República Bolivariana de Venezuela

Ministerio del Poder Popular para la Educación Superior

Universidad Dr. José Gregorio Hernández
Facultad de Ciencias Económicas y Sociales
Cátedra: Fundamentos Administrativos

Control del Proceso Administrativo

Maracaibo, Noviembre 2017

1
 ÍNDICE

Pág.
Introducción
1. Proceso del control en la administración.……………………………………. 4
2. Utilidad del control administrativo……….……………………………………. 4
3. Objetivos del proceso de control…...………………………………………….. 5
4. Beneficios principales…………………………………………………………. 7
5. Estándares del proceso de control..………………………………………… 7
6. Tipos de Control…………………………………………………………………. 8
7. Características de un sistema de control efectivo.…………………………... 19
8. Factores de contingencia del control………………………………………….. 17
9. Obstáculos en el proceso de control..………………………………………… 18
10. Instrumentos para realizar el control..……………………………………….. 19
11. Cuadros de Mando Integrado…………………………...……………………. 21
Conclusión
Bibliografía

2
 INTRODUCCIÓN

Las organizaciones para alcanzar surgimiento en el éxito, deben fundamentarse a

través del control administrativo en relación a las aplicaciones de sus fases del proceso
que mide y evalúan. En tal sentido, es necesario conocer la aplicación de un control en
las organizaciones, puesto que cada uno posee una estructura diferente según su
aplicabilidad, asimismo, se presentan, objetivos, beneficios, característica, factores de
contingencia, de igual manera el control se apoya en la comprobación, fiscalización e
inspección de las variables organizativas para descubrir desviaciones o potenciales que
influyen en los objetivos de la empresa, además de descubrir: elementos proceso o
sistema que pueden generar distintos beneficios y logros, a todos ellos el proceso que
se quiera controlar es importante porque establece medidas para corregir las
actividades, de forma que se alcance los planes exitosamente.

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 1. PROCESO DE CONTROL EN LA ADMINISTRACIÓN

Un proceso de control comporta el estudio de dos conceptos: la planificación y la

evaluación. La planificación se realiza a través de la elaboración de un presupuesto y la
evaluación a partir del cálculo y análisis de las desviaciones.
Es la función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño individual
y organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes y objetivos de las
empresas. Es el proceso que usan los administradores para asegurarse de que las
actividades realizadas se corresponden con los planes, el control también puede
utilizarse para evaluar la eficacia del resto de las funciones administrativas: la
planeación, la organización y la dirección.
El proceso de control consiste en:

Paso 1: Establecimiento de Estándares de Desempeño

Un Estándar es el comportamiento esperado para una meta que establece un nivel

deseado de desempeño, lo motiva y sirve como parámetro de comparación contra el
cual se evalúa el desempeño real. Sus características son:

Los estándares deben ser retadores y deben dirigirse a mejorar el desempeño

anterior. Ejemplos: aumentar la participación del mercado en 20%, responder todas las
quejas de los clientes en menos de 24 horas, lograr un rendimiento de 8% sobre la
inversión, o producir 800.000 unidades por año.

Los datos relacionados con los objetivos sirven de guía para la fijación de estándares.

Es posible establecer estándares de desempeño respecto a cantidad, calidad, tiempo

utilizado y costo. Ejemplo: las actividades de producción comprenden el volumen de
producción (cantidad), defectos (calidad), disponibilidad oportuna de bienes terminados
(tiempo utilizado) y gastos en soles para adquirir materia prima y mano de obra directa
(costo).

Paso 2: Medición del Desempeño

Establecer información cuantitativa precisa a fin de medir los niveles de desempeño en

base a las metas propuestas. Sus características son:

 Los datos del desempeño provienen de tres fuentes: informes por escrito,
informes orales y observaciones personales.
 Los informes por escrito incluyen impresiones por computadora.

4
  Los informes orales se dan entre el subordinado y el supervisor en un período
específico de tiempo donde se informa respecto a logros y dificultades
presentadas en el desempeño de las actividades.
 La observación personal implica acudir a las áreas de actividad y observar lo
que sucede.

Paso 3: Comparación del Desempeño con el Estándar

Consiste en realizar un análisis exhaustivo de los resultados de desempeño obtenidos

y establecer una comparación con el nivel de desempeño esperado. Sus características
son:

 En algunas actividades se admiten algunas pequeñas desviaciones del estándar,

mientras que en otras la más leve puede ser grave.

Paso 4: Tomar medidas correctivas

Consiste en tomar las medidas necesarias que garanticen que las operaciones se
ajusten donde sea requerido, a fin de alcanzar los resultados que se planearon en un
principio. Sus características son:

 El gerente debe actuar de inmediato y con energía en cuanto descubra

desviaciones importantes.
 El control efectivo no tolera retrasos, excusas o excepciones innecesarias.
 La acción correctiva apropiada depende de la naturaleza del problema.
Ejemplos: un cambio en el método o en el procedimiento, una acción
disciplinaria, una nueva manera de verificar la precisión de las partes fabricadas,
una modificación organizacional importante o sencillamente una inversión
pequeña en capacitación de los empleados.

5
 2. UTILIDAD DEL CONTROL ADMINISTRATIVO

El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeño de las actividades de los

subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organización se están
llevando a cabo.

De aquí puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a
través de esta función que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y
en caso de existir desviaciones, identificar los responsables y corregir dichos errores.

Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control a posteriori,
sino que, al igual que el planteamiento, debe ser, por lo menos en parte, una labor de
previsión. En este caso se puede estudiar el pasado para determinar lo que ha ocurrido
y porque los estándares no han sido alcanzados; de esta manera se puede adoptar las
medidas necesarias para que en el futuro no se cometan los errores del pasado.

Además siendo el control la última de las funciones del proceso administrativo, esta
cierra el ciclo del sistema al proveer retroalimentación respecto a desviaciones
significativas contra el desempeño planeado. La retroalimentación de información
pertinente a partir de la función de control puede afectar el proceso de planeación.

3. OBJETIVOS DEL PROCESO DE CONTROL

Como bien se sabe el control es la última etapa del proceso administrativo.

Dicha etapa consiste en medir y corregir el desempeño de los subordinados para

asegurar que los objetivos de la empresa sean alcanzados satisfactoriamente.

Tiene como objetivo el ver que todo se haga conforme a lo que fue planeado y
organizado, para así poder identificar los errores o desvíos con el fin de corregirlos
evitar su repetición.

4. BENEFICIOS PRINCIPALES

El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeño de las actividades de los

subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organización se están
llevando a cabo. De aquí puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues
6
es solo a través de esta función que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo
planeado y en caso de existir desviaciones, identificar los responsables y corregir
dichos errores.

Los beneficios que podemos encontrar en el control son:

1. Comprobamos que las cosas se están haciendo oportunamente.

2. Esta comprobación consiste en la calidad del producto o servicio y en la cantidad
producida en cierto tiempo.
3. Oportunamente, se evalúa el desempeño del personal y se detectan los errores,
para luego corregirlos.
4. Se confirma el conocimiento que tienen los empleados acerca de los objetivos de
la empresa.

5. ESTÁNDARES DEL PROCESO DE CONTROL

A fin de identificar los errores o desvíos para así corregirlos y evitar su repetición, el
Control tiene un proceso o fases a seguir:

 Establecimiento de estándares: establece los criterios de evaluación o

comparación. Existen cuatro tipo de estándares:
 Estándares de cantidad: establece el volumen de producción, cantidad de
existencias, materias primas, número de horas de trabajo.
 Estándares de calidad: establece la calidad del producto, sus especificaciones.
 Estándares de tiempo: es el tiempo estándar para producir un determinado
producto, tiempo medio de elaboración de un producto.
 Estándares de costos: establece los costos de producción, administración, costos
de ventas.

6. TIPOS DE CONTROL

Existe una amplia variedad de tipos de controles operacionales; algunos de

ellos ganan importancia, dependiendo de las características de las operaciones y
tareas de cada empresa o departamento. Algunos de estos controles

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operacionales involucran mecanismos impersonales de control, como la producción en
línea de montaje, los cuadros de productividad y la automatización del proceso
de operaciones y ejecución de tareas.

Según el área funcional se clasifica en:

Los sistemas de control comprenden todos aquellos medios a través de los cuales El
administrador se allega de los datos e informe relativo al funcionamiento de todas y
cada una de las actividades de la organización.
 Control por áreas funcionales: El control se aplica a las 4 áreas básicas de la
empresa y a cada una de sus subfunciones.
 Control de Producción: La función de control en esta área busca el incremento
de la eficacia, la reproducción de costos y la uniformidad y mejora de la calidad
del producto.
 Control de calidad: Se utiliza para detectar y eliminar cualquier causa que
pueda originar un efecto en el producto.
 Control de inventarios: Su objetivo primordial es determinar El nivel más
económico de inventarios en cuanto a materiales, productos en proceso y
productos terminados.
 Control de producción: El objetivo fundamental de este control es programar,
coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr un optima
rendimiento en las unidades producidas, e indicar El modo, tiempo y lugar más
idóneos para lograr las metas de producción, cumpliendo así con todas las
necesidades del departamento de ventas.
 Control de compras: Relacionada fuertemente con el control de inventarios,
esta función verídica El cumplimiento de actividades tales como:

1. Selección adecuada de los proveedores

2. Evaluación de la cantidad y calidad especifica por El departamento solicitante
3. Control de los pedidos desde el momento de su requisición hasta la llegada de
los materiales

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  Control de Mercadotecnia: Se refiere a la evaluación de la eficacia de las
funciones a través de las cuales se hace llegar el producto al consumidor; es de
vital importancia para el control de la empresa en general, y para la elaboración
de estrategias y planes de Mercadotecnia.
 Control de ventas: Los pronósticos y presupuestos de las ventas son esenciales
para el establecimiento de este control, ya que permitan fijar normas de
realización sin las cuáles seria avaluar las ventas y fijar las cuotas que se deben
cubrir.
 Control de Finanzas: Proporciona información acerca de la situación financiera
de la empresa y de los rendimientos en términos monetarios de los recursos,
departamentos y actividades que la integran.
 Control Presupuestal: Como ya se estudio, los presupuestos se elaboran
durante El proceso de planeación, sin embargo son, también, control financiero,
al permitir comparar los resultados reales en relación con lo presupuestado, y
proporcionar las bases para aplicar las medidas correctivas adecuadas.
 Control Contable: Ninguna empresa por pequeña que sea, puede operar con
éxito si no cuenta con información verídica, oportuna y fidedigna acerca de la
situación del negocio y de los resultados obtenidos en un determinado periodo.
 Control de Recursos Humanos: Su función es la evaluación de la efectividad
en la implantación y ejecución de todos y cada uno de los programas de
personal, y del cumplimiento de los objetivos de este departamento; se lleva
acabo básicamente a través de la auditoria de recursos humanos
1. Evaluación de la actuación
2. Evaluación de reclutamiento evaluación
3. Evaluación de capacitación y desarrollo
4. Evaluación de la motivación.
5. Evaluación de sueldos y salarios
6. Evaluación sobre seguridad, y servicios y prestaciones

Según el nivel gerencial se clásica en:

 Control estratégico: El control estratégico, también llamado control

organizacional, es tratado en el nivel institucional de la empresa y se refiere a

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 los aspectos globales que cobijan a la empresa como un todo. Su dimensión
temporal es a largo plazo. Su contenido es genérico y sintético. De allí las tres
características básicas que identifican el control estratégico de la empresa:
1. Nivel de decisión: en el nivel institucional de la empresa.
2. Dimensión temporal: largo plazo.
3. Cobertura: es genérico y abarca la empresa en su totalidad.
Debido a la complejidad y a las muy diversas actividades de la empresa, se
hace difícil abordar el control en su totalidad, ya que existen diversos tipos de
control: financiero, contable, de producción, de calidad, etc. Esto significa que dentro
de las empresas muchas personas se encargan de tareas relacionadas con
el seguimiento y evaluación de las actividades actuales y pasadas,
comparándolas con los patrones deseados por la empresa. Si los resultados son
insuficientes o si se desvían de las normas prescritas, debe tomarse una acción
correctiva.

Tipos de control estratégico

El control estratégico o el control organizacional es el sistema de decisiones de la

cúpula, que controla el desempeño y los resultados de la empresa en su totalidad,
teniendo como base las informaciones de retroalimentación que provienen del
ambiente externo a la empresa y del nivel intermedio. Establecidos los objetivos que se
pretende alcanzar y elaborados los planes para lograrlos, la función del control implica
la observación de las condiciones reales, su confrontación con los patrones y el inicio
de una retroalimentación que pueda utilizarse para coordinar la acción empresarial
como un todo, enfocar el verdadero rumbo y facilitar el logro de los objetivos que
se buscan.
Así como existe una jerarquía en las actividades de planeación, es necesario
que haya una jerarquía de tipos de control. El control global se relaciona con
los objetivos generales de la empresa. La planeación estratégica o plan
global involucra algún mecanismo de control. Los controles son más difusos y amplios
a medida que se asciende en la escala jerárquica de la empresa.

10
Existen varios tipos de control estratégico; estos son:

 Desempeño global de la empresa: El nivel institucional utiliza sistemas de control

para medir el desempeño global de la empresa. En algunos casos, se vuelven
necesarios los sistemas de control para medir el desempeño de una o de todas
las unidades, departamentos o divisiones de la empresa o incluso de ciertos
proyectos prioritarios.
La eficiencia organizacional se refiere a la manera como se asignan y se
aplican los recursos de una empresa. Lo ideal sería incluir todas las entradas y
salidas del sistema, para evaluar la eficiencia desde este concepto.
Existen tres razones básicas para la existencia del control sobre el
desempeño global de la empresa: a. La planeación estratégica se aplica a la
empresa en su totalidad, en el sentido de alcanzar los objetivos empresariales
globales. Para observarlos y medirlos es necesario efectuar algunos controles
igualmente globales, a fin de permitir las acciones correctivas por parte de la
dirección de la empresa. b. En la medida en que se da la descentralización de la
autoridad, especialmente en los departamentos o divisiones por productos o
por localización geográfica, las unidades pasan a ser semiautónomas en
sus decisiones, lo cual exige controles globales capaces de medir y evaluar
los resultados. c. Los controles globales permiten medir el esfuerzo total de la
empresa como un todo, o de un área integrada, en vez de medir algunas partes
de ella.
 Informes contables: El control de desempeño global de la empresa, por lo
general, toma la forma de informes contables que constituyen una conclusión de
todos los principales hechos de la empresa, como volumen de ventas, volumen
de producción, gastos, costos, utilidades, utilización del capital, retorno sobre la
inversión, etc., Dentro de una interrelación que varía de una empresa a otra. Así,
la administración en el nivel institucional puede saber si la empresa, como un
todo, esta siendo bien o mal manejada en relación con sus objetivos.
 Control de ganancias y pérdidas: El balance de ganancias y pérdidas ofrece una
visión resumida de la situación de ganancias o pérdidas de la empresa en un
determinado periodo. Al comparar los balances de los periodos anteriores, se

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 pueden verificar las variaciones y detectar las áreas que necesitan mayor
atención por parte de la administración.
 Análisis del retorno sobre la inversión: Esta es una técnica de control global
utilizada para medir el éxito absoluto o relativo de una empresa o de una unidad
departamental, en razón de las ganancias con respecto a la inversión de capital.
Con el análisis del ROI, la empresa evalúa sus diferentes líneas de productos y
verifica donde está siendo empleado el capital con mayor eficiencia, además de
poder realizar una aplicación equilibrada del capital para alcanzar una mayor
ganancia global. Esto permite identificar los productos rentables, así como
mejorar los otros que están aportando negativamente.
 Balanced scorecard: Balanced scorecard es un sistema de control estratégico de
gestión que apunta a construir indicadores de desempeño claves, adecuados a
la naturaleza de la empresa, al tipo de información de gestión estratégica que
requieren sus ejecutivos y a los roles que éstos deben desempeñar. Dichos
indicadores claves de desempeño se construyen balanceados en medidas de
Costo, Calidad y Tiempo y permiten monitorear continua y sinérgicamente el
cumplimiento de los objetivos estratégicos y de roles definidos inicialmente.
"Balanced scorecard llena un vacío que está presente en la mayoría de los
sistemas de control de gestión existentes: procura un proceso sistemático para
poner en práctica y obtener feedback sobre la estrategia de la empresa".

 Control táctico: El control ejercido en el nivel intermedio de las empresas es el

control táctico, también denominado control por departamentos o control
gerencial. De manera general, el control táctico se refiere a los aspectos menos
globales de la empresa. Su espacio de tiempo es el mediano plazo. En otras
palabras, su contenido no es tan genérico ni tan amplio como el control
estratégico. Está orientado al mediano plazo y aborda cada unidad de la
empresa, como un departamento o cada conjunto de recursos, de manera
aislada.
El control es la función administrativa que consiste en medir y corregir
el desempeño para asegurar que los objetivos empresariales y los
planes establecidos para alcanzarlos se realicen. Por tanto, es la función según

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 la cual todo administrador, desde el presidente de la empresa hasta el
supervisor de primera línea, se asegura que lo efectuado concuerde con lo que
se pretendía hacer. La esencia del control es la acción que ajusta las
operaciones a los patrones predeterminados y su base es la información que los
directores, los gerentes y los supervisores reciben y utilizan. La teoría del control
se basa en dos conceptos importantes: a. Retroalimentación: mecanismo que
proporciona informaciones relativas al desempeño pasado o presente, capaces
de influir en las actividades futuras o los objetivos futuros del sistema. La
retroalimentación es un ingrediente esencial en cualquier proceso de control, y
suministra las informaciones necesarias para las decisiones, a fin de promover
el ajuste al sistema. b. Homeostasis: es la tendencia que todos los organismos
y organizaciones tienden a auto regularse, es decir, a retornar a un estado de
equilibrio estable en toda ocasión que exista una perturbación a causa de un
factor externo. Desde que este estimulo no sea demasiado fuerte, los
organismos tienden a volver a su estado normal.

Tipos de control táctico

Existen varios tipos de control táctico, es decir, de controles efectuados en el

nivel intermedio de las empresas. Los tipos de control táctico más importantes
son: control presupuestal, presupuesto-programa y contabilidad de costos.

 Control Operacional: El control en el nivel operacional, o simplemente control

operacional, es el subsistema de control efectuado en el nivel de ejecución de
las operaciones. Se trata de una forma de control realizada sobre la ejecución
de las tareas y las operaciones desempeñadas por el personal no administrativo
de la empresa. En este sentido, el control operacional se refiere a los aspectos
más específicos, como las tareas y operaciones. Su espacio de tiempo es el
corto plazo, ya que su objetivo es inmediatista: evaluar y controlar el desempeño
de las tareas y las operaciones en cada momento. También es el subsistema de
control más orientado hacia la realidad concreta de la empresa: su día a día, en
términos de las tareas realizadas. En resumen, el control operacional es el

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 subsistema de control efectuado en el nivel más bajo de la organización
empresarial; su contenido es especifico y está orientado a cada tarea u
operación y se dirige al corto plazo ya la acción correctiva inmediata.
Mientras que el nivel institucional establece los objetivos y el nivel
intermedio elabora los planes y los medios de control en términos de
departamento, el nivel operacional traza los planes y los medios de control en
términos específicos en relación con cada tarea u operación, tomada de manera
aislada.

Fases del control operacional

Al igual que ocurre con el control estratégico y con el control táctico, el

control operacional es un proceso compuesto de cuatro etapas. Estas son:

 Establecimiento de patrones
 Evaluación del desempeño
 Comparación del desempeño con el patrón
 Acción correctiva

En realidad, el control operacional es un proceso cíclico y repetitivo. Es cíclico,

por cuanto implica un ciclo conformado por las cuatro fases que acabamos
de enumerar. Es repetitivo, ya que se repite indefinidamente. A medida que se
repite, el control tiende a hacer que las cosas controladas se perfeccionen y
reduzcan sus desviaciones con relación a los patrones establecidos. Es decir,
cuanto más se repite, mayor es la tendencia a corregir gradualmente los errores
o desviaciones, gracias a un proceso de aprendizaje, y la organización que
aprende con sus propios errores es la que tiene mayor capacidad de mejoría
continua.

 Acción Disciplinaria: En el nivel operacional, una buena parte de las acciones

correctivas se realiza sobre personas o sobre el desempeño de las personas:
ésta es la denominada acción disciplinaria. En las desviaciones exageradas, la
causa puede residir en fallos humanos, ya sea por lo deficiente definición de la
tarea, por el desempeño inadecuado o equivocado, por negligencia o
desobediencia ante las instrucciones, reglas o procedimientos. En estos casos
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 se necesita aplicar acción disciplinaria para orientar y/o corregir el
comportamiento de las personas.
La acción disciplinaria es la acción correctiva realizada sobre el
comportamiento de las personas. Su propósito es disminuir la discrepancia entre
los resultados reales y los resultados esperados.
Existen varios tipos de acción correctiva a disposición del administrador,
de acuerdo con la situación y las personas involucradas. Lo acción disciplinaria
puede ser positiva o negativa; la acción positiva toma la forma de estímulo,
recompensas, elogios, entrenamiento adicional u orientación. La acción negativa
incluye el uso de advertencias, sanciones, amonestaciones, e incluso el despido
de la empresa. Cuando se hace necesario la acción disciplinaria negativa, ésta
debe adoptarse en -etapas ascendentes. La primera acción disciplinaria
negativa, dependiendo de la infracción cometida, debe ser una reprimenda o
amonestación. Las reincidencias deben merecer un crecimiento progresivo en
las sanciones para cada infracción sucesiva: advertencia verbal, advertencia
escrita, suspensión y despido. El individuo medio acepta la responsabilidad de
regular su propio comportamiento, a fin de que su desempeño sea benéfico o
productivo para la organización. El autocontrol y la autodisciplina son siempre
preferibles al control externo o a la disciplina impuesta mediante otra fuerza.

La disciplina es un proceso de formar un trabajador, de modo que éste

pueda desarrollar autocontrol y volverse más eficaz en su trabajo. El propósito
del proceso disciplinario desarrollado por el supervisor es el mantenimiento de
un desempeño humano acorde con los objetivos de la empresa. El término
disciplina presenta muchas veces una connotación de recompensar o sancionar,
pero, en realidad, la disciplina en su propio contexto puede visualizarse como un
desarrollo de la habilidad o la capacidad de analizar situaciones y determinar
cuál es el comportamiento adecuado.

Para que la acción disciplinaria sea eficaz, debe

tener las siguientes características:

 Debe ser esperada: la acción disciplinaria debe estar prevista en normas y

reglamentos y ser previamente establecida. No debe ser improvisada, sino
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 publicada en avisos o boletines (por ejemplo: “está prohibido usar la tarjeta
laboral de otro empleado. La sanción es la suspensión automática por tres días,
sin pago"). En este caso la sanción negativa es impuesta a fin de desestimular la
infracción.
 Debe ser impersonal: la acción disciplinaria no debe simplemente sancionar a
una determinada persona o grupo Inculpados, sino solamente corregir la
situación. Debe basarse en hechos y no en opiniones. No busca la persona, sino
la discrepancia, el hecho o comportamiento.
 Debe ser inmediata: la acción disciplinaria debe aplicarse tan pronto como sea
detectada la desviación, para que el infractor asocie claramente su aplicación
con la discrepancia causada.
 Debe ser consistente: las normas y los reglamentos deben hacerse para todos.
Deben ser justos y equitativos, sin presentar favoritismos ni ser tendenciosos.
 Debe limitarse al propósito: después de tomada la acción disciplinaria, el gerente
debe asumir su actitud normal con relación al subordinado que incurrió en la
falta. No debe tratar al subordinado como culpable y sancionarlo
permanentemente, estimulando hostilidad o pérdida de autoestima, cuando en
realidad sería mejor adoptar una actitud positiva y constructiva.

7. CARACTERÍSTICAS DE UN SISTEMA DE CONTROL EFECTIVO

Los sistemas confiables y eficaces de control presentan ciertas características

comunes, cuya importancia relativa varía según las circunstancias individuales, pero en
general los sistemas de control se fortalecen con su presencia.

 Precisa. La información referente al desempeño tiene que ser precisa. Los datos
mal provenidos al control pueden hacer que la organización emprenda acciones
que no lograran corregir el problema o crearan uno cuando no lo haya. Valuar la
precisión de la información que se recibe es una de las funcione más importantes
que deben cumplir los dirigentes.
 Oportunidad. La información debe reunirse, enviarse a quien corresponda y
evaluarse rápidamente si se quiere tomar medidas a tiempo para lograr mejoras.

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 Objetiva y completa. La información aportada por un sistema de control deberá
ser completa y los que la utilicen han de considerarla objetiva. Cuando menos
subjetivo o ambiguo sea el sistema de control, mayores probabilidades habrá de
que las personas reaccionen de manera conocedora y eficiente ante la
información que reciben. Un sistema de control difícil de entender provocará
errores innecesarios y conjunción o frustración entre los subordinados.
 Centrada en puntos estratégicos de control. El sistema de control ha de
centrarse en las áreas donde las desviaciones respecto a los estándares tienen
mayores probabilidades de causar daño. El sistema habrá de concentrarse así
mismo en los puntos donde las medidas correctivas puedan aplicarse con la
máxima eficacia.
 Económicamente realista. El costo de instalar un sistema de control deberá ser
menor, o por lo menos igual, que los beneficios que aporte. La mejor manera de
reducir al mínimo los gastos superfluos es en un sistema de control consiste en
hacer la cantidad mínima que se requiere para garantizar que la actividad
vigilada llegue a la meta deseada.
 Organizacionalmente realista. El sistema de control ha de ser compatible con
las realidades de la organización. Por ejemplo, las personas han de ser capaces
de advertir una relación entre los niveles de desempeño que les pide alcanzar y
los premios que obtendrán con ellos. Más aún, todos los estándares del
desempeño deben ser realistas. La diferencia del estatus entre los individuos ha
de ser reconocida también. Aquellos que tienen la obligación de comunicar las
desviaciones a alguien que juzgan como un trabajador de nivel más bajo quizá
dejen de tomar en serio el sistema de control.
 Coordinada con el flujo de trabajo de la organización. La información
relacionada con el control necesita estar coordinada con el flujo de trabajo en
toda la organización por dos razones: En primer lugar, es posible que cada paso
en el proceso del trabajo afecte al éxito o fracaso de toda la operación. En
segundo lugar, la información debe llegar a cuantos la deben recibir.
 Flexible. Actualmente pocas organizaciones se encuentran en un ambiente tan
estable que no tengan que esforzarse ante la posibilidad del cambio. En casi
todas las organizaciones, los controles han de ser flexibles a fin de que las

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 organizaciones puedan reaccionar rápidamente para superar los cambios
adversos o bien para aprovechar las oportunidades que se le presenten.
 Prescriptiva y operacional. Los buenos sistemas de control deberían iniciarse
después de detectar una desviación respecto a los estándares, cuales son las
medidas correctivas que convienen aplicar. La información se concentrará en
una forma utilizable cuando llegue el encargado de tomar las medidas que
correspondan.
 Aceptable para los miembros de la organización. Para que los miembros de
la organización acepten a un sistema de control los controles deberán
relacionarse con metas significativas y aceptadas. Tales metas deben de reflejar
el lenguaje y las actividades de aquellos que están directamente interesados en
el control.

8. FACTORES DE CONTINGENCIA DEL CONTROL

Estos elementos circunstanciales hacen referencia a las variables que afectan el diseño
y la aplicación de un sistema de información administrativo:
 El tamaño de la organización: Los sistemas de control varían de acuerdo con
la magnitud de la organización. En las empresas pequeñas los instrumentos de
control son más informales y personalizados.
 La posición y nivel de la organización: A media que el nivel del sistema es más
elevado, los controles presentan criterios múltiples y sólo información de
relevancia.
En cuanto a la posición, la inspección será distinta si se trata del departamento
de producción o el de ventas.
 Los grados de descentralización: A mayor descentralización, requerirá mayor
necesidad de eficientes sistemas de información ello con el fin de dar un
seguimiento controlado a la operación del negocio, gestando así una Cultura
organizacional, de apertura o de confianza que permitiría que los controles sean
menores.
 Una mayor importancia en la actividad: La relevancia de en las labores influye en
la necesidad de controlar su desarrollo en la organización.

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 Las tareas que se consideren sin importancia por su poca tendencia no serán
sujetas a los mecanismos de control.

9. OBSTÁCULOS EN EL PROCESO DE CONTROL

El proceso de concreción es difícil, existe complejidad e incertidumbre, y encuentra

algunas barreras que deben superarse: hay necesidad de que en la misma se
involucren todos los niveles directivos, evitándose que se efectúe de manera aislada o
sólo por un equipo asesor. Pueden ser también contraproducentes, la abundancia de
datos y de análisis estadísticos, una excesiva abstracción o un exceso de énfasis en las
técnicas de planificación o la falta de especialistas en planificación. Por tanto, es
importante que arranque desde la alta dirección (el compromiso de apoyo, la
vinculación efectiva y la responsabilidad), con una intervención de los staffs
especializados y la participación de todos los restantes directivos. Una participación que
no se agota en ellos, sino que debe continuar hasta los niveles operativos más bajos.

Una vez dicho esto podemos concluir que los obstáculos principales en el proceso de
control son:
1. Dar demasiada importancia al corto plazo.
2. Descuidar las circunstancias atenuantes.
3. Perspectivas inadecuadas.
4. La frustración causada por el control.

10. INSTRUMENTOS PARA REALIZAR EL CONTROL

Los instrumentos más comúnmente empleados para efectuar el control son:

 Informes: Es un documento oficial mediante el cual una o más personas dan
cuenta a la autoridad superior o similar sobre un hecho o actividad realizada.
Debe un texto sobrio y objetivo donde el informante nunca expresará opiniones
personales o juicios de valor, sino que debe ceñirse a la realidad de los hechos.

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  Auditorias: La auditoría puede definirse como “un proceso sistemático para
obtener y evaluar de manera objetiva las evidencias relacionadas con informes
sobre actividades económicas y otros acontecimientos relacionados”.
Su fin es determinar el grado de correspondencia del contenido informativo con
las evidencias que le dieron origen, así como establecer si dichos informes se
han elaborado estableciendo los principios establecidos para el caso.
 Estudios de tiempo y movimiento: Consiste en estudiar el trabajo de los
operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlo para
después de un análisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos inútiles y
perfeccionar y racionalizar los movimientos útiles.

El resumen de Taylor respecto a los cuatro puntos es Bajo la administración de

"iniciativas e incentivos" prácticamente todo problema es "dependiendo del trabajador,"
mientras que bajo la administración científica enteramente una mitad del problema es
"dependiendo de la administración." Depende de la administración determinar el mejor
método para completar cada tarea a través de un estudio de tiempos y movimientos,
para entrenar al trabajador en éste método y mantener registros individuales para una
paga basada en incentivos.

Taylor advirtió acerca de intentar implementar partes de la administración científica sin

haber aceptado la filosofía entera, manifestando que un cambio demasiado rápido
regularmente implica problemas como huelgas y quiebra.

Hay dos métodos básicos para realizar el estudio de tiempos, el continuo y el

de regresos a cero.

1. En el método continuo se deja correr el cronómetro mientras dura el estudio. En

esta técnica, el cronómetro se lee en el punto terminal de cada elemento,
mientras las manecillas están en movimiento. En caso de tener un cronómetro
electrónico, se puede proporcionar un valor numérico inmóvil.

2. En el método de regresos a cero el cronómetro se lee a la terminación de cada

elemento, y luego se regresa a cero de inmediato. Al iniciarse el siguiente
elemento el cronómetro parte de cero. El tiempo transcurrido se lee directamente

20
 en el cronómetro al finalizar este elemento y se regresa a cero otra vez, y así
sucesivamente durante todo el estudio.

Objetivos del estudio de tiempos

 Minimizar el tiempo requerido para la ejecución de trabajos.

 Conservar los recursos y minimizan los costos.

 Efectuar la producción sin perder de vista la disponibilidad de energéticos o de la

energía.

 Proporcionar un producto que es cada vez más confiable y de alta calidad.

El estudio de movimientos
El estudio de movimientos se puede aplicar en dos formas, el estudio visual de los
movimientos y el estudio del micro movimiento. El primero se aplica más
frecuentemente por su mayor simplicidad y menor costo, el segundo sólo resulta factible
cuando se analizan labores de mucha actividad cuya duración y repetición son
elevadas.

Objetivos del estudio de movimientos

 Eliminar o reducir los movimientos ineficientes.

 Acelerar u optimizar los movimientos eficientes.

Análisis del trabajo y estudio del tiempo y movimientos

Para Taylor y sus seguidores, el instrumento básico para racionalizar el trabajo de los
obreros era el estudio de tiempos y movimiento. Partiendo de esta premisa, comprobó
que el trabajo puede efectuarse mejor y más económicamente mediante el análisis del
trabajo, esto es, de la división de todos los movimientos necesarios para la ejecución de
las diversas operaciones de una tarea.

 Eliminar los movimientos inútiles para sustituirlo por otros más eficaces.
 Volver más racional la selección y el entrenamiento del personal.
 Mejorar la eficiencia del obrero y, en consecuencia, el rendimiento de la
producción.

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  Distribuir uniformemente el trabajo para que no haya periodos en que este falte o
sea excesivo.
 Tener una base informe para fijar salarios equitativos y para conceder los
premios por aumento de la producción.
 Los objetivos del estudios de tiempo y movimiento eran los siguientes:
 Eliminación de todo desperdicio e esfuerzo humano.
 Adaptación de los obreros a la propia tarea.
 Entrenamiento de los obreros para que ejecuten mejor su trabajo.
 Mayor especialización de las actividades
 Establecimiento de norma bien detallada para ejecutar al trabajo.

11. CUADROS DE MANDO INTEGRAL

Un cuadro de mando integral (CMI) es una herramienta de gestión que ayuda a la

toma de decisiones directivas al proporcionar información periódica sobre el nivel de
cumplimiento de los objetivos previamente establecidos mediante indicadores. El CMI
permite la translación de la estrategia de la organización en objetivos concretos y la
evaluación de la interrelación entre los diferentes indicadores.

Los indicadores recogen aspectos tanto financieros como no financieros. El CMI

favorece la transparencia en la gestión y el establecimiento de un equilibrio entre las
acciones inmediatas y las líneas estratégicas.

Como herramienta de gestión, el CMI es un concepto dinámico que da un apoyo

continuo a la toma de decisiones, contribuye a comunicar la estrategia e implica a las
personas en su elaboración y seguimiento.

El CMI integra cuatro perspectivas o áreas claves y las relaciona con la misión, visión y
objetivos. Las cuatro perspectivas son la financiera, la de formación, los procesos
internos y la relación con los clientes / usuarios.

Existen diferentes tipos de CMI:

 CMI operativos: útiles para la gestión del cambio (innovaciones en la

organización) en periodos breves de tiempo.

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  CMI estratégicos: definen los objetivos básicos de la organización en relación
en su misión y visión a largo plazo.
 CMI departamentales: específicos para un área de la organización: financiera,
dirección, recursos humanos, etc.
 CMI organizativos: definidos según los niveles de responsabilidad.

Herramientas

La herramienta básica del CMI son los indicadores, es decir, índices que escriben el
comportamiento de diversas variables ya sea por cuantificación directa de una variable
(primarios) o por comparación entre variables (secundarios).

Es preferible que los indicadores sean de naturaleza numérica, ya que así permitirán
el establecimiento de niveles de tolerancia o de desviaciones aceptables dentro del
CMI.

En la definición de los indicadores hay que escoger aquellos que sean: Relevantes,
pertinentes, unívocos, objetivos, precisos y accesibles (que el coste de obtenerlos no
sea desorbitado).

Según su naturaleza, encontramos indicadores que miden:

 La eficacia: Indican el grado de logro de unos objetivos previamente

establecidos. Por ejemplo nivel de temporalidad en las contrataciones.
 La eficiencia: Indican el grado de cumplimiento de un objetivo en relación con
los costes previamente establecidos. Por ejemplo, la relación entre el éxito de
un plan de formación y los recursos utilizados.
 La economía: Establecen la relación entre los costes reales y los costes
previstos de una actuación. Por ejemplo, el coste final de un proceso de
selección en relación con el coste presupuestado.
 La efectividad: Miden el impacto de una actuación sobre el medio. Por
ejemplo, los indicadores de impacto medioambiental de la organización.
 Unidad de Conocimiento - El cuadro de mando integral

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  La excelencia: Establecen el grado cualitativo de satisfacción que presentan
los usuarios con un servicio. Por ejemplo, la percepción de la celeridad de
una gestión.
 El entorno: Miden las variables que pueden afectar la actividad de una
entidad. Por ejemplos, cambios en la legislación o actuaciones de control de
la administración como inspecciones de trabajo.

Una vez definidos los indicadores hace falta situarlos en plantillas que permitan su
seguimiento, una fácil visualización del grado de cumplimiento de las desviaciones
aceptables y su cruce. Para eso, es muy recomendable el uso de hojas de cálculo y de
herramientas estadísticas informáticas en la

Construcción del CMI.

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 CONCLUSIÓN

El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que

mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este
modo, el control es un proceso esencialmente regulador.

La aplicación de un control en las organizaciones busca atender dos finalidades

principales: Corregir fallas o errores existentes y prevenir nuevas fallas o errores de los
procesos.

Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y aplicarse en
todo tiempo a la empresa, pudiendo clasificarse en: Control Preliminar, Control
concurrente, Control posterior.

El control se apoya en la comprobación, fiscalización e inspección de las variables

organizativas para descubrir desviaciones reales o potenciales que influyen o pueden
llegar a influir sobre los objetivos de la empresa.

La aplicación del control a una unidad, elemento, proceso o sistema puede generar
distintos beneficios y logros, sin embargo, su aplicación indistintamente del proceso que
se quiera "controlar" es importante porque establece medidas para corregir las
actividades, de forma que se alcancen los planes exitosamente, se aplica a todo; a
unidades, a personas, y a los actos, determina y analiza rápidamente las causas que
pueden originar desviaciones, para que no vuelvan a presentar en el futuro, localiza los
sectores responsables de la administración, desde el momento en que se establecen
las medidas correctivas, proporciona información acerca de la situación de la ejecución
de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse en el proceso de planeación,
reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores, su aplicación incide directamente en la
racionalización de la administración y consecuentemente, en el logro de la
productividad de todos los recursos de la empresa.

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 BIBLIOGRAFÍA

http://adminis3cion.blogspot.com/2012/07/sistemas-de-control-por-areas.html

Publicado 18th July 2012 por Isabel Mendoza

LA LEY. (2006). PROCEDIMIENTO Y PROCESO ADMINISTRATIVO PRÁCTICO VOL

III. MADRID: LA LEY.

Universidad José Carlos Mariategui. (s.f.). UJCM. Recuperado el 25 de 11 de 2013, de

http://www.ujcm.edu.pe/bv/links/cur_comercial/AdminGen-16.pdf

http://www.mailxmail.com/curso-administracion-empresarial/control-administrativo

Autor: Raúl Cortez Egusquiza

http://www.conocimientosweb.net/dcmt/ficha19314.html

http://www.factorhuma.org/ficha.php?id_ficha=3078

http://cuadrodemando.unizar.es

https://es.slideshare.net/nataliaortiz104203/contro

Natalia Ortiz Palomá

https://es.slideshare.net/engelscarrasco/instrumentos-del-control

Angelito Engels

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