Gestión de Proyectos

Hermann Noll

PLAN REGULAR
 UNIDAD 3: PRÁCTICAS DE SEGUIMIENTO Y CONTROL DE PROYECTOS

INTRODUCCIÓN A LA UNIDAD

En esta tercera unidad “Prácticas de Seguimiento y Control de Proyectos” de la Actividad Curricular

Gestión de Proyectos, conoceremos y aplicaremos algunos conceptos relacionados con el seguimiento y
control de los proyectos, buscando sistematizar la información del avance de los trabajos, la predicción
de término y los respaldos para la toma de decisiones al detectar un atraso o extracosto respecto de la
línea de base.
Con el propósito de lograr contar con un buen seguimiento que permita tomar decisiones para que el
proyecto termine en forma exitosa, estudiaremos algunos métodos de medición que nos permitan
comparar el avance real respecto del planificado. Estas mediciones abarcan todo el espectro de la
gestión, es decir verificación de entregables parciales en costo y a fecha, verificación funcional o
constatación que se están cumpliendo los requisitos de calidad.
Con este primer nivel, se analizan los datos de forma de poder indexar los datos que proveen las
mediciones, observaciones, inspecciones o verificaciones, de tal forma de tener información cuantitativa
del avance, gastos y rendimiento de los equipos de trabajo. Estos indicadores son la base del monitoreo,
que definiremos como una visualización de la información que facilita la detección de desvíos.
Toda la información que se monitorea en forma indexada y sus datos de respaldo deben registrarse en
forma tal permitan mantener un histograma, especialmente para determinar el efecto de cambios que
pudieran haber ocurrido durante el desarrollo del proyecto.
Con toda esta información, la teoría de valor ganado permite hacer predicciones de término del
proyecto, ya que los desvíos detectados obligarán a resolver sobre cambios en la gestión, mejoras de
rendimiento u otras decisiones destinadas a volver el cauce de avance a lo planificado.
Junto con todos estos aspectos, se conocerá la adecuación de estas materias que es conveniente de
realizar para trabajos contratados.
Finalmente, uno de los aspectos convenientes a gestionar es el manejo de experiencias y nuevos
conocimientos que se hayan logrado producto del desarrollo del proyecto.

El Resultado de Aprendizaje a alcanzar en esta Unidad Temática es:

1) Detecta datos de seguimiento fundamentales para un proyecto según sean sus características y
propósitos.

Para potenciar sus aprendizajes compartiremos sus experiencias, desarrollando actividades de reflexión
compartida en el foro de la unidad, donde no solo resolveremos sus dudas y consultas para llegar mejor
preparados a sus actividades, sino que complementariamente buscaremos ir analizando sus experiencias
en proyectos.
Uno de los aspectos claves de la metodología de gestión de proyectos, es que se basa en la recolección y
análisis de buenas prácticas de proyectos. Por ello, tal como en el contenido de esta unidad abordamos
el tema de gestión del conocimiento y experiencias ganadas, queremos que en el foro puedan compartir
sus propias prácticas, porque ello les dará las competencias básicas para poder diseñar sus propias
metodologías en sus organizaciones donde se desempeñen a futuro.
El buen uso de las experiencias y aprendizajes logrados cada vez que enfrentamos un proyecto, sumado
al estudio de los estándares de gestión asociados, nos facilitarán la ejecución de proyectos muy
complejos y con grandes montos de inversión, personal y actividades.
A todo esto, hay que sumar la capacidad de trabajar con múltiples disciplinas de la ingeniería y la ciencia,
lo que nos obliga a comprender en mayor profundidad la gestión y en especial su control.
ACTIVIDAD INICIAL

Para introducirnos en el tema de seguimiento y control de proyectos, cualquiera sea la metodología que
usemos, hay que entender un par de definiciones conceptuales que serán utilizadas a lo largo de todo el
proceso de seguimiento y control.
Para que estos procesos sean efectivos, el primer requisito es que el plan del proyecto sea completo o
por lo menos esté lo suficientemente claro en términos de asignaciones presupuestarias, plazos,
especificaciones técnicas de entregables parciales o funcionalidades incrementales con sus respectivos
criterios de aseguramiento y control de calidad.
El seguimiento es la verificación mediante datos logrados por medio de diversos métodos e instrumentos
que el proyecto está avanzando según lo planificado.
Formas de obtener los datos hay muchas, por ejemplo, debemos, al menos, tener definido cómo se
determinan los siguientes datos:
 Gasto real imputado a una determinada fecha: Para este dato hay que tener definido, por
ejemplo, si se considera gasto imputado al proyecto una vez se comprometen los recursos
mediante una orden de compra, cuando se paga una factura, cuando se reciben los materiales o
servicios, cuando se comprueba el trabajo realizado. Este aspecto es clave para determinar la
forma en que llevaremos la contabilidad del proyecto y es insumo importante para poder
predecir el término y pronosticar temas financieros del proyecto.
 Avance físico real a una determinada fecha: Este dato permite verificar el estado de entregables
parciales o su consecución mediante inspección o procedimientos definidos en el plan de
calidad. Para la obtención de estos datos nos basamos en lo especificado en el plan de calidad
que en general establece mediciones, observaciones o ensayos de partes o parcialidades.
 Trazabilidad de los Requerimientos del Alcance: este dato permite determinar en qué grado se
estarían satisfaciendo los requerimientos – objetivos, necesidades y expectativas definidas en el
alcance – del proyecto. En general son observaciones o verificaciones.
 Calidad: Este dato permite verificar el grado de cumplimiento del aseguramiento y de l control
de la calidad. Se mide con inspecciones, auditorías y otros elementos de verificación.
Si bien hay muchos otros elementos de medida para hacer el seguimiento de los proyectos, para
comprender el alcance del seguimiento es suficiente.
En términos generales, se toman datos que posteriormente se procesan para transformarlos en
información válida para la toma de decisiones.
El proceso para mostrar la información entrega una indexación que da cuenta del estado actual del
proyecto. Por ejemplo, se establece el porcentaje de avance, el de gastos respecto del presupuesto
autorizado, etc.
Esa información indexada, que por ese hecho es fácilmente graficable, permite el monitoreo del
proyecto.
Entendemos por monitoreo la representación indexada de los parámetros seleccionados para el
proyecto que permite, de manera simple y visual comparar la situación actual con la planificada. Ello nos
permite darnos cuenta del avance efectivo y permite tomar decisiones tanto preventivas como
correctivas respecto de la forma en que se está trabajando.
La acción de tomar las decisiones es lo que conocemos como control.
En síntesis, primero obtenemos datos, después los procesamos par poder tener una representación de
monitoreo que nos facilite evaluar los desvíos respecto del plan. Si los desvíos superan el 9% debemos
tomar el control, o sea tomar decisiones.

Ilustración 1: Tablero de Control

Indudablemente en los diferentes procesos hay algunas técnicas que iremos analizando en las
subunidades siguientes y que nos ayudarán a comprender en forma más completa los beneficios de
hacer un buen seguimiento y control de los proyectos.
Con esta breve descripción de la unidad, les invitamos a compartir alguna reflexión del tema
“seguimiento y control de proyectos”.
Quizás, es bueno que nuestra reflexión considere tanto lo que hemos visto o leído del tema como
nuestra experiencia personal.
Por ello les proponemos, a modo de guía, compartir las respuestas a las preguntas entregando
argumentos que las sustenten:
1. El control de proyectos requiere de un grado suficiente de conocimiento técnico en las
materias que han generado los desvíos de un proyecto. ¡Cree usted más prioritario decidir
desde la perspectiva sólo técnica o incorporar temas de gestión o mejoras de rendimiento?
2. Muchas personan comentan que “los proyecto siempre se atrasan y se sobregiran”. Ante esa
aseveración plantee cómo cree usted que contribuye el monitoreo con el fin de evira dichos
atrasas o sobrecostos.
Recordemos, que los proyectos los haremos en equipo y que compartir sus pensamientos y opiniones en
este tema nos ayudará en nuestro quehacer laboral y personal.
 Estimado(a) estudiante:

A continuación, usted comenzará el estudio de la actividad curricular a través de la

Unidad Prácticas de Seguimiento y Control de Proyectos y sus Sub-Unidades. Para
que usted alcance los objetivos proyectados y que su aprendizaje sea de calidad, le
entregamos algunas recomendaciones:

1. Tómese su tiempo para el estudio y acomódese en un lugar que le sea grato y sin
distractores.
2. Deténgase en aquellos contenidos que le sean más difíciles de entender. Vuelva
atrás toda vez que lo necesite.
3. Apóyese en el material complementario para el estudio, el cual le permitirá
profundizar y obtener más información sobre un tema en particular.
4. Si se le presenta alguna duda que no pueda despejar en este documento, diríjase al
Foro de la Unidad y plantéemela.

¡Bienvenido(a) al estudio!

TUTOR ACADÉMICO
DESARROLLO DE LOS CONTENIDOS DE LA UNIDAD 3

1.1. INDICADORES PARA EL MONITOREO DE PROYECTOS

Esta primera subunidad se ha dividido en 3 secciones que abordan el tema de construcción del tablero
de indicadores para la toma de decisiones en forma natural y secuencial, con el propósito de poder
aplicar, posteriormente este conocimiento en la vida laboral de quienes integren equipos de proyectos.
Como primer elemento es determinar algunos aspectos de métrica que permitan medir el avance
efectivo del proyecto Posteriormente se construyen los indicadores, que facilitan l visualización y toma
de decisiones.
Finalmente se debe generar todo el sistema de registros y respaldos que sustentan las decisiones y dan
trazabilidad al proyecto.
1.1.1. Verificación del alcance

Como se indicara en la unidad anterior, el alcance de un proyecto se compone de varios elementos que
el equipo directivo del proyecto los puede encontrar en el diccionario de la EDT o WBS.
En ese documento, realizado en la planificación, encontramos especificaciones técnicas del entregable y
de todos sus entregables parciales junto a descripciones de los procesos de trabajo.
Al analizar por partes lo indicado en el párrafo precedente, podemos dividir las acciones de verificación
en las dos perspectivas clásicas de definición de alcance.
Para ello, nos centraremos en la descripción de una actividad, que durante la fase de planificación ha
sido detallada.
En primer lugar, miremos la especificación técnica del entregable parcial e intentemos desglosarlo en
partes que respondan a hitos verificables, por ejemplo: acopio de materiales terminado, armado
estructuras de andamios terminados, trabajo descrito, cumplimiento temas de seguridad planificados,
aseo final, revisión QA conforme. Como podemos ver, hemos creado algunos hitos con el fin de asignar a
cada uno de ellos un porcentaje equivalente. Entonces, siguiendo el mismo ejemplo, se puede establecer
que el acopio terminado equivale a un 5%, el avance hasta el hito de las estructuras de andamiaje
aprobados llega al 12% y así sucesivamente hasta llegar al 100%.
Una verificación aplicable para estos hitos puede ser, por ejemplo, simple observación con aprobación
de seguridad para el acopio, inspección de seguridad aprobada para las estructuras de andamios,
ensayos o test normados o especificados para el entregable parcial.
Se concluye entonces, que la verificación por hitos puede usar diferentes medios de toma de datos.
Éstos deben estar claramente estipulados en el plan.
Lo importante es poder observar técnicamente el cumplimiento de cada hito y asignar en la planilla de
avance el porcentaje correspondiente.
Sin embargo, hay algunas veces en que no tenemos la disponibilidad para observar hitos ya que la
actividad es muy larga y no hemos podido fijar hitos en ese lapso.
En este caso, podemos utilizar la carga de horas hombre trabajado y comparar esa carga de trabajo con
lo planificado. Si bien parece una buena fórmula, tiene el riesgo que la actividad puede estar en trabajo y
la carga de HH ya estar en un 100%, y, a veces más. Si bien este método de tomar datos para determinar
el avance se utiliza, hay que tener cuidado de su uso por lo indicado en el caso de equipos de trabajo de
bajo rendimiento.
Se pueden encontrar otros métodos para definir qué tan avanzados estamos en el proyecto, pero
siempre partiendo de las actividades definidas. Si el resultado de la medición lo llevamos a la carta Gantt
podemos encontrarnos con ilustraciones como la siguiente.

Ilustración 2: Avance por actividad en carta Gantt

Notemos algunos detalles en la figura.

La fecha de la toma de datos o de actualización siempre debe estar marcada. En este caso corresponde a
la fecha donde puede apreciar las líneas verticales que la demarcan.
Cada actividad tiene en color más oscuro el avance logrado mediante la observación a la fecha indicada.
Como se puede apreciar, si bien tenemos los datos, éstos simplemente nos entregan una visualización
del avance.
El proceso ahora es ponderar, de acuerdo con el valor presupuestado de cada actividad qué significa ese
avance individual. La suma nos entrega la suma total acumulada a la fecha de la observación.
Si el presupuesto total, equivalente a la suma de todas las actividades es, por ejemplo, USD 245.000, y la
suma de aquellas actividades con avance es USD 65.000, implica que el avance del proyecto es de un
26,5%.
Ahora tenemos los datos procesados y por lo tanto podremos informar que el avance del proyecto a la
fecha de toma de datos es de un 26,5%.
Los datos deben ser guardados en forma segura y en archivos donde se pueda acceder con el fin de
poder trazar el avance si se requiriera. Este respaldo es muy útil en aquellos casos en los cuales no se
logra cumplir con los plazos establecidos para cada actividad.
Pero no todo es relacionado con el avance o el logro de los entregables parciales. Otro elemento
importante de monitoreo es el rendimiento de los equipos de trabajo.
En ese sentido, volvamos a mirar el avance graficado en la Carta Gantt con otros datos que debemos
levantar.
En este segundo aspecto, debemos obtener la carga de trabajo realizada a la fecha de toma de datos, en
palabras simples, la carga de HH que se ha imputado a la cuenta del proyecto para llegar a tener el
avance en la fecha de toma de datos.
Esos HH imputados de trabajo real, los comparamos con los HH planificados para obtener el mismo logro
de avance.
Tenemos que notar que esta medición compara el gasto de recursos versus lo planificado, por ello en
general mide la eficiencia o rendimiento del trabajo.
Además de las mediciones indicadas, es necesario registrar el resultado de la aplicación de protocolos de
calidad, tanto para el entregable como para el trabajo realizado.
En este caso, los datos se representan en la forma de chequeo de conformidad y alimentan directamente
a indicadores de cumplimiento o al sistema de mejora continua, si la organización lo tuviera.

1.1.2. Indicadores y monitoreo de proyectos

Los indicadores permiten el monitoreo de los proyectos, al llevar la información del avance a una
visualización indexada que facilita detectar desvíos respecto de lo planificado dar respaldo a la toma de
decisiones para el control de los proyectos.
En general los indicadores usados en proyectos son de alguno de los siguientes tipos:
 Eficiencia o rendimiento: Indica el uso de recursos y lo compara con los recursos planificados.
 Eficacia: indica el grado de cumplimiento de los objetivos del proyecto, sus entregables y
parámetros definidos por la dirección.
 Efectividad: indica el cumplimiento efectivo asociado al cronograma del proyecto.
 Procesos: indica el grado de cumplimiento de los procesos de trabajo.
 Cumplimiento: indica el cumplimiento. Estos indicadores son usualmente listas de chequeo.
Cada uno de estos indicadores sigue una formula, a veces muy simple, otras un poco más compleja, pero
todos se pueden definir cuando nos hacemos cargo del seguimiento y control.
Así, por ejemplo, los indicadores de eficiencia son normalmente una fracción donde en el denominador
va el valor planificado y en el numerador el de la lectura real. La meta es no llegar a 1.
Los de eficacia se construyen en base al tipo de medición, inspección u observación directa del
entregable parcial o parámetro definido. Por ello, los valores son generalmente cualitativos ordinales, es
decir asignamos un valor dependiendo de grados de cumplimiento que son parte de una tabla
cualitativa. En la ilustración se aprecia un ejemplo.

Ilustración 3: Tabla cualitativa

Al usar este tipo de indicadores se debe cuidar que el criterio a usar sea adecuado y consensuado por el
equipo directivo del proyecto.
Por otro lado, además los indicadores los podemos clasificar en dos grandes grupos, aquellos que
denominamos KPI y los normales.
Todos los indicadores son normales en su conceptualización. Sin embargo, aquellos indicadores que
tienen como objetivo dar información estratégica o sobre el grado de cumplimiento de los objetivos del
proyecto, los bautizamos como KPI (Indicadores Claves de Rendimiento)
Muchas veces los KPI tienen fórmulas compuestas que combinan a más de dos indicadores normales.
Veremos este punto en la subunidad siguiente cuando estudiemos la teoría del valor ganado.

1.1.3. Registros de Control y Respaldo

Todo el trabajo de levantamiento de datos para poder determinar los indicadores útiles que nos
permiten darnos cuenta del avance del proyecto, y la eficacia y eficiencia y efectividad con que lo
estamos logrando.
Sin embargo, no solo debemos poder visualizar el avance para tomar decisiones de control cuando la
situación lo amerite, sino que debemos tener toda la data y la información archivada de forma de poder
dar trazabilidad al proyecto.
Las recomendaciones dadas por prácticas estandarizadas de gestión de proyecto obligan a que todo dato
levantado en terreno debe ser digitalizado directamente desde la hoja de control del encargado
respectivo. Para efectos de uso de tecnologías de información, estos datos pueden ser digitalizados. Lo
óptimo es levantar los datos directamente en un equipo digital portátil, por ejemplo, una Tablet.
Toda hoja de datos debe ser foliada y tener estampada la fecha, nombre de la persona que levantó el
dato y de quien digitalizó, además de los datos. En algunos casos se debe registrar el numero de serie del
instrumento de medición usado, si fuera necesario.
Junto a los datos levantados en terreno se deben foliar los datos entregados por la administración, los
que normalmente son provistos por contabilidad, adquisiciones y controles de bodega.
El registro de datos es seguido por los informes de avance o de otro tipo que esté dispuesto se elaboren
desde los datos tomados.
El proceso de transformar datos en información puede ser mecanizado o realizado por profesionales del
equipo directivo del proyecto.
En ambos casos, se generan los indicadores correspondientes y la representación de facilitación de la
situación. Gráficos, presentaciones y otros documentos con contenido gráfico, son los más
recomendados para presentar la información.
Un aspecto que considerar es que toda la información generada debe servir de respaldo a toma de
decisiones. Se recomienda no levantar datos inútiles.
La información generada debe ser distribuida según un plan de comunicaciones, donde hay que tener en
cuenta las siguientes reglas básicas:
 Despache informes sólo a quienes tienen algo que ver con el informe. Evite copias a personas
que no deban resolver respecto de la información recibida.
 Todo informe debe tener un ID.
 Todo informe debe sugerir una decisión a tomar por parte de la jefatura correspondiente.
SÍNTESIS DEL TEMA
Estimados estudiantes, hasta aquí hemos visto algunas definiciones y procesos
relacionados con el seguimiento, monitoreo y control de los proyectos.
En ese sentido hay que recordar que todo método de monitoreo, definido como
visualización de la información de avance, es en el fondo un cuadro comparativo entre lo
planificado y lo real en una fecha determinada.
De esa forma, lo más importante es poder contar con un plan detallado y revisado al
comienzo de la fase de desarrollo, ya que es la línea de base sobre la que se compara el
avance del proyecto.
Hay algunos pasos claves en el manejo de los datos y su proceso, que permiten
transformar datos en información válida para la toma de decisiones.
En síntesis, para poder seguir, monitorear y controlar un proyecto, por lo menos se deben
seguir los siguientes pasos:
- Contar con un plan de proyecto verificado que entregue antecedentes sobre el
presupuesto, cronograma y requisitos de calidad.
- Observar el avance del proyecto mediante mediciones, inspecciones,
verificaciones y datos contables o de otras fuentes pertinentes.
- Procesar los datos indexándolos de forma de hacerlos comparables con los
requisitos de gestión y entendibles de manera simple.
- Generar indicadores que respalden la toma de decisiones de control del
proyecto.
- Mantener los registros de datos e información en forma adecuada.
Cuando iniciamos el estudio del plan del proyecto, determinamos los datos a obtener y
en ese sentido hay que tener cuidado de no limitarse a aspectos tangibles definidos como,
por ejemplo, los entregables parciales o funcionalidades incrementales, sino que apuntar
también a la trazabilidad sobre el cumplimiento del objetivo del proyecto y su aporte al
negocio.
Este último punto genera muchas veces la necesidad de obtener datos más allá del plan
básico y nos obliga a no mirar el tema en forma simplista y única, sino que buscar medios
de integración que abran el espectro de temas fuera del plan típico.
Supongamos que una política corporativa es “Cero Accidente”. En el plan no hay
actividades que vinculen el logro de un entregable parcial con los accidentes. Si en cada
descriptor de actividad debe tenerse en cuenta la prevención.
Algunas veces, en forma errónea, se indica que preocuparse de temas adjuntos, como en
mencionado en el párrafo precedente, es sólo un gasto que encarece el proyecto. Sin
embargo, debemos medir y monitorear qué pasa con la accidentabilidad.
 En forma similar, se puede extrapolar lo indicado a temas medio ambientales, entorno
social y otros que sean parte de las políticas de gestión de la organización.
Finalmente recordemos, que toso el seguimiento, monitoreo, registros y control son
prácticas cuyo fin es tomar decisiones ante situaciones de desvíos respecto de lo
planificado.

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Por favor, revise los siguientes enlaces para complementar su estudio:

Nombre del contenido del enlace: ¿Qué se entiende por Monitoreo?

Enlace: http://www.losproyectos.org/monitoreo-de-proyectos/

Nombre del contenido del enlace: 7 Métricas que todo Project Manager debería medir

Enlace: http://www.ceolevel.com/7-metricas-que-todo-project-manager-deberia-medir

Estimado(a) estudiante:

A continuación, lo invito a debatir sobre los contenidos tratados en la subunidad

temática “INDICADORES PARA EL MONITOREO DE PROYECTOS”, con la finalidad de
elaborar un argumento donde plantee su opinión y pueda, además, conocer la
opinión de sus compañeros(as) de clase en el Foro de la Unidad que en su Aula
dispone para tales efectos. De esta manera no solo logrará dar a conocer su nuevo
aprendizaje en un proceso de autoevaluación, sino y lo más importante, podrá
construir aprendizajes con otros/as.
Les invitamos a compartir en el foro sus opiniones respecto de proyectos nacionales
conocidos y buscando en ellos su justificación. (independiente si se logró el
beneficio o no)

TUTOR ACADÉMICO
 1.2. VALOR GANADO

La Gestión del Valor ganado es un método estructurado que entrega antecedentes sobre el rendimiento
de los proyectos de forma tal que permite controlar el esfuerzo de acuerdo con el pronóstico del proyecto.
Si bien hay una serie de procesos para esta gestión, resumiremos en tres grandes bloques todas esas
prácticas.

1.2.1. Indicadores de Valor Ganado

Una forma práctica de entender los distintos indicadores que intervienen en valor ganado es mirar en
forma gráfica su concepto general.

Ilustración 4: Valor Ganado

La ilustración 4 presenta conceptualmente las distintas variables que indexaremos para poder hacer
gestión del valor ganado.
El primer valor que nos interesa es el presupuesto autorizado para completar el proyecto BAC. El monto
que representa el 100% del presupuesto es la suma acumulativa del costo autorizado del proyecto. Este
costo debería consumirse en su totalidad a la fecha de fin previsto.
La línea verde o central en esta figura, representa el plan del proyecto. Es el acumulativo de todas las
actividades del proyecto en términos de presupuesto autorizado. Por lo tanto, a la fecha de toma de
datos para el avance o Tiempo Actual AT, tenemos determinado un Valor Planificado PV.
Sin embargo, el avance físico real, determinado de los datos levantados en terreno, según lo visto en la
sección anterior, nos permite establecer una valorización para el avance a la fecha de toma de datos. Ese
valor es conocido como el Valor Ganado o Valor Logrado a la fecha EV.
Si miramos la gráfica, podemos establecer en forma inmediata que, si el EV es menor que el PV, estamos
atrasados en la cantidad de períodos de tiempo que van desde la fecha actual hasta el corte de una línea
horizontal con la curva planificada, lo que se conoce como Cronograma Ganado ES.
Por otro lado, a la fecha de toma de datos, obtenemos información que los gastos imputados a la fecha
son también diferentes a lo planificado. Este valor es llamado Costo Actual AC y representa el gasto real
a la fecha.
Con estos datos, ya podemos construir nuestros primeros indicadores para trabajar con Valor Ganado:
 CPI= EV/AC que nos indica el rendimiento desde la perspectiva del costo.
 SPI=EV/PV que nos indica el rendimiento desde la perspectiva del cronograma valorizado
 SPI(t)=ES/AT que nos indica el rendimiento desde la perspectiva del cronograma de avance
Estos indicadores nos sirven para determinar el estado de salud del proyecto, ya que, en cada fecha de
toma de datos, en cada AT, dispondremos graficar en un cuadro como el que se muestra en la siguiente
ilustración.

Ilustración 5: Monitoreo de Indicadores de Valor Ganado

Se aprecia gráficamente que nuestro proyecto puede tener indicadores en cualquier parte del gráfico y
que cada zona tiene una característica especial.
Nuestro objetivo principal es que la variación de los indicadores CPI, SPI o SPI(t) se mantenga dentro de
un 5% de variación respecto de lo planificado. Eso nos lleva a plantear que si el producto de SPI*CPI es
mayor que 0,9 estamos bien en nuestra gestión.
Asimismo, si el producto de los indicadores indicados es menor que 0,9 pero mayor que 0,8, estamos en
una zona donde debemos preocuparnos, debemos tomar el control y analizar las desiciones que
debemos tomar para revertir la situación.
Si el producto es menor que 0,8, tenemos un proyecto enfermo que requiere de una intervención mayor
que implican desiciones muchas veces fuera de ela atribuciones del jefe de proyecto.
Con la visualización simple de los indicadores mostrados, sabemos si tenemos que tomar decisiones de
inmediato y de que nivel de gravedad es el desvío.

1.2.2. Predictores de Valor Ganado

Conocemos el diagnóstico de nuestro proyecto y por lo tanto sabemos si hay que tomar decisiones en
forma inmediata o no.
Mediante el uso de predictores de valor ganado podemos respaldar las decisiones preventivas – evitan
que el desvío se incremente – o correctivas que están destinadas a recuperar o reparar los daños que se
están generando por el trabajo no cumplido.
Para comprender más fácilmente las predicciones, modifiquemos levemente nuestra ilustración de Valor
Ganado y analicemos los nuevos puntos a definir.

Ilustración 6: Valor Ganado y Predicción de Término

En la nueva representación hemos rellenado un rectángulo cuyo vértice BAC se encuentra en el punto de
la Duración Estimada y el 100% de presupuesto aprobado.
En el punto diagonal opuesto está el punto EAC que corresponde al nuevo presupuesto estimado y
nueva fecha de término.
El proyecto debería terminarse en cualquier punto dentro del rectángulo amarillo. En el punto EAC si
seguimos trabajando como hasta ahora y en un punto interior si tomamos decisiones que mejoren
eficiencia y eficacia.
Desde la perspectiva de los costos se observan dos formas de estimar el EAC; la primera es la simple
estimación del equipo directivo del proyecto y la segunda, que también es conocida como EAC
Independiente, se calcula según lo siguiente: IEAC=BAC/CPI.
Con estos indicadores se calcula el rendimiento futuro, donde también nos encontramos con dos
fórmulas, una del punto BAC y la otra desde el punto IEAC.
El rendimiento de costos para completar el proyecto es entonces:
TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC) Este valor representa el nuevo rendimiento que deberíamos exigir para
terminar el proyecto en el presupuesto aprobado.
TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC) este valor representa el nuevo rendimiento que deberíamos exigir para
terminar el Proyecto en el nuevo presupuesto estimado.
Supongamos que el CPI desde el comienzo del proyecto al día de hoy es de 0,85. La conclusión es que
hay que tomar decisiones para mejorar ese rendimiento porque ese valor nos muestra problemas de
bajo rendimiento en el manejo de los recursos. Calculamos el TCPI que en un caso nos entrega un
resultado de 1,45 si deseamos enmarcarnos en el presupuesto y de 1.2 si usamos una nueva estimación.
La gran pregunta es si seremos capaces de pasar de un rendimiento 0,85 a uno superior a 1,2.
Lo anterior pone al jefe de proyecto en el dilema de analizar la capacidad de recursos disponibles y sus
competencias como para logra esos incrementos.
Desde la perspectiva del cronograma, el enfoque es similar.
El nuevo plazo para completar el proyecto se calcula usando la siguiente fórmula: IEAC(t)=PD/SPI(t).
Los nuevos rendimientos, ahora desde la perspectiva del calendario son:
TSPI(t)=(PD-ES)/(PD-AT) si queremos mantener la fecha original
TPSI(t)=(PD-ES)/(ED-AT) si queremos analizar con la nueva fecha estimada.
Nos encontramos con un problema similar ya que, si el rendimiento de avance o velocidad con que el
proyecto avanza es, supongamos, un 0,8 y para lograr arribar en la fecha planificada debemos subir a 1,3
o a 1,15 en la nueva fecha estimada, debemos conjugar recursos disponibles y sus capacidades.
Con estos simples cálculos, basados en datos tomados en terreno o de fuentes administrativas, podemos
focalizar las decisiones y solicitar o disponer de recursos adicionales para que, finalmente, arribemos a
un punto conveniente dentro del área amarilla.
Es función del equipo directivo usar todos los predictores con el fin de tomar decisiones que aseguren
una gestión exitosa del proyecto.

1.2.3. Acciones de la Gestión y Mantenimiento de la Línea de Base

Conocemos el diagnóstico de salud del proyecto y datos calculados para saber cómo esperamos que
termine desde la fecha actual en adelante.
Mencionamos que lo importante es l toma de decisiones y es en ese aspecto donde debemos
focalizarnos.
La teoría de valor ganado nos da dos tareas claves en ese sentido:
 Desarrollar acciones de gestión
 Mantener la Línea de Base
Sobre la primera, es conveniente destacad que las acciones de gestión tienen que ser tomadas a tiempo.
Hay situaciones en que el equipo de proyectos espera “el milagro” deponerse al día o recuperar la línea
base sin adoptar resoluciones técnicas o de gestión. En general, no hay milagros.
Nuestras decisiones deben considerar al menos los siguientes aspectos:
 Las acciones correctivas que se planifiquen deben ser desarrolladas e implementadas en base a
un análisis que haya identificado las variaciones de costo, cronograma y pronóstico de
finalización.
 El pronóstico debe ser revisado y aprobado por el patrocinador del proyecto ya que puede
implicar cambios al alcance del proyecto.
 Cambios retroactivos en costos y cronograma no son permitidos. Hay que asumir que estamos
viviendo la situación a l fecha actual.
 Hay que hacer seguimiento a los planes correctivos con el fin de determinar su efectividad.
Hay que tomar en cuenta que todos los planes correctivos tienen una varianza, es decir un resultado
esperado y que no existe un remedio certero para recuperar un proyecto. Si hay algunos más probables
de logarlo.
Como otro aspecto relacionado está el mantenimiento de la Línea de Base.
Aquí también hay algunas reglas que son generadas de buenas prácticas:
 Cualquier cambio a la línea de base debe estar sustentada en un cambio de alcance, aprobado y
con presupuesto asignado los cambios de cronograma pertinentes.
 Todo cambio de alcance debe ser documentado e incorporado a los registros del proyecto para
su trazabilidad.
 No se pueden hacer cambios a la línea de base retroactivos y menos ajustes o cambios
retroactivos al presupuesto o cronograma.
Es muy importante el mantenimiento de la Línea de Base y todo ajuste o cambio debe estar respaldado y
autorizado.
La Teoría del valor Ganado nos entrega argumentos suficientes como para respaldar las decisiones de
cambio.

SÍNTESIS DEL TEMA

Estimados estudiantes, en esta segunda subunidad hemos tratado la Teoría del Valor
Ganado, que se usa profusamente en la gestión de los proyectos.
Para ello se ocupa la línea de base que está en la planificación y los indicadores de avance
que se determinan ene el seguimiento al proyecto.
La idea inicial es poder visualizar el diagnóstico del proyecto, desde las perspectivas del
costo y del cronograma, con el fin de determinar el tipo de decisiones a tomar para
corregir los desvíos que se detecten respecto de lo planificado.
En ese sentido, hemos visto una simple síntesis de algunas fórmulas que permiten
pronosticar el término del proyecto. El tema principal en este aspecto es que
 conceptualmente estamos mezclando resultados de operaciones con datos y las
aprehensiones propias que puede tener el equipo directivo del proyecto. Esto nos lleva a
que se pueden presentar diferencias entre lo calculado y lo estimado en cuanto al
pronóstico.
Lo interesante es poder aquilatar los argumentos tras las decisiones correctivas que se
tomen.
Hay que tener en cuenta que toda decisión correctiva o de ajuste puede implicar un
cambio de alcance del proyecto, lo que necesariamente debe ser autorizado por las
autoridades competentes para hacerlo.
Eso es muy importante porque mientras no exista esa resolución tenemos que mantener
la línea de base y trabajar de acuerdo al plan original.
Todo se puede ajustar, pero con las debidas resoluciones respaldadas.
La gestión de proyectos implica flexibilidad y toma de decisiones sobre la marcha, pero
ello no significa lograr un grado de libertad que genere caos en los procesos de gestión.

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Por favor, revise el siguiente enlace para complementar su estudio:

Nombre del contenido del enlace: ¿Qué es valor Ganado?

Enlace: https://www.valorexperto.com/valor-ganado/

Estimado(a) estudiante:

A continuación, lo invito a debatir sobre los contenidos tratados en la subunidad

temática “VALOR GANADO”, con la finalidad de elaborar un argumento donde
plantee su opinión y pueda, además, conocer la opinión de sus compañeros(as)
de clase en el Foro de la Unidad que en su Aula dispone para tales efectos. De esta
manera no solo logrará dar a conocer su nuevo aprendizaje en un proceso de
autoevaluación, sino y lo más importante, podrá construir aprendizajes con
otros/as.

TUTOR ACADÉMICO
 1.3. ORGANIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN

Toda La información del proyecto, junto a los documentos que contienen los registros de datos debe ser
organizada de forma tal que permita acceder a ella en breve tiempo, que no haya riesgos de pérdida de
esta o de alteraciones debido a los procesos de trabajo.
Por ello es necesario generar algunas instancias y secuencias alineadas con el trabajo y el seguimiento y
control del proyecto.
En este sentido nos interesa, al menos, 4 temas relacionados a la organización de la información:
- Procesos de informe
- Control de Cambios
- Seguimiento y Control de Contratos
- Registros de Lecciones Aprendidas

1.3.1. Procesos de informes

Los informes son el resultado del proceso que se hace a los datos para transformarlos en información.
En este sentido hay que tomar en cuenta la forma en que se capturan los datos y posteriormente se
almacenan.
Las prácticas más usuales de captura de datos son mediante inspecciones o mediciones hechas en
terreno por personas encargadas de calidad o auditores, que llenan planillas de datos, diseñadas según
el objetivo del proyecto y la lectura que se realiza.
Esas planillas, si fueran llenadas en papel deben ser digitalizadas, ya sea vía escáner o digitadas en
planillas manejables por algún software.

Ilustración 7: Ejemplo de Informe

El resultado mostrado en la ilustración 7 es la síntesis de todo un proceso automatizado de análisis de los
datos levantados en terreno. Así, por ejemplo, si costos tiene su semáforo en rojo, implica que el desvío
de los indicadores correspondientes o el CPI está bajo 0,9. Si el cronograma está con su semáforo en
verde significa que SPI está sobre 0,95 y que tenemos mucho que preocuparnos en ese aspecto.
El proceso de datos, en general se diseña en la fase de planificación del proyecto y corresponde a
fórmulas donde insertadas en planillas electrónicas que usan macros para poder generar en forma
automatizada un dato que visualmente sea de fácil interpretación.
Hay varias deficiencias que se aprecian como malas prácticas en la gestión de los informes, por ejemplo:
 Enviar copias informativas a destinatarios que no tienen poder de resolución o están fuera
de la línea del proyecto. Esta mala práctica sólo produce que los buzones de correo de los
destinatarios se llenen con información respecto de la cual no tienen participación. Muchas
veces los jefes de proyecto proceden de esta forma como una manera de decir que si están
informando o por un errado pensamiento de cuidarse las espaldas si algo fallara en el
futuro próximo.
 Mandar los datos que sustentan el informe. Simplemente Lo que demostramos es nuestra
poca capacidad de análisis esperando que los receptores hagan las interpretaciones que
son de nuestra responsabilidad. Los datos que dan sustento a un informe deben estar
archivados y ser disponibles a quienes hayan sido autorizados a tener acceso, pero nunca
ser un abultador de informe.
 No recomendar acciones. Esta falla se ve muchas veces debido a que los jefes de proyecto
temen proponer soluciones que a veces pueden ser drásticas. Si el proyecto está muy
atrasado, proponga algo en su informe de avance. No hacerlo lo transforma en un
profesional no apto para un cargo de ese tipo.
 No revisar técnicamente las posibles causas de desvíos informados en el informe. El equipo
directivo debe hacer el análisis técnico que permita establecer las causas de los desvíos con
el fin de poder generar argumentos técnicos para posibles resoluciones que impliquen
cambios de alcance, conflictos con contratistas o entrega de antecedentes sobre la
trazabilidad del proyecto.
Los informes son documentos que facilitan la gestión de quienes tienen las atribuciones de tomar
decisiones del proyecto y por ello deben ser completos y bien presentados.
Cada informe tendrá un ID secuencial de acuerdo con la política de gestión documental de la
organización o de acuerdo con el plan de comunicaciones del proyecto.

1.3.2. Control de Cambios

Se puede asegurar que todo proyecto tiene cambios y que todo cambio trae consecuencias en el
presupuesto y en el cronograma.
Entendemos por cambio a toda modificación al alcance autorizada por alguien con atribuciones para ello
en la organización.
Toda la gestión de cambios debe quedar documentada y seguir una secuencia según se explica a
continuación.
El primer paso es que alguien emita una solicitud de cambio, la que debe ser formal por las implicancias
que ello tiene.
Algunos ejemplos de ello son:
  Jefe de Proyecto junto con su informe de avance solicita un cambio al alcance del proyecto
debido a atrasos, deficiencias técnicas en los procesos de trabajo, fallas en entregables parciales
o funcionalidades intermedias. Esta solicitud debe tener una argumentación técnica y ser
finalmente consensuada con el patrocinador del proyecto para que, finalmente, sea autorizada
por la autoridad competente.
 Contratista a cargo de trabajos del proyecto solicita introducir un cambio debido a condiciones
técnicas que actualmente pueden diferir de lo planeado (aparición de nuevas soluciones en el
mercado) ocurrencia de riesgos de cargo del mandante derivadas de cambios normativos o de
las condiciones contractuales vigentes.
 Patrocinador por cuenta del dueño o inversionista solicita un cambio debido a un ajuste en los
objetivos de negocio del resultado esperado del proyecto. En esta situación se observan temas
de ampliación de alcance o incorporación de nuevas funcionalidades al producto del proyecto.
 Entidades gubernamentales que por oficio o demandas de terceras partes resuelven que se
deben introducir modificaciones al alcance del proyecto. En este caso se encuentran fallos
judiciales, resoluciones de superintendencias o autoridades locales que incorporan nuevas
exigencias para la operación del producto del proyecto o para los trabajos que se están
realizando.
Sea cual sea el origen, la solicitud debe ser analizada técnicamente por el jefe de proyecto y su equipo
directivo, más todos aquellos involucrados en el posible cambio.
El análisis que hacen las partes incluye los siguientes puntos:
 Conveniencia: verifica la conveniencia de aceptar el cambio, desde la perspectiva del producto
del proyecto y su cumplimiento de los objetivos, costos y plazos involucrados. Muchas veces se
encuentra conveniente la incorporación de nuevas tecnologías o cambiar algunos estándares
aprobados previamente.
 Factibilidad: verifica que el cambio se pueda hacer. Es un análisis de los recursos disponibles para
ejecutar los nuevos trabajos derivados del cambio y de ver la capacidad y disponibilidad de
recursos que habría que asignar a las actividades del cambio.
 Costo y Cronograma: verificar el efecto en los costos y cronograma en el proyecto que genera el
cambio propuesto si fuera resuelta su aprobación.
 Riesgos: verificar si el registro de riesgos sufre modificaciones y si éstas implican la elaboración
de nuevos planes para enfrentarlos.
La resolución después de los pasos indicados en el punteo precedente debe nacer de un consenso
técnico entre los participantes de dicho análisis.
Hay implicancia de mayores costos o de modificaciones plazos, junto a capacidades técnicas y grado de
cumplimiento de expectativas.
El consenso debe quedar documentado formalmente por todos lo participantes del trabajo técnico para
lograr el consenso.
Nuevamente la documentación resolutiva, actas de reunión y documentos de respaldo debe quedar
archivados y disponibles para trazabilidad.
Una vez logrado el consenso, el acta final se aprueba por la autoridad competente y se incorpora como
cambio al alcance del proyecto.
Dependiendo de la organización se tramitan los recursos adicionales y se comunica a las partes
interesadas de ello.
Una vez completada toda la documentación, el alcance cambiado se sigue y monitorea como todo el
resto de las actividades del proyecto.
 1.3.3. Seguimiento y Control de Contratos

Muchos de los trabajos que se realizan en los proyectos son realizados por contratistas y todas las
compras de materiales, insumos, arriendo de equipos y otros servicios se hacen por la vía contractual.
Hay que tomar en cuenta que ambas partes tienen intereses distintos en la materia contratada, por un
lado, el mandante, representado por el jefe de proyecto, busca mantener los costos y presionar para
lograr resultados que demuestren una buena administración del contrato con resultados más allá del
alcance de lo contratado. Por el otro lado, el contratista busca maximizar la utilidad en el servicio o bien
que está entregando al mandante. Esta sola situación puede generar posiciones contrapuestas,
especialmente al darse interpretaciones técnicas diferentes para un tema en específico.
Esas posiciones obligan a los administradores de contrato de ambas partes a ser muy ordenados y
cuidadosos en el manejo de la documentación del contrato, especialmente en lo que se refiere al
seguimiento del trabajo, la seguridad y las verificaciones, muchas veces encargadas a un tercero.
Para poder hacer el seguimiento de los contratos, veamos un poco los pasos que normalmente se siguen
y que registros debemos mantener para monitorear.
Durante la fase de planificación se decide qué actividades son convenientes y factibles las realicen
terceras partes en lugar de asumir internamente su desarrollo. La descripción de dichas actividades la
encontramos en el diccionario de la EDT, donde se ha especificado el entregable parcial asociado o
funcionalidad intermedia, el proceso de trabajo y los criterios de aceptación.
Una vez que iniciamos la fase de desarrollo, la persona designada como Administrador de Contratos en
el equipo directivo del proyecto, debe preparar bases de licitación donde se especifica lo que indica la
EDT para esa actividad a contratar. Esa documentación recibe el nombre de Bases Técnicas.
Simultáneamente se obtiene del área administrativa el procedimiento de gestión general para los
contratos, lo que se incluye en la licitación como un documento llamado Bases Administrativas. Si
hubiera algunas precisiones se elaboran bases administrativas especiales. Estas bases administrativas
disponen los procedimientos de pago, garantías y otros de gestión.
El Administrador de Contratos debe archivar estos documentos y adjuntar a ello todas las preguntas y
respuestas que haya durante el período de invitación.
Una vez recibidas las ofertas de los contratistas, se selecciona la mejor de ellas y se le adjudican los
trabajos de la actividad licitada.
Durante el proceso de firma que se inicia con la adjudicación y termina con la firma e inicio de los
trabajos, hay una serie de reuniones para aclaraciones técnicas, las que deben ser incluidas en el dossier
del contrato.
Una vez que parten los trabajos, es responsabilidad de ambas partes hacer un seguimiento de los
trabajos, entregables parciales y gestiones técnico-administrativas establecidas, las que podemos
agrupar en 4 bloques:
 Avance de los trabajos contratados. Se debe verificar que el ritmo de trabajo esté de acuerdo
con lo planificado. Por ello normalmente se pide a las empresas contratistas un cronograma de
trabajo que es seguido tanto por la empresa mandante como por el propio sistema de gestión de
calidad del contratista.
 Cumplimiento técnico de lo especificado para entregables parciales o funcionalidades
intermedias. En grandes proyectos esta función se encarga a terceros externos, por ejemplo,
laboratorios, oficinas de inspección de obras o profesionales de áreas técnicas relacionadas.
 Asimismo, la empresa contratista debe verificar de acuerdo con su propio Plan de
Aseguramiento de la Calidad PAC.
 Seguridad. Legalmente la empresa mandante tiene la obligación de supervisar y verificar que se
cumpla la legislación vigente en materias de seguridad frente a accidentes y enfermedades
laborales. Existe una serie de protocolos obligatorios de cumplir, donde se debe asegurar, por
ejemplo, que los trabajadores de la contratista reciban la información de seguridad relacionada
al trabajo a realizar, cuenten con elementos de protección personal, hayan tomado
conocimiento del reglamente interno de higiene y seguridad y otros aspectos contemplados en
la ley.
 Cumplimiento administrativo. Lealmente es responsabilidad de la empresa mandante verificar,
entre otros, que los pagos previsionales estén al día, que los trabajadores de la contratista
tengan contrato laboral, que se les hay pagado su salario y otras bases administrativas. Junto con
ello se debe verificar el cumplimiento de todos los requisitos administrativos incorporados al
contrato.
Hay que tener en cuenta que el cumplimiento de los dos últimos puntos indicados implica un cambio de
estatus de la empresa mandante en caso de accidentes laborales a trabajadores de la subcontratista.
El no cumplimiento estricto cambia la condición de responsabilidad desde subsidiario a solidario, es decir
responsable imputable frente a demandas penales o civiles.
Por ello, el registro y archivo de todas las acciones de seguimiento y control de contratos deben estar
totalmente disponibles y muchas veces más que registros del mismo proyecto se transforman en
evidencia jurídica.
Por otro lado, los dos primeros aspectos guardan relación con la buena marcha del proyecto y de la
gestión técnica de los trabajos a realizar.
En este sentido, es interesante destacar que frente a un cambio de alcance se puede acordar un cambio
en el contrato, lo que debe acordarse entre las partes por las implicancias en los costos y cronograma.
No llegar a acuerdo en este punto genera reclamos o situaciones de deterioro de la relación entre el
mandante y el contratista.

1.3.4. Lecciones Aprendidas

En todo proyecto la gestión está influenciada fuertemente por la incertidumbre y por ello es conveniente
ir recopilando las formas en las cuales hemos ido resolviendo problemas o logrados consensos técnicos
en determinados puntos del avance.
En general, debemos preocuparnos de compartir la experiencia sobre cómo se ha solucionado un
problema, por sobre lo típico cultural de averiguar sobre las responsabilidades. Como integrante de un
equipo directivo de proyecto, la lección es sobre la solución.
Estas experiencias o lecciones aprendidas se comienzan a redactar sobre la base de informes realizados y
deben contener los tópicos técnicos y de gestión que se han empleado para resolver el problema
existente.
En general se archivan en la intranet con el fin de hacerlas disponibles a todos los profesionales de la
organización de forma tal que puedan aprovecharlas.
Su registro y ordenamiento es independiente del proyecto y debe estar subordinado al sistema de
gestión documental corporativo.
SÍNTESIS DE LA UNIDAD

Estimados estudiantes, en esta tercera subunidad hemos tratado lo relacionado al

manejo de la información del seguimiento y control de los proyectos.
Desarrollamos inicialmente una conceptualización de lo que significa la información u de
como la podemos generar.
Para ello debemos obtener los datos de diferentes fuentes técnicas o administrativas, los
que son procesados con el fin de transformarlos en información.
Hay que recalcar que el objetivo de toda información es servir de base para la toma de
decisiones, especialmente cuando tenemos desvíos del proyecto respecto de su línea de
base, situaciones de riesgo o verificaciones de corte jurídico legal.
Todos los informes deben ser lo suficientemente claros y simples de entender en su
redacción y aportar no sólo información para el proyecto, sino que también pueden ser
evidencias ate determinados problemas.
Dos grupos de información son muy relevantes par la gestión e los proyectos, la primera
la relacionada a los cambios de alcance y la segunda aquella de materias contractuales.
En lo que tiene que ver con el cambio de alcance, la estructuración de la información se
basa en ordenar todos los argumentos técnicos que permiten decidir hacer el cambio.
Para ello se estudia la conveniencia, factibilidad, efectos en costo y cronograma y riesgos
asociados.
Toda esa información, estudios y materias técnico normativa debe quedar registrada
siguiendo las pautas de gestión documental.
No olvidemos que todo cambio de alcance implicará riesgos y nuevas asignaciones
presupuestarias y efectos en el cronograma.
La resolución es realizada por una autoridad competente de la organización.
El otro tema que requiere de mucho cuidado en el manejo de la información es aquel de
las relaciones contractuales.
En este caso, no sólo debemos preocuparnos del seguimiento sino de una serie de
aspectos que están regulados en la legislación vigente.
Por ello, los registros de seguridad y administrativos adquieren una dimensión mu
interesante de analizar en cada proyecto.
Finalmente mencionamos las lecciones aprendidas, vistas como la síntesis de acciones
para resolver problemas
 Es interesante destacar que en general somos más proclives a aprender de los éxitos que
de los fracasos de otros y en eso se basa la recomendación de compartir la experiencia
de solución.

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Por favor, revise el siguiente enlace para complementar su estudio:

Nombre del contenido del enlace: Gestión Documental para Gente (casi) Normal

Enlace: https://gestiondocumentalparagentenormal.com/2011/12/05/gestion-documental-ejemplo-
de-proyecto-real/

Estimado(a) estudiante:

A continuación, lo invito a debatir sobre los contenidos tratados en la subunidad

temática “ORGANIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN”, con la finalidad de elaborar un
argumento donde plantee su opinión y pueda, además, conocer la opinión de sus
compañeros(as) de clase en el Foro de la Unidad que en su Aula dispone para tales
efectos. De esta manera no solo logrará dar a conocer su nuevo aprendizaje en un
proceso de autoevaluación, sino y lo más importante, podrá construir
aprendizajes con otros/as.

TUTOR ACADÉMICO
ACTIVIDAD DE EVALUACIÓN DE LA UNIDAD 3

Estimado(a) estudiante

La Actividad de Evaluación ha sido diseñada para que usted reflexione en

forma autónoma sobre los aprendizajes que ha alcanzado a través del
estudio de esta Unidad Temática de la asignatura y los visibilice. Dicha
Actividad de Evaluación se encuentra disponible en Plataforma, en la
Unidad que tratamos. Usted puede resolverla en el icono: Actividad de
Evaluación 3.

Por favor revise en detalle las instrucciones de la actividad y proceda a

realizarla.

TUTOR ACADÉMICO