UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL

DE LOS LLANOS OCCIDENTALES

“EZEQUIEL ZAMORA”
VICE-RECTORADO DE PRODUCCIÓN AGRÍCOLA
SUBPROGRAMA INGENIERÍA AGRONÓMICA
SUB PROYECTO GERENCIA DE EMPRESAS

MÉTODO PARA FORTALECER LA TOMA DE DECISIONES

Analytic Hierarchy Process

Integrantes:

Antonio González CI: 9.565.887

Luis Durand CI.: 24.537.102

Génesis Carrasci CI.: 26.932.394

Gerencia de Empresas

Ing. Emilio Guédez

Mesa de Cavacas, Julio 2019

 INTRODUCCIÓN

Desde la década de los 70 el Analytic Hierarchy Process (AHP),

desarrollada por el profesor Thomas L. Saaty. En su origen, este método fue
utilizado por el departamento de Defensa de EEUU para la resolución de una
serie de problemas concretos en los procesos de toma de decisiones.

Es un método de decisión multicriterio que nos ayuda a seleccionar

entre distintas alternativas en función de una serie de criterios o variables de
selección, normalmente jerarquizada, y que suelen entrar en conflicto entre
sí.

La estructura jerárquica de arriba hacia abajo.

Sería: objetivo final, criterios y subcriterios (si aplica) y finalmente

las alternativas a comparar. Uno de los aspectos fundamentales del
método es elegir bien los criterios y subcriterios de selección, definirlos
adecuadamente y que sean mutuamente excluyentes.
 MODELO DE TOMA DE DECISIONES AHP

El Modelo AHP es un técnica usada para la toma de decisiones, se

basa en realizar una distribución de las decisiones a tomar en función de una
prioridad o jerarquía que ayuda a visualizar cuál o cuáles son las decisiones
que mayor impacto tienen para el objetivo buscado, sea un problema y
ajustándose a las necesidades del momento.

Este tipo de herramientas se engloba en un marco para encuadrar un

problema de decisión, y poder realizar una visualización de como impactan
cada una de las decisiones, y de esta manera poder evaluarlas por orden de
impacto y poder buscar alguna alternativa cuando no se esté seguro de
cómo van a impactar las decisiones elegidas sobre el problema o asunto a
tratar.

Esta herramienta, basada en matemáticas y psicología, fue desarrollada por

Thomas L. Saaty en los setenta y ha sido extensivamente estudiada y
refinada, desde entonces. El PJA provee un marco de referencia racional y
comprensiva para estructurar un problema de decisión, para representar y
cuantificar sus elementos, para relacionar esos elementos a los objetivos
generales, y para evaluar alternativas de solución. El PJA es usado alrededor
del mundo en una amplia variedad de situaciones de decisión, en campos
tales como gobierno, negocios, industria, salud y educación.

Muchas firmas proveen software para ayudar en la aplicación de

proceso. Los usuarios del PJA primero descomponen sus problemas de
decisión en una jerarquía donde los sub-problemas son comprendidos más
fácilmente, cada uno de los cuales puede ser analizado de forma
independiente. Los elementos de la jerarquía pueden relacionarse a
cualquier aspecto del problema de decisión, tangible o intangible,
cuidadosamente medido o aproximadamente estimado, -bien o mal
entendido- cualquier cosa que aplique a la decisión que se esté tomando.
 Cuando la jerarquía se ha construido, los decisores sistemáticamente
evalúan sus elementos para compararlos unos con otros, únicamente se
comparan dos elementos a la vez. Cuando se hacen las comparaciones, los
decisores pueden usar datos concretos sobre los elementos, o pueden usar
sus juicios sobre la importancia y el significado relativo de los elementos. Es
esencial para el PJA que los juicios humanos, y no sólo la información
subyacente, puedan ser usados para realizar las evaluaciones.
 PASOS PARA EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES AHP

El primer paso para realizar el estudio de decisiones es poner sobre la

mesa todas las posibles soluciones tomadas como viables para el problema
que tenemos, a cada una de ellas las desglosamos y vemos cuál es la
verdadera funcionalidad de cada una de ellas, es decir, preguntar para que
realmente vamos a utilizar esta herramienta y que va a aportar si
la aplicamos, buscar el fondo de la solución o si se puede hacer un
despliegue de la misma.

El siguiente paso sería comparar las decisiones/ soluciones que

tenemos como posibles, para este punto se pueden usar datos concretos,
basarnos en como impactan cuantitativamente sobre el problema, de esta
manera la toma decisiones será mucho más objetiva y firme. De esta manera
no solo nos basaremos en la subjetividad que se pueda crear en las
respuestas que pueda dar una persona. Con esto, podemos empezar a crear
una primera priorización creando una estructura jerárquica, poniendo
elementos desordenados de forma racional y consistente.

Por ello cuando se nos presentan problemas en la toma de decisiones,

esta herramienta ayuda a desglosarlas, priorizarlas y pasarlas a datos
analíticos, aumentando la comunicación interna del grupo humano para tratar
y comprender los datos en los que nos estamos basando, y cuando la toma
de decisiones es algo más que numérica, que hay que basarlas en opiniones
humanas el conjunto del grupo ayuda a desarrollar una base lógica y
consensuada, y en el caso en el que la decisión no vaya a ser lo que se
esperaba poder buscar posibles alternativas para lograr el fin buscado.

Para resumir el proceso de la toma de decisiones con ayuda de esta

herramienta, lo desglosamos en etapas simples:
 1. Seleccionar las posibles decisiones: poner sobre la mesa todas
esas decisiones que se presentan con solución al problema, sin
pensar cuales pueden aportar más o menos valor. En esta etapa no
hay que hacer exclusiones, porque aún no se conoce el impacto que
va a tener cada una en el problema.

2. Clasificar las decisiones: en esta etapa podemos realizar un

brainstorming agrupar las soluciones por temáticas, o por posibilidad
de impacto. Aquí nos basaremos en un grupo multidisciplinar para
llegar a una agrupación objetiva.

3. Priorización: comenzamos con el ejercicio de reflexión sobre cómo y

cuánto cada solución puede impactar en el negocio o problema. Clave en
este punto la obtención de datos en la medida de lo posible y que el grupo se
mantenga unido para llegar a priorizar de forma objetiva y con consistencia.
TOMA DE DECISIÓN PARA LA ADQUISICIÓN DE SECADORA DE CAFÉ

Secadora de granos de Café

Precio (BS - $) Vida Útil Capacidad
Gasoil 2000$ 10 Años 1000kg
Gas 1500$ 7 Años 2000kg
Gasolina 3000$ 5 Años 2500kg

CRITERIO PRECIO
Gasoil Gas Gasolina
1-Gasoil 1 0.5 5
2-Gas 3 1 7
3-Gasolina 0,33 0,16 1
SUMA 4,33 1,66 13
 CRITERIO VIDA UTIL
Gasoil Gas Gasolina
1-Gasoil 1 5 9
2-Gas 0,5 1 7
3-Gasolina 0,33 0,16 1
SUMA 1,83 6,16 17

CRITERIO CAPACIDAD

Gasoil Gas Gasolina

1-Gasoil 1 0,25 0,16
2-Gas 5 1 0,16
3-Gasolina 9 3 1
SUMA 15 4,25 1,32

MATRIZ NORMALIZADA

PRECIO
1 2 3
0,23 0,30 0,38
0,70 0,60 0,53
0,07 0,36 0,07

VIDA UTIL
1 2 3
0,54 0,81 0,52
0,27 0,16 0,41
0,18 0,25 0,58

CAPACIDAD
1 2 3
0,66 0,58 0,12
0,33 0,23 0,12
0,60 0,70 0,75
 MATRIZ DE COMPARACION DE PARES - CRITERIOS
PRECIO VIDA UTIL CAPACIDAD
PRECIO 1 5 0,16
VIDA UTIL 0,5 1 3
CAPACIDAD 5 7 1
Suma 6,5 13 4,16

Comparación - C
P V-U C
0,15 0,38 0,53
0,76 0,76 0,72
0,77 0,53 0,24

VECTOR PROMEDIO
PRECIO VIDA UTIL CAPACIDAD SUMA

1 0,33 0,33 0,53 0,62

2 0,42 0,40 0,50 0,70
3 0,98 0,50 0,33 0,81
P/C 0,56 0,55 0,49

Como resultado obtendríamos que la opción número 3 GASOLINA sea

mucho mejor que el resto de las opciones ya que el criterio de capacidad se
impuso sobre los demás criterios.