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Universidad Nacional Mayor de San Marcos

“El clima y cultura organizacional en los procesos del sistema de

gestión de calidad de la universidad Norbert Wiener”

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN CON MENCIÓN EN

GESTIÓN EMPRESARIAL

PROFESOR

DR. EDWIN VIGO SÁNCHEZ

Grace Sofía Moreno Alvarado

Lima, Perú

2019
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ÍNDICE

Contenido
I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................................. 3
I.1. ANTECEDENTES ..................................................................................................... 3
I.2. PROBLEMA .............................................................................................................. 3
PROBLEMA GENERAL ................................................................................................. 3
PROBLEMA ESPECÍFICO ............................................................................................. 4
I.3. OBJETIVOS ............................................................................................................... 4
OBJETIVO GENERAL .................................................................................................... 4
OBJETIVO ESPECÍFICO ................................................................................................ 4
I.4. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA....................................................................... 5
II. MARCO TEÓRICO .................................................................................................. 7
2.1 CULTURA ORGANIZACIONAL .................................................................... 7
2.2 CLIMA ORGANIZACIONAL .......................................................................... 9
2.2.1. DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL .................................... 12
2.3 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL ............................................... 14
2.4 CONCEPTOS RELACIONADOS A CALIDAD ........................................... 16
2.4.1 CALIDAD ................................................................................................ 16
2.4.2 CONTROL DE CALIDAD ...................................................................... 17
2.4.3 ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD ................................................ 18
2.4.4 GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL.................................................... 18
2.4.5 SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD ISO 9001:2015 ...................... 18
2.4.6 CICLO DE MEJORA CONTINUA DE CALIDAD- PHVA ................... 20
III. HIPÓTESIS ......................................................................................................... 23
IV. METODOLOGÍA ................................................................................................ 24
4.1. TIPO Y DISEÑO DE INVESTIGACIÓN. ...................................................... 24
4.2. UNIDAD DE ANÁLISIS. ............................................................................... 25
4.3. TAMAÑO DE MUESTRA .............................................................................. 25
4.4. TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS. ............................................. 25
V. CRONOGRAMA .................................................................................................... 26
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VI. PRESUPUESTO .................................................................................................. 28

VII. REFERENCIAS................................................................................................... 29
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I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

I.1. ANTECEDENTES

Sobre la cultura organizacional en el trabajo de investigación de De la Cruz y

Huamán (2016), refiere la relación de existencia entre el clima organizacional y el
desempeño laboral en el Programa Cuna Más en la provincia de Huancavelica,
quien determinó que el clima organizacional tiene una relación positiva,
significativa con el desempeño laboral.

Otro trabajo de investigación de Uscanga (2009), cuya finalidad fue elaborar un

diagnóstico para evaluar el clima organizacional y como afecta al personal en el
desarrollo y cumplimiento de los procesos del Sistema de Gestión de Calidad,
repercutiendo en la productividad y las relaciones interpersonales en el OIC de una
Entidad del Sector Paraestatal y obteniendo que el clima laboral influía
directamente en las actividades de los procesos. Asimismo, Uscanga (2009) señala
que la eliminación de los agentes de insatisfacción conllevaría en cierta medida a
un mayor y mejor rendimiento del trabajador, lo que se refleja en una actitud
positiva frente a la organización dando como resultado una mayor productividad y
cumplimiento efectivo de los requisitos de los procesos del Sistema de Gestión de
Calidad. Además, beneficia la formación e integración de equipos de trabajo,
refuerza los procedimientos para alcanzar las metas de la organización, trabajando
así por el objetivo común y logrando las metas que se tienen comprometidas y las
cuales tienen que reflejarse en los propios indicadores de calidad.

I.2. PROBLEMA

Problema general

• ¿De qué manera el clima y cultura organizacional de la universidad Norbert

Wiener influye en los procesos del sistema de gestión de calidad?
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Problema específico

• ¿De qué manera los factores psicológicos como el estrés afecta la calidad de los
servicios brindados por la universidad?

• ¿De qué manera los factores sociales como ambiente libre de conflictos influyen
en la calidad del servicio ofrecido por la universidad?

• ¿En qué medida la satisfacción y motivación de los empleados influyen en la

mejora continua?

I.3. OBJETIVOS

Objetivo general

 Evaluar si el clima y cultura organizacional de la universidad Norbert Wiener

influye en los procesos del sistema de gestión de calidad.

Objetivo específico

 Determinar si los factores psicológicos como el estrés afecta la calidad de los

servicios de la universidad.

 Determinar si los factores sociales como ambiente libre de conflictos influyen en

la calidad del servicio de la universidad.

 Determinar si la satisfacción y motivación de los empleados influyen en la mejora

continua de la universidad.
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I.4. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA

El clima organizacional es un filtro por el cual pasan los fenómenos objetivos (estructura,
liderazgo, toma de decisiones), es por ello por lo que evaluando el clima organizacional
se mide como es percibida la organización. Las características del sistema organizacional
dan como resultado un determinado clima organizacional. Este repercute sobre las
motivaciones de los miembros de determinada área u organización y sobre su
correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene consecuencias para el área
u organización tales como: productividad, satisfacción, relaciones interpersonales,
adaptación, rotación, entre otros.

Un aspecto importante es la relación entre personas y organizaciones, ya que las personas

se encuentran en un proceso continuo de adaptación a una variedad de situaciones para
satisfacer sus necesidades y mantener cierto equilibrio individual. Tal adaptación incluye
la satisfacción de los requerimientos sociales, de autoestima y de autorrealización como
la satisfacción de las necesidades. La adaptación, como cualquier otra característica de la
personalidad, varía de una persona a otra y en un mismo individuo, de un momento a
otro. Una buena adaptación mental significa “salud mental”.

Chiavenato (2006) (como se citó en Uscanga, 2009) menciona que las tres principales
características mentalmente sanas son: a) Que las personas se sientan bien consigo
mismas. b) Que las personas se sientan bien con las demás personas y c) Que las personas
sean capaces de enfrentar por sí mismas las exigencias de la vida y de las situaciones.

Caicedo y Caldas (2002) señalan que la cultura organizacional cobra gran importancia a
la hora de decidir adoptar un sistema de gestión de calidad en la medida en que sus
elementos facilitan u obstaculizan su implementación y mantenimiento en el tiempo.
Entre estos elementos es posible mencionar el compromiso de la alta dirección, el
enfoque hacia el cliente, la participación y el autocontrol, el aprendizaje del error, la
comunicación directa y permanente, el liderazgo, la estructura flexible y adaptable, el
clima organizacional agradable. La innovación y la creatividad, la motivación, el
empoderamiento y el aprendizaje organizacional.

En este sentido, puede reafirmarse que es una necesidad apremiante el desarrollar trabajos
de investigación que aporten elementos de análisis y discusión acerca del tema de la
cultura y clima organizacional, desde un enfoque particular centrado en los elementos
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específicos del contexto local de una organización o área determinada, sin perder por esto
de vista, las premisas básicas que guían el estudio formal de la cultura y clima
organizacional, así como el contexto amplio de la organización.
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II. MARCO TEÓRICO

2.1 CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional vista desde la perspectiva de Robbins (2004) (como se citó en

Uscanga, 2009), es: un modo en que los empleados perciben siete características como
esencia de sí misma: 1) Innovación y riesgos, que es el grado en que los empleados son
estimulados para que sean innovadores y corran riesgos; 2) Atención al detalle o sea el
nivel en que se espera que el personal muestre precisión, análisis y atención al detalle; 3)
Orientación a los resultados, que es la forma en que la gerencia se concentra en la
producción o los resultados; 4) Orientación a la gente que es el grado en que las decisiones
de la gerencia toman en cuenta el efecto de los resultados en los miembros de la
organización; 5) Orientación a los equipos, las tareas se organizan alrededor de equipos
y de individuos; 6) Agresividad que es el nivel en que la gente se muestra agresiva y
competitiva antes que conformista y 7) Estabilidad, que es en que grado las actividades
de la organización se dirigen a mantener la permanencia y no al crecimiento.

Robbins (2004) (como se citó en Uscanga, 2009), indica también que la cultura
desempeña un conjunto relevante de funciones dentro de la organización: crea
distinciones entre una empresa y otra; promueve un sentido de pertenencia e identidad
entre los trabajadores y la organización; genera compromisos del 10 personal con la
organización que van más allá de sus intereses y sentimientos personales, y, por último,
preserva la estabilidad de la empresa.

Calderón, Murillo y Torres (2003), señala: “a pesar de que el término cultura

organizacional puede haber sido empleado por algunos autores en años anteriores a la
década de los ochenta, es en ésta cuando toma fuerza, especialmente a partir de los
trabajos de Ouchi (1982) (mencionado por Calderón et. al.), quien escribió Teoría Z;
Peters y Waterman (1982) (mencionado por Calderón et. al.), con su best seller En busca
de la excelencia y los trabajos de Smircich (1983) (mencionado por Calderón et. al.),
Organizaciones y cultura y de Schein (1988) (mencionado por Calderón et. al.), La
cultura empresarial y liderazgo. A estos trabajos se suman los aportes de los canadienses
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Abravanel, Allaire, Firsirotu, Hobbs, Poupart y Simard (1992) (mencionado por Calderón
et. al.) publicados inicialmente en 1988. Para Ouchi (1982) la cultura de una empresa la
constituyen la tradición, las condiciones y los valores que dan lineamientos para un patrón
de actividades, opiniones y acciones, y afirma que, la denominada por él, organización Z
tendría unas características culturales muy específicas: confianza, amistad, trabajo en
equipo y administración por participación directa. Este autor concluye también que “las
condiciones de trabajo humanizadas (propias de estas organizaciones) no sólo aumentan
la productividad y las utilidades de la compañía, sino también la autoestimación de los
empleados [… los cuales] expresan un mayor bienestar emocional y también se sienten
menos enajenados” (1982, p. 215)” (p. 114).

Asimismo, Calderón et. al (2003) señala que un aporte novedoso surge de Allaire y
Firsirotu (1992) (mencionado por Calderón et. al.), quienes consideran que la
organización se constituye por tres elementos interrelacionados: (1) un sistema
socioestructural, que sostiene un sistema cultural; (2) dicho sistema cultural, que sirve de
justificación al anterior, y (3) los empleados, que como individuos elaboran activamente
una realidad organizacional coherente. De esta manera la cultura organizacional se
concibe, a diferencia de valores y principios defendidos por otros autores, como “un
sistema particular de símbolos, influido por la sociedad circundante, por la historia de la
organización y por sus líderes pasados, así como también por diferentes factores de
contingencia (como la tecnología, el mercado y la competencia)” (Allaire y Firsirotu,
1992, p. 33) (mencionado por Calderón et. al.). A los elementos ya mencionados de
valores, creencias y principios, Denison agrega otro factor a la cultura organizacional: “el
conjunto de procedimientos, y conductas gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzan
esos principios básicos” (1991, p. 2) (mencionado por Calderón et. al.). Además, el
investigador concluye que la cultura está asociada con el rendimiento y la efectividad
organizacional. En la década de los noventa muchas investigaciones se orientan a buscar
relaciones entre la cultura organizacional y la efectividad organizacional, para tratar de
establecer relaciones entre cultura, estrategia y competitividad. Hitt, Ireland y Hoskisson
(1999) (mencionado por Calderón et. al.) identificaron siete características de la cultura
que fortalecen la competitividad empresarial: promoción del aprendizaje y del desarrollo
humano, distribución de los talentos y recursos entre las unidades organizacionales,
innovación, visión de largo plazo, calidad de los productos y servicios, cooperación y los
equipos de trabajo y valores éticos. A diferencia de los primeros autores —que
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consideraban que la existencia de una cultura fuerte era garantía de éxito empresarial— ,
las pruebas empíricas comenzaron a mostrar unas relaciones contingentes entre cultura y
resultados exitosos (Cabrera y Bonache, 1999) (mencionado por Calderón et. al.). De este
modo, ciertos atributos culturales pueden considerarse activos en un determinado entorno
competitivo y cargas en otro diferente. Esta posición se vuelve relevante por el
surgimiento y consolidación de la teoría de recursos y capacidades, para explicar la
competitividad empresarial, ya no a partir de la respuesta interna a los estímulos del
entorno, sino desde la posibilidad de desarrollar en el interior de la organización recursos
valiosos, escasos, inimitables e intransferibles (Barney, 1986, 1991) (mencionado por
Calderón et. al.). Los recursos intangibles son los más propensos a cumplir estas
características y la cultura organizacional será uno de ellos, y se convertirá en fuente de
ventaja competitiva sostenida siempre y cuando sea flexible, susceptible al cambio y
coherente con la estrategia de la empresa (Cabello y Valle, 2002) (mencionado por
Calderón et. al.).

2.2 CLIMA ORGANIZACIONAL

El clima organizacional se considera invisible para muchas organizaciones, pero tiene

una existencia real que influye en todo lo que sucede en la organización y a su vez, se ve
afectado por casi todo lo que pasa dentro de ella. Una organización se inclina en atraer y
conservar a las personas que se adaptan a su clima organizacional. Un clima
organizacional estable, es una inversión a largo plazo. Los directivos deben percatarse de
que el medio es parte del activo de la empresa y por lo tanto valorarlo y prestarle la debida
atención. Una empresa con una disciplina poco flexible, con demasiadas presiones al
personal, únicamente tendrá resultados a corto plazo.

Taguiri, citado por Brunet (1987) (mencionado por Uscanga, 2009), indica que el clima
organizacional integra gran parte de las siguientes características: a) El clima es un
concepto molecular y sintético (es decir, amplio e integrador) como la personalidad. b)
El clima es una configuración particular de las variables situacionales. c) Sus elementos
constitutivos pueden variar, aunque el clima puede seguir siendo el mismo. d) El clima
tiene una connotación de continuidad, pero no de forma tan permanente como la cultura,
por lo tanto, puede cambiar después de una intervención particular. e) El clima está
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determinado en su mayor parte por las características, las conductas, las aptitudes, las
expectativas de otras personas, por las realidades sociológicas y culturales de la
organización. f) El clima es fenomenológicamente exterior al individuo quien, por el
contrario, puede sentirse como un agente que contribuye a su naturaleza. g) El clima es
fenomenológicamente distinto a la tarea, de tal forma que se pueden observar diferentes
climas en los individuos que efectúan una misma tarea. h) El clima está basado en las
características de la realidad externa tal como las percibe el observador o el actor (la
percepción no siempre es consciente). i) Puede ser difícil describirlo con palabras, aunque
sus resultados pueden identificarse fácilmente. j) Es un determinante directo del
comportamiento porque actúa sobre las actitudes y expectativas que son determinantes
directas del comportamiento.

El clima organizacional representa el ambiente interno existente entre los miembros de

una organización y se encuentra altamente relacionado con el grado de motivación
reinante. El concepto de clima organizacional refleja la influencia ambiental en la
motivación de los participantes. El clima organizacional es alto y favorable en situaciones
que proporcionan satisfacción de las necesidades personales y elevación de la autoestima;
es bajo y desfavorable en situaciones que provocan frustración de dichas necesidades. El
clima organizacional está estrictamente ligado con la motivación de los miembros de la
organización. Si la motivación de éstos es elevada, el clima organizacional tiende a ser
alto y proporciona relaciones de satisfacción, animación, interés y colaboración entre los
mismos. Sin embargo, si el clima organizacional es bajo, se caracteriza por estados de
desinterés, apatía, insatisfacción y depresión.

Dessler (2006) (mencionado por Uscanga, 2009) plantea que no hay un consenso en
cuanto al significado del término, las definiciones giran alrededor de factores
organizacionales puramente objetivos como estructura, política y reglas, hasta atributos
percibidos tan subjetivos como la cordialidad y el apoyo. Así pues, el clima
organizacional, junto con las estructuras, características organizacionales y los individuos
que lo componen, forman un sistema interdependiente altamente dinámico, el cual refleja
un estilo y vida propios que lo hacen diferente de los demás. Este aspecto se define por
puntos tales como: la clase de liderazgo, los estilos y niveles de comunicación, el ejercicio
del control, la forma en que se resuelven los conflictos, el tipo de coordinación y
cooperación entre los niveles, formas que se utilizan para motivar a los integrantes de la
institución, las relaciones interpersonales, la individualidad de la persona, entre otros. De
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esta forma, los procesos requieren una estructura que marque la razón de ser de la
organización, no obstante la estructura no debe verse como algo fijo, sino que debe
adecuarse a las necesidades de la organización como lo señala Martínez Santos (2002, p.
339) “El proceso requiere de la estructura como “armazón” específico, pero no de forma
determinante, sino de forma flexible, adecuada a las necesidades, al entorno, a las
sugerencias que los cambios van dictando, a las demandas que el personal de la
organización va haciendo, y de acuerdo a las peculiaridades contextuales de la
organización”. Por lo tanto, el clima o ambiente organizacional es el resultado del tipo de
programas, de los procesos que se utilizan para llevarlos a la práctica, considerando las
condiciones ambientales que rodean a la empresa, área o departamento.

Litwin y Stinger (1978) (mencionado por Uscanga, 2009) proponen un esquema de clima
organizacional muy similar al que se muestra en la Figura 1.

Figura 1. Clima Organizacional

Sandoval (2004) señala: “El ambiente de trabajo percibido por los miembros de la
organización y que incluye estructura, estilo de liderazgo, comunicación, motivación y
recompensas, todo ello ejerce influencia directa en el comportamiento y desempeño de
los individuos” (p.84).
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Asimismo, Sandoval (2004) menciona que las definiciones de clima organizacional

explican:

· El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo.

· Estas características son percibidas directa o indirectamente por los
trabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente.
· El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
· El Clima es una variable que interviene entre los factores del sistema
organizacional y el comportamiento individual.
·

2.2.1. DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Sandoval (2004) señala que las dimensiones del clima organizacional son las
características susceptibles de ser medidas en una organización y que influyen en el
comportamiento de los individuos.

Asimismo, Sandoval (2004) menciona las diversas dimensiones que han sido
investigadas por estudiosos interesados en definir los elementos que afectan el ambiente
de las organizaciones:

Likert mide la percepción del clima en función de ocho dimensiones:

1) Los métodos de mando. La forma en que se utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2) Las características de las fuerzas motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y responder a sus necesidades.
3) Las características de los procesos de comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la manera de ejercerlos.
4) Las características de los procesos de influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los objetivos de la organización.
5) Las características de los procesos de toma de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones, así como el reparto de funciones.
6) Las características de los procesos de planificación. La forma en que se establece
el sistema de fijación de objetivos o directrices.
7) Las características de los procesos de control. El ejercicio y la distribución del
control entre las instancias organizacionales.
8) Los objetivos de rendimiento y de perfeccionamiento. La planificación, así como
la formación deseada.

Litwin y Stringer resaltan que el clima organizacional depende de seis dimensiones:

1) Estructura. Percepción de las obligaciones, de las reglas y de las políticas

que se encuentran en una organización.
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2) Responsabilidad individual. Sentimiento de autonomía, sentirse su propio

patrón.
3) Remuneración. Percepción de equidad en la remuneración cuando el
trabajo está bien hecho.
4) Riesgos y toma de decisiones. Percepción del nivel de reto y de riesgo tal
y como se presentan en una situación de trabajo.
5) Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad que experimentan los
empleados en el trabajo.
6) Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un empleado pone en el clima
de su organización o cómo puede asimilar sin riesgo las divergencias de
opiniones.

Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento de medida de clima que estuviera

compuesto por once dimensiones:

1) Autonomía. Se trata del grado de libertad que el individuo puede tener en

la toma de decisiones y en la forma de solucionar los problemas.
2) Conflicto y cooperación. Esta dimensión se refiere al nivel de
colaboración que se observa entre los empleados en el ejercicio de su
trabajo y en los apoyos materiales y humanos que éstos reciben de su
organización.
3) Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de atmósfera social y de amistad
que se observa dentro de la organización.
4) Estructura. Esta dimensión cubre las directrices, las consignas y las
políticas que puede emitir una organización y que afectan directamente la
forma de llevar a cabo una tarea.
5) Remuneración. Este aspecto se apoya en la forma en que se remunera a
los trabajadores.
6) Rendimiento. Es la relación que existe entre la remuneración y el trabajo
bien hecho y conforme a las habilidades del ejecutante.
7) Motivación. Esta dimensión se apoya en los aspectos motivacionales que
desarrolla la organización en sus empleados.
8) Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas (superiores/subordinados)
y a la importancia que la organización le da a estas diferencias.
9) Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre la voluntad de una
organización de experimentar cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10) Centralización de la toma de decisiones. Analiza de qué manera delega la
empresa el proceso de toma de decisiones entre los niveles jerárquicos.
11) Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de apoyo que da la alta dirección a
los empleados frente a los problemas relacionados o no con el trabajo.
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Bowers y Taylor en la Universidad de Michigan estudiaron cinco grandes dimensiones

para analizar el clima organizacional

1) Apertura a los cambios tecnológicos. Se basa en la apertura manifestada

por la dirección frente a los nuevos recursos o a los nuevos equipos que
pueden facilitar o mejorar el trabajo a sus empleados.
2) Recursos Humanos. Se refiere a la atención prestada por parte de la
dirección al bienestar de los empleados en el trabajo.
3) Comunicación. Esta dimensión se basa en las redes de comunicación que
existen dentro de la organización, así como la facilidad que tienen los
empleados de hacer que se escuchen sus quejas en la dirección.
4) Motivación. Se refiere a las condiciones que llevan a los empleados a
trabajar más o menos intensamente dentro de la organización.
5) Toma de decisiones. Evalúa la información disponible y utilizada en las
decisiones que se toman en el interior de la organización, así como el papel
de los empleados en este proceso.

Brunet afirma que para evaluar el clima de una organización es indispensable asegurar
que el instrumento de medición comprenda por lo menos cuatro dimensiones:

1) Autonomía Individual. Esta dimensión incluye la responsabilidad, la

independencia de los individuos y la rigidez de las leyes de la
organización. El aspecto primordial de esta dimensión es la posibilidad
del individuo de ser su propio patrón y de conservar para él mismo un
cierto grado de decisión.
2) Grado de estructura que impone el puesto. Esta dimensión mide el grado
al que los individuos y los métodos de trabajo se establecen y se
comunican a los empleados por parte de los superiores.
3) Tipo de recompensa. Se basa en los aspectos monetarios y las
posibilidades de promoción.
4) Consideración, agradecimiento y apoyo. Estos términos se refieren al
estímulo y al apoyo que un empleado recibe de su superior.

2.3 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

En lo que se refiere al Comportamiento Organizacional para Robbins (2004)

(mencionado por Uscanga, 2009), quien se ha preocupado por la investigación de los
conflictos, el poder y la política en las organizaciones, así como la adquisición de
habilidades para las relaciones personales eficaces, es el estudio sistemático de los actos
y las actitudes que la gente muestra en las organizaciones, como también la satisfacción
en el trabajo, que es la actitud.
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En la actualidad los retos provienen de una serie de cambios que tienen lugar en el entorno
competitivo de las organizaciones, sobre los que los estudiosos y profesionales de la
economía y la gestión están de acuerdo y que han cambiado las hipótesis básicas sobre
las que se asienta la actividad económica en general.

Andreu, et al., (1997) (mencionado por Uscanga, 2009), destaca el aumento incesante de
la productividad de las personas en su trabajo, propiciado por la irrupción de la
tecnología, y el impacto más acusado, se ha producido en las tareas que requieren
procesar información. Esto de cierta manera, revive la revolución industrial que siguió al
descubrimiento de la máquina de vapor con la aparición de las tecnologías de la
información, ordenadores y telecomunicaciones. Lo anterior lleva consigo, la asignación
de nuevas y más numerosas responsabilidades a las personas.

El comportamiento organizacional es un campo de estudio que investiga el impacto de

los individuos, grupos y estructuras sobre el comportamiento dentro de las organizaciones
con el propósito de aplicar los conocimientos adquiridos en la mejora de la eficacia de
una organización o sea el CO se ocupa del estudio de lo que la gente hace en una
organización y la forma en que dicho comportamiento afecta el desempeño de la misma.
Dado que el comportamiento organizacional se ocupa específicamente de situaciones
relacionadas con el empleo, no debe causar sorpresa que enfatiza el comportamiento la
relación con los puestos, el trabajo, el ausentismo, la rotación de personal, la
productividad, el desempeño humano y la administración. En general, se dice que el
estudio de los individuos en el trabajo es el estudio del comportamiento organizacional,
por lo cual se considera importante hacer énfasis de lo que dice Robbins (2004)
(mencionado por Uscanga, 2009), en lo referente a que el comportamiento organizacional
también se interesa en la satisfacción en el trabajo, que es una actitud. Por lo cual, los
gerentes deben preocuparse por la satisfacción de sus empleados con sus puestos por tres
razones: primera, es posible que haya un vínculo entre satisfacción y productividad,
segunda, la satisfacción se relaciona negativamente con el ausentismo y la rotación.

Por último, puede argumentarse que los gerentes tienen la responsabilidad humanista de
brindar a sus empleados puestos estimulantes, intrínsicamente remuneradores y
satisfactorios. En cuanto a la evaluación del desempeño es un factor de especial atención
en esta investigación según se aprecia en los conceptos que expresa Robbins (2004), con
respecto a que las evaluaciones del desempeño sirven para varios fines, el primero la
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gerencia las utiliza para tomar decisiones generales acerca del personal, puesto que
brindan información sobre cuestiones importantes como los ascensos, transferencias y
suspensiones; segundo, identifican las necesidades de capacitación y desarrollo; señalan
las habilidades y destrezas de los empleados que son inadecuadas, pero que pueden
remediarse con los programas apropiados; tercero, las evaluaciones pueden servir como
criterio para validar los programas de selección capacitación. Los empleados recién
contratados no pueden ser identificados mediante la evaluación del desempeño.
Asimismo, la eficacia de los programas de capacitación y desarrollo se estima según qué
tan bien aparecen en las evaluaciones aquellos empleados que participaron y cuarto, las
evaluaciones también cumplen el propósito de proveer a los empleados de
retroalimentación sobre cómo ven su desempeño la empresa. Por último, sirven como
base para la distribución de las recompensas, pues habitualmente determinan quien
merece aumento de sueldo y otras remuneraciones.

2.4 CONCEPTOS RELACIONADOS A CALIDAD

2.4.1 CALIDAD

El término calidad debe entenderse como el grado en el que un conjunto de características

inherentes (rasgos diferenciadores) cumple con ciertos requisitos (necesidades o
expectativas establecidas) según el International Organization for Standardization
(ISO,2005).

La calidad es un asunto importante para cualquier empresa que aspire a ser competitiva.
No obstante, se trata de un concepto difícil de definir de modo universal, puesto que
puede tener un significado distinto para diferentes personas. Dicho de otra forma, la
calidad es algo cualitativo y subjetivo (Griful y Canela 2002).

Alcalde (2009) menciona que la calidad es un término muy relativo, que puede tener
muchas definiciones, entre las que destacan:
- “Calidad es ausencia de defectos y adecuarse al uso” (Joseph M. Juran).
- “Calidad es el grado predecible de uniformidad y fiabilidad a bajo costo y adecuado
a las necesidades de los clientes” (Edward Deming).
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- “Calidad es diseñar, producir y ofrecer un producto o servicio que sea útil, al mejor
precio posible y que siempre satisfaga las necesidades del cliente” (Kaoro
Ishikawa).

Así también, Griful y Canela (2002), presentan una clasificación del término calidad,
según el contexto:

- Aplicada al producto, se refiere a una serie de atributos deseables.

- Aplicada al uso del producto, a lo adecuado que es para la aplicación prevista
- Aplicada a la producción, a que los parámetros del proceso tomen unos
determinados valores.
- Aplicada al valor del producto, a que el comprador del proceso quede satisfecho
con que obtiene por el precio que paga.
- En un contexto más ideológico se puede referir a la excelencia empresarial.

2.4.2 CONTROL DE CALIDAD

ISO (2005) señala que el control de calidad es parte de la gestión de la calidad orientada
al cumplimiento de los requisitos de la calidad. Besterfield (2009), expresa que el control
de calidad es el uso de técnicas y actividades para lograr, mantener y mejorar la calidad
de un producto o servicio. Implica la integración de las siguientes actividades:

- Especificaciones de lo que se necesita.

- Diseño del producto o servicio, para cumplir las especificaciones.
- Producción o instalación que cumplan todas las intenciones de las especificaciones.
- Inspección para determinar la conformidad con las especificaciones.
- Examen del uso, para obtener información para modificar las especificaciones, si
es necesario.

La adopción de estas actividades proporciona un mejor producto o servicio al cliente, con

un costo mínimo. La intención debe ser una mejora continua.
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2.4.3 ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

Alcalde (2009), establece que el aseguramiento de la calidad son todas aquellas acciones
planificadas que dan confianza para que un producto o servicio cumpla con determinados
requisitos de calidad. Se trata de:

- Evaluar cómo y por qué se hacen las cosas con auditorias periódicas.
- Documentar como se van a hacer.
- Registrar los resultados para mostrar que efectivamente se han realizado
- En situaciones contractuales sirve también para establecer la confianza con el
proveedor.

El aseguramiento de la calidad es parte de la gestión de la calidad orientada a

proporcionar confianza en que se cumplirán los requisitos de la calidad (ISO 2005).

2.4.4 GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

El concepto de calidad ha ido evolucionando durante la segunda mitad del siglo XX desde
control de la calidad hasta la gestión de la calidad total. El concepto actual de gestión de
la calidad total o TQM (Total Quality Management) procede del concepto de control de
calidad total o TQC (Total Quality Control) definido por Feigenbaum como un sistema
de integrar esfuerzos en la empresa, para conseguir el máximo rendimiento económico
compatible con la satisfacción del cliente. Análogamente, las normas industriales
japonesas definen la gestión de la calidad como un sistema de métodos de producción
que económicamente genera bienestar o servicios de calidad, acordes con los requisitos
de los consumidores (Griful y Canela 2002).

La gestión de la calidad son actividades coordinadas para dirigir y controlar una

organización en lo relativo a la calidad (ISO 2005).

2.4.5 SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD ISO 9001:2015

 19

El Sistema de gestión de calidad ISO 9001:2015 presenta las siguientes características:

a. Definición y aplicación

Esta Norma Internacional especifica los requisitos para un sistema de gestión de la

calidad. La Norma ISO 9001 ha sido preparada por el Comité Técnico ISO/TC 176,
Gestión y aseguramiento de la calidad, Subcomité SC 2, Sistemas de la calidad.

Todos los requisitos de esta Norma Internacional son genéricos y se pretende que sean
aplicables a todas las organizaciones sin importar su tipo, tamaño y producto
suministrado.

Cuando uno o varios requisitos de esta Norma Internacional no se puedan aplicar

debido a la naturaleza de la organización y de su producto, pueden considerarse para
su exclusión (ISO 2015).

b. Beneficios del ISO 9001:2015

La ISO 9001:2015 reconoce la importancia de las actividades de la organización

cuanto al tipo de productos y servicios que ofrece, su criticidad y los factores externos
e internos que afectan a la forma en que funciona. La última versión obliga a cada
organización a pensar en sus propias circunstancias particulares, en lugar de prescribir
una “receta” para la forma de diseñar el sistema de gestión de la calidad. Por lo tanto,
las organizaciones tendrán una mayor flexibilidad en la forma en que decidan aplicar
la norma y la cantidad y la naturaleza de la documentación que se requiere.

Los beneficios potenciales para una organización de implementar un sistema de

gestión de calidad basada en esta norma internacional se detallan en la Figura 2.
 20

Figura 2. Beneficios del sistema de gestión de calidad

2.4.6 CICLO DE MEJORA CONTINUA DE CALIDAD- PHVA

García, M.; Quispe, C.; Raez, L. (2003), señalan que partir del año 1950, y en
repetidas oportunidades durante las dos décadas siguientes, Deming empleó el Ciclo
PHVA como introducción a todas y cada una de las capacitaciones que brindó a la
alta dirección de las empresas japonesas. De allí hasta la fecha, este ciclo (que fue
desarrollado por Shewhart), ha recorrido el mundo como símbolo indiscutido de la
Mejora Continua. Las Normas NTP-ISO 9000:2001 basan en el Ciclo PHVA su
esquema de la Mejora Continua del Sistema de Gestión de la Calidad.

En la Figura 3 se muestra el Ciclo Deming. García et. al (2003), menciona que

estadísticamente se admiten en las organizaciones sin " Gestión de mejora Continua"
un volumen de la ineficiencia que puede estar entre un 15 y 25 % de sus ventas. Las
que, si la hacen, oscila entre 4 y 6%.
 21

Figura 3. Ciclo Deming

Asimismo, García et. al (2003) señala que la mayoría de los fallos o ineficiencias que
configuran el despilfarro son desconocidos, considerados como normales, ignorados
y con frecuencia ocultados; actitudes que impiden buscar soluciones y evitar su
repetición.

La gestión de mejora continua en una organización requiere:

 El liderazgo de la dirección
 Un comité de mejora continua
 Formación y motivación específicas
 Un sistema de gestión documentado
 Asesoramiento externo

Según la NTP-ISO 9000:2001, Mejora continua es una "actividad recurrente para

aumentar la capacidad para cumplir los requisitos" siendo los requisitos la "necesidad
o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria".

 Análisis y evaluación de la situación existente.

 Objetivos para la mejora.
 Implementación de posible solución.
 Medición, verificación, análisis y evaluación de los resultados de la
implementación.
 22

 Formalización de los cambios.

García et. al (2003) menciona que los resultados se revisan para detectar
oportunidades de mejora. La mejora es una actividad continua, y parte de la
información recibida del propio sistema y de los clientes. Dentro del contexto de un
sistema de gestión de la calidad, el ciclo PHVA es un ciclo que está en pleno
movimiento. Que se puede desarrollar en cada uno de los procesos. Está ligado a la
planificación, implementación, control y mejora continua, tanto para los productos
como para los procesos del sistema de gestión de la calidad.
 23

III. HIPÓTESIS

3.1.HIPÓTESIS GENERAL

 El clima y cultura organizacional de la universidad NW influye en los procesos

del sistema de gestión de calidad

3.2.HIPÓTESIS ESPECÍFICA

 El estrés afecta la calidad del servicio

 Los factores sociales como ambiente libre de conflictos influyen en la calidad
del servicio
 La satisfacción y motivación de los empleados influye en la mejora continua.

3.3. VARIABLES

3.3.1. VARIABLE INDEPENDIENTE

 Clima organizacional
 Cultura organizacional

3.3.2. VARIABLE DEPENDIENTE

 Procesos del sistema de gestión de calidad

 24

IV. METODOLOGÍA

4.1.TIPO Y DISEÑO DE INVESTIGACIÓN.

a. Tipo de investigación.

El presente trabajo de investigación es un estudio de tipo descriptivo; ya que queremos

analizar y explicar como el clima organizacional influye en los procesos del sistema de

gestión de calidad de la Universidad Norbert Wiener.

b. Diseño de Investigación.

El diseño de la investigación será de tipo No Experimental, Transeccional o transversal,

Descriptivo, Correlacional-causal.

El diseño No Experimental se define como la investigación que se realizará sin manipular

deliberadamente las variables. En este diseño se observan los fenómenos tal y como se

dan en su contexto natural, para después analizarlos.

El diseño de investigación Transeccional o transversal que se aplicará consiste en la

recolección de datos. Su propósito es describir las variables y analizar su incidencia e

interrelación en un momento dado.

El diseño transeccional descriptivo que se aplicará en el trabajo tiene como objetivo

indagar la incidencia y los valores en que se manifiestan las variables de la investigación.

El diseño de investigación Transeccional correlativo-causal que se aplicará, servirá para

relacionar entre dos o más categorías, conceptos o variables en un momento determinado.

Se tratará también de descripciones, pero no de categorías, conceptos, objetos ni variables

 25

individuales, sino de sus relaciones, sean éstas puramente correlacionales o relaciones

causales. A través de este tipo de diseño se asocian los elementos de la investigación.

4.2.UNIDAD DE ANÁLISIS.

La unidad de análisis se denomina elemento de población, en una misma entrevista puede

existir más de un elemento de población.

En el caso de la presente investigación la unidad de análisis es el personal de la

Universidad Norbert Wiener.

4.3.TAMAÑO DE MUESTRA

La muestra de estudio estará conformada por el personal docentes y administrativo de la

Universidad Norbert Wiener.

4.4.TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS.

La presente investigación usará como técnica de recolección de datos la aplicación de

encuestas y entrevistas.
 26

V. CRONOGRAMA

El presente trabajo de investigación cuenta con el siguiente cronograma.

AÑO 2019 AÑO 2020

ETAPAS
MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC

Elaboración
x x x
del Proyecto

Recopilación
de materiales x x
bibliográficos

Revisión
x
bibliográfica

Elaboración
de x x x
instrumentos

Aplicación de
x x
instrumentos
 27

Análisis e
interpretación
de los x x x x x
resultados
obtenidos

Presentación
de informe de x
investigación

Informe final
x
y sustentación
 28

VI. PRESUPUESTO

Se presenta el presupuesto del trabajo de investigación:

Descripción Costo S/.

Transporte 300

Recursos Bibliográficos y Software 300

Uso de Equipo Computacional 420

Materiales y Suministros 300

Servicios 200

Impresiones / Papelería 200

Viáticos (Alimentos) 300

TOTAL 2020
 29

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personal del programa nacional cuna más en la provincia de Huancavelica –
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 30

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https://www.uv.mx/gestion/files/2013/01/SUSANA-EULALIA-GARCIA-
ROMERO.pdf
 31

VIII. ANEXOS

 Matriz de consistencia
|PROBLEMAS OBJETIVOS HIPÓTESIS METODOLOGÍA
Problema general Objetivo general Hipótesis general 1. Variables e Indicadores.
Variable independiente:
X: Clima y cultura organizacional
Indicadores:
X1. Estrés
X2. Ambiente libre de conflictos
¿De qué manera el clima y cultura Evaluar si el clima y cultura
El clima y cultura organizacional de la X3 Satisfacción y motivación de los
organizacional de la universidad organizacional de la universidad Norbert
universidad NW influye en los procesos del empleados
Norbert Wiener influye en los procesos Wiener influye en los procesos del sistema
sistema de gestión de calidad Variable dependiente.
del sistema de gestión de calidad? de gestión de calidad.
Y: Procesos del sistema de gestión de
calidad
Indicadores:
Y1. Calidad del servicio
Y2. Mejora continua
2. Tipo y nivel de Investigación
Tipo: Aplicada
Problemas específicos Objetivos específicos Hipótesis específicas
Nivel: Explicativa, descriptiva y
correlacional
• ¿De qué manera los factores
· Determinar si los factores 3. Método y diseño de la Investigación
psicológicos como el estrés afecta la
psicológicos como el estrés afecta la · El estrés afecta la calidad del servicio Método de Análisis - Síntesis
calidad de los servicios brindados por la
calidad de los servicios de la universidad. Diseño por objetivos.
universidad?
• ¿De qué manera los factores sociales · Determinar si los factores sociales 4. Población.
como ambiente libre de conflictos como ambiente libre de conflictos · Los factores sociales como ambiente libre de Estará constituido por el personal
influyen en la calidad del servicio influyen en la calidad del servicio de la conflictos influyen en la calidad del servicio administrativo y docente de la Universidad
ofrecido por la universidad? universidad. Norbert Wiener.
 32

• ¿En qué medida la satisfacción y · Determinar si la satisfacción y 5. Técnicas

· La satisfacción y motivación de los
motivación de los empleados influyen motivación de los empleados influyen en Observación, Análisis documental,
empleados influye en la mejora continua.
en la mejora continua? la mejora continua de la universidad. Encuesta, Entrevista.
33