UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

TESIS

TITULO: “FACTORES ASOCIADOS AL CLIMA ORGANIZACIONAL DEL PERSONAL QUE LABORA EN LA EDITORIAL VALLEJIANA DE LA UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO, PROVINCIA DE TRUJILLO, DICIEMBRE 2010”

AUTOR: ARMAS ZAVALETA, MARILIN ELIZABETH

TRUJILLO – PERÚ

2010

CONTENIDO
INTRODUCCIÓN CAPÍTULO I: MARCO METODOLÓGICO
1.1 EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

1.1.1 Realidad Problemática 1.1.2 Formulación del Problema 1.2.3 Justificación:
1.2 OBJETIVOS:

1.2.1 1.2.2

Objetivo General

Objetivos Específicos
1.3 VARIABLE 1.3.1 Clima Organizacional 1.4 DISEÑO DE LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO

1.4.1 Tipo de Estudio 1.4.2 Población, Muestra y Unidad de Análisis 1.4.2.1 Población: 1.4.2.2 Muestra 1.4.2.3 Unidad de Análisis 1.4.3 Técnica e Instrumento de Recolección de Datos 1.4.4 Procesamiento de los datos Métodos Estadísticos para el análisis de datos:

1.4.5

CAPÍTULO II: MARCO REFERENCIAL CIENTÍFICO
2.1 MARCO TEÓRICO

CAPÍTULO III: RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
3.1 PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS

3.1.1 Presentación de AFCM con SPADN 3.21 3.1.2 Presentación de la Clasificación con SPADN 3.21
3.2 INTERPRETACION Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS

CAPITULO IV: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
4.1 CONCLUSIONES 4.2 RECOMENDACIONES

CAPITULO V: BIBLIOGRAFÍA Y ANEXOS
5.1 BIBLIOGRAFÍA 5.2 ANEXOS

destacando la importancia del clima organizacional como vehículo que conduce a la organización hacia el éxito. la relación con el resto del personal. En suma. nació en mí la inquietud de realizar una investigación. van a conformar el clima de la organización. Es una fortaleza que encamina a las organizaciones hacia la excelencia. Las coincidencias o discrepancias que tenga la realidad diaria. hacia el éxito. Partiendo de estas afirmaciones pretendo orientar. lleva consigo diariamente una serie de ideas preconcebidas sobre sí mismo. las opiniones de otros. consideración. etc. fundamentar y sustentar mi investigación. apoyo. Ello incluye el sentimiento que el empleado se forma de su cercanía o distanciamiento con respecto a su jefe. específicamente aplicado en la Editorial Vallejiana de la Universidad César Vallejo. y qué es capaz de realizar. entre otras. la rigidez. es necesario tener presente que cuando una persona asiste a un trabajo. por ello. actualmente el clima organizacional ha dejado de ser un elemento periférico en las instituciones para convertirse en un elemento de relevada importancia estratégica. Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe. qué se merece. y apertura. quién es. puede ser un factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran.INTRODUCCIÓN La importancia del clima organizacional ha sido tema de marcado interés desde los años 80 hasta nuestros días. la flexibilidad de la organización. recompensas. cuya finalidad sea la de destacar la . es la expresión personal de la "percepción" que los trabajadores y directivos se forman de la organización a la que pertenecen. con respecto a las ideas preconcebidas o adquiridas por las personas durante el tiempo laborado. hacia a dónde debe marchar la institución. El Clima Organizacional puede ser un vínculo o un obstáculo para el buen desempeño de la institución. que puede estar expresada en términos de autonomía. cordialidad. estructura. a sus colaboradores y compañeros de trabajo. su grupo de trabajo.

se espera que los resultados del presente estudio permita la máxima reflexión de la Dirección de la institución a fin de lograr un equilibrio en el clima organizacional en la que puedan interactuar los grupos de referencia que la integran de manera armonizada y comprometidos con los mismos ideales. entidad que brinda el servicio de impresión de todo tipo de requerimiento de la población vallejiana. .importancia del clima organizacional como factor determinante de la eficacia del personal y el desarrollo institucional en la Editorial Vallejiana de la Universidad César Vallejo.

CAPÍTULO I: MARCO METODOLÓGICO .

El ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente. se interesan por conocer cuál es el nivel de satisfacción de sus empleados realizando estudios sobre clima organizacional. todos estos elementos van conformando lo que denominamos “Clima organizacional”. rotación”.1 Realidad Problemática En el mundo de hoy. Goncalves (1997) define clima organizacional como "un fenómeno que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización tales como la productividad. las cuales buscan un mejoramiento continuo del ambiente de su organización. Es decir. El Clima Organizacional es un tema de gran importancia hoy en día para todas las organizaciones. .1. es la expresión personal de la "percepción" que los trabajadores y directivos se forman de la organización a la que pertenecen y que incide directamente en el desempeño de la organización. puede ser un factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran. este puede ser un vínculo o un obstáculo para el buen desempeño de la organización en su conjunto o de determinadas personas que se encuentran dentro o fuera de ella.1 EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 1.1. sin perder de vista el recurso humano. es el clima organizacional. la relación entre el personal de la empresa e incluso la relación con proveedores y clientes. el trato que un jefe puede tener con sus subordinados. satisfacción. En suma. para así alcanzar un aumento de productividad. muchos directivos de las empresas o instituciones están abiertos a la opinión y sentir de los empleados que forman parte de su compañía. Uno de los aspectos más importantes en cuanto a la definición de un organismo social como organización.

los cuales buscan un mejoramiento continuo del ambiente de su organización permitiendo además.2. interacciones y otras series de experiencias que cada miembro tenga con la empresa. ellos están interesados en saber cual es el nivel de satisfacción de sus empleados realizando estudios sobre clima organizacional. DICIEMBRE 2010? 1. Diciembre 2010.1 Objetivo General  Determinar cuales son los factores latentes que se encuentran asociados al clima organizacional y las clases del personal que labora en la Editorial Vallejiana de la Universidad César Vallejo. para así alcanzar un aumento de productividad en la organización y lógicamente proporcionar a la sociedad un servicio eficiente y de calidad. Sin embargo estas percepciones dependen en buena medida de las actividades.2 OBJETIVOS: 1. De ahí que el clima organizacional refleje la interacción entre características personales y organizacionales. 1. .2. Provincia de Trujillo. PROVINCIA DE TRUJILLO. 1.2 Formulación del Problema: ¿CUALES SON LOS FACTORES LATENTES ASOCIADOS AL CLIMA ORGANIZACIONAL DEL PERSONAL QUE LABORA EN LA EDITORIAL VALLEJIANA DE LA UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO.3 Justificación: El conocimiento del Clima Organizacional es muy necesaria hoy en día para la mayoría de directivos de las empresas o instituciones.2. 1.1. introducir cambios planificados en las actitudes y conductas de los miembros.2 Objetivos Específicos:  Determinar el perfil del empleado de la Editorial Vallejiana.

el clima organizacional se define como un conjunto de propiedades del ambiente laboral. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo .1 CLIMA ORGANIZACIONAL Definición Conceptual: Goncalves (1997). procedimientos.3.  Responsabilidad (Empowerment) Conceptual: Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Según Hall (1996). satisfacción. percibidas directamente e indirectamente por los empleados que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado.  Clasificar al personal de la Editorial Vallejiana de la UCV en conglomerados según las dimensiones de su clima organizacional. 1.3 VARIABLE 1. trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. define clima organizacional como “un fenómeno que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización tales como la productividad. La medida en que la organización pone el énfasis en la burocracia. Dimensiones del Clima Organizacional:  Estructura Conceptual: Representa la percepción que tiene los miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas. informal e inestructurado. Determinar los factores latentes asociados al clima organizacional del personal de la Editorial Vallejiana. rotación”. versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre.

 Desafío Conceptual: Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca de los desafíos que impone el trabajo.  Relaciones Conceptual: Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados  Cooperación Conceptual: Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos y de otros empleados del grupo. Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo. . La medida en que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos. es decir.  Recompensa Conceptual: Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho.general y no estrecha. Énfasis puesto en el apoyo mutuo. tanto de niveles superiores como inferiores. el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.

2.1 Tipo de Estudio La presente investigación de acuerdo a la clasificación propuesta por MENDEZ – Namihira (Mormontoy 1995). 1. en este caso del personal que labora en la Editorial Vallejiana de la Universidad César Vallejo en un determinado tiempo.  Conflictos Conceptual: Es el sentimiento de los miembros de la organización. tanto pares como superiores.4. pues se va a recoger información de las unidades de análisis. Muestra y Unidad de Análisis 1. En general.1 Población: .4. aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.4.2 Población.  Identidad Conceptual: Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. Estándares Conceptual: Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone la organización sobre las normas de rendimiento. 1.4 DISEÑO DE LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO 1. se ajusta a un tipo de estudio descriptivo de corte transversal. la sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización.

3 Técnica e Instrumento de Recolección de Datos Técnica.ENCUESTA (Esta técnica nos permitirá tomar información sobre la variable “Clima Organizacional” de UCV Editorial Vallejiana de la Universidad César Vallejo) . Criterios de Exclusión:  Personal que no cuente con lo estipulado anteriormente.. 1.  Personal que voluntariamente acepten participar en el estudio.2.2.La población en el estudio estará constituida por el personal que labora en la Editorial Vallejiana de la Universidad César Vallejo de la Provincia de Trujillo.4. 1.2 Muestra En la presente investigación no se considerará una muestra ya que se evaluará a todas las personas que cumplan con los criterios de selección mencionados anteriormente.3 Unidad de Análisis La unidad de análisis lo constituye cada uno de las personas que labora en la Editorial Vallejiana de la Universidad César Vallejo de la Provincia de Trujillo y que cumplan con los criterios de selección antes mencionados. 1. y que cumplan con los siguientes criterios de selección: Criterios de Inclusión:  Personal que tenga como mínimo 7 meses de tiempo laborando en la Editorial Vallejiana de la UCV de la provincia de Trujillo.4.4.

4.cuestionario. 1. de la Editorial Vallejiana.Instrumento.4. se utilizará los siguientes Métodos Estadísticos Multivariados siguientes:  Análisis Factorial de Correspondencia Múltiple.-CUESTIONARIO: (Documento donde se obtendrá la información respecto a la variable de estudio (Clima Organizacional).4 Procesamiento de los datos  Los datos obtenidos a través de la encuesta . 1. . SPSS y luego se procesarán utilizando el software estadístico SPADN en su versión 3.21. se ingresarán usando el paquete estadístico EXCEL.5 Métodos Estadísticos para el análisis de datos:  Para el análisis.

CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO .

Las organizaciones en ambientes cambiantes. usan alguna combinación de ambos. Stalker año desarrollaron un enfoque para diseñar organizaciones que incorporaran el ambiente de la organización. Los objetivos para cada persona y unidad son definidas. separadas. por gerentes de niveles mas altos y siguiendo la cadena de mando burocrática clásica. Ambiente Organizacional Tom Burns y G. mientras que el orgánico era más conveniente para uno turbulento. En un ambiente estable la especialización de habilidades es conveniente. Después de estudios Burns y Stalker llegaron a la conclusión que el sistema mecanicista era más conveniente para un ambiente estable. es probable que cada miembro repita la misma tarea. Están compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializadas. con toda probabilidad.2. El orgánico: en éste es probable que las personas trabajen en forma de grupo. En un ambiente turbulento los trabajadores se deben definir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante. ya que. .M. Se concede menos importancia al hecho de aceptar órdenes menos importancia al hecho de aceptar órdenes de gerentes o de girar órdenes para los empleados. con toda precisión.1 ORGANIZACIÓN Las organizaciones son sistemas diseñados para lograr metas y objetivos por medio de los recursos humanos y de otro tipo. Ellos señalaron la diferencia entre dos sistemas de organización: El mecanista: en este las actividades de la organización se descomponen en tareas especializadas. los miembros se comunican con todos los niveles de la organización para obtener información y asesoría.

.2.) de Bethel en 1947 y las primeras investigaciones de laboratorio sobre comportamiento de grupo. 2. y muchas veces en conflicto con los demás. Los orígenes del Desarrollo Organizacional pueden ser atribuidos a una serie de factores entre los que se encuentran: a) la relativa dificultad encontrada en sistematizar los conceptos de las diversas teorías sobre la organización.2. b) La profundización de los estudios sobre la motivación humana y su interferencia dentro de la dinámica de las organizaciones.) El movimiento del desarrollo organizacional surgió a partir de 1962. c) La creación del national Training Laboratory (N. con un complejo conjunto de ideas al respecto del hombre. Se verificó que los objetivos de los individuos no siempre se conjugan explícitamente con los objetivos organizacionales.1. capaz de interpretar una nueva concepción del hombre moderno y de la organización actual.T.L. O. Las teorías sobre la motivación demostraron la necesidad de un nuevo enfoque de la administración. la expresión inicial – "Organization Development" – en su origen) comúnmente conocida por la sigla D. de la organización y del ambiente. en el sentido de propiciar el crecimiento y desarrollo según sus potencialidades. El Desarrollo Organizacional es un desdoblamiento práctico y operacional de la Teoría del comportamiento en camino al enfoque sistemático.2 DESARROLLO ORGANIZACIONAL (D. con base en la dinámica motivacional. . O. además. y llevan a los participantes de la organización a un comportamiento alienado e ineficiente que retarda y muchas veces impide el alcance de los objetivos de la organización.O. las que traían un enfoque diferente.Orígenes del Desarrollo Organizacional (D.) El desarrollo de las Organizaciones ha sido recientemente objeto de consideraciones teóricas y tratamiento práctico bajo la denominación de Desarrollo Organizacional o Desarrollo de la Organización (esta última es.

Así los autores analizan estas variables para poder explorar su interdependencia. la organización. los participantes diagnostican y experimentan su comportamiento en grupo. integrados a través de un tratamiento sistemático. A través de una serie de reuniones. actuando como sujetos y experimentadores al mismo tiempo y recibiendo la asesoría de un psicólogo. los resultados y las posibilidades de su aplicación dentro de las organizaciones. f) La fusión de dos tendencias en el estudio de las organizaciones: el estudio de la estructura y el estudio del comportamiento humano en las organizaciones. diagnosticar la situación e intervenir ya sea en variables estructurales o de comportamiento para que un cambio permita el alcance de los objetivos organizacionales como los individuales. d) La publicación de un libro en 1964 por un grupo de psicólogos del National Training Laboratory. Este tipo de entrenamiento recibía el nombre de Training Group.Estas buscaban mejorar el comportamiento de grupo. e) La pluralidad de cambios en el mundo que dieron origen al desarrollo organizacional como el aumento del tamaño de las organizaciones y una creciente diversificación y gradual complejidad de la tecnología moderna. en el que se exponen sus investigaciones sobre el Training Group. pasó luego a la administración publica y posteriormente a todos los tipos de organizaciones humanas recibiendo modelos y procedimientos para los diversos niveles organizacionales. g) Inicialmente el Desarrollo Organizacional se limitó al nivel de los conflictos interpersonales de pequeños grupos. el grupo social y el individuo. . h) Los diversos modelos de Desarrollo Organizacional consideran básicamente cuatro variables: el medio ambiente.

nuevos mercados y nuevos desafíos. como "el fortalecimiento de aquellos procesos humanos dentro de las organizaciones que mejoran el funcionamiento del sistema orgánico para alcanzar sus objetivos. es "una respuesta al cambio. el D. – GRID (1968) es "un modo sistemático de alcanzar un ideal de excelencia corporativa". conceptos operacionales sobre la forma de construir el D.2.  A su vez. una compleja estrategias educacional con la finalidad de cambiar las creencias.  Para Bennis (1969). entre .O. y al aturdidor ritmo de los propios cambios"  Ya Blake y Mouton (1969) visualizaron al D.O.O.Definiciones del Desarrollo Organizacional El D. como "un esfuerzo planeado que abarca toda la organización. en la definición. y por tanto. Gordon Lippitt (1969) caracteriza el D.. tiene diferentes significados para diferentes personas.O. es "un proceso de creación de una cultura que institucionalice el uso de diversas tecnologías sociales para regular el diagnóstico y cambio de comportamiento. Gran parte de esas diferencias se debe al hecho de que se incluye. valores y estructura de las organizaciones. No existe una definición que complazca a todos.2. actitudes.O.O. para aumentar la eficacia y la salud de la organización. algunas idénticas otras muy distintas. administrado desde arriba. como un plan con conceptos y estrategias.2. a través de intervenciones planeadas en los procesos organizacionales. su D. tales definiciones reflejan mas la filosofía del trabajo. de modo que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tendencias. Burke y sus coeditares (1971) el D. usando conocimientos de la ciencia del comportamiento".  Se tiene que Beckard (1969) define el D.  Según Hornstein. o la concepción operacional del especialista de lo que es esencia una definición.O. Para ellos. Diversos autores y profesionistas han presentado diferentes definiciones.O. tácticas y técnicas para sacar a una corporación de una situación que constituye una excelencia.

 Establecer un clima de confianza. en las áreas de las tres competencias: técnica. 2. deba surgir de objetivos específicos. se puede definir como "un esfuerzo planeado y sustentado para aplicar la ciencia del comportamiento al perfeccionamiento de un sistema. en tecnologías y en procesos y estructuras organizacionales.Objetivos básicos del Desarrollo Organizacional. viabilizar.O.personas. respecto a que no haya manipulación entre jefes. y de abertura para diagnosticar y solucionar problemas. colegas y subordinados. existen objetivos más generales como los siguientes:  Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas. sobre las realidades organizacionales.3. . entre grupos.  De acuerdo con Schumuck y Miles (1971) el D. utilizando métodos auto analíticos y de reflexión". procedentes de un diagnóstico sobre la situación que se desee modificar.2.  Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades organizacionales. administrativa e interpersonal..  Desarrollar la capacidad de colaboración entre individuos y grupos. especialmente los comportamientos relacionados con la toma de decisiones. y asegurar la retroinformación de esas informaciones a los participantes del sistemacliente. válidas y pertinentes.  Compatibilizar.  Friedlander y Brown (1974) presentan al D. que conduce a la sinergia de esfuerzos y al trabajo . como una metodología "para facilitar cambios y desarrollo: en las personas.en equipo. Aunque cualquier esfuerzo del D. armonizar e integrar las necesidades y objetivos de la empresa y de quienes forman la empresa.  Desarrollar las potencialidades de los individuos. la comunicación y la planeación en la organización".O.O.  Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias.

 Despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos. humanos. En consecuencia su manejo es clave para el éxito empresarial y organizacional en general. fricciones y tensiones "sobre la mesa" y tratarlos de modo directo.. Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la acción a través de la retroalimentación la que se constituirá en la base para la acción planificada ulterior. Específicamente el Desarrollo Organizacional abordará. Sin embargo. ejecutivos y administradores.  Despertar la conciencia para que existan valores y concepciones sobre el comportamiento de los hombres en las organizaciones. problemas de comunicación. siempre que sea posible. Siempre que el riesgo lo permita. por parte de la alta gerencia. conflictos entre grupos. cuestiones de identificación y destino de la empresa o institución.O.2. de información. el como satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia organizacional. 2. estén cuantificados y bien calificados que orienten la programación de actividades y evaluación de los desempeños de sectores.  Perfeccionar el sistema y los procesos de información y comunicación  Identificar puntos de bloqueo o pérdida de energías y recursos de varios tipos: físicos. siguiendo por una eficiente conducción de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rápida y oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosión. materiales.  Desarrollar la organización a través del desarrollo de los individuos.Importancia y Necesidad del D. grupos e individuos.4. es necesario tener presente que la única forma de cambiar . poner los conflictos. racional y constructivo. comenzando por adecuar la estructura de la organización (organigrama). La importancia que se le da al Desarrollo Organizacional se deriva de que el recurso humano es decisivo para el éxito o fracaso de cualquier organización. metas y fines que. entre otros muchos. cuestiones de dirección y jefatura.

O. El Comportamiento Organizacional (a menudo abreviado como C. el término que es ampliamente utilizado para describir esta disciplina es Comportamiento Organizacional. los grupos y el ambiente en el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones. de creencias de valores y de formas aceptadas de relaciones entre las personas. es decir. los grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones. Como hemos visto es muy importante las habilidades de las personas en la organización. El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una empresa es un reto nunca antes pensado por los gerentes y que hoy constituye una de las tareas más importantes. la organización debe buscar adaptarse a la gente que es diferente ya que el aspecto humano es el factor determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los logros de la organización. Comportamiento Organizacional. El comportamiento organizacional es la materia que busca establecer en que forma afectan los individuos.) es un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos.las organizaciones es a través de cambiar su "cultura". siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de la empresa. con el propósito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la organización. de ser efectivamente miembros de la institución. . Además de lograr que las personas tengan una conciencia de pertenencia. cambiar los sistemas de vida.

. citado por Naím (1989) presenta un modelo de cambio en tres etapas: procesos que deben ocurrir en cada una de las fases para lograr el cambio en un sistema humano. la conciencia ambientalista.. pasando luego gradualmente. la aceleración de las privatizaciones. tales como.2.Cambio a través de la reestructuración cognoscitiva: se introducen las modificaciones planeadas. las nuevas actitudes en las empresas. a los cambios de mayor complejidad y alcance. Esta es la etapa donde la insatisfacción con la situación existente alcanza el nivel suficiente como para que se decida cambiarla.5. la globalización de la economía. En esta etapa además se ofrecen el mayor número de oportunidades para reducir la resistencia al cambio. comenzando con las más fáciles de aceptar por parte de la organización.Cultura y Cambio Organizacional Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo contemporáneo determinan los cambios. Proceso del cambio planeado Las organizaciones con visión preactiva tienen la capacidad de percibir y entender los cambios y el efecto que éstos tienen sobre la conducta de los que se involucran Kurt Lewin. Durante este período.Descongelamiento (invalidación). preocupación y motivación deben ser lo suficientemente altos como para justificar los costos de un cambio. durante esta etapa se generan y consolidan las fuerzas a favor del cambio. el . conforman un ineludible conjunto de condiciones que afectan las organizaciones. La ansiedad. las alianzas estratégicas y el avance tecnológico.2. La participación suele ser el mejor antídoto a la resistencia organizacional. la necesidad imperante de cambiarla y los rasgos de situación futura que se desea alcanzar. a través de la difusión de información que permita conocer las insuficiencias de la situación existente. . La estrategia que mejor interpreta las respuestas ante las demandas de ese entorno tan complejo y cambiante se resume en competitividad. es decir.

El empuje de la alta gerencia continúa siendo de vital importancia en esta etapa y el hecho de no contar con dicho apoyo puede conducir a un retroceso en el proceso de cambio e inclusive podría provocar el fracaso definitivo del proceso. Realizar seguimiento y control No es posible alcanzar una exitosa ejecución de los cambios si éstos no son evaluados continuamente. se ha podido encontrar que cada uno de ellos señala diferentes etapas. esta fase ayuda a la gerencia para que incorpore su nuevo punto de vista. es decir. se crean las condiciones y garantías necesarias para asegurar que los cambios logrados no desaparezcan. . las diferencias tan sólo se encuentran en las denominaciones y en el énfasis.cual suele ser el más largo y costoso. sin embargo. el proceso global es el mismo. . aparecen los problemas y peligros que más dedicación y talento exigen de la alta gerencia.Nuevo congelamiento (consolidación del cambio). Al comparar las fases del cambio planeado presentado por los autores mencionados anteriormente.

2.2.6.- Fases del Desarrollo Organizacional Para Argyris la aplicación de un modelo de DO en forma simultánea puede variar según lo que amerite la organización y la situación que impere para el momento, sin embargo él deja claro que las fases del desarrollo organizacional siguen las siguientes fases: FASES DEL D.O

Como se observa en el gráfico, expresa un modelo general de intervención de naturaleza cíclica estructurado en cinco fases: Diagnostico inicial, Eliminación de Barreras, Planificación, Implementación y Evaluación. Su aspecto fundamental se enfoca en determinar un plan de intervención apropiado (de aprendizaje) en función de obtener niveles de funcionamientos deseados por la organización.

2.3.-

CULTURA ORGANIZACIONAL Las organizaciones tienen una finalidad, objetivos de supervivencia; pasan por ciclos de vida y enfrentan problemas de crecimiento. Tienen una personalidad, una necesidad, un carácter y se las considera como micro sociedades que tienen sus procesos de socialización, sus normas y su propia historia. Todo esto está relacionado con la cultura. Al respecto Robbins (1991) plantea: La idea de concebir las organizaciones como culturas (en las cuales hay un sistema de significados comunes entre sus integrantes) constituye un fenómeno bastante reciente. Hace diez años las organizaciones eran, en general, consideradas simplemente como un medio racional el cual era utilizado para coordinar y controlar a un grupo de personas. Tenían niveles verticales, departamentos, relaciones de autoridad, etc. Pero las organizaciones son algo más que eso, como los individuos; pueden ser rígidas o flexibles, poco amistosas o serviciales, innovadoras y conservadoras pero una y otra tienen una atmósfera y carácter especiales que van más allá de los simples rasgos estructurales. Los teóricos de la organización han comenzado, en los últimos años, a reconocer esto al admitir la importante función que la cultura desempeña en los miembros de una organización. 2.3.1 Conceptualización de la Cultura Organizacional

El concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicación a la gestión empresarial. Es una nueva óptica que permite a la gerencia comprender y mejorar las organizaciones. Los conceptos que a continuación se plantearán han logrado gran importancia, porque obedecen a una necesidad de comprender lo que ocurre en un entorno y explican por qué algunas actividades que se realizan en las organizaciones fallan y otras no. Al revisar todo lo concerniente a la cultura, se encontró que la mayoría de autores citados en el desarrollo del trabajo coinciden, cuando relacionan la cultura organizacional, tanto con las ciencias sociales como con las ciencias de la conducta. Al respecto Davis (1993) dice que "la cultura es la conducta

convencional de una sociedad, e influye en todas sus acciones a pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes". El autor considera que la gente asume con facilidad su cultura, además, que ésta le da seguridad y una posición en cualquier entorno donde se encuentre. Por otra parte, se encontró que las definiciones de cultura están identificadas con los sistemas dinámicos de la organización, ya que los valores pueden ser modificados, como efecto del aprendizaje continuo de los individuos; además le dan importancia a los procesos de sensibilización al cambio como parte puntual de la cultura organizacional. Delgado (1990) sostiene que la "Cultura es como la configuración de una conducta aprendida, cuyos elementos son compartidos y trasmitidos por los miembros de una comunidad". En la misma línea del autor citado anteriormente Schein (1988) se refiere al conjunto de valores, necesidades expectativas, creencias, políticas y normas aceptadas y practicadas por ellas. Distingue varios niveles de cultura, a) supuestos básicos; b) valores o ideologías; c) artefactos (jergas, historias, rituales y decoración) d; prácticas. Los artefactos y las prácticas expresan los valores e ideologías gerenciales. A través del conjunto de creencias y valores compartidos por los miembros de la organización, la cultura existe a un alto nivel de abstracción y se caracteriza porque condicionan el comportamiento de la organización, haciendo racional muchas actitudes que unen a la gente, condicionando su modo de pensar, sentir y actuar. Charles Handy citado por González y Bellino (1995), plantea cuatro tipos de culturas organizacionales: Dependiendo del énfasis que le otorga a algunos de los siguientes elementos: poder, rol, tareas y personas. Basado en esto, expresa que la cultura del poder se caracteriza por ser dirigida y controlada desde un centro de poder ejercido por personas clave dentro de las organizaciones. La cultura basada en el rol es usualmente identificada con la burocracia y se sustenta en una clara y detallada

tal es el caso de Katz y Kahn (1995) cuando plantean que las investigaciones sobre la cultura organizacional se han basado en métodos cualitativos. 2.descripción de las responsabilidades de cada puesto dentro de la organización.3. es difícil . así como en la propia presentación de la imagen" El planteamiento anterior. Desde otro punto de vista más general.Importancia de la Cultura Organizacional La cultura organizacional es la médula de la organización que está presente en todas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros. se administra mediante los recursos que la sociedad le proporciona y representa un activo factor que fomenta el desenvolvimiento de esa sociedad. está basada en los individuos que integran la organización. citado por Vergara (1989) definen la cultura como "el conjunto de normas. las creencias y los principios que constituyen los cimientos del sistema gerencial de una organización. como su nombre lo indica. de valores y formas de pensar que caracterizan el comportamiento del personal en todos los niveles de la empresa. por cuanto. Pümpin y García. Finalmente. A tal efecto Monsalve (1989) considera que la cultura nace en la sociedad. la cultura se fundamenta en los valores. sino también. las estrategias y las acciones. que en conjunto funcionan como sistema dinámico. la cultura centrada en las personas. tales como la visión.. las consecuencias dirigidas hacia esa actividad.2. se refiere a la forma como la cultura vive en la organización. que la cultura no sólo incluye valores. Es por ello. Además demuestra que la cultura funciona como un sistema o proceso. La cultura por tareas está fundamentalmente apoyada en el trabajo proyectos que realiza la organización y se orienta hacia la obtención de resultados específicos en tiempos concretos. actitudes y comportamiento. Otros autores añaden más características a la cultura. así como también al conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzan esos principios básicos.

historias y tradiciones de sus líderes. ésta se refleja en las estrategias.( citado por Newstrom. el poder de los gerentes como transmisores de la cultura de las organizaciones. Dentro del marco conceptual. Parte de ese ambiente es la cultura social. que . evoluciona con nuevas experiencias. Por lo tanto. se identifican básicamente a través de un conjunto de prácticas gerenciales y supervisoras. la cultura por ser aprendida. El éxito de los proyectos de transformación depende del talento y de la aptitud de la gerencia para cambiar la cultura de la organización de acuerdo a las exigencias del entorno. la cultura organizacional tiene la particularidad de manifestarse a través de conductas significativas de los miembros de una organización. los roles. 1991) cuando sostiene que el comportamiento individual depende de la interacción entre las características personales y el ambiente que lo rodea. En los diferentes enfoques sobre cultura organizacional se ha podido observar que hay autores interesados en ver la cultura como una visión general para comprender el comportamiento de las organizaciones. como elementos de la dinámica organizacional. Es la fuente invisible donde la visión adquiere su guía de acción. otros se han inclinado a conocer con profundidad el liderazgo. estructuras y sistemas. Al respecto Deal y Kennedy (1985)) ven a la cultura organizacional como "la conducta convencional de una sociedad que comparte una serie de valores y creencias particulares y éstos a su vez influyen en todas sus acciones". Con respecto a lo anterior. resulta de interés el planteamiento que hace Kurt Lewin. porque los valores y las normas van a influir en los comportamientos de los individuos. las cuales facilitan el comportamiento en la misma y. normas.evaluar la cultura de manera objetiva porque ésta se asienta sobre las suposiciones compartidas de los sujetos y se expresa a través del lenguaje. La cultura determina la forma como funciona una empresa. y puede ser cambiada si llega a entenderse la dinámica del proceso de aprendizaje. Al respecto Guerin (1992) sostiene que es importante conocer el tipo de cultura de una organización.

cambiar actitudes y construir un lenguaje común que facilite la comunicación. la originalidad de una persona se expresa a través del comportamiento y. Por otra parte. para así alcanzar un aumento de productividad.proporciona amplias pistas sobre cómo se conduciría una persona en un determinado ambiente. se persigue que todos los integrantes desarrollen una identificación con los propósitos estratégicos de la organización y desplieguen conductas direccionadas a ser autocontroladas (Schein. El ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente. las cuales buscan un continuo mejoramiento del ambiente de su organización. una cultura es el modo particular de hacer las cosas en un entorno específico. la relación entre el personal de la empresa e incluso la relación con proveedores y clientes. comprensión e integración de las personas. el trato que un jefe puede tener con sus subordinados. este puede ser un vínculo o un obstáculo para el buen desempeño de la organización en su conjunto o de determinadas personas que se . Al respecto Siliceo (1995) sostiene que la capacitación continua al colectivo organizacional es un elemento fundamental para dar apoyo a todo programa orientado a crear y fortalecer el sentido de compromiso del personal. Hay prácticas dentro de la organización que reflejan que la cultura es aprendida y. Al cultivarse una cultura en la organización sustentada por sus valores. deben crearse culturas con espíritu de un aprendizaje continuo. Es decir. sin perder de vista el recurso humano. la individualidad de las organizaciones puede expresarse en términos de la cultura. (8) 2.4 CLIMA ORGANIZACIONAL El Clima Organizacional es un tema de gran importancia hoy en día para todas las organizaciones. 1985). por lo tanto. todos estos elementos van conformando lo que denominamos Clima Organizacional.

En suma. es la expresión personal de la "percepción" que los trabajadores y directivos se forman de la organización a la que pertenecen y que incide directamente en el desempeño de la organización. De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional. diremos que los factores extrínsecos e intrínsecos de la Organización influyen sobre el desempeño de los miembros dentro de la organización y dan forma al ambiente en que la organización se desenvuelve. por la incertidumbre que causa en estas últimas. se enfrentan a unos que son más dinámicos. otras. Para resumir. al analizar el ambiente como las fuerzas extrínsecas que ejercen presión sobre el desempeño organizacional. La explicación dada por Robbins. El ambiente afecta la estructura de las organizaciones. el administrador tratará de reducirla al mínimo. Los ambientes estáticos crean en los gerentes mucha menos incertidumbre que los dinámicos. difiere de la de Goncalves. Un modo de lograrlo consiste en hacer ajustes a la estructura de la organización. el que ha demostrado mayor utilidad es el que ve como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral. .encuentran dentro o fuera de ella. Algunas empresas encaran medios relativamente estáticos. puede ser un factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran. Alexis Goncalves. Un sentido opuesto es el entregado por Stephen Robbins que define el entorno o Clima Organizacional como un ambiente compuesto de las instituciones y fuerzas externas que pueden influir en su desempeño. y puesto que es una amenaza para la eficacia de la empresa. Esta última definición pertenece a una persona que ha dedicado su vida profesional a investigar este tema.

entre las que podemos resaltar:  El Clima se refiere a las características del medio ambiente de la Organización en que se desempeñan los miembros de ésta. estas características pueden ser externas o internas. estas percepciones dependen en buena medida de las actividades. interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la Organización. Factores que conforman el Clima 0rganizacional La importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un miembro de la organización no es el resultado de los factores organizacionales existentes (externos y principalmente internos). Sin embargo. . El concepto de Clima Organizacional tiene importantes y diversas características. sino sobre las percepciones que sus miembros tengan de estos factores. De ahí que el Clima Organizacional refleja la interacción entre características personales y organizacionales. sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de cada uno de estos factores.Estos factores no influyen directamente sobre la organización.

etc. Unos abarcan los factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión: autoritaria. ya que las percepciones que antes dijimos que los miembros tenían respecto a su organización. Otros son las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo. forman un sistema interdependiente altamente dinámico. junto con las estructuras y características organizacionales y los individuos que la componen. ya sea por frustración o por alguna razón que hizo imposible satisfacer la necesidad. apoyo social. se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma empresa. El Clima Organizacional tiene una importante relación en la determinación de la cultura organizacional de una organización. incremento general de los salarios. etc. . etc. etc. interacción con los demás miembros. Otros factores están relacionados con el sistema formal y la estructura de la organización (sistema de comunicaciones. puesto que hay ganas de trabajar. esto último determina el clima organizacional. ya que cada miembro tiene una percepción distinta del medio en que se desenvuelve. remuneraciones.). determinan las creencias. "mitos". conductas y valores que forman la cultura de la organización.  El Clima Organizacional es un cambio temporal en las actitudes de las personas que se pueden deber a varias razones: días finales del cierre anual. participativa. Estas características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo. Por ejemplo cuando aumenta la motivación se tiene un aumento en el Clima Organizacional. promociones. y cuando disminuye la motivación éste disminuye también. relaciones de dependencia. proceso de reducción de personal. Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una gran variedad de factores. creencias y valores compartidos por los miembros de una organización.).). Estas características son percibidas directa o indirectamente por los miembros que se desempeñan en ese medio ambiente. el patrón general de conductas. Esta cultura es en buena parte determinada por los miembros que componen la organización. entendiendo como Cultura Organizacional. El Clima. aquí el Clima Organizacional tiene una incidencia directa.

En una organización podemos encontrar diversas escalas de climas organizacionales. podemos señalar las siguientes: inadaptación. ausentismo. alta rotación.Otra definición de Clima Organizacional puede ser la cualidad o propiedad del ambiente organizacional. baja rotación. informal y poco estructurado o jerarquizado. poder. normas. Para que una persona pueda trabajar bien debe sentirse bien consigo mismo y con todo lo que gira alrededor de ella y entender el ambiente donde se desenvuelve todo el personal. obstáculos y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desempeño de su labor. que perciben o experimentan los miembros de la organización. procedimientos. de acuerdo a como este se vea afectado o beneficiado. Un buen clima o un mal clima organizacional. tendrá consecuencias para la organización a nivel positivo y negativo. en las decisiones que en el interior de ella se ejecutan o en como se tornan las relaciones dentro y fuera de la organización. productividad. El resultado positivo o negativo. es . Según Litwin y Stringer estas son las escalas del Clima Organizacional: 1. y que influyen en su comportamiento. baja productividad. Responsabilidad: Es la percepción de parte de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. 2. etc. poca innovación. estará dado en la medida que la organización pone el énfasis en la burocracia. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha. definidas por la percepción que los miembros tienen de la organización. trámites. etc. Entre las consecuencias negativas. podemos nombrar las siguientes: logro. En síntesis el Clima Organizacional es determinante en la forma que toma una organización. adaptación. afiliación. versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre. satisfacción. Estructura: Esta escala representa la percepción que tienen los miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas. innovación. Entre las consecuencias positivas.

necesario en toda organización. . los desafíos ayudarán a mantener un clima competitivo. Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo. tanto en forma vertical. esta dimensión puede generar un clima apropiado en la organización. entendiendo que existen dos clases de grupos dentro de toda organización. Desafío: Corresponde a las metas que los miembros de una organización tienen respecto a determinadas metas o riesgos que pueden correr durante el desempeño de su labor. En la medida que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos. 3. pero siempre y cuando no se castigue sino se incentive el empleado a hacer bien su trabajo y si no lo hace bien se le incentive a mejorar en el mediano plazo. Relaciones: Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados. el sentimiento de ser su propio jefe y saber con certeza cual es su trabajo y cual es su función dentro de la organización. 7. Cooperación: Es el sentimiento de los miembros de la organización sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos y de otros empleados del grupo. que se puede dar entre los miembros de una organización. como horizontal. que forman parte de la estructura jerárquica de la organización y los grupos informales. estas relaciones se generan dentro y fuera de la organización. 6. Estándares: Esta dimensión habla de cómo los miembros de una organización perciben los estándares que se han fijado para la productividad de la organización. 4. que se generan a partir de la relación de amistad. 5. Énfasis puesto en el apoyo mutuo. Recompensa: Corresponde a la percepción de los miembros sobre la recompensa recibida por el trabajo bien hecho.decir. Los grupos formales.

la sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización. Para estar seguros de la solidez de su recurso humano. por lo que el Clima Organizacional debe ofrecer calidad de vida laboral. las organizaciones requieren contar con mecanismos de medición periódica de su Clima Organizacional que va ligado con la motivación del personal y como antes se señalaba éste puede repercutir sobre su correspondiente comportamiento y desempeño laboral. la importancia que se atribuye a ese espíritu. En general. el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen. la comunicación fluida entre las distintas escalas jerárquicas de la organización evitan que se genere el conflicto. nosotros sabemos que el proceso requiere un conocimiento profundo de la materia. del entorno y de los factores humanos. de lo que puede o no estar sucediendo en un determinado momento dentro de la organización.(9) . de todas las cosas que lo componen. creatividad y síntesis. La investigación ha señalado que la elaboración del Clima Organizacional es un proceso sumamente complejo a raíz de la dinámica de la organización. Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro valioso de un equipo de trabajo. Por lo que muchas empresas e instituciones reconocen que uno de sus activos fundamentales es su factor humano. Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes opiniones. 9. En este punto muchas veces juega un papel muy determinante el rumor. De acuerdo con esto.8.

Esprit Es una dimensión de espíritu de trabajo. Esta es una dimensión de satisfacción de necesidades sociales. Se vuelvan útiles. . Los miembros sienten que sus necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están gozando del sentimiento de la tarea cumplida.. Alejamiento Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como informal. 4. Intimidad Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. sensible a la retroalimentación. 2. Funciones del clima organizacional 1.2.1. 5.Desvinculación Lograr que grupo que actúa mecánicamente. Énfasis en la producción Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisión estrecha. Describe una reducción de la distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores. 3. 6. Obstaculización Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que están agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran inútiles. No se está facilitando su trabajo. no necesariamente asociada a la realización de la tarea. La administración es Medianamente directiva. un grupo que "no está vinculado" con la tarea que realiza se comprometa.4.

El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinión favorable. no tener que estar consultando todas sus decisiones. 11. Estructura Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo.7. ¿se insiste en el papeleo " y el conducto regular. Responsabilidad El sentimiento de ser cada uno su propio jefe. Riesgo El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la organización. énfasis en el reconocimiento positivo más bien que en sanciones. cuando se tiene un trabajo que hacer. y para motivar con el ejemplo. 12. reglamentos y procedimientos hay. ¿Se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en nada? . saber que es su trabajo. Recompensa El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo. 9. Consideración Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en términos humanos. 8. Se percibe equidad en las políticas de paga y promoción. Empuje Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la organización". o hay una atmósfera abierta e informal? 10. se refieren a cuántas reglas.

el énfasis en hacer un buen trabajo. e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente. 15. 18. Conflicto El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes opiniones. y normas de desempeño. 19. 17. Conflicto e inconsecuencia El grado en que las políticas. énfasis en el apoyo mutuo. Apoyo La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo. la permanencia de grupos sociales amistosos e informales. Identidad El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro valioso de un equipo de trabajo. . normas de ejecución. 16. la importancia que se atribuye a ese espíritu. Formalización El grado en que se formalizan explícitamente las políticas de prácticas normales y las responsabilidades de cada posición.13. el énfasis en lo que quiere cada uno. el estímulo que representan las metas personales y de grupo. Cordialidad El sentimiento general de camaradería que prevalece en la atmósfera del grupo de trabajo. procedimientos. 14. Normas La importancia percibida de metas implícitas y explícitas. desde arriba y desde abajo. el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen.

al hacer el mejor uso de esa reformulación para el desarrollo organizacional. en la búsqueda por elevar la productividad y la calidad. Importancia del clima organizacional en la administración de empresas Hablar de cultura en administración no solo implica una mayor riqueza en los estudios organizacionales al adoptar los conocimientos y metodologías de otras disciplinas como la sociología. sino también en la sociedad. 21.2. punitiva o inclinada a culpar.20. 22. Consecuentemente. Sin duda. homogeneizadores. 2. Adecuación de la planeación El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del trabajo. o grados académicos.4. . personalidad. implica reformular la serie de ideas que han regido los paradigmas organizacionales y que resultan ser. universalistas y lineales. la convergencia multidisciplinaria puede utilizarse en provecho de los estudios organizacionales. pues ¿qué sentido tendría mantener escindidas las trayectorias de la antropología. Tolerancia a los errores El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de aprendizaje. estaremos hablando no sólo de una mejora sustancial en la empresa. la antropología y la psicología. ni el mero análisis positivista de variables. más bien que en política. la cuestión va más allá. Selección basada en capacidad y desempeño El grado en que los criterios de selección se basan en la capacidad y el desempeño. más bien que en una forma amenazante. la sociología y los estudios comunicacionales en un periodo en el que los objetos clásicos de investigación en las ciencias sociales se entremezclan? (García Canclini. la mayoría de las veces. 1995).

experiencias exitosas de organizaciones para descubrir qué factores contribuyeron a su éxito y hasta dónde pueden ser recreados en otros espacios y tiempos. la modernidad occidental. es necesario. pues éstos no tienen forma de incorporarse ampliamente a la nueva revolución tecnológica en marcha si no generan capacidades endógenas de creatividad. pues. también. conocido e intentado. Deben estudiarse. estudiar y evaluar los programas de formación de los nuevos gerentes. resulta absolutamente necesario emprender estudios de diagnóstico de los diversos tipos de organización que existen en tanto expresión de la cultura que representan. especialización de su propia producción de conocimientos e información y reflexión independientes acerca de sus problemas y de las capacidades disponibles para su solución. con base en el reconocimiento de los diversos procesos culturales del país y con una clara definición de las estrategias de desarrollo para el mismo y la inclusión de la problemática cultural como una dimensión clave y específica en las investigaciones relacionadas con el logro de la productividad y calidad desde una perspectiva integral. .En Colombia existen al menos dos razones por las que la cultura es fundamental en el estudio de las organizaciones: la necesidad de crear un estilo propio de gestión. Por tanto. ya que aquí casi todo está por ser explorado. Parece claro que en el futuro inmediato la economía y el desarrollo de los países latinoamericanos dependerá en gran medida de la capacidad de producir conocimientos básicos y aplicados. en los que se encontrarán los estilos gerenciales a acordes con la idiosincrasia y la cultura de cada país. selección de tecnologías. ante la importancia estratégica que adquieren las actividades de investigación y desarrollo experimental para el crecimiento y autonomía de los países subdesarrollados. En consecuencia es innegable la necesidad de crear una cultura organizacional propia. en muchos casos. por ejemplo. debe reconocerse la función clave que cumple el ámbito cultural al elaborar y transmitir símbolos de identidad individual y social. así como al ser instrumento de análisis y comprensión que hace posible encontrar un sentido propio para la construcción de una modernidad latinoamericana en momentos de crisis que llevan a cuestionar. En este terreno.

al emprender esta tarea lo primero que salta a la vista es la casi total ausencia de estudios metodológicos para abordar la heterogeneidad de lo que en administración se denomina "cultura organizacional". sería útil para la comprensión de la dinámica organizacional de los países subdesarrollados. suelen homogeneizar las diferencias de las sociedades. marginando las culturas locales. incidiría directamente en el estilo de dirigir y comenzaríamos a darnos cuenta de que debemos concebir al ser humano inmerso en una totalidad. si pensamos que lo distintivo del quehacer del nuevo administrador no residirá en ocuparse de preservar estructuras que en un momento de extrema competitividad pudieran llegar a ser obsoletas o disfuncionales. Un cambio de enfoque metodológico que revalide la diferencia. Sin embargo. en su mayoría. que le reclama responsabilidad y compromiso consigo mismo. no se pretende caer en una visión que considera lo nacional como único e incomparable. Sobre todo. lo que se traduce en una absorción transnacional de los procesos simbólicos. La cultura es primordial en el análisis organizacional y es hacia esta comprensión que debemos dirigirnos en los próximos años con una mirada renovada. sino en estudiar las diferencias. sino más bien reconocer que América Latina es un espacio heterogéneo que debe revalorarse. hay que examinar y estudiar las oportunidades de los países latinoamericanos para la creación de nuevas técnicas de gestión en beneficio propio. hecho que permitiría competir con eficacia e integrarse sobre la base de aportes gerenciales propios y específicos. Pues los modelos que se utilizan. .Asimismo. Al hablar de la necesidad de generar un modelo de gestión propio basado en la cultura organizacional de empresas Colombianas. la alteralidad y las relaciones interculturales para que mediante ellas se dé la generación de patrones nuevos de conducta que dejen atrás la visión que se tiene de nuestro continente como productor de mano de obra barata carente de calificación.

favorecido por el proceso de globalización económica. son inadecuadas para el desarrollo integral de las mismas. para apreciar que la columna global de sus relaciones recíprocas es. precisamente. económico y cultural altamente dominador y depredador del hábitat. el profundo cambio tecnológico. Todo ello bajo el pensamiento holístico que promueve la relación armónica del ser humano con la naturaleza. Desde esta visión holística se valoran las relaciones existentes en función del todo. separadas de su entorno e incluso sin verdaderos vínculos internos. el universo es un todo indisociable (Bohm. permite la revisión profunda de la estructura social existente y la creación de modelos y realidades organizacionales de complementariedad y colaboración conjunta. y es precisamente la dinámica del todo la que determina el comportamiento de las partes. esta nueva conciencia de respeto al otro y de corresponsabilidad. a evidenciar que las maneras de operar de las organizaciones. Colombia se ve como una telaraña de acontecimientos relacionados entre sí. 1983). se reconocen las propiedades de cada parte como fundamental para todas. que evidencia la destructividad de los valores egocéntricos y el potencial creativo de los valores transpersonales. al emerger un nuevo estadio de la conciencia en el ser humano. que promueven una cultura emergente ante un sistema social. pero. 1992. la que determina la estructura de la totalidad (Morin.3 Contexto de la cultura organizacional en las empresas colombianas en la organización moderna A fines del siglo XX la humanidad vive una fase en la que se observa un cambio radical de la cultura patriarcal prevaleciente. de tal suerte. 1996). A partir de esta nueva visión se empiezan a cuestionar la operación y los resultados organizacionales que surgieron bajo los parámetros de la gestión funcional.2. En efecto. Es así como surge un interés significativo por repensar las teorías y modelos organizacionales que permitan entender la compleja interrelación del sistema mundial y el cambio continuo bajo un enfoque holístico. positivista y racional. sobre todo por el cambio cultural (Wheatley. 1988). En otras palabras. . Hamel y Prahalad.4.

de negociación de recursos vitales y sensibilidad humana. a otra fundada en la complejidad. administrar los conflictos. entender la transición en términos del tipo de perspectiva sobre la realidad. actuar de manera estratégica. sociales. flexibles y ligeras al tiempo que se reconoce a las organizaciones como sistemas abiertos con capacidad de autorrenovación y aprendizaje. la transición demanda un cambio de perspectiva en la visión del mundo organizacional: en cómo pensamos acerca de la organización. políticas y tecnológicas. mejorar los flujos de información. que da cuenta de las transformaciones de una sociedad y filosofía monolítica. el debilitamiento de la administración positivista puede ser visto como la manifestación de un conjunto de transiciones económicas. la transición que se está viviendo en Colombia no es una simple traslado del modelo burocrático tradicional a un nuevo modelo flexible. Por tanto. Así. utilizar la nueva tecnología. y todo esto es expresión de una nueva cultura organizacional. emanada del contexto que se ha esbozado. . la concepción actual de la organización y su administración se aleja cada vez más de los principios y prácticas que florecieron en la edad de la burocracia. el cambio continuo y la incertidumbre. los aprovecha al máximo debido a que reconoce lo costoso de los mismos. reconocidas como transiciones al mundo postfordista. ser promotor más que supervisor y tener habilidades claves como las de aprendizaje. combinar una variedad de estilos de liderazgo y trabajo en equipo. será más compleja pues deberá administrar la diversidad cultural. Así. postindustrial o postmoderno. responder a fuentes múltiples de autoridad. mecánica y previsible. aprende de sus errores. pero sobre todo culturales.De tal manera. La nueva organización en Colombia. incluso. Las fluctuaciones y desequilibrios ya no son signos de desorden destructor sino más bien la fuente primigenia de la creatividad. Ahora se habla de estructuras orgánicas. Por lo que se refiere a la actividad del nuevo directivo. de cómo la organización se va convirtiendo por sí misma en cultura y de las formas que se adoptan para su administración. es mucho mejor que entenderla en términos de modelos diferentes.

atmósfera o ambiente organizacional. Clima Los investigadores del clima.4. con copiosas notas de campo. Por eso puede haber un clima de satisfacción. creencias. una cultura puede existir en una organización entera o bien referirse al ambiente de una división. participación o como lo dice Studs Tirkel "salubridad". resistencia. La discusión no se refiere tanto al qué estudiar sino al cómo estudiarla. es un conjunto de suposiciones. con base en cuestionarios. valores u normas que comparten sus miembros.4 Diferencia entre clima y cultura organizacional El debate sobre cultura y clima organizaciones radica en las diferencias metodológicas y epistemológicas.2. trataron de caracterizar situaciones organizacionales específicas con respecto a dimensiones y principios universales. Cultura organizacional La cultura organizacional. Clima organizacional El clima se refiere a una percepción común o una reacción común de individuos ante una situación. Casi todos eran sicometristas quienes consideraban que el progreso consistía en mejoras increméntales dentro del contexto de este enfoque básico. trataron de entender los valores y las hipótesis fundamentales que los miembros individuales de organizaciones agregaban al sistema social del cual formaba parte y la importancia que el sentido o propósito tenía para el funcionamiento organizacional. planta o departamento. (10) . crea el ambiente humano en que los empleados realizan su trabajo. como se quiera llamar. De esta forma. Además. filial. Cultura Los investigadores de la cultura.

CAPÍTULO III: RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN .

trabaja a satisfacción (5 MODALITES) 6. es suficiente el material y equipo de trabajo (2 MODALITES) 22.1 Presentación de AFCM con SPADN 3. sus compañeros discrepan con sus ideas (5 MODALITES) 15. Sexo Sex1 . (5 MODALITES) 10. relaciones con sus jefes y funcionarios de la org.00 ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------Pregunta (niveles) | Frecue.39 | 4 11. se identifica con la organización donde labora (5 MODALITES) 17. apoyo mutuo entre compañeros y superiores (5 MODALITES) 13. recompensado por su trabajo (3 MODALITES) 8.Masculino | 21 58.33 | ************************************ ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------2. Edad Eda1 20 . iniciativas tomadas en cuenta por sus superiores (2 MODALITES) 23.3.1.21 TABLA Nº 1: RESUMEN DE LA SELECCIÓN DE VARABLES ACTIVAS SELECTION DES INDIVIDUS ET DES VARIABLES UTILES VARIABLES NOMINALES ACTIVES 23 VARIABLES 97 MODALITES ASSOCIEES --------------------------------------------------------------------------------------------1.11 | ******* Eda3 40 .22 | ************** CA ni buena ni mala | 19 52. Porcent.60 | 3 8. calificación del ambiente de trabajo (5 MODALITES) 20.1 PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS 3. calificación de la organización (5 MODALITES) 4.29 | 29 80. acepta las opiniones discrepantes de sus compañeros (5 MODALITES) 16. autonomía en sus decisiones en el trabajo (2 MODALITES) --------------------------------------------------------------------------------------------ANALYSE DES CORRESPONDANCES MULTIPLES APUREMENT DES MODALITES ACTIVES SEUIL (PCMIN) APRES : : 2. es un elemento importante en la organización (2 MODALITES) 19.00 | ventilada Eda4 50 . calificación del material y equipo de trabajo (5 MODALITES) 21. (5 MODALITES) 5 .67 | ************************** Sex2 .56 | ************************************************* Eda2 30 . procedimientos. (5 MODALITES) 18.21” TABLA Nº 2: FRECUENCIAS DE LAS CUESTIONES ACTIVAS TOTAL DE INDIVIDUOS ACTIVOS: 36. edad (4 MODALITES) 3.00 % POIDS: 0. apoya a su compañero (5 MODALITES) 14.49 | 0 0. relaciones con sus compañeros de trabajo (5 MODALITES) 12.72 97 MODALITES ASSOCIEES 81 MODALITES ASSOCIEES AVANT APUREMENT : 23 QUESTIONS ACTIVES 23 QUESTIONS ACTIVES Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3.33 | ****** ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------3. se identifica con el trabajo que desarrolla en la org.78 | ** ----------------------+-----------------+---------------------------------------------------- . reglas.22 | ************** CA muy mala | 1 2. sexo (2 MODALITES) 2. | HISTOGRAMA ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------1. trámites dentro de la org.00 | ventilada CA buena | 8 22. la organización asume retos para lograr objetivos (5 MODALITES) 9. tipo de supervisión (5 MODALITES) 7. (5 MODALITES) 11.Femenino | 15 41.78 | ******************************** CA mala | 8 22. enfrenta usted desafíos para lograr objetivos de la org. Calificación de la organización CA muy buena | 0 0.

00 | ventilada AC nunca | 0 0.33 | ********************* OR casi nunca | 10 27.33 | ****** AM casi siempre | 7 19.56 | **** REJ muy malas | 0 0.00 | **************** ED casi nunca | 0 0. RP completam acuerdo | 1 2. apoya a su compañero AC siempre | 23 63.78 | ***************** RP ni acuer ni desac | 13 36.00 | ventilada TSA nunca | 0 0.00 | ******************************* TSU insatisfecho | 4 11. recompen | 5 13.89 | ************************ SR no recompensado | 17 47.89 | ********* OR de vez en cuando | 12 33.22 | ***************************** AM casi nunca | 7 19. relaciones con sus jefes y funcionarios de la org.00 | ventilada .22 | ***************************** ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------8.67 | ************************** TSA de vez en cuando | 7 18.00 | ventilada ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------6. trámites dentro de la organización.67 | *********** ED casi siempre | 20 55.11 | ********************** REJ malas | 2 5.44 | ************ AC de vez en cuando | 6 16.11 | ******* TSU muy insatisfecho | 0 0.78 | ** RP de acuerdo | 10 27. procedimientos.56 | **** REJ buenas | 19 52. enfrenta usted desafíos para lograr objetivos de la org. REJ muy buenas | 2 5.11 | ********************** RP en desacuerdo | 12 33.00 | ventilada ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------7.56 | **** ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------9.4.00 | ventilada ED nunca | 1 2.78 | ** ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------10. trabaja a satisfacción TSA siempre | 14 38.00 | ventilada ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------12.44 | ************ TSA casi nunca | 0 0.78 | ***************** OR nunca | 2 5.33 | ********************* RP complet en desac | 0 0.56 | ********************************** ED de vez en cuando | 9 25.44 | ************ AM de vez en cuando | 17 47.78 | ** TSU satisfecho | 13 36. la organización asume retos para lograr objetivos OR siempre | 7 19.78 | ******************************** REJ ni buen ni malas | 13 36.67 | *********** REC malas | 1 2.67 | *********** AC casi nunca | 0 0.44 | ************ OR casi siempre | 5 13. reglas.89 | ********* SR medianamente recom| 14 38.78 | ** REC muy malas | 0 0.44 | ************ AM nunca | 2 5.00 | ventilada ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------11.89 | *************************************** AC casi siempre | 7 19.56 | ******************* REC buenas | 18 50. recompensado por su trabajo SR complet.00 | ventilada ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------5.89 | ************************ TSA casi siempre | 15 41.11 | ********************** TSU ni satis ni insat| 18 50.00 | ******************************* REC ni buen ni malas | 6 16. apoyo mutuo entre compañeros y superiores AM siempre | 3 8.56 | **** ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------13. ED siempre | 6 16. tipo de supervisión TSU muy satisfecho | 1 2. relaciones con sus compañeros de trabajo REC muy buenas | 11 30.

33 | *************************************************** ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------22.67 | ************************** ----------------------+---------------+------------------------------------------------------ Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3.67 | *********** SMET no | 30 83.22 | ************** CAT malo | 13 36.78 | ** ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------16.00 | **************** IT le es indiferente | 1 2.78 | ** CDI casi siempre | 3 8.22 | ************** ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------19.89 | ********* ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------21.11 | ******* CMET muy malos | 5 13. iniciativas tomadas en cuenta por sus superiores IMO si | 22 61. es suficiente el material y equipo de trabajo SMET si | 6 16.00 | ******************* CMET ni buenos ni mal| 15 41.00 | ventilada ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------18.00 | ventilada CAT bueno | 12 33.67 | ***************************************** IT poco | 9 25.33 | ************************************ AD no | 15 41.00 | ventilada IDO nada | 0 0. autonomía en sus decisiones en el trabajo AD si | 21 58. es un elemento importante en la organización UEIO si | 28 77. calificación del ambiente de trabajo CAT muy bueno | 0 0.78 | ** AOD nunca | 1 2. se identifica con el trabajo que desarrolla en la org.33 | ****** CDI de vez en cuando | 25 69. calificación del material y equipo de trabajo CMET muy buenos | 1 5.44 | ************ CDI nunca | 0 0.33 | ********************* CAT ni bueno ni malo | 8 22.78 | *********************************************** UEIO no | 8 22. IT mucho | 24 66.00 | ventilada ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------17.11 | ******* IDO casi nada | 0 0.67 | ************************** AOD casi siempre | 12 33. sus compañeros discrepan con sus ideas CDI siempre | 1 2. acepta las opiniones discrepantes de sus compañeros AOD siempre | 15 41.33 | ****** ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------20.56 | ****************** IDO le es indiferente| 4 11.11 | ************************************* IMO no | 14 38.56 | ** CMET buenos | 11 11.33 | ************************************ IDO poco | 11 30.21” .44 | ****************************************** CDI casi nunca | 7 19.44 | ************ AOD casi nunca | 1 2. se identifica con la organización donde labora IDO mucho | 21 58.----------------------+---------------+-----------------------------------------------------14.00 | ventilada ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------15.11 | ********************** CAT muy malo | 3 8.56 | **** IT nada | 0 0.33 | ********************* AOD de vez en cuando | 7 19.78 | ** IT casi nada | 2 5.67 | ************************** CMET malos | 4 11.89 | ************************ ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------23.

2 | 0.0 0.50 0.22 | 93.28 0.30 | 69. CONTRIBUCIONES Y COCENOS CUADRADOS DE LAS MODALIDADES ACTIVAS EN LOS EJES 1 A 5 +---------------------------------+-------------------------------+--------------------------+--------------------------+ | MODALITES | COORDONNEES | CONTRIBUTIONS | COSINUS CARRES | |---------------------------------+-------------------------------+--------------------------+--------------------------| | LIBELLE P.63 | 39. procedimientos.9 | 0.2 0.1017 | 4.4 7.0602 | 2.8 0.3 0.53 -0.72 -0.5 +--------------------------+ | 3 .4 6.17 | +---------------------------------+--------.65 0.82 | ********************************** | | 7 | 0.20 0.91 | **** | | 32 | 0.01 0.3 | 0.48 | 33.0763 | 3.0640 | 2.CONTRIBUTION CUMULEE = 2.16 0.08 -2.04 0.22 0.29 0.09 0.1 1. 2.36 | ****** | | 28 | 0.89 | 62.7 10.48 0.39 0.51 | ******* | | 27 | 0.0980 | 3.TABLA Nº 3: EDICIÓN DE LOS VALORES PROPIOS APERCU DE LA PRECISION DES CALCULS : TRACE AVANT DIAGONALISATION.19 | | casi siempre 1.57 1.00 | -0.0 1.57 | -0.0 | 0.2 2.0044 | 0.06 -0.06 0.6 0.69 0.5217 HISTOGRAMME DES 35 PREMIERES VALEURS PROPRES +----+--------+-------+-------+-------------------------------------------------------------+ |NUME| VALOR |PORCEN |PORCENT| | | RO | PROPIO | TAJE | ACUMU.1 0.0537 | 2.39 | 80.02 -0.14 | 0.77 | 0.00 0.19 | ************* | | 20 | 0.36 -0.34 | 1. calificación de la organización | | buena 0.00 0.8 0.00 0.0306 | 1.01 0.50 -0.94 | 86.1420 | 5.9 1.CONTRIBUTION CUMULEE = 3.09 0.03 0.4 0.0833 | 3.CONTRIBUTION CUMULEE = 5.47 0.0208 | 0.9 0..49 | ******** | | 25 | 0. reglas.9 9.20 0.0 0.52 0.54 | 0.4 0.71 | ******************************* | | 8 | 0.24 0.5 | 0.3 | 0.21” TABLA Nº 4: COORDENADAS.74 -0.02 0.4 +--------------------------+ .00 | | en desacuerdo 1.3 8.3 0.19 0.0060 | 0.01 0.27 0.13 | 82.10 0.24 -0. sexo | | femenino 1.71 | 12.81 1.46 | 90.29 -0.22 | ************************** | | 10 | 0.89 | 49.06 0.84 | 75.10 -0.6 | 0.18 | ***************************** | | 9 | 0.59 | ** | | 34 | 0.97 3.55 | 98.53 0.97 -0.29 | 44.01 0.45 2.03 0.1 1.00 | -0.0 0.10 0.00 0.02 | | 50 .05 0.02 | 72.4 | 0.1 2.29 3.8 3.73 | 87.91 | 20.46 | 1.2 0.1 0.37 | 1.20 0.05 0.02 0.1 0.CONTRIBUTION CUMULEE = 2.27 | 99.0 0.54 -0.20 0.15 | 1.6 +--------------------------+ | 4 .41 | **** | | 31 | 0.03 0.00 | | muy mala 0.85 4.1333 | 5.06 0.90 | ************************************** | | 5 | 0.9 0.11 | ****************** | | 15 | 0.06 0.09 0.98 -0.57 2.27 | ********* | | 24 | 0.00 | 2.31 -0.83 -0.50 | 0.17 0.3 3.50 | 89.23 0.15 1.64 | **************** | | 16 | 0.9 4.25 | ************** | | 19 | 0.09 | 84.87 0.79 -2.0 | 0.27 | ******************** | | 14 | 0.| | +----+--------+-------+-------+-------------------------------------------------------------+ | 1 | 0.6 0.78 | 2.6 0.01 0.63 | ************************************************** | | 3 | 0.34 -0.31 1.06 | 94.1127 | 4.3206 | 12.48 8.09 | 2.79 | 27.8 0.24 | ********************* | | 13 | 0.5 4.0242 | 0.71 | ********************************************************* | | 2 | 0.7 0.1 0.4 3.12 | | ni buena ni mala 2.02 | 0.8 0. edad | | 20 .1 | 0.04 -0.15 | 0.9 1. trámites dentro de la org.3 1.1 1.0 0.08 0.0 | 0.0168 | 0.01 0.38 0.REL DISTO | 1 2 3 4 5 | 1 2 3 4 5 | 1 2 3 4 5 | +---------------------------------+-------------------------------+--------------------------+--------------------------+ |1 .59 0.77 1.67 | 97.42 | ********** | | 22 | 0.00 0.16 0.00 0.71 | -0.12 0.6 2.07 0.09 0.03 0.4 0.80 0.0 0.9 3.32 -0.55 | ******* | | 26 | 0.8 2.2 0.06 | +---------------------------------+--------.05 0.5 2.84 | 65.82 | 97.24 | 99.4 0.1634 | 6.41 | 99..94 | ************************* | | 12 | 0. trabaja a satisfacción | | siempre 1.15 | +---------------------------------+--------.39 0.20 -0.7 0.0 1.0 0.31 -0.11 | 1.40 | -0.05 | 0.00 0.50 | -0.13 0.04 | | ni acuer ni des 1.06 0.05 0.03 -0.00 0.14 0.01 0.0526 | 2.7 1.4 4.00 | 0.50 | 98.54 0.25 0. | | complet acuerdo 0.12 35.1713 | 6.18 0.03 | **************** | | 17 | 0.0 0.04 0.3 1.83 | ** | | 35 | 0.36 11.03 | | mala 0.21 -0.60 0.7 0.01 | 0.35 0.89 | 0.1995 | 7.03 | 58.10 0.17 |100.81 1.69 1.9 0.2 | 0.54 | 77.6 4.6 0.71 -0.39 | 92.2 | 0.5217 SOMME DES VALEURS PROPRES .1234 | 4.2 3.7 0.29 0.36 -0.0368 | 1.0 0.0267 | 1.20 0.03 | | de acuerdo 1.12 35.8 2.02 | | de vez en cuando 0.28 -0.CONTRIBUTION CUMULEE = 6.28 -0.32 | 1.2 2.9 | 0..5 | 0.80 0.02 0.6 0.86 | 96.3 6.66 | 2.02 | +---------------------------------+--------.0069 | 0.32 | *** | | 33 | 0.01 | | 30 .13 0.0139 | 0.0126 | 0.28 0.3 1.96 | 95.12 0.21 2.89 -1.05 0.22 0.7 0.03 0.5 +--------------------------+ |2 .00 | ** | +----+--------+-------+-------+-------------------------------------------------------------+ Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3.97 3.10 | ************************* | | 11 | 0. 2.60 | -0.2 0.08 0.47 | 54.0489 | 1.17 | 0.20 0.4 0.0437 | 1.01 0.0379 | 1.05 0.35 -2.06 0.07 0.0716 | 2.3 1.00 | -2.8 0.0216 | 0.10 0.16 | ************** | | 18 | 0.7 5.00 | +---------------------------------+--------.3 0.15 0.05 0.0 3.88 | ********** | | 23 | 0.0 | 0.05 | 0.24 | 0.1 1.5 1.1 5.5 2.94 -0.05 0.02 | | masculino 2.0351 | 1.19 | ****** | | 29 | 0.53 | ************************************ | | 6 | 0.0103 | 0.40 | 0.4 5.92 | *********** | | 21 | 0.85 | ***** | | 30 | 0.34 -0.03 0.1 +--------------------------+ | 5 .42 | **************************************** | | 4 | 0.0969 | 3.

82 -0.00 | 1.56 -1.19 0.27 0. es un elemeneto importante en la organización | si 3.31 0. recompensado por su trabajo | complet.CONTRIBUTION CUMULEE = 5.99 1.0 0.8 0.19 0.0 2.07 0.34 -0.00 | -1.07 | 2.1 0.02 0.50 0.1 | no recompensado 2.00 | 0.09 0.-----------+--------.0 | 0.97 3.25 -0.2 | 0.14 | 0.37 1.01 0.03 3.4 | 0.48 8.6 0.10 | 9.61 0.9 | 0.6 6.15 | 3.00 | 0.5 5.33 0.01 0.02 0.9 | poco 1.7 | de vez en cuando 3.20 | 1.2 | 0.2 | 11 .3 0.3 | 0.35 0.0 0.3 0.00 0.01 0.0 0.1 | 0.40 | 0.6 0.8 | 0.54 -0.25 0. relaciones con sus compañeros de trabajo | muy buenas 1.CONTRIBUTION CUMULEE = 1.9 1.01 0.1 | 0.1 | casi nada 0.85 4.00 0.9 4. tipo de supervisión | muy satisfecho 0.3 1.03 | 0.65 -0.27 1.35 0.0 2.5 0.23 | 8.17 1.16 0.00 | | 0. es suficiente el material y equipo de trabajo | si 0.00 | +--------------------------+ | 0.06 0.57 | 0.14 | 1.3 1.9 4.1 0.0 +--------------------------+ | 0.47 -0.07 0.1 0.03 0.09 3.20 | 14.57 -0.7 +--------------------.71 | -0.9 0.01 -0.4 0.57 | -0.87 -0.03 -0.11 0.20 -1.18 -0.15 | 6.33 2.77 | 0.00 | 0.07 0.80 | -0.1 | 18 .21” .11 0.04 0.98 0.9 0.09 | 2.3 0.5 | 0.5 | 0.5 | 0.1 0.16 -0.01 0.24 | 2.CONTRIBUTION CUMULEE = 3.13 0.4 | no 1.33 2.38 -0.54 0.57 | 1.25 0.06 -0.19 0.15 1.1 | 0.00 0.03 3.7 5.03 0.01 0.89 | -0.01 0.5 | ni buen ni malas 0.0 | ni bueno ni malo 0.2 11.2 0.5 +--------------------------------+--------.4 14.03 -0.77 | 0.00 | | 0.03 0.06 | 2.3 | 14 .01 0.2 | 0.5 | 12 .0 3.0 0.03 -0.2 1.0 1.41 -0.12 35.8 0.1 | casi nunca 0.1 1.07 0.22 0.78 0.00 0.05 0.00 | 0.01 | 1.2 1.9 +--------------------------+ | 0.09 0.06 -0.4 4.CONTRIBUTION CUMULEE = 6.4 | 0.7 10.70 1.01 1.7 +--------------------.4 6.0 5.08 0.75 -0.00 0.55 -0.01 0.6 | 0.57 1.02 | 3.09 | 1.07 -0.00 | 0.5 7.8 0.7 | 0.27 0.02 0.7 | 0.04 0.34 -0.4 | 7 .CONTRIBUTION CUMULEE = 1.8 0.65 0.00 0.6 0.18 0.08 0.6 2.0 4.33 2.00 0. recom.12 1.00 0.27 | -0.18 0.26 | 1.19 0.13 0.-----------+--------.01 -0.13 0.0 1.21 | 0.12 35.41 | 1.01 | 6.1 0.02 | 0.0 | 0.2 | ni buen ni malas 1.00 0.02 | 0.0 1.68 -1.64 | -0.13 -0.26 0.38 0.31 1.00 0.4 | 9 .04 0.30 0.19 0.--------------+--------.05 0.14 | -1.32 0.44 0.7 | 0.12 35.7 5.45 2.57 1.7 2.12 0.9 3.4 0.0 | 0.44 | -0.01 0.04 0.56 -0.01 | 2.6 | 0.57 -0.0 0.9 +---------------------------------+--------.00 0.01 0.1 2.08 0.00 0.01 0.7 2.50 | -0.00 | 1.4 0.74 0.9 1.0 0.12 0.07 0.25 0.85 4.5 3.00 | -0.50 -0.06 0.73 | 0.00 0.0 1.23 0.09 0.81 -0.03 | 5.05 0.65 0.01 0. autonomía en sus decisiones en el trabajo | si 2.03 | 2.6 0.1 | casi siempre 2.19 0.04 0.00 0.6 0.6 0.30 0.02 0.52 0.01 0.03 0.7 0.24 17.61 0.8 | ni satis ni insat 2.07 0.0 0.16 | 0.01 0.12 0.23 | 2.3 1.3 | nunca 0.01 0.02 0.13 | 0. | mucho 2.1 5.36 11.03 0.0 0.5 1.57 1.2 1.24 17.02 0.5 2.15 0.1 +---------------------------------+--------.2 0.6 0.0 | 0.24 | 0.0 0.09 | 2.04 | 0.1 5.5 1.5 2.25 -0.01 0.00 | 2.11 0.38 0.25 -1.02 0.16 | 0.00 | -0.74 | 2.09 | 2.22 0.2 1.0 0.02 0.6 0.05 0.38 -0.0 0.2 | de vez en cuando 0.2 1.18 0.3 | buenos 1.02 | 4.20 0.24 17.09 0.02 | 1.04 0.00 | -0.5 | poco 1.46 0.10 | 3.00 0.2 +--------------------------+ | 0.04 -0.4 | casi siempre 1.12 35.41 -0.12 0.-----------+--------.00 | -1.2 | 0.92 -0.6 1.0 | buenas 2.0 | casi nunca 1.00 | 0.43 -0.CONTRIBUTION CUMULEE = 3.4 +---------------------------------+--------.4 | 13.17 0.23 | 0.19 | 0.26 0.26 | 1.5 | 0.02 0.53 0.7 0.69 0.14 0.23 2.3 +---------------------------------+--------.5 | de vez en cuando 1.00 | 0.00 | 0.0 +---------------------------------+--------.80 0.02 -0.1 2.9 0.81 1.4 +-----------------.04 0.00 | 0.00 | 0.08 | 2.6 | malas 0.18 0.1 0.01 | 2.4 0.12 0.16 | 0.6 0.1 6.06 0.8 1.12 35.28 -0.01 0.02 0.62 0.50 0.08 -0.3 4.19 0.4 0.1 1.12 0.07 0.09 | 0.44 -0.56 0.8 +--------------------------+ | 0.4 | nunca 0.23 2.85 4.9 | 0.07 0.11 0.6 | medianamente recom 1.04 | 2.21 0.65 | 0.08 0.00 0.04 0.47 -0.56 | 0.23 | 4.1 0.01 | 0.71 | -0.1 2. sus compañeros discrepan con sus ideas | siempre 0.02 0.30 0.3 0.37 0.6 0.32 0.CONTRIBUTION CUMULEE = 7.0 | 0.22 0.1 | 0.CONTRIBUTION CUMULEE = 5.1 0.00 0.29 0.4 +---------------------------------+--------.00 0.17 -0.10 0.58 | 1.3 7.1 0.00 | -0.43 -0.23 0.06 0.25 -0.24 17.3 | casi nunca 0.02 0.5 | muy malos 0.34 -0. calificación del ambiente de trabajo | bueno 1.29 | 0.7 4.8 | 0.8 1.05 0.4 | 0.9 0.04 | 1.5 | nunca 0.11 0.06 0.2 5.7 0.36 -0.00 | 0.03 | 0.60 6.1 0.37 | 0.2 +--------------------------+ | 1. enfrenta usted desafios para lograr objetivos de la org.06 0.04 | 0.14 -0.07 0.13 0.84 0.08 -1.13 0.18 -0.00 | -0.4 +--------------------------+ | 0.9 | casi siempre 0.8 | de vez en cuando 0.3 | 0.0 0.73 | 0.1 +---------------------------------+--------.12 0.12 | 0.43 0.00 0.13 0.4 2.79 -2.14 | 1.0 +---------------------------------+--------.08 0.13 -0.26 0.9 | buenas 2.7 | 10 .26 0.04 0.1 Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3.03 0.11 -0.06 0.13 0.59 -0.1 0.32 0.31 0.10 0.2 | casi siempre 0.02 0.01 -0.1 1.10 0.4 4.09 0.66 -0. Apoya a su compañero | siempre 2.32 | 4.1 0.3 1.8 | le es indiferente 0.27 0.9 1.85 4.7 | muy malo 0.65 -0.41 -1.11 -0.48 -1.06 0.34 -0.30 -0.3 | nunca 0.5 1.77 | -0.5 0.30 0. la organización asume retos para lograr objetivos | siempre 0.1 3.77 -0.23 0.2 0.39 -1.1 | siempre 0.02 | 1.00 | | 0.42 -0.04 -0.13 0.00 | 0.6 0.09 3.CONTRIBUTION CUMULEE = 1.0 0.05 1. iniciativas tomadas en cuenta por sus superiores | si 2.39 0.40 | 0.19 1.09 -0.2 0.85 4.36 11.12 0.15 | 5.0 | | 0.6 0.00 | 0.35 0.18 | 0.31 0.6 1.00 0.5 0.0 0.0 +--------------------------+ | 0.4 | 22 .06 -0.3 0.0 0.48 0.99 -1.0 0.18 0.97 3.47 -1.16 0.10 0.21 | 3.19 -0.7 6.0 0.79 0.9 | no 3.86 | 1.08 0.00 0.06 0.12 0.1 0.00 | -2.00 0.1 1.0 | malas 0.00 0.6 0.54 -0.8 1.51 0.21 0.6 | 0.00 0.2 | 0.73 -0.3 | 0.05 | 0.4 +--------------------------+ | 0.3 | 0.03 0.66 0.0 | 0.CONTRIBUTION CUMULEE = 6.15 0.66 0.40 | 0.2 2.05 0.00 0.9 4.09 0.CONTRIBUTION CUMULEE = 1.16 0.14 | -0.6 1.1 | 0.7 2.5 0.20 0.18 | 3.06 | 0.04 0.11 0.23 -0.48 8.0 +---------------------------------+--------.0 1.01 0.01 0.4 0.25 0.21 0.02 -2.6 +---------------------------------+--------.8 0.53 0.12 0.19 0.9 1.8 0.23 0.0 7.47 -0.7 | 15 .12 | 0.27 0.1 1.5 2.9 1.92 -2.28 -0.27 -0.04 -1.00 | 0.32 0.08 0.05 1.00 0.02 0.2 0.52 -0.4 0.0 0.28 | 0.59 0.4 0.44 1.01 0.21 0.4 0.49 0.84 -0.0 +--------------------------+ | 0.00 | 1.11 0.2 0.22 1.99 | 1.5 0.70 -0.40 | -0.09 0.9 | 0.1 | malos 0.0 | insatisfecho 0.04 0.30 -0.32 0.07 0.1 0.01 | 0.3 +--------------------------+ | 0.08 0. se identifica con el trabajo que desarrolla en la org.0 5.50 | -0.15 | 0.24 17.11 0.12 | 1.00 0.14 0.0 | 0.04 0.03 | 2.01 0.CONTRIBUTION CUMULEE = 3.7 +--------------------------+ | 0.3 | 0.09 | 2.6 6.17 0.32 0.12 35.02 0.17 | 5.0 0.02 | 0.8 | 0.04 0.11 0.04 -0.21 | 3.03 0.42 0.49 -0.72 5.7 8.61 | 0.35 0.CONTRIBUTION CUMULEE = 3.38 0.77 -0.1 | 0.07 0.7 4.5 | 0.0 | malo 1.65 -1.01 0.0 | 23 .3 +--------------------------+ | 1.40 0.43 0.14 -0.25 -0.4 3.2 | 0.78 0.07 0.06 0.5 3.5 1.45 0.2 0.66 | 0.0 0.12 0.1 2.07 | 4.32 | 1.34 0.7 0.00 | 1.16 -0.04 0.02 -0.CONTRIBUTION CUMULEE = 7.37 -0.2 0.0 6.5 2.10 -0.06 0.0 0.57 2.40 | -0.12 35.60 6.21 | 0.60 -0.16 | 0.7 2.18 -0.03 0.0 0.00 | 1.44 0.43 0.00 0.47 -0.31 0.9 1.05 0.9 0.3 0.5 5.2 | 0.5 0.6 | 19 .03 0.5 | 0.44 | 0.26 | 1.72 5.03 -0.0 0.06 0.21 0.01 | 0.2 3.3 0.5 | 0.0 3. calificación del material y equipo de trabajo | muy buenos 0.02 0.00 0.00 0.0 5.0 0.27 0.0 0.CONTRIBUTION CUMULEE = 5.07 -0.1 +--------------------------+ 0.6 10.16 -0. | muy buenas 0.00 0.02 0.01 0.08 0.55 -0.22 0.23 0.0 | casi siempre 0.4 1.10 0.81 1.19 0.15 0.00 | 0.77 -0.14 -0.7 0.5 0.50 | 0.07 2.2 | 20 .00 0.18 -0.02 | 1.66 | 1.8 | de vez en cuando 2.4 0.13 0.00 0.14 | 0.03 0.6 | 0.04 | 1.00 | 0.7 7.01 0.2 | 16 .4 0.9 1.34 0.19 | 0.10 0.11 | 2.2 6.36 -0.09 | 0.0 | 0.06 0.3 2.56 0.45 2.00 0.19 -0.00 | 1.26 0. 0.1 7.06 0.20 | -0.03 0.6 0.03 0.27 -0.56 0.2 4. apoyo mutuo entre compañeros y superiores | siempre 0.00 0.4 | no 0.06 -0.3 +--------------------------------+--------.08 | 1.0 4.CONTRIBUTION CUMULEE = 6.15 | 0.0 0.14 0.3 | 0.1 0.10 0.00 0.4 +--------------------------+ | 0.23 0.09 | 4.04 0.00 | 0.4 0.57 1.61 | 0.27 | -0.2 1.07 | 0.42 -0.30 0.8 | 21 .36 0.33 0.95 -0.02 | 3.9 2.4 0.50 -0.00 0.50 0.00 | -0.0 | 0.2 0.0 0.18 0.3 2.46 -0.79 -0.14 0.8 0.28 -0.13 -0.10 0.0 1.19 -0.CONTRIBUTION CUMULEE = 4.50 -1.2 | 0.05 0.CONTRIBUTION CUMULEE = 6.57 | -0.54 0.9 0. | siempre 0.6 +--------------------.24 -0.62 -1.00 | 0.00 0.04 | 1.49 -0.4 +--------------------------+ | 0.13 0.03 | 2.3 0.22 | 2.00 | 1.03 0.13 | 0.1 +--------------------------+ | 0.3 5.1 1.1 | 0.0 | 0.14 0.3 | 0.00 | 0.41 | 2. acepta las opiniones discrepantes de sus compañeros | siempre 1.0 0.4 | 0.21 2.8 +--------------------------+ | 0.3 | 0.51 | 0.90 0.21 -0.08 0.6 0.12 35.7 2.10 -0.39 0.00 0.36 11.7 7.0 0.0 5.20 | 0.02 -1.1 0.8 0.14 | 0.0 0.71 -0.05 0.00 | -1.00 | 0.06 0.12 0.| 6 .23 0.01 0.25 0.09 | 0.0 1.44 0.3 0.4 0.74 0.12 0.12 0.4 1.00 -0.5 | no 1.3 0.1 +--------------------------------+--------.04 | 0.27 | 1.01 0.02 0.14 | 0.01 | 3.03 0.00 0.3 1.0 4.69 1.1 4.18 | 0.01 0.23 -0.14 0.15 0.06 -0.48 8.2 | de vez en cuando 1.00 | 0.6 8.2 | 0.3 0. relaciones con sus jefes y funcionarios de la org.22 0.69 1.03 0.13 0.45 0.01 0.0 | casi nunca 0.9 2.03 0.01 0.39 0.04 0.1 0.5 1.72 5.00 | 1.10 0.2 1.2 1.6 6.02 0.3 | satisfecho 1.4 10.7 | ni buenos ni ma 1.30 | 2.17 -0.68 -0.7 | le es indiferent 0.2 0.60 | 0.06 0.45 2.0 1.7 0.85 4.04 0.00 | 1.81 1.0 2.89 1.29 | 0.0 0. se identifica con la organización donde labora | mucho 2.3 | 0.23 -0.2 | 17 .60 6.00 | 4.1 0.65 0.17 1.4 0.87 0.1 | 0.07 -0.20 | -0.06 0.82 -0.23 | 0.94 0.98 1.1 0.00 | -0.13 0.00 0.8 +---------------------------------+--------.58 -0.04 0.94 0.24 0.54 0.13 0.54 0.15 | 10.00 0.6 | 8 .03 0.22 0.8 2.8 | 0.72 5.01 | 5.01 0.03 0.

95 | no | iniciativas tomadas en cuenta por sus superiores | 14.00 | 7 | |-2.00 | 4 | |-3.00 | 8 | |-2.38 | bueno | calificación del ambiente de trabajo | 12.00 |94 | | 2.35 | no | es un elemento importante en la organización | 8.00 | 5 | |-2.00 |90 | | 2.59 | de vez en cuando | apoyo mutuo entre compañeros y superiores | 17.00 |91 | | 2.20 | poco | se identifica con la organización donde labora | 11.00 |93 | | 2.00 | 1 | |-3.00 |96 | | 3.08 | siempre | la organización asume retos para lograr objetivos | 7.00 | 2 | |-3.24 | siempre | acepta las opiniones discrepantes de sus compañeros | 15.99 | casi siempre | apoya a su compañero | 7.57 | complet acuerdo | reglas.00 | 8 | |-2.25 | nunca | apoyo mutuo entre compañeros y superiores | 2.00 | 2 | |-3.00 | 9 | |----------------------.09 | ni acuer ni desa.00 |90 | | 2.22 | de vez en cuando | enfrenta usted desafíos para lograr objetivos de la org.13 | si | autonomía en sus decisiones en el trabajo | 21.00 | 7 | |-2.| reglas. procedimientos.94 | mucho | se identifica con la organización donde labora | 21.86 | muy buenas | relaciones con sus jefes y funcionarios de la org.77 | muy mala | calificación de la organización | 1. | 2.35 | si | es un elemento importante en la organización | 28.67 | muy malo | calificación del ambiente de trabajo | 3.00 | 4 | |-2. trámites dentro de la org.00 |92 | | 2.00 |94 | | 3.03 | no recompensado | recompensado por su trabajo | 17.TABLA Nº 5: DESCRIPCIÓN DE LOS DOS PRIMEROS EJES FACTORIALES DESCRIPCIÓN DEL EJE 1 (FACTOR 1) +-------------------------------------------------------------------------------------------------+ |V.10 | ni buena ni mala | calificación de la organización | 19. | 2.00 | 5 | |-3.98 | si | es suficiente el material y equipo de trabajo | 6. | 2.00 |91 | | 2.21” . | 20.00 |93 | | 3.37 | muy malos | calificación del material y equipo de trabajo | 5. | 1.35 | satisfecho | tipo de supervisión | 13.57 | siempre | sus compañeros discrepan con sus ideas | 1.00 |92 | | 2.TEST | LIBELLE MODALITE | LIBELLE DE LA VARIABLE | POIDS | Nº| |-------------------------------------------------------------------------------------------------| |-3.00 |97 | +-------------------------------------------------------------------------------------------------+ Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3.-------------------------------------------------------------------------| | 2.00 | 6 | |-2.00 | 6 | |-3.00 |96 | | 4.51 | muy malos | calificación del material y equipo de trabajo | 5.79 | muy buenas | relaciones con sus jefes y funcionarios de la org. trámites dentro de la org.00 |97 | +-------------------------------------------------------------------------------------------------+ DESCRIPCIÓN DEL EJE 2 (FACTOR 2) +-------------------------------------------------------------------------------------------------+ |V.27 | muy buenas | relaciones con sus compañeros de trabajo | 11.71 | de vez en cuando | la organización asume retos para lograr objetivos | 12.00 |89 | | 2.00 |95 | | 2. | 9.95 | si | iniciativas tomadas en cuenta por sus superiores | 22.07 | buena | calificación de la organización | 8.TEST |LIBELLE MODALITE | LIBELLE DE LA VARIABLE | POIDS | Nº| |-------------------------------------------------------------------------------------------------| |-3.88 | casi siempre | enfrenta usted desafíos para lograr objetivos de la org.00 | 3 | |-2.98 | no | es suficiente el material y equipo de trabajo | 30.00 |95 | | 3.86 | de vez en cuando | trabaja a satisfacción | 7.00 | 1 | |-3. | 13.00 | 9 | |-------------------------------------------------------------------------------------------------| | Z O N E C E N T R A L E | |-------------------------------------------------------------------------------------------------| | 2.25 | casi nada | se identifica con el trabajo que desarrolla en la org.-------------------------------------------------------------------------| | Z O N E C E N T R A L E | |----------------------.76 | nunca | apoyo mutuo entre compañeros y superiores | 2.00 |89 | | 2.86 | le es indiferente | se identifica con la organización donde labora | 4. procedimientos.00 | 3 | |-3.

00 0.2 Presentación de la Clasificación con SPADN 3.00 0.12432 *********************************************** 69 66 62 29 9.01564 ****** 52 44 1 4 4.00833 **** 42 2 5 2 2.00 0.00 0.00 0.05899 *********************** 64 46 10 3 3.00356 ** 39 35 36 2 2.FIGURA Nº 1: PLANO FACTORIAL I – II DE TODAS LA MODALIDADES Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3.00 0.21” 3.21197 ************************************************************************* SOMME DES INDICES DE NIVEAU = 1.00485 ** 40 3 37 3 3.00 0.04863 ******************* 62 11 61 7 7.06355 ************************ 65 63 55 19 9.05650 ********************** 63 59 60 15 5.12554 ************************************************ 70 21 69 30 0.04363 ***************** 61 58 52 6 6.00 0.03407 ************* 58 24 22 2 2.00 0.00 0.01783 ******* 53 48 33 3 3.01218 ***** 48 13 25 2 2.00221 * 38 23 31 2 2.00 0.01430 ****** 49 43 18 5 5.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.1.00 0.09172 *********************************** 66 64 65 22 2.00955 **** 44 6 39 3 3.01529 ****** 51 4 27 2 2.01471 ****** 50 40 42 5 5.00 0.02809 *********** 57 56 14 4 4.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.21 TABLA Nº 6: CLASIFICACIÓN JERÁRQUICA: DESCRIPCIÓN DE LOS 35 NODOS DE ÍNDICES MÁS ELEVADOS NUM AINE BENJ EFF POIDS INDICE HISTOGRAMME DES INDICES DE NIVEAU 37 28 15 2 2.01016 **** 46 26 34 2 2.00 0.03607 ************** 60 54 50 8 8.00 0.00 0.03484 ************** 59 51 49 7 7.00 0.00 0.00 0.11136 ******************************************* 68 67 30 6 6.00 0.56604 Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3.00 0.00 0.01007 **** 45 20 19 2 2.00 0.00690 *** 41 38 9 3 3.02404 ********** 56 45 8 3 3.00945 **** 43 41 16 4 4.01968 ******** 54 47 32 3 3.00 0.10502 **************************************** 67 17 57 5 5.01103 ***** 47 29 7 2 2.16013 ************************************************************* 71 68 70 36 36.21 .02180 ********* 55 53 12 4 4.

14% / MAX =13.21” .56604 MIN =0. DE LA SOMME DES INDICES: 1.FIGURA Nº 2: DENDROGAMA (ARBOL DE CLASIFICACIÓN) RANG IDEN DENDROGRAMME (INDICES EN POURCENTAGE.54% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 hdir ----------+ | htlo ---+ | | | hzd6 ---*--+ | | | htp3 ------*---*---------------+ | mbp1 -------------------+ | | | mbp3 -------------------*------*---+ | hte2 ------------------------------*-----------------------------------+ | hte3 -------------+ | | | hzd4 -----------+ | | | | | hbp2 --------+ | | | | | | | pr1 -------*--*-*----------------------------------+ | | | htp2 -----+ | | | | | maad -----*--+ | | | | | mpr1 --+ | | | | | | | mpl3 --*-+ | | | | | | | hjpr ----*---*--------------+ | | | | | hzd3 ------------+ | | | | | | | htp4 -------+ | | | | | | | | | hpl1 -------*----*----------*-------+ | | | | | mpr4 --------+ | | | | | | | mpr2 -----+ | | | | | | | | | mtp2 -----* | | | | | | | | | hzd2 --+ | | | | | | | | | | | mbp2 --*--*--*----------+ | | | | | | | mpl2 ---------+ | | | | | | | | | htp1 ---------*---------*-----------*---------------*------+ | | | hte1 ----------------------------------+ | | | | | hzd5 ------+ | | | | | | | mpl1 ------*---------------------------*-------------------*-----------*----------+ | hbp1 -----------------------------------------------------------------------------*------------+ | hzd1 -----------------------------------------------------------------+ | | | hpr2 ------------------+ | | | | | mtp1 ---------------+ | | | | | | | mpr5 ------+ | | | | | | | | | mpr6 ------*--------*--*---------------------------------------+ | | | | | mpr3 ----------------------------------------------------------*------*------------------------* Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3.

43590 |maad || 6|0. | +---+-----------+--------++---+-----------+--------++---+-----------+--------+ | 1|0.0424 | | CLASSE 2 / 2 | 0.TABLA Nº 7: CORTE DEL ARBOL EN DOS CLASES ARRET APRES L'ITERATION 2 L'ACCROISSEMENT DE L'INERTIE INTER-CLASSES PAR RAPPORT A L'ITERATION PRECEDENTE N'EST QUE DE 0. DECOMPOSITION DE L'INERTIE CALCULEE SUR 10 AXES. 0.002 0.72368 |htlo || | | || | | | +---+-----------+--------++---+-----------+--------++---+-----------+--------+ CLASSE 2/ 2 EFFECTIF: 6 -----------------------------------------------------------------------------|RG | DISTANCE | IDENT.00 6.27983 |mpl3 || 3|0.2120 0.55625 |htp2 | | 7|0.POURCENTAGES ---CLA/MOD MOD/CLA GLOBAL 83. 0.003 100.00 61. ||RG | DISTANCE | IDENT. ||RG | DISTANCE | IDENT.3080 | 6 6 | 6. ||RG | DISTANCE | IDENT. +------------------------+-----------------+-------------+-------------------+-----------------+ | | INERTIES | EFFECTIFS | POIDS | DISTANCES | | | AVANT APRES | AVANT APRES | AVANT APRES | AVANT APRES | +------------------------+-----------------+-------------+-------------------+-----------------+ | | | | | | | INERTIE INTER-CLASSES | 0.35417 |mtp2 || 5|0.5660 | | | | +------------------------+-----------------+-------------+-------------------+-----------------+ QUOTIENT (INERTIE INTER / INERTIE TOTALE) : AVANT .0599 1.1354 APRES .5660 1.52208 |mpr6 || 3| 1..00 73.70275 |htp4 | | 10|0.33 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- .5501 |mpr3 || 6| 3.0599 | | | | | | | | INERTIE TOTALE | 1.3080 0.00 | 0.30267 |mpr5 || 2|0.57928 |mbp2 || 8|0.2247 |mtp1 | | 4| 1.0461 | 30 30 | 30.7590 |hpr2 || 5| 3. | +---+-----------+--------++---+-----------+--------++---+-----------+--------+ | 1|0..11 58.33 70.00 30.0424 0.000 %.1354 Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3.31891 |mpr1 | | 4|0.2120 | | | | | | | | | | | INERTIES INTRA-CLASSE | | | | | | | | | | | | CLASSE 1 / 2 | 1.21” TABLA Nº 8: PUNTOS MÁS PRÓXIMOS AL CENTRO DE GRAVEDAD CLASSE 1/ 2 EFFECTIF: 30 -----------------------------------------------------------------------------|RG | DISTANCE | IDENT.17517 |hzd2 || 2|0..TEST CLASE 1 / 2 MODALITES CARACTERISTIQUES CLASSE si si 1 / 2 iniciativas tomadas en cuenta por sus superiores autonomía en sus decisiones en el trabajo DES VARIABLES 30 22 21 POIDS ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------PROBA ---.96 2.61875 |hjpr || 9|0.33 2.21” TABLA Nº 9: CARACTERIZACIÓN POR MODALIDADES EN CADA CLASSE V.80 0.7296 |hzd1 | +---+-----------+--------++---+-----------+--------++---+-----------+--------+ Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3.00 | 1..0461 1.00 100. ||RG | DISTANCE | IDENT.

43 2.67 8.000 0.003 0.89 41.50 2.POURCENTAGES ---CLA/MOD MOD/CLA GLOBAL 16.00 50.80 2.003 0.006 0.14 83.00 50.70 2.008 0.43 0.44 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- muy malos no no muy malo casi nunca poco de vez en cuando casi siempre iniciativas tomadas en cuenta por sus superiores autonomía en sus decisiones en el trabajo calificación del ambiente de trabajo la organización asume trabaja a satisfacción apoya a su compañero retos para lograr objetivos se identifica con la organización donde labora ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3.14 57.89 38.44 19.21” .16 2.00 100.00 83.00 42.67 4.33 66.67 13.CLASSE V.33 100.00 45.003 0.008 100.96 2.78 30.86 40.45 57.21” FIGURA Nº 3: GRÁFICO DE LOS INDIVIDUOS REPRESENTADOS POR LOS NÚMEROS DE CLASES Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3.56 19.77 2.33 27.002 0.67 66.00 100.TEST 2 / 2 MODALITES CARACTERISTIQUES CLASSE 2 / 2 calificación del material y equipo de trabajo DES VARIABLES 6 5 14 15 3 10 11 7 7 POIDS ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------PROBA ---.33 83.

 En cuanto al tipo de supervisión que reciben. Mediante el análisis de correspondencias múltiples (tabla Nº 2) obtenemos la tipología del “Clima Organizacional del Personal que labora en la Editorial Vallejiana de la Universidad Cesar vallejo. (tabla Nº 1). el 47% de ellos se sienten no recompensados por el tipo de trabajo que desarrollan. Pero para evitar la deformación debida a modalidades de muy bajo peso. las 23 variables activas totalizan 81 modalidades. en la muestra. procedimientos y trámites que se llevan a cabo dentro de la organización.  El 53% de los empleados opinan que la organización de la Editorial Vallejiana no es buena ni mala. el 42% de ellos trabajan casi siempre a satisfacción.  El 36% de los empleados están. provincia de Trujillo. como sigue: El 58% del total de los trabajadores de la Editorial Vallejiana son varones. equivalente a un peso de 19. se emplea un filtro que permite eliminar (ventilar) modalidades activas cuyo peso. sea igual o inferior al 2%.  De un total de 36 empleados. equivalente a un peso de 21. mientras que el 39% trabajan siempre a satisfacción. sin embargo un 39% se sienten medianamente recompensados. las 23 variables activas consideradas totalizan 97 modalidades.  . Diciembre 2010”.2 INTERPRETACION Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS Al ejecutar el procesamiento de la matriz de datos (anexo nº). el 50% de ellos están ni satisfechos ni insatisfechos. ni de acuerdo ni en desacuerdo en cuanto a las reglas.  El 81% de los trabajadores de la Editorial Vallejiana son jóvenes cuyas edades oscilan entre 20 y 29 años.  De un total de 36 empleados.3. sin embargo un 33% del total de empleados opinaron que están en desacuerdo en cuanto a lo mencionado anteriormente. mientras que un 36% si está satisfecho. De modo que una vez eliminadas las modalidades de muy bajo peso. equivalente a un peso de 29.

el 33% de los empleados opinan que de vez en cuando asumen estos retos. De los 36 encuestados. el 42% de ellos calificaron al material y equipo de trabajo como ni bueno ni malo. El 53% de los empleados de la Editorial Vallejiana opinan que tienen buenas relaciones con sus jefes y funcionarios en la organización. en donde además se aprecia que los 13 primeros valores propios son superiores al valor promedio (0. también el 67% de los mismos encuestados afirmaron que se sienten muy identificados con el tipo de trabajo que desarrollan dentro de la organización. También se puede observar claramente que el 58% de los empleados encuestados.5217 la cual fue descompuesta a lo largo de 35 ejes factoriales. sin embargo el 83% de los mismos afirmaron que el material y equipo de trabajo con el que se cuenta para desarrollar sus actividades. de un total de 36 trabajadores encuestados. mientras que un 39% afirmaron que no. no son suficientes. En cuanto a los retos (riesgos) que asume la organización para lograr los objetivos. el 50% de los empleados de la Editorial Vallejiana opinan que las relaciones con sus compañeros de trabajo son buenas. De un total de 36 encuestados.0720). afirman que sus compañeros discrepan con sus ideas solo de vez en cuando. Del mismo modo. afirman que el apoyo mutuo entre compañeros y superiores se da solo de vez en cuando. Del mismo modo el 42% de los empleados afirman que aceptan esas opiniones discrepantes. por el contrario el 64% de los mismos encuestados afirman que el apoyo mutuo entre compañeros de trabajo se da siempre. El 61% de los empleados encuestados de la Editorial Vallejiana afirmaron que sus iniciativas de mejora para la organización si son tomadas en cuenta por sus superiores. opinan que se sienten muy identificados con la organización (Editorial Vallejiana). pero solamente los 2 primeros valores propios         . Descomposición de la Inercia: La inercia global de la matriz de variables activas es de 2. el 69%. (tabla Nº 3). El 47% de los empleados de la Editorial Vallejiana.

se muestran a través de las contribuciones a la inercia y cosenos cuadrados de las modalidades activas (tabla Nº 4) Interpretación del Primer Eje Factorial Considerando el Primer Eje Factorial. escogidos del conjunto de puntos – modalidades. que se identifican mucho con la organización. este opone a los empleados que opinan que sus iniciativas de mejora para la organización si son tomadas en cuenta por sus superiores. por lo que lo identificamos como “Factor de Dimensión Tecnológica y del Entorno”. material y equipo. que es de 1. que califican al ambiente de trabajo como bueno y que además opinan que el material y equipo de trabajo son suficientes para su desempeño. que califican al ambiente de trabajo muy malo y que poco se sienten identificados con la organización. Del análisis realizado en el primer factor. (Tabla Nº 5). este proporciona un amplio grado de generalidad. Estudio de las modalidades Activas en los dos Primeros Ejes Factoriales: Los índices ayudan a la interpretación de los primeros ejes factoriales.son importantes para explicar el fenómeno. contra aquellos empleados que opinan que sus iniciativas de mejora para la empresa no son tomadas en cuenta. Por otra parte a partir del 3º valor propio se produce un decrecimiento regular.74% del total y donde cada modalidad representa una buena coordenada con una contribución superior a la contribución promedio del primer eje.2346 (tabla Nº 4 ). En consecuencia es posible que los 2 primeros ejes factoriales aporten una información interesante en función del objetivo de este análisis. debido a que 33 de las 81 modalidades activas que representan el 40. nos permite establecer que ordena a los empleados según las características de condiciones del ambiente de trabajo. Teniendo en cuenta el signo de las coordenadas de las modalidades más contributivas en el Primer Factor (eje). . que el material y equipo de trabajo no son suficientes.

Del análisis realizado en el segundo factor. trámites. que siempre hay discrepancia de ideas entre compañeros. procedimientos. que casi siempre enfrentan desafíos con tal de lograr los objetivos de la Editorial Vallejiana y que finalmente están ni de acuerdo ni en desacuerdo en procedimientos.2346 (tabla Nº 4 ). cuanto a las reglas. que califican a la organización de la Editorial Vallejiana como muy mala.Interpretación del Segundo Eje Factorial Considerando el Segundo Eje Factorial. Teniendo en cuenta el signo de las coordenadas de las modalidades más contributivas en el Segundo Factor (eje). este opone a los empleados que afirman que sienten no ser elementos importantes dentro de la organización. estos afirman que el apoyo entre compañeros y superiores se da. podemos observar que ordena a los empleados fundamentalmente según las características de actitud personal y relaciones interpersonales por lo que lo identificamos como “Factor de Dimensión Humana” Después de un Análisis factorial de Correspondencias Múltiples es posible proseguir con una clasificación de los individuos (Fine. que nunca existe apoyo mutuo entre compañeros y superiores. etc de la organización.93% del total y donde cada modalidad representa una buena coordenada con una contribución superior a la contribución promedio del primer eje. contra aquellos empleados que si sienten ser elementos importantes dentro la Editorial Vallejiana de Trujillo. pero solo de vez en cuando. además aducen que existe discrepancia de ideas entre ellos solo de vez en cuando. que solo de vez en cuando enfrentan desafíos para lograr los objetivos de la organización y que están completamente de acuerdo en cuanto a las reglas. . este proporciona un amplio grado de generalidad. debido a que 21 de las 81 modalidades activas que representan el 25. etc de la organización. trámites. califican a la organización como ni buena ni mala. 1996). que es de 1.

que opinan que la organización casi nunca asume riesgos con tal de lograr sus objetivos. contiene los empleados número 1 a 30 de la numeración del dendograma (es decir un efectivo de 30 empleados) y la segunda clase contiene a los empleados número 31 a 36 (es decir un efectivo de 6 empleados). que es proyectada como individuo suplementario sobre los primeros ejes factoriales. que . Después de la descomposición de la inercia calculada en 10 ejes (tabla Nº 7). que no cuentan con una autonomía en la toma de decisiones relacionadas con su trabajo. que sus iniciativas para la mejora de la organización no son tomadas en cuenta. además de tener autonomía en la toma de decisiones relacionadas con su trabajo. De la tabla Nº 9 podemos distinguir que las características asociadas a cada clase de individuo son las siguientes: CLASE 1: Empleados cuyas iniciativas de mejoras para la organización. A esta clase de empleados lo identificaremos como: “Empleados Fidelizados con la organización la Editorial Vallejiana”.   CLASE 2: Empleados que califican al material y equipo de trabajo de su organización como muy malos. son tomadas en cuenta por sus superiores. Cada clase se representa por su centro de gravedad (tabla Nº 8). Provincia de Trujillo. las clases se conforman de la siguiente manera: CLASE 1/2 = 30 empleados CLASE 2/2 = 6 empleados. Julio 2006 se agrupan en dos tipologías: La primera clase. Estos empleados se sienten poco identificados con la organización. que califican como muy malo al ambiente donde trabajan.El personal que labora en la Editorial Vallejiana de la UCV.

A esta clase de empleados lo identificamos como: “Empleados que no perciben un buen Clima Organizacional en la Editorial Vallejiana”. pero sin embargo apoyan a sus compañeros de trabajo. CAPÍTULO IV: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .trabajan a satisfacción solo de vez en cuando.

El empleado de la Editorial Vallejiana. mientras que por parte de sus compañeros de trabajo. o Se han obtenido dos factores fundamentales que sintetizan las características del Clima Organizacional del Personal que labora en la Editorial Vallejiana de la Universidad César Vallejo. Diciembre 2010: Factor de Dimensión Tecnológica y del Entorno. funcionarios y compañeros de trabajo.4. resume las características del Clima Organizacional del Personal que labora en la Editorial Vallejiana de la Universidad César Vallejo. por el contrario no califica al material y equipo de trabajo como buenos y manifiesta que estos no son suficientes para el buen desempeño de su labor. se siente muy identificado con la organización y con el tipo de trabajo que desarrolla en la empresa. sin embargo no se siente recompensado por el tipo de trabajo que desarrolla. son tomadas en cuenta por sus superiores. material y equipo. conformada por empleados cuyas iniciativas de mejoras para la organización. Provincia de Trujillo. Provincia de Trujillo. Provincia de Trujillo. y Factor de Dimensión Humana.1 CONCLUSIONES Después de haber llevado a cabo la presente investigación. o Los empleados de la Editorial Vallejiana de la Universidad César Vallejo se agrupan en dos tipologías: La primera clase. . recibe siempre ese apoyo. Provincia de Trujillo. Diciembre 2010: o Se trata de un empleado joven cuya edad oscila entre 20 a 29 años. resume las características del Clima Organizacional del Personal que labora en la Editorial Vallejiana de la Universidad César Vallejo. además este empleado recibe apoyo de sus superiores solo de vez en cuando. obtenemos el perfil del Personal que labora en la Editorial Vallejiana de la Universidad César Vallejo. Diciembre 2010 en los aspectos de condiciones del ambiente de trabajo. Diciembre 2010 en los aspectos de actitud personal y relaciones interpersonales. el cual trabaja casi siempre a satisfacción. Este empleado tiene buenas relaciones con sus jefes.

En la segunda clase. se encuentran agrupados los empleados que califican como muy malo al material y equipo de trabajo.además. en resumen se trata de empleados no satisfechos con la organización ni con el tipo de trabajo que desempeñan dentro de ella. estos empleados tienen autonomía para tomar decisiones relacionadas con el trabajo que desempeñan en la organización. que no se sienten identificados con la Editorial Vallejiana. 4. cuyas iniciativas de mejoras para la organización no son tomadas en cuenta por los superiores.2 RECOMENDACIONES . que opinan que la organización casi nunca asume riesgos con tal de lograr sus objetivos.

se recomienda a la Dirección la Editorial Vallejiana de la Ciudad de Trujillo a fin de lograr un equilibrio en el Clima Organizacional entre subordinados.  En cuanto a la segunda clase de empleados que son los que no perciben un buen clima organizacional. etc.  Ampliar el estudio teniendo en cuenta también a los clientes ya que la percepción que estos tengan acerca de la organización también influye mucho en el desarrollo de la misma. ya que ellos cuentan con un gran potencial de nuevas ideas. jefes de las diferentes áreas y funcionarios para que puedan interactuar de maneras armonizadas y comprometidas con los mismos ideales lo siguiente:  Teniendo en cuenta los jóvenes que son la mayoría de empleados de la Editorial Vallejiana. . las carencias en cuanto a material. nuevos conocimientos. Por lo tanto existiendo un trabajo en equipo. etc. se obtendrá como resultado un equilibrio en el clima organizacional como también encaminar a la Editorial Vallejiana hacia el éxito. permitirles con mucha más libertad proponer alternativas en pro de la mejora personal e institucional. para encontrar solución y tener un mejoramiento en la productividad de cada empleado para finalmente proporcionar a la sociedad un servicio eficiente y de calidad. la organización debe incentivar e impulsar la creatividad de dichos jóvenes. se sugiere fortalecer esa buena percepción que tienen acerca de la Editorial Vallejiana.Luego de cumplir con los objetivos propuestos inicialmente. En conclusión deben existir reuniones periódicas generales con todo el personal del la Editorial Vallejiana para escuchar las opiniones acerca de la organización. sin dejar de lado la experiencia con la que cuentan los directivos de esta casa televisiva. indicar cuales son los problemas mas frecuentes que ocurren.

CAPÍTULO V: BIBLIOGRAFÍA 4.1 BIBLIOGRAFÍA .

. Madrid . C. 6.. Pp.com .ESCOFIER.HERNÁNDEZ SAMPIERI FERNÁNDEZ. (2003). B. 183 . México. Limpergraf. Universidad Libre (Bélgica) 5. E.España 3. Barcelona .232. M. W. A. John Wiley & Sons-New York.biblioteca Nueva S. GOLDSTEIN M.423. 410 . 7.España 2. Tercera Edicion.1.DILLON. R.. Y BAUTISTA..CATENA. Edit. “Análisis Factorial de Correspondencia un Instrumento de Investigación en Ciencias Sociales”. (1989) Análisis Multivariante. y RAMOS. Edit. By. (1984).Edición Española: Servicio Editorial de la Universidad del País Vasco.. Edición del Laboratorio de Informática Social. Un enfoque informático. (1992) “Análisis Factorial de Correspondencia Múltiple: Objetivos.Editorial . M. Análisis Multivariado .CRIVISQUE. Multivariate Analysis Methodos and Applications. (1992). L. "Metodología de la Investigación". Métodos e Interpretación”. y PAGES J.. P.com ( 10 ) www.BISQUERRA. Mc Graw Hill.. (8) (9) www.gestiopolis.monografias.monografias.com www.. (1998).

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