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TESIS-CLIMA ORGANIZACIONAL MARILIN ARMAS ZAVALETA

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UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

TESIS

TITULO: “FACTORES ASOCIADOS AL CLIMA ORGANIZACIONAL DEL PERSONAL QUE LABORA EN LA EDITORIAL VALLEJIANA DE LA UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO, PROVINCIA DE TRUJILLO, DICIEMBRE 2010”

AUTOR: ARMAS ZAVALETA, MARILIN ELIZABETH

TRUJILLO – PERÚ

2010

CONTENIDO
INTRODUCCIÓN CAPÍTULO I: MARCO METODOLÓGICO
1.1 EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

1.1.1 Realidad Problemática 1.1.2 Formulación del Problema 1.2.3 Justificación:
1.2 OBJETIVOS:

1.2.1 1.2.2

Objetivo General

Objetivos Específicos
1.3 VARIABLE 1.3.1 Clima Organizacional 1.4 DISEÑO DE LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO

1.4.1 Tipo de Estudio 1.4.2 Población, Muestra y Unidad de Análisis 1.4.2.1 Población: 1.4.2.2 Muestra 1.4.2.3 Unidad de Análisis 1.4.3 Técnica e Instrumento de Recolección de Datos 1.4.4 Procesamiento de los datos Métodos Estadísticos para el análisis de datos:

1.4.5

CAPÍTULO II: MARCO REFERENCIAL CIENTÍFICO
2.1 MARCO TEÓRICO

CAPÍTULO III: RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
3.1 PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS

3.1.1 Presentación de AFCM con SPADN 3.21 3.1.2 Presentación de la Clasificación con SPADN 3.21
3.2 INTERPRETACION Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS

CAPITULO IV: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
4.1 CONCLUSIONES 4.2 RECOMENDACIONES

CAPITULO V: BIBLIOGRAFÍA Y ANEXOS
5.1 BIBLIOGRAFÍA 5.2 ANEXOS

puede ser un factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran. Las coincidencias o discrepancias que tenga la realidad diaria. hacia el éxito. y apertura. estructura. específicamente aplicado en la Editorial Vallejiana de la Universidad César Vallejo. Es una fortaleza que encamina a las organizaciones hacia la excelencia. que puede estar expresada en términos de autonomía. cordialidad. lleva consigo diariamente una serie de ideas preconcebidas sobre sí mismo. la relación con el resto del personal. nació en mí la inquietud de realizar una investigación. Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe. las opiniones de otros.INTRODUCCIÓN La importancia del clima organizacional ha sido tema de marcado interés desde los años 80 hasta nuestros días. etc. a sus colaboradores y compañeros de trabajo. En suma. hacia a dónde debe marchar la institución. qué se merece. destacando la importancia del clima organizacional como vehículo que conduce a la organización hacia el éxito. van a conformar el clima de la organización. su grupo de trabajo. la rigidez. es necesario tener presente que cuando una persona asiste a un trabajo. por ello. El Clima Organizacional puede ser un vínculo o un obstáculo para el buen desempeño de la institución. entre otras. la flexibilidad de la organización. es la expresión personal de la "percepción" que los trabajadores y directivos se forman de la organización a la que pertenecen. fundamentar y sustentar mi investigación. consideración. con respecto a las ideas preconcebidas o adquiridas por las personas durante el tiempo laborado. y qué es capaz de realizar. recompensas. apoyo. cuya finalidad sea la de destacar la . Partiendo de estas afirmaciones pretendo orientar. Ello incluye el sentimiento que el empleado se forma de su cercanía o distanciamiento con respecto a su jefe. actualmente el clima organizacional ha dejado de ser un elemento periférico en las instituciones para convertirse en un elemento de relevada importancia estratégica. quién es.

. entidad que brinda el servicio de impresión de todo tipo de requerimiento de la población vallejiana. se espera que los resultados del presente estudio permita la máxima reflexión de la Dirección de la institución a fin de lograr un equilibrio en el clima organizacional en la que puedan interactuar los grupos de referencia que la integran de manera armonizada y comprometidos con los mismos ideales.importancia del clima organizacional como factor determinante de la eficacia del personal y el desarrollo institucional en la Editorial Vallejiana de la Universidad César Vallejo.

CAPÍTULO I: MARCO METODOLÓGICO .

El ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente. . sin perder de vista el recurso humano. Es decir. Uno de los aspectos más importantes en cuanto a la definición de un organismo social como organización.1. se interesan por conocer cuál es el nivel de satisfacción de sus empleados realizando estudios sobre clima organizacional.1. este puede ser un vínculo o un obstáculo para el buen desempeño de la organización en su conjunto o de determinadas personas que se encuentran dentro o fuera de ella. es la expresión personal de la "percepción" que los trabajadores y directivos se forman de la organización a la que pertenecen y que incide directamente en el desempeño de la organización. es el clima organizacional. las cuales buscan un mejoramiento continuo del ambiente de su organización. rotación”. para así alcanzar un aumento de productividad. Goncalves (1997) define clima organizacional como "un fenómeno que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización tales como la productividad. El Clima Organizacional es un tema de gran importancia hoy en día para todas las organizaciones. la relación entre el personal de la empresa e incluso la relación con proveedores y clientes. En suma. el trato que un jefe puede tener con sus subordinados. todos estos elementos van conformando lo que denominamos “Clima organizacional”.1 EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 1. puede ser un factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran.1 Realidad Problemática En el mundo de hoy. muchos directivos de las empresas o instituciones están abiertos a la opinión y sentir de los empleados que forman parte de su compañía. satisfacción.

1 Objetivo General  Determinar cuales son los factores latentes que se encuentran asociados al clima organizacional y las clases del personal que labora en la Editorial Vallejiana de la Universidad César Vallejo.3 Justificación: El conocimiento del Clima Organizacional es muy necesaria hoy en día para la mayoría de directivos de las empresas o instituciones. Sin embargo estas percepciones dependen en buena medida de las actividades.2 Objetivos Específicos:  Determinar el perfil del empleado de la Editorial Vallejiana. ellos están interesados en saber cual es el nivel de satisfacción de sus empleados realizando estudios sobre clima organizacional. .2. Diciembre 2010. interacciones y otras series de experiencias que cada miembro tenga con la empresa.2 Formulación del Problema: ¿CUALES SON LOS FACTORES LATENTES ASOCIADOS AL CLIMA ORGANIZACIONAL DEL PERSONAL QUE LABORA EN LA EDITORIAL VALLEJIANA DE LA UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO.1. DICIEMBRE 2010? 1.2 OBJETIVOS: 1. De ahí que el clima organizacional refleje la interacción entre características personales y organizacionales. PROVINCIA DE TRUJILLO. 1. 1. introducir cambios planificados en las actitudes y conductas de los miembros. para así alcanzar un aumento de productividad en la organización y lógicamente proporcionar a la sociedad un servicio eficiente y de calidad. los cuales buscan un mejoramiento continuo del ambiente de su organización permitiendo además.2. 1. Provincia de Trujillo.2.

 Determinar los factores latentes asociados al clima organizacional del personal de la Editorial Vallejiana.3. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo . rotación”. percibidas directamente e indirectamente por los empleados que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado.  Responsabilidad (Empowerment) Conceptual: Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. define clima organizacional como “un fenómeno que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización tales como la productividad. trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. Según Hall (1996).  Clasificar al personal de la Editorial Vallejiana de la UCV en conglomerados según las dimensiones de su clima organizacional. versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre. 1. procedimientos. La medida en que la organización pone el énfasis en la burocracia.1 CLIMA ORGANIZACIONAL Definición Conceptual: Goncalves (1997). el clima organizacional se define como un conjunto de propiedades del ambiente laboral. satisfacción. Dimensiones del Clima Organizacional:  Estructura Conceptual: Representa la percepción que tiene los miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas. informal e inestructurado.3 VARIABLE 1.

Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo. es decir. La medida en que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.  Desafío Conceptual: Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca de los desafíos que impone el trabajo. .general y no estrecha. el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.  Relaciones Conceptual: Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados  Cooperación Conceptual: Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos y de otros empleados del grupo. Énfasis puesto en el apoyo mutuo.  Recompensa Conceptual: Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. tanto de niveles superiores como inferiores.

2.  Conflictos Conceptual: Es el sentimiento de los miembros de la organización. En general. se ajusta a un tipo de estudio descriptivo de corte transversal. Estándares Conceptual: Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone la organización sobre las normas de rendimiento. tanto pares como superiores.4. la sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización. aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.2 Población.1 Tipo de Estudio La presente investigación de acuerdo a la clasificación propuesta por MENDEZ – Namihira (Mormontoy 1995). en este caso del personal que labora en la Editorial Vallejiana de la Universidad César Vallejo en un determinado tiempo. pues se va a recoger información de las unidades de análisis. 1. 1.4.4 DISEÑO DE LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO 1.  Identidad Conceptual: Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. Muestra y Unidad de Análisis 1.1 Población: .4.

 Personal que voluntariamente acepten participar en el estudio.3 Unidad de Análisis La unidad de análisis lo constituye cada uno de las personas que labora en la Editorial Vallejiana de la Universidad César Vallejo de la Provincia de Trujillo y que cumplan con los criterios de selección antes mencionados.3 Técnica e Instrumento de Recolección de Datos Técnica. Criterios de Exclusión:  Personal que no cuente con lo estipulado anteriormente.2 Muestra En la presente investigación no se considerará una muestra ya que se evaluará a todas las personas que cumplan con los criterios de selección mencionados anteriormente.ENCUESTA (Esta técnica nos permitirá tomar información sobre la variable “Clima Organizacional” de UCV Editorial Vallejiana de la Universidad César Vallejo) .4. 1..La población en el estudio estará constituida por el personal que labora en la Editorial Vallejiana de la Universidad César Vallejo de la Provincia de Trujillo.2. y que cumplan con los siguientes criterios de selección: Criterios de Inclusión:  Personal que tenga como mínimo 7 meses de tiempo laborando en la Editorial Vallejiana de la UCV de la provincia de Trujillo.2. 1.4.4. 1.

se utilizará los siguientes Métodos Estadísticos Multivariados siguientes:  Análisis Factorial de Correspondencia Múltiple.4 Procesamiento de los datos  Los datos obtenidos a través de la encuesta .5 Métodos Estadísticos para el análisis de datos:  Para el análisis. . de la Editorial Vallejiana.cuestionario.-CUESTIONARIO: (Documento donde se obtendrá la información respecto a la variable de estudio (Clima Organizacional). se ingresarán usando el paquete estadístico EXCEL. 1. 1.Instrumento.21. SPSS y luego se procesarán utilizando el software estadístico SPADN en su versión 3.4.4.

CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO .

Están compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializadas. Stalker año desarrollaron un enfoque para diseñar organizaciones que incorporaran el ambiente de la organización. es probable que cada miembro repita la misma tarea. separadas. Ellos señalaron la diferencia entre dos sistemas de organización: El mecanista: en este las actividades de la organización se descomponen en tareas especializadas.1 ORGANIZACIÓN Las organizaciones son sistemas diseñados para lograr metas y objetivos por medio de los recursos humanos y de otro tipo. con toda precisión. .M. Se concede menos importancia al hecho de aceptar órdenes menos importancia al hecho de aceptar órdenes de gerentes o de girar órdenes para los empleados. Ambiente Organizacional Tom Burns y G. En un ambiente turbulento los trabajadores se deben definir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante. Después de estudios Burns y Stalker llegaron a la conclusión que el sistema mecanicista era más conveniente para un ambiente estable. mientras que el orgánico era más conveniente para uno turbulento. El orgánico: en éste es probable que las personas trabajen en forma de grupo. En un ambiente estable la especialización de habilidades es conveniente. con toda probabilidad. usan alguna combinación de ambos. Las organizaciones en ambientes cambiantes.2. por gerentes de niveles mas altos y siguiendo la cadena de mando burocrática clásica. Los objetivos para cada persona y unidad son definidas. ya que. los miembros se comunican con todos los niveles de la organización para obtener información y asesoría.

además. y muchas veces en conflicto con los demás. en el sentido de propiciar el crecimiento y desarrollo según sus potencialidades. O. capaz de interpretar una nueva concepción del hombre moderno y de la organización actual. .2. O.L.T. las que traían un enfoque diferente. El Desarrollo Organizacional es un desdoblamiento práctico y operacional de la Teoría del comportamiento en camino al enfoque sistemático. Los orígenes del Desarrollo Organizacional pueden ser atribuidos a una serie de factores entre los que se encuentran: a) la relativa dificultad encontrada en sistematizar los conceptos de las diversas teorías sobre la organización. c) La creación del national Training Laboratory (N. la expresión inicial – "Organization Development" – en su origen) comúnmente conocida por la sigla D. Se verificó que los objetivos de los individuos no siempre se conjugan explícitamente con los objetivos organizacionales. y llevan a los participantes de la organización a un comportamiento alienado e ineficiente que retarda y muchas veces impide el alcance de los objetivos de la organización. con un complejo conjunto de ideas al respecto del hombre.2 DESARROLLO ORGANIZACIONAL (D. con base en la dinámica motivacional.) El desarrollo de las Organizaciones ha sido recientemente objeto de consideraciones teóricas y tratamiento práctico bajo la denominación de Desarrollo Organizacional o Desarrollo de la Organización (esta última es. Las teorías sobre la motivación demostraron la necesidad de un nuevo enfoque de la administración.2.) de Bethel en 1947 y las primeras investigaciones de laboratorio sobre comportamiento de grupo. 2.O.Orígenes del Desarrollo Organizacional (D.1.) El movimiento del desarrollo organizacional surgió a partir de 1962. b) La profundización de los estudios sobre la motivación humana y su interferencia dentro de la dinámica de las organizaciones. de la organización y del ambiente..

actuando como sujetos y experimentadores al mismo tiempo y recibiendo la asesoría de un psicólogo. Así los autores analizan estas variables para poder explorar su interdependencia. e) La pluralidad de cambios en el mundo que dieron origen al desarrollo organizacional como el aumento del tamaño de las organizaciones y una creciente diversificación y gradual complejidad de la tecnología moderna. A través de una serie de reuniones. diagnosticar la situación e intervenir ya sea en variables estructurales o de comportamiento para que un cambio permita el alcance de los objetivos organizacionales como los individuales. los participantes diagnostican y experimentan su comportamiento en grupo. Este tipo de entrenamiento recibía el nombre de Training Group. los resultados y las posibilidades de su aplicación dentro de las organizaciones. . h) Los diversos modelos de Desarrollo Organizacional consideran básicamente cuatro variables: el medio ambiente.Estas buscaban mejorar el comportamiento de grupo. la organización. g) Inicialmente el Desarrollo Organizacional se limitó al nivel de los conflictos interpersonales de pequeños grupos. d) La publicación de un libro en 1964 por un grupo de psicólogos del National Training Laboratory. integrados a través de un tratamiento sistemático. en el que se exponen sus investigaciones sobre el Training Group. pasó luego a la administración publica y posteriormente a todos los tipos de organizaciones humanas recibiendo modelos y procedimientos para los diversos niveles organizacionales. f) La fusión de dos tendencias en el estudio de las organizaciones: el estudio de la estructura y el estudio del comportamiento humano en las organizaciones. el grupo social y el individuo.

Para ellos. administrado desde arriba. tiene diferentes significados para diferentes personas..  A su vez. – GRID (1968) es "un modo sistemático de alcanzar un ideal de excelencia corporativa".2. en la definición. como "un esfuerzo planeado que abarca toda la organización.Definiciones del Desarrollo Organizacional El D. conceptos operacionales sobre la forma de construir el D. usando conocimientos de la ciencia del comportamiento".O.  Se tiene que Beckard (1969) define el D. una compleja estrategias educacional con la finalidad de cambiar las creencias. su D.2.2. algunas idénticas otras muy distintas.O. es "un proceso de creación de una cultura que institucionalice el uso de diversas tecnologías sociales para regular el diagnóstico y cambio de comportamiento.O. actitudes. como "el fortalecimiento de aquellos procesos humanos dentro de las organizaciones que mejoran el funcionamiento del sistema orgánico para alcanzar sus objetivos. y por tanto. Burke y sus coeditares (1971) el D. de modo que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tendencias. Gran parte de esas diferencias se debe al hecho de que se incluye. el D. tales definiciones reflejan mas la filosofía del trabajo.  Según Hornstein. valores y estructura de las organizaciones.O. y al aturdidor ritmo de los propios cambios"  Ya Blake y Mouton (1969) visualizaron al D. Gordon Lippitt (1969) caracteriza el D. Diversos autores y profesionistas han presentado diferentes definiciones.  Para Bennis (1969). o la concepción operacional del especialista de lo que es esencia una definición. es "una respuesta al cambio.O.O.O.O. tácticas y técnicas para sacar a una corporación de una situación que constituye una excelencia. para aumentar la eficacia y la salud de la organización. No existe una definición que complazca a todos. nuevos mercados y nuevos desafíos. como un plan con conceptos y estrategias. entre . a través de intervenciones planeadas en los procesos organizacionales.

especialmente los comportamientos relacionados con la toma de decisiones.personas.  Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades organizacionales.  Establecer un clima de confianza. viabilizar.  Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias. respecto a que no haya manipulación entre jefes. utilizando métodos auto analíticos y de reflexión". . que conduce a la sinergia de esfuerzos y al trabajo . y asegurar la retroinformación de esas informaciones a los participantes del sistemacliente. 2.O. armonizar e integrar las necesidades y objetivos de la empresa y de quienes forman la empresa.O. colegas y subordinados. válidas y pertinentes. administrativa e interpersonal. procedentes de un diagnóstico sobre la situación que se desee modificar.  Desarrollar la capacidad de colaboración entre individuos y grupos.  Friedlander y Brown (1974) presentan al D.  Compatibilizar.2. como una metodología "para facilitar cambios y desarrollo: en las personas.3.  De acuerdo con Schumuck y Miles (1971) el D.O.  Desarrollar las potencialidades de los individuos.Objetivos básicos del Desarrollo Organizacional. en tecnologías y en procesos y estructuras organizacionales.en equipo. entre grupos. en las áreas de las tres competencias: técnica. sobre las realidades organizacionales. deba surgir de objetivos específicos. existen objetivos más generales como los siguientes:  Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas. Aunque cualquier esfuerzo del D. y de abertura para diagnosticar y solucionar problemas. la comunicación y la planeación en la organización".. se puede definir como "un esfuerzo planeado y sustentado para aplicar la ciencia del comportamiento al perfeccionamiento de un sistema.

es necesario tener presente que la única forma de cambiar . materiales.  Despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos. problemas de comunicación. comenzando por adecuar la estructura de la organización (organigrama). cuestiones de dirección y jefatura. fricciones y tensiones "sobre la mesa" y tratarlos de modo directo. racional y constructivo.  Desarrollar la organización a través del desarrollo de los individuos. cuestiones de identificación y destino de la empresa o institución.Importancia y Necesidad del D. En consecuencia su manejo es clave para el éxito empresarial y organizacional en general. Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la acción a través de la retroalimentación la que se constituirá en la base para la acción planificada ulterior. siempre que sea posible. siguiendo por una eficiente conducción de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rápida y oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosión. de información. grupos e individuos. 2.4. entre otros muchos.O. por parte de la alta gerencia. estén cuantificados y bien calificados que orienten la programación de actividades y evaluación de los desempeños de sectores. Específicamente el Desarrollo Organizacional abordará.2. humanos. La importancia que se le da al Desarrollo Organizacional se deriva de que el recurso humano es decisivo para el éxito o fracaso de cualquier organización. poner los conflictos.  Perfeccionar el sistema y los procesos de información y comunicación  Identificar puntos de bloqueo o pérdida de energías y recursos de varios tipos: físicos. metas y fines que. ejecutivos y administradores. Sin embargo. Siempre que el riesgo lo permita. el como satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia organizacional.  Despertar la conciencia para que existan valores y concepciones sobre el comportamiento de los hombres en las organizaciones. conflictos entre grupos..

Además de lograr que las personas tengan una conciencia de pertenencia. . El Comportamiento Organizacional (a menudo abreviado como C. cambiar los sistemas de vida. El comportamiento organizacional es la materia que busca establecer en que forma afectan los individuos.las organizaciones es a través de cambiar su "cultura".O. la organización debe buscar adaptarse a la gente que es diferente ya que el aspecto humano es el factor determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los logros de la organización. con el propósito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la organización. los grupos y el ambiente en el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones. El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una empresa es un reto nunca antes pensado por los gerentes y que hoy constituye una de las tareas más importantes. Como hemos visto es muy importante las habilidades de las personas en la organización. siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de la empresa. es decir. Comportamiento Organizacional. de ser efectivamente miembros de la institución.) es un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos. el término que es ampliamente utilizado para describir esta disciplina es Comportamiento Organizacional. de creencias de valores y de formas aceptadas de relaciones entre las personas. los grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones.

el .Cultura y Cambio Organizacional Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo contemporáneo determinan los cambios. la aceleración de las privatizaciones.Descongelamiento (invalidación). durante esta etapa se generan y consolidan las fuerzas a favor del cambio.2.. Durante este período. pasando luego gradualmente.2. a los cambios de mayor complejidad y alcance. La participación suele ser el mejor antídoto a la resistencia organizacional. En esta etapa además se ofrecen el mayor número de oportunidades para reducir la resistencia al cambio. las nuevas actitudes en las empresas. La ansiedad.Cambio a través de la reestructuración cognoscitiva: se introducen las modificaciones planeadas. es decir. La estrategia que mejor interpreta las respuestas ante las demandas de ese entorno tan complejo y cambiante se resume en competitividad. Esta es la etapa donde la insatisfacción con la situación existente alcanza el nivel suficiente como para que se decida cambiarla. Proceso del cambio planeado Las organizaciones con visión preactiva tienen la capacidad de percibir y entender los cambios y el efecto que éstos tienen sobre la conducta de los que se involucran Kurt Lewin. tales como. comenzando con las más fáciles de aceptar por parte de la organización.5. la necesidad imperante de cambiarla y los rasgos de situación futura que se desea alcanzar. . la globalización de la economía. conforman un ineludible conjunto de condiciones que afectan las organizaciones. citado por Naím (1989) presenta un modelo de cambio en tres etapas: procesos que deben ocurrir en cada una de las fases para lograr el cambio en un sistema humano. las alianzas estratégicas y el avance tecnológico. preocupación y motivación deben ser lo suficientemente altos como para justificar los costos de un cambio. a través de la difusión de información que permita conocer las insuficiencias de la situación existente. . la conciencia ambientalista.

se crean las condiciones y garantías necesarias para asegurar que los cambios logrados no desaparezcan. es decir.cual suele ser el más largo y costoso. Al comparar las fases del cambio planeado presentado por los autores mencionados anteriormente. las diferencias tan sólo se encuentran en las denominaciones y en el énfasis. . El empuje de la alta gerencia continúa siendo de vital importancia en esta etapa y el hecho de no contar con dicho apoyo puede conducir a un retroceso en el proceso de cambio e inclusive podría provocar el fracaso definitivo del proceso. el proceso global es el mismo. Realizar seguimiento y control No es posible alcanzar una exitosa ejecución de los cambios si éstos no son evaluados continuamente.Nuevo congelamiento (consolidación del cambio). esta fase ayuda a la gerencia para que incorpore su nuevo punto de vista. . sin embargo. se ha podido encontrar que cada uno de ellos señala diferentes etapas. aparecen los problemas y peligros que más dedicación y talento exigen de la alta gerencia.

2.2.6.- Fases del Desarrollo Organizacional Para Argyris la aplicación de un modelo de DO en forma simultánea puede variar según lo que amerite la organización y la situación que impere para el momento, sin embargo él deja claro que las fases del desarrollo organizacional siguen las siguientes fases: FASES DEL D.O

Como se observa en el gráfico, expresa un modelo general de intervención de naturaleza cíclica estructurado en cinco fases: Diagnostico inicial, Eliminación de Barreras, Planificación, Implementación y Evaluación. Su aspecto fundamental se enfoca en determinar un plan de intervención apropiado (de aprendizaje) en función de obtener niveles de funcionamientos deseados por la organización.

2.3.-

CULTURA ORGANIZACIONAL Las organizaciones tienen una finalidad, objetivos de supervivencia; pasan por ciclos de vida y enfrentan problemas de crecimiento. Tienen una personalidad, una necesidad, un carácter y se las considera como micro sociedades que tienen sus procesos de socialización, sus normas y su propia historia. Todo esto está relacionado con la cultura. Al respecto Robbins (1991) plantea: La idea de concebir las organizaciones como culturas (en las cuales hay un sistema de significados comunes entre sus integrantes) constituye un fenómeno bastante reciente. Hace diez años las organizaciones eran, en general, consideradas simplemente como un medio racional el cual era utilizado para coordinar y controlar a un grupo de personas. Tenían niveles verticales, departamentos, relaciones de autoridad, etc. Pero las organizaciones son algo más que eso, como los individuos; pueden ser rígidas o flexibles, poco amistosas o serviciales, innovadoras y conservadoras pero una y otra tienen una atmósfera y carácter especiales que van más allá de los simples rasgos estructurales. Los teóricos de la organización han comenzado, en los últimos años, a reconocer esto al admitir la importante función que la cultura desempeña en los miembros de una organización. 2.3.1 Conceptualización de la Cultura Organizacional

El concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicación a la gestión empresarial. Es una nueva óptica que permite a la gerencia comprender y mejorar las organizaciones. Los conceptos que a continuación se plantearán han logrado gran importancia, porque obedecen a una necesidad de comprender lo que ocurre en un entorno y explican por qué algunas actividades que se realizan en las organizaciones fallan y otras no. Al revisar todo lo concerniente a la cultura, se encontró que la mayoría de autores citados en el desarrollo del trabajo coinciden, cuando relacionan la cultura organizacional, tanto con las ciencias sociales como con las ciencias de la conducta. Al respecto Davis (1993) dice que "la cultura es la conducta

convencional de una sociedad, e influye en todas sus acciones a pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes". El autor considera que la gente asume con facilidad su cultura, además, que ésta le da seguridad y una posición en cualquier entorno donde se encuentre. Por otra parte, se encontró que las definiciones de cultura están identificadas con los sistemas dinámicos de la organización, ya que los valores pueden ser modificados, como efecto del aprendizaje continuo de los individuos; además le dan importancia a los procesos de sensibilización al cambio como parte puntual de la cultura organizacional. Delgado (1990) sostiene que la "Cultura es como la configuración de una conducta aprendida, cuyos elementos son compartidos y trasmitidos por los miembros de una comunidad". En la misma línea del autor citado anteriormente Schein (1988) se refiere al conjunto de valores, necesidades expectativas, creencias, políticas y normas aceptadas y practicadas por ellas. Distingue varios niveles de cultura, a) supuestos básicos; b) valores o ideologías; c) artefactos (jergas, historias, rituales y decoración) d; prácticas. Los artefactos y las prácticas expresan los valores e ideologías gerenciales. A través del conjunto de creencias y valores compartidos por los miembros de la organización, la cultura existe a un alto nivel de abstracción y se caracteriza porque condicionan el comportamiento de la organización, haciendo racional muchas actitudes que unen a la gente, condicionando su modo de pensar, sentir y actuar. Charles Handy citado por González y Bellino (1995), plantea cuatro tipos de culturas organizacionales: Dependiendo del énfasis que le otorga a algunos de los siguientes elementos: poder, rol, tareas y personas. Basado en esto, expresa que la cultura del poder se caracteriza por ser dirigida y controlada desde un centro de poder ejercido por personas clave dentro de las organizaciones. La cultura basada en el rol es usualmente identificada con la burocracia y se sustenta en una clara y detallada

la cultura centrada en las personas. 2.2. Finalmente. las consecuencias dirigidas hacia esa actividad.descripción de las responsabilidades de cada puesto dentro de la organización. las creencias y los principios que constituyen los cimientos del sistema gerencial de una organización. Pümpin y García. Es por ello. actitudes y comportamiento. está basada en los individuos que integran la organización. citado por Vergara (1989) definen la cultura como "el conjunto de normas. Desde otro punto de vista más general. que en conjunto funcionan como sistema dinámico.Importancia de la Cultura Organizacional La cultura organizacional es la médula de la organización que está presente en todas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros.3. las estrategias y las acciones. La cultura por tareas está fundamentalmente apoyada en el trabajo proyectos que realiza la organización y se orienta hacia la obtención de resultados específicos en tiempos concretos. Otros autores añaden más características a la cultura. se administra mediante los recursos que la sociedad le proporciona y representa un activo factor que fomenta el desenvolvimiento de esa sociedad. así como también al conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzan esos principios básicos. así como en la propia presentación de la imagen" El planteamiento anterior. se refiere a la forma como la cultura vive en la organización.. sino también. A tal efecto Monsalve (1989) considera que la cultura nace en la sociedad. de valores y formas de pensar que caracterizan el comportamiento del personal en todos los niveles de la empresa. como su nombre lo indica. Además demuestra que la cultura funciona como un sistema o proceso. por cuanto. es difícil . tal es el caso de Katz y Kahn (1995) cuando plantean que las investigaciones sobre la cultura organizacional se han basado en métodos cualitativos. tales como la visión. la cultura se fundamenta en los valores. que la cultura no sólo incluye valores.

el poder de los gerentes como transmisores de la cultura de las organizaciones. evoluciona con nuevas experiencias. las cuales facilitan el comportamiento en la misma y. Al respecto Guerin (1992) sostiene que es importante conocer el tipo de cultura de una organización. Parte de ese ambiente es la cultura social. 1991) cuando sostiene que el comportamiento individual depende de la interacción entre las características personales y el ambiente que lo rodea. los roles. otros se han inclinado a conocer con profundidad el liderazgo. Con respecto a lo anterior. Es la fuente invisible donde la visión adquiere su guía de acción.( citado por Newstrom. Por lo tanto. y puede ser cambiada si llega a entenderse la dinámica del proceso de aprendizaje. En los diferentes enfoques sobre cultura organizacional se ha podido observar que hay autores interesados en ver la cultura como una visión general para comprender el comportamiento de las organizaciones. Dentro del marco conceptual. estructuras y sistemas. ésta se refleja en las estrategias. historias y tradiciones de sus líderes. resulta de interés el planteamiento que hace Kurt Lewin. que . Al respecto Deal y Kennedy (1985)) ven a la cultura organizacional como "la conducta convencional de una sociedad que comparte una serie de valores y creencias particulares y éstos a su vez influyen en todas sus acciones". El éxito de los proyectos de transformación depende del talento y de la aptitud de la gerencia para cambiar la cultura de la organización de acuerdo a las exigencias del entorno. porque los valores y las normas van a influir en los comportamientos de los individuos. La cultura determina la forma como funciona una empresa. la cultura organizacional tiene la particularidad de manifestarse a través de conductas significativas de los miembros de una organización. se identifican básicamente a través de un conjunto de prácticas gerenciales y supervisoras. como elementos de la dinámica organizacional.evaluar la cultura de manera objetiva porque ésta se asienta sobre las suposiciones compartidas de los sujetos y se expresa a través del lenguaje. la cultura por ser aprendida. normas.

4 CLIMA ORGANIZACIONAL El Clima Organizacional es un tema de gran importancia hoy en día para todas las organizaciones. la originalidad de una persona se expresa a través del comportamiento y. sin perder de vista el recurso humano. Hay prácticas dentro de la organización que reflejan que la cultura es aprendida y. una cultura es el modo particular de hacer las cosas en un entorno específico. 1985). por lo tanto. Al respecto Siliceo (1995) sostiene que la capacitación continua al colectivo organizacional es un elemento fundamental para dar apoyo a todo programa orientado a crear y fortalecer el sentido de compromiso del personal. El ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente. las cuales buscan un continuo mejoramiento del ambiente de su organización. el trato que un jefe puede tener con sus subordinados. la relación entre el personal de la empresa e incluso la relación con proveedores y clientes. cambiar actitudes y construir un lenguaje común que facilite la comunicación. para así alcanzar un aumento de productividad. este puede ser un vínculo o un obstáculo para el buen desempeño de la organización en su conjunto o de determinadas personas que se . Es decir. todos estos elementos van conformando lo que denominamos Clima Organizacional. se persigue que todos los integrantes desarrollen una identificación con los propósitos estratégicos de la organización y desplieguen conductas direccionadas a ser autocontroladas (Schein. deben crearse culturas con espíritu de un aprendizaje continuo.proporciona amplias pistas sobre cómo se conduciría una persona en un determinado ambiente. (8) 2. la individualidad de las organizaciones puede expresarse en términos de la cultura. comprensión e integración de las personas. Al cultivarse una cultura en la organización sustentada por sus valores. Por otra parte.

Para resumir.encuentran dentro o fuera de ella. Un sentido opuesto es el entregado por Stephen Robbins que define el entorno o Clima Organizacional como un ambiente compuesto de las instituciones y fuerzas externas que pueden influir en su desempeño. es la expresión personal de la "percepción" que los trabajadores y directivos se forman de la organización a la que pertenecen y que incide directamente en el desempeño de la organización. el que ha demostrado mayor utilidad es el que ve como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral. Los ambientes estáticos crean en los gerentes mucha menos incertidumbre que los dinámicos. De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional. el administrador tratará de reducirla al mínimo. por la incertidumbre que causa en estas últimas. El ambiente afecta la estructura de las organizaciones. Un modo de lograrlo consiste en hacer ajustes a la estructura de la organización. y puesto que es una amenaza para la eficacia de la empresa. Algunas empresas encaran medios relativamente estáticos. puede ser un factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran. La explicación dada por Robbins. diremos que los factores extrínsecos e intrínsecos de la Organización influyen sobre el desempeño de los miembros dentro de la organización y dan forma al ambiente en que la organización se desenvuelve. se enfrentan a unos que son más dinámicos. En suma. otras. Esta última definición pertenece a una persona que ha dedicado su vida profesional a investigar este tema. . difiere de la de Goncalves. Alexis Goncalves. al analizar el ambiente como las fuerzas extrínsecas que ejercen presión sobre el desempeño organizacional.

Estos factores no influyen directamente sobre la organización. estas características pueden ser externas o internas. . entre las que podemos resaltar:  El Clima se refiere a las características del medio ambiente de la Organización en que se desempeñan los miembros de ésta. Factores que conforman el Clima 0rganizacional La importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un miembro de la organización no es el resultado de los factores organizacionales existentes (externos y principalmente internos). De ahí que el Clima Organizacional refleja la interacción entre características personales y organizacionales. interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la Organización. Sin embargo. estas percepciones dependen en buena medida de las actividades. sino sobre las percepciones que sus miembros tengan de estos factores. El concepto de Clima Organizacional tiene importantes y diversas características. sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de cada uno de estos factores.

El Clima Organizacional tiene una importante relación en la determinación de la cultura organizacional de una organización. forman un sistema interdependiente altamente dinámico. Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una gran variedad de factores. creencias y valores compartidos por los miembros de una organización. Estas características son percibidas directa o indirectamente por los miembros que se desempeñan en ese medio ambiente. etc. etc.). El Clima.). remuneraciones. el patrón general de conductas. etc. esto último determina el clima organizacional. ya que cada miembro tiene una percepción distinta del medio en que se desenvuelve.). etc. aquí el Clima Organizacional tiene una incidencia directa. y cuando disminuye la motivación éste disminuye también. Esta cultura es en buena parte determinada por los miembros que componen la organización. interacción con los demás miembros. incremento general de los salarios. determinan las creencias. entendiendo como Cultura Organizacional. Unos abarcan los factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión: autoritaria. promociones. conductas y valores que forman la cultura de la organización. Por ejemplo cuando aumenta la motivación se tiene un aumento en el Clima Organizacional. relaciones de dependencia. puesto que hay ganas de trabajar. ya sea por frustración o por alguna razón que hizo imposible satisfacer la necesidad. proceso de reducción de personal. junto con las estructuras y características organizacionales y los individuos que la componen. apoyo social. participativa. se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma empresa. . "mitos". ya que las percepciones que antes dijimos que los miembros tenían respecto a su organización. Otros son las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo.  El Clima Organizacional es un cambio temporal en las actitudes de las personas que se pueden deber a varias razones: días finales del cierre anual. Otros factores están relacionados con el sistema formal y la estructura de la organización (sistema de comunicaciones. Estas características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo.

Responsabilidad: Es la percepción de parte de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. etc. etc. baja rotación. poder. en las decisiones que en el interior de ella se ejecutan o en como se tornan las relaciones dentro y fuera de la organización. Estructura: Esta escala representa la percepción que tienen los miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas. normas. trámites. obstáculos y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desempeño de su labor. definidas por la percepción que los miembros tienen de la organización. En síntesis el Clima Organizacional es determinante en la forma que toma una organización. versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre. Entre las consecuencias positivas. Un buen clima o un mal clima organizacional.Otra definición de Clima Organizacional puede ser la cualidad o propiedad del ambiente organizacional. Para que una persona pueda trabajar bien debe sentirse bien consigo mismo y con todo lo que gira alrededor de ella y entender el ambiente donde se desenvuelve todo el personal. es . y que influyen en su comportamiento. tendrá consecuencias para la organización a nivel positivo y negativo. alta rotación. innovación. baja productividad. poca innovación. satisfacción. productividad. podemos nombrar las siguientes: logro. ausentismo. En una organización podemos encontrar diversas escalas de climas organizacionales. de acuerdo a como este se vea afectado o beneficiado. podemos señalar las siguientes: inadaptación. El resultado positivo o negativo. estará dado en la medida que la organización pone el énfasis en la burocracia. que perciben o experimentan los miembros de la organización. procedimientos. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha. afiliación. Entre las consecuencias negativas. Según Litwin y Stringer estas son las escalas del Clima Organizacional: 1. 2. adaptación. informal y poco estructurado o jerarquizado.

como horizontal. esta dimensión puede generar un clima apropiado en la organización. Recompensa: Corresponde a la percepción de los miembros sobre la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. tanto en forma vertical. Énfasis puesto en el apoyo mutuo. Relaciones: Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados. Estándares: Esta dimensión habla de cómo los miembros de una organización perciben los estándares que se han fijado para la productividad de la organización. los desafíos ayudarán a mantener un clima competitivo. que forman parte de la estructura jerárquica de la organización y los grupos informales. Cooperación: Es el sentimiento de los miembros de la organización sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos y de otros empleados del grupo. 3. 4. . pero siempre y cuando no se castigue sino se incentive el empleado a hacer bien su trabajo y si no lo hace bien se le incentive a mejorar en el mediano plazo. estas relaciones se generan dentro y fuera de la organización. 5. necesario en toda organización. Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo. 6. Los grupos formales. 7. que se generan a partir de la relación de amistad.decir. entendiendo que existen dos clases de grupos dentro de toda organización. el sentimiento de ser su propio jefe y saber con certeza cual es su trabajo y cual es su función dentro de la organización. En la medida que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos. que se puede dar entre los miembros de una organización. Desafío: Corresponde a las metas que los miembros de una organización tienen respecto a determinadas metas o riesgos que pueden correr durante el desempeño de su labor.

Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro valioso de un equipo de trabajo. 9. En general. De acuerdo con esto. La investigación ha señalado que la elaboración del Clima Organizacional es un proceso sumamente complejo a raíz de la dinámica de la organización.8. por lo que el Clima Organizacional debe ofrecer calidad de vida laboral. la sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización. del entorno y de los factores humanos. Para estar seguros de la solidez de su recurso humano. el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen. En este punto muchas veces juega un papel muy determinante el rumor. las organizaciones requieren contar con mecanismos de medición periódica de su Clima Organizacional que va ligado con la motivación del personal y como antes se señalaba éste puede repercutir sobre su correspondiente comportamiento y desempeño laboral. creatividad y síntesis. de lo que puede o no estar sucediendo en un determinado momento dentro de la organización. la importancia que se atribuye a ese espíritu. la comunicación fluida entre las distintas escalas jerárquicas de la organización evitan que se genere el conflicto. Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes opiniones. Por lo que muchas empresas e instituciones reconocen que uno de sus activos fundamentales es su factor humano.(9) . nosotros sabemos que el proceso requiere un conocimiento profundo de la materia. de todas las cosas que lo componen.

4. . un grupo que "no está vinculado" con la tarea que realiza se comprometa. Obstaculización Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que están agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran inútiles. Describe una reducción de la distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores. Se vuelvan útiles. 5. no necesariamente asociada a la realización de la tarea. sensible a la retroalimentación. No se está facilitando su trabajo.1.Desvinculación Lograr que grupo que actúa mecánicamente. 2. Alejamiento Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como informal. 3. Intimidad Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esprit Es una dimensión de espíritu de trabajo. Esta es una dimensión de satisfacción de necesidades sociales. Énfasis en la producción Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisión estrecha. 6.. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están gozando del sentimiento de la tarea cumplida. 4. La administración es Medianamente directiva. Funciones del clima organizacional 1.2.

¿Se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en nada? . no tener que estar consultando todas sus decisiones. Empuje Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la organización".7. 12. saber que es su trabajo. Recompensa El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo. 8. o hay una atmósfera abierta e informal? 10. 11. ¿se insiste en el papeleo " y el conducto regular. cuando se tiene un trabajo que hacer. Riesgo El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la organización. Se percibe equidad en las políticas de paga y promoción. Consideración Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en términos humanos. reglamentos y procedimientos hay. 9. Estructura Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo. énfasis en el reconocimiento positivo más bien que en sanciones. y para motivar con el ejemplo. se refieren a cuántas reglas. Responsabilidad El sentimiento de ser cada uno su propio jefe. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinión favorable.

17. Conflicto e inconsecuencia El grado en que las políticas. Cordialidad El sentimiento general de camaradería que prevalece en la atmósfera del grupo de trabajo. el énfasis en lo que quiere cada uno. Conflicto El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes opiniones.13. normas de ejecución. 14. Apoyo La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo. . la permanencia de grupos sociales amistosos e informales. 15. Formalización El grado en que se formalizan explícitamente las políticas de prácticas normales y las responsabilidades de cada posición. Normas La importancia percibida de metas implícitas y explícitas. énfasis en el apoyo mutuo. el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen. Identidad El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro valioso de un equipo de trabajo. 19. y normas de desempeño. 18. el estímulo que representan las metas personales y de grupo. procedimientos. 16. e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente. el énfasis en hacer un buen trabajo. la importancia que se atribuye a ese espíritu. desde arriba y desde abajo.

Sin duda. la mayoría de las veces. ni el mero análisis positivista de variables. la convergencia multidisciplinaria puede utilizarse en provecho de los estudios organizacionales. o grados académicos. . más bien que en una forma amenazante. universalistas y lineales. Adecuación de la planeación El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del trabajo. 21. homogeneizadores. implica reformular la serie de ideas que han regido los paradigmas organizacionales y que resultan ser. pues ¿qué sentido tendría mantener escindidas las trayectorias de la antropología. al hacer el mejor uso de esa reformulación para el desarrollo organizacional. más bien que en política. Tolerancia a los errores El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de aprendizaje. la cuestión va más allá.20. 22. punitiva o inclinada a culpar. personalidad. la sociología y los estudios comunicacionales en un periodo en el que los objetos clásicos de investigación en las ciencias sociales se entremezclan? (García Canclini.4. 2. en la búsqueda por elevar la productividad y la calidad. Consecuentemente. 1995).2. Importancia del clima organizacional en la administración de empresas Hablar de cultura en administración no solo implica una mayor riqueza en los estudios organizacionales al adoptar los conocimientos y metodologías de otras disciplinas como la sociología. la antropología y la psicología. estaremos hablando no sólo de una mejora sustancial en la empresa. Selección basada en capacidad y desempeño El grado en que los criterios de selección se basan en la capacidad y el desempeño. sino también en la sociedad.

ante la importancia estratégica que adquieren las actividades de investigación y desarrollo experimental para el crecimiento y autonomía de los países subdesarrollados. En este terreno. pues. experiencias exitosas de organizaciones para descubrir qué factores contribuyeron a su éxito y hasta dónde pueden ser recreados en otros espacios y tiempos. la modernidad occidental. resulta absolutamente necesario emprender estudios de diagnóstico de los diversos tipos de organización que existen en tanto expresión de la cultura que representan. con base en el reconocimiento de los diversos procesos culturales del país y con una clara definición de las estrategias de desarrollo para el mismo y la inclusión de la problemática cultural como una dimensión clave y específica en las investigaciones relacionadas con el logro de la productividad y calidad desde una perspectiva integral. así como al ser instrumento de análisis y comprensión que hace posible encontrar un sentido propio para la construcción de una modernidad latinoamericana en momentos de crisis que llevan a cuestionar. Deben estudiarse. En consecuencia es innegable la necesidad de crear una cultura organizacional propia. en los que se encontrarán los estilos gerenciales a acordes con la idiosincrasia y la cultura de cada país. también. Parece claro que en el futuro inmediato la economía y el desarrollo de los países latinoamericanos dependerá en gran medida de la capacidad de producir conocimientos básicos y aplicados. conocido e intentado. en muchos casos. por ejemplo. selección de tecnologías. especialización de su propia producción de conocimientos e información y reflexión independientes acerca de sus problemas y de las capacidades disponibles para su solución. ya que aquí casi todo está por ser explorado. estudiar y evaluar los programas de formación de los nuevos gerentes.En Colombia existen al menos dos razones por las que la cultura es fundamental en el estudio de las organizaciones: la necesidad de crear un estilo propio de gestión. debe reconocerse la función clave que cumple el ámbito cultural al elaborar y transmitir símbolos de identidad individual y social. es necesario. . Por tanto. pues éstos no tienen forma de incorporarse ampliamente a la nueva revolución tecnológica en marcha si no generan capacidades endógenas de creatividad.

incidiría directamente en el estilo de dirigir y comenzaríamos a darnos cuenta de que debemos concebir al ser humano inmerso en una totalidad.Asimismo. lo que se traduce en una absorción transnacional de los procesos simbólicos. Al hablar de la necesidad de generar un modelo de gestión propio basado en la cultura organizacional de empresas Colombianas. Sin embargo. sino en estudiar las diferencias. sino más bien reconocer que América Latina es un espacio heterogéneo que debe revalorarse. hecho que permitiría competir con eficacia e integrarse sobre la base de aportes gerenciales propios y específicos. marginando las culturas locales. la alteralidad y las relaciones interculturales para que mediante ellas se dé la generación de patrones nuevos de conducta que dejen atrás la visión que se tiene de nuestro continente como productor de mano de obra barata carente de calificación. no se pretende caer en una visión que considera lo nacional como único e incomparable. Pues los modelos que se utilizan. si pensamos que lo distintivo del quehacer del nuevo administrador no residirá en ocuparse de preservar estructuras que en un momento de extrema competitividad pudieran llegar a ser obsoletas o disfuncionales. . en su mayoría. suelen homogeneizar las diferencias de las sociedades. al emprender esta tarea lo primero que salta a la vista es la casi total ausencia de estudios metodológicos para abordar la heterogeneidad de lo que en administración se denomina "cultura organizacional". Sobre todo. sería útil para la comprensión de la dinámica organizacional de los países subdesarrollados. que le reclama responsabilidad y compromiso consigo mismo. hay que examinar y estudiar las oportunidades de los países latinoamericanos para la creación de nuevas técnicas de gestión en beneficio propio. Un cambio de enfoque metodológico que revalide la diferencia. La cultura es primordial en el análisis organizacional y es hacia esta comprensión que debemos dirigirnos en los próximos años con una mirada renovada.

4. . Es así como surge un interés significativo por repensar las teorías y modelos organizacionales que permitan entender la compleja interrelación del sistema mundial y el cambio continuo bajo un enfoque holístico. que evidencia la destructividad de los valores egocéntricos y el potencial creativo de los valores transpersonales. Desde esta visión holística se valoran las relaciones existentes en función del todo. y es precisamente la dinámica del todo la que determina el comportamiento de las partes. 1983).2. Todo ello bajo el pensamiento holístico que promueve la relación armónica del ser humano con la naturaleza. 1996). el profundo cambio tecnológico. esta nueva conciencia de respeto al otro y de corresponsabilidad. el universo es un todo indisociable (Bohm. sobre todo por el cambio cultural (Wheatley. económico y cultural altamente dominador y depredador del hábitat. al emerger un nuevo estadio de la conciencia en el ser humano. que promueven una cultura emergente ante un sistema social. permite la revisión profunda de la estructura social existente y la creación de modelos y realidades organizacionales de complementariedad y colaboración conjunta. pero. 1988). se reconocen las propiedades de cada parte como fundamental para todas. precisamente. de tal suerte. 1992. Hamel y Prahalad. Colombia se ve como una telaraña de acontecimientos relacionados entre sí. son inadecuadas para el desarrollo integral de las mismas. a evidenciar que las maneras de operar de las organizaciones. separadas de su entorno e incluso sin verdaderos vínculos internos. para apreciar que la columna global de sus relaciones recíprocas es. positivista y racional. A partir de esta nueva visión se empiezan a cuestionar la operación y los resultados organizacionales que surgieron bajo los parámetros de la gestión funcional. favorecido por el proceso de globalización económica.3 Contexto de la cultura organizacional en las empresas colombianas en la organización moderna A fines del siglo XX la humanidad vive una fase en la que se observa un cambio radical de la cultura patriarcal prevaleciente. En otras palabras. la que determina la estructura de la totalidad (Morin. En efecto.

combinar una variedad de estilos de liderazgo y trabajo en equipo. utilizar la nueva tecnología. será más compleja pues deberá administrar la diversidad cultural. ser promotor más que supervisor y tener habilidades claves como las de aprendizaje. sociales. La nueva organización en Colombia. actuar de manera estratégica. incluso. Ahora se habla de estructuras orgánicas. Así. entender la transición en términos del tipo de perspectiva sobre la realidad. Por tanto. administrar los conflictos. reconocidas como transiciones al mundo postfordista. y todo esto es expresión de una nueva cultura organizacional. pero sobre todo culturales. aprende de sus errores. mecánica y previsible. el cambio continuo y la incertidumbre. el debilitamiento de la administración positivista puede ser visto como la manifestación de un conjunto de transiciones económicas. flexibles y ligeras al tiempo que se reconoce a las organizaciones como sistemas abiertos con capacidad de autorrenovación y aprendizaje. la transición que se está viviendo en Colombia no es una simple traslado del modelo burocrático tradicional a un nuevo modelo flexible. postindustrial o postmoderno. mejorar los flujos de información. responder a fuentes múltiples de autoridad.De tal manera. . los aprovecha al máximo debido a que reconoce lo costoso de los mismos. de negociación de recursos vitales y sensibilidad humana. Las fluctuaciones y desequilibrios ya no son signos de desorden destructor sino más bien la fuente primigenia de la creatividad. de cómo la organización se va convirtiendo por sí misma en cultura y de las formas que se adoptan para su administración. a otra fundada en la complejidad. Por lo que se refiere a la actividad del nuevo directivo. emanada del contexto que se ha esbozado. políticas y tecnológicas. es mucho mejor que entenderla en términos de modelos diferentes. Así. que da cuenta de las transformaciones de una sociedad y filosofía monolítica. la concepción actual de la organización y su administración se aleja cada vez más de los principios y prácticas que florecieron en la edad de la burocracia. la transición demanda un cambio de perspectiva en la visión del mundo organizacional: en cómo pensamos acerca de la organización.

Además. una cultura puede existir en una organización entera o bien referirse al ambiente de una división. con base en cuestionarios. con copiosas notas de campo. resistencia. atmósfera o ambiente organizacional. planta o departamento. creencias. trataron de caracterizar situaciones organizacionales específicas con respecto a dimensiones y principios universales. La discusión no se refiere tanto al qué estudiar sino al cómo estudiarla. Cultura organizacional La cultura organizacional. De esta forma. participación o como lo dice Studs Tirkel "salubridad".4. es un conjunto de suposiciones. Casi todos eran sicometristas quienes consideraban que el progreso consistía en mejoras increméntales dentro del contexto de este enfoque básico. filial. Por eso puede haber un clima de satisfacción. Clima Los investigadores del clima. como se quiera llamar. (10) . crea el ambiente humano en que los empleados realizan su trabajo. Cultura Los investigadores de la cultura.4 Diferencia entre clima y cultura organizacional El debate sobre cultura y clima organizaciones radica en las diferencias metodológicas y epistemológicas.2. trataron de entender los valores y las hipótesis fundamentales que los miembros individuales de organizaciones agregaban al sistema social del cual formaba parte y la importancia que el sentido o propósito tenía para el funcionamiento organizacional. valores u normas que comparten sus miembros. Clima organizacional El clima se refiere a una percepción común o una reacción común de individuos ante una situación.

CAPÍTULO III: RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN .

sexo (2 MODALITES) 2.49 | 0 0. (5 MODALITES) 18.Masculino | 21 58.trabaja a satisfacción (5 MODALITES) 6. acepta las opiniones discrepantes de sus compañeros (5 MODALITES) 16. Sexo Sex1 .1 Presentación de AFCM con SPADN 3. calificación del material y equipo de trabajo (5 MODALITES) 21. se identifica con la organización donde labora (5 MODALITES) 17.72 97 MODALITES ASSOCIEES 81 MODALITES ASSOCIEES AVANT APUREMENT : 23 QUESTIONS ACTIVES 23 QUESTIONS ACTIVES Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3.33 | ************************************ ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------2. (5 MODALITES) 5 . es un elemento importante en la organización (2 MODALITES) 19.11 | ******* Eda3 40 .00 | ventilada Eda4 50 . Calificación de la organización CA muy buena | 0 0. tipo de supervisión (5 MODALITES) 7. se identifica con el trabajo que desarrolla en la org. Porcent.33 | ****** ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------3. apoyo mutuo entre compañeros y superiores (5 MODALITES) 13.22 | ************** CA muy mala | 1 2.1. calificación de la organización (5 MODALITES) 4.1 PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS 3.78 | ** ----------------------+-----------------+---------------------------------------------------- .21 TABLA Nº 1: RESUMEN DE LA SELECCIÓN DE VARABLES ACTIVAS SELECTION DES INDIVIDUS ET DES VARIABLES UTILES VARIABLES NOMINALES ACTIVES 23 VARIABLES 97 MODALITES ASSOCIEES --------------------------------------------------------------------------------------------1. relaciones con sus compañeros de trabajo (5 MODALITES) 12. sus compañeros discrepan con sus ideas (5 MODALITES) 15. relaciones con sus jefes y funcionarios de la org.22 | ************** CA ni buena ni mala | 19 52.00 ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------Pregunta (niveles) | Frecue. procedimientos. iniciativas tomadas en cuenta por sus superiores (2 MODALITES) 23.21” TABLA Nº 2: FRECUENCIAS DE LAS CUESTIONES ACTIVAS TOTAL DE INDIVIDUOS ACTIVOS: 36.Femenino | 15 41. trámites dentro de la org.3. calificación del ambiente de trabajo (5 MODALITES) 20.67 | ************************** Sex2 .00 | ventilada CA buena | 8 22. autonomía en sus decisiones en el trabajo (2 MODALITES) --------------------------------------------------------------------------------------------ANALYSE DES CORRESPONDANCES MULTIPLES APUREMENT DES MODALITES ACTIVES SEUIL (PCMIN) APRES : : 2. la organización asume retos para lograr objetivos (5 MODALITES) 9. | HISTOGRAMA ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------1.60 | 3 8.56 | ************************************************* Eda2 30 . enfrenta usted desafíos para lograr objetivos de la org. (5 MODALITES) 11. apoya a su compañero (5 MODALITES) 14. reglas.78 | ******************************** CA mala | 8 22. Edad Eda1 20 .39 | 4 11.00 % POIDS: 0.29 | 29 80. (5 MODALITES) 10. recompensado por su trabajo (3 MODALITES) 8. edad (4 MODALITES) 3. es suficiente el material y equipo de trabajo (2 MODALITES) 22.

89 | ********* SR medianamente recom| 14 38. enfrenta usted desafíos para lograr objetivos de la org.67 | ************************** TSA de vez en cuando | 7 18.56 | **** ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------9.78 | ******************************** REJ ni buen ni malas | 13 36.56 | **** REJ buenas | 19 52.44 | ************ TSA casi nunca | 0 0.22 | ***************************** AM casi nunca | 7 19.89 | ************************ TSA casi siempre | 15 41. reglas.56 | **** ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------13. tipo de supervisión TSU muy satisfecho | 1 2.11 | ******* TSU muy insatisfecho | 0 0.00 | **************** ED casi nunca | 0 0.33 | ********************* OR casi nunca | 10 27. la organización asume retos para lograr objetivos OR siempre | 7 19.33 | ********************* RP complet en desac | 0 0.00 | ventilada ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------5.00 | ventilada ED nunca | 1 2.00 | ventilada ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------6. relaciones con sus compañeros de trabajo REC muy buenas | 11 30. RP completam acuerdo | 1 2.89 | ************************ SR no recompensado | 17 47.00 | ******************************* TSU insatisfecho | 4 11.78 | ** REC muy malas | 0 0.00 | ventilada ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------11. apoya a su compañero AC siempre | 23 63.78 | ** TSU satisfecho | 13 36.00 | ventilada .78 | ***************** RP ni acuer ni desac | 13 36.00 | ventilada ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------12.4. procedimientos. ED siempre | 6 16.56 | ******************* REC buenas | 18 50. trámites dentro de la organización. REJ muy buenas | 2 5.78 | ***************** OR nunca | 2 5.67 | *********** REC malas | 1 2. relaciones con sus jefes y funcionarios de la org. recompensado por su trabajo SR complet.44 | ************ AM de vez en cuando | 17 47.44 | ************ OR casi siempre | 5 13.00 | ventilada ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------7.11 | ********************** TSU ni satis ni insat| 18 50.78 | ** ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------10.89 | *************************************** AC casi siempre | 7 19.56 | ********************************** ED de vez en cuando | 9 25.00 | ******************************* REC ni buen ni malas | 6 16.00 | ventilada AC nunca | 0 0.67 | *********** AC casi nunca | 0 0.11 | ********************** RP en desacuerdo | 12 33.33 | ****** AM casi siempre | 7 19.44 | ************ AC de vez en cuando | 6 16.44 | ************ AM nunca | 2 5.67 | *********** ED casi siempre | 20 55.78 | ** RP de acuerdo | 10 27.89 | ********* OR de vez en cuando | 12 33. recompen | 5 13.22 | ***************************** ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------8.56 | **** REJ muy malas | 0 0.00 | ventilada TSA nunca | 0 0. apoyo mutuo entre compañeros y superiores AM siempre | 3 8.11 | ********************** REJ malas | 2 5. trabaja a satisfacción TSA siempre | 14 38.

21” . acepta las opiniones discrepantes de sus compañeros AOD siempre | 15 41.00 | ventilada ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------18.33 | ****** CDI de vez en cuando | 25 69.44 | ****************************************** CDI casi nunca | 7 19.56 | ** CMET buenos | 11 11.44 | ************ CDI nunca | 0 0.11 | ******* CMET muy malos | 5 13. se identifica con la organización donde labora IDO mucho | 21 58.56 | **** IT nada | 0 0.33 | *************************************************** ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------22.78 | ** AOD nunca | 1 2.44 | ************ AOD casi nunca | 1 2.00 | **************** IT le es indiferente | 1 2. calificación del ambiente de trabajo CAT muy bueno | 0 0.33 | ********************* AOD de vez en cuando | 7 19.67 | ************************** CMET malos | 4 11.33 | ********************* CAT ni bueno ni malo | 8 22.78 | ** ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------16. calificación del material y equipo de trabajo CMET muy buenos | 1 5.33 | ****** ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------20.89 | ********* ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------21.78 | *********************************************** UEIO no | 8 22. se identifica con el trabajo que desarrolla en la org.78 | ** CDI casi siempre | 3 8.11 | ********************** CAT muy malo | 3 8.22 | ************** CAT malo | 13 36.00 | ventilada CAT bueno | 12 33.89 | ************************ ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------23.00 | ventilada IDO nada | 0 0.22 | ************** ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------19. es un elemento importante en la organización UEIO si | 28 77.56 | ****************** IDO le es indiferente| 4 11.----------------------+---------------+-----------------------------------------------------14.67 | ***************************************** IT poco | 9 25.00 | ******************* CMET ni buenos ni mal| 15 41.67 | *********** SMET no | 30 83.78 | ** IT casi nada | 2 5. IT mucho | 24 66.00 | ventilada ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------17. es suficiente el material y equipo de trabajo SMET si | 6 16.67 | ************************** ----------------------+---------------+------------------------------------------------------ Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3. iniciativas tomadas en cuenta por sus superiores IMO si | 22 61.67 | ************************** AOD casi siempre | 12 33.11 | ************************************* IMO no | 14 38.11 | ******* IDO casi nada | 0 0.33 | ************************************ IDO poco | 11 30. autonomía en sus decisiones en el trabajo AD si | 21 58.33 | ************************************ AD no | 15 41. sus compañeros discrepan con sus ideas CDI siempre | 1 2.00 | ventilada ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------15.

54 0.2 0.1 0.05 | 0.1333 | 5.4 5.05 0.06 | +---------------------------------+--------.0168 | 0.01 0.0368 | 1.83 -0.71 | ******************************* | | 8 | 0.12 0.63 | 39.8 0.0 | 0.9 3. reglas.82 | ********************************** | | 7 | 0.1 1.85 | ***** | | 30 | 0. calificación de la organización | | buena 0.09 | 2.5 1.7 5.39 0.30 | 69.35 0.42 | ********** | | 22 | 0. CONTRIBUCIONES Y COCENOS CUADRADOS DE LAS MODALIDADES ACTIVAS EN LOS EJES 1 A 5 +---------------------------------+-------------------------------+--------------------------+--------------------------+ | MODALITES | COORDONNEES | CONTRIBUTIONS | COSINUS CARRES | |---------------------------------+-------------------------------+--------------------------+--------------------------| | LIBELLE P.9 | 0.0060 | 0.31 1.03 -0.78 | 2.28 0.5 +--------------------------+ | 3 .0 0.02 | +---------------------------------+--------.0537 | 2.79 | 27.2 0.2 2.55 | 98.00 0.24 0.7 1.65 0.12 0.01 0.00 0.0242 | 0.6 +--------------------------+ | 4 .36 -0.5 4.90 | ************************************** | | 5 | 0.54 | 0.25 | ************** | | 19 | 0.5 2.86 | 96.48 | 33.80 0.71 | 12.03 0.12 | | ni buena ni mala 2.9 4.0 0.51 | ******* | | 27 | 0.20 0.36 | ****** | | 28 | 0.1 5.27 | ********* | | 24 | 0.69 1.00 | -2.16 0.20 0.52 0.15 | 0.15 | 1.34 | 1.02 0.8 2.03 0.01 0.7 0.0 0.29 | 44.32 | *** | | 33 | 0.71 -0.05 0.00 | 2.00 0.15 0.04 -0.89 | 0.05 0.1 2.74 -0. trabaja a satisfacción | | siempre 1.3 | 0.3 1.22 | 93.35 -2.6 0.1420 | 5.3 3.00 | ** | +----+--------+-------+-------+-------------------------------------------------------------+ Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3.0 | 0.36 11.57 | -0.2 3.16 0. sexo | | femenino 1.92 | *********** | | 21 | 0.05 0.8 2.0139 | 0.34 -0.0069 | 0.09 0.1127 | 4.2 | 0.27 0.89 -1.20 0.2 0.94 | 86.8 0.0 1.8 3.97 -0.10 0.13 0.0526 | 2.REL DISTO | 1 2 3 4 5 | 1 2 3 4 5 | 1 2 3 4 5 | +---------------------------------+-------------------------------+--------------------------+--------------------------+ |1 .03 0.7 0.50 0.47 | 54.22 | ************************** | | 10 | 0.3 1.31 -0.15 | +---------------------------------+--------.97 3.23 0.0306 | 1.4 0.0379 | 1.06 | 94.46 | 90.22 0..03 0.0980 | 3.5 | 0.73 | 87.3 8.CONTRIBUTION CUMULEE = 3.| | +----+--------+-------+-------+-------------------------------------------------------------+ | 1 | 0.4 0.05 0.8 0.0 | 0.71 | ********************************************************* | | 2 | 0.15 1.85 4.84 | 75.05 | 0.41 | 99.9 0.0 0.32 -0.01 0.3206 | 12.17 | +---------------------------------+--------.25 0.00 0.7 0.0 0.19 | ****** | | 29 | 0.29 0.4 7.29 -0.7 0.0489 | 1.31 -0.6 0.41 | **** | | 31 | 0.00 0.87 0.05 0.5 2.64 | **************** | | 16 | 0.16 | ************** | | 18 | 0.81 1.27 | 99.02 | | de vez en cuando 0.48 8.08 0.14 0.0044 | 0.02 | 72.TABLA Nº 3: EDICIÓN DE LOS VALORES PROPIOS APERCU DE LA PRECISION DES CALCULS : TRACE AVANT DIAGONALISATION.4 4.2 2.1234 | 4.19 0.9 | 0.17 0.28 -0.CONTRIBUTION CUMULEE = 6.24 | 0.53 -0.19 | ************* | | 20 | 0.0833 | 3.67 | 97.39 0.50 | -0.07 0.60 | -0.0 3.0 0.5217 SOMME DES VALEURS PROPRES .2 0.9 0.20 0.63 | ************************************************** | | 3 | 0.4 0.28 -0. | | complet acuerdo 0.10 0.09 0.24 | 99. edad | | 20 .1 +--------------------------+ | 5 .59 | ** | | 34 | 0.00 | +---------------------------------+--------.79 -2.0 0.02 | | masculino 2.1 0.00 | -0.0602 | 2.02 -0.24 | ********************* | | 13 | 0.00 | | en desacuerdo 1.02 | 0.50 -0.18 | ***************************** | | 9 | 0.0351 | 1.01 0.01 | | 30 .91 | 20.8 0.83 | ** | | 35 | 0.72 -0.36 -0.1713 | 6.14 | 0.21 -0.40 | 0.4 6.49 | ******** | | 25 | 0.0 | 0.50 | 98.12 35.01 0.53 0.47 0.1 | 0.4 | 0.20 -0.28 0.1 1.03 | | de acuerdo 1.4 0.3 0.4 3.38 0.00 | -0.11 | ****************** | | 15 | 0.12 35.48 0.00 0.55 | ******* | | 26 | 0.03 | **************** | | 17 | 0.06 0.03 | | mala 0.1995 | 7.05 0.98 -0.1 1.21” TABLA Nº 4: COORDENADAS.03 0.89 | 49.66 | 2.06 0.29 3.88 | ********** | | 23 | 0.05 0.CONTRIBUTION CUMULEE = 5.0763 | 3.9 1.50 | 89.8 0.57 2.07 0.0640 | 2.50 | 0.0103 | 0.0 1.0126 | 0.7 10.9 0.09 | 84.17 | 0.27 | ******************** | | 14 | 0.01 0.5 +--------------------------+ |2 .00 | | muy mala 0.7 0.0267 | 1.1 0.11 | 1.10 0.5 | 0.94 | ************************* | | 12 | 0.45 2.1 1.0437 | 1.13 | 82.24 -0.6 0.18 0.04 0.6 4.0969 | 3.3 | 0.06 0.77 | 0.10 0.02 0.03 | 58.84 | 65.09 0.9 1.CONTRIBUTION CUMULEE = 2.6 | 0.09 0.1 0.13 0.6 0.94 -0.69 0.89 | 62.04 | | ni acuer ni des 1.0208 | 0.10 | ************************* | | 11 | 0.6 0.3 6.91 | **** | | 32 | 0.54 -0.9 9.3 1.CONTRIBUTION CUMULEE = 2.60 0.03 0.97 3.6 2.82 | 97.00 0.4 0.10 -0.0 0.96 | 95.2 | 0.21 2.02 | | 50 . 2..80 0.04 0.29 0.20 0.01 0.34 -0.37 | 1.2 | 0.59 0.17 |100.06 0.3 0.4 +--------------------------+ .00 | 0.40 | -0.0716 | 2.0 0. 2.1634 | 6.57 1.22 0.01 | 0. trámites dentro de la org.1017 | 4.71 | -0.39 | 80.06 0.42 | **************************************** | | 4 | 0.32 | 1.53 | ************************************ | | 6 | 0.5217 HISTOGRAMME DES 35 PREMIERES VALEURS PROPRES +----+--------+-------+-------+-------------------------------------------------------------+ |NUME| VALOR |PORCEN |PORCENT| | | RO | PROPIO | TAJE | ACUMU.08 0.19 | | casi siempre 1.00 0.. procedimientos.02 0.3 1.08 -2.06 -0.0216 | 0.20 0.81 1.77 1.06 0.46 | 1.3 0.39 | 92.54 | 77.

0 0.3 1.1 0.77 -0.00 | 0.1 0.12 35.5 | 0.3 1.36 11.13 | 0.10 | 9.7 | muy malo 0.07 0.5 3.8 | le es indiferente 0.26 0.37 0.6 | malas 0.00 0.15 | 6.33 2.02 -0.6 | 19 .2 1.13 0.0 0.1 6.57 2.02 0.CONTRIBUTION CUMULEE = 6.2 1.2 | 0.3 | buenos 1.04 | 1.4 2.01 0.81 1.0 3.5 2.07 | 0.09 | 2.08 -0.16 | 0.21 0.05 1.13 0.0 0.48 -1.4 0.1 | casi nunca 0.7 10.02 0.50 | 0.04 0.17 1.30 -0.6 0.19 0.5 0.3 4.32 | 4.39 0.04 | 0.30 0.01 0.02 0.12 35.09 -0.08 0.23 | 4.7 6.38 -0.23 -0.0 | malo 1. | mucho 2.00 0.-----------+--------.00 -0.5 | 0.14 | 1. recompensado por su trabajo | complet.03 0.CONTRIBUTION CUMULEE = 1.4 0.45 2.1 | siempre 0.2 +--------------------------+ | 1.0 +--------------------------+ | 0.09 | 0.00 | 4.9 | poco 1.25 0.00 0.8 0.10 0.05 0.CONTRIBUTION CUMULEE = 6.5 0.7 7.1 0.4 0.1 1.1 4.16 -0.87 -0.03 0.6 6.28 -0.58 -0.15 | 5.42 0.34 -0.72 5.33 0.10 0.0 6.02 0.3 0.72 5.24 17.3 0.3 | 0.18 -0.6 | medianamente recom 1.4 | 7 .18 -0.1 1.00 | 0. Apoya a su compañero | siempre 2.0 | casi siempre 0.50 | -0.1 | 0.3 5.0 0.98 0.14 | -0.13 0.00 | -1.0 0.5 | 0.CONTRIBUTION CUMULEE = 3.6 1.00 0.92 -2.06 -0.1 0.19 0.00 | -1.0 0.58 | 1.5 1.46 -0.1 0.00 0.12 35.4 0.06 0.2 1.18 | 0.18 | 0.4 | 0.85 4.03 0.09 | 1.11 0.01 0.34 0.57 1.81 1.4 4.4 0.48 8.7 5.CONTRIBUTION CUMULEE = 5.1 0.66 | 1.00 0.04 | 0.40 | 0.00 0.40 | 0.0 1.00 0.CONTRIBUTION CUMULEE = 6.CONTRIBUTION CUMULEE = 3.12 35.26 0.65 0.20 0.7 +--------------------.09 0.1 | no recompensado 2.90 0.5 | nunca 0.01 0.CONTRIBUTION CUMULEE = 7.00 | 1.3 +--------------------------------+--------.34 -0.32 0.0 0.4 | no 1.13 0.1 | 0.2 | 0.19 0.60 6.65 -1.11 0.41 | 2.09 | 2.01 | 0.13 -0.00 0.0 1.14 -0.03 0.30 | 2.27 0.5 2.0 0.2 1.01 -0.30 0.14 0.2 3.45 0.00 | -0.6 | 0.57 1.7 7.8 0.00 0.72 5.00 | | 0.32 0.60 -0.00 0.2 | 17 .57 | 0.4 | 9 .11 -0.4 | no 0.06 0.32 0.69 1.1 | 0.02 | 4. acepta las opiniones discrepantes de sus compañeros | siempre 1.94 0.00 | -0.8 0.9 | buenas 2.85 4.65 -0.2 | 0.07 -0.82 -0.06 | 2.4 | 22 .0 | malas 0.92 -0.3 1.5 +--------------------------------+--------.CONTRIBUTION CUMULEE = 1.05 0.01 | 2.5 | 0.9 1.22 0.73 -0.0 | 0.12 35.42 -0.23 0.6 0.5 | ni buen ni malas 0.79 -2.19 0.25 0.6 0.01 0.00 | 1.00 0.50 | -0.14 | 0.4 3.29 | 0.40 | -0.62 -1.04 0.35 0.4 | casi siempre 1. recom.03 | 2.CONTRIBUTION CUMULEE = 7.08 -1.56 -0.12 0.6 0.52 -0.0 0.3 2.05 | 0.3 | 14 .11 0.3 2.19 -0.50 0.20 | -0.3 | 0.4 +---------------------------------+--------.16 | 0.6 | 8 .00 | 1.02 0.00 | 0.2 0.02 0.82 -0.02 | 0.2 | 11 . | muy buenas 0.04 0.24 17.0 0.1 2.5 | muy malos 0.26 | 1.4 +--------------------------+ | 0.11 0.85 4.52 0.06 0.CONTRIBUTION CUMULEE = 3.24 | 2.03 0.27 0.8 2.17 0.9 | 0.5 0.72 5.07 | 2.1 2.94 0.37 1.0 0.0 1.7 | 15 .50 -1.5 7.4 0.3 0.06 0.08 | 2.06 -0.0 +---------------------------------+--------.09 | 0.2 0.1 | 0.01 0.04 -0.09 0.0 4.04 -1.2 | 0.43 0.99 | 1.3 1.06 0.01 0.3 +---------------------------------+--------.04 | 1.02 | 1.21 | 3.16 0.0 | buenas 2.06 -0. se identifica con el trabajo que desarrolla en la org.25 0.03 0.21 0.08 0.1 1.5 | 0.51 | 0.00 0.0 | 0.2 1.1 | casi siempre 2.25 -0.00 0.4 1.68 -1.14 | 0.0 0.27 | -0.66 0.9 4.54 0.60 | 0.7 4.40 0.4 4.53 0.13 -0.01 0.44 1.11 0.7 5.28 | 0.0 2.44 | 0.00 0.-----------+--------.0 +---------------------------------+--------.12 0.10 0.23 0.18 0.59 -0.32 0.9 0.5 0.85 4.03 0.00 0.01 0.00 | 0.6 0.8 0.1 0.0 4.89 1.1 0.0 0.4 0. calificación del material y equipo de trabajo | muy buenos 0.00 | -0.00 | 0.8 +--------------------------+ | 0.35 0.2 2.08 0.15 | 0.01 0.23 2.05 0.01 | 6.4 0.7 | de vez en cuando 3.0 1. 0.00 0.5 1.37 -0.8 | de vez en cuando 0.00 | -2.49 -0.13 0.0 2.4 0.2 0.03 0.03 0.1 | 0.3 0.0 +--------------------------+ | 0.31 0.60 6.71 | -0.6 2.01 0.06 0.0 1.29 0.5 | poco 1.6 0.00 | -1.77 -0.6 | 0.6 | 0.20 0.00 | 0.08 | 1.5 | 0.04 0.0 | casi nunca 1.26 0.18 0.00 | -0.21 0.23 | 0.3 +--------------------------+ | 1.1 0.70 -0.00 | | 0.2 | 0.04 0.16 0.3 +--------------------------+ | 0.14 0.8 0.10 0.2 6.32 0.26 0.07 0.6 0.7 | le es indiferent 0.2 | ni buen ni malas 1.1 5.0 1.21 -0.70 1.9 1.15 0.14 | -1.03 3.0 7.1 | 0.14 0.04 | 2.45 0.23 | 0.00 0.00 0.97 3.00 0.4 0.13 0.6 6.10 0.04 | 1.50 -0.59 0. iniciativas tomadas en cuenta por sus superiores | si 2.00 0.4 | nunca 0.00 0.3 | 0.12 35.5 5.27 0.0 0.04 0.00 0.04 0.32 0.22 1.07 0.19 0.5 3.84 0.06 0.1 0.01 0.12 0.8 0.46 0.3 | 0.7 2.0 | insatisfecho 0.11 0.02 0.23 0.03 | 5.26 | 1.12 0.17 0.2 +--------------------------+ | 0.9 | 0.01 | 2.57 1.08 0.12 0.38 0.00 0.03 0.03 -0.0 | 0.03 -0.40 | -0.23 0.80 0.03 0.07 2.09 | 4.77 | 0.9 +--------------------------+ | 0.27 1.CONTRIBUTION CUMULEE = 6.49 0.27 -0.01 0.7 2.14 | 0.6 1.09 3.0 0.00 | 0.47 -0.02 | 0. la organización asume retos para lograr objetivos | siempre 0.1 1.02 0.28 -0.7 2.1 | malos 0.57 | -0.5 1.25 -0.23 0.14 | 0.2 5.2 | 0.07 0.8 1.0 0.0 | 0.07 0.6 10.43 -0.09 | 2.1 0.00 | -0.7 | ni buenos ni ma 1.2 0.CONTRIBUTION CUMULEE = 5.00 | 0.0 5.13 0.4 14.56 0.13 0.77 | 0.1 +--------------------------------+--------.2 | 0.18 0.03 3.00 0.9 | 0.00 | 0.61 0.7 | 0.9 0.5 0.00 | 0.00 | 0.CONTRIBUTION CUMULEE = 4.26 | 1.1 | 0.65 0.00 | 0.01 0.02 0.0 | 0. relaciones con sus compañeros de trabajo | muy buenas 1.16 -0.11 0.84 -0.41 -1.03 0.0 0.09 0.14 | 1.36 11.99 -1.12 0.07 0.0 5.00 | 1.00 0.7 +--------------------.0 0.03 0.4 6.35 0.00 | 0.8 | 0.00 0.09 0.6 0.09 | 0.16 0.99 1.9 2.3 0.01 0.1 3.00 0.01 0.0 0.01 0.55 -0.71 | -0.57 -0.03 | 2.02 | 1.25 -0.2 | de vez en cuando 0.07 | 4. es suficiente el material y equipo de trabajo | si 0.09 0.02 0.2 | de vez en cuando 1.4 0.00 | 1.97 3.54 0.65 -0.1 +---------------------------------+--------.00 | 0.0 | 0.19 -0.03 0.6 0.19 0.17 -0.0 1.9 1.3 | 0.42 -0.08 0.95 -0.24 | 0.--------------+--------.44 0.27 0.00 | -0.3 | nunca 0.00 0.77 -0.50 0.0 0. autonomía en sus decisiones en el trabajo | si 2.20 | 1.31 0.13 0.07 0.31 0.09 0.3 | casi nunca 0.7 +--------------------------+ | 0.05 0.19 | 0.08 0.12 0.0 2.07 0.10 -0.10 0.41 -0.41 | 1.9 3.1 | 18 .0 5.33 2.0 0.12 1.4 +--------------------------+ | 0.2 0.12 0.50 0.33 0.02 0.0 0.24 17.56 0.2 1.30 0.4 +--------------------------+ | 0.00 0.2 4.11 0.25 -1.00 | 0.18 -0.62 0.4 +-----------------.00 0.01 0.19 -0.00 0.55 -0.61 | 0.09 3.02 0.74 0.9 0.1 +--------------------------+ 0.0 | 0.09 | 2.17 | 5.22 0.01 | 5.2 0.06 0.4 0.69 0. sus compañeros discrepan con sus ideas | siempre 0.CONTRIBUTION CUMULEE = 1.47 -0.12 0.9 1.50 -0.4 +--------------------------+ | 0.03 | 0.03 | 2.20 | 0.2 | 20 . | siempre 0.0 | 23 .6 +---------------------------------+--------.01 0. calificación del ambiente de trabajo | bueno 1.02 0.8 | 21 .0 5.21 | 0.85 4. se identifica con la organización donde labora | mucho 2.05 0.12 | 0.01 0.18 0.13 | 0.6 8.22 0.30 -0.8 +--------------------------+ | 0.21 | 3.6 0.4 0.3 1.13 0.3 | 0.1 7.02 | 3.1 5.53 0.04 0.1 0.1 0.2 | 0.21 2.22 0.54 -0.1 Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3.00 | 0.39 -1.48 0.06 -0.5 | 0.74 0.00 | -0.6 1.34 -0.5 2.04 0.24 -0.21 0.01 -0.7 0.03 0.38 0.04 0.14 -0.25 0.14 -0.18 -0.9 4.5 | de vez en cuando 1.2 0.3 | 0.27 -0.13 0.01 | 1.03 0.7 | 0.0 0.10 0.04 -0.56 0.04 -0.21” .07 -0.79 0.00 0.00 | 1.4 | 13.47 -0.3 0.11 | 2.11 0.3 | 0.7 0.12 0.2 0.04 | 0.22 0.21 | 0.02 0.10 0.26 0.00 0.4 10.18 | 3.0 0.54 0.0 | ni bueno ni malo 0.6 6.0 | 0.04 0.01 1.00 | 1.00 0.6 | 0.57 | 1.00 0.78 0.35 0.00 0.6 +--------------------.00 0.30 0.19 | 0.5 2.03 0.27 0.08 0.00 | 0.00 0.00 | 2.00 | 0.1 +---------------------------------+--------.CONTRIBUTION CUMULEE = 5.05 1.5 0.4 0.8 0.03 0.7 2.9 0.02 0.5 | 12 .00 | +--------------------------+ | 0. es un elemeneto importante en la organización | si 3.43 -0.0 0.23 -0.15 0.2 | 16 .57 1.45 2.1 2.09 0.47 -0.57 | -0.00 | | 0.75 -0.22 0.3 | satisfecho 1.02 0.25 0.5 5.05 0.06 0.04 0.9 1.01 0.49 -0.9 2.04 0.8 | 0.19 0.21 0.81 -0.15 0.1 0.7 0.01 0.9 1.CONTRIBUTION CUMULEE = 1.3 0.39 0.1 | casi nada 0.44 -0.08 0.3 | nunca 0.5 | no 1.16 | 0.86 | 1.1 2.4 0.19 1.54 0.11 -0.4 | 0.01 0.18 0.69 1.45 2.6 0.28 -0.04 0.10 | 3.57 -0.06 -0.41 -0.07 -0.89 | -0.2 | casi siempre 0.02 | 3.0 0.0 0.71 -0.36 -0.8 | 0.24 17.1 1.0 | | 0.0 +--------------------------+ | 0.8 1.0 0.12 | 1.10 -0.-----------+--------.12 35.04 0.44 0.54 -0.79 -0.0 | 0.2 | 0.7 0.06 0.03 -0.78 0.07 0.17 1.1 | 0.02 0.4 | 0.01 | 0.3 | 0.03 | 0.73 | 0.12 0.02 | 0.01 0.01 0.27 | -0.87 0.3 0.65 | 0.14 0.74 | 2.13 -0.7 | 10 .3 0.04 0.04 0.85 4.8 0.77 | -0.3 0.01 | 0.40 | 0.37 | 0.24 0.33 2.34 -0.2 11.9 0.03 -0.05 0.43 0.7 8.12 35.02 0.01 -0.15 | 10.23 2.4 +---------------------------------+--------.7 0.02 | 1.27 | 1.14 0.15 1.64 | -0.00 | 1.00 0.19 0.36 11.65 0.15 | 3.48 8.56 -1.7 2.38 0.1 0.9 1.06 0.23 | 2.9 | casi siempre 0.8 +---------------------------------+--------.7 4.5 1.15 0.31 0.12 0.7 | 0.12 | 0.44 | -0.8 | de vez en cuando 2.60 6.1 0.10 0.04 0.06 0.20 | -0.39 0.6 0.34 0.06 0.| 6 .13 0.81 1.22 | 2.48 8.9 | no 3.23 0.4 1.0 0.66 | 0.61 0.47 -1.51 0.30 0.01 0.0 4.0 3.01 | 3.16 -0.05 0.80 | -0.07 0.1 0.25 -0.01 0.0 1.1 0.05 0.1 1.3 7.17 -0.12 0.8 | 0.2 1.9 +---------------------------------+--------.24 17.2 0.13 0.20 -1.CONTRIBUTION CUMULEE = 3.2 0.2 1.23 -0.14 0.06 | 0.02 -2.8 | ni satis ni insat 2.9 4.61 | 0.19 0.20 | 14.68 -0.0 0. apoyo mutuo entre compañeros y superiores | siempre 0.44 0.06 0.6 0.9 0.07 0.00 | 0.08 0.7 0.01 0.5 1.0 | 0.0 0.00 | 0.06 0.66 -0. relaciones con sus jefes y funcionarios de la org.12 0.0 | casi nunca 0.38 -0.02 -1.23 0.29 | 0.31 1.5 0.43 0.3 0.56 | 0. tipo de supervisión | muy satisfecho 0. enfrenta usted desafios para lograr objetivos de la org.01 0.8 1.1 0.02 0.16 | 0.00 | 0.1 +--------------------------+ | 0.98 1.18 0.00 | 1.36 0.01 0.36 -0.06 0.6 0.00 0.32 | 1.23 | 8.07 0.00 0.6 0.15 | 0.08 0.06 0.03 0.01 0.73 | 0.4 | 0.02 -0.0 +---------------------------------+--------.66 0.

00 | 4 | |-2.37 | muy malos | calificación del material y equipo de trabajo | 5.00 | 5 | |-3.57 | complet acuerdo | reglas.00 |97 | +-------------------------------------------------------------------------------------------------+ Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3.86 | de vez en cuando | trabaja a satisfacción | 7. | 1.20 | poco | se identifica con la organización donde labora | 11.00 |96 | | 4. | 13.00 | 1 | |-3.00 |96 | | 3.00 | 3 | |-3.00 | 9 | |----------------------.00 |90 | | 2.00 | 2 | |-3.00 |93 | | 3.98 | si | es suficiente el material y equipo de trabajo | 6.86 | muy buenas | relaciones con sus jefes y funcionarios de la org. procedimientos.35 | si | es un elemento importante en la organización | 28.27 | muy buenas | relaciones con sus compañeros de trabajo | 11.88 | casi siempre | enfrenta usted desafíos para lograr objetivos de la org.09 | ni acuer ni desa.00 |90 | | 2.00 |92 | | 2.38 | bueno | calificación del ambiente de trabajo | 12.25 | casi nada | se identifica con el trabajo que desarrolla en la org.99 | casi siempre | apoya a su compañero | 7.00 |95 | | 3.00 |95 | | 2.00 |94 | | 2.00 |97 | +-------------------------------------------------------------------------------------------------+ DESCRIPCIÓN DEL EJE 2 (FACTOR 2) +-------------------------------------------------------------------------------------------------+ |V.00 |94 | | 3.51 | muy malos | calificación del material y equipo de trabajo | 5.24 | siempre | acepta las opiniones discrepantes de sus compañeros | 15. trámites dentro de la org.95 | si | iniciativas tomadas en cuenta por sus superiores | 22.00 | 6 | |-2.67 | muy malo | calificación del ambiente de trabajo | 3.94 | mucho | se identifica con la organización donde labora | 21.03 | no recompensado | recompensado por su trabajo | 17.00 | 6 | |-3.79 | muy buenas | relaciones con sus jefes y funcionarios de la org. trámites dentro de la org.59 | de vez en cuando | apoyo mutuo entre compañeros y superiores | 17.00 |92 | | 2.22 | de vez en cuando | enfrenta usted desafíos para lograr objetivos de la org.00 | 3 | |-2.00 | 4 | |-3.00 |91 | | 2.00 | 1 | |-3.77 | muy mala | calificación de la organización | 1. | 2.-------------------------------------------------------------------------| | Z O N E C E N T R A L E | |----------------------.00 | 8 | |-2.TABLA Nº 5: DESCRIPCIÓN DE LOS DOS PRIMEROS EJES FACTORIALES DESCRIPCIÓN DEL EJE 1 (FACTOR 1) +-------------------------------------------------------------------------------------------------+ |V.00 | 8 | |-2.00 | 9 | |-------------------------------------------------------------------------------------------------| | Z O N E C E N T R A L E | |-------------------------------------------------------------------------------------------------| | 2. | 9.76 | nunca | apoyo mutuo entre compañeros y superiores | 2. | 2. | 20. | 2.00 | 7 | |-2.00 |89 | | 2.25 | nunca | apoyo mutuo entre compañeros y superiores | 2.71 | de vez en cuando | la organización asume retos para lograr objetivos | 12.00 |91 | | 2.TEST | LIBELLE MODALITE | LIBELLE DE LA VARIABLE | POIDS | Nº| |-------------------------------------------------------------------------------------------------| |-3.TEST |LIBELLE MODALITE | LIBELLE DE LA VARIABLE | POIDS | Nº| |-------------------------------------------------------------------------------------------------| |-3.07 | buena | calificación de la organización | 8.-------------------------------------------------------------------------| | 2.00 |93 | | 2.95 | no | iniciativas tomadas en cuenta por sus superiores | 14.21” .35 | satisfecho | tipo de supervisión | 13.10 | ni buena ni mala | calificación de la organización | 19.00 | 5 | |-2.98 | no | es suficiente el material y equipo de trabajo | 30.00 | 2 | |-3.86 | le es indiferente | se identifica con la organización donde labora | 4.57 | siempre | sus compañeros discrepan con sus ideas | 1.13 | si | autonomía en sus decisiones en el trabajo | 21.35 | no | es un elemento importante en la organización | 8.08 | siempre | la organización asume retos para lograr objetivos | 7.00 | 7 | |-2. procedimientos.00 |89 | | 2.| reglas.

00 0.21” 3.00 0.00 0.00356 ** 39 35 36 2 2.00 0.05899 *********************** 64 46 10 3 3.11136 ******************************************* 68 67 30 6 6.01007 **** 45 20 19 2 2.04863 ******************* 62 11 61 7 7.02180 ********* 55 53 12 4 4.00 0.04363 ***************** 61 58 52 6 6.21 TABLA Nº 6: CLASIFICACIÓN JERÁRQUICA: DESCRIPCIÓN DE LOS 35 NODOS DE ÍNDICES MÁS ELEVADOS NUM AINE BENJ EFF POIDS INDICE HISTOGRAMME DES INDICES DE NIVEAU 37 28 15 2 2.00 0.02404 ********** 56 45 8 3 3.2 Presentación de la Clasificación con SPADN 3.1.00485 ** 40 3 37 3 3.10502 **************************************** 67 17 57 5 5.00955 **** 44 6 39 3 3.00 0.01783 ******* 53 48 33 3 3.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.16013 ************************************************************* 71 68 70 36 36.00 0.12554 ************************************************ 70 21 69 30 0.56604 Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3.01016 **** 46 26 34 2 2.21197 ************************************************************************* SOMME DES INDICES DE NIVEAU = 1.00 0.01471 ****** 50 40 42 5 5.00 0.03407 ************* 58 24 22 2 2.00 0.00 0.00 0.00833 **** 42 2 5 2 2.00 0.12432 *********************************************** 69 66 62 29 9.09172 *********************************** 66 64 65 22 2.00 0.01103 ***** 47 29 7 2 2.00 0.01218 ***** 48 13 25 2 2.00 0.00 0.21 .00 0.00 0.00 0.03484 ************** 59 51 49 7 7.00 0.03607 ************** 60 54 50 8 8.00 0.06355 ************************ 65 63 55 19 9.00 0.00 0.00221 * 38 23 31 2 2.00690 *** 41 38 9 3 3.00 0.00 0.00 0.05650 ********************** 63 59 60 15 5.01564 ****** 52 44 1 4 4.00945 **** 43 41 16 4 4.02809 *********** 57 56 14 4 4.01968 ******** 54 47 32 3 3.00 0.01529 ****** 51 4 27 2 2.FIGURA Nº 1: PLANO FACTORIAL I – II DE TODAS LA MODALIDADES Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3.01430 ****** 49 43 18 5 5.00 0.

FIGURA Nº 2: DENDROGAMA (ARBOL DE CLASIFICACIÓN) RANG IDEN DENDROGRAMME (INDICES EN POURCENTAGE. DE LA SOMME DES INDICES: 1.21” .54% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 hdir ----------+ | htlo ---+ | | | hzd6 ---*--+ | | | htp3 ------*---*---------------+ | mbp1 -------------------+ | | | mbp3 -------------------*------*---+ | hte2 ------------------------------*-----------------------------------+ | hte3 -------------+ | | | hzd4 -----------+ | | | | | hbp2 --------+ | | | | | | | pr1 -------*--*-*----------------------------------+ | | | htp2 -----+ | | | | | maad -----*--+ | | | | | mpr1 --+ | | | | | | | mpl3 --*-+ | | | | | | | hjpr ----*---*--------------+ | | | | | hzd3 ------------+ | | | | | | | htp4 -------+ | | | | | | | | | hpl1 -------*----*----------*-------+ | | | | | mpr4 --------+ | | | | | | | mpr2 -----+ | | | | | | | | | mtp2 -----* | | | | | | | | | hzd2 --+ | | | | | | | | | | | mbp2 --*--*--*----------+ | | | | | | | mpl2 ---------+ | | | | | | | | | htp1 ---------*---------*-----------*---------------*------+ | | | hte1 ----------------------------------+ | | | | | hzd5 ------+ | | | | | | | mpl1 ------*---------------------------*-------------------*-----------*----------+ | hbp1 -----------------------------------------------------------------------------*------------+ | hzd1 -----------------------------------------------------------------+ | | | hpr2 ------------------+ | | | | | mtp1 ---------------+ | | | | | | | mpr5 ------+ | | | | | | | | | mpr6 ------*--------*--*---------------------------------------+ | | | | | mpr3 ----------------------------------------------------------*------*------------------------* Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3.14% / MAX =13.56604 MIN =0.

| +---+-----------+--------++---+-----------+--------++---+-----------+--------+ | 1|0.5501 |mpr3 || 6| 3. ||RG | DISTANCE | IDENT.7296 |hzd1 | +---+-----------+--------++---+-----------+--------++---+-----------+--------+ Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3.3080 0.21” TABLA Nº 9: CARACTERIZACIÓN POR MODALIDADES EN CADA CLASSE V.00 6.33 70. DECOMPOSITION DE L'INERTIE CALCULEE SUR 10 AXES. ||RG | DISTANCE | IDENT.0461 | 30 30 | 30.00 30.43590 |maad || 6|0. ||RG | DISTANCE | IDENT.00 61. 0.0424 0.96 2.2247 |mtp1 | | 4| 1.21” TABLA Nº 8: PUNTOS MÁS PRÓXIMOS AL CENTRO DE GRAVEDAD CLASSE 1/ 2 EFFECTIF: 30 -----------------------------------------------------------------------------|RG | DISTANCE | IDENT..52208 |mpr6 || 3| 1.55625 |htp2 | | 7|0. ||RG | DISTANCE | IDENT.31891 |mpr1 | | 4|0.27983 |mpl3 || 3|0.00 100.5660 1..TABLA Nº 7: CORTE DEL ARBOL EN DOS CLASES ARRET APRES L'ITERATION 2 L'ACCROISSEMENT DE L'INERTIE INTER-CLASSES PAR RAPPORT A L'ITERATION PRECEDENTE N'EST QUE DE 0.2120 | | | | | | | | | | | INERTIES INTRA-CLASSE | | | | | | | | | | | | CLASSE 1 / 2 | 1.0599 1.1354 Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3.11 58.0424 | | CLASSE 2 / 2 | 0.17517 |hzd2 || 2|0.2120 0.70275 |htp4 | | 10|0.72368 |htlo || | | || | | | +---+-----------+--------++---+-----------+--------++---+-----------+--------+ CLASSE 2/ 2 EFFECTIF: 6 -----------------------------------------------------------------------------|RG | DISTANCE | IDENT.00 73.80 0..0461 1.00 | 1.. +------------------------+-----------------+-------------+-------------------+-----------------+ | | INERTIES | EFFECTIFS | POIDS | DISTANCES | | | AVANT APRES | AVANT APRES | AVANT APRES | AVANT APRES | +------------------------+-----------------+-------------+-------------------+-----------------+ | | | | | | | INERTIE INTER-CLASSES | 0.TEST CLASE 1 / 2 MODALITES CARACTERISTIQUES CLASSE si si 1 / 2 iniciativas tomadas en cuenta por sus superiores autonomía en sus decisiones en el trabajo DES VARIABLES 30 22 21 POIDS ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------PROBA ---.57928 |mbp2 || 8|0.30267 |mpr5 || 2|0. | +---+-----------+--------++---+-----------+--------++---+-----------+--------+ | 1|0.00 | 0.5660 | | | | +------------------------+-----------------+-------------+-------------------+-----------------+ QUOTIENT (INERTIE INTER / INERTIE TOTALE) : AVANT .1354 APRES .61875 |hjpr || 9|0.0599 | | | | | | | | INERTIE TOTALE | 1.000 %.7590 |hpr2 || 5| 3.003 100.33 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- .002 0.3080 | 6 6 | 6.POURCENTAGES ---CLA/MOD MOD/CLA GLOBAL 83.33 2.35417 |mtp2 || 5|0. 0.

003 0.89 41.00 45.43 0.67 66.006 0.50 2.33 66.21” FIGURA Nº 3: GRÁFICO DE LOS INDIVIDUOS REPRESENTADOS POR LOS NÚMEROS DE CLASES Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3.000 0.78 30.67 4.003 0.96 2.008 100.003 0.00 100.70 2.56 19.008 0.POURCENTAGES ---CLA/MOD MOD/CLA GLOBAL 16.86 40.00 50.00 50.00 42.14 57.TEST 2 / 2 MODALITES CARACTERISTIQUES CLASSE 2 / 2 calificación del material y equipo de trabajo DES VARIABLES 6 5 14 15 3 10 11 7 7 POIDS ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------PROBA ---.14 83.77 2.43 2.33 100.16 2.00 100.00 83.67 8.44 19.89 38.21” .44 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- muy malos no no muy malo casi nunca poco de vez en cuando casi siempre iniciativas tomadas en cuenta por sus superiores autonomía en sus decisiones en el trabajo calificación del ambiente de trabajo la organización asume trabaja a satisfacción apoya a su compañero retos para lograr objetivos se identifica con la organización donde labora ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3.CLASSE V.33 83.67 13.45 57.002 0.80 2.33 27.

equivalente a un peso de 21. Mediante el análisis de correspondencias múltiples (tabla Nº 2) obtenemos la tipología del “Clima Organizacional del Personal que labora en la Editorial Vallejiana de la Universidad Cesar vallejo.  . las 23 variables activas totalizan 81 modalidades. como sigue: El 58% del total de los trabajadores de la Editorial Vallejiana son varones.3. (tabla Nº 1). sin embargo un 33% del total de empleados opinaron que están en desacuerdo en cuanto a lo mencionado anteriormente. sea igual o inferior al 2%. el 50% de ellos están ni satisfechos ni insatisfechos. Pero para evitar la deformación debida a modalidades de muy bajo peso.  De un total de 36 empleados. procedimientos y trámites que se llevan a cabo dentro de la organización. sin embargo un 39% se sienten medianamente recompensados. mientras que el 39% trabajan siempre a satisfacción. ni de acuerdo ni en desacuerdo en cuanto a las reglas. provincia de Trujillo. mientras que un 36% si está satisfecho.  De un total de 36 empleados.  El 53% de los empleados opinan que la organización de la Editorial Vallejiana no es buena ni mala. las 23 variables activas consideradas totalizan 97 modalidades. equivalente a un peso de 29. el 42% de ellos trabajan casi siempre a satisfacción. en la muestra. De modo que una vez eliminadas las modalidades de muy bajo peso. Diciembre 2010”.2 INTERPRETACION Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS Al ejecutar el procesamiento de la matriz de datos (anexo nº). se emplea un filtro que permite eliminar (ventilar) modalidades activas cuyo peso.  El 36% de los empleados están.  En cuanto al tipo de supervisión que reciben. el 47% de ellos se sienten no recompensados por el tipo de trabajo que desarrollan. equivalente a un peso de 19.  El 81% de los trabajadores de la Editorial Vallejiana son jóvenes cuyas edades oscilan entre 20 y 29 años.

 En cuanto a los retos (riesgos) que asume la organización para lograr los objetivos. pero solamente los 2 primeros valores propios         . en donde además se aprecia que los 13 primeros valores propios son superiores al valor promedio (0. El 61% de los empleados encuestados de la Editorial Vallejiana afirmaron que sus iniciativas de mejora para la organización si son tomadas en cuenta por sus superiores. también el 67% de los mismos encuestados afirmaron que se sienten muy identificados con el tipo de trabajo que desarrollan dentro de la organización. el 42% de ellos calificaron al material y equipo de trabajo como ni bueno ni malo. no son suficientes. Del mismo modo. mientras que un 39% afirmaron que no. el 69%. de un total de 36 trabajadores encuestados. Descomposición de la Inercia: La inercia global de la matriz de variables activas es de 2. El 47% de los empleados de la Editorial Vallejiana. También se puede observar claramente que el 58% de los empleados encuestados. el 50% de los empleados de la Editorial Vallejiana opinan que las relaciones con sus compañeros de trabajo son buenas. De los 36 encuestados. por el contrario el 64% de los mismos encuestados afirman que el apoyo mutuo entre compañeros de trabajo se da siempre. opinan que se sienten muy identificados con la organización (Editorial Vallejiana).0720). Del mismo modo el 42% de los empleados afirman que aceptan esas opiniones discrepantes. afirman que sus compañeros discrepan con sus ideas solo de vez en cuando. El 53% de los empleados de la Editorial Vallejiana opinan que tienen buenas relaciones con sus jefes y funcionarios en la organización. (tabla Nº 3). sin embargo el 83% de los mismos afirmaron que el material y equipo de trabajo con el que se cuenta para desarrollar sus actividades. afirman que el apoyo mutuo entre compañeros y superiores se da solo de vez en cuando.5217 la cual fue descompuesta a lo largo de 35 ejes factoriales. el 33% de los empleados opinan que de vez en cuando asumen estos retos. De un total de 36 encuestados.

En consecuencia es posible que los 2 primeros ejes factoriales aporten una información interesante en función del objetivo de este análisis. contra aquellos empleados que opinan que sus iniciativas de mejora para la empresa no son tomadas en cuenta. que se identifican mucho con la organización. Estudio de las modalidades Activas en los dos Primeros Ejes Factoriales: Los índices ayudan a la interpretación de los primeros ejes factoriales. nos permite establecer que ordena a los empleados según las características de condiciones del ambiente de trabajo. por lo que lo identificamos como “Factor de Dimensión Tecnológica y del Entorno”.son importantes para explicar el fenómeno. debido a que 33 de las 81 modalidades activas que representan el 40. se muestran a través de las contribuciones a la inercia y cosenos cuadrados de las modalidades activas (tabla Nº 4) Interpretación del Primer Eje Factorial Considerando el Primer Eje Factorial. Teniendo en cuenta el signo de las coordenadas de las modalidades más contributivas en el Primer Factor (eje). este proporciona un amplio grado de generalidad. (Tabla Nº 5). . que califican al ambiente de trabajo como bueno y que además opinan que el material y equipo de trabajo son suficientes para su desempeño. que califican al ambiente de trabajo muy malo y que poco se sienten identificados con la organización. que el material y equipo de trabajo no son suficientes.2346 (tabla Nº 4 ). material y equipo. Por otra parte a partir del 3º valor propio se produce un decrecimiento regular. Del análisis realizado en el primer factor.74% del total y donde cada modalidad representa una buena coordenada con una contribución superior a la contribución promedio del primer eje. escogidos del conjunto de puntos – modalidades. que es de 1. este opone a los empleados que opinan que sus iniciativas de mejora para la organización si son tomadas en cuenta por sus superiores.

que siempre hay discrepancia de ideas entre compañeros. podemos observar que ordena a los empleados fundamentalmente según las características de actitud personal y relaciones interpersonales por lo que lo identificamos como “Factor de Dimensión Humana” Después de un Análisis factorial de Correspondencias Múltiples es posible proseguir con una clasificación de los individuos (Fine. Del análisis realizado en el segundo factor. debido a que 21 de las 81 modalidades activas que representan el 25. califican a la organización como ni buena ni mala. este proporciona un amplio grado de generalidad. procedimientos. que califican a la organización de la Editorial Vallejiana como muy mala. además aducen que existe discrepancia de ideas entre ellos solo de vez en cuando. Teniendo en cuenta el signo de las coordenadas de las modalidades más contributivas en el Segundo Factor (eje). contra aquellos empleados que si sienten ser elementos importantes dentro la Editorial Vallejiana de Trujillo. estos afirman que el apoyo entre compañeros y superiores se da. . pero solo de vez en cuando.2346 (tabla Nº 4 ). este opone a los empleados que afirman que sienten no ser elementos importantes dentro de la organización. cuanto a las reglas. 1996). que es de 1. etc de la organización. etc de la organización. trámites. que solo de vez en cuando enfrentan desafíos para lograr los objetivos de la organización y que están completamente de acuerdo en cuanto a las reglas. que casi siempre enfrentan desafíos con tal de lograr los objetivos de la Editorial Vallejiana y que finalmente están ni de acuerdo ni en desacuerdo en procedimientos.Interpretación del Segundo Eje Factorial Considerando el Segundo Eje Factorial. que nunca existe apoyo mutuo entre compañeros y superiores. trámites.93% del total y donde cada modalidad representa una buena coordenada con una contribución superior a la contribución promedio del primer eje.

Provincia de Trujillo. además de tener autonomía en la toma de decisiones relacionadas con su trabajo. A esta clase de empleados lo identificaremos como: “Empleados Fidelizados con la organización la Editorial Vallejiana”. Cada clase se representa por su centro de gravedad (tabla Nº 8). que opinan que la organización casi nunca asume riesgos con tal de lograr sus objetivos. que es proyectada como individuo suplementario sobre los primeros ejes factoriales. que . De la tabla Nº 9 podemos distinguir que las características asociadas a cada clase de individuo son las siguientes: CLASE 1: Empleados cuyas iniciativas de mejoras para la organización. que califican como muy malo al ambiente donde trabajan. contiene los empleados número 1 a 30 de la numeración del dendograma (es decir un efectivo de 30 empleados) y la segunda clase contiene a los empleados número 31 a 36 (es decir un efectivo de 6 empleados).El personal que labora en la Editorial Vallejiana de la UCV. las clases se conforman de la siguiente manera: CLASE 1/2 = 30 empleados CLASE 2/2 = 6 empleados. Julio 2006 se agrupan en dos tipologías: La primera clase. Después de la descomposición de la inercia calculada en 10 ejes (tabla Nº 7).   CLASE 2: Empleados que califican al material y equipo de trabajo de su organización como muy malos. son tomadas en cuenta por sus superiores. que sus iniciativas para la mejora de la organización no son tomadas en cuenta. que no cuentan con una autonomía en la toma de decisiones relacionadas con su trabajo. Estos empleados se sienten poco identificados con la organización.

pero sin embargo apoyan a sus compañeros de trabajo. A esta clase de empleados lo identificamos como: “Empleados que no perciben un buen Clima Organizacional en la Editorial Vallejiana”.trabajan a satisfacción solo de vez en cuando. CAPÍTULO IV: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .

Diciembre 2010 en los aspectos de actitud personal y relaciones interpersonales. son tomadas en cuenta por sus superiores. o Los empleados de la Editorial Vallejiana de la Universidad César Vallejo se agrupan en dos tipologías: La primera clase. por el contrario no califica al material y equipo de trabajo como buenos y manifiesta que estos no son suficientes para el buen desempeño de su labor. Diciembre 2010 en los aspectos de condiciones del ambiente de trabajo. Provincia de Trujillo. además este empleado recibe apoyo de sus superiores solo de vez en cuando. Diciembre 2010: o Se trata de un empleado joven cuya edad oscila entre 20 a 29 años. Este empleado tiene buenas relaciones con sus jefes. material y equipo.1 CONCLUSIONES Después de haber llevado a cabo la presente investigación. mientras que por parte de sus compañeros de trabajo. el cual trabaja casi siempre a satisfacción. y Factor de Dimensión Humana. . resume las características del Clima Organizacional del Personal que labora en la Editorial Vallejiana de la Universidad César Vallejo. Provincia de Trujillo. sin embargo no se siente recompensado por el tipo de trabajo que desarrolla. recibe siempre ese apoyo. resume las características del Clima Organizacional del Personal que labora en la Editorial Vallejiana de la Universidad César Vallejo. obtenemos el perfil del Personal que labora en la Editorial Vallejiana de la Universidad César Vallejo. conformada por empleados cuyas iniciativas de mejoras para la organización. Diciembre 2010: Factor de Dimensión Tecnológica y del Entorno. Provincia de Trujillo. funcionarios y compañeros de trabajo. El empleado de la Editorial Vallejiana. o Se han obtenido dos factores fundamentales que sintetizan las características del Clima Organizacional del Personal que labora en la Editorial Vallejiana de la Universidad César Vallejo.4. Provincia de Trujillo. se siente muy identificado con la organización y con el tipo de trabajo que desarrolla en la empresa.

En la segunda clase. cuyas iniciativas de mejoras para la organización no son tomadas en cuenta por los superiores. que no se sienten identificados con la Editorial Vallejiana. se encuentran agrupados los empleados que califican como muy malo al material y equipo de trabajo. estos empleados tienen autonomía para tomar decisiones relacionadas con el trabajo que desempeñan en la organización. 4.2 RECOMENDACIONES .además. que opinan que la organización casi nunca asume riesgos con tal de lograr sus objetivos. en resumen se trata de empleados no satisfechos con la organización ni con el tipo de trabajo que desempeñan dentro de ella.

Por lo tanto existiendo un trabajo en equipo. etc. las carencias en cuanto a material. nuevos conocimientos. jefes de las diferentes áreas y funcionarios para que puedan interactuar de maneras armonizadas y comprometidas con los mismos ideales lo siguiente:  Teniendo en cuenta los jóvenes que son la mayoría de empleados de la Editorial Vallejiana. se recomienda a la Dirección la Editorial Vallejiana de la Ciudad de Trujillo a fin de lograr un equilibrio en el Clima Organizacional entre subordinados.  Ampliar el estudio teniendo en cuenta también a los clientes ya que la percepción que estos tengan acerca de la organización también influye mucho en el desarrollo de la misma. se obtendrá como resultado un equilibrio en el clima organizacional como también encaminar a la Editorial Vallejiana hacia el éxito. . ya que ellos cuentan con un gran potencial de nuevas ideas. se sugiere fortalecer esa buena percepción que tienen acerca de la Editorial Vallejiana. para encontrar solución y tener un mejoramiento en la productividad de cada empleado para finalmente proporcionar a la sociedad un servicio eficiente y de calidad. la organización debe incentivar e impulsar la creatividad de dichos jóvenes. sin dejar de lado la experiencia con la que cuentan los directivos de esta casa televisiva.  En cuanto a la segunda clase de empleados que son los que no perciben un buen clima organizacional.Luego de cumplir con los objetivos propuestos inicialmente. indicar cuales son los problemas mas frecuentes que ocurren. permitirles con mucha más libertad proponer alternativas en pro de la mejora personal e institucional. etc. En conclusión deben existir reuniones periódicas generales con todo el personal del la Editorial Vallejiana para escuchar las opiniones acerca de la organización.

CAPÍTULO V: BIBLIOGRAFÍA 4.1 BIBLIOGRAFÍA .

Mc Graw Hill. 183 . y PAGES J. B.. R. W. P. Limpergraf. 6. Edición del Laboratorio de Informática Social.. Multivariate Analysis Methodos and Applications.monografias. (1992). 7.CRIVISQUE. Barcelona . Madrid .Edición Española: Servicio Editorial de la Universidad del País Vasco. (1992) “Análisis Factorial de Correspondencia Múltiple: Objetivos... México. M. Un enfoque informático. “Análisis Factorial de Correspondencia un Instrumento de Investigación en Ciencias Sociales”.. A. Edit.com www. (8) (9) www. y RAMOS.423.biblioteca Nueva S.CATENA. Análisis Multivariado .gestiopolis. (1984). Pp..ESCOFIER. Y BAUTISTA.1. M.BISQUERRA. "Metodología de la Investigación". 410 .monografias.com ( 10 ) www. Métodos e Interpretación”. Edit.232. E.. (1998).Editorial . Universidad Libre (Bélgica) 5.España 3. (2003). C.DILLON. L..España 2. John Wiley & Sons-New York. Tercera Edicion.HERNÁNDEZ SAMPIERI FERNÁNDEZ. By.com . GOLDSTEIN M. (1989) Análisis Multivariante.

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