UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

TESIS

TITULO: “FACTORES ASOCIADOS AL CLIMA ORGANIZACIONAL DEL PERSONAL QUE LABORA EN LA EDITORIAL VALLEJIANA DE LA UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO, PROVINCIA DE TRUJILLO, DICIEMBRE 2010”

AUTOR: ARMAS ZAVALETA, MARILIN ELIZABETH

TRUJILLO – PERÚ

2010

CONTENIDO
INTRODUCCIÓN CAPÍTULO I: MARCO METODOLÓGICO
1.1 EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

1.1.1 Realidad Problemática 1.1.2 Formulación del Problema 1.2.3 Justificación:
1.2 OBJETIVOS:

1.2.1 1.2.2

Objetivo General

Objetivos Específicos
1.3 VARIABLE 1.3.1 Clima Organizacional 1.4 DISEÑO DE LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO

1.4.1 Tipo de Estudio 1.4.2 Población, Muestra y Unidad de Análisis 1.4.2.1 Población: 1.4.2.2 Muestra 1.4.2.3 Unidad de Análisis 1.4.3 Técnica e Instrumento de Recolección de Datos 1.4.4 Procesamiento de los datos Métodos Estadísticos para el análisis de datos:

1.4.5

CAPÍTULO II: MARCO REFERENCIAL CIENTÍFICO
2.1 MARCO TEÓRICO

CAPÍTULO III: RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
3.1 PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS

3.1.1 Presentación de AFCM con SPADN 3.21 3.1.2 Presentación de la Clasificación con SPADN 3.21
3.2 INTERPRETACION Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS

CAPITULO IV: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
4.1 CONCLUSIONES 4.2 RECOMENDACIONES

CAPITULO V: BIBLIOGRAFÍA Y ANEXOS
5.1 BIBLIOGRAFÍA 5.2 ANEXOS

es necesario tener presente que cuando una persona asiste a un trabajo. con respecto a las ideas preconcebidas o adquiridas por las personas durante el tiempo laborado. puede ser un factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran. y apertura. y qué es capaz de realizar. la flexibilidad de la organización.INTRODUCCIÓN La importancia del clima organizacional ha sido tema de marcado interés desde los años 80 hasta nuestros días. lleva consigo diariamente una serie de ideas preconcebidas sobre sí mismo. apoyo. Partiendo de estas afirmaciones pretendo orientar. Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe. cuya finalidad sea la de destacar la . cordialidad. es la expresión personal de la "percepción" que los trabajadores y directivos se forman de la organización a la que pertenecen. la relación con el resto del personal. la rigidez. por ello. van a conformar el clima de la organización. su grupo de trabajo. quién es. qué se merece. entre otras. específicamente aplicado en la Editorial Vallejiana de la Universidad César Vallejo. Ello incluye el sentimiento que el empleado se forma de su cercanía o distanciamiento con respecto a su jefe. que puede estar expresada en términos de autonomía. etc. destacando la importancia del clima organizacional como vehículo que conduce a la organización hacia el éxito. recompensas. hacia el éxito. El Clima Organizacional puede ser un vínculo o un obstáculo para el buen desempeño de la institución. estructura. consideración. las opiniones de otros. fundamentar y sustentar mi investigación. actualmente el clima organizacional ha dejado de ser un elemento periférico en las instituciones para convertirse en un elemento de relevada importancia estratégica. Las coincidencias o discrepancias que tenga la realidad diaria. Es una fortaleza que encamina a las organizaciones hacia la excelencia. hacia a dónde debe marchar la institución. En suma. nació en mí la inquietud de realizar una investigación. a sus colaboradores y compañeros de trabajo.

importancia del clima organizacional como factor determinante de la eficacia del personal y el desarrollo institucional en la Editorial Vallejiana de la Universidad César Vallejo. se espera que los resultados del presente estudio permita la máxima reflexión de la Dirección de la institución a fin de lograr un equilibrio en el clima organizacional en la que puedan interactuar los grupos de referencia que la integran de manera armonizada y comprometidos con los mismos ideales. entidad que brinda el servicio de impresión de todo tipo de requerimiento de la población vallejiana. .

CAPÍTULO I: MARCO METODOLÓGICO .

El ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente. es el clima organizacional. es la expresión personal de la "percepción" que los trabajadores y directivos se forman de la organización a la que pertenecen y que incide directamente en el desempeño de la organización. puede ser un factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran. este puede ser un vínculo o un obstáculo para el buen desempeño de la organización en su conjunto o de determinadas personas que se encuentran dentro o fuera de ella. el trato que un jefe puede tener con sus subordinados. sin perder de vista el recurso humano. Uno de los aspectos más importantes en cuanto a la definición de un organismo social como organización. En suma. El Clima Organizacional es un tema de gran importancia hoy en día para todas las organizaciones. la relación entre el personal de la empresa e incluso la relación con proveedores y clientes. satisfacción. . muchos directivos de las empresas o instituciones están abiertos a la opinión y sentir de los empleados que forman parte de su compañía. Es decir. las cuales buscan un mejoramiento continuo del ambiente de su organización. todos estos elementos van conformando lo que denominamos “Clima organizacional”. Goncalves (1997) define clima organizacional como "un fenómeno que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización tales como la productividad.1. se interesan por conocer cuál es el nivel de satisfacción de sus empleados realizando estudios sobre clima organizacional.1 EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 1. para así alcanzar un aumento de productividad.1.1 Realidad Problemática En el mundo de hoy. rotación”.

interacciones y otras series de experiencias que cada miembro tenga con la empresa. Provincia de Trujillo. 1.3 Justificación: El conocimiento del Clima Organizacional es muy necesaria hoy en día para la mayoría de directivos de las empresas o instituciones.2 Objetivos Específicos:  Determinar el perfil del empleado de la Editorial Vallejiana.2 Formulación del Problema: ¿CUALES SON LOS FACTORES LATENTES ASOCIADOS AL CLIMA ORGANIZACIONAL DEL PERSONAL QUE LABORA EN LA EDITORIAL VALLEJIANA DE LA UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO.1 Objetivo General  Determinar cuales son los factores latentes que se encuentran asociados al clima organizacional y las clases del personal que labora en la Editorial Vallejiana de la Universidad César Vallejo.2. 1. 1. Diciembre 2010. los cuales buscan un mejoramiento continuo del ambiente de su organización permitiendo además.2. .2. PROVINCIA DE TRUJILLO. ellos están interesados en saber cual es el nivel de satisfacción de sus empleados realizando estudios sobre clima organizacional.1. DICIEMBRE 2010? 1.2 OBJETIVOS: 1. Sin embargo estas percepciones dependen en buena medida de las actividades. De ahí que el clima organizacional refleje la interacción entre características personales y organizacionales. para así alcanzar un aumento de productividad en la organización y lógicamente proporcionar a la sociedad un servicio eficiente y de calidad. introducir cambios planificados en las actitudes y conductas de los miembros.

procedimientos. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo . satisfacción. rotación”. el clima organizacional se define como un conjunto de propiedades del ambiente laboral. Dimensiones del Clima Organizacional:  Estructura Conceptual: Representa la percepción que tiene los miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas.  Responsabilidad (Empowerment) Conceptual: Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre. Determinar los factores latentes asociados al clima organizacional del personal de la Editorial Vallejiana.3. define clima organizacional como “un fenómeno que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización tales como la productividad.3 VARIABLE 1. percibidas directamente e indirectamente por los empleados que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado. 1. Según Hall (1996). informal e inestructurado.  Clasificar al personal de la Editorial Vallejiana de la UCV en conglomerados según las dimensiones de su clima organizacional. La medida en que la organización pone el énfasis en la burocracia.1 CLIMA ORGANIZACIONAL Definición Conceptual: Goncalves (1997).

Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo. tanto de niveles superiores como inferiores. .  Relaciones Conceptual: Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados  Cooperación Conceptual: Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos y de otros empleados del grupo. es decir.  Recompensa Conceptual: Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho.  Desafío Conceptual: Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca de los desafíos que impone el trabajo. La medida en que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.general y no estrecha. el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo. Énfasis puesto en el apoyo mutuo.

 Estándares Conceptual: Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone la organización sobre las normas de rendimiento. tanto pares como superiores.4 DISEÑO DE LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO 1. En general.4.  Identidad Conceptual: Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. pues se va a recoger información de las unidades de análisis. Muestra y Unidad de Análisis 1. 1.1 Tipo de Estudio La presente investigación de acuerdo a la clasificación propuesta por MENDEZ – Namihira (Mormontoy 1995).4. aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan. se ajusta a un tipo de estudio descriptivo de corte transversal.2 Población. 1.4.  Conflictos Conceptual: Es el sentimiento de los miembros de la organización. la sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización. en este caso del personal que labora en la Editorial Vallejiana de la Universidad César Vallejo en un determinado tiempo.1 Población: .2.

 Personal que voluntariamente acepten participar en el estudio.3 Unidad de Análisis La unidad de análisis lo constituye cada uno de las personas que labora en la Editorial Vallejiana de la Universidad César Vallejo de la Provincia de Trujillo y que cumplan con los criterios de selección antes mencionados. 1. 1.2 Muestra En la presente investigación no se considerará una muestra ya que se evaluará a todas las personas que cumplan con los criterios de selección mencionados anteriormente.4.. y que cumplan con los siguientes criterios de selección: Criterios de Inclusión:  Personal que tenga como mínimo 7 meses de tiempo laborando en la Editorial Vallejiana de la UCV de la provincia de Trujillo. 1. Criterios de Exclusión:  Personal que no cuente con lo estipulado anteriormente.3 Técnica e Instrumento de Recolección de Datos Técnica.2.4.4.ENCUESTA (Esta técnica nos permitirá tomar información sobre la variable “Clima Organizacional” de UCV Editorial Vallejiana de la Universidad César Vallejo) .2.La población en el estudio estará constituida por el personal que labora en la Editorial Vallejiana de la Universidad César Vallejo de la Provincia de Trujillo.

SPSS y luego se procesarán utilizando el software estadístico SPADN en su versión 3. .4.cuestionario.5 Métodos Estadísticos para el análisis de datos:  Para el análisis. 1.21. se utilizará los siguientes Métodos Estadísticos Multivariados siguientes:  Análisis Factorial de Correspondencia Múltiple.4 Procesamiento de los datos  Los datos obtenidos a través de la encuesta . se ingresarán usando el paquete estadístico EXCEL.-CUESTIONARIO: (Documento donde se obtendrá la información respecto a la variable de estudio (Clima Organizacional). 1. de la Editorial Vallejiana.Instrumento.4.

CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO .

Las organizaciones en ambientes cambiantes. .M. Después de estudios Burns y Stalker llegaron a la conclusión que el sistema mecanicista era más conveniente para un ambiente estable. En un ambiente estable la especialización de habilidades es conveniente.1 ORGANIZACIÓN Las organizaciones son sistemas diseñados para lograr metas y objetivos por medio de los recursos humanos y de otro tipo. por gerentes de niveles mas altos y siguiendo la cadena de mando burocrática clásica. En un ambiente turbulento los trabajadores se deben definir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante. los miembros se comunican con todos los niveles de la organización para obtener información y asesoría. ya que. es probable que cada miembro repita la misma tarea. con toda precisión. Se concede menos importancia al hecho de aceptar órdenes menos importancia al hecho de aceptar órdenes de gerentes o de girar órdenes para los empleados. Están compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializadas.2. usan alguna combinación de ambos. Ambiente Organizacional Tom Burns y G. Los objetivos para cada persona y unidad son definidas. con toda probabilidad. Ellos señalaron la diferencia entre dos sistemas de organización: El mecanista: en este las actividades de la organización se descomponen en tareas especializadas. mientras que el orgánico era más conveniente para uno turbulento. separadas. Stalker año desarrollaron un enfoque para diseñar organizaciones que incorporaran el ambiente de la organización. El orgánico: en éste es probable que las personas trabajen en forma de grupo.

con un complejo conjunto de ideas al respecto del hombre. El Desarrollo Organizacional es un desdoblamiento práctico y operacional de la Teoría del comportamiento en camino al enfoque sistemático. con base en la dinámica motivacional. Los orígenes del Desarrollo Organizacional pueden ser atribuidos a una serie de factores entre los que se encuentran: a) la relativa dificultad encontrada en sistematizar los conceptos de las diversas teorías sobre la organización.) de Bethel en 1947 y las primeras investigaciones de laboratorio sobre comportamiento de grupo. y llevan a los participantes de la organización a un comportamiento alienado e ineficiente que retarda y muchas veces impide el alcance de los objetivos de la organización.T. 2.Orígenes del Desarrollo Organizacional (D. la expresión inicial – "Organization Development" – en su origen) comúnmente conocida por la sigla D.2 DESARROLLO ORGANIZACIONAL (D. b) La profundización de los estudios sobre la motivación humana y su interferencia dentro de la dinámica de las organizaciones. y muchas veces en conflicto con los demás. además.) El movimiento del desarrollo organizacional surgió a partir de 1962. c) La creación del national Training Laboratory (N. Las teorías sobre la motivación demostraron la necesidad de un nuevo enfoque de la administración. de la organización y del ambiente.L. las que traían un enfoque diferente. O. en el sentido de propiciar el crecimiento y desarrollo según sus potencialidades.2. O. Se verificó que los objetivos de los individuos no siempre se conjugan explícitamente con los objetivos organizacionales.1.) El desarrollo de las Organizaciones ha sido recientemente objeto de consideraciones teóricas y tratamiento práctico bajo la denominación de Desarrollo Organizacional o Desarrollo de la Organización (esta última es.2. .. capaz de interpretar una nueva concepción del hombre moderno y de la organización actual.O.

A través de una serie de reuniones. Así los autores analizan estas variables para poder explorar su interdependencia. Este tipo de entrenamiento recibía el nombre de Training Group. en el que se exponen sus investigaciones sobre el Training Group. f) La fusión de dos tendencias en el estudio de las organizaciones: el estudio de la estructura y el estudio del comportamiento humano en las organizaciones. . pasó luego a la administración publica y posteriormente a todos los tipos de organizaciones humanas recibiendo modelos y procedimientos para los diversos niveles organizacionales. los resultados y las posibilidades de su aplicación dentro de las organizaciones. integrados a través de un tratamiento sistemático. actuando como sujetos y experimentadores al mismo tiempo y recibiendo la asesoría de un psicólogo. e) La pluralidad de cambios en el mundo que dieron origen al desarrollo organizacional como el aumento del tamaño de las organizaciones y una creciente diversificación y gradual complejidad de la tecnología moderna. h) Los diversos modelos de Desarrollo Organizacional consideran básicamente cuatro variables: el medio ambiente.Estas buscaban mejorar el comportamiento de grupo. g) Inicialmente el Desarrollo Organizacional se limitó al nivel de los conflictos interpersonales de pequeños grupos. d) La publicación de un libro en 1964 por un grupo de psicólogos del National Training Laboratory. el grupo social y el individuo. diagnosticar la situación e intervenir ya sea en variables estructurales o de comportamiento para que un cambio permita el alcance de los objetivos organizacionales como los individuales. la organización. los participantes diagnostican y experimentan su comportamiento en grupo.

y por tanto. como "el fortalecimiento de aquellos procesos humanos dentro de las organizaciones que mejoran el funcionamiento del sistema orgánico para alcanzar sus objetivos.O. Burke y sus coeditares (1971) el D. algunas idénticas otras muy distintas. Gordon Lippitt (1969) caracteriza el D.  Para Bennis (1969).O.  Se tiene que Beckard (1969) define el D.O.  A su vez. No existe una definición que complazca a todos. es "un proceso de creación de una cultura que institucionalice el uso de diversas tecnologías sociales para regular el diagnóstico y cambio de comportamiento. en la definición.O. Diversos autores y profesionistas han presentado diferentes definiciones. valores y estructura de las organizaciones.O..Definiciones del Desarrollo Organizacional El D. como "un esfuerzo planeado que abarca toda la organización. Gran parte de esas diferencias se debe al hecho de que se incluye. su D. es "una respuesta al cambio.2. una compleja estrategias educacional con la finalidad de cambiar las creencias. nuevos mercados y nuevos desafíos. o la concepción operacional del especialista de lo que es esencia una definición.2.O.O.2. el D.  Según Hornstein. usando conocimientos de la ciencia del comportamiento". tales definiciones reflejan mas la filosofía del trabajo. tácticas y técnicas para sacar a una corporación de una situación que constituye una excelencia. conceptos operacionales sobre la forma de construir el D. de modo que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tendencias. actitudes. como un plan con conceptos y estrategias. a través de intervenciones planeadas en los procesos organizacionales. Para ellos. – GRID (1968) es "un modo sistemático de alcanzar un ideal de excelencia corporativa". tiene diferentes significados para diferentes personas.O. para aumentar la eficacia y la salud de la organización. administrado desde arriba. entre . y al aturdidor ritmo de los propios cambios"  Ya Blake y Mouton (1969) visualizaron al D.

válidas y pertinentes. y asegurar la retroinformación de esas informaciones a los participantes del sistemacliente. colegas y subordinados. Aunque cualquier esfuerzo del D. entre grupos.  Establecer un clima de confianza. respecto a que no haya manipulación entre jefes. se puede definir como "un esfuerzo planeado y sustentado para aplicar la ciencia del comportamiento al perfeccionamiento de un sistema.  Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias. deba surgir de objetivos específicos.2.  Desarrollar las potencialidades de los individuos.  De acuerdo con Schumuck y Miles (1971) el D. procedentes de un diagnóstico sobre la situación que se desee modificar. como una metodología "para facilitar cambios y desarrollo: en las personas. especialmente los comportamientos relacionados con la toma de decisiones. armonizar e integrar las necesidades y objetivos de la empresa y de quienes forman la empresa. . 2. existen objetivos más generales como los siguientes:  Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas. que conduce a la sinergia de esfuerzos y al trabajo .  Compatibilizar. y de abertura para diagnosticar y solucionar problemas. utilizando métodos auto analíticos y de reflexión".personas.  Desarrollar la capacidad de colaboración entre individuos y grupos.Objetivos básicos del Desarrollo Organizacional. en las áreas de las tres competencias: técnica.  Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades organizacionales. sobre las realidades organizacionales.O. viabilizar.O.3. administrativa e interpersonal.O. en tecnologías y en procesos y estructuras organizacionales.  Friedlander y Brown (1974) presentan al D..en equipo. la comunicación y la planeación en la organización".

 Perfeccionar el sistema y los procesos de información y comunicación  Identificar puntos de bloqueo o pérdida de energías y recursos de varios tipos: físicos. siguiendo por una eficiente conducción de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rápida y oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosión. problemas de comunicación. por parte de la alta gerencia.  Desarrollar la organización a través del desarrollo de los individuos.. cuestiones de identificación y destino de la empresa o institución. conflictos entre grupos. el como satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia organizacional. ejecutivos y administradores.Importancia y Necesidad del D. Específicamente el Desarrollo Organizacional abordará. metas y fines que. entre otros muchos.2. cuestiones de dirección y jefatura.  Despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos. materiales. Siempre que el riesgo lo permita. 2.O. La importancia que se le da al Desarrollo Organizacional se deriva de que el recurso humano es decisivo para el éxito o fracaso de cualquier organización. grupos e individuos. humanos. Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la acción a través de la retroalimentación la que se constituirá en la base para la acción planificada ulterior. racional y constructivo.4. poner los conflictos. es necesario tener presente que la única forma de cambiar . Sin embargo.  Despertar la conciencia para que existan valores y concepciones sobre el comportamiento de los hombres en las organizaciones. En consecuencia su manejo es clave para el éxito empresarial y organizacional en general. estén cuantificados y bien calificados que orienten la programación de actividades y evaluación de los desempeños de sectores. siempre que sea posible. de información. fricciones y tensiones "sobre la mesa" y tratarlos de modo directo. comenzando por adecuar la estructura de la organización (organigrama).

el término que es ampliamente utilizado para describir esta disciplina es Comportamiento Organizacional. la organización debe buscar adaptarse a la gente que es diferente ya que el aspecto humano es el factor determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los logros de la organización. cambiar los sistemas de vida. de creencias de valores y de formas aceptadas de relaciones entre las personas. El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una empresa es un reto nunca antes pensado por los gerentes y que hoy constituye una de las tareas más importantes.las organizaciones es a través de cambiar su "cultura". Como hemos visto es muy importante las habilidades de las personas en la organización. los grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones. . siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de la empresa. es decir. con el propósito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la organización. de ser efectivamente miembros de la institución. Además de lograr que las personas tengan una conciencia de pertenencia.) es un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos. los grupos y el ambiente en el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones.O. El comportamiento organizacional es la materia que busca establecer en que forma afectan los individuos. El Comportamiento Organizacional (a menudo abreviado como C. Comportamiento Organizacional.

a través de la difusión de información que permita conocer las insuficiencias de la situación existente. La participación suele ser el mejor antídoto a la resistencia organizacional..2. durante esta etapa se generan y consolidan las fuerzas a favor del cambio. preocupación y motivación deben ser lo suficientemente altos como para justificar los costos de un cambio. tales como. las nuevas actitudes en las empresas.Cultura y Cambio Organizacional Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo contemporáneo determinan los cambios. . La ansiedad.Cambio a través de la reestructuración cognoscitiva: se introducen las modificaciones planeadas. pasando luego gradualmente. citado por Naím (1989) presenta un modelo de cambio en tres etapas: procesos que deben ocurrir en cada una de las fases para lograr el cambio en un sistema humano. la conciencia ambientalista. . la necesidad imperante de cambiarla y los rasgos de situación futura que se desea alcanzar. es decir. la globalización de la economía.Descongelamiento (invalidación). Durante este período. conforman un ineludible conjunto de condiciones que afectan las organizaciones. el . las alianzas estratégicas y el avance tecnológico. En esta etapa además se ofrecen el mayor número de oportunidades para reducir la resistencia al cambio. Proceso del cambio planeado Las organizaciones con visión preactiva tienen la capacidad de percibir y entender los cambios y el efecto que éstos tienen sobre la conducta de los que se involucran Kurt Lewin. la aceleración de las privatizaciones. comenzando con las más fáciles de aceptar por parte de la organización.5. a los cambios de mayor complejidad y alcance. Esta es la etapa donde la insatisfacción con la situación existente alcanza el nivel suficiente como para que se decida cambiarla. La estrategia que mejor interpreta las respuestas ante las demandas de ese entorno tan complejo y cambiante se resume en competitividad.2.

se crean las condiciones y garantías necesarias para asegurar que los cambios logrados no desaparezcan. . Realizar seguimiento y control No es posible alcanzar una exitosa ejecución de los cambios si éstos no son evaluados continuamente. . aparecen los problemas y peligros que más dedicación y talento exigen de la alta gerencia.cual suele ser el más largo y costoso.Nuevo congelamiento (consolidación del cambio). las diferencias tan sólo se encuentran en las denominaciones y en el énfasis. sin embargo. es decir. Al comparar las fases del cambio planeado presentado por los autores mencionados anteriormente. esta fase ayuda a la gerencia para que incorpore su nuevo punto de vista. se ha podido encontrar que cada uno de ellos señala diferentes etapas. El empuje de la alta gerencia continúa siendo de vital importancia en esta etapa y el hecho de no contar con dicho apoyo puede conducir a un retroceso en el proceso de cambio e inclusive podría provocar el fracaso definitivo del proceso. el proceso global es el mismo.

2.2.6.- Fases del Desarrollo Organizacional Para Argyris la aplicación de un modelo de DO en forma simultánea puede variar según lo que amerite la organización y la situación que impere para el momento, sin embargo él deja claro que las fases del desarrollo organizacional siguen las siguientes fases: FASES DEL D.O

Como se observa en el gráfico, expresa un modelo general de intervención de naturaleza cíclica estructurado en cinco fases: Diagnostico inicial, Eliminación de Barreras, Planificación, Implementación y Evaluación. Su aspecto fundamental se enfoca en determinar un plan de intervención apropiado (de aprendizaje) en función de obtener niveles de funcionamientos deseados por la organización.

2.3.-

CULTURA ORGANIZACIONAL Las organizaciones tienen una finalidad, objetivos de supervivencia; pasan por ciclos de vida y enfrentan problemas de crecimiento. Tienen una personalidad, una necesidad, un carácter y se las considera como micro sociedades que tienen sus procesos de socialización, sus normas y su propia historia. Todo esto está relacionado con la cultura. Al respecto Robbins (1991) plantea: La idea de concebir las organizaciones como culturas (en las cuales hay un sistema de significados comunes entre sus integrantes) constituye un fenómeno bastante reciente. Hace diez años las organizaciones eran, en general, consideradas simplemente como un medio racional el cual era utilizado para coordinar y controlar a un grupo de personas. Tenían niveles verticales, departamentos, relaciones de autoridad, etc. Pero las organizaciones son algo más que eso, como los individuos; pueden ser rígidas o flexibles, poco amistosas o serviciales, innovadoras y conservadoras pero una y otra tienen una atmósfera y carácter especiales que van más allá de los simples rasgos estructurales. Los teóricos de la organización han comenzado, en los últimos años, a reconocer esto al admitir la importante función que la cultura desempeña en los miembros de una organización. 2.3.1 Conceptualización de la Cultura Organizacional

El concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicación a la gestión empresarial. Es una nueva óptica que permite a la gerencia comprender y mejorar las organizaciones. Los conceptos que a continuación se plantearán han logrado gran importancia, porque obedecen a una necesidad de comprender lo que ocurre en un entorno y explican por qué algunas actividades que se realizan en las organizaciones fallan y otras no. Al revisar todo lo concerniente a la cultura, se encontró que la mayoría de autores citados en el desarrollo del trabajo coinciden, cuando relacionan la cultura organizacional, tanto con las ciencias sociales como con las ciencias de la conducta. Al respecto Davis (1993) dice que "la cultura es la conducta

convencional de una sociedad, e influye en todas sus acciones a pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes". El autor considera que la gente asume con facilidad su cultura, además, que ésta le da seguridad y una posición en cualquier entorno donde se encuentre. Por otra parte, se encontró que las definiciones de cultura están identificadas con los sistemas dinámicos de la organización, ya que los valores pueden ser modificados, como efecto del aprendizaje continuo de los individuos; además le dan importancia a los procesos de sensibilización al cambio como parte puntual de la cultura organizacional. Delgado (1990) sostiene que la "Cultura es como la configuración de una conducta aprendida, cuyos elementos son compartidos y trasmitidos por los miembros de una comunidad". En la misma línea del autor citado anteriormente Schein (1988) se refiere al conjunto de valores, necesidades expectativas, creencias, políticas y normas aceptadas y practicadas por ellas. Distingue varios niveles de cultura, a) supuestos básicos; b) valores o ideologías; c) artefactos (jergas, historias, rituales y decoración) d; prácticas. Los artefactos y las prácticas expresan los valores e ideologías gerenciales. A través del conjunto de creencias y valores compartidos por los miembros de la organización, la cultura existe a un alto nivel de abstracción y se caracteriza porque condicionan el comportamiento de la organización, haciendo racional muchas actitudes que unen a la gente, condicionando su modo de pensar, sentir y actuar. Charles Handy citado por González y Bellino (1995), plantea cuatro tipos de culturas organizacionales: Dependiendo del énfasis que le otorga a algunos de los siguientes elementos: poder, rol, tareas y personas. Basado en esto, expresa que la cultura del poder se caracteriza por ser dirigida y controlada desde un centro de poder ejercido por personas clave dentro de las organizaciones. La cultura basada en el rol es usualmente identificada con la burocracia y se sustenta en una clara y detallada

La cultura por tareas está fundamentalmente apoyada en el trabajo proyectos que realiza la organización y se orienta hacia la obtención de resultados específicos en tiempos concretos. las estrategias y las acciones. que la cultura no sólo incluye valores. las creencias y los principios que constituyen los cimientos del sistema gerencial de una organización. sino también. Es por ello. así como en la propia presentación de la imagen" El planteamiento anterior. se refiere a la forma como la cultura vive en la organización.descripción de las responsabilidades de cada puesto dentro de la organización. A tal efecto Monsalve (1989) considera que la cultura nace en la sociedad. las consecuencias dirigidas hacia esa actividad. la cultura se fundamenta en los valores. actitudes y comportamiento. como su nombre lo indica. Además demuestra que la cultura funciona como un sistema o proceso. 2. es difícil . está basada en los individuos que integran la organización. por cuanto.. la cultura centrada en las personas. Desde otro punto de vista más general. que en conjunto funcionan como sistema dinámico. Otros autores añaden más características a la cultura.3. de valores y formas de pensar que caracterizan el comportamiento del personal en todos los niveles de la empresa. Finalmente. se administra mediante los recursos que la sociedad le proporciona y representa un activo factor que fomenta el desenvolvimiento de esa sociedad.2.Importancia de la Cultura Organizacional La cultura organizacional es la médula de la organización que está presente en todas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros. citado por Vergara (1989) definen la cultura como "el conjunto de normas. Pümpin y García. así como también al conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzan esos principios básicos. tal es el caso de Katz y Kahn (1995) cuando plantean que las investigaciones sobre la cultura organizacional se han basado en métodos cualitativos. tales como la visión.

y puede ser cambiada si llega a entenderse la dinámica del proceso de aprendizaje.( citado por Newstrom. Por lo tanto. el poder de los gerentes como transmisores de la cultura de las organizaciones. las cuales facilitan el comportamiento en la misma y. Con respecto a lo anterior. El éxito de los proyectos de transformación depende del talento y de la aptitud de la gerencia para cambiar la cultura de la organización de acuerdo a las exigencias del entorno. se identifican básicamente a través de un conjunto de prácticas gerenciales y supervisoras. porque los valores y las normas van a influir en los comportamientos de los individuos. En los diferentes enfoques sobre cultura organizacional se ha podido observar que hay autores interesados en ver la cultura como una visión general para comprender el comportamiento de las organizaciones. Al respecto Deal y Kennedy (1985)) ven a la cultura organizacional como "la conducta convencional de una sociedad que comparte una serie de valores y creencias particulares y éstos a su vez influyen en todas sus acciones". evoluciona con nuevas experiencias. Dentro del marco conceptual. Al respecto Guerin (1992) sostiene que es importante conocer el tipo de cultura de una organización. como elementos de la dinámica organizacional. Es la fuente invisible donde la visión adquiere su guía de acción. la cultura organizacional tiene la particularidad de manifestarse a través de conductas significativas de los miembros de una organización. la cultura por ser aprendida. que . 1991) cuando sostiene que el comportamiento individual depende de la interacción entre las características personales y el ambiente que lo rodea. Parte de ese ambiente es la cultura social. estructuras y sistemas. resulta de interés el planteamiento que hace Kurt Lewin. historias y tradiciones de sus líderes.evaluar la cultura de manera objetiva porque ésta se asienta sobre las suposiciones compartidas de los sujetos y se expresa a través del lenguaje. ésta se refleja en las estrategias. normas. los roles. otros se han inclinado a conocer con profundidad el liderazgo. La cultura determina la forma como funciona una empresa.

por lo tanto. (8) 2. 1985). deben crearse culturas con espíritu de un aprendizaje continuo. comprensión e integración de las personas. para así alcanzar un aumento de productividad. Es decir. Hay prácticas dentro de la organización que reflejan que la cultura es aprendida y.proporciona amplias pistas sobre cómo se conduciría una persona en un determinado ambiente. una cultura es el modo particular de hacer las cosas en un entorno específico. la individualidad de las organizaciones puede expresarse en términos de la cultura. Al respecto Siliceo (1995) sostiene que la capacitación continua al colectivo organizacional es un elemento fundamental para dar apoyo a todo programa orientado a crear y fortalecer el sentido de compromiso del personal. El ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente. Por otra parte. cambiar actitudes y construir un lenguaje común que facilite la comunicación. todos estos elementos van conformando lo que denominamos Clima Organizacional. la relación entre el personal de la empresa e incluso la relación con proveedores y clientes.4 CLIMA ORGANIZACIONAL El Clima Organizacional es un tema de gran importancia hoy en día para todas las organizaciones. este puede ser un vínculo o un obstáculo para el buen desempeño de la organización en su conjunto o de determinadas personas que se . Al cultivarse una cultura en la organización sustentada por sus valores. la originalidad de una persona se expresa a través del comportamiento y. sin perder de vista el recurso humano. las cuales buscan un continuo mejoramiento del ambiente de su organización. se persigue que todos los integrantes desarrollen una identificación con los propósitos estratégicos de la organización y desplieguen conductas direccionadas a ser autocontroladas (Schein. el trato que un jefe puede tener con sus subordinados.

y puesto que es una amenaza para la eficacia de la empresa. al analizar el ambiente como las fuerzas extrínsecas que ejercen presión sobre el desempeño organizacional. De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional. Alexis Goncalves. Un modo de lograrlo consiste en hacer ajustes a la estructura de la organización. puede ser un factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran. difiere de la de Goncalves. otras. Algunas empresas encaran medios relativamente estáticos. por la incertidumbre que causa en estas últimas. se enfrentan a unos que son más dinámicos. Para resumir. Esta última definición pertenece a una persona que ha dedicado su vida profesional a investigar este tema. La explicación dada por Robbins. En suma.encuentran dentro o fuera de ella. es la expresión personal de la "percepción" que los trabajadores y directivos se forman de la organización a la que pertenecen y que incide directamente en el desempeño de la organización. Los ambientes estáticos crean en los gerentes mucha menos incertidumbre que los dinámicos. Un sentido opuesto es el entregado por Stephen Robbins que define el entorno o Clima Organizacional como un ambiente compuesto de las instituciones y fuerzas externas que pueden influir en su desempeño. el administrador tratará de reducirla al mínimo. diremos que los factores extrínsecos e intrínsecos de la Organización influyen sobre el desempeño de los miembros dentro de la organización y dan forma al ambiente en que la organización se desenvuelve. . El ambiente afecta la estructura de las organizaciones. el que ha demostrado mayor utilidad es el que ve como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral.

interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la Organización. De ahí que el Clima Organizacional refleja la interacción entre características personales y organizacionales. . El concepto de Clima Organizacional tiene importantes y diversas características. Sin embargo. entre las que podemos resaltar:  El Clima se refiere a las características del medio ambiente de la Organización en que se desempeñan los miembros de ésta. sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de cada uno de estos factores. estas características pueden ser externas o internas. Factores que conforman el Clima 0rganizacional La importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un miembro de la organización no es el resultado de los factores organizacionales existentes (externos y principalmente internos). estas percepciones dependen en buena medida de las actividades. sino sobre las percepciones que sus miembros tengan de estos factores.Estos factores no influyen directamente sobre la organización.

junto con las estructuras y características organizacionales y los individuos que la componen. etc. se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma empresa. Estas características son percibidas directa o indirectamente por los miembros que se desempeñan en ese medio ambiente. Unos abarcan los factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión: autoritaria. forman un sistema interdependiente altamente dinámico. . proceso de reducción de personal. remuneraciones. ya que cada miembro tiene una percepción distinta del medio en que se desenvuelve. Estas características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo. "mitos". apoyo social. puesto que hay ganas de trabajar. El Clima.). etc. determinan las creencias. El Clima Organizacional tiene una importante relación en la determinación de la cultura organizacional de una organización. Otros son las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo. esto último determina el clima organizacional. Otros factores están relacionados con el sistema formal y la estructura de la organización (sistema de comunicaciones. ya sea por frustración o por alguna razón que hizo imposible satisfacer la necesidad. promociones. creencias y valores compartidos por los miembros de una organización.  El Clima Organizacional es un cambio temporal en las actitudes de las personas que se pueden deber a varias razones: días finales del cierre anual. entendiendo como Cultura Organizacional. Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una gran variedad de factores. etc. etc. incremento general de los salarios. el patrón general de conductas. participativa.). aquí el Clima Organizacional tiene una incidencia directa. Esta cultura es en buena parte determinada por los miembros que componen la organización. conductas y valores que forman la cultura de la organización. relaciones de dependencia. Por ejemplo cuando aumenta la motivación se tiene un aumento en el Clima Organizacional. interacción con los demás miembros. ya que las percepciones que antes dijimos que los miembros tenían respecto a su organización.). y cuando disminuye la motivación éste disminuye también.

definidas por la percepción que los miembros tienen de la organización. que perciben o experimentan los miembros de la organización. Un buen clima o un mal clima organizacional. En síntesis el Clima Organizacional es determinante en la forma que toma una organización. etc. Según Litwin y Stringer estas son las escalas del Clima Organizacional: 1. podemos señalar las siguientes: inadaptación. Estructura: Esta escala representa la percepción que tienen los miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas. El resultado positivo o negativo. etc. en las decisiones que en el interior de ella se ejecutan o en como se tornan las relaciones dentro y fuera de la organización. de acuerdo a como este se vea afectado o beneficiado. innovación. adaptación. 2. trámites. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha. baja productividad. afiliación. En una organización podemos encontrar diversas escalas de climas organizacionales. Para que una persona pueda trabajar bien debe sentirse bien consigo mismo y con todo lo que gira alrededor de ella y entender el ambiente donde se desenvuelve todo el personal. productividad. Responsabilidad: Es la percepción de parte de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. poca innovación. poder. alta rotación. estará dado en la medida que la organización pone el énfasis en la burocracia. baja rotación. Entre las consecuencias positivas. Entre las consecuencias negativas. y que influyen en su comportamiento. es . tendrá consecuencias para la organización a nivel positivo y negativo. ausentismo.Otra definición de Clima Organizacional puede ser la cualidad o propiedad del ambiente organizacional. normas. obstáculos y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desempeño de su labor. versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre. procedimientos. podemos nombrar las siguientes: logro. informal y poco estructurado o jerarquizado. satisfacción.

entendiendo que existen dos clases de grupos dentro de toda organización. Relaciones: Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados. 4. Cooperación: Es el sentimiento de los miembros de la organización sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos y de otros empleados del grupo. que forman parte de la estructura jerárquica de la organización y los grupos informales. Los grupos formales. necesario en toda organización. el sentimiento de ser su propio jefe y saber con certeza cual es su trabajo y cual es su función dentro de la organización. 7. En la medida que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos. . como horizontal. 3. los desafíos ayudarán a mantener un clima competitivo. estas relaciones se generan dentro y fuera de la organización. 5.decir. Recompensa: Corresponde a la percepción de los miembros sobre la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. que se puede dar entre los miembros de una organización. Estándares: Esta dimensión habla de cómo los miembros de una organización perciben los estándares que se han fijado para la productividad de la organización. 6. que se generan a partir de la relación de amistad. esta dimensión puede generar un clima apropiado en la organización. tanto en forma vertical. Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo. Desafío: Corresponde a las metas que los miembros de una organización tienen respecto a determinadas metas o riesgos que pueden correr durante el desempeño de su labor. pero siempre y cuando no se castigue sino se incentive el empleado a hacer bien su trabajo y si no lo hace bien se le incentive a mejorar en el mediano plazo. Énfasis puesto en el apoyo mutuo.

Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes opiniones. la comunicación fluida entre las distintas escalas jerárquicas de la organización evitan que se genere el conflicto. la sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización. Por lo que muchas empresas e instituciones reconocen que uno de sus activos fundamentales es su factor humano. En este punto muchas veces juega un papel muy determinante el rumor. La investigación ha señalado que la elaboración del Clima Organizacional es un proceso sumamente complejo a raíz de la dinámica de la organización. de todas las cosas que lo componen. por lo que el Clima Organizacional debe ofrecer calidad de vida laboral. del entorno y de los factores humanos. Para estar seguros de la solidez de su recurso humano. creatividad y síntesis.(9) . la importancia que se atribuye a ese espíritu. las organizaciones requieren contar con mecanismos de medición periódica de su Clima Organizacional que va ligado con la motivación del personal y como antes se señalaba éste puede repercutir sobre su correspondiente comportamiento y desempeño laboral.8. Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro valioso de un equipo de trabajo. el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen. nosotros sabemos que el proceso requiere un conocimiento profundo de la materia. De acuerdo con esto. 9. de lo que puede o no estar sucediendo en un determinado momento dentro de la organización. En general.

Obstaculización Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que están agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran inútiles.4. Describe una reducción de la distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están gozando del sentimiento de la tarea cumplida. La administración es Medianamente directiva.1. 5.2. Esta es una dimensión de satisfacción de necesidades sociales.. Funciones del clima organizacional 1.Desvinculación Lograr que grupo que actúa mecánicamente. Énfasis en la producción Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisión estrecha. Intimidad Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. no necesariamente asociada a la realización de la tarea. 4. Alejamiento Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como informal. Esprit Es una dimensión de espíritu de trabajo. No se está facilitando su trabajo. 6. Se vuelvan útiles. sensible a la retroalimentación. . 3. 2. un grupo que "no está vinculado" con la tarea que realiza se comprometa.

9. 12. Responsabilidad El sentimiento de ser cada uno su propio jefe. no tener que estar consultando todas sus decisiones. Riesgo El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la organización. Recompensa El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo. Consideración Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en términos humanos. Empuje Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la organización". reglamentos y procedimientos hay. énfasis en el reconocimiento positivo más bien que en sanciones. Estructura Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo. cuando se tiene un trabajo que hacer. se refieren a cuántas reglas. 11. ¿Se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en nada? . 8. ¿se insiste en el papeleo " y el conducto regular. Se percibe equidad en las políticas de paga y promoción.7. o hay una atmósfera abierta e informal? 10. saber que es su trabajo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinión favorable. y para motivar con el ejemplo.

e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente. el énfasis en hacer un buen trabajo. la permanencia de grupos sociales amistosos e informales. Conflicto e inconsecuencia El grado en que las políticas. el énfasis en lo que quiere cada uno. 16. 18. 14. Identidad El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro valioso de un equipo de trabajo. el estímulo que representan las metas personales y de grupo. 15. Conflicto El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes opiniones. Formalización El grado en que se formalizan explícitamente las políticas de prácticas normales y las responsabilidades de cada posición. y normas de desempeño. Normas La importancia percibida de metas implícitas y explícitas. desde arriba y desde abajo. 17. Apoyo La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo. . 19.13. Cordialidad El sentimiento general de camaradería que prevalece en la atmósfera del grupo de trabajo. énfasis en el apoyo mutuo. procedimientos. la importancia que se atribuye a ese espíritu. normas de ejecución. el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen.

pues ¿qué sentido tendría mantener escindidas las trayectorias de la antropología. .2. estaremos hablando no sólo de una mejora sustancial en la empresa. 1995).20. homogeneizadores. universalistas y lineales. la cuestión va más allá. la mayoría de las veces. Tolerancia a los errores El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de aprendizaje. más bien que en una forma amenazante. más bien que en política. ni el mero análisis positivista de variables. Selección basada en capacidad y desempeño El grado en que los criterios de selección se basan en la capacidad y el desempeño. punitiva o inclinada a culpar.4. 2. sino también en la sociedad. Adecuación de la planeación El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del trabajo. la antropología y la psicología. implica reformular la serie de ideas que han regido los paradigmas organizacionales y que resultan ser. 21. o grados académicos. Sin duda. la sociología y los estudios comunicacionales en un periodo en el que los objetos clásicos de investigación en las ciencias sociales se entremezclan? (García Canclini. la convergencia multidisciplinaria puede utilizarse en provecho de los estudios organizacionales. Consecuentemente. personalidad. en la búsqueda por elevar la productividad y la calidad. al hacer el mejor uso de esa reformulación para el desarrollo organizacional. Importancia del clima organizacional en la administración de empresas Hablar de cultura en administración no solo implica una mayor riqueza en los estudios organizacionales al adoptar los conocimientos y metodologías de otras disciplinas como la sociología. 22.

en los que se encontrarán los estilos gerenciales a acordes con la idiosincrasia y la cultura de cada país. así como al ser instrumento de análisis y comprensión que hace posible encontrar un sentido propio para la construcción de una modernidad latinoamericana en momentos de crisis que llevan a cuestionar. estudiar y evaluar los programas de formación de los nuevos gerentes. ya que aquí casi todo está por ser explorado. también.En Colombia existen al menos dos razones por las que la cultura es fundamental en el estudio de las organizaciones: la necesidad de crear un estilo propio de gestión. pues. Deben estudiarse. es necesario. con base en el reconocimiento de los diversos procesos culturales del país y con una clara definición de las estrategias de desarrollo para el mismo y la inclusión de la problemática cultural como una dimensión clave y específica en las investigaciones relacionadas con el logro de la productividad y calidad desde una perspectiva integral. . Parece claro que en el futuro inmediato la economía y el desarrollo de los países latinoamericanos dependerá en gran medida de la capacidad de producir conocimientos básicos y aplicados. conocido e intentado. en muchos casos. pues éstos no tienen forma de incorporarse ampliamente a la nueva revolución tecnológica en marcha si no generan capacidades endógenas de creatividad. selección de tecnologías. por ejemplo. Por tanto. resulta absolutamente necesario emprender estudios de diagnóstico de los diversos tipos de organización que existen en tanto expresión de la cultura que representan. En consecuencia es innegable la necesidad de crear una cultura organizacional propia. especialización de su propia producción de conocimientos e información y reflexión independientes acerca de sus problemas y de las capacidades disponibles para su solución. la modernidad occidental. ante la importancia estratégica que adquieren las actividades de investigación y desarrollo experimental para el crecimiento y autonomía de los países subdesarrollados. En este terreno. debe reconocerse la función clave que cumple el ámbito cultural al elaborar y transmitir símbolos de identidad individual y social. experiencias exitosas de organizaciones para descubrir qué factores contribuyeron a su éxito y hasta dónde pueden ser recreados en otros espacios y tiempos.

no se pretende caer en una visión que considera lo nacional como único e incomparable. Al hablar de la necesidad de generar un modelo de gestión propio basado en la cultura organizacional de empresas Colombianas. Pues los modelos que se utilizan. Un cambio de enfoque metodológico que revalide la diferencia. . sino en estudiar las diferencias. lo que se traduce en una absorción transnacional de los procesos simbólicos. al emprender esta tarea lo primero que salta a la vista es la casi total ausencia de estudios metodológicos para abordar la heterogeneidad de lo que en administración se denomina "cultura organizacional". hay que examinar y estudiar las oportunidades de los países latinoamericanos para la creación de nuevas técnicas de gestión en beneficio propio. que le reclama responsabilidad y compromiso consigo mismo. suelen homogeneizar las diferencias de las sociedades. Sobre todo. la alteralidad y las relaciones interculturales para que mediante ellas se dé la generación de patrones nuevos de conducta que dejen atrás la visión que se tiene de nuestro continente como productor de mano de obra barata carente de calificación. hecho que permitiría competir con eficacia e integrarse sobre la base de aportes gerenciales propios y específicos. La cultura es primordial en el análisis organizacional y es hacia esta comprensión que debemos dirigirnos en los próximos años con una mirada renovada. incidiría directamente en el estilo de dirigir y comenzaríamos a darnos cuenta de que debemos concebir al ser humano inmerso en una totalidad. en su mayoría.Asimismo. Sin embargo. sería útil para la comprensión de la dinámica organizacional de los países subdesarrollados. si pensamos que lo distintivo del quehacer del nuevo administrador no residirá en ocuparse de preservar estructuras que en un momento de extrema competitividad pudieran llegar a ser obsoletas o disfuncionales. sino más bien reconocer que América Latina es un espacio heterogéneo que debe revalorarse. marginando las culturas locales.

de tal suerte. se reconocen las propiedades de cada parte como fundamental para todas. Hamel y Prahalad. sobre todo por el cambio cultural (Wheatley. En otras palabras. 1988). Desde esta visión holística se valoran las relaciones existentes en función del todo. positivista y racional. permite la revisión profunda de la estructura social existente y la creación de modelos y realidades organizacionales de complementariedad y colaboración conjunta. A partir de esta nueva visión se empiezan a cuestionar la operación y los resultados organizacionales que surgieron bajo los parámetros de la gestión funcional.3 Contexto de la cultura organizacional en las empresas colombianas en la organización moderna A fines del siglo XX la humanidad vive una fase en la que se observa un cambio radical de la cultura patriarcal prevaleciente. En efecto. y es precisamente la dinámica del todo la que determina el comportamiento de las partes. Todo ello bajo el pensamiento holístico que promueve la relación armónica del ser humano con la naturaleza. . que evidencia la destructividad de los valores egocéntricos y el potencial creativo de los valores transpersonales. precisamente. 1983). el universo es un todo indisociable (Bohm. la que determina la estructura de la totalidad (Morin. 1992. separadas de su entorno e incluso sin verdaderos vínculos internos. Es así como surge un interés significativo por repensar las teorías y modelos organizacionales que permitan entender la compleja interrelación del sistema mundial y el cambio continuo bajo un enfoque holístico. esta nueva conciencia de respeto al otro y de corresponsabilidad. 1996). pero. al emerger un nuevo estadio de la conciencia en el ser humano. para apreciar que la columna global de sus relaciones recíprocas es.2. Colombia se ve como una telaraña de acontecimientos relacionados entre sí. el profundo cambio tecnológico. que promueven una cultura emergente ante un sistema social. son inadecuadas para el desarrollo integral de las mismas.4. favorecido por el proceso de globalización económica. a evidenciar que las maneras de operar de las organizaciones. económico y cultural altamente dominador y depredador del hábitat.

Así. mejorar los flujos de información. Ahora se habla de estructuras orgánicas. sociales. aprende de sus errores.De tal manera. ser promotor más que supervisor y tener habilidades claves como las de aprendizaje. postindustrial o postmoderno. entender la transición en términos del tipo de perspectiva sobre la realidad. Así. es mucho mejor que entenderla en términos de modelos diferentes. la transición que se está viviendo en Colombia no es una simple traslado del modelo burocrático tradicional a un nuevo modelo flexible. a otra fundada en la complejidad. el cambio continuo y la incertidumbre. responder a fuentes múltiples de autoridad. incluso. Las fluctuaciones y desequilibrios ya no son signos de desorden destructor sino más bien la fuente primigenia de la creatividad. Por lo que se refiere a la actividad del nuevo directivo. flexibles y ligeras al tiempo que se reconoce a las organizaciones como sistemas abiertos con capacidad de autorrenovación y aprendizaje. de cómo la organización se va convirtiendo por sí misma en cultura y de las formas que se adoptan para su administración. mecánica y previsible. de negociación de recursos vitales y sensibilidad humana. Por tanto. los aprovecha al máximo debido a que reconoce lo costoso de los mismos. la transición demanda un cambio de perspectiva en la visión del mundo organizacional: en cómo pensamos acerca de la organización. pero sobre todo culturales. la concepción actual de la organización y su administración se aleja cada vez más de los principios y prácticas que florecieron en la edad de la burocracia. reconocidas como transiciones al mundo postfordista. será más compleja pues deberá administrar la diversidad cultural. emanada del contexto que se ha esbozado. combinar una variedad de estilos de liderazgo y trabajo en equipo. La nueva organización en Colombia. actuar de manera estratégica. utilizar la nueva tecnología. que da cuenta de las transformaciones de una sociedad y filosofía monolítica. el debilitamiento de la administración positivista puede ser visto como la manifestación de un conjunto de transiciones económicas. . administrar los conflictos. y todo esto es expresión de una nueva cultura organizacional. políticas y tecnológicas.

como se quiera llamar. Cultura organizacional La cultura organizacional. participación o como lo dice Studs Tirkel "salubridad". filial. con copiosas notas de campo.4 Diferencia entre clima y cultura organizacional El debate sobre cultura y clima organizaciones radica en las diferencias metodológicas y epistemológicas. crea el ambiente humano en que los empleados realizan su trabajo. Además. Clima Los investigadores del clima. atmósfera o ambiente organizacional. (10) . planta o departamento. con base en cuestionarios. Casi todos eran sicometristas quienes consideraban que el progreso consistía en mejoras increméntales dentro del contexto de este enfoque básico. De esta forma. creencias. Por eso puede haber un clima de satisfacción. trataron de entender los valores y las hipótesis fundamentales que los miembros individuales de organizaciones agregaban al sistema social del cual formaba parte y la importancia que el sentido o propósito tenía para el funcionamiento organizacional. resistencia. Cultura Los investigadores de la cultura.4.2. La discusión no se refiere tanto al qué estudiar sino al cómo estudiarla. trataron de caracterizar situaciones organizacionales específicas con respecto a dimensiones y principios universales. es un conjunto de suposiciones. una cultura puede existir en una organización entera o bien referirse al ambiente de una división. valores u normas que comparten sus miembros. Clima organizacional El clima se refiere a una percepción común o una reacción común de individuos ante una situación.

CAPÍTULO III: RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN .

iniciativas tomadas en cuenta por sus superiores (2 MODALITES) 23. calificación del ambiente de trabajo (5 MODALITES) 20.39 | 4 11. sexo (2 MODALITES) 2. (5 MODALITES) 11.29 | 29 80.1 Presentación de AFCM con SPADN 3.33 | ************************************ ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------2.49 | 0 0. se identifica con el trabajo que desarrolla en la org.1 PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS 3. sus compañeros discrepan con sus ideas (5 MODALITES) 15. (5 MODALITES) 10.3.00 ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------Pregunta (niveles) | Frecue. apoyo mutuo entre compañeros y superiores (5 MODALITES) 13. recompensado por su trabajo (3 MODALITES) 8.22 | ************** CA muy mala | 1 2. Calificación de la organización CA muy buena | 0 0. Edad Eda1 20 .00 | ventilada CA buena | 8 22.33 | ****** ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------3.78 | ******************************** CA mala | 8 22. procedimientos. Sexo Sex1 . calificación del material y equipo de trabajo (5 MODALITES) 21.00 % POIDS: 0.21” TABLA Nº 2: FRECUENCIAS DE LAS CUESTIONES ACTIVAS TOTAL DE INDIVIDUOS ACTIVOS: 36. acepta las opiniones discrepantes de sus compañeros (5 MODALITES) 16. la organización asume retos para lograr objetivos (5 MODALITES) 9.Masculino | 21 58.78 | ** ----------------------+-----------------+---------------------------------------------------- . apoya a su compañero (5 MODALITES) 14.trabaja a satisfacción (5 MODALITES) 6.56 | ************************************************* Eda2 30 . edad (4 MODALITES) 3. Porcent.72 97 MODALITES ASSOCIEES 81 MODALITES ASSOCIEES AVANT APUREMENT : 23 QUESTIONS ACTIVES 23 QUESTIONS ACTIVES Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3. calificación de la organización (5 MODALITES) 4. autonomía en sus decisiones en el trabajo (2 MODALITES) --------------------------------------------------------------------------------------------ANALYSE DES CORRESPONDANCES MULTIPLES APUREMENT DES MODALITES ACTIVES SEUIL (PCMIN) APRES : : 2. trámites dentro de la org. tipo de supervisión (5 MODALITES) 7. | HISTOGRAMA ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------1. se identifica con la organización donde labora (5 MODALITES) 17. relaciones con sus jefes y funcionarios de la org. es suficiente el material y equipo de trabajo (2 MODALITES) 22.22 | ************** CA ni buena ni mala | 19 52. enfrenta usted desafíos para lograr objetivos de la org. (5 MODALITES) 5 . es un elemento importante en la organización (2 MODALITES) 19.21 TABLA Nº 1: RESUMEN DE LA SELECCIÓN DE VARABLES ACTIVAS SELECTION DES INDIVIDUS ET DES VARIABLES UTILES VARIABLES NOMINALES ACTIVES 23 VARIABLES 97 MODALITES ASSOCIEES --------------------------------------------------------------------------------------------1.Femenino | 15 41. reglas.00 | ventilada Eda4 50 . (5 MODALITES) 18.11 | ******* Eda3 40 .60 | 3 8.1.67 | ************************** Sex2 . relaciones con sus compañeros de trabajo (5 MODALITES) 12.

33 | ********************* OR casi nunca | 10 27.78 | ***************** OR nunca | 2 5. REJ muy buenas | 2 5.00 | ventilada ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------5.22 | ***************************** AM casi nunca | 7 19.67 | *********** ED casi siempre | 20 55. enfrenta usted desafíos para lograr objetivos de la org. trámites dentro de la organización.00 | ventilada ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------11.78 | ******************************** REJ ni buen ni malas | 13 36.00 | ventilada TSA nunca | 0 0.33 | ********************* RP complet en desac | 0 0. tipo de supervisión TSU muy satisfecho | 1 2.56 | ******************* REC buenas | 18 50.56 | **** ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------13.00 | ventilada ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------7.56 | **** ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------9.44 | ************ AM nunca | 2 5. recompen | 5 13.00 | **************** ED casi nunca | 0 0.00 | ventilada .11 | ******* TSU muy insatisfecho | 0 0.89 | *************************************** AC casi siempre | 7 19. la organización asume retos para lograr objetivos OR siempre | 7 19.11 | ********************** TSU ni satis ni insat| 18 50.11 | ********************** REJ malas | 2 5.67 | *********** REC malas | 1 2.78 | ** RP de acuerdo | 10 27. trabaja a satisfacción TSA siempre | 14 38.00 | ventilada ED nunca | 1 2. apoya a su compañero AC siempre | 23 63.67 | ************************** TSA de vez en cuando | 7 18.44 | ************ AC de vez en cuando | 6 16. reglas.89 | ********* OR de vez en cuando | 12 33.56 | **** REJ buenas | 19 52.89 | ************************ TSA casi siempre | 15 41.78 | ** REC muy malas | 0 0.78 | ** ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------10.33 | ****** AM casi siempre | 7 19.67 | *********** AC casi nunca | 0 0.11 | ********************** RP en desacuerdo | 12 33.56 | **** REJ muy malas | 0 0.44 | ************ TSA casi nunca | 0 0.00 | ventilada AC nunca | 0 0.00 | ventilada ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------6.78 | ***************** RP ni acuer ni desac | 13 36.44 | ************ AM de vez en cuando | 17 47.89 | ************************ SR no recompensado | 17 47. procedimientos. apoyo mutuo entre compañeros y superiores AM siempre | 3 8.78 | ** TSU satisfecho | 13 36. relaciones con sus compañeros de trabajo REC muy buenas | 11 30.4.56 | ********************************** ED de vez en cuando | 9 25. ED siempre | 6 16. recompensado por su trabajo SR complet.22 | ***************************** ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------8.00 | ******************************* TSU insatisfecho | 4 11. relaciones con sus jefes y funcionarios de la org. RP completam acuerdo | 1 2.00 | ventilada ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------12.00 | ******************************* REC ni buen ni malas | 6 16.44 | ************ OR casi siempre | 5 13.89 | ********* SR medianamente recom| 14 38.

33 | ****** ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------20. sus compañeros discrepan con sus ideas CDI siempre | 1 2.67 | *********** SMET no | 30 83. IT mucho | 24 66.11 | ********************** CAT muy malo | 3 8.00 | **************** IT le es indiferente | 1 2.78 | ** IT casi nada | 2 5. se identifica con el trabajo que desarrolla en la org. acepta las opiniones discrepantes de sus compañeros AOD siempre | 15 41. calificación del ambiente de trabajo CAT muy bueno | 0 0.67 | ************************** AOD casi siempre | 12 33.67 | ***************************************** IT poco | 9 25.00 | ventilada IDO nada | 0 0.78 | *********************************************** UEIO no | 8 22. es suficiente el material y equipo de trabajo SMET si | 6 16.89 | ************************ ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------23.11 | ******* IDO casi nada | 0 0.44 | ************ AOD casi nunca | 1 2. autonomía en sus decisiones en el trabajo AD si | 21 58.78 | ** CDI casi siempre | 3 8.56 | **** IT nada | 0 0.11 | ******* CMET muy malos | 5 13.00 | ventilada CAT bueno | 12 33.67 | ************************** CMET malos | 4 11.33 | ****** CDI de vez en cuando | 25 69.----------------------+---------------+-----------------------------------------------------14.33 | ********************* CAT ni bueno ni malo | 8 22.78 | ** AOD nunca | 1 2.21” .33 | ************************************ AD no | 15 41.33 | *************************************************** ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------22.78 | ** ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------16.22 | ************** CAT malo | 13 36.67 | ************************** ----------------------+---------------+------------------------------------------------------ Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3.44 | ****************************************** CDI casi nunca | 7 19. iniciativas tomadas en cuenta por sus superiores IMO si | 22 61.00 | ventilada ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------17.11 | ************************************* IMO no | 14 38.44 | ************ CDI nunca | 0 0.22 | ************** ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------19.56 | ** CMET buenos | 11 11.89 | ********* ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------21.00 | ******************* CMET ni buenos ni mal| 15 41.56 | ****************** IDO le es indiferente| 4 11.00 | ventilada ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------15. se identifica con la organización donde labora IDO mucho | 21 58.33 | ********************* AOD de vez en cuando | 7 19.00 | ventilada ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------18. calificación del material y equipo de trabajo CMET muy buenos | 1 5.33 | ************************************ IDO poco | 11 30. es un elemento importante en la organización UEIO si | 28 77.

11 | ****************** | | 15 | 0.25 0.21 2.0267 | 1.0368 | 1.7 0.77 1.01 0.42 | ********** | | 22 | 0.55 | 98.22 0.06 | +---------------------------------+--------.0 0.36 11.57 1.48 8.06 -0.3 | 0.41 | **** | | 31 | 0.50 | 98.91 | **** | | 32 | 0.54 0.02 -0.32 | 1.00 0.08 0.0139 | 0.73 | 87.1234 | 4.35 -2.40 | 0.0 0.22 | ************************** | | 10 | 0.71 | ******************************* | | 8 | 0.9 3.1 1.09 | 84.01 0.1420 | 5.1017 | 4.06 0.08 0.85 | ***** | | 30 | 0.9 | 0.06 0.4 0.REL DISTO | 1 2 3 4 5 | 1 2 3 4 5 | 1 2 3 4 5 | +---------------------------------+-------------------------------+--------------------------+--------------------------+ |1 .2 | 0.47 | 54.39 | 80.63 | 39.15 0.0763 | 3.77 | 0.03 0.46 | 90.CONTRIBUTION CUMULEE = 3.8 0.67 | 97.8 2.28 0.04 | | ni acuer ni des 1.5 4.01 0.48 | 33.0103 | 0.06 0.19 | | casi siempre 1.4 6.1 1.1333 | 5.1 5.01 0.0437 | 1.29 0.1995 | 7.6 0.91 | 20.03 0.05 0.88 | ********** | | 23 | 0.01 0.1 1.02 | | de vez en cuando 0.79 -2.9 1.19 | ************* | | 20 | 0.02 0.94 | ************************* | | 12 | 0.05 0.05 | 0.15 | 1.01 0.00 0. CONTRIBUCIONES Y COCENOS CUADRADOS DE LAS MODALIDADES ACTIVAS EN LOS EJES 1 A 5 +---------------------------------+-------------------------------+--------------------------+--------------------------+ | MODALITES | COORDONNEES | CONTRIBUTIONS | COSINUS CARRES | |---------------------------------+-------------------------------+--------------------------+--------------------------| | LIBELLE P.3 1.89 | 0. procedimientos.0602 | 2.9 | 0.7 0.0640 | 2.80 0. trámites dentro de la org.57 | -0.7 10.06 | 94.29 0.02 | | masculino 2.12 35.29 3.06 0.1 | 0.54 | 0.81 1.17 | 0.4 3.2 0.5 +--------------------------+ |2 .36 -0.6 0.0 0.52 0.00 | | en desacuerdo 1.07 0.00 | ** | +----+--------+-------+-------+-------------------------------------------------------------+ Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3.21” TABLA Nº 4: COORDENADAS.89 | 49. 2.03 | **************** | | 17 | 0.39 0.18 0.55 | ******* | | 26 | 0. | | complet acuerdo 0.82 | 97. sexo | | femenino 1.02 | 0.CONTRIBUTION CUMULEE = 2.4 0.66 | 2.14 0.81 1.0 | 0.0537 | 2.1713 | 6.04 0.0 | 0.24 0.8 0.0716 | 2.12 | | ni buena ni mala 2.13 0.0 0.09 0.32 -0.09 0.1 0.05 0.82 | ********************************** | | 7 | 0.1 0.04 0. edad | | 20 .87 0.98 -0.54 -0.03 0.2 | 0.9 1.20 0.0 1.2 3.0044 | 0.20 0.4 5.51 | ******* | | 27 | 0.10 0.94 | 86.CONTRIBUTION CUMULEE = 5.9 9.05 0.8 0.22 | 93.12 0.59 | ** | | 34 | 0.4 0.79 | 27.3206 | 12.9 0.39 | 92.40 | -0.| | +----+--------+-------+-------+-------------------------------------------------------------+ | 1 | 0.05 | 0.10 0.03 -0.5217 HISTOGRAMME DES 35 PREMIERES VALEURS PROPRES +----+--------+-------+-------+-------------------------------------------------------------+ |NUME| VALOR |PORCEN |PORCENT| | | RO | PROPIO | TAJE | ACUMU.0306 | 1.86 | 96.34 -0.71 | 12.0379 | 1.49 | ******** | | 25 | 0. calificación de la organización | | buena 0.50 | 89.0 3.1 1.34 | 1.24 | 99.41 | 99.24 | ********************* | | 13 | 0.54 | 77.12 35.17 |100.27 0.03 0.5 | 0.97 -0.16 0.00 0.34 -0.50 | -0.0 0..3 1.01 | 0.74 -0.20 -0.03 | | mala 0.2 2.25 | ************** | | 19 | 0.71 | -0.03 | 58.00 | -0.15 | 0.69 1.3 0.94 -0. 2.05 0.0489 | 1.64 | **************** | | 16 | 0.29 -0.17 | +---------------------------------+--------.1 0.4 0.0 0.50 -0.02 | | 50 .63 | ************************************************** | | 3 | 0.83 -0.09 | 2.6 +--------------------------+ | 4 .65 0.1 0.22 0.28 -0.21 -0.8 0.36 -0.CONTRIBUTION CUMULEE = 2.20 0.90 | ************************************** | | 5 | 0.3 6.7 5.6 0.0216 | 0.05 0.92 | *********** | | 21 | 0.10 0.00 0.78 | 2.10 -0.14 | 0.1 2.31 -0.7 0.19 | ****** | | 29 | 0.6 2.10 | ************************* | | 11 | 0.85 4.12 0.71 | ********************************************************* | | 2 | 0.31 -0.7 0.23 0.0168 | 0.3 3.20 0.35 0.53 | ************************************ | | 6 | 0.7 1.CONTRIBUTION CUMULEE = 6.2 2.60 0.0208 | 0.24 | 0.9 0.6 4.38 0.09 0.7 0.2 | 0.TABLA Nº 3: EDICIÓN DE LOS VALORES PROPIOS APERCU DE LA PRECISION DES CALCULS : TRACE AVANT DIAGONALISATION.2 0.13 0.18 | ***************************** | | 9 | 0.3 0.00 | | muy mala 0.13 | 82.28 -0.05 0.83 | ** | | 35 | 0.06 0.0 0.2 0.5 +--------------------------+ | 3 .03 0.48 0.4 7.1634 | 6..89 -1.8 3.5 2.8 2.00 0.17 0.72 -0.60 | -0.2 0.0833 | 3.0 1.02 0.50 | 0.97 3.01 0.39 0.0351 | 1.20 0.84 | 75.08 -2.30 | 69.53 -0.45 2.00 | 0.10 0.00 | -2.0980 | 3.02 | 72. trabaja a satisfacción | | siempre 1.0526 | 2.02 | +---------------------------------+--------.6 0.00 | -0.00 | +---------------------------------+--------.42 | **************************************** | | 4 | 0.84 | 65.59 0.24 -0.0 | 0.46 | 1.5 1.1 +--------------------------+ | 5 .05 0.6 0.5 | 0.00 0.47 0. reglas.16 0.19 0.0 0.57 2.0969 | 3.9 0.27 | ******************** | | 14 | 0.69 0.0126 | 0.27 | 99.00 0.01 | | 30 .37 | 1.8 0.07 0.1127 | 4.3 1.71 -0.3 | 0.80 0.4 +--------------------------+ .0 | 0.96 | 95.31 1.5217 SOMME DES VALEURS PROPRES .3 1.28 0.3 0.11 | 1.3 8.97 3.06 0.16 | ************** | | 18 | 0.4 | 0.01 0.36 | ****** | | 28 | 0.15 | +---------------------------------+--------.0069 | 0.15 1.29 | 44.5 2.09 0.03 | | de acuerdo 1.00 | 2.4 0.20 0..02 0.89 | 62.03 0.53 0.27 | ********* | | 24 | 0.0242 | 0.04 -0.4 4.6 | 0.32 | *** | | 33 | 0.0060 | 0.50 0.00 0.0 0.9 4.

1 0.74 | 2.57 1.2 1.00 0.48 8.14 -0.03 | 2.1 | 0.03 0.1 5.24 | 0.44 1.38 0.50 0.14 | 0.3 | 0.3 1.30 0.4 0.02 0.2 0.7 0.12 35.00 0.06 0.00 | 1.12 35.8 | 21 .00 | 0.25 -0.4 | 13.08 | 1.0 | 0.11 -0.0 4.6 0.0 1.41 | 1.14 0.6 0. recompensado por su trabajo | complet.0 | 0.7 | 0.1 4.62 -1.81 -0.6 +--------------------.0 0.01 0.61 | 0.2 4. es un elemeneto importante en la organización | si 3.49 -0.7 | 10 .13 0.05 1.34 -0.0 0.0 0.1 Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3.12 0.4 0.19 0.66 0.4 0.4 0. Apoya a su compañero | siempre 2.4 3.3 0.3 | 0.00 0.61 | 0.39 0.0 | ni bueno ni malo 0.00 | -0.99 1.2 2.20 0.27 | -0.7 4.65 0.00 | | 0.6 | 8 .0 | casi nunca 1.2 | casi siempre 0.19 | 0.12 | 0.1 0.0 1.47 -1.0 0.00 0.0 0.17 | 5.23 -0.7 5.44 | -0.06 0.04 0.00 0. apoyo mutuo entre compañeros y superiores | siempre 0.51 | 0.69 0.90 0.54 -0.00 | -0.82 -0.0 5.5 3.85 4.06 | 2.07 0.3 +--------------------------+ | 0.23 0.41 -1.01 0.14 0.7 2.48 8.3 +--------------------------+ | 1.46 0.03 -0.85 4.1 0.43 0.00 0.00 0.02 -0.24 17.0 0.06 0.11 0.25 0.CONTRIBUTION CUMULEE = 1.9 | poco 1.0 3.2 1.00 | 0.0 0.0 0.15 0.2 0.0 0.16 | 0.03 0.2 | 0.00 | -0.41 | 2.00 | 0.1 +--------------------------------+--------.06 0.38 -0.0 0.0 0. autonomía en sus decisiones en el trabajo | si 2.00 | -0.2 | 0.04 | 1.9 1.06 0.27 0.01 0.2 5.05 0.19 0.5 | muy malos 0.23 2.41 -0.00 | +--------------------------+ | 0.56 | 0.8 0.2 3.01 0.43 0.06 0.9 | buenas 2.1 | 0.0 3.0 | 0.74 0.4 | 0.55 -0.50 -1.09 0.17 0.5 5.00 | 0.0 | insatisfecho 0.95 -0.42 -0.00 | 0.00 | | 0.06 -0.6 6.77 -0.21 0.1 | 0.71 | -0.12 35.50 | -0.58 -0.4 +---------------------------------+--------.00 0.8 | ni satis ni insat 2.7 7.4 | nunca 0. relaciones con sus jefes y funcionarios de la org.06 0.2 11.00 0.20 -1.04 0.33 0.2 1.02 | 4.1 | 0.39 -1.57 | 1.1 0.1 | casi nunca 0.7 +--------------------.66 | 0.24 17.01 0.4 +---------------------------------+--------.19 1.33 2.1 | malos 0.13 0.9 0.45 2.04 0.01 | 1.3 1.0 0.5 0.00 0.25 0.18 0.84 -0.04 | 0.05 0.7 +--------------------.00 0.1 0.42 0.27 0.08 -0.66 -0.11 0.13 0.23 2.13 0.36 11.22 0.05 0.2 0.21 | 0.03 0.00 | 0.12 0.09 | 2.68 -1.4 | casi siempre 1.02 | 3.04 0.25 -0.00 0.50 0.6 | 0.6 0.56 0.18 -0.30 0.34 0.26 0.10 0.07 2.5 7.32 0.00 0.01 1.03 0.98 1.09 0.03 0.07 | 0.03 0.0 0.10 0.18 0.03 -0.1 0.03 0.01 | 3.14 | 1.| 6 .71 -0.2 6.0 | casi nunca 0.10 0.81 1.1 | casi siempre 2.16 0.38 -0.2 | ni buen ni malas 1.00 | 2.8 +--------------------------+ | 0.24 17.54 0.01 | 2.01 | 0.00 0.5 2.00 | -2.9 | 0.7 2.09 | 4.3 5.34 0.12 35.36 0.8 0.11 0.03 -0.87 -0.9 1.3 4.5 2.23 | 0.15 | 10.21 -0.08 0.13 | 0. iniciativas tomadas en cuenta por sus superiores | si 2.11 0.9 1.7 2.18 -0.0 0.68 -0.7 | muy malo 0.29 | 0.06 -0.CONTRIBUTION CUMULEE = 6.27 0.32 0.32 0.78 0.65 0.20 | 0.07 0.10 | 3.00 | 0.15 | 0.2 +--------------------------+ | 0.5 5.0 | 0.26 | 1.07 0.06 0.5 1.02 0.06 -0.01 | 2.12 35.02 0.23 | 2.4 | no 0.7 +--------------------------+ | 0.06 -0.01 0.60 6.10 0.6 8.08 0.7 | 0.72 5.0 1.12 0.3 0.6 | 19 .01 0.58 | 1.22 0.9 0.02 0.09 0.03 | 0.3 | 0.07 0.00 0.1 1.0 0.27 0.75 -0.04 -0.14 | 0.19 0.5 | de vez en cuando 1.32 0.03 0.23 | 0.9 1.1 0.06 0.66 0.8 +--------------------------+ | 0.07 0.73 -0.85 4.10 0.00 | 0.01 0.17 -0.43 -0.06 0.9 2.26 | 1.9 1.97 3.5 | 0.1 | 0.08 0.1 | no recompensado 2.0 | | 0.5 0.00 0.12 | 1.01 | 0.21 | 3.16 -0.5 0.08 | 2.01 0.66 | 1.1 7.40 | 0.47 -0.05 0.04 0.5 | 0.20 0.02 -1.19 -0.56 -0.04 -0.09 | 0.06 0.89 | -0.19 0.01 -0.02 0.03 0.54 0.16 -0.00 0.3 1.11 -0.01 0.00 0.94 0.44 0.2 | 11 .1 | 18 .00 | 1.1 | 0.27 1.12 35.3 +---------------------------------+--------.44 | 0.54 0.00 0.24 -0.2 | 0.0 0.12 0.02 0.02 0.21” .2 0.00 0. enfrenta usted desafios para lograr objetivos de la org.50 -0.6 0.0 0. relaciones con sus compañeros de trabajo | muy buenas 1.07 0.15 0.08 0.4 0.9 1.36 11.14 | -0.7 0.2 0.65 -0.07 0.37 1. | siempre 0.2 1.00 | 1.21 2.3 0.20 | -0.24 17.27 0.02 0.6 0.4 | no 1.0 1.6 1.44 0.4 0.7 5.18 -0.9 4.15 0.4 4.3 2.0 1.13 0.5 2.79 -0.35 0.1 0.01 0.01 0.65 -0.21 | 3.17 0.31 0.48 8.00 0.59 -0.02 -0.97 3.00 | -1.69 1.8 0.4 | 0. 0.5 | ni buen ni malas 0.9 0.0 7.0 | 0.01 0.01 0.00 0.1 0.12 35. recom.04 | 2.2 0.00 0.00 | -0.70 -0.81 1.5 | no 1.02 | 3.6 | 0.14 -0.72 5.77 | 0.2 | 17 .3 | 0.0 +--------------------------+ | 0.0 +---------------------------------+--------.10 0.21 0.22 0.00 | | 0.5 0.43 0.05 0.65 0.4 0.3 1.30 -0.13 0.04 0.02 0.34 -0.18 0.34 -0.1 2.7 2.03 0.14 | 0.8 2.7 6.22 0.17 1.06 0.4 4.0 0.06 0.01 -0.6 0.04 0.50 0.03 0.33 0.00 0.07 | 2.19 0.73 | 0.59 0.3 | 0.25 -0.11 0.6 | 0.6 | medianamente recom 1.1 1.23 0.25 -0.01 0.0 1.3 0.35 0.0 0.CONTRIBUTION CUMULEE = 6.5 0.2 | de vez en cuando 0.1 1.00 | -1.30 | 2.16 0.26 0.9 0.14 | 0.00 | 1.40 0.43 -0.53 0.77 -0.00 0.00 0.1 0.5 | 0.0 | 0.2 +--------------------------+ | 1.4 0.03 0.1 3.02 0.00 | 4.0 0.07 -0.6 0.57 -0.03 0.2 1.02 0.7 | de vez en cuando 3.7 | 15 .80 | -0.12 0.22 0.3 | satisfecho 1.99 -1.57 -0.14 | 1. se identifica con el trabajo que desarrolla en la org.00 0.00 0.00 0.02 | 0.79 -2.3 0.2 0.47 -0.61 0.11 0.1 2. | muy buenas 0.56 0.0 | malo 1.14 0.00 | 0.9 | no 3.00 0.1 | 0.25 0.03 3.15 1.0 +--------------------------+ | 0.4 0.01 0.08 0.1 0.2 | 0.02 0.14 0.1 0.19 -0.5 | 0.--------------+--------.6 0.6 0.00 | 0.3 0.CONTRIBUTION CUMULEE = 4.0 | 0.65 -1.56 0.2 | 0.01 0.09 | 2.12 0.20 | 14.01 0.5 | 12 .57 | -0.3 | 0.5 0.8 | 0.12 0.5 3.29 0.0 0.44 -0.10 0.82 -0.6 | 0.0 5.6 1.85 4.23 0.65 | 0.46 -0.2 1.00 | 0.87 0.4 2.7 0.03 0.09 3.04 0.1 1.26 0.89 1.18 0.03 0.79 0.2 | 0.1 | siempre 0.03 | 2.94 0.23 -0.0 0.0 +---------------------------------+--------.57 1.77 -0.3 | buenos 1.02 -2.04 0.03 0.37 | 0.73 | 0.00 0.3 0.00 | 0.31 0.CONTRIBUTION CUMULEE = 6.1 6.09 0.12 0.48 -1.3 | 0.6 0.45 0.24 0.3 0.47 -0.23 0.01 0.1 0.7 7.2 0.54 0.0 0.0 | 23 .3 | casi nunca 0.02 | 1.26 0.CONTRIBUTION CUMULEE = 3.12 0.19 0.00 | 0.29 | 0.71 | -0.7 0.4 | 0.3 | nunca 0.37 -0.6 | malas 0.3 0.2 | 0.1 0.11 0.51 0.0 0.07 | 4.12 35.09 | 0.92 -0.00 0.00 | -1. | mucho 2.0 | casi siempre 0.5 0.7 2.4 +--------------------------+ | 0.7 | 0.50 | -0.04 0.13 0.10 | 9.48 0.40 | 0. calificación del material y equipo de trabajo | muy buenos 0.25 0.23 0.0 6.4 6.0 0.04 | 1.13 0.32 | 4.04 0.14 0.18 0.5 1.18 | 0.77 | -0.08 0.02 0.92 -2.72 5.01 0.01 0.2 | 0.8 | de vez en cuando 0.01 0.0 5.1 0.4 | 22 .0 | 0.8 | 0.1 | 0.0 0.0 | malas 0.85 4.7 0.19 | 0.1 0.09 -0.13 0.05 0.5 1.04 0.9 2.08 0.60 | 0.07 0.5 | 0.69 1.8 0.19 0.03 | 5.00 | 1.00 | 0.31 0.21 | 0.3 2.0 5.6 0.20 | 1.5 | nunca 0.02 0.40 | -0.2 | 20 .04 0.99 | 1.0 2.8 0.09 0.11 0.4 0.9 | casi siempre 0.06 0.12 0.CONTRIBUTION CUMULEE = 3.2 | 16 .81 1.1 +--------------------------+ 0.4 +-----------------.6 6.09 3.4 10.1 0.49 0.80 0.00 0.78 0.01 0.4 | 9 .5 | 0.98 0.09 0.15 | 6.01 | 6.02 0.2 1. se identifica con la organización donde labora | mucho 2.34 -0.28 | 0.8 1.86 | 1.02 | 0.54 -0.60 -0.6 0.33 2.4 0.9 4.2 | de vez en cuando 1.5 1.CONTRIBUTION CUMULEE = 1.6 6.12 0.CONTRIBUTION CUMULEE = 5.2 0.55 -0.0 | buenas 2.5 2.01 | 0.16 | 0.6 2.9 3.01 | 5. la organización asume retos para lograr objetivos | siempre 0.10 -0.00 | 0.9 1.32 0.CONTRIBUTION CUMULEE = 7.14 -0.CONTRIBUTION CUMULEE = 5.00 0.50 -0.9 | 0.6 0.8 | le es indiferente 0.24 17.-----------+--------.18 | 3.11 | 2.26 0.10 -0.15 | 0.85 4.07 0.8 | 0.52 0.27 -0.03 3.4 +--------------------------+ | 0.02 0.04 0.4 +--------------------------+ | 0.70 1.53 0.8 | de vez en cuando 2.06 0.CONTRIBUTION CUMULEE = 6.8 1.40 | 0.00 | 1.39 0.6 +---------------------------------+--------.1 5.36 11.CONTRIBUTION CUMULEE = 3.7 8.50 | 0.CONTRIBUTION CUMULEE = 7.01 -0.36 -0.1 0.26 | 1.07 0.45 2.0 1.06 0.00 0.16 0.4 0.01 0.03 0.3 1.04 | 0.3 | nunca 0.12 0.07 0.38 0.0 0.77 | 0.8 0.8 | 0.00 | 1.27 -0.5 1.04 -0.24 | 2.0 +---------------------------------+--------.32 | 1.00 | 0.3 7.52 -0.4 +--------------------------+ | 0.33 2.00 | -0.16 | 0.4 | 7 .15 | 3.4 0.13 -0.00 | 0.27 | 1.9 0.09 0.19 -0.0 1.04 0.31 0.7 | le es indiferent 0.02 0.60 6.3 0.4 0.5 | 0. sus compañeros discrepan con sus ideas | siempre 0.00 0.00 | -0.08 -1.3 | 0.19 0.3 | 0.16 | 0.04 | 1.05 | 0.01 0.25 0.32 0.5 +--------------------------------+--------.45 2.00 0.0 4.05 0.8 0.4 1.2 0.06 -0.13 0.7 4. calificación del ambiente de trabajo | bueno 1.08 0.13 0.41 -0.03 0.10 0.0 | 0.0 0.57 2.13 0.00 0.17 1.7 0.23 0.57 1.02 0.05 0.03 0.30 0.23 0.12 1.13 -0.15 | 5.16 -0.01 0.03 | 0.22 1.57 1.08 0.4 0.8 +---------------------------------+--------.23 | 8.0 0.0 2.-----------+--------.44 0.1 +---------------------------------+--------.14 | -1.01 0.22 0.20 | -0.18 | 0.39 0.2 1.00 0.00 | 0. acepta las opiniones discrepantes de sus compañeros | siempre 1.31 1.28 -0. es suficiente el material y equipo de trabajo | si 0.57 | 0.07 0.0 2.CONTRIBUTION CUMULEE = 5.22 | 2.04 -1.1 +---------------------------------+--------.00 | 1.23 | 4.35 0.6 1.04 0.45 0. tipo de supervisión | muy satisfecho 0.2 | 0.30 -0.74 0.1 0.61 0.4 | 0.1 | casi nada 0.1 2.02 | 1.1 1.4 1.21 0.02 | 0.21 0.18 0.1 1.9 4.9 +--------------------------+ | 0.13 0.23 -0.00 0.00 | 0.37 0.9 | 0.05 1.18 -0.15 0.CONTRIBUTION CUMULEE = 1.42 -0.60 6.6 0.07 -0.0 0.09 | 1.36 -0.30 0.03 -0.1 +--------------------------+ | 0.1 2.21 0.30 0.CONTRIBUTION CUMULEE = 1.62 0.06 | 0.00 | 1.06 0.35 0.6 0.12 0.05 0.04 0.01 0.04 0.08 0.3 | 14 .CONTRIBUTION CUMULEE = 3.00 0.-----------+--------.10 0.01 0.00 | 0.0 | 0.00 -0.28 -0.02 0.9 +---------------------------------+--------.0 4.7 10.4 14.09 | 2.28 -0.0 0.03 | 2.17 -0.09 | 0.01 0.01 0.9 0.13 -0.07 -0.00 | 0.38 0.0 +--------------------------+ | 0.57 | -0.27 | -0.19 0.84 0.3 0.02 | 1.12 | 0.09 | 2.6 10.8 0.47 -0.00 0.25 -1.49 -0.12 0.04 | 0.13 | 0.3 +--------------------------------+--------.64 | -0.7 | ni buenos ni ma 1.56 -1.14 0.40 | -0.11 0.5 | poco 1.8 1.72 5.

00 |93 | | 2.00 | 5 | |-2. | 20.22 | de vez en cuando | enfrenta usted desafíos para lograr objetivos de la org.00 |90 | | 2.00 | 9 | |-------------------------------------------------------------------------------------------------| | Z O N E C E N T R A L E | |-------------------------------------------------------------------------------------------------| | 2.94 | mucho | se identifica con la organización donde labora | 21. procedimientos.38 | bueno | calificación del ambiente de trabajo | 12.-------------------------------------------------------------------------| | Z O N E C E N T R A L E | |----------------------.00 | 3 | |-2.86 | de vez en cuando | trabaja a satisfacción | 7.00 |93 | | 3.76 | nunca | apoyo mutuo entre compañeros y superiores | 2.95 | no | iniciativas tomadas en cuenta por sus superiores | 14.86 | muy buenas | relaciones con sus jefes y funcionarios de la org.08 | siempre | la organización asume retos para lograr objetivos | 7.| reglas.TEST | LIBELLE MODALITE | LIBELLE DE LA VARIABLE | POIDS | Nº| |-------------------------------------------------------------------------------------------------| |-3.00 | 7 | |-2. | 2.00 | 7 | |-2.03 | no recompensado | recompensado por su trabajo | 17.79 | muy buenas | relaciones con sus jefes y funcionarios de la org.00 |94 | | 3.00 |95 | | 2.00 |94 | | 2.00 |90 | | 2.00 |91 | | 2.77 | muy mala | calificación de la organización | 1.13 | si | autonomía en sus decisiones en el trabajo | 21.10 | ni buena ni mala | calificación de la organización | 19.24 | siempre | acepta las opiniones discrepantes de sus compañeros | 15.TEST |LIBELLE MODALITE | LIBELLE DE LA VARIABLE | POIDS | Nº| |-------------------------------------------------------------------------------------------------| |-3.59 | de vez en cuando | apoyo mutuo entre compañeros y superiores | 17.25 | casi nada | se identifica con el trabajo que desarrolla en la org. | 2.TABLA Nº 5: DESCRIPCIÓN DE LOS DOS PRIMEROS EJES FACTORIALES DESCRIPCIÓN DEL EJE 1 (FACTOR 1) +-------------------------------------------------------------------------------------------------+ |V.99 | casi siempre | apoya a su compañero | 7.25 | nunca | apoyo mutuo entre compañeros y superiores | 2.37 | muy malos | calificación del material y equipo de trabajo | 5.27 | muy buenas | relaciones con sus compañeros de trabajo | 11.00 |92 | | 2.98 | si | es suficiente el material y equipo de trabajo | 6.-------------------------------------------------------------------------| | 2.00 |89 | | 2. | 9.57 | siempre | sus compañeros discrepan con sus ideas | 1.00 |96 | | 3.00 | 5 | |-3. | 1.07 | buena | calificación de la organización | 8.86 | le es indiferente | se identifica con la organización donde labora | 4. procedimientos.00 | 8 | |-2.35 | si | es un elemento importante en la organización | 28.98 | no | es suficiente el material y equipo de trabajo | 30. | 13.57 | complet acuerdo | reglas.00 | 1 | |-3.20 | poco | se identifica con la organización donde labora | 11.00 |95 | | 3.00 | 8 | |-2.00 | 2 | |-3.00 |92 | | 2.00 |97 | +-------------------------------------------------------------------------------------------------+ DESCRIPCIÓN DEL EJE 2 (FACTOR 2) +-------------------------------------------------------------------------------------------------+ |V.35 | satisfecho | tipo de supervisión | 13. trámites dentro de la org.09 | ni acuer ni desa.00 | 3 | |-3.35 | no | es un elemento importante en la organización | 8.00 | 4 | |-2.00 |89 | | 2.00 |91 | | 2.95 | si | iniciativas tomadas en cuenta por sus superiores | 22.00 |96 | | 4.71 | de vez en cuando | la organización asume retos para lograr objetivos | 12.00 | 1 | |-3.51 | muy malos | calificación del material y equipo de trabajo | 5.00 |97 | +-------------------------------------------------------------------------------------------------+ Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3.21” .88 | casi siempre | enfrenta usted desafíos para lograr objetivos de la org. | 2.67 | muy malo | calificación del ambiente de trabajo | 3.00 | 9 | |----------------------. trámites dentro de la org.00 | 4 | |-3.00 | 6 | |-3.00 | 2 | |-3.00 | 6 | |-2.

03607 ************** 60 54 50 8 8.01564 ****** 52 44 1 4 4.1.00 0.03407 ************* 58 24 22 2 2.02180 ********* 55 53 12 4 4.00 0.05650 ********************** 63 59 60 15 5.00690 *** 41 38 9 3 3.01218 ***** 48 13 25 2 2.00 0.00 0.01103 ***** 47 29 7 2 2.00833 **** 42 2 5 2 2.00 0.56604 Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3.03484 ************** 59 51 49 7 7.00356 ** 39 35 36 2 2.00 0.00 0.02404 ********** 56 45 8 3 3.00 0.11136 ******************************************* 68 67 30 6 6.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00485 ** 40 3 37 3 3.06355 ************************ 65 63 55 19 9.00 0.21197 ************************************************************************* SOMME DES INDICES DE NIVEAU = 1.00 0.00 0.00 0.01783 ******* 53 48 33 3 3.00 0.10502 **************************************** 67 17 57 5 5.FIGURA Nº 1: PLANO FACTORIAL I – II DE TODAS LA MODALIDADES Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3.02809 *********** 57 56 14 4 4.00 0.00 0.12432 *********************************************** 69 66 62 29 9.09172 *********************************** 66 64 65 22 2.00 0.00 0.01471 ****** 50 40 42 5 5.00 0.01016 **** 46 26 34 2 2.00 0.01430 ****** 49 43 18 5 5.00 0.04863 ******************* 62 11 61 7 7.21 TABLA Nº 6: CLASIFICACIÓN JERÁRQUICA: DESCRIPCIÓN DE LOS 35 NODOS DE ÍNDICES MÁS ELEVADOS NUM AINE BENJ EFF POIDS INDICE HISTOGRAMME DES INDICES DE NIVEAU 37 28 15 2 2.01968 ******** 54 47 32 3 3.00955 **** 44 6 39 3 3.2 Presentación de la Clasificación con SPADN 3.05899 *********************** 64 46 10 3 3.04363 ***************** 61 58 52 6 6.01529 ****** 51 4 27 2 2.12554 ************************************************ 70 21 69 30 0.00 0.00 0.00 0.16013 ************************************************************* 71 68 70 36 36.00 0.01007 **** 45 20 19 2 2.21” 3.00945 **** 43 41 16 4 4.21 .00221 * 38 23 31 2 2.00 0.

DE LA SOMME DES INDICES: 1.54% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 hdir ----------+ | htlo ---+ | | | hzd6 ---*--+ | | | htp3 ------*---*---------------+ | mbp1 -------------------+ | | | mbp3 -------------------*------*---+ | hte2 ------------------------------*-----------------------------------+ | hte3 -------------+ | | | hzd4 -----------+ | | | | | hbp2 --------+ | | | | | | | pr1 -------*--*-*----------------------------------+ | | | htp2 -----+ | | | | | maad -----*--+ | | | | | mpr1 --+ | | | | | | | mpl3 --*-+ | | | | | | | hjpr ----*---*--------------+ | | | | | hzd3 ------------+ | | | | | | | htp4 -------+ | | | | | | | | | hpl1 -------*----*----------*-------+ | | | | | mpr4 --------+ | | | | | | | mpr2 -----+ | | | | | | | | | mtp2 -----* | | | | | | | | | hzd2 --+ | | | | | | | | | | | mbp2 --*--*--*----------+ | | | | | | | mpl2 ---------+ | | | | | | | | | htp1 ---------*---------*-----------*---------------*------+ | | | hte1 ----------------------------------+ | | | | | hzd5 ------+ | | | | | | | mpl1 ------*---------------------------*-------------------*-----------*----------+ | hbp1 -----------------------------------------------------------------------------*------------+ | hzd1 -----------------------------------------------------------------+ | | | hpr2 ------------------+ | | | | | mtp1 ---------------+ | | | | | | | mpr5 ------+ | | | | | | | | | mpr6 ------*--------*--*---------------------------------------+ | | | | | mpr3 ----------------------------------------------------------*------*------------------------* Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3.FIGURA Nº 2: DENDROGAMA (ARBOL DE CLASIFICACIÓN) RANG IDEN DENDROGRAMME (INDICES EN POURCENTAGE.14% / MAX =13.21” .56604 MIN =0.

33 70.35417 |mtp2 || 5|0.000 %.72368 |htlo || | | || | | | +---+-----------+--------++---+-----------+--------++---+-----------+--------+ CLASSE 2/ 2 EFFECTIF: 6 -----------------------------------------------------------------------------|RG | DISTANCE | IDENT. 0. 0.0461 1.00 100.2120 0. ||RG | DISTANCE | IDENT.21” TABLA Nº 9: CARACTERIZACIÓN POR MODALIDADES EN CADA CLASSE V.52208 |mpr6 || 3| 1.5501 |mpr3 || 6| 3.17517 |hzd2 || 2|0.70275 |htp4 | | 10|0.00 61.. DECOMPOSITION DE L'INERTIE CALCULEE SUR 10 AXES.2247 |mtp1 | | 4| 1.21” TABLA Nº 8: PUNTOS MÁS PRÓXIMOS AL CENTRO DE GRAVEDAD CLASSE 1/ 2 EFFECTIF: 30 -----------------------------------------------------------------------------|RG | DISTANCE | IDENT.1354 Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3.00 | 0.30267 |mpr5 || 2|0.3080 | 6 6 | 6.57928 |mbp2 || 8|0. | +---+-----------+--------++---+-----------+--------++---+-----------+--------+ | 1|0.0461 | 30 30 | 30.TABLA Nº 7: CORTE DEL ARBOL EN DOS CLASES ARRET APRES L'ITERATION 2 L'ACCROISSEMENT DE L'INERTIE INTER-CLASSES PAR RAPPORT A L'ITERATION PRECEDENTE N'EST QUE DE 0.0424 | | CLASSE 2 / 2 | 0.61875 |hjpr || 9|0.00 | 1.5660 | | | | +------------------------+-----------------+-------------+-------------------+-----------------+ QUOTIENT (INERTIE INTER / INERTIE TOTALE) : AVANT .002 0.3080 0.2120 | | | | | | | | | | | INERTIES INTRA-CLASSE | | | | | | | | | | | | CLASSE 1 / 2 | 1.55625 |htp2 | | 7|0.33 2.43590 |maad || 6|0. +------------------------+-----------------+-------------+-------------------+-----------------+ | | INERTIES | EFFECTIFS | POIDS | DISTANCES | | | AVANT APRES | AVANT APRES | AVANT APRES | AVANT APRES | +------------------------+-----------------+-------------+-------------------+-----------------+ | | | | | | | INERTIE INTER-CLASSES | 0.0424 0. ||RG | DISTANCE | IDENT..80 0.003 100.31891 |mpr1 | | 4|0.00 6.7296 |hzd1 | +---+-----------+--------++---+-----------+--------++---+-----------+--------+ Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3.96 2.0599 | | | | | | | | INERTIE TOTALE | 1.TEST CLASE 1 / 2 MODALITES CARACTERISTIQUES CLASSE si si 1 / 2 iniciativas tomadas en cuenta por sus superiores autonomía en sus decisiones en el trabajo DES VARIABLES 30 22 21 POIDS ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------PROBA ---..7590 |hpr2 || 5| 3.5660 1.11 58.00 30.1354 APRES . | +---+-----------+--------++---+-----------+--------++---+-----------+--------+ | 1|0.00 73. ||RG | DISTANCE | IDENT.27983 |mpl3 || 3|0.33 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- .0599 1. ||RG | DISTANCE | IDENT.POURCENTAGES ---CLA/MOD MOD/CLA GLOBAL 83..

44 19.POURCENTAGES ---CLA/MOD MOD/CLA GLOBAL 16.67 13.33 100.16 2.006 0.21” .77 2.14 57.43 2.002 0.CLASSE V.003 0.33 83.21” FIGURA Nº 3: GRÁFICO DE LOS INDIVIDUOS REPRESENTADOS POR LOS NÚMEROS DE CLASES Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3.78 30.00 100.00 100.96 2.45 57.003 0.008 0.67 4.86 40.43 0.44 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- muy malos no no muy malo casi nunca poco de vez en cuando casi siempre iniciativas tomadas en cuenta por sus superiores autonomía en sus decisiones en el trabajo calificación del ambiente de trabajo la organización asume trabaja a satisfacción apoya a su compañero retos para lograr objetivos se identifica con la organización donde labora ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3.33 66.00 42.00 45.000 0.67 66.00 83.80 2.89 38.14 83.50 2.003 0.67 8.00 50.008 100.33 27.70 2.56 19.00 50.89 41.TEST 2 / 2 MODALITES CARACTERISTIQUES CLASSE 2 / 2 calificación del material y equipo de trabajo DES VARIABLES 6 5 14 15 3 10 11 7 7 POIDS ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------PROBA ---.

ni de acuerdo ni en desacuerdo en cuanto a las reglas. equivalente a un peso de 19. el 47% de ellos se sienten no recompensados por el tipo de trabajo que desarrollan.  En cuanto al tipo de supervisión que reciben. Pero para evitar la deformación debida a modalidades de muy bajo peso. equivalente a un peso de 21. en la muestra. como sigue: El 58% del total de los trabajadores de la Editorial Vallejiana son varones.  De un total de 36 empleados. se emplea un filtro que permite eliminar (ventilar) modalidades activas cuyo peso. el 50% de ellos están ni satisfechos ni insatisfechos. provincia de Trujillo. el 42% de ellos trabajan casi siempre a satisfacción. procedimientos y trámites que se llevan a cabo dentro de la organización. las 23 variables activas totalizan 81 modalidades.3. sea igual o inferior al 2%. Mediante el análisis de correspondencias múltiples (tabla Nº 2) obtenemos la tipología del “Clima Organizacional del Personal que labora en la Editorial Vallejiana de la Universidad Cesar vallejo.  De un total de 36 empleados. mientras que el 39% trabajan siempre a satisfacción.  El 81% de los trabajadores de la Editorial Vallejiana son jóvenes cuyas edades oscilan entre 20 y 29 años.  El 36% de los empleados están.  El 53% de los empleados opinan que la organización de la Editorial Vallejiana no es buena ni mala. equivalente a un peso de 29.  . las 23 variables activas consideradas totalizan 97 modalidades. mientras que un 36% si está satisfecho.2 INTERPRETACION Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS Al ejecutar el procesamiento de la matriz de datos (anexo nº). sin embargo un 33% del total de empleados opinaron que están en desacuerdo en cuanto a lo mencionado anteriormente. De modo que una vez eliminadas las modalidades de muy bajo peso. (tabla Nº 1). sin embargo un 39% se sienten medianamente recompensados. Diciembre 2010”.

5217 la cual fue descompuesta a lo largo de 35 ejes factoriales. En cuanto a los retos (riesgos) que asume la organización para lograr los objetivos. Descomposición de la Inercia: La inercia global de la matriz de variables activas es de 2.0720). afirman que el apoyo mutuo entre compañeros y superiores se da solo de vez en cuando. en donde además se aprecia que los 13 primeros valores propios son superiores al valor promedio (0. el 50% de los empleados de la Editorial Vallejiana opinan que las relaciones con sus compañeros de trabajo son buenas. De un total de 36 encuestados. También se puede observar claramente que el 58% de los empleados encuestados. de un total de 36 trabajadores encuestados. el 33% de los empleados opinan que de vez en cuando asumen estos retos. Del mismo modo. Del mismo modo el 42% de los empleados afirman que aceptan esas opiniones discrepantes. mientras que un 39% afirmaron que no. afirman que sus compañeros discrepan con sus ideas solo de vez en cuando. también el 67% de los mismos encuestados afirmaron que se sienten muy identificados con el tipo de trabajo que desarrollan dentro de la organización. De los 36 encuestados. no son suficientes. El 53% de los empleados de la Editorial Vallejiana opinan que tienen buenas relaciones con sus jefes y funcionarios en la organización. El 61% de los empleados encuestados de la Editorial Vallejiana afirmaron que sus iniciativas de mejora para la organización si son tomadas en cuenta por sus superiores. El 47% de los empleados de la Editorial Vallejiana. el 42% de ellos calificaron al material y equipo de trabajo como ni bueno ni malo. (tabla Nº 3). pero solamente los 2 primeros valores propios         . sin embargo el 83% de los mismos afirmaron que el material y equipo de trabajo con el que se cuenta para desarrollar sus actividades. el 69%. opinan que se sienten muy identificados con la organización (Editorial Vallejiana). por el contrario el 64% de los mismos encuestados afirman que el apoyo mutuo entre compañeros de trabajo se da siempre.

Teniendo en cuenta el signo de las coordenadas de las modalidades más contributivas en el Primer Factor (eje). que se identifican mucho con la organización.2346 (tabla Nº 4 ). que califican al ambiente de trabajo como bueno y que además opinan que el material y equipo de trabajo son suficientes para su desempeño. que califican al ambiente de trabajo muy malo y que poco se sienten identificados con la organización. nos permite establecer que ordena a los empleados según las características de condiciones del ambiente de trabajo. este opone a los empleados que opinan que sus iniciativas de mejora para la organización si son tomadas en cuenta por sus superiores.son importantes para explicar el fenómeno. por lo que lo identificamos como “Factor de Dimensión Tecnológica y del Entorno”. debido a que 33 de las 81 modalidades activas que representan el 40. contra aquellos empleados que opinan que sus iniciativas de mejora para la empresa no son tomadas en cuenta.74% del total y donde cada modalidad representa una buena coordenada con una contribución superior a la contribución promedio del primer eje. que es de 1. Estudio de las modalidades Activas en los dos Primeros Ejes Factoriales: Los índices ayudan a la interpretación de los primeros ejes factoriales. . (Tabla Nº 5). En consecuencia es posible que los 2 primeros ejes factoriales aporten una información interesante en función del objetivo de este análisis. Del análisis realizado en el primer factor. se muestran a través de las contribuciones a la inercia y cosenos cuadrados de las modalidades activas (tabla Nº 4) Interpretación del Primer Eje Factorial Considerando el Primer Eje Factorial. Por otra parte a partir del 3º valor propio se produce un decrecimiento regular. material y equipo. escogidos del conjunto de puntos – modalidades. este proporciona un amplio grado de generalidad. que el material y equipo de trabajo no son suficientes.

califican a la organización como ni buena ni mala. pero solo de vez en cuando. Teniendo en cuenta el signo de las coordenadas de las modalidades más contributivas en el Segundo Factor (eje).Interpretación del Segundo Eje Factorial Considerando el Segundo Eje Factorial. además aducen que existe discrepancia de ideas entre ellos solo de vez en cuando. podemos observar que ordena a los empleados fundamentalmente según las características de actitud personal y relaciones interpersonales por lo que lo identificamos como “Factor de Dimensión Humana” Después de un Análisis factorial de Correspondencias Múltiples es posible proseguir con una clasificación de los individuos (Fine. que casi siempre enfrentan desafíos con tal de lograr los objetivos de la Editorial Vallejiana y que finalmente están ni de acuerdo ni en desacuerdo en procedimientos. contra aquellos empleados que si sienten ser elementos importantes dentro la Editorial Vallejiana de Trujillo. debido a que 21 de las 81 modalidades activas que representan el 25. que solo de vez en cuando enfrentan desafíos para lograr los objetivos de la organización y que están completamente de acuerdo en cuanto a las reglas.2346 (tabla Nº 4 ). que siempre hay discrepancia de ideas entre compañeros. . etc de la organización. estos afirman que el apoyo entre compañeros y superiores se da. procedimientos. etc de la organización. cuanto a las reglas. que nunca existe apoyo mutuo entre compañeros y superiores. trámites. 1996).93% del total y donde cada modalidad representa una buena coordenada con una contribución superior a la contribución promedio del primer eje. que es de 1. Del análisis realizado en el segundo factor. trámites. que califican a la organización de la Editorial Vallejiana como muy mala. este proporciona un amplio grado de generalidad. este opone a los empleados que afirman que sienten no ser elementos importantes dentro de la organización.

Julio 2006 se agrupan en dos tipologías: La primera clase. que califican como muy malo al ambiente donde trabajan. Estos empleados se sienten poco identificados con la organización. que es proyectada como individuo suplementario sobre los primeros ejes factoriales. De la tabla Nº 9 podemos distinguir que las características asociadas a cada clase de individuo son las siguientes: CLASE 1: Empleados cuyas iniciativas de mejoras para la organización. A esta clase de empleados lo identificaremos como: “Empleados Fidelizados con la organización la Editorial Vallejiana”. Cada clase se representa por su centro de gravedad (tabla Nº 8). contiene los empleados número 1 a 30 de la numeración del dendograma (es decir un efectivo de 30 empleados) y la segunda clase contiene a los empleados número 31 a 36 (es decir un efectivo de 6 empleados). que .   CLASE 2: Empleados que califican al material y equipo de trabajo de su organización como muy malos. son tomadas en cuenta por sus superiores. que no cuentan con una autonomía en la toma de decisiones relacionadas con su trabajo. Después de la descomposición de la inercia calculada en 10 ejes (tabla Nº 7). además de tener autonomía en la toma de decisiones relacionadas con su trabajo. que sus iniciativas para la mejora de la organización no son tomadas en cuenta.El personal que labora en la Editorial Vallejiana de la UCV. Provincia de Trujillo. que opinan que la organización casi nunca asume riesgos con tal de lograr sus objetivos. las clases se conforman de la siguiente manera: CLASE 1/2 = 30 empleados CLASE 2/2 = 6 empleados.

trabajan a satisfacción solo de vez en cuando. A esta clase de empleados lo identificamos como: “Empleados que no perciben un buen Clima Organizacional en la Editorial Vallejiana”. CAPÍTULO IV: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES . pero sin embargo apoyan a sus compañeros de trabajo.

Provincia de Trujillo. Diciembre 2010: Factor de Dimensión Tecnológica y del Entorno. además este empleado recibe apoyo de sus superiores solo de vez en cuando. Este empleado tiene buenas relaciones con sus jefes. o Se han obtenido dos factores fundamentales que sintetizan las características del Clima Organizacional del Personal que labora en la Editorial Vallejiana de la Universidad César Vallejo. resume las características del Clima Organizacional del Personal que labora en la Editorial Vallejiana de la Universidad César Vallejo. se siente muy identificado con la organización y con el tipo de trabajo que desarrolla en la empresa. o Los empleados de la Editorial Vallejiana de la Universidad César Vallejo se agrupan en dos tipologías: La primera clase. sin embargo no se siente recompensado por el tipo de trabajo que desarrolla.4. obtenemos el perfil del Personal que labora en la Editorial Vallejiana de la Universidad César Vallejo. Diciembre 2010 en los aspectos de condiciones del ambiente de trabajo. mientras que por parte de sus compañeros de trabajo. recibe siempre ese apoyo. son tomadas en cuenta por sus superiores. Diciembre 2010: o Se trata de un empleado joven cuya edad oscila entre 20 a 29 años. por el contrario no califica al material y equipo de trabajo como buenos y manifiesta que estos no son suficientes para el buen desempeño de su labor. funcionarios y compañeros de trabajo. . El empleado de la Editorial Vallejiana. el cual trabaja casi siempre a satisfacción.1 CONCLUSIONES Después de haber llevado a cabo la presente investigación. resume las características del Clima Organizacional del Personal que labora en la Editorial Vallejiana de la Universidad César Vallejo. Provincia de Trujillo. material y equipo. Diciembre 2010 en los aspectos de actitud personal y relaciones interpersonales. Provincia de Trujillo. Provincia de Trujillo. y Factor de Dimensión Humana. conformada por empleados cuyas iniciativas de mejoras para la organización.

estos empleados tienen autonomía para tomar decisiones relacionadas con el trabajo que desempeñan en la organización. en resumen se trata de empleados no satisfechos con la organización ni con el tipo de trabajo que desempeñan dentro de ella.además. se encuentran agrupados los empleados que califican como muy malo al material y equipo de trabajo. En la segunda clase.2 RECOMENDACIONES . que no se sienten identificados con la Editorial Vallejiana. cuyas iniciativas de mejoras para la organización no son tomadas en cuenta por los superiores. que opinan que la organización casi nunca asume riesgos con tal de lograr sus objetivos. 4.

En conclusión deben existir reuniones periódicas generales con todo el personal del la Editorial Vallejiana para escuchar las opiniones acerca de la organización. para encontrar solución y tener un mejoramiento en la productividad de cada empleado para finalmente proporcionar a la sociedad un servicio eficiente y de calidad.  Ampliar el estudio teniendo en cuenta también a los clientes ya que la percepción que estos tengan acerca de la organización también influye mucho en el desarrollo de la misma. se obtendrá como resultado un equilibrio en el clima organizacional como también encaminar a la Editorial Vallejiana hacia el éxito. . nuevos conocimientos. etc. ya que ellos cuentan con un gran potencial de nuevas ideas. se recomienda a la Dirección la Editorial Vallejiana de la Ciudad de Trujillo a fin de lograr un equilibrio en el Clima Organizacional entre subordinados. la organización debe incentivar e impulsar la creatividad de dichos jóvenes. las carencias en cuanto a material. sin dejar de lado la experiencia con la que cuentan los directivos de esta casa televisiva. permitirles con mucha más libertad proponer alternativas en pro de la mejora personal e institucional. etc. Por lo tanto existiendo un trabajo en equipo.Luego de cumplir con los objetivos propuestos inicialmente. jefes de las diferentes áreas y funcionarios para que puedan interactuar de maneras armonizadas y comprometidas con los mismos ideales lo siguiente:  Teniendo en cuenta los jóvenes que son la mayoría de empleados de la Editorial Vallejiana.  En cuanto a la segunda clase de empleados que son los que no perciben un buen clima organizacional. se sugiere fortalecer esa buena percepción que tienen acerca de la Editorial Vallejiana. indicar cuales son los problemas mas frecuentes que ocurren.

1 BIBLIOGRAFÍA .CAPÍTULO V: BIBLIOGRAFÍA 4.

CRIVISQUE.com ( 10 ) www.monografias..España 3. (2003). Universidad Libre (Bélgica) 5.. P. y RAMOS. 183 .ESCOFIER. B. M. Madrid . 6..gestiopolis. 7. A. R. L. México.CATENA.. W. 410 .423..com .BISQUERRA. “Análisis Factorial de Correspondencia un Instrumento de Investigación en Ciencias Sociales”. C.232. Limpergraf..monografias.HERNÁNDEZ SAMPIERI FERNÁNDEZ. (1992). Tercera Edicion. (1992) “Análisis Factorial de Correspondencia Múltiple: Objetivos. (8) (9) www. Edición del Laboratorio de Informática Social. Un enfoque informático. y PAGES J.DILLON. M. Multivariate Analysis Methodos and Applications.. Pp. Edit. (1984). "Metodología de la Investigación".. Mc Graw Hill. Análisis Multivariado .com www.biblioteca Nueva S. Métodos e Interpretación”. Y BAUTISTA. John Wiley & Sons-New York. Edit. Barcelona . E. (1998). By.1. GOLDSTEIN M.España 2.Edición Española: Servicio Editorial de la Universidad del País Vasco.Editorial . (1989) Análisis Multivariante.

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