UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

TESIS

TITULO: “FACTORES ASOCIADOS AL CLIMA ORGANIZACIONAL DEL PERSONAL QUE LABORA EN LA EDITORIAL VALLEJIANA DE LA UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO, PROVINCIA DE TRUJILLO, DICIEMBRE 2010”

AUTOR: ARMAS ZAVALETA, MARILIN ELIZABETH

TRUJILLO – PERÚ

2010

CONTENIDO
INTRODUCCIÓN CAPÍTULO I: MARCO METODOLÓGICO
1.1 EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

1.1.1 Realidad Problemática 1.1.2 Formulación del Problema 1.2.3 Justificación:
1.2 OBJETIVOS:

1.2.1 1.2.2

Objetivo General

Objetivos Específicos
1.3 VARIABLE 1.3.1 Clima Organizacional 1.4 DISEÑO DE LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO

1.4.1 Tipo de Estudio 1.4.2 Población, Muestra y Unidad de Análisis 1.4.2.1 Población: 1.4.2.2 Muestra 1.4.2.3 Unidad de Análisis 1.4.3 Técnica e Instrumento de Recolección de Datos 1.4.4 Procesamiento de los datos Métodos Estadísticos para el análisis de datos:

1.4.5

CAPÍTULO II: MARCO REFERENCIAL CIENTÍFICO
2.1 MARCO TEÓRICO

CAPÍTULO III: RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
3.1 PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS

3.1.1 Presentación de AFCM con SPADN 3.21 3.1.2 Presentación de la Clasificación con SPADN 3.21
3.2 INTERPRETACION Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS

CAPITULO IV: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
4.1 CONCLUSIONES 4.2 RECOMENDACIONES

CAPITULO V: BIBLIOGRAFÍA Y ANEXOS
5.1 BIBLIOGRAFÍA 5.2 ANEXOS

actualmente el clima organizacional ha dejado de ser un elemento periférico en las instituciones para convertirse en un elemento de relevada importancia estratégica. recompensas. En suma. etc. específicamente aplicado en la Editorial Vallejiana de la Universidad César Vallejo. la flexibilidad de la organización. destacando la importancia del clima organizacional como vehículo que conduce a la organización hacia el éxito. las opiniones de otros. Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe. que puede estar expresada en términos de autonomía. quién es. Partiendo de estas afirmaciones pretendo orientar. El Clima Organizacional puede ser un vínculo o un obstáculo para el buen desempeño de la institución. y qué es capaz de realizar. cordialidad. entre otras. estructura. con respecto a las ideas preconcebidas o adquiridas por las personas durante el tiempo laborado. van a conformar el clima de la organización. Las coincidencias o discrepancias que tenga la realidad diaria. y apertura. Ello incluye el sentimiento que el empleado se forma de su cercanía o distanciamiento con respecto a su jefe. fundamentar y sustentar mi investigación. lleva consigo diariamente una serie de ideas preconcebidas sobre sí mismo. es necesario tener presente que cuando una persona asiste a un trabajo. es la expresión personal de la "percepción" que los trabajadores y directivos se forman de la organización a la que pertenecen. a sus colaboradores y compañeros de trabajo. qué se merece. nació en mí la inquietud de realizar una investigación. por ello.INTRODUCCIÓN La importancia del clima organizacional ha sido tema de marcado interés desde los años 80 hasta nuestros días. la rigidez. hacia el éxito. apoyo. cuya finalidad sea la de destacar la . puede ser un factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran. su grupo de trabajo. hacia a dónde debe marchar la institución. la relación con el resto del personal. consideración. Es una fortaleza que encamina a las organizaciones hacia la excelencia.

. entidad que brinda el servicio de impresión de todo tipo de requerimiento de la población vallejiana.importancia del clima organizacional como factor determinante de la eficacia del personal y el desarrollo institucional en la Editorial Vallejiana de la Universidad César Vallejo. se espera que los resultados del presente estudio permita la máxima reflexión de la Dirección de la institución a fin de lograr un equilibrio en el clima organizacional en la que puedan interactuar los grupos de referencia que la integran de manera armonizada y comprometidos con los mismos ideales.

CAPÍTULO I: MARCO METODOLÓGICO .

es el clima organizacional. satisfacción. la relación entre el personal de la empresa e incluso la relación con proveedores y clientes. para así alcanzar un aumento de productividad.1 EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 1. muchos directivos de las empresas o instituciones están abiertos a la opinión y sentir de los empleados que forman parte de su compañía. El ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente.1 Realidad Problemática En el mundo de hoy. todos estos elementos van conformando lo que denominamos “Clima organizacional”. En suma. se interesan por conocer cuál es el nivel de satisfacción de sus empleados realizando estudios sobre clima organizacional.1. Uno de los aspectos más importantes en cuanto a la definición de un organismo social como organización. sin perder de vista el recurso humano. es la expresión personal de la "percepción" que los trabajadores y directivos se forman de la organización a la que pertenecen y que incide directamente en el desempeño de la organización. Es decir. puede ser un factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran.1. El Clima Organizacional es un tema de gran importancia hoy en día para todas las organizaciones. las cuales buscan un mejoramiento continuo del ambiente de su organización. el trato que un jefe puede tener con sus subordinados. Goncalves (1997) define clima organizacional como "un fenómeno que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización tales como la productividad. . rotación”. este puede ser un vínculo o un obstáculo para el buen desempeño de la organización en su conjunto o de determinadas personas que se encuentran dentro o fuera de ella.

1.2. 1. los cuales buscan un mejoramiento continuo del ambiente de su organización permitiendo además. Provincia de Trujillo.2 Objetivos Específicos:  Determinar el perfil del empleado de la Editorial Vallejiana.1 Objetivo General  Determinar cuales son los factores latentes que se encuentran asociados al clima organizacional y las clases del personal que labora en la Editorial Vallejiana de la Universidad César Vallejo.2 Formulación del Problema: ¿CUALES SON LOS FACTORES LATENTES ASOCIADOS AL CLIMA ORGANIZACIONAL DEL PERSONAL QUE LABORA EN LA EDITORIAL VALLEJIANA DE LA UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO. DICIEMBRE 2010? 1. para así alcanzar un aumento de productividad en la organización y lógicamente proporcionar a la sociedad un servicio eficiente y de calidad. ellos están interesados en saber cual es el nivel de satisfacción de sus empleados realizando estudios sobre clima organizacional. introducir cambios planificados en las actitudes y conductas de los miembros.2.1.2. De ahí que el clima organizacional refleje la interacción entre características personales y organizacionales. PROVINCIA DE TRUJILLO. 1.2 OBJETIVOS: 1. Diciembre 2010. Sin embargo estas percepciones dependen en buena medida de las actividades.3 Justificación: El conocimiento del Clima Organizacional es muy necesaria hoy en día para la mayoría de directivos de las empresas o instituciones. interacciones y otras series de experiencias que cada miembro tenga con la empresa. .

el clima organizacional se define como un conjunto de propiedades del ambiente laboral.  Responsabilidad (Empowerment) Conceptual: Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Determinar los factores latentes asociados al clima organizacional del personal de la Editorial Vallejiana. La medida en que la organización pone el énfasis en la burocracia. informal e inestructurado. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo . satisfacción.3. Según Hall (1996). trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo.1 CLIMA ORGANIZACIONAL Definición Conceptual: Goncalves (1997). percibidas directamente e indirectamente por los empleados que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado. versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre. rotación”. define clima organizacional como “un fenómeno que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización tales como la productividad.3 VARIABLE 1. Dimensiones del Clima Organizacional:  Estructura Conceptual: Representa la percepción que tiene los miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas.  Clasificar al personal de la Editorial Vallejiana de la UCV en conglomerados según las dimensiones de su clima organizacional. 1. procedimientos.

La medida en que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos. Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo. es decir. tanto de niveles superiores como inferiores. . Énfasis puesto en el apoyo mutuo. el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.  Recompensa Conceptual: Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho.  Relaciones Conceptual: Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados  Cooperación Conceptual: Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos y de otros empleados del grupo.  Desafío Conceptual: Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca de los desafíos que impone el trabajo.general y no estrecha.

2. 1.4 DISEÑO DE LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO 1.4. tanto pares como superiores.4. Muestra y Unidad de Análisis 1. la sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización.  Identidad Conceptual: Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general. se ajusta a un tipo de estudio descriptivo de corte transversal. 1.1 Tipo de Estudio La presente investigación de acuerdo a la clasificación propuesta por MENDEZ – Namihira (Mormontoy 1995).1 Población: .  Conflictos Conceptual: Es el sentimiento de los miembros de la organización. aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan. Estándares Conceptual: Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone la organización sobre las normas de rendimiento. en este caso del personal que labora en la Editorial Vallejiana de la Universidad César Vallejo en un determinado tiempo. pues se va a recoger información de las unidades de análisis.2 Población.4.

4. 1.2.  Personal que voluntariamente acepten participar en el estudio..ENCUESTA (Esta técnica nos permitirá tomar información sobre la variable “Clima Organizacional” de UCV Editorial Vallejiana de la Universidad César Vallejo) . Criterios de Exclusión:  Personal que no cuente con lo estipulado anteriormente.4.3 Técnica e Instrumento de Recolección de Datos Técnica. 1.3 Unidad de Análisis La unidad de análisis lo constituye cada uno de las personas que labora en la Editorial Vallejiana de la Universidad César Vallejo de la Provincia de Trujillo y que cumplan con los criterios de selección antes mencionados.2 Muestra En la presente investigación no se considerará una muestra ya que se evaluará a todas las personas que cumplan con los criterios de selección mencionados anteriormente.4. y que cumplan con los siguientes criterios de selección: Criterios de Inclusión:  Personal que tenga como mínimo 7 meses de tiempo laborando en la Editorial Vallejiana de la UCV de la provincia de Trujillo. 1.La población en el estudio estará constituida por el personal que labora en la Editorial Vallejiana de la Universidad César Vallejo de la Provincia de Trujillo.2.

se utilizará los siguientes Métodos Estadísticos Multivariados siguientes:  Análisis Factorial de Correspondencia Múltiple.5 Métodos Estadísticos para el análisis de datos:  Para el análisis. se ingresarán usando el paquete estadístico EXCEL.cuestionario.4 Procesamiento de los datos  Los datos obtenidos a través de la encuesta .Instrumento. 1.-CUESTIONARIO: (Documento donde se obtendrá la información respecto a la variable de estudio (Clima Organizacional). . de la Editorial Vallejiana. 1.21. SPSS y luego se procesarán utilizando el software estadístico SPADN en su versión 3.4.4.

CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO .

En un ambiente turbulento los trabajadores se deben definir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante.1 ORGANIZACIÓN Las organizaciones son sistemas diseñados para lograr metas y objetivos por medio de los recursos humanos y de otro tipo. los miembros se comunican con todos los niveles de la organización para obtener información y asesoría. con toda probabilidad. mientras que el orgánico era más conveniente para uno turbulento. con toda precisión. . El orgánico: en éste es probable que las personas trabajen en forma de grupo. Las organizaciones en ambientes cambiantes. ya que. Los objetivos para cada persona y unidad son definidas.2. Están compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializadas.M. Se concede menos importancia al hecho de aceptar órdenes menos importancia al hecho de aceptar órdenes de gerentes o de girar órdenes para los empleados. usan alguna combinación de ambos. es probable que cada miembro repita la misma tarea. por gerentes de niveles mas altos y siguiendo la cadena de mando burocrática clásica. Ellos señalaron la diferencia entre dos sistemas de organización: El mecanista: en este las actividades de la organización se descomponen en tareas especializadas. En un ambiente estable la especialización de habilidades es conveniente. Después de estudios Burns y Stalker llegaron a la conclusión que el sistema mecanicista era más conveniente para un ambiente estable. Stalker año desarrollaron un enfoque para diseñar organizaciones que incorporaran el ambiente de la organización. separadas. Ambiente Organizacional Tom Burns y G.

) de Bethel en 1947 y las primeras investigaciones de laboratorio sobre comportamiento de grupo. c) La creación del national Training Laboratory (N.1. b) La profundización de los estudios sobre la motivación humana y su interferencia dentro de la dinámica de las organizaciones. El Desarrollo Organizacional es un desdoblamiento práctico y operacional de la Teoría del comportamiento en camino al enfoque sistemático. 2. en el sentido de propiciar el crecimiento y desarrollo según sus potencialidades.2. la expresión inicial – "Organization Development" – en su origen) comúnmente conocida por la sigla D.) El desarrollo de las Organizaciones ha sido recientemente objeto de consideraciones teóricas y tratamiento práctico bajo la denominación de Desarrollo Organizacional o Desarrollo de la Organización (esta última es.Orígenes del Desarrollo Organizacional (D. y llevan a los participantes de la organización a un comportamiento alienado e ineficiente que retarda y muchas veces impide el alcance de los objetivos de la organización.O. con base en la dinámica motivacional. con un complejo conjunto de ideas al respecto del hombre.. y muchas veces en conflicto con los demás. Se verificó que los objetivos de los individuos no siempre se conjugan explícitamente con los objetivos organizacionales. las que traían un enfoque diferente.2 DESARROLLO ORGANIZACIONAL (D.T. . de la organización y del ambiente. además. Las teorías sobre la motivación demostraron la necesidad de un nuevo enfoque de la administración.L. O.) El movimiento del desarrollo organizacional surgió a partir de 1962. Los orígenes del Desarrollo Organizacional pueden ser atribuidos a una serie de factores entre los que se encuentran: a) la relativa dificultad encontrada en sistematizar los conceptos de las diversas teorías sobre la organización. O. capaz de interpretar una nueva concepción del hombre moderno y de la organización actual.2.

h) Los diversos modelos de Desarrollo Organizacional consideran básicamente cuatro variables: el medio ambiente. Así los autores analizan estas variables para poder explorar su interdependencia. pasó luego a la administración publica y posteriormente a todos los tipos de organizaciones humanas recibiendo modelos y procedimientos para los diversos niveles organizacionales. los participantes diagnostican y experimentan su comportamiento en grupo. . A través de una serie de reuniones. actuando como sujetos y experimentadores al mismo tiempo y recibiendo la asesoría de un psicólogo. el grupo social y el individuo. Este tipo de entrenamiento recibía el nombre de Training Group. diagnosticar la situación e intervenir ya sea en variables estructurales o de comportamiento para que un cambio permita el alcance de los objetivos organizacionales como los individuales. d) La publicación de un libro en 1964 por un grupo de psicólogos del National Training Laboratory. f) La fusión de dos tendencias en el estudio de las organizaciones: el estudio de la estructura y el estudio del comportamiento humano en las organizaciones. los resultados y las posibilidades de su aplicación dentro de las organizaciones. e) La pluralidad de cambios en el mundo que dieron origen al desarrollo organizacional como el aumento del tamaño de las organizaciones y una creciente diversificación y gradual complejidad de la tecnología moderna. integrados a través de un tratamiento sistemático.Estas buscaban mejorar el comportamiento de grupo. la organización. g) Inicialmente el Desarrollo Organizacional se limitó al nivel de los conflictos interpersonales de pequeños grupos. en el que se exponen sus investigaciones sobre el Training Group.

tiene diferentes significados para diferentes personas. a través de intervenciones planeadas en los procesos organizacionales.O. tales definiciones reflejan mas la filosofía del trabajo.O. Burke y sus coeditares (1971) el D. su D.. algunas idénticas otras muy distintas. y al aturdidor ritmo de los propios cambios"  Ya Blake y Mouton (1969) visualizaron al D. como "un esfuerzo planeado que abarca toda la organización.2. es "una respuesta al cambio. y por tanto.  Se tiene que Beckard (1969) define el D. como "el fortalecimiento de aquellos procesos humanos dentro de las organizaciones que mejoran el funcionamiento del sistema orgánico para alcanzar sus objetivos.  A su vez.O. Diversos autores y profesionistas han presentado diferentes definiciones. actitudes. nuevos mercados y nuevos desafíos.2. una compleja estrategias educacional con la finalidad de cambiar las creencias.O.O. No existe una definición que complazca a todos. entre .2. tácticas y técnicas para sacar a una corporación de una situación que constituye una excelencia. como un plan con conceptos y estrategias. para aumentar la eficacia y la salud de la organización. usando conocimientos de la ciencia del comportamiento". es "un proceso de creación de una cultura que institucionalice el uso de diversas tecnologías sociales para regular el diagnóstico y cambio de comportamiento. conceptos operacionales sobre la forma de construir el D. Gran parte de esas diferencias se debe al hecho de que se incluye.O. o la concepción operacional del especialista de lo que es esencia una definición. de modo que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tendencias. el D. Gordon Lippitt (1969) caracteriza el D.O.O. Para ellos.Definiciones del Desarrollo Organizacional El D. valores y estructura de las organizaciones. en la definición.  Según Hornstein.  Para Bennis (1969). – GRID (1968) es "un modo sistemático de alcanzar un ideal de excelencia corporativa". administrado desde arriba.

respecto a que no haya manipulación entre jefes. armonizar e integrar las necesidades y objetivos de la empresa y de quienes forman la empresa. viabilizar. colegas y subordinados.O. Aunque cualquier esfuerzo del D. especialmente los comportamientos relacionados con la toma de decisiones. y de abertura para diagnosticar y solucionar problemas. y asegurar la retroinformación de esas informaciones a los participantes del sistemacliente.  Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades organizacionales.personas.  Compatibilizar. 2. deba surgir de objetivos específicos.en equipo. procedentes de un diagnóstico sobre la situación que se desee modificar. válidas y pertinentes.  Establecer un clima de confianza. que conduce a la sinergia de esfuerzos y al trabajo .  Desarrollar la capacidad de colaboración entre individuos y grupos.O. utilizando métodos auto analíticos y de reflexión". sobre las realidades organizacionales. administrativa e interpersonal.  Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias.Objetivos básicos del Desarrollo Organizacional. en las áreas de las tres competencias: técnica. existen objetivos más generales como los siguientes:  Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas. en tecnologías y en procesos y estructuras organizacionales..  De acuerdo con Schumuck y Miles (1971) el D. entre grupos.  Friedlander y Brown (1974) presentan al D. la comunicación y la planeación en la organización". como una metodología "para facilitar cambios y desarrollo: en las personas.  Desarrollar las potencialidades de los individuos.2.3.O. . se puede definir como "un esfuerzo planeado y sustentado para aplicar la ciencia del comportamiento al perfeccionamiento de un sistema.

 Perfeccionar el sistema y los procesos de información y comunicación  Identificar puntos de bloqueo o pérdida de energías y recursos de varios tipos: físicos. Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la acción a través de la retroalimentación la que se constituirá en la base para la acción planificada ulterior. el como satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia organizacional. entre otros muchos. ejecutivos y administradores. estén cuantificados y bien calificados que orienten la programación de actividades y evaluación de los desempeños de sectores. cuestiones de dirección y jefatura. humanos.O. poner los conflictos. siguiendo por una eficiente conducción de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rápida y oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosión.  Despertar la conciencia para que existan valores y concepciones sobre el comportamiento de los hombres en las organizaciones. conflictos entre grupos. racional y constructivo. La importancia que se le da al Desarrollo Organizacional se deriva de que el recurso humano es decisivo para el éxito o fracaso de cualquier organización.  Despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos. 2.Importancia y Necesidad del D. fricciones y tensiones "sobre la mesa" y tratarlos de modo directo. comenzando por adecuar la estructura de la organización (organigrama). cuestiones de identificación y destino de la empresa o institución. En consecuencia su manejo es clave para el éxito empresarial y organizacional en general. es necesario tener presente que la única forma de cambiar . problemas de comunicación.. por parte de la alta gerencia. de información. materiales.2.  Desarrollar la organización a través del desarrollo de los individuos. Específicamente el Desarrollo Organizacional abordará. grupos e individuos. metas y fines que.4. siempre que sea posible. Sin embargo. Siempre que el riesgo lo permita.

con el propósito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la organización. los grupos y el ambiente en el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones. Comportamiento Organizacional. el término que es ampliamente utilizado para describir esta disciplina es Comportamiento Organizacional. Como hemos visto es muy importante las habilidades de las personas en la organización. cambiar los sistemas de vida. siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de la empresa. El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una empresa es un reto nunca antes pensado por los gerentes y que hoy constituye una de las tareas más importantes. Además de lograr que las personas tengan una conciencia de pertenencia.las organizaciones es a través de cambiar su "cultura".) es un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos. El Comportamiento Organizacional (a menudo abreviado como C. El comportamiento organizacional es la materia que busca establecer en que forma afectan los individuos. de creencias de valores y de formas aceptadas de relaciones entre las personas.O. de ser efectivamente miembros de la institución. los grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones. . es decir. la organización debe buscar adaptarse a la gente que es diferente ya que el aspecto humano es el factor determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los logros de la organización.

durante esta etapa se generan y consolidan las fuerzas a favor del cambio. .. citado por Naím (1989) presenta un modelo de cambio en tres etapas: procesos que deben ocurrir en cada una de las fases para lograr el cambio en un sistema humano.5. Proceso del cambio planeado Las organizaciones con visión preactiva tienen la capacidad de percibir y entender los cambios y el efecto que éstos tienen sobre la conducta de los que se involucran Kurt Lewin. preocupación y motivación deben ser lo suficientemente altos como para justificar los costos de un cambio. La estrategia que mejor interpreta las respuestas ante las demandas de ese entorno tan complejo y cambiante se resume en competitividad. el . la conciencia ambientalista. las nuevas actitudes en las empresas. comenzando con las más fáciles de aceptar por parte de la organización. tales como. la necesidad imperante de cambiarla y los rasgos de situación futura que se desea alcanzar. a través de la difusión de información que permita conocer las insuficiencias de la situación existente. conforman un ineludible conjunto de condiciones que afectan las organizaciones. la globalización de la economía.2. las alianzas estratégicas y el avance tecnológico. En esta etapa además se ofrecen el mayor número de oportunidades para reducir la resistencia al cambio. pasando luego gradualmente. es decir. La ansiedad.Cambio a través de la reestructuración cognoscitiva: se introducen las modificaciones planeadas. Durante este período. la aceleración de las privatizaciones. .2.Cultura y Cambio Organizacional Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo contemporáneo determinan los cambios.Descongelamiento (invalidación). a los cambios de mayor complejidad y alcance. La participación suele ser el mejor antídoto a la resistencia organizacional. Esta es la etapa donde la insatisfacción con la situación existente alcanza el nivel suficiente como para que se decida cambiarla.

se crean las condiciones y garantías necesarias para asegurar que los cambios logrados no desaparezcan. se ha podido encontrar que cada uno de ellos señala diferentes etapas. sin embargo. las diferencias tan sólo se encuentran en las denominaciones y en el énfasis. aparecen los problemas y peligros que más dedicación y talento exigen de la alta gerencia.Nuevo congelamiento (consolidación del cambio). . esta fase ayuda a la gerencia para que incorpore su nuevo punto de vista.cual suele ser el más largo y costoso. Realizar seguimiento y control No es posible alcanzar una exitosa ejecución de los cambios si éstos no son evaluados continuamente. el proceso global es el mismo. . El empuje de la alta gerencia continúa siendo de vital importancia en esta etapa y el hecho de no contar con dicho apoyo puede conducir a un retroceso en el proceso de cambio e inclusive podría provocar el fracaso definitivo del proceso. es decir. Al comparar las fases del cambio planeado presentado por los autores mencionados anteriormente.

2.2.6.- Fases del Desarrollo Organizacional Para Argyris la aplicación de un modelo de DO en forma simultánea puede variar según lo que amerite la organización y la situación que impere para el momento, sin embargo él deja claro que las fases del desarrollo organizacional siguen las siguientes fases: FASES DEL D.O

Como se observa en el gráfico, expresa un modelo general de intervención de naturaleza cíclica estructurado en cinco fases: Diagnostico inicial, Eliminación de Barreras, Planificación, Implementación y Evaluación. Su aspecto fundamental se enfoca en determinar un plan de intervención apropiado (de aprendizaje) en función de obtener niveles de funcionamientos deseados por la organización.

2.3.-

CULTURA ORGANIZACIONAL Las organizaciones tienen una finalidad, objetivos de supervivencia; pasan por ciclos de vida y enfrentan problemas de crecimiento. Tienen una personalidad, una necesidad, un carácter y se las considera como micro sociedades que tienen sus procesos de socialización, sus normas y su propia historia. Todo esto está relacionado con la cultura. Al respecto Robbins (1991) plantea: La idea de concebir las organizaciones como culturas (en las cuales hay un sistema de significados comunes entre sus integrantes) constituye un fenómeno bastante reciente. Hace diez años las organizaciones eran, en general, consideradas simplemente como un medio racional el cual era utilizado para coordinar y controlar a un grupo de personas. Tenían niveles verticales, departamentos, relaciones de autoridad, etc. Pero las organizaciones son algo más que eso, como los individuos; pueden ser rígidas o flexibles, poco amistosas o serviciales, innovadoras y conservadoras pero una y otra tienen una atmósfera y carácter especiales que van más allá de los simples rasgos estructurales. Los teóricos de la organización han comenzado, en los últimos años, a reconocer esto al admitir la importante función que la cultura desempeña en los miembros de una organización. 2.3.1 Conceptualización de la Cultura Organizacional

El concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicación a la gestión empresarial. Es una nueva óptica que permite a la gerencia comprender y mejorar las organizaciones. Los conceptos que a continuación se plantearán han logrado gran importancia, porque obedecen a una necesidad de comprender lo que ocurre en un entorno y explican por qué algunas actividades que se realizan en las organizaciones fallan y otras no. Al revisar todo lo concerniente a la cultura, se encontró que la mayoría de autores citados en el desarrollo del trabajo coinciden, cuando relacionan la cultura organizacional, tanto con las ciencias sociales como con las ciencias de la conducta. Al respecto Davis (1993) dice que "la cultura es la conducta

convencional de una sociedad, e influye en todas sus acciones a pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes". El autor considera que la gente asume con facilidad su cultura, además, que ésta le da seguridad y una posición en cualquier entorno donde se encuentre. Por otra parte, se encontró que las definiciones de cultura están identificadas con los sistemas dinámicos de la organización, ya que los valores pueden ser modificados, como efecto del aprendizaje continuo de los individuos; además le dan importancia a los procesos de sensibilización al cambio como parte puntual de la cultura organizacional. Delgado (1990) sostiene que la "Cultura es como la configuración de una conducta aprendida, cuyos elementos son compartidos y trasmitidos por los miembros de una comunidad". En la misma línea del autor citado anteriormente Schein (1988) se refiere al conjunto de valores, necesidades expectativas, creencias, políticas y normas aceptadas y practicadas por ellas. Distingue varios niveles de cultura, a) supuestos básicos; b) valores o ideologías; c) artefactos (jergas, historias, rituales y decoración) d; prácticas. Los artefactos y las prácticas expresan los valores e ideologías gerenciales. A través del conjunto de creencias y valores compartidos por los miembros de la organización, la cultura existe a un alto nivel de abstracción y se caracteriza porque condicionan el comportamiento de la organización, haciendo racional muchas actitudes que unen a la gente, condicionando su modo de pensar, sentir y actuar. Charles Handy citado por González y Bellino (1995), plantea cuatro tipos de culturas organizacionales: Dependiendo del énfasis que le otorga a algunos de los siguientes elementos: poder, rol, tareas y personas. Basado en esto, expresa que la cultura del poder se caracteriza por ser dirigida y controlada desde un centro de poder ejercido por personas clave dentro de las organizaciones. La cultura basada en el rol es usualmente identificada con la burocracia y se sustenta en una clara y detallada

Además demuestra que la cultura funciona como un sistema o proceso. que la cultura no sólo incluye valores. sino también. por cuanto. las creencias y los principios que constituyen los cimientos del sistema gerencial de una organización.2. Desde otro punto de vista más general. como su nombre lo indica.. actitudes y comportamiento. la cultura se fundamenta en los valores. Otros autores añaden más características a la cultura. las consecuencias dirigidas hacia esa actividad. las estrategias y las acciones. Es por ello. de valores y formas de pensar que caracterizan el comportamiento del personal en todos los niveles de la empresa. así como en la propia presentación de la imagen" El planteamiento anterior. se refiere a la forma como la cultura vive en la organización. A tal efecto Monsalve (1989) considera que la cultura nace en la sociedad. tal es el caso de Katz y Kahn (1995) cuando plantean que las investigaciones sobre la cultura organizacional se han basado en métodos cualitativos.3. La cultura por tareas está fundamentalmente apoyada en el trabajo proyectos que realiza la organización y se orienta hacia la obtención de resultados específicos en tiempos concretos. citado por Vergara (1989) definen la cultura como "el conjunto de normas. se administra mediante los recursos que la sociedad le proporciona y representa un activo factor que fomenta el desenvolvimiento de esa sociedad. así como también al conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzan esos principios básicos.descripción de las responsabilidades de cada puesto dentro de la organización. Pümpin y García. 2.Importancia de la Cultura Organizacional La cultura organizacional es la médula de la organización que está presente en todas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros. es difícil . está basada en los individuos que integran la organización. la cultura centrada en las personas. que en conjunto funcionan como sistema dinámico. tales como la visión. Finalmente.

Dentro del marco conceptual. La cultura determina la forma como funciona una empresa. evoluciona con nuevas experiencias. resulta de interés el planteamiento que hace Kurt Lewin. los roles. y puede ser cambiada si llega a entenderse la dinámica del proceso de aprendizaje. En los diferentes enfoques sobre cultura organizacional se ha podido observar que hay autores interesados en ver la cultura como una visión general para comprender el comportamiento de las organizaciones.( citado por Newstrom. la cultura organizacional tiene la particularidad de manifestarse a través de conductas significativas de los miembros de una organización. la cultura por ser aprendida. porque los valores y las normas van a influir en los comportamientos de los individuos. 1991) cuando sostiene que el comportamiento individual depende de la interacción entre las características personales y el ambiente que lo rodea. que . estructuras y sistemas. Parte de ese ambiente es la cultura social. Por lo tanto. como elementos de la dinámica organizacional. Es la fuente invisible donde la visión adquiere su guía de acción. el poder de los gerentes como transmisores de la cultura de las organizaciones. Al respecto Deal y Kennedy (1985)) ven a la cultura organizacional como "la conducta convencional de una sociedad que comparte una serie de valores y creencias particulares y éstos a su vez influyen en todas sus acciones". El éxito de los proyectos de transformación depende del talento y de la aptitud de la gerencia para cambiar la cultura de la organización de acuerdo a las exigencias del entorno.evaluar la cultura de manera objetiva porque ésta se asienta sobre las suposiciones compartidas de los sujetos y se expresa a través del lenguaje. se identifican básicamente a través de un conjunto de prácticas gerenciales y supervisoras. otros se han inclinado a conocer con profundidad el liderazgo. Al respecto Guerin (1992) sostiene que es importante conocer el tipo de cultura de una organización. normas. historias y tradiciones de sus líderes. las cuales facilitan el comportamiento en la misma y. Con respecto a lo anterior. ésta se refleja en las estrategias.

Hay prácticas dentro de la organización que reflejan que la cultura es aprendida y. la individualidad de las organizaciones puede expresarse en términos de la cultura. se persigue que todos los integrantes desarrollen una identificación con los propósitos estratégicos de la organización y desplieguen conductas direccionadas a ser autocontroladas (Schein. para así alcanzar un aumento de productividad. todos estos elementos van conformando lo que denominamos Clima Organizacional.proporciona amplias pistas sobre cómo se conduciría una persona en un determinado ambiente. (8) 2. el trato que un jefe puede tener con sus subordinados. una cultura es el modo particular de hacer las cosas en un entorno específico. por lo tanto. Es decir. la originalidad de una persona se expresa a través del comportamiento y. la relación entre el personal de la empresa e incluso la relación con proveedores y clientes. Al cultivarse una cultura en la organización sustentada por sus valores. sin perder de vista el recurso humano. deben crearse culturas con espíritu de un aprendizaje continuo.4 CLIMA ORGANIZACIONAL El Clima Organizacional es un tema de gran importancia hoy en día para todas las organizaciones. comprensión e integración de las personas. El ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente. Al respecto Siliceo (1995) sostiene que la capacitación continua al colectivo organizacional es un elemento fundamental para dar apoyo a todo programa orientado a crear y fortalecer el sentido de compromiso del personal. 1985). cambiar actitudes y construir un lenguaje común que facilite la comunicación. este puede ser un vínculo o un obstáculo para el buen desempeño de la organización en su conjunto o de determinadas personas que se . las cuales buscan un continuo mejoramiento del ambiente de su organización. Por otra parte.

por la incertidumbre que causa en estas últimas. es la expresión personal de la "percepción" que los trabajadores y directivos se forman de la organización a la que pertenecen y que incide directamente en el desempeño de la organización. al analizar el ambiente como las fuerzas extrínsecas que ejercen presión sobre el desempeño organizacional. el administrador tratará de reducirla al mínimo. Un modo de lograrlo consiste en hacer ajustes a la estructura de la organización. el que ha demostrado mayor utilidad es el que ve como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral. otras.encuentran dentro o fuera de ella. difiere de la de Goncalves. De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional. y puesto que es una amenaza para la eficacia de la empresa. puede ser un factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran. El ambiente afecta la estructura de las organizaciones. Para resumir. La explicación dada por Robbins. Algunas empresas encaran medios relativamente estáticos. . En suma. Los ambientes estáticos crean en los gerentes mucha menos incertidumbre que los dinámicos. diremos que los factores extrínsecos e intrínsecos de la Organización influyen sobre el desempeño de los miembros dentro de la organización y dan forma al ambiente en que la organización se desenvuelve. Alexis Goncalves. Esta última definición pertenece a una persona que ha dedicado su vida profesional a investigar este tema. Un sentido opuesto es el entregado por Stephen Robbins que define el entorno o Clima Organizacional como un ambiente compuesto de las instituciones y fuerzas externas que pueden influir en su desempeño. se enfrentan a unos que son más dinámicos.

entre las que podemos resaltar:  El Clima se refiere a las características del medio ambiente de la Organización en que se desempeñan los miembros de ésta. estas características pueden ser externas o internas. interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la Organización. estas percepciones dependen en buena medida de las actividades. sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de cada uno de estos factores. Sin embargo. Factores que conforman el Clima 0rganizacional La importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un miembro de la organización no es el resultado de los factores organizacionales existentes (externos y principalmente internos). sino sobre las percepciones que sus miembros tengan de estos factores. El concepto de Clima Organizacional tiene importantes y diversas características. De ahí que el Clima Organizacional refleja la interacción entre características personales y organizacionales. .Estos factores no influyen directamente sobre la organización.

Otros factores están relacionados con el sistema formal y la estructura de la organización (sistema de comunicaciones. interacción con los demás miembros. promociones. ya sea por frustración o por alguna razón que hizo imposible satisfacer la necesidad. ya que las percepciones que antes dijimos que los miembros tenían respecto a su organización. forman un sistema interdependiente altamente dinámico. apoyo social. Unos abarcan los factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión: autoritaria. etc. . determinan las creencias.). incremento general de los salarios. y cuando disminuye la motivación éste disminuye también. "mitos". esto último determina el clima organizacional. creencias y valores compartidos por los miembros de una organización. aquí el Clima Organizacional tiene una incidencia directa. ya que cada miembro tiene una percepción distinta del medio en que se desenvuelve.  El Clima Organizacional es un cambio temporal en las actitudes de las personas que se pueden deber a varias razones: días finales del cierre anual. Estas características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo. entendiendo como Cultura Organizacional. Otros son las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo. junto con las estructuras y características organizacionales y los individuos que la componen. conductas y valores que forman la cultura de la organización. el patrón general de conductas. proceso de reducción de personal. relaciones de dependencia. se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma empresa. etc. etc. Estas características son percibidas directa o indirectamente por los miembros que se desempeñan en ese medio ambiente. El Clima Organizacional tiene una importante relación en la determinación de la cultura organizacional de una organización. participativa. Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una gran variedad de factores. El Clima.). puesto que hay ganas de trabajar. remuneraciones.). etc. Por ejemplo cuando aumenta la motivación se tiene un aumento en el Clima Organizacional. Esta cultura es en buena parte determinada por los miembros que componen la organización.

Responsabilidad: Es la percepción de parte de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. ausentismo. El resultado positivo o negativo. obstáculos y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desempeño de su labor. En una organización podemos encontrar diversas escalas de climas organizacionales. procedimientos. Para que una persona pueda trabajar bien debe sentirse bien consigo mismo y con todo lo que gira alrededor de ella y entender el ambiente donde se desenvuelve todo el personal. normas. estará dado en la medida que la organización pone el énfasis en la burocracia. baja rotación. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha. definidas por la percepción que los miembros tienen de la organización. versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre. informal y poco estructurado o jerarquizado. que perciben o experimentan los miembros de la organización. etc. etc. Estructura: Esta escala representa la percepción que tienen los miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas. poder. tendrá consecuencias para la organización a nivel positivo y negativo. productividad. Entre las consecuencias positivas. trámites. de acuerdo a como este se vea afectado o beneficiado. Según Litwin y Stringer estas son las escalas del Clima Organizacional: 1. baja productividad. alta rotación. Un buen clima o un mal clima organizacional. adaptación. en las decisiones que en el interior de ella se ejecutan o en como se tornan las relaciones dentro y fuera de la organización. En síntesis el Clima Organizacional es determinante en la forma que toma una organización. y que influyen en su comportamiento. 2. es . afiliación. innovación. satisfacción. poca innovación.Otra definición de Clima Organizacional puede ser la cualidad o propiedad del ambiente organizacional. podemos nombrar las siguientes: logro. Entre las consecuencias negativas. podemos señalar las siguientes: inadaptación.

6.decir. Relaciones: Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados. 7. necesario en toda organización. que forman parte de la estructura jerárquica de la organización y los grupos informales. 4. Desafío: Corresponde a las metas que los miembros de una organización tienen respecto a determinadas metas o riesgos que pueden correr durante el desempeño de su labor. esta dimensión puede generar un clima apropiado en la organización. Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo. 3. Los grupos formales. estas relaciones se generan dentro y fuera de la organización. como horizontal. que se puede dar entre los miembros de una organización. entendiendo que existen dos clases de grupos dentro de toda organización. pero siempre y cuando no se castigue sino se incentive el empleado a hacer bien su trabajo y si no lo hace bien se le incentive a mejorar en el mediano plazo. Recompensa: Corresponde a la percepción de los miembros sobre la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. el sentimiento de ser su propio jefe y saber con certeza cual es su trabajo y cual es su función dentro de la organización. los desafíos ayudarán a mantener un clima competitivo. Cooperación: Es el sentimiento de los miembros de la organización sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos y de otros empleados del grupo. Énfasis puesto en el apoyo mutuo. En la medida que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos. . tanto en forma vertical. que se generan a partir de la relación de amistad. Estándares: Esta dimensión habla de cómo los miembros de una organización perciben los estándares que se han fijado para la productividad de la organización. 5.

En general. En este punto muchas veces juega un papel muy determinante el rumor. Para estar seguros de la solidez de su recurso humano. la sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización. La investigación ha señalado que la elaboración del Clima Organizacional es un proceso sumamente complejo a raíz de la dinámica de la organización. del entorno y de los factores humanos. Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes opiniones. Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro valioso de un equipo de trabajo. creatividad y síntesis. la comunicación fluida entre las distintas escalas jerárquicas de la organización evitan que se genere el conflicto. las organizaciones requieren contar con mecanismos de medición periódica de su Clima Organizacional que va ligado con la motivación del personal y como antes se señalaba éste puede repercutir sobre su correspondiente comportamiento y desempeño laboral. nosotros sabemos que el proceso requiere un conocimiento profundo de la materia. la importancia que se atribuye a ese espíritu. el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen. por lo que el Clima Organizacional debe ofrecer calidad de vida laboral. 9. Por lo que muchas empresas e instituciones reconocen que uno de sus activos fundamentales es su factor humano.8.(9) . de todas las cosas que lo componen. de lo que puede o no estar sucediendo en un determinado momento dentro de la organización. De acuerdo con esto.

Los miembros sienten que sus necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están gozando del sentimiento de la tarea cumplida. Obstaculización Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que están agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran inútiles. . 4.. 5. No se está facilitando su trabajo. Funciones del clima organizacional 1. 6. Describe una reducción de la distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores. un grupo que "no está vinculado" con la tarea que realiza se comprometa. Énfasis en la producción Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisión estrecha.2.4. sensible a la retroalimentación. no necesariamente asociada a la realización de la tarea.Desvinculación Lograr que grupo que actúa mecánicamente. La administración es Medianamente directiva.1. Esprit Es una dimensión de espíritu de trabajo. Se vuelvan útiles. Esta es una dimensión de satisfacción de necesidades sociales. 3. 2. Intimidad Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Alejamiento Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como informal.

cuando se tiene un trabajo que hacer. 9.7. se refieren a cuántas reglas. y para motivar con el ejemplo. Consideración Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en términos humanos. Recompensa El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo. Se percibe equidad en las políticas de paga y promoción. o hay una atmósfera abierta e informal? 10. 8. énfasis en el reconocimiento positivo más bien que en sanciones. 12. Estructura Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinión favorable. ¿se insiste en el papeleo " y el conducto regular. Riesgo El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la organización. 11. Empuje Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la organización". no tener que estar consultando todas sus decisiones. saber que es su trabajo. ¿Se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en nada? . reglamentos y procedimientos hay. Responsabilidad El sentimiento de ser cada uno su propio jefe.

e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente. Formalización El grado en que se formalizan explícitamente las políticas de prácticas normales y las responsabilidades de cada posición. procedimientos. 16. el estímulo que representan las metas personales y de grupo. 14. la permanencia de grupos sociales amistosos e informales. Identidad El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro valioso de un equipo de trabajo. Normas La importancia percibida de metas implícitas y explícitas. 18. la importancia que se atribuye a ese espíritu. y normas de desempeño. normas de ejecución. 19. el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen. Conflicto e inconsecuencia El grado en que las políticas. Apoyo La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo. . el énfasis en hacer un buen trabajo. énfasis en el apoyo mutuo. Conflicto El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes opiniones. 17.13. el énfasis en lo que quiere cada uno. Cordialidad El sentimiento general de camaradería que prevalece en la atmósfera del grupo de trabajo. 15. desde arriba y desde abajo.

homogeneizadores. al hacer el mejor uso de esa reformulación para el desarrollo organizacional. . Consecuentemente. estaremos hablando no sólo de una mejora sustancial en la empresa. la convergencia multidisciplinaria puede utilizarse en provecho de los estudios organizacionales. universalistas y lineales. 1995).20. pues ¿qué sentido tendría mantener escindidas las trayectorias de la antropología. Tolerancia a los errores El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de aprendizaje. Sin duda. 2. la sociología y los estudios comunicacionales en un periodo en el que los objetos clásicos de investigación en las ciencias sociales se entremezclan? (García Canclini. personalidad. Selección basada en capacidad y desempeño El grado en que los criterios de selección se basan en la capacidad y el desempeño. Adecuación de la planeación El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del trabajo. 21. sino también en la sociedad. ni el mero análisis positivista de variables.2. 22. implica reformular la serie de ideas que han regido los paradigmas organizacionales y que resultan ser.4. más bien que en política. o grados académicos. la mayoría de las veces. en la búsqueda por elevar la productividad y la calidad. más bien que en una forma amenazante. Importancia del clima organizacional en la administración de empresas Hablar de cultura en administración no solo implica una mayor riqueza en los estudios organizacionales al adoptar los conocimientos y metodologías de otras disciplinas como la sociología. la antropología y la psicología. la cuestión va más allá. punitiva o inclinada a culpar.

experiencias exitosas de organizaciones para descubrir qué factores contribuyeron a su éxito y hasta dónde pueden ser recreados en otros espacios y tiempos. así como al ser instrumento de análisis y comprensión que hace posible encontrar un sentido propio para la construcción de una modernidad latinoamericana en momentos de crisis que llevan a cuestionar. con base en el reconocimiento de los diversos procesos culturales del país y con una clara definición de las estrategias de desarrollo para el mismo y la inclusión de la problemática cultural como una dimensión clave y específica en las investigaciones relacionadas con el logro de la productividad y calidad desde una perspectiva integral. Parece claro que en el futuro inmediato la economía y el desarrollo de los países latinoamericanos dependerá en gran medida de la capacidad de producir conocimientos básicos y aplicados. En consecuencia es innegable la necesidad de crear una cultura organizacional propia. en los que se encontrarán los estilos gerenciales a acordes con la idiosincrasia y la cultura de cada país. En este terreno. conocido e intentado. en muchos casos. selección de tecnologías. Por tanto. ya que aquí casi todo está por ser explorado. Deben estudiarse. pues éstos no tienen forma de incorporarse ampliamente a la nueva revolución tecnológica en marcha si no generan capacidades endógenas de creatividad. también. debe reconocerse la función clave que cumple el ámbito cultural al elaborar y transmitir símbolos de identidad individual y social.En Colombia existen al menos dos razones por las que la cultura es fundamental en el estudio de las organizaciones: la necesidad de crear un estilo propio de gestión. por ejemplo. la modernidad occidental. especialización de su propia producción de conocimientos e información y reflexión independientes acerca de sus problemas y de las capacidades disponibles para su solución. . ante la importancia estratégica que adquieren las actividades de investigación y desarrollo experimental para el crecimiento y autonomía de los países subdesarrollados. resulta absolutamente necesario emprender estudios de diagnóstico de los diversos tipos de organización que existen en tanto expresión de la cultura que representan. es necesario. pues. estudiar y evaluar los programas de formación de los nuevos gerentes.

lo que se traduce en una absorción transnacional de los procesos simbólicos. suelen homogeneizar las diferencias de las sociedades. si pensamos que lo distintivo del quehacer del nuevo administrador no residirá en ocuparse de preservar estructuras que en un momento de extrema competitividad pudieran llegar a ser obsoletas o disfuncionales. sino más bien reconocer que América Latina es un espacio heterogéneo que debe revalorarse. que le reclama responsabilidad y compromiso consigo mismo. sería útil para la comprensión de la dinámica organizacional de los países subdesarrollados. Al hablar de la necesidad de generar un modelo de gestión propio basado en la cultura organizacional de empresas Colombianas. incidiría directamente en el estilo de dirigir y comenzaríamos a darnos cuenta de que debemos concebir al ser humano inmerso en una totalidad. sino en estudiar las diferencias. hay que examinar y estudiar las oportunidades de los países latinoamericanos para la creación de nuevas técnicas de gestión en beneficio propio. Pues los modelos que se utilizan. Sin embargo.Asimismo. hecho que permitiría competir con eficacia e integrarse sobre la base de aportes gerenciales propios y específicos. . marginando las culturas locales. en su mayoría. al emprender esta tarea lo primero que salta a la vista es la casi total ausencia de estudios metodológicos para abordar la heterogeneidad de lo que en administración se denomina "cultura organizacional". la alteralidad y las relaciones interculturales para que mediante ellas se dé la generación de patrones nuevos de conducta que dejen atrás la visión que se tiene de nuestro continente como productor de mano de obra barata carente de calificación. La cultura es primordial en el análisis organizacional y es hacia esta comprensión que debemos dirigirnos en los próximos años con una mirada renovada. Un cambio de enfoque metodológico que revalide la diferencia. no se pretende caer en una visión que considera lo nacional como único e incomparable. Sobre todo.

Todo ello bajo el pensamiento holístico que promueve la relación armónica del ser humano con la naturaleza. que evidencia la destructividad de los valores egocéntricos y el potencial creativo de los valores transpersonales. económico y cultural altamente dominador y depredador del hábitat. se reconocen las propiedades de cada parte como fundamental para todas. y es precisamente la dinámica del todo la que determina el comportamiento de las partes. Colombia se ve como una telaraña de acontecimientos relacionados entre sí. de tal suerte. esta nueva conciencia de respeto al otro y de corresponsabilidad. Es así como surge un interés significativo por repensar las teorías y modelos organizacionales que permitan entender la compleja interrelación del sistema mundial y el cambio continuo bajo un enfoque holístico. el profundo cambio tecnológico. pero. 1992. favorecido por el proceso de globalización económica. Hamel y Prahalad. al emerger un nuevo estadio de la conciencia en el ser humano. el universo es un todo indisociable (Bohm. son inadecuadas para el desarrollo integral de las mismas. separadas de su entorno e incluso sin verdaderos vínculos internos. sobre todo por el cambio cultural (Wheatley. 1996).4. para apreciar que la columna global de sus relaciones recíprocas es. En efecto. permite la revisión profunda de la estructura social existente y la creación de modelos y realidades organizacionales de complementariedad y colaboración conjunta.3 Contexto de la cultura organizacional en las empresas colombianas en la organización moderna A fines del siglo XX la humanidad vive una fase en la que se observa un cambio radical de la cultura patriarcal prevaleciente. . A partir de esta nueva visión se empiezan a cuestionar la operación y los resultados organizacionales que surgieron bajo los parámetros de la gestión funcional. la que determina la estructura de la totalidad (Morin. En otras palabras. precisamente. 1988).2. Desde esta visión holística se valoran las relaciones existentes en función del todo. a evidenciar que las maneras de operar de las organizaciones. 1983). positivista y racional. que promueven una cultura emergente ante un sistema social.

mecánica y previsible. actuar de manera estratégica. sociales. los aprovecha al máximo debido a que reconoce lo costoso de los mismos.De tal manera. administrar los conflictos. el cambio continuo y la incertidumbre. Por lo que se refiere a la actividad del nuevo directivo. incluso. pero sobre todo culturales. de cómo la organización se va convirtiendo por sí misma en cultura y de las formas que se adoptan para su administración. mejorar los flujos de información. La nueva organización en Colombia. flexibles y ligeras al tiempo que se reconoce a las organizaciones como sistemas abiertos con capacidad de autorrenovación y aprendizaje. la concepción actual de la organización y su administración se aleja cada vez más de los principios y prácticas que florecieron en la edad de la burocracia. . a otra fundada en la complejidad. la transición demanda un cambio de perspectiva en la visión del mundo organizacional: en cómo pensamos acerca de la organización. emanada del contexto que se ha esbozado. será más compleja pues deberá administrar la diversidad cultural. Así. entender la transición en términos del tipo de perspectiva sobre la realidad. ser promotor más que supervisor y tener habilidades claves como las de aprendizaje. postindustrial o postmoderno. el debilitamiento de la administración positivista puede ser visto como la manifestación de un conjunto de transiciones económicas. Por tanto. es mucho mejor que entenderla en términos de modelos diferentes. aprende de sus errores. y todo esto es expresión de una nueva cultura organizacional. responder a fuentes múltiples de autoridad. utilizar la nueva tecnología. Ahora se habla de estructuras orgánicas. políticas y tecnológicas. la transición que se está viviendo en Colombia no es una simple traslado del modelo burocrático tradicional a un nuevo modelo flexible. Así. de negociación de recursos vitales y sensibilidad humana. que da cuenta de las transformaciones de una sociedad y filosofía monolítica. combinar una variedad de estilos de liderazgo y trabajo en equipo. Las fluctuaciones y desequilibrios ya no son signos de desorden destructor sino más bien la fuente primigenia de la creatividad. reconocidas como transiciones al mundo postfordista.

Además.4 Diferencia entre clima y cultura organizacional El debate sobre cultura y clima organizaciones radica en las diferencias metodológicas y epistemológicas. con copiosas notas de campo. como se quiera llamar. valores u normas que comparten sus miembros. Clima organizacional El clima se refiere a una percepción común o una reacción común de individuos ante una situación. Casi todos eran sicometristas quienes consideraban que el progreso consistía en mejoras increméntales dentro del contexto de este enfoque básico. planta o departamento. resistencia. Clima Los investigadores del clima. atmósfera o ambiente organizacional. una cultura puede existir en una organización entera o bien referirse al ambiente de una división. Cultura organizacional La cultura organizacional. La discusión no se refiere tanto al qué estudiar sino al cómo estudiarla. participación o como lo dice Studs Tirkel "salubridad". creencias.4. es un conjunto de suposiciones. filial. con base en cuestionarios.2. De esta forma. trataron de entender los valores y las hipótesis fundamentales que los miembros individuales de organizaciones agregaban al sistema social del cual formaba parte y la importancia que el sentido o propósito tenía para el funcionamiento organizacional. (10) . crea el ambiente humano en que los empleados realizan su trabajo. trataron de caracterizar situaciones organizacionales específicas con respecto a dimensiones y principios universales. Por eso puede haber un clima de satisfacción. Cultura Los investigadores de la cultura.

CAPÍTULO III: RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN .

Porcent. autonomía en sus decisiones en el trabajo (2 MODALITES) --------------------------------------------------------------------------------------------ANALYSE DES CORRESPONDANCES MULTIPLES APUREMENT DES MODALITES ACTIVES SEUIL (PCMIN) APRES : : 2. Calificación de la organización CA muy buena | 0 0.1. enfrenta usted desafíos para lograr objetivos de la org. reglas. se identifica con la organización donde labora (5 MODALITES) 17.78 | ** ----------------------+-----------------+---------------------------------------------------- .60 | 3 8. (5 MODALITES) 11. procedimientos.00 | ventilada Eda4 50 .78 | ******************************** CA mala | 8 22. sus compañeros discrepan con sus ideas (5 MODALITES) 15. relaciones con sus compañeros de trabajo (5 MODALITES) 12.22 | ************** CA ni buena ni mala | 19 52. calificación del ambiente de trabajo (5 MODALITES) 20.11 | ******* Eda3 40 . (5 MODALITES) 18. la organización asume retos para lograr objetivos (5 MODALITES) 9. es suficiente el material y equipo de trabajo (2 MODALITES) 22.3.Masculino | 21 58. acepta las opiniones discrepantes de sus compañeros (5 MODALITES) 16.33 | ****** ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------3.39 | 4 11. es un elemento importante en la organización (2 MODALITES) 19.trabaja a satisfacción (5 MODALITES) 6.33 | ************************************ ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------2.1 Presentación de AFCM con SPADN 3.21 TABLA Nº 1: RESUMEN DE LA SELECCIÓN DE VARABLES ACTIVAS SELECTION DES INDIVIDUS ET DES VARIABLES UTILES VARIABLES NOMINALES ACTIVES 23 VARIABLES 97 MODALITES ASSOCIEES --------------------------------------------------------------------------------------------1. calificación de la organización (5 MODALITES) 4. recompensado por su trabajo (3 MODALITES) 8. | HISTOGRAMA ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------1. apoyo mutuo entre compañeros y superiores (5 MODALITES) 13. (5 MODALITES) 5 . sexo (2 MODALITES) 2.Femenino | 15 41.67 | ************************** Sex2 .00 % POIDS: 0.22 | ************** CA muy mala | 1 2. se identifica con el trabajo que desarrolla en la org. tipo de supervisión (5 MODALITES) 7. edad (4 MODALITES) 3.00 ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------Pregunta (niveles) | Frecue.49 | 0 0. iniciativas tomadas en cuenta por sus superiores (2 MODALITES) 23. (5 MODALITES) 10.00 | ventilada CA buena | 8 22.56 | ************************************************* Eda2 30 . relaciones con sus jefes y funcionarios de la org.1 PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS 3. Edad Eda1 20 .72 97 MODALITES ASSOCIEES 81 MODALITES ASSOCIEES AVANT APUREMENT : 23 QUESTIONS ACTIVES 23 QUESTIONS ACTIVES Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3.29 | 29 80. Sexo Sex1 . trámites dentro de la org. calificación del material y equipo de trabajo (5 MODALITES) 21.21” TABLA Nº 2: FRECUENCIAS DE LAS CUESTIONES ACTIVAS TOTAL DE INDIVIDUOS ACTIVOS: 36. apoya a su compañero (5 MODALITES) 14.

56 | **** ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------9.00 | ventilada ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------11.56 | **** REJ buenas | 19 52.67 | *********** ED casi siempre | 20 55.44 | ************ AM nunca | 2 5.11 | ******* TSU muy insatisfecho | 0 0.89 | ********* SR medianamente recom| 14 38.89 | ************************ TSA casi siempre | 15 41.11 | ********************** REJ malas | 2 5. ED siempre | 6 16. recompen | 5 13.00 | ventilada ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------7.00 | ventilada ED nunca | 1 2. tipo de supervisión TSU muy satisfecho | 1 2.4. apoyo mutuo entre compañeros y superiores AM siempre | 3 8.00 | ******************************* REC ni buen ni malas | 6 16.56 | **** REJ muy malas | 0 0.00 | **************** ED casi nunca | 0 0.33 | ********************* OR casi nunca | 10 27.33 | ****** AM casi siempre | 7 19.22 | ***************************** AM casi nunca | 7 19.67 | *********** AC casi nunca | 0 0. relaciones con sus jefes y funcionarios de la org.00 | ventilada AC nunca | 0 0.67 | *********** REC malas | 1 2.11 | ********************** TSU ni satis ni insat| 18 50.89 | ********* OR de vez en cuando | 12 33. recompensado por su trabajo SR complet.11 | ********************** RP en desacuerdo | 12 33.89 | ************************ SR no recompensado | 17 47.78 | ******************************** REJ ni buen ni malas | 13 36. REJ muy buenas | 2 5. enfrenta usted desafíos para lograr objetivos de la org.22 | ***************************** ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------8. apoya a su compañero AC siempre | 23 63.44 | ************ OR casi siempre | 5 13.44 | ************ AM de vez en cuando | 17 47.78 | ** TSU satisfecho | 13 36.44 | ************ AC de vez en cuando | 6 16. RP completam acuerdo | 1 2. relaciones con sus compañeros de trabajo REC muy buenas | 11 30.00 | ventilada TSA nunca | 0 0.56 | **** ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------13.44 | ************ TSA casi nunca | 0 0.00 | ventilada ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------12.89 | *************************************** AC casi siempre | 7 19.78 | ** ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------10.00 | ventilada ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------6.00 | ventilada ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------5. reglas. procedimientos.56 | ********************************** ED de vez en cuando | 9 25. la organización asume retos para lograr objetivos OR siempre | 7 19.78 | ** RP de acuerdo | 10 27.00 | ******************************* TSU insatisfecho | 4 11.67 | ************************** TSA de vez en cuando | 7 18.00 | ventilada .33 | ********************* RP complet en desac | 0 0.78 | ***************** OR nunca | 2 5.78 | ***************** RP ni acuer ni desac | 13 36. trabaja a satisfacción TSA siempre | 14 38.78 | ** REC muy malas | 0 0. trámites dentro de la organización.56 | ******************* REC buenas | 18 50.

es un elemento importante en la organización UEIO si | 28 77. es suficiente el material y equipo de trabajo SMET si | 6 16.33 | ************************************ AD no | 15 41.00 | ventilada ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------15.00 | **************** IT le es indiferente | 1 2.33 | ********************* AOD de vez en cuando | 7 19.56 | ** CMET buenos | 11 11. acepta las opiniones discrepantes de sus compañeros AOD siempre | 15 41.00 | ventilada ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------17.67 | ************************** AOD casi siempre | 12 33.89 | ********* ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------21. se identifica con la organización donde labora IDO mucho | 21 58. IT mucho | 24 66.67 | ************************** CMET malos | 4 11.11 | ********************** CAT muy malo | 3 8. calificación del ambiente de trabajo CAT muy bueno | 0 0. sus compañeros discrepan con sus ideas CDI siempre | 1 2.67 | ***************************************** IT poco | 9 25.44 | ************ AOD casi nunca | 1 2.33 | ************************************ IDO poco | 11 30.78 | ** IT casi nada | 2 5.56 | **** IT nada | 0 0.44 | ************ CDI nunca | 0 0. se identifica con el trabajo que desarrolla en la org.----------------------+---------------+-----------------------------------------------------14.00 | ******************* CMET ni buenos ni mal| 15 41.11 | ******* CMET muy malos | 5 13.00 | ventilada IDO nada | 0 0.67 | *********** SMET no | 30 83.78 | ** AOD nunca | 1 2. calificación del material y equipo de trabajo CMET muy buenos | 1 5.89 | ************************ ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------23.44 | ****************************************** CDI casi nunca | 7 19.22 | ************** CAT malo | 13 36.11 | ******* IDO casi nada | 0 0.11 | ************************************* IMO no | 14 38.78 | *********************************************** UEIO no | 8 22.33 | *************************************************** ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------22.33 | ********************* CAT ni bueno ni malo | 8 22.00 | ventilada CAT bueno | 12 33.33 | ****** ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------20.78 | ** ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------16.56 | ****************** IDO le es indiferente| 4 11.21” .22 | ************** ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------19. autonomía en sus decisiones en el trabajo AD si | 21 58. iniciativas tomadas en cuenta por sus superiores IMO si | 22 61.33 | ****** CDI de vez en cuando | 25 69.78 | ** CDI casi siempre | 3 8.00 | ventilada ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------18.67 | ************************** ----------------------+---------------+------------------------------------------------------ Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3.

1 | 0.22 | 93.21” TABLA Nº 4: COORDENADAS.19 0.5 4.01 0. CONTRIBUCIONES Y COCENOS CUADRADOS DE LAS MODALIDADES ACTIVAS EN LOS EJES 1 A 5 +---------------------------------+-------------------------------+--------------------------+--------------------------+ | MODALITES | COORDONNEES | CONTRIBUTIONS | COSINUS CARRES | |---------------------------------+-------------------------------+--------------------------+--------------------------| | LIBELLE P.2 0.09 0.13 0.05 0.24 | 0.27 | 99.4 7.13 0.94 -0.12 0.42 | **************************************** | | 4 | 0.0216 | 0.CONTRIBUTION CUMULEE = 6.00 | 2...11 | ****************** | | 15 | 0.34 -0.39 | 80.0060 | 0.3 6.15 | 0.78 | 2.89 | 62.94 | ************************* | | 12 | 0.04 -0.0139 | 0.41 | **** | | 31 | 0.17 | 0.71 | ******************************* | | 8 | 0.0 | 0.54 | 77.82 | ********************************** | | 7 | 0.3 3.28 0.8 0.01 0.4 0.3 | 0.0351 | 1.00 | 0.1 0.71 -0.86 | 96.2 2.00 0.5217 SOMME DES VALEURS PROPRES .20 0.32 -0.9 0.55 | ******* | | 26 | 0.07 0.24 0.00 | -0.CONTRIBUTION CUMULEE = 3.36 11.17 | +---------------------------------+--------.02 | 0.0 0.12 35.03 | | de acuerdo 1.01 0.6 2.14 | 0.08 -2.12 35. | | complet acuerdo 0.48 | 33.57 1.48 0.18 | ***************************** | | 9 | 0.71 | ********************************************************* | | 2 | 0.84 | 65.8 2.20 0.00 | -2.71 | -0.0306 | 1.85 | ***** | | 30 | 0.90 | ************************************** | | 5 | 0.00 | | muy mala 0.06 -0.03 0.02 -0.0103 | 0.02 | | masculino 2.5 | 0.CONTRIBUTION CUMULEE = 5.3206 | 12.01 0.9 1.02 0.3 1.03 0.02 | 72.2 0.10 0.TABLA Nº 3: EDICIÓN DE LOS VALORES PROPIOS APERCU DE LA PRECISION DES CALCULS : TRACE AVANT DIAGONALISATION.29 0. edad | | 20 .17 0.00 0.01 0.0267 | 1.0208 | 0.91 | **** | | 32 | 0.15 | 1.8 3.0640 | 2.46 | 90.02 | | 50 .8 0.05 0.00 0.8 0.53 | ************************************ | | 6 | 0.94 | 86.41 | 99.79 | 27.0980 | 3.4 | 0.31 -0.45 2.89 | 0.72 -0.0489 | 1.71 | 12.17 |100.09 0.10 -0.01 0.20 -0.05 0.00 0.19 | ************* | | 20 | 0.82 | 97.22 | ************************** | | 10 | 0.00 | +---------------------------------+--------.9 | 0.57 2.3 1.35 -2.3 1.0602 | 2.77 1.9 3.7 0.9 0.12 | | ni buena ni mala 2.88 | ********** | | 23 | 0.3 1..0 1.20 0.2 0.19 | | casi siempre 1. calificación de la organización | | buena 0.9 1.0 0.15 0.69 0.09 | 2.1 0.1127 | 4.06 | +---------------------------------+--------.5 2.73 | 87.59 | ** | | 34 | 0.9 4.85 4.04 | | ni acuer ni des 1.89 -1.01 | | 30 .0 3.05 0. 2.1 0.0537 | 2.29 | 44.6 0.31 -0.21 -0.2 0.CONTRIBUTION CUMULEE = 2.22 0.1234 | 4.66 | 2.0716 | 2.54 0.91 | 20.69 1.97 3.1 1.0 0.65 0.1 2.31 1.50 | 98.37 | 1.0437 | 1.5 1.0 1.34 -0.05 0.7 0.4 5.67 | 97.46 | 1.24 | 99.98 -0.52 0.74 -0.01 0.4 0.05 0.00 | -0.35 0.0526 | 2.0168 | 0.28 -0.80 0.40 | 0.57 | -0.0368 | 1.1713 | 6.06 0.03 0.06 0.10 | ************************* | | 11 | 0.77 | 0.05 | 0.2 | 0.51 | ******* | | 27 | 0.4 3.3 | 0.08 0.3 0.03 0.29 0.64 | **************** | | 16 | 0.2 | 0.4 0.27 0.8 0.29 -0.47 0. 2.6 0.5 +--------------------------+ |2 .53 -0.1995 | 7.06 | 94.0763 | 3.81 1.0069 | 0.60 | -0.6 0.03 | **************** | | 17 | 0.0126 | 0.29 3.1420 | 5.81 1.6 0.0379 | 1.06 0.50 | 0.1 +--------------------------+ | 5 .06 0.| | +----+--------+-------+-------+-------------------------------------------------------------+ | 1 | 0.1 5.03 0.00 0.08 0.1333 | 5.50 | 89.0 0.6 0.7 0.48 8.83 | ** | | 35 | 0.59 0.0969 | 3.21 2.7 5.4 0.34 | 1.02 0.54 -0.CONTRIBUTION CUMULEE = 2.20 0.32 | *** | | 33 | 0.20 0.39 | 92.09 | 84.0 | 0.18 0.60 0.97 -0.1634 | 6.36 -0.1 1.0 | 0.13 | 82.0 0.00 | | en desacuerdo 1.0 0.09 0.47 | 54.05 | 0.0242 | 0.7 10.00 0.0833 | 3.0 | 0.05 0.25 0.9 9.24 | ********************* | | 13 | 0.55 | 98. trámites dentro de la org.1017 | 4.11 | 1.03 | 58.06 0.92 | *********** | | 21 | 0. trabaja a satisfacción | | siempre 1.6 | 0.7 0.49 | ******** | | 25 | 0.24 -0.9 | 0.2 3.3 8.5217 HISTOGRAMME DES 35 PREMIERES VALEURS PROPRES +----+--------+-------+-------+-------------------------------------------------------------+ |NUME| VALOR |PORCEN |PORCENT| | | RO | PROPIO | TAJE | ACUMU.0044 | 0.54 | 0.1 1.27 | ********* | | 24 | 0.27 | ******************** | | 14 | 0.28 -0.97 3.50 -0. reglas.10 0.39 0. sexo | | femenino 1.02 0.09 0.9 0.01 | 0.2 2.12 0.15 | +---------------------------------+--------.03 0.4 6.05 0.36 | ****** | | 28 | 0.80 0.89 | 49.50 0.63 | 39.50 | -0.20 0.14 0.4 4.84 | 75.6 +--------------------------+ | 4 .3 0.REL DISTO | 1 2 3 4 5 | 1 2 3 4 5 | 1 2 3 4 5 | +---------------------------------+-------------------------------+--------------------------+--------------------------+ |1 .16 0.16 | ************** | | 18 | 0.28 0.02 | | de vez en cuando 0.38 0.5 +--------------------------+ | 3 .39 0.15 1.23 0.16 0.79 -2.00 0.5 | 0.7 1.7 0.4 +--------------------------+ .03 -0.36 -0.10 0.4 0. procedimientos.30 | 69.53 0.5 2.22 0.6 4.07 0.32 | 1.00 | ** | +----+--------+-------+-------+-------------------------------------------------------------+ Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3.04 0.42 | ********** | | 22 | 0.04 0.02 | +---------------------------------+--------.1 0.83 -0.0 0.8 2.0 0.06 0.01 0.87 0.10 0.63 | ************************************************** | | 3 | 0.1 1.03 | | mala 0.40 | -0.19 | ****** | | 29 | 0.0 0.2 | 0.00 0.96 | 95.25 | ************** | | 19 | 0.3 0.8 0.

05 1.1 | 18 . 0.39 0.1 0.01 0.01 0.16 | 0.81 -0.13 | 0.0 0.19 0.4 0.6 | 19 .21 0.01 0.1 0.5 | muy malos 0.00 0.47 -0.12 35.09 0.13 -0.00 | 1.04 0.77 | -0.61 | 0.1 +---------------------------------+--------.54 0.38 0.43 -0.0 5.29 0.85 4.49 -0.0 0.9 | 0.17 0.94 0.7 | 0.2 | 17 .00 | | 0.4 | no 1.42 -0.2 0. enfrenta usted desafios para lograr objetivos de la org.01 0.2 0.00 0.32 | 1.3 0.27 0.CONTRIBUTION CUMULEE = 3.07 0.00 | 0.56 -0.8 0.00 | -0.68 -0.14 0.0 1. se identifica con el trabajo que desarrolla en la org.7 +--------------------.4 6.02 -1.18 0.12 0.69 0.12 35.16 0.12 0.3 1.12 35.14 | 0.00 0.2 | de vez en cuando 0.03 0.58 | 1.5 | 12 .86 | 1.9 0.25 0.44 0.7 | de vez en cuando 3.0 1.37 0. es suficiente el material y equipo de trabajo | si 0.56 -1. sus compañeros discrepan con sus ideas | siempre 0.00 0.57 1.01 0.04 | 0.74 0.47 -0.00 0.01 0.70 1.10 0.3 | 0.09 3.52 -0.6 1.15 0.00 0.05 0.6 1.03 | 0.0 0.33 2.3 0.23 | 8.65 0.35 0.09 0.14 0.03 0.21 | 0.06 -0.16 | 0.12 0.11 -0.46 0.7 2.0 | 0.27 -0.3 | 0.66 | 0.0 0.0 | casi siempre 0.73 -0.10 0.18 | 0.07 -0.10 0.08 0.31 1.24 0.5 | 0.15 | 0.00 0.45 2.9 | casi siempre 0.15 | 0.87 0.5 | poco 1.6 6.00 | 1.00 0.09 | 2.1 | 0.6 | 0.09 | 2.99 | 1.14 -0.03 0.24 17.38 0.0 0.01 0.23 | 0.1 6.5 | 0.71 | -0.4 1.56 0.33 0.2 1.85 4.00 | | 0.13 0.03 -0.00 | 0.6 0.21 0.15 | 6.00 0.0 2.06 0.6 0.00 0.5 0.72 5.34 -0.9 | buenas 2.08 0.05 0.00 | 0.5 | de vez en cuando 1.5 5.20 0.4 0.50 -0.0 0.15 0.17 -0.6 | 0.7 2.02 | 1.CONTRIBUTION CUMULEE = 1.0 0.07 0.12 35.01 0.11 0.09 0.00 0.9 4.5 2.6 0.07 0.14 | 1.02 -0.12 0.14 0.08 0.08 0.10 -0.08 | 2.07 0.6 | medianamente recom 1.12 | 0.2 | casi siempre 0.22 0.5 | nunca 0.00 0.65 | 0.1 0.3 | casi nunca 0. iniciativas tomadas en cuenta por sus superiores | si 2.57 -0.14 0.19 -0.00 | -1.34 -0.43 -0.89 | -0.92 -0.8 1.8 | 0.06 0.27 | -0.84 0.CONTRIBUTION CUMULEE = 4.5 | no 1.3 0.8 +--------------------------+ | 0.12 35.31 0.18 | 3.49 -0.12 0.0 | 0.03 3.37 1.01 0.7 | ni buenos ni ma 1.05 0.3 4.5 0.65 -0.1 0.27 | 1.5 0.13 0.06 0.04 | 0.4 0.11 0.01 0.23 0.06 0.| 6 .9 | 0.43 0.3 0.06 0.0 | 0.6 0.00 | 1.00 0.4 | casi siempre 1.99 1.2 6.8 0.51 0.06 | 2.25 -0.4 10.1 | 0.7 2.03 0.9 2.1 | siempre 0.0 4.5 1.6 0.3 | nunca 0.03 -0.02 | 3.4 0.02 -0.28 -0.4 2.05 0.2 | 0.02 0.02 | 0.04 0.0 0.36 0.33 2.72 5.1 0.7 | 15 .00 | 0.5 2.56 | 0.1 5.12 0.2 2.08 0.1 0.3 0.6 6.05 0.59 -0.28 -0.00 | 1.27 0.1 0.85 4.02 | 1.57 | 0.04 0.CONTRIBUTION CUMULEE = 6.01 0.04 0.94 0.35 0.18 0.00 0.09 0.2 4.2 | 0.98 1. | muy buenas 0.23 -0.4 | 0.9 | 0.07 0.0 +--------------------------+ | 0.7 | 0.00 | -1.CONTRIBUTION CUMULEE = 1.14 -0.00 | | 0.41 -0.05 0.02 0.07 | 0.71 -0.0 5.9 1.19 0.02 0.06 -0.03 0.00 -0.01 -0.01 0.01 0.04 | 1.13 | 0.6 0.03 | 2.57 -0.00 | -0.5 0.24 17.01 0.00 | 0.4 4.04 0.5 1.CONTRIBUTION CUMULEE = 5.08 0.18 -0.4 0.3 | 0.18 0.2 0.00 0.1 Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3.0 0.0 | 0.8 | de vez en cuando 0.7 5. recompensado por su trabajo | complet.0 1.48 0.01 | 0.25 0.11 | 2.01 1.65 -1.14 | -0.49 0.04 0.02 | 3.3 | 0.04 0.7 0.11 -0.32 0.02 0.38 -0.01 0.00 0.7 0.77 -0.3 0.34 0.1 0.17 | 5.16 | 0.07 -0.0 1.00 | -0.44 -0.11 0.13 0.1 0.8 | 0.00 0.30 0.21 0.6 2.32 0.06 0.04 -0.5 1.02 0.03 -0.00 0.5 2.00 0.26 | 1.3 +--------------------------+ | 0.06 0.54 -0.06 0.7 0.53 0.3 0.26 0.40 | 0.15 | 10.2 11.21 -0.4 0.54 -0.81 1.3 7.48 8.35 0.18 0.15 0.19 | 0.02 0.27 0.8 0.2 | de vez en cuando 1.02 0. | mucho 2.0 | 0.29 | 0.04 | 2.4 | 0.31 0.10 0.10 | 9.4 4.00 | 0.4 +--------------------------+ | 0.09 -0.08 0.4 +---------------------------------+--------.12 0.2 1.1 0.0 | 23 .13 -0.11 0.01 0.19 0.9 1.65 0.61 0.00 0.0 0.14 | -1.18 | 0.1 +--------------------------+ | 0.37 | 0.29 | 0.0 0.5 3.19 | 0.24 | 0.42 0.03 0.48 8.10 | 3.1 +--------------------------------+--------.50 | -0.57 1.41 -0.00 | +--------------------------+ | 0.10 0.0 0.07 0.11 0.18 -0.2 0. acepta las opiniones discrepantes de sus compañeros | siempre 1.6 0.1 1.00 | 0.0 0.00 | 0.19 0.75 -0.27 1.1 0.4 0.19 0.14 0.01 0.2 0.4 0.16 -0.03 0.72 5.18 0.51 | 0.04 | 1.0 0.70 -0.0 3.04 0.0 0.3 +--------------------------+ | 1.12 0.09 0. relaciones con sus compañeros de trabajo | muy buenas 1.4 14.12 0.01 | 2.0 +---------------------------------+--------.02 0.02 | 1.56 0.CONTRIBUTION CUMULEE = 6.10 -0.2 0.3 +---------------------------------+--------.79 0.04 -0.-----------+--------.1 1.1 | malos 0.9 4.0 7.01 0.7 +--------------------------+ | 0.24 | 2.4 | 0.54 0.3 +--------------------------------+--------.6 10.46 -0.00 | 1.07 0.9 0.7 | 10 .23 | 4.0 0.0 0.6 +--------------------.00 0.07 | 4.02 | 0.1 | no recompensado 2.04 0.1 | 0.02 0.18 0.4 0.44 | -0.24 17.35 0.4 0.23 | 0.74 | 2.04 0.02 | 0.11 0.16 0.44 | 0.30 -0.06 | 0.6 0.79 -2.2 0.03 0.4 | 9 .36 -0.7 | muy malo 0.3 | 14 .57 1.01 0.3 1.1 0.82 -0.04 0.4 +---------------------------------+--------.1 +---------------------------------+--------.69 1.48 8.1 | 0.02 0.60 6.9 0.00 | 0.00 0.01 0.6 6.25 -0.0 0.8 | 0.03 0.22 1.77 -0.9 1.22 0.0 0.08 -1.1 +--------------------------+ 0.7 5.57 2. tipo de supervisión | muy satisfecho 0.30 0.1 1.2 +--------------------------+ | 0.2 1.45 2.01 -0.4 +--------------------------+ | 0.6 +---------------------------------+--------.23 | 2.04 0.4 +--------------------------+ | 0.04 0.3 1.97 3.7 | le es indiferent 0.19 1. recom.00 0.03 0.4 | 22 .07 0.00 | -0.04 0.03 | 5.13 0.11 0.45 0.20 -1.02 0.02 -2.0 | insatisfecho 0.00 | 0.01 0.07 2.01 0.00 | 0.03 0.28 -0.0 6.6 | 8 .85 4.9 0.9 +---------------------------------+--------.2 | 0.61 | 0.5 0.03 0.50 0.13 0.26 0.3 | 0.25 0.2 | 0.3 | 0.03 3.3 2.04 0.08 -0.81 1.50 | 0.53 0.09 | 0.13 0.97 3.13 0.5 | 0.72 5.1 | casi nunca 0.5 | 0.01 | 0.36 11.14 0.7 7.5 7.4 3.03 0.01 | 2.9 2.0 | casi nunca 1.5 1.60 6.05 1.6 8.0 | 0.54 0.85 4.34 -0.33 0.00 | 4.65 0.09 | 4.03 | 2.4 0.CONTRIBUTION CUMULEE = 6. la organización asume retos para lograr objetivos | siempre 0.04 -0.12 35.2 5.13 0.57 | -0.20 | -0.0 | 0.45 2.01 | 0.3 5.16 -0.12 0.00 0.7 2.0 0.CONTRIBUTION CUMULEE = 6.1 2.50 0.25 -0.77 | 0.21 | 0.6 | 0.1 2.16 0.40 0.07 | 2.11 0.02 0.02 0.7 4.40 | 0.68 -1.57 1.27 -0.22 0.45 0.5 | 0.8 1.7 6.1 0.00 0.25 0.32 0.09 3.22 0.0 | | 0.01 0.00 0.66 | 1.00 0.52 0.4 +-----------------.43 0.00 0.4 0.15 0.23 0.47 -0. calificación del material y equipo de trabajo | muy buenos 0.30 -0.00 | 0.0 0.24 -0.0 0.2 +--------------------------+ | 1.13 -0.CONTRIBUTION CUMULEE = 3.36 -0.3 | 0.04 | 0.00 | 2.03 -0.25 -1.9 +--------------------------+ | 0.8 0.13 0.1 7.60 | 0.06 0.12 35.19 0.0 +--------------------------+ | 0.7 7.39 -1.00 | 0.03 0.00 | 0.7 0.0 4.00 0.6 0.12 1.00 | -0.03 0.22 0.8 0.21 0.2 1.16 | 0.4 +--------------------------+ | 0.98 0.3 | satisfecho 1.31 0.34 -0.00 0.24 17.31 0.01 0.00 | -2.6 1.09 | 0.9 1. relaciones con sus jefes y funcionarios de la org.20 | -0.4 0.8 | 0.23 0.55 -0.2 | 0.19 0.8 +---------------------------------+--------.8 | le es indiferente 0.62 0.74 0.85 4.7 0.12 35.28 | 0.23 0.00 0.14 | 0.41 | 1.00 0.4 | nunca 0.32 0.4 0.03 | 2.32 0.1 | 0.3 1.06 0.00 0.2 1.00 0.0 2. apoyo mutuo entre compañeros y superiores | siempre 0.1 0.5 0.0 1.38 -0.26 | 1. se identifica con la organización donde labora | mucho 2.2 0.0 | buenas 2.1 3.07 0.01 0.3 0.09 0.7 10.0 0.41 | 2.02 0.00 | 1.36 11.01 0.01 | 6.77 | 0.0 | 0.55 -0.06 0.26 0.38 0.06 0.44 1.5 0.37 -0.21 | 3.05 0.2 1.07 0.03 0.2 1.40 | -0.13 0.77 -0.06 0.3 2.0 | 0.1 | 0.09 | 0.0 3.19 0. calificación del ambiente de trabajo | bueno 1.5 | 0.3 | 0.01 | 3.21” .CONTRIBUTION CUMULEE = 7.4 | 13.00 | 0.8 0.00 | 1.3 | nunca 0.22 | 2.73 | 0.16 -0.57 | -0.03 0.0 0.15 | 3.5 | 0.30 0.6 0.3 0.13 0.78 0.11 0.08 0.26 | 1.23 2.19 -0.15 | 5.7 8.0 | ni bueno ni malo 0.17 1.69 1.00 0.25 -0.15 1.12 0.2 | 20 .5 3.CONTRIBUTION CUMULEE = 7.4 1.00 0.26 0.6 | malas 0.00 0.1 1.09 | 1.00 | 0.18 -0.17 1. Apoya a su compañero | siempre 2.19 -0.14 -0.6 0.2 0.21 | 3.73 | 0.5 2.CONTRIBUTION CUMULEE = 3.90 0.-----------+--------.0 1.8 1.2 | ni buen ni malas 1.00 0.CONTRIBUTION CUMULEE = 5.0 0.13 0.00 0.23 0.0 0.08 | 1.9 | no 3.2 3.0 | malo 1.1 0.62 -1.0 +--------------------------+ | 0.84 -0.44 0.12 0.56 0.07 0.CONTRIBUTION CUMULEE = 1.27 | -0.12 | 0.00 | 0.7 2.10 0.02 | 4.39 0.8 0.9 4.00 | 0.42 -0.9 1.21 2.10 0.64 | -0.27 0.04 | 1.57 | 1.06 0.95 -0.50 -0.00 | 0.8 | ni satis ni insat 2.0 2.47 -0.14 | 0.01 0.6 0.1 | casi siempre 2.25 0.9 1.26 0.12 0.2 | 0.3 1.00 0.00 | 1.1 0.0 1.06 -0.07 -0.50 0.1 5.03 0.0 1.17 -0.08 0.58 -0.80 | -0.27 0.32 0.87 -0.23 -0. | siempre 0.80 0.CONTRIBUTION CUMULEE = 1.01 0.09 0.0 0.02 0.9 0. autonomía en sus decisiones en el trabajo | si 2. es un elemeneto importante en la organización | si 3.3 0.1 4.10 0.3 | 0.1 1.66 0.03 | 0.1 | 0.78 0.00 | 1.1 0.06 0.20 0.79 -0.9 | poco 1.1 1.92 -2.65 -0.23 2.1 2.36 11.9 0.01 -0.0 0.30 0.23 0.17 0.32 | 4.20 | 1.2 | 0.0 +---------------------------------+--------.8 +--------------------------+ | 0.8 0.7 0.05 0.66 -0.3 0.09 | 2.00 | -0.0 +---------------------------------+--------.12 | 1.05 0.2 | 11 .5 5.0 4.06 0.4 | no 0.34 0.23 -0.0 5.47 -1.1 | 0.5 1.00 | -1.6 0.12 0.09 | 2.2 1.4 0.54 0.04 0.30 0.40 | 0.71 | -0.2 | 0.06 0.99 -1.--------------+--------.82 -0.0 0.8 | de vez en cuando 2.3 | buenos 1.81 1.33 2.10 0.04 -1.01 | 5.7 +--------------------.8 | 21 .-----------+--------.07 0.60 6.06 -0.04 0.1 | casi nada 0.43 0.6 0.60 -0.66 0.50 | -0.6 | 0.01 0.00 | 0.48 -1.59 0.5 | ni buen ni malas 0.14 | 1.4 | 0.18 -0.CONTRIBUTION CUMULEE = 5.4 | 7 .01 | 1.44 0.6 0.7 4.02 0.02 0.03 0.06 -0.01 0.39 0.00 0.CONTRIBUTION CUMULEE = 3.14 | 0.9 1.2 | 16 .20 | 0.8 2.22 0.0 | casi nunca 0.05 | 0.21 0.0 5.61 0.20 | 14.0 0.2 0.0 | malas 0.30 | 2.40 | -0.04 0.00 | -0.7 | 0.9 3.23 0.02 0.0 | 0.5 +--------------------------------+--------.2 | 0.00 | 0.08 0.89 1.0 0.50 -1.13 0.41 -1.19 0.1 0.24 17.1 0.01 0.1 2.02 0.00 0.

00 | 6 | |-2. procedimientos.00 | 6 | |-3.10 | ni buena ni mala | calificación de la organización | 19.35 | satisfecho | tipo de supervisión | 13.00 |96 | | 4.77 | muy mala | calificación de la organización | 1.00 |93 | | 3.00 |92 | | 2.00 |91 | | 2.TABLA Nº 5: DESCRIPCIÓN DE LOS DOS PRIMEROS EJES FACTORIALES DESCRIPCIÓN DEL EJE 1 (FACTOR 1) +-------------------------------------------------------------------------------------------------+ |V.00 |94 | | 3.13 | si | autonomía en sus decisiones en el trabajo | 21.00 |95 | | 2.86 | le es indiferente | se identifica con la organización donde labora | 4. | 13.00 |97 | +-------------------------------------------------------------------------------------------------+ Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3. | 20.24 | siempre | acepta las opiniones discrepantes de sus compañeros | 15. trámites dentro de la org.00 |96 | | 3.00 | 9 | |----------------------.00 | 2 | |-3.00 |89 | | 2.09 | ni acuer ni desa. | 2.00 | 1 | |-3.00 | 3 | |-3.94 | mucho | se identifica con la organización donde labora | 21.22 | de vez en cuando | enfrenta usted desafíos para lograr objetivos de la org.-------------------------------------------------------------------------| | Z O N E C E N T R A L E | |----------------------.95 | no | iniciativas tomadas en cuenta por sus superiores | 14.00 | 5 | |-2.51 | muy malos | calificación del material y equipo de trabajo | 5.00 | 8 | |-2.00 |90 | | 2.57 | siempre | sus compañeros discrepan con sus ideas | 1.98 | no | es suficiente el material y equipo de trabajo | 30.00 | 8 | |-2.86 | de vez en cuando | trabaja a satisfacción | 7.38 | bueno | calificación del ambiente de trabajo | 12.00 | 3 | |-2. | 1.27 | muy buenas | relaciones con sus compañeros de trabajo | 11.98 | si | es suficiente el material y equipo de trabajo | 6.00 |92 | | 2.03 | no recompensado | recompensado por su trabajo | 17.76 | nunca | apoyo mutuo entre compañeros y superiores | 2. trámites dentro de la org.00 | 1 | |-3.00 |90 | | 2.21” .00 |97 | +-------------------------------------------------------------------------------------------------+ DESCRIPCIÓN DEL EJE 2 (FACTOR 2) +-------------------------------------------------------------------------------------------------+ |V.57 | complet acuerdo | reglas. | 2.37 | muy malos | calificación del material y equipo de trabajo | 5.00 | 9 | |-------------------------------------------------------------------------------------------------| | Z O N E C E N T R A L E | |-------------------------------------------------------------------------------------------------| | 2.35 | no | es un elemento importante en la organización | 8. procedimientos.86 | muy buenas | relaciones con sus jefes y funcionarios de la org.00 | 4 | |-2. | 2.88 | casi siempre | enfrenta usted desafíos para lograr objetivos de la org.00 |89 | | 2.25 | nunca | apoyo mutuo entre compañeros y superiores | 2.67 | muy malo | calificación del ambiente de trabajo | 3.| reglas.99 | casi siempre | apoya a su compañero | 7.07 | buena | calificación de la organización | 8.TEST | LIBELLE MODALITE | LIBELLE DE LA VARIABLE | POIDS | Nº| |-------------------------------------------------------------------------------------------------| |-3.08 | siempre | la organización asume retos para lograr objetivos | 7.25 | casi nada | se identifica con el trabajo que desarrolla en la org.00 | 4 | |-3.00 | 7 | |-2.00 | 2 | |-3.00 |95 | | 3.00 |93 | | 2.95 | si | iniciativas tomadas en cuenta por sus superiores | 22.59 | de vez en cuando | apoyo mutuo entre compañeros y superiores | 17.TEST |LIBELLE MODALITE | LIBELLE DE LA VARIABLE | POIDS | Nº| |-------------------------------------------------------------------------------------------------| |-3. | 9.35 | si | es un elemento importante en la organización | 28.-------------------------------------------------------------------------| | 2.20 | poco | se identifica con la organización donde labora | 11.00 | 5 | |-3.00 | 7 | |-2.00 |94 | | 2.71 | de vez en cuando | la organización asume retos para lograr objetivos | 12.00 |91 | | 2.79 | muy buenas | relaciones con sus jefes y funcionarios de la org.

12554 ************************************************ 70 21 69 30 0.2 Presentación de la Clasificación con SPADN 3.01430 ****** 49 43 18 5 5.04863 ******************* 62 11 61 7 7.03484 ************** 59 51 49 7 7.00 0.00690 *** 41 38 9 3 3.00 0.02180 ********* 55 53 12 4 4.09172 *********************************** 66 64 65 22 2.00 0.00833 **** 42 2 5 2 2.1.00 0.00 0.56604 Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3.00485 ** 40 3 37 3 3.12432 *********************************************** 69 66 62 29 9.01103 ***** 47 29 7 2 2.01218 ***** 48 13 25 2 2.06355 ************************ 65 63 55 19 9.11136 ******************************************* 68 67 30 6 6.00221 * 38 23 31 2 2.00 0.03407 ************* 58 24 22 2 2.02809 *********** 57 56 14 4 4.00 0.00 0.01016 **** 46 26 34 2 2.05899 *********************** 64 46 10 3 3.00356 ** 39 35 36 2 2.00 0.00 0.02404 ********** 56 45 8 3 3.01783 ******* 53 48 33 3 3.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.04363 ***************** 61 58 52 6 6.21197 ************************************************************************* SOMME DES INDICES DE NIVEAU = 1.00 0.21 .10502 **************************************** 67 17 57 5 5.21 TABLA Nº 6: CLASIFICACIÓN JERÁRQUICA: DESCRIPCIÓN DE LOS 35 NODOS DE ÍNDICES MÁS ELEVADOS NUM AINE BENJ EFF POIDS INDICE HISTOGRAMME DES INDICES DE NIVEAU 37 28 15 2 2.00 0.00 0.00945 **** 43 41 16 4 4.00 0.00 0.01968 ******** 54 47 32 3 3.00 0.00 0.01471 ****** 50 40 42 5 5.01564 ****** 52 44 1 4 4.05650 ********************** 63 59 60 15 5.01007 **** 45 20 19 2 2.00 0.01529 ****** 51 4 27 2 2.00 0.00 0.21” 3.00 0.00 0.00 0.00 0.16013 ************************************************************* 71 68 70 36 36.00 0.FIGURA Nº 1: PLANO FACTORIAL I – II DE TODAS LA MODALIDADES Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3.00 0.00 0.00 0.00955 **** 44 6 39 3 3.00 0.00 0.03607 ************** 60 54 50 8 8.

56604 MIN =0.54% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 hdir ----------+ | htlo ---+ | | | hzd6 ---*--+ | | | htp3 ------*---*---------------+ | mbp1 -------------------+ | | | mbp3 -------------------*------*---+ | hte2 ------------------------------*-----------------------------------+ | hte3 -------------+ | | | hzd4 -----------+ | | | | | hbp2 --------+ | | | | | | | pr1 -------*--*-*----------------------------------+ | | | htp2 -----+ | | | | | maad -----*--+ | | | | | mpr1 --+ | | | | | | | mpl3 --*-+ | | | | | | | hjpr ----*---*--------------+ | | | | | hzd3 ------------+ | | | | | | | htp4 -------+ | | | | | | | | | hpl1 -------*----*----------*-------+ | | | | | mpr4 --------+ | | | | | | | mpr2 -----+ | | | | | | | | | mtp2 -----* | | | | | | | | | hzd2 --+ | | | | | | | | | | | mbp2 --*--*--*----------+ | | | | | | | mpl2 ---------+ | | | | | | | | | htp1 ---------*---------*-----------*---------------*------+ | | | hte1 ----------------------------------+ | | | | | hzd5 ------+ | | | | | | | mpl1 ------*---------------------------*-------------------*-----------*----------+ | hbp1 -----------------------------------------------------------------------------*------------+ | hzd1 -----------------------------------------------------------------+ | | | hpr2 ------------------+ | | | | | mtp1 ---------------+ | | | | | | | mpr5 ------+ | | | | | | | | | mpr6 ------*--------*--*---------------------------------------+ | | | | | mpr3 ----------------------------------------------------------*------*------------------------* Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3.14% / MAX =13.FIGURA Nº 2: DENDROGAMA (ARBOL DE CLASIFICACIÓN) RANG IDEN DENDROGRAMME (INDICES EN POURCENTAGE. DE LA SOMME DES INDICES: 1.21” .

TEST CLASE 1 / 2 MODALITES CARACTERISTIQUES CLASSE si si 1 / 2 iniciativas tomadas en cuenta por sus superiores autonomía en sus decisiones en el trabajo DES VARIABLES 30 22 21 POIDS ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------PROBA ---. ||RG | DISTANCE | IDENT.55625 |htp2 | | 7|0.00 | 1.3080 0.00 100.17517 |hzd2 || 2|0.27983 |mpl3 || 3|0.0461 1.0424 | | CLASSE 2 / 2 | 0.3080 | 6 6 | 6.TABLA Nº 7: CORTE DEL ARBOL EN DOS CLASES ARRET APRES L'ITERATION 2 L'ACCROISSEMENT DE L'INERTIE INTER-CLASSES PAR RAPPORT A L'ITERATION PRECEDENTE N'EST QUE DE 0..000 %.57928 |mbp2 || 8|0..2120 | | | | | | | | | | | INERTIES INTRA-CLASSE | | | | | | | | | | | | CLASSE 1 / 2 | 1. ||RG | DISTANCE | IDENT.31891 |mpr1 | | 4|0. 0.00 | 0.5660 1.00 61..5660 | | | | +------------------------+-----------------+-------------+-------------------+-----------------+ QUOTIENT (INERTIE INTER / INERTIE TOTALE) : AVANT .21” TABLA Nº 8: PUNTOS MÁS PRÓXIMOS AL CENTRO DE GRAVEDAD CLASSE 1/ 2 EFFECTIF: 30 -----------------------------------------------------------------------------|RG | DISTANCE | IDENT.33 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- .11 58.002 0.35417 |mtp2 || 5|0.2120 0. | +---+-----------+--------++---+-----------+--------++---+-----------+--------+ | 1|0.0599 | | | | | | | | INERTIE TOTALE | 1.70275 |htp4 | | 10|0. ||RG | DISTANCE | IDENT.80 0.33 2.1354 APRES .00 30.72368 |htlo || | | || | | | +---+-----------+--------++---+-----------+--------++---+-----------+--------+ CLASSE 2/ 2 EFFECTIF: 6 -----------------------------------------------------------------------------|RG | DISTANCE | IDENT. +------------------------+-----------------+-------------+-------------------+-----------------+ | | INERTIES | EFFECTIFS | POIDS | DISTANCES | | | AVANT APRES | AVANT APRES | AVANT APRES | AVANT APRES | +------------------------+-----------------+-------------+-------------------+-----------------+ | | | | | | | INERTIE INTER-CLASSES | 0. DECOMPOSITION DE L'INERTIE CALCULEE SUR 10 AXES.0461 | 30 30 | 30. ||RG | DISTANCE | IDENT.003 100. | +---+-----------+--------++---+-----------+--------++---+-----------+--------+ | 1|0.POURCENTAGES ---CLA/MOD MOD/CLA GLOBAL 83. 0.7590 |hpr2 || 5| 3.0424 0.0599 1..7296 |hzd1 | +---+-----------+--------++---+-----------+--------++---+-----------+--------+ Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3.21” TABLA Nº 9: CARACTERIZACIÓN POR MODALIDADES EN CADA CLASSE V.96 2.2247 |mtp1 | | 4| 1.5501 |mpr3 || 6| 3.52208 |mpr6 || 3| 1.00 6.00 73.30267 |mpr5 || 2|0.43590 |maad || 6|0.61875 |hjpr || 9|0.33 70.1354 Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3.

00 100.000 0.003 0.008 0.89 41.16 2.43 0.00 50.00 45.67 13.33 83.44 19.33 100.67 4.67 66.56 19.45 57.TEST 2 / 2 MODALITES CARACTERISTIQUES CLASSE 2 / 2 calificación del material y equipo de trabajo DES VARIABLES 6 5 14 15 3 10 11 7 7 POIDS ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------PROBA ---.003 0.33 27.003 0.70 2.67 8.CLASSE V.50 2.00 50.21” FIGURA Nº 3: GRÁFICO DE LOS INDIVIDUOS REPRESENTADOS POR LOS NÚMEROS DE CLASES Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3.14 57.00 42.89 38.86 40.80 2.006 0.00 83.00 100.008 100.96 2.44 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- muy malos no no muy malo casi nunca poco de vez en cuando casi siempre iniciativas tomadas en cuenta por sus superiores autonomía en sus decisiones en el trabajo calificación del ambiente de trabajo la organización asume trabaja a satisfacción apoya a su compañero retos para lograr objetivos se identifica con la organización donde labora ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3.14 83.002 0.43 2.33 66.POURCENTAGES ---CLA/MOD MOD/CLA GLOBAL 16.21” .78 30.77 2.

las 23 variables activas totalizan 81 modalidades. equivalente a un peso de 29. Pero para evitar la deformación debida a modalidades de muy bajo peso. el 47% de ellos se sienten no recompensados por el tipo de trabajo que desarrollan. las 23 variables activas consideradas totalizan 97 modalidades. Diciembre 2010”. sin embargo un 33% del total de empleados opinaron que están en desacuerdo en cuanto a lo mencionado anteriormente.  De un total de 36 empleados. equivalente a un peso de 19. ni de acuerdo ni en desacuerdo en cuanto a las reglas. mientras que un 36% si está satisfecho. De modo que una vez eliminadas las modalidades de muy bajo peso.  El 36% de los empleados están. procedimientos y trámites que se llevan a cabo dentro de la organización.  De un total de 36 empleados. el 50% de ellos están ni satisfechos ni insatisfechos.  El 81% de los trabajadores de la Editorial Vallejiana son jóvenes cuyas edades oscilan entre 20 y 29 años. equivalente a un peso de 21. como sigue: El 58% del total de los trabajadores de la Editorial Vallejiana son varones. Mediante el análisis de correspondencias múltiples (tabla Nº 2) obtenemos la tipología del “Clima Organizacional del Personal que labora en la Editorial Vallejiana de la Universidad Cesar vallejo. se emplea un filtro que permite eliminar (ventilar) modalidades activas cuyo peso.3. el 42% de ellos trabajan casi siempre a satisfacción.2 INTERPRETACION Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS Al ejecutar el procesamiento de la matriz de datos (anexo nº). en la muestra. sea igual o inferior al 2%. sin embargo un 39% se sienten medianamente recompensados.  .  En cuanto al tipo de supervisión que reciben. provincia de Trujillo. (tabla Nº 1). mientras que el 39% trabajan siempre a satisfacción.  El 53% de los empleados opinan que la organización de la Editorial Vallejiana no es buena ni mala.

sin embargo el 83% de los mismos afirmaron que el material y equipo de trabajo con el que se cuenta para desarrollar sus actividades.5217 la cual fue descompuesta a lo largo de 35 ejes factoriales. mientras que un 39% afirmaron que no. (tabla Nº 3).0720). Del mismo modo. De los 36 encuestados. por el contrario el 64% de los mismos encuestados afirman que el apoyo mutuo entre compañeros de trabajo se da siempre. opinan que se sienten muy identificados con la organización (Editorial Vallejiana). Descomposición de la Inercia: La inercia global de la matriz de variables activas es de 2. también el 67% de los mismos encuestados afirmaron que se sienten muy identificados con el tipo de trabajo que desarrollan dentro de la organización. pero solamente los 2 primeros valores propios         . El 53% de los empleados de la Editorial Vallejiana opinan que tienen buenas relaciones con sus jefes y funcionarios en la organización. También se puede observar claramente que el 58% de los empleados encuestados. de un total de 36 trabajadores encuestados. Del mismo modo el 42% de los empleados afirman que aceptan esas opiniones discrepantes. El 47% de los empleados de la Editorial Vallejiana. De un total de 36 encuestados. el 69%. en donde además se aprecia que los 13 primeros valores propios son superiores al valor promedio (0. afirman que sus compañeros discrepan con sus ideas solo de vez en cuando. En cuanto a los retos (riesgos) que asume la organización para lograr los objetivos. afirman que el apoyo mutuo entre compañeros y superiores se da solo de vez en cuando. el 33% de los empleados opinan que de vez en cuando asumen estos retos. no son suficientes. El 61% de los empleados encuestados de la Editorial Vallejiana afirmaron que sus iniciativas de mejora para la organización si son tomadas en cuenta por sus superiores. el 50% de los empleados de la Editorial Vallejiana opinan que las relaciones con sus compañeros de trabajo son buenas. el 42% de ellos calificaron al material y equipo de trabajo como ni bueno ni malo.

que es de 1. contra aquellos empleados que opinan que sus iniciativas de mejora para la empresa no son tomadas en cuenta. (Tabla Nº 5). que se identifican mucho con la organización. este proporciona un amplio grado de generalidad. . En consecuencia es posible que los 2 primeros ejes factoriales aporten una información interesante en función del objetivo de este análisis. por lo que lo identificamos como “Factor de Dimensión Tecnológica y del Entorno”. este opone a los empleados que opinan que sus iniciativas de mejora para la organización si son tomadas en cuenta por sus superiores. nos permite establecer que ordena a los empleados según las características de condiciones del ambiente de trabajo. debido a que 33 de las 81 modalidades activas que representan el 40. que el material y equipo de trabajo no son suficientes. Estudio de las modalidades Activas en los dos Primeros Ejes Factoriales: Los índices ayudan a la interpretación de los primeros ejes factoriales. Del análisis realizado en el primer factor. escogidos del conjunto de puntos – modalidades.74% del total y donde cada modalidad representa una buena coordenada con una contribución superior a la contribución promedio del primer eje. que califican al ambiente de trabajo como bueno y que además opinan que el material y equipo de trabajo son suficientes para su desempeño. se muestran a través de las contribuciones a la inercia y cosenos cuadrados de las modalidades activas (tabla Nº 4) Interpretación del Primer Eje Factorial Considerando el Primer Eje Factorial. material y equipo. Por otra parte a partir del 3º valor propio se produce un decrecimiento regular. que califican al ambiente de trabajo muy malo y que poco se sienten identificados con la organización. Teniendo en cuenta el signo de las coordenadas de las modalidades más contributivas en el Primer Factor (eje).son importantes para explicar el fenómeno.2346 (tabla Nº 4 ).

trámites. Del análisis realizado en el segundo factor. cuanto a las reglas. podemos observar que ordena a los empleados fundamentalmente según las características de actitud personal y relaciones interpersonales por lo que lo identificamos como “Factor de Dimensión Humana” Después de un Análisis factorial de Correspondencias Múltiples es posible proseguir con una clasificación de los individuos (Fine. que califican a la organización de la Editorial Vallejiana como muy mala. además aducen que existe discrepancia de ideas entre ellos solo de vez en cuando. 1996). trámites.93% del total y donde cada modalidad representa una buena coordenada con una contribución superior a la contribución promedio del primer eje. Teniendo en cuenta el signo de las coordenadas de las modalidades más contributivas en el Segundo Factor (eje). que solo de vez en cuando enfrentan desafíos para lograr los objetivos de la organización y que están completamente de acuerdo en cuanto a las reglas. que es de 1. pero solo de vez en cuando. que nunca existe apoyo mutuo entre compañeros y superiores. que casi siempre enfrentan desafíos con tal de lograr los objetivos de la Editorial Vallejiana y que finalmente están ni de acuerdo ni en desacuerdo en procedimientos. etc de la organización. . etc de la organización.Interpretación del Segundo Eje Factorial Considerando el Segundo Eje Factorial. califican a la organización como ni buena ni mala. que siempre hay discrepancia de ideas entre compañeros. este opone a los empleados que afirman que sienten no ser elementos importantes dentro de la organización. debido a que 21 de las 81 modalidades activas que representan el 25.2346 (tabla Nº 4 ). este proporciona un amplio grado de generalidad. procedimientos. estos afirman que el apoyo entre compañeros y superiores se da. contra aquellos empleados que si sienten ser elementos importantes dentro la Editorial Vallejiana de Trujillo.

  CLASE 2: Empleados que califican al material y equipo de trabajo de su organización como muy malos. que es proyectada como individuo suplementario sobre los primeros ejes factoriales. Estos empleados se sienten poco identificados con la organización. Después de la descomposición de la inercia calculada en 10 ejes (tabla Nº 7). que califican como muy malo al ambiente donde trabajan. Julio 2006 se agrupan en dos tipologías: La primera clase. Cada clase se representa por su centro de gravedad (tabla Nº 8). A esta clase de empleados lo identificaremos como: “Empleados Fidelizados con la organización la Editorial Vallejiana”.El personal que labora en la Editorial Vallejiana de la UCV. que opinan que la organización casi nunca asume riesgos con tal de lograr sus objetivos. que no cuentan con una autonomía en la toma de decisiones relacionadas con su trabajo. las clases se conforman de la siguiente manera: CLASE 1/2 = 30 empleados CLASE 2/2 = 6 empleados. además de tener autonomía en la toma de decisiones relacionadas con su trabajo. De la tabla Nº 9 podemos distinguir que las características asociadas a cada clase de individuo son las siguientes: CLASE 1: Empleados cuyas iniciativas de mejoras para la organización. Provincia de Trujillo. que sus iniciativas para la mejora de la organización no son tomadas en cuenta. contiene los empleados número 1 a 30 de la numeración del dendograma (es decir un efectivo de 30 empleados) y la segunda clase contiene a los empleados número 31 a 36 (es decir un efectivo de 6 empleados). son tomadas en cuenta por sus superiores. que .

pero sin embargo apoyan a sus compañeros de trabajo.trabajan a satisfacción solo de vez en cuando. CAPÍTULO IV: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES . A esta clase de empleados lo identificamos como: “Empleados que no perciben un buen Clima Organizacional en la Editorial Vallejiana”.

Provincia de Trujillo. Provincia de Trujillo. Provincia de Trujillo.4. . funcionarios y compañeros de trabajo. son tomadas en cuenta por sus superiores. recibe siempre ese apoyo. Diciembre 2010: Factor de Dimensión Tecnológica y del Entorno. mientras que por parte de sus compañeros de trabajo. Diciembre 2010 en los aspectos de actitud personal y relaciones interpersonales. Diciembre 2010 en los aspectos de condiciones del ambiente de trabajo. Diciembre 2010: o Se trata de un empleado joven cuya edad oscila entre 20 a 29 años. material y equipo. se siente muy identificado con la organización y con el tipo de trabajo que desarrolla en la empresa. sin embargo no se siente recompensado por el tipo de trabajo que desarrolla. resume las características del Clima Organizacional del Personal que labora en la Editorial Vallejiana de la Universidad César Vallejo. o Los empleados de la Editorial Vallejiana de la Universidad César Vallejo se agrupan en dos tipologías: La primera clase. conformada por empleados cuyas iniciativas de mejoras para la organización. por el contrario no califica al material y equipo de trabajo como buenos y manifiesta que estos no son suficientes para el buen desempeño de su labor. Este empleado tiene buenas relaciones con sus jefes. el cual trabaja casi siempre a satisfacción. además este empleado recibe apoyo de sus superiores solo de vez en cuando. Provincia de Trujillo. o Se han obtenido dos factores fundamentales que sintetizan las características del Clima Organizacional del Personal que labora en la Editorial Vallejiana de la Universidad César Vallejo.1 CONCLUSIONES Después de haber llevado a cabo la presente investigación. El empleado de la Editorial Vallejiana. y Factor de Dimensión Humana. obtenemos el perfil del Personal que labora en la Editorial Vallejiana de la Universidad César Vallejo. resume las características del Clima Organizacional del Personal que labora en la Editorial Vallejiana de la Universidad César Vallejo.

estos empleados tienen autonomía para tomar decisiones relacionadas con el trabajo que desempeñan en la organización.2 RECOMENDACIONES . que no se sienten identificados con la Editorial Vallejiana. En la segunda clase. en resumen se trata de empleados no satisfechos con la organización ni con el tipo de trabajo que desempeñan dentro de ella.además. cuyas iniciativas de mejoras para la organización no son tomadas en cuenta por los superiores. se encuentran agrupados los empleados que califican como muy malo al material y equipo de trabajo. que opinan que la organización casi nunca asume riesgos con tal de lograr sus objetivos. 4.

se obtendrá como resultado un equilibrio en el clima organizacional como también encaminar a la Editorial Vallejiana hacia el éxito. se sugiere fortalecer esa buena percepción que tienen acerca de la Editorial Vallejiana. sin dejar de lado la experiencia con la que cuentan los directivos de esta casa televisiva. etc. . jefes de las diferentes áreas y funcionarios para que puedan interactuar de maneras armonizadas y comprometidas con los mismos ideales lo siguiente:  Teniendo en cuenta los jóvenes que son la mayoría de empleados de la Editorial Vallejiana. nuevos conocimientos. la organización debe incentivar e impulsar la creatividad de dichos jóvenes.  En cuanto a la segunda clase de empleados que son los que no perciben un buen clima organizacional. Por lo tanto existiendo un trabajo en equipo.  Ampliar el estudio teniendo en cuenta también a los clientes ya que la percepción que estos tengan acerca de la organización también influye mucho en el desarrollo de la misma. para encontrar solución y tener un mejoramiento en la productividad de cada empleado para finalmente proporcionar a la sociedad un servicio eficiente y de calidad. las carencias en cuanto a material. indicar cuales son los problemas mas frecuentes que ocurren. permitirles con mucha más libertad proponer alternativas en pro de la mejora personal e institucional. ya que ellos cuentan con un gran potencial de nuevas ideas. En conclusión deben existir reuniones periódicas generales con todo el personal del la Editorial Vallejiana para escuchar las opiniones acerca de la organización.Luego de cumplir con los objetivos propuestos inicialmente. se recomienda a la Dirección la Editorial Vallejiana de la Ciudad de Trujillo a fin de lograr un equilibrio en el Clima Organizacional entre subordinados. etc.

1 BIBLIOGRAFÍA .CAPÍTULO V: BIBLIOGRAFÍA 4.

y PAGES J. Limpergraf. E. 7. (1998). B. 410 . R. John Wiley & Sons-New York. Edit. Edición del Laboratorio de Informática Social. Análisis Multivariado . Tercera Edicion.DILLON.232.com . Mc Graw Hill. Multivariate Analysis Methodos and Applications.. P. 183 .423. “Análisis Factorial de Correspondencia un Instrumento de Investigación en Ciencias Sociales”.España 3. "Metodología de la Investigación".CRIVISQUE. (1989) Análisis Multivariante. (2003). 6..HERNÁNDEZ SAMPIERI FERNÁNDEZ. L.com ( 10 ) www.Edición Española: Servicio Editorial de la Universidad del País Vasco. M. Barcelona .monografias.BISQUERRA.. A. (1992)..gestiopolis. y RAMOS. Pp. M. C. By. GOLDSTEIN M... México.. Métodos e Interpretación”.España 2. Edit.biblioteca Nueva S. W. (1992) “Análisis Factorial de Correspondencia Múltiple: Objetivos.ESCOFIER.1.Editorial .monografias. (8) (9) www.CATENA.. Universidad Libre (Bélgica) 5. Madrid .com www. Un enfoque informático. (1984). Y BAUTISTA.

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