UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

TESIS

TITULO: “FACTORES ASOCIADOS AL CLIMA ORGANIZACIONAL DEL PERSONAL QUE LABORA EN LA EDITORIAL VALLEJIANA DE LA UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO, PROVINCIA DE TRUJILLO, DICIEMBRE 2010”

AUTOR: ARMAS ZAVALETA, MARILIN ELIZABETH

TRUJILLO – PERÚ

2010

CONTENIDO
INTRODUCCIÓN CAPÍTULO I: MARCO METODOLÓGICO
1.1 EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

1.1.1 Realidad Problemática 1.1.2 Formulación del Problema 1.2.3 Justificación:
1.2 OBJETIVOS:

1.2.1 1.2.2

Objetivo General

Objetivos Específicos
1.3 VARIABLE 1.3.1 Clima Organizacional 1.4 DISEÑO DE LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO

1.4.1 Tipo de Estudio 1.4.2 Población, Muestra y Unidad de Análisis 1.4.2.1 Población: 1.4.2.2 Muestra 1.4.2.3 Unidad de Análisis 1.4.3 Técnica e Instrumento de Recolección de Datos 1.4.4 Procesamiento de los datos Métodos Estadísticos para el análisis de datos:

1.4.5

CAPÍTULO II: MARCO REFERENCIAL CIENTÍFICO
2.1 MARCO TEÓRICO

CAPÍTULO III: RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
3.1 PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS

3.1.1 Presentación de AFCM con SPADN 3.21 3.1.2 Presentación de la Clasificación con SPADN 3.21
3.2 INTERPRETACION Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS

CAPITULO IV: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
4.1 CONCLUSIONES 4.2 RECOMENDACIONES

CAPITULO V: BIBLIOGRAFÍA Y ANEXOS
5.1 BIBLIOGRAFÍA 5.2 ANEXOS

apoyo. etc. nació en mí la inquietud de realizar una investigación. quién es. que puede estar expresada en términos de autonomía. es la expresión personal de la "percepción" que los trabajadores y directivos se forman de la organización a la que pertenecen. entre otras. recompensas. hacia el éxito. y qué es capaz de realizar. destacando la importancia del clima organizacional como vehículo que conduce a la organización hacia el éxito. la rigidez. qué se merece. las opiniones de otros. la relación con el resto del personal. es necesario tener presente que cuando una persona asiste a un trabajo. Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe. van a conformar el clima de la organización.INTRODUCCIÓN La importancia del clima organizacional ha sido tema de marcado interés desde los años 80 hasta nuestros días. fundamentar y sustentar mi investigación. Es una fortaleza que encamina a las organizaciones hacia la excelencia. cuya finalidad sea la de destacar la . con respecto a las ideas preconcebidas o adquiridas por las personas durante el tiempo laborado. puede ser un factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran. consideración. su grupo de trabajo. y apertura. lleva consigo diariamente una serie de ideas preconcebidas sobre sí mismo. actualmente el clima organizacional ha dejado de ser un elemento periférico en las instituciones para convertirse en un elemento de relevada importancia estratégica. a sus colaboradores y compañeros de trabajo. Ello incluye el sentimiento que el empleado se forma de su cercanía o distanciamiento con respecto a su jefe. por ello. específicamente aplicado en la Editorial Vallejiana de la Universidad César Vallejo. estructura. Partiendo de estas afirmaciones pretendo orientar. la flexibilidad de la organización. Las coincidencias o discrepancias que tenga la realidad diaria. El Clima Organizacional puede ser un vínculo o un obstáculo para el buen desempeño de la institución. cordialidad. En suma. hacia a dónde debe marchar la institución.

importancia del clima organizacional como factor determinante de la eficacia del personal y el desarrollo institucional en la Editorial Vallejiana de la Universidad César Vallejo. entidad que brinda el servicio de impresión de todo tipo de requerimiento de la población vallejiana. se espera que los resultados del presente estudio permita la máxima reflexión de la Dirección de la institución a fin de lograr un equilibrio en el clima organizacional en la que puedan interactuar los grupos de referencia que la integran de manera armonizada y comprometidos con los mismos ideales. .

CAPÍTULO I: MARCO METODOLÓGICO .

Es decir. Uno de los aspectos más importantes en cuanto a la definición de un organismo social como organización. este puede ser un vínculo o un obstáculo para el buen desempeño de la organización en su conjunto o de determinadas personas que se encuentran dentro o fuera de ella. es el clima organizacional. satisfacción.1 EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 1. todos estos elementos van conformando lo que denominamos “Clima organizacional”. puede ser un factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran. Goncalves (1997) define clima organizacional como "un fenómeno que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización tales como la productividad. es la expresión personal de la "percepción" que los trabajadores y directivos se forman de la organización a la que pertenecen y que incide directamente en el desempeño de la organización.1.1 Realidad Problemática En el mundo de hoy. la relación entre el personal de la empresa e incluso la relación con proveedores y clientes. rotación”. En suma. El ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente. muchos directivos de las empresas o instituciones están abiertos a la opinión y sentir de los empleados que forman parte de su compañía. para así alcanzar un aumento de productividad. . las cuales buscan un mejoramiento continuo del ambiente de su organización. El Clima Organizacional es un tema de gran importancia hoy en día para todas las organizaciones. el trato que un jefe puede tener con sus subordinados. se interesan por conocer cuál es el nivel de satisfacción de sus empleados realizando estudios sobre clima organizacional. sin perder de vista el recurso humano.1.

Provincia de Trujillo. Sin embargo estas percepciones dependen en buena medida de las actividades. PROVINCIA DE TRUJILLO. 1.2. los cuales buscan un mejoramiento continuo del ambiente de su organización permitiendo además. para así alcanzar un aumento de productividad en la organización y lógicamente proporcionar a la sociedad un servicio eficiente y de calidad. Diciembre 2010.2.1. 1. DICIEMBRE 2010? 1. ellos están interesados en saber cual es el nivel de satisfacción de sus empleados realizando estudios sobre clima organizacional.2.2 Formulación del Problema: ¿CUALES SON LOS FACTORES LATENTES ASOCIADOS AL CLIMA ORGANIZACIONAL DEL PERSONAL QUE LABORA EN LA EDITORIAL VALLEJIANA DE LA UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO. . De ahí que el clima organizacional refleje la interacción entre características personales y organizacionales.2 OBJETIVOS: 1.1 Objetivo General  Determinar cuales son los factores latentes que se encuentran asociados al clima organizacional y las clases del personal que labora en la Editorial Vallejiana de la Universidad César Vallejo. interacciones y otras series de experiencias que cada miembro tenga con la empresa. 1.3 Justificación: El conocimiento del Clima Organizacional es muy necesaria hoy en día para la mayoría de directivos de las empresas o instituciones.2 Objetivos Específicos:  Determinar el perfil del empleado de la Editorial Vallejiana. introducir cambios planificados en las actitudes y conductas de los miembros.

 Determinar los factores latentes asociados al clima organizacional del personal de la Editorial Vallejiana.1 CLIMA ORGANIZACIONAL Definición Conceptual: Goncalves (1997). percibidas directamente e indirectamente por los empleados que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado.  Clasificar al personal de la Editorial Vallejiana de la UCV en conglomerados según las dimensiones de su clima organizacional. define clima organizacional como “un fenómeno que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización tales como la productividad. 1.3. La medida en que la organización pone el énfasis en la burocracia. rotación”. Dimensiones del Clima Organizacional:  Estructura Conceptual: Representa la percepción que tiene los miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas. Según Hall (1996). Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo . informal e inestructurado. procedimientos.3 VARIABLE 1. el clima organizacional se define como un conjunto de propiedades del ambiente laboral.  Responsabilidad (Empowerment) Conceptual: Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. satisfacción. versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre.

 Recompensa Conceptual: Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. es decir. . Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo.general y no estrecha.  Desafío Conceptual: Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca de los desafíos que impone el trabajo. Énfasis puesto en el apoyo mutuo. el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.  Relaciones Conceptual: Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados  Cooperación Conceptual: Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos y de otros empleados del grupo. tanto de niveles superiores como inferiores. La medida en que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.

tanto pares como superiores. 1. pues se va a recoger información de las unidades de análisis.1 Población: .4.4.  Conflictos Conceptual: Es el sentimiento de los miembros de la organización.2. En general.4. aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan. en este caso del personal que labora en la Editorial Vallejiana de la Universidad César Vallejo en un determinado tiempo. 1. se ajusta a un tipo de estudio descriptivo de corte transversal. Muestra y Unidad de Análisis 1. la sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización.  Identidad Conceptual: Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo.1 Tipo de Estudio La presente investigación de acuerdo a la clasificación propuesta por MENDEZ – Namihira (Mormontoy 1995). Estándares Conceptual: Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone la organización sobre las normas de rendimiento.2 Población.4 DISEÑO DE LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO 1.

2. Criterios de Exclusión:  Personal que no cuente con lo estipulado anteriormente. y que cumplan con los siguientes criterios de selección: Criterios de Inclusión:  Personal que tenga como mínimo 7 meses de tiempo laborando en la Editorial Vallejiana de la UCV de la provincia de Trujillo.La población en el estudio estará constituida por el personal que labora en la Editorial Vallejiana de la Universidad César Vallejo de la Provincia de Trujillo..3 Técnica e Instrumento de Recolección de Datos Técnica.4.4. 1.2 Muestra En la presente investigación no se considerará una muestra ya que se evaluará a todas las personas que cumplan con los criterios de selección mencionados anteriormente.4.ENCUESTA (Esta técnica nos permitirá tomar información sobre la variable “Clima Organizacional” de UCV Editorial Vallejiana de la Universidad César Vallejo) . 1. 1.3 Unidad de Análisis La unidad de análisis lo constituye cada uno de las personas que labora en la Editorial Vallejiana de la Universidad César Vallejo de la Provincia de Trujillo y que cumplan con los criterios de selección antes mencionados.  Personal que voluntariamente acepten participar en el estudio.2.

Instrumento.21. de la Editorial Vallejiana. 1.-CUESTIONARIO: (Documento donde se obtendrá la información respecto a la variable de estudio (Clima Organizacional).cuestionario.4 Procesamiento de los datos  Los datos obtenidos a través de la encuesta . SPSS y luego se procesarán utilizando el software estadístico SPADN en su versión 3. .4.5 Métodos Estadísticos para el análisis de datos:  Para el análisis. se ingresarán usando el paquete estadístico EXCEL. 1. se utilizará los siguientes Métodos Estadísticos Multivariados siguientes:  Análisis Factorial de Correspondencia Múltiple.4.

CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO .

ya que. Después de estudios Burns y Stalker llegaron a la conclusión que el sistema mecanicista era más conveniente para un ambiente estable. Ambiente Organizacional Tom Burns y G. con toda precisión. Stalker año desarrollaron un enfoque para diseñar organizaciones que incorporaran el ambiente de la organización. mientras que el orgánico era más conveniente para uno turbulento. usan alguna combinación de ambos. es probable que cada miembro repita la misma tarea. El orgánico: en éste es probable que las personas trabajen en forma de grupo. separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidas.M. . Se concede menos importancia al hecho de aceptar órdenes menos importancia al hecho de aceptar órdenes de gerentes o de girar órdenes para los empleados. los miembros se comunican con todos los niveles de la organización para obtener información y asesoría. con toda probabilidad. Ellos señalaron la diferencia entre dos sistemas de organización: El mecanista: en este las actividades de la organización se descomponen en tareas especializadas. En un ambiente estable la especialización de habilidades es conveniente.1 ORGANIZACIÓN Las organizaciones son sistemas diseñados para lograr metas y objetivos por medio de los recursos humanos y de otro tipo. En un ambiente turbulento los trabajadores se deben definir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante.2. Están compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializadas. por gerentes de niveles mas altos y siguiendo la cadena de mando burocrática clásica. Las organizaciones en ambientes cambiantes.

las que traían un enfoque diferente.. Las teorías sobre la motivación demostraron la necesidad de un nuevo enfoque de la administración. b) La profundización de los estudios sobre la motivación humana y su interferencia dentro de la dinámica de las organizaciones.2.) de Bethel en 1947 y las primeras investigaciones de laboratorio sobre comportamiento de grupo. capaz de interpretar una nueva concepción del hombre moderno y de la organización actual. con un complejo conjunto de ideas al respecto del hombre.1. con base en la dinámica motivacional. c) La creación del national Training Laboratory (N. 2.O. Los orígenes del Desarrollo Organizacional pueden ser atribuidos a una serie de factores entre los que se encuentran: a) la relativa dificultad encontrada en sistematizar los conceptos de las diversas teorías sobre la organización.T. de la organización y del ambiente. O.2 DESARROLLO ORGANIZACIONAL (D. Se verificó que los objetivos de los individuos no siempre se conjugan explícitamente con los objetivos organizacionales.Orígenes del Desarrollo Organizacional (D.) El movimiento del desarrollo organizacional surgió a partir de 1962. en el sentido de propiciar el crecimiento y desarrollo según sus potencialidades. y muchas veces en conflicto con los demás.2.) El desarrollo de las Organizaciones ha sido recientemente objeto de consideraciones teóricas y tratamiento práctico bajo la denominación de Desarrollo Organizacional o Desarrollo de la Organización (esta última es. O. la expresión inicial – "Organization Development" – en su origen) comúnmente conocida por la sigla D. y llevan a los participantes de la organización a un comportamiento alienado e ineficiente que retarda y muchas veces impide el alcance de los objetivos de la organización.L. además. El Desarrollo Organizacional es un desdoblamiento práctico y operacional de la Teoría del comportamiento en camino al enfoque sistemático. .

los resultados y las posibilidades de su aplicación dentro de las organizaciones. g) Inicialmente el Desarrollo Organizacional se limitó al nivel de los conflictos interpersonales de pequeños grupos. f) La fusión de dos tendencias en el estudio de las organizaciones: el estudio de la estructura y el estudio del comportamiento humano en las organizaciones. . d) La publicación de un libro en 1964 por un grupo de psicólogos del National Training Laboratory. integrados a través de un tratamiento sistemático. pasó luego a la administración publica y posteriormente a todos los tipos de organizaciones humanas recibiendo modelos y procedimientos para los diversos niveles organizacionales. e) La pluralidad de cambios en el mundo que dieron origen al desarrollo organizacional como el aumento del tamaño de las organizaciones y una creciente diversificación y gradual complejidad de la tecnología moderna. A través de una serie de reuniones. en el que se exponen sus investigaciones sobre el Training Group. el grupo social y el individuo. Así los autores analizan estas variables para poder explorar su interdependencia. h) Los diversos modelos de Desarrollo Organizacional consideran básicamente cuatro variables: el medio ambiente. diagnosticar la situación e intervenir ya sea en variables estructurales o de comportamiento para que un cambio permita el alcance de los objetivos organizacionales como los individuales. Este tipo de entrenamiento recibía el nombre de Training Group.Estas buscaban mejorar el comportamiento de grupo. actuando como sujetos y experimentadores al mismo tiempo y recibiendo la asesoría de un psicólogo. los participantes diagnostican y experimentan su comportamiento en grupo. la organización.

es "un proceso de creación de una cultura que institucionalice el uso de diversas tecnologías sociales para regular el diagnóstico y cambio de comportamiento. actitudes. tácticas y técnicas para sacar a una corporación de una situación que constituye una excelencia. como "un esfuerzo planeado que abarca toda la organización. para aumentar la eficacia y la salud de la organización. y al aturdidor ritmo de los propios cambios"  Ya Blake y Mouton (1969) visualizaron al D.O. su D. Para ellos.O.O.O.O. algunas idénticas otras muy distintas. y por tanto. entre . de modo que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tendencias.O. Burke y sus coeditares (1971) el D. una compleja estrategias educacional con la finalidad de cambiar las creencias. – GRID (1968) es "un modo sistemático de alcanzar un ideal de excelencia corporativa". es "una respuesta al cambio.  Según Hornstein.2. Diversos autores y profesionistas han presentado diferentes definiciones. el D. usando conocimientos de la ciencia del comportamiento". Gran parte de esas diferencias se debe al hecho de que se incluye. como un plan con conceptos y estrategias. a través de intervenciones planeadas en los procesos organizacionales. tales definiciones reflejan mas la filosofía del trabajo. nuevos mercados y nuevos desafíos. en la definición. tiene diferentes significados para diferentes personas.. No existe una definición que complazca a todos.O. o la concepción operacional del especialista de lo que es esencia una definición.Definiciones del Desarrollo Organizacional El D.2.  A su vez.2.  Para Bennis (1969).O. como "el fortalecimiento de aquellos procesos humanos dentro de las organizaciones que mejoran el funcionamiento del sistema orgánico para alcanzar sus objetivos. conceptos operacionales sobre la forma de construir el D. valores y estructura de las organizaciones. Gordon Lippitt (1969) caracteriza el D. administrado desde arriba.  Se tiene que Beckard (1969) define el D.

procedentes de un diagnóstico sobre la situación que se desee modificar.O. y de abertura para diagnosticar y solucionar problemas.  Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias.  Compatibilizar. viabilizar. 2. y asegurar la retroinformación de esas informaciones a los participantes del sistemacliente. sobre las realidades organizacionales. la comunicación y la planeación en la organización". administrativa e interpersonal. que conduce a la sinergia de esfuerzos y al trabajo . respecto a que no haya manipulación entre jefes.  Desarrollar las potencialidades de los individuos. entre grupos. en las áreas de las tres competencias: técnica.  De acuerdo con Schumuck y Miles (1971) el D.Objetivos básicos del Desarrollo Organizacional. colegas y subordinados.  Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades organizacionales. Aunque cualquier esfuerzo del D.  Desarrollar la capacidad de colaboración entre individuos y grupos. armonizar e integrar las necesidades y objetivos de la empresa y de quienes forman la empresa. deba surgir de objetivos específicos..3.en equipo.personas.  Friedlander y Brown (1974) presentan al D.  Establecer un clima de confianza. utilizando métodos auto analíticos y de reflexión".2. se puede definir como "un esfuerzo planeado y sustentado para aplicar la ciencia del comportamiento al perfeccionamiento de un sistema. como una metodología "para facilitar cambios y desarrollo: en las personas. en tecnologías y en procesos y estructuras organizacionales. existen objetivos más generales como los siguientes:  Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas. . válidas y pertinentes. especialmente los comportamientos relacionados con la toma de decisiones.O.O.

metas y fines que. entre otros muchos. Específicamente el Desarrollo Organizacional abordará.  Despertar la conciencia para que existan valores y concepciones sobre el comportamiento de los hombres en las organizaciones. materiales.2. conflictos entre grupos. Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la acción a través de la retroalimentación la que se constituirá en la base para la acción planificada ulterior. problemas de comunicación. La importancia que se le da al Desarrollo Organizacional se deriva de que el recurso humano es decisivo para el éxito o fracaso de cualquier organización. 2. siempre que sea posible.4.O. Sin embargo. siguiendo por una eficiente conducción de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rápida y oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosión. estén cuantificados y bien calificados que orienten la programación de actividades y evaluación de los desempeños de sectores. ejecutivos y administradores. grupos e individuos. cuestiones de identificación y destino de la empresa o institución. racional y constructivo.  Perfeccionar el sistema y los procesos de información y comunicación  Identificar puntos de bloqueo o pérdida de energías y recursos de varios tipos: físicos. es necesario tener presente que la única forma de cambiar . por parte de la alta gerencia. fricciones y tensiones "sobre la mesa" y tratarlos de modo directo. comenzando por adecuar la estructura de la organización (organigrama). Siempre que el riesgo lo permita. el como satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia organizacional.Importancia y Necesidad del D.. poner los conflictos.  Desarrollar la organización a través del desarrollo de los individuos. de información. En consecuencia su manejo es clave para el éxito empresarial y organizacional en general. cuestiones de dirección y jefatura. humanos.  Despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos.

. con el propósito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la organización. El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una empresa es un reto nunca antes pensado por los gerentes y que hoy constituye una de las tareas más importantes. es decir. el término que es ampliamente utilizado para describir esta disciplina es Comportamiento Organizacional. de creencias de valores y de formas aceptadas de relaciones entre las personas. cambiar los sistemas de vida. los grupos y el ambiente en el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones. Comportamiento Organizacional. la organización debe buscar adaptarse a la gente que es diferente ya que el aspecto humano es el factor determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los logros de la organización. los grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones. Además de lograr que las personas tengan una conciencia de pertenencia.las organizaciones es a través de cambiar su "cultura". de ser efectivamente miembros de la institución.O.) es un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos. Como hemos visto es muy importante las habilidades de las personas en la organización. El comportamiento organizacional es la materia que busca establecer en que forma afectan los individuos. El Comportamiento Organizacional (a menudo abreviado como C. siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de la empresa.

la conciencia ambientalista. La participación suele ser el mejor antídoto a la resistencia organizacional. la globalización de la economía.2. la aceleración de las privatizaciones. Proceso del cambio planeado Las organizaciones con visión preactiva tienen la capacidad de percibir y entender los cambios y el efecto que éstos tienen sobre la conducta de los que se involucran Kurt Lewin. durante esta etapa se generan y consolidan las fuerzas a favor del cambio. La ansiedad. a través de la difusión de información que permita conocer las insuficiencias de la situación existente. . las nuevas actitudes en las empresas. tales como. Durante este período. comenzando con las más fáciles de aceptar por parte de la organización. Esta es la etapa donde la insatisfacción con la situación existente alcanza el nivel suficiente como para que se decida cambiarla. En esta etapa además se ofrecen el mayor número de oportunidades para reducir la resistencia al cambio.2.. es decir. . la necesidad imperante de cambiarla y los rasgos de situación futura que se desea alcanzar. La estrategia que mejor interpreta las respuestas ante las demandas de ese entorno tan complejo y cambiante se resume en competitividad. preocupación y motivación deben ser lo suficientemente altos como para justificar los costos de un cambio.Cultura y Cambio Organizacional Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo contemporáneo determinan los cambios. pasando luego gradualmente. las alianzas estratégicas y el avance tecnológico.5. citado por Naím (1989) presenta un modelo de cambio en tres etapas: procesos que deben ocurrir en cada una de las fases para lograr el cambio en un sistema humano.Cambio a través de la reestructuración cognoscitiva: se introducen las modificaciones planeadas.Descongelamiento (invalidación). conforman un ineludible conjunto de condiciones que afectan las organizaciones. el . a los cambios de mayor complejidad y alcance.

. es decir. esta fase ayuda a la gerencia para que incorpore su nuevo punto de vista. Realizar seguimiento y control No es posible alcanzar una exitosa ejecución de los cambios si éstos no son evaluados continuamente. sin embargo. El empuje de la alta gerencia continúa siendo de vital importancia en esta etapa y el hecho de no contar con dicho apoyo puede conducir a un retroceso en el proceso de cambio e inclusive podría provocar el fracaso definitivo del proceso.cual suele ser el más largo y costoso. el proceso global es el mismo. se ha podido encontrar que cada uno de ellos señala diferentes etapas.Nuevo congelamiento (consolidación del cambio). . las diferencias tan sólo se encuentran en las denominaciones y en el énfasis. Al comparar las fases del cambio planeado presentado por los autores mencionados anteriormente. aparecen los problemas y peligros que más dedicación y talento exigen de la alta gerencia. se crean las condiciones y garantías necesarias para asegurar que los cambios logrados no desaparezcan.

2.2.6.- Fases del Desarrollo Organizacional Para Argyris la aplicación de un modelo de DO en forma simultánea puede variar según lo que amerite la organización y la situación que impere para el momento, sin embargo él deja claro que las fases del desarrollo organizacional siguen las siguientes fases: FASES DEL D.O

Como se observa en el gráfico, expresa un modelo general de intervención de naturaleza cíclica estructurado en cinco fases: Diagnostico inicial, Eliminación de Barreras, Planificación, Implementación y Evaluación. Su aspecto fundamental se enfoca en determinar un plan de intervención apropiado (de aprendizaje) en función de obtener niveles de funcionamientos deseados por la organización.

2.3.-

CULTURA ORGANIZACIONAL Las organizaciones tienen una finalidad, objetivos de supervivencia; pasan por ciclos de vida y enfrentan problemas de crecimiento. Tienen una personalidad, una necesidad, un carácter y se las considera como micro sociedades que tienen sus procesos de socialización, sus normas y su propia historia. Todo esto está relacionado con la cultura. Al respecto Robbins (1991) plantea: La idea de concebir las organizaciones como culturas (en las cuales hay un sistema de significados comunes entre sus integrantes) constituye un fenómeno bastante reciente. Hace diez años las organizaciones eran, en general, consideradas simplemente como un medio racional el cual era utilizado para coordinar y controlar a un grupo de personas. Tenían niveles verticales, departamentos, relaciones de autoridad, etc. Pero las organizaciones son algo más que eso, como los individuos; pueden ser rígidas o flexibles, poco amistosas o serviciales, innovadoras y conservadoras pero una y otra tienen una atmósfera y carácter especiales que van más allá de los simples rasgos estructurales. Los teóricos de la organización han comenzado, en los últimos años, a reconocer esto al admitir la importante función que la cultura desempeña en los miembros de una organización. 2.3.1 Conceptualización de la Cultura Organizacional

El concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicación a la gestión empresarial. Es una nueva óptica que permite a la gerencia comprender y mejorar las organizaciones. Los conceptos que a continuación se plantearán han logrado gran importancia, porque obedecen a una necesidad de comprender lo que ocurre en un entorno y explican por qué algunas actividades que se realizan en las organizaciones fallan y otras no. Al revisar todo lo concerniente a la cultura, se encontró que la mayoría de autores citados en el desarrollo del trabajo coinciden, cuando relacionan la cultura organizacional, tanto con las ciencias sociales como con las ciencias de la conducta. Al respecto Davis (1993) dice que "la cultura es la conducta

convencional de una sociedad, e influye en todas sus acciones a pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes". El autor considera que la gente asume con facilidad su cultura, además, que ésta le da seguridad y una posición en cualquier entorno donde se encuentre. Por otra parte, se encontró que las definiciones de cultura están identificadas con los sistemas dinámicos de la organización, ya que los valores pueden ser modificados, como efecto del aprendizaje continuo de los individuos; además le dan importancia a los procesos de sensibilización al cambio como parte puntual de la cultura organizacional. Delgado (1990) sostiene que la "Cultura es como la configuración de una conducta aprendida, cuyos elementos son compartidos y trasmitidos por los miembros de una comunidad". En la misma línea del autor citado anteriormente Schein (1988) se refiere al conjunto de valores, necesidades expectativas, creencias, políticas y normas aceptadas y practicadas por ellas. Distingue varios niveles de cultura, a) supuestos básicos; b) valores o ideologías; c) artefactos (jergas, historias, rituales y decoración) d; prácticas. Los artefactos y las prácticas expresan los valores e ideologías gerenciales. A través del conjunto de creencias y valores compartidos por los miembros de la organización, la cultura existe a un alto nivel de abstracción y se caracteriza porque condicionan el comportamiento de la organización, haciendo racional muchas actitudes que unen a la gente, condicionando su modo de pensar, sentir y actuar. Charles Handy citado por González y Bellino (1995), plantea cuatro tipos de culturas organizacionales: Dependiendo del énfasis que le otorga a algunos de los siguientes elementos: poder, rol, tareas y personas. Basado en esto, expresa que la cultura del poder se caracteriza por ser dirigida y controlada desde un centro de poder ejercido por personas clave dentro de las organizaciones. La cultura basada en el rol es usualmente identificada con la burocracia y se sustenta en una clara y detallada

está basada en los individuos que integran la organización. se refiere a la forma como la cultura vive en la organización.Importancia de la Cultura Organizacional La cultura organizacional es la médula de la organización que está presente en todas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros. 2. Pümpin y García. citado por Vergara (1989) definen la cultura como "el conjunto de normas. tal es el caso de Katz y Kahn (1995) cuando plantean que las investigaciones sobre la cultura organizacional se han basado en métodos cualitativos. actitudes y comportamiento. sino también. Además demuestra que la cultura funciona como un sistema o proceso.3.. que la cultura no sólo incluye valores. la cultura se fundamenta en los valores. Otros autores añaden más características a la cultura. las consecuencias dirigidas hacia esa actividad. las estrategias y las acciones.descripción de las responsabilidades de cada puesto dentro de la organización. como su nombre lo indica. así como en la propia presentación de la imagen" El planteamiento anterior. que en conjunto funcionan como sistema dinámico. A tal efecto Monsalve (1989) considera que la cultura nace en la sociedad. se administra mediante los recursos que la sociedad le proporciona y representa un activo factor que fomenta el desenvolvimiento de esa sociedad. La cultura por tareas está fundamentalmente apoyada en el trabajo proyectos que realiza la organización y se orienta hacia la obtención de resultados específicos en tiempos concretos. Finalmente. Desde otro punto de vista más general. tales como la visión.2. de valores y formas de pensar que caracterizan el comportamiento del personal en todos los niveles de la empresa. Es por ello. la cultura centrada en las personas. es difícil . así como también al conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzan esos principios básicos. por cuanto. las creencias y los principios que constituyen los cimientos del sistema gerencial de una organización.

El éxito de los proyectos de transformación depende del talento y de la aptitud de la gerencia para cambiar la cultura de la organización de acuerdo a las exigencias del entorno. que . normas. las cuales facilitan el comportamiento en la misma y. el poder de los gerentes como transmisores de la cultura de las organizaciones. evoluciona con nuevas experiencias. la cultura organizacional tiene la particularidad de manifestarse a través de conductas significativas de los miembros de una organización. La cultura determina la forma como funciona una empresa. otros se han inclinado a conocer con profundidad el liderazgo.evaluar la cultura de manera objetiva porque ésta se asienta sobre las suposiciones compartidas de los sujetos y se expresa a través del lenguaje. ésta se refleja en las estrategias. como elementos de la dinámica organizacional. Parte de ese ambiente es la cultura social. resulta de interés el planteamiento que hace Kurt Lewin. Al respecto Deal y Kennedy (1985)) ven a la cultura organizacional como "la conducta convencional de una sociedad que comparte una serie de valores y creencias particulares y éstos a su vez influyen en todas sus acciones".( citado por Newstrom. se identifican básicamente a través de un conjunto de prácticas gerenciales y supervisoras. Al respecto Guerin (1992) sostiene que es importante conocer el tipo de cultura de una organización. estructuras y sistemas. la cultura por ser aprendida. historias y tradiciones de sus líderes. Dentro del marco conceptual. y puede ser cambiada si llega a entenderse la dinámica del proceso de aprendizaje. 1991) cuando sostiene que el comportamiento individual depende de la interacción entre las características personales y el ambiente que lo rodea. En los diferentes enfoques sobre cultura organizacional se ha podido observar que hay autores interesados en ver la cultura como una visión general para comprender el comportamiento de las organizaciones. Con respecto a lo anterior. Por lo tanto. Es la fuente invisible donde la visión adquiere su guía de acción. los roles. porque los valores y las normas van a influir en los comportamientos de los individuos.

deben crearse culturas con espíritu de un aprendizaje continuo. (8) 2. Hay prácticas dentro de la organización que reflejan que la cultura es aprendida y. todos estos elementos van conformando lo que denominamos Clima Organizacional.proporciona amplias pistas sobre cómo se conduciría una persona en un determinado ambiente. la originalidad de una persona se expresa a través del comportamiento y. Es decir. la individualidad de las organizaciones puede expresarse en términos de la cultura. se persigue que todos los integrantes desarrollen una identificación con los propósitos estratégicos de la organización y desplieguen conductas direccionadas a ser autocontroladas (Schein. Al respecto Siliceo (1995) sostiene que la capacitación continua al colectivo organizacional es un elemento fundamental para dar apoyo a todo programa orientado a crear y fortalecer el sentido de compromiso del personal. Por otra parte. la relación entre el personal de la empresa e incluso la relación con proveedores y clientes. las cuales buscan un continuo mejoramiento del ambiente de su organización. Al cultivarse una cultura en la organización sustentada por sus valores. por lo tanto. este puede ser un vínculo o un obstáculo para el buen desempeño de la organización en su conjunto o de determinadas personas que se . 1985). una cultura es el modo particular de hacer las cosas en un entorno específico.4 CLIMA ORGANIZACIONAL El Clima Organizacional es un tema de gran importancia hoy en día para todas las organizaciones. el trato que un jefe puede tener con sus subordinados. cambiar actitudes y construir un lenguaje común que facilite la comunicación. para así alcanzar un aumento de productividad. comprensión e integración de las personas. El ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente. sin perder de vista el recurso humano.

Algunas empresas encaran medios relativamente estáticos. puede ser un factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran. se enfrentan a unos que son más dinámicos. Alexis Goncalves. La explicación dada por Robbins. En suma. De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional. Esta última definición pertenece a una persona que ha dedicado su vida profesional a investigar este tema. es la expresión personal de la "percepción" que los trabajadores y directivos se forman de la organización a la que pertenecen y que incide directamente en el desempeño de la organización. Un sentido opuesto es el entregado por Stephen Robbins que define el entorno o Clima Organizacional como un ambiente compuesto de las instituciones y fuerzas externas que pueden influir en su desempeño. el que ha demostrado mayor utilidad es el que ve como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral. diremos que los factores extrínsecos e intrínsecos de la Organización influyen sobre el desempeño de los miembros dentro de la organización y dan forma al ambiente en que la organización se desenvuelve. Un modo de lograrlo consiste en hacer ajustes a la estructura de la organización. y puesto que es una amenaza para la eficacia de la empresa. al analizar el ambiente como las fuerzas extrínsecas que ejercen presión sobre el desempeño organizacional. . otras. por la incertidumbre que causa en estas últimas. Los ambientes estáticos crean en los gerentes mucha menos incertidumbre que los dinámicos. El ambiente afecta la estructura de las organizaciones. Para resumir.encuentran dentro o fuera de ella. el administrador tratará de reducirla al mínimo. difiere de la de Goncalves.

entre las que podemos resaltar:  El Clima se refiere a las características del medio ambiente de la Organización en que se desempeñan los miembros de ésta. El concepto de Clima Organizacional tiene importantes y diversas características. sino sobre las percepciones que sus miembros tengan de estos factores. . Factores que conforman el Clima 0rganizacional La importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un miembro de la organización no es el resultado de los factores organizacionales existentes (externos y principalmente internos). estas características pueden ser externas o internas. estas percepciones dependen en buena medida de las actividades.Estos factores no influyen directamente sobre la organización. interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la Organización. sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de cada uno de estos factores. Sin embargo. De ahí que el Clima Organizacional refleja la interacción entre características personales y organizacionales.

remuneraciones. . determinan las creencias. interacción con los demás miembros. incremento general de los salarios. El Clima. etc. Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una gran variedad de factores. Estas características son percibidas directa o indirectamente por los miembros que se desempeñan en ese medio ambiente.). Estas características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo. Unos abarcan los factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión: autoritaria. entendiendo como Cultura Organizacional. Por ejemplo cuando aumenta la motivación se tiene un aumento en el Clima Organizacional.  El Clima Organizacional es un cambio temporal en las actitudes de las personas que se pueden deber a varias razones: días finales del cierre anual. esto último determina el clima organizacional. y cuando disminuye la motivación éste disminuye también. forman un sistema interdependiente altamente dinámico. Esta cultura es en buena parte determinada por los miembros que componen la organización. Otros factores están relacionados con el sistema formal y la estructura de la organización (sistema de comunicaciones. promociones. ya que las percepciones que antes dijimos que los miembros tenían respecto a su organización. El Clima Organizacional tiene una importante relación en la determinación de la cultura organizacional de una organización. junto con las estructuras y características organizacionales y los individuos que la componen. "mitos". creencias y valores compartidos por los miembros de una organización. se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma empresa. ya sea por frustración o por alguna razón que hizo imposible satisfacer la necesidad. ya que cada miembro tiene una percepción distinta del medio en que se desenvuelve. el patrón general de conductas.). relaciones de dependencia. etc. etc. participativa. proceso de reducción de personal. apoyo social. aquí el Clima Organizacional tiene una incidencia directa. conductas y valores que forman la cultura de la organización. Otros son las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo. etc. puesto que hay ganas de trabajar.).

afiliación. ausentismo. Según Litwin y Stringer estas son las escalas del Clima Organizacional: 1. 2.Otra definición de Clima Organizacional puede ser la cualidad o propiedad del ambiente organizacional. poder. Entre las consecuencias positivas. que perciben o experimentan los miembros de la organización. procedimientos. y que influyen en su comportamiento. normas. etc. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha. baja productividad. En una organización podemos encontrar diversas escalas de climas organizacionales. en las decisiones que en el interior de ella se ejecutan o en como se tornan las relaciones dentro y fuera de la organización. baja rotación. estará dado en la medida que la organización pone el énfasis en la burocracia. Entre las consecuencias negativas. informal y poco estructurado o jerarquizado. productividad. alta rotación. Responsabilidad: Es la percepción de parte de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. poca innovación. podemos nombrar las siguientes: logro. versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre. En síntesis el Clima Organizacional es determinante en la forma que toma una organización. etc. podemos señalar las siguientes: inadaptación. definidas por la percepción que los miembros tienen de la organización. trámites. obstáculos y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desempeño de su labor. El resultado positivo o negativo. de acuerdo a como este se vea afectado o beneficiado. es . Un buen clima o un mal clima organizacional. Estructura: Esta escala representa la percepción que tienen los miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas. satisfacción. innovación. tendrá consecuencias para la organización a nivel positivo y negativo. adaptación. Para que una persona pueda trabajar bien debe sentirse bien consigo mismo y con todo lo que gira alrededor de ella y entender el ambiente donde se desenvuelve todo el personal.

7. 3. Énfasis puesto en el apoyo mutuo. Desafío: Corresponde a las metas que los miembros de una organización tienen respecto a determinadas metas o riesgos que pueden correr durante el desempeño de su labor. . Cooperación: Es el sentimiento de los miembros de la organización sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos y de otros empleados del grupo. 6. Los grupos formales. estas relaciones se generan dentro y fuera de la organización. tanto en forma vertical. necesario en toda organización. los desafíos ayudarán a mantener un clima competitivo. Recompensa: Corresponde a la percepción de los miembros sobre la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. esta dimensión puede generar un clima apropiado en la organización. Relaciones: Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados. que se generan a partir de la relación de amistad. como horizontal.decir. pero siempre y cuando no se castigue sino se incentive el empleado a hacer bien su trabajo y si no lo hace bien se le incentive a mejorar en el mediano plazo. Estándares: Esta dimensión habla de cómo los miembros de una organización perciben los estándares que se han fijado para la productividad de la organización. 4. entendiendo que existen dos clases de grupos dentro de toda organización. que se puede dar entre los miembros de una organización. el sentimiento de ser su propio jefe y saber con certeza cual es su trabajo y cual es su función dentro de la organización. En la medida que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos. Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo. 5. que forman parte de la estructura jerárquica de la organización y los grupos informales.

9. La investigación ha señalado que la elaboración del Clima Organizacional es un proceso sumamente complejo a raíz de la dinámica de la organización. del entorno y de los factores humanos. Para estar seguros de la solidez de su recurso humano. En general. la sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización. Por lo que muchas empresas e instituciones reconocen que uno de sus activos fundamentales es su factor humano. por lo que el Clima Organizacional debe ofrecer calidad de vida laboral.(9) . las organizaciones requieren contar con mecanismos de medición periódica de su Clima Organizacional que va ligado con la motivación del personal y como antes se señalaba éste puede repercutir sobre su correspondiente comportamiento y desempeño laboral. de lo que puede o no estar sucediendo en un determinado momento dentro de la organización. Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes opiniones. creatividad y síntesis. En este punto muchas veces juega un papel muy determinante el rumor. el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen. la comunicación fluida entre las distintas escalas jerárquicas de la organización evitan que se genere el conflicto.8. Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro valioso de un equipo de trabajo. la importancia que se atribuye a ese espíritu. De acuerdo con esto. de todas las cosas que lo componen. nosotros sabemos que el proceso requiere un conocimiento profundo de la materia.

Esprit Es una dimensión de espíritu de trabajo. Obstaculización Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que están agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran inútiles. Énfasis en la producción Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisión estrecha.. Alejamiento Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como informal. sensible a la retroalimentación. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están gozando del sentimiento de la tarea cumplida. 4. Esta es una dimensión de satisfacción de necesidades sociales. 3. Funciones del clima organizacional 1. Describe una reducción de la distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores. 5. un grupo que "no está vinculado" con la tarea que realiza se comprometa. Se vuelvan útiles. Intimidad Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas.Desvinculación Lograr que grupo que actúa mecánicamente. No se está facilitando su trabajo.2. no necesariamente asociada a la realización de la tarea.1. . 6. 2.4. La administración es Medianamente directiva.

Estructura Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo. 12. Responsabilidad El sentimiento de ser cada uno su propio jefe. Se percibe equidad en las políticas de paga y promoción. Consideración Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en términos humanos. se refieren a cuántas reglas. saber que es su trabajo. 9. 8. énfasis en el reconocimiento positivo más bien que en sanciones. o hay una atmósfera abierta e informal? 10. reglamentos y procedimientos hay. Recompensa El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinión favorable. Riesgo El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la organización. ¿se insiste en el papeleo " y el conducto regular. no tener que estar consultando todas sus decisiones. ¿Se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en nada? . y para motivar con el ejemplo. cuando se tiene un trabajo que hacer. 11.7. Empuje Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la organización".

Normas La importancia percibida de metas implícitas y explícitas. 15. Formalización El grado en que se formalizan explícitamente las políticas de prácticas normales y las responsabilidades de cada posición. e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente. el estímulo que representan las metas personales y de grupo. énfasis en el apoyo mutuo. 14. Identidad El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro valioso de un equipo de trabajo. Conflicto El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes opiniones. 16.13. procedimientos. desde arriba y desde abajo. la importancia que se atribuye a ese espíritu. el énfasis en lo que quiere cada uno. Conflicto e inconsecuencia El grado en que las políticas. . y normas de desempeño. normas de ejecución. 18. el énfasis en hacer un buen trabajo. 19. 17. el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen. Cordialidad El sentimiento general de camaradería que prevalece en la atmósfera del grupo de trabajo. Apoyo La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo. la permanencia de grupos sociales amistosos e informales.

punitiva o inclinada a culpar.2.20. Consecuentemente. al hacer el mejor uso de esa reformulación para el desarrollo organizacional. Importancia del clima organizacional en la administración de empresas Hablar de cultura en administración no solo implica una mayor riqueza en los estudios organizacionales al adoptar los conocimientos y metodologías de otras disciplinas como la sociología. la convergencia multidisciplinaria puede utilizarse en provecho de los estudios organizacionales. ni el mero análisis positivista de variables. 1995). implica reformular la serie de ideas que han regido los paradigmas organizacionales y que resultan ser. 21. Selección basada en capacidad y desempeño El grado en que los criterios de selección se basan en la capacidad y el desempeño. 2. universalistas y lineales. pues ¿qué sentido tendría mantener escindidas las trayectorias de la antropología. personalidad. más bien que en una forma amenazante. o grados académicos. la antropología y la psicología. sino también en la sociedad. 22. Tolerancia a los errores El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de aprendizaje. en la búsqueda por elevar la productividad y la calidad. estaremos hablando no sólo de una mejora sustancial en la empresa. la sociología y los estudios comunicacionales en un periodo en el que los objetos clásicos de investigación en las ciencias sociales se entremezclan? (García Canclini. . homogeneizadores. Sin duda.4. la mayoría de las veces. Adecuación de la planeación El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del trabajo. la cuestión va más allá. más bien que en política.

pues. . experiencias exitosas de organizaciones para descubrir qué factores contribuyeron a su éxito y hasta dónde pueden ser recreados en otros espacios y tiempos. también. en los que se encontrarán los estilos gerenciales a acordes con la idiosincrasia y la cultura de cada país. especialización de su propia producción de conocimientos e información y reflexión independientes acerca de sus problemas y de las capacidades disponibles para su solución. en muchos casos. ante la importancia estratégica que adquieren las actividades de investigación y desarrollo experimental para el crecimiento y autonomía de los países subdesarrollados.En Colombia existen al menos dos razones por las que la cultura es fundamental en el estudio de las organizaciones: la necesidad de crear un estilo propio de gestión. resulta absolutamente necesario emprender estudios de diagnóstico de los diversos tipos de organización que existen en tanto expresión de la cultura que representan. ya que aquí casi todo está por ser explorado. es necesario. debe reconocerse la función clave que cumple el ámbito cultural al elaborar y transmitir símbolos de identidad individual y social. Por tanto. con base en el reconocimiento de los diversos procesos culturales del país y con una clara definición de las estrategias de desarrollo para el mismo y la inclusión de la problemática cultural como una dimensión clave y específica en las investigaciones relacionadas con el logro de la productividad y calidad desde una perspectiva integral. En este terreno. Deben estudiarse. selección de tecnologías. En consecuencia es innegable la necesidad de crear una cultura organizacional propia. por ejemplo. así como al ser instrumento de análisis y comprensión que hace posible encontrar un sentido propio para la construcción de una modernidad latinoamericana en momentos de crisis que llevan a cuestionar. Parece claro que en el futuro inmediato la economía y el desarrollo de los países latinoamericanos dependerá en gran medida de la capacidad de producir conocimientos básicos y aplicados. conocido e intentado. estudiar y evaluar los programas de formación de los nuevos gerentes. la modernidad occidental. pues éstos no tienen forma de incorporarse ampliamente a la nueva revolución tecnológica en marcha si no generan capacidades endógenas de creatividad.

. que le reclama responsabilidad y compromiso consigo mismo. Pues los modelos que se utilizan. Al hablar de la necesidad de generar un modelo de gestión propio basado en la cultura organizacional de empresas Colombianas. no se pretende caer en una visión que considera lo nacional como único e incomparable. al emprender esta tarea lo primero que salta a la vista es la casi total ausencia de estudios metodológicos para abordar la heterogeneidad de lo que en administración se denomina "cultura organizacional". Sobre todo. hecho que permitiría competir con eficacia e integrarse sobre la base de aportes gerenciales propios y específicos. si pensamos que lo distintivo del quehacer del nuevo administrador no residirá en ocuparse de preservar estructuras que en un momento de extrema competitividad pudieran llegar a ser obsoletas o disfuncionales. la alteralidad y las relaciones interculturales para que mediante ellas se dé la generación de patrones nuevos de conducta que dejen atrás la visión que se tiene de nuestro continente como productor de mano de obra barata carente de calificación. hay que examinar y estudiar las oportunidades de los países latinoamericanos para la creación de nuevas técnicas de gestión en beneficio propio. La cultura es primordial en el análisis organizacional y es hacia esta comprensión que debemos dirigirnos en los próximos años con una mirada renovada. sería útil para la comprensión de la dinámica organizacional de los países subdesarrollados. lo que se traduce en una absorción transnacional de los procesos simbólicos. incidiría directamente en el estilo de dirigir y comenzaríamos a darnos cuenta de que debemos concebir al ser humano inmerso en una totalidad. Un cambio de enfoque metodológico que revalide la diferencia. en su mayoría. sino más bien reconocer que América Latina es un espacio heterogéneo que debe revalorarse. suelen homogeneizar las diferencias de las sociedades. marginando las culturas locales.Asimismo. sino en estudiar las diferencias. Sin embargo.

se reconocen las propiedades de cada parte como fundamental para todas. En otras palabras. favorecido por el proceso de globalización económica. la que determina la estructura de la totalidad (Morin. 1983). sobre todo por el cambio cultural (Wheatley. el profundo cambio tecnológico. que promueven una cultura emergente ante un sistema social. separadas de su entorno e incluso sin verdaderos vínculos internos. a evidenciar que las maneras de operar de las organizaciones. Es así como surge un interés significativo por repensar las teorías y modelos organizacionales que permitan entender la compleja interrelación del sistema mundial y el cambio continuo bajo un enfoque holístico. que evidencia la destructividad de los valores egocéntricos y el potencial creativo de los valores transpersonales. de tal suerte. Desde esta visión holística se valoran las relaciones existentes en función del todo. 1992. 1988).3 Contexto de la cultura organizacional en las empresas colombianas en la organización moderna A fines del siglo XX la humanidad vive una fase en la que se observa un cambio radical de la cultura patriarcal prevaleciente. permite la revisión profunda de la estructura social existente y la creación de modelos y realidades organizacionales de complementariedad y colaboración conjunta. para apreciar que la columna global de sus relaciones recíprocas es. pero. A partir de esta nueva visión se empiezan a cuestionar la operación y los resultados organizacionales que surgieron bajo los parámetros de la gestión funcional. esta nueva conciencia de respeto al otro y de corresponsabilidad. el universo es un todo indisociable (Bohm. Todo ello bajo el pensamiento holístico que promueve la relación armónica del ser humano con la naturaleza.2. Hamel y Prahalad. Colombia se ve como una telaraña de acontecimientos relacionados entre sí. 1996).4. al emerger un nuevo estadio de la conciencia en el ser humano. En efecto. . y es precisamente la dinámica del todo la que determina el comportamiento de las partes. precisamente. son inadecuadas para el desarrollo integral de las mismas. positivista y racional. económico y cultural altamente dominador y depredador del hábitat.

responder a fuentes múltiples de autoridad. Las fluctuaciones y desequilibrios ya no son signos de desorden destructor sino más bien la fuente primigenia de la creatividad. emanada del contexto que se ha esbozado. el cambio continuo y la incertidumbre. incluso. Así. Ahora se habla de estructuras orgánicas. la transición demanda un cambio de perspectiva en la visión del mundo organizacional: en cómo pensamos acerca de la organización. los aprovecha al máximo debido a que reconoce lo costoso de los mismos. políticas y tecnológicas. aprende de sus errores. combinar una variedad de estilos de liderazgo y trabajo en equipo. Por lo que se refiere a la actividad del nuevo directivo. utilizar la nueva tecnología. postindustrial o postmoderno. la transición que se está viviendo en Colombia no es una simple traslado del modelo burocrático tradicional a un nuevo modelo flexible. la concepción actual de la organización y su administración se aleja cada vez más de los principios y prácticas que florecieron en la edad de la burocracia. mejorar los flujos de información. pero sobre todo culturales. es mucho mejor que entenderla en términos de modelos diferentes. a otra fundada en la complejidad. será más compleja pues deberá administrar la diversidad cultural. flexibles y ligeras al tiempo que se reconoce a las organizaciones como sistemas abiertos con capacidad de autorrenovación y aprendizaje. actuar de manera estratégica. de negociación de recursos vitales y sensibilidad humana.De tal manera. administrar los conflictos. sociales. reconocidas como transiciones al mundo postfordista. . el debilitamiento de la administración positivista puede ser visto como la manifestación de un conjunto de transiciones económicas. La nueva organización en Colombia. Por tanto. de cómo la organización se va convirtiendo por sí misma en cultura y de las formas que se adoptan para su administración. mecánica y previsible. Así. que da cuenta de las transformaciones de una sociedad y filosofía monolítica. y todo esto es expresión de una nueva cultura organizacional. ser promotor más que supervisor y tener habilidades claves como las de aprendizaje. entender la transición en términos del tipo de perspectiva sobre la realidad.

Además. trataron de caracterizar situaciones organizacionales específicas con respecto a dimensiones y principios universales. planta o departamento. De esta forma. La discusión no se refiere tanto al qué estudiar sino al cómo estudiarla. participación o como lo dice Studs Tirkel "salubridad". resistencia. Casi todos eran sicometristas quienes consideraban que el progreso consistía en mejoras increméntales dentro del contexto de este enfoque básico. trataron de entender los valores y las hipótesis fundamentales que los miembros individuales de organizaciones agregaban al sistema social del cual formaba parte y la importancia que el sentido o propósito tenía para el funcionamiento organizacional. Cultura organizacional La cultura organizacional. filial.4 Diferencia entre clima y cultura organizacional El debate sobre cultura y clima organizaciones radica en las diferencias metodológicas y epistemológicas. creencias. crea el ambiente humano en que los empleados realizan su trabajo. con base en cuestionarios. atmósfera o ambiente organizacional. valores u normas que comparten sus miembros. Clima organizacional El clima se refiere a una percepción común o una reacción común de individuos ante una situación. Clima Los investigadores del clima.4.2. una cultura puede existir en una organización entera o bien referirse al ambiente de una división. con copiosas notas de campo. es un conjunto de suposiciones. (10) . Por eso puede haber un clima de satisfacción. como se quiera llamar. Cultura Los investigadores de la cultura.

CAPÍTULO III: RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN .

00 ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------Pregunta (niveles) | Frecue.11 | ******* Eda3 40 . reglas. iniciativas tomadas en cuenta por sus superiores (2 MODALITES) 23. (5 MODALITES) 5 . trámites dentro de la org. calificación de la organización (5 MODALITES) 4.60 | 3 8.33 | ****** ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------3. Porcent.56 | ************************************************* Eda2 30 . apoya a su compañero (5 MODALITES) 14. (5 MODALITES) 11. tipo de supervisión (5 MODALITES) 7. relaciones con sus compañeros de trabajo (5 MODALITES) 12. recompensado por su trabajo (3 MODALITES) 8. apoyo mutuo entre compañeros y superiores (5 MODALITES) 13.78 | ** ----------------------+-----------------+---------------------------------------------------- . es suficiente el material y equipo de trabajo (2 MODALITES) 22.Masculino | 21 58.00 | ventilada CA buena | 8 22. sexo (2 MODALITES) 2.1. | HISTOGRAMA ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------1.49 | 0 0.21 TABLA Nº 1: RESUMEN DE LA SELECCIÓN DE VARABLES ACTIVAS SELECTION DES INDIVIDUS ET DES VARIABLES UTILES VARIABLES NOMINALES ACTIVES 23 VARIABLES 97 MODALITES ASSOCIEES --------------------------------------------------------------------------------------------1.3. enfrenta usted desafíos para lograr objetivos de la org.00 % POIDS: 0.33 | ************************************ ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------2. relaciones con sus jefes y funcionarios de la org. edad (4 MODALITES) 3.1 Presentación de AFCM con SPADN 3. autonomía en sus decisiones en el trabajo (2 MODALITES) --------------------------------------------------------------------------------------------ANALYSE DES CORRESPONDANCES MULTIPLES APUREMENT DES MODALITES ACTIVES SEUIL (PCMIN) APRES : : 2. acepta las opiniones discrepantes de sus compañeros (5 MODALITES) 16. procedimientos. se identifica con el trabajo que desarrolla en la org. calificación del ambiente de trabajo (5 MODALITES) 20. Calificación de la organización CA muy buena | 0 0. (5 MODALITES) 18.Femenino | 15 41.trabaja a satisfacción (5 MODALITES) 6.22 | ************** CA muy mala | 1 2.22 | ************** CA ni buena ni mala | 19 52. es un elemento importante en la organización (2 MODALITES) 19.67 | ************************** Sex2 . sus compañeros discrepan con sus ideas (5 MODALITES) 15.1 PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS 3. Sexo Sex1 .78 | ******************************** CA mala | 8 22.29 | 29 80. calificación del material y equipo de trabajo (5 MODALITES) 21.39 | 4 11. (5 MODALITES) 10.00 | ventilada Eda4 50 .21” TABLA Nº 2: FRECUENCIAS DE LAS CUESTIONES ACTIVAS TOTAL DE INDIVIDUOS ACTIVOS: 36. se identifica con la organización donde labora (5 MODALITES) 17. Edad Eda1 20 . la organización asume retos para lograr objetivos (5 MODALITES) 9.72 97 MODALITES ASSOCIEES 81 MODALITES ASSOCIEES AVANT APUREMENT : 23 QUESTIONS ACTIVES 23 QUESTIONS ACTIVES Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3.

procedimientos.78 | ** TSU satisfecho | 13 36.78 | ***************** OR nunca | 2 5.56 | ********************************** ED de vez en cuando | 9 25.89 | ************************ TSA casi siempre | 15 41. apoya a su compañero AC siempre | 23 63.89 | ********* SR medianamente recom| 14 38.22 | ***************************** AM casi nunca | 7 19.78 | ** ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------10.44 | ************ AM nunca | 2 5.56 | **** REJ muy malas | 0 0.44 | ************ TSA casi nunca | 0 0.78 | ** RP de acuerdo | 10 27.67 | *********** AC casi nunca | 0 0. ED siempre | 6 16.00 | ******************************* TSU insatisfecho | 4 11.44 | ************ AM de vez en cuando | 17 47. RP completam acuerdo | 1 2.00 | ventilada . apoyo mutuo entre compañeros y superiores AM siempre | 3 8.56 | **** ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------13.00 | ventilada AC nunca | 0 0.56 | **** REJ buenas | 19 52.11 | ********************** TSU ni satis ni insat| 18 50.11 | ******* TSU muy insatisfecho | 0 0. tipo de supervisión TSU muy satisfecho | 1 2.4.56 | ******************* REC buenas | 18 50.00 | ventilada ED nunca | 1 2.00 | ventilada ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------7.67 | *********** REC malas | 1 2.11 | ********************** RP en desacuerdo | 12 33.00 | ventilada ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------11. relaciones con sus jefes y funcionarios de la org.67 | ************************** TSA de vez en cuando | 7 18.78 | ******************************** REJ ni buen ni malas | 13 36.00 | ventilada ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------12. trabaja a satisfacción TSA siempre | 14 38.78 | ***************** RP ni acuer ni desac | 13 36. la organización asume retos para lograr objetivos OR siempre | 7 19. relaciones con sus compañeros de trabajo REC muy buenas | 11 30.67 | *********** ED casi siempre | 20 55.00 | ventilada ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------6.22 | ***************************** ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------8.56 | **** ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------9. reglas.89 | ********* OR de vez en cuando | 12 33.89 | ************************ SR no recompensado | 17 47.00 | ventilada TSA nunca | 0 0.33 | ********************* RP complet en desac | 0 0.00 | **************** ED casi nunca | 0 0. trámites dentro de la organización. recompen | 5 13. recompensado por su trabajo SR complet.78 | ** REC muy malas | 0 0.00 | ventilada ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------5. enfrenta usted desafíos para lograr objetivos de la org.89 | *************************************** AC casi siempre | 7 19. REJ muy buenas | 2 5.44 | ************ OR casi siempre | 5 13.33 | ****** AM casi siempre | 7 19.44 | ************ AC de vez en cuando | 6 16.00 | ******************************* REC ni buen ni malas | 6 16.11 | ********************** REJ malas | 2 5.33 | ********************* OR casi nunca | 10 27.

se identifica con el trabajo que desarrolla en la org.78 | ** IT casi nada | 2 5.67 | *********** SMET no | 30 83.67 | ************************** ----------------------+---------------+------------------------------------------------------ Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3.11 | ******* CMET muy malos | 5 13. es un elemento importante en la organización UEIO si | 28 77.00 | ventilada CAT bueno | 12 33.67 | ************************** AOD casi siempre | 12 33.33 | ****** CDI de vez en cuando | 25 69.78 | ** ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------16. es suficiente el material y equipo de trabajo SMET si | 6 16.44 | ************ AOD casi nunca | 1 2.67 | ************************** CMET malos | 4 11.----------------------+---------------+-----------------------------------------------------14.89 | ********* ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------21.67 | ***************************************** IT poco | 9 25.78 | ** AOD nunca | 1 2.44 | ****************************************** CDI casi nunca | 7 19.00 | **************** IT le es indiferente | 1 2.21” .33 | *************************************************** ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------22. calificación del material y equipo de trabajo CMET muy buenos | 1 5.44 | ************ CDI nunca | 0 0.78 | ** CDI casi siempre | 3 8.89 | ************************ ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------23. acepta las opiniones discrepantes de sus compañeros AOD siempre | 15 41.56 | ** CMET buenos | 11 11.22 | ************** ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------19. autonomía en sus decisiones en el trabajo AD si | 21 58. IT mucho | 24 66. se identifica con la organización donde labora IDO mucho | 21 58.00 | ventilada IDO nada | 0 0.00 | ******************* CMET ni buenos ni mal| 15 41. sus compañeros discrepan con sus ideas CDI siempre | 1 2.11 | ************************************* IMO no | 14 38. calificación del ambiente de trabajo CAT muy bueno | 0 0.33 | ********************* AOD de vez en cuando | 7 19.33 | ************************************ IDO poco | 11 30.33 | ************************************ AD no | 15 41.22 | ************** CAT malo | 13 36.56 | **** IT nada | 0 0. iniciativas tomadas en cuenta por sus superiores IMO si | 22 61.00 | ventilada ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------15.11 | ********************** CAT muy malo | 3 8.00 | ventilada ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------18.33 | ****** ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------20.78 | *********************************************** UEIO no | 8 22.56 | ****************** IDO le es indiferente| 4 11.00 | ventilada ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------17.33 | ********************* CAT ni bueno ni malo | 8 22.11 | ******* IDO casi nada | 0 0.

9 0.6 0.71 | 12.28 -0. trabaja a satisfacción | | siempre 1.1 1.10 | ************************* | | 11 | 0.29 | 44.7 10.05 0.7 0.67 | 97.7 0.5 | 0.4 0.3 6.0 1.0139 | 0.9 1.03 | | mala 0.54 0.00 | +---------------------------------+--------.83 | ** | | 35 | 0.9 | 0.03 0.24 0.0980 | 3.00 | ** | +----+--------+-------+-------+-------------------------------------------------------------+ Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3.0833 | 3.4 3.38 0.3 | 0.00 0.20 0.47 | 54.4 | 0. | | complet acuerdo 0.32 -0.69 1.7 5.09 0.35 0.97 3.35 -2.02 0.48 0.91 | **** | | 32 | 0.24 | 0.45 2.1 | 0.6 0.3 | 0.23 0.0 0.97 -0.6 2.94 -0.00 | | muy mala 0.02 | +---------------------------------+--------.0103 | 0.05 0.82 | ********************************** | | 7 | 0.92 | *********** | | 21 | 0.17 | 0.8 2.21” TABLA Nº 4: COORDENADAS.08 0.25 | ************** | | 19 | 0.10 0.59 | ** | | 34 | 0.0351 | 1.00 0.74 -0.17 | +---------------------------------+--------.05 0.90 | ************************************** | | 5 | 0.4 6.2 | 0.71 | ********************************************************* | | 2 | 0.19 | ****** | | 29 | 0.01 0.82 | 97.60 0.06 0. CONTRIBUCIONES Y COCENOS CUADRADOS DE LAS MODALIDADES ACTIVAS EN LOS EJES 1 A 5 +---------------------------------+-------------------------------+--------------------------+--------------------------+ | MODALITES | COORDONNEES | CONTRIBUTIONS | COSINUS CARRES | |---------------------------------+-------------------------------+--------------------------+--------------------------| | LIBELLE P.65 0.03 0.05 | 0.94 | ************************* | | 12 | 0.10 0. 2.21 2.0537 | 2.CONTRIBUTION CUMULEE = 2.2 | 0.0763 | 3.12 0. sexo | | femenino 1.52 0.03 | | de acuerdo 1.84 | 75.50 | 0.00 | -0.22 0.3 8.48 8.09 | 2.02 0.REL DISTO | 1 2 3 4 5 | 1 2 3 4 5 | 1 2 3 4 5 | +---------------------------------+-------------------------------+--------------------------+--------------------------+ |1 .16 0.02 | 72.97 3.0 0.02 | | masculino 2.53 | ************************************ | | 6 | 0.0060 | 0.0 | 0.31 -0.06 0.12 | | ni buena ni mala 2.50 | 89.8 0.0368 | 1.3 1.36 -0.0 | 0.0208 | 0.77 1.02 0.00 0.3 1.0 0.0 0.7 0.1 +--------------------------+ | 5 .63 | ************************************************** | | 3 | 0.00 | -0.5 4.2 2.2 0.39 0.6 0.1 0.3 3.3206 | 12. reglas.0602 | 2.00 | -2.0526 | 2.0 0.71 | -0.11 | 1.06 | +---------------------------------+--------.34 -0.69 0.0379 | 1.1017 | 4.54 | 77.18 0.64 | **************** | | 16 | 0.85 | ***** | | 30 | 0.85 4.19 0.TABLA Nº 3: EDICIÓN DE LOS VALORES PROPIOS APERCU DE LA PRECISION DES CALCULS : TRACE AVANT DIAGONALISATION.00 0.22 | 93.11 | ****************** | | 15 | 0.20 -0.4 +--------------------------+ .7 0.| | +----+--------+-------+-------+-------------------------------------------------------------+ | 1 | 0.46 | 1.14 0.06 -0.31 -0.9 1.06 0.04 -0.01 0.0 0.89 -1.8 0.4 7.15 | 1.0716 | 2.1127 | 4.17 0.41 | 99.09 0.1 2.30 | 69.07 0.01 0.25 0..6 | 0.00 | 2.4 5.16 | ************** | | 18 | 0.5217 SOMME DES VALEURS PROPRES .1995 | 7. trámites dentro de la org.0 1.48 | 33.0 0.57 | -0.51 | ******* | | 27 | 0.4 4.39 | 92.50 -0.2 0.34 | 1.53 -0.6 0.3 0.CONTRIBUTION CUMULEE = 6.4 0.22 | ************************** | | 10 | 0.55 | 98.20 0.9 0.9 3.0126 | 0.94 | 86.27 | 99.29 0.2 2.50 | -0.03 0.CONTRIBUTION CUMULEE = 3.1 0.39 | 80.39 0.12 0.02 | | de vez en cuando 0.5217 HISTOGRAMME DES 35 PREMIERES VALEURS PROPRES +----+--------+-------+-------+-------------------------------------------------------------+ |NUME| VALOR |PORCEN |PORCENT| | | RO | PROPIO | TAJE | ACUMU.6 +--------------------------+ | 4 .03 | **************** | | 17 | 0.05 | 0.02 -0.71 | ******************************* | | 8 | 0.4 0.09 0.86 | 96.07 0.5 +--------------------------+ | 3 .57 2.1234 | 4.20 0.24 | ********************* | | 13 | 0.63 | 39.01 0.00 0.09 | 84.36 11.05 0.15 | 0. procedimientos.15 1.00 | 0.1 1.4 0.54 -0.00 0.06 0.41 | **** | | 31 | 0.0242 | 0.06 | 94.27 | ******************** | | 14 | 0.1634 | 6.01 0.0 0.34 -0.8 3.05 0.0437 | 1.73 | 87.0 | 0.0969 | 3.CONTRIBUTION CUMULEE = 5.21 -0.1713 | 6.00 0.54 | 0.81 1.0489 | 1.0 0.5 2.7 1.13 0.9 9.72 -0.42 | ********** | | 22 | 0.8 2.1 5..02 | 0.29 0.32 | 1.57 1.0216 | 0.9 0.20 0.96 | 95.0069 | 0.28 0.50 | 98.31 1.10 0.09 0.5 +--------------------------+ |2 .20 0.29 3.89 | 62.06 0.19 | ************* | | 20 | 0.03 | 58.5 1.88 | ********** | | 23 | 0.10 -0.15 0.8 0.0306 | 1.18 | ***************************** | | 9 | 0.78 | 2.00 0.7 0.12 35.60 | -0.5 | 0.98 -0.9 | 0.80 0.01 0.10 0.4 0.46 | 90.8 0.1 1.84 | 65.00 | | en desacuerdo 1.28 -0.2 0.1333 | 5.06 0.83 -0.0267 | 1.13 0.3 0.53 0.9 4.79 | 27.08 0.2 0.0 3.5 2.05 0.01 0.29 -0.91 | 20.87 0.03 0.55 | ******* | | 26 | 0.03 -0.1420 | 5.CONTRIBUTION CUMULEE = 2.77 | 0.1 0.3 0.20 0.66 | 2.01 | 0.12 35.03 0.19 | | casi siempre 1. 2.42 | **************************************** | | 4 | 0.89 | 49.3 1.02 | | 50 .04 0. calificación de la organización | | buena 0.71 -0.0168 | 0.08 -2.0640 | 2.14 | 0.6 4.05 0.04 | | ni acuer ni des 1.04 0.28 0.01 | | 30 .79 -2.3 1.47 0.40 | -0.1 0.36 | ****** | | 28 | 0..24 -0.36 -0.6 0.89 | 0.40 | 0.22 0. edad | | 20 .2 | 0.13 | 82.49 | ******** | | 25 | 0.0044 | 0.50 0.16 0.17 |100.24 | 99.59 0.81 1.05 0.27 | ********* | | 24 | 0.0 | 0.15 | +---------------------------------+--------.03 0.8 0.01 0.1 1.32 | *** | | 33 | 0.27 0.80 0.2 3.37 | 1.

03 3.0 3.15 | 5.23 0.00 | 0.50 | -0.03 -0.2 | de vez en cuando 0.28 -0.8 | 21 .7 | muy malo 0.4 6.7 0.19 0.12 1.3 0.33 0.41 -1.00 | | 0.15 0.10 0.10 | 9.2 | ni buen ni malas 1.0 | 0.1 1.00 0.4 0.23 | 2.0 0.1 | 0.11 0.14 | 0.09 0.2 0.0 +---------------------------------+--------.06 0.0 0.15 0.1 0.04 0.07 0.0 2.77 -0.19 0.07 0.30 0.19 0.3 1. Apoya a su compañero | siempre 2.03 | 0.56 0.73 | 0.33 0.4 0.8 0.02 | 3.12 0. 0.4 0.48 -1.7 5.00 0.6 10.20 | -0.15 1.5 5.2 1.4 0.6 | 19 .4 0.12 35.11 0.81 -0.0 0.18 0.34 -0.4 0.2 1.6 | medianamente recom 1.01 0.5 0.02 0.07 | 4.00 0.3 | 0.17 1.36 -0.1 +--------------------------+ | 0.13 | 0.6 0.00 0. | siempre 0.18 | 3.7 2.5 | 0.50 0.04 0.09 | 0.18 0.3 +--------------------------------+--------.9 +--------------------------+ | 0.00 0.1 1.4 0.09 0.06 0.06 0.1 4.18 | 0.8 1.01 0.0 0.-----------+--------.57 1.31 0.--------------+--------.CONTRIBUTION CUMULEE = 5.3 | satisfecho 1.01 0.01 | 3.2 | 0.00 0.34 -0.-----------+--------.59 -0.0 5.0 4.21 | 3.11 0.30 0.09 | 2.4 | no 1.97 3.7 | de vez en cuando 3.2 | 0.00 0.69 1.3 1.4 | 0.1 5.02 0.9 4.50 | -0.23 -0.13 0.16 -0.00 0.6 0.1 +---------------------------------+--------.28 -0.03 | 5.02 0.02 -0.08 0.0 | 0.13 -0.8 | 0.00 | 0.03 0.0 0.0 0.1 | 18 .7 2.0 | 0.02 | 1.34 -0.8 +--------------------------+ | 0.11 | 2.1 0.01 0.0 | casi nunca 1.43 -0.37 0.4 3.0 0.4 2.6 | 8 .59 0.21 0.23 2.71 -0.6 0.1 0.00 0.6 0.04 0.7 | 15 .02 0.00 | 1.57 | -0.14 -0.5 | 0.14 -0.02 0.7 7.0 0.08 0.75 -0. la organización asume retos para lograr objetivos | siempre 0.00 | 0.03 0.26 0.85 4.6 +--------------------.54 0.0 0.12 35.CONTRIBUTION CUMULEE = 1.5 2.41 | 1.48 8.12 0.12 0.03 0.35 0.7 0.27 -0.38 0.24 17.2 0.10 0.20 | -0.10 | 3.3 | buenos 1.16 0.00 | 0.9 3.17 0.40 0.01 0.40 | -0.02 0.06 -0.79 -0.70 -0.5 | 0.0 | malo 1.53 0. calificación del material y equipo de trabajo | muy buenos 0.22 0.8 | ni satis ni insat 2.1 5.57 -0.00 0.3 | 0.01 | 0.36 0.27 0.7 | 0.4 | 7 .01 0.56 0.01 0.24 17.00 | -0.13 0.5 | poco 1.7 10.60 -0.6 6.19 -0.27 0.06 0.6 0.04 0.11 0.4 | 22 .45 2.00 | 1.02 0.00 | 0.1 | 0.10 0.00 0.02 0.07 0.5 | 0.04 | 1.97 3.89 1.01 | 5.03 0.17 -0.39 -1.41 -0.0 1.09 0.00 0.03 0.04 0.0 0.44 | 0.01 0.14 | 0.45 0.7 | 0.4 | casi siempre 1.85 4.06 0.00 0.18 0.4 0.06 0.00 | 0.0 | insatisfecho 0.1 0.5 | ni buen ni malas 0.66 | 1.15 | 6.05 1.22 0.62 -1.2 6.14 | 0.9 | 0.00 0.43 0.4 | no 0.81 1.01 0.05 1.65 0.18 -0.77 -0.0 +--------------------------+ | 0.4 0.23 | 8.2 +--------------------------+ | 0.2 0.12 0.00 | 0.65 | 0.7 2.5 1.1 +--------------------------------+--------.98 0.0 0.06 0.52 -0.5 2.33 2.39 0.09 | 2.01 0.46 -0.1 0.0 0.5 7.4 | 0.13 0.23 0.39 0.0 1.94 0.3 | 0.0 | 0.73 | 0.1 7.73 -0.00 | -2.01 0.25 -1.21 0.01 0.0 | casi nunca 0.3 | nunca 0.00 0.00 0.68 -0.06 | 2. es suficiente el material y equipo de trabajo | si 0.01 -0.61 0.0 0.31 0.1 0.00 | 4.82 -0.00 | -1.68 -1.9 0.03 0.8 | 0.7 | ni buenos ni ma 1.99 -1. relaciones con sus compañeros de trabajo | muy buenas 1.19 -0.40 | 0.57 | 1.5 | 12 .4 | 13.60 | 0.4 0.0 1.74 | 2.3 0.5 0.07 -0.3 1.08 0.50 -1.CONTRIBUTION CUMULEE = 5.2 +--------------------------+ | 1.1 1.06 0.11 0.36 -0.12 35.11 0.06 0.30 -0.1 2.2 1.1 0.0 0.74 0.19 0.14 | 0.1 | 0.9 0.CONTRIBUTION CUMULEE = 6.01 0.1 1.01 0.79 0.8 | de vez en cuando 2.04 0.1 | 0.00 0.48 8.27 0.7 +--------------------.47 -1.8 | 0.72 5.14 | 1.33 2.00 0.6 6.54 -0.2 1.0 0.60 6.5 3.0 0.00 | 1.7 7.2 | 0.01 | 2.1 0.0 0.85 4.00 | 0.04 | 0.07 0.10 -0.23 -0.35 0.21 0.1 | no recompensado 2.66 0.05 0.3 0.01 0.23 0.0 4.30 0.9 1.51 0.5 1.41 -0.09 0.9 | casi siempre 0.32 0.18 0.4 | 0.CONTRIBUTION CUMULEE = 6.28 | 0.03 0.28 -0.13 0.34 0.4 +--------------------------+ | 0. | mucho 2.44 | -0.24 17.60 6.26 0.22 | 2.11 0.89 | -0.0 0.00 | 0.31 1.3 0.00 0.34 -0.18 -0.07 0.00 | -0.11 0.07 0.51 | 0.54 -0.12 0.11 -0.5 +--------------------------------+--------.19 0.07 0.6 +---------------------------------+--------.8 | 0.02 0.86 | 1.4 14.1 0.1 | 0.14 0.02 0.38 0.17 1.12 35.06 0.3 1.66 0.08 | 2.04 | 0.3 +---------------------------------+--------.14 0. | muy buenas 0.9 0.04 0.00 | 0.10 0.06 0.09 | 0.4 +---------------------------------+--------.0 5.1 0.31 0.02 | 1.47 -0.53 0.01 0.35 0.45 0.37 | 0.02 | 0.8 1.00 | -0.57 1.02 0.16 | 0.16 | 0.06 0.15 | 0.30 -0.13 0.10 -0.00 | -0.00 -0.16 -0.04 0.4 +-----------------.18 | 0.14 -0.8 | le es indiferente 0. se identifica con el trabajo que desarrolla en la org.7 5.2 0.12 0.44 0.24 | 2.26 | 1.00 | 0.00 | 1.2 | 0.00 0.57 1.23 0.01 0.1 3.81 1.0 | ni bueno ni malo 0.00 | 2.00 | 1.CONTRIBUTION CUMULEE = 4.1 0.55 -0.0 | casi siempre 0.00 0.25 -0.6 0.38 0.13 0.4 0.23 -0.92 -0.15 | 0.5 | nunca 0.3 | 0.8 2.56 | 0.0 4.39 0.77 | 0.08 -1.19 0.23 2.15 0.20 | 14.33 2.09 | 1.6 | malas 0.5 | de vez en cuando 1.36 11.1 | casi nunca 0.0 6.6 2.22 0.9 | poco 1.94 0.3 +--------------------------+ | 1.48 8.0 0.37 -0.03 -0.4 +---------------------------------+--------.6 0.2 | 0.25 0.0 | 0.47 -0.13 -0.46 0.72 5.90 0.2 | 11 .21 | 3.19 0.95 -0.04 0.CONTRIBUTION CUMULEE = 1.7 6.30 0.01 0.12 0.42 -0.3 | casi nunca 0.05 0.5 0.56 0.61 | 0.30 | 2.9 1.4 10.37 1.8 0.13 0.01 0.CONTRIBUTION CUMULEE = 3.7 8.24 | 0.25 -0.20 0.3 0.02 0.13 0.3 0.CONTRIBUTION CUMULEE = 6.8 0.00 0.27 0.7 0.72 5.02 0.80 0.06 0.2 1.2 11.10 0.0 +--------------------------+ | 0.20 | 1.0 1.03 | 2.23 0.00 0.9 1.27 | -0.7 0.3 0.2 4.2 0.09 | 0.19 0.07 -0.57 | 0.58 -0.9 | buenas 2.3 7.1 | 0.7 4.02 0.24 17.0 0.38 -0.01 0.61 0.41 | 2.4 0.00 | 1.15 0.04 0.9 0.49 -0.7 | le es indiferent 0.2 1. enfrenta usted desafios para lograr objetivos de la org.21 0.5 1. sus compañeros discrepan con sus ideas | siempre 0.08 -0.08 0.42 -0.3 5.56 -1.4 1.14 0.4 +--------------------------+ | 0.CONTRIBUTION CUMULEE = 1.22 1.01 0.57 2.3 | nunca 0.02 -0.25 0.1 | casi siempre 2.1 | malos 0.01 | 6.00 | 0.2 0.8 0.24 0.07 0.13 0.6 6.19 1.3 | 0.74 0.35 0.06 0.9 +---------------------------------+--------.04 | 2.05 0.CONTRIBUTION CUMULEE = 6.01 0.24 -0.64 | -0.17 | 5.09 | 4.3 | 0.01 | 2.CONTRIBUTION CUMULEE = 5.04 0.12 0.12 35.00 0.06 0.78 0.71 | -0.50 | 0.9 1.09 -0.00 0.3 0.11 0.49 -0.06 0.44 1.62 0.1 2.0 0.0 | 0.5 2.14 | 1.06 -0.58 | 1.36 11.08 | 1.0 5.0 | 0.70 1.0 0.32 | 4.12 0.0 | malas 0.02 | 0.9 | 0.00 | 0.10 0.05 0.12 | 0.03 -0.19 -0.8 | de vez en cuando 0.5 | no 1.26 0.09 0.0 2.00 | +--------------------------+ | 0.65 0.16 | 0.3 4.02 0.1 | casi nada 0.01 0.5 0.0 0.31 0.78 0.04 | 1.09 0.32 0.8 +---------------------------------+--------.43 -0.06 -0.9 1.00 0.5 5.22 0.09 3.45 2.7 2.00 0.0 | 23 .22 0. relaciones con sus jefes y funcionarios de la org.1 6.13 0.2 0.4 0.14 0.2 0.29 | 0.1 0.10 0.2 | 20 .5 | 0.09 | 2.19 | 0.03 0.CONTRIBUTION CUMULEE = 7.00 | 0.4 | 0.16 0. recom.07 0.2 5.02 | 3.| 6 .0 0.04 0.72 5.6 0.00 | -0.12 35.3 | 14 .77 -0.25 0.36 11.2 | 17 .8 1.00 | -0.CONTRIBUTION CUMULEE = 1.01 1.20 0.92 -2.14 | -0.44 0.00 0.29 0.03 | 2.6 0.9 1.9 0.3 1.0 | | 0. es un elemeneto importante en la organización | si 3.00 | 0.1 2.65 -0.01 0.6 0.21 -0.03 0.7 +--------------------.12 | 1.03 0.54 0.CONTRIBUTION CUMULEE = 3.26 | 1.00 | -1.CONTRIBUTION CUMULEE = 3.50 -0.19 | 0.1 Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3.01 0.7 | 10 .1 | 0.48 0.06 0.0 | 0.00 0.00 0.2 | 16 .00 0.13 0.08 0.20 -1.3 2.02 | 1.27 | -0.00 | 1.6 | 0.27 1.6 | 0.56 -0.00 | 1.8 0.25 -0.85 4.85 4.12 | 0.23 | 4. acepta las opiniones discrepantes de sus compañeros | siempre 1.32 | 1.-----------+--------.10 0. calificación del ambiente de trabajo | bueno 1.21” .03 0.2 3.03 | 2.18 0.06 -0.26 0.17 0.20 | 0.4 | nunca 0.07 2.2 | 0.50 0.5 | muy malos 0.26 0.5 | 0.05 0.02 | 0.12 35.77 | 0.99 | 1.9 4.40 | -0.2 1.5 0.1 | 0.1 0.79 -2.07 | 0.08 0.6 1.12 0.2 | 0.98 1.69 0.CONTRIBUTION CUMULEE = 7. autonomía en sus decisiones en el trabajo | si 2.8 +--------------------------+ | 0.23 0.13 0.03 0.09 0.84 -0. tipo de supervisión | muy satisfecho 0.04 0.24 17.13 | 0.0 5.18 -0.3 2.3 0.69 1.0 0.07 0.0 1.87 0.1 1.6 0.9 | no 3.27 | 1.40 | 0.14 | -1.6 0.04 | 1.19 0.50 0.1 0.0 1.7 | 0.85 4.21 | 0.2 2.8 0.84 0.02 -2.57 -0.03 -0.04 -0.0 0.02 | 4. se identifica con la organización donde labora | mucho 2.07 | 2.03 0.44 0.07 -0.00 0.66 -0.23 | 0.47 -0.12 0.18 -0.65 -0.12 0.66 | 0.8 0.7 2.03 0.03 0.16 | 0.04 -1.00 | -0.06 | 0.82 -0.08 0.55 -0.05 0.05 0.7 0.61 | 0.57 1.13 -0.04 0.1 +---------------------------------+--------.00 0.21 2.14 0.00 0.0 | 0.5 2.25 0.15 | 10.09 3.17 -0.3 0.00 0.3 | 0.1 +--------------------------+ 0.3 0.2 | de vez en cuando 1.71 | -0.0 +--------------------------+ | 0.08 0.1 0.6 8.7 0.04 0.1 0.6 | 0.0 1.3 | 0.4 +--------------------------+ | 0.00 | 0.07 0.25 0.00 | 0.12 0.04 -0.01 | 0.2 0.77 | -0.0 | 0.50 -0.4 1.05 0.40 | 0.04 0.6 0.2 0.04 0.99 1.08 0.02 -1.10 0.23 0.0 0.06 -0.4 +--------------------------+ | 0.00 0.2 1.01 0.00 | 0.02 0.01 -0.22 0.03 0.0 1.0 0.03 0.04 0.1 0.01 -0.14 0.0 3.1 0. apoyo mutuo entre compañeros y superiores | siempre 0.32 0.00 | -1.01 | 1.9 1.11 -0.45 2.3 | 0.30 0.3 +--------------------------+ | 0.01 | 0.00 0.6 0.26 | 1.27 -0.00 0. iniciativas tomadas en cuenta por sus superiores | si 2.05 0.09 | 2.21 0.49 0.4 4.00 | 0.87 -0.34 0.52 0.15 | 3.02 0.54 0.9 4.32 0.01 0.12 0.18 0.6 | 0.0 0.00 0.54 0.02 0.32 0.5 0.0 7.01 0.1 | siempre 0.00 | 1.03 | 0.00 | 0.60 6.1 0.0 0.9 | 0.5 3.9 0.27 0.6 1.13 0.0 +---------------------------------+--------.5 1.43 0.32 0.0 0.02 0.07 0.16 0.00 0.04 | 0.4 0.1 1. recompensado por su trabajo | complet.25 -0.00 | | 0.6 1.05 | 0.57 | -0.2 | 0.4 4.47 -0.1 2.00 | | 0.5 0.0 +---------------------------------+--------.2 | 0.6 0.4 0.23 | 0.80 | -0.01 0.29 | 0.42 0.8 0.16 -0.00 | 0.21 | 0.38 -0.03 0.0 2.9 2.7 +--------------------------+ | 0.9 2.00 0.03 3.5 1.00 0.01 0.03 0.5 | 0.0 | buenas 2.81 1.44 -0.04 -0.4 | 9 .7 4.2 | casi siempre 0.01 0.65 -1.43 0.CONTRIBUTION CUMULEE = 3.08 0.65 0.12 35.

trámites dentro de la org.25 | casi nada | se identifica con el trabajo que desarrolla en la org. trámites dentro de la org.00 |92 | | 2. | 13.95 | si | iniciativas tomadas en cuenta por sus superiores | 22.00 |89 | | 2.20 | poco | se identifica con la organización donde labora | 11. | 2.00 | 6 | |-2.57 | siempre | sus compañeros discrepan con sus ideas | 1.00 | 2 | |-3.51 | muy malos | calificación del material y equipo de trabajo | 5.59 | de vez en cuando | apoyo mutuo entre compañeros y superiores | 17.03 | no recompensado | recompensado por su trabajo | 17.00 | 3 | |-2.94 | mucho | se identifica con la organización donde labora | 21.00 |96 | | 4.95 | no | iniciativas tomadas en cuenta por sus superiores | 14.00 |93 | | 2.86 | muy buenas | relaciones con sus jefes y funcionarios de la org.09 | ni acuer ni desa.13 | si | autonomía en sus decisiones en el trabajo | 21.00 | 9 | |----------------------.00 |97 | +-------------------------------------------------------------------------------------------------+ DESCRIPCIÓN DEL EJE 2 (FACTOR 2) +-------------------------------------------------------------------------------------------------+ |V.35 | satisfecho | tipo de supervisión | 13.21” .77 | muy mala | calificación de la organización | 1.98 | no | es suficiente el material y equipo de trabajo | 30.79 | muy buenas | relaciones con sus jefes y funcionarios de la org.88 | casi siempre | enfrenta usted desafíos para lograr objetivos de la org.00 | 9 | |-------------------------------------------------------------------------------------------------| | Z O N E C E N T R A L E | |-------------------------------------------------------------------------------------------------| | 2.00 | 2 | |-3.00 |89 | | 2.00 |95 | | 3. | 1.00 | 8 | |-2.00 | 3 | |-3.| reglas.24 | siempre | acepta las opiniones discrepantes de sus compañeros | 15.-------------------------------------------------------------------------| | Z O N E C E N T R A L E | |----------------------.00 | 7 | |-2.00 |91 | | 2.35 | si | es un elemento importante en la organización | 28. | 2.35 | no | es un elemento importante en la organización | 8. | 2.00 |91 | | 2.67 | muy malo | calificación del ambiente de trabajo | 3.27 | muy buenas | relaciones con sus compañeros de trabajo | 11.07 | buena | calificación de la organización | 8.00 | 4 | |-2.10 | ni buena ni mala | calificación de la organización | 19.00 |90 | | 2.00 | 5 | |-2.00 |97 | +-------------------------------------------------------------------------------------------------+ Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3. | 20.22 | de vez en cuando | enfrenta usted desafíos para lograr objetivos de la org.99 | casi siempre | apoya a su compañero | 7.86 | de vez en cuando | trabaja a satisfacción | 7.00 |93 | | 3.00 | 7 | |-2.00 | 8 | |-2.38 | bueno | calificación del ambiente de trabajo | 12.00 | 6 | |-3.86 | le es indiferente | se identifica con la organización donde labora | 4.25 | nunca | apoyo mutuo entre compañeros y superiores | 2.00 |92 | | 2.00 | 1 | |-3.00 |96 | | 3.00 | 1 | |-3.TEST | LIBELLE MODALITE | LIBELLE DE LA VARIABLE | POIDS | Nº| |-------------------------------------------------------------------------------------------------| |-3.-------------------------------------------------------------------------| | 2.00 |94 | | 2.76 | nunca | apoyo mutuo entre compañeros y superiores | 2.08 | siempre | la organización asume retos para lograr objetivos | 7.37 | muy malos | calificación del material y equipo de trabajo | 5.71 | de vez en cuando | la organización asume retos para lograr objetivos | 12. | 9.TABLA Nº 5: DESCRIPCIÓN DE LOS DOS PRIMEROS EJES FACTORIALES DESCRIPCIÓN DEL EJE 1 (FACTOR 1) +-------------------------------------------------------------------------------------------------+ |V. procedimientos.00 | 4 | |-3.57 | complet acuerdo | reglas.TEST |LIBELLE MODALITE | LIBELLE DE LA VARIABLE | POIDS | Nº| |-------------------------------------------------------------------------------------------------| |-3.00 |94 | | 3.00 | 5 | |-3.00 |90 | | 2.00 |95 | | 2.98 | si | es suficiente el material y equipo de trabajo | 6. procedimientos.

02809 *********** 57 56 14 4 4.56604 Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3.00 0.00 0.01430 ****** 49 43 18 5 5.1.00 0.00 0.09172 *********************************** 66 64 65 22 2.00 0.00 0.00 0.10502 **************************************** 67 17 57 5 5.12432 *********************************************** 69 66 62 29 9.21197 ************************************************************************* SOMME DES INDICES DE NIVEAU = 1.00945 **** 43 41 16 4 4.2 Presentación de la Clasificación con SPADN 3.00 0.00356 ** 39 35 36 2 2.01007 **** 45 20 19 2 2.00 0.00833 **** 42 2 5 2 2.11136 ******************************************* 68 67 30 6 6.01564 ****** 52 44 1 4 4.04363 ***************** 61 58 52 6 6.00 0.02404 ********** 56 45 8 3 3.01218 ***** 48 13 25 2 2.00221 * 38 23 31 2 2.03484 ************** 59 51 49 7 7.00 0.00955 **** 44 6 39 3 3.00 0.00 0.02180 ********* 55 53 12 4 4.00 0.00 0.03407 ************* 58 24 22 2 2.06355 ************************ 65 63 55 19 9.00 0.05650 ********************** 63 59 60 15 5.16013 ************************************************************* 71 68 70 36 36.00 0.01783 ******* 53 48 33 3 3.01103 ***** 47 29 7 2 2.01471 ****** 50 40 42 5 5.05899 *********************** 64 46 10 3 3.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.01968 ******** 54 47 32 3 3.00 0.00 0.01529 ****** 51 4 27 2 2.00 0.00 0.00 0.00 0.12554 ************************************************ 70 21 69 30 0.00 0.00690 *** 41 38 9 3 3.00 0.00 0.00 0.21 TABLA Nº 6: CLASIFICACIÓN JERÁRQUICA: DESCRIPCIÓN DE LOS 35 NODOS DE ÍNDICES MÁS ELEVADOS NUM AINE BENJ EFF POIDS INDICE HISTOGRAMME DES INDICES DE NIVEAU 37 28 15 2 2.03607 ************** 60 54 50 8 8.21” 3.01016 **** 46 26 34 2 2.00 0.FIGURA Nº 1: PLANO FACTORIAL I – II DE TODAS LA MODALIDADES Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3.00485 ** 40 3 37 3 3.21 .04863 ******************* 62 11 61 7 7.

DE LA SOMME DES INDICES: 1.56604 MIN =0.54% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 hdir ----------+ | htlo ---+ | | | hzd6 ---*--+ | | | htp3 ------*---*---------------+ | mbp1 -------------------+ | | | mbp3 -------------------*------*---+ | hte2 ------------------------------*-----------------------------------+ | hte3 -------------+ | | | hzd4 -----------+ | | | | | hbp2 --------+ | | | | | | | pr1 -------*--*-*----------------------------------+ | | | htp2 -----+ | | | | | maad -----*--+ | | | | | mpr1 --+ | | | | | | | mpl3 --*-+ | | | | | | | hjpr ----*---*--------------+ | | | | | hzd3 ------------+ | | | | | | | htp4 -------+ | | | | | | | | | hpl1 -------*----*----------*-------+ | | | | | mpr4 --------+ | | | | | | | mpr2 -----+ | | | | | | | | | mtp2 -----* | | | | | | | | | hzd2 --+ | | | | | | | | | | | mbp2 --*--*--*----------+ | | | | | | | mpl2 ---------+ | | | | | | | | | htp1 ---------*---------*-----------*---------------*------+ | | | hte1 ----------------------------------+ | | | | | hzd5 ------+ | | | | | | | mpl1 ------*---------------------------*-------------------*-----------*----------+ | hbp1 -----------------------------------------------------------------------------*------------+ | hzd1 -----------------------------------------------------------------+ | | | hpr2 ------------------+ | | | | | mtp1 ---------------+ | | | | | | | mpr5 ------+ | | | | | | | | | mpr6 ------*--------*--*---------------------------------------+ | | | | | mpr3 ----------------------------------------------------------*------*------------------------* Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3.14% / MAX =13.FIGURA Nº 2: DENDROGAMA (ARBOL DE CLASIFICACIÓN) RANG IDEN DENDROGRAMME (INDICES EN POURCENTAGE.21” .

||RG | DISTANCE | IDENT.33 2.00 6.80 0.57928 |mbp2 || 8|0.27983 |mpl3 || 3|0.000 %.1354 APRES .7590 |hpr2 || 5| 3.002 0.33 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- .0424 | | CLASSE 2 / 2 | 0. | +---+-----------+--------++---+-----------+--------++---+-----------+--------+ | 1|0.21” TABLA Nº 9: CARACTERIZACIÓN POR MODALIDADES EN CADA CLASSE V.17517 |hzd2 || 2|0.5660 1.0461 | 30 30 | 30.21” TABLA Nº 8: PUNTOS MÁS PRÓXIMOS AL CENTRO DE GRAVEDAD CLASSE 1/ 2 EFFECTIF: 30 -----------------------------------------------------------------------------|RG | DISTANCE | IDENT.35417 |mtp2 || 5|0.TEST CLASE 1 / 2 MODALITES CARACTERISTIQUES CLASSE si si 1 / 2 iniciativas tomadas en cuenta por sus superiores autonomía en sus decisiones en el trabajo DES VARIABLES 30 22 21 POIDS ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------PROBA ---.0461 1.0599 | | | | | | | | INERTIE TOTALE | 1.61875 |hjpr || 9|0. ||RG | DISTANCE | IDENT. 0.00 73.00 | 1.00 | 0.5660 | | | | +------------------------+-----------------+-------------+-------------------+-----------------+ QUOTIENT (INERTIE INTER / INERTIE TOTALE) : AVANT .72368 |htlo || | | || | | | +---+-----------+--------++---+-----------+--------++---+-----------+--------+ CLASSE 2/ 2 EFFECTIF: 6 -----------------------------------------------------------------------------|RG | DISTANCE | IDENT..52208 |mpr6 || 3| 1. DECOMPOSITION DE L'INERTIE CALCULEE SUR 10 AXES.3080 | 6 6 | 6.70275 |htp4 | | 10|0.0424 0.31891 |mpr1 | | 4|0.1354 Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3..00 30.00 61..3080 0.7296 |hzd1 | +---+-----------+--------++---+-----------+--------++---+-----------+--------+ Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3.43590 |maad || 6|0. +------------------------+-----------------+-------------+-------------------+-----------------+ | | INERTIES | EFFECTIFS | POIDS | DISTANCES | | | AVANT APRES | AVANT APRES | AVANT APRES | AVANT APRES | +------------------------+-----------------+-------------+-------------------+-----------------+ | | | | | | | INERTIE INTER-CLASSES | 0. ||RG | DISTANCE | IDENT.96 2.30267 |mpr5 || 2|0.2247 |mtp1 | | 4| 1..0599 1.POURCENTAGES ---CLA/MOD MOD/CLA GLOBAL 83.33 70.5501 |mpr3 || 6| 3. | +---+-----------+--------++---+-----------+--------++---+-----------+--------+ | 1|0. ||RG | DISTANCE | IDENT.2120 | | | | | | | | | | | INERTIES INTRA-CLASSE | | | | | | | | | | | | CLASSE 1 / 2 | 1.11 58.2120 0. 0.TABLA Nº 7: CORTE DEL ARBOL EN DOS CLASES ARRET APRES L'ITERATION 2 L'ACCROISSEMENT DE L'INERTIE INTER-CLASSES PAR RAPPORT A L'ITERATION PRECEDENTE N'EST QUE DE 0.003 100.55625 |htp2 | | 7|0.00 100.

003 0.000 0.14 57.00 42.006 0.33 27.86 40.33 66.45 57.43 2.89 38.00 50.43 0.16 2.96 2.POURCENTAGES ---CLA/MOD MOD/CLA GLOBAL 16.50 2.TEST 2 / 2 MODALITES CARACTERISTIQUES CLASSE 2 / 2 calificación del material y equipo de trabajo DES VARIABLES 6 5 14 15 3 10 11 7 7 POIDS ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------PROBA ---.67 4.77 2.00 83.008 0.67 8.70 2.44 19.008 100.002 0.44 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- muy malos no no muy malo casi nunca poco de vez en cuando casi siempre iniciativas tomadas en cuenta por sus superiores autonomía en sus decisiones en el trabajo calificación del ambiente de trabajo la organización asume trabaja a satisfacción apoya a su compañero retos para lograr objetivos se identifica con la organización donde labora ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3.21” .00 50.00 100.CLASSE V.56 19.21” FIGURA Nº 3: GRÁFICO DE LOS INDIVIDUOS REPRESENTADOS POR LOS NÚMEROS DE CLASES Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3.003 0.67 66.67 13.00 100.003 0.78 30.80 2.00 45.14 83.33 100.89 41.33 83.

 El 81% de los trabajadores de la Editorial Vallejiana son jóvenes cuyas edades oscilan entre 20 y 29 años. (tabla Nº 1). equivalente a un peso de 21. se emplea un filtro que permite eliminar (ventilar) modalidades activas cuyo peso. De modo que una vez eliminadas las modalidades de muy bajo peso. mientras que el 39% trabajan siempre a satisfacción. ni de acuerdo ni en desacuerdo en cuanto a las reglas. el 50% de ellos están ni satisfechos ni insatisfechos.  . sin embargo un 33% del total de empleados opinaron que están en desacuerdo en cuanto a lo mencionado anteriormente. Pero para evitar la deformación debida a modalidades de muy bajo peso. equivalente a un peso de 29. Mediante el análisis de correspondencias múltiples (tabla Nº 2) obtenemos la tipología del “Clima Organizacional del Personal que labora en la Editorial Vallejiana de la Universidad Cesar vallejo. procedimientos y trámites que se llevan a cabo dentro de la organización.  El 36% de los empleados están. provincia de Trujillo.3. mientras que un 36% si está satisfecho. las 23 variables activas consideradas totalizan 97 modalidades. el 42% de ellos trabajan casi siempre a satisfacción.  En cuanto al tipo de supervisión que reciben. el 47% de ellos se sienten no recompensados por el tipo de trabajo que desarrollan. sin embargo un 39% se sienten medianamente recompensados.  De un total de 36 empleados.  El 53% de los empleados opinan que la organización de la Editorial Vallejiana no es buena ni mala.2 INTERPRETACION Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS Al ejecutar el procesamiento de la matriz de datos (anexo nº). en la muestra.  De un total de 36 empleados. las 23 variables activas totalizan 81 modalidades. Diciembre 2010”. equivalente a un peso de 19. sea igual o inferior al 2%. como sigue: El 58% del total de los trabajadores de la Editorial Vallejiana son varones.

Del mismo modo. afirman que sus compañeros discrepan con sus ideas solo de vez en cuando. el 42% de ellos calificaron al material y equipo de trabajo como ni bueno ni malo. en donde además se aprecia que los 13 primeros valores propios son superiores al valor promedio (0. también el 67% de los mismos encuestados afirmaron que se sienten muy identificados con el tipo de trabajo que desarrollan dentro de la organización. por el contrario el 64% de los mismos encuestados afirman que el apoyo mutuo entre compañeros de trabajo se da siempre. El 47% de los empleados de la Editorial Vallejiana. no son suficientes. sin embargo el 83% de los mismos afirmaron que el material y equipo de trabajo con el que se cuenta para desarrollar sus actividades. Del mismo modo el 42% de los empleados afirman que aceptan esas opiniones discrepantes. El 61% de los empleados encuestados de la Editorial Vallejiana afirmaron que sus iniciativas de mejora para la organización si son tomadas en cuenta por sus superiores. afirman que el apoyo mutuo entre compañeros y superiores se da solo de vez en cuando.5217 la cual fue descompuesta a lo largo de 35 ejes factoriales. de un total de 36 trabajadores encuestados. Descomposición de la Inercia: La inercia global de la matriz de variables activas es de 2. pero solamente los 2 primeros valores propios         . opinan que se sienten muy identificados con la organización (Editorial Vallejiana). En cuanto a los retos (riesgos) que asume la organización para lograr los objetivos.0720). el 69%. el 50% de los empleados de la Editorial Vallejiana opinan que las relaciones con sus compañeros de trabajo son buenas. el 33% de los empleados opinan que de vez en cuando asumen estos retos. De un total de 36 encuestados. El 53% de los empleados de la Editorial Vallejiana opinan que tienen buenas relaciones con sus jefes y funcionarios en la organización. También se puede observar claramente que el 58% de los empleados encuestados. De los 36 encuestados. (tabla Nº 3). mientras que un 39% afirmaron que no.

este opone a los empleados que opinan que sus iniciativas de mejora para la organización si son tomadas en cuenta por sus superiores. nos permite establecer que ordena a los empleados según las características de condiciones del ambiente de trabajo. contra aquellos empleados que opinan que sus iniciativas de mejora para la empresa no son tomadas en cuenta. debido a que 33 de las 81 modalidades activas que representan el 40. este proporciona un amplio grado de generalidad.74% del total y donde cada modalidad representa una buena coordenada con una contribución superior a la contribución promedio del primer eje. Por otra parte a partir del 3º valor propio se produce un decrecimiento regular. Del análisis realizado en el primer factor. . que califican al ambiente de trabajo como bueno y que además opinan que el material y equipo de trabajo son suficientes para su desempeño. que califican al ambiente de trabajo muy malo y que poco se sienten identificados con la organización. material y equipo.2346 (tabla Nº 4 ). Estudio de las modalidades Activas en los dos Primeros Ejes Factoriales: Los índices ayudan a la interpretación de los primeros ejes factoriales. por lo que lo identificamos como “Factor de Dimensión Tecnológica y del Entorno”. (Tabla Nº 5). se muestran a través de las contribuciones a la inercia y cosenos cuadrados de las modalidades activas (tabla Nº 4) Interpretación del Primer Eje Factorial Considerando el Primer Eje Factorial. que es de 1. Teniendo en cuenta el signo de las coordenadas de las modalidades más contributivas en el Primer Factor (eje). escogidos del conjunto de puntos – modalidades. que el material y equipo de trabajo no son suficientes.son importantes para explicar el fenómeno. que se identifican mucho con la organización. En consecuencia es posible que los 2 primeros ejes factoriales aporten una información interesante en función del objetivo de este análisis.

Interpretación del Segundo Eje Factorial Considerando el Segundo Eje Factorial. que casi siempre enfrentan desafíos con tal de lograr los objetivos de la Editorial Vallejiana y que finalmente están ni de acuerdo ni en desacuerdo en procedimientos. procedimientos. etc de la organización. trámites. pero solo de vez en cuando. que nunca existe apoyo mutuo entre compañeros y superiores. 1996). este proporciona un amplio grado de generalidad. Del análisis realizado en el segundo factor. este opone a los empleados que afirman que sienten no ser elementos importantes dentro de la organización.93% del total y donde cada modalidad representa una buena coordenada con una contribución superior a la contribución promedio del primer eje. que siempre hay discrepancia de ideas entre compañeros. podemos observar que ordena a los empleados fundamentalmente según las características de actitud personal y relaciones interpersonales por lo que lo identificamos como “Factor de Dimensión Humana” Después de un Análisis factorial de Correspondencias Múltiples es posible proseguir con una clasificación de los individuos (Fine. debido a que 21 de las 81 modalidades activas que representan el 25.2346 (tabla Nº 4 ). califican a la organización como ni buena ni mala. que califican a la organización de la Editorial Vallejiana como muy mala. cuanto a las reglas. etc de la organización. que solo de vez en cuando enfrentan desafíos para lograr los objetivos de la organización y que están completamente de acuerdo en cuanto a las reglas. estos afirman que el apoyo entre compañeros y superiores se da. Teniendo en cuenta el signo de las coordenadas de las modalidades más contributivas en el Segundo Factor (eje). trámites. además aducen que existe discrepancia de ideas entre ellos solo de vez en cuando. . contra aquellos empleados que si sienten ser elementos importantes dentro la Editorial Vallejiana de Trujillo. que es de 1.

Julio 2006 se agrupan en dos tipologías: La primera clase.El personal que labora en la Editorial Vallejiana de la UCV. además de tener autonomía en la toma de decisiones relacionadas con su trabajo. que califican como muy malo al ambiente donde trabajan. Cada clase se representa por su centro de gravedad (tabla Nº 8). que opinan que la organización casi nunca asume riesgos con tal de lograr sus objetivos. Estos empleados se sienten poco identificados con la organización. que .   CLASE 2: Empleados que califican al material y equipo de trabajo de su organización como muy malos. Provincia de Trujillo. contiene los empleados número 1 a 30 de la numeración del dendograma (es decir un efectivo de 30 empleados) y la segunda clase contiene a los empleados número 31 a 36 (es decir un efectivo de 6 empleados). Después de la descomposición de la inercia calculada en 10 ejes (tabla Nº 7). que sus iniciativas para la mejora de la organización no son tomadas en cuenta. que no cuentan con una autonomía en la toma de decisiones relacionadas con su trabajo. las clases se conforman de la siguiente manera: CLASE 1/2 = 30 empleados CLASE 2/2 = 6 empleados. A esta clase de empleados lo identificaremos como: “Empleados Fidelizados con la organización la Editorial Vallejiana”. que es proyectada como individuo suplementario sobre los primeros ejes factoriales. De la tabla Nº 9 podemos distinguir que las características asociadas a cada clase de individuo son las siguientes: CLASE 1: Empleados cuyas iniciativas de mejoras para la organización. son tomadas en cuenta por sus superiores.

trabajan a satisfacción solo de vez en cuando. pero sin embargo apoyan a sus compañeros de trabajo. CAPÍTULO IV: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES . A esta clase de empleados lo identificamos como: “Empleados que no perciben un buen Clima Organizacional en la Editorial Vallejiana”.

o Se han obtenido dos factores fundamentales que sintetizan las características del Clima Organizacional del Personal que labora en la Editorial Vallejiana de la Universidad César Vallejo. resume las características del Clima Organizacional del Personal que labora en la Editorial Vallejiana de la Universidad César Vallejo. . Diciembre 2010: o Se trata de un empleado joven cuya edad oscila entre 20 a 29 años. se siente muy identificado con la organización y con el tipo de trabajo que desarrolla en la empresa. El empleado de la Editorial Vallejiana. funcionarios y compañeros de trabajo. por el contrario no califica al material y equipo de trabajo como buenos y manifiesta que estos no son suficientes para el buen desempeño de su labor.4. material y equipo. Diciembre 2010 en los aspectos de actitud personal y relaciones interpersonales. obtenemos el perfil del Personal que labora en la Editorial Vallejiana de la Universidad César Vallejo. o Los empleados de la Editorial Vallejiana de la Universidad César Vallejo se agrupan en dos tipologías: La primera clase. Este empleado tiene buenas relaciones con sus jefes. y Factor de Dimensión Humana. Diciembre 2010: Factor de Dimensión Tecnológica y del Entorno. además este empleado recibe apoyo de sus superiores solo de vez en cuando. Diciembre 2010 en los aspectos de condiciones del ambiente de trabajo. mientras que por parte de sus compañeros de trabajo. conformada por empleados cuyas iniciativas de mejoras para la organización. recibe siempre ese apoyo. Provincia de Trujillo. Provincia de Trujillo. son tomadas en cuenta por sus superiores. sin embargo no se siente recompensado por el tipo de trabajo que desarrolla.1 CONCLUSIONES Después de haber llevado a cabo la presente investigación. Provincia de Trujillo. Provincia de Trujillo. el cual trabaja casi siempre a satisfacción. resume las características del Clima Organizacional del Personal que labora en la Editorial Vallejiana de la Universidad César Vallejo.

cuyas iniciativas de mejoras para la organización no son tomadas en cuenta por los superiores. se encuentran agrupados los empleados que califican como muy malo al material y equipo de trabajo. En la segunda clase. que no se sienten identificados con la Editorial Vallejiana. que opinan que la organización casi nunca asume riesgos con tal de lograr sus objetivos.2 RECOMENDACIONES . 4. estos empleados tienen autonomía para tomar decisiones relacionadas con el trabajo que desempeñan en la organización.además. en resumen se trata de empleados no satisfechos con la organización ni con el tipo de trabajo que desempeñan dentro de ella.

sin dejar de lado la experiencia con la que cuentan los directivos de esta casa televisiva. etc. En conclusión deben existir reuniones periódicas generales con todo el personal del la Editorial Vallejiana para escuchar las opiniones acerca de la organización.Luego de cumplir con los objetivos propuestos inicialmente. se recomienda a la Dirección la Editorial Vallejiana de la Ciudad de Trujillo a fin de lograr un equilibrio en el Clima Organizacional entre subordinados. la organización debe incentivar e impulsar la creatividad de dichos jóvenes. etc. ya que ellos cuentan con un gran potencial de nuevas ideas. indicar cuales son los problemas mas frecuentes que ocurren. Por lo tanto existiendo un trabajo en equipo. las carencias en cuanto a material.  En cuanto a la segunda clase de empleados que son los que no perciben un buen clima organizacional. permitirles con mucha más libertad proponer alternativas en pro de la mejora personal e institucional. jefes de las diferentes áreas y funcionarios para que puedan interactuar de maneras armonizadas y comprometidas con los mismos ideales lo siguiente:  Teniendo en cuenta los jóvenes que son la mayoría de empleados de la Editorial Vallejiana.  Ampliar el estudio teniendo en cuenta también a los clientes ya que la percepción que estos tengan acerca de la organización también influye mucho en el desarrollo de la misma. para encontrar solución y tener un mejoramiento en la productividad de cada empleado para finalmente proporcionar a la sociedad un servicio eficiente y de calidad. . se sugiere fortalecer esa buena percepción que tienen acerca de la Editorial Vallejiana. nuevos conocimientos. se obtendrá como resultado un equilibrio en el clima organizacional como también encaminar a la Editorial Vallejiana hacia el éxito.

CAPÍTULO V: BIBLIOGRAFÍA 4.1 BIBLIOGRAFÍA .

monografias. M. GOLDSTEIN M. 6. B. 410 .Edición Española: Servicio Editorial de la Universidad del País Vasco. Edit.1. L. Limpergraf. E. y RAMOS..HERNÁNDEZ SAMPIERI FERNÁNDEZ.España 2. Análisis Multivariado .DILLON. Métodos e Interpretación”...biblioteca Nueva S. John Wiley & Sons-New York.CATENA. (1984).. Madrid . Universidad Libre (Bélgica) 5. 7. W. P. Pp. C.ESCOFIER.CRIVISQUE. Tercera Edicion. R. 183 . (2003). (1992) “Análisis Factorial de Correspondencia Múltiple: Objetivos.. (8) (9) www.monografias.. Barcelona .com www.España 3. “Análisis Factorial de Correspondencia un Instrumento de Investigación en Ciencias Sociales”. (1998).. México. Multivariate Analysis Methodos and Applications. Un enfoque informático.gestiopolis. A. y PAGES J.Editorial ..com ( 10 ) www. Edición del Laboratorio de Informática Social.BISQUERRA. (1992). Edit. Y BAUTISTA.232. Mc Graw Hill. "Metodología de la Investigación".423. (1989) Análisis Multivariante.com . By. M.

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