UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

TESIS

TITULO: “FACTORES ASOCIADOS AL CLIMA ORGANIZACIONAL DEL PERSONAL QUE LABORA EN LA EDITORIAL VALLEJIANA DE LA UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO, PROVINCIA DE TRUJILLO, DICIEMBRE 2010”

AUTOR: ARMAS ZAVALETA, MARILIN ELIZABETH

TRUJILLO – PERÚ

2010

CONTENIDO
INTRODUCCIÓN CAPÍTULO I: MARCO METODOLÓGICO
1.1 EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

1.1.1 Realidad Problemática 1.1.2 Formulación del Problema 1.2.3 Justificación:
1.2 OBJETIVOS:

1.2.1 1.2.2

Objetivo General

Objetivos Específicos
1.3 VARIABLE 1.3.1 Clima Organizacional 1.4 DISEÑO DE LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO

1.4.1 Tipo de Estudio 1.4.2 Población, Muestra y Unidad de Análisis 1.4.2.1 Población: 1.4.2.2 Muestra 1.4.2.3 Unidad de Análisis 1.4.3 Técnica e Instrumento de Recolección de Datos 1.4.4 Procesamiento de los datos Métodos Estadísticos para el análisis de datos:

1.4.5

CAPÍTULO II: MARCO REFERENCIAL CIENTÍFICO
2.1 MARCO TEÓRICO

CAPÍTULO III: RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
3.1 PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS

3.1.1 Presentación de AFCM con SPADN 3.21 3.1.2 Presentación de la Clasificación con SPADN 3.21
3.2 INTERPRETACION Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS

CAPITULO IV: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
4.1 CONCLUSIONES 4.2 RECOMENDACIONES

CAPITULO V: BIBLIOGRAFÍA Y ANEXOS
5.1 BIBLIOGRAFÍA 5.2 ANEXOS

consideración. la rigidez. la relación con el resto del personal. recompensas. estructura.INTRODUCCIÓN La importancia del clima organizacional ha sido tema de marcado interés desde los años 80 hasta nuestros días. Es una fortaleza que encamina a las organizaciones hacia la excelencia. qué se merece. que puede estar expresada en términos de autonomía. y qué es capaz de realizar. las opiniones de otros. cordialidad. Partiendo de estas afirmaciones pretendo orientar. apoyo. cuya finalidad sea la de destacar la . actualmente el clima organizacional ha dejado de ser un elemento periférico en las instituciones para convertirse en un elemento de relevada importancia estratégica. quién es. es la expresión personal de la "percepción" que los trabajadores y directivos se forman de la organización a la que pertenecen. destacando la importancia del clima organizacional como vehículo que conduce a la organización hacia el éxito. Ello incluye el sentimiento que el empleado se forma de su cercanía o distanciamiento con respecto a su jefe. es necesario tener presente que cuando una persona asiste a un trabajo. El Clima Organizacional puede ser un vínculo o un obstáculo para el buen desempeño de la institución. Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe. En suma. entre otras. su grupo de trabajo. nació en mí la inquietud de realizar una investigación. lleva consigo diariamente una serie de ideas preconcebidas sobre sí mismo. la flexibilidad de la organización. específicamente aplicado en la Editorial Vallejiana de la Universidad César Vallejo. fundamentar y sustentar mi investigación. etc. hacia el éxito. puede ser un factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran. hacia a dónde debe marchar la institución. Las coincidencias o discrepancias que tenga la realidad diaria. van a conformar el clima de la organización. por ello. a sus colaboradores y compañeros de trabajo. con respecto a las ideas preconcebidas o adquiridas por las personas durante el tiempo laborado. y apertura.

importancia del clima organizacional como factor determinante de la eficacia del personal y el desarrollo institucional en la Editorial Vallejiana de la Universidad César Vallejo. entidad que brinda el servicio de impresión de todo tipo de requerimiento de la población vallejiana. . se espera que los resultados del presente estudio permita la máxima reflexión de la Dirección de la institución a fin de lograr un equilibrio en el clima organizacional en la que puedan interactuar los grupos de referencia que la integran de manera armonizada y comprometidos con los mismos ideales.

CAPÍTULO I: MARCO METODOLÓGICO .

el trato que un jefe puede tener con sus subordinados. En suma. muchos directivos de las empresas o instituciones están abiertos a la opinión y sentir de los empleados que forman parte de su compañía. Uno de los aspectos más importantes en cuanto a la definición de un organismo social como organización. Es decir.1. para así alcanzar un aumento de productividad. sin perder de vista el recurso humano.1 EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 1. es el clima organizacional. es la expresión personal de la "percepción" que los trabajadores y directivos se forman de la organización a la que pertenecen y que incide directamente en el desempeño de la organización. todos estos elementos van conformando lo que denominamos “Clima organizacional”. se interesan por conocer cuál es el nivel de satisfacción de sus empleados realizando estudios sobre clima organizacional. las cuales buscan un mejoramiento continuo del ambiente de su organización. El ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente. El Clima Organizacional es un tema de gran importancia hoy en día para todas las organizaciones.1 Realidad Problemática En el mundo de hoy. . rotación”. satisfacción.1. Goncalves (1997) define clima organizacional como "un fenómeno que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización tales como la productividad. puede ser un factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran. la relación entre el personal de la empresa e incluso la relación con proveedores y clientes. este puede ser un vínculo o un obstáculo para el buen desempeño de la organización en su conjunto o de determinadas personas que se encuentran dentro o fuera de ella.

los cuales buscan un mejoramiento continuo del ambiente de su organización permitiendo además. PROVINCIA DE TRUJILLO.2. para así alcanzar un aumento de productividad en la organización y lógicamente proporcionar a la sociedad un servicio eficiente y de calidad. interacciones y otras series de experiencias que cada miembro tenga con la empresa. Diciembre 2010. 1.2. Sin embargo estas percepciones dependen en buena medida de las actividades. . De ahí que el clima organizacional refleje la interacción entre características personales y organizacionales.3 Justificación: El conocimiento del Clima Organizacional es muy necesaria hoy en día para la mayoría de directivos de las empresas o instituciones. DICIEMBRE 2010? 1. introducir cambios planificados en las actitudes y conductas de los miembros. Provincia de Trujillo.1 Objetivo General  Determinar cuales son los factores latentes que se encuentran asociados al clima organizacional y las clases del personal que labora en la Editorial Vallejiana de la Universidad César Vallejo.2.2 OBJETIVOS: 1.2 Objetivos Específicos:  Determinar el perfil del empleado de la Editorial Vallejiana.1. 1. ellos están interesados en saber cual es el nivel de satisfacción de sus empleados realizando estudios sobre clima organizacional. 1.2 Formulación del Problema: ¿CUALES SON LOS FACTORES LATENTES ASOCIADOS AL CLIMA ORGANIZACIONAL DEL PERSONAL QUE LABORA EN LA EDITORIAL VALLEJIANA DE LA UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO.

 Clasificar al personal de la Editorial Vallejiana de la UCV en conglomerados según las dimensiones de su clima organizacional. Según Hall (1996).3 VARIABLE 1. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo . versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre.1 CLIMA ORGANIZACIONAL Definición Conceptual: Goncalves (1997). La medida en que la organización pone el énfasis en la burocracia. trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. Dimensiones del Clima Organizacional:  Estructura Conceptual: Representa la percepción que tiene los miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas. satisfacción. el clima organizacional se define como un conjunto de propiedades del ambiente laboral.3. define clima organizacional como “un fenómeno que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización tales como la productividad. procedimientos. Determinar los factores latentes asociados al clima organizacional del personal de la Editorial Vallejiana.  Responsabilidad (Empowerment) Conceptual: Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. 1. rotación”. informal e inestructurado. percibidas directamente e indirectamente por los empleados que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado.

Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo.  Relaciones Conceptual: Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados  Cooperación Conceptual: Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos y de otros empleados del grupo.general y no estrecha. el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.  Desafío Conceptual: Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca de los desafíos que impone el trabajo. . tanto de niveles superiores como inferiores. La medida en que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.  Recompensa Conceptual: Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. es decir. Énfasis puesto en el apoyo mutuo.

4. 1.1 Población: . en este caso del personal que labora en la Editorial Vallejiana de la Universidad César Vallejo en un determinado tiempo. En general.4. la sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización.1 Tipo de Estudio La presente investigación de acuerdo a la clasificación propuesta por MENDEZ – Namihira (Mormontoy 1995). se ajusta a un tipo de estudio descriptivo de corte transversal. pues se va a recoger información de las unidades de análisis. 1. Muestra y Unidad de Análisis 1.2.  Conflictos Conceptual: Es el sentimiento de los miembros de la organización.4. Estándares Conceptual: Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone la organización sobre las normas de rendimiento.4 DISEÑO DE LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO 1.2 Población.  Identidad Conceptual: Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. tanto pares como superiores. aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.

2. 1.3 Técnica e Instrumento de Recolección de Datos Técnica.  Personal que voluntariamente acepten participar en el estudio.4. y que cumplan con los siguientes criterios de selección: Criterios de Inclusión:  Personal que tenga como mínimo 7 meses de tiempo laborando en la Editorial Vallejiana de la UCV de la provincia de Trujillo. Criterios de Exclusión:  Personal que no cuente con lo estipulado anteriormente. 1. 1.4.2.2 Muestra En la presente investigación no se considerará una muestra ya que se evaluará a todas las personas que cumplan con los criterios de selección mencionados anteriormente.La población en el estudio estará constituida por el personal que labora en la Editorial Vallejiana de la Universidad César Vallejo de la Provincia de Trujillo.ENCUESTA (Esta técnica nos permitirá tomar información sobre la variable “Clima Organizacional” de UCV Editorial Vallejiana de la Universidad César Vallejo) .3 Unidad de Análisis La unidad de análisis lo constituye cada uno de las personas que labora en la Editorial Vallejiana de la Universidad César Vallejo de la Provincia de Trujillo y que cumplan con los criterios de selección antes mencionados.4..

21. . 1.5 Métodos Estadísticos para el análisis de datos:  Para el análisis. de la Editorial Vallejiana.-CUESTIONARIO: (Documento donde se obtendrá la información respecto a la variable de estudio (Clima Organizacional).4. se ingresarán usando el paquete estadístico EXCEL. 1.4 Procesamiento de los datos  Los datos obtenidos a través de la encuesta . SPSS y luego se procesarán utilizando el software estadístico SPADN en su versión 3.cuestionario.Instrumento. se utilizará los siguientes Métodos Estadísticos Multivariados siguientes:  Análisis Factorial de Correspondencia Múltiple.4.

CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO .

En un ambiente turbulento los trabajadores se deben definir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante. Ellos señalaron la diferencia entre dos sistemas de organización: El mecanista: en este las actividades de la organización se descomponen en tareas especializadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidas. separadas. . los miembros se comunican con todos los niveles de la organización para obtener información y asesoría. Se concede menos importancia al hecho de aceptar órdenes menos importancia al hecho de aceptar órdenes de gerentes o de girar órdenes para los empleados.2. Stalker año desarrollaron un enfoque para diseñar organizaciones que incorporaran el ambiente de la organización. Después de estudios Burns y Stalker llegaron a la conclusión que el sistema mecanicista era más conveniente para un ambiente estable. Ambiente Organizacional Tom Burns y G. En un ambiente estable la especialización de habilidades es conveniente. es probable que cada miembro repita la misma tarea. Están compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializadas. ya que. mientras que el orgánico era más conveniente para uno turbulento.M. El orgánico: en éste es probable que las personas trabajen en forma de grupo. Las organizaciones en ambientes cambiantes.1 ORGANIZACIÓN Las organizaciones son sistemas diseñados para lograr metas y objetivos por medio de los recursos humanos y de otro tipo. con toda precisión. con toda probabilidad. usan alguna combinación de ambos. por gerentes de niveles mas altos y siguiendo la cadena de mando burocrática clásica.

Se verificó que los objetivos de los individuos no siempre se conjugan explícitamente con los objetivos organizacionales.) El movimiento del desarrollo organizacional surgió a partir de 1962.2. la expresión inicial – "Organization Development" – en su origen) comúnmente conocida por la sigla D. .L. con un complejo conjunto de ideas al respecto del hombre.O. con base en la dinámica motivacional. b) La profundización de los estudios sobre la motivación humana y su interferencia dentro de la dinámica de las organizaciones. capaz de interpretar una nueva concepción del hombre moderno y de la organización actual. c) La creación del national Training Laboratory (N. además. y llevan a los participantes de la organización a un comportamiento alienado e ineficiente que retarda y muchas veces impide el alcance de los objetivos de la organización.. en el sentido de propiciar el crecimiento y desarrollo según sus potencialidades.) de Bethel en 1947 y las primeras investigaciones de laboratorio sobre comportamiento de grupo. O. 2.T. Los orígenes del Desarrollo Organizacional pueden ser atribuidos a una serie de factores entre los que se encuentran: a) la relativa dificultad encontrada en sistematizar los conceptos de las diversas teorías sobre la organización.2. las que traían un enfoque diferente. y muchas veces en conflicto con los demás. El Desarrollo Organizacional es un desdoblamiento práctico y operacional de la Teoría del comportamiento en camino al enfoque sistemático. O.2 DESARROLLO ORGANIZACIONAL (D. Las teorías sobre la motivación demostraron la necesidad de un nuevo enfoque de la administración.1.Orígenes del Desarrollo Organizacional (D. de la organización y del ambiente.) El desarrollo de las Organizaciones ha sido recientemente objeto de consideraciones teóricas y tratamiento práctico bajo la denominación de Desarrollo Organizacional o Desarrollo de la Organización (esta última es.

f) La fusión de dos tendencias en el estudio de las organizaciones: el estudio de la estructura y el estudio del comportamiento humano en las organizaciones. pasó luego a la administración publica y posteriormente a todos los tipos de organizaciones humanas recibiendo modelos y procedimientos para los diversos niveles organizacionales. los resultados y las posibilidades de su aplicación dentro de las organizaciones. en el que se exponen sus investigaciones sobre el Training Group.Estas buscaban mejorar el comportamiento de grupo. h) Los diversos modelos de Desarrollo Organizacional consideran básicamente cuatro variables: el medio ambiente. Este tipo de entrenamiento recibía el nombre de Training Group. d) La publicación de un libro en 1964 por un grupo de psicólogos del National Training Laboratory. Así los autores analizan estas variables para poder explorar su interdependencia. los participantes diagnostican y experimentan su comportamiento en grupo. A través de una serie de reuniones. el grupo social y el individuo. la organización. diagnosticar la situación e intervenir ya sea en variables estructurales o de comportamiento para que un cambio permita el alcance de los objetivos organizacionales como los individuales. actuando como sujetos y experimentadores al mismo tiempo y recibiendo la asesoría de un psicólogo. integrados a través de un tratamiento sistemático. e) La pluralidad de cambios en el mundo que dieron origen al desarrollo organizacional como el aumento del tamaño de las organizaciones y una creciente diversificación y gradual complejidad de la tecnología moderna. . g) Inicialmente el Desarrollo Organizacional se limitó al nivel de los conflictos interpersonales de pequeños grupos.

para aumentar la eficacia y la salud de la organización. algunas idénticas otras muy distintas.O. como un plan con conceptos y estrategias.. el D. Diversos autores y profesionistas han presentado diferentes definiciones. o la concepción operacional del especialista de lo que es esencia una definición. es "un proceso de creación de una cultura que institucionalice el uso de diversas tecnologías sociales para regular el diagnóstico y cambio de comportamiento. valores y estructura de las organizaciones.  Para Bennis (1969).2. a través de intervenciones planeadas en los procesos organizacionales.  A su vez.  Se tiene que Beckard (1969) define el D. Para ellos. Gran parte de esas diferencias se debe al hecho de que se incluye. una compleja estrategias educacional con la finalidad de cambiar las creencias.O. su D. tácticas y técnicas para sacar a una corporación de una situación que constituye una excelencia. en la definición.  Según Hornstein.O. nuevos mercados y nuevos desafíos. como "el fortalecimiento de aquellos procesos humanos dentro de las organizaciones que mejoran el funcionamiento del sistema orgánico para alcanzar sus objetivos. de modo que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tendencias. tales definiciones reflejan mas la filosofía del trabajo.Definiciones del Desarrollo Organizacional El D.O.O. No existe una definición que complazca a todos. administrado desde arriba. y por tanto. usando conocimientos de la ciencia del comportamiento".2. Gordon Lippitt (1969) caracteriza el D. entre . conceptos operacionales sobre la forma de construir el D.O.2. tiene diferentes significados para diferentes personas. actitudes. y al aturdidor ritmo de los propios cambios"  Ya Blake y Mouton (1969) visualizaron al D. es "una respuesta al cambio.O. Burke y sus coeditares (1971) el D. como "un esfuerzo planeado que abarca toda la organización. – GRID (1968) es "un modo sistemático de alcanzar un ideal de excelencia corporativa".O.

 Desarrollar la capacidad de colaboración entre individuos y grupos.  Desarrollar las potencialidades de los individuos.  Compatibilizar. viabilizar. la comunicación y la planeación en la organización". entre grupos.. se puede definir como "un esfuerzo planeado y sustentado para aplicar la ciencia del comportamiento al perfeccionamiento de un sistema. 2. Aunque cualquier esfuerzo del D.  Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias.O. especialmente los comportamientos relacionados con la toma de decisiones.  De acuerdo con Schumuck y Miles (1971) el D.  Friedlander y Brown (1974) presentan al D. utilizando métodos auto analíticos y de reflexión". y de abertura para diagnosticar y solucionar problemas.personas. existen objetivos más generales como los siguientes:  Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas. procedentes de un diagnóstico sobre la situación que se desee modificar.en equipo. . válidas y pertinentes. administrativa e interpersonal.Objetivos básicos del Desarrollo Organizacional. armonizar e integrar las necesidades y objetivos de la empresa y de quienes forman la empresa.O. respecto a que no haya manipulación entre jefes. que conduce a la sinergia de esfuerzos y al trabajo .3. y asegurar la retroinformación de esas informaciones a los participantes del sistemacliente. deba surgir de objetivos específicos.O.  Establecer un clima de confianza. colegas y subordinados. sobre las realidades organizacionales. como una metodología "para facilitar cambios y desarrollo: en las personas. en las áreas de las tres competencias: técnica. en tecnologías y en procesos y estructuras organizacionales.2.  Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades organizacionales.

el como satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia organizacional.O.  Despertar la conciencia para que existan valores y concepciones sobre el comportamiento de los hombres en las organizaciones. materiales. estén cuantificados y bien calificados que orienten la programación de actividades y evaluación de los desempeños de sectores. En consecuencia su manejo es clave para el éxito empresarial y organizacional en general. problemas de comunicación. Siempre que el riesgo lo permita. grupos e individuos.2. Específicamente el Desarrollo Organizacional abordará. es necesario tener presente que la única forma de cambiar .Importancia y Necesidad del D. conflictos entre grupos.4.  Despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos. ejecutivos y administradores.  Perfeccionar el sistema y los procesos de información y comunicación  Identificar puntos de bloqueo o pérdida de energías y recursos de varios tipos: físicos. por parte de la alta gerencia. siempre que sea posible. cuestiones de identificación y destino de la empresa o institución. racional y constructivo. de información. poner los conflictos. Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la acción a través de la retroalimentación la que se constituirá en la base para la acción planificada ulterior. comenzando por adecuar la estructura de la organización (organigrama). siguiendo por una eficiente conducción de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rápida y oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosión. 2. humanos.  Desarrollar la organización a través del desarrollo de los individuos. metas y fines que. fricciones y tensiones "sobre la mesa" y tratarlos de modo directo. cuestiones de dirección y jefatura. La importancia que se le da al Desarrollo Organizacional se deriva de que el recurso humano es decisivo para el éxito o fracaso de cualquier organización.. Sin embargo. entre otros muchos.

es decir. los grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones.O. siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de la empresa. Comportamiento Organizacional. el término que es ampliamente utilizado para describir esta disciplina es Comportamiento Organizacional. El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una empresa es un reto nunca antes pensado por los gerentes y que hoy constituye una de las tareas más importantes. los grupos y el ambiente en el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones. El comportamiento organizacional es la materia que busca establecer en que forma afectan los individuos. . de creencias de valores y de formas aceptadas de relaciones entre las personas. Como hemos visto es muy importante las habilidades de las personas en la organización. con el propósito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la organización. la organización debe buscar adaptarse a la gente que es diferente ya que el aspecto humano es el factor determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los logros de la organización. El Comportamiento Organizacional (a menudo abreviado como C.) es un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos. Además de lograr que las personas tengan una conciencia de pertenencia. cambiar los sistemas de vida. de ser efectivamente miembros de la institución.las organizaciones es a través de cambiar su "cultura".

citado por Naím (1989) presenta un modelo de cambio en tres etapas: procesos que deben ocurrir en cada una de las fases para lograr el cambio en un sistema humano. a través de la difusión de información que permita conocer las insuficiencias de la situación existente. pasando luego gradualmente. Proceso del cambio planeado Las organizaciones con visión preactiva tienen la capacidad de percibir y entender los cambios y el efecto que éstos tienen sobre la conducta de los que se involucran Kurt Lewin. la necesidad imperante de cambiarla y los rasgos de situación futura que se desea alcanzar. es decir. . las nuevas actitudes en las empresas.5.Cambio a través de la reestructuración cognoscitiva: se introducen las modificaciones planeadas.2.Descongelamiento (invalidación). Esta es la etapa donde la insatisfacción con la situación existente alcanza el nivel suficiente como para que se decida cambiarla. En esta etapa además se ofrecen el mayor número de oportunidades para reducir la resistencia al cambio. las alianzas estratégicas y el avance tecnológico.Cultura y Cambio Organizacional Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo contemporáneo determinan los cambios.2. el . durante esta etapa se generan y consolidan las fuerzas a favor del cambio. a los cambios de mayor complejidad y alcance. la conciencia ambientalista. la globalización de la economía. . La ansiedad. Durante este período. tales como.. La estrategia que mejor interpreta las respuestas ante las demandas de ese entorno tan complejo y cambiante se resume en competitividad. preocupación y motivación deben ser lo suficientemente altos como para justificar los costos de un cambio. conforman un ineludible conjunto de condiciones que afectan las organizaciones. la aceleración de las privatizaciones. La participación suele ser el mejor antídoto a la resistencia organizacional. comenzando con las más fáciles de aceptar por parte de la organización.

.cual suele ser el más largo y costoso. Al comparar las fases del cambio planeado presentado por los autores mencionados anteriormente.Nuevo congelamiento (consolidación del cambio). Realizar seguimiento y control No es posible alcanzar una exitosa ejecución de los cambios si éstos no son evaluados continuamente. El empuje de la alta gerencia continúa siendo de vital importancia en esta etapa y el hecho de no contar con dicho apoyo puede conducir a un retroceso en el proceso de cambio e inclusive podría provocar el fracaso definitivo del proceso. el proceso global es el mismo. aparecen los problemas y peligros que más dedicación y talento exigen de la alta gerencia. sin embargo. se crean las condiciones y garantías necesarias para asegurar que los cambios logrados no desaparezcan. las diferencias tan sólo se encuentran en las denominaciones y en el énfasis. es decir. . esta fase ayuda a la gerencia para que incorpore su nuevo punto de vista. se ha podido encontrar que cada uno de ellos señala diferentes etapas.

2.2.6.- Fases del Desarrollo Organizacional Para Argyris la aplicación de un modelo de DO en forma simultánea puede variar según lo que amerite la organización y la situación que impere para el momento, sin embargo él deja claro que las fases del desarrollo organizacional siguen las siguientes fases: FASES DEL D.O

Como se observa en el gráfico, expresa un modelo general de intervención de naturaleza cíclica estructurado en cinco fases: Diagnostico inicial, Eliminación de Barreras, Planificación, Implementación y Evaluación. Su aspecto fundamental se enfoca en determinar un plan de intervención apropiado (de aprendizaje) en función de obtener niveles de funcionamientos deseados por la organización.

2.3.-

CULTURA ORGANIZACIONAL Las organizaciones tienen una finalidad, objetivos de supervivencia; pasan por ciclos de vida y enfrentan problemas de crecimiento. Tienen una personalidad, una necesidad, un carácter y se las considera como micro sociedades que tienen sus procesos de socialización, sus normas y su propia historia. Todo esto está relacionado con la cultura. Al respecto Robbins (1991) plantea: La idea de concebir las organizaciones como culturas (en las cuales hay un sistema de significados comunes entre sus integrantes) constituye un fenómeno bastante reciente. Hace diez años las organizaciones eran, en general, consideradas simplemente como un medio racional el cual era utilizado para coordinar y controlar a un grupo de personas. Tenían niveles verticales, departamentos, relaciones de autoridad, etc. Pero las organizaciones son algo más que eso, como los individuos; pueden ser rígidas o flexibles, poco amistosas o serviciales, innovadoras y conservadoras pero una y otra tienen una atmósfera y carácter especiales que van más allá de los simples rasgos estructurales. Los teóricos de la organización han comenzado, en los últimos años, a reconocer esto al admitir la importante función que la cultura desempeña en los miembros de una organización. 2.3.1 Conceptualización de la Cultura Organizacional

El concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicación a la gestión empresarial. Es una nueva óptica que permite a la gerencia comprender y mejorar las organizaciones. Los conceptos que a continuación se plantearán han logrado gran importancia, porque obedecen a una necesidad de comprender lo que ocurre en un entorno y explican por qué algunas actividades que se realizan en las organizaciones fallan y otras no. Al revisar todo lo concerniente a la cultura, se encontró que la mayoría de autores citados en el desarrollo del trabajo coinciden, cuando relacionan la cultura organizacional, tanto con las ciencias sociales como con las ciencias de la conducta. Al respecto Davis (1993) dice que "la cultura es la conducta

convencional de una sociedad, e influye en todas sus acciones a pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes". El autor considera que la gente asume con facilidad su cultura, además, que ésta le da seguridad y una posición en cualquier entorno donde se encuentre. Por otra parte, se encontró que las definiciones de cultura están identificadas con los sistemas dinámicos de la organización, ya que los valores pueden ser modificados, como efecto del aprendizaje continuo de los individuos; además le dan importancia a los procesos de sensibilización al cambio como parte puntual de la cultura organizacional. Delgado (1990) sostiene que la "Cultura es como la configuración de una conducta aprendida, cuyos elementos son compartidos y trasmitidos por los miembros de una comunidad". En la misma línea del autor citado anteriormente Schein (1988) se refiere al conjunto de valores, necesidades expectativas, creencias, políticas y normas aceptadas y practicadas por ellas. Distingue varios niveles de cultura, a) supuestos básicos; b) valores o ideologías; c) artefactos (jergas, historias, rituales y decoración) d; prácticas. Los artefactos y las prácticas expresan los valores e ideologías gerenciales. A través del conjunto de creencias y valores compartidos por los miembros de la organización, la cultura existe a un alto nivel de abstracción y se caracteriza porque condicionan el comportamiento de la organización, haciendo racional muchas actitudes que unen a la gente, condicionando su modo de pensar, sentir y actuar. Charles Handy citado por González y Bellino (1995), plantea cuatro tipos de culturas organizacionales: Dependiendo del énfasis que le otorga a algunos de los siguientes elementos: poder, rol, tareas y personas. Basado en esto, expresa que la cultura del poder se caracteriza por ser dirigida y controlada desde un centro de poder ejercido por personas clave dentro de las organizaciones. La cultura basada en el rol es usualmente identificada con la burocracia y se sustenta en una clara y detallada

citado por Vergara (1989) definen la cultura como "el conjunto de normas. que en conjunto funcionan como sistema dinámico. la cultura centrada en las personas. tales como la visión. actitudes y comportamiento. La cultura por tareas está fundamentalmente apoyada en el trabajo proyectos que realiza la organización y se orienta hacia la obtención de resultados específicos en tiempos concretos. 2. se administra mediante los recursos que la sociedad le proporciona y representa un activo factor que fomenta el desenvolvimiento de esa sociedad. es difícil . Desde otro punto de vista más general. tal es el caso de Katz y Kahn (1995) cuando plantean que las investigaciones sobre la cultura organizacional se han basado en métodos cualitativos. Finalmente.2. como su nombre lo indica. por cuanto. de valores y formas de pensar que caracterizan el comportamiento del personal en todos los niveles de la empresa. las estrategias y las acciones.Importancia de la Cultura Organizacional La cultura organizacional es la médula de la organización que está presente en todas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros.3. así como también al conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzan esos principios básicos. Otros autores añaden más características a la cultura. sino también. está basada en los individuos que integran la organización. Es por ello. las consecuencias dirigidas hacia esa actividad. A tal efecto Monsalve (1989) considera que la cultura nace en la sociedad. la cultura se fundamenta en los valores.descripción de las responsabilidades de cada puesto dentro de la organización. Además demuestra que la cultura funciona como un sistema o proceso. las creencias y los principios que constituyen los cimientos del sistema gerencial de una organización. Pümpin y García. que la cultura no sólo incluye valores. se refiere a la forma como la cultura vive en la organización. así como en la propia presentación de la imagen" El planteamiento anterior..

evaluar la cultura de manera objetiva porque ésta se asienta sobre las suposiciones compartidas de los sujetos y se expresa a través del lenguaje. se identifican básicamente a través de un conjunto de prácticas gerenciales y supervisoras. Dentro del marco conceptual. la cultura organizacional tiene la particularidad de manifestarse a través de conductas significativas de los miembros de una organización. Al respecto Guerin (1992) sostiene que es importante conocer el tipo de cultura de una organización. Parte de ese ambiente es la cultura social. otros se han inclinado a conocer con profundidad el liderazgo. La cultura determina la forma como funciona una empresa. que . los roles.( citado por Newstrom. las cuales facilitan el comportamiento en la misma y. resulta de interés el planteamiento que hace Kurt Lewin. 1991) cuando sostiene que el comportamiento individual depende de la interacción entre las características personales y el ambiente que lo rodea. Con respecto a lo anterior. El éxito de los proyectos de transformación depende del talento y de la aptitud de la gerencia para cambiar la cultura de la organización de acuerdo a las exigencias del entorno. estructuras y sistemas. Por lo tanto. la cultura por ser aprendida. y puede ser cambiada si llega a entenderse la dinámica del proceso de aprendizaje. Es la fuente invisible donde la visión adquiere su guía de acción. normas. porque los valores y las normas van a influir en los comportamientos de los individuos. como elementos de la dinámica organizacional. Al respecto Deal y Kennedy (1985)) ven a la cultura organizacional como "la conducta convencional de una sociedad que comparte una serie de valores y creencias particulares y éstos a su vez influyen en todas sus acciones". el poder de los gerentes como transmisores de la cultura de las organizaciones. historias y tradiciones de sus líderes. En los diferentes enfoques sobre cultura organizacional se ha podido observar que hay autores interesados en ver la cultura como una visión general para comprender el comportamiento de las organizaciones. ésta se refleja en las estrategias. evoluciona con nuevas experiencias.

deben crearse culturas con espíritu de un aprendizaje continuo. la individualidad de las organizaciones puede expresarse en términos de la cultura. sin perder de vista el recurso humano. Hay prácticas dentro de la organización que reflejan que la cultura es aprendida y. las cuales buscan un continuo mejoramiento del ambiente de su organización. comprensión e integración de las personas. (8) 2. El ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente. todos estos elementos van conformando lo que denominamos Clima Organizacional. 1985). Al cultivarse una cultura en la organización sustentada por sus valores. cambiar actitudes y construir un lenguaje común que facilite la comunicación. Por otra parte. se persigue que todos los integrantes desarrollen una identificación con los propósitos estratégicos de la organización y desplieguen conductas direccionadas a ser autocontroladas (Schein. Al respecto Siliceo (1995) sostiene que la capacitación continua al colectivo organizacional es un elemento fundamental para dar apoyo a todo programa orientado a crear y fortalecer el sentido de compromiso del personal. Es decir. para así alcanzar un aumento de productividad. la relación entre el personal de la empresa e incluso la relación con proveedores y clientes. este puede ser un vínculo o un obstáculo para el buen desempeño de la organización en su conjunto o de determinadas personas que se . el trato que un jefe puede tener con sus subordinados. una cultura es el modo particular de hacer las cosas en un entorno específico. la originalidad de una persona se expresa a través del comportamiento y.4 CLIMA ORGANIZACIONAL El Clima Organizacional es un tema de gran importancia hoy en día para todas las organizaciones. por lo tanto.proporciona amplias pistas sobre cómo se conduciría una persona en un determinado ambiente.

El ambiente afecta la estructura de las organizaciones. Para resumir. La explicación dada por Robbins. se enfrentan a unos que son más dinámicos. Esta última definición pertenece a una persona que ha dedicado su vida profesional a investigar este tema. . Los ambientes estáticos crean en los gerentes mucha menos incertidumbre que los dinámicos. diremos que los factores extrínsecos e intrínsecos de la Organización influyen sobre el desempeño de los miembros dentro de la organización y dan forma al ambiente en que la organización se desenvuelve. difiere de la de Goncalves. por la incertidumbre que causa en estas últimas. Alexis Goncalves. al analizar el ambiente como las fuerzas extrínsecas que ejercen presión sobre el desempeño organizacional. otras. Un modo de lograrlo consiste en hacer ajustes a la estructura de la organización. Un sentido opuesto es el entregado por Stephen Robbins que define el entorno o Clima Organizacional como un ambiente compuesto de las instituciones y fuerzas externas que pueden influir en su desempeño. y puesto que es una amenaza para la eficacia de la empresa. el administrador tratará de reducirla al mínimo. De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional. es la expresión personal de la "percepción" que los trabajadores y directivos se forman de la organización a la que pertenecen y que incide directamente en el desempeño de la organización. puede ser un factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran.encuentran dentro o fuera de ella. el que ha demostrado mayor utilidad es el que ve como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral. Algunas empresas encaran medios relativamente estáticos. En suma.

Estos factores no influyen directamente sobre la organización. sino sobre las percepciones que sus miembros tengan de estos factores. De ahí que el Clima Organizacional refleja la interacción entre características personales y organizacionales. Factores que conforman el Clima 0rganizacional La importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un miembro de la organización no es el resultado de los factores organizacionales existentes (externos y principalmente internos). sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de cada uno de estos factores. estas características pueden ser externas o internas. entre las que podemos resaltar:  El Clima se refiere a las características del medio ambiente de la Organización en que se desempeñan los miembros de ésta. interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la Organización. El concepto de Clima Organizacional tiene importantes y diversas características. . Sin embargo. estas percepciones dependen en buena medida de las actividades.

relaciones de dependencia. El Clima Organizacional tiene una importante relación en la determinación de la cultura organizacional de una organización. apoyo social. entendiendo como Cultura Organizacional. forman un sistema interdependiente altamente dinámico. se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma empresa.  El Clima Organizacional es un cambio temporal en las actitudes de las personas que se pueden deber a varias razones: días finales del cierre anual. proceso de reducción de personal. junto con las estructuras y características organizacionales y los individuos que la componen. Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una gran variedad de factores. etc. participativa. Estas características son percibidas directa o indirectamente por los miembros que se desempeñan en ese medio ambiente. conductas y valores que forman la cultura de la organización. aquí el Clima Organizacional tiene una incidencia directa. promociones. y cuando disminuye la motivación éste disminuye también. ya que cada miembro tiene una percepción distinta del medio en que se desenvuelve. Otros son las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo. puesto que hay ganas de trabajar. Por ejemplo cuando aumenta la motivación se tiene un aumento en el Clima Organizacional. Otros factores están relacionados con el sistema formal y la estructura de la organización (sistema de comunicaciones. ya sea por frustración o por alguna razón que hizo imposible satisfacer la necesidad. Esta cultura es en buena parte determinada por los miembros que componen la organización. etc. determinan las creencias. Estas características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo. el patrón general de conductas. interacción con los demás miembros. etc.). El Clima. Unos abarcan los factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión: autoritaria. ya que las percepciones que antes dijimos que los miembros tenían respecto a su organización. esto último determina el clima organizacional. . remuneraciones.). "mitos". etc. incremento general de los salarios. creencias y valores compartidos por los miembros de una organización.).

productividad. es . Estructura: Esta escala representa la percepción que tienen los miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas. El resultado positivo o negativo. obstáculos y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desempeño de su labor. Entre las consecuencias negativas. afiliación. y que influyen en su comportamiento. podemos nombrar las siguientes: logro. Para que una persona pueda trabajar bien debe sentirse bien consigo mismo y con todo lo que gira alrededor de ella y entender el ambiente donde se desenvuelve todo el personal. baja productividad. trámites. poder. baja rotación. ausentismo. innovación. podemos señalar las siguientes: inadaptación. Un buen clima o un mal clima organizacional. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha. definidas por la percepción que los miembros tienen de la organización. informal y poco estructurado o jerarquizado. versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre. Según Litwin y Stringer estas son las escalas del Clima Organizacional: 1. alta rotación. tendrá consecuencias para la organización a nivel positivo y negativo. Responsabilidad: Es la percepción de parte de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. satisfacción. En una organización podemos encontrar diversas escalas de climas organizacionales. que perciben o experimentan los miembros de la organización.Otra definición de Clima Organizacional puede ser la cualidad o propiedad del ambiente organizacional. normas. etc. etc. 2. poca innovación. estará dado en la medida que la organización pone el énfasis en la burocracia. Entre las consecuencias positivas. de acuerdo a como este se vea afectado o beneficiado. procedimientos. adaptación. en las decisiones que en el interior de ella se ejecutan o en como se tornan las relaciones dentro y fuera de la organización. En síntesis el Clima Organizacional es determinante en la forma que toma una organización.

pero siempre y cuando no se castigue sino se incentive el empleado a hacer bien su trabajo y si no lo hace bien se le incentive a mejorar en el mediano plazo. Recompensa: Corresponde a la percepción de los miembros sobre la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. el sentimiento de ser su propio jefe y saber con certeza cual es su trabajo y cual es su función dentro de la organización. 4. Cooperación: Es el sentimiento de los miembros de la organización sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos y de otros empleados del grupo. 5. Relaciones: Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados. que forman parte de la estructura jerárquica de la organización y los grupos informales.decir. que se generan a partir de la relación de amistad. En la medida que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos. los desafíos ayudarán a mantener un clima competitivo. estas relaciones se generan dentro y fuera de la organización. Énfasis puesto en el apoyo mutuo. 3. necesario en toda organización. Desafío: Corresponde a las metas que los miembros de una organización tienen respecto a determinadas metas o riesgos que pueden correr durante el desempeño de su labor. como horizontal. 7. 6. tanto en forma vertical. entendiendo que existen dos clases de grupos dentro de toda organización. Los grupos formales. que se puede dar entre los miembros de una organización. esta dimensión puede generar un clima apropiado en la organización. . Estándares: Esta dimensión habla de cómo los miembros de una organización perciben los estándares que se han fijado para la productividad de la organización. Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo.

Para estar seguros de la solidez de su recurso humano. 9. En este punto muchas veces juega un papel muy determinante el rumor. La investigación ha señalado que la elaboración del Clima Organizacional es un proceso sumamente complejo a raíz de la dinámica de la organización. las organizaciones requieren contar con mecanismos de medición periódica de su Clima Organizacional que va ligado con la motivación del personal y como antes se señalaba éste puede repercutir sobre su correspondiente comportamiento y desempeño laboral. En general. el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen. nosotros sabemos que el proceso requiere un conocimiento profundo de la materia. de todas las cosas que lo componen. Por lo que muchas empresas e instituciones reconocen que uno de sus activos fundamentales es su factor humano. la sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización. por lo que el Clima Organizacional debe ofrecer calidad de vida laboral. Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro valioso de un equipo de trabajo. la comunicación fluida entre las distintas escalas jerárquicas de la organización evitan que se genere el conflicto. del entorno y de los factores humanos. creatividad y síntesis. la importancia que se atribuye a ese espíritu. de lo que puede o no estar sucediendo en un determinado momento dentro de la organización. De acuerdo con esto.(9) . Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes opiniones.8.

2. Describe una reducción de la distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores. La administración es Medianamente directiva. Alejamiento Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como informal.Desvinculación Lograr que grupo que actúa mecánicamente. Se vuelvan útiles. 6.. Énfasis en la producción Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisión estrecha. 2.4. Esprit Es una dimensión de espíritu de trabajo. 3. sensible a la retroalimentación. . 5.1. Esta es una dimensión de satisfacción de necesidades sociales. Funciones del clima organizacional 1. Intimidad Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Obstaculización Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que están agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran inútiles. un grupo que "no está vinculado" con la tarea que realiza se comprometa. 4. No se está facilitando su trabajo. no necesariamente asociada a la realización de la tarea. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están gozando del sentimiento de la tarea cumplida.

Empuje Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la organización". se refieren a cuántas reglas. reglamentos y procedimientos hay. 9. Se percibe equidad en las políticas de paga y promoción. 11. Responsabilidad El sentimiento de ser cada uno su propio jefe. cuando se tiene un trabajo que hacer. Consideración Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en términos humanos. énfasis en el reconocimiento positivo más bien que en sanciones. o hay una atmósfera abierta e informal? 10. ¿se insiste en el papeleo " y el conducto regular. 8. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinión favorable. no tener que estar consultando todas sus decisiones. Estructura Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo. Riesgo El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la organización.7. Recompensa El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo. ¿Se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en nada? . 12. saber que es su trabajo. y para motivar con el ejemplo.

desde arriba y desde abajo. normas de ejecución. Apoyo La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo. 15. procedimientos. el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen. 16. . e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente. 17. Normas La importancia percibida de metas implícitas y explícitas.13. la importancia que se atribuye a ese espíritu. 14. el estímulo que representan las metas personales y de grupo. Identidad El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro valioso de un equipo de trabajo. énfasis en el apoyo mutuo. la permanencia de grupos sociales amistosos e informales. Formalización El grado en que se formalizan explícitamente las políticas de prácticas normales y las responsabilidades de cada posición. 19. el énfasis en hacer un buen trabajo. el énfasis en lo que quiere cada uno. y normas de desempeño. Cordialidad El sentimiento general de camaradería que prevalece en la atmósfera del grupo de trabajo. Conflicto e inconsecuencia El grado en que las políticas. Conflicto El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes opiniones. 18.

2. pues ¿qué sentido tendría mantener escindidas las trayectorias de la antropología. universalistas y lineales. la convergencia multidisciplinaria puede utilizarse en provecho de los estudios organizacionales. más bien que en una forma amenazante. Consecuentemente. Adecuación de la planeación El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del trabajo. 1995). implica reformular la serie de ideas que han regido los paradigmas organizacionales y que resultan ser. Selección basada en capacidad y desempeño El grado en que los criterios de selección se basan en la capacidad y el desempeño. estaremos hablando no sólo de una mejora sustancial en la empresa. Tolerancia a los errores El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de aprendizaje. la sociología y los estudios comunicacionales en un periodo en el que los objetos clásicos de investigación en las ciencias sociales se entremezclan? (García Canclini. al hacer el mejor uso de esa reformulación para el desarrollo organizacional. o grados académicos. 21. punitiva o inclinada a culpar. Importancia del clima organizacional en la administración de empresas Hablar de cultura en administración no solo implica una mayor riqueza en los estudios organizacionales al adoptar los conocimientos y metodologías de otras disciplinas como la sociología. Sin duda. homogeneizadores.20. la mayoría de las veces. sino también en la sociedad. personalidad. . la antropología y la psicología. 22.4. 2. ni el mero análisis positivista de variables. más bien que en política. en la búsqueda por elevar la productividad y la calidad. la cuestión va más allá.

en los que se encontrarán los estilos gerenciales a acordes con la idiosincrasia y la cultura de cada país. ya que aquí casi todo está por ser explorado. debe reconocerse la función clave que cumple el ámbito cultural al elaborar y transmitir símbolos de identidad individual y social. resulta absolutamente necesario emprender estudios de diagnóstico de los diversos tipos de organización que existen en tanto expresión de la cultura que representan. conocido e intentado. Por tanto. especialización de su propia producción de conocimientos e información y reflexión independientes acerca de sus problemas y de las capacidades disponibles para su solución. pues éstos no tienen forma de incorporarse ampliamente a la nueva revolución tecnológica en marcha si no generan capacidades endógenas de creatividad. estudiar y evaluar los programas de formación de los nuevos gerentes. la modernidad occidental. selección de tecnologías. por ejemplo. Parece claro que en el futuro inmediato la economía y el desarrollo de los países latinoamericanos dependerá en gran medida de la capacidad de producir conocimientos básicos y aplicados. en muchos casos. es necesario. pues. con base en el reconocimiento de los diversos procesos culturales del país y con una clara definición de las estrategias de desarrollo para el mismo y la inclusión de la problemática cultural como una dimensión clave y específica en las investigaciones relacionadas con el logro de la productividad y calidad desde una perspectiva integral. ante la importancia estratégica que adquieren las actividades de investigación y desarrollo experimental para el crecimiento y autonomía de los países subdesarrollados. así como al ser instrumento de análisis y comprensión que hace posible encontrar un sentido propio para la construcción de una modernidad latinoamericana en momentos de crisis que llevan a cuestionar. . En este terreno. también.En Colombia existen al menos dos razones por las que la cultura es fundamental en el estudio de las organizaciones: la necesidad de crear un estilo propio de gestión. Deben estudiarse. experiencias exitosas de organizaciones para descubrir qué factores contribuyeron a su éxito y hasta dónde pueden ser recreados en otros espacios y tiempos. En consecuencia es innegable la necesidad de crear una cultura organizacional propia.

sería útil para la comprensión de la dinámica organizacional de los países subdesarrollados. incidiría directamente en el estilo de dirigir y comenzaríamos a darnos cuenta de que debemos concebir al ser humano inmerso en una totalidad. Un cambio de enfoque metodológico que revalide la diferencia. hay que examinar y estudiar las oportunidades de los países latinoamericanos para la creación de nuevas técnicas de gestión en beneficio propio. Sobre todo. que le reclama responsabilidad y compromiso consigo mismo. en su mayoría. si pensamos que lo distintivo del quehacer del nuevo administrador no residirá en ocuparse de preservar estructuras que en un momento de extrema competitividad pudieran llegar a ser obsoletas o disfuncionales. . lo que se traduce en una absorción transnacional de los procesos simbólicos. al emprender esta tarea lo primero que salta a la vista es la casi total ausencia de estudios metodológicos para abordar la heterogeneidad de lo que en administración se denomina "cultura organizacional". la alteralidad y las relaciones interculturales para que mediante ellas se dé la generación de patrones nuevos de conducta que dejen atrás la visión que se tiene de nuestro continente como productor de mano de obra barata carente de calificación. suelen homogeneizar las diferencias de las sociedades. sino más bien reconocer que América Latina es un espacio heterogéneo que debe revalorarse. marginando las culturas locales.Asimismo. Pues los modelos que se utilizan. Al hablar de la necesidad de generar un modelo de gestión propio basado en la cultura organizacional de empresas Colombianas. sino en estudiar las diferencias. no se pretende caer en una visión que considera lo nacional como único e incomparable. La cultura es primordial en el análisis organizacional y es hacia esta comprensión que debemos dirigirnos en los próximos años con una mirada renovada. hecho que permitiría competir con eficacia e integrarse sobre la base de aportes gerenciales propios y específicos. Sin embargo.

4. precisamente. y es precisamente la dinámica del todo la que determina el comportamiento de las partes. al emerger un nuevo estadio de la conciencia en el ser humano. Colombia se ve como una telaraña de acontecimientos relacionados entre sí. 1988). A partir de esta nueva visión se empiezan a cuestionar la operación y los resultados organizacionales que surgieron bajo los parámetros de la gestión funcional. favorecido por el proceso de globalización económica. sobre todo por el cambio cultural (Wheatley. el profundo cambio tecnológico. En efecto. 1983). permite la revisión profunda de la estructura social existente y la creación de modelos y realidades organizacionales de complementariedad y colaboración conjunta. a evidenciar que las maneras de operar de las organizaciones. pero. Todo ello bajo el pensamiento holístico que promueve la relación armónica del ser humano con la naturaleza.3 Contexto de la cultura organizacional en las empresas colombianas en la organización moderna A fines del siglo XX la humanidad vive una fase en la que se observa un cambio radical de la cultura patriarcal prevaleciente. para apreciar que la columna global de sus relaciones recíprocas es. son inadecuadas para el desarrollo integral de las mismas. que evidencia la destructividad de los valores egocéntricos y el potencial creativo de los valores transpersonales. . la que determina la estructura de la totalidad (Morin. que promueven una cultura emergente ante un sistema social. En otras palabras. de tal suerte. el universo es un todo indisociable (Bohm. 1996). Desde esta visión holística se valoran las relaciones existentes en función del todo.2. se reconocen las propiedades de cada parte como fundamental para todas. Hamel y Prahalad. esta nueva conciencia de respeto al otro y de corresponsabilidad. económico y cultural altamente dominador y depredador del hábitat. Es así como surge un interés significativo por repensar las teorías y modelos organizacionales que permitan entender la compleja interrelación del sistema mundial y el cambio continuo bajo un enfoque holístico. separadas de su entorno e incluso sin verdaderos vínculos internos. positivista y racional. 1992.

la transición demanda un cambio de perspectiva en la visión del mundo organizacional: en cómo pensamos acerca de la organización. Así. incluso. políticas y tecnológicas. de cómo la organización se va convirtiendo por sí misma en cultura y de las formas que se adoptan para su administración. combinar una variedad de estilos de liderazgo y trabajo en equipo. utilizar la nueva tecnología. será más compleja pues deberá administrar la diversidad cultural. flexibles y ligeras al tiempo que se reconoce a las organizaciones como sistemas abiertos con capacidad de autorrenovación y aprendizaje. mecánica y previsible. La nueva organización en Colombia. pero sobre todo culturales. administrar los conflictos. los aprovecha al máximo debido a que reconoce lo costoso de los mismos. que da cuenta de las transformaciones de una sociedad y filosofía monolítica. sociales. emanada del contexto que se ha esbozado. reconocidas como transiciones al mundo postfordista. el cambio continuo y la incertidumbre. Así. y todo esto es expresión de una nueva cultura organizacional. . Por tanto. postindustrial o postmoderno. de negociación de recursos vitales y sensibilidad humana. Por lo que se refiere a la actividad del nuevo directivo. entender la transición en términos del tipo de perspectiva sobre la realidad. a otra fundada en la complejidad. la concepción actual de la organización y su administración se aleja cada vez más de los principios y prácticas que florecieron en la edad de la burocracia. aprende de sus errores. actuar de manera estratégica. la transición que se está viviendo en Colombia no es una simple traslado del modelo burocrático tradicional a un nuevo modelo flexible. Las fluctuaciones y desequilibrios ya no son signos de desorden destructor sino más bien la fuente primigenia de la creatividad. Ahora se habla de estructuras orgánicas. responder a fuentes múltiples de autoridad. el debilitamiento de la administración positivista puede ser visto como la manifestación de un conjunto de transiciones económicas. ser promotor más que supervisor y tener habilidades claves como las de aprendizaje. mejorar los flujos de información. es mucho mejor que entenderla en términos de modelos diferentes.De tal manera.

Casi todos eran sicometristas quienes consideraban que el progreso consistía en mejoras increméntales dentro del contexto de este enfoque básico. planta o departamento. Por eso puede haber un clima de satisfacción. crea el ambiente humano en que los empleados realizan su trabajo.4. trataron de entender los valores y las hipótesis fundamentales que los miembros individuales de organizaciones agregaban al sistema social del cual formaba parte y la importancia que el sentido o propósito tenía para el funcionamiento organizacional. Cultura organizacional La cultura organizacional. creencias. Clima organizacional El clima se refiere a una percepción común o una reacción común de individuos ante una situación. resistencia. con base en cuestionarios.2.4 Diferencia entre clima y cultura organizacional El debate sobre cultura y clima organizaciones radica en las diferencias metodológicas y epistemológicas. La discusión no se refiere tanto al qué estudiar sino al cómo estudiarla. (10) . es un conjunto de suposiciones. una cultura puede existir en una organización entera o bien referirse al ambiente de una división. con copiosas notas de campo. Clima Los investigadores del clima. filial. atmósfera o ambiente organizacional. trataron de caracterizar situaciones organizacionales específicas con respecto a dimensiones y principios universales. valores u normas que comparten sus miembros. De esta forma. Además. Cultura Los investigadores de la cultura. participación o como lo dice Studs Tirkel "salubridad". como se quiera llamar.

CAPÍTULO III: RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN .

60 | 3 8.33 | ************************************ ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------2.00 ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------Pregunta (niveles) | Frecue. la organización asume retos para lograr objetivos (5 MODALITES) 9.trabaja a satisfacción (5 MODALITES) 6. iniciativas tomadas en cuenta por sus superiores (2 MODALITES) 23.1. (5 MODALITES) 5 . calificación de la organización (5 MODALITES) 4. sexo (2 MODALITES) 2.22 | ************** CA muy mala | 1 2. reglas. (5 MODALITES) 11. relaciones con sus jefes y funcionarios de la org.11 | ******* Eda3 40 . acepta las opiniones discrepantes de sus compañeros (5 MODALITES) 16.00 | ventilada Eda4 50 . se identifica con el trabajo que desarrolla en la org. autonomía en sus decisiones en el trabajo (2 MODALITES) --------------------------------------------------------------------------------------------ANALYSE DES CORRESPONDANCES MULTIPLES APUREMENT DES MODALITES ACTIVES SEUIL (PCMIN) APRES : : 2.56 | ************************************************* Eda2 30 . relaciones con sus compañeros de trabajo (5 MODALITES) 12. Porcent.78 | ******************************** CA mala | 8 22. es suficiente el material y equipo de trabajo (2 MODALITES) 22. se identifica con la organización donde labora (5 MODALITES) 17.49 | 0 0. sus compañeros discrepan con sus ideas (5 MODALITES) 15.39 | 4 11.1 Presentación de AFCM con SPADN 3.21” TABLA Nº 2: FRECUENCIAS DE LAS CUESTIONES ACTIVAS TOTAL DE INDIVIDUOS ACTIVOS: 36.1 PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS 3. recompensado por su trabajo (3 MODALITES) 8.33 | ****** ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------3. Sexo Sex1 .21 TABLA Nº 1: RESUMEN DE LA SELECCIÓN DE VARABLES ACTIVAS SELECTION DES INDIVIDUS ET DES VARIABLES UTILES VARIABLES NOMINALES ACTIVES 23 VARIABLES 97 MODALITES ASSOCIEES --------------------------------------------------------------------------------------------1. es un elemento importante en la organización (2 MODALITES) 19. apoya a su compañero (5 MODALITES) 14. calificación del material y equipo de trabajo (5 MODALITES) 21.Femenino | 15 41.00 | ventilada CA buena | 8 22. tipo de supervisión (5 MODALITES) 7. trámites dentro de la org.Masculino | 21 58. apoyo mutuo entre compañeros y superiores (5 MODALITES) 13. Edad Eda1 20 .67 | ************************** Sex2 . procedimientos. enfrenta usted desafíos para lograr objetivos de la org.3. (5 MODALITES) 18. calificación del ambiente de trabajo (5 MODALITES) 20. Calificación de la organización CA muy buena | 0 0.72 97 MODALITES ASSOCIEES 81 MODALITES ASSOCIEES AVANT APUREMENT : 23 QUESTIONS ACTIVES 23 QUESTIONS ACTIVES Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3. edad (4 MODALITES) 3. | HISTOGRAMA ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------1.78 | ** ----------------------+-----------------+---------------------------------------------------- .00 % POIDS: 0.22 | ************** CA ni buena ni mala | 19 52.29 | 29 80. (5 MODALITES) 10.

00 | ventilada TSA nunca | 0 0.78 | ***************** OR nunca | 2 5.00 | ventilada ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------5.44 | ************ AM nunca | 2 5.33 | ****** AM casi siempre | 7 19. ED siempre | 6 16.44 | ************ AC de vez en cuando | 6 16.78 | ** REC muy malas | 0 0. relaciones con sus compañeros de trabajo REC muy buenas | 11 30.22 | ***************************** ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------8.89 | ********* OR de vez en cuando | 12 33.56 | ********************************** ED de vez en cuando | 9 25.00 | ventilada ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------6.89 | *************************************** AC casi siempre | 7 19.56 | **** REJ muy malas | 0 0. trámites dentro de la organización.56 | **** ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------9. RP completam acuerdo | 1 2.89 | ************************ SR no recompensado | 17 47.78 | ** TSU satisfecho | 13 36.67 | *********** REC malas | 1 2.67 | ************************** TSA de vez en cuando | 7 18.00 | ******************************* REC ni buen ni malas | 6 16.78 | ** ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------10.44 | ************ OR casi siempre | 5 13.11 | ********************** TSU ni satis ni insat| 18 50.44 | ************ TSA casi nunca | 0 0.56 | **** REJ buenas | 19 52.11 | ********************** RP en desacuerdo | 12 33.89 | ********* SR medianamente recom| 14 38.78 | ******************************** REJ ni buen ni malas | 13 36.00 | ventilada AC nunca | 0 0.44 | ************ AM de vez en cuando | 17 47. REJ muy buenas | 2 5.11 | ********************** REJ malas | 2 5. tipo de supervisión TSU muy satisfecho | 1 2.00 | ******************************* TSU insatisfecho | 4 11. apoya a su compañero AC siempre | 23 63. enfrenta usted desafíos para lograr objetivos de la org.33 | ********************* RP complet en desac | 0 0.33 | ********************* OR casi nunca | 10 27. relaciones con sus jefes y funcionarios de la org.00 | ventilada ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------12.00 | ventilada ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------7. recompensado por su trabajo SR complet. recompen | 5 13.89 | ************************ TSA casi siempre | 15 41.56 | ******************* REC buenas | 18 50.00 | ventilada ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------11.11 | ******* TSU muy insatisfecho | 0 0. procedimientos.00 | ventilada ED nunca | 1 2.56 | **** ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------13.67 | *********** ED casi siempre | 20 55.00 | ventilada . la organización asume retos para lograr objetivos OR siempre | 7 19.00 | **************** ED casi nunca | 0 0.78 | ***************** RP ni acuer ni desac | 13 36.22 | ***************************** AM casi nunca | 7 19. reglas.78 | ** RP de acuerdo | 10 27. apoyo mutuo entre compañeros y superiores AM siempre | 3 8.67 | *********** AC casi nunca | 0 0. trabaja a satisfacción TSA siempre | 14 38.4.

33 | *************************************************** ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------22. iniciativas tomadas en cuenta por sus superiores IMO si | 22 61.00 | ventilada IDO nada | 0 0. calificación del ambiente de trabajo CAT muy bueno | 0 0.33 | ********************* CAT ni bueno ni malo | 8 22. autonomía en sus decisiones en el trabajo AD si | 21 58.44 | ************ CDI nunca | 0 0. calificación del material y equipo de trabajo CMET muy buenos | 1 5.00 | ventilada CAT bueno | 12 33.11 | ******* CMET muy malos | 5 13.67 | *********** SMET no | 30 83.33 | ************************************ IDO poco | 11 30. es un elemento importante en la organización UEIO si | 28 77.11 | ******* IDO casi nada | 0 0.33 | ************************************ AD no | 15 41. se identifica con el trabajo que desarrolla en la org. se identifica con la organización donde labora IDO mucho | 21 58.00 | ventilada ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------17.78 | ** CDI casi siempre | 3 8.56 | ****************** IDO le es indiferente| 4 11.00 | ventilada ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------15.89 | ************************ ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------23.00 | ******************* CMET ni buenos ni mal| 15 41.78 | ** ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------16.22 | ************** ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------19.33 | ****** CDI de vez en cuando | 25 69.67 | ************************** ----------------------+---------------+------------------------------------------------------ Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3. sus compañeros discrepan con sus ideas CDI siempre | 1 2.78 | *********************************************** UEIO no | 8 22.44 | ****************************************** CDI casi nunca | 7 19. es suficiente el material y equipo de trabajo SMET si | 6 16.00 | **************** IT le es indiferente | 1 2.67 | ************************** CMET malos | 4 11.67 | ***************************************** IT poco | 9 25.78 | ** IT casi nada | 2 5.00 | ventilada ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------18.22 | ************** CAT malo | 13 36.44 | ************ AOD casi nunca | 1 2.11 | ********************** CAT muy malo | 3 8.89 | ********* ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------21.----------------------+---------------+-----------------------------------------------------14.21” . IT mucho | 24 66.56 | ** CMET buenos | 11 11.33 | ****** ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------20.11 | ************************************* IMO no | 14 38.33 | ********************* AOD de vez en cuando | 7 19.67 | ************************** AOD casi siempre | 12 33. acepta las opiniones discrepantes de sus compañeros AOD siempre | 15 41.78 | ** AOD nunca | 1 2.56 | **** IT nada | 0 0.

7 0.66 | 2.3 1.4 +--------------------------+ .07 0.06 0.5 +--------------------------+ |2 .0 0.2 2.5 | 0.0763 | 3.18 | ***************************** | | 9 | 0.01 0.15 | 1.73 | 87.36 | ****** | | 28 | 0.1713 | 6.79 -2.36 11.06 0.03 | | de acuerdo 1.0060 | 0.0 0.77 | 0.0 0.13 0.2 3.52 0.88 | ********** | | 23 | 0.34 -0.91 | **** | | 32 | 0.1634 | 6.9 9.81 1.4 7.0 3.20 0.CONTRIBUTION CUMULEE = 2.22 | 93.0267 | 1.30 | 69.1 5.19 0.1 1.06 | +---------------------------------+--------. trabaja a satisfacción | | siempre 1.50 | -0. 2.03 | | mala 0.89 | 62.8 0. | | complet acuerdo 0.13 0.94 | ************************* | | 12 | 0.16 0.20 -0.60 | -0.63 | 39.6 0.0 0.11 | ****************** | | 15 | 0.02 | | masculino 2.8 0.59 0.5217 HISTOGRAMME DES 35 PREMIERES VALEURS PROPRES +----+--------+-------+-------+-------------------------------------------------------------+ |NUME| VALOR |PORCEN |PORCENT| | | RO | PROPIO | TAJE | ACUMU.TABLA Nº 3: EDICIÓN DE LOS VALORES PROPIOS APERCU DE LA PRECISION DES CALCULS : TRACE AVANT DIAGONALISATION.98 -0.3 8.78 | 2.21 -0.00 | | en desacuerdo 1.29 3.4 4.06 0.00 0.48 0.24 | 0.05 0.27 | ******************** | | 14 | 0.0 0.64 | **************** | | 16 | 0.17 |100.5 | 0.15 | +---------------------------------+--------.15 | 0.9 0.32 -0.27 | 99.55 | 98.00 | 0.06 -0.17 | +---------------------------------+--------.39 0.23 0.50 0.02 | | de vez en cuando 0.41 | **** | | 31 | 0.1 1.89 | 49.4 6.57 | -0.1 +--------------------------+ | 5 .2 | 0.94 | 86.25 0.0980 | 3.10 0.02 | | 50 .91 | 20.00 | ** | +----+--------+-------+-------+-------------------------------------------------------------+ Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3.00 0.53 | ************************************ | | 6 | 0.32 | *** | | 33 | 0.89 | 0.49 | ******** | | 25 | 0.05 0. reglas.45 2.7 1.REL DISTO | 1 2 3 4 5 | 1 2 3 4 5 | 1 2 3 4 5 | +---------------------------------+-------------------------------+--------------------------+--------------------------+ |1 .01 0.09 0.47 | 54.3 1.10 | ************************* | | 11 | 0.00 0.07 0.05 0.20 0.17 | 0.3 0.28 0.14 0.02 0.02 | 72.0306 | 1.29 0.14 | 0.18 0.9 | 0.6 +--------------------------+ | 4 .01 0.27 | ********* | | 24 | 0.01 0.16 0.83 | ** | | 35 | 0.59 | ** | | 34 | 0.0 0.1333 | 5.12 35..03 | **************** | | 17 | 0.4 0. 2.82 | 97.97 3.7 5.0833 | 3.57 1.04 -0.4 | 0.4 0.CONTRIBUTION CUMULEE = 3.32 | 1.0602 | 2.90 | ************************************** | | 5 | 0.03 | 58.2 | 0..05 0.10 0.04 | | ni acuer ni des 1.3 1.0 | 0.06 0.46 | 1.1995 | 7.00 0.53 0.69 0.47 0.94 -0.71 | 12.0368 | 1.1234 | 4.1 0.71 -0.63 | ************************************************** | | 3 | 0.05 0.00 | 2.09 | 84.71 | ********************************************************* | | 2 | 0.48 | 33.0437 | 1.65 0.05 | 0.01 0.81 1.15 1.50 | 89.39 0.00 0.25 | ************** | | 19 | 0.8 0.29 | 44.7 0.09 0.1017 | 4.08 0.10 0.5 2.1 0. calificación de la organización | | buena 0.12 | | ni buena ni mala 2.2 0.77 1.00 0.20 0.03 0.0 0.20 0.00 | | muy mala 0.6 0.8 2.86 | 96.03 0.0 | 0.6 0.69 1.6 0.35 -2.0379 | 1. procedimientos.54 | 0.04 0.1 1.3206 | 12.39 | 80.40 | 0.00 0.22 0.0216 | 0.0640 | 2.3 0.0 | 0.19 | ****** | | 29 | 0.34 | 1.0 0.97 -0.50 -0.0242 | 0.4 0.2 0.36 -0.6 4.1127 | 4.| | +----+--------+-------+-------+-------------------------------------------------------------+ | 1 | 0.2 | 0.38 0.06 0.84 | 65.01 0.85 4.1 | 0.9 | 0.35 0.24 | ********************* | | 13 | 0.42 | **************************************** | | 4 | 0. CONTRIBUCIONES Y COCENOS CUADRADOS DE LAS MODALIDADES ACTIVAS EN LOS EJES 1 A 5 +---------------------------------+-------------------------------+--------------------------+--------------------------+ | MODALITES | COORDONNEES | CONTRIBUTIONS | COSINUS CARRES | |---------------------------------+-------------------------------+--------------------------+--------------------------| | LIBELLE P.0103 | 0.1 2.9 4.0351 | 1.28 -0.80 0.31 -0.2 2.15 0.11 | 1.4 5.41 | 99.34 -0.01 | 0.CONTRIBUTION CUMULEE = 6. trámites dentro de la org.00 | -2.28 -0.09 | 2.4 3.03 0.6 0.71 | ******************************* | | 8 | 0.0537 | 2.12 0.0044 | 0.6 | 0.03 0.0126 | 0. edad | | 20 .7 0.12 35.09 0.9 3.8 2.00 | +---------------------------------+--------.71 | -0.55 | ******* | | 26 | 0.3 3.05 0.7 10.97 3.0139 | 0.08 0.01 | | 30 .37 | 1.83 -0.12 0.03 -0.0 0.00 0.02 0.4 0.7 0.82 | ********************************** | | 7 | 0.96 | 95.0 1.8 3.05 0.39 | 92.50 | 98.42 | ********** | | 22 | 0.22 0.9 0.09 0.85 | ***** | | 30 | 0.74 -0.00 | -0.72 -0.29 0.05 0.01 0.40 | -0.21” TABLA Nº 4: COORDENADAS.8 0.04 0.28 0.8 0.19 | | casi siempre 1.0208 | 0.08 -2.9 1.0716 | 2.00 | -0.87 0.5 4.50 | 0.2 0.02 -0. sexo | | femenino 1.5217 SOMME DES VALEURS PROPRES .06 0.0168 | 0.24 0.10 -0.53 -0.0 | 0.29 -0.3 | 0.24 -0.5 2.0526 | 2.80 0.02 | +---------------------------------+--------.67 | 97.CONTRIBUTION CUMULEE = 5.31 -0.54 | 77.3 | 0.16 | ************** | | 18 | 0.1 0.02 0.3 0.51 | ******* | | 27 | 0.3 6.36 -0.7 0.0069 | 0.24 | 99.20 0.9 1.02 | 0.57 2.84 | 75.6 2.60 0.0489 | 1.05 | 0.54 0.0 1.20 0.03 0.17 0.1 1.54 -0.13 | 82.46 | 90.4 0.21 2.CONTRIBUTION CUMULEE = 2.92 | *********** | | 21 | 0.01 0.5 1.22 | ************************** | | 10 | 0.27 0.3 1.31 1.5 +--------------------------+ | 3 .79 | 27.03 0.89 -1.06 | 94.19 | ************* | | 20 | 0..0969 | 3.48 8.9 0.1 0.10 0.2 0.1420 | 5.

06 -0.33 0.89 1.57 -0.09 | 2.7 4.14 -0.11 | 2.07 0.6 2.23 0.23 -0.15 | 0.18 -0.3 | 0.0 | 0.12 | 1.99 -1.28 -0.34 -0. calificación del ambiente de trabajo | bueno 1.55 -0.5 2.9 | 0.18 0.01 0.0 1.65 -0.47 -0.00 0.2 | 0.06 -0.13 0.7 | ni buenos ni ma 1.5 | no 1.31 0.81 1.1 0.10 0.65 0.9 0.4 +---------------------------------+--------.41 | 1.09 0.5 | poco 1.00 0.1 0.8 | 21 .04 0.0 | 0.1 Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3.66 0.65 | 0.5 | 0.06 0.43 0.26 | 1.00 0.0 2.5 | 0.9 | buenas 2.12 0. 0.13 0.00 | 0.0 0.44 0.14 | -0.1 0.00 | 0.3 +---------------------------------+--------.03 0.54 0. | mucho 2. se identifica con la organización donde labora | mucho 2.2 0.30 0.2 | 16 .3 0.12 | 0.1 1.68 -0.05 0.69 1.13 0.74 | 2.50 | 0.00 | 0.1 0.0 | 0.66 -0.06 0.04 -0.30 -0.48 8.10 0.2 0.00 0.56 -0.21 | 3.0 1.01 -0. acepta las opiniones discrepantes de sus compañeros | siempre 1.8 0.0 0.4 0.05 0.60 6.07 0.5 2.11 0.20 | 0.03 | 2.29 | 0.03 0.79 0.7 0.10 -0.24 17.00 0.7 7.00 | -1.00 0.4 0.00 0.47 -0.8 | de vez en cuando 0.7 2.22 0.07 -0.16 | 0.4 | 13.11 -0.9 1.02 0.9 0.3 +--------------------------+ | 1.21 0.00 | -0.08 0.2 11.23 | 0.8 0.6 1.31 0.0 1.13 0.0 7.41 -0.16 | 0.0 0.00 | 0.61 0.10 0.01 0.07 | 4.19 0.10 0.26 0.02 | 3.85 4.69 1.2 1.07 0.01 0.00 | -1.36 11.| 6 .4 | 0.3 0.8 | ni satis ni insat 2.00 0.3 1.09 0.6 10.00 0.72 5.44 | -0.7 0.26 0.3 0.8 | le es indiferente 0.0 0.24 | 2.12 0.9 | casi siempre 0.6 0.5 7.26 0.13 0.5 1.5 | 0.00 | -0.4 0.24 17.0 1.0 4.09 | 4.36 0.1 0.0 0.01 0.00 | 0.9 | poco 1.31 1.01 0.78 0.00 | 0.2 | 0.56 | 0.3 7.12 0.53 0.11 0.1 +--------------------------------+--------.03 | 2.-----------+--------.22 0.65 -0.01 0.13 | 0.7 5.8 | 0.62 0. es suficiente el material y equipo de trabajo | si 0.00 0.01 0.80 0.00 | -0.32 0.9 3.0 0.10 0.0 0.19 0.26 0.04 | 0.1 0.48 8.2 1.6 0.00 0.23 0.32 | 1.06 | 0.6 | 0.40 | 0.50 | -0.6 0.28 -0.25 0.14 -0.19 -0.17 0.11 0.06 0.57 -0.5 | nunca 0.14 | 0.CONTRIBUTION CUMULEE = 1.00 | 1.8 +--------------------------+ | 0.0 0.04 0.2 1.77 | -0.05 1.6 | medianamente recom 1.8 +---------------------------------+--------.0 +--------------------------+ | 0.3 5.5 2.00 | 0.10 0.00 0.09 0. | muy buenas 0.33 2.00 | -2.05 | 0.86 | 1.00 0.66 0.38 0.2 | 0.3 +--------------------------+ | 0.85 4.6 | malas 0.3 | 0.3 0.70 1.6 +--------------------.0 0.23 0.0 +--------------------------+ | 0.0 | casi nunca 1.18 0.7 | 0.6 | 19 .0 | 0.6 0.CONTRIBUTION CUMULEE = 3.14 | 0.1 0.21 -0.4 | casi siempre 1.74 0.87 -0.CONTRIBUTION CUMULEE = 1.50 -1.01 0.0 0.9 | no 3.00 | 1.45 0.4 3.09 0.59 0.00 | 0.28 -0.32 0.39 0.16 | 0.4 14.71 | -0.6 0.00 | 0.08 0.8 0.15 1.1 7.79 -2.25 -0.44 1. recom.44 0.12 0.16 0.57 1.04 0.00 | | 0.0 +---------------------------------+--------.01 0.04 0.00 | 0.11 0.61 | 0.00 | 0.19 0.00 | 1.09 | 2.13 -0.1 1.0 0.39 0.54 0.57 | 1.12 0.1 0.7 0.06 -0.52 -0.00 | -0.32 0.2 0.01 | 0.CONTRIBUTION CUMULEE = 1.CONTRIBUTION CUMULEE = 3.02 0.4 6.07 0.02 0.01 0.66 | 1.30 0.02 0.20 | 1.0 1.17 1.00 | 1.40 | 0.08 0.03 | 0.14 0.08 0.4 +--------------------------+ | 0.73 -0.5 0.00 0.09 0.2 6.1 +---------------------------------+--------.7 | 0.12 | 0.6 +---------------------------------+--------.02 -0.00 0.12 35.0 5.00 | -0.0 1.0 0.12 0.01 | 2.12 35.CONTRIBUTION CUMULEE = 7.19 | 0.01 | 2.03 0.14 0.0 | casi nunca 0.30 0.71 | -0.8 +--------------------------+ | 0.04 -0.06 0.14 | 0.81 1.01 0.22 0.0 4.33 2.09 0.0 | 0.7 +--------------------------+ | 0.42 -0.1 2.44 -0.14 | 1.03 | 2.82 -0.04 | 1.2 0.7 0.89 | -0.9 2.62 -1.06 0.05 0.2 | de vez en cuando 0.03 -0. | siempre 0.10 -0.16 0.27 | 1.09 | 0.2 | 17 .5 | 12 .09 0.04 -0.3 | buenos 1.2 | de vez en cuando 1.02 0.9 1.0 | 0.1 2.6 | 0.06 0.07 0.02 | 1.6 8.7 5.-----------+--------.37 1.05 0.8 1.1 0.03 0.1 5.3 0.7 | muy malo 0.03 0.8 0.5 | 0.1 | 0.06 0.55 -0.14 | 1. autonomía en sus decisiones en el trabajo | si 2.6 0.10 0.1 | 0.01 -0.95 -0.2 +--------------------------+ | 0.1 6.54 0.CONTRIBUTION CUMULEE = 5.24 | 0.0 | 0.1 0.84 0.08 0.23 0.14 0.00 0.4 | 0.6 | 8 .57 1.0 0.35 0.98 0.01 0.03 -0.57 | -0.65 -1.01 0.32 0.01 0.03 0.12 35.25 -0.02 0.03 0.12 0.23 | 8.09 | 2.92 -0.79 -0.4 | no 1.94 0.13 0.29 | 0.12 0.1 0.00 0.0 0.13 0.51 0.02 | 4.CONTRIBUTION CUMULEE = 6.17 | 5.18 0.48 -1.36 -0.17 1.48 8.77 | 0.10 0.15 | 5.04 -1.00 | 0.1 0.14 0.0 0.12 0.94 0.51 | 0.23 -0.0 | malo 1.17 -0.61 0.4 0.00 0.3 | 0.5 | 0.56 0.0 +--------------------------+ | 0.01 0.5 | 0.25 -1.04 0.03 0.0 0.6 0.9 | 0. Apoya a su compañero | siempre 2.46 0.02 0.9 2.19 0.04 | 0.1 | 0.4 0.73 | 0.10 0.48 0.07 0.23 2.00 | | 0.04 0.12 0.15 0.3 | 0.13 -0.0 | buenas 2.02 0.09 3.5 | muy malos 0.12 35.2 | 0.27 0.04 0.00 | 1. calificación del material y equipo de trabajo | muy buenos 0.04 0.8 1.7 +--------------------.7 | 0.30 -0.06 0.4 | 0.00 0.47 -0.98 1.20 0.17 0.04 0.06 0.05 0.34 0.53 0.01 | 5.00 0.CONTRIBUTION CUMULEE = 5.07 -0.72 5.11 0.5 0.07 0.85 4.01 0.41 | 2.32 0.06 0.15 | 6.1 0.23 0.18 0.5 2.CONTRIBUTION CUMULEE = 5.--------------+--------.11 0.04 0.1 1. enfrenta usted desafios para lograr objetivos de la org.02 -1.08 0.3 | casi nunca 0.27 -0.0 0.12 35.17 -0.3 +--------------------------------+--------.2 1.00 | 0.09 | 2.00 | 1.0 | | 0.7 6.2 4.01 0.00 0.1 | no recompensado 2.3 0.00 0.03 3.1 4.03 0.21 0. apoyo mutuo entre compañeros y superiores | siempre 0.6 0.02 0.04 0. la organización asume retos para lograr objetivos | siempre 0.18 | 0.26 0.28 | 0.39 -1.4 +---------------------------------+--------.6 1.9 4.1 2.4 | 0.03 0.04 | 2.1 5.2 3.23 0.2 | 0.00 | +--------------------------+ | 0.1 0.01 0.03 0.49 0.7 7.02 | 1.00 0.01 | 0.19 0.12 1.13 0.14 0.5 0.6 | 0.00 | -0.04 0.40 | -0.19 -0.6 | 0.27 0.CONTRIBUTION CUMULEE = 6.3 | satisfecho 1.4 0.74 0.12 0.50 0.7 | 10 .04 0.5 1.3 | 0.43 -0.00 | 2.CONTRIBUTION CUMULEE = 4.00 | | 0.3 0.6 0.7 10.11 0.00 0.06 0.01 0.97 3.2 1.0 | malas 0.03 0.06 0.4 +--------------------------+ | 0.4 0.99 1.21” .06 -0.01 -0.03 3.05 0.0 0.00 0.9 +---------------------------------+--------.03 0.8 | 0.4 1.60 | 0.11 0.2 0.1 | 0.27 0.21 | 0.5 0.4 0.9 4.3 1.72 5.69 0.2 1.2 2.90 0.-----------+--------.3 1.85 4.5 3.50 -0.9 | 0.19 | 0.02 | 3.1 1.2 0.58 | 1.2 | ni buen ni malas 1.18 -0.00 | -1.25 -0.3 1.49 -0.12 35.8 | 0.3 4.4 0.05 0.42 -0.41 -1.24 0.00 0.16 | 0.06 0.1 | 0.0 5.8 | 0.0 0.57 | -0.25 0.09 -0.1 1.46 -0. relaciones con sus compañeros de trabajo | muy buenas 1.66 | 0.59 -0.71 -0.7 4.00 0.01 0.6 0.00 -0.00 0.02 0.04 0.00 0.24 -0.8 | de vez en cuando 2.6 0.01 0.78 0.00 0.2 | 20 .3 | 0.10 | 9.9 0.25 0.02 0.4 4.73 | 0.0 0.CONTRIBUTION CUMULEE = 6.2 1.24 17.19 0.7 | 15 .36 11.4 0.0 | 0.50 0.1 | siempre 0.5 0.3 0.15 0.9 1.37 -0.13 0.26 | 1.3 | nunca 0.54 0.36 -0.85 4.1 | 0.4 4.5 5.4 +-----------------.20 | -0.14 -0.2 0.60 -0.03 0.1 | malos 0.00 0.06 0.31 0.3 0.1 0.4 0.00 | 1.65 0.20 | -0.22 0.9 1.00 0.04 | 0.22 | 2.19 -0.1 3.06 0.24 17.1 +---------------------------------+--------.4 +--------------------------+ | 0.14 | -1.03 -0.02 0.50 -0.00 | 1.00 0.07 0.5 0.09 | 0.77 -0.7 2.19 1.45 2.0 5.43 0.0 +---------------------------------+--------.07 0.5 +--------------------------------+--------.30 0.02 0.64 | -0.15 0.25 0.0 0.11 0.21 2.4 0.7 2.3 | 0.15 0.54 -0.00 | 0.16 -0.99 | 1.4 1.01 0.29 0.06 0.02 0.0 0.44 | 0.52 0.10 | 3.01 0.01 | 0.06 | 2.2 0.4 2.01 0.5 1.0 4.2 5.8 1.CONTRIBUTION CUMULEE = 1.0 0.01 0.24 17.21 0.27 -0.21 | 3.00 0.14 0.30 | 2.80 | -0.23 | 0.2 | 11 .30 0.0 0.7 2.0 | insatisfecho 0.23 | 4.02 | 1.11 -0.00 0.15 | 10.0 6.6 0.44 0.07 0.07 0.00 0.08 0.5 | de vez en cuando 1.9 0.3 2.7 0.57 | 0.36 11.02 0.09 | 1.04 | 1.05 0.3 | 0.13 0.18 -0.77 | 0.00 | 0.8 0.7 0.13 0.04 | 1.01 1.57 1.CONTRIBUTION CUMULEE = 6.03 0.97 3.15 | 0.00 | 0.75 -0.06 0.1 | casi nada 0. recompensado por su trabajo | complet.65 0.0 | 23 .56 0.08 -0.84 -0.38 -0.40 0.39 0.07 -0.0 3.0 0.0 | ni bueno ni malo 0.13 -0.7 8.25 -0.0 1.27 1.45 2.09 3.05 1.87 0.21 | 0.1 | casi siempre 2.00 0.0 2.0 3.4 0.00 0.01 0.03 0.00 | 4.12 35.32 | 4.81 -0.CONTRIBUTION CUMULEE = 7.3 0.03 0.20 -1.01 0.50 | -0.22 0.6 0.20 0.04 0.77 -0.82 -0.5 3.2 1.49 -0.54 -0.6 0.2 | 0.4 +--------------------------+ | 0.9 1. sus compañeros discrepan con sus ideas | siempre 0.72 5.5 5.08 0.02 | 0.07 | 0.3 | 14 .0 | 0.12 0.4 | nunca 0.1 0.4 | 9 .19 0.34 -0.61 | 0.9 4.34 -0.01 | 1. se identifica con el trabajo que desarrolla en la org.CONTRIBUTION CUMULEE = 3.2 | 0.45 2.4 | 7 .1 2.19 0.02 | 0.12 35.04 0.00 | 1.1 | 0.2 | 0.00 | 0.43 -0.27 | -0.3 1.03 0.77 -0.18 | 3.9 1.35 0.20 | 14.27 0.33 2.13 0.92 -2.38 0.02 | 0.38 0.40 | -0.0 0.6 6.22 1.0 0.4 0.1 0.02 0.7 +--------------------.3 0.26 | 1.5 0.47 -0.4 0.8 0.0 | casi siempre 0.42 0.2 0.06 -0.7 | le es indiferent 0.2 | 0.14 | 0.1 | casi nunca 0.1 0.2 0.02 -2.1 | 18 .1 +--------------------------+ | 0.60 6.18 -0.00 | -0.50 0.68 -1. relaciones con sus jefes y funcionarios de la org.38 -0.07 | 2.16 -0.35 0.4 | no 0.0 +---------------------------------+--------.7 | de vez en cuando 3.09 | 0.7 2.21 0.9 +--------------------------+ | 0.23 0. iniciativas tomadas en cuenta por sus superiores | si 2.13 | 0.16 -0.9 0.60 6.00 | 0.03 0.0 2.2 +--------------------------+ | 1.07 2.1 0.57 2.2 | casi siempre 0.9 1.6 6.5 1.00 0.01 | 3.3 2.18 0.01 0.08 -1.08 0.22 0.0 0.47 -1.4 10.37 0.00 | 0.02 0.02 0.57 1.01 0.00 0.33 0.58 -0.18 0.01 | 6.04 0.03 -0.8 2.41 -0.6 1.00 | 0. tipo de supervisión | muy satisfecho 0.81 1.18 | 0.08 0.1 +--------------------------+ 0.07 0.02 -0.9 0.02 0.5 1.35 0.CONTRIBUTION CUMULEE = 3.23 2.70 -0.1 1.8 0.0 0.04 0.85 4.56 -1.05 0.3 | nunca 0.45 0.08 | 2.01 0.12 0.03 | 5.3 | 0.00 0. es un elemeneto importante en la organización | si 3.31 0.13 0.56 0.5 | 0.08 | 1.4 | 22 .12 0.19 0.40 | 0.37 | 0.6 0.32 0.34 -0.23 -0.25 0.8 0.21 0.0 1.27 | -0.6 6.00 0.34 0.00 | 0.0 5.5 | ni buen ni malas 0.1 | 0.43 0.15 | 3.27 0.23 | 2.0 0.16 0.0 | 0.03 | 0.0 0.01 0.

38 | bueno | calificación del ambiente de trabajo | 12.20 | poco | se identifica con la organización donde labora | 11.59 | de vez en cuando | apoyo mutuo entre compañeros y superiores | 17.95 | no | iniciativas tomadas en cuenta por sus superiores | 14.25 | nunca | apoyo mutuo entre compañeros y superiores | 2.00 | 8 | |-2.77 | muy mala | calificación de la organización | 1.00 | 5 | |-2.00 | 5 | |-3.09 | ni acuer ni desa.10 | ni buena ni mala | calificación de la organización | 19.57 | complet acuerdo | reglas.71 | de vez en cuando | la organización asume retos para lograr objetivos | 12.00 |97 | +-------------------------------------------------------------------------------------------------+ Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3.-------------------------------------------------------------------------| | 2.67 | muy malo | calificación del ambiente de trabajo | 3. | 1.99 | casi siempre | apoya a su compañero | 7.79 | muy buenas | relaciones con sus jefes y funcionarios de la org.24 | siempre | acepta las opiniones discrepantes de sus compañeros | 15.00 | 7 | |-2.35 | satisfecho | tipo de supervisión | 13.00 | 9 | |-------------------------------------------------------------------------------------------------| | Z O N E C E N T R A L E | |-------------------------------------------------------------------------------------------------| | 2.00 | 2 | |-3.86 | de vez en cuando | trabaja a satisfacción | 7.13 | si | autonomía en sus decisiones en el trabajo | 21.35 | si | es un elemento importante en la organización | 28.51 | muy malos | calificación del material y equipo de trabajo | 5. | 20.00 | 3 | |-2.00 | 3 | |-3.35 | no | es un elemento importante en la organización | 8.94 | mucho | se identifica con la organización donde labora | 21.00 |97 | +-------------------------------------------------------------------------------------------------+ DESCRIPCIÓN DEL EJE 2 (FACTOR 2) +-------------------------------------------------------------------------------------------------+ |V.00 | 6 | |-2. | 13.00 | 1 | |-3.86 | le es indiferente | se identifica con la organización donde labora | 4.98 | no | es suficiente el material y equipo de trabajo | 30.00 |94 | | 3.27 | muy buenas | relaciones con sus compañeros de trabajo | 11.00 |95 | | 3.| reglas.00 | 2 | |-3. procedimientos.57 | siempre | sus compañeros discrepan con sus ideas | 1. trámites dentro de la org.21” .00 |92 | | 2.TABLA Nº 5: DESCRIPCIÓN DE LOS DOS PRIMEROS EJES FACTORIALES DESCRIPCIÓN DEL EJE 1 (FACTOR 1) +-------------------------------------------------------------------------------------------------+ |V.88 | casi siempre | enfrenta usted desafíos para lograr objetivos de la org.00 | 1 | |-3.00 |89 | | 2. | 2.00 | 6 | |-3.-------------------------------------------------------------------------| | Z O N E C E N T R A L E | |----------------------.03 | no recompensado | recompensado por su trabajo | 17.08 | siempre | la organización asume retos para lograr objetivos | 7.22 | de vez en cuando | enfrenta usted desafíos para lograr objetivos de la org.00 | 4 | |-3. | 2.95 | si | iniciativas tomadas en cuenta por sus superiores | 22.00 |90 | | 2.00 |91 | | 2.00 |94 | | 2.00 |93 | | 3.00 |96 | | 4.00 | 8 | |-2.00 |90 | | 2.00 |91 | | 2.07 | buena | calificación de la organización | 8. | 2. trámites dentro de la org.00 | 7 | |-2.TEST |LIBELLE MODALITE | LIBELLE DE LA VARIABLE | POIDS | Nº| |-------------------------------------------------------------------------------------------------| |-3. procedimientos.00 |92 | | 2.00 |89 | | 2.25 | casi nada | se identifica con el trabajo que desarrolla en la org.86 | muy buenas | relaciones con sus jefes y funcionarios de la org.00 |93 | | 2. | 9.00 |95 | | 2.37 | muy malos | calificación del material y equipo de trabajo | 5.TEST | LIBELLE MODALITE | LIBELLE DE LA VARIABLE | POIDS | Nº| |-------------------------------------------------------------------------------------------------| |-3.76 | nunca | apoyo mutuo entre compañeros y superiores | 2.00 | 9 | |----------------------.98 | si | es suficiente el material y equipo de trabajo | 6.00 | 4 | |-2.00 |96 | | 3.

56604 Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3.00485 ** 40 3 37 3 3.FIGURA Nº 1: PLANO FACTORIAL I – II DE TODAS LA MODALIDADES Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3.00 0.05899 *********************** 64 46 10 3 3.00 0.00 0.01968 ******** 54 47 32 3 3.00 0.00 0.03407 ************* 58 24 22 2 2.00 0.01529 ****** 51 4 27 2 2.00 0.04363 ***************** 61 58 52 6 6.04863 ******************* 62 11 61 7 7.01103 ***** 47 29 7 2 2.00 0.02404 ********** 56 45 8 3 3.01564 ****** 52 44 1 4 4.00221 * 38 23 31 2 2.00945 **** 43 41 16 4 4.09172 *********************************** 66 64 65 22 2.02180 ********* 55 53 12 4 4.00 0.21 .05650 ********************** 63 59 60 15 5.00 0.00 0.00690 *** 41 38 9 3 3.00 0.00 0.00356 ** 39 35 36 2 2.00 0.00 0.00 0.00 0.2 Presentación de la Clasificación con SPADN 3.00 0.00833 **** 42 2 5 2 2.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.12554 ************************************************ 70 21 69 30 0.00 0.00 0.00 0.06355 ************************ 65 63 55 19 9.00 0.01016 **** 46 26 34 2 2.01471 ****** 50 40 42 5 5.1.00 0.16013 ************************************************************* 71 68 70 36 36.02809 *********** 57 56 14 4 4.00 0.01430 ****** 49 43 18 5 5.01218 ***** 48 13 25 2 2.00 0.00 0.00 0.03484 ************** 59 51 49 7 7.01007 **** 45 20 19 2 2.01783 ******* 53 48 33 3 3.00955 **** 44 6 39 3 3.21197 ************************************************************************* SOMME DES INDICES DE NIVEAU = 1.00 0.21” 3.03607 ************** 60 54 50 8 8.21 TABLA Nº 6: CLASIFICACIÓN JERÁRQUICA: DESCRIPCIÓN DE LOS 35 NODOS DE ÍNDICES MÁS ELEVADOS NUM AINE BENJ EFF POIDS INDICE HISTOGRAMME DES INDICES DE NIVEAU 37 28 15 2 2.10502 **************************************** 67 17 57 5 5.12432 *********************************************** 69 66 62 29 9.00 0.00 0.11136 ******************************************* 68 67 30 6 6.

21” .54% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 hdir ----------+ | htlo ---+ | | | hzd6 ---*--+ | | | htp3 ------*---*---------------+ | mbp1 -------------------+ | | | mbp3 -------------------*------*---+ | hte2 ------------------------------*-----------------------------------+ | hte3 -------------+ | | | hzd4 -----------+ | | | | | hbp2 --------+ | | | | | | | pr1 -------*--*-*----------------------------------+ | | | htp2 -----+ | | | | | maad -----*--+ | | | | | mpr1 --+ | | | | | | | mpl3 --*-+ | | | | | | | hjpr ----*---*--------------+ | | | | | hzd3 ------------+ | | | | | | | htp4 -------+ | | | | | | | | | hpl1 -------*----*----------*-------+ | | | | | mpr4 --------+ | | | | | | | mpr2 -----+ | | | | | | | | | mtp2 -----* | | | | | | | | | hzd2 --+ | | | | | | | | | | | mbp2 --*--*--*----------+ | | | | | | | mpl2 ---------+ | | | | | | | | | htp1 ---------*---------*-----------*---------------*------+ | | | hte1 ----------------------------------+ | | | | | hzd5 ------+ | | | | | | | mpl1 ------*---------------------------*-------------------*-----------*----------+ | hbp1 -----------------------------------------------------------------------------*------------+ | hzd1 -----------------------------------------------------------------+ | | | hpr2 ------------------+ | | | | | mtp1 ---------------+ | | | | | | | mpr5 ------+ | | | | | | | | | mpr6 ------*--------*--*---------------------------------------+ | | | | | mpr3 ----------------------------------------------------------*------*------------------------* Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3.FIGURA Nº 2: DENDROGAMA (ARBOL DE CLASIFICACIÓN) RANG IDEN DENDROGRAMME (INDICES EN POURCENTAGE.14% / MAX =13.56604 MIN =0. DE LA SOMME DES INDICES: 1.

2120 | | | | | | | | | | | INERTIES INTRA-CLASSE | | | | | | | | | | | | CLASSE 1 / 2 | 1.00 30.3080 | 6 6 | 6.00 61.1354 Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3.5501 |mpr3 || 6| 3.0461 | 30 30 | 30.57928 |mbp2 || 8|0.5660 | | | | +------------------------+-----------------+-------------+-------------------+-----------------+ QUOTIENT (INERTIE INTER / INERTIE TOTALE) : AVANT .31891 |mpr1 | | 4|0.003 100. 0.. ||RG | DISTANCE | IDENT. ||RG | DISTANCE | IDENT.000 %.7590 |hpr2 || 5| 3.11 58. | +---+-----------+--------++---+-----------+--------++---+-----------+--------+ | 1|0.52208 |mpr6 || 3| 1..21” TABLA Nº 9: CARACTERIZACIÓN POR MODALIDADES EN CADA CLASSE V.35417 |mtp2 || 5|0.33 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- .0424 0. +------------------------+-----------------+-------------+-------------------+-----------------+ | | INERTIES | EFFECTIFS | POIDS | DISTANCES | | | AVANT APRES | AVANT APRES | AVANT APRES | AVANT APRES | +------------------------+-----------------+-------------+-------------------+-----------------+ | | | | | | | INERTIE INTER-CLASSES | 0.00 | 0.00 73.TEST CLASE 1 / 2 MODALITES CARACTERISTIQUES CLASSE si si 1 / 2 iniciativas tomadas en cuenta por sus superiores autonomía en sus decisiones en el trabajo DES VARIABLES 30 22 21 POIDS ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------PROBA ---.0599 | | | | | | | | INERTIE TOTALE | 1. | +---+-----------+--------++---+-----------+--------++---+-----------+--------+ | 1|0.33 70.TABLA Nº 7: CORTE DEL ARBOL EN DOS CLASES ARRET APRES L'ITERATION 2 L'ACCROISSEMENT DE L'INERTIE INTER-CLASSES PAR RAPPORT A L'ITERATION PRECEDENTE N'EST QUE DE 0.00 | 1.1354 APRES .2247 |mtp1 | | 4| 1.17517 |hzd2 || 2|0.61875 |hjpr || 9|0.55625 |htp2 | | 7|0.21” TABLA Nº 8: PUNTOS MÁS PRÓXIMOS AL CENTRO DE GRAVEDAD CLASSE 1/ 2 EFFECTIF: 30 -----------------------------------------------------------------------------|RG | DISTANCE | IDENT.0424 | | CLASSE 2 / 2 | 0.002 0. ||RG | DISTANCE | IDENT.33 2. 0.70275 |htp4 | | 10|0. ||RG | DISTANCE | IDENT.5660 1.0461 1.43590 |maad || 6|0.96 2.7296 |hzd1 | +---+-----------+--------++---+-----------+--------++---+-----------+--------+ Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3. DECOMPOSITION DE L'INERTIE CALCULEE SUR 10 AXES..00 100..POURCENTAGES ---CLA/MOD MOD/CLA GLOBAL 83.72368 |htlo || | | || | | | +---+-----------+--------++---+-----------+--------++---+-----------+--------+ CLASSE 2/ 2 EFFECTIF: 6 -----------------------------------------------------------------------------|RG | DISTANCE | IDENT.30267 |mpr5 || 2|0.00 6.0599 1.2120 0.3080 0.80 0.27983 |mpl3 || 3|0.

006 0.70 2.00 100.14 57.67 13.POURCENTAGES ---CLA/MOD MOD/CLA GLOBAL 16.80 2.21” .86 40.44 19.16 2.003 0.67 66.002 0.56 19.00 83.CLASSE V.14 83.77 2.89 41.000 0.45 57.43 2.003 0.96 2.33 66.43 0.00 42.67 4.TEST 2 / 2 MODALITES CARACTERISTIQUES CLASSE 2 / 2 calificación del material y equipo de trabajo DES VARIABLES 6 5 14 15 3 10 11 7 7 POIDS ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------PROBA ---.00 100.33 100.67 8.00 45.00 50.33 83.44 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- muy malos no no muy malo casi nunca poco de vez en cuando casi siempre iniciativas tomadas en cuenta por sus superiores autonomía en sus decisiones en el trabajo calificación del ambiente de trabajo la organización asume trabaja a satisfacción apoya a su compañero retos para lograr objetivos se identifica con la organización donde labora ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3.003 0.33 27.00 50.008 0.21” FIGURA Nº 3: GRÁFICO DE LOS INDIVIDUOS REPRESENTADOS POR LOS NÚMEROS DE CLASES Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3.50 2.008 100.89 38.78 30.

como sigue: El 58% del total de los trabajadores de la Editorial Vallejiana son varones. las 23 variables activas totalizan 81 modalidades. el 42% de ellos trabajan casi siempre a satisfacción. procedimientos y trámites que se llevan a cabo dentro de la organización. (tabla Nº 1). De modo que una vez eliminadas las modalidades de muy bajo peso. sin embargo un 33% del total de empleados opinaron que están en desacuerdo en cuanto a lo mencionado anteriormente. equivalente a un peso de 19. mientras que un 36% si está satisfecho.2 INTERPRETACION Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS Al ejecutar el procesamiento de la matriz de datos (anexo nº). mientras que el 39% trabajan siempre a satisfacción. equivalente a un peso de 29.  El 53% de los empleados opinan que la organización de la Editorial Vallejiana no es buena ni mala. el 50% de ellos están ni satisfechos ni insatisfechos.  En cuanto al tipo de supervisión que reciben. sea igual o inferior al 2%. Mediante el análisis de correspondencias múltiples (tabla Nº 2) obtenemos la tipología del “Clima Organizacional del Personal que labora en la Editorial Vallejiana de la Universidad Cesar vallejo. Pero para evitar la deformación debida a modalidades de muy bajo peso. provincia de Trujillo. el 47% de ellos se sienten no recompensados por el tipo de trabajo que desarrollan. en la muestra. ni de acuerdo ni en desacuerdo en cuanto a las reglas. las 23 variables activas consideradas totalizan 97 modalidades.  De un total de 36 empleados.  El 36% de los empleados están.3.  De un total de 36 empleados. sin embargo un 39% se sienten medianamente recompensados. Diciembre 2010”.  El 81% de los trabajadores de la Editorial Vallejiana son jóvenes cuyas edades oscilan entre 20 y 29 años.  . equivalente a un peso de 21. se emplea un filtro que permite eliminar (ventilar) modalidades activas cuyo peso.

pero solamente los 2 primeros valores propios         .5217 la cual fue descompuesta a lo largo de 35 ejes factoriales. También se puede observar claramente que el 58% de los empleados encuestados. el 50% de los empleados de la Editorial Vallejiana opinan que las relaciones con sus compañeros de trabajo son buenas. en donde además se aprecia que los 13 primeros valores propios son superiores al valor promedio (0. (tabla Nº 3). también el 67% de los mismos encuestados afirmaron que se sienten muy identificados con el tipo de trabajo que desarrollan dentro de la organización. por el contrario el 64% de los mismos encuestados afirman que el apoyo mutuo entre compañeros de trabajo se da siempre. Del mismo modo el 42% de los empleados afirman que aceptan esas opiniones discrepantes. no son suficientes. opinan que se sienten muy identificados con la organización (Editorial Vallejiana). El 53% de los empleados de la Editorial Vallejiana opinan que tienen buenas relaciones con sus jefes y funcionarios en la organización. Descomposición de la Inercia: La inercia global de la matriz de variables activas es de 2. De un total de 36 encuestados. El 47% de los empleados de la Editorial Vallejiana.0720). El 61% de los empleados encuestados de la Editorial Vallejiana afirmaron que sus iniciativas de mejora para la organización si son tomadas en cuenta por sus superiores. el 33% de los empleados opinan que de vez en cuando asumen estos retos. afirman que el apoyo mutuo entre compañeros y superiores se da solo de vez en cuando. afirman que sus compañeros discrepan con sus ideas solo de vez en cuando. mientras que un 39% afirmaron que no. sin embargo el 83% de los mismos afirmaron que el material y equipo de trabajo con el que se cuenta para desarrollar sus actividades. Del mismo modo. De los 36 encuestados. el 42% de ellos calificaron al material y equipo de trabajo como ni bueno ni malo. En cuanto a los retos (riesgos) que asume la organización para lograr los objetivos. de un total de 36 trabajadores encuestados. el 69%.

por lo que lo identificamos como “Factor de Dimensión Tecnológica y del Entorno”.74% del total y donde cada modalidad representa una buena coordenada con una contribución superior a la contribución promedio del primer eje.son importantes para explicar el fenómeno. debido a que 33 de las 81 modalidades activas que representan el 40. que califican al ambiente de trabajo como bueno y que además opinan que el material y equipo de trabajo son suficientes para su desempeño. Estudio de las modalidades Activas en los dos Primeros Ejes Factoriales: Los índices ayudan a la interpretación de los primeros ejes factoriales. este proporciona un amplio grado de generalidad. este opone a los empleados que opinan que sus iniciativas de mejora para la organización si son tomadas en cuenta por sus superiores. que se identifican mucho con la organización. . contra aquellos empleados que opinan que sus iniciativas de mejora para la empresa no son tomadas en cuenta. En consecuencia es posible que los 2 primeros ejes factoriales aporten una información interesante en función del objetivo de este análisis. (Tabla Nº 5). Por otra parte a partir del 3º valor propio se produce un decrecimiento regular. se muestran a través de las contribuciones a la inercia y cosenos cuadrados de las modalidades activas (tabla Nº 4) Interpretación del Primer Eje Factorial Considerando el Primer Eje Factorial. que es de 1. escogidos del conjunto de puntos – modalidades. nos permite establecer que ordena a los empleados según las características de condiciones del ambiente de trabajo. que califican al ambiente de trabajo muy malo y que poco se sienten identificados con la organización. Del análisis realizado en el primer factor.2346 (tabla Nº 4 ). Teniendo en cuenta el signo de las coordenadas de las modalidades más contributivas en el Primer Factor (eje). que el material y equipo de trabajo no son suficientes. material y equipo.

procedimientos. que siempre hay discrepancia de ideas entre compañeros.Interpretación del Segundo Eje Factorial Considerando el Segundo Eje Factorial. debido a que 21 de las 81 modalidades activas que representan el 25. trámites.93% del total y donde cada modalidad representa una buena coordenada con una contribución superior a la contribución promedio del primer eje. cuanto a las reglas. 1996).2346 (tabla Nº 4 ). pero solo de vez en cuando. que califican a la organización de la Editorial Vallejiana como muy mala. que casi siempre enfrentan desafíos con tal de lograr los objetivos de la Editorial Vallejiana y que finalmente están ni de acuerdo ni en desacuerdo en procedimientos. califican a la organización como ni buena ni mala. este proporciona un amplio grado de generalidad. . contra aquellos empleados que si sienten ser elementos importantes dentro la Editorial Vallejiana de Trujillo. este opone a los empleados que afirman que sienten no ser elementos importantes dentro de la organización. estos afirman que el apoyo entre compañeros y superiores se da. etc de la organización. etc de la organización. que solo de vez en cuando enfrentan desafíos para lograr los objetivos de la organización y que están completamente de acuerdo en cuanto a las reglas. además aducen que existe discrepancia de ideas entre ellos solo de vez en cuando. Teniendo en cuenta el signo de las coordenadas de las modalidades más contributivas en el Segundo Factor (eje). trámites. que es de 1. Del análisis realizado en el segundo factor. podemos observar que ordena a los empleados fundamentalmente según las características de actitud personal y relaciones interpersonales por lo que lo identificamos como “Factor de Dimensión Humana” Después de un Análisis factorial de Correspondencias Múltiples es posible proseguir con una clasificación de los individuos (Fine. que nunca existe apoyo mutuo entre compañeros y superiores.

El personal que labora en la Editorial Vallejiana de la UCV. son tomadas en cuenta por sus superiores. que sus iniciativas para la mejora de la organización no son tomadas en cuenta. Julio 2006 se agrupan en dos tipologías: La primera clase.   CLASE 2: Empleados que califican al material y equipo de trabajo de su organización como muy malos. que opinan que la organización casi nunca asume riesgos con tal de lograr sus objetivos. contiene los empleados número 1 a 30 de la numeración del dendograma (es decir un efectivo de 30 empleados) y la segunda clase contiene a los empleados número 31 a 36 (es decir un efectivo de 6 empleados). que no cuentan con una autonomía en la toma de decisiones relacionadas con su trabajo. que califican como muy malo al ambiente donde trabajan. que es proyectada como individuo suplementario sobre los primeros ejes factoriales. A esta clase de empleados lo identificaremos como: “Empleados Fidelizados con la organización la Editorial Vallejiana”. las clases se conforman de la siguiente manera: CLASE 1/2 = 30 empleados CLASE 2/2 = 6 empleados. además de tener autonomía en la toma de decisiones relacionadas con su trabajo. Provincia de Trujillo. que . De la tabla Nº 9 podemos distinguir que las características asociadas a cada clase de individuo son las siguientes: CLASE 1: Empleados cuyas iniciativas de mejoras para la organización. Después de la descomposición de la inercia calculada en 10 ejes (tabla Nº 7). Cada clase se representa por su centro de gravedad (tabla Nº 8). Estos empleados se sienten poco identificados con la organización.

CAPÍTULO IV: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .trabajan a satisfacción solo de vez en cuando. A esta clase de empleados lo identificamos como: “Empleados que no perciben un buen Clima Organizacional en la Editorial Vallejiana”. pero sin embargo apoyan a sus compañeros de trabajo.

mientras que por parte de sus compañeros de trabajo. Diciembre 2010 en los aspectos de actitud personal y relaciones interpersonales. son tomadas en cuenta por sus superiores. Diciembre 2010: o Se trata de un empleado joven cuya edad oscila entre 20 a 29 años. sin embargo no se siente recompensado por el tipo de trabajo que desarrolla. o Se han obtenido dos factores fundamentales que sintetizan las características del Clima Organizacional del Personal que labora en la Editorial Vallejiana de la Universidad César Vallejo. Este empleado tiene buenas relaciones con sus jefes. Diciembre 2010 en los aspectos de condiciones del ambiente de trabajo. o Los empleados de la Editorial Vallejiana de la Universidad César Vallejo se agrupan en dos tipologías: La primera clase. y Factor de Dimensión Humana. resume las características del Clima Organizacional del Personal que labora en la Editorial Vallejiana de la Universidad César Vallejo. además este empleado recibe apoyo de sus superiores solo de vez en cuando. resume las características del Clima Organizacional del Personal que labora en la Editorial Vallejiana de la Universidad César Vallejo. Provincia de Trujillo. recibe siempre ese apoyo. conformada por empleados cuyas iniciativas de mejoras para la organización. el cual trabaja casi siempre a satisfacción. obtenemos el perfil del Personal que labora en la Editorial Vallejiana de la Universidad César Vallejo. por el contrario no califica al material y equipo de trabajo como buenos y manifiesta que estos no son suficientes para el buen desempeño de su labor.1 CONCLUSIONES Después de haber llevado a cabo la presente investigación. Provincia de Trujillo. Provincia de Trujillo. Provincia de Trujillo. material y equipo. funcionarios y compañeros de trabajo. El empleado de la Editorial Vallejiana. . se siente muy identificado con la organización y con el tipo de trabajo que desarrolla en la empresa.4. Diciembre 2010: Factor de Dimensión Tecnológica y del Entorno.

2 RECOMENDACIONES . que opinan que la organización casi nunca asume riesgos con tal de lograr sus objetivos. que no se sienten identificados con la Editorial Vallejiana. cuyas iniciativas de mejoras para la organización no son tomadas en cuenta por los superiores. estos empleados tienen autonomía para tomar decisiones relacionadas con el trabajo que desempeñan en la organización.además. En la segunda clase. 4. se encuentran agrupados los empleados que califican como muy malo al material y equipo de trabajo. en resumen se trata de empleados no satisfechos con la organización ni con el tipo de trabajo que desempeñan dentro de ella.

se sugiere fortalecer esa buena percepción que tienen acerca de la Editorial Vallejiana. Por lo tanto existiendo un trabajo en equipo. se obtendrá como resultado un equilibrio en el clima organizacional como también encaminar a la Editorial Vallejiana hacia el éxito.  En cuanto a la segunda clase de empleados que son los que no perciben un buen clima organizacional. jefes de las diferentes áreas y funcionarios para que puedan interactuar de maneras armonizadas y comprometidas con los mismos ideales lo siguiente:  Teniendo en cuenta los jóvenes que son la mayoría de empleados de la Editorial Vallejiana. etc. sin dejar de lado la experiencia con la que cuentan los directivos de esta casa televisiva. se recomienda a la Dirección la Editorial Vallejiana de la Ciudad de Trujillo a fin de lograr un equilibrio en el Clima Organizacional entre subordinados. indicar cuales son los problemas mas frecuentes que ocurren. permitirles con mucha más libertad proponer alternativas en pro de la mejora personal e institucional.Luego de cumplir con los objetivos propuestos inicialmente. la organización debe incentivar e impulsar la creatividad de dichos jóvenes.  Ampliar el estudio teniendo en cuenta también a los clientes ya que la percepción que estos tengan acerca de la organización también influye mucho en el desarrollo de la misma. En conclusión deben existir reuniones periódicas generales con todo el personal del la Editorial Vallejiana para escuchar las opiniones acerca de la organización. nuevos conocimientos. etc. las carencias en cuanto a material. . para encontrar solución y tener un mejoramiento en la productividad de cada empleado para finalmente proporcionar a la sociedad un servicio eficiente y de calidad. ya que ellos cuentan con un gran potencial de nuevas ideas.

1 BIBLIOGRAFÍA .CAPÍTULO V: BIBLIOGRAFÍA 4.

España 3. M.ESCOFIER.CRIVISQUE.HERNÁNDEZ SAMPIERI FERNÁNDEZ. “Análisis Factorial de Correspondencia un Instrumento de Investigación en Ciencias Sociales”. Edit.biblioteca Nueva S.CATENA. Limpergraf. Pp.. México. y RAMOS. L. Tercera Edicion.DILLON. Madrid . Un enfoque informático. (8) (9) www. Métodos e Interpretación”. 183 . P.. John Wiley & Sons-New York.monografias. Análisis Multivariado . (1984).. (1998). C. A. y PAGES J. R. Universidad Libre (Bélgica) 5.. "Metodología de la Investigación". W. Barcelona .232. B. M.423.monografias. 7.. Multivariate Analysis Methodos and Applications.. Edición del Laboratorio de Informática Social.1.BISQUERRA. (1992) “Análisis Factorial de Correspondencia Múltiple: Objetivos. (1992). By.com ( 10 ) www. E. Edit.Editorial ...Edición Española: Servicio Editorial de la Universidad del País Vasco.com .com www.España 2. 410 . GOLDSTEIN M. Mc Graw Hill. (1989) Análisis Multivariante. Y BAUTISTA. 6. (2003).gestiopolis.

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