UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

TESIS

TITULO: “FACTORES ASOCIADOS AL CLIMA ORGANIZACIONAL DEL PERSONAL QUE LABORA EN LA EDITORIAL VALLEJIANA DE LA UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO, PROVINCIA DE TRUJILLO, DICIEMBRE 2010”

AUTOR: ARMAS ZAVALETA, MARILIN ELIZABETH

TRUJILLO – PERÚ

2010

CONTENIDO
INTRODUCCIÓN CAPÍTULO I: MARCO METODOLÓGICO
1.1 EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

1.1.1 Realidad Problemática 1.1.2 Formulación del Problema 1.2.3 Justificación:
1.2 OBJETIVOS:

1.2.1 1.2.2

Objetivo General

Objetivos Específicos
1.3 VARIABLE 1.3.1 Clima Organizacional 1.4 DISEÑO DE LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO

1.4.1 Tipo de Estudio 1.4.2 Población, Muestra y Unidad de Análisis 1.4.2.1 Población: 1.4.2.2 Muestra 1.4.2.3 Unidad de Análisis 1.4.3 Técnica e Instrumento de Recolección de Datos 1.4.4 Procesamiento de los datos Métodos Estadísticos para el análisis de datos:

1.4.5

CAPÍTULO II: MARCO REFERENCIAL CIENTÍFICO
2.1 MARCO TEÓRICO

CAPÍTULO III: RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
3.1 PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS

3.1.1 Presentación de AFCM con SPADN 3.21 3.1.2 Presentación de la Clasificación con SPADN 3.21
3.2 INTERPRETACION Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS

CAPITULO IV: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
4.1 CONCLUSIONES 4.2 RECOMENDACIONES

CAPITULO V: BIBLIOGRAFÍA Y ANEXOS
5.1 BIBLIOGRAFÍA 5.2 ANEXOS

Las coincidencias o discrepancias que tenga la realidad diaria. a sus colaboradores y compañeros de trabajo. etc. lleva consigo diariamente una serie de ideas preconcebidas sobre sí mismo. las opiniones de otros. por ello. quién es. El Clima Organizacional puede ser un vínculo o un obstáculo para el buen desempeño de la institución. hacia el éxito. consideración. Ello incluye el sentimiento que el empleado se forma de su cercanía o distanciamiento con respecto a su jefe. fundamentar y sustentar mi investigación. En suma. qué se merece. Es una fortaleza que encamina a las organizaciones hacia la excelencia. puede ser un factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran. cordialidad. con respecto a las ideas preconcebidas o adquiridas por las personas durante el tiempo laborado. es la expresión personal de la "percepción" que los trabajadores y directivos se forman de la organización a la que pertenecen. cuya finalidad sea la de destacar la . la rigidez. recompensas. que puede estar expresada en términos de autonomía. apoyo. específicamente aplicado en la Editorial Vallejiana de la Universidad César Vallejo. Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe.INTRODUCCIÓN La importancia del clima organizacional ha sido tema de marcado interés desde los años 80 hasta nuestros días. actualmente el clima organizacional ha dejado de ser un elemento periférico en las instituciones para convertirse en un elemento de relevada importancia estratégica. nació en mí la inquietud de realizar una investigación. y qué es capaz de realizar. su grupo de trabajo. van a conformar el clima de la organización. la relación con el resto del personal. y apertura. estructura. es necesario tener presente que cuando una persona asiste a un trabajo. destacando la importancia del clima organizacional como vehículo que conduce a la organización hacia el éxito. Partiendo de estas afirmaciones pretendo orientar. hacia a dónde debe marchar la institución. la flexibilidad de la organización. entre otras.

se espera que los resultados del presente estudio permita la máxima reflexión de la Dirección de la institución a fin de lograr un equilibrio en el clima organizacional en la que puedan interactuar los grupos de referencia que la integran de manera armonizada y comprometidos con los mismos ideales. entidad que brinda el servicio de impresión de todo tipo de requerimiento de la población vallejiana.importancia del clima organizacional como factor determinante de la eficacia del personal y el desarrollo institucional en la Editorial Vallejiana de la Universidad César Vallejo. .

CAPÍTULO I: MARCO METODOLÓGICO .

1. es la expresión personal de la "percepción" que los trabajadores y directivos se forman de la organización a la que pertenecen y que incide directamente en el desempeño de la organización. rotación”. Goncalves (1997) define clima organizacional como "un fenómeno que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización tales como la productividad. puede ser un factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran. satisfacción. las cuales buscan un mejoramiento continuo del ambiente de su organización. la relación entre el personal de la empresa e incluso la relación con proveedores y clientes. el trato que un jefe puede tener con sus subordinados. muchos directivos de las empresas o instituciones están abiertos a la opinión y sentir de los empleados que forman parte de su compañía. es el clima organizacional. Es decir. El Clima Organizacional es un tema de gran importancia hoy en día para todas las organizaciones.1 EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 1.1. En suma. este puede ser un vínculo o un obstáculo para el buen desempeño de la organización en su conjunto o de determinadas personas que se encuentran dentro o fuera de ella. todos estos elementos van conformando lo que denominamos “Clima organizacional”.1 Realidad Problemática En el mundo de hoy. . para así alcanzar un aumento de productividad. Uno de los aspectos más importantes en cuanto a la definición de un organismo social como organización. El ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente. se interesan por conocer cuál es el nivel de satisfacción de sus empleados realizando estudios sobre clima organizacional. sin perder de vista el recurso humano.

interacciones y otras series de experiencias que cada miembro tenga con la empresa.2.2 Objetivos Específicos:  Determinar el perfil del empleado de la Editorial Vallejiana.1. . Sin embargo estas percepciones dependen en buena medida de las actividades. PROVINCIA DE TRUJILLO.2 OBJETIVOS: 1. los cuales buscan un mejoramiento continuo del ambiente de su organización permitiendo además. 1.2 Formulación del Problema: ¿CUALES SON LOS FACTORES LATENTES ASOCIADOS AL CLIMA ORGANIZACIONAL DEL PERSONAL QUE LABORA EN LA EDITORIAL VALLEJIANA DE LA UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO. para así alcanzar un aumento de productividad en la organización y lógicamente proporcionar a la sociedad un servicio eficiente y de calidad. Provincia de Trujillo. introducir cambios planificados en las actitudes y conductas de los miembros. De ahí que el clima organizacional refleje la interacción entre características personales y organizacionales. DICIEMBRE 2010? 1. 1.2. 1.3 Justificación: El conocimiento del Clima Organizacional es muy necesaria hoy en día para la mayoría de directivos de las empresas o instituciones. ellos están interesados en saber cual es el nivel de satisfacción de sus empleados realizando estudios sobre clima organizacional. Diciembre 2010.2.1 Objetivo General  Determinar cuales son los factores latentes que se encuentran asociados al clima organizacional y las clases del personal que labora en la Editorial Vallejiana de la Universidad César Vallejo.

Según Hall (1996). versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre. rotación”. La medida en que la organización pone el énfasis en la burocracia.3 VARIABLE 1.  Clasificar al personal de la Editorial Vallejiana de la UCV en conglomerados según las dimensiones de su clima organizacional. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo . satisfacción. percibidas directamente e indirectamente por los empleados que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado.1 CLIMA ORGANIZACIONAL Definición Conceptual: Goncalves (1997). informal e inestructurado. 1. Dimensiones del Clima Organizacional:  Estructura Conceptual: Representa la percepción que tiene los miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas. el clima organizacional se define como un conjunto de propiedades del ambiente laboral. Determinar los factores latentes asociados al clima organizacional del personal de la Editorial Vallejiana. procedimientos.  Responsabilidad (Empowerment) Conceptual: Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. define clima organizacional como “un fenómeno que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización tales como la productividad.3. trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo.

general y no estrecha.  Recompensa Conceptual: Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. . La medida en que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos. el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.  Relaciones Conceptual: Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados  Cooperación Conceptual: Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos y de otros empleados del grupo. Énfasis puesto en el apoyo mutuo. Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo. tanto de niveles superiores como inferiores.  Desafío Conceptual: Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca de los desafíos que impone el trabajo. es decir.

4.1 Tipo de Estudio La presente investigación de acuerdo a la clasificación propuesta por MENDEZ – Namihira (Mormontoy 1995). aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.4.  Conflictos Conceptual: Es el sentimiento de los miembros de la organización. Estándares Conceptual: Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone la organización sobre las normas de rendimiento. Muestra y Unidad de Análisis 1.2 Población. 1. En general. se ajusta a un tipo de estudio descriptivo de corte transversal. pues se va a recoger información de las unidades de análisis. en este caso del personal que labora en la Editorial Vallejiana de la Universidad César Vallejo en un determinado tiempo. la sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización.4.  Identidad Conceptual: Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo.4 DISEÑO DE LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO 1. tanto pares como superiores.1 Población: . 1.2.

4. Criterios de Exclusión:  Personal que no cuente con lo estipulado anteriormente..ENCUESTA (Esta técnica nos permitirá tomar información sobre la variable “Clima Organizacional” de UCV Editorial Vallejiana de la Universidad César Vallejo) .2.3 Unidad de Análisis La unidad de análisis lo constituye cada uno de las personas que labora en la Editorial Vallejiana de la Universidad César Vallejo de la Provincia de Trujillo y que cumplan con los criterios de selección antes mencionados.4.4. 1. 1.  Personal que voluntariamente acepten participar en el estudio.2 Muestra En la presente investigación no se considerará una muestra ya que se evaluará a todas las personas que cumplan con los criterios de selección mencionados anteriormente.La población en el estudio estará constituida por el personal que labora en la Editorial Vallejiana de la Universidad César Vallejo de la Provincia de Trujillo.3 Técnica e Instrumento de Recolección de Datos Técnica.2. 1. y que cumplan con los siguientes criterios de selección: Criterios de Inclusión:  Personal que tenga como mínimo 7 meses de tiempo laborando en la Editorial Vallejiana de la UCV de la provincia de Trujillo.

5 Métodos Estadísticos para el análisis de datos:  Para el análisis. 1.4 Procesamiento de los datos  Los datos obtenidos a través de la encuesta . .21. se ingresarán usando el paquete estadístico EXCEL.-CUESTIONARIO: (Documento donde se obtendrá la información respecto a la variable de estudio (Clima Organizacional). 1. SPSS y luego se procesarán utilizando el software estadístico SPADN en su versión 3.4.cuestionario. se utilizará los siguientes Métodos Estadísticos Multivariados siguientes:  Análisis Factorial de Correspondencia Múltiple.Instrumento. de la Editorial Vallejiana.4.

CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO .

los miembros se comunican con todos los niveles de la organización para obtener información y asesoría. Están compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializadas. Después de estudios Burns y Stalker llegaron a la conclusión que el sistema mecanicista era más conveniente para un ambiente estable. Se concede menos importancia al hecho de aceptar órdenes menos importancia al hecho de aceptar órdenes de gerentes o de girar órdenes para los empleados. Ellos señalaron la diferencia entre dos sistemas de organización: El mecanista: en este las actividades de la organización se descomponen en tareas especializadas. En un ambiente turbulento los trabajadores se deben definir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante. separadas. mientras que el orgánico era más conveniente para uno turbulento. En un ambiente estable la especialización de habilidades es conveniente. usan alguna combinación de ambos. Stalker año desarrollaron un enfoque para diseñar organizaciones que incorporaran el ambiente de la organización. Los objetivos para cada persona y unidad son definidas. Las organizaciones en ambientes cambiantes. ya que.M. Ambiente Organizacional Tom Burns y G. con toda precisión. con toda probabilidad. por gerentes de niveles mas altos y siguiendo la cadena de mando burocrática clásica. es probable que cada miembro repita la misma tarea. .1 ORGANIZACIÓN Las organizaciones son sistemas diseñados para lograr metas y objetivos por medio de los recursos humanos y de otro tipo. El orgánico: en éste es probable que las personas trabajen en forma de grupo.2.

y llevan a los participantes de la organización a un comportamiento alienado e ineficiente que retarda y muchas veces impide el alcance de los objetivos de la organización. además. en el sentido de propiciar el crecimiento y desarrollo según sus potencialidades.O. O. Se verificó que los objetivos de los individuos no siempre se conjugan explícitamente con los objetivos organizacionales. con base en la dinámica motivacional. las que traían un enfoque diferente.. capaz de interpretar una nueva concepción del hombre moderno y de la organización actual. O. de la organización y del ambiente. y muchas veces en conflicto con los demás. Los orígenes del Desarrollo Organizacional pueden ser atribuidos a una serie de factores entre los que se encuentran: a) la relativa dificultad encontrada en sistematizar los conceptos de las diversas teorías sobre la organización.) de Bethel en 1947 y las primeras investigaciones de laboratorio sobre comportamiento de grupo.2. .2.) El movimiento del desarrollo organizacional surgió a partir de 1962.L.Orígenes del Desarrollo Organizacional (D. con un complejo conjunto de ideas al respecto del hombre. El Desarrollo Organizacional es un desdoblamiento práctico y operacional de la Teoría del comportamiento en camino al enfoque sistemático. b) La profundización de los estudios sobre la motivación humana y su interferencia dentro de la dinámica de las organizaciones.2 DESARROLLO ORGANIZACIONAL (D.T. 2. la expresión inicial – "Organization Development" – en su origen) comúnmente conocida por la sigla D.1.) El desarrollo de las Organizaciones ha sido recientemente objeto de consideraciones teóricas y tratamiento práctico bajo la denominación de Desarrollo Organizacional o Desarrollo de la Organización (esta última es. c) La creación del national Training Laboratory (N. Las teorías sobre la motivación demostraron la necesidad de un nuevo enfoque de la administración.

d) La publicación de un libro en 1964 por un grupo de psicólogos del National Training Laboratory. h) Los diversos modelos de Desarrollo Organizacional consideran básicamente cuatro variables: el medio ambiente. actuando como sujetos y experimentadores al mismo tiempo y recibiendo la asesoría de un psicólogo. la organización. Este tipo de entrenamiento recibía el nombre de Training Group.Estas buscaban mejorar el comportamiento de grupo. A través de una serie de reuniones. los resultados y las posibilidades de su aplicación dentro de las organizaciones. en el que se exponen sus investigaciones sobre el Training Group. el grupo social y el individuo. f) La fusión de dos tendencias en el estudio de las organizaciones: el estudio de la estructura y el estudio del comportamiento humano en las organizaciones. g) Inicialmente el Desarrollo Organizacional se limitó al nivel de los conflictos interpersonales de pequeños grupos. e) La pluralidad de cambios en el mundo que dieron origen al desarrollo organizacional como el aumento del tamaño de las organizaciones y una creciente diversificación y gradual complejidad de la tecnología moderna. diagnosticar la situación e intervenir ya sea en variables estructurales o de comportamiento para que un cambio permita el alcance de los objetivos organizacionales como los individuales. Así los autores analizan estas variables para poder explorar su interdependencia. integrados a través de un tratamiento sistemático. pasó luego a la administración publica y posteriormente a todos los tipos de organizaciones humanas recibiendo modelos y procedimientos para los diversos niveles organizacionales. . los participantes diagnostican y experimentan su comportamiento en grupo.

Definiciones del Desarrollo Organizacional El D. tiene diferentes significados para diferentes personas.. a través de intervenciones planeadas en los procesos organizacionales. administrado desde arriba. como "el fortalecimiento de aquellos procesos humanos dentro de las organizaciones que mejoran el funcionamiento del sistema orgánico para alcanzar sus objetivos. tales definiciones reflejan mas la filosofía del trabajo.2. tácticas y técnicas para sacar a una corporación de una situación que constituye una excelencia. es "una respuesta al cambio.O. para aumentar la eficacia y la salud de la organización. Burke y sus coeditares (1971) el D.  Según Hornstein. su D. en la definición. y por tanto. usando conocimientos de la ciencia del comportamiento". y al aturdidor ritmo de los propios cambios"  Ya Blake y Mouton (1969) visualizaron al D. entre .O. No existe una definición que complazca a todos.  Se tiene que Beckard (1969) define el D.O. el D. como un plan con conceptos y estrategias. Para ellos.O. es "un proceso de creación de una cultura que institucionalice el uso de diversas tecnologías sociales para regular el diagnóstico y cambio de comportamiento.O.  Para Bennis (1969). Gran parte de esas diferencias se debe al hecho de que se incluye.  A su vez. una compleja estrategias educacional con la finalidad de cambiar las creencias. de modo que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tendencias. valores y estructura de las organizaciones. actitudes. conceptos operacionales sobre la forma de construir el D.O. Diversos autores y profesionistas han presentado diferentes definiciones. como "un esfuerzo planeado que abarca toda la organización.O.2. Gordon Lippitt (1969) caracteriza el D. – GRID (1968) es "un modo sistemático de alcanzar un ideal de excelencia corporativa".O. algunas idénticas otras muy distintas. o la concepción operacional del especialista de lo que es esencia una definición. nuevos mercados y nuevos desafíos.2.

O. procedentes de un diagnóstico sobre la situación que se desee modificar.. en las áreas de las tres competencias: técnica. Aunque cualquier esfuerzo del D. y de abertura para diagnosticar y solucionar problemas. .  Friedlander y Brown (1974) presentan al D.  Compatibilizar.  Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades organizacionales. administrativa e interpersonal.3. existen objetivos más generales como los siguientes:  Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas. especialmente los comportamientos relacionados con la toma de decisiones. sobre las realidades organizacionales. colegas y subordinados.O. 2. que conduce a la sinergia de esfuerzos y al trabajo . se puede definir como "un esfuerzo planeado y sustentado para aplicar la ciencia del comportamiento al perfeccionamiento de un sistema.  De acuerdo con Schumuck y Miles (1971) el D.  Establecer un clima de confianza. respecto a que no haya manipulación entre jefes. armonizar e integrar las necesidades y objetivos de la empresa y de quienes forman la empresa.2.O.Objetivos básicos del Desarrollo Organizacional.  Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias.  Desarrollar las potencialidades de los individuos. viabilizar. en tecnologías y en procesos y estructuras organizacionales.personas. como una metodología "para facilitar cambios y desarrollo: en las personas.en equipo.  Desarrollar la capacidad de colaboración entre individuos y grupos. utilizando métodos auto analíticos y de reflexión". la comunicación y la planeación en la organización". válidas y pertinentes. y asegurar la retroinformación de esas informaciones a los participantes del sistemacliente. deba surgir de objetivos específicos. entre grupos.

estén cuantificados y bien calificados que orienten la programación de actividades y evaluación de los desempeños de sectores. materiales. cuestiones de dirección y jefatura. La importancia que se le da al Desarrollo Organizacional se deriva de que el recurso humano es decisivo para el éxito o fracaso de cualquier organización. por parte de la alta gerencia.  Despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos. siempre que sea posible.Importancia y Necesidad del D. racional y constructivo. grupos e individuos.  Desarrollar la organización a través del desarrollo de los individuos. metas y fines que. En consecuencia su manejo es clave para el éxito empresarial y organizacional en general. Específicamente el Desarrollo Organizacional abordará.4. conflictos entre grupos.2. poner los conflictos. de información. fricciones y tensiones "sobre la mesa" y tratarlos de modo directo. es necesario tener presente que la única forma de cambiar . entre otros muchos. cuestiones de identificación y destino de la empresa o institución. Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la acción a través de la retroalimentación la que se constituirá en la base para la acción planificada ulterior. 2. problemas de comunicación. el como satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia organizacional. comenzando por adecuar la estructura de la organización (organigrama).O. ejecutivos y administradores. Sin embargo..  Despertar la conciencia para que existan valores y concepciones sobre el comportamiento de los hombres en las organizaciones.  Perfeccionar el sistema y los procesos de información y comunicación  Identificar puntos de bloqueo o pérdida de energías y recursos de varios tipos: físicos. siguiendo por una eficiente conducción de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rápida y oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosión. humanos. Siempre que el riesgo lo permita.

las organizaciones es a través de cambiar su "cultura". Comportamiento Organizacional. el término que es ampliamente utilizado para describir esta disciplina es Comportamiento Organizacional. de creencias de valores y de formas aceptadas de relaciones entre las personas. siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de la empresa. de ser efectivamente miembros de la institución. . con el propósito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la organización. los grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones. los grupos y el ambiente en el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones. Como hemos visto es muy importante las habilidades de las personas en la organización.) es un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos. El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una empresa es un reto nunca antes pensado por los gerentes y que hoy constituye una de las tareas más importantes.O. cambiar los sistemas de vida. es decir. la organización debe buscar adaptarse a la gente que es diferente ya que el aspecto humano es el factor determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los logros de la organización. El comportamiento organizacional es la materia que busca establecer en que forma afectan los individuos. Además de lograr que las personas tengan una conciencia de pertenencia. El Comportamiento Organizacional (a menudo abreviado como C.

las alianzas estratégicas y el avance tecnológico. tales como. En esta etapa además se ofrecen el mayor número de oportunidades para reducir la resistencia al cambio. es decir. . La estrategia que mejor interpreta las respuestas ante las demandas de ese entorno tan complejo y cambiante se resume en competitividad. citado por Naím (1989) presenta un modelo de cambio en tres etapas: procesos que deben ocurrir en cada una de las fases para lograr el cambio en un sistema humano. Proceso del cambio planeado Las organizaciones con visión preactiva tienen la capacidad de percibir y entender los cambios y el efecto que éstos tienen sobre la conducta de los que se involucran Kurt Lewin. La participación suele ser el mejor antídoto a la resistencia organizacional. a los cambios de mayor complejidad y alcance.Descongelamiento (invalidación). Esta es la etapa donde la insatisfacción con la situación existente alcanza el nivel suficiente como para que se decida cambiarla.. a través de la difusión de información que permita conocer las insuficiencias de la situación existente.2. la aceleración de las privatizaciones. La ansiedad.Cultura y Cambio Organizacional Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo contemporáneo determinan los cambios. la conciencia ambientalista. pasando luego gradualmente. el .Cambio a través de la reestructuración cognoscitiva: se introducen las modificaciones planeadas.2. durante esta etapa se generan y consolidan las fuerzas a favor del cambio.5. preocupación y motivación deben ser lo suficientemente altos como para justificar los costos de un cambio. la globalización de la economía. conforman un ineludible conjunto de condiciones que afectan las organizaciones. las nuevas actitudes en las empresas. la necesidad imperante de cambiarla y los rasgos de situación futura que se desea alcanzar. comenzando con las más fáciles de aceptar por parte de la organización. Durante este período. .

es decir. sin embargo. . el proceso global es el mismo.Nuevo congelamiento (consolidación del cambio). Al comparar las fases del cambio planeado presentado por los autores mencionados anteriormente. Realizar seguimiento y control No es posible alcanzar una exitosa ejecución de los cambios si éstos no son evaluados continuamente. . esta fase ayuda a la gerencia para que incorpore su nuevo punto de vista. se ha podido encontrar que cada uno de ellos señala diferentes etapas. se crean las condiciones y garantías necesarias para asegurar que los cambios logrados no desaparezcan.cual suele ser el más largo y costoso. aparecen los problemas y peligros que más dedicación y talento exigen de la alta gerencia. las diferencias tan sólo se encuentran en las denominaciones y en el énfasis. El empuje de la alta gerencia continúa siendo de vital importancia en esta etapa y el hecho de no contar con dicho apoyo puede conducir a un retroceso en el proceso de cambio e inclusive podría provocar el fracaso definitivo del proceso.

2.2.6.- Fases del Desarrollo Organizacional Para Argyris la aplicación de un modelo de DO en forma simultánea puede variar según lo que amerite la organización y la situación que impere para el momento, sin embargo él deja claro que las fases del desarrollo organizacional siguen las siguientes fases: FASES DEL D.O

Como se observa en el gráfico, expresa un modelo general de intervención de naturaleza cíclica estructurado en cinco fases: Diagnostico inicial, Eliminación de Barreras, Planificación, Implementación y Evaluación. Su aspecto fundamental se enfoca en determinar un plan de intervención apropiado (de aprendizaje) en función de obtener niveles de funcionamientos deseados por la organización.

2.3.-

CULTURA ORGANIZACIONAL Las organizaciones tienen una finalidad, objetivos de supervivencia; pasan por ciclos de vida y enfrentan problemas de crecimiento. Tienen una personalidad, una necesidad, un carácter y se las considera como micro sociedades que tienen sus procesos de socialización, sus normas y su propia historia. Todo esto está relacionado con la cultura. Al respecto Robbins (1991) plantea: La idea de concebir las organizaciones como culturas (en las cuales hay un sistema de significados comunes entre sus integrantes) constituye un fenómeno bastante reciente. Hace diez años las organizaciones eran, en general, consideradas simplemente como un medio racional el cual era utilizado para coordinar y controlar a un grupo de personas. Tenían niveles verticales, departamentos, relaciones de autoridad, etc. Pero las organizaciones son algo más que eso, como los individuos; pueden ser rígidas o flexibles, poco amistosas o serviciales, innovadoras y conservadoras pero una y otra tienen una atmósfera y carácter especiales que van más allá de los simples rasgos estructurales. Los teóricos de la organización han comenzado, en los últimos años, a reconocer esto al admitir la importante función que la cultura desempeña en los miembros de una organización. 2.3.1 Conceptualización de la Cultura Organizacional

El concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicación a la gestión empresarial. Es una nueva óptica que permite a la gerencia comprender y mejorar las organizaciones. Los conceptos que a continuación se plantearán han logrado gran importancia, porque obedecen a una necesidad de comprender lo que ocurre en un entorno y explican por qué algunas actividades que se realizan en las organizaciones fallan y otras no. Al revisar todo lo concerniente a la cultura, se encontró que la mayoría de autores citados en el desarrollo del trabajo coinciden, cuando relacionan la cultura organizacional, tanto con las ciencias sociales como con las ciencias de la conducta. Al respecto Davis (1993) dice que "la cultura es la conducta

convencional de una sociedad, e influye en todas sus acciones a pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes". El autor considera que la gente asume con facilidad su cultura, además, que ésta le da seguridad y una posición en cualquier entorno donde se encuentre. Por otra parte, se encontró que las definiciones de cultura están identificadas con los sistemas dinámicos de la organización, ya que los valores pueden ser modificados, como efecto del aprendizaje continuo de los individuos; además le dan importancia a los procesos de sensibilización al cambio como parte puntual de la cultura organizacional. Delgado (1990) sostiene que la "Cultura es como la configuración de una conducta aprendida, cuyos elementos son compartidos y trasmitidos por los miembros de una comunidad". En la misma línea del autor citado anteriormente Schein (1988) se refiere al conjunto de valores, necesidades expectativas, creencias, políticas y normas aceptadas y practicadas por ellas. Distingue varios niveles de cultura, a) supuestos básicos; b) valores o ideologías; c) artefactos (jergas, historias, rituales y decoración) d; prácticas. Los artefactos y las prácticas expresan los valores e ideologías gerenciales. A través del conjunto de creencias y valores compartidos por los miembros de la organización, la cultura existe a un alto nivel de abstracción y se caracteriza porque condicionan el comportamiento de la organización, haciendo racional muchas actitudes que unen a la gente, condicionando su modo de pensar, sentir y actuar. Charles Handy citado por González y Bellino (1995), plantea cuatro tipos de culturas organizacionales: Dependiendo del énfasis que le otorga a algunos de los siguientes elementos: poder, rol, tareas y personas. Basado en esto, expresa que la cultura del poder se caracteriza por ser dirigida y controlada desde un centro de poder ejercido por personas clave dentro de las organizaciones. La cultura basada en el rol es usualmente identificada con la burocracia y se sustenta en una clara y detallada

2. se administra mediante los recursos que la sociedad le proporciona y representa un activo factor que fomenta el desenvolvimiento de esa sociedad. que en conjunto funcionan como sistema dinámico. Además demuestra que la cultura funciona como un sistema o proceso. sino también. se refiere a la forma como la cultura vive en la organización. Pümpin y García. es difícil . tales como la visión. está basada en los individuos que integran la organización. las estrategias y las acciones. la cultura se fundamenta en los valores. la cultura centrada en las personas. las creencias y los principios que constituyen los cimientos del sistema gerencial de una organización. actitudes y comportamiento.. Finalmente.descripción de las responsabilidades de cada puesto dentro de la organización. como su nombre lo indica. de valores y formas de pensar que caracterizan el comportamiento del personal en todos los niveles de la empresa. tal es el caso de Katz y Kahn (1995) cuando plantean que las investigaciones sobre la cultura organizacional se han basado en métodos cualitativos. La cultura por tareas está fundamentalmente apoyada en el trabajo proyectos que realiza la organización y se orienta hacia la obtención de resultados específicos en tiempos concretos. las consecuencias dirigidas hacia esa actividad.Importancia de la Cultura Organizacional La cultura organizacional es la médula de la organización que está presente en todas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros. 2. así como también al conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzan esos principios básicos. Desde otro punto de vista más general. Otros autores añaden más características a la cultura. A tal efecto Monsalve (1989) considera que la cultura nace en la sociedad. que la cultura no sólo incluye valores. citado por Vergara (1989) definen la cultura como "el conjunto de normas. así como en la propia presentación de la imagen" El planteamiento anterior. Es por ello. por cuanto.3.

y puede ser cambiada si llega a entenderse la dinámica del proceso de aprendizaje. ésta se refleja en las estrategias. estructuras y sistemas.evaluar la cultura de manera objetiva porque ésta se asienta sobre las suposiciones compartidas de los sujetos y se expresa a través del lenguaje. Dentro del marco conceptual. normas. El éxito de los proyectos de transformación depende del talento y de la aptitud de la gerencia para cambiar la cultura de la organización de acuerdo a las exigencias del entorno. Es la fuente invisible donde la visión adquiere su guía de acción. La cultura determina la forma como funciona una empresa.( citado por Newstrom. Al respecto Deal y Kennedy (1985)) ven a la cultura organizacional como "la conducta convencional de una sociedad que comparte una serie de valores y creencias particulares y éstos a su vez influyen en todas sus acciones". el poder de los gerentes como transmisores de la cultura de las organizaciones. Con respecto a lo anterior. Por lo tanto. En los diferentes enfoques sobre cultura organizacional se ha podido observar que hay autores interesados en ver la cultura como una visión general para comprender el comportamiento de las organizaciones. otros se han inclinado a conocer con profundidad el liderazgo. Parte de ese ambiente es la cultura social. que . historias y tradiciones de sus líderes. porque los valores y las normas van a influir en los comportamientos de los individuos. las cuales facilitan el comportamiento en la misma y. Al respecto Guerin (1992) sostiene que es importante conocer el tipo de cultura de una organización. los roles. resulta de interés el planteamiento que hace Kurt Lewin. la cultura organizacional tiene la particularidad de manifestarse a través de conductas significativas de los miembros de una organización. la cultura por ser aprendida. se identifican básicamente a través de un conjunto de prácticas gerenciales y supervisoras. 1991) cuando sostiene que el comportamiento individual depende de la interacción entre las características personales y el ambiente que lo rodea. evoluciona con nuevas experiencias. como elementos de la dinámica organizacional.

Al respecto Siliceo (1995) sostiene que la capacitación continua al colectivo organizacional es un elemento fundamental para dar apoyo a todo programa orientado a crear y fortalecer el sentido de compromiso del personal. comprensión e integración de las personas. sin perder de vista el recurso humano. Por otra parte. Al cultivarse una cultura en la organización sustentada por sus valores. la relación entre el personal de la empresa e incluso la relación con proveedores y clientes. (8) 2. todos estos elementos van conformando lo que denominamos Clima Organizacional. las cuales buscan un continuo mejoramiento del ambiente de su organización. la individualidad de las organizaciones puede expresarse en términos de la cultura. deben crearse culturas con espíritu de un aprendizaje continuo.4 CLIMA ORGANIZACIONAL El Clima Organizacional es un tema de gran importancia hoy en día para todas las organizaciones. para así alcanzar un aumento de productividad. una cultura es el modo particular de hacer las cosas en un entorno específico. cambiar actitudes y construir un lenguaje común que facilite la comunicación. el trato que un jefe puede tener con sus subordinados. 1985). por lo tanto.proporciona amplias pistas sobre cómo se conduciría una persona en un determinado ambiente. la originalidad de una persona se expresa a través del comportamiento y. Hay prácticas dentro de la organización que reflejan que la cultura es aprendida y. este puede ser un vínculo o un obstáculo para el buen desempeño de la organización en su conjunto o de determinadas personas que se . El ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente. se persigue que todos los integrantes desarrollen una identificación con los propósitos estratégicos de la organización y desplieguen conductas direccionadas a ser autocontroladas (Schein. Es decir.

En suma.encuentran dentro o fuera de ella. el administrador tratará de reducirla al mínimo. es la expresión personal de la "percepción" que los trabajadores y directivos se forman de la organización a la que pertenecen y que incide directamente en el desempeño de la organización. Para resumir. Un sentido opuesto es el entregado por Stephen Robbins que define el entorno o Clima Organizacional como un ambiente compuesto de las instituciones y fuerzas externas que pueden influir en su desempeño. y puesto que es una amenaza para la eficacia de la empresa. otras. al analizar el ambiente como las fuerzas extrínsecas que ejercen presión sobre el desempeño organizacional. Alexis Goncalves. Un modo de lograrlo consiste en hacer ajustes a la estructura de la organización. De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional. difiere de la de Goncalves. . Los ambientes estáticos crean en los gerentes mucha menos incertidumbre que los dinámicos. el que ha demostrado mayor utilidad es el que ve como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral. puede ser un factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran. diremos que los factores extrínsecos e intrínsecos de la Organización influyen sobre el desempeño de los miembros dentro de la organización y dan forma al ambiente en que la organización se desenvuelve. Esta última definición pertenece a una persona que ha dedicado su vida profesional a investigar este tema. El ambiente afecta la estructura de las organizaciones. Algunas empresas encaran medios relativamente estáticos. se enfrentan a unos que son más dinámicos. por la incertidumbre que causa en estas últimas. La explicación dada por Robbins.

El concepto de Clima Organizacional tiene importantes y diversas características. Sin embargo. De ahí que el Clima Organizacional refleja la interacción entre características personales y organizacionales. interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la Organización. sino sobre las percepciones que sus miembros tengan de estos factores.Estos factores no influyen directamente sobre la organización. Factores que conforman el Clima 0rganizacional La importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un miembro de la organización no es el resultado de los factores organizacionales existentes (externos y principalmente internos). sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de cada uno de estos factores. . estas percepciones dependen en buena medida de las actividades. estas características pueden ser externas o internas. entre las que podemos resaltar:  El Clima se refiere a las características del medio ambiente de la Organización en que se desempeñan los miembros de ésta.

). puesto que hay ganas de trabajar. Por ejemplo cuando aumenta la motivación se tiene un aumento en el Clima Organizacional. y cuando disminuye la motivación éste disminuye también.  El Clima Organizacional es un cambio temporal en las actitudes de las personas que se pueden deber a varias razones: días finales del cierre anual. el patrón general de conductas. remuneraciones. etc. ya que cada miembro tiene una percepción distinta del medio en que se desenvuelve. Estas características son percibidas directa o indirectamente por los miembros que se desempeñan en ese medio ambiente. Otros son las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo. etc. creencias y valores compartidos por los miembros de una organización.). ya que las percepciones que antes dijimos que los miembros tenían respecto a su organización. forman un sistema interdependiente altamente dinámico. etc. Estas características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo.). Unos abarcan los factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión: autoritaria. . esto último determina el clima organizacional. determinan las creencias. "mitos". Esta cultura es en buena parte determinada por los miembros que componen la organización. relaciones de dependencia. interacción con los demás miembros. junto con las estructuras y características organizacionales y los individuos que la componen. se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma empresa. Otros factores están relacionados con el sistema formal y la estructura de la organización (sistema de comunicaciones. El Clima Organizacional tiene una importante relación en la determinación de la cultura organizacional de una organización. Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una gran variedad de factores. ya sea por frustración o por alguna razón que hizo imposible satisfacer la necesidad. El Clima. aquí el Clima Organizacional tiene una incidencia directa. conductas y valores que forman la cultura de la organización. participativa. entendiendo como Cultura Organizacional. etc. promociones. proceso de reducción de personal. incremento general de los salarios. apoyo social.

ausentismo. tendrá consecuencias para la organización a nivel positivo y negativo. Para que una persona pueda trabajar bien debe sentirse bien consigo mismo y con todo lo que gira alrededor de ella y entender el ambiente donde se desenvuelve todo el personal. que perciben o experimentan los miembros de la organización. informal y poco estructurado o jerarquizado. Según Litwin y Stringer estas son las escalas del Clima Organizacional: 1. en las decisiones que en el interior de ella se ejecutan o en como se tornan las relaciones dentro y fuera de la organización. En síntesis el Clima Organizacional es determinante en la forma que toma una organización. productividad. y que influyen en su comportamiento. versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre. trámites. baja productividad. afiliación. El resultado positivo o negativo. etc. baja rotación. Entre las consecuencias negativas. Responsabilidad: Es la percepción de parte de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. satisfacción. alta rotación. obstáculos y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desempeño de su labor. poder. normas.Otra definición de Clima Organizacional puede ser la cualidad o propiedad del ambiente organizacional. Entre las consecuencias positivas. de acuerdo a como este se vea afectado o beneficiado. podemos nombrar las siguientes: logro. poca innovación. procedimientos. es . definidas por la percepción que los miembros tienen de la organización. etc. podemos señalar las siguientes: inadaptación. Estructura: Esta escala representa la percepción que tienen los miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas. En una organización podemos encontrar diversas escalas de climas organizacionales. Un buen clima o un mal clima organizacional. estará dado en la medida que la organización pone el énfasis en la burocracia. adaptación. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha. 2. innovación.

que se puede dar entre los miembros de una organización. estas relaciones se generan dentro y fuera de la organización. esta dimensión puede generar un clima apropiado en la organización. Desafío: Corresponde a las metas que los miembros de una organización tienen respecto a determinadas metas o riesgos que pueden correr durante el desempeño de su labor.decir. el sentimiento de ser su propio jefe y saber con certeza cual es su trabajo y cual es su función dentro de la organización. necesario en toda organización. 5. 4. 6. que forman parte de la estructura jerárquica de la organización y los grupos informales. entendiendo que existen dos clases de grupos dentro de toda organización. En la medida que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos. 3. que se generan a partir de la relación de amistad. Relaciones: Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados. Los grupos formales. Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo. Recompensa: Corresponde a la percepción de los miembros sobre la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. tanto en forma vertical. Énfasis puesto en el apoyo mutuo. 7. . como horizontal. los desafíos ayudarán a mantener un clima competitivo. pero siempre y cuando no se castigue sino se incentive el empleado a hacer bien su trabajo y si no lo hace bien se le incentive a mejorar en el mediano plazo. Cooperación: Es el sentimiento de los miembros de la organización sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos y de otros empleados del grupo. Estándares: Esta dimensión habla de cómo los miembros de una organización perciben los estándares que se han fijado para la productividad de la organización.

Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro valioso de un equipo de trabajo. La investigación ha señalado que la elaboración del Clima Organizacional es un proceso sumamente complejo a raíz de la dinámica de la organización. del entorno y de los factores humanos. de todas las cosas que lo componen. 9. el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen. De acuerdo con esto. la comunicación fluida entre las distintas escalas jerárquicas de la organización evitan que se genere el conflicto. Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes opiniones. Por lo que muchas empresas e instituciones reconocen que uno de sus activos fundamentales es su factor humano. creatividad y síntesis. En general. las organizaciones requieren contar con mecanismos de medición periódica de su Clima Organizacional que va ligado con la motivación del personal y como antes se señalaba éste puede repercutir sobre su correspondiente comportamiento y desempeño laboral. la sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización. de lo que puede o no estar sucediendo en un determinado momento dentro de la organización. Para estar seguros de la solidez de su recurso humano. la importancia que se atribuye a ese espíritu.(9) . por lo que el Clima Organizacional debe ofrecer calidad de vida laboral. nosotros sabemos que el proceso requiere un conocimiento profundo de la materia. En este punto muchas veces juega un papel muy determinante el rumor.8.

2. 2. La administración es Medianamente directiva. No se está facilitando su trabajo. Énfasis en la producción Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisión estrecha.Desvinculación Lograr que grupo que actúa mecánicamente. Funciones del clima organizacional 1. Esprit Es una dimensión de espíritu de trabajo. 4. 3. sensible a la retroalimentación. Se vuelvan útiles. 6. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están gozando del sentimiento de la tarea cumplida. no necesariamente asociada a la realización de la tarea.. . 5.4.1. Intimidad Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Alejamiento Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como informal. Esta es una dimensión de satisfacción de necesidades sociales. Describe una reducción de la distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores. un grupo que "no está vinculado" con la tarea que realiza se comprometa. Obstaculización Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que están agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran inútiles.

Empuje Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la organización". 11. y para motivar con el ejemplo. Consideración Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en términos humanos. Responsabilidad El sentimiento de ser cada uno su propio jefe. énfasis en el reconocimiento positivo más bien que en sanciones. ¿se insiste en el papeleo " y el conducto regular. Recompensa El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo. reglamentos y procedimientos hay. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinión favorable. 12. Riesgo El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la organización. Estructura Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo. o hay una atmósfera abierta e informal? 10. 8. 9. ¿Se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en nada? . Se percibe equidad en las políticas de paga y promoción.7. no tener que estar consultando todas sus decisiones. saber que es su trabajo. cuando se tiene un trabajo que hacer. se refieren a cuántas reglas.

17. el énfasis en hacer un buen trabajo. la permanencia de grupos sociales amistosos e informales. la importancia que se atribuye a ese espíritu.13. desde arriba y desde abajo. Conflicto El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes opiniones. Formalización El grado en que se formalizan explícitamente las políticas de prácticas normales y las responsabilidades de cada posición. 16. . Cordialidad El sentimiento general de camaradería que prevalece en la atmósfera del grupo de trabajo. el estímulo que representan las metas personales y de grupo. y normas de desempeño. Identidad El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro valioso de un equipo de trabajo. 18. 19. el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen. normas de ejecución. e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente. Conflicto e inconsecuencia El grado en que las políticas. el énfasis en lo que quiere cada uno. 15. procedimientos. énfasis en el apoyo mutuo. Apoyo La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo. 14. Normas La importancia percibida de metas implícitas y explícitas.

4. la sociología y los estudios comunicacionales en un periodo en el que los objetos clásicos de investigación en las ciencias sociales se entremezclan? (García Canclini. implica reformular la serie de ideas que han regido los paradigmas organizacionales y que resultan ser. 1995). la cuestión va más allá. homogeneizadores. Tolerancia a los errores El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de aprendizaje.2. punitiva o inclinada a culpar. o grados académicos. . estaremos hablando no sólo de una mejora sustancial en la empresa. la mayoría de las veces. 21. Selección basada en capacidad y desempeño El grado en que los criterios de selección se basan en la capacidad y el desempeño. universalistas y lineales. al hacer el mejor uso de esa reformulación para el desarrollo organizacional. la convergencia multidisciplinaria puede utilizarse en provecho de los estudios organizacionales. Consecuentemente. pues ¿qué sentido tendría mantener escindidas las trayectorias de la antropología. Importancia del clima organizacional en la administración de empresas Hablar de cultura en administración no solo implica una mayor riqueza en los estudios organizacionales al adoptar los conocimientos y metodologías de otras disciplinas como la sociología.20. 2. sino también en la sociedad. Adecuación de la planeación El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del trabajo. más bien que en política. la antropología y la psicología. 22. en la búsqueda por elevar la productividad y la calidad. ni el mero análisis positivista de variables. Sin duda. personalidad. más bien que en una forma amenazante.

en muchos casos.En Colombia existen al menos dos razones por las que la cultura es fundamental en el estudio de las organizaciones: la necesidad de crear un estilo propio de gestión. Parece claro que en el futuro inmediato la economía y el desarrollo de los países latinoamericanos dependerá en gran medida de la capacidad de producir conocimientos básicos y aplicados. ya que aquí casi todo está por ser explorado. estudiar y evaluar los programas de formación de los nuevos gerentes. por ejemplo. la modernidad occidental. En este terreno. es necesario. En consecuencia es innegable la necesidad de crear una cultura organizacional propia. ante la importancia estratégica que adquieren las actividades de investigación y desarrollo experimental para el crecimiento y autonomía de los países subdesarrollados. resulta absolutamente necesario emprender estudios de diagnóstico de los diversos tipos de organización que existen en tanto expresión de la cultura que representan. . experiencias exitosas de organizaciones para descubrir qué factores contribuyeron a su éxito y hasta dónde pueden ser recreados en otros espacios y tiempos. especialización de su propia producción de conocimientos e información y reflexión independientes acerca de sus problemas y de las capacidades disponibles para su solución. pues. conocido e intentado. Deben estudiarse. debe reconocerse la función clave que cumple el ámbito cultural al elaborar y transmitir símbolos de identidad individual y social. selección de tecnologías. Por tanto. también. pues éstos no tienen forma de incorporarse ampliamente a la nueva revolución tecnológica en marcha si no generan capacidades endógenas de creatividad. así como al ser instrumento de análisis y comprensión que hace posible encontrar un sentido propio para la construcción de una modernidad latinoamericana en momentos de crisis que llevan a cuestionar. con base en el reconocimiento de los diversos procesos culturales del país y con una clara definición de las estrategias de desarrollo para el mismo y la inclusión de la problemática cultural como una dimensión clave y específica en las investigaciones relacionadas con el logro de la productividad y calidad desde una perspectiva integral. en los que se encontrarán los estilos gerenciales a acordes con la idiosincrasia y la cultura de cada país.

Asimismo. marginando las culturas locales. en su mayoría. Al hablar de la necesidad de generar un modelo de gestión propio basado en la cultura organizacional de empresas Colombianas. suelen homogeneizar las diferencias de las sociedades. hay que examinar y estudiar las oportunidades de los países latinoamericanos para la creación de nuevas técnicas de gestión en beneficio propio. sino en estudiar las diferencias. no se pretende caer en una visión que considera lo nacional como único e incomparable. hecho que permitiría competir con eficacia e integrarse sobre la base de aportes gerenciales propios y específicos. al emprender esta tarea lo primero que salta a la vista es la casi total ausencia de estudios metodológicos para abordar la heterogeneidad de lo que en administración se denomina "cultura organizacional". Sin embargo. incidiría directamente en el estilo de dirigir y comenzaríamos a darnos cuenta de que debemos concebir al ser humano inmerso en una totalidad. . sino más bien reconocer que América Latina es un espacio heterogéneo que debe revalorarse. La cultura es primordial en el análisis organizacional y es hacia esta comprensión que debemos dirigirnos en los próximos años con una mirada renovada. la alteralidad y las relaciones interculturales para que mediante ellas se dé la generación de patrones nuevos de conducta que dejen atrás la visión que se tiene de nuestro continente como productor de mano de obra barata carente de calificación. Sobre todo. lo que se traduce en una absorción transnacional de los procesos simbólicos. Pues los modelos que se utilizan. sería útil para la comprensión de la dinámica organizacional de los países subdesarrollados. si pensamos que lo distintivo del quehacer del nuevo administrador no residirá en ocuparse de preservar estructuras que en un momento de extrema competitividad pudieran llegar a ser obsoletas o disfuncionales. Un cambio de enfoque metodológico que revalide la diferencia. que le reclama responsabilidad y compromiso consigo mismo.

sobre todo por el cambio cultural (Wheatley. Hamel y Prahalad. de tal suerte. 1988). 1992. que evidencia la destructividad de los valores egocéntricos y el potencial creativo de los valores transpersonales. pero. favorecido por el proceso de globalización económica. que promueven una cultura emergente ante un sistema social. separadas de su entorno e incluso sin verdaderos vínculos internos. el profundo cambio tecnológico. A partir de esta nueva visión se empiezan a cuestionar la operación y los resultados organizacionales que surgieron bajo los parámetros de la gestión funcional. Desde esta visión holística se valoran las relaciones existentes en función del todo. permite la revisión profunda de la estructura social existente y la creación de modelos y realidades organizacionales de complementariedad y colaboración conjunta. 1983). positivista y racional. son inadecuadas para el desarrollo integral de las mismas. . para apreciar que la columna global de sus relaciones recíprocas es. En otras palabras. el universo es un todo indisociable (Bohm. y es precisamente la dinámica del todo la que determina el comportamiento de las partes.2. Todo ello bajo el pensamiento holístico que promueve la relación armónica del ser humano con la naturaleza. En efecto. precisamente. a evidenciar que las maneras de operar de las organizaciones. se reconocen las propiedades de cada parte como fundamental para todas. esta nueva conciencia de respeto al otro y de corresponsabilidad.3 Contexto de la cultura organizacional en las empresas colombianas en la organización moderna A fines del siglo XX la humanidad vive una fase en la que se observa un cambio radical de la cultura patriarcal prevaleciente. económico y cultural altamente dominador y depredador del hábitat. la que determina la estructura de la totalidad (Morin.4. al emerger un nuevo estadio de la conciencia en el ser humano. 1996). Colombia se ve como una telaraña de acontecimientos relacionados entre sí. Es así como surge un interés significativo por repensar las teorías y modelos organizacionales que permitan entender la compleja interrelación del sistema mundial y el cambio continuo bajo un enfoque holístico.

incluso. pero sobre todo culturales. flexibles y ligeras al tiempo que se reconoce a las organizaciones como sistemas abiertos con capacidad de autorrenovación y aprendizaje. utilizar la nueva tecnología. la transición que se está viviendo en Colombia no es una simple traslado del modelo burocrático tradicional a un nuevo modelo flexible. sociales. a otra fundada en la complejidad. administrar los conflictos. responder a fuentes múltiples de autoridad. será más compleja pues deberá administrar la diversidad cultural. la transición demanda un cambio de perspectiva en la visión del mundo organizacional: en cómo pensamos acerca de la organización. de cómo la organización se va convirtiendo por sí misma en cultura y de las formas que se adoptan para su administración. Por lo que se refiere a la actividad del nuevo directivo. reconocidas como transiciones al mundo postfordista. y todo esto es expresión de una nueva cultura organizacional. es mucho mejor que entenderla en términos de modelos diferentes. mecánica y previsible. Las fluctuaciones y desequilibrios ya no son signos de desorden destructor sino más bien la fuente primigenia de la creatividad. entender la transición en términos del tipo de perspectiva sobre la realidad. ser promotor más que supervisor y tener habilidades claves como las de aprendizaje. emanada del contexto que se ha esbozado. los aprovecha al máximo debido a que reconoce lo costoso de los mismos. La nueva organización en Colombia. Ahora se habla de estructuras orgánicas. mejorar los flujos de información. . actuar de manera estratégica. postindustrial o postmoderno. el debilitamiento de la administración positivista puede ser visto como la manifestación de un conjunto de transiciones económicas. que da cuenta de las transformaciones de una sociedad y filosofía monolítica. el cambio continuo y la incertidumbre. Así. la concepción actual de la organización y su administración se aleja cada vez más de los principios y prácticas que florecieron en la edad de la burocracia. políticas y tecnológicas. de negociación de recursos vitales y sensibilidad humana. Así.De tal manera. Por tanto. combinar una variedad de estilos de liderazgo y trabajo en equipo. aprende de sus errores.

Por eso puede haber un clima de satisfacción. Clima organizacional El clima se refiere a una percepción común o una reacción común de individuos ante una situación. Además. (10) . una cultura puede existir en una organización entera o bien referirse al ambiente de una división.4 Diferencia entre clima y cultura organizacional El debate sobre cultura y clima organizaciones radica en las diferencias metodológicas y epistemológicas. resistencia. De esta forma. atmósfera o ambiente organizacional. participación o como lo dice Studs Tirkel "salubridad". valores u normas que comparten sus miembros. Cultura Los investigadores de la cultura.2. es un conjunto de suposiciones. trataron de caracterizar situaciones organizacionales específicas con respecto a dimensiones y principios universales. Clima Los investigadores del clima. Cultura organizacional La cultura organizacional. con copiosas notas de campo. Casi todos eran sicometristas quienes consideraban que el progreso consistía en mejoras increméntales dentro del contexto de este enfoque básico. filial. crea el ambiente humano en que los empleados realizan su trabajo. como se quiera llamar. planta o departamento.4. La discusión no se refiere tanto al qué estudiar sino al cómo estudiarla. con base en cuestionarios. creencias. trataron de entender los valores y las hipótesis fundamentales que los miembros individuales de organizaciones agregaban al sistema social del cual formaba parte y la importancia que el sentido o propósito tenía para el funcionamiento organizacional.

CAPÍTULO III: RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN .

se identifica con el trabajo que desarrolla en la org. sexo (2 MODALITES) 2.1 PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS 3.56 | ************************************************* Eda2 30 . es suficiente el material y equipo de trabajo (2 MODALITES) 22.78 | ******************************** CA mala | 8 22. (5 MODALITES) 5 .11 | ******* Eda3 40 . calificación del ambiente de trabajo (5 MODALITES) 20. relaciones con sus compañeros de trabajo (5 MODALITES) 12. reglas.72 97 MODALITES ASSOCIEES 81 MODALITES ASSOCIEES AVANT APUREMENT : 23 QUESTIONS ACTIVES 23 QUESTIONS ACTIVES Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3. Porcent.trabaja a satisfacción (5 MODALITES) 6.60 | 3 8. procedimientos.21” TABLA Nº 2: FRECUENCIAS DE LAS CUESTIONES ACTIVAS TOTAL DE INDIVIDUOS ACTIVOS: 36. se identifica con la organización donde labora (5 MODALITES) 17. Sexo Sex1 .33 | ****** ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------3.Masculino | 21 58. calificación de la organización (5 MODALITES) 4. relaciones con sus jefes y funcionarios de la org.49 | 0 0. calificación del material y equipo de trabajo (5 MODALITES) 21.78 | ** ----------------------+-----------------+---------------------------------------------------- . Calificación de la organización CA muy buena | 0 0.33 | ************************************ ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------2. (5 MODALITES) 18.1.21 TABLA Nº 1: RESUMEN DE LA SELECCIÓN DE VARABLES ACTIVAS SELECTION DES INDIVIDUS ET DES VARIABLES UTILES VARIABLES NOMINALES ACTIVES 23 VARIABLES 97 MODALITES ASSOCIEES --------------------------------------------------------------------------------------------1. recompensado por su trabajo (3 MODALITES) 8. enfrenta usted desafíos para lograr objetivos de la org.00 ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------Pregunta (niveles) | Frecue. autonomía en sus decisiones en el trabajo (2 MODALITES) --------------------------------------------------------------------------------------------ANALYSE DES CORRESPONDANCES MULTIPLES APUREMENT DES MODALITES ACTIVES SEUIL (PCMIN) APRES : : 2. apoya a su compañero (5 MODALITES) 14.22 | ************** CA muy mala | 1 2. iniciativas tomadas en cuenta por sus superiores (2 MODALITES) 23. (5 MODALITES) 11.39 | 4 11.67 | ************************** Sex2 . sus compañeros discrepan con sus ideas (5 MODALITES) 15.00 % POIDS: 0.22 | ************** CA ni buena ni mala | 19 52.3. es un elemento importante en la organización (2 MODALITES) 19.00 | ventilada Eda4 50 . | HISTOGRAMA ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------1. tipo de supervisión (5 MODALITES) 7. apoyo mutuo entre compañeros y superiores (5 MODALITES) 13. la organización asume retos para lograr objetivos (5 MODALITES) 9.Femenino | 15 41. Edad Eda1 20 .1 Presentación de AFCM con SPADN 3.29 | 29 80. (5 MODALITES) 10. edad (4 MODALITES) 3. trámites dentro de la org. acepta las opiniones discrepantes de sus compañeros (5 MODALITES) 16.00 | ventilada CA buena | 8 22.

recompensado por su trabajo SR complet.11 | ********************** TSU ni satis ni insat| 18 50. REJ muy buenas | 2 5. reglas.00 | ventilada ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------6. apoyo mutuo entre compañeros y superiores AM siempre | 3 8. enfrenta usted desafíos para lograr objetivos de la org. relaciones con sus jefes y funcionarios de la org.33 | ****** AM casi siempre | 7 19. trámites dentro de la organización.78 | ** ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------10.44 | ************ AM de vez en cuando | 17 47. trabaja a satisfacción TSA siempre | 14 38.67 | *********** ED casi siempre | 20 55.44 | ************ AC de vez en cuando | 6 16.22 | ***************************** AM casi nunca | 7 19.44 | ************ OR casi siempre | 5 13.89 | ********* SR medianamente recom| 14 38.56 | **** ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------9. recompen | 5 13.78 | ***************** RP ni acuer ni desac | 13 36.78 | ** TSU satisfecho | 13 36. relaciones con sus compañeros de trabajo REC muy buenas | 11 30.33 | ********************* OR casi nunca | 10 27.33 | ********************* RP complet en desac | 0 0.00 | ventilada AC nunca | 0 0.00 | ventilada TSA nunca | 0 0.00 | ventilada ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------7.11 | ********************** REJ malas | 2 5. la organización asume retos para lograr objetivos OR siempre | 7 19.00 | ******************************* TSU insatisfecho | 4 11.00 | ventilada .67 | *********** REC malas | 1 2.00 | ventilada ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------5.11 | ******* TSU muy insatisfecho | 0 0.89 | *************************************** AC casi siempre | 7 19.78 | ***************** OR nunca | 2 5.78 | ** RP de acuerdo | 10 27.78 | ******************************** REJ ni buen ni malas | 13 36.56 | **** REJ buenas | 19 52.89 | ********* OR de vez en cuando | 12 33. ED siempre | 6 16.11 | ********************** RP en desacuerdo | 12 33.00 | **************** ED casi nunca | 0 0.89 | ************************ SR no recompensado | 17 47.44 | ************ AM nunca | 2 5.00 | ******************************* REC ni buen ni malas | 6 16.4.44 | ************ TSA casi nunca | 0 0.56 | ******************* REC buenas | 18 50. tipo de supervisión TSU muy satisfecho | 1 2.22 | ***************************** ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------8.00 | ventilada ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------11.67 | ************************** TSA de vez en cuando | 7 18.00 | ventilada ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------12.67 | *********** AC casi nunca | 0 0.56 | ********************************** ED de vez en cuando | 9 25.89 | ************************ TSA casi siempre | 15 41.56 | **** ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------13.78 | ** REC muy malas | 0 0. RP completam acuerdo | 1 2. apoya a su compañero AC siempre | 23 63.00 | ventilada ED nunca | 1 2.56 | **** REJ muy malas | 0 0. procedimientos.

78 | ** AOD nunca | 1 2.67 | ***************************************** IT poco | 9 25. es un elemento importante en la organización UEIO si | 28 77.00 | ventilada ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------17.11 | ******* IDO casi nada | 0 0. se identifica con el trabajo que desarrolla en la org.00 | ******************* CMET ni buenos ni mal| 15 41.33 | *************************************************** ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------22.33 | ********************* AOD de vez en cuando | 7 19.44 | ************ AOD casi nunca | 1 2. iniciativas tomadas en cuenta por sus superiores IMO si | 22 61. es suficiente el material y equipo de trabajo SMET si | 6 16.33 | ****** CDI de vez en cuando | 25 69.11 | ************************************* IMO no | 14 38.78 | ** ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------16. autonomía en sus decisiones en el trabajo AD si | 21 58.00 | ventilada IDO nada | 0 0.67 | *********** SMET no | 30 83.22 | ************** CAT malo | 13 36.11 | ********************** CAT muy malo | 3 8. acepta las opiniones discrepantes de sus compañeros AOD siempre | 15 41.44 | ****************************************** CDI casi nunca | 7 19.----------------------+---------------+-----------------------------------------------------14.89 | ********* ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------21. se identifica con la organización donde labora IDO mucho | 21 58.78 | ** CDI casi siempre | 3 8.33 | ********************* CAT ni bueno ni malo | 8 22.22 | ************** ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------19.56 | ** CMET buenos | 11 11.78 | *********************************************** UEIO no | 8 22.21” .00 | **************** IT le es indiferente | 1 2.67 | ************************** ----------------------+---------------+------------------------------------------------------ Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3.78 | ** IT casi nada | 2 5.33 | ************************************ IDO poco | 11 30.11 | ******* CMET muy malos | 5 13.00 | ventilada ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------18.56 | **** IT nada | 0 0.67 | ************************** CMET malos | 4 11.89 | ************************ ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------23.33 | ************************************ AD no | 15 41.44 | ************ CDI nunca | 0 0.33 | ****** ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------20. calificación del material y equipo de trabajo CMET muy buenos | 1 5. calificación del ambiente de trabajo CAT muy bueno | 0 0.56 | ****************** IDO le es indiferente| 4 11.00 | ventilada ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------15. IT mucho | 24 66.67 | ************************** AOD casi siempre | 12 33. sus compañeros discrepan con sus ideas CDI siempre | 1 2.00 | ventilada CAT bueno | 12 33.

20 0.15 0.06 0.5217 SOMME DES VALEURS PROPRES .00 | -0.45 2.02 | | masculino 2.3 6.15 | 1.13 0.9 0.0489 | 1.50 | 98.0139 | 0.40 | 0.0242 | 0.02 | 0.59 | ** | | 34 | 0.0980 | 3.38 0.94 -0.9 4.0 0.21 -0.10 | ************************* | | 11 | 0.77 1.25 | ************** | | 19 | 0.32 -0.00 | -2.3 8.1713 | 6.05 0.0 0.4 0.4 0.54 -0.97 3.59 0.08 0.00 | +---------------------------------+--------.10 0.15 | +---------------------------------+--------.01 0.0 0.29 0.1234 | 4.7 0.00 0.12 35.40 | -0.21 2.CONTRIBUTION CUMULEE = 3.48 8.46 | 90.65 0.16 0.53 -0.01 0.36 -0.00 | | en desacuerdo 1.19 | ************* | | 20 | 0.05 0.00 | -0.0368 | 1.96 | 95.50 | 89.20 -0.03 0.94 | ************************* | | 12 | 0.11 | ****************** | | 15 | 0.4 3.1017 | 4.0306 | 1.06 0.4 0.08 0. 2.37 | 1.6 2.87 0.15 1.04 -0.0351 | 1.34 -0.71 | -0.00 0.97 -0.00 0.3 | 0.05 0.14 | 0.30 | 69.0 0.57 | -0.1 0.7 10.35 -2.32 | 1.54 | 0.4 +--------------------------+ .2 0.03 | 58.91 | 20.03 0.4 | 0.66 | 2.0969 | 3.2 | 0.22 0.01 0. edad | | 20 .03 0.17 | +---------------------------------+--------.84 | 65.4 0.0103 | 0.71 | 12.0267 | 1.0216 | 0.39 | 92.CONTRIBUTION CUMULEE = 6.20 0.79 -2.09 0.71 -0.29 | 44.79 | 27.74 -0.73 | 87.5 +--------------------------+ |2 .0526 | 2.89 | 49.0 | 0.0763 | 3.85 4.39 0.24 0.09 0.8 0.29 -0.0060 | 0. sexo | | femenino 1.03 | **************** | | 17 | 0.17 |100.41 | **** | | 31 | 0.01 0.5217 HISTOGRAMME DES 35 PREMIERES VALEURS PROPRES +----+--------+-------+-------+-------------------------------------------------------------+ |NUME| VALOR |PORCEN |PORCENT| | | RO | PROPIO | TAJE | ACUMU.00 0.67 | 97.0 1.84 | 75. trabaja a satisfacción | | siempre 1.6 0..0208 | 0.1 0.9 1.3 0.24 | 0.47 0.6 0.03 0.4 0.06 0.6 0.24 | 99.2 0.34 | 1.0 3.28 -0.20 0.05 0.00 0.14 0.31 1.0640 | 2.27 | 99.9 0.6 0.98 -0.48 0. 2.12 | | ni buena ni mala 2.19 0.19 | | casi siempre 1.02 -0..06 0.7 0.3 1.7 0.05 0.5 2.06 | +---------------------------------+--------.4 4.34 -0.36 11.2 | 0.8 0.0069 | 0.0 0.3 3.0044 | 0.80 0.01 | | 30 .1 1.9 1.1 | 0.0 | 0.07 0.09 | 84. trámites dentro de la org.12 0..04 0.9 0.12 35.7 1.42 | **************************************** | | 4 | 0.9 9.0537 | 2.51 | ******* | | 27 | 0.8 3.| | +----+--------+-------+-------+-------------------------------------------------------------+ | 1 | 0.63 | ************************************************** | | 3 | 0.52 0.09 0.47 | 54.8 2.10 0.6 0.50 | -0.39 | 80.05 0.1 1.1 0.0716 | 2.50 0.28 -0.55 | 98.1995 | 7.60 0.7 5.00 | 2.89 | 62.7 0.78 | 2.54 0.02 0.CONTRIBUTION CUMULEE = 2.09 0.82 | 97.1420 | 5.57 1.06 0.89 -1.89 | 0.81 1.80 0.1333 | 5.00 0.54 | 77.6 4.63 | 39.3 1.06 | 94.9 | 0.3 1.2 2.20 0.07 0.83 | ** | | 35 | 0.4 7.8 0.2 2.41 | 99.03 | | mala 0.6 +--------------------------+ | 4 .3 0.64 | **************** | | 16 | 0.05 0.82 | ********************************** | | 7 | 0.69 1.2 0.55 | ******* | | 26 | 0.01 0.31 -0.81 1.0833 | 3.CONTRIBUTION CUMULEE = 2.22 0.3 1.21” TABLA Nº 4: COORDENADAS.28 0.0602 | 2.2 3.10 -0.46 | 1.91 | **** | | 32 | 0.0 1.0 | 0.23 0.19 | ****** | | 29 | 0.29 0.0 0.27 | ******************** | | 14 | 0.10 0.0 | 0.8 2.13 | 82.18 0.5 4.90 | ************************************** | | 5 | 0.6 | 0.92 | *********** | | 21 | 0.17 0.00 0.83 -0.36 -0.1 2.57 2.02 | | de vez en cuando 0.02 0.5 2.02 0.05 0.0 0.03 | | de acuerdo 1.11 | 1.71 | ********************************************************* | | 2 | 0.48 | 33.3 | 0.00 | 0.5 | 0.4 5.01 0.31 -0.09 | 2.5 1.0126 | 0.3 0.01 0.25 0.49 | ******** | | 25 | 0.01 | 0.0 0.04 | | ni acuer ni des 1.5 | 0. procedimientos.77 | 0. | | complet acuerdo 0.69 0.1 +--------------------------+ | 5 .72 -0.00 | ** | +----+--------+-------+-------+-------------------------------------------------------------+ Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3.02 | +---------------------------------+--------.20 0.53 0. CONTRIBUCIONES Y COCENOS CUADRADOS DE LAS MODALIDADES ACTIVAS EN LOS EJES 1 A 5 +---------------------------------+-------------------------------+--------------------------+--------------------------+ | MODALITES | COORDONNEES | CONTRIBUTIONS | COSINUS CARRES | |---------------------------------+-------------------------------+--------------------------+--------------------------| | LIBELLE P.2 | 0.36 | ****** | | 28 | 0.08 -2.71 | ******************************* | | 8 | 0.9 3.39 0.24 | ********************* | | 13 | 0.7 0.CONTRIBUTION CUMULEE = 5.13 0.94 | 86.06 -0.27 | ********* | | 24 | 0.05 | 0.01 0.REL DISTO | 1 2 3 4 5 | 1 2 3 4 5 | 1 2 3 4 5 | +---------------------------------+-------------------------------+--------------------------+--------------------------+ |1 .02 | 72.8 0.86 | 96.1127 | 4.22 | 93.3206 | 12.50 | 0.8 0.60 | -0.20 0.24 -0.97 3.22 | ************************** | | 10 | 0.12 0.10 0.03 0.TABLA Nº 3: EDICIÓN DE LOS VALORES PROPIOS APERCU DE LA PRECISION DES CALCULS : TRACE AVANT DIAGONALISATION.16 | ************** | | 18 | 0.17 | 0.18 | ***************************** | | 9 | 0.88 | ********** | | 23 | 0.15 | 0.50 -0.5 +--------------------------+ | 3 .1 5.03 0.0168 | 0.0 0.9 | 0.00 | | muy mala 0.02 | | 50 .85 | ***** | | 30 | 0.4 6.32 | *** | | 33 | 0.35 0.16 0.00 0.05 | 0.28 0.1 0.1 1. calificación de la organización | | buena 0.0437 | 1.53 | ************************************ | | 6 | 0.1634 | 6.0379 | 1.06 0.1 1.03 -0.29 3.04 0.2 0.42 | ********** | | 22 | 0. reglas.27 0.

73 -0. calificación del ambiente de trabajo | bueno 1.20 0.03 0.00 0.07 0.01 0.92 -0.1 1.7 | 0.0 | malas 0.-----------+--------.47 -0.89 1.4 +--------------------------+ | 0.3 | buenos 1.62 -1.2 | 0.01 0.02 | 0.5 | 12 .6 10.04 0.27 0.44 0.CONTRIBUTION CUMULEE = 3.4 0.15 | 10.00 | 1.04 0.12 0.0 | casi nunca 0.00 0.6 6.00 0.3 1.03 0.01 | 1.6 1.27 0.03 -0.21 | 3.17 1.0 | 0.12 0.38 0.57 2.01 0.73 | 0.04 -1.01 0.12 1.03 0.19 0.2 1. acepta las opiniones discrepantes de sus compañeros | siempre 1.5 1.6 8.7 5.13 0.9 0.02 -0.3 2.2 | ni buen ni malas 1.10 0.CONTRIBUTION CUMULEE = 7.CONTRIBUTION CUMULEE = 1.01 0.5 0.77 -0.40 | 0.07 -0.12 0.01 0.7 | le es indiferent 0.20 | 1.10 0.10 0.00 0.2 11.02 0.0 0.60 | 0.CONTRIBUTION CUMULEE = 4.24 | 0.14 | -0.0 1.06 0.00 0.36 0.23 0.9 | poco 1.18 -0.30 0.2 | 11 .4 0.2 0.7 +--------------------------+ | 0.5 0.0 0.4 6.12 0.7 0.19 -0.81 1.1 0.02 0.20 | -0.04 | 0.02 | 0.7 2.99 | 1.7 2.00 | 0.4 | 7 .17 -0.0 | 0.3 5.02 0. calificación del material y equipo de trabajo | muy buenos 0.56 -0.3 0.04 -0.6 0.45 0.5 7.28 | 0.4 0.56 0.52 0.0 1.21 | 3.04 0.23 | 2.79 0.01 0.01 | 2.19 0.14 0.22 0.20 | 0.00 0. tipo de supervisión | muy satisfecho 0.05 0.10 0.26 | 1.4 0.6 0.65 0.5 5.CONTRIBUTION CUMULEE = 6.09 0.0 +---------------------------------+--------.00 0. relaciones con sus jefes y funcionarios de la org.69 1.66 0.02 0.2 3.-----------+--------.66 | 0.99 -1.04 0.04 0.05 1.12 35.12 | 0.0 0.57 | 0.15 0.0 0.05 0.3 0.32 | 1.0 4.9 1.8 0.00 | -0.45 2.79 -2.3 0.CONTRIBUTION CUMULEE = 1.2 | 0.0 +--------------------------+ | 0.5 | poco 1.4 | 0.21 0.10 -0.08 0.2 | de vez en cuando 0.1 | 0.29 | 0.34 -0.03 0.03 0.3 | 0.2 | 0.09 | 0.05 0.50 | 0.00 0.13 0.CONTRIBUTION CUMULEE = 6.09 0.--------------+--------.7 2.50 0.7 6.5 | 0.11 0.21 0.03 3.33 2.12 | 0.0 0.98 0.3 0.25 -0.1 2.85 4.09 | 0.2 | casi siempre 0.8 1.2 | 0.15 | 0.01 0.55 -0.0 5.26 0.1 0.9 1.03 0.58 -0.72 5.04 0.03 0.4 | casi siempre 1.0 | casi siempre 0.4 3.00 | 0.0 0.32 0.4 0.06 0.03 -0.03 0.00 0.1 | 0.4 1.1 0. se identifica con el trabajo que desarrolla en la org.06 0.08 0.7 | 0.00 | 1.56 0.9 0.1 7.0 0.5 | nunca 0.2 | 0.65 -1.85 4.9 0.21 0.3 | casi nunca 0.7 0.18 0.3 0.02 0.20 0.7 5.00 | 0.35 0.72 5.5 0.4 4.74 0.02 0. | mucho 2.6 0.07 0.00 | 0.5 2.10 | 9.22 0.02 0.0 +--------------------------+ | 0. enfrenta usted desafios para lograr objetivos de la org.02 | 1.2 0.02 0.43 -0.4 0.10 0.2 0.0 0.00 0.1 | 0.12 35.3 +--------------------------+ | 1.8 +---------------------------------+--------.02 | 3.00 0.57 1.49 -0.25 -1.41 -0.3 1.1 Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3.5 | 0.71 | -0.1 | casi siempre 2.00 | -0.22 0.6 +--------------------.44 1.19 -0.0 | 0.1 0.02 0.0 5.6 0.40 | -0.97 3.1 2.28 -0.CONTRIBUTION CUMULEE = 5.2 0.27 | 1.10 0.0 | insatisfecho 0.02 0.10 | 3.8 1.06 0.23 0.00 | 1.08 -0.0 | 0.47 -0.3 | satisfecho 1.4 | no 0.13 -0.6 1.7 +--------------------.09 | 2.1 0.01 0.9 1.0 0.04 | 1.00 | 0.16 0.3 0.75 -0.0 0.4 2.18 0.1 | siempre 0.5 0.26 0.21 -0.04 -0.4 0.3 | 0.00 | 0.09 3. es suficiente el material y equipo de trabajo | si 0.69 0.38 0. | muy buenas 0.36 11.31 0.00 | 0.54 -0.12 35.23 0.26 0.23 -0.4 0.0 5.33 0.19 0.1 | 0.1 1.00 0.7 | ni buenos ni ma 1.15 0.9 | no 3.5 0.5 +--------------------------------+--------.30 0.43 0.32 0.22 0.6 0.35 0.16 | 0.06 0.65 0.65 | 0.8 0.54 0.19 0.06 | 2.13 0.57 1.04 0.15 0.3 7.17 0.6 2.5 2.11 0.85 4.8 | 0.4 | 13.11 0.9 1.02 0.CONTRIBUTION CUMULEE = 1.66 -0.2 0.06 -0.3 +---------------------------------+--------.23 | 0.12 0.8 0.24 -0.15 | 5.64 | -0.37 -0.0 0.0 +---------------------------------+--------.19 0.14 0.03 0. 0.06 0.87 -0.0 1.01 1.09 | 1.2 | 16 .47 -0.0 0.4 1.03 0.31 1.1 0.6 | 0.07 | 0.61 | 0.27 -0.06 0.0 | 0.36 -0.59 -0.00 | 0.05 0.8 0.87 0.11 | 2.33 2.0 0.9 1.34 0.7 2.2 | 0.4 | 0.54 0.0 0.0 0.03 0.2 +--------------------------+ | 1.2 0.23 -0.1 +---------------------------------+--------.07 0.17 1.02 0.1 1.8 0.01 0.20 -1.32 0.52 -0.92 -2.36 -0.9 2.08 | 2.39 0.6 | 0.09 3.2 5.16 -0.7 +--------------------.3 | 0.0 | 0.02 0.11 0.8 | de vez en cuando 0.0 0.5 | 0.71 -0.5 | ni buen ni malas 0. es un elemeneto importante en la organización | si 3.06 0.00 0.8 | ni satis ni insat 2.00 | 2.00 | 0.38 -0.7 0.00 0.CONTRIBUTION CUMULEE = 5.01 0.50 0.5 1.05 | 0.1 | casi nada 0.00 | -0.6 0.14 | 1.4 10.00 0.46 0.1 0.03 0.0 1.7 10.48 -1.27 0.CONTRIBUTION CUMULEE = 1.2 | de vez en cuando 1.08 -1.04 0.02 -0.95 -0.8 +--------------------------+ | 0.09 | 2.3 0.60 6.01 0.6 0.12 0.09 0.02 | 3.3 | 0.07 0.56 0.5 2.13 0.0 +--------------------------+ | 0.7 | 15 .01 0.3 | 0.20 | 14.1 +---------------------------------+--------.00 | 0.00 | 0.09 | 2.08 0.1 0.47 -0.2 | 0.1 0.42 0.30 0.22 1.00 -0.18 0.02 | 1.00 | | 0.13 0.06 0.4 0.82 -0.61 0.09 0.68 -1.6 | medianamente recom 1.0 | 0.86 | 1.40 | 0.8 | le es indiferente 0.1 +--------------------------+ 0.3 1.19 0.65 -0.1 0.00 0.37 0.01 -0.00 | 0.03 | 2.25 0.9 | buenas 2.13 0.57 | -0.84 0.9 4.05 0. relaciones con sus compañeros de trabajo | muy buenas 1. sus compañeros discrepan con sus ideas | siempre 0.00 0.03 0.28 -0.08 0.26 | 1.5 0.01 0.00 0.01 0.15 0.00 | 0.06 -0.19 0.2 1.77 | 0.1 +--------------------------+ | 0.49 -0.00 0.50 -0.2 0.2 | 0.30 0.9 +--------------------------+ | 0.04 0.00 0.50 | -0.4 0.68 -0.0 0.22 0.07 -0.27 0.6 | malas 0.03 0.24 17.0 3.09 0.04 0.6 +---------------------------------+--------.45 2.00 0.0 4.77 | -0.07 2.0 0. iniciativas tomadas en cuenta por sus superiores | si 2.6 0.03 | 0.37 | 0.01 0.1 | no recompensado 2.0 | 0.00 | 1.03 0.06 0.06 0.08 0.16 0.13 | 0.02 0.3 | 0.14 | 1.9 | 0.0 | 0.0 +---------------------------------+--------.7 0.14 | -1.05 0.5 5.00 0.60 -0.57 | -0.7 7.00 0.05 0. recompensado por su trabajo | complet.16 | 0.4 +--------------------------+ | 0.32 0.20 | -0.72 5.02 0.5 0.10 -0.7 2.2 1.23 2.08 | 1.13 | 0.00 0.4 | 9 .32 0.06 -0.03 0.31 0.8 1.14 | 0.1 0.22 0.01 0.00 | 0.06 0.72 5.14 0.71 | -0.59 0.94 0.34 -0.61 0.19 0.24 | 2.1 +--------------------------------+--------.61 | 0.02 | 0.51 0.00 | | 0.43 0.0 2.5 1.01 | 0.21” .08 0.21 2.2 1.02 | 1.23 0.4 | 22 .00 0.0 3.4 +-----------------.3 | nunca 0.03 | 2.00 0.57 -0.07 0.CONTRIBUTION CUMULEE = 6.11 -0.23 0.06 -0.34 -0.1 0.07 0.5 3.01 -0.7 8.38 -0.0 0.1 5.CONTRIBUTION CUMULEE = 6.80 0.40 | -0.48 0.0 | 23 .12 35.01 0.11 0.09 | 2.09 0.00 | -0.39 0.3 1.0 7.0 5.19 | 0.08 0.0 0.01 0.8 0.9 0.48 8.78 0.3 +--------------------------------+--------.23 0.1 0.13 0.2 2.1 | 18 .03 | 0.1 3.12 0.44 0.4 | nunca 0.38 0.41 | 2.6 0. se identifica con la organización donde labora | mucho 2.14 | 0.4 | 0.2 4.6 1.6 0.65 -0.19 | 0.00 0.1 1.19 -0.3 0.30 -0.53 0.81 -0.18 | 0. | siempre 0.23 0.06 -0.1 | 0.05 0.00 0.57 1.6 6.85 4.2 0.24 17.4 +---------------------------------+--------.03 | 2.3 0.00 | -1.9 | casi siempre 0.6 6.70 -0.17 -0.8 | 0.1 1.04 0.04 | 0.04 | 0.4 0.49 0.5 1.18 0.27 -0.16 -0.18 0.04 0.01 0.4 0.00 0.23 | 8.2 +--------------------------+ | 0.9 1.1 0.00 | 1.1 5.00 0.34 0.7 0.00 | +--------------------------+ | 0.| 6 .5 | 0.00 | 4.39 0.09 -0.54 0.2 1.41 -0.07 0.6 | 0.0 2.21 | 0.27 1.1 0.4 0.2 | 20 .07 -0.85 4.01 0.81 1.0 1.8 | 0.0 2.44 -0.01 0.24 17.3 | 0.34 -0.09 | 0.2 1.55 -0.0 | casi nunca 1.03 -0.00 0.3 2.06 0.33 2.40 | 0.16 0.06 0.04 | 1.56 | 0.0 0.9 4.19 0.23 -0.CONTRIBUTION CUMULEE = 3.4 | 0.7 | 10 .70 1.11 -0.25 0.23 | 4.57 1.5 | de vez en cuando 1.16 | 0.0 | | 0.4 0.12 35.84 -0.50 0.8 0.12 0.8 0.44 | 0.7 | muy malo 0.1 6.1 0.03 0.01 0.00 0.26 0.5 2.4 +--------------------------+ | 0.07 0.66 0.0 0.18 | 3.0 0.05 1.10 0.8 | de vez en cuando 2.0 | ni bueno ni malo 0.03 0.CONTRIBUTION CUMULEE = 5.81 1. apoyo mutuo entre compañeros y superiores | siempre 0.42 -0.24 0.14 -0.01 0. autonomía en sus decisiones en el trabajo | si 2.0 0.04 -0.30 0.2 | 17 .60 6.0 1.12 35.5 | 0.0 0.51 | 0.45 0.25 0.04 0.4 4.00 0.01 0.2 0.04 0.00 0.85 4.14 0.6 0.01 0.8 +--------------------------+ | 0.01 | 0.21 | 0.23 2.6 | 19 .1 | malos 0.8 2.69 1.9 | 0.00 | -0.0 0.06 | 0.02 0.31 0.16 -0.01 | 3.29 | 0.79 -0.25 0.00 0.99 1.01 0.57 | 1.3 | 0.4 14.18 -0.1 | 0.35 0.01 0.3 1.74 0.27 | -0.44 0.14 -0.14 | 0.10 0.21 0.CONTRIBUTION CUMULEE = 3.9 2.0 0.0 0.6 0.00 | -1.13 0.04 | 2.6 0.00 0.48 8.00 0.24 17.00 | -0.47 -1. la organización asume retos para lograr objetivos | siempre 0.5 3.41 -1.5 | no 1.5 | 0.00 | 1.04 0.3 0.8 | 21 .18 -0.25 -0.19 1.12 | 1.26 0.07 0.77 -0.0 6.07 0.12 0.0 0.22 | 2.27 0.13 0.98 1. Apoya a su compañero | siempre 2.06 0.02 0.37 1.10 0.36 11.65 0.01 0.8 | 0.18 -0.1 | 0.11 0.00 0.13 -0.3 | 0.CONTRIBUTION CUMULEE = 3.33 0.18 0.01 0.74 | 2.43 -0.21 0.0 | buenas 2.09 | 4.0 | 0.0 0.54 -0.29 0.00 | 1.00 | 0.02 0.12 0.12 35.50 | -0.6 0.41 | 1.46 -0.00 | 0.00 | 0.02 0.39 -1.06 0.03 | 5.77 | 0.24 17.3 0.97 3.04 0.6 | 8 .00 0.5 1.03 0.2 0.0 1.16 | 0.7 4.12 0.28 -0.6 | 0.94 0.13 0.7 0.9 +---------------------------------+--------.02 | 4.6 0.25 -0.32 | 4.1 | 0.57 -0.30 | 2.04 0.1 0.36 11.2 1.00 | 0.14 -0.90 0.08 0.82 -0.25 0.9 1.54 0.01 | 2.01 | 6.0 4.-----------+--------.7 | de vez en cuando 3.02 -2.12 0.13 0.58 | 1.00 | -0.42 -0.06 0.77 -0.9 0.00 | 1.26 | 1.00 | -2.44 | -0.27 | -0.62 0.00 0.3 +--------------------------+ | 0.18 | 0.1 0.1 2.07 | 4.0 1.00 | 1.17 | 5.2 | 0.25 -0.9 0.1 0.13 0.66 | 1.80 | -0.09 0.00 0.08 0.01 | 0.30 -0.00 | 0.78 0.02 -1.2 6.1 4.3 | nunca 0.35 0.31 0.3 4.48 8.00 | | 0.03 -0. recom.43 0.2 1.01 0.89 | -0.5 | 0.23 | 0.01 | 5.1 1.0 | malo 1.13 0.40 0.15 | 6.4 0.05 0.04 | 1.50 -1.01 -0.03 3.04 0.7 4.4 +---------------------------------+--------.14 | 0.1 2.56 -1.07 0.11 0.14 0.15 | 3.17 0.00 | -1.73 | 0.13 -0.45 2.32 0.08 0.14 0.53 0.9 | 0.60 6.11 0.4 | no 1.9 4.50 -0.9 3.12 0.15 | 0.11 0.07 0.7 7.12 35.0 0.CONTRIBUTION CUMULEE = 7.3 | 14 .00 | 0.07 | 2.1 | casi nunca 0.5 | muy malos 0.4 +--------------------------+ | 0.12 0.00 0.7 | 0.15 1.00 | 0.

trámites dentro de la org.35 | satisfecho | tipo de supervisión | 13.00 | 8 | |-2.00 |96 | | 4.TEST |LIBELLE MODALITE | LIBELLE DE LA VARIABLE | POIDS | Nº| |-------------------------------------------------------------------------------------------------| |-3. | 1. | 13.00 |95 | | 2. | 20.03 | no recompensado | recompensado por su trabajo | 17.-------------------------------------------------------------------------| | Z O N E C E N T R A L E | |----------------------.98 | no | es suficiente el material y equipo de trabajo | 30.00 | 2 | |-3.00 | 7 | |-2.00 |97 | +-------------------------------------------------------------------------------------------------+ Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3.00 | 5 | |-3.00 |89 | | 2.00 | 2 | |-3. | 2.67 | muy malo | calificación del ambiente de trabajo | 3.00 | 4 | |-2.TEST | LIBELLE MODALITE | LIBELLE DE LA VARIABLE | POIDS | Nº| |-------------------------------------------------------------------------------------------------| |-3.22 | de vez en cuando | enfrenta usted desafíos para lograr objetivos de la org.00 | 6 | |-2.00 |91 | | 2.57 | complet acuerdo | reglas.95 | no | iniciativas tomadas en cuenta por sus superiores | 14.59 | de vez en cuando | apoyo mutuo entre compañeros y superiores | 17.-------------------------------------------------------------------------| | 2.00 |94 | | 3.00 | 3 | |-3. | 2.86 | le es indiferente | se identifica con la organización donde labora | 4.00 | 9 | |----------------------.00 | 7 | |-2.24 | siempre | acepta las opiniones discrepantes de sus compañeros | 15.00 | 1 | |-3.00 |92 | | 2.00 | 1 | |-3.| reglas.00 | 6 | |-3. procedimientos.00 |89 | | 2.00 |90 | | 2. | 9.13 | si | autonomía en sus decisiones en el trabajo | 21.35 | no | es un elemento importante en la organización | 8.35 | si | es un elemento importante en la organización | 28. | 2.00 |90 | | 2.98 | si | es suficiente el material y equipo de trabajo | 6.37 | muy malos | calificación del material y equipo de trabajo | 5.21” .TABLA Nº 5: DESCRIPCIÓN DE LOS DOS PRIMEROS EJES FACTORIALES DESCRIPCIÓN DEL EJE 1 (FACTOR 1) +-------------------------------------------------------------------------------------------------+ |V.71 | de vez en cuando | la organización asume retos para lograr objetivos | 12.57 | siempre | sus compañeros discrepan con sus ideas | 1.07 | buena | calificación de la organización | 8.25 | casi nada | se identifica con el trabajo que desarrolla en la org.00 |95 | | 3.00 | 9 | |-------------------------------------------------------------------------------------------------| | Z O N E C E N T R A L E | |-------------------------------------------------------------------------------------------------| | 2.09 | ni acuer ni desa.79 | muy buenas | relaciones con sus jefes y funcionarios de la org.00 |92 | | 2.99 | casi siempre | apoya a su compañero | 7.77 | muy mala | calificación de la organización | 1.00 |94 | | 2.00 | 8 | |-2.00 |91 | | 2.94 | mucho | se identifica con la organización donde labora | 21.00 | 5 | |-2.76 | nunca | apoyo mutuo entre compañeros y superiores | 2.25 | nunca | apoyo mutuo entre compañeros y superiores | 2.00 |93 | | 3.08 | siempre | la organización asume retos para lograr objetivos | 7. trámites dentro de la org.95 | si | iniciativas tomadas en cuenta por sus superiores | 22.00 |96 | | 3.38 | bueno | calificación del ambiente de trabajo | 12.10 | ni buena ni mala | calificación de la organización | 19.20 | poco | se identifica con la organización donde labora | 11.27 | muy buenas | relaciones con sus compañeros de trabajo | 11.00 |93 | | 2.86 | de vez en cuando | trabaja a satisfacción | 7.86 | muy buenas | relaciones con sus jefes y funcionarios de la org.51 | muy malos | calificación del material y equipo de trabajo | 5.88 | casi siempre | enfrenta usted desafíos para lograr objetivos de la org. procedimientos.00 |97 | +-------------------------------------------------------------------------------------------------+ DESCRIPCIÓN DEL EJE 2 (FACTOR 2) +-------------------------------------------------------------------------------------------------+ |V.00 | 3 | |-2.00 | 4 | |-3.

01968 ******** 54 47 32 3 3.00 0.02180 ********* 55 53 12 4 4.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00945 **** 43 41 16 4 4.00 0.00221 * 38 23 31 2 2.01430 ****** 49 43 18 5 5.01103 ***** 47 29 7 2 2.00 0.12554 ************************************************ 70 21 69 30 0.00 0.00 0.00955 **** 44 6 39 3 3.1.00356 ** 39 35 36 2 2.2 Presentación de la Clasificación con SPADN 3.04863 ******************* 62 11 61 7 7.00833 **** 42 2 5 2 2.21 .00 0.09172 *********************************** 66 64 65 22 2.06355 ************************ 65 63 55 19 9.00 0.00 0.21” 3.02404 ********** 56 45 8 3 3.00 0.00 0.00 0.11136 ******************************************* 68 67 30 6 6.05899 *********************** 64 46 10 3 3.03607 ************** 60 54 50 8 8.02809 *********** 57 56 14 4 4.05650 ********************** 63 59 60 15 5.00 0.00485 ** 40 3 37 3 3.01016 **** 46 26 34 2 2.01564 ****** 52 44 1 4 4.00 0.12432 *********************************************** 69 66 62 29 9.01218 ***** 48 13 25 2 2.01471 ****** 50 40 42 5 5.00 0.00690 *** 41 38 9 3 3.56604 Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3.00 0.21 TABLA Nº 6: CLASIFICACIÓN JERÁRQUICA: DESCRIPCIÓN DE LOS 35 NODOS DE ÍNDICES MÁS ELEVADOS NUM AINE BENJ EFF POIDS INDICE HISTOGRAMME DES INDICES DE NIVEAU 37 28 15 2 2.16013 ************************************************************* 71 68 70 36 36.03484 ************** 59 51 49 7 7.01529 ****** 51 4 27 2 2.00 0.00 0.00 0.FIGURA Nº 1: PLANO FACTORIAL I – II DE TODAS LA MODALIDADES Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3.00 0.21197 ************************************************************************* SOMME DES INDICES DE NIVEAU = 1.00 0.01007 **** 45 20 19 2 2.01783 ******* 53 48 33 3 3.03407 ************* 58 24 22 2 2.10502 **************************************** 67 17 57 5 5.00 0.00 0.00 0.04363 ***************** 61 58 52 6 6.

54% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 hdir ----------+ | htlo ---+ | | | hzd6 ---*--+ | | | htp3 ------*---*---------------+ | mbp1 -------------------+ | | | mbp3 -------------------*------*---+ | hte2 ------------------------------*-----------------------------------+ | hte3 -------------+ | | | hzd4 -----------+ | | | | | hbp2 --------+ | | | | | | | pr1 -------*--*-*----------------------------------+ | | | htp2 -----+ | | | | | maad -----*--+ | | | | | mpr1 --+ | | | | | | | mpl3 --*-+ | | | | | | | hjpr ----*---*--------------+ | | | | | hzd3 ------------+ | | | | | | | htp4 -------+ | | | | | | | | | hpl1 -------*----*----------*-------+ | | | | | mpr4 --------+ | | | | | | | mpr2 -----+ | | | | | | | | | mtp2 -----* | | | | | | | | | hzd2 --+ | | | | | | | | | | | mbp2 --*--*--*----------+ | | | | | | | mpl2 ---------+ | | | | | | | | | htp1 ---------*---------*-----------*---------------*------+ | | | hte1 ----------------------------------+ | | | | | hzd5 ------+ | | | | | | | mpl1 ------*---------------------------*-------------------*-----------*----------+ | hbp1 -----------------------------------------------------------------------------*------------+ | hzd1 -----------------------------------------------------------------+ | | | hpr2 ------------------+ | | | | | mtp1 ---------------+ | | | | | | | mpr5 ------+ | | | | | | | | | mpr6 ------*--------*--*---------------------------------------+ | | | | | mpr3 ----------------------------------------------------------*------*------------------------* Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3.56604 MIN =0.FIGURA Nº 2: DENDROGAMA (ARBOL DE CLASIFICACIÓN) RANG IDEN DENDROGRAMME (INDICES EN POURCENTAGE.14% / MAX =13.21” . DE LA SOMME DES INDICES: 1.

31891 |mpr1 | | 4|0..35417 |mtp2 || 5|0.003 100. | +---+-----------+--------++---+-----------+--------++---+-----------+--------+ | 1|0.7296 |hzd1 | +---+-----------+--------++---+-----------+--------++---+-----------+--------+ Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3.1354 Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3.33 70.00 61.96 2.43590 |maad || 6|0..21” TABLA Nº 8: PUNTOS MÁS PRÓXIMOS AL CENTRO DE GRAVEDAD CLASSE 1/ 2 EFFECTIF: 30 -----------------------------------------------------------------------------|RG | DISTANCE | IDENT.52208 |mpr6 || 3| 1.5501 |mpr3 || 6| 3.00 6.002 0.TABLA Nº 7: CORTE DEL ARBOL EN DOS CLASES ARRET APRES L'ITERATION 2 L'ACCROISSEMENT DE L'INERTIE INTER-CLASSES PAR RAPPORT A L'ITERATION PRECEDENTE N'EST QUE DE 0.55625 |htp2 | | 7|0.30267 |mpr5 || 2|0.0599 1.00 | 0. ||RG | DISTANCE | IDENT.. | +---+-----------+--------++---+-----------+--------++---+-----------+--------+ | 1|0.33 2.00 73.0599 | | | | | | | | INERTIE TOTALE | 1. 0.7590 |hpr2 || 5| 3.2120 | | | | | | | | | | | INERTIES INTRA-CLASSE | | | | | | | | | | | | CLASSE 1 / 2 | 1.17517 |hzd2 || 2|0. ||RG | DISTANCE | IDENT.TEST CLASE 1 / 2 MODALITES CARACTERISTIQUES CLASSE si si 1 / 2 iniciativas tomadas en cuenta por sus superiores autonomía en sus decisiones en el trabajo DES VARIABLES 30 22 21 POIDS ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------PROBA ---.00 30.21” TABLA Nº 9: CARACTERIZACIÓN POR MODALIDADES EN CADA CLASSE V.000 %. ||RG | DISTANCE | IDENT. +------------------------+-----------------+-------------+-------------------+-----------------+ | | INERTIES | EFFECTIFS | POIDS | DISTANCES | | | AVANT APRES | AVANT APRES | AVANT APRES | AVANT APRES | +------------------------+-----------------+-------------+-------------------+-----------------+ | | | | | | | INERTIE INTER-CLASSES | 0.2120 0. 0.61875 |hjpr || 9|0.5660 1.2247 |mtp1 | | 4| 1.33 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- .0424 0. ||RG | DISTANCE | IDENT.57928 |mbp2 || 8|0.80 0.5660 | | | | +------------------------+-----------------+-------------+-------------------+-----------------+ QUOTIENT (INERTIE INTER / INERTIE TOTALE) : AVANT .3080 | 6 6 | 6.0461 1.0461 | 30 30 | 30.3080 0.27983 |mpl3 || 3|0.POURCENTAGES ---CLA/MOD MOD/CLA GLOBAL 83.11 58.1354 APRES .70275 |htp4 | | 10|0.72368 |htlo || | | || | | | +---+-----------+--------++---+-----------+--------++---+-----------+--------+ CLASSE 2/ 2 EFFECTIF: 6 -----------------------------------------------------------------------------|RG | DISTANCE | IDENT.. DECOMPOSITION DE L'INERTIE CALCULEE SUR 10 AXES.0424 | | CLASSE 2 / 2 | 0.00 | 1.00 100.

008 100.003 0.002 0.16 2.44 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- muy malos no no muy malo casi nunca poco de vez en cuando casi siempre iniciativas tomadas en cuenta por sus superiores autonomía en sus decisiones en el trabajo calificación del ambiente de trabajo la organización asume trabaja a satisfacción apoya a su compañero retos para lograr objetivos se identifica con la organización donde labora ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3.003 0.CLASSE V.50 2.96 2.00 45.67 8.67 4.21” .86 40.14 57.56 19.77 2.POURCENTAGES ---CLA/MOD MOD/CLA GLOBAL 16.21” FIGURA Nº 3: GRÁFICO DE LOS INDIVIDUOS REPRESENTADOS POR LOS NÚMEROS DE CLASES Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3.44 19.33 66.67 66.43 0.000 0.006 0.80 2.33 100.008 0.33 83.003 0.45 57.33 27.70 2.00 100.00 83.00 50.67 13.89 41.TEST 2 / 2 MODALITES CARACTERISTIQUES CLASSE 2 / 2 calificación del material y equipo de trabajo DES VARIABLES 6 5 14 15 3 10 11 7 7 POIDS ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------PROBA ---.43 2.00 100.78 30.00 50.89 38.14 83.00 42.

equivalente a un peso de 21.  . Mediante el análisis de correspondencias múltiples (tabla Nº 2) obtenemos la tipología del “Clima Organizacional del Personal que labora en la Editorial Vallejiana de la Universidad Cesar vallejo. sea igual o inferior al 2%. sin embargo un 33% del total de empleados opinaron que están en desacuerdo en cuanto a lo mencionado anteriormente. ni de acuerdo ni en desacuerdo en cuanto a las reglas. el 50% de ellos están ni satisfechos ni insatisfechos. el 42% de ellos trabajan casi siempre a satisfacción. en la muestra. De modo que una vez eliminadas las modalidades de muy bajo peso. sin embargo un 39% se sienten medianamente recompensados. mientras que un 36% si está satisfecho.  El 81% de los trabajadores de la Editorial Vallejiana son jóvenes cuyas edades oscilan entre 20 y 29 años.  De un total de 36 empleados. mientras que el 39% trabajan siempre a satisfacción.  En cuanto al tipo de supervisión que reciben. procedimientos y trámites que se llevan a cabo dentro de la organización. Pero para evitar la deformación debida a modalidades de muy bajo peso. como sigue: El 58% del total de los trabajadores de la Editorial Vallejiana son varones.3.2 INTERPRETACION Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS Al ejecutar el procesamiento de la matriz de datos (anexo nº). equivalente a un peso de 29. equivalente a un peso de 19. Diciembre 2010”. las 23 variables activas consideradas totalizan 97 modalidades. las 23 variables activas totalizan 81 modalidades. se emplea un filtro que permite eliminar (ventilar) modalidades activas cuyo peso.  El 36% de los empleados están.  De un total de 36 empleados. el 47% de ellos se sienten no recompensados por el tipo de trabajo que desarrollan. provincia de Trujillo. (tabla Nº 1).  El 53% de los empleados opinan que la organización de la Editorial Vallejiana no es buena ni mala.

el 69%. sin embargo el 83% de los mismos afirmaron que el material y equipo de trabajo con el que se cuenta para desarrollar sus actividades. Del mismo modo el 42% de los empleados afirman que aceptan esas opiniones discrepantes. (tabla Nº 3). En cuanto a los retos (riesgos) que asume la organización para lograr los objetivos.5217 la cual fue descompuesta a lo largo de 35 ejes factoriales. pero solamente los 2 primeros valores propios         . el 33% de los empleados opinan que de vez en cuando asumen estos retos. De los 36 encuestados. en donde además se aprecia que los 13 primeros valores propios son superiores al valor promedio (0. opinan que se sienten muy identificados con la organización (Editorial Vallejiana). también el 67% de los mismos encuestados afirmaron que se sienten muy identificados con el tipo de trabajo que desarrollan dentro de la organización. Del mismo modo. mientras que un 39% afirmaron que no. el 50% de los empleados de la Editorial Vallejiana opinan que las relaciones con sus compañeros de trabajo son buenas. no son suficientes. de un total de 36 trabajadores encuestados. afirman que el apoyo mutuo entre compañeros y superiores se da solo de vez en cuando. El 53% de los empleados de la Editorial Vallejiana opinan que tienen buenas relaciones con sus jefes y funcionarios en la organización. El 47% de los empleados de la Editorial Vallejiana. El 61% de los empleados encuestados de la Editorial Vallejiana afirmaron que sus iniciativas de mejora para la organización si son tomadas en cuenta por sus superiores. el 42% de ellos calificaron al material y equipo de trabajo como ni bueno ni malo. Descomposición de la Inercia: La inercia global de la matriz de variables activas es de 2. por el contrario el 64% de los mismos encuestados afirman que el apoyo mutuo entre compañeros de trabajo se da siempre. También se puede observar claramente que el 58% de los empleados encuestados. De un total de 36 encuestados.0720). afirman que sus compañeros discrepan con sus ideas solo de vez en cuando.

. este proporciona un amplio grado de generalidad. Por otra parte a partir del 3º valor propio se produce un decrecimiento regular.2346 (tabla Nº 4 ). Teniendo en cuenta el signo de las coordenadas de las modalidades más contributivas en el Primer Factor (eje). Estudio de las modalidades Activas en los dos Primeros Ejes Factoriales: Los índices ayudan a la interpretación de los primeros ejes factoriales. que el material y equipo de trabajo no son suficientes.son importantes para explicar el fenómeno. por lo que lo identificamos como “Factor de Dimensión Tecnológica y del Entorno”. este opone a los empleados que opinan que sus iniciativas de mejora para la organización si son tomadas en cuenta por sus superiores. se muestran a través de las contribuciones a la inercia y cosenos cuadrados de las modalidades activas (tabla Nº 4) Interpretación del Primer Eje Factorial Considerando el Primer Eje Factorial. En consecuencia es posible que los 2 primeros ejes factoriales aporten una información interesante en función del objetivo de este análisis. (Tabla Nº 5). contra aquellos empleados que opinan que sus iniciativas de mejora para la empresa no son tomadas en cuenta. que se identifican mucho con la organización. material y equipo.74% del total y donde cada modalidad representa una buena coordenada con una contribución superior a la contribución promedio del primer eje. que califican al ambiente de trabajo muy malo y que poco se sienten identificados con la organización. que califican al ambiente de trabajo como bueno y que además opinan que el material y equipo de trabajo son suficientes para su desempeño. nos permite establecer que ordena a los empleados según las características de condiciones del ambiente de trabajo. escogidos del conjunto de puntos – modalidades. Del análisis realizado en el primer factor. que es de 1. debido a que 33 de las 81 modalidades activas que representan el 40.

que es de 1. cuanto a las reglas. que califican a la organización de la Editorial Vallejiana como muy mala. etc de la organización. estos afirman que el apoyo entre compañeros y superiores se da. que nunca existe apoyo mutuo entre compañeros y superiores. trámites. 1996). trámites. . pero solo de vez en cuando. califican a la organización como ni buena ni mala. debido a que 21 de las 81 modalidades activas que representan el 25. contra aquellos empleados que si sienten ser elementos importantes dentro la Editorial Vallejiana de Trujillo.93% del total y donde cada modalidad representa una buena coordenada con una contribución superior a la contribución promedio del primer eje. Del análisis realizado en el segundo factor. procedimientos.Interpretación del Segundo Eje Factorial Considerando el Segundo Eje Factorial. este opone a los empleados que afirman que sienten no ser elementos importantes dentro de la organización. además aducen que existe discrepancia de ideas entre ellos solo de vez en cuando. que casi siempre enfrentan desafíos con tal de lograr los objetivos de la Editorial Vallejiana y que finalmente están ni de acuerdo ni en desacuerdo en procedimientos. etc de la organización. podemos observar que ordena a los empleados fundamentalmente según las características de actitud personal y relaciones interpersonales por lo que lo identificamos como “Factor de Dimensión Humana” Después de un Análisis factorial de Correspondencias Múltiples es posible proseguir con una clasificación de los individuos (Fine.2346 (tabla Nº 4 ). Teniendo en cuenta el signo de las coordenadas de las modalidades más contributivas en el Segundo Factor (eje). este proporciona un amplio grado de generalidad. que solo de vez en cuando enfrentan desafíos para lograr los objetivos de la organización y que están completamente de acuerdo en cuanto a las reglas. que siempre hay discrepancia de ideas entre compañeros.

que .El personal que labora en la Editorial Vallejiana de la UCV. además de tener autonomía en la toma de decisiones relacionadas con su trabajo. las clases se conforman de la siguiente manera: CLASE 1/2 = 30 empleados CLASE 2/2 = 6 empleados. que califican como muy malo al ambiente donde trabajan. que es proyectada como individuo suplementario sobre los primeros ejes factoriales. que sus iniciativas para la mejora de la organización no son tomadas en cuenta. A esta clase de empleados lo identificaremos como: “Empleados Fidelizados con la organización la Editorial Vallejiana”. Provincia de Trujillo.   CLASE 2: Empleados que califican al material y equipo de trabajo de su organización como muy malos. De la tabla Nº 9 podemos distinguir que las características asociadas a cada clase de individuo son las siguientes: CLASE 1: Empleados cuyas iniciativas de mejoras para la organización. contiene los empleados número 1 a 30 de la numeración del dendograma (es decir un efectivo de 30 empleados) y la segunda clase contiene a los empleados número 31 a 36 (es decir un efectivo de 6 empleados). que no cuentan con una autonomía en la toma de decisiones relacionadas con su trabajo. Cada clase se representa por su centro de gravedad (tabla Nº 8). Estos empleados se sienten poco identificados con la organización. son tomadas en cuenta por sus superiores. Julio 2006 se agrupan en dos tipologías: La primera clase. Después de la descomposición de la inercia calculada en 10 ejes (tabla Nº 7). que opinan que la organización casi nunca asume riesgos con tal de lograr sus objetivos.

trabajan a satisfacción solo de vez en cuando. pero sin embargo apoyan a sus compañeros de trabajo. CAPÍTULO IV: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES . A esta clase de empleados lo identificamos como: “Empleados que no perciben un buen Clima Organizacional en la Editorial Vallejiana”.

. el cual trabaja casi siempre a satisfacción. Provincia de Trujillo. Diciembre 2010 en los aspectos de actitud personal y relaciones interpersonales. El empleado de la Editorial Vallejiana. material y equipo. conformada por empleados cuyas iniciativas de mejoras para la organización. Diciembre 2010: Factor de Dimensión Tecnológica y del Entorno. se siente muy identificado con la organización y con el tipo de trabajo que desarrolla en la empresa. Este empleado tiene buenas relaciones con sus jefes. además este empleado recibe apoyo de sus superiores solo de vez en cuando. funcionarios y compañeros de trabajo.4. resume las características del Clima Organizacional del Personal que labora en la Editorial Vallejiana de la Universidad César Vallejo. Provincia de Trujillo. sin embargo no se siente recompensado por el tipo de trabajo que desarrolla. por el contrario no califica al material y equipo de trabajo como buenos y manifiesta que estos no son suficientes para el buen desempeño de su labor. resume las características del Clima Organizacional del Personal que labora en la Editorial Vallejiana de la Universidad César Vallejo. Provincia de Trujillo. Diciembre 2010: o Se trata de un empleado joven cuya edad oscila entre 20 a 29 años. Diciembre 2010 en los aspectos de condiciones del ambiente de trabajo. y Factor de Dimensión Humana. o Los empleados de la Editorial Vallejiana de la Universidad César Vallejo se agrupan en dos tipologías: La primera clase. son tomadas en cuenta por sus superiores. o Se han obtenido dos factores fundamentales que sintetizan las características del Clima Organizacional del Personal que labora en la Editorial Vallejiana de la Universidad César Vallejo. Provincia de Trujillo. mientras que por parte de sus compañeros de trabajo. obtenemos el perfil del Personal que labora en la Editorial Vallejiana de la Universidad César Vallejo.1 CONCLUSIONES Después de haber llevado a cabo la presente investigación. recibe siempre ese apoyo.

además. que opinan que la organización casi nunca asume riesgos con tal de lograr sus objetivos. En la segunda clase. estos empleados tienen autonomía para tomar decisiones relacionadas con el trabajo que desempeñan en la organización. en resumen se trata de empleados no satisfechos con la organización ni con el tipo de trabajo que desempeñan dentro de ella.2 RECOMENDACIONES . que no se sienten identificados con la Editorial Vallejiana. cuyas iniciativas de mejoras para la organización no son tomadas en cuenta por los superiores. se encuentran agrupados los empleados que califican como muy malo al material y equipo de trabajo. 4.

En conclusión deben existir reuniones periódicas generales con todo el personal del la Editorial Vallejiana para escuchar las opiniones acerca de la organización. Por lo tanto existiendo un trabajo en equipo. se sugiere fortalecer esa buena percepción que tienen acerca de la Editorial Vallejiana. indicar cuales son los problemas mas frecuentes que ocurren. nuevos conocimientos. ya que ellos cuentan con un gran potencial de nuevas ideas. jefes de las diferentes áreas y funcionarios para que puedan interactuar de maneras armonizadas y comprometidas con los mismos ideales lo siguiente:  Teniendo en cuenta los jóvenes que son la mayoría de empleados de la Editorial Vallejiana.  Ampliar el estudio teniendo en cuenta también a los clientes ya que la percepción que estos tengan acerca de la organización también influye mucho en el desarrollo de la misma. se obtendrá como resultado un equilibrio en el clima organizacional como también encaminar a la Editorial Vallejiana hacia el éxito. la organización debe incentivar e impulsar la creatividad de dichos jóvenes. . permitirles con mucha más libertad proponer alternativas en pro de la mejora personal e institucional.Luego de cumplir con los objetivos propuestos inicialmente. etc. se recomienda a la Dirección la Editorial Vallejiana de la Ciudad de Trujillo a fin de lograr un equilibrio en el Clima Organizacional entre subordinados. sin dejar de lado la experiencia con la que cuentan los directivos de esta casa televisiva. etc.  En cuanto a la segunda clase de empleados que son los que no perciben un buen clima organizacional. para encontrar solución y tener un mejoramiento en la productividad de cada empleado para finalmente proporcionar a la sociedad un servicio eficiente y de calidad. las carencias en cuanto a material.

1 BIBLIOGRAFÍA .CAPÍTULO V: BIBLIOGRAFÍA 4.

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