PRÓLOGO

ES el PRIMER DÍA DE LA MAÑANA en un día laborable de la primavera de 1997. Una

polvorienta camioneta Volvo de color granate entra en un aparcamiento para viajeros en
Scotts Valley, California, en las estribaciones de las Montañas de Santa Cruz.

La burbuja de las punto com está en ascenso y el aparcamiento está lleno de piojosos
informáticos, hombres y mujeres, que se reúnen en coches compartidos para llevarlos "al otro
lado de la colina" a Silicon Valley.

Llevan estuches de lona con logotipos: Apple Computer, Sun Microsystems, Oracle Corp. y
otras empresas de tecnología punta. La mayoría usa el uniforme de Valley de pantalones
cortos o Levis con una camiseta arrugada, una chaqueta de lana y algún tipo de calzado de
Teva. Varios tienen "cabeza de cama" por no haberse duchado y una apariencia aturdida por la
falta de sueño a largo plazo.

El Volvo se dirige hacia un espacio en el lado lejano y desértico del lote, donde un brillante
Toyota Avalon azul de acero es el único ocupante. El conductor del Toyota se sienta en el
asiento del conductor, con la puerta bien abierta. Al ver el Volvo, el conductor del Toyota salta
de su coche.

Es Reed Hastings, un hombre alto y delgado de unos treinta y tantos años de edad, que usa
Levis, una camiseta blanca debajo de una camiseta de pana abotonada y gastada, y que corre
de color blanco brillante, zapatos y calcetines negros. Tiene el pelo castaño, una barba de
chivo, ojos de un azul intenso y una expresión siempre protegida. Su postura normal,
ligeramente hacia adelante y un poco encorvada en los hombros, refleja años de mirar
fijamente los monitores de la computadora en busca de algoritmos matemáticos "hermosos"
para definir todo tipo de fenómenos naturales y artificiales.

Hastings camina impaciente, con las manos atascadas en los bolsillos de sus vaqueros,
mientras observa cómo se acerca el Volvo, se aparca fuera de rumbo y luego se reparte
vagamente.

Finalmente, satisfecho, el conductor del Volvo, Marc Randolph, se baja, se levanta y saluda a
Hastings por encima del techo del Volvo.

Randolph, de treinta y tantos años, es tan alegre y afortunado como Hastings, que es su jefe en
una empresa de software en alza, es intenso. De extremidades sueltas y delgadas, con el
cabello oscuro y adelgazante, Randolph tiene unos ojos marrones atractivos, una boca ancha y
aturdida, y una risa fácil. Randolph es el espejo opuesto de Hastings, una "persona sociable",
exactamente el tipo que quieres que sea tu director de marketing cuando no lo eres.

A pesar de sus diferencias, hay una evidente facilidad, confianza y camaradería entre ellos:
Comparten la confianza que les confiere la educación privilegiada y la pasión por convertir las
ideas en negocios.

Randolph, vestido con una chaqueta de polar, camiseta, vaqueros rotos y chancletas, da la
vuelta al auto y se para junto a Hastings.

"Llegó", le dice Hastings.

Hastings mete la mano en el Avalon, saca un sobre de tarjetas de felicitación de color rosa de
gran tamaño de un maletín de Pure Atria en el asiento del pasajero y lo sostiene en alto.
Randolph traga fuerte y asiente con la cabeza para que Hastings lo abra.

Hastings toma una navaja antigua de plata con monogramas del bolsillo de su camisa y abre el
sobre. Saca un disco compacto plateado del sobre y lo gira en su mano, inspeccionándolo
minuciosamente. Se encuentra en perfecto estado.

"Está bien", dice Hastings.

Una gran sonrisa se extiende por la cara de Randolph.

"Esta cosa del alquiler de películas en línea podría funcionar", dice Randolph.

-•••

Como todas las buenas historias, la de la fundación de Netflix Inc. la compañía de alquiler de
películas en línea más grande del mundo, mezcla un poco de hechos con alguna ficción
entretenida. Pero la versión anterior está más cerca de la realidad que la historia oficial de la
compañía: la de cómo el millonario tecnológico Reed Hastings tuvo un epifanía para su
próxima compañía después de devolver una película atrasada a su tienda de videos local, y
más tarde soñó con su modelo de suscripción de firma en una cinta de correr en su gimnasio.

"La génesis de Netflix se remonta a 1997, cuando obtuve este honorario por retraso, unos 40
dólares, por el Apolo 13. Recuerdo los honorarios, porque me daba vergüenza. Eso fue en los
días de VHS, y me hizo pensar que hay un gran mercado ahí fuera", dijo Hastings, presidente y
director ejecutivo de Netflix, a Fortune en 2009, un año antes de que la revista lo nombrara su
Persona de Negocios del Año.

"No sabía nada de DVDs, y entonces un amigo me dijo que iban a venir. Corrí a Tower Records
en Santa Cruz, California, y me envié CDs por correo, sólo un disco en un sobre. Pasaron
veinticuatro horas hasta que el correo llegó a mi casa, y los abrí y todos estaban en muy buena
forma. Ese era el gran punto de excitación."

Como periodista financiero, escuché mucho esa historia en los siete años que cubrí Netflix
junto con un puñado de otras compañías de entretenimiento estadounidenses y sus
ejecutivos. Nunca pensé mucho en la historia de Hastings en ese entonces. Era simple y directo
y transmitía perfectamente de qué se trataba Netflix: Alquiler de DVD por correo que puede
guardar todo el tiempo que desee sin tener que pagar recargos por demora.

Las probabilidades de que Netflix sobreviviera eran muy altas cuando me hice cargo de la
industria del entretenimiento de Los Ángeles, vencida en Reuters en la primavera de 2004.
Blockbuster, la cadena de alquiler de películas más grande del mundo, se estaba preparando
para lanzar su propio servicio de alquiler en línea, y la librería en línea Amazon estaba al
acecho en las líneas de banda, publicando anuncios de empleo para desarrolladores de
software para un servicio de alquiler de películas que aún no se había anunciado. El gigante de
las tiendas minoristas Walmart Stores estaba haciendo un intento a medias de proteger sus
enormes ventas en tiendas de DVD ofreciendo alquiler de DVD en línea, y los estudios de cine
de Hollywood se estaban formando tarde empresas conjuntas para probar la descarga de
películas. Netflix acababa de alcanzar los 1,9 millones de suscriptores y seguía mostrando
pérdidas con la misma frecuencia con que contabilizaba beneficios.
En los años siguientes vi a Hastings y a su compañía desvalida reclamar una participación cada
vez mayor en el creciente mercado de alquiler en línea con movimientos valientes que
desafiaron las predicciones de Wall Street sobre el tamaño del mercado y la fuerza de sus
grandes rivales.

Vi a un equipo dotado y disciplinado cambiar la forma en que la gente alquila películas, no por
el dinero, sino por el desafío de interrumpir una industria del "mundo real" y ponerla en línea.
En la búsqueda de software elegante e interfaces de usuario intuitivas, crearon un creador de
gustos que rivalizaba con Apple, un innovador en el orden de Google, y un poder de marca
equivalente al de Starbucks. Netflix también se convirtió en una historia sobre cómo
algoritmos poderosos perfeccionados en un concurso de ciencia patrocinado por Netflix dio
lugar a avances tecnológicos que influyen en la forma en que cualquier persona que tenga un
producto o una idea para vender redondea a los posibles compradores. Para 2010, con una
expansión internacional largamente retrasada en marcha, Netflix había cambiado la forma en
que la mitad del mundo ve las películas.

Pensé que tenía la historia muy clara cuando en 2010 empecé a investigar y a escribir un libro
sobre el ascenso de Netflix desde un comienzo sin un camino claro hacia la rentabilidad hasta
un titán de alquiler de películas de 4.000 millones de dólares con una participación en todo,
desde tarifas postales hasta ofertas de películas de Hollywood, pasando por normas federales
sobre privacidad, uso de banda ancha y tráfico en la Web.

Sabía que necesitaría buenas fuentes externas para resolver algunos misterios sobre los
primeros días de la compañía, porque los equipos de comunicaciones y marketing de Netflix
eran excelentes para mantener el mensaje con los reporteros e inversores -y especialmente
con los consumidores- sobre temas que la compañía deseaba controlar o evitar hablar.

Algunas de las preguntas para las que no pude obtener respuestas de Netflix fueron incluidas:
¿Qué pasó con el otro fundador de Netflix, Marc Randolph, y por qué nunca se le menciona?
¿Por qué la historia de la fundación de Apolo 13 fue inicialmente ambientada en una tienda de
Blockbuster en Santa Cruz, y luego cambiada en 2006 a una ya desaparecida tienda de videos
de mamá y papá en La Honda? ¿Por qué el miembro fundador del equipo, Mitch Lowe,
abandonó la empresa de alquiler de quioscos de DVD Redbox, ahora uno de los principales
competidores de Netflix, en lugar de lanzarlo en Netflix?

Al principio parecían pequeños detalles que no tenían nada que ver con la historia que yo
conocía tan bien y que había visto desde un asiento de primera fila en la prensa financiera.
Pero responder a una pregunta sólo me llevó a otra, y pronto me encontré en una madriguera
de conejos que cambió todo lo que pensaba que sabía sobre Netflix.

Lo que encontré fue mucho más rico y matizado que la historia oficial. La historia completa de
Netflix comprende una larga y desordenada lucha por la grandeza con múltiples desastres,
suerte, traición y desamparo.

La empresa no engaña gratuitamente al público. La historia oficial es simplemente más

elegante y útil, y todo en Netflix, desde sus 2.180 empleados corporativos (que trabajan a una
tasa anual del 20 por ciento) hasta los guiones seguidos por sus ejecutivos en conferencias
telefónicas trimestrales, debe servir a los objetivos de la empresa o ser eliminado.

Después de todo, la disciplina y el enfoque explican cómo una pequeña y quebrada compañía
de Silicon Valley mató a tres gigantes del mundo de alquiler de películas de 8.000 millones de
dólares (las cadenas Blockbuster, Movie Gallery y Hollywood Video), alejó a Amazon y forzó a
los estudios de cine a entrar en la era digital. Netflix está empleando las mismas tácticas para

socavar a los proveedores de cable y satélite, pero de una manera que no suponga una
amenaza externa, para colarse mejor en estos nuevos mercados y perturbar la competencia.

"Somos lo suficientemente pequeños como para no querer incitar a la Segunda Guerra

Mundial o a la Tercera Guerra Mundial con los operadores tradicionales", dijo Hastings a
principios de 2011, poco antes de que Netflix anunciara que su base de suscriptores había
superado a la del proveedor de cable número uno de Estados Unidos, Comcast.

Hastings parecía guiar a su compañía por estrellas invisibles para otros, a menudo
abandonando sólidas fuentes de ingresos o negocios relacionados para perseguir la única cosa
que estaba decidido a hacer mejor que nadie: alquilar películas en línea.

Donde Hastings perseguía ese objetivo, los analistas de Wall Street y la prensa financiera sólo
veían un modelo de negocio aparentemente sencillo (un programa de software, un montón de
almacenes y algunos DVD) y empresas más grandes con los medios para comprar lo que Netflix
había inventado. Sus sombrías previsiones provocaron frecuentes caídas del precio de las
acciones de Netflix, lo que pareció no molestar a Hastings. Que su juicio resultó ser correcto,
incluso visionario, frente a las presiones del mercado fue una atracción adicional a una historia
que yo creía que mostraba lo mejor de la cultura empresarial en Estados Unidos.

Fue después de la terrible caída de la bolsa de valores de 2008 cuando comencé a contemplar
la posibilidad de escribir lo que creía era un cuento de hadas de Wall Street, en el que las
mejores ideas, un balance limpio y la ejecución impecable de un plan de negocios inspirado
permitieron a una empresa como Netflix derrotar a uno o dos gigantes corporativos inflados y
salir vencedor.

Conseguí eso y mucho más, empezando con una conversación que tuve con el otro fundador
de Netflix en un brillante y ventoso día en Santa Cruz, California.

-•••

NO ESTABA SEGURO qué esperar cuando nos encontramos por primera vez en un restaurante
de desayuno en Los Gatos en agosto de 2010- nadie más había podido decirme las
circunstancias que llevaron a la salida de Marc Randolph de la compañía que él ayudó a
fundar.

El hombre en forma y animado que se acercó a mi mesa al aire libre vestido con un jersey de
lana y vaqueros mostró todos los signos de haber disfrutado de una vida más bien relajada
desde que dejó Netflix. Se sentó, ordenó huevos a Benedict y se sumergió en una historia que
puso fin a mucho de lo que yo pensaba que sabía, comenzando con la historia de cómo el
cargo por retraso de Hastings por el Apolo 13 resultó en la fundación de la compañía.

"Eso es un montón de mierda", me dijo Randolph. "Nunca sucedió."

Explicó que la historia del Apolo 13 comenzó como "una ficción conveniente" para describir
cómo funciona el modelo de alquiler de Netflix y se confundió con sus orígenes, porque la
gente quería "una rabia contra la historia de tipo máquina".
Seis meses y varias conversaciones más tarde persuadí a Randolph para que me mostrara
dónde tuvo lugar la verdadera fundación de Netflix, que fue en un tramo tranquilo del centro
de Santa Cruz.

Por sugerencia de Randolph, tomé un autobús desde Silicon Valley "sobre la colina", por la
serpenteante autopista 17 para simular el viaje que él y Hastings hacían cada día desde sus
casas hacia y desde las oficinas de Sunnyvale de la compañía de software de Hastings, Pure
Atria. En ese viaje a principios de 1997, lanzaron ideas para un nuevo negocio que Randolph
planeaba comenzar cuando dejara Pure Atria, y luego en el proceso de fusionarse con su
mayor rival, Rational Software.

Randolph, entonces director de marketing corporativo, llevaba mucho tiempo fascinado por la
forma en que los consumidores responden a la publicidad directa -catálogos, ofertas por
correo, cupones- o lo que la mayoría de la gente, incluido Hastings, consideraba correo basura.
Randolph vio en Internet una forma instantánea de monitorear la respuesta de los
consumidores a tales argumentos de venta, ajustar la "tienda" en línea para hacerla más
atractiva y, en teoría, aumentar las ventas. "Correo directo con esteroides", lo llamó.

El viaje por la carretera de montaña de dos carriles a través de la niebla y el bosque era
angustioso, y me sentí como si hubiera llegado a una pintoresca ciudad de esquí alpino cuando
el autobús se detuvo para dejar bajar a los pasajeros.

Randolph me recogió en su inmaculada camioneta Volvo en la diminuta estación de autobuses

de Scotts Valley, una acaudalada comunidad de dormitorios en las estribaciones de las
montañas de Santa Cruz, donde había vivido durante unos quince años. Su casa de campo
victoriana, escondida en cincuenta acres de bosque, está a unas tres millas de la antigua casa
de Hastings, una casa victoriana cuadrada de color amarillo a una cuadra del océano en Santa
Cruz.

Nos dirigimos a un parque de oficinas casi vacío y falso del Mediterráneo en la autopista 17,
donde él y un equipo de una docena de especialistas en marketing, programadores y personal
de operaciones lanzaron el sitio web de Netflix el 14 de abril de 1998.

Hastings, que estaba estudiando para una maestría en educación en la Universidad de Stanford
y dirigía un grupo de presión de la industria tecnológica en ese momento, vino ese día para
desearles suerte. El espacio de una habitación de unos mil pies cuadrados, donde Randolph
dirigió Netflix durante casi dos años, estaba en la parte trasera del complejo.

Luego nos dirigimos tres millas al sur, hacia Santa Cruz. Randolph siguió la carretera de la costa
y señaló un camino ancho y bien arreglado que curvaba a lo largo de los acantilados con vistas
a la bahía de Monterey, donde los adultos de aspecto próspero caminaban en pares y tríos,
con gorras de béisbol y chaquetas de lana con los logotipos de la compañía de tecnología.

Lo que me pareció que eran grupos de madres y padres que se quedaban en casa haciendo
ejercicio y descansos de cordura, en realidad podrían haber sido reuniones de personal de
nuevas empresas de tecnología sin hogar. Randolph me dijo que a lo largo de este tramo de
carretera se están elaborando muchos planes y acuerdos comerciales.

Santa Cruz, especialmente la sección poblada por residentes acomodados en el lado oeste del
río San Lorenzo, es vehementemente anti-crecimiento y antimansión, e incluso luchó contra
un ensanchamiento de la carretera 17 que habría acortado el trayecto de una hora hasta
Silicon Valley. Los habitantes de la zona este de la ciudad comparten el aislacionismo de sus
ricos vecinos, no tanto para mantener alejados a los vulgares constructores de McMansion
como para preservar una cultura de surf que recuerda a una película de fiesta en la playa de
los años sesenta.

Doblamos hacia el norte, hacia el centro de la ciudad, cerca de donde la carretera de la costa
del Pacífico corre tierra adentro por unas cuantas cuadras a través de un pequeño distrito de
negocios, antes de que se dirija hacia la costa de California. Randolph estacionó el Volvo a un
metro en Pacific Avenue, y comenzamos a caminar, pasando por un cine antiguo, algunas
cadenas de tiendas de lujo y boutiques locales.

Señaló un café llamado Lulu Carpenter's, una cafetería de moda donde la gente se sentaba
frente a las mesas de la acera bajo el débil sol de la mañana. Él y Hastings se reunían a menudo
en este café para hablar de negocios y formaron el plan que llevó a Netflix a buen puerto.

Un día en particular su debate se centró en cómo distribuir las películas que esperaban que los
clientes alquilaran a través de un hipotético sitio web de comercio electrónico, y decidieron
que tenían que probar si el nuevo formato de DVD del que Randolph había oído hablar podía
viajar por todo el país con un sello de primera clase y sobrevivir a los peligros del correo
masivo.

No pudieron conseguir un DVD, disponible en sólo media docena de mercados de prueba, pero
una tienda de libros y música de segunda mano llamada Logos Books & Records, un par de
cuadras más adelante, vendía discos compactos. Cuando llegamos ese día una librería gigante
de Borders estaba liquidando sus acciones y preparándose para cerrar, otra víctima del
inexorable paso a la distribución en línea de medios de comunicación que su empresa matriz
adoptó demasiado tarde. Me preguntaba si el personal de Logos tenía alguna idea del papel
que jugaba su icónica tienda independiente para ayudar a Netflix a derribar otra enorme
cadena de entretenimiento de ladrillos y mortero.

A pocas puertas de la tienda de discos estaba la tienda de regalos donde Randolph y Hastings
compraron una tarjeta de felicitación con un sobre lo suficientemente grande como para
acomodar el CD después de haberle quitado el embalaje.

Tiraron la tarjeta, metieron el CD en el sobre y lo enviaron a la casa de Hastings. Luego

caminaron hasta la oficina central de correos de Santa Cruz, donde pagaron el franqueo de
primera clase y enviaron el CD en su corto pero crucial viaje.

Más tarde se enterarían, a través de una estrecha colaboración con el Servicio Postal de los
Estados Unidos, que el correo local se cancelaba a mano en Santa Cruz y no se enviaba a través
de los clasificadores del servicio postal, un hecho que podría haber cambiado todo si lo
hubieran sabido entonces, me dijo Randolph.

Un día o dos después, los dos se reunieron para su viaje matutino a Sunnyvale. "Llegó", le dijo
Hastings a Randolph, mientras se subía al auto. "Está bien." "Y pensé,'Huh, esto podría
funcionar después de todo,'" dijo Randolph, mientras conducía. a la estación de autobuses. "Si
hubo un'aha momento' en la historia de Netflix, eso fue todo."

CAPÍTULO 1

UN DISPARO EN LA OSCURIDAD

(1997-1998)
EL DÍA QUE DESCUBRIÓ que estaba a punto de perder su trabajo, Marc Randolph pensó: "Voy
a empezar un negocio".

No tenía ni idea de qué tipo de negocio, sólo que quería vender algo en la World Wide Web. Su
nueva compañía sería Amazon.com de algo más que libros. No estaba seguro de qué,
exactamente.

Era principios de la primavera de 1997, y unos meses antes Randolph se había convertido en el
jefe de marketing corporativo de una empresa de software de Sunnyvale, California, llamada
Pure Atria.

A finales de 1996, Pure Atria había adquirido la nueva empresa de software de nueve personas
para la que Randolph trabajaba como jefe de marketing de productos. Pensó que perdería su
trabajo en la fusión, pero el cofundador y director ejecutivo de Pure Atria, Reed Hastings, de
treinta y seis años de edad, le había pedido que se quedara y promoviera la compañía de
Hastings, que está en rápida expansión.

Randolph pasó los albores de la era de Internet en una serie de trabajos cortos en empresas de
nueva creación después de dedicar siete años a construir una operación de marketing directo
al consumidor en el gigante de software Borland International. Encontró que las ráfagas
intensas de trabajo altamente creativo le convenían, especialmente cuando las compañías
eran adquiridas o se hacían públicas, y él y los otros gerentes salieron con paquetes de
indemnización saludables, con trozos de capital valioso y tiempo libre.

Era un baile común en los años 90 en Silicon Valley, un surco verde y soleado de tierra plana
entre los extremos sur de la Bahía de San Francisco en el este y las Montañas de Santa Cruz en
el oeste. Las empresas de nueva creación florecieron durante un año más o menos, regadas
por abundantes dólares de capital de riesgo, y rápidamente fueron absorbidas por inversores
privados o grandes y ricas empresas que pescaban para el próximo año. grandes innovaciones
en software, ingeniería biomédica, telecomunicaciones o la Internet en constante evolución.
Era la nueva fiebre del oro, y los inversores de capital de riesgo verterían más de 70.000
millones de dólares en las empresas de nueva creación de Silicon Valley antes de que
terminara la década.

Las cosas se movieron tan rápido y el dinero era tan abundante que la mayoría de los
empresarios no tenían ninguna oportunidad, o ninguna necesidad, de obtener ganancias, o
incluso de correr a sus empresas por mucho tiempo.

El ritmo era agotador, y se esperaba que todos trajeran su mejor juego cada día durante meses
de días de dieciséis horas, hasta que quedara claro si un negocio incipiente volaría o se
estrellaría. El dinero era fácil, pero a cambio los empresarios tenían que devolver decenas, si
no cientos de veces la inversión inicial de los VC.

El riesgo extremo era parte de la ecuación y un factor que todo el mundo, desde los
propietarios hasta las empresas de alquiler de equipos de oficina, daba por sentado, porque
los beneficios, cuando llegaron, eran alucinantes. Y cuando las cosas no funcionaron, no fue
gran cosa encogerse de hombros y subirse a la siguiente gran idea.

Pensando que le vendrían bien unos meses libres para viajar con su esposa, Lorraine, y pasar el
tiempo con sus tres hijos pequeños, Randolph dudó en aceptar la oferta de Hastings de
quedarse en Pura Atria.
La compañía creó un software para detectar errores que a menudo aparecen en el código de la
computadora cuando varios desarrolladores trabajan en él. Sus clientes eran otras empresas
que desarrollaban programas de software. Pure Atria fue fundada en 1991 por Hastings y Mark
Box y había crecido rápidamente a través de una serie de adquisiciones; tenía nuevas oficinas
en Europa y Asia, cuyos departamentos de marketing dependerían de Randolph.

No habría sentido miedo ni estigma alguno ante la perspectiva de ser despedido con una
buena indemnización: en el Valle abundaban los empleos, y como cofundador de una
reluciente lista de nuevas empresas, Randolph sabía que era un buen partido.

Permanecer en Pure Atria era un trabajo de alta presión, pero junto a los agitados horarios de
desarrollo de software, los largos días y el caos de las nuevas empresas, las horas regulares y la
tarea constante, aunque poco emocionante, de promover Pure Atria le pareció una actividad
de ocio a Randolph. Se reunió con Hastings un par de veces y decidió que su posible jefe era
intenso y extremadamente inteligente.

A pesar de tener personalidades completamente opuestas, Randolph y Hastings tenían mucho

en común. Ambos eran trasplantes de la Costa Este de familias adineradas que asistieron a
pequeñas universidades privadas y deambularon durante algunos años antes de establecerse
en carreras que les apasionaban.

Ambos tenían un enorme entusiasmo por la industria de alta tecnología que estaba
floreciendo en Silicon Valley, y cada uno era un líder fuerte a su manera, inspirando a los
protegidos a lanzar la palabra "genio" con convicción.

-•••

WILMOT REED HASTINGS, Jr. vino de la clase patricia de Estados Unidos, y demostró en una
fácil confianza en sus propias habilidades y opiniones. La familia de su madre era miembro
fundador del Registro Social; sus nacimientos, matrimonios y otros pasajes de la vida fueron
relatados en las páginas de sociedad del New York Times.

Su bisabuelo materno Alfred Lee Loomis aplicó un genio matemático a la inversión y se

convirtió en uno de los pocos en Wall Street que se benefició generosamente de la caída de
1929. Loomis era visto como frío y extraño por sus compañeros ricos y de raza, principalmente
debido a su obsesión por usar la física para desarrollar tecnología armamentística. Loomis
prodigó su fortuna en un laboratorio de física experimental en una mansión en Tuxedo Park,
Nueva York, e invitó a los científicos más brillantes del mundo a trabajar allí en tecnología para
aplicaciones militares. Sus avances científicos condujeron al desarrollo del radar, la bomba
atómica y los sistemas de posicionamiento global. Después de la Segunda Guerra Mundial, el
gobierno federal formó la Agencia de Proyectos de Investigación Avanzada de Defensa
esencialmente para asumir el papel del laboratorio de Loomis como un laboratorio de
investigación de defensa pura. Los científicos de DARPA desarrollaron el precursor de la World
Wide Web para permitir que las computadoras en lugares remotos compartan datos sobre las
amenazas a la seguridad nacional en tiempo real.

La madre de Hastings, Joan Amory Loomis, fue presentada a la sociedad en el Cotillón de

Boston y en el baile de Tuxedo Park en Nueva York en 1956. Asistió al Wellesley College y se
casó con su padre, Wil Hastings, un magna cum laude graduado de la Universidad de Harvard,
en 1958, después de que ambos pasaron un año estudiando en la Sorbona de París.
Hastings, el primero de sus tres hijos, nació en 1960. Creció en el suburbio liberal y
discretamente rico de Belmont en Boston, asistió a escuelas privadas y se resistió a la tradición
familiar de asistir a Harvard o Yale, en lugar de elegir Bowdoin College, una escuela de artes
liberales en Maine.

Como su bisabuelo Loomis, a Hastings le atrajeron las matemáticas, una búsqueda que
encontró "hermosa y atractiva". Ganó los máximos honores en matemáticas de Bowdoin en su
segundo y último año y, después de graduarse, se dispuso a ver el mundo.

Hastings esperaba asistir al programa de posgrado de ciencias de la computación del Instituto

Tecnológico de Massachusetts después de completar un período de tres años en el programa
de Paz. Profesor de matemáticas en Swazilandia, pero no fue admitido. En cambio, obtuvo un
título de postgrado de la Universidad de Stanford y se vio arrastrado por el auge tecnológico
del Valle del Silicio. Comenzó su primera compañía, Pure Software, a la edad de treinta años.
Pure se hizo público en 1995 y dos años más tarde adquirió la empresa de software Atria and
Integrity QA, una empresa de reciente creación en la que Randolph fue miembro fundador del
equipo.

-•••

RANDOLPH SAW IN Hastings un igual en espíritu empresarial y empuje, por lo que tomó el
puesto de marketing y se trasladó a la sede de Pure Atria poco antes de finales de 1996.
Comenzaron a trabajar juntos en discursos y lanzamientos de productos. En su primer vuelo
comercial a Atria, Hastings se sentó, se abrochó el cinturón de seguridad y, volviéndose hacia
Randolph, describió el funcionamiento interno de la compañía y su plan para integrarla en
Pure, durante todo el viaje de seis horas.

Randolph quedó impresionado con el dominio de Hastings de las minucias de su subsidiaria

recientemente adquirida y su determinación de que no volcaría a Pure en el proceso de
combinar operaciones.

Cálido y voluble, Randolph amaba nada más que ser discutido dentro o fuera de una idea o
punto de vista. Hastings, fresco y analítico, podía estar obstinadamente seguro de sí mismo. De
alguna manera, la relación funcionó. La mente supercomputadora de Hastings perfeccionó la
lógica de un plan de negocios o estructura organizacional o producto, y Randolph la vendió a
clientes, empleados o al público.

En la primavera de 1997, Randolph comenzó a reunir a su personal de marketing en Pure Atria.

Una de sus primeras llamadas fue a Christina Kish. La atlética y guapa californiana de treinta y
dos años de edad era una gerente de productos muy nerviosa que se había ganado sus
habilidades de marketing directo con los nombres más importantes de la industria del
software, Software Publishing e Intuit. Ella había entrevistado a Randolph en el fabricante de
escáneres de escritorio Visioneer, con sede en Mountain View; le había gustado la mezcla de
su estilo relajado y su agudo intelecto y estaba de acuerdo en que él debía ser su jefe.

Randolph tenía un ingenio atractivo y una sensibilidad hacia la gente que era poco común en la
cultura dominada por los hombres de Silicon Valley. También poseía habilidades inigualables
como estratega de relaciones públicas, como aprendió Kish durante su desenfrenada carrera
en Visioneer, que pasó de ser un desconocido a un líder de la industria poco después de enviar
su primer producto, el escáner PaperMax, en 1994.
La política corporativa despiadada los molestó lo suficiente como para que se fueran de
Visioneer después de una corta estancia, pero Kish había disfrutado trabajando con Randolph,
especialmente apreciando la atmósfera de trabajo que creó, enfocada e intensa, pero a la vez
colaborativa, como si estuvieran organizando una gran fiesta juntos. Así que cuando tres años
más tarde llamó para ofrecerle un trabajo comparativamente de bajo estrés para crear una
base de datos de clientes en una compañía de software establecida, ella saltó. Dio aviso al
proveedor de servicios de Internet por línea telefónica Best Internet y se fue de vacaciones a
Italia durante dos semanas con su marido, Kirby, con la intención de unirse a Pure Atria a su
regreso.

A continuación, Randolph convenció a Therese "Te" Smith, otra protegida, para que dejara el
departamento de marketing de Starfish Software. Smith, un hombre de cuarenta años con cara
de bebé, pelo largo y rizado de color castaño y el amplio acento de los obreros de Boston
North Shore, había estado haciendo marketing de cara al consumidor para el nuevo y atractivo
organizador personal de Sidekick desarrollado por Starfish, una antigua división de Borland.
Pero después de la llamada de Randolph, Smith dejó su trabajo y planeó aterrizar en Pure Atria
a principios de abril, después de tomarse unas semanas libres entre conciertos.

Mientras Randolph negociaba los salarios y beneficios para su nuevo equipo, las juntas de Pure
Atria y Rational Software negociaron los términos de la fusión. El acuerdo, anunciado el 7 de
abril de 1997, exigía un intercambio de acciones por valor de unos 850 millones de dólares, la
mayor fusión en la historia de Silicon Valley.

Hastings y el consejo de administración de Pure Atria habían decidido de forma bastante

abrupta vender a finales de 1996, después de que las ventas no alcanzaran las previsiones de
Wall Street, exponiendo potencialmente a la empresa a un colapso de las cotizaciones
bursátiles. Pure Atria había rechazado las anteriores ofertas de fusión de Rational, pero esta
vez Hastings y su junta directiva decidieron aceptar.

Aunque el valor final del acuerdo bajó a 585 millones de dólares, Hastings se convirtió de
repente en un hombre extremadamente rico y en un héroe para los inversores de capital de
riesgo a los que había enriquecido en el acuerdo.

-•••

CHRISTINA KISH GOT para disfrutar de su oficina corporativa de felpa, con beneficios no
acostumbrados como máquinas de espresso y recogida de ropa de tintorería, durante cinco
días. Randolph la llamó a su casa el domingo siguiente. Le dijo que ambos perderían sus
empleos tan pronto como los reguladores antimonopolio federales aprobaran la fusión.
Despidió a Smith de su primer día de trabajo.

Todos ellos tuvieron un período de gracia de cuatro meses, durante el cual Pura Atria les pagó
simplemente para presentarse en las oficinas de Sunnyvale mientras las compañías esperaban
la aprobación regulatoria. Smith trabajó en un par de lanzamientos de productos. Randolph y
Kish aparecían cada día y se sentaban en sus oficinas sin mucho que hacer. Pero Randolph
tenía una gran pizarra, una conexión rápida a Internet y el comienzo de una idea para una
empresa.

Después de unirse a Pure Atria, Randolph comenzó a viajar por las montañas hacia Sunnyvale
con Hastings y, ocasionalmente, con otros ejecutivos de la compañía, un viaje de una hora en
cada sentido por la sinuosa, estrecha y a menudo atascada carretera 17.
En estos discos, él y Hastings comenzaron a hablar de lo que harían cuando se completara la
fusión y fueran gratuitos. Hastings quería obtener su maestría en educación y poner algunos
de sus nuevos millones en filantropía educativa para tratar de revivir el moribundo sistema de
escuelas públicas de California.

Randolph reveló su plan para iniciar una compañía y dijo que no había llegado más lejos que
decidir que vendería algo por Internet. Había visto el desarrollo del comercio electrónico con
creciente entusiasmo y sabía que toda su vida le había llevado a esta oportunidad.

Marc Bernays Randolph creció privilegiado en el frondoso suburbio neoyorquino de

Chappaqua, el hijo mayor de un ingeniero nuclear nacido en Austria que se convirtió en asesor
de inversiones, Stephen, y de una agente inmobiliaria, Muriel, que nació en el barrio Flatbush
de Brooklyn. Stephen Randolph se enorgullecía de ser el sobrino nieto del pionero del
psicoanálisis Sigmund Freud, pero no hablaba tanto de otro tío famoso, Edward Bernays, el
padre de las relaciones públicas modernas, que utilizó las teorías de Freud, a veces con efectos
devastadores, en campañas de propaganda para clientes poderosos como American Tobacco,
United Fruit y el gobierno de Estados Unidos.

El logro característico de Bernays fue desencadenar los deseos inconscientes de la gente -

amor, respeto, sexo - y usarlos para moldear a los consumidores estadounidenses modernos.
Al igual que Bernays, Marc Randolph se obsesionaría con la forma de utilizar la mensajería de
productos para atraer a los consumidores a comportarse de manera específica.

Dos generaciones después de que Bernays y su contemporáneo, Alfred Lee Loomis, pusieran
en marcha dos de las fuerzas más poderosas de la era moderna: el consumismo
estadounidense y la alta tecnología: Randolph y Hastings combinarían las dos en una empresa
que mostraría el alcance y el beneficio de aprovechar la ciencia exclusivamente para servir a
los consumidores.

Randolph pasó sus veranos como adolescente en la Escuela Nacional de Liderazgo al Aire Libre
en Lander, Wyoming, y se convirtió en uno de sus guías más jóvenes. La experiencia de liderar
trekkers que duplican su edad tomar decisiones rápidas basadas en información incompleta y
mantener el control de las situaciones incluso cuando no tenía ni idea de a dónde conducía un
sendero que resultó ser el entrenamiento ideal para la formación de empresas de nueva
creación de tecnología.

En un extraño paralelo a Bernays, un estudiante de agricultura que comenzó a experimentar

con el marketing y las relaciones públicas como promotor de espectáculos en Broadway,
Randolph descubrió la pasión de su vida durante una temporada en Cherry Lane Music
Company, en un trabajo de oficina que su padre le ayudó a conseguir después de graduarse,
con un título en geología, en Hamilton College en el norte del estado de Nueva York.

A pesar de no saber nada de marketing ni de correo directo, fue puesto a cargo de la operación
de venta por correo de Cherry Lane. Esto consistía, en su totalidad, en un pequeño formulario
de pedido en el reverso de cada libreto de partituras que los clientes podían devolver para
obtener "una lista de más grandes cancioneros de Cherry Lane". Randolph recogió los pedidos
del correo entrante y devolvió por correo los artículos solicitados, anotando qué cuadernillos
de canciones provocaron la mayoría de los pedidos, si se hicieron nuevas compras y cosas por
el estilo.
Este proceso le pareció fascinante y comenzó a jugar con el formulario de pedido -su
disposición, color y tamaño- para tratar de estimular los pedidos. Obtuvo permiso para crear
un catálogo y probar algunos envíos por correo y pronto se dio cuenta de que necesitaba
aprender más sobre marketing directo. Asistió a conferencias y leyó todo lo que pudo
encontrar sobre las mejores prácticas, llevando sus conocimientos recién adquiridos a su
"laboratorio" en Cherry Lane.

Cuando las computadoras de escritorio y el software de inventario salieron al mercado, Cherry

Lane recurrió a Randolph para que le ayudara a diseñar los programas para un sistema de
procesamiento de pedidos por correo. Más tarde diseñó las especificaciones de un programa
para gestionar el servicio de atención al cliente de Cherry Lane y los datos de circulación para
la nueva revista de música de la compañía.

El software agregó una nueva y emocionante dimensión al marketing directo: la capacidad de

transformar rápidamente los diseños de formularios de pedidos y renovación y realizar el
seguimiento que mejor funcionara para atraer y retener a los clientes.

En 1984, ayudó a fundar la versión estadounidense de la revista MacUser, que fue traída a
Estados Unidos por el editor británico Felix Dennis y el empresario de pornografía Peter
Godfrey para capitalizar el creciente interés de los consumidores por los PC. Aproximadamente
un año después, Godfrey recurrió a Randolph para iniciar una nueva empresa: las empresas de
venta por correo informática MacWarehouse y MicroWarehouse. Randolph eligió la mezcla de
productos, publicó los catálogos de venta por correo y estableció la fuerza de ventas de
telemarketing.

Aquí Randolph aprendió que la entrega de un día para otro junto con un servicio al cliente
superior se tradujo en un aumento de las ventas y una mejor retención. Se asoció con el
prometedor transportista nocturno Federal Express y se enfocó en la tolerancia cero para los
errores de envío. Al final de cada día sus trabajadores de servicio al cliente llamaron para
disculparse con las personas cuyos pedidos no habían sido enviados. "Cada cliente que tienes,
nunca lo perderás" era el mantra de Randolph.

El correo directo era tan hermoso y elegante para Randolph como las matemáticas para
Hastings. No hay intermediario en la relación con el cliente, le dijo Randolph a Hastings un día
durante un viaje por la colina. Usted controla la relación, y si quiere que sea perfecta, puede
hacerla perfecta.

Randolph sabía que tenía que encontrar una gran categoría de productos que fueran portátiles
y relacionados con una actividad que los consumidores algún día preferirían hacer en línea, ya
sea por conveniencia o por una mejor selección. Comenzó a hacer rebotar ideas en Hastings
cada día en su viaje.

Cada mañana, cuando se reunían en el estacionamiento de la Clínica Médica Scotts Valley,

Randolph comenzaba el viaje en su Volvo, o en el asiento trasero del Toyota Avalon de
Hastings (conducido por un estudiante que actuaba como conductor habitual de Hastings),
diciendo: "Muy bien, tengo uno nuevo". Pasaría una buena parte de su viaje presentando su
plan a Hastings, quien le haría agujeros.

Al principio consideraron y rechazaron la categoría de alquiler y venta de videos por valor de

12.600 millones de dólares como un equivalente natural a la industria de venta de libros por
valor de 12.000 millones de dólares que estaba dominada por Amazon en línea. Ni la cadena
Hollywood Video de Blockbuster ni Hollywood Entertainment, las dos compañías de alquiler de
películas más grandes de Estados Unidos, parecían tener ningún interés en canalizar
potencialmente los ingresos de sus tiendas de ladrillos y mortero para vender o alquilar
películas en línea. Pero otros, con bolsillos más profundos -quizás incluso Amazon-
seguramente decidirían vender películas en línea pronto, y la reducción de los márgenes de
beneficio obligaría a abandonar a todos los actores, excepto a los de mayor volumen. Si iba a
funcionar, Randolph sabía que tenía que hacer algo para diferenciar un negocio de vídeo en
línea.

"Operativamente, apuesto a que podríamos alquilar. Se envía allí y luego alguien lo devuelve",
dijo. Finalmente rechazaron la idea debido a los costos de inventario de VHS de sesenta y cinco
dólares a ochenta dólares por cinta, y porque las voluminosas cintas cuestan demasiado para
enviar una y otra vez.

En su investigación, Randolph se enteró de un formato de almacenamiento de medios ópticos

llamado DVD que los estudios de cine y los fabricantes de electrónica estaban probando en
algunos mercados y planeando lanzar más adelante ese mismo año. Los discos de cinco
pulgadas se veían exactamente como los discos compactos. Luego enviaron una prueba por
correo a la casa de Hastings y llegó ilesa uno o dos días después.

Para entonces Randolph y Hastings habían empezado a compartir ideas con Kish. Un día
Randolph la llamó a su oficina, donde encontró a Hastings esperando. Las campanas de alarma
sonaron en su cabeza mientras se sentaba y Randolph cerraba la puerta. ¿Y ahora qué?, pensó
ella.

Le dijeron que Hastings planeaba poner 2 millones de dólares para apoyar la puesta en marcha
del comercio electrónico de Randolph. Necesitaban ayuda para investigar qué ideas eran
factibles y para comercializar el nuevo negocio en línea. Hastings les estaba dando seis meses
para ponerlo en marcha, ¿estaba ella dentro?

Después de decidirse a alquilar DVDs por correo, Kish comenzó a estudiar la economía del
entretenimiento en casa separando las operaciones y las finanzas de Blockbuster y Hollywood
Video. Pero no estaba claro cómo Blockbuster ganaba dinero, no importaba cómo modelaba
los números, después de cubrir los alquileres de sus tiendas y los costos masivos de inventario.

Usaron la pizarra en la oficina de Randolph y pasaron horas planeando cómo convencer a los
clientes de Blockbuster para que abandonaran las tiendas de video convenientes y familiares
por una tienda que sólo existía en el ciberespacio. Los clientes también tendrían que esperar
una semana para recibir sus películas. Parecía ridículo imaginar que pudieran desafiar a
Blockbuster manipulando su propio modelo. Sin embargo, al examinar Amazon, encontraron
su punto de venta: Su compañía contaría con la mayor selección de películas en DVD del
mundo.

Decidieron que la interfaz de cliente tenía que combinar el diseño familiar de una tienda de
alquiler de videos con los elementos pictóricos y descriptivos de un catálogo para hacer que la
mercancía pareciera valer la pena esperar.

El proceso de pedido tenía que ser fácil; no podía tomar más medidas para elegir un DVD en
línea que recoger una película de una tienda y devolverla.
Randolph era muy consciente de la importancia de captar las emociones de los consumidores,
y quería que el sitio fuera una experiencia personal, como si cada cliente abriera la puerta para
encontrar una tienda de vídeo en línea creada sólo para él o ella.

A principios del verano de 1997, Hastings instó a Randolph y Kish a tomar las ideas de la pizarra
y desarrollar un plan de negocios para la compañía de alquiler de DVDs antes de que alguien se
les adelantara.

Ahora oficialmente desempleado tras la fusión de Pure Atria y Rational, Hastings admitió estar
un poco deprimido por el hecho de que la empresa con la que se había identificado tan de
cerca estaba ahora cerrada para él. Había sido aceptado en Stanford para estudios de
postgrado y estaba empezando a involucrarse en política, pero quería mantener su mano en
una empresa tecnológica en Silicon Valley.

Hastings recomendó a un talentoso programador francés llamado Eric Meyer que diseñó y
construyó el sitio web, y Randolph trajo a Te Smith a bordo para que se encargara de las
relaciones públicas y la adquisición de clientes, como había hecho con el software Lotus 1-2-3 y
para Sidekick.

Las reuniones iniciales de la compañía tuvieron lugar en el Buck's Restaurant en Woodside o en

el Hobee's Restaurant en Cupertino, y luego en una sucia sala de conferencias en el Best
Western en Scotts Valley. El nuevo equipo se ocupó en primer lugar de los aspectos prácticos
de la creación de la empresa: búsqueda de espacio de oficinas y mobiliario, decisión sobre las
prestaciones, la remuneración y los títulos de propiedad. Para Kish, Randolph, Meyer y Smith,
fue emocionante y absurdo a la vez. Aquí había una compañía con la que podían poner a
prueba sus sueños e ideas, y que apuntaban directamente al flanco de una de las
corporaciones de entretenimiento más grandes de Estados Unidos.

-•••

A pesar de su larga experiencia en marketing y desarrollo de software, no tenían experiencia

en el alquiler de películas o en la industria del entretenimiento. Ese verano, Randolph fue en
busca de expertos externos a la convención anual de la Video Software Dealers Association en
Las Vegas, una enorme feria comercial que exhibía productos de entretenimiento para el
hogar y lanzamientos de VHS para estudios de cine y sus enemigos naturales, los minoristas de
video para el hogar.

Los estudios habían resentido durante mucho tiempo a los minoristas de vídeo como intrusos
que no se arriesgaban y que, sin embargo, desviaban los beneficios de la producción de
películas a través de la floreciente categoría de entretenimiento en el hogar. La venta y alquiler
de video casero comenzó en 1977, cuando el fundador de Magnetic Video, Andre Blay,
convenció a 20th Century Fox para que le concediera una licencia de cincuenta títulos para que
los vendiera directamente a los consumidores. Blay sacó un anuncio en TV Guide que ofrecía
las primeras películas teatrales en video casero a través de su Video Club of America. A pesar
de que las copias Betamax y VHS de las películas cuestan cincuenta dólares cada una, y los
reproductores de vídeo se venden por mil dólares, Blay obtuvo trece mil respuestas.

Los altos precios ponen las compras de video fuera del alcance de la mayoría de los
consumidores estadounidenses, y muchos comerciantes se negaron a pagar la cuota de
licencia de $7.50 por cada venta de video, así como los pagos por adelantado requeridos para
los pedidos al por mayor. Como resultado, los minoristas de mamá y papá compraron copias
de los costosos videos de Blay y comenzaron sus propios negocios de alquiler de videos
caseros. A medida que bajaban los precios de los jugadores, surgieron videoclubes en todo el
país, que ofrecían a los amantes del cine su primera oportunidad de ver películas sin publicidad
en casa por una cuota anual de membresía y hasta diez dólares al día.

Los estudios amenazaron con entablar demandas para reducir las operaciones de alquiler, lo
que llevó a los comerciantes a formar la Video Software Dealers Association en 1981, para
presionar contra los intentos de obligarles a pagar una regalía por cada venta o alquiler de
video. La Corte Suprema de los Estados Unidos dictaminó que una ley de derechos de autor de
1908, conocida como la Doctrina de la Primera Venta, protegía los derechos de los
comerciantes a vender o alquilar los videos que poseían.

En 1988, los ingresos anuales por alquiler de vídeos habían superado por primera vez los
ingresos de taquilla: de 5.150 millones de dólares a 4.460 millones de dólares. El alquiler de
videos caseros estaba aquí para quedarse.

-•••

RANDOLPH deambuló por los pasillos de los stands de la enorme sala de exposiciones en el
último día de la convención de VSDA, una mochila colgada sobre su hombro, deteniéndose
para escuchar los lanzamientos de productos y empapándose de toda la información que
pudo. Se detuvo en un puesto de venta de software para tiendas minoristas para charlar con
un tipo de aspecto afable, con pelo largo y bigote de herradura al estilo de un motociclista.

Mitch Lowe era propietario de una cadena de alquiler de diez tiendas llamada Video Droid en
el condado de Marin, en el norte de California, y acababa de iniciar un negocio paralelo
construyendo sitios Web para administrar las bases de datos de clientes de las tiendas de
alquiler de videos.

A lo largo de los años, Lowe, de cuarenta y cuatro años de edad, había pasado trece mil horas
detrás de los mostradores de sus tiendas, observando a los clientes navegar por los pasillos y
observando lo que llamaba su atención, qué títulos se llevaban a casa, qué películas eran
susceptibles de ser vistas, y cuántas veces había tenido que girar una cinta VHS para obtener
ganancias. Impresionado con el profundo conocimiento de Lowe sobre el alquiler de películas,
Randolph se tomó un descanso de la noche a la mañana. del mostrador y dijo: "¿Puedo
llamarte alguna vez para preguntarte algo sobre este negocio?"

"Claro, claro", dijo Lowe. Cuando Randolph se giró para irse, Lowe, por impulso, agarró su
mochila y lo tiró hacia atrás.

"¿Qué estás tratando de hacer exactamente?" preguntó Lowe. Acordaron reunirse en Buck's
en Woodside una semana después del espectáculo para compartir ideas e información. Más
tarde ese mismo día, mientras Randolph hojeaba el programa de la feria, vio una foto de Lowe
y se dio cuenta de que había estado hablando con el presidente de VSDA.

Un hombre plácido y de naturaleza dulce, Lowe era lo suficientemente querido y respetado en

la industria como para ayudar a guiar la conversión de VHS a DVD entre las facciones rivales
representadas por comerciantes, estudios y mayoristas de video.

Las reuniones en Buck's se convirtieron en un evento casi semanal que produjo las ideas para
FlixFinder de Netflix, un motor de búsqueda para localizar películas por título, actor o director,
y el enlace de FilmFacts a sinopsis y clasificaciones, así como a los actores y al equipo.
listas y características del DVD. Navegar por los pasillos permite a los compradores escanear
listas de películas agrupadas en torno a un género o tema o entrar en una película favorita y
que se le muestren títulos similares, funciones que normalmente realiza un empleado de una
tienda de vídeo.

Randolph a menudo traía a Kish, y a veces también a Hastings. Frecuentemente presionaba a

Lowe para que se uniera a su nueva empresa. Lowe se resistió. Primero, sus tiendas de video
ya estaban tomando un segundo plano en su incipiente proyecto de construcción de sitios
Web y su negocio VSDA, y segundo, su esposa, Zamora, y tres hijos pensaron que la idea de
alquilar películas por correo era un perdedor.

Pero la intersección de la venta al por menor y la tecnología fascinó a Lowe. Había construido
su propia máquina expendedora de alquiler de videos una década antes, después de cansarse
de su escamoso personal y de los altos gastos generales de la tienda. Lowe instaló el quiosco
en un hospital japonés y nunca recuperó su inversión en él, pero la experiencia no le impidió
experimentar. En noviembre Lowe se dio cuenta de que su empresa de software no iba a
ninguna parte, y finalmente accedió a unirse a la empresa de Randolph, aún sin nombre, como
experto en alquiler de dominios de vídeo y jefe de adquisiciones de películas.

-•••

THE ANGEL FUNDS suministrados por Hastings y aumentados por los padres de Randolph y el
cofundador de Integrity QA Steve Kahn le permitieron a la pequeña compañía los raros lujos de
espacio de oficina, salarios regulares, beneficios y equipo apropiado desde el principio. El
equipo fundador era ahora de ocho, con la incorporación de los programadores Vita y Boris
Droutman, una joven pareja ucraniana reclutada por Meyer, y el director de operaciones y
finanzas Jim Cook.

Randolph encontró un pequeño espacio que una vez fue usado como sucursal de un banco en
un parque de oficinas en la carretera 17 en Scotts Valley. La oficina tenía una alfombra verde
luminosa -bromeaban que era del color del dinero que esperaban ganar- y una extraña y
estrecha habitación en un extremo con una puerta blindada, que Randolph suponía que había
sido usada como bóveda. Era un espacio perfecto para almacenar DVDs. Amuebló la gran sala
central con filas de mesas plegables y sillas de escritorio baratas para que Meyer pudiera
comprar computadoras de primera calidad y el costoso software Oracle. Randolph reclamó
una de las pequeñas oficinas en el perímetro de la sala, instaló a Smith y Kish en otra, y
designó una tercera como sala de conferencias. Los servidores se instalaron en un armario.
Cook también tenía una pequeña oficina, pero trabajaba principalmente en la bóveda. Los
Droutmans y Meyer y sus computadoras de escritorio ocuparon las mesas plegables.

Todos tuvieron voz en las dos tareas principales: construir un sitio web con una interfaz de
cliente atractiva y fácil de usar y un back end que funcionara sin problemas; y poner los DVDs
en las manos de los clientes rápidamente y en una sola pieza.

Kish y Meyer se pusieron a trabajar en el sitio web. Kish bosquejó dibujos de lápices de colores
para mostrar a Meyer y Boris Droutman en color los pasos del viaje que ella quería que los
clientes hicieran desde su llegada a la tienda virtual hasta que pagaran y salieran del sitio con
la promesa de recibir sus compras rápidamente.
Mientras tanto, Vita Droutman trabajó con Jim Cook para crear programas que permitieran
aumentar las ventas y las transacciones de alquiler, mantener el inventario, mover los DVDs
dentro y fuera de los carritos de compras y cobrar las tarjetas de crédito de los clientes.

Boris y Vita se conocieron cuando eran adolescentes y emigraron a los Estados Unidos por
separado como estudiantes universitarios, Vita como refugiada política. Trabajaban como
programadores en empresas separadas cuando Meyer, que había trabajado con Vita en la
firma de auditores y asesores profesionales KPMG, les pidió a ambos que ayudaran con la
nueva puesta en marcha. Vita, pequeña y enérgica, se unió primero, y el alto y relajado Boris
llegó unos meses después, después de trabajar sólo de noche para ayudar a establecer el
sistema de gestión de contenidos de la nueva empresa.

Inicialmente habían dudado en dejar dos empleos fijos para trabajar en la misma empresa de
arranque, pero la oportunidad de trabajar juntos, y con Meyer, era demasiado tentadora.
Además, todavía tenían veinte años, los miembros más jóvenes del equipo, y como la mayoría
de los programadores de Silicon Valley en aquellos días, siempre recibían llamadas de
reclutadores de empleo.

El empuje de convertir los conceptos del departamento de marketing para la interfaz de

usuario, la gestión de inventarios, el envío e incluso la aplicación de tarjetas de crédito en un
software intuitivo y fácil de usar fue tan satisfactorio que las agotadoras horas de codificación
parecían ser un juego. El marketing y la tecnología se unieron en una armonía que los jóvenes
tecnólogos nunca antes habían experimentado.

Meyer insistió en personalizar los programas de Oracle para que un día se encargaran de las
operaciones de búsqueda y cumplimiento para hasta diez millones de usuarios. Vita Droutman
pensó que el número era un poco ridículo: todos creían que tendrían suerte si recibían cien
pedidos en el primer mes. Meyer también instruyó a Vita y Boris para que construyeran las
plataformas que acomodarían características posteriores que no tenían tiempo o dinero para
construir antes del lanzamiento.

La lista incluía un motor de recomendación para sugerir películas basado en las opciones
anteriores de los clientes, una función de recordatorio para recuperar los títulos que los
clientes habían marcado en visitas anteriores, y un plan de suscripción.

El plan de negocio inicial preveía la venta y el alquiler de DVDs en un formato a la carta. La

compañía cobraría la tarifa de las tiendas de video por el alquiler de VHS: cuatro dólares más
dos dólares por el envío de un solo disco y tres dólares por cada disco adicional. Los inquilinos
podían guardar las películas durante siete días y devolverlas en un buzón con franqueo
pagado. Si a los clientes les gustaba un título en particular, podían comprarlo por un 30 por
ciento por debajo del precio de venta al público. Su gancho sería algo que las tiendas
minoristas no podrían ofrecer, una selección que incluía casi todos los DVD que se han
lanzado.

El recuento de títulos a finales de 1997 era de quinientos DVDs de películas en su mayoría

antiguas. Sólo Warner Home Video se había arriesgado a lanzar nuevos títulos en DVD, y
estrictamente porque su jefe de vídeo doméstico, Warren Lieberfarb, estaba empujando el
formato.
Antes de hacerse cargo de las finanzas y las operaciones, Jim Cook había revisado el plan de
negocios de Randolph como un favor a Kish, un antiguo colega de Intuit. Había tenido serias
dudas sobre su viabilidad.

Basado en sus experiencias como vicepresidente de finanzas y operaciones en la red de

compras por Internet, Cook vio problemas con casi todos los aspectos de la operación de
alquiler de videos propuesta: los costos de mano de obra para llenar las órdenes eran
demasiado altos y los costos de reemplazar los DVDs rotos y perdidos eran impredecibles. Los
reproductores de DVD seguían siendo demasiado caros y los títulos demasiado pocos para
interesar a los consumidores. La tecnología era dudosa, incluso las empresas de duplicación
tenían problemas para estandarizar las copias de modo que todos los DVD funcionaran en
todos los reproductores.

Randolph y Kish se fueron de sus primeras reuniones con Cook y resolvieron arreglos
razonables para cada uno de los obstáculos que planteó y regresaron con un plan modificado.

El momento en que Cook decidió que quería unirse a la empresa llegó cuando Randolph le
preguntó: "Jim, ¿no estás de acuerdo en que cuando resolvamos todos estos'qué pasa si', se
creará una barrera de entrada tan alta que no hay manera de que nadie más pueda resolver
este asunto, porque es tan difícil de hacer?

Cook pasó los primeros tres meses como el nuevo jefe de operaciones en la instalación de
correo general en Meridien Road en San José, aprendiendo todo lo que pudo sobre el sistema
postal de los Estados Unidos. La capacidad de entregar el producto de forma económica,
rápida y de una sola pieza haría o rompería su nueva empresa, por lo que dominar la oficina de
correos era fundamental.

Smith se encargó de diseñar los correos y contrató a una empresa de diseño externa para que
trabajara rápidamente en docenas de diseños, tamaños, tintas y papelería posibles, a medida
que aprendían de sus errores.

Ella presionó a Cook, Kish y Lowe para que reclutaran amigos y familiares en ciudades de todo
el país para ayudar a probar cada versión sobre el terreno. Enviaron envíos de prueba por
correo durante semanas, pidiendo a sus probadores que informaran por correo electrónico
sobre el estado de los sobres y los DVD. Tan poca gente tenía reproductores de DVD en ese
momento que a menudo tenían que hacer que sus probadores enviaran los discos de vuelta
para que pudieran ponerlos en los reproductores de la oficina y ver si los discos habían sido
dañados en el correo.

El equipo discutió sobre si dejar el nombre de la compañía fuera del empaque para desalentar
el robo de los DVDs, y se preocuparon por detalles minuciosos en la colocación del crucial
código de barras que permitía al remitente pasar por alto los clasificadores de tambores de
alta velocidad que frecuentemente rompían los sobres abiertos y los discos aplastados. Los
funcionarios de la oficina de correos de San José incluso permitieron a Cook tirar bandejas de
DVDs en sus clasificadoras, día tras día, para ver lo que pasó.

Poco a poco, en docenas de iteraciones, los elementos de una operación de cumplimiento

viable tomaron forma. Randolph descubrió el "skip shipping", una forma de evitar la
automatización clasificando el correo en veintisiete bolsas por zona y entregándolas
directamente en los muelles de carga de la oficina de correos. Una vez que Netflix entró en
funcionamiento, Cook generalmente hacía la última corrida de la oficina de correos, metiendo
bolsas de correo en su Merkur Scorpio y dejándolas en las bahías de carga antes del corte de
las 9:00 P.M.

El resultado de sus experimentos fue un cartero de tres partes construido de cartón rígido
pero ligero que podía caber hasta tres discos a la vez y servir como cartero de retorno después
de que la solapa de la dirección original fuera arrancada.

Cook también probó los diseños de la pequeña bóveda de almacenamiento de DVD y midió el
tiempo de los trabajadores para ver qué tan rápido podían encontrar títulos, empaquetarlos y
etiquetarlos, y clasificarlos en bolsas de correo. La configuración más eficiente resultó ser una
reproducción en miniatura de una tienda Blockbuster. Los DVDs colgaban en sobres de cristal
de tableros de clavijas que cubrían las paredes y las filas de estantes colocados en el centro de
la sala. Los pasillos eran tan estrechos que sólo podía pasar una persona a la vez.
Probablemente no cumplía con los estándares de la Administración de Salud y Seguridad
Ocupacional, pero Cook pensó que tendrían mucho tiempo para perfeccionar la operación de
cumplimiento a medida que las órdenes crecían lentamente.

El proceso de nombramiento de la empresa se prolongó durante varias semanas. Randolph lo

incorporó como Kibble Inc. en un guiño a su afirmación de que, sobre todo, el "perro" tenía
que querer comerse la "croqueta". Randolph, Kish, y su esposo, Kirby, crearon una lista de
trabajo de posibles nombres durante una sesión de lluvia de ideas poco después de mudarse a
la oficina de Scotts Valley.

Decidieron que el nombre debería consistir en dos sílabas: algo sobre Internet y algo sobre las
películas. Una tarde garabatearon uno al lado del otro columnas de términos de películas y
jerga de Internet en una pizarra en la oficina de Randolph y los comparó.

Randolph dejó la lista en la pizarra y animó a los miembros del equipo a que la añadieran. Su
favorito personal era Replay.com, pero Directpix.com, NowShowing.com, Netflix.com,
eFlix.com y CinemaCenter.com eran todos competidores. Los Droutmans y Meyer favorecieron
a Luna, después del perro labrador negro que acompañaba a Randolph a trabajar cada día, así
como por la naturaleza lunática de su aventura.

Con poco tiempo para diseñar e imprimir un nuevo logotipo para las relaciones públicas y las
promociones, Smith los empujó a decidir. La mayoría del equipo ya estaba a favor de una
opción, así que un día, sin fanfarrias, decidieron: "Somos Netflix." Combinaron el nuevo
nombre -con una F mayúscula para enfatizar la conexión de la película- con un logotipo
púrpura y blanco que representaba un carrete de película sin mancha.

En enero de 1998, Randolph y Smith comenzaron a formular una estrategia de lanzamiento y

adquisición de clientes con la ayuda de Corey Bridges, un brillante e hipercinético gerente de
producto de 29 años que había trabajado con ellos en Borland. Bridges estaba saliendo de una
temporada estresante en Netscape Communications, donde había ayudado a lanzar el icónico
navegador de Internet de la compañía. Su especialidad eran los grupos de noticias y de
discusión de Usenet, precursores de los blogs, para difundir los nuevos productos entre los
primeros usuarios de tecnología.

Randolph y Smith tuvieron que trabajar duro para persuadir a Bridges de que retrasara su plan
de convertirse en guionista de Hollywood y ayudar a comercializar Netflix. A menos de dos
meses del lanzamiento previsto, Bridges se rindió, principalmente porque admiraba a
Randolph y había disfrutado trabajando con el tranquilo Smith de Borland. "Sólo trabajaré
cincuenta horas a la semana, a lo sumo sesenta", les advirtió.

Su compañero de cuarto ingeniero en la Universidad de California-Berkeley había convertido a

Bridges en Usenet, un precursor de Internet con base en la universidad, y sus grupos de
noticias estrechamente enfocados que llevaban a cabo discusiones continuas sobre temas que
iban desde teorías científicas esotéricas hasta cachorros de raza pura. Bridges observó cómo se
desarrollaba Internet, cómo se formaban comunidades en línea estrafalarias y cómo adquirían
sus propios creadores de gustos, matones y ovejas, al igual que en el mundo real. La dinámica
de las sociedades virtuales le fascinó, y las estudió cuidadosamente.

Los propietarios de reproductores de DVD eran el mercado de prueba ideal; se encontraban

entre los primeros adoptadores de tecnología más exigentes, ya que hablaban de su nuevo
juguete en línea.

Se propuso influenciar a los influyentes: se metía en grupos de discusión que se hacían pasar
por consumidores para observar, y luego se ponía en contacto en secreto con los principales
jugadores para decirles: "Estoy trabajando en algo interesante que creo que te va a gustar".

Una vez que había enganchado a un par de docenas de personas influyentes, los reclutó para
una prueba beta cerrada del sitio con la promesa de que si daban su opinión sobre Netflix,
podrían ser los primeros en publicar las noticias el día del lanzamiento.

Cada uno de ellos dijo que sí. "Es como disparar a los peces en un barril", se regocijó Bridges
ante Smith y Randolph. "Puedo publicar algo que literalmente todos los clientes potenciales de
Netflix verán."

A principios de la primavera, el sitio web y los sistemas back-end que permitían a los clientes
buscar el inventario de películas y pedirlas ya estaban en funcionamiento. Para los estándares
posteriores fue rudimentario: gráficos diminutos y desenfoques cortos sobre cada película
ambientada en un vasto campo blanco. Tuvieron que cerrar un trato para utilizar las
descripciones de películas generadas por allmovie.com, un sitio web cinéfilo con sede en Ann
Arbor, Michigan, después de que los estudios se negaran a conceder a Netflix el permiso para
utilizar cajas de arte y copias en su sitio web. El equipo de Netflix decidió escanear fotos y
títulos de las cajas de todos modos y esperar a las cartas de cese y desistimiento.

El personal había crecido con los nuevos programadores amontonados en las mesas plegables
y los empleados de marketing compartiendo la estrecha oficina de Kish. El código de
vestimenta era más que relajado. Randolph a veces aparecía en jeans y una camiseta que se le
había caído al suelo antes de arrastrarse a la cama por unas horas de sueño, sólo para ponerse
de nuevo por la mañana. Kish dormía en la oficina en las noches cada vez más frecuentes en
las que trabajaba hasta muy tarde para volver a casa a Redwood Shores.

Un funk embrutecedor construido a partir de demasiados cuerpos amontonados en un

pequeño espacio con un sistema de ventilación espeso. Montañas de cajas de joyas de DVD
descartadas se amontonaron en una esquina a medida que el inventario de DVD crecía y la
bóveda se preparaba para la acción.

Todos ellos tenían mucho en juego, y esto comenzó a manifestarse en discusiones que a
menudo se convirtieron en partidos a gritos. No eran el típico personal de inicio de los niños
que acababan de salir de la universidad: la mayoría tenía antigüedad en grandes empresas de
software, y todos habían tenido que hacer grandes recortes salariales para trabajar en Netflix.
Lo habían hecho con mucho gusto para hacer realidad el sueño compartido de una empresa
orientada al consumidor que reflejara sus ideales y llevara su ADN intelectual.

Se sentía más como una familia que como una compañía, porque todos estaban tan
apasionados por cada decisión, reflexionó Vita Droutman en marzo de 1998, cuando se
avecinaba el día de su lanzamiento. El 14 de abril de 1998, seis meses después de que se
escribió la primera línea de código, estaban listos. Netflix se puso en marcha.

Hastings, ahora en su segundo semestre de estudios de postgrado en Stanford.

vino a ver el lanzamiento, pero se quedó en la periferia. Él y Randolph se habían reunido con
frecuencia durante los seis meses anteriores, pero estaba en la oficina tan poco que muchos
de los empleados más nuevos apenas lo conocían.

Esa mañana, Randolph y Smith se sentaron a dos conferencias de prensa por teléfono con una
lista completa de periodistas que llamaban de periódicos importantes como el San Jose
Mercury News, revistas de capital de riesgo como Red Herring y Upside, y el sitio web
tecnológico CNET.

Meyer empujó el sitio hacia arriba, y Bridges liberó a sus influenciadores del grupo de noticias.
Los visitantes curiosos entraron en la tienda virtual. El sitio funcionó exactamente como estaba
previsto. A medida que el número de visitantes aumentaba, Meyer comenzó a ponerse
nervioso.

Los servidores alcanzaron su capacidad unos noventa minutos después del lanzamiento y se
estrellaron. Meyer envió a Boris Droutman a una cercana Fry's Electronics, en la maltrecha
camioneta Toyota de Greg Julian, el controlador de la compañía, para que comprara diez
computadoras nuevas para aumentar la capacidad mientras trabajaba en una reparación para
volver a poner en funcionamiento el sitio.

En la bóveda, la impresora láser se atascó, incapaz de manejar el gran flujo de pedidos. Los
tableros de clavijas estaban desordenados; las órdenes estaban a medio completar y yacían en
pilas sobre bancos mientras los trabajadores se apretujaban a través de los pasillos estrechos,
tratando de mantener el ritmo.

Todos los que no estaban trabajando en arreglar el problema de capacidad ayudaron con las
órdenes que se inundaban cada vez que el sitio volvía a subir. Al anochecer habían recibido
más de cien pedidos para enviar más de quinientos discos, y Meyer seguía luchando por
mantener el sitio en línea.

"Tenemos que poner una página en el sitio que diga algo como:'La tienda está demasiado
llena; regresa más tarde'", les dijo Hastings.

Eso es gracioso, pensó Smith. Es el Internet. No puede haber demasiada gente. Tampoco se le
había ocurrido hasta ese momento que en Internet la tienda nunca cierra.

CAPÍTULO 2

LO BUENO, LO MALO Y LO FEO

(1998-1999)

HABÍA SIDO UN RESUMEN; un concepto que inventaron, convirtieron en un plan de negocios y

lanzaron a la existencia en el espacio de un año. El equipo de Netflix se propuso desafiar a una
industria establecida, y la realidad de ese deseo se hizo sentir tan pronto como terminó el
lanzamiento.

El equipo no esperaba el nivel de éxito o atención que recibieron desde el primer día, y
rápidamente empezaron a sentir la responsabilidad de no arruinarlo. Así que así es como es
tener un tigre de la cola, pensó Kish.

Lowe llegó a casa la noche del lanzamiento y le dijo a su esposa que no estaba seguro, después
de todo el trabajo que se había hecho para lanzar Netflix, de lo que vendría después. "Es como
tener un bebé", le dijo. "Ahora que está aquí, ¿qué haces con él?"

Como un bebé de verdad, Netflix dio a sus cuidadores muchas más noches de insomnio, y
sufrió de dolores de crecimiento asociados con la alteración de dos paradigmas de negocio -el
formato VHS y el alquiler de ladrillos y mortero- en su primer año de vida.

"Tuvimos dificultades para usar el sitio de Netflix la semana pasada y aparentemente no

estábamos solos en el sitio con el mensaje'Lo sentimos, debido a la extrema demanda de la
semana de apertura, la tienda de Netflix puede ser lenta'", escribió Audio Week la semana
después del lanzamiento. "La portavoz dijo que el sitio ha tenido un número'abrumador' de
visitantes desde el lanzamiento del 14 de abril, pero no ha podido proporcionar información
específica sobre las visitas. Sin embargo, dijo que la compañía triplicó la capacidad del sitio
para acomodar la demanda, y vimos mejoras al final de la semana".

El día del lanzamiento, los reproductores de DVD se vendían mucho más rápido que los de
videocasetes.

cuatrocientas mil unidades en los primeros seis meses después del lanzamiento del formato
óptico en Estados Unidos en marzo de 1997. Le tomó dos años a VHS llegar a la mitad de los
hogares. Los precios de los jugadores estaban cayendo rápidamente, a una media de 580
dólares en abril de 1998, frente a los 1.100 dólares del año anterior.

Inicialmente cautelosos, los estudios cinematográficos finalmente aceptaron el nuevo formato

y lanzaron títulos en DVD con un clip de cien por mes. El número de títulos en la bóveda de
Netflix subió a mil quinientos en agosto. Blockbuster y Hollywood Video, viendo correctamente
el nuevo formato como una amenaza, se negaron a almacenarlo en las tiendas, cediendo el
campo a Netflix durante el verano de 1998. Cada factor que podría haber disparado a Netflix
había caído exactamente en la dirección correcta.

"Asegúrese de marcar Netflix.com para volver a visitarlo cuando sus títulos populares estén
disponibles", dijo Dennis Michael, corresponsal de CNN, quien instó a los espectadores de
Showbiz Today ese verano.

La adopción del formato DVD por parte de los consumidores aumentó, y el equipo de Netflix se
vio arrastrado. En los primeros cuatro meses la bóveda se envió por correo y recuperó veinte
mil DVDs alquilados, y Netflix alcanzó los $100,000 en ingresos mensuales, convirtiéndose en
teoría en una compañía de $1 millón.

La caída del día de lanzamiento del sitio de Netflix fue un presagio del trabajo que aún
esperaba a Randolph y a su equipo en los meses siguientes. Él y Kish y Meyer habían hecho
concesiones para poner en marcha el sitio dentro del tiempo que Hastings había especificado
cuando los financió. En las sesiones de lluvia de ideas previas al lanzamiento, habían esbozado
pero no construido un conjunto de características que consideraban importantes para que el
sitio fuera convincente y fácil de usar.

Kish y Meyer querían una función para recordar a los clientes sobre las películas que querían
ver, inspirados por los viajes de Kish a las librerías para ver nuevos títulos para que ella pudiera
tomarlos prestados de la biblioteca.

En los memorandos internos llamaron a la característica La Lista, pero llegó a ser conocida
como La Cola cuando Meyer la construyó un año después. Sería difícil de construir, porque
incluía funciones "inteligentes" que permitían a los clientes clasificar y priorizar el inventario
en cuentas individuales. Meyer no había querido dedicarle tiempo hasta que se añadieron
funciones más críticas.

En su lugar, Meyer y Kish crearon un icono de Recuérdame -un dedo índice extendido con un
lazo rojo atado a su alrededor- para dar a los clientes una forma de designar las películas que
les interesaban. A los programadores no les gustó el gráfico rudimentario y le pusieron a Kish
el apodo de "El Dedo Sangriento".

Lowe quería construir un asistente de compras digital, basado en su observación de los

clientes en sus tiendas de Video Droid; a menudo evitaban pedir sus opiniones. sobre películas
y fue directo a los empleados que compartían sus gustos.

Idealmente, el asistente de compras digital tendría una personalidad y una foto y podría dirigir
a los clientes a películas que les gustaría ver en la (futura) vasta biblioteca de Netflix. Tampoco
pudieron construir el asistente de compras para el lanzamiento, pero la idea se convirtió en la
base de un motor de recomendación que también había estado en una mesa de dibujo.

Otro de los dictámenes de Lowe's -nunca ha despertado falsamente las esperanzas de los
clientes colocando cajas VHS vacías en los estantes, como lo hizo Blockbuster- tomó forma
como un capricho del motor de búsqueda que llevó a los clientes a lo más profundo del
catálogo y lejos de los títulos recién lanzados. Meyer lo programó para guiar a la gente a las
películas que estaban en stock, en lugar de mostrarles todo lo que estaba disponible.

La decisión de no hacer hincapié en las nuevas películas también surgió de los problemas que
Lowe encontró al negociar un descuento en los precios de los DVDs para mitigar el aumento de
los costos de construcción del inventario de Netflix.

La reacción típica que obtuvo de los estudios cuando vino a las reuniones en representación de
Netflix fue: "Bueno, es una idea interesante, pero esto nunca funcionará. Te venderemos
algunas películas, pero no esperes un descuento".

Como los estudios no estaban dispuestos a bajar el precio al por mayor de 15 dólares del DVD,
Netflix aprendió a ser sensato en la forma en que despertaba el interés y en las películas que
presentaba en el sitio web. En lugar de presentar los últimos o más populares lanzamientos en
DVD, las promociones de películas se centraron en listas de películas antiguas inspiradas en las
fiestas, los actores populares o los eventos noticiosos.

Para generar más alquileres de las películas más antiguas y oscuras que constituían la mayor
parte de su inventario inicial, implementaron un sistema de clasificación de películas que
agrupaba a los clientes en "grupos de mentores", que estaban diseñados para dirigir a los
clientes a películas que tal vez nunca hubieran considerado. Se conocía como filtrado
colaborativo y se partió de la premisa de que, si dos clientes clasificaban diez películas de la
misma manera, probablemente disfrutarían de otras películas que cada una de ellas calificaba
muy bien.

El enfoque de Netflix en películas de nicho y extranjeras se agudizó con el descubrimiento de

Lowe's de que muchos de los primeros clientes del servicio eran estudiantes indios y
tecnólogos inmigrantes cuya selección de películas de Bollywood se limitaba a lo que podían
encontrar en los mercados indios locales. A petición de Lowe's, el sitio web comenzó a
encuestar a los clientes, y encontró un profundo interés en las películas en hindi. Fue una
buena lección, y pronto Netflix se dio a conocer en otras comunidades de inmigrantes, así
como entre los cinéfilos, como la mejor fuente de películas de anime japonés y de artes
marciales chinas. El inventario incluía inicialmente pornografía de núcleo blando, pero nada
con una rata X, no por una objeción moral, sino porque Randolph quería esperar hasta que las
leyes federales de comercio aclararan el mosaico de leyes de obscenidad de los estados.

"Lo último que queremos es ser arrastrados a los tribunales por algún cargo de obscenidad
sólo porque algún fiscal de un pueblo pequeño está atrasado en las encuestas", dijo.

En julio, la operación había superado la oficina de Scotts Valley, y Randolph buscaba un

espacio más grande. Los influenciadores del grupo de noticias de Bridges todavía dirigían la
mayor parte del tráfico del sitio Web, pero él y Smith habían comenzado a pensar en nuevas
formas de usar su escaso presupuesto publicitario para atraer a los clientes de la corriente
principal.

Smith inició un programa de afiliados después del lanzamiento, copiado de Amazon, para
pagar a los creadores de gustos de los grupos de noticias que enviaron seguidores a Netflix.
Ella y Bridges persuadieron a Randolph para que gastara dinero en algunos sitios web críticos,
como aintitcool.com de Harry Knowles (que evolucionó a partir de las publicaciones de los
grupos de noticias de Knowles) y digitalbits.com de Bill Hunt, a cambio de las menciones
regulares de Knowles y Hunt a sus jóvenes y duros fans del cine.

Al principio fue difícil encontrar formas efectivas de llegar a las personas que tenían
reproductores de DVD y compraban en línea. Randolph pensó que de mil banners, tal vez uno
llegaría a un consumidor objetivo. Además, Hastings a menudo menospreciaba a las nuevas
empresas que realizaban costosas campañas publicitarias antes de tener algo que vender.

El comercio en línea todavía representaba menos del 1 por ciento de las ventas al por menor
en Estados Unidos en ese momento, y Randolph sabía que tenía que usar tácticas
convencionales para encontrar más clientes de la corriente principal. Antes del lanzamiento,
Randolph, Smith y Kish diseñaron un plan para colocar cupones en cajas de reproductores de
DVD, y salieron a venderlos a los fabricantes de electrónica con sede principalmente en Japón.

Randolph convenció a Kirby Kish, que entonces trabajaba para una empresa que fabricaba
microprocesadores para reproductores de DVD, para que aprovechara sus contactos en
Estados Unidos con los fabricantes de DVD.

En enero de 1998, Kirby se acercó a los representantes de Sony, Toshiba, Pioneer, Panasonic y
Philips en el Consumer Electronics Show -el primer salón de ferretería de Estados Unidos- en
Las Vegas, acorralándolos en los pasillos y acelerando las reuniones de cinco minutos de
duración.

Sin un sitio web, o incluso capturas de pantalla, para ilustrar el novedoso plan de alquiler de
Netflix, Kish se encontró con un muro de escepticismo. Los representantes de los fabricantes
no lo cerraron inmediatamente, pero su rechazo del modelo de negocio de Netflix fue
desalentador. "¿Por qué crees que puedes competir con Blockbuster?", le preguntó un
representante. "No entiendo ese concepto: no es así como la gente obtiene las cintas VHS",
dijo otro, haciendo señas para que se vaya.

Finalmente, Kish persuadió a su contacto de Toshiba para que se reuniera con Randolph en las
oficinas de Toshiba en Nueva Jersey. Randolph convenció a los representantes de la
corporación en Estados Unidos de que la propuesta le ofrecería a Toshiba una ventaja sobre el
líder del mercado Sony, que ni siquiera aceptaría sus llamadas. El acuerdo con Toshiba abrió
más tarde las puertas a Hewlett-Packard y Apple, cuyas nuevas HP Pavilion y Apple
PowerBook, preparadas para Internet, contaban con unidades de DVD-ROM. Meses más tarde,
Sony accedió a una reunión cuando esos acuerdos se hicieron públicos.

Los fabricantes rápidamente descubrieron que Netflix ofrecía una salida a un dilema que
estaba manteniendo las ventas bajas: Los consumidores no querían comprar reproductores de
DVD porque los DVD no estaban ampliamente disponibles en las tiendas. Los minoristas no
querían almacenar DVDs porque nadie tenía reproductores de DVDs.

Al incluir un cupón de Netflix en la caja, un fabricante de reproductores de DVD podría

prometer a los consumidores acceso a una biblioteca de más de mil títulos.

Les llevó la mayor parte de su primer año conseguir los cupones de la codiciada lista de
materiales (BOM), pero a finales de 1998 los clientes comenzaron a reclamar los alquileres
gratuitos que venían con sus reproductores de DVD.

Lowe, que se había hecho cargo de las negociaciones con los fabricantes de electrónica, ahora
aprovechó sus contactos de la industria del entretenimiento en nombre de Netflix. Convenció
a David Bishop, presidente de una organización de cabildeo sin fines de lucro llamada Digital
Entertainment Group, para que mencionara a Netflix en un discurso ante los medios de
comunicación y la industria en Las Vegas en junio de 1998.

La breve mención -sobre cómo Netflix estaba promocionando los DVDs- fue suficiente para
despertar el interés en el salón de convenciones. Un grupo de ejecutivos de la industria se
detuvo y habló con Lowe sobre su nueva empresa. Poco a poco, Lowe fue construyendo Netflix
como un jugador en el nuevo ecosistema de entretenimiento digital.

Lowe extrajo una promoción conjunta de Warner, cuyo jefe de entretenimiento en el hogar,
Warren Lieberfarb, fue luego facturado como el padre del DVD, para el lanzamiento de los
títulos de Warner LA Confidential y Boogie Nights, así como veinticinco mil dólares por un
anuncio a página completa en el San Francisco Chronicle.

Lieberfarb pretendía rebajar el alquiler de vídeo y devolver los ingresos del entretenimiento
doméstico a los estudios mediante la venta al por menor de películas en el nuevo formato
digital por tan sólo veinticinco dólares. Había respaldado agresivamente el DVD, convirtiendo a
Warner en el primero en lanzar nuevas películas en el nuevo formato, y poniendo fin al uso del
formato VHS por parte del estudio en el año 2000.

A pesar de las fuertes tácticas de Lieberfarb, para forzar la adopción de un estándar universal
de DVD, inicialmente tuvo dificultades para conseguir que los actores de la industria apoyaran
el proyecto. sobre una tecnología competidora: DIVX fue respaldada por Circuit City y un
bufete de abogados de entretenimiento que representaba a estudios cinematográficos rivales.
Irónicamente, Lieberfarb tuvo que derrotar a DIVX proporcionando a las compañías de alquiler
de películas, incluyendo Netflix, con kits promocionales que incluían reproductores de DVD y
alquileres gratuitos para familiarizar a los consumidores con la tecnología de DVD.

Por cuatro dólares, los clientes podían ver los discos DIVX durante cuarenta y ocho horas
después de activarlos en reproductores compatibles. Los discos se volvieron inutilizables a
menos que el comprador pagara un cargo adicional por más tiempo. El reproductor tenía que
estar conectado a un módem para verificar que los discos fuertemente encriptados eran
reproducibles.

Circuit City había respaldado el formato con una inversión de 100 millones de dólares que
incluía "fondos de desarrollo de mercado" pagados a estudios y minoristas. DIVX se lanzó a
mediados de septiembre de 1998.

Aunque Randolph consideraba que Warner Home Video era un gran partidario, al principio
estaba decidido a ser agnóstico en la guerra del DVD contra el formato DIVX.

Corey Bridges en particular se opuso enérgicamente a llevar DIVX, especialmente a la luz de las
tensiones presupuestarias de Netflix. Colocó el formato entre los primeros en una lista de
productos de consumo ofensivos. "Pagas por ello, pero no es tuyo", se quejó.

Bridges estaba convencido de que Netflix no podría sobrevivir a una guerra de formato, y
concibió su propio plan de "operaciones oscuras" para matar a DIVX.

Había creado una extensa lista de alias, o "títeres de calcetín", que utilizaba para publicar en
los grupos de noticias, a veces para estimular las discusiones sobre un determinado tema u
opinión. Ahora se dirigió a estos títeres de calcetín, plantados como espías dentro de un
gobierno extranjero, para llevar a cabo argumentos altamente coreografiados diseñados para
desacreditar y vilipendiar a DIVX y para atraer a los consumidores reales a la contienda. Para
deleite de Bridges, el sentimiento del consumidor pronto se volvió en contra del sistema
cerrado.

Randolph no lo animó exactamente, pero tampoco lo detuvo, e incluso sugirió con guiños y
miradas de reojo que su "gente" llevara otros mensajes a los foros en línea.

A finales de 1998, Randolph había cambiado de rumbo y apostado el futuro de Netflix por el
éxito del DVD, principalmente porque el coste de almacenar ambos formatos era demasiado
alto. Desde la inversión inicial de Hastings, él y Randolph habían aprovechado la contactos en
la comunidad de capital de riesgo para obtener fondos operativos de un par de inversores
ángeles. En agosto, Netflix obtuvo una inversión de 6 millones de dólares de Institutional
Venture Partners, pero esos fondos apenas fueron suficientes para mantener la empresa hasta
finales de 1998.

Netflix estaba perdiendo dinero en cada transacción, principalmente debido a la alta tasa de
interés.costo del programa de cupones de alquiler gratuito y de la operación de envío por
correo que requiere mucha mano de obra. Y Randolph había captado una tendencia
preocupante en la constante investigación de mercado que él y Kish realizaron a través del
sitio web: La mayoría de los clientes no volvían a alquilar en Netflix después de agotar sus
alquileres gratuitos.

Su mayor crecimiento de ingresos provino de las ventas de DVD, un negocio que se vio
condenado tan pronto como los grandes minoristas como Amazon o Walmart comenzaron a
llevar el formato. Él y Kish probaron iniciativas, una tras otra, dirigidas a la retención de
clientes -comprar una tarjeta perforada, comprar diez alquileres a la vez, alquileres de dos
semanas, alquileres de noventa y nueve centavos por día- pero nada funcionó.

Una noche, mientras Randolph miraba por la ventana de la oficina de Scotts Valley hacia el
estacionamiento, la responsabilidad de dirigir una empresa de la que dependían tantos pagos
de automóviles, hipotecas y vidas, casi lo abrumaba.

La Internet Recording Media Association pronosticó ochocientas mil ventas de reproductores

de DVD en Norteamérica en 1998, con la compra de entre quince y veinte títulos de DVD por
parte de los primeros usuarios, y una base instalada de 8,6 millones de reproductores en 2002.
¿Por qué Netflix no pudo encontrar un modelo de negocio viable? se preguntó.

Randolph recordó más tarde en una carta a su protegido Matt Mireles, quien fundó y se
convirtió en director ejecutivo de SpeakerText, que Randolph "orinó sangre durante años
manteniendo viva a Netflix mientras nos dimos cuenta de que la cagaba, al igual que todos los
empresarios exitosos del valle".

Unas pocas heridas autoinfligidas ese otoño se sumaron a la sensación de que podrían estar
sobre sus cabezas al tratar de montar una tecnología no probada en un mundo inexplorado de
comercio en línea.

En septiembre, Lowe y Randolph decidieron quemar copias en DVD del testimonio del
presidente Clinton ante el gran jurado en el caso de Mónica Lewinsky y venderlas en Netflix.
Cuando la casa de duplicación de DVDs se vio obligada a hacer copias de seguridad de otros
pedidos, Lowe aceptó renunciar a las etiquetas de DVDs para acelerar la entrega de los discos
ya vendidos.

Netflix recibió más de mil pedidos del DVD de Clinton, espoleado por las noticias sobre la
oferta en el Washington Post y el New York Times. Randolph y Lowe consideraron la
promoción un gran éxito hasta unos días después, cuando se enteraron de que, debido a una
confusión en la casa de doblaje, unos cientos de clientes recibieron DVDs que contenían
pornografía china dura en lugar del testimonio de Clinton.

Otro error de novato les costó más que un poco de vergüenza: Netflix no había asignado
números únicos para cada cupón de reproductor de DVD, para evitar el fraude y la duplicación
al configurar el programa de rápido crecimiento, ya que el las bases de datos de la compañía
no podrían manejar una matriz tan grande.

Esperaban una pequeña cantidad de robos de alquileres gratuitos, pero una revisión de la base
de datos de envío -después de que los trabajadores de la bóveda se dieron cuenta de que
estaban enviando docenas de DVDs gratuitos a una dirección en particular- reveló que algunos
clientes habían usado los códigos una y otra vez. No había forma de saber cuánto había
costado el fraude de cupones en los gastos de envío, pero no había mucho que pudieran hacer
para detenerlo sin penalizar a los clientes honestos.

Más o menos al mismo tiempo, Hastings comenzó a aparecer más a menudo en las oficinas de
Scotts Valley; admitió que se había desencantado con los compañeros de clase que parecían
más interesados en el aumento de sueldo que venía con un título de posgrado que en la
resolución de problemas importantes en la educación.

Además, las incursiones de Hastings en el activismo político se estaban volviendo mucho más
interesantes. Ayudó a organizar el grupo de presión de la Red de Tecnología con sede en Palo
Alto, y se convirtió en su primer presidente. TechNet tenía una agenda corta: limitar las
demandas de los accionistas contra las empresas de tecnología por la volatilidad de las
acciones; ampliar las cuotas de visas extranjeras para los trabajadores de alta tecnología; e
instituir reformas educativas para mejorar la aptitud de los estudiantes en matemáticas y
ciencias.

Hastings también ayudó a escribir una iniciativa de votación en California para ampliar el
número de escuelas autónomas en el estado, y respaldó la iniciativa con el peso de TechNet.
La medida enfureció a la poderosa Asociación de Maestros de California. Sin embargo, la
amenaza de una iniciativa respaldada por el dinero y el poder político de Silicon Valley rompió
un estancamiento de muchos años sobre las escuelas autónomas y estimuló un plan de
compromiso que fue aprobado por la legislatura de California a finales de abril, un par de
semanas después del lanzamiento de Netflix.

Bajo el liderazgo de Hastings, TechNet respaldó y recaudó millones de dólares para los
demócratas de alto perfil, incluido el asediado presidente Bill Clinton. A finales de 1998,
Hastings pudo obtener victorias concretas en la agenda de TechNet, incluida la legislación del
Congreso que abordaba tanto los litigios sobre valores como las cuestiones de visados, pero
había tenido un precio. Los conservadores de la incipiente organización estaban furiosos por la
agenda abiertamente política -tilada hacia los liberales- que Hastings había traído al grupo.

Mientras algunos de los miembros de TechNet se agitaban por su expulsión, Hastings renovó
su interés por Netflix, que para entonces ya estaba atrayendo casi tanta prensa como la que
había recibido en TechNet. Anunció su dimisión de TechNet en enero de 1999, afirmando que
su nueva empresa de nueva creación reclamaba demasiado de su atención. con mesas de
trabajo. No había horarios fijos ni reuniones con agendas: los miembros del personal se
presentaban cuando necesitaban estar allí y se quedaban todo el tiempo necesario para
terminar un proyecto. Las reuniones se convocaban por consenso, normalmente una o dos
horas antes. Todos tenían una opinión sobre cada proyecto en marcha, porque todos podían
escuchar y ver en qué estaban trabajando los demás.

Randolph ya había trabajado antes con todos sus directivos y confiaba en ellos para encontrar
sus propias formas de alcanzar una meta colectiva. En lugar de actuar como un señor que
ordena a los subordinados sumisos, prefirió establecer la dirección y el tono de la compañía y,
ocasionalmente, intervenir para alinear los distintos departamentos.

Creía que era una época extremadamente creativa, ya que la comunicación entre el personal y
la dirección no se veía obstaculizada. Randolph pensó que su química con Hastings era
energizante: representaban el yin y el yang del cerebro y el intuitivo. Las discusiones
desenfadadas y a veces volátiles que acompañaron a muchas reuniones de personal fueron
vigorizantes y vitales para probar las mejores ideas.

Para Hastings, la lucha era innecesaria e irritante. No era de los que perdían el control de sus
sentimientos pero, sin embargo, estaba claro que no le gustaba que se le opusiera. En los años
venideros, los que no estaban de acuerdo con él con demasiada frecuencia se verían reducidos
en su capital personal y se verían marginados en Netflix.

Poco después de la llegada de Hastings, anunció sin preámbulos en una reunión del personal
ejecutivo que quería dirigir Netflix, y que él y Randolph actuarían como co-directores
ejecutivos. Por la mirada pálida en la cara de Randolph, a algunos en la sala les pareció claro
que Hastings no había discutido la idea con él o se la había planteado a Randolph poco antes
de la reunión.

Hastings luego se dirigió a Lisa Battaglia Reiss, la gerente de recursos humanos que Randolph
había contratado recientemente en Borland, y la despidió frente a sus sorprendidos
compañeros de trabajo, diciendo que quería traer a Patty McCord, su antigua gerente de
personal de Pure Atria. McCord se las arregló para suavizar sus peores errores en Pure Atria, y
la gente que conocía bien a Hastings creía que ella actuaba como un órgano de sentido
emocional que le impedía alienar al personal -principalmente a los no ingenieros- que no
respondían bien a sus observaciones contundentes y críticas directas.

Hastings solía decir en entrevistas años más tarde que había tenido la suerte de remediar en
Netflix los errores que cometió como joven director general de Pure Atria. Esas lecciones
incluían la eliminación despiadada de hábitos burocráticos que ralentizaban la agilidad y se
centraban en una o dos competencias básicas, pero aparentemente no se extendían a tratar a
sus empleados con más cuidado.

Y sin embargo, la ENCUENTRO nunca fue malvada. Su constancia en exigir lo mejor de sus
empleados, y en actuar en interés de la empresa, le valió la admiración y lealtad de ellos. Era
simplemente como si todo, incluyendo las relaciones humanas, se descompusiera en una
ecuación matemática. Hastings mantuvo a un empleado que lo desafió o irritó sólo mientras el
costo para la compañía de eliminar a esa persona fuera demasiado grande.

En contraste con el amable Randolph, a quien no le gustaba tener que pedir cuentas a sus
gerentes por no cumplir con los objetivos presupuestarios y los plazos de los proyectos, y
mucho menos despedir a colegas de muchos años, a Hastings le parecía que le faltaba un gen
de empatía.

Sus nuevos colegas de Netflix observaron que, junto con su brillantez y su muy necesaria
decisión, Hastings aportó un incómodo nivel de proceso y formalidad que comenzó a marchitar
la creatividad espontánea y el desorden alegre de la pequeña empresa.

Chris Darner, un graduado de la escuela de cine de la Universidad de Nueva York contratado

por Randolph como gerente de producto, quedó impresionado por la diferencia en el tono y el
enfoque hacia los clientes una vez que la mentalidad de ingeniería del "cerebro izquierdo"
comenzó a dominar en Netflix.

"Pasó de ser una utopía futurista, donde había gente que tocaba la flauta en la colina porque la
gente había decidido que era importante tocar la flauta en la colina, y[diríamos], `Reed, no
sería genial tener algunas flautas en la colina, y algunos unicornios?'". Darner recordó más
tarde. "Y Reed decía:'Pongamos un altavoz y un recorte de un unicornio'". En su mente es lo
mismo que tener algo real."

Sin embargo, para el creciente contingente de ingenieros de software, Hastings era una
estrella de rock, un jefe con el carisma de reunir a las personas más inteligentes que pudiera
encontrar y ponerlas en una competencia productiva entre sí. En lugar de la familia creativa
que Randolph había reunido a su alrededor, Hastings comparó la compañía con un equipo
deportivo profesional, en el que los jugadores ganaban tiempo en el campo sólo por méritos.
Algunos encontraron la analogía inspiradora - otros, sofocante.

El concepto de "dos en una caja" del co-CEO hizo un llamado a Hastings para que se hiciera
cargo del trabajo de ingeniería de la compañía - el sitio Web y la infraestructura de back-end y
los mecanismos de cumplimiento. Randolph supervisaría el diseño del sitio Web, el servicio al
cliente y la adquisición de contenido.

Ceder el control de Netflix fue difícil para Randolph al principio. Mientras el equipo fundador
se quejaba de que Hastings había expulsado al legítimo líder de Netflix, Randolph intentó ser
filosófico sobre el acuerdo. Tenía lo necesario para concebir y lanzar Netflix. Lo que vino
después fue una optimización sin cuartel y crecimiento implacable, no eran sus puntos fuertes.

Netflix necesitaba urgentemente una gran inyección de dinero y algunas decisiones difíciles
sobre su dirección, y Hastings podía manejar mejor ambas tareas.

Aunque la comunidad de capital de riesgo vertió un récord de 5.400 millones de dólares en

empresas de nueva creación de Silicon Valley en 1998, y el interés en las punto-coms seguía
aumentando, los inversores se estaban volviendo cautelosos con las empresas que no tenían
un camino claro hacia la solvencia y las ganancias.

Sin embargo, cuando Hastings comenzó a hacer las rondas de la comunidad de capital de
riesgo, encontró que se le abrían las chequeras basándose en su éxito con Pure Atria. También
consideró oportunidades para vender Netflix, pero no encontró ninguna oferta lo
suficientemente grande como para devolver el capital que él y otros ya habían invertido.

Tuvieron que resolver sus problemas de retención rápidamente y salir de las ventas de DVD
antes de que los minoristas de alto volumen entraran y los aplastaran. Hastings dejó claro al
equipo ejecutivo de Netflix que se estaban retirando de las ventas de DVD a pesar de que
estaba proporcionando el único beneficio de la empresa. Se les avisó que tenían que encontrar
una manera de hacer que el alquiler funcionara, o la compañía se hundiría.

Randolph y Hastings volaron a Seattle y se reunieron con el fundador de Amazon, Jeff Bezos,
quien había indicado que quería explorar una asociación con Netflix. Los dos CEOs estaban
dispuestos a cambiar su negocio de venta de DVDs por un intento de alquilar DVDs en línea a
los clientes de Amazon. Hastings también quería discutir la venta de Netflix a Amazon, si el
precio era correcto.

Mientras Randolph y Bezos se llevaban bien inmediatamente, intercambiando historias de

lanzamiento, Hastings estaba menos que impresionado con la oferta de 12 millones de dólares
de Amazon. En cambio, acordaron una promoción cruzada: Netflix dirigiría a los clientes que
quisieran comprar DVDs a Amazon a cambio de colocar anuncios de Netflix en el sitio web de
Amazon y una regalía por cada recomendación.

El acuerdo fue duro en Netflix, donde algunos miembros del equipo sintieron que Hastings
había actuado prematuramente al ceder las ventas de DVD a Bezos. Kish, acusado de retención
de clientes, objetó a gritos el plan. La idea de enviar clientes al sitio web de un competidor
socavó todo lo que ella estaba tratando de lograr, y violó cada principio de marketing.

Después de anunciar el acuerdo con Amazon en noviembre, Randolph hizo la misma oferta a
Mark Wattles, fundador y presidente de Hollywood Video. Los dos hombres se reunieron en
una cafetería durante una feria comercial en Las Vegas para discutir una colaboración. Cuando
Wattles preguntó por la compra de Netflix, Randolph respondió: "No estoy seguro de que
quieras gastar lo que creemos que valemos".
Pocos días después, Hollywood Video anunció que había comprado Reel.com, el brazo en línea
de una tienda de alquiler de videos con sede en Berkeley, California, propiedad de Stuart
Skorman.

Reel.com tenía una biblioteca de ochenta y cinco mil títulos VHS y un tráfico Web de unos
veinte mil usuarios al mes cuando Hollywood Entertainment la compró por 100 millones de
dólares. Skorman consideraba el alquiler en línea "un pequeño negocio sucio", y no muy
rentable, pero era esencial para habituar a los consumidores a pedir entretenimiento en línea.
Skorman no sólo estaba pensando en VHS o DVD, sino también en vídeo bajo demanda, una
opción de alquiler de películas que las compañías de cable estaban empezando a ofrecer. Al
igual que Hastings y Randolph, Skorman tenía el presentimiento de que algún día los
consumidores comprarían entretenimiento principalmente en línea, y el portal que eligieron
ahora tendría una gran ventaja.

Como resultado de la adquisición, Reel.com tuvo acceso a los veinticinco millones de clientes
de Hollywood Video, y también dirigió a sus propios visitantes en línea a las mil tiendas de su
nueva matriz en Estados Unidos, lo que la convirtió en un formidable rival de Netflix. El tráfico
de Reel.com subió a doscientos mil al mes después de que el acuerdo se hizo público el 31 de
julio de 1998.

Lowe y Hastings se reunieron con Wattles poco después de la fusión para explorar una
promoción cruzada de alquiler de DVD en línea. Explicaron que una conexión con Netflix
permitiría a Hollywood Video evitar los costes y riesgos de convertir el inventario de sus
tiendas al nuevo formato DVD. Las tiendas pudieron ir creando poco a poco un inventario de
DVDs a medida que el formato fue ganando adeptos, centrándose en los nuevos lanzamientos
que constituían la mayor parte de su negocio. Mientras tanto, Netflix cumplirá con las
solicitudes de títulos del catálogo por correo.

Wattles los rechazó de plano, insistiendo en que podía construir un servicio de alquiler de
DVDs usando Reel.com. Las reuniones con Blockbuster, propiedad de Viacom, no fueron a
ninguna parte: los ejecutivos del gigante de los inquilinos señalaron que las videograbadoras
seguían vendiéndose a un precio de trece millones al año.

Para Lowe, que había organizado las reuniones con Blockbuster y Hollywood Video, los
rechazos subrayaban la creciente sensación de que no habría una salida fácil: ningún caballero
blanco que cabalgar al rescate de Netflix. Estaban verdaderamente solos en la solución de los
problemas de dinero y retención de clientes de la compañía.

La temporada navideña tuvo partes iguales de alegría y ansiedad; los precios de los
reproductores de DVD cayeron por debajo de los doscientos dólares por unidad, a medida que
el año se acercaba a su fin, y se convirtieron en el producto electrónico de venta más rápida de
la historia. Dentro de millones de cajas de reproductores de DVD había cupones para alquileres
gratuitos de Netflix que esperaban como pequeños artefactos incendiarios para quemar todo
el dinero de la compañía y dejarlo en cenizas, a menos que encontraran la manera de empezar
a ganar dinero.

CAPÍTULO 3

EL TORRENTE DE ORO

(1999-2000)
AUNQUE TIENE problemas para conectarse con algunos de sus nuevos empleados, Hastings
tenía grandes admiradores entre la comunidad de inversionistas, y ahí es donde acudió en
busca de ayuda a principios de 1999. Netflix había registrado una pérdida de 11 millones de
dólares en 1998, lo que no era inesperado ni particularmente grande para una nueva empresa.
Pero el ritmo al que la empresa estaba quemando los fondos era impresionante y alarmante.

Netflix había exacerbado sus problemas de flujo de caja con la decisión de vender DVDs a
Amazon. Necesitaba dinero -y mucho de ello- para pagar los cupones de alquiler gratuito que
empezaron a llegar con las ventas de los reproductores de DVD de Navidad. Las necesidades
más urgentes eran crear un inventario de DVD y contratar a nuevos programadores para
mantenerse al día con el creciente tráfico del sitio web.

En enero de 1999, se habían vendido 1,1 millones de reproductores de DVD, y las ventas se
mantuvieron en el buen camino hasta alcanzar los 4 millones a finales de año. Los costos de
construcción de la biblioteca de DVDs de Netflix, que ahora ha crecido a tres mil títulos,
aumentaron junto con la tasa de adopción.

Randolph comenzó a diseñar y programar pruebas de nuevas características y modelos de

negocio con la esperanza de mostrar a los inversores potenciales algún progreso en la solución
del problema de retención.

Randolph y Meyer habían diseñado el sitio Web para que funcionara como una plataforma de
investigación de mercado que pudiera mostrar múltiples versiones de una página o
característica para probar grupos de clientes y recopilar datos detallados sobre sus reacciones
y preferencias.

Una prueba A-B típica consistía en medir el efecto de un logotipo rojo (opción A) frente a un
logotipo azul (opción B) en la adquisición de un cliente, así como su valor de por vida, tasa de
retención y uso. A Randolph le encantaban particularmente las pruebas de mercado de la
construcción con los ingenieros del sitio web, e insistía en que las pruebas se realizaran
meticulosamente, con una variable a la vez, para evitar confusiones en los resultados.

Las pruebas constantes, la recopilación de información de los consumidores y los ajustes

posteriores en el sitio formaron una conversación continua entre Netflix y sus clientes que
proporcionaría una ventaja crucial en la próxima batalla con los inquilinos de las tiendas.
Mientras Hastings presionaba a Randolph y al equipo de mercadotecnia para obtener
mediciones, las respuestas fueron frustrantemente lentas y se volvió impaciente.

Randolph y Kish sabían por los implacables grupos de enfoque y las pruebas A-B en el sitio
Web que los clientes disfrutaban de sus visitas a Netflix y entendían cómo usar el sitio. Pero
sus principales clientes -los compradores de reproductores de DVD con cupones- a menudo no
tiraban el plástico y pagaban el alquiler cuando se les acababan los discos gratuitos. No parecía
haber solución para no convertir las ofertas gratuitas en ventas, y las consumió.

A medida que se acercaba el primer cumpleaños de Netflix, el equipo de marketing probó un

nuevo software que les permitía personalizar los correos electrónicos para que los
consumidores pudieran volver al sitio, enviando críticas de las películas que acababan de
alquilar o sugiriendo películas que les podrían gustar, basándose en alquileres anteriores.

La creencia predominante en la industria de Internet era que los sitios ricos en contenido
atraían a los negocios repetidos, así que Randolph contrató al popular crítico de cine e
historiador Leonard Maltin de Entertainment Tonight de NBC para escribir una columna
mensual en línea exclusivamente para Netflix sobre nuevos lanzamientos de DVD. La compañía
firmó acuerdos de promoción cruzada con tiendas Sam Goody/Musicland y Best Buy.

-•••

HASTINGS Y RANDOLPH volvieron a hacer las rondas de fondos de capital riesgo que a
principios de 1999, a medida que la economía se enfriaba, habían comenzado a retroceder en
su ritmo récord de inversión en empresas de punto com. En contraste con las reuniones
similares del año anterior, en las que Hastings hizo presentaciones y se sentó como Randolph
presentó, Hastings ahora se hizo cargo del lanzamiento de Netflix.

Randolph notó el gran interés con el que los VC recibieron a Hastings, sin duda recordando el
espectacular retorno que había generado para ellos dos años antes con la fusión récord de
Pure Atria. Randolph sabía que tenía menos estatura, como jefe ejecutivo no comprobado, en
la cultura de "apostar al jinete, no al caballo" de Silicon Valley, y estaba agradecido por la
influencia de Hastings.

Estaba perdiendo el control de Netflix por centímetros, y sentado en las oficinas de los
inversores esa primavera, sabía que poco podía hacer para detenerlo. El experimento de co-
CEO había terminado con Randolph degradado a presidente a finales de 1998, y luego a
productor ejecutivo al año siguiente, ostensiblemente para fomentar la confianza del
inversionista en que un CEO probado estaba al mando.

Hastings se convirtió en presidente, director ejecutivo y presidente, y después de renunciar

como presidente de TechNet, se convirtió en la cara pública de Netflix. Habían discutido si
Randolph debía formar parte de la nueva junta directiva.

Hastings quería la sede de un inversor, pero Randolph insistió en guardársela para sí mismo.

El equipo fundador que Randolph había reunido se alejaba lentamente, se desmoralizaba o era
eliminado por Hastings y McCord para ser reemplazado por miembros del personal elegidos y
leales a Hastings. A mediados de 1999, el número de empleados de la compañía había
superado los cien, y con McCord teniendo problemas para convencer a los programadores de
que condujeran por la colina para trabajar en Scotts Valley-Netflix fue en busca de mayores
excavaciones más cerca del corazón de Silicon Valley.

En una capitulación final, Randolph renunció a su sueño de trabajar casi a poca distancia a pie
de su casa y trasladó la operación a un edificio anodino y bajo en la Avenida de la Universidad
en Los Gatos, el pueblo más meridional de Silicon Valley.

Los otros miembros del equipo fundador vieron a Randolph siendo dejado de lado con
sentimientos encontrados. Habían invertido su energía y creatividad en Netflix a una fracción
de sus salarios habituales durante dos años para dar vida a la empresa de sus sueños, y
querían que tuviera éxito. Los fundadores a menudo tenían que hacerse a un lado para dejar
que los "adultos" corporativos criaran a sus bebés -así es como funcionaba Silicon Valley. Y
Randolph pareció tomarlo con ecuanimidad, adelantándose con planes para una lista completa
de pruebas de consumo y luchando sin reservas con Has- tings, como siempre lo había hecho
en las reuniones de personal.

-•••

A principios de 1999, el magnate francés de los artículos de lujo Bernard Arnault se dirigió al
cofundador de Technology Crossover Ventures, Jay Hoag, para pedirle consejo sobre cómo
invertir en empresas de punto-com. Hoag, un antiguo gestor de fondos cuyas primeras
inversiones como capitalista de riesgo incluyeron a Pure Software, señaló la última empresa de
Hastings y programó una reunión de lanzamiento en su oficina de Arnault con Hastings y
Randolph. El holding de Arnault comprometió 30 millones de dólares a Netflix en julio,
convirtiéndose en su mayor inversor justo cuando la empresa estaba a punto de quedarse sin
dinero. Hastings recaudó más de 100 millones de dólares de capital de riesgo e inversores
ángeles en los siguientes dieciocho meses, incluido el TCV de Hoag, Foundation Capital y
Redpoint Ventures, una hazaña que Randolph, a pesar de ser un emprendedor de probada
eficacia, nunca habría podido igualar.

Hastings ahora tenía las riendas de Netflix firmemente en sus manos, y el dinero de VC le dio el
poder de comenzar a cambiar la cultura de la compañía de la familia de creadores de Randolph
hacia una organización de arriba hacia abajo dirigida por ejecutivos con registros corporativos
comprobados y, preferiblemente, con sólidos antecedentes en ingeniería y matemáticas.

Con McCord en el lugar para reclutar y purgar, Hastings procedió a transformar el personal
ejecutivo de Netflix tan pronto como se cerró el trato con el Grupo Arnault. El equipo fundador
pronto se dio cuenta de que esos puestos de liderazgo no estaban abiertos para ellos.

Jim Cook, que había pedido una oportunidad para convertirse en el primer director financiero
de Netflix, se fue después de que Hastings le pidiera que continuara como vicepresidente de
operaciones. Smith pronto le siguió, y Bridges también quería escapar de lo que él consideraba
la rutina de "espuma, enjuague, repetición" que se había afianzado. Kish, exhausto de dos años
de jornadas de dieciséis a veinte horas al día, y desmoralizado por la dirección que estaba
tomando la compañía, se tomó una larga licencia por enfermedad para combatir un problema
de salud crónico y nunca regresó a tiempo completo.

Hastings contrató el 19 de abril de 1999 a W. Barry McCarthy, Jr. de 45 años de edad, ex

banquero de inversiones y director financiero del servicio de programación de música por
cable y satélite Music Choice, como director financiero de Netflix. McCarthy, que vivía en
Princeton, Nueva Jersey, había oído hablar por primera vez de Netflix y Hastings cuando
recibió una llamada durante unas vacaciones de esquí de un cazatalentos. Quedó lo
suficientemente impresionado con las credenciales de Hastings y la libertad que le prometió
que aceptaría la oferta una semana después, por el salario anual relativamente anémico de
170.000 dólares y la perspectiva de una bonificación de 20.000 dólares, si hacía un buen
trabajo.

McCarthy era inteligente y duro e hizo la práctica de no tolerar errores estúpidos, ni los suyos
ni los de los demás. Tenía un temperamento volcánico que podía entrar en erupción
repentinamente desde su estado de reposo normalmente controlado, haciendo que sus
arrebatos llenos de blasfemias fueran doblemente alarmantes cuando llegaban. Demostró ser
un complemento perfecto para el helado Hastings, que parecía respetar la astucia de
McCarthy en materia de mercado y su capacidad para decir que no y que lo dice en serio.

Tan ambicioso como era, McCarthy mantuvo una lealtad al viejo estilo y un sentido de
jerarquía corporativa que dictaba respeto por Hastings y Randolph, a quienes se dirigía como
"Sr. Fundador", así como ideas estrictas sobre cómo dirigir su empresa de forma transparente
y a largo plazo.

McCord sin querer reclutó a Tom Dillon, un antiguo colega de Seagate Technologies, para que
dirigiera las operaciones de cumplimiento en el lugar de Cook en los alrededores de al mismo
tiempo. Dillon era el director de información del fabricante de pantallas planas Candescent
Technologies cuando McCord llamó para pedirle que le recomendara a alguien que rehaga las
operaciones de Netflix. Ese día envió por fax su propio currículum.

Dillon se conectó con Hastings inmediatamente. Era un programador autodidacta con una
larga carrera en gestión de almacenes, y a menudo hackeaba los sistemas operativos de sus
máquinas de almacén para personalizarlos. Le gustaba que Hastings usara el enfoque de un
matemático para resolver problemas de negocios de la manera más lógica posible, y que
poseyera el odio de un ingeniero hacia el drama personal. Dillon era alto y fornido y tenía el
pelo blanco como la nieve, así como un comportamiento brusco que enmascaraba un sentido
del humor travieso.

Randolph y Hastings inicialmente dudaron en contratarlo, preocupados tanto por el pequeño

salario como por el hecho de que Dillon, que había dirigido operaciones internacionales para
Seagate, no sería lo suficientemente práctico en el almacén de bóvedas de Netflix, que carecía
de automatización y contaba con un personal muy reducido.

Dillon, que entonces tenía cincuenta y cinco años, les aseguró que quería estar rodeado de
gente inteligente que estuviera haciendo algo divertido e interesante, y Netflix parecía la
oportunidad perfecta. Firmó un contrato a un tercio de su salario normal como muestra de
buena fe, y fue contratado oficialmente el mismo día que McCarthy.

Antes de empezar, Dillon llamó a un viejo colega de Seagate que había estado dirigiendo la
distribución de Netflix por contrato. "No lo logrará", le dijo el tipo a Dillon. "Envían dos mil
películas al día, y tienen que enviar cien mil al día para alcanzar el punto de equilibrio. Eso no
va a pasar."

Bueno, puede estrellarse y quemarse, pero nunca se sabe, pensó Dillon.

Uno de los peores obstáculos para Netflix era la forma en que la empresa ensamblaba y
enviaba los pedidos, un proceso que costaba seis dólares por pedido en mano de obra,
transporte y gastos de envío. La primera tarea de Dillon fue reducirlo a menos de los dos
dólares que realmente cobraban por el envío.

Aunque la mayoría de los clientes pedían tres discos a la vez, la recopilación y el envío de cada
pedido en un único mailer resultó tan lento que el análisis de Dillon mostró que era más barato
enviar cada disco por separado, ya que estaba disponible, en lugar de esperar a acumular
pedidos completos.

Dillon mejoró el programa de software de Cook y Meyer, que asignaba cada pedido a una
bolsa de correo numerada basada en su código postal extendido para acelerar la distribución
de los pedidos sin necesidad de costosas clasificadoras postales automatizadas. El personal del
almacén, que entonces era una veintena, utilizaba un escáner portátil de supermercado para
leer un código de barras en el formulario de pedido y luego dejaba caer los correos en la bolsa
correcta. El sistema era rudimentario, pero pronto redujo los costes totales de entrega por
debajo de los dos dólares por disco que Dillon tenía como objetivo.

Aunque Netflix continuó recolectando información detallada sobre el comportamiento de los

clientes, un análisis defectuoso de esos datos casi hizo que las operaciones perdieran un
vínculo crítico entre los tiempos de entrega y las tasas de adquisición de clientes. Randolph
había asumido que la entrega de un día para otro aumentaría la retención de clientes, pero
prueba tras prueba no mostraba ninguna relación entre ambos.
Como la rapidez en la entrega parecía no importar, Dillon diseñó un sistema de distribución
basado en un único centro gigante y totalmente automatizado en San José. Pero antes de
cerrar el contrato de arrendamiento del espacio extragrande, el equipo de marketing
descubrió una innegable correlación entre la entrega en un día en el área de la bahía de San
Francisco y la tasa de nuevos clientes que se inscriben. El parto de un día parecía mágico, y la
gente empezó a contarlo a sus amigos. Para probar la teoría de un día en un nuevo mercado,
crearon un "hub" en Sacramento, en el año 2000, llevando los correos de ida y vuelta desde el
centro de distribución de San José, y la tasa de inscripción rebotó dramáticamente.

El descubrimiento cambió fundamentalmente los planes de distribución y marketing de Netflix.

Los costos de atraer nuevos clientes bajaron cuando la gente en las zonas de entrega nocturna
recomendó el servicio a sus amigos; Dillon tuvo que replantearse su sistema de distribución.

Dillon usó datos que pirateó de un disco compacto de una oficina de correos que contenía
datos de entrega de todos los códigos postales de EE.UU. y diseñó un programa de software
que identificó las mejores ubicaciones para los centros de distribución de Netflix. El programa
conectó las direcciones de los clientes y las ordenó todas dentro del radio de entrega de un día
para otro de la oficina de correos más cercana. Luego Dillon ubicó el centro de distribución lo
más cerca posible de los Centros de Distribución de Área de la oficina de correos, donde se
clasificaba y enviaba el correo de cada código postal.

Dillon calculó que se necesitaron al menos quince mil clientes de Netflix para dar soporte a un
solo centro de distribución. Desarrolló un sistema de "centro satelital" para lograr una entrega
más rápida fuera de las zonas de entrega de un día en las que los camiones entregaban los
DVDs salientes desde los centros de distribución a las oficinas de correos remotas que los
llevaban en mano a los hogares de los clientes al día siguiente.

La belleza del programa de Dillon era que continuamente evaluaba y ajustaba las ubicaciones
óptimas para los centros de distribución a medida que la base de clientes de Netflix crecía y
cambiaba. El programa hizo un seguimiento meticuloso de las rondas diarias de los
transportistas postales pidiendo a los clientes que revelaran cuándo enviaban y recibían los
envíos de Netflix, lo que condujo a una estrecha colaboración entre Netflix y el servicio postal.
Dillon primero compartió sus datos con los inspectores postales con la esperanza de mejorar
los tiempos de entrega y rastreando burbujas ocasionales de robo de DVD. La relación se
extendió más tarde para ayudar a los inspectores postales a atrapar a los ladrones de correo
que intentaban robar tarjetas de regalo y cheques. A pesar de la eficiencia del sistema de
distribución, las intensas demandas de programación que atendieron su rápido crecimiento
llevaron a que se produjera algún fallo ocasional: Una vez, Dillon ordenó accidentalmente que
el sistema entregara todos los discos en las colas de los clientes simultáneamente. Algunos
suscriptores encantados recibieron hasta trescientos discos en un espacio de pocos días.

Dillon también diseñó la abrupta salida de Netflix de la pornografía de núcleo blando después
de que Hastings diera la noticia en una reunión del personal ejecutivo a principios de 2000 de
que estaba a punto de ser nombrado miembro de la Junta de Educación de California. Hastings
creía que la distribución de películas para adultos podía ser un riesgo político. O el porno tenía
que desaparecer, le dijo Hastings a Dillon, o no podía tomar el asiento de la junta. Dillon y los
ingenieros trabajaron el resto del día y durante toda la noche eliminando cada película
censurable de las listas de películas de los clientes y del inventario.

-•••
EN JULIO de 1999, el equipo de marketing de Randolph programó pruebas de nuevos
conceptos diseñados para captar clientes para varios "turnos de alquiler", para intentar
inculcarles el hábito del alquiler online. Éstos incluían un concepto para un programa de
suscripción al que llamaban Home Rental Library y otro que llamaban Serialized Delivery, que
permitía a los clientes recibir películas de forma automática, tan pronto como devolvían un
alquiler anterior y la empresa facturaba sus tarjetas de crédito.

Tal como se concibió originalmente, Home Rental Library permite a los clientes alquilar hasta
seis películas a la vez por veinte dólares al mes y mantenerlas el tiempo que deseen sin cargos
por demora. Tan pronto como devolvieron todas las películas, pudieron conseguir seis discos
más.

La Entrega Serializada ofrecía precios a la carta pero daba a cada cliente una cuenta en el sitio
de Netflix, donde podían almacenar una lista de los DVDs deseados. En lugar de pedir a los
clientes que simplemente designaran unos cuantos títulos adicionales en cada turno de
alquiler, decidieron crear la lista clasificable y buscable de películas deseadas que Kish y Meyer
habían previsto antes de su lanzamiento. Esta tercera característica que Randolph probó ese
verano como parte de la Entrega Serializada se conoció como la Cola.

Aunque Randolph y Kish querían probar las tres características por separado, Hastings insistió
en que fueran evaluadas al mismo tiempo. La serenidad de tener estos tres conceptos en
particular, Home Rental Library, Serialized Delivery y Queue, alineados para realizar pruebas,
ha salvado literalmente a Netflix.

Los grupos de enfoque que se llevaron a cabo ese verano mostraron que los consumidores
amaban cada programa de tal manera que -todo lo que se puede alquilar sin fechas de
vencimiento o cargos por pago tardío de la Biblioteca de Alquiler de Casas, la Cola y el
intercambio sin problemas de DVDs de Serialized Delivery- Randolph los combinó como una
sola oferta.

Una noche de agosto, una semana antes de unirse oficialmente a Netflix como su nuevo
director de investigación de mercado, Joel Mier observó un grupo de enfoque en progreso en
una instalación de pruebas de mercado en Sutter Street en San Francisco mientras Randolph,
McCarthy y Hastings miraban atentamente las entrevistas de los consumidores desde detrás
de un espejo de dos vías.

Cada vez que un sujeto de prueba rechazaba el plan combinado, Hastings pasaba una nota en
la habitación instruyendo a los entrevistadores que bajaran el precio o aumentaran el número
de alquileres mensuales permitidos, y que volvieran a preguntar. McCarthy, al ver esto, dejó
caer la cabeza en sus manos al ver que la rentabilidad se reducía más lejos en la distancia.

El 17 de septiembre de 1999, el plan combinado debutó como prueba en el sitio Web de

Netflix, ofreciendo a los clientes la oportunidad de elegir y recibir cuatro películas por $15.95
al mes. Sólo una fracción de los consumidores que visitaron la página de Netflix vio la oferta,
pero la tasa de inscripciones, o conversiones al nuevo plan, dijo a Randolph y Hastings que
tenían un ganador.

Netflix lanzó públicamente el Plan de Marquesina, como llamaron al nuevo programa, a todos
los clientes como una alternativa al alquiler a la carta aproximadamente una semana después.
La compañía ejecutó los dos programas uno al lado del otro, y observó con creciente
entusiasmo cómo los suscriptores de Marquee aumentaban el volumen del sitio en un 300 por
ciento en sólo tres meses, hasta alcanzar los cien mil discos enviados por semana.

Hastings elogió el nuevo programa como un "servicio de DVD bajo demanda cercano" en un
comunicado de prensa, e hizo uno de los primeros golpes públicos de la compañía contra
Blockbuster. "Los inquilinos de películas están hartos de las fechas de vencimiento y de los
cargos por mora", dijo Hastings. "El programa Marquee de Netflix.com vuelve a poner la
alegría en el alquiler de películas. Sin fechas de vencimiento, nuestros clientes pueden
abastecerse de películas de alquiler y mantener siempre algunas en la parte superior de su
televisor, listas para verlas por impulso".

-•••

A fines de 1999, los analistas de la industria del entretenimiento predijeron grandes ganancias
para los DVD, incluyendo las ventas de seis millones de reproductores y veinticinco millones de
películas en el próximo año. Las tiendas de alquiler de películas todavía dudaban en llevar
películas en el formato de dieciocho meses de antigüedad, por lo que la pequeña Netflix, con
su promesa de ofrecer una selección completa, parecía mejor posicionada "para revolucionar
el DVD".

mercado de alquiler que estimamos crecerá explosivamente a más de 1.000 millones de

dólares en 2002", dijo a los inversores Tom Adams, analista de medios de comunicación.

Pero la transición al nuevo formato digital, con su complicada logística y sus elevados costes de
inventario, no era algo seguro, a pesar de su creciente popularidad, como aprendieron pronto
algunos de los rivales mejor financiados de Netflix.

Circuit City había desconectado su formato DIVX a principios de ese año, incurriendo en una
pérdida de 200 millones de dólares, y la operación de alquiler de Reel.com comenzó a hundirse
por debajo de los altos costos generales a principios de 2000, lo que obligó a su empresa
matriz, Hollywood Video, a descargarlo y a sufrir una pérdida de 48,5 millones de dólares. Fue
una lección aleccionadora para Netflix, que cerró su año fiscal 1999 con una pérdida de 29,8
millones de dólares.

El final de la corta guerra de formatos abrió el camino para la edición de DVDs en el año 2000,
cuando los seis grandes estudios finalmente adoptaron el formato superviviente y los amplios
márgenes de beneficios que prometían. Aunque los estudios todavía tenían toda la intención
de socavar el negocio de alquiler de películas con bajos precios de venta de DVD, reconocieron
que Netflix ofrecía la mejor vía para que los clientes probaran el nuevo formato.

Las divisiones de entretenimiento en casa de los estudios habían detestado durante mucho
tiempo las duras gangas que Blockkbuster manejaba en el inventario, especialmente su
famoso y profano asesor general, Ed Stead, quien parecía hacer un deporte de exigir
concesiones cada vez mayores para la enorme y poderosa cadena. Ayudar a Netflix a difundir
el conocimiento del formato DVD a través de promociones conjuntas representaba un
pequeño riesgo para la recompensa potencialmente grande de cambiar el entretenimiento
doméstico hacia ventas lucrativas de DVD, y ofrecía la ventaja de oponerse a Blockbuster.

Lowe también esperaba presionar a los estudios para que aceptaran acuerdos de reparto de
ingresos basados en acuerdos que el nuevo director general de Blockbuster, John Antioco,
había recortado para mitigar los costes de inventario de las tiendas. Netflix sufrió de escasez
de inventario a medida que el plan de suscripción crecía, causado y exacerbado por el hecho
de que los suscriptores podían conservar los discos tanto tiempo como quisieran. Los costos de
comprar suficientes DVDs para satisfacer la creciente base de suscriptores eventualmente
aplastarían a la compañía a menos que Lowe pudiera persuadir a los estudios a bajar
drásticamente los precios de los DVDs a cambio de una parte de los ingresos de alquiler.

Mientras tanto, los ingenieros de Netflix habían estado trabajando duro desde poco después
del lanzamiento de un motor de recomendación, una solución interna para la escasez de DVDs
que teóricamente aumentaría la retención y pondría en circulación una parte mayor del
catálogo de la compañía al dirigir a los clientes desde las películas más populares hacia títulos
más oscuros que les gustaría tanto.

Como resultado, el motor de recomendación asumió las tareas del equipo editorial de
determinar qué películas aparecerán en ciertas páginas web temáticas, utilizando la lógica de
la máquina en lugar de la intuición humana. El programa pasó por varios criterios al considerar
qué películas mostrar a los consumidores: ¿Cuántas copias tenemos en stock? ¿Qué títulos
tienen las condiciones financieras más ventajosas? ¿Era una nueva versión?

Eventualmente decidieron que el algoritmo debía elegir las películas que los clientes
individuales quisieran más y mostrarlas en páginas personalizadas que Randolph había
previsto. Rápidamente se dieron cuenta de que cuanto mejor pudiera Netflix predecir la
demanda de los consumidores, mejor podrían gestionar el inventario.

Hacer predicciones precisas resultó ser terriblemente complicado, porque los ingenieros no
pudieron al principio encontrar un medio matemático para determinar por qué a la gente le
gustaba una película de un cierto director o actor, pero no le gustaba una película
aparentemente similar con el mismo elenco y el mismo equipo. Varios ingenieros internos,
entre ellos Hastings, atacaron el problema desde diferentes ángulos. Eventualmente, Hastings
trajo matemáticos para ayudar a formular los algoritmos subyacentes.

Llamaron al sistema de recomendaciones Cinematch, y lo lanzaron en enero de 2000 con una

promoción de "Películas para dos" que prometía ayudar a las parejas a encontrar un terreno
común en sus elecciones de películas. En lugar de utilizar su enfoque inicial de asignar rasgos a
cada película e intentar emparejar películas similares, Cinematch creó grupos de clientes:
personas que habían clasificado las películas de manera similar.

Cinematch observó la superposición de los gustos de algunos suscriptores a través de un

sistema de clasificación de cinco estrellas, y luego presentó películas altamente valoradas por
los miembros del grupo a otros del mismo grupo que no las habían alquilado o valorado
previamente en Netflix.

El motor de recomendación revisaba el inventario de Netflix cada hora para tener en cuenta
cuántas copias de cada película tenía antes de emitir recomendaciones. Una calificación de No
Interesado rápidamente eliminó las anomalías: por ejemplo, películas infantiles que un cliente
alquilaba ocasionalmente para un nieto, o una película de anime que se solicitaba una vez para
una tarea.

Cinematch en realidad se basó en un concepto de búsqueda de pareja electrónica originado

por el desafortunado Reel.com, en el que los clientes podían escribir un actor o una película
favorita y obtener una lista de películas relacionadas. El catálogo en línea de Reel.com de
ochenta y cinco mil películas en VHS incluía, además de las comparaciones de películas:
sinopsis; calificaciones de sexo, violencia y cinematografía; un resumen de críticas; y enlaces a
filmografías de estrellas y directores. Los ejecutivos del estudio lo anunciaron como "una
completa tienda de video electrónico" que estaba destinada a impulsar las ventas de películas.
Netflix quería el mismo papel en el alquiler de DVD en línea.

El consejo de administración de Netflix decidió en 2000 que había llegado el momento de una
oferta pública inicial. Hastings y McCarthy se pusieron en camino para convencer a los bancos
de inversión de la viabilidad de la compañía como un portal orientado al cine para alquilar
DVDs, comercializar estrenos teatrales e incluso vender entradas de cine. Esperaban que al
establecer una estrategia de negocios más amplia para Netflix se persuadiría a los inversores,
que ahora se están enfriando a punto-coms, de que pasen por alto una serie ininterrumpida de
pérdidas y financien un plan de marketing y crecimiento de suscriptores de 86 millones de
dólares.

Para cuando la compañía presentó su prospecto a los reguladores federales de valores en abril,
la base de suscriptores de Netflix había crecido a 120.000, y su almacén de San José estaba
enviando ochocientos mil DVDs por mes. Sus pérdidas habían aumentado de 11,1 millones de
dólares en ingresos de 1,4 millones de dólares en 1998 a 29,8 millones de dólares en ingresos
de 5 millones de dólares en 1999.

Para mejorar las finanzas de Netflix antes de la salida a bolsa, Hastings se dirigió al programa
Marquee como la mejor apuesta para un flujo de ingresos estable y una eventual ganancia.
Insistió en apoyar tanto la suscripción como el alquiler a la carta, desperdiciando mano de obra
y recursos y confundiendo innecesariamente a los consumidores. Argumentó enérgicamente a
favor de abandonar el alquiler a la carta en una tensa reunión a finales de 1999 o principios de
2000 con los equipos ejecutivos y de ingeniería de la empresa. Varios miembros de ambos
equipos tenían serias dudas sobre si la tasa de suscripción al servicio de suscripción podría
compensar la pérdida del negocio a la carta. Kish y Randolph temían que el cambio enfadara a
los fabricantes de electrónica, que seguían anunciando cupones de Netflix en sus cajas de
reproductores de DVD. En lugar de recibir los diez alquileres gratuitos que habían anunciado,
los nuevos clientes de los fabricantes tendrían que entregar sus números de tarjeta de crédito
para recibir una suscripción de prueba gratuita de un mes. Randolph esperaba que los
consumidores y los fabricantes no percibieran el cambio como una táctica de cebo y cambio.

"Se siente como un paso grande y arriesgado, y nadie sabe si va a funcionar", dijo Boris
Droutman más tarde, expresando la preocupación que sentían los disidentes.

Hastings dejó de lado sus objeciones. Para sobrevivir, Netflix necesitaba centrar sus recursos
en el modelo que funcionaba, incluso si eso significaba apostar por datos incompletos y un
presentimiento.

El día de San Valentín de 2000, Netflix dejó de alquilar a la carta, rebautizó el programa
Marquee como el servicio de alquiler ilimitado de películas y aumentó el precio a 19,95 dólares
al mes. Los clientes recibieron un mes gratis de servicio para probar el programa, que ahora
incluía todas las películas que podían ver en un mes, cuatro a la vez. Hastings dijo a la prensa
financiera que confiaba en que la mayoría haría el compromiso financiero mensual. "Sólo
estamos arriesgando el 3 por ciento de nuestro dinero por lo que vale la pena", dijo,
añadiendo, sin elaborar, que Netflix esperaba ofrecer descarga de vídeo cuando la tecnología
estuviera lista.

-•••
El último equipo ejecutivo contratado por Hastings en la primavera de 2000 fue el de Leslie
Kilgore, ex ejecutiva de marketing de Procter & Gamble y Amazon. Kilgore, que entonces tenía
treinta y tres años, se hizo cargo de muchas de las tareas de marketing de Randolph. Aportó al
trabajo la misma confianza en la investigación de mercado y, en una de sus primeras
iniciativas, reimaginó el logotipo y la imagen de Netflix antes de su primera gran campaña
publicitaria.

Kilgore era una mujer atractiva y vigorosa que parecía verter cada onza de energía y
concentración en su trabajo, de una manera muy similar a la de Hastings. Aunque compartían
una incomodidad social y una aparente falta de comprensión de las emociones humanas,
algunos consideraban que Kilgore era más brillante que Hastings.

El favor con el que Hastings trató a Kilgore creó una rivalidad con McCarthy, que vio
correctamente a Kilgore como la competencia por el primer puesto en Netflix. Hastings
exacerbó la tensión al declarar sin rodeos en una reunión de la junta directiva, en respuesta a
la pregunta de un director sobre la sucesión, y frente a un sorprendido Randolph y McCarthy,
que consideraba a Kilgore su sucesor.

Hastings invariablemente pareció ponerse del lado de Kilgore cuando exigió más dinero del
ajustado presupuesto de la compañía para programas de marketing e "inteligencia de
negocios". También le permitió consolidar las funciones de marketing y relaciones públicas
bajo su control, creando un feudo dentro de Netflix que no fue cuestionado durante más de
una década.

Su leal número dos fue Jessie Becker, una ex-alumna de la Escuela Wharton de la Universidad
de Pensilvania y de la Escuela de Negocios de la Universidad de Stanford, quien sin lugar a
dudas cumplió con los dictados de Kilgore, tal como McCord cumplió con los deseos de
Hastings.

La ética de trabajo de Kilgore era legendaria y esperaba el mismo nivel de sacrificio de todos
los miembros del equipo de marketing. Después de enterarse de que Blockbuster había creado
un programa de suscripción en la tienda, que ella consideraba un ataque frontal a Netflix,
Kilgore pasó varias noches después del trabajo entrevistando personalmente a los
compradores que salían de las tiendas Blockbuster cerca de su casa de Redwood City para
medir el interés en el programa.

Un miembro del equipo de marketing recordó haber gastado la mayor parte del dinero de un
amigo. de destino en una costosa habitación de hotel, completando las proyecciones que
Kilgore había exigido con urgencia. Los subordinados se maravillaban de su aterradora
habilidad para detectar pequeñas imperfecciones en las hojas de cálculo de varias páginas con
sólo echarles un vistazo. Más de uno de sus empleados buscó asesoramiento para el estrés
inducido por el trabajo.

Kilgore anticipó una entrada de efectivo de la oferta pública inicial y planificó una campaña de
marketing y publicidad multicanal diseñada para catapultar a Netflix fuera del alcance de los
competidores de ladrillos y mortero. Aprovechó su experiencia como gerente de marca en
Procter & Gamble para planificar una campaña a gran escala -anuncios en línea, de radio y
televisión, así como de correo directo y asociaciones minoristas- con el fin de ampliar el
alcance de Netflix más allá de las personas que lo adoptaron por primera vez para incluir a los
estratos medios estadounidenses.
Kilgore se dio cuenta de lo valiosa que era la publicidad de bienes raíces que tenía en el correo
de Netflix y se puso a hacerla lo más llamativa posible. Con la ayuda de una agencia de
publicidad externa, rediseñó el logotipo y el esquema de colores y, en lugar de seguir su propia
intuición, sondeó a los suscriptores y a los posibles suscriptores para determinar qué esquema
de marca resonaba mejor. Las pruebas produjeron un claro ganador: una representación
arqueada en blanco y negro del nombre de la empresa, con una F en minúscula para preservar
la simetría, colocada sobre una cortina de color rojo cinematográfico. El aspecto recordaba a
las series de cine de la década de 1930 y, lo más importante para una compañía con poca
conciencia de marca, gritaba para llamar la atención de los buzones de correo, de las tapas de
los televisores de los suscriptores y de los buzones de salida de los compañeros de trabajo.

-•••

NETFLIX ESTABA LISTO para lanzarse en el escenario nacional, pero la crisis de las punto com
que comenzó en la primavera de 2000 detuvo el impulso publicitario planeado. Wall Street
comenzó a evitar las empresas con un prefijo electrónico o un sufijo.com, y Hastings y
McCarthy se vieron obligados a retirar la oferta pública inicial.

En un giro afortunado, los actuales inversores de Netflix habían completado su balance general
con capital adicional antes de la salida a bolsa planeada; compraron acciones anticipándose a
una subida del precio de las acciones cuando la empresa se hizo pública. Ese efectivo
mantendría las operaciones en el año más difícil de Netflix hasta ahora, ya que Hastings y
McCarthy buscaban un camino hacia la rentabilidad en medio de pérdidas cada vez más
profundas y escasas perspectivas de nuevo capital. Tuvieron una pausa muy necesaria en los
costos de inventario hacia finales de año, cuando las propuestas de Lowe's a los estudios
dieron sus frutos, y Warner Home Video y Columbia TriStar Home Video acordaron los
primeros acuerdos de distribución de ingresos en DVD en línea.

Los acuerdos redujeron el costo de Netflix de comprar DVDs a entre tres y ocho dólares por
disco y pusieron de dos a tres veces más producto en el almacén de la compañía, justo cuando
los niveles de penetración de reproductores de DVDs se elevaron a trece millones de hogares
en los Estados Unidos.

Las pérdidas de 57,4 millones de dólares se avecinaban en 2000, por lo que Hastings y
McCarthy decidieron acercarse de nuevo a Blockbuster para intentar establecer una alianza
que proporcionara a Netflix una fuente de clientes y un vínculo con una marca de alquiler
establecida. Era un poco inverosímil, pensó McCarthy, pero admiraba a Hastings por tener las
agallas de presentarlo a la compañía que consideraban su principal rival.

Hastings recibió una llamada, durante un retiro de personal en la falsa ciudad holandesa de
Solvang, que su contacto en Blockbuster, Ed Stead, estaba listo para reunirse. Abordó un jet
privado alquilado que pertenecía a la ex anfitriona del programa de juegos Vanna White a
primera hora de la mañana siguiente, junto con McCarthy y Randolph, y voló a Dallas.

La citación fue inesperada, y ninguno de ellos había traído ropa de negocios al retiro. John
Antioco se detuvo unos instantes para estrecharles la mano a todos en la Torre Renacentista
de vidrio y acero en el centro de Dallas, e hizo un comentario sobre la camisa y los vaqueros de
McCarthy al estilo hawaiano. McCarthy todavía retuvo suficiente decoro bancario de la Costa
Este como para sentirse ligeramente mortificado.
Hastings presentó su propuesta: ¿Por qué no convertir Netflix en un brazo online de
Blockbuster? El ganar-ganar, como él lo veía, era que Blockbuster se ahorraría el gasto de
convertir su enorme inventario de VHS a DVDs y Netflix tendría acceso a los veinte millones de
usuarios activos de la tienda de Blockbuster, y pagaría una cuota por el privilegio.

Netflix se concentraría en el catálogo y las películas de nicho, dejando a Blockbuster con el

nuevo comercio de lanzamiento que representaba alrededor del 80 por ciento de su negocio.
Se imaginó poner materiales promocionales de Netflix y una computadora para inscribirse en
cada tienda Blockbuster.

Antioco expresó su escepticismo sobre la viabilidad de las empresas de Internet y se quejó de

que el mercado había sobrevalorado enormemente los modelos de negocio no probados, un
sentimiento con el que McCarthy estuvo de acuerdo en secreto. No se sorprendieron cuando
Stead esencialmente se rió de la propuesta alternativa de Hastings: que Blockbuster comprara
Netflix por 50 millones de dólares.

Las conversaciones en el vuelo de regreso a California estaban teñidas de bravuconería:

Blockbuster estaba cometiendo un error que pronto lamentaría. Antioco se engañaba a sí
mismo si pensaba que Blockbuster podía replicar las innovaciones tecnológicas de Netflix.
Ahora no tenían otra opción que patear el trasero de Blockbuster, prometió Randolph.

CAPÍTULO 4

GUERRA DE LOS MUNDOS

(2001-2003)

El busto del DOT-COM era la versión del Dust Bowl de Silicon Valley. Jóvenes ingenieros de
software, a los que se les pagaban opciones de compra de acciones que ahora no valen nada,
acechaban en un páramo de parques de oficinas abandonados, buscando infructuosamente
trabajo antes de que muchos regresaran a la escuela para convertirse en abogados o
contadores. El mercado de valores perdió 5.000 millones de dólares en el valor de los activos, y
muchos culparon a los empresarios de Internet y a la "exuberancia irracional" de los inversores
por haber hundido la economía, que no tenían experiencia y gastaban dinero libremente. El
ritmo al que surgieron los nuevos sitios web cayó a una fracción del crecimiento de finales de
los años noventa, cuando se repudió el mantra de la Nueva Economía de "hacerse grande
rápido y no importar los beneficios".

Hastings ahora estaba en una misión para probar a Wall Street que la supervivencia de Netflix
de la fusión de las punto com era más que una casualidad. En entrevistas realizadas a
principios de 2001, predijo con confianza que Netflix alcanzaría los quinientos mil suscriptores
de pago y un flujo de caja positivo para finales de 2001. Los datos recogidos por el
departamento de marketing de Kilgore demostraron que la retención de clientes iba por fin en
la dirección correcta.

El equipo ejecutivo hizo las rondas de los medios de entretenimiento y financieros para hacer
otras predicciones, también: Kilgore y Hastings le dijeron a Billboard en marzo de 2001 que
Netflix proyectaba una base de suscriptores de diez millones para el 2004, y que un catálogo
robusto de video en línea en streaming estaría disponible para los consumidores en un plazo
de diez años. Para cuando la compañía alcanzara el millón de suscriptores, agregó Hastings, los
cineastas independientes probablemente pasarían por alto los estudios cinematográficos y
distribuirían sus películas en línea a través de Netflix. Cuando eso sucediera, los
estadounidenses ya estarían acostumbrados a alquilar en línea en Netflix.

Lo que no dijo es que los datos de marketing de Kilgore también mostraban que

Netflix aún no se conectaba con los estadounidenses comunes y corrientes: el 80 por ciento de
sus suscriptores eran varones jóvenes de altos ingresos con conocimientos informáticos
superiores a la media, es decir, frikis informáticos. Antes de que ellos hicieran otra puñalada en
una oferta pública inicial, Netflix tuvo que ampliar su atractivo a los consumidores de la
corriente principal.

LA PRINCIPAL COSA que Joel Mier amaba del sitio web de Netflix eran los datos que escupía
cada día diciéndole quiénes eran sus clientes: dónde vivían; cuántas veces y cuándo
compraban en su sitio; qué páginas hacían clic en ellas y durante cuánto tiempo; y qué
alquilaban.

Tuvo que atacar cerca de casa para acabar con el hábito de sus clientes de alquilar películas en
Blockbuster: sus casas. Mier y su personal a menudo llamaban a los nuevos suscriptores que
vivían en un radio corto de Los Gatos para preguntarles cómo usaban el sitio web: por qué
hacían clic en ciertos objetos; por qué se inscribían en un día en particular y no un día o una
semana antes.

Si la conversación iba bien, Mier o su investigador le preguntaban: "Oye, ¿podríamos ir a

visitarte y ver lo que estás haciendo? La mayoría de las veces, el sorprendido suscriptor decía
que sí, y un investigador pasaba por allí con bebidas Starbucks para llevar y veía cómo el
suscriptor buscaba películas en el sitio web de Netflix. Mier, con una altura imponente de seis
pies y cinco pulgadas, generalmente asignaba visitas a domicilio a miembros de su personal,
para no intimidar a sus clientes.

Se enteraron de que Netflix estaba predicando al coro, y que eso no iba a cambiar
rápidamente. Sus suscriptores masculinos, educados y acaudalados tenían muchas opiniones
sobre cómo Netflix debería mejorar su sitio. Mier pensó que sus bromas de Usenet
proporcionaban un comentario útil sobre lo que había que arreglar antes de que el servicio
pudiera atraer a un público menos conocedor de la tecnología.

"Si uno juzgara a Netflix únicamente sobre la base de las publicaciones de los grupos de
noticias, llegaría a la conclusión de que este es un servicio en el que no vale la pena gastar
mucho dinero", escribió en 2001 un cartel llamado Mark V. de Cincinnati.

Mi experiencia personal con ellos durante los últimos 10 meses ha sido mayormente positiva,
sin embargo, especialmente ahora que han mejorado su tiempo de respuesta en los retornos.
Creo que los verdaderos aficionados al cine estarían muy satisfechos con su servicio.

Otro cartel había cancelado su suscripción después de que las treinta y cinco películas de su
lista de espera se habían clasificado como no disponibles.

Entre ellos estaba Tito, que había estado sentado en mi oficina durante tres meses. Esto es
completamente ridículo e indefendible. Si veo de este grupo que Netflix ha elegido del montón
de escoria, regresaré, pero no hasta que.

El objetivo de Mier era pequeño, pero crecía rápidamente. En 2001, alrededor del 60 por
ciento de los hogares de Estados Unidos -principalmente los de ingresos altos y medios- tenían
una computadora en casa, y un número ligeramente menor tenía acceso a Internet, mostraron
los datos del Censo de Estados Unidos.

Muchos hogares estadounidenses que navegan por Internet se limitan al universo curado de
America Online, a pesar de que el revolucionario motor de búsqueda Google.com, lanzado el
mismo año que Netflix, ya estaba disponible en veintiséis idiomas. En el frente del comercio
electrónico, Amazon todavía no era rentable, y la tienda de música en línea de Apple, iTunes, y
su revolucionario reproductor de música portátil, el iPod, seguían siendo secretos muy bien
guardados. Nadie había oído hablar de Facebook, porque el fundador de la red social, Mark
Zuckerberg, todavía estaba en la escuela secundaria.

Los principales clientes que Netflix necesitaba seguían alquilando en Blockbuster, Hollywood
Video y Movie Gallery, así que Hastings y Kilgore decidieron llevar la batalla al terreno de sus
rivales. La idea no era tanto captar la atención de las cadenas de ladrillos y morteros como
definir a Netflix contrastándola con oponentes más conocidos.

Un verdadero concurso con Blockbuster, que tenía cincuenta millones de usuarios registrados
(veinte millones de ellos activos) a los trescientos mil de Netflix, parecía ridículo, pero era una
gran historia si sólo Hastings podía hacer que el gigante del alquiler simplemente reconociera
una amenaza potencial del alquiler en línea, legitimando así el negocio en las mentes de los
consumidores, los inversores y los medios.

Durante la primavera y el verano, Hastings y otros miembros del equipo ejecutivo hicieron
entrevistas y publicidad en Blockbuster.

"Hay diez mil películas en DVD, y las tenemos todas en stock. Eso es más de diez veces la
selección del mayor éxito de taquilla", dijo Hastings al USA Today en junio de 2001. "Todo el
mundo odia los recargos por retraso. Nunca tenemos cargos por retraso".

El contraste entre el gigante del viejo mundo y el joven ágil vencedor era irresistible para los
medios de comunicación, y pronto surgió una historia de David y Goliat que Blockbuster no
podía ignorar.

-•••

JOHN ANTIOCO, de BLOCKBUSTER, se parecía un poco a los antiguos retratos en monedas de

Augusto César -con ojos muy profundos, una corona de pelo que retrocede y una nariz
aguileña-, pero tenía una sensación extraña de lo que la gente común quería y le gustaba.
Antioco tenía una conducta casi lánguida que podía ser malinterpretada como distraída, hasta
que hizo uno de sus sorprendentes movimientos de apuesta al rancho. Era un narrador
talentoso y un buen oyente, esta última cualidad le ganó una tremenda lealtad de sus
empleados y de las bases de clientes de varias corporaciones importantes de los Estados
Unidos a las que había dado la vuelta cuando llegó a Blockbuster a la edad de cuarenta y seis
años.

Antioco era una persona sociable, y sabía cómo tener favoritos de una manera que hacía que
los empleados quisieran trabajar más duro para él. Él recompensó las grandes victorias con
grandes premios: safaris africanos, bonos en efectivo y promociones.

Su primer trabajo fuera de la universidad le obligó a expulsar de sus tiendas a los delincuentes
o a los franquiciados de bajo rendimiento de la ciudad de Nueva York, a veces arriesgándose a
correr riesgos corporales por parte de los dueños de tiendas enojados, y a devolverles la
rentabilidad de la compañía matriz, Southland.

Descubrió una habilidad para leer a sus clientes, para pensar en mejorar su experiencia de
compra y encontrar la combinación adecuada de productos para las tiendas de cada barrio. En
dos décadas llegó a ser vicepresidente de marketing de Southland. Se fue en 1990 para buscar
su propia compañía para dirigir.

Antioco se ganó la reputación de ser un especialista de confianza en el proceso de cambio de

rumbo, mientras se encontraba en la lista de las marcas más conocidas de Estados Unidos.
Sacó a la cadena de tiendas de conveniencia Circle K de la bancarrota y la hizo pública, pasó un
tiempo en la cadena de lentes Pearle Vision y rescató a la cadena de comida rápida Taco Bell
de PepsiCo de los recortes de costos que fueron demasiado profundos. ¡Estaba esperando
saber si él o David Novak, jefe de KFC y Pizza Hut, dirigirán la división de restaurantes que
PepsiCo planea crear como Yum! Brands cuando el presidente de Viacom, Sumner Redstone,
vino a visitarnos en 1997.

Redstone había comprado Blockbuster tres años antes principalmente por los 1.250 millones
de dólares en reservas de efectivo de su balance general y su gran y constante flujo de caja,
que utilizó para compensar los 10.000 millones de dólares que pagó por Paramount
Communications en un acuerdo altamente apalancado.

En ese momento, Blockbuster estaba cerca del final de una fase de crecimiento impulsada por
sus rápidas adquisiciones de pequeñas cadenas regionales de alquiler de vídeos. En esos días
de gloria de su casi monopolio, Blockbuster también había hecho incursiones mal aconsejadas
y costosas en la venta de música y en un concepto de "tienda de conveniencia de
entretenimiento" llamado Blockbuster Block Party que incluía restaurantes, atracciones y
juegos.

La amenaza competitiva que representaban los DVD y el vídeo a la carta llevó al entonces
director general de Blockbuster, Bill Fields, a tratar de diversificar sus tiendas vendiendo ropa,
revistas, libros y caramelos para protegerse de lo que él creía que sería una disminución
irreversible de los ingresos de las tiendas. Las costosas iniciativas fracasaron.

Fields, que conocía el ecosistema de DVD íntimamente desde su época como jefe de la división
de tiendas de Walmart, dijo a los propios gerentes de Redstone y Blockbuster que la gran
cadena nunca volvería a ver un crecimiento positivo de los ingresos de las tiendas.

Redstone, que quería a Blockbuster fuera de los libros de Viacom pero no pudo encontrar un
comprador, fue en busca de un nuevo liderazgo. Tenía un contacto con un cazatalentos de
Antioco para concertar una reunión en Beverly Hills.

Era la segunda vez que se le pedía que dirigiera Blockbuster, y Antioco todavía no estaba
seguro de mudarse a Dallas. Estaba aún menos entusiasmado con la propuesta del presidente
de PepsiCo, Roger Enrico, de que él y Novak dirigieran Yum! Marcas juntas. Antioco no sabía
mucho sobre la industria del entretenimiento, pero era un experto en la rehabilitación de
negocios minoristas basados en franquicias, y le gustaban las películas.

Se reunió con Redstone en el Hotel Beverly Hills y se enamoró inmediatamente del

multimillonario de setenta y cuatro años que había convertido la cadena de cines regionales de
su familia en un imperio mediático.
Redstone se ofreció a superar el ya prodigioso salario de PepsiCo de Antioco, que Enrico había
llenado con incentivos en acciones y dinero en efectivo mientras hacía una oferta por los
servicios de Antioco contra la firma de capital privado que era dueña de Kinko's. Y lo que es
más importante, acordaron que después de Antioco Blockbuster, él lo haría público como su
director ejecutivo.

-•••

BLOCKBUSTER TENÍA LO QUE Antioco consideraba un defecto fatal: una arrogancia nacida de
ser el único juego de la ciudad durante demasiado tiempo. Su modelo de negocio, que la
compañía describió internamente como "insatisfacción gestionada", había producido una
fuente de resentimiento del consumidor hacia la gran cadena por los cargos por mora, la mala
selección y el mal servicio al cliente. La propia investigación de Blockbuster mostró que los
clientes tenían que visitar las tiendas durante cinco fines de semana consecutivos para obtener
el vídeo que querían. Antioco encontró que, para añadir un insulto a las molestias, las tiendas
estaban sucias, la mezcla de mercancías era a menudo incorrecta para sus vecindarios, y los
productos estaban sobrevaluados.

¿Qué otros asuntos te tratan así?, pensó.

Confundir la búsqueda de maneras de arreglar las tiendas fueron los mulatos franquiciados de
Blockbuster, que poseían un 20 por ciento de la base de tiendas de EE.UU. y se sintieron
quemados por los intentos de Fields de convertirlas en tiendas de conveniencia de
entretenimiento. También se encontró con una burocracia desmoralizada y arraigada en la
empresa tiendas de su propiedad.

Antioco se centró en lo que podía arreglar de inmediato, como limpiar las tiendas y, con la
ayuda de Redstone, buscar acuerdos de reparto de ingresos con los estudios cinematográficos
que permitieran a Blockbuster reducir sus costes de inventario y triplicar sus nuevos
lanzamientos. Se dirigió a los gerentes y al personal de la tienda para buscar formas de mejorar
la moral y, por extensión, el servicio al cliente. Por último, hizo saber a los clientes lo que había
hecho con una campaña publicitaria nacional protagonizada por personajes animados, un
conejillo de indias y un conejo llamado Carl y Ray, que entregaron el nuevo mantra de
Blockbuster: Las películas estaban ahora "garantizadas para estar allí".

La satisfacción del cliente mejoró a un ritmo que sorprendió a Antioco como resultado de estas
medidas. Los ingresos por alquileres aumentaron en un 13 por ciento, y las membresías activas
aumentaron en un 7 por ciento al año después de que se incorporó a la suite ejecutiva. El
precio de las acciones de Viacom se duplicó con creces en el mismo período. Redstone, que
había pagado en exceso por Blockbuster y seguía recibiendo una paliza por ello en la prensa
financiera, estaba encantado, pero seguía queriendo sacar el dinero de Viacom de la cadena
antes de que el nuevo vídeo de táctica de las compañías de cable empezara a erosionar su
cuota de mercado a petición.

El plan era separar el 20 por ciento de la participación de Viacom en Blockbuster en 1999 para
hacer un mercado de valores, y vender el resto cuando el precio de la acción se estabilizara.
Viacom envió al nuevo director financiero de Antioco y Blockbuster, Larry Zine, quien había
servido como el número dos de Antioco en Circle K, en una gira para presentar el plan a los
inversionistas.
Zine era un hombre delgado y tranquilo, y se hizo amigo de Antioco cuando los dos hombres
trabajaron para sacar a Circle K de la bancarrota. A lo largo de los años, Zine, cuya solemnidad
tranquila proporcionó una hoja interesante para el más dinámico Antioco, había aprendido a
anticiparse a Antioco hasta el punto de poder terminar a menudo las frases del CEO.

La gira resultó ser una experiencia agotadora. En unas setenta reuniones con inversores
sospechosos, Antioco, Zine y el vicepresidente senior de Viacom, Tom Dooley, tuvieron que
explicar cómo Blockbuster sobreviviría a la competencia del vídeo a la carta y el pago por
visión, y por qué el deseo de Redstone de vender su participación no era un voto de
desconfianza en la empresa de alquiler de vídeos.

Zine juró que algunos de los gestores de fondos tomaron la reunión simplemente para discutir
con ellos sobre por qué Blockbuster estaba condenado al fracaso. Hacia el final de su gira, en
París, Antioco se durmió de pie mientras daba la presentación.

La OPI de agosto fue considerada exitosa -sólo por recaudar $465 millones a un precio de
acción que cayó $1 por debajo del rango objetivo de $16 a $18. Antioco, ahora CEO de una
empresa que cotiza en bolsa con un valor de 2.600 millones de dólares, se puso a trabajar para
poner a Blockbuster en una posición competitiva fuerte frente a sus competidores
emergentes, incluyendo el vídeo a la carta y las otras cadenas de tiendas de Estados Unidos.

Tenía la intención de mantener su promesa a los inversores de que Blockbuster controlaría el

40 por ciento del mercado de alquiler de videos en tres años, por encima del 31 por ciento que
servía con sus sesenta y cinco mil tiendas en Estados Unidos.

El plan que usó para dar la vuelta a Circle K se centró en reducir el número de tiendas,
categorizar las áreas en las tiendas para analizar mejor las ventas, y mejoras cosméticas, tales
como mejorar la iluminación, los lectores de tarjetas y las marquesinas sobre las áreas de
abastecimiento de combustible.

Aunque tenía poco capital para gastar para mejorar la cadena de tiendas de conveniencia en
bancarrota, también había llenado las tiendas con alimentos de alto margen, tales como
bebidas de fuentes. Como Antioco no podía aumentar los salarios de su personal de la tienda
Círculo K, utilizó su carisma prodigioso para mejorar la moral y movilizarlos en torno a sus
iniciativas.

Él y Zine volvieron a ese libro de jugadas después de la salida a bolsa de Blockbuster para
responder a las preguntas que él sentía que eran críticas para su futuro: ¿Qué se supone que
debemos hacer por los clientes? ¿Qué podemos darles para que vuelvan?

Antioco y Zine habían llegado a Viacom en un momento ideal. La gerencia de la corporación

había intentado y fracasado en resolver los problemas de Blockbuster, así que les dieron a los
dos ejecutivos una mano bastante libre.

Como Fields no había tenido éxito en aumentar el tráfico de las tiendas diversificando la
mercancía (una jugada que Antioco podría haber probado), se centró en programas de lealtad
de los clientes, tales como membresías en las tiendas y cupones para regalar, y miró las ventas
de videojuegos, el alquiler y el comercio como negocios de crecimiento potencial.

Bajo Antioco, Blockbuster también comenzó a invertir en la producción y distribución de

películas a través de una subsidiaria de su propiedad llamada DEJ Productions, después de
decidir que el futuro digital podría requerir contenido exclusivo como el que ofrece el canal de
cable premium Home Box Office.

Antioco había mencionado a Netflix entre las amenazas potenciales para el alquiler basado en
tiendas durante el road show de 1999, pero había pensado poco en la cadena de alquiler en
línea desde ese momento. Pero, en 2001, cuando Netflix parecía seguro que superaría los
quinientos mil suscriptores, y los hogares con DVD se acercaban a los veinticinco millones,
volvió a mirar.

Ideó una oferta de suscripción en la tienda para contrarrestar a Netflix -un número ilimitado
de películas, dos a la vez, por 29,99 dólares- y reclutó a las mascotas de dibujos animados de
Blockbuster, Carl y Ray, para anuncios de televisión. Blockbuster envolvió a los autobuses en La
ciudad natal de Netflix, Los Gatos, como parte de la campaña publicitaria. Netflix, que todavía
no tiene rival en línea, estaba encantada de ser reconocida públicamente como una amenaza.

"Blockbuster es cien veces más grande que nosotros, pero nos persiguen", dijo Hastings al USA
Today. "Definitivamente quieren pelear."

Netflix respondió un par de meses después con una oferta de servicio gratuito para los
consumidores que presentaron veintitrés demandas colectivas contra Blockbuster por lo que
alegaron eran cargos injustos por retraso. Este intercambio ocurrió cuando un grupo de
jóvenes dentro del brazo de desarrollo de negocios de Blockbuster comenzó a agitar a Antioco
y Stead para abordar la falta de un plan de alquiler en línea.

A pesar de ser pintado como tecnológicamente inepto, Blockbuster en realidad estaba más
adelantado en 2001 que Netflix en la realización del escenario utópico de alquiler de películas
de Hastings, que se transmiten a través de fibra óptica de banda ancha a los hogares
estadounidenses.

Cuando rechazaron la oferta de Hastings de comprar Netflix un año antes, Stead y Antioco ya
tenían la intención de pasar por alto el DVD por correo por completo y pasar directamente a
las grandes películas premiadas transmitidas directamente a las televisiones de Estados Unidos
desde un servidor central. Además, sabían de buena fuente, en forma de un informe del
analista de la industria de los medios de comunicación Kagan Research, que el universo de los
alquileres en línea contenía 3,6 millones de usuarios, como máximo. A la luz de los 65 millones
de titulares de cuentas de Blockbuster en Estados Unidos (y 100 millones de inquilinos en todo
el mundo), Stead y Antioco pensaron que el mercado en línea no valía la pena considerar.

El analista de Gartner P. J. McNealy expresó la opinión predominante en una entrevista de

2001, describiendo a Netflix como un buen negocio de nicho, pero "está por verse si todo el
mundo pagará ese tipo de prima". No sé si Joe Six-Pack va a gastar 240 dólares al año".

McNealy puso el listón de la legitimidad en un millón de suscriptores -o el 1 por ciento de los

hogares de EE.UU.- para Netflix. "Es un gol, pero aún no han llegado", dijo.

Antioco había cerrado un acuerdo de 50 millones de dólares en 2000 con el proveedor de

redes Enron Broadband Services (EBS), una subsidiaria del conglomerado energético de
Houston Enron, para entregar películas de Blockbuster en los hogares de los consumidores a
través de un nuevo tipo de líneas de datos de alta velocidad llamadas DSL, o líneas de
suscripción digital. El acuerdo de veinte años de exclusividad de vídeo a la carta (VOD) debía
comenzar a finales de año con una selección de quinientos títulos de películas de los que
Blockbuster había obtenido los derechos digitales.
Los datos de alta velocidad debían transmitirse a televisores y PC por DSL a los que Enron
podía acceder como resultado de sus relaciones con Verizon Wireless, Qwest Communications
International, Covad Communications, TELUS y ReFLEX.

Las películas tendrían el mismo precio que los servicios de VOD por cable. Pero menos de un
año después -después de completar una prueba de tres meses- las compañías rompieron la
empresa conjunta, y EBS se quejó de la calidad y selección de las películas y dijo que quería
seguir con su propia oferta.

Resultó que la infraestructura de EBS no existía. Antioco y Blockbuster habían esquivado una
bala.

Una investigación federal de las fechorías financieras de Enron, que conduciría a su colapso,
incluyó la comparecencia ante el gran jurado del presidente de EBS a finales de ese año y la
condena a prisión de su presidente, Ken Lay, y de otros dos ejecutivos.

Antioco se conectó con RadioShack para vender decodificadores que entregarían el contenido
digital de Blockbuster a las televisiones. Pero las pruebas de mercado mostraron que las dos
cadenas minoristas servían a consumidores muy diferentes, y que amigablemente
desconectaron el proyecto de VOD unos meses después.

En el verano de 2001, Antioco observó con interés cómo un tribunal federal de California
cerraba el sitio de intercambio de música entre iguales Napster por infringir los derechos de
autor propiedad de músicos y compañías discográficas, ocultando aún más el destino de los
contenidos digitales.

Las reacciones de los consumidores a las demandas por infracción y el fallo subsiguiente del
Noveno Circuito de Apelaciones de los EE.UU. enviaron ondas de miedo a través de Hollywood.
Las demandas habían llevado a decenas de millones de consumidores furiosos a acudir en
masa a los sitios de intercambio de vídeos para intercambiar archivos piratas en protesta. Fue
la primera rebelión pública abierta contra las empresas que intentaron gestionar los derechos
digitales de forma estricta.

Los estudios se dieron cuenta de que las conexiones a Internet de alta velocidad y las
demandas de los consumidores de usar contenido digital donde y cuando quisieran llevarían a
un pico en la piratería de películas a menos que surgiera una alternativa legal, por lo que se
tomaron en serio la búsqueda de esa alternativa. La primera puñalada fue una aventura de
descarga patrocinada por todos los grandes estudios, excepto por Disney, llamado MovieFly,
que se enfrentó a importantes obstáculos tecnológicos, el menos de los cuales fueron los
cuarenta minutos que se necesitaron para descargar una película.

El fenómeno de Napster hizo que los estudios fueran más susceptibles de emitir derechos de
distribución en línea, y Antioco obtuvo los derechos para descargar películas de varias
bibliotecas cinematográficas, incluidas las que son propiedad de Universal Pictures de Vivendi
Universal, Metro-Goldwyn-Mayer, Artisan Entertainment, Trimark Pictures y Lionsgate.

Antioco sospechaba que las ambiciones digitales de Blockbuster tenían que esperar para
ponerse al día, así que por fin pasó a convertir su enorme inventario de VHS a DVD a
regañadientes. La cadena cobró 450 millones de dólares a finales de 2001 para eliminar una
cuarta parte de su inventario de cintas de vídeo y comenzar a almacenar DVDs. Calculó que a
pesar del enorme costo de convertir los inventarios de cincuenta y doscientas tiendas de
propiedad corporativa, el costo más barato y la mayor durabilidad del nuevo formato
aumentaría los márgenes de beneficio de Blockbuster hasta en un 3 por ciento en el corto
plazo. A largo plazo, sin embargo, el DVD significaba problemas para las tiendas Blockbuster, y
tuvo que encontrar una manera de solucionarlos.

-•••

NETFLIX FUE arrastrado por el ritmo récord de adopción de DVD y no tuvo problemas para
inscribir a los suscriptores. Pero como Hastings redondeó el tercer trimestre de 2001, la tasa
de crecimiento a la que Netflix estaba gastando el dinero de los inversores era demasiado
grande para alcanzar su objetivo de una oferta pública inicial de acciones en 2001. La empresa
tenía ante sí una pérdida neta de casi 40 millones de dólares en el año. Tuvo que reducir
costos drásticamente.

Hastings no creía en gastar dinero en espacio de oficinas de alto nivel u otros lujos como una
forma de mejorar la imagen de Netflix - ese era el tipo de pensamiento que había hundido
tantas punto-coms apenas un año antes. Il

La nueva sede de University Drive, un edificio húmedo de techo bajo con un atrio lleno de
vapor, estaba a sólo un par de pasos sobre el sótano. El plano de planta presentaba cubículos
de personal agrupados en grupos igualitarios diseñados para promover el intercambio de
datos e ideas y la apertura a los mismos. Los carteles de películas y una máquina de hacer
palomitas de maíz a la antigua en el pequeño vestíbulo proporcionaron la única decoración.
Casi todo el mundo mantuvo una pistola NERF cargada y lista para repeler los ataques aéreos
aleatorios de los departamentos rivales.

Según McCarthy, el problema de Netflix para conseguir una oferta pública inicial no era el
dinero en efectivo. Tenían mucho para manejar el negocio, y cada marcador importante de
éxito, como el crecimiento de los suscriptores y la adopción de DVD, era una tendencia a favor
de la compañía. Pero las apariencias le importaban a la comunidad financiera:
específicamente, la apariencia de que Netflix podía reducir sus gastos generales, conservar su
dinero en efectivo y volverse lo suficientemente ágil y delgado como para luchar contra
empresas como Blockbuster y Walmart de inmediato si la oferta pública inicial de acciones de
la compañía más pequeña atraía a la competencia hacia el sector de rápido crecimiento del
alquiler en línea.

Otro factor que pesaba en contra de ellos era que no había un modelo financiero probado para
una compañía de alquiler de entretenimiento en línea por suscripción, porque nadie lo había
hecho nunca. Si querían hacerlo público, argumentó McCarthy, tenían que hacer un recuento
general.

Hastings decidió llevar a cabo los despidos personalmente. La decisión fue desgarradora, y
escribió a cada empleado despedido una nota personal de agradecimiento por su contribución.

Cada viernes por la mañana reunía al personal fuera de la oficina de Netflix para animar las
reuniones y disfrutar del progreso de los nuevos proyectos de ingeniería y tecnología,
diseccionar los errores y promover nuevas asociaciones. Se reunieron en un pequeño patio
pavimentado que tenía mesas de picnic y estaba bordeado en un lado por una pared de
rodillas que los miembros del personal usaban como banco. Una vez al mes la compañía
alquilaba el cine Los Gatos y traía pizzas de la pizzería de la Mesa Redonda dos puertas más
abajo. Estas reuniones siempre comenzaron con la "iniciación" de nuevos empleados -muchos
de ellos tímidos ingenieros de software inmigrantes- que debían vestirse como personajes de
una película de la elección de McCord, usando trajes que guardaba en un gran armario al lado
de su oficina.

En general, las reuniones se centraron en dos temas: un informe de McCarthy sobre el estado
de las finanzas de la empresa y una visión de las iniciativas de marketing y los datos de los
clientes de Mier. Un viernes por la mañana, en septiembre de 2001, Hastings envió un correo
electrónico pidiendo al personal que se reuniera en el patio inmediatamente. La citación envió
rumores susurrantes que corrían entre los trabajadores, quienes silenciosamente salieron a la
calle. Hastings intentó el mismo tono inspirador que asumía cada viernes, a pesar del mensaje
que estaba a punto de entregar.

Su misión era construir el mejor servicio de entretenimiento del mundo, ayudar a los
consumidores a conseguir las películas que les gustan y vencer a la competencia, les dijo.
Netflix necesitaba recortar costes para hacerlo, y hacerlo público.

"Esto es lo que va a pasar hoy: Muchos de ustedes van a perder sus trabajos, y por eso me
disculpo", dijo Hastings. "Pero le agradezco su tiempo y su compromiso. Y para los que nos
quedemos, seguiremos adelante y lucharemos con ustedes en espíritu".

Todos regresaron a sus cubículos y esperaron a que su gerente les tocara el hombro. Al final
del día, alrededor del 40 por ciento de la fuerza laboral de Netflix había sido despedida.
Hastings llevó a muchos de los nuevos desempleados a almorzar.

Randolph y Mier se quedaron atrás, demasiado conmocionados para trabajar. Randolph se

estiró en un sofá de cuero color crema frente a su cubículo y se lanzó una pelota de voleibol a
sí mismo, una y otra vez. Un empleado de marketing que acababa de ser despedido se acercó a
donde estaban sentados. "Oye, sólo quería entrar y decir gracias, y simplemente registrarme",
dijo el hombre. "¿Están bien, chicos? ¿Cómo te sientes?"

Varios otros pasaron por aquí a lo largo de la tarde para entregar sus versiones del mismo
mensaje: "Ha sido genial. Ahora sigue adelante, sigue luchando".

Los despidos y sus consecuencias se cobraron a los últimos miembros del equipo original. Vita
Droutman, cansada de años de trabajar y rehacer los sistemas de cumplimiento y envío, y
decepcionada de que Netflix pareciera estar perdiendo su peculiar magia, sintió una sensación
de alivio cuando Hastings le dio un toque en el hombro.

Habiendo recortado los gastos hasta la médula, y con la posibilidad de que las ventas de DVDs
navideños aumenten la base de suscriptores de Netflix por encima del medio millón
prometido, Hastings y McCarthy decidieron volver a intentarlo para una oferta pública inicial:
recaudar al menos 80 millones de dólares, en algún momento del año 2002.

McCarthy tenía un punto adicional de datos esta vez para atraer a los inversores. Netflix
finalmente será rentable, cuando alcance el millón de suscriptores en algún momento del año
2003. Los inversores seguían atónitos por los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001
en Nueva York y Washington, D.C., cuando McCarthy y Hastings se pusieron en camino para
presentar un plan de negocios reducido que se centraba en una cosa: el alquiler de DVDs por
correo. Quizás porque Netflix fue una de las pocas puntocoms que sobrevivió a la caída de la
bolsa de valores que siguió a los ataques terroristas, tuvieron sorprendentemente pocos
problemas para asegurar los compromisos de los inversores que habían lanzado a principios de
la próxima primavera.
Un día o dos antes del 23 de mayo de 2002, IPO, Randolph y su hijo de nueve años, Logan,
viajaron en un jet privado a Nueva York con Hastings, McCarthy y Jay Hoag, miembro de la
junta directiva de Netflix. Todos ellos se pararon en el piso de operaciones de Merrill Lynch en
la mañana de la OPI, esperando que el nuevo símbolo, NFLX, apareciera en los monitores de
operaciones, y en el teletipo de bolsa gigante de la bolsa NASDAQ.

La apertura se retrasó ese día debido a un desequilibrio en el orden. McCarthy observó al

operador principal a medio camino de la sala y, de repente, la carroza se hizo pública, a quince
dólares la acción. El precio se mantuvo y subió un poco.

La oferta recaudó $82.5 millones. Netflix había recorrido un largo camino desde el día de abril,
más de cuatro años antes, cuando Randolph estaba encantado de ver cómo su sitio web se
caía bajo el tráfico que generaba sólo 150 pedidos.

Desde un taxi esa noche, que se dirigía a una cena festiva con carne, Randolph miró hacia un
mundo diferente. Se sintió extrañamente desconectado de los cuidados ordinarios de las
masas de peatones que pasaban corriendo por las aceras y los cruces peatonales. De repente
se hizo más rico -al menos sobre el papel- de lo que jamás imaginó que sería. Así que así es
como es tener un sueño hecho realidad, pensó.

-•••

La última colaboración de LOWE AND RANDOLPH en Netflix resultó ser persuadir a la cadena
de supermercados Smith's para que les permitiera probar un nuevo concepto de kiosco de
alquiler llamado Netflix Express dentro de una de sus tiendas de Las Vegas. Los dos habían
estado jugando con ideas sobre cómo contrarrestar la gratificación inmediata del programa de
suscripción a las tiendas de Blockbuster con ubicaciones físicas de Netflix. Probaron diferentes
tipos de máquinas expendedoras en las oficinas de Netflix antes de decidir probar la idea en el
campo sin invertir en los costosos quioscos de pantalla táctil que más les gustaban. En lugar de
una máquina, Lowe diseñó un concepto de tienda dentro de una tienda manejado por un solo
empleado, que tenía un catálogo de cerca de dos mil títulos de DVD en el sitio. Randolph tenía
un elegante letrero de Netflix Express en forma de tabla de surf hecho de fibra de vidrio para
el stand. Él y Lowe se mudaron juntos a un apartamento en Las Vegas por un mes para instalar
el kiosco en un Smith's en el suburbio de Summerlin.

El lugar se jactó de tener un volumen de actividad de alquiler más alto de lo previsto durante la
prueba corta, y la gente pareció amar el concepto. Pero cuando Lowe informó con entusiasmo
sus hallazgos, Hastings y McCarthy lo cerraron. Los quioscos taparían un hueco en la propuesta
de conveniencia de Netflix, pero estaban orientados a títulos de nuevas versiones, y los costos
de inventario eran demasiado altos. McCarthy argumentó que Netflix no podía permitirse el
lujo de invertir en otro punto de distribución de DVDs cuando el futuro de la empresa era
claramente la distribución digital, que requeriría costosos acuerdos de contenido y dinero en
efectivo para el desarrollo de software y tecnología.

Ese verano, un ejecutivo de estrategia de McDonald's se acercó a Lowe para preguntarle si

Netflix se asociaría con la cadena de comida rápida para probar máquinas expendedoras de
DVD en los restaurantes McDonald's. A Lowe le encantó la idea y recomendó que Netflix
participara, pero Hastings la rechazó, diciendo que no quería que Netflix se asociara con
McDonald's.
Lowe, de espíritu libre, estaba convencido de que el tiempo para el negocio de los quioscos
con el que había estado soñando durante veinte años había llegado por fin, y su experimento
con Netflix Express lo demostró. Cuando dejó Netflix en enero de 2003, llamó al ejecutivo de
McDonald's para ver cómo iba el proyecto del kiosco. Posteriormente voló a Bethesda,
Maryland, para reunirse con Gregg Kaplan, el ejecutivo de estrategia a cargo del proyecto. Los
dos hombres se llevaron bien inmediatamente. Kaplan contrató a Lowe como consultor para el
proyecto de kioscos, al que más tarde llamaron Redbox.

-•••

EL ÚLTIMO AÑO de la carrera de Randolph en Netflix fue un tiempo de indecisión: ¿quedarse o

irse? Había dimitido del consejo de administración antes de la salida a bolsa, en parte para que
los inversores no vieran su deseo de cobrar parte de su capital como un voto de desconfianza
en la nueva empresa pública. Randolph aterrizó en el desarrollo de productos mientras
intentaba encontrar un papel para sí mismo en Netflix, y se sumergió en el proyecto del kiosco
de Lowe y en una aplicación de video-streaming que los ingenieros estaban comenzando a
desarrollar.

Pero después de siete años de prodigar tiempo y atención en su puesta en marcha, Randolph
necesitaba un descanso. Netflix había cambiado a su alrededor, de un colectivo de soñadores
que intentaban cambiar el mundo a un equipo hipercompetitivo de ingenieros y vendedores
de cerebro derecho de Hastings cuyas habilidades lo intimidaban un poco. Ya no encaja.

Poco antes de que Randolph y Lowe partieran hacia Las Vegas para probar la idea del kiosco,
Hastings asignó las tareas de desarrollo de productos de Randolph al director de tecnología
Neil Hunt.

"¿Y si este piloto no sale bien?" preguntó Randolph. "¿Qué pasa entonces?" "Entonces dejará
la compañía", dijo Hastings. Y a la de Randolph. sorpresa que empezaran a discutir los
términos de su despido.

La fiesta de despedida tomó la forma de un asado hecho en el verso favorito de Randolph, el

limerick. Cuando todos los demás fueron leídos, el cofundador de Netflix le dio la vuelta a la
tortilla con su propia ofrenda larga y bien medida;

Estoy casi sorprendido

Esperaba tostadas y en vez de eso me dan asados.

Bueno, dos pueden jugar en ese juego. . . .

Randolph comenzó. El calificativo pasó a ensartar a sus compañeros de trabajo con buen
carácter. Finalmente, se volvió hacia Hastings.

Y para Reed, el tipo no puede ser vencido.

Ya sea a nosotros o a la calle.

¿Pero esa película de última hora?

Apolo 13-Phooey.

En realidad era Teen Vixens en Heat.

Más de una persona miró esta salida con tristeza, preguntándose si

Las salidas de Randolph y Lowe arrancarían el corazón y el alma de la compañía.

CAPÍTULO 5

EL PROFESIONAL

(2003-2004)

LAS FINANZAS EXISTÍAN EN blanco y negro para que todos las vieran: crecimiento confiable de
tres dígitos en una industria madura en la que el aumento de los ingresos de un solo dígito era
la norma; los suscriptores dedicados; la creciente participación en el mercado.

Cuando Netflix anunció que había alcanzado el millón de suscriptores en marzo de 2003, John
Antioco se dio cuenta de que había cometido un error al tratar de eludir el alquiler de DVD en
línea, a pesar de que los propios estudios de Blockbuster continuaron mostrando un atractivo
limitado para el consumidor y Wall Street aún se burló de Netflix como un reproductor de
nicho.

Pero con otra ronda de reuniones de inversionistas programadas en anticipación a la escisión

pendiente de Blockbuster de Viacom, y el director de operaciones de Viacom, Mel Karmazin,
negando todas las solicitudes de proyectos de gran intensidad de capital hasta después de la
escisión, Antioco siguió posponiendo la decisión sobre la mejor manera de cerrar
definitivamente Netflix.

Seguros de que podrían comprar su salida del problema -y aún creyendo que los 50 millones
de dólares que Hastings pedía por el precio de Netflix eran absurdos-, quienes supervisaron las
operaciones de desarrollo de negocios de Blockbuster, encontraron y compraron un equipo de
alquiler de DVD en línea de Arizona, dirigido por un padre y un hijo, por un millón de dólares
en el 2002. La empresa, llamada DVD Rental Central, tenía unos diez mil suscriptores.

Stead entregó la información sobre DVD Rental Central a Sam Bloom, cuyo trabajo como
vicepresidente de desarrollo empresarial consistía en encontrar nuevas empresas que
hubieran desarrollado tecnología que pudiera hacer avanzar las ambiciones digitales de
Blockbuster.

Bloom sirvió en una junta de caridad con la esposa de Stead y conoció al irascible asesor
general de Blockbuster a través de ella. Stead había pasado anteriormente ocho años como
asesor general de Apple, pero había salido sin haber aprendido mucho sobre el mundo online.

y luego en su infancia.

Bloom y Shane Evangelist, el vicepresidente de estrategia, que ocupaba la oficina de al lado, a

menudo bromeaban diciendo que Stead nunca había descubierto cómo funcionaba Google. Sin
embargo, Stead sabía lo suficiente como para darse cuenta de que Blockbuster tenía que tener
una estrategia en línea.

Bloom estaba muy interesado en las nuevas tecnologías de vídeo digitalizado y de vídeo bajo
demanda, y hojeó el paquete de información en DVD Rental Central y visitó el sitio web de la
pequeña empresa con creciente consternación. El sitio web funcionaba, pero su código basado
en Microsoft nunca daría cabida a más de unos pocos miles de usuarios.

"Acabamos de comprar esta compañía, y tú vas a dirigirla", le dijo Stead. "Dime lo que
necesitas para que esto gane a Netflix.
"Ed, esto nunca va a vencer a Netflix", dijo Bloom, sorprendido. "Usted necesita usar esto
como un experimento para aprender sobre el negocio: sobre el tiempo de respuesta, el
comportamiento del cliente y los costos de adquirir clientes. Ese debería ser el objetivo final de
esto". Bloom y Evangelist tomaron los datos de la compañía, a la que rebautizaron como Film
Caddy, y los combinaron con los datos de la tienda para ver cómo los clientes estaban
cambiando entre las dos formas de alquiler.

Una pieza clave de información que surgió de las pruebas del Film Caddy: a los clientes que
alquilaban en línea todavía les gustaba alquilar películas en las tiendas. Estos amantes del cine
se conectaron en línea para obtener los títulos de los catálogos anteriores y utilizaron las
tiendas para alquilar por impulso títulos particulares. Bloom más tarde reflexionó que las
pruebas del Film Caddy no revelaron matices sobre el alquiler en línea que podrían haber
ayudado a Blockbuster a evaluar la gran amenaza que representaba Netflix.

En primer lugar, la prueba de aproximadamente un año fue demasiado corta para darse
cuenta del hecho de que un porcentaje significativo de suscriptores entran y salen de sus
suscripciones en línea, abandonando el servicio y volviendo más adelante en el año.
Blockbuster las contó como cancelaciones directas y calculó mal el promedio de ingresos por
suscriptor, haciendo que el negocio en línea parezca menos lucrativo de lo que era. En
segundo lugar, Bloom y sus colegas subestimaron lo valiosas que serían las recomendaciones
de boca en boca en Internet y lo fuerte que sería la evangelización de los consumidores para
impulsar el crecimiento de Netflix.

Antioco aún adoptó la posición, ya en 2003, de que el mercado de alquiler de DVD en línea era
limitado. Sus instintos y cada punto de datos que su equipo había desarrollado demostraron
que Netflix no sería un desafío serio o a largo plazo para la cuota de mercado de Blockbuster.

El equipo ejecutivo de Blockbuster no pudo entender lo que los clientes vieron en Netflix: Los
títulos más antiguos que impulsaron la mayor parte de su negocio nunca se movieron en las
tiendas Blockbuster; los inquilinos tuvieron que esperar días para ver películas; y la
investigación de la gran cadena demostró que un gran segmento de sus clientes no tenía
interés en conectarse a Internet para alquilar películas.

A mediados de 2002, Bloom escuchó con creciente alarma una conferencia telefónica de
Netflix con inversionistas que destacó la creciente penetración de la compañía de alquiler de
DVD en línea en el área de la bahía de San Francisco. Bloom sabía que el tráfico de las tiendas
Blockbuster en la misma área estaba disminuyendo. Los gráficos de penetración que Hastings
compartió ese día se lo dejaron claro a Bloom: Dondequiera que Netflix ofreciera entrega de
un día para otro, su penetración en el mercado creció rápidamente. Stead había estado
molestando a Bloom por un reportaje sobre el Film Caddy, y Bloom decidió que era hora de
luchar contra Netflix.

Bloom dudaba de que Blockbuster pudiera ganar en un duelo cara a cara contra el sitio web y
el servicio al cliente de Netflix, ya que sería demasiado caro y estaría muy lejos de los puntos
fuertes de la compañía. "Blockbuster tiene una larga historia de apestar a la tecnología, y la
gente no la ve como una marca en línea", dijo a Evangelist. Y Viacom mantenía un control tan
estricto sobre los gastos en efectivo que Antioco tenía problemas para invertir en las tiendas.

Se decidieron por un programa híbrido de alquiler de tiendas y en línea que costaría mucho
menos que construir su propio Netflix. Usarían el programa existente de suscripción a la tienda
Movie Pass y le añadirían un sitio web a través del cual los miembros podrían pedir películas
del vasto inventario de Blockbuster. El sitio web asignaría los DVDs disponibles a los clientes
del inventario de las tiendas, cuyos empleados enviarían los pedidos cada día. Blockbuster
podría aumentar el tráfico de las tiendas y alejar a los clientes de Netflix permitiendo a los
suscriptores de Movie Pass intercambiar películas que han alquilado en línea en sus tiendas
locales. Como propuesta de valor, no podía ser superada, pensó Bloom.

Bloom organizó una reunión para discutir el destino de Film Caddy con Stead y Antioco.
Cuando apareció a la hora señalada, se dirigían a la puerta.

"Hagamos esto durante el almuerzo", dijo Stead. "Encuéntranos en el estacionamiento".

Antioco se detuvo en su Porsche descapotable e invitó a Bloom a calzar su corpulento armazón
de dos metros y medio en el diminuto asiento trasero, agarrando el informe. para que el
viento no se lo llevara. Antioco gritó desde la Torre Renacentista a una tienda de Bass Pro
Shop, donde él y Stead examinaron atentamente los comederos de ciervos, los comederos de
ganado y otros suministros para sus ranchos vecinos mientras Bloom intentaba en vano
centrar su atención en su propuesta.

Frustrado, Bloom le dio la idea a Evangelist y le dijo que la llevara a cabo. Si alguien podía
conseguir un servicio en línea en Blockbuster, era Evangelist, pensó.

Evangelist, que entonces tenía veintiocho años, era una estrella en ascenso en Blockbuster
cuya audacia e inteligencia financiera preternatural lo habían recomendado inmediatamente a
Antioco. El director ejecutivo de Blockbuster había despertado muchos celos velados entre sus
altos ejecutivos al mostrarle al hombre más joven cada señal de favor e indulgencia.

Ex presidente del cuerpo estudiantil de la universidad y campeón de gimnasia, Evangelist

mostró un empuje para el éxito que se espera de un joven ambicioso y de modesta educación.
Sus padres trabajaban como profesores de gimnasia en el norte del estado de Nueva York.
Había crecido como un atleta talentoso en la casa de la competencia a pesar de su complexión
enjuta.

Evangelist había sugerido un título de vicepresidente cuando Zine expresó interés en

contratarlo, habiendo interactuado con los vicepresidentes de Blockbuster como consultor de
IBM y sabiendo que el título le confería la autoridad que necesitaba para hacer las cosas en la
gran cadena. Además, era tan inteligente como sus contrapartes mayores.

Uno de sus mentores en IBM, donde había comenzado su carrera como representante de
clientes de Blockbuster, advirtió una vez a Evangelist que controlara su tendencia a fingir saber
más que él. Pero el exceso de confianza le serviría bien cuando se sumergiera de cabeza en el
comercio en línea, un campo del que no sabía casi nada, aprendiendo alegremente de cada
desastre a medida que lo rectificaba.

Evangelist aceptó la necesidad de un servicio de alquiler en línea, considerándolo

correctamente como crítico para proteger la cuota de mercado de Blockbuster. Las pruebas de
mercado que llevó a cabo con los clientes de Netflix mostraron niveles de lealtad al servicio
fuera de lo común, una medida que lo alarmó.

Pero las pruebas también mostraron que los clientes de Film Caddy seguían alquilando, en
promedio, tres veces al mes en las tiendas Blockbuster. No había ninguna duda en la mente de
Evangelist de que podía encontrar algo mejor que Netflix.
Él estableció un equipo multifuncional dentro de Blockbuster para sentar las bases de un
programa de suscripción integrado que dividiría el país en zonas de cumplimiento en línea,
cada una con su propio centro de distribución.

Durante un período de seis o siete meses en 2003, intentó que cada departamento de
Blockbuster -operaciones de tiendas, marketing, merchandising, productos y franquicias-
elaborara especificaciones para participar en el plan en línea. El proyecto quedó bloqueado
tras un bloqueo burocrático. Todos los departamentos querían darle un giro, o mantenerlo en
condiciones de romper el trato.

Parte del problema se centró en la demanda de Antioco de realizar pruebas en tiendas de

varias otras iniciativas a nivel nacional al mismo tiempo. La mano de obra estaba al límite en
todos los departamentos, mientras Blockbuster se apresuraba a cumplir con los plazos de
comercialización de los programas de venta al por menor, juegos de azar y comercio que su
director ejecutivo quería probar.

-•••

En una reunión de planificación a fines de 2003 en Phoenix, la compañía se dividió en dos

campamentos. Una facción, liderada por el director de contenidos Nick Shepherd, responsable
del aprovisionamiento de las tiendas y de las relaciones con los estudios y los proveedores,
presionó a Antioco para que eligiera entre el servicio integrado de suscripción online/instore y
las iniciativas de la tienda. Shepherd argumentó que no había duda de que la marca
Blockbuster estaba manchada, pero que la compañía aún tenía un enorme capital en sus casi
9.000 tiendas en todo el mundo, y que necesitaban encontrar la manera de arreglarla en lugar
de tirarla de las manos. El otro, dirigido por Evangelist, argumentó que los pobres resultados
iniciales de todos los programas de tiendas propuestos requerían que los esfuerzos de la
compañía se centraran en el plan de suscripción integrado.

Zine confirmó que tenían todo el dinero que necesitaban para financiar todas las propuestas
que se estaban considerando, pero que Antioco tenía que llevar las iniciativas a un puñado de
personas que el equipo ejecutivo y los gerentes de las tiendas pudieran probar de manera
efectiva. Era Antioco quien debía decidir. Enfrentando una rebelión entre sus confiables y
duros operadores de tienda, Antioco se dirigió a Evangelist.

"Shane, ¿cuánto dinero necesitas?", preguntó. "Necesito veinticinco millones de dólares", dijo
Evangelist.

"Muy bien, lo tienes. Ahora váyase y no moleste a los operadores de la tienda", dijo Antioco.
"Puedes llevarte a tres personas contigo."

Evangelist recurrió a dos analistas del grupo de estrategia corporativa y a un tecnólogo para
que le ayudaran a poner los planes en papel. Trajo programadores de la consultora de
tecnología Accenture, y pasó el primer mes elaborando especificaciones para el negocio. En
lugar del plan original de cobrar una cuota mensual por un servicio híbrido en la tienda/en
línea, se vio obligado a replicar el modelo de alquiler en línea de Netflix, añadiendo cupones
para el alquiler de tiendas gratuitas como incentivo.

Planeaba construir y lanzar el sitio web en seis meses, como un clon de Netflix llamado
Blockbuster Online, y abrirlo en al menos diez centros de distribución. Una vez que lo lanzaron
y lo pusieron en marcha sin problemas, descubrieron cómo integrarlo con las tiendas.
Evangelist encontró espacio de oficina en dos pisos de un viejo montón de ladrillos rojos
llamado el Edificio Paramount en el distrito bohemio del West End de Dallas. Las nuevas
oficinas se encontraban a poca distancia de la sede de la Torre Renacentista de Blockbuster,
pero a un mundo de distancia del elegante distrito comercial. El vestíbulo del Edificio
Paramount estaba junto a una tienda de sándwiches y, a menudo, el olor de la cocina de la
hora del almuerzo entraba en el atrio compartido por todos los pisos. La parada del tren a una
cuadra de distancia atrajo a extraños personajes que frecuentaban los bancos sombreados por
árboles a todas horas del día y de la noche.

Pero también estaba rodeado de algunos de los restaurantes y bares más modernos de Dallas,
donde el joven personal de Blockbuster Online iba regularmente para aliviar los efectos de
trabajar dieciséis y veinticuatro horas al día.

Uno de los primeros contratados de Evangelist fue Ben Cooper, un especialista en marketing
en Internet de veintiocho años que había trabajado para JCPenney.com y había ayudado a
Bloom a publicitar el Film Caddy entre los clientes que compraban reproductores de DVD de
JCPenney. Cooper era alto y delgado, tenía el pelo castaño rizado y un suave acento de
Luisiana; se convirtió en jefe de adquisiciones de suscriptores de Blockbuster Online después
de escribir esencialmente un plan de lanzamiento para Evangelist durante su entrevista de
trabajo en septiembre de 2003.

Mientras él y Evangelist finalizaban el plan, Cooper continuó reportando a un gerente de

marketing en las oficinas corporativas de Blockbuster. En su primer almuerzo, su nuevo jefe le
aseguró a Cooper que encontraría fácilmente otro trabajo en la sede central de la empresa
cuando el servicio en línea fracasara.

"Tenemos un historial de entusiasmarnos con proyectos como este, y como que no tienen
éxito", dijo su supervisor.

"No vine aquí para hacer marketing para Blockbuster. Vine a lanzar un negocio para competir
con Netflix y revolucionar la industria, y si eso no es lo que estoy haciendo, entonces no voy a
estar aquí", le dijo al hombre.

El padre de Cooper tenía una pequeña cadena de alquiler de videos en Lafayette, Luisiana, y el
propio Cooper había crecido detrás de los mostradores de esas tiendas, sirviendo a los
clientes, escuchando sus opiniones, observando los patrones de demanda de las tiendas,
desarrollando una intuición de cómo funcionaba el negocio y ganando dinero. Trabajó en una
tienda Blockbuster en la escuela secundaria, en la era pre-Internet, cuando los empleados eran
en su mayoría frikis del cine que consideraban las pantallas VHS que las tiendas recibían como
el principal beneficio del trabajo.

A diferencia de Evangelist y Antioco, Cooper se sentía cómodo con la tecnología que

sustentaba la interfaz de usuario que Blockbuster Online necesitaba construir. No se sintió
intimidado por la ventaja de Netflix en tiempo de desarrollo y suscriptores, pero se dio cuenta
de que su atención a los detalles y el motor de recomendación sería difícil de replicar con el
tiempo y el presupuesto asignado para construir su servicio. Antioco ordena que desarrollen
Blockbuster Online por separado de la versión Las tiendas Blockbuster significaban que las
listas de correo de los clientes de las tiendas estaban totalmente fuera del alcance del
departamento de marketing online, y que cualquier actividad online no podía robar el foco de
atención de las tiendas. Los anuncios de Blockbuster Online no podían mencionar, por
ejemplo, que el servicio no cobraba comisiones por retraso, como hizo Netflix en su publicidad,
porque la comparación podría arrojar una luz negativa sobre las tiendas Blockbuster.
Evangelist y Cooper tuvieron que establecer sus propias relaciones con los estudios de cine y
negociar sus propios términos para comprar el inventario. Cuando se hizo evidente que la
negligencia benigna de la sede corporativa no mataría el negocio en línea, los franquiciados de
Blockbuster amenazaron con demandar para impedir que se pusiera en marcha.

A Cooper le pareció que las operaciones de la tienda querían que el servicio en línea fallara lo
más rápido posible para que Antioco pudiera desviar la atención de la última moda y volver a
su negocio principal. Su miopía era comprensible: Los empleados corporativos recibieron
rentas gratis en cualquiera de las tiendas Blockbuster en el área metropolitana de Dallas. No
había razón para que consideraran alquilar en otro lugar.

A finales de 2003, Cooper se trasladó al Paramount Building con Evangelist y un equipo de

otros cuatro jóvenes ejecutivos que dirigían los departamentos de retención, marketing, sitio
web y TI que aún no contaban con personal. Al principio, todo el equipo fundador entrevistó a
todos los solicitantes de empleo para seleccionar los tipos competitivos y de voluntad fuerte
que necesitarían para vencer a Netflix.

Cooper compartía una oficina grande y de forma extraña con el segundo al mando de
Evangelist, un ex ejecutivo de desarrollo de negocios de Blockbuster llamado J. W. Craft. La
oficina, que estaba amueblada con sillas de bolso de frijoles, una portería de fútbol de la NERF
y un tablero de dardos en el que habían colocado una foto de Hastings, se convirtió en un
refugio para que Evangelist viniera a hacer una lluvia de ideas sobre los problemas del día.

Craft, un graduado de Yale de 27 años nacido en Oklahoma, había ayudado a Evangelist a

salvar el proyecto en línea en la reunión de Phoenix respaldando a su jefe con hechos y
estadísticas. En cinco años Blockbuster no tendría nada más, advirtieron, si no invirtiera en
alquiler en línea. En Blockbuster Online supervisó las finanzas y la distribución, así como la
adquisición de contenido; Evangelist le había encargado la adquisición de al menos veinticinco
mil títulos para el día de lanzamiento para que pudieran anunciar que Blockbuster Online tenía
más títulos que Netflix.

Primero trabajó con los datos de la oficina de correos para establecer las ubicaciones de diez
centros de distribución y utilizó un centro de minidistribución que había establecido en la
Paramount Edificio para probar equipos, planos y procesos. En contraste con el lento
crecimiento orgánico de Netflix, Blockbuster Online planeaba extender sus tentáculos
rápidamente y muy lejos en la industria del alquiler online.

Craft luego se dedicó a encontrar suficientes películas para satisfacer el mandato de Evangelist,
pasando horas entrecerrando los ojos ante las largas listas de inventario de los mayoristas de
DVD. Pidió todos los títulos de películas disponibles en DVD, además de rarezas como discos
con fuegos de leña y peces nadando en acuarios, y aún así se quedó corto, así que contrató a
un par de tipos para que se sentaran frente a los monitores de televisión todo el día y
proyectaran el tesoro escondido de películas independientes sin clasificar en cuanto a sexo y
desnudez, que atentaban contra la política de Blockbuster de apoyo a la familia.

Evangelist quería un complemento completo de acuerdos de promoción cruzada con afiliados

en línea de alto perfil como MSN, AOL y Yahoo! para dirigir el tráfico al servicio, a partir del día
de lanzamiento.
Antes de que los ingenieros de Accenture escribieran demasiado código, él, Cooper y Bloom se
reunieron con Yahoo! y Amazon sobre las asociaciones de alquiler en línea que preveían que
Blockbuster proporcionaría las operaciones -inventario de DVDs, cumplimiento y gestión de
suscripciones- a cambio de utilizar Yahoo! o el sofisticado sitio web de Amazon como portal
para el negocio. Una asociación con un nombre de Internet bien conocido podría ayudar a los
consumidores a adoptar Blockbuster Online como una nueva marca fresca, separada de su
padre convencional e igual a la caliente y moderna Netflix, pensó Evangelist. Pero el equipo
legal de Blockbuster resultó ser un escollo para ello; en cambio, al salir de una reunión por
términos que él consideraba demasiado estrictos, parecía haber torpedeado las
conversaciones con Yahoo! Las negociaciones con otros posibles socios de Internet se
enfrentaron a obstáculos similares por parte de los abogados de Blockbuster, con contratos
que volvían al Edificio Paramount con demandas que el equipo de marketing en línea
consideraba que no eran pertinentes.

Para finalizar un acuerdo de promoción cruzada con AOL, que poseía información de películas
en línea y el proveedor de entradas de teatro Moviefone, los equipos de las dos compañías
pasaron una semana en el Edificio Paramount en pisos separados enviando el contrato de ida y
vuelta para mantenerlo fuera de las manos de los departamentos legales de Stead y AOL. Pero
las compañías de Internet en su mayor parte desconfiaban de Blockbuster Online, debido a la
pobre trayectoria de su empresa matriz en tecnología, y los acuerdos eran difíciles de
conseguir.

El fundador de Amazon, Jeff Bezos, claramente quería una oferta de alquiler de DVD en línea
como puente para la entrega digital, pero sus condiciones resultaron ser demasiado onerosas
para Blockbuster Online, que ya se enfrentaba a un camino empinado hacia la rentabilidad y
estaba preocupado por violar la Ley Federal de Protección de la Privacidad de Vídeo al
compartir la información de sus suscriptores. datos del historial de alquileres con el minorista
en línea.

Evangelista había oído que Bezos también estaba hablando con Netflix. Él esperaba
fervientemente que Amazon comprara Netflix y forzara la operación de alquiler a tomar un
segundo plano en el creciente y lucrativo negocio de ventas de DVDs del minorista en línea.

-•••

EL SITIO WEB y el sistema de distribución estaban tomando forma con bastante rapidez a
medida que Cooper trabajaba en el plan de marketing. Rick Ellis, un consultor de Accenture
que actuaba como gerente de operaciones, se hizo cargo del trabajo inicial de Craft en el
sistema de distribución y lo tradujo a una red de almacenes con personal completo. Ellis, que
había trabajado en operaciones para la compañía naviera internacional DHL, organizó una gira
de tres días para seleccionar almacenes cerca de las instalaciones de procesamiento postal que
funcionarían sin automatización y con entre ocho y diez trabajadores. Así es como se cumplían
los pedidos hasta que quedaba claro que el negocio era viable.

Encontró que tratar con el Servicio Postal de EE.UU. era un reto inesperado, considerando que
Netflix había sido pionero y había perfeccionado una operación de alquiler por correo. En lugar
de revelar los procedimientos de Netflix, que consideraba confidenciales, los funcionarios de
correos insistieron en que Blockbuster tenía que inventar los suyos propios.

Ellis probó un sistema de cumplimiento en el mini centro de distribución del Paramount

Building que comparó con una biblioteca de préstamo de ritmo rápido antes de decidir usar un
diseño idéntico en las diez ubicaciones, incluso hasta las posiciones de las estanterías para
cada título. A medida que se acercaba el lanzamiento, perforó los equipos en cada sitio,
usando datos ficticios y DVDs reales para cumplir con los objetivos de productividad de
Evangelist. Ellis comenzó el proyecto en diciembre y tuvo los diez centros de distribución
funcionando lo suficientemente bien para la fecha límite del 4 de julio como para ganar un
bono de rendimiento.

Aunque Ellis tenía curiosidad por saber cómo gestionaba Netflix sus almacenes, nunca pensó
en espiar a su competidor ni en pedirle a sus empleados que lo hicieran. El evangelista, por
otro lado, no tenía tantos principios. Él y Cooper reclutaron consumidores en varias ciudades
para convertirse en suscriptores de Netflix con el propósito de diseccionar el servicio rival en
cuestionarios regulares enviados por el departamento de marketing.

El equipo de Blockbuster Online localizó la mayoría de los centros de distribución de Netflix en

el nuevo blog de consumidores HackingNetflix.com y estudió los vídeos de sus operaciones de
almacén que encontraron en YouTube para averiguar cómo funcionaba el complejo sistema.
Alentaron a amigos y familiares a visitar las instalaciones haciéndose pasar por suscriptores
confundidos y pidiendo que les dejaran los DVDs y echaran un vistazo. Al principio, el personal
del almacén de Netflix no sospechaba nada, dando voluntariamente recorridos informales y
permitiendo a los visitantes tomar fotos, pero cuando se corrió la voz sobre el aluvión de
"suscriptores" que aparecieron en los centros de distribución, Tom Dillon detuvo los recorridos
y retiró los carteles que identificaban los almacenes como instalaciones de Netflix. También se
regocijó mucho al disfrazar la procedencia de las máquinas de clasificación hechas a medida en
el almacén de San José, pintándoles un logotipo inventado, "M&J Automation of Dillon, South
Carolina". "M&J" significaba Mutt y Jeff, los apodos que Dillon había dado a los dos
vendedores de NPI, la compañía de Dallas que había vendido las máquinas a Netflix.

En los próximos años, Evangelist y su equipo seguirán de cerca dónde y con qué rapidez Netflix
expandió su red de distribución, sabiendo que los centros representaban nuevas fronteras de
crecimiento que Blockbuster Online y sus padres tenían que defender.

-•••

Para McCarthy y Hastings no era ningún secreto que Blockbuster estaba a punto de lanzar su
servicio en línea. De hecho, a través de un encuentro casual entre un amigo de Hastings y un
consultor que hablaba en voz alta, pensaron que sabían exactamente qué forma tomaría ese
servicio. En octubre de 2003, el amigo de Hastings se había sentado frente al consultor de
Blockbuster en un avión y había tomado nota de la conversación que el consultor había tenido
con su compañero de asiento, que había transmitido a Hastings. El consultor había revelado el
presupuesto y el número de personas que trabajaban en el proyecto, su fecha de lanzamiento
y el hecho de que los suscriptores podrían devolver sus películas en cualquier tienda
Blockbuster.

El consultor había descrito un plan de alquiler de DVD integrado en la tienda/en línea que, de
haberse llevado a cabo como se ha descrito, habría supuesto una amenaza letal para Netflix al
dar acceso a Blockbuster Online a los veinte millones de clientes activos de las tiendas
Blockbuster. La conveniencia de conseguir una película en las tiendas combinada con la
selección de alquiler en línea era algo que Netflix no podía igualar. Pero Hastings estaba tan
seguro de que Blockbuster no podía dominar la complicada tecnología para integrar las dos,
que se esforzó al máximo para despedir al servicio.
"En términos de sus esfuerzos en línea, esperamos que Blockbuster.com tenga
aproximadamente el mismo éxito contra nosotros que Barnes & Noble contra Amazon", dijo
Hastings a los inversores a principios de 2004. "Sin embargo, hasta que estemos seguros,
planeamos vigilarlos de cerca."

Después de tres años de vergonzosa caída de las punto com, las acciones de Internet volvieron
a estar a favor a principios de 2004, y Netflix se convirtió de repente en la favorita de la era
posterior a la caída. El precio de sus acciones había subido casi un 400 por ciento, y su
constante crecimiento promedio de ingresos de más del 100 por ciento cada año estaba
comenzando a atraer la atención.

A pesar de que no habían tenido competencia real desde el lanzamiento del plan de
suscripción, Netflix, sin embargo, había seguido suavizando las tensiones en su negocio de
suscripción y estaba avanzando en todas las áreas: la satisfacción de los consumidores era alta;
las cancelaciones eran bajas; y finalmente el servicio estaba siendo notado por los
estadounidenses regulares, que se inscribían a un ritmo de casi tres mil por día. El mercado
potencial de alquiler en línea era enorme, tal vez hasta veinte millones de suscriptores, según
la penetración que estaban viendo en su primer mercado, el área de la bahía de San Francisco,
donde más del 5 por ciento de los residentes eran miembros, dijo Hastings a los inversionistas.

A principios de 2004, Hastings y McCarthy se jactaron de que Netflix duplicaría con creces sus
ingresos en 2006, alcanzando los 1.000 millones de dólares un año antes de lo previsto.
Anunciaron planes para expandirse internacionalmente -al Reino Unido y Canadá- y para
ofrecer a los consumidores un servicio de descarga de películas en 2005.

Kilgore añadió anuncios de televisión a su plan de marketing por primera vez a principios de
2004, y las inscripciones de suscriptores se dispararon. Netflix anunció un mes más tarde que
una pérdida trimestral planificada sería tres veces mayor de lo previsto, porque una
promoción de un mes de servicio gratuito estaba resultando más exitosa de lo esperado: más
personas lo estaban probando de lo que habían previsto.

El precio de las acciones de Netflix se disparó más allá de los setenta y cinco dólares desde un
mínimo de cinco dólares en 2002, y los inversionistas disfrutaron de una división de dos por
uno en febrero de 2004. Con el viento finalmente a su espalda, McCarthy anunció que dejaría
Netflix a finales de año para buscar su propia compañía para dirigir. Hastings no tenía planes
de dimitir, y McCarthy, que ahora tiene cincuenta años, no tenía intención de ser segundo
violín indefinidamente.

McCarthy quería poner a la compañía sobre una sólida base de efectivo antes de irse, y por eso
abogó por aumentar los precios del plan principal de Netflix -el plan de tres salidas- e invertir
las ganancias en más inventario y una actualización para el sitio web. Creía que el aumento
resultante en la satisfacción del cliente y la disminución de las cancelaciones compensarían a
los suscriptores que abandonaron el servicio debido a los precios más altos.

En su lanzamiento, Blockbuster Online seguramente seguiría el ejemplo de Netflix y pondría

precio a sus planes para aprovechar el aumento de los márgenes de beneficio, especialmente
porque se enfrentaba a mayores costes para adquirir suscriptores.

"¿Por qué el negocio con la estructura de costos más altos comenzaría una guerra de precios?"
McCarthy razonó. No tendría sentido.
En abril, Netflix subió el precio del plan de tres salidas de $19.99 a $21.99. La mudanza le
pareció a Evangelist como un regalo que Hastings le había dado personalmente. De hecho,
había planeado fijar el precio de los planes de suscripción de Blockbuster Online de la misma
manera que el de Netflix, y dar un edulcorante añadido de dos cupones para el alquiler
gratuito en la tienda.

Evangelist estaba eufórico por el error de su rival: La investigación de mercado de Blockbuster

Online mostró que los clientes se negaron a pagar más de veinte dólares por mes para el
alquiler en línea, y por debajo de veinte dólares era donde él planeaba quedarse. El sitio web
de Blockbuster Online no estaba exactamente listo cuando una versión de prueba se puso en
marcha silenciosamente el 15 de julio de 2004 -el día en que Netflix anunció sus ganancias del
segundo trimestre- pero divirtió a Evangelist al fastidiar a Hastings y McCarthy, a quienes
consideraba inexplicablemente condescendientes y despectivos de su nuevo servicio.

El equipo de Blockbuster Online emitió códigos de registro para el sitio para cada empleado y
ofreció un premio para la persona que pudiera reclutar a la mayoría de los evaluadores.
Cooper terminó ganando después de que el correo electrónico que envió a sus amigos
pregonando la llegada de su "bebé" se volvió viral.

Para cuando su llamada de ganancias terminó esa tarde, los ejecutivos de Netflix habían
descubierto el sitio beta de Blockbuster Online y comenzaron a conectarse a él. Cooper y
Evangelist se rieron cuando un programa de rastreo de URLs mostró correos electrónicos con
nombres de dominio de Netflix -incluyendo rhastings@Netflix.com y bmccarthy@Netflix.com-
signing- inscribiéndose para una prueba gratuita del servicio y entrando a Blockbuster Online
para echar un vistazo.

CAPÍTULO SEIS

A ALGUNOS LES GUSTA EL CALOR

(2004-2005)

MCCARTHY SAT STEAMING en la sala de conferencias de NETFLIX. La llamada de ganancias que

acababa de presidir había terminado, y el equipo de Netflix había hecho clic en la prueba beta
de Blockbuster Online tan pronto como terminó.

El sitio era prácticamente idéntico a Netflix.com. Lo habían copiado todo: la interfaz de

usuario, las funciones de back-end e incluso la cola. McCarthy tuvo que reconocer que nadie
en Netflix había percibido Blockbuster Online como una amenaza. Pero Netflix no estaba
compitiendo contra Blockbuster hinchado, lento y tecnológicamente inepto. Netflix estaba
compitiendo contra sí misma: su propio modelo de negocio patentado se había vuelto en su
contra.

Hastings señaló que, aunque Blockbuster había copiado el aspecto del sitio web de Netflix, no
podían ver los algoritmos que lo sustentaban. Sin la optimización continua de los costes, el
algoritmo de correspondencia y las plataformas de investigación de mercado, Blockbuster
Online tenía sólo la mitad de la imagen completa.

Lo primero que ocurrió, cuando se corrió la voz de la beta de Blockbuster Online, fue que el
precio de las acciones de Netflix volvió a caer. Los inversores de Netflix, que ahora disfrutan de
una breve luna de miel, eran notoriamente cautelosos. A mediados de 2002, las acciones de
Netflix bajaron a cinco dólares con la noticia de que Walmart planeaba lanzar un servicio de
alquiler de DVD en línea. Cuando Walmart lanzó el sitio a finales de 2002, y el personal de
marketing y análisis de Netflix había tenido la oportunidad de diseccionarlo, se sintieron
desanimados.

Incluso antes de que Walmart lanzara su servicio, a un dólar por debajo del precio de
suscripción de Netflix, Netflix había pronosticado que cualquier competidor en el alquiler en
línea tendría dificultades para replicar la experiencia y funcionalidad del cliente pionero.

Los minúsculos gráficos, la falta de flujo y la torpeza del sitio de Walmart revelaron el fracaso
de su creador a la hora de captar la idea de que una tienda en línea tenía que ser más que un
catálogo animado-tenía que captar la imaginación de los clientes y provocar anhelos lo
suficientemente fuertes como para compensar la falta de una experiencia de compra táctil. El
mercado aparentemente había llegado a la misma conclusión, y lentamente hizo una oferta
para que el precio de las acciones de Netflix volviera a superar el precio de su oferta pública
inicial, a casi cuarenta dólares por acción a principios de 2004.

Cuando la inteligencia llegó al entonces analista jefe de Netflix, Paul Kirincich, que Blockbuster
estaba probando Film Caddy en 2003, realizó pruebas de mercado para saber si el pequeño
servicio estaba afectando las tasas de adopción de Netflix. Las pruebas no detectaron ni
siquiera una onda en el mercado de Film Caddy, lo que hizo que fuera fácil descartar el anuncio
de Antioco en abril de 2003 de que Blockbuster traería su propio servicio al mercado en
aproximadamente un año.

"Siempre que un competidor dice que el año que viene tendrá una mejor oferta, para mí eso
es una señal de debilidad, porque le estás diciendo a los competidores lo que vas a hacer, y no
tienes el servicio para ofrecer a los consumidores", dijo Hastings unos días después.

A pesar de todas las bravuconadas de Hastings, el mercado experimentó una crisis de fe tan
pronto como los analistas echaron un vistazo a la prueba beta de Blockbuster Online. Al día
siguiente se inició una ronda de ventas que hizo que el precio de las acciones de Netflix cayera
por los aires y pasara a "vender" para algunos analistas durante casi cuatro años. La compañía
perdió casi el 60 por ciento de su capitalización bursátil en una semana, ya que el precio de sus
acciones volvió a su nivel de salida a bolsa de quince dólares.

En reuniones y llamadas telefónicas con inversores y analistas, McCarthy y Deborah Crawford,

directora de relaciones con los inversores de Netflix, explicaron que los jóvenes MBA de
Blockbuster Online se enfrentaban a un equipo experimentado en McCarthy, Hastings y
Kilgore, y que su nuevo competidor causaría un costoso drenaje en el inventario de las tiendas
Blockbuster. Era inútil. La mayoría de Wall Street pensó que estaban en la negación, o
simplemente estúpidos. Era exasperante, pero se estaba desarrollando una nueva amenaza
que exigía atención inmediata por parte del equipo ejecutivo de Netflix y su junta directiva.

-•••

Un par de días antes de que Blockbuster Online lanzara su prueba beta, Hastings, McCarthy y
otros en Netflix escucharon informes de que Amazon por fin había tomado medidas concretas
para establecer su propio servicio de alquiler de DVD. McCarthy se enteró de ello a través de
un gestor de fondos de cobertura y del director de contenido Ted Sarandos, que trabajó como
enlace con la industria del entretenimiento en la oficina de Netflix en Beverly Hills, y se enteró
de que los estudios estaban negociando con el gigante del comercio electrónico sobre las
compras de inventario para el alquiler de películas.
Esta noticia alarmó a Hastings y McCarthy más que el espectro de competir con Blockbuster o
cualquier otro minorista de ladrillos y mortero. Amazon, con treinta y ocho millones de
visitantes únicos fluyendo a través de su sitio cada mes, tenía el conocimiento tecnológico para
construir un servicio igual al de Netflix y la marca podría ser capaz de hacerlos volar fuera del
agua.

Sarandos dijo que intentaría confirmar los informes un tanto crípticos, y por el momento,
decidieron mirar y esperar.

-•••

UNLIKE THE BUSINESS-AS-USUAL attitude que acompañó el lanzamiento de Netflix, el debut de

Blockbuster Online el 20 de agosto de 2004, fue un evento. Cooper y Craft organizaron una
fiesta con temática cinematográfica en el Teatro Granada de Dallas, con imitadores de famosos
que se mezclaron con los invitados.

Un botón de gran tamaño se sentó en un podio en el escenario, listo para que el presidente de
Antioco y Blockbuster, Nigel Travis, lo usara para llevar oficialmente el sitio web a Internet. El
personal de la tienda se mezcló con los 180 empleados de Blockbuster Online y los
programadores de Accenture. Cooper, vestido con jeans y una camiseta en blanco y negro con
una captura de pantalla de la página principal de Blockbuster Online, se aseguró de que el
programa funcionara sin problemas.

Durante el período de prueba beta, Antioco y Zine habían advertido nerviosamente a

Evangelist que no lanzara el sitio a menos que estuviera relativamente libre de errores y listo
para mostrarlo a los clientes. El evangelista les aseguró que todo estaría listo: no quería
perderse la fecha de inicio que le había prometido a Antioco. No compartió algunas dudas que
tenía sobre si el sitio soportaría una gran afluencia de usuarios.

Las luces se apagaron, y Cooper dio el toque final al programa. Palabras en blanco aparecieron
sobre un fondo negro en la gran pantalla del teatro. El vídeo iba acompañado de un golpeteo
electrónico.

"El historial de Blockbuster en tecnología y marketing online está menos desarrollado", dijoeed
Hastings, CEO de Netflix.

Encontramos poco probable que Blockbuster promueva su servicio en línea de manera

efectiva", dijo Reed Hastings," una segunda lectura gráfica.

La multitud abucheaba y gritaba mientras el video iba y venía entre escenas famosas de
películas de temática machista como Rocky, Braveheart, Taxi Driver y Fight Club. Se volvieron
locos cuando la pantalla se iluminó con otra cita, esta uno de Antioco: "Has despertado
oficialmente a un gigante dormido. Ahora vamos a patear algunos traseros."

Un rugido se disparó y el video continuó, cortando entre escenas de películas y gráficos que
mostraban el monumental logro que Evangelist y su equipo habían logrado en seis meses: seis
millones de correos impresos; 750.000 líneas de código escritas; medio millón de páginas Web
creadas; veinticinco mil títulos comprados; quince mil días de trabajo acumulados; más de cien
contratos legales firmados; diez centros de distribución creados.

El gigante se despierta", concluía el vídeo, con una toma del mailer amarillo y azul de
Blockbuster Online y el logotipo "Blockbuster Online": La tienda de películas en tu puerta".
Entre vítores y aplausos, Antioco y Travis subieron al escenario y dijeron unas palabras de
felicitación a Evangelist, quien había sido ascendido ese día a vicepresidente principal, y a su
equipo. Luego presionaron el botón.

Travis y Nick Shepherd habían sido invitados a la fiesta como un gesto de inclusividad, a pesar
de que la sospecha entre los dos campos no había disminuido. Shepherd, sin embargo, no
asistió. Evangelist y Cooper se rieron mucho cuando escucharon un rumor que circulaba por la
Torre del Renacimiento de que el personal en línea había llenado sus oficinas del Edificio
Paramount con los adornos de lujo dot-com (mesas de futbolín y muebles de oficina caros) y
que disfrutaban de comidas gratis como una ventaja de su presupuesto supuestamente
suntuoso.

De hecho, aunque Karmazin de Viacom apoyaba la idea de un servicio de alquiler en línea, se

había resistido al gasto potencial de los 200 millones de dólares o más que Evangelist estimaba
que costaría construir y ejecutar el servicio antes de que empezara a ganar dinero. Mientras
tanto, estaba estirando los 25 millones de dólares que Antioco le había asignado casi un año
antes, hasta que Blockbuster completó su separación de Viacom a finales de 2004.

Cooper había amañado el botón en el escenario del Granada para hacer que Blockbuster
Online se pusiera en marcha, y funcionó a la perfección. En el Edificio Paramount, sin embargo,
un error de codificación apareció casi inmediatamente y, a medida que el tráfico aumentaba,
el código malo amenazaba con derribar el sitio. Los programadores tenían que "rebotar" o
reiniciar los servidores casi una vez por hora durante casi una semana para mantener el
sistema en funcionamiento antes de poder solucionar el problema.

El error de caché de meme fue el primero de una letanía de problemas técnicos para el perro
Evangelist y su afable programador jefe, Aaron Coleman, en todo el crecimiento a veces
dolorosamente rápido de Blockbuster Online.

Coleman, un tecnólogo de treinta años del Área de la Bahía, no estaba seguro de si estaba
interesado en ese trabajo principal cuando su novia Jenny, que trabajaba para Cooper en
Blockbuster Online, lo convenció de que se reuniera con Evangelist. Pero el carisma personal
de Evangelist, junto con la perspectiva de trabajar para una empresa de nueva creación bien
financiada y respaldada por una marca de fama mundial, lo convenció.

Su primer día de trabajo, en febrero de 2005, terminó a las 3:00 a.m. Los días siguientes
estuvieron igualmente repletos de batallas para mantener el funcionamiento del sitio Web,
mientras Blockbuster Online introdujo nuevos centros de distribución en el sistema, obtuvo
registros diarios de inscripción de suscriptores y agregó miles de títulos nuevos a su inventario
cada semana.

En pocos meses, Coleman estaba afinando las aplicaciones y bases de datos del sitio Web para
procesar varios miles de pedidos por segundo, asegurándose de que los suscriptores fueran
emparejados con las siguientes películas disponibles en sus colas y, a continuación, ubicando el
DVD en el centro de distribución más cercano, a partir de una media de una docena de pedidos
por segundo en el día de lanzamiento.

En los próximos tres años, Coleman y sus programadores reescribirían completamente el

código que soporta cada sistema para acomodar el crecimiento, y para evolucionar el sitio para
que coincida con Netflix, métrico por métrica y característica por característica, y para que
finalmente supere su rendimiento.
El equipo de Blockbuster Online miró a Netflix desde el principio con una mezcla de admiración
y rivalidad, y como eran jóvenes, querían equilibrar su duro trabajo con algo de diversión.

Las voces de Hastings, McCarthy y Kilgore se escuchaban a través del Paramount Building a
través de los altavoces cada vez que los ejecutivos hacían una presentación a los analistas o
hablaban con la prensa después de un informe de ganancias. Cualquier mención de
Blockbuster Online por parte de Netflix se recibía normalmente con gritos de gato y
comentarios sarcásticos.

Sarah Gustafson estaba a sólo cuatro años de salir de la universidad y era típica del personal de
tiempo completo que Evangelist comenzó a contratar poco después del lanzamiento. Ella era
brillante e idealista, y había seguido a Evangelist al servicio en línea de la división de desarrollo
de negocios de Blockbuster para llevar a cabo el análisis de clientes. Recopiló las métricas que
informaron sus decisiones de compra y fijación de precios, así como la forma de los productos
que ofrecería a los suscriptores.

Aunque le gustaba el desafío de competir contra una compañía que consideraba

revolucionaria, Gustafson no se hacía ilusiones sobre la batalla que se avecinaba. Lograr que
los clientes probaran el servicio no fue ningún problema, especialmente con precios más
baratos y una marca más conocida. Mantenerlos resultó ser más difícil. Cuando indagó en los
datos de cancelación, Gustafson se enteró de que dos factores eran la rapidez en la entrega y
la disponibilidad de los títulos.

La mayor queja que surgió en los blogs de consumidores y en las reseñas del servicio fue la
escasez de inventario que apareció como notificaciones de "larga espera" en las colas de los
suscriptores. Aunque elogiado por su entrega relativamente rápida, el sistema de
cumplimiento frustró a los suscriptores al entregar a menudo discos desde la parte inferior o
media de sus colas en primer lugar.

En su prisa por terminar el proyecto antes de la fecha límite de Evangelist, el equipo de

Accenture tuvo que construir las funciones principales del sitio web -su interfaz de consumidor
y los sistemas de asignación y distribución de DVDs- en plataformas separadas. El acuerdo
puso en marcha el sitio, pero dificultó su crecimiento. La capacidad era un problema constante
que mantuvo ocupado a Michael Siftar, el desarrollador de software que Evangelist contrató
para la transición del mantenimiento del sitio Web de Accenture a un equipo permanente,
durante los primeros meses de su mandato.

Siftar, un tranquilo y elocuente treintañero de Broken Arrow, Oklahoma, que había trabajado
recientemente en Priceline.com, instaló su oficina en un oscuro pasillo, sentó a su personal en
mesas de cartas afuera y se puso a trabajar en los complejos algoritmos que decidieron qué
película recibiría un suscriptor a continuación y de qué almacén provendría. Siftar dividió a sus
programadores en tres grupos más pequeños que actuaron como una especie de equipos
SWAT de computación, poniendo los problemas en los sistemas torpes y reconfigurándolos
para cumplir con un programa continuo de cambios de precios, lanzamientos de productos y
pruebas de consumo.

A pesar de todos los problemas con los niveles de servicio, y a pesar de su falta de experiencia,
el equipo de Blockbuster Online sabía que sólo había una métrica que contaba para la prensa
financiera y para Netflix, y que era el tamaño de su base de suscriptores. Evangelist lo hizo
asunto de todos, veinticuatro horas al día, cada día se asegura de que nada impida su
crecimiento.
Hizo que Cooper preparara sus BlackBerrys para que recibieran informes cada hora que
mostraban los niveles de suscripción de los suscriptores. Si aparecía alguna fluctuación
inexplicable en esos números, Evangelist llamaba -a menudo tarde- y Cooper salía a su porche
trasero para hablar y evitar despertar a su esposa, Jess. Había establecido el tono de llamada
para las llamadas de Evangelist sobre la música temática de Darth Vader de Star Wars, y sólo
se dio cuenta de lo obsesionado que estaban con los informes en los que ambos se habían
convertido después de darse cuenta de que su perro corría hacia la puerta trasera cada vez
que escuchaba el tono de llamada. En ese momento estaban inscribiendo a unos pocos cientos
de personas por hora, alrededor de tres mil por día.

Los números proporcionaron a los equipos técnicos y de marketing alertas constantes para
asfixiar puntos en el sistema: un enlace en la página de un afiliado que no estaba haciendo clic,
o un problema con un navegador en particular, o un fallo de software que fue prevenir las
inscripciones. Tan ingenioso como era, el sistema de alerta esencialmente convirtió cada
trabajo en Blockbuster Online en un trabajo de guardia.

El evangelista estableció el tono de su ética y actitud de trabajo: No eran Blockbuster aplastar

a una empresa más pequeña, sino una nueva empresa que intentaba atrapar a un competidor
tecnológicamente superior y mucho más experimentado.

Su disciplina fue notable, el resultado de toda una vida de competición deportiva. No bebía
alcohol ni fumaba, jugaba golf a nivel amateur y mantenía su físico de gimnasia universitaria;
aún así podía hacer un salto hacia atrás desde un principio. Se adhirió a lo que sus colegas de
Blockbuster Online describieron como una dieta de colibríes: Consistía casi enteramente en
pasteles de azúcar procesados, pasteles de azafrán, Dr. Pepper y barras de caramelo, y
consumía cuatro o cinco cajas de plástico de mentas para el aliento de Tic Tac en una sola
reunión. El azúcar alimentó su ambición innata y su destreza atlética, haciendo que Evangelist
fuera extremadamente intenso para trabajar, pero también tenía algo del contacto de Antioco
con la gente. Sus empleados aprendieron a simplemente poner los ojos en blanco ante sus
demandas más extrañas y encontrar sus propias maneras de lograr lo que él quería.

Estableció un calendario estricto de metas y se entrometió minuciosamente en cada

departamento para asegurarse de que los objetivos se cumplieran a tiempo y dentro del
presupuesto. Todo en Blockbuster Online estaba basado en datos: a los evangelistas les
encantaba la investigación de mercado y la utilizaban para respaldar las decisiones de cada
producto, incluso si la investigación consistía en encuestar a las personas que esperaban en la
parada del tranvía a una cuadra del Edificio Paramount.

El equipo de tiendas Blockbuster se mantuvo alejado de las operaciones de West End, pero
Antioco y Evangelist intercambiaban correos electrónicos o llamadas telefónicas todas las
noches entre las 10:00 p.m. y la medianoche, hora en que el hombre más joven era
considerado más valioso que su MBA de Southern Methodist University.

Aunque el objetivo de Evangelist era lanzar el servicio en línea separado de Blockbuster, para
evitar que se enrede en la burocracia de la cadena de alquiler, y luego integrarlo rápidamente
con las tiendas, Blockbuster Online primero tuvo que superar un gran obstáculo tecnológico.
En 2004, las tiendas Blockbuster todavía no estaban conectadas entre sí ni a Internet. Todas las
noches, las tiendas seguían utilizando tecnología satelital de los años ochenta, el mismo
sistema que Cooper había utilizado en su trabajo de Blockbuster en la escuela secundaria, para
cargar datos de cajas registradoras e inventarios y descargar parches de software. Cablear las
tiendas para comunicarse con el servicio en línea sería costoso y complicado.
Antioco y sus gerentes de tienda también tenían problemas mayores que enfrentar, con la
escisión de Viacom en marcha y pronósticos ominosos de caídas en los precios de los
productos de las tiendas. negocio de alquiler de videos. Evangelista puso a un lado los planes
para la integración e hizo lo que todo niño que juega a ponerse al día hace: Corre con fuerza.

CAPÍTULO SIETE

WALL STREET

(2004-2005)

JOHN ANTIOCO era el GUY del lado equivocado de las vías. Creció no exactamente pobre, hijo
de un lechero que se moría muchos años después de haber acumulado una cartera secreta de
acciones por valor de casi un millón de dólares. Vivía en un bloque de apartamentos de
obreros en Brooklyn, el niño más pequeño y único hijo de sus padres italoamericanos.

Johnny, como lo llamaba su madre, era un alborotador en la escuela primaria católica a la que
asistía, que estaba en una calle frondosa con aceras abrochadas y tenía un pequeño patio de
recreo amurallado; desarrolló una reputación en el vecindario por mala conducta mezquina al
acercarse a la adolescencia. Su padre, un hombre taciturno, trasladó a la familia a un lindo
bungalow en el burg de Long Island de Mineola cuando Antioco tenía doce años, para
separarlo de sus amigos de malas semillas.

La conmoción de los años sesenta pasó en su mayor parte por Antioco. Evitó el servicio en
Vietnam gracias a un gran número de reclutas y asistió al festival de Woodstock sólo porque
un amigo iba a ir y Antioco no tenía nada mejor que hacer.

La única cosa que despertó su imaginación fue hacer dinero. La avaricia de su padre era un
tema de chismes del vecindario en Brooklyn y Long Island, y los constantes trabajos de corte
de esquinas y parches hicieron que Antioco jurara que un día tendría suficiente dinero para
nunca más tener que vivir con cosas medio rotas.

Su primer trabajo real fue en una zapatería Baker's en el Roosevelt Fields Mall en Long Island,
donde descubrió que era bueno vendiendo cosas y que le encantaba trabajar a comisión,
donde su éxito o fracaso se reflejaba cada noche en un pizarrón para que sus compañeros de
ventas lo vieran. Le pareció estimulante.

Parte de la atracción de venir a Blockbuster en 1997 fue la oportunidad de dirigir una empresa
que cotiza en bolsa y unirse al escalón superior de los CEOs de América. En 2004, Antioco había
cumplido su mandato de Sumner Redstone-hacer que la gigantesca cadena de alquiler fuera lo
suficientemente saludable como para separarse de Viacom-y su promesa a los inversionistas:
reclamar una parte cada vez mayor de la industria de alquiler de películas por valor de 8.000
millones de dólares. Los ingresos anuales de Blockbuster habían crecido a 6.000 millones de
dólares, y sus ganancias superaron los 600 millones de dólares.

Pero al jefe de operaciones de Viacom, Mel Karmazin, que llegó a Viacom en su fusión en 2002
con CBS, le gustó el dinero que Blockbuster generó de forma fiable, y convenció a Redstone
para que reconsiderara la decisión de separarse.

Antioco estaba ahora sujeta a los requisitos reglamentarios de una empresa pública y de una
empresa matriz. Comenzó a explorar sus opciones. Se le había negado la oportunidad de
correr Circle K y Taco Bell, y no quería marcar el tiempo en Blockbuster si iba a seguir siendo
una filial de Viacom.
Además, Blockbuster se enfrentaba a un panorama competitivo que cambiaba rápidamente, y
Antioco creía que necesitaba más autonomía para afrontarlo. En 2003, Antioco presentó varias
iniciativas a Karmazin con la intención de superar los desafíos a la cuota de mercado de
Blockbuster de alquiler en línea y vídeo bajo demanda. Cuando Karmazin vio un precio de
cientos de millones de dólares en gastos, se dio cuenta de que Viacom tenía que dejar ir a
Blockbuster.

-•••

PARA MANTENER A ANTIOCO a bordo, Redstone le había cortado un paquete de

compensación aún más impresionante que la generosa remuneración de los ejecutivos por la
que se conocía a Viacom. El paquete basado en el rendimiento elevó la participación de
Antioco en Blockbuster al 3 por ciento y tenía el potencial de llegar a un total de 50 millones de
dólares en salarios y compensaciones basadas en acciones, suponiendo un aumento saludable
en el precio de las acciones de Blockbuster cada año. Redstone también construyó una
indemnización de 54 millones de dólares para proteger y recompensar a Antioco por sacar a
Blockbuster del borde de la bancarrota y hacer público que podía reclamar si perdía el título de
presidente o era despedido sin motivo.

El contrato que firmó con Blockbuster le dio a Antioco todo lo que había soñado en su vida
laboral. Johnny Antioco de Brooklyn había llegado.

Redstone siguió adelante con sus planes de separarse de Blockbuster en un intercambio de

acciones. Bajo la compleja transacción que fue anunciada en febrero y completada en
septiembre de 2004, los accionistas de Viacom recibieron 5,15 acciones de Blockbuster. más
un dividendo especial de $5 por cada acción de Viacom a la que renunciaron. Blockbuster
contrajo una deuda de 1.200 millones de dólares para financiar el dividendo especial, incluido
el pago de 738 millones de dólares a Viacom para recomprar sus acciones de Blockbuster.

Para satisfacer los términos de sus acreedores, Blockbuster tuvo que mantener una estricta
proporción de deuda a ingresos, un reto para una compañía en una industria madura que
estaba pronosticando la erosión de las ventas en las tiendas y luchando por encontrar un
futuro en el comercio electrónico.

Una vez que se completó la escisión, Antioco recurrió a tres iniciativas que creía que
asegurarían el futuro de Blockbuster. Primero, tuvo que corregir el exceso de construcción de
tiendas de video: Quería comprar la cadena Hollywood Video y cerrar cerca de la mitad de la
base de tiendas combinadas. El recorte de las tiendas de bajo rendimiento permitiría ganar
tiempo para las sanas a medida que la industria realiza la transición a la entrega digital. Calculó
que costaría alrededor de 700 millones de dólares comprar la cadena número dos, que estaba
controlada por su fundador, Mark Wattles, y un grupo de inversionistas privados, si los
reguladores antimonopolio federales no se opusieran a la unión.

En segundo lugar, Antioco quería eliminar los cargos por retraso para atraer a los
consumidores descontentos de vuelta a las tiendas y probar los nuevos programas que estaba
lanzando: el juego y el DVD de comercio y reventa y la suscripción en la tienda que era similar
al plan de alquiler de Netflix "todo lo que puedas ver".

The End of Late Fees, como Blockbuster denominó al programa, le costaría a la cadena entre
250 y 300 millones de dólares al año en ingresos operativos, pero su investigación de mercado
no mostró una mejor manera de reducir el tráfico de las tiendas que eliminar el argumento
más fuerte para el alquiler en línea y otras formas de distribución que prometían una mayor
libertad.

La capacidad de los consumidores para crear, manipular y compartir sus propios videos en
línea los hizo impacientes con las reglas que rigen cómo, cuándo y dónde veían los alquileres o
las compras. Antioco vio esto y sabía que Blockbuster tenía que distanciarse de los cargos por
demora punitivos y de otros principios de su estrategia de insatisfacción controlada.

Finalmente, planeaba hacer grandes inversiones de dinero y personal en el alquiler en línea y

en el sistema de entrega digital que había estado buscando durante los últimos cinco años.

En octubre de 2004, Antioco propuso una fusión de Blockbuster-Hollywood Video. Desde 2001,
los ingresos por alquiler de películas se habían reducido en un 19 por ciento, y la una vez
poderosa base de tiendas en Estados Unidos de setenta mil localidades -incluyendo
Blockbuster, Hollywood Video, Movie Gallery y otras cadenas, así como tiendas de mamá y
papá- se había reducido a dieciocho mil, según un informe del analista de medios de
comunicación Tom Adams. Blockbuster tuvo que tomar el control -de sus propios cincuenta y
dos cientos de tiendas, las dos mil supertiendas de Hollywood Video y las más de setecientas
ubicaciones de Game Crazy, antes de que los ingresos por alquiler de tiendas fueran
demasiado escasos como para sostener su extensa base de tiendas en Estados Unidos. Las
preocupaciones antimonopolio federales habían impedido la venta de Hollywood Video a
Blockbuster en 1999, pero Antioco pensó que la aparición de fuertes alternativas de alquiler,
incluyendo Netflix, obligaría ahora a la agencia a una conclusión diferente.

Una firma de compra de acciones, Leonard Green & Partners, ya había ofrecido a Wattles
10,25 dólares por acción para tomar Hollywood Video Private en agosto, una transacción que
Wattles respaldó, puso en juego la cadena de alquiler número dos en Estados Unidos y
permitió a la junta directiva de Hollywood considerar otras ofertas. El 12 de noviembre,
Blockbuster hizo una oferta pública de 11,50 dólares por acción a los accionistas de Hollywood
Video. Una fusión exitosa daría a Blockbuster el control del 45 por ciento del mercado de
alquiler de tiendas en Estados Unidos. Una semana después, Movie Gallery, con sede en
Dothan, Alabama, la tercera cadena de alquiler de películas, se presentó a la licitación con una
oferta no divulgada que los analistas estimaron que valía por lo menos $760 millones.

Una semana después, Blockbuster dijo que endulzaría su oferta a cambio de echar un vistazo a
los libros de Hollywood. Wattles, sin embargo, no entregaría la información a Antioco a menos
que su rival aceptara no presentar una oferta directamente a los accionistas de Hollywood
Video. Wattles dijo públicamente que acogió con beneplácito la oferta, pero en privado
expresó sus dudas a los ejecutivos de Blockbuster de que los reguladores antimonopolio de
Estados Unidos aprobaran el acuerdo.

La propuesta había llamado la atención del multimillonario inversionista Carl Icahn, un ex

asaltante corporativo y autodenominado activista accionista, que entonces planeaba obtener
beneficios en ambos extremos de la fusión Blockbuster-Hollywood Video. Icahn hundió $150
millones en acciones de Blockbuster y cerca de $60 millones en Hollywood Video. En una
presentación de valores, Icahn dijo que podría tratar de participar e influir en el resultado de
cualquier solicitud de poder y en el proceso de licitación que involucra al propietario de las
tiendas de Hollywood Video.

Icahn, de sesenta y nueve años, había hecho su fortuna de más de 8.500 millones de dólares
veinticinco años antes al hacerse cargo de corporaciones en compras apalancadas,
separándolas y vendiendo las piezas. Había perfeccionado el arte del correo ecológico,
acumulando secretamente una gran participación en una empresa objetivo, ya sea por sí
mismo o con un grupo de inversores de ideas afines, y exigiendo una prima para vender sus
acciones y marcharse.

Aunque había trabajado para rehabilitar su imagen desde los días en que estaba agrupado con
Michael Milken e Ivan Boesky como parásito del mundo financiero, sus tácticas siguieron
siendo las mismas. Icahn mantenía una oficina en el General Edificio de Motores en Midtown
Manhattan, con vistas al Central Park y al Hotel Plaza. La decoración, con sus ricos y atrevidos
colores y sus originales obras de arte que representan batallas famosas, transmitía una
sensación de poder y estado. La sala de conferencias, donde Icahn había colgado recortes de
prensa enmarcados que detallaban las compañías a las que había allanado y los directores
generales a los que había despedido, llevó el punto a casa. Dirigía un fondo de 2.700 millones
de dólares que, la mayoría de los años, tenía un rendimiento anual de la inversión superior al
30 por ciento de la estratosfera.

A Icahn le gustaba comprar grandes participaciones en acciones infravaloradas y usar su

influencia como accionista mayoritario para forzar a la gerencia a hacer cambios que él mismo
describió. A menudo esto significaba reducir costos, vender activos y reemplazar a los altos
ejecutivos o a los miembros del consejo de administración. El instinto inicial de Icahn había
sido reducir las acciones de Blockbuster, pensando que se desangraría lentamente a medida
que el video bajo demanda y los negocios en línea como Netflix llegaran a dominar el mercado
de alquiler de películas.

Pero Michael Pachter, un analista de la empresa de servicios financieros entonces conocida

como Wedbush Morgan (ahora Wedbush Securities), que veía a Netflix como una especie de
esquema Ponzi de alquiler, convenció a Icahn de que Blockbuster era una acción para
mantener. Su marca fuerte, su enorme red de tiendas y sus saludables ingresos, lo llevarían a
comprar Netflix o a ponerlo fuera de servicio mediante la creación de su propio servicio de
alquiler en línea.

Icahn compró en silencio acciones para sus propios fondos, y su interés en las acciones
estimuló las compras de una serie de fondos de cobertura que siguieron a los movimientos del
inversionista multimillonario con la esperanza de beneficiarse de lo que se conocía en Wall
Street como el efecto Icahn, un aumento inmediato de cualquier acción que Icahn comprara.

Llamó para presentarse a Antioco, quien supo de inmediato que los problemas estaban aquí.
Aunque a Icahn le gustaba presentarse como un defensor de los accionistas, los cambios que
forzó a la gerencia generalmente le beneficiaron a él y a otros fondos de cobertura que le
ayudaron en sus jugadas de arbitraje en forma de recompras forzadas de acciones y asientos
en el directorio para él y sus designados. El primer instinto de Antioco fue ganarse a Icahn
presentándole al multimillonario inversor su hoja de ruta para Blockbuster, pero Stead le
aconsejó que no lo hiciera: Las normas reguladoras prohibían la divulgación de esta
información a un solo inversor.

Antioco estaba decidido a resistirse a la intromisión de Icahn, y tenía un abogado ruidoso en

Stead, que se empeñó en ser lo más grosero posible con Icahn cada vez que sus caminos se
cruzaban. Stead relató a sus colegas de Blockbuster lo que sucedió cuando él y su esposa se
encontraron con Icahn y su esposa, Gail Golden, en una cena de caridad en Nueva York.
Golden miró a Stead cuando la presentaron y riendo dijo: "Ah, sí, así que tú eres Ed Fucking
Stead. Lo he oído todo sobre ti.
Alienar a Icahn resultó ser un error del que Antioco se arrepentiría. Pero a finales de 2004
pudo finalmente pasar a dirigir su empresa sin que un padre corporativo le mirara por encima
del hombro.

Antioco sabía desde hacía un par de años que los recargos por pago tardío estaban acabando
con la relación de Blockbuster con sus clientes. Los cargos por retraso surgieron originalmente
como una forma de presionar a los clientes para que devolvieran rápidamente las películas
alquiladas, de modo que las tiendas pudieran devolverlas más rápido para ganar más dinero y
evitar la escasez de inventario. Los operadores de las tiendas estaban encantados cuando las
tarifas se convirtieron inesperadamente en una fuente de ingresos fuerte y fiable. Los
franquiciados no estaban a punto de renunciar a los ingresos por cargos tardíos sin luchar,
incluso cuando la investigación de mercado de Blockbuster demostró que los cargos desviaban
a los clientes existentes y estrangulaban la capacidad de la empresa para atraer a nuevos
clientes.

En 2004, la membresía activa había disminuido durante varios años, y los prolíficos anuncios
de Netflix que prometían "no late fees ever" estaban acelerando las pérdidas. Antioco puso a
Nick Shepherd a cargo de cambiar el diálogo de la compañía con los consumidores sobre los
cargos por mora.

Shepherd era un hombre de aspecto robusto, con el pelo corto de sal y pimienta y ojos azules
traslúcidos, pero su robusto cuerpo y su tez sana desmienten una personalidad algo nerviosa y
exigente. Creció en el distrito minero del noreste de Inglaterra, Newcastle, el menor de los
ocho hijos de su familia católica de origen irlandés-inglés. De niño soñaba con ser fotógrafo,
pero su familia era demasiado pobre para poder pagar el equipo. En vez de eso, siguió a su
hermano mayor a trabajar en un restaurante, y eventualmente obtuvo un título en
hospitalidad y administración de empresas.

Se incorporó a las operaciones de Blockbuster en el Reino Unido poco después de que Viacom
comprara la compañía de alquiler en 1995, y había ocupado varios puestos en operaciones
internacionales y marketing antes de trasladarse a Dallas en 1999, para trabajar como jefe de
operaciones internacionales de Antioco.

Shepherd apoyó firmemente la resucitación de las tiendas Blockbuster a pesar de que sabía
que el alquiler en línea de alguna forma, en última instancia, los socavaría. Aún así, prefirió
perder clientes de tienda a Blockbuster Online que a Netflix o al vídeo bajo demanda.
Shepherd ordenó una investigación de mercado sobre las actitudes con respecto a los cargos
por mora y descubrió que, aunque sólo el 20 por ciento de los clientes de Blockbuster estaban
pagando cargos por mora en algún momento dado, más del 70 por ciento los había pagado en
algún momento, y la mayoría sentía que las tiendas no eran consistentes ni justas en cuanto a
la forma en que se les aplicaba el impuesto.

Intelectualmente, sabía que la marca se dañaba cada vez que un cliente se peleaba con un
cajero de Blockbuster por unos recargos inesperados, sobre todo porque a menudo ocurría
delante de una larga fila de clientes que esperaban para pagar. Pero la idea de eliminar una
importante fuente de ingresos cuando las ventas en las tiendas estaban disminuyendo hizo
que su churn intestinal.

El departamento de marketing de Blockbuster construyó una serie de alternativas a los

tradicionales cargos por mora, tales como volver a una tarifa de alquiler por día en lugar de
simplemente añadir otro cargo de alquiler completo durante, digamos, siete días, tan pronto
como la película se retrasó.

Sin embargo, un programa de prueba conducido por un franquiciado del medio oeste que
eliminó los cargos por pago tardío convenció a Antioco y Shepherd de que todo Blockbuster
también tendría que morder el anzuelo.

Ese franquiciado de Blockbuster, Mitch Kerns, no sólo había revertido definitivamente la caída
en las ventas en las mismas tiendas, sino que también había comenzado a aumentar la cuota
de mercado y los ingresos de su tienda. Su programa esencialmente daba a sus clientes el
doble de tiempo para ver los títulos y les cobraba a sus tarjetas de crédito el precio de la
película si no la devolvían en el plazo de un mes.

Durante un viaje para visitar las tiendas europeas de Blockbuster en septiembre de 2004,
Shepherd abordó el tema de Antioco durante una caminata matutina al lado de un canal en el
noroeste de la ciudad inglesa de Warrington.

"¿En serio crees que si cambiamos la estructura de precios y superamos lo de los recargos,
hará una gran diferencia?" Preguntó Antioco.

"Creo que cambiará fundamentalmente la relación con los clientes", dijo Shepherd.

Aunque Shepherd se resistió a matar los cargos por pago tardío, Antioco le instó a que probara
un programa de este tipo en algunos mercados de Estados Unidos. Shepherd eligió hacer la
prueba en Chattanooga, Tennessee, una ciudad en la que casi todas las iniciativas de pruebas
salieron mal. Envió a un equipo de ejecutivos de segunda cadena para lanzar la promoción sin
cargos tardíos, con el fin de aumentar sus posibilidades de fracaso.

Para su sorpresa, la prueba de Chattanooga replicó los resultados de Kerns, así que Shepherd
ordenó que se probara otra ciudad y luego otra. Los resultados fueron los mismos en todos los
mercados: Los consumidores regresaban a las tiendas con más frecuencia y gastaban más
dinero en alquileres y otros artículos. Al final de la prueba, Shepherd reunió a los gerentes en
los mercados de prueba y pidió que levantaran la mano: ¿Cuál de las cuatro iniciativas -
incluidos los alquileres de 99 centavos por día, los alquileres de juegos y el fin de los recargos
por pago tardío- deberían lanzarse en enero? Ellos eligieron unánimemente el Fin de las
Cuotas Tardes.

Aunque la eliminación de los recargos por pago tardío eventualmente estimularía el tráfico y
las ventas en las tiendas, Shepherd tuvo que recortar más de 400 millones de dólares en costos
fuera del negocio de la tienda para compensar la pérdida inicial de ingresos y para financiar el
crecimiento de Blockbuster Online. Había mantenido a los franquiciados de Blockbuster, que
tenían alrededor de mil cien tiendas en Estados Unidos, al tanto de las pruebas de mercado.
Cuando reveló los resultados, se enfrentó a una profunda división entre los que querían probar
la promoción y los que sentían que no podían prescindir de los ingresos.

"¿Quieres que el negocio baje a la perrera?" preguntó Shepherd. "Porque ahí es donde va a ir.
o quieres renovar el negocio?"

Aunque los franquiciados aceptaron que el panorama competitivo estaba cambiando para el
alquiler de películas, Shepherd se dio cuenta de una profunda animosidad hacia el negocio en
línea dirigido por uno de los franquiciados más grandes de Blockbuster, Fred Montesi III de
Southern Stores, que creía que Blockbuster Online socavaría las tiendas.
Al final, Shepherd convenció a tres cuartas partes de los franquiciados para que probaran el
programa End of Late Fees, que Blockbuster lanzaría en enero con un gran impulso
publicitario. La junta directiva de Blockbuster aprobó el programa en diciembre, y la campaña
publicitaria de 50 millones de dólares se lanzó al ritmo de "It's Over" de Roy Orbison y
prometió "The End of Late Fees...". ...el Nuevo Blockbuster."

-•••

SHEPHERD tuvo que cambiar su enfoque en medio del lanzamiento de End of Late Fees y
testificar ante la Comisión Federal de Comercio, que había comenzado a investigar la oferta de
Blockbuster para Hollywood Entertainment. Era la segunda vez que los ejecutivos de
Blockbuster habían seguido el camino regulatorio en una propuesta de fusión con Hollywood
Video. El análisis de la FTC de la fusión propuesta para 1999 mostró que dieciséiscientas
tiendas de Hollywood Video se encontraban a menos de dos millas de distancia de las
ubicaciones de Blockbuster, y en muchos casos no había ningún otro competidor en el área
que mantuviera precios competitivos.

En los siguientes cinco años, testificó Shepherd, el mercado de alquiler de video se había
diversificado para incluir varios productos nuevos que competían directamente con el alquiler
basado en la tienda, como el video bajo demanda, las ventas de DVD y el alquiler en línea. Pero
por el tenor de las preguntas de la FTC en su primera sesión de varias horas en Washington,
D.C., Shepherd tenía la sensación de que los reguladores no estaban más abiertos a la fusión
de lo que lo habían estado cinco años antes. En un intento de última hora para salvar

el trato, Wattles anunció que compraría tantas tiendas Blockbuster como fuera necesario para
que el gobierno lo aprobara.

Aunque Stead quería mucho Hollywood Video, Shepherd no estaba muy interesado en él -
creyó que podían sacar la cadena número dos sin tener que pagar por ello ni tener que
preocuparse por comprarla. Él y Antioco habían identificado cerca de novecientas tiendas de
Hollywood Video que se superponían a Blockbusters en mercados que no podían soportar
ambas. Estos eran los lugares que Blockbuster necesitaba eliminar.

El 9 de enero de 2005, Movie Gallery reveló los detalles de su oferta para Hollywood Video:
13,25 dólares por acción, más la suposición de 300 millones de dólares de deuda, un precio de
1.100 millones de dólares. Lawyers for Movie Gallery argumentó en una segunda ronda de
testimonios de la FTC que aún era demasiado pronto para decir si los nuevos modelos de
distribución de películas competían directamente con el alquiler de las tiendas; después de
todo, los precios de alquiler de las tiendas habían aumentado desde su introducción. Los datos
mostraron que los inquilinos utilizaban las tiendas para obtener títulos de nuevas versiones
que no aparecían en VOD durante meses, y muchos utilizaban suscripciones de alquiler en
línea para acceder a contenido más antiguo.

Antioco pensó que la inclinación de la FTC de bloquear la fusión Blockbuster-Hollywood estaba

equivocada, y estaba preparado para hacer el trato y llevar al gobierno a los tribunales. Pero
entonces, el cofundador y director ejecutivo de Movie Gallery, Joe Malugen, lo cambió todo
con su ridículamente enorme oferta. Antioco quería alejarse del trato y usar sus tiendas para
atacar Hollywood Video, pero Icahn no dejó el asunto en paz.

Icahn insistió en llamadas telefónicas casi diarias para que Antioco aumentara la oferta de
Blockbuster. Las llamadas se volvieron ásperas, ya que Antioco insistió en que la cadena no
valía lo que Malugen había ofrecido, y mucho menos otro dólar o más por acción. Acosado por
las amenazas y fanfarronadas de Icahn, el consejo de administración de Blockbuster acordó
considerar aumentar la cantidad de la oferta, en contra de las protestas de Antioco. Al final
cedió y lanzó una oferta hostil el 4 de febrero para hacerse con Hollywood Video a 14,50
dólares por acción en efectivo y acciones de Blockbuster.

Los reguladores aumentaron su escrutinio de la oferta hostil y pidieron a Blockbuster que

proporcionara una lista detallada de precios, descuentos e información de costos. Los
investigadores exigieron correos electrónicos y otros documentos que creían que probaban
que las dos grandes cadenas se veían mutuamente como competidores directos y no, como
decían las empresas, como socios potenciales con mercados complementarios.

Blockbuster entregó los documentos a finales de febrero y declaró en los archivos de valores
que había cumplido con las exigencias de los reguladores. Había dado a los accionistas de
Hollywood hasta finales de marzo para que presentaran sus acciones, pero de nuevo encontró
cuando la FTC descubrió que la información sobre precios que había entregado era inexacta.

El drama en torno a la oferta de Blockbuster aplazó a la junta directiva de Hollywood Video,

que aconsejó a los accionistas en una carta del 21 de febrero que votaran a favor de la oferta
de Movie Gallery. Aunque la oferta de Blockbuster era más alta, estaba claro que los
problemas de antimonopolio probablemente frustrarían o retrasarían significativamente esa
venta, escribió la junta.

La FTC no había decidido a mediados de marzo si autorizar la oferta de Blockbuster, y Antioco y

Stead se comprometieron a seguir adelante con las compras de acciones de Hollywood Video
hasta que los reguladores intervinieran para detenerlos. La FTC dejó claro que iría a los
tribunales para obtener una orden judicial para bloquear las ventas, y el 26 de marzo
Blockbuster se hizo a un lado para permitir que Movie Gallery completara la compra de la
cadena número dos.

"Dadas las circunstancias actuales, a nuestro juicio no está en el mejor interés de Blockbuster
continuar con la adquisición", dijo Antioco en un comunicado.

Icahn, ahora atascado con las acciones de Blockbuster que habían caído en valor, y una
ganancia menor a la esperada de la fusión de la Galería de Videos de Hollywood, estaba
furioso, y culpó a Antioco por arruinar el trato.

Pidió a la junta directiva de Blockbuster que buscara un comprador de capital privado para la
empresa; una medida que Viacom había intentado y en la que había fracasado antes de
separarla. Luego Icahn exigió otro dividendo especial para los accionistas de Blockbuster que
habría ascendido a más de 300 millones de dólares, una vez más rechazado por Antioco y el
directorio. La tensión entre los dos hombres aumentó, alentada por Stead, quien prometió no
someterse a las tácticas del ex asaltante corporativo.

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A medida que se desarrollaba LA CRISIS con Hollywood Video, los fiscales generales de varios
estados comenzaron a investigar con gran interés la promoción del Fin de las Cuotas Tardes,
especialmente las políticas bajo las cuales Blockbuster cobraba una cuota de reposición de
existencias de $1.25 si los consumidores devolvían una película o un juego fuera de la ventana
de alquiler de siete días, o el precio de venta completo del artículo menos la cuota de alquiler
si conservaban los DVDs más allá de un período de gracia de siete días. Los funcionarios
estatales también se quejaron de que los consumidores estaban confundidos por el hecho de
que varios cientos de tiendas propiedad de franquiciados no participaban en el programa, y
que algunas de ellas incluso mostraban publicidad de Fin de Tarifas Tardes.

El fin de los anuncios de Late Fees provocó demandas por publicidad falsa en cuarenta y ocho
años. a mediados de febrero, un acontecimiento que resultó más embarazoso que costoso.
Blockbuster acordó un mes después cambiar su publicidad, mencionar más prominentemente
las tarifas y pagar $630,000 para reembolsar a los estados por los costos de sus
investigaciones.

Antioco comenzó a experimentar una crisis de confianza en el programa esa primavera,

preguntándose si Blockbuster debería retroceder, ya que los márgenes brutos se erosionaron y
los costos de las tiendas resultaron ser más difíciles de recortar de lo esperado. Pero Shepherd,
que había empezado a ver cómo los miembros activos revertían su declive y crecían
lentamente, se atrincheró. Le advirtió a Antioco que seguiría con el programa siempre y
cuando estuviera a cargo y le recordó al CEO que el programa había sido idea suya.

Antioco había advertido a los inversores antes de la escisión que Blockbuster perdería dinero
en 2005, a medida que se trasladaba a nuevos negocios, pero el tamaño de las pérdidas
derivadas de la promoción de End of Late Fees, junto con una fuerte caída de los ingresos por
alquiler de DVD en toda la industria, superó las previsiones de los analistas.

Después de un crecimiento de dos dígitos desde el año 2000, las ventas y el alquiler de DVDs
comenzaron a enfriarse más rápido de lo esperado. Los minoristas culparon al exceso de
productos que los estudios se apresuraron a comercializar para capitalizar el alto margen de
ganancias del DVD y una pizarra teatral que no estaba conectada con los consumidores.

Aunque Zine había bromeado con que el pago masivo de dividendos representaba "el precio
del éxodo" de Viacom, no le preocupaba demasiado asumir los más de 1.000 millones de
dólares de deuda a largo plazo, porque Blockbuster seguía generando mucho dinero en
efectivo. Las pérdidas que Viacom atribuyó a Blockbuster en años anteriores representaron
principalmente amortizaciones no monetarias del sobrepago que el conglomerado de medios
de comunicación había hecho a Blockbuster. Zine creía que el gigante del alquiler de videos era
lo suficientemente saludable como para recuperarse, siempre y cuando Antioco no tomara
ninguna iniciativa más costosa.

-•••

A PRONTO QUE Blockbuster retiró su oferta para Hollywood Video, Antioco se acercó a Icahn
para tratar de evitar una disputa pública sobre el fallido acuerdo. Icahn tenía un largo historial
de amenazar con peleas por poderes a menos que se saliera con la suya, generalmente en
forma de un pago por encima del mercado, cambios en la administración o ventas de activos.
Icahn había abandonado recientemente una batalla por poderes en Kerr-McGee después de
que la compañía de gas y petróleo acordara volver a comprar 4.000 millones de dólares de sus
acciones con una prima del 15 por ciento. Pero a Antioco no le gustaba que lo amenazaran, y
las discusiones no llegaron a ningún lado.

El 28 de marzo, el día que Blockbuster abandonó su búsqueda de Hollywood

Video, el precio de sus acciones cayó un 6 por ciento, a poco menos de nueve dólares, lo que
eleva su caída total con respecto al año anterior a un 43 por ciento. El ganador, Movie Gallery,
vio aumentar sus acciones en cinco dólares el mismo día. Icahn presentó una carta a la
Comisión de Valores y Bolsa diez días después, criticando a la gerencia de Blockbuster en
términos de ampollas por no haber cerrado el trato.

Icahn arremetió contra Antioco por tomar la cadena de alquiler de videos en una ola de gastos
con el dinero de los accionistas, y se comprometió a cambiar la dirección de la compañía
ganando los tres puestos en la junta directiva de Blockbuster que estaban por elegir en mayo.
En particular, Icahn también apuntó al paquete de pago de 51 millones de dólares de Antioco,
que incluía una bonificación de 5 millones de dólares, donaciones de acciones restringidas por
valor de 26,8 millones de dólares y opciones valoradas en 17 millones de dólares. Icahn llamó
al paquete "inconcebible".

El portavoz de Blockbuster Randy Hargrove respondió en nombre de Antioco, diciendo que el

valor de las concesiones y opciones de acciones, que constituían la mayor parte del paquete,
dependía de que el CEO permaneciera en la compañía y resucitara el precio de las acciones.
Antioco llamó públicamente a Icahn por intentar desacreditar a la gerencia de Blockbuster con
los inversionistas con el fin de presionar su propia agenda para obtener un pago. Antioco
advirtió que las amenazas de una pelea por poder distraerían a la compañía de la batalla que
enfrentaba para retener a los clientes, lo que podría tirar por la borda decenas de millones que
ya se habían gastado en nuevas iniciativas.

"La confusión y la incertidumbre que usted ha creado amenaza con destruir la organización,
poner en peligro nuestro éxito y podría resultar perjudicial para el valor de los accionistas",
escribió Antioco en una carta a Icahn que presentó ante la SEC.

Sólo un mes antes de la reunión anual de Blockbuster en Dallas, Antioco se dedicó a proteger
su compañía y su trabajo de Icahn y sus seguidores.

En Los Gatos, McCarthy y Hastings observaron con interés. Su esperanza de un bache para
descarrilar Blockbuster Online había sido respondida.