Caso - Netflix TRADUCIDO

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MH0043
1259927628
REV: febrero , 2017
FRANK T. ROTHAERMEL
AUSTIN GUENTER
netflix, inc.
No es Netflix quien está haciendo los cambios. es Internet

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- Reed Hastings, CEO de Netflix1
En los premios Globo de Oro de 2017, el director ejecutivo de Netflix, Reed Hastings, aplaudió desde su asiento
de primera fila mientras observaba al guionista Peter Morgan acercarse al podio. Los ejecutivos de contenido de
Netflix, Ted Sarandos y Cindy Holland, estaban sentados junto a Hastings. La serie original de Peter Morgan
producida por Netflix “The Crown” acababa de ganar el premio al mejor drama televisivo. La serie biográfica sobre
la reina Isabel II prevaleció sobre formidables competidores, incluidos "Westworld" y "Game of Thrones" de HBO.
Con un presupuesto de 100 millones de libras esterlinas, “The Crown” también fue uno de los dramas más costosos
jamás realizados.2 Este hecho no pasó desapercibido para Hastings. De pie detrás del micrófono, Morgan miró a la
audiencia en busca de los ejecutivos de Netflix. “Ted, Reed, Cindy, gracias”, comenzó el discurso de aceptación.3
Después de regresar a su hotel esa noche, Hastings reflexionó sobre la carrera que lo había llevado, un ex
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vendedor de aspiradoras, a la alfombra roja. Sus pensamientos rápidamente regresaron a los asuntos comerciales
de Netflix. El informe anual se publicará en dos semanas. Con el comercio de acciones de Netflix en máximos
históricos, los inversores buscaban cifras que justificaran la capitalización de mercado de Netflix de 55.000 millones
de dólares. Ganar Globos de Oro es digno de mención, pero Netflix vivió tanto en Wall Street como en Hollywood y
Silicon Valley. Netflix tuvo un flujo de caja libre negativo de $1700 millones en 2016.4 ¿Cómo podría Netflix
asegurarse de que estaba gastando dinero en el contenido correcto? Netflix ahora operaba su servicio de transmisión
en 190 países en todo el mundo y necesitaba ofrecer su contenido original y con licencia a una audiencia mucho
más diversa que nunca. También en la mente de Hastings estaba la relación a veces polémica de Netflix con los
proveedores de servicios de Internet (ISP). Netflix confiaba en los ISP para entregar su contenido de gran ancho de
banda a los suscriptores. ¿Cómo podría Netflix asegurarse de que los ISP proporcionarían las conexiones de alta
velocidad necesarias para entregar contenido de transmisión a sus suscriptores? Finalmente, Netflix se enfrentaba
a competidores más duros. Amazon, HBO y Hulu también estaban invirtiendo mucho en la transmisión de contenido.
A medida que Netflix se acercaba a su vigésimo año, ¿cómo podría Netflix mantener a los suscriptores leales y adquirir nuevos?
El profesor Frank T. Rothaermel y el investigador asociado Austin Guenther prepararon este caso a partir de fuentes públicas. Se agradece la asistencia en la
investigación de Hassan El-Majidi. Este caso se desarrolla con el propósito de la discusión en clase. Este caso no está destinado a ser utilizado para ningún
tipo de respaldo, fuente de datos o descripción de una gestión eficiente o ineficiente. Todas las opiniones expresadas, y todos los errores y omisiones, son
enteramente del autor. © por Rothaermel y Guenther, 2017.
CARLOS MUENTE, Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC) autorizó este documento para uso de revisión de educadores hasta septiembre de 2020. Copiar o publicar es una infracción de los
derechos de autor. Permissions@hbsp.harvard.edu o 617.783.7860
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Una breve historia de Netflix

Tuve la idea de Netflix después de que adquirieran mi empresa. Tuve un gran cargo por pago atrasado para "Apollo
13". Tenía seis semanas de retraso y le debía al videoclub $40. Había perdido el casete. Todo fue mi culpa. No quería
contárselo a mi esposa. Y me dije a mí mismo: "¿Voy a comprometer la integridad de mi matrimonio por un cargo por
pago atrasado?" – Reed Hastings, CEO de Netflix5
La historia de los cargos por pago atrasado de Reed Hastings puede incluir un poco de leyenda corporativa y exageración de marketing.
En una entrevista, el otro fundador y ex director general de Netflix, Marc Randolph, afirmó que la historia de los cargos por pagos atrasados
de Hastings “nunca sucedió”. -Tecnologías de Internet a la demanda y en el hogar.
Vídeo a la carta
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Durante la década de 1980, la mayoría de los programas de televisión fueron encargados y transmitidos por cadenas importantes como
ABC, CBS y NBC. Las cadenas habían comenzado en la radio y siguieron el mismo modelo de negocios con la llegada de la televisión.
Usando licencias otorgadas por la Comisión Federal de Comunicaciones (FCC), las redes transmiten a los televidentes de forma gratuita y
ganan dinero vendiendo espacios publicitarios.7
Con la llegada de la televisión por cable, surgieron canales temáticos como Nickelodeon, CNN, ESPN y HBO. Las compañías de cable
y los canales ganaron dinero cobrando a los espectadores cuotas de suscripción mensuales y vendiendo publicidad. Los ingresos
publicitarios de las emisoras disminuyeron, pero pudieron compensar cobrando a las compañías de cable por transmitir su contenido.8
Con la introducción de la grabadora de casetes de video (VCR) en la década de 1980, los espectadores obtuvieron la capacidad de ver
contenido de video en su propio horario. Podían comprar casetes pregrabados o hacer sus propias cintas a partir de transmisiones de
televisión. En lugar de estar encerrados en los horarios de las emisoras, los espectadores ahora pueden consumir contenido a su
conveniencia y saltarse los comerciales.9
Los casetes pregrabados inicialmente se vendían al por menor por alrededor de $ 50, lo que alentó a los minoristas familiares a formar
clubes locales de alquiler de videos. Los minoristas compraron las cintas y las alquilaron a los clientes para recuperar los costos de compra
y obtener ganancias.10 Para 1988, los ingresos por alquiler de videos eran de $5.150 millones, superando los ingresos de taquilla de las
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películas.11 A mediados de la década de 1990, el DVD (disco versátil digital) fue desarrollado conjuntamente por varias empresas de
electrónica. Los discos DVD ofrecían una mejor calidad de video que las cintas VHS y no era necesario rebobinarlos después de verlos.
Internet en el hogar
El 1 de diciembre de 1996, el proveedor de servicios de Internet America Online abandonó su sistema de facturación de pago por horas.
En cambio, a sus siete millones de clientes se les ofreció acceso ilimitado a Internet por una tarifa mensual fija de $19.95. Otros proveedores
de servicios de Internet rápidamente siguieron su ejemplo. El precio de "todo lo que pueda comer" liberó a los clientes de las tarifas de uso
por hora, pero rápidamente obstruyó las líneas telefónicas con tráfico de módem de acceso telefónico.12
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En 1997, el 37 por ciento de los hogares de EE. UU. poseía una computadora y el 18 por ciento de los adultos de EE. UU.
usaban Internet en casa.13 El módem de acceso telefónico de 56 kilobits se introdujo en enero de 1997, lo que podría duplicar las
velocidades de conexión de los usuarios. Sin embargo, la mayoría de las conexiones estaban limitadas a 40 kilobits por segundo
por la calidad de la línea telefónica.14 Con el cambio de milenio, los proveedores de servicios de Internet comenzaron a ofrecer
servicios de banda ancha sustancialmente más rápidos a través de líneas de suscripción digital (DSL) y módems de cable.
La tecnología de banda ancha permitió la transmisión de video de alta calidad. Para 2005, la adopción de la banda ancha había
superado el servicio de Internet por discado (Gráfico 1).15
Reed Hastings y Marc Randolph
Después de la secundaria, Reed Hastings pasó un año vendiendo aspiradoras Rainbow de puerta en puerta antes de inscribirse
en Bowdoin College, donde se especializó en matemáticas. Siguió la universidad con una asignación del Cuerpo de Paz enseñando
matemáticas en Swazilandia antes de regresar a la escuela nuevamente, esta vez obteniendo una maestría en ciencias de la
computación de Stanford.
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En 1991, Hastings fundó Pure Atria Software para comercializar un programa de depuración de software que había escrito. La
empresa creció rápidamente bajo el liderazgo de Hastings y adquirió Integrity QA, donde Marc Randolph era el vicepresidente de
marketing. Después de la adquisición, Hastings y Randolph comenzaron a trabajar y viajar juntos.
Marc Randolph comenzó su carrera realizando pedidos por correo de cancioneros en Cherry Lane Music Company. El trabajo
le permitió experimentar con diferentes diseños de catálogos y formularios de pedido para determinar cuál generaba la mayor
cantidad de ventas. Pasó a diseñar software para administrar las suscripciones a revistas musicales de Cherry Lane. En 1984,
ayudó a iniciar la revista MacUser, que eventualmente lo llevó a su carrera en marketing de software.
A fines de 1996, el directorio de Pure Atria decidió vender la compañía a Rational Software por $585 millones.16
Randolph, sabiendo que su trabajo probablemente sería recortado después de que se completara la fusión, comenzó a planificar
una nueva empresa. Basándose en su experiencia previa en ventas por correo directo, Randolph se dio cuenta de que el formato
de DVD lanzado recientemente cambiaría drásticamente la distribución de películas. A diferencia de las cintas VHS, los nuevos
discos DVD eran delgados y fáciles de enviar por correo. En 1997, con financiamiento de Hastings, Randolph comenzó a
desarrollar un negocio basado en el envío de DVD por correo.17
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Creación de suscriptores
El sitio web de Netflix se puso en marcha el 14 de abril de 1998. Netflix creó un seguimiento clandestino antes del lanzamiento
al buscar escritores de tecnología en grupos de Internet Usenet (una forma temprana de bloguear). Netflix les ofreció la oportunidad
de ser los primeros en escribir sobre Netflix después de su lanzamiento a cambio de una prueba beta de su sistema de alquiler.
Esto brindó a Netflix la oportunidad de resolver problemas operativos y le otorgó acceso inmediato a clientes expertos en tecnología
el día del lanzamiento.18
Para atraer nuevos suscriptores con el reproductor de DVD necesario, Netflix convenció a los fabricantes de productos
electrónicos para que empaquetaran un cupón de Netflix con nuevos reproductores de DVD. El cupón fue mutuamente beneficioso.
Los DVD aún no estaban comúnmente disponibles, pero con el cupón, los fabricantes podían proporcionar a sus clientes acceso
a una biblioteca de cientos de DVD de alquiler.19
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Sitio web personalizado
El sitio web de Netflix fue diseñado para duplicar las mejores partes de la experiencia de la tienda de videos. El motor de
recomendaciones personalizadas de Netflix reemplazó las sugerencias de los empleados de las tiendas. También empujó a los
clientes a ver películas más antiguas en stock en lugar de sugerir nuevos lanzamientos. Esto permitió a Netflix satisfacer la
demanda con un inventario más barato y le dio a Netflix la reputación de tener películas extranjeras y de nicho raras.20
Algún día, esperamos ser tan buenos con las sugerencias que podamos mostrarle exactamente la película o el programa de
televisión adecuado para su estado de ánimo cuando encienda Netflix. – Reed Hastings, CEO de Netflix21
Christina Kish, directora de marketing de Netflix, se inspiró para crear Netflix Queue en función de sus hábitos de lectura
frugales. Kish visitaba a menudo las librerías para encontrar libros nuevos y hacía una lista de los títulos que le gustaban para
usar más tarde en la biblioteca. De manera similar, la Cola de Netflix permitía a los usuarios designar películas que les interesaban
y marcarlas para verlas más tarde.22
Evolución del modelo de negocio

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El modelo de negocio inicial de Netflix reflejaba el de las tiendas de videos tradicionales. Los clientes de Netflix podían navegar
a través de los DVD en el sitio web de Netflix y recibirlos directamente en sus hogares. Los DVD se alquilan por $4 cada uno, más
una tarifa de envío adicional de $2. Si el arrendatario deseaba quedarse con el DVD, podía comprarlo con un descuento.23
Inicialmente, Netflix también era uno de los pocos lugares donde los clientes podían comprar DVD, lo que convertía las ventas en
una fuente principal de ingresos. Sin embargo, este flujo de ingresos se vio amenazado cuando minoristas como Amazon y
Walmart comenzaron a almacenar DVD.24 Randolph y Hastings se reunieron con Jeff Bezos de Amazon y acordaron un acuerdo
de promoción cruzada con Amazon. Netflix dirigiría a los compradores de DVD a Amazon a cambio de la colocación de anuncios
en el sitio web de Amazon.25
En 1999, Netflix comenzó a probar diferentes formas de aumentar los alquileres e impulsar la lealtad de los clientes. El
concepto Home Rental Library de Netflix enviaba a los clientes seis DVD a la vez por una suscripción de $20 al mes. Después de
devolver todos los discos, los clientes podían seleccionar seis DVD más para alquilar. El concepto de entrega serializada de
Netflix siguió usando el precio de alquiler por disco de Netflix, pero permitió a los clientes crear una lista corta de futuros alquileres
de películas. Tan pronto como el cliente devolviera un DVD, Netflix enviaría otra película de su lista. A los clientes de los grupos
de prueba de mercado les gustaron ambos conceptos, por lo que Randolph decidió combinarlos en un concepto llamado Marquee
Plan. A los clientes se les ofrecieron cuatro películas por una suscripción de $15,99 al mes. Hastings etiquetó el programa como
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“casi DVD-on-Demand” y lo posicionó como una alternativa a las fechas de vencimiento y cargos por mora de Blockbuster.26 En
seis meses, el programa triplicó los alquileres a más de 100,000 por semana. Netflix anunció un cambio en el Programa Marquee
en febrero de 2000 para permitir alquileres ilimitados con hasta cuatro DVD a la vez.27
Imagínese ver las películas en DVD que desee, conservarlas todo el tiempo que desee y ver todas las que desee, todo por una
tarifa fija de $19,95 al mes... Similar a la transformación de Internet de AOL con su plan de acceso ilimitado para una tarifa plana,
Netflix está cambiando las reglas del mercado de alquiler de películas. – Reed Hastings, CEO de Netflix28
Netflix adquiere éxito de taquilla
David Cook fundó Blockbuster a mediados de la década de 1980. Cook era propietario de una empresa de software con sede
en Texas que atiende a clientes de la industria del petróleo y el gas. Cuando la saturación del mercado del petróleo en la década
de 1980 comenzó a afectar su negocio de software, Cook decidió cambiar su enfoque al mercado de alquiler de videos. Utilizando
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su experiencia con bases de datos, creó un sistema automatizado de seguimiento de alquiler de videos. Abrió la primera
tienda Blockbuster en 1985 y usó el sistema de seguimiento para optimizar la disponibilidad de videos. Para 1992, Blockbuster
estaba abriendo una nueva tienda cada 24 horas y adquiriendo cadenas de tiendas de videos rivales a nivel nacional e
internacional.29
Para mejorar la disponibilidad de nuevos lanzamientos, Blockbuster estableció acuerdos de reparto de ingresos con los
estudios. En lugar de comprar videos directamente, Blockbuster negoció grandes descuentos para los videos y otorgó a los
estudios el 40 por ciento de los ingresos por alquiler.30 El DVD se presentó en marzo de 1997 y, aunque fue un éxito para
los consumidores, con casi 400 000 reproductores de DVD vendidos en los primeros seis meses, Blockbuster vio el formato
como una amenaza para su negocio basado en VHS y se negó a almacenarlo en las tiendas hasta finales de 1998.31
contraste,
quedarse sinNetflix tenía
efectivo, 300,000
Hastings desuscriptores y esperaba
Netflix propuso pérdidas
una alianza
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Para el año 2000, Blockbuster había crecido a 7,700 tiendas y generado $535 millones en ganancias sobre $4,96 mil
millones en ingresos.32, 33 En de $57
de capital millones.34,
para 35 Al
Blockbuster:
Ofrecimos vender una participación del cuarenta y nueve por ciento y tomar el nombre Blockbuster.com. Seríamos su
servicio en línea – Reed Hastings, CEO de Netflix36
Blockbuster rechazó la oferta. La gerencia de Blockbuster creía que la espontaneidad impulsaba el negocio del video;
dudaba que el negocio basado en el correo de Netflix tuviera éxito.37 Además, Blockbuster ya estaba trabajando en un
producto que potencialmente haría obsoletos los alquileres de VHS y DVD. En asociación con Enron Broadband, Blockbuster
estaba creando un sistema de transmisión de películas de video a pedido.38
Durante un lanzamiento de prueba del sistema, los clientes pudieron comprar un dispositivo de $100 que les permitía ver
películas alquiladas sin tener que ir a una tienda Blockbuster.39 Sin embargo, en cuestión de meses, el intento de Blockbuster
de crear un servicio de video a pedido con Enron se vino abajo. En 2001, Blockbuster asumió un cargo de $450 millones
para reemplazar el inventario obsoleto de VHS con DVD.40
El continuo crecimiento de Netflix asombró tanto a Blockbuster como a los analistas. Un informe de Kagan Research
N
indicó un máximo de 3,6 millones de usuarios potenciales para los servicios de alquiler en línea, palideciendo en comparación
con los 65 millones de miembros de Blockbuster. Un analista de Gartner describió a Netflix como “un buen nicho de negocio”.41
Sin embargo, en 2002, Netflix era rentable y había lanzado una oferta pública inicial (Anexo 2).42
Netflix, McDonald's y Redbox

Si bien Blockbuster siguió ignorando a Netflix, el negocio de alquiler de películas en línea experimentó con ubicaciones
minoristas físicas. Marc Randolph y Mitch Lowe de Netflix querían dar a los usuarios de Netflix la misma gratificación
instantánea que los clientes de Blockbuster recibían cuando visitaban las tiendas mediante el uso de máquinas de quiosco
de autoservicio.43 De hecho, Lowe había intentado esta idea sin éxito años antes con el alquiler de cintas VHS después de
sentirse frustrado empleados de la tienda de videos y gastos generales.44
Sin embargo, debido al alto costo de las máquinas, Randolph y Lowe decidieron probar la idea con un mostrador de Netflix
operado por un solo empleado dentro de una tienda de comestibles de Las Vegas. Este concepto de 'Netflix Express' probó
bien. McDonald's se puso en contacto con Netflix y estaba interesado en utilizar la idea de los quioscos de alquiler para
atraer a más clientes a sus restaurantes. A pesar de su promesa, Reed Hastings de Netflix dejó de lado la idea. El negocio
de los videos parecía encaminarse hacia la distribución en línea y los quioscos de autoservicio parecían un paso atrás. No
dispuesto a renunciar a la idea, Lowe renunció a su trabajo en Netflix y comenzó a trabajar para McDonald's Ventures, donde
ayudó a crear el negocio de quioscos de alquiler de DVD McDonald's Redbox.45 Randolph dejó Netflix en 2003 y fue
reemplazado por Hastings como director ejecutivo. Para 2004, McDonald's había instalado quioscos Redbox en los 50
estados.46
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Blockbuster se vuelve postal
Blockbuster finalmente reconoció la amenaza de Netflix para su negocio en 2004:
...en agosto de 2004 nos lanzamos al negocio en línea a lo grande. Unos meses más tarde, hicimos un cambio drástico al eliminar
los recargos por pagos atrasados, que habían sido una de las principales molestias para los clientes. Esos movimientos pusieron a
Blockbuster nuevamente en modo de crecimiento... Estábamos planeando gastar $200 millones para lanzar Blockbuster Online y
otros $200 millones para eliminar los cargos por pagos atrasados. – John Antioco, CEO de Blockbuster47
Blockbuster Online se lanzó en agosto de 2004 a $ 19,99 por mes, lo que socava la tarifa de Netflix de $ 22
por mes para nuevos clientes. Los suscriptores de Blockbuster Online podían seleccionar DVD para alquilar en
el sitio web de Blockbuster en lugar de visitar las tiendas. La suscripción incluía alquileres ilimitados de DVD
por correo y a los clientes se les permitía tener hasta tres DVD a la vez. La suscripción también incluía dos
alquileres gratuitos de películas en la tienda por mes.48 Netflix respondió reduciendo el precio de su suscripción
de tres entradas a $17.99.49 Para no quedarse atrás, Blockbuster bajó su precio a $14.99.50 Blockbuster
anunció la nueva servicio en gran medida con comerciales de televisión y cupones en las tiendas. En cuatro
meses, Blockbuster logró 750.000 suscriptores, un número que Netflix tardó cuatro años en alcanzar.51 En
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abril de 2005, Hastings comentó en una conferencia telefónica con inversionistas que Blockbuster les había
arrojado todo excepto el fregadero de la cocina. La gerencia de Blockbuster complació y envió a Hastings un
fregadero de cocina de una ferretería al día siguiente.52
En noviembre de 2006, Blockbuster anunció un modelo híbrido de correo y alquiler en la tienda denominado
Blockbuster Total Access. Total Access permitió a los suscriptores de Blockbuster Online intercambiar sus DVD
en las tiendas y por correo. El programa también ofreció a los suscriptores un ciclo de envío más corto. Si
devolvieran su alquiler en línea a una tienda Blockbuster, liberaría automáticamente la próxima película en su
cola para el envío.53
Los clientes no deberían tener que elegir entre alquilar en línea o en la tienda, y nunca deberían quedarse sin una película. Ahora,
gracias a Blockbuster Total Access, no tienen que hacerlo. – John Antioco, CEO de Blockbuster54
El éxito de Blockbuster con Total Access paralizó el crecimiento de suscriptores de Netflix. El analista de
Wall Street, Michael Pachter, declaró: “No sé cómo Netflix puede ganar esto. La única forma en que pueden
N
volver a crecer es si Blockbuster desaparece.”55
Cambios de liderazgo en Blockbuster
Una disputa de compensación entre el CEO de Blockbuster, John Antioco, y el accionista activista
multimillonario Carl Icahn resultó en la salida de Antioco de Blockbuster en julio de 2007.56 Jim Keyes, un ex
director ejecutivo de 7-Eleven, reemplazó a Antioco. Keyes era conocido por su toma de decisiones basada en
datos. Extendió esta práctica incluso a los pedidos de donas de 7-Eleven, que se ajustaban diariamente en
función de los datos históricos de ventas y las previsiones meteorológicas. Cuando Keyes dejó 7-Eleven, había
supervisado 36 trimestres consecutivos de crecimiento de ingresos. Su éxito minorista era muy necesario en
Blockbuster. La cadena había cerrado el 9 por ciento de sus tiendas en 2006 y planeaba cerrar 242 más en 2007.57
La oportunidad para Blockbuster es proporcionar un verdadero acceso total, ya sea en forma de tiendas físicas, envío por correo o
58
distribución digital. – Jim Keyes, CEO de Blockbuster
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Durante un retiro corporativo de julio de 2007, Keyes presentó una estrategia centrada en la tienda. Las tiendas se
transformarían en destinos de entretenimiento con comidas preparadas, artículos electrónicos minoristas y quioscos
donde los clientes podrían cargar películas y juegos alquilados en unidades flash.59 En abril de 2008, Keyes hizo una
oferta no solicitada para comprar Circuit City por mil millones de dólares en un intento de transformar Blockbuster en un
minorista de electrónica. El directorio de Circuit City rechazó la oferta, dudando de la capacidad de Blockbuster para
financiar tal acuerdo.60
La compañía anunció un gran aumento de precios para los clientes en línea, recortó el marketing y decidió intensificar el
enfoque en el negocio basado en tiendas... Vendí mis acciones y compré un montón de acciones de Netflix... – John
61
Antioco, ex CEO de Blockbuster
Transmisión
En enero de 2007, Netflix lanzó un servicio de transmisión bajo demanda. Una nueva característica del sitio web de
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Netflix permitió a los suscriptores ver mil títulos al instante en sus computadoras.62 Blockbuster adquirió capacidades
similares en agosto al comprar Movielink, un servicio de transmisión respaldado por Universal, Paramount, Sony Pictures,
MGM y Warner Brothers. La medida resultó en una ganancia del 8 por ciento del precio de las acciones de Blockbuster.
En mayo de 2008, Roku, una empresa incubada en la sede de Netflix, lanzó un decodificador que permitía a los
suscriptores de Netflix ver contenido en streaming en sus televisores. Más tarde ese año, Microsoft y Netflix anunciaron
que el software de transmisión se incluiría en una actualización de Xbox 360. Durante los siguientes tres años, Netflix
hizo acuerdos para incorporar su software en más de doscientos dispositivos conectados a Internet.63
Deje que todos peleen, se maten entre sí y gasten mucho dinero en decodificadores conectados a televisores de pantalla
grande. – Jim Keyes, CEO de Blockbuster 64
Adquirir contenido de transmisión fue un desafío para Netflix. La industria cinematográfica tenía contratos a largo
plazo con los canales de suscripción por cable. En 2008, Netflix llegó a un acuerdo con Starz para licenciar el contenido
que Starz había adquirido anteriormente. Sin embargo, los proveedores de contenido pronto reconocieron que Netflix
les ofrecía no solo una buena manera de generar ingresos a partir del contenido antiguo, sino también la capacidad de
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generar interés por los programas actuales. Por ejemplo, al ofrecer temporadas pasadas de “Breaking Bad” en Netflix,
AMC pudo aumentar los índices de audiencia de la temporada actual.65 Además, “Breaking Bad” atrajo a muchos más
espectadores en Netflix que cuando se mostró originalmente en AMC. Una de las razones es que Netflix permitió la
visualización compulsiva (de los 62 episodios), sin interrupciones publicitarias.
El negocio de la televisión se basa en la insatisfacción gestionada. ¿Estás viendo un gran programa de televisión en el
que estás realmente absorto? Puede obtener 50 minutos de visualización a la semana y luego 18,000 minutos de espera
hasta que llegue el próximo episodio. Prefiero hacer todo sobre la alegría. – Ted Sarandos, director de contenido de
Netflix66
Quioscos de gran éxito
Blockbuster y otras tiendas de videos tradicionales estaban sintiendo los efectos de la rápida expansión de Redbox
en los EE. UU. Las máquinas estaban alejando a los clientes de los establecimientos físicos.
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con ubicaciones más convenientes y precios más bajos. “Estas máquinas son para la industria del video lo que Internet
fue para el negocio de la música: un desastre”, comentó Ted Engen de Video Buyers Group.67 En agosto de 2008,
Blockbuster anunció una asociación con NCR para desarrollar sus propios quioscos de alquiler de DVD mientras tiendas
no rentables. "En realidad, estamos agregando puntos de servicio en lugar de eliminarlos".
Keyes declaró sobre el cambio a los quioscos.68
El fin de Blockbuster
Blockbuster se declaró en bancarrota en septiembre de 2010. Dish Network adquirió las 1.700 tiendas operativas
restantes de Blockbuster en 2011 en una subasta. Después de la adquisición, Dish continuó cerrando tiendas y finalmente
desconectó las ubicaciones físicas en 2013.69 Oportunamente, la última película alquilada en un Blockbuster fue la
comedia apocalíptica de Seth Rogen "This is the End".70 Dish operó un servicio de transmisión de la marca Blockbuster
hasta que lanzó Sling TV en 2015.
Blockbuster resultó ser la peor inversión que he hecho. – Carl Icahn71

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Qwikster
Si bien Netflix triunfó sobre Blockbuster, no fue inmune a los errores. En 2011, Netflix anunció que dividiría las
suscripciones de DVD y streaming con una nueva entidad, Qwikster, que manejaría DVD por correo. Para los clientes que
se suscriban a ambos servicios, los precios aumentarían un 60 por ciento. “Estaba obsesionado con no dejarme atrapar
por los DVD de la forma en que AOL quedó atrapada, como lo hizo Kodak…” explicó Hastings.72
Molestos por el aumento repentino de los precios, 800 000 suscriptores abandonaron el servicio, lo que provocó una caída
masiva en el precio de las acciones de Netflix (Anexo 3). Al darse cuenta del error, Netflix rápidamente revocó la decisión.
Unas pocas semanas después.
Está claro a partir de los comentarios de los últimos dos meses que muchos miembros sintieron que les faltó respeto y
humildad en la forma en que anunciamos la separación de DVD y transmisión, y los cambios de precio. Ciertamente
esa no era nuestra intención, y ofrezco mis más sinceras disculpas. – Reed Hastings, CEO de Netflix73
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Contenido original
Netflix lanzó su primera serie original, “House of Cards”, en 2013. Netflix encargó dos temporadas por adelantado por
$100 millones, un movimiento audaz que fue posible gracias al conocimiento detallado que Netflix tiene de sus clientes.
Dirigida por David Fincher, la adaptación estadounidense de un drama político británico del mismo nombre, está
protagonizada por Kevin Spacey y Robin Wright. Los datos de Netflix indicaron que la producción británica original de
“House of Cards” era popular entre los usuarios de Netflix, al igual que las películas del director David Fincher como “Fight
Club” y las películas protagonizadas por Kevin Spacey.74 Ted Sarandos, director de contenido de Netflix, comentó: “Yo
no usé datos para hacer el programa, pero usé datos para determinar la audiencia potencial.”75
Netflix fue la única red que dijo: 'Creemos en ti. Ejecutamos nuestros datos y nos dice que nuestra audiencia vería
esta serie. No necesitamos que hagas un piloto. ¿Cuántos [episodios] quieres hacer?' –Kevin Spacey76
Netflix siguió a "House of Cards" con otros éxitos como "Orange is the New Black" y "Stranger Things". Para 2016,
Netflix tenía 30 películas o programas en producción y planeaba lanzar 600 horas de contenido original, duplicando su
producción de 2015.77
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Netflix y proveedores de servicios de Internet
Netflix representa el 35 por ciento del tráfico máximo de Internet, entregando más de 125 millones de horas de video
79
por día.78 Este Internet
uso intensivo
(ISP) que
de latransmiten
red a veces
losha
datos
llevado
de Netflix.
a relaciones
Para ayudar
tensas a
con
aliviar
los proveedores
el tráfico en la
deinfraestructura
servicios de del
ISP, Netflix ha acercado el almacenamiento de contenido de transmisión a los clientes. En 2011, Netflix desarrolló su
sistema Open Connect. Netflix ubica los servidores de contenido Open Connect cerca o dentro de las instalaciones de los
ISP para simplificar la interconexión con la infraestructura de los ISP. Netflix distribuye contenido nuevo para seleccionar
servidores Open Connect durante las horas de menor actividad. Luego, el contenido se duplica automáticamente en
servidores Open Connect adyacentes adicionales. Esto proporciona a los ISP varias copias locales de transmisión de
contenido y reduce considerablemente el uso de infraestructura de ISP por parte de Netflix.80
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A lo largo de 2013 y hasta 2014, los clientes de Netflix que usaron el servicio de Internet de Comcast experimentaron
una calidad de transmisión de video notablemente reducida. Comcast culpó públicamente a Netflix por las bajas
velocidades y afirmó: “La única compañía que decide cómo se nos entrega el tráfico de Netflix es Netflix. Eligen el camino
que lleva el tráfico hacia nosotros. Pueden elegir evitar la congestión o infligirla”. En la primavera de 2014, Netflix acordó
pagar a Comcast una tarifa de transporte por manejar su tráfico. El pago resultó en un aumento de velocidad casi
inmediato para los clientes de Netflix afectados. Otros ISP, incluidos Time Warner Cable, AT&T y Verizon, negociaron
acuerdos de pago similares con Netflix.81
Netflix prevaleció sobre los ISP en 2015 cuando la Comisión Federal de Comunicaciones votó para regular la banda
ancha como servicio de telecomunicaciones del Título II bajo la Ley de Comunicaciones de 1934. Esta decisión de
"neutralidad de la red" eliminó la influencia de los ISP sobre Netflix al exigirles que traten todo el tráfico de Internet por
igual. A los ISP ya no se les permitiría limitar los datos o crear vías rápidas pagas.82
En el cuarto trimestre de 2016, Netflix lanzó la visualización sin conexión. La nueva función permite a los usuarios ver
contenido descargado en dispositivos iOS y Android donde el acceso de banda ancha es limitado, como
subterráneos, aviones y países de mercados emergentes.83
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Competidores
caja roja
Redbox alquila DVD, discos Blu-ray y videojuegos nuevos en quioscos de autoservicio ubicados cerca de las entradas
de supermercados y farmacias. Concebido como una forma de aumentar el tráfico a los restaurantes McDonald's, Redbox
prosperó mientras los videoclubes tradicionales fracasaban. La empresa matriz de Redbox, Outerwall (anteriormente
Coinstar), dirige varios otros negocios basados en quioscos, incluido el conteo de monedas y el reciclaje de productos
electrónicos. El éxito de Redbox se ha atribuido a sus bajos precios de alquiler, estructura de bajo costo y lanzamientos
más nuevos que los servicios de transmisión.84
El ascenso meteórico de Redbox se aplanó en 2014. En un movimiento hacia la gestión de la eficiencia, Redbox
eliminó 500 de sus más de 40 000 quioscos. El analista Steven Frankel comentó: “Redbox definitivamente ha alcanzado
la madurez total. La única pregunta es: ¿cuán pronunciada es la caída?”85 Redbox cesó sus operaciones en Canadá en
2015 para centrarse en el mercado estadounidense, “donde la demanda de medios físicos sigue siendo fuerte”.86
En abril de 2016, Redbox informó que los alquileres del trimestre habían disminuido a 137,7 millones desde los 173
millones del trimestre anterior y que los ingresos trimestrales habían disminuido a $421,5 millones desde $519,5
millones.87 Apollo Global Management tomó Outerwall de forma privada en septiembre de 2016.
netflix, inc.
HBO ahora
En 1972, Home Box Office (HBO) lanzó su servicio en Wilkes-Barre, Pensilvania.88 El canal de televisión paga dividió
los ingresos con los afiliados de cable locales para brindarles un incentivo para promover el servicio.
Tres años más tarde, HBO estaba transmitiendo a sus afiliados de cable por satélite y tenía más de 275.000
suscriptores.89 En 1976, HBO comenzó a financiar películas a cambio de derechos de distribución para satisfacer su
creciente apetito por contenido a precios que podía controlar.90 En la década de 1990 , HBO decidió competir en base a
contenido de calidad dando como resultado series premiadas como “Los Soprano”. Este enfoque en el contenido ha
continuado con series actuales como “Game of Thrones” y “Westworld”.
HBO ingresó al mercado de transmisión en 2008 con HBO Broadband. Sin embargo, el acceso al servicio estaba
limitado a los suscriptores de cable de HBO.91 En abril de 2015, HBO lanzó HBO Now, un servicio de transmisión
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independiente. La medida se anunció durante la presentación a los inversores de la empresa matriz de HBO, Time
Warner. “Es hora de eliminar todas las barreras para aquellos que quieren HBO”, declaró el presidente y director ejecutivo
de HBO, Richard Plepler.92 En febrero de 2016, HBO Now contaba con más de 800 000 suscriptores, lo que representa
una porción creciente de los 50 millones de suscriptores de HBO en EE. UU.93 HBO presupuestó alrededor de $ 2 mil
millones para contenido en 2015, y aproximadamente la mitad se destinó a originales.94
Tenemos un presupuesto [de contenido] bastante considerable, un par de miles de millones de dólares. No estamos gastando nuestro
dinero de programación en productos de biblioteca. Estamos haciendo espectáculos originales... Hemos estado aumentando y seguiremos
aumentando. – Jeff Bewkes, CEO de Time Warner95
Hulu
En 2007, NBC y Fox se unieron para crear Hulu. El servicio en línea de Hulu permite a los espectadores ver
programas de televisión actuales y pasados, así como contenido original como "The Awesomes". Inicialmente, Hulu era
gratuito y se financiaba con ingresos publicitarios de forma muy similar a la televisión abierta. En 2010, Hulu presentó
Hulu Plus, una versión de suscripción paga del servicio que ofrece contenido adicional y menos comerciales. Hulu anunció
el final de su servicio gratuito en agosto de 2015. Los suscriptores ahora pueden elegir entre un plan mensual de $7,99
N
con comerciales o un plan mensual de $11,99 sin anuncios.
Durante los últimos dos años, nos hemos centrado en crear un servicio de suscripción que brinde la experiencia de contenido más
profunda y personalizada posible a nuestros espectadores. A medida que continuamos mejorando esa oferta con nuevos originales,
adquisiciones exclusivas y películas, el servicio gratuito se volvió muy limitado y dejó de estar alineado con la experiencia o la estrategia
de contenido de Hulu. – Ben Smith, vicepresidente sénior de Hulu96
Hulu ahora es propiedad de Comcast, Time Warner, 21st Century Fox y Walt Disney y tiene planes de lanzar un
servicio de televisión en vivo en 2017 con canales de sus empresas matrices. En 2016, Hulu tenía aproximadamente 12
millones de suscriptores.97
Vídeo de Amazonas
Amazon ingresó al negocio de video a pedido en 2006 con Amazon Unbox. El servicio permitía tanto el alquiler como
la compra de películas y programas de televisión descargables. En 2011, Amazon renombró el servicio como Instant
Video y lo incluyó como un beneficio adicional con su membresía Prime de $99 por año.98 En abril de 2016, Amazon
anunció que comenzaría a ofrecer video como un servicio independiente por $8.99 por mes.99 se estima que 14,5
millones de los 40 millones de miembros Prime de Amazon utilizan Amazon
10
netflix, inc.
Video.100 Amazon gasta aproximadamente $ 3 mil millones al año en contenido de transmisión, incluidos
acuerdos con HBO y Epix.101 Amazon lanzó su primera serie original "Alpha House" en 2013 y desde entonces
le han seguido muchas más, incluida la serie ganadora del premio Emmy "Transparent". y “El hombre en el
castillo alto”. 102
Cuando ganamos un Globo de Oro, nos ayuda a vender más programas... de una manera muy directa. Porque si miras a los
miembros Prime, ellos compran más en Amazon que los que no son miembros Prime, y una de las razones por las que lo hacen es
que una vez que pagan su tarifa anual, están mirando a su alrededor para ver, '¿Cómo puedo obtener más valor? fuera del
programa?' Y así miran a través de más categorías, compran más. Muchos de sus comportamientos cambian de maneras que son
muy atractivas para nosotros como empresa. – Jeff Bezos, director ejecutivo de Amazon103
honda de televisión
Dish Network lanzó Sling TV en enero de 2015 en el Consumer Electronics Show. Sling TV llega a su
audiencia a través de las compañías de cable locales, brindando programas en vivo y contenido a pedido
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directamente a los suscriptores a través de Internet. Sling TV ofrece tres paquetes diferentes que incluyen
canales populares como ESPN, Disney, AMC y Comedy Central, así como contenido local de ABC, NBC y Fox
Stations. Los paquetes varían en precio desde $20 a $40 por mes y los suscriptores no están obligados a
firmar contratos a largo plazo. Se estima que Sling TV tiene 700.000 suscriptores de pago.104
Cuando lanzamos, nos enfocamos en "cord nevers". Ahora, somos un verdadero reemplazo de cable completo. – Roger Lynch,
director ejecutivo de Sling TV105
YouTube rojo
YouTube de Google lanzó un servicio de suscripción sin publicidad llamado Red en octubre de 2015. El
servicio permite a los usuarios guardar videos para verlos sin conexión e incluye acceso a Google Play Music.
Los suscriptores del servicio de $ 9.99 por mes también tendrán acceso a contenido original premium que no
está disponible en el lado de publicidad de YouTube. YouTube está emparejando a algunos de sus creadores
de videos más populares con talentos de Hollywood para crear contenido único. Por ejemplo, la estrella de
YouTube Felix "PewDiePie" Kjellberg se asoció con el productor de The Walking Dead para crear el guión.
espectáculo de terror Scare PewDiePie.106
N Para nosotros lo importante es que no estamos haciendo lo que hacen los demás, compitiendo por las mismas fuentes de material,
los mismos elementos creativos. Estamos buscando personas que hayan demostrado trabajar muy bien en nuestra plataforma. –
Robert Kyncl, director comercial de YouTube107
Desafíos
Contenido relevante
En 2017, Netflix planea gastar $6 mil millones en contenido original y con licencia, frente a los $5 mil
millones de 2016 (Anexo 4).108 La mayor parte de este gasto se destina a programas de televisión y películas
con licencia de otros.109 Por ejemplo, Netflix tiene licencias globales. acuerdos para "Gotham" de Fox, "Breaking
11
netflix, inc.
Bad” y “How to Get Away with Murder” de ABC. En los próximos años, Netflix aspira a que la mitad de su contenido sea
original.110 "Por un dólar gastado y una hora vista, obtienes más horas de visualización por cada dólar gastado en
programación original en comparación con el contenido con licencia", señaló Ted Sarandos de Netflix en 2015.111
A medida que Netflix se expande en todo el mundo, ha invertido en originales globales como: "The Crown", "Marseille" y
"Narcos". Netflix también está incursionando en la televisión sin guión (realidad). “Ultimate Beastmaster”, una serie de
competencia global producida por Sylvester Stallone, está programada para debutar en 2017.112 Netflix ha evitado el
contenido deportivo y de noticias, pero está impulsando la programación infantil. Alrededor de 20 de los próximos 70
originales globales de Netflix están destinados a niños.113
A medida que competidores como Amazon y Hulu inviertan más en contenido, Sarandos competirá no solo por los
espectadores, sino también por el talento. “Es una carrera, pero habrá muchos ganadores”, opinó Hastings.
“Si puedes crear una aplicación para iPhone, inicias un canal de televisión. Vamos a tener que ver cómo se desarrolla
eso.”114
Crecimiento Internacional publicar

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De los 93,8 millones de suscriptores de Netflix, 49,4 millones (o el 53 por ciento) están en EE . UU . (Anexo 5).115
Netflix anunció en enero de 2016 que expandiría radicalmente sus servicios internacionalmente de 60 a 190 países. Netflix
está notablemente ausente de China, un mercado donde Hastings comentó que Netflix todavía está “en la fase de
construcción de relaciones”. Netflix está agregando servicios en árabe, coreano y chino a los 17 idiomas actualmente
admitidos. La programación original de Netflix estará disponible en todos los países; sin embargo, la disponibilidad de
contenido con licencia varía según el país.116 La expansión de Netflix ha llamado la atención de varias autoridades
gubernamentales. La Comisión Europea, por ejemplo, está considerando una cuota de contenido europeo y ollas de
subsidio para la producción nacional.117
El gran desequilibrio en Netflix es que somos una mayoría de espectadores y suscriptores de EE. UU. Y si nos fijamos en YouTube,
Facebook y otros, son aproximadamente un 20 por ciento estadounidenses y un 80 por ciento internacionales. – Reed Hastings, CEO
de Netflix118
Relaciones con proveedores de servicios de Internet

La decisión de neutralidad de la red de la Comisión Federal de Comunicaciones fue una victoria efímera para Netflix.
N
Para evitar las nuevas reglas, los ISP han comenzado a imponer "límites de datos" a los usuarios. Una vez que los usuarios
exceden su límite de datos, el uso adicional de datos incurre en tarifas adicionales.119 Otra práctica del ISP relacionada
con Netflix es la "calificación cero", un acuerdo en el que el ISP no cuenta el tráfico de los proveedores de datos preferidos
para los límites de datos de los clientes. Netflix explicó sus preocupaciones en una presentación de la FCC de septiembre
de 2016: “Debido a un límite de datos bajo, es posible que un servicio en línea [como Netflix] deba pagar a un ISP para que
su tráfico tenga una tarifa cero para permitir que los clientes de ese ISP accedan al servicio en línea. Dichos arreglos crean
un incentivo para que los ISP mantengan límites artificialmente bajos”. 120 En enero de 2017, el opositor a la neutralidad
de la red, Ajit Pai, fue designado para dirigir la FCC, lo que puso en duda el futuro de las relaciones actuales de Netflix con
los proveedores de servicios de Internet. 121
12
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Tiempo de decisión
Hastings se despertó temprano a la mañana siguiente y tomó un jet privado de regreso a San Francisco.
Mientras el avión ascendía sobre la costa de California, Hastings reflexionó sobre la historia de Netflix. Netflix
se había enfrentado con éxito a Blockbuster. Al igual que Blockbuster, Netflix creció rápidamente y se convirtió
en un nombre familiar. Hastings esperaba que Netflix hubiera aprendido de los errores de Blockbuster y evitara
el mismo destino. Netflix necesitaba abordar los desafíos del contenido relevante, el crecimiento internacional
y las relaciones de Netflix con los proveedores de servicios de Internet frente a la creciente competencia. ¿Qué
podría hacer para garantizar el éxito continuo de Netflix?
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N
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Anexo 1 por ciento de adultos estadounidenses con acceso a Internet en el hogar
banda ancha Marcar
100
80
60
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40
20
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Fuente: Adaptado de “Three Technology Revolutions,” http://www.pewinternet.org/three-technology-revoluciones/.
N
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Anexo 2 Cronología previa a la salida a bolsa de Netflix
1997 1998 1999 2000 2001 2002

netflix El sitio web netflix Netflix Blockbuster netflix
fundado de Netflix se
Marquesina ofrece cancela $ 450 oferta pública inicial
pone en marcha
Plan vender a millones de
lanzado Éxito de taquilla publicar
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inventario de
VHS
Fuente: Representación de datos disponibles públicamente
N
15
CARLOS MUENTE, Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC) autorizó este documento para uso de revisión de educadores hasta septiembre de 2020. Copiar o publicar es una infracción de los derechos de autor. Permissions@hbsp.harvard.edu
o 617.783.7860
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Anexo 3 Eventos clave de Netflix y precio de las acciones frente a NASDAQ, 2002–2017
Netflix (NFLX) NASDAQ (IXIC)
Red FCC
14,000%
decisión de
neutralidad
12,000%
10,000%
netflix Qwickster
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o
Lanzamiento de “Castillo
de naipes”
Transmisión anunció
8,000%
Éxito de taquilla Quiebra de
Acceso Total gran éxito
6,000%
netflix Éxito de taquilla
oferta pública inicial En línea Expansión a
190 países
4,000% anunciados
2,000%
0%
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
N
Fuente: Representación de datos disponibles públicamente
dieciséis
CARLOS MUENTE, Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC) autorizó este documento para uso de revisión de educadores hasta septiembre de 2020. Copiar o publicar es una infracción de los derechos de autor. Permissions@hbsp.harvard.edu o 617.783.7860
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Anexo 4 Datos financieros clave de Netflix 2012–2016
Estado de resultados (en millones, excepto datos por acción)
Año fiscal 2012 2013 2014 2015 2016
Ingresos 3,609 4,375 5,505 6,780 8,831
costo de los ingresos 2,652 3,117 3,753 4,591 6,030
Beneficio bruto 957 1,257 1,752 2,188 2,801
Márketing 439 470 607 824 991
Tecnología y desarrollo 329 379 472 651 852
General y administrativo 139 180 270 407 578
Ingresos de explotación 50 228 403 306 380
Gastos por intereses (20) (29)

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o (50) (133) (150)
Intereses y otros ingresos (gastos) 0 (3) (3) (31) 31
Pérdida por extinción de la deuda 0 (25) 0 0 0
Utilidad antes de impuestos a la renta 30 171 349 142 261
Provisión para impuestos sobre la renta 13 59 83 19 74
Lngresos netos 17 112 267 123 187
Ganancias por acción (ajustadas por división de acciones) 0.04 0.26 0,62 0.28 0.43
Extracto del Estado de Flujos de Efectivo (en millones)
Año fiscal 2012 2013 2014 2015 2016
Flujo de caja libre (58) (dieciséis) (127) (921) (1,660)
N Extractos del Balance General (en millones)
Año fiscal
Total de activos de contenido, neto
Pasivos de contenido total
Los activos totales
Responsabilidad total
Equidad del total de accionistas

2012
2,934
2,443
3,962
3,217
745
2013
3,838
3,122
5,404
4.070
1,334
2014
4,939
3,693
7,043
5,185
1,858
2015
7,219
4,815
10,203
7,979
2,223
2016
11,001
6,527
13,587
10,907
2,680
Fuente: Informes anuales de Netflix (varios años).
17
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Anexo 5 Suscripciones pagas de Netflix (en millones)
Transmisión doméstica
Transmisión internacional
50
40
30
20
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o
10
2012 2013 2014 2015 2016
Año fiscal 2012 2013 2014 2015 2016
DVD doméstico 8.05 6.77 5.67 4.79 4.03
Transmisión doméstica 25.47 31.71 37.70 43.40 47.91
Transmisión internacional 4.89 9.72 16.78 27.44 41.19
N
Fuente: Presentaciones de Netflix a la SEC
18
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Notas finales
1 Chris O'Brien, "Mi conversación con el CEO de Netflix, Reed Hastings". 9 de mayo de 2016. http://www.businessinsider.
com/my-conversation-with-netflix-ceo-reed-hastings-2016-5, consultado el 12 de noviembre de 2016.
2 Jane Martinson, “Netflix's Glittering Crown Could Leave BBC Looking a Little Dull”, 31 de octubre de 2016, https://www.theguardian.com/
media/2016/oct/31/netflix-glittering-crown-bbc-dull- launch-tv, consultado el 15 de enero de 2017.
3 LA 74.ª PREMACIÓN ANUAL DEL GLOBO DE ORO - TRANSCRIPCIONES, 8 de enero de 2017, http://www.nbcumv.com/
news/74th-annual-golden-globe-awards-%E2%80%93-transcripts, consultado el 15 de enero de 2017.
4 Carta de Netflix a los accionistas, 18 de enero de 2017, http://files.shareholder.com/downloads/

NFLX/3609272221x0x924415/A5ACACF9-9C17-44E6-B74A-628CE049C1B0/Q416ShareholderLetter.pdf, consultado el 20 de enero de 2017.
5 Amy Zipkin, “Out of Africa, Onto the Web”, The New York Times, 17 de diciembre de 2006.
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o
6 Gina Keating, Netflixed: The Epic Battle for America's Eyeballs (Nueva York: Portfolio/Penguin, 2012), 6.
7 Ken Auletta, “Annals of Communications: Outside the Box”, The New Yorker, 3 de febrero de 2014.
9 Terry Teachout, “How the VCR Brought Film's Artistry Home”, 10 de octubre de 2013, http://www.wsj.com/articles/
SB10001424052702304626104579123271044221640, consultado el 12 de noviembre de 2016.
10 Gina Keating, Netflixed: The Epic Battle for America's Eyeballs (Nueva York: Portfolio/Penguin, 2012), pág. 23.
12 Lewis, Peter H. "Un precio de 'Todo lo que pueda comer' está obstruyendo el acceso a Internet". The New York Times, 17 de diciembre
de 1996.
13 Archivo Thom. Uso de computadoras e Internet en los Estados Unidos. Reporte no. P20-569. oficina del censo de los estados unidos,
Emitido en mayo de 2013.
14 Lawrence M. Fisher, “¿Conectando a 56 Kilobits? Probablemente todavía no”, The New York Times, 24 de noviembre de 1997.
15 “Three Technology Revolutions”, http://www.pewinternet.org/three-technology-revolutions/, consultado el 5 de diciembre de 2016.
N
21 “Streaming on Screens near You”, The Economist (EE. UU.), 20 de agosto de 2016.
19
netflix, inc.
27 Netflix, “NetFlix Launches 'All You Can Watch' DVD Rental Program”, comunicado de prensa, 14 de febrero de 2000, http://
www.prnewswire.com/news-releases/netflix-launches-all-you-can-watch-dvd-rental-program-72571147.html, consultado el 12 de
noviembre de 2016.
28 Netflix, “NetFlix Launches 'All You Can Watch' DVD Rental Program”, comunicado de prensa, 14 de febrero de 2000, http://
www.prnewswire.com/news-releases/netflix-launches-all-you-can-watch-dvd-rental-program-72571147.html, consultado el 12 de
noviembre de 2016.
29 Christopher Harress, “The Sad End of Blockbuster Video”, 5 de diciembre de 2013, http://www.ibtimes.com/sad end-blockbuster-video-
onetime-5-billion-company- being-liquidated-competition-1496962 , consultado el 12 de noviembre de 2016.
publicar
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o
30 John Antioco, “How I Did It: Blockbuster's Former CEO on Sparring with an Activist Shareholder”, Harvard Business Review, abril de
2011.
33 Stuart Jeffries, “Netflix's Ted Sarandos: The 'Evil Genius' Behind a TV Revolution”, 30 de diciembre de 2013, https://
www.theguardian.com/media/2013/dec/30/netflix-evil-genius-tv -revolution-ted-sarandos, consultado el 12 de noviembre de 2016.
2011.
38 Stuart Jeffries, “Netflix's Ted Sarandos: The 'evil Genius' Behind a TV Revolution”, 30 de diciembre de 2013, https://
N
39 Joshua Gans, El dilema de la disrupción (Cambridge, MA: MIT Press, 2016), 30.
46 Josh Beckerman, “El propietario de Redbox publica ingresos más bajos pero supera la vista de Wall Street”, 28 de abril de 2016, http://
www.wsj.com/articles/redbox-owner-posts-lower-revenue-but-tops-wall-street-view-1461879506, consultado el 12 de noviembre de
2016.
2011.
48 “Blockbuster Going after NetFlix with Home-delivery Option”, 11 de agosto de 2004, http://money.cnn.
com/2004/08/11/technology/blockbuster_rental/, consultado el 12 de noviembre de 2016.
20
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53 Blockbuster Inc., “Blockbuster Launches Totally New Way to Rent Movies”, comunicado de prensa, 1 de noviembre de 2006.
54 Blockbuster Inc., “Blockbuster Launches Totally New Way to Rent Movies”, comunicado de prensa, 1 de noviembre de 2006.
57 Andrew Adam Newman, “New Boss Aims to Apply Some 7-Eleven Tactics to Blockbuster”, The New York Times, 17 de julio de
2007.
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o
58 Andrew Adam Newman, “New Boss Aims to Apply Some 7-Eleven Tactics to Blockbuster”, The New York Times, 17 de julio de
2007.
2011.
63 Gina Keating, Netflixed: The Epic Battle for America's Eyeballs (Nueva York: Portfolio/Penguin, 2012), 224-225.
64 Rick Aristotle Munarriz, “Blockbuster CEO Has Answers”, 10 de diciembre de 2008, http://www.fool.com/investing/general/2008/12/10/
blockbuster-ceo-has-answers.aspx, consultado en noviembre 12, 2016.
N
67 Brooks Barnes, “The $1 Redbox Alarm”, The New York Times, 6 de septiembre de 2009.
68 Sarah McBride, “Blockbuster to Shutter More Stores”, 16 de septiembre de 2009, http://www.wsj.com/articles/

SB125303731573912777, consultado el 12 de noviembre de 2016.
69 Brian Stelter, “Blockbuster to Shut Its Stores and DVD Mail Service”, The New York Times, 7 de noviembre de 2013.
70 Amanda Kooser, “And the Last Blockbuster Movie Ever Rented Is...”, CNET, 12 de noviembre de 2013, https://www.
cnet.com/news/and-the-last-blockbuster-movie-ever-rented-is/, consultado el 18 de noviembre de 2016.
2011.
73 Reed Hastings, “An Explanation and Some Reflections”, 18 de septiembre de 2011, consultado el 18 de noviembre de 2016, https://
media.netflix.com/en/company-blog/an-explanation-and-some-reflections.
74 “Ken Auletta, “Annals of Communications: Outside the Box”, The New Yorker, 3 de febrero de 2014.
21
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77 Chris O'Brien, "Mi conversación con el CEO de Netflix, Reed Hastings". 9 de mayo de 2016, http://www.businessinsider.
78 “Transmisión en pantallas cercanas a usted; the Future of Television”, The Economist (EE. UU.), 20 de agosto de 2016.
79 Ken Florance, “Cómo trabaja Netflix con los ISP de todo el mundo para brindar una excelente experiencia de visualización”,
17 de marzo de 2016, https://media.netflix.com/en/company-blog/how-netflix-works-with-isps-around-the-globe-to-livering-a-great-viewing-
experience, consultado en noviembre 12, 2016.
80 Ken Florance, “Cómo trabaja Netflix con los ISP de todo el mundo para brindar una excelente experiencia de visualización”,
17 de marzo de 2016, https://media.netflix.com/en/company-blog/how-netflix-works-with-isps-around-the-globe-to-livering-a-great-viewing-
experience, consultado en noviembre 12, 2016.
publicar
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81 Zachary M. Seward, “The inside Story of How Netflix Came to Pay Comcast for Internet Traffic”, 27 de agosto de 2014, http://qz.com/
256586/the-inside-story-of-how-netflix-came -to-pay-comcast-for-internet-traffic/, consultado el 1 de diciembre de 2016.
82 Marguerite Reardon, “13 Things You Need to Know about the FCC's Net Neutrality Regulation”, 14 de marzo de 2015, https://
www.cnet.com/news/13-things-you-need-to-know-about- the-fccs-net-neutrality-regulation/, consultado el 1 de diciembre de 2016.

84 Pete Evans, “RedBox DVD Rental Business Leaving Canada”, 6 de febrero de 2015, http://www.cbc.ca/news/busi ness/redbox-dvd-rental-
business-leaving-canada-1.2947617, consultado el 13 de noviembre , 2016.
85 Ben Fritz, “Redbox intenta salir de su caja”, 20 de mayo de 2014, http://www.wsj.com/articles/SB100014240527

02304422704579574191322689248, consultado el 12 de noviembre de 2016.
86 Pete Evans, “RedBox DVD Rental Business Leaving Canada”, 6 de febrero de 2015, http://www.cbc.ca/news/busi ness/redbox-dvd-rental-
business-leaving-canada-1.2947617, consultado el 13 de noviembre , 2016.
N
87 Josh Beckerman, “El propietario de Redbox publica ingresos más bajos pero supera la vista de Wall Street”, 28 de abril de 2016, http://
www.wsj.com/articles/redbox-owner-posts-lower-revenue-but-tops-wall-street-view-1461879506, consultado el 12 de noviembre de
2016.
88 Patrick Parsons, Blue Skies: A History of Cable Television (Filadelfia: Temple University Press, 2008), 285.
91 Gary Levin, “No es TV, es HBO, en su computadora”, USA Today, 21 de enero de 2008, http://usatoday30.usa today.com/life/television/
news/2008-01-20-HBO- banda ancha_N.htm, consultado el 18 de noviembre de 2016.
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121 Todd Shields, “Trump Taps Net-Neutrality Foe Ajit Pai to Lead FCC, Source Says”, 20 de enero de 2017, https://
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REV: febrero , 2017

No es Netflix quien está haciendo los cambios. es Internet

Una breve historia de Netflix

Reed Hastings y Marc Randolph

Sitio web personalizado

Evolución del modelo de negocio

Netflix adquiere éxito de taquilla

Netflix, McDonald's y Redbox

Blockbuster se vuelve postal

Blockbuster finalmente reconoció la amenaza de Netflix para su negocio en 2004:

Cambios de liderazgo en Blockbuster

Quioscos de gran éxito

Blockbuster resultó ser la peor inversión que he hecho. – Carl Icahn71

Netflix y proveedores de servicios de Internet

Crecimiento Internacional publicar

Relaciones con proveedores de servicios de Internet

Anexo 1 por ciento de adultos estadounidenses con acceso a Internet en el hogar

banda ancha Marcar

Fuente: Adaptado de “Three Technology Revolutions,” http://www.pewinternet.org/three-technology-revoluciones/.

Anexo 2 Cronología previa a la salida a bolsa de Netflix

1997 1998 1999 2000 2001 2002

Fuente: Representación de datos disponibles públicamente

Netflix (NFLX) NASDAQ (IXIC)

Anexo 4 Datos financieros clave de Netflix 2012–2016

Estado de resultados (en millones, excepto datos por acción)

Año fiscal 2012 2013 2014 2015 2016

Ingresos 3,609 4,375 5,505 6,780 8,831

costo de los ingresos 2,652 3,117 3,753 4,591 6,030

Beneficio bruto 957 1,257 1,752 2,188 2,801

Márketing 439 470 607 824 991

Tecnología y desarrollo 329 379 472 651 852

General y administrativo 139 180 270 407 578

Ingresos de explotación 50 228 403 306 380

Gastos por intereses (20) (29)

Intereses y otros ingresos (gastos) 0 (3) (3) (31) 31

Pérdida por extinción de la deuda 0 (25) 0 0 0

Utilidad antes de impuestos a la renta 30 171 349 142 261

Provisión para impuestos sobre la renta 13 59 83 19 74

Lngresos netos 17 112 267 123 187

Extracto del Estado de Flujos de Efectivo (en millones)

Año fiscal 2012 2013 2014 2015 2016

Flujo de caja libre (58) (dieciséis) (127) (921) (1,660)

N Extractos del Balance General (en millones)

Total de activos de contenido, neto

Pasivos de contenido total

Los activos totales

Equidad del total de accionistas

Fuente: Informes anuales de Netflix (varios años).

Anexo 5 Suscripciones pagas de Netflix (en millones)

2012 2013 2014 2015 2016

Año fiscal 2012 2013 2014 2015 2016

DVD doméstico 8.05 6.77 5.67 4.79 4.03

Transmisión doméstica 25.47 31.71 37.70 43.40 47.91

Transmisión internacional 4.89 9.72 16.78 27.44 41.19

4 Carta de Netflix a los accionistas, 18 de enero de 2017, http://files.shareholder.com/downloads/

15 “Three Technology Revolutions”, http://www.pewinternet.org/three-technology-revolutions/, consultado el 5 de diciembre de 2016.

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83 Carta de Netflix a los accionistas, 18 de enero de 2017, http://files.shareholder.com/downloads/

85 Ben Fritz, “Redbox intenta salir de su caja”, 20 de mayo de 2014, http://www.wsj.com/articles/SB100014240527

106 Ben Popper, “Red Dawn”, 21 de octubre de 2015, http://www.theverge.com/2015/10/21/9566973/youtube-red-ad free-offline-paid-subscription-

107 Ben Popper, “Red Dawn”, 21 de octubre de 2015, http://www.theverge.com/2015/10/21/9566973/youtube-red-ad free-offline-paid-subscription-

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