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Análisis estrategias competitivas de Michael Porter y Mintzberg aplicado a

Banco Agrario de Colombia

Myriam Solarte Acosta

Yuddy Andrea Díaz
Edwin Alejandro Santander

Fundación Universitaria del Área Andina

Especialización en Alta Gerencia
Gerencia Estratégica
Bogotá D.C
2019
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Análisis estrategias competitivas de Michael Porter y Mintzberg aplicado a

Banco Agrario de Colombia

Myriam Solarte Acosta

Yuddy Andrea Díaz
Edwin Alejandro Santander

Presentado a:
Docente: Edgar Reyes Claros

Fundación Universitaria del Área Andina

Especialización en Alta Gerencia
Gerencia Estratégica
Bogotá D.C
2019
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Tabla de Contenido

Introducción....................................................................................................................................................4

Banco Agrario de Colombia.......................................................................................................................5

Historia.............................................................................................................................................................5

Objeto Social..................................................................................................................................................6

Misión .............................................................................................................................................................6

Visión……………………………………………………………….....................................6

Valores Corporativos………………………………………………………………………6

Líneas de negocio…………………………………………………………………………...7

Análisis DOFA………………………………………………………………......…………8

Análisis competitivo de Henry Mintzberg…………………………………………………9

Análisis externo de Banco Agrario de Colombia…………………………………………12

Conclusiones................................................................................................................................................ 16

Referencias......................................................................................................................... 18
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Introducción

El presente trabajo se apoya en la revisión de las teorías estratégicas planteadas por

Michael Porter y Mintzberg, aplicadas a Banco Agrario de Colombia mediante un análisis
competitivo donde se identifica la posición de la organización, su situación actual y potencial,
la alineación de la organización las cuales se ven reflejados en su misión, visión, propósitos,
estrategias y metas de la entidad Bancaria.

A través de estas teorías es que las organizaciones pueden enfrentar los diferentes
riesgos, incertidumbres y cambios que se presentan en el entorno donde se desenvuelven,
para lo cual, se recolecto información sobre la evolución histórica de la organización para
establecer como los autores expertos se ven reflejados en la organización propuesta, como
también se muestra la planificación para el desarrollo y alcance de las estrategias planteadas
por la organización, para lo cual se realizó un análisis competitivo a fin de reflejar el impacto
de tales teorías en el modelo organizacional y de desarrollo evolutivo de Banco Agrario.
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Banco Agrario de Colombia S.A

Historia

El primer banco de naturaleza agropecuaria fue creado en 1924 bajo el nombre de

Banco Agrícola que tenía como fin promover el desarrollo del sector rural ende las áreas
productivas del país. Como lo indica facilitar a los agricultores el acceso a créditos y financiar
así la explotación de sus tierras, de modo que se incrementara la productividad del sector
rural, objetivo que no se alcanzó ya que la mayoría de los agricultores no tenían como
respaldar su deuda (Escandón & Pérez, 2002).

Posteriormente dicho banco paso a llamarse Caja de Crédito Agrario Industrial y Minero
fue creada en 1931 como una entidad de fomento para el sector rural, que fue liquidada en el
año 1999 y posteriormente nace Banco Agrario de Colombia.

El 28 de junio de 1999 el Banco Agrario de Colombia S.A., entidad financiera estatal,

abrió sus puertas al público con el objetivo principal de prestar servicios bancarios al sector
rural. Actualmente, a través de sus sucursales financia actividades rurales, agrícolas,
pecuarias, pesqueras, forestales y agroindustriales. Para atender las necesidades financieras
del sector rural y urbano cuenta con la red de oficinas más extensa del país.

El Banco es el producto de la conversión de la sociedad Leasing Colvalores -Compañía

de Financiamiento Comercial-, de establecimiento de crédito del tipo de las Compañías de
Financiamiento Comercial al tipo de los establecimientos de crédito de los bancos
comerciales, denominado inicialmente Banco de Desarrollo Empresarial S. A. y,
posteriormente, Banco Agrario de Colombia S.A.; conversión autorizada por la
Superintendencia Bancaria, mediante Resolución No. 0968 del 24 de junio de 1.999.
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Por su composición accionaria, el Banco es una sociedad de economía mixta del orden
nacional, del tipo de las anónimas, sujeta al régimen de empresa industrial y comercial del
Estado, vinculada al Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural.

Objeto Social

El Banco Agrario de Colombia S.A., tiene como objeto desarrollar las operaciones
propias de un establecimiento bancario comercial, financiar en forma principal, pero no
exclusiva, las actividades relacionadas con el sector rural, agrícola, pecuario, pesquero,
forestal y agroindustrial.

No menos del 70% de su saldo de cartera estará dirigido a la financiación de las

actividades relacionadas con las actividades rurales, agrícolas, pecuarias, pesqueras, forestales
y agroindustriales.

No más del 30% de su saldo de cartera podrá estar dirigido al financiamiento de

entidades territoriales y de actividades distintas de las antes mencionadas, salvo cuando la
Junta Directiva así lo autorice.

Misión

Somos un Banco comercial con énfasis en el desarrollo rural y la productividad

agropecuaria, que ofrece soluciones financieras integrales a sus clientes, creando valor a todos
los interesados dentro de límites de riesgo tolerable, soportado en procesos, tecnología y
equipo humano competentes, efectivos y de calidad.

Visión

Ser en el año 2020 el principal aliado financiero de nuestros clientes para el desarrollo
rural colombiano, a través de la oferta de soluciones financieras integrales, fortalecimiento la
presencia en todos los municipios del país y acompañando a nuestros clientes a través de las
fases de su vida productiva.

Valores Corporativos
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Los valores corporativos que determinan la actuación del Banco Agrario de Colombia
S.A. son:

 Transparencia.
 Compromiso.
 Responsabilidad Social
 Respeto.
 Coherencia.
 Equidad.

Líneas de negocio:

El Banco Agrario cuenta con un amplio portafolio de productos y servicios en el

segmento activo y pasivo para satisfacer las necesidades de financiación e inversión tanto de
sus clientes, como las de la Institución. Es importante mencionar que, aunque el enfoque de la
entidad se encuentra encaminado hacia el sector agropecuario del país, éste ha venido
incursionando en nuevos nichos de mercado con el objetivo de posicionar su franquicia en
otros sectores de la economía.

En este sentido, las colocaciones hacia el sector agropecuario se encuentran divididas

entre pequeños, medianos y grandes productores. Dentro de estos nichos, ofrece recursos
tanto para la financiación de capital de trabajo como para la inversión en proyectos a largo
plazo. Las líneas para capital de trabajo incluyen producción agrícola, sostenimiento,
transformación primaria, servicios de apoyo y bonos de prenda. Por otro lado, las líneas para
inversión incluyen plantación y mantenimiento, compra de animales y retención de vientres,
adquisición y reparación de maquinaria y equipo, adecuación de tierras, infraestructura para
transformación primaria o comercialización, equipos para actividades rurales, servicios de
apoyo a la producción y capitalización, creación de empresas y vivienda rural.

Estas colocaciones son fondeadas en su mayoría a través de créditos de redescuento de

FINAGRO. Las colocaciones al sector empresarial, entes territoriales y personas naturales son
utilizadas para proyectos de microempresarios, pequeñas y medianas empresas, proyectos
oficiales y necesidades de consumo. Estos son fondeados vía créditos de redescuento de
Bancoldex, Findeter y depósitos del público. Los productos pasivos del Banco incluyen
cuentas de ahorro, cuentas corrientes, certificados de depósito a término y depósitos
judiciales. Cada instrumento de ahorro, tiene asociado productos activos que según el caso
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incluyen cupos de sobregiro, tarjeta débito, crédito y cupos de crédito para financiar proyectos
productivos.

Análisis DOFA

A continuación, se presenta el análisis DOFA de Banco Agrario de Colombia

DEBILIDADES
 Estructura de activos concentrada en
inversiones.
 Índices de calidad de morosidad de
la cartera superior a los del sector.
FORTALEZAS
 Franquicia con buen
posicionamiento en el mercado
agropecuario colombiano.
 Tamaño y cobertura de la red de
oficinas.
OPORTUNIDADES
 Crecimiento de proyectos
productivos agropecuarios.
 Crecimiento en nuevos productos,
particularmente en microcréditos.
 Nuevos negocios originados en el
Tratado de Libre Comercio con
Estados Unidos (TLC).
 Profundización de las estrategias
comerciales diferenciadas por el
perfil del cliente.
 Aumento de ingresos por
comisiones.
 Continuar con el incremento del
número de las oficinas en línea y
los corresponsales no bancarios en
lugares de baja presencia bancaria.
 Capacitación de la fuerza de ventas.
 Establecimiento de Centros de
Pagos Especializados.
 Desarrollo de programa “VIP”
enfocado a clientes especiales.
 Incrementar el desarrollo de
canales de servicio y distribución.
AMENAZAS
 Movimientos adversos en variables
de mercado que afecten
negativamente la rentabilidad del
portafolio.
 Altos niveles de volatilidad en el
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 Mayor número de oficinas en mercado de deuda pública pueden

línea. generar una disminución de
 Atomización en sus cuentas de ingresos en el área de tesorería del
ahorro. Banco.
 Menores costos de fondeo en  Disminución en el margen de
relación con el promedio del intermediación de intereses
sistema bancario.  Competencia por la colocación de
 Profundización de la base de microcréditos.
clientes.
 Apropiadas políticas de liquidez,
permitiendo mitigar este tipo de
riesgo.
 Rentabilidad superior al sistema.
 Provisión de ingresos del
portafolio para estabilización de
éste rubro.
 Establecimiento de un modelo de
VaR interno.
 Respaldo de la Nación.

Análisis competitivo de Henry Mintzberg

Construcción de la estrategia de acuerdo a Mintzberg en la entidad Banco Agrario de

Colombia
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El Banco Agrario de Colombia, abrió sus puertas al público en 1999, con el objetivo
principal de prestar servicios bancarios al sector rural importante e influyente en nuestro país
contribuyendo en actividades de captación, colocación, inversión de recursos económicos,
publicidad y motivación de incorporar a la sociedad al desarrollo del campo, ayudando a
cumplir los sueños de todos, trabajando por el bienestar del País, apoyando a quienes generan
oportunidades para el campo, mejorando la vida de los microempresarios, como también tiene
la opción de los bancos de segundo piso como Finagro, Findeter, Bancoldex con el propósito
de desarrollar sectores de la economía y solucionar problemáticas de financiamiento regional
o municipal, y fomentar actividades de exportación, desarrollo de proveedores y creación de
nuevas empresas.

La sede principal del Banco se encuentra en la ciudad de Bogotá en la carrera 8 No. 15

-43. Cuenta con 776 oficinas y 97 puntos Banco Agrario más Cerca, haciendo presencia en
861 municipios con una cobertura del 78,2%, mientras el resto Sistema Financiero llega al
57% de los municipios. Al sumar el número de puntos bajo los cuales brindamos atención con
los 5.064 corresponsales bancarios, el Banco logra cubrir el 95% de los municipios de
Colombia.

Banco Agrario de Colombia participa en el mercado financiero como un actor más, este
tiene como objeto desarrollar las operaciones propias de un establecimiento bancario
comercial. Por lo tanto, la función más relevante de esta entidad pública es financiar en forma
principal, pero no exclusiva, las actividades relacionadas con el sector rural, agrícola,
pecuario, pesquero, forestal y agroindustrial.

Como se indica anteriormente el Banco Agrario es un establecimiento bancario del

estado colombiano pensado para dar crédito formal a los habitantes y los productores rurales
fomentando el crecimiento de las actividades del sector. Dicha entidad cuenta con una
naturaleza especial que hace que no compita en condiciones de igualdad con los demás
actores del sistema financiero.

Actualmente enfrenta un nuevo reto el reto digital, esta entidad sabe que el mundo es
cambiante y que debe estar a la vanguardia motivo por el cual ha replanteado su arquitectura
de TI para llegar a las áreas más apartadas del país, con el propósito de fortalecer la economía
del sector rural y apoyar los procesos bancarios del agro colombiano.
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Se decidió usar la virtualización con el fin de brindar una mejor experiencia de trabajo a
los consultores bancarios y una mejor atención a los clientes. Se trata de una fuerza de venta
móvil compuesta por 700 asesores en campo, atendiendo a los campesinos de los sitios más
recónditos del país.

En ese contexto, el Banco Agrario decidió implementar soluciones provistas por Citrix,
como XenApp, XenDesktop, y XenServer que posibilitan la virtualización de aplicaciones,
escritorios y data centers de forma segura. A su vez, implementaron NetScaler para controlar
la entrega de aplicaciones y balancear cargas.

Es una empresa de Sector financiero enfocado a brindar un excelente servicio al cliente

marcando una diferencia con entidades del mismo sector, con personal capacitado y
actualizados, cuenta con activos sólidos, tecnología de punta, capital financiero para el
desarrollo de su actividad.

Por lo anterior es relevante precisar cuáles son las limitaciones a las que se enfrenta esta
entidad en el sector financiero y bancario en Colombia. Con relación en las cifras presentadas
en el año 2017 se encontraron unas tendencias desfavorables en el ingreso y en el gasto; a
septiembre los desembolsos acumulados del banco eran inferiores en un 8,4% y los de la
Banca Agropecuaria registraban niveles 10,7% más bajos, mientras que los gastos
administrativos crecían a julio en un 8,8%.

El plan de acción a implementar fue la estrategia “Camino a la excelencia” a fin de

controlar y cerrar las brechas con mayor impacto en el resultado final y sostenibilidad
financiera, la cual se viene desarrollando en tres fases: 1. Estabilización: implica medidas para
lograr la disminución del gasto administrativo y el control de la cartera vencida. 2.
Reparación: conlleva al cierre de brechas tecnológicas y el desarrollo de productos que
complementan la oferta de valor. 3. Crecimiento: la reactivación de la actividad comercial
dirigida a los diferentes segmentos que atienden las bancas, que empezará a desarrollarse en
2019.

Para Mintzberg, la estrategia tiene que ver con el plan que determina cursos de acción
con objetivos claramente definidos a manera de guía con el fin de afectar situaciones o
eventos los cuales han sido previamente identificados (Mintzberg, 1987).
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“La estructura es un aspecto importante en el proceso de creación de la estrategia junto

con la planeación y el estilo de dirección, es decir, la creación de la estrategia es un proceso
de transformación de la estructura ( Mintzberg, 1979) y el poder en la organización
(Mintzberg,1983).

De acuerdo a la estructura planteada por Mintzberg se puede observar como Banco

Agrario está organizado y su diseño estructural posee varias características y se basa en
destacar que el trabajo del manager es trascendente en el desarrollo organizacional, en tanto
que es él quien lleva a cabo el proceso estratégico para lograr ajustar la organización con el
medio ambiente que continuamente está cambiando, además de sus funciones de cabeza, líder,
enlace, guía, información y decisión en la organización; para este autor, el manager es el
personaje o actor central de la organización. El director debe ser la cabeza, es quien guía a sus
trabajadores en todo proceso, por tanto, debe realizar un excelente acompañamiento a sus
trabajadores.

Análisis externo de Banco Agrario de Colombia

A continuación, se realiza un análisis externo del banco Agrario desde la perspectiva del Modelo
de Porter y sus 5 estrategias.

Gráfico 1. Diagrama de las 5 Fuerzas de Porter

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1- Poder de Negociación de los Compradores o Clientes.

Fuente: Poder de Negociación. Recuperado de https://www.google.com/search?

q=imagenes+del+poder+de+negociacion+de+los+compradores&tbm=isch&source=univ&sa=
X&ved=N2q

El Banco, ha identificado a sus grupos de interés, con el fin de fortalecer el

relacionamiento y diálogo con los mismos. Esto le ha permitido responder a sus expectativas
definiendo estrategias que dan apertura a nuevos canales de interacción y comunicación, por
medio de los cuales conforma lazos de confianza asegurando un efectivo relacionamiento.
Para ello en el Banco Agrario existe una iniciativa organizada por Emprender y la Fundación
CITI, donde busca resaltar la importancia de los proyectos de emprendimiento en las
diferentes regiones del país y reconoce a la microempresa y las micro finanzas, como eje
fundamental en la promoción de la inclusión financiera y el empoderamiento económico. En
ella se evalúan aspectos como recursividad, innovación y evolución de su negocio, como
también mantiene través de las tecnologías grupales adaptadas especialmente para la
vinculación de clientes de micro finanzas. Durante 2018 el Banco atendió más de 114 mil
microempresarios de los cuales el 54% fueron personas que accedían por primera vez al
portafolio de micro finanzas del Banco.

También existe una estrategia dirigida a pequeños productores con buen

comportamiento de pago de su crédito, en el cual el Banco los premia ofreciéndoles un
crédito igual al que hubiesen solicitado previamente y que ya pagaron. Los productores no
tienen que hacer ningún trámite para obtener estos créditos que cuentan con tasas especiales

Los clientes influyen significativamente en la negociación con el banco con respecto a

la utilización de sus productos de colocación y captación, pues a medida que el cliente tenga
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una relación comercial con el banco (Reciprocidad, Estrategias comerciales, nómina, libranza,
etc) este puede decidir en tomar los servicios que el banco le ofrece a la medida de sus
necesidades y posibilidades.

El cliente así mismo se enfoca en recibir un excelente servicio y diferentes beneficios

(agilidad, servicio integral, seguridad, oportunidad, accesibilidad a los canales) por parte de
las entidades financieras, así mismo el cuentahabiente se interesa no solamente en que los
servicios y productos sean asequibles sino tenga una amplia red de oficinas y canales virtuales
seguros en los que pueda transar y contactar al banco en el momento que lo necesite.

2. Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores

El Pull de proveedores que maneja el Banco determina significativamente el grado de

cumplimiento y nivel de servicio para sus clientes, teniendo en cuenta que la mayor demanda
es para desarrollar actividades rurales, Por otro lado, las bancas de segundo piso funcionan
como aliados estratégicos para la colocación de líneas que apoyan a sectores específicos de la
economía (Bancoldex, Findeter, Finagro, etc.). Otro de los aliados estratégicos que el banco
tiene son las Centrales de Información (Data crédito, Cifin, Contaduría General de la Nación,
etc), quienes son determinantes para el desarrollo de su actividad pues a partir de la
información que proveen al banco, este está en la capacidad de tomar decisiones en cuanto la
vinculación, la investigación de un cliente, el cumplimiento normativo (Superfinanciera) y el
otorgamiento de productos.

3. Amenaza de nuevos entrantes

Banco Agrario es una entidad del estado y por lo tanto no tiene competidores fuertes
porque su línea en mayor porcentaje está dedicada en prestar sus servicios en la parte rural en
proyectos agropecuarios ofreciendo tasas muy bajas y con periodos largos de amortización

Existen algunos Bancos que se encuentran en el mercado que trabajan algunas líneas
agropecuarias como son Bancolombia, Banco BBVA, Contactar, Bancamia, Banco de la
Mujer pero que no garantizan las mismas tasas y los requerimientos en documentación para el
otorgamiento de crédito son muy estrictos.

4. Amenaza de productos sustitutivos

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Dentro de las amenazas que pudiese tener el Banco Agrario es que algunas entidades de
financiamiento comercial, busquen reemplazar la infraestructura de portafolio y servicio que
ofrece la banca tradicional, en productos de fácil acceso, con pocos requerimientos y sobre
todo con bajas tarifas.

5. Rivalidad entre los competidores

El Banco Agrario a excepción de los créditos Agropecuarios consideraría como

competidores directos a las entidades que hacen parte del sistema financiero colombiano.
Dentro de ellos se encuentran bancos, corporaciones financieras, compañías de
financiamiento y cooperativas financieras.

Para la institución, existen diversos niveles de competencia: Productos, Tasas y Tarifas,

Valores agregados de los productos y servicio. Algunas entidades financieras se basan en
prestar sus servicios a través de canales virtuales, en la utilización de limitada infraestructura
en oficinas, fácil vinculación de clientes para productos de crédito, políticas de crédito
flexible, cuotas de manejo vitalicias, tasas de interés bajas, ofertas integrales sin conocimiento
de suficiente del cliente.

Otros posibles competidores son las instituciones financieras de otros países que
planean incursionar en Colombia de la mano de algún jugador local y participar en nuevos
negocios del sector financiero, y las entidades que aún sin tener presencia en América Latina,
planean ingresar a la región por Colombia. Finalmente, los almacenes de grandes superficies
presentes en el país o que planeen entrar a éste y que pretendan abrir compañías de
financiamiento con el objetivo de financiarlas ventas que realizan sus compradores.
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Recomendaciones

Es necesario destacar que el Banco Agrario al ser una sociedad de economía mixta en la
cual el aporte de capital estatal es superior al 90% está sometido a una regulación especial en
aspectos fundamentales para la actividad bancaria como el régimen de contratación especial,
el régimen de inhabilidades e incompatibilidades y el régimen fiscal, lo anterior hace que
compita en condiciones desiguales con los demás establecimientos de banca comercial que
operan en el mercado colombiano

Dichas condiciones desiguales se presentan por varias circunstancias, en primer lugar el

nivel de riesgo de las inversiones que realice el banco deben ser bajas teniendo en cuenta 18
que está de por medio el manejo de recursos públicos, y la perdida de los mismos podría
llegar a constituir un hallazgo fiscal. En segundo lugar, al ser un banco orientado a la
financiación del sector agrario ante la ocurrencia de eventos que afecten de manera grave al
sector agrícola se deben conceder refinanciación de los créditos, condonación de intereses,
prorrogas de plazo para el pago, entre otros que disminuye de manera notable los
rendimientos a favor del establecimiento bancario.

Mantener progreso estratégico, basado en metas y objetivos adecuados que sean

debidamente difundidos e interiorizados a fin de buscar la consecución en colectivo, lo
anterior, teniendo como precedente que los objetivos son transversales a la organización y un
compromiso institucional.

Conservar un proceso de gestión de riesgos que esté evaluando frecuentemente las

amenazas emergentes tecnológicas y cambios en el ambiente de los negocios. Este proceso
debe garantizar la identificación de riesgos, su evaluación y que soporten la toma de
decisiones, esto ayudará a determinar cuáles controles son necesarios para mantenerlos dentro
del nivel considerado como aceptable por parte de la entidad.

Generar procesos de monitoreo de incidentes e inteligencia sobre amenazas, a fin de

garantizar que las alertas sean detectadas, ya que la complejidad de los ambientes
tecnológicos genera una cantidad de eventos que convierte el monitoreo en un proceso arduo.
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Persistir en la sensibilización, concientización y capacitación de los usuarios en aspectos

de seguridad, toda vez que las personas son el objetivo más vulnerable y foco principal de la
delincuencia; además, es uno de los recursos más abundantes dentro del sistema financiero.
Pueden ser usuarios bien intencionados de la tecnología, pero que no cuenten con la
capacitación o concientización adecuada.
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REFERENCIAS

- Mintzberg, H. (2005) Strategy bites back. Pitman publishing.

- Mintzberg, H. (1998) Reading in the strategy process. Prentice-hall international edition.

- Mintzberg, H.The structuring of organizations. Prentice-hall international edition.

- Mintzberg, H. (1983) La naturaleza del trabajo directivo. Ariel.
-López, R. (2013) La República. La competencia bancaria se dinamiza en cinco puntos. Recuperado
de: https://www.larepublica.co/finanzas/la-competencia-bancaria-se-dinamiza-en-cinco-campos-
2036068
-Minagricultura (2019) Fondo para el financiamiento del sector agropecuario. Finagro. Recuperado
de: https://www.Finagro.com.co
-Portafolio (2011) Competencia de bancos en el país está al rojo vivo. Recuperado de
https://www.portafolio.co/economia/finanzas/competencia-bancos-pais-rojo-vivo-117216
-Porter, M. (2009) Ser Competitivo. Harvard Business editorial Deusto. Novena Edición.
-Reyes, E. (2016). Gerencia Estratégica EJE 2. Analicemos la Situación. Recuperado de
https://areandina.instructure.com/courses/2481
-Rojas, J &Rojas N. Las cinco fuerzas y la cadena de valor de Porter. Recuperado
https://www.youtube.com/watch?v=c9lQME9kYZ

Banco Agrario. (2017). Acerca del Banco Agrario. Recuperado de

https://www.bancoagrario.gov.co/acerca/Paginas/default.aspx