Juan David Henao

201729681

Igualando a Dell

1. ¿Cómo y por qué la industria de computadores personales llegó a tener tan

baja rentabilidad promedio?
- Surgieron tecnologías con funcionalidades similares a las de los computadores
personales. Entre estas estaban los organizadores electrónicos, que le permitían al
usuario utilizar el correo electrónico y otras funciones de cómputo.
- Los avances en tecnología hicieron que mejorara el rendimiento de los
computadores. Sin embargo, los costos bajaron y también los precios. Considero que
hubo una guerra de precios entre varios de los fabricantes de computadores ya que
la mayoría usaban el mismo sistema operativo Windows y un procesador Intel. La
diferenciación no era importante en la industria así que el precio era el factor
determinante.
- La mayoría de las compañías no contaban con tiendas o puntos de venta físicos.
Los revendedores y minoristas llevaban el producto al consumidor final y capturaban
gran parte del valor, dejando un menor margen para los fabricantes.
2. Por qué Dell ha sido exitosa a pesar de una rentabilidad baja de la industria de
PC?
La clave del éxito de Dell Computers fue su modelo directo que prácticamente eliminaba
a los retailers de la cadena de valor. Dell vendía directamente al cliente y con esto podía
ofrecer mejores precios. Adicionalmente, la segmentación de Dell le permitía adaptarse
a las necesidades de cada tipo de cliente, ofreciendo un servicio cómodo y
personalizado. El trato cercano con los clientes que tenían una relación con la empresa
fue uno de los principales aspectos que diferenciaban a Dell. La estrategia de la
compañía puede verse como de doble ventaja por su modelo diferenciado y su costo
inferior al de los competidores. Por otro lado, la labor de mercadeo y ventas de la
empresa era bastante acertada, ya que tenía múltiples canales de venta funcionando y
lograba conseguir nuevos clientes fácilmente.
El modelo también era positivo para el crecimiento de la compañía debido a que
ensamblaba cada orden en el momento en que se tomaba el pedido, reduciendo los
inventarios y evitando riesgos con la compra anticipada de materias primas.
3. Antes de los esfuerzos de los competidores de igualar a Dell (1997-1998), ¿qué
tan importante era la ventaja competitiva de Dell? Específicamente calcule en
dinero la ventaja de Dell sobre el equipo de Compaq y un revendedor en atender
a un cliente corporativo.
Dell
- Disposición a pagar: $4000
- Precio: $1250
- Costo: $400
Valor capturado por Dell: $850
Valor capturado por el cliente: $2750
Valor creado: $3600
Compaq
- Disposición a pagar: $2000
- Precio: $1000
- Costo: $500
Valor capturado por Compaq: $500
Valor capturado por el cliente: $1000
Valor creado: $1500
Revendedor
- Disposición a pagar: $2000
- Precio: $1100
- Costo: $700
Valor capturado por revendedor: $400
Valor capturado por el cliente: $900
Valor creado: $1300
Dell creaba más de dos veces el valor que creaba la competencia y eso le daba una
mejor relación con los clientes y mayor probabilidad de ser escogido como la mejor
opción en el mercado.
4. ¿Qué tan efectivos han sido los competidores en responder al reto impuesto
por la ventaja de Dell? ¿Qué tan grande es la ventaja de Dell después del
movimiento de los competidores?
Tanto Compaq como IBM hicieron esfuerzos para alcanzar a Dell, pero sus estrategias
les impidieron tener éxito. IBM buscaba mayor diferenciación, mientras que Compaq se
enfocaba en el bajo costo. Dell lograba un balance entre ambas y por esa razón tuvo
un mejor posicionamiento en el mercado. Por otro lado, estaban HP, similar a Compaq,
y Getaway, similar a Dell. A pesar de los esfuerzos de los competidores, el manejo
operativo y logístico de Dell se mantuvo superior y le permitió satisfacer las
necesidades de sus clientes, mientras que IBM y Compaq tuvieron problemas con el
manejo de inventarios con los distribuidores y revendedores. Esto fue positivo para Dell
ya que las ineficiencias de sus competidores aumentaron la confianza hacia la
compañía y con ello su participación en el mercado.
5. ¿Qué deberían hacer cada uno de los principales rivales de Dell (IMB, Compaq,
HP y Gateway)?
IBM: Ofrecer un mayor margen precio-beneficio de forma que el cliente capture más
valor. Adicionalmente, puede mejorar sus procesos logísticos y su atención de soporte.
Unos acuerdos bien planteados con distribuidores le podrían ayudar a tener
disponibilidad permanente en tiendas.
Compaq: Mejorar sus operaciones y manejo logístico de forma que se puedan seguir
reduciendo los tiempos de entrega. Adicionalmente, priorizar las ventas directas de
forma que puedan competir con Dell ya que su enfoque es el bajo costo.
HP: Enfocarse en los clientes individuales. Es decir, los consumidores que quieren
computadores de uso personal y no para uso laboral. De esta manera pueden
aumentar su diferenciación y apuntarle a un segmento diferente en el que Dell no sea
tan fuerte.
Getaway: Puede continuar adoptando el modelo de Dell ya que hasta el momento ha
tenido buenos resultados de esa manera.
Referencias:
Ly, B & Vroom, G, (2012) Value Creation and Capture. Harvard Business School
Harvard Business Publishing. (1999) Matching Dell. Harvard Business School