febrero

2016

INFORME
EMPRESAS FAMILIARES EN
GUATEMALA
2 EMPRESAS FAMILIARES EN GUATEMALA

INTRODUCCIÓN

En Guatemala durante los últimos años ha cobrado una relevancia importante el tema de Empresas Familiares, sobre todo por la enorme
difusión realizada por distintas fuentes de estudio como Cámaras Empresariales, Universidades, Empresas de Consultoría, entre otras.

Dentro de esta difusión se ha buscado dar a conocer el enorme riesgo que corren las empresas familiares por mantenerse vigentes y
operando durante muchos años, hay bastantes estadísticas sobre el número de empresas que fracasan y no logran conseguirlo, se dice
que 7 de cada 10 empresas no sobreviven al cambio de primera a segunda generación, y que una de cada cinco empresas no pasa de la
segunda a la tercera generación. Los temas identificados que más afectan tienen que ver principalmente por los cambios generacionales,
por el crecimiento del número de miembros de la familia, por no tener un adecuado Plan de Sucesión o por la falta de una estructura
profesional de Gobierno; esta estructura de Gobierno se compone por la Asamblea de Accionistas, el Consejo de Administración y la
Gerencia General.

Se considera que el Consejo de Administración o Junta Directiva, como también se le conoce, es sin duda una de los principales pilares
para la profesionalización de las empresas, siendo el ente en el cual recae la administración del negocio, vela por la transparencia y por
una adecuada rendición de cuentas de la operación hacia los Accionistas, también es responsable en la designación del Gerente General y
en la de otros gerentes de primera línea, además tiene la responsabilidad de elaborar un Plan de Sucesión, tanto del principal, como de los
miembros del propio Consejo y de la Gerencia General.

Dada la relevancia que conlleva el Consejo de Administración, nos hemos tomado el tiempo para analizar cuál es la situación actual
de este órgano, por esta razón BDO, ha lanzado la encuesta de Empresas Familiares en Guatemala, para conocer cómo se encuentra
actualmente el actuar del Consejo de Administración y el Proceso de Sucesión.

Antonio Posadas
Socio de Consultoría
BDO Guatemala
 EMPRESAS FAMILIARES EN GUATEMALA 3

RESUMEN EJECUTIVO Industrias Encuestadas

Como resultado más relevante de este trabajo podemos 17.4% 13.1%

mencionar que, en Guatemala los Consejos de Administración de
empresas familiares tienen mucho potencial por desarrollar para Comercio
convertirse en el órgano de administración y de dirección que
necesitan las Compañías. Los siguientes datos son relevantes a la Industria
luz de los resultados obtenidos.
Agricultura

Cerca del 70% de las empresas participantes cuenta con un Servicios

Consejo de Administración activo, el cual está conformado 21.7%
por dos o tres Directores. De ellos, aproximadamente el 82%
Otros
4.3% 43.5%
está integrado por miembros de la familia, como propietarios
o como ejecutivos de la empresa y tan sólo el 13% considera la
participación de Directores invitados independientes.
Facturación Anual

Cuando se trata de reuniones de Consejo de Administración, la Hasta Q. 60,000.00 (Micro) 8.7%

mayor parte de las empresas manifestó que se reúnen de una a
tres veces al año y un 65% manifestó que sus reuniones duran en De Q. 60,000 a Q. 300,000 (Pequeña) 13%
promedio dos horas, tiempo que se considera poco para tratar los 26.1%
De Q. 300,000 a Q. 3,000,000 (Mediana)
destinos de la compañía.
Más de Q. 3,000,000 (Grande) 52.2%
La información necesaria para revisar y discutir sobre los temas de
agenda, por lo general es entregada el mismo día de la reunión, por
Cantidad de Empleados
lo que los Directores, no cuentan con el tiempo previo necesario
para el estudio y análisis de la información a ser discutida en las Entre 1 y 10 empleados 47.8%
reuniones del Consejo de Administración.
Entre 11 y 20 empleados 4.3%
La encuesta de Empresas Familiares, realizada para conocer cómo Entre 21 y 50 empleados 17.4%
se encuentra actualmente el actuar del Consejo de Administración
y el Proceso de Sucesión, fue girada a todos nuestros clientes y Más de 51 empleados 30.5%
público invitado a través de las principales redes sociales durante
los meses de junio a noviembre del año 2015. La cobertura incluye
a todos los sectores: Comercio, Industria, Agricultura y Servicios,
de los cuales en las respuestas sobresalió el sector de Servicios que
representa el 43.5% de los encuestados, el sector de Industria
representa un 21.7% y Comercio un 17.4%.

Las empresas que participaron en la encuesta tienen una fuerza

laboral entre 1 y 10 empleados, que representa un 47.8%; en
segundo lugar está la categoría de más de 51 empleados, la cual
representa el 30.5%.

En cuanto al nivel de ingresos, en primer lugar se encuentran

las empresas con ingresos por arriba de Q 3 millones con un
52.2%, seguido de las empresas que obtienen ingresos en la
escala inmediatamente anterior de Q 300 mil a Q 3 millones, que
representan el 26.1%.
4 EMPRESAS FAMILIARES EN GUATEMALA

EMPRESAS FAMILIARES EN GUATEMALA

Un Consejo de Administración debe contar con un número adecuado

de Directores, poseer simetría y representación de los accionistas,
incluyendo a los Socios Minoritarios. Es recomendable un Consejo de tres, La participación activa de los
cinco o siete miembros en su conformación; también considere invitar a
Directores Externos dependientes e independientes.
Consejos de Administración, es de

¿Cuántos miembros componen el Consejo de Administración (Junta las empresas.

Directiva)?
8.7%

21.7%
Dos a Tres
¿Cuál es la composición de género del Consejo de
Cuatro a Seis
Administración (Junta Directiva)?
Más de Siete
La diversidad es una aspecto importante 60

para el intercambio de ideas de negocio,

50

40

69.6% en ese sentido cada día se ha probado 30

que la mujer representa una propuesta 20

La mayor parte de las empresas encuestadas cuenta con un Consejo de exitosa en los negocios y en la dirección 10

Administración integrado por dos o tres miembros, esto fue manifestado de las Compañías. 0

por un 69.6% de los participantes, seguido por empresas en la cuales el

Consejo de Administración está integrado con cuatro a seis miembros,
que representa un 21.7%. Mujeres
Hombres
La recomendación es que el número de Directores sea impar, con lo cual
se evita que al haber una votación pueda haber empate o bien que el
Presidente tenga doble voto o voto dirimente.
52.2%
21.7%
8.7%
¿A qué categoría pertenecen los miembros del Consejo de
Administración (Junta Directiva)? 4.4%
8.7% 21.7% 30.4% 34.8% 17.4%

13.1%
Más de Siete Seis Cinco Cuatro Tres Dos Uno Cero
56.5%
4.3%
Miembros de la familiar en representación de la propiedad
La mayoría de los Consejos de Administración se componen por hombres;
Otros representantes de los accionistas sin embargo, existe una participación importante de la mujer en el
Ejecutivos miembros de la familia Consejo, ya que un 52.2% contestó que por lo menos una mujer es
participante de la Directiva.
Ejecutivos no familiares
26.1% Directores Independientes Cabe mencionar que un 21.7% indica que existen dos mujeres en los
Consejos de Administación.
De los Consejos de Administración cerca del 56.5% está compuesto por
miembros de la familia, en representación de la propiedad. Un 26.1%
está representado por Ejecutivos miembros de la Familia y un 13.1% está
integrado por Directores Independientes.

Es importante la participación de Directores Externos Independientes,

que con su experiencia en otro tipo de negocios, sirven de equilibro en las
decisiones del Consejo.

También es igualmente válida la participación de Directores Externos

en representación de los accionistas que por cualquier circunstancia se
abstengan de pertenecer al Directorio.
 EMPRESAS FAMILIARES EN GUATEMALA 5

¿Cuántas veces al año se reúne el Consejo de Administración (Junta

Directiva)?

8.7%

13.1%
De una a tres veces al año

De cuatro a seis veces al año

De siete a doce veces al año

Más de doce veces al año

56.5% 21.7%

La tendencia en reuniones de Consejo de Administración, es realizar de una

a tres reuniones al año, con lo cual se manifiesta su poca participación en
las decisiones del negocio. Tan solo un 13% de las empresas encuestadas
tienen reuniones de siete a doce veces al año y menos del 8.7% se reúnen
más de doce veces al año.

Al ser el Consejo de Administración el ente en quien recae la

administración y definición de los destinos del negocio, se considera
apropiado que el Directorio deba reunirse por los menos una vez al mes.

Duración de horas de una reunión de Junta Directiva

Dos Horas 65.2%
Cuatro Horas 34.8%
Seis Horas 0%
Más de Seis Horas 0%

Un 65.2% de las empresas que respondió la encuesta indica que tiene sus
reuniones en promedio en dos horas, tan solo un 34.8% le dedica cuatro
horas o más a las reuniones de Consejo.

Es recomendable que las sesiones sean no menor a cuatro horas, para

poder analizar de manera más adecuada la información generada por el
negocio, así como para la revisión y direccionamiento de la estrategia.

Para que todos los miembros de Consejo puedan revisar, estudiar y

analizar los puntos de agenda a tratar durante la reunión, lo ideal es
informar y enviar la información por lo menos cinco días antes de cada
reunión de Consejo.

Según el estudio realizado, la información dispuesta para la reunión de

junta directiva es proporcionada por lo general el mismo día de la reunión,
tan solo un 30.4% de Consejo la proporciona con una anticipación de tres
días.
Tiempo de antelación en la que los miembros de la Junta
reciben la información sobre la reunión
El mismo día 39.1%
Tres días de antelación 30.4%
Cinco días de antelación 17.4%
Más de una semana 13.1%
6 EMPRESAS FAMILIARES EN GUATEMALA

¿Cuáles son los temas del contenido de la Agenda?

26.1%

47.8%
43.5%
13%

Información Económica y Financiera

Inversiones de Capital
Datos de Venta
Competencia, Sector y Tendencias de los Clientes
Estrategia
Sucesión

Los temas que más ocupan a los Consejos de Administración son

la Información Económica y Financiera; los temas relacionados con
Estrategia, los Datos de Ventas, la Competencia, el Sector y Tendencias
de los Clientes. En menor proporción se ven los temas de Sucesión e
Inversiones en Activos.

Dedicar un tiempo prudencial a los resultados operativos del negocio

es necesario, se recomienda entre 40% a 50% para esta actividad y el
tiempo restante para ver temas de carácter estratégico y de continuidad
de negocio.

Cómo describe al Consejo de Administración

(Junta Directiva)
Informativa 39.1%
Consultiva 8.7%
Decisorio 39.1%
Cumplimiento Legal 13.1%

Las empresas encuestadas consideran como un órgano Decisorio e

Informativo al Consejo de Administración; ambas opciones representan
el 39.1% cada una, mientras que el Cumplimiento Legal y Consultivo son
opciones en menor grado.

Tal y como está descrito en la mayor parte de actas de constitución de

las compañías, el Consejo de Administración es el órgano el en que recae
la administración, por lo que es el ente que vela por el establecimiento
de la estrategia del negocio, revisión de la información y rendición de
cuentas; así como, dictar las principales políticas del negocio y velar por la
administración del riesgo.
 EMPRESAS FAMILIARES EN GUATEMALA 7

En cuanto al seguimiento de las resoluciones adoptadas en anteriores

reuniones del Consejo de Administración (Junta Directiva), se puede
mencionar lo siguiente:

30.4%

Si hay seguimiento
No hay seguimiento
69.6%

Un 69.6% de los Consejos de Administración tienen la cultura de

seguimiento sobre las decisiones adoptadas; por el contrario un 30.4% no
tiene esa cultura de seguimiento.

Cada reunión del Consejo de Administración debe estar documentada con

un acta, en la cual se deje por escrito los puntos de agenda, así como las
resoluciones que al propio Consejo corresponda. Dichas actas deben estar
asentadas en el libro de actas del Consejo de Administración.

Al inicio de las reuniones del Consejo de Administración se debe proceder

a la lectura del acta correspondiente a la última reunión, con lo cual se
refresca y da seguimiento a las decisiones adoptadas.

¿Toma parte el Consejo en el desarrollo del plan estratégico?

Un 60.9% de los Consejos de Administración participa en la preparación

y aprobación de los temas estratégicos dentro de la compañía, un
30.4% sólo participa de la aprobación y tan sólo el 8.7% participa en la
preparación.
8.7%
30.4%

Sólo en la preparación
Preparción y aprobación
Sólo en la aprobación

60.9%

Es responsabilidad del Consejo de Administración, la definición de hacia

dónde se quiere llevar el negocio; también, es responsable de aprobar el
Plan Estratégico de la compañía, así como del presupuesto de operación e
inversiones necesarias para alcanzarlo.

Se recomienda a la Junta Directiva la creación de Comités de Apoyo, los

cuales sirvan para accionar el desarrollo de los temas de agenda; por
ejemplo, Comité de Recursos Humanos, Comité de Auditoría, Comité de
Estrategia, entre otros.

La mayor parte de las empresas encuestadas, no posee la cultura de

creación y apoyo de Comités, con un 82.5%.

Comité de Auditoría y Riesgo 4.3%

Comité de Nombramientos y Retribuciones 17.4%
Comité de Estrategia 4.3%
Comité de Ética 0%
No hay Comité 82.6%
8 EMPRESAS FAMILIARES EN GUATEMALA

PLAN DE SUCESIÓN
¿El Consejo llega a conocer a sus mejores candidatos internos?

56.5%
Al ser este uno de los temas más sensibles en la organización, es
responsabilidad del Consejo de Administración la elaboración de un Plan Si
de Sucesión para la empresa, el cual abarca al Fundador o Principal, a los No
miembros del propio Directorio, al Gerente General y algunos Ejecutivos
importantes.
43.5%
En la mayoría de las empresas encuestadas no existe un Plan de Sucesión
para el Fundador o Principal, tan sólo un 30.4% de los participantes
La mitad de los Consejos de Administración manifiesta conocer a sus
manifestó que sí cuenta con un Plan para la Sucesión.
mejores candidatos internos que pueden participar en el proceso de
sucesión.
30.4%

¿Se compara los candidatos internos con candidatos externos del

mercado como parámetro de referencia?

La mayoría de las empresas encuestadas indican que no compara a

Si sus candidatos internos, con candidatos externos como parámetro de
No referencia.
69.6%
21.7%

Si
Menos de un año 13% No

De uno a dos años 43.5%

78.3%
Más de dos años 43.5%

De los encuestados la mayoría piensa que el período ideal para planificar

la sucesión puede ser mayor de dos años. La sucesión puede ser abordada desde la perspectiva de la empresa,
estableciendo quién es la persona designada para tomar las riendas del
negocio. Históricamente esta designación ha recaído en el primogénito,
Al darse la sucesión del Fundador o Principal las empresas participantes
nombramiento que se puede decir, ha sido hecha a dedo.
están divididas en cuanto a la participación de candidatos externos en el
concurso por la plaza.
Otra perspectiva distinta de la empresarial, es la familiar; cuando en el
ambiente de la familia se hace la designación de la persona que sucederá
De igual manera, está dividida la experiencia con la no experiencia, en los
al Principal, generalmente en el consenso de la familia se designa qué
procesos de sucesión en las empresas.
miembro de la familia es quien muestra más liderazgo y cuenta con las
características propias para hacer el relevo generacional.
1.
52.2% 47.8% En ambos casos se recomienda que la decisión sea tomada luego de ser
apoyada en base al resultado de una evaluación de competencias entre
Si
los candidatos, ya sea que estos aspirantes sean familiares, o bien que se
2. decida por la participación de personas ajenas al núcleo familiar.
47.8% 52.2% No

Una vez tomada la decisión se debe proceder a la elaboración de un plan

de sucesión basado en los siguientes aspectos:
3.
52.2% 47.8%
Formación
1. ¿Tomaría en consideración candidatos externos provenientes de diferentes sectores?

• Historia, valores y tradiciones familiares.

La identificación o no de candidatos internos dentro las compañías, • Principios y reglas en el negocio.
también se encuentra dividido.
• Educación.
Promedio de Candidatos Evaluados para la
Sucesión
• Formación fuera otras empresas.
Internos 3
Externos 3
 EMPRESAS FAMILIARES EN GUATEMALA 9

Incorporación DIRECTOR EJECUTIVO (CEO) DE LA EMPRESA

• Reuniones definidas. La mayoría de empresas reporta que su CEO ha tenido su trayectoria en la

misma empresa (60.9%).
• Transmitir conocimiento.
• Expectativas, riesgos, oportunidades a nivel empresaria y familiar.
60.9%

Trabajo Conjunto 39.1%

• Formación de órganos de gobierno en la empresa y la familia. Diferente Empresa

Participación en ellos. Misma Empresa

• Reglas establecidas sobre propiedad, dirección y familia.

Cuando se opta por contratar a un CEO procedente de otra empresa,
predomina que la persona provenga del mismo sector o giro de negocio,
• Planes de carrera para directivos no familiares y para miembros tal como se muestra en el siguiente cuadro:
familiares laborando en el negocio.

Mismo Sector 60.9%

Transmisión de Poder
Empresa que Cotiza 4.3%
• Nombramiento. Multinacional Extranjera 17.4%
Otra Empresa Familiar 17.4%
• Comunicación y presentación.
• Entrenamiento al sucesor por parte del líder actual de la familia. 100
Hay una preferencia muy marcada en la 80
82.6%
contratación de hombres para los cargos de 60

Transmisión de Poder CEO con un 82.6%, mientras que, tan sólo 40

el 17.4% prefiere que el género del CEO sea 20 17.4%

• Programas ejecutivos. mujer. 0

La edad promedio del CEO de las empresas encuestadas es de 50 años.

• Cursos universitarios.
• Participación en Gremiales y Asociaciones.
10 EMPRESAS FAMILIARES EN GUATEMALA

PRESIDENTE DE LA EMPRESA

El Presidente del Consejo de Administración preferentemente debe ser de

la misma empresa; asimismo, contar con experiencia en el mismo sector o
giro de negocio, de preferencia.

69.6% 17.4%

13%
Misma Empresa

Diferente Empresa

Primer Ejecutivo y CEO son una misma persona

Trayectoria del Presidente que procede de otra empresa

Mismo Sector 73.7%
Empresa que Cotiza 0%
Multinacional Extranjera 0%
Otra Empresa Familiar 15.8%
No Aplica 10.5%

Nuevamente se manifiesta la preferencia del hombre para el cargo de

Presidente del Consejo de Administración; siendo la edad promedio 50
años.
100
89.5%
80

60

40

20
10.5%
0

Una recomendación para la buena

práctica de Gobierno Corporativo es la
separación del Presidente del Consejo
de Administración y del Gerente General
(Ceo) para mantener la transparencia.
 EMPRESAS FAMILIARES EN GUATEMALA 11

GOBIERNO EN
EMPRESAS FAMILIARES
Las estadísticas indican que 7 de cada 10 empresas no sobreviven
al cambio de la primera generación.

El proceso de sucesión es la habilidad del Fundador o Principal para

asegurar la continuidad del liderazgo en la empresa a través de las
generaciones. Por lo que, la sucesión en la empresa familiar significa la
transmisión de la dirección del negocio, al sucesor para garantizar la
continuidad del mismo.

Los propietarios y líderes de empresas familiares son los llamados a

provocar que este tema sea prioritario dentro de la familia y en la empresa
lo antes posible.

Son muchos los casos en que las organizaciones se ven en la necesidad de

hacer un recambio generacional, ya sea por el fallecimiento o retiro del
Fundador o Principal del negocio. De un día a otro los nuevos miembros
deben tomar las riendas de la dirección del negocio, sin tener idea de por
dónde comenzar, sin un conocimiento previo del negocio y en el peor de
los casos sin saber qué hacer o a quién designar para que siga la directriz.

La sucesión en las empresas familiares es importante, no solo por razones

de continuidad, sino también porque afecta las relaciones familiares. Es
por ello que, tanto a nivel familiar como empresarial, se debe abordar
de manera prioritaria este tema, para anticiparse a uno de los mayores
riesgos de continuidad de negocios que existe.

El establecimiento del Consejo de Administración de manera activa

juega un rol importante para robustecer la organzación y dar los pasos
necesarios para la continuidad del negocio. El Consejo de Administración
es el órgano que debe velar por la preparación de un plan de sucesión, y
velar por su cumplimiento.

De igual manera a nivel familiar se debe organizar el Consejo de Familia

que será el responsable de velar para que este tema sea incluído en la
agenda familiar.

Al considerar las recomendaciones expuestas se está garantizando

la sostenibilidad de la Empresa y la armonía Familiar, a través de una
adecuada sucesión; de manera planificada y menos abrupta. Asimismo,
la organización será más sólida y competitiva a la vista de accionistas y
potenciales inversores.

En BDO, le apoyamos en:

Establecer el Gobierno Corporativo a través de un Consejo de

Administración, logrando que el mismo sea un órgano activo y
estratégico en las decisiones del negocio.

Establecer un Gobierno Familiar mediante el Consejo de Familia y

definición del Protocolo Familiar.

Acompañar en el Plan de Sucesión de las empresas y en las familias.

Análisis y recomendación de la estructura accionaria y corporativa.

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Investigaciones de Fraudes y Auditoría Forense

Antonio Posadas
aposadas@bdo.com.gt Administración de Riesgos de Fraudes
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Acerca del autor:

Antonio Posadas
Socio de Consultoría
BDO Guatemala

Antonio Posadas cuenta con una trayectoria y experiencia de más de 30 años en distintas
compañías de la región, en los sectores agrícola, financiero y de servicios.
Posee amplio conocimiento en buenas prácticas de Consultoría, al acompañar en el
proceso de asesoría empresarial con empresas consultoras de prestigio mundial.
También cuenta con estudios de Post Grado en Maestría ejecutiva de Dirección de
empresas en la UNIS business School, así como diversos cursos de actualización en temas
de negocios, tanto la UNIS business School como en IPADe business School, además ha
participado en diversos seminarios y congresos referentes a la empresa familiar, gobierno
corporativo, gobierno familiar, procesos de sucesión y estructura corporativa.

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Esta publicación ha sido elaborada detenidamente, sin embargo, ha sido redactada en términos
generales y debe ser considerada, interpretada y asumida únicamente como una referencia
general. Esta publicación no puede utilizarse como base para amparar situaciones específicas
y usted no debe actuar o abstenerse de actuar de conformidad con la información contenida
en este documento sin obtener asesoramiento profesional específico. Póngase en contacto
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sus circunstancias particulares. BDO Auditores y Consultores, Sociedad Anónima, sus socios,
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cualquier pérdida derivada de cualquier acción realizada o no por cualquier individuo al amparo
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de las empresas asociadas de BDO.