UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA INGENIERÍA E

INDUSTRIAS
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE
PROCESOS

IMPLEMENTACIÓN DE LA TOC EN LOS PROCESOS

PRODUCTIVOS DE LA EMPRESA ARCAL GLASS DE LA
CIUDAD DE QUITO PARA LA MEJORA DE LA
PRODUCTIVIDAD

TRABAJO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO

DE INGENIERO INDUSTRIAL Y DE PROCESOS

ALEJANDRO VELASCO MANCHENO

DIRECTOR: ING. ANDRES MANTILLA.

Quito, septiembre 2016

 © Universidad Tecnológica Equinoccial. 2016

Reservados todos los derechos de reproducción

 CARTA DE AUTORIZACIÓN

Yo, Daniel Arcos Velasco con cédula de identidad N.- 1714956917 en calidad
de Gerente General de empresa ARCAL GLASS autorizo a ALEJANDRO
VELASCO MANCHENO, realizar la investigación para la elaboración de su
proyecto de titulación “IMPLEMENTACIÓN DE LA TOC EN LOS PROCESOS
PRODUCTIVOS DE LA EMPRESA ARCAL GLASS DE LA CIUDAD DE QUITO
PARA LA MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD”, basada en la información
proporcionada por la compañía.

f:______________________________________

ING. DANIEL ARCOS VELASCO

1714956917
CARTA
 DEDICATORIA

Este trabajo está dedicado a mi amada madre, que durante todo este tiempo
me apoyo para terminar mi carrera como profesional. Por todo el esfuerzo
para que yo pueda tener lo necesario para cumplir mis objetivos. Por la lucha
constante que me ha enseñado a lo largo de mi vida y por su dedicación al
desarrollo de sus hijos.
 AGRADECIMIENTO

Agradezco a la Universidad Tecnológica Equinoccial, por abrirme las puertas

para formarme como profesional.

Sin duda alguna, agradezco infinitamente a mi Director de Tesis, el Ingeniero

Andrés Mantilla, por sus aportes y el tiempo dedicado para direccionarme en
la elaboración de este trabajo de titulación.

Agradezco a la empresa Arcal Glass, que facilitó la ejecución de este

proyecto en sus instalaciones.

Y a todas aquellas personas que forman parte de mi vida, mis amigos,

quienes han sido parte de este logro. Personas que me impulsaron,
motivaron y recodaron lo lejos que puedo llegar.
 ÍNDICE DE CONTENIDOS

PÁGINA

RESUMEN 1

ABSTRACT 2

1. INTRODUCCIÓN 3

2. MARCO TEÓRICO 6

2.1. FILOSOFÍA DE LA TEORÍA DE RESTRICCIONES 6

2.2. PRINCIPIOS DE LA TEORÍA DE RESTRICCIONES 7

2.2.1. TIPOS DE RESTRICCIONES 11

2.2.2. RESTRICCIONES FISICAS 11

2.2.3. RESTRICCIONES POLÍTICAS 12

2.2.4. INDICADORES TOC 13

2.2.5. MODELO TAMBOR-CUERDA-AMORTIGUADOR 14

2.3. METODOLOGÍA PARA ELIMINAR LAS RESTRICCIONES 17

2.3.1. METODOLOGÍA PARA ELIMINAR LAS RESTRICCIONES

FÍSICAS 18

2.4. ADMINISTRACIÓN DE LAS RESTRICCIONES 23

2.4.1. IDENTIFICAR Y ADMINISTRAR LOS CUELLOS DE BOTELLA 24

2.5. PROCESOS DE MEJORA 25

2.5.1. DISTRIBUCIÓN DE PROCESOS 25

i
 PÁGINA

2.5.2. PLANIFICACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN 26

2.5.3. DISEÑO DE DISTRIBUCIÓN DE FLUJO FLEXIBLE 28

2.5.4. MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO CON RESPECTO A LA

CAPACIDAD 29

3. METODOLOGÍA 30

3.1. NIVEL DE LA INVESTIGACIÓN 30

3.2. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN 30

3.2.1. INVESTIGACIÓN DOCUMENTAL 30

3.2.2. INVESTIGACIÓN DE CAMPO 30

3.2.3. INVESTIGACIÓN EXPERIMENTAL 31

4. ANÁLISIS DE RESULTADOS 32

4.1. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA 32

4.2. PRODUCTOS Y PROCESOS PRODUCTIVOS 34

4.2.1. PROCESOS OPERATIVOS 35

4.3. ESTACIONES DE TRABAJO 36

4.3.1. ÓRDENES DE TRABAJO 37

4.3.2. TASA DE UTILIZACIÓN DE LOS PROCESOS 39

4.3.3. TASA DE UTILIZACIÓN POR PRODUCTO 40

4.4. MARGEN DE UTILIDAD DE LOS PRODUCTOS 45

4.4.1. VENTAS Y GASTOS OPERATIVOS 47

4.4.2. COSTOS DE PRODUCCIÓN 49

ii
 PÁGINA

4.5. PRODUCTOS PRINCIPALES 51

4.5.1. TIEMPOS DE PROCESAMIENTO 53

4.6. DISTRIBUCIÓN DE LOS PROCESOS 58

4.6.1. PLANIFICACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN 60

4.7. APLICACIÓN DE LA TEORÍA DE RESTRICCIONES EN LOS

PROCESOS PRODUCTIVOS 68

4.7.1. IDENTIFICACIÓN DEL CUELLO DE BOTELLA 69

4.7.2. EXPLOTAR EL CUELLO DE BOTELLA 70

4.7.3. SUBORDINAR LAS DECISIONES AL PASO 2 74

4.7.4. ELEVAR EL CUELLO DE BOTELLA 74

4.7.5. NO PERMITIR QUE LA INERCIA SE IMPONGA 79

4.8. RESULTADOS DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL TOC 79

4.8.1. MARGEN DE UTILIDAD Y NUEVO RECURSO DE

RESTRICCIÓN 79

4.8.2. INDICADORES TOC 81

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 85

5.1. CONCLUSIONES 85

5.2. RECOMENDACIONES 86

BIBLIOGRAFÍA 89

iii
 ÍNDICE DE TABLAS

PÁGINA

Tabla 1. Indicadores TOC 14

Tabla 2. Ejemplo de fluctuaciones estadísticas entre dos procesos
dependientes 21
Tabla 3. Ritmos de procesamiento según el cuello de botella y un canal
despejado 22
Tabla 4. Nómina del personal ARCAL GLASS 34
Tabla 5. Distribución de los procesos según el área de trabajo 37
Tabla 6. Tabla de los procesos utilizados en la elaboración de productos 39
Tabla 7. Porcentaje de procesos utilizados en cada estación de trabajo 40
Tabla 8. Número de órdenes de trabajo por producto en el periodo enero-
marzo del 2016 41
Tabla 9. Tasa de utilización de los procesos por producto de la planta
ARCAL GLASS 43
Tabla 10. Cantidad de procesos utilizados en la elaboración de cada
producto 44
Tabla 11. Cantidad de productos por proceso 45
Tabla 12. Mix de ventas del año 2015 46
Tabla 13. Ventas del 2014 48
Tabla 14. Ventas del 2015 48
Tabla 15. Costos variables de producción por producto en el año 2015 50
Tabla 16. Gastos operacionales y costos fijos del año 2015 50
Tabla 17. Margen de utilidad de todos los productos ARCAL GLASS 52
Tabla 18. Resumen operativo para la elaboración de espejos 54
Tabla 19. Resumen operativo para la elaboración de cortinas de baño 54
Tabla 20. Resumen operativo para la elaboración de vidrios templados 55
Tabla 21. Resumen operativo para la elaboración de vidrios 55
Tabla 22. Factor de cercanía entre las áreas de trabajo 60

iv
 PÁGINA

Tabla 23. Puntaje distancia ponderada actual 61

Tabla 24. Puntaje distancia ponderada propuesta 63
Tabla 25. Porcentaje de ocupación en las áreas de Arcal Glass 64
Tabla 26. Factor de cercanía entre las fusionadas áreas de trabajo 66
Tabla 27. Puntaje distancia ponderada mejorada 66
Tabla 28. Porcentaje de mejora entre los modelos de distribución 67
Tabla 29. Porcentaje de recorrido en la nueva distribución de áreas de
Arcal Glass 67
Tabla 30. Capacidad máxima disponible en minutos semanales 68
Tabla 31. Demanda semanal promedio por m2 de cada producto en el
2015 69
Tabla 32. Demanda semanal en metros cuadrados y los tiempos (min) de
procesamiento de los productos ARCAL GLASS 69
Tabla 33. Identificación del cuello de botella 70
Tabla 34. Tiempos de procesamiento de los productos ARCAL GLASS
después de elevar el cuello de botella 73
Tabla 35. Tiempos de procesamiento después de explotar el cuello de
botella 73
Tabla 36. Utilidad semanal por producto en el 2015 75
Tabla 37. Asignación de recursos según el orden de órdenes de
producción de ARCAL GLASS 75
Tabla 38. Margen de utilidad semanal total antes de elevar el cuello de
botella 76
Tabla 39. Margen de utilidad semanal total después de elevar el cuello de
botella 76
Tabla 40. Margen de utilidad/minuto 77
Tabla 41. Asignación de recursos después de elevar el cuello de botella
con la nueva mezcla de productos 78
Tabla 42. Utilidad semanal generada en junio 79

v
 PÁGINA

Tabla 43. Margen de Utilidad semanal después de realizar la mezcla de

productos 80
Tabla 44. Porcentaje de mejora en la utilidad bruta en el mes de junio con
respecto a la utilidad generada en el 2015 80
Tabla 45. Identificación del nuevo cuello de botella en las estaciones de
trabajo de la planta ARCAL GLASS 81
Tabla 46. Medidas de operación de la Teoría de restricciones en los
periodos 2014, 2015 y 2016 en ARCAL GLASS 81
Tabla 47. Throughput unitario por metro cuadrado 82
Tabla 48. Indicador Utilidad en el periodo 2014, 2015 y el primer semestre
del 2016 82
Tabla 49. Indicador Retorno de la inversión en el periodo 2014, 2015 y el
primer semestre del 2016 83
Tabla 50. Indicador Flujo de Caja en el periodo 2014, 2015 y el primer
semestre del 2016 83
Tabla 51. Indicador Productividad en el periodo 2014, 2015 y el primer
semestre del 2016 84
Tabla 52. Indicador Rotación del Inventario en el periodo 2014, 2015 y el
primer semestre del 2016 84

vi
 ÍNDICE DE FIGURAS

PÁGINA

Figura 1. Ejemplo de restricciones en un proceso de producción 8

Figura 2. Sistema tambor –amortiguador – soga 16
Figura 3. TOC para eliminar restricciones físicas 19
Figura 4. Administración de las restricciones 23
Figura 5. Secuencia para mejorar la administración de los procesos 26
Figura 6 . Tipos de distribución 27
Figura 7. Mediciones de capacidad 29
Figura 8. Mapa de procesos de valor ARCAL GLASS 33
Figura 9. Productos y servicios de la empresa ARCAL GLASS 35
Figura 10. Diagrama de Bloques de los procesos operativos de la
empresa ARCAL GLASS 36
Figura 11. Ciclo productivo de los productos de ARCAL GLASS 38
Figura 12. Distribución de Pareto de las órdenes de trabajo 41
Figura 13. Distribución de Pareto de los procesos por producto 43
Figura 14. Distribución de Pareto de los Productos con mayor
margen de utilidad 47
Figura 15. Costos variables de producción 49
Figura 16. Productos que más margen de utilidad 51
Figura 17. Diagrama de bloques de las Cortinas de baño 56
Figura 18. Diagrama de bloques de los Vidrios Templados 56
Figura 19. Diagrama de bloques de los Espejos 57
Figura 20. Diagrama de flujo de Vidrios 57
Figura 21. Distribución actual de la planta ARCAL GLASS 59
Figura 22. Distribución propuesta para la planta Arcal Glass 62
Figura 23. Distribución mejorada para la planta Arcal Glass 65
Figura 24. Proceso de mejoramiento continuo para eliminar la
restricción identificada en la estación de trabajo Biselado 72
Figura 25. Nuevo orden de manufactura para los productos ARCAL
GLASS 78

vii
 ÍNDICE DE ANEXOS

PÁGINA

Anexo 1. Layout de la empresa Arcal Glass 92

Anexo 2. Leyenda para lectura de Diagramas de Flujo 93
Anexo 3. Cadena de Suministro Arcal Glass 94
Anexo 4. Visita y toma de medidas 95
Anexo 5. Cotización y creación de órdenes de producción 96
Anexo 6. Proceso de Corte 97
Anexo 7. Proceso de Pulido 98
Anexo 8. Proceso de Biselado 99
Anexo 9. Proceso de Esmerildao 100
Anexo 10. Proceso de Perforaciones 101
Anexo 11. Proceso Saque 102
Anexo 12. Proceso Diseño 103
Anexo 13. Proceso Herrajes 104
Anexo 14. Proceso Limpieza y Empaque 105
Anexo 15. Proceso Instalaciones 106
Anexo 16. Diagrama del Proceso Corte para Cortinas de Baño 107
Anexo 17. Diagrama del Proceso Diseño para Cortinas de Baño 108
Anexo 18. Diagrama del Proceso Diseño para Cortinas de Baño 109
Anexo 19. Diagrama del Proceso Esmerilado para las Cortinas de
Baño 110
Anexo 20. Diagrama del Proceso Herrajes para las Cortinas de
Baño 111
Anexo 21. Diagrama del Proceso Instalación para las Cortinas de
Baño 112
Anexo 22. Diagrama del Proceso Corte para Vidrios Templados 113
Anexo 23. Diagrama del Proceso Instalaciones para Vidrios
Templados 114

viii
 PÁGINA

Anexo 24. Diagrama del Proceso Herrajes para Vidrios Templados 115
Anexo 25. Diagrama del Proceso Corte para Espejos 116
Anexo 26. Diagrama del Proceso Pulido para Espejos 117
Anexo 27. Diagrama del Proceso Biselado para Espejos 118
Anexo 28. Diagrama del Proceso Limpieza para Espejos 119
Anexo 29. Diagrama del Proceso Instalación para Espejos 120
Anexo 30. Diagrama del Proceso Corte para Vidrios 121
Anexo 31. Diagrama del Proceso Pulido para Vidrios 122
Anexo 32. Diagrama del Proceso Limpieza para Vidrios 123
Anexo 33. Diagrama del Proceso Instalación para Vidrios 124
Anexo 34. Orden de Trabajo 125
Anexo 35. Factor de conversión de tiempos por m2 para Espejos 126
Anexo 36. Nuevo Layout Arcal Glass 127
Anexo 37. Cortinas de Baño Arcal Glass 128
Anexo 38. Espejos Arcal Glass 129
Anexo 39. Vidrios Templados Arcal Glass 130

ix
x
 RESUMEN

El presente trabajo de titulación está basado en un análisis descriptivo de los

procesos productivos de la empresa ARCAL GLASS. Sus líneas de
producción están dirigidas a clientes que desean productos personalizados y
con requerimientos específicos en el área del vidrio para vivienda o
establecimientos comerciales. El método basado en encontrar las
restricciones de un sistema proporciona mejoras directas en la productividad
de cualquier empresa, ya sea de servicios o de manufactura. El análisis
cuantitativo de los procesos determina la importancia que tienen en la
elaboración de cada uno de los productos ofertados por la empresa. La
Teoría de Restricciones es un método que identifica las limitaciones en todos
los procesos involucrados en la cadena de producción. El desempeño de un
sistema depende de los procesos productivos que agregan valor al producto
influyendo directamente en la meta de cualquier empresa: ganar dinero. Las
utilidades de la empresa ARCAL GLASS son generadas en mayor
porcentaje por la venta de 4 productos principales. El enfoque de este
proyecto se basa en encontrar la restricción en alguno de los procesos o
estaciones de trabajo necesarias para la manufactura de los mismos. A
través de la Teoría de Restricciones podemos incrementar la producción por
medio de la reducción de tiempos debido a mejores programas de
producción, personal más capacitado y mejor distribución de la planta. Todos
los resultados obtenidos se reflejan en indicadores donde se mide
directamente la mejora debido a la implementación de la teoría de
restricciones. Uno de los aspectos fundamentales para mejorar la
productividad es reducir los costos a través de la mejora de procesos en
términos de tiempo y aprovechamiento de los recursos.

1
 ABSTRACT

This work degree is based on a descriptive analysis of the production

processes of the company ARCAL GLASS. Its production lines are aimed at
customers who want customized products and specific requirements in the
area of glass for housing or commercial establishments. The restrictions
based on finding a system method provide direct improvements in the
productivity of any enterprise, whether service or manufacturing. Quantitative
analysis of processes determines the importance in the development of each
of the products offered by the company. The Theory of Constraints is a
method that identifies the limitations in all processes involved in the entire
production chain, the performance of a dependent production processes
system that add value to the product directly influencing the goal of any
company make money. Company profits are generated ARCAL GLASS
higher percentage from the sale of 4 main products. The focus of this project
is based on finding the restriction in any of the processes or workstations
needed to manufacture them. Through the Theory of Constraints we can
increase production by reducing times more due to better trained and better
distribution of plant production schedules, staff. All results show indicators
which can be directly measured due to improved implementation of
restrictions of theory. One of the fundamental aspects to improve productivity
is to reduce costs through process improvement in terms of time and use of
resources.

2
1. INTRODUCCIÓN
1. INTRODUCCIÓN

Las empresas cada día requieren ser más flexibles ante el entorno
económico actual debido a que la demanda ya no puede ser pronosticada
por sus constantes variaciones debido a la oferta muy variada que el
mercado ofrece a los consumidores, a la competencia feroz y al cambio
veloz de las tendencias de los clientes.

La tecnología ha permitido que los conocimientos y métodos innovadores

para mejorar sean alcanzables para cualquier emprendedor o experimentado
empresario. El aprovechar los recursos es fundamental para establecer
crecimiento a nivel industrial a través de procesos productivos cada vez más
óptimos y fáciles de controlar.

La necesidad de mejorar es un requisito obligatorio para mantenerse en el

mercado. Si no se mejora no se vende y si no se vende la empresa
desaparece. Ahora los consumidores son exigentes y no aceptan menos que
productos con excelente calidad a precios accesibles. Cada empresa tiene
su enfoque pero con un mismo objetivo: mejorar cada día.

El mercado ecuatoriano no es un mercado constante, varía de acuerdo a

varios factores ya sean políticos o sociales. Las empresas requieren alta
flexibilidad y estar a la vanguardia de los cambios tecnológicos y las ofertas
de la competencia local e internacional.

Los procesos productivos son el eje de toda empresa que ofrece un servicio
o un producto. El seguimiento de la secuencia para producir o brindar un
servicio es fundamental para el crecimiento y desarrollo de la empresa. Las
limitaciones surgen cuando un proceso no está bien elaborado o
simplemente no funciona y esto retrasa a los demás procesos, dando como
resultado menos producción.

3
La empresa ARCAL GLASS desde el 2011 cambió de administración. El
enfoque que ha dado es distinto al que llevaba antes proporcionando
mejores resultados en la administración y en la generación de utilidades. Al
igual que muchas empresas ARCAL GLASS se adaptó a los cambios
constantes en el mercado del vidrio y en las líneas de productos que ofrece
a sus clientes. Sus procesos se hicieron más flexibles y sus productos más
personalizados.

La teoría de restricciones es un método que identifica los elementos que

limitan el desempeño real de todo el sistema restringiendo su producción. El
análisis se centra en los procesos productivos, en las estaciones de trabajo,
en la mano de obra y en las políticas que cada empresa posee para realizar
sus operaciones.

A pesar de haber mejorado la administración del negocio, ARCAL GLASS

tiene muchos problemas en sus procesos operativos. Poseen un alto índice
de reinstalaciones y sus periodos de entrega no son constantes, provocando
retrasos e inconformidades por parte de los clientes.

El aporte más relevante en la teoría de restricciones en los procesos

productivos de la empresa es identificar la causa de los retrasos en entregas
Con la identificación y eliminación de un recurso que restringe la capacidad
sin inversión de capital.

El desarrollo de este proyecto se basa en reducir tiempos de producción con

el objetivo de para mejorar la productividad a través de la reducción de
costos y mejora de los procedimientos productivos con la implementación del
TOC en los productos de la empresa ARCAL GLASS de la ciudad de Quito.
Detallando los siguientes objetivos específicos:

- Identificar los lineamientos planteados en el método TOC, aplicados

en la empresa ARCAL GLASS como diagnóstico previo a la

4
 implantación y analizar los procesos que involucran restricciones en el
sistema productivo y que limitan las utilidades en la empresa.

- Detallar las limitaciones en los procesos productivos que impiden que

la empresa posea un mayor margen de utilidad.

- Mejorar los procesos productivos mediante los principios de la teoría

de restricciones realizando una comparación con los indicadores
actuales de la empresa ARCAL GLASS con mismos indicadores
luego de la implementación del TOC.

5
2. MARCO TEORÍCO
2. MARCO TEÓRICO

2.1. FILOSOFÍA DE LA TEORÍA DE RESTRICCIONES

La teoría de restricciones surge a partir de un planteamiento basado por Dr.

Eli Goldratt en 1979, basado en la búsqueda de una respuesta efectiva a los
principales problemas de una empresa logrando un mejoramiento continuo
con su implementación (Goldratt, 2013).

El Dr. Eliyahu M. Goldratt nace en 1947 en Israel. Licenciado en física de la

Universidad de Tel Aviv con un Master en ciencias y un Doctorado en
filosofía de la Universidad De Bar-llan, Eli Goldratt logra un éxito rotundo en
el mundo de la producción y los negocios, con la Teoría de Restricciones.
Creador de un software para la programación de producción en una de las
mayores empresas en crecimiento en Estados Unidos en el año de 1982,
genera un método poco convencional para transmitir su conocimiento y su
teoría, escribe un libro con un enfoque novelístico acerca de los problemas
en una empresa manufacturera. El libro fue titulado como “La Meta”
(Goldratt, 2013).

Así surge la Teoría de Restricciones que tiene como objetivo fundamental de

mejorar los negocios a través del incremento de la productividad, un manejo
adecuado de la cadena de suministros y la distribución de los productos,
todo esto en base a la gestión de proyectos que darán camino a la toma de
decisiones de mejor calidad y la comunicación de las mismas para la
generación de soluciones a los problemas críticos de las empresas (Goldratt,
2013).

6
2.2. PRINCIPIOS DE LA TEORÍA DE RESTRICCIONES

La Teoría de Restricciones (Cuartas, 2009)es una manera de pensar distinta

en la administración de las operaciones en las empresas. Esta filosofía
administrativa conlleva al mejoramiento continuo mediante la toma de
decisiones orientadas en la mejora continua. Permite que el gerente de una
compañía identifique el enfoque sistemático y lógico de su negocio mediante
los siguientes planteamientos:

- Lo que hay que cambiar mediante la búsqueda y uso de del punto de

apalancamiento y restricciones.
- Hacia dónde va ese cambio, crear soluciones simples a los problemas
encontrados.
- ¿Cómo construir el cambio? La implementación del método a través
de un entorno seguro y estable.

TOC gestiona las operaciones para encontrar las limitaciones en el sistema.

Estas restricciones son las que permiten dar el enfoque correcto de hacia
dónde van las soluciones a los problemas críticos de la empresa y permite
dar un valor potencial de mejora en los procesos. El limitante provee de un
punto de apalancamiento para alcanzar la meta de toda empresa: ganar más
dinero (Gonzalez, 2008).

La empresa se observa y se detalla como un todo en la cual hay procesos,

maquinaria, políticas, mano de obra etc. que determinan la capacidad de
producción. La restricción determina la cantidad de producir máxima sin
tomar en cuenta las otras capacidades. Por lo tanto la restricción es el factor
limitante que impide que la compañía logre mayores ganancias, es decir más
dinero. En la figura 1 podemos observar como un proceso puede afectar
directamente al resultado de producción de una empresa (Bolaños, 2012).

La restricción del sistema está dada por la máquina 2. En este proceso no se

puede producir más de 3 unidades por hora. La máquina 2 es la restricción
del sistema.

7
 MÁQUINA 1 MÁQUINA 2 MÁQUINA 3

CAPACIDAD CAPACIDAD CAPACIDAD

TOTAL TOTAL TOTAL

6 UNIDADES POR 3 UNIDADES POR 8 UNIDADES POR

HORA HORA HORA

Figura 1. Ejemplo de restricciones en un proceso de producción

(Krajewski, 2013)

La empresa al identificar las restricciones en los procesos debe medir según

su potencial de ventas, esto quiere decir que si el departamento de ventas
genera órdenes de producción menores o mayores a la capacidad de
producir del área de operaciones van a presentarse problemas como
tiempos ociosos en el caso de mano de obra, altos inventarios si se aumenta
la capacidad de las máquinas 1 y 3 del ejemplo anterior. Esto produje
pérdidas y no ayuda a la consecución de la meta de la compañía que es
ganar más dinero (Krajewski, 2013).

Debido a la visión de la teoría de restricciones la empresa debe ser vista

como un sistema integral de todas las áreas para que en conjunto se logre el
objetivo común y no los objetivos específicos de cada área. Las ventas
determinan el rendimiento operacional de la compañía (Goldratt, 2009).

La teoría de restricciones se basa en 5 principios fundamentales:

1. Identificar la restricción.
Se requiere un análisis completo del sistema para identificar donde se
encuentra el limitante para generar más ganancia, ya sea en ventas,
operaciones, contabilidad o en gerencia el proceso de identificación
abarca el sistema completo.

8
 2. Explotar la restricción
Después de identificar la restricción se analiza el mejor método para
la máxima utilización de la restricción para lograr una mejor
productividad y que la restricción este activada.
3. Subordinar todo a la restricción
La eficiencia y utilización de la restricción es lo más importante.
4. Elevar la restricción
Aumentar el tiempo disponible de la restricción para aumentar su
capacidad.
5. Encontrar una nueva restricción si la identificada fue superada y
volver al paso 1
Las restricciones por naturaleza se trasladan.

Para entender de mejor manera los principios de la teoría de restricciones y

la administración de las limitaciones en un proceso se plantean los
siguientes lineamientos para la mejora continua (Chapman, 2006):

x La consecución de la meta de la empresa no equivale a la consecución

de los objetivos de cada área. El cumplimiento de objetivos en cada área
de la compañía depende del enfoque que le den a cada operación, esto
genera una inestabilidad en el desempeño total de la empresa porque no
se maneja como un todo el sistema, es decir que pueden existir
incongruencias en dichos objetivos que se contraponen a la meta global.
x La empresa debe ser vista como una cadena. Esto permite identificar los
eslabones que están involucrados en el sistema para poder precisar el
más débil, que por lo general es el limitante (restricción), para el mejorar
el desempeño integral y la capacidad.
x Identificar la meta y determinar el sistema de la empresa para plantear
los cambios necesarios para cumplirla. Basarse en las ventas para
determinar la producción.
x La mayoría de efectos no deseados son consecuencia de pocos
problemas centrales. La identificación de problemas centrales son la
clave para la obtención de soluciones y eliminación de efectos no

9
 deseados. Se puede usar técnicas como la espina de pescado, los 5 por
qué y el diagrama de afinidad.
x Los problemas centrales son difíciles de identificar. Se requiere de
procesos que identifican los síntomas pero no su causa raíz. Se requiere
de un análisis más a fondo.
x La eliminación de los síntomas de los problemas dan una falsa solución.
El que no se identifique el problema raíz da la pauta para soluciones a
corto plazo y a la aparición de los mismos síntomas de los problemas.
x Existen restricciones físicas y políticas. Las limitaciones políticas son
más difíciles de identificar pero su eliminación proporcionan un resultado
más favorable.
x Las ideas no son soluciones. Se requiere de un seguimiento y un
desarrollo de las ideas para que se transforme en solución.
x El enfoque se dirige al rendimiento de la venta y no del producto. Los
costos de producción generalmente son reducidos cuando la tasa de
producción es mayor. Los administradores tienden a implementar esta
teoría ya que así los productos absorben los gastos generales sin darse
cuenta que añaden valores innecesarios: más inventario.
x Los recursos que no son restricciones apoyan a los recursos restrictivos.
Su eficiencia y utilización óptima representan solamente un apoyo para
el sistema.
x La utilización de una operación es distinta a su activación. La activación
genera un beneficio directo para el sistema, la utilización puede producir
efectos innecesarios.
x El tiempo perdido en una operación restrictiva genera tiempo perdido en
el rendimiento total de la empresa. La restricción manda en los tiempos
de producción.
x El tiempo perdido en las operaciones no restrictivas no influyen en el
proceso total. La operación restrictiva determina la capacidad de
producción.
x El flujo del material desplazado no requiere la misma cantidad que un
lote de proceso. Para una restricción el lote de proceso requiere el

10
 tamaño adecuado para que maximice la utilización de su capacidad para
reducir tiempos y la cantidad de material desplazado pueden ser más
pequeños para incrementar el rendimiento y disminuir el inventario.
x La programación de la producción se basa en todas las restricciones
operacionales. Esto determina tiempos de producción y el número de
unidades en un periodo de tiempo.

2.2.1. TIPOS DE RESTRICCIONES

Las restricciones o limitaciones en una empresa pueden ser tanto físicas

como políticas y pueden presentarse 1 o más de cada tipo, dependiendo el
manejo de la compañía y la administración de las operaciones (Cuartas,
2009).

2.2.2. RESTRICCIONES FISICAS

Las restricciones físicas se basan en la capacidad de la planta para producir,

ya sea por mano de obra, maquinaria, puestos de trabajo, materiales,
procesos y en general con la planeación de producción (Chapman, 2006).

x Restricciones físicas por mano de obra

Estas limitaciones se dan por el bajo desempeño de uno o varios
trabajadores en una estación de trabajo o en un proceso, el cual se ve
reflejado en el tiempo de producción de este proceso o puesto de
trabajo.
x Restricciones físicas por maquinaria
Las máquinas necesarias para la transformación de algún tipo de insumo
en un producto requieren una capacidad estimada, por lo general está
dada por el fabricante. La capacidad real se traduce cuando los
productos o insumos son procesados y se especifica su capacidad.
Cuando hay una producción en serie se puede visualizar de mejor
manera cual máquina es la que produce menos, ya que esta determina

11
 el ritmo de producción de la planta, convirtiéndose en el limitante de
capacidad.
x Restricciones físicas por puesto de trabajo
Las variables para determinan si un puesto de trabajo se considera
como restricción son algunas, pero básicamente si una estación de
trabajo demora el tiempo total de producción se convierte en restricción.
Las razones pueden variar y convertirse en otro tipo de restricción física.
x Restricciones físicas por materiales
Los proveedores son los principales abastecedores del material
necesario para el proceso de producción, si no poseen la rapidez que
requiere la planta para abastecer la demanda se convierten en
restricción.
x Restricciones físicas por procesos
Un proceso mal diseñado conlleva a un mayor uso de insumos,
materiales, mano de obra y recursos. Su resultado supera la
disponibilidad máxima en cuanto a la carga de trabajo.

Las restricciones físicas afectan directamente a la planeación de la

producción, porque son la variable reguladora de capacidad en la empresa,
las limitaciones físicas son las que marcan el ritmo de producción y
productividad (Gonzalez, 2008).

2.2.3. RESTRICCIONES POLÍTICAS

Las restricciones políticas son internas y externas. Las internas son la

manera en que los gerentes de la empresa manejan sus áreas y toman las
decisiones enfocados en el interés de cada área (Chapman, 2006).

x Políticas en la fijación de precios

x Enfoque distinto entre cliente-ventas-producción
x Medidas de producción que afectan el desempeño de los trabajadores
x Políticas del ambiente de trabajo que afectan las relaciones laborales

12
Las restricciones políticas externas se concentran en la demanda,
específicamente en el mercado ya que si la demanda es menor a la oferta
se convierte en una restricción que se ve afectada por la situación del país,
políticas gubernamentales, tendencias y por la competencia.

2.2.4. INDICADORES TOC

Los indicadores son mediciones de desempeño tanto financieras como

operacionales. La teoría de restricciones abarca tres medidas operacionales
para mejorar la toma de decisiones: Throughput, Inventario y Gastos de
operación (Viteri, 2015).

x Throughput (ingreso neto): ventas transformadas en dinero y por

intereses cobrados o regalías. Es el resultado de las ventas menos el
dinero pagado a los proveedores para la fabricación de un producto o
servicio.
x Inventario: dinero invertido en el proceso de todo el sistema que se
pretende vender. Su valor se refiere al precio cancelado a los
proveedores para la fabricación de dicho producto y no su valor
agregado ya que ese solamente interviene cuando se vende.
x Gastos de operación: todo el dinero que el sistema usa para transformar
el inventario en ingreso neto y mantener las operaciones en marcha
(salarios, depreciación de maquinaria, intereses bancarios, etc.) así se
realicen las ventas o no.
Estas medidas operacionales se las puede clasificar en financieras y
operativas. Las financieras son medidas de capacidad de la empresa para
ganar dinero, la antes mencionada utilidad neta, el rendimiento sobre la
inversión y la liquidez. La liquidez es importante para abastecer el dinero
necesario para el capital de trabajo, mantenimientos o imprevistos que
pueden surgir a lo largo de las operaciones diarias, es una medida de
supervivencia. Las mediciones operativas son: producción, inventario y
gastos operativos (Horngren, 2007).

13
Basados en estas mediciones, la teoría de restricciones propone dos
principios fundamentales para mejorar la productividad y cumplir con la
meta: ganar dinero.

- Aumentar la producción desequilibrando las capacidades de trabajo

en cada estación y al mismo tiempo reducir inventarios y gastos de
operación.
- Los indicadores de la Teoría de Restricciones deben ser aplicados
tomando en cuenta toda la cadena de suministro.
El éxito del segundo principio se basa en la vinculación de todos los
factores interesados en la red de producción del sistema a través del flujo
de información, materiales y servicios.

Tomando en cuenta las medidas operacionales se desarrollan 5

indicadores como indica la Tabla 1, que van en función del dinero que
entra y sale del sistema.

Tabla 1. Indicadores TOC

INDICADOR FÓRMULA
Utilidad neta Throughput - Gastos de operación
Retorno de la Inversión Š”‘—‰Š’—– െ
ƒ•–‘•†‡’‡”ƒ…‹×
˜‡–ƒ”‹‘‡˜‡”•‹×
Flujo de caja ሺŠ”‘—‰Š’—– െ
ƒ•–‘•†‡‘’‡”ƒ…‹×ሻ
൅ ˜‡–ƒ”‹‘
Productividad Š”‘—‰Š’—–

ƒ•–‘•†‡‘’‡”ƒ…‹×
Rotación Š”‘—‰Š’—–
˜‡–ƒ”‹‘‡˜‡”•‹×
(Viteri, 2015)

2.2.5. MODELO TAMBOR-CUERDA-AMORTIGUADOR

Es el sistema para planificar y controlar el flujo de materiales a lo largo del

proceso, en el cuello de botella o en el recurso restringido por la capacidad
en el sistema de producción (Krajewski, 2013).

14
Para aplicar los principios de la Teoría de Restricciones se especifica lo que
es un cuello de botella y un recurso restringido por la capacidad (Taha,
2008).

Cuello de botella. Recurso que no posee la capacidad de satisfacer la

demanda. Es una restricción que no permite que el sistema crezca.

- Recurso restringido por la capacidad. Es aquel cuya utilización está

dentro de los límites de su capacidad máxima y puede llegar a ser un
cuello de botella si no se asignan las cantidades correctas de material
en cantidades superiores a la capacidad del recurso.
- Canal despejado. Recurso cuya capacidad es mayor a la de la
demanda, incluyen tiempos ociosos.
Si no existe un cuello de botella, se identifica un recurso restringido por la
capacidad (Capacity-constrained resource CCR) siendo el que trabaja a
casi toda su capacidad (Chase, 2009).

Este modelo describe la analogía de cómo los procesos se definen en base

a un ritmo de trabajo que está dado por el eslabón más débil en una cadena
de producción también llamada restricción (el que da el ritmo de producción
a la empresa). Este modelo se basa en asegurar que la empresa vaya al
mismo ritmo de la restricción. Viteri describe al amortiguador como el
protector del tambor, es decir que provee de trabajo a la restricción tomando
como unidad de medida la unidad de tiempo. Existen componentes del
tiempo en que conforman el ciclo de producción (Chase, 2009).

- Tiempo de preparación: tiempo de espera en la que un recurso se

prepare para que una pieza sea trabajada.
- Tiempo de procesamiento: tiempo de proceso de la pieza.
- Tiempo de cola: tiempo en el que un recurso se encuentra en otro
proceso antes de ser usado en la pieza.
- Tiempo de espera: tiempo que espera una pieza a otra pieza para
completar el proceso.

15
 - Tiempo ocioso: tiempo de ciclo menos los tiempos de preparación,
procesamiento, cola y espera.
Todos estos tiempos son potenciales de mejora para explotar la
restricción, es decir aumentar su capacidad y eliminar la limitación.

La cuerda es el medio por el cual se transfiere la información necesaria

entre procesos para que los materiales no sean abastecidos al cuello de
botella antes de tiempo o en cantidades muy grandes (Birrell, 2012). Esto
evita inventarios en proceso y tiempos de espera muy largos. Como se
muestra en la figura 2.
TAMBOR

A B C D F

AMOTIGUADOR

CUERDA

Figura 2. Sistema tambor –amortiguador – soga

(Birrell, 2012)

El amortiguador se basa en tiempos de reserva para que el cuello de botella

no deje de trabajar. Es por eso que se colocan inventarios de reserva antes
de la restricción en periodos de tiempo. En estos tiempos e incluyen los
tiempos de preparación y procesamiento (Taha, 2008).

El amortiguador es como una barrera de tiempo que protege de

contratiempos al CCR o al cuello de botella a través del abastecimiento
temprano de materiales. Estos periodos de tiempo o inventarios de reserva
pueden ser colocados antes y después del CCR, ya que así se protege el
continuo trabajo y la entrega al cliente (Krajewski, 2013).

16
La cuerda es la relación entre el flujo de materiales y el ritmo que pone el
tambor el cual determina el rendimiento de la empresa. Es la comunicación
entre el cuello de botella y la entrada de materia prima que provee la
cantidad y velocidad necesaria para que el CCR no sobrepase su capacidad
y el cuello de botella no genere inventarios en proceso (Chase, 2009).

Trabajando en conjunto el modelo TCA los gerentes pueden programar la

producción de una manera más precisa y con menos tiempos de espera sin
generar inventarios entre procesos aumentando el rendimiento de la
producción y entregando con puntualidad los pedidos de los clientes
(Render, 2009).

2.3. METODOLOGÍA PARA ELIMINAR LAS RESTRICCIONES

Los limitantes en una empresa pueden ser varios y agrupados en dos

principales grupos: restricciones físicas y restricciones políticas. Para
identificar las restricciones se realiza una metodología cualitativa junto con la
medición de desempeño que son datos cuantitativos proporcionados por los
indicadores antes mencionados (Goldratt, 2009).

La metodología para identificar las restricciones, recomendado por la teoría

de restricciones, es el método socrático. Este método se basa en la
demostración lógica de nuevas ideas acerca de un tema específico, es una
indagación mediante preguntas a un grupo de personas con un objetivo
específico. Se eliminan hipótesis negativas partiendo de problemas y quejas
del personal que direccionan hacia una posible causa raíz (Goldratt, 2009)

El método socrático se aplica a los gerentes de la empresa mediante

preguntas que cuestionan sus supuestos y se guía hacia un proceso de
pensamiento que es una herramienta analítica para la identificación de
problemas hacia el problema raíz, siguiendo una secuencia de pasos se
logra responder 3 preguntas fundamentales para la identificación de
restricciones ya sean físicas o políticas (Goldratt, 2013).

17
2.3.1. METODOLOGÍA PARA ELIMINAR LAS RESTRICCIONES FÍSICAS

Existen distintos tipos de restricciones físicas en las empresas (Viteri, 2015):

I. Restricciones de manufactura: todo lo que concierne a la

capacidad de producción.
II. Restricciones de materiales: se refiere a los proveedores con
tiempos de entrega, calidad y cantidad suficiente para las
operaciones.
III. Restricciones de logística: problemas con el flujo de los materiales
desde que se inicia una orden de trabajo hasta que llega al cliente
final.
IV. Restricciones de mercado: es una restricción externa pero que se
la puede manejar desde la interna de la empresa, se refiere
cuando la demanda es menor a la capacidad ofrecida.
Para todo tipo de restricciones físicas se aplican los 5 pasos de la Teoría
de Restricciones que permite seguir una secuencia lógica para potenciar
o eliminar las restricciones y dar solución a los problemas de capacidad
mediante el método de cinco pasos de TOC, indicados en la figura N°3,
que se enfoca en el mejoramiento continuo de las operaciones
manejando el punto más débil de la empresa y marcando a su ritmo para
aumentar su desempeño y mejore todo el sistema en torno a la meta de
la empresa (Chase, 2009).

18
 1. Identificar las
restrcciones del
sistema

5. Si se eliminaron
2. Aprovechar las
las restricciones
restricciones
volver al paso 1

4.Elevar la 3. Subordinar todo

restricción a la restricción

Figura 3. TOC para eliminar restricciones físicas

(Chase, 2009)

Estos son los cinco pasos para desarrollar la Teoría de restricciones

(Chase, 2009):

1. Para identificar las restricciones del sistema es necesario conocer

todo el flujo de la empresa, mirarlo como un todo para poder
encontrar el punto más débil de la cadena y mejorarlo.

2. Aprovechar las restricciones infiere en el aumento de su capacidad

para que las restricciones sean lo más aprovechables para todo el
sistema.

3. Delegar la restricción para que el sistema apoye y actué en función de

esa limitación y el flujo de materiales y producción vayan al ritmo de la
restricción así los otros procesos bajen su eficiencia.

4. Elevar las restricciones para aumentar sus recursos y capacidad para

que deje de ser una restricción.

19
5. Si la restricción o las restricciones se eliminaron, es decir dejaron de
ser cuellos de botella, se debe volver al paso 1 para encontrar nuevas
restricciones sin que la inercia se vuelva la limitación del sistema. Se
convierte en un ciclo de mejora continua.

Como consecuencia de la aplicación de este método, Goldratt logra un

proceso de producción que va de acuerdo al flujo de los materiales y no
de la capacidad de los recursos es decir un equilibrio entre capacidad y
demanda ya que este balance produce efectos como aumento de horas
extra, despidos o contratación nueva de personal, sobrecarga de trabajo
etc. Todos estos efectos van en contra de la meta de la empresa: ganar
dinero y mantener las condiciones adecuadas para el personal (Goldratt,
2009).

El proceso de hacer coincidir la capacidad de la empresa con la demanda

es un error porque incurre en acciones que derivan en más gastos
operativos y más inventario en algunos casos. La teoría de restricciones
propone una capacidad desequilibrada que es una consecuencia de
equilibrar el ritmo de producción en todo el sistema. Este proceso de
producción da como resultado un flujo armonioso entre materiales,
productos en proceso y productos finales, a este proceso se lo denomina
manufactura sincronizada (Chase, 2009).

Manufactura sincronizada es un resultado del modelo tambor-cuerda-

amortiguador. Todo proceso posee sucesos dependientes y fluctuaciones
estadísticas que determinan la naturaleza de cada secuencia desde que
el cliente hace el pedido hasta que lo recibe. Los sucesos dependientes
son el paso de A hacia B y hacia C, donde primero debe ocurrir A para
que suceda B y B para que suceda C. Las fluctuaciones estadísticas son
todas las variables que se pueden presentar en los pasos de A hacia B y
de B hacia C. Estas interfieren en la media normal y afectará al proceso
en general. Estas fluctuaciones no se pueden eliminar ni predecir con
exactitud (Chase, 2009).

20
 Para determinar con mayor claridad el concepto de fluctuación
estadística Goldratt en su novela la Meta plantea este concepto mediante
un ejemplo: el procesamiento de una piezas que deben pasar por A
(mano de obra) y por B (unos robots que sueldan esas piezas a razón de
25 por hora) como se muestra en la tabla N°2. El pedido debe cumplirse
en 5 horas para poder entregar 100 piezas.

Tabla 2. Ejemplo de fluctuaciones estadísticas entre dos procesos dependientes

Horas 1 2 3 4 5
Trabajadores 19(-6) 21(-4) 28(-7) 32(0)
Robots 19(-6) 21(-10) 25(-10) 25(-10)
(Goldratt, 2009)

En este ejemplo se observa que a pesar de que los trabajadores

compensaron la falta de producción de 25 piezas por hora las dos
primeras entregas, los robots no pudieron producir más de 25 piezas por
hora después de dicha compensación, porque su capacidad es exacta y
el pedido no pudo ser entregado en su totalidad a razón de las 10 piezas
faltantes que no pudieron compensarse en el proceso con los robots.

En la tabla N° 3 se indica que existen distintos elementos básicos de

manufactura al agrupar los ritmos de producción.

21
Tabla 3. Ritmos de procesamiento según el cuello de botella y un canal despejado

Descripción Elementos Secuencia

A. Cuello de
botella XÆYÆ Mercado XÆAÆBÆCÆMercado
alimenta al
canal
despejado
B. Canal
despejado YÆXÆMercado AÆBÆCÆXÆMercado
alimenta a
cuello de
botella
C. El resultado
del cuello de X X
botella y el EnsambleÆMercado
canal EnsambleÆMercado AÆBÆC
despejado son Y
ensamblados

D. El cuello de XÆMercado XÆMercado

botella y el YÆMercado AÆBÆCÆMercado
canal
despejado
tienen
mercados
independiente
s
(Chase, 2009)

22
2.4. ADMINISTRACIÓN DE LAS RESTRICCIONES

Las restricciones en una empresa pueden ser administradas a corto y largo

plazo como se muestra en la figura N°4. La solución de un cuello de botella
a corto plazo se refiere a cómo utilizar de mejor manera la capacidad
disponible para aumentarla relacionando las mediciones de capacidad y
desempeño de los procesos para encontrar la mejor mezcla de productos.
La mejor utilización de la capacidad disponible se refleja en resultados a
corto plazo pero que forma la base para decisiones en el largo plazo a través
de las estrategias gerenciales que giran en torno a las economías y
deseconomías a escala, los colchones de capacidad etc., para agregar o
reducir los niveles de capacidad de acuerdo a las circunstancias y al
mercado (Taha, 2008).

ADMINISTRACIÓN DE
LAS RESTRICCIONES

Planificación de la Planificacióm de la
capacidad a corto plazo capacidad a largo plazo

Economías y
TOC
deseconomías a escala

Identificación y
Oportunidad y tamaño
administración de las
de la capacidad
restricciones

Método sistemático
Mezcla de productos para tomar decisiones
en torno a la capacidad

Figura 4. Administración de las restricciones

(Krajewski, 2013)

23
2.4.1. IDENTIFICAR Y ADMINISTRAR LOS CUELLOS DE BOTELLA

La identificación de un cuello de botella en una empresa puede determinar

una considerable mejora siempre y cuando su administración sea en
enfocada en la capacidad y en disminuir los tiempos de procesamiento. Al
cuello de botella se lo puede expresar como el mayor tiempo de unidad
procesada en una estación (tasa de producción) de trabajo o el área con
mayor carga laboral con la utilización promedio más alta (Render, 2009).

La capacidad de los cuellos de botella a corto plazo según Chapman

aumenta si se incrementan los recursos como mano de obra, equipos,
maquinaria, tiempo de trabajo etc. Los gerentes pueden disminuir la carga
laboral mediante una reingeniería de procesos, su mejoramiento o
cambiando la distribución de la planta (Krajewski, 2013).

2.4.2. MEZCLA DE PRODUCTOS A PARTIR DEL CUELLO DE BOTELLA

La producción de los bienes en una empresa tienen un orden de acuerdo a

su utilidad, su fecha o dependiendo el cliente que sea. Un factor
determinante para la ganancia de la compañía es el cuello de botella ya que
al ser un limitante no permite que la empresa gane más dinero (Davies,
2012).

Los principios de la teoría de restricciones permiten explotar el cuello de

botella en función de la mezcla de productos para obtener un mejor
rendimiento en la producción y por lo tanto una mayor utilidad (Birrell, 2012).

24
2.5. PROCESOS DE MEJORA

2.5.1. DISTRIBUCIÓN DE PROCESOS

En la administración de los procesos existe una secuencia para mejorar

dicha administración como se muestra en la figura N°5. Para determinar el
flujo de materiales en una planta, la distribución de los procesos es clave
para determinar su camino al procesamiento de los productos. Los centros
de actividad económica o puestos de trabajo marcan la disposición de los
distintos procesos para una instalación. La planificación de dicha distribución
permite a la empresa marcar una secuencia de pasos predeterminados
hacia la consecución o elaboración de sus productos. Según Krajewski
(2013), los centros de trabajo son:

“Cualquier entidad que ocupa espacio, por ejemplo, una persona o grupo de
personas, un área de recepción de clientes, un cuarto de almacenamiento,
un área de corte” (p.312).

Las empresas se enfocan en una planificación de la distribución cuando sus

procesos se demoran en realizarse, ya sea por distancias, falta de
materiales en un área, centros de trabajo centralizados y al desarrollar
nuevos productos o implementan nuevos proceso para una mejora.

El objetivo de las distribuciones de procesos es mejorar la participación entre

las líneas departamentales y determinar los límites de cada una de estas
áreas. Otro de los objetivos de la distribución es reducir los costos en el
manejo de los materiales, optimizando su uso y su flujo dentro de la cadena
de valor, la tasa de producción (tiempos de procesamiento) y la
productividad de los trabajadores (Davies, 2012).

25
 ADMINISTRACIÓN
DE PROCESOS

Análisis de Desempeño y
Estrategia de calidad de los
Procesos procesos
proceos

Administración
Distribución de
de las Sistema esbelto
los procesos
restricciones

Figura 5. Secuencia para mejorar la administración de los procesos

(Krajewski, 2013)

2.5.2. PLANIFICACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN

Las decisiones gerenciales se basan en análisis de procesos, sus

estrategias, la calidad y capacidad de los mismos para elevar sus
prioridades competitivas y mejorar la distribución física tanto como del
personal como de los equipos. Krajewski, (2013) plantea cuatro preguntas
para tomar decisiones sobre dicha disposición:

1. ¿Qué centros deberán estar incluidos en la distribución?

Que centros se deben incluir para mejorar la productividad.

2. ¿Cuánto espacio y capacidad necesita cada centro?

Espacios utilizados son los necesarios para realizar las actividades
productivas, cuando son muy pequeñas se pone en riesgo la
seguridad de los trabajadores y cuando es muy grande aumentan los
tiempos ociosos.

26
 3. ¿Cómo se debe configurar el espacio de cada centro?
Cada elemento en cada estación de trabajo debe proporcionar un
propósito para la realización del proceso. Esto mejora el ambiente y
permite trabajar eficazmente.

4. ¿Dónde debe localizarse cada centro?

Las distancias entre centros de trabajo determinan la eficacia del flujo
de materiales en torno a los tiempos por desplazamiento.

Estas preguntas son respondidas de acuerdo a los aspectos

estratégicos de la empresa para satisfacer las prioridades
competitivas que van desde aumentar la satisfacción de los clientes y
sus ventas hasta mejorar la comunicación entre los empleados.
Depende del enfoque y del objetivo principal del tipo de industria que
se esté analizando pero en general se toman acciones para ganar
dinero y mejorar las condiciones del trabajador. Es necesario tener
criterios de desempeño para la toma de decisiones en la planificación
de la distribución. (Chase, 2009)

Distribución Empleados y equipo están por función en vez de

Flujo
Flexible servicio o producto

Distribución Las estaciones de trabajao están de forma lineal

de Flujo de
Línea

Distribución En las instalaciones algunas estaciones de trabajo

Híbrida
son del tipo lineales y otras del tipo flexible

Figura 6 . Tipos de distribución

(Krajewski, 2013)

27
2.5.3. DISEÑO DE DISTRIBUCIÓN DE FLUJO FLEXIBLE

Para realizar un diseño para una distribución de flujo flexible según

Krajewski (2013) se requiere de tres pasos:

PASO 1: Reunir información

Toda información sobre las distancias entre departamentos, el área de cada

una de las estaciones y espacio disponible.

PASO 2: Crear un paso de bloques

Un plano de bloques es la asignación del espacio con la posición de cada

departamento. Se deben establecer aquí los criterios de desempeño y
requisitos de área como también las áreas que no pueden moverse.

PASO 3: Medir las distancias

Para encontrar las distancias mínimas entre los procesos y sus interacciones
se aplica un método que calcula dichas distancias. El método de distancia
ponderada evalúa los factores de proximidad (indicadores de necesidad de
cada centro de trabajo respecto al flujo de materiales), su objetivo es
seleccionar una distribución que minimice las distancias entre centros de
trabajo. (Chapman, 2006)

Para calcular las distancias entre los centros de trabajo se usa una medición
de distancia euclidiana o rectilínea. La distancia euclidiana es la distancia en
línea recta entre dos puntos. La distancia rectilínea es la distancia entre dos
puntos con giros de 90°. (Krajewski, 2013)

Ecuación 1 Distancia Euclidiana

‫ ܤܣܦ‬ൌ  ඥሺ‫ ܣݔ‬െ ‫ܤݔ‬ሻʹ ൅ ሺ‫ ܣݕ‬൅ ‫ܤݕ‬ሻʹ [1]

‫ ܤܣܦ‬ൌ ȁ‫ ܣݔ‬െ ‫ܤݔ‬ȁ ൅ ȁ‫ ܣݕ‬െ ‫ܤݕ‬ȁ [2]

Ecuación 2 Distancia Rectilínea

Para calcular la distancia ponderada se utilizan las mediciones de distancia y

se multiplican los puntajes de proximidad por las distancias entre los centros
de trabajo. Los puntajes de proximidad pueden ser interpretados por el

28
número de viajes a cada estación. La suma de estos productos representa el
puntaje final de la distribución, lo óptimo es que sea lo más bajo posible. La
localización de los centros de trabajo son dadas en coordenadas x y
(Krajewski, 2013).

2.5.4. MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO CON RESPECTO A LA CAPACIDAD

Para determinar si una restricción es física es determinante medir la

capacidad de sus procesos es decir que se va a medir en términos de
entrada o de salida como indica la figura N°7.
basada en los insumos
Medicion de la capacidad

Procesos flexibles y Ideal para procesos

de bajo volumen individuales

Medicion de la capacidad
basada en la producción
Se expresan en Procesos
horas disponibles estandarizados

Procesos Salida de productos

personalizados con de alto volumen

Figura 7. Mediciones de capacidad

(Cuartas, 2009)

La capacidad de los insumos o de la producción son medidos a través de la

utilización, que según Krajewski, (2013) es: “el grado hasta el cual se usa
actualmente el equipo, la mano de obra o el espacio y se mide como la
razón de la tasa promedio de producción a la capacidad máxima” (p.256).

ܶܽ‫݊×݅ܿܿݑ݀݋ݎ݌݁݀݋݅݀݁݉݋ݎ݌ܽݏ‬
ܷ‫ ×݅ܿܽݖ݈݅݅ݐ‬ൌ  ‫ͲͲͳݔ‬Ψሾ૜ሿ
‫ܽ݉݅ݔžܯ݀ܽ݀݅ܿܽ݌ܽܥ‬

Ecuación 3 Tasa de Utilización

29
3. METODOLOGÍA
3. METODOLOGÍA

3.1. NIVEL DE LA INVESTIGACIÓN

Para el desarrollo de la presente tesis se realiza una investigación

descriptiva ya que consiste en la caracterización de hechos y recopilación de
datos para establecer el diagnóstico inicial de la empresa ARCAL GLASS y
definir el comportamiento de sus procesos. Adicional se realiza una
investigación explicativa porque se relacionan las causas con los efectos
estudiados en el objetivo de aumentar la productividad a través del análisis
de las restricciones y su eliminación.

3.2. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

Para el problema planteado en esta investigación se toma de referencia la

capacidad actual de la empresa para poder dilucidar la situación actual de la
misma. Para conocer sus procesos productivos y los resultados de los
mismos, en este proyecto de titulación se realizan las siguientes
investigaciones:

3.2.1. INVESTIGACIÓN DOCUMENTAL

La empresa ARCAL GLASS proporciona datos históricos de las ventas en

los últimos 3 años, los estados financieros al término de cada periodo. Esta
información es proporciona por el gerente general Daniel Arcos.

3.2.2. INVESTIGACIÓN DE CAMPO

Recolección de datos, toma de tiempos de los diferentes procesos

productivos en el área operativa. Desarrollo de las operaciones mediante

30
diagramas de flujo para identificar las actividades de los procesos
productivos.

3.2.3. INVESTIGACIÓN EXPERIMENTAL

Implementación de la teoría de restricciones en el área operativa y en las

políticas de la empresa para incrementar la productividad y las ventas
actuales.

31
4. RESULTADOS Y DISCUSIÓN
 4. ANÁLISIS DE RESULTADOS

4.1. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

La empresa ARCAL GLASS se dedica a la manufactura de productos y al

servicio en el área del vidrio abarcando la línea arquitectónica y de
decoración. Sus productos son especializados de acuerdo al requerimiento
del cliente

Visión

Somos un equipo altamente calificado y con una gran experiencia que nos
permite transformar el vidrio en soluciones de calidad para las necesidades
del mercado; priorizando la atención personalizada, la responsabilidad y la
puntualidad, para sobrepasar las expectativas de nuestros clientes y
colaboradores.

Misión

Para el 2016 queremos fortalecer la empresa para lograr ser reconocida en

el mercado del vidrio como una empresa sólida, asertiva, con productos y
servicios de calidad; apuntalada este en una cultura de mejoramiento
continuo y la generación constante de nuevas ofertas diferenciadoras.

La información levantada a través de entrevistas y sesiones de validación

con el personal de producción y de organización administrativa involucrados
en los procesos críticos de ARCAL GLASS se presenta en las siguientes
secciones:

1. Mapa de procesos (Figura 8)

2. Layout de la empresa (Anexo 1)
3. Diagramas de flujo de los procesos de la cadena operativa (ANEXO
2- ANEXO 15)
a. Ventas
b. Producción

32
 c. Despacho e instalación
d. Servicio post venta

PROCESOS ESTRATÉGICOS

Planificación Diseño Control de la

producción
CLIENTES

CLIENTES
Computarizado

PROCESOS CLAVE

Ventas Producción Instalaciones

PROCESOS DE SOPORTE

Post Talento Sub

Contabilidad
Venta Humano contratación

Figura 8. Mapa de procesos de valor ARCAL GLASS

(Manual de Procesos ARCAL GLASS,2016)

El mapa de procesos de la empresa Arcal Glass se basa en procesos

estratégicos que son los que la gerencia administra, como el diseño
computarizado, necesario para las órdenes de trabajo para cortinas de baño
ya que el diseño va pegado con planchas de vinil y posteriormente se
esmerila. Los procesos clave son los de venta producción e instalaciones.
Los procesos de soporte están el servicio de post venta, contabilidad, el
personal y la sub contratación cuando no se alcanzan a producir pedidos
extra.

33
 Tabla 4. Nómina del personal ARCAL GLASS

# APELLIDOS Y NOMBRES PROCESO ÁREA

1 Arcos Velasco Daniel Administrativo Gerencia
2 Arcos Santiago Daniel Administrativo Gerencia
3 Carrera Carrera Elsa Delfina Administrativo Oficina
4 Gallardo Erazo Ruben Marcelo Corte/Herrajes Corte/Perforaciones
5 Guachi Enriquez Jonathan Esmerilado/Instalaciones Esmerilado/Exterior
6 Guachi Enriquez Luis David Corte/Pintura/Plateo Esmerilado/Perforaciones
7 Hidalgo Erazo Jhonatan Javier Instalaciones Herrajes/Exterior
8 Morales Aguirre Leonel Pulido Pulido
9 Quimbita Viracocha Ramiro Instalaciones Almacén/Exterior
10 Zurita Pozo John Asesor comercial Oficina
11 Zimbaña Ushiña Manuel Contador Gerencia
(Gerencia Arcal Glass, 2016)

En la tabla N°4 se encuentra la nómina del personal que consta de

operarios, un vendedor, una asistente administrativa y un gerente de
producción. Un contador y el gerente general.

4.2. PRODUCTOS Y PROCESOS PRODUCTIVOS

Los productos que manufactura ARCAL GLASS se desarrollan en cuatro

líneas de producción:

x Línea Exterior
x Línea Interior
x Línea de baño
x Trabajos especiales

Esta división es únicamente para una mejor segmentación de los productos

para los clientes. A la interna de la empresa ARCAL GLASS se dividen por
producto en cada orden de trabajo generada. La empresa ofrece 11
productos y dos servicios.

34
 PRODUCTOS
• Cortinas de baño SERVICIOS
• Vidrios Templados
• Espejos • Servicios de corte,
• Aluminio pulido perofarodo etc.
• Vidrio
• Megakiwy • Bodega
• Pérgolas
• Modumol
• Peceras
• Vitrales

Figura 9. Productos y servicios de la empresa ARCAL GLASS

(Análisis de procesos productivos Arcal Glass, 2015)

En la empresa Arcal Glass se realizan varios procesos en la planta de

operaciones. Todo proceso depende del producto y las especificaciones del
cliente, pero generalmente existen procedimientos iguales para algunos de
los productos en proceso que determinan el ritmo de trabajo en la empresa,
ya que el tiempo de estos procedimientos son los más largos.

4.2.1. PROCESOS OPERATIVOS

En la figura N°10 se encuentran los procesos operativos según las

estaciones de trabajo en la zona de producción de la planta Arcal Glass.

35
 PROCESOS PRODUCTIVOS SEGÚN LA ESTACIÓN DE TRABAJO EN LA PLANTA ARCAL GLASSS

CORTE ALMACEN DISEÑO BISELADO ESMERILADO PERFORACIONES

Corte Instalaciones Diseño Destronque Esmerilado Perforaciones

Saque Pulido Plateo Herrajes

Brillado Limpieza

Lijado
PROCESOS OPERATIVOS

Figura 10. Diagrama de Bloques de los procesos operativos de la empresa ARCAL

GLASS
(Análisis de procesos productivos Arcal Glass, 2015)

4.3. ESTACIONES DE TRABAJO

Estos procesos se encuentran distribuidos en las distintas estaciones de

trabajo. En la Tabla 5 observamos las áreas y los procesos operativos que
se realizan para la manufactura de los productos. Se establece las áreas de
trabajo según el layout de la empresa (Anexo I). Los procesos productivos
de la empresa se distribuyen según el flujo de los materiales necesarios para
realizar los productos que ofrece la empresa. Las estaciones de trabajo se
distribuyen más de dos procesos por área. En la estación de trabajo
Biselado son necesarios 4 procesos para la manufactura de espejos y
vidrios. La zona de Almacén es para los productos que van a ser instalados
y para guardar el inventario de la planta.

36
 Tabla 5. Distribución de los procesos según el área de trabajo

ESTACIÓN DE PROCESO
TRABAJO
CORTE Corte, Saque
ALMACEN Instalaciones, Otros
DISEÑO Diseño, Herrajes
BISELADO Destronque, Lijado, Brillado, Pulido
GERENCIA Diseño
PERFORACIONES Perforaciones, Limpieza, Herrajes
OFICINA Ventas
ESMERILADO Esmerilado, Plateo

4.3.1. ÓRDENES DE TRABAJO

Las órdenes de trabajo o de producción (Anexo III) son documentos que

describen el requerimiento del cliente en el idioma operativo, es decir que la
cotización aceptada por el cliente se transforma en una orden de trabajo y si
requiere diseño en una orden de producción. Las órdenes de trabajo son
para los espejos y vidrios ya que no requieren diseño, en cambio las cortinas
de baño y los vidrios templados si requieren un diseño computarizado y el
posterior grabado (Esmerilado).

Los procesos mencionados se encuentran en los Anexos 4 y 5, que son los

procesos previos a la manufactura de los productos en el área de
producción. Las órdenes de trabajo se depositan en el buzón del área de
Corte porque desde ahí empieza todo el ciclo productivo para la elaboración
de cualquiera de los productos de ARCAL GLASS.

37
 TOMA DE MEDIDAS

CLIENTE COTIZACIÓN

ORDEN DE
INSTALACIONES
TRABAJO/PRODUCCIÓN

PROCESOS OPERATIVOS

Figura 11. Ciclo productivo de los productos de ARCAL GLASS

(Análisis de procesos productivos Arcal Glass, 2015)

En cada orden de trabajo se encuentran los procesos que se requieren para

la elaboración de todos los productos de la empresa. Cuando el trabajador
recibe la orden de trabajo en esta se identifican los procesos que se
requieren realizar para la manufactura de los mismos. La tabla N° 6 indica
los procesos que en una orden de trabajo se seleccionan de acuerdo al
producto.

38
 Tabla 6. Tabla de los procesos utilizados en la elaboración de productos

Publicitarios
MEGAKIWY
Cortinas de

Templados

MODUMOL
Servicios
Aluminio

Pérgolas

Peceras

Bodega
Vitrales
Vidrios

Espejo

Vidrio
baño
Productos/
TOTAL
Procesos

Corte x x x x x x x x x 9
Saque x x x 3
Destronque x x x x x x 6
Lijado x x x x x x 6
Brillado x x x x 4
Diseño x x x x x x x 7
Esmerilado x x x 3
Craquelado x x x 3
Plateo x x 2
Pulido x x x x x x 6
Perforaciones x x x x x x x x x x 10
Instalaciones x x x x x x x x x x 10
Herrajes x x 2
Pintura x x 2
Limpieza x x x x x x x x x x 10
Otros x x x x x 5
TOTAL 6 6 12 5 9 10 3 9 5 7 11 1 4 88
(Análisis de procesos productivos Arcal Glass, 2015)

En cada orden de trabajo, por ejemplo para elaborar una cortina de baño se
requieren 6 procesos productivos, cada uno de ellos agrega valor al producto
final. En el Anexo 24 se observa una orden de trabajo de Arcal Glass.

4.3.2. TASA DE UTILIZACIÓN DE LOS PROCESOS

El análisis de cada proceso se incluye la tasa de uso de cada proceso de

acuerdo al producto que se realiza en la empresa con las especificaciones y
diseños requeridos por el cliente. Estos porcentajes se sacaron entre el
número de órdenes de trabajo según el producto sobre el total de las
mismas.

39
 Tabla 7. Porcentaje de procesos utilizados en cada estación de trabajo

ESTACIÓN DE PROCESO TOTAL DE PORCENTAJE

TRABAJO PROCESOS
CORTE Corte, Saque 716 17.75 %
ALMACEN Instalaciones, Otros 719 17.83 %
DISEÑO Diseño, Herrajes 227 5.63 %
BISELADO Destronque, Lijado, Brillado, Pulido 1 148 28.47 %
GERENCIA Diseño - -
PERFORACIONES Perforaciones, Limpieza 950 23.56 %
OFICINA Ventas - -
ESMERILADO Esmerilado, Plateo 273 6.77 %
TOTAL 4 033 100 %

Entre las estaciones de trabajo de la empresa obtenemos el porcentaje de

utilización de los procesos operativos como indica la tabla N°7, para cada
área de la planta de producción. Se realiza el cálculo mediante la sumatoria
de las órdenes de trabajo de cada producto que requiera proceso de corte y
saque que se realizan en la estación de trabajo Corte.

Las áreas de Gerencia y Oficina no se toman en cuenta para la distribución

de la carga laboral ya que sus funciones no intervienen directamente en los
procesos operativos. El área de ventas es la estación donde se mandan las
órdenes de producción y la gerencia es encargada de aprobar dichas
órdenes. Sus funciones administrativas y no operativas. El análisis se basa
únicamente en funciones de manufactura.

4.3.3. TASA DE UTILIZACIÓN POR PRODUCTO

Para determinar la cantidad de procesos realizados en cada estación de

trabajo, se toman el número total de órdenes de trabajo, en este caso las
órdenes de trabajo o producción desde enero a marzo del 2016, y se
multiplica por la suma de los procesos utilizados en cada estación de trabajo.
En Corte se realizan dos procesos operativos: Corte y Saque. El proceso
corte se lo realiza en 9 productos y el proceso saque se los realiza en 2

40
productos distintos. La suma de las órdenes de trabajo de los productos
donde se realiza el corte y el saque determina el número de procesos que se
realizaron en el primer trimestre del año 2016 como se muestra en la tabla 8
y así para todos los productos y procesos realizados. En la figura 12 se
observa el que más del 80 % de las órdenes de trabajo se realizan en 4
productos.

Tabla 8. Número de órdenes de trabajo por producto en el periodo enero-marzo del 2016

#ORDENES %
PRODUCTOS %
TRABAJO ACUMULADO

Espejo 170 33.93 % 33.93 %

Vidrio 143 28.54 % 62.47 %
Cortinas de Baño 59 11.78 % 74.25 %
Aluminio 50 9.98 % 84.23 %
Vidrios
40 7.98 % 92.21 %
Templados
Servicios 21 4.19 % 96.40 %
MEGAKIWY 6 1.20 % 97.60 %
Vitrales 3 0.60 % 98.20 %
Publicitarios 3 0.60 % 98.80 %
MODUMOL 2 0.40 % 99.20 %
Bodega 2 0.40 % 99.60 %
Pergolas 1 0.20 % 99.80 %
PECERAS 1 0.20 % 100.00 %
TOTAL #OT 501 100.00%

100,00%
90,00%
80,00%
70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%

Figura 12. Distribución de Pareto de las órdenes de trabajo

41
Al ser procesos que varían de acuerdo al producto el flujo de la carga de
trabajo se debe equilibrar para que se obtenga una mayor producción. En el
área de pulido existe la mayor parte de procesos por orden de trabajo
(espejos y vidrios). Además que aquí se realizan los procesos que toman
más tiempo en realizarse, esta área de operación es donde se encuentran
los procesos más críticos y por lo tanto es el área que determina el ritmo de
producción de toda la planta.

El porcentaje calculado es de las órdenes de trabajo del primer trimestre del

2016, entre enero y marzo se calcula la tasa de utilización para determinar
los procesos críticos donde la empresa tiene mayor carga laboral. El total de
órdenes de trabajo por producto multiplicado por el número de procesos
necesarios para su elaboración. La Tabla 9 indica los porcentajes y
cantidades totales de la tasa de utilización de los procesos. Posteriormente
se realiza una toma de tiempos y distancia entre áreas de trabajo para
encontrar los recursos limitados de capacidad o a su vez los cuellos de
botella.

En la figura Nª 13 la distribución de Paretto indica que en 3 productos

abarcan más del 80 % de los procesos operativos toateles en la elaboración
de los productos. La tasa de utilización indica que los espejos al ser los que
más órdenes de trabajo tienen y al ser necesarios doce procesos para la
elaboración de una órden de producción son los que ocupan la mayor parte
la carga laboral. En una sola estación de trabajo, Biselado, se realizan cuatro
procesos críticos para su manufactura.

42
 Tabla 9. Tasa de utilización de los procesos por producto de la planta ARCAL GLASS

PRODUCTO #ORDENES DE TASA DE

TRABAJO X
UTILIZACIÓN
PROCESOS
REALIZADOS

Espejo 2 040 46.61 %

Vidrio 1 287 29.40 %

Cortinas de Baño 354 8.09 %

Aluminio 250 5.71 %

Vidrios Templados 240 5.48 %

MEGAKIWY 63 1.51 %

Servicios 60 1.44 %

Vitrales 33 0.75 %

MODUMOL 12 0.27 %

Publicitarios 10 0.27 %

Pérgolas 9 0.21 %

PECERAS 7 0.16 %

Bodega 2 0.09 %

TOTAL 4 367 100 %

4367 120,00%
3867 100,00%
3367
2867 80,00% #ORDENES DE
2367 60,00% TRABAJO X
1867 PROCESOS
1367 40,00%
867 REALIZADOS
367 20,00%
TASA DE
Vidrios…
Cortinas de…

-133 0,00% UTILIZACIÓN

PECERAS
Vidrio

Vitrales

Publicitarios

Bodega
MEGAKIWY
Aluminio

MODUMOL

Pérgolas
Servicios
Espejo

Figura 13. Distribución de Pareto de los procesos por producto

43
En la elaboración de un producto dependiendo de su orden de trabajo o
producción se realizan diferentes procesos para su entrega final al cliente. El
diagrama de Pareto nos ayuda a identificar con mayor claridad cuáles son
los productos que mayor carga laboral tienen por ser los que más órdenes
de trabajo tienen y los que más procesos requieren para su elaboración. La
tabla Nº 10 detalla la cantidad de procesos necesarios para completar un
producto.

Tabla 10. Cantidad de procesos utilizados en la elaboración de cada producto

PROCESOS REQUERIDOS
PRODUCTOS POR ORDEN DE TRABAJO % POR PRODUCTO
Cortinas de Baño 6 6.82 %
Vidrios Templados 6 6.82 %
Espejo 12 13.64 %
Aluminio 5 5.68 %
Vidrio 9 10.23 %
MEGAKIWY 10 11.36 %
Servicios 3 3.41 %
Pérgolas 9 10.23 %
MODUMOL 5 5.68 %
PECERAS 7 7.95 %
Vitrales 11 12.50 %
Bodega 1 1.14 %
Publicitarios 4 4.55 %
TOTAL 88 100%

La totalidad de los procesos utilizados en todos los productos de la empresa

ARCAL GLASS son 88. Para la elaboración de una cortina de baño
participan 6 procesos indistintamente de los m2 demandados. La tabla 10
indica el porcentaje de utilización de los productos frente a la totalidad de los
procesos utilizados.

Cada proceso se lo realiza de distinta manera, dependiendo el producto y las

medidas. La tabla 11 indica el porcentaje de cada proceso en la elaboración

44
de los distintos productos de la empresa. El proceso corte se realiza en 9
productos, teniendo el 10.23 % de participación en la totalidad de los 88
procesos realizados en todos los productos.

Tabla 11. Cantidad de productos por proceso

PRODUCTOS REQUERIDOS POR ORDEN DE % POR

PROCESO
TRABAJO PROCESO

*Biselado 22 25.00 %
Corte 9 10.23 %
Craquelado 3 3.41 %
Diseño 7 7.95 %
Esmerilado 3 3.41 %
Herrajes 2 2.27 %
Instalaciones 10 11.36 %
Limpieza 10 11.36 %
Otros 5 5.68 %
Perforaciones 10 11.36 %
Pintura 2 2.27 %
Plateo 2 2.27 %
Saque 3 3.41 %
TOTAL 88 100 %

*Biselado: Destronque, lijado, brillado y pulido

Estas tablas de referencia determinan la tasa de utilización de los procesos

frente a la elaboración de los productos que ofrece la empresa ARCAL
GLASS. El análisis de los procesos críticos se basa en el mayor porcentaje
de procesos por área de trabajo ya que las áreas determinan el flujo de la
carga laboral en la producción.

4.4. MARGEN DE UTILIDAD DE LOS PRODUCTOS

Una vez identificadas las áreas con mayor carga laboral se determina cuales
productos son los que más margen de utilidad aportan a las ventas totales

45
para simplificar el análisis y que las implementaciones realizadas aporten de
mejor manera a incrementar las utilidades por producto. La tabla Nº 12
indica la información que el gerente de Arcal Glass maneja para determinar
que productos aportan más la margen de utilidad. La figura Nº 14 establece
el 84 % de la utilidad en la venta de 5 productos: Cortinas de baño, Vidrios
templados, espejos aluminio y vidrios

Tabla 12. Mix de ventas del año 2015

APORTE APORTE MARGEN MARGEN

PRODUCTOS VENTAS % BRUTO POND.
Cortinas de Baño $ 120 791.82 25.61 % 71.21 % 18.24 %
Vidrios Templados $ 89 632.80 19.01 % 67.15 % 12.76 %
Espejo $ 74 801.85 15.86 % 61.50 % 9.76 %
Aluminio $ 67 081.68 14.23 % 8.95 % 1.27 %
Vidrio $ 43 958.21 9.32 % 61.50 % 5.73 %
MEGAKIWY $ 22 634.94 4.80 % 25.57 % 1.23 %
Servicios $ 20 403.83 4.33 % 61.50 % 2.66 %
Pergolas $ 11 449.21 2.43 % 79.77 % 1.94 %
MODUMOL $ 4 689.67 0.99 % 40.00 % 0.40 %
PECERAS $ 4 501.57 0.95 % 194.95 % 1.86 %
Vitrales $ 4 491.24 0.95 % 30.00 % 0.29 %
Bodega $ 3 689.31 0.78 % 61.50 % 0.48 %
Publicitarios $ 3 444.72 0.73 % 61.50 % 0.45 %
TOTAL $ 471 570.84 100 % 57.06 %
(Análisis de ventas ARCAL GLASS, 2015)

46
 $480.000,00 100,00%
$430.000,00 90,00%
$380.000,00 80,00%
$330.000,00 70,00%
$280.000,00 60,00%
$230.000,00 50,00%
$180.000,00 40,00%
$130.000,00 30,00%
$80.000,00 20,00%
$30.000,00 10,00%
$(20.000,00) 0,00%

Figura 14. Distribución de Pareto de los Productos con mayor margen de utilidad

La gerencia a través del método del margen ponderado de utilidad establece

los productos que más le generan utilidad en las ventas. Desde el 2014 se
implementó este nuevo enfoque hacia los productos que mayor venta y
porcentaje de ganancia aportan a la empresa, Es por eso que sus ventas
mejoraron en el 2015 respecto al 2014. Más adelante se determina un mejor
método para obtener la mayor utilidad de los productos principales.

4.4.1. VENTAS Y GASTOS OPERATIVOS

A lo largo del 2015 ARCAL GLASS vendió de enero a diciembre $ 471

570.84 lo que significa un aumento del 17.91 % con respecto a las ventas
del 2014 como se muestra en la tabla Nº 13. Este aumento como se muestra
en la tabla Nº 14, fue el resultado de una toma de decisiones respecto a los
productos que más generan utilidad a la empresa. El gerente determino los
productos que más margen bruto de utilidad y mayor margen ponderado que
es el porcentaje que cada producto aporta a la utilidad bruta.

47
 Tabla 13. Ventas del 2014

2014 Anual Mensual Semanal

Ventas $ 399 932.94 $ 33 327.75 $ 7 691.02
Gastos Operativos $ 254 637.30 $ 21 219.78 $ 4 896.87
Costos Fijos $ 31 153.70 $ 2 596.14 $ 599.11
Utilidad Bruta $ 114 141.93 $ 9 511.83 $ 2 195.04
(Análisis de ventas ARCAL GLASS, 2015)

Las ventas generadas en el 2014 fueron en mayor parte a cortinas de baño,

vidrios templados, espejos aluminio y vidrio. En el 2015 sse aumentó la
demanda de las cortinas de baño y espejos, adicionalmente se comenzó a
elaborar productos para Megakiwy. Este nuevo cliente aporta con el 4.80 %
de ventas totales el año anterior lo que incrementó la utilidad total y mejoró
con respecto al 2014.

Tabla 14. Ventas del 2015

2015 Anual Mensual Semanal

Ventas $ 471 570.84 $ 39 297.57 $ 9 431.42
Gastos Operativos $ 300 249.15 $ 25 020.76 $ 6 004.98
Costos Fijos $ 31 153.70 $ 2 596.14 $ 623.07
Utilidad Bruta $ 140 167.98 $ 11 680.67 $ 2 803.36
(Análisis de ventas ARCAL GLASS, 2015)

El margen de utilidad aumento en un 20.80 % del 2014 al 2015,

manteniendo los mismos gastos operativos. El nuevo enfoque que la
gerencia le da a los productos que más contribuyen al margen de utilidad
refleja un aumento en ventas y mayor satisfacción de la demanda.

48
4.4.2. COSTOS DE PRODUCCIÓN

Los costos de producción de la empresa ARCAL GLASS como se muestra

en la figura N° 15, se basan en los costos necesarios para la elaboración y
distribución de los productos elaborados, sus costos varían dependiendo el
tipo de producto que requiere el cliente.

MATERIA PRIMA HERRAJES

MANO DE OBRA

Figura 15. Costos variables de producción

(Gerencia Arcal Glass, 2016)

Entre los principales costos variables, la materia prima es la que mayor

porcentaje representa para la elaboración de los productos, ARCAL GLASS
trabaja con productos finales como los espejos, los vidrios o los vidrios
templados y lo que hacen es darle acabados especiales y diseños que
aumentan el costo del producto como muestra la tabla N°15 por el nivel de
especificaciones ofrecidas.

49
 Tabla 15. Costos variables de producción por producto en el año 2015

Producto VENTAS Costos de producción

Cortinas de Baño $ 120 791.82 $ 86 011.24
Vidrios Templados $ 89 632.80 $ 60 186.69
Espejo $ 74 801.85 $ 46 003.14
Aluminio $ 67 081.68 $ 6 004.03
Vidrio $ 43 958.21 $ 27 034.30
MEGAKIWY $ 22 634.94 $ 5 787.75
Servicios $ 20 403.83 $ 12 548.36
Pergolas $ 11 449.21 $ 9 133.46
MODUMOL $ 4 689.67 $ 1 875.87
PECERAS $ 4 501.57 $ 8 775.81
Vitrales $ 4 491.24 $ 1 347.37
Bodega $ 3 689.31 $ 2 268.93
Publicitarios $ 3 444.72 $ 2 118.50
TOTAL $ 471 570.84 $ 269 095.45
(Contabilidad Arcal Glass, 2015)

Los costos de producción variables representan el 63.67% aproximadamente

de las ventas ingresadas La tabla 16 indica los gastos de operaciones que
incluyen los costos variables de los productos y los costos fijos de la
empresa por año, mes y semana.

Tabla 16. Gastos operacionales y costos fijos del año 2015

2015 Anual Mensual Semanal

Costos Variables $ 269.095,45 $ 22.424,62 $ 5.381,91
Costos Fijos $ 31.153,70 $ 2.596,14 $ 623,07
Gastos Operativos $ 300.249,15 $ 25.020,76 $ 6.004,98
(Contabilidad Arcal Glass, 2015)

Los costos fijos de la empresa ARCAL GLASS son los sueldos

administrativos y del personal de ventas. La empresa está situada en un
galpón propio y no paga alquiler.

50
4.5. PRODUCTOS PRINCIPALES

El gerente general de la empresa ARCAL GLASS determina cuales son los

productos que mayor aportan a las ventas totales a través de un análisis Mix
de Ventas. Es un análisis financiero donde se calcula el margen bruto de
utilidad por producto, tomando en cuenta las ventas sin el IVA. Con la
información dada por la gerencia determinamos los productos a ser
analizados para encontrar restricciones y eliminarlas para aumentar la
utilidad. Estos datos de ventas corresponden al año 2015.

De acuerdo al análisis del mix de ventas como muestra la figura N° 16, los
productos a ser análisis para determinar sus restricciones son:

CORTINAS VIDRIOS
DE BAÑO TEMPLADOS

ESPEJOS VIDRIOS

Figura 16. Productos que más margen de utilidad

En la tabla N° 17 se describe el margen de utilidad que cada producto aporta

la utilidad de los productos Arcal Glass. Las cortinas de baño tienen un
aporte del 71.21 %, es decir que por cada dólar vendido la empresa gana
setenta centavos siendo el producto más rentable. Esto se debe a que el
valor que les dan a los clientes en los diseños, accesorios e instalación
genera un valor más alto al producto generando una importante utilidad a las
ventas. La gerencia al realizar este mix de venta se dio cuenta de que deben

51
darle mayor atención a este producto para aumentar su demanda y generar
más ingresos a la empresa. Los resultados se reflejaron en el 2015 ya que
su demanda aumento y las ventas generaron más utilidad a las ventas
totales de Arcal Glass.

Tabla 17. Margen de utilidad de todos los productos ARCAL GLASS

PRODUCTOS MARGEN BRUTO

Cortinas de Baño 71.21 %
Vidrios Templados 67.15 %
Espejo 61.50 %
Vidrio 61.50 %
Aluminio 8.95 %
MEGAKIWY 25.57 %
Servicios 61.50 %
Pergolas 79.77 %
MODUMOL 40.00 %
PECERAS 194.95 %
Vitrales 30.00 %
Bodega 61.50 %
Publicitarios 61.50 %
(Análisis de ventas ARCAL GLASS, 2015)

A pesar de que el aluminio aporta con mayores ingresos su margen bruto de

contribución es menor que el proporcionado por los vidrios (1.27 % < 5.73
%). Los datos de ventas son del año 2015. A través de esta herramienta y
este método la gerencia toma decisiones acerca de los productos para su
elaboración y costos de producción. Es por eso que partir de esta
información se realiza el análisis para las restricciones en el sistema.

Los principales productos que ARCAL GLASS vende son los que mayores
órdenes de trabajo poseen. A diferencia de los otros productos que no se
realizan con frecuencia. Es muy difícil determinar un costo unitario para cada
uno de los productos que ofrece la empresa ya que cada uno de ellos son
personalizados, vienen con especificaciones distintas requeridas por los

52
clientes. La empresa determina como unidad de venta los metros cuadrados
que se usan para los distintos productos realizados.

4.5.1. TIEMPOS DE PROCESAMIENTO

Desde el Anexo 16 están los diagramas de flujo operacionales realizados

para las cortinas de baño, los vidrios templados, los espejos y los vidrios.
Con estos diagramas obtenemos las distancias recorridas por los operarios y
los tiempos de producción en cada una de las tareas realizadas para obtener
el producto final. Las siguientes tablas nos dan el resumen de cada actividad
y el tiempo necesario para realizar un m2 de cada uno de los productos que
más utilidad generan a la empresa.

La toma de tiempos para la elaboración de productos es uno de los primeros

pasos para encontrar las restricciones del sistema. La manufactura de cada
uno de los productos escogidos son muy distintos entre ellos, esto va a
depender de lo que el cliente desee. La toma de tiempos se realizó mediante
la medida cronometrada de la realización de los procesos productivos. Esta
toma de tiempos se realizó calculando el tiempo de procesamiento por m2.

El proceso para la toma de tiempos se basó en un promedio en el tiempo de

manufactura de la orden que en ese momento se encontraban realizando los
operarios. Con distintas medidas los tiempos cambian según sus
especificaciones, para la estación de pulido la forma y el tamaño influyen
directamente en los tiempos de procesamiento.

Los tiempos fueron medidos durante una semana y se sacó un factor de

conversión (Anexo 25) para determinar el tiempo procesado por m2. Se lo
realizó con los vidrios y los espejos. Las tablas 18, 19, 20 y 21 indican el
número de operaciones, los traslados, las demoras y el almacenamiento de
cada uno de los productos seleccionados para el análisis en los tiempos de
procesamiento para identificar la restricción en las áreas de producción de la
empresa Arcal Glass.

53
 Tabla 18. Resumen operativo para la elaboración de espejos

ESPEJOS
Actividad # de Tiempo(h) Distancia
pasos (m)
Operación 19 4:18:06
Transporte 14 0:14:30 193
Inspección 8 0:14:14
Retraso 5 0:42:00
Almacén 1 0:01:00
TOTAL 47 5:29:29 193

Para la elaboración de espejos como se indica en la tala N°18 se requieren

de 19 operaciones y 14 traslados. Esto se debe a que hay que mover el
espejo para cada operación. Las principales son destronque, pulido, biselado
y lijado para darle el acabado final. Para la elaboración de un metro
cuadrado se requieren 5 horas 29 minutos y 29 segundos. Es el producto
que más se demora.

Tabla 19. Resumen operativo para la elaboración de cortinas de baño

CORTINAS DE BAÑO
Actividad # de Tiempo(h) Distancia
pasos (m)
Operación 12 1:46:28
Transporte 6 0:10:25 73
Inspección 5 0:10:30
Retraso 2 0:15:00
Almacén 1 0:00:00
TOTAL 26 2:22:22 73

Las cortinas de baño requieren de menos operaciones para su manufactura

ya que no necesitan pasar por la estación de trabajo biselado. Su tiempo de
procesamiento es de 2 horas 22 minutos y 22 segundos por metro cuadrado.

54
Una de las operaciones principales es el esmerilado que es el proceso de
grabado del diseño requerido por el cliente.

Tabla 20. Resumen operativo para la elaboración de vidrios templados

VIDRIOS TEMPLADOS
Actividad # de Tiempo(h) Distancia
pasos (m)
Operación 12 1:55:47
Transporte 6 0:09:00 73
Inspección 5 0:07:30
Retraso 2 0:05:00
Almacén 1 0:00:00
TOTAL 26 2:17:17 73

Los vidrios templados tienen el mismo flujo de proceso que las cortinas de
baño, la diferencia es el destino final del producto. Los vidrios templados
suelen ser para pasamanos, vitrinas, puertas, ventanas apara oficinas o para
empresas que requieren oficinas en vidrio. Su tiempo de procesamiento es
de 2 horas con 17 minutos y 17 segundos.

Tabla 21. Resumen operativo para la elaboración de vidrios

VIDIROS

Actividad # de Tiempo(h) Distancia

pasos (m)
Operación 11 2:27:34
Transporte 8 0:08:30 112
Inspección 6 0:12:14
Retraso 3 0:30:00
Almacén 1 0:00:00
TOTAL 29 3:18:18 112

55
Para la elaboración de vidrios como indica la tabla N° 21 se requieren menos
operaciones que los productos anteriores pero se requieren los mismos
procesos en la estación de biselado con excepción del biselado y lijado. Su
tiempo de elaboración es de 3 horas 18 minutos y 18 segundos.
CORTINAS DE BAÑO

$57,34
DISEÑO ESMERILADO PERFORACIONES
(1:15:00) (0:27:00) (0:40:23)

$6,78
Materia Prima Herrajes

Figura 17. Diagrama de bloques de las Cortinas de baño

El costo de un metro cuadrado de una cortina de baño en Arcal Glass es de

$ 114.68. La materia prima que requiere son planchas de vidrio templado
con las medidas especificadas por el cliente y que el proveedor vende en $
57.34 el metro cuadrado. Los herrajes son los accesorios que van en la
instalación más la perfilería de aluminio. El costo de materiales es de $ 64.12

$54,72
DISEÑO ESMERILADO PERFORACIONES
TEMPLADOS

(1:15:00) (0:27:00) (0:35:25)

$6,38
Materia Prima Herrajes

Figura 18. Diagrama de bloques de los Vidrios Templados

El costo de un metro cuadrado de un vidrio templado en Arcal Glass es de $

109. 43. La materia prima que requiere son planchas de vidrio templado con
las medidas especificadas por el cliente y que el proveedor vende en $ 54.72

56
el metro cuadrado. Los herrajes son los accesorios que van en la instalación
más la perfilería de aluminio. El costo de materiales es de $ 61.11

$43,67
PULIDO PERFORACIONES
CORTE (0:22:14)
(4:32:36) (0:35:00)
ESPEJOS

$2,29
Materia Prima Herrajes

Figura 19. Diagrama de bloques de los Espejos

El costo de un metro cuadrado de un espejo en Arcal Glass es de $ 104.55.

La materia prima que requiere son planchas de espejos templado con las
medidas especificadas por el cliente y que el proveedor vende en $ 43.67 el
metro cuadrado. Los herrajes son los accesorios que van en la instalación
más la perfilería de aluminio. El costo de materiales es de $ 45.96.

$43,26
PULIDO PERFORACIONES
VIDRIOS

CORTE (0:22:14)
(2:11:20) (0:45:00)

$13,18
Materia Prima Herrajes

Figura 20. Diagrama de flujo de Vidrios

El costo de un metro cuadrado de vidrio en Arcal Glass es de $ 108.14. La

materia prima que requiere son planchas de espejos templado con las
medidas especificadas por el cliente y que el proveedor vende en $ 43.26 el
metro cuadrado. Los herrajes son los accesorios que van en la instalación

57
más la perfilería de aluminio. El costo de materiales es de $ 56.44. El costo
de herrajes es mayor que los otros productos porque se requieren de más
accesorios y perfiles de aluminio para puertas y ventanas y separadores de
oficina que incluyen bastante aluminio.

Las tablas nos indican que los procesos que más tardan en realizarse son
los espejos y los vidrios ya que estos son biselados, pulidos y lijados en una
misma estación de trabajo: Pulido.

4.6. DISTRIBUCIÓN DE LOS PROCESOS

La empresa ARCAL GLASS posee una distribución de procesos del tipo

flexible ya que los empleados y el equipo está en función del producto que
requiere el cliente con distintas especificaciones y medidas. Para reducir
tiempos de producción y distancias se realiza un diseño de distribución. La
toma de distancias se realiza in situ al igual que la toma de tiempos, se
realiza un plano de bloques asignando la posición de cada área de trabajo.
Para medir las distancias se usa el método de distancia ponderada para
evaluar los factores de proximidad que son indicadores de cada centro de
trabajo con respecto al flujo de materiales. Estas medidas son dadas por los
operarios de acuerdo a la importancia y secuencia que tienen los procesos
para la manufactura de los productos.

En la figura N° 21 se encuentra la distribución actual de la planta Arcal

Glass, La zona más grande es la de producción donde están bien
especificadas las áreas productivas para la elaboración de los productos. La
materia prima entra por donde sale el producto final. La oficina esta
adecuada para atender a los clientes y la gerencia ocupa las funciones
administrativas, de diseño y de contabilidad.

58
 DISEÑO
BODEGA
CORTE ALMACEN

BISELADO
ZONA DE PRODUCCIÓN

GERENCIA
PERFORACIONES

ESMERILADO
OFICINA
ENTRADA

Figura 21. Distribución actual de la planta ARCAL GLASS

Los centros de trabajo se distribuyeron de acuerdo a su facilidad de trabajo,

por ejemplo el área de corte está al lado de bodega ya que en esta área se
realiza también la preparación de los accesorios para las cortinas de baño y
los vidrios. Las áreas que no pueden ser reubicadas son:

x Gerencia.- este espacio es exclusivo para las oficinas

x Oficina.- Las instalaciones son para recibir a los clientes
x Biselado.- Es el área más grande para las biseladoras y la máquina
pulpo
x Esmerilado. La cabina de esmerilado debe encontrarse afuera

59
4.6.1. PLANIFICACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN

La distribución de tipo flexible de la planta permite combinar las estaciones

de trabajo sin modificar su proceso, únicamente las distancias cambian.
Existen áreas que no pueden moverse por las condiciones antes
mencionadas. Se requiere de un indicador que es el factor de cercanía, en
base a los criterios de los trabajadores se califica del 1 al 10 de acuerdo al
nivel de importancia entre las estaciones de trabajo.

Para determinar el factor de cercanía entre las estaciones de trabajo se

considera la distancia recorrida en la elaboración de los principales
productos. Esta distancia se multiplica por el número de viajes que se
realizan entre las áreas que participan el proceso. Mayor porcentaje posee
una mayor ponderación. La tabla 24 indica los factores de cercanía que
según los operarios se relacionan las áreas.

Tabla 22. Factor de cercanía entre las áreas de trabajo

Factores de
cercanía
ESTACIÓN 1 2 3 4 5 6 7 8
1 Corte --- 4 8 8 2 8 8 6
2 Diseño --- 5 5 9 7 5 8
3 Perforaciones --- 9 9 9 6 6
4 Biselado --- 4 9 5 5
5 Esmerilado --- 9 4 4
6 Caballetes --- 4 4
7 Oficina --- 8
8 Gerencia ---

Los factores de cercanía se basan en el flujo de los materiales para

completar la manufactura de los productos. Los factores mayores a 7 son los

60
que directamente se relacionan, por ejemplo entre el área de diseño y
esmerilado hay una relación de 9 porque después del diseño se procede a
esmerilar.

Tabla 23. Puntaje distancia ponderada actual

Área Factor Distancia Puntaje

2, 5 9 2 18
3, 4 9 3 27
3, 5 9 2 18
3, 6 9 1 9
4, 6 9 2 18
5, 6 9 3 27
1, 3 8 2 16
1, 4 8 3 24
1, 6 8 1 8
1, 7 8 3 24
2, 8 8 3 24
7, 8 8 2 16
2, 6 7 1 7
1, 8 6 1 6
3, 7 6 1 6
3, 8 6 1 6
2, 3 5 2 10
2, 4 5 1 5
2, 7 5 1 5
4, 7 5 2 10
4, 8 5 4 20
1, 2 4 2 8
4, 5 4 1 4
5, 7 4 1 4
5, 8 4 3 12
6, 7 4 2 8
6, 8 4 2 8
1, 5 2 4 8

Total 356

61
Para el cálculo de las distancias entre estaciones de trabajo y su factor de
cercanía se usó el solver OMS del Excel para una distribución de flujo
flexible. El resultado 356 indica un resultado alto en comparación al espacio
físico de 400m2. Se realizan muchos viajes entre estaciones y no se
minimiza la distancia para obtener tiempos menores y distancias más cortas.
En la figura N° 22 se muestra una propuesta para minimizar distancias entre
las áreas de trabajo que pueden moverse.

PERFORACIONES
BODEGA

CORTE ALMACEN

BISELADO
ZONA DE PRODUCCIÓN

GERENCIA
DISEÑO

ESMERILADO
OFICINA
ENTRADA

Figura 22. Distribución propuesta para la planta Arcal Glass

62
 Tabla 24. Puntaje distancia ponderada propuesta

Departamento Factor
par Cercanía Distancia Puntaje
2, 5 9 2 18
3, 4 9 1 9
3, 5 9 2 18
3, 6 9 1 9
4, 6 9 2 18
5, 6 9 3 27
1, 3 8 2 16
1, 4 8 3 24
1, 6 8 1 8
1, 7 8 3 24
2, 8 8 1 8
7, 8 8 2 16
2, 6 7 1 7
1, 8 6 1 6
3, 7 6 1 6
3, 8 6 3 18
2, 3 5 2 10
2, 4 5 3 15
2, 7 5 1 5
4, 7 5 2 10
4, 8 5 4 20
1, 2 4 2 8
4, 5 4 1 4
5, 7 4 1 4
5, 8 4 3 12
6, 7 4 2 8
6, 8 4 2 8
1, 5 2 4 8

Total 344

El mejor resultado que arrojo el software fue el cambio del área de

perforaciones con el área de diseño. Debido a que varias áreas no pueden
distribuirse en otros lugares la mejora e a penas del 3% según el criterio de

63
desempeño seleccionado, que es la distancia recorrida por el número de
viajes que se realizan en una jornada laboral. La tabla N°25 indica las
distancias recorridas por los operarios para cada estación de trabajo.

Las áreas en las que está divida la empresa abarcan los principales
procesos para la producción de los productos principales: Cortina de baño,
Espejos, Vidrios templados y Vidrios. La gerencia determina su orden de
producción de acuerdo al producto que mayor valor en el margen de utilidad.
Este método es discutible ya que la Teoría de Restricciones plantea criterios
en la producción para incrementar la ganancia por producto.

Tabla 25. Porcentaje de ocupación en las áreas de Arcal Glass

PROCESO Distancia Recorrida(m) Porcentaje

CORTE 616 20,01%
DISEÑO 282 9,17%
PERFORACIONES 625 20,31%
BISELADO 513 16,68%
ESMERILADO 453 14,72%
CABALLETES 588 19,12%

Al presentar un porcentaje tan bajo de mejoría en la nueva distribución se

plantea una unión entre las áreas para hacer la distribución más compacta y
minimizar las distancias para evitar daños en los productos y una mejor
comunicación entre los distintos procesos, optimizándolos. Esta unión se
basa en los siguientes criterios:

x Pulido y Esmerilado son áreas que no pueden moverse ni unirse a

otras por el espacio que requieren y el equipo especializado.
x Corte es un área por donde todo producto y proceso pasan porque
está al lado de bodega y de ahí se preparan los accesorios para los
pedidos por lo tanto es preferible que su ubicación no se mueva.

64
 x El área de Caballetes puede ser una sola con Corte para que diseño y
perforaciones sean una sola área y estén mejor comunicadas entre sí.

Con estos criterios de 6 áreas vamos a reducir a 4, uniendo Corte y

Almacén y moviendo Diseño hacia Perforaciones como muestra la figura
N° 23 y se logran los siguientes resultados:
BODEGA

CORTE Y ALMACEN

BISELADO
ZONA DE PRODUCCIÓN

GERENCIA DISEÑO Y
PERFORACIONES

ESMERILADO
OFICINA
ENTRADA

Figura 23. Distribución mejorada para la planta Arcal Glass

La nueva distribución se basa en fusionar las áreas de Corte y Almacén

porque se encuentran juntas de igual manera que Perforaciones y Diseño ya
que pueden realizarse en el mismo espacio de trabajo sin cruzarse la una
con la otra. La Tabla 28 describe los nuevos factores de cercanía de los
departamentos fusionados.

65
 Tabla 26. Factor de cercanía entre las fusionadas áreas de trabajo

Estación de trabajo 1 2 3 4 5 6
1 Corte y Almacén --- 9 10 6 8 4
2 Perforación y Diseño --- 10 5 6 8
3 Pulido --- 2 4 1
4 Gerencia --- 10 6
5 Oficina --- 1
6 Esmerilado ---

Los factores de cercanía suben ya que las áreas unidas se relacionan

directamente para el flujo de materiales simplificando distancias y acortando
tiempos. La tabla N° 27 indica los nuevos cálculos con el OMS explorer.

Tabla 27. Puntaje distancia ponderada mejorada

Área Factor Distancia Puntaje

1, 3 10 2 20
2, 3 10 1 10
4, 5 10 1 10
1, 2 9 1 9
1, 5 8 2 16
2, 6 8 2 16
1, 4 6 1 6
2, 5 6 1 6
4, 6 6 2 12
2, 4 5 2 10
1, 6 4 3 12
3, 5 4 2 8
3, 4 2 3 6
3, 6 1 1 1
5, 6 1 1 1

Total 143

66
La nueva propuesta de distribución sin costarle a la empresa más que el
tiempo en ordenar de mejor manera las áreas no se requiere de inversión
alguna. Con esta nueva distribución se reduce en un 59.83 % las distancias
recorridas y el número de viajes entre áreas como se indica en la tabla N°28.

Tabla 28. Porcentaje de mejora entre los modelos de distribución

PUNTAJE MODELO ANTERIOR 356

PUNTAJE MODELO PROPUESTO Y MEJORADO 143
PORCENTAJE DE MEJORA 59.83 %

Al implementar la nueva distribución las distancias recorridas en CORTE,

PERFORACIONES, DISEÑO Y ALMACÉN disminuyen proporción al
mejoramiento del 59.83 % después de realizar las nuevas mediciones como
se observa en la siguiente tabla N° 29:

Tabla 29. Porcentaje de recorrido en la nueva distribución de áreas de Arcal Glass

PROCESO Distancia Recorrida(m) Porcentaje

CORTE Y ALMACEN 484 26.66 %
DISEÑO Y PERFORACIONES 364 20.09 %
BISELADO 513 28.28 %
ESMERILADO 453 24.97 %

El total recorrido con la distribución anterior es igual a 3 077 m. Después de

implementar esta optimización de espacio para la reducción de 6 áreas
principales a 4 el total recorrido es de 1 814 m. La reducción total es del
41.04 %. Esta mejora se refleja en los tiempos de producción por unidad
trabajada en cada proceso operativo.

Cada semana la empresa requería elaborar 15 m2 de cortinas de baño,

11m2 de vidrio templado y 9 m2 de espejos en promedio durante todo el año

67
2015. Para determinar la utilización de cada uno de los procesos se calcula
el tiempo de elaboración necesario para manufacturar estos productos.

4.7. APLICACIÓN DE LA TEORÍA DE RESTRICCIONES EN

LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Para determinar la capacidad en una empresa que posee procesos flexibles

y de bajo volumen como la empresa ARCAL GLASS se mide a través de la
utilización que es el porcentaje que se utiliza un equipo, mano de obra o el
espacio para realizar un producto o un servicio. La capacidad en cada una
de las estaciones de trabajo operativas se expresa en minutos disponibles a
la semana. Los minutos disponibles son los minutos trabajados en una
semana laboral como indica la tabla N° 30.

Tabla 30. Capacidad máxima disponible en minutos semanales

Días
laborables 5
Jornada
diaria de 8
trabajo (H)
Minutos
disponibles 2 400

En la empresa ARCAL GLASS se trabaja de lunes a viernes, 8 horas diarias,

excepto fines de semana y feriados. Para medir la utilización en cada una de
las estaciones de trabajo determinamos la demanda semanal en metros
cuadrados por producto. En el año 2015 como indica la tabla N° 31 el
promedio de demanda en m2 por producto fue el siguiente:

68
 Tabla 31. Demanda semanal promedio por m2 de cada producto en el 2015

PROMEDIO 2015
PROMEDIO CORTINAS VIDRIOS VIDRIOS ESPEJOS
SEMANAL 2015 DE BAÑO TEMPLADOS

DEMANDA M2 15.00 11.00 5.00 9.00

4.7.1. IDENTIFICACIÓN DEL CUELLO DE BOTELLA

Para identificar la restricción en los procesos operativos de producción de los

4 productos principales de la empresa ARCAL GLASS, se determina el
tiempo de producción disponible a la semana y con los tiempos medidos por
cada metro cuadrado de producto en cada uno de los procesos principales.
En la tabla N° 32 se muestran los resultados.

Tabla 32. Demanda semanal en metros cuadrados y los tiempos (min) de procesamiento de
los productos ARCAL GLASS
M2 DEMANDADOS

TOTAL (MINUTOS)
PERFORACIONES
POR SEMANA

ESMERILADO
PRODUCTOS

BISELADO

TOTAL (H)
DISEÑO
CORTE

CORTINAS 15 0 40.38 75 0 27 142.38 2:22:22

TEMPLADOS 11 0 35.25 75 0 27 137.25 2:17:17
ESPEJOS 9 22.23 35 0 272.6 0 329.83 5:29:29
VIDRIOS 5 22.23 45 0 131.33 0 198.56 3:18:18

El tiempo de procesamiento en cada estación de trabajo se multiplica por los

metros cuadrados demandados en una semana promedio para obtener la
carga de capacidad en cada proceso o estación de trabajo. Al sumar todas

69
las cargas de todos los productos se determina que la estación donde se
realiza el biselado y otros procesos complementarios, es superior al tiempo
disponible semanal de producción como se muestra en la tabla N° 33. El
tiempo de procesamiento para el biselado excede en un 22.83 % el tiempo
disponible a la semana. Este tiempo adicional representan retrasos en las
entregas de los productos, retraso en el procesamiento de otros productos y
en ocasiones a horas extra para terminar el pedido por el cliente.

Tabla 33. Identificación del cuello de botella

CUELLO DE BOTELLA
ESTACION DE CORTINAS VIDRIOS ESPEJOS VIDRIOS TOTAL
TRABAJO DE BAÑO TEMPLADOS (MIN)

CORTE 0 0 200.07 111.15 311.22

PERFORACIONES 605.7 387.75 315 225 1 533.45
DISEÑO 1 125 825 0 0 1 950
BISELADO 0 0 2453.4 656.65 3110.05
ESMERILADO 405 297 0 0 702

Claramente observamos que el cuello de botella es el área de biselado. El

tiempo disponible a la semana es de 2 400 minutos y el tiempo para
producto la demanda esperada por semana excede 710.05 minutos.

4.7.2. EXPLOTAR EL CUELLO DE BOTELLA

La estación de trabajo Biselado es el cuello de botella en ARCAL GLASS

porque la carga de trabajo en esta estación es superior a la carga de trabajo
de las otras estaciones: Corte, Diseño y Esmerilado y la capacidad máxima
disponible de 2 400 minutos.

El encontrar el cuello de botella determina que la demanda no es satisfecha

por la empresa ARCAL GLASS representando pérdidas en utilidad en vidrios
y espejos que son los productos que usan este proceso. Para satisfacer

70
dicha demanda se pagaron horas extra y en algunos pedidos existieron
demoras en las entregas.

Existen varias maneras de ampliar la capacidad a largo plazo en las

operaciones de los cuellos de botella. En ARCAL GLASS se estudia la
posibilidad de adquirir una máquina biseladora más moderna para asociar
todas las medidas de los productos en una sola y no en 3 máquinas como lo
es actualmente. Esta posibilidad está en proyecto ya que no se cuenta con el
dinero para la adquisición.

Las horas extra también se ha implementado para satisfacer la demanda en

esta estación de trabajo, pero estas horas solamente cubren con el
requerimiento del cliente y no para aumentar la capacidad. La gerencia ha
decidido no autorizar más horas extras por el costo adicional que le da a la
empresa.

Una de las observaciones realizadas en este proceso es que un solo

empleado realiza el proceso de biselado, a pesar de ser el más
experimentado y con mayor conocimiento para realizar esta actividad la
demanda es mayor para su tasa de producción. Las soluciones que se
implementaron para reducir la tasa de producción y equilibrar el flujo de
producción fue un proceso de mejoramiento continuo.

El proceso consta de 6 pasos secuenciales para eliminar el cuello de botella

como se muestra en la figura N° 24. El primer paso es identificar las
operaciones que se realizan para realizar los productos y definirlas como
operación que agrega valor y operación que no agrega valor (Anexos 16 al
Anexo 33). El segundo paso es eliminar el mayor número de operaciones
que no agregan valor y definir las operaciones principales en diagramas de
flujo de los procesos (Anexo 3 al Anexo 15). El tercer paso es mejorar la
distribución de la planta para acortar tiempos y eliminar traslados
innecesarios. El cuarto paso se basa en la capacitación de un operario para
que realice las operaciones de la restricción para reducir tiempos de
procesamiento. El quinto paso después de bajar los tiempos es determinar el
mejor throughput de los productos para determinar la mezcla de productos

71
que brinde mayor utilidad. Finalmente se miden los resultados con los
indicadores TOC.

MEJORAMIENTO CONTINUO

Levantamiento de Eliminación de
operaciones de los operaciones que no
procesos agregan valor al
productivos producto

Mejorar el flujo
Medir los de producción
resultados a mediante una
través de los mejora en la
indicadores TOC distribución de
la planta

Determinar la mezcla de Capacitación a

productos en los otro operario en
procesos operativos las operaciones
para mejorar la utilidad de la restricción

Figura 24. Proceso de mejoramiento continuo para eliminar la restricción identificada en la

estación de trabajo Biselado

Después de la implementación de las soluciones para eliminar el cuello de

botella obtenemos los siguientes resultados: en la Tabla 34 se encuentran
los nuevos tiempos tomados en una semana de trabajo en el mes de junio y
se obtuvieron mejoras del 40 % en los tiempos de procesamiento en los
vidrios y espejos.

72
Tabla 34. Tiempos de procesamiento de los productos ARCAL GLASS después de elevar el
cuello de botella

M2 DEMANDADOS POR

PERFORACIONES

ESMERILADO
PRODUCTOS

TOTAL (MIN)
BISELADO

TOTAL (H)
SEMANA

DISEÑO
CORTE

CORTINAS 15 0 40.38 75 0 27 142.38 2:22:22

ESPEJOS 9 28.89 35 0 163.56 0 227.459 3:47:47
VIDRIOS 5 22.23 45 0 78.798 0 146.028 2:26:26
TEMPLADOS 11 0 35.25 75 0 27 13.25 2:17:17

En la elaboración de espejos se logró bajar el tiempo de 5 horas

aproximadamente a 3 horas y 47 minutos y en la elaboración de vidrios de y
18 minutos se redujo a 2 horas con 26 minutos. Es una gran reducción de
tiempos que aumenta la capacidad para elaborar más metros cuadrados de
productos en la estación de trabajo biselado. En la tabla N° 35 se indica el
tiempo total en la estación biselado.

Tabla 35. Tiempos de procesamiento después de explotar el cuello de botella

ESTACION DE CORTINAS VIDRIOS ESPEJOS VIDRIOS TOTAL

TRABAJO DE BAÑO TEMPLADOS (MIN)

CORTE 0 0 260.091 111.15 371.241

PERFORACIONES 605.7 387.75 315 225 1 533.45
DISEÑO 1125 825 0 0 1 950
BISELADO 0 0 1 472.04 393.99 1 866.03
ESMERILADO 405 297 0 0 702

73
Después de realizar la capacitación a otro empleado para que realice
conjuntamente el trabajo de biselado para los vidrios y los espejos, se
obtuvo una mejora en reducción de tiempos del 60 %. La mejora en la
elaboración de vidrios y espejos elimino el cuello de botella para la estación.

4.7.3. SUBORDINAR LAS DECISIONES AL PASO 2

El proceso Corte que es el primer paso para la elaboración de vidrios y

espejos, apoya al área de pulido con el flujo de materiales equilibrado para
no exceder la capacidad de la estación de trabajo. Es decir que el área de
pulido establece la producción en m2 para la elaboración de espejos y
vidrios.

4.7.4. ELEVAR EL CUELLO DE BOTELLA

Después de las mejoras realizadas el cuello de botella encontrado en la

estación de pulido se logra eliminarlo y optimizando los otros procesos se
mejora la utilidad por producto. Por ello no es necesaria la compra de
nuevas máquinas por el momento ya que la capacidad del cuello de botella
aumentó y satisface la demanda. Pero al ser cambiante dicha demanda el
cuello de botella puede volver aparecer en la misma estación si la demanda
por m2 incrementa.

Para determinar el orden de producción se realiza una mezcla de productos

en torno a su mayor margen de utilidad, es decir que se elabora un
programa para maximizar la producción de cortinas de baño, espejos, vidrios
y vidrios templados. En ARCAL GLASS el programa de producción depende
de la orden de trabajo que se genera y de los materiales necesarios para la
elaboración de los mismos.

De acuerdo al cuello de botella se establece para cada producto un orden de

producción. La empresa ARCAL GLASS realiza las órdenes de producción

74
de acuerdo a la fecha que el cliente haya aceptado la cotización, todos los
procesos previos a los procesos operativos se encuentran especificados en
el Anexo II. La utilidad que genera cada producto se calcula por medio de las
ventas totales de cada producto menos los gastos operativos como se
muestra en la tabla N° 36, esto incluye los costos variables y los costos fijos.

Tabla 36. Utilidad semanal por producto en el 2015

PROMEDIO SEMANAL CORTINAS VIDRIOS VIDRIOS ESPEJOS

2015 DE BAÑO TEMPLADOS
SEMANAL $ 1 720.22 $ 1 203.73 $ 540.69 $ 920.06
GASTOS OPERATIVOS $ 1 095.27 $ 766.42 $ 344.25 $ 585.80
UTILIDAD $ 624.96 $ 437.32 $ 196.43 $ 334.26
DEMANDA M2 15.00 11.00 5.00 8.80
(Análisis de ventas Arcal Glass, 2015)

La tabla 36 indica la utilidad por producto, por metro cuadrado satisfecho

en el último año. Existen diferencias en la demanda porque la planta,
debido al cuello de botella no ha podido cumplir con los pedidos en su
totalidad sin subcontratación.

La empresa ARCAL GLASS define la producción de acuerdo al margen de

utilidad que proporciona cada producto, el orden es establecido es Cortinas
de baño, Vidrios templados, espejos y vidrios como indica la tabla N° 37.

Tabla 37. Asignación de recursos según el orden de órdenes de producción de ARCAL

GLASS

ESTACION DE MINUTOS CORTINAS VIDRIOS ESPEJOS VIDRIOS

TRABAJO AL DE BAÑO TEMPLADOS
INICIO

CORTE 2 400 2 400 2400 2 139.91 2028.76

PERFORACIONES 2 400 1 794.3 1 406.55 1 091.55 866.55
DISEÑO 2 400 1 275 450 450 450
BISELADO 2 400 2 400 2 400 927.96 533.97
ESMERILADO 2 400 1 995 1 698 1 698 1 698
DEMANDA (M2) 15 11 9 6.78

75
Después de elevar el cuello de botella la demanda para los metros
cuadrados de espejos llegaron a 9 y la de vidrios a 6.78 aproximadamente.

El sueldo de los operarios es de $ 600, netos y por hora extra trabajada

ganan entre el 50% a 100% más del costo por hora. Para realizar pedidos
han tenido que trabajar días sábados para cumplir con la demanda de los
pedidos de vidrio que no han podido cumplir. El costo de horas extra
asciende a $300 más al valor de nómina de sueldos. La tabla N ° 38 muestra
los ingresos semanales, el costo de los materiales, mano de obra y gastos
generales y la utilidad semanal antes de elevar el cuello de botella.

Tabla 38. Margen de utilidad semanal total antes de elevar el cuello de botella

INGRESOS $ 4 384.70
MATERIALES $ 2 320.52
MANO DE OBRA $ 930.00
GASTOS GENERALES $ 623.07
UTILIDAD $ 511.11

La tabla N° 39 indica el margen de utilidad después de elevar la restricción,

los ingresos son mayores ya que la capacidad para manufacturar más
metros cuadrados de espejos y vidrios aumenta por lo tanto las ventas son
mayores.

Tabla 39. Margen de utilidad semanal total después de elevar el cuello de botella

INGRESOS $ 4 598.10
MATERIALES $ 2 430.18
MANO DE OBRA $ 900.00
GASTOS GENERALES $ 623.07
UTILIDAD $ 644.85

La utilidad mejora en un 26 % aproximadamente. Es una mejora

considerable ya que la producción se optimiza y se aumentó la capacidad
del cuello de botella. Esta mejora usa al 100 % el recurso tiempo de la

76
estación pulido. Es decir que las demandas por m2 para los espejos y vidrios
no pueden superar los 9 y 5 metros cuadrados respectivamente.

4.7.4.1. DECISIONES SOBRE LA MEZCLA DE PRODUCTOS

USANDO CUELLOS DE BOTELLA

Para una mezcla de productos ideal de acuerdo al margen de utilidad y al

cuello de botella los recursos se asignan en base al margen de
utilidad/minuto de procesamiento del cuello de botella: la estación de trabajo
biselado como se muestra en la tabla N° 40.

Tabla 40. Margen de utilidad/minuto

ESTACIÓN DE TRABAJO: PULIDO

CORTINAS VIDRIOS ESPEJOS VIDRIOS
DE BAÑO TEMPLADOS

Margen de $ 41.66 $ 39.76 $ 37.98 $ 39.29

utilidad
Tiempo en el 0 0 2453.4 656.65
cuello de
botella

Margen de No definido No definido $ 0.02 $ 0.06

utilidad por
minuto

Se calcula que producto nos da más utilidad por minuto en la restricción. Se

determina que los espejos deben ser los últimos en producirse. Esta nueva
asignación mejora la demanda en cada uno de los productos Esto se debe a
que la mejor mezcla determina que el orden de producción en el área de
biselado es abastecer la demanda de vidrios primero y luego la demanda de
espejos ya que se puede manufacturar más metros cuadrados de cada uno.
El trhoughput de los espejos es mayor al de los vidrios por lo tanto se debe
abarcar más demanda de metros cuadrados de espejos que de vidrios.

77
En la Tabla 41 se observan los resultados obtenidos en la asignación de
recursos con la implementación de la teoría de restricciones.

Tabla 41. Asignación de recursos después de elevar el cuello de botella con la nueva
mezcla de productos

ESTACION DE MINUTOS CORTINAS VIDRIOS VIDRIOS ESPEJOS

TRABAJO AL INICIO DE BAÑO TEMPLADOS

CORTE 2 400 2 400 2 400 2 288.85 2028.76

PERFORACIONES 2 400 1 794.3 1 406.55 1181.55 866.55
DISEÑO 2 400 1 275 450 450 450
BISELADO 2 400 2 400 2 400 2006.01 0
ESMERILADO 2 400 1 995 1 698 1 698 1 698

Al asignar todos los recursos al área de biselado estamos usando el 100 %

de capacidad del cuello de botella y esto es lo ideal para aprovechar al
máximo la capacidad y aumentar las utilidades de los productos. En la figura
N° 25 se muestra el nuevo orden de producción.

Cortinas Vidrios
Vidrios Espejos
de Baño Templados

Figura 25. Nuevo orden de manufactura para los productos ARCAL GLASS

78
4.7.5. NO PERMITIR QUE LA INERCIA SE IMPONGA

Las medidas tomadas en los pasos 3 y 4 mejoran la producción de la

estación de trabajo pulido sin alterar las demás estaciones de trabajo en los
procesos operativos dentro de la empresa ARCAL GLASS. Las restricciones
pueden desplazarse y el proceso debe repetirse. La restricción se trasladó
hacia otro proceso de la empresa Arcal Glass. Uno de los principios de la
teoría de restricciones es que los cuellos de botella se trasladan y hay que
repetir los pasos para elevar dicha restricción. En la Tabla 46 se observa a
donde se trasladó el nuevo cuello de botella.

4.8. RESULTADOS DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL TOC

4.8.1. MARGEN DE UTILIDAD Y NUEVO RECURSO DE RESTRICCIÓN

Al implementar la nueva mezcla de productos los resultados se dieron en el

mes de junio del 2016. Generando las siguientes ventas y utilidades por
producto como se indica en la tabla Nª 42. Adicional la demanda satisfecha
aumento en todos los productos debido a la reducción de tiempos que
influye directamente en el tiempo de entrega de los productos y en la
reducción de gastos operativos en un 2 % aproximadamente, debido a que
ya no se pagan horas extra para satisfacer la demanda.

Tabla 42. Utilidad semanal generada en junio

VENTAS JUNIO 2016

VENTAS CORTINAS DE VIDRIOS VIDRIOS ESPEJOS
BAÑO TEMPLADOS
SEMANAL $ 2 158.71 $ 1 601.86 $ 785.59 $ 1 336.81
GASTOS OPERATIVOS $ 1 338.40 $ 993.15 $ 487,07 $ 828.82
UTILIDAD $ 820.31 $ 608.71 $ 298.52 $ 507.99
DEMANDA M2 18.82 14.64 7.26 11.75

79
 Tabla 43. Margen de Utilidad semanal después de realizar la mezcla de productos

INGRESOS $ 5 773.93
MATERIALES $ 3 050.91
MANO DE OBRA $ 900.00
GASTOS GENERALES $ 623.07
UTILIDAD $ 1 199.94
(Análisis de ventas Arcal Glass, 2015)

Al implementar la metodología de la teoría de restricciones la empresa

aumento sus througput semanal en el mes de junio comparado con el
promedio semanal del año 2015. Los resultados se dan a corto plazo al
introducir mejoras en el aumento de capacidad de los recursos. La mejora es
del 86 % en utilidad con la nueva mezcla de productos con respecto al orden
de producción anterior.

Tabla 44. Porcentaje de mejora en la utilidad bruta en el mes de junio con respecto a la
utilidad generada en el 2015

PRODUCTO CORTINAS VIDRIOS VIDRIOS ESPEJOS

DE BAÑO TEMPLADOS
PORCENTAJE 31.26% 39.19% 51.97 % 51.97 %
DE MEJORA

Al aumentar la capacidad del área que tenía limitaciones de producción,

todas las áreas incrementan su productividad y mejoran su utilidad. Las
cortinas de baño y los vidrios templados a pesar de no ser procesados en el
cuello de botella aumentaron sus ventas y mejoraron la utilidad.

Este aumento de demanda en los productos principales de la empresa,

generó que el cuello de botella se traslade hacia otra estación de trabajo. La
Tabla 46 indica el nuevo recurso de restricción de capacidad.

80
Tabla 45. Identificación del nuevo cuello de botella en las estaciones de trabajo de la planta
ARCAL GLASS

ESTACION DE CORTINAS VIDRIOS TOTAL

VIDRIOS ESPEJOS
TRABAJO DE BAÑO TEMPLADOS (MIN)

CORTE 0,00 0,00 161,39 268,76 430,15

PERFORACIONES 759,95 516,06 326,70 325,50 1928,21
DISEÑO 1411,50 1098,00 0,00 0,00 2509,50
BISELADO 0,00 0,00 572,07 1521,11 2093,18
ESMERILADO 508,14 395,28 0,00 0,00 903,42

La estación de trabajo Diseño es el nuevo recurso de restricción. Al

aumentar la demanda de todos los productos los procesos productivos
trasladaron el cuello de botella hacia el diseño de los vidrios templados y las
cortinas de baño. Para elevar este recurso se debe repetir el ciclo de mejora
implementado en el área de biselado.

4.8.2. INDICADORES TOC

Para medir y determinar los resultados de la implementación, la teoría de

restricciones proporciona indicadores que establecen el aumento de la
utilidad en función al througput, los gastos operativos el inventario y la
inversión como muestra la tabla Nª46. Con estos indicadores determinamos
los aspectos de mejora en cuanto a productividad y flujo de caja. Según los
objetivos planteados estos indicadores proporcionan la información resumida
de la implementación de la Teoría de Restricciones.

Tabla 46. Medidas de operación de la Teoría de restricciones en los periodos 2014, 2015 Y
2016 en ARCAL GLASS

2014 2015 2016 (Ene-Jun)

TRHOUGPUT (T) $ 145 295.64 $ 202 475.39 $ 119 280.33
GASTOS DE OPERACIÓN (GO) $ 31 153.70 $ 31 153.70 $ 15 576.85
INVENTARIO (I) $ 40 852.59 $ 31 425.07 $ 16 000.00
INVERSIÓN (C) $ 250 000.00 $ 250 000.00 $ 250 000.00

81
El Throughput es el dinero que ingresa de las ventas menos el costo de la
materia prima, herrajes y mano de obra que son los costos variables. A
diferencia del costeo realizado en Arcal Glass la teoría de restricciones no
incluye como un todo a los costos variables y fijos.

El throughput unitario como indica la tabla Nª 47 es el precio por metro

cudrado de los productos principales de la empresa menos el costo de
materia prima y el costo de mano de obra por realizar una unidad de cada
bien.

Tabla 47. Throughput unitario por metro cuadrado

CORTINAS DE VIDRIOS ESPEJOS VIDRIOS

BAÑO TEMPLADOS
PRECIO $ 114.68 $ 109.43 $ 104.55 $ 108.14
MATERIA PRIMA Y HERRAJES $ 64.12 $ 64.12 $ 64.12 $ 64.12
MANO DE OBRA $ 8.90 $ 8.58 $ 20.61 $ 42.41
MARGEN DE UTILIDAD $ 41.66 $ 36.73 $ 19.82 $ 1.61

En la Tabla 48 se encuentra el indicador de utilidad de la teoría de

restricciones con los resultados obtenidos por la implementación de la
metodología. La mejora se dio en el corto plazo, en tres meses se lograron
los objetivos planteados para mejorar la productividad.

Tabla 48. Indicador Utilidad en el periodo 2014, 2015 y el primer semestre del 2016

INDICADOR FÓRMULA 2014 2015 2016 (ENE-JUN)

Utilidad neta T-GO $ 114 141.93 $ 171 321.69 $ 103 703.47

82
Como resultado la implementación la utilidad neta en el último trimestre del
presente año mejora en una cantidad importante con respecto al trimestre
anterior donde no estaba implementada la teoría de restricciones.

La proyección de aumento en la utilidad para el año 2016 es del 21 %

aproximadamante si todo sigue el curso normal en las operaciones. LA tabla
Nª 49 muestra el ROI que es el porcentaje de retorno de la inversión.

Tabla 49. Indicador Retorno de la inversión en el periodo 2014, 2015 y el primer semestre
del 2016

INDICADOR FÓRMULA 2014 2015 2016 (ENE-JUN)

Retorno de la Inversión T- GO/I+C 39,24% 60,88% 38,99%

Por cada dólar invertido, después de la implementación del TOC, la empresa

obtiene $ 0.39 de utilidad. A final de año se proyecta que la empresa tenga $
0.70 de utilidad por cada dólar invertido. LA tabla N ª 50 indica la liquidez de
la empresa para mantener sus operaciones funcionamiento.

Tabla 50. Indicador Flujo de Caja en el periodo 2014, 2015 y el primer semestre del 2016

INDICADOR FÓRMULA 2014 2015 2016 (ENE-JUN)

Flujo de caja (T-GO)+I $ 154.994,52 $ 202.746,76 $ 119.703,47

El flujo de caja es la liquidez que la empresa requiere para mantenerse

funcionando cada mes. Después de la implementación de del TOC el flujo de
caja del segundo trimestre del año mejora en 18 % respecto al año 2015. La
empresa cada mes mantuvo un flujo de caja de $20.000 aproximadamente.
La tabla Nª 51 muestra el indicador principal de este proyecto el de la
productividad.

83
 Tabla 51. Indicador Productividad en el periodo 2014, 2015 y el primer semestre del 2016

INDICADOR FÓRMULA 2014 2015 2016 (ENE-JUN)

Productividad T/GO 4,66 6,50 7,66

La productividad aumento notablemente, la planta se volvió más dinámica y

con mejor respuesta a la demanda. La planta elabora más producto con los
mismos insumos. Por cada dólar necesario para la producción la planta
produce 7 aproximadamente. La tabla N º 52 refleja la rotación del inventario
en los años 201, 2015 y 2016 hasta el mes de junio.

Tabla 52. Indicador Rotación del Inventario en el periodo 2014, 2015 y el primer semestre
del 2016

INDICADOR FÓRMULA 2014 2015 2016 (ENE-JUN)

Rotación T/I 3,56 6,44 7,46

La rotación de las existencias se dinamiza después de la aplicación de la

TOC, es decir que la cantidad que ha salido de la planta se ha renovado en
7 veces aproximadamente. Este indicador mientras más alto es mejor ya que
la empresa moviliza más rápidamente el producto y se queda con menos
inventario que no puede ser vendido.

Los periodos de análisis van desde el 2014 al 2016 porque en el año 2015
se cambió el enfoque hacia qué productos orientarse en su mejoramiento y
en el periodo 2016 porque la implementación de la teoría de restricciones
comenzó en el segundo trimestre del presente año.

84
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1. CONCLUSIONES

x La empresa ARCAL GLASS tiene bien definidos los procesos de

producción y una secuencia adecuada para la elaboración de sus
productos. La distribución de los procesos aumenta la carga laboral
en las áreas de Pulido y perforaciones.
x Al ser una pequeña empresa tanto su demanda como sus ventas son
elevadas lo que influye directamente en la carga labora para ciertos
productos. Los espejos al ser el producto con mayor tiempo de
producción son los que poseen el más alto número de órdenes de
trabajo, representan el 33.93 % y junto con el vidrio suman el 61.57 %
de las órdenes producidas. Es una oportunidad para generar mayor
utilidad en estos productos implementando métodos que mejoren su
producción y disminuyan los tiempos de procesamiento, tal como lo
hizo la Teoría de Restricciones.
x Los espejos y vidrios pasan por el cuello de botella, limitando su
producción y un mayor aporte a las utilidades. El cuello de botella se
encuentra en la estación de trabajo Pulido donde se realizan los
procesos de Destronque, Lijado, Brillado y Pulido que se los realiza
en la misma estación de trabajo con la máquina pulpo (Destronque,
Pulido) y las biseladoras (Lijado, Brillado).
x En la estación de trabajo Pulido el único trabajador que realizaba los
procesos en Leonel Morales, al ser la persona más antigua de la
empresa y la más especializada para realizar estos proceso. Este era
el factor principal para que los tiempos de producción sean tan
extensos y las horas de procesamiento mayores a las horas
disponibles a la semana. Por este proceso las entregas se demoraban
de 2 a 3 días más en ser entregadas.

85
 x La capacitación de un operario más al área de Pulido, permitió
aligerar la carga de trabajo y dinamizar los procesos, aumentando la
capacidad para realizar más metros cuadrados de espejos y vidrios a
la semana.
x Elevar el cuello de botella representó una mejora global en todos los
procesos ya que el flujo de materiales y pedios entraron a un
constante ritmo de producción.
x Aumentar la capacidad de la estación de trabajo pulido permitió la
recepción de más ventas y disminuyó las subcontrataciones a
empresas de la competencia para la elaboración de algunos pedidos
que no podían ser entregados en la fecha ofrecida. El tiempo de
entrega de los espejos y vidrios requiere de un día menos a la fecha
antes ofrecida.
x Los gastos de operación se redujeron un 2 % que representa un
ahorro para la empresa de $ 6 004.98 anual.
x La productividad aumento el 18 %, debido al aumento de las ventas y
al mayor cumplimiento de la demanda en los productos principales de
la empresa.
x El inventario tiene una rotación más rápida por lo tanto el flujo de caja
de la empresa es mayor. La empresa ARCAL GLASS mejoró su
liquidez.

5.2. RECOMENDACIONES

x Implementar indicadores TOC en el sistema de control la empresa

para que el ciclo de mejora continua sea monitoreado y que el
desempeño de los trabajadores esté ligado a estos indicadores.

Realizar un programa de producción más dinámico donde las órdenes

de trabajo no se encuentren regadas por todas las estaciones y definir

86
 un orden de producción más riguroso con un seguimiento más
riguroso por parte del Gerente de Producción.

Capacitar a una persona adicional para los procesos en la estación de

pulido para que la inercia del sistema aparezca y se presente de
nuevo el cuello de botella en esta área de trabajo.

x Para mejorar notablemente la producción de espejos y vidrios

evitando transportes innecesarios se recomienda la compra de una
máquina biseladora ajustable a todo tipo de medidas ya que las
actuales se dividen en 4 para realizar los procesos de brillado y lijado
en las distintas medidas y formas del producto.

x Crear un método de sistema incentivo para que los trabajadores

mejoren sus tiempos de producción y registren en el sistema. Se han
implementado varios métodos de trabajo pero lastimosamente los
trabajadores no lo aplican y la empresa pierde valiosa información.

x Mejorar la comunicación entre los operarios y las personas de ventas

ya que algunas ocasiones debido a la carga laboral que tienen los
procesos, los vendedores aumentan las órdenes de producción
innecesariamente causando insatisfacción a los clientes y los
operarios.

x Se recomienda analizar la otra problemática de la empresa: las

reinstalaciones con el mismo método para mejorar la efectividad de
sus procesos y reducir tiempos en los procesos previos a la
producción. Estas reinstalaciones significan un costo innecesario
debido a su alta frecuencia.

x Con la teoría de restricciones podemos encontrar ela limitación del

proceso para mejorar su ejecución mediante una re ingeniería de

87
procesos para simplificar los pasos y para que los operarios puedan
capacitarse en esta área y cualquiera de ellos pueda realizar una
toma de medidas correcta y una instalación sin fallas. Esto
incrementaría la fidelidad de los clientes y las ventas aumentarían.

88
BIBLIOGRAFÍA
 BIBLIOGRAFÍA

Birrell, M. (2012). Simplicidad Inherente: Fundamentos de la Tepría de

Restricciones. Libros en Red.

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Viteri, J. C. (2015). Gestión de la producción con enfoque sistémico. Quito:

Universidad TEcnológica Equinoccial.

Informe anual: Análisis de Ventas 2015, Arcal Glass

Informe anual: Contabilidad 2015, Arcal Glass

PROYECTOS DE TITULACIÓN

Aplicación de teoría de restricciones para optimizar el proceso de

elaboración de suéteres en la fábrica Hermes Tejidos y Confecciones,
(Cachaguay Diego,2007).

Diagnóstico y propuesta de optimización de bombas tipo BES para manejar

fluidos con altos contenidos de arena y fluidos viscosos en los pozos
que se encuentran en el campo Tipishca perteneciente a
Petroecuador (Salguero Bruno, 2011)

Diseño de un modelo de control de la producción en la empresa de servicios

basado en el enfoque de las diez decisiones estratégicas en la
empresa CYMA consultores (Casanova Paul, 2011)

Diseño de un sistema de control para optimizar la producción de una

empresa de palmito, pichincha Ecuado (Iza Nelly, 2006)

90
Diagnóstico y recomendaciones tecnológicas para la Empresa
Metalmecánica "INCOGAS-PETROL" (Nuñez Marcelo & Rios Franco
& Wandember Egar, 2010)

Diseño de un plan de mejoramiento continuo, planificación y control de la

producción en la empresa Prosisa, 2008 (Aleman Edmundo, 2008)

Incremento de la rentabilidad de "Ecotex" a través de un plan de

mejoramiento de la productividad (Moya Alexandra, 2002)

Manual de optimizacion de costos de producción para la confección de

uniformes estudiantiles en la Asociación Artesanal "Unidad Educativa
de Producción y Servicios del Liceo Fernández Aadrid" (Fustillos
Marcela, Tapia Yolanda, 2004)

Optimización de la sección de tejeduría de la Fabrica Textil San Pedro, para

incrementar la productividad 2002 (Mayorga Joel, 2002)

91
ANEXOS
 ANEXO 1
LAYOUT DE LA PLANTA ARCAL GLASS

92
 ANEXO 2
LEYENDA PARA LECTURA DE DIAGRAMAS DE
FLUJO

Actividad de inicio/fin

Operación

Actividad de decisión/control

Subproceso

Documento

Entrada y salida de datos en

el sistema

93
 ANEXO 3
CADENA DE SUMINISTRO ARCAL GLASS
CADENA DE SUMINISTRO ARCAL GLASS
DESPACHO &
VENTAS PRODUCCIÓN POST-VENTA
INSTALACION

Requerimiento del
cliente Despacho y carga ¿Cliente
CORTE SI FIN
camioneta satisfecho?

NO
¿Orden de
compra?

PULIDO Instalación Inspección

Visita a cliente y SI
toma de medidas

PERFORACIONES ¿Completa? ¿Producto Ok?

Cotizacion
NO NO

¿Requiere Templado Nueva orden de

SI Finalizar instalación
Templado? (proveedor externo) trabajo

¿Requiere
diseño?
NO

SI

Otros procesos ESMERILADO Re-instalación

Diseño del
NO producto(estética,
estructura)

Crear orden de ALMACEN

producción Limpieza y empaque (producto
terminado)
Fase

94
 ANEXO 4
VISITA Y TOMA DE MEDIDAS
PROCESO A.1: VISITA Y TOMA DE MEDIDAS
ACTIVADES ESPECIALES

Se hace a nombre de ARCAL y se entrega

a los operarios

INICIO 3
5
Requerimiento del Procedimiento ¿Diseño
OFICINA

NO FIN
cliente A.2 Cotización detallado?

Coordinación para
la toma de medidas

1,2 4
Diseño en 3D y Se realiza diseño
ño
Toma de medidas
Se visita al cleinte consulta con detallado con
estándar
proveedores especificaciones

Código de dibujos
GERENCIA

1,2
DOCUMENTOS
¿Casos Toma de medidas
Asesoría técnica SI
especiales? especiales
1. Hoja con toma de medidas
2. Códigos para la toma de medidas
Anclajes especiales 3. Cotización
Diseños especiales 4. Diseño detallado
5. Orden de trabajo/producción

95
 ANEXO 5
COTIZACIÓN Y CREACIÓN DE ÓRDENES DE
PRODUCCIÓN
PROCESO A.2: Cotización y creación de órdenes de producción
ACTIVIDADES DEL PROCESO

INICIO

1
Toma de
Recibir medidas medidas por
parte de ARCAL

NO

2 3
OFICINA

Procedimie
ie
¿Medidas Elaborar orden
nto A2.1 SI
verificadas? de trabjao
Cotización

NO

3
¿Aceptada? NO FIN DE LOS ¿Requiere Elaborar orden
FIN
SERVICIOS diseño? de producción

DOCUMENTOS SI

1. Medidas del producto 4

2. Cotización Elaborar diseño
3. Orden de trabajo/producción computarizado
4. Diseño detallado (Planos)

96
 ANEXO 6
PROCESO DE CORTE
PROCESO B.1: CORTE
ACTIVIDADES DEL PROCESO

Separación del Etiquetar vidrio con

Corte Se pegan adhesivos
vidrio orden de produción
1,2
INICIO
CORTE

Medición y Limpieza del vidrio

¿Producto final?
señalado cortado

Buscar el mejor
Lijado de seguridad
ángulo para el corte

SI
PC CONTROL
DE TIEMPOS

Registrar en Registro Fin

el sistema el Desechar material de la
NO
inicio de la sobrante actividad en
actividad el sistema

Herramienta para corte

MATERIALES

Ventosas
ZONA DE

Preparar el material Diesel (lubricante) Depositar en

necesario Alcohol Almacén
ESTACIONES DE

DOCUMENTOS
TRABAJO
OTRAS

Ubicar el vidrio
1. Orden de trabajo/producción cortado en la FIN
siguiente estación
2. Diseño detallado (planos)

97
 ANEXO 7
PROCESO DE PULIDO
PROCESOS B.2: PULIDO
ACTIVIDADES DEL PROCESO

Redondo,
cuadrado

1 Proceso de
Selección de la ¿Tipo de
INICIO Pulido BRILLANTE brillo con muela
muela a usarse acabado?
de brillo
ZONA DE PULIDO

Preparación de
Colocar el vidrio
la máquina
MATE
ZONA DE DISEÑO

Colocar vidrio
en la mesa de
diseño
PC CONTROL DE TIEMPOS

DOCUMENTOS

Registrar el Registro del 1. Orden de trabajo/producción

inicio de fin de la
FIN
actividad en el actividad en
sistema el sistema

98
 ANEXO 8

PROCESO DE BISELADO
PROCESO B.3: BISELADO
ACTIVIDES DEL PROCESO
ZONA DE PULIDO

1
INICIO
O Abrillantado del
Destronque Pulido
vidrio
PERFORACIONES

Colocar el vidrio
en la mesa de
Perforaciones

Limpieza e
inspección
PC CONTROL DE TIEMPOS

Registro del inicio Registro del final Registro del inicio Registro del final DOCUMENTOS
de la actividad en de la actividad en de la actividad en de la actividad en
el sistema el sistema el sistema el sistema 1. Orden de trabajo/producción

1
FIN

99
 ANEXO 9

PROCESO DE ESMERILADO
PROCESO B.4: ESMERILADO
ACTIVIDADES DEL PROCESO

Preparación del Se enciende el compresor al empezar la jornada

puesto de laboral
trabajo
PREPARACIÓN

1 Registro del fin

Colocar en la
INICIO de la actividad
mesa de diseño
en el sistema

Registro del inicio

de la actividad en
el sistema FIN

* El trabajador se coloca el traje de seguridad

* Comprueba si esta bien el diseño
ESMERILADO

2 Se ubica el
Limpieza de
Tomar vidrio vidrio en la Se prepara el
cabina y cargar Esmerilado
requerido cabina de trabajador
arena
esmerilado

SI

¿Requiere
Preparar el
cargar NO
vidrio
arena?

100
 ANEXO 10

PROCESO PERFORACIONES
PROCESOS B.5: PERFORADO
ACTIVIDADES DEL PROCESO

1
Ubicar el
INICIO Señalar la zona Seleccionar la
taladro sobre el
de perforado broca adecuada
vidrio
PERFORACIONES

Se revisa el acabado
* 12 Y 16 mm

Colocar agua
Perforacion Limpieza
como lubricante
ESMERILADO, TEMPLADO
O ALMACEN

Colocar el vidrio
en la siguiente
estación de
trabajo
PC CONTROL DE TIEMPOS

Registrar el inicio Se registra el fin DOCUMENTOS

de la actividad de la actividad en FIN
en el sistema el sistema 1. Orden de trabajo
2. Diseño detallado (planos)

101
 ANEXO 11

PROCESO SAQUE
PROCESO B.6: SAQUES
ACTIVIDADES DEL PROCESO

1 2,3
INICIO Se marcan las líneas
¿Tipo de saque? RECTO Corte Pulir manualmente Limpieza
de corte
CORTE

EN ÁNGULO

Se perforan las
aristas del corte
ESMERILADO,
TEMPLADO O
ALMACEN

Colocar el vidrio en
la siguiente estación
de trabajo
PC CONTROL DE

DOCUMENTOS
TIEMPOS

Registrar el inicio Se registra el fin

de la actividad en de la actividad FIN
el sistema en el sistema
1. Orden de trabajo
2. Diseño detallado (planos)
3. Catálogo detalle de saques

102
 ANEXO 12

PROCESO DISEÑO
PROCESO B.7: DISEÑO
ACTIVIDADES DEL PROCESO

2
1
Diseño de
GERENCIA

INICIO
plantillas

Retirar los Se retiran las

Recepción de Ubicar y pegar
pedazos extra plantillas de Limpieza
plantilla el vinil adhesivo
de vinil vinil y masking
ZONA DE DISEÑO

Se cubre el
Preparar el ¿Correcto
vidrio con Esmerilado
material grabado?
masking

NO

SI
PC CONTROL DE TIEMPOS

Registro del inicio Registrar el fin

de la actividad en el de la actividad DOCUMENTOS
sistema en el sistema
1. Orden de trabajo
2. Diseño detallado (planos)

103
 ANEXO 13

PROCESO HERRAJES
PROCESO B.8: HERRAJES
ACTIVIDADES DEL PROCESO

1,2
Pegar con Se empacan los
1
Selección de Corte a ¿Diseño con
silicón los perfiles con
INICIO herrajes meddida ángulos?
herrajes strech film
Se requiere
12 horas de
secado
Se traslada el
Se corta con los
PERFORACIONES

vidrio a la
ángulos
estación de
requeridos
despacho

Se colocan los
herrajes
PC CONTROL TIEMPOS

Registro en el
Registrar en el sistema de
sistema inicio de datos
actividad

DOCUMENTOS

1. Orden de trabajo FIN

2. Diseño detallado (planos)

104
 ANEXO 14

PROCESO LIMPIEZA Y EMPAQUE

PROCESO B.9: LIMPIEZA Y EMPAQUE
ACTIVIDADES DEL PROCESO

1
INICIO Limpieza simple Empaque en
¿Requiere
con trapo y SI
strech film
empaque?
agua
PERFORACIONES

NO

Inspección de
topes adhesivos
DESPACHO

Colocar el vidrio
en Almacen
PC CONTROL TIEMPOS

Registrar en el
sistema el inicio
de actividad

Registro en el
sistema de FIN
DOCUMENTO actividad

1. Orden de trabajo

105
 ANEXO 15

PROCESO INSTALACIONES
PROCESO B10: INSTALACIONES
ACTIVIDADES DEL PROCESO

Un día antes se confirma la fecha y la hora 5

de la instalación Entrega al
INICIO FIN
cliente

* Orden de trabajo
* Caja de herramientas
1,2,3 *Vidrios 4
Prepararr *Accesorios Realizar el
despacho *Perfiles de aluminio check list
*Perfiles plásticos
*Escalera
*Andamios

Procedimiento
¿Producto Cargar a
Inspección Instalación Limpieza
ok? camioneta
cliente
ALMACÉN

DOCUMENTOS

1. Orden de trabajo
2. Documento de toma de medidas
3. Diseño detallado
4. Check list de control de calidad
5. Acta de recepción para el cliente

106
 ANEXO 16

DIAGRAMA DEL PROCESO CORTE PARA CORTINAS

DE BAÑO

DIAGRAMA DEL PROCESO

Actual RESUMEN
ARCAL GLASS MÉTODO
Actividad Actual Propuesta
Propuesto
Operación
Desplazamiento
PRODUCTO Cortinas de baño Almacenamiento
PROCESO Corte Espera
TAREA Vidrios templados para cortinas de baño por recibir Inspección
LUGAR Área de Corte Búsquedas
OPERARIO Comunicación
ELABORADO POR Fecha Distancia Total
APROBADO POR Fecha Tiempo(Min*H) total

SÍMBOLO
DESCRIPCIÓN DE LA OPERACIÓN O.V.A O.N.V.A OBSERVACIONES

La orden de trabajo viene de

Recepción de la orden de trabajo o x
ventas

Se recibe la orden de trabajo

El bodeguero revisa la orden de trabajo para la preparación de y se la coloca en la cabina
o x
accesorios de vidrios templados por
recibir

El sistema registra los

El bodeguero procede a buscar en el sistema si los accesorios se
o x pedidos y los accesorios
encuentran en stock
inventariados

Las requisiciones son

El bodeguero realiza una requisición de los accesorios que no hay
o x aprobadas por el gerente
en el sistema
general

El bodeguero se dirige a revisar la orden de trabajo o x

Las compras de accesorios

Espera que las requiciones sean aprobadas o x suelen tardar entre 1 a 2
días

Busca los accesorios disponibles o x

El bodeguero prepara los accesorios o x

Revisa la orden de trabajo o x

Inspecciona si los accesorios son los indicados o x

Introduce los accesorios en una funda con el nombre del cliente o x

Se dirige a la sección de instalaciones o x

Coloca los accesorios listos para la instalación o x

Coloca la orden de trabajo en la cabina de Vidrios templados por

o x
recibir

107
 ANEXO 17
DIAGRAMA DEL PROCESO DISEÑO PARA
CORTINAS DE BAÑO

DIAGRAMA DEL PROCESO

Actual RESUMEN
ARCAL GLASS MÉTODO
Actividad Actual Propuesta
Propuesto
Operación
Desplazamiento
PRODUCTO Cortinas de baño Almacenamiento
PROCESO Diseño e Impresión Espera
TAREA Diseño del modelo en la cortina de baño Inspección
LUGAR OFICINA DE DISEÑO Búsquedas
OPERARIO Gerente General Comunicación
ELABORADO POR Fecha Distancia Total
APROBADO POR Fecha Tiempo(Min*H) total

SÍMBOLO
DESCRIPCIÓN DE LA OPERACIÓN O.V.A O.N.A OBSERVACIONES

Los planos se generan a mano en

El gerente recibe la OT con los planos o la toma de medidas

Realiza el diseño en un software o

Comprueba las mediadas o

Acepta el diseño o

Impresíon del diseño en Vinilo o

Almacena la impresión en Bodega o

108
 ANEXO 18
DIAGRAMA DEL PROCESO DISEÑO PARA
CORTINAS DE BAÑO

DIAGRAMA DEL PROCESO

Actual RESUMEN
ARCAL GLASS MÉTODO
Actividad Actual Propuesta
Propuesto
Operación
Desplazamiento
PRODUCTO Cortinas de baño Almacenamiento
PROCESO DISEÑO Espera
TAREA Pegar el dieseño en el vidrio templado de la c.b Inspección
LUGAR DISEÑO Búsquedas
OPERARIO Comunicación
ELABORADO POR Fecha Distancia Total
APROBADO POR Fecha Tiempo(Min*H) total

SÍMBOLO
DESCRIPCIÓN DE LA OPERACIÓN O.V.A O.N.A OBSERVACIONES

Recepción de la orden de trabajo o

Buscar en la oficicina de diseño el vinil con el modelo o

Transporte del vinil al área de diseño o

Trasnporte de los vidrios para la cortina de baño a la

mesa de diseño
o

Verificar posición del diseño o

Realizar el pegado del diseño en el vidrio

correspondiente
o

Verifica el pegado o

Comunica al áera de esmerilado que esta listo para

el esmerilado
o

Transporta los vidrios al área de pre esmerilado o

Coloca la orden de trabajo en la cabina de

esmerilado
o

109
 ANEXO 19
DIAGRAMA DEL PROCESO ESMERILADO PARA LAS
CORTINAS DE BAÑO

DIAGRAMA DEL PROCESO

Actual RESUMEN
ARCAL GLASS MÉTODO
Actividad Actual Propuesta
Propuesto
Operación
Desplazamiento
PRODUCTO Cortinas de baño Almacenamiento
PROCESO ESMERILADO Espera
TAREA Esmerilar el diseño Inspección
LUGAR Área de Esmerilado Búsquedas
OPERARIO Comunicación
ELABORADO POR Fecha Distancia Total
APROBADO POR Fecha Tiempo(Min*H) total

SÍMBOLO
DESCRIPCIÓN DE LA OPERACIÓN O.V.A O.N.A OBSERVACIONES

Verifica el empleado de esmerilado el pegado del

diseño
o

Se transporta el vidrio con el diseño a la cabina de

esmerilado
o

Enciende el generador para la cabina de Sand

Blasting
o

Espera a que la cabina este lista para esmerilar o

El empleado se coloca el traje para esmerilar o

Se procede a esmerilar o

Se verifica el acabado o

El empleado limpia el vidrio con una manguera de

agua
o

El empleado se quita el traje para esmerilar o

Transportan el vidrio a perforaciones o

Comunica al empleado de perforaciones que esta

listo
o

Coloca la orden de trabajo en ordenes por preparar

la instalación
o

110
 ANEXO 20
DIAGRAMA DEL PROCESO HERRAJES PARA LAS
CORTINAS DE BAÑO

DIAGRAMA DEL PROCESO

Actual RESUMEN
ARCAL GLASS MÉTODO
Actividad Actual Propuesta
Propuesto
Operación
Desplazamiento
PRODUCTO Cortinas de baño Almacenamiento
PROCESO INSTALACIÓN Espera
TAREA Prepara la instalación para transportar Inspección
LUGAR Área preparación de instalaciones Búsquedas
OPERARIO Comunicación
ELABORADO POR Fecha Distancia Total
APROBADO POR Fecha Tiempo(Min*H) total

SÍMBOLO
DESCRIPCIÓN DE LA OPERACIÓN O.V.A O.N.A OBSERVACIONES

El empleado revisa en órdenes por preparar

instalación los pedidos
o

Revisión del día de la instalación o

Comunica al bodeguero y a ventas que las cortinas

de baño estan listas para la instalación
o

El bodeguero revisa las requisiciones o

Revisa los accesorios y los perfiles requeridos para la

instalación
o

Espera que los accesorios lleguen o

Prepara los accesorios y perfiles para la instalción o

Se verifica el producto o
La empresa tiene una pequeña
Transportan el pedido al cliente o camioneta donde transportan el
pedido

111
 ANEXO 21
DIAGRAMA DEL PROCESO INSTALACIÓN PARA LAS
CORTINAS DE BAÑO

DIAGRAMA DEL PROCESO

Actual RESUMEN
ARCAL GLASS MÉTODO
Actividad Actual Propuesta
Propuesto
Operación
Desplazamiento
PRODUCTO Cortinas de baño Almacenamiento
PROCESO INSTALACIÓN Espera
TAREA Prepara la instalación para transportar Inspección
LUGAR Área preparación de instalaciones Búsquedas
OPERARIO Comunicación
ELABORADO POR Fecha Distancia Total
APROBADO POR Fecha Tiempo(Min*H) total

SÍMBOLO
DESCRIPCIÓN DE LA OPERACIÓN O.V.A O.N.A OBSERVACIONES

El empleado revisa en órdenes por preparar

instalación los pedidos
o

Revisión del día de la instalación o

Comunica al bodeguero y a ventas que las cortinas

de baño estan listas para la instalación
o

El bodeguero revisa las requisiciones o

Revisa los accesorios y los perfiles requeridos para la

instalación
o

Espera que los accesorios lleguen o

Prepara los accesorios y perfiles para la instalción o

Se verifica el producto o
La empresa tiene una pequeña
Transportan el pedido al cliente o camioneta donde transportan el
pedido

112
 ANEXO 22
DIAGRAMA DEL PROCESO CORTE PARA VIDRIOS
TEMPLADOS

DIAGRAMA DEL PROCESO

Actual RESUMEN
ARCAL GLASS MÉTODO
Actividad Actual Propuesta
Propuesto
Operación
Desplazamiento
PRODUCTO Vidrios Templados Almacenamiento
PROCESO Corte Espera
TAREA Vidrios templados por recibir Inspección
LUGAR Área de Corte Búsquedas
OPERARIO Comunicación
ELABORADO POR Fecha Distancia Total
APROBADO POR Fecha Tiempo(Min*H) total

SÍMBOLO
DESCRIPCIÓN DE LA OPERACIÓN O.V.A O.N.A OBSERVACIONES

La orde de trabajo viene de

Recepción de la orden de trabajo o x ventas
Se recibe la orden de trabajo y se
El bodeguero revisa la orden de trabajo para la
preparación de accesorios
o x la coloca en la cabina de vidrios
templados por recibir
El bodeguero procede a buscar en el sitema si los El sistema registra los pedidos y
accesorios se encuentran en stock
o x los accesorios inventariados

El bodeguero realiza una requisición de los Las requisiciones son aprobadas

accesorios que no hay en el sistema
o x por el gerente general

El bodeguero se dirije a revisar la orden de trabajo o x

Las compras de accesorios

Espera que las requiciones sean aprobadas o x suelen tardar entre 1 a 2 días

Busca los accesorios disponibles o x

El bodeguero prepara los accesorios o x

Revisa la orden de trabajo o x

Inspecciona si los accesorios son los indicados o x

Introduce los accesorios en una funda con el nombre

del cliente
o x

Se diije a la sección de instalaciones o x

Coloca los accesorios listos para la instalación o x

Coloca la orden de trabajo en la cabina de Vidrios

templados por recibir
o x

113
 ANEXO 23
DIAGRAMA DEL PROCESO INSTALACIONES PARA
VIDRIOS TEMPLADOS
DIAGRAMA DEL PROCESO
Actual RESUMEN
ARCAL GLASS MÉTODO
Actividad Actual Propuesta
Propuesto
Operación
Desplazamiento
PRODUCTO Vidrios Templados Almacenamiento
PROCESO Instalaciones Espera
TAREA Recepción de vidrios templados Inspección
LUGAR Entrada de la planta Búsquedas
OPERARIO El que se encuentre libre Comunicación
ELABORADO POR Fecha Distancia Total
APROBADO POR Fecha Tiempo(Min*H) total

SÍMBOLO
DESCRIPCIÓN DE LA OPERACIÓN O.V.A O.N.A OBSERVACIONES

El proveedor por lo general es

El proveedor llega con los vidrios templados
El empleado va en busca de la orden de trabajo en
la cabina vidrios templados por recibir
o Vertical y su tiempo de entrega
es de 2 a 3 días laborables
o

Recepción del pedido por cualquier empleado con

la orden de trabajo generada
o

Traslado del pedido hacia el área de diseño o

Colocación de los vidrios en la mesa de diseño o

Las especificaciones tienen que

Verificación de las especificaciones del pedido o ser exactas

Si no se aprueba el pedido se
Sellar la orden de trabajo con recibido por o procede a notificar al gerente

Colocar la orden de trabajo en la cabina de

órdenes por preparar la instalación
o
Transportar los vidrios templados con el nombre
del cliente en los caballetes en el área de o
producto terminado

El empleado se dirige al cronograma o

Revisión del día de la instalación o

Comunica al bodeguero y a ventas que los vidrios

templados estan listos para la instalación
o

El bodeguero revisa las requisiciones o

Revisa los accesorios y los perfiles requeridos

para la instalación
o

Espera que los accesorios lleguen o

Prepara los accesorios y perfiles para la

instalción
o

Se verifica el producto o
La empresa tiene una pequeña
Transportan el pedido al cliente o camioneta donde transportan el
pedido

114
 ANEXO 24
DIAGRAMA DEL PROCESO HERRAJES PARA
VIDRIOS TEMPLADOS

DIAGRAMA DEL PROCESO

Actual RESUMEN
ARCAL GLASS MÉTODO
Actividad Actual Propuesta
Propuesto
Operación
Desplazamiento
PRODUCTO Vidrios Templados Almacenamiento
PROCESO Herrajes Espera
TAREA Preparación de perfiles de aluminio Inspección
LUGAR Perfilería y bodega de perfilería Búsquedas
OPERARIO Comunicación
ELABORADO POR Fecha Distancia Total
APROBADO POR Fecha Tiempo(Min*H) total

SÍMBOLO
DESCRIPCIÓN DE LA OPERACIÓN O.V.A O.N.A OBSERVACIONES

El bodeguero comunica a su compañero que requiere En cada orden trabajo se

perfiles de aluminio
o especifican los materiales

El empleado de perforaciones revisa la orden de

trabajo en órdenes por preparar instalación
o

Aquí se realizan cortes,

Se dirige al área de perforaciones o únicamente de aluminio

Revisa la orden de trabajo con las medidas

requeridas de los perfiles
o

Realiza las medidas con los perfiles que tiene en

stock
o

Se dirige a la bodega de perfiles de aluminio o Se encuentra en el parqueadero

Se realizan cortes con medidas

Coge un perfil de aluminio con medidas estándar o estándar para ventanas

Coloca en la mesa de trabajo o

Realiza los cortes de los perfiles estándar de acuerdo
a las medidas de la orden trabajo con la máquina de o
corte de aluminio

Procede a la limpieza de los bordes o

Traslada los perfiles y retazos al área de

perforaciones
o

Revisa la orden de trabajo y verifica las medidas o

El embalaje se realiza con

Embala los perfiles con el nombre del cliente o plástico strech

Guarda los retazos sobrantes en los estantes de

perforaciones
o

Se dirige al área de preparación de instalación o

Almacena los perfiles junto con los accesorios de la

orden trabajo
o

Coloca la orden trabajo en órdenes por instalar o

115
 ANEXO 25

DIAGRAMA DEL PROCESO CORTE PARA ESPEJOS

DIAGRAMA DEL PROCESO

Actual RESUMEN
ARCAL GLASS MÉTODO
Actividad Actual Propuesta
Propuesto
Operación
Desplazamiento
PRODUCTO Espejo Almacenamiento
PROCESO Corte Espera
TAREA Recepción de planchas de espejos Inspección
LUGAR Área de Corte Búsquedas
OPERARIO Comunicación
ELABORADO POR Fecha Distancia Total
APROBADO POR Fecha Tiempo(Min*H) total

SÍMBOLO
DESCRIPCIÓN DE LA OPERACIÓN O.V.A O.N.A OBSERVACIONES

La orden de trabajo viene de

Recepción de la orden de trabajo o ventas

Requisición de los materiales o

El bodeguero procede a buscar en el sitema si los El sistema registra los pedidos y

accesorios y materiales se encuentran en stock
o los accesorios inventariados

El provedoor tarda en llegar con

Espera por los materiales o los vidrios de 1 a 2 días

Recepción de los espejos en plancha por parte del

proveedor
o

Transportar las planchas de espejo a los caballetes

del área de productos en proceso
o

Revisar la orden de producción o

Preparar las herramientas necesarias para el corte o

Transportar el espejo a la mesa de trabajo o

Tomar las medidas o

Rayar con un marcador las medidas para el corte o

Aplicar diesel como lubricante o

Proceder al corte o

Verificar las medidas o

Alzar el espejo con la herramienta ventosa o

Transportar el espejo al área de pulido o

Colocar la orden de trabajo en la cabina de pulido o

116
 ANEXO 26
DIAGRAMA DEL PROCESO PULIDO PARA ESPEJOS

DIAGRAMA DEL PROCESO

Actual RESUMEN
ARCAL GLASS MÉTODO
Actividad Actual Propuesta
Propuesto
Operación
Desplazamiento
PRODUCTO Espejo Almacenamiento
PROCESO Pulido Espera
TAREA Pulido de bordes Inspección
LUGAR Área de Biseladoras Búsquedas
OPERARIO Comunicación
ELABORADO POR Fecha Distancia Total
APROBADO POR Fecha Tiempo(Min*H) total

SÍMBOLO
DESCRIPCIÓN DE LA OPERACIÓN O.V.A O.N.A OBSERVACIONES

Recibir el espejo del área de corte o

Dependiendo del tamaño del

Revisar la orden de trabajo con las especificaciones o vidrio se usa la máquina pulpo

Encender la máquina pulpo o

El empleado se coloca el equipo de

protección(guantes, gafas y mascarilla)

Coloca el espejo en la máquina pulpo o

Pule los bordes o

Verifica la calidad del pulido o

Coloca el vidrio en un caballete temporal o

117
 ANEXO 27
DIAGRAMA DEL PROCESO BISELADO PARA
ESPEJOS

DIAGRAMA DEL PROCESO

Actual RESUMEN
ARCAL GLASS MÉTODO
Actividad Actual Propuesta
Propuesto
Operación
Desplazamiento
PRODUCTO Espejo Almacenamiento
PROCESO Biselado Espera
TAREA Biselar según la orden de trabajo Inspección
LUGAR Área de Biseladoras Búsquedas
OPERARIO Comunicación
ELABORADO POR Fecha Distancia Total
APROBADO POR Fecha Tiempo(Min*H) total

SÍMBOLO
DESCRIPCIÓN DE LA OPERACIÓN O.V.A O.N.A OBSERVACIONES

Es el mismo empleado que

Prende la biseladora correspondiente o realiaza el pulido

Revisa las especificaciones en la orden de trabajo o

Transporta el vidrio de los caballetes a la bisealdora o

Dependiendo del tipo de bisel

Procede al biselado o los tiempos varían

Verifica la calidad del biselado o

Transporta los espejos al caballete temporal o

Coloca la orden de trabajo en perforaciones o

118
 ANEXO 28
DIAGRAMA DEL PROCESO LIMPIEZA PARA
ESPEJOS

DIAGRAMA DEL PROCESO

Actual RESUMEN
ARCAL GLASS MÉTODO
Actividad Actual Propuesta
Propuesto
Operación
Desplazamiento
PRODUCTO Espejo Almacenamiento
PROCESO Limpieza Espera
TAREA Limpiar los espejos pulidos Inspección
LUGAR Área de perforaciones Búsquedas
OPERARIO Comunicación
ELABORADO POR Fecha Distancia Total
APROBADO POR Fecha Tiempo(Min*H) total

SÍMBOLO
DESCRIPCIÓN DE LA OPERACIÓN O.V.A O.N.A OBSERVACIONES

Revisa la orden de trabajo o

Si son varios los transporta de

Transporta el espejo al área de perforaciones o uno en uno

Prepara los materiales para la limpieza y embalaje o

El proceso de limpieza es con un

Procede a limpiar o cepillo y un trapo húmedo

Verifica la calidad de la limpieza o

El embalaje se realiza con

Embala o plástico strech

Coloca el nombre del cliente o

Transporta el espejo a los caballetes de productos

terminados
o

Coloca la orden de trabajo en órdenes para preparar

la instalación
o

119
 ANEXO 29

DIAGRAMA DEL PROCESO INSTALACIÓN PARA

ESPEJOS

DIAGRAMA DEL PROCESO

Actual RESUMEN
ARCAL GLASS MÉTODO
Actividad Actual Propuesta
Propuesto
Operación
Desplazamiento
PRODUCTO Espejo Almacenamiento
PROCESO Instalción Espera
TAREA Prepara la instalación para llevar al cliente Inspección
LUGAR Área de instalaciones Búsquedas
OPERARIO Comunicación
ELABORADO POR Fecha Distancia Total
APROBADO POR Fecha Tiempo(Min*H) total

SÍMBOLO
DESCRIPCIÓN DE LA OPERACIÓN O.V.A O.N.A OBSERVACIONES

El empleado revisa en órdenes por preparar

instalación los pedidos
o

Revisión del día de la instalación o

Comunica al bodeguero y a ventas que los espejos

estan listas para la instalación
o

El bodeguero revisa las requisiciones o

Revisa los accesorios y los perfiles requeridos para la

instalación
o

Espera que los accesorios lleguen o

Prepara los accesorios y perfiles para la instalción o

Se verifica el producto o
La empresa tiene una pequeña
Transportan el pedido al cliente o camioneta donde transportan el
pedido

120
 ANEXO 30
DIAGRAMA DEL PROCESO CORTE PARA VIDRIOS

DIAGRAMA DEL PROCESO

Actual RESUMEN
ARCAL GLASS MÉTODO
Actividad Actual Propuesta
Propuesto
Operación
Desplazamiento
PRODUCTO Vidrio Almacenamiento
PROCESO Corte Espera
TAREA Vidrios en plancha por recibir Inspección
LUGAR Área de Corte Búsquedas
OPERARIO Comunicación
ELABORADO POR Fecha Distancia Total
APROBADO POR Fecha Tiempo(Min*H) total

SÍMBOLO
DESCRIPCIÓN DE LA OPERACIÓN O.V.A O.N.A OBSERVACIONES

La orden de trabajo viene de

Recepción de la orden de trabajo o ventas

Requisición de los materiales o

El bodeguero procede a buscar en el sitema si los El sistema registra los pedidos y

accesorios y materiales se encuentran en stock
o los accesorios inventariados

El provedoor tarda en llegar con

Espera por los materiales o los vidrios de 1 a 2 días

Recepción de los vidrios en plancha por parte del

proveedor
o

Transportar las planchas de vidrio a los caballetes

del área de productos en proceso
o

Revisar la orden de producción o

Preparar las herramientas necesarias para el corte o

Transportar el vidrio a la mesa de trabajo o

Tomar las medidas o

Rayar con un marcador las medidas para el corte o

Aplicar diesel como lubricante o

Proceder al corte o

Verificar las medidas o

Alzar el vidrio con la herramienta ventosa o

Transportar el vidrio al área de pulido o

Colocar la orden de trabajo en la cabina de pulido o

121
 ANEXO 31
DIAGRAMA DEL PROCESO PULIDO PARA VIDRIOS

DIAGRAMA DEL PROCESO

Actual RESUMEN
ARCAL GLASS MÉTODO
Actividad Actual Propuesta
Propuesto
Operación
Desplazamiento
PRODUCTO Vidrio Almacenamiento
PROCESO Pulido Espera
TAREA Pulir los bordes del vidrio Inspección
LUGAR Área de biseladoras Búsquedas
OPERARIO Comunicación
ELABORADO POR Fecha Distancia Total
APROBADO POR Fecha Tiempo(Min*H) total

SÍMBOLO
DESCRIPCIÓN DE LA OPERACIÓN O.V.A O.N.A OBSERVACIONES

Recibir el vidrio del área de corte o

Dependiendo del tamaño del

Revisar la orden de trabajo con las especificaciones o vidrio se usa la máquina pulpo

Encender la máquina pulpo o

El empleado se coloca el equipo de

protección(guantes, gafas y mascarilla)

Coloca el vidrio en la máquina pulpo o

Pule los bordes o

Verifica la calidad del pulido o

Coloca el vidrio en un caballete temporal o

Coloca la orden de trabajo en perforaciones o

122
 ANEXO 32
DIAGRAMA DEL PROCESO LIMPIEZA PARA VIDRIOS

DIAGRAMA DEL PROCESO

Actual RESUMEN
ARCAL GLASS MÉTODO
Actividad Actual Propuesta
Propuesto
Operación
Desplazamiento
PRODUCTO Vidrio Almacenamiento
PROCESO Limpieza Espera
TAREA Limpieza del proceso de pulir Inspección
LUGAR Área de perforaciones Búsquedas
OPERARIO Comunicación
ELABORADO POR Fecha Distancia Total
APROBADO POR Fecha Tiempo(Min*H) total

SÍMBOLO
DESCRIPCIÓN DE LA OPERACIÓN O.V.A O.N.A OBSERVACIONES

Revisa la orden de trabajo o

Transporta el vidrio o los vidrios al área de Si son varios los transporta de

perforaciones
o uno en uno

Prepara los materiales para la limpieza y embalaje o

El proceso de limpieza es con un

Procede a limpiar o cepillo y un trapo húmedo

Verifica la calidad de la limpieza o

El embalaje se realiza con

Embala o plástico strech

Coloca el nombre del cliente o

Transporta el vidrio a los caballetes de productos

terminados
o

Coloca la orden de trabajo en órdenes para preparar

la instalación
o

123
 ANEXO 33
DIAGRAMA DEL PROCESO INSTALACIÓN PARA
VIDRIOS

DIAGRAMA DEL PROCESO

Actual RESUMEN
ARCAL GLASS MÉTODO
Actividad Actual Propuesta
Propuesto
Operación
Desplazamiento
PRODUCTO Vidrio Almacenamiento
PROCESO Instalación Espera
TAREA Preparar y cargar el producto para llevar al cliente Inspección
LUGAR Instalación Búsquedas
OPERARIO Comunicación
ELABORADO POR Fecha Distancia Total
APROBADO POR Fecha Tiempo(Min*H) total

SÍMBOLO
DESCRIPCIÓN DE LA OPERACIÓN O.V.A O.N.A OBSERVACIONES

El empleado revisa en órdenes por preparar

instalación los pedidos
o

Revisión del día de la instalación o

Comunica al bodeguero y a ventas que los vidrios

estan listos para la instalación
o

El bodeguero revisa las requisiciones o

Revisa los accesorios y los perfiles requeridos para la

instalación
o

Espera que los accesorios lleguen o

Prepara los accesorios y perfiles para la instalción o

Se verifica el producto o
La empresa tiene una pequeña
Transportan el pedido al cliente o camioneta donde transportan el
pedido

124
 ANEXO 34

ORDEN DE TRABAJO

125
 ANEXO 35

FACTOR DE CONVERSIÓN DE TIEMPOS POR M2

ESPEJO
Orden de
Producto Proceso Operación
Trabajo
28501 Espejo Biselado Biselado

Tiempo Tiempo
Ancho(cm) Alto(cm) Tiempo Alto(h)
Ancho(h) Total (H)
215,8 103 0:28:37 1:17:17 1:45:54
228 100 0:52:38 1:05:15 1:57:53
160 128 0:26:15 0:24:48 0:51:03
100 234 1:16:00 0:27:43 1:43:43

Promedio Promedio Promedio Promedio

Medidas(alto Tiempo(alto Medidas(ancho Tiempo(ancho
) ) ) )
141,25 0:45:53 175,95 0:48:46

Factor de
Medida Metros Tiempo
conversión (%)
Alto 1 70,80% 0:32:29
Ancho 1 56,83% 0:27:43
Total 1:00:12

Orden de
Producto Proceso Operación
Trabajo
28763 Espejo Brillado Brillado y lijado

Tiempo Tiempo
Ancho(cm) Alto(cm) Tiempo Alto(h)
Ancho(h) Total (H)
55,5 214 0:44:40 0:15:39 1:00:19

Factor de
Medida Metros Tiempo
conversión (%)
Alto 1 46,73% 0:20:53
Ancho 1 180,18% 0:28:11
Total 0:49:04

126
 ANEXO 36

NUEVO LAYOUT DE ARCAL GLASS

127
 ANEXO 37

CORTINAS DE BAÑO ARCAL GLASS

128
 ANEXO 38

ESPEJOS ARCAL GLASS

129
 ANEXO 39
VIDRIOS TEMPLADOS ARCAL GLASS

130