Proyecto Título Joselyn Barraza - 30-11-2016

INSTITUTO PROFESIONAL SANTO TOMÁS
SEDE ANTOFAGASTA
MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE

GESTIÓN Y DIRECCIÓN DEL ÁREA DE
OPERACIONES FINANCIERAS Y TESORERÍA DE
LA EMPRESA DISTRIBUIDORA DE ALIMENTOS
E INMOBILIARIA KÚTULAS LTDA
ALUMNA: JOSELYN MACARENA BARRAZA SANTANDER
PROFESORA GUÍA: PAULA CONTRERAS BARRAZA
ANTOFAGASTA, 30 DE NOVIEMBRE DE 2016

Nombre de la Alumna: Joselyn Macarena Barraza Santander
Carrera: Ingeniería de Ejecución en Administración
Nombre del Proyecto de Título: Mejoramiento de los procesos de gestión y dirección

del área de operaciones financieras y tesorería de la empresa Distribuidora de
Alimentos e Inmobiliaria Kútulas Ltda.
Calificación Final
Comisión
Calificación Ponderación Ponderada
Calificadora
Cifras Palabras
Profesor Guía 50%
Profesor Informante 50%
Calificación Final
Observaciones:
Nombre: Paula Contreras Barraza Nombre:
Profesor Guía Profesor Informante
Nombre: Mauricio Vicencio Álvarez

Director de Escuela
Antofagasta, 30 de Noviembre de 2016
ii
DEDICATORIA
Este proyecto, es fiel reflejo del esfuerzo y sacrificio demostrado durante todo este tiempo
de aprendizaje, tal aprendizaje me ha permitido llegar donde me encuentro el día de hoy,
culminando esta importante y satisfactoria etapa de formación profesional.
Está dedicado con todo mi corazón:
A mis padres, hermanas y a mi novio, que son testigos de todos mis esfuerzos realizados
para poder cumplir con este sueño de ser profesional. Agradezco su apoyo, comprensión
y amor incondicional, que me ayudaron a seguir adelante y no desistir.
A mis familiares y amigos por entregarme consejos, compartir sus experiencias y por creer
siempre en mí.
iii
AGRADECIMIENTOS
A mis padres, por todo el esfuerzo que han hecho a lo largo de mi vida para darme la mejor
enseñanza, transmitiéndome valores de responsabilidad y perseverancia haciendo de mí
una mejor persona. Sin ustedes no sería quien soy, gracias por todo su amor y apoyo
incondicional.
A mi novio, agradezco el apoyo y ayuda brindada a lo largo de todo este proceso, gracias
por estar a mi lado incondicionalmente.
A mis profesores, por la entrega de sus conocimientos, herramientas y orientaciones que

me han permitido ser una mejor profesional. También, en particular, agradezco a mi
profesora guía quien ha sido fundamental en este proceso, guiándome y motivándome
para finalizar esta etapa de la mejor manera.
A mis hermanas, familiares, y amigos, por su preocupación y por creer en mí,

entregándome siendo los mejores deseos.
A Dios, por darme salud, paciencia y perseverancia, permitiéndome llegar a este momento
de culminación de otra importante etapa en mi vida.
Hoy finalizo esta etapa con mucha alegría y agradecida de todas las personas que siempre
han estado conmigo y de aquellas que conocí en el camino que me enseñaron, apoyaron y
motivaron a continuar día a día.
iv
INDICE GENERAL DEL TEXTO
Presentación del proyecto de título .................................................................................... i

Hojas de calificación ......................................................................................................... ii
Dedicatoria .......................................................................................................................iii
Agradecimientos .............................................................................................................. iv
Índice general del texto ..................................................................................................... v
Índice de tablas ...............................................................................................................viii
Índice de figuras e ilustraciones ....................................................................................... ix
Glosario y abreviaturas ................................................................................................... xii
Resumen .........................................................................................................................xiii
I. FUNDAMENTOS
I.1 Introducción ............................................................................................................ 14
I.2 Objetivos del proyecto ............................................................................................ 15
I.2.1 Objetivo general ............................................................................................... 15
I.2.1 Objetivos específicos ....................................................................................... 15
II. DESARROLLO DEL PROYECTO
II.1 Descripción de la empresa ................................................................................... 16
II.1.1 Reseña histórica ............................................................................................ 16
II.1.2 Misión ........................................................................................................... 16
II.1.3 Visión ........................................................................................................... 16
II.1.4 Valores .......................................................................................................... 17
II.1.5 Organigrama .................................................................................................. 17
II.1.6 Áreas de la empresa ....................................................................................... 18
II.1.6.A. Área de Dirección ................................................................................. 18
II.1.6.B. Área Gerencial ...................................................................................... 18
II.1.6.C. Área de Administración y Finanzas ...................................................... 19
II.1.6.D. Área de Contabilidad ............................................................................ 19
II.1.6.E. Área de Operaciones Financieras y Tesorería ...................................... 19
II.1.6.F. Área de Recursos Humanos .................................................................. 19
II.1.6.G. Área de Gestión y Soporte TIC ............................................................ 19
II.2 Descripción de las tareas desarrolladas en la práctica profesional ..................... 20
II.2.1 Departamento de recursos humanos ............................................................ 20
II.2.1.1 Gestión de nóminas, prestaciones y beneficios del personal ................ 22
II.2.1.2 Software: Softland ERP de recursos humanos ..................................... 22
II.2.1.3 Descriptor de cargo: Encargada de remuneraciones ............................ 23
II.2.2 Principales labores realizadas en el área de recursos humanos .................... 25
II.2.2.1 Contratación del personal ..................................................................... 25
II.2.2.1.A. Llenado y/o recepción de ficha de incorporación ........................ 25
II.2.2.1.B. Confección contrato de trabajo ..................................................... 27
v
II.2.2.1.C. Confección carpeta del trabajador ............................................... 29
II.2.2.1.D. Digitalización de datos del trabajador en software ........................ 29
II.2.2.2 Proceso de remuneraciones ................................................................... 31
II.2.2.2.A. Recepción y revisión de documentación salarial .......................... 31
II.2.2.2.B. Digitalización de información salarial en software ...................... 32
II.2.2.2.C. Proceso preliminar de las remuneraciones .................................... 34
II.2.2.2.D. Liquidar sueldos ........................................................................... 35
II.2.2.2.D.1 Forma de uso pago masivo electrónico: Santander Office
Banking ....................................................................................................... 37
II.2.2.2.D.2 Forma de uso pago masivo electrónico: Banco Bice .............. 39
II.2.2.2.E. Emisión y entrega de liquidaciones .............................................. 41
II.2.2.3. Declaración y pago de cotizaciones previsionales ............................... 43
II.2.2.3.A. Emisión y revisión del libro de remuneración .............................. 43
II.2.2.3.B. Generación de archivo plano para pago ........................................ 44
II.2.2.3.C. Ingreso de nómina para pago en Previred ..................................... 45
II.2.2.3.D. Cuadratura de cotizaciones previsionales ...................................... 48
II.2.2.4 Desvinculación del personal .................................................................. 48
II.2.2.4.A. Identificación de la causa de desvinculación ................................ 48
II.2.2.4.B. Comunicar por escrito la desvinculación involuntaria ................. 51
II.2.2.4.C. Determinación de pagos ............................................................... 52
II.2.2.4.D. Confección de finiquito ................................................................ 53
II.2.2.4.E. Ratificación del finiquito .............................................................. 55
II.2.2.5 Trámites con entidades relacionadas ..................................................... 55
II.2.2.5.1 Tramitación de licencias médicas ................................................... 56
II.2.2.5.2 Trámites notariales ......................................................................... 58
II.3 Planificación y Metodología del proyecto ........................................................... 59
II.3.1 Carta Gantt .................................................................................................... 59
II.4 Descripción del desarrollo del proyecto .............................................................. 61
II.4.1 Análisis situacional o árbol de problemas ..................................................... 61
II.4.1.1 Identificación del problema ................................................................... 61
II.4.1.1.1 Descripción del problema: Disminución de la productividad
administrativa .................................................................................................. 62
II.4.1.2 Identificar causas del problema ............................................................. 63
II.4.1.2.A. Mala gestión en la definición y distribución de trabajo ................ 64
II.4.1.2.B. Falta de formación contable en el área de operaciones financieras
y tesorería ....................................................................................................... 64
II.4.1.2.C. Falta de capacitación en software: Softland ERP .......................... 65
II.4.1.2.D. Falta de dirección operativa en el área de operaciones financieras
y tesorería ....................................................................................................... 65
II.4.1.3 Análisis de los efectos del problema ..................................................... 66
II.4.2. Investigación descriptiva .............................................................................. 68
II.4.2.1 Análisis de la estructura organizacional ................................................. 68
vi
II.4.2.1.1 Descripción y resumen de cargos .................................................... 69
II.4.2.2 Recolección de datos ............................................................................. 73
II.4.2.2.A. Cuestionario ............................................................................... 73
II.4.2.2.B. Encuesta ..................................................................................... 75
II.4.2.3 Análisis resultados y tabulación de datos .............................................. 76
II.4.2.3.A. Respuestas de cuestionarios .......................................................... 76
II.4.2.3.A.1 Representación: Gráficos y tablas .......................................... 80
II.4.2.3.A.2 Interpretación y conclusión .................................................... 82
II.4.2.3.B. Respuestas de encuestas ................................................................ 83
II.4.2.3.B.1 Representación: Gráficos y tablas ........................................... 87
II.4.2.3.B.2 Interpretación y conclusión ..................................................... 93
III. PRODUCTO FINAL
III.1 Presentación del problema ................................................................................ 96
III.2 Solución del problema ...................................................................................... 98
III.2.1 Elaboración de procedimientos de mejora ............................................... 98
III.2.1.A. Reasignación de funciones ............................................................. 99
III.2.1.B. Descriptor y perfil de cargo .......................................................... 100
III.2.1.C. Programas de capacitación ........................................................... 107
III.2.1.D. Proceso de dirección operativa ..................................................... 111
III.2.1.E. Plan de incentivos ......................................................................... 117
III.2.2 Implementación de procedimientos de mejora y recomendaciones .......... 119
III.2.3 Conclusión ............................................................................................... 120
IV. ASPECTOS COMPLEMENTARIOS
Bibliografía ............................................................................................................ 121
vii
INDICE DE TABLAS
Tabla II-1: Tabla cuestionario de análisis de puesto de trabajo: Conocimientos ............. 82

Tabla II-2: Tabla de Frecuencia Satisfacción laboral: Ambiente laboral ........................ 90
Tabla II-3: Tabla de Frecuencia Satisfacción laboral: Dirección y supervisión .............. 91
Tabla II-4: Tabla de Frecuencia Satisfacción laboral: Participación en el equipo ........... 91
Tabla II-5: Tabla de Frecuencia Satisfacción laboral: Tareas que ejecuta....................... 91
Tabla II-6: Tabla de Frecuencia Satisfacción laboral: Apoyo y compromiso de la
empresa ............................................................................................................................ 91
Tabla II-7: Tabla de Frecuencia Satisfacción laboral: Oportunidad de formación .......... 92
Tabla II-8: Tabla de Frecuencia Satisfacción laboral: Reconocimiento .......................... 92
Tabla II-9: Tabla de Frecuencia Satisfacción laboral: Remuneración ............................ 92
viii
INDICE DE FIGURAS E ILUSTRACIONES
Figura II-1: Organigrama empresa .................................................................................. 17

Figura II-2: Áreas de la empresa ..................................................................................... 18
Figura II-3: Ejemplo funciones departamento de recursos humanos ............................... 21
Figura II-4: Softland ERP de recursos humanos .............................................................. 22
Figura II-5-1: Descriptor y perfil de cargo: Encargada de remuneraciones (Parte Nº1) .... 23
Figura II-5-2: Descriptor y perfil de cargo: Encargada de remuneraciones (Parte Nº2)..... 24
Contratación del personal
Figura II-6: Formato ficha de incorporación del trabajador............................................. 26
Figura II-7: Empleador y trabajador firmando contrato de trabajo ................................. 28
Figura II-8: Formato de contrato de trabajo ..................................................................... 28
Figura II-9: Carpetas con documentación de los trabajadores ......................................... 29
Digitalización de datos del trabajador en software
Figura II-10-1: Paso Nº1 Ingreso de usuario .................................................................... 30
Figura II-10-2: Paso Nº2 Creación ficha del trabajador ................................................... 30
Figura II-10-3: Paso Nº3 Ingreso de datos del trabajador ................................................ 30
Recepción y revisión de documentación salarial
Figura II-11: Revisión de documentación salarial ........................................................... 32
Digitalización de información salarial en software
Figura II-12-2: Paso Nº2 Preparación nuevo mes de trabajo ........................................... 33
Figura II-12-3: Paso Nº3 Definición constantes del mes ................................................. 33
Figura II-12-4: Paso Nº4 Ingreso de variables y valores del mes .................................... 33
Proceso preliminar de las remuneraciones
Figura II-13-1: Paso Nº1 Emitir comprobante de pago preliminar .................................. 34
Figura II-13-2: Paso Nº2 Exportar liquidaciones preliminares ........................................ 34
Figura II-14: Liquidaciones de sueldo preliminares ........................................................ 35
Liquidar los sueldos
Figura II-15-1: Paso Nº1 Confección base de datos simple ............................................. 36
Figura II-15-2: Paso Nº2 Generación archivo plano ........................................................ 36
Figura II-16: Formato archivo plano pago remuneraciones ............................................. 37
Forma de uso pago masivo electrónico: Santander Office Banking
Figura II-17-1: Paso Nº1 Ingreso de usuario a Office Banking ....................................... 37
Figura II-17-2: Paso Nº2 Generación nómina de sueldos ................................................ 38
Figura II-17-3: Paso Nº3 Insertar nómina de sueldos ...................................................... 38
Figura II-17-4: Paso Nº4 Envío de nómina de sueldos .................................................... 39
Figura II-17-5: Paso Nº5 Impresión comprobante de recepción nómina de sueldos ....... 39
Forma de uso pago masivo electrónico: Banco Bice
Figura II-18-2: Paso Nº2 Registro nóminas de sueldos ................................................... 40
ix
Figura II-18-3: Paso Nº3 Cargar nómina de sueldos ...................................................... 40
Figura II-18-4: Paso Nº4 Consulta resumen de pagos masivos ...................................... 41
Emisión y entrega de liquidaciones
Figura II-19-1: Paso Nº1 Emisión de comprobantes de pago .......................................... 41
Figura II-19-2: Paso Nº2 Impresión de comprobantes de pago ....................................... 42
Figura II-20: Formato liquidación de Sueldo ................................................................... 42
Declaración y pago de cotizaciones previsionales
Figura II-21: Emisión libro de remuneraciones ............................................................. 43
Figura II-22-1: Formato libro de remuneraciones (Parte Nº1) ........................................ 44
Figura II-22-2: Formato libro de remuneraciones (Parte Nº2) ........................................ 44
Figura II-23: Generación archivo plano pago cotizaciones previsionales ....................... 45
Figura II-24: Formato archivo plano pago cotizaciones previsionales ............................ 45
Ingreso de nómina para pago en Previred
Figura II-25-2 Paso Nº2 Selección de empresa ................................................................ 46
Figura II-25-3: Paso Nº3 Seleccionar cotizaciones a pagar: remuneraciones .................. 46
Figura II-25-4: Paso Nº4 Agregar nómina de trabajadores .............................................. 47
Figura II-25-5: Paso Nº5 Selección de archivo pago cotizaciones previsionales ............ 47
Figura II-25-6: Paso Nº6 Nómina cotizaciones previsionales para pago ......................... 47
Figura II-26: Cuadratura cotizaciones previsionales........................................................ 48
Desvinculación del personal
Figura II-27: Término de la relación laboral ................................................................. 50
Figura II-28: Formato aviso término de contrato ............................................................. 51
Figura II-29: Ejemplo cálculo de finiquito - Causa: Necesidades de la empresa ........... 52
Figura II-30: Simulador de Finiquito DT ......................................................................... 53
Figura II-31: Formato finiquito de trabajo ...................................................................... 54
Figura II-32: Finiquito ratificado ante Notario público ................................................... 55
Trámites con entidades relacionadas
Figura II-33: Identificación secciones formulario licencia médica.................................. 56
Figura II-34: Formulario licencia médica ........................................................................ 57
Figura II-35: Formato certificado laboral ........................................................................ 58
Planificación y metodología del proyecto
Figura II-36: Carta Gantt ................................................................................................. 60
Análisis situacional
Figura II-37: Etapas análisis árbol de problemas ............................................................. 61
Figura II-38: Resumen análisis situacional o árbol de problemas ................................... 67
Análisis de la estructura organizacional
Figura II-39: Estructura organizacional empresa ............................................................ 68
Recolección de datos
Figura II-40: Aplicación de cuestionarios y encuestas ................................................... 73
Respuestas de cuestionarios - Representación: Gráficos y tablas
Figura II-41: Gráfico circular 1: % Tiempo laboral diario - Jefe control de pagos ......... 80
x
Figura II-42: Gráfico circular 2: % Tiempo lab. periódico - Jefe control de pagos ......... 80
Figura II-43: Gráfico circular 3: % Tiempo laboral diario – Analista de tesorería 1....... 81
Figura II-44: Gráfico circular 4: % Tiempo laboral diario – Analista de tesorería 2....... 81
Respuestas de encuestas - Representación: Gráficos y tablas
Figura II-45: Gráfico de columna 1: Encuesta Análisis de puesto - Pregunta nº1 ........... 87
Figura II-50: Gráfico de columna 6: Encuesta Análisis de puesto - Pregunta nº5(P.2) ..... 89
Figura II-53: Gráfico de columna 9: Resumen niveles de satisfacción laboral ............... 93
Elaboración de procedimientos de mejora
Figura III-54: Programas de capacitación ...................................................................... 107
Figura III-55: Plan estratégico de comunicación ........................................................... 111
Figura III-56: Evaluación de desempeño ....................................................................... 113
Figura III-57: Incentivos y reconocimientos al personal .............................................. 117
xi
GLOSARIO Y ABREVIATURAS
1. CSV (Sigla en inglés “Comma-Separated Values”): los archivos de texto con

extensión CSV son un tipo de documento en formato abierto sencillo para
representar datos en forma de tabla en las que las columnas se separan por comas
y las filas por saltos de línea.
2. DT: Es la abreviatura de Dirección del Trabajo, es un servicio público

descentralizado supervigilado por el Presidente de la República a través del
Ministerio del Trabajo y Previsión Social. Entre los roles de la DT está el de
fiscalizar el cumplimiento de las normas laborales, previsionales y de higiene y
seguridad, y de efectuar acciones tendientes a prevenir y resolver conflictos del
trabajo.
3. ERP (Sigla en inglés “Enterprise Resource Planning”): El término en español

significa; Planificación de recursos empresariales, son sistemas informáticos
destinados a la administración de recursos en una organización.
4. RR.HH.: Es la abreviatura de la expresión “Recursos Humanos” en la

administración de empresas se denomina recursos humanos al trabajo que aporta
el conjunto de los empleados o colaboradores de una organización, siendo
frecuente llamar así al área encargada de la selección, contratación y formación
del personal dentro de la empresa.
5. SENCE: Servicio Nacional de Capacitación y Empleo, es un organismo técnico

del Estado encargado de regular el sistema nacional de capacitación y promover
los instrumentos de capacitación puestos a disposición de las empresas para sus
trabajadores.
6. TIC: Las tecnologías de la información y la comunicación, también conocidas

como TIC, son el conjunto de tecnologías desarrolladas para gestionar información
y enviarla de un lugar a otro. Incluyen las tecnologías para almacenar información
y recuperarla después, enviar y recibir información de un sitio a otro, o procesar
información para poder calcular resultados y elaborar informes.
xii
RESUMEN
El proyecto presentado consiste en la aplicación de un análisis situacional que permita

conocer el estado actual de la empresa Distribuidora de Alimentos e Inmobiliaria Kútulas
Ltda., para detectar deficiencias y así diseñar estrategias que contribuyan a su
mejoramiento.
Para dar inicio a esta investigación, se plantea la hipótesis del problema de

productividad existente en la empresa, esta proposición es formulada mediante la
observación que se ha realizado mientras se ejecutan labores administrativas, por lo cual
se busca verificar que el planteamiento es real y así elaborar procedimientos de mejora.
La importancia de desarrollar este proyecto responde a la necesidad que tiene la

empresa de mejorar e incrementar su productividad administrativa, ya que existen
problemas de distinta índole que afectan el correcto y eficiente proceso de trabajo. Para lo
cual se estipulan los diversos cargos y niveles de jerarquía, con la finalidad de conocer
cuál es la ubicación de cada área en el respectivo organigrama y determinar los
responsables.
Se realiza una investigación descriptiva, en la cual se recoge información mediante la

aplicación de técnicas de cuestionarios y encuestas realizadas a los trabajadores del área
para conocer sus opiniones y experiencias personales, con esta información se logra
comprobar la hipótesis planteada y enfocarse en la solución de la problemática existente.
El alcance y aplicación de este estudio es el área de operaciones financieras y

tesorería, en donde se busca aportar al incremento de productividad de la empresa, por
medio de estrategias de organización y distribución de trabajo, programas de capacitación,
planes de dirección, comunicación y sistemas de incentivos. Para lo cual, se consideran
todos los recursos necesarios para diseñar los planes de mejoramiento, analizando cada
uno de ellos para encontrar y determinar la forma más efectiva de utilizarlos.
Posteriormente se elaboran e implementan procedimientos de gestión para mejorar

las falencias identificadas, obteniendo resultados positivos, que reportan beneficios
considerables para los trabajadores y para la empresa, permitiendo la participación y el
trabajo en conjunto que les permite lograr las metas organizacionales.
Finalmente, se cumple con los objetivos que se estipulan al inicio del proyecto
aportando a la correcta ejecución de labores y perfeccionamiento de dirección. Todas las
herramientas y procedimientos aplicados facilitan los procesos de trabajo y ejecución de
funciones de los miembros del área de operaciones financieras y tesorería, contribuyendo
además al incremento de satisfacción laboral y compromiso con el trabajo, ya que la
insatisfacción de los trabajadores produce una baja en la eficiencia laboral, provocando
conductas destructivas y desfavorables para el clima organizacional.
xiii
I. FUNDAMENTOS
I.1 INTRODUCCIÓN
La investigación y análisis para el presente Proyecto de Título se realiza en la empresa

Distribuidora de Alimentos e Inmobiliaria Kútulas Ltda., en la ciudad de Antofagasta. El
proyecto surge con la idea de detectar falencias en los procesos de gestión y operación
realizando un diagnóstico general de la empresa, ya que es fundamental que los
trabajadores puedan efectuar sus labores de manera eficiente. Por lo que se debe realizar
una gestión estratégica del capital humano, la cual es definida por Idalberto Chiavenato
como “el conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos
gerenciales relacionados con las personas o recursos humanos, incluidos reclutamiento,
selección, recompensas y evaluación de desempeño” (Gestión del talento humano, 2000).
Dentro de cualquier empresa es el departamento de recursos humanos quien tiene la

responsabilidad de mantener la sinergia con cada uno de sus trabajadores, de manera que
estos se sientan cómodos y satisfechos con la labor que desempeñan por lo que esta área
debe de enfocarse en mantenerlos motivados y que sean capaces de efectuar un trabajo en
equipo, ya que al trabajar en equipo cada miembro aporta sus recursos personales para
ayudar al logro de las metas organizacionales.
Además, para efectuar una gestión eficiente de recursos humanos es importante

cumplir con objetivos como; atraer a los mejores candidatos y ayudarlos a que se
desempeñen eficientemente, evitar fugas de buenos empleados, apoyar a los trabajadores
tanto en temas personales como profesionales, entregando oportunidades de desarrollo y
permitiendo que se involucren y adquieran compromiso con la empresa. Todo esto se
traduce en un incremento de la productividad debido a la motivación, satisfacción y
compromiso de los trabajadores.
Al inicio de este proyecto se realiza la descripción de la empresa, para conocer su

cultura y estructura organizacional, de acuerdo a Henry Mintzberg “la estructura de una
organización puede definirse como la resolución de la tensión entre dividir el trabajo en
diferentes tareas y al mismo tiempo coordinar estas tareas entre sí” (La estructuración de
las organizaciones, 1988). De esta manera, se puede identificar cada puesto de trabajo y
las principales funciones y responsabilidades de cada uno.
Luego se realiza la planificación del proyecto a través del diagrama de Gantt para
determinar las actividades y los tiempos en que se ejecutará cada una, definiendo los
objetivos y las metodologías que serán aplicadas para detectar problemáticas que afectan
a la empresa. Una vez detectadas las falencias se realiza el planteamiento del problema
analizando las causas y efectos que provoca por medio de hipótesis, para posteriormente
efectuar la búsqueda de soluciones que aporten al mejoramiento del problema.
I.2 OBJETIVOS DEL PROYECTO
14
Para este proyecto se definen objetivos generales y específicos que se encuentran en
directa relación con la misión y las necesidades tanto de la empresa como del capital
humano de la empresa Distribuidora de Alimentos e Inmobiliaria Kútulas Ltda.
I.2.1 Objetivo general:
Diseñar una propuesta de mejoras para los procesos de gestión y operación dentro de
la empresa Distribuidora de Alimentos e Inmobiliaria Kútulas Ltda., exponiendo técnicas
de planificación, organización, dirección y control para lograr una efectiva y oportuna
toma de decisiones, a partir de la evaluación de los cargos y labores asignadas, de manera
que podamos visualizar el impacto de las actividades de los departamentos dentro de la
empresa, a fin de lograr objetivos y metas desde un punto de vista integral efectuando una
correcta gestión de recursos.
I.2.2 Objetivos específicos:
- Realizar un diagnóstico organizacional que permita conocer el estado actual de la

cultura, estructura y problemáticas que presenta.
- Obtener información relevante sobre los procesos de gestión y operación y así

determinar las herramientas que se utilizarán para proponer soluciones y mejoras.
- Definir las principales funciones y obligaciones de cada uno de los miembros, a

través de la confección y/o modificación de los descriptores de cargo.
- Mejorar el desempeño y productividad de la organización por medio de estrategias

de dirección, distribución de labores, programas de formación y capacitación para
ayudar y adaptar las capacidades humanas a los requisitos del puesto.
- Elaborar procedimientos de gestión para mejorar las falencias identificadas,

aportando a la correcta ejecución de labores y perfeccionamiento en la dirección y
supervisión para cumplir las metas organizacionales.
II. DESARROLLO DEL PROYECTO
II.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
15
II.1.1 Reseña histórica
Distribuidora de Alimentos e Inmobiliaria Kútulas Ltda., es una empresa constituida

en 1996 con la finalidad de realizar actividades de compra, venta y alquiler de inmuebles
y efectuar corretaje de propiedades.
Enfocados en el negocio inmobiliario, a lo largo de su trayectoria sus dueños han

formado sociedades donde tienen distintas participaciones y con gran presencia en la zona,
como la nueva sociedad Inmobiliaria la Portada donde participa Aconcagua.
Por tal motivo, es que a partir del año 2015 Distribuidora de Alimentos e Inmobiliaria
Kútulas Ltda., continuando con su participación en el rubro inmobiliario, decide
conformar un equipo de trabajo para efectuar las gestiones gerenciales, direccionales y
administrativas de cada unidad y empresa productiva que forma parte del Grupo Kútulas,
contratando profesionales del área para la conformación de un equipo de trabajo de
excelencia que logre una efectiva gestión empresarial, manteniendo y mejorando la
productividad y competitividad de todos los negocios que conforman el grupo.
Algunas de las empresas que forman parte del Grupo Kútulas son: Productora de
Alimentos Panenostrum Ltda., Sociedad Constructora Iktinos Ltda., Kútulas Razmilic y
Cía. Ltda., Transportes y Servicios Multitrán S.A, Sociedad Educacional San Marcos Spa.,
Soc. Inversiones Korintos S.A., entre muchas otras.
II.1.2 Misión
Mantener nuestra trayectoria en la región y crecer continuamente, buscando

oportunidades de inversión en nuestro variado portafolio de negocios.
II.1.3 Visión
Llegar a ser por cada tipo de unidad productiva que conforman las empresas Kútulas,
un referente en su rubro a nivel regional.
II.1.4 Valores
- Personas: Aseguramos las oportunidades de desarrollo basadas en el mérito y en

el aporte profesional.
16
- Trabajo en equipo: Fomentamos la participación de todos para lograr un objetivo
común.
- Ética: Actuamos con integridad moral, lealtad y respeto a las personas.
- Orientación al cliente: Centramos nuestro esfuerzo en la satisfacción del cliente,

aportando soluciones competitivas y de calidad.
- Responsabilidad: Asumimos el compromiso de enfocar nuestros esfuerzos para

lograr los objetivos de la empresa
- Calidad: Perseguimos la excelencia en todo lo que hacemos, mejorando

continuamente.
II.1.5 Organigrama
Figura II-1: Organigrama empresa

(Fuente: Departamento de RR.HH.)
II.1.6 Áreas de la empresa
La empresa está conformada por 7 áreas funcionales que trabajan en conjunto

realizando labores básicas y primordiales para el logro la misión y objetivos
17
organizacionales, siendo capaz de responder a los requerimientos de un entorno cambiante
y exigente:
- Área de Dirección.
- Área Gerencial.
- Área de Administración y Finanzas.
- Área de Contabilidad.
- Área de Operaciones financieras y tesorería.
- Área de Recursos Humanos.
- Área de Gestión y Soporte TIC.
Figura II-2: Áreas de la empresa

(Fuente: Elaboración propia)
II.1.6.A. Área de Dirección
Controla todas las áreas funcionales de empresa, formulando estrategias que permitan
alcanzar los objetivos organizaciones mediante una oportuna toma de decisiones de los
directores, recibiendo reportes del estado global de la empresa por parte de la gerencia.
II.1.6.B. Área Gerencial
Es el área encargada de liderar la gestión estratégica, dirigiendo y coordinando a las

distintas áreas mediante la definición de políticas y procedimientos que se deben aplicar
en la empresa para asegurar la rentabilidad, competitividad, continuidad y sustentabilidad,
cumpliendo con los lineamientos estratégicos del directorio y las normativas y
reglamentos vigentes.
II.1.6.C. Área de Administración y Finanzas
Esta área es la responsable de la elaboración, ejecución y coordinación presupuestaria

con el resto de las unidades de la empresa, entregando soporte y supervisión continua en
18
la gestión financiera de la empresa. Se encarga de analizar los usos alternativos que se
darán a los recursos financieros disponibles.
II.1.6.D. Área de Contabilidad
Es aquella encargada de registrar y clasificar todos los movimientos y flujo de dinero

de la empresa, dejando constancia de las entradas y salidas realizando la contabilización
y análisis de cuentas para la confección de informes contables y estados financieros.
II.1.6.E. Área de Operaciones financieras y tesorería
Esta área es aquella encargada de efectuar la gestión de las acciones relacionadas con
las operaciones de flujos monetarios, realizando los cobros a clientes y los pagos a
proveedores, efectuando la contabilización de todas las operaciones relacionadas con la
tesorería controlando el flujo de dinero y capital monetario disponible en la empresa.
II.1.6.F. Área de Recursos Humanos
El área de recursos humanos es el responsable de la planificación de personal

determinando la necesidad de mano de obra para la empresa, encargándose de la selección,
contratación y formación promoviendo el bienestar individual y colectivo de los
trabajadores.
II.1.6.G. Área de Gestión y Soporte TIC
El área de TI, es el encargado de dar diagnóstico y solución a problemas relacionados

con tecnologías de la información, dando mantenimiento y soporte en servicios
informáticos que apoyan los procesos realizados por usuarios internos de la empresa.
II.2 DESCRIPCIÓN DE LAS TAREAS DESARROLLADAS EN LA

PRÁCTICA PROFESIONAL
II. 2.1 Departamento de recursos humanos
19
El departamento de recursos humanos o RR.HH. es el responsable de la selección y
contratación del personal idóneo para cada puesto laboral vacante, encargándose de
atender todas las necesidades y situaciones referidas al personal humano de las diferentes
empresas que conforman el Grupo Kútulas.
“A fin de lograr sus propósitos y objetivos los departamentos de personal obtienen,

desarrollan, utilizan, evalúan y mantienen la calidad y el número apropiado de
trabajadores, para aportar a la organización una fuerza laboral adecuada.” (William B.
Werther, Jr. y Keith Davis, 1991)
Algunos objetivos del departamento de recursos humanos de la empresa son:
- Identificación de candidatos adecuados a las vacantes.

- Ubicación de los empleados en los puestos adecuados.
- Planeación de necesidades de capacitación de recursos humanos.
- Efectuar evaluaciones de desempeño del personal.
- Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral.
- Mantener procesos automatizados en el cálculo de nóminas y remuneraciones.
Dentro de las principales funciones que tiene RR.HH. según la autora Martha Alles
podemos mencionar: reclutamiento y selección, mantener la relación contractual,
capacitación, entrenamiento y desarrollo, remuneraciones y compensaciones, control de
higiene y seguridad, termino de relación laboral. (Dirección estratégica de recursos
humanos, 2006)
Están funciones generalmente se agrupan, quedando principalmente seis, las cuales

se describen brevemente:
- Función de empleo: Comprende las actividades relacionadas con la planificación,

selección, formación y desvinculación del personal.
- Función de administración de personal: Son aquellas labores que consisten en
integrar y coordinar los recursos humanos para alcanzar los objetivos de la manera
más eficiente posible.
- Función de retribución: Consiste en diseñar un sistema de retribución adecuado
para el personal abarcando los niveles salariales y políticas de incentivos.
- Función de desarrollo: Comprende las actividades de crear planes de formación y
desarrollo para los empleados, incentivando su participación.
- Función de riesgos laborales: Incluye la prevención de riesgos y soluciones de
problemas laborales, tomando las medidas necesarias para la seguridad de los
trabajadores.
- Función de servicios sociales: Esta función tiene como objetivo contratar servicios
sociales que beneficien a los trabajadores, para lograr un buen clima laboral y un
alto nivel de satisfacción.
20
A continuación, en la Figura II-3 podemos ver un ejemplo de la clasificación de
las funciones del departamento de recursos humanos las cuales son necesarias para
mantener un equipo con gente motivada, formada y con impulso de crecimiento.
Figura II-3: Ejemplo funciones departamento de recursos humanos

(Fuente: http://assets.mheducation.es/bcv/guide/capitulo/8448169352.pdf)
II. 2.1.1 Gestión de nóminas, prestaciones y beneficios del personal
Una de las funciones claves del área de recursos humanos es la gestión de salarios,
prestaciones y beneficios. La encargada de remuneraciones realiza la confección de las
nóminas, aplicando beneficios, retenciones y/o descuentos y en general todo aquello que
guarde relación con la remuneración de los trabajadores.
21
“Se entiende por Remuneración las contraprestaciones en dinero y las adicionales en
especie avaluables en dinero que debe percibir el trabajador del empleador por causa del
contrato de trabajo” (Código del Trabajo, Artículo 41).
La elaboración y proceso de las nóminas incluyen una serie de procedimientos que

implican una planificación y revisión cuidadosa para realizar los procesos correctos para
determinar los valores de los salarios que se deben otorgar al personal, además la
administración de nóminas facilita los cálculos que se efectúan de los aportes que se
realizan conforme a las estipulaciones de las leyes.
II. 2.1.2 Software: Softland ERP de recursos humanos
El área de RR.HH. utiliza el sistema Softland ERP de Recursos Humanos para

mantener el registro y control de la información del personal de las empresas del Grupo
Kútulas de manera detallada, ordenada y segura, facilitando las labores diarias
relacionadas con el proceso de remuneraciones, a través de la generación de diversos
reportes e informes que permite realizar los filtros necesarios para efectuar una oportuna
toma de decisiones.
Entre las principales características del módulo del sistema destacan la creación para
especificar grados académicos, ausencias, feriados legales, contratos y otras acciones del
personal.
Figura II-4: Softland ERP de recursos humanos

(Fuente: Software Departamento de RR.HH.)
II. 2.1.3 Descriptor de cargo: Encargada de remuneraciones
La descripción y perfil de cargo de la encargada de remuneración estipula los deberes

y tareas precisas del puesto. En este documento se presenta información objetiva que
identifica diversas variables atribuidas y relacionadas con el puesto de trabajo, como la
misión, funciones y responsabilidades que debe cumplir el trabajador que desempeña el
22
cargo. Además, expone la relación entre el puesto y otros puestos de la organización, los
requisitos y condiciones para cumplir su trabajo.
Figura II-5-1: Descriptor y perfil de cargo: Encargada de remuneraciones (Parte Nº1)

23
Figura II-5-2: Descriptor y perfil de cargo: Encargada de remuneraciones (Parte Nº2)
II. 2.2 Principales labores realizadas en área de recursos humanos
24
II. 2.2.1. Contratación del personal
Una vez que ha sido seleccionado el trabajador para cubrir un puesto vacante, la
encargada de remuneraciones realiza todas las gestiones relativas a la contratación del
personal para formalizar la relación laboral entre empleador y empleado mediante un
contrato de trabajo que establece las condiciones, intereses, derechos y obligaciones de
cada parte.
II. 2.2.1.A. Llenado y/o recepción de ficha de incorporación
Antes de que el trabajador de inicio a sus labores e ingrese a las empresas del grupo,
se debe completar una “Ficha de incorporación” la cual es elaborada por la encargada de
remuneraciones o también en algunos casos son los encargados de algún área productiva
quienes la hacen llegar al departamento de recursos humanos.
La finalidad de esta ficha de incorporación es obtener diversos datos e información

del trabajador para la confección del contrato de trabajo y para que recursos humanos
mantenga un registro fidedigno de los datos para llevar un control de los trabajadores y de
sus diversas situaciones personales, académicas, entre otras, mientras exista la relación
laboral.
Esta ficha contiene datos personales del trabajador como el nombre, rut, dirección,
teléfono de contacto, entre otros, datos del grupo familiar y condiciones de su contratación
como; nombre de la empresa, fecha de ingreso, tipo y duración del contrato, cargo, salario
líquido, entre otros. Junto con esto, se solicita al trabajador que presente la siguiente
documentación:
- Curriculum Vitae.
- Fotocopia Cédula de Identidad.
- Certificado AFP.
- Certificado Antecedentes.
- Certificado Institución de Salud.
- Otros: (Dependerá de cada cargo).
Esta documentación permite corroborar que la información y datos entregados por el

trabajador es real y en el caso de sus antecedentes previsionales permite no incurrir en
errores al momento de realizar los pagos en su administradora de fondo de pensiones e
institución de salud.
25
Figura II-6: Formato ficha de incorporación del trabajador
26
II. 2.2.1.B. Confección contrato de trabajo
Una vez completado el paso anterior, teniendo la ficha de incorporación con todos los
datos y antecedentes del trabajador se procede a la confección del contrato de trabajo.
“Contrato individual de trabajo es una convención por la cual el empleador y el

trabajador se obligan recíprocamente, éste a prestar servicios personales bajo dependencia
y subordinación del primero, y aquél a pagar por estos servicios una remuneración
determinada.” (Código del Trabajo, Artículo 7º)
El contrato incluye las siguientes estipulaciones:
- Lugar y fecha del contrato.

- Individualización de las partes:
- Datos de la empresa (Razón social, Rut, Representante legal, Domicilio, entre
otros).
- Datos del trabajador (Nombre, Rut, Nacionalidad, Fecha de nacimiento,
Domicilio, Estado Civil, entre otros).
- Determinación de la naturaleza de los servicios (Cargo, Obligaciones, Lugar o
Ciudad donde se prestarán los servicios).
- Duración y distribución de la jornada de trabajo.
- Monto, forma y periodo de pago de la remuneración acordada.
- Plazo del contrato de trabajo.
De acuerdo a los plazos de contratación la empresa Kútulas Ltda., establece como

política que todo nuevo integrante está sujeto a un periodo de evaluación de desempeño
aplicando un periodo de contratación a plazo fijo por un mes, luego renovación por dos
meses y de no existir término por alguna de las partes, la siguiente renovación es de
carácter indefinida.
De conformidad con lo dispuesto en el artículo 9º del Código del Trabajo “el

empleador dispone de un plazo de 15 días para escriturar el contrato de trabajo, contados
desde la incorporación del trabajador, salvo que se trate de contrato por obra, trabajo
determinado o de duración inferior a 30 días, caso en el cual el plazo se reduce a 5 días.”
Una vez confeccionado el contrato de trabajo, se procede a solicitar las firmas

correspondientes tanto del representante legal de la empresa como del trabajador,
firmando dos ejemplares del mismo tenor en donde cada parte recibe uno de ellos.
Si el trabajador se negare a firmar, el empleador enviará el contrato a la respectiva

Inspección del Trabajo para que ésta requiera la firma. Si el trabajador insistiere en su
actitud ante dicha Inspección, podrá ser despedido, sin derecho a indemnización.
Cabe señalar que, para dar cumplimiento a las normas legales que rigen para los
contratos de trabajadores de nacionalidad extranjera, este es firmado ante notario.
27
Figura II-7: Empleador y trabajador firmando contrato de trabajo
(Fuente: www.google.cl)
Figura II-8: Formato de contrato de trabajo

28
II. 2.2.1.C. Confección carpeta del trabajador
Cuando el contrato ya se encuentra firmado por ambas partes, se confecciona la

carpeta o expediente del trabajador manteniendo una copia del contrato de trabajo en ella,
junto con su ficha de contratación y documentos solicitados al momento de la
incorporación.
Además, se debe llevar el control de la duración del contrato, ya que por políticas de
la empresa todo nuevo integrante está sujeto a un periodo de evaluación de desempeño
aplicando un periodo de contratación a plazo fijo por un mes, luego renovación por dos
meses y la siguiente renovación es de carácter indefinida, por lo que esta carpeta debe
contener todas las modificaciones y anexos del contrato de trabajo que sean efectuadas
posteriormente, como la renovación de la duración de este y todo lo que tenga relación
con el vínculo laboral.
También es necesario mantener archivado en la carpeta del trabajador su comprobante

de recepción de una copia del reglamento interno de orden, higiene y seguridad, el cual es
entregado por la jefatura y prevencionista a cargo. Este contiene información de la relación
laboral como las obligaciones, prohibiciones y sanciones a la cual están sujetos los
trabajadores, jornadas de trabajo, remuneraciones y materias relacionadas con la higiene
y seguridad.
Figura II-9: Carpetas con documentación de los trabajadores

II. 2.2.1.D. Digitalización de datos del trabajador en software
Cuando existe una contratación de personal se debe digitalizar en el sistema Softland

ERP de Recursos Humanos en el módulo de “Remuneraciones” todos los datos personales
e información laboral y previsional del trabajador como el nombre completo, Rut, fecha
de nacimiento, dirección, nacionalidad, fecha de ingreso a la empresa, cargo, forma de
pago, sistema previsional de AFP y salud al que pertenece, entre otros. De esta manera se
logra mantener todos los antecedentes del personal en carpetas de información del sistema
pudiendo acceder a ellos en forma ágil y rápida. Los datos ingresados permiten al usuario
emitir informes y realizar consultas específicas acerca de distintos tópicos.
29
Figura II-10-1: Paso Nº1 Ingreso de usuario
Figura II-10-2: Paso Nº2 Creación ficha del trabajador

Módulo: Remuneraciones –> Fichas –> Mantención de Fichas
Figura II-10-3: Paso Nº3 Ingreso de datos del trabajador
30
Ficha de personal –> Datos personales –> Datos laborales –>Datos previsionales
II. 2.2.2. Proceso de remuneraciones
Para el proceso de remuneraciones debe efectuarse una planificación definiendo las

tareas claves, fechas y plazos, efectuando un control del cumplimiento del procedimiento.
Es importante recibir la información en tiempo oportuno para realizar un buen análisis y
cálculo de las remuneraciones de cada trabajador que pertenece al Grupo de empresas
Kútulas.
El artículo 42 del Código del Trabajo señala que “constituyen remuneración, entre
otras, las siguientes:
a) Sueldo o sueldo base, que es el estipendio obligatorio y fijo, en dinero, pagado por
periodos iguales, determinados en el contrato, que recibe el trabajador por la
prestación de sus servicios en una jornada ordinaria de trabajo, sin perjuicio de lo
señalado en el inciso segundo del artículo 10. El sueldo, no podrá ser inferior a un
ingreso mínimo mensual. Se exceptúan de esta norma aquellos trabajadores
exentos del cumplimiento de jornada.
b) Sobresueldo, que consiste en la remuneración de horas extraordinarias de trabajo
c) Comisión, que es el porcentaje sobre el precio de las ventas o compras, o sobre el
monto de otras operaciones, que el empleador efectúa con la colaboración del
trabajador
d) Participación, que es la proporción en las utilidades de un negocio determinado o
de una empresa o sólo de la de una o más secciones o sucursales de la misma.
e) Gratificación, que corresponde a la parte de utilidades con que el empleador
beneficia el sueldo del trabajador”.
II. 2.2.2.A. Recepción y revisión de documentación salarial
Se debe recepcionar, clasificar y archivar toda la documentación que ingresa para el

proceso de remuneraciones del mes, verificando que toda la información haya sido
debidamente comunicada al departamento de recursos humanos dentro de los plazos
establecidos, evitando la fuga de información.
Revisando las planillas que involucran toda la información relacionada con el salario
de los trabajadores como; cantidad de días trabajados, días de ausentismo, días de licencia
médica, haberes imponibles como; sueldo base, gratificación, bonos de responsabilidad,
producción, entre otros, haberes no imponibles como; colación, movilización, viatico, y
finalmente los descuentos y/o retenciones que posea cada trabajador. Esta revisión previa
permite efectuar un análisis de la información recibida, de modo que no existan errores
durante el proceso de cálculo de remuneraciones, dando cumplimiento a la serie de
normativas que establece el código del trabajo para evitar infracciones laborales y un
clima laboral poco armonioso y de desconformidad con reclamos de los trabajadores.
31
Figura II-11: Revisión de documentación salarial
II. 2.2.2.B. Digitalización de información salarial en software
Se digita toda la información salarial en el sistema ERP Softland de Recursos

Humanos en el módulo “Remuneraciones”, efectuando en primer lugar la preparación de
un nuevo mes de trabajo y luego definiendo los parámetros del mes como; valor UF, valor
UTM, rentas topes imponibles, rentas mínimas imponibles, tasas de cotización obligatoria
de AFP, entre otros.
Estos dos procesos, tienen por función la actualización mensual de la información del
sistema permitiendo el ingreso de datos a aquellas variables definidas como valor, además
es posible efectuar la distribución de variables a un empleado en diversos centros de costo
y la captura de información de los valores mensuales.
Posteriormente se realiza el ingreso de las variables del mes como; días trabajados,
días ausentes, días de licencias médicas, bonos imponibles, bonos no imponibles,
descuentos y retenciones que deba efectuarse al trabajador.

32
Figura II-12-2: Paso Nº2 Preparación nuevo mes de trabajo
Módulo: Remuneraciones –> Valores del mes –> Preparación Nuevo Mes de Trabajo
Figura II-12-3: Paso Nº3 Definición constantes del mes

Módulo: Remuneraciones –> Modelo de cálculo –> Definición constantes del mes –> Ingreso de valores
Figura II-12-4: Paso Nº4 Ingreso de variables y valores del mes

Módulo: Remuneraciones –> Valores del mes –> Ingreso por variable –>Registrar valores
33
II. 2.2.2.C. Proceso preliminar de las remuneraciones
Una vez digitalizada toda la información se realiza el proceso preliminar de las

remuneraciones para su revisión, ajuste y cuadratura, comprobando que todos los valores
asignados hayan sido debidamente ingresados y los cálculos se encuentren correctos.
Figura II-13-1: Paso Nº1 Emitir comprobante de pago preliminar

Módulo: Remuneraciones –> Emisión comprobantes de pago –> Seleccionar Mes –> Ordenar por nombre
Figura II-13-2: Paso Nº2 Exportar liquidaciones preliminares

Agregar ficha –> Exportar a Excel
34
Figura II-14: Liquidaciones de sueldo preliminares
II. 2.2.2.D. Liquidar sueldos
Se liquidan los sueldos y se preparan las nóminas para efectuar el envío de pagos en
los sistemas bancarios de pago masivo al cual pertenecen las empresas del Grupo Kútulas,
utilizando principalmente dos: Banco “Bice” y Santander “Office Banking”.
Se debe crear en el programa Microsoft Excel una base de datos simple con la
siguiente información de los trabajadores; nombre, Rut, número y tipo de cuenta bancaria,
código del banco y monto a pagar.
35
Para el uso del sistema Banco “Bice” se debe efectuar la generación de un archivo
plano con extensión “CSV” el cuál se carga y aprueba en el sistema bancario de pago.
Figura II-15-1: Paso Nº1 Confección base de datos simple

Microsoft Excel –> Ingresar datos
(Fuente: Microsoft Excel Departamento de RR.HH.)
Figura II-15-2: Paso Nº2 Generación archivo plano

Microsoft Excel; Base de datos –> Guardar como extensión CSV
36
Figura II-16: Formato archivo plano pago remuneraciones
II. 2.2.2.D.1. Forma de uso pago masivo electrónico: Santander “Office

Banking”
Santander “Office Banking” es un autoservicio bancario que permite obtener,

controlar y administrar las operaciones financieras de la empresa en el banco, realizar
transferencias de fondos en línea y acceder a los servicios de pago de forma totalmente
electrónica, agilizando el proceso de pago de remuneraciones permitiendo efectuar lo
siguiente:
- Generación de nóminas.
- Autorización de nóminas.
- Consulta de nóminas (General o detalle).
- Informe rendición final.
Figura II-17-1: Paso Nº1 Ingreso de usuario a Office Banking
37
(Fuente: Sistema pago electrónico Banco Santander)
Figura II-17-2: Paso Nº2 Generación nómina de sueldos

Santander-Office Banking –> Servicios de pagos –> Remuneraciones
Figura II-17-3: Paso Nº3 Insertar nómina de sueldos

Importar Nómina –> Seleccionar archivo
38
Figura II-17-4: Paso Nº4 Envío de nómina de sueldos
Validar nómina –>Provisión de fondos –> Enviar nómina
Figura II-17-5: Paso Nº5 Impresión comprobante de recepción nómina de sueldos

Estado: Por validar (se requiere la autorización de los apoderados para efectuar el pago)
II. 2.2.2.D.2. Forma de uso pago masivo electrónico; Banco Bice
Banco Bice a través de su sitio web www.bice.cl simplifica los pagos y recaudaciones
de la empresa, permitiendo efectuar el proceso de pago de las remuneraciones en forma
rápida y segura a través de los abonos electrónicos a cada una de las cuentas corrientes,
de ahorro o vistas que posean los trabajadores.
39
(Fuente: Pago electrónico www.bice.cl/empresas)
Figura II-18-2: Paso Nº2 Registro nóminas de sueldos

Sección nóminas –> Registro
Figura II-18-3: Paso Nº3 Cargar nómina de sueldos

Carga de nómina –> Tipo de nómina; remuneraciones –>Formato; estándar –> Referencia –>
Seleccionar archivo a importar –> Cargar nómina
40
Figura II-18-4: Paso Nº4 Consulta resumen de pagos masivos
Resumen de pagos masivos –> Consultar
Estado: Firma pendiente (se requiere la autorización de los apoderados para efectuar el pago)
II. 2.2.2.E. Emisión y entrega de liquidaciones
Se generan las liquidaciones en el Sistema ERP Softland de Recursos Humanos en la

opción “Emisión de formularios de pago” y se realiza la impresión y entrega de estas a los
trabajadores en dos copias (una para el trabajador y otra para el empleador).
Figura II-19-1: Paso Nº1 Emisión de comprobantes de pago

Módulo: Remuneraciones –> Emisión de comprobantes de pago –> Seleccionar Mes –> Ordenar por nombre
41
Figura II-19-2: Paso Nº2 Impresión de comprobantes de pago
Seleccionar agregar todo) –> Imprimir a impresora
Figura II-20: Formato liquidación de Sueldo
42
II. 2.2.3. Declaración y pago de cotizaciones previsionales
Todos los trabajadores afiliados al actual sistema previsional tienen la obligación de

realizar pagos periódicos cuyo objetivo es acumular recursos para la vejez, invalidez y
acceder a las prestaciones médicas que ofrecen las instituciones. Existen pagos que son
cargo del trabajador como son la AFP, un porcentaje del seguro de cesantía y la salud, y
otros que son cargo del empleador como el SIS, un porcentaje del seguro de cesantía y la
mutualidad.
Los beneficios que obtiene el trabajador con estos pagos de cotizaciones son:
- Pensiones: Pensión de vejez, Pensión de invalidez y sobrevivencia

- Seguridad laboral: Seguro de accidentes del trabajo y enfermedades
profesionales.
- Salud: La cotización permite al trabajador acceder al sistema de salud bajo la
modalidad de libre elección, ya sea en FONASA, o en una Isapre.
- Otros beneficios previsionales: Derecho a asignación familiar, derecho a
afiliarse a una caja de compensación.
-
II. 2.2.3.A. Emisión y revisión del libro de remuneraciones
Una vez recibidas conformes las liquidaciones se emite el libro de remuneraciones

generado de forma automática por el Sistema ERP Softland de Recursos Humanos, en la
opción “Informes; Libro de Remuneraciones”. Se revisa el libro de remuneraciones en el
cual aparecen todas las variables y valores pertenecientes a las liquidaciones de sueldo,
verificando que los valores de cada descuento e instituciones de las cotizaciones por pagar
como AFP, SIS, Salud, Mutual y Caja de compensación correspondan a cada trabajador.
Figura II-21: Emisión libro de remuneraciones

Módulo: Remuneraciones –> Informes –> Libro de remuneraciones
43
Figura II-22-1: Formato libro de remuneraciones (Parte Nº1)
Figura II-22-2: Formato libro de remuneraciones (Parte Nº2)

II. 2.2.3.B. Generación de archivo plano para pago
Se genera un archivo plano de pago electrónico de cotizaciones previsionales en el

Sistema ERP Softland de Recursos Humanos, en la opción “Pagos Electrónicos”.
Este archivo contiene toda la información asociada a los datos previsionales y de salud
del trabajador con los valores que deben ser pagados a cada institución, permitiendo hacer
una revisión y corroborar que no existan errores.
44
Figura II-23: Generación archivo plano pago cotizaciones previsionales
Módulo: Remuneraciones –> Pagos electrónicos –> Previred
Figura II-24: Formato archivo plano pago cotizaciones previsionales

II. 2.2.3.C. Ingreso de nómina para pago en Previred
Previred es un servicio de declaración y pago de cotizaciones previsionales por

internet, a través de la cual ingresando a su página web www.previred.com con el usuario
de la empresa se efectúa el registro y carga electrónica del archivo. Previred permite el
envío del archivo plano de 105 campos que cubre la totalidad de los datos previsionales
de cada trabajador de la empresa, de esta manera se envía electrónicamente los datos del
sistema de remuneraciones sin necesidad de digitar en forma manual cada uno de los datos.
Una vez cargado el archivo plano la empresa puede realizar el pago, a través de diversas
formas de pago como transferencia bancaria con fecha de vencimiento generalmente los
días 13 de cada mes y cupón de pago con fecha de vencimiento los días 10 de cada mes.
45
(Fuente: Pago electrónico www.previred.com)
Figura II-25-2: Paso Nº2 Selección de empresa

Figura II-25-3: Paso Nº3 Seleccionar cotizaciones a pagar: remuneraciones
46
Figura II-25-4: Paso Nº4 Agregar nómina de trabajadores

Figura II-25-5: Paso Nº5 Selección de archivo pago cotizaciones previsionales

Ingreso de nómina electrónica –> Nombre nómina –> Tipo nómina –> Tipo de formato –> Seleccionar archivo
Figura II-25-6: Paso Nº6 Nómina cotizaciones previsionales para pago
47
Seleccionar forma de pago -> Continuar
II. 2.2.3.D. Cuadratura de cotizaciones previsionales
Se efectúa la cuadratura de cotizaciones previsionales en una planilla de Microsoft

Excel realizando los ingresos de los valores de cada institución; AFP, Salud, Mutual y
Caja de compensación, comparando valores del libro de remuneraciones y de la nómina
de pago en Previred para corroborar que no existan diferencias ni errores para efectuar en
forma correcta el pago de cotizaciones previsionales.
Figura II-26: Cuadratura cotizaciones previsionales

II. 2.2.4 Desvinculación del personal
Es el proceso mediante el cual se procede a la terminación del vínculo laboral entre

empleador y empleado, ya sea de carácter voluntario o involuntario, efectuando diversas
actividades para la desvinculación definiendo la indemnización correspondiente e
informando a las entidades del retiro.
II. 2.2.4.A. Identificación de la causa de desvinculación
Es necesario identificar y analizar la causa del término de la relación laboral, ya sea

voluntaria en donde el empleado es quién decide presentar su carta de renuncia
especificando sus razones y la fecha en la que se hará efectiva, o una causa involuntaria
en la cual es el empleador quien determina el cese de la relación laboral ya sea, por el
vencimiento del plazo del contrato, inasistencias, o cualquier otra causal en las que haya
48
incurrido el trabajador afectando el orden, seguridad y obligaciones establecidas, sin
olvidar el despido por cambios internos en la empresa que afectan su continuidad.
De acuerdo a lo establecido en el Código del trabajo, las causales de terminación del

contrato de trabajo se encuentran contenidas en los artículos 159, 160, 161 y 163 bis,
siendo las siguientes:
Causales del artículo 159:
1. Mutuo acuerdo de las partes.

2. Renuncia del trabajador, dando aviso a su empleador con treinta días de
anticipación, a lo menos.
3. Muerte del trabajador.
4. Vencimiento del plazo convenido en el contrato. La duración del contrato de plazo
fijo no podrá exceder de un año.
5. Conclusión del trabajo o servicio que dio origen al contrato.
6. Caso fortuito o fuerza mayor.
1. Alguna de las conductas indebidas de carácter grave, debidamente comprobadas,

que a continuación se señalan:
a) Falta de probidad del trabajador en el desempeño de sus funciones.
b) Conductas de acoso sexual.
c) Vías de hecho ejercidas por el trabajador en contra del empleador o de
cualquier trabajador que se desempeñe en la misma empresa.
d) Injurias proferidas por el trabajador al empleador
e) Conducta inmoral del trabajador que afecte a la empresa donde se
desempeña.
f) Conductas de acoso laboral.
2. Negociaciones que ejecute el trabajador dentro del giro del negocio y que hubieren
sido prohibidas por escrito en el respectivo contrato por el empleador.
3. No concurrencia del trabajador a sus labores sin causa justificada durante dos días
seguidos, dos lunes en el mes o un total de tres días durante igual período de
tiempo; asimismo, la falta injustificada, o sin aviso previo de parte del trabajador
que tuviere a su cargo una actividad, faena o máquina cuyo abandono o
paralización signifique una perturbación grave en la marcha de la obra.
4. Abandono del trabajo por parte del trabajador, entendiéndose por tal:
a) La salida intempestiva e injustificada del trabajador del sitio de la faena y
durante las horas de trabajo, sin permiso del empleador o de quien lo
represente.
b) La negativa a trabajar sin causa justificada en las faenas convenidas en el
contrato.
49
5. Actos, omisiones o imprudencias temerarias que afecten a la seguridad o al
funcionamiento del establecimiento, a la seguridad o a la actividad de los
trabajadores, o a la salud de éstos.
6. El perjuicio material causado intencionalmente en las instalaciones, maquinarias,
herramientas, útiles de trabajo, productos o mercaderías.
7. Incumplimiento grave de las obligaciones que impone el contrato.
El empleador podrá poner término al contrato de trabajo invocando como causal las
necesidades de la empresa, establecimiento o servicio, tales como las derivadas de la
racionalización o modernización de los mismos, bajas en la productividad, cambios en las
condiciones del mercado o de la economía, que hagan necesaria la separación de uno o
más trabajadores.
Causales del artículo 163 bis:
Por haber sido sometido el empleador, mediante resolución judicial, a un

procedimiento concursal de liquidación de sus bienes. Su invocación corresponde
efectuarla al liquidador designado en dicho procedimiento. Esta causal opera aun cuando
se apruebe la continuación de las actividades económicas del deudor, caso en el cual el
liquidador deberá celebrar los nuevos contratos de trabajo que estime necesarios para
llevar adelante tal continuación.
Figura II-27: Término de la relación laboral

50
II. 2.2.4.B. Comunicar por escrito la desvinculación involuntaria
Cuando el empleador es quién decide concluir la relación laboral se confecciona una

carta de terminación de contrato conforme los términos de la ley, debiendo informar por
escrito el termino y el estado de pago de las cotizaciones previsionales, adjuntando los
comprobantes que lo justifiquen.
Artículo 162 del Código del trabajo “Si el contrato de trabajo termina de acuerdo con
los números 4, 5 o 6 del artículo 159, o si el empleador le pusiere término por aplicación
de una o más de las causales señaladas en el artículo 160, deberá comunicarlo por escrito
al trabajador, personalmente o por carta certificada enviada al domicilio señalado en el
contrato, expresando la o las causales invocadas y los hechos en que se funda. Esta
comunicación se entregará o deberá enviarse, dentro de los tres días hábiles siguientes al
de la separación del trabajador. Si se tratare de la causal señalada en el número 6 del
artículo 159, el plazo será de seis días hábiles. Deberá enviarse copia del aviso
mencionado en el inciso anterior a la respectiva Inspección del Trabajo, dentro del mismo
plazo.
Cuando el empleador invoque la causal señalada en el inciso primero del artículo 161,
el aviso deberá darse al trabajador, con copia a la Inspección del Trabajo respectiva, a lo
menos con treinta días de anticipación. Sin embargo, no se requerirá esta anticipación
cuando el empleador pagare al trabajador una indemnización en dinero efectivo sustitutiva
del aviso previo, equivalente a la última remuneración mensual devengada. La
comunicación al trabajador deberá, además, indicar, precisamente, el monto total a pagar”.
51
Figura II-28: Formato aviso término de contrato
II. 2.2.4.C. Determinación de pagos
Dentro de los pagos que habitualmente se efectúan al concluir la relación laboral se

encuentra; la remuneración de los días laborados en el mes de término del contrato si es
que se adeudan, indemnización por feriado proporcional, indemnización por años de
servicio si el contrato ha estado vigente durante un año o más y ha terminado por la
aplicación de la causal necesidades de la empresa y la indemnización sustitutiva del aviso
previo con 30 días de anticipación. Por lo que se deben determinar cuáles son los pagos
que le corresponden al empleado de acuerdo a lo señalado para cada causal de término de
contrato.
Una vez determinados los pagos, se procede a efectuar los cálculos para cada
indemnización, considerando a modo de ejemplo que para la indemnización legal por años
de servicio el pago equivale a 30 días de la última remuneración mensual devengada por
el trabajador por cada año y fracción superior a seis meses y que para el feriado
proporcional se considera como factores de cálculo 1,25 por la cantidad de meses
trabajados y 0,04167 para los días.
Estos cálculos se efectúan en una planilla de Microsoft Excel la cual tiene

específicamente un formato para ingresar toda la información correspondiente a fecha de
ingreso y fecha de término del contrato, cálculo de feriado proporcional, años de servicio,
mes de desahucio e incluir cualquier otra indemnización que le corresponda pagar al
trabajador.
Además, encontramos en la página web de la Dirección del Trabajo

http://ventanilla.dt.gob.cl/simulador/finiquito/entrada.aspx un simulador de finiquito, el
cual permite comprobar que los cálculos efectuados en la planilla Excel son correctos.
Figura II-29: Ejemplo cálculo de finiquito - Causa: Necesidades de la empresa

52
Figura II-30: Simulador de Finiquito DT
(Fuente: http://ventanilla.dt.gob.cl/simulador/finiquito/entrada.aspx)
II. 2.2.4.D. Confección de finiquito
Se realiza la confección del finiquito, definiéndose como un documento legal

mediante el cual se deja constancia que un trabajador y su empleador ponen término a la
relación laboral en caso de renuncia o despido.
El finiquito contiene:
- Fecha del finiquito.

- Individualización de las partes:
- Datos de la empresa (Razón social, Rut, Representante legal, Domicilio, entre
otros).
- Datos del trabajador (Nombre, Rut, Nacionalidad, Domicilio, Estado Civil, entre
otros).
- Fecha de inicio y de término de la relación laboral.
- Causal de término de la relación laboral.
- Detalle de los haberes y montos que se cancelan en el finiquito.
De acuerdo con lo establecido en el artículo 177 del Código del trabajo “el finiquito
debe ser otorgado por el empleador y puesto su pago a disposición del trabajador dentro
de diez días hábiles, contados desde la separación del trabajador”.
53
Figura II-31: Formato finiquito de trabajo
54
II. 2.2.4.E. Ratificación del finiquito
Una vez confeccionado se procede a ratificar el finiquito ante un Ministro de Fe,

firmando el empleador y el trabajador para dejar constancia de la fecha en que se ratifica,
la identificación de las partes que la suscriben y los conceptos y montos que le
corresponden pagar al trabajador, de esta manera aprueban ante un Ministro de Fe el
término de la relación laboral.
Figura II-32: Finiquito ratificado ante Notario público

II. 2.2.5 Trámites con entidades relacionadas
Se efectúan tramites generales con entidades relacionadas con el vínculo laboral entre
empleador y trabajador, por lo que se mantiene una relación directa y regular con cajas de
compensación, isapres, notarias, bancos y mutuales. Al efectuar estos trámites se brinda
apoyo a los trabajadores que los requieran y en algunos casos se da cumplimiento a las
normativas laborales que los exigen.
55
A continuación, se mencionan y describen dos de los trámites que se efectúan en
forma cotidiana: tramitación de licencias médicas y trámites notariales.
II. 2.2.5.1. Tramitación de licencias médicas
Según la Superintendencia de Salud “la licencia médica es el derecho que tiene un

trabajador dependiente o independiente de ausentarse o reducir su jornada de trabajo
durante un determinado período de tiempo, en cumplimiento de una indicación profesional
certificada por un médico-cirujano, cirujano-dentista o matrona”.
El trabajador hace llegar al departamento de recursos humanos el formulario de

licencia médica dentro de los dos días hábiles contados desde el inicio del reposo. Por lo
que la encargada entrega el comprobante que acredita la recepción de la licencia médica
en los plazos establecidos, posteriormente debe:
- Completar el formulario de licencia con todos los antecedentes del empleador y

los haberes percibidos por el trabajador.
- Firmar y timbrar la licencia médica.
- Adjuntar documentación como; contrato de trabajo, certificado de cotizaciones y
afiliación al sistema previsional y liquidaciones de sueldos (últimos seis meses).
- Entregar la licencia médica junto con la documentación en la COMPIN, ISAPRE
o Caja de compensación dentro de los tres días hábiles siguientes a la recepción de
la licencia.
El pago de la licencia médica se conocer como subsidio de incapacidad laboral, el

cual reemplaza el sueldo del trabajador durante el periodo en que está con licencia, este
subsidio se financiera con las cotizaciones obligatorias del sistema de salud al cual
pertenece el trabajador.
Para acceder a este subsidio, los trabajadores deben contar un mínimo de:
- Seis meses de afiliación a un régimen de seguridad social.

- Tres meses de cotizaciones en los seis meses anteriores a la fecha de la licencia.
56
Figura II-33: Identificación secciones formulario licencia médica
(Fuente: www.contraloria.cl/NewPortal2/portal2/ShowProperty/BEA+Repository/Merged/2015/Archivos/0109)
57
Figura II-34: Formulario licencia médica
(Fuente: www.contraloria.cl/NewPortal2/portal2/ShowProperty/BEA+Repository/Merged/2015/Archivos/0109)
58
II. 2.2.5.2. Trámites notariales
Generalmente se realizan trámites en notarias para ratificar los finiquitos de los

trabajadores o legalizar firmas ante notario de diversos documentos como contratos de
trabajo y certificados laborales para trabajadores de nacionalidad extranjera que son
solicitados por el departamento de extranjería.
La legitimación notarial sirve para acreditar que las firmas han sido puestas en
presencia del notario otorgando fecha fehaciente al documento, para acreditar y certificar
la autenticidad del hecho.
Figura II-35: Formato certificado laboral

59
II.3 PLANIFICACIÓN Y METODOLOGÍA DEL PROYECTO
Para comenzar con la planificación del proyecto, en primer lugar, se definen los
objetivos, estableciendo propuestas y procedimientos para identificar y mejorar las
falencias que sean detectadas en la empresa Distribuidora de Alimentos e Inmobiliaria
Kútulas Ltda.
Cualquier análisis de los problemas que afectan a la empresa debe necesariamente

buscar las causas en cada componente del sistema respectivo, por lo que se plantea en
primera instancia efectuar el análisis del árbol de problemas o también llamado análisis
situacional o simplemente análisis de problemas, con el cual se pueden encontrar
soluciones a través del mapeo del problema identificando las causas o determinantes y las
consecuencias o efectos que genera en la empresa.
Este análisis será aplicado para todas las áreas de la empresa, ya que todas son
fundamentales y su importancia radica en que, al delimitar las funciones y jerarquías del
personal se logran los objetivos organizacionales con mayor eficiencia mediante la
especialización y optimización de recursos.
Una vez detectadas las falencias dentro de la empresa, se dará inicio a la investigación
la cual se define como “una actividad encaminada a la solución de problemas. Su objetivo
consiste en hallar respuesta a preguntas mediante el empleo de procesos científicos”
(Cervo y Bervian, 1989), dicha investigación será de tipo descriptiva para profundizar
sobre cada una de las falencias detectadas y conocer las situaciones, costumbres y
actitudes predominantes a través de la descripción exacta de las actividades, objetos,
procesos y personas.
Se recogerán datos sobre la base de una hipótesis o teoría, exponiendo y resumiendo

la información de manera cuidadosa para analizar minuciosamente los resultados, a fin de
extraer resultados significativos que contribuyan al mejoramiento de las problemáticas.
II.3.1 Carta Gantt
La carta Gantt también conocida como diagrama de Gantt es una herramienta que se
emplea para planificar y programar tareas a lo largo de un periodo determinado.
Para dar inicio al desarrollo de la investigación y del proyecto, se utiliza este recurso
utilizando un formato que incluye la lista de actividades que se realizaran y la escala de
tiempo que se ocupará para cada una de ellas, reflejando el calendario general del proyecto
y la fecha de finalización prevista.
60
Figura II-36: Carta Gantt
61
II.4 DESCRIPCIÓN DEL DESARROLLO DEL PROYECTO
II.4.1 Análisis situacional o árbol de problemas
El árbol de problemas es una técnica participativa que ayuda a desarrollar ideas

creativas para identificar el problema y organizar la información recolectada, generando
un modelo de relaciones causales que lo explican. La elaboración y análisis del problema
permitirá definir los posibles objetivos y las rutas de solución.
Las etapas de este análisis tronco del árbol es el problema central, las raíces son las
causas y la copa los efectos.
Figura II-37: Etapas análisis árbol de problemas

II.4.1.1 Identificación del problema
El punto de partida para solucionar un problema es identificarlo adecuadamente, no

es posible llegar a una solución satisfactoria de un problema si no realiza un análisis
completo de una determinada situación. Por lo cual se definen las siguientes variables para
tomar en consideración al momento de la identificación de los problemas:
- Es una situación de inconveniencia, estado negativo o insatisfacción.
- Se manifiesta por la carencia de algo.
- Se puede identificar un problema ante una oportunidad de desarrollo no

aprovechada.
“El Problema o la proposición problemática es una proposición principal que enuncia

que algo puede ser hecho, demostrado o encontrado” (Jungius).
62
De acuerdo a lo señalado anteriormente, se ha identificado la siguiente problemática
dentro de la empresa Distribuidora de Alimentos e Inmobiliaria Kútulas Ltda.:
- Disminución de la productividad administrativa.
Esta baja de productividad se debe a que la productividad de un empleado depende

en gran medida de otros empleados, ya que las labores de las áreas se encuentran
relacionadas, para lo cual es necesario determinar las necesidades de trabajo necesarias
verificando que los empleados y equipos estén disponibles y debidamente organizados
para que las diversas áreas administrativas cumplan con el logro de metas y objetivos
organizacionales.
II.4.1.1.1. Descripción del problema: Disminución de la productividad

administrativa
Según Martínez (2007) “la productividad es un indicador que refleja que tan bien se
están usando los recursos de una economía en la producción; traducida en una relación
entre recursos utilizados y productos obtenidos, denotando además la eficiencia con la
cual los recursos humanos, capital, conocimientos, energía, etc., son usados para producir
bienes y servicios en el mercado”.
La productividad en términos de empleados es sinónimo de rendimiento, en un

enfoque sistemático decimos que algo o alguien es productivo cuando con una cantidad
de recursos en un periodo de tiempo dado obtiene el máximo de productividad.
Se plantea como hipótesis que la empresa tiene bajos niveles de productividad en sus
áreas administrativas debido a que existe una mala gestión estratégica en la definición y
distribución de labores generando incumplimiento de labores y objetivos, desorganización
en los tiempos de trabajo, estrés y mal humor en los empleados.
De acuerdo al planteamiento de Adam Smith “el aumento de la productividad y

eficiencia que se deriva de la puesta en práctica del principio de la división del trabajo se
debe a tres causas principales:
1) Aumenta la habilidad y destreza de los trabajadores.

2) Ahorra la pérdida de tiempo de pasar de una tarea a otra.
3) Facilita la invención y el uso de grandes máquinas que abrevian
considerablemente el trabajo y le permiten a un hombre realizar la labor de
muchos.”
Por lo que es necesario definir el número de tareas distintas en que se distribuye el

trabajo para ser ejecutadas con trabajadores especializados en cada una de ellas, ya que al
aprovechar todas las capacidades del trabajador y los recursos disponibles es posible
aumentar la productividad de la empresa.
63
También existe una falta de formación y capacitación que no les permite a los
empleados demostrar su mayor potencial en la ejecución de sus labores, según Chiavenato
“la formación es el proceso educativo, aplicado de manera sistemática y organizada, a
través del cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades en función
de objetivos”.
Al carecer de una formación adecuada el empleado se siente desmotivado porque no

cuenta con los conocimientos necesarios para la realización de sus actividades, resultando
una baja en la productividad y un trabajo inexacto, siendo necesario fomentar la
formación, desarrollo y capacitación de los empleados ya que así pueden desenvolverse
de mejor manera al momento de realizar sus labores, estando motivados y logrando ser
más eficientes.
Por último, se ha detectado una falta de dirección operativa en el jefe del área de
operaciones financieras y tesorería, ya que no existen asignación y organización de labores
y no ejerce supervisión, evaluación y control de tareas y subordinados.
Un factor clave en la dirección operativa es saber transmitir la estrategia

organizacional, siendo claro y conciso en la transmisión del mensaje de modo que este sea
entendido por todos sus receptores, sin embargo, el jefe de esta área ejerce una mala
gestión de comunicación, no entrega indicaciones claras sobre labores, objetivos y plazos
a sus subordinados, no demuestra interés por mantener un equipo de trabajo unido en el
cual exista confianza, carece de empatía, no valora el esfuerzo ni da reconocimiento del
trabajo realizado por sus subordinados lo cual provoca desmotivación y a su vez
disminución de productividad.
Cabe señalar, que es importante establecer los lineamientos estratégicos adecuados y

desarrollar un estilo de dirección que permita dedicar esfuerzos al crecimiento del equipo
de trabajo para alcanzar las metas organizaciones.
II.4.1.2 Identificar causas del problema
Para identificar las causas de los problemas es necesario preguntarse ¿Por qué existe
el problema?, solo así se puede identificar las causantes que lo originan y así poder
argumentar su existencia y formular hipótesis para la búsqueda de soluciones.
Se han detectado cuatro principales causas en el problema planteado sobre la

disminución de la productividad administrativa:
1) Mala gestión en la definición y distribución de trabajo.

2) Falta de formación contable en el área de operaciones financieras y tesorería.
3) Falta de capacitación en software; Softland ERP.
4) Falta de dirección operativa en el área de operaciones financieras y tesorería.
64
II.4.1.2.A. Mala gestión en la definición y distribución de trabajo
Se ha determinado como principal causante de la baja productividad, la mala gestión

en la definición y distribución de labores la cual es fundamental para el cumplimiento de
objetivos organizacionales, ya que al efectuar una correcta asignación de labores se
obtiene una fuente de información básica para toda la planeación de recursos humanos.
En primer lugar, se debe considerar que la estructura de la empresa no se encuentra

totalmente definida debido a que se han incorporado y eliminado puestos de trabajo a lo
largo del año 2015 generando una desorganización en la estandarización de funciones y
responsabilidades de algunos trabajadores, provocando a su vez el retraso en el
cumplimiento de labores.
La administración de la empresa es quién debe encargarse de administrar el trabajo

de todos los empleados por lo que debe realizar una efectiva distribución de tareas y de
sus responsabilidades, siendo capaz de identificar las funciones y procesos de trabajo para
asegurar la satisfacción laboral y así poder verificar su cumplimiento.
Por lo que se debe efectuar una distribución y reasignación de labores de modo que
se puedan organizar las funciones y responsabilidades de los trabajadores y así obtener
una efectiva productividad.
La distribución de trabajo define claramente lo que concierne a cada cargo existente

en la empresa, permitiendo establecer las cargas laborales adecuadas para obtener
resultados acordes a las necesidades, optimizando el recurso humano disponible, siendo
relevante mantener establecidos descriptores de cargos y que los trabajadores tengan
conocimientos de su existencia.
II.4.1.2.B. Falta de formación contable en el área de operaciones

financieras y tesorería
La contabilidad en términos generales es el proceso de registrar, clasificar y resumir

eventos económicos en documentos llamados estados financieros. Para entender a
interpretar y usar la información contable, se debe primero entender el lenguaje contable
y entender sus conceptos básicos es por eso que contar con el personal con los
conocimientos adecuados es importante dentro de la empresa.
La falta de formación contable de algunos trabajadores del área de operaciones

financieras y tesorería impacta de manera desfavorable en sus labores diarias, generando
un trabajo inexacto, lento y con una baja productividad, provocando a su vez una
desmotivación por el hecho de que no pueden desarrollar el conjunto de habilidades
necesarias para llevar a cabo sus labores con su máximo potencial.
65
Se debe tener en cuenta que el beneficio de la formación no es sólo para el trabajador,
sino también para la empresa, ya que para ambos supone una inversión para enfrentar los
retos del futuro.
Entre los beneficios que existen podemos destacar:
- Favorece la igualdad de oportunidades y la promoción personal y profesional.

- Permite al trabajador prepararse para la toma de decisiones y para la solución de
problemas.
- Logra metas individuales.
- Eleva el nivel de satisfacción en el puesto de trabajo.
- Ayuda a la integración en la empresa.
II.4.1.2.C. Falta de capacitación en software: Softland ERP
Los sistemas o software de información ayudan a mejorar los procesos de la empresa,

siendo esenciales en cada uno de los departamentos administrativos, ya que proporciona
información a través de informes que permiten mantener el respaldo de procesos
operativos, realizar filtros para una correcta toma de decisiones y también obtener ventajas
competitivas mediante su uso.
El software Softland ERP tiene como principal objetivo ayudar a aumentar la

productividad, competitividad y desempeño empresarial, reducir costos y tomar
decisiones más acertadas, simplificando los procesos empresariales a través de la
inversión en soluciones de software de gestión altamente competitivas, por su
escalabilidad, modularidad, sencillez, usabilidad, rentabilidad y robustez. Por lo que es de
suma importancia que los trabajadores puedan explotar al máximo este software, sin
embargo, se ha detectado que el uso de este sistema no se realiza al 100% ya que los
trabajadores de los diversos departamentos de la empresa no se encuentran capacitados en
todos los módulos del área que contiene, por lo que es necesario detectar las necesidades
de capacitación para que los participantes logren conocimientos teóricos y prácticos de
manera que logren mejorar su competencias en el uso del software.
II.4.1.2.D. Falta de dirección operativa en el área de operaciones

financieras y tesorería
El proceso de dirección requiere de una planificación, un proceso continuo de toma

de decisiones, decidiendo por adelantado qué hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién
lo va a hacer.
La dirección operativa o también llamada dirección de supervisión o dirección de

primera línea, incluye a todos aquellos que son responsables directamente de asignar
trabajadores labores específicas y evaluar sus resultados. Se encarga de poner en acción
66
los planes desarrollados por directivos intermedios y se encuentra en contacto directo con
los trabajadores.
Se ha detectado una falencia en la dirección operativa del área de operaciones

financieras y tesorería, ya que el jefe de área no cuenta con las habilidades necesarias para
ejercer su cargo, no realiza la implementación de métodos de trabajo y de organización,
ni sistemas de control que le permitan evaluar la consecución de objetivos, efectuando una
mala gestión con sus subordinados debido a que no existe una buena comunicación, la
cual es fundamental dentro del departamento ya que a través de ella se logran establecer
relaciones interpersonales.
La comunicación es esencial para el buen funcionamiento de la organización, ya que

mejora la competitividad de la empresa ayudando a la consecución de objetivos y al
mismo tiempo fomenta la motivación, la participación y el compromiso de los empleados
creando un clima de trabajo integrador.
La habilidad comunicativa del jefe de área es poco efectiva, no sabe cómo dirigir a
sus subordinados, no es claro al momento de dar indicaciones, dejando cierta libertad a
sus subordinados para que realicen libremente su trabajo conduciendo a un desconcierto
generalizado al no estar definidas las pautas de trabajo, además no sabe escuchar afectando
el desempeño y productividad generando confusión en sus empleados por la falta de
entendimiento.
II.4.1.3 Análisis de los efectos del problema
Los efectos del problema central, como consecuencias de la situación planteada,

tienden a ser más graves en la medida que no se formulen y desarrollen mejoras en los
procesos de gestión y operación de la empresa pudiendo generar el fracaso empresarial
debido a una mala gestión de administración y gestión del talento humano.
Una mala definición y distribución de trabajo ejerce un impacto negativo en las

operaciones generales de una compañía y sus empleados, la baja productividad conlleva
a una desorganización general evitando que se cumpla con las labores asignadas debido a
que no se tiene claridad de las funciones y responsabilidades impidiendo ejecutar sus
actividades diarias con eficiencia.
El hecho de no contar con una estructura organizacional totalmente definida, crea

problemas en el desarrollo y ejecución de labores afectando el rendimiento del personal y
evitando que las metas puedan ser cumplidas en forma y tiempo oportuno.
La falta de formación y capacitación genera como efecto un estancamiento o falta de

progreso de los empleados, afectando negativamente en la productividad de la empresa.
Existen empleados que realizan sus tareas en forma monótona sin que les asigne otras que
hacer o que puedan colaborar con otros equipos de trabajo, esta falta de oportunidad de
67
participación produce desinterés y que el empleado no se sienta parte importante en la
contribución de objetivos organización.
Para efectuar una correcta dirección es necesario establecer canales de comunicación

adecuados, escuchando y valorando las ideas y aportes de sus subordinados, al existir esta
falta de dirección y de comunicación entre el jefe y subordinados en el área de operaciones
financieras y tesorería se genera un clima de inseguridad y la falta de motivación y
reconocimiento provoca desmotivación siendo un factor negativo que puede reducir aún
más la productividad, ya que cuando un empleado no se siente a gusto en su puesto de
trabajo y esta desconforme con el actuar de su jefatura no existe confianza y dificulta el
logro de metas y objetivos.
En la siguiente figura II-38 se visualiza el resumen del análisis situacional aplicado

dentro de la empresa, exponiendo el problema de productividad administrativa, sus causas
y efectos.
Figura II-38: Resumen análisis situacional o árbol de problemas

68
II.4.2 Investigación descriptiva
Por medio de la investigación descriptiva se busca respaldar la hipótesis planteada

sobre el problema de disminución de productividad administrativa.
Para dar inicio a este tipo de investigación se realiza un análisis de la estructura

organizacional de la empresa la cual tiene como finalidad establecer un control a partir de
los distintos niveles jerárquicos y tareas a fin de lograr los objetivos establecidos.
Posteriormente, se recolectan datos por medio de cuestionarios y encuestas aplicadas a los
miembros de la empresa identificando sus tareas, tiempos y procesos de trabajo, de esta
manera se efectuará la descripción de funciones y responsabilidades para el análisis de
cargos y finalmente se analiza y tabula los datos obtenidos sobre la base de la hipótesis,
exponiendo y resumiendo los resultados.
II.4.2.1 Análisis de la estructura organizacional
Es importante identificar todos los componentes que forman parte de la estructura

organizacional dado que es la herramienta a través de la cual la empresa puede alcanzar
sus metas y objetivos mediante la organización y sistematización del trabajo, definiendo
actividades y puestos de trabajo necesarios.
Mintzberg (1984) define la estructura de la organización como “el conjunto de todas

las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la
coordinación de los mismos”.
La estructura afecta el comportamiento y el funcionamiento de los miembros y grupos

en la empresa siendo un importante factor de efectividad, por lo que a continuación se
analiza la representación gráfica de niveles de autoridad y divisiones de trabajo:
Figura II-39: Estructura organizacional empresa

69
En la figura II-39 vemos el organigrama o diagrama organizacional de la empresa,
según Ferrel, Hirt, Adriaenséns, Flores y Ramos, el organigrama es una “representación
visual de la estructura organizacional, líneas de autoridad, (cadena de mando), relaciones
de personal, comités permanentes y líneas de comunicación”.
Al analizarlo se identifica la distribución geográfica vertical, estructurada de arriba

hacia abajo siendo encabezado por la persona de mayor jerarquía en la empresa. En este
tipo de estructura organizacional la comunicación es descendente que va desde la
dirección hacia los mandos medios y de ellos hacia los subordinados que son meros
ejecutores de las órdenes que reciben de la dirección. Además, se organiza en razón de
áreas funcionales estableciendo puestos de trabajo para profesionales especializados.
Dentro del organigrama se pueden identificar los distintos puestos de trabajo

existentes dentro de la empresa, de los cuales se analizarán y describirán los siguientes
cargos operativos en la gestión de administración:
Área de Administración y finanzas
- Gerente de administración y finanzas

- Asistente de administración y finanzas
Área de Contabilidad
- Jefe de contabilidad
- Contador (2)
- Analista contable
Área de Operaciones financieras – tesorería
- Jefe control de pagos

- Analista de tesorería 1
- Analista de tesorería 2
Área de Recursos Humanos
- Jefa de recursos humanos

- Encargada de remuneraciones
Área de Gestión y soporte de TI
- Gestor y soporte de TI
II.4.2.1.1 Descripción y resumen de cargos
De acuerdo a la información obtenida de la empresa, se ha resumido la misión y

principales funciones de los cargos del ámbito administrativo, para detectar falencias que
avalen la hipótesis planteada:
70
- Gerente de administración y finanzas: Se encarga de coordinar los recursos con
las unidades productivas, administrando y tomando decisiones en base a los
recursos humanos, financieros, materiales y equipos.
Principales funciones:
1. Liderar la unidad de servicios compartidos.

2. Formular y proponer normas, políticas, procesos y procedimientos para el manejo
del funcionamiento de las actividades de la unidad de servicios.
3. Responsable de la gestión financiera de la empresa, analizando los usos
alternativos que se darán a los recursos financieros disponibles.
4. Supervisar las funciones de control de pago, contabilidad, recursos humanos,
informática y servicios que terceros proveen a la empresa.
5. Elaboración, ejecución y coordinación presupuestaria.
- Asistente de administración y finanzas: Se encarga de cumplir funciones de

apoyo administrativo y financiero, siendo el primer filtro para el control de la
documentación y tránsito de proveedores.
1. Organizar y ejecutar los procesos administrativos requeridos por la gerencia de

administración y finanzas.
2. Realizar actividades relacionadas con la recaudación y cobranza de la empresa.
3. Recepcionar y distribuir la documentación dentro del corporativo.
4. Seguimiento y control de firmar de documentos con sociedades.
5. Organizar la agenda del gerente de administración y finanzas.
- Jefe de contabilidad: Es el encargado de liderar el área de contabilidad

planificando las actividades de la unidad, elaborando y presentando estados
financieros del grupo.
1. Revisión y cuadratura de balances.

2. Administrar la gestión tributaria.
3. Velar por el cumplimiento de facturación de las unidades productivas.
4. Supervisar el trabajo de sus subordinados.
5. Atender los requerimientos de SII.
- Contador: Se encarga de efectuar el análisis de cuentas y de las actividades en

general del área de contabilidad, revisando y controlando la información.
1. Realizar la conciliación de cuentas.
71
2. Analizar los estados financieros.
3. Determinación de impuesto y confección de formulario 29.
4. Efectuar la declaración de renta de las empresas del grupo.
5. Revisar los documentos para registrar los asientos contables en los libros.
- Analista contable: Se encarga de apoyar el registro y control de documentación

ingresada al área de contabilidad, manteniendo el orden físico de la información
ingresada al sistema contable.
1. Analizar cuentas contables.

2. Realizar ajustes contables.
3. Procesar rendiciones y fondos solicitados a contabilidad.
4. Ingreso y control de facturas al sistema contable.
5. Confeccionar y mantener el orden de los libros contables.
- Jefe control de pagos: Es el encargado de liderar el área de operaciones

financieras y tesorería, velando por el cumplimiento de los pagos, manteniendo
una constante revisión y control de las cuentas bancarias del grupo.
1. Dirigir y controlar todas las actividades de ingresos y egresos del grupo.

2. Elaborar y presentar flujos de caja a la gerencia de administración y finanzas.
3. Elaborar reportes mensuales de las conciliaciones bancarias del grupo.
4. Administrar y custodiar los flujos de dinero y todos los bienes que representan
activos circulantes de la empresa.
5. Controlar las cuentas corrientes y líneas de crédito del grupo.
- Analista de tesorería 1: Es el encargado de realizar la facturación de los locales

arrendados y coordinación de pagos, efectuando los distintos trámites de la unidad.
1. Emisión de cheques para los diversos pagos.

2. Coordinar la obtención de firmas de cheques para llevar a cabo los pagos.
3. Elaboración de egresos y archivar respaldos de los pagos.
4. Apoyar en las tareas administrativas relacionadas con el área.
5. Efectuar trámites generales y bancarios.
- Analista de tesorería 2: Es el encargado de realizar el ingreso de facturas de

compra y de los locales que la compañía arrienda, efectuando los distintos trámites
de la unidad.
72
1. Ingreso de facturas de compra al sistema contable.

2. Ordenar y archivar las facturas ingresadas.
3. Elaboración de egresos y archivar respaldos de los pagos.
4. Emisión de depósitos.
5. Efectuar trámites generales y bancarios.
- Jefa de recursos humanos: Se encarga de velar por el recurso humano del grupo,
manteniendo políticas y procedimientos para la gestión de personas.
1. Dirigir y supervisar procesos de contratación y desvinculación del personal.

2. Velar por las condiciones de trabajo y beneficios del personal.
3. Elaborar presupuestos de gastos del personal.
4. Proponer y poner en práctica políticas, normas y reglamento interno.
5. Representar a la empresa en fiscalizaciones de la Inspección del trabajo.
- Encargada de remuneraciones: Se encarga del proceso de remuneraciones de las

distintas empresas del grupo, velando por la calidad y eficiencia del proceso y
requerimientos del personal.
1. Efectuar el proceso de remuneraciones digitalizando la información del personal.

2. Liquidar mensualmente los sueldos y preparar su envío para pago electrónico.
3. Elaborar y enviar información al área de operaciones financiera para el pago de
cotizaciones previsionales, pago de impuestos y pagos a terceros.
4. Elaboración de documentos de contratación y desvinculación de personal.
5. Gestionar trámites, licencias médicas y certificados requeridos por el personal.
- Gestor y soporte de TIC: Se encarga de dar diagnóstico y solución de problemas

en el área de tecnologías de la información, dando mantenimiento y soporte en
servicios informáticos que apoyan los procesos realizados.
1. Dar soporte a los equipos computacionales; notebook, pc escritorio, impresoras.

2. Reparaciones de sistemas operativos y programas requeridos por los usuarios.
3. Dar configuración e instalación de herramientas de conectividad.
4. Administrar y velar por el buen funcionamiento del sistema ERP Softland.
5. Solicitar cotizaciones y realizar presupuestos para el área de TI.
73
II.4.2.2 Recolección de datos
Luego de efectuar el análisis de estructura organizacional y revisar las principales

funciones que cumplen los diversos empleados de la empresa, se identifica que en el área
de operaciones financieras y tesorería existe una mala distribución de cargas de trabajo y
duplicación de funciones, por lo cual se ha determinado efectuar el análisis de puestos de
trabajo aplicando las herramientas de recolección de datos para los trabajadores del área
en particular con el fin de poder efectuar una reasignación de labores, desarrollo de
programas de capacitaciones y mejoras en la dirección operativa.
Para esta etapa se elaboran y aplican cuestionarios y encuestas dentro del área de
operaciones financieras y tesorería con la finalidad de recopilar la información necesaria
para comprobar la hipótesis planteada y así conocer las opiniones, experiencias de los
empleados, asegurando la satisfacción laboral, así como la operatividad eficiente en el
proceso de trabajo.
Figura II-40: Aplicación de cuestionarios y encuestas

II.4.2.2.A. Cuestionario
La confección del cuestionario de análisis de puestos de trabajo incluye preguntas

estandarizadas y en su mayoría abiertas con el propósito de conocer la opinión de los
trabajadores con respecto a las tareas que desempeñan, habilidades, conocimientos y
experiencias que consideran necesarios para cumplir con el cargo, de esta manera se
obtiene información detallada y con mayor profundidad para poder elaborar los
descriptores de cargos pertenecientes al área.
A continuación, se presenta el formato del cuestionario elaborado a través del cual se

identifica y describe el puesto de trabajo:
74
Cuestionario de Análisis de Puestos de trabajo
1. Identificación del puesto:
Nombre del puesto:

Departamento / Unidad:
2. Descripción del
puesto:
A). Mencione las principales tareas que realiza, la frecuencia y el porcentaje de

tiempo laboral que usted estima que dedica a cada una de ellas:
Frecuencia (Diaria-
Tareas % Tiempo laboral
Periódica-Ocasional)
B). Mencione las principales habilidades y aptitudes que considere necesarias

para el cargo que ocupa.
C). Mencione los conocimientos que considere necesarios para ejecutar el cargo
que ocupa y marque si usted los posee.
SI NO
_______________________________ ________ ________
_______________________________ ________ ________
_______________________________ ________ ________
_______________________________ ________ ________
_______________________________ ________ ________
_______________________________ ________ ________
D). Indique tiempo de experiencia en el área

Menor a 6 meses _______
Superior a 6 meses _______
Igual o mayor a 1 año _______
E). Riesgos (Al marcar la opción SI debe indicar la enfermedad o accidente)
De enfermedad profesional No _______ Si _______ ¿Cuáles? _________

De accidentes del trabajo No_______ Si _______ ¿Cuáles? __________
75
II.4.2.2.B. Encuesta
Se confecciona una encuesta con preguntas cerradas, por medio de alternativas; si,
no, no lo sé, para que el trabajador responda, con la finalidad de verificar si los
trabajadores tienen conocimiento sobre los deberes y responsabilidades de su puesto de
trabajo y a vez aplicar una escala de satisfacción laboral para determinar el grado de
satisfacción frente a factores ambientales, remuneracionales, direccionales, entre otros.
A continuación, se presenta la encuentra y escala de satisfacción laboral presentando

los diversos factores que influyen en el comportamiento y clima organizacional:
Encuesta de Análisis de Puestos de trabajo
1. ¿Tiene conocimiento de cuáles son los deberes y responsabilidades de su

puesto?
a) Si
b) No
2. ¿Cree usted que las actividades que realiza se encuentran en función con el
puesto que ocupa?
a) Si
b) No
c) No lo sé
3. ¿Considera que cuenta con las herramientas necesarias para hacer su

trabajo?
a) Si
b) No
4. ¿Cuenta con los conocimientos y experiencia necesaria para cumplir con

su puesto de trabajo?
a) Si
b) No
5. ¿Cree usted que existen dificultades para la correcta ejecución de su

trabajo? Señale aquellos factores que lo afectan.
a) Si
a1) Dirección y supervisión a2) Comunicación a3) Conocimientos
a4) Herramientas a5) Otros
b) No
6. ¿Recibió capacitación previa a ocupar su puesto de trabajo?

a) Si
b) No
7. ¿Recibió su descriptor de cargo al momento de ingresar a la empresa?

a) Si
b) No
76
Escala de Satisfacción Laboral
Nivel de satisfacción
Factores
Alto Medio Bajo
Ambiente laboral
Dirección y supervisión
Participación en el equipo
Tareas que ejecuta
Apoyo y compromiso de la empresa
Oportunidad de formación
Reconocimiento
Remuneración
II.4.2.3 Análisis de resultados y tabulación de datos
Se realiza el análisis y tabulación de las respuestas obtenidas en los cuestionarios y

encuestas aplicadas a los tres trabajadores del área de operaciones financieras y tesorería,
representadas a través de tablas y gráficos.
II.4.2.3.A Respuestas de cuestionarios
Dado que el cuestionario consta en su mayoría de preguntas abiertas en las cuales se

solicita al trabajador mencionar las principales actividades que realiza, habilidades,
aptitudes y conocimientos que debe poseer en su puesto de trabajo, existen una gran
variedad de respuestas ya que cada uno de ellos tiene distintos deberes y
responsabilidades, por lo cual en este análisis no se busca una reducción de la información,
sino que se pretende utilizar todas las respuestas obtenidas para lograr un efectiva
confección de descriptores de cargo y así mejorar el desempeño y productividad
administrativa de la organización.
Para el caso de los cuestionarios, se tabularán los datos obtenidos en la sección A) del
cuadro que menciona las principales tareas que realizan los empleados, dado que se
evaluará la importancia que tienen de acuerdo a la frecuencia y el porcentaje de tiempo
que ocupan en ejecutarlas. Además, mediante las respuestas obtenidas en la sección C) de
la descripción del puesto se determinará si los trabajadores cuentan con los conocimientos
necesarios para el cumplimiento de sus funciones.
A continuación, se presentan las respuestas obtenidas por los tres trabajadores que
pertenecen al área de operaciones financieras y tesorería, identificándolos como
77
cuestionario nº1, nº2 y nº3 para el puesto de jefe de control de pagos, analista de tesorería
1 y analista de tesorería 2 respectivamente:
Cuestionario de Análisis de Puestos de trabajo Cuestionario nº1
Nombre del puesto: Jefe control de pagos

Departamento / Unidad: Operaciones financieras y tesorería
2. Descripción del puesto:

Frecuencia (Diaria-
Digitalización de ingresos Diaria 30%
Manejo de cuentas y transacciones bancarias Diaria 20%
Análisis de proveedores Diaria 20%
Control de pago a proveedores Diaria 30%
Reportes de conciliaciones bancarias Periódica (Mensual) 50%
Elaboración de flujos de caja Periódica (Mensual) 50%
B). Mencione las principales habilidades y aptitudes que considere necesarias para el
cargo que ocupa.
Capacidad analítica
Confección de reportes
Buen manejo computacional
Comunicación efectiva
Supervisar procesos
Compromiso y cumplimiento
Confidencialidad
C). Mencione los conocimientos que considere necesarios para ejecutar el cargo que
ocupa y marque si usted los posee.
SI NO
Contabilidad _ X___ _ ___
Financieros _ X___ _ ___
Computación (Microsoft) _ X___ _ ___
Softland _ X___ _ ___

Igual o mayor a 1 año ___X___
De enfermedad profesional No X Si _______ ¿Cuáles? _________

De accidentes del trabajo No X Si _______ ¿Cuáles? __________
78
Nombre del puesto: Analista de tesorería 1


Frecuencia (Diaria-
Emisión de cheques Diaria 15%
Gestionar pagos varios Diaria 15%
Elaboración de egresos en sistemas Diaria 20%
Analizar cuentas de proveedores Diaria 20%
Realizar depósitos bancarios Diaria 15%
Trámites varios del área Diaria 15%
cargo que ocupa.
Responsabilidad
Organización
Buen manejo computacional
Discreción
Iniciativa
Buena comunicación
SI NO
Microsoft Excel _ X___ _ ___
Contabilidad _ ___ X___
Softland (módulos básicos) _ X___ _ ___
_ ___ _ ___


79
Nombre del puesto: Analista de tesorería 2


Frecuencia (Diaria-
Ingreso de facturas Diaria 30%
Ajuste de cuentas Diaria 15%
Ingresar pagos al sistema Diaria 10%
Archivar documentación y respaldos Diaria 10%
Realizar depósitos bancarios Diaria 20%
Trámites en general Diaria 15%
cargo que ocupa.
Trato con proveedores

Redactar informes y resúmenes
Organización del trabajo
Puntualidad y responsabilidad
Honestidad
Compromiso
SI NO
Contabilidad _ ___ X___
Softland (módulos básicos) _ X___ _ ___
Microsoft Excel _ ___ X___
_ ___ _ ___

80
II.4.2.3.A.1 Representación: Gráficos y tablas
De acuerdo a las respuestas obtenidas en la sección A) de los cuestionarios se realiza

una tabulación de datos estadísticos de la jornada laboral para medir la duración y
frecuencia del tiempo que cada trabajador del área dedica a la ejecución de sus labores de
modo que se pueda identificar si existen tiempos muertos lo cual supone un coste e
ineficiencia en el proceso de trabajo.
A continuación, se presentan los gráficos circulares creados para representar los

porcentajes y proporciones obtenidas para cada una de las tareas ejecutadas por los
empleados del área:
Cuestionario nº 1
% Tiempo laboral
Digitalización de ingresos
30% 30%
Manejo de cuentas y
transacciones bancarias
Análisis de proveedores
Control de pago a
proveedores
20% 20%
Figura II-41: Gráfico circular 1: % Tiempo laboral diario - Jefe control de pagos
81
% Tiempo laboral
Reportes de
conciliaciones bancarias
50% 50%
Elaboración de flujos de
caja
Figura II-42: Gráfico circular 2: % Tiempo laboral periódico - Jefe control de pagos
Cuestionario nº 2
% Tiempo laboral
Emisión de cheques
15% 15%
Gestionar pagos varios
Elaboración de egresos en
15% 15% sistema
Analizar cuentas de
proveedores
Realizar depósitos
20% 20% bancarios
Trámites varios del área
Figura II-43: Gráfico circular 3: % Tiempo laboral diario – Analista de tesorería 1

Cuestionario nº 3
82
% Tiempo laboral
Ingreso de facturas
15%
Ajuste de cuentas
30%
Ingresar pagos al sistema
20%
Archivar documentación
y respaldos
Realizar depósitos
15% bancarios
10%
10% Trámites en general
Figura II-44: Gráfico circular 4: % Tiempo laboral diario – Analista de tesorería 2

Las respuestas obtenidas en la sección C) permiten identificar aquellos conocimientos

necesarios para la correcta y eficiente ejecución de labores, ya que el manejo de estos
conocimientos son requerimientos básicos para los puestos de trabajo del área, por lo que
en la siguiente tabla se resumen los resultados:
¿Posee conocimientos?
Respuestas
Conocimientos
Cuestionario Cuestionario Cuestionario
nº1 nº2 nº3
Contabilidad Si No No
Sistema Softland ERP Si Si Si
Microsoft Excel Si Si No
Finanzas Si - -
Tabla II-1 Cuestionario de análisis de puesto de trabajo: Conocimientos

II.4.2.3.A.2 Interpretación y conclusión
Los gráficos circulares muestran los datos porcentuales de las tareas que realizan los
trabajadores del área de operaciones financieras y tesorería, cada circulo esta segmentado
en divisiones de distinto color representando las diversas labores ejecutadas y el tiempo
diario y/o periódico que ocupan para realizarlas.
Los gráficos circulares nº1 y 2 representan las labores ejecutadas por el jefe de área,
en el cual las principales labores diarias ejecutadas que ocupan más del 50% del tiempo
laboral son la digitalización de ingresos y el control de pago de proveedores. En sus
83
labores periódicas se mencionan dos; reportes de conciliaciones bancarias y elaboración
de flujos de caja las cuales equivalen al 50% del tiempo laboral cada una, ya que se debe
cumplir con los requerimientos de la gerencia por lo que se realizan en forma mensual.
Para este caso, se considera que el jefe de área dedica demasiado tiempo a labores de
digitalización de ingresos, lo cual impide que cumpla con sus funciones de supervisión y
dirección ya que debe velar por el cumplimiento de los objetivos y esto no se ha logrado,
existiendo constantes problemas dentro del área.
En el gráfico nº3 se visualizan las tareas de frecuencia diaria realizadas por la analista
de tesorería 1, las cuales mantienen porcentajes que varían entre 15% y 20% por lo cual
no se detecta una labor en particular que ocupe un mayor porcentaje, si no que todas son
de mediana ejecución.
El gráfico nº4 muestra las labores ejecutadas por la analista de tesorería 2, en la cual
se detecta que la principal tarea es el ingreso de facturas ocupando el 30% del tiempo
laboral diario siendo la de mayor ejecución y las que ocupan menor tiempo son el ingreso
de pagos y archivo de documentación y respaldos con un 10% cada una.
En el caso de ambos analistas, se ha identificado que existen labores duplicadas como

la realización de depósitos bancarios y tramites varios. El tiempo que le dedican a estas
tareas varía entre 15% y 20% el cual no es un porcentaje mínimo, ya que equivale
aproximadamente a 2 horas de su jornada diaria y dado que estos trámites y depósitos se
realizan fuera de su lugar de trabajo existen tiempos muertos durante el traslado de los
empleados y en los tiempos de espera, por lo que no se aprovechan los recursos
eficientemente y existe poca productividad.
Siguiendo con la interpretación del cuestionario, la tabla nº1 resume las respuestas de
los empleados del área el cual deja al descubierto las falencias que existen en la formación
de los analistas de tesorería, ya que ambos carecen de conocimientos contables y solo
manejan los módulos básicos del sistema de información Softland ERP. Esta deficiencia,
impide a los trabajadores realizar sus labores de manera eficaz y efectiva, además,
tomando como ejemplo que, los analistas no efectúen de manera correcta sus funciones
contables debido a la carencia de conocimientos básicos y tratamiento de cuentas
contables se pueden provocar graves errores en la contabilidad de la empresa lo cual puede
llegar a afectar su éxito empresarial.
Por lo cual, se concluye que debe efectuarse la reasignación de labores que se

relacione con la misión y funciones para cada puesto de trabajo, evitando la duplicidad de
funciones y que se deben implementar programas de capacitación en contabilidad y en el
sistema de información utilizado, ya que ambos son fundamentales para la ejecución de
las labores cotidianas del personal y al no contar con la formación adecuada se dificulta
el proceso de trabajo, generando atrasos e incumplimiento laboral.
84
II.4.2.3.B Respuestas de encuestas
Las encuestas aplicadas son de respuestas cerradas, los tres encuestados responden
eligiendo una de las opciones que se presentan en el listado, por lo que es más sencillo
cuantificar sus respuestas y hacer una reducción de la información.
El tipo de información que se desea identificar se relaciona con los deberes y

responsabilidades que tiene cada trabajador del área lo cual a su vez permite determinar y
conocer la relación del trabajador con su descriptor de puestos de trabajo y analizar el
grado de satisfacción laboral obtenido de la escala aplicada. Por lo que, cada una de las
preguntas que componen la encuesta será tabulada y representada por medio de gráficos
y tablas.
A continuación, se presentan las respuestas obtenidas por los tres trabajadores que
pertenecen al área de operaciones financieras y tesorería, identificándolos como encuestas
nº1, nº2 y nº3 para el puesto de jefe de control de pagos, analista de tesorería 1 y analista
de tesorería 2 respectivamente:
Encuesta nº1

puesto?
a) Si
b) No
puesto que ocupa?
a) Si
b) No
c) No lo sé

trabajo?
a) Si
b) No
4. ¿Cuenta con los conocimientos y experiencia necesaria para cumplir con su

puesto de trabajo?
a) Si
b) No

85
a) Si

b) No

a) Si
b) No

a) Si
b) No
Factores
Alto Medio Bajo
Ambiente laboral X
Dirección y supervisión X
Participación en el equipo X
Tareas que ejecuta X
Apoyo y compromiso de la empresa X
Oportunidad de formación X
Reconocimiento X
Remuneración X
Encuesta nº2

puesto?
a) Si
b) No
puesto que ocupa?
a) Si
b) No
c) No lo sé

trabajo?
a) Si
b) No

puesto de trabajo?
a) Si
b) No
86
a) Si

b) No

a) Si
b) No

a) Si
b) No
Factores
Alto Medio Bajo
Ambiente laboral X
Reconocimiento X
Remuneración X
Encuesta nº3

puesto?
a) Si
b) No
puesto que ocupa?
a) Si
b) No
c) No lo sé

trabajo?
a) Si
b) No

puesto de trabajo?
a) Si
87
b) No

a) Si

b) No

a) Si
b) No

a) Si
b) No
Factores
Alto Medio Bajo
Ambiente laboral X
Reconocimiento X
Remuneración X
II.4.2.3.B.1 Representación: Gráficos y tablas
De acuerdo a las respuestas obtenidas en las encuestas se realiza la tabulación de datos

estadísticos, de manera que se logre identificar el estado de conformidad y satisfacción de
los trabajadores con su puesto de trabajo. A continuación, se presentan los gráficos de
columna creados para representar los resultados obtenidos en las siete preguntas expuestas
en la primera parte de la encuesta:
1. ¿Tiene conocimiento de cuáles son los

deberes y responsabilidades de su puesto?
3
2
Trabajadores
0
Si No
Figura II-45 Gráfico de columna 1: Encuesta Análisis de puesto - Pregunta nº1
88
Resumen pregunta nº1: Tenemos a un trabajador que indica “Si” conocer los deberes y
responsabilidades de su puesto de trabajo, mientras dos responden que “No” ya que, según
ellos, estos no se encuentran bien definidos.
2. ¿Cree usted que las actividades que realiza se

encuentran en función con el puesto que ocupa?
3
Trabajadores
2
1
0
Si No No lo sé
Figura II-46: Gráfico de columna 2: Encuesta Análisis de puesto - Pregunta nº2

Resumen pregunta nº2: Se obtiene que un trabajador considera que sus actividades “Si”
se encuentran en función del puesto que ocupa en la empresa, un trabajador cree que “No”
ya que considera que podría realizar otras actividades que tienen más relación con el área
y el otro responde “No lo sé” ya que tiene dudas.
3. ¿Considera que cuenta con las herramientas

necesarias para hacer su trabajo?
3
Trabajadores
0
Si No
Resumen pregunta nº3: Un trabajador considera que “Si” cuenta con las herramientas
necesarias para hacer su trabajo, mientras los otros dos encuestados creen que “No” debido
a la falta de capacidad de los sistemas informáticos y herramientas tecnológicas.
89
4. ¿Cuenta con los conocimientos y experiencia
necesaria para cumplir con su puesto de trabajo?
3
2
Trabajadores
0
Si No
Resumen pregunta nº4: Dos de los encuestados responden “Si” tener los conocimientos
y experiencias para cumplir con su puesto de trabajo, mientras uno responde que “No”
debido a que no cuenta con la formación necesaria y carece de algunos conocimientos.
5. ¿Cree usted que existen dificultades para la

correcta ejecución de su trabajo?
3
Trabajadores
0
Si No
Figura II-49 Gráfico de columna 5: Encuesta Análisis de puesto - Pregunta nº5
Resumen pregunta nº5: Se obtiene que dos de los trabajadores creen que “Si” existen
dificultades para la correcta ejecución de su trabajo y uno considera que “No”.
5. Señale aquellos factores que lo afectan.
2
Trabajadores
0
Dirección y Comunicación Conocimientos Herramientas Otros
supervisión
Figura II-50 Gráfico de columna 6: Encuesta Análisis de puesto - Pregunta nº5 (Parte 2)
90
Resumen pregunta nº5 (Parte 2): Dado que en la respuesta nº5 dos de los trabajadores
respondieron que existen dificultades para la correcta ejecución de sus labores, a su vez,
ambos señalaron que las todas las opciones; “dirección y supervisión”, “comunicación”,
“conocimientos” y “herramientas” son factores que actualmente impiden el normal
funcionamiento de su trabajo generando problemas dentro del área.
6. ¿Recibió capacitación previa a ocupar su

puesto de trabajo?
3
Trabajadores
0
Si No
Resumen pregunta nº6: En la pregunta nº6 todos los trabajadores encuestados responden
“No” haber recibido capacitación alguna previa a ocupar su puesto de trabajo.
7. ¿Recibió su descriptor de cargo al momento

de ingresar a la empresa?
3
Trabajadores
0
Si No

Resumen pregunta nº7: Los tres trabajadores responden “No” haber recibido su
descriptor de cargo al momento de ingresar a la empresa y desconocer si este existe.
91
En segunda parte de la encuesta se aplicó la escala de satisfacción laboral, la cual
tiene la finalidad de medir la actitud y el grado de conformidad del trabajador hacia su
puesto, determinando niveles de satisfacción frente a diversos factores que lo condicionan.
Para resumir la información obtenida se realizan tablas de frecuencias por cada factor
a evaluar, que permiten organizar e interpretar de manera más rápida y eficiente los datos,
identificando el nivel de satisfacción, la frecuencia absoluta (cantidad de veces que se
repite el dato), frecuencia relativa (se obtiene calculando la razón entre la frecuencia
absoluta de un dato con el total de datos, se expresa como porcentaje) y la frecuencia
relativa acumulada (es el cociente entre la frecuencia acumulada de un determinado valor
y el número total de datos):
Factor: Ambiente laboral
Frecuencia Frecuencia Frecuencia relativa

Nivel de Satisfacción absoluta relativa acumulada
Alto 3 100 100
Medio 0 0 100
Bajo 0 0 100
Total 3 100
Tabla II-2: Tabla de Frecuencia Satisfacción laboral: Ambiente laboral

Factor: Dirección y supervisión

Alto 1 33,3 33,3
Medio 0 0 33,3
Bajo 2 66,7 100
Total 3 100
Tabla II-3: Tabla de Frecuencia Satisfacción laboral: Dirección y supervisión

Factor: Participación en el equipo

Alto 1 33,3 33,3
Medio 1 33,3 66,6
Bajo 1 33,3 100
Total 3 100
92
Tabla II-4: Tabla de Frecuencia Satisfacción laboral: Participación en el equipo
Factor: Tareas que ejecuta

Alto 1 33,3 33,3
Medio 0 0 33,3
Bajo 2 66,7 100
Total 3 100
Tabla II-5: Tabla de Frecuencia Satisfacción laboral: Tareas que ejecuta

Factor: Apoyo y compromiso de la empresa

Alto 1 33,3 33,3
Medio 0 0 33,3
Bajo 2 66,7 100
Total 3 100
Tabla II-6: Tabla de Frecuencia Satisfacción laboral: Apoyo y compromiso de la empresa

Factor: Oportunidad de formación

Alto 0 0 0
Medio 1 33,3 33,3
Bajo 2 66,7 100
Total 3 100
Tabla II-7: Tabla de Frecuencia Satisfacción laboral: Oportunidad de formación

Factor: Reconocimiento

Alto 0 0 0
Medio 1 33,3 33,3
Bajo 2 66,7 100
93
Total 3 100
Tabla II-8: Tabla de Frecuencia Satisfacción laboral: Reconocimiento

Factor: Remuneración

Alto 0 0 0
Medio 1 33,3 33,3
Bajo 2 66,7 100
Total 3 100
Tabla II-9: Tabla de Frecuencia Satisfacción laboral: Remuneración

Además de las tablas de frecuencia, se presenta el resumen de los resultados obtenidos

de los niveles de satisfacción laboral aplicada a los tres trabajadores del área de
operaciones financieras y tesorería. Este resumen se realiza a través de un gráfico de
columnas que identifica los ocho de los factores evaluados que están en directa relación
con el desempeño laboral y los datos son expresados en porcentajes:
100% Niveles de Satisfacción Laboral

90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Dirección Apoyo y
Participac Tareas Oportunid
Ambiente y compromi Reconoci Remuner
ión en el que ad de
laboral supervisi so de la miento ación
equipo ejecuta formación
ón empresa
Factores
Alto 100% 33.3% 33.3% 33.3% 33.3% 0% 0% 0%
Medio 0% 0% 33.3% 0% 0% 33.3% 33.3% 33.3%
Bajo 0% 66.7% 33.3% 66.7% 66.7% 66.7% 66.7% 66.7%
Figura II-53: Gráfico de columna 9: Resumen niveles de satisfacción laboral

94
II.4.2.3.B.2 Interpretación y conclusión
Los gráficos de columnas ilustran las comparaciones de los resultados obtenidos en

las siete preguntas de la encuesta para las diversas alternativas elegidas por los
trabajadores, esto permite determinar si los encuestados se encuentran debidamente
informados de los deberes y responsabilidades de su puesto de trabajo.
En primera instancia, tenemos que, los gráficos nº1 y nº2 correspondientes a las
preguntas nº1 y nº2 respectivamente, solo un trabajador responde conocer sus deberes y
responsabilidades y que sus tareas se encuentran en función del puesto de ocupa, mientras
que dos los desconocen y muestran confusión al respecto. Además en los gráficos nº7 y
nº8 correspondientes a las preguntas nº6 y nº7 respectivamente, todos los encuestados
coinciden en sus respuestas indicando no haber recibido capacitación y sus
correspondientes descriptores de cargo al momento de ingresar a la empresa.
Por lo que, se considera que el hecho de que los trabajadores no hayan recibido
información con carácter previo al inicio de su actividad laboral sobre sus funciones,
deberes y responsabilidades para la ejecución de funciones crea un ambiente de
incertidumbre debido a que los dos analistas de tesorería realizan labores diarias
asignadas, sin embargo, en muchas ocasiones realizan labores de apoyo asignadas por su
jefatura que no son responsabilidad de su área y esto les genera confusión y
desconocimiento de sus obligaciones.
Continuando con la interpretación, en el gráfico nº3 un trabajador cree contar con las
herramientas para hacer su trabajo, mientras que dos consideran que las herramientas
informáticas y tecnológicas limitan y mecanizan el trabajo y en el gráfico nº4 dos asumen
que tienen los conocimientos y experiencias para cumplir con su puesto de trabajo, sin
embargo, un encuestado responde que carece de algunos conocimientos y formación.
En los gráficos nº5 y nº6 correspondiente a las preguntas nº5 se visualiza que dos de
los encuestados creen que existen dificultades para la correcta ejecución de sus labores
considerando que hay una falta de dirección y supervisión, comunicación, herramientas y
conocimientos dentro del área.
En las respuestas obtenidas y los gráficos queda demostrado que existen falencias
dentro del área relacionadas con la dirección operativa, comunicación y herramientas
informáticas y formación del personal, por lo que afecta la productividad de la empresa,
ya que todos estos elementos actúan sobre el comportamiento del trabajador, por lo que
es importante corregir los problemas detectados a fin de solucionarlos y mantener el buen
funcionamiento del área.
Siguiendo con la segunda parte de la encuesta, en las tablas de frecuencias se

presentan los distintos datos recogidos de la escala de satisfacción laboral aplicada, la
información recolectada fue categorizada y organizada en las tablas de acuerdo al factor
95
evaluado considerando las respuestas en conjunto de los tres trabajadores encuestados
identificando los tres niveles de satisfacción; alto, medio y bajo. Esta información
organizada en las tablas, también se visualiza en el gráfico nº9, el cual resume los
resultados obtenidos en la escala de satisfacción laboral, expresando el nivel de
satisfacción en porcentajes, interpretado de la siguiente manera:
- Para el factor de “ambiente laboral” los tres encuestados indican un nivel de

satisfacción alto otorgándole el 100%.
- Para la “dirección y supervisión” se obtiene el 33,3% para un alto nivel y el 66,7%

para un bajo nivel.
- Por el grado de “participación en el equipo” las respuestas fueron iguales para cada
nivel obteniendo 33,3% cada uno.
- Para los factores; “tareas que ejecuta” y “apoyo y compromiso de la empresa” el

33,3% está altamente conforme y el 66,7% responde un bajo nivel.
- Para los factores; “oportunidad de formación”, “reconocimiento” y

“remuneración” el 33,3% indica nivel de satisfacción medio y el 66,7% nivel bajo.
Por lo cual, se concluye que debe efectuarse la confección de descriptores de cargo

para cada puesto del área de modo que se identifiquen sus funciones, deberes y
responsabilidades que se relacionen con su puesto e implementar procesos de mejoras en
la gestión de dirección operativa, uso de herramientas informáticas y programas de
capacitación para los trabajadores que carecen de conocimientos.
Además, en necesario crear planes de recompensas e incentivos para los trabajadores

y así lograr que dirijan su desempeño hacia las metas de la organización, dándoles
reconocimiento laboral a aquellos trabajadores que tengan un buen desempeño, ya que se
sienten desmotivados e insatisfechos con el nivel de compromiso y reconocimiento por
parte de la empresa, lo cual también influye en su comportamiento ineficiente de trabajo.
96
III. PRODUCTO FINAL
III.1 PRESENTACIÓN DEL PROBLEMA
De acuerdo a los estudios efectuados a lo largo de la investigación, se logra comprobar

la hipótesis planteada en el análisis situacional dejando al descubierto la problemática de
los bajos niveles de productividad administrativa existentes en la empresa.
El rendimiento laboral esperado en el área de operaciones financieras y tesorería no

está siendo logrado, principalmente porque sus recursos no son optimizados, la carencia
de estrategias de gestión de distribución de labores, capacitación, formación, recompensas
y dirección se asocia a este bajo nivel de productividad, ya que si un trabajador recibe
instrucciones claras, sabe cuáles son su deberes y responsabilidades, cuenta con los
conocimientos y capacidades necesarias y que se siente conforme con su trabajo dentro de
la empresa, alcanzará un rendimiento laboral muy superior al que puede lograr un
trabajador sin formación y que se encuentra descontento e insatisfecho con su trabajo.
Por medio de la investigación descriptiva, se logró reunir datos e información

necesaria, a través de los cuestionarios y encuestas aplicadas a los trabajadores del área,
detectando en primera instancia la existencia de duplicación de funciones, tiempos
muertos, falta de definición y distribución de trabajo.
97
Esto se origina debido a inexistencia de descriptores de cargo, ya que no se han
definido claramente las funciones, deberes y responsabilidades de cada integrante del área
de operaciones financieras y tesorería, además prestan apoyo a otras áreas generando
confusión y desorganización de sus tiempos de trabajo. Esta deficiencia, provoca a demás
incertidumbre en el quehacer diario, algunas actividades son llevadas a cabo en forma
rutinaria y monótona trasmitidas verbalmente por un superior, sin poder tomar iniciativas
y demostrar su potencial y capacidades. Es por eso que, se considera necesario crear los
descriptores de cargo para cada miembro del área y efectuar una reasignación de labores
que permitan a cada trabajador cumplir su rol dentro de la empresa con lineamientos
establecidos.
También se ha identificado la falta de formación y capacitación que existe en temas

contables y computacionales como el sistema de información Softland, ya que las analistas
del área no poseen los conocimientos adecuados para realizar con eficiencia sus labores
diarias demostrando inseguridad y dudas en la ejecución de estas, dificultando el proceso
de trabajo y sintiéndose desconformes con la oportunidad de desarrollo y formación en la
empresa, ya que no existe.
El hecho de que el personal actualmente cumpla este rol como analistas de tesorería
sin tener los conocimientos y formación necesaria, se debe a que han sido trabajadores de
la empresa durante un largo periodo de tiempo por lo que han ido ascendiendo y logrando
tal puesto. Este no es un problema, ya que muchas empresas utilizan el reclutamiento
interno para ascender o transferir a sus empleados, y estos trabajadores demostraron
compromiso con la empresa y desde el momento que comenzaron a ejecutar dicho cargo
se interesaron en aprender y cumplir con todas las ordenes que se les daban, sin embargo,
el recibir instrucciones no es totalmente efectivo sino se cuenta con la formación y
conocimientos adecuados, ya que el personal no puede demostrar sus habilidades y dar
su máximo potencial y esta falta de capacitación por parte de la empresa hacia sus
trabajadores genera esta problemática que impacta de manera desfavorable. Por lo que es
indispensable desarrollar programas de capacitación que permitan tener empleados
entrenados y formados, que se sentirán apoyados, motivados y comprometidos con la
empresa, para el logro de consecución de metas y objetivos organizacionales.
Otro problema que ha quedado al descubierto, es la falta de dirección operativa que

existe por parte jefe de área de operaciones financieras y tesorería. El rol del jefe es ser el
encargado de liderar y guiar a sus subordinados hacia el logro de objetivos
organizacionales, velando por el cumplimiento de pagos y controlando las cuentas
bancarias de la empresa, sin embargo, este jefe dedica bastante tiempo a funciones
operativas del cargo y no cumple con sus funciones de dirección y control. Un grave e
importante problema se genera al no llevar un exhaustivo registro y control de las
funciones de pagos a proveedores ya que provoca inconvenientes y retrasos en los pagos
influyendo desfavorablemente en los negocios y áreas productivas del Grupo Kútulas.
98
Además, el jefe de área carece de aptitudes necesarias para el cargo, no es buen
comunicador, no entrega indicaciones, no mantiene relaciones interpersonales con el resto
de miembros del equipo, no ejerce supervisión en las labores de sus subordinados ni da
reconocimiento a sus logros, esta falta de dirección y participación en el equipo genera en
sus subordinados descontento y frustración, porque no se sienten cómodos ni valorados
dentro de su área. El descontento y desmotivación que provoca esta falta de compromiso
con los miembros del área de trabajo es perjudicial para la productividad administrativa
de la empresa, ya que la motivación se relaciona directamente con el rendimiento del
trabajador, siendo necesario crear estrategias y mejoras en la gestión y dirección del área
que contribuyan al logro de objetivos.
Por último, se ha detectado un alto grado de desconformidad e insatisfacción del

personal de área frente a factores de reconocimiento y recompensas monetarias. El
reconocimiento por el trabajo ejecutado aporta autoestima y fuerza para lidiar con el
entorno, por lo que se considera como una necesidad el hecho de que se reconozca el buen
trabajo, y a no recibir este reconocimiento los trabajadores se sienten desmotivados y
desinteresados, por otro lado, las recompensas también ayudan a que el personal sea
productivo y se sienta satisfecho, por lo que toma relevancia crear planes dentro de la
empresa relacionados con la entrega de incentivos monetarios para compensar un
desempeño eficiente de los trabajadores y dar reconocimiento por un trabajo bien
ejecutado y cumplimiento de metas, fomentando así la satisfacción, promoviendo las
relaciones a largo plazo y obteniendo cambios positivos en el comportamiento del
personal.
En resumen, todas las deficiencias mencionadas y explicadas anteriormente influyen

afectando la productividad de los empleados, impidiendo un desempeño óptimo y
eficiente del área de operaciones financieras y tesorería, lo cual repercute en otras áreas
productivas de la empresa ya que se encuentran interrelacionadas, siendo esencial efectuar
la corrección de estas falencias identificadas para lograr mejorar la eficiencia en los
procesos de trabajo, de modo que incrementen la productividad y aporten a la consecución
de objetivos organizacionales.
III.2 SOLUCIÓN DEL PROBLEMA
Para encontrar y determinar las soluciones a las deficiencias detectadas en esta

investigación, ha sido importante proporcionar preguntas y respuestas para cada situación
objeto de estudio, analizando las causas y efectos que generan la problemática en cuestión.
Posteriormente se ha explorado acerca de las diversas opciones existente para seleccionar
las estrategias y herramientas adecuadas que ofrecen soluciones para cada factor causante
con la finalidad de mejorar la productividad administrativa de la empresa.
Las herramientas que se aplican buscan conseguir los objetivos específicos planteados
al inicio del proyecto, de modo que las estrategias de descripción de cargo, distribución y
99
reasignación de labores, formación y capacitación adapten las capacidades humanas a los
requisitos del puesto de trabajo del área de operaciones financiera y tesorería y los
lineamientos de dirección y aplicación de sistemas de incentivos influyan en el
comportamiento de los miembros del área aportando a la correcta ejecución de labores. El
alcance de elaboración e implementación de estas herramientas y procedimientos abarcan
el área de operaciones financieras y tesorería.
III.2.1 Elaboración de procedimientos de mejora
En esta etapa se elaboran procedimientos de gestión y operación de factores internos

para contribuir al normal funcionamiento de la empresa y mejorar el desempeño y
productividad. Esta mejora tiene el objetivo de crear procesos que respondan a las
estrategias de la empresa y que permitan a los miembros del área desempeñarse de manera
efectiva en su proceso de trabajo, considerando al capital humano como el recurso más
importante dentro de la empresa, por lo que se sugiere aplicar los siguientes
procedimientos:
III.2.1.A. Reasignación de funciones
Debido a la duplicación de funciones y mala organización de tiempos de trabajo en el

área de operaciones financieras y tesorería se propone efectuar una reasignación de
funciones, que consiste en organizar las labores y los tiempos para cada una, dividiendo
el trabajo, asignando a cada miembro del área responsabilidades y actividades específicas
para su cargo y eliminando aquellas tareas innecesarias.
Esta división de trabajo y lista de actividades fueron obtenidas de los análisis de

recolección de datos que se aplicaron en esta investigación, ya que fueron los trabajadores
mismos quienes indicaron sus principales actividades y estas fueron validadas por la
jefatura.
Se determina, en primer lugar, eliminar para ambos analistas de tesorería la tarea de

efectuar depósitos bancarios, ya que esta labor se considera que debe ser efectuada por los
encargados que recaudan el dinero en cada unidad productiva siendo su responsabilidad.
En segundo lugar, tomando en cuenta la labor de trámites bancarios y generales del área
que se encuentra duplicada, se resuelve dejar esta labor en manos del analista de tesorería
1, debido a que es quién posee los poderes necesarios para hacer retiro de chequeras,
cheques protestados, entre otros, para esto además se organizarán y determinarán en forma
semanal los requerimientos del área definiendo los días en que se ejecutará dicha labor los
cuales no superarán dos días dentro de la semana, de esta manera se logra reducir en cierta
proporción los tiempos muertos que se generan al momento de salir del lugar de trabajo y
así incrementar la productividad.
Para efectuar la reasignación de funciones se crea un cuadro de distribución de

trabajo, que contiene el conjunto de actividades que realizan los empleados del área, el
100
cual responde a las interrogantes: ¿Qué se hace? ¿Quién lo hace? y ¿Cuánto tiempo
demora en hacerlo?
Los objetivos del cuadro de distribución de trabajo son:
- Mostrar el tiempo invertido en cada actividad desarrollada.

- Detectar la carga de distribución de trabajo existente.
- El grado de especialización de funciones.
- El aprovechamiento de las habilidades personales.
En el siguiente cuadro se visualiza la distribución de trabajo para el área de

operaciones financieras y tesorería, en el cual quedan organizadas y reasignadas las
funciones, donde no existe duplicación de funciones y a los analistas de tesorería se les
asignan labores de apoyo en forma esporádica o en tiempos de reemplazo considerando el
ausentismo de quién debe cumplir con determinada función:
Cuadro de distribución de trabajo
Total
Nº Hrs. Horas
Actividad Cargo Semanales Semanales
Dirigir y controlar las actividades de ingresos y egresos del
5
área
Supervisar la emisión de cheques para pagos 5
Realizar análisis de cuenta proveedores 15

Jefe Control de Pagos 42
Control de estado de cuentas bancarias 8
Elaboración y presentación de flujos de Caja semanales 5

Control de garantías, pólizas de seguro, contribuciones y
4
otros valores
Emisión de cheques para pagos 10
Coordinar la obtención de firmas de cheques con los
8
apoderados
Elaborar y archivar respaldos de egresos 5
Mantener control de retiro de cheques y transferencias a Analista de Tesorería 1 42
5
proveedores
Facturación de los locales de arriendo 5
Efectuar trámites bancarios 6
Apoyo en análisis de cuenta proveedores 3
Ingresos de facturas de compras 15
Ingresos de facturas de arriendo de locales 10

Ordenar y archivar facturas ingresadas en sistema de
5
información
Analista de Tesorería 2 42
Realizar ajustes contables 5
Contabilizar Declaraciones de ingreso de importación (DIN)
5
y pagos relacionados
Apoyo en la elaboración de egresos 2
101
III.2.1.B. Descriptor y perfil de cargo
Debido al desconocimiento de funciones y responsabilidades de los trabajadores del

área de operaciones financieras y tesorería se propone crear descriptores de cargo, que
contengan la información relacionada con cada puesto, de manera que los trabajadores
tengan claras cuáles son sus funciones y responsabilidades y así mismo conocer las
competencias y requisitos que deben poseer.
Según Idalberto Chiavenato “La descripción de cargos es un proceso que consiste

enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo y que lo diferencian de los
demás cargos que existen en la empresa” (Administración de Recursos Humanos, 2011).
De acuerdo al análisis de puestos de trabajo previamente realizado se logró obtener la

información necesaria para la confección de descriptores de cargo de los tres miembros
del área, con el objetivo de determinar el perfil ideal del ocupante del cargo.
A continuación, se presentan los correspondientes descriptores de cargo los cuales se

encuentran divididos por factores de especificaciones:
GEK DESCRIPCIÓN Y PERFIL DE CARGO

Grupo Empresas Kú tulas
EMPRESA
KUTULAS LTDA.
UNIDAD DE SERVICIOS COMPARTIDOS
102
Nombre del Cargo Jefe Control de Pagos: Operaciones Financieras - Tesorería
Dependencia Directa Gerente de Administración y Finanzas
Dependencia Indirecta Gerente General
Personas a su Cargo Dos Analistas de Tesorería
Misión del Cargo Liderar el área de Operaciones Financieras y Tesorería

preocupándose del cumplimiento de los pagos en las fechas
correspondientes de acuerdo al calendario de pagos,
manteniendo constante revisión y control de las cuentas
bancarias del grupo.
 Liderar, dirigir, controlar, registrar todas las actividades

de Ingresos y Egresos de área.
 Supervisar la emisión de cheques que conlleven a los
Funciones y pagos a proveedores, transferencias bancarias, fondos
Responsabilidades
por rendir, reembolso de gastos, remuneraciones,
anticipo de remuneraciones, finiquitos, honorarios, etc.
 Emitir en forma oportuna y confiable reportes
financieros que faciliten la toma de decisiones.
 Revisar, elaborar e informar en forma semanal mediante
la presentación de flujos de caja a la Gerencia de Adm.
y Finanzas para revisión, observación y aprobación de
los saldos de las cuentas bancarias del Grupo.
 Administrar y custodiar los flujos de dinero y todos los
bienes que representen los activos circulares de la
empresa.
 Elaborar un reporte mensual de las conciliaciones
bancarias del Grupo.
 Controlar las cuentas corrientes y líneas de crédito del
grupo.
 Supervisar o intervenir en la recaudación del dinero.
 Llevar el control, registro de las garantías, pólizas de
seguro, contribuciones y otros valores.
 Representar al grupo y mantener contacto permanente
con ejecutivos de los distintos bancos con convenios
vigentes.
Nivel Educacional Título Universitario: Contador Auditor, Ingeniero en

Información y Control de Gestión, Ingeniero Comercial,
Ingeniero en Administración de Empresas o Carrera relacionada
para el desempeño del cargo.
 Planificación estratégica.
103
Conocimientos  Técnicas administrativas.
Requeridos
 Conocimientos del área contable y financiera.
 Leyes y reglamentos que rigen el área administrativa
financiera.
 Manejo Avanzado de Microsoft Office (Excel, Word).
 Conocimiento a nivel usuario de SOFTLAND.
General: Experiencia mínima cinco años en

Experiencia Requerida funciones y cargos similares.
Específico: Experiencia en sistemas financieros y

contables.
 Desempeñarse con ética.

Habilidades Requeridas
 Integridad.
 Prudencia.
 Supervisión de Personas.
 Tomar decisiones acertadas y oportunas.
 Trabajo en equipo.
 Mantener relaciones interpersonales.
 Tener iniciativa.
 Orientación a resultados.
Complejidad de la Nivel Medio: de complejidad en la función en cuanto se

función y riesgo relaciona en la constante prudencia a la hora de realizar los pagos,
involucrado sabiendo exactamente cuándo liberar estos para no incurrir en
cheques protestados por falta de liquidez, etc. El riesgo está
asociado al manejo de información financiera que dispone,
teniendo como objetivo el buen manejo de la confidencialidad de
la información.
Relación e Nivel Medio: de relación directa con el área de Contabilidad y

interdependencia con Recursos Humanos, además de proveer a las unidades
otras áreas productivas de la información financiera que se ha ingresado en
cada unidad de negocio; siendo indispensable un trabajo en
equipo, para el logro de los objetivos.
Condiciones de trabajo  Lugar Físico: Galleguillos Lorca N°1664 Piso 1,

Antofagasta
 Jornada de Trabajo: Presencial:
Lunes a jueves de 9:00 a 19:00. Hrs. (1 ½ de Colación)
Viernes 9:00 a 18:00. Hrs. (1 Hora de Colación)

104
EMPRESA
KUTULAS LTDA.
Nombre del Cargo Analista de Tesorería 1
Dependencia Directa Jefe Control de Pagos: Operaciones Financieras – Tesorería
Dependencia Indirecta Gerente de Administración y Finanzas
Personas a su Cargo N/A
Misión del Cargo Realizar la facturación de los locales arrendados y coordinación

de pagos, resguardando la caja fuerte de la empresa y efectuar los
trámites bancarios correspondientes.
 Encargada del resguardo de la caja fuerte.

 Revisión de documentación entregada e información
para proceder con la solicitud requerida.
Funciones y
Responsabilidades  Emisión de cheques para pagos.
 Coordinar la obtención de las firmas de cheques con los
apoderados, para llevar a cabo los pagos.
 Entregar documentación valorada al personal externo.
 Elaboración de egresos.
 Archivar los respaldos de los pagos (Egresos)
 Apoyo en análisis de cuenta proveedores.
 Mantener actualizada la información correspondiente a
los proveedores, para su respectivo control del retiro de
cheques o documentos de transferencias.
 Recibir, tramitar y enviar las incorporaciones y
exclusiones de proveedores.
 Suministra información a la unidad de contabilidad,
sobre los cheques que han caducado.
 Elabora oficio de cheques caducados y anulados, para ser
entregados al Jefe de control de pago para su respectivo
registro.
 Elabora oficio de orden de suspensión de pago por
cheques extraviados por el personal.
 Facturación de los locales en arriendo.
 Efectuar trámites bancarios que involucran poderes.
 Apoyar en las tareas administrativas relacionadas con la
operación y manejo de recursos financieros.
Nivel Educacional
Título técnico medio o superior en contabilidad, administración u
otro relacionado con el cargo.
105
 Manejo nivel medio de Microsoft Office (Excel, Word).
Conocimientos  Conocimiento a nivel usuario de SOFTLAND.
Requeridos  Conocimientos básicos en Contabilidad.
 Conocimiento de documentación comercial.
General: Un año de experiencia de trabajo de

Experiencia Requerida oficina como administrativo o contable.
Específico: Emisión y manejo de documentación
comercial.
Habilidades Requeridas
 Desempeñarse con ética.
 Iniciativa.
 Responsabilidad.
 Capacidad analítica
 Creatividad.
 Dinamismo.
 Trabajo en Equipo.
 Orientación a Resultados.
 Compromiso.
Complejidad de la Nivel bajo: de complejidad en la función en cuanto se relaciona

función y riesgo en la constante responsabilidad de coordinar la obtención de
involucrado firmas para los documentos de valores para pagos. El riesgo está
asociado al manejo constante de la caja fuerte, cheques e
información como; la clave de la caja fuerte y poderes bancarios,
además de la información financiera que dispone teniendo como
objetivo el buen manejo de la confidencialidad de la información.
Por otra parte, se consideran riesgosas las salidas al banco para la
ejecución de tramites con documentos de valor lo cual requiere
de precaución y atención con su entorno.
Relación e
interdependencia con Nivel Medio: de relación con los miembros de la unidad de
otras áreas servicios compartidos, siendo indispensable un trabajo en equipo,
para el logro de los objetivos.
Condiciones de trabajo  Lugar Físico: Galleguillos Lorca N°1664 Piso 1,

Antofagasta
106
EMPRESA
KUTULAS LTDA.
Nombre del Cargo Asistente de Tesorería 2
Dependencia Directa Jefe Control de Pagos: Operaciones Financieras – Tesorería
Dependencia Indirecta Gerente de Administración y Finanzas
Personas a su Cargo N/A
Misión del Cargo Es el encargado de realizar el ingreso de facturas de compra y de

los locales que la compañía arrienda, manteniendo el orden de los
respaldos de ingresos correspondientes y apoyar las tareas
administrativas relacionadas con el área.
 Ingreso de facturas de compra y de los locales que la

empresa arrienda.
 Ordenar y archivar las facturas ingresadas al sistema
Funciones y contable y financiero.
Responsabilidades  Apoyo en la elaboración de egresos.
 Archivar los respaldos de los pagos.
 Comunicarse con los proveedores para dar la información
acerca del estado de los pagos.
 Realizar ajustes de cuentas contables.
 Reporta al Jefe de control de pagos sobre el estado de
pago de facturas del agente de aduana externo.
 Realizar la contabilización de las DIN (Declaración de
ingreso de importación), pagos de impuestos y pagos
adicionales relacionados con el proceso de importación
de una de las empresas del grupo.
 Apoyar en las tareas administrativas relacionadas con la
operación y manejo de recursos financieros del grupo de
empresas.
Nivel Educacional
Título técnico medio o superior en contabilidad, administración u
otro relacionado con el cargo.
Conocimientos
Requeridos
 Manejo nivel medio de Microsoft Office (Excel, Word).
 Conocimiento a nivel usuario de SOFTLAND.
 Conocimientos básicos en Contabilidad.
Experiencia Requerida General: Un año de experiencia de trabajo de

oficina como administrativo o contable.
107
Específico: Conocimientos y manejo de información
contable.
Habilidades Requeridas  Desempeñarse con ética.

 Iniciativa.
 Responsabilidad.
 Capacidad analítica.
 Creatividad.
 Dinamismo.
 Trabajo en Equipo.
 Cortesía.
 Orientación a Resultados.
 Compromiso.
Complejidad de la
Nivel bajo: de complejidad en la función en cuanto se relaciona
función y riesgo
involucrado en la constante responsabilidad de digitación de facturas, la cual
debe efectuarse de manera correcta y a tiempo para no incurrir en
retrasos de pagos. El riesgo está asociado al manejo constante de
información financiera que dispone teniendo como objetivo el
buen manejo de la confidencialidad de la información
Relación e
interdependencia con
Nivel Medio: de relación con los miembros de la unidad de
otras áreas
Servicios compartidos y las unidades productivas, siendo
indispensable un trabajo en equipo, para el logro de los objetivos.
Condiciones de trabajo
 Lugar Físico: Galleguillos Lorca N°1664 Piso 1,
Antofagasta
108
III.2.1.C. Programas de capacitación
Dado que en los análisis previamente realizados se ha identificado que existe una
carencia en la formación del personal del área de operaciones financieras y tesorería
principalmente en temas contables y sistema de información Softland, por lo que los
analistas no cumplen con estos requisitos exigidos por su puesto de trabajo y siguiendo
con el cumplimiento de objetivos que tiene esta investigación, no se busca utilizar como
herramienta el despido de personal, sino por el contrario se pretende adaptar las
capacidades humanas al puesto de trabajo y así potenciarlas al máximo mediante
programas de capacitación.
Tomando en cuenta que los trabajadores tienen interés por seguir aprendiendo y
requieren de ayuda para poder continuar realizando sus labores en forma más efectiva se
sugiere crear programas de capacitación que incentiven a los trabajadores, considerando
esta herramienta como una inversión que beneficia tanto al trabajador como a la empresa,
mediante el cual desarrollarán conocimientos y habilidades especificas relativas a su
trabajo que contribuya a elevar su rendimiento, moral e ingenio creativo.
Algunos de los beneficios que se pueden obtener de estos programas son:
- Favorece la igualdad de oportunidad y promoción personal y profesional.

- Favorece la confianza y desarrollo personal, disminuyendo temores de
incompetencia.
- Aumenta el nivel de satisfacción con el puesto de trabajo.
- Incrementa la productividad y desempeño del trabajador.
Figura III-54: Programas de capacitación

Se han evaluado las posibles capacitaciones existentes que pueden realizarse dentro
de la ciudad para ambas temáticas efectuando las comparaciones de estas para determinar
la alternativa más conveniente, por lo que a continuación se presentan algunas de las
diversas opciones de los programas de capacitación:
109
Capacitación: Técnicas Contabilidad Básica (SENCE)
Nombre de la Sede: Centro de programación neurolingüística y capacitación para la

nueva empresa.
Código Sence: 1237939985
Horas teóricas: 6
Horas prácticas: 2
Número de participantes total curso: 30
Especialidad: Administración Contable.
Modalidad de instrucción: Presencial grupal.
Objetivo del curso: Al aprobar el curso, el participante queda en condiciones de aplicar

los principios contables generalmente aceptados en diversas situaciones cotidianas y
reales de su ámbito
Relatores:
- Gianinna Tello Mutarello – Ingeniero Comercial.

- Ricardo Rojas Iglesias – Contador Auditor.
Lugar: Antonio Varas Nº 768-A, Antofagasta.
Valor efectivo participante: $ 54.400.-
Valor imputable participante: $ 40.000.
110
Capacitación: Contabilidad Básica (Particular)
Objetivos:
- Conocer los conceptos básicos y principios de la contabilidad.

- Manejar el plan de cuentas y su aplicación en los hechos financieros.
- Realizar libros e informes contables.
Contenidos:
I) Introducción a la contabilidad.
II) Principios contables.
III) Tipos de cuentas contables.
IV) Tratamiento de cuentas.
V) Sistemas de contabilidad.
VI) Libros e informes contables.
Metodología: Se enfatiza el uso de herramientas analíticas y desarrollo de competencias

para registros y elaboración de libros contables mediante la participación de los asistentes
bajo la guía del profesor que actúa como relator y facilitador.
Nº Participantes: De 2 a 6 personas.
Relator: Patricio Hernández Mena - Contador Auditor.
Modalidad: Presencial
Lugar y Horario: Empresa Distribuidora de Alimentos e Inmobiliaria Kútulas Ltda.

Ubicación: Galleguillos Lorca Nº1664, Piso 2, Sala de reuniones. (Antofagasta).
Horario: lunes y martes de 15:00 a 19:00 hrs. (2 semanas)
Evaluación: Luego de cumplir con las 16 horas de capacitación, se emplearán ejercicios

prácticos como medios de evaluación para verificar el nivel de conocimiento logrado en
el análisis y registro de cuentas contables y elaboración de libros e informes.
Valor capacitación por participante: $ 50.000.-
111
Capacitación: Manejo del Sistema Proveedores y Tesorería (Softland)
Objetivo: Controlar el ingreso de facturas de compras a nuestra empresa y así administrar

nuestras obligaciones, conociendo las fechas de vencimientos de los documentos para
proceder a realizar por intermedio de emisión de cheques los pagos a proveedores.
Dirigido a: Contadores auditores y generales, cobradores, finanzas, encargado de

proveedores y personal administrativo contable.
Tópicos:
Día 1
- Identificación y creación de tablas básicas.

- Definición de atributos y condiciones de compra de los distintos tipos de
proveedores.
- Creación de los formatos de cheques.
- Ingreso de documentos de proveedores y sus autorizaciones.
Día 2
- Generación de pagos directos y electrónicos a través de bancos.

- Centralización de los pagos a la contabilidad.
- Identificación de consultas e informes orientada al control de la deuda con
proveedores.
- Registro y control de los ingresos a los distintos procesos, por parte de cada
usuario.
Modalidad: Learning
Valor capacitación por participante: $ 99.346.-
III.2.1.D. Proceso de dirección operativa
112
La problemática que afecta la dirección operativa del área de operaciones financieras
y tesorería, requiere de soluciones a corto plazo que permitan incrementar la
productividad, por medio de estrategias que modifiquen el comportamiento y forma de
dirección del jefe y su vez ayuden a mejorar los procesos de comunicación efectiva y
reconocimiento.
Para esto es necesario, informar y hacerle saber al jefe de área lo que perciben sus
trabajadores de manera que él pueda corregir su comportamiento, ya que es probable que
no se haya dado cuenta que su forma de actuar no es la correcta y esto repercute en el
trabajo de sus colaboradores. Se sugiere que se efectúe una reunión entre los miembros
del área de operaciones financieras y tesorería y el gerente de administración y finanzas,
en donde el gerente de a conocer esta situación que actualmente afecta al área y que los
subordinados puedan entablar un diálogo con su jefe que le permita manifestar su
descontento y entre todos influir en su conducta y forma de comunicación.
Para dar solución a este tema, en primer lugar, se considera la importancia que tiene
la gestión de comunicación dentro de la empresa, ya que esta es una herramienta orientada
a la consecución de objetivos estratégicos y la mala gestión comunicacional que realiza el
jefe de área interfiere en el trabajo de sus subordinados. Por lo cual, se recomienda crear
un plan estratégico de comunicación, el cual permita favorecer la escucha y el diálogo de
manera que todos sean debidamente informados de los requerimientos y sus
responsabilidades, pudiendo realizar consultas, expresar sus inquietudes, opiniones e ideas
potenciando el grado de participación dentro del área. Este procedimiento de gestión
influye sobre la dirección para diseñar metas a alcanzar y crear condiciones y métodos
para su logro.
Figura III-55: Plan estratégico de comunicación

El siguiente plan estratégico de comunicación, requiere que el jefe de área sea capaz
de demostrar las habilidades comunicativas de forma efectiva, lo cual es solicitado para el
cumplimiento de su cargo, por lo que se evaluará la efectividad del plan:
Plan estratégico de comunicación
113
Propósito: Cumplir con las necesidades de comunicación interna dentro del área de
operaciones financieras y tesorería, mejorando la gestión de procesos de trabajo,
relaciones interpersonales, motivación y promoviendo la participación dentro del equipo.
Público objetivo: Trabajadores (subordinados) del área de operaciones financieras y

tesorería.
Mensaje: El jefe de área debe informar a los trabajadores sobre el estado actual de sus
funciones; estado de pago a proveedores, estado de cuentas contables de pagos, estado de
cumplimiento de objetivos, falencias o errores detectados en el trabajo realizado, entre
otros, dando indicaciones y retroalimentando, de modo que los trabajadores tengan
claridad de la ejecución sus labores y así puedan efectuar mejoras que contribuyan a la
eficiencia laboral. Además, se debe establecer e informar acerca de los métodos de trabajo,
plazos y responsables de tareas para la consecución de objetivos del área.
Acciones:
- Convocar a los trabajadores en forma diaria al inicio de la jornada laboral

manifestando lo que se requiere y entregando las indicaciones para la correcta
ejecución de funciones.
- Reunión semanal y/o mensual con el equipo de trabajo para informar sobre el
estado de los resultados del trabajo realizado y clarificar dudas o inquietudes.
El día establecido para esta acción dependerá de la agenda del jefe de área.
Evaluación: Este plan estratégico será evaluado, mediante entrevistas que se aplicarán a
los trabajadores del área quienes darán a conocer sus opiniones acerca de la efectividad
de este plan, luego de haber recibido los mensajes determinando lo siguiente:
- Conformidad con el contenido del mensaje.

- Comportamiento de los trabajadores luego de recibir el mensaje.
- Estado de cumplimiento de metas luego de recibir el mensaje.
- Desaparición de problemas de comunicación.
Al término de la implementación de este plan estratégico de comunicación se

recomienda realizar una evaluación de desempeño del jefe de área, en la cual se evalúen
114
las cualidades, comportamiento y su contribución al logro de objetivos. De esta manera se
logra medir la efectividad del plan y conocer el desempeño actual del evaluado para
continuar con el proceso de mejora de la productividad, siendo importante que el
evaluador entregue una retroalimentación positiva que incite al jefe de área a demostrar
sus habilidades contribuyendo al proceso de mejora continua.
Según Chiavenato (2000) “la evaluación de desempeño es una apreciación sistemática

del desempeño de cada persona en el cargo o del potencial de desarrollo futuro. Toda
evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de
alguna persona”.
Algunos beneficios que otorga efectuar esta evaluación de desempeño son:
- Determinar el estado de las responsabilidades y habilidades del evaluado.

- Proporcionar una opinión constructiva dando reconocimiento por lo que se realiza
bien y por lo que es mejorable.
- Fomentar la comunicación.
Los responsables de aplicar la evaluación es el gerente de administración y finanzas

quién lo hará desde su punto de vista y lo que haya sido observado, en conjunto con el jefe
de área de operaciones financieras y tesorería a través de una autoevaluación teniendo en
cuenta los parámetros establecidos.
Figura III-56: Evaluación de desempeño

La evaluación tendrá una escala que permita estimar el desempeño del jefe de área a
partir de los resultados obtenidos en la evaluación, donde el puntaje máximo obtenido será
de 40 considerado como desempeño excelente. De la clasificación de este resultado
derivan las posibles acciones que se tomarán en función del cumplimiento de los
propósitos que se deseen lograr
A continuación, se presenta el formato de la evaluación de desempeño, en donde se

pueda verificar si el jefe de área cumple con las características y el perfil necesario para
dirigir y guiar a sus subordinados hacia el logro de objetivos:
115
Evaluación de desempeño laboral
Datos del
Evaluado
Nombre completo:
Cargo:
Datos del
Evaluador
Nombre Completo:
Cargo:
Periodo de
Evaluación
Desde: Hasta:
La evaluación del desempeño laboral, incluye las competencias técnicas y conductuales

requeridas para el desempeño del cargo y/o especialidad que ejerce en la empresa
1. Responsabilidades asignadas para el desarrollo del trabajo que ejecuta
2. Cumplimiento de las responsabilidades asignadas para desarrollo de actividades propias

de su cargo
3. Competencias relacionadas con el desempeño del trabajo
LIDERAZGO: Motivación, orientación y coordinación del profesional hacia el logro de los

resultados y compromisos organizacionales
Observaciones:
PLANEACIÓN: Capacidad para establecer metas y responsabilidades con una perspectiva

de corto, mediano y largo plazo a través de planes de trabajo para el servicio que representa
o ejecuta actividades
Observaciones:
TRABAJO EN EQUIPO: Capacidad para participar activamente en la consecución de una

meta común trabajando en colaboración con otros, generando visión compartida, busca
resultados y compromisos conjuntos.
Observaciones:
Pág. 1
116
RELACIONES INTERPERSONALES: Interés de establecer y mantener relaciones
cordiales o reales de contacto con personas que son o pueden ser valiosas para el desarrollo
de los procesos o conseguir los objetivos estratégicos.
Observaciones:
APERTURA AL CAMBIO: Habilidad para promover o adaptarse a nuevas circunstancias

o situaciones desconocidas, promueve clima organizacional positivo con participación de
todos los trabajadores del área
Observaciones:
COMUNICACIÓN: Habilidad de expresar claramente sus ideas y sus instrucciones y

lograr que los trabajadores las escuchen y entiendan. También debe saber "escuchar" y
considerar lo que el grupo al que dirige le expresa.
Observaciones:
SUPERVISIÓN Y CONTROL: Vigila y observa el trabajo de su grupo de trabajo,

procurando que las labores se realicen adecuadamente, efectuando controles periódicos que
contribuyan al logro de objetivos.
Observaciones:
4. Aspectos positivos del evaluado:
5. Aspectos por mejorar del evaluado:
6. Recomendaciones y/o sugerencias al evaluado
______________ ______________________
Firma Evaluador Firma evaluado
Pág. 2
117
Escala de Evaluación de desempeño
Marque con una X el puntaje que le otorga a cada variable que se evalúa.
Niveles Valorativos
Factores
1 2 3 4 5
Responsabilidad
Liderazgo
Planeación
Trabajo en equipo
Relaciones
interpersonales
Apertura al
cambio
Comunicación
Cumplimiento
RANGO DE RESULTADOS
Rango de calificación Variable cualitativa de

Puntaje Final
cuantitativa calificación
32 a 40 Excelente
25 a 32 Muy bueno
17 a 24 Bueno
9 a 16 Regular
0a8 Deficiente
Firma Evaluador Firma Evaluado
Pág. 3
118
III.2.1.E. Plan de incentivos
Contar con un plan de incentivos laborales es una excelente forma de motivar a los
empleados a dar el máximo de su potencial y esfuerzo. Dado que en el área de operaciones
y finanzas se ha detectado un alto grado de insatisfacción frente a factores salariales y
reconocimientos se considera crear este plan de incentivos, sin embargo, este
procedimiento de mejora no solo debe ser aplicado en dicha área, sino que debe ser
aplicado para el personal de toda la empresa, de esta manera se obtendrán efectos positivos
permitiendo que todos los trabajadores se sientan valorados, de lo contrario existirían
efectos negativos en las demás áreas de la empresa estando desconformes por no ser
incluidos y tomados en cuenta para esta recompensa, creando un mal clima organizacional
y afectando el comportamiento de los trabajadores.
El objetivo de este plan es mejorar e incrementar la satisfacción laboral de los

trabajadores, obteniendo el compromiso con la empresa y motivándolos a aumentar su
productividad, por lo que se sugiere ofrecer incentivos de carácter económico y no
económico. Para que quede claro, incentivo económico es la recompensa que entrega la
empresa complementando el salario como un bono y un incentivo no económico es aquel
beneficio que recibe un empleado como un reconocimiento, formación permiso u otro.
Gracias a este proceso se puede conocer y evaluar el rendimiento de los empleados,

llevando un control más efectivo del cumplimiento de objetivos, pudiendo detectar y
retener el talento humano y potenciar el trabajo en equipo.
Figura III-57: Incentivos y reconocimientos al personal

A continuación, se muestra un ejemplo de plan de incentivos que puede ser

implementado, el cual considera solamente dos incentivos, ya que esto requiere de una
mayor evaluación a nivel gerencial que dependerá directamente del presupuesto con el
que cuente la empresa:
Plan de Incentivos
119
Propósito: Mejorar e incrementar la satisfacción laboral de todos los empleados de la
empresa, motivándolos a elevar su productividad y desempeño en la ejecución de sus
labores.
Beneficiarios: Trabajadores de la empresa Distribuidora de Alimentos e Inmobiliaria

Kútulas Ltda.
Descripción de incentivos: De acuerdo a las decisiones de la gerencia, se otorgarán

premios trimestrales a la productividad administrativa del personal de las diversas áreas,
la cual será evaluada en forma individual o grupal.
- Bonificación salarial: Se entregará un bono en relación al trabajo realizado y el

grado de cumplimiento de objetivos del área durante el tiempo de evaluación. El
valor de este bono irá en directa proporción con el cargo y responsabilidad del
trabajador.
- Tiempo libre: Se otorgará medio día o un día libre a los trabajadores que cumplan
con las labores y objetivos propios del cargo. La opción de otorgamiento
dependerá de la evaluación previa que realice su jefatura directa.
Metas a cumplir: Las metas a cumplir están vinculadas con los objetivos
organizacionales establecidos para el logro de una efectiva gestión administrativa de cada
unidad y negocio productivo que forma parte del Grupo Kútulas. Para cada área y
trabajador las metas son distintas, por lo que estas serán definidas en forma trimestral por
la gerencia de acuerdo a las necesidades de la empresa y serán debidamente informadas a
los trabajadores.
Método de evaluación: Se aplicará una evaluación de desempeño que comprobará el

grado de cumplimiento de objetivos propuestos, evaluando las cualidades y
comportamiento del trabajador, contribución a los objetivos encomendados y el potencial
de desarrollo.
III.2.2 Implementación de procesos de mejora y recomendaciones
120
Las propuestas y procedimientos de mejora que se recomiendan, cumplen con los
objetivos planteados al inicio del proyecto los cuales se relacionan con las metas
organizaciones de la empresa, buscando el incremento de la productividad que según los
resultados arrojados por los análisis aplicados durante esta investigación el desempeño ha
disminuido en el último tiempo.
Estas herramientas contribuyen a apoyar y mejorar las deficiencias de organización

de funciones, formación, dirección, comunicación y satisfacción laboral detectadas en el
área de operaciones financieras y tesorería. Para lograr una implementación eficiente de
estos procedimientos es indispensable contar con un equipo directivo capaz de estimular
la actividad de los recursos humanos para la consecución de objetivos.
El esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de cualquier organización,

es por eso que aquellos que dirigen el grupo deben actuar como líderes utilizando técnicas
de gestión y administración de personal para mejorar la productividad y el desempeño en
el trabajo. Un aumento en la capacidad de producción del trabajo es alcanzado con mejoras
en las capacidades de los trabajadores, las cuales se adquieren con desarrollo, de
habilidades y formación.
Este aporte ha sido satisfactorio, teniendo una buena acogida por parte de la jefatura
del área de personal quién se hará cargo de implementar los cambios en conjunto con la
gerencia. Para lo cual, se considera efectuar las modificaciones de organización y
distribución de trabajo haciendo entrega de los descriptores de cargo a cada trabajador del
área e implementar el plan estratégico de comunicación y evaluación de desempeño en un
corto plazo. Continuando a mediano plazo con la aplicación de programas de capacitación
y sistemas de incentivos, debiendo evaluar las diversas alternativas posibles para asignar
un presupuesto adecuado que cubra las necesidades.
Es primordial, que las implementaciones de las estrategias de mejoras estén

acompañadas por un plan de monitoreo constante que evidencien los cambios que se
generarán, verificando su cumplimiento y efectividad.
Finalmente, se aconseja cuidar la forma y metodología de implementación de alguno

de estos planes, como, por ejemplo, el sistema de incentivos, ya que, si es aplicado en la
empresa por un periodo determinado y luego es eliminado sin aviso previo, los
trabajadores pueden responder a esto de manera desfavorable, provocando nuevamente un
problema de desconformidad e insatisfacción.
III.2.3 Conclusión
121
Gracias a esta investigación, se logró detectar deficiencias dentro de la empresa
mediante la aplicación de diversas herramientas que permitieron analizar las
problemáticas que la afectan identificando sus causas y efectos, extrayendo resultados e
información significativa que finalmente contribuye a la confección de procedimientos de
mejora del problema.
El problema del bajo nivel de productividad administrativa detectado se debe a que

existen diversos factores que impiden a sus trabajadores efectuar sus funciones con el
máximo potencial y dado que la productividad es de gran de importancia para el éxito
garantizando la viabilidad de la empresa a mediano y largo plazo, se analizó de forma
cuidosa cada una de las herramientas y procesos para identificar y encontrar las soluciones
adecuadas para el normal funcionamiento de la empresa. La productividad exige una
buena gestión de todos los recursos que posee la empresa para conseguir que todos los
procedimientos sean eficientes, siendo esencial contar con un equipo directivo capaz de
guiar y controlar todos los procesos.
El estudio realizado a lo largo del proyecto se centró en las personas, afirmando que
constituyen el recurso más preciado de la empresa, ya que son ellos quienes llevan a cabo
los avances y logros para el éxito empresarial, siendo fundamental mantener una efectiva
gestión de personal que obligan a generar una cultura integral, de pertenencia y
compromiso, evitando las rotaciones de personal y cumpliendo así con los objetivos del
proyecto, los cuales permitieron comprender en profundidad los procesos, habilidades,
conocimientos, funciones y responsabilidades de los miembros del área de operaciones
financieras y tesorería.
Para finalizar este proyecto, se diseñaron procedimientos y técnicas para mejorar la

problemática en relación con las necesidades de la empresa y de los empleados, mediante
la reasignación de funciones, descriptores y perfiles de cargos, programas de capacitación,
procesos de dirección operativa y planes de incentivos los cuales conllevan al aumento de
productividad, generando a su vez múltiples beneficios que ayudan a conseguir los
objetivos y metas organizacionales. Todo lo efectuado, se realizó tomando en cuenta que,
la orientación de la empresa hacia el futuro implica el desafío de preocupación por educar,
capacitar, motivar y liderar a las personas que forman parte de la empresa, inculcándoles
el espíritu emprendedor y ofreciéndoles una cultura participativa junto con oportunidades
de realización, proporcionando un ambiente de trabajo acogedor con plena autonomía para
elegir la mejor manera de realizar sus labores.
IV. ASPECTOS COMPLEMENTARIOS
122
IV.1 BIBLIOGRAFIA
- ALLES, Marta Alicia. “Dirección estratégica de recursos humanos: Gestión por

competencias” Editorial Granica S.A., Buenos Aires, nueva edición 2006. 19 p.
- CHIAVENATO, Idalberto. “Administración de recursos humanos: El capital
humano de las organizaciones” Editorial McGraw-Hill/ Interamericana de
México, novena edición 2011, 190 p.
- CHIAVENATO, Idalberto. “Gestión del talento humano” Editorial McGraw-Hill,
Colombia, 2000.
- DIRECCIÓN DEL TRABAJO “Código Del Trabajo” Edición actualizada al 26 de
octubre de 2016, Santiago.
- MINTZBERG, Henry. “La estructuración de las organizaciones” Editorial Ariel
S.A., España, primera edición 1988.
- WERTHER, Jr. William B. y DAVIS Keith. “Administración de personal y
recursos humanos” Editorial McGraw-Hill/ Interamericana de México, tercera
edición 1991. 10 p.
123

Proyecto Título Joselyn Barraza - 30-11-2016

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INSTITUTO PROFESIONAL SANTO TOMÁS

MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE

ALUMNA: JOSELYN MACARENA BARRAZA SANTANDER

PROFESORA GUÍA: PAULA CONTRERAS BARRAZA

ANTOFAGASTA, 30 DE NOVIEMBRE DE 2016

Carrera: Ingeniería de Ejecución en Administración

Nombre del Proyecto de Título: Mejoramiento de los procesos de gestión y dirección

Nombre: Paula Contreras Barraza Nombre:

Profesor Guía Profesor Informante

Nombre: Mauricio Vicencio Álvarez

Antofagasta, 30 de Noviembre de 2016

Está dedicado con todo mi corazón:

A mis profesores, por la entrega de sus conocimientos, herramientas y orientaciones que

A mis hermanas, familiares, y amigos, por su preocupación y por creer en mí,

Presentación del proyecto de título .................................................................................... i

Tabla II-1: Tabla cuestionario de análisis de puesto de trabajo: Conocimientos ............. 82

Figura II-1: Organigrama empresa .................................................................................. 17

1. CSV (Sigla en inglés “Comma-Separated Values”): los archivos de texto con

2. DT: Es la abreviatura de Dirección del Trabajo, es un servicio público

3. ERP (Sigla en inglés “Enterprise Resource Planning”): El término en español

4. RR.HH.: Es la abreviatura de la expresión “Recursos Humanos” en la

5. SENCE: Servicio Nacional de Capacitación y Empleo, es un organismo técnico

6. TIC: Las tecnologías de la información y la comunicación, también conocidas

El proyecto presentado consiste en la aplicación de un análisis situacional que permita

Para dar inicio a esta investigación, se plantea la hipótesis del problema de

La importancia de desarrollar este proyecto responde a la necesidad que tiene la

Se realiza una investigación descriptiva, en la cual se recoge información mediante la

El alcance y aplicación de este estudio es el área de operaciones financieras y

Posteriormente se elaboran e implementan procedimientos de gestión para mejorar

La investigación y análisis para el presente Proyecto de Título se realiza en la empresa

Dentro de cualquier empresa es el departamento de recursos humanos quien tiene la

Además, para efectuar una gestión eficiente de recursos humanos es importante

Al inicio de este proyecto se realiza la descripción de la empresa, para conocer su

I.2 OBJETIVOS DEL PROYECTO

I.2.1 Objetivo general:

I.2.2 Objetivos específicos:

- Realizar un diagnóstico organizacional que permita conocer el estado actual de la

- Obtener información relevante sobre los procesos de gestión y operación y así

- Definir las principales funciones y obligaciones de cada uno de los miembros, a

- Mejorar el desempeño y productividad de la organización por medio de estrategias

- Elaborar procedimientos de gestión para mejorar las falencias identificadas,

II. DESARROLLO DEL PROYECTO

II.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

Distribuidora de Alimentos e Inmobiliaria Kútulas Ltda., es una empresa constituida

Enfocados en el negocio inmobiliario, a lo largo de su trayectoria sus dueños han

Mantener nuestra trayectoria en la región y crecer continuamente, buscando

- Personas: Aseguramos las oportunidades de desarrollo basadas en el mérito y en

- Ética: Actuamos con integridad moral, lealtad y respeto a las personas.

- Orientación al cliente: Centramos nuestro esfuerzo en la satisfacción del cliente,

- Responsabilidad: Asumimos el compromiso de enfocar nuestros esfuerzos para

- Calidad: Perseguimos la excelencia en todo lo que hacemos, mejorando

Figura II-1: Organigrama empresa

II.1.6 Áreas de la empresa

La empresa está conformada por 7 áreas funcionales que trabajan en conjunto

Figura II-2: Áreas de la empresa

II.1.6.A. Área de Dirección

II.1.6.B. Área Gerencial

Es el área encargada de liderar la gestión estratégica, dirigiendo y coordinando a las

II.1.6.C. Área de Administración y Finanzas

Esta área es la responsable de la elaboración, ejecución y coordinación presupuestaria

II.1.6.D. Área de Contabilidad

Es aquella encargada de registrar y clasificar todos los movimientos y flujo de dinero

II.1.6.E. Área de Operaciones financieras y tesorería