DIVISIÓN DE ESTUDIOS PROFESIONALES PARA EJECUTIVOS

INGENERIA INDUSTRIAL

Logística Integrada y Cadena de Abastecimiento

Caso Zara: TI para una

moda cambiante

Profesora:

-Gabriela Cauvi

Presentan:
 Jara Young, Jorge Luis
 Poma Camino, Iris
 Navarro Vargas, Ricardo Eduardo
 Prado Hidalgo, Dulce
 Santos Rondón, Irene

2019 - II
 Introducción

En cualquier industria, las empresas deben de atender lo más rápido posible las necesidades
de sus clientes, y esto sin que tenga impacto en la calidad de los productos ofrecidos. Para
ello se deben implementar medidas que te permitan reducir tus tiempos de respuesta y para
lograrlo echamos mano de diferentes herramientas de gestión, de la tecnología, del personal
bien entrenado, etc.

El modelo de negocio de Zara se ha convertido en un referente para la industria, y tiene como

principales fortalezas su producto de calidad y diseño novedoso, control exhaustivo del
proceso de creación, alta capacidad de innovación, alta rotación de productos y no
almacenar.

Una de las cosas que también han hecho en Zara es reducir los costos en aspectos que ellos
consideran que no son necesarios o que no les agregan valor a su producto como por
ejemplo la publicidad – solo lo hacen en 2 momentos específicos en el año –, el
almacenamiento de productos terminados, las proyecciones de ventas a largo plazo de SKU,
entre otros.

Esta empresa ha tomado una serie de medidas que han logrado reducir su ciclo de
producción – orden, manufactura, distribución – a menos de un mes, para ello fue necesario
hacer lo más simple posible las actividades y además darle más responsabilidades al
personal.
 ZARA: TI para una moda cambiante

RESUMEN

El caso inicia con una conversación entre Xan Salgado Badas quien encabezaba la división de
TI (tecnología de la información) de INDITEX y Bruno Sánchez el líder técnico del sistema POS
(puntos de venta). Salgado sostenía la idea de mejorar los POS, pues creía que era riesgoso
quedar rezagados con la tecnología actual, ya que el sistema operativo que tenían era bastante
antiguo y tenía limitaciones. Sin embargo, Sánchez creía que no era el momento de cambiar el
sistema operativo de los POS, pues no presentaban fallas y era una aplicación estable.
Finalmente no llegan a un acuerdo, pero Salgado aun creía que mejorar el sistema POS a
tecnologías actuales traería mayores beneficios, como la posibilidad de obtener reportes de
inventario entre tiendas.

MODELO DE NEGOCIO

Historia

En 1963 Amancio Ortega decidió crear su primera compañía la cual llamo Confecciones GOA,
esta empresa tenía como actividad principal fabricar y distribuir ropa a diversas tiendas en su
ciudad. En poco tiempo la empresa fue creciendo y llego a distribuir sus prendas en distintas
ciudades de España. Sin embargo, Ortega no solo quería ser un proveedor, también deseaba
ser vendedor bajo una marca propia. Es así que en 1975 decidió crear su propia tienda de ropa
en A Coruña, en un principio decidió llamarla ZORBA, pero al ya estar registrado ese nombre
opto por el nombre de ZARA.

Amancio Ortega, fundador del grupo Inditex.

A partir de ese momento la empresa no dejaría de crecer, expandiendo sus locales a diversas
ciudades de España. Para el año 1985 crea la sociedad holding INDITEX, con el objetivo de
expandirse fuera de España, inicio abriendo una tienda en Portugal, luego en Estados Unidos y
Francia. Durante los años 90 Zara abrió más de 550 tiendas alrededor del mundo. Además de
Zara, INDITEX fue lanzando y adquiriendo distintas marcas (Pull&Bear, Massimo Dutti, Bershka,
Stradivarius, Oysho, Zara Home y Uterqüe). Actualmente, INDITEX a través de sus 8 marcas
vende en 202 mercados a través de sus plataformas online o en más de 7.000 tiendas en 96
mercados.

Marcas del grupo INDITEX

ANÁLISIS DE LA EMPRESA

Modelo Canvas
5 fuerzas de Porter

 El ingreso de nuevos competidores, Hay una gran posibilidad del ingreso de nuevos
competidores analizando las barreras de entrada que hay en el sector en la actividad
económica en el que se desenvuelve ZARA. Y al ser la moda un tema pasajero,
empresas más pequeñas pueden tener tiempo de respuesta menor y con la evolución
del internet, una gran proliferación de estas, podría quitarle mercado significativamente
a la empresa.

 Poder de negociación de los proveedores: Estudiamos la capacidad de nuestro

proveedores de establecer el precio de las existencias que nos necesitamos, los días de
cobro que vamos a pagar o el tiempo de repuesta que tienen para atender nuestros
pedidos. Para el caso de Zara aquel es bajo, aunque el ciclo del proceso de Zara es
rápido – aproximadamente 3 semanas – sus materiales son fáciles de conseguir y estos
se compran un grupo de pequeñas fábricas, con las que ya se tiene un acuerdo.

 Amenaza por productos sustitutos: Es alto, en este rubro hay empresas que tienen
un gran prestigio y que venden ropa a mayor precio pero con una mayor calidad.

 Rivalidad entre competidores: Esto lleva a una competición que por lo general se
busca mantener la calidad y disminuir precios. En este caso es alto, la empresa tiene
muchos competidores.

 Poder de negociación de los compradores: Al haber una gran cantidad de oferta los
compradores tiene un gran poder de negociación, se vuelven más exigentes y la
empresa se tiene que adaptar a las necesidades de los clientes.

Poder de los proveedores

(Bajo)

Gran cantidad de oferta

Productos
Nuevos sustitutos
competidores (Alto)
(Alto) Competidores
actuales Muchas
Baja barreras marcas que
de entrada Empresas con con producen
buena imagen de ropa
Globalización marca H&M, Fast
Retailing y Gap, Inc. Mejor calidad
Internet
/precio /
tiempo de
respuesta

Poder de los compradores

(Alto)

Gran cantidad de oferta

Análisis FODA

Velocidad en toma de decisiones

José Castellanos (CEO de INDITEX en 1997) y Amancio Ortega compartían dos ideas básicas
acerca de la compañía.

En primer lugar, Zara necesitaba ser capaz de responder rápidamente a la cambiante demanda
de los consumidores meta, quienes eran individuos urbanos jóvenes y muy conscientes de la
moda. Estas personas cambiaban sus gustos por la ropa rápidamente y eran difícil predecirlas.
Zara quería tener la posibilidad de producir y brindar estilos a sus clientes mientras estos se
consideraban calientes, más que recurrir a la persuasión de la mercadotecnia.

En segundo lugar, querían aprovechar la inteligencia y confiar en el juicio de los empleados a

todo lo ancho de la compañía, en lugar de apoyarse en un pequeño grupo de altos ejecutivos
con poder de decisión. Un ejemplo de ello son los gerentes de tienda en Zara, quienes recibían
mayor responsabilidad, ellos decidían que prendas se exhibirán en sus tiendas, realizaban
pedidos de productos que se venden mejor.

Del mismo modo, un grupo llamado “los comerciales” tenían gran capacidad de decidir que
prendas serian diseñadas y producidas. En Zara las colecciones se creaban, luego se extendían
y luego se modificaban por equipos comerciales cada uno dedicado a una sección de la tienda.
Estos equipos consistían en dos diseñadores y dos gerentes de producto.
Los gerentes de producto de tienda servían como conexión principal entre La Coruña y la tiendas
Zara, estos viajaban alrededor del mundo y observaban lo que las personas estaban usando y
se lo comunicaban a los gerentes de tienda, así como también a los equipos de diseño, de este
modo ellos podrían mantenerse en la delantera de las tendencia. A si mismo otros empleados
dentro de la función comercia tenían gran autonomía. Estos tenían la capacidad de decidir qué
cantidad de prendas podía ordenar cada tienda en caso se excedía la disponibilidad de un
artículo. Por lo generan los ejecutivos de alto nivel de Zara no revisaban las decisiones
comerciales, pues estaban convencidos que comprometería la velocidad de la compañía.

Mercadotecnia, comercialización y publicidad.

Zara a diferencia de sus competidores virtualmente no tenía ningún tipo de publicidad, solo
anunciaba sus dos ventas especiales del año y la apertura de una nueva tienda. Es por ello que
la mercadotecnia en Zara promediaba en un 0.3% de su ingreso. Por otro lado, en lo que si
gastaba Zara era sus tiendas, pues por lo general se encontraban en calles conocidas o
principales distritos comerciales. Estas cambiaban su distribución cada 4 ó 5 años, mientras que
los aparadores y exhibidores cambiaban con más frecuencia.

Los precios de las prendas eran establecidos por los gerentes de producto, para el mercado
español. Para otros países se establecen de acuerdo aún porcentaje fijo a partir de la línea base,
tomando en cuenta los costos de distribución y las condiciones de mercado.

La compañía busca que sus prendas tuvieran lapsos de vida cortos, tanto en sus tiendas como
en los closet de sus clientes. Es por ello, que los consumidores de Zara saben que si en un
momento ven una prenda que les guste, deben comprarla, pues probablemente no la
encontraran en la próxima visita (la mercancía cambia cada 3 o 4 semanas). Además los
compradores saben que deben visitar las tiendas con frecuencia, dado que continuamente hay
nuevos estilos, por ultimo las prendas no están diseñadas para tener larga duración, se describen
para ser utilizadas aproximadamente 10 veces.

Zara había decidido no vender sus productos por internet, pues habían observado que existían
tasas de devolución entre el 50% y 60%. Su sitio web era únicamente utilizado como aparador
digital de algunas prendas.

Finanzas y crecimiento

A inicios del 2003, INDITEX operaba 1558 tiendas en 45 países, de las cuales casi 550 formaban
parte de la cadena Zara. El grupo abrió en promedio una tienda al día en todo el mundo. Zara
generaba l 73.3% de las ventas del grupo, destacando el departamento de damas.

Para el año 2002 INDITEX registro un ingreso neto de 438 millones de euros con utilidades de
3974 millones de euros, y esto continuaba como una tendencia.
Operaciones

Zara estableció 3 procesos cíclicos: pedidos, suministro, y diseño y manufactura.

 La orden
Las tiendas Zara realizan su pedido 2 veces por semana, esto comprendía reposición de
artículos en existencia y la solicitud inicial de nuevos artículos disponibles. Las tiendas
fechas límites para realizar sus pedidos, de no realizarlas La Coruña calculaba
solamente las ordenes de reposición en base a lo que las tiendas habían vendido desde
su orden previa.

La única manera de conocer los niveles de inventario era recorrer la tienda y realizar el
conteo de prendas, pues no existía ningún sistema en la computadora que le permita
corroborar los balances de sus inventarios. En el caso de las prendas recientemente
disponibles, los gerentes consultaban una computadoras pequeña de mano que se
conectaba vía modem a los sistemas de información de La Coruña, en estas podían
visualizar descripciones e imágenes de los artículos recientes. Cabe resaltar que las
ofertas que recibía cada tienda eran diferente, esto era decidido en base a patrones de
venta regional y predicciones acerca de lo que podría venderse bien en cada lugar.

 Suministro de pedidos
El trabajo en este proceso consistía en hacer coincidir la oferta de prendas terminadas
que venía de las fabricas hasta los CD, con la demanda de las tiendas por estos artículos,
se trabajaba con 2 fuentes de información: las ordenes agrupadas de las tiendas y la
oferta total de inventario en los CD en ese momento, esto se manejaba con el concepto
de “unidad en existencia” (SKU stock – keeping - unit). Cuando la oferta y demanda
quedaba alineadas para un SKU en particular no se requería ninguna decisión especial,
sin embargo si la demanda era mayor que la oferta. La persona encargada revisaba que
tiendas habían tenido más éxito vendiendo un artículo dado y cuales se habían quedado
desabastecidas de inventario debido a estas decisiones.
Cuando la demanda era más que la oferta, la producción se incrementaba lo más rápido
posible, cuando la oferta excedía la demanda, se disminuía las solicitudes de resurtido.

Las entregas llegaban a las tiendas uno o dos días después de que se hacia el pedido.
Las tiendas de Europa Occidental se resurtían por tráiler desde dos CD en España. Las
de Latinoamérica, se resurtían de pequeñas CD locales, mientras que las tiendas más
lejanas, se surtían vía aérea desde los CD españoles.

Las prendas no permanecían mucho tiempo en un CD, puesto que la meta era producir
y entregar solo lo que las tiendas necesitaban y solo cuando lo necesitaran. Las prendas
circulaban rápidamente desde las fábricas a los CD y de ahí a las tiendas, donde eran
inmediatamente colocadas en el piso de ventas. Las tiendas Zara no tenían depósitos
donde se pudiera almacenar un exceso de inventario.
  Diseño y manufactura.
Zara sacaba al mercado artículos nuevos durante todo el año, incluyendo prendas
existentes con ciertas variaciones. Aproximadamente introducía 11 mil nuevos artículos,
mientras que la competencia promediaba entre 2 mil y 4 mil.
Las operaciones estaban integradas verticalmente, Zara tenía fábricas en donde
realizaban el teñido y corte de la tela, las telas ya teñidas y cortadas eran llevados a
talleres en Galicia y Portugal (estos talleres no eran de propiedad de INDITEX). Al
emplear esta red Zara podía mover de manera consistente un nuevo diseño desde su
concepción pasando por la producción y hasta el CD en apenas 3 semanas, dos días
después de esto la prenda ya podía estar en un aparador. Esto les permitía responder a
los gustos cambiantes de sus clientes.

Tecnología De La Información

Enfoque y organización

La compañía no tenía un director general de informática, y no había procesos formales para

establecer un presupuesto para TI, para decidir sobre inversiones específicas en tecnología o en
determinados proyectos. En lugar de ello había un comité especializado en tecnología al cual
pertenecían Salgado y Castellano, aquí decidían que sistemas requerían o si es que eran
requeridos. Salgado prefería desarrollar las aplicaciones que necesitaban, más que recurrir a la
compra de software. El desarrollo de aplicaciones y actividades propias de TI, eran
responsabilidad del departamento de sistemas. (Los empleados de TI, constituían el 0.5% de
toda la fuerza de trabajo en INDITEX).

La Coruña

Aquí se empleaban diverso sistemas de información para dar soporte a Zara, las aplicaciones se
habían desarrollado internamente se empleaban para preparar la oferta, para recibir las ordenes,
para comparar las ordenes unificadas con el inventario disponible para cada SKU.

También había una aplicación que registraba el desarrollo de un inventario teórico, de cada SKU
en tienda, sin embargo no siempre quedaban registrados perfectamente.

Fábricas

Se presentaba a los gerentes de fábrica cantidades y fechas límite para todas sus solicitudes de
producción. Con esta información los gerentes utilizaban esta información para cargar sus
fábricas y planear las secuencias de trabajo.

Centros de distribución

Los CD de Zara se apoyaban considerablemente en la automatización y computarización. Los

sistemas de información hacían un seguimiento del lugar donde se almacenaba cada SKU en el
momento que entraba a un CD, luego se controlaba las bandas de transporte para tomar las
prendas y depositarlas en los lugares apropiados.
Tiendas

Las tiendas contaban con computadoras de mano, conocidas como PDA, (asistentes personales
digitales). Estas podían conectarse con La Coruña vía modem. Iniciaron con las Newton Apple,
sin embargo al ser descontinuadas cambiaron de proveedor. Las PDA también tenían manejo de
las devoluciones de prendas a los CD, estos iban siendo mejorados a medida que eran
descontinuados.

Por otro lado, los POS que se empleaban en cada tienda, no han tenido ningún cambio por más
de una década. Empleaban un sistema operativo llamado DOS, el cual en el 2003 Microsoft dejo
de respaldarlo. Estos terminales POS podían ser apagados y encendido en cualquier momento,
dado que era un sistema estable y fácil de instalar. Cuando se apresuraba una tienda, el gerente
simplemente insertaba dos discos en los terminales POS y estos instalaban el sistema DOS, en
caso de tener inconvenientes, se re instalaba el sistema, por lo que prácticamente no se requería,
ningún soporte de TI.

Los terminales POS y los PDA no siempre estaban conectados con la CD en La Coruña. Estos
eran conectados mediante un modem al final de cada día de trabajo para detallar la información
detallada de las ventas a la CD en España.

Los terminales POS Y la PDA no estaban conectados entre tiendas, por lo que no tenían
información que pudiera utilizarse cuando una tienda quería saber si otra tienda cercana tenía
un SKU en particular en inventario.

PROBLEMÁTICA DEL CASO

 No se cuenta con un área de TI, solo se trabajaba de la mano con el departamento de

sistemas, los empleados de TI, constituían el 0.5% de toda la fuerza de trabajo en
INDITEX a comparación de otras empresas que tenían en promedio el 2.5%.
 El sistema operativo que manejan es antiguo (sistema DOS, había sido descontinuado
por Microsoft en el 2003), a pesar de que este sistema operativo no dificultaba las labores
de los POS, con el pasar del tiempo se volvía obsoleto y tenía limitaciones, lo que dificulta
la comunicación entre tiendas y centro de distribución.
 Las PDA, eran empleadas para realizar las devoluciones y visualizar la oferta de
productos nuevos, sin embargo el emplearlas requería de mayor tiempo, además a ello
constantemente tenían que ser cambiadas según se iban descontinuando.
 No se tiene comunicación en tiempo real entre tiendas, por lo que no tenían información
que pudiera utilizarse cuando una tienda quería saber si otra tienda cercana tenía un
SKU en particular en inventario. Del mismo modo la comunicación con el CD de La
Coruña no era constante solo se realizaba cada vez que se informaba sobre las ventas
o se realizaba una orden.
 Resistencia al cambio por parte del equipo. (Sanchez, líder técnico de los terminales
POS), no quería que se realicen cambios en estos dispositivos.
PROPUESTA PARA EL CASO

El caso plantea que INDITEX hasta el año 2003 no contaba con un área de tecnología de la
información TI. Se menciona también que no existía un presupuesto destinado para TI, es por
ello que habían establecido un comité especializado en TI, en el cual estaba a la cabeza Xan
Salgado y el decidía los cambios que se podrían realizar con José Castellanos (CEO de INDITEX
en esos años).

Propuesta: Crear un área de tecnología de la información

Tener un área destinada a TI sería de gran ayuda para la empresa, pues se podría por adquirir
nuevas y mejores tecnologías (por ejemplo, mejor sistema operativo, adquisición de un ERP),
que puedan contribuir a mejorar la comunicación interna de la empresa. Si bien es cierto INDITEX
prefería desarrollar sus propias aplicaciones, al tener esta área le permitiría analizar los diversos
procesos internos que realiza y así podría obtener diversas ventajas como:

 La tecnología de la información, facilita la creación de canales de comunicación y el

almacenamiento de documentos comúnmente construidos que apoyan el aprendizaje
conjunto.
 La TI tiene efecto positivo en la gestión de conocimiento, por lo tanto, pueden ayudar en
el aprendizaje conjunto en toda la organización.
 La aplicación de las correctas herramientas de TI permite el desarrollo de ventajas
competitivas dentro de la organización. Esto va acompañado de un aumento en el valor
de la cartera de productos, lo que permite a la organización sobrevivir y realizar avances
continuos.
Las herramientas se dan a continuación
 Creación: diseño asistido por computadora, realidad virtual, estaciones de trabajo de
inversión, etc.
 Búsqueda y adquisición: navegador, almacenes de datos, sistema de índice de base
de datos, etc.
 Protección: red de protección virtual, firewall, etc.
 Uso: reuniones electrónicas, sistemas de soporte de decisiones grupales, suite de
colaboración, software de transmisión de mensajes de correo electrónico, etc.
 Compartir: groupware, trabajo cooperativo con soporte informático, intranet, portales,
etc.
 Distribución: procesamiento de textos, imágenes y publicación web, calendarios
electrónicos, gestión de información personal, etc.
 Captura y codificación: sistemas expertos, redes neuronales, lógica difusa,
algoritmos genéticos, agentes inteligentes, etc.
  Permite que la organización tenga un sistema informático que conecte todos sus puntos
de venta en todo el mundo en tiempo real para fines relacionados con el control de
distribución. De esta forma, la sede principal tiene acceso a información sobre las
prendas que se venden en todas y cada una de las tiendas minoristas y, por lo tanto,
sabe en cualquier momento qué niveles de producción son necesarios para
suministrarlas. Es una de las fuentes más importantes de ventaja competitiva sostenible
de este grupo con respecto a sus competidores.
 Desarrollo del comercio electrónico, lo que permite la venta de sus productos a través
de Internet.
 Con respecto a la búsqueda de información sobre las preferencias del consumidor, Zara
tiene a los "gerentes de producto". La misión de estos empleados es identificar
innovaciones y tendencias para inspirar nuevas colecciones que tengan éxito tanto en
sus tiendas como en la calle. Con las herramientas adecuadas esta información se
transmite por Internet a los diseñadores de Zara para su implementación en las nuevas
salidas.
En el caso de Zara, el uso de la TI permite el desarrollo de un modelo de negocio donde la moda
se percibe como un producto perecedero como resultado de los rápidos cambios en las
preferencias del consumidor. Permite diseñar y colocar nuevas prendas en las tiendas dos veces
por semana, con el objetivo de adaptarse a las nuevas preferencias del consumidor. Esto está
en marcado contraste con sus competidores, que operan en base a solo dos temporadas por
año. Por lo tanto, Zara se dedica a la innovación en términos de su gama de productos teniendo
en cuenta la "moda viva"; en otras palabras, el diseño, fabricación, distribución y venta de sus
productos ocurre casi tan rápido como los cambios en las preferencias del consumidor. Este tipo
de innovación se promueve en la empresa mediante el uso de bases de datos y la transferencia
de personas entre proyectos que favorecen el aprendizaje conjunto.

METODOLOGIA

La metodología empleada en el suministro de pedidos es Just in Time (JIT), pues Las prendas
no permanecían mucho tiempo en un CD, puesto que la meta era producir y entregar solo lo que
las tiendas necesitaban y solo cuando lo necesitaran. Las prendas circulaban rápidamente desde
las fábricas a los CD y de ahí a las tiendas, donde eran inmediatamente colocadas en los
exhibidores para su venta. Las tiendas Zara no tenían depósitos donde se pudiera almacenar un
exceso de inventario. A continuación el modelo Just in Time (JIT) de Zara:

Manejo de Inventarios

Tener control de fabricación y distribución, junto con una logística que debe ser considerada
como una de las más eficaces del mundo. El control de los pedidos y entregas, mediante la
aplicación del Just in time, se implantaría en todas las unidades y departamentos.
Estrategias

•En un plazo de 15 días en el mercado doméstico y de 20 días en el

El control y la rapidez del
proceso, diseño-fabricación-
distribución, es un aspecto
clave de éxito.
mercado internacional, el departamento de diseño, previamente
asesorado por la información de todas las tiendas de ZARA, en el
mundo, crea el modelo, con un mínimo tiempo de fabricación, y con
una logística eficaz.

Una de las claves es

•Puede ajustar su surtido a las características propias de
conocer inmediatamente cada mercado geográfico.
las ventas de cada tienda.

Tener productos de buena •Su red de logística, en la proximidad de la producción de

sus prendas y en la alta rotación de sus productos (es
calidad a un bajo precio. capaz de abastecer a sus tiendas dos veces por semana).

Desde la compra de las

telas hasta la venta final al •Se realiza en 15 días, un plazo de producción mínimo
cliente. comparado con el de sus competidores

Cultura de compra instantánea

Con el sistema de alta rotación de productos, ZARA, ha conseguido inculcar a sus clientes una
filosofía nueva en España y nada habitual en los demás países, consistente en comprar en el
momento porque los modelos se retiran si no se venden para sustituirlos por otros nuevos. De
esta manera los consumidores saben que si algo les gusta deben adquirirlo en el mismo instante
porque sino, probablemente cuando hayan tomado la decisión de compra el producto no esté
disponible.

Control sobre toda la cadena de valor

ZARA se distingue por un modelo de negocio único en el sector de la distribución minorista de la

moda, en el que integra verticalmente a todas las actividades principales de la cadena de valor
incluyendo el diseño de los modelos, la producción de las prendas, la logística de entrada y
salida, así como las ventas en tiendas propias. Proporciona una fortaleza muy importante de
rapidez y flexibilidad frente a sus competidores. El resto de los procesos como la confección se
subcontratan a cerca de 2000 talleres (externos y propios) de forma que se abaratan muchísimos
los costes.

Finalmente, una enorme fortaleza es que de esta forma no se almacena la ropa y no se pierde
dinero con los inventarios. Si se descubre que un modelo no gusta, se retira y rediseña
adaptándolo a los gustos de los consumidores o se desplaza hacia un mercado en el que sí que
haya tenido éxito. Es un sistema Just In Time, produce sólo lo que va a vender a corto plazo y
así no arriesga.
CADENA DE VALOR: Cadena de valor del grupo Inditex 2013
DATOS ACTUALES

Tiendas alrededor del mundo

Logística

Inditex lleva nuevos productos a todas sus tiendas físicas y online en el mundo dos veces por
semana. Su logística se caracteriza por la flexibilidad, eficiencia y alta capacidad de respuesta.

Cuenta con 10 centros logísticos en España.

Construyen y gestionan los nuevos centros logísticos cumpliendo con los estándares
internacionales de sostenibilidad más exigentes. Además emplean lo último en tecnología y
software avanzado que en la mayoría de casos es diseñado y desarrollado internamente. Un
ejemplo de tecnología entrante es la entrada en funcionamiento de áreas MULTISHUTTLE en la
marca Bershka (Tordera, Barcelona) y en el centro de distribución de Arteixo (A Coruña). Este
sistema incrementa la eficiencia y precisión en la gestión de los tiempos de envío, y permiten
duplicar la velocidad de tránsito, almacenamiento y recogida de cajas.

MULTISHUTTLE: es un sistema automatizado de almacenamiento y secuenciación de

contenedores y cajas

 Distribución
El transporte y distribución de nuestros productos se lleva a cabo por empresas externas, pero
en Inditex tratan de reducir sus emisiones de gases de efecto invernadero.

Compromiso con el medio Ambiente

El agua es el recurso más preciado del planeta. Tal y como señala la Organización de las
Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura (FAO), sólo el 0,003% del agua del mundo
–unos 45.000 millones de kilómetros cúbicos– son “recursos de agua dulce"; es decir, agua que
se puede beber y utilizar para la higiene, la agricultura y la industria.
Principales compromisos de INDITEX son:
 Reducir el uso de agua en nuestros procesos de fabricación.
 Reducir el consumo de agua y mejorar la eficiencia de su uso en nuestras tiendas,
oficinas e instalaciones.
 Mejorar la gestión del agua en nuestra cadena de suministro para un uso más limpio y
eficiente.
 Eliminar el vertido de productos químicos peligrosos en la fabricación de nuestros
productos en 2020.
 Concienciar a nuestros clientes sobre el modo en que empleamos el agua para fabricar
nuestros productos.
 Monitorizar y hacer públicos nuestros progresos en la gestión sostenible del agua.
 Continuar trabajando con socios, proveedores, clientes, otras marcas y otros públicos de
interés para alcanzar una gestión del agua completamente sostenible. Un ejemplo de
este enfoque es nuestra participación junto con otras ocho marcas textiles en el proyecto
Bangladesh Water PaCT, una iniciativa internacional que busca la mejora ambiental y
social de las fábricas de procesos húmedos en Bangladés.
 Compromiso con el “Vertido cero” de sustancias químicas peligrosas; en Inditex tienen
el compromiso de alcanzar en 2020 el “vertido cero” de sustancias químicas peligrosas
durante la producción de prendas.
Bibliografía

Gallego, G. (2019). Inditex alcanzo en 2017 un beneficio de 3.368 millones y las ventas
'on-line' suman ya el 10% del total del grupo. Recuperado 8 Noviembre 2019, de
https://www.elcorreogallego.es/monograficos/inditex/ecg/inditex-alcanzo-2017-un-
beneficio-3-368-millones-ventas-on-line-suman-10-total-grupo/idEdicion-2018-03-
15/idNoticia-1105080/

García - Álvarez, M. T. Analysis of the effects of ICTs in knowledge management and

innovation: The case of Zara Group. Computers in Human Behavior (2014)

Home - inditex.com. (2019). Recuperado 8 Noviembre 2019, de https://www.inditex.com/

Inditex continúa apostando por la automatización de procesos | Cadena de Suministro.

(2019). Recuperado 8 Noviembre 2019, de
http://www.cadenadesuministro.es/noticias/inditex-continua-apostando-por-la-
automatizacion-de-procesos/

Oller. E. [Emprendeaprendiendo]. (2017, mayo 24). El hombre que inventó la MODA

RÁPIDA | Caso Zara. Recuperado de
https://www.youtube.com/watch?v=_BWmhWd6YmY