EL LIDERAZGO POR EL EJEMPLO

• ¿Surge el ejemplo de arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba?

ESPECIALISTAS en el comportamiento humano dicen que los buenos ejemplos deben venir de
arriba hacia abajo. Es decir, tienen que ir del padre al hijo, del profesor al estudiante o del jefe que
da el ejemplo a sus subordinados. Es obvio que también aprendemos de nuestros hijos, alumnos o
subordinados, pero esta no es la norma general. Estos especialistas sostienen que el liderazgo es
siempre proporcionado por el ejemplo.

Si un gerente afirma que el Cliente está en primer lugar en su organización, no puede dejar de
atenderle bien o de darle la debida atención a sus demandas. Si la Calidad Total es divulgada en su
organización como una práctica utilizada en todos los departamentos, ellos no pueden dejar de
cambiar un producto defectuoso y mucho menos decir que el producto no tiene defectos.

Entre usted en un hotel en el que sea tratado fríamente en la recepción y el botones lo mire con
desdén, pues en ese caso se puede prever que el Gerente trata a los huéspedes de esta manera. Es
decir, esto se repite allá en la punta del servicio.

Vaya a un restaurante donde el camarero le mire con el ceño fruncido y, si es así, usted podrá
constatar que el propio dueño del establecimiento hace lo mismo con sus clientes. Lleve a su coche a
un taller y que el personal lo trate con dureza, usted podrá ver fácilmente que el dueño del
establecimiento es así: _ no sabe cómo tratar a sus clientes. Es decir, los ejemplos y el liderazgo
vienen de arriba.

¿Por qué algunos hijos son mal educados? Probablemente porque el padre grita con la madre en la
casa, no hay paz ni tranquilidad en la familia. Los miembros de esta familia no se respetan. Hay un
dicho en latín que dice: "Las palabras mueven y los ejemplos arrastran". Es por el ejemplo que se
logra que las cosas se hagan.

Observe cómo los monjes budistas o Jesucristo enseñaron más por el ejemplo que por sus propias
palabras. El ejemplo de la caridad, el ejemplo de la paciencia, la fe y la esperanza. De pronto,
algunos gerentes tienen la intención de que las cosas se hagan pero, ¿dónde están los buenos
ejemplos?
En realidad, se puede constatar fácilmente que se conoce al dueño de una empresa a través del
comportamiento de sus empleados, pues el ejemplo que él ofrece es el ejemplo que ellos siguen.
Observe el ejemplo dado por los maestros en la cerámica a sus aprendices cuando toman las manos
de sus alumnos a la hora de hacer una vasija. Sus manos ayudan a las manos del aprendiz para
moldear estos objetos.

¿Cómo se enseña a un nuevo vendedor? Saliendo con él a visitar los clientes y dándole un ejemplo.
No para vender por él ni demostrar que usted es mejor que él, sino mostrándole las técnicas y
nuevas oportunidades de negocio. Es decir, demostrándole cómo hacerlo, liderando y entrenando
con el ejemplo. Los gerentes deben entender que son los maestros de una orquesta, los que
proporcionan el tono de las sinfonías y el liderazgo.

Tenga en cuenta que cuando usted visita una empresa y encuentra los baños de los clientes limpios,
un café recién preparado para los clientes con tazas de calidad, eso significa que allí hay respeto por
los clientes. De esa manera usted puede ver que en esta organización existe liderazgo y coherencia a
través de estos procedimientos.

Pero lo que se observa en la mayoría de las empresas es que existe cierta incoherencia entre lo que
se dice y lo que se hace. Observe que en algunos centros religiosos de enseñanza se maltrata a sus
alumnos, donde todos son tratados bruscamente y coaccionados. ¿Será que los líderes de estas
instituciones no saben dar el ejemplo?

Muchas organizaciones tienen excelentes discursos e ideas, pero que no se realizan debido a que sus
líderes no dan los ejemplos. El ejemplo de la vestimenta y el tono utilizado en la comunicación con
los empleados, son sin duda cosas que hacen la diferencia entre una organización ganadora y una
derrotada. No son las frases hechas, sino lo que hacen los líderes. En otras palabras, sus ejemplos.
 Las 31 Mejores Frases de
Porfirio Díaz
Por

 Suzanne Nessi

Las frases de Porfirio Díaz (1830 – 1915) son parte intrínseca de unas las etapas
más importantes del México reciente y todo lo que aconteció política y militarmente.

Nacido en Oaxaca de Juárez, Díaz ejerció como presidente de México hasta en siete
ocasiones, siendo unas de las caras más visibles del México de finales del siglo XIX,
etapa convulsa por las distintas revoluciones que hubo.




«El Porfiriato» duró 35 años, pero sus citas serán eternas debido a la importancia
histórica que tuvo en el país norteamericano.
– «Pobre de nuestro México, tan lejos de Dios y tan cerca de los Estados Unidos».

– «Madero ha soltado al tigre, a ver si puede domarlo».

– «Poca política y más administración».

– «Perro con hueso en la boca, ni muerde ni ladra».

– «Que ningún ciudadano se perpetúe en el poder y esta será la última revolución».

– «Orden y progreso».

– «México lindo y querido, si muero lejos de ti, que digan que estoy dormido y que me
lleven a ti».

– «Humanidad, despierta. La madurez consiste en saber establecer prioridades».

– «¿Todavía es ilegal hablar en contra del gobierno en turno?».

– «Sufragio efectivo, no reelección».

– «En este ocaso de mi vida sólo un deseo me queda: la dicha de mi país, la dicha de
los míos».

– «Pan y palo».

– «Ese gallo quiere maíz».

0- «Mátalos en caliente».

– «Es muy natural en los pueblos democráticos que sus gobernantes se cambien con
frecuencia».
– «Combatiremos, pues, por la causa del pueblo, y el pueblo será el único dueño de
su victoria».

– «Los mexicanos están contentos con comer desordenadamente antojitos, levantarse

tarde, ser empleados públicos con padrinos de influencia, asistir a su trabajo sin
puntualidad, enfermarse con frecuencia y obtener licencias con goce de sueldo;
divertirse sin cesar, casarse muy jóvenes y tener hijos a pasto; gastar más de lo que
ganan y endrogarse para hacer fiestas».

– «Puedo separarme de la presidencia de México sin pesadumbre o arrepentimiento;

pero no podré, mientras viva, dejar de servir a este país».

– «Que la elección de Presidente sea directa, personal, y que no pueda ser elegido
ningún ciudadano que en el año anterior haya ejercido por un solo día autoridad o
encargo cuyas funciones se extiendan a todo el territorio nacional».

– «He esperado con paciencia el día en que la República de México esté preparada
para escoger y cambiar sus gobernantes en cada período sin peligro de guerras, ni
daño al crédito y al progreso nacionales. Creo que ese día ha llegado…».

– «En el curso de mi vida política he dado suficientes pruebas de que no aspiro al

poder, a cargo, ni empleo de ninguna causa; pero he contraído también graves
compromisos para con el país por su libertad e independencia, para con mis
compañeros de armas, con cuya cooperación he dado cima a difíciles empresas, y
para conmigo mismo, de no ser indiferente a los males públicos».

– «Cuando un hombre ha ocupado un puesto, investido de poder por largo tiempo,

puede llegar a persuadirse de que aquel puesto es de su propiedad particular, y está
bien que un pueblo libre se ponga en guardia contra tales tendencias de ambición
personal; sin embargo, las teorías abstractas de la democracia y la práctica y
aplicación efectiva de ellas, son a menudo necesariamente diferentes, quiero decir,
cuando se prefiere la sustancia a la forma».
– «El progreso material a que ha llegado la república, se hace manifiesto en el
desarrollo de las múltiples industrias que diariamente se implantan en ella».

– «Me siento herido. Una parte del país se alzó en armas para derribarme, y la otra se
cruzó de brazos para verme caer. Las dos me eran deudoras de una porción de
cosas».

– «Si en la República llegase a surgir un partido de oposición, le miraría yo como una

bendición y no como un mal, y si ese partido desarrollara poder, no para explotar sino
para dirigir, yo le acogería, le apoyaría, le aconsejaría y me consagraría a la
inauguración feliz de un Gobierno completamente democrático».

– «No convoco ambiciones bastardas ni quiero avivar los profundos rencores

sembrados por las demasías de la administración. La insurrección nacional que ha de
devolver su imperio a las leyes y a la moral ultrajada, tiene que inspirarse de nobles y
patrióticos sentimientos de dignidad y justicia».

– «Es un error suponer que el porvenir de la democracia de México se haya puesto en

peligro por la continua y larga permanencia de un presidente en el poder. Por mí,
puedo decirlo con toda sinceridad, el ya largo período de la presidencia no ha
corrompido mis ideales políticos, sino antes bien, he logrado convencerme más y más
de que la democracia es el único principio de gobierno, justo y verdadero; aunque en
la práctica es sólo posible para los pueblos ya desarrollados».

– «Espero que calmadas las pasiones que acompañan a toda revolución, un estudio
más concienzudo y comprobado haga surgir en la conciencia nacional, un juicio
correcto que me permita morir, llevando en el fondo de mi alma una justa
correspondencia de la estimación que en toda mi vida he consagrado y consagraré a
mis compatriotas».

– «La clase media es, tanto aquí como en cualquiera otra parte, el elemento activo de
la sociedad. Los ricos están siempre harto preocupados con su dinero y dignidades
para trabajar por el bienestar general, y sus hijos ponen muy poco de su parte para
mejorar su educación y su carácter, y los pobres son ordinariamente demasiado
ignorantes para confiarles el poder. La democracia debe contar para su desarrollo con
la clase media, que es una clase activa y trabajadora, que lucha por mejorar su
condición y se preocupa con la política y el progreso general».

– «Las naciones son como los hombres, y éstos son, más o menos, lo mismo en todo
el mundo; hay, pues, necesidad de estudiarlos para comprenderlos. Un Gobierno justo
es, sencillamente la colectividad de aspiraciones de un pueblo traducidas en una
forma práctica. Todo se reduce a un estudio individual. El individuo que apoya a su
Gobierno en la paz y en la guerra, tiene algún móvil personal; ese móvil puede ser
bueno o malo; pero siempre, siempre es en el fondo una ambición personal. El fin de
todo buen Gobierno debe ser el descubrimiento de ese móvil, y el hombre de Estado
debe procurar encarrilar esa ambición, en lugar de extirparla».

– «Don Porfirio ha sido el mejor presidente que ha tenido el país y es que

precisamente él fue quien buscó, en materia económica, un equilibrio de fuerzas entre
las que tenían injerencia en México como lo era Estados Unidos, Francia e
Inglaterra».
 20 FRASES CELEBRES DE ALBERT EINSTEIN ....INTERESANTE
1«La imaginación es más importante que el conocimiento»

2«Somos arquitectos de nuestro propio destino»

3«Todos somos muy ignorantes, lo que ocurre es que no todos ignoramos las
mismas cosas»

4«No tengo talentos especiales, pero sí soy profundamente curioso»

5«Nunca pienso en el futuro. Llega demasiado pronto»

6«Educación es lo que queda después de olvidar lo que se ha aprendido en la

escuela»

7«La palabra progreso no tiene ningún sentido mientras haya niños infelices»

8«El problema del hombre no está en la bomba atómica, sino en su corazón»

9«La mente es como un paracaídas… Solo funciona si la tenemos abierta»

10«No entiendes realmente algo a menos que seas capaz de explicárselo a tu

abuela»

11«Lo importante es no dejar de hacerse preguntas»

12«La memoria es la inteligencia de los tontos»

13«Una persona que nunca ha cometido un error nunca intenta nada nuevo»

14«Si tu intención es describir la verdad hazlo con sencillez, y la elegancia

déjasela al sastre»
15«La vida es muy peligrosa. No por las personas que hacen el mal, sino por
las que se sientan a ver lo que pasa»

16«Los intelectuales resuelven problemas, los genios los previenen»

17«Comienza a manifestarse la madurez cuando sentimos que nuestra

preocupación es mayor por los demás que por nosotros mismos»

18«Hay una fuerza motriz más poderosa que el vapor, la electricidad y la

energía atómica: la voluntad»

19«Una locura es hacer la misma cosa una y otra vez esperando obtener
resultados diferentes. Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo
mismo»

20«Dos cosas son infinitas: la estupidez humana y el universo; y no estoy

realmente seguro de lo segun

Modelos de negocio en la empresa del

futuro
explica cómo nuestro mundo hiperconectado y de alta intensidad digital se está
abriendo a la innovación en los modelos de negocio. Aunque es difícil predecir con
exactitud qué innovaciones nos depará el futuro de los negocios, cataloga posibles
modelos emergentes. Estos se concentran en varios grupos. El primero parte de la
premisa de que todo lo que no crea valor para el consumidor debe ser eliminado. El
segundo lo conforman modelos de negocios de «plataforma» que dan servicio a dos o
más mercados simultáneamente. Un tercer grupo es el de los «negocios globales»,
abiertos a un rápido crecimiento internacional. Subraya la importancia de la «búsqueda
de la excelencia» centrada en el desarrollo de la innovación para fomentar los círculos
virtuosos, que son el objetivo fundamental de cualquier buen modelo de negocio.
Los modelos de negocio de las empresas del futuro se están creando hoy. Aquellas
empresas incapaces de reinventarse y desarrollar un modelo de negocio adecuado
simplemente no tendrán futuro. Desaparecerán. Vivimos un momento de cambio, y ya
nos explicaba Peter Drucker que donde hay cambio hay oportunidades. Pero el que no
ve las oportunidades verá amenazas. El futuro empieza hoy.
UN MUNDO CONECTADO
Todas las generaciones piensan que la suya es aquella que vive mayores cambios en la
historia, y seguramente esta afirmación es cuando menos imprecisa. ¿Cómo podemos
comparar lo que significó la imprenta con lo que supuso la primera revolución industrial
o con la aparición de internet? Simplemente no es posible hacerlo. Sin embargo, sí
podemos precisar algunos elementos que caracterizan el cambio que se está
produciendo actualmente y cómo y por qué afecta de manera tan drástica a la
sociedad, las empresas e incluso los gobiernos.
Las fuerzas que caracterizan el cambio que vivimos están asociadas a la tecnología, en
particular a las tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC), como ya se
ha visto en otros capítulos. Pero, incluso a costa de repetirnos, es importante
caracterizar este cambio, ya que hoy este es distinto al de las TIC que nos acompaña
desde hace ya unos cuantos años.
Hay cuatro grandes fuerzas en el cambio tecnológico. La primera es la movilidad y, por
tanto, la explosión de los puntos de contacto a internet. Todo puede estar conectado
en cualquier sitio y a todas horas. Un mundo conectado que no solo incluye personas,
también cosas. Multitud de dispositivos en cualquier parte.
La movilidad, y por tanto la explosión de los puntos conectados a Internet, es la
primera de las cuatro grandes fuerzas del cambio tecnológico
Además, esta facilidad de conexión se multiplica por el efecto nube (cloud). La
información ya no reside en un único lugar (de hecho sí, pero…), sino que está
accesible desde cualquier sitio. Toda la información que podemos precisar la tenemos
en cualquiera de estos puntos de contacto. Estamos siempre conectados y con acceso
a la información.
Y por si estas fuerzas no fueran suficientes en sí mismas, además habilitan un uso
distinto de esta conectividad. Las personas son sociales y desarrollan estas conexiones
en redes sociales. No solo se conectan, se comunican, interactúan, se influyen
mutuamente. Impulsadas por el software de las redes sociales, empujadas por la banda
ancha, distribuyen fotos, vídeos, chatean, se explican; se vive la conectividad como
una forma natural más de interacción humana. Lo social es una parte importante de la
conectividad.
Finalmente, todo este entramado de conexiones, interacciones e información genera
cantidades ingentes de información que no suele estar estructurada. De esta
información es posible extraer conocimiento sobre lo que desean los consumidores, lo
que compran, lo que hacen… Podemos aprender mucho para mejorar la manera que
tenemos de hacer las cosas, prestar servicios e interactuar con los usuarios. Es el
mundo de los big data, del estudio analítico de cantidades enormes de información
para hacer mejor las cosas.
Cuando combinamos estos cuatro elementos no solo emerge un mundo conectado, o
incluso hiperconectado, sino que a la vez que aumentan las conexiones lo hacen
también las interacciones; en definitiva, lo que compartimos (información) incrementa
de forma exponencial la «densidad digital»1. De acuerdo con los creadores de este
concepto, utilizamos este término para referirnos al crecimiento del número de
conexiones entre los agentes y al grado de interacción e información que existe entre
ellos. Cuando ambos aumentan a la vez, crece la densidad digital y esta posee una
gran capacidad transformadora. El impacto de la densidad digital se advierte en todos
los sectores de actividad. Sin embargo, viene mediatizado por el entorno regulador
imperante en dicha actividad. Cuantas menos restricciones regulatorias se inmiscuyan
en esta red de conexiones, mayor será su impacto. Por otra parte, el aumento de la
densidad digital abre la puerta a la innovación en modelos de negocio. Una batalla
emergente en el mundo competitivo.
EL MODELO DE NEGOCIO (2)
Pero empecemos por el principio. ¿Qué es el modelo de negocio y por qué es más
relevante hoy en día? Todas las empresas tienen un modelo de negocio, siempre lo han
tenido. El modelo de negocio es «la lógica de la empresa, la forma en que esta crea y
captura valor para sus stakeholders».3 Por tanto, siempre ha habido, y siempre habrá,
modelos de negocio.
Pensemos en un ejemplo de otra época para facilitar la comprensión de este concepto,
de esta lógica subyacente a cómo «gana dinero» una empresa. Analicemos los inicios
de la fotografía y en particular la empresa Kodak. Estamos en una época incipiente,
donde la fotografía se encuentra en manos de profesionales que eran capaces de
reproducir imágenes en blanco y negro sobre un soporte de cristal. George Eastman
logró una importante innovación en 1883, o al menos así lo entendió él mismo, cuando
fue capaz de traspasar este complejo proceso químico a un soporte más cómodo: el
carrete, primero de papel y pronto de plástico. Y así aparece el carrete de fotos tal
como lo conocíamos hasta la revolución de la fotografía digital. Pero este gran invento
del carrete no tuvo demasiado éxito. La calidad de la fotografía era menor que la que
se obtenía por el método tradicional y los profesionales no querían adoptar esta nueva
tecnología.
Kodak desarrolló las primeras cámaras digitales e hizo grandes inversiones en
tecnología digital. Sin embargo, su problema radica en que esta tecnología hacía
obsoleto su modelo de negocio
Gracias a su persistencia, Eastman se dio cuenta de que su novedad no era adecuada
para estos clientes establecidos, pero sí tenía potencial para otros clientes que no
estaban bien atendidos hasta el momento. Pensó entonces que muchas familias
estarían deseosas de poder tener recuerdos familiares más fáciles de realizar y más
económicos, hechos por ellos mismos, en lugar de tener que recurrir, y solo en
contadas ocasiones, a la fotografía profesional. Pero para vender a este público se
necesitaba otro modelo de negocio distinto. Primero hacía falta una máquina de
fotografiar asequible y fácil de usar gracias al nuevo soporte (carrete). Eastman logró
desarrollarla. Pero después era necesario establecer una cadena de establecimientos
donde estas familias pudieran adquirir la máquina, el carrete y luego las fotografías,
gracias al revelado. Para llevar a cabo estas ideas, fundó Kodak en 1888 y estableció
una gran cadena de servicio que con los años alcanzó un amplio territorio en todo el
mundo. Podías encontrar carretes y servicio en puntos de todo el globo.
Con este nuevo modelo de negocio, el invento de Eastman cambió el mundo, al menos
en lo que respecta a la fotografía. A su vez, Kodak desarrolló unas increibles
capacidades distintivas en el mundo de la química, de la óptica, del servicio… Hasta la
aparición de la fotografía digital. Muchas personas creen que Kodak perdió el tren de la
fotografía digital y no supo desarrollar su tecnología, pero nada está más alejado de la
realidad. Kodak desarrolló las primeras cámaras digitales e hizo grandes inversiones en
tecnología digital durante muchos años. Sin embargo, su problema radica en que esta
tecnología hacía obsoleto su modelo de negocio, que era muy difícil de cambiar. En el
mundo digital, la química ya no es relevante, no hay película, no hay revelado, los
elementos que eran básicos en el modelo de negocio de Kodak. En la fotografía digital,
el ingreso pasa de la película a la máquina, ya que no requiere suministro ni revelado.
Por tanto, todos los centros de servicios y toda la tecnología química se quedan en
barbecho. Pero el cambio fue incluso más drástico: ahora ni siquiera se venden
demasiadas máquinas fotográficas; el consumo masivo de fotografías se produce a
través de los móviles y las tabletas, que además facilitan compartir esta información
con otras personas. La transformación que debía hacer Kodak no era un cambio
tecnológico, era un drástico cambio en el modelo de negocio. Y no pudo hacerlo. Sin
embargo, sí que hay ganadores en el mundo de la fotografía digital, pero son aquellos
que han ayudado a compartir (lo social y en movilidad) fotografías y los que venden y
distribuyen imágenes. Modelos de negocio donde las capacidades de Kodak eran poco
útiles.
Kodak fue en su momento el futuro, pero lo perdió con el cambio tecnológico. Sin
embargo, algunos son capaces de ver futuro donde otros lo están perdiendo. Es el caso
de Zara (Inditex)
El ejemplo de Kodak no solo muestra el concepto de modelo de negocio y su
importancia, también el impacto que tiene la tecnología en nuestra forma de utilizar las
cosas. La fotografía era el recuerdo, aparecía tiempo después del viaje o la fiesta, se
compartía en grupos pequeños, era costosa su distribución… Ahora no solo es
instantánea, es fácil de distribuir a otros lugares y a otras personas casi de manera
simultánea. Se pueden colgar fotos en redes sociales abiertas o enviar a grandes
grupos. Un mundo distinto.
Si Kodak fue en su momento el futuro, lo perdió con este cambio tecnológico. Sin
embargo, algunos son capaces de ver futuro donde otros lo están perdiendo. Pensemos
si no en el caso de Zara (Inditex), que emerge en la década de 1970 cuando la
industria textil en España está en claro declive, afectada por la fabricación en países de
bajo coste. Amancio Ortega tiene una visión distinta. No se trata del gran volumen
fabricado a bajo coste en lugares con salarios bajos, sino de servir más rápidamente lo
que la mujer desea, aunque cueste más la producción, ya que así se logrará un precio
neto4 superior. Y con esta idea ha desarrollado todo un imperio de marcas y
establecimientos en todo el mundo.
El producto al final son prendas de vestir, pero el modelo de negocio es radicalmente
distinto. Consiste en tener buenas antenas para detectar qué prenda se desea,
diseñarla, fabricarla y distribuirla lo más rápidamente posible para que pueda estar en
manos de esta compradora ahora que sabemos que desea comprarla. Hoy en día, con
su volumen de ventas, con su expansión internacional y con tantos puntos de venta, se
tienen que hacer las cosas muy bien para ser capaz de hacer lo que hace Zara: servir
lo que la mujer quiere en dos o en cuatro semanas desde que se detecta el deseo
hasta que sale a la venta. La velocidad permite reducir o eliminar la publicidad,
permite un precio neto superior, y estos incrementos de margen compensan
sobradamente un coste más alto de fabricación. Y así, Zara es un modelo de negocio
que se estudia en todo el mundo, el de la moda rápida o pronto moda.
Vemos pues la importancia del modelo de negocio, de esta lógica subyacente de cómo
creamos y capturamos valor para nuestros stakeholders. Y siempre han emergido
oportunidades de crear modelos de negocio distintos, disruptivos, que han cambiado
las reglas de juego del sector, como hicieron Kodak y Zara. Sin embargo, hoy en día, la
combinación de los elementos indicados en el cambio tecnológico, junto a los cambios
en globalización, desregulación, demográficos y de uso que el cambio tecnológico
conlleva o acompaña, hacen posible hacer las cosas de formas radicalmente distintas.
No solo un poco mejor o un poco más eficientemente, sino de forma absolutamente
distinta. Por ello, las oportunidades de innovación en el modelo de negocio, o las
amenazas que creen las innovaciones de otro en el modelo de negocio, aumentan de
manera exponencial. Es una revolución en marcha.
INNOVACIÓN EN EL MODELO DE NEGOCIO
En definitiva, el cambio tecnológico, junto a los otros cambios, permite una gran
innovación en el modelo de negocio. Las empresas del futuro van a sorprendernos con
novedosos y originales modelos de negocio. Las oportunidades son crecientes en este
nuevo mundo. Y obviamente es difícil predecir aquello que nos va a sorprender por ser
rompedor. Pero sí podemos catalogar hasta cierto punto los negocios que van
emergiendo, ya que, como decíamos anteriormente, el futuro empieza hoy.
Un grupo de modelos de negocio que vemos emerger con fuerza se podría llamar «la
obsesión por el coste». Quizá, el paradigma de este modelo haya sido el de las líneas
aéreas de bajo coste, que aprendieron del modelo original desarrollado por Southwest
en Estados Unidos, la única línea aérea americana que nunca ha dejado de ganar
dinero. Southwest decidió volar punto a punto, entre aeropuertos más pequeños y
menos congestionados, utilizando un conjunto de medidas operativas para tener los
aviones más tiempo en el aire y llenos de viajeros. El coste baja drásticamente y se
puede vender más barato, atrayendo a más público, haciendo más rutas rentables; el
círculo virtuoso hace el resto. Con distintas versiones, es el modelo de negocio de
Ryanair en Europa, Air Asia en Asia y muchísimas otras compañías que actualmente
compiten con este modelo. La obsesión por el coste ha emergido en muchos otros
sectores, como en el mundo de la venta al detalle con grupos como Walmart. Pero esta
filosofía de obsesión de costes que Sam Walton supo desarrollar con tanto mimo en
Walmart está afectando a un número creciente de sectores. Se trata de eliminar costes
superfluos y organizarse para aprovechar las economías de escala, alcance, utilización,
experiencia, etcétera, para el beneficio de los consumidores. Todo aquello que no crea
valor para el consumidor debe eliminarse.
Otro grupo de modelos de negocio que emergen con fuerza son las «plataformas». Bajo
este término identificamos modelos de negocio que sirven a dos o más mercados
simultáneamente. Por ejemplo, los mercados tradicionales sirven a los vendedores
proveyendo un espacio adecuado en un punto que atraiga a compradores, así como a
los compradores integrando una oferta que les seduzca para visitar dicho mercado. Por
supuesto que la tecnología actual nos permite superar las barreras del tiempo
(accesible veinticuatro horas al día) y la localización (accesible desde casi cualquier
lugar) y, por tanto, emergen cada vez más plataformas, entre las que empieza a surgir
una competencia en ascenso. Dicha competencia es especialmente interesante, ya que
las plataformas acostumbran a activar externalidades de red5 que conllevan
situaciones en las que el ganador se lo lleva todo. En esta competencia, los
participantes también hacen grandes esfuerzos por aumentar los costes de cambio de
la parte más débil de la plataforma para mantener a sus miembros cautivos. Un caso
de plataforma muy conocida es eBay, que se inició con subastas de objetos de segunda
mano que poco a poco se transformaron en mercados de terceros, en los que todo tipo
de empresas venden todo tipo de productos, creando un gigantesco bazar online.
Plataformas son también las máquinas de videojuegos, los sistemas operativos o
los smartphones, entre muchas otras. En todos estos casos, la variable fundamental es
la base instalada. Por ejemplo, si una plataforma de videojuegos, digamos Nintendo,
alcanza un número considerable de ventas, tendrá una gran base instalada y eso será
atractivo para los desarrolladores de juegos que desearán utilizar esta plataforma con
el fin de llegar a más compradores potenciales. Más juegos, esperamos que mejores, a
su vez aumentarán el atractivo de la plataforma y, por tanto, su base instalada. Y así
consolidamos el círculo virtuoso de esta externalidad de red.
Los «negocios globales» se abren al mundo en muy poco tiempo. Para estos modelos
de negocio el crecimiento internacional es prioritario
Un tercer grupo de modelos de negocio son «los negocios globales» que se abren al
mundo en muy poco tiempo. Pensemos en Mango. Mango, a diferencia de Zara, sí hace
moda. Crea colecciones y las introduce en el mercado a buen precio gracias a su
fabricación en países de bajo coste y a su flexibilidad para producir aquello que se
vende en lugar de vender aquello que se produce. Mango se enfocó desde el inicio en
las mujeres urbanas, modernas, profesionales, relativamente jóvenes.6 Ello conlleva un
segmento no muy grande en ciudades ya de cierto tamaño. Así que crecer con rapidez
internacionalmente es prioritario para obtener las ventajas de escala y el tamaño que
le permite desarrollar y gestionar su sistema de producción y logística de manera
eficiente. La rápida globalización es imprescindible. Como botón de muestra adicional
podríamos pensar en Desigual: aunque se dirige a otro segmento, tiene una estrategia
parecida a la de Mango, pero se ha internacionalizado aún más rápidamente.
En otro sector, podemos pensar en Metalquimia, una pequeña empresa de Girona que
fabrica maquinaria para el sector cárnico en un segmento muy especializado. Con un
mercado tan reducido en cada país, la internacionalización es imprescindible. Solo así,
Metalquimia puede aprender de los clientes más exigentes estén donde estén y reflejar
estos conocimientos en un efectivo proceso de innovación que le permite ser puntero
en sus especialidades, y tener la escala suficiente para pagar sus costes de innovación.
Metalquimia nos ayuda a trasladarnos hasta el cuarto grupo de modelos de negocio
que clasificamos como «búsqueda de la excelencia». Son empresas enfocadas a la
innovación, a sorprender al cliente con novedades, a satisfacer necesidades que
todavía no han sido creadas. Apple es seguramente un ejemplo paradigmático.
Después de inventar los ordenadores personales y casi morir en su guerra con Wintel,
ha revolucionado el mundo de la música y el de los reproductores musicales con el
iPod, el de la telefonía con el iPhone y ha creado todo un universo nuevo de tabletas
con el iPad. Metalquimia ha desarrollado similares invenciones en su segmento
industrial.
Irizar es una empresa vasca de origen familiar que se constituyó en cooperativa y se
integró en el Grupo Mondragón hasta que se separó en 2005. Fabrica carrocerías para
autocares de lujo que vende por todo el mundo. Tiene un modelo de gestión muy
peculiar basado en el uso de equipos autogestionados y en el tratamiento de todas las
personas como propietarios de la empresa. Gracias a este modelo de gestión, Irizar
logra un altísimo nivel de excelencia innovadora en el mundo de las carrocerías para
autocares de lujo.
Cada una de las empresas citadas tiene modelos de negocio muy distintos por la
diversa forma en la que intentan desarrollar sus capacidades innovadoras, pero todas
coinciden en su constante búsqueda por la excelencia, la diferenciación en sus
productos y servicios y su apuesta permanente por la innovación.
La diferenciación en productos y servicios se puede lograr gracias a la innovación, pero
también con el desarrollo de otras capacidades distintivas. Así pues, podemos hablar
de modelos de negocio fundamentados en «la velocidad», los que se adaptan
rápidamente a las exigencias del cliente, donde ya hemos visto el caso emblemático de
Zara. Otros se distinguen por su calidad, a veces intrínseca (Rolls Royce), o asociada a
un segmento muy característico o casi a una tribu de compradores (Ducati). Otros
logran adaptarse a gustos locales o resultar atractivos para clientes quizá poco
informados. Todos son ejemplo de modelos de negocio que pertenecen al quinto grupo,
los «diferenciados/adaptados». En el mundo digital, esta diferenciación puede llevarse
al extremo, al caso de uno a uno. Es lo que se ha denominado la «larga cola» (long
tail). Este concepto se desarrolla con los sistemas de venta online, ya sean tipo tienda
(Amazon en sus inicios) o bazar (eBay). En cualquier caso, el resultado es que, al
reducir drásticamente los costes de transacción, podemos servir a segmentos de
mercado muy pequeños —incluso de uno— con la misma eficiencia, o casi, que a
segmentos de gran volumen.
Los modelos de negocio de «búsqueda de la excelencia» son empresas enfocadas a la
innovación, a satisfacer necesidades que todavía no han sido creadas
Estos cinco grupos no son exhaustivos, seguro que hay otros que incluso ahora no
sabríamos clasificar y menos aún en el futuro, ya que la innovación es por definición no
previsible. Además, tampoco son grupos que pertenezcan exclusivamente a esta
categoría. De hecho, muchos de los casos indicados en cada apartado podrían servir
también de ejemplo en otros. Luego esta clasificación más que una taxonomía es una
forma de identificar características que hacen bueno a un modelo de negocio en su
capacidad de crear y capturar valor. Son características de modelos de negocio que
activan círculos virtuosos7 y crean una dinámica positiva. Cuantas más dinámicas
positivas integre un determinado modelo de negocio más robusto será y, por tanto,
más capacidad tendrá de sobrevivir en competencia con otros modelos actuales y
potenciales.
Para definir mejor estas agrupaciones de modelos de negocio podemos centramos en
los círculos virtuosos que cada una de estas agrupaciones activa. Los modelos de
negocio que hemos llamado «la obsesión por el coste» generan distintos tipos de
círculos virtuosos que disminuyen progresivamente el coste de fabricación del producto
o de provisión del servicio. Su base puede estar en economías de escala (el coste
disminuye con el volumen de fabricación), economías de aprendizaje (el coste
disminuye con la producción acumulada) o economías de utilización de capacidad (el
coste disminuye al aumentar la capacidad utilizada); también en alguna combinación
de estos elementos y otros asociados a un recurso escaso como la localización, la
tecnología o el conocimiento. En general, todos son círculos virtuosos asociados a la
oferta. El comportamiento de estos costes es además distinto en un mundo tangible,
donde hay normalmente límites físicos, al de un mundo virtual donde la escalabilidad
puede no tener límites.
Por el contrario, los círculos virtuosos asociados a las «plataformas» tienen su origen
en la presencia de externalidades de red y costes de cambio a los que se somete al
cliente (lock-in) y, por ello su naturaleza está más asociada a la demanda que a la
oferta. Son círculos virtuosos muy potentes que muchas veces implican situaciones en
las que el ganador acapara la mayoría de la demanda, pero a su vez son delicados ya
que se transforman en círculos viciosos con mucha facilidad cuando el ganador acaba
siendo otra empresa.
Los «negocios globales» también generan círculos virtuosos asociados a la demanda,
pero normalmente han de ser combinados con alguna variable importante en el campo
de la oferta. La rápida internacionalización permite un volumen adecuado para explotar
economías de escala, cubrir costes fijos o lograr niveles de innovación o fuerza de
marca inalcanzables de otra manera.
Similares combinaciones requieren las otras dos agrupaciones de modelos de negocio.
En la «búsqueda de la excelencia», el factor clave es la innovación. Activar un ciclo de
innovación es francamente difícil, puesto que requiere hacer muchas cosas mejor que
los competidores para poder ir por delante en la carrera de la innovación. Esto implica
mejores prácticas, mayor compromiso del personal o mejor atracción de talento. Todo
muy difícil de mejorar de forma sostenida en el tiempo.
También resulta complicado mantener un nivel de diferenciación adecuado en los
modelos «diferenciados/adaptados». La velocidad de adaptación es esencial para
internalizar esta constante carrera competitiva para llegar el primero a complacer el
deseo del consumidor en el momento adecuado; es decir, cuando no tenga una buena
alternativa que escoger. Es la constante lucha contra la rápida comoditización de
cualquier producto o servicio.
Mantener vivos estos círculos virtuosos o su combinación es el objetivo de los buenos
modelos de negocio. Y su robustez, una ardua tarea en la competencia del siglo xxi
basada en el desarrollo de mejores y más novedosos modelos de negocio.
UNA NUEVA TAREA DIRECTIVA: RE-INVENTAR EL MODELO DE NEGOCIO
Si lo deseamos, las nuevas TIC nos permiten encarar estas cinco dimensiones
simultáneamente. Pero hacerlo, ya sea en un mercado nuevo o en uno existente,
requiere una ardua tarea de diseño, de encontrar el modelo de negocio adecuado para
activar estos círculos virtuosos. Esto conlleva un enfoque en diseño al que estamos
poco acostumbrados en el campo de la estrategia. Es necesario recuperar las
habilidades de design thinking: cómo resolvemos los problemas, cómo activamos el
virtuosismo del modelo, cómo contrarrestamos las dificultades de nuestro entorno.
El directivo de la empresa del futuro deberá desarrollar este tipo de habilidades, que
empiezan por entender la naturaleza del cambio tecnológico y sus implicaciones; pero
ha de ir más allá, ya que necesita aplicar estos conocimientos en el diseño de una
lógica coherente de empresa que refuerce y proteja los círculos virtuosos de manera
más efectiva que las formas alternativas de servir a este mercado y estas necesidades.
Dada la complejidad de estos modelos de negocio y su carácter holístico, el proceso de
diseño requerirá experimentación, pruebas y errores, correcciones, aprendizaje en el
camino para finalmente consolidar un modelo y, rápidamente, empezar a pensar cómo
debe cambiar y/o mejorar, porque toda ventaja competitiva es cada vez más transitoria
y menos sostenible.
El directivo de la empresa del futuro deberá desarrollar las habilidades de design
thinking: cómo resolver los problemas, cómo activar el virtuosismo del modelo, cómo
contrarrestar las dificultades del entorno
Y por si el diseño no fuera suficientemente complicado, si pensamos en un modelo
capaz de obtener la dinámica interna necesaria para hacer realidad la lógica de la
empresa, esta lógica y su modelo deben ser robustos frente a la dinámica competitiva.
A veces, un modelo de negocio objetivamente superior —si pudiera considerarse
aisladamente— puede fracasar frente a peores alternativas ya establecidas, como
ocurre a menudo con las plataformas. Estas terminan siendo superiores en interacción.
Por ejemplo, es muy difícil superar una plataforma ya establecida donde la base
instalada puede ser una barrera imposible de franquear incluso para un modelo de
negocio que aisladamente puede considerarse más afectivo, pero que empieza con
base instalada cero.
En definitiva, el diseño del modelo de negocio no se produce de forma aislada, sino en
un entorno en el que otros también están tomando decisiones y eligiendo sus modelos
de negocio. Esta interacción es fundamental y debemos incorporarla al proceso de
diseño. Hemos de tener en cuenta las alternativas existentes, pero también las
potenciales, y el timing. Puede ser que nos movamos demasiado lentos y cuando
vayamos a ocupar un espacio ya esté ocupado, lo que nos obligará a hacer algo
distinto. Pero también que corramos demasiado y no hayamos desarrollado las
capacidades necesarias para el siguiente paso. Por eso, dirigir este proceso de diseño
en una interacción dinámica es una tarea compleja y difícil, pero imprescindible para
crear la empresa del futuro.
Madurar un modelo de negocio novedoso, innovador, capaz de dar respuesta a los
retos del futuro en un entorno incierto, conectado, con alta densidad digital, requiere
las habilidades de un emprendedor. Luego el directivo del futuro debe ser bueno en
diseño, hábil en estrategia, pero también diestro en emprender, en entender dónde
residen las oportunidades, cómo aprovechar los cambios, cómo renovarse para
reinventarse. Demasiadas veces pensamos en un CEO como un gestor de una realidad
existente más que en el creador de una nueva realidad, pero no podemos dejar este
cambio fundamental solo en manos de los start-ups, necesitamos directivos
emprendedores en las grandes empresas.
Con estas habilidades de diseño, estrategia y emprendimiento, será posible crear
nuevos modelos de negocio que cambiarán —ya lo están haciendo—, no solo las
empresas, sino también los sectores, estableciendo nuevas reglas de juego y por tanto
nuevas formas de reparto del valor creado. Necesitamos la visión y el liderazgo de
transformar sectores enteros, pero a su vez hemos de hacerlo de forma que podamos
capturar una parte significativa del valor creado. Un complicado juego para los altos
directivos en este siglo y para los líderes de las empresas del futuro.
MODELOS DE NEGOCIO EN LA EMPRESA DEL FUTURO
Hemos empezado este capítulo hablando del cambio tecnológico y las características
disruptivas de las nuevas TIC. Pero las TIC son solo un facilitador, aunque sea muy
importante. El foco debe estar en el modelo de negocio, que es el gran agente de
cambio en toda la trasformación empresarial que conduce a la empresa del futuro.
Debemos, en definitiva, reinventar los modelos de negocio y hacerlo apoyándonos en
las nuevas tecnologías, consciente de sus cambios y de su rápido desarrollo.
Para lograr estos cambios necesitamos líderes empresariales que tengan buenas
capacidades de diseño, buen olfato estratégico y un carácter emprendedor. Y esto es
solo el principio, ya que seguramente este nuevo diseño requerirá innovaciones en la
forma de dirigir, con nuevos balances organizativos y nuevas capacidades en nuestros
empleados y directivos. Su ejecución no será nada fácil.
Por eso, construir las empresas del futuro es tan difícil. Siempre ha sido difícil. Resolver
la dificultad ha sido la tarea del buen líder. Y en la etapa en la que estamos esta tarea
tiene un eje central: reinventar el modelo de negocio de la empresa para que la
empresa de hoy y la nueva empresa sean también la empresa del futuro. Y el futuro
empieza hoy, no tardemos en dar inicio a esta tarea y a prepararnos para ella. De su
éxito dependerá el bienestar de muchas personas. El liderazgo siempre viene
acompañado por la responsabilidad. Afrontemos hoy nuestro reto y reinventemos el
modelo de negocio.
Notas

1. Este concepto fue acuñado en E. Kaganer, J. Zamora y S. Sieber, «The Digital

Mind-Set: 5 Skills Every Leader Nees de Succed in the Digital World»,
IESEinsight, issue 18, tercer cuatrimestre, 2013.
2. Sobre modelos de negocio se recomienda leer: R. Casadesus-Masanell y J. E.
Ricart, «Competing Through Business Models (A). Business Model Essentials»,
Harvard Business School, nota 708452, 2008; R. Casadesus-Masanell y J. E.
Ricart, «Competing Through Business Models (B). Competitive Strategy vs.
Business Models», Harvard Business School, nota 708475, 2008; R.
Casadesus-Masanell y J. E. Ricart, «Competing Through Business Models (C).
Interdependence, Tactical & Strategic Interaction», Harvard Business School,
nota 708476, 2008; R. Casadesus-Masanell y J. E. Ricart: «From Strategy to
Business Models and Onto Tactics», en Long Range Planning, 43, 2-3, 2010,
pp.195-215; R. Casadesus-Masanell y J. E. Ricart: «How to Design a Winning
Business Model», en Harvard Business Review, enero de 2011, pp. 100-
 107;Un resumen puede encontrarse en J. E. Ricart, «Strategy in the 21st
Century: Business Models in Action», IESE Technical Note SMN-685-E, 2013.
3. Stakeholders es un término comúnmente aceptado para referirse a todas las
partes implicadas en el futuro de la organización, como accionistas,
empleados, proveedores, clientes, gobienro, sociedad en general, etcétera.
4. El precio neto es el precio de venta corregido por el impacto de los
descuentos, gastos de publicidad y de promoción. El precio efectivo
resultante se conoce como el precio neto.
5. Una externalidad de red se produce cuando al añadir un consumidor más
todos los consumidores actuales se benefician de su presencia. Esto se
produce naturalmente en redes. Por ejemplo, el valor de tener una conexión
telefónica aumenta con cada nuevo usuario en dicha red. Se produce también
de forma indirecta en las plataformas (multimarket), en las que cuando
aumenta una parte del mercado se incrementa el valor para la otra y
viceversa.
6. Después de algunos intentos fallidos a lo largo de su historia, recientemente
Mango ha iniciado diversas colecciones como HE by Mango para hombre,
Mango Kids, Violeta, etcétera.
7. Los modelos de negocio se pueden definir formalmente como un conjunto de
elecciones y sus consecuencias (véanse las referencias indicadas en la nota
2). Las elecciones generan consecuencias y estas a su vez habilitan la
posibilidad de llevar a cabo dichas elecciones. En este proceso dinámico, la
conexión de elecciones y consecuencias genera círculos de retroalimentación
positiva (virtuosos) o negativa (viciosos). La existencia de buenos círculos
virtuosos es una característica de los modelos de negocio con éxito.

Las tres habilidades de los ejecutivos del futuro Según Sondeo

SommerGroup®: Las tres habilidades de los ejecutivos del
futuro

SommerGroup® en su rol de head hunter, quiso tomarle el pulso a las habilidades

ejecutivas que están siendo más demandadas en las empresas y los motivos por los
cuales marcan la tendencias.
La competencia “Manejo para convivir con la incertidumbre”, obtuvo la primera
mayoría con un 39%. “Este factor es de suma importancia, ya que estamos en tiempos
en que la transición es un status permanente y hay que saber interpretar la
información, anticipándose, y con la capacidad de adaptarse a los cambios en forma
oportuna”, analiza Consuelo Rogers, directora comercial de SommerGroup®.
El segundo lugar lo obtuvo la habilidad para “integrar a las distintas generaciones”, con
un 34%. “Hoy es una realidad, el hecho de que coexisten distintas generaciones al
interior de una empresa, con distintas formas de pensar y actuar. Esto hace
fundamental la participación de líderes que puedan identificar los elementos
diferenciadores de cada generación, promoviendo una interacción positiva, donde se
potencien, se transfieran e integren los distintos atributos complementarios de cada
generación, en los equipos de trabajo”, explica Consuelo Rogers.
Finalmente, la habilidad “Capacidad para optimizar el uso de las tecnologías”, obtuvo
un 27% de apoyo. La forma de relacionarse hoy laboralmente, exige el mejor manejo
de los recursos tecnológicos, para eficientar la comunicación y gestión, y aprovechar
sus beneficios. En este contexto, algunos ejecutivos encuestados comentaron que “el
óptimo uso de las tecnologías facilita el cumplimiento de resultados en el corto plazo,
exigencia cada vez mayor entre los directivos de las empresas; en este mismo
contexto la capacidad de innovar es esencial, así como tener arraigada la Gestión del
Conocimiento”.

El Aprendizaje ejecutivo del futuro: del Know-Ledge al Know-How 16 febrero 2017 NEGOCIO PERSONAS
REFLEXIONES Luis Mateos Keim VER PERFIL OTRAS COLABORACIONES DEL AUTOR Si los robots nos
reemplazan, ¿deberían pagar impuestos? A raíz de la propuesta que el pasado año hizo la eurodiputada
Mady Delvaux, el Parlamento Europeo pidió el pasado mes de febrero a la Comisión Europea que estudiase
legislar sobre robótica e inteligencia artificial. En dicha propuesta se incluían cuestiones como la
responsabilidad de los robots, estándares éticos, la renta básica universal o la posibilidad […] ¿Qué es una
buena idea? Si hablamos de una buena idea, hemos de hacer mención a un auténtico visionario, Jeffrey
Preston Jorgensen, y a la que ha sido una de las mejores y más rentables ideas de los últimos 20 años:
cadabra.com, más conocida como Amazon. Una idea que revolucionó la forma de comprar libros y que se ha
extendido […] Lo que te vas a encontrar [Ocultar] I) Del KNOW-ledge al KNOW-how – Iniciativas educativas
de futuro II) LA PERSONA: clave en la formación ejecutiva futura III) ¿Cómo será el aprendizaje directivo del
futuro? – El conocimiento está en las personas. IV) ¿Cómo serán las plataformas educativas del futuro? 1.
Transformadoras 2. De aprendizaje práctico 3. Ubicuas 4. Facilitadas y “coacheadas” 5. Servicio de
transformación continua 6. Servicio “de por vida” por suscripción 7. Ad-hoc y a medida 8. Certificada vs
validada ¿Cuántas discusiones que en la cafetería antes eran infinitas se zanjan hoy con un vistazo a
wikipedia desde un móvil? ¡Casi todas! Somos una generación de directivos que está viviendo una
interesantísima época para el curioso: la revolución del conocimiento. Con la irrupción de Internet,
prácticamente todo el mundo puede acceder al conocimiento, no hay excusa para no aprender. Sea de la
manera tradicional, o por internet, cualquier temática o contenido tiene mil formas de ser aprendido ahora.
El aparentemente anecdótico lanzamiento de Linkedin Learning, es la apertura al mercado del conocimiento
de la mayor base de 467 millones de profesionales con un impresionante repositorio de video-cursos sobre
todas las materias imaginables relacionadas con los negocios. Linkedin Learning es todo un “MBA” al alcance
de cualquiera. El libro del conocimiento y los contenidos educativos y formativos es omnipresente, infinito y
multimedia, y están en mayor o menor medida, cada vez más al acceso de cualquiera. Pero la casuística y la
frecuencia de los problemas a resolver, también se ha disparado. Desde hace años, vivimos en perpetua
turbulencia en un mundo volátil, incierto, ambiguo y cambiante, que ridiculiza la relevancia del pasado
cuando uno tiene que enfrentarse a un presente -y a un futuro- completamente impredecibles. En este
mundo de omnipresencia del conocimiento y perpetuo cambio: ¿Estamos preparados los directivos para
desenvolvernos y competir contra y con los nacidos en la incertidumbre? ¿Y con los robots? Teniendo todo
el conocimiento necesario para construir en la palma de la mano, ¿necesitamos instituciones educativas
para que nos enseñen, basándose en experiencias irrepetibles ya pasadas, a vivir en un mundo que ellas
tampoco pueden imaginar? ¿Son los programas actuales de formación ejecutiva capaces de prepararnos
para “surfear” el conocimiento ubicuo y solucionar problemas complejos, interrelacionados,
multidisciplinares y efímeros? Yo creo que la industria del aprendizaje ejecutivo necesita una reinvención en
todas sus dimensiones y paradigmas. I) Del KNOW-ledge al KNOW-how Es necesaria la transición de las
clases magistrales a los casos prácticos colaborativos, de las asignaturas a los proyectos y en definitiva pasar
del “conocimiento de Ledge” (estante) al “conocimiento de How”, del knowledge al know how. #Finlandia es
trending topic desde hace unos años y se está generando la consciencia de la necesidad de otro tipo de
educación en España. Ya hay colegios que son pioneros en este cambio vital para el futuro y no hay duda de
que las futuras generaciones estarán formadas con un enfoque muy diferente al actual. Desde pequeñajos
se convertirán en una generación de futuros ejecutivos que lleve en el ADN el aprendizaje cooperativo y
colaborativo por proyectos, los mapas mentales, el repartir roles y responsabilidades y, en general, el
aprender divirtiéndose. Óscar Martín, Presidente del Consejo de Directores de Colegios Públicos de Madrid y
asesor nuestro en OSMOTIC, nos comenta que “esta generación gamificada ya no trabaja con el
conocimiento, sino va aprendiendo a construir conocimiento nuevo, inédito, curado”. Añade que “lo que
tendrá que aprender un ejecutivo del futuro es a ser capaz de pensar en lo impredecible, ser disruptivo al
tomar decisiones imprevisibles para un futuro que aún no existe” y que “sorprendentemente no es la
tecnología la que está generando esta evolución, sino una nueva forma de enfocar los problemas, de
conectarse y relacionarse.” Las respuestas no están escritas, se trata de hacer las preguntas que quizás nadie
haya hecho antes de forma que obtengamos respuestas que nadie ha buscado antes. Tendremos que
aprender la nueva vida real, la vida en la que el futuro espera a que lo inventemos nosotros. El reto es
trabajar la experiencia en el uso de metodologías para explotar el conocimiento ya abundante y dotarlos del
mindset de net-work (colaboración) para construir sobre él su estrategia. Do we know how? El aprendizaje
ejecutivo (Business Schools etc.) siempre ha llevado la delantera al resto de la comunidad educativa en el
aprendizaje en base a proyectos. El “Método del Caso” inventado por Harvard es el máximo exponente de
ello. Pero -parece que- el modelo de las escuelas de negocio ha llegado a su cima y está en una evidente
burbuja que necesita reinvención. De lo contrario, será arrollado por algún modelo disruptivo que ponga
encima de la mesa la fórmula para construir directivos que sean capaces de aprovechar el conocimiento
ubicuo del entorno para solucionar problemas impredecibles en tiempo real. Es un negocio billonario, de
moda, que es trending topic mundial por ser -a todas luces- el cuello de botella del desarrollo y en donde
muchos jugadores están invirtiendo recursos actualmente. El airBnB de las escuelas de negocio
probablemente no haya nacido aún, pero tarde o temprano a cada modelo le llega su San AirBnB. –
Iniciativas educativas de futuro En general, el movimiento de las principales escuelas de negocio para ocultar
la facilidad de acceso alternativo al conocimiento y mantener e incrementar el coste de sus matrículas, ha
sido apalancar sus potentes marcas apostando por vender la exclusividad y la representatividad sobre la
base de la posición en los rankings de The Financial Times, Business Week, etc. Aún así, por supuesto, ya hay
iniciativas muy interesantes en el sector y además cada institución educativa seguramente tiene ya su idea
de cómo encarar el futuro. La mayoría de las innovaciones se basan en las opciones que brinda el uso de la
tecnología para reinventarse hacia lo virtual. Los MOOCs (Massive Open Online Courses), en los que se
escala el modelo de las clases online “tradicionales” a un número ingente de participantes, supuestamente,
apalancando las infinitas conexiones que se crean, son un ejemplo de éxito. Otras líneas van hacia escalar
mediante reutilización de contenidos del estricto video formativo como repositorio como el mismo Linkedin
Learning o Tutellus etc. En el otro extremo de las propuestas de virtualización están los esfuerzos por
virtualizar las clases tradicionales (emular la experiencia Online a la presencial) mediante el uso de las
tecnologías de realidad virtual y aumentada, por las que apuesta el IE Business School con su proyecto
estrella: WOWROOM. Paralelamente, hay infinidad de proyectos e iniciativas de uso del Big Data, la
Inteligencia Artificial y otras tecnologías para potenciar la efectividad de los procesos de aprendizaje, todo
esto daría para varios libros. ¿Qué más se puede ofrecer al ejecutivo para que se convierta en el líder que el
mundo necesita, si ya tenemos todo el conocimiento y la tecnología?, ¿dónde está la disrupción? II) LA
PERSONA: clave en la formación ejecutiva futura Nace la necesidad de convertirse en otro tipo de persona,
un nómada del conocimiento, capaz de aceptar sin miedo y hasta con emoción cualquier reto haciendo del
mundo una zona confortable. El nómada es capaz de sobrevivir en esta vida más compleja, que obliga a
mantener una red con más relaciones en su día a día (reales y virtuales, online y offline, síncronas y
asíncronas). Sus capacidades interpersonales sustituyen al liderazgo jerárquico tanto dentro del equipo,
como dentro de la empresa con los partners y stakeholders. Está habituado a hacer uso de infinitas fuentes
de conocimiento, sabiendo apalancar su red de contactos y su conocimiento y sabe elegir la mejor
metodología en cada momento para resolver problemas cada vez más complejos, más multidisciplinares,
más impredecibles y más integrados con otras áreas de la empresa y fuera de ella. Parece que se necesitan
superhombres para el futuro. El  proceso  de aprendizaje ejecutivo tiene que tender a transformar al
directivo actual, porque su obsolescencia está programada, pero también porque la solución de problemas,
cada vez más, requiere de características que eran innecesarias hace unas décadas. ¿Se centra la educación
ejecutiva para convertirnos a todos en knowmads? Por ahora parece que no. III) ¿Cómo será el aprendizaje
directivo del futuro? Mi primera respuesta ante esta pregunta es que muchos de los axiomas del pasado
desaparecerán irremediablemente y los MBAs de USD 80.000/año serán muy difícilmente justificables. Sus
majestuosos edificios, los annual Alumni Meetings, sus profesores académicos con canas, sus aulas y sus
campanas de Gauss, creo que pasarán a ser un vestigio del pasado. La realidad del aprendizaje será muy
diferente y el objeto del aprendizaje en una “escuela de negocio” pasará a ser la transformación del
individuo en un resolutor de problemas, más potente, flexible y conectado, y no la adquisición del
conocimiento necesario para gestionar una empresa. – El conocimiento está en las personas. Parece una
obviedad decir que, directa o indirectamente, TODO el conocimiento está en las personas. Se puede recurrir
a la persona directamente, (el consejo de un experto, amigo, compañero, consultor o profesor) o
indirectamente a través de los contenidos que ha generado (la lectura de un blog, libro o navegando en los
TEDs, Youtube, Linkedin Learning y UN largo etc.), pero al final, el conocimiento está en las personas. Los
programas formativos (MOOCs, clases magistrales o particulares, MBAs o programas in company etc) son
todos formas distintas de trasladar ese conocimiento de unos a otros. Ya sea en papel, bits o cafés
compartidos, toda esta constelación de datos podríamos verlo como un libro de infinidad de hojas. NO
FALTA CONTENIDO que consultar cuando necesitas aprender o simplemente eres curioso. Es la tecnología la
que hoy facilita la creación, publicación y el consumo de contenidos y conocimiento -y muchas veces de
forma gratuita-. IV) ¿Cómo serán las plataformas educativas del futuro? Personalmente, apuesto
firmemente por una educación ejecutiva basada en plataformas de aprendizaje. En estos entornos, se
alcanzará la excelencia en el saber hacer, manejando metodologías y apalancando el bagaje de los demás
(participantes en el programa y conocimiento  externo) para la solución de problemas. Las plataformas del
futuro tendrán propuestas diversas que generalmente serán: 1. Transformadoras El objetivo explícito de la
formación será transformar al individuo en un líder mejor. La base de la transformación serán las relaciones
con los demás y el entorno, y en el progreso a través de la gestión constructiva del network que suponen
estas relaciones como referentes de conocimiento. 2. De aprendizaje práctico Práctico y en tiempo real
sobre casos reales (learning by doing). Basado en proyectos (PBL o project based learning). Eminentemente
colaborativo (learning from other, learning by teaching). Autodidacta, apalancado sobre el conocimiento
disponible como ingrediente necesario aprendiendo a explotarlo eficientemente. 3. Ubicuas La tecnología es
irremediable, y permitirá un aprendizaje acorde con la vida real multidimensional, multidispositivo, blended,
multimedia, glocal, global y local, presencial y virtual, asíncrona y síncrona… 4. Facilitadas y “coacheadas”
Los profesores evolucionarán hacia facilitadores que acompañan al grupo en el aprendizaje (la masterclass la
podrán disfrutar en vídeo). Un Sherpa (coach), asistirá al alumno en su viaje de transformación personal
hacia el “directivo del futuro”. 5. Servicio de transformación continua La  transformación se dará de forma
continuada en función de las necesidades del alumno. 6. Servicio “de por vida” por suscripción El perpetuo
cambio no cesará y, por suerte o por desgracia, el proceso de aprendizaje no tendrá fin. Se convertirá en un
servicio por suscripción sin permanencia. 7. Ad-hoc y a medida “Learning just in time” en vez de “learning
just in case”. El aprender será un recurso para solucionar problemas esperados, pero también como solución
para problemas que AHORA no sabemos cómo resolver. Debe de ser como un seguro al que recurrir en
momentos de problema (similar al hangar en Matrix). El alumno elegirá los caminos y capacidades que
quiera adquirir y potenciar al elegir los casos que quiere resolver. 8. Certificada vs validada En un mundo
flexible, global y diverso, no basta con un ranking para entender el valor que un individuo puede aportar a tu
organización, proyecto o equipo. El proceso formativo del futuro podrá certificar las capacidades concretas
que el individuo adquiere a lo largo de su vida formativa. Las plataformas educativas validarán por bloques,
habilidades, experiencias y desempeño de los alumnos. El  mercado de la formación de ejecutivos del futuro,
será una pugna entre plataformas para ganar la fidelidad de sus clientes, que buscarán el mejor servicio para
conectarse, aprender y, en definitiva, ser mejores profesionales que logren todos sus retos. Transformarse
en nómada con Osmotic El entorno que plantea OSMOTIC, permite al individuo crecer para ser el elemento
determinante en los proyectos del futuro. Resolviendo casos reales con problemas reales, el alumno se
conocerá a sí mismo en sus fortalezas y debilidades y aprenderá asistiendo a otros y apoyándose en ellos. La
colaboración constante va a ser la base para adquirir maestría en la gestión del network y las relaciones con
los demás. Es la sucesión de situaciones diversas y puntos de vista contrapuestos en la resolución de
problemas, lo que les hará entender el abanico de caminos que se abren a cada decisión y buscar la mejor
forma de alinear sus objetivos, convirtiéndose en los CEO de su propia vida. En OSMOTIC queremos aceptar
el reto de liderar esta disrupción en el sector del aprendizaje de los ya formados

Liderazgo con propósito

Escrito por Javier Herrera, estudiante en Universidad Cristiana Logos

Es mi opinión que Rick Warren marca una etapa de renovación en el concepto y práctica

de tres áreas fundamentales en el crecimiento y desarrollo de la iglesia: primero, la iglesia

misma (Una iglesia con propósito); segundo, las nuevas generaciones de personas y su sentido

de la vida (Una vida con propósito), y tercero, el liderazgo (Liderazgo con propósito).

Un liderazgo bueno y fuerte; eso es lo que más necesita el mundo hoy. Así introduce el

autor sus lecciones de liderazgo basadas en el libro de Nehemías. Podemos afirmar lo mismo

al hablar de la iglesia y de las nuevas generaciones: una iglesia buena y fuerte y unas

generaciones buenas y fuertes, es lo que el mundo necesita hoy. El resultado, lo dice la Biblia:

“… cuando el gobernante es entendido, se mantiene el orden” Prov. 28:2b NVI. Esto significa

que necesitamos personas dispuestas a reconocerse como líderes, y listas para aprender y

practicar los principios bíblicos de liderazgo, aceptando a su vez el desafío.

Comienza con visualizar el alcance de su liderazgo cuando se presenta una eventualidad,

porque “todo se edifica o se derrumba según sea el liderazgo”. Hay muchos ejemplos de ello

alrededor del mundo, como también en la Biblia; tanto fue el desastre en el liderazgo de Israel

que el último versículo del libro de Jueces lo resume así: “en aquella época no había rey en

Israel; cada uno hacia lo que le parecía mejor” (Jue 21:25 NVI) Y la consecuencia fue, y lo es

hoy, la inestabilidad.

Definición de líder

La Biblia define al líder como alguien que tiene capacidades dadas por Dios y

la responsabilidad de influir sobre un grupo de creyentes con el fin que se realicen los

propósitos de Dios para con ese grupo. Entonces, el liderazgo es influencia, y la prueba de

ejercerlo es si alguien le esta siguiendo; es algo que no se pide ni se obliga, se genera por sí

solo, se inspira, y no hay que recordárselo a las personas, porque su fundamento es el

carácter y la credibilidad, no el carisma. El carácter es lo que somos cuando no nos están

mirando, y cuando una persona carente de él llega a una posición de liderazgo, provoca su

caída. Por otra parte, Dios quiere usar nuestra personalidad, tal como él la creó, pero el
liderazgo no es cuestión de personalidad, es cuestión de carácter. La personalidad es algo que

no se puede imitar. Así como Pablo era colérico, Pedro era sanguíneo, Moisés era melancólico

y Abraham era flemático, cada uno era único y con diferentes rasgos de carácter que los

llevaron a diferentes estilos de liderazgo.

Un buen líder tiene un mensaje, un estilo de vida y una fe dignos de recordar. Así

fue Nehemías; él era el copero del rey, un hombre común y corriente que hizo cosas

extraordinarias para Dios porque tenia carácter. Al recibir las noticias de Jerusalén, su

sensibilidad ante las necesidades de la gente, rasgo vital de un líder, se hizo evidente. Dada la

condición de Jerusalén, los habitantes estaban indefensos por causa de la destrucción de los

muros; aunque habían reconstruido el templo, estaban viviendo en medio de los escombros,

su moral estaba por el suelo, se sentían derrotados, desalentados y deprimidos. ¿Qué hace

falta en un momento así? Hace falta un líder.

Oración

Nehemías también era digno de confianza del rey, y siempre estaba dispuesto a servir;

estos, sumado a su carácter, personalidad definida y permanente deseo de aprender,

completaban los rasgos propios que hacen a un líder. Pero aún hay más, Nehemías llevaba

una vida de oración. Es lo primero que él hizo por su gente y es lo que siempre hacía antes de

cualquier acción. El significado de su nombre, Nehemías “el Señor es mi consuelo”, reflejaba su

vida íntima con Dios, su dependencia de Él y la constante liberación de Su poder a través de su

vida. Su oración nos enseña cuatro cosas: basaba su petición en el carácter de Dios, confesaba

el pecado que había en su vida, reclamaba las promesas de Dios y era especifico, concreto. Un

líder, como Nehemías oraba y nos orienta a orar, primero, con convicción, reconociendo quién

es Dios; segundo, confesando quiénes somos delante de Dios; tercero, con seguridad,

esperando que Dios haga lo que ha prometido; con compromiso y disposición para Él y Su

voluntad.

Habiendo orado, Nehemías hizo planes. Él había recibido las noticias de Jerusalén,

cuatro meses antes de ir ante el rey, por eso al hacerlo, pudo responder con seguridad,

porque aprovechó este tiempo para orar y planear. Como un líder lo debe hacer, pensó en
todos los detalles, seguro se preguntaba ¿Dónde estoy? ¿Dónde quiero ir? Y ¿Cómo puedo

llegar allí? Su clave era, si no planeo para tener éxito, planeo para fracasar. Nehemías se

preparó para las oportunidades, e ir ante el rey era una de ellas, pero le era necesario llegar

con una meta de lo que quería lograr, por eso él se preguntaba ¿Qué quiero ser? ¿Qué quiero

hacer? Y ¿Qué quiero tener? A sus preguntas, el rey, con preguntas, completaba su plan:

“Cuánto durará tu viaje? ¿Cuándo regresarás? -me preguntó el rey, que tenía a la reina sentada

a su lado. En cuanto le propuse un plazo, el rey aceptó enviarme” (Neh 2:6). Sin una fecha

límite, una meta no es meta, solo un deseo. El establecimiento de fecha límite es la parte de la

planificación.

Imprevistos

Pero había algo más, para prever posibles problemas en el camino, Nehemías lo tenía todo

pensado, ¿Qué me podría detener? ¿Qué podría salir mal? Eso es prudencia, una cualidad del

líder, y Nehemías hizo buen uso de ella pidiendo cartas para los gobernadores, pues

necesitaba el camino despejado para llegar hasta Judá. Sigue ahora la consecución de

recursos; un líder no debe hacerlo todo, puede pedir ayuda. Si Nehemías comenzó su plan

orando a Dios, y pidió Su ayuda confiando que se la daría, pues Dios le respondió con un plan

efectivo de principio a fin (“El rey accedió a mi petición, porque Dios estaba actuando a mi

favor” – Neh 2:8). Dios le proveyó madera, protección y las personas que han de participar en

el proyecto; lo más importante, le proveyó Su compañía porque estaba dispuesto a Su

voluntad, porque confesaba “Dios está conmigo”, entonces juntos colaboraban en el logro del

plan. A Dios le corresponde la soberanía y a nosotros nos corresponde orar, planificar y estar

preparados.

Motivación

Nehemías llegó al lugar, y en cuestión de días había conseguido el apoyo de toda la

ciudad. Formó equipos, los movilizó y logró que el muro estuviera reconstruido en cincuenta y

dos días. ¿Cómo logró el éxito donde otros habían fracasado? Nehemías no era solo un gran

líder; él comprendía los principios de la motivación. Nehemías, como líder, nos enseña cómo

motivar a otras personas: primero, se espera oposición (él la tuvo con Sambalat -2:10).
Segundo, espera el momento oportuno (llego a Jerusalén, pero esperó tres días después de

llegar -2:11). Tercero, evalúa la situación real (en secreto inspecciona las murallas -2:12-13).

Cuarto, se identifica con su gente (se identificó con la gente, sin culparlos, animándolos a

trabajar juntos -2:17-18). Quinto, no oculta la seriedad del problema siendo sincero en su

mensaje; deja que sus emociones lo conecten con la gente para que también ellos se

enfrenten a una realidad. Aquí la mayor motivación no era la externa sino la interna -2:17).

Sexto, exige una repuesta específica; al escuchar a Nehemías, “todos exclamaron ¡Manos a la

obra! Y unieron la acción a la palabra” – 2:18). Séptimo, los anima con su testimonio personal,

explicándoles cómo Dios lo había llamado a hacer esa obra junto con la gente -2:18). Octavo,

responde a la oposición con rapidez y firmeza, declarando por las Escrituras lo que Dios ha

prometido, manteniendo su motivación en la realización de un proyecto guiado por Dios y

enfrentando con palabras poderosas al enemigo: “… ustedes no tienen arte ni parte en este

asunto, ni raigambre -seguridad, consistencia, estabilidad-, en Jerusalén” -2:20).

Ejecución

Es hora de ejecutar el proyecto. Nehemías tenía un plan enorme, pero para organizarlo

tenía un plan sencillo; lo que hizo fue ver cómo estaba ya agrupada la gente, organizarla de

acuerdo con esto e involucrarlos a todos, motivándolos, formando equipos, promoviendo la

unidad, delegando funciones, asignando tareas pequeñas con descripciones especificas y

cuidando que cada persona realice aquellas que se acomoden a sus capacidades.

Además de lo anterior, Nehemías administraba el proyecto; él mismo inspeccionaba las obras

y nombraba supervisores que lo ayudaran a controlar y dirigir.

Nehemías aplico dos principios claves del liderazgo: primero, las buenas organizaciones

establecen líneas de autoridad claras, y segundo, la gente hace lo que uno inspecciona; no lo

que uno espera. Nehemías conocía a toda la gente por sus nombres, y les agradecía por su

servicio. Es la señal de un buen líder. Igualmente, fue un líder que enfrento a sus oponentes,

los respeto, pero los enfrento; a pesar de esto, no abandono su lugar, sino que aprovechó esto

como una oportunidad para reafirmar a la gente, y ofrecerse como un modelo de

perseverancia para ellos. La perseverancia es la prueba máxima del liderazgo.

Resolución de conflictos

Pero a pesar del esfuerzo de Nehemías, no todo fue armonía entre la gente durante el proceso

de desarrollo del proyecto. Se presentaban conflictos entre ellos, y los conflictos sin resolver

detienen cualquier obra y más, la obra del Señor. Cuando Nehemías y el pueblo

llevaba semanas trabajando apareció el primer problema interno: abandonaron las huertas y

por tanto la comida comenzó a escasear, habían pignorado las casas, campos y viñedos, tenían

una carga tributaria implacable, y estaban vendiendo a sus hijos como esclavos para

sobrevivir. Los judíos se estaban explotando unos a otros, peleando unos contra los otros y

familias contra familias.

Nehemías sabía que tenía un serio problema en las manos. Para solucionar el conflicto,

era necesario una actitud, a veces inesperada, enojarse. Nehemías se enojó; eso llamó la

atención de la gente. Luego, él reflexionó, pero también reprendió a los nobles, gobernadores

y confrontó en privado a quien fue necesario. A cambio, en público se enfrentó a quien en

público se opuso a él. Después de resolver el conflicto, Nehemías guió al pueblo, con su

ejemplo, a retomar el trabajo, y lo hizo trabajando junto a ellos. Cuando pidió al pueblo de

Jerusalén que reconstruyera los muros, salió con ellos a trabajar; cuando les pidió que oraran,

ya él había estado orando; cuando les pidió que trabajara de noche y de día para acabar el

trabajo, él también se quedaba de pie noche y día trabajando; cuando les pidió que ayudará a

los pobres, ya él lo estaba haciendo.

Tentaciones en el liderazgo

En cuanto a los gobernadores de Judá, su poder se vio reflejado en dos vías: quienes

hicieron buen uso de su liderazgo y quienes no lo hicieron. Los que estuvieron antes de

Artajerjes, hicieron mal uso de su poder, privilegios y posiciones para favorecer sus propias

ganancias egoístas. Esto da enseñanzas importantes en torno a las tentaciones que puede

tener el ejercicio del liderazgo.

Para evitar esto y mantener la integridad, Nehemías nos enseña con su ejemplo a mostrar

más interés en agradar a Dios que en agradarse a si mismo, a desarrollar mucho amor por la
gente y buscando que lo que haga tenga recompensa eterna. Nehemías era un hombre

decidido y estaba consagrado para Dios y comprometido con la labor que Él le había

encomendado.

Dios llama a la fidelidad

Son seis cualidades de un líder al servicio de Dios: decisión, consagración, compromiso y

obediencia, con total sinceridad y transparencia. Como cita el autor 2 Co. 5:11-12 “Por tanto,

como sabemos lo que es temer al Señor, tratamos de persuadir a todos, aunque para Dios es

evidente lo que somos, y espero que también lo sea para la conciencia de ustedes. No

buscamos el recomendarnos otra vez a ustedes, sino que les damos una oportunidad de

sentirse orgullosos de nosotros, para que tengan con qué responder a los que se dejan llevar

por las apariencias y no por lo que hay dentro del corazón”.

Concluimos que Dios no llama al éxito, llama a la fidelidad. El día cincuenta y dos, las murallas

fueron restauradas. A pesar de quienes se les opusieron con distracciones, difamación y

presión, Nehemías y su gente siguieron trabajando; él sabía que, si le ponía atención a eso, el

proyecto se retrasaría. Es más, con aparente buena intención, en secreto fue avisado por un

falso profeta que su vida corría peligro, pero era una estrategia para intimidarlo y así

suspender el proyecto. Dios le dejó saber que esos consejos no venían de parte de Él y como

su lema era “mantener como principal, lo que es principal”, no se escondió y no abandonó el

trabajo.  A un líder, el miedo no le puede permitir quebrantar lo que Dios determina. La forma

como un líder se enfrenta a esos miedos, a esos ataques personales, determina la clase de

liderazgo que tiene.

Elementos para un buen líder

Una de las lecciones básicas de Nehemías es que los líderes son esenciales en todo proyecto, y

para avanzar en el proyecto que se les asigne, necesitan cuatro elementos: el primero, y clave,

un propósito que los impulse: una causa, una visión, un sueño, un objetivo, una meta.

Segundo, una perspectiva clara: Nehemías tenía un discernimiento increíble y el don que Dios

le dio le ayudó a descubrir lo que se proponían quienes aparentemente querían hablar con él

y aconsejarlo; asimismo un líder necesita tener percepción, sabiduría, para discernir cualquier

cosa que lo distraiga del propósito. Tercero, una vida de oración continua: podemos calificar a

Nehemías como un adicto a la oración y un líder asimismo debe disfrutarla. Cuarto, una

perseverancia intrépida, una capacidad y tenacidad para seguir adelante haciendo lo que Dios

desea que se haga. Para un líder, el valor no consiste en la ausencia del temor, sino en

seguir adelante a pesar del temor. Un líder siempre recuerda que la gente grande no es más

que gente común que hace un gran compromiso con una gran causa.

Administración del proyecto según el tipo de líder

Nehemías ha hecho el trabajo asignado, ahora es tiempo de consolidar lo realizado.

Si hablamos de organizaciones, el hacer esta transición, de construir a consolidar, le puede

llevar a la quiebra. El proceso de transición requiere poner en practica distintas habilidades de

liderazgo lo que hace distintos tipos de líder. Un líder, a quien el autor llama catalizador, es el

que pone en movimiento el proyecto, es el diseñador, el motivador, el emprendedor; otro, a

quien el autor llama el consolidador, es el desarrollador, es el administrador. Nehemías era un

líder del primer tipo. Sabía cambiar de responsabilidades. Cuando terminó de restaurar los

muros dejó su cargo como constructor para ser administrador, donde requería un conjunto de

habilidades completamente diferentes de las que había utilizado hasta el momento, y él

estaba preparado.

Ahora, para mantener lo que había logrado llega el momento de la transición de catalizador a

consolidador. Primero contrató personal, nombró tres clases de líderes: Porteros, Cantores

y Levitas. Nombró a su hermano Jananí como alcalde de Jerusalén y Jananías como

comandante de la fortaleza. Tanto ellos como los otros líderes fueron escogidos por tres

características, eran íntegros, piadosos y fieles. Luego les describió su cargo, asignando

responsabilidades y funciones concretas. Además de contratar personal, Nehemías llevaba un

registro del progreso del proyecto tanto en lo económico como del personal; hizo un censo

incluyendo sus genealogías y proyectó la repoblación de la ciudad. Tercero, él pidió ayuda

económica para terminar la restauración del templo; primero contribuyeron los líderes, siendo

el gobernador quien más dio, no para ufanarse sino para ejemplo. Segundo, las cabezas de

familia y tercero, todos los demás.

 Características de un buen liderazgo

Podemos resumir en ocho características el liderazgo de Nehemías, y que son de gran ejemplo

para el liderazgo en general:

 Primero, compasión por la gente, como fruto del amor. 

 Segundo, oración y meditación a solas con Dios, lo que determina la eficacia del

liderazgo en público.

 Tercero, actitud positiva en todo tiempo, sin importar las circunstancias

adversas alrededor.

 Cuarto, concentración en la meta, para evitar las distracciones que el enemigo pone en

el camino.

 Quinto, creatividad a la hora de resolver problemas, o de enfrentar nuevos desafíos. 

 Sexto, valor, que no es ausencia de temor, sino el seguir adelante a pesar del temor.

 Séptimo, integridad, rechazando cualquier beneficio a su favor, manteniendo su

conciencia limpia.

 Octavo, fuertes convicciones para realizar el trabajo sin que sus valores y principios

sean vulnerados.

Responsabilidades del líder espiritual

Finalmente, lo que Nehemías reflejaba en su liderazgo, es lo que Jesús reflejaba en el

suyo; sabía ser un líder al estilo de Jesús. Aunque vivió antes de los tiempos de Cristo, y

aunque nunca conoció al apóstol Pablo, Nehemías entendía que la fe, la esperanza y el amor

son los ingredientes secretos del líder eficaz.

Nehemías, como Jesús, nos dejan siete responsabilidades de un líder espiritual:

1. Ellos ayudaban a la gente a conocer mas a Dios

2. Les enseñaban la Palabra de Dios

3. Oraban por ellos

4. Les infundían su carácter

5. Protegían su crecimiento espiritual

6. Los enviaban para que sirvieran a Dios

7. Fueron modelo de compromiso.

Este último, así como la vida de Nehemías y por supuesto la vida de Jesús, establecen

el fundamento del propósito de Dios para nuestra vida y especialmente de nuestro liderazgo.

Es una motivación para comprometernos a conocer y amar más a Dios (adoración), aprender a

amar más a los demás en comunión (compañerismo), a crecer en un carácter semejante al de

Cristo (discipulado), a ser un servidor en la vida y no solo un aprovechador (ministerio), a servir

a los demás desinteresadamente (servicio), y a compartir las buenas nuevas (evangelismo).

Todo lo anterior es un proceso, y nos falta muchísimo por cumplir, pero al final llegaremos

a sentirnos dignos líderes servidores de Dios, identificados por una cualidad: tener el atractivo

de un corazón entregado completamente a Dios. Esto es consagración. Nos unimos a la

oración del autor: “Danos un corazón que palpite al mismo ritmo que el tuyo, Señor, cuando

tratemos de  convertirnos en líderes capaces de cambiar las cosas en la vida”.