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2 Liderazgo Empresarial PDF
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Liderazgo Empresarial
www.unipamplona.edu.co
Elio Daniel Serrano Velasco
Rector
Tabla de Contenido
Presentación
Introducción
Horizontes
BIBLIOGRAFÍA GENERAL
LIDERAZGO EMPRESARIAL 1
Presentación
El Gobierno Nacional en su Decreto 1295 del 2010 del Ministerio Nacional de
Educación define a la Educación a Distancia en el Artículo 16 “como aquella
metodología educativa que se caracteriza por utilizar estrategias de enseñanza
aprendizaje que permiten superar las limitaciones de espacio y tiempo entre los
actores del proceso educativo”.
MISIÓN
VISIÓN 2020
Introducción
El liderazgo es un aspecto importante de la administración, pero no es toda la
administración, mediante él se logra alcanzar lo deseado y propuesto por el
sistema organizacional. La esencia del liderazgo es el acompañamiento. En otras
palabras, lo que convierte a una persona en líder es la disposición de las personas
a seguirlos. Es más, las personas tienden a seguir a quienes consideran que les
proporciona un medio para lograr sus propios anhelos, deseos y necesidades.
Por lo general, se reconoce la figura de un líder por ser quien va a la cabeza, sobre
sus hombros tiene la responsabilidad de llevar adelante todo género de proyectos,
distinguiéndose por ser una persona emprendedora y con iniciativa, con la
habilidad de saber transmitir sus pensamientos a los demás, comprensión de las
personas y la desarrollada capacidad de conjuntar equipos de trabajo eficientes.
Ante esta perspectiva, puede parecer que este nivel de personalidad sólo está
reservado para unos cuantos, lamentablemente, pocas personas saben que un
liderazgo efectivo no esta expresado por un nombramiento o designación
específica.
Horizontes
• Proponer al estudiante aplicaciones que conduzcan al razonamiento crítico,
fomentando la efectividad en el desarrollo de habilidades que debe emplear en
la vida profesional como administrador.
Horizontes
• Concientizar al estudiante sobre la importancia del liderazgo empresarial para la
administración.
• Conocer e interpretar la naturaleza del liderazgo.
Proceso de Información
1.1 LIDERAZGO EMPRESARIAL
1.1.1 Líder
Fortalezas de un Líder
• Autoestima Positiva.
• Auto concepto claro de "quien soy".
• Actitud positiva frente a la vida.
• Libertad: sólo los libres se comprometen.
Reflexiones de un Líder
1.1.2 Liderazgo
El liderazgo es:
Niveles de Liderazgo
Cada uno de estos niveles es "necesario pero no suficiente", lo cual significa que
debemos trabajar en todos ellos sobre la base de ciertos principios básicos:
• Atención mediante la visión: los líderes son las personas más orientadas hacia
los resultados, y los resultados llaman la atención. Sus visiones o intenciones
imponen respeto y atraen a la gente hacia ellos. Pero el Liderazgo, es además,
una transacción entre líderes y los seguidores. Los unos no podrían existir sin
los otros.
Autoestima Positiva
Los líderes tambalean, no pueden esperar a que su gente los sostenga todo el
tiempo. La responsabilidad de su posición debe manifestar un alto grado de
equilibrio estable, ante los movimientos externos. El camino hacia la excelencia
que transitamos, tiene algunos tramos cuesta arriba y otros hacia abajo. Quien
acepta la autoridad, recibe la vara que debe utilizar para avanzar, debe tener un
equilibrio dinámico. Significa que debe dejar de apoyarse en el pasado si quiere
de verdad construir un futuro. Nadie es llamado a una posición de autoridad para
luego escucharlo lamentándose por falta de apoyo. Para eso se le ha entregado
una vara y la gente espera que sepa usarla. El equilibrio estático es muy fácil de
lograr. El equilibrio dinámico requiere mayor habilidad. Si el líder es
desequilibrado e inestable, su liderazgo también será inestable.
Se espera que el líder tenga la capacidad de medir con justicia, sin arbitrariedades
y aplicando normas parejas para todos, sin privilegios de ningún tipo. Todo se
debe medir con la misma vara, con aquella que representa la justicia. Que un líder
LIDERAZGO EMPRESARIAL 9
• El Líder que hace LAISSEZ – FAIRE (deja hacer), posterga las formas de
decisiones, está ausente y tiene poca comunicación. Nunca tiene tiempo para
desarrollar labores de liderazgo con seguidores. Con este tipo de liderazgo, si
hay logros es gracias al esfuerzo de algunos subordinados auto motivados que
trabajan solos. Es el estilo de Liderazgo menos efectivo.
Es posible que se presenten también otras combinaciones. Una persona puede ser
un líder débil y de todas maneras ser un gerente eficaz, sobre todo si se
administra a personas que entienden claramente sus empleos y tienen fuerte
impulso para trabajar. Este conjunto de circunstancias es menos probable y, por
lo tanto, se pueden esperar que los buenos gerentes tengan una habilidad de
liderazgo razonablemente elevada.
Liderazgo inevitablemente requiere del uso del poder para influir en los
pensamientos y en las acciones de otras personas.
Las biografías de los líderes que han trascendido, repetidamente han demostrado
la parte importante que juega el maestro o el guía político, en el desarrollo
individual.
Por lo que hace a los grandes maestros, estos toman riesgos. Ellos apuestan
inicialmente al talento que perciben en la gente joven, y ellos toman el riesgo
emocional de trabajar cercanamente con sus pupilos. El riesgo no siempre paga,
pero la buena voluntad y el interés del maestro seguirá siendo crucial para el
desarrollo de auténticos líderes.
Dentro de este marco general, por lo que respecta al liderazgo y el poder, también
han sido frecuentes los análisis de este fenómeno, buscando insistentemente una
serie de características especiales, de rasgos y atributos, que por su escasa
frecuencia o por su intensidad inusual, permitan comprender una supuesta
excepcionalidad de la mujer o del hombre que llega a ser líder en contextos
políticos.
LIDERAZGO EMPRESARIAL 11
Una característica del líder político, es una cierta habilidad para detectar las grietas
o debilidades de una estructura social, que le permitirán definir y encabezar
movimientos de ruptura, reforma o revolución. Pocas veces las estructuras están
tan esclerotizadas como para no permitir márgenes de maniobra. Desde este
punto de vista el líder político no es aquel personaje revestido de características
míticas, cuasi mágicas o anormales que puede crear de la nada a través de su
dominio o de su poder, estructuras más o menos a voluntad.
Tenemos más bien, que entender una imagen distinta: un líder que se mueve
dentro de un grupo social, que aprovecha sus resquicios para cambiarlo o que se
beneficia de sus posibilidades para mantenerlo.
Una y otra tarea, uno y otro objetivo, no se pueden cumplir sin tener en cuenta el
entorno y las destrezas o habilidades de la persona concreta que desempeña la
función de liderazgo.
El líder debe ser y parecer, y el dirigente basta con que lo sea. El que ejerce un
liderazgo no está sometido a términos o fechas; pero el que desempeña una
dirigencia normalmente responde a plazos estrictos.
Entre el líder y dirigente siempre hay una paradoja: el dirigente aspira siempre a
ser líder aunque no siempre lo logra y el líder muchas veces llega a transformarse
en dirigente aunque no lo quiera.
Aún cuando el líder y el dirigente cuentan con el carisma para realizar su trabajo,
la diferencia es radical: el carisma del líder es personalísimo, y por ende
intransferible y el del dirigente es institucional, y se traspasa automáticamente al
relevo en turno.
La dirigencia es un oficio y el liderazgo un arte. Las dos son tareas gregarias, pero
una la dirigencia, tiene que ver con pocos, y la otra el liderazgo “con muchos”.
Es una pregunta que surge siempre que se aborda el tema del liderazgo, sin
embargo, la opinión generalizada es que hay lideres que nacen con capacidades
innatas y hay otros que se van formando en su desarrollo profesional, en el cual
adquieren una serie de técnicas que ayudan a la conducción de equipos,
motivación, comunicación etc, que el líder tiene que conocer y dominar.
Tomando como base la forma en que el líder ejerce el poder se puede hablar de
los tres estilos de liderazgo de white y lippitt: líderes autocráticos, participativos
(democráticos) y de rienda suelta (liberales).
Dentro de esta clasificación sencilla, existen variaciones por que se piensa que
algunos de estos lideres son también “autócratas benevolentes”, aquellos que
aunque escuchan muchas opiniones de sus seguidores antes de tomar una
decisión, esta la suya.
Uno de los enfoque más reconocidos para la definición de los estilos de liderazgo
es la rejilla administrativa, creada hace unos años por Robert Blake y Jane Mouton.
Malla Gerencial
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La malla gerencial esta formada por dos ejes: el eje horizontal, se refiere a la
preocupación por la producción, es decir, por el trabajo que se debe realizar,
mientras que el eje vertical se refiere a la preocupación por las personas, es decir,
a la motivación, liderazgo satisfacción, comunicación, etc. Cada eje esta subdivido
en 9 grados. El grado mínimo es 1, que significa poca preocupación del
administrador; el grado máximo es 9, que indica la máxima preocupación posible.
Sin embargo, es posible que las recompensas asignadas no cubran las expectativas
de los subordinados y que los recursos asignados no sean del todo adecuados y
suficientes para la meta, esto se puede afirmar dada la tendencia cada vez más
fuerte de lograr niveles de productividad mayores con recursos escasos.
Así, tenemos que a partir de la forma en que los líderes motivan a sus seguidores,
el liderazgo puede ser positivo si está asociado a recompensas o negativo si la
motivación se basa en castigos, esta clasificación del todo simplista responde al
carácter conductista que se asume al entender la motivación como un estímulo
que condiciona la conducta.
Así mismo, se puede hablar del estilo de liderazgo orientado hacia las tareas o las
personas, el cual toma como referencia la orientación o propensión de dar
prioridad, y en este caso el líder puede estar orientado al empleado o a la tarea.
Este modelo destaca que la eficiencia del líder reside en su habilidad para moverse
entre dos extremos: la orientación hacia el empleado y hacia la tarea, en un
dinamismo derivado de la circunstancia particular que se vive al interior de la
organización y del grupo de trabajo (Fiedler, F., 1974).
Esta situación particular que determina el estilo del liderazgo gerencial está
determinada por tres factores:
La valoración de estos factores se realiza a partir del líder, es decir, de que tan
favorables le resultan estas condiciones para llegar al cumplimiento de las metas.
Más que modificar el entorno para optar por una posición constante en cuanto a
un estilo particular de liderazgo, este modelo pretende adaptar la conducta del
líder con el fin de propiciar un buen rendimiento de los subordinados.
Es evidente que este enfoque, que de alguna manera está orientado hacia el
trabajador, deje de lado el conflicto que puede derivarse de un trato diferenciado
al interior de un grupo de trabajo, además de que difícilmente la labor gerencial y
el dinamismo al interior de las organizaciones permitirá una atención personalizada
de cada empleado que por cierto se encuentra en desventaja en la medida que
puede de entrada ser encuadrado en una categoría diferente a la que realmente
ocupa por la propia subjetividad y simpleza de esta valoración inicial.
El Superliderazgo
Este enfoque surge como una respuesta alternativa a los problemas empresariales
norteamericanos y a su dinámica social, que se ha visto modificada por el gran
avance en el ámbito científico y tecnológico y el acceso de su población a mejores
y mayores niveles educativos, lo cual ha derivado en la formación de una mano de
obra técnica y profesional altamente calificada, cuyas expectativas en el ámbito del
trabajo han rebasado los modelos tradicionales de dirección e incluso el modelo
convencional de liderazgo.
Los individuos esperan de las empresas mucho más que una remuneración
material, además de que en gran medida rechazan los mecanismos de autoridad y
control rigurosos que han imperado en la mayor parte de las empresas, en ese
país.
Los supuestos que dan cuerpo a este enfoque son los siguientes:
• Todos los individuos se auto dirigen en algún grado, pero no todos son auto
líderes eficaces.
• El auto liderazgo eficaz se aprende.
• El auto liderazgo es conveniente para todas las personas de una organización.
• Las personas y el mundo que las rodean influyen entre sí, de manera recíproca.
• El líder es parte del mundo que rodea a los empleados y viceversa, por lo que
existe una influencia en ambas direcciones.
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Bajo esta perspectiva, la idea de que los líderes necesariamente poseen virtudes
innatas queda descartada. El ser auto líder y superlíder es una cuestión de
aprendizaje, de modificación de percepciones y conductas hacia el trabajo propio y
de los demás.
Un primer grupo de acciones que cada individuo debe desarrollar bajo la guía del
líder, están orientadas al cambio de conductas tanto de trabajo como de la vida
cotidiana. Se trata de identificar en un primer momento conductas que
obstaculizan el logro y desarrollar el esquema que a continuación se detalla:
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Estas acciones así como las cognitivas que a continuación se describen deben
realizarse de manera cotidiana para que a la larga sean un proceso natural de
hacer las cosas.
Esto se debe a cierta capacidad cognitiva que le permite al sujeto hacer una
elaboración mental de las implicaciones casuales que tiene el manejo de las auto
percepciones de habilidad y esfuerzo. Dichas auto percepciones, si bien son
complementarias, no presentan el mismo peso para el líder de la organización; de
acuerdo con el modelo, percibirse como hábil (capaz) es el elemento central.
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• Los que aceptan el fracaso: sujetos derrotistas que presentan una imagen
propia deteriorada y manifiestan un sentimiento de desesperanza aprendido, es
decir, que han aprendido que el control sobre el ambiente es sumamente difícil
o imposible, y por lo tanto renuncian al esfuerzo. Ejemplo de ello; los lideres
sindicales.
• Los que evitan el fracaso: aquellos lideres que carecen de un firme sentido de
aptitud y autoestima y ponen poco esfuerzo en su desempeño para "proteger"
su imagen ante un posible fracaso, recurren a estrategias como la participación
mínima en la organización.
El juego de valores habilidad / esfuerzo empieza a ser riesgoso para los alumnos,
ya que si tienen éxito, decir que se invirtió poco o nada de esfuerzo implica
brillantez, esto es, se es muy hábil. Cuando se invierte mucho esfuerzo no se ve el
verdadero nivel de habilidad, de tal forma que esto no amenaza la estima o valor
como estudiante. En este caso el sentimiento de orgullo y la satisfacción son
grandes.
Como se había mencionado, algunas de estas estrategias pueden ser: tener una
participación mínima en las reuniones de accionistas, demorar la realización de una
labor, entre otros.
Este punto debe ser llevado a cabo por el gerente con la ayuda de los gerentes
de área y con el asesoramiento infaltable del sistema de recursos humanos, el
cual funcionará como nexo y trabajará con los empleados para poner en
marcha esta idea sin interferencias.
El rol del sindicato es muy importante, dado que la participación del mismo se
basará en una labor constante con los trabajadores para ayudarlos a poder
asimilar el cambio, funciona como un instrumento de apoyo, tanto para los
trabajadores como para la empresa.
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Todo ello, es cierto. ¿Es excusable? Es interesante cuando Pérez López escribe:
“… la calidad ética de la empresa y de sus directivos no depende del entorno, sino
de cómo reaccionan ante su entorno”. El entorno es la “excusa” perfecta para
medir la calidad ética de nuestra dirección. Blanchard y Peale se refieren al
“chequeo ético” para averiguar cuál es el “tono” de nuestras decisiones. Y lo
cifran en tres puntos:
Ese sería un primer paso, algo superficial. Deberíamos sustituir el “chequeo ético”
para ir más al fondo por un “examen de conciencia”. De este modo, sabríamos
dónde estamos éticamente hablando, en nuestra conducta. Para ello, deberíamos
tener “muy a mano” las virtudes fundamentales que son, como todos sabemos,
siete.
(¿Dime qué haces y te diré quién eres?) El liderazgo ético tiene que ver con las
personas como usted, como yo. La empresa es una organización de personas. El
directivo trabaja con personas. El líder ético es como escribe Pérez López y no he
encontrado palabras más acertadas: “Cuando un hombre de empresa no es capaz
de mover a su gente más que a través de motivos económicos, es tan mal
profesional como el médico que es incapaz de otra cosa que no sea atacar los
síntomas que el enfermo dice que tiene. Cuando es capaz de mover a las
personas a través de los trabajos que les ofrece y del aprendizaje profesional que
le proporciona, ya está en otro nivel profesional; ya no es tan sólo un estratega
sino un ejecutivo. Cuando es capaz de llegar a los subordinados a descubrir el
valor y el sentido de lo que están haciendo, entonces, y sólo entonces, es un
líder”. Si tenemos las cualidades del “ser persona” y les sumamos las cualidades
de un líder y también las habilidades de un directivo, llegaremos al final, al
liderazgo ético del directivo. Todo un reto para el s. XXI. No son palabras mías,
son de Aristóteles de su Ética a Nicómaco “…las virtudes no se producen ni por
naturaleza, ni contra naturaleza, sino por tener aptitud natural para recibirlas y
perfeccionarlas mediante la costumbre”. ¿Estamos con la aptitud natural para
recibirlas? ¿Estamos en el camino de la perfección? No hay duda: es un reto
personal; un reto empresarial para el s. XXI. Como afirma Spaeman: “La
conciencia es una exigencia de nosotros a nosotros mismos”. La respuesta está,
ciertamente, en nosotros. El reto ético es personal, el liderazgo ético es reto
empresarial.
Solución de Problemas
Caso de Ética Tylenol
A lo largo de 1983, la compañía puso en práctica una campaña para atenuar los
efectos del posible temor del consumidor. Entre otras, se adoptaron las siguientes
medidas: línea telefónica para el consumidor con llamadas gratis para
información; continuos en los medios de comunicación a los que se facilitó también
toda la información; sucesivas pruebas de millones de cápsulas en colaboración
con los inspectores federales; oferta de devolución del dinero por las cápsulas que
los consumidores habían retirado; comparecencia en un programa televisivo de
gran audiencia del presidente de la compañía, James E. Burke; introducción de un
embalaje con triple precinto, que después se convirtió en práctica habitual en la
industria farmacéutica.
Sin embargo, la medida más eficaz fue la retirada de los 31 millones de frascos;
esa actitud se vio como algo claro. Por lo demás, los ejecutivos de Johnson &
Johnson tuvieron buen cuidado de decir que esa medida estaba en consonancia
con el credo deontológico de la compañía, que empezaba diciendo: "Creemos que
nuestra responsabilidad primera es para con los médicos, enfermeras, pacientes,
madres y todos aquellos que utilizan nuestros productos y servicios".
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• Que importancia tiene para Johnson & Johnson el hecho de que su líder
respete los Principios institucionales.
• Analizar una situación en la cual usted se vio reflejado como líder. ¿Qué
enfoque del liderazgo estudiado en la unidad ayuda a explicar por qué usted
fue líder?
• Junto con sus compañeros y para que se pueda entender mejor esta lección se
debe investigar sobre:
− Poder
− Influencia
− Dirigente
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Autoevaluación
• Formular sus comentarios acerca de los enunciados siguientes:
− La eficiencia del líder reside en su habilidad para moverse entre dos extremos:
la orientación hacia el empleado y hacia la tarea, en un dinamismo derivado de
la circunstancia particular que se vive al interior de la organización y del grupo
de trabajo.
− El estilo de liderazgo orientado hacia las tareas o las personas, toma como
referencia la orientación o propensión de dar prioridad, y en este caso el líder
puede estar orientado al empleado o a la tarea.
Repaso Significativo
• Elaborar un mapa conceptual en el que se explique en forma fácil y abreviada,
cada uno de los temas de la unidad.
Bibliografía Sugerida
DAVIS, Keith y NEWSTROM, Jhon. Comportamiento Humano en el trabajo.
Editorial McGraw-Hill. 2003.
http://www.ilustrados.com/publicaciones/EpyZVFuFpZKqNDExue.php
http://www.monografias.com/Historia/index.shtml
Horizontes
• Proporcionar una amplia visión sobre los factores que influyen en las
habilidades del liderazgo, para convertirse en verdadero dirigente empresarial.
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Proceso de Información
2.1 CARACTERÍSTICAS DE UN LÍDER
Muchas son las cualidades que definen al líder. En esta unidad vamos a señalar
aquellas que se podrían considerar básicas (son necesarias para que exista un
auténtico líder), mientras que en la unidad siguiente se analizarán otras
complementarias (contribuyen a realzar la figura del líder).
El líder debe poseer todas estas cualidades básicas, lógicamente unas más que
otras, pero todas ellas deben estar presentes. La ausencia de alguna de ellas
dificultaría ejercer un auténtico liderazgo. Como cualidades básicas se señalan:
• Persona de acción: el líder no sólo fija unos objetivos exigentes sino que lucha
denodadamente por alcanzarlos, sin rendirse, con enorme persistencia, lo que
en última instancia constituye la clave de su éxito. El líder no se contenta con
soñar, el líder quiere resultados.
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• Brillante: el líder sobresale sobre el resto del equipo, bien por su inteligencia,
bien por su espíritu combativo, bien por la claridad de sus planteamientos, etc.,
o probablemente por una combinación de todo lo anterior.
• Coraje: el líder no se amilana ante las dificultades; las metas que propone son
difíciles (aunque no imposibles), hay que salvar muchos obstáculos, hay que
convencer a mucha gente, pero el líder no se desalienta, está tan convencido
de la importancia de las mismas que luchará por ellas, superando aquellos
obstáculos que vayan surgiendo. El líder defiende con determinación sus
convicciones.
Sin un equipo que le siga, una persona con las demás características sería un
lobo solitario pero nunca un líder (el liderazgo va siempre unido a un equipo).
• Gran comunicador: otra cualidad que caracteriza al líder son sus dotes de buen
comunicador, habilidad que le va a permitir "vender" su visión, dar a conocer
sus planes de manera sugerente.
• Gran negociador: el líder es muy hábil negociando. La lucha por sus objetivos
le exige negociar continuamente, tanto dentro de la empresa, como con
clientes, proveedores, entidades financieras, accionistas, etc. El líder
demuestra una especial habilidad para ir avanzando en el largo camino hacia
sus objetivos.
pero debe ser capaz de aplicar su autoridad sin temblarle el pulso en aquellas
ocasiones que lo requieran.
Si el líder fuera exigente con sus empleados pero no consigo mismo no sería un
líder, sería un déspota que pondría a toda la organización en su contra.
Para una empresa es preferible tener un líder sin carisma con un alto sentido
de la honestidad, que un líder carismático que utilice la organización en su
propio beneficio.
El equipo debe tener confianza plena en su líder, tiene que estar absolutamente
convencido que el líder va a actuar honestamente y no le va a dejar en la
estacada. Si los subordinados detectan que el líder no juega limpio y que tan
sólo le preocupan sus propios intereses, perderán su confianza en él, proceso
que una vez iniciado es muy difícil de parar.
• Cumplidor: el líder tiene que ser una persona de palabra, lo que promete lo
cumple. Es la única forma de que el equipo tenga una confianza ciega en él.
• Coherente: el líder tiene que vivir aquello que predica, si exige dedicación, él
tiene que ser el primero; si habla de austeridad, él tiene que dar ejemplo; si
demanda lealtad, él por delante. El líder predica principalmente con el
ejemplo: no puede exigir algo a sus subordinados que él no cumple.
Aunque no todas las elites poseen técnicos, entendemos al líder por las siguientes
características:
• La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales únicos,
universales (estatura alta o baja, aspecto, voz, etc); sino que cada grupo
considera líder al que sobresalga en algo que le interesa, o más brillante, o
mejor organizador, el que posee más tacto, el que sea más agresivo, más santo
o más bondadoso.
Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal
único para todos los grupos.
Si se comparan estos atributos con las áreas de competencias claves que el autor
señaló junto a Nanus (1995), encontramos que hay una que se mantiene
constante: la comunicación, aunque en este caso es referida por Bennis dentro de
una categoría más amplia como son las habilidades sociales.
Autores como Levy Leboyer (1997), ilustran claramente la posición que sostengo,
para este autor la inteligencia, entendida como la “aptitud para identificar un
problema, analizarlo y utilizar este análisis a fin de resolverlo eficazmente, juega
un papel fundamental cuando se trata de resolver tareas complejas”. Las
cualidades intelectuales son cada vez más importantes, a medida que el proceso
tecnológico elimina las tareas simples y hace más arduas las demás. Por otra
parte, sostiene que de una forma u otra, todas las actividades intelectuales obligan
a aprender continuamente nuevos datos, procedimientos y competencias, donde la
capacidad de aprender y principalmente de adquirir nuevas competencias, está
fuertemente ligada a la inteligencia. Argumenta además este punto de vista
citando a Hunter y Hunter (1984), quienes refieren que “la inteligencia está
también vinculada con la capacidad del sujeto para sacar partido de las
experiencias por las que pasa para construir competencias”.
Sobre este mismo punto, Borghino refiere: “las decisiones no pueden tomarse si
antes no están precedidas por la reflexión callada, la toma de conciencia y la toma
del pulso que se requiere entre un momento y otro; y los grandes lideres poseen
esta virtud para la reflexión, los líderes tienen una gran capacidad de abstracción
que les permite apartarse del ruido de los conflictos, sintetizar el todo, ver la aguja
en el pajar, advertir no el desorden provocado por el huracán sino su origen, saber
lo que late detrás de un problema, aprender que detrás de este hay una serie de
constantes por resolver, porque para entender “las causas”, es preciso reflexionar,
abstraerse, reconocer y mantener la calma en la aparente crisis. Gracias a la
LIDERAZGO EMPRESARIAL 40
capacidad del líder para realizar todo esto es que se pueden desarrollar grandes
planes, encontrar las mejores soluciones y visualizar lo que a simple vista los
demás no logran ver”. Mario Borghino (1998).
¿Misión imposible?
Recordando las animadas conferencias de Miguel Angel Cornejo Rosado nos viene
a la mente la necesaria diferenciación de términos y usos de los términos
administrar y dirigir:
Además, debe quedar clara la diferencia entre líder y jefe, ya que por lo general
nuestra idea de líderes está ligada a aquellos que dirigieron grandes contingentes
de soldados en encarnizadas batallas que han llenado las páginas de muchos
libros. Para ello conozcamos algunos ejemplos de las diferencias existentes:
Jefe
Líder
Según estos autores, cuando un líder comunica “significados” a todos los niveles
de la organización, está creando una comunidad de aprendizaje, lo que a su vez
contribuye a la eficacia de la misma.
Por otra parte, consideran que el líder comunica una irrefutable lucidez en relación
a lo que quiere de sus seguidores, lo cual, más que tratarse de una mera
comunicación de datos e informaciones, se trata de la forma en que estos se
presentan y del significado de los mismos.
Referente a esto, puede decirse que realmente el líder debe ser un comunicador
por excelencia, ya que es la comunicación la vía para unir y dirigir al grupo. Él es
el encargado de transmitir la visión al resto de los miembros de la organización,
imprimiendo en esto optimismo y estimulándolos para vencer los obstáculos, para
lo cual deberá dominar varias formas y técnicas de comunicarse.
Así mismo, Woodcok y Francis (1997), listan una serie de facultades y habilidades
de liderazgo que en la opinión de ambos deben desarrollarse en los directivos de
hoy. Estas son:
Esta en esencia se refiere a que el líder debe actuar, por un lado, teniendo en
cuenta sus fortalezas y debilidades, y trabajar en función de las últimas y por el
otro, debe llevar a cabo esto, asumiendo riesgos y centrándose siempre en el
éxito.
2.3.2 La Comunicación
• Es una relación establecida entre dos o más personas, una puesta en común a
través de un conjunto de señales, las cuales tienen un significado o mensaje.
Tipos de Comunicación
El proceso comunicacional sigue siendo el mismo, lo que cambia son los medios
utilizados. Ya no nos centramos solamente en las personas, sino que
requerimos de ciertos instrumentos de carácter técnico para ampliar los
contenidos de los mensajes y en consecuencia, elevar el radio de acción y las
responsabilidades de lograr mayores efectos.
LIDERAZGO EMPRESARIAL 46
Barreras de Comunicación
Sin duda, alguna vez en su vida, usted no ha podido comunicarse con otra
persona. Muchas pueden ser las causas: un teléfono dañado, un radio con mucho
volumen, el llanto de un niño, el estruendo ruido de una corneta, etc. Estas
diferencias se denominan ruidos o barreras.
¿En que elemento interviniente del proceso, hay la posibilidad de que aparezca una
restricción o barrera? Todos los elementos intervinientes en el proceso de la
comunicación pueden sufrir obstrucciones o perturbaciones; anarquías aleatorias e
imprevisibles que entorpecen, dificultan o imposibilitan la comunicación. Estas
barreras que impiden la comunicación pueden registrarse a nivel de:
Los ejemplos más corriente de anfibología provienen del empleo confuso de los
pronombres de tercera persona, del posesivo, su, suyo, etc, y de la omisión del
sujeto.
• Barrera Física: esta barrera se presenta cuando los medios utilizados para
transportar el mensaje no permiten que este llegue nítidamente al receptor y
provocan incomunicación.
Otros casos que sirven como ejemplo de este tipo de barrera serían:
− Interferencia en el radio o en el teléfono.
− El exceso de ruido.
− La distancia.
• Barrera Fisiológica: surge cuando una de las personas que interviene en una
comunicación interpersonal (conversación), presenta defectos orgánicos en la
vista, en la audición o en la zona de articulación, lo que ocasiona interferencias
en el acto comunicativo. Tal es el caso de los sordos, los mudos y los ciegos,
pero también, podemos señalar a aquellas personas que sin llegar a tales
extremos, presentan alguna deficiencia fisiológica, tienen alguna falla y no ven,
no escuchan o no hablan bien.
• Barrera Sicológica: todo ser humano tiene una forma particular de vivir, de
percibir y entender el mundo en el cual se encuentra inserto. Esta forma recibe
una nominación sicológica; esquema referencial.
El tono de voz del jefe, el uso que hace del vocabulario o su falta de tacto,
pueden hacer que un empleado se sienta subestimado, agredido o rechazado.
Para hacerse entender, usted necesita saber mucho acerca de las personas con
quien habla, motivar un entendimiento mutuo, armónico y accesible.
− La estructura organizacional.
− Los circuitos, redes y patrones de comunicación.
− Defectos en la red formada de la comunicación.
− Ambigüedades en los status y roles.
Estos factores generan barreras relacionadas con las personas, las ideas, la
ejecución o rendimiento, y la organización. Las dispersiones o barreras que
hemos estudiado y las investigaciones realizadas sobre la conducta humana,
dejan entrever que el hombre vive dentro de un estado de desesperación
creciente, debido a lo difícil que se hace en la actualidad la comunicación. Si
por un lado, no podemos negar el progreso de los diferentes medios de
comunicación, por otro, debemos aceptar la importancia del hombre para
comunicarse.
Proceso de Comunicación
• Receptor: la precisión de los rasgos del receptor, al igual que en el caso del
emisor, es una tarea sumamente amplia. Bástenos con decir que este es el
agente, grupo, organismo o institución que es capaz de percibir el mensaje,
descodificarlo y asignarle significación mediante un proceso similar al del
emisor, pero a la inversa.
La próxima vez que Carmen tenga que pedirle un trabajo a Carlos, ¿cómo lo hará?
Tal vez de un modo más abrupto o menos cortés. Carlos a su vez, puede
reaccionar en forma negativa al comportamiento de Carmen, dando rienda a un
ciclo de interacción negativa.
(ya que tal vez no nos daremos cuenta de cómo afectamos a otras personas con
nuestro comportamiento).
Un episodio aislado como éste entre Carmen y Carlos, puede o no afectar sus
futuras relaciones interpersonales. Es una gran virtud el no ofenderse fácilmente,
o encontrar formas constructivas de disipar la tensión (por Ej., por medio del
ejercicio, música, actos de servicio al prójimo). No aporta nada positivo, sin
embargo, aparentar serenidad mientras que el enojo interno se intensifica al punto
de explotar. Un terremoto tiende a ser más dañino que una serie de temblores
más pequeños. Es más provechoso tratar los problemas a medida que van
surgiendo.
Cuando intentamos esquivar los conflictos buscando apoyo en otras personas, sólo
logramos debilitar nuestras ya frágiles relaciones interpersonales. Estos "otros"
(por Ej., colegas, amigos o familiares) normalmente tienden a estar de acuerdo
con nosotros. No sólo porque son nuestros amigos, sino principalmente porque
ellos ven tanto la contrariedad como las posibles soluciones por medio de nuestra
perspectiva. Después de todo, fuimos nosotros los que compartimos la situación
con ellos. Una vez que una persona se crea apoyada, más fácilmente se sentirá
justificada en su conducta. Entonces aumentará la tendencia a no darle la debida
atención a la resolución del conflicto.
Esto no quiere decir que debemos solucionar cada choque interpersonal que
enfrentemos, por insignificante que sea. Algunas situaciones conflictivas
disminuyen por su cuenta. A menudo, no obstante, las dificultades ignoradas
suelen intensificarse.
LIDERAZGO EMPRESARIAL 51
Puede haber casos en los que una contienda intensa entre el personal pueda
requerir la participación del administrador, capataz u otra tercera persona. El
decirles a los trabajadores que deberían solucionar sus problemas por su cuenta, o
ser más maduros, o que se den las manos y que se avengan pueden ser opciones.
He visto un par de incidentes donde tal enfoque ha dado buenos resultados. Pero
en la mayoría de los casos, un conflicto abordado de este modo sólo tiende a
cubrir las manifestaciones del choque, las que surgirán posteriormente,
seguramente en forma más destructiva.
2.3.4 La Negociación
Una regla que debe presidir cualquier negociación y que facilita enormemente el
poder llegar a un acuerdo es el respeto a la otra parte, no se le debe considerar
como un enemigo al que hay que vencer. Muy al contrario, hay que verlo como un
colaborador con el que se va a intentar trabajar estrechamente con vista a superar
las diferencias existentes y llegar a un acuerdo aceptable.
Hay que tener muy claro que cuando se negocia, uno no se enfrenta con personas
sino que se enfrenta con problemas. Hay que buscar un acuerdo que satisfaga las
necesidades de todos los implicados, no obstante frecuentemente, no se respeta
esta regla fundamental y la negociación se convierte en una lucha encarnizada en
la que cada parte trata de imponer su voluntad, buscando obtener el máximo
beneficio a costa del oponente. En esta forma, las posibilidades de acuerdo se
reducen significativamente, y en caso de alcanzarse se corren ciertos riesgos:
En definitiva, hay que tratar de encontrar una solución equitativa que tenga en
cuenta los puntos de vista e intereses de todos los intervinientes, de este modo
todos ellos considerarán el acuerdo como algo propio y no como una solución que
ha venido impuesta. Además, todos saldrán satisfechos, con intención de cumplir
lo pactado y con interés en mantener esta relación profesional que ha resultado
tan beneficiosa.
Son muchas las características que definen al buen negociador y que lo diferencian
del "negociador agresivo" o del mero "vendedor-charlatán". Entre ellas podemos
señalar las siguientes:
Es firme, sólido, tiene las ideas muy claras (sabe lo que busca, hasta donde
puede ceder, cuáles son los aspectos irrenunciables, etc). El buen negociador
es suave en las formas pero firme en sus ideas (aunque sin llegar a ser
inflexible). En la negociación no se puede ser blando (se podría pagar muy
caro). Esto no implica que haya que ser duro, agresivo o arrogante; lo que si
es fundamental es tener las ideas muy claras y el coraje de luchar por ellas.
• Acepta el riesgo: sabe tomar decisiones con el posible riesgo que conllevan,
pero sin ser imprudente (distingue aquellas decisiones más trascendentales
que exigen un tiempo de reflexión y que conviene consultar con los niveles
superiores de la compañía).
• Paciente: sabe esperar, las operaciones llevan un ritmo que conviene respetar,
uno no debe precipitarse intentando cerrar un acuerdo por miedo a perderlo.
Por último, es importante resaltar que si bien hay personas con facilidad innata
para la negociación, estas aptitudes también se pueden aprender asistiendo a
cursos de formación y base de práctica.
Estilos de Negociación
A algunas personas les gusta ir directamente al grano mientras que otras prefieren
establecer un vínculo personal antes de entrar a discutir posiciones. Los primeros
suelen basar su decisión en datos objetivos (precio, financiación, características
técnicas, garantía, plazo de entrega, etc.), mientras que los segundos valoran
también muy especialmente consideraciones subjetivas (confianza, amistad,
honestidad, etc.).
Una variable que resulta determinante para ver que estilo de negociación conviene
utilizar, es si se trata de una negociación puntual, aislada, o si por el contrario se
pretende mantener una relación duradera con la otra parte.
Por el contrario, cuando se negocia con un cliente o con un proveedor con el que
interesa mantener una relación duradera, resulta primordial cuidar la relación
personal.
No sería lógico en este caso negociar con prisas, tratando de imponer a toda costa
nuestros planteamientos, con el consiguiente deterioro de los lazos afectivos.
Cuando interesa mantener un vinculo duradero hay que preocuparse por que cada
negociación que se realice sea beneficiosa para todos y sirva para estrechar la
amistad.
Tipos de Negociadores
Es difícil clasificar los distintos tipos de negociadores ya que cada persona tiene su
manera particular de hacerlo, no obstante se podrían definir dos estilos muy
definidos:
En la vida real los negociadores se situarán en algún punto intermedio entre estos
dos extremos. Ninguno de estos dos extremos resulta adecuado: el primero
porque puede generar un clima de tensión que de al traste con la negociación y el
segundo por una excesiva bondad de la que se puede aprovechar el oponente.
Resulta de gran interés conocer el tipo de negociador al que uno se aproxima con
el fin de detectar sus fortalezas y posibles carencias, y en este caso tratar de
corregirlas. Asimismo, conviene identificar el tipo de negociador al que se ajusta el
oponente con vista a poder interpretar su comportamiento, anticipar sus
movimientos y si fuera necesario tratar de contrarrestarlos.
Estrategias en la Negociación
Este tipo de negociación genera un clima de confianza. Ambas partes asumen que
tienen que realizar concesiones, que no se pueden atrincherar en sus posiciones.
Un riesgo de seguir esta estrategia es que aunque se puede salir victorioso a base
de presionar al oponente, éste, convencido de lo injusto del resultado, puede
resistirse a cumplir su parte del acuerdo y hay que terminar en los tribunales.
Lenguaje en la Negociación
El lenguaje que hay que emplear en una negociación debe ser sencillo y claro, que
facilite la comprensión. No se trata de impresionar al interlocutor con la riqueza de
lenguaje que uno posee sino de facilitar al máximo la comunicación, evitando
malentendidos.
LIDERAZGO EMPRESARIAL 59
Cuando se negocia con un grupo hay que utilizar un lenguaje que sea
comprensible para todos ellos, de modo que les resulte fácil seguir la conversación.
Hay que evitar emplear términos que parte de los presentes puedan desconocer
(aparte de que es poco delicado, puede disponer a parte del grupo en contra). No
obstante, habrá momentos en que se toquen ya temas más técnicos (de
ingeniería, financieros, jurídicos, etc.), donde los especialistas de cada grupo
utilizarán un lenguaje más específico.
Hay que ser especialmente cuidadoso cuando el interlocutor sea una persona
extranjera, con diferente lengua materna. Aunque pueda conocer nuestro idioma
probablemente su dominio sea limitado, por lo que hay que facilitarle al máximo la
comprensión utilizando un vocabulario fácil de seguir. Si interviene un traductor
hay que asegurarse que cuenta con la formación necesaria, que está
perfectamente capacitado para realizar esta labor.
Su mirada (nos mira a la cara, evita nuestra mirada, mira al techo, está distraída,
mira al reloj…), su voz (cambia de ritmo, enfatiza frases, resulta monótona,
cansina…), sus gestos (rasgos relajados, tensos, nerviosismo…), su postura,
movimientos, acciones (apenas toma nota de lo que decimos, puede que no le
intereses.
La Asertividad
Decir "NO" a veces resulta difícil, requiere cierta dosis de valor y tener las ideas
muy claras. En ocasiones es más fácil asentir, aún no estando de acuerdo, con
objeto de evitar un conflicto. No obstante, este tipo de cesiones al final se suelen
terminar pagando.
Es frecuente encontrar dos tipos de personas; aquellas a las que les cuesta decir
"NO", les resulta especialmente violento y prefieren evitarlo, cediendo si hace falta.
LIDERAZGO EMPRESARIAL 60
Otras que dicen "NO" de manera prepotente, brusca, sin importarles el impacto
negativo que pueda tener en la otra persona.
Aquellas personas que no gozan de esta habilidad pueden llegar a aprenderla con
una buena práctica. Para un buen negociador la capacidad de decir "NO" cuando
sea necesario resulta fundamental, no sentirse cohibido si hay que contradecir al
oponente. Es preferible decir "NO" en un primer momento que dejar que las
negociaciones sigan avanzando y en el último momento desdecirse de las
opiniones emitidas.
Por último, señalar que es preferible no llegar a ningún acuerdo que cerrar uno
que no convenga.
Fases de la Negociación
• Preparación
• Desarrollo
• Cierre
Definir con precisión nuestros objetivos, la estrategia que vamos a utilizar y las
tácticas que vamos a emplear. También hay que contactar con aquellos
departamentos de la empresa a los que les pueda concernir esta negociación
con objeto de informarles y unificar criterios.
LIDERAZGO EMPRESARIAL 61
Hay que conocer con exactitud nuestro margen de maniobra: hasta dónde
podemos ceder, qué tipo de acuerdos podemos firmar y qué otros requerirán
autorización de los órganos superiores.
• Cierre: puede ser con acuerdo o sin él. Antes de dar por alcanzado un
acuerdo hay que cerciorarse de que no queda ningún cabo suelto y de que
ambas partes interpretan de igual manera los puntos tratados.
Una vez cerrada hay que recoger por escrito todos los aspectos del mismo. Es
frecuente que en este momento las partes se relajen cuando, justo al contrario,
conviene estar muy atentos ya que en el documento se tienen que precisar
muchos detalles que hasta ese momento probablemente apenas se hayan
tratado. Por ejemplo, cláusulas de incumplimiento, indemnizaciones, prórrogas
tácitas o expresas, jurisdicción pertinente, etc.
Por último, señalar que una vez que finaliza la negociación conviene analizar
con sentido crítico cómo se ha desarrollado, detectando aquellos aspectos que
conviene mejorar.
Este nace como una necesidad de tener relaciones con otras personas, la cual es
una de las más fuertes y constantes. El desarrollo de equipos debe comenzar con
el sentimiento de una firme necesidad de mejorar algunas condiciones o procesos
básicos que están interfiriendo en el logro de las metas organizaciones. Cuando se
agrupan las personas como un equipo, la rotación disminuye y se realiza un
trabajo mucho mejor.
Ciertos oficios los pueden realizar los trabajadores en forma aislada, pero el
trabajo en equipo con frecuencia ocasiona una mejor motivación individual y un
ritmo más rápido de trabajo. Hasta en las escuelas sé esta experimentando con
buen éxito, con grupos de estudiantes que trabajen en equipo en lugar de dejar
que cada alumno trabaja por su propia cuenta. Los miembros del grupo se ayudan
los unos a los otros lo cual aumenta la velocidad de aprendizaje.
la realización de las tareas, las relaciones entre los miembros del equipo y los
procesos operacionales de éste, como son la comunicación y la asignación de
tareas. La tabla sintetiza esas actividades para grupos familiares y especiales.
• Objetivo/Meta: los objetivos y metas deben ser conocidos por el equipo y sus
participantes, éstos deben estar definidos tanto a nivel temporal, cuantitativo y
cualitativo. Pueden existir algunos objetivos ocultos para los miembros del
equipo pero conocidos por el líder o asesor.
• Confianza: cada persona confía en el buen hacer del resto de sus compañeros;
esta confianza le lleva a aceptar anteponer el éxito del equipo al propio
lucimiento personal.
Acciones que Puede Realizar un Líder Antes de Que el Equipo se Reúna a Deliberar
El líder puede reunir todos los datos pertinentes y puede impulsar a otros para que
busquen información importante antes de que el grupo empiece a interactuar. Si
aún no se han determinado los miembros del grupo, el líder puede influir para
elegir a miembros que no solo tengan intereses comunes en la tarea y sistemas
homogéneos de valores (lo que es muy conveniente, si no también, a
conocedores y expertos que ayudarán al grupo en el logro de sus
responsabilidades).
El líder puede hacer los arreglos necesarios para que las reuniones se realicen en
momento adecuado, en un lugar adecuado (libre de distracciones), etc.
• El bocazas: nunca está callado, discute aunque no entienda del tema, dificulta
y alarga las reuniones, interrumpe permanentemente, impide que la gente se
centre en la tarea. En las reuniones no se pueden tolerar sus interrupciones; si
hace falta se le llamará al orden.
• Equipos para resolver problemas y tomar decisiones: los grupos creados con la
meta de resolver problemas y tomar decisiones merecen atención especial
porque sus actividades son particularmente importantes y porque la
información relacionada a este esfuerzo de equipo se obtiene más rápidamente
que entre los equipos funcionales. Los equipos para tomar decisiones han sido
el centro de muchas controversias. Los párrafos siguientes intentarán
bosquejar un panorama de esta controversia.
En este modelo las recompensas son la base misma de este proceso y la conducta
es una función de sus consecuencias. Las personas se sienten satisfechas o no,
motivadas o no, dependiendo de las recompensas que reciben por lo que hacen,
recompensas que pueden ser tanto extrínsecas como intrínsecas.
Los equipos de trabajo no están aislados, forman parte de una organización mayor
por lo cual esta sujeto a condiciones externas que se le imponen, condiciones que
deben ser utilizadas para crear un ambiente incentivador, como única herramienta
sobre la cual las organizaciones y los lideres pueden actuar de tal manera para
alcanzar la automotivación del equipo. Dentro de estas condiciones están:
• Las estructuras de autoridad: definen quien depende de quien, quien toma las
decisiones y que facultad tienen las personas y los grupos para tomar
decisiones. Afecta la capacidad del equipo de tomar decisiones y su
compromiso con los resultados. Si bien los empleados suelen estar dispuestos
a asumir muchas de las funciones que normalmente corresponden a la
gerencia, necesitan una señal clara de sus empleadores para efectuar la
transición a la autodirección.
• Innovar: crear nuevas ideas y pensar en formas novedosas para mejorar los
procesos y productos existentes.
• Promover: vender las nuevas ideas a quienes toman las decisiones e identificar
los recursos requeridos para hacer realidad la visión.
• Articular: vital para el éxito de todos los equipos, por ser la función primaria
del líder; coordinar a todos los miembros del grupo y asegurar la máxima
cooperación e intercambio de ideas, informes, experiencias y recursos
materiales.
Ellos son los abogados del equipo. Se caracterizan por ser conciliadores, pues
su función consiste en asegurar que durante el proceso se “trabaje y confíe”,
en los desarrollos y cambios de determinado proyecto, se reenfaticen los
valores y los principios éticos del equipo y éste permanezca íntegro y confíe en
sus creencias.
LIDERAZGO EMPRESARIAL 75
• Escucha activa
• Comunicación
• Solución de problemas
• Consejería
• Desarrollo de equipos
• Asignación de trabajo
• Vinculación de equipos
Los equipos necesitan sistemas de mediciones del desempeño para cumplir con
sus objetivos. Un sistema de mediciones que respalde a la organización basada en
los equipos debería ayudarlos a lograr que las funciones brinden a los equipos el
conocimiento técnico necesario y conseguir que las personas de las distintas
funciones que integran el equipo hablen el mismo idioma.
Existen cuatro principios para maximizar los sistemas de medición del desempeño
y para aumentar la eficacia de los equipos:
− El líder es muy hábil negociando. La lucha por sus objetivos le exige negociar
continuamente, tanto dentro de la empresa, como con clientes, proveedores,
entidades financieras, accionistas, etc.
− Para una empresa es preferible tener un líder sin carisma con un alto sentido
de la honestidad, que un líder carismático que utilice la organización en su
propio beneficio.
Solución de Problemas
• Recopilar información sobre una organización que conozca e identifique las
razones del por qué las personas contribuyen al logro de las metas de la
empresa.
Objetivos
Desarrollo
El facilitador recoge las hojas de trabajo y les comunica a los participantes que
serán los encargados de la selección de personal. Los divide en subgrupos de seis
personas cada uno.
Cada subgrupo comparte sus elecciones y explican las razones en las que se
fundamentaron.
Instrucciones
Usted debe elegir cinco presidentes para los comités, tomando en cuenta los
voluntarios anotados en la hoja de descripción de los voluntarios.
1. Eventos Sociales.
2. Eventos Culturales.
3. Relaciones Públicas.
4. Hospedaje y Comidas.
5. Finanzas.
tarea, excepto para ayudar a decorar el salón de baile del Club Campestre
después de haber sido electa como reina.
Realizo un excelente trabajo como líder, para uno de los partidos políticos,
durante las pasadas elecciones. Sus puntos de vista políticos la ponen en
conflicto con Francisco, por lo que se pelean a menudo. Actualmente tiene
algunos problemas matrimoniales y existen rumores de un posible divorcio.
Es una persona que se compromete con muy pocas actividades sociales, pero
realiza un trabajo adecuado. Es excesivamente sensible por lo que prefiere
hacer las cosas el mismo, antes que delegarlas. Como resultado, una de sus
características es la impuntualidad.
Tuvo que ver en gran parte, con el establecimiento de una organización local
de servicios. Es muy abierto y goza su vida social. Durante el año pasado, sin
embargo, fue arrestado dos veces por conducta desordenada.
Es alegre y risueña, muy popular con los hombres y nunca falla a una cita. No
es muy popular con sus compañeras de trabajo.
Autoevaluación
• Para que se pueda entender esta unidad se debe:
Repaso Significativo
• Formular sus comentarios acerca de los enunciados siguientes:
− Los equipos necesitan sistemas de mediciones del desempeño para cumplir con
sus objetivos. Un sistema de mediciones que respalde a la organización.
Bibliografía Sugerida
DAVIS, Keith y NEWSTROM, Jhon. Comportamiento Humano en el trabajo.
Editorial McGraw-Hill. 2003.
Los lideres del futuro deben estar preparados para afrontar las nuevas tendencias
mundiales, ya que de la apropiación y aceptación de estos nuevos fenómenos,
depende la sobrevivencia de las organizaciones que él lidera. Muchas veces las
personas no se comprometen con el cambio porque no saben lo que va a pasar, o
por no saber como actuar, en razón de que lo nuevo no es algo claro y definido;
situación que conlleva a los empleados a resistirse al cambio.
Horizontes
• El alumno identificará la importancia del cambio como medio de supervivencia
para las organizaciones.
• Identificar las nuevas facetas que deben aprender los lideres del siglo XXI, con
el propósito de seguir vigentes en el tiempo.
• Analizar la relevancia del cambio desde el punto de vista administrativo e
identificar como interfiere en una organización.
• Identificar las tendencias actuales del liderazgo y determinar su impacto en las
organizaciones.
• Visionar el reto que deben asumir en el futuro los lideres del mañana.
• Establecer la importancia del cambio como necesidad para la sobrevivencia de
las organizaciones en la actualidad.
LIDERAZGO EMPRESARIAL 86
Proceso de Información
3.1 LA ACTUALIDAD DEL LIDERAZGO EN LAS EMPRESAS
Haciendo un análisis de las Nuevas Tendencias en los estilos de liderazgo que han
surgido como respuesta para adaptarse al entorno actual, podemos concentrarlas
en tres grandes grupos para facilitar su comprensión:
Una constante en esta unidad será “el cambio” como factor fundamental en el
desarrollo de nuestras empresas. Ahora bien, según Lance Secretan, la parte
esencial del mismo está en los valores; alega que estamos pasando desde una era
totalmente deficiente y de filosofías administrativas redundantes hacia algo nuevo.
Así mismo, el nuevo líder debe ser consciente de su papel de Mentor, como
entrenador de todos los miembros de su equipo para que puedan valerse por sí
solos. Este otro estilo evidencia un modelo de comportamiento, una guía
encargada de interpretar las necesidades de los mercados para orientar su camino,
el de su equipo y empresa. Hay que estar claro que no todos los mentores son
líderes, pero si todos los líderes deben ser mentores.
Coaching, no es más que el arte de trabajar con los demás para que ellos
obtengan resultados fuera de lo común y mejoren su desempeño. Esto implica
que un buen coach debe saber escuchar, debe tener habilidad para preguntar,
capacidad de análisis, debe saber estructurar un buen plan (y seguirlo), y debe
tener la capacidad de conectar al individuo a un diálogo constante que redunde en
su desarrollo.
LIDERAZGO EMPRESARIAL 88
Debe quedar claro que estos estilos de liderazgo no son antagónicos, sino, por el
contrario, su complemento enriquece la dirección.
Para construir una institución modelo la preocupación por ella debe ser el motivo
esencial. Así como las personas, las instituciones también necesitan de cuidados.
LIDERAZGO EMPRESARIAL 89
Quizás sea mucho más fácil entender éste enfoque en una institución pequeña, en
la cual el trato interpersonal es cotidiano, cuando por el contrario una institución
grande es vista como algo impersonal, hasta frío.
Hoy en día, debido a éste mundo rápidamente cambiante el rol más importante de
un líder es crear las estructuras y procesos que faciliten una buena comunicación
entre quienes necesitan trabajar juntos.
La primera reunión realizada fue un éxito, pues les permitió descubrir ahorros de
una importante suma de dinero en proyectos que ya estaban en marcha. El otro
gerente simplemente dejó de lado los resultados del estudio y poco tiempo
después perdió su cargo.
En éste milenio, aquellos que sepan “tender puentes” para las interrelaciones,
quienes ayuden a realizar enlaces efectivos, son mucho más valiosos en un mundo
en el cual ocurren rápidos cambios.
LIDERAZGO EMPRESARIAL 90
Predecir los requisitos del liderazgo de éxito en los próximos años es una tarea
titánica.
Para hacer frente a los desafíos de una nueva era, los líderes de empresas
multinacionales tendrán que hacer tres cosas. Tendrán que preservar aquellos
rasgos de liderazgo que se han revelado eficaces durante la mayor parte del
periodo comprendido entre la Segunda Guerra Mundial y nuestros días. Deben
descartar los rasgos demasiado vinculados a los excesos de los años ochenta y
noventa. Y deberían adquirir conocimientos, aptitudes y enfoques nuevos que les
ayuden a avanzar en la próxima década.
Por supuesto, el gran liderazgo tradicional es mucho más que esto. Pero la
pregunta importante es: ¿Qué hay de novedoso en el liderazgo? Destacan, al
menos, tres imperativos. Primero, los ejecutivos tendrán que volver a lo
fundamental. En los años noventa se trató de construir nuevos modelos de
negocio, pero en los próximos años habrá “o habría” que dedicarse una vez más
a construir grandes instituciones. El lema debería ser "construye para durar", no
"construye para vender".
Hay que tratar a los empleados como activos a largo plazo más que como a bienes
de consumo que se venden y se compran. Habrá que pagar a los ejecutivos según
resultados medibles y sus sueldos deberán estar más en línea con el resto de la
sociedad. Su remuneración debería peligrar si no crean auténtico valor.
En segundo lugar, los líderes empresariales deben tener una idea más clara de sus
responsabilidades específicas. Fijémonos, por ejemplo, en la presentación de
resultados. Las finanzas internacionales se han vuelto tan complejas que ni
LIDERAZGO EMPRESARIAL 92
Pero las finanzas son probablemente, sólo el principio. En una economía global, la
cuestión principal es: ¿cuándo se vuelve una empresa tan grande que el consejero
delegado no puede abarcar y, “por implicación, comprender y responsabilizarse”
del negocio en su conjunto? Esta pregunta surgirá cada vez con mayor frecuencia.
En tercer lugar, los líderes empresariales tendrán que entender el papel que sus
empresas juegan en la sociedad. Su nivel de implicación pública tendrá que
aumentar considerablemente. En las dos últimas décadas, los ejecutivos han
aceptado de boquilla la necesidad de compaginar los intereses de accionistas y las
otras partes legítimamente interesadas en la actividad de la empresa, los llamados
stakeholders. Pero seamos serios: enriquecer a los accionistas, incluso a corto
plazo, se ha convertido en el leit-motiv de los líderes empresariales, la medida del
rendimiento para sí mismos y para sus empresas. Por supuesto, éste ha sido el
caso sobre todo de las empresas de Estados Unidos, donde la palabra misma
stakeholder sigue siendo un término muy poco usado, pero la soberanía del
accionista condicionó también la conducta de otros, desde Vivendi a Deutsche
Bank o Sony.
Las grandes sociales para los consejeros delegados de multinacionales serán muy
complejas. Consumirán cantidades enormes de su tiempo y energía, y exigirán
nuevos tipos de asociaciones con gobiernos y ONGs. Por ejemplo, los líderes
empresariales tendrán sin duda que forjar relaciones más fuertes y profundas con
empleados, proveedores, clientes y las comunidades en las que operan, o nunca
volverán a recuperar la confianza pública perdida.
También tendrán que contribuir más a las grandes cuestiones públicas del
momento, como protección del medio ambiente, y mejora de las condiciones
laborales en los países pobres, so pena de enfrentarse a crecientes protestas
públicas seguidas de onerosas regulaciones por parte de los gobiernos. Todo esto
en un momento en que los accionistas están enfurecidos por las grandes pérdidas
de los dos últimos años. Ahora esperan no sólo más atención, más información y
mayor control sobre la gestión, sino también una mayor parte de los beneficios.
LIDERAZGO EMPRESARIAL 93
Por eso debemos estar claro que hoy no se concibe a un líder sino como alguien
con quienes los subordinados se sienten a gusto trabajando, que se caracterice por
sus valores, que vea a su subordinado como un igual, que lo comprenda, que
busque no sólo el bienestar individual, sino el del equipo, un líder con deseo de
mejora continúa... En fin, sólo los líderes emocionalmente inteligentes y de
comportamiento ético, contribuyen a la inteligencia, salud y aún virtud de la
organización.
Las compañías japoneses han podido darse el lujo de mantener relaciones a largo
plazo con sus empleados debido a que los inversionistas japoneses, protegidos por
el complejo económico-político-comercial de mutua cooperación, tienen relaciones
a largo plazo con éstos. Compañías como Matsushita se han visto protegidas de
las fluctuaciones de mercado y de los promiscuos inversionistas individuales,
gracias a las relaciones mixtas o compartidas con bancos y, a menudo, con grupos
de interés a largo plazo. Al mismo tiempo, en Norteamérica y en el Reino Unido
(y en menor grado en Alemania), el corto placismo ha significado un tremendo
apretón en las compañías para el retorno rápido de las utilidades, a fin de
satisfacer a los bancos, a los accionistas institucionales y a los caprichosos
accionistas privados.
Sin embargo, así como las estrategias y prácticas de recursos humanos están
comenzando a converger de esta manera, también lo hace las estructuras de
capital que sirven de soportes para las economías en Estados Unidos y Japón. Por
ejemplo, el mercado norteamericano ahora estimula y retribuye las buenas
relaciones laborales y las políticas de personal que generen, en vez de destruir los
conjuntos de competencias y habilidades de la fuerza de trabajo; y las entidades
LIDERAZGO EMPRESARIAL 95
bancarias ahora pueden poseer acciones en compañías que les permitan generar
relaciones a largo plazo al estilo japonés. Las compañías japonesas, por otra
parte, están experimentando cada vez más la necesidad de presentar dividendos a
corto plazo para satisfacer a los inversionistas influenciados por los estándares
internacionales. Esto inevitablemente agregará ritmo a la velocidad con la cual se
transforman estas prácticas de recursos humanos, como el empleo vitalicio y el
reclutamiento de puertas abiertas.
Es claro entonces, que dos grandes movimientos están modificando el mundo del
trabajo: uno consiste en la convergencia de las estructuras económicas que dan
soporte a las tres grandes potencias comerciales del mundo; es decir,
Norteamérica, Japón y Europa; la otra, tema igualmente abordado en la
convergencia de las prácticas, tiene que ver con el alto perfil que están disfrutando
en este momento las personas (empleados y accionistas). En este punto se
puede observar la manera como estas compañías, que acoplan la gran arremetida
de la tecnología con el desarrollo centrado en la condición humana del empleado,
serán las primeras en producir líderes del mañana y, en segunda instancia,
atraerán la inversión necesaria para llevarlos al próximo milenio. Hasta el
momento, gran parte de esto está sucediendo en los márgenes, pero cuando estas
compañías Kaizen, globalmente influyentes como Matsushita y las pequeñas
organizaciones Kaizen, aunque no menos poderosas localmente, como Nynex,
atraigan la atención a los cambios significativos producidos en términos
organizacionales y de actitud, se puede asegurar que el liderazgo por sí mismo
estará atravesando la línea que separa la generación del yo, características de la
década de los ochenta, para dar paso a la generación del ustedes también de
finales de la presente década, basada en el conocimiento.
Para dirigir en forma efectiva, los futuros líderes en todos los niveles tendrán que
ser:
• Oportunistas estratégicos
• Globalmente conscientes
• Capaces de administrar organizaciones altamente descentralizadas
La propuesta de Conger consiste en que los líderes del mañana requieran seis
componente, tres de las cuales serán definidas por el líder y le ayudarán a operar
en el mercado, y tres determinadas por él mismo que le servirán para ayudar a
relacionar y administrar la fuerza de trabajo, así:
• Liderazgo estratégico.
• Liderazgo global.
• Liderazgo pos-jerárquico.
deben tener una formación tan tenaz y cuidadosa como se haría con cualquier otro
recurso crítico para llegar al éxito.
En pocas palabras, sugiero que los líderes del mañana sean aquellos que se
desarrollen para:
Otra definición seria, conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las
organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.
Pero hay un cambio mucho más peligroso que es el cambio paulatino, el que se
produce de manera gradual, casi imperceptible, lo que hace que resulte muy difícil
detectarlo. Cuando la empresa quiere reaccionar ya es demasiado tarde, se ha
quedado fuera del juego.
Sólo una persona que mira al futuro, que está permanentemente oteando el
horizonte buscando cualquier indicio de evolución, es capaz de percibir estos
LIDERAZGO EMPRESARIAL 99
cambios graduales en su etapa inicial, con tiempo para reaccionar y ganar terreno
a los competidores.
• Cambio estructural.
• Cambios de procesos.
• Cambios tecnológicos.
• Cambios de clima y cultura organizacional.
• Cambio talento humano.
• Metas y estrategias.
Como lo han señalado los líderes, las organizaciones que florecerán en el siglo XXI
serán aquellas que creen un clima que estimule nuevas ideas y posibilidades en
respuesta al cambio. Si estamos dirigiendo organizaciones que continuamente se
reinventan, entonces nosotros también debemos renovarnos, aprender y crecer
continuamente. Nos compete como lideres tener una actitud muy sana hacia el
cambio y dar el ejemplo a cada uno de los miembros de la organización.
Nunca antes se le había pedido a los líderes que cambiasen tan drásticamente y
que abarcaran tan amplia gama de posibilidades y de talentos para tener éxito.
Un reto clave que enfrentan ahora todos los líderes es como dominar
efectivamente el arte del cambio.
Evidentemente, por todo lo que hemos analizado, este enfoque ha dejado de ser
valido. En esta nueva era de liderazgo resulta importante llegar a ser un agente
del cambio, y lo que llamamos “participante partidario”, que invita a la innovación
y la alimenta, y busca lo que pueda dar resultado en una idea nueva.
A continuación se da una lista de siete pasos que usted como líder puede asumir
para su propio cambio y para el de su organización:
• Incluya a todos en el juego del “dominio del cambio”, en especial a los lideres
de sus líneas de avanzada, su fuerza de ventas, sus clientes, sus proveedores y
sus distribuidores. Reúnalos a todos para que le colaboren y orqueste los
cambios apropiados para evolucionar hacia resultados del tipo ganar/ganar para
todos.
El término de gerencia del cambio constituye uno de los aspectos más relevantes
del proceso de globalización de la gestión de negocios, toda vez que tanto el
gerente como la organización comienzan a enfrentar complejas situaciones de
cambio en su entorno que no deben ser atendidas de manera dispersa, sino que
requieren de una plataforma mínima que asegure con éxito el cambio en la
organización.
Sin embargo, acometer un proceso de gerencia del cambio no es tan fácil como
pudiera pensarse en un primer momento debido a la gran cantidad de elementos
que involucra, además de que para ello debemos estar completamente seguros de
que la organización pueda absorber los cambios y muy particularmente, que sus
recursos humanos comprendan su importancia y se comprometan de hecho en su
desempeño, teniendo presente que el mismo es un proceso continuo que hay que
tratarlo como tal y no como algo transitorio.
Por todo ello, las nuevas realidades del entorno van dejando de lado la idea de las
organizaciones tradicionales, rígidas, requiriéndose hoy en día una gerencia más
participativa, más plana y con menos niveles jerárquicos, en donde se produzca un
mayor acercamiento de todos los que la integran, con una participación mucho
más activa de todo el equipo gerencial en la toma de decisiones y con un énfasis
muy particular en equipos decisorios basados en estructuras funcionales por áreas
de negocios.
Por otra parte, el desarrollo de nuevas tecnologías y el auge cada vez mayor de la
llamada "revolución de la información", ha propiciado cambios acelerados en las
estructuras organizacionales, al mismo tiempo que condiciona un nuevo perfil
global para el gerente, en donde sus principales características personales deben
incluir una mayor capacidad de adaptación a nuevas circunstancias, una
mentalidad internacional y excelentes condiciones de aprendizaje y comunicación,
además de contar con principios elementales como ética, honestidad y justicia,
cuya valoración es de carácter universal.
Todo gerente de una organización que acometa procesos de gerencia del cambio o
de reconversión de actitudes, debe tener muy en cuenta que la comunicación
ascendente es mucho más difícil y menos eficiente para el logro de los objetivos
que la comunicación descendente, por lo que es necesario mejorar los canales
internos de la organización, recordando que no puede existir verdadera
comunicación en un solo sentido.
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Por otra parte, el gerente debe tener siempre presente que no sólo debe conocer a
la organización a través de la información previamente filtrada por su equipo de
gerentes (el llamado "staff" de la organización), sino que debe involucrarse e
interesarse más en todos los aspectos, comportamientos y niveles internos de la
organización, sin que ello necesariamente signifique que no deba delegar
responsabilidades a dicho equipo para analizar problemas y situaciones,
administrar recursos y apoyar las necesidades del personal a su cargo.
Presentamos en este unidad tres modelos que se han desarrollado y probado, que
serán interesantes para los especialistas, ejecutivos y estudiosos del cambio
organizacional, por ende para los educandos en el liderazgo empresarial
Estas ocho etapas se dirigen a la creación de una cultura de trabajo en equipo que
asegure el éxito del proceso de delegación y facultamiento. Esta nueva forma de
trabajo genera mayor vitalidad, compromiso y competitividad en cada persona y
en cada área de la empresa, lo que se debe reflejar y puede ser medido en la
calidad y servicio, en la productividad y en la misma rentabilidad.
Como dato interesante señalamos que se han manejado con esta herramienta
grupos que van desde 70 hasta 10.000 personas. A continuación se presenta un
esquema sintético de esta estrategia y se definen los componentes básicos:
• Compromiso para el cambio: son los acuerdos globales y las acciones surgidas
de los macroeventos y que definen las estrategias y acciones de transformación
planeada de la organización.
• Tercera Fase - Alineación de los Sistemas del Talento Humano: todos los
sistemas del talento humano desde el reclutamiento, la selección, inducción,
capacitación, la planeación de carrera y evaluación del desempeño deben estar
inspirados y orientarse a implantar y reforzar permanentemente la cultura y los
valores de la organización.
Hace algunos años, los teóricos de la administración sostenían que todo el cambio
provenía en un solo sentido, es decir, de arriba hacia abajo. Esto ya no es cierto
en las organizaciones maduras, educadas y de alta participación del personal. En
los niveles medios, en los jóvenes y en los mismos niveles básicos de las
organizaciones existe hoy un gran potencial y energía del cambio.
Los altos directivos corren el peligro de creer que lo que funciona para ellos en el
pasado, funcionará en el futuro y pueden frenar a las nuevas generaciones
educadas en la era de la computación y de las comunicaciones instantáneas, y que
están más libres de los paradigmas del pasado y deseosos de hacer cambios
radicales acelerados y adaptados a las nuevas circunstancias.
De aquí que la practica nos aconseje promover los cambios no solo desde arriba,
sino aprovechar la energía de los jóvenes y de niveles medios, con lo que se logra
un movimiento ascendente. También se recomienda capitalizar las energías y las
demandas horizontales en especial de los responsables de los procesos, es decir,
de los proveedores y clientes internos y externos.
“Todo cambio se dirige y modela a partir de los niveles de mando que favorecen el
cambio, señalan prioridades, rediseñan la estructura y promueven las nuevas
metas”.
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“Los equipos de alto desempeño constituidos por los lideres con más visión y
energía, logran los cambios con mayor rapidez, impacto y efectividad”.
El cambio organizacional, para que sea más efectivo, debe optimizar el liderazgo y
los equipos naturales que están convencidos y urgidos del cambio. De aquí que
debiera invitarse a lograr los objetivos de cambio a aquellas personas y equipos
más comprometidos con el futuro deseado. Existen varios modelos de trabajo en
equipo que pueden utilizarse, desde los círculos de calidad, los grupos
multidisciplinarios, los equipos de mejora continua o los equipos de choque (task
force) (Casares 1994).
Este modelo educativo presupone que todo cambio organizacional requiere olvidar
conductas y hábitos pasados, encontrar y asimilar nuevos más acordes con el
crecimiento de la organización y con los nuevos retos del mercado y del entorno.
El valor básico con el que se logra el mayor compromiso de todos los involucrados
en la organización es su fin ultimo, que es la satisfacción y la lealtad con los
clientes, causa y razón de la existencia de toda organización.
En casi todos los cambios de gran magnitud, de alguna forma y en alguna medida
se presentan los sentimientos mencionados, pero también es cierto que pueden
aparecer algunos sentimientos positivos como: el entusiasmo por la posibilidad de
un futuro mejor, la liberación de los problemas del viejo orden y expectativas de
crecimiento o consolidación personal.
Los dos últimos componentes están relacionados con el concepto sistémico que
nos dice que, de no sostener el proceso con el apoyo de: la cultura organizacional,
del establecimiento de nuevos comportamientos, de mediciones coordinadas con
estrategias buscadas, e inclusive de sistemas de premios y castigos coherentes, es
posible que los resultados no sean los esperados o que se sufran retrocesos
posteriores a la implementación del cambio.
Existen varios modelos de cambio planeado los cuales cumplen como su función
principal, facilitar la implementación del proceso de cambio en las organizaciones.
• Se determina el problema.
• Se identifica su situación actual.
• Se identifica la meta por alcanzar.
• Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre el.
• Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de una situación actual
dirigiéndolo hacia la meta.
A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de
liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a
lograr sus metas. Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y
actualmente estamos en un periodo de transición hacia la sexta). Ellas son:
− A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de
liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a
lograr sus metas.
− Coaching, no es más que el arte de trabajar con los demás para que ellos
obtengan resultados fuera de lo común y mejoren su desempeño.
− Los equipos de alto desempeño invitan a los lideres naturales y a los más
comprometidos con el cambio, a formar equipos que obtengan resultados
importantes para la empresa de manera rápida y sostenida.
Solución de Problemas
• Recopilar información sobre una organización de su región que usted conozca,
analizar un cambio que haya efectuado durante el ultimo año. Desarrollar de
una manera practica el modelo de cambio planeado de kurt lewin.
Autoevaluación
• ¿Qué se entiende por un líder capacitador?
• ¿Que se entiende por cambio?
• ¿Cuales son las fuerzas?
Repaso Significativo
• Realizar un ensayo sobre la manera como han influido los estilos del liderazgo
planteados en décadas pasadas, en los lideres de la actualidad.
Bibliografía Sugerida
DAVIS, Keith y NEWSTROM, Jhon. Comportamiento Humano en el trabajo.
Editorial McGraw-Hill. 2003.
Direcciones Electrónicas:
http://www.buscarportal.com/articulos/iso_9001_liderazgo.html
http://www.expansionyempleo.com/edicion/indice/0,2457,1431,00.html
http://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtml
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BIBLIOGRAFÍA GENERAL
DAVIS, Keith y NEWSTROM, Jhon. Comportamiento Humano en el trabajo.
Editorial McGraw-Hill. 2003.
http://www.buscarportal.com/articulos/iso_9001_liderazgo.html
http://www.expansionyempleo.com/edicion/indice/0,2457,1431,00.html
http://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtml
http://www.ilustrados.com/publicaciones/EpyZVFuFpZKqNDExue.php
http://www.monografias.com/Historia/index.shtml