PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA INCREMENTAR LA

PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO DEL COMERCIAL FLORES FUJIMOTO S.A.C.

“Año de la lucha contra la corrupción y la impunidad”

FACULTAD DE INGENIERÍA
INGENIERÍA INDUSTRIAL

PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA

INCREMENTAR LA PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO DEL
COMERCIAL FLORES FUJIMOTO S.A.C.

CURSO:
PRÁCTICAS PREPOFESIONALES

DOCENTE:
SANTOS SANTIAGO JAVES VALLADARES

INTEGRANTE:
PAMELA ALEXANDRA MONTORO FLORES

TRUJILLO - 2019

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I. INTRODUCCIÓN.

Las prácticas pre profesionales relacionan los conocimientos académicos y el

aprendizaje obtenido en el medio laboral con el objetivo de acercar a los
estudiantes por primera vez al mundo del trabajo relacionado con su profesión a
través de diferentes actividades asignadas que desempeñen en una empresa.

Aunque la universidad es el primer paso para definir un camino profesional; este

debe complementarse con el aprendizaje práctico que se pueda tener al
enfrentarse al ámbito laboral.
En este sentido, las prácticas pre profesionales representan uno de los primeros
peldaños de la trayectoria profesional, que además permitirá confrontar las
expectativas frente a la carrera elegida, medir la realidad del panorama laboral,
y fortalecer la experticia en determinados temas.

El campo de Ingeniería Industrial, es bastante amplio; se pueden observar áreas

de producción, comercialización y de servicios. Para este trabajo, se evaluó las
actividades realizadas dentro de una empresa comercializadora; observando la
posibilidad de desarrollar un plan estratégico como oportunidad de mejora con el
objetivo de incrementar su participación en el mercado.

El plan estratégico nos ayudará a tener un mejor entendimiento del entorno de

la empresa; así mismos, mejorar la misión, visión y objetivos estratégicos
mediante un análisis interno y externo de la empresa con el uso de diferentes
herramientas.

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II. ASPECTOS GENERALES DE LA ORGANIZACIÓN O LOCALIDAD

2.1 Razón Social y/o nombre comercial de la empresa: Comercial Flores

Fujimoto S.A.C.

2.2 RUC: 20440261559

2.3 Dirección de la empresa: Av. Victor Raúl Haya de la Torre Mz. P3 Iote 14.
Urbanización “5ta Etapa de San Andrés”

2.4 Sector Empresarial: Comercial

2.5 Clientes:
Población del distrito de Víctor Larco, principalmente segmentos de nivel
socioeconómico A, B y C, residentes de la urbanización Las Flores, 5ta etapa
de San Andrés y California.

2.6 Reseña histórica:

El Comercial Flores Fujimoto S.A.C. ubicado en el distrito Víctor Larco en la
Av. Víctor Raúl Haya de la Torre; fue fundado en febrero del año 2002. Sus
propietarios, dos hermanos llamados Rita Flores Fujimoto, actual gerente
general y César Flores Fujimoto, iniciaron el negocio familiar con un capital
de 15000 soles. Inicialmente se dedicaba a la venta al por mayor de
abarrotes y bebidas, generando ventas anuales por 100 mil soles; al pasar
del tiempo, la empresa fue creciendo en los rubros de panadería, útiles
escolares, ferretería, artículos de limpieza y artículos de cuidado de la salud,
perfumería y belleza. Actualmente, genera ventas por más de un millón de
soles anuales y brinda un servicio adicional de agente BCP.

La empresa actualmente no cuenta con misión, visión ni valores

establecidos, motivo por el que se observó la oportunidad de implementar
un plan estratégico organizacional.

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III. ACTIVIDADES REALIZADAS DURANTE LA PRÁCTICA.

3.1 Responsabilidades y funciones:
Mis responsabilidades y funciones incluyeron variadas tareas asignadas por
el área administrativa que incluían dirigir, planificar, desarrollar, organizar y
controlar la empresa como también velar por la administración de recursos
económicos, financieros y materiales así como las compras, inventarios y
tomas de decisiones respecto a estos.

3.2 Relación con otras áreas de trabajo:

El área de ventas se encuentra relacionada directamente al área
administrativa; esta área se encuentra encargada de las siguientes
funciones:
 Encargarse del mantenimiento y limpieza de su área de trabajo.
 Adoptar medidas para mantener y mejorar la imagen de la empresa a
través de una adecuada atención a los clientes.
 Comunicar al cliente las novedades sobre precios y condiciones.

3.3 Actividades realizadas durante la práctica:

 Realizar inventarios
 Gestionar compras de reposición automática
 Arqueo de cajas y cuadre diario
 Elaboración de reporte de compras y ventas
 Emisión de boletas de ventas
 Gestión de redes sociales para publicidad

3.4 Relación académica – laboral:

Durante el desarrollo de estas prácticas y la elaboración de este informe se
aplicó los conocimientos obtenidos en el curso de Gestión de Marketing para
el análisis del entorno y del intorno de la empresa, el desarrollo de
estrategias y la propuesta de un plan estratégico organizacional.

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IV. PROPUESTA DEL PROYECTO DE PRÁCTICAS:

4.1 Resumen ejecutivo:

El presente trabajo tiene como objetivo principal desarrollar una propuesta
de un Plan Estratégico Organizacional para incrementar la participación en
el mercado del Comercial Flores Fujimoto S.A.C.
El desarrollo del trabajo se inició con un diagnóstico, realizando un análisis
externo, determinando las oportunidades y amenazas; así́ mismo un análisis
interno para establecer las fortalezas y debilidades de la misma. Con la
información obtenida se procedió́ a realizar una Evaluación de Factores
Externos (EFE) e internos (EFI). Luego se formuló las estrategias usando:
Matriz FODA, Matriz de la posición estratégica y de la evaluación de la acción
(PEyEA), Matriz de evaluación de factores interno – Externo, Matriz de la
Gran Estrategia. Con la Matriz Cuantitativa de la Planificación Estratégica
(MCPE), se seleccionó las estrategias más adecuadas para la empresa.

4.2 Problemática:

En los últimos ano

̃ s, las empresas comercializadoras vienen experimentado
un crecimiento importante en el paiś . Este incremento se asocia
fundamentalmente al crecimiento económico y a la tendencia de la población
por conseguir un estatus social y alcanzar un nivel de calidad de vida.

La globalización ha contribuido al ingreso de un gran número de empresas

dirigidas a la comercialización masiva de productos de primera necesidad,
abarrotes, comestibles, bebidad, productos de limpieza y de belleza. La
competencia entre comercializadoras ha permitido que existan en el
mercado productos similares en precio y calidad, esta situación motiva a las
empresas a buscar diferenciarse del resto de competidores.
La empresa Comercial Flores Fujimoto S.A.C. constituida hace más de 10
años, ha ido ganando posicionamiento en el mercado, y fue incrementando

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el número de productos ofrecidos; a pesar de haber incrementado sus ventas

la empresa enfrenta serias limitaciones para generar planes a corto, mediano
y largo plazo que le permita mantener y ganar participación en el mercado a
través del tiempo.
El plan estratégico permitirá a los empresarios tener una visión más amplia
y clara de lo que desean y cómo lograrlo, a través de la toma de decisiones
más ágiles y acertadas en sus gestiones, llevando a cabo una planificación
formal. Servirá además como una herramienta administrativa que les facilite
y haga más eficaz y eficiente el desempeño de sus labores, poniendo en
práctica las diferentes estrategias de planeación, a fin de lograr un mayor
grado de Competitividad en el mercado de comercialización de la ciudad de
Trujillo.

4.3 Objetivo general:

 Elaborar una propuesta de plan estratégico organizacional para

incrementar la participación en el mercado del Comercial Flores Fujimoto
S.A.C.

4.4 Objetivos específicos:

 Definir la cultura organizacional de la empresa, estableciendo la misión,

visión y valores corporativos.
 Realizar el análisis externo de la empresa e identificar oportunidades y
amenazas.
 Realizar el análisis interno de la empresa e identificar fortalezas y
debilidades.
 Realizar la matriz FODA y la matriz de estrategias FODA.
 Definir objetivos estratégicos y metas estratégicas.

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4.5 Marco teórico:

PLANEACIÓN ESTRATÉ GICA:

Fred (2003), define como arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar

las decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa lograr
sus objetivos.

Kotler y Amstrong (2012), define planeación estratégico como proceso de

crear y mantener una congruencia estrategia entre las metas y las
capacidades de la organización, y sus oportunidades de marketing
cambiantes.

ETAPAS DEL PLAN ESTRATÉ GICO DE MARKETING:

Según Jean Jacques Lambin y otros autores, proponen que un plan
estratégico, tiene las siguientes etapas:
A. Direccionamiento Estratégico.
B. Análisis Estratégico.
C. La Formulación, evaluacióbn y selección de estrategias.

A. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉ GICO:

A.1. LA VISIÓN:
La visión es una imagen futura, un ideal con el que se suena
̃ alcanzar.
Es lo que esperamos que sea nuestro negocio en el futuro.
La visión de una organización es la definición deseada de su futuro,
responde a la pregunta ¿Qué queremos llegar a ser? implica un enfoque
de largo plazo basado en una precisa evaluación de la situación actual
y futura de la industria, así como del estado actual y futuro de la
organización bajo análisis (D'ALESSIO IPINZA, 2008).

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Generar una visión implica entender la naturaleza del negocio en el que

está la organización, fijar un futuro retador para si misma y tener la
capacidad de difundirla, para que sirva de guía y motivación de los
empleados en la búsqueda del establecimiento de la visión de la
organización, el primer paso consiste en diferenciar aquello que no
debería cambiar de aquello susceptible de ser modificado.
En este contexto , una visión bien definida se compone de dos partes:
́ central que define el carácter duradero de una
- La ideologia
organización. (Es la fuente que sirve de guia
́ e inspiración, que perdura
y motiva a no cesar en el cambioy progreso y complementa la visión del
futuro)
- La visión de futuro. (la cual no se crea sino se descubre mirando al
interior de la organización y sus posibilidades).
Una visión, además, debe cumplir con las siguientes caracteristicas:
 Simple, clara ycomprensible.
 Ambiciosa, convincente yrealista.
 Definida en unhorizonte de tiempo que permita los cambios.
 Proyectada a un alcance geográfico.
 Conocida por todos.
 Una idea clara desarrollada de adónde desea ir la organización.

A.2. La Misión
La misión es el impulsador de la organización hacia la situación futura.
Es el catalizador que permite que esta trayectoria de cambio sea
alcanzada por la organización. La misión responde a la interrogante:
¿Cuál es nuestro negocio? y que es lo que debe hacer bien la
organización para tener éxito.
La misión estratégica es la aplicación y puesta en práctica del intento
estratégico y, en resumen debe especificar lo mercados y los productos
con que la organización piensa servirlos, apalancando eficientemente
sus recursos y competencias.

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Una misión debe poseer las siguientes caracteriś ticas fundamentales:

 Definir lo que es la organización.
 Definir cómo aspira servir a la comunidad vinculada.
 Ser lo suficientemente amplia para permitir el crecimiento creativo.
 Diferenciar a la organización de todas las demás.
 Servir de marco para evaluar las actividades en curso.
 Ser expresada con claridad para ser entendida por todos.
 Generar credibilidad de la organización en aquellos que la lean.

A.3. Valores Corporativos:

́ n
Los valores corporativos son los ideales y principios colectivos que guia
las reflexiones y las actualizaciones de un individuo (por ejemplo la lealtad
a la propia familia) o grupo de individuo <8la solidaridad, o el principio
darwiniano de que sobrevivan los mejores9. Son los ejes de conducta de
la empresa y están in
́ timamente relacionados con los propósitos de la
misma (Daniel Martinez & Gutiérrez, 2012).
Los valores de una organización pueden ser considerados como las
polit́ icas directrices más importantes: norman, encausan el desempeno
̃
de sus funcionarios, y constituyen el patrón de actuación que guia
́ el
proceso de toma de decisiones.
́ de la organización al representar
Los valores6 establecen la filosofia
claramente sus creencias, actitudes, tradiciones, y su personalidad.
Los valores son indispensables para:
 Moldear los objetivos y propósitos.
 Producir las polit́ icas.
 Definir las intenciones estratégicas.
Organizaciones exitosas en el ámbito global han definido con precisión
los valores y principios que han normado el comportamiento de su
organización en el ámbito mundial.

B. ANÁLISIS ESTRATÉGICO:

B.1. ANÁLISIS EXTERNO:

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La evaluación externa denominada también auditoria externa de la

gestión estratégica está enfocada hacia la exploración del entorno y el
análisis de la industria. Este procedimiento busca identificar y evaluar las
tendencias y eventos que están más allá del control inmediato de la firma.
Como se observa en la gráfico 1.3, la evaluación externa revela las
oportunidades y amenazas clave, así como la situación de los
competidores en el sector industrial. El proceso de esta auditoria es
ofrecer información relevante a los gerentes para iniciar el proceso
conducente a la formulación de estrategias que permitan sacar ventajas
de las oportunidades, evitar y/o reducir el impacto de las amenazas,
conocer los factores clave para tener éxito en el sector industrial y así
vencer la competencia (D'ALESSIO IPINZA, 2008).

La razón de hacer un análisis externo es la de detectar oportunidades y

amenazas, de manera que se puedan formular estrategias para
aprovechar las oportunidades, y estrategias para eludir las amenazas o
en todo caso, reducir sus consecuencias.

B.1.1. ANÁLISIS PESTE:

Los factores externos clave se evalúan con un enfoque integral y

sistémico, realizando un análisis de las fuerzas polit́ icas, económicas,
sociales, tecnológicas, conocido como análisis PESTE
Los factores se clasifican en los siguientes bloques:

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 Político – legales (P):

Son las fuerzas que determinan las reglas tanto formales como
informales, bajo las cuales debe operar la organización. En muchos
casos constituyen las variables más importantes de la evaluación
externa, en función al grado de influencia que tienen sobre las
actividades del negocio, de sus proveedores, y de sus compradores.

 Económicas – financieras (E):

Hace referencia a las fuerzas que afectan la situación
macroeconómica del paiś , es decir, al estado general de la
́ .
economia
Tienen incidencia directa en el poder adquisitivo de los clientes de la
organización y son de especial importancia para las actividades
relacionadas al comercio internacional (exportación/importación).
Ciclo económico, Evolución del PBI, Tipos de interés, Oferta
monetaria, Análisis Riesgo País, Evolución de la Inflación, Tasa de
desempleo, Ingreso disponible, Disponibilidad y distribución de los
recursos, tendencias en el valor del dólar, Tasas de interés, Nivel de
desarrollo, Evolución del Comercio Internacional de Perú, Evolución
Producción Nacional.

 Socio-culturales (S):
Involucra creencias, valores, actitudes, opiniones, y estilos de vida
desarrollados a partir de las condiciones sociales, culturales,
demográficas, étnicas y religiosas que existen en el entorno de la
organización. Estas fuerzas definen el perfil del consumidor,
determinan el tamaño de mercado, orientan los hábitos de compra,
afectan el comportamiento organizacional y crean paradigmas que
influyen en las decisiones de los clientes.

 Tecnológicos-cientif́ icas (T):

Las fuerzas tecnológicas podria
́ n ser las amenazas más graves,
basta con recordar el número de empresas que funcionaban hace

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unos años y que han dejado de funcionar por la aparición de nuevas

́ s.
tecnologia
El impacto de estas fuerzas en el entorno es amplio: modifican las
reglas de la competencia, vuelven obsoletas las prácticas de gestión
tradicionales, reducen o eliminan barreras de entrada dentro de un
sector industrial, trastocan las estructuras existentes, redefinen los
̃ s de la organización, generan nuevas oportunidades de
diseno
negocio, influencian las decisiones de tercerización de actividades;
en suma, ocasionan la ruptura del statuquo de las organizaciones.

 Ecológicos-ambientales (E):
Es innegable la importancia que ha adquirido, en los últimos tiempos,
la conciencia ecológica y la conservación del medio ambiente como
una preocupación de primer orden para la humanidad, así como una
responsabilidad para futuras generaciones.

B.1.2. ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

El conocido modelo de las cinco fuerzas de Porter permite la ejecución
del análisis competitivo, y determinar la estructura y atractividad de la
industria donde la organización compite, así como el desarrollo de
estrategias en muchas industrias donde la organización compite, así
como el desarrollo de estrategias en muchas industrias.
Para Porter, existen 5 diferentes tipos de fuerzas que marcan el éxito o el
fracaso de un sector o de una empresa:

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 Rivalidad entre empresas competidoras:

La rivalidad entre empresas competidoras es por lo general la más
poderosa de las cinco fuerzas competitivas. Las estrategias que sigue
una empresa tienen éxito sólo en la medida que proporcione una
ventaja competitiva sobre las estrategias que aplican las empresas
rivales.
La rivalidad entre competidores tiende a aumentar conforme
incrementa el número de competidores, a medida que los
competidores se asemejan en tamaño y capacidad, conforme
disminuye la demanda de los productos de la industria y cuando la
reducción de precios se vuelve común. La rivalidad aumenta también
cuando los consumidores cambian de marca con facilidad, cuando las
barreras las barreras para salir del mercado son altas, cuando los
costos fijos son elevados, cuando el producto es perecedero, cuando
las empresas rivales tienen diversas estrategias, orígenes y cultura,
así́ como cuando las fusiones y adquisiciones son comunes en la
industria.

 Entrada potencial de nuevos competidores.

Siempre que empresas nuevas ingresan con facilidad a una industria
en particular, la intensidad de la competencia entre las empresa
aumenta; sin embargo, entre las barreras de ingreso están la
́ s de escala con rapidez, la necesidad
necesidad de lograr economia
de obtener conocimiento especializado y tecnología, la falta de
experiencia, la lealtad firme de los clientes, las fuertes preferencias de
marca, el requerimiento de una gran capital, la falta de canales de
distribución adecuados, los aranceles, los ataques de empresas
arraigadas y la saturación del mercado.
A pesar de diversas barreras de ingreso, algunas empresas nuevas
entran a las industrias con productos de excelente calidad, precios
bajos y recursos de mercadotecnia importantes; por lo tanto, el trabajo
del estratega consiste en identificar a las empresas nuevas que tienen

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la posibilidad de ingresar al mercado, vigilar las estrategias de las

nuevas empresas rivales, contraatacar si es necesario y obtener
provecho de las fortalezas y oportunidades existentes.

 Desarrollo potencial de productos sustitutos.

En muchas industrias, las empresas compiten de cerca con los
fabricantes de productos sustitutos de otras industrias. Los productos
sustitutos son bienes o servicios diferentes que cumplen las mismas
funciones, o similares. La intensidad de amenaza de productos
sustitutivos para limitar la política de precios del sector depende de
dos factores:
- La propensión de los compradores hacia los productos
sustitutivos.
- Las características de la relación precio-prestaciones de los
productos sustitutivos.

 Poder de negociación de los proveedores.

El poder de negociación de los proveedores afecta la intensidad de la
competencia en una industria, sobre todo cuando existen muchos
proveedores, cuando solo hay algunas materias primas sustitutas
adecuadas o cuando el costo de cambiar las materias primas es
demasiado alto. Tanto los proveedores como los productores deben
ayudarse mutuamente con precios razonables, mejor calidad,
desarrollo de nuevo s servicios, entregas a tiempo y costos de
inventario reducidos para mejorar la rentabilidad a largo plazo en
beneficio de todos.

 Poder de negociación de los consumidores.

Cuando los clientes están concentrados en un lugar, son muchos o
compran por volumen, su poder de negociación representa una fuerza
importante que afecta la intensidad de la competencia en una
́ s prolongadas o
industria. Las empresas rivales ofrecen garantia
servicios especiales para ganar la lealtad de los clientes, siempre y

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cuando el poder de negociación de los consumidores sea significativo.

El poder de negociación de los consumidores es también mayor
cuando los productos que se adquieren son estándar o poco
diferenciados. Cuando esto ocurre, los consumidores negocian precio
de venta, cobertura de la garantía y paquetes adicionales en mayor
grado.

B.1.3. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS:

La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los
estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural,
demográfica, ambiental, polit́ ica, gubernamental, jurid
́ ica, tecnológica y
competitiva. La elaboración de una Matriz EFE consta de cinco pasos:
1. Elabore una lista de los factores externos que se identificaron en el
proceso de auditoría externa. Incluya un total de diez a veinte
factores, haga primero una lista de las oportunidades y de las
amenazas, que afectan a la empresa y su sector. Haga primero una
lista de las oportunidades y después las amenazas. Sea lo más
especif́ ico posible, usando porcentajes, razones y cifras
comparativas.
́ de 0.0 (sin importancia) a 1.0
2. Asigne a cada factor un valor que varie
(muy importante). El valor indica la importancia relativa de dicho
factor para tener éxito en el sector de la empresa. Las oportunidades
reciben valores más altos que las amenazas, pero éstas pueden
recibir también valores altos si son demasiado adversas o severas.
Los valores adecuados se determinan comparando a los
competidores exitosos con los que no exitosos, o bien analizando el
factor y logrando un concenso de grupo. La suma de todos los
valores asignados a los factores debe ser igual a 1.0.
3. Asigne una calificación de uno a cuatro a cada factor externo clave
para indicar con cuánta eficacia responden las estrategias actuales
de la empresa a dicho factor, donde cuatro corresponde a la
respuesta excelente, tres a la respuesta está por arriba del promedio,
dos a la respuesta promedio y uno a la respuesta es deficiente.

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Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la

empresa; por lo tanto, las calificaciones se basan en la empresa,
mientras que los valores del paso dos se basan en el sector. Es
importante observar que tanto las amenazas como las oportunidades
pueden clasificarse como uno, dos, tres o cuatro.
4. Multiplique el valor de cada factor por su calificación para determinar
un valor ponderado.
5. Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el
valor ponderado total de la empresa.

Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave

incluidas en la matriz EFE, el total ponderado más alto que puede obtener
la organización es 4.0 y el total ponderado más bajo posible es 1.0. El
valor del promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0
indica que una empresa responde de manera sorprendente a las
oportunidades y amenazas existentes en su sector. En otras palabras, las
estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia las
oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos
de las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las
estrategias de la empresa no aprovechan las oportunidades ni evitan las
amenazas externas.

Cabe señalar que entender a fondo los factores que se usan en la matriz
EFE es, de hecho, más importante que las calificaciones y los valores
reales asignados.

B.2. ANÁLISIS INTERNO:

La evaluación interna está enfocada en encontrar estrategias para

capitalizar las fortalezas y neutralizar las debilidades. En consecuencia,
lo más importante para una organización es identificar sus competencias
distintivas, las cuales son las fortalezas de una companĩ a
́ , que no pueden
fácilmente igualarse o ser imitadas por la competencia. Construir ventajas
competitivas involucra sacar ventaja de las competencias distintivas para

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diseñar estrategias que sirvan para mejorar las debilidades de la

compañia
́ y transformarlas en fortalezas.

Las principales áreas que funcionales auditadas en todo negocio que

deben ser identificadas a través de la evaluación interna son:

 Administración/Gerencia
 Marketing y ventas
 Operación y logiś tica
 Finanzas y contabilidad
 Recursos humanos
 Sistemas de información y comunicaciones
 ́ /Investigación y desarrollo.
Tecnologia

La evaluación interna está enfocado en encontrar estrategias para

capitalizar las fortalezas y neutralizar las debilidades. Con el fin de:

 Evaluar los recursos con que cuenta una empresa para, de ese
modo, conocer el estado o la capacidad con que cuenta.
 Detectar fortalezas y debilidades, y, de ese modo, diseñar
estrategias que permitan potenciar o aprovechar las fortalezas, y
estrategias que permitan neutralizar o eliminar las debilidades.

B.2.1. CADENA DE VALOR:

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De acuerdo con Porter, el negocio de una empresa se describe mejor

como una cadena de valor, en el cual los ingresos totales menos los
costos totales de todas las actividades emprendidas para comercializar y
desarrollar un producto o servicio producen valor. Las empresas deben
esforzarse no sólo por comprender las operaciones de la cadena de valor
de sus empresas si no también la cadena de valor de sus competidores,
proveedores y distribuidores.

La cadena de valor categoriza las actividades que producen valor

añadido en una organización en dos tipos: las actividades primarias y las
actividades de apoyo o auxiliares.

Actividades primarias.
Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto, su
venta y el servicio postventa, y pueden también a su vez, diferenciarse
en sub-actividades. El modelo de la cadena de valor distingue cinco
actividades primarias:
 Logiś tica interna: comprende operaciones de recepción,
almacenamiento y distribución de las materias primas.
 Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas
para transformarlas en el producto final.
 Logiś tica externa: almacenamiento de los productos terminados y
distribución del producto al consumidor.
 Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el
producto.
 Servicio: de post-venta o mantenimiento, agrupa las actividades
destinadas a mantener y realzar el valor del producto mediante la
aplicación de garantia
́ s.

Actividades de apoyo.
Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también
denominadas actividades secundarias:

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 Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a

toda la empresa, como la planificación, contabilidad y las finanzas.
 Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y
motivación del personal.
 Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: obtención,
mejora y gestión de la tecnologia
́ .
 Abastecimiento (compras): proceso de compra de los materiales.
Para cada actividad de valor añadido han de ser identificados los
generadores de costes y valor.

B.2.2. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (EFI)12

Un paso que resume la realización de una auditoría interna de la

administración estratégica consiste en constituir una matriz EFI.
Esta herramienta para formular estrategias resume y evalúa las fuerzas
y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un
negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las
relaciones entre dichas áreas. Al elaborar una matriz EFI es necesario
aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta técnica tenga
apariencia de un enfoque cientif́ ico no se debe interpretar como si la
misma fuera del todo contundente. Es bastante más importante entender
a fondo los factores incluidos que las cifras reales. La matriz EFI, similar

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a la matriz EFE del perfil de la competencia que se describió

anteriormente y se desarrolla siguiendo cinco pasos:
1. Haga una lista de los factores de éxito identificados mediante el
proceso de la auditoría interna. Use entre diez y veinte factores
internos en total, que incluyan tanto fuerzas como debilidades.
Primero anote las fuerzas y después las debilidades. Sea lo más
especif́ ico posible y use porcentajes, razones y cifras comparativas.
2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente
importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor
dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito
de la empresa. Independientemente de que el factor clave represente
una fuerza o una debilidad interna, los factores que se consideren
que repercutirán más en el desempeño de la organización deben
llevar los pesos más altos. El total de todos los pesos debe de sumar
1.0.
3. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto
de indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificación =
1), una debilidad menor (calificación = 2), una fuerza menor
(calificación =3) o una fuerza mayor (calificación = 4). Asi,́ las
calificaciones se refieren a la compañía, mientras que los pesos del
paso 2 se refieren a la industria.
4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente
para determinar una calificación ponderada para cada variable.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para
determinar el total ponderado de la organización entera.

Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz

́ imo de 1.0 a un máximo de
EFI, el total ponderado puede ir de un min
4.0, siendo la calificación promedio de 2.5. Los totales ponderados muy
por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son débiles en
lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican
una posición interna fuerte. La matriz EFI, al igual que la matriz EFE,
debe incluir entre 10 y 20 factores clave.

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La cantidad de factores no influye en la escala de los totales ponderados

porque los pesos siempre suman 1.0.
Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una
debilidad, el factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada
uno se le debe asignar tanto un peso como una calificación.
En las empresas que tienen muchas divisiones, cada división autónoma
o unidad estratégica de preparar una matriz EFI. Después, las matrices
de las divisiones se integran para crear una matriz EFI general para la
corporación.

C. FORMULACIÓN, EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS:

C.1. MATRIZ FODA:

El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la
situación actual de la empresa u organización, permitiendo de esta manera
obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones
acordes con los objetivos y polit́ icas formulados.
El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en inglés SWOT:
Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats). De entre estas cuatro variables,
tanto fortalezas como debilidades son internas de la organización, por lo que es
posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las
amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difić il poder
modificarlas.
 Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y
por los que cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia.
Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen,
actividades que se desarrollan positivamente, etc.
 Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables,
explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la
empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.
 Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición
desfavorable frente a la competencia. recursos de los que se arece,

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habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan

positivamente, etc.
 Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que
pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.

C.2. MATRIZ DE ESTRATEGIAS FODA

Esta matriz es una de las más interesantes por las cualidades intuitivas que exige
a los analistas, y es posiblemente la más importante y conocida, Se atribuye su
creación a Weihrich (1982). Como una herramienta de análisis situacional. Exige
un concienzudo pensamiento para generar estrategias en los cuatro cuadrantes
de la matriz, estos son los de: fortalezas y oportunidades (FO), debilidades y
oportunidades (DO), fortalezas y amenazas (FA), y debilidades y amenazas
(DA). Desarrollar un serio y concienzudo análisis del entorno, de la competencia,
y del entorno ayudará mucho a generar las estrategias de los cuatro cuadrantes.
Para construir la matriz FODA se copia directamente en esta las oportunidades
y amenazas registradas en la matriz EFE, así como las fortalezas y debilidades
registradas en la matriz EFI; con esto se crean las cuatro entradas para los cuatro
cuadrantes mencionados (FO, DO, FA, DA) y se generan las estrategias
externas principalmente, y eventualmente internas; explotando, buscando,
confrontando, y evitando las combinación de los factores crit́ icos de éxito,
respectivamente.
Estrategias FO- Explotar:
Empareja las fortalezas internas con las oportunidades externas. Genere las
estrategias usando las fortalezas internas de la organización que puedan sacar
ventaja de las oportunidades externas (Explotar). Registre las estrategias
resultantes en el cuadrante FO con la notación que revela la lógica que las
sustenta.
Estrategias DO- Buscar:
Empareja las debilidades internas con las oportunidades externas, genere las
estrategias mejorando las debilidades internas para sacar ventajas de las
oportunidades externas (Buscar). Registre las estrategias resultantes en el
cuadrante DO con la notación que revela la lógica que las sustenta.

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Estrategias FA- Confrontar:

Empareje las fortalezas internas con las amenazas externas. Genere las
estrategias usando las fortalezas de la organización para evitar o reducir el
impacto de las amenazas externas (confrontar). Registre las estrategias
resultantes en el cuadrante FA con la notación que revela la lógica que las
sustenta.
Estrategias DA- Evitar:
Empareje las debilidades internas con las amenazas externas. Genere las
estrategias considerando acciones defensivas con el fin de reducir las
debilidades internas evitando las amenazas del entorno (controlar). Registre las
estrategias resultantes en el cuadrante FA con la notación que revela la lógica
que las sustenta.
En el emparejamiento se debe procurar generar estrategias, principalmente
externas, así como estrategias resultantes del proceso de emparejamiento.

C.3. MATRIZ DE LA POSICIÓN ESTRATÉ GICA Y EVALUACIÓN DE

ACCIONES (PEYEA)
La matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción (PEYEA), posee
cuatro cuadrantes que indica si una estrategia es agresiva, conservadora,
defensiva o competitiva es la más adecuada para una organización dada. Los
ejes de la matriz PEYEA representan dos
Dimensiones Internas (Fuerza Financiera [FF] y Ventaja Competitiva [VC] y dos
Dimensiones Externas (Estabilidad del Ambiente [EA] y Fuerza de la Industria
[FI]. Estos cuatro factores son las cuatro determinantes más importantes de la
de la posición estratégica de la organización.
Pasos para preparar una matriz PEYEA:
1. Seleccionar una serie de variables que incluyan la Fuerza Financiera (FF),
la Ventaja Competitiva (VC), la Estabilidad del Ambiente (EA) y la Fuerza de
la Industria (FI).
2. Asigne un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las
variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor
numérico de –1 (mejor) –6 (peor) a cada una de las variables que
constituyen las dimensiones VC, EA.

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3. Calcular una puntuación promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores
dados a las variables de cada dimensión dividiéndolas entre la cantidad de
variables incluidas en la dimensión respectiva.
4. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje
correspondiente de la matriz PEYEA.
5. Sumar las dos puntuaciones en el eje X y anotar el punto resultante en X.
Sumar las dos calificaciones del eje Y. Anotar la intersección del nuevo
punto XY.

Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo

punto de la intersección. Este vector revelará el tipo de la estrategia
recomendable para la organización agresiva, competitiva, defensiva o
conservadora.

C.3. ESTRATEGIAS

 ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN

a) Integración directa: esta estrategia consiste obtener la propiedad o aumentar

el control sobre los distribuidores o minoristas.
b) Integración hacia atrás: es una estrategia que busca la propiedad de los
proveedores de una empresa o aumentar el control sobre ellos. Esta estrategia
es reconocida cuando los proveedores actuales de la empresa no son confiables,
el suministro que ofrecen es muy costoso o no pueden cumplir con las
necesidades de la empresa.
c) Integración horizontal: es una estrategia que busca la adueñarse de los
competidores de la empresa o de tener más control sobre ellos.

 ESTRATEGIAS INTENSIVAS
Estas estrategias requieren un esfuerzo intenso para mejorar la posición
competitiva de la empresa con los productos existentes.

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a) Penetración en el mercado: busca aumentar la participación del mercado que

corresponde a los productos o servicios presentes, en los actuales mercados,
por medio de mayores esfuerzos de marketing.
b) Desarrollo del mercado: consiste en la introducción
de productos o servicios actuales en nuevas áreas geográficas.
c) Desarrollo del producto: es una estrategia que busca un aumento de las
ventajas mejorando o modificando los productos y servicios actuales.

 ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
a) Reducción: ocurre cuando una organización se agrupa por
medio de reducción de costos y activos para revertir los descensos en las ventas
y ganancias. En ocasiones es llamada cambio radical o estrategia de
reorganización, la reducción está disena
̃ da para fortalecer la competencia
distintiva básica de una organización.
b) Desinversión: a la venta de una división o parte de una organización se le
llama desinversión. La desinversión a menudo se utiliza para reunir capital con
el fin de hacer otras adquisiciones o inversiones estratégicas.
c) Liquidación: implica vender todos activos de la empresa, en partes y por su
valor tangible. La liquidación implica tener que reconocer la derrota y por
consiguiente es una estratega emocionalmente difić il.

 BALANCED SCORE CARD:

El Balanced Scorecard es la metodología que logra integrar aspectos de la
gerencia estratégica y la evaluación del desempeño del negocio disena
̃ da para
empresas que quieran potenciar sus mecanismos de control de gestión actuales.
Según entrevista a Robert Kaplan, creador del BSC nos dice25: “A corto plazo,
las compañia
́ s podria
́ n no mejorar sus finanzas si no capacitan a sus
trabajadores, si no cuidan de su maquinaria, si no mejoran sus procesos y alejan
a su clientes, al no invertir en la relación con el cliente, entonces quisimos crear
indicadores que reflejaran el valor total del crecimiento que la empresas tienen
en un determinado periodo, no dejamos de lado las finanzas porque ellas
fundamentales para medir el éxito, pero las complementamos usando como
́ n al corto plazo para crear un
modelo las cosas que las mejores empresas hacia

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beneficio futuro, esos niveles de mediciones se basaban en: la relación con los
clientes, en mejorar los procesos e innovaciones, y en la capacidad de empleo y
la motivación, entonces usted podria
́ pensar en el Balanced Scorecard (BSC)
como una bolsa de mediciones más robusta que van más allá́ de las finanzas
para crear un beneficio futuro.”
Los sistemas de indicadores parten del precepto que las mediciones financieras
no son suficientes, ya que solo incorporan antecedentes históricos y no incluyen
mediciones con planes y visión de futuro. El Balanced Scorecard proporciona a
los ejecutivos un marco de trabajo completo, que traduce la visión y la estrategia
corporativa en un grupo coherente y balanceado de medidas de eficiencia
(indicadores) relacionadas entre ellas por una Causa-Efecto. Esto permite a los
ejecutivos articular los objetivos empresariales y alinear las iniciativas
individuales y de los diferentes departamentos.

4.6 ESTUDIO Y RESULTADOS:

A. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO:

a. VISIÓN:
Al 2030, ser una empresa comercializadora líder en el mercado local
y con sucursales en el mercado regional y nacional, que se
caracterice por brindar servicios y atención de calidad, manteniendo
la alta vocación de servicio, honestidad, trabajo en equipo y
responsabilidad para satisfacer las necesidades de nuestros clientes.

b. Misión:
Somos una empresa comercializadora de artículos de primera
necesidad, que busca satisfacer a nuestros clientes brindándoles
productos al mejor precio posible, adecuados a sus necesidades y
con un servicio humanizado y de calidad; buscando exceder sus
expectativas, sirviéndoles con esmero, originalidad, y atención a los
detalles.

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c. Valores Corporativos:

o HONESTIDAD: Las actividades y acciones de comercialización

se realizan con total transpariencia, logrando generar mayor
confianza con los clientes, proveedores y comunidad.
o RESPETO: la empresa asume sus actividades con consideración
y reconocimiento de la valoración de otra persona, que hace
propicio las buenas relaciones entre ellas.
o PROACTIVIDAD: Los trabajadores cuentan con una actitud
activa de comportamiento que orienta los esfuerzos hacia el logro
de objetivos.
o COMPROMISO: La empresa asume la tarea de realizar sus
actividades con un alto sentido de responsabilidad y respeto que
permita cumplir cabalmente los compromisos asumidos con los
clientes y proveedores.
o SERVICIO: Es responsabilidad la empresa brindar una atención
integral encaminada a lograr cumplir sus expectativas teniendo
como prioridad la satisfacción de nuestros clientes tanto internos
como externos.
o AMABILIDAD: Trabajadores con actitud cálida y colaboradora
con nuestros clientes y proveedores siendo esta nuestra premisa.

B. ANÁLISIS ESTRATÉGICO:

B.1 ANÁLISIS EXTERNO O DEL ENTORNO:

En el proceso de planeamiento estratégico las empresas no solo deben
tomar en cuenta las variables internas sobre las que pueden influir, sino
también aquellas que están dadas por el mercado o ambiente en el que la
organización se desarrolla.
Para realizar el análisis externo de la empresa analizaremos el entorno de la
siguiente manera:

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a. Análisis de Macro entorno o Análisis PESTE:

Los factores externos clave se evalúan con un enfoque integral y
sistémico, realizando un análisis de las fuerzas polit́ icas,
económicas, sociales y tecnológicas, conocido como análisis PESTE

 Político – Legales (P):

De acuerdo a la Constitución Política del Perú vigente; en el país
se ejerce una economía social de mercado, por lo que el
gobierno no interviene en la fijación de precios. El Perú es un
paiś con democracia, con elecciones presidenciales y
congresales cada cinco ̃ s.
ano Esto representa una
oportunidad, dado que permite el respeto a la propiedad y a las
leyes. El 50% de la población respalda la gestión del presidente,
la que ha incrmentado en los últimos meses por su intención de
dar solución a los principales problemas del paiś (Opinión Data
2019.
Ley N° 28015 del 10 de julio de 2008, Texto Único Ordenado
de la Ley de Promoción de la Competitividad, Formalización
y Desarrollo de la Micro y Pequeña Empresa y del Acceso al
Empleo Decente, Ley MYPE (D.S. Nº 007-2008-TR).
La presente ley tiene por objetivo la promoción de la
competitividad, formalización y desarrollo de las micro y
pequeñas empresas para la ampliación del mercado interno y
externo de éstas, en el marco del proceso de promoción del
empleo, inclusión social y formalización de la economía, para el
acceso progresivo al empleo en condiciones de dignidad y
suficiencia.
Actualmente esta ley influye de forma positiva pues el gobierno
genera polit́ icas para fomentar el desarrollo de las
microempresas.
Ley Nº 29152, Ley que Establece la Implementación y el
Funcionamiento del Fondo de Investigación y Desarrollo
para la Competitividad (FIDECOM) y su Reglamento.

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Promueve la investigación y el desarrollo mediante el

cofinanciamiento de proyectos de innovación productiva y la
participación empresarial que sean de utilización práctica y
sirvan para el incremento de la competitividad.
Mediante esta ley nos es posible desarrollar proyectos de mejora
continua en la gestión empresarial y productiva del Comercial
Flores Fujimoto cofinanciados por el gobierno.
Conclusión: la no intervención del Gobierno en la fijación de
precios representa una oportunidad, al permitir que el negocio
maneje sus precios.

 Económicas – Financieras (E):

La economía peruana crecerá en torno al 4,7% en el periodo
2019 - 2022, de acuerdo a las proyecciones hechas por
entidades de cierta solvencia y seriedad.

o LatinFocus Consensus Forecast: Los 29 analistas que

participaron en el último reporte de Consensus Forecast
LatinFocus, elaborado en julio de 2018 por
FocusEconomics, prevén que el Producto Bruto Interno
(PBI) del país se expandirá 3,6% en 2018, manteniendo su
pronóstico de junio pasado, y predicen un crecimiento de
3,7% para el 2019, con una tasa de inflación de 2,5% debido
principalmente a los mayores precios del petróleo.
o Fondo Monetario Internacional (FMI): El organismo
internacional publicó en julio de 2018 su revisión de
“Perspectivas Sobre la Economía Peruana”, en la que
destaca que el Perú continúa siendo uno de los países
líderes de América Latina en crecimiento y reducción de
pobreza en las últimas dos décadas. Para el 2019, el FMI
proyecta un crecimiento ligeramente mayor de 4,1%, siendo
el motor de dicha expansión la recuperación de la demanda
interna.

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o Ministerio de Economía y Finanzas (MEF): El “Marco

Macroeconómico Multianual (MMM) 2019 - 2022”,
elaborado por el MEF, contiene las proyecciones
macroeconómicas multianuales oficiales, aprobadas en
sesión de Consejo de Ministros y publicado el 24 de agosto
de 2018 en el diario oficial peruano.
Según el MEF, la economía peruana se encuentra al inicio
de una fase de aceleración, resultado de la implementación
de una política macroeconómica contracíclica y de un
entorno externo favorable. Para el año 2019, la previsión de
crecimiento del PBI es de 4,2%. El promedio de expansión
del período 2019 - 2022, estimado es de 4,7%. La tasa de
inflación sería de 2,5% y el tipo de cambio (soles por US$
dólar) estaría en 3,35 igual al proyectado por el BCR. En
este contexto de optimismo del MEF, el déficit fiscal no
deberá superar en el 2019 el 2,7%, en el 2020 se reduciría
a 1,9% para llegar a 1,0% del PBI en el 2021 y por último,
en el 2022 la presión tributaria alcanzaría el 15,5% de
nuestro Producto Bruto Interno.

Conclusión: las proyecciones de crecimiento de la economia

́
peruana representan una oportunidad, ya que incrementarán la
capacidad adquisitiva de la población.

 Socio – Culturales (S):

Tras el último Censo Nacional 2017, el jefe regional del Instituto

Nacional de Estadística e Informática (INEI) en La Libertad, Juan
Núñez Meléndez, informó que la población en La Libertad creció
en un 10%. Es decir, en el censo del 2007 se obtuvo un total de
1’617,050 habitantes, mientras que en el 2017 se han registrado
a 1’778,080 habitantes.

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Trujillo, capital de La Libertad, registra un total de 314,939

habitantes según el censo del 2017, y su crecimiento llega al 1%,
De esta manera, La Libertad se convierte en la segunda región
más poblada entre las regiones del norte monstrando un
constante aumento a lo largo de los anos con una tasa de
crecimiento anual variable; lo que representa una oportunidad.
El 87% de los peruanos está insatisfecho con la seguridad
ciudadana, lo que constituye una amenaza para los negocios
(Opinión Data 2018). En cuanto a las extorsiones, este delito
aumentó en 50% en Trujillo en los últimos dos años; Es por ello
que los empresarios sienten temor a traer las inversiones a
nuestra región, limitando de esta manera el desarrollo económico
y tecnológico.
Para atenuar este problema los negocios recurren a sistemas de
seguridad y seguros en los establecimientos, reduciendo su
efecto.
Respecto al acceso a Internet, en Trujillo el 79% de la población
cuenta con acceso y la tendencia es creciente. Asimismo, el 45%
y el 16% de la población trujillana del nivel socio-económico C y
D, respectivamente, cuenta con acceso a Internet (Ipsos, 2018).
El 65% de hogares de Trujillo tiene Internet en casa. Esto
constituye una oportunidad, ya que permitirá promocionar el
negocio y utilizarlo como plataforma tecnológica para diversas
operaciones.
Desde la perspectiva de valores, en el Perú predomina el
segmento orientado al logro de estatus social, la adquisición de
riqueza y bienes materiales, a verse bien y demostrar poder. Esto
se constituye en una oportunidad para el negocio, ya que se
observa una preferencia por estatus social, aspecto que el
negocio propuesto de cierta forma le puede proporcionar.
Conclusión: del análisis realizado, se desprende la creciente
población constituye una oportunidad; mientras que la
delincuencia e inseguridad ciudadana constituyen una amenaza

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para la empresa. La tendencia creciente en el acceso a Internet

constituye una oportunidad. La orientación de los peruanos al
logro de estatus social constituye una oportunidad. El rasgo de
cuidado de la calidad de vida constituye una oportunidad a la
empresa.

 Tecnológicos – Científicas (T):

En el sector comercial se cuenta con procedimientos sofisticados

que permiten mejorar la gestión logística, entre ellos el
reaprovisionamiento continuo, los pedidos perfectos, la
manipulación eficiente. Asimismo, diversas herramientas
informáticas (tales como sistemas de información
transaccionales, estratégicos y base de datos) apoyan la gestión
del negocio.
Estos procedimientos y sistemas de información vienen siendo
utilizados mayoritariamente por supermercados, hipermercados
y grandes almacenes, por lo que su implementación en la
́
empresa representaria una oportunidad por la ventaja
́ .
competitiva que generaria
Conclusión: los procedimientos sofisticados y los sistemas de
información modernos de logiś tica constituyen una oportunidad,
ya que permitirá diferenciar a la empresa de sus competidores.

 Ecológicos – Ambientales (E):

En los últimos años se ha dado mucho énfasis a la preservación
del medio ambiente. Por tal motivo se han emitido leyes que
sancionan severamente a las empresas o personas que cometan
́ . Muchas empresas han
delitos que atenten contra la ecologia
tomado conciencia de cuán importante es la preservación del
medio ambiente; sin embargo, hay empresas que todavía siguen
atentando contra la naturaleza.

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b. Análisis de Micro entorno o Análisis de las 5 fuerzas de Potter:

La estructura del sector industrial, compuesta por las cinco fuerzas
de Porter, debe ser cuidadosamente analizada en cuanto a: poder de
negociación de los proveedores, poder de negociación de los
compradores (clientes), intensidad de la rivalidad de los actuales
competidores, amenazas de los sustitutos, y amenazas de los
entrantes.

 Competencia:
Una forma de determinar la oferta es la observación de las empresas
que compiten en el mercado, identificando el tipo de competencia que
se configura entre ellas (Flores 2010). Los competidores directos
están conformados por los minimarket, mercados y bodegas
establecidos en el distrito de Victor Larco. Este tipo de mercado
podría configurarse de competencia perfecta o pura, ya que diversas
empresas ofrecen productos similares, donde el precio se regula por
la oferta y la demanda. Actualmente el Comercial Flores Fujimoto
tiene muchos competidores en el mercado; sólo en la Av. Victór Raúl
donde se ubica en un radio de 5 cuadras, se observa un comercial y
un mini market; sin embargo, bajo un estudio previo, se identificó que
la empresa ofrece mayor variedad de productos y a mejor precio. Por
otro lado, también se cuenta con un mercado en zona cercana en la
urb. Vista Alegre llamado “Mercado Santa Rosa”, que si bien ofrecen
mejores precios que la empresa por tener calidad de mercado, las
compras son tediosas o incómodas para la población por la
aconglomeración de personas y por condiciones insalubres
detectadas.

 Proveedores:
Los proveedores están conformados por las empresas mayoristas,
quienes proveen de productos a los negocios minoristas para venta
al consumidor final. Entre los principales proveedores de productos
de consumo masivo principalmente alimentos se encuentran el

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Mercado Mayorista, Hermelinda, Makro, y los múltiples proveedores

de los diferentes artículos ofrecidos en la empresa. Considerando
que existe un alto número de proveedores importantes y existe una
alta disponibilidad de sustitutos para los productos que ofrecen, el
poder de negociación de los proveedores es bajo.

 Clientes:
Los clientes aspiran a comprar sus productos o servicios al menor
precio posible o con una mejora de sus caracteriś ticas al mismo
precio. La moderada disponibilidad de empresas que ofrecen
productos de consumo masivo, el bajo costo de cambio de
proveedor, el bajo nivel de integración del cliente hacia atrás y el nivel
neutro de rentabilidad y volumen de compra del cliente, otorga al
cliente un poder neutro de negociación.

 Sustitutos
Los sustitutos o competidores indirectos están conformados por los
negocios que venden productos o servicios similares, pero no
dependen solo del relativo éxito o fracaso de estas ventas (Halloran
1996). Los supermercados Metro, Wong y Plaza Vea, el
supermayorista Makro y los distribuidores mayoristas de alimentos
son los competidores indirectos; que si bien ofrecen gran variedad de
productos y ofertas y promociones representativas en algunos
artículos por temporadas; en promedio ofrecen precios más elevados
en relación con la empresa.
La agresividad de los competidores sustitutos y la propensión del
cliente a probar sus productos representan una amenaza.

 Amenaza de nuevos competidores

Las barreras de entrada que presenta el sector, representados por
́ s de escala, diversas
los altos requerimientos de capital, economia
regulaciones del sector y el amplio acceso a canales de distribución

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́ de punta conforman una amenaza constante en la

y tecnologia
introducción de nuevos competidores.

c. Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)

Factores Externos Clave Peso Valor Ponderación

Oportunidades
Incremento de la capacidad adquisitiva de la
1 0.13 4 0.52
población

Reformas y simplificación administrativa de los

2 gobiernos locales que favorecen el crecimiento de los 0.06 3 0.18
negocios, fomentando la libre competencia

Crecimiento demográfico, incremento de la población

3 0.1 4 0.4
en Trujillo

4 El Gobierno no interviene en la fijación de precios. 0.07 3 0.21

5 Tendencia creciente en acceso a Internet 0.08 3 0.24

6 Preferencia de los peruanos por la calidad de vida 0.08 3 0.24

7 Orientación de los peruanos al logro de estatus social 0.08 3 0.24

Procedimientos sofisticados y sistemas de información

8 0.04 4 0.16
modernos de logi ́stica

Amenazas

1 Delincuencia e inseguridad ciudadana 0.06 2 0.12

Incremento de competidores directos o comerciales

2 0.13 1 0.13
similares a la empresa en alrededores

3 Entorno poli ́tico poco estable y desorganizado 0.05 2 0.1

La agresividad de los competidores sustitutos y la

4 0.12 1 0.12
propensión del cliente a probar sus productos

TOTAL 1 2.66

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Observamos que el total ponderado de la Matriz EFE es 2.66, lo cual

nos indica que está por encima de la media que es 2.5, de acuerdo a
este resultado tenemos que el Comercial Flores Fujimoto está justo
por encima de la media en su esfuerzo por seguir estrategias que
capitalicen las oportunidades externas y eviten las amenazas del
entorno.

B.2. ANÁLISIS INTERNO O DEL INTERNO:

El análisis interno contribuye a lograr una ventaja diferencial respecto a los
competidores, lo decisivo en este análisis es poder identificar las
competencias distintivas que permitan diseñar una estrategia diferenciadora
para la organización. Para el análisis interno se analizó la ubicación del local
y herramientas que se emplean en la evaluación interna como son: el
análisis AMOFHIT y la Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI).

a. Ubicación:
El comercial Flores Fujimoto S.A.C se ubica en la Av. Víctor Raul
Halla de la Torre, a una cuadra de la Av. Larco frente al Paseo de
Aguas, cerca al colegio Alfred Nobel y a la Universidad César Vallejo.
Se encuentra posicionado en una zona comercial con un importabte
tránsito de personas durante todo el día.

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b. ANÁLISIS AMOFHIT:
 Administración y Gerencia (A):
El Comercial Flores Fujimoto S.A.C. cuenta con tres personas
encargadas de la administración, quienes a su vez participan de
las actividades de ventas con 3 personas más. Una de las
fortalezas identificadas es la presencia de una gerencia
profesional identificada con los clientes del sector, que mantiene
una eficiente supervisión de los procesos contables y la
administración de recursos financieros. Por otro lado, no existe
un manual de organización y funciones y de procesos
administrativos, así como de polit́ icas internas. Además, dentro
de las debilidades de la gestión administrativa tenemos que no
existe una estructura organizacional y las funciones no se
encuentran definidas; no existe un plan estratégico en la
empresa, desarrollando un proceso de planeamiento informal.

 Marketing y ventas (M)

Para ello se aplicó el análisis de las 4Ps del mercado: producto,
precio, plaza, y promoción.
o Producto: El Comercial Flores Fujimoto ofrece variedad de
productos de primera necesidad acorde a la necesidad del
cliente; además, ofrece productos de limpieza, últiles
escolares, bebidas alcohólicas y artículos de belleza.
o Precio. La empresa se ha enfocado en vender sus productos
a precio justo, accesible y por debajo del promedio.
o Plaza. Está enfocada a clientes ubicados en la provincia de
Trujillo; especialmente al distrito de Victor Larco. Los clientes
son de todas las edades, principalmente padres de familia y
amas de casa.
o Promoción. La empresa cuenta con escaza publicidad a
través de sus redes sociales; las que no son actualizadas con

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mucha frecuencia. Además, para campañas escolares se

realizan tarjetas de presentación ofreciendo descuentos en
compras de listas escolares.

Según este análisis de las actividades de publicidad y marketing,

Esta etapa es una de las más importantes en la cadena de valor.
En marketing y ventas se considera como fortaleza el contar con
variedad de productos acorde a la necesidad del cliente y a
precios bajos por debajo del promedio. Dentro de las debilidades,
tenemos el manejo deficiente de las redes sociales.

 Operaciones y logística. Infraestructura (O)

El área de operaciones es la encargada de realizar los procesos

para la producción de bienes y servicios, en los que intervienen
las funciones de logiś tica, producción, mantenimiento y calidad.

La principal debilidad encontrada en la cadena de valor se genera

por la dependencia en la capacidad de respuesta de los
laboratorios, en términos de rapidez y oportunidad en la atención
de los requerimientos; además que hay poca infraestructura y una
ausente adecuación de ambientes para atención a niños.

 Finanzas y contabilidad (F)

Las fortalezas de finanzas y contabilidad es el adecuado control
contable que registra información financiera de forma confiable e
integrada.

 Recursos humanos (H)

El recurso humano constituye el factor más valioso de la
organización, movilizando los recursos tangibles e intangibles,
que hace funcionar el ciclo operativo, y estableciendo las
relaciones que permiten a la organización lograr su objetivo.

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La principal debilidad encontrada en el análisis de la empresa es

que el número de personal encargada del proceso de ventas, no
se abastece para la atención del público en hora punta.

 Sistemas de información y comunicaciones (I)

La principal debilidad identificada en la empresa, es la falta de un
sistema o soporte tecnológico que permita el registro logístico de
inventarios que ocasiona rotura de stock.

 Tecnología e investigación y desarrollo (T)

En relación a los procesos que involucren investigación,
́ y desarrollo la empresa se muestra pasiva ante estas
tecnologia
actividades.
La empresa cuenta con equipos para el mantenimiento de
bebidas frías, conservación de alimentos, conservación de
helados.

c. MATRÍZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (MEFI):

Factores Internos Clave Peso Valor Ponderación

Fortalezas
Ubicado en zona comercial colindante con la Universidad
1 César Vallejo, frente a zona turística Paseo de Aguas. Alto 0.1 4 0.4
tránsito de personas

Gerencia profesional identificada con los clientes del

2 0.05 3 0.15
sector

Eficiente supervisión de los procesos contables y la

3 0.06 3 0.18
administración de recursos financieros

Ofrecer variedad de productos acorde a la necesidad

4 0.08 4 0.32
del cliente

5 Precios bajos por debajo del promedio 0.09 4 0.36

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Cuenta con equipamientos adecuados para el

6 mantenimiento de bebidas frías, conservación de 0.06 3 0.18
alimentos y helados

Cuenta con diferentes medios de pago; para tarjetas

7 0.08 4 0.32
visa, mastercard, de débito y de créditto

8 Cuenta con servicio de agente BCP 0.06 4 0.24

Debilidades
Deficiente utilización de redes sociales para la
1 0.1 1 0.1
publicidad

Número de personal de ventas no se abastece en la

2 0.13 2 0.26
atención de clientes en hora punta

Deficiente manejo del área logística que implica en

3 0.07 2 0.14
rotura de stock

No se ofrece atención en días feriados y domingos por

4 0.12 1 0.12
la tarde

TOTAL 1 2.77

Observamos que el resultado de la Matriz EFI es 2.77, lo cual nos

indica que está justo por encima de la media que es 2.5, este
resultado nos muestra que la empresa se está esforzando por
potenciar sus fortalezas, no obstante, se debe haber más mejoras
para capitalizar de esta forma nuestras debilidades.

C. FORMULACIÓN, EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS:

a. Matriz FODA:

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FUJIMOTO S.A.C.
Oportunidades: O
1. Incremento de la capacidad adquisitiva de la población
2. Reformas y simplificación administrativa de los gobiernos locales
que favorecen el crecimiento de los negocios, fomentando la libre
competencia
3. Crecimiento demográfico, incremento de la población en Trujillo
4. El Gobierno no interviene en la fijación de precios.
5. Tendencia creciente en acceso a Internet
6. Preferencia de los peruanos por la calidad de vida
7. Orientación de los peruanos al logro de estatus social
8. Procedimientos sofisticados y sistemas de información modernos
de logi ́stica
Amenazas: A
1. Delincuencia e inseguridad ciudadana
2. Incremento de competidores directos o comerciales similares a la
empresa en alrededores
3. Entorno poli ́tico poco estable y desorganizado
4. La agresividad de los competidores sustitutos y la propensión del
cliente a probar sus productos
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Fortalezas: F
1. Ubicado en zona comercial colindante con la Universidad César
Vallejo, frente a zona turística Paseo de Aguas. Alto tránsito de
personas
2. Gerencia profesional identificada con los clientes del sector
3. Eficiente supervisión de los procesos contables y la
administración de recursos financieros
4. Ofrecer variedad de productos acorde a la necesidad del cliente
5. Precios bajos por debajo del promedio
6. Cuenta con equipamientos adecuados para el mantenimiento de
bebidas frías, conservación de alimentos y helados
7. Cuenta con diferentes medios de pago; para tarjetas visa,
mastercard, de débito y de créditto
8. Cuenta con servicio de agente BCP
Estrategias FO
1. Promocionar a través de todos los medios posibles la variedad de
productos, el horario de atención, los mejores precios para el
cliente y toda la información del negocio (F1, F4, F5, F7, F8, O1, O5)
2. Mantener la poli ́tica de ofrecer los mejores precios para los
clientes (F2, F4, O4)
3. Utilizar técnicas de benchmarking e implementar sistemas de
información modernos (F2, F3, O8)
Estrategias FA
Implementar medidas de seguridad para atenuar eventuales
siniestros (F2, A1)
Debilidades: D
1, Deficiente utilización de redes sociales para la publicidad.
2. Número de personal de ventas no se abastece en la atención de
clientes en hora punta
3. Deficiente manejo del área logística que implica en rotura de
stock
4. No se ofrece atención en días feriados y domingos por la tarde
Estrategias DO
Utilizar sistemas ECR, técnicas de manipulación eficiente y CRP en la
gestión logi ́stica (D3, O8)
Realizar capacitaciones sobre publicidad en redes sociales, para
optimizar la gestión de redes sociales en la empresa (D1,O5)
Estrategias DA
Agregar turnos extras para atención los domingos por la tarde para
evitar fuga de clientes. (D4,A2,A4)
Ofrecer descuentos, promociones y sorteos por campañas
escolares, dia de la madre, dia del padre, día del niño en las redes
sociales de la empresa (D1, A2, A4)
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V. LOGROS Y APORTES:
5.1 Identificación de problema o área de mejora:
El problema identificado se da en el área de gestión administrativa del
Comercial Flores Fujimoto; al detectar que la empresa carece de una cultura
organizacional y de la ausencia de objetivos estratégicos producto de la falta
de un plan estratégico organizacional que le permita incrementar su
participación en el mercado.

5.2 Actividades realizadas:

Se realizaron las siguientes actividades:
- Análisis del entorno de la empresa; datos políticos, económicos,
ambientales y tecnológicos.
- Análisis de principales competidores de la empresa.
- Análisis de proveedores y clientes de la empresa.
- Análisis de las fortalezas y debilidades de la empresa en sus áreas de
administración, tecnología, marketing, equipamientos.
- Establecimiento de estrategias acorde al diagnóstico empresarial para
impulsar su participación en el mercado
-

VI. CONCLUSIONES
6.1 Generales:
Se formuló una propuesta de plan estratégico con el objetivo de incrementar
la participación en el mercado del Comercial Flores Fujimoto S.A.C.

6.2 Específicas:
 Se definió la cultura organizacional de la empresa, estableciendo la visión,
misión y los valores corporativos
 A través del análisis externo, se identificaron las siguientes oportunidades:
incremento de la capacidad adquisitiva de la población, existencia de
reformas y simplificación administrativa de los gobiernos locales que
favorecen el crecimiento de los negocios, fomentando la libre competencia,

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crecimiento demográfico implicando un incremento de la población en

Trujillo, el Gobierno no interviene en la fijación de precios, la existencia de
una tendencia creciente en acceso a Internet, la preferencia de los peruanos
por la calidad de vida, orientación de los peruanos al logro de estatus social
y la existencia de procedimientos sofisticados y sistemas de información
modernos de logística
 Mediante el análisis externo, se identificaron las siguientes amenazas:
Presencia de delincuencia e inseguridad ciudadana, incremento de
competidores directos o comerciales similares a la empresa en alrededores,
presencia de entorno político poco estable y desorganizado, existencia de
competidores sustitutos agresivos y la propensión del cliente a probar sus
productos.
 Mediante el análisis interno de la empresa, se determinaron las siguientes
fortalezas: está ubicado en zona comercial colindante con la Universidad
César Vallejo, frente a zona turística Paseo de Aguas. Alto tránsito de
personas, cuenta con una gerencia profesional identificada con los clientes
del sector, presenta una eficiente supervisión de los procesos contables y la
administración de recursos financieros, ofrece una variedad de productos
acorde a la necesidad del cliente, ofrece precios bajos por debajo del
promedio, cuenta con equipamientos adecuados para el mantenimiento de
bebidas frías, conservación de alimentos y helados, cuenta con diferentes
medios de pago; para tarjetas visa, MasterCard, de débito y de crédito;
además de contar con servicio de agente BCP.
 A través del análisis interno se identificaron las siguientes debilidades:
deficiente utilización de redes sociales para la publicidad, número de
personal de ventas no se abastece en la atención de clientes en hora punta,
deficiente manejo del área logística que implica en rotura de stock y por
último no se ofrece atención en días feriados y domingos por la tarde.
 Mediante la matriz FODA se formularon estrategias para el Comercial Flores
Fujimoto S.A.C

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VII. RECOMENDACIONES:
 Integrar positivamente a todos los integrantes de la empresa en la toma de
decisiones, motivarlos y capacitarlos a manera de enfocar su habilidad y/o
conocimiento técnico, práctico para el logro de los objetivos de la empresa.
 Ejecutar en su totalidad la propuesta del plan estratégico organizacional de
manera prioritaria, con la finalidad de incrementar las ventas actuales del
Comercial Flores Fujimoto.
 Aplicar el Balanced Scorecard para implementa y monitorear objetivos
estratégicos planteados en el mapa estratégico, evaluando de manera
adecuada los indicadores financieros y no financieros en la medición de los
objetivos y metas propuestas.
 Monitorear y supervisar permanentemente el cumplimiento del presente
plan estratégico formulado, y adoptar las acciones necesarias para los
casos de desviaciones que puedan suscitarse.

VIII. BIBLIOGRAFÍA:

1. BECERRA Ana y G. Vega., 2008. Planeamiento Estratégico para micro y

̃ s empresas. Centro de Investigación Universidad del Pacif́ ico. 1ra
pequena
Edición. Perú.
2. BENITES Gutiérrez, Luis. “Ingenieria
́ económica”, 2011.
3. BUCHELLI, Jackson, 2010. Gerencia Estratégica Organizacional -
Postgrado UNT.
4. CHAN, Park, 1997. “Ingenieria
́ Económica Contemporánea”, Editorial
Addison – Wesley Iberoamericana.
́ LESSIO Ipinza, Fernando, 2008 El Proceso Estratégico: Un enfoque de
5. D A
Gerencia, Centrum; Pearson Educación.
6. FRED David, 2008, Conceptos de Administración Estratégica. Pearson. 11ra
Edición. México.
7. MARTÍNEZ Pedros, Daniel, La elaboración del plan estratégico a través del
cuadro de mando integral.
8. NASSIR Sapag Chain, 2007, Proyectos de inversión, formulación y
evaluación; Pearson Educación de México S.A.

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9. PORTER Michael, 1996. Ventaja Competitiva: Creación y Sostenimiento de

̃ superior. Cecsa. 13ra Edición, México
un desempeno
10. S. KAPLAN Robert y P. NORTON David., 2000 Cuadro de Mando Integral.
Ediciones Gestión. 2a Edición., Espana
̃ .

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IX. ANEXOS:

ANEXO A:

 UBICACIÓN DE COMERCIAL FLORES FUJIMOTO:

 COMERCIAL FLORES FUJIMOTO:

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 PUBLICIDAD POR CAMPAÑA ESCOLAR:

 CAMPAÑA POR EL DÍA DE LA MADRE

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FUJIMOTO S.A.C.

ANEXO B

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

Fecha de SEMANAS
Código Actividad / Tarea Fecha de inicio
término 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27
1.1 Realizar inventarios 1/04/19 2/04/19
1.2 Gestionar compras de reposición automática 2/04/19 3/04/19
1.3 Arqueo de cajas y cuadre diario 3/04/19 4/04/19
1.4 Elaboración de reporte de compras y ventas 4/04/19 5/04/19
1.5 Emisión de boletas de ventas 5/04/19 6/04/19
1.6 Gestión de redes sociales para publicidad 6/04/19 7/04/19
1.7 Análisis del entorno de la empresa; datos políticos, económicos, ambientales y tecnológicos.
1.8 Análisis de principales competidores de la empresa.
1.9 Análisis de proveedores y clientes de la empresa.
Análisis de las fortalezas y debilidades de la empresa en sus áreas de administración,
2.0
tecnología, marketing, equipamientos.
Establecimiento de estrategias acorde al diagnóstico empresarial para impulsar su
2.1
participación en el mercado

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