Final Final Final Proyecto 000913479

SERVICIO NACIONAL DE ADIESTRAMIENTO
EN TRABAJO INDUSTRIAL
PROYECTO DE INNOVACIÓN Y/O MEJORA
“REDUCCION DE DESPERDICIOS DE ELABORACION Y

CONFECCION PARA AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD
Y COMPETITIVIDAD”
ESTUDIANTE:
RAUL ALANOCCA MOROCCO
ESPECIALIDAD:
ADMINISTRACION INDUSTRIAL
Juliaca – Perú
2019
PROGRAMA:
ADMINISTRADORES INDUSTRIALES
PROYECTO DE INNOVACIÓN Y/O MEJORA
“REDUCCION DE DESPERDICCIOS DE ELABORACION Y
Y COMPETITIVIDAD”
ESTUDIANTE:
FECHA DE SUSTENTACIÓN: 21 DE JUNIO DE 2019
APROBADO POR EL JURADO REVISOR CONFORMADO POR:
JEFE DE CFP : …………..………………………………………..
SENATI - JULIACA: Ing. RAUL ALVAREZ JARA
PRESIDENTE DEL JURADO : ……………………………………………………

CPCC. NESTOR CHICATA QUISPE
PRIMER MIEMBRO : ……………………………………………………

Lic. BERNARDO HUANCA BETANCUR
SEGUNDO MIEMBRO : ……………………………………………………

Ecom. JULIA PIMENTEL VARGAS
: ……………………………………………………
ASESOR
M. Sc. Ing. PORFIRIO NEIRA CHURATA
Juliaca, julio de 2019
ii
Zonal Arequipa – Puno

PROYECTO DE INNOVACIÓN Y/O MEJORA EN EL

PROCESO DE PRODUCCION O SERVICIO EN LA
EMPRESA
“REDUCCION DE DESPERDICIOS DE ELABORACION Y

Y COMPETITIVIDAD”
ESTUDIANTE:
INSTRUCTOR:
ING. PORFIRIO NEIRA CHURATA
ESPECIALIDAD:
ADMINISTRACION INDUSTRIAL
EMPRESA:
PRADO E.I.R.L.
PROMOCION:
2019-10
Juliaca – Perú
2019
3
Epígrafe
“No administras personas; administras cosas. Lideras
personas”.
• Grace Hooper.
DEDICATORIA
Este Proyecto va dedicado a Dios por ser el inspirador a
cada paso que eh dado en mi vida diaria, a mi mamá por
ser el guía de cada acto que realizo hoy, mañana y
siempre y a toda mi familia por ser el incentivo para
seguir adelante con este objetivo.
Raul.
AGRADECIMIENTO
Agradecer a los instructores de la institución y a mis
padres por el apoyo económico.
Mi agradecimiento especial a SENATI por brindarnos

capacitación y formación profesional.
Raul.
HOJA DE PRESENTACION
ID : 000 913479.
NOMBRE : Raul.
APELLIDOS : Alanocca Morocco.
TELEFONO : 935939846 (Celular).
CORREO : Iscoalanocca22@gmail.com.
ESPECIALIDAD : Administradores industriales.
C.F.P. : SENATI- JULIACA.
BLOQUE : 53NAIDE601.
SEMESTRE : VI. INGRESO
: 2015 – 10. EMPRESA :
Prado E. I. R. L.
vii
INDICE
INDICE DE TABLA .........................................................................................................XI
CAPITULO I ....................................................................................................................... 1
GENERALIDADES DE LA EMPRESA........................................................................... 1
INFORMACION GENERAL DE LA EMPRESA............................................................ 1
1.1. RAZON SOCIAL.................................................................................................. 1
1.2. MISIÓN, VISIÓN, OBJETIVOS, VALORES DE LA EMPRESA ......................... 1
1.3. PRODUCTOS, MERCADO, CLIENTES ............................................................ 2
1.4. ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN .......................................................... 5
1.5. OTRA INFORMACIÓN RELEVANTE DE LA EMPRESA DONDE SE
DESARROLLA EL PROYECTO..................................................................................... 6
CAPITULO II ...................................................................................................................... 7
PLAN DEL PROYECTO DE MEJORA............................................................................ 7

2.1. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA ............................................................... 7
2.2. PROBLEMAS .................................................................................................... 12
2.3. OBJETIVOS ...................................................................................................... 12
2.4. ANTECEDENTES ............................................................................................. 12
2.5. JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO ................................................................ 14
2.6. MARCO TEORICO Y MARCO CONCEPTUAL............................................... 15
CAPITULO III .................................................................................................................. 42
ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL.................................................................... 42

3.1. EFECTOS DEL PROBLEMA EN EL ÁREA DE TRABAJO O EN LOS
RESULTADOS DE LA EMPRESA ...............................................................................
52
3.2. ANÁLISIS DE LAS CAUSAS RAÍCES QUE GENERAN EL PROBLEMA ....... 53
3.3. PRIORIZACIÓN DE CAUSAS RAÍCES............................................................ 54
3.4. DIAGRAMA DEL PROCESO, MAPA DEL FLUJO DEL VALOR Y/O
DIAGRAMA DE OPERACIÓN ACTUAL ........................................................................
CAPITULO IV................................................................................................................... 61
PROPUESTA TECNICA DE LA MEJORA ................................................................... 61

88
4.1. PLAN DE ACCION DE LA MEJORA PROPUESTA........................................ 61
4.2. CONSIDERACIONES TÉCNICAS, OPERATIVAS Y AMBIENTALES PARA LA
IMPLEMENTACION DE LA MEJORA .......................................................................
68
4.3. RECURSOS TÉCNICOS PARA IMPLEMENTAR LA MEJORA PROPUESTA69
4.4. DIAGRAMA DEL PROCESO, MAPA DEL FLUJO DE VALOR Y/O
DIAGRAMA DE OPERACIÓN DE LA SITUACIÓN MEJORADA .............................
70
4.5. CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN DE LA MEJORA ...................................... 72
CAPITULO V .................................................................................................................... 73
COSTOS DE IMPLEMENTACION DE LA MEJORA .................................................. 73

5.1. COSTO DE MATERIALES................................................................................ 73
5.2. COSTO DE MANO DE OBRA .......................................................................... 75
5.3. COSTO DE MÁQUINAS, HERRAMIENTAS Y EQUIPOS............................... 76
5.4. OTROS COSTOS DE IMPLEMENTACIÓN DE LA MEJORA......................... 77
5.5. COSTO TOTAL DE IMPLEMENTACIÓN DE LA MEJORA ........................... 77
CAPITULO VI................................................................................................................... 78
EVALUACIÓN TÉCNICA Y ECONÓMICA DE LA MEJORA ................................... 78

6.1. BENEFICIO TÉCNICO Y/O ECONÓMICO ESPERADO DE LA MEJORA ... 78
6.2. RELACIÓN BENEFICIO/COSTO .................................................................... 80
CONCLUSIONES ........................................................................................................... 81
CONCLUSIONES DEL PROYECTO........................................................................... 81
RECOMENDACIONES.................................................................................................. 82
RECOMENDACIONES PARA LA EMPRESA............................................................. 82
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS............................................................................. 83
ANEXOS ......................................................................................................................... 85
9
INDICE DE FIGURA
Figura 1. Chompas………………………………………………………………….…….…3
Figura 2. Sueters…….………………………………………………………………………3
Figura 3. Chalecos…..………………………………………………………...……….……4
Figura 4. Enagua…….………………………………………….……………………..…….4
Figura 5. Organigrama de la empresa……….……………………………………………….5
Figura 6. Croquis para llegar a la empresa….………………………………….……………6
Figura 7. Lana acrílica……...……….…………………………………..……………........32
Figura 8. Lana acrilica en alamacen...……………………………………………………..32
Figura 9. Colocado de conos..……………………………………………………………...33
Figura 10. Programacion de la maquina…...……………………….………………….......33
Figura 11. Elaboración de tejido…..………………………………..………………….......34
Figura 12. Desatado…………………………………………...…………..……………….34
Figura 13. Hilvanado..……………………………………………………..………………35
Figura 14. Realizacion del cuello………………………………………..…………….…..36
Figura 15. Remallado………...…………………………………………..………………...37
Figura 16. Despunte con maquina recta……………………………….…………………...38
Figura 17. Recubierto………………………………………………….…………………..38
Figura 18. Limpiado………………………………………………….……………………39
Figura 19. Volteado y etiquetado………….………………………….……………….…...39
Figura 20. Doblado…………………………….……….…….……………………………40
Figura 21. Diagrama de proceso actual…………………………..………………………...42
Figura 22. Diagrama de Ishikawa…………………………..…….…………………….….44
Figura 23. Diagrama de Pareto……………………………………………………………..46
Figura 24: Organigrama mejorado de la empresa……...….………………………….……52
Figura 25. Diagrama de operación mejorada…………………………………………….…
55
Figura 26. Costos de producción actual……………………………...…………………….73
Figura 27. Costo de producción mejorado………………….…………..……………….…73
INDICE DE TABLA
Tabla 1: Tabla de escala de calificación de los problemas.............................................. 8
Tabla 2: Tabla de Resultados obtenidos luego de aplicar la encuesta............................. 9
Tabla 3: Tabla de cuadro de evaluación del problema .................................................. 20
Tabla 4: Digrama de pareto ........................................................................................... 21
Tabla 5: Costo de produccion de una chompa .............................................................. 50
Tabla 6: Tabla de escala de calificacion ........................................................................ 57
Tabla 7: Tabla de resultados obtenidos luego de aplicar la encuesta ............................ 57
Tabla 8: Tabla de escala de los resultados obtenidos .................................................... 58
Tabla 9: Tabla de Cronograma de ejecucion ................................................................. 71
Tabla 10: Tabla de costos de material en fase de estudio ............................................ 72
Tabla 11: Tabla de costos de material de estudio.......................................................... 72
Tabla 12: Tabla de costos de material de implementación............................................ 72
Tabla 13: Tabla de Costos totales de materiales .......................................................... 73
Tabla 14: Tabla de costo de Mano de obra .................................................................. 73
Tabla 15: Tabla de costos de mano de obra de implementación ................................... 73
Tabla 16: Tabla de Costos de mano de obra en fase de capacitación............................ 73
Tabla 17: Tabla de Costos de mano de obra en fase de seguimiento ............................ 74
Tabla 18: Tabla de Costos total de mano de obra ......................................................... 74
Tabla 19: Tabla de otros Costos .................................................................................... 74
Tabla 20: Tabla de Costos totales de implementación de mejora ................................. 75
RESUMEN EJECUTIVO
El presente proyecto de innovación y/o mejora consiste en “Elaborar una propuesta de
reducción de desperdicios en la elaboración y confección para aumentar la
productividad y competitividad en la empresa prado E.I.R.L.”
La empresa Prado E. I. R. L. se dedica a la fabricación de tejidos y artículos de punto

teniendo como producto estrella la chompa, en tanto y en cuanto se ha identificado el
problema con las herramientas de lluvia de ideas, diagrama de ishikahua (Causa-efecto) y
diagrama de Pareto como: desperdicio de recursos como: insumos, tiempo, materia prima y
sobreproducción que no se mide acuerdo a los pedidos. El objetivo del presente proyecto es
aumentar la productividad y competitividad, Es necesario realizar una optimización en todo
aspecto y realizar un control de calidad. En el proyecto se podrá observar que metodologías
se tomaron en cuenta para poder elaborar una propuesta para la reducción de desperdicio en
la industria textil.
Las propuestas de solución, siendo estas; implementar la metodología de gestión de calidad

total (TQM) que garantizará la calidad de la materia prima y todo lo que tenga que ver con
la empresa. Además, se contratará a un administrador para que pueda ayudar de manera
eficaz y eficiente ejercer esta implementación de la metodología de gestión de calidad total.
Asegurando la calidad de la materia prima y planificando los procesos de producción,
llevando a la empresa a ser competitivo y generar mayor producción.
En el análisis costo-beneficio, la inversión de S/. 2758 se recuperará en 3 días y 5h. y

habrá una producción de 624 chompas más mensualmente de la producción actual de esta
manera se estará aumentando la productividad de la empresa. y por cada sol invertido se
recuperará
6.26 lo cual la empresa mejorará en sus ingresos y será más competitivo y con productos de
mayor calidad. Por último, se detallará las conclusiones.
Palabras clave: Reducción, Productividad, Competitividad, Calidad.
xii
CAPITULO I
GENERALIDADES DE LA EMPRESA
INFORMACION GENERAL DE LA EMPRESA
1.1. RAZON SOCIAL
Empresa : Prado E. I. R. L.
Representante legal : Nemesio Arratia Mamani
RUC : 20447948703
Ubicación : Jr. Gonzales Prada N° 963
1.2. MISIÓN, VISIÓN, OBJETIVOS, VALORES DE LA EMPRESA
1.2.1. Misión
Fabricar y comercializar artículos de punto y de confección de alta calidad para

nuestros clientes que abastece la empresa, a través del personal capacitado,
tecnologías y prácticas que generen: confianza de nuestros clientes, rentabilidad y
desarrollo creciente de la empresa.
1.2.2. Visión
Lograr el reconocimiento a nivel regional y nacional como la empresa textil peruana

por excelencia, alcanzar los niveles de presencia, participación e imagen en el
mercado, así como la productividad, eficiencia y calidad que posibiliten la
sostenibilidad y crecimiento de la empresa en el tiempo, generando adecuada
rentabilidad para los accionistas.
1.2.3. Objetivos de la empresa
• Posicionarnos en el mercado como los mejores en la fabricación de tejidos y

producción de artículos de punto para niños(as), jóvenes, señoritas,
caballeros y señoras. Produciendo de alta calidad y satisfacer las necesidades
de nuestros clientes.
1
• Establecer un sistema de trabajo con principios de calidad en nuestra planta
para generar confianza con nuestros clientes para poder fidelizarlos y ser
reconocidos a nivel regional y nacional. Siempre optimizando recursos y
cuidando el medio ambiente.
1.2.4. Valores de la empresa
Nuestra Organización sustenta su accionar en función a los siguientes valores:

Respeto: Al reconocer y valorar las cualidades de todo nuestro personal clientes y
proveedores.
Honestidad: Para brindarle a nuestros clientes confianza, seguridad, garantía,
respaldo, confidencia e integridad.
Compromiso: En cumplir con toda nuestras responsabilidades laborales y
personales Lealtad: El término de lealtad expresa un sentimiento de respeto y
fidelidad hacia una persona, compromiso, comunidad, organizaciones, principios
morales, entre otros, Compromiso e identificación con la empresa.
Compañerismo: El compañerismo es la actitud de quienes se apoyan entre sí para
lograr algún fin. Compañerismo se denomina también esta clase de vínculo entre
compañeros, así como la situación de armonía y buena relación entre ellos.
Trabajo en equipo: Se denomina trabajo en equipo a la mutua colaboración de
personas a fin de alcanzar la consecución de un resultado determinado.
Puntualidad: La puntualidad es la cualidad de una persona de tener cuidado y
diligencia en realizar las cosas a su debido tiempo. Responsabilidad.
1.3. PRODUCTOS, MERCADO, CLIENTES
1.3.1. Productos
Los principales productos que fabrica y comercializa la empresa Prado E.I.R.L.

son:
 Chompas
Este producto es el producto estrella de la empresa por que la chompa en
nuestra región es muy utilizada más que todo por el frio.
Figura 1: Chompa
 Suéteres
Este producto es muy importante también ya que lo puedes utilizar para ir
al trabajo o para un uso diario y se ve presentable.
Figura 2: Sueteres
 Chalecos
Este producto es más formal ya que lo puedes utilizar para cualquier
evento o trabajo en oficina o por lo que usted cree conveniente.
Figura 3: Chalecos
 Enaguas
Este producto también es para abrigar el frio mayormente para el uso de
los escolares.
Figura 4: Enagua
Son los productos que produce en esta línea textil y también realiza chompas para
colegios, generalmente lo hace a base de pedidos.
1.3.2. Mercado
Los mercados a los que orientan los productos de la empresa Prado E. I. R. L. en

la actualidad es la ciudad de Juliaca únicamente, tanto mayoristas como minoristas
de artículos de punto como: Chompas que es nuestro producto estrella (nuestros
clientes lo compran más por que protege el frio intenso que hace en la región de
puno durante todo el año).
1.3.3. Clientes
Nuestros clientes en la actualidad son toda la ciudad de Juliaca entre ellos

mayoristas que llevan a los diferentes mercados entre ellos están los distritos más
alejados donde hace mucho más frio de lo normal en la región de puno, y la
población de Juliaca que compra los productos por unidad o en cantidades
pequeñas. también existen pedidos de las tiendas comerciales y a veces de
distintos colegios a nivel de la región.
Los principales proveedores de la Empresa actualmente son:
- Acrilanas y Cromotex
1.4. ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN
La empresa está organizada de la siguiente manera:
Gerente General
Jefe de área de Jefe de área de producción

elaboración de tejidos de artículos de punto
Técnico de Logística Encargado Encargado de

las de ventas estrega de
maquinas productos
Terminados
Figura 5: Organigrama de la empresa (2019)

1.5. OTRA INFORMACIÓN RELEVANTE DE LA EMPRESA DONDE SE
DESARROLLA EL PROYECTO
Localización de la empresa
La empresa Prado E. I. R. L está ubicada en el Jirón Gonzales Prada N° 963.

Con mayor detalle se muestra en la figura.
Figura 6: Croquis para llegar a la empresa (2019)

CAPITULO II
PLAN DEL PROYECTO DE MEJORA
2.1. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
Hay muchos factores que pueden afectar al proceso productivo de una empresa de
producción. En este caso el proyecto de innovación va ser aplicado en una
empresa textil que se dedica a la elaboración de tejidos y artículos de punto. La
empresa elabora tejidos y confecciona chompas, suéteres, camisas y enaguas para
su posterior venta en el mercado local.
En este caso se hace un previo estudio donde se pueda analizar y saber que
falencias tenemos como empresa, debido a ello analizamos desde todo punto de
vista y no encontramos una rentabilidad adecuada y esperada, tampoco hay un
estándar de calidad de producción para que nuestros productos tengan un valor
agregado. También se analiza el entorno laboral de los trabajadores si están
cumpliendo su labor y de qué manera, la convivencia entre ellos como se está
llevando hasta el momento.
Lo cual analizamos todos los procesos de producción y encontramos desperdicios

en la elaboración de los tejidos y confección. La elaboración del tejido nos está
ocasionando ciertas perdidas de materia prima, la materia prima defectuosa que
llega al almacén es el principal problema y con esa materia prima no se puede
trabajar eficientemente y después el uso ineficiente de la materia prima que no se
aprovecha al máximo por que sobra bastante lana en cada cono y la mayoría se
bota y no se está optimizando recursos y eso genera perdida para la empresa,
desperdicio de movimiento o pérdida de tiempo de los trabajadores esto pasa
debido al cambio de puesto que ellos realizan de manera inadecuada generando
movimientos innecesarios, la para de maquinarias debido a las fallas que tiene a
causa de la falta de mantenimiento adecuado y una falta de organización que es
muy importante para el orden y el funcionamiento adecuado de las maquinarias de
producción.
El otro problema es el cansancio de los trabajadores (as) por el mismo trabajo que
realizan durante 10 horas al día y a veces intercambian de puesto inadecuadamente
y al momento de cambiar de puesto, realizan otro proceso de producción que no lo
hacen eficientemente por que no están capacitados, lo que hacen es pasar el tiempo
es evidente que las personas trabajan solo para permanecer ocupados ya que este
exceso de trabajo trae más perjuicios que beneficios a esto se le conoce como
desperdicio de movimientos y que difícilmente se pueda aprovechar al máximo el
capital humano con esta forma de trabajo.
La falta de control de los procesos de producción es un factor que la empresa no

realiza es por ello que los productos no tienen un valor agregado y la calidad de
los productos no es lo deseado por que no hay un control de calidad. Es por ello
que se debe incluir un control de calidad total para que los productos tengan un
valor agregado y una producción de calidad. Apoyado con la capacitación al
personal desde toda cuestión. Para eso tenemos que mejorar el ambiente laboral y
satisfacer no solo a los clientes si no a los trabajadores con motivaciones y
constantes capacitaciones y generar buena relación en la compañía. Con ello el
estudio se realizó con la herramienta de lluvia de ideas.
2.1.2. Lluvia de ideas

- Falta capacitación al personal
- Rotación de puesto inadecuado
- Falta control de calidad de los procesos
- Maquinarias muy antiguas
- Sobreprocesamiento
- Desperdicio de inventarios
- Materia prima defectuoso
- Orden y limpieza
2.1.3. Encuestas
Para poder priorizar los problemas vamos a realizar una encuesta en el

Tabla 1: Tabla de escala de calificación de los problemas
ESCALA DE CALIFICACION DE LOS PROBLEMAS

Muy grave
Grave
Regular
Leve
Irrelevante
Fuente: Elaboración propia, 2019
Se convocó a los participantes del área de lluvia de ideas, arrojando los siguientes
resultados, en orden descendente.
El estudio se realizó juntamente con gerencia y colaboradores con más experiencia
de la empresa y practicante.
A1: Gerente
A2: Jefe de elaboración de tejidos
A3: Jefe de confección
A4: Practicante
Tabla 2: Tabla de Resultados obtenidos luego de aplicar la encuesta
LLUVIA DE IDEAS
Materia prima defectuoso

Rotación de puesto inadecuado
Desperdicio de inventarios
Falta control de calidad de los procesos
Falta capacitación al personal
Maquinarias muy antiguas
Sobreprocesamiento
Orden y limpieza
TOTAL
Como se puede ver la empresa tiene muchos problemas y la lluvia de ideas con la
mayor ponderación estos son los más relevantes:
- Materia prima defectuoso.
- Rotación de puesto inadecuado.
- Desperdicio de inventarios.
Los problemas que tiene la empresa Prado E.I.R.L son bastantes y lo primero
según el estudio realizado es la materia prima defectuosa, esto pasa por que no
hay un control de calidad a la materia prima al momento de la compra ni en el
almacén esto causa muchos problemas a la hora de la elaboración del tejido. Lo
segundo es la rotación de puesto inadecuado (Desperdicio de movimientos) sucede
al momento que los trabajadores cambian de lugar permanentemente durante el día
para realizar otro proceso debido al cansancio y las horas que estas en sus mismos
puestos. Tercero Desperdicio de inventarios se refiere al uso ineficiente que se le
da a la materia prima en este caso la Lana Acrílica, los insumos y un manejo
inadecuado de los inventarios en el área más que todo de confección y acabado. Y
según el estudio que se realizó hay bastante desperdicio en los procesos de
producción en la forma de que las maquinarias están prendidas, pero estas no están
produciendo y por lo hecho hay un gasto de energía y una para de maquinarias
importante. Todo esto gracias al estudio que se realizó y al análisis con la
herramienta de lluvia de ideas.
2.1.4. Diagrama de Pareto
Tabla 3: Tabla de cuadro de evaluación del problema
SUB. %
LLUVIA DE IDEAS A1 A2 A3 A4 PORCENTAJE ACUMULADO TOTAL
Materia prima defectuoso

Rotación de puesto
inadecuado
Desperdicio de
inventarios
Falta control de calidad de los procesos
Falta capacitación al
personal
Maquinarias muy
antiguas
Orden y limpieza
Sobreprocesamiento
TOTAL
A continuación, se muestra el grafico de los resultados obtenidos
Tabla 4: Diagrama de Pareto

GRAFICO DE PARETO 100.00%
140
120 80.00%
100 60.00%
80
40.00%
60
40 20.00%
20 0.00%
0
FRECUENCIA PORCENTAJE 80-20

En este caso el problema principal es la materia prima defectuosa seguido por
rotación de puesto inadecuado y desperdicio de inventarios.
2.2. PROBLEMAS
2.2.1. Problema General
¿Cómo reducir los desperdicios de elaboración y confección para aumentar la

productividad y competitividad?
2.2.2. Problemas Específicos

PE1: ¿Cómo aumentar la productividad y competitividad de la empresa?
PE2: ¿Que mejorar el proceso de producción de la empresa?
PE3: ¿Cómo optimizar los costos y tiempo del proceso de producción?
2.3. OBJETIVOS
2.3.1. Objetivo General
Reducir los desperdicios de elaboración y confección para aumentar la

productividad y competitividad de la empresa
2.3.2. Objetivos Específicos
OE1: Aumentar la productividad y competitividad de la empresa

OE2: Mejorar el proceso de producción de la empresa
OE3: Optimizar los costos de producción y el tiempo de proceso
2.4. ANTECEDENTES
Según (Rodríguez, 2011) en su tesis “Propuesta de un sistema de mejora

continua para la reducción de mermas en una procesadora de vegetales en el
departamento de Lima con el objetivo de aumentar su productividad y
competitividad” elaborado en la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas,
Facultad de ingeniería. Para disminuir el impacto de estas paradas se utilizan las
herramientas TQM, Seis Sigma, Kaizen. Cada una de estas herramientas logra una
reducción de desperdicios alto en la elaboración y confección. Esto refleja una
mejora interesante en una 20% en el ahorro de tiempos, con ello una producción
sin errores, mayor ahorro de tiempo, mayor productividad y optimizando los
recursos.
Según (Melgar, 2012) en su tesis “Propuesta para el mejoramiento de los

procesos de producción en una empresa de corte y confección” elaborado en la
Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas, Facultad de ingeniería. Para
disminuir el impacto de estas paradas se utilizan las herramientas Manufactura
Esbelta, Kanban, Mantenimiento productivo total (TPM), Kaizen, Poka-Yoke,
Justo a tiempo (Just in time). Cada una de estas herramientas logra una reducción
de desperdicios al 70 % en la elaboración y confección.
López (2013), “Análisis y propuesta de mejoramiento de la producción en la

empresa vitefama”, elaborado en la Universidad Politécnica Salesiana, Facultad
de Ingeniería. En los últimos años se ha producido un notable incremento de la
importancia que tiene el Subsistema de Producción en el desarrollo de la actividad
empresarial. Los Sistemas de Gestión de la Producción integran las diferentes
funciones de planificación y mando de la producción; a partir de la utilización de
técnicas, diagramas, gráficos y software, que facilitan los cálculos y decisiones en
torno a la selección de las mejores variantes de producción.
En la actualidad existen diferentes alternativas de Sistemas de Gestión de la

Producción, acorde a las características propias del proceso productivo (variedad,
volumen de producción, complejidad del producto, nivel técnico y tecnológico,
etc.), cuyo objetivo es controlar el proceso de producción dentro del sistema
empresarial.
Cuando se habla de planificación y control de la producción, se suele hacer

referencia a métodos y técnicas que se pueden subdividir en aquellas dirigidas a
planificar y controlar operaciones de procesos y operaciones de proyecto.
Según (Gacharná y Gonzales, 2013) en su tesis “Propuesta de mejoramiento del

sistema productivo en la empresa de confecciones Mercy empleando
herramientas de Lean Manufacturing” elaborado en la Pontificia Universidad
Javeriana, facultad de Ingeniería. Para disminuir el impacto se utilizarán las
siguientes herramientas Mantenimiento de Productivo Total, 5’s, Kanban, Células
de manufactura, Jidoka y Just in time. Por medio de estas herramientas se dará la
disminución de desperdicios en el proceso productivo que no agreguen valor al
producto y que ayudan a disminuir tiempos, costos y posibles riesgos potenciales
para la organización. La disminución es de 20% en los desperdicios en el proceso
productivo.
2.5. JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO
El presente proyecto de mejora tiene como finalidad aumentar la productividad

y competitividad de la empresa Prado E.I.R.L. en el mercado reduciendo los
desperdicios que se genera en la elaboración del tejido y confección de artículos
de punto.
Debido a que la empresa tiene muchas falencias como: Materia prima

defectuosa, rotación de puesto inadecuado, desperdicio de inventarios y una
falta de control de calidad de los procesos para tener un valor agregado
optimizando costos y obtener buena rentabilidad, con ello satisfacer a los
clientes y crecer en el mercado.
Este plan de propuesta para una mejora continua de acuerdo al análisis y

estudio hecho es poder aplicar la metodología del TQM (GESTION DE
CALIDAD TOTAL), con esta metodología se va garantizar la calidad primero
de la materia prima después de todos los procesos de producción, de las
maquinarias, de los trabajadores, de la parte administrativa y todo lo que tenga
que influir con la empresa, Esto nos ayudara para tener buena productividad y
ser competitivos en el mercado. Además, reduciendo costos de producción con
una buena planificación de la parte operativa y con el apoyo de los
colaboradores.
Se va contratar a un administrador con el perfil adecuado para planificar,

organizar, ordenar, verificar y mejorar la elaboración de tejidos y la confección
de artículos de punto. Para garantizar una producción eficiente y una buena
calidad en los productos para satisfacer a los clientes y mejorar en nuestras
ventas, optimizando los recursos y comprometiendo a toda la empresa hasta el
último trabajador con una mentalidad de cero defectos juntamente con la
mejora continua de los procesos de producción.
2.6. MARCO TEORICO Y MARCO CONCEPTUAL
2.6.1. Marco Teórico
Planificación de la producción
Existen muchos métodos de planificación de la producción, a continuación, se

describirá diversos métodos los cuales se ha considerado que pueden ser
aplicados a una empresa textil, ya que el problema principal de esta empresa
textil es que no cuentan con una planificación adecuada de la producción debido
a que la producción de chompas también tiene temporadas y campañas no
mantienen un mismo nivel de producción en todo el año.
Esto conlleva a que no se pueda pronosticar cuanta materia prima exacta por
temporada debe de entrar al proceso según la demanda que se requiera causando
muchas veces desabastos o sobreproducción. Otro de los problemas principales
es que se genera mucho desperdicio, ya que no hay un control de calidad de la
materia prima antes de ser procesada, esto se puede evitar con una buena
planificación de la producción y un buen control de calidad de la materia prima.
Como se mencionó anteriormente, existen muchos métodos los cuales pueden

planificar la producción pronosticando la materia prima que debe entrar en el
proceso para evitar cualquier desabasto o sobreproducción y conseguir la
reducción de desperdicios. Fuera de sí sea un método matemático,
computarizado, etc., la importancia de un buen método de gestión es crear
conciencia en la empresa y sobre todo en los operarios para que se aplique esta
filosofía en toda su vida laboral y así generar reducciones y mejoras en todos los
aspectos de la empresa.
Viendo las cosas de esa perspectiva, la filosofía JIT (Just in Time) tiene como
objetivo incentivar al operario para que el mismo, y no mediante un programa o
una computadora, se proponga reducir el despilfarro, nivelar la producción,
reducir tiempos de Set-Up y reducir inventarios, averías y defectos.
Es así que se puede tomar la siguiente definición de JIT:
“una filosofía cuyo principal objetivo es que se compre o se produzca el número

de unidades que se necesita, en el momento en que se necesite, para satisfacer la
demanda del producto” (Miranda, 2006)
Y contrastarla con:
“Justo a tiempo es una filosofía de solución continua [donde] los componentes se

“jalan” por el sistema hasta que llegan al punto donde se necesitan y cuándo es
preciso.” (Heizer, 2004)
La combinación de estas definiciones proporciona una visión ampliada de lo que

significa JIT y de cuáles son sus aplicaciones y alcances con respecto al
planeamiento de la producción y al efecto que tiene en la vida de los operarios y
trabajadores. Es de esta combinación que se puede entender la amplitud del área
de acción de JIT y de cómo esta filosofía puede realizar tan magníficos cambios
en una organización.
La filosofía JIT se creó en Japón en la década de los cincuenta cuando Toyota, al

verse desplazada por las fábricas automotrices americanas, estaba a punto de
quebrar. El presidente y vice-presidente de la compañía se centraron en buscar
una metodología que pudiera competir con las grandes fábricas americanas y
decidieron, a diferencia de ellas (que producían grandes cantidades), centrarse en
la eliminación de despilfarros y en la planificación de lotes más pequeños que
suplan su demanda en el momento que ella aparezca. Es así que nació JIT, se
desarrolló y se moldeó con los años y ahora es la piedra angular de la
planificación de la producción para empresas mundiales como Mercedes Benz,
Volkswagen, Dell, etc.
En resumen, la filosofía JIT crea una conciencia de ahorro, reducción y rapidez

que, de ser bien aplicada, ayudará a mover más rápido los materiales, agilizar la
producción (deshaciéndose de aquellas operaciones que no agreguen valor o que
se puedan optimizar) y reducir las mermas y desperdicios, lo cual logrará mejorar
la productividad de la empresa.
Como se puede apreciar, la metodología JIT trae muchos beneficios a una

organización y hasta la puede hacer resurgir, pero es una idea errónea pensar que
con sólo implementando esta metodología todos los problemas de la empresa van
a desaparecer. Muy por el contrario, desde su aparición, dicha filosofía ha ido
evolucionando, sola o de la mano de otras tecnologías, adaptándose a las nuevas
realidades o nuevos entornos, modernizándose y abarcando cada vez más
campos. Unos ejemplos de avances de la filosofía JIT pueden ser las llamadas
cadenas de producción esbelta (que proporcionan al cliente lo que desea, cuando
lo desea y sin desperdicio, aplicando la mejora continua) o la filosofía JIT II
(donde se invita al proveedor a la planta para que participe, planee y programe el
reabastecimiento de materiales que se tendrá que realizar)
La necesidad de empresas de producción textil, tales como en las que centramos

nuestro estudio, de aumentar su competitividad se ve reflejada en un
planeamiento de producción eficiente. En este sentido, el MRP es un método
capaz de pronosticar la demanda independiente de productos finales en base a la
demanda dependiente de materiales, partes componentes, subensambles, etc.
Los objetivos del método MRP son: reducción de inventarios, mejorar la

eficiencia de la producción y mejora del servicio al cliente. Alcanzando dichos
objetivos, se logrará planear la producción de manera eficiente y competitiva.
El MRP (Material requirement programa) por sus siglas en inglés es un

método de planeamiento que nos ayudará en la solución del problema de
investigación planteado. Se empezará por definirlo con una cita tomada del libro
Investigación de Operaciones de Collier.
“La planeación de requerimiento de materiales (MRP) es un enfoque de

previsión
basado en la demanda para planear la producción de artículos manufacturados y
pedido de materiales y elementos para minimizar los inventarios innecesarios y
reducir costos” (Collier, 2009)
Por otra parte, se tiene otra definición dada por Gaither:
“[El] MRP es un sistema basado en computadora que toma el MPS [Programa

maestro de producción] como algo dado; explota al MPS en la cantidad de
materias primas, componentes, subensambles y ensambles requeridos cada
semana del horizonte de planeación; corrige esta necesidad de materiales al
considerar materiales existentes en el inventario o sobre pedido y desarrolla de
pedidos de compra de materiales y de piezas producidas durante el horizonte de
planeación.” (Gaither, 1999)
La definición que da Collier explica que el MRP basa su planeamiento en la

demanda para planear su producción. El autor está haciendo referencia a la
demanda dependiente de elementos y materiales que requiere el proceso
productivo para manufacturar los productos finales. Esto se entiende mejor en la
definición de Gaither, que explica el MPS (Programa maestro de producción)
que es el que se encarga de dar la cantidad de materias primas, componentes,
subensambles, etc. que se requieren para desarrollar los pedidos de producción.
El proceso de planificación y control de la producción debe seguir un enfoque

jerárquico, en el que se logre una integración vertical entre los objetivos
estratégicos, tácticos y operativos y además se establezca su relación horizontal
con las otras áreas funcionales de la compañía.
Básicamente las cinco fases que componen el proceso de planificación y control

de la producción son:
1. Planificación estratégica o a largo plazo.

2. Planificación agregada o a medio plazo.
3. Programación maestra.
4. Programación de componentes.
5. Ejecución y control.
Con respecto a lo descrito anteriormente estas 5 fases de planificación de la
producción se pueden aplicar en cualquier tipo de empresa manufacturera, ya sea
grande o pequeña, aunque las forma como estas 5 fases se desarrollen
dependerán de las características de la empresa y de la mejora que quiere
conseguir en el sistema productivo, en este caso aplicado a una empresa textil.
Productividad y eficiencia en procesos productivos
La productividad y la eficiencia en cualquier proceso productivo es muy

importante, ya que parte de esta instancia para poder determinar que método
aplicar para una buena planificación del proceso productivo. La eficiencia en que
se realiza los procesos productivos determina como dicho proceso se va
manejando de acuerdo a los estándares determinados, si cumple dichos
estándares es que el proceso va por buen camino y sino es porque necesita una
mejora continua. Se dice que en un proceso siempre se debe haber una mejora
continua, ya que toda empresa trata de mejorar día a día brindando mayor
productividad, a mejor calidad y a menor costo.
Los métodos simples utilizados para planificar y medir un sistema de patrón de

producción son desarrollados a partir de la definición básica de la eficiencia de
trabajo. El tiempo de procesamiento se le asigna como variable y se utiliza para
escribir la ecuación de eficiencia de la producción. En consecuencia, dicha
ecuación es ampliamente utilizado para elaborar el método de planificación para
la producción y de esta manera aumentar la productividad en la empresa.
Para que se pueda entender lo importante que es la productividad y eficiencia en

un proceso productivo y que muchas veces si hay mucha eficiencia no
necesariamente va existir productividad. Por ello se explicará mejor estos dos
términos en esta cita:
“La efectividad significa definir las metas u objetivos pertinentes y después

alcanzarlos. Si se logran nueve de cada diez objetivos, la efectividad es de un
90%. Se puede ser muy eficiente sin ser productivo. Un ejemplo clásico es el del
médico que amputa la pierna a un paciente en la mitad del tiempo habitual y
luego presume
diciendo que ha sido doblemente eficiente de lo que era. Sin embargo, las
enfermeras tienen otra óptica del asunto, debido ello a que el profesional amputo
la pierna equivocada. Así pues, la efectividad del doctor fue cero, ya que no
alcanzó el objetivo adecuado de operar la pierna correcta, aun cuando mejoró su
eficiencia en un 100%. Resulta por lo tanto obvio que el doctor fue todo menos
productivo. Dicho de otra forma, para ser productivo hay que ser a la vez
efectivo y eficiente, en ese orden.” (Productividad y eficiencia, 2010)
Lo que dice el autor es que se puede ser eficiente, pero no siempre va ir de a

mano con la productividad, muchas veces como se explican en los
ejemplos. Ser eficiente es lograr cumplir los objetivos que te dan, si es en un
trabajo como reportes mensuales o hasta diarios te piden también la eficiencia
con la cual te desempeñas tu trabajo y aceptar la equivocación y aprender a
comunicarse con las personas. Para lograr ser eficiente también tienes que ser
efectivo, juntar estas dos virtudes la eficiencia y la efectividad, logran juntos que
la empresa vaya mejorando día a día para lograr la productividad que esta
necesite, y si no es suficientes pues solicitar una mejora continua, la cual medirá
todas estas magnitudes.
Luego de haber dado la definición de productividad y eficiencia según el autor

citado anteriormente, se puede determinar que la eficiencia es muy importante en
cada proceso, ya que de eso depende para que este proceso continúe y vaya
adelante, si bien es cierto no garantiza mayor productividad, si garantiza mejor
calidad a menos tiempo y menor costo. Por ello para determinar si un proceso o
una empresa están dentro de los estándares de la eficiencia se puede aplicar el
método DEA, el cual se explicará en la siguiente cita:
“Análisis Envolvente de Datos (DEA) es una programación lineal metodología

para medir la eficiencia de múltiples unidades de toma de decisión (DMU)
cuando el proceso de producción presenta una estructura de múltiples entradas y
salidas. La DEA ha sido utilizada tanto para los datos de producción y coste.
Utilizando las variables seleccionadas, tales como el costo unitario y la
producción, la DEA busca de software para los puntos con el costo unitario más
bajo para cualquier
propuesta de salida, que conecta los puntos para formar la frontera de eficiencia.
Cualquier empresa no en la frontera se considera ineficiente Un coeficiente
numérico se da a cada empresa, la definición de su eficiencia relativa de
diferentes variables que podrían ser utilizados para establecer la frontera de
eficiencia son los siguientes: El consumo de número de empleados, la calidad del
servicio, la seguridad ambiental, y el combustible”. (Coeli, Aro, O’connell, y
Battese, 2005)
Con respecto a la cita anterior se puede decir que DEA es uno de los métodos
para poder hallar la eficiencia de los procesos con múltiples unidades de toma de
decisiones con diversas múltiples entradas y salidas. Este método explicado de
forma detallada líneas anteriores se rigen por puntos que después de evaluar el
proceso y no quedan dentro de los puntos indicados es que no están entre los
estándares de eficiencia que el método rige. Es decir, cualquier empresa que no
se encuentre dentro de estos puntos se considera totalmente ineficiente.
La principal ventaja de este método es su capacidad para dar cabida a una

multiplicidad de entradas y salidas. También es útil porque toma en
consideración de rendimientos de escala en el cálculo de la eficiencia, teniendo
en cuenta el concepto de aumento o disminución de la eficiencia en función del
tamaño y los niveles de producción. Un inconveniente de esta técnica es que la
especificación del modelo y la inclusión / exclusión de variables pueden afectar
los resultados.
Conceptos actuales de mejora continua
Para que se pueda llegar al objetivo que se quiere en este proyecto de mejora, la
cual es poder reducir el desperdicio, para aumentar la productividad y
competitividad y a la ves reducir costos, es obligatorio como en cualquier
empresa a realizarse mejoras continuas constantes, para de esta forma se pueda
mejorar en todo aspecto dentro de la empresa y más que todo en el área de
producción, la cual es la de interés.
A continuación, se empezará por definir que es mejora continua según la

siguiente cita:
“La mejora de los procesos, significa optimizar la efectividad y la eficiencia,
mejorando también los controles, reforzando los mecanismos internos para
responder a las contingencias y las demandas de nuevos y futuros clientes. La
mejora de procesos es un reto para toda empresa de estructura tradicional y para
sistemas jerárquicos convencionales. Para mejorar los procesos, debemos de
considerar:
1. Análisis de los flujos de trabajo.

2. Fijar objetivos de satisfacción del cliente, para conducir la ejecución de
los procesos.
3. Desarrollar las actividades de mejora entre los protagonistas del proceso.
4. Responsabilidad e involucramiento de los actores del proceso.” (Mejora e
innovación de procesos, 2010)
Con respecto a la cita anterior se entiende que la mejora de procesos debe ser
constante para de esta manera poder responder al mercado de acuerdo a los
requerimientos que necesiten. Es decir que la empresa sea cada día más
competitiva para poder generar mayores ingresos. Esta mejora de procesos no
solo se refiere a nivel de mercado si no también interna, ya que va ir evaluando
los mecanismos y como se va dando la producción para poder así detectar los
defectos que retrasar el proceso o que genera pérdidas para la empresa y buscar
que solucionarlo con diversas metodologías que se verán planteadas en el
siguiente punto.
El concepto de mejora continua o mejora de procesos es muy complejo

dependiendo en la empresa, se sabe que mejora de procesos se relaciona siempre
con la calidad es por ello que a continuación se citará a otro autor para tener otra
idea del concepto de mejora de procesos:
“La gestión y mejora de procesos es uno de los pilares sobre los que descansa la
gestión según los principios de Calidad Total. Una “Organización Calidad Total”
tiene claro que es a través de los procesos como consigue hacer llegar ese “algo”
que genera a aquellos a quienes ha definido como “Destinatarios” de lo que hace,
(Cliente, siguiente Sección, Asistente a una jornada, Ciudadana/o), y que son por
tanto sus procesos los que condicionan la satisfacción de éstos y por lo tanto la
probabilidad de que en el futuro sigan contando con la organización. Una
“Organización Calidad Total” tiene también claro que la única estrategia que la
va a mantener desarrollando su actividad a largo plazo es la que consiga implicar
a todo su personal en la mejora continua de esos procesos.” (Eskualit, 2010)
En la cita dada anteriormente, lo que el autor da a entender con este artículo es

que la mejora continua va de la mano con la calidad de sus procesos, es decir que
el nivel de satisfacción de sus clientes va a depender de la calidad del producto
por ende también de la calidad de los procesos. Por otro lado, dentro de la mejora
continua también deben estar presentes los empleados los cuales son pieza
importante de esta mejora, ya que de ellos también depende la mejora dada en la
empresa y poder así cubrir con las expectativas de sus clientes y el buen servicio.
Diversas metodologías de mejora continua.
En este último punto se va describir las principales metodologías de mejora

continuas existentes dependiendo del proceso al cual se pueda aplicar. Existen
diversos softwares, los cuales han sido desarrollados y aplicados a diferentes
empresas, obteniendo éxito en la mejora de sus procesos.
Para obtener un producto de calidad en cuestión a software, es necesario también

tener un proceso de alta calidad. De la misma manera la mejora continua es
necesaria para lograr un proceso de alta calidad, para ello la implementación de
un software podrá aportar a esta mejora del proceso. Después de dos décadas de
investigación, se pudo observar que la aplicación de estos distintos modelos de
mejora continua en este software fue efectiva en las diferentes gestiones dentro
del proceso.
Varias metodologías y modelos han sido desarrollados en los últimos años.

Entre los más conocidos están: el Capability Maturity Model (CMM) de la
Sofhvare Instituto de Ingeniería, Software Engineering Institute ha establecido
nuevos modelos comúnmente conocidos como Capability Maturity Model
Integración (CMMI). Entre otros están: Seis Sigma, Lean de Desarrollo. ISO
Standard,
Metodologías Ágiles, Balbridge. Todos estos modelos se dan para la mejora
continua de los procesos.
Existen muchos softwares relacionados a la mejora continua o mejora de

procesos como ya se ha mencionada en líneas anteriores, pero también existen
diversos modelos o métodos empíricos los cuales también se aplican a las
empresas generando en ellas una mejora, lo cual tiene como resultado aumento
de la productividad, optimización y disminución de los costos del proceso.
A continuación, se describirá algunas de las principales metodologías de mejora

continua la cual pueda ser aplicado a una empresa textil:
Definición de TQM
La Gestión de la Calidad Total, TQM, es básicamente una “filosofía” empresarial

que se basa en la búsqueda de la satisfacción del cliente. Scherkenbach afirma
que “el proceso empresarial comienza con el cliente. De hecho, si no comienza
con el cliente, lo normal es que termine de repente con el cliente”. A pesar de la
nueva conciencia de entrega de valor al cliente, la TQM implica mucho más que
desear los buenos días o regalar los periódicos en un hotel. La Gestión de
Calidad implica una actitud por parte de toda la compañía orientada a
proporcionar valor al producto o servicio destinado al consumidor.
No basta con que la alta dirección de una compañía tenga claro que se debe
ofrecer productos mejores, sino que es necesario que se transmita esta filosofía
desde los escalafones más altos de la organización hasta el último de los
trabajadores de dicha compañía.
Según recoge Mateos, una adecuada Gestión Total de la Calidad supone:
1. Planificar la calidad: precede al inicio de toda actividad. Implica el desarrollo

de los productos y procesos que mejor vayan a satisfacer las necesidades de
los clientes. Para ello pasaremos por tres etapas:
• Determinar quiénes son los clientes a los que debemos dirigirnos y
cuáles son sus necesidades.
• Proceder al diseño del producto o servicio teniendo en cuenta los
resultados de la fase anterior en lo que a determinación de sus
necesidades se refiere.
• Llevar a cabo los procesos adecuados para lograr las características
de producto que se hayan fijado en la etapa de diseño anterior.
2. Controlar la calidad: basándonos en las posibles desviaciones que se hayan
producido en la realización de los procesos, para lo cual asumiremos el nivel
fijado por la planificación como el nivel estándar, llevaremos a cabo dos
acciones:
• Evaluación de las desviaciones en calidad.
• Toma de medidas necesarias para la corrección de dichas
desviaciones.
3. Mejorar la calidad: se trata de la actividad sistemática y organizada que trata
de corregir las deficiencias originadas en la etapa de planificación, para poder
así elevar las cotas de calidad en futuras planificaciones. Los objetivos que se
espera cumplir en esta fase son:
• Establecimiento de una infraestructura capaz de asegurar mejoras de
calidad sistemáticas.
• Elaboración de los pertinentes “proyectos de mejora”: identificación
y selección de las mejoras de calidad prioritarias, las más
apremiantes.
• Designación, formación y motivación del equipo de personas que
vaya a ser responsable de la implementación de los proyectos de
mejora.
Estas tres fases constituyen la llamada trilogía de Juran que, como se puede
comprobar en el gráfico, están interrelacionadas y constituyen los pilares básicos
de la Gestión de la Calidad Total. Como mecanismo de realimentación entre las
tres fases se sitúa el aprendizaje.
Para que este procedimiento pueda llevarse a cabo no solamente es necesario

lograr la implicación momentánea de toda la cúpula directiva de las
organizaciones, sino que se hace imprescindible que la dirección estratégica
tenga constancia. A veces los resultados tardan en llegar. No obstante, si el
cliente
percibe un incremento en la calidad, la repercusión positiva sobre el producto o
servicio será casi inmediata, traduciéndose en incrementos de las ventas, de las
cuotas de mercado, etc.
Modelo de Juran Recogido por Mateos, 1999
Los orígenes de la TQM datan de los años 50, cuando un grupo de expertos,
encabezado por Deming, introdujo este concepto. En un principio se basó en el
control de la calidad en los procesos productivos, a través del uso de técnicas
estadísticas y en la posterior toma de medidas de control para la reducción de las
desviaciones (fallos y defectos de los productos obtenidos en dichos procesos
productivos). Actualmente, la TQM se considera como una parte integrante de la
estrategia empresarial que aporta nuevos horizontes a los encargados de la
búsqueda de la ventaja competitiva. Evidentemente, esto supone una nueva
concepción de la Gestión Total de la Calidad. Ahora se considera la calidad no
tan sólo como una cualidad inherente a cualquier producto o servicio con el que
se comercie, sino que también se ve como una forma de enfocar la gestión
empresarial.
La TQM ha otorgado a la calidad un papel relevante con los años. Ahora, la

calidad influye en la forma de planificar, organizar, concebir y entender cada
actividad. Además, todos los individuos de la organización se involucran en esta
persecución de la calidad, independientemente del nivel que ocupen en la
estructura jerárquica de la organización. Al igual que la BPR, la TQM no es un
“proyecto” que incumbe a un grupo de trabajo, sino que requiere la participación
y el compromiso del colectivo pleno de los trabajadores.
Otro punto fundamental en el que coinciden la TQM y la BPR es el enfoque que

hacen hacia el cliente de todas sus actividades, así como la importancia que
ambas herramientas de gestión atribuyen a los procesos. Sin embargo, mientras
la Reingeniería trata de incorporar a la gestión de procesos las nuevas técnicas
basadas en la infotecnología, la TQM sólo se apoya en estas herramientas
tecnológicas para la planificación, control y mejora de la calidad. Es decir, desde
el punto de vista de compromiso con la infotecnología, la BPR llega mucho más
lejos que la TQM, la cual restringe el empleo de las tecnologías a aspectos muy
concretos.
La certificación de la calidad
Para poder determinar qué grado de calidad presenta un producto se necesita que
alguien, autorizado para ello, certifique el nivel de calidad de dicho producto. La
certificación de la calidad es ahora obligatoria en algunos sectores y se trata de
un factor decisivo en la adjudicación de contratos y en la captación de clientes.
Dentro de los múltiples organismos encargados de aportar normas de calidad,
destaca la ISO, promotora de la norma ISO 9000, entre otras, la cual es
reconocida más cada día como símbolo de calidad tanto en la industria como en
los servicios.
Las normas de calidad escritas datan de la primera mitad del siglo XX y fueron
adoptadas en primer lugar por la industria del armamento, tanto en el Reino
Unido como en los Estados Unidos. Inicialmente, se trataba de suministrar
productos fabricados según especificaciones claras, de manera que se pudieran
realizar intercambios sencillos y se redujeran los costes de producción. Por tanto,
las primeras normas se centraban en las especificaciones de cada producto y no
en el sistema de producción.
El primer sistema de calidad data de 1963. Se trataba de una norma militar
norteamericana llamada “Military specification, quality program requirements”.
Esta fue la base para la posterior aparición del resto de las normas que atañían a
la calidad. La competencia que pugna por la acreditación obliga a las compañías
a pugnar por la obtención de las mismas acreditaciones, de forma que su
producto no se vea en peor situación. No obstante, el hecho de conseguir una
acreditación de calidad no debe provocar que la organización se duerma en los
laureles. Obtener la acreditación es un hecho que puede inducir a las empresas a
pensar que ya se ha hecho suficiente en lo que respecta a calidad, lo cual puede
generar que muchas empresas se centren en las ventajas de la obtención de la
acreditación en vez de en el compromiso con la calidad, verdadero objetivo de
las normas de calidad. (Drummond, 2000)
La implantación de la TQM
Según lo expuesto por Mateos, recogido de Millán, el proceso de implantación

de la TQM se puede resumir en un modelo compuesto por diez factores. Estos
diez factores son los siguientes:
1. Liderazgo/compromiso de la dirección: se requiere un compromiso firme y

constante, a largo plazo, de los más altos directivos con la TQM. La misión
principal de estos directivos es dirigir el cambio y ejercer como ejemplo
visible, de forma que las ideas se extiendan rápidamente por la organización.
2. Adopción de la filosofía: integrando la TQM en la propia misión y proyecto
de la empresa, se pasa de la teoría a la práctica mediante la instauración de
mecanismos tales como sistemas de auditoría y autoevaluación en calidad,
etc.
3. Implicación de los clientes (externos/internos): se realiza una búsqueda de
información acerca de los clientes, determinando sus necesidades, sus
peticiones, con la finalidad de estrechar lazos e implicar a los clientes desde
las primeras fases de desarrollo de los productos.
4. Implicación de proveedores: se compromete a los proveedores en tareas
internas, trabajando estrechamente y de forma cooperativa entre ellos,
asegurándose que los inputs que nos suministran son conformes a las
especificaciones y requisitos de calidad imprescindibles.
5. Organización abierta y flexible: la alta dirección perseguirá la creación de
una especie de cultura de equipo, con comunicaciones más abiertas y
horizontales, reducción o relajación de la jerarquía tradicional y de la
burocracia, mayor importancia de la autonomía a la hora de tomar las
decisiones, etc.
6. Formación/entrenamiento: alude a la capacidad que tiene la organización
para reconocer y proporcionar fuentes de desarrollo personal y formación a
sus empleados. Esta formación se puede adquirir a través de herramientas,
habilidades y, en general, a través de cualquier tipo de conocimiento básico
de calidad.
7. Delegación de poder (empowerment): a través de la delegación, los
empleados se implican directamente en los procesos de diseño y
planificación. Lógicamente, cuanto mayor sea el margen de autonomía que
se le conceda al trabajador, mayor será el compromiso y seguimiento del
producto que tendrá dicho trabajador.
8. Benchmarking: este factor representa el grado de énfasis que presenta la
organización a la hora de observar e investigar las mejores prácticas
competitivas.
9. Mejora de procesos: alude a la reducción de los ciclos de tiempo y de los
costes habituales, en general, en todas las áreas de la organización. Para ello,
se realizan análisis permanentes de los procesos.
10. Mentalidad “cero defectos”: este último factor se refiere al grado de firmeza
con que la empresa se identifica con la eliminación de defectos y causas que
los provocan, así como al énfasis o esfuerzo invertido en la mejora continua.
Estos esfuerzos por mejorar deben convertirse en una actitud y no solamente
en tareas esporádicas de “elevación de la calidad”.
Analizando el modelo de Millán podemos llegar a la conclusión de que los dos

primeros factores forman los prerrequisitos del proceso de implementación de la
TQM. Podríamos decir que, sin un compromiso por parte de la dirección de
adoptar la filosofía e incorporarla a la estrategia de la empresa, no es posible
obtener resultados realmente positivos de la Gestión de la Calidad Total. Los
cinco
siguientes puntos representan los requisitos del sistema de TQM (una vez
implantado, se deben cumplir estos cinco puntos para su mantenimiento). Por
último, los tres últimos puntos son los factores de instrumentalidad, que se podría
considerar que son las herramientas que facilitan y permiten la implementación
de la TQM.
Son muchos los autores que coinciden en hacer de los empleados el punto central
de la TQM, entre ellos el propio Millán. Esta teoría implica que el trabajador
adquiere nuevas responsabilidades y se enfrenta a retos, que hasta ahora no
habían aparecido en su camino. Los directivos son los responsables de generar
una misión y unos objetivos que involucren a todos los individuos que forman
parte de la organización. Es fundamental que todos los empleados comprendan la
misión y se comprometan con ella. Los empleados actualmente son considerados
como un activo muy valioso al que hay que cuidar, liderar, motivar y por
supuesto escuchar. Ahora las empresas modernas dan gran importancia a lo que
el empleado tiene que decir, ya que este es pieza fundamental en la producción,
especialmente cuando su trabajo se vuelve más completo y más amplio. La
proliferación de tareas y oficios multidimensionales ha provocado la necesidad
de profesionales mejor preparados, con nuevas metas y cometidos, y, por lo
tanto, más capacitados para la toma de decisiones y para la comunicación con
sus superiores.
En el siguiente esquema queda reflejado el modelo de los diez factores propuesto
por Millán:
Modelo de Millán Recogido por Mateos, 1999
Los círculos de calidad
El término Círculo de Calidad, en palabras de Peiró y González, hace referencia

a “un pequeño grupo de empleados que realizan un trabajo similar en un área
común de la organización a la que pertenecen, y que se reúnen periódicamente
para solucionar problemas relacionados con su área de trabajo”. Este concepto
fue ideado por la industria japonesa en los años sesenta. Desde entonces, la idea
ha evolucionado considerablemente. La aparición de la Gestión de la Calidad
Total
ha “revalorizado” los Círculos de Calidad, de forma que la TQM ha aportado una
nueva perspectiva a esta metodología de trabajo.
Tal y como indican Peiró y González, los Círculos de Calidad adquieren sentido
pleno englobados en la filosofía de la Gestión de la Calidad Total. Los Círculos
son una ayuda para TQM, aunque no deben ser considerados como la solución a
todos los problemas de calidad de la organización. Comparten el objetivo
primordial de TQM, que no es más que la mejora de la calidad de los bienes y
servicios que ofrece la organización. Para tratar los problemas de calidad, los
miembros de los Círculos tratan problemas de su área de trabajo, atacándolos
desde la raíz de los mismos. La idea subyacente a TQM de la prevención de
defectos, se ve reforzada con la introducción de los Círculos, ya que, por un lado,
se desarrollan anticipos de soluciones de problemas para eliminar defectos
presentes y evitar defectos futuros incorporando las soluciones diseñadas, y por
otra parte los Círculos pueden trabajar en proyectos de mejora sobre las
condiciones presentes, previniendo la aparición de resultados mediocres y el
posible desaprovechamiento del potencial de la organización.
Los Círculos pueden expandirse por toda la organización, de acuerdo con el

postulado de TQM que propugna la implicación de todos los empleados en la
persecución de elevados índices de calidad. Estas estructuras de trabajo, gozan de
cierta autonomía, ya que son sus miembros los que deciden qué asuntos tratarán
y qué solución propondrán. Si bien es cierto que, una vez propuesta la solución,
la última palabra de su implantación la tiene la dirección de la empresa. Por ello,
el poder de los Círculos de Calidad es limitado, y depende de su buen hacer el
que su trabajo llegue lo más lejos posible.
Una de las principales ventajas que ofrecen los Círculos de Calidad a la hora de
poner en marcha la Gestión de la Calidad Total, es la formación y entrenamiento
de los componentes de la organización en los principios y técnicas de control de
la calidad. La primera fase en el proceso de implantación de los Círculos de
Calidad se destina a la formación y entrenamiento de los futuros miembros de
dichas estructuras. Todo el trabajo posterior se realiza, por tanto, respaldándose
en un colectivo de empleados correctamente formados y capacitados para el
desarrollo de soluciones aplicables.
En el terreno individual, cada empleado perteneciente a un Círculo de Calidad

obtiene un desarrollo personal amplio, un cambio en las percepciones y actitudes
(debido al enriquecimiento adquirido gracias a la formación), un aumento en la
satisfacción laboral, etc. En lo que se refiere a aspectos colectivos, se logran
desarrollar lazos entre los compañeros y la constitución de espíritu de equipo.
Las relaciones humanas mejoran entre los componentes de la plantilla. En
resumen, se logra mejorar el clima laboral. Por último, a nivel organizacional, las
relaciones laborales y las comunicaciones organizacionales mejoran. Estas
mejoras se manifiestan entre los trabajadores y la dirección, entre los
supervisores y la dirección y entre los supervisores y los empleados. Los
procedimientos de trabajo de la compañía mejoran, ya que se cuenta con una
especie de “departamento de resolución de problemas”. Obviamente, la
organización se beneficia del alcance de cotas de calidad más elevadas, lo cual
suele implicar que los trabajadores no tienen que realizar varias veces su trabajo,
repercutiendo ello en la mejora del ambiente laboral.
TQM (Gestión de Calidad Total)
El sistema TQM, con sus siglas traducidas como Gestión de Calidad Total,
consiste en mantener la calidad en toda la empresa, logrando así siempre la
satisfacción de sus clientes y cubriendo al máximo sus necesidades. Se empezará
definiéndolo con la siguiente cita:
“Ante todo la aplicación del sistema en función de la calidad es para toda la

organización en su conjunto, donde todas las personas deben sentirse actores y
no espectadores, motivados y con un sentido de pertenencia hacia la misma, así
como con todos los procesos y actividades correctamente interrelacionadas. La
influencia de este sistema debe abarcar las actividades productivas, técnicas, de
servicios y administrativas, o sea, como se expresó la organización en su
conjunto, propiciando un trabajo bien realizado desde la primera vez que se
realice y con la
participación y colaboración individual y colectiva de todos los integrantes.”
(Valdés, 2010)
Según la cita dada en líneas anteriores este sistema no solo importaba para
aquellas personas que implantaban el sistema, sino que incluyan también a los
trabajadores de toda la empresa para poder obtener la mejora continua que se
requiere en toda empresa.
El sistema TQM es muy conocido y muy aplicativa a muchas empresas, ya que

para ir mejorando en una empresa es muy importante que se parta por los
operarios, los cuales son el eje del cambio más que todo en industrias como la
elaboración y producción de artículos de punto, ya que sus procesos no están
automatizados y necesitan de mano de obra indispensable para realizar el
proceso.
La orientación hacia el cliente es otro elemento trascendente de esta filosofía.
Aunque no pretende saltos espectaculares, sino una mejora continua, su esencia

es que el alcance se mantenga a largo plazo con objetivos de mejora bien
definidos y con un control y seguimiento de estos, sobre todo por quienes
ejecutan la actividad concreta, por lo que se perfila hacia la creación de una
cultura organizacional que permita el éxito integral de la gestión.
Como línea de trabajo debe prevenirse la ocurrencia de errores, así como su

erradicación en la mayor brevedad.
Todos estos elementos y otros serían no se lograrían si el hombre no tuviera una

preparación adecuada y con valores determinados, que la información recibida
no sea suficiente, precisa y oportuna, que los mecanismos de la organización no
fueran lo suficientemente ágiles y con una flexibilidad que le permita la mejora
continua que se pretende. Otro aspecto es, que esté precisada la definición de
calidad y que en los aspectos esenciales los criterios al respecto sean aceptados
por los clientes.
Seis Sigma
Otra de las diversas metodologías de mejora continua aplicadas a empresas es

Seis Sigma, la cual costa en detectar el mínimo de defectos en el proceso. A
continuación, se citará la definición de un autor:
“Para reducir la variación en los procesos se desarrolló Six Sigma, una

metodología de gestión de la calidad, centrada en el control de procesos, cuyo
objetivo es disminuir el número de 'defectos' en la entrega de un producto o
servicio al cliente. La letra griega 'Sigma' (s) es utilizada en estadística para
denominar la desviación estándar. Mientras más alto sea el 'Sigma' y,
consecuentemente, menor la desviación estándar, el proceso es mejor, más
preciso y menos variable. En estadística, el valor de 6 Sigma corresponde a 3,4
defectos por millón (3,4 DPM) por esto, la meta de la metodología es llegar a un
máximo de 3,4 defectos por cada millón de oportunidades. "Six Sigma ayuda a
disminuir la variación de los procesos a través del respaldo de datos estadísticos
que buscan maximizar el objetivo de la empresa e impactar al cliente final”
(Portafolio, 2007).
Este sistema según lo citado por el autor consiste en tener un buen control de
procesos para poder detectar el número de defectos que tenga para poder
disminuirlo y si es posible solucionarlo y de esta manera generar la mejora
continua que se requiere.
Este sistema también ayuda a priorizar el objetivo que tenga la empresa, ya que
disminuye la variación de los procesos basándose con datos estadísticos pasados.
De esta manera logrando disminuir los defectos y detectándolos podrán ser más
productivos y brindar un producto de calidad al cliente, cumpliendo con el
requerimiento de los clientes.
Se citará a otro autor para que se tenga otro concepto de la metodología Seis
Sigma:
“Seis Sigma, es un enfoque revolucionario de gestión que mide y mejora la

Calidad, ha llegado a ser un método de referencia para, al mismo tiempo,
satisfacer
las necesidades de los clientes y lograrlo con niveles próximos a la perfección es
un método, basado en datos, para llevar la Calidad hasta niveles próximos a la
perfección, diferente de otros enfoques ya que también corrige los problemas
antes de que se presenten. Más específicamente se trata de un esfuerzo
disciplinado para examinar los procesos repetitivos de las empresas.
Literalmente cualquier compañía puede beneficiarse del proceso Seis Sigma.
Diseño, comunicación, formación, producción, administración, pérdidas, etc.
Todo entra dentro del campo de Seis Sigma. Pero el camino no es fácil. Las
posibilidades de mejora y de ahorro de costes son enormes, pero el proceso Seis
Sigma requiere el compromiso de tiempo, talento, dedicación, persistencia y, por
supuesto, inversión económica.” (Valdés, 2001)
En esta cita el concepto de esta metodología se entiende que realizan una gestión
de calidad y mejora para la empresa, ya que puede predecir los defectos o
detectarlos antes de estos se presente, para que de esa manera se pueda corregir
antes de iniciar el proceso y no perder tiempo ni dinero.
Este sistema no solo se aplica a las industrias o empresas manufactureras,

también se aplica a toda clase de empresa y áreas de las mismas, ya que se
adapta y brinda mejora a cualquier proceso.
En los proyectos Seis Sigma se utilizan dos tipos de herramientas. Unas, de tipo
general como las 7 herramientas de Calidad, se emplean para la recogida y
tratamiento de datos; las otras, específicas de estos proyectos, son herramientas
estadísticas, entre las que cabe citar los estudios de capacidad del proceso,
análisis ANOVA, contraste de hipótesis, diseño de experimentos y, también,
algunas utilizadas en el diseño de productos o servicios, como el QFD y AMFE.
Kaizen
La ultima metodología de mejora continua que se describirá a continuación, pero

no menos importante que las anteriores es la metodología Kaizen, la cual
también es una metodología que interviene toda la empresa en conjunto para
poder resolver los problemas que se encuentren.
Cada ingeniero industrial sabe de la metodología kaizen, el sistema de confianza
de la mejora continua que abraza a todos dentro de la empresa en relación a la
cultura que se imparte en cada empresa. El objetivo es conseguir que todos los
trabajadores se centren en sugerir pequeñas mejoras que con el tiempo dan lugar
a grandes mejoras en la productividad, la calidad, seguridad, reducción de
desechos y el liderazgo.
Los autores aportan un valioso caudal de experiencia con el tema, ya que ambos
han escrito numerosos libros sobre kaizen, lean e industria. Bodek co-creó el
Premio Shingo, y es Tozawa editor de la revista mensual de Kaizen. Según los
autores, muchas empresas inician programas de kaizen pero no continúan
implantándola a través del tiempo. La clave es la supervisión, los supervisores
deben escuchar, alabar, agradecer y ser persistentes, al mismo tiempo alentar a
los trabajadores que vienen con ideas del programa kaizen, de esta manera
compartirlo con los demás a través de su negocio. En la actualidad hay estudios
de casos que muestran cómo enseñar a kaizen empleados y animarlos para unirse
a la mejora continua del proceso. Esta metodología es implantada en muchas
empresas, ya que se ha comprobado que emplear el empowerment con sus
trabajadores, dándoles la oportunidad de que den su opinión y mejoras para el
proceso funciona para ir descubriendo defectos que tal vez el supervisor o jefe de
operaciones no se dé cuenta, los operarios son los que viven día a día en el
proceso por lo tanto la opinión y aporte de ellos valen de mucho para la empresa
con la finalidad de implantar mejoras en ella.
A continuación, se citará una definición más clara de este sistema:
“El concepto de Kaizen significa que todos, no importa cuál sea su título o
puesto, deben admitir con sinceridad cualesquier errores que hayan cometido o
fallas que existan en su trabajo, y tratar de hacer un trabajo mejor la siguiente
vez. El progreso es imposible sin la facultad de admitir los errores. El punto de
partida de Kaizen es identificar el desperdicio en los movimientos de trabajo.
Con frecuencia los trabajadores no están conscientes de los movimientos
innecesarios que hacen. Sólo después que todos estos movimientos innecesarios
son identificados y
eliminados se puede pasar a la siguiente fase de Kaizen en las máquinas y en los
sistemas. La administración de la planta, se trate de la producción de bienes o
servicios, debe empeñarse en los cinco objetivos siguientes:
1. Lograr la máxima calidad con la máxima eficiencia.

2. Mantener un inventario mínimo.
3. Eliminar el trabajo pesado.
4. Usar las herramientas e instalaciones para maximizar la calidad y
eficiencia, y minimizar el esfuerzo.
5. Mantener una actitud de mente abierta e inquisitiva para el mejoramiento
continuo, basado en el trabajo en equipo y la cooperación.” (Lefcovich,
2003)
En la cita dada en líneas anteriores se puede entender que este sistema consiste
en que los trabajados sean sinceros con ellos mismo y con la empresa aceptando
cualquier error que hayan cometido, ya que eso ayudara posteriormente a darse
mejoras para que otros operarios no lo cometan y que se pueda así desarrollarse
un proceso de mejor calidad.
Es importante que se sepa que el punto de partida de kaizen es poder identificar

el desperdicio en los movimientos de trabajo, ya que reducir esto podrá ayudar a
agilizar el proceso, ser más productivo, más eficientes y poder disminuir los
costos de producción.
En este capítulo se ha podido observar las diversas metodologías de mejora

continua que existe, junto a ella hay muchas más las cuales se ven aplicadas
según el rubro de la empresa. Como se puede leer en líneas anteriores estas
metodologías ayudarán a que se realice una mejora continua en la empresa
logrando así identificar los defectos de los procesos, aumentando la
productividad, haciendo que el proceso sea más eficiente y sobre todo brindado
un producto de mayor calidad, con la finalidad que los clientes se sientan
satisfechos y se cumpla son sus expectativas.
En este capítulo se ha querido rescatar toda la teoría que se va a necesitar en todo

este proyecto de mejora, la cual servirá de ayuda para poder plantearla y
desarrollarla de manera efectiva, ya que se apoyará en los conceptos visto para
poder buscar la mejor solución óptima para implantar una mejora continua
adecuada para una producción y elaboración de artículos de punto, la cual la
metodología implantada ayudará a mejorar la producción, disminuir costos,
reducción de desperdicios y aumento de la competitividad de la empresa.
2.6.2. Marco Conceptual

Productividad
Es un concepto que describe la capacidad o el nivel de producción por unidad de

superficies de tierras cultivadas, de trabajo o de equipos industriales.
Planificación
La planificación se puede definir como un proceso bien meditado y con una

ejecución metódica y estructurada, con el fin el obtener un objetivo determinado,
la planificación en un sentido un poco más amplio, podría tener más de un
objetivo, de forma que una misma planificación organizada podría dar, mediante
la ejecución de varias tareas iguales, o complementarias, una serie de objetivos.
Cuanto mayor sea el grado de planificación, más fácil será obtener los máximos
objetivos con el menor esfuerzo.
Calidad
Calidad es el conjunto de propiedades y características de un producto o servicio

que le confieren capacidad de satisfacer necesidades, gustos y preferencias, y de
cumplir con expectativas en el consumidor. Tales propiedades o características
podrían estar referidas a los insumos utilizados, el diseño, la presentación, la
estética, la conservación, la durabilidad, el servicio al cliente, el servicio de
postventa, etc.
Estrategias
Una estrategia es un plan que especifica una serie de pasos o de conceptos

nucleares que tienen como fin la consecución de un determinado objetivo. El
concepto deriva de la disciplina militar, en particular la aplicada en momentos de
contiendas; así, en este contexto, la estrategia dará cuenta de una serie de
procedimientos que tendrán como finalidad derrotar a un enemigo. Por
extensión, el término puede emplearse en distintos ámbitos como sinónimo de un
proceso basado en una serie de premisas que buscan obtener un resultado
específico, por lo general beneficioso.
Satisfacción
Satisfacción, del latín satisfactio, es la acción y efecto de satisfacer o satisfacerse.

Este verbo refiere a pagar lo que se debe, saciar un apetito, sosegar las pasiones
del ánimo, cumplir con ciertas exigencias, premiar un mérito o deshacer un
agravio.
Filosofía
La filosofía es una ciencia que, de forma cuidadosa y detallada, busca dar

respuesta a una variedad de interrogantes como, por ejemplo, la existencia, la
mente, la moral, la belleza, el conocimiento, la verdad y el lenguaje. Al tratar
estas incógnitas, la filosofía trata de alejarse de lo espiritual, del esoterismo, y
de la mitología al enfocarse en pruebas racionales más que en argumentos de
autoridad.
Justo a tiempo
Es una filosofía que define la forma en que debería gestionarse el sistema de

producción. Es una filosofía industrial de eliminación de todo lo que implique
desperdicio o despilfarro en el proceso de producción desde las compras hasta la
distribución. Despilfarros, en este contexto, significa todo lo que no añada valor
al producto. Es una metodología para alcanzar la excelencia en una empresa de
manufactura, basada en la eliminación continua de desperdicios como
inspecciones, transportes entre maquinas, almacenajes o preparaciones.
Precisamente la denominación de este método productivo nos indica su filosofía
de trabajo. las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la
fabricación o para el servicio al cliente.
Derroches
Derroche es el acto y el resultado de derrochar: desperdiciar algo, gastarlo o

usarlo en exceso. El concepto tiene una valoración negativa ya que el derroche
suele
considerarse como algo malo.
Desperdicio
Un desperdicio es el mal aprovechamiento que se realiza de alguna cosa o de

alguien. Es decir, se tiene algo, una maquina a la cual no se la explota como se
debe para que rinda su máximo y por tanto se la trabaja al mínimo nivel,
desperdiciando su capacidad.
Gestión
El termino gestión es utilizado para referirse al conjunto de acciones, o

diligencias que permiten la realización de cualquier actividad o deseo. Dicho de
otra manera, una gestión se refiere a todos aquellos tramites que se realizan con
la finalidad de resolver una situación o materializar un proyecto. En el entorno
empresarial o comercial, la gestión es asociada con la administración de un
negocio.
Competitividad
La competitividad se define como la capacidad de generar la mayor satisfacción

de los consumidores fijando un precio o la capacidad de poder ofrecer un menor
precio fijada una cierta calidad. Concebida de esta manera se asume que las
empresas más competitivas podrán asumir mayor cuota de mercado a expensas
de empresas menos competitivas, si no existen deficiencias de mercado que
lo impidan.
CAPITULO III
ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL
El proceso productivo a estudiar en este proyecto se da en la fabricación de tejidos

y producción de artículos de punto ya antes mencionada en la empresa Prado
E.I.R.L., todos los procesos de producción se dará a conocer con todos los detalles
de la siguiente manera:
• Compra de materia prima
Primeramente, la empresa realiza la adquisición de la materia prima que es la lana

acrílica del proveedor, el encargado de realizar este proceso de compra de materia
prima es el mismo gerente general. La materia prima se compra por bolsa (en una
bolsa vienen 4 conos) a un peso kg 6.4 por bolsa y el precio de la bolsa esta S/.
140.80 pero la maquina circular requiere de 8 conos de lana (kg 12.80) esto
equivale a S/. 281.6 nuevos soles, de esta cantidad de lana salen 50 chompas. Este
proceso de compra por el gerente demora un tiempo de 10 minutos.
Figura 7: Cono de lana acrílica

• Transporte
La materia prima se transporta en un taxi, el costo es de S/. 10.00 llevando 8

bolsas de lana acrílica para una producción de 200 unidades de chompa, El
transporte demora 15 minutos.
• Materia prima en fabrica
Cuando la materia prima está en el almacén se acomoda en su lugar y se utiliza

lo necesario de acuerdo al pedido para realizar la siguiente operación
Figura 8: Lana acrílica en almacén
• Colocado de conos a la maquina industrial circular
El colocado de conos a la maquina circular para su posterior programación y

elaboración del tejido jersey en un tiempo de 2 minutos.
Figura 9: Colocado de conos
• Programación de la maquina
La programación de la maquina consta de la programación de la talla, cantidad y

modelo del tejido, esta operación demora un minuto.
Figura 10: Programación de la maquina
• Elaboración del tejido
En este proceso se realiza la elaboración del tejido en un tiempo determinado de

12 minutos siempre con una previa verificación constante.
Figura 11: Elaboración del tejido
• Desatado del tejido de la maquina
Es el desatado de la maquina el tejido ya concluido de la siguiente manera

primero se agarra de la pretina para desatarla o separarla de la máquina, y
también separar de la espalda (mangas) de la misma forma. El desatado demora
un tiempo de 30 segundos.
Figura 12: Desatado

• Llevado al área de confección
Es el momento en donde se transporta el tejido al área de confección y acabado

para su posterior proceso demora un tiempo de un minuto.
• Separado del tejido
Este proceso se realiza ya en el área de confección ya que la elaboración del

tejido se realiza juntos y se requiere separarla cada tejido las partes de espaldas y
magas. Este proceso demora un tiempo de un minuto.
• Hilvanado
Este es un proceso donde se remalla la chompa para que no se desate y esté en

condiciones óptimas para el siguiente proceso que sería vaporizado y planchado,
el remallado solo demora un tiempo de 1 minuto.
Figura 13: Hilvanado
• Transporte para la vaporización
Es la operación de traslado del tejido a la parte de vaporización en un tiempo de

30 segundos
• Vaporizado
Es el proceso de vaporizar la chompa para que no pierda el color y pueda ser un

producto de buena calidad esto requiere de solo un personal y demora 5 minutos.
• Transporte para el planchado
Este proceso consiste en el traslado para el posterior proceso que es el planchado

tarda un tiempo de un minuto.
• Planchado
El planchado se realiza para planchar el tejido para que no esté arrugada y se

mantenga en buen estado en un tiempo de 3 minutos.
• Llevado a la mesa de cortado
Es el traslado al área de cortado para cortar las piezas para su posterior

confección de la chompa, en un minuto de tiempo.
• Corte
Se refiere al corte del tejido a la medida requerida en este caso la talla “M” se
corta el tejido utilizando materiales como tiza para el marcado y tijera para
cortar, de ello sale el pecho, las mangas y la espalda, esto te toma un tiempo de 5
minutos.
• Realización del cuello en maquina Recta-Línea industrial
El cuello se realiza en una Maquina Recta línea industrial demora un tiempo de 8

minutos.
Figura 14: Realización del cuello
• Traslado al área de confección
Es el momento de transporte del cuello al área de confección para unir las piezas
en un tiempo de 30 segundos.
• Remallado
En este proceso se realiza la unión de piezas o armado de la chompa con la

maquina industrial remallado utilizando la lana acrílica que sobra y las que están
en buenas condiciones e hilo, en un tiempo de 2 minutos.
Figura 15: Remallado

• Despunte con la maquina recta
El despunte consta de realizar la operación con la maquina industrial resta un

despunte de la manga después del remalle definiéndose como una fijación y
seguridad a la chompa, para que no se desate utilizando hilo y lana acrílica
demorando un tiempo de 3 minutos.
Figura 16: Despunte con maquina recta
• Recubierto
El recubierto se realiza para darle más forma ala chompa como un tipo de
adorno, con la maquina recubridora tardando un tiempo de 3 minutos.
Figura 17: Recubierto

• Traslado para la limpieza
Después de terminar con el recubierto se traslada al área de limpieza en 30

segundos.
• Limpiado de la chompa
El limpiado de la chompa se realiza con pinzas y tijeritas para limpiar las cosas
que sobran a la hora de remallar y este en buen estado realizando este proceso en
un minuto.
Figura 18: Limpiado
• Volteado de la chompa y etiquetado
El volteado consta de voltear la chompa después del limpiado y poner la etiqueta

de lo que corresponde en un tiempo de 30 segundos y queda listo para el
siguiente proceso.
Figura 19: Limpiado

• Doblado
El doblado consta de doblar la chompa listo para el embolsado que demora un

tiempo de 30 segundos.
Figura 20: Doblado
• Embolsado
El embolsado consta de empaquetar el producto y poner a la bolsa para su

posterior almacenamiento en un minuto.
• Almacenado
La última operación de este proceso productivo es el almacenado hasta su

comercialización o entrega del producto.
Todo este proceso de producción de una chompa demora un tiempo de 1 hora con 20
minutos con un costo de producción de S/. 6.71 nuevos soles.
Tabla 5: Costo de producción de una chompa
3.1. EFECTOS DEL PROBLEMA EN EL ÁREA DE TRABAJO O EN LOS

RESULTADOS DE LA EMPRESA
3.1.1. Efectos en la producción
En la parte de elaboración de tejidos y producción de artículos de punto hay

muchas falencias desde todo punto de vista lo cual los productos no están
saliendo en buen estado esto implica descontento con los clientes, ocurre
mediante los siguientes factores:
• Materia prima defectuoso

• Rotación de puesto inadecuado
• Desperdicio de inventarios
• Falta control de calidad de los procesos
• Falta capacitación al personal
• Maquinarias muy antiguas
• Orden y limpieza
• Sobreprocesamiento
3.1.2. Efectos en el producto
La entrega de los productos a los clientes varia y en circunstancias descontento

mediante los siguientes factores:
• Productos en mal estado

• Mala presentación
3.1.3. Efectos en los materiales y costo
La tardanza y en cuestiones faltas de los trabajadores en el área de producción
hace que los trabajos y procesos se han mal desarrollados y que el producto se
vea afectado, debido a ello habiendo retrasos en las entregas o salidas de los
productos al mercado, dicho ello genera pérdidas netamente económicas a la
empresa.
3.2. ANÁLISIS DE LAS CAUSAS RAÍCES QUE GENERAN EL PROBLEMA
Para la determinación de la raíz del problema principal del proceso, el cual es el

aumento de desperdicios en la elaboración y confección, se determinó las diversas
causas que originan que la empresa genere perdidas, y no mantenga una
productividad constante.
Para ello se realizó en conjunto con el gerente de la empresa y algunos encargados

de las maquinas un diagrama Causa-Raíz llamado ishikahua, el cual ilustrara las
causas raíces de los problemas principales.
METODO DE MEDIO MANO DE OBRA
TRABAJO AMBIENTE
LABORAL
RECLAMOS DE LA FALTA DE
PARTE DE CAPACITACIÓN PERSONAL
CONFECCION PERMANENTE DESMOTIVADO
FALTA DE
UN HORARIO
DE TRABAJO
FALTA DE
ESTABLECIDO FALTA DE
FALTA UN MANUAL COMPROMIS
O TRABAJO EN
DE TRABAJO
EQUIPO
ADECUADO
FALTA ROTACION ORGANIZACIO
DEL PERSONAL
ADECUADAMENT N
DESPERDICIOS
E
EN LA
ELABORACION Y
CONFECCION
FALTA DE UN MAQUINARI DESPERDICIO DE

CONTROL DE A INVENTARIOS
CALIDAD DE MUY MATERIA PRIMA
ANTIGUA DEFECTUOSO
LOS PROCESOS
DE PRODUCCION FALTA
FALTA DE UN MATERIAL DE
COMPUTO POCA VARIEDAD
PERSONAL CAPACITADO DE TEJIDOS Y
PARA VERIFICAR LOS MODELOS
PROCESOS DE
PRODUCCION SOBREPROCESAMIENTO
MEDICION EQUIPOS MATERIALES
Figura 21. Diagrama de Ishikawa

Fuente: Elaboración propio, 2019
3.3. PRIORIZACIÓN DE CAUSAS RAÍCES
Para poder priorizar los problemas vamos a realizar una encuesta en la empresa
netamente el área de producción, en el cual se utiliza la siguiente ponderación.
Tabla 6: Escala de calificación de los problemas

Se convocó a los participantes del área de lluvia de ideas, arrojando los siguientes
resultados, en orden descendente.
El estudio se realizó juntamente con gerencia y colaboradores con más experiencia
de la empresa y practicante.
A1: Gerente General
A2: Jefe de elaboración de tejidos
A3: Jefe de confección
A4: Practicante
Tabla 7: Resultados obtenidos luego de aplicar la encuesta

Priorización de causas raíces por fenómeno causal.
Diagrama de Pareto por fenómeno causal
Tabla 8: Escala de los resultados obtenidos
LLUVIA DE IDEAS
Materia prima
defectuoso
Rotación de puesto inadecuado
Desperdicio de
inventarios
Falta control de
calidad de los
procesos
Falta capacitación
al personal
Maquinarias muy
antiguas
Orden y limpieza
Sobreprocesamiento
TOTAL 140 100%

A continuación, se muestra el grafico de los resultados obtenidos
GRAFICO DE PARETO 100.00%

140
80.00%
120
100 60.00%
80
40.00%
60
40 20.00%
20 0.00%
0
FRECUENCIA PORCENTAJE 80-20
Figura 22. Diagrama de Pareto

Finalmente se presenta la causa raíz del problema principal el cual es:
Materia prima defectuosa
Con esta información se procederá a proponer la mejora que contribuya a la

solución del problema principal. Conociendo ya la causa y su raíz principal. El
siguiente diagrama explica la propuesta de mejora:
PROBLEMAS CAUSA PRINCIPAL PROPUESTA
FALTA DE CONTROL IMPLEMENAR EL

MATERIA PRIMA
DE CALIDAD DE LA (TQM) GESTION DE
DEFECTUOSA
MATERIA PRIMA CALIDAD TOTAL
Rotación de puesto inadecuado.
¿Por qué hay rotación Porque la empresa no cumple con la

de puesto inadecuado? organización de personal adecuada y el
cansancio por estar en un solo puesto durante
10 horas al día
¿Por qué la empresa no

tiene una organización Porque no existe un personal capacitado y un
adecuada en la rotación administrador para que realice los estándares
de puesto de los y tiempos de trabajo del personal
empleados?
Desperdicio de inventarios.
3.4. DIAGRAMA DEL PROCESO, MAPA DEL FLUJO DEL VALOR Y/O
DIAGRAMA DE OPERACIÓN ACTUAL
Se denomina diagrama de proceso a una representación gráfica de distintos

procedimientos lógicos que tiene como finalidad brindar una simplificación y
comprensión de éstos.
Se muestra a continuación, el diagrama de proceso

actual
IT EM DESCRIPCION
1 Compra de materia prima
2 T ransporte
3 Materia prima en fabrica
Colocado de conos a la maquina ind. Circular

4
5 Programacion de la maquina
6 Elaboración del tejido
7 Desatado del tejido de la maquina
8 llevado al area de confeccion
9 Separado del tejido
10 Hilvanado
11 llevado para la vaporizacion
12 Vaporizado
13 llevado para el planchado
14 Planchado
15 Llevado a la mesa de cortado
16 Corte
Realizacion del cuello en maquina

17
Recta-linia ind.
18 T raslado al area de confeccion
19 Remallado
20 Despunte con maquina recta
21 Recubierto
22 T raslado para la limpieza
23 Limpiado de la chompa
24 Etiquetado
25 Doblado
26 Embolsado
27 Almacen
T OT AL DE T IEMPO EN MINUT OS
T OT AL DE T IEMPO EN HORAS
Figura 23. Diagrama de proceso actual

El tiempo de todo el proceso productivo es de 80 minutos lo cual en horas es de 1

hora con 20 minutos.
CAPITULO IV
PROPUESTA TECNICA DE LA MEJORA
4.1. PLAN DE ACCION DE LA MEJORA PROPUESTA
En este capítulo se verán las soluciones que se implantarán en la elaboración de

tejidos y producción de artículos de punto para combatir con los problemas ya
antes descritos según el análisis realizado en el capítulo anterior.
En este capítulo se formulará una propuesta de mejora continua acorde con el

problema principal que es el aumento de desperdicios que se da en el proceso de
elaboración y producción de chompa. La cual se origina por la mala calidad de la
materia prima entrante al proceso de elaboración. Uno de los objetivos de este
capítulo es poder reducir los desperdicios como ya antes se describió, es decir
aumentar el aprovechamiento que es de 60 % de la materia prima a un 90 % que es
la meta trazada, para ello se darán propuestas de solución.
Este plan de propuesta para una mejora continua de acuerdo al análisis hecho es
poder aplicar la metodología del TQM (GESTION DE CALIDAD TOTAL), con
esta metodología se va garantizar la calidad no solo de la materia prima, sino
también del proceso de elaboración, proceso de producción, proceso de los
operarios, de la parte administrativa y de todo lo que tenga que ver con la
empresa.
Se sabe que el problema principal radica en el aumento del porcentaje de los

desperdicios que se da en cada proceso, causando pérdidas en la empresa y
bajando su productividad. Esto es causado por la mala calidad de la materia prima,
y la falta de control de los procesos de elaboración de tejido y confección de la
chompa, junto con ello el poco rendimiento del personal y los movimientos
innecesarios que realizan en la empresa textil durante las horas de trabajo.
Por ello se debería:
 Para aplicar una gestión de calidad en una empresa se debe de analizar los
problemas y la causa raíz de este problema para poder encontrar las
soluciones, por ello en el capítulo anterior se analizó cada uno de los
problemas y también se hizo un Diagrama de Causa-efecto y Pareto en el
cual se identificaron las raíces del problema principal para así encontrar las
posibles soluciones que se darán a conocer en los puntos posteriores.
 Establecer indicadores de calidad preestablecidos para la materia prima que
es la Lana acrílica, es decir que antes de que el producto se procese pase por
una revisión estricta en la cual cumpla con los indicadores de calidad para
que recién sea procesada.
En este capítulo se verán las soluciones que se implantarán en la elaboración de

tejidos y producción de artículos de punto para combatir con los problemas ya
antes descritos según el análisis realizado en el capítulo anterior.
En este capítulo se formulará una propuesta de mejora continua acorde con el

problema principal que es el aumento de desperdicios que se da en el proceso de
elaboración y producción de chompa. La cual se origina por la mala calidad de la
materia prima entrante al proceso de elaboración. Uno de los objetivos de este
capítulo es poder reducir los desperdicios como ya antes se describió, es decir
aumentar el aprovechamiento que es de 60 % de la materia prima a un 90 % que es
la meta trazada, para ello se darán propuestas de solución.
Este plan de propuesta para una mejora continua de acuerdo al análisis hecho es
poder aplicar la metodología del TQM (GESTION DE CALIDAD TOTAL), con
esta metodología se va garantizar la calidad no solo de la materia prima, sino
también del proceso de elaboración, proceso de producción, proceso de los
operarios, de la parte administrativa y de todo lo que tenga que ver con la empresa.
Se sabe que el problema principal radica en el aumento del porcentaje de los

desperdicios que se da en cada proceso, causando pérdidas en la empresa y
bajando su productividad. Esto es causado por la mala calidad de la materia prima,
y la falta de control de los procesos de elaboración de tejido y confección de la
chompa, junto con ello el poco rendimiento del personal y los movimientos
innecesarios que realizan en la empresa textil durante las horas de trabajo.
Por ello se debería:
 Para aplicar una gestión de calidad en una empresa se debe de analizar los
problemas y la causa raíz de este problema para poder encontrar las
soluciones, por ello en el capítulo anterior se analizó cada uno de los
problemas y también se hizo un Diagrama de Causa-efecto y Pareto en el
cual se identificaron las raíces del problema principal para así encontrar las
posibles soluciones que se darán a conocer en los puntos posteriores.
 Establecer indicadores de calidad preestablecidos para la materia prima que
es la Lana acrílica, es decir que antes de que el producto se procese pase por
una revisión estricta en la cual cumpla con los indicadores de calidad para
que recién sea procesada.
4.1.1. Control de calidad de la elaboración de tejidos y confección para reducir los
desperdicios.
Control de calidad de la elaboración de tejidos y confección para reducir los

desperdicios.
Otra causa raíz de los problemas ya analizados anteriormente era el área de

elaboración y la confección de la chompa, como ya se mencionó la fabricación
de la chompa se realiza en dos áreas específicamente en la empresa textil
primero pasando por la elaboración del tejido y después pasando al área de
confección. La materia prima que llega a la empresa, muchas veces hay gran
cantidad de materia prima defectuosa ya que con ello no puede trabajar y eso nos
genera desperdicios, no solo de la materia prima sino también desperdicio de
tiempo, debido a ello la lana que llega en mal estado se guarda o se vota por que
no pasa por un control de calidad al momento de llegar a la empresa, lo cual es
muy complicado trabajar de esta manera, aparte de eso esa materia prima
dañada puede malograr a las máquinas.
De acuerdo a lo investigado en la empresa textil no llevan un control sobre los

procesos de producción, cabe recalcar que ambas áreas como de elaboración y
confección tienen buen espacio, pero desordenado a falta de un layaut, esta
empresa la materia prima que compra lo hace de proveedores externos como
todas
las demás empresas textiles debido a ello no tienen una ventaja competitiva sobre
sus competidores en cuestión de proveedor ya que se puede buscar un proveedor
confiable con los estándares y el precio adecuado para tener eficacia y eficiencia,
mejorando la productividad y competitividad de la empresa textil.
No existe un control continuo de cómo se van dando los procesos de producción

de la chompa, y si lo hay este no es comunicado al área de producción porque
solamente lo realiza el gerente y no los comunica a su personal para que puedan
tomar las medidas preventivas con el cliente y mejorar la calidad del producto,
ya que muchas veces no se ha podido cumplir con los pedidos o con la
producción establecida porque la materia prima viene dañada y no se dan abasto
con la elaboración del tejido y debido a ello hay un tiempo ocioso.
Para este problema que ya ha sido analizado se ha planteado las siguientes

soluciones:
1. Se va a contratar a un administrador de elaboración de tejidos y confección

de artículos de punto, para garantizar el perfil que se necesita se hará la
descripción del puesto de trabajo.
Descripción del puesto de trabajo
Nombre del Puesto: Administrador industrial
Nombre del Cargo: Administrador
Área: Elaboración de tejidos y confección de artículos de punto
Jefe: Gerente
Características del Puesto:
Descripción General: Administra, supervisa y coordina las funciones generales y

específicas de la producción con el fin de asegurar que se cumplan los objetivos
dados en la producción para garantizar la calidad de la materia prima,
elaboración de tejidos y confección de la chompa.
Funciones:
Planificar, coordinar, y supervisar las funciones del personal que tiene a su cargo.
Mantener la calidad del tejido, según las características que le pide los estándares
de calidad para luego poder ser confeccionada.
Realizar un informe diario, el cual debe ser entregado al gerente general,

informándole cómo se va dando la elaboración y confección de la chompa y las
complicaciones que puedan presentarse.
Desarrollar planes de contingencia, para que cuando las maquinas tengan

complicaciones actuar de forma inmediata y poder garantizar la calidad del
producto.
Coordinar y tener reuniones semanalmente con el gerente para ir buscando

mejoras continúas garantizando la calidad de la materia prima, elaboración del
tejido y confección de la chompa.
Llevar un control propio de producción, es decir contar con una base de datos,
donde haga un registro mensualmente de acuerdo al avance que se está dando y
que dificultades ha tenido en cada una de ellas para poder realizar el feedback
(Retroalimentación).
Coordinar con el encargado de logística y controlar los gastos de transporte de la

materia prima que se compra y cantidad para no tener muchos gastos y
encargarse que se de en buenas condiciones.
Roles: Supervisor y Administrar.
Perfil del profesional requerido
• Experiencia en empresas textiles

• Haber tenido más de 15 personas a su cargo.
• Profesional que le guste estar en contacto con las máquinas y saber operarlas.
• Accesible para poder viajar de un sitio a otro según indique el gerente de
producción.
Competencias Profesionales
• Título profesional: Ingeniero Industrial/Administrador industrial

• Experiencia: al menos 3 años de experiencia laboral en el área de producción
textil.
• Otros: Conocimiento de control de calidad, especialista en elaboración y
confección.
• Idioma: Inglés Intermedio.
Competencias Personales
• Don de mando.
• Capacidad de liderazgo.
• Trabajo en equipo.
• Buen manejo de comunicación interna.
• Manejo de materiales de campo y experiencia en contacto con agricultores.
Condiciones de trabajo
• Trabajo bajo presión.

• Horario de trabajo es: 8:00 am a 7.00 pm (jornada de 10 horas laborables),
con una hora de almuerzo.
• Sueldo: 2000 soles mensuales.
2. Después de contratar a un administrador capacitado, se hará un cambio y

ordenará el organigrama de la empresa.
Siguiente diagrama explica la propuesta de mejora
Gerente General
Administrador
Jefe de área Jefe de área Jefe de planta Ventas

de de producción y control de
elaboración de artículos calidad
de tejidos de punto
Hilvanación
Logística
Técnico de maquinarias
Planchado
Un personal
Vaporización
Corte y confección
Acabado
Figura 24: Organigrama de la empresa (2019)

4.2. CONSIDERACIONES TÉCNICAS, OPERATIVAS Y AMBIENTALES
PARA LA IMPLEMENTACION DE LA MEJORA
4.2.1. Consideraciones Técnicas y operativos
Son los aspectos de operación de la acción de la mejora, que al implementar busca

ordenar el proceso de acción de la mejora, en este caso tenemos varias
consideraciones operativas que ordenaran las actividades, teles como:
 Control de calidad total

 Capacitación al personal.
 Organización de la empresa.
Control de calidad: El control de calidad que se realizará en la empresa lo

realizará un personal capacitado y tendrá en conocimiento todo el personal de la
empresa previo a una constante capacitación para una mejora continua en los
procesos de producción y calidad total en los productos para satisfacer a los
clientes.
Capacitación: La capacitación y el entrenamiento aseguran la ejecución

satisfactoria del trabajo y constituyen una herramienta para adaptarse a los
cambios originados por nueva organización, también permite al personal de la
empresa desempeñar sus actividades con el nivel de eficiencia requerido por sus
puestos de trabajo, lo que consecuentemente contribuye al logro de los objetivos
organizacionales y a la autorrealización personal del trabajador.
Organización de la empresa: La empresa actualmente está mal organizada lo

cual con el administrador contratado se realizará un cambio en la estructura de la
empresa, de acuerdo a eso el administrador organizará la empresa para trabajar
más eficientemente y no generar desorden ni desperdicios en la empresa.
4.2.2. Consideraciones Ambientales

En el proyecto las consideraciones ambientales son muy importante por el cuidado
que debemos tener al medio ambiente para ello no contaminarlas, la empresa tiene
tachos y residuos de materiales inorgánicas un poco pequeñas lo cual se fabricara
un poco más grande y reubicara mejor. Y los desperdicios que hay en el área de
confección se almacenara adecuadamente para una posterior venta y no
desperdicias.
4.3. RECURSOS TÉCNICOS PARA IMPLEMENTAR LA MEJORA

PROPUESTA
Implementar una computadora para almacenar base de datos, estará netamente

para el uso del administrador para que pueda obtener información y guardar
información detalladamente tomando medidas preventivas.
Capacitar al personal según el área que le corresponde y las funciones dentro

del área para que todo el personal conozca de su correcto funcionamiento y
cumpla con los objetivos establecidos de creación de este espacio, así como
reuniones y constantes capacitaciones para evaluar las incidencias con el
objetivo de una mejora continua. Además, se implementará ropa de trabajo para
que todos estén uniformados.
4.4. DIAGRAMA DEL PROCESO, MAPA DEL FLUJO DE VALOR Y/O
DIAGRAMA DE OPERACIÓN DE LA SITUACIÓN MEJORADA
IT EM DESCRIPCION
1 Compra de materia prima

2 T ransporte a la planta
3 Recepcion de materia prima
4 T ransporte al almacen
5 Almacenado
Control de calidad de materia
6
prima
Colocado de conos a la maq. ind.
7
Circular
8 Programacion de la maquina
9 Elaboración del tejido
10 Desatado del tejido de la maquina
11 llevado al area de confeccion

12 Separado del tejido
13 Hilvanado
14 Inspeccion
15 T ransporte al area de vaporizacion
16 Vaporizado
17 Inspeccion
18 T ransporte al area de planchado
19 Planchado
20 Inspeccion del planchado
21 T ransporte al area de cortado
22 Corte de piezas
23 Verificacion del corte
Preparar y Programar la maq.
24
Recta-linia
Elaboracion del cuello en
25
maquina Recta-linia ind.
26 Inspeccion del cuello
T raslado del cuello al area de
27
confeccion
T raslado del corte al area de
28
confeccion
29 Remallado
30 Despunte con maquina recta
31 Recubierto
32 Etiquetado
33 Inspeccion
34 T raslado para la limpieza
35 Limpiado de la chompa
Control de calidad de producto
36
terminado
37 Doblado
38 Embolsado
39 T raslado a almacen
40 Almacenado
T OT AL DE T IEMPO EN MINUT OS
T OT AL DE T IEMPO EN HORAS
Figura 25. Diagrama de operación mejorada

Total, de minutos de producción son 67 minutos con 45 segundos, lo cual al anterior

tiempo de producción se redujo 13 minutos. Y en horas seria 1 hora con 7 minutos y 45
segundos. Después de aplicar en la mayoría de los procesos de producción el control de
calidad redujimos 13 minutos lo cual nos servirá para ser mas eficientes.
- Leyenda
SÍMBOLO
4.5. CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN DE LA MEJORA
El cronograma para desarrollar el presente proyecto es el siguiente:
Tabla 9: Cronograma de ejecución
2019
PRADO SEMANAS MARZO- JUNIO
ACTIVIDAD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
Plan del proyecto
Análisis de la situación actual
Propuesta técnica de la
mejora Plan de acción
Evaluación técnica de la mejora
Diagrama actual mejorado
Diagrama de operaciones de mejora
Calculo de retorno de la
investigación Documentación del
proyecto Exposición
Mejoramiento
Fuente: Diseño por el ejecutor (2019)

CAPITULO V
COSTOS DE IMPLEMENTACION DE LA MEJORA
5.1. COSTO DE MATERIALES
En este capítulo se mencionará los diferentes costos que se verá detalladamente en

el proyecto de mejora dentro de ellos están los costos de materiales que se usó en
el proceso del proyecto. Dentro de ellos está la fase de estudio, fase de
capacitación y costo de materiales de implementación.
Tabla 10: Costos de material en fase de estudio
Costo total de material de estudio es de 50.50.
Tabla 11: Tabla de costos de materiales de capacitación
Costo total de material de capacitación es de 5.50.

Tabla 12: Costos de material de implementación
Costo total de los materiales de implementación es de 19.00
Tabla 13: Costos total de materiales
En la tabla se puede observar la totalización de costo de materiales la cual es de

S/. 75.00
5.2. COSTO DE MANO DE OBRA
Tabla 14: Costo de Mano de obra de fase de estudio

Costo total de la mano de obra de la fase de estudio es de 30.00
Tabla 15: Costos de mano de obra de la fase de implementación
Costo total de la fase de implementación de la mano de obra es de 21.00
Tabla 16: Costos de mano de obra en fase de capacitación
Costo total de mano de obra de la fase de implementación es de 23.00

Tabla 17: Costos de mano de obra en fase de seguimiento
Costo total de mano de obra de la fase de seguimiento es de 9.00
Tabla 18: Costos total de mano de obra
En la tabla se puede observar el costo total de la mano de obra que se realizó en el

proyecto lo cual es de S/. 83.00.
5.3. COSTO DE MÁQUINAS, HERRAMIENTAS Y EQUIPOS
Tabla 19: Costo de equipos
Se compró una computadora para la base de dato de la empresa con S/. 2,000.00
5.4. OTROS COSTOS DE IMPLEMENTACIÓN DE LA MEJORA
Tabla 20: Costo de uniformes
En la tabla se puede observar la compra de implementos/uniformes de trabajo para

los trabajadores de la empresa esto con el objetivo de uniformizar y estas
identificados con S/. 600.00 la cantidad de 20 unidades.
5.5. COSTO TOTAL DE IMPLEMENTACIÓN DE LA MEJORA
Tabla 21: Costos totales de implementación de mejora
En la tabla se puede apreciar el monto total de la implementación del proyecto la

cual es de S/. 2,758.00, que nos servirá para ejecutar el proyecto con la
autorización del Gerente de la empresa.
CAPITULO VI
EVALUACIÓN TÉCNICA Y ECONÓMICA DE LA MEJORA
6.1. BENEFICIO TÉCNICO Y/O ECONÓMICO ESPERADO DE LA MEJORA
El presente análisis se basa en costos de producción de la empresa actual y

mejorado después de la implementación. Después de analizar cada una de las
soluciones propuestas en líneas anteriores se calculó los costos que demandarían
estos cambios, para poder de esta manera aplicarlas y poder reducir los
desperdicios de elaboración y confección, lo cual produce grandes pérdidas a la
empresa y mejorar la gestión de calidad permitiendo así que la empresa sea más
competitiva y más productiva.
Se sabe que para esta proyección los ingresos son las ventas totales de la empresa
diaria y mensualmente, ya que se analizará las soluciones para una mejora
continua que se hará en la empresa, como ya se vio anteriormente lo cual se quiere
aumentar el aprovechamiento de la materia prima de un 60% a un 90%, así mismo
se quiere garantizar la calidad de la materia prima y del producto terminado. Es
por ello que el ingreso que se tomaría en cuenta seria excelente, es decir en soles
se darán en las ventas por estas soluciones, este incremento es de 15000 soles, lo
cual se tendrá que mantener mes a mes, periodo a periodo.
Se compara los costos de producción actual y mejorado.

Figura 26. Diagrama de operación actual
Se puede apreciar que el costo total actual de la producción es de S/. 46,104.40 y

la utilidad de S/. 5,895.60 mensualmente.
Figura 27. Diagrama de operación mejorado

Se puede observar que en el costo de producción mejorado tenemos una utilidad
mensual de S/. 20,015.02 nuevos soles al conviene este proyecto de mejora y que
será muy rentable periodo tras periodo.
Además, el costo de mano de obra de los operarios se aumentó un poco por

cuestiones de estrategia ya que tenerlos contentos a los trabajadores será mayor
beneficioso para la empresa ya que ellos darán más su potencial y rendirán mejor
en su labor.
Si aplicamos la mejora se obtendrá más 624 chompas mensualmente de lo que era

5200 unidades producidas al mes antes de la mejora a una cantidad de 5824
unidades producidas chompas con la implementación de la mejora, debido a una
implementación de control de calidad (valor a agregado) a la producción, los
costos de la chompa en el mercado se aumentaran 2 soles por unidad y debido a
la implementación se aumentara la utilidad de 5895.60 soles a 17888.00 soles
mensualmente lo cual con la implementación estaría aumentando 11992.4 soles
mensualmente lo cual es muy rentable la mejora para la empresa.
6.2. RELACIÓN BENEFICIO/COSTO
Por cada sol invertido se recuperará 6.26
La recuperación del costo se dará en 3 días con 5 horas.

CONCLUSIONES
CONCLUSIONES DEL PROYECTO
Se redujo 13 minutos en el proceso de elaboración y confección de chompas lo

cual la empresa podrá realizar más chompas y de mejor calidad siendo
competitivo y con alta producción satisfaciendo al cliente.
Se aumentó la cantidad de producción de 624 chompas mensualmente y de esta

manera aumenta la productividad de la empresa. Se eligió aplicar el TQM
(Gestión de calidad total), con esta metodología se va garantizar la calidad no solo
de la materia prima, sino también de los procesos de elaboración y producción, de
los operarios, de la parte administrativa y todo lo que tenga que ver con la
empresa. Con esta metodología la empresa será más competitivo produciendo
productos de calidad.
Se contrató de un administrador lo cual servirá para una mejora continua del

proceso de producción, ya que supervisará el proceso de producción de chompas
cumpliendo con los estándares de calidad. Mediante la organización de la empresa
de manera adecuada se logró adecuar al personal de manera más eficiente y menor
rotación de puesto y reduciendo tiempos muertos y movimientos innecesarios.
Se optimizo los costos de materia prima S/. 520 nuevos soles mensualmente. Y
también se optimizo los costos de transporte de materia prima lo cual es de S/.
173.42 nuevos soles. Se puede concluir que el análisis de costo – beneficio, la
inversión se recuperara al cabo de 3 días con 5 horas. Es decir que implantando las
soluciones ya propuestas no generara pérdidas para la empresa sino al contrario
aumentara su productividad generando más ingresos y haciéndose más
competitiva en el mercado brindando un producto de calidad.
RECOMENDACIONES
RECOMENDACIONES PARA LA EMPRESA
Se recomienda que la empresa tenga un buen sistema de información, la cual

contenga los datos actualizados de la producción y eficiencia diaria de producción
para poder realizar mejoras continuas en el proceso y poder día a día aumentar la
productividad, controlar y mejorar la calidad del producto.
La empresa no cuenta con una planificación adecuada de producción, ya que el

gerente realiza las labores sin planificación y no se puede calcular de forma exacta
cuanto es la producción que necesita, lo cual hay mucho desperdicio en la empresa
y se recomienda a la empresa que continúe con la metodología de la gestión de
calidad total (TQM) lo cual habrá una mejora continua de la empresa.
Se recomienda que la parte de producción año a año se vayan dando mejoras

continuas las cuales tienen que ver con el personal, es decir personal más eficiente
y preparado, maquinarias nuevas, estas servirán para que el proceso sea más
automatizado y más preciso, producto de calidad, ser reconocidos regional y
nacionalmente como la mejor empresa en la producción de chompas.
El administrador y jefes de área deben tener contacto directo con el personal,

escuchándoles y dándoles la oportunidad que ellos aporten con sus experiencias
laborales para la mejoría día a día.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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reducción de mermas en una procesadora de vegetales en el departamento de lima
con el objetivo de aumentar su productividad y competitividad”
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en una empresa de corte y confección”
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Gacharná y Gonzales, 2013 en su tesis “propuesta de mejoramiento del sistema

productivo en la empresa de confecciones mercy empleando herramientas de lean
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Mejora e innovación de procesos, (2010) conceptos actuales de mejora continua
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Kaizen, la mejora continúa aplicada en la calidad, productividad y reducción (consulta:

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Productividad y eficiencia (consulta: 30 de febrero)

http://producciont080189.perublog.net/ 19.tj
MATRIZ DE CONSISTENCIA DEL PROYECTO DE MEJORA: Propuesta de reduccion de desperdicios de elaboracion y confeccion para aumentar la
PROBLEMAS
PROBLEMA GENERAL
¿Cómo reducir al 90% los desperdicios de elaboración y confección para aumentar la productividad y competitividad?
A
85
N
PROBLEMAS ESPECIFICOS
E
X
PE1: ¿Cómo aumentar la productividad y competitividad de la empresa?
PE2: ¿Cómo mejorar el proceso de producción de la empresa?
O
PE3: ¿Cómo optimizar los costos y tiempo del proceso de producción?

Final Final Final Proyecto 000913479

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SERVICIO NACIONAL DE ADIESTRAMIENTO

PROYECTO DE INNOVACIÓN Y/O MEJORA

“REDUCCION DE DESPERDICIOS DE ELABORACION Y

PRESIDENTE DEL JURADO : ……………………………………………………

PRIMER MIEMBRO : ……………………………………………………

SEGUNDO MIEMBRO : ……………………………………………………

Juliaca, julio de 2019

SERVICIO NACIONAL DE ADIESTRAMIENTO

PROYECTO DE INNOVACIÓN Y/O MEJORA EN EL

“REDUCCION DE DESPERDICIOS DE ELABORACION Y

Mi agradecimiento especial a SENATI por brindarnos

APELLIDOS : Alanocca Morocco.

TELEFONO : 935939846 (Celular).

ESPECIALIDAD : Administradores industriales.

C.F.P. : SENATI- JULIACA.

SEMESTRE : VI. INGRESO

: 2015 – 10. EMPRESA :

PLAN DEL PROYECTO DE MEJORA............................................................................ 7

CAPITULO III .................................................................................................................. 42

ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL.................................................................... 42

PROPUESTA TECNICA DE LA MEJORA ................................................................... 61

COSTOS DE IMPLEMENTACION DE LA MEJORA .................................................. 73

EVALUACIÓN TÉCNICA Y ECONÓMICA DE LA MEJORA ................................... 78

La empresa Prado E. I. R. L. se dedica a la fabricación de tejidos y artículos de punto

Las propuestas de solución, siendo estas; implementar la metodología de gestión de calidad

En el análisis costo-beneficio, la inversión de S/. 2758 se recuperará en 3 días y 5h. y

Palabras clave: Reducción, Productividad, Competitividad, Calidad.

INFORMACION GENERAL DE LA EMPRESA

1.1. RAZON SOCIAL

Representante legal : Nemesio Arratia Mamani

Ubicación : Jr. Gonzales Prada N° 963

1.2. MISIÓN, VISIÓN, OBJETIVOS, VALORES DE LA EMPRESA

Fabricar y comercializar artículos de punto y de confección de alta calidad para

Lograr el reconocimiento a nivel regional y nacional como la empresa textil peruana

1.2.3. Objetivos de la empresa

• Posicionarnos en el mercado como los mejores en la fabricación de tejidos y

1.2.4. Valores de la empresa

Nuestra Organización sustenta su accionar en función a los siguientes valores:

1.3. PRODUCTOS, MERCADO, CLIENTES

Los principales productos que fabrica y comercializa la empresa Prado E.I.R.L.

Los mercados a los que orientan los productos de la empresa Prado E. I. R. L. en

Nuestros clientes en la actualidad son toda la ciudad de Juliaca entre ellos

Los principales proveedores de la Empresa actualmente son:

1.4. ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN

La empresa está organizada de la siguiente manera:

Jefe de área de Jefe de área de producción

Técnico de Logística Encargado Encargado de

Figura 5: Organigrama de la empresa (2019)

La empresa Prado E. I. R. L está ubicada en el Jirón Gonzales Prada N° 963.

Figura 6: Croquis para llegar a la empresa (2019)

2.1. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

Lo cual analizamos todos los procesos de producción y encontramos desperdicios

La falta de control de los procesos de producción es un factor que la empresa no

2.1.2. Lluvia de ideas

Para poder priorizar los problemas vamos a realizar una encuesta en el

ESCALA DE CALIFICACION DE LOS PROBLEMAS

Tabla 2: Tabla de Resultados obtenidos luego de aplicar la encuesta

Materia prima defectuoso

Tabla 3: Tabla de cuadro de evaluación del problema

Materia prima defectuoso

A continuación, se muestra el grafico de los resultados obtenidos

Tabla 4: Diagrama de Pareto