8 | Capítulo 1 Evolución del pensamiento estratégico
tes de la Segunda Guerra Mundial. El crecimiento ya no podía
darse por hecho, y el desempleo creció en las economías
avanzadas. No obstante, las empresas innovadoras continuaron
expandiéndose, y las empresas alemanas y las japonesas
pasaron a representar una fuerte competencia para las empresas
estadounidenses en la medida en que fueron ampliando sus
carteras de productos, optimizando sus estructuras de costos y
dirigiéndose hacia el crecimiento internacional.
En 1978, Abell31 acuñó el concepto de “ventana estraté-
gica", que explicaba la necesidad de aprovechar el momento
adecuado para entrar o salir de un negocio, lo que llevó al
concepto de “estrategia de la obsolescencia planeada”, o el
proceso de hacer que el producto resulte obsoleto o no sea
funcional después de cierto tiempo, según lo haya ideado la
empresa fabricante, con el propósito de mover la voluntad del
comprador para adquirir un nuevo producto o modelo.
A principios de la década de 1980 surgió la teoría del
posicionamiento, con el lanzamiento del libro Positioning: the
Battle jor Your Mind de Al Ries y Jack Trout.32 Su premisa
básica era que la estrategia no se debía fundar en las carac-
terísticas distintivas de una organización, sino en la percepción
que los compradores tenían de ella en relación con la
competencia; es decir, implementar una estrategia significaba
crear una posición firme en la mente del comprador.
A medida que los trabajos sobre el perfil de la com-
petencia fueron adoptando un carácter sistemático, se inició la
búsqueda de aquellos elementos que podrían ser al mismo
tiempo concretos y duraderos y que hoy llamamos ventaja
competitiva. Se trataba de elegir, dentro del perfil de
competencia, el medio para ser lo más competitivo posible
mediante la obtención de una ventaja competitiva sobre la
competencia. En esa época aparecieron los trabajos funda-
mentales sobre estrategia de Michael Porter, probablemente el
académico más influyente en la materia de finales del siglo XX,
que ofrecen una síntesis completa de este planteamiento.
Siguiendo con la tipología propuesta por la matriz BCG,
Porter33 comienza por definir los contornos de las fuerzas de la
competencia en un sector de actividades, de modo que
identifiquen cuáles son sus determinantes del éxito.
Porter modificó el principio que presentó Chandler Jr. (vea
la nota 18), según el cual la estructura se sujeta a la estrategia y
propone un segundo nivel de estructura en el que la estructura
organizacional se sujeta a la estrategia.
Slywotzky34 identificó los patrones de migración del valor
entre sectores, empresas y dentro de las empresas, en la
31
DEREK ABELL. “Strategic Window.” Journal of Marketing, vol. 42, julio de
1978, pp. 21-28.
32
AL RIES y JACK TROUT. Positioning: the Battle for Your Mind. Clayton, South
Vic. Warner Books, 1993.
33
MICHAEL E. PORTER escribió, en 1980, uno de los libros sobre estrategia
organizacional que han tenido mayor influencia: Competitive Stra- tegy:
Techniques for Analyzing Industries and Competitors, editado por The Free Press
de Nueva York.
34
A. SLYWOTZKY, M0RRIS0N D. MOSER, T.K. MUNDTYJ. QUELLA. Pro- fit
Pattems. Time Business/Random House, Nueva York, 1999.
medida que muestra cómo los cambios en el contexto de los
negocios afectan la utilidad. La identificación de un patrón de
utilidad es lo que permite a una empresa anticipar las
oportunidades y aprovecharlas por completo. Aquella que capta
primero el patrón obtiene una ventaja competitiva y su valor de
mercado se dispara. Starbucks, Dell y Natura fueron empresas
que identificaron un nuevo patrón de utilidad y actuaron
rápidamente. También fue el caso de General Electric (GE),
Microsoft y Embraer, que migraron del concepto de ganar
participación de mercado para dirigirse a la participación
máxima del valor creado.
En la década de 1990 empezaron a aparecer estudios que
proponían un nuevo enfoque para el pensamiento estratégico,
conocido como modelo basado en los recursos.
Modelo basado en los recursos
El modelo basado en los recursos supone que la organización
está compuesta por un conjunto único de recursos y capaci-
dades que son la base de su estrategia, la cual es el factor
primario de su rentabilidad. Supone también que la organiza-
ción puede perfeccionar o desarrollar los recursos y las capaci-
dades con el transcurso del tiempo, y que la transferencia de
esos recursos y capacidades es propia y única de cada organi-
zación, pues son de difícil imitación o transferencia para otras
organizaciones. Su ventaja competitiva reside aquí, más que
en los factores externos.35
Los principales promotores del modelo basado en los
recursos fueron Gary Hamel y C.K. Prahalad, quienes consi-
deraban que la estrategia debía ser más activa e interactiva. Su
concepto “competencia central” fue el más influyente.36 En su
libro, Competíngfor the Future (1994), Hamel y Prahalad
desarrollaron el concepto de la competencia central, como
fuente de la ventaja competitiva inherente a la organización, o
sea, el conjunto de habilidades y tecnologías que le permiten
proporcionar un beneficio particular a sus clientes, representado
por el conocimiento acumulado por sus profesionales, aplicado
a la organización.37
Para Collins y Porras,38 el principal recurso de una organi-
zación para garantizar su sustento a largo plazo es su ideología
central. Al estudiar a 19 organizaciones exitosas, advirtieron
que, aun cuando la estrategia y sus tácticas cambiaran rápida-
mente, eran capaces de preservar sus valores, los cuales moti-
vaban a los empleados a construir organizaciones duraderas.
La concepción presentada por Collins y Porras fue objeto
de criticas provenientes de investigaciones posteriores. Se-
35
MICHAEL A. HITT, R. DUANE IRELAND y ROBERT E. H0SKISS0N.
Strategic Management Competitiveness and Globalization, op. cit.
36
CARY HAMEL HAMEL y C.K. PRAHALAD “Strategic Intent”. Harvard
Business Review, mayo/junio de 1989. '
37
CARY HAMEL y C.K. PRAHALAD. Competíngfor the Future. Boston: Harvard
Business School Press, 1994.
38
JAMES C. COLLINS y JERRY I. PORRAS. Built to Last: Successful Habits of
Visionary Companíes. Nueva York: HarperCollins Publishers, 1997.
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