Está en la página 1de 4

Capítulo 1 Liderazgo estratégico: administración del proceso de creación de estrategias para una ventaja competitiva 29

imaginar y porque los avionazos son más impresionantes que los choques de automóviles, que
solo afectan a unas cuantas personas cuando suceden. Como consecuencia del error de dispo-
nibilidad, los administradores podrían asignar recursos a un proyecto que tiene un resultado
más fácil de imaginar que a otro que podría ofrecer mejores rendimientos.

Técnicas para mejorar la toma de decisiones


La existencia de los sesgos cognitivos plantea una interrogante: ¿De qué manera la informa-
ción crítica podría afectar el mecanismo de la toma de decisiones de modo que las decisiones
estratégicas de una compañía sean realistas y estén fundadas en una evaluación a fondo? Se
conocen dos técnicas para mejorar el pensamiento estratégico y contrarrestar los sesgos cogni-
tivos: la del abogado del diablo y la de la indagación dialéctica.39
Para el caso del abogado del diablo es preciso generar un plan y hacer un análisis crí- abogado del diablo
tico del mismo. Un miembro del grupo que está tomando decisiones actúa como abogado Técnica que requiere que
del diablo y resalta todas las razones que podrían provocar que la propuesta sea inaceptable. algún miembro de un
equipo que está tomando
Así, quienes toman las decisiones se pueden percatar de los posibles peligros de los cursos de una decisión señale
acción recomendados. todas las consideraciones
El caso de la indagación dialéctica es más complejo porque requiere generar un plan (una que podrían hacer que
tesis) y un plan contrario (una antítesis), los cuales reflejan cursos de acción posibles, pero con- una propuesta fuese
inaceptable.
trapuestos.40 Los administradores estratégicos escuchan el debate entre los defensores del plan
y del plan contrario, y deciden cuál conducirá a un desempeño mejor. El propósito del debate indagación dialéctica
es revelar los problemas por medio de las definiciones, los cursos de acción recomendados Generar un plan
(una tesis) y un plan
y los supuestos de ambos planes. Como consecuencia de este ejercicio, los administradores
contrario (antítesis)
estratégicos se pueden formar una idea más amplia y novedosa del problema, la cual más que reflejen cursos de
adelante será el plan final (una síntesis). La indagación dialéctica propicia el pensamiento acción plausibles, pero
estratégico. contrapuestos.
Otra técnica para contrarrestar el sesgo cognitivo es la visión externa, la cual ha sido de-
fendida por el ganador del premio Nobel, Daniel Kahneman y sus asociados.41 Para la visión visión externa
externa es preciso que los responsables de la planeación identifiquen una categoría que sirve Señalar iniciativas
de referencia de iniciativas estratégicas análogas del pasado, que determinen si esas iniciativas estratégicas pasadas,
que hayan tenido éxito
tuvieron éxito o fracasaron, y que evalúen el proyecto en cuestión frente a ellas. Según Kahne-
o fracaso, con el propósito
man, esta técnica es particularmente útil para contrarrestar sesgos como la ilusión de control de determinar si servirán
(arrogancia), el razonamiento por analogía y la representatividad. Por ejemplo, cuando los para el proyecto presente.
responsables de la planeación consideran una posible adquisición deben analizar el historial
de adquisiciones de las otras compañías (la categoría que sirve de referencia), determinar si
han tenido éxito o si han fracasado, y evaluar con objetividad la posible adquisición frente a
esa categoría. Kahneman argumenta que esta comparación de la realidad frente a una muestra
grande de hechos anteriores suele acotar el optimismo inherente de los responsables de la pla-
neación y generar evaluaciones y planes más realistas.

LIDERAZGO ESTRATÉGICO
Uno de los roles estratégicos fundamentales de los administradores generales y los funcionales
es usar todo su conocimiento, energía y entusiasmo para brindar un liderazgo estratégico a sus
subordinados y para desarrollar una organización de alto desempeño. Varios autores han iden-
tificado algunas características fundamentales de los buenos líderes estratégicos que conducen
a un alto desempeño: 1) su visión, elocuencia y congruencia; 2) la articulación del modelo de
negocios; 3) su compromiso; 4) estar bien informado; 5) voluntad para delegar y atribuir facul-
tades a otros; 6) el uso astuto del poder, y 7) su inteligencia emocional.42
30 Parte 1 Introducción a la administración estratégica

Visión, elocuencia y congruencia


Una de las tareas fundamentales del líder es dotar a la organización de un sentido de dirección.
Los líderes fuertes parecen tener una visión clara y convincente del lugar al que deben llegar
sus organizaciones, son lo bastante elocuentes para comunicar esa visión a otros miembros
de la empresa con el propósito de imprimirles energía, y articulan consistentemente su visión
hasta que pasa a formar parte de la cultura de la organización.43
En el terreno político, John F. Kennedy, Winston Churchill, Martin Luther King, Jr. y
Margaret Thatcher han sido considerados ejemplos de líderes visionarios. Piense en el efecto
de esta sentencia de Kennedy: “No te preguntes lo que tu país haría por ti, pregúntate lo que
tú harías por tu país”; en el discurso de King “Tengo un sueño”, y en el de Churchill, “Jamás
nos rendiremos”. Kennedy y Thatcher pudieron usar su oficio político para impulsar acciones
gubernamentales que eran congruentes con su visión. El discurso de Churchill estimuló a la
nación para defenderse de un agresor, y King pudo presionar al gobierno desde fuera para
generar cambios en la sociedad.
Algunos ejemplos de líderes fuertes son Bill Gates, de Microsoft; Jack Welch, ex CEO de
General Electric, y Sam Walton, fundador de Walmart. Durante años, la visión de Bill Gates
de un mundo donde habría una computadora personal habilitada con Windows en cada escri-
torio fue la fuerza motora de Microsoft. Hace poco, esa visión evolucionó a la de un mundo
donde el software de Windows se encontrara en cualquier aparato de cómputo, desde las PC y
los servidores hasta las consolas de videojuegos (Xbox), los teléfonos celulares y las compu-
tadoras portátiles. En GE, Jack Welch fue quien articuló la visión simple pero potente, de que
GE debía ocupar el primer o el segundo lugar en cada negocio en el que compitiera o que, de
lo contrario, debía abandonar ese negocio. Asimismo, Sam Walton, el fundador de Walmart,
fue quien estableció y articuló la visión que ha sido crucial para el éxito de Walmart: trasladar
a los clientes, en forma de precios bajos todos los días, lo que la compañía se ahorra en costos
de los proveedores y por eficiencias de las operaciones.

Articulación del modelo de negocios


Otra característica fundamental de los buenos líderes estratégicos es su capacidad para iden-
tificar y articular el modelo de negocios que la compañía usará para materializar su visión.
Un modelo de negocios es la forma en que los administradores piensan que deben encajar
las diferentes estrategias que la compañía aplica dentro de un todo congruente. En Dell
Computer, por ejemplo, Michael Dell fue quien identificó y articuló el modelo de negocios
básico de la compañía: el de la venta directa. Las diferentes estrategias que Dell ha aplicado
a lo largo de los años han perfeccionado ese modelo básico y han creado uno muy sólido
en términos de su eficacia y eficiencia. Si bien las estrategias individuales pueden nacer en
diferentes puntos de una organización y que su identificación no es exclusiva de la dirección
administrativa, solo los líderes estratégicos tienen la perspectiva necesaria para garanti-
zar que las diferentes estrategias encajarán en un todo congruente y formarán un modelo
de negocios válido y convincente. Si los líderes estratégicos no tienen un concepto claro de
lo que es o debería ser el modelo de negocios de la compañía, es probable que las estrategias
que aplica la empresa no sean congruentes y que el resultado sea la falta de enfoque y el mal
desempeño.

Compromiso
Los líderes fuertes demuestran el compromiso con sus visiones y sus modelos de negocios
mediante acciones y palabras, y suelen liderar con el ejemplo. Veamos el caso de Ken Iverson,
Capítulo 1 Liderazgo estratégico: administración del proceso de creación de estrategias para una ventaja competitiva 31

el ex CEO de Nucor. La compañía produce acero con suma eficiencia y con una estructura de
costos que tal vez sea la más baja de la industria siderúrgica. Nucor ha registrado un desem-
peño rentable durante 30 años en una industria donde la mayor parte de las otras compañías
han perdido dinero debido a que se han concentrado constantemente en bajar costos. En su
gestión como CEO, Iverson puso el ejemplo: contestaba su teléfono él mismo, tenía una sola
secretaria, su automóvil era viejo, viajaba en avión en clase turista y se enorgullecía que su
sueldo base era el más bajo de todos los CEO de las 500 compañías de Fortune. (Iverson amasó
la mayor parte de su fortuna con el pago de bonos basados en su desempeño.) El compromiso
de Iverson envió una fuerte señal a los empleados de que iba en serio en cuanto a hacer todo lo
posible por minimizar costos. Se ganó el respeto de los empleados de Nucor y les infundió el
deseo de esforzarse en su trabajo. Iverson está jubilado, pero su legado vive en la cultura orga-
nizacional consciente de los costos que existen en Nucor, y al igual que otros grandes líderes,
su efecto ha perdurado más allá de su gestión.

Estar bien informado


Los buenos líderes estratégicos desarrollan una red de fuentes formales e informales que los
mantienen bien informados acerca de lo que sucede dentro de su compañía. En Starbucks,
por ejemplo, lo primero que el ex CEO, Jim Donald, hacía cada mañana era llamar a entre
5 y 10 establecimientos para hablar con los administradores y otros empleados de los mis-
mos y hacerse una idea del desempeño que estaban teniendo. Donald también acudía a un
Starbucks local todas las mañanas de camino al trabajo para comprar su café del desayuno.
Esto le permitió conocer muy bien a cada empleado de ese local. Donald consideraba que
esos contactos informales eran una fuente muy útil de información acerca del desempeño
de la compañía.44
De otro lado, Herb Kelleher, el fundador de Southwest Airlines, podía ponderar la salud de
su compañía mediante breves visitas de sorpresa a las instalaciones de mantenimiento de los
aviones, donde ayudaba a los trabajadores a realizar sus tareas. Muchas veces Herb Kelleher
también ayudaba al personal auxiliar de los vuelos de Southwest repartiendo refrescos y
charlando con los clientes. Un viajero frecuente de Southwest Airlines dijo que había viajado
sentado junto a Kelleher tres veces en 10 años. Cada una de esas veces, Kelleher le había
pedido (y a otras personas sentadas cerca) su opinión acerca del desempeño de Southwest
Airlines en varias áreas, con la intención de detectar tendencias e inconsistencias.45
Es aconsejable recabar información por vía de medios informales y fuera de lo común
porque los canales formales pueden ser presa de intereses especiales dentro de la organización
o de vigilantes, es decir, de administradores que podrían ocultar el estado real de las cosas al
líder. Personas como Donald y Kelleher, que interactúan de forma constante con los empleados
de todo nivel, pueden crear redes de información mejores que las de los líderes que se aíslan y
nunca interactúan con los empleados de niveles bajos.

Voluntad para delegar y atribuir facultades a otros


Los líderes que tienen un alto desempeño son muy buenos para delegar. Reconocen que, si
no saben delegar bien, en poco tiempo estarán saturados de responsabilidades. También re-
conocen que atribuir facultades a los subordinados para que puedan tomar decisiones es un
buen motivador y suele llevar a decisiones tomadas por las personas que las implementarán.
Asimismo, los líderes astutos reconocen que deben conservar el control de ciertas decisiones
fundamentales. Por lo tanto, si bien delegan muchas decisiones importantes a empleados del
nivel básico, no delegarán aquellas que consideren críticas para el éxito futuro de la organiza-
ción, como articular la visión y el modelo de negocios de la compañía.
32 Parte 1 Introducción a la administración estratégica

Uso astuto del poder


En un artículo sobre el liderazgo, que ahora es un clásico, Edward Wrapp señalaba que los
líderes efectivos suelen ser muy astutos para usar el poder.46 Decía que los líderes estratégicos
deben muchas veces jugar con habilidad al juego del poder y tratar de crear consensos para sus
ideas en lugar de usar su autoridad para obligar a otros a aceptarlas; deben actuar como miem-
bros de una coalición o como sus líderes democráticos, y no como dictadores. Jeffrey Pfeffer
ha articulado una visión parecida del administrador astuto para las cuestiones políticas y que
consigue que se hagan las cosas en las organizaciones haciendo un uso inteligente del poder.47
En opinión de Pfeffer, el poder proviene del control de los recursos importantes para la orga-
nización: presupuestos, capital, puestos, información y conocimiento. Los administradores
astutos en términos políticos emplean estos recursos para adquirir otro recurso fundamental:
aliados en puestos críticos que les puedan ayudar a realizar sus objetivos estratégicos. Pfeffer
subraya que no es preciso ser CEO para hacerse de poder en una organización. En ocasiones,
los administradores menores de las funciones construyen una base de poder asombrosamente
efectiva y la usan para influir en los resultados de la organización.

Inteligencia emocional
Inteligencia emocional es un término acuñado por Daniel Goleman para describir un conjunto
de atributos psicológicos que exhiben muchos líderes fuertes y efectivos:48
r "VUPDPODJFODJB TBCFO SFDPOPDFS TV FTUBEP EF ÃOJNP  TVT FNPDJPOFT Z TVT JNQVMTPT
propios y también los efectos que producen en otras personas.
r "VUPSSFHVMBDJÓOTPODBQBDFTEFDPOUSPMBSPSFEJSJHJSJNQVMTPTPFTUBEPTEFÃOJNPQFSUVS-
badores, es decir, de pensar antes de actuar.
r .PUJWBDJÓOTVQBTJÓOQPSFMUSBCBKPWBNÃTBMMÃEFMEJOFSPZFMFTUBUVTZQSPQFOEFOBQFSTF-
guir con energía y persistencia sus metas.
r &NQBUÎBTBCFODPNQSFOEFSMPTTFOUJNJFOUPTZMPTQVOUPTEFWJTUBEFMPTTVCPSEJOBEPTZ
los toman en cuenta cuando toman decisiones.
r )BCJMJEBEFTTPDJBMFTTPOBNJHBCMFTDPOVOQSPQÓTJUP
Según Goleman, los líderes que poseen estos atributos, es decir, los que presentan una medida
importante de inteligencia emocional, tienden a ser más efectivos que aquellos que carecen de
esos atributos. El hecho de que se conocen muy bien y se rigen solos les ayuda a despertar la
fe y la confianza en sus subordinados. En opinión de Goleman, las personas respetan a líderes
que, como se conocen muy bien, reconocen sus limitaciones, y como se rigen solos, ponderan
las decisiones con sumo cuidado. Goleman también dice que los individuos que se conocen y
se rigen solos suelen tener más confianza en sí mismos y, por lo tanto, están en mejor posición
para lidiar con la ambigüedad y se muestran más abiertos al cambio. Una fuerte motivación,
exhibida en forma de pasión por el trabajo, suele ser contagiosa y ayuda para convencer a
otros de que se unan en el afán por alcanzar una meta común o la misión organizacional. Por
último, una fuerte empatía y las habilidades sociales ayudan a los líderes a granjearse la lealtad
de sus subordinados. Los individuos empáticos y con habilidades sociales suelen ser muy há-
biles para remediar conflictos entre administradores, son más capaces de encontrar un terreno
común y un mismo propósito para diferentes actores y son más hábiles para conseguir que las
personas de la dirección que ellos desean se movilicen, a diferencia de los líderes que carecen
de estas habilidades. En resumen, Goleman argumenta que la constitución psicológica de un
líder sí importa.

También podría gustarte