L ge

r cin

pit 1

uma o como
ventaja e
etiti
sosteni le
EL CAPITAL HUMANO COMO
INTANGIBLE
Un problema clave en la direccin estratgica de
cmo la empresa puede crear y mantener una ventaja ""'"'IJ'vLlLl
sus rivales y le pe1111ita obtener una rentabilidad sostenida a
En la teora estratgica se han desarrollado
anlisis en la
trategias que sirvan para explotar y proteger la
de
embargo, se han realizado menores esfuerzos a la hora de
empresas construye11 sus ventajas competitivas Cfeece
de observar una evolucin en el pensamiento econmico
externo a otro interno (Rouse y Daellenbach, l 999).
Hasta finales del siglo xx, la direccin
centraba
ventaja competitiva a travs de un posicionamiento en el mercado. Lo unportante
descubrir la adecuada combinacin producto-mercado, ya que la co1mn1ete:ncrn
da bsicamente como una guerra de posicin.
El paradigma dominante en los aos ochenta
economa industrial
rramientas de anlisis de sectores como el enfoque de las cinco fuerzas c011meti1nv;1s
Porter ( 1982), en el que se enfatiza la necesidad de encontrar una 00~;1c11on
desde la cual la empresa se pueda defender de las fuerzas
o
en ellas de manera favorable. Las rentas as obtenidas sern de naturaleza '"''~'"r""""'""'
uu.JLL\AIU

1
La empresa
cuando
lor que no haya sido
por
sostenible, cuando otrns empresas no sean capaces de

CAPTULO

asume que las empresas de un sector son idnticas en cuanto a los

que controlan, y que, en el caso de acontecer una cierta heterogemismos, sta no
mantenerse en el tiempo debido a la movilidad perel mercado de factores (Knudsen, 1995).
que
continua
cambios en el entorno se empiezan a realizar estu~
tratando de demostrar si este proceso de formulacin de la estrategia es
de
Dichos estudios ponen de manifiesto que las
retH3lbt1H.lad intrasectoriales son mayores que las intersectoriales (Gqnt,
991: Fernndez
!\ partir de esta idea se deduce que,
,_,...,mr''' 11't"-"' no se encuentra exclusvamcnte en las caractersticas
aparecer en caractersticas internas de la empresa 2 .
slo encuentran en los recursos de la empresa el oradems, observan que la
de rentabilidad
recursos es
superior a la
del efecto secWernerfel t, 1989: McGahan y Porter, 1997).
modelo lracliconal Jos recursos de la empresa se consideraban holas empresas de un sector,
el nuevo enfoque se entiende que los reempresas del mismo sector son heterogneos y que, adems, presentan moeste mismo sentido, Aaker ( 1989, 92) afirma que competir de la
entorno adecuado
ser muy beneficioso. pero slo durante un
los activos y habilidades del
son la base de la
una fuente de ventaja competitiva sostenible a largo plazo.
se
a concebir como un conjunto
de recursos y
, modificndose por
el proceso de la direccin estratgica: prila empresa qu
pueden crear
Pctr'ltPn'l que mejor explote dichas ca-

"'"'""~,..... ~-'""

\,UJ!<lv"-""'''""

y Hamel ( 1990), defienden que el anlisis estratgico debe centrarse ms

de mercado, en una perspectiva de competencias esenciales:;, y

npi-cr1Prt" 1 "

concepto como
de que es esa combinacin de recursos y caque da a la empresa su carcter nico y permite
las diferencias de
empresas del mismo sector.
que han

competitiva intrabajaban.
venir dada por
motivos. Por un lado,
mt1:x11iac1n imperfecta y racionalidad limitada bajo las
Por otro. aquella debida a las diferencias entre empresas a la hora de gene
ap.acH1a<tes la unidad bsica de anlisis son los recursos,
organizativos tecnolgicos. Femndez Rolos recursos corno cualquier
de produccin que est a
sta pueda controlar ele una forma estable, aun cuando no posea unos
Las capacidades se generan utilizando corno inputs dichos recursos
valores compartidos rutinas derivadas de decisiones anteriores (por la
Son
consi~tentes en combinar adecuadamenla vida de
las capacidades son dinmicas.
ciiirenderse las competencias esenciales como el aprcndl1za1e colectivo de Ja
integrar distintos recursos (Prahalad y
financieros,

1 La generacin de capital humano como fuentfL.

As, la forma de competir consiste en ir generando nuevas comhinaciones de recursos y capacidades que logren obtener nuevas ventajas competitivas, as como disefiar los mecanismos de aislamiento que permitan proteger la fuente de ventaja competitiva del ataque de la competencia. Este enfoque se centra en la obtencin de rentas
derivadas de la posesin de recursos escasos (rentas ricardianas) en vez de aquellas yue
derivan del posicionamiento en el mercado.
A travs de esta lgica, se consigue combinar el anlisis interno con el anlisis externo, al ponerse de manifiesto que no basta con evaluar los recursos aisladamente al
depender su valor de ciertas fuerzas de mercado (Collns y Montgomery, 1995).
Este enfoque es el propuesto por la teora de los recursos y capacidades, que Penrose apuntaba ya en 1959; entendiendo que los lmites del crecimiento de la empresa
no se encuentran en el mercado, sino en el interior de la organizacin, segn su potencial para desarrollar recursos y capacidades. Se analizar de qu recursos se dispone,
cules son los relevantes en el sector, cmo se han conseguido y de qu manera se pueden combinar para crear una capacidad distintiva. Pero el anlisis no termina con la creacin de recursos y capacidades, sino que se hace igualmente necesario saber c!no
mantenerlos y desarrollarlos. Mantenerlos, porque es la nica manera ele sostener la ventaja competitiva de la empresa; y desarrollarlos, porque debido a los bruscos cambios
del entorno, las capacidades base de ventajas competitivas tambin deben ir evolucionando para adaptarse o, en el mejor de los casos, adelantarse a las turbulencias del ambiente que rodea a la empresa.
Segn la teora <le recursos y capacidades, los recursos son el elemento bsico para
la creacin de capacidades y, a partir de ellas, de ventaja competitiva.
Una clasificacin interesante ele los tipos de recursos con Jos que puede contar la
empresa es la que establecen Navas Lpez y Guerras Martn (2002), vase Figura 1.1,
quienes los desagregan a partir de un primer nivel que diferencia entre recursos tangibles e intangibles.
Los recursos tangibles son ms fciles de identificar y valorar dado que aparecen
recogidos en los estados contables de las empresas. Se trata de aquellos activos con una
materializacin fsica, v de los recursos financieros.
Los recursos intangibles, por su parte, son activos que presentan importantes dificultades de identificacin y valoracin dado que se sustentan en la infonnacin, y los
derechos de propiedad sobre los mismos no siempre estn bien definidos.
Los recursos intangibles pueden ser clasificados desde diferentes criterios 6 Sin embargo, especialmente interesante resulta la clasificacin de intangib1es que diferencia
entre activos humanos y no humanos, o no dependientes de las personas, que a su vez
pueden ser tecnolgicos u organizativos.
Los tecnolgios se refieren a las tecnologas y conocimientos disponibles
aplicables a procesos, productos, etc. Entre los organizativos, el prestigio y la marca comercial destacan como algunos de los ms importantes activos de muchas empresas.
6
As, una clasificacin alternativa la encontramos en Coyne (1986). quien los divide en activos, que
pueden dar lugar a
basadas en diferencias de posicin o en diferencias de regulacin, y habilidades. que dan lugar a
funcionales n culturales. Por otro lado, es especialmente interesante el esfuerzo por identificar y ctrnntficar el valor de los intangibles, que realiza el modelo de medicin y gestin
de capital intelectual (Club Intelect, 1998), que se estructura en tres bloques referentes a tres categoras de
intangibles; capital humano. capital estructural y capital relacional.

PRIMERA PARTE

CAPTULO 1

Introduccin

Figura 1.1. Clasificacin de los recursos de la empresa (Navas Lpez y Guerras Martn, 2002, p. 187)

generacin cJe

l1umano corno fuente ...

En este sentido, cabe destacar el creciente inters presentado en

acerca del desarrollo y la gestin del conocimiento como fuente pnmc1p;ll
competitiva, entendiendo que el mismo es uno de los principales activos que
presas poseen (Grant, 1996 y 1997; Liebeskind, l 996;
1997). As, las enmres::1s
deben jugar un papel fundamental en la creacin y mantenimiento de
petitiva, realizando esfuerzos para proteger el conocimiento individual
conocimiento organizativo7
La sociedad industrial se encuentra en una fase de evolucin hacia la era
dustrial. La fuerza que dirige ese cambio es el reconocimiento del capital mte1t:ct11a1
como fuente de innovacin y ventaja
al., 2001 ). As, en el
vo modelo de desmTollo la fuente de productividad y crecimiento descansa en generacin de conocimiento.
J:<:ste enfoque reconoce que una fuente importante de conocimiento es la
ca el saber h~cer de los empleados, por lo cual se presta una atencin directa
reccin ele recursos humanos.
Autores como Porter ( 1982) o Miller ( 1987), haban defendido ya en los aos
ta la idea de que los recursos humanos pueden
a crear sostener una
competitiva, pero esta idea destaca especialmente en los aos noventa con el e'"''"
llo de la teora de recursos y capacidades.
Existen trabajos que han estudiado el efecto de ciertas
de los recursos humanos sobre los resultados individuales
Mahoney y Deckup, 1986; Butler et al., 1991; Snell, l 992;
1996).
Otros autores, como Huselid ( 1995), McDuffie ( 1995),
Delery y Doty (1996), Montemayor (1996) o Huseld et
efecto que ciertas prcticas de recursos humanos tienen sobre
resultados enn11es:1riales, poniendo de manifiesto que el activo humano
determinante para el
los objetivos de la empresa.
Aunque autores como Schlesinger ( l 983), Arthur 1994) o Martell
afirman que no hay mucha evidencia emprica que
que la direccin est.raliiica
de recursos humanos influya directamente en los resultados enmresanalt~s
taja competitiva, hay evidencia de casos que sugieren que tal ""'''"''v"
Hall y Lengnick-Hall, 1988).
Se observa cmo, tanto desde el punto de vista terico como desde
prctica, parece existir un amplio acuerdo respecto a la consideracin es1.rat:eg1ca
pital humano. Dicha consideracin supone la
de
direccin de los recursos humanos, lejos de la conc1ern:.:10 n adn11n1strat1va uu''-"''"'"""'"'
de naturaleza estratgica.
Aunque la concepcin actual de la direccin de recursos humanos
gica no siempre ha sido as. Por ello el objetivo del siguiente
lizar la evolucin en la metodologa de estudio en el campo
humanos.

y.

1-

Por su parte, los recursos aportados por los seres humanos, o capiLal human~, se
consideran activos intangibles que incluyen la experiencia, el conocimiento, la propensin a aceptar riesgos, la motivacin, la lealtad y la sabidura de los individuos asociados a la empresa, as como el capital social acumulado por los mismos (Barney, 1995).
El capital social es el conjunto de recursos derivados de la red de relaciones que
posee un individuo (N ahapit y Ghoshall, 1998). Dichas relaciones pueden establecerse
entre individuos y grupos de la misma empresa, pero tambin con agentes externos
(competidores, clientes, colegas, proveedores ... ). El capital social es un componen.te ii:nportante del capital humano, dado que las personas no trabajan solas sino que combinan su talento y experiencias con las de otros para obtener mejores resultados. Las personas que establecen redes de relaciones tienen acceso a informacin y a recursos de
los que otros no disponen.
El problettla que se plantea a la hora de valorar el capital humano es la dificultad
existente al tratar de determinar en qu grado ha contribuido cada persona a los resultados obtenidos por la organizacin.
En la actualidad, se concede gran importancia a la obtencin ele recursos intangibles, y entre ellos, en especial, al desarrollo de las habilidades de los recursos hum~nos
de la empresa. Para muchos autores (McMillan y Schuler, 1985; Coyne, 1986; Porter,
1991; Hall, 1992; Cuervo Garca, 1993; Pfeffer, 1994; Mahoney, 1995) son estos recursos los que mejor cumplen los criterios de evaluacin que indican el potencial de un
recurso para sostener y desarrollar ventajas competitivas.
Adems, dichos recursos, y en concreto los derivados de las personas, se consideran hoy en da ms importantes porque otras fuentes de xito competitivo son menos
poderosas que antes (Sa Prez y Garca Falcn, 2002). As, recursos como la tecnololos merc~dos protegidos legalmente, el acceso a fuentes de financiacin y las economas de escala, pueden an ser fuente de ventaja competitiva pero en menor grado
que en el pasado (Pfeffer, 1994).

7
La idea de generar ventaja competitiva a partir de la creacin y
dado lugar a una corriente con un fuerte impacto en el campo profesional de11on:11nada gestin
miento.

PIRIMIERA PARTE

ln:roducci(Jll

METODOLGICAS AL ESTUDIO
RECURSOS HUMANOS
de la funcin
recursos humanos ha estado fuertemente vinculado al de
en la especializacin en
empresas, dado que podemos buscar su
funciones y
bsicas de los directivos como es la coordila fuerza de
diferentes corrientes de pensamiento dominantes en el campo
,,,.,,,., ..,"'''""r.n de empresas han ido influyendo directamente en la co11gr1rac1cm de la direccin
los recursos humanos, tanto desde el punto de vista prcforma en
los directivos han entendido la funcin de personal, como temanera en que los
han abordado sus estudios.
la revolucin industrial hasta mediados del siglo
la organizacin cientdio
a lo que podramos considerar la primera etapa de la direc""'~""',,'1 al entenderla como una funcin especializada
diferenciada del resetapa estuvo caracterizada por una concepcin
del trabajador, y
nonnativo en la
de la m<:lxima productividad.
'
dcadas centrales del siglo tienen gran influencia las escuelas de corte hu""''''-"" como la de Relaciones Humanas y la de Comportamiento, en la que la emconcebida como un sistema social en que la
de recursos humanos se
control y evaluacin del comportamiento de los individuos en la organizadefinitiva,
trata de entender el comportamiento de Jos individuos corno una
del
el cual est:i a su vez determinado por otros facdcadas de los aos setenta y ochenta estn claramente influidas por los enfoques de sistemas
General ele Sistemas ha sido un enfoque tradicional para el anlisis de
funcionales. La
es considerada como un sistema en el que podemos
""~'"u'~"' diferentes
funcionales, entre los que podemos sealar el subrecursos humanos, dentro del cual, a su vez, se agrupan las prcticas en
subsistemas como Jos de provisin, desarrollo, mantenimiento, aplicacin
de
es una de las ideas fundamentales de esta teo1a
entre
de recursos humanos y poltise estudia el mbito de recursos humanos
v"!'.'-'"""" se encuentran en los
de Burns y StalLawrence y Lorsch ( 1967). plantea que cuando existe
con los factores de
o
los distintos parmetros de la
incrementa la eficiencia
El enfoque de contingencias
una
entre las prcticas de recursos humanos y el
de variables organizaestrnt.gJClS que afectan a la empresa. Desde el punto de vista estratgico no hay
sistema de direccin de recursos humanos que pueda considerarse el mejor, sino
que encontrar
que apoye la estrategia
de la empresa, su culforma
de enfocar
(Hofrichter y
1996).
una gran importancia a la direccin de los reaos noventa se
humanos en la empresa, y en el plano terico, mayor cantidad de trabajos adop-

CAPTULO 1

La generncin de capitril humano como fuente ..

tan alguna teora de la literatura de las organizaciones para conseguir la necesaria fundamentacin de la que tradicionalmente careca la investigacin en recursos humanos.
Basndonos en los trabajos de Wright y McMahan ( 1992) y Valle Cabrera ( l998)
podemos destacar las siguientes teoras:
La Teora del Capital Humano, a pesar de haber sido desarrollada por Becker en
1964, se trata de un enfoque frecuentemente utilizado en la actualidad, en investigaciones sobre aspectos relacionados con la fom1acin y el desarrollo, ya que centra su
atencin en la transcendencia de la formacin como poltica bsica para incrementar,el
vlor del activo humano.
La Teora de los Costes de Transaccin, aplicada al mbito de la gestin de los recursos humanos, busca determinar las orientaciones en las prcticas de gestin de los
individuos que contribuyan a una mejor gestin de las estructuras de gobierno y minimicen los costes asociados al establecimiento y control de los contratos (Wright y
McMahan, 1992).
La Teora de la Agencia estudia las relaciones que se establecen entre principal y
agente (.Tensen y Meckling, 1976), caracterizadas por los problemas de riesgo moral y
observabilidad imperfecta. La mxima eficiencia en las relaciones se obtiene cuando, a
travs de los contratos, se consigue alinear los objetivos de principal y agente al menor
coste posible. En la investigacin del rea de los recursos humanos este enfoque se ha
centrado bsicamente en los problemas de diseo retributivo.
Teoras ~orno la de la Ecologa de las Poblaciones, la Dependencia de Recursos o
la Teora Institucional, han tenido menor trascendencia en el mbito de los recursos humanos al centrarse fundamentalmente en las poblaciones como unidad de anlisis, y las
relaciones e influencias del medio ambiente.
Valorando positivamente las aportaciones de los enfoques sefialados, sin embargo, desde el trabajo pionero de Devanna et al., (1981), en los aos ochenta y noventa podemos
observar un notable incremento de los artculos publicados en las ms importantes revistas cientficas que abordan temas de recursos humanos desde un enfoque estratgico.
Este cambio de enfoque se produce como respuesta a la tendencia de los directivos
a ligar programas especficos de direccin de recursos humano~ con las estrategi~s empresariales, con una mayor preocupacin por los aspectos relalonados con la calidad y
el servicio, basndose en la idea de que el capital humano es uno de los componentes
ms crticos del xito estratgico, no dependiendo ste ya slo de factores financieros
y tecnolgicos (Walker, 1990; Martell y Carroll, 1995; Gonzlez Femndez, 1999).
No obstante, las perspectivas utilizadas y los temas analizados en los trabajos son
muy diversos, de manera que en opinin de muchos autores, como Wright y McMahan
(1992) o Swiercz (1995), el proceso de transicin de la direccin de recursos humanos
al paradigma de la direccin estratgica de recursos humanos ha venido acompaado
de una importante confusin.
. .
Una de las principales preocupaciones para los citados autores es la de defmlf el
concepto de direccin estratgica de recursos humanos. diferencindolo del tradicional
de direccin de recursos humanos.
As, Schuller (l 992) destaca en su definicin el objetivo de la integracin absoluta
de los recursos humanos en la estrategia y las necesidades estratgicas de la empresa,
y cmo las prcticas de recursos humanos deben ser aceptadas y utilizadas por los directivos de lnea y los empleados como parte de su trabajo cotidiano.

1O

PRIMERA PARTE

Introduccin

Wright y McMahan 0992) destacan dos dmensiones que distinguen la direccin

estratgica de recursos humanos de la tradicional direccin de recursos humanos: verrcalmcnte, subrayan el vnculo entre las prcticas de recursos humanos y el proceso de
direccin estratgica de la empresa, y horizontalmente, enfatizan la coordinacin o congruencia entre las distintas prcticas de la direccin de recursos humanos.
Martell y Carroll (1995), por su parte, sealan cuatro requisitos para el enfoque estratgico en la direccin de los recursos humanos: una orientacin hacia el largo plazo;
una mayor interrelacin entre la direccin de recursos humanos y la planificacin estratgica, de manera que apoye tanto la formulacin como la implantacin de la estrategia; una mayor preocupacin por vincular direccin de recursos humanos con resultados de la organizacin; y por ltimo, una gran participacin de los directivos de lnea
en las decisiones del mbito de recursos humanos.
Finalmente, para Mueller ( 1996) la direccin estratgica de recursos humanos implica que sea fll1J-~Y~L~no.xea.~1iy~t, un alto grado de integracin en las prcticas, y
que exista un director que articule las polticas.
Partiendo de estas referencias, si nos planteamos qu quieren significar los diferentes autores cuando utilizan el tm1no estratgico junto al de direccin de recursos
humanos, creemos que pretenden reflejar alguno de los siguientes aspectos:
l.
2.
3.

Destacar la importancia del factor humano como fuente generadora de ventajas competitivas.
.
Considerar la aplicacin del modelo de la direccin estratgica en el mbito
funcional de los recursos humanos.
Analizar el ajuste necesario que debe existir entre las polticas de recursos humanos y la estrategia desarrollada por la empresa.

Estas orientaciones definen tres posibles enfoques que denominaremos enfoque

econmico, enfoque del proceso y enfoque del ajuste, englobados dentro de la direccin estratgica de recursos humanos. Dichos enfoques se tienen .en consideracin
a lo largo de la presente obra. As, el enfoque econmico se ha recogido en la primera parte del presente captulo, mientras que el enfoque del ajuste ser el seguido
en el segundo bloque del libro, dejando para el tercer bloque la orientacin propia
del enfoque dd proceso.
Una vez presentada la evolucin en cuanto a fundamentacin terica en el campo
de la direccin de recursos humanos, el siguiente captulo se dedicar a dilucidar las
consecuencias prcticas que la consideracin del capital humano como activo estratgico tiene sobre el papel a desempear por la direccin de los recursos humanos de la
empresa.

PRIMERA PARTE

CAPTULO 1

F. ( l 996). Human resources as

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i~l

Managcment, voL 18

human

1
1
rsos

it

LA DIRECCIN
RECURSOS
Y LA VENTAJA COMPETITIVA
Los razonamientos expuestos en el
anterior
temas <le recursos humanos pueden contribuir a la
sostenidas, facilitando el desarrollo de competencias que son esT)ecltH.:as
sa, producen complejas relaciones sociales, estn embebidas en la historia y
h.t empresa, y generan un conocimiento onrn1uzac1orrni.
As, la direccin de recursos humanos puede
una notable influencia en el
desarrollo de capacidades
y, como consecuencia. en los resultados
presariales. Dicha influencia puede ser
facilitando el desarrollo de
pacidades, o negativa, inhibindolo 2
El nfasis en el capital humano ha permitido entender el
recursos humanos en el desarrollo de ventajas ervi-,H'H>hdnM'
humanos ya no nicamente como un recurso cuyo coste
activos de clara naturaleza estratgica (Wright
al., l 995).
En este sentido es importante hacer notar que las rentas obtenidas por una
sa pueden deberse no exclusivamente a la posesin de los
sino a que dichos recursos se han utilizado mejor que en las en101esas
cia, mediante el diseo de
correctas de recursos humanos
et
Adems el xto que
de la direccin efectiva
las personas no
transparente (ltami,
1

Las capacidades organizativas pueden ser de cuatro tipo~: directivas, oricntad;:i;, a la oblencion
,:ursos, de transfonnacn orientadas al cliente.
2
El estudio de
y GarciaFalcon (2002) muestra
combinan sus prcticas de recursos lnnnanos para crear y r1,,,"n11>11",.
lan mejores resultados organizativu:,.

PRIMERA PARTE

l11trocJucc111

consideracin
del papel a desempear por la direccin de los recurhurnanos no slo se
manifestado en el tratamiento que desde el punto de vista
ha visto reflejado en la
le ha dado al tema, sino que tambin
empresarial reciente.
acrua1maa, la
de las grandes empresas cuentan con un depai1amento
desimolla no slo tareas de tipo administrativo sino tambin de
necesario considerar la actividad del departamento de recursos hucomo una parte de
estrategia empresarial y no como un simple plan funcional.
El
Je recursos humanos debe tener una visin ms global y estar inteen las decisiones directivas de alto nivel, colaborando en el diseo Je las lneas
como en el diseo organizativo (Recuero Argomniz, 2002).
director de recursos humanos
aadir valor al
para lo cual deber: encontexto
y
estrategias
planteadas, identificar las
recursos humanos ms apropiadas para alcanzar los objetivos estratgicos
la
la implantacin de procesos de cambio de forma efectiva.
una encuesta realizada (Guest,
el 60 por 100 de los directores finanafirmaban que la influencia del departamento de recursos humanos se haba in.:rc:ment<tc1o en
tltimos aos, mientras que slo el 8 por 100 perciba el efecto conmisrno sentido apuntan los resultados del estudio presentado por Wright et
que directivos americanos y europeos consideran que el xito del nereto continuo para los responsables de Ja funcin de recursos humanos. El
l 00 de ellos eran considerados socios estratgicos y en el 53 por 100 de los casos decan vincular las
de recursos humanos con la estrategia competitiva.
Asimismo, en un estudio realizado entre directivos, el 80 por 100 de los mismos
1rn:uHlestatmn que los asuntos relacionados con la direccin de los recursos humanos se
ms
aunque el 36 por 100 asuman que todava no
cada
se le
atencin a estos temas (Walker, 2001 ).
Por todo ello, el anlisis de la direccin de recursos humanos debera centrarse en
ideas fundamentales: ( 1) el anlisis de las caractersticas del capital humano deen la empresa en funcin de su capacidad para sustentar ventajas competitian:Hisis de
propias de recursos humanos ms adecuadas a la
(2)
estrat1eg1a de
que conduzcan la creacin de
distintivas (Ca-

DE
CARACTERSTICAS DEL CAPITAL
DESARROLLADO EN l.A EMPRESA
humano desarrollado por los trabajadores de la ernpresa pueda consiintangible vlido para sustentar la vent<tja competitiva a largo plazo debe
serie de caractersticas que aseguren, tanto la sostenibilidad de la misma a lo
como la apropiabilidad de las rentas
por dicha ventaja.
aislamiento3 , y han sido anacaractersticas actuarn como mecanismos
por numerosos autores (Rumelt, l 987; Grant, 1991 y 1994; Bamey, 1991 y 1995;
mecanismos
leme ni de barreras de

aislamiento en la teora de los recursos y ca1ac11dai~tes

es 4ue los mecanismos de msilam1cnto

CAPTULO 2

figura 2.1.

El ptipel cJe la direccin de rocursos humanos en la generncin

Caractersticas de los recursos y ventaja competitiva sostenible

COl\IPETlTIVA

VENTAJA COMPETITIVA
SOSTENIBLE

GENERACIN DE
RENTAS SUPERIORES
A LA COMPETENCIA

Durnbilid'~
fnsuslituibil~
A propiab lidnd
Inimitabilidad o
irreproducibildnd
lntransferiblidad o
movilidad imperfectn

Cornplemcnlarieclad

Espcci ticidad

Wright y Mdvlahan, 1992; Peteraf, 1993; Amit y Schoemaker, 1993; Lado y \Vilson,
1994; Collins y Montgomery, l 995; Kamoche, 1996 o Harvey y Lusch, 1997).
Utilizando como referencia el modelo de Grant (1994), en el que hace depender el
potencial de generacin de beneficios de un recurso del alcance de la ventaja competitiva~- su mantenimiento y c!e la posibilidad de apropiacin de las rentas generadas, en la
F~gura 2.1 hemos representado los atributos que los recursos humanos cumplen Y por los
que son capaces de generar mayores rentas para la empresa. S~ '.rata de u~ modelo general de evaluacin de recursos que tiene aplicacin para el anlisis del capital ~rnmano. .
Como se observa en la Figura 2.1, un recurso podr ser fuente de venta.1a :01npet1tiva cuando sea un recurso de alto valor para la empresa, para lo cual ademas deben
darse dos condiciones: la escasez y la heterogeneidad del recurso.
. .
La medicin del valor aportado por los r~cursos humanos es. uno de los prm~1pales
problemas que se plantea en l perspectiva de recursos y .capac1dade~, ya que _esta ?
es capaz de medir adecuadamente el capital humano y obliga a recurrir a i:proxHrntc~o
nes como ciertas inversiones realizadas en el activo humano que se constituyen en mdic;dores de carcter parcial y limitado.
,
. .
Por otro lado, si se trata de valorar el capital humano a trnves de los resultados 111d1viduales en el trabajo, la experiencia y/o la cualificacin de la personn, no tendremos ms
que una aproximacin al potencial de la misma. (Navas Lpe~ .Y Guerras Martn, 2002).
A pesar de esto, existe un acuerdo generalizado en a~lm1t1r que _e! valor que el capital humano aporta a la empresa permite generar vc11taJas compettt1vas en tanto que
sea un factor relevante para la actividad que la empresa desarrolla.
ve!, esto es, la empresa; mientras que las harreras de entrada se refieren a otro nivel de arnlsis: la industria o el sector.

18

!PRIMERA PARTE

CAPTULO 2

Introduccin

La escasez o disponibilidad limitada es la primera condicin 4ue debe darse para

que un recurso sea valioso, y es evidente que el personal altamente cualificado para los
puestos clave es un activo de difcil consecucin.
Adems, para que los recursos humanos sean valiosos, debe existir cierta heterogerJL~idad en la demanda y oferta de trabajo, de manera que en el mercado sea posible encontrar personas con diferentes capacdades. De esta forma, la superior capacidad en la
consecucin de rentas de una empresa puede venir explicada por la posesin de una
plantilla con un nivel de eficiencia superior al de sus competidores.
Para que la ventaja competitiva sea sostenible en el tiempo, los recursos humanos
deben cumplir otras cuatro caractersticas que se afiaden a las anteriores. Se trata de la
durabilidad, la nsusttuibilidad, la inimitabilidad o irreproducibilidad y la intransferibilidad o movilidad imperfecta. Aquellos recursos o capacidades que satisfagan dichas caractersticas se etiquetarn como recursos estratgicos (Combs y Ketchen, 1999).
Respecto a la durabilidad, es necesario que los recursos y capacidades sobre los que se
base la ventaja competitiva no se deprecien con el paso del tiempo. As, mientras que los
recursos materiales tienden a depreciarse con el tiempo, los intangibles pueden comportarse de diversa manera, y concretamente, los conocimientos y habilidades de los empleados
se incrementan cua11do son utilizados habitualmente y se adquiere prctica y experiencia.
Con relacin a la insustituibilidad, es necesario que estos recursos no sean superados por innovaciones, de tal manera que es importante desarrollar las habilidades de las
personas de forma que las innovaciones tecnolgicas difcilmente puedan actuar como
~ustitutivas.

Por otro lado, el capital humano y las capacidades por l generadas sern ms difciles de imitar o reproducir en la medida en que se formen a partir ele condicione~ histricas nicas y propias de la empresa. Tambin resultar ms difcil cuanta mayor ambigedad causal presente y mayor sea el componente de complejidad social. Una
plantilla cualificada, integrada y con un adecuado ajuste a la cultura de la empresa es
un activo muy difcil de imitar.
En el caso de los recursos humanos los mecanismos de aislamiento legal a la imitacin son menos susceptibles de utilizacin, excepto en aquellos casos en que los conocimientos generados se conviertan en organizativos, as como aquellas situaciones en que
puedan ser protegidos por una patente o cualquier otra frmula de propiedad industrial.
En trminos generales se puede afinnar que cuando una competencia se caracteriza por incorporar complejidad social, es idiosincrsica o genera ambigedad causal, se
trata de un recurso muy difcil de imitar (King y Zeitharnl, 200 l ).
, La cuarta condicin sealada se refiere a la intransferibilidad o movilidad impertecta. Dado que no podemos ostentar derechos de propiedad sobre los recursos hun1anos de la empresa la posibilidad de evitar su transferibilidad en el mercado se ha de
conseguir mediante mecanismos de aislamiento especficos.
Los conocimientos, relaciones y habilidades individuales son fcilmente transferibles a otras empresas si stas los captan a travs de ofertas de trabajo atractivas pero,
en principio, la transferibilidad del capital humano no resulta fcil de realizar debido a
que no todo el mundo presenta la misma capacidad para adaptarse a diferentes entornos y tecnologas, ele manera que aquellos que crean valor en un contexto determinado
pueden fallar en otro. Por tanto, la especificidad de los conocimientos y habilidades dificulta la movilidad del factor humano.

[I papel

la cl11eccir1

19

Asimismo, en la medida en que

coh.:ctivas, su transfcribilidad se har ms difcil que si se

en capacH.la<les
viduales.
De esta manera, la complementaredad de los miembros de
mecanismo de aislamiento, ya 4ue dificulta su transferbiflad, la vez que la u"""'''-'''Jil,
dado que el conocimiento de los
tendr valor
el interior
en la medid en que interacte con las rutinas y los conocimientos del resto,
Finalmente, una vez creada la
basada
los recursos nurrnmt:)s
y defendida sta frente a los competidores, se
la cuestin del
tas generadas por ellos, lo cual nos lleva a analizar el
de
(Grant, 1991; Peteraf, 199 3 ).
Dicho problema hace referencia a que no
presa, sino que su valor est
a la nego cli:te1on
sus habilidades
para la creacin de capac1clfles
parte de dichas rentas.
Con el enfoque tradicional de blisqueda de
cionamiento correcto en el mercado, el objetivo bsico co ns1stia
noplicas ( deriv atlas de la capacidad de explotar un
de mercado) o
dianas (derivadas de la tenencia de factores que estn limitados por ser
cuasifija4 ).
Sin embargo, con el cambio de
tegia, y al basar la
ele ventaja
en la acumulacin de ..i""' "c"
capacidades especficas (con ms valor en la empresa que fuera de ella y, por
neradoras de altos costes de transaccin), se trata
obtener cuasi-rentas,
llas derivadas de la diferencia entre el mejor valor de un recurso
el ""'''"'"',."
Estas rentas debern ser compartidas por la empresa el nnDn1Ptnr1n
sos y capacidades si se desea su continuidad en la nn-. c"'''"
'
Esto conduce al problema de la definicin de los aen::(:l1c)s
diferencia de otros recursos --fsicos y
sa, no se pueden definir derechos de propiedad
mientos y habilidades son propiedad del empleado y
viamentc, el contrato de trabajo no es un contrato de nron1e(la<l.
La empresa se
de las
en la
servicios en ella, pero al abandonmla se llevar consigo sus habilidades "";"''"""'"
Para la empresa se plantea el problema de encontrar fuentes contractuales
gurarse el control adecuado de los recursos
y obtener de ellos rentas
ren su coste de utilizacin, y en el caso de los recursos humanos, la frmula
trato de trabajo dista de ser perfecta, dado que es
y especifica de
muy incompleta el contenido de las contraprestaciones de las partes, en
temporal a menudo indefinido.
La posibilidad de una mayor
de las rentas 2enera(1as ''"'"~".."'~
vilidad de los recursos y ca:oac:ldKle~s.
1

Mahoney ( 1995) propone como ejemplo de recursos que

daJ Je tic:rras valiosas, ventajas de: localizacin y detrnlinado,;

cas, Como ejemplo Je rentas monoplicas, estas
alcanzarse.
gubemamenlale:. o acuerdo, que generen fuertes

21

el capital humano generado, menor ser el

en el proceso de apropiacin de rentas.
en no basar una competencia esencial en las habilique deben ser desidentificando as las acciones
anrerld1za1e individual y de equipo en un aprendizaje de

erntpH~ado

LA DIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS

COMPETENCIAS DISTINTIVAS
y Wilson ( 1994, 700) afinnan que la rentabilidad

obtenida por grandes

nicas para dirigir los recursos humanos
Por el contrario. si los sistemas de recursos humanos incomr,cten1ct<1Ls y/o
las existentes. podra convu lnerabildad
1a
Se tratar, por tanto, de analizar qu papel juega la direccin de recursos humanos
desarrollo de
competencias y su garanta. Mientras que tradiciodirecci6n de recursos humanos cumpla el papel de comunicar la visin es...., ..."rr'"'' de la direccin a los
y facilitar la comprensin e interpretacin de
de recursos y capacidades, la direccin de recursos huclave en la articulacin de la visin estratgica, en la fot"'.y
la alineacin de la empresa con el entorno (McMiatribuido

Aroe>n>H ?C><'Of'r'"

recursos humanos
l.

2.

un papel fundamental a la hora de:

Sintetizar informacin sobre los conocimientos

de la empresa, las
relaciones_, las habilidades y los val ores de los empleados. Dicha informares u Ita de vital importancia para atraer y mantener los recursos hurnasupcriores a las de los competidores y de esa forma
competitiva. Se trata de realizar un inventario de los recaoac1ctac1cs desarrolladas a partir de los recursos humanos de la
empresa, con la intencin de analizar las fortalezas y debilidades de Ja misma en esta rea.
Contribuir
que constituyan
elementos
del entorno y paliar las amenazas. Para ello la direccin de recursos humanos deber movilizar los recursos mediante contratacin, elaboracin de mercados laborales internos eficienhumano especfico.
tes y formando
En
sentido,
los procesos de seleccin lo ideal ser buscar personas con
caractersticas que se
a las necesidades de la
Adems, se puede
nivel
de la empresa
como acciones a desarrollar
sistemas procesos que

fomentar la creacin de conocimienv motiven a los trahajadores a com-

de manera que se genere capital humano especfico, aumentando as el coste de

cambio para el trabajador (disminucin de la rotacin externa). Dicha formacin debe referirse no slo al proceso formal sino tambin al fomento del aprendizaje en el lugar de trabajo, el conocimiento desarrollado al aplicarlo a problemas especficos embebidos en las rutinas del da a da.
Mediante la organizacin del trabajo se puede reforzar el comportamiento de
los empleados en la direccin deseada segn las competencias exigidas por el
entorno y la estrategia. Se debe organizar la empresa de forma que sea capaz
de explotar dichos recursos y capacidades. Para ello habr que desarrollar recursos complementarios (sistemas de control o sistemas de informacin) que,
aunque por s solos no son capaces de generar ventaja competitiva, en combinacin con otros resultan fundamentales para determinar la habilidad de la empresa para explotar la ventaja competitiva.
3. Contribuir al mantenimiento de dichos recursos y capacidades valiosos en la
empresa, mediante el desarrollo de los adecuados sistemas de motivacin financiera y no financiera.
As, al enfatizar los trabajos idiosincrscos e intcrdependientes, la resolucin participativa de los problemas o cierto tipo de compensaciones, se estn creando bmTeras
de aislamiento a los recursos humanos generando su especificidad. Esto es importante
si tenemos en cuenta que no basta con desarrollar recursos y capacidades que creen la
ventaja compettiva, sno que adems es necesario mantener dicha ventaja en el tiempo
para asegurar el proceso de apropiacin de rentas.
.
.
,
En el Cuadro 2. 1 se presenta el papel que cada una de las func10ncs propias del area
de recursos humanos pueden desempear a la hora de potenciar las caractersticas necesarias para que el capital humano se constituya en fuente de ventaja competitiva sostenible.
Al disear los procesos propios de la direccin de recursos humanos habr que tener en cuenta que, al perseguir con los mismos la creacin de activos intangibles, no
podrn esperarse resultados inmediatos (sino a largo plazo), y qu~ el intcnt? .deber s~r
persistente (Pfeffer, 1995; Mueller, 1996). Sin embargo, la venta.ia compet1t1va obtemda a travs de estas prcticas ser duradera y difcil de imitar.
Asimismo, es fundamental aceptar que difcilmente una prctica o poltica aislada
de recursos humanos conducir al xito empresarial, sino que aquellas empresas consideradas como efectivas por alcanzar el xito a travs de la forma en que dirigen a las
personas, presentan prcticas interre1acionadas 6 . Esta idea de complementariedad es el
punto de partida del llamado enfoque configuracional en la direccin de recursos humanos que ser abordado en el captulo siguiente7
As, un sistema de recursos humanos embebido en la organizacin es difcil de imitar porque resulta complejo identificar los mecanismos precisos mediante los que las
6
\ modo ele ejemplo. puede observarse la necesaria interrelacin entre las prcticas de seguridad en el
empleo reclutamiento selectivo. La seguridad en el empleo supone la firma de contratos a largo plazo con
\os
por lo que. necesariamente, habr que ser ms selectivo y cuidadoso en los trabajadores
que se recluten para su posterior seleccin.
.
7
Seg1n el estudio de Guest ( 1999) la motivacin de los trabajadores se refuerza en la mechda en
los mismos experimentan en sus
la existencia de un conjunto coherente Y completo de
de recursus humanos. en vez de
especficas :lio:ladas.

22

PRIMERA PARTE

Cuadro 2.1.

'CAPTULO

Introduccin

Papel de la direccin de recursos humanos en la generacin de ventajas

competitivas sostenibles

PAPEL DE LA DRH

CARACTERSTI<:AS DESEABLES
l.

RECURSOS RELEVANTES

Objetivos:
Que: los recur'>os y capacidades estn rclaci,)nados con algn factor clave de xito de la imlustria y el 1it:gocio en yue la empresa trata de: lograr una ventaja competitiva.

<)ue '>ean 'Cdidoo. para enfrentaro,e a las amena/a\ y uponu11idack:s del elllorno.

Cuadro 2.1.

Reclutamiento y seleccin selectivos, buscando

las pcr~onas con la formacin, experiencia,
actitudes y aptiwdes 4ue el meticuloso exa
mcn de evaluacin de necesidades de
RRHH ha mostrado como fundamentales
para el apoyo de loo, objetivos empresariales.

Papel de la direccin de recursos humanos en la

competitivas sostenibles (continuacin)

CARACTEUSTICAS DESEABLES

2.4. Sustituibilidatl
Objetivo: que los cornicimientus y habilidadec-,
generado~ no sean sup,;rados po1 las i11novacio

rrabao en equipo
rutinas complejas.

1wr.n11un.ic~ que no
ser """"u"'""
innovaciones tec:11rilo.g1c:a;,,
sacar partido
ellas.

la~

Proporcionar una imagen t!e empresa ckseabk

para ejercer la activiJad profesional: ofreciendo planes de carrera, retribuciones competitivas, inversin en formacin ...

3. APROPIABILIHAD

Adecuada planificacin de las necesidades de

RRlIH 4ue permitan ligar objetivo:, de RRIIH
con objetivos estratgicos. La planificacin
permitir anticiparse al futuro.

<Jh_1etivo: que las rt'nta;, gent~radas no queden

puder dd propietario de hls recursos. Para elln
ltay yue aumentar el poder 11egociador de la em~
presa t'rente al propietario de dichos recursos.
3.1:

Especificidad

Fornwcin c~pecfica
la
11cralJ
que aumente
poder
ciacin de la empresa sobre e:! del
dor.

3.2:

Complejidad

Trabajo

Formacin continua y reciclaje a todos los niveles Je la empresa de forma que los conocimicntos y habilidades no queden obsoletos.

no:nc... ",...;"'~

PAPEL

2.3. l: Ambigedad Causal

2.3.2: Complejidad Socicd

COMPETITIVA
1.1. Durabilidad:

oo :.ie la Jireccin do recursos

nes

2. SOSTENIBlLIDAD DE LA VENTAJA

Objetivo: generar capital humano que no se Jeprecie en el tiempo. sino que se vaya cnnqueciendo y desarrollando.

miento ue:,arro1iauo

2.2. Transferibilidad:
las empresas de la
tcnan
(costes ele
elevados o
imposibilidad real} para captar a las personas que
gc>nenm el capital huma110 valioso. Para ello:

En general, tanto un correcto di:-,eo de la retribucin como de las polticas Je seguridad en

el empleo pueden ser instrumentos tiles para
evitar rotacin externa. Asimismo, habr 4ue
disear sistemas yuc transformen el conocimiento tcito en una rutina organizativa.

2.2. l:
2.2.2:

2.l.3:

Recursos nicos o escasos

Recursos y capacidades co-espccializados (complementarios)
Especficos

2.2..+:

Derechos de propiedad

2.2.4:

2.2. l:
2.2.2:

2.J. Imitabilidad:
Objetivo: 4uc las empresas Je la competencia no
puedan imitar las habilidades de:;arrolladas por
lus RRHH de la cn1prc:-.a. Para ello:

2.2.3:

Reclutamielllo, seleccin, formacin.

Trabajo en ecuipo, compartir conocimientos (ge:>tin del conocimiento)
Formacin, desarrollo de carreras y
planes de socializacin
No es po:-:.iblc definir y ostentar derechos de propiedad sobre RRHH.

un solo
poder de nc.grn:iac1(H1
el proceso Je apropiacin Je rentas.

PRIMERA PARTE

lntrudUCCirl

de recursos humanos interactan para crear valor. Aunque dicha ambigiicclad

eliminarse,

imitacin no sera exitosa en la medida en que las poltidesarrollando a lo largo del tiempo de fomrn prograc11~;pcme:r de cierto tiempo para poder implantarlas con xi-

and organil'al.ional rent, Stmtegic 1Vlanage-

Journat

Managec

firm 's corc competenin the l 990s, Harpeirtormance: toward

or1J~an1zatlo11al

economics)>,

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