Direccion Estrategica

DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
Ing. Carlos A. Conti

6ta edición, Agosto 2001
ING. CARLOS A.CONTI

PROLOGO
El presente trabajo intenta mostrar el camino para un cambio necesario
en el Management actual de las empresas, y dentro de ese marco,
remarcar la necesidad de utilizar una nueva y diferente forma de
Pensamiento para el proceso de Dirección Estratégica. Dicho proceso
consiste en la búsqueda y elección, por parte de los directivos de las
empresas, de la estrategia competitiva y su propuesta de valor hacia el
Cliente, sin perder de vista el futuro, con el objetivo de asegurar a las
mismas una competitividad sustentable en el tiempo y, como resultado
de lo anterior, la subsistencia en el hipercomplejo mercado del futuro.
Se parte del paradigma que en este mundo actual que nos ha tocado
vivir, el cambio vertiginoso y turbulento es una constante, y que del
futuro la única certeza que tenemos es que será incierto e inesperado.
Se ha puesto mucho énfasis en la idea que este nuevo entorno que nos
rodea exige cambios profundos en la forma de pensar, que la flexibilidad
y apertura mental es una clave fundamental, y que el aprendizaje
continuo es la llave para afrontar dicho futuro.
El Management se refiere al hombre, su misión está comprometida con

la integración de las personas en un proyecto común y con valores
compartidos. En función de esto se intenta fortalecer la convicción que el
“capital intelectual” es hoy, y también lo será en el futuro, el valor
diferencial de las empresas; que los recursos humanos son el principal
activo de dicho capital intelectual, y que desarrollarlos y capacitarlos es
una función y responsabilidad ineludible de la organización en la que
dichos recursos humanos se desenvuelven.
Estos conceptos de “capital humano” y “capital intelectual ” revitalizan la

función del hombre en la sociedad.
Este trabajo se apoya en las ideas de autores como Peter Drucker,

Michael Porter, C.K.Prahalad, Gary Hamel, Peter Senge, Henry
Mintzberg, Al Ries, Philip Kotler, Edward de Bono, Tom Peters & Robert
Waterman Jr.; todos ellos reconocidos como máximos exponentes del
Management actual; más otros autores no menos importantes como
Robert Reich, G. Morrisey, K. Blanchard, Warren Bennis y Sun Tzú.
Recomendamos la lectura de sus libros, citados en la bibliografía.
Por último, y fiel al objetivo de ser de utilidad para el futuro próximo, el

presente trabajo es una revisión actualizada de la edición anterior de
enero del 2001; pero deberá ser revisado y replanteado a partir del
mismo momento en que el futuro próximo sea el presente.
Buenos Aires, agosto del 2001
El autor
ING. CARLOS A. CONTI 1

INDICE
q Nuevo escenario mundial
La Sociedad y las organizaciones
Factor clave de las organizaciones
Concepto Sistémico de las organizaciones
La empresa y el entorno o medio ambiente
Contexto global actual y sus Vectores de cambio: Político – económico–
– social – tecnológico – ecológico– legal – comunicaciones.
Análisis PESTELCO
q Objetivos Básicos de la Organización

Productividad de las organizaciones
Concepto de productividad de P. Drucker
Los RR.HH. y el nuevo concepto de productividad
La Productividad futura y el Capital Intelectual. Formas de medir el C.I.
q Sistema de Dirección Estratégica

Función del Directivo actual
El Gerente Integral y Los nuevos paradigmas del Management. ANEXO 1
El Sistema de Dirección Estratégica y sus Subsistemas
Diferencias entre los distintos Subsistemas
¿Porqué es necesario el Planeamiento Político?
¿Porqué es importante el Planeamiento Estratégico Interactivo?
¿Porqué es importante el Planeamiento Logístico y Táctico?
¿Porqué es importante el Control Estratégico?
¿Porqué es importante el Desarrollo de Escenarios ?
Resumen del proceso de Dirección Estratégica
¿Porqué el Sistema de Dirección Estratégica hace la diferencia?
Esquema general del proceso de Dirección estratégica
q 1.- Planeamiento Político ( SubSistema de Creencias)

Misión del Planeamiento Político y responsables
La Misión de la Empresa
Propósito, Funciones, Misión y Ganancia de la empresa. P. Drucker
Algunas claves para conocer al consumidor. P.Drucker
Ejemplos de Misión y Otros modelos de Misión. ANEXO 2.
Las nuevas responsabilidades de las empresas
Definiendo el Negocio de la empresa
Las Tres Dimensiones del Negocio
Las dimensiones del Mercado-Producto
Conceptos relativos al producto, el negocio y el Cliente. Theodore Levitt
Hora de adaptarse. Peter Drucker
Qué es un Cliente
Valores ó Creencias
Atributos y fortalezas de las empresas excelentes. Ejemplos. ANEXO 3
Políticas. Qué son y dónde tenerlas
Cultura Organizacional. Funciones. Modelo de las 5 Culturas
q 2.- Planeamiento Estratégico Interactivo (P.E.I.)

El futuro. Anticipación estratégica =prevención proactiva.
El alcance del P.E.I.
El enfoque sistémico del P.E.I.
§ Posicionamiento Competitivo estratégico
Qué es “estrategizar” ó tener una estrategia.
Objetivo principal de la estrategia empresarial y sus Reglas.
Metodología para definir la estrategia de una empresa.
Análisis de la estructura de la Industria.
Modelo de las Cinco fuerzas de M.Porter.
Posicionamiento Competitivo estratégico.
Las tres disciplinas competitivas.
Resumen del Posicionamiento Competitivo.
Sistema de límites a la estrategia.
Concesiones (Trade Offs) de la estrategia.
Estrategias Competitivas de Michael Porter. ANEXO 4
Concepto de Competencias Centrales de C.K.Prahalad. ANEXO 4
Adiós a las imitaciones. Michael Porter
El modelo operativo de las Cías Líderes.
Las reglas de las Cías Líderes.
Resumen del Modelo de las Cías Líderes.
§ La Propuesta de Valor
Preguntas fundamentales para armar la Propuesta de Valor
§ Determinantes del Desempeño superior.
El conjunto de actividades.
Diferenciación, la clave para ganar mercados. M.Porter
§ Diagnóstico estratégico ( FODA )
Análisis Interno ( Fortalezas y Debilidades ).
Análisis Externo ( Oportunidades y Amenazas).
Matriz FODA y Síntesis.
Ejemplo de matriz FODA de una empresa
§ La integración de la Visión y el P.E.
§ Visión compartida de la empresa
Modelos de Visión y comunicación de la misma
§ Plan Estratégico (P.E.)
Misión, responsables, metodología, áreas clave de resultados (A.C.R.)
Reglas importantes para el planteamiento de los Objetivos.
Condiciones para el planteamiento de los Objetivos. Ejemplos. Cambios
Concentración: la responsabilidad del equipo directivo.
q 3.- Planeamiento Logístico y Táctico ( P.L.y T.)

§ Planeamiento Logístico (P.L.). Alcances y Metodología.
Establecimiento de los Objetivos Logísticos
§ Planeamiento Táctico (P.T.). Alcances y Metodología
Establecimiento de los Objetivos Tácticos. Plan de Acción
El Arte de la Guerra. Sun Tzú
q 4.- Control Estratégico y Realimentación

Misión y propósito. Importancia del mismo
Mecanismos y frecuencia de retroalimentación.
Acciones correctivas
q 5.- Desarrollo de Escenarios

Posicionándose en el futuro.
El proceso en cinco pasos.

INDICE de los Anexos
ANEXO 1
Cualidades del Gerente Integral. Carlos A. Conti
Los nuevos paradigmas del Management. P.Drucker
Los cinco pecados capitales en los Negocios. P.Drucker
Estructura del Pensamiento Estratégico. E. De Bono
El Pensamiento estratégico. Carlos A. Conti
Matriz de Pensamiento y Matriz Estratégica
Planificación de Oportunidades.
Matriz de oportunidades.
Análisis de Vulnerabilidad.
Cuadro de Vulnerabilidad.
ANEXO 2
Ejemplos de Misiones, Visiones y Políticas de Empresas
Método alternativo para definir la Visión
Las Empresas Visionarias. J.Collins
ANEXO 3
Atributos de las empresas excelentes. Peters&Waterman
Ejemplos de Empresas y sus Valores
ANEXO 4
Estrategias Competitivas. M. Porter
Modelo de las 5 Fuerzas.
Ejemplo: Empresa de CATV en la Argentina
El camino que conduce a la diferenciación. M. Porter
Estrategias a Nivel Corporativo. M. Porter
Las Competencias centrales. C.K.Prahalad
Comparación entre ambos conceptos
ANEXO 5
Marketing Estratégico. P.Kotler
Las 22 Leyes Inmutables del Marketing. Al Ries
El Marketing también tiene Leyes Inmutables. Al Ries
La marca como Imagen del Cliente. Al Ries

BIBLIOGRAFÍA
Peter Drucker
1) La Gerencia. Edit. El Ateneo
2) Las Nuevas realidades. Edit. Sudamericana
3) Las fronteras de la administración. Edit. Sudamericana
4) Apuntes Magistrales . ExpoManagement 1999
Peter Sengue
1) La quinta disciplina. Edit. Gránica
Michael Porter
1) La Ventaja Competitiva de las Naciones
2) La nueva era de la estrategia. ExpoManagement 1999
C.K.Prahalad & Gary Hamel
1) Compitiendo por el futuro
2) La nueva era de la competencia. Seminario en Bs As, 06/04/98.
Henry Mintzberg
1) Mintzberg y la Dirección. Edit. Díaz de Santos
Philip Kotler
1) Dirección de la Mercadotecnia. 8° edición. Edit. Prentice Hall
Al Ries & Jack Trout
1) Las 22 Leyes Inmutables del Marketing. Edit. Mc Graw Hill
Robert Reich
1) El Trabajo de las Naciones. Edit. Vergara
Edward De Bono
1) Seis sombreros para pensar. Edit. Gránica
2) Aprender a pensar. Edit.Plaza Janés
3) la creatividad como recurso. ExpoManagement 1999
Claus Moller
1) Employeeship. Edit. TMI Publishing, A/S
2) El factor humano de la Calidad.
Seminario Internacional. Bs As, 29/11/96.
Richard Whiteley
1) La empresa totalmente dirigida al Cliente
Seminario Internacional. Bs As, 23/05/96.
Thomas Peters & Robert Waterman, Jr
1) En busca de la Excelencia. Edit.Norma
George L. Morrisey
1) Pensamiento estratégico.Edit. Prentice Hall
2) Planeación a largo Plazo. Edit. Prentice Hall
3) Planeación táctica. Edit. Prentice Hall
Kenneth Blanchard & Spencer Johnson
1) Nuevas Técnicas de Dirección. Edit. Grijalvo
Warren Bennis& Burt Nanus
1) Líderes. Las cuatro claves del liderazgo. Edit. Norma
2) El nuevo liderazgo. ExpoManagement 1999
Sun Tzú
1) El arte de la Guerra. Edit. Troquel

NUEVO ESCENARIO MUNDIAL
El mundo actual de este nuevo milenio está definido por “la permanencia
del cambio”, este cambio permanente es la condición habitual, y no una
simple situación de crisis entre dos momentos de estabilidad.
Los cambios estructurales en la economía mundial que nos ha llevado a
una globalización total, la proliferación de nuevas tecnologías y un
contexto global que es discontinuo y cambiante, crean nuevas
oportunidades de crecimiento pero también riesgos comerciales
extraordinarios para las empresas, y obligan a las mismas a intentar
nuevos enfoques en la forma de encarar los negocios y el futuro.
La única manera de sobrevivir en un entorno o ambiente rodeado de
incertidumbre, será por medio de una búsqueda continua de nuevos
nichos de mercado que brinden una competitividad sustentable, una
continua planificación de escenarios futuros, y una estrategia que deberá
ser replanteada permanentemente a la luz de los cambios del contexto.
q La sociedad y las organizaciones

Las primeras organizaciones fueron la familia y la comunidad, las que se
definen por un lazo que une a los seres humanos, sea éste el lenguaje,
la cultura, la historia ó la localidad.
Nuestra sociedad actual es una sociedad de organizaciones, y el
bienestar de una sociedad dependerá de la riqueza en valor agregado
que produzcan y aporten a la economía esas organizaciones.
Cómo definimos a una Organización…?

... Es un grupo humano de personas que cooperan consciente y
deliberadamente con un propósito determinado …
Su función es hacer productivos los conocimientos. Su característica
fundamental es que se diseña adrede y no se basa en la naturaleza
psicológica del hombre(comunidad)ni en la necesidad biológica(familia).
Está diseñada para lograr un determinado fin y la forman especialistas.
q Factor Clave de las Organizaciones

Su factor y/ò activo clave será en los años venideros, el capital
intelectual acumulado de los individuos que la integran.
Las organizaciones albergan un gran capital humano, y dicho capital
sólo se desplegará cuando todos sus miembros desarrollen su talento
natural, alineando sus intereses con los de la organización.
Sólo la actitud de compromiso y la inteligencia de todo su personal
puede permitirle a una empresa enfrentar las turbulencias y las
exigencias que le plantea un medio ambiente agresivamente competitivo
y cambiante que la rodea e interactúa con ella.
En esta nueva era de hoy en día, la inteligencia, el conocimiento y el
compromiso de las personas que integran las organizaciones, marcarán
las diferencias entre las mismas.
q Concepto Sistémico de las Organizaciones
“... Una organización es un sistema social abierto y adaptable;
asimismo comprende recursos de conocimiento, financieros, físicos y de
información, cuyas características y relaciones se modifican tanto para
adaptarse a los cambios del contexto, como de ser posible para
modificarlo con el fin de lograr determinados objetivos ...”

q La empresa y el entorno o medio ambiente
Las empresas son sistemas abiertos que están en permanente
interacción con su medio ambiente, éste influye sobre la vida de la
empresa pero a su vez la empresa también puede influir sobre el medio
ambiente modificándolo y/ó adaptándolo a sus necesidades u objetivos.
El análisis sistémico nos permite analizar a la empresa en ese medio
ambiente que la rodea, para eso situamos a la misma en dicho entorno o
medio ambiente e identificamos un amplio sistema de fuerzas y variables
actuantes. Cada una de estas fuerzas actúan sobre la empresa
ejerciendo su influencia y/ó presión, pero la realidad es que también se
interrelacionan y son a su vez interdependientes, por lo que para
analizar el efecto de cada una de ellas sobre la empresa no se puede
hacerlo individualmente y soslayar la interdependencia del resto.
El principio fundamental del análisis sistémico es que el Management
debe orientarse a la interacción conjunta de todas las partes ó fuerzas
que interactúan en un sistema, y no a las acciones de las partes ó
fuerzas tomadas separadamente.
Clientes MERCADO Competidores
Proveedores Sociedad
Accionistas EMPRESA Economía
Personal (RRHH) Gremios / Políticos
Directivos Gobierno
Es la responsabilidad del personal directivo de la empresa el intentar

satisfacer en un fino y ajustado balance, los reclamos de cada una de
estas fuerzas interdependientes, llevando al sistema a un equilibrio
estable; con el objetivo básico de asegurar la supervivencia del mismo.
Dada los vertiginosos cambios que se producen en el entorno, es por
consiguiente cada vez más irrelevante el apelar en forma exclusiva a la
experiencia como fuente de consulta para la adopción de decisiones,
puesto que una percepción dada por la experiencia pero ya
desactualizada, puede ser peligrosamente engañosa y/ó peligrosa.
A su vez todas estas fuerzas interactuantes y la empresa misma -como

un solo sistema- están sujetas a la influencia de un “Contexto” que es
global, variable en el tiempo y que influye continuamente sobre todas y
cada una de las fuerzas interactuantes, exigiéndole a la empresa un
gran poder de adaptación y flexibilidad para mantener el equilibrio.
El contexto atraviesa todas estas fuerzas, e influye como vemos sobre la
empresa, haciéndose cada vez más importante su influencia sobre el
sistema total: empresa y medio ambiente.

q Contexto Actual y su análisis
Al contexto global actual lo desagregamos en siete vectores de cambio:

1. político - *2. económico - * 3. Social - 4. tecnológico -
* 5. ecológico. * 6. legal -* 7.- comunicaciones -
Es necesario entonces percibir cuál o cuáles vectores del contexto
varían, y con que velocidad, y que grado de influencia ejercerán dichas
variaciones sobre las fuerzas del entorno o medio ambiente que actúan
sobre la empresa. A este análisis de los vectores de cambio del
Contexto lo llamamos Análisis PESTELCO y comprende una mirada de
todo lo ocurrido en la última década (1991–2000) junto a una suposición
de lo que sucederá con esos vectores durante los próximos diez años.
Una mirada retrospectiva sobre lo acaecido últimamente en dichos
vectores nos muestra lo siguiente:
*1.- Político: las relaciones internacionales han tenido en estos últimos

años más cambios que en el último siglo, y las estructuras políticas de
muchos países ó bloques se disgregan y/ò transforman, empujadas por
conflictos étnico-religiosos que derivan de componentes históricos y
geográficos. Como ejemplo tenemos la formación de los bloques:
caucásico, asiático, eslavo, báltico, balcánico, y el creciente islámico;
como nuevos sistemas políticos regionales surgidos a partir de la
reciente fragmentación del ex-bloque soviético. En la reorganización del
espacio político mundial, emergerán ó resurgirán con el tiempo nuevas
potencias hegemónicas en escala regional, y sus vecinos más débiles
buscarán apoyo en otras potencias externas con el fin de evitar la
polarización.
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*2.- Económico: el mundo va ganando una creciente homogeneidad
hacia la economía libre de mercado, el capitalismo derrotó a las demás
ideologías y una marea de desregulación y privatización está cubriendo
todo el globo. Los esquemas económicos de los países emergentes
evolucionan a la “globalización e integración de la economía mundial”.
La globalización, empujada por la revolución de las comunicaciones, la
tecnología y al información; es algo irreversible
Las soberanías nacionales con sus rígidos límites así entendida están
desapareciendo, y las fronteras físicas ya no existen para la migración
de capital, información, productos, servicios y empresas; incluso en
países que hasta pocos años atrás era impensable que eso suceda.
Los flujos de capitales globales se convierten en descontrolados
torrentes que erosionan la soberanía económica de las naciones.
Toda esta globalización ha permitido incorporar más de 3.500 millones
de personas en la batalla global por la supremacía de los mercados
mundiales, y en el futuro cercano el conflicto dominante será por el
manejo de la globalización.
Hoy ya se habla de Clientes y oportunidades globales.
El contexto económico que estamos viviendo, se caracteriza por varios
factores: crecimiento amplio de opciones tecnológicas en el mercado de
productos, aumento de la competencia nacional y extranjera,
proliferación de productos, reducción del ciclo de vida de los mismos,
incremento de los competidores nicho, mayor sofisticación y exigencia

del Cliente, incremento de los costos de promoción, cambio en la
relación de poder en la cadena del producto y un rápido desgaste y
obsolescencia de las ventajas competitivas actuales.
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*3.- Social: los valores sociales y culturales cambian ó se renuevan en
pocos años, los gustos del público y las modas de consumo duran
apenas meses. Una de las nuevas fuerzas que más cambios está
generando últimamente en el mercado es la del “consumidor universal”,
ó “customización” masiva: los patrones de consumo en el mundo se
uniformizan, y por lo tanto generan mayores oportunidades a las
empresas globales.
La situación demográfica mundial es crítica porque, por un lado los
países pobres del tercer mundo tienen un crecimiento notable en su
población, y por otro lado se nota un rápido “envejecimiento” de la
población del primer mundo debido a mayores expectativas de vida.
Gracias a los avances de la medicina, alcanzar la longevidad es cada
vez más posible. Para el año 2025 se prevé que la tercera edad ocupará
el 20% de la población mundial, es decir tres veces mas que en la
actualidad. Habrá en el mundo unos mil millones de personas mayores
de 65 años, y se cree que dos tercios de esa cifra estarán en los países
subdesarrollados. Frente a esto los especialistas sugieren replantear el
concepto de viejo y reorganizar las sociedades para integrar la tercera
edad en roles de mayor actividad.
Otro cambio grande - apoyado por la caída del comunismo y el auge del
capitalismo - es la diferente distribución de los ingresos entre los
diferentes grupos sociales que aumenta las viejas desigualdades al
disminuir comparativamente el ingreso de las clases más bajas de la
sociedad. Un nuevo fenómeno a nivel mundial es el creciente desempleo
y la caída de los salarios, de “incierta” solución, y que genera nuevos
desequilibrios sociales, puesto que pone en crisis a las instituciones de
servicio a la sociedad: salud- educación- seguridad y justicia; diseñadas
para épocas de producción y ocupación masiva.
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*4.-Tecnológico: el avance continuo de la biotecnología y la

informática introducen cambios profundos. La biotecnología es muy
importante para la industria porque está cambiando el proceso de
investigación. La velocidad de dichos cambios tecnológicos es
impresionante; las tecnologías y productos nuevos hacen envejecer las
tecnologías y productos anteriores, mientras que otras a su vez crean
productos nuevos que experimentan un crecimiento explosivo.
En una sola generación, el costo de decodificar un gen humano se
redujo de millones de dólares a unos miles, y el de almacenar un
megabyte de datos, de cientos de dólares a prácticamente cero.
Muchas de las nuevas tecnologías mueven drásticamente la
participación en el mercado de ciertas industrias y también cambian “el
mix” de gastos del consumidor.
El ritmo del “cambio”, impulsado por la tecnología, tiene una aceleración
exponencial…. Es cambio, ... cambio ... y más cambio.
La tecnología, al evolucionar continuamente y no por ciclos como
antaño, se convirtió en una oportunidad y en un riesgo a la vez.

Estamos frente a una explosión inédita de nuevas formas de vida
competitiva, y una compañía que evoluciona lentamente, se encamina
irremediablemente hacia la extinción.
Un ritmo de cambio lento asegura que cualquier concepto de negocios,
sin importar cuan brillante y creativo pueda ser, perderá rápidamente su
eficiencia económica. En la actualidad, la diferencia entre una Cía líder y
una rezagada se mide en años (antes se medía en décadas), y a veces
( Cías de alta tecnología) solamente en meses.
*5.-Ecología: hay un ritmo creciente en la toma de conciencia en los

gobiernos y a nivel mundial por los problemas ecológicos, exigiendo a
las empresas inversiones en función de la renovación y/ó preservación
de los recursos naturales y humanos que utilizan, y en algunos casos
hasta compensaciones económicas sociales (ej.: empresas petroleras y
empresas que generan residuos nucleares, en todo el mundo; empresas
tabacaleras, y últimamente empresas fabricantes de armas: en U.S.A.).
Cada vez que un nuevo producto “ecológico” irrumpe en el mercado,
genera una diferenciación en sí mismo, y por ende ventajas
competitivas, con el consecuente riesgo comercial a los demás.
*6.- Legal: las leyes y reglamentaciones del país de residencia, que

pueden tener incidencia sobre las actividades de producción de la Cía
(excepto las referidas a ecología que están en el segmento 7), así como las
normas financieras y fiscales que impactan sobre la rentabilidad de la
Cía, son parte de un segmento que debe ser tenido muy en cuenta. Los
países que no pertenecen al primer mundo, carecen aún de leyes
suficientemente consolidadas por los años, y someten a las Cías a
continuos cambios en sus leyes que impiden la previsión de largo plazo.
*7.-Comunicaciones: con costos cada vez más bajos gracias a la

tecnología, las comunicaciones sostienen la información “en tiempo real”
de los eventos. La comunicación multimedia que permite la transmisión
de datos, sonido e imágenes, videoconferencias, etc.; y su uso en
Internet, anulan el tiempo y el espacio convirtiendo a la geografía en
algo insignificante. Lo anterior permite la estructuración de nuevas
comunidades virtuales, y por lo tanto nuevos modelos de negocios,
convirtiendo a las empresas en “redes globales”. Estas redes globales
duplican cada 100 días el tráfico en Internet, y por mil en sólo tres años!.
Todo esto modifica continuamente las redes de producción, servicios y
consumo, el mundo se ha vuelto instantáneo y se ha hecho infinitamente
pequeño, al lograr juntarse el punto de partida con el de llegada, sin
moverse del lugar. Las ventas por Internet o comercio electrónico (B2C,
E-Commerce) con una logística global que exige una entrega (delivery)
local, detallada y de precisión, son factores que hacen que no haya
divisiones entre empleados, proveedores, socios y Clientes al estar
unidos por sistemas integrados con base en Internet.

Cualquier empresa comercial que pueda organizar un delivery efectivo
está en condiciones de operar en cualquier mercado, sin tener una
presencia física allí. Ya estamos inmersos en lo que se denomina la “E-
Economy” ó economía electrónica que hará que un montón de
intermediarios que hoy juegan un papel importante, dejarán de ser de
utilidad en poco tiempo más y desaparecerán de la Cadena de Valor.
ANALISIS PESTELCO
Recientemente, durante un foro estratégico ocurrido en agosto del 2000
en Buenos Aires, un grupo de directivos regionales realizó un análisis de
lo sucedido en la década pasada e imaginó nuevos escenarios para la
década actual, los que se resumen a continuación
Década 1990-2000 . CAMBIOS GLOBALES acaecidos

q Privatización y apertura económica.
q Caída del bloque soviético
q Desregulación del mercado
q Globalización regional: Nafta- Mercosur- Unión europea
q Privatizaciones, Fusiones, Adquisiciones
q Estabilidad y convertibilidad monetaria
q Creación de centros de producción únicos en el mundo
q Desempleo creciente
q Mayor diferencia de clases ( más gente fuera del sistema)
q Internet / Comunicaciones
q Informática / Computación
q Tercerización ( outsourcing)
q Reingenierías
q Satisfacción y fidelización de Clientes
q Transformación de comercialización de productos a servicios
q Concientización ambiental
Década 2001-2010. CAMBIOS GLOBALES posibles

q Consolidación de bloques económicos regionales
q Asociaciones estratégicas
q Desaparición de influencia financiera del F.M.I.
q Mercados comunes regionales
q Desregulación global del mercado de telecomunicaciones
q Convergencia de los medios
q E- economy
q Reconversión de tabacaleras
q Energías alternativas
q Políticas ambientales
q Ocupación de masa laboral
q Espacios virtuales de trabajo
q Mayor tiempo libre
q Integración Data/ voz/ TV
q Biotecnología / Investigación
q Internet ( e-commerce)
q Grandes fusiones / Compras/ empresas globales/ menos
competidores

q Objetivos Básicos de la Organización
Los objetivos básicos o primitivos de toda organización son tres:
1. Sobrevivencia : perdurar y trascender en el tiempo.

2. Desarrollo: aumento de capacidad efectiva de los recursos. El
desarrollo no implica cuanto tiene uno; sino el qué, cuándo y
cuánto puede hacer uno con lo que tiene.
3. Crecimiento: aumento lógico de volumen, para poder
satisfacer la lógica ambición de los accionistas y los RR.HH.
Según el pensador Russell ACKOFF el concepto de desarrollo está

vinculado a la Calidad de Vida y el concepto de crecimiento está
asociado con el Nivel de Vida.
q Productividad de las Organizaciones

La productividad es un proceso que relaciona los resultados que
produce la Organización ( Out-put) con los recursos que utiliza ( In-put).
La productividad puede ser vista como una medida del valor agregado
que la organización entrega a la sociedad. Una alta productividad es
imprescindible para la sobrevivencia de la misma, y la suma de valor
agregado de todas las organizaciones representa el aumento de riqueza
de la sociedad o comunidad en su conjunto.
En toda organización un grupo de personas tiene el poder de tomar
decisiones (ya sea en el Gobierno, la Administración ó la Dirección), y
actúa (tomando decisiones) en función de un análisis objetivo y/ò
subjetivo de cual /cuales segmento/s del entorno que rodea/n a la
organización varía/n y con qué velocidad. De esa toma de decisiones
depende el resultado de la productividad lograda.
Es absolutamente primordial tener presente que en toda organización

los resultados deben entenderse como tales, sólo cuando se producen
hacia el exterior ó desde el exterior.
El resultado de una empresa es un Cliente satisfecho, y sólo eso; puesto
que dentro de la empresa sólo existen los costos.
Los resultados son siempre para afuera.
q Concepto de Productividad de Peter Drucker

Fue P. Drucker el que primero introdujo el concepto de la productividad
como un derivado de la eficiencia y la eficacia, agregando de esa forma
el concepto de hacer eficientemente solo lo que es necesario.
A cada organización la podemos analizar en función de:
a) Eficacia : logro de objetivos.

Es el grado hasta el cual los out-puts del proceso satisfacen las
necesidades y expectativas de sus Clientes
b) Eficiencia: optimización de los recursos.
Es el grado hasta el cual los recursos aplicados se optimizan y se
elimina “el desperdicio” en la búsqueda de la eficacia.

Eficacia X Eficiencia = Resultados X Recursos Standard
Objetivos Recursos Reales
= Resultados X 1 Objetivos
Recursos Reales Recursos Standard
Eficacia X Eficiencia = Productividad Real X 1
Productividad Deseada
EFECTIVIDAD = Eficacia X Eficiencia = Productividad Real
Productividad Deseada
Eficiencia es hacer las cosas bien, pero Efectividad es hacer la cosa

correcta.
La eficiencia es un concepto fácil de medir puesto que tiene que ver con
los ratios de imputs y outputs de un proceso. Se puede aumentar la
eficiencia reduciendo los imputs para lograr el mismo resultado o bien
aumentando los outputs del proceso en mayor relación que los imputs.
c) La efectividad, en el otro lado, tiene que ver con los objetivos de la
operación completa y el impacto en el resultado final de la organización.
Un proceso puede ser muy eficiente pero resultar no efectivo a la
organización, como por ejemplo producir una alta calidad o bajar por
eficiencia el costo de un producto/servicio que no se vende.
El resultado de una empresa es un Cliente satisfecho, y sólo eso;

puesto que dentro de la empresa sólo existen los costos.
Los resultados son siempre para afuera.
El primer paso de un directivo es analizar la eficacia a través del logro

parcial ó total de los actuales objetivos à para eso le es fundamental
conocer el entorno que rodea a su organización y la influencia del
contexto global sobre dicho entorno à Eso le llevará a detectar las
necesidades futuras del entorno à acto seguido definirá la estrategia
competitiva a seguir para satisfacer dichas necesidades del entorno, y
de una manera única y diferenciada que otorgue “valor” al Cliente. à
Luego se planteará en su nueva “Visión” los nuevos objetivos a lograr à
lo que le permitirá definir los procesos necesarios y armar una estructura
flexible acorde a los procesos à lo que lo llevará finalmente a lograr la
eficiencia y la efectividad.
q El Nuevo concepto de Productividad: su relación con los RR.HH.

A medida que la tecnología se introduce en el trabajo cotidiano, se
imponen las capacidades, conocimientos y experiencia de las personas
que componen una organización, junto a su espíritu y su creatividad;
todo eso en mucha mayor medida que el capital y el equipamiento.
En tal sentido se requiere lograr una organización, basada en el
conocimiento de las necesidades de los individuos, que de lugar a un
equilibrio de acciones (con períodos de: adaptación - involucramiento -
motivación - compromiso) y que permita viabilizar la aceptación de los
objetivos por las personas, como paso previo a su concreción.

El sustento para lograr esto se ubica en: la coordinación, la cooperación
y la ejecutividad, que deben existir en la organización.
Las relaciones humanas en una organización son cuatro, a saber :
- de comunicación - de amistad - de poder - y de autoridad.
Dichas relaciones influyen en los procesos clave de coordinación y
cooperación que se producen entre las personas:
§ La coordinación depende de las cuatro relaciones:

comunicación - amistad - poder y autoridad.
§ La cooperación depende sólo de dos de ellas: comunicación y

amistad.
§ La coordinación y cooperación influyen en la toma y ejecución de

decisiones ( ejecutividad).
§ La toma y ejecución de decisiones influye en el logro de los objetivos
En función de lo anterior, se puede expresar la Productividad actual de

una Organización de la siguiente manera:
Conocimientos x Habilidades = Capacidad Global

Actitud x Entorno ó Ambiente Laboral = Motivación
Capacidad Global x Motivación = Desempeño de los RR.HH.
Desempeño de los RR.HH X Recursos = Productividad actual de la

Organización
Conocimientos: específicos de la función y generales, adquiridos por las

Personas de la Organización y que aseguran eficacia tanto en su
accionar como en la toma de decisiones.
Habilidades: destreza, talento e inteligencia, que son propias de las
Personas.
Capacidad Global: aptitud, preparación, experiencia y competencia
profesional, de las Personas de la Organización.
Actitud: proactiva hacia la colaboración, involucración y compromiso
con la Organización, por parte de las Personas de la Organización.
Entorno ó Ambiente Laboral: es la suma de la Cultura y el Clima
organizacional, comprende cosas como: moral del grupo, participación,
comunicación, cooperación, trato, trabajo en equipo, relaciones con
Clientes, autonomía, nuevos desafíos, capacitación, desarrollo personal,
factores ambientales, etc., que ofrece la Organización, y que viven y
sienten como sus propias realidades las Personas de la Organización.
Motivación: poseer un motivo (propio y/ò de la organización) que lleva a
la acción con emprendimiento, dedicación y responsabilidad personal y
de conjunto por parte de las Personas de la Organización.
Desempeño de los RR.HH .: una especial manera de realizar las tareas,
tal que su ejecución signifique el logro de los objetivos que se esperaban
obtener. Se mide por el logro de los objetivos propuestos (que han sido
acordados en forma previa y consensuada con los Jefes).

Recursos : mano de obra, materias primas, tecnología, capital, energía,
sistemas, conocimientos, información, etc. de la Organización, puestos a
disposición de las Personas de la Organización.
q La productividad futura y el Capital Intelectual

Los negocios de hoy en día se han vuelto tan complicados, tan difíciles,
y la supervivencia tan problemática en un entorno cada vez más
peligroso inesperado y competitivo; que las empresas deben movilizar
cada día la inteligencia de todo su capital humano, para tener
posibilidades de sobrevivir.
El desempeño de los RR.HH. se mide por la obtención de los objetivos
planteados, y nos brinda una idea de la situación actual.
Pero cuando hablamos del futuro, no es posible medir el resultado
logrado sobre objetivos que aún no han sido planteados.
Lo que necesitamos es saber cual es la futura capacidad de una
empresa para generar utilidades, y es ahí donde entra el concepto de
Capital Intelectual (Intellectual Capital) .
Dicho concepto de C.I. pretende medir el intelecto de los empleados de
la organización de caras al futuro, ó sea conocer al verdadero motor ó
fuente de las futuras ganancias.
Nota: La Comisión Nacional de Valores de los EE.UU. ha solicitado a las
compañías que en las memorias anuales de sus Balances del próximo año,
incluyan un suplemento vinculado con el C.I.
q Formas de medir el C.I.
El profesor Dave Ulrich (Michigan University), define el Capital Intelectual con

el siguiente producto: C. I. = Competencia X Compromiso
Competencia (Competence): es la suma de conocimientos, ideas,

aptitudes y habilidades de los empleados (al igual que la Competencia
Global de la fórmula de Productividad de la página anterior).
Compromiso (Commitment): es el grado de afinidad e involucramiento

que los empleados sienten respecto de la empresa. Es el compromiso
con los Valores y la Visión; y es también un saber, pensar, sentir, actuar
y hasta asumir responsabilidades en conjunto (de igual forma que la
Motivación en la página anterior).
La multiplicación de estos dos factores indica que ambos son necesarios

para asegurar un resultado final, y además que la relación entre dichos
factores no es lineal sino que se potencian mutuamente.
Puesto que la visión de Ulrich es hoy de difícil medición, los evaluadores
de negocios utilizan los siguientes tres componentes para medir el C.I.:
1) Capital humano: conocimientos, habilidades, actitudes y

compromiso del Management; la Misión, su Visión y la cultura
organizacional. El activo que pone en juego una empresa para el
desarrollo del C.I. son los RR.HH., son ellos los que constituyen la
fuente principal de conocimiento y por ende de ventajas competitivas,
y le otorgan razgos distintivos y de valor a las compañías ante los
ojos del mercado.
2) Capital tecnológico: software propio y/o adquirido, redes instaladas,
patentes propias y/o adquiridas, resultados del área de I&D.
3) Capital comercial: imagen de la Cía, imagen de las marcas propias

y/o adquiridas, cuota de mercado de cada una de las marcas y de la
Cía en su conjunto.
El C.I. es el conocimiento laboral que los empleados albergan en sus

cerebros - de los productos, los Clientes, de cómo trabajar juntos - y por
lo tanto incluye no sólo el conocimiento, capacidades y las habilidades
de cada uno, sino además la infraestructura, información, las relaciones
con los Clientes, la motivación, sus valores, autonomía, experiencia, el
trabajo de equipo, etc. O sea es la suma de todos los conocimientos,
que poseen todos los empleados de una empresa, y que le dan a ésta
una ventaja competitiva en el mercado de hoy en día y una
competitividad sustentable para el futuro.
Las compañías tratan por supuesto de atraer y mantener a los mejores
empleados, y de brindarles las herramientas necesarias para hacer su
trabajo; pero esto no es suficiente.
Si se pretende que apliquen sus conocimientos con éxito, los empleados
deben poder beneficiarse de la estructura de la Compañía y desarrollar
relaciones útiles para ellos y para la Organización.
De ahora en adelante, las compañías exitosas serán aquellas más
versadas en atraer, desarrollar y retener a los individuos que impulsan
una organización global, que satisface tanto a sus Clientes como a las
crecientes y constantes oportunidades de la tecnología.
En el futuro, más importante que contar con recursos naturales, con

capital o con mano de obra, será disponer de “conocimiento”.
Esa es la tendencia que se insinúa con toda fuerza para los próximos
años. El ingrediente vital en todo proceso de satisfacción de las
necesidades del Cliente será la calidad y disponibilidad de RR.HH. que
dominen los conocimientos requeridos. El verdadero desafío que
afrontan los responsables de RR.HH de las empresas en estos tiempos,
es diseñar tecnologías con la eficacia para identificar, y la eficiencia para
medir todo el C.I. que posee la empresa, a fin de poder manejarlo y
desarrollarlo adecuadamente pensando en las oportunidades del futuro.
El resultado que brinde a las empresas su C.I. distinguirá en el futuro
a las empresas exitosas de aquellas que no lo son.

SISTEMA de DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Las consecuencias visibles de hoy…
son resultado de planificaciones anteriores;…
y la planificación actual recién mostrará sus resultados en el futuro.
La Dirección estratégica tal como se implementa hoy en día, es muy
diferente de la planificación estratégica utilizada hasta unos años atrás
basada en el concepto de extrapolación del pasado al futuro.
Este nuevo concepto desarrolla la percepción y la previsión de las
organizaciones que intentan aprender, las hace más inteligentes.
q FUNCIÓN DEL DIRECTIVO

En la actualidad, el directivo - sea hombre ó mujer - debe poder percibir
la imagen completa de su organización. Pero esto sólo no alcanza,
también debe poder entender la imagen más amplia del mercado global;
y la imagen aún más amplia de los acontecimientos internacionales del
mundo y la forma en la que éstos inciden ó afectan a su empresa
(enfoque sistémico global), tanto en el presente como en el futuro.
En definitiva, la función del directivo de hoy es ser el pivote ó bisagra
que hace que la organización como sistema, tienda a un equilibrio
estable con el entorno, y siempre atento a que dicho contexto ó medio
ambiente que rodea a la organización es velozmente cambiante.
El rol del directivo de hoy tiene muchas facetas. Tiene que reunir
muchas de las habilidades propias de un ingeniero, un especialista en
marketing, un comercial, un sociólogo, un psicólogo, un contador, un
analista financiero, y otros más. Pero por encima de todo esto, el
directivo de hoy debe ser un pensador estratégico y tener real
cosmovisión del futuro.
Todo esto exige al directivo de hoy un poder de percepción ( ser capaz
de leer las señales más sutiles del entorno para actuar en consecuencia)
y una visión sistémica del contexto internacional y la organización, junto
a una gran creatividad, capacidad de síntesis, y flexibilidad de
adaptación en función del futuro próximo.
“... Nuevas realidades requieren nuevas estrategias,
y las nuevas estrategias requieren, a su vez, nuevo Management ...”
Nota: Leer “ Cualidades del Gerente Integral ” del autor; y dos artículos de P.
Drucker “Los nuevos paradigmas del Management” y “Los cinco pecados
capitales en los negocios” ; en el Anexo 1.-
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q El Sistema de Dirección Estratégica

Para el análisis y comprensión del sistema de Dirección estratégica que
debe existir hoy en las empresas, se propone una desagregación del
mismo en subsistemas, según el siguiente criterio:
1.- Planeamiento Político.

2.- Planeamiento Estratégico Interactivo.
3.- Planeamiento Logístico y Táctico.
4.- Control Estratégico.
5.- Desarrollo de Escenarios

q Diferencias entre los Subsistemas
Cabe destacar que la diferencia entre los subsistemas y distintos tipos

de planificación se establece en el enfoque que cada uno de ellos brinda
1) El Planeamiento Político lleva a la perspectiva.

2) El Planeamiento Estratégico Interactivo define la estrategia
competitiva y lleva a la posición.
3) El Planeamiento Logístico y Táctico lleva al rendimiento y la
productividad, y es por lo tanto el sustento de la competitividad.
4) El Control Estratégico brinda la retroalimentación (feed back)
necesaria, que permite controlar la marcha del sistema.
5) El Desarrollo de Escenarios aborda la incertidumbre, e intenta
elaborar suposiciones y no predicciones acerca del futuro.
En cuanto al tipo de pensamiento involucrado en cada etapa del Sistema

de Dirección; tanto el Pensamiento proyectivo e intuitivo (especulativo),
como el analítico (deductivo e inductivo), tienen cabida y son necesarios
en todas las etapas.
El Planeamiento Político y el Desarrollo de Escenarios dependen en
gran medida de la creatividad e intuición con una muy pequeña parte de
análisis, el Planeamiento Estratégico Interactivo necesita del uso
equilibrado de ambos tipos de Pensamiento, y el Planeamiento Logístico
y Táctico y el Control dependen en su gran parte del análisis con la
ayuda de la intuición como control y equilibrio.
Intuitivo, Creativo PENSAMIENTO Analítico
P. P. P.E.I. P. L. y T.
Planeam. Político Planeam. Estratégico Interactivo Planeam. L. y T.
Desarrollo de escenarios Control estratégico
Nota: Leer en el ANEXO 1 el concepto sobre Estructura del Pensamiento,

distintos tipos de Pensamiento, la Matriz de Pensamiento y la Matriz Estratégica.
¿Porqué es necesario el Planeamiento Político ?

El Planeamiento Político le brinda a la empresa el Marco Ético y Sistema de
Limites que le permite pensar en como tomar decisiones responsables.
Comprende la Misión, el Negocio, los Valores, las Políticas y la Visión; los que
tienden a ser elementos intuitivos (basados en los sentimientos y creencias) y/ó
creativos, más que analíticos (basados en la información) dentro de una
perspectiva común; y que le permiten a la organización avanzar hacia el futuro
de una manera satisfactoria.
El Planeamiento Político (P.P.) es el cimiento y/ó basamento
para la toma de decisiones estratégicas.
Sin ese fundamento, las decisiones y acciones que se tomen quizás
sean fragmentadas e inconsistentes con la salud a largo plazo de la
organización. Llegar a un acuerdo sobre estos elementos, entre los
miembros directivos de una organización, es un requisito esencial para
lograr una Planificación estratégica efectiva.
Es más importante en principio, que exista congruencia entre los
dueños, accionistas y miembros directivos de una empresa sobre la
naturaleza e intención de su Negocio, sobre los Principios ó Valores bajo

los que se pretende operar y sobre la dirección hacia la que se debe
avanzar como organización, que preocuparse de cómo se van a
alcanzar los resultados necesarios.
El propósito del Planeamiento Político (P.P.) es ayudar a la empresa a
explotar los muchos desafíos futuros, tanto previsibles ó esperables
como los imprevisibles e inesperados; y por último ayuda a que esté
preparada para afrontar los cambios.
¿Porqué es necesario el Planeamiento Estratégico Interactivo?

El P.E.I. comprende: el Posicionamiento Estratégico, la Propuesta de
valor, el Diagnóstico estratégico y el Plan Estratégico.
El Planeamiento Estratégico Interactivo ( P.E.I.) implica el uso tanto de la
creatividad e intuición, como el análisis para determinar las posiciones
futuras que la empresa necesita alcanzar. El P.E.I. debe verse como lo
que es: un proceso dinámico y flexible como para permitir - y hasta
incentivar - la modificación de los planes y objetivos como respuesta a
las posibles circunstancias de cambio.
El P.E.I. es importante porque:

Ø mantiene concentrado al equipo directivo de una empresa tanto
en el futuro como en el presente.
Ø refuerza los principios adoptados en la Misión, el Negocio, los
Valores, las Políticas y la Visión.
Ø motiva a los directivos para observar a la planificación desde la
macroperspectiva, señalando los objetivos primarios.
Ø ahorra tiempo, reduce el conflicto, fomenta el compromiso con los
esfuerzos requeridos y aumenta el poder del esfuerzo humano.
El P.E.I. es la etapa en que el equipo directivo se reúne para transformar

la Misión, los Valores y Políticas, la Visión y la Estrategia Competitiva; en
resultados tangibles para el futuro del Negocio.
¿Porqué es importante el Planeamiento Logístico y Táctico ?

El Planeamiento Logístico y Táctico es el compromiso presente de los
gerentes y empleados de la empresa para elaborar planes como un
todo. Su propósito es asegurar que el rendimiento de la empresa en la
producción de resultados a corto plazo sea consistente con la dirección
estratégica, y además un uso más efectivo de los recursos disponibles.
Es justamente en el Planeamiento Logístico y Táctico (P.L.yT.) donde la
empresa implantará su Plan Estratégico Interactivo.
El P.L.yT. es importante porque:
v Transforma el P.P. y el P.E.I. en resultados específicos susceptibles
de medición.
v Proporciona un medio para llevar a cabo los planes a corto plazo y
para asegurar la comprensión y el compromiso hacia ellos.
v Es diferente del P.E.I. en que es, en gran medida, analítico con un
fuerte énfasis en la toma de decisiones basadas en la información.
v Está más centrado y es más específico y detallado que el P.E.I.
v Por lo general, tiene un horizonte de un año, aunque apoya la
Planificación futura.
v Se utiliza como un proceso progresivo para dirigir los problemas ó las
oportunidades, así como para establecer planes anuales.

v Es una fuente importante de información para la preparación del
presupuesto anual (annual budget ).
v Lo emplean todos los sectores, áreas e integrantes de la empresa.
El P.L.yT. es el proceso que ayuda a la empresa a aspirar a aquellas

oportunidades que valgan el esfuerzo, a mejorar los resultados, y a
aumentar la eficiencia operativa al evitar ó minimizar las pérdidas.
¿Porqué es importante el Control estratégico ?

La revisión del Plan por medio del Control Estratégico está diseñada
para cerrar el circuito, y así poder mantener en la dirección correcta lo
que se ha fijado hacer, en los pasos anteriores del P.E.I. La clave para
que funcionen la parte de retroalimentación y de control del proceso,
consiste en aceptar que es una herramienta humana y no mecánica.
El directivo necesita hacer uso de un juicio administrativo sólido cuando
se haga las tres preguntas fundamentales:
1.- ¿ Qué podría cambiar ...?
2.- ¿ Cómo y cuándo se sabrá... ?
3.- ¿ Qué se podrá hacer...?
El Control Estratégico y su realimentación (feed back) es efectivo (eficaz
y eficiente), porque brinda la atención adecuada de manera oportuna y
con el menor gasto de tiempo y esfuerzo. Por último es una herramienta
muy útil porque trata de incorporar el conocimiento que todo el personal
de la empresa tiene sobre los cambios en el entorno competitivo.
¿Porqué es importante el Desarrollo de Escenarios ?

Porque es el medio apto para que los directivos cuestionen las premisas
conocidas y alienten a la organización a prepararse para un futuro en el
que habrá nuevas reglas competitivas. La meta es ayudar a crear Valor
para los Clientes, accionistas, empleados y comunidad, de forma tal que
resulte duradero en los diferentes futuros posibles.
q Resumen del Proceso de Dirección estratégica
Ø El P.P. proporciona las bases para la P.E.I., y es en gran medida, de

naturaleza intuitiva y creativa.
Ø El P.P. lleva a la perspectiva, mientras que el P.E.I. conduce a la
estrategia y a la posición competitiva, y el P.L.yT. lleva al rendimiento
y la competitividad.
Ø El P.E.I. hace referencia a la formulación de objetivos que guían la
selección de medios, mientras que el P.L.yT. es una selección de
medios a utilizar para cubrir unos objetivos o metas prefijados/as.
Ø El Proceso ó Sistema de Dirección Estratégica tiene además
sistemas de control y retroalimentación (feed back), puesto que no
importa lo bien que se planifique, sabemos que el futuro será
diferente a lo planificado, y en consecuencia los sistemas de control
ayudan a detectar los errores y a corregirlos.
Ø El Desarrollo de escenarios no es pararse en el presente y mirar el
futuro... Es posicionarse en el futuro, cuestionando los paradigmas y
reglas competitivas actuales, y preguntarse que hizo o pudo hacer la
empresa para llegar hasta ese escenario.

¿ Porqué el Sistema de Dirección estratégica hace la diferencia?
1) Complementa los procesos estratégicos y financieros existentes.
2) Las iniciativas existentes de mejora se integran y refuerzan.
3) Las prioridades de Negocio se enfatizan y la energía de mejora se

concentra en ellos.
4) El status-quo es desafiado, y se logra una dirección clara.
5) Los procesos de negocio son rediseñados dentro de un marco

estratégico.
6) El empowerment efectivo y el team work se generan, energizando

más el talento y la experiencia de la organización.
7) Los sistemas de medida, particularmente el Balance ScoreCard

se utilizan en todos los niveles.
8) El proceso es estimulante y energizante para toda la

organización.
9) El proceso aborda la incertidumbre del futuro e intenta

prepararse para ese futuro no previsto, potencia la adaptabilidad.
Completar un ciclo de reflexión política y estratégica, y planificar luego

hacia el logro exitoso de objetivos estratégicos (el P.E.) dentro de un
período determinado, significa invertir el tiempo adecuado en las
primeras etapas a fin de actuar luego segura y velozmente.
Una disciplina explícita también impide que otros pasos esenciales del
proceso, pero “ a priori” posiblemente menos interesantes, tales como la
revisión del proceso (Control estratégico) y la implementación detallada
(el P.L. y el P.T.) resulten descuidados.
En un proceso de Dirección Estratégica exitoso, el énfasis en la reflexión
del marco político, la elección del posicionamiento estratégico, la
planificación posterior a nivel estratégico, la implementación operativa y
la retroalimentación ( feed back), se ponderan de la misma manera.
Frecuentemente es en el segundo ciclo del proceso, cuando el esfuerzo

de instalar un proceso disciplinado se logra totalmente.
La cultura de la empresa con su forma y estilo de trabajo son entonces
cambiados irreversiblemente, conduciendo directamente a mejores
resultados del negocio y a una posible ventaja competitiva sustentable.
Se puede inferir que el sistema de Dirección Estratégica, así visto y

puesto en práctica, es una nueva forma de Pensamiento Estratégico y un
nuevo estilo de pensar y actuar, que deben ser parte ineludible de la
Cultura Organizacional de las empresas de hoy.
La claridad y eficacia del Sistema de Dirección Estratégica, es la

contribución más grande del Management a la mejora y desarrollo
organizacional de las empresas.

Esquema General del Proceso de
Dirección estratégica

1.- PLANEAMIENTO POLITICO
...Pocos actos de conducción tienen efectos más duraderos sobre una
organización que el de construir un Sistema de Creencias ó cimiento
para los propósitos y valores esenciales de la misma...
La primer tarea del diseño organizacional abarca el diseño de las ideas
rectoras de Misión y Negocio, los Valores, y las Políticas .
Misión (del Planeamiento Político): Definir cual es la MISIÓN y cuál es

el “Negocio” de la empresa. Expresar las convicciones filosóficas, ó sea
los Valores y/ó Principios que serán guía de su accionar; establecer las
Políticas de la empresa sobre los problemas básicos que aparecen en
su funcionamiento; dar forma e identificar en conjunto con toda la
Organización una Visión compartida para la misma.
Responsables: los que ejercen el gobierno de la empresa, ó sea los

accionistas y/ó la más alta dirección de la Cía (Top Management).
MISIÓN
“...La MISIÓN es la razón de la existencia de una empresa,
ó sea el papel a cumplir por ella en la sociedad ...”
El rol fundamental de una MISIÓN es servir de guía e inspiración a la
Cía, identifica su razón de ser y define cuál es y cuál debería ser el
Negocio en todas sus dimensiones. La MISIÓN de una Cía es tanto la
motivación emocional, ética y económica como el marco conceptual.
La verdadera Misión de una empresa debe ser crear valor para los tres
integrantes clave de un sistema de negocios: - Clientes – empleados -
accionistas. El proceso de creación de valor para esta trilogía de partes
interesadas es la esencia de todo emprendimiento existente, porque
justifica su existencia.
Su definición es por lo tanto el primero y fundamental acto del proceso de
Dirección Estratégica. Únicamente los accionistas ó la más alta Dirección,
con el acuerdo de los mismos, pueden asignarle ó, llegado el momento,
reasignarle una MISIÓN a la empresa
El verdadero norte de una Cía radica en su MISIÓN, el propósito que,

más allá de la búsqueda de la rentabilidad y creación de valor
(propósitos universales), define el ámbito de los negocios y las grandes
líneas estratégicas que la conducirán al éxito ó al fracaso. Es por lo tanto
una cuestión muy importante, pues la declaración de la MISIÓN de una
empresa permite identificar cuales son las necesidades reales del
mercado que se propone satisfacer, y de qué modo lo piensa hacer.
La definición de la MISIÓN delimita el campo de actividades posibles, y
debe tener una relación estrecha con el servicio que la empresa le presta
al mercado. Este servicio debe estar estrictamente definido y
cuidadosamente manejado, y para que la MISIÓN tenga sentido
estratégico el Cliente debe a su vez percibirlo como vital. Es decir, la
empresa debe satisfacer con excelencia diferencial las necesidades o
deseos relevantes para la vida del consumidor. Cada Cía debería
maximizar ese servicio diferencial cuidando de no fallar por exceso ni
por defecto, bajo el riesgo de desaprovechar vacíos estratégicos ó
generarle negocios a la competencia.

En síntesis, toda MISIÓN empresarial debe sustentarse en una promesa
simbólica tal que se adueñe de una parte esencial de la vida del
consumidor. Ninguna empresa podría crecer a partir de una MISIÓN que
la sitúe en el negocio equivocado, y es común observar la imposibilidad
de una respuesta competitiva por parte de las empresas que no han
resuelto la ineficacia de su MISIÓN básica.
Mucha gente supone erróneamente que una empresa existe sólo para
ganar dinero; y aunque éste es un resultado necesario e importante para
su sobrevivencia, hay que cavar mucho más hondo para encontrar su
razón de ser, porque las motivaciones subyacentes provienen en
esencia del deseo de hacer algo más que fabricar un producto y/ó
brindar un servicio, es decir un deseo de trascender haciendo algo
diferente y/ó mejor, y que sea de “Valor” para los Clientes y la sociedad.
Si la gente que trabaja en la empresa piensa que el único propósito de la

misma es ganar dinero, no se va a comprometer.
La mayoría de la gente se siente altamente motivada, sólo si está
comprometida con el propósito y la razón de ser de la Compañía.
Un “sentido de MISIÓN” es fundamental si se pretende que los
trabajadores crean en la empresa.
¿ Por qué es importante que los trabajadores crean en la empresa ?
Porque la mayoría de ellos prefieren trabajar para una empresa en la
que puedan creer y que represente las motivaciones idealistas que los
lleva a cumplir con las tareas de la compañía. Ellos tienen que creer que
la empresa está ahí para lograr algo. Una empresa en la que se pueda
creer atraerá los mejores recursos disponibles y los conservará, tanto en
personas como en equipos, conseguirá el respeto de sus Clientes, sus
proveedores e inversionistas. Aprenderá a renovarse y a hacerse más
poderosa, a la vez que sigue teniendo la ética del servicio hacia los
demás. Conseguirá participación en el mercado y obtendrá la mejor
rentabilidad a largo plazo, y por lo tanto el valor de marcado más alto.
La MISIÓN es importante como guía y disciplina, la misma se convierte

en un marco disciplinario dentro del cual el directivo opera, para el cual
la MISIÓN enmarca su acción y sus movimientos (sus estrategias). Todo
dirigente que esté en desacuerdo con la MISIÓN de la empresa, tiene
dos opciones: ó bien debe convencer a los accionistas de que se debe
cambiar la MISIÓN, ó debe irse de la empresa.
Toda MISIÓN corporativa depende en un inicio (al ser pensada y

declamada) tanto de factores objetivos (cantidad y calidad de los
recursos) como subjetivos (aptitudes y preferencias de los directivos).
Asimismo, si bien a lo largo del tiempo la MISIÓN tiende a depender del
origen histórico (pautas culturales) y de las habilidades distintivas de la
Cía (ventajas competitivas), el factor crítico es su definición racional,
explícita y compartida por todas las personas (con sentido estratégico y
no formal ó meramente declarativo ).

Es importante remarcar que además de declaraciones formales de
MISIÓN las empresas deben tener un “ sentido de MISIÓN “.
Hay muchas empresas, hoy en día, que tienen declaraciones de MISIÓN
pero NO un “sentido de MISIÓN”, el documento es publicitario ó en el
mejor de los casos, un escrito bien intencionado, pero NO es en
absoluto lo que la mayor parte del personal de la empresa cree.
Declaracion Universal de MISION

“…Aumentar el bienestar económico y la calidad de vida
de todos los grupos de interés…”
q CONCEPTOS DE PETER DRUCKER

Peter Drucker es considerado por los intelectuales más destacados de
hoy en día, como “el Padre del Management moderno”.
Con el fin de comprender cabalmente el concepto de Misión, se
transcriben en un breve resumen algunos conceptos de su libro “La
Gerencia”, en los cuales define lo que en una empresa debe ser
entendido como Propósitos, Funciones y Misión; además de cuál es la
función de la Ganancia en la misma.
I. El propósito de la empresa
Para conocer la naturaleza de la empresa debemos partir de su
propósito. Este debe ser exterior a la empresa misma.
De hecho, dicho propósito debe estar en la sociedad, pues la empresa
es un órgano de la sociedad.
Hay un sólo modo de definir el propósito de la empresa :
“..crear un Cliente..”
El Cliente es quien determina la naturaleza de la empresa, pues sólo el
Cliente con su disposición a pagar por un artículo ó servicio, convierte a
los recursos económicos en riqueza, a las cosas en artículos.
Lo que el Cliente cree comprar, lo que considera valioso, es decisivo
para determinar qué es una empresa, que produce y como prosperará.
Y lo que el Cliente compra y considera valioso nunca es un producto,
siempre es utilidad, es decir lo que un producto ó servicio le aporta.
El Cliente es el cimiento de la empresa y el factor que le permite
perdurar. Sólo él origina empleo, y la función ó misión de la empresa es
atender y satisfacer los deseos y necesidades del consumidor.
II. Funciones de la empresa

Como su propósito es crear un Cliente, la empresa comercial ó industrial
tiene dos - y sólo dos - funciones básicas, que son: Comercialización e
Innovación. La Comercialización y la Innovación producen resultados;
todo el resto de la empresa está formado por costos.
La Comercialización es la función distintiva y original de la empresa.

Una empresa se distingue de todas las restantes organizaciones
humanas por el hecho que comercializa un producto/servicio. Es tan
esencial la comercialización que no debe ser considerada una función
separada dentro de la empresa, como la manufactura ó el personal, es
ante todo la dimensión esencial y global de toda la empresa.

Es la empresa entera concebida desde el punto de vista de su resultado
final, es decir, desde el punto de vista del Cliente. Por lo tanto, la
preocupación y responsabilidad por la comercialización deben impregnar
todas las áreas de la empresa.
Es vital para cualquier hombre de negocios comprender el concepto de
que una industria es un proceso para satisfacer al Cliente, y no un
proceso de producción de bienes. La industria comienza con un Cliente
y sus necesidades. El éxito empresario no lo determina el fabricante con
sus productos, sino el consumidor cuando satisface sus necesidades.
La segunda función de la empresa es la Innovación, el suministro de

distintas satisfacciones económicas.
No es suficiente que la empresa aporte solo artículos y servicios
económicos; estos deben ser mejores y más económicos. No es
necesario que una empresa sea grande; pero sí lo es que mejore
constantemente.
La innovación puede determinar un precio más bajo, pero el resultado
puede ser un producto nuevo y mejor, un nuevo artículo de consumo ó
inclusive la definición y satisfacción de un nuevo deseo.
La innovación más productiva es un producto ó un servicio diferente que
crea un nuevo potencial de satisfacción, más que una mejora.
La innovación puede estar representada por el hallazgo de nuevos usos
para antiguos productos, sobre todo la innovación no es invención, es un
término de economía más que de tecnología. En la organización de la
empresa, la innovación ya no puede considerarse una función separada,
del mismo modo que no lo es la comercialización.
No está limitada a la ingeniería ó a la investigación, y en cambio se
extiende a todos los sectores de la empresa, a todas las funciones y a
todas las actividades.
Las empresas innovadoras tienen una especial habilidad para lograr
reaccionar ante los incipientes ó menores cambios en su ambiente.
La innovación en el área de la distribución ha sido tan importante como
en la manufacturera, y lo mismo puede decirse de la innovación en una
empresa de seguros ó un banco.
III. Definición de la “ MISION ” de la empresa
A menos que se perciban claramente los conceptos básicos sobre los

cuales se ha construido una empresa, a menos que se los comprenda y
formule explícitamente, la empresa está realmente a merced de los
acontecimientos. Sólo una definición clara de la Misión ó del Negocio
permite tener objetivos empresarios claros y realistas.
La Misión es el fundamento de las prioridades, las estrategias, los
planes estratégicos, logísticos y tácticos; y las asignaciones de trabajo.
Es el punto de partida del diseño de cargos y estructuras gerenciales.
La estructura y los procesos determinan cuales son las actividades

esenciales de la empresa. La estructura se define en función de los
Procesos, y éstos se arman en función de la Estrategia Competitiva
elegida por la organización. Y la estrategia competitiva impone saber:
“ qué es nuestra empresa y qué debería ser ”.

La respuesta a la pregunta: ¿ qué es nuestra empresa ?
constituye la principal responsabilidad de la alta dirección.
Sólo al alta dirección puede garantizar que esta pregunta reciba la
atención que merece, y que la respuesta tenga sentido y permita a la
empresa delinear su curso y fijar sus objetivos.
Para la definición del propósito y la misión de la empresa, hay un solo
punto de partida: el Cliente . >>> El Cliente define la empresa.
Una empresa no se define por el nombre, los reglamentos ó los artículos
que rigen su transformación en sociedad anónima.
Se define por el deseo que el Cliente satisface cuando compra un
producto ó un servicio.
Satisfacer al Cliente es la misión y el propósito de todas las empresas.
Por lo tanto, la pregunta: “¿Qué es nuestra empresa? ”
sólo puede responderse si la examinamos desde afuera, desde el punto
de vista del Cliente y el mercado.
Es el Cliente y el mercado quienes deben contestarla, nadie más.
Lo que el Cliente ve, piensa, cree y desea en determinado momento
debe ser un hecho objetivo para la alta dirección, y dicha alta dirección
debe realizar un esfuerzo real y consciente con el fin de obtener
respuesta del propio Cliente, en lugar de realizar la tentativa de
interpretarlo y/ó suponer sus deseos.
IV. Las funciones de la Ganancia

La ganancia no es una causa sino un resultado. Es el resultado del
desempeño de la empresa en la comercialización, la innovación y la
productividad. El primero y gran objetivo de las empresas no es en
realidad, el obtener ganancias.
La obtención de ganancias es un resultado necesario que cumple
funciones económicas esenciales, pues es ante todo la prueba del
desempeño, la única prueba efectiva.
La ganancia tiene una segunda función igualmente importante, que es el
premio concedido al riesgo de incertidumbre.
La actividad económica, concentra la atención en el futuro, y lo único
cierto acerca del futuro son su incertidumbre y sus riesgos (a veces
impredecibles). La ganancia y solo ella puede suministrar el capital
necesario para los empleos del futuro, e implica el aumento de la
inversión necesaria para crear cargos nuevos y diferentes.
Las ganancias son como el oxígeno y el alimento del cuerpo; no son lo
esencial de la vida, pero sin ellos la vida no existe.
La ganancia, como necesidad de la economía y de la sociedad,
no necesita disculpas.
La empresa que no genera una ganancia adecuada, amenaza tanto la
integridad de los recursos confiados a su cuidado como también la
capacidad de crecimiento de la economía; no cumple con su Misión.
Nota 1: Fin de los conceptos de Peter Drucker, de su libro La Gerencia .
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Nota 2: Ver Ejemplos de Misión y Otros modelos de Misión en ANEXO 2.

Algunas claves para conocer al Consumidor
Peter Drucker

Las nuevas responsabilidades de las empresas
Considero que las creencias sobre el rol de la empresa hoy en día, han
cambiado en la sociedad, con relación a décadas anteriores .
El sistema clásico basado en el derecho natural de la propiedad y en la mano
invisible del mercado, ha sido sustituido por un sistema de legitimación mucho
más complejo, en el que la empresa no sólo tiene responsabilidades hacia sus
accionistas y empleados, sino también la responsabilidad de ser útil
socialmente hacia su entorno y la comunidad ó sociedad (Corporate social
responsability) en que vive ó se desenvuelve. Esto significa un juicio de valor
sobre la contribución de la empresa a un conjunto de objetivos sociales.
Se ha producido una cierta disolución de la frontera existente históricamente
entre la empresa y su entorno social, cultural y político; penetrando en la
empresa (mucho más que en cualquier otro momento del pasado), las lógicas
socioculturales dominantes en la sociedad.
Al mismo tiempo la empresa puede empezar a desempeñar un papel menos
periférico y más central, en las decisiones sociales.
En la actualidad, la legitimación de la empresa no pasa solamente por el
cumplimiento de sus funciones productivas y de sus obligaciones con respecto
al estado, sino que al igual que el resto de los ciudadanos debe ser respetuosa
con el interés general, con las reivindicaciones del movimiento de los
consumidores, la protección del medio ambiente, y en definitiva, con las
demandas sociales de una mayor calidad de vida lograda por medio de la
relación empresa - ciudadano .
La empresa de hoy debe comprender y aceptar que en el mundo actual
que vivimos ya es una obligación intrínseca para la misma el tener
multipropósitos (su gente, los Clientes, resultados a largo plazo, los
accionistas, sus proveedores, preservar la ecología), y que por lo tanto es
necesario el tener en cuenta y hasta apoyar los objetivos propios de la
sociedad, colectividad ó comunidad, en que se desenvuelve.
O sea que las empresas de hoy deben incorporar el concepto de brindar un
real servicio a la sociedad, amen del primitivo de beneficio, puesto que ningún
órgano puede sobrevivir al cuerpo que sirve, y la empresa es como un órgano
de la sociedad y/ó comunidad .
Lo que la empresa de hoy debe plantearse como necesidad, es una

ganancia adecuada, que le asegure lo siguiente:
a) premio al riesgo empresario, el cual debe ser necesariamente superior
al promedio de las empresas de la industria donde se desempeña.
La empresa debe producir ingresos mayores a sus costos en cantidad
suficiente y con regularidad para atraer y retener inversionistas en la empresa;
y debe mantenerse por arriba del promedio (cuanto más alto mejor), del resto
de las empresas en la industria que se desenvuelve.
b) reservas financieras para imprevistos ó riesgos futuros.
c) asegurar desarrollo y crecimiento posterior, al utilizar parte de los
beneficios de hoy, destinándolos hacia la investigación permanente; lo
que le permite innovar en los productos y servicios que brinda al Cliente.
Integridad Organizacional
Cuando las empresas logran integridad organizacional es que no sólo se
plantean objetivos económicos, sino también la forma de alcanzarlos.
Que no sólo están en busca de la eficiencia sino que también asumen una
fuerte responsabilidad social hacia la comunidad.
Que tienen declaraciones de Políticas, al igual que sus Procesos y sistemas
internos, alineados con la Misión y sus Valores; y por último que existe
coherencia, puesto que se hace lo que se dice.

Definiendo el “NEGOCIO” de la empresa
A menos que se perciban claramente los conceptos básicos sobre los
cuales se ha construido una empresa, a menos que se los comprenda y
formule explícitamente; la empresa está realmente a merced de los
acontecimientos.
Cuando una empresa formula su Misión, no hace publicidad de sus
productos ni dirige un discurso filosófico, sino que identifica su razón de
ser, y establece el marco conceptual donde define “cuál es y cuál debería
ser su Negocio” y en todas sus dimensiones.
Sólo una definición clara de la Misión y el Negocio permite tener objetivos
empresarios claros y realistas, evitando caer en lo que Theodore Levitt
ha llamado la Miopía de la Mercadotecnia. La Cía debe aprender a
pensar que su tarea no consiste en producir bienes y servicios sino en
comprar Clientes; y eso significa que debe hacer todas aquellas cosas
que harán que la gente entre en una relación de negocios con ella.
La ineludible responsabilidad del Top Management de la empresa
consiste en la creación de esa actitud y ese ambiente, definiendo
claramente el Negocio, o sea el terreno en el cual la Cía buscará esa
relación con el Cliente.
Las tres dimensiones del “ Negocio ”

Un negocio puede definirse en términos de mercado atendido, y de
acuerdo con los productos ó servicios comprendidos.
Pero se debe entender que estos dos conceptos: Mercado y Producto,
son inseparables. El concepto de producto ó servicio no existe sino en
relación con el otro. Lo que se maneja es el conjunto Mercado-Producto.
… Un mercado es el conjunto de compradores reales y potenciales de un
producto… ( Philip Kotler).
Las descripciones de productos y los mercados atendidos, comprenden
en total tres dimensiones, y que se detallan a continuación:
Función Cliente
( qué necesidad va a ser satisfecha= demanda )
Mercado &
Oportunidades
Función
Negocio
Conjunto de Clientes
(quiénes van a ser atendidos=segmentos)
Productos & Servicios
Alternativas Tecnológicas
( Cómo y con qué van a ser satisfechas las necesidades de los Clientes )

Vector ó dimensión “ Conjunto de Clientes ”
¿ quiénes van a ser atendidos = segmentos de mercado?
Es la forma en que pueden agruparse los potenciales Clientes,
apoyados en sus requerimientos de necesidades a satisfacer, para así
poder lograr ventajas económicas para la empresa. A estos
agrupamientos los llamamos segmentos del mercado.
Según P.Kotler : ...“Un segmento de mercado consta de consumidores
que responderán de una manera similar a un conjunto dado de estímulos
de mercadotecnia”...
Una empresa no puede ni debe intentar segmentar al mercado, sino que
sólo puede descubrir los segmentos ya existentes en el mismo.
Para poder definir este vector, las preguntas fundamentales a contestar
(de acuerdo a lo que propone Peter Drucker), son:
¿ Quién es el Cliente ?
El consumidor es siempre un Cliente, pero nunca es “el Cliente”;
generalmente son mucho más que dos. Cada Cliente define a una
empresa distinta, tiene diferentes expectativas y valores, compra algo
distinto, aunque es el mismo producto, satisfaciendo un deseo diferente.
Sin embargo, en la respuesta a la pregunta:¿Qué es nuestra empresa ?
se debe intentar satisfacer a todos los Clientes posibles.
Pero también es esencial entender que en un período como el actual
hay que conocer a los no-Clientes tanto como a los Clientes.
La empresa debe estar “más regida por todo el mercado” ( Clientes, sus
ex-Clientes y los no-Clientes) y sus tendencias que sólo por los Clientes;
puesto que es en todo el mercado y no sólo en los Clientes, donde
aparecerán las tendencias y criterios socioculturales del futuro.
¿Dónde está el Cliente ?

Esta pregunta busca adaptarse a las necesidades geográficas del
Cliente, y apunta a la geografía y/ó características demográficas para
definir el modo de acercarse, ó sea la logística de distribución del
producto y/ó servicio que la empresa debe brindar para satisfacer el
Cliente, en el lugar y tiempo que éste necesita y/o desea.
Vector ó dimensión “ Función Cliente ”

El segundo aspecto a considerar es:
“demanda = ¿Qué deseos o necesidades van a ser satisfechos?
Las necesidades son todas aquellas que van orientadas a la satisfacción
del Cliente, de acuerdo a las características del tipo de producto ó
servicio. En algunos casos los productos son multifuncionales porque
satisfacen a un grupo de funciones relacionadas; en otros casos una
empresa puede satisfacer múltiples necesidades con productos
separados. Las preguntas a realizarse y contestar (según Peter Drucker)
en este caso son:
¿Qué compra el Cliente ?

Esta pregunta enfocada hacia el comportamiento del Cliente, permite
entender y saber cuál es la competencia de la empresa.

La competencia puede ser quien vende el mismo tipo de producto ó bien
quien ofrece un producto sustituto.
Ej.: la competencia de ciertos automóviles caros pueden ser los
diamantes ó artículos de mucho lujo, puesto que el Cliente no compra
“medio de transporte” sino que compra “status“ ó símbolos de nivel
socio-económico.
¿ Qué es valioso para el Cliente ?

Esta pregunta apunta a conocer cuáles son los criterios de decisión de
compra del consumidor. El Cliente nunca compra un producto.
Por definición compra la satisfacción de un deseo.
El Cliente compra valor y/ó señales de valor.
¿Es correcto decir entonces que el valor es el precio ?
Lo que es “valor” para los distintos Clientes de una empresa conforma
un cuadro tan complicado que sólo los propios Clientes pueden aportar
la respuesta. El Valor para el Cliente es la suma de beneficios recibidos
menos el costo incurrido por él al adquirir un producto ó servicio.
La alta dirección ni siquiera debe intentar una respuesta, debe acudir a

los Clientes, sistemáticamente, en procura de la respuesta, ya que como
el dinero es de los Clientes, más vale aprender que es lo que ellos, los
Clientes, consideran como “valor”.
Vector o dimensión “ Alternativas Tecnológicas”

En esta dimensión la pregunta a contestar es
¿cómo van a ser satisfechas las necesidades de los Clientes?
Son los medios por los cuales una empresa intenta satisfacer las
necesidades individuales y de grupos de Clientes con el fin de lograr una
ventaja competitiva. La función tecnológica entonces es una función de
los recursos soft (recursos humanos, procesos, patentes, cultura, etc.) y
los recursos hard ( tecnológicos, logísticos, financieros, capital, etc.), con
que cuenta la empresa.
Es clave la actitud de la organización frente a la tecnología en sí. Las
empresas deberán aprender a integrar las tecnologías digitales
emergentes con las operaciones actuales y futuras de la empresa,
porque la realidad así se los impone, caso contrario se arriesgan a que
las nuevas tecnologías las despierten de un golpe ò que en un corto
tiempo les destruyan sus activos, canales y base de Clientes.
Usualmente existen diferentes posibilidades tecnológicas para satisfacer
igual función, y las empresas deben desarrollar una suerte de radar para
que por medio de la experimentación puedan detectar las oportunidades
de seguir alimentando con nueva tecnología la cadena de Valor hacia el
Cliente. La organización debe saber aprovechar las nuevas ventajas
tecnológicas, el no hacerlo la puede dejar obsoleta, pero debe al mismo
tiempo no perder de vista que su verdadero objetivo es crear, sostener
y/ò aumentar una ventaja competitiva existente, y eso significa saber
reconocer el límite donde termina el negocio y empieza la tecnología.
Es fundamental evitar en esta dimensión que la empresa se concentre
solamente en los asuntos que su personal directivo entiende y que sabe
como controlar, como por ejemplo: investigación de producto, ingeniería
y producción; olvidándose de crear valor para el Cliente.
Por ejemplo, la perspectiva de la radical reducción en los costos
unitarios al aumentar la producción, representa una tentación mayor que
es difícil resistir; pero al Cliente no le importa la forma en que se
producen los bienes.
Por lo tanto los peculiares métodos de fabricación con todos su
problemas, el procesamiento tecnológico y la ingeniería puesta en juego;
no pueden considerarse aspectos vitales de la empresa.
Es vital para toda organización empresaria comprender el concepto de
que una empresa es un proceso de actividades para satisfacer
necesidades del Cliente, y NO un proceso de producción de bienes.
Hay que concebir a la empresa entera como una organización destinada a
la satisfacción de necesidades y/o deseos del consumidor.
El Top Management de la Cía debe considerar que su tarea no es la

producción de bienes, sino que es proporcionar satisfactores valiosos
que hagan aparecer nuevos Clientes. Por lo tanto deberá hacer un gran
esfuerzo para liberarse de los sistemas tradicionales de actuar, forzando
a la Cía entera a sentirse incómoda con la situación actual (status quo)
por más buena que parezca, y usando las nuevas tecnologías a volver
obsoletos sus productos y activos antes que lo haga la competencia.
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RESUMEN
La definición del NEGOCIO implica lo siguiente:
1) Decidir qué rango es deseable en cada dimensión y cual NO.
2) Decidir cuáles segmentos del mercado atender y cuales NO.
3) Relacionar la definición del NEGOCIO con los Propósitos de la

empresa, su estructura organizacional y su estrategia funcional.
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¿…Cuándo debe formularse la pregunta acerca del
“ Negocio de la empresa” …?
La pregunta debe formularse cuando nace una empresa, y sobre todo si
se trata de una empresa que ambiciona crecer. Una firma de esta clase
debe comenzar con un claro concepto empresarial.
Pero el momento más importante para preguntar con seriedad cuál es el
Negocio de la empresa es:
q Cuando la misma ha tenido éxito y las oportunidades se expanden
drásticamente. El no hacerlo, de hecho significa que la alta dirección
se muestra ó siente satisfecha de sí misma, y el futuro más probable
ante dicha actitud complaciente por los resultados logrados, puede
ser la decadencia.
Regla de oro: “...Cuando una empresa no sabe porqué le va bien,
nunca sabrá el porqué le va mal...”
q Cuando los Gerentes Generales (C.E.O.´s) avizoran entornos

amenazantes y desean cambiar la dirección estratégica de la
organización.
q Cuando los Gerentes Generales desean energizar la fuerza de trabajo

de la organización.
Las dimensiones del conjunto Mercado-Producto
El real funcionamiento de muchos negocios nos muestra una
perspectiva más amplia del conjunto “mercado-producto”, con la
existencia de tres mercados y tres productos.
ü Existe un mercado técnico, formado por aquellos que priorizan las

características funcionales y técnicas del producto. Es el clásico
caso de compras de productos ó servicios profesionales con alta
especificación técnica, como por ej. Turbinas de avión o servicios de
información financiera “On-Line” del mercado de valores.
ü Existe un mercado de precio formado por quienes prefieren la

relación precio/perfomance y se inclinan por “los más baratos” a partir
de un mínimo de prestaciones. Ej. Compra de productos de
“segundas marcas” o con paraguas de marca ( productos con marcas
“Norte” o “Carrefour”).
ü Existe un mercado de imágenes, integrados por quienes privilegian

la promesa simbólica que cada producto contiene más allá de su
desempeño y sus características físicas. Ejemplo las compras de
marca de ropa como Mango en jeans, o de alta costura como Gianni
Versace. Acá se satisfacen necesidades más subjetivas que
objetivas, y mucho más el deseo que la necesidad en sí.
Cada producto es al menos y simultáneamente tres productos distintos.
q El producto físico-funcional es una herramienta concreta para

solucionar problemas y nos referimos al producto físico señalando
aspectos propios del producto en sí como forma, tamaño, color,
peso, aroma; y funcional en su uso prácticos como instrumento que
cumple funciones para el usuario como limpiar, alimentar,
transportar, preparar cosas, etc. Es el producto visto desde la oferta.
q El producto imaginario es, por sobre todas las cosas, una

herramienta subjetiva para satisfacer deseos; lo vemos en la marca y
su promesa simbólica. Es el producto visto desde la demanda.
Puede darse el caso en que coincida el producto imaginario con el
funcional, como en las compras técnicas, pero en general el producto
imaginario toma vida propia y se distancia del producto físico hasta
construir un objeto totalmente diferente.
En el producto imaginario o mental existen tres clases de
elementos. Primero: elementos racionalistas como el rendimiento o
utilidad atribuidos subjetivamente (más allá de que sean reales o no)
por el cliente. Segundo: elementos emocionales como el afecto o la
belleza que no provienen directamente del producto sino que se
forman en la cabeza del Cliente porque proyecta en ellos sus propios
sentimientos y sensaciones de perfección, generando el prestigio.
Tercero: elementos comunicacionales que se incorporan en el
producto provenientes del packaging o el mensaje publicitario.

q El producto económico o de intercambio es básicamente una
herramienta para medir el valor de los otros dos productos.
Al producto económico lo vemos en el “precio objetivo” y su “costo”
subjetivo (es el producto visto desde la interrelación oferta-demanda).
Los aspectos valorativos de un producto o servicio surgen realmente
para el Cliente cuando compara entre el producto, sus competidores
y el dinero necesario para comprarlo.
Los tres productos y los tres mercados
Producto Físico ( Pf) Mercado Técnico ( Mt)
Producto Imaginario ( Pi) Mercado de Precios (Mp)
Producto económico (Pe) Mercado de Imágenes (Mi)
El Valor para el Cliente es la suma de beneficios tangibles e intangibles

recibidos menos el costo incurrido por él al adquirir el producto ó
servicio. Cuando las supuestas ventajas diferenciales de la marca se
comparan contra el precio, el beneficio relativo de dicho Valor pasa a
ser real y absoluto.
El Negocio se sustenta en la relación entre los tres productos, y se
alcanza el Balance Estratégico de un Negocio cuando los
“negociadores” ( compradores y vendedores) obtienen de la suma Pf+Pi
un beneficio igual o mayor que el esperado.
:
Pi + Pf = Pe + Beneficio
Cuando el valor de los productos físico e imaginario no superan el precio

generando un “beneficio”, es necesario crearlo con inductores como las
promociones de millaje aéreo, tarjeta ServiClub de YPF, Travelpass, etc.
Las tres fábricas y la estrategia
Aunque deben estar eficazmente interrelacionados, los tres productos se

ubican en dimensiones diferentes. La producción del Pf es bien distinta
de la producción del Pi y del Pe; por lo tanto podemos hablar de tres
“fábricas” distintas. En la primera interviene el hombre de Planta y/o el
de servicio, en la segunda el de marketing y el publicitario, en la tercera
intervienen además el hombre de finanzas o el economista.
Para articular las tres fábricas y producir los tres productos, asegurando
la creación de valor para el Cliente y de valor económico para la
empresa, tenemos que recurrir a la estrategia con su posicionamiento
estratégico y propuesta de valor.
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Conceptos relativos al producto, el negocio y el Cliente
Theodore Levitt
El autor Theodore Levitt argumenta que la mejor manera para que una compañía
logre tener suerte, es producir su propia suerte.
Considera que hoy en día un negocio debe ser considerado como un proceso
armado para satisfacción del Cliente, y no como un proceso interior de
producción de bienes que deberán ser comercializados al mercado
posteriormente, como lo era hasta hace pocos años atrás.
Los productos son transitorios, pero las necesidades básicas y los grupos de
Clientes perduran siempre.
La industria comienza con un Cliente y sus necesidades. Para crear tales
Clientes hay que concebir la compañía entera como un organismo destinado a
la creación y satisfacción del consumidor.
La tarea del Management debe ser lograr que la empresa pueda proporcionar
al mercado satisfactores valiosos que hagan aparecer nuevos Clientes.
En definitiva su responsabilidad es hacer que la organización entienda y
aprenda que la tarea en sí misma no consiste en producir bienes ó servicios,
sino en comprar Clientes entregando valor a cambio
La compañía debe hacer todas aquellas cosas que harán que la gente desee
entrar en una relación de negocios con ella.
En el gráfico siguiente se puede ver las diferencias entre una empresa

orientada al producto y la misma empresa cuando está orientada al Cliente.
COMPAÑÍA PRODUCTO NEGOCIO ó MERCADO
REVLON Fabricamos cosméticos Vendemos esperanzas
Administramos un Somos una empresa que

MISSOURI PACIFIC ferrocarril pone en movimiento
personas y productos
Somas la empresa
XEROX Fabricamos equipos de del documento y
copiado contribuimos a mejorar
la productividad de las
oficinas
STANDARD OIL Fabricamos combustibles Proporcionamos energía
COLUMBIA PICTURES Hacemos películas Brindamos recreación

a la gente
ENCYCLOPEDIA Vendemos enciclopedias Distribuimos información

BRITÁNICA
CARRIER Fabricamos aparatos de Proporcionamos confort
Aire Acondicionado y calidez a los hogares

Hora de adaptarse
Peter Drucker

¿...QUE ES UN CLIENTE...?
Un Cliente es la persona
más importante de esta oficina,
ya sea en persona, por teléfono o por correo.
Un Cliente no depende de nosotros

Nosotros dependemos de el.
Un Cliente no es
una interrupción en nuestro trabajo
Es el propósito de éste.
Nosotros no estamos haciéndole

un favor al atenderlo.
El nos está haciendo un favor
al darnos la oportunidad de servirlo.
Un Cliente no es
alguien con quien discutir
o competir intelectualmente.
Nadie jamás
ha ganado una discusión con un Cliente.
Un Cliente es una persona

que nos plantea sus necesidades.
Es nuestra responsabilidad
manejarlas en forma conveniente
para él y para nosotros.

VALORES
Son los principios esenciales y perdurables de una organización.
Los VALORES constituyen creencias y/ó convicciones filosóficas
que son deseables por las personas, y respecto de los cuales,
ellas quieren ó están dispuestas a realizar sacrificios.
Para sobrevivir y alcanzar el éxito, una organización necesita una serie

de creencias firmes sobre las cuales pueda basar toda su política y
acciones. Uno de los factores más importantes del éxito de una empresa
es el acatamiento fiel de estas creencias.
Si una organización pretende responder al desafío de un mundo
cambiante, tendrá que estar dispuesta a cambiar todo de ella, excepto
aquellas creencias, a lo largo de su vida.
La empresa no puede ni debe cambiar sus valores centrales según las
variaciones de mercado en el transcurso del tiempo. Por el contrario, sí
deberá cambiar de mercado para mantener sus valores centrales.
La Cía Johnson & Johnson expresa lo anterior de esta forma :

“...Los valores centrales, encarnados en nuestro credo podrían ser una
ventaja competitiva, pero ésta no es la razón por la que creemos en
ellos. Creemos en ellos porque definen todo aquello que defendemos, y
seguiríamos creyendo en ellos aún cuando, en ciertas situaciones, se
convirtieran en una desventaja competitiva...”.
Atributos de los Valores

a) Los valores siempre son cualitativos y no cuantitativos.
b) Los buenos sistemas de valores logran inspirar a las personas que
se hallan en los niveles más bajos de la organización.
c) Los buenos sistemas de valores se posicionan con claridad hacia un
lado de las contradicciones que se presentan a diario en un negocio.
como ser :
Costo Vs servicio al Cliente
operaciones Vs innovación,
formalidad Vs informalidad,
orientación hacia los controles Vs orientación hacia la Gente.
Tener un acuerdo claro, abierto y compartido sobre los VALORES de la

organización, le permitirá a la compañía:
Ø Determinar la tolerancia y el campo de los esfuerzos de la Cía.
Ø Establecer en qué negocio podrá intervenir y en cuáles no.
Ø Fijar sus expectativas, y definir como comunicarlos a los demás.
Ø Reclutar empleados que concuerden con dichos Valores y por lo
tanto trabajen con eficiencia en la Cía.
Ø Establecer prioridades significativas.
Responsables:
Al igual que la MISIÓN; la búsqueda, determinación y enunciación de los
VALORES se convierte en un acto fundamental del proceso de Dirección
Estratégica, y por lo tanto la más alta dirección de la empresa es la
responsable ineludible de su formulación y enunciación.

Pero la Dirección de la empresa debe comprender que una idea ó
creencia sólo se convierte en VALOR cuando es elegida y/ó aceptada
voluntariamente por el personal de la misma.
Las razones correctas para definir una creencia como VALOR son
cuando la gente genuinamente cree que dichos VALORES rectores
realmente conducirán a un entorno de trabajo más sano y productivo.
VALORES predominantes de las empresas “excelentes”

Extracto del libro “ In search of excellence” de Thomas Peters & Robert
Waterman Jr
q Creer que somos “los mejores”.

q Creer en la importancia de los detalles de ejecución,
y en cumplir bien cada aspecto de la tarea cotidiana.
q Creer en la importancia de las personas como individuos.
q Creer en la calidad y el servicio sobresalientes.
q Creer que la mayoría de las personas de la organización
deben ser innovadoras, y como corolario estar dispuesto
a dar apoyo en caso de fracaso.
q Creer en la importancia de la informalidad para mejorar
las comunicaciones
q Creer explícitamente en la importancia de las utilidades y
el crecimiento económico, y reconocerlos.
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Otro ejemplo de Valores son los enunciados por la empresa N.C.R.
Valores de N.C.R.:
Ø Respeto mutuo.
Ø Dedicación al Cliente.
Ø Normas más altas de integridad.
Ø Compromiso con la excelencia.
Ø Responsabilidad por el éxito.
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A partir de los Valores compartidos por todas las personas que integran
la organización, algunas organizaciones definen su Código de Ética, y a
partir del cual establecen lo que se denomina el Código de Conducta de
la Compañía; en dicho Código de Conducta se establece incluso el
Procedimiento para que los empleados puedan manifestar sus dudas ó
hasta las denuncias sobre comportamientos ilegales ó faltos de ética.
Un ejemplo de Código de Ética de una organización es el siguiente:

MC DONELL DOUGLAS
CODIGO DE ÊTICA
“... Integridad y ética existen en las personas ò no existen.
Ellas deben ser defendidas por las personas ò no son defendidas.
Para que la integridad y la ética sean características
de MC Donell Douglas.
Nosotros, los que componemos la organización,
debemos luchar por ser honestos y confiables
en todas nuestras relaciones...”
Nota: Leer en el Anexo 3 los “Atributos ó Fortalezas de las empresas “

excelentes”, según el libro de Peters & Waterman; y diferentes ejemplos
de Valores enunciados por otras empresas.

POLITICAS
De las definiciones anteriores de Misión, Visión y Valores de una
organización surgirán para cada Area Clave de la empresa las Políticas,
como enunciados formales de carácter general destinados a guiar el
criterio de formulación de los Objetivos Estratégicos Primarios.
Las políticas son pautas de comportamiento que sustentan la

competencia distintiva y el sistema de valores.
Las políticas son el resultado del compromiso que toma la alta dirección
de acuerdo a sus propósitos ó misión de la empresa - fruto de sus
valores, creencias, cultura , visión y necesidades - frente a las
oportunidades y restricciones que aparecen en el contexto exterior ante
sus actuales y potenciales recursos.
La determinación de las políticas corresponde a la alta dirección

y es fundamental porque:
a) Establecen guías específicas para conducir la empresa.
b) Otorgan el basamento para poder definir los objetivos.
Todas ellas tienen una validez temporal extensa, en términos generales

se refieren de tres a cinco años.
Algunas de las Políticas permanecerán fijas con el paso del tiempo, y
entonces se convierten en Valores, mientras que otras variarán de vez
en cuando, dependiendo de donde se halle la Cía en el ciclo de su
negocio.
Las políticas deben ser claras, coherentes en su conjunto, muy bien

comunicadas, aceptadas y practicadas en consecuencia.
Es con base en las políticas que se deben diseñar posteriormente las
Normas de comportamiento ó de Conducta y los distintos
procedimientos operativos que formarán parte del Manual de Normas y
Procedimientos de la empresa.
Los procedimientos operativos deben ser claros, coherentes, ágiles, bien
comunicados, realizables, actualizados dinámicamente en función de los
procesos de la Cía y de las Políticas si éstas cambian, entendidos,
aceptados y controlados.
El escritor y pensador Peter Drucker insiste en que se necesita contar

con Políticas definidas, y además Objetivos Estratégicos Primarios, en
todas las áreas que contribuyen con relevancia a los objetivos
empresariales y/ò de las que depende la supervivencia de la empresa
(son las llamadas áreas clave).
Por consiguiente se deben establecer Políticas y Objetivos Estratégicos,

en algunas de las siguientes áreas, muy en especial cuando son
definidas como clave:
Comercialización – Marketing- Innovación - Recursos Humanos -
Recursos Financieros - Recursos físicos - Productividad –
Tecnología Informática- Logística de Abastecimiento-
Canales de Distribución- Responsabilidad social (filantropía).

Las Políticas de la compañía, cuando son bien implementadas, permiten a una
empresa generar una Cultura proactiva de la misma y fortalecer la estrategia,
tendiendo entonces a brindar cada vez un mejor valor agregado y/ó servicio al
Cliente a fin de captar su lealtad (loyalty).
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A modo de ejemplo de lo anterior, podemos ver cuales son las Políticas que la
empresa FORD aplica en el Área Clave de Recursos Humanos:
“ El compromiso de Recursos Humanos en FORD”
º Desarrollo de personal en competencias correctas.
º Seguimiento de roles individuales y de la perfomance de las áreas,

tanto para el personal jornalizado como el mensualizado.
º Tener el personal adecuado en el puesto adecuado.
º Búsqueda de líderes en todas las actividades.
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La empresa Nordstrom es una exitosa tienda minorista muy reconocida en los

EE.UU. Esta empresa es un gran ejemplo para tener en cuenta en lo que se
refiere a utilizar las políticas de la compañía para moldear una cultura con el fin
de coordinar actividad para brindar un mejor servicio.
A cada persona que se integra a Nordstrom se le entrega una ficha que dice lo
siguiente:
* Bienvenido a Nordstrom *
º Estamos encantados de que Ud. forme parte de nuestra empresa.
º Nuestro objetivo principal es proporcionar un sobresaliente servicio al
consumidor.
º Elija objetivos profesionales y personales exigentes.
º Tenemos gran confianza en su capacidad de cumplirlos.
* Políticas de Nordstrom *
1.- Use su sentido común en todo tipo de situación.
No habrá más regla que esta.
Por favor, no dude en consultar a su gerente de local ò gerente de área, por

cualquier motivo y en cualquier momento.
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CULTURA ORGANIZACIONAL
La Cultura organizacional se encuentra en las raíces de toda la
organización; es el conjunto de normas, creencias y valores compartidos
que caracterizan a una organización y que han sido aceptados, en forma
consciente ó no, por los miembros de dicha organización.
La Cultura define las actitudes, pensamientos, reacciones y
comportamientos de los miembros de la organización ante las
oportunidades y amenazas con las que se enfrentan diariamente.
La Cultura es un modelo de presunciones básicas -- inventadas,

descubiertas ó desarrolladas por un grupo humano al ir aprendiendo a
enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración
interna -- que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser
consideradas válidas y en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos
miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos
problemas. Como grupo humano con cierta permanencia en el tiempo,
toda organización está compuesta por individuos portadores de
sentimientos, valores y creencias, que comparten en mayor ó menor
grado alguna representación de la realidad.
Es la personalidad y el carácter de la empresa, derivados de generación
de personas y de experiencias, y que lleva al personal de la misma a
comportarse de una determinada manera característica, sin pensarlo .
La Cultura, en tal sentido, es un producto aprendido de la experiencia
grupal, y por consiguiente algo localizable sólo allí donde exista un grupo
definido y poseedor de una historia significativa.
De la existencia ó no de la Misión y/ó Visión, los Valores y Políticas de
una organización resultará el tipo de la Cultura existente en ella. Es lo
que denominamos “Cultura organizacional” y debe ser vista como una
propiedad de una unidad social independiente y claramente definida que
posibilita el desarrollo de las estrategias, las estructuras y los sistemas
de la empresa en general.
El hecho de que una empresa tenga o no una Cultura propia además de
varias subculturas, se convierte así en una cuestión empírica que tiene
que ser resuelta mediante la localización de grupos estables dentro de
esa empresa y la determinación de lo que ha sido su experiencia
compartida, así como mediante la identificación de las experiencias
compartidas de los miembros de la empresa en su conjunto.
También puede descubrirse que hay varias culturas operando dentro de
la unidad social mayor, llamada la Compañía ó la empresa: una cultura
directiva, diversas culturas de base profesional en unidades funcionales,
culturas de grupo basadas en la proximidad geográfica, culturas de
trabajadores basadas en experiencias geográficas compartidas, etc.
Funciones de la Cultura organizacional

Ø Define en cierto grado los Valores hacia los cuales la organización
debe ser dirigida, y en base a los cuales los resultados deben ser
evaluados.
Ø Especifica en cierta medida, que cualidades y comportamiento de
sus miembros son valorados y recompensados, y cuáles son
desaprobados y hasta sancionados.

Ø Señala a los miembros como deben ser las relaciones
interpersonales, por ej.: solidarias, colaborativas, abiertas,
competitivas, jerárquicas, etc.
Ø Establece en cierta forma la orientación y pautas para vincularse con
el mundo externo (integración, negociación, competencia, conflicto ).
En resúmen: la Cultura es la forma de ser, la personalidad de la

organización - es generada por los hombres y mujeres que han pasado y
pasan por ella - y condiciona al grupo actual y vigente. La Cultura es el
modelo – consciente o inconsciente- que los integrantes tienen para
saber “cómo se hacen las cosas aquí”, por lo que está siempre incidiendo
– positiva o negativamente - en el desempeño de la organización.
Es más fuerte que los edificios, las máquinas y los documentos de la
organización, puesto que persistirá aunque tan sólo queden dos
personas en la organización.
La Cultura de una empresa definirá los buenos ó no tan buenos atributos
(que no son más que las fortalezas y debilidades) de la misma; es por lo
tanto parte de sus ventajas ó desventajas competitivas, y uno de los
factores críticos que determinarán el éxito a largo plazo.
Los gerentes deben tener una idea clara del tipo de Cultura y Valores
específicos que creen serán de mayor efectividad para cumplir con sus
objetivos estratégicos.
Las diferentes empresas de un mismo país y un mismo sector industrial
pueden tener culturas totalmente diferentes y es posible que estas
diferencias sean mucho más importantes para determinar el éxito
relativo entre las empresas que cualquier otro factor, incluidas las
diferencias de estrategia, que se pueden explicar en parte por la cultura.
Ejemplos de diferentes Culturas:

§ abierta y cooperativa frente a la cultura del dinosaurio y la
murmuración.
§ tradicional / social frente a la profesional.
§ dispuesta a perdonar / normas poco exigentes frente a implacable.
§ que se guía por el marketing y los Clientes frente a la orientación a la
producción y a sí misma.
§ personal frente a burocrática.
§ intelectual frente a despabilada por la experiencia.
§ dispuesta a comprometerse frente a elude responsabilidades.
§ su personal “cree en ella” frente a su personal “no cree en ella”.
La Cultura de una organización es vigorosa cuando cumple las siguientes

condiciones:
1.- apoya la estrategia de la organización.
2.- expresa la filosofía propuesta para la organización en
comportamientos visibles y espontáneos.
3.- alienta el desarrollo humano integral ó la realización personal
de sus miembros.
No hay nada tan importante para la gestión empresaria como conocer la

Cultura y la manera de modificarla.
Cada vez se presta más atención, a la creación de culturas ganadoras
dentro de las empresas. Es imposible realizar con éxito una
Transformación Societaria en una empresa de modo que alcance un
nuevo nivel de resultados financieros y de mercado, sin una modificación
igual de contundente de la Cultura organizacional de la misma.
Pero la evolución de la Cultura es más lenta y más difusa que las
evoluciones organizativas; requiere de años (en general entre tres a
cinco años como mínimo) y una firme determinación por parte del líder ó
líderes de la empresa.
La Cultura de una empresa puede moldearse provocando el compromiso
y la participación de todas las personas de la misma, y desarrollando al
mismo tiempo el Capital Intelectual de la misma.
Modelo de las cinco culturas

Las empresas, en función de la preocupación, enfoque e intensidad
elegidos por las mismas (hacia la gente ó hacia la perfomance
organizacional), dan lugar a cinco modelos diferentes de Culturas.
ALTO
PATERNALISTA INTEGRATIVA /
ALTAMENTE
INVOLUCRADA
APÁTICA
EXIGENTE /
DEMANDANTE
ANÓMICA
BAJO ALTO
Ø PATERNALISTA ( ALTO en la Gente - BAJO en la Perfomance)

Ø Cuida que sus miembros se sientan bien/ Orientado a la familia.
Ø Lealtad entre la empresa y la gente/ Seguridad de trabajo alta.
Ø Ambiente de trabajo amigable y familiar, aunque “encajar” es importante.
Ø Protección a la gente. Complacencia hacia la autoridad
Ø El esfuerzo y la actividad son recompensados/ Buena comunicación y
vínculo entre todos los niveles.
Ø Lento para cambiar/ Confiando en el medio ambiente.
v APÁTICA ( BAJO- BAJO)

v Los procedimientos son importantes/ Hay que jugar con las reglas.
v Tendencia a escribir más que a hablar/ Se da importancia a las reglas y los
procedimientos.
v Se evalúa a las personas por el cumplimiento a las normas.
v Frente a los errores se implementan más normas/ Se evita el conflicto.
v Se desea mantener las cosas como están.
v Se subestima la necesidad de innovar.
v Poca comunicación, y la existente es en la dirección que establece el
reglamento. Suma prudencia en la administración.
q ANÓMICA ( Muy BAJO- BAJO)
q Falta de involucramiento / Pérdida de entusiasmo/ Mínimo esfuerzo.
q Indiferencia por el desempeño de la gente/ Incertidumbre y confusión.
q Los éxitos no son recompensados/ Poca seguridad laboral/ Politiquerías.
q Sensación de estar a la deriva/ Sólo interesa lo inmediato.
q Parecería que nada importa en la empresa/ Los conflictos se potencian.
q La preocupación general de los empleados es evitar el despido.
q Ausencia de objetivos y normas claras/ Desmoralización.
q La comunicación se obtiene en los pasillos y se obtiene en forma casual.
§ EXIGENTE / DEMANDANTE ( BAJO - ALTO)

§ Eficiencia / Exitos individuales/ Enfasis en los resultados.
§ Seguridad laboral y retribución vinculados al desempeño.
§ Insensibilidad por las necesidades del otro/ Competencia interna.
§ Interesa más el sistema técnico que el humano.
§ Se juzga a la gente por lo que produce.
§ Se castiga a los que cometen errores.
§ Se cree que las recompensas son un buen método para motivar.
§ El castigo más severo es perder el puesto.
• INTEGRATIVA - ALTAMENTE INVOLUCRADA ( ALTO-ALTO)

• Relación de confianza y respeto / Sinergia / Innovación.
• Toma de riesgos y desafíos / No se castigan los errores cometidos.
• Gran interacción con la gente/ Muchas reuniones formales e informales.
• Comunicación de ida y vuelta y en múltiples direcciones.
• Poca preocupación por la diferencia de poder entre la gente.
• La preocupación fundamental es el futuro.
• Se evalúa a las personas por los deseos de trabajar en equipo
• Se trata de aprender de los errores.
• Cuando hay conflictos, se los aprovecha.
• Interdependencia y esfuerzo común.
• Excelencia en los recursos humanos.
• Alta preocupación por el desempeño individual y grupal.
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2.- Planeamiento Estratégico Interactivo
“..Competimos en el presente, pero competimos por el futuro..”
El Planeamiento estratégico interactivo ( P.E.I.) debe ocuparse de crear

un futuro deseado y no de prepararse para un futuro pronosticado.
En un entorno global vertiginoso, complejo y discontinuo como el actual,

la capacidad de predecir y pronosticar se ha deteriorado a tal punto que
lo único seguro sobre cualquier predicción es que será diferente al
futuro. Por lo tanto, cualquier Planeamiento que dependa de la exactitud
de la predicción está condenado al fracaso.
A menudo tenemos escaso - o ningún - control de las influencias
ambientales externas ó internas que incidirán sobre el futuro, por lo tanto
algunos de los presupuestos y de las acciones contenidas en un plan
empresarial pueden - y suelen - resultar no realistas.
Quizás por ello es que Peter Drucker sostiene que frente a lo que se
supone, … “el futuro llegará … y será diferente”.
El futuro no se puede predecir, pero sí podemos contribuir a configurarlo.
Las empresas para poder sobrevivir con éxito en el futuro están
obligadas a crear y modelar ese futuro que desean, a olvidar lo
aprendido, gestar un nuevo paradigma y aprovechar al máximo las
oportunidades. No se trata de entender la manera en que funcionan las
industrias existentes, sino de captar la forma de crear nuevas industrias
y nuevos negocios. Los patrones o paradigmas que modificarán una
industria no se presentan sin avisar, pero anticiparlos exige una
búsqueda disciplinada de sus principales indicadores.
Las compañías innovadoras y/ó reinventoras ya no comienzan el
proceso del P.E.I. preguntándose en qué son buenas, sino qué deben
aprender para serlo en el ciclo siguiente, y qué tienen que cambiar del
modelo actual. Asumen en definitiva, que tendrán que seguir
cambiándolo para poder anticiparse a los cambios de los Clientes, los
competidores y a la industria a la que pertenecen.
Visto de esta forma el Planeamiento Estratégico es una real innovación,
es un proceso para encontrar nuevos patrones de oportunidades en
función de nuevos paradigmas de interacción entre Clientes y compañías.
La mayoría de las empresas cometen el error de tratar de predecir el

futuro. Es inútil preguntarse: “¿ Qué va a ocurrir con nosotros en el
futuro?, e incluso intentar asignarle un % de probabilidad de ocurrencia.
q Anticipación estratégica
Al futuro se lo puede enfrentar con anticipación estratégica, o sea con

suposiciones y planeamiento de contingencias antes que con
predicciones o extrapolaciones del pasado.
Una suposición es sólo una opinión con respecto al futuro, la inseguridad
existe porque el conocimiento no es completo, las estimaciones de
oportunidades y riesgos no son certeras, y la información necesaria no
está disponible ó no fue interpretada correctamente.
Las suposiciones se hacen en base a posibilidades, y las predicciones ó
pronósticos en base a probabilidades.

Lo que sí sirve es plantearse: “..Si ocurriera esto y aquello..., ¿Qué
haríamos nosotros?..”, y crear mentalmente escenarios posibles (por lo
menos dos y no similares ) que nos ayuden a adaptarnos al cambio.
Para armar un escenario hay que comenzar por prestar atención a los
indicios y/o señales sutiles del entorno que rodea a la organización, hay
que examinar las formas en que los acontecimientos regionales y/ó
mundiales podrían afectar el propio negocio ó industria.
El Planeamiento Estratégico Interactivo (P.E.I.) genera una prevención

proactiva con un claro proceso de anticipación estratégica, en lugar de
reactiva (que sólo responde frente a hechos que ya han ocurrido).
La prevención proactiva le brinda a la empresa el potencial para llegar

primero al futuro y armar su posición de liderazgo. Se logra con un
enfoque sistemático hacia el entorno o panorama estratégico de la
organización, en busca de aquellos indicadores clave o “disparadores”
que señalen el surgimiento de uno o más patrones y/ó paradigmas
nuevos en la industria en que se desempeña la organización. Esto
requiere de una curiosidad tan profunda que es necesario deshacerse
de toda atadura mental.
Estas primeras señales de advertencia deben buscarse en todo el
mercado y no sólo entre los Clientes (la participación de una empresa en
el mercado no supera el 30%, en general).
Dichas señales pueden englobarse en tres grupos:
1. Discrepancias. Necesidades insatisfechas del Cliente en estado

latente, o fricciones que incomodan al Cliente e impiden a sus
proveedores maximizar las ganancias.
2. Variaciones. Diferencias significativas entre los segmentos de Clientes

( por ejemplo sus prioridades en el momento de elegir) y en las etapas
de la cadena de valor ( ej. Rentabilidad relativa y en la generación de
valor, E.V.A., para los accionistas).
3. Cambios de velocidad o de rumbo. Tendencias importantes que

podrían intensificar o disminuir las actuales variaciones o discrepancias
de la industria.
Una vez identificados los potenciales patrones, se deberá evaluar la

posibilidad que se manifiesten, así como el efecto que ejercerán sobre la
rentabilidad del negocio, o sea anticipar el efecto de sus consecuencias
(oportunidades y amenazas) para el negocio.
Si ambos ( posibilidad y consecuencias) son significativos lo que cabe es
considerar una serie de medidas y contramedidas estratégicas, basadas
en los nuevos patrones y en la etapa de su ciclo de vida en que ha sido
detectado. O sea que se realiza un plan de contingencias para
aprovechar y/ó hacer frente a los mismos, en el supuesto que ocurran.
Con suposiciones múltiples podemos realizar un planeamiento de
contingencias, podemos controlar mucho del futuro y prepararnos para lo
que no podemos controlar.
De este modo se avizoran oportunidades, amenazas y desafíos.
Si una compañía no posee un punto de vista bien diseñado sobre las
oportunidades y los desafío del futuro, su sobrevivencia depende sólo
del azar.
Nota: Leer Pensamiento Estratégico, Planificación de Oportunidades y
Análisis de Vulnerabilidad en el Anexo 1.
Planear eventualidades y contingencias tiene un alto costo, pero

cualquier compañía, no importa su tamaño, puede pagar muy caro el
error de no haberlas previsto. Es un proceso arduo y lento, pero rinde
frutos excelentes porque ayuda a entender el pasado y obtener
enseñanzas para el futuro (minimiza la repetición de errores), y capacita
a la gente en el presente para enfrentar lo que vendrá.
Sin embargo, por paradójico que parezca, conviene tener siempre en

cuenta que no todas las suposiciones del Plan resultarán como se
espera, por lo que hay que estar debidamente preparado para no ser
tomado por sorpresa, y poder así enfrentar lo que vendrá.
Alcance del P.E.I.
Al definir el alcance del P.E.I. decimos que se inicia con la búsqueda

sistemática ( anticipación estratégica) de las primeras señales de cambio
de los paradigmas o reglas competitivas actuales de la industria.
Este proceso de anticipación estratégica es la base que permite
construir el edificio de la nueva estrategia y el posicionamiento
competitivo para el futuro próximo, o sea la búsqueda de esa posición
exclusiva que se quiere tener en el mercado, que estará cristalizada en
la propuesta de valor, logrando además un desempeño superior a los
demás competidores por medio del conjunto de actividades de toda la
Cadena de Valor.
El P.E.I. continúa con el análisis interno y externo (F.O.D.A.) de la
empresa, que se realiza sólo después de haber definido tanto el
posicionamiento competitivo como la propuesta de valor.
Luego de eso, se procede a definir, redefinir ó confirmar (si es que ya
existía), la VISIÓN esperada para el futuro próximo, y que servirá de faro
guía a la organización en su viaje hacia el futuro.
Por último, elabora el plan estratégico para crear dicho futuro deseado y
enunciado en la Visión.
Planeamiento Estratégico Interactivo è Anticipación

estratégica + Posicionamiento competitivo + Propuesta de Valor +
Diagnóstico Estratégico +VISIÓN + Plan Estratégico
Es importante recordar que el proceso del Sistema de Dirección

Estratégica continúa con la evaluación necesaria de los resultados
alcanzados por medio del Control o feedback Estratégico para
retroalimentarse nuevamente; y cierra el circulo con el Desarrollo de
Escenarios enfocado hacia el largo plazo.
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El Enfoque Sistémico del P.E.I.
El P.E.I. considera a la empresa como un sistema, ó sea que no se
comporta como un simple compuesto de elementos independientes.
En dicho sistema los atributos y funciones esenciales del mismo resultan
de la interacción de sus partes como un todo inseparable y coherente; en
total oposición con el carácter sumatorio de la acción de sus partes
tomadas separadamente.
La realidad no es un conjunto de problemas independientes, sino un
sistema de problemas que interactúan entre ellos y al mismo tiempo.
Por lo tanto, si abordamos cualquier problema en forma aislada estamos
ignorando que la solución a tal problema interactuará con los otros.
Cuando se divide un sistema, pierde sus atributos esenciales, y lo
mismo ocurre con cada una de sus partes. De esto surge que cuando
mejoramos la perfomance de las partes consideradas en forma
individual, no necesariamente mejoramos la perfomance del total;
incluso hasta podemos destruir el total mejorando la perfomance de las
partes en forma separada.
Por lo tanto , el principio fundamental es que el Management debería
orientarse a la interacción de todas las partes como un todo, y no a las
acciones de las partes tomadas separadamente.
El enfoque sistémico le permite al P.E.I. ver a la empresa como lo que
es realmente: un sistema. Es este un concepto muy importante puesto
que orienta al Management de la empresa a considerar siempre la
interacción de todas las partes internas y externas que componen una
empresa, y no a enfocarse en los síntomas de las acciones de las partes
tomadas individualmente.
El segundo concepto y que se desprende del anterior, es que en la

mayoría de los casos, no resulta efectivo tratar a los problemas en el
lugar donde aparecen.
Comprender las interacciones nos permite ingresar al sistema por el
lugar más efectivo. Esto significa de hecho, que no existen problemas de
marketing, de producción, financieros, de personal, etc. Muchos
problemas de marketing son resueltos con mayor efectividad en otras
funciones, ó que la mayoría de los problemas de producción encuentran
solución en las áreas de personal y capacitación, ó de finanzas, ó en
cualquier otra.
El tercer concepto importante es que los problemas no pueden ser

extraídos de la realidad como una abstracción del total.
La realidad consiste en sistemas de problemas, y para no destruir la
realidad tenemos que abordar conjuntos de problemas en interacción, y
no problemas considerados individualmente.
Además, el enfoque sistémico enseña la importancia del control, ó sea

recibir retroalimentación (feed-back) del resultado de las acciones del
sistema, determinar las desviaciones de las expectativas, diagnosticar
los errores y recetar acciones correctivas.
Por último, el desarrollo de escenarios para futuros de largo plazo coloca

a la empresa en dicho futuro y la obliga a pensar y buscar alternativas
de subsistencia, fomentando el aprendizaje continuo de sus miembros.

POSICIONAMIENTO COMPETITIVO ESTRATÉGICO
“...Las empresas que no tengan una “estrategia”, sean grandes ó
pequeñas, son muy vulnerables; y serán derribadas por los vientos de la
competencia en el corto plazo....” ( Michael Porter).
¿Qué es estrategizar o tener una estrategia?

El problema esencial que afecta a las organizaciones de hoy en día, es
que no han comprendido el concepto de estrategia, y no alcanzan a
entender la diferencia entre planificar y “estrategizar”. La planificación ó
el planeamiento tiene que ver con la programación (que es en sí misma
una herramienta operativa), pero “determinar la estrategia” ó
“estrategizar” tiene que ver con el posicionamiento y es la creación de
una nueva posición para la empresa: única, distintiva, significativa y
valiosa ante los Clientes, que incluye un conjunto diferente de actividades
y que los competidores no pueden copiar fácilmente.
Básicamente, para tener una estrategia, se trata de pensar en cómo
lograr una cadena de valor distintiva y en cómo desarrollar un sistema
de actividades exclusivo que la diferencie de las otras empresas ante los
ojos del mercado consumidor logrando esa ansiada posición
competitiva, única y sostenible, y que para el Cliente sea importante ..
“...Las empresas deben definir hacia donde quieren ir,
como llegar, y hacerlo antes que la competencia...”
Para las compañías lo que cambiará fundamentalmente, en función de la
estrategia elegida, será la relación rígida de todas las partes que
integran su Cadena de Valor. Esto es: investigación y desarrollo,
ingeniería, fuente de materias primas y/o proveedores directos y
primarios, producción, distribución, ventas y servicio post-venta.
Las empresas deberán establecer acuerdos de largo plazo creando
fuertes vínculos, tanto con sus proveedores como con sus Clientes,
puesto que las empresas ya no compiten solas sino que lo hacen
asociadas en cadenas de valor, y son estas cadenas de valor las que
compiten en realidad.
La estrategia tradicional hasta unos años atrás definida como: “..la
capacidad y la acción de cambio y de empleo de los recursos para
obtener un objetivo..” se orienta hacia el posicionamiento de la empresa,
en un ya existente y determinado espacio industrial, juega sólo dentro de
sus límites y establece posiciones que logran entonces sólo desarrollos
incrementales. En definitiva es como un “juego de suma cero”, el cual
sólo se logra incrementar por medio del aumento de la actividad
económica e industrial del país o región comercial.
La “estrategia” de hoy debe cambiar las reglas de juego: esto es crear
nuevos negocios en un campo nuevo y con nuevas reglas.
Ahora el desafío consiste en crear un nuevo espacio industrial, aún no
ocupado. Si una empresa puede descubrir una necesidad, un mercado
sin competencia se abre para la misma (al igual que un pionero ó
descubridor de siglos anteriores). Y si esta necesidad es grande, la
recompensa puede ser inmensa. Para obtener resultados nunca antes
logrados…. hay que emplear métodos nunca antes probados.
Y eso .... es una real Oportunidad para quien lo logre.
A esto se lo llama configurar el futuro.
“... Algunas empresas le preguntan a sus Clientes que es lo que desean.
Las líderes del mercado saben aquello que los Clientes quieren antes de
que ellos mismos lo sepan ...”. C.K. Prahalad.

La estrategia tiene que ver lo que uno hace para diferenciarse de la
competencia, y además que esa diferencia sea percibida por el Cliente;
por lo que la estrategia es una necesidad imperiosa para cualquier
empresa, no importa cual sea su tamaño.
De hecho, las grandes compañías tienen más margen de maniobra
debido a que sus recursos y su inercia son mayores. Por lo tanto, aún
teniendo una mala estrategia, pueden sobrevivir por un corto tiempo.
Por lo general en una empresa chica (PYME) la única manera de
sobrevivir es tener una clara noción de cuál es su nicho de mercado y
como va a diferenciarse de la competencia en la mente del consumidor.
Objetivo principal de la estrategia empresarial y sus Reglas

La estrategia comienza con una meta correcta, lo difícil es crecer y ser
rentable pero en el largo plazo. El objetivo principal de la estrategia
empresarial debe ser maximizar el retorno de la inversión a largo plazo,
Este es un objetivo central que parece polémico y difícil de internalizar
para muchas compañías, acostumbradas a concentrarse en el corto
plazo y la expansión de participación en el mercado; objetivos más
fáciles de conseguir pero que impiden ver mas allá del mañana.
Sólo obteniendo un retorno superior, las empresas podrán invertir en
nuevas tecnologías para hacer crecer su negocio, asegurar el futuro, y
pagar salarios más atractivos a sus mejores empleados.
La única forma de progresar a largo plazo, no importa el tamaño de la
empresa, es saber como va a hacer uno para diferenciarse y distinguirse
de los demás. Esto significa que la empresa debe tener muy en claro las
tres dimensiones del Negocio ( ver pág. 29) y cuál será la función ó
dimensión tecnológica que está eligiendo para satisfacer las
necesidades del Consumidor.
La primer regla estratégica dice que la empresa debe estar segura de
que la meta real no es el tamaño sino el retorno de la inversión, y que si
uno mantiene el enfoque en la meta del retorno sobre la inversión, eso
hace más fácil evitar meterse en segmentos de negocio que distorsionan
la estrategia.
La segunda regla estratégica dice que el principio real es concentrarse en
la estrategia elegida, esto es, mantener una posición diferenciada a lo
largo del tiempo; y frecuentemente hay maneras de mejorar la estrategia
y fortalecer la posición que uno ocupa. Ese debería ser el objetivo
principal del Management.
Metodología para definir la estrategia de una empresa
Definido el objetivo principal correcto como lo es el retorno de la

inversión a largo plazo (R.O.A.= return on assets), debemos comprender
que parte del éxito de una empresa depende del entorno en que está
compitiendo y parte depende de ella misma. Esto significa que el retorno
de la inversión ( R.O.A.) es un factor que deviene tanto de la atracción
básica del rubro de la industria como del posicionamiento logrado por la
compañía dentro de la industria.
Para evaluarse, la empresa debe saber mirar y separar estos dos puntos
de vista: la industria del desempeño propio o sea de sí misma.

La empresa, para poder pensar seriamente en desarrollarse, y para eso
debe tener como mínimo un desempeño que sea siempre superior al
promedio de la industria misma en la que se desenvuelve.
Es fundamental entonces que las empresas conozcan la estructura de la
industria en la que compiten, ya que el éxito y rentabilidad de una
compañía es una función de las siguientes dos variables:
1. la estructura de la industria.
2. el posicionamiento competitivo que la empresa logra dentro de
ella, y un desempeño superior a los demás competidores.
Análisis de la estructura de la Industria
Toda empresa debe saber el porqué una industria tiene o no tiene

rentabilidad, y dicha rentabilidad se vincula con la estructura de la misma
industria. Las empresas líderes de clase mundial, no aceptan las reglas
que impone la industria o la configuración que adopta, sino que intentan
influir y hasta modelar a la misma industria.
Las empresa chicas ( PYMES) no pueden modelar la industria, y le
quedan entonces tres posibilidades:
a) adaptarse a la estructura actual de la industria buscando nichos específicos
dentro de la industria, donde las grandes no pueden llegar.
b) buscar alianzas con otras empresas chicas buscando armar cadenas de
valor que compitan con las empresas grandes.
c) salirse de la industria, buscando sectores nuevos donde ubicarse
aprovechando sus conocimientos, su flexibilidad y su velocidad de
respuesta ( en general lo hacen hacia los servicios).
Modelo de las Cinco fuerzas de Porter

Según M. Porter, la naturaleza de la estructura de la industria explica el
carácter duradero ó no de los beneficios posibles, frente a la negociación
(proveedores y/ó Clientes) y a los competidores directos e indirectos.
La estructura de una industria es una consecuencia directa de cinco
factores ó fuerzas fundamentales, y la posibilidad de lograr utilidad en
cualquier negocio de una industria determinada, va a estar condicionada
en función del equilibrio entre estas cinco fuerzas:
1) La rivalidad con competidores existentes

El grado con que la competencia esté creando nuevos productos,
bajando precios e incrementando su publicidad tiene un impacto
significativo en la rentabilidad de la industria. Si la rivalidad dentro de
una industria es muy intensa y/ó excesiva, el resultado es una mayor
presión sobre los precios a la baja; y si existen además barreras altas de
salida, el potencial de la rentabilidad es, por lógica, bajo.
Las barreras de salida son fuerzas poco deseables que mantienen a
demasiados competidores dentro del mercado y que conducen a un
exceso de capacidad y baja rentabilidad, pues se considera demasiado
costoso para una empresa abandonar el negocio.
Dentro de las barreras de salida podemos mencionar.
1) Costos reales de retirada ( ej: despidos, alquileres).
2) Pérdida total de inversiones (costo hundido).
3) Absorción de costos compartidos.
4) Los Clientes exigen un paquete, ó sea presencia en ciertos
rubros.

2) La amenaza de productos ò servicios sustitutos
Si Ud. es un fabricante de FAX, por ejemplo, su negocio se ve
amenazado por una tarjeta de Fax en una computadora personal.
El gran competidor de Kodak no es Fuji, sino que es Sony, porque la
cámara de mañana estará basada en discos electromagnéticos.
Estas son amenazas que no provienen de un competidor conocido, sino
de una empresa que produce otro producto que tiene la misma función.
Los sustitutos se definen como productos similares y pueden influir de
manera importante en el nivel de la competencia.
La rentabilidad de una industria se ve afectada cuando existen productos
sustitutos.
3) La amenaza de nuevos competidores

Si nuevas empresas pueden entrar fácilmente a competir en su industria
por tener barreras de entrada bajas, la rentabilidad también va a ser
afectada. Las barreras de entrada son los obstáculos que imposibilitan la
incorporación de nuevos competidores a una industria ó segmento
empresarial concreto.
Las barreras en ocasión existen de forma natural, pero los directivos
astutos intentarán aumentar esas barreras e introducir algunas nuevas
para restringir la competencia existente.
Dentro de las barreras de entrada podemos mencionar:

1) Diferenciación de producto y/ó servicio.
2) Acceso a la distribución (canales de distribución).
3) Localización favorable.
4) Costo del cambio de marca ( ej.: tarjetas loyalty de millaje aéreo).
5) Patentes.
6) Economías de escala.
7) Inversiones de Capital (ej. Inversiones de I&D en el mercado de
los laboratorios farmacéuticos).
Los nuevos entrantes se muestran menos dispuestos a ingresar en los

mercados en los que las empresas existentes están dispuestas a luchar
ferozmente para defender sus participaciones de mercado.
Se mostrarán especialmente poco interesadas si las empresas
existentes en ese mercado poseen la voluntad y los recursos para
contraatacar.
4) El poder de los Clientes/ Canales de Distribución

Un Cliente/ Canal de Distribución que tiene gran poder de compra o
distribución puede hacer bajar los precios y eliminar la rentabilidad de un
negocio. Un mercado caracterizado por compradores y/o canales muy
poderosos (por ej.: el caso de las cadenas de supermercados que
presionan fuertemente por la baja de precios) es menos atractivo que un
mercado en el que los compradores tienen menos poder.
5) El poder de negociación de los proveedores

De la misma manera, un proveedor influyente ó poderoso puede
aumentar los precios y dictar los términos de venta, haciendo
desaparecer en consecuencia el potencial de lucro de una actividad.
FUERZAS ACTUANTES EN EL MERCADO
MODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS
Nuevos
participantes
potenciales
Amenaza
de los nuevos Barreras
participantes de entrada
Competidores
en el sector
Proveedores Clientes/ Canales

de distribución
Poder de Poder de
Negociación Negociación
Competencia
entre las Compañías
existentes
Barreras de salida
Amenaza de
Sustitutivos
Sustitutivos
En todos los sectores ó industrias influye un mismo conjunto de factores

(estos cinco factores), pero dichos factores se combinan de manera
diferente, definiendo así el atractivo de cada sector o industria.
Esta situación actual de atractivo del sector ó industria en análisis puede
cambiar con el tiempo (la velocidad de cambio se incrementa día a día),
tanto por cambios económicos y/ó de otra índole que se producen en el
contexto, como por la ambición de los propios participantes.
Sin embargo, la diferencia en el margen de beneficios frente a sus rivales

directos depende de la posición competitiva de la Cía y de un desempeño
superior a los demás competidores derivado de todas sus actividades
complementarias.

Posicionamiento Competitivo Estratégico
La transformación esencial que las empresas tendrán que sufrir
es comenzar a elegir una estrategia.
Ahora bien, para definir la estrategia de posicionamiento buscando la
ventaja competitiva sostenible hay, según Porter, dos opciones básicas:
1) Por un lado, se puede buscar tener costos más bajos que el resto.
2) La otra ventaja que se puede tener es la diferenciación, o sea la

capacidad de crear algún “valor singular” para su Cliente, que permita
tener un precio “premium” y una mayor rentabilidad.
Toda compañía que es más rentable que su competencia tiene precios
promedio más altos ó costos promedio más bajos, ó ambos; dice Porter.
3) Elegida la diferenciación como tipo de ventaja competitiva, Porter

habla del enfoque como un tercer vector, al que los autores M.Treacy &
F. Wiersema llaman focalización. La empresa debe definir cuales (unos
pocos ò gran parte) segmentos del mercado piensa atender y servir;
intentando crear un fuerte vínculo de intimidad con esos Clientes
focalizados al prestarles un servicio especial para cada uno de ellos.
Liderazgo Excelencia
de Operacional
Producto
Focalización ó
Intimidad con
el Cliente
I. Disciplina de excelencia operacional: Es una forma diferente

de producir, distribuir y comercializar los productos a un costo
siempre más bajo que la competencia.
Estas empresas ofrecen productos de muy buena (aunque no la mejor)
calidad, sí mejor precio y/o con la mayor conveniencia. Sus Clientes
están interesados más en precios y costos, que en las posibilidades de
elección.
Ellas combinan calidad, precio y conveniencia para los Clientes de una
manera que nadie en el mercado las puede igualar .
Los activos estandarizados y los procesos operativos eficientes son la
columna vertebral de estas Cías. La excelencia operacional supone un
diseño de los procesos alineado con las mejores prácticas de
productividad del mercado, y la efectividad operacional supone una
arquitectura operativa que permita realizar las transacciones con gran
agilidad y seguridad, lo que les demanda una asociación constante con
la tecnología informática.
II. Disciplina de liderazgo de producto (diferenciación): Significa
poseer la capacidad de ofrecer un “valor” único y especial para los
Clientes.
El diferenciar los productos y/o servicios siempre significa agregar costos
más altos, pero esto se convierte en irrelevante en la medida que el
precio “extra” que acepta pagar el Cliente es mayor que los costos
insumidos en diferenciar el producto y/o servicio.
Para estas empresas, la competencia no está ligada al precio ó al
servicio focalizado hacia el Cliente; tiene que ver con la calidad e
innovación del producto. La fuerza de estas empresas es responder con
agilidad a los imprevistos y en ser, ellas mismas, sus más duros
competidores. Estas empresas deben ser creativas, e innovadoras y
como deben comercializar ideas con rapidez, sus procesos
administrativos están ideados para ser veloces.
Resumen
El diferenciador le dice al Cliente : “…Yo le puedo ofrecer productos
únicos y/o singulares en tal o cual dimensión, si Ud. esta dispuesto a
pagarlos…”
El líder de costos dice : “… Yo estoy dispuesto a darle un buen producto, y

hasta un descuento en el precio, pero igual voy a ganar dinero porque soy el
más eficiente…”
III. Disciplina de intimidad con el Cliente: Estas empresas se

concentran en producir lo que requieren y necesitan los Clientes
específicos, más que lo que señala el mercado.
Se especializan en satisfacer necesidades particulares y únicas, que
frecuentemente sólo ellas reconocen por medio de una relación personal
con el Cliente. Estas Cías proveen la mejor solución ó el mejor producto
para las necesidades del Cliente. Por otra parte, estas empresas se
responsabilizan por el logro de resultados de sus Clientes.
NOTA: Adoptar cualquiera de estas disciplinas no significa ignorar a las
restantes, en las que la Cía deberá alcanzar un nivel de desempeño muy
bueno y siempre mayor al promedio de la industria y cercano al Nº 1.
Sólo significa que toma una dimensión de valor sobre la cual la Cía
construye su reputación de empresa superior (nivel de clase mundial).
Resumen del Posicionamiento Competitivo

El concepto esencial del posicionamiento competitivo es “elegir”.
La selección de una disciplina es un acto central (Posicionamiento
Estratégico) que da forma al plan estratégico y a las decisiones de la
Cía, y da también un sentido a toda la organización, desde sus
competencias a su cultura.
La elección de una disciplina define lo que una Cía hace y por lo tanto lo
que es. Por lo tanto, dicha elección es una responsabilidad ineludible de
la más alta Dirección de la organización.
Estas variables del tipo de ventaja competitiva que se trata de obtener:
por costos más bajos (excelencia operacional) ó por liderazgo de
producto (diferenciación) y el alcance de intimidad con el Cliente ó
focalización; son las tres variables fundamentales en la elección de la
posición competitiva.
Es en ese punto donde las compañías deben realizar su elección crítica
como empresas, y es fundamental encontrar una posición única dentro
de la industria en relación con estas tres posibilidades.
Adoptar alguna de estas estrategias no significa ignorar a las otras, en
ellas la Cía deberá alcanzar un nivel de desempeño muy bueno, aunque
no necesita ser el mejor ó N° 1 de la industria en que se desenvuelve.
Toda compañía realmente exitosa tiene que optar sobre estas variables
que la hacen distinta y la separan de su competencia. Si trata de imitar
y/ó se parece a la competencia, será a lo sumo igual y por ende
mediocre. Hay que encontrar un posicionamiento distinto, y
generalmente para encontrar esa posición hay que intuir ó ver como
ocurren los cambios en la industria y pronosticar el modo de ubicarse en
un nicho que otros todavía no avizoran. Es muy difícil desalojar a una
empresa que ya está en su lugar, generalmente hay que buscar esos
cambios futuros que le permiten ubicarse en una nueva posición ó nicho.
Esto es lo que hacen las grandes compañías: tienen una intuición, una
previsión que les permite marcar aquellos futuros territorios donde saben
que no estarán los demás.
Aún así, las empresas se resisten a efectuar los cambios necesarios,
afirmando que sí deben responder a cualquier cambio dentro del
mercado y por lo tanto salen a imitar las nuevas características de los
productos que introduce la competencia.
Si todas las empresas hacen lo mismo, se llega al final a la guerra de
precios, y por ende a una batalla auto-destructiva.
El peor error de estrategia es estar clavado en el medio.

Esto es: preocuparse por los costos pero no ser el que produce a menos
costo; preocuparse por la calidad pero no ser el único; preocuparse de
segmentar el negocio, pero no estar decidido a dedicarse a un grupo u
objetivo en particular.
Una compañía con este estilo no tiene ni logra ventajas competitivas.
En otras palabras, la esencia de la estrategia no es hacer cosas, decidir
deliberadamente ofrecer algún producto, o servir a algunos tipos de
Clientes. Si una empresa intenta servir a todos con todo, no le será
posible obtener una ventaja competitiva.
Las empresas exitosas mantienen una posición clara y consistente,
mejorando continuamente para poder diferenciarse
de la competencia, y no buscan imitarla o copiarla.
§ Sistema de Límites a la estrategia

La estrategia del posicionamiento competitivo dice no solo qué hacer
sino también qué no hacer.
Tener una estrategia exige que la empresa debe fijar límites, si no los fija
puede dedicarse a muchas cosas y eso le puede distorsionar la
producción y el marketing ( por ejemplo ).
La alta dirección de la Cía debe dejar muy en claro al personal de la
empresa qué oportunidades exceden sus límites, ó sea marcar las
fronteras estratégicas, para evitar que los Gerentes y empleados gasten
energía y recursos en supuestas buenas ideas que no guardan relación
estrecha con la estrategia del negocio.
Es muy importante hacer una Lista de las cosas que uno NO va a hacer.
Hay que limitar los Clientes que uno va a atender, caso contrario se
pierde la capacidad de ser distinto.
Esa lista de cosas que No se harán son las concesiones (tradeoffs), y

son fundamentales para la estrategia, el dar concesiones significa
mantener la estrategia; y por lo tanto se debe abandonar todo tipo de
posiciones laterales o cercanas que puedan perjudicar la posición
estratégica elegida.
Hay que hacer elecciones para ser singular.

El fijar límites acelera el crecimiento, y hasta permite dominar el espacio
nacional y hasta internacional.
En definitiva:
Estrategia no es satisfacer a todos los Clientes…

Estrategia es elegir…
qué necesidades… de qué Clientes
se van a satisfacer...
y eso implica dejar a algunos Clientes insatisfechos
Por último,
Es necesario que la posición competitiva elegida sea percibida por

el Cliente, logrando ocupar un lugar privilegiado en la mente de los
consumidores. Así entonces, pasa a ser fundamental la comunicación de
la empresa con sus Clientes y la imagen intencional a transmitir por
medio de la publicidad yo promociones, las cuales deben estar
enfocadas hacia los segmentos de mercado definidos previamente por la
compañía como objetivo (target).
Esto último es lo que el autor Al Ries define como “la batalla en la
mente del consumidor”, y al que llama “Marketing de guerra”, puesto
que el Marketing es para Al Ries una batalla de percepciones.
Notas:
ü Se considera imprescindible la lectura de los Conceptos de Estrategia

Competitiva de Michael Porter; más los Conceptos de Estrategia y
Competencias Centrales de C.K.Prahalad; y la comparación entre
ambas corrientes de pensamiento; del Anexo 4.-
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Adiós a las Imitaciones
Michael Porter

EL MODELO OPERATIVO DE LAS CÍAS LIDERES
Las compañías se vuelven líderes de mercado, trabajando sobre tres
premisas que caracterizan el nuevo mundo de la competencia:
1) Los diferentes Clientes compran distintos tipos de valor.

La Cía no puede esperar ser la mejor en todas dimensiones, así
elige sus Clientes y estrecha su foco.
2) Cuando los estándares de valor crecen, también lo hacen las

expectativas de los Clientes, de ese modo la Cía sólo puede
permanecer a la cabeza moviéndose hacia adelante.
3) Producir un alto nivel de un valor particular requiere un modelo

operativo superior, ó sea una maquinaria dedicada a esa clase de
valor.
Las reglas de las Cías líderes
1) Proveer la mejor oferta de mercado .

Sobresaliendo en una dimensión específica (mejor costo total, mejor
producto ó mejor solución) y de valor para el Cliente.
2) Mantener estándares de base siempre superiores.

Cercanos al mejor ó número 1° de las empresas de la industria en
que actúa - en las restantes dimensiones ó disciplinas de valor.
3) Dominar su mercado, mejorando el valor año tras año.

La empresa debe poder entregar hoy la mejor oferta; pero debe
poder entregarla mañana y también más adelante. Debe asegurarse
que su modelo de valor mejore más rápido que la competencia.
4) Construir un modelo operativo (procesos y estructura organizativa)

bien armonizado y dedicado a entregar un valor inigualable.
La Cía debe focalizar todos sus activos, energía y atención en
entregar y mejorar una disciplina de valor, logrando siempre así un
mejor rendimiento y creación de valor que otra Cía que divide su
atención entre más de un valor.

RESÚMEN del Modelo de las Cías Lideres
DISCIPLINAS LIDERAZGO EXCELENCIA INTIMIDAD con

de PRODUCTO OPERACIONAL el CLIENTE
ACTIVIDAD Desarrolla ideas, Mejora los sistemas Ofrece soluciones

las traduce en de distribución y los y ayuda al desarrollo
PRINCIPAL productos y servicios en base a de los negocios
las comercializa la conveniencia. de los Clientes.
efectivamente.
Actúa en función Tiene una autoridad Fortalece a los

ESTRUCTURA a los objetivos. fuerte y centralizada. empleados para que
Es dinámica y puedan acercarse a
flexible. los Clientes.
Recompensa la Mantiene procedimien- Mide el costo de

capacidad de tos de operación ofrecer los servicios
MANAGEMENT innovación individual, estándares. y el de mantener la
y el éxito de los la fidelidad de los
nuevos productos. Clientes.
CULTURA Experimenta y piensa Actúa en forma Es flexible y cree en

en forma creativa. predecible y cree en las soluciones
los “talles únicos”. particulares para
cada persona.
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La Propuesta de Valor
La Propuesta de Valor explicita la esencia de la estrategia
de posicionamiento competitivo de una empresa.
Es la declaración de promesa que la empresa realiza a sus Clientes de

entregarles una combinación única de valores (precio- calidad-
selección- beneficio total, etc.), y que logra convencerlos de preferirla
ante la oferta de la competencia.
Resulta lógico pensar que la empresa puede pensar y declarar muchas
propuestas de valor, pero es el Cliente quien en el momento de toma de
decisión de compra, define si la propuesta de valor que la empresa le
presenta lo satisface, le es indiferente, o hasta la rechaza.
Sólo una definición clara del Negocio permite a la empresa tener

objetivos empresarios claros y realistas, y eso implica esforzarse en
conocer y entender a los Clientes en toda su dimensión.
Cuando lo logra, la empresa puede elaborar una propuesta de valor que
los satisfaga, que les represente un diferencial importante de valor para
ellos, y que por esa razón los lleva a elegirla como la Nº 1 .
El objetivo de toda propuesta de valor es encontrar un espacio vacío en la

mente del Cliente, “llenándolo” antes que la competencia.
Toda propuesta de valor es la resultante de dos maniobras estratégicas:
segmentación y diferenciación. En esencia, esto implica recortar
segmentos que esperan del producto / servicio cosas distintas de las que
esperan otros segmentos, ..¡ adueñándose de esa diferencia !.
Para lograr eso, la empresa debe investigar y encontrar la respuesta del

Cliente a muchas preguntas, tantas como sean necesarias.
Preguntas que plantear sobre los Clientes y el mercado

1. ¿Quién es el Cliente..? .. ¿ Están cambiando los tomadores de
decisiones... y quiénes tienen influencia?...
Si es así... ¿en qué se diferencian sus criterios de compra ..?
2. ¿ Cuál es la situación económica y el flujo de proceso de los

Clientes ..?
3. ¿ Qué necesidades de los Clientes están consolidadas y necesitan

una solución más eficaz en cuanto al costo ..?
4. ¿ Qué otras necesidades están surgiendo y necesitan una solución

de mejor desempeño..?
5. De acuerdo con el perfil económico y de necesidades

socioculturales de los Clientes, ¿cómo están cambiando las
prioridades de ellos ..?
6. ¿ Cuáles cree Ud. que serán las necesidades futuras más

importantes para los Clientes..?

Habida cuenta que la Propuesta de Valor se genera en función de las
necesidades de los Clientes, y puesto que estos cambian con el tiempo,
es necesario estar monitoreando en forma permanente las respuestas a
las preguntas antedichas con el mercado consumidor.
La propuesta de valor se encadena, es coherente y se refuerza con el
Conjunto de actividades de la empresa.
Preguntas fundamentales para armar la Propuesta de Valor
q Producto / Servicio
¿Cuáles son los beneficios o diferenciadores de valor que la empresa

y/o el producto/servicio generarán para cubrir las necesidades
actuales y futuras de los Clientes actuales y potenciales ?
q Precio
¿A qué precio se va a ofrecer el producto / servicio, y cuánto influye

el precio final en la decisión de compra de los actuales y/o
potenciales Clientes ?.
q Distribución y canales
¿ Cómo, de qué forma y en qué lugares se va a ofrecer el producto /

servicio a los Clientes actuales y potenciales?
q Comunicación – publicidad – promoción
¿ De qué manera se va a comunicar, publicitar y promocionar el

producto / servicio, de modo tal que los Clientes actuales y
potenciales capten su existencia y quieran comprarlo ?.
La Propuesta de Valor debe ser algo superior y por ende no estándar en

la industria, que diferencie absolutamente a la empresa o el
producto/servicio ante los ojos del consumidor, debe representar una
ventaja competitiva importante, y logra ser sustentable en el tiempo
cuando es difícil de imitar.
La Propuesta de Valor debe poder ser sintetizada en dos párrafos como
máximo, puesto que debe ser simple y directa para poder ser expresada
a lo sumo en 90 segundos.
Exige creatividad e innovación para acceder de una forma diferenciada

al consumidor, y audacia para romper con las reglas establecidas de
competencia existentes en el mercado.
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Determinantes del desempeño superior
§ El Conjunto de actividades
¿Cómo lograr que una empresa brinde un Valor superior a los Clientes ?
Las empresas son un conjunto o colección de actividades, y la cadena

de dichas actividades es la visión desagregada de ellas; cuando dicha
cadena genera valor al Cliente es una cadena de valor.
Hay que lograr captar la distinción entre efectividad operativa y
posicionamiento estratégico. La efectividad operativa se logra con
Reingeniería de Procesos (R.P.E.), Benchmarking, Calidad Total (T.Q.M),
producción magra ( lean production), ABC costing, competencia basada
en el tiempo, etc. y esto brinda competitividad durante un tiempo.
Para lograr efectividad operativa, uno debe concentrarse sólo en lo que
uno hace realmente bien, y para el resto debe buscar un socio
estratégico que se sume a la cadena de valor. Las nuevas ideas llegan
con tremenda velocidad, y la empresa debe tratar de adaptarse a esta
velocidad y las nuevas prácticas.
Pero esto no es suficiente !. La gran falla del Management de hoy, es
detenerse en la mejora operativa y las nuevas y/o mejores prácticas, sin
dedicarse o enfocarse en la estrategia.
Es realmente difícil sostener la ventaja en las mejores prácticas, o sea
en la eficiencia operativa; y es por eso que hablamos de una
competitividad lograda sólo por un tiempo. Lo que sucede es que todos
los competidores hacen lo mismo respecto a la efectividad operativa, y a
esto se lo llama Convergencia competitiva.
Cuando todos hacen lo mismo… significa que obligan al Cliente
a elegir sólo sobre la base del precio …!
Esto es el resultado de una mal razonamiento estratégico.
Una empresa debe tener efectividad operativa, y debe mantenerse al día
con las mejores prácticas de efectividad operativa, sólo para no
retrasarse y perder competitividad, pero además debe tener una
estrategia, una posición competitiva clara y una propuesta de valor que
motive e impulse al Cliente a elegir a la empresa como la N°1.
La estrategia es elegir correr otra carrera diferente a la competencia,

donde una empresa pueda destacarse y diferenciarse de sus
competidores. La estrategia se logra contestando a la siguiente pregunta:
¿ cuál manera específica de agregar valor elige mi empresa ?
Esto significa tener una Cadena de Valor armada de forma diferente, con
sus procesos armados en función de las necesidades del Cliente y sus
actividades adaptadas a la posición competitiva y/o singular elegida.
M. Porter sostiene que una estrategia competitiva que brinde ventajas
sustentables tiene asiento en el sistema de actividades que ejerce la
empresa, y no en la suma de cada una de las partes (el todo importa
más que cualquier parte individual); y que dicha ventaja competitiva
surge a partir de la manera en que las actividades de la empresa en su
conjunto, se corresponden, se comunican al Cliente y refuerzan
mutuamente.
La mayor recompensa será para aquellas compañías que inventen
maneras de crear, comunicar y ofrecer Valor a sus Clientes

Veamos el ejemplo de actividades de un Jabón especial de EE.UU.
Ej.: Neutrógena ( jabón)
Conjunto de actividades
§ Jabón suave, formulado para equilibrar el PH
§ Once fórmulas de ingredientes para minimizar los elementos
irritantes en la piel.
§ Proceso de moldeado lento y simple para garantizar la calidad.
§ Distribución sólo a través de farmacias ( históricamente).
§ Información detallada a la comunidad médica.
§ Presencia en conferencias de dermatología.
§ Avisos publicitarios basados en hechos comprobables.
§ Publicidad en publicaciones médicas.
§ Investigación avanzada sobre el cuidado de la piel en el Instituto
Neutrógena para el Cuidado de la Piel.
Esta empresa pasa los dos Test de selección de una estrategia:
1. Han seleccionado un tipo claro y específico de valor, para

diferenciarse de su competencia, intentando ser únicos y singulares.
2. Las actividades son diferentes en la cadena de valor, las mismas
deben adaptarse a la posición singular elegida. No significa que esas
actividades sean bien eficientes, sino que se realizan y ejecutan en
función de la posición elegida. De hecho, hay actividades que son
ineficientes desde el punto de vista de las mejores prácticas.
Neutrógena ha hecho una clara elección de que tipo de valor quiere

crear, y nadie puede imitarlos puesto que son únicos.
A esto, ….sí se lo puede llamar estrategia !
§ Concesiones del posicionamiento del jabón Neutrógena
Ø Dejar de lado características de limpieza, efecto suavizante y

desodorante.
Ø Sufragar costos más elevados a través de la configuración de
o fabricación
o información detallada
o publicidad médica
o investigación sobre la piel
Ø Renunciar a la capacidad de alcanzar a los Clientes
o promociones
o televisión
o algunos canales masivos de distribución
Estas concesiones pueden aumentar los costos, pero en el caso de

Neutrógena estos costos son tomados como una inversión.

Diferenciación, la clave para ganar mercados
M.Porter

DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO
El Diagnóstico Estratégico se obtiene por medio del llamado Análisis
F.O.D.A. (Fortalezas- Oportunidades- Debilidades- Amenazas) ó también
D.A.F.O.; y que en inglés es SWOT (Strenghts- Weaknesses-
Opportunities- Threats). El análisis FODA es un instrumento que ayuda a
representar y esquematizar en términos operativos y sintéticos un
cuadro de situación que, en general, tiende a ser infinitamente complejo.
Comprende lo siguiente:
a) una evaluación interna para intentar medir la situación interna
actual de la empresa con respecto al Cliente y el mercado;
b) el análisis externo de la empresa, a fin de captar cómo es el
medio ambiente y entorno actual, e intentar vislumbrar el contexto
del futuro inmediato y mediato (3 a 5 años máximo).
¿Por dónde empezar...?
Áreas Clave de Resultados
El primer paso, es tratar de definir aquellas áreas que resultan vitales
para lograr éxito en la estrategia de posicionamiento elegido; y que son
aquellas de las que depende el futuro y supervivencia de la empresa.
A estas áreas las llamamos Áreas Clave de Resultados ( A.C.R.) ó Áreas
Estratégicas Clave ó Áreas de Factores Clave. La cantidad de estas
A.C.R. pueden variar, aunque en general varían de seis a diez.
La empresa deberá lograr un balance adecuado con la elección de las
áreas, por lo que en su análisis interno deberá incluír necesariamente
como A.C.R. a estas cuatro : RR.HH - Procesos- Clientes- Rentabilidad
y para su análisis externo, como mínimo a estas otras cuatro A.C.R.:
Mercados/Clientes- Industria/Gobierno- Competencia- Tecnología.
EVALUACIÓN INTERNA de la Empresa (Fortalezas y Debilidades)

Las Fortalezas y Debilidades son parte del mundo interno de la empresa,
son variables internas del sistema y por lo tanto al actuar sobre ellas
puede influirse directamente en el futuro de la empresa.
La evaluación interna tiene por origen lograr una confrontación lo más
realista posible, entre nuestro presente actual en todas las capacidades
de la empresa con sus variables internas de significación (por ejemplo
capacidad de innovar, capacidad de gestión de los RR.HH., capacidad
de crecimiento, etc.), versus las mismas variables por parte de la
competencia; y busca determinar ó descubrir, por comparación, cuáles
son los puntos débiles (debilidades) que deben mejorarse, y cuáles son
los atributos, capacidades ó fortalezas con que cuenta la empresa para
aprovechar las oportunidades que brinda el mercado.
Es necesario entonces investigar y obtener información, ya sea escrita
y/ó verbal por parte de los Clientes, el mercado, las cámaras de la
industria, etc.; y en último caso, si es necesario, elaborar “supuestos de
la competencia” para compararlos con nuestra actual situación interna.
El logro de competitividad de una empresa comienza con un profundo
análisis y comparación de las debilidades propias y las fortalezas ajenas
de sus mejores competidores; o sea realizar inteligencia estratégica
Por último, y en búsqueda de la mejora se debe realizar una eficaz
emulación (“benchmarking”) de la empresa N°1 en cada una de las
debilidades nuestras (esta empresa puede no ser la N°1 del mercado,
pero sí es la de mayor efectividad (eficiencia y eficacia) en esa actividad
específica), buscando siempre mejorar nuestra posición.

Debilidades: Son los aspectos débiles ó limitaciones a mejorar que
posee la empresa en las áreas clave. Se mira internamente la empresa y
como mínimo se debe observar las cuatro áreas antedichas.
Ejemplo:
1) Potencial humano y/ó RR.HH.
Ej.:Inadecuada capacidad de investigación. Alta rotación
2) Capacidad en Procesos, edificios, equipos y sistemas.
Ej.: Necesidad de nuevas fuentes de materia prima.
3) Clientes. Productos y Servicios.
Ej.: Necesidad de focalizar los productos en nichos de mercado.
4) Recursos Financieros. Rentabilidad
Ej.: Insuficiente inversión en investigación y desarrollo.
Rentabilidad sobre Ventas en descenso en los últimos dos años.
Fortalezas: representa los principales puntos a favor con los que cuenta
la empresa en las áreas clave para ganar ó mantener mercado, se debe
analizar como mínimo las cuatro áreas antedichas:
Ejemplo:
1) Potencial humano y/ó RR.HH.
Ej.: Una fuerza de Ventas dinámica.
2) Capacidad en los Procesos, edificios, equipos y sistemas.
Ej.: Equipamiento relativamente moderno.
3) Clientes. Productos y Servicios.
Ej.: Líneas de producto diversificadas.
4)Recursos Financieros. Rentabilidad.
Ej.: Excelente línea de crédito.
He aquí, a modo de ejemplo, algunas preguntas que pueden ayudar a

realizar la evaluación interna:
1) ¿ Cuál es la estrategia de nuestra empresa? ¿Es la misma correcta a
la luz de la realidad?¿ Qué debemos cambiar?.
2) ¿ Qué está haciendo nuestra empresa para diferenciarse de la
competencia? ¿ Qué debemos cambiar?.
3) ¿ Cuál es nuestro producto/servicio? ¿ Qué debemos cambiar?.
4) ¿ Qué es lo que hacemos mejor ? ¿ Qué debemos cambiar?.
5) ¿ Cuál es nuestra fuerza clave e impulsora? ¿ Qué debemos cambiar
y/ó mejorar?.
6) ¿ Nuestra empresa desarrolla programas de innovación de productos
y/ó servicios para los Clientes? ¿ Qué debemos cambiar?.
7) ¿ Nuestra empresa conoce los costos relativos por actividad, y cuáles
son los determinantes de costo de cada uno de ellos? ¿Qué debemos
cambiar para conocerlos y mejorarlos?.
8) ¿ Qué hace la empresa para bajar los costos para nuestros Clientes?
¿Mejoramos nuestra eficacia operativa? ¿ Qué debemos cambiar?.
9) ¿ Cómo son mis inventarios? ¿ Es lógico el Lead-Time de los
suministros? ¿ Qué debemos cambiar?.
10) ¿ Cómo y quienes son mis proveedores? ¿Y los de la competencia?
11) ¿ Nuestra empresa está capacitando al personal directivo, medio y
de base? ¿ Cómo son mis directivos?¿ Qué debemos cambiar?.
12) ¿Cómo son mis plazos de cobranza? ¿ Cómo son mis plazos de
pago? ¿Qué relación hay entre ellos? ¿Estamos fondeados?.
13) ¿ Tengo créditos bancarios? ¿ Cómo son?¿ Puedo mejorarlos?.

El proceso resumido de formulación de las fortalezas y habilidades,
actuales y a futuro, se muestra en el siguiente cuadro:
Análisis de la DATOS y/ó

Competencia SUPUESTOS
de la
Ø Competidores Directos ?
Ø Potenciales competidores? COMPETENCIA
Ø Productos sustitutos?
FORTALEZAS
comparación Y
DEBILIDADES
Recursos y Habilidades SITUACION

Propios de RECURSOS
y HABILIDADES
Ø Habilidad para innovar/diseñar

Ø Habilidad logística: Cadena de Valor
Ø Habilidad de Marketing y Ventas
Ø Habilidad en Finanzas
Ø Habilidad del Desempeño Directivo
Ø RR.HH.: Clima Laboral /Actitud /Aptitud
Ø Recursos Tecnológicos e Informáticos
Ø Procesos y Sistemas
Ø Estructura Organizativa y Cultura Organizacional
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De acuerdo con Peter Drucker, creemos que se necesitan tanto políticas
como objetivos estratégicos, en cada una de las Áreas Clave de
Resultados que conforman la empresa, y todas las A.C.R. deben ser
consideradas en el análisis F.O.D.A., el cual debe ser realizado para
cada una de las Unidades Estratégicas de Negocio ( Business Units) de
la empresa, o incluso para cada uno de los productos o servicios que
corresponden a un ingreso importante para la empresa.
Por consiguiente se deben detectar y establecer las debilidades y
fortalezas propias de la empresa en cada una de dichas áreas clave de
resultados (ACR), a fin de mantener el foco en las principales áreas.
Para lograr eso se procede entonces a listar todas las variables o
categorías importantes en cada área clave ó fundamental, y realizar la
comparación con todos los competidores actuales.
No debemos olvidar que el Cliente una vez más tendrá la razón, y como
sostiene Peter Drucker: “...Lo que el Cliente ve, piensa, cree y desea en
determinado momento debe ser un hecho objetivo para la alta
dirección...” por lo que toda la información que así se obtenga - a partir y
desde el punto de vista del Cliente (por medio de encuestas adecuadas
al mismo)- debe ser considerada como un hecho cierto y relevante.

Hecha la comparación con la competencia según el cuadro anterior, se
pueden resumir las Fortalezas y Debilidades por c/área y categoría
definiendo además su grado de importancia y/ó prioridad con una
puntuación dada de +1 a +5 en fortalezas, y de –1 a –5 en debilidades.
Dicha puntuación es en sí misma subjetiva, y es función de que las
diferencias con la competencia puedan ser minimizadas, anuladas y
hasta revertidas en un plazo corto de tiempo previsto (uno a dos años).
ANÁLISIS DE VARIABLES INTERNAS
AREAS CLAVE FORTALEZAS DEBILIDADES PUNTUACIÓN

subjetiva
Marca / Identidad e x -2
imagen de la Cía.
Evolución de Ventas x -2
Servicio Post-Venta x +4
(N° de quejas)
Logística&Distribución x +2
Cobertura geográfica).
Recursos Financieros x -1
(Cash-Flow).
Recursos Económicos x +2
(Capital/activo/pasivo)
Recursos Físicos x -3
(Instalaciones/Flota).
Costos fijos x -2
Tecnología Productiva x -1
(Capacid.Téc.Fabrica)
Productividad Global x -2
TecnologíaInformática x +2
(el uso de la información-
Know-how)
Desempeño RR.HH x +3
Desarrollo de RR.HH. x +2
Innovación (ritmo ó X +2
tasa de …) I & D
Time to market
Liderazgo/ Management
Desarrollo/ Desempeño 0
del Equipo Directivo - -
Basta que uno solo de los competidores sea superior en la variable o categoría
de esa área clave debo colocarla como debilidad. Para que sea una fortaleza
debo ser superior a todos los competidores, sin excepción.
El resultado final es: (-2-2)+(4+2) +(-1+2-3) +(-2-1-2)+(2)+(3+2)+2+0 = 4

El promedio para volcar en la matriz FODA ó DAFO resulta de dividir 4 : (8-1)=
0, 571. En este ejemplo son ocho áreas, pero como una de ellas resulta neutra
por ser cero, no se toma en cuenta para la división.
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EVALUACION EXTERNA DEL CONTEXTO
( Oportunidades y Amenazas)
Las Oportunidades y Amenazas se desarrollan en el entorno o medio
externo de la empresa, que no es controlable pero sí puede ser
influenciable, idea ésta última que la empresa debiera considerar en sus
planes estratégicos, pero que pocas veces lo hace.
La evaluación externa tiende a determinar la posición de la empresa en
el entorno externo que la rodea, e identifica las oportunidades y
amenazas que se le pueden presentar a la empresa en cada una de las
“áreas estratégicas ó áreas de factores clave”; y aunque tiene en cuenta
el pasado trabaja especialmente sobre la suposición de lo que será el
futuro próximo, con el objeto de definir el portafolio de sectores actual y
futuro de la empresa, como puntos de partida de su estrategia.
Según Porter: ” la empresa debe tratar de entender su propia economía,
la de su competencia y hasta la industria toda en su conjunto ”.
Oportunidades: son áreas ó nichos de necesidades aún no satisfechas

total ó parcialmente, que existen y/ó se espera pueden existir en el
futuro; ó que puede inducirse que ocurran en algún momento del futuro
en el entorno exterior; y que permitirían a la empresa alcanzar un
desempeño rentable con un impacto positivo en el futuro de la empresa.
Esto puede aparecer en una ó más de las áreas denominadas clave , y al
igual que en la evaluación interna, se deben analizar como mínimo las
siguientes cuatro áreas:
Ejemplos:
1) Mercados y Clientes
Ej.: Territorio virgen para nuestros productos en Asia y Oceanía.
2) Industria y Gobierno
Ej.: Mercado potencial importante en función de las nuevas
reglamentaciones, que están en discusión.
3) Competencia
Ej: Problemas técnicos de calidad de algunos competidores.
4) Tecnología
Ej.: Uso de la robótica para reducir costos.
Amenazas: son circunstancias y/ó situaciones que existen ya ó pueden

ocurrir en el mundo exterior a la empresa, y que en ausencia de una
acción estratégica correctiva de la compañía, pudieran tener un impacto
negativo en el futuro de la misma. Pueden ó no aparecer en las mismas
cuatro áreas antedichas del análisis de oportunidades.
1) Mercados y Clientes
Ej.: Reducción de los principales segmentos de mercado, por el
contexto económico-social.
El mercado se torna recesivo e inestable.
2) Industria y gobierno
Ej.: Mayores controles gubernamentales sobre los residuos
originados en la industria a que pertenece la empresa.
Mayores presiones fiscales del Gobierno que aumentan costos.
3) Competencia
Ej.: Presiones de baja de precios por los competidores actuales.
Posibilidad de productos sustitutos.
4) Tecnología
Ej.: Efectos secundarios inesperados de la tecnología.
Es importante considerar que, con un enfoque creativo, muchas
amenazas pueden convertirse en oportunidades; y de las que no, en ese
caso pueden minimizarse sus efectos con una planificación cuidadosa.
He aquí algunas preguntas de ayuda para la evaluación externa
1) ¿ Cuál es la rentabilidad promedio del rubro de la industria en la que
actúa la empresa? ¿Existe alguna tendencia de variación?
2) ¿Cuál y cómo es la estructura de la industria en la que compite la
empresa?¿ Hay barreras fuertes de entrada?
3) En los próximos cinco años ¿cuál va a ser el promedio de rentabilidad
y la estructura de la empresa?
4) ¿ Cómo y quienes son mis competidores? ¿ Está la posibilidad actual
ó futura de aparición de productos substitutos que compitan con los
nuestros? ¿Hay investigaciones al respecto?
5) ¿ Cuáles son los precios de nuestra empresa en relación con los del
competidor más cercano?... ¿Y los costos ?
6) ¿ Cuál es la estrategia de la empresa ? ¿ Qué hace y como lo hace la
competencia? ¿Nuestros competidores están cambiando?
¿ Debemos cambiar nosotros ... y en qué?
7) ¿Qué está haciendo la empresa para diferenciarse de la
competencia? ¿ Qué hace y como lo hace la competencia?
¿ Qué debemos cambiar?
¿ Cuales son las competencias esenciales ( CORE) para competir en
nuestra industria hoy, .... y dentro de 5 años?
8)¿ Cómo son?/¿Quiénes son? y ¿Cuáles son mis Clientes?
¿Cómo es el mercado? ¿ Cómo son los que no son mis Clientes?
9) ¿ Cómo evalúan nuestros Clientes el valor entregado por la empresa?
¿Cómo lo hacemos nosotros?¿ Hay que cambiar en algo?
10)¿Qué métodos de investigación utiliza la empresa para conocer la
opinión de nuestros Clientes? ...¿ Qué hace y como lo hace la
competencia?... ¿ Qué debemos cambiar?
11) Cuáles son los segmentos del mercado que presentan necesidades
únicas ó insatisfechas? ...¿ Han sido identificados?...
¿ Qué hacen y como lo hacen en este punto los competidores?
¿ En el futuro inmediato se ampliarán los límites, ó nosotros
ampliaremos los sectores donde vamos a competir?
12) Si la empresa es una corporación,....¿ desarrolla una estrategia
corporativa que agrega valor a c/u de sus unidades de negocio ?
13) Si la empresa es una corporación, ¿ qué sucede con los negocios
que la integran? ¿ Cumplen con las tres pruebas básicas de una
diversificación exitosa? (que la industria sea estructuralmente atractiva;
que el costo del ingreso no neutralice las futuras utilidades; y que el
nuevo negocio gane una singular ventaja competitiva a partir de las
unidades existentes)...ó viceversa?.
Nota: En las preguntas N° 1 a 11 debe estar presente la visión del

mercado que rodea a la empresa como en un franco e inevitable proceso
de apertura y globalización total, por lo que es imposible considerar
objetivos ó estrategias con independencia de lo que ocurre en el campo
internacional. La globalización (ó la regionalización como mínimo) es
inevitable y esta situación debe verse no sólo como un incremento de la
competencia (amenaza), sino también como una real oportunidad para
acceder a un mercado más amplio y más grande.

El proceso de formulación de las Oportunidades y Amenazas, actuales y
futuras, se muestra en el siguiente cuadro:
EVALUACION DEL CONTEXTO
q Ambientes Primarios
Ø Ciclo de vida de los productos.

Ø Proveedores: de Bienes, Servicios.
Ø Consumidores: Clientes, Comportamiento. SITUACION
Ø Mercado: Tamaño, Potencial, Segmentación. DEL
Ø Distribuidores: Cadena de Valor integrada. ENTORNO
Ø Precios: Tendencias, Variabilidad. Y EL
CONTEXTO
q Ambientes Secundarios(Contexto)
§ Político / Legales: Leyes, Tributos, Patentes, Subsidios

§ Económicos: Comercio regional e internacional, Fuerzas sobre el
mercado, Tasas de Interés
§ Tecnológicos: Tecnologías de producto / producción, Comunidad
investigativa ( Clusters), Comunicaciones
§ Sociales / Culturales: Actitud del público, consumismo, Factores
demográficos
§ Institucionales: Estructura de la Industria, Mercado de Valores,
Prácticas Comerciales
§ Organizaciones de Interfaz: Agencias Publicitarias,
Bancos, Consultores, Institutos de Control
OPORTUNIDADES
Y
AMENAZAS
SUPUESTOS
q ANALISIS DE LA COMPETENCIA DE LA
COMPETENCIA
v Competidores Directos ó indirectos?
v Potenciales competidores?
v Productos Sustitutos?
No debemos olvidar que como sostiene Peter Drucker:

“...Lo que el Cliente ve, piensa, cree y desea en determinado momento
debe ser un hecho objetivo para la alta dirección...”
Por lo tanto, toda la información que se obtenga para el análisis externo
debe serlo a partir y desde el punto de vista del Cliente (reuniones,
informes de cámaras de industria, encuestas de analistas externos y/ó
encuestas al Cliente y el mercado).
El Cliente, una vez más ... tendrá la razón.

Hecha la comparación con la competencia según el cuadro anterior, se
pueden resumir las Oportunidades y Amenazas por cada Área Clave,
asignándole una puntuación de +1 a +5 en las oportunidades y de –1 a
- 5 en las amenazas; según la estimación de cuán importante es la
diferencia a favor o en contra con la competencia, y cuán rápido en el
tiempo esa diferencia puede ser minimizada, anulada y hasta revertida.
El resultado final aparece en el siguiente cuadro:
ANÁLISIS DE VARIABLES EXTERNAS
AREAS CLAVE OPORTUNIDADES AMENAZAS PUNTUACIÓN
Marketing/Apertura x +3
de mercados.
Evolución de Ventas x -2
Lealtad de los x -2
Clientes
Ciclo de Vida de los x +3
productos.
Nuevos Negocios/ x +2
Productos/Servicios
SituaciónEconómica x -1
y/ó Financiera.
Tendencias Económ x +2
Competidores /Nivel X -4
de rivalidad.
Productos Sustitutos X +5
Canales distribución - - 0
Proveedores / Logíst. x
y Cadena de Valor +3
de Abastecimiento
Estructura de x +1
precios y/ó costos.
Rentabilidad Propia
Vs Rentabilidad de x -2
la industria
Responsabilidad - - 0
Social /Pública
/Ecología
Tecnología de x +2
producción.
Tecnología de
Comunic.& Informát. x +2
Basta que un solo competidor sea superior en una variable de las áreas clave
para colocarla como amenaza; para resultar oportunidad debo ser superior a
todos los competidores sin excepción.
El resultado final es: (+3-2-2)+(+3+2)+ (-1+2) +(-4+5) +(+3)+ (+1-2)+0+(2+2) = 12

El promedio para volcar en la matriz resulta de dividir 12 : (8-1)= 1, 714

Elaboración de la Matriz F.O.D.A.
Con el resultado de los análisis internos y externos se construye la matriz FODA
F D
5 0 -5
5
O
1,71
A
-5
0,57
El cuadro cuantitativo de análisis F.O.D.A. se refuerza con la SÍNTESIS que

permite dar el valor “cualitativo” al valor de la puntuación resultante; y expresa
en unas pocas frases el panorama sistémico de la actual situación de la
compañía, ó sea la fuente específica del éxito y/ó debilidad de la Cía en la
industria en que se desenvuelve. El análisis FODA es una fina comprensión de
subjetiva de los detalles, pero no visualiza el gran panorama; y la síntesis
puede ser crucial al desarrollar esa necesaria visión global de conjunto que
permita una prevención proactiva de la industria.
Elaboración de la SÍNTESIS
En el caso de ejemplo, la posición de fortaleza de la Cía está basada de un excelente
servicio post-venta que brinda muy buena imagen a la Cía, y además en sus RR.HH.
(dado su gran desempeño), pero tiene varios puntos débiles que acercan a la misma a
la zona de peligro.
La posición de oportunidad se basa en los productos sustitutos que desarrolla
actualmente y que le permitirían un liderazgo absoluto en el mercado, y además en
una gran fuente de proveedores y logística de su cadena de valor de abastecimientos.
La síntesis de debilidades y amenazas queda a cargo del lector.
Veamos algunos otros ejemplos de síntesis:

1) “..Somos excelentes en la invención e innovación de productos. Somos deficientes
comercializadores e ineficaces en la producción..”
2) “..Somos buenos fabricando productos standard en gran volumen y a bajo costo.
Cuando nos introducimos en mercados selectos ó tratamos de atender peticiones
especiales todo nos sale mal..”
3) “.. Somos buenos satisfaciendo a los Clientes que exigen estrictos requisitos de
ingeniería. Somos exasperantes y lentos cuando se trata de satisfacer necesidades
ordinarias..”
4)”.. No tenemos ventaja alguna en términos de producto, marca ó geografía. Sin
embargo, a nuestro personal le encanta reunirse con los Clientes y entregarles exacta
y rápidamente lo que quieren. Prosperamos porque nuestros Clientes, por su parte,
nos adoran.

Ejemplo: Análisis F.O.D.A. de la Branch de una Corporación internacional, proveedora de equipos de energía, para Argentina y Mercosur. Año 2000
Area Clave de Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas

Resultados
Alta capacitación técnica. Baja capacidad operativa. Capitalizar nuestra presencia en el Cono Precios altos.
Incorporación CSR local. Falta desarrollar la estrategia de ventas. Sur. Consolidación de los competidores
MARKETING Iniciar el trabajo de consolidación en los Falta de visión externa (hacia el mercado). Impulsar promociones, publicaciones, actuales (bajos precios, servicios, etc) y
Clientes actuales. La Corporación esta enfocada actualmente propaganda, presentaciones. new comers.
al cambio de estructura interna. Lograr la diferenciación con la La competencia fabrica en Brasil .
Fuerza de Ventas
No se posee una fuerza de venta adecuada. competencia y mostrarla al Cliente. (post El mercado se maneja por el precio
Apertura de Mercados venta, servicio técnico)
Recursos financieros Percepción del Cliente de solidez Alto FOB (costo+margen). Generar línea de crédito a través de Aumento de incobrables por recesión de
financiera sobre la media de mercado. Falta de precio de transferencia. Ellerson.(Leasing,etc) mercado.
Establecer una estrategia de facturación Problemas financieros reales en la región
por diferencia entre precio y transfer-price. .Aumento ¨riesgo¨país y de la región.
Recursos físicos Logística local. Plazos de entrega altos ( menor en Brasil). Stock en zona franca sin facturar. Percepción del Cliente de respuesta lent
y logísticos. Posibilidad de utilizar los servicios de Stock nulo. Disponer de la fuerza de servicio de en entrega de equipamientos.
Servicios nuestra asociada Lieckert. Baja posibilidad de adecuar equipos a la Lieckert para capturar clientes ofreciendo Incremento del ingreso de productos
necesidad del Cliente. mejores servicios a mas bajo precio. fabricados en Brasil.
Altos aranceles (menor en Brasil) altos Desarrollar proveedores de servicios El servicio técnico de Surtel de baja
fletes (menor en Brasil) . exclusivos en todo el ámbito del país con calidad genera desconfianza en el Client
Falta stock local de repuestos para tener contratos listos (alianzas estratégicas,
una respuesta rápida acuerdos).
Productos Producto muy confiable, robusto, de alta Nivel tecnológico menor a la media del Promover la lealtad del Cliente. Larga vida del producto, baja posibilidad
Tecnología calidad. Garantía 2 años. ISO 9000 mercado. Presentar nuevos productos de mayor nivel de renovación.
Cubre niveles de potencia entre 3.5 kW y Falta de productos de baja potencia ( ej.: tecnológico que los existentes en el Alto nivel de saturación.
600 kW.(12 kAmp/50 Volt máx.) minisistemas para 220 V). mercado.
Excelente Home Page en Internet. Bajo margen obtenido por provisión de Promover acuerdos con proveedores de
Nuevos productos en desarrollo. Innovación baterías baterías.
Un alto porcentaje de los nuevos Falta presencia y asistencia técnica ante el El mercado de las Telecomunicaciones está Disminución de la inversión por la
Clientes operadores son de USA y conocen el Cliente. creciendo por la desregulación y futura recesión.
producto. Falta promoción y Marketing. inversión. Perdida de imagen ante Clientes
Se pierden Clientes por falta de estrategia Desarrollar Clientes directos mostrando los consolidados por alto precio y equipos d
de ventas. beneficios de la relación. menor nivel tecnológico
Lograr Alianzas estratégicas, y/o acuerdos Muchos sustitutos.
de cooperación. Contratos ¨pre cooked¨ en el exterior.
Generar confianza en Surtel ( mayor Perdida de futuros Clientes por falta de
empresa de instalaciones a Clientes) alianzas estratégicas en origen (USA
Corporación Ellerson Nos posiciona en el mercado como una Falta presencia corporativa en el Cliente Mostrar al Cliente los beneficios de
empresa enfocada a la Energía. Falta coordinación de proyectos y trabajar con la Corporación Ellerson.
Solidez corporativa. estrategia de ventas. Diferenciarnos. Pensar en el futuro.
Imagen americana de la Corporación. Lentitud en toma de decisiones Promocionar la Corporación, mostrando su
fortaleza como empresa de Energía.
ING. CARLOS A.CONTI

Integración de la Visión con el Plan Estratégico
Al desarrollo del Diagnóstico Estratégico (análisis F.O.D.A.), le sigue una
Síntesis. Son éstos los pasos previos para llegar a construir la Visión y
elaborar el Plan Estratégico de la compañía.
El enfoque visionario es flexible y permite, definir el cuadro general de
una estrategia competitiva, dejando los detalles específicos a una
elaboración operativa ulterior: logística y táctica.
Entonces, cuando llega lo inesperado, suponiendo que la Visión es
suficientemente robusta, la organización puede adaptarse y aprender,
acomodándose con facilidad a dichos cambios.
MISIÓN, VALORES y POLÍTICAS
q Anticipación estratégica VISIÓN

q Análisis de las 5 Fuerzas de la Industria y PLAN
q POSICIONAMIENTO COMPETITIVO ESTRATÉGICO
(costos- diferenciación - focalización)
q Concesiones a la estrategia
q Propuesta de Valor
q Conjunto de actividades
DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO
Matriz FODA, y Síntesis
La Visión expresa cuál es la empresa deseada ( el Para Qué ) con la

obligación de encontrar razones que agreguen valor a la propuesta
deseada al conseguirse el estado que se persigue, con resultados
tangibles a obtener en cuanto a beneficios, participación, dimensión, etc.
La Misión es el Negocio percibido, el escenario de operaciones, los
compromisos con el Cliente externo. La Misión es entonces la respuesta
estratégica al QUÉ, y consiste en las siguientes definiciones concretas:
Ø Qué necesidades vamos a satisfacer, y con qué productos
y/ó servicios.
Ø A qué mercado y en qué área geográfica.
Ø Con qué habilidad diferencial ó competencia estratégica
( tecnológica u otra)
En base a la Misión y Visión, se establecen los Objetivos a lograr del
Plan Estratégico. El Plan es el CÓMO alcanzar dichos objetivos.
“... Una VISION (el fin) declamada y hasta publicada, pero sin
un Plan Estratégico de acción (el medio) es como un sueño.
La Visión es una idea que debe terminar en una acción concreta, y el
nexo entre la idea y la acción no es otra cosa que el Plan Estratégico
( otrora llamado Planeamiento estratégico).
un Plan Estratégico de acción sin una VISION
es un trabajo sin sentido;… no hay CÓMO sin un QUÉ.
… La VISION y el Plan Estratégico de acción, juntos y en armonía,
es la mejor esperanza para el futuro de la organización ... ”
ING. CARLOS A.CONTI

VISION
La VISION es la imagen vívida de una meta significativa, valiosa
y ambiciosa, a ser alcanzada en un futuro cercano;
que se relaciona con el Cliente y que,
en buena medida, es mejor de lo que existe hoy.
La VISIÓN es una representación de lo que se cree será el futuro de la

empresa a los ojos de los Clientes, empleados, propietarios y otros
accionistas importantes.
La VISION es en menor parte racional (resultado del análisis), y en su
mayor parte emocional (resultado de la imaginación, los pálpitos y los
Valores). Es un “marco de referencia” (como redactar una Constitución)
para todos los miembros de la organización. Es un inspirador punto de
vista acerca de lo que podría llegar a ser una compañía, un sueño sobre
su forma y éxito futuros, es la imagen de un futuro posible, es como una
vista momentánea de la “tierra prometida”.
Una VISION es aquello a lo que aspiran a largo plazo para su empresa
las personan que la componen, que pueden describírselo a sus colegas
y que los animará a atravesar “el desierto”.
En consecuencia la VISION es claramente descripta como un estado
deseable, a alcanzar en un momento particular en el tiempo futuro.
Una VISION clara inspira, proporciona un rumbo, es como un mapa de
ruta y permite comparar el progreso de una empresa y evaluar sus
resultados. Esta tarea no solo corresponde a la alta dirección, sino que
todos los miembros de la empresa deben saber cuál es la VISION para
poder desarrollar sus tareas.
La VISION debe incluir a todos los miembros de la organización, o sea

que debe ser compartida. La Visión compartida crea un lazo entre las
personas, proporciona una sensación de propósito y coherencia en
todas las actividades que desarrolla la organización. La eficacia de la
VISION dependerá, en definitiva, de que todos los miembros de la
organización participen conjuntamente en su creación; ellos tienen que
sentir que son dueños y partícipes de la VISION, si lo que se busca es
llegar a implementarla alguna vez.
La palabra VISION frecuentemente se utiliza como sinónimo de MISION,

en especial en los países que no son anglófonos, donde MISION resulta
difícil de traducir. Sin embargo ambos conceptos son bien distintos. La
MISION es el motivo de la existencia de la empresa, su papel en la vida
y en la sociedad. La VISION es una forma de ver aquello deseado en
que se podría transformar la empresa, es imaginar ese futuro deseado.
Se puede considerar a la VISION como el logro de un objetivo futuro.

Un buen ejemplo de una VISION que se materializó, fue la atrevida
promesa del Presidente Kennedy en 1961 al pueblo norteamericano:
“..conseguir el objetivo, antes de que termine esta década, de que un
hombre se pose sobre la Luna y vuelva a la Tierra sano y salvo..”.
Otra Visión en el mundo industrial es que una empresa regional
(digamos europea) se convirtiera en “auténticamente mundial”
entendiendo como “mundial” la que tiene, por lo menos, un 25 % de las
ventas y beneficios en cada TRIADA del mundo (América, Asia, Europa).
Otro ejemplo equivalente podría ser que la empresa numero 16 en el
orden mundial de ventas de la industria de medicamentos aspire a
posicionarse entre la cinco primeras para el año 2000.
La VISION de una empresa es tan única como su cultura y su herencia,

y para ser eficaz como meta clara de una empresa, debe:
ü ser conocida y aceptada por todos los miembros de la empresa.

ü ser breve, fácil de recordar, convincente, desafiante y lo
suficientemente valiosa para generar un compromiso con el
rendimiento de todos sus miembros.
ü apelar tanto al corazón como a la mente de todos los miembros.
ü ser realista y coherente como para crear una imagen reconocible
del futuro.
ü brindar una dirección clara, proporcionar un rumbo.
ü debe enfocarse en lo que se quiere llegar a ser, y no en lo que se es
ahora.
ü inspirar a todos los miembros del equipo a movilizar la energía
positiva.
Muchos autores presuponen que un nuevo LIDER ha de tener una

VISION ya preparada desde el principio ó en las primeras etapas del
proceso de TRANSFORMACION de una empresa. Esto es un error.
Las mejores Visiones se desarrollan a partir de la experiencia durante
los tres primeros años de un proceso de Transformación.
En las primeras etapas, lo mejor es centrarse en romper con el pasado,
formar un cuadro de defensores del proceso de cambio, modificar los
VALORES y obtener los primeros éxitos comerciales con el nuevo
sistema. Una vez que se han hecho auténticos progresos, el LIDER
debe levantar la vista e impulsar a su organización para que llegue en
consenso a describir la VISION de la organización, y que fije las metas
y objetivos mensurables que permitan alcanzar la misma.
A modo de juicio concluyente se puede asegurar que las visiones de los
lideres, si no se comparten, carecen de valor.
Aun cuando todas las personas de una organización se sientan dueñas
de la VISION, hará falta determinación para no abandonar el rumbo,
porque el mundo que rodea a la organización tratará constantemente de
disuadir a la misma, es ésta la tarea del LIDER.
Henry Kissinger (ex-Secretario de Estado de U.S.A.) ha recalcado sobre
el mismo tema: “.. La tarea del dirigente es conducir a su gente de donde
se encuentra a donde no ha estado..”.
Metodología
Se puede llegar a gestar la VISIÓN como una actividad completamente

separada de la MISIÓN como se muestra en el ANEXO 2, aunque
nuestra idea es que resulta mucho más conveniente desarrollarla como
complemento ideal, a partir del enunciado de la MISIÓN, los VALORES,
las POLÍTICAS, el Posicionamiento Estratégico y la Propuesta de Valor;
tal como se explica en el Planeamiento Estratégico Interactivo.

Diferentes modelos de Visión
Algunas veces la enunciación de una VISIÓN llega a ser en sí misma
toda una declaración de filosofía empresaria, más que la declaración de
una posición en el mercado que se desea ocupar en el futuro.
Es entonces una Visión que logra perdurar en el tiempo, mezcla de
Misión y Cultura y/ó Filosofía empresaria.
Ejemplos de declaraciones de este tipo de Visiòn
1) Visión de la empresa N.C.R.

“... Estamos cerca de nuestros Clientes, conocemos sus necesidades
y excedemos sus expectativas...”
2) Visión de British Airways

“... Clientes para toda la vida...”
Nota: Ver ejemplos actuales de MISION y VISION de empresas nacionales

y extranjeras , en el Anexo 2.-
Comunicación de la VISIÓN
La VISIÒN es algo que todos los integrantes de una organización deben
recordar y por lo que deben sentirse inspirados.
Es necesario que la declaración de la VISIÓN sea parte de toda una

filosofía empresaria por lo que es muy importante que todos los
accionistas y empleados de la empresa se familiaricen con su
declaración de la VISIÓN.
Es por esto que la declaración de la VISIÓN debe ser comunicada y

exhibida en una amplia variedad de formas, con el fin de que sea
recordada y sirva de estímulo a los directivos y empleados de la
organización.
Advertencia: Los escritores James Collins y Jerry Porras presentan en

su libro “Built to Last” una advertencia legítima:
“.. El sólo hecho de que una compañía tenga una declaración

compartida de VISIÓN (ó algo parecido) no garantiza de manera alguna
que se convertirá en una compañía visionaria.
Una declaración puede ser un buen primer paso, pero es eso... apenas
un primer paso.
Las declaraciones de VISIÓN, son de mucha utilidad, pero no son la
esencia de una compañía visionaria...”
Nota: Ver en el Anexo 2, los conceptos de J.Collins y J.Porras

sobre qué significa ser una Compañía Visionaria.
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PLAN ESTRATÉGICO
“ La voluntad de tener éxito es importante..
Pero más importante es la voluntad de preparar el éxito ..”
El P.E. es en sí mismo un “proceso operativo de Planificación”, y
comprende la enunciación y definición de los objetivos estratégicos a
lograr, volcados en una Agenda Estratégica, junto a la implementación
de las acciones para lograr dichos objetivos primarios ò estratégicos
establecidos, y la posterior evaluación de los resultados alcanzados.
... Puesto que planificar significa un procedimiento formalizado para producir
resultados articulados sobre sistemas coordinados de decisiones, queda claro
que la planificación no es un medio para crear estrategias, sino para hacer
operativas las estrategias ya creadas por otros medios.
La antigua definición de Planificación estratégica, aplicada al desarrollo del
Plan estratégico, se tiene que reconocer como lo que es: un medio, no para
crear la estrategia, sino para programar y planificar una estrategia ya creada; al
elaborar formalmente sus implicaciones.
Es por naturaleza, esencialmente analítica, mientras que la creación de
estrategias es un proceso intuitivo, creativo y de síntesis.
Por eso al tratar antiguamente de crear estrategias por medio de la
planificación formal, conduce la mayoría de las veces a la extrapolación de las
estrategias existentes ó a copiar las estrategias de la competencia...
Henry Mintzberg.
Esos otros medios de creación de estrategias competitivas a los que se
refiere Mintzberg, son según mi entender, el Posicionamiento Estratégico
la Propuesta de Valor y la Visión.
Misión: consiste en establecer las Directivas Estratégicas u Objetivos

Estratégico Primarios de la empresa, con base en el Posicionamiento
Estratégico elegido y en función de la Misión, los Valores, las Políticas y
la Visión de la Compañía. Los O.E.P. representan las posiciones
estratégicas que la Compañía desea alcanzar en algún momento del
futuro (entre uno a tres años, máximo).
Las directivas u objetivos estratégicos de la empresa deben ser fijados
de tal forma que supongan un reto difícil pero alcanzable, y deben ser
considerados junto con los fines individuales de las personan que la
componen. Esto significa encontrar una zona de cooperación entre los
propósitos de la empresa y los fines individuales de los integrantes de la
organización; ellos deben sentir que se desarrollan a la par del
crecimiento de la empresa. Si ello no se logra quedarán en simples
formulaciones teóricas, puesto que ninguna persona se esforzará en
cumplir algo que esté en contra de su interés personal.
Responsables: la más alta dirección de la Cía, en conjunto y cooperación

con los niveles gerenciales de primer nivel ( alta gerencia).
Metodología: Una vez pensado y definido cual debe ser el
Posicionamiento Competitivo de la empresa en la industria que se
desempeña, se realiza el Diagnóstico Estratégico (Análisis F.O.D.A.);
y recién entonces, en función de la Misión, los Valores y las Políticas, la
alta Dirección primero (sólos, en work-shop de trabajo) y la Gerencia
media después (sólos, en work-shop) trabajan en la identificación de los
objetivos estratégicos primarios en cada uno de los negocios o funciones
de la Cía. De esta forma se conforma la Agenda Estratégica de la Cía.

La Dirección propone primero, y la Gerencia media analiza después la
viabilidad, discute y hasta propone cambios a dichas propuestas
estratégicas, aportando a la discusión el profundo conocimiento
operativo gerencial. Este trabajo concluye con un segundo seminario
(work-shop) de trabajo de la Dirección, del cual emergen finalmente las
directivas estratégicas u objetivos estratégicos primarios ( O.E.P.).
El proceso es flexible y dinámico, asegurando el desarrollo de una
capacidad de reflexión estratégica en los altos niveles de la
organización, y un entendimiento compartido que vincule la estrategia
con su implementación. Se logra así un lenguaje estratégico único que
asegura una visión común y la correcta implementación de las
estrategias, y por lo tanto una adecuada gimnasia en la discusión
estratégica y en la dinámica de trabajo en equipo.
De esa forma la alta Dirección y la Gerencia media definen entonces el
Plan Estratégico empresarial de la empresa, con el fin de alcanzar esa
ansiada posición única – enunciada en la Visión - y obtener y/o
mantener las ventajas competitivas sustentables en el mercado.
Dicho Plan Estratégico (también llamado Agenda Estratégica) contiene
entonces las Directivas Estratégicas u Objetivos Estratégicos Primarios
( O.E.P.), los cuales deberán ser posteriormente desarrollados en cada
uno de los negocios o funciones de la Cía ( llamadas Unidades de
Negocio ò bien A.C.R.= Areas Clave de Resultados), por c/u de los
directores y su gerencia, y verificados en su desarrollo por medio del
Control estratégico en un proceso continuo y permanente de “ top-down
y bottom-up ", para poder así realimentar el Plan (P.E.), y permitir a la
Cía adaptarse a los distintos entornos competitivos.
Determinación de las Áreas Clave de Resultados

Las Áreas Clave de la empresa representan aquellas grandes áreas,
funciones ó unidades de negocio, hacia las que debe enfocarse la
atención colectiva de la organización puesto que de ellas depende la
sobrevivencia y el éxito de la misma.
Es en cada una de ellas que se debe buscar e identificar los aspectos
estratégicos críticos (análisis F.O.D.A.) y establecerse los O.E.P; a fin de
lograr la mayor incidencia dentro de un periodo de tiempo relativamente
corto. O sea que es fundamental e imprescindible tener como mínimo un
O.E.P. por cada Área Clave definida.
En función de la primer regla importante para definir los O.E.P., debe
existir al menos un área clave por cada una de las cuatro categorías,
aunque lo deseable es al menos dos.
Características de las Áreas Clave de Resultados

1) Las áreas clave deberán estar diseñadas para ayudar a determinar
en dónde se quiere estar en el futuro como organización.
2) Permiten identificar las cinco a diez principales áreas en las cuales la
empresa debe establecer amén de las Políticas, las posiciones
futuras a ser alcanzadas (ó sea los O.E.P.).
3) Incluyen tanto áreas financieras como no financieras.
4) Se enfocan en aspectos y posiciones futuras que requieran trabajo
de varios años, y requieren por lo general de trabajo interdisciplinario.
5) Permiten apoyar directamente ó indirectamente la Misión, la Visión, y
la estrategia de la empresa.

Reglas Importantes para el Planteamiento de Objetivos
Un objetivo estratégico primario (O.E.P.) es un estado ò situación que la

empresa se propone alcanzar en un momento determinado del futuro
(normalmente entre uno a tres años).
En general los O.E.P. (o Directivas estratégicas) son declaraciones
amplias de intención (flexibles y adaptables) que producirán varios
resultados específicos; pueden establecerse sin necesidad de saber
específicamente cómo se van a alcanzar (a diferencia de los Objetivos
Logísticos y Tácticos), y requieren por lo general de esfuerzo
interdisciplinario, y por último no es necesario que identifiquen factores
de costo.
Ø La primera regla importante a respetar al fijar los O.E.P., es poder

lograr un adecuado balance estratégico entre los mismos, evitando
concentrar todas las metas alrededor de una sola Area Clave. Para
ello, un buen marco es trabajar las siguientes cuatro categorías:
1) el impacto en los Clientes y el mercado. Es la perspectiva del Cliente y
el mercado ¿cómo nos ven los Clientes y el mercado ?.
2) el impacto financiero . Es la perspectiva económica (¿cómo nos ven
los accionistas ? ).
3) una cultura equilibrada (desarrollo de RR.HH., C.I., procesos internos).
Es la perspectiva interna ( ¿en qué debemos sobresalir ?).
4) la innovación, I&D, tecnología. Es la perspectiva de aprendizaje e
innovación ( ¿ podemos seguir mejorando y creando valor ?)
Ø La segunda regla importante a respetar, al fijar los O.E.P. , es doble:
I. buscar el aumento de participación en los sectores de alto

crecimiento.
II. buscar la utilidad máxima en los sectores de bajo crecimiento.
Condiciones para el Planteamiento de Objetivos

Para verificar que un Objetivo esté bien planteado existen una serie de
condiciones que deben ser cumplidas:
a) deben estar definidos de manera clara y concisa, y por escrito;

evitando frases ambiguas como “reducir al mínimo”...ó... “mejorar la
perfomance”, etc.
b) deben ser ambiciosos, aunque también realistas y alcanzables; es
importante que representen un reto difícil porque de lo contrario no
serán motivadores e incluso pueden ser causa de frustración.
c) deben ser controlables, ó sea que debe existir una relación que ligue
las acciones con los resultados esperados.
d) deben siempre corresponder con resultados medibles, y es necesario
especificar la manera en que se los va a medir, las medidas pueden
ser porcentajes, rangos, cantidades absolutas, medidas de
satisfacción, etc.
e) deben especificarse en el tiempo y con fechas tope; ó sea tener
límite de tiempo, porque de esa manera se podrá planificar como
alcanzarlos. Si no tienen límite de tiempo, no se podrá saber si se los
alcanzó ó no.

ü En caso de que estén condicionados por otros hechos, esto debe
ponerse claramente de manifiesto: por ejemplo “.. de acuerdo con
lo que se disponga en la próxima reunión de Staff o de Directorio
sobre este punto..” .
f) deben ser positivos, porque para progresar es necesaria una actitud
mental positiva que impida el fracaso antes de comenzar.
Para la definición clara de un objetivo es necesario tener en cuenta la

siguiente fórmula:
OBJETIVO == ATRIBUTO + ESCALA + VALOR + HORIZONTE
El atributo es la expresión de lo que se desea alcanzar, implícita ó

explícitamente explica la forma de utilización de los recursos, ver las
condiciones a) y b).
La escala es la medida en la cual se establece el atributo, condición d).
El valor es la cantidad que se desea alcanzar, establece el grado de

esfuerzo a realizar, condición c).
El horizonte de tiempo es el período en el que se desea lograr el

objetivo, condición e).
Ejemplos de O.E.P.
Ø Convertirse en la empresa líder y N° 1 del mercado nacional de los

electrodomésticos, elevando nuestra actual participación en las
ventas del 20 % al 40 %, y superando a la segunda por más del 10%.
Todo eso en un plazo máximo de cuatro años a partir de la fecha.
Ø Lograr una rentabilidad, medida sobre patrimonio, superior al 14 %,
debiendo ser ésta mayor al promedio del mercado compuesto por las
empresas del mismo rubro, en un plazo de tres años a partir de la
fecha.
Ø Tener al menos 30 % de las ventas, originadas en nuevos productos
(de no más de cuatro años de vida), para el año xxxx.
Ø Ser una empresa internacional con no menos de 1/3 de las
ganancias netas, originadas en filiales extranjeras(“branchs”), para el
año XXXX .
Ø Tener no menos del 20 % de las utilidades para el año XXXX, con
mercados que no se habían aprovechado antes.
Ø Lograr un incremento del 10 % en las horas de capacitación por
empleado por año, en este año.
Ø Disminuir el porcentaje de los pedidos de Clientes enviados con
retraso, a un valor inferior al 2%, para fin de este año.

Posibilidad de Cambios
Las estrategias han cambiado y continuarán cambiando profundamente

a medida que la empresa o Cía vaya adaptándose a los distintos
entornos competitivos; por lo que el desarrollo de la agenda estratégica
requiere un ejercicio permanente de “ top-down ” y “ bottom-up” en el
cual:
Ø La conducción debe ser unificada.
Ø Al mismo tiempo debe darse un mayor nivel de participación al
capital humano de tal forma de asegurar el desarrollo del talento
existente actual y futuro de la organización.
Los O.E.P. y los planes para lograrlos, pueden y deben cambiar durante
el ciclo, sólo después de que un análisis cuidadoso determine que tales
cambios están plenamente justificados. Todo cambio que se realice
debe ser comunicado en forma rápida y completa a todas las personas
involucradas.
Concentración: la responsabilidad del equipo Directivo
Una de las funciones más importantes del equipo directivo es hacer que
la organización se concentre en los objetivos que se pretende alcanzar.
“Concentrarse es la clave de los resultados”.
Ningún otro principio de eficiencia es violado en las organizaciones de

hoy en día, tan sistemáticamente como éste.
Dentro de la empresa el directivo debe ser accesible a todo el mundo,
pero es de vital importancia que logre concentrarse en hacer aquello que
realmente pueda representar una diferencia.
Los directivos efectivos se posicionan en el lugar en el que generan
mayores beneficios. Es fundamental para la organización el saber
enfocarse en las áreas clave; en las que se invertirán tiempo, dinero,
energía, talento y otros recursos a fin de lograr los resultados esperados
No es importante lo que es urgente, sino que es urgente

hacer cosas verdaderamente importantes ( Peter Drucker).
Para lograr el enfoque y concentración necesarios que permita el logro

de los O.E.P. es importante entender que sólo puede desplegarse un
número pequeño de O.E.P, nunca más de dos por A.C.R., aunque es
conveniente un solo O.E.P. por A.C.R.. La razón de lo anterior es que la
subdivisión de los O.E.P. en objetivos logísticos y tácticos en los
distintos niveles de la Organización crea un efecto multiplicador.
El P.E.I. se diseña para evitar la proliferación de proyectos e iniciativas
aisladas, forzando las decisiones sobre los pocos O.E.P. vitales, puesto
que un O.E.P. debería tener una incidencia extraordinaria ( alto impacto)
dentro de un periodo relativamente corto de tiempo para la Organización.

3.- PLANEAMIENTO LOGISTICO
".. Es en los pequeños detalles, con más frecuencia de lo que nos
imaginamos, en donde está la diferencia entre el éxito y el fracaso, entre
la mediocridad y la excelencia.." Benjamin Franklin.
Una vez definido el Posicionamiento Estratégico y el Plan Estratégico de

la compañía, al bajar en la cascada de niveles nos encontramos con otra
“herramienta de Planificación” que es el Planeamiento Logístico.
El Planeamiento Logístico (P.L.) significa establecer las fases u objetivos
críticos a cumplir del Plan Estratégico elegido; permite identificar los
principales eventos, fases ó logros que deben efectuarse para alcanzar
los O.E.P. Este Planeamiento se enfoca por lo tanto en los puntos
críticos que necesitan cumplirse durante el tiempo de vida del Plan
Estratégico y comprometen la terminación de dicho Plan.
Misión
Establecer los Objetivos Logísticos Secundarios ó funcionales
(O.L.S.) que permitan alcanzar los O.E.P., por medio de la creación de
un grupo de actividades que surgen de la fragmentación de un objetivo
estratégico primario (O.E.P.), permitiendo una coordinación implícita
entre las distintas acciones a realizar para lograrlo.
Responsables
Los niveles gerenciales y de jefatura, en acción y trabajo conjunto
de equipo.
Alcances
Al alcanzar acuerdo sobre las O.L.S., el equipo responsable
contará con ayuda para lo siguiente:
q Formar un imprescindible puente entre los O.E.P. y los objetivos
tácticos ó metas a corto plazo del Planeamiento Táctico.
q Validar por si ó por no la factibilidad de lograr los O.E.P. incluyendo
la posibilidad de modificar éstos ó los O.L.S. cuando sea necesario.
q Clarificar las actividades a seguir por cada función, dando una
orientación para la estructuración de las mismas y la relación que
debe existir entre ellas.
q Asegurarse que los primeros pasos de los O.L.S. sean realizados en
tiempo y con los recursos necesarios.
q Comunicar los mismos a quienes deban contribuir con el trabajo,
permitiéndoles prepararse en sus propios planes de acción.
q Establecer una referencia para el control de cumplimiento de los
O.L.S., y para tomar las acciones correctivas que sean necesarias
Metodología
A partir de los O.E.P. se identifican y establecen las principales fases ó
eventos encadenados que deben efectuarse para alcanzar los O.E.P..
No representan un procedimiento detallado paso a paso; más bien se
enfocan en aspectos críticos que necesitan cumplirse durante el tiempo
de vida del plan y comprometen la terminación de dicho plan definiendo
objetivos funcionales, aunque teniendo en cuenta que el horizonte de
tiempo es más corto (en general no más de un año), mayor el grado de
detalle, y la anticipación es proyectiva - retrospectiva sobre la evolución
de las tendencias del mercado en el mediano plazo.
Los Objetivos Logísticos difieren de los Objetivos Tácticos en que
identifican los principales puntos de referencia del Plan Estratégico, en
tanto que los objetivos tácticos se refiere a actividades ó eventos
específicos a corto plazo.
Los Objetivos Logísticos:
I. Identificarán recursos tanto de capital como operativos según sea
necesario.
II. Por lo general se enfocan a un lapso de tiempo (año o trimestre
específico) en lugar de fechas específicas para la terminación del
evento.
III. Incluirán responsabilidades primarias y de apoyo (superior y
subalterno) para cada paso.
IV. Incluyen un calendario, con fecha de inicio y terminación de cada
evento.
V. Necesitan explorar varias opciones y proporcionar planes de
contingencia apropiados ( árboles de decisión).
VI. Mecanismos de retroalimentación identificando la forma en que la
persona con la responsabilidad primaria mantendrá informados
del avance a quienes deban intervenir.
Establecimiento de los O.L.S.

El Objetivo estratégico Primario que tenemos es:
“... Tener al menos 30 % de las ventas, originadas en nuevos productos
(con no más de cuatro años de vida), para fines del año xxxx...”
Los O.L.S como fases y logros principales pueden ser los siguientes:
Ø Terminar el estudio de mercado del potencial de ventas para los
productos nuevos de la línea “dorada”.
Ø Cambiar el diseño del empaque (Packaging) del nuevo producto de
la línea “dorada” dentro del primer cuatrimestre y lanzarlo en
producción en el inicio del semestre final de este año.
Ø Cambio de la estructura de compensaciones para promover las
ventas de los productos nuevos.
Ø Capacitar al equipo de ventas en las nueva tecnología de los
productos nuevos.
Ø Adaptar la nave de producción B para la fabricación de los productos
nuevos.
Ø Aumentar fuertemente la producción actual de los productos nuevos.
Ø Reactualizar el pronóstico de ventas.
Nota: estos O.L.S. están bosquejados en una primera instancia, al
volcarlos en el formato de hoja es que se detallan de acuerdo a la
definición clara y condiciones que todo objetivo debe tener.
Resumen
Cada uno de los objetivos logísticos secundarios deben identificar los
puntos principales por los que debe pasarse para seguir la pista al
camino que busca alcanzar los Objetivos Estratégicos Primarios.
No representan en si un procedimiento detallado pasa a paso; más bien
se enfocan en los puntos críticos que necesiten cumplirse durante la
vida del plan.
En la página siguiente se muestra un formato de hoja recomendado,
para ordenar los O.L.S. y así facilitar su seguimiento.

Ejemplo del formato de una hoja del Plan Logístico
Objetivo Estratégico Primario: Tener al menos 30 % de las ventas, originadas en nuevos productos
(de no más de cuatro años de vida), para fines del año xxxx.
Mecanismos
de
control
Objetivos Logísticos Responsabilidad Calendario Recursos y retro-
Secundarios
Primaria De apoyo Inicio Terminación Capital Operativos Humanos -alimentación
Terminar el estudio Gerencia Gerencia Año 1 Año 1 $20.000 500 HsH. Informes de avance
de mercado para los de de Trimestre Trimestre mensuales
nuevos productos Marketing Ventas Uno Dos por escrito
Cambiar el diseño
(Packaging) del
producto de la
nueva línea “dorada”
Cambio de la estructura
de compensaciones para
promover la venta de los
productos nuevos
86
3.- PLANEAMIENTO TÁCTICO
“... Aunque todos pueden ver los aspectos exteriores (las tácticas), ninguno
entiende la forma ( la estrategia) en que he elaborado la victoria...”. Sun Tzú.
El Planeamiento Táctico significa establecer los planes de acción

necesarios y/ó las metas u objetivos tácticos a corto plazo que
conduzcan al logro y cumplimiento de los O.L.S. del Planeamiento
Logístico (P.L.). El Planeamiento Táctico (P.T.) sigue en la cascada de
niveles al P.L. y es también una herramienta de Planificación, y que por
sí mismo está fuertemente conectada con el Conjunto de Actividades
que señala como necesarias la Cadena de Valor de M. Porter.
El P. T. utiliza un modelo de pensamiento más analítico que intuitivo y es
el medio para implantar el P.E.I.
Misión
Establecer las metas, ó sea los resultados específicos a corto
plazo ( semanas ó meses, a lo sumo un año) necesarios para llevar a
cabo los O.L.S.; lo que supone la clarificación de la acción a realizar y la
explicitación de los recursos necesarios y/ó factores de costo máximo.
Producir documentos prácticos que identificarán los resultados
específicos que se lograrán dentro de un período definido, al igual que
las acciones y recursos requeridos para lograrlos.
Responsables
Los niveles gerenciales ó jefaturas junto con las jefaturas ó
empleados clave para producir planes tácticos para sus propias
unidades, al igual que para toda la empresa.
Alcances
Todo planeamiento táctico, es muy flexible pero con muy escasa ó
ninguna incertidumbre en relación al escaso tiempo de anticipación
requerido. Produce documentos prácticos que identifican las metas ó
resultados específicos que se lograrán dentro de un período definido de
tiempo. Supone un grado de detalle exhaustivo que puede llevar en
algunos casos a cierta probabilidad de sistematización por cuanto
muchos de los planes a encarar pueden ser resueltos con técnicas
conocidas: PCP, Asignación , PERT, Teoría de Colas y/ó Stocks, etc.
Metodología
De la definición de objetivos logísticos secundarios (O.L.S.), se
parte para subdividirlos en Metas, las cuales suponen compromisos de
acción, pero más cortos en el tiempo.
Las Metas, como verdaderas guías del esfuerzo de nivel operativo
requieren sencillez y claridad en la definición, puesto que de ello
depende la comprensión básica para ser alcanzadas.
Ejemplos de metas u objetivos tácticos:

Ø Tener listo el packaging del producto XYZ, línea “dorada”, para el 30
de abril a un costo máximo de $ 100.000 y 1000 Hs de Ingeniería.
Ø Terminar el proyecto ABC para el 31 de Diciembre a un costo
máximo de $ 200.000 y usando 1000 Hs Hombre de Ingeniería como
máximo.

Ø Reducir el tiempo medio de respuesta en las solicitudes de los
Clientes de 1 día a medio día, con un costo de implementación que
no supere las 200 Hs Hombre de Administración y dentro de los
próximos 60 días.
Ø Reducir el costo promedio de ventas en 10% como mínimo; a partir
del 01 de abril, a un costo de programación e implantación que no
supere 500 Hs Hombre y un costo de inversión no mayor a $ 50.000.
A partir de ese punto se elaboran los planes de acción, que son los
pasos necesarios para llevar a cabo las metas y los procesos de revisión
del plan.
¿Qué son los planes de acción ?
Los planes de acción son el medio específico mediante el cual se
logran los objetivos. Su propósito es identificar con claridad lo que
necesita suceder si se desea lograr el objetivo.
También representan el punto en el proceso de planeamiento táctico
cuando se necesita establecer quién los va a implantar y quién va a
participar de manera activa, independientemente de que hayan
participado en etapas previas del planeamiento
Los Planes de acción incorporan estas etapas:

§ Los pasos necesarios requeridos para lograr el objetivo.
§ Responsabilidad: El responsable primario es quien tiene la
responsabilidad final para completar el paso. En cuanto al término
otros representa a cualquier otro con un papel clave en el paso
específico.
§ Calendario: El marco total de tiempo dentro del cual debe realizarse
el paso de la acción.
§ Recursos: Los costos totales estimados para terminar cada uno de
los pasos de la acción. Dinero incluye todos los costos (con la
excepción de las Hs Hombre del personal). Tiempo cubre la cantidad
de Hs Hombre del personal. Ambos conceptos se separan para
facilitar la programación y para establecer las necesidades de
personal.
§ Mecanismos de retroalimentación: Los métodos específicos
disponibles para proporcionar la información requerida para rastrear
y controlar el proceso dentro de cada paso si es necesario.
¿Cómo se genera un plan de acción ?

Por lo general, el plan de acción se define por medio de una serie de
actividades ó de sucesos específicos ( las metas), no necesariamente
interrelacionados, que llevarán al logro del objetivo logístico( O.L.S.).
Por ejemplo un O.L. relacionado con la implantación de un nuevo
servicio podría incluir actividades independientes relacionadas con la
capacitación del personal que proporcionarán el servicio al Cliente, que
orientarán a aquellos que recibirán el servicio, que prepararán el material
de apoyo, que programarán los esfuerzos de implantación y cualquier
otro tipo de actividad que pudiera tener un impacto en la implantación
eficiente del nuevo servicio. Supuestamente si se llevan a cabo estas
actividades de manera favorable(si se cumplen las metas), ya sea de
manera independiente ó en combinación con otras, se logrará con éxito
el objetivo logístico secundario elegido(O.L.S.) del P. Logístico.

Ejemplo del formato de una hoja del Plan Táctico y plan de acción
Objetivo Logístico secundario: Cambiar el diseño del packaging del producto de la nueva línea “dorada”.
Objetivo Táctico involucrado: Tener listo el packaging del producto XYZ, para el 30-abril a un costo máximo de $ 75.000.
Mecanismos
de
Plan de Acción de las control
Metas u Objetivos Responsabilidad Programa Recursos y retro-
Tácticos - alimentación
Primaria Otros Inicio Fin Dinero Tiempo ( feed back)
Estudio completo de las Ingeniería Fábrica 10-enero 31-enero $10.000 150 Estudio terminado
operaciones de fabricac.
con el material elegido.
Generar una primer Fábrica P.C.P. 10-febrero 25-febrero $30.000 350 Prueba realizada
prueba de fabricación e Ing. Informe completo
con 1000 unidades. de P.C.P y Calidad
Ajustar el proceso de Fábrica Ingeniería 01-marzo 15-marzo $12.000 150 Informe final de
fabricación para lograr Calidad y P.C.P
la calidad esperada.
Disparar el proceso de
P.C.P con el nuevo P.C.P. Compras 20-marzo 15-abril $15.000 120 Proceso lanzado
producto. en P.C.P. y O.C.´s
emitidas.
89
El Arte de la Guerra.
Sun Tzú ( siglo IV a.C.)
I.- Estimaciones
Los cinco factores esenciales de la Guerra son:
Influencia Moral ( Motivación )
El Tiempo ( Oportunidad )
El Terreno ( Mercado )
El Mando ( Liderazgo )
La Doctrina ( Cultura Organizacional )
Por Influencia Moral ( Motivación ) entiendo lo que hace que el pueblo

esté en armonía con sus dirigentes al punto de acompañarlos en la vida
y en la muerte, sin temor de peligro mortal.
Por Tiempo (Oportunidad ) entiendo la interacción de las fuerzas

naturales, los efectos del frío de invierno y del calor del verano, y la
conducción de las operaciones militares de conformidad con las
estaciones.
Por Terreno ( Mercado ) entiendo distancia, si el suelo es transitable con

facilidad ó dificultad, si es abierto ó limitado, y las perspectivas de vida ó
muerte.
Por Mando ( Liderazgo ) entiendo las condiciones de sensatez,

sinceridad, humanidad, coraje y rigor del general.
Por Doctrina ( Cultura Organizacional ) entiendo organización, control,

asignación de grados justos a los oficiales, regulación de
abastecimientos de ruta, y suministro de los principales artículos que usa
el ejército.
No hay General que no haya oído hablar de estas cinco cuestiones.

Los que las dominan ganan; los que no ... son vencidos.
II.- ESTRATEGIA ( Estrategia Ofensiva)

Sun Tzú dijo:
“... Conoce a tu enemigo y conócete a ti mismo,
en cien batallas, nunca estarás en peligro...”
“... Cuando ignoras al enemigo pero te conoces a ti mismo,
tus posibilidades de ganar ó perder son las mismas...”
“... Si ignoras tanto a tu enemigo como a ti mismo,
es seguro que en cada batalla estarás en peligro...”
... La invencibilidad depende de uno mismo;
la invulnerabilidad del enemigo, de él.
…La invencibilidad reside en la defensa;
la posibilidad de la victoria, en el ataque.
Con muchos cálculos, se puede ganar. Con pocos, no.
...¡Cuántas menos posibilidades de victoria tiene
quien no hace ninguno...!

q 4.- CONTROL ESTRATÉGICO
El proceso de Control y Evaluación (strategic feed back) debe efectuarse
dentro del proceso de Dirección y/ó Planificación Estratégica, y es una
responsabilidad del equipo directivo, a fin que la compañía se mantenga
enfocada hacia sus objetivos estratégicos primarios.
La experiencia indica que el éxito de implantación de cualquier plan
estratégico, logístico y táctico va en proporción directa con la
profundidad del proceso continuo de control y la evaluación progresiva
de los resultados.
Misión y Propósito
El Control Estratégico tiene como misión el de poder garantizar que lo
que se ha decidido lograr en el Plan Estratégico y el P.L.yT. se traduzca
en una acción significativa que produzca resultados.
La revisión frecuente del P.E. y P.L.yT. ayudará a los directivos a:
q Mantener fresca en la mente la Misión, la Visión, y el
Posicionamiento Estratégico del P.E.I..
q Asegurarse que las actividades de la compañía sean consistentes,
apoyando la Misión , la Visión y el Posicionamiento Estratégico.
q Identificar contingencias (cambio de tecnología ó en el mercado, por
ejemplo) que pueden requerir una revaloración y hasta un eventual
cambio de la dirección estratégica elegida.
q Enfocarse en aspectos de los Objetivos Estratégicos Primarios
(O.E.P.) que necesiten ser tomados en cuenta inmediatamente ó a
muy corto plazo.
q Asegurarse que el avance de Plan Logístico en lo relacionado con los
O.E.P. se esté cumpliendo satisfactoriamente y a tiempo.
q Mantener fresco en la mente el concepto que el P.E. es un proceso
continuo y no un trabajo intelectual que una vez hecho se puede
archivar hasta el próximo año.
Importancia del Control Estratégico

El hecho que en toda empresa sean necesarias acciones correctivas
significa sólo que sucedió algo distinto a lo previsto y/ó anticipado.
Su propósito fundamental es enviar una señal de alerta, cuando se
necesitan cambios, con el tiempo necesario para tomar la acción
correctiva. La acción correctiva puede incluir desde algunos arreglos
hasta una revisión completa del Plan.
Es por lo tanto absolutamente necesario contar con un medio para
identificar las variaciones y poder realizar los ajustes necesarios al Plan.
El Control Estratégico es fundamental puesto que el control eficiente
proporciona la atención adecuada, de manera oportuna y con el menor
gasto de tiempo y esfuerzo.
Adecuada significa la cantidad mínima y concreta de información
necesaria para mantenerse al tanto de la situación presente.
Oportuna implica la disponibilidad de retroalimentación en tiempo
suficiente para tomar cualquier acción correctiva que sea requerida.
Menor gasto indica que la obtención de retroalimentación necesaria debe
causar poca ó nula interrupción en la continuidad de los procesos
actuales de la empresa.
¿ Qué debemos controlar?
Es necesario revisar el Plan total a partir de tres perspectivas:
a) Lo que está funcionando bien y qué se puede aprender de ello.
b) Lo que no está funcionando bien y lo que se puede hacer y/o se
está haciendo al respecto.
c) Lo que es diferente, por comparación, de lo que existía cuando
se creó el Plan. Al observar lo que es diferente, se puede
equilibrar los planes con la realidad modificando, ampliando ó tal
vez desechando algunos objetivos y planes de acción que ya no
sean consistentes con el Plan original.
El P.E.I. es un proceso dinámico, y no estático, pero lo que no debemos
hacer es caer en la trampa de dedicar más tiempo y esfuerzo al control,
supervisando e informando; que el tiempo que se destina a la ejecución
del Plan en sí.
Es necesario enfocar la supervisión en aquellos factores clave ó vitales
que caen dentro de las cuatro áreas básicas de: Tiempo, Recursos
(humanos y de materiales), Calidad y Cantidad.
La clave para el control eficiente se basa en lograr identificar un número
relativamente pequeño de factores que tienen el mayor impacto en el
logro ó fracaso de los objetivos. Luego se necesita enfocar los esfuerzos
en supervisar las áreas donde se encuentra el mayor riesgo.
Mecanismos y frecuencia de retroalimentación

Hay cuatro mecanismos que son muy útiles para lograr una visión
general efectiva y así poder mantenerse en la dirección correcta.
1) Revisiones de Progreso y/ó Avance

Estas revisiones necesitan realizarse por lo menos una vez por bimestre
ó se programan con más frecuencia si se considera necesario.
La revisión del progreso incluye una evaluación formal del rendimiento
real contra el Plan total, y no sólo aquellas partes que estén causando
problemas.
2) Los informes de la Situación

Ya sea que se hagan de manera verbal, electrónica ó por escrito, son
mecanismos importantes de retroalimentación para mantenerse al tanto
del avance del Plan. Los informes escritos deben ser breves, en forma
de resumen (1 ó 2 páginas a lo sumo).
Hay formatos estandarizados que sirven al respecto y son útiles para
evitar la narrativa que diluye lo esencial.
3) Los medios Visuales

Así sean gráficas diversas, de avance, u orientadas a los problemas,
pueden ser efectivos desde el punto de vista de la motivación. Asimismo
proporcionan una visibilidad instantánea de los factores que supervisan.
No deben utilizar los promedios, puesto que lo que se busca es resaltar
de inmediato las variaciones que requieren acción correctiva.
4) La Administración por excepción

Este enfoque está basado en la delegación de la responsabilidad sobre
el personal quien debe informar sólo las variaciones (“..Si no hay
noticias, entonces todo va bien..”), con la garantía que todo lo demás
está funcionando bien.
Este enfoque de excepción, junto con revisiones periódicas del progreso,
es una manera muy efectiva para establecer y para conservar la
responsabilidad en las personas que deben realizar el trabajo.
Acciones Correctivas
La única razón para establecer el Control y mecanismo de
retroalimentación es que permita tomar la acción correctiva cuando haga
falta. Hay tres tipos genéricos de acción correctiva que se pueden tomar
una vez identificada la variación que requiere dicha acción.
1.- La acción auto correctiva

Ocurre cuando una persona encargada de una acción específica se da
cuenta de la variación y hace la corrección necesaria. Esta es la forma
de acción correctiva más efectiva, porque coloca la responsabilidad
directamente sobre la persona que está realizando el trabajo
(Empowerment), sin la intervención de otra persona. Para que esto pueda
suceder, es necesario lograr que el proceso entregue la información de
retroalimentación lo antes posible a la persona responsable.
2.- La acción administrativa

Esta acción enfrenta el proceso que pudo haber causado la variación. La
variación pudo haber sido el resultado de una planeación inadecuada ó
inapropiada, de una capacitación insuficiente, de un suceso inesperado
fuera del control de la persona encargada ó de información nueva que
pudiera requerir una revisión completa ó parcial del Plan. Su atención a
una situación de este tipo puede enfocarse en la mayor medida posible,
para evitar que dicha variación vuelva a suceder en el futuro, y para
asegurar que el rendimiento regrese al objetivo original ó revisado.
3.- La Acción operativa

La acción operativa ocurre cuando quien supervisa el cumplimiento del
un objetivo del Plan identifica una variación, y la corrige por sí mismo ó
la pasa a otra persona quien se encargará de la corrección.
En general este tipo de acción es la menos conveniente para proceder,
puesto que con frecuencia este tipo de acción se enfoca en los síntomas
en lugar de las causas, y disminuye la responsabilidad de las personas
responsables del cumplimiento del objetivo.
-----------------------------------------------------------------------------------

q 5.- Desarrollo de Escenarios
En una economía internacionalizada, integrada al mercado mundial ó
sea globalizada, es imprescindible invertir el tiempo necesario en
planificar el presente, pero eso debe ser en función de los tiempos que
vendrán. Si sólo ponen el acento en el presente, le restan energías al
esfuerzo de tratar de vislumbrar el futuro y desarrollar nuevas
oportunidades de negocios.
Si las empresas, por medio de la alta dirección, hacen el ejercicio de
instalarse en un horizonte que exceda el corto plazo - no menos de 10
años - desarrollarán su capacidad de aprendizaje, y estarán preparadas
para enfrentar los cambios que podrían ocurrir si los factores políticos,
sociales, económicos y tecnológicos toman un giro imprevisto.
La alta dirección debería dedicar una gran parte de su tiempo para crear
una perspectiva empresarial hacia el futuro de largo plazo, en pos del
crecimiento y desarrollo de la empresa; pero teniendo en cuenta que el
mercado es demasiado volátil como para que una empresa coloque
todas sus apuestas de largo plazo en un único cuadro del futuro.
Es en este punto que cobra real importancia la capacidad de la alta
dirección de la empresa para poder desarrollar diversos y posibles
escenarios del futuro, y crear las condiciones de contingencia que
permitan a la compañía aprovechar al máximo las oportunidades del
mañana si alguno de esos escenarios desarrollados anteriormente se
produce, aunque sea en una mínima proporción.
El desarrollo de escenarios no significa emitir predicciones puesto que
no se puede predecir el futuro. No extrapola las actuales tendencias
como lo hacían las herramientas antiguas de planificación estratégica,
de investigación de mercado y de elaboración de presupuestos.
Desarrollar escenarios NO es pararse en el presente y mirar al futuro.

Desarrollar escenarios ES posicionarse en el futuro, cuestionando los
paradigmas y/o reglas competitivas actuales... y preguntarse qué hizo la
empresa para llegar hasta ese escenario. De esa forma comienza a
identificar las acciones estratégicas que la harán avanzar.
Un escenario es una descripción imaginativa -suposición- del futuro y por

lo tanto es sólo una opinión con respecto al futuro, la inseguridad existe
porque el conocimiento no es completo, las estimaciones de
oportunidades y riesgos no son certeras, y la información necesaria no
está disponible ó no fue interpretada correctamente.
El desarrollo de escenarios aborda la incertidumbre, e intenta elaborar

suposiciones y no predicciones, acerca del futuro de largo plazo. Es una
metodología explícita que aborda la incertidumbre y la ambigüedad de
las preguntas estratégicas; y alienta a la organización a prepararse para
un futuro en el que habrá nuevas reglas competitivas.
El resultado final, no son imágenes exactas del futuro, pero sí son

mejores decisiones acerca del futuro.

El Proceso
ü 1 º Paso: Identificar los impulsores clave en el análisis PESTELCO
Los impulsores son las fuerzas que podrían originar diferentes futuros
del negocio. Estas fuerzas se localizan a partir del Análisis PESTELCO, o
sea del análisis de los vectores: político, económico, social, tecnológico,
ecológico, legal, comunicaciones; del contexto global que ejercen su
fuerza e influencia sobre el entorno de la organización.
Se debe fijar el orden de importancia de los vectores en función del
impacto potencial de los cambios mismos sobre la industria y el grado de
incertidumbre; e identificar fuentes serias de información sobre la
existencia o no de investigaciones que arrojen luz sobre posibles
cambios en los vectores seleccionados.
ü 2° Paso: Delinear escenarios futuros
Analizar los reportes logrados de las investigaciones antedichas -si

existieran-, y haciendo uso del pensamiento proyectivo (Ver ANEXO 1)
cuestionar seriamente las reglas o paradigmas actuales para los
impulsores clave e intentar una descripción imaginativa del futuro,
posicionándose mentalmente en el futuro dentro de 10, 15 ó 20 años.
Imaginar futuros posibles donde los impulsores clave difieren del
pensamiento convencional; plantearse mentalmente cosas como:
“..Si existiera u ocurriera esto y aquello..., ¿Qué habría hecho la industria
en la cual estamos?..”, y crear mentalmente escenarios posibles (por lo
menos dos y no similares ), que nos ayuden a adaptarnos al cambio.
Ej.: Nadie sabe a ciencia cierta cómo se arreglará el mundo para

sustentar los 10.000 millones de personas que lo habitarán el año 2020,
y si es que puede hacerlo.
Las empresas están obligadas a imaginar qué significan esos números
para el transporte, la generación de energía, la alimentación, la vivienda
y otros sectores del mercado. En ese mundo: ¿ Qué grado de urgencia
tendrán los temas ambientales,… y los de la 3° y 4° edad ?
ü 3° Paso: Completar los escenarios
Volver sobre el trabajo analítico del punto anterior y completar los

escenarios con presunciones complementarias acerca de los otros
impulsores (una herramienta adecuada para lograr esto es la técnica
tormenta de ideas ó brain storming), que reaccionarán ante los cambios
de escenario y ejercerán a su vez sus propios cambios.
A partir de ese punto identificar las tareas analíticas necesarias para
convalidar la coherencia interna de los escenarios conceptuales
imaginados.
ü 4º Paso: Debate de las Estrategias y el desarrollo de la Visión
Una vez creados los escenarios, éstos son una parte vital del proceso
pues los gerentes imaginan diversos futuros exitosos, y trabajan desde
allí hasta el presente para descifrar cómo llegaron a ellos.
Los gerentes debaten las estrategias que pueden ser exitosas en los
diversos escenarios y describen el futuro (una Visión) que el equipo
desea para la empresa, luego lo comparan con la realidad actual. Desde
ese punto los gerentes identifican un puñado de iniciativas importantes
que podrían iniciar el proceso de cambio para materializar la Visión.
Los escenarios y la Visión son más que opciones para asegurar

estrategias alternativas y de supervivencia. Esta parte del proceso puede
contribuir a que los gerentes dejen de lado la improvisación del corto
plazo y encaren un verdadero proceso de anticipación estratégica.
El verdadero objetivo de este paso es que la empresa cuente con una

gama de iniciativas audaces, con opciones capaces de madurar en
momentos diferentes. Cada iniciativa debe estar eficaz y fuertemente
relacionada con la razón de ser esencial (MISION) de la empresa, con
su propósito y con su Visión.
ü 5º Paso: Paso a la acción
El grupo de gerentes designa a los líderes que se harán cargo de las

iniciativas. Estos líderes ponen a los equipos a trabajar en las
estrategias específicas, y reformulan los procesos de negocios, los
requisitos de recursos y la estructura de la organización en función de
las mismas.
El resultado final de todo estos ensayos, es el aprendizaje de la
organización y la creatividad del pensamiento estratégico.
Conclusiones
El desarrollo de escenarios, cuando se realiza con esta metodología
analítica, con creatividad y libertad mental hacia los condicionamientos,
contribuye a que las compañías derriben las barreras que impiden el
crecimiento, y les permitirá construir sus propios futuros.


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DIRECCIÓN

Ing. Carlos A. Conti

ING. CARLOS A.CONTI

El Management se refiere al hombre, su misión está comprometida con

Estos conceptos de “capital humano” y “capital intelectual ” revitalizan la

Este trabajo se apoya en las ideas de autores como Peter Drucker,

Por último, y fiel al objetivo de ser de utilidad para el futuro próximo, el

Buenos Aires, agosto del 2001

ING. CARLOS A. CONTI 1

q Objetivos Básicos de la Organización

q Sistema de Dirección Estratégica

q 1.- Planeamiento Político ( SubSistema de Creencias)

q 2.- Planeamiento Estratégico Interactivo (P.E.I.)

q 3.- Planeamiento Logístico y Táctico ( P.L.y T.)

q 4.- Control Estratégico y Realimentación

q 5.- Desarrollo de Escenarios

ING. CARLOS A. CONTI 3

ING. CARLOS A. CONTI 4

ING. CARLOS A. CONTI 5

q La sociedad y las organizaciones

Cómo definimos a una Organización…?

q Factor Clave de las Organizaciones

ING. CARLOS A. CONTI 6

Clientes MERCADO Competidores

Accionistas EMPRESA Economía

Personal (RRHH) Gremios / Políticos

Es la responsabilidad del personal directivo de la empresa el intentar

A su vez todas estas fuerzas interactuantes y la empresa misma -como

ING. CARLOS A. CONTI 7

Al contexto global actual lo desagregamos en siete vectores de cambio:

*1.- Político: las relaciones internacionales han tenido en estos últimos

ING. CARLOS A. CONTI 8

*4.-Tecnológico: el avance continuo de la biotecnología y la

ING. CARLOS A. CONTI 9

*5.-Ecología: hay un ritmo creciente en la toma de conciencia en los

*6.- Legal: las leyes y reglamentaciones del país de residencia, que

*7.-Comunicaciones: con costos cada vez más bajos gracias a la

ING. CARLOS A. CONTI 10

Década 1990-2000 . CAMBIOS GLOBALES acaecidos

Década 2001-2010. CAMBIOS GLOBALES posibles

ING. CARLOS A. CONTI 11

Los objetivos básicos o primitivos de toda organización son tres:

1. Sobrevivencia : perdurar y trascender en el tiempo.

Según el pensador Russell ACKOFF el concepto de desarrollo está

q Productividad de las Organizaciones

Es absolutamente primordial tener presente que en toda organización

q Concepto de Productividad de Peter Drucker

a) Eficacia : logro de objetivos.

ING. CARLOS A. CONTI 12

Eficiencia es hacer las cosas bien, pero Efectividad es hacer la cosa

El resultado de una empresa es un Cliente satisfecho, y sólo eso;

El primer paso de un directivo es analizar la eficacia a través del logro

q El Nuevo concepto de Productividad: su relación con los RR.HH.

ING. CARLOS A. CONTI 13

§ La coordinación depende de las cuatro relaciones:

§ La cooperación depende sólo de dos de ellas: comunicación y

§ La coordinación y cooperación influyen en la toma y ejecución de

§ La toma y ejecución de decisiones influye en el logro de los objetivos

En función de lo anterior, se puede expresar la Productividad actual de

Conocimientos x Habilidades = Capacidad Global

Desempeño de los RR.HH X Recursos = Productividad actual de la

Conocimientos: específicos de la función y generales, adquiridos por las

ING. CARLOS A. CONTI 14

q La productividad futura y el Capital Intelectual