SISTEMAS

ADMiNISTRATIVOS

Catedra: CARLOS HERNANDEZ

Profesor: Juan Cruz Arce'

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El 1!l5~tio a£!ecui:Hio rermlle él las orgafllzéI ione~
1<)::'prtJblernas
competill':OS
r¡l.l~ le plélnlea el arnbienl¡,
y el1Clefltes y. a la vez, libera •.la creatividad I¡umarle
a{cClnZé!f

viVir y trabajar

Con una VISión Slstertllca que considera la dalidad de Id5 rela(lon~~-.rnkrpersonales,

sus propósttos
armoniosamente,
y resolver
ser
DISENO
r.l desarrollo
Diseño
de lao:. capacidades
on]anizativo.
prnl.=!sioflales que transliere
ac~dérni(a desaírollada
Estructura
indlv'dbales
Y procesbs
su experiencia
en el ámbito de ,\
y la aplicaCión
concrelp el trabalo
~n empresi:ls e Instituciones
Cienciü5 EconómIca,
c:~ la tecnología,
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y en la larea
conceplos y
ORGANIZ~ IVO
n letodllS qu~ s~ proponen pueden aplrcarse en el campo de la produClIOIl de bIenes y en
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ESTRucrURA y PROCESOS,
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1.1. Acerca del enfoque de sistemas
Escribe Van Gigch (1981, '11)1 que cuando hablamos del
el1foque de siSlelTlaS podetTIos referirnos a IDuchas cosas,
entre otras i:l un lluevo paradigma científico, a una teoría
acerca de las organizaciones o a una metodología.
Los antecedentes.de su consideración como un nuevo
l)(lmiligma científico aparecen. a partir de .1920 en los traba-
jos de Van Bertalanffy. L~ idea tomó forma en 1954, cuan-
do Bertalanffy, Boulding Rapaport y Gherad constituyeron
la Society for General Systems Theory. La teoría fue suce-
sivamente incorporada a las disciplinas sociales, entre otros,
por Parsons, y al campo de.la administración, por Barnard.
Paralelamente a la formulación de Van Bertalanfty, y en el
mismo sen rido, Wiener sostuvo que la cibernética es la cien-
cia que brinda conexión a las demás ciencias, basándose en
la idea de lIue lanto los seres \~voscomo las máquinas son
esencialmenle sistemas de procesamiento de mensajes, a
través de métodos. mecánicos, fisiológicos, psicológicos o
combinaciones de ell~s.".
También se ha aplicádo a elaborar una teoría de la orga-
nización, posterior al modelo formal y al organicista. El mo-
delo formal concibe a la organización con ~sión mecani-
cisla, y rescata en ellá una realidad simplificada donde la
trama de relaciones responde al mecanismo causa-efecto.
La realidad. social se ,,:naliza como la realidad físico-natu-
ral. Este enfoque coincide con el clásico, centrado básica-
mente en la di0sión de tareas por especialidades y la es-
tructuración de la organización de acuerdo con ciertos
principios "científicos". Ha sido sostenido por autores co-
mo Taylor y Fayol, y también por Weber, cuyo modelo bu-
rocrático se basa en la formalización del comportamiento

1 Se indica c::l1lre paréntesis d año de euición, seguido delnt'lmcro de pági-

m.l cuando se lrata de una referenc.:ia pUlltual.

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para lograr su control. l~l modelo organicista tiene que
ver con el enfoque sociológico de PaI-solls)' HOlnans,
nes trataron de estudiar la organización a partir de una
analogía biológica. Parsons habla de un rnecani'smo de ho-
Jneostasis que, incorporado f) las organizaciones sociales,
les permite lograr estabilidad y permanencia a través del
tiempo. " el campo de la administración, sino que puede ser aplica-
A la propuesta de entender el sistémico como un méto-
do de la adm,nistración se refiere Simon (1969), cuando lo
des~ribe. como respuesta a una presión cada vez mayor pa-
ra smteuzar y analizar la complejidad. En todos los casos,
se privilegia el conocimiento del:sistema total, sobre el co-
nocimiento de sus partes. El métod~ ánalítico tradicional
examina una entidad desde el punto de vista de sus com-
pone~tes cons_titutivos,es decir, desc?mpone el todo en par-
tes mas pequenas para comprendermejorsu funcionamien-
to. El objeyvo ~le este enfo.que' consiste en lograr una
comprenslOn mas completa de los' elemen tos individuales
de.un sistema. Una vezanalizado el p~oblema en partes ma-
nepbles, se deben reunir los diversos fragmentos antes de-
sagregados. ' • Obietos: desde un punto de vista estático, los objetos
La administración clásica, por ejemplo, ha estudiado el
trabajo analizando cada una de las_óperaciones específicas
necesarias, su secuencia }' sus req'u~rimicntos. AsÍ, Taylor.
en 1880, estudió el comportamiento en una planta side-
nírgica y trató de determinar la carga por palada óptima
que permitía que un obrero hiciera más trabajo diario.
Otró ejemplo es Gilbreth, quien identificó y clasificó to-
dos los movimientos que intervienen en el trabajo manual:
¡"'luchos años más tarde; la adminis\ración se ocupó de
agrupar las operaciones específicas en un proceso de pro-
ducción, es decir, de hacer una síntesis que permitiera iden-
tificar diferentes sistemas de producción. El enfoque de
sistemas aborda el tema con una perspectiva más amplia,
global e integral.
22
.-.----.---- ..
1.2. Qué entendemos por sistema
(luie- Para profundizar en el aporte del enfoque sistémico al es-
tudio de organizaciones, empezaremos 1'01- el análisis de
los conceptos básicos. El primero, qué es un sistema. Pode-
mos pensar que un sistema es "todo aquello que usted quie-
re que sea", dado que el concepto no sólo es utilizado en
do a cualquier objeto en eslUdio.
Quiz;ís la descripción de Sclloderbek (1984, 11) abarca
a las demás. Para este autor un 'sistema es "un conjunto de
objetos relacionados entre sí y con su ambiente, de tal mo-
do que forman una suma total o totalidad". La definición
resulta ser lo suficientemente extensiva como para permi-
tIr una amplia aplicabilidad y, al mismo tiempo, suliciente-
mente concreta como para incluir todos los elementos que
permiten ,letectar e identificar un sistema. Analicemos, a
continuación, sus principales elcrncnlos.
• Conjunto: colección de elementos deutro de un mar-
co discnrsivo, quc pertenecen a él.
son las funciones o actividades que se desarrollan pa-
ra alcanzar el o~jetivo. Desde un pun to de vista f{m-
cional, en c<llnbio. son la entrada, el proceso, la sali-
da)' el control de retroalimentación.
• lnlen'c/rzción e interdependencia: se considera que los
elementos no relacionados no forman parte del sis-
tema. Si bien encontramos diferentes tipos de rela-
ciones, analiZarCITIOS las 'siguientes COI110 las Illás re-
levantes.
¡¡elaciones simbióticas: ako grado de interdependcn-
cia entre los elementos del sistema, que no pueden
funcionar aisladamente. Desde un punto de vista
23
-~...-----'"---

OIS[f~O ORGANI1AlIVO. [STRUCTURA y PROCESOS
biológico, por ejet~plo los líquenes son el resulta-
do de una simbiosis entre los musgos y los hongos.
En el ámbito organizacional, la relación entre los
departamentos de comercialización y producción
puede ser considerada como simbiótica.
Relaciones sinérgicas: asociacioues de varios órganos
para la producción ele un trabajo. La acción con-
junta de los elementos del siste~a genera un resul-
tado total mayor que la suma de los resultados con-
siderados en forma independiente. El trabajo en
equipo, la acción cooperativa de dos o más indivi-
(htos, produce un efecto sinérgico en la organiza-
ción. El concepto de sinergia de demanda es utili-
zado en el ámbito de la comercialización para
explicar la percepóón de un producto por el con-
sumidor con mayo~'valor por ser asociado favora-
lJlenlenle con olro. En este caso, la sinergia es el
resultado positivo de la asociación entre imágenes
de productos.
_ Relaciunes .luperjluas: están destinadas a aportar un
elemento de regulación al funcionamiento del sis-
tema. Son las relaciones denominadas "de control"
y suponen la existencia de normas que permiten
verificar el cumplimiento del objetivo.
• Ambiente: este concepto se encuentra vinculado al de
límite. Para Katz y Kahn (1981), este está constituido
,,1 coucepto de sistema, explicaremos algunas ele las carac-
terísticas
por las líneas que determinan la actividad del sistema
y permiten decidir qué entra y qué sale de él. En ge-
neral, podemos con~iderar "límite" a la zona donde
el intercambio de e~ergía es más bajo que en el res-
to del sistema; y "ambiente" a todas aquellas variables
externas al sistema, ~obre las que este no tiene con-
trol. Schoclerbek (1981) establece dos condiciones pa-
ra caracterizar el am¡iente:
LA VISION SlSltM1CA DE lA ORGANIZACIOll
que esté constituido por variables no controlables
por la organización; y
que los factores que lo constituyen sean relevantes
para la organización.
La definición de un sistema implica la definición de
un ambiente, es decir, del conjunto de variables que
no forman parte del sistema.
• Tutalidad: el sistema es un conjunto reconstituido;
es nn LOdono dividido. Se eSlUdia el todo con to-
das sus partes interrelacionadas e interdependientes
en acción. Para inferir hipótesis o proponer solucio-
nes se pone énfasis en la interrelación e interdepen-
dencia de los elementos más que en las propieda-
des constantes de cada uno. El concepto de totalidad
suele ser presentado como holismo o Cestalt. Así,
por ejemplo, lo que explica el funcionamiento de
una facultad (que las dependencias estén limpias
antes de ser ocupadas, que el material esté disponi-
ble cuando los alumuos lo requiereu para estudiar
una asignalUra, que el profesor y los alumnos coin-
cidan en el ntiSI110 lugar físico para realizar las cla-
ses, etc.) no es el análisis de los diferentes departa-
rnentos, sino su COlnhinación, el lnodo en que se
relaciouall .
Explicados los términos relevantes que intervienen en
que cornplelnentan la definición.
• Teleologia: todo sistema persigue un objetivo final. La
interacción adecuada de sus componentes pennite
alcanzar alguna rneta, un estado final o un<;tposición
de equilibrio. Se puede verificar la existencia de ob-
jetivos formulados)' reales. Si bien en los sistemas
Inecánic()s la cletenninación del objetivo resulta
25
 sencilla, en los sistemas humanos puede no serlo. Así.
por ejemplo, suelen considerarse los objetivos orga-
Si bien a lo largo de la historia de la administración
nizacionales como evidentes y muchas veces están ex-
rentes autores han definido la organización
plicitados en informes anuales. Pero los objetivos rea-
ma, no siempre se ha profundizado en el alcance y el apor-
les no sicJnprc coinciden con su forrnulación, ya que
te que el enfoque sistémico ejerce sobre la administración.
en ella se pueden omitir o deformar algunos aspec-
tos para demostrar, por ejemplo, la utilidad social de
la organización.
• Recursos: son los medios que posee el sistema para
realizar las actividades 'lue le permitan lograr el ob-
jetivo. Si bien podemos afirmar que en general los
recursos de los sistemas sociales son personas, dine-
ro, equipos y materiales, un grado mayor de análi-
sis revelará diferencias entre los tipos de recursos
que requieren distintas organizaciones específicas,
-por ejemplo, una de servicio.s de salnd y una edu-
cativa.
• .1er-arquía: la existencia clejerarquías supone la de sub-
sistemas y permite separar y ordenar partes en los sis-
temas complejos. Cualquier nivel de jerarquía de un
sistema puede sel. considerado como un sistema en sí
mismo. Las personas que realizan la inscripción de
alumnos en una facultad, lo hacen cumpliendo las re-
glas establecidas por una autoridad superior que las
ha elaborado y que efectuará algún tipo de conlrol
sobre su aplicación.
• Atributos: son las características que identificamos en
los elementos del sistema y en sus in terrelaciones. Exis-
ten atributos definidores y conconJitantes. Los prilne-
ros son las cualidades que dan a conocer un ol:jeto,
sin las cuales no sería 10 que es. Los auibulos conco-
mitantes, en cambio, son aquellos cuya presencia o au-
sencia no influye en su entidad.
1.3. La organización como sistema
dife-
COIllO un siste-
• Trist y Bramforth (1951 Y formularon la línea teórica
llamada "ele los sistemas sociotécnicos". Explicaron
que un sistema de producción requiere una organi-
z~ción_tecnológica (equipos y procesos) y una orga-
IlIzaClOndel trabaJO, que relacionen a las personas
que realizan las actividades dentro del sistema. Con
el concepto de sislema sociotécnico, estos investiga-
dores manifestaron que los requerimientos tecnoló-
gicos ponen límiles a las posibles maneras de organi-
zar el trab~o, pero también la forma en que es~e se
~rganiza ~resenta dimensiones sociales y psicológicas
IIldependtentes de la tecnología .
• Más tarde, Emery y Trist (1960) seC,aJaron que el
concepto de sistema sociotécnico requiere ser com-
plementado con el de "sistemas abiertos". Expusie-
ron que en el campo de la teoría social ha existido
cierta tendencia a considerar a la empresa lo sufi-
cientemente independiente como para permitir qne
se analicen casi todos sus problemas sobre la base
de la estructura interna y sin hacer referencia al am-
biente externo .
• Arl;'J'ris(1961) definió la organización corno "una plu-
rahelad de parles que se mantienen entre sí a través
de su interrelación adaptándose al mismo tiempo al
medio ambiente externo", con lo que destaca la idea
de totalidad dinámica compuesta por partes interre-
lacionadas e interdependientes. Este autor explica
. .

27
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olsEfW OllGANIZAlIVO, ESIRUC1UIIA y PROCESOS
que no sólo los sistemas interactúan con el ambien-
te, sino también que este influye en la forma en que
se interrelacionan sus partes.
• Para Katz y Kahn (1981) las organizacione~ son sis-
temas abiertos, en los que el input de energía y la con-
versión del Dutput en el input de energía posterior lle-
van a transacciones entre la organización y su medio
ambiente. Uno de los errores de las teorías acerca
de las organizaciones es no reconocer que dependen
de los insumas incorporados del ambiente, y que el
infltuo de materiales.y energía humana no es una
constante. Los modelos tradicionales se concentran
en los principios de funcionamiento interno, como
si esOSproblemas fuer<ln independientes de los cam-
hios en el ambiente.
• Ackoff (1994) expresó que los sistemas organizativos
están orientados teleológicamente, Yque en las em-
presas los objetivos se traducen en indicadores que
pretenden medir la creación de riqueza.
Si analizamos estos conceptos veremos que los de Trist
}'Brarnforth y Ackoffhacell referencia a los elementos com-
ponentes pero no a la relación con el ambiente; en cam-
bio, los restantes hablan' expresamente de esa relación. A
continuación veremos cóm~ la relación de la organización
con el contexto permite identiHcar distintas perspectivas
del enfoque sistémico.
Perspectiva de sistema cerrado
Como explicamos en el punto anterior, el enfoque sistémi-
co permite contar con un modelo de análisis para el cono-
cimiento y diseño de las organizaciones.
Decimos que un sistema es cerrado cuando no se incor-
poran recursos del ambiente. Los sistemas abiertos, en cam-
lA VISiÓN SISlíMICA Dl lA D RGANIZACIÓN
bio, permiten el iugreso de energía adicional. Autores co-
mo Fayol, Weber, Gulick y Urwick han enfocado los proble-
mas de las organizaciones con una perspectiva de sistema
cerrado. Kat1.y Kahn (1981) sostienen que este enroque re-
sulta inadecuado debido a que:
desconoce las influencias ambientales;
_ uo incluye en el análisis los valores y necesidades de
la geute;
no estudia los diferentes subsistemas y sus imerrela-
ciones; y
no consioera las estructuras formales.
Perspecliva de sistema abierto
Las transacciones entre las organizaciones y su ambiente
no pueden ser analizadas con el mismo enfoque que se apli-
ca a las leyes de la física; el continuo intercambio de ener-
gía a través de las fronteras permeables hace que deban ser
entendidas como sistemas abiertos. El ambiente no sólo es
la fuente de entrada de las organizaciones, sino también el
destinatario final de sus productos. Analizaremos las carac-
terísticas que, según Katz y Kahn, se derivan de entender a
las flrgani?aci<llles COlno siSlenlas ahiertos.
• 111lpm:tació,¡de energía: los sistemas abiertos incorpor:m,
a través de límites permeables, entradas,? inSUtll0Sde
su ambie'iltt que pueden ser materiales, energía o'i.n-
formad6i{~y que constituyen el motor que suministI;;1
el arranq,~~ necesario para que el sistema .'fi.mti.one. 1;
Sclloderl;i.tikidentifica entradas en serie, entradas alea- 1,
tOrias o ;;l':i-zar,)' entradas de retroalimentación. :~ 1:
Una entraJa en serie es el resultado de un sistema ;i,n- ',:
terior relacionado con el sistema focal. En el sistdna 1i
presupuestario, por ejemplo, la estimación de ¡as ve;,-
tas genera la entrada de información necesaria para ji,1
la confección del presupuesto de producción.
l¡
1'1
29 ','
 Las entradas aleat01iasson potenciales. Constituyeu sa-
lidas de otro sistema que tienen una determinada pro-
babilidad de ingresar al sistema focal. Por ejemplo, el
departamento de personal detenninúá cuáles de los
candidatos para .cubrir un puesto reúnen los requisi-
tos necesarios. Cada uno de los candidatos tiene una
determinada probabilidad de ingreso.
Las entradll5 de retmalimentación representan las salidas
del sistema focal que se reincorporan a él. Proporcio-
nan al sistema señales sobre su funcionamiento en re-
lación con el ambiente, lo que permitc indicar la exis-
tencia de desvíos que debcn ser corregidos para
mantencr un estado cstable. El resultado de una in-
vcstigación de mercado sobre la aceptación o no de
un producto implicará cl ~uste de los procesos del
sistema. Las organizaciones deben ingresar elemcn-
tos del ambientc continuamentc.
• Proceso: cs el conjunto dc operaciones que sc desarro-
llan dcntro dcl sistema sobrc las entradas. Así, por cjem-
plo, los sistemas sociales realizan diferentes procesos,
corno la transformación de matcriales cn productos
terminados, la capacitación de su personal, la detcc-
ción de necesidades del consumidor, etc. Una empre-
sa productiva aplica tecnología)' fuerza dc trabajo a
determinados insumas para obtcner un producto ter-
minado: si se trata de una clínica, aplica el conoci-
mien to dc profcsionales médicos J' paramédicos, su
experiencia en lécnicas de curación para que un pa-
ciente recupere su salud o para mejorar su calidad de
vida. En muchos casos, debido a la complejidad de
los procesos mediante los clialcs se modific~n las en-
u'adas en salidas, se deduce su naturaleza al compa-
rarlas. Estc modclo, denominado "c~ja negra", es apli-
cable cuando sc requiere simplificar el análisis; por
ejemplo, para evaluar cuáles son las diferencias de ha-
30
bilidades entre un egresado de nivel secundario J' un
egrcsado de la educación terciaria.
• Salidas: son el resultado de la transformación
de los
insumas cn productos finales. Schodcrbek menciona
tres tipos de salidas:
las que son consumidas directamen te pOI' otro sis-
tcma, como los' productos de una emprcsa indus-
trial quc se vcndcn a los clientcs;
las consumidas pOI'el mismo sistema cn el siguien-
te ciclo de producción, como los subproductos de
un departamcnto quc pasan al siguientc cslabón;
las que no se consunlcn en el nlÍsmo sistclna ni en
otro, y que constituyen residuos volcados al ;unuicn-
IC.Existc una prcocupación crccicnte pOI'tratar dc
reducir salida.. dc este tipo que pueden afectar de
mancra negativa cl contexto cn cl cual se c1escm-
pCI~lan las organizaciones (nltlterial r'adiactivo,
aguas contanlinadas, ele.).
Los sislclnas abiertos vuelcan sus productos, servicios,
innovación, etc., al entorno.
• ComjJortamiento cíclico: el funcionamien 10 dc cualquier
sistema consistc en ciclos repctitiyos dc entrada -in-
greso de rnaterías primas-, lransfonllación -fabrica-
ción del producto- )' salida -venta-o lugresan mate-
rias primas, se fabrica cl producto y se vendc, J' este
ciclo sc rcpi tc en el tiempo.
• RelTOalimentación: supone la existen<;ia de dispositivos
dc control)' de la selccción dc un conjunto de códi-
gos paId reprcsentar las seüales provenientes del am-
biente. Cuando se realiza una evaluación (dispositivo
de control) a los alumnos y los rcsultados indican que
una proporción signilica:iva no ha alcanzado cl nivel
31

lJIS[NO ORG~NIWIVlJ. £STRUC1UR~ y I'lIlJC£SlJS
de conocimiento requeIido, es posible analizar las cau-
sas del desvío y desarrollar acciones específicas para
su corrección. Tenemos otro ejemplo en el análisis de
las causas de las fallas en un producto terminado de-
tectadas por el departamento de control de calidad,
que permite efecmar correcciones sobre el proceso
• Equifinalidad: los resultados finales se pueden lograr
productivo, sobre la capacitación del personal o sobre
la calidad de los insumas, según corresponda.
Entender a las estr,ucturas sociales como sistemas
abiertos supone la posibilidad de corrección de las
conductas que provocaron desvíos de los objetivos a
partir de la información obtenida sobre las salidas.
•. Entropía negativa: el término "entropía": proviene de la
termodinámica y hace referencia a la tendencia de to-
das las formas de organización hacia la desorganiza-
ción y la muerte. Los sistemas abiertos, sin embargo,
al importar de su ambiente más energía de la que con-
sumen, tienen la posibilidad de mantener el orden
(negentropíao entropía negativa). Cuando hablamos
de incorporación de energía nos referimos también
• Regttlación)'
a la retroalimen tación que permi te realizar ajustes y
correcciones. Asimismo es importante mencionar que
si bien los sistemas abiertos tienen la posibilidad de
contrarrestar el proceso entrópico, no sielnpre 10 ha-
cell, de 10 contrario no existirían eO'lpresas que quie-
bran. Por ejemplo, una demora en las cobranzas pue-
de ser compensada por el acceso a un crédito bancario
que solucione el problema financiero que se presen-
ta al momento de '1fectuar el pago de remuneracio-
nes al personal.
• Diferenciación: dentro de las pautas globales de un sis-
terna, existen diferen tes subsistelnas con f-unciones es-
pecializadas que se illlerrelacionan. Por ejemplo, al-
gunas personas que integran una facultad realizan
32
LA VISIÓU SIST(M1CA DE LA ORGANIZACION
tareas como el registro de las calificaciones de los
alnmnos, otras se dedican a la preparación de mate-
rial de cátedra, otras al mantenimiento de las instala-
ciones, etc. La búsqueda de eficiencia en las organi-
zaciones ha significado la aparición de f\\l1Ciones
especializadas.
desde diferentes condiciones iniciales y por caminos
distintos. Estos conceptos se basan en la noción de
campos de fnerzas que actúan simultáneamente, con-
cepto que desplaza la simplista relación causa-efecto.
Para las organizaciones complejas indica la existen-
cia de una diversidad de entradas que se pueden uti-
lizar)' la posibilidad de transformarlas de diversas ma-
neras. Se puede mantener la prestación de un servicio
duran te el período de vacaciones, si se establece de
antemano cuántas personas pueden tomarlas simul-
táneamente, si se adelantan trabajos en el período
l)l-evio, o se consigue cobertura telnporaria de otras
organizaciones.
homeos/asís: la información acerca de las
salidas facilita el ajuste delcomportamiento de la em-
presa para el logro de los objetivos. El control permi-
te detectar desvíos en la ejecución de los planes y co-
n-egirlas para lnantener las condiciones internas
dentro de ciertos parámetros frente' al impacto del
contexto, e implica la existencia de mecanismos que
permi [en la lIlodificación ele la propia estructura pa-
ra mantener el equilibrio (morfogénesis). Miller
(1995), al respecto, establece que cuando se suspen-
de la retroalimentacióii negativa de un sistema desa-
par-ecen el estado estable y sus fronteras, yel'sistema
concluye. Entenden10s por homeost3sis el eqnilihr\Cl
dinámico obtenido a través de. la alltorreglllación. Las
 organizaciones puedcn gcnerar opciones en la bús-
queda de un nuevo estado de equilibrio. por ejem-
plo, sustituycndo las horas extra por la contratación
de personal temporario.
En resumen, el modelo de sistemas propone una visión
distinta de la organización. Según este enfoque, las organi-
zaciones son sistemas caracterizados por las siguientes con-
dicioncs.
• Cotnjilejidad, cspcciahncnte en el camino para llegar a
la met"; es la principal dificultad de un problema; el
grado de complejidad de un sistema e.,t;Ídado por la
cantidad de interacciones entre las variables de un ni-
vel que deben ser controladas por un nivel supedor.
• Artijicialidad, porque las interacciones entrc los com-
ponentes del sistema son diseñadas deliberadamente
por personas; los sistemas biológicos tienen límitcs fí-
sicos que no poseen los sistemas sociales. Allport
(1962) define a los sistemas sociales como coordina-
ción de acontecimientos más que de partes lIsicas; por
consiguiente, no tienen una estructura scparada de
su funcionamiento. Dichos acolltcci111icntos están clis-
tanciados en el espacio y en el tiempo. pero conecta-
dos dentro del mismo patrón. Schlemenson (1990).
por su pane, considera a la organización C0010 una
estnlctura de hechos interdependientes más que co-
mo lIn objeto estático, cerrado yautosuficiente.
• Apertura o intercambio de energía con el ambiente,
a través de la secuencia entradas-procesos-salidas Yre-
troalimentación; el modeló supone que la organiza-
ción se encuentra en continua interacción con su nle-
dio ambiente.
Ackoff (1994) explica que, dado que los sistemas Dr-
ganizativos son de naturaleza artificial, buscan el 10-
34
. _-------- -------_._- - ._-- ._-_ .
gro de metas en su contexto externo, con el cual es-
tán indefectiblemente ligados y mantienen una rela-
ción de permeabilidad. Sin embargo, la apertura no
es total, porque si así fU,era, la organización d(~jaría
de existir por la indiferenciación a la que llevaría la
desaparición progresiva de los 1ímite~.
• lntencionalidad: la organización tiende al logro de va-
rios objetivos que sirven de orientación al comporta-
miento. C)'ert)' Marcb (1965) sostienen que las orga-
nizaciones no licnen objetivos, sino personas 'lue los
fijan. Cada uno de los individuos den tro de una or-
ganización puede perseguir un fin difercnte: los ac-
cionistas desean percibir dividcndos signi!1calivos, la
gerencia desea estar bien retdbuida, los consulnido-
res pretenden productos de calidad, etc.
La formulación del objetivo no. suele especificar' los
medios para alcanzarlos. Los o~jetivos operativos
constituyen las ¡netas que rcalnlcnte persigue la 01'-
gallización.
Perspectiva situacionai o contingente
Por último, encontramos una perspecliva de análisis supe-
radora del enfoque sistémico que supone que el sistema no
sólo interactúa con el ambicnte sino que lo ¡nOu)'e y es in-
!1uido por él. Este enfoque. conocido como "teoría de la
contingencia", y del cual forman parte autores como BUrIls,
Stalker, Lawrence, Lorsch )' Woodward, establece que no
existe el diseño óptimo sino que estc será aquel qnc mejor
se ajnste a cada contingencia cn particular. Mintzberg
(1984) explica que en el diseiio de una organización dehe
tenerse en cuenta el ~uste de sns parámetros a los factores
situacionales, y que cuando esto se hace, la organización
selecciona la forma estructural que más se corresponde con
su situación.
35
 lA VIStÓN SISI£MICA DE lA ORGANIIACIOH
DISENO OIlGANIIATlVO. [STIlUGTUIIA y PROCESOS

CualquiC:l llllelllu de uusquejar uu diseño de 1111.si.sle-

La teoría de la contingencia uest"Gi que I"s caracterl>ti-
cas de las organizaciones son variables dependienles del lllll-
biente)' de la lecnologia. Diferentes estudios indican cómo el
ambiente evoluciona de lo simple y previsible a lo incierto y
complejo y cómo esos diferentes tipos de ambiente afectan
a la organización)' la fOrllla de administrarla; en cuanto a la
tecnología, puede considerársela tanto una variable relacio-
nada con los canlbios en el arnbiente, COIno un COlnponen-
te del sislclna interno de cada organización en particular.
Minlzberg es quien mejor precisa la influencia de los
factores contingentes sobre el diseño de la organización.
Al respecto, distingue: la edad y el tamaño (condiciones
propias de la organización), el ambiente, el sistema técni-
co utilizado y el poder. En el Capítulo 2 veremos en deta-
lle cada 11110 de esOSfactores al referirnos al diseño de la
estructura organizativa.
1.4. Componentes del diseño organizativo
Objetivos del diseño
La complejidad)' la incertidumbre del entorno actual han
llevado a que las empresas emprendieran procesos de cam-
bio para hacerles frente. En mnchos casos, los programas
de cambio implican modilicaciones significativas en la es-
tl"ategia, la estructura, las prácticas de recursos humanos,
los sistemas de información)' la cultura de la organización.
El diseño de la acción supone capacidad par" alterar un
sistema. Según Simon (1969), "diseña lOdo aquel que con-
cibe actos destinados a transformar situaciones existentes en
otras más den tro de sus preferencias". En tal sen tido, el di-
seño ele organizaciones pI-oeurará la adaptación
interno al externo, definiendo los canales de interrelación y
las funciones internas necesarios para la transfonnación
los insumas en salidas del sistema.
ma sin disponer de un método sistemático tiene pocas pro-
babilidades de éxito. Solamente con Hna metodología cia-
ra que permita hacer compreúrler su tarea a cada uno de
los integrantes)' coordinar todas entre sí, es posible obte-
ner huellOS resultados.
Mohrman )' CUlllmings (1991) explican que el cambio
fundamental se facilita si la organización es capaz de esta-
blecer procesos de alllodiseño. Por medio de ellos, los
miembros pueden experimentar los desafíos y la satisfac-
ción de reestructurar su institución, así como las frustracio-
nes )' el arduo trab,~jo inherentes a la misma tarea.
El ol~ietivo es lograr un desempeño superior a través de
cambios y adaptaciones adecuados a cada situación especí-
fica }'a las modificaciones del contexto.
Según Mohrluan)' Cummings (1991, 35) los procesos
de diseño deuen:
atender a la naturaleza sistémica del cambio orga-
nizaciollal, recordando que una modificación en
uno de los elementos puede afectar el comporra-
111ienla de otros;
ser dinámicos y reiterativos, de modo que la orga-
nización esté en continua refonl1ulación, sien1pre
aUlodiserláudose para adaptarse;
facilitar el aprendizaje organizacional que, a su
vez, permite comprender mejor cómo deben ser
los diserios;
tener en cllcn la las Inetas, necesidade~ e intere-
ses en conflicto; por ejemplo, es necesario equÜi-
brar los requisitos de desempeño de la empresa
con los reqnisitos económicos y de calidad de vi-
da en el trabajo de los empleados; en todo mo-
del rnedía mento se deben medir los beneficios técnicos en
n:lacióll f,\c((,J!"e;; sociales
1.-1.>11 o la bÚMlllel1a de in-
de
novación;
37

permitir ~ustes, e incluso la modificación radical.
en los diseños existentes.
El diseño permite a las organizaciones generar es-
tructuras y procesos nuevos, en función de las exigencias
del contexto y de las estrategias. En consecuencia, impli-
ca la forma en que se administrarán las transiciones de las
organizaciones para pasar de los estados actuales a los
futuros.
Elementos del diseño
El éxito de un proceso de diseilo radica en la comprensión
de sus elementos como partes de un todo que se ¡nOuyen
nlutualnente.
rtESUlTADO
t-
TECNOLOCIA
RcalicClT10S un breve análisis de los clClllcntos
ilo organizacional que se muestran en el gráfico.
• Estrategia: es la guía para el diseño organizaciona!. De-
bemos conocer en qué mercado)' con qué producto
~------------------_
la cmpresa logrará los objetivos para establecer el di-
seilo que permita maniobrar hacia el futuro. A partir
de la vent~a competitiva que persiga la empresa, se
determinarán los recursos, los procesos y la estructu-
ra necesarios para lograrla. Henry Min tzberg,joseph
Lampe! y Bruce Ahlmstrand (1998) presentan las si-
guien tes acepciones del término estmtegia.
Es un planeamiento: una guía, una dirección. Im-
plica la £!jación de objetivos)' la manera de al-
canzarlos.
Es un modelo: un patrón que coordina las accio-
ncs a través del tiempo.
Es un posicionamiento: algunos autores asimilan la
estrategia al mercado en el que se van a colocar los
productos. '
Es una perspectiva: así como la estrategia dc posi-
cionarnicnto mira haci3 afuera de la organización,
considerarla como una perspectiva implica mirar
hacia adentro)' hacia a~Tiba:la visión de la emprcsa.
Es una trampa: otra posibilidad es eonsidcrar a la
estrategia como una maniobra específica para cli-
¡ninar a un cOlnpetülor.
RF;SUl TAOOS
Las acepciones "modclo" )' "perspectiva" son, sin du-
da, las más apropiadas para el desarrollo del tellla de
diseilo.
Rummler)' Brache (1995) explican que en la estrate-
gia organizacional se dehen tener en cuenta tanto el
desarrollo como la implernelltación. En el desarrollo
de la estrategia se deben considerar:
los productos)' servicios quc se ofrecerán (¿qué?);
del dise-
los clientes)' mercados (¿a quién?);
las ventajas competitivas (¿por qué el clientc va a
comprar nuestro producto?);
39
•._--

DISEÑO DRGANI1AlIVO. ESTRUCTURA y PllOCESOS
_ las prioridades de productoS y mercados (¿dónde
nos enfocaremos?).
En la implementación de la eSlrategia los aulOres men-
cionan los sisternas y la estructura (¿cómo realizare-
mos el qué, quién y dóndd). Por su parte, Peter Druc-
ker explica que la estructura se subOl-dina a la
estrategia.
Contar cou una estrategia sólida es sólo la mitad de
la solución. Muchas estrategias fracasau no por falta
de claridad o de visión, sino por haber sido pobre-
¡TIente irIlp1enlenladas.
• Estructura: es la disposición de las partes adecuada a
los objetivos, que comprende su agrupamiento y el
análisis de sus relaciones. La estructura formal está
determinada por el conjunto de posiciones oficiales
que integran el sistema.
Las organizaciones utilizan el organigrama para repre-
seutar gráficamente la estructurd formal, la división
de las tareas y las jerarquías de las diferentes posicio-
nes. Las prescripciones no con templan las expectati-
vas de los individuos. Aun suponiendo que los miem-
bros de una organización perciban adecuadamente lo
que se espera de ellos, es posible que las presclipcio-
nes nOse cumplan por falta de motivación o mala coor-
dinación de las actividades. La estructura real es la su-
ma de la estructura formal yla informal. Con "informal"
nos referirnos a las relaciones no oficiales que comple-
mentan y, a veces, reemplazan a las prescriptas.
llrown (1960) define cuatro tipos de estructuras or-
ganizacionales.
Estructura formal: es la que aparece en el organi-
gral11a )' manual de funciones.
Estructura presunta: es la que los luielnbros
organización perciben como real.
lA VIS ION SIST£MICA OE lA ORGANIZACION
Estructura existente: es la que efectivamente se en-
cuentra luego del análisis sistémico.
Estructura requerida: es la que los individuos ne-
cesitan.
La coexistencia de estas cuatro formas de estructura
genera disfunciones que propician la ineficiencia y
la aparición de conflictos. La solución es el diseño
de la estructura requerida a partir del análisis de la
I
existente.
• I'rocesos: Hammer y Champy (1994, 37) definen el ¡
concepto de proceso como "un conjunto de activi-
dades que recibe uno o más insumas)' crea un l' ro- .
ducto de valor para el cliente". La tarea de diseño de
'1
la organización no sólo debe contemplar la división
del trabajo)' la asignación de las funciones, sino tam-
bién ocuparse del estudio de las causas y condicio-
¡
nes por las cualés se transforman las entradas en re-
sultados.
El diseño de los procesos tiene que ver con la visión
de la organización en un plano horizontal. La es-
tructura constituye el [narca donde se van a desarro-
llar los procesos; el desafío consiste en encontrar la
e~tI'uc:ura que soporte los procesos clave de la orga-
rllZaClOtl.
• Gente: Peter Drucker (2000) señala que la distribu-
ción ele cargos es quizás el elemento más importante
ele la administración ele personas. Colocar a las per-
i
sonas en el lugar en que sus cualidades sean produc- 1:
tivas es la manera dé asegurar la optimización de los
recúrsos humanos;'Qúienes trabajan en una organi-
zación pretenden .diferentes recompensas acordes
con lo que consideran que aportan. El diseiio elel sis-
de la lema debe procurar un equilibrio entre el aporte, la
retrihución y la capacidad de cada individuo.
Al

SchlcmCllSon (1990) menciona que el salariu, la ca-
rrera, la tarea y las condiciones de bienestar v salubri-
dad en los lugares de .trab~o contribuyen a' confIgu-
rar la buena re1ació,:,de los individuos con su empleo.
Estos factores pueden ser investigados y evaluados en
cada organización en particular. La verificación de
desajustes permite elaborar planes adecuados para la
reducción de las incongmencias. Entre los instrumen-
tos concretos para ello, el autor menciona:
sistemas de evaluación del desempeiio;
apreciación prospectiva del desarrollo individual
en el trabajo;
procedimientos para la evaluación de roles y deli-
mitación de tareas;
encuestas sobre satisfacción con el sala¡-io;
planes para el desarrollo de carrera, etc.
• T¡!enología: la tecnología, entendida como el sistema
técnico (herramientas) que permitirá transformar la
materia prima en producto terminado, tiene un pa-
pel fundamental en la de!inición de la forma 'lu~
adopta una organización, y actúa como Ulla de las li-
mitaciones del sistema social. Así, por ejemplo, el mí-
mero de nivelesjerárquicos, los mecanismos de coor-
dinación y control, y la dimensión de las unidades de
apoyo varían seglÍn las necesidades tecnológicas.
E.Idiseiío de sistemas técnicos implica una serie de
elecciones más o menos conscientes en cuanto a los
sistemas sociales que en él se insertan.
Si bien en el proceso de diserio de la organización de-
ben incluirse los cuatro clcnicntos l11cncionados. en es-
te libro nos detendremos en el estuelio de la estructu-
ra (Capítulos 2 a 4):y de k,.s procesos (ca~ítlllos 5 a 7).
Ambos forman ;:Jartedel sistema organizacional y,por
lo tanto, no pueden ser analizados aisladamente.
12
En lo 'lue se refiere\a las variables de estructura y
en los aspectos relaCIOnados con el análisis de pro-
cesos, la tarea busc~ como único fin proveer una.
adecuada.org~nizaclón. Así, se puede afirmar que
no es pOSible Imple'jTIentar procesos si no hay es-
tructuras cJaramen te definidas. De la misma ma-
nera, una. adecuada ¡estructura no está capacitada
par~ f~nClonar de m,od~ eficiente si no aplica pro-
cednmentos que permnan el trabajo coordinado
de cada lino nc sus cOInponcntes ..
¡
1.5. Formas de articular tareas I
flujo de información y decisiol1~S¡
I
I
La visión jerárquica !
¡
El pensamiento tradicional propone una distribución es-
tralificada de las funciones IJorque concibe a la or~T(\niza-
ción cOlno unajcrarqlli1.aciórl vertical donde se di[el~llci.111
niveles de decisión y de ~jedción.
Elliott.Jaques (1976) explIca esta realidad a (ravés de la
capacidad diferencial del tra\'~o, esto es, la diferencia en
los modos en que la gente p~rcibe, planifica, organiza. re-
s~l~lvesus tarea:, resI?on.d: a ~osdistintos grados de absl.rac-
Clan. La capaCidad 1l1chvlduÁIse manifiesta en lo que l"-
~uc:~ 11anlíl " e 1 l'lonzontc temporal
I persona}", es d(~cir,. el
1
hrrllt~ al.cua.1 se dirigen las in hnCÍoI:Cs del individuo. Cuan-
to mas J emoto es el futuro 1ntenclOnal al que se apunta,
mayor es la capacidad indivi,lual.
Simon (1984) describe Ulia organización como 11nator-
ta de tres pisos. En el piso in~ rior están los procesos de tra-
b'lio, en el medio se encuenfr~n los procesos de tOllla de
de~lslOnes pro~ra~adas, y a~nba, los procesos que 5e re-
qUIeren para dlsenar todo el sistema, establecer los objeti-
vos y supervisar el desempeñ , .

DISERO OIlGANI/AlIVO. ESlIIUC1UI1A y PIIOCESOS
Tradicionalmente, desde la visión jerárquica, se ha re-
presentado a la organización corno una pirámide. Esta for-
ma de ,-epresentación divide a las organizaciones
les, según las características de las decisiones que se toman
en cada uno de ellos.
Administrativo
Técnico
Drucker (2000) distingue cuatro características que iden-
tifican la naturaleza de las decisiones empresarias.
• Sentido de futuro: cuanto más lejos en el tiempo una
decisión compronú~te a la organización, rnás estraté-
gica será. Las decisiones tácticas tienen un horizonte
temporal más limitado.
el grado de influencia que una decisión ,,¡er-
• injllllJ'ncia:
ce sobre otras funciones, áreas o la totalidad de la em-
presa determina su carácter estratégico. Cuantas Inás
funciones o áreas afecte, más arriba en la pirámide es-
tará la decisión. Las decisiones tácticas, por lo gene-
ral, se circunscriben a un área o depanamento.
• Factores cualitativos: las decisiones que recluieren consi-
deraciones de valor como principios básicos de con-
44
lA VISION SIST£MICA DE lA DNGANI/ACION
ducta, creencias sociales y políticas son de orden su-
perior respecto de aquellas en las que predominan
factores cuantitativos característicos de las decisiones
en nive-
tácticas.
• Recu7Tencia: esta característica pretende identificar a
las decisiones recurrentes como operativas, ya que pue-
den formar parte de un procedimiento o regla. Las
decisiones infrecuentes, en cambio, deben meditarse
detenidamente. Mintzberg explica que las decisiones
estratégicas son de excepción, aunque sean significa-
tivas en cua nto a su impacto sobre la organización,
mientras que las decisiones tácticas se refieren a situa-
CIones recurrentes.
Como puede apreciarse, los conceptos de táctico y es-
tratégico no son absolutos, sino que podernos hablar de de-
cisiones lllás o ll1cnos estratégicas que otras, Si bien algu-
nas son claralnenle estratégicas, COIno la definición del
mercado y del producto, en otros casos la clasilicación no
resulta tan sencilla. También podernos afirmar que no exis-
ten decisiones intrínsecamente estratégicas sino que es el
contexto el que les aporta dicha característica.
Vealnos ahora cada uno de los niveles .
• Nivel polílico: asegura que la actividad de la organiza-
ción se desarrolle dentro de los límites de aceptación
del ambiente)' se mantengan las condicion,~s de su-
pervivencia)' crecirniento. Su actividad se concreta en
la definición d~ políticas)' el desarrollo de planes es-
tratégicos.
adopta decisiones tácticas sobre
• !\'ivel ad7ninistrativo:
distribución y asignación de recursos, control ele las
operaciones y diseño de acciones correctivas. Le CülTI-
pete tan.bién cornunic;:u- e illforrnal- a los niveles po-
lítico y técnico.
45

• Nivel técnico: es el responsable de la c:j~cllción de las
actividades de producción de l)ienes y la prestación
de servicios a los clientes o usuarios. Su funcionamien-
to se encuentra protegido por la actividad de los otros
niveles.
La visión de Mintzberg
En busca de un modclo más isomórfico que la pirámide de
tres niveles, Mintzberg (1990) prcsenta un diagrama con
los componentes básicos de la organización. Scñala que las
organizacioncs están'cstructuradas para captar y dirigir sis-
temas de O~jos y para definir las interrelaciones de las dis-
tintas partes. Estos Oujos e interrelaciones no son lineales.
Con este gráfico, iden tinca funciones que agrupa en cin-
co partes fundamentales:
• C1Í..'jJideestratégica: se encarga de que la organi7A.ción
cumpla con la misión, satisfaciendo los intcrcscs dc las
CÚSPIDE
ESTR/\T~G1CA
LINEA
MEDIA
NÚCLEO
OPERATIVO
personas que la control\lI1. Es fácil la asociacióu con el
nivel político mcncionado cn el párrafo anterior.
Mintzberg detcrmina trcs grupos de roles del directi-
vo: interpersonalcs, informativos y decisorios. Drucker
(2000) menciona las siguientes tarcas de la adminis-
tración: hacer quc la organización cumpla la misión,
que los trab~adores cumplan su labor y se realicen
como individuos, y que se encaucen las inOuencias
sociales.
• Línea media: correspondc a aqucllas actividades que
,actúan como ncxo entrc la cabeza estratégica y el Illí-
cica operativo. En gcneral, ticne los mismos roles que
el directivo de la cumbre estratégica, pero en el ám-
bito de su propia ullidad organizativa.
• Núcleo ojJerativo: comprende a los miembros de la or-
ganización que realizan las actividades relacionadas
con la transformación de los ingresos en salidas, ase-
guran su incorporación, los transforman en produc-
los terminados, los distribuycn y proporcionan apo-
yo directo a las funciones de ingreso. lransforrnación
)' salida
• Staff de a/Joyo: incluye aquellas actividades logísticas
fuera del Oujo dc operaciones, cs decir, 'Iue se en-
cuentran relacionadas inc1irectanlcnle con la trans-
formación del ingreso :en salida, Se trata dc activida-
des de servicios que aparecen diferenciadas en las
grandes estructuras; por ejemplo: personal, manleni-
micn to o seguridad. I
1
• 1ecnoestructura: abarca a los analistas quc estndian b
adaptación de la organización al entorno y dan pau-
tas para afianzar la normalización. Es decir, que pue-
den planificar, diseiiar¡estructuras y sistemas O capa-
.
Citar a 1as personas, '\

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IIISlNO ORGANIZAIIVO. ESlIlUClURA y PROCESOS
Un aspecto importante a considerar es cómo atraviesan
las organizaciones los fltBOSde los procesos de trabajo, au-
toridad, información y decisión. Mintzberg explica que da-
da la,variedad y complejidad de los vínculos entre las par-
tes básicas componentes es imposible describir una única
manera en que se produce el funcionamiento. Así es que
las partes de la organización están unidas mediante distin-
toS nujos: sistema de procesos de autotidad formal, flujos
de información controlados, comunicación informal, cons-
telaciones de trabajo y decisiones ad hoc..
• AUI01idadJor'mal: se puede afirmar que está represen-
tadaen el organigrama, y que si bien este es incom-
pleto ya que no contempla importantes relaciones de
poder y de comunicación en el interior de la organi-
zación, sigue siendo un elemento útil porque "pro-
porciona una fiel representación de la división del
trabajo, permitiéndonos ver con una rápida ojeada
las posiciones existentes dentro de la organización,
cómo se agrupan estas en unidades y cómo fluye en-
tre ellas la autoridad formal".
• Flujos reg'ullldos: esta visión de la organización descri-
be el uso de la normalización. Encontramos tres nu-
jos: el de trabajo de operaciones, el de información
)' decisiones de control, y el de información.
• Comunicación informal: se hace referencia a la aCtIVl-
dad realizada por redes de cOIIlunicación infonnal,
es decir, las relaciones espontáneas y flexibles entre
los nliembros de la organización que no caen dentro
de lo planeado)' acordado.
• Constelaciones de trab(~jo:los luielnbros de las organiza-
ciones suelen trabajar en grupos pequeños -casi in-
dependientes- basados en relaciones hurizontales
(no verticales). En los uiveles inferiores, los grupos
4H
lA VISiÓN SIST£MICA DE tA ORGANIZACIÓIl
se forman de acuerdo con la especialización funcio-
nal del flt~jodel trabajo, mientras que en los niveles
de dirección suelen abarcar distintas especialidades
y funciones. La organización adopta, en definitiva,
la forma de un conjunto de constelaciones de traba-
jo, de exclusivos círculos prácticamente indepen-
dientes de individuos que intentan tomar decisiones
adecuadas a su particular nivel jerárquico. Las cons-
telaciones de trabajo oscilan entre 10 formal y 10 in-
forn~al.
• Procesos de decisiones ad hoc: complementan el cono-
cimiento acerca del funcionamiento de las organiza-
ciones, la comprensión de los procesos de decisión,
es decir. CÓlno se vinculan las decisiones operativas,
administrativas y estratégicas y qué papeles cumplen
los individuos en las diferentes etapas del proceso
decisorio.
La visión del proceso
Rummler)' Hrache (1995), a partir de la \~sión sistémica,
defineu a la organización de la siguiente manera:
"Es 1111 sülema lJue transJonna (J) determinados insumos t.'tI
¡HoduelOS)' servicios (2) que se entn:gaT/. al ento-rno (4). Pro-
vee vaim"jmm lus accionistas (5 J. Existe retroalimentación so-
bre los procesos inlemos (6) y del mereado (7). La competen-
cia también IJ1m/ce SlLS productos al mercado. El negocio se
ellcttenlf"a en un determinado escclla110 .\"Ocial, económico)' po-
lítico (9). Mimrulo hacia adentro de la organización, obser-
vamos jitnciones, o suósistemas ( 10), que existen /Jtlra conver-
tir los insumas en productos tenninados. Finalmente, el
gerenciamiento actúa como mecanismo de control (11) que in.
terpreta )' reacciona n partir de la retroalimentación ".
E.StOSault.Jre:i rcprC':;c:nWII lit:; distinli:l::i iutcrrclacioIlt'::; del
sislenla organización con el siguiente esqllellla:
49
 La estructura organizaliva corresponde al estudio de los
INFLUENCIAS GENERALES DEL MEDIO AMBIENTE factores qne influyen en la división del traba,jo y en los Ille-
• Gobierno .
. Econornl"
• Cultura o CaniStllOS de coordinación,
funciona la organización.
lo gue afecta la [Orilla en que

Sistema de procesamiento
(Organización)
$
.•. !
o
AccionIstas
Para completar el análisis de la estructura, nos queda
una visión estática de la organización, es decir, cómo están
capital

materiales
J'
Si'llidas
o
Sistema de
ubicados los individuos, las líneas de autoridad, subordina-
ción y coordinación que los vinculan; comprendemos có-
mo se han distribuido las tareas y cómo se han asignado los
Recursos lecno1ogia
0) recepción

recursos. Sin emhargo, nada se sabe sobre la manera en

prod~c~o~
recursos servicIOS
humanos que funciona la organización.
órdenes (2) Mercado En este sentido, Magdalena (1990) acota que "luego de
entendida la estructura, cada uno de los componentes de
I ' =c'=o'=m'=p'=et'=e'=nc'=;a=~1
,
~j

~
prod~clos!)!"
servIcios
la organización sabe 10 que debe hacer, pero 110 cómo
cuándo se pretende que la labor sea realizada ....
ni

El enfoque estructural es eminentemente estático. La

Esta visión supone que las organizaciones son sistemas estructura es necesaria para sustentar el conjunto. pero re-
adaptativos. Durante mucho tiempo la adaptación de las quiere cauales que permitan la circulación de nuidos quc
organizaciones no fue un tema tratado por los clásicos, ya la dillamicen y pongan en funcionamiento.
que podían cambiar su comportamiento para ~ustarse a la Eu el caso de los procesos corresponde estudiar las
nueva condición antes que ocurriera el siguiente cambio. Da- fonnas en que se ejecutan las tareas en la organ ización,
da la naturale~~'lcambiante del mUlICloen la actualidad, las pero no desde la visión del puesto, siuo de la secuencia
organizaciones necesitan adaptarsc con gran velocidad, y la de actividades que enlaza distintas fuucioues y departa-
gerencia debe asegurar tina visión de la organización co- Inent.05.
n\o la n\CnciOIlada}' una actitud proactivíl que pcrnlita so- Según lo expresado, en un todo concebido COl1l0una
brevivir a las organizaciones. organización, 1;:) estructura que esta cHlopta no puede ser
cOlnplctaulcntc separada, analítica ni clnpíricanlcntc, ele
I.G. Dinámicade la estructuray losprocesos sus procedimientos. Lo dicho hasta aquí se resume en el
Al cntender cómo se coordinan las distintas funciones y có- gráfico que sigue.
Si hien un modelo que pretenda ser lo suficientemen-
mo se articula el trabajo, el Dujo de inforlllacióu y las deci-
te isomódico COIllOpara permitir la comprensión dcl fenó-
siones entre ellas, el sistema organizacioual puede ser ana-
meno organizacional debe contemplar el análisis de todas
lizado desde el punto de vista estructural, por un lado, y de las variables y sus interrelaciones, con fines didácticos po-
los procesos, por el otro. Si bien conceptualmente pueden
demos identificar tres niveles de análisis.
considerarse independientes, son dos ópticas de análisis di-
ferentes para una misma realidad: la organización.

50
 lA VISION SIS¡tMICA DE lA DRGANIZACION
OISUIO ORCANIIATlVO ESTRUCTURA y PROCESOS

Muestra poco cómo se ejecuta el trabajo en la organiza-

ción. Las relaciones con los clientes internos y proveedo-
res no están definidas (excepto las relaciones supervisor-
trabajador) .

El nivel de los procesos

Una radiografía de la organización nos pernlitiría ver el es-
queleto )' los mlÍsculos (los procesos que atraviesan las fun-
ciones). Cuando el análisis va más allá de los límites funcio-
nales eSlablecidos en el organigrama, se puede comprender
el fll~O del trabajo (proceso de facturación, de diseño de
nuevos productos, ete.). Debe asegurarse que los procesos
satisfagan las necesidades de los clientes internos)' exter-
Proveedora,
nos. No se les debe adjudicar un fin en sí mismos sino que,
al igual que la estructura, deben'estar al servicio de los fi-
nes organizacionales. El nivel de los detalles ahora reque-
El nivel funcional ridos es el necesario para contestar a la pregunta "¿Cómo
Enfatiza las relaciones dentro de las organizaciones. En se hace el trabajo aquí?".
general, es representado con el organigrama y puede asi-
milarse al esqueleto. Este diagrama generalmente se uti-
liza corno respuesta a la pregunta II¿Qué tareas se realizan
en la organización)' quién las realiza?". A)'uda a entender
en qué parte ele la organización está localizada la gente.

Función A FUIlclÓflÜ

Accionistas I
!
I
i
I PIOCll!tO 2

Función A Función B Función e Mercado

r--l
OOCJ -00-
I'roCll5o 3
Prad./serv.

'L-J
 1.8. Temas de discusión
El nivel del puesto
Los procesos son llevados a cabo por individuos. Si aumen-
tamos la aproximación al esquema anterior, podernos ob-
servar las células del organismo, lo que le da vida. Esto nos
lleva a estudiar los mecanismos de reclutamiento de perso-
nal, las responsabilidades de los cargos, recompensas)' en-
trenamientos.
1. ¿Puede decirse que el enfoque sistémico ha realiza-
do un aporte al estudio de las organizaciones?
2. ¿Existe relación entre J?-scaracterísticas de apertura
)' la complejidad del sistema organizativo?
3. Relacione la característica de artilicialidad de la or-
ganización con el concepto de diseño.
4. En la práctica de las empresas que usted conoce, ¿se
toma en cuenta la interrelación en tre estructura,

-cp-
runcl/ln A rundón B FlJneibn e Acdonl~las
proceso)' personal, cuando se encara una reorgani-
zación?
5. ¿Qué elementos de los tratados en el presente capí-
tulo entiende que le serán de utilidad para la com-
prensión de los ternas posteriores de este libro?
McrClldo

1.7. Referencias seleccionadas

tv!intzberg, Henr)': La r-stnlc/ura,,;,jn de la.l mgamwcwllcs.
Aricl, Barcelona, 1990.
Rummler, G. A. )' Brache, A. P.: ¡"'!Jl"Ovillg l'r.r(cmnallce. How
to mauagc ¡he white Space on the 0, gauiwtion Chmt . .l osse)'-
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Schoderbek, G.; Schoderbek, P. )' Kefalas, A.: Sistemas admi-
nistrativos. El Ateneo, Buenos Aires, 1984.

54
 IlIS[NO ORGANIWIVO. [STI1UCfUR,\ y PROCESOS

CAPiTULO 5
Los fact()l:cs coolpetitivos de los negocíos léHObiéll.:5;.:t" ,4'~¡r ;:~J.i

han modIficado, pasando de roles claramente d,re'"

renciados a la flexibilidad; de 1" especializ"ción' y di-
visión del trabajo a la integración, Y del control de laS: ':
msHlO Ol s,mM~S rMIN1STR~mos
activid_ades_a la inno,!ac!ón. El mundo en su totalidad
ha cambiado y seguirá cambiando, por eso las orga- I

nizaciones deben adaptarse, incorporando las nuevas

tecnologías y recreando modelos estructurales y de
gestión más flexibles y dinámicos,
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
I
4,7, Referencias seleccionadas
Establecer la r~lación q~~leXisteentre objetivos,
Hammer, M., Y Champy, J: Reingeniería. Norma, Bogotá, operaciones e InformaClO 1"

1994, Caps, 1 y 4. o Identificar los elementos tomponentes y los pro*

Mintzberg, Henry: La estructuración de las organizaciones, 6'sitos del diseño de sisfulllBS administrativos.
P , I
Ariel, Barcelona, 1984, Caps. 19 y 21. Analizar los distintos cri~lÍos a tener en cuen-
Mintzberg, Henry, y Quinn, J: El ¡noceso estratégico, Premi- ta en la larea de diseño'J
ce-Hall, México, 1993. Cap, 7, Apreciar la importancia e incorporar puntos de

control interno al diseñol

Utilizar los distintos tiPbs de diagrarnas y los

4,8. Temas de discusión rnanuales como hp.rrami~ntas para 1;:\formaliza-
ción de sistemas administratlvos.
'1, ¿Cuál es el factor situacional que tiene mayor In-
fluencia en el diseño de formas innovadoras? 1
2, ¿Puede establecerse alguna relación entre la estruc-
tura matricial y alguna de las formas de redes?
3, Sei"lale cuál es, a su criterio, la principal diferencia
entre la forma profesional propuesta por Mintzberg
y la estructura por equipos de Drucker.
4. Identifique una organización conocida en su Inedia
y que responda a las características de la estnlctura
misionaria.
5, ¿Cuál de las formas innovador"s cumple en mayor
medida con las características de la organización del
futuro?

170
 5.1. Elementos y características
" '" ..,-," ",..):,\". de un sistema administrativo
•.:' ,.+~,.

Corno vimos en el capítulo anterior, el diseño supone una.

acción destinada a lransfonnar situaciones existentes de
acuerdo con ciertos objetivos. Según Simon (1969, f\7), el
diseño "constituye la esencia de toda organización profe-
sional y se ocupa de cómo debieran ser las cosas".
El antor considera que para comprender los sistemas
(:ornplejos, COI/la las organizaciones, se necesita una des-
cripción de estado y una descripción de proceso. La prime-
ra plan tea el problema a resolver en términos de la solu-
ción buscada. Las descripciones de proceso se relacionan
r:on fórmulas, ecuaciones o procedimientos que permiten
lograr 'eÍ estado meta a partir de un estado inicial.
Esta concepción de diseño es aplicable al caso oe los sis-
temas administrativos. El estado deseado tiene que ver con
determinados objetivos a lograr y ciertas definiciones estra-
légicas que se concretarán a través de un proceso o proce-
sos realizados no en forma espontánea, sino de acuerdo
con las especificaciones establecidas de manera deliberada
por un especialista.
Los sistemas administrativos están estrechamente rela-
cionados con los procesos, ya que pueden ser interpreta-
dos como programas para prescribir tareas. Según Lardent
(1976), son una red de procedimientos relacionados de
acuerdo con un esquema integrador en función de ciertos
fines.
Podríamos definirlos como el conjunto integrado de los pro-
cedimientos necesarios para concretar en actividades los objetivos
de una empresa y además generar información para el control de
los resultados alcanzados (Gilli, 1998, 30). Encontramos en
esta definición ciertos nombres que resultan clave para su
cabal comprensión: conjunto integrado, procedimientos e i1~ror-
mación ¡mm el con/TO.1.
 D1SE~O ORGANIIATlVO. ESTRUCTURA y PROCESOS

r' . les
na para evaluar el de-
dispondremos de elementos at IClO , 1 7 "Sistemas de
Conjunto integrado indica que no se trata de un sistenla sem¡)ei'io del área comerCial. En el C apltu o .\ 1 . f ¡a-
aislado, sino que, para que se cumplan los objetivos de una " el proceso t e a nl orn .
laneamiento Y contra ,veremos
l ..,
empresa, se requiere el abastecimiento de materias primas, P, a la contabilidad}' para el control de gestlOn.
C10n par , ,
la trasformación de los insumas en productos o servicios, y Para cumplir sus fines. una empresa necesIta un merca-
operaciones de ventas y distribución, así como el pago de . . . 'l' ero para que sus fun-
do, productoS o serviCIOSy caplt~ ,p . 11 . '_
los insumas y del personal y la cobranza de las ventas efec- dones comerciales. productivas ypnanclcra.s ~ued~n eV.lt.
tuadas. (Estos procedimientos serán tratados en detalle en . b . demás sistemas admInIstratIvOS que
se a ca o preCIsa, a .
el Capítulo 6. "Sistemas operativos".)
Por pnJcedimienlo entendemos UIla secuencia de pasos
permitan:
necesarios para la concreción de una operación; así, por realizar las tareas dentro de los términos previ~lOs,
ejemplo. la operación de venta comienza con la atención l. a un mínimo costo )' con! un margen aceptable de
del cliente, al que el vendedor informa sobre las especifi- confiabilidad; 'bT t
caciones del producto, precios y condiciones de pago; de 2. disponer de una estructura d~ dat.os que POS\. \ I e
existir confonnidad, emitirá la nota de venta. Contint'ia con la toma de decisiones e,fecllvas mherentes " las
la verificación del límite de crédito del cliente en el área tareas;. 1 j 1
de Finanzas y, aprobada la operación, procede la entrega 3. asegurar, mediante el control del resb.,.'ltato c£i~a
ato~pe-
del producto a cargo del sector de Distribución y la emi- raciones, el cunlplimiento de los o Jeuvos 'J' ( .
sión de la factura y su registro en el área Con table.
Los respons,l. l¡l'es tlel disei'io de sistemas administrativos l
La infhnnaciñl1 es la 1l1ateria pdnIa de la adn1inislT3ción. . . . 1 l .. s según verClnos en e
disl)(Hlcn de chsuntas metoc o ogta , ~. l' ..
Por eso, para atender al cliente, el vendedor necesita, pri- . , 1 ,11 responde a una OgIC,1
Capítulo 8. pero la mayona ( e e, as . , ..
mero, información acerca de la existencia del producto y uniforme. El proceso deberá iniciarse ca:) un anal15ls de
de sus precios; después, del límite de crédito asignado y el I .., le que manera la em-
afiwra hacia adentro para t ete\ m\:lar (
saldo de la cuenta del cliente para qne la operación sea ;resa satisface los requisitos de los c1ien~es)' del e}'torno._
aprobada. Cuando se entregue la mercadería, los datos del 1 l \ la metodolo~la -de aualIsls- In
Una segutlC a etapa ( e 1 I
cliente y de lo entregado constarán en el remito a ser con- .' ., \ In' de ta;'eas de los ciernen tos te
cllllra el examen ( e uJo , . l' 1.
formado; también la información sobre los precios vigen- '. t ma técnico)' de los procedimientos que ngen e ,tr,\ 1,1-
tes servirá de base para la facturación, y con los datos ob- SISe . d 11' se podl'a com-
jo en la organización formal y,a part,r e a 1, .' f . d ,t _
tenidos en la facmra se efectuará el registro contable de la parar su consistencia con los rerpnsttos a satIs acer e er
operación.
111inados en la etapa anterior. I • 1 ás
Por último, la información acerca de todas las ventas
de un período determinado pennite verificar si se han CUtll-
Por último se concretará el diseño: pOSIblemente ~ I1l
crítico de esta'etapa sea establecer cuál es el nu~vo fluJ? ~
d
plido y, asimismo, analizar su evolución por tipo de pro- tareas. Nadler y otros (1994, 177) prol~onen cm ca 1)[mCI-
ducto, segmento del mercado o región; si agregamos otra pios fundamentales para el diseño de SIstemas de alto ¡en-
información, como por ejemplo, sueldos de vendedores,
dimiento.
comisiones pagadas, gastos de !lublicidad y promoción,
175
174
 DISENo DE SISTEMAS ADMINISTRAtIVOS
OISERO ORGANI1AIIVO. ES1RUCTURA y PROCESOS

1. Aunque sea necesario identificar reglas y procesos a la administración de iuformación, y esta se ha hecho in-
laborales decisivos para el éxit.o geneul, las únicas separable de la tarea e indispensable, como hemos visto,
normas que deben especificarse son las absoluta- para la decisión y el con trol.
A partir de tal reflexión, podemos identificar los distin-
.lnerlle esenciales.
~. Las variaciones o desviaciones del proceso ideal tie- tos elementos que constituyen los sistemas administrativos
nen que ser controladas en el punto de origen. y que se muestran en la siguiente figura.
:1. Cada miembro debería estar capacitado en más de
una actividad para que el sistema laboral sea flexi-
Flujo de
ble )' adaptable. RequisHos de
trabajo
4. Los roles que son interdependientes tienen que de- los clientes ,. ( )
sempeíiarse dentro del mismo departamento. _
______ ~ Personas Tecnologla
Entorno r _ _
5. Los sistemas de información deben ser diselc,ados bá-
Flujo de
sicalnellle dentro del misrno' clepal-talnento. información

Las etapas siguientes se refieren a la puesta en marcha

del nuevo diseño, que requiere planillcar la transición )'
atender t.odas las cuestiones atinentes a un proceso de cam-
bio)' a alguna forma de evaluacióu sobre el fuucionamien-
lo del nuevo sistetna.
Por último, hay que considet'ar que un diseiio nuevo e
innovador puede tornarse rígido y disfuncional con el tiem-
po. Según Nadler y ot.ros (1994, 192), "la clave está eu crear
ciertos IllccanislDoS qne aseguren la renovación, e incorpo-
ren la capacidad para reconfigurar el diseño laboral a me-
dida que se modifican el ambiente, los requisitos de los
clientes o las t.ecnologías. Una evaluación periódica puede
servir cOlno catalizador de la renovación",
Elemenlosconslilutivos
Antes se definía "administrar" corno hacer que se hagan las
cosas, en referencia a la función del gerente t.radicional que
debía lograr que sus subordinados ejecutaran ciert.as t.areas,
utilizando determinados recursos técnicos: máquinas, he-
rramientas, procedimientos de trabajo, et.c. Hoy, la función
gerencial ha pasado de la administración del trabajo ajeno
El )lujo de/trabajo es la base del sistema: lo que hay que
hacer, es decir, las acciones físicas (recibir la materia pri-
111a, ahnacenarla, transfonnarla en productos, entregar es-
tos a los clientes, realizar los cobros)' los pagos, efectuar los
registros contables) necesarias para ejecutar los programas
de actividades y así asegurar la concreción de los o~jetivos
y las estrategias de la empresa.
Como decíamos más arriba, el )lujo de injon1lfLción sigue
al ,le t.rabajo, ya que para que la ejecución de una opera-
ción se concrete, se requiere inforn13ción y, a su vez, cada
operación genera datos que capturados)' sistematizados
producirán información. La información constituye el cle-
lnent.o adluinistrativo por excelencia; sin ella l-esultan iIn-
posibles la toma de decisiones, la coordinación entre nive-
les y áreas funcionales, y el control del fh~o de trabajo y del
desempello COI-uuntode la organización.
Para que los flujos de trab,,:jo e información sean posi-
bles se requiere \lll elemento esencial: las pasan as, ubicadas
 OISHlO 0I1GANIIATlVO. [STRUCTURA y PROCESOS
en diferen [es niveles ycon distin [as funciOlles. Así, por ejem-
plo, gerentes,jefes, empleados y especialistas illlervendrán
en cuestiones cornerciales, productivas, financieras
bles y, además de la ejecución de esa tarea específica, dedi-
carán tiempo a capturar, procesar y transmitir información.
Además, superado el estadio histórico del trabajo ma-
nual, roda organización deberá contar con la tecnología pa,'a
pro~esar la~ tareas y la información, es decir, un conjunto
de IllstalaclOnes, maquinarias, herramientas, computado-
ras, Inedias de comunicación. etc.
A modo de conclusión diremos que los sistemas admi-
nistrativos en la actualidad no sou concebibles sin:
. l. trabajos enriquecidos que permitan la autonomía in-
dividual, el aprendiz~ie y la motivacÍón;
~).
_ acceso a Ia lIl,ormación,
. e ya que resnlta crítico para el
buen funcionamiento del sistema que todas las per-
sonas dispongan de ella;
3. personas capacitadas que sean coberen tes con tareas
más amplias y autónomas y que posibiliten reducir
al mínimo los niveles jerárquicos;
1. tecnología apropiada; a medida que, una tras otra,
las distintas áreas de la actividad humana caen bajo
el innt~o de la tecnología, en las empresas se invi~r-
te el planteo tradicional y el requerimiento tecnoló-
gico se desplaza de lo hard a lo 50fl.
5.2. Requisitos del diseño
De la definición vist.1.en el punto anterior surge que un sis-
tema administrativo debe atender en forma simultánea a la
ejecución de actividades en función de objetivos y a asegu-
rar el nl~o de información para la toma de decisiones y el
control de dichas actividades. Pero, para alcanzar plenamen-
te ese propósito, el diseilo de un sistema administrativótie-
178
ne que satisfacer una serie de requisitos como, por ejemplo,
la efectividad, la eficiencia, la calidad o la creación de valor.
Esos criterios se ban incorporado a las reglas de la "bue-
o conta- lla adlninistración" según la evolución de la teoría. AsÍ, la
idea de productividad y sus asociadas, la efectividad y la efi-
ciencia, fue impulsada por el pensamiento clásico; a partir
de la década de los '50 se afianzó el concepto de calidad,
primero en el management japonés y luego, en los años
'80, en Occidente; por esta época aparecierou otros con-
ceptos, como los de la excelencia y la creación ,le valor.
Antes de entrar en el análisis de cada uno de estos fac-
tores que pautan el diseíio de los sistemas administrativos,
bay que señalar que no están exentos de contradicciones;
por ejemplo, entre la maximización de los log"os empresa-
rios y las necesidades individuales y sociales de los emplea-
dos, o las que pueden 'presentarse en la práctica al tener
que atender simultáneamente distintos criterios.
Efeclividad
Para algunos autores el término "efectividad" no se diferen-
cia de "eficiencia"; otros, en calnbio, consideran que el con-
cepto de efecti\"Ídacl es suficientemente amplio como para
incluir al de eficiencia. En nuestro desarrollo distinguire-
mos ambos términos, utilizando la definición que les da Pe-
ter Drucker (2000, 33), según la cual flectividado eficacia es
hacer las cosas que se deben hacet. (enfoque del logro de
objetivos), y eficiencia es hacer las cosas bien (enfoque del
uso de rCCl1 rsos).
¿Qué significa para DruckeJ' "hacer las cosas que se de-
ben hacer"? Lo que una empresa tiene que hacer es fabri-
car un producto o prestar un servicio que la sociedad esté
demandando. El o~jetivo de la organización, afirma el mis-
rriS.j~utor,sicJnpre está afuera, en los requcritnientos y ne-
cesidades del cliente; de lo contrario, nadie pagará por el
pi¡f?~,cto o sen~cio y la organización 110 podrá subsistir: la
]79

DISEllO ORGANIZATIVO. ESTRUCTURA y PROCESOS
efectividad es el fundamento del éxito; de la venta depen-
den los ingresos, y sin ellos, la empresa no podrá sobre\~-
vir mucho tiempo.
Para lograr que se "hagan las cosas" los sistemas admi-
nistrativos deben posibilitar la inTerrelación de los disun-
tos sectores y de las diferentes operatorias de la empresa de
manera que las lareas se realicen en tiempo y forma. La or-
ganización necesita abastecerse de los insumas que utiliza-
rá en su proceso de fabricación y deberá disponerlos en de-
terminadas cantidades y en ciertos plazos; si hay que
aumentar la existencia de materia prima en prevención de
demoras en las compras, se incurrirá en gastos adicionales
de almacenaje y se inmovilizará capital de trabajo.
En otro caso, para que la venta del producto O servicio
se realice se requerirán previamente tareas de investigación
de mercado y de publicidad o de promoción; de no con-
cretarse esto en tiempo y forma, se podría comprometer el
éxito de la venta y, si se efectuó correctamente la publici-
dad, pero lo que fallan 60n las operaciuues de veutas, no
se obtendrán los fondos para ateuder el pago de la publi-
cidad, )' asÍ, sucesivalnentc.
Tambiéu relacionamos a la efectividad cou el logro de
objetivos pero, para que los objetivos sirvan C0ll10referen-
te~ del desempeiio deben operativizarse, es decir, traducirse
en metas cuantificadas. La concreción <.lela meta depende
de los recursos necesar-ios (tecnológicos, humanos y finari-
cieros) y asimismo. de la forma en que se realicen las acti-
\~dades necesarias para alcanzar las metas; esto último de-
be ser considerado al diseñar los sislcInas adrninistralivos.
Eficiencia
Como vimos, para Drucker la eficiencia es "hacer bien las
cosas", es decir que no es suliciente cou hacer lo (¡ue co-
rresponde en ciertos términos; además, hay que realizarlo
correctamente, cn el sentido de utilizar dc la mejor manera
f
,
olsEAo DE SISTEMAS AOM INISTRAlIVOS
posible los recursos aplicados a la producción o a la pres-
tación de un servicio.
Para marcar de manera más clara la diferencia entre un
sislema efectivo yuno eficiente, transcr-ibo el siguiente ejem-
plo: "En un sector de Cuentas a Pagar la carga diaria de ta-
rea es emitir 20 órdenes de pago y se asigna a dos emplea-
dos. El primero emite 10 órdenes en 4 horas, mientras que
el segundo requiere lada la jornada (8 horas) para sus] O
órdenes. Los dos han cumplido con el objetivo asignado de
emitir 10 órdenes (han sido efectivos), pero el primero ha
sido el doble de productivo que el segundo y, por lo tanto,
más eficiente" (Gilli, 1998,32).
Una de las consecuencias de la eficiencia es la !'roduc-
tividad, es decir, la can tidad producida por unidad de tiem-
po (a mayor eficiencia, mayor productividad). Pero el
concepto de eficiencia es más amplio, ya que al conside-
rar la ecuación costo-beneficio no sólo hay que tener en
cuenta las horas-holllbre o las horas-lnáquina, SillO tanl-
bién otros costos directos, comO las materias primas y los
sunlÍllislros. o indirectos, canlO los gastos de adlninistra-
ción o financieros.
Una mayor eficiencia puede obtenerse disminuyendo
las cantidades de lIUlleria prima que se consumen. Esto pue-
de lograrse reduciendo el desperdicio o por medio de cam-
bios en el sistema productivo; también es posible raciona-
lizar los gastos que iuciden indirectarnen te en el costo, como
los referidos a tareas de apoyo (computación, personal,
compras o contabilidad).
Otro factor que debe considerarse cuando hablamos
de eficiencia de los sistemas administrativos es cl costo de
la información; es asombrosa la cantidad de documentos,
reportes, registros, al'chivos, etc., que se generan y utilizan
en una elnpresa. Un sistcIna aUIninistrativo será más c£i-
cienle cuando el diseI10 permita la ejecución de la tarea
en menor tiempo por requerir menos pasos, contar con
 OISlNO ORGANIZATlVO, lSTRUCTURA y PROClSOS
rroce~liInientos Inás silTlples o usar Inedios electrónicos
ademas, con menor costo ele procesamiento electrónico, de
personal, formularios y de espacio en archivos, entre otros.
La eficiencia puede obtenerse como una minimización
del costo frente a una renta constante, o bien como un cos-
to. c~n~tan.t~ frente a mayores ingresos. En la práctica, la
mllllmlzaClOn de los costos y la maximización de los ingre-
sos tlenen que ser consideradas simultáneamente;
palabras, se trata de maximizar la diferencia en tre ingresos
y costo:'. Esto es sencillo, puesto que ambos factores son
cuantlfrcables en dinero.
Hasta fines de la década de los '(jO, la eficiencia como
r~sultado. de la maximizació'n de la ecuación costo/benefi-
cIO constItuía un criterio demostrable y sobre todo medi-
ble. Pero, a partir de la toma de conciencia de que los re.
cursos naturales son finitos)' de que existen además otros
costos sociales, surgieron objeciones.
En el libro Mintzberg y la dirección, el alltor sostiene <¡ue
el p.robl~ma reside en el uso que se hace del concepto de
efi~le.ncra y no en la definición del término. Dice que en la
practIca, y muchas veces en la teoría, se asocia la eficiencia
exclusivalnentc con los costos econálnicos, sin considerar
los costos sociales, y así la eficiencia gana rnala reputación
(Mintzberg, 1991,394). '
Calidad
El concepto tradicional de calidad asociado a la inspección
d?1 producto al finalizar el proceso de fabricación fue mo-
drficado ~rástica~nen.t: por Edward Deming, <¡nien propu-
so en 19::>9 la aphcaclOn de métodos estadísticos al control
y, además, que dichos métodos fueran enseñados a quienes
.b~n a aplicarlos y analizar los resultados de la medición.
~',,'.Supropuesta significa una revolución en el peri~~iiu"ien-
to $o~~e la base de un ~rograma completo d~ calidad pro-
dUCtlVIdad.Este se baso en catorce principios: ser constantc
, '
182
en el propostlO de Illcjorar los productos y los servicios;
)', adoptar la nueva filosofía; no depender más de la inspec-
ci'6"n)úasiva; acabar con la práctiéa de adjudicar contratos
de compra basándose exclusivamente en el precio; mejo-
rar continuamente y por siempre el sistema de producción
y de servicio; instituir la capacitación en el trabajo; institnir
el liderazgo; desterrar el témor; derribar las barreras Cjue
haya entre áreas de staff, eliminar los slogans, las exhorta-
en otras ciones y las metas para la fuerza laboral; eliminar cuotas
numéricas; pI:omover el orgullo por un trabajo bien hecho;
establecer un vigoroso prograrna de educación y de reen-
trenamiento; y tomar medidas par'a lograr la transforma-
ción (Walton, 1990,38).
Edward Deming desarrolló su teoría en el Japón, jun-
to con otros expertos como joseph juran, quien planteó
la lOma de decisiones sobre el trabajo mal hecho y el cos-
to del re proceso. Otros importantes colaboradores fueron
Kaoru lshikawa, quien.diseñó el diagrama para el control
de la calidad, y Genichi Taguchi y Shigeo Shingo, que con-
tribuyeron con sus aportes a la reconstrucción de posgue-
rra. Dado el extraordinario éxito de la aplicación de las
nuevas ideas en el.Japón, se trasladan a Occidente en la
década de los '80.
El concepto de calidad uo es fácil de definir; genérica-
mente podríamos asociarlo a la apreciación de Cjueuna co-
sa es nlcjor que otra, pero en adnlinistración esta aprecia-
ción se realiza respecto de las especificaciones técnicas elel
producto o servicio, que, a su vez, se relacionan con aspec-
tos como consistencia, duración y confiabilidad, entre otros.
El mejoramiento de la calidad o mejora continua supone
In: proceso desünado a elevar constantemente las especifica-
',cl~Jí~s'mediante la fijación de estándares cada vez más altos y
¿x.(~$didos a todas las áre'as y a todas las actividades de la em-
i"r~treconociendo que el vínculo que existe entre calidad y
y sati~[;icción del cliente excede el cumplimiento de las especi-
183

DISENO ORGANIZATlVO. ES1RUClURA y PROCESUS
ficaciones del producto o de la presta~ión del servicio. ~í sur-
gió el concepto de calidad total;a-,:ocIadoa I~ excelenCIa c:m-
presaria como búsqueda de l? opumo a traves de una espiral
ascendente para logral'la cahdad absoluta. . pero los mecanismos)' acciones internos de la empresa 110
Philip Crosb)' popnlarizó el enunciado de "cero defec-
to" como orientación para el control de cahdad consIde-
rando qne, cuando se establece un nivel aceptable de de-
feClos, los empleados tienden a pensar que ese mvel es :a
norma; en coherencia cou esta idea, surgió la metodologla
six sigma. La letra griega sigmase utiliz~ ,como símbolo del
desvío estándar)' cuantifica la dlsperslOn de los defectos
respecto de un valor luedia; en consecuencia, cuant~ rne-
nor sea sigma menor será el número de d~fectos; la meta
seis (six) representa el máximo nivel de eXlgenc~a. .,
Esta metodología compromete a toda la orgamzaclOn en
la aplicación de diversa~ herramientas)' métodos para redu-
cir a un mínimo los detectas; la meta es ap,dar a la gente a
que aspire a lograr prodnctos y servicios libres de defecto~.
Si bien six sigma reconoce que hay lugar para defectos ~t1-
JlcnleS a los procesos IllisIllOS, aspira a.un nivel de func:Q-
uamiento correclO deI99,9097%, es deCIr,con defectos prac-
ticalllcnte inexistentes.
Para alcanzar la calidad IOtal, las empresas .tienefl que
utilizar la educación, la e,:,periencia )' la creatividad de su
personal; )' favorecer condiciolH:s para el autoco.ntrol, .la
ampliación de la tarea (ta~to honzo.ntal ~omo vel uc<tlmel~-
te) y el fomento del trabajO eneqmpo',l 01 s~ palte, el di-
seño de sislelnas administrativos debera conSIderar:
procedimientos, formularios, ¡¡rchivos, etc., estanda-
rizados y a prueba de err.ores; '.;. .
la medición estadística 'de l.os tiempos de pr.oceso;
el flujo continu.o)' la calidad de la,informaci~n; .•
el personal capacitado para realiz.arlunClOl:esmuluples;
equipamiento apropiado para las operacIOnes)' el tra-
tamiento de la información.
10.1
olsERo DE SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
Creación de valor
La aplicación de la técnica de mejoramiento de la calidad
tiende a la obtención de un product.o o servicio óptimo,
son suflcientes para apreciar si el propósito se ha logrado.
Lo que en definitiva cuenta es la percepción del cliente sobre
la calidad del prodncto o servicio.
Por eso, se ha acuñado el término creación tie valor para
indicar que lo importante es detectar primero las necesida-
cles)' deseos del cliente como base del diseño cle produc-
tos)' servicios; el mccanismo parece simple, pero ¿cuáIllas
empresas son capaces de enfrentar un mercado en cons-
tante cambio? El consumidor toma sus decisiones de acuer-
do COIIel valor de lo que recibe, incluyendo desde los atri-
butos del producto hasta el servicio de posventa, eu
comparación con el precio que paga.
En cOllsecucncia. crearernos valor aUlnentando el be-
neficio que percibe el.cliente (mejor calidad, nuevos acce-
sorios, cOlnpra por lnlernel, financiación, entrega más rá-
pida, servicio de posventa. etc.) o disminuyendo el precio.
Por lo tall to, podríall darse distintas situaciones: agregar un
beneficio sin variar el precio o haciéndolo en una propor-
ción mCllor al beneflcio agregado; man tener el beneficio
pero reducir el precio o, lo que sería la situacióu Inás de-
seable, aumentar el beneficio y, en forma simultállea, redu-
cir el precio.
Establecido '10 que es valioso para el cliente e incorpo-
rado al diseilo ya las especificaciones del producto o servi-
cio, luego vendrán la pronlOción de esas cualidades, el con-
trol que asegure la calidad y, por últim.o, la certeza de que
se e~tá haciendo lo correcto.
Para l'orter (1990), una de las fuentes de la vell-
taja competitiva es la forma en que las empresas organi-
zan y llevan a cabo actividades discretas. Las empresas gene-
ran valor para sus dientes a través de una serie de actividades
 , -~
DISENo ORGANIZATlVO. ESTRUCTURA y PROCESOS : ¡
" 1
l. ~
"

mica completa )' trab,~ar con los otros miembros para

conl0
. vender . d'ISet1<l1
... - .. nuevos productos o hrinch' ". I administr0ar los costoSy maximizar la calidad)' el sen~cio {j-
• posvcnta Se . . < r serVJClOS ( e
\~dade . gu~ este autor, la cadena de valor incluye las acti- nlIl:'I¡( creación de valor para el cliente depende de la ca-
as a ¡jse~,e eXlge~lcoordinación; así, por ejemplo, l~'~ntre- dena total.
~iónyotr pfu°re~lIleren que tanto Fabricación como Distribu-
La adecuadaas nClOnesde
coa d' .apoy
_ o ti'ra >ajenen forma sincronizada.
r maClOnreduce costos . . Transparencia
con trol y sustituye acti .d d' .. , permite un mejor Luego de los escándalos relacionados con casoS de corrup-
Est .. _ .. VI a es mnecesanas o ineficientes
a Vistanse dlnge ción entre empresas Yel Estado. con productos contami-
mer (1998) las o . a los
. pro~esos. Segun - Michael Ham-
.
,::
nados o con prácticas discriminatorias respecto del perso-
procesos porq'uercganrzaclOnes tienen que orientarse a los 1

miento más tmb rean. mayor valor para. e1 cl'lente, creci- ,,;
nal, el tema de la ética deja de ser una preocupación
exclusiva de los filósofos)' pasa a tener actualidad para la
cuidado:amente maJeod' .Allos procesos hay que rediseñarlos ~
, Ir os con prec' .. 1 administración Y para la opinión pública en general. Se
que todos los que pa t'. d ISlon, )' lay que lograr ~
., crean cátedras de "Ética de los negocios" )' el tema apare-
ben hacer su trab' r Ic'pan e eIJos comprendan que de- .,
. aJo pensando en el proceso total E'I l'. ce en artículos)' libros.
te es qUIen defi 1 . Clen- En tal sentido. es frecuente la incursión del periodismo
ceso es unir la:~e e. proces.o: )' la idea central de un pro-
al logro de mayo:~:~~; actiVIdades iudividuales en torno y de empresarios en el tema, aun cuando lamentablemen-
te el análisis suele ser superficial y, a veces. engañoso. Se
una Por úl'rimo haye qu e recon Ial' que la cadena de valor de
organizac',:o. confunde. por ejemplo, la responsabilidad social de la em-
cluye a los _ n Jorma d ¡,arte de un slstellla
.' ma)'or que ¡n- presa con el patrocinio de actividades cultunlles o de ca-
. .
distribuidorespi ovec ores
.' que ap9 rtan los insumas, )' a los rácter benéfico.
, que acercan el p 1 I La ética empresaria no se ocupa sólo de la resolución

""'.'
ca '.,
..
na¡ corno puede" roe uclO a consumidor [j-

••
, ,'preCiarse en el siguiente gráfico. de cierlOs problemas puntuales, siuo también de la mane-

C'Ú
"''..
~
ra de conducirse de confOt'nlidad con ciertos valores. La
meta de la actividad empresaria es satisfacer necesidades
".~
•..... .
. " " '.'
.
I
'"
", sociales produciendo bienes)' servicios de calidad; los ad-
_. . ~ i:
n1inistradorcs deben promover internarnente pautas de
Cadenas
de valor
Cadenas
de valor ~adenas Cadenas
. ," comportamiento que aseguren no sólo el beneficio de los
de los de la e valor de valor accionistas, sino también las buenas relaciones con los clien-
proveedores empresa Idd¡el. ca,nal del comprador
15 f.bUldores tes. los proveedores. los empleados y la sociedad donde se
o minoristas)
inserta la empresa.
;~:}~{Pe:o,¿cómo llevar a la práctica estc propósilO? Muchas
Fu~nte: Porter 1990, 75. effip'resas (Gilli. 1996) tratan de impulsar programas de éti-
c,\a'p~rtir del establecimiento de. códigos de entrcnamien-
En un mercado global I .- to; déstacando aspiraciones que aunque no son legalmen-
empresario debe considerar ~aea vez "¡las competitivo, el
os costos e e la cadena econó-
]87
186

IlISEflO ORG¡\NIZATIVO, ESTRUC1URA y PROCeSOS
te exigiules, son moralmente deseables; por ejemplo, eljue-
go limpio con los proveedores, relaciones honestas con los
clientes, no discriminación entre los empleados, compro-
aliso con la cOlTIunidad, elc.
La formalización de pautas de comportarnien to puede
servir de guía para los empleados y aclarar la posición de
la empresa frente a determinadas cuestiones, pero los va-
lores establecidos deben estar integrados a los procedi-
mientos normales de decisión y se tienen que referir a los
procesos críticos, CGIDaconlpr~s, ventas, adluinistra.ción de
personal, elC.Asimismo, los sistemas de información deben
actuar como soporte y refuerzo de los valores establecidos
y servir para su control efectivo por parte de todos los par-
ticipantes, es decir, dal' tmnstJarencia a la operatoria de la
I
clnpresa.
El concepto de tmnstJarencia está basado en el liure ac-
ceso a la información sobre cuestiones sensibles como, por
ejemplo: el proceso de compra, los registros de proveedo-
res, los controles de calidad, los controles ambientales, los
mecanismos de promoción del personal, las escalas de re-
IllullcracioIles, la inforrnación financiera, etc. La transpa-
rencia va más allá del control interno tradicional, que, co-
mo veremos en el siguiente título, tiene como principal
objetivo la protección de los actiyos de la organizaciori y la
con fiabilidad de la información contable.
Si consideramos el ámbito del sector público, donde el
problema de la corrupción es común (allllque en disLÍn-
tas medidas) a la mayoría de Jos países, la transparenciase
cunviene en una cuestión sustantiva. En la Argentina, ün
trabajo dirigido por e! Dr. Moreno Ocampo en e! aii'; 200 I
sei'íala que la información sobre las adquisiciones de\"Es-
tado es parcial, dado que la mayoría de las compras dIrec-
tas, que representan e160% de! total, no se publican y:ade-
más, la información que se publica suele producirse con
retraso, cuando no queda tiempo para preparar la oferla.
18il
DISEND DE SISTEMAS ADMINISTRATlVDS
Un ejemplo de cómo transparentar las compras oficia-
les es el caso de la AI'lI'l,donde, gracias a un sistema espe-
ciahnente diseñado, se permite el acceso por Internet a \O-
das las compras y contrataciones del organismo. Una
característica del sislema es que se dispone de la informa-
CiÓl~en "tiempo real", es decir, algunos segundos después
de que un empleado completa un contrato o IIna orden de
compra en su computadora; el proceso de transmisión es
automático y no existe selección alguna de la información.
La mayor tl-ansparencia y el más fácil acceso a la infor-
mación para todos los ciudadanos y empresas permitirá una
mayor competencia, mejores precios para el sector público
y barreras para el capricho o la discrecionalidad elel funcio-
nario. Dicho concepto, por supuesto, también es aplicable
al control de las clnpresas privadas y de las organizacioucs
del lercer sector.
5.3. Pautas de control interno
La larea básica de la adtninistración consiste en proporcio-
nar a cada individuo un ambiente de decisión que asegure
que su comportamiento responde a los propósitos)' valq-
res de la organización; para ello deberá contar con políti-
cas, programas, procedimientos y normas que le provean
1,.15prcnlisas valorativas)' fácticas en las que basar sus deci-
siones.
En el nivel técnico u operativo de la organizaclOn, las
decisiones son repetitiVas y, por lo tanto, progranlables llle-
dian le el establecilnicnto de sistcrnas adnlinistrativos, l"llti-
qas operativas 0, sitTIpleInente. hábitos; en los niveles de
1 Según la nolicia publicada por el di<\rio La Nación del 14 de febrero de 2000
b;~od títlllo "La AflI' adherirá a la política de transparencia",
 DISEÑO DRGAlIIZI,)IVO. ESTRUClIIR,\ y PROCESOS
. conducción, si considerarnos sólo las decisiones
madas, recurridamos al criterio y.la intuición del ejecuti-
vo. Pero no olvidemos que también los ejecutivos partici-
pan ?e procesos de decisión programada, mediante
auto~zaclOnes, firmas y tratamiento de excepciones.
SI pasamos de esta consideración general al concepto
d~ control ,ntemo, veremos que, en el uso profesional co-
rnente, s~ en_cuentra asociado con la especialidad contable
y de auditan a, pero necesariamente está integrado en el
~arco más amplio de la administración, ya que la contabi-
lidad es una de .las pri.meras metodologías aplicadas para
la buena ~dmmls.traclOn de los negocios. Desde el punto
de VIstamas amplio de la administración, utilizaremos la si-
guiente definición de control interno:
Sistema coordinado de reglas y jJTOcedimientos que si",en ((mIO
m~rco de reJeren~aa .l~sdecisiones atendiendo a los objetivos )' 1)(l-
100esde la organzzaczon y procurando obtener específicamente tres
cosa~.: la eficiencia d: las 'operaciones, la confiabilidad de la in(or-
maczon y la protecczon del patrimonio.
La eficiencia operativa, como vimos al referir'nos a los re-
quisitc;>sdel diseño, tal vez sea el ol~ietivomás amplio de los
tres; SIpensamos en la eficiencia ell el selltido de elegir la
alternatIva que produzca el mejor resultado con una canti-
dad de recursos dados, no poddamos disociarla de la illfor-
ma~~óIIrequerida para tomar la decisión y efectuar la me-
<i1Clon de los recursos a utilizar. Por otra parte, si no se
protegen los bienes cOlnproJTlctidos el! la upenlci6n, se ha-
c~.maluso de los recursos y se pone en peligro la conCl'e-
ClOnde dIcha operación.
Para la audi toría, la confiabilidad de la información es la
exactitud y la veracidad de los datos consignados ell la con-
tabilidad. Eso es cierto, pero también creemos ne~e;.~do
que la informaciólI cumpla adicionalmente COIIlos requi-
SItos de claridad, relevancia, jJertinencin y oportunidnd, sin
190
olvidar la relación que debe eXlsur entre la utilidad que
no progra- proporcione)' el costo de obtenerla. . ..
. 'tt'Por último, si nos referimos al objeuvo de /'TOtecCWrIdel
. I .' 1
patri17wnio, en un sentido tradicional menclonanamos os
fondos , las cuentas a cobrar, las ~erc:lderí:ls
I
O los bienes
de uso incluidos en las operaciones de la empresa. En un
sentido amplio tendríamos que disponer de. procerlimien-
I
tOS e información para resguardar otros actIVOS, como por
ejemplo: la clientela, el prestigi6 institucional, el conoci-
r;'iento)' la creatividad del persOI]al, el know-how tecn.ológi-
en y otros intangibles que no nec7sarialllCnte se reOeJan en
la con tabilidad frnanciera. I,
,
Los elementos básicos . l. .
Los sistemas de control- Interno estan relaCIonados con lo
que Simon definía en.EI comp()rta~nienlo administrativo como
técnicas t.radicionales para la to~na de decisiones. Al esta-
blecer niveles de autoridad)' delihir el contenido de los car-
gos, se fija la autoridad, funcionds, responsabilidad yalcan-
ce del contro\. Adicionalment¿, en la definición de la
estructura se establecerá quiéne~ son los responsables del
diseño de la estructura)' de la normalización de procedi-
mientos (organización y sistemas) y también quiénes debe-
rán controlar que dichas especif~caciones se cumplan (au-
ditoría interna). I
En lnatcria de jJHICCdhnil,"ntos l!slántillf resulta clara la re-
levancia que tiene el diseño de I~)ssistenlas ac1Jninistralivos
al especificar las prácticas y normas de aplicación, incluyen-
do los sop~rtes de información,larchivos y registros a utili-
zar. En palabras del reco!lOc~(\o maestro ':illiam l~eslie
Chapman (1965,59), la e{¡caCladel control mterno vlgen-
t~"~n una empresa "dependerá ~n gran medida de dos fac-
to;cs, a saber: la propiedad del rocedimiento establecido
¡"sil adecuada aplicación".
191
 DISENO ORGANIZA1IVO, ESTRUCTURA y PROCESOS
El tercer elemento a 'considerar es la capacidJd del perso-
nal (preferimos hablar de capacidad en lugar de hábito),
La gente constituye un elemento indispensable para dar
sentido a las estructuras y los l)rocedimienlOs, y se hace ne,
cesario que sea calificada y capaz de desempeñarse según
el diseño previsto. Por calificación entendemos tanto la edu-
cación [orInal previa, COITlO el entrcllaUliento
ejercicio del cargo; también importan la experiencia el¡ la
tarea a deSelllpeiiar y ciertas condiciones persollales, conlO
la iniciativa y la disposición para ,trabajar en equipo. Para
asegurar la calidad requerida son necesarios procesos de
selección, desarrollo y evaluación apropiados.
Sobre este elemento en particular, agrega Chapman:
"Un control intel-no puede ser teóricamcntc eficaz, scglÍn
se lo haya dise'-Iado cn las instrucciones dadas por la em-
prcsa, pero por defectos en su aplicación, ya sea por inca-
pacidad o por negligencia del personal mismo, los resulta-
dos pueden ser contrarios a lo que se buscaba al diseñar los
procedimientos. Es susceptible de producirse el caso inver-
so, vale decir, quc a pesar de que los' IJI'ocedimienlOs de
control establecidos por la empresa (...) no sean los más
adecuados, en la práctica se apliquen otros procedimien-
tos más dicaces al margen de las instrucciones mismas".
Normas generales y particulares
Deutro d~ las normas de control interno. podemos difercll-
ciar ciertas pautas de carácter genel;~l,COnl\lneS
a todos lps
procesos de la organización, y las' propias dc cada sisten.1a
en particular. Aquí cOlllentaremo~ brevemente los requsi-i-
Inienlos generales a tener en cuenta en el discüo de los"sis-
ternas ;]cl1ninistrativos.
Separación de junciones: seglÍn esta norma. una opera-
ción se realiza con la intervención
establece un control por oposición de intereses y
1n9
DISEnO DE SISTEMAS ADMIrlISTRATlVDS
constituye uno de los pilares del sistema de control
interno. L~~:unciones que s;aconseja desagregar son
las de declSlon o autonzaClOn de la operación. las de
cu~t~)dIa~sica de l?s bienes comprendidos en la ope-
l.tclOn y las de I~e~lstrocontable. Este precepto supo-
n~ ~sfuerzos adICIonales de coordinación. y entra en
durante el cnSIS cuando se analiza la operatoria desde la visión
de la reingeniería.
Asignación de lesjJonsabilidades: las funciones de las dis-'
tintas áreas}' puestos de la organización, así cOlno sus
atribuciones. neben estar claramente establecidas. De
é'~;1forma se evitan zonas de indefinición que dan lu-
~.ar ~ conflIctos ..entre j~risdicc.iones y. lo que es peor.
zonas de nadie, es deCIr, funCIones que no tienen res-
l~ollsable. A este !in contribuyen los manuales nonde
figuren las atribuciones del cargo y las normas y pro-
cenumenlos que ngen cada operatoria en particular.
~i~,e:es de alllUl1wción: además de una adecuada sepa-
l aClOnde funCIones. es fundamen tal que estas se asig-
nen a personas que cuenten con la capacidad para
llevarlas a cabo. En tal sentido, debe estar claramen-
te c~table~ido quién puede autorizar una operación
segun su tIpO y monto; esto suele especificarse en el
p~'ocedimiento '1ue rige la operación y. en menor me-
dIda. puede aparecer como un ítem eu la descripción
de cargos.
Se!f,."'idad en elllul1L~jode activos: para lograr este pro-
POSllOse apltcan distintos medios: la centralización
del manejo en una sola persona o sector; el acorta-
miento de los pasos y traslados en Jos cuales los bie-
.
nes pucdan estar e)(puestos a deterioro, sustracción,
Clc.. y la documentación de los traslados de donde
de varios sectores, sUlja de manera clara quién es el depositario. Así-
1111SIJlO, las nonnas deuen establecer recaudos de

11ISEÑO ORGANI1AlIVO. ESTRUCTURA V PROCESOS
seguridad para el depósito)' custodia de bienes)' la
contratación de seguros.
Diseño de f017nulm1os, archivos.1' registms: los soportes de
información tienen que ser diseliados de modo tal
que presenten toda la información necesaria de ma-
nera clara y precisa y también la constaucia del res-
ponsable interviniente. Las mismas pautas deben apli-
carse al diseño de los registros; además, se les exigirá
a estos y a los archivos la pertinencia y la facilidad de
acceso.
Control defonnula11os y comprobantes: la prenumeración
de los formularios y comprobantes permile su iden-
tificación precisa, dificulta la sustitución de un ejem-
plar por otro, facilita el control de los emitidos.y de
los anulados. Dicha prenumeración en algunos casos
será impresa (facturas, remitas, recibos) y en otros
podrá ser asignada automáticamente por la compu-
tadora (comprobantes de uso interuo); en este últi-
mo caso deberá confirmai-Sé la seguridad del sistema
a fin de evitar repeticiones o adulteraciones y el con-
trol de entrega a los usuarios.
Integridad de la infonnación:uuo de los objetivos del es-
tablecimiento de un sistema de control interno es ase-
gurar la confiabilidad de la información. En tal senti-
do, el primer paso, posible a partir de la utilización de
la informática, es la captura del dato de una sola vez;
a Iravés de las bases de datos compartidas, cada seclOr
puede obtener la infonnación que necesila para rea-
lizar las operaciones y el control de gestión. La cap-
tura de datos una sola vez supone que se lleva a cabo
en el momento en que son necesarios; adicionalmen-
te se exigirá que el registro sea oportuno y de acuer-
do con disposiciones leg<llesy principios contables.
194
nlSENU Ut ~1~It.L"'''.>
••" ••" •••..•••..••..•
Este breve análisis de algunas reglas generales de cou-
trol inlerno a considerar en el diseño de los sistemas admi-
nI~t'ra'¡ivosse completará con las normas particulares apli-
cables a los sistemas operativos, que serán tratados en el
Capítulo 6, y a los sistemas de plan,eamiento Ycontrol, que
veremos en el Capíllllo 7.
Para concluir este punto, debe lenerse en cuenta que
la noción de creación de valor, ya analizada, y la visión de
los procesos de negocios aportada por la reingeniería tien-
den a derribar las separaciones funcionales, a defimr pues-
!.Osde trab~jo menos pr.ecisos y.con mayor autonomía, y a
eliminar papeles, intervenciones Ycontroles; todo ello con-
!llueve los principios básicos del control interno.
Por eso, las pa;ltas de control interno deberán ajustar-
se a las modalidades operativas que imponen a las empre-
sas su contexto de negocios y los avances tecnológicos. Los
puntos de control interno a incorporar en el diseño ~en-
dráu que flexibilizarse de acuerdo con las uuevas reahda-
rles y redefinirse crealivamente para cumplir con sus obJe-
tivos de resguardo y seguridad.
5.4. El impacto del cambio tecnológico
l-Iemos visto que los elementos de un sistema adlllinistrati:'o
son las tareas, la información, las personas Yla tecnolog1a,
pero esta diferenciación sólo tiene sentido a los fines del aná-
lisis; en la práctica del diseño, todos los elementosse encuen-
tran íntimamente relacionados. Veamos un ejemplo: la mo-
dificación de la tarea requiere nuevas destrezas personales,
diferente soporte tecnológico)' también distint.os circuitos
de información para la decisión}' el control. SI consldera-
moird cainbio tecnológico, veremos que influye signilicati-
va¡;:¡eritesobre la forma de. realizar la tarea, sobre la genera-
ció'tL)' uso de la información y, por supuesto, sobre las
personas, su función dentro del sistema y sus conocimientos.
,
,
195

DISE~O ORGANIIA1IVO.lSTRUCTURA y PROCESOS
Podríamos decir que, antropológicamente, el ser huma-
no es tecnológico porque no puede vivir en la naturaleza
sin modificarla. Durante la Era An ligua y el Medioevo, la
tecnología era algo marginal ligado a lo artesanal y al tra-
bajo físico; en la Era rvfoderna, este panorama cambió 1'1'0-
fundanlellle al relacioharse la tecnología con la ciencia e
incorporarse a la dinánl.ica económica. Desde fines del siglo
XVIllel desarrollo tecnol~6ricocobró impulso )',en el siglo xx,
se convirtió en portentoso, aun cuando hacia fines de ese
siglo surgieron interrogantes y cuestionamientos acerca de
los límites de la tecnología.
En la actualidad, el impulso transformador de la tecno-
logía ha atravesado las distintas áreas de la actividad huma-
na: caen los planteos tradicionales y surgen nuevas reglas.
En el ámbito de la economía, se refleja un nuevo orden ca-
racterizado por ser global, por promover lo intangible
(ideas, información, relaciones) )' poseer elementos estre-
chamente interrelacionados. . :CJl1cre~dos seg.ún lo~paradigmas organizativos vigentes:
Si bien han existido redes económicas, la diferencia es-
triba en que ahora se han potenciado)' multiplicado por la
tecnología)' que, además, ingresan en nuestr.l vida plivada.
La nueva economía de intangibles, sin límites de conectivi-
dad, lentamente desplaza el mundo hatd de los objetos, las
máquinas, las materias pdmas o los combustibles, para insta-
lar lo soft; es impensable el futuro de cualquier industria o
actividad sin asociarlo a un software, porque la verdadera re-
volución no está en las computadoras, sino_en los programas
que utilizan)' en la posibilidad de su interconexión en redes.
Informática Y sistemas a'dministrativos
Gran parte de las transformaciones que comen tamos y que
están modificando nociones básicas como el tiempo y la dis-
tancia no serían posibles sin el aporte transformador de la
informática; si1lsu grado de desarrollo actual nO existirían
. .-.r
mERo DE SISUMAS ADMINISTRATIVOS
redes ele dalos. lnáquinas interactivas, comercio electróni-
co, oficinas y <lulas virtuales. ni rnercados financieros glo-
balizados.
La aplicación de la tecnología de procesamiento de in-
formación a los negocios comenzó con máquinas tabulado-
ras ele c.apaClctadlimita~a; el ~umento de la capacidad y de
la velocl,dad de operaclOn lUCIeronque la tecnología se vol-
v~~semas c,ompl':la y, durante los años '60 y '70, su utiliza-
ClOnquedo exclUSIvamente en manos de los especialistas.
A parllr de 1980 el uso de la tecnología informática se
exten.dió a todas las áreas de la organización y los usuarios
asumIeron su man':lo. Esta evolución se debe a que los gran-
des ;,qmpos centrales perdieron exclusividad frente a la apa-
~KlOnd:, las compmado:a.., personales; hoy, en las empresas
é.llllb?s tipOS de equlpanuento se articulan annoniosan1enlc,
funCIOnando en estl'echa relación con las tecnologías de co-
lllllIlIGlClones.
Las primeras com pu tadoras y procesadores de datos fuc-
Jel al 'lUla, especla!IzaClon funCIOnal, centralización, etc. La
tecnol~gía i~1form~tic~ actual, a través de las redes y de la
COlTIUllH.:aCIOll,esta rell1Velltando la organización en térmi-
nos:de .r;,laciOl~eshorizontales, cargos ampliados, descen-
ll~ahzaclOny, prIncIpalmente, conectividad entre áreas fun-
clOnales)' en tre ,la organización)' sus clien tes y proveedores.
La tecnologla dlspomble nos permite construir sistemas
cada vez n~ayores y produce cambios en la organización co-
mo, 1'01' eJcmplo, cn la descentralización del conocimien-
to y, por lo tanto, del poder, o en la dimensión temporal
de l?s procesos}' de las decisiones, lo que requiere, a su vez,
lluevas estructuras orgallizativas.
En este sentido, Hannner y Champy (1994) reflexionan
soLJ~-eel poder destructivu de la tecnología, es decir, su ca-
pacIdad para romper con rcglas quc limitan la manera de
lIcvar a cabo el trab;~o, y esto hace quc sea tan importante
 DISENO OHGAllllAIIVO. ESTRUCTURA y PROCESOS
rara las eml~res~s que buscan ventajas competitivas. Entre
as tecnologlas mformáticas que permiten romper reglas
respecto de la realización del trabajo mencionan' 'b 'd'
dato p'd . ' . ases e
. s com artl as, sistemas eX/Jertas, redes de telecomunicaciones
'dnstr~mentos de apoyo a las decisiones, com/mtadoras porta' tz'le's'
1 entlific' , . . .,
aClOn automatlca, tecnología de rastreo y com/mtadoras de
a 1lo rend'lmzento.
Estos ,ej~mplos, entre otros muchos, de los avances de la
tecnologla mformática,junto con el abaratamiento de equi-
pos y programas, nos permiten apreciar la transformación
que se i:'roduce en los procesos del negocio y, por lo tanto
e~ los sJstem~s administrativos que los soportan. En el Ca:
pltulo 6 anahzaremos el impacto de la informatización en
cada uno de los sistemas operativos, y en el Capítulo 7 lo
haremos respecto de. los sistemas de planeamiento y con-
trDI, v~remos que la mformatización de los sistemas admi-
nIstratIvos, en general, está asociada a:
o?eraciones más rápidas y ejecutadas en forma simul-
tanea; ".
eliminación ~le formularios'y soportes físicos;
ma~?r capacIdad de archivo de información y mayor
faclhdad de acceso',
transI~isi~n de datos entre distintos procesos}' entre
organIzacIones;
inf~r~11ación apropiada y oportulla para la toma ele
deCISIones;
cor:trol automático de las actividades respecto ele los
estandares;
apo~o ~ los. ~mpleaelos en la ejecución ele la tarea;
rechstnbuclon de la carga de trabajo.
. L~s.decisiones sobre la introducción de tecnología in-
COImatlca en una organización deben satisfacer la ecuación
c.osto-benefi.cio, y para eso no puede pensarse que infonná-
tIca es lo mIsmo que automatización. Muchas veces se ha
198
pellsado 'lile los problemas de un organismo de gobierno
pueden resolverse gastando Inás dinero en cotnputadoras,
'siri.advertir que, sin una tarea previa de rediseño, se pue-
de caer en la trampa de automatizar procesos obsoletos y
disfuncionales; la informática utilizada de ese modo sólo
refuerza las viejas maneras de pensar y los viejos patrones
ele comportamiento.
En este análisis acerca de la incorporación de la tecno-
logía informática, creemos que es necesario considerar tam-
bién algunos problemas asociados. A título de ejemplo se
Inencionan:
los costos del hanlmare)' el software, así como la com-
plejidad de su implementación, frente a la velocidad
ele aparición de nuevas versiones;
el requerimiento. de nuevas funciones superespecia-
lizadas, como el gerenciamiento de redes, o los ex-
pertos en seguridad infonnática;
la sobrecarga de información disponible en las hases
de datos y la dificnltad rle accesO que imponen nue-
vas herramientas de ayuda al usuario;
el tiempo requerido para enterarse de una nueva
tecnología, comprenderla)' rleducir sus usos poten-
ciales.
l-Iammer)' Champy 0994, 107) dicen que una elll-
presa que pueda visualizar el cambio tecnológico)' sus
aplicaciones antes ,le que la tecnología esté realmente
disponible obtendrá una vent<J,ja significativa sobre la
competencia; y opinan que es posible adelantarse a la apa-
rición de la tccnología por 10 menos en tres ailos, por-
quc hoy se cstá desarrollando lo Cjue apal'ccerá en el
JP,':;:.~ado en ese lapso. "Las comparlías listas pueden es-
"
üil; "pensallcio cómo van a utilizar una tecnología Inien-
tras los interventores están todavía perfeccionando sus
prototipos'"
199

LJIS(ÑU OltGANIIAT1VO. ESTlHlC1URA y PROCESOS
La era de la información
Destacábamos en la introuucción a la sección anterior el
aporte transformador de la informática y de la tecnología.
de comunicaciones al coiltexto orgariizativo, hecho que ha
permitido la aplicación del nombre era de la infamación a
los tiempos actuales. Esta era está caracterizada por la es-
cala global, la segmentación de los clientes, los vínculos con
consumidores y proveedores, y la innovación permanente.
Resei'iaremos a continuación algunas de las aplicaciones de
la tecllología infonnática)' de conlllllicaciones a'las opera-
ciones de las organizaciones y a'los sistemas administrati-
vos que las soportan.
lIedes de datos digitales: la mayoría de las redes telefó-
nicas en uso fueron diseiladas para la transmisión de
la voz, pero esta es'lá perdiendo inlportancia frente
al tráfico de datos digitales. A fines de la década de
los '90, el volumen de la transmisión de datos igua-
ló al de transmisión de voz y, si el ritmo de creci-
miento de Internet se mantiene, en un plazo de cin-
co ,lIl0S el tráfico de voz quedará reducido a !llenOS
del 5% del total. Dicha tendencia ha potenciado el
desarrollo de redes para permitir el más elicienle de
la cOllluinación de voz y datos.
Esa COrIna de conexión está generando, adclnás d~l
desarrollo de la tecnología de las redes cen trales, la
que conecta al usuario con la red central, por ejem-
plo, módems o servidores de acceso remoto, y la re-
ferida a la propia infraestructura de las redes locales
del usuario.
Máquinas interactivas: las primeras mácluinas interac-
tivas fueron los cajeros automáticos, introducidos a
principios de los ai'ios '80, y lograron una amplia acep-
lación como \Ina forma rápida de hacer una cobran-
za bancaria; su éxito se debe a la facilidad de uso, al
,'- ..•..
DlSERo DE SISTEMAS AO~lINISTRAlIVOS
a~ceso directo a la información ya la absoluta priva-
cldad. En pocos ailos, el sistema se ha extendido a
otras aplicaciones, como la venta de pasajes, tickeL~
de estacionanliento, e.lC,
El1neCanislTlo interactivo pcnnile prestar servicios en
muchas otras acti\~dacles, por ejemplo, en los comer-
cios, ofreciendo información básica sobre los produc-
tos o servicios, precios, disponibilidad, etc., o en un
puesto de información turística, proporcionando da-
tos s~bre medios de transporte, hoteles, lugares de
nlteres y planos.
Fabricación "irtual:el desarrollo de softwa,-e de diseño
por computación posibilita al creador de nuevos pro-
dnctos verlo~ )' refonl1ularlos en la pan talla, recons-
truir alguna parte o el proyect.o completo, e iucluso
t hacerlo desde su propia casa. También con la ayuda
de las conl}>utadoras se puede ensayar y <~justar un
nuevo proceso y programar los robots de la línea de
producción; los sistemas de fabricación controlados
por computación se vuelven cada vez más aut.orregu-
lados yse espera que serán capaces de detectar)' reem-
plazar sus propias piezas defectuosas.
0ficillas sin /"'/Je/es: según Bill Gates, la tendencia del
siglo XXI será la eliminación gradual del papel; afir-
ma que para lograrlo se está trabajando en la adecua-
ción de las re al reconocimient.o de voz y de la escri-
tura ll\~l:ual cu~siva )' se está desarrollando softwa!"e
'lile facrllle la busque da de información en los archi-
vos. El primer resultado, opina Gates, sería la climi-
n.ació~,ele los formularios. Frente al concepto de ofi-
cm~ SIrJpapeks, los fabricantes de fotocopiadol'ils y
de llI1preSOras lntenlan una contraofensiva basada ell
productos de bajo costo, accesibles al mercado de la
pequei'ia olicina () de la oficina hogarerla.
 OISERO OE SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
mSERo ORr.ANllATIVO. ESrRUClURA y PROC[50S

El proceso de formalización requiere la intervención de

nn especialista que establezca los procedimientos y normas
que regirán el funcionamiento de un sistema administrati- el""'!" 'S0l1C1TlIll

vo. Estas normas se registran por escrito y tienen el propó-

sito ele asegurar que las operaciones se realicen atendien-
do a los criterios de efectividad, eficiencia, calidad, etc., y
cnmpliendo los requisitos de control interno que hemos
analizado en los puntos anteriores. '''CHIR''
"'''CAl>enIMI
Si bien el grado de formalización varía de una organi-
zación a otra, en general las herramientas más utilizadas
para formalizar un sistema administrativo son los diagra-
mas y manuales, cuyo alcance y contenido trataremos a con-
tinuación.
Los diagramasconstitu)'enla forma más elemental ele re-
presentación de un procedimiento, ya que a partir de sím-
bolos, líneas y anotaciones mínimas, nos permiten cons- El diagrama de bloque, mediante el cual podemos te-
truir un cuadro sintético y de f;ícillectura donde se aprecia ner una visión sintética de un sistenla aclIllinistrativo
el funcionanlÍento de un detCflninadó slstCtlla. A continua- y de su funcionamiento. En este gráfico global, se pre-
ción describiremos los diagramas I.nás usua1cs, ordenados sentan en cuatro rectángulos las entradas de informa-
de los más simples a los más complt"Jos, y utilizaremos pa- ción, los procesos que se realizan, los archivos que se
ra su "jemplificación la representación de un sencillo pro- utilizan y las salidas finales de información que co-
ceso de venta al contado. rrespolHJen a un determinado sistema. Veamos a con-
El diagrama de flujo de datos constituye la herramien- tinuación el ejemplo. Si se necesita mayor detalle, se
ta básica de la metodología de diseiio estructurado
y usa sólo cuatro símbolos: un círculo, que represen-
ta los jJrocesos, es decir, las actividades manuales o au-
tomatizadas; una flecha, que' represen ta el flujo de Venia Factura
Solicitud del clientE! Subdiarios de VenIa
dalos entre procesos; UIl rectárigulo. horizontal, que Emisión de facturA
Cobro e Ingresos
representa la fuente u destino de da.tos, es decir, enti- Empaque y entrega
dades externas al sistema, y !ln rectángulo horizon- Regislro contable

tal abierto en su lado derecho, que representa el al-

macenamiento de datos. Este diagrama permite hacer ~~~hW~~
r}>:i!t;~~",.,~~~
una representación completa con pocos elementos. Facturas'
A continuación se expone como ejemplo el diagra- Subdiario:'l

ma del proceso propuesto.


OISERO ORGANIZATlVO. ESTilUClURA y PROCESOS
Sistemas de £nfonnación integrales: también identifico-
dos con lo sigla EIU' (ent£:1'prise resowu jJlanning, em-
pr.esa, recursos, planificación), permiten el procesa-
mlenl~ de todas .Ias operaciones de la empresa
poslbliltando la conexión entre las distinlas áreas fun-
~ionales y la unificación de la información en una
un.Jea base de datos compartido, como veremos con
mas detalle en el Capítulo 7 al tratar los sistemas de
planifkación y COnlrol. Este tipo de software no sólo
propICIa una redefinición de la manera de realizar \'
supervisar las operaciones, sino que también afect~
a la estructura, los sistemas admiuistrativos y la cul-
tura de la organización.
ComeTC£o electrón£co: consiste en la compraventade
productos, servicios o información en Internet. Es-
la reciente modalidad seguirá creciendo aun cuan-
do todavía no sepanlos cuánto y a qué rit.mo; tarTI-
poc~ sabernos si. los consumidores comprarán
eqlllpos de computaciqn.o.automóviles de la mis-
ma manera que adquieren libros o discos compac-
tos. Desde el punto de vista del gerente, el interro-
gante más inquietante es si la empresa debe
competir en ese mercado.
Si una empresa quiere competir en el mercado electró-
nico, tiene que cambiar sus patrones de pe;1samiento para
enten~er lo que supone ese desafio; en primer lugar, signi-
fica mas q~'~ crear un sitio en la red: se deben integrar to-
das las actIVIdades de forma que cuando el cliente acced-¡
al S~t.io
no encuentre inconvenientes para concretar la op~-
.
raclO~ y, a partIr. (e 1, se ten d ra. que asegurar que la mer-
1 a 11'
cadena correcta llegue a manos del clienle de manera rá-
pida y segura.
POI'último, el concepto de e-businessva más allá de la com-
pra j' venta de productos por Internet; implica la trasforma-
202
DISERO OE SISTEMAS AOMINISTRATlVDS
ción de toda la cadena de valor, ya que la existencia de me-
.dios informáticos avanzados y redes modifica el proceso cor-
'p~.;"ativoen su totalidad, desde e! diseño de! producto, la fa-
bIicación, la venta y la distribución, hasta la generación de
la información para ladécisión y el control.
..
5.5. Diagramas Y manuales.
Las orga~izaciones aprenden de su experiencia y tienden
a transmitir esa experiencia a sus miembros. Cuando la em-
presa se inicia, en especial si es pequeña, la experiencia se
transmite.informalmente y, por lo tanto, deja márgenes de
discrecionalidad que en esa etapa dan flexibilidad a los
puestos y a los procedimientos. Cuando la empresa crece
en tamaño)' complejidad, desaparece el ajuste mutuo)' la
informalidad puede convenirse en ambigüedad y falta de
coutrol.
En este momento se requiere un proceso de formaliza-
ción que, según Mintzberg (1989, 32), cumple con las si-
guientes finalidades:
reducir la variabilidad del comportamiento)' contro-
larlo;
coordinar de nlanera precisa distintas tareas;
obtener consistencia mecánica para una producción
eficiente;
asegurar a clientes)' empleados la imparcialidad de
los procedimientos.
La formalización puede adoptar tres modos básicos: por
la corriente de trabajo, por la posición y por las reglas. El
;p\'i'mero se relaciona con los sistemas administrativos (u'a-
tados eu el presente capítulo j' en los dos siguientes) )' el
segundo, con la formalización de la estructura, que fue ana-
lizada en el Capítulo 2.
','.
203
.,
 Ul.lL."" •..••• ~._, _ ...

DISENO ORGANIZATlVO. ESTRUCTURA y PROCESOS

Mediante un conjunto de símbolos, permite repre-

. ~"- egar e I slstCtna
puede desagr . en los distintos subsiste- sen tar en detalle la secuencia de actividades, los so-
mas o módulos que lo compollen }' representarlos en .,' portes de información Ylos archivos utilizados; la nor-
un diagrama ad hac del mismo Lipa. ma IRAM 34.501 estandariza los símbolos a emplear.
El d.wgrama d e Interdependencia
. sectorial mU}' IItilt'za
Estos diagramas ;0;:; utilizados por analistas y audito-
do e l. dI' ,,- res para efectuar'relevamientos, pero lo complejo de
no ~ a .n;eto o ogta de la reingeniería bajo la de-
Sil construcción e .interpretación para los no especia-
. ,mll1aClOn de mapa de/,racesa, es útil para tener tarn-
listas ha limitado su uso. Veamos el cursograma del
e len u na VlSlon
b .. , g lobal del sistema o subsistema, sin
ntrar en detalles. Se compone de un cuadro con proceso que venimos ejemplificando.
columnas en las que se indican los sectores in tervi- EMPAQUE
CONTADUR'"

mentes.; dentro de cada columna se describen las

operacIOnes que se realizan en ese sector. Los sím-
bolos de operaciones se conectan en tre sí por líneas
q~e representan el traslado de la información e in-
dican
b la secuencia en que se efectu' an S,'
. empre so-
re. el p,roceso de venta al con Lado, se muestra la
aphcaclon del diagrama:

Los manuales, por su parte, son cuerpos integrados de

normas donde se establecen las instnlCciones necesarias pa-
ra la realización de las tareas; en el caso de la formalización
ele los sistenlas administrativos se utiliza el manual de IJrDce-
dimien/os O de nonnas y jJ1vcedimientos,como también se 10 de-
',{omina. Para cada sistema se incluyen un resumen ele la
normativa vigente}' tina descripción de los pasos que se se-
guirán con indicación d,,. los formularios, archivos}' regis-
El cursagmrn.a, también denominado circuito ajlujagra- tros utilizados; esla descripción. generalmente se acompaña
ma, es un <ltagrama más analítico que los anLeriores.
207
206
 mERo DE SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
DISENo ORG,INIZATlVD. ESTRUCTURA y PROCESOS

EmjJaque:
con el respectivo cursograma o diagrama de interdepen-
5. controla la mercadería con el triplicado de la factu-
dencia sectorial.
El manual en cualquiera de sus formatos, si es consul- ra y empaca;
tado yactualizado periódicamente, proporciona el hilo con- 6. contra presentación de la factura original pagada,.
ductor de la gestión de. la empresa. Cada vez que un em- sella el original ye! triplicado con el sello de "En-
pleado tiene dudas respecto de un procedimiento a seguir tregado ";
o de una decisión de rutina a adoptar, debería tener dispo- 7. entrega la mercadería al cliente junto con la factu-
nible la información en e! manual; esto resulta de especial ra original y retiene el triplicado hasta el fin del día.
utilidad como complemento del proceso de inducción
cuando se incorpora un nuevo empleado. Caja y Empaque:
Su principal utilidad deriva justamente de su función 8. al fin del día suman facturas cobradas (duplicados) y
unificadora, que evita la dispersión y la dificultad de ubi- entregadas (triplicados) y las remiten a Contaduría.
car instrucciones y disposiciones, la incomprensión de las
necesidades globales y la ÍJnprovisacióu en el mOlllcnto de Contad "lÍa:
realizar las operaciones o de tomar decisiones de rutina. controla
~l. los totales de facturas cobradas y entre-
Por lo dicho, constituyen un irnportalllc instrulIlcllto para gadas;
el entrenamiento de! personal, pueden contribuir a solu- 10. hace el registro contable y archiva la documentación.
cionar problemas de asignación de responsabilidades y pro-
porcionan una base para la evalu:l;ción del desempeíio. liemos \~sto que la formalización a través de manuales
La descripción del procedimiento de venta al contado tiene lnuchas ventajas, pero también posee limitaciones:
que venimos desarrollando tendría la siguiente redacción.
(onrcccionar1os y mantenerlos actualizados requiere tiem-
I!endedor; po )' tiene un costo; adeInás, si están incorrectanlCIlle re-
l. atiende y concreta la venta; confecciona
al cliente dac.tados o carecen de las especificaciones necesarias, puc-
factura por cuadruplicado; (~en dificultar la ejecución de las tareas, y, por otra parte,
2. distribuye facturas: original y duplicado al cliente, SI son SUlnalnenlC prescriptivos pueden lilllitar la iniciativa
para que efectúe el pago; el tliplicado, a Empaque i11 el ivi d ua!.
junto con la mercadería; yel cuadnlplicado queda
adherido al 1.,lonario.
5.6. Referencias seleccionadas
Cajero:
3. cobra al cliente, coloca el sello de pagado en el ori-
Alberti, Pablo y aIras: Administración. Docencia, Buenos Ai-
ginal y el duplicado de la ractma;
4. distribuye f~cLllras:entrega el original al c1ientejun- res, HJ99, Cap. 'l.
Gilli,J uan.J osé y colaboradores: Sistemas administrativos. Do-
to con e! vuelto y retiene el duplicado hasta el fin
cencia, Buenos Aires, 1998, Caps. 1-4.
del día.
ul\n

208
 U1SENO ORGANI1AlIVO. ESTRUCTURA y PROCESOS

I
CAPiTULO 6 1
5.7. Temasde discusión

1. Identifique y describa los elementos constitutivos del I

sistema operativo de una empresa o institución que SISTEMAS OPERATIVOS
conozca.

I
2. ¿La eficacia de un sistema administrativo puede ser
independiente de la eficiencia?
3. ¿El criterio de transparencia agrega algo al concep-
to de calidad? 1
4. ¿Son compatibles las pautas de control interno con
el contexto actual de las empresas y el impacto del OBJETIVOS DE ArRENDIZAJE
I
cambio tecnológico sobre los pr;ocesos de negocios?
5. En la práctica de empresas que usted conoce. ¿qué • Visualizar a la organización como un conjunto
grado de formalización de los sistemas administrati- de sistemas interrelacion~dos entre 51 Y con el
vos existe? ¿Qué tipos de manuales y diagramas uti- medio externo. \
lizan? • Entender cómo esos sistemas permiten, median-
1
te el flujo de recursos ma teriales e información,
convertir insumos en bie~es y servicios requeri-
dos por el mercado. 1

Analizar los distintos sist~mas operativos (abas-

I
tecimiento, conversión, administración de per-
sonal, ventas y finanzas) dtendiendo a los reque-
I
rirnientos de proceso. control e información.

• Destacar la importancia qe la Información gene.

rada en los sistemas ope~ativos como base para
los de contabilidad y de Control de gestión.

210
._._ ..•._~
.. -----;"'í
.,
 6.1. Sistemas componentes,

Los sistemas administrativos tienen por objeto lograr que

se concrete la estrategia de la organización de la manera
más efectiva posible. Constituyen un conjunto de procesos
(]ue permiten la transformación de los objetivos de la orga-
nización en acciones, por eso la capacidad de gestión se de-
termina de acuerdo con la estrategia fijada.
Esa capacidad de gestión depende de la forma en que
se diseñe la organización, es decir, de la normalización de
los procedimientos a seguir en el desar1'01l0de las activida-
des y de la configuración de la estructura organizacional.
En el diseño de los sistemas siempre hay que justificar
la relación costo-beneficio, porque las verificaciones y los
("ontroles no agregan valor a los procesos y, por lo tanto,
1
puede caerse en un uso ineficiente de los recursos.
-;, Los sislemas para los cuales se establecen procedi-
nlicllt.os nonnalizados SOI1,básicatnente, los llanlados "sis-
-. temas operativos" constituidos por aquellos que se rela-
cionan con las transacciones básicas de Ulla organización:
la adquisición de insumas (abastecimien(o), la transforma-
ción ele los insumos (conversión), la 'adquisición yadmi-
nistración de fondos (finanzas), la ven ta y la distribución
,le los bienes y los servicios producidos (ventas) y la in-
corporación y gestión de los empleados (administración de
jJersonaf) .
Cada \lIlO de estos sistclnas requiere un conocimiento
específico, adenlás de los recursos materiales, el personal
y la tecnología; ese conocimiento determina los niveles de
especializaci~)n con los que quedan configurados los 1"1'0-
• cesas. Los datos que generan las distintas acci9nes-, .inte-
grados en la 'contabilidad yen los registros estadí~t,icos,
constituyen la base del sistema de control de gestión que,
" junto con el de'plancaIllienlO, son analizados en el siguien-
te capítulo.
".",
 DISENO ORGANI1ATIVO. ESTRUCTURA y PROCESOS
_t."".~...
,"el.rlIOl •• , .no"OI.-
1 1
fCCllQGI...
F~:nte:~~aptadode Dervitsiotis, K., citado en Solana, Ricardo F., Dirección de produc-
Clan, EdicIones Macchi. Buenos Aires, 1982.
En el gráfico se ~bserva que, a partir de la estrategia lija-
d~ por la alta gerencIa, se construye Illl sistema donde se pla-
lllfkan los resultados y las acciones a segui r por cada uno de
los sIstemas .componentes de la organización. Una vez ejecu-
tadas las aCCIOnes,de acuerdo con los procedimieulos forma-
Itzados para cada actividad, que se descl;hen en detalle más
a~lelante, se efecnía el control de gestión según el cual se eva-
lua SI los resultados obtenidos y las acciones desarrolladas se
condicen con los paráInetros previaJncntc establecidos.
Con respecto a las interrelaciones entre los dislinlos sis-
temas, puede señalarse que el de abastecimiento es el que se
ocupa de proveer al de conversión de los I-ecurso.s Inateria-
I~s adquiridos en el mercado, necesarios para producir los
bIenes y/ o servicios ofrecidos por la organización.
A su vez, el sistelna de conversión
que es el que desarrolla las actividades pertinentes para que
los bienes y/o servicios estén disponibles en el merciliJo:
214
Los productos y/o servicios vendidos genel ..a~l el dere-
cho de la organizacióll a percibir los valores ongll1ados en
la ven la, y ponen en funcionamiento el proceso de cobra~-
¡ase alimenta al sistema financiero. por otra parle, la adqm-
sición de los recursos materiales genera la obligación de la
organización de cancelar las deudas contraíclas, lo que da
lugar al proceso de jlagos dentro elel mismo sistema.
El sistema de administración de personal se ocupa de pro-
veer a tod¿s los sistcl11as de los recursos huma nos necesa-
rios para el desarrollo de las distintas actividades; genera
también la obligación de retribuir al personal por los ser-
vicios prestados, poniendo en funcionamien lO el proceso
de j)(lgos dentro del sistema financiera.
Puede observarse en el gráfico la integración entre los
distintos procesos Yel al~biente externo, la dinámica y si-
C•••.•• TU
mltltaneidael de los procesos, Yla complejidad que repre-
senta este flujo de actividad Telf'tiada. Es necesario conside-
rar que en este caso representamos sólo \ln~) de. los tanto,s
flujos qlte se superponen Yconviven en el amblto organl-
zaciona!.
6.2. Sistema de abastecimiento
Principales caracterlsticas
En su libro Estrategia comj)etiliva, Michael Porter se refiere
al abastccirnien lo corno la función de cOlnprar los insutnos
-. que se utilizan en la cadena ele valor de la enlpresa: ya scail
estos las Jnatclias prilllfls, las provisiones y otros arllculos de
consumo, o los activos, como la maquinaria, el equipO de la-
li~'r~torio, el equipo de o[ícina y los edificios. El ahastecí-
¡nf¡\W;toutiliza tecnología, como los procedimientos para
alinlcnta al de' venta.""
tratar con los vendedores, las reglas de calificación Ylos sis-
teirias de información.
215
 SISHMAS OPERATIVOS
DISEÑO ORGArlllAIlVO. ESTRUCTURA y PROCESOS

Es una función común a tqda la empresa; el dcparta- cl~ica, a crédito en cuenta corriente; si sc trata de obras pú-
mento de Compras debe atender diversos requerimientos: blicas o empresas que compran en grandes cantidades pa-
ra un pro)'ecto determinado, se suelen llevar a cabo licita-
la pla11la demanda maú:lias primas)' equipos, las distintas
ciones públicas o privadas para asegurarse mejores
oficinasrequicren papelería)' útiles; los vcndedores, movi-
condiciones de calidad, prccio, plazos de entrega y formas
lidad )' alojamiento; losjefes ejecutivos, consultoría estraté-
gica. Es conveniente utilizar el término "abastecimiento" de pago.
cn lugar de "compras" porque laconnotaci?n de este últi-
HIO es más estrecha. Descripción del proceso
El costo de las actividadcs dcl scctor Abastccimiento no El sistema de abastecimiento abarca desde el momento en
representa cn gcneral una porcióp importante dc los cos- quc se detecta la necesidad de compra hasta que el pedido
tos de cstructura, pero tiene u¡l.gran impacto en el costo
ingresa)' se registra contablemente. Las distintas activida-
general de la empresa)' cn su diferenciación competitiva. des pueden apreciarse en el siguiente gráfico.
En la medida en que se mejoran ¡"asprácticas de compra,
se pucdcn mcjorar el coSIO y la calidad de los insumos com-
prados, así canto otras actividad~s asociadas con la recep-
~1ill~;;m'á~;¡!'.~Z; :r~a~p,~:1P~
~~Sal1da~', :e~~'
"t'ar:'-f

ción }' liSO de los insurnos, y la interacción con lus provee- F.~ . - ~t<;';lM~4Utrt~

- Solicilud (Ja compra . Seleccionar proveedor - Órdenes de compra

dores (POrtCI; 1991,58).' . . Cutizaciones de . Pedir cotización • Remilo conformado
Cuando se diseila un sistema de compras hay que COll- prov8EldOleS - Adjudicar la compra - Subdiario úe compras
- Remitos - Emllir orden de compra
siderar los atributos de los bienes quc se adquicren: por - Recibir la mercaderla
. Registrar el Ingreso
~jemplo, los materialcs o mcrcaderías pcreccderos o frági-
de mercaderla
les se tratan de manera difcrcnte de los que no lo son; su
costo, elevado o b¡~.io,y su origen, nacional o extranjero.
En síntesis. quien disei1a tiene que considerar los aspec-
los de la cantidad, la calidad, los plazos de entrega, el prc- ",,,,;.,,,,c,,
. ;t(.£~A"",,'r.~1vp~\,.,
~~
"~''''!'~flitl::':'!J'
b<tiol'~~.

cio, además del espacio disponible para almacenar los bie- • Legajos proveedores
• Stock
nes, en qué momento hay que efectuar el pedido y dc qué - Solicitudes y órdenes
lllanera, todo lo cual varía con cada,orgallizacióll y con ca- eJecompra

da clase de producto o servicio a solicitar.

Es mu)' importaIllc que la persona encargada de rela-
cionarse con los proveedores teiú?a la mejor informi1dón El proceso de abastecimiento se inicia con el contml de
acerca de las posibilidades de COI.]1praen el mercado)' los inIlentario cuando se detecta la falta de insumas)' se infor-
antecedentes sobre cada uno dé ellos en cuanto a prl"~i?s, man las necesidades del sector al departamento de Com-
condicioncs dc pago, calidad y plazos de entrega. pras. En el manual de procedimientos figura el stock míni-
Las compras tienen difercntes modalidades: pucden mo o punlo de pedido, que determina elmomenlo de emilir
realizarse al contado, con cheque o con fondos de la G~a la soliciturl de compras.

DISEÑO ORGANI1ATlVD, ESTRUCTURA y PROCESOS
En este sistema, la adlninistración ele inventarios
quiere particular atención. Entendemos por inventarios las
existencias de materias primas, bienes semi terminados (tra-
bajos en proceso) )' bienes terminados que tiene una or-
ganización a los efectos de poder satisfacer las necesiclades
de sus operaciones.
Los in:entados representan una inversión inlportante
y una posible fuente de pe¡juicios a controlar con mucha
atención; ~i son muy altos, la organización pierde dinero
po: el. c~pltal inmoviliza~o y hay mayo: riesgo de robos y
danos, SI, por. el c~ntrano"son muy baJos, corre el riesgo
de q~~darse sm eXistenCIas;10 que implica detener la pro-
~ucclO.nen espera de los suministros que se necesitan yoca-
sIOna tiempo de inmovilización de las m<1quinasy de la ma-
no de obra.
El sistema tiene que permitir un equilibrio óptimo pa-
ra reducir los costos al mínimo; a tal efecto, se desarrollan
los modelos matemáticos computarizados de inventarios
que contribuyen a decidir cU<1ndoordenar compras y en
qué cantidad.
O.tro de los métodos conocidos es el de producción jus-
to ~ t~empo, desarrol~ado por los japoneses, que tiene por
obletlvo u~ ~ro:esa:Illento continuo, sin inten'upcioncs, de
la pr~ducc!On; Implica la minimización del tiempo totalne-
cesan o desde el comienzo de la fabricación hasta la factu-
~ación del producto. En este caso no se optimiza el tama-
no d~ los lotes, sino que, por el contrario, se tninitniza, con
el objeto de reducir los tiempos de preparación a cero. En
esta metodología se considera a los inventarios como una
forma de. desperdicio, como causal de retrasos y una señal
de mefiClenclas en la producción.
La siguiente actividad, selección del proveedor, consiste
en enviar los pedidos de cotización y, cuando son res-
pondidos: analizar l~s.presupuestos y elegir el qUe6(I~e-
ce las mejores condiCIOnes, al que se enviará luego'una
218
.' '
cird~n de con'!)!"a con copias al sector Recepción Ya
re-
Cuen tas a Pagar.
La recefJción delj>edido consiste en controlar la o:?en de
compra con el remito, completar el parte de recep~lOn yen-
,
"
viar una copia a Compras Yotra a AlmaceneS, est.aJunto con
:
el pedido; en Contabilidad eleAlmacenes se ac.tualizan las fi-
chas de storl< y en ConTaduría se realin el registro contable
correspondiente. El remito se envía al sistema finanCIero pa-
ra que junto con la orden de compra se controle la factu-
ra del proveedor.
Si las empresas cuentan con un sistema ele calid~d total
para ellas y sus proveedores, el problema d~ la ca1ldael se
reduce de manera considerable, no se necesita controlada
en la recepción para protegerse contra insuficiencias deri-
vadas de los insumos.
Cuanclo se da forma 'al sistema hay qne diseñar los so-
portes correspondientes a notas de pedido, pe.c~idosde co-
tización, órdenes de compra, partes de recepClOn, software.
considerando las necesidades específicas de la organización
)' el rnejo'r aprovechamiento de la tecnología a sn disposi-
ción.
La organización puede disponer de una red integrada
de computadoras con un softwa're diseiiado al .efecto q.ue
permite alresponsahle del sector controlar los .1l1ventarws
)' que, cuando alcanza el punto de pedido, eml~e la s01lCl-
tud de compras. El seclOr encargado de seleCCIOnara los
proveedores recibe en su pantalla clicha.solicitud .Ye:1 s,u
base de datos selecciona aquellos a qUIenes envIara V13
e-mail las solicitl1des de cotizaciones ele los bienes, que no
necesitará transcribir porqne ya'los tiene registrados. .
Los proveedores, por la misma vía, comunican las coU-
'''i:adanes, y así también se envían las órdenes de comp.ra al
¡:irQyeedor;los sectore~ Recepción y Cuentas a Pagar chspo-
e
n h",'de la información de la orden de compra en la base
d~"datos del sistema. Por su parte, cuando recibe los bienes,
219
_-L... _____

UISEiW ORGANIZAIIVO. ESTRUClURA y PIWCESOS
el sector Recepción genera por la computadora el parte de
recepción, que está disponiule para Almacenes, Cucntas a
Pagar)' Contaduría.
Pautas para el diseño
En el diserlO del sistema de auastecimiento sc deben tener
presentes las necesidades de control interno cn cuanto a la
separación de funciones entre quiellcs realizan el rnanc:.jo
físico de los bienes, los que efectúan la gestión de compras
)' aquellos que se ocupan de su registro, para evitar posibles
irregularidades.
El contmlde los inventarios'para detectar la necesidad de
C0l11pra se realiza en Ahnaccnes, o en el sector que n1ani-
fieste la necesidad, según corresponda. Sc debe especificar
claramente quién es el responsable de llevar a cabo cada
actividad para resolver ¡)osibles conllictos.
En las cn1presas grandes, se pllcdc eOlllar COIl una sec-
ción de Recepción CO!I funciones especializadas que impli-
can una preparación determinad;l, subordinada a la geren-
cia de Almacenes o de Producción. La tarea de control de
calidau puede estar en nn departar:"ento específico. Por ra-
ZOlles de orden interno, es conveniente que las
de recepción, de comprasy de con trol de calidad estén ba-
jo la responsabilidad de sectores diferentes. Estas son algú-
nas de las opciones, pero cada organización tiene que C(illl-
siderar lo más conveniente para su actividad y para ellTl~jor
aprovechamiento de sus recursos. '.
En las pec¡ueúas y medianas empresas (PyMEs) p,uedc
admitirse que las funciones de.,re¿~pción, control dé'.c<ili-
dad, almacenamiento y distribución de materiales searú'es-
ponsabilidad del gerente de abastecimiento o de compras,
por razones de economía de escala.
Siempre hay que justillcar la relación costo-beneficio.
Lasverificaciones ylos cOlllroles no agregan valor; por ejem-
SISTEMAS OPERATIVOS
plo, en el caso de las cOlupras menores de cada sector, cuan-
do se verifica que quien solicita la compra está autorizado
para hacerlo, puede resultar más ventajoso otorgarle una
[,ujeta de crédito con límite y corejar con el presupuesto
del sector correspondiente cuando se recibe el extracto.
En Compras se realiza la selección del proveedo,. y en las
nOr111aS de procedillliento se indica la cantidad de cotiza-
ckmes que se solicitan ya quiénes. Pueden ser los provee-
dores ya registrados, o bien se seleccionan nuevos. También
se establecen los criterios para el análisis de las cotizacio-
nes; todo esto debe ser lo suficientemente flexible como
para aju~tarse a las variantes de cada proyecto.
Para seleccionar a los proveedores se tiene en cuenta su
capacidad para entregar los materiales libres de defectos)'
en los momentos oportunos, más que los precios que pue-
dan otorgar en el corto plazo. Cuando la empresa se ase-
gura de que el proveedor cumple con esos requisitos, se li-
bera del control de recepción, de almacenamiento y
traslado de los materiales, lo que significa reducción de in-
ventarios y de gastos o pérdidas por materiales defectuosos
que a veces obligan a rehacer la producción.
La recejlción deljJellirio está a cargo del sector Recepción,
fllllC!On~S }' cuando las Jl1ercadedas se entregan a Ahnacenes es con-
veniente que vayan acompatladas por el parte de recepción
para deslindar la responsabilidad de quienes participan en
el proceso, respecto de la calidad, la cantidad y los tiempos
de la compra.
Con respecto a los soportes que intervienen en este sis-
tema (notas de pedido, órdencs de compra, partes de re-
ccpci<,?n), lienen que eslar en talonarios prcllumerados, )'
se.le asigna la responsabilidad de su tenencia a una perso-
na determinada previamente, para evitar usos indebidos.
Enlos casos en que sea necesario anular algunos de los com-
probantes, quedan adheridos al talonario, cruzados y fir-
nndos por la persona a cargo.
;~.'
l'
 OIS[~O ORGAtIlZATIVO. [STRUCTURA y PROC[SOS
7'

despachan la mercadería a Recepción, y cuando esta llega,

.. En el manual de procedimientos se deJ'a constancl'a l un.empleado comprueba en una terminal ele computaclo-
a Inanera e n que se rea 1"Iza el archivo de los ." soportes . utT-
~ (e 'f«-si'el pedielo que se acaba de recibir corresponde aulla
l d
~a os en ~l proceso; se indica si quedan registrados e~ \1 1 orden de compra pcndiel~te en el bancO de datos. Sólo hay
,tic1I1VOS Ílslce'>S o en los dI'e a computadora)' si se ordenan
> os dos posibilidades: que coincida o Que no.
por proveedor, por orden aICabe't' 1; lCO o numenc , . # ' En el caso de coincidir, el empleado acepta el pedido y
soporte y las necesidad es d'e qUienes los empl o, segun L el oprime enl"r en su terminal. lo que indica al banco de da-
una persona responsabl . . ean. uego toSque los bienes llegaron. La recepción de estos queda re-
car si se observa o n l e ajena al.sector se ocupa de verifi:
o a correlatlvldad de 1 ¡;istrada y la computadora automáticamente emite un che-
acuerelo con lo indicldo os soportes de qlle y, a su debido tiempo, se lo envía al proveedor. Si, por
El proceso tendr~ para q~~ la norma tenga sentido. ~
,
el contrario, los bienes no coinciden con la orden de com-
da.tos para cumplir coquelpedrnulIrprocesar y sin tetizar los
n as emandas d . D ., " . pra pendiente en el banco de datos, el empleado de recep-
las gerencias y los cont. 1" ,.' e m ormaClOn ele ': . ción rechaza el pedido y 10 devuelve al proveedor (Ham-
debe ser de fácil accesolyOe: eSdt~dISllC.(>S. La base ele datos
es ar Ispomble, en tiem o ' D . . i, mer y Champy, 1994, 44). .
ma, para toda persona au torizada jI'} 01- Actualmente, Internet permite al comprador conectar-
te tomar decisiones er' ' e e manera que le facili-
se en forma directa con el proveedor y posibilita qlle este
~ lecuvas.
Los gerentes establecen el modo d . último detecte la nec!,sidad de compra en la organización
plazos de entrega de la il1form,lclon
.. " a egenerar
presentación y los
1'01' el . y suministre los bienes o servicios en tiempo y forma; de es-
ceso d e abast"eClmlentoo
. Puede estar' f .d pi 0- ta manera, se eliminan los tiempos de espera Ylos costoS
Yla calidad de los b' d' .' I e en a a la cantidad
lenes a qUIndos a I de mantener sl(}ci<s inmovilizados .
quienes se les compró' .1 ,,os proveedores a Un supermercado, para solucionar el problema de los
no res¡)etados Es ca } a .Sl os plazos de entrega fueron o
. ". nvemente que 1 . f ., inventari.os en el sistema de abastecÍlniel1to, delegó en su
sentc en cuadros cOln' a In ornlaClon se pre- proveedor de pañales la administración de los inventarios.
sea útil. parativos con ot.ros penados
' para que
por'1 consideró qne este conocía más sobre cómo mover
ue
pañales, tenía información acerca de patrones de consumo
y reposición oe pedidos de minoristas oe todo el país. y con-
Impacto de la tecnologla informática
taha con la tecnología necesaria para concretarlo.
l-lammer y Champy, ell su libro sobr 11' .. El supermercado sugirió a la pañalera que asumiera
lan e\ caso de una fábrica d' ,e. cmgenuma, presell-
ñan el el e aUlOmo\~lesen la 'lile redise- la responsabilidad de decirle cuándo debía reponer sus
proceso
ción Se I'ncl e abasteci
I f .
mlento .
medlanle la automatiza- pedidos para Sll celúro de distribución Yen qué cantida-
. uyen as u. C . des, y todos los días le comunicaba a aquella qllé volumen
y Recepción El nuevo nClDnes: uentas a Pagar, Compras
rae en el sist~ma d I Pkrocedso queda de la siguiente mane- '~fde.existencias salía de su centro de distribución con des-
e s oc se etecta la . lId \},~~~'b'alos locales d~ ve~ta pani'ql1e cllanelo la pañal~r~ lo
en forrdnaautomática y se envía una o~~~~S~:\~o~p- un c~~r:u~ra >'"juzg
ara
oportullO le aVisara al supermercado que hiCIera
provee
un 1 01"'1al mismo
d t"lempo, se da elllrada a esa • ac
ordeii'en Ull nuevo pedido)' en e¡ué cantidad. Si la recomendación
nnco e e atas que . esta' en mea.
l' Los proveedores
22~
,'.

222
 SISTEMAS OPERATIVOS
IJISE~O ORGANIWIVO. ESTRUCIUIIA y PllOCESOS

parecía razonable, se aprobaba, y la paiialera despachaba 6.3. Sistema de conversión

la mercadeda. . ....
Como el sistema funcionó bien, el supermercado auto- Principales características
rizó a la pallalera a prescindir de las recomendaciones de Este sislellla es fundamental para que las funciones de co-
compra yque simplemente despachara los pañales que con-
rnercialización y de 111arketing tengan éxito en una CIll-
siderara que se iban a necesitar. De esta manel<l, descargó
presa,. porque controla las variables más importantes de
en sn proveedor la función de reposición de e¡"istencias y
la ~ahdad del producto o del servicio para satisfacer al
eliminó el costo de mantenimiento de su inventario; la pa-
cliente.
ñalera, por su parte, les agrega valor a sus pañales al encar-
Los insumos o recursos incorporados en el sistema de
garse de la función de administración de inventario y, ade-
abastecimiento se transforman en productos o servicios en
más, puede manejar con mayor eficiencia sus operaciones
el sistema de corlversión. Vamos a diferenciar entre el sis-
dc manufactura y logística, porque dispone de la informa-
lema de producción, que puede incluir o no los servicios
ción que necesita para proyectar mejor la dcmanda del pro-
de posven ta quc es posible brindar, y el sistema de ¡n-estación
ducto. A este proceso se lo llama de "reposición continua"
de servicios o serl.Jlu:cián, que puede incluir o no el sunlinis-
(Hammer y Champy, 1994,65).
tro de bienes.
La compra en ¡¡nea, o compra a través del correo elec-
El ¡nvceso de ¡m"lucció" suponc una scrie de decisiones
trónico, sc está desarrollando debido a que es barata, fácil
esu'atégicas sobre la tecnología, el producto, el proceso, la
dc realiza l' y rápida. El procesamiento electrónico de las ór-
tltmensión y la localizacióu de la producción.
denes de compra rcsulta menos costoso 'llIe el procesamien-
, La tecnología coustittlye una de las variables clave de la
la de órdenes en papel, 'y permite que los compradores y
cstra~:gia cmpresaria cn general y de la estrategia dc pro-
vcndedores más capaces dediquen su tiempo a actividades
dl1CCJOII en particular. Su incictellcia en la eficiencia la ca-
más productivas. Asimismo, las compras se pueden realizar
las 24 horas del día y todos los días de la semana, y posibi, lidad. ~'otras cuestiolles esenciales para el sistclna ele pro-
ducClon es algo aceptado en forma gencralizada eu el
litan a los usuarios adjuntar. infonnación adicional.
mundo actual}' constituye UlI factor de poder (Solana
Las herramientas disponibles ..en la actualidad para la
1994, 81). '
compra en línea son los catálogós iniciados por los coín-
El ¡"oducto en seutido amplio puede ser identificado co-
I'radores y los procesos dc licitación, catálogos de terceros
e intercambios comerciales, y extranets fomentadas por lds mo un paqnete de satisfacciones que comprende biencs fí-
sicos y s:,rvicios. I'~r ejemplo, quien compra una computa-
proveedores.
Las compras en línea producen cambios fundamenta' dora <.jUlereel equIpo, el s~fiwaredlsponible, las facilidades
les en el sisterna implicado: se úecesitan pocos comprado~ d.c.mantenimiento, la posibilidad de expansión y amplia-
res para manejar grandes volúmenes 'de transacciones, se clon de sus prestacIones}' su actualización tecnológica (So-
lana, 1994, 103). e .
mejoran las decisiones porquc se cuenta con más informa-
ción sobre la economía de las compras y se asumeu nuevas .El fimceso, seg~n el grado de continuidad que tenga el
lltuo dc produccllln, pucde ser continuo, cuando se elaboran
respo nsabilidades.
 OISlNO ORGAflllATlVO, ESTRUCTURA y PROCESOS
productos estandarizados y se produce gencrahncnte para
inventario, o intmnitente, cuando se Inanufacturan p~'~~dllC-
toS cuya especificación es definida en forma particular pa-
ra cada cliente, por pedidQ, y no se mantienen inventarios
(Solana, 1994, 135).
A continuación de las decisiones inherentes al produc-
to, proceso y equipamiento, siguen las de planta, que se re-
fieren a la dimensión del sistema y su localización. La capaci-
dad es la cantidad de productos que puede elaborar un
proceso por unidad de tiempo. La determinación de la ca-
pacidad suele traer aparejadas ciertas complicaciones que
se derivan de interpretaciones ambiguas, tales como canti-
dad de turnos que se computan, si se trabaja o no los fines
de semana, estacionalidad dentro del período promediado
y segmentos del proceso productivo que pueden ser sub-
contratados con terceros (Solana, 1994, 202).
En el diseño del proceso de producción hay que consi-
derar el costo, la calidad y la entrega -medidas referillas al
producto-, y la flexibilidad, la confiabilidad, la perdurabili-
dad y la seguridad -referidas al sistema de producción-o El
, costo corresponde a las erogaciones necesarias para obtener
el producto en términos de materiales, mano de obra y gas-
toSindirectos. La calidad es la medida en que el producto ob-
tenido o el servicio brindado satisfacen las necesidades del
cliente al que está dirigido. La entrega consiste en la "l'titud
para llegar al consumidor en el momento y lugar adecuados.
La flexibilidad concierne a cómo el sistema de produc-
ción se adapta tanto a los requerimientos caotbiantes de la
dClTlanda, cOtno a las estrategias de la organización )', por
lo tanto, implica la aptitud del proceso para elaborar nue-
vos productos o diferentes clases de un mismo producto, o
cam1Ji"r las cantidades relativas de producción de los 'dife-
rentes productos. . '.,..,'
La conjiabilidad de un sistema es la probabilidad de que
el producto o servicio se desempeñe de manera satisfactoria
226
durante un pedodo detenninado en tanto sea usado u ope-
T.'lc!9.
en ciertas condiciónes especificadas. Es, por lo tantO,
tÍír complemento de la probabilidad de ralla y, como tal,
constituye una expresión cuantitativa apta para evaluar el
desempeño.
La j,erdurabilidad está reflejada en la vida probable del
sistem" de producción. En t,,1sentido, es particularmente
importante que las "cciones del presente no hipotequen el
futuro.
La seguridad del siSlem" radica en la preservación de los
recursos (bienes y personas) tanto de la organización co-
Ino del ecosislcIn,L En ambas áreas, la empresa asurne una
responsabiliebd social que no puede ignorar (Solana, 1994,
43).
La jJ1'estacióll de semiciosse ha desarrollado aceleradamen-
te en los lt1tirnos "i"las -sé utiliza el neologismo "servucción"
par" designar el proceso de creación del servicio-o Puede
relacionarse con la participación de dos personas, de un"
persona y un producto, o de dos personas}' un producto.
En el prill1er caso interviene el benefici"rio, que es quien
recibe el servicio de parte del prestador, ambos con nn rol
activo; el impacto del servicio que resulta dela interacción
entre las dos partes no es neutro para ninguna de ellas, que
lo evaluarán en forma particul"r, La c"lidad del sen~cio pres-
tado puede estar expuesta a ser juzgada con critel;oS cliame-
tralmente opuestos por el prest"dor y el beneficiario, de
acuerdo con el estado de ánimo de cada una ele las perso-
nas y con la simación misma, ele manera que la calidacl no
es estable en el tiempo. Un ejemplo de esto es cuando se
solicita infonn"ción en 'un hotel o en Uli centro turístico.
En el segundo caso; como resultado de la interacción de
iiíJª,pers'on,,}' un producto tenemos un servicio. Los elemen-
io~' eStán ligados como en'.el caso anted01C El beneficiario
p!lHíCipaen la producción del servicio. que tampoco es neu-
tro. La relación servicio-persona es de retroalimentación. La
• ,,"
-r ------_#
~
____________
~....-
.. 1 I

OISENo ORGANIIAfIVO. ESTRUCTURA y PROCESOS
calidad del seI>'iciodepe,nde de e,;'¡!uaciones subjetivas por
parte del beneficiario y SIlS estándare~ de calidad.son más fá-
ciles de definir que en el'caso anteIior, por ejemplo cuando
eslanlOS ante una nláquina experid.cdora de golosinas o de
bebidas. . ción.de "jecutivos, el prestigio de una universidad, la copa
En el tercer caso, se combinan los dos anteriores: dos
personas y ~1lJproducto, 'pero se diferencia de aquellos por
la mayor complejidad de funcionamiento, Un ejemplo es
cuando se realiza una cn'cuesta sobre los servicios que pres-
ta un teléfono celular o un electrodoméstico (Eiglier y Lan-
geard, 1989, 48).
Las organizaciones dedicadas a la prestación de servi-
cios comprenden actividades variadas que van desde el
transportc (como comp;u1ías aéreas, ferrocarrilcs, empre-
sas de ómnibus, cte.) hasta la educación (universidades, es-
cuelas, academias), pasando por 1;"" comunicaciones (em-
presas telefónicas, canales de televisión, sistemas de cable,
diarios, editoriales de revistas), las finanzas, los seguros, la
hotelería, los restaurantes, las actiyiá'\des profesionales, el
suministro de energía eléctrica,:las organizaciones dedica-
das a la salud, etc., incltiycndo alguí1as a las que los clien-
tes no acceden voluntariamente, como las cárceles.
Un sistema de prestación dc. servicio~ transforma -::al
igual que uno que prodúce bienes físicos- insumos en pro-
duCIOS,que en este caso son intangibles. Los servicios ge-
neralmente 'se concretan a través de un paquete constitui-
do por: servicios explícitos, servicios inlplícitos, bieil~s
coadyuvantes e instalaciones de apoyo. Dicho paquete se
ubica secuencialmente entre la e_slrj'tegiaquc definc elne-
gocio y el sistema que presta el s~!-yjcio. .
Lo~ servicios eX/Ilícitos son los peneficios directamen te re-
lacionados con la csencia de la actividad: la calidad de la
enseñanza en un establecimiento educacional, la puntuali-
dad}' seguridad en una línea a¿l:ca, la celeridad de un cuar-
lel ele bOlllberos.
SISTEI.1AS OPERATIVOS
Los se'-r:icios imjJlícitos son los beneficios psicológicos que
el consumIdor puede llegar a percibir y que nonnalmente
hacen que valore más el servicio aunque no varíe la esen-
cia de su prestación: laprivacidad de una oficina de selec-
de blcnvemda en un hotel.
Los hienes coadyuvantes son ntateriales conlprdclos COIl-
snmidos o provistos por el cliente, que se requieren' para
que el servicio pueda ser llevado a cabo: las raquetas y pe-
l~)tasde tel~is,los esquís, los medicamentos, la comida y dia-
nas SllllllIlIstrados en l~!lvuclo.
Las insta~a.':i0nes de apoyo son los recursos físicos que de-
ben 1.lallarse emplazados antes que el servicio pueda ser
ofreCIdo: un campo de golf, un medio de elevación en un
ccntro de esquí, nn ho'spital, un avión y la pista de atcrri-
zaje (Solana, 1994,110).
Con respecto a la calidad del resultado de la servuc-
ción es relativa, como toda calidad, y sólo puede ucli-
nirse y expresarse en relación con algo; en este caso) el
patrón es pautado por el cliente: un servicio será de bue-
na calidad cuando satisfaga exactamen te sus necesida-
des y expectativas, en cuanlo al resultado, los elementos
uc la servllcción }' el proceso en sí mismo. La calidad de
los servicios cn sí sc expresa por la calidad in trínseca de
caua tUlO de ellos, corno modernidad, limpieza, estado
de ma.ntcnimicnto y facilidad de los sopones físicos; la
eficaCIa, la calificación, la presentación y la disponibili-
dad del personal en contacto con el cliente y la simili-
tud de los dientes, es decir, su pertenencia al mismo seg-
lnenlo.
, .L~calidad del/Jroceso está dada por la fluidez}' la facili-
dad de las interacciones necesarias para la elaboración del
" sél'vicio, su eficacia, su secuencia y su grado de adecuaci6n
con lo que le gnsla hacer o 110 al clientc y con el servicio
buscado (Eiglier)' Langcard, 1989, 17-25).
 DISE~D ORGArlllA1IVO, ES1RUGlURA y PROCESOS
I
I
I
de productos terminadós, las restricciones financieras, los
Descripción del proceso cambios,técnicos, la existencia 'le insumas Yla disponibili-
El disCI'io del proceso radica en la elección ele las entra- "dad de personal capacitado, ,
das, las operaciones, los fhDos y los métodos pa¡-a la pro- Cuando en los centros de fabricación se completan los
ducción de bienes y servicios, así como en su especifica- productos, se emiten lo';,partes ejeproducción que los acom-
ción detallada (Solana, 1994, 141), Atendiendo a razones pañan para realizar el control de calidad y el control de pro-
de extensión de esta obra, sólo se describirá el proceso de ducción. \
producción de bienes, que responde al siguiente esquema, El control de calidad consiste 'en revisar la producción y
dejar constancia de la calidad ge los productos en el parte
correspondiente, De dicho control surge un informe para
control de producción sobre Id cantidad de productos fa-
<~ii
.f9~f~ llados que se devuelven a fabribación y los que son consi-
~~
M ,' ..•. ~
_ Pedido de meleneres
_ Requerir maleria prima
• Orden de producción
• Elaborar _ Parte de producción derados desechos, \
_ Controlar la calidad _ Subdlario de productos El control de inventarios consiste en informar sobre las ne-
lenninados
_ Emitir parte de cesidades de reposición cuandÓ se alcanza el punto de pe-
producción
_ Entregar productos a dido, y en actualizar las fichas de , stoch con el parte de pro-
almacenes
- Registrar
ducción donde se consigna el control de calidad,
El control de IJrod1lcción se redliza con el informe de con-
trol de calidad, el parte de prhducción que se recibe de
Fabricación y los informes sob;" los estándares de Investi-
gación j' Desarrollo; se eleva lalinformación para la deter-
minación de los costbs de pro~lucción )' en Contadnría se
efecn"" el registro contable co;.respondiente,
En el caso de u'atarse de OI;ganizaciones que adhieren
a las Normas ISO 9000 o ele empresas expdrtadoras que de-
ben respetar las demandas de sns clientes del exterior, es
Para elaborar un bien t~Ilgib1c se necesitan tres conjun- en este proceso donde se tieneli en cuenta, ya que aportaIl
tos de elementos: la mano de obra, las máquinas y las l11a- la información correspondientb en cuanto a la modalidad,
ledas p¡'imas; el producto es el resultado de sus interaccio-
nes, que deberán ser definidas con anterioridad, cuando
especilicaciones y mediciones, I
I
se normalizan los procesos de trabajo, I
El proceso de producción comienza con la 1,lanijicación
de la IJrOdl1cción, cuando se determinan las can lielades apr9-
• ::~L~~aspara el diseño I
'En 'el eliseílo del sistema de producción se deben tener pre-
ducir y se emiten las órdenes de producción que se envían se¡Jtes las necesidades ele control interno en cnanto a la sepa-
a los diferentes centros de fabricación, Para realizar esta ac- ración ele funciones entre <Inie¡{esrealizan la programación
tividad se necesita la información ocielos niveles de existencia
231
230

orsEfw ORGANllAllVO, ¡SIRUCTURA y PIHH:¡SOS
•
de las operaciones, la par~e técniCa,que las ejecut~: los 4~e
controlan la calidad, quienes contrqlan,la produc~lOn, q:'le-
nes controlan los inventarios, ya sea de productos termllla-
dos como, de materias primas y de otros componentes, Y
, quienes realizan el registro contable, ,_
Los sectores vinculados al área de I'ruclucclOn suelen
sel': Planeamiento y Control de laProducción, Fabricación,
Administración de Fábrica, Control de Calidad}' Almace-
nes, Además, un departamento d.dnvestigación y Desarro-
llo puede abarcar aspectos de ingeniería referidos al 1'1'0-
dUClo, al proceso yal mantenimiento, ,_
El sector' de Planearniento y CCl11trolde la ProducclOn
se ocupa de la planificación de la pr9~ucáón, formula los pl,~-
lIes de acción}' presupuestos para' su,realización}' el segUi-
miento para el contml de la lJroducci~:,. _ los productos; en general se realiza en fechas ele balance
En Fabricación, cuandu se reciben las ordenes de pro-
ducción se lleva a cabo la 'programación de las operaciones
considerando el personal disponibk y los estándares sumi-
nistrados por Investigación y Desal~rpllo;en cada sec~~r se
procede a la !abricació,:, ,que ~onsiste en la .con~erslOn_~)
transformación de los lllsumos e~ productos (bIenes flSl-
cos y/o servicios). ' , , '
Administ.ración de Fábrica es un área de serVICIOS adrnt-
nistraLivosque genera informaci,ón sobre la producción pa-
ra dar respuest.a a las 'demandas (le 't.odos los niveles de la
empresa, donde se realiza l~ contf:~~lidad de costos. . .'
El sector Cont.rol de Calidad se ocupa del cuml'lunten-
to de las especificaciones de 'la c,:,-lidadde dise?o d~l pro-
ducto c1auorado o .servicio pres.tado )' las suceSIvas Instan-
cias del proceso de producción,.' " " ' ''
Almacenes se ocupa del control de ",ventanos, Las em-
presas cuentan con est.esector pára l~g:ar el equilibrio en:
tre actividades que suelen operar,a dlStlllt.OSntmos, como,
ventas y producción, producción y compras, y otras etapas
del proceso. En este punto, se debe tener en cuenta lo
."
SlsrEMAS OPERATIVOS
desarrollado sobre el control interno de inventarios en el
sislellla de abasteCÍlnienlo.
Los inventarios en general pueden ser de materias pri-
mas y partes componentes, que constituyen insuHlOs del flu-
jo material que alimenta a la producción; de producción
en proceso y de productos terminados, Para constituirlos
se necesita tornar las siguientes decisiones: qué artículos
hay 'lue 11lantener en existencia, si es tnejor comprarlos o
fabricarlos, cuándo efectuar la compra o la producción, el
tamaño del lole a corrlprar o fabricar, el nivel de servicio a
brindar a los eljen les, los inventarios de seguridad a con-
servar y el sistema de control a utilizar.
El conlrol de exislencias mediante el recuento fisico pe-
riódico u permanente depeude de la calidad y cantidad ele
para delenninar diferencias y efectuar los ajustes, )' está su-
jeto al análisis de coslo-beneflcio que implica llevarlo a ca-
tH) o 110.
COIl relación a los inventarios, tarnbién se suelen f~jar
los .Iioch.l mínimos o puntos óptimos ele reposición; se cons-
tituyen seguros sobre los bienes en stock y sobre los que es-
tán en proceso ele fahricación para lener cobertura anlc
posibles sinieslros. Es importan le 'lue el conlrol )' la ClIS-
todia de las existencias sean responsabilidad de una sola
persona.
Acluahnenle se tiende a que los siocl~,sean lo más redu-
cidos posible, )' en algunos casos los productos terminados
se tercerizan cn una emprcsa especializada en logística de
embalaje)' dist.ribnción.
En el proceclimierito deben especificarse los documen-
tos que se utilizan, coino órdenes de producción)' partes
de producción, la indicación ele quiénes)' cuándo t.ieuen
(lue emitirlas, la cantidad de ejemplares a emitir, si están
prenu1Tlerados, a quiénes se enviarán y la forma en que sc-
r~inarchivados en cada sector.

OISENO ORGANllATIVO. ESIRUCTURA y PROCESOS
Para las empresas de prestación de servicios es muy im-
portantc diferenciar de manera clara la oJerta y el soporte de
la ajáta, porque la primera es el servicio que la empresa co-
loca en el mercado, mientras que el soporte de la oferta
son los elclnenlos tecnológicos en que se apoya.
Cuando los bancos instalan sus redes de cajeros auto-
llláticos, no se trata de un lluevo servicio, sino de nueva
tecnología; el nuevo soporte físico más sofisticado, la nue-
va localización y el acceso en todo momento son caracte-
rísticas nuevas)' atractivas. Se tra~a entonces de un servi-
cio de idéntica naturaleza al de la ventanilla tradicional,
prescutado a través de características y modalidades di-
feren tes.
6.4. Sistema de ventas
Principales caracteríslicas
Eu el sistema dc ventas se pueden difcrenciar, por un lado,
la venta que abarca desde que el cliente solicita cl produc-
to o servicio hasta quc disponc de aquél, y por otro, la dis-
uibución, que es la actividad que tiene por objetivo hacer
llegar los productos terminados al consumidor.
El proceso de venta es uno de los principales elementos
de la satisfacción del cliente, algo fundamental si se consi-
dera que lo más importante es conservar el cliente porque
resllha menos costoso que salir a buscar nuevos. Drucker
sostiene t]ue la venta es una de las pocas actividades, si uu
la única, que generan ingresos a la empresa.
Hay una correlación entre el cliente satisfecllO,.,que
tiende a permanecer, Y el insatisfecho, que si tiene ~tras
opciones se va. La satisfacción del clieute está vincula?<I,1
los pequeños detalles en la relación cotidiana, por lo tali-
to, \111 sislcllla de calidad tielle que prestar In<Í.satención
SISTEMAS OPERATIVOS
al val~r que se agrega y a.la calidad de cada una de las in-
terfaces con los clientes que a los índices globales de sa-
tisfacción.
Son las pequeñas fallas o aciertos los que determinan
que un cliente decida cambiar de proveedor o continuar
con el ntisrno; por lo tanto, el diseüo de un sistelna de ven-
tas estará integrado a un pla"ngeneral de retención de clien-
tes quc optimice el uso de los recursos aplicados y asegu-
re la coherencia con la estrategia fundamental de la
organización.
Las ventas pueden tener diferentes modalidades. Si los
clientes se encuentran en el país, serán ventas locales y sus
procedimientos difieren .de los que se realizan para clien-
tes en el extraT~ero. Se puede distinguir entre condiciones
de venta a clien tes mayoristas, que compran en g,.andes can-
tidades, ya clientes minoristas.
Los pfoccdinüentos de venl"aS va:r1<\nSC\jún \a 0"Pcn.\c.\6n
se realice en el salón de ventas, por visita dOlniciliaria de
los vcndedores, por correo o por teléfono. También cam-
bian los procellimientos de acuerdo con las modalidades
de pago, por ejemplo, si son a crédito, con cheque, coil
pagaré u con débito aUlom5tico en cuenta bancaria. El
usu de Internet determina una nueva manera de efectuar
las ventas, pero dependerá de la tecnología disponible en
las crnpresas.
Actualmente, el personal a cargo de la investigación de
lIlercado y de las ventas tiene que. definir las políticas y to-
lIlar las decisiones ejecutivas en forma conjunta. La fuerza
de ventas en las cuentas grandes de los clientes debe for-
lIlar parte de la estrategia gener~l de la empresa y requie-
re .Un enfoque integrado, mientras que en las cuentas pe-
qücñas, la fuerza de venta compite con el telemarketing,.el
c¿¡deo electrónico directo, los catálogos, la publicidad y los
t¡¡"rcrentescanales de distribución, que pueden complemen-
tar la tarea en algullos casoS.
;~- -

DISEÑO ORGANI1ATlVO. ESTRUClURA y ~llQCESOS
Las I~aterias prirnas:, nlaleri.~l.~s)' otros componentes
que se ti asla,dan de Almacenes al sector FáhriCd y los pro-
ductos ternnnados que pasan a control de calidad ya al-
nacene~ de productos terminados tienen que ir acampa-
l..
nados sIempre de un soporte de información que será
devuelto al sector de oligen debidamente firmado como
constanciade que fueron entregados en el tiempo y la for-
ma requendos, ..
Administració~l de F~brica debe suministrar periódica-
~ente.a la gerencIa de pfod:);ción la información para que
se 1 eallce el co~1trolde gesuon.correspondiente. El geren-
te estabkce la lllfortl:acjón que se necesita, que puede es-
ta~ refenda a: la canudad de unidades producidas en rel~-
ClOncon los planes de producción; la cantidad de productos
I~cllazados y las razones que motivaron el rechazo; la can-
udad de horas trabajadas en cada sector en relación con las
programadas; los costos reales con respecto a los costos es-
tándar; la rotación de inventarios; 'los consulnas reales de
lllater~as primas, materiales y otras partes componentes en
relaClOn con los presupuestados, En todos los casos cuan-
do los desvíos sean significativos, se deben fundame';tar las
causas.
Impacto de la tecnologla informática
Las organ.izaciones se ven obligadas por el entorno a adap-
ta~se y a IfltroduClr nueva tecnología para modificar sus
metodos de producción. Las tecnologías de fabricación
avanzada incluyen una serie de sislcInas como el diseño
asistid..o p.or computadora, la robótica, los sistemas de pro-
d~c~lOn lll~egrada y controlada por computadora, Estas
teclllcas se mstalan, por ejemplo. en tos sectores autom~-
vitísticos y papeleros. . problema inmediatamente, Yno después de semanas o me-
ElJapón ha sido pionero en el desarrollo de ta robótica
aplicada a los procesos industriales y también a actividades
234
SlSl£MAS UPI:HAIIV\J~
de servicios, Actualmente, la linna Toyota, la mayor fábri-
ca de automóviles japonesa, ha desarrollado una línea de
¡'obots capaces de realizar tareas sofisticadas a partir de ad-
minículos que emulan la mano humana. La pregunta que
surge es quién trabajará en las fábricas en un futuro pró-
xinlo.
La tecnología de fabricación avanzada reduce la canti-
dad de mano de obra dirccta relacionada con la producción
y. aunque algunas tareas requieren nlcnor capacitación, hay
otras nucvas, como la programación, la manipulación yel
control ,le la tccnología, que dcmanclan mayor capacita-
ción e incluso profesionales especializados.
Solana sostiene que en el sistema de producción, el di-
set10 técnico es una labor que cornbina creatividad, inves-
tigación, evaluaci6r.. refinalniento y aprendizaje. y se desa-
rrolla a través d.e un 'proceso iterativo que generahnente
continúa hasta alcanzar el nivel cleseado.
El diserlO asistido por computadora pcnnite examinar
diseiios alternativos, al tiernpo que evit.a duplicaciones u
ornisiones. lalnhién se puede sinllllar la reacción del pro-
ducto o sus partes a ciertas pruebas de resistencia o de otra
índole, así C0010 su desclnpeño en la operación, y resolver
problclllas oc cÓlnpulo inherentes al diseiio. todo esto en
tiempo real (Solana, 1994,127).
1 lallllller y Champy, en el libro ya citado, dan un ejem-
plo de una compañía que aplica reingeniería en el proccso
de desarrollo ele productos, qne era secuencial; la tecnolo-
gía le permitió rediseña! ~l proceso mcdialúc un sojtWQ'req\le
integraba en una base dc elatos el trabajo ele todos los inge-
nieros y conlbinaba los esfuerzos individuales en un lodo co-
herente. Cada día, los grupos de diseño examinan la base de
.,.dalDspara ver si alguien en su trab~o de la vísperd les creÓ
i ú.n problema a ellos o al diseño global; si es así, resuelven el
ses de trabajo perdido (Hammer y Champy. 1994, 48).
j: 235
í
i
 OISEÑO OIlGMlIZ~T1VO. ES1RUCTUR~ y PROCESOS

Descripción del proceso

Las empresas pueden con lar con una Administración . 1 momento en (Iue el
El.sistema de ventas comIenza en e .
de Ventas que se ocupe de concretar los presupuestos de cliente realiza su pedido, mediante una orden_d~ compla
ventas en las operaciones de venta y de dar apoyo a la ges- o nota de' pedido, a través de un llamado telefoll1co, usan-
tión de ven tas en 10 relativo a pedidos, archivos, consultas do el correo electrónico o, en el caso de estar m tegrado en
'de clientes, distribución y seguimiento interno de los pedi- red por medio de la computadora, y finaliza cuan~o se rea-
dos de los clien tes. '. 1 1 f corresllondlen te a la
liza el regIstrO contable (e a actura -.
El sector de Distribución se ocupa del almacenamien-
venta o prestación del servicio. . ..
LO de los productos terminados y de la planificación de las En el siguiente gráfico se pueden apreCIar _la~actlv,da-
cargas y despachos de los pedidos. Esta es una de las acti- des a llevar a cabo en un proceso de venta a credlto y la re-
vidades que actualmente las empresas lercerizan. Se debe
lación que se establece entre ellas.
tener claro que no siempre tercerizar es lo mejor; hay 'lile
considerar la complejidad del 'proceso, la necesidad de re-
ducir costos, la capacidad de la gente y sus posibilidades
de acceder a los clientes y a los sistemas con que cuente
cada uno de ellos.
Es l1HlY irnportante que las organizaciones definan sus ca-
---~.
_ Verificar B){;slencla
)o _ Valorizar pedidos
. Verificar llmlle de crédito
.' Preparar pedido y remllo
~;¡¡¡¡¡~::n;t
til~~.
_ Remllo
_ Faclura
_ Subdiarlo
);"',~$1

de ventas

nales de distribución, en especial cuando se trata del lanza- _ Entregar

_ Emitir factura
miento de un nuevo producto cuya distribución requiere un . RegIstrar
nuevo sistema que, si no está bien diseñado, se puede cons-
tituir en una barrera para ingresar al mercado. Por ejemplo,
las líneas aéreas tienen que hacer fren te a dos problemas de
distribución: comprar puertas de acceso en los aeropuertos "'rc"'W~
_ Notas de pedIdo
y obtener entrada en los sislemas informatizados 'de reservas _ Stock de productos
que utilizan las agencias de vi,~e para vender pasajes. _ Cuenla corriente
de clienles
Los centros de logística, distribución y transporte son _ Remitos
actualmente la clave de la capacidad competitiva de mu- _ Facturas

chas empresas. Tanto el hecho de contar con .una flot.a de

reparto a los locales de venta, diseñada a medida y ¡'enta-
ble porque se adapta a los períodos de temporada alta o
baja, y a las entregas nocturnas y acele,'adas, como el com-
promiso de los t.ransportist.as que colaboran con la mejora
continua del sistema, hacen que la inversión en CCI~tros,y
equipamientos sea rentable y permiten que la mejora con-
tinua y la gestión de inventarios justo a tiempo sean una
realidad.
La primera actividad del prqceso es la rfcejJ~ión del pedi-
do I la 1Ierificación de existencias; el ve~dedor .reclbe el p.edl-
d )del cliente, verifica si hay exi~tenC1as,emite una 1101..1 de
. p~';;lidOy la envía al sector Administración d,e Ventas.
"El segundo paso a seguir es la 1Ialonzacwn de la nota de
tietlido, que cOl!siste el! colocar el precio de los productos
..:::
239

238 _-_ ..
... ' -
 OISFtw ORGANllATlVO. ESTlWClURA y PflOCLSOS
en la nota de pedido, de acuerdo COIl
enviar una copia de la nota de pedido a Almacenes de Pro-
ductos Terminados y otra para la facturación.
Si el cliente presenta una solicitud de crédito, el de-
partamellto de Administración de Ventas envía dicha so-
la lista vigente, y en
licitud con la nota de pedido valorizada al seCar Crédi-
tos y Cobranzas, donde se realiza el otorgamiento del crédito;
se verifica si el cliente reúIle los requisitos necesarios pa-
l'a que se le otorgue el crédito, sejuntan antecedentes de
los archivos sobre cobro de créditos anteriores y de los
bancos con qnc oper3. el cliente; en algunos casos se
sulta a empresas que se ocupan de este tipo de trámites
de verificación. Cllanc:l0 el c1iente,ya cuenta con un cré-
dito aprobado, en Créditos y Cobranzas sólo se controla
el estado de la cuenta corriente para que no supere el lí-
IIlitc establecido.
La jJrejJamcián y desjJacho del pedido consiste en confec-
cionar el remito, dar de b~a a las mercaderías de la ficha
de s{och, preparar el pedido y despacharlo; las mercaderías
se entregall al cliente, quien tinna'el relnito.
La siguienle actividad es la jacturacián; sobre la base del
rcnlito fin nado, en Contaduría ~e,cqnfccciona
se realiza el regislro contable de la venta y se envía el ori-
ginal de la fact.ura al cliente, con copia al sistelna finaIlcie-
1'(1 para que sea. cobrado en'los pla,zos indicados.
Pautas para el diseño
En el diseilo del sislellla de ventas se deben lener presen-
tes las necesidades de c011trol in.terno CIl cuanto a la sepa-
ración de funciones entre aquellos que realizan fa nota de
pedido y verifican las exi~ienciaS, qúienes otorgan el crédi-
to, los que despachan las mercaderías y quien factura y re-
gistra la ven tao . la'.empresa y el contexto en el que opera. Además, se esta-
Cada LllIOde los pasos es responsabilidad de sectores di-
,..•.... - reren tes. La 1ece/,cián del/Jedido y verificacián de existencias están
SISTEMAS OPERATIVOS
1
I a cargo de un responsable del sector de Ventas. Actualmen-
le, los responsables de cuenta son quienes están capacita-
dos para saber qué productos O servicios ofrecer a los clien-
tes y en qué condiciones, es decir, las normas son muchó
más flexibles pero las responsabilidades tienen que estar
clararnenle establecidas de acuerdo con las características
de la enlpresa de quc se trate, para evitar situaciones anár-
quicas en cuanto a precios, formas de pago, plazos de en-
I
trega )' calidad de productos. En los casos que correspon-
da, estarán establecidas prcvialnenle las comisiones o los
COIl- premios con los que serán beneficiados los vendedores.
La valonzacián de la nota de ¡Jedido está a cargo de la sec-
ción Administración de Ventas, que dispone dclas lisL.'1s de
precios)' de las condiciones en cuanto a las bonificaciones,
de acuerdo con la cantidad y calidad de productos que se
en tregan.
El o{mgamiento y el contml del crédito son responsabilidad
del sistema financiero en el sector Créditos}' Cobranzas.
En relación con los créditos, los vendedores tienen que dis-
poner de toda la información del cliente en cuanto a mon-
lOSde compra, cantidad y calidad productos, condiciones
la factura, de pago)' estado actual de su cuenta corriente. l()do nue-
vo crédito a otorgar debe con lar con la solicitud de crédi-
to del cliente, con las garantías pactadas claramente esta-
blecidas, firmada por el cliente y antorizada por personal
del sector responsable.
El otorgamiento de créditos requiere que las áreas de Comer-
cialización, de Administración y de Finanzas actúen en for-
ma cor~jllnta pal-a determinar los límites del crédito, en qué
circunstancias se suspenderá, en qué CaBOS se podrá anl-
pliar dicho límite y quién estará autorizado para realizar es-
t~s operaciones, de acuerdo con la situación financiera d.c
blece que Finanl.as es el responsable de verificar la capaci-
dad patrimonial y financiera del clienle.

DISENO OI\G~JllZATlVO. ESTRUCTURA y PROCESOS
~n la nota de pedido, de acuerdo con la lista vigente, yen
enviar una copia de la nota de pedido a Almacenes de Pr,:,-
duetos Terminados y otra para, la facturación.
Si el ~lienLe presenta una solicitud de crédito. ,el de-
partamento de Administración de Ventas envía dicha so-
licitud con la nota de pedido valorizada al sector Crédi-
tos y Cobranzas, donde se realiza el otoTgamiroto del crédito;
se verifica si el cliente reúne los requisitos necesarios pa-
ra que se le otorgue e! crédito, sejuntan antecedentes de
los archivos sobre cobro de créditos anteriores iy de los
bancos con que opera el cliente; en algunos casos se con-
sulta a empresas que se ocu:pan de este tipo de ,trámites
de verificación. Cuando el cliente ya cuenta con un cré-
dito aprobado, en Créditos y Cobranzas sólo se Fontrola
e! estado de la cuenta corriente para que no supere el lí-
mite establecido. ' El otOTgamit,nto y el control del crédito son responsabilidad
La preparación y despacho del pedido consiste en confec-
cionar el remito, dar de baja a las mercaderías de la ficha
de stock, preparar el pedido y despacharlo; las mercaderias
se entregan al cliente, quien firma' el remito.
La siguiente actividad es la Jacturación; sobre la:base del
remito firmado, en Contaduría se confecciona la factura,
se realiza el registro contable de la venta y se enVÍa el ori-
ginal de la factura al cliente, con copia al sistema financie-
ro para que sea cobrado en'los pla7.0s indicados.
Pautas para el diseño
En el diseño del sistema de ventas se deben tener: presen-
tes las necesidades de control interno en cuanto la sepa- a circunstancias
ración de funciones entre aquéllos que realizan la:nota de
pedido y verifican las existencias, quienes otorgan le!crédi-
to, los que despachan las mercaderías y quien factura y re-
gistra la venta. ' blece que Finanzas es el responsable de verificar la capaci-
Cada uno de los pasos es responsabilidad de sectores di-
" feren tes. La Tecepción del pedido y verificación de existencia, están
)
SISTEMAS OP[R~lI'!OS
,I
a cargo de un responsable de! sector de Ventas. Actualmen-
t~! los (espVtl~oJbks rk r:n.l:.:~t8 ~l')~ iuienes estan capacita-
dos para saber qué productoS o servicios ofrecer a los clien-
tes y en qué condiciones~. es decir, las normas son ¡Ducho
más flexibles pero las responsabilidades tienen que estar
claramente establecidas de acuerdo con las características
de la empresa 'de que se trate, para evitar simaciones anár-
quicas en cuanto a precios, formasde pago, plazos de en-
trega y calidad' de productos. En los casOSque correspon-
da. estarán establecidas previamente las comisiones o los
premios con lQsque serán beneficiados los vendedores.
La valurización de la nota de pedido está a cargo de la sec-
ción Administiadón de Ventas, que dispone de las listas de
precios y de las condiciones en cuanto a las bonificaciones,
de acuerdo con la cantidad y calidad de productoS que se
entregan.
del sistema financiero en el sector Créditos y Cobranzas.
En relación con los créditos, los vendedores tienen quedis-
poner de toda!a información del cli,ente en cuanto a mon-
tos de compra, cantidad y calidad productos, condiciones
de pago y estada actual de su cuenta corriente. Todo nue-
vo crédito a otorgar debe contar con la solicitud de crédi-
I
la del cliente, con las garanúas pactadas claramente esta-
blecidas, firmada por el cliente y autorizada por personal
del sector responsable.
El otorgamiei,to de créditos requiere que las áreas de Comer-
cialización, de 'Adnlinistración Yde Finanzas actúen en for-
Ina conjunta p~a determinar los límites del crédito, en qué
se suspenderá, en qué casos se podrá an1-
pliar dicho límite y quién estará autorizado para realizar es-
tas operacione~;.de acuerdo con la situación financiera d.c
la empresa y el contexto en el que opera. Además, se esta- i
dad patrimoni;l y finanCiera del cliente.
\ \1

DISEIlO ORGAN1ZAT!VD. ESTRUCTURA y PROCESOS
La preparación y despacho del pedido está a cargo de Alma-
cenes, donde se actualiza la ficha de stock de productos ter-
minados, se indica él método de control de inventarios,
quién es el responsable de la c';;todia de los bienes y, si co-
rresponde, cuál es el punto de pedido O lote óptimo.
La facturación y el registm están a cargo de Contadmia.
El uso de la computadora facilita esta tarea, porque a me-
dida que se factura se puede dar de baja en los inventarios
a las mercaderías y se actualiza la cuenta Corriente del clien-
te. El sistema financiero se ocupa del' cobro de la factura
en el plazo estipulado. ,<
En la facturación, hay que -respetar laS disposiciones de
la AFIP (Administración Federal de Ingresos Públicos) en lo
relativo a fonnas y cantidades de ejemplares a emitir y la pre-
numeración de los formularios. La facturación se puede
realizar juntamente con el remito o bien sobre la base de
los remitas firmados por el cliente: teniendo en cuenta los
precios y condiciones de pago pactados,con él, cada orga-
. nización adopta la modalidad que resulte más adecuada a
sus intereses.
En el manual de procedimientos se deja constancia de
la manera en que se efectúa el archivo de las notas de
pedido, remitas y facturas, y se indica'en qué archivos fí-
sicos o virtuales se pueden localizar, y el orden -por provee-
dor, alfabétiCO O nUlnérico- que se ,"considere más ade-
cuado según el soporte Y las necesidades de quienes los
utilizan.
Las mercaderías se enVÍan al clien te acompañadas por
el remito, que el transporte reint~gra a la empresa, firma-
do 'por aquel, como constancia de que' han sido entrega-
das y que el cliente las recibi~ ,~n el ti~mpo y la forma es-
tablecidos. " ls.~~}~~.ptuneraciones acordc.s con la actividad y pago de co-
El proceso se consrd~ra terminadocuando CO"~c:!H-!ia
lleva a cabo el registro de la salida de,)Os bienes: dichó' re-
gistrO tiene que permitir procesar Ysintetizar los datos para
242
SISTEMAS OrERATlVOS
cumplir con las demandas de infomlación de gerencia y
para realizar eSladísticas cuando corresponda. La base de
datos debe ser de fádl acceso y estar disponible en tiempo
y forma para permitir la toma de decisiones efectivas.
Los gerentes deben establecer el modo de presentación
y la información que debe generar el proceso de ventas,
que puede estar referida á la cantidad y la calidad de los
bienes vendidos, a los clientes a quienes se les vendieron
los mon tos más importantes, y a si los plazos de entrega fue-
ron o no respelados; además, interesa disponer de infor-
mación personalizada del cliente y sobre la actividad de la
cOlnpetencia. Es conveniente que la información se presen-
te en cuadros comparativos con otros períodos para que
sea útil. "
La cantidad de tareas individualizadas determina la com-
plejidad del diseño del'proceso de ventas. Se necesita defi.
nir dichas tareas y luego diseñar el proceso según las de-
mandas del cliente y las exigencias de la competencia en el
lugar donde se desarrollan .
Este sistelna también tiene requerimientos de personal
que lleve a cabo las operaciones; se necesitan vendedores
cuidadosamente seleccionados y bien capacitados, en espe-
cial para hacerse cargo d~ las cuentas grandes, o, cuando
sea necesario, de una gran variedad de productos, servicios,
cuentas y actividades de venta. No hace falta incorporar ven-
dedares talentosos para tareas simples y poco variadas, pe-
ro es necesario contar con aquellos que poseen conocílnien-
tos específicos para tareas variadas y complejas.
Para cubrir estos requisitos es menester incorporar y se-
.." leccionar personal compet~nte; luego, capacitarlo para que
pueda entender al cliente, el producto, los servicios y la em-
presa; por últinlo, motivarlo mediante incen!-ivos persona-
ffiISlones. lo que determina la relación con el sector
Liquidación de Haberes.
243

nr:::ERo OIlGANIZI'.TIVO, ESlRtlCTUIi¡\ '( PROr.(Sf)S
Impacto de la tecnología informática
El proceso de venta se puede agIlIzar notablemente con la
introducfión de las nuevas tecnologías; por ejemplo, cuan-
do se incorpora un nuevo cliente se ingresan todos sus da-
tos a una red integrada que permite que en cualquier
tor parúcipante en el proceso se pueda disponer de ellos
en forma inmediata.
De la misma manera, cuando se introduce la: nota de
pedido, automáticamente se verifica la existencia ele mer-
caderías, se valoriza dicha nota Yse controla la disponibi-
lidad de crédito por parte del cliente. Si todo está en or-
den, en forma también automática, el sistema confecciona
el remito en Almacenes, donde se procede a la prepara-
ción y despacho del pedido; además, el sistema puede emi-
tir la factura para el cliente juntamente con el remito o
por separado, según las necesidades de la organizadón.
Hoy la tecnología permite alas fabricantes ofrecer sus
productos o servicios por Internet y relacionarse de manera
directa con los consumidores. Además, el vendedor se co-
munica con ellos para conocer sus necesidades YI así ofre-
cerles los productos específicos que demandan.
Con la comunicación interacúva. los vendedore:, iden-
tifican a las personas que visitan más de una vez sus tiendas
virtuales, lo que facilita la información Ylos servicios per-
sonalizados. Si un sitio comercial en la Web muestra qué
precios ha estadO dispuesto a pagar el cliente cronológica-
mente, se hallarán en condiciones de ajustar al máximo el
esfuerzo para inducirlos a comprar.
Si bien en la Argenúna se considera que la venta ca-
ra a cara sigue siendo la más efectiva, cada vez más se de-
ben ocupar lugares en Internet con catálogos p¡J.raofre-
cer productos o servicios, o bien pact"r con agencias que
se ocupan de centralizar información sobre diferentes ru-
bros para presentar a los usuarios; la elección depende
del producto o servido que desee brindar, pero se im-
SI~llMP.~ OPERAT (VilS
prescindible tener en cuenta la red, un espacio intere-
sante que en el júgo plazo puede dejar de \ado a quien
...~
no parücipe.. ,
El comercio electrónic() interempresarial se está volvien-
do una revolución de Internet, capaz de hacer que el co-
\
sec- i mercio electrónico minorista cambie las transacciones coti-
dianas porque la velocidad de! módem es cada vez mayor,
! yen la medida en que los negocios de más venta y rentabi-
' I
lidad se encuentren en.lnternet, más serán los que insistan
\ en que sus clientes tengan la tecnología para operar en red
y aSl disminuir costos. Además, desaparecen los límites: se
reduce el tiempo, y la rapidez de las transacciones se vuel-
ve imperiosa.
También con el propósito de bajar costos Yatender me-
jor a los clientes, los proveedores recurren a la incorpora-
ción de nueva tecnología para pasar de una situación de lo-
gística y de vent~ completamente descentralizada a una
mucho más con~~ntrada. La centralización posibilita que,
en lugar de realizar varias entregas en diferentes lugares,
se haga una sola cpn carga completa, lo que disminuye los
costos del transp',!rte Ydel seguro de riesgo, que ahora co-
rren por cuenta'd~l centro de distribución.
Muchos de eStoscentroS de distribución están totalmen-
te robotizados y cuentan con una gran velocidad de trabajo.
A medida que se concreta la venta de los productos en los
locales de expendio, mediante los códigos de barra en las
cajas registradoras se van dando de baja en los inventarios
del centro, 10 q\~epermite que los camiones de reposición
\ salgan de los galpones con e! tiempo necesario para entre-
i I,
garlos en cada I~c~l de venta.
Algunas emnr~sas delegan la responsabilidad de la lo-
gística sobre el apastecimiento de los insumas y la distribu,
ción de los prodl\~tos terminados, lo ~;,e les posibilita re-
ducir los úempos"i:le inventario, que significan dinero. En
la Ar'gentina se dispone de todas las opciones tecnológicas
es
\

DISEÑO ORGANllAlIVO, ESTRUCTURA y ?ROCESOS
de apoyo logístico que existen en el mundo; ios problenlas
.que subsisten se vinculan al transporte Yse deben 'a falta
d: infnc:;trc..:r.ura 'adet:uada.
Actualmente, 105 productos en los supermercados tie-
nen una etiqueta inteligente.,:"'; la que un chip' almacena
datos; al llegar el diente aja zona de ójas los datos son leí-
dos automáticamente. y se determina la cantidad a cobrar,
En el fumro, a partir del da~o capturado, se conocerá el
stock de cada producto en laSgón?olas y, también. qué pro-
ductos requieren reposición.
6,5. Sistema de administración de personal
Princi?aics caracterlsticas
Este sistema comprende todas las actividades necesarias pa-
ra satisfacer los requerimientos de los distintos sectores de
la organización en materia: de' recurs6s humanos. Por lo
tanto. deberá ocuparse en'primer lugar de identificar las ne-
cesidades de eS"le rec;urso, teni_end~ presentes los objetivos)'
políticas f!iados al respecto por la dirección.
Las acti,idades restantes que estári comprendidas en el
sistema tienen que ver con la inco'rporación del recurso hu-
¡nano (reclutamiento, selección y ~diestramil!nto) su administra-
I
ción (administración de legajos. administraCión de remuneraciones
y liquidación de haberes) y su mantenimiento denITo de laor-
ganización (evaluación de desim;pef¡oy capacitación y desarrolln).
Es inJportante resaltar que
est~sis~emase relacion~ con
los demás sistemas operativos, es decir, los de abastecimien-
to, conversión. ventas y fi';anzas (cobranz"'; y pagos). Con
este último pre~enta un~ ~<?~~~?n~~ des~cadal en vir-
tud de que alimenta la modalidad particular del prpceso
de pagos en lo que se refiere a'las rerni.u1eraciones y las'obli-
gaciones previsionales,
246
SISTEMAS OPfIlATI'/OS
La caractenstica que diferencia a este sistema de los tle-
más 'es que se trata de un apoyo pan~el resto. ya que se ocu-
pa de la administración de un recurso nc.::(:sario pa,:a.c~ de-
sarrollo de todos ellos.
Asimismo, este sistema se encuentra' vinculado al con-
texto de la organización, en la medida en que de él se 01>-
tiene el recurso hUinano potencial al momento de llevarse
a cabo la actividad de reclutamiento Yen él se deben aten-
der las regulaciones existentes en materia laboral. En su in-
terior se encuentra el sindicato, con un peso particular, en
la medida en que defiende no' sólo los intereses de los tra-
bajadores. sino también los propios, con el objeto de forta-
lecer su represeiltatividad.
Si bien todos los sectores de la organización tienen una
participación más o meno,s activa en el desarro110 de las dis-
tintas actividades que comprenden el proceso, la responsa-
bilidad por su desarrol1o se,concreta en el departamento
de Personal o de Recursos Humanos.
El análisis particular de cada una d~ las actividades que
integran este sistema es llevado a cabo por una ranIa espe-
cial de la administración: la Administración de Personal. No
obstante, efecruaremos una breve descripción de cada una
de las actividades y. desde el punto de vista del diseño. con-
cenu-aremos nuestra atelición en la parte del sisteo1a que se
refiere a la administración de legajos y a la liquidación de haberes.
Para finalizar, es importante destacar que las políticas
de la organización en cuanto a la administración de sus re-
cursos humanos pedilan el modo en que la empresa los va-
lora y el compromiso que asume ante la sociedad.
Descripción del proceso
ElprPf::eso se inicia con el ,,!.eclutamiento del personal nece-
sario;-con el objeto de satisfacer el o los requerimien-
tos de la organización. y tiene por finalidad incorporar
247
...•
" ..'
ll15EAO I1~G!lfillo\11VO_ £SIRIlCllJR,A.." PROCESOS I
I

personas idóneas para el desarrollo de las distintas fun-
~oji.citad""s- Las fuente:to y/o canales p~ra efectuar
cilJlJt:)
la búsqueda de esa genle son bastante variados:' pt1.ede ha-
cerse fuera de la úrganización, en lo que se denomina
"mercado de trabajo" -ya sea a través del propio departa-
mento de Personal como de una consultora externa- o
dentro de la propia empresa; en este caso p';edc utiliz~r-
se como un elemen to de motivación para el desempeño
de los individuos. Cada una de estas opciones presenta sus
ventajas y desventajas, por lo que sería recomendable la uti-
lización conjunta de ambas.
Para que el departamento de Personal ponga en funcio-
namiento las actividades de reclutamiento Y de selección,
debe existir una necesidad puntual de cobertura de una va-
cante o de un nuevo puesto en la organización. Y dicha ne-
cesidad no nace en el departamento de Pen;onal, excepto
que se trate de la cobertura de un puesto para ese departa-
mento, sino en los distintos d~part'anlentos y sectores de la
emprcsa quc proporcionan los perfiles requeridos.
A esta actividad de reclutamiento sigue la de selección.
cuya finalidad es establecer cuál de los candidatbs satisface
mejor el perfil requerido para ocupar el puest':'. La selec-
ción comprende distintos pasos que van desde' el análisis
de la información y antecedentes laborales y a¡nbie~tales
pedidos al postulante en su solicitud de empl~o. h';:"ta la
entrevista y las evaluaciones (psicológica,
Sorteadas dichas instancias, Personal ofrece' al re~pon-
sable del departamento solicitante una nómina 'dé l~s can-
didatos que reúnen las condiciones necesarias. y eS este
quien toma la decisión final y resuelve la incorpo;"'ción.
Tras la elección definitiva se pone en marcha la segUn-
da eL."l.pa, que comienza con el adiestramiento O inducción
(adoctrinamiento). En csta actividad no sólo participa el de-
partamento de Personal. sino que este compai1<;.';l' cQm-
promiso con el responsable del departamento dd'séctor
'\ . 1 I
a que se incorpora a persona. Tiene por fina 1 a
1
l' r\ d" .
SOCIa-
lizar" al individuo ~TiLlllcárldule a trJ-vé:- lie distintos m¿to-
.,,~
__
.
dos .los valores y costumbres que haceni a la cultura de la
organización. Ca~e aclarar que esta aCl(vidad puede ser muy
. '
formal cn algunas empresas y ¿emanilar programas espe-
CIales, O puede tratarse, en otras, de un simple proceso in-
formal que se lleva a cabo mediante tina charla.
La actividad referida a la administración de legajos se de-
sarrolla continuamente en la organiz~ción y tiene que ver
co_n t.odos los aspectos que hacen, ent~e otras cosas, al cum-
phmlento de aquellas formalidades para la incorporación
del cmpleado a la organización (ins¿ripciones en los dis-
tintos organismos oficiales que así lo ¿equieran), al control
de asistencia y ~uregistro, la admini~tración de las enfer-
medades y accidentes, la protección tia
seguridad indus-
trial, las desvinculaciones, etc. ¡
La actividad administración de remulteraciones tiene por fi-
nalidad establecer la retribución qu~ corresponde a cada
puesto de trab~io.Para realizar dicha determinación se efec-
túan el análisis elc pucstos Yencuesta\; salariales con infor-
mes delmercacl~ lab~ral. y sc considera~.la calificación ob-
tenIda. P?f cada mdlVIduo ~n l~,evalufClon de descInpeño,
su anuguedad en la organlzaclon, entre otros aspectos. Es
importante ac1~rar que muchas orgahizaciones abonan al
personal uoa serie de beneficios que donstituyen,junto con
el sucldo, la remuneración con que Aeles retlÍbuye el ser-
técniCa)' física). vicio prestado. Algunos ejemplos son FI
pago de seguros de
vida, seguros de retiro. cuota de medicina prepaga. otorga'
miento de becai para estudios, guard~ría para los hijos, des-
euen tos en productos de la empresa,' etc.
., La adnlinistración de legajos jun o con la de remune-.
raciones van a.~limcntar la de liquidación de haberes (que
se ilustra en er,diagrama de bloque e la página siguieri-
t~) ._.~steproceso da como rcsultadolla liquidación de las
remuneraciones y de las cargas socia cs que corresponden
o I
I 94Q

. '.}: .
'.~-',; .. SIS1£MAS DPERAlIVOS

Ols[RO ORGAtllZATlVO. ESTRUClURA y PROCESOS

todología previanlcllle delen~linada. En esta actividad. si

según la inforn1ación acerca qc asiste"ncia, pcnnisos espe-
ciales, horas extra ~utorizadaS, etc., Y de la remuneración
. de cada empleado, asignaciones famillare,. descuentos, El
resultado es elevado al sistema financiero (proceso de pa-
gos) para que se efecúvice el pago al personal y a los dis-
tintos organismos previsionales. Dicha información se ma-
terializa en planillas, recibos, libro de sueldos y jor~ales, y
otrOS documentos.
_ Registro de aslslencla • Controler 81JIslencla
_ LIcencies y permisos . Procesos nOvedosos
. liquidar sueldos~" :
_Autonzacl6n de horas
exl""
y cargas lIoclalss' i _J.:~~ y conlrlbuclones
• Novedades
• Emisión de recibos"
• AutorizadOn de
IlquldadOn
• ReglstradOn
• legajos de per3oÍ1s1
• L1quldedOn de heberes
. liquidación de aportes
y contribuciones I
• LIbro de sueldos
y Jomales
El propósito d~ la evaluación dei desempeño es calificar
al empleado en el desarrollo de sus tareas: Dicha califica-
_ Lk¡i.JldadOn de h'eberes
• Recibos de sueldos
., !. • Uquldacl6n de aportes
i - ODJJAF'11"
_AsIentos de sueldos y
cargas sodales
bien el departamento de Personal es el que analiza y se-
lecciona el método a aplicar, la calificación está a cargo
del superior inmediato del individuo, a quien, además,
deberá noúflcarle el resultado. No obstante, el nivel supe-
'riar ~e la organización puede efectuar una revisión de la
evaluación contando con el asesoramiento del departa-
mento de PersonaL
La actividad de capacitación y desa1Tolloapunta a instruir
al individuo para lograr el mejoramiento de su formación
profesional, entrenarlo en el desempeño de sus funciones
actuales (capaci ración) 'y proporcionarle un perfecciona-
miento apropiado páfrsu acúvidad futura (desarrollo) .
Debe constituir un proceso permanente en la organiza-
ción y debe contar con -una planificación previa. Com-
prende no sólo el dictado' de cursos y seminarios, .sino tam-
bién simulación de actividades, rotación por distintos
puestos, lectura de material específico, reuniones de tra-
bajo, etc.
Esta acúvidad adquiere fundamental importancia al mo-
mento de definir el plan de carrera del individuo, Quienes
úenen a' su cargo la responsabilidad por el trab~o de sus
subordi~adosjuegan un papel muy importante en esta ins-
tancia. No obstante, es el departamento de Personal el que
promueve el desarrollo de esta función y laadministr.!. de
acuerdo' con las poliúcas rUadas por la organización y las
demandas de los disúntos puestos.
.:.;._- ...:. .
;~11;"';'

ción se uúliza con el objeúvo de'determinar los incremen- Pautas para el diseño
;
tos salariales y las promociones del púson)l;establecú su
Nuestra atención se concentrará en laJ actividades de ad-
p.otencialde ~e~mono Yayudárlo a)nejorar su propu~ti. miriutración de legajos y de liquJdación de haberes, que es a par-
V1d~dy a ~dqumr nuevas h~?ippa,de~: ~sta.tarea revitte, un tir de~'q.onde se obtiene la. i~fonnación necesaria para el
caracter mformal en algunas. orgahlzaclOnes, pero en I . ,.... . .
cum:plimiento de las obligaciones que en materia laboral y
aquellas donde representa.'ur{ proceSoformaJ se la'n~~ a
pre\o;,sional debe afrontar la organización.
cabo con periodicidad y coni:iriuidacl, \'úlizando url~'me-
; , I
251
....
250
'j ;'.;-'>
".:';":.
 .... ... ,-. •l•
[IlSUlO ORGANlZAllVO. lSTlWC1UR1, y rIWC[~OS '

IOdología I'reVial1lellle determinada, EI1 eSla '''.:,ividad, si

Sl:gÚl1 la il1fornlílcióll acerca de (\Si~tellCiil, penlllsus es pe- bien el departanlento de Personal es el 1.I~H:tiJ1;:lJza )' se-
{:i;t1es, lloras eXlra autorizadas, ele, " de la rCITIUlleraci{)I1 lecCiona el lllétodo a aplicar, la calificaclon esta a cargo
de cada enlpleado, asignaciones faln'iliares, descuentos. El del superior inmediato del individuo, a quien,. adem,ís,
resultado e:; elevado al sisterna financiero (proceso ¡le ptl-
deberá notiflcar\e e\ re~u\tüdQ,~Q Gb~\.(\ntClel l1lvel ou~e.
gos) para que se efeclivice el pago al persoml y a los dis- rior de la organización puede efectuar una revisión de la
f1ntOs organlslnos previsionales. Dicha infonnación se 1l1l\- evaluación contando con el 3scsoralniento del departa-
,erializa en planillas, recibos, libro de sueldos}' jornales, \'
lucn to de Personal.
otros dOCUlllentos. .' La actividad de caj)(Lótación'} tiesan-olloapunta a instruir
al individuo para lograr elllH~joranticnto de su fornlétciólI
profesional, entrenarlo en el desenlpcl':-lO de sus funciones
"'~IT%J.P~'.
~Ii.a." "'&tlC,~ " ,,,,,.11< .s",¥¡¡¡¡¡g
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actuales (capacitación) y proporcionarle un perfecciuna-
_ Liquldadón de haberes
_ Registro de asistencia
- Licencias y permisos
• Recibos de sueldos miento apropiado para sn aclÍvidad fUlllra (desarrollo),
_ Liquidación de apm1es
. Autorización de horas
y contribuciones
De be consti tuir un proceso per;nan en te en la orga n iza-
extra
- Novedades
- DDJJ AFIP ción y debe con lar con una planificación previa. C01l1-
• Asientos de sueldos y
cargas sociales
prende no sólo el dicléHlo' de cursos)' selninarios, sino la111-
hié11 sinlulaci6n de actividades, rotación por distintos
puestos, lecturil de lllaterial específico. reuniones de tra-

haiu, etc. •
. Es!" actividad adquiere fllndalnental irnportancia al ))111-

1l1en\O de definir el plan de carre.ra del individuo. Quielles

tienen a su cal g" la responsabilidad por el trab,~o de sns
suhnrdillados.iileg;tn \1n pé\pel 111\1)'itnport3¡11f> en esta ins-
taIlcia. No obSl;lntt:, es el departatnentn
de Personal el que
pronnleve el desarrollo de esta función y la administra de
acuerdo con las políticas lijadas por la organización \' L,,;

El propósito de la evalllación ¡{"I ¡(esem!Je1io es califical demandas de k)s distintos puestos,

al empleado en el desarrollo de sus lareas, Dicha califica-
ción se utiliza con el objetivo de oelenninar los incremen- P~lIj~s para el di~eño
lOS sa};;,riales)' las pnnTlocioncs del personal, establecer su Nuestra atenciÚI\ se concet1trar~1 en las actividades de ({d
potencial de desarrollo y ayudarlo a mejorar sn producti- ,mi?¡islmción d" I"gnjos y de liquidaáón de haberes, '1' le es a pa r-
vidad)' a adquirir nnevas habilidades, Esta larea reviste UIl tr1~.~le donde ~e uhtiene la infonll<l.ción necesaria par~l el
carácter infonnal en algunas organizaciones. lj~":;:Jell cumplimiento de las ohligaciones que en materia lahoral y
;;¡quell:ls donde )"epr"esent<l un proceso [annal se la lleva a
previsional dehe ;lfrolltar la org¡nizacióll.
cabo con periodicidad)' continuidaLl, ntilizando una me-
I
.~I~ 1
DiSl!W OIlGANI1AIIVO.

En el desarrollo
ESTRUClIJ1lA y PROCESOS

de estas tareas se del,en tener plcsen-

1 En las pe'lue¡-Ias \' medianas empresas (I')'MEs) suelen
estar unificadas las funciones de control de asistencia )' r\~
SlS1EMAS UPERAIIVUS

les las necesidades de.~ontrol interno en cuanto a la sepa-

liquidacióll de remuncraciones )' obligaciones previsiona-
ración de funciones entre quienes realizan la administra- les bajo la responsahilidad del seClor de Personal. que es;,;
cióII de legajos. el control de la asistencia del personaL la dentro del área ;\lhuinislraliva jUllto con otras fUllcione:).
liquidación de los haberes)' de las obligadones previsiona- (01110Cuentas (l l\\~al" oContaduría. En algunas orgalli7;¡'
les, la aUlOrizacióI:¡del pago, el pago)' la n~gistración. cioncs 11111)' peqll~¡-I,lS. se llega incluso (l Icrreri7.~lr csle pr( l.
Cada IIn,1de las funciones es responsabilidad de un de- ceso en las distiulas consultoras que preslall este Lipo de
part,lIllelllO en particular. Así, el de Persónal tiene a su car-
servicio. \- ..
go el control de asistencia que consiste, Llásicalnente, en T'an lo la (ulnúrú <;(raóón de legajos COlIJO la liquidación de l/u
yerilicar que la información que surge de 1'15 registros (tar- beJes se encnentr'lIl formalizadas en el manual de Illucedi-
jela/reloj. planilla horaria, tal:ieta magnéti"a. ete.) refCreu- ntientos ele la organización, donde están consignados, en!1 e
le a <luselltislnos, horas extra, licencias especiales (pOl- cs- ulros, los ordellanli(,llto~ que deben tener los archivos de ¡p- ..v:
'. ..
¡lidio, Inatrilnonio, nacillliento ele hUos. etc,), pennisos
gajos, de planill'¡s "orarias, de planill,¡s d" liqnielación. el"
especiales (por trátniles personales, exárnenes lnédicos.
rccihos ele sneldu. de- acuerdo con las llecesidades d" lus ..
ete.) se encuentre debidamente aUlOrizada por el respon- usuarios. A S\l \,(,1.. ~e establece el 111cdio [ísicn donde ('s1;í.
sable de Sil otorgamiento. Para elló h<J\,que prever la utili- COlltCllid:l dicll;.\ illf'ol~i:nación y los req\li~;itus qut' lielj(~ qllf':
zacitíll de algülI Illcdio qlle perlllila fOrIllalizar dicha aulo-
s;\tisract'.1' en el Ill:ln;o de las nonnas de cflTltn,1 intel"lHl \
dz.adón y cursarla al departarnento de J'er';ollal.
de las disposiciones)cgales vigentes. .'
Sobre la base de los registros de asistei,cia del perso- En el IllanuaL.dt; procedinlientos se de-ja cOl1stallci;l d.('
Ilal debidamente verificados y autorizados por el departa- la lllanel"'a en qUt' se realiza el archivo de los soport!::s lIt.i.
Illelll" de Pel'sonal, Liquidación de Haberes efecuj;¡ la li- iiz;,dos en el pluce.o.;n, )' se indica dl~llde qued<\ll regisl ~.;~-
qttidación propianlente dicha, tras COlllplClllcntar esta
dos (archivos físit:os u virtuales) )' cólno (pOI orden nlf;l-
illfonnación con la que sllIja de los archi\os actualizado~
hi'tico por ¡¡Úl1l<'1'llele legajo. por ejemplo). F.l I¡bi,,' d,'
(J
Cll ¡natería de rCIllunCraciol1cs, cargas ele fanlilia, aportes.
sueldo y jornales. que licne que clllnplir con las exigencias
deducciones. ete. Del procesamiento de I"s datos seiíala- legales corr~sp()1itlientes, es el instrumento que permilt"
dus se oblicnc la liquidación ele renHlncraciollcs a pagar
el regist.ro dc esta operatoria, )' genera la obligación de
jlllll() con los reciuos, la liquidaci6n de los apurt.es)' de las .', rago de las rCllllllleraciones)' de los aportes )' C(llll~'il111-
COlltribuciollCS prcvisiollales, )' el libro de sueldos y jor-
'na\e~, cle acuerclo con las cli~ppsiciones legales vigentes )' ciones patronales.
Es necesario asignar la responsabilidatl de los sopon",;
I estaJísticas. ' que intervicnell;cll este sistclna (recilJos de sueldos. leg;l-
l~sta documentación, autorizada por el responsable del jos. registros .varios, planillas horarias, planillas de li'lúida-
del';¡rtamento de Personal, se remite a Cuentas a P;¡g;¡r.que 'cióiI. declaraciunes juradas. libro de sueldos)' jornal,,,). a
Iiene la responsabilidad de confeccionar las órdenes de pa- algúicIl prcvialllcnl dctenninado,
f.:': para evitar liSOS illc1el,i-
gu respectivas. De esta instancia nos ocuparenlos con .rila- dos de esa dOClllllelltación. En el caso de lellel- (1'1(:':lllld;lr
)'or dctalle al tratar el proceso de pagos.
!.-
I ~~
! :i.,'".L~,
Dl'ilNn (l1~GANllA'IVO £SlHUCIURA y PROC(SOS

\ fennedades )"~\cciclclltCS, ctc.- y la III;1l1cr;-l e Il que dr:-l.lC

;lIgull:) de los cOlllproballtcS, lodos los t~elT1plares quedan presentarse (la m.)s útil es la de Clladros (onIJ,arativos ,mI
adhendo~ al talonario o se arc.hivan juntos en un espacio otros períodtlS).
reservado a tal efecto, cruzados y firmados por la persona
a {:argo . Impacto de la tecnología informática
. Es in1~ortanre destacar que, en lo 'lne respecta a la ad-
Sería ilIlposible concebir en la actualidall un sistema de ad-
II/HIHfr~Cl()n de legajos, debe tenerse en cuenta, desde el Pllll-
lTlinistración ele recursos hum<lnos sin el apoyo ele la teC-
lil de vista del control interno, qut..'cada Iniclll!Jro de la or-
ganización pose,l 1111 leg~jo individual donde consten todos nología infonllc.í.tic\.
En la ;lctivirlad de recll1tall\ienlo,
la !Júsc]1leda de perstl~
11.)5 regis_lros que ccni{-lcan su incorporación él lit organiza-
nal externo puede efectuarse" través de bancoS de datus
1:lt)Jl, a~1 (.01110 los exálnenes que se le hayan practicado,
ttinto recnlcos (OIlJO Illéclicos, la renlulleración yheneflcios propios 1'/0 externos. Un medio que está tomando auge
otorgados, los registros
de los requisitos exigidos por los para esta aplicación es InterneL Desde el punto de vista de
distIntos organlSITlOSen rnateria laboral. deducciones, ete..
la búsqueda interna también se recurre a la base de datoS
y todas las aClllalizaciones que se generen durante la histo- 'lue contenga 13 información del personal activo de la or-
na laboral del individuo en la organización. Todos los le- ganización. ent
En la actividad de selección, por ciclnplo. al rnolll ()
g~~los conforrnan un cuerpo integrado que debe contar con
adec\l,~das condiciones de,seguridad Y resguardo, Este sis- de efectuar \as evalllacioues psi~ológi~as )' técnicas del pos-
[ema t1et~e qne permitir procesar y sitlletizar los datOs pa- tulan te. P' lelle l¡ti 1izarse snjiwaJ"l'desarrolla( 10 espccíficllllen-
1 a Clllnpllr con las denlandas de infonnación de los niveles le para estaS aplicaciones. Asimismo, en el adiestramiento"
gerel,lciale,s. La base de datos debe ser de fácil acceso y es- inducción lanlbién eS posible clllple;Ir infonnacióll aiJna-
[ar dtspomble, en tiempo y forma, para toda persona auto- ccnada en la C()\up"taclora pal~l instruir al indivinl10 ell la
llzada d~ ~,¡organización, ele !llanera que le sea posible t.o- cultura organizacional mediante el acceso a resúias hist{,-
In;lr deClslones efectivas. ricas, políticas, o')(ligos de ética, ele.
Todas las actividades que COnfOl"lll;lll este siStClll<l COllS- Con respet:lo a la actividad de (l(ltninistraclón ele Icg;a-
l¡luyen, IId.5 :lllcl de lo indicado en algunas en particubr, jos ptt<:de decirse 'lile, si se trala de IIna or[;allizaciéJn con
1~lla hase de. lnfonnación sustantiva pi,ra la tonta de dcci- 1In nÚlnero consldel-ahle ele agentes. es inlpensable efec-
n
~II)1,eS del nIvel gerencial de todos los depal"t<llllcntos que t\lar \In tl'abajo adecuado sin contar con el soporte ele pr -
Illtegran la organización. A partir de ella, deben poder oh- ~rarnas que perrnitan \Ievarla a cab,,, Cabe aclarar q\le es-
tenerse cuan ros c<"Hllparativos y estadísticas que sirvan al to 110 elimilla el \ISO ele papeles, ya 'l\le para satisfacer
Ill\JJlH~I1tO de, estahlecer las políticas en nl<1teria de perso- ciertos requerimieutos legales es necesario el uso de for-
\lal y de planIficar las distintas actividades que forman par- 1I1ulario~ par;\ realizar los tnl111ites pertinentes en c;1d;:\ or-
le de este slstenla, ganlSll1O.
Los gerentes establecen la información que liene 'lue Lo 'lue se destaca ell este caso es la posibilidad de ad-
~ell~rar el Slstelna -cantidad de horas COlnunes )' extra tOllo el sistelTla de control ele asistencia,
ll'l.inistrar para lo
IJqulc\adas y abonacIas, }JofcclItajcs de ausentisllIO, ell-
 SISI£MAS OP£IIATlVIIS
lll:i£f1O OIlr.ANI7ATIVO ESHWCltJHA,( f1<ocrSOs

Es importante destacar qne la organización elebe deci-

'llIe existen distintas opciones en el Illt'n:ado. Una es el
dir, en todos los C;t.'os, cuál será el sistcrna a itnpletllcJll<ll".
sistelIla de tal:ietas lllagnéticas, y ;\1111;)-
que penllile I:aptar
'1ne pnede ser a medida o alguno de los soJllOares dispuni-
cellar los datos y utilizarlos luego en el cálculo ele li'luida-
bles en el mercado.
Ci{lll dc haberes, ret.ellc¡'olles iJllposilivas, :\rlortcs del per-
sonal y contribuciones' patronales. obra ~;ocial, ley ele
riesgus del trabajo, seguros, ele. AsillliSIII(). :¡e pueden inl-
11l-i1lJir los recibos de sueldo, las iiqtlidaci')lles respectivas
G.6. Sistema financiero
) ,,1 libro de ley.
En este caso en particular, es importante aclarar CJue, Principales caracteríslicas
además, existe un reCJuerimiento' de la AFIi'según el cual El sistenla financiero tiene por o~jetivo adIninistrar el (';1-
la eleclaracióll jurada para el pago de aportes y contribu- pital invertido por los accionistas)' los Dujos de fonclos (in-
ci"llcs del régimen nacional de seguridad social, del régi- gresos )' egresos) 'lile se producen por el desarrollo de las
""'II de obras sociales y dc la ley de riesgos de trabiUo se actividades de la organización. Estos f1t~jos se originan en L1
extrae de nll programa provisto a los COlltribuyellles, CJue cobranw de los montos generados por la venIa de lo's bienes
elebe presentarse a través de la página del lllcilcionado or- y/o servicios, y los egresos, por el llago de las obligacione.s
gallislllo (www.afip.gov.ar), de donde se ohlicne la respec- contraídas por la organización.
tiva constancia. La adulillistración financiera debe caneen trarse en
Con respecto a la actividad de evalu<lcióll de C1csClllpe- Inantencr un equilLbrio entre alubos, para lugrar UJl 6pti-
1-10,lalnbiéll podelll0S CllCOlllrar progratnas con distintos mo grado de liCJuidez (disponibilidad para hacer frente ;¡
lnélodos de evaluación que pCrJniten procesar los datos re- las obligaciones comprometidas) )' de solvencia (capacidad
cogidos a través de UII sistClllí1 estí1ndariz¡Hlo )' obtener, así, de los activos de 1ft organización para afrontar las ublitr;l-
los resultados y cstadísticas ell forllla SUIl"Ullente rápida, ciones cOlllraíclas). < "

ordenada y concisa para diagnosticar la sit.uación de cada Las diferencias 'lile se producen entre los ingresos y Ins
individuo. egresos dan origen a la adopción de medidas '1ue tiellen
i~n la actividad de capacitación y desarrollo, a la vcz que ver con la inversión, si el £lI.Uode ingresos supera al flu-
que se utilizan el c~lea,.ning, los foros virtuales y.las SilllU-
jo de egresos, o con el.financiamiento, si el nl~jode ingresos
laciollGS, lalllbiéll se está haciendo uso de otras lecl101o-
..,..resulta ser inferior ,,1 £lujo de egresos, .,
l\Ías. El proceso se realiza pOlliendo a disp"sicióll de los
El responsable en ta toma de decisiones financieras c!('-
agentes comprendidos en la actividad de capacitación el be asegurar recursos para el desarrollo de las operaciones
sistema informático con que cuenta la empresa; de esta hap)f~lales que lleva a cabo la organización (capital de traba-
¡llallera se organizan actividades que no requieren el t¡:ás-
jO)'Y,jJuede optar entre distintas posibilidades de inversión
lado del individuo, sino que este puede efectllar las apli-
ele los excedentes de caja recurriendo al mercado financie-
caciones desde su puesto de trabajo y al mismo tiempo ro; est.e retribuye ;:\la organización un ilHel-és por la colo-
!tacer las consultas necesarias para la C0111plensióIl de los
cación de dinero durante Iln plazo en el cual permanece
contenidos,
[1ISfNO ORf,ANllATIVO" ESTRUCTURA y PIWCfSOS

PROVEEDORES
¡-'llnovilizado. i\sirnisrno, del)c elegir entre la~ distinléts ACCIONISTAS

Íllcllles ele tinanCiall1iento a las que puede recurrir cuan-

do el est~do de liquidez resulte desfavor~ble .
. Con respecto a las fuentes de fin~nciamiento podemos Inversión Pagos
Utilidades

c=:J
original'
r\Isungllir, básicamente:
apones de capital de los accionistas, tanto inicial co-
Cobranzas StSTEMA
mo por ~l1lpli~ciones futur~s; FINANCtERO ImpueslOs )Ir GOBIERNO
CUENTES Contribuciones
utilid~des obtenidas y no repartidas entre los acCIo- (flujo de caja)
previslonales
nistas;
Remuneraciones
prést~mos obtenidos en eI1lid~des financieras; Cancelación
cré~i lOS otor?"ados por los proveedores par~ las ope- Préstamo del capital
e inlereses
l-aClones habItuales. del préslamo
Sistema de
administración
En ]05 dos últimos casos deben atenderse, p~rticular- ENTIDADES de personal
FINANCIERAS
IIlellte, el COSIOdel financiamiento }' el des~rrollo de una
t"special capacidad de negociación. Todas estas cuestiones,
l'll Cll(\nto a inversión y a financiarniento, llevan a un aná-
lisis particular que es realizado por una rall1~ especial de la cancelación de S1I deuda, pudiendo rCf}l1erlrse, incluso, l:\
a((lninistración: la adlninislracián financiera. inici"ción de algnn" acción legal.
1'01'10 tanto, concentraremos nuestro análisis en los pro- Debe tenerse presente que cada instancia de cobn") lit,-
efeSOS a través de los cuales se generan los ingresos (proce- Ile asociado IIn costo; por ello, pal'a que el sistema resulte
S" de rob:'(I'/1WSI y los egresos (proceso de /}([gos), )' cuya il\- ef1c:ienlc dehe diseíiarse en fonna tal 'lue pennita que b,
IfTrelacl0n se aprecia en el gráfico de la página siglliente, cobranza se efeclivice antc el primer reclamo cfectuado por
lple nluestra el fÚllcionarniento del sislerna financiero. la organización, .
El proceso de wl>ranws comprende lodas las "cti,~dades En este sentido, es itnportante resaltar la especial alen-
II~cesarias para obtener la Gl.ll ce hi'ci Ó I1 de los crédit.os otor- ción que hay que prest.ar al rnornento de establecer las pu-
gados por la venta de los bienes y/o servicios 'l\le produce líticas de venta, en lo que respect:l al otorganlienlo de cré-
la organIzación. Dichos créditos dehen encontr"rse en si- <litos, al lTlétodo de evaluación adoptado y a los requisitos
111;H:i()ll de cxigihilidad ele aCllenlo COII las condiciones de '1"" debe rCllllir el cliente para finzar de la financiación
\'t:'II1:1 pact(jd;.\s con el cllent(~. Lleg;1(b b fecha de venci- ofrecida por la organización.
InienlO de la factura y/o de un documento, se pone en fun- . E~l Créditos)' Cobranzas es donde se pone en fut1ciona-
l"iunfllnient.o la gestión de cobro. iTÍferíto eSle proceso); es el área ,le 1~cllal dependen los cobra-
En realidad, esta gestión puede dClI1;Indar un-a ~~':l-ie dores 'lile llev,," a c"ho 1;1 gestión de cohrallza, si es que 1:1 rllo-
de etapas hasta la. percepcióu efectiva de la cohranza,.en dalidad adoptada 1'01'la organización contClTlpla eSlt'l inst711lcia_
I'irtud de la morosidad qlle presente el c1ielltC para 1;1
 SISTEMAS OPERAIIVllS
1l1~["O ORGANIIATIVO. [STRUCTURA y PIIOC[SOS

pertinente, con lrolándola y conformánl!ola. Cuak¡uiera 5('a

Con respecLOa las Illodalidades de coiJ, anza, las organi-
la Jllodalidad de pago. prácticamente no hay diferencias ell
7.adones pueden optar entre diversas formas e incluso COlll-
el desarrollo de esta gestión, excepto en las COIllpras me-
binar distintas modalidades de acuerdo con la actividad que
¡JUres efectuadas a través de caja chica o por fOlldo fijo \' ~1
des.uTollan y considerar que es un servicio Inás que se le ofre- pago de renluller;-"ciones)' obligaciones previsiollal~~ ..
ce al cliente. Así, por ,,¡emplo, el cobro de las facturas de los Las modali(bdes de pago, salvo estas dos últimas. ti,'-
servicios públicos y/o impuesLOsque se efectúa a través de nen q"e ver más con la modalidad de cobranzas <ldu!,t,,"a
las entidades bancarias, q~e en su ITIO'ITlCllIO se hacía en ven-
por el proveedor que con UIla elección de la orgallizaciI111.
lanilla. en la actualidad tiende a ser reemplazado por el dé- ya que están condicionadas por aquella.
bito autonlático en la cuenta bancaria, el G~iero alltolllálico
El pago propianlente dicho se concreta a través de T{'-
(l el débito en la tarjeta de crédito, que el usuario puede acor-
sort~ría, quc emile el inSlrlllnf'nto dc pago)' cancela la
dar por teléfono con la empresa prestataria. Las concesiona-
obligación.
rias de los servicios públicos también hall habilitado el co-
bro <1esus facturas en locales (id /lOc.
Dentro de estas fonllas existen varialltes f}ue se suman DescripG)ótl de los procrsos
" las aquí comentadas a modo de ejemplo. El jJ1V(~O de col}1"[n1Z{/5 liene lugar toda \'ez que Créditus r Ct l.

UII caso particular que sí es importanle seiíalar es el de ilranzas rlctecta faclu ras y/ o docnmen los en situación de cu-
las exportaciones, ya que, si bien su cobro se realiza a tra- hro. La gestión con espondiente dependerá de la Jllodalidad
vés de una entidad bancaria, requiere el desarrollo de pau- o de las moc!alida(ks adoptadas por la organización y clllnli-
las específicas a partir de la aperwra de un crédito docu- na cuando el cobro se efecti\~za y se registra contablemente.
ll1entario que el comprador debe efec\llar a favor del
vendedor y que, oportunanlCIllc, es cancelado a través de
'P.'~""',~ ."""=""'C'l:l";"
dicha entidad bancaria. I ~"1í''''''''''''
~~E?M~.::;;q~~:~t''''''J>'''''''' L'\
....
I.:~~SaUdas~¥;.. ,'.
f%n.;t;itt;ió1U.fG ~ .~
Los ingresos obtenidos producto de la gestión de co- - Facturas y documentos . Recibos
branzas se incorporan a la organización a través de Tesore- a cobrar • Boletas de depósito
- Rendición de cuentas . Subdiario de cobranzas
ría. donde se les da el' destino correspondiente según las (valores y copias de
recibos ya emitidos) .
paulas previalilente establecidas.
Eljlloceso de !,agos comprende todas las actividades nece-
sarias para la cancelación.de las obligaciones conlraídas por
la compra de los recmsOS materiaks para la producción de
los bienes y/o servicios que desúrolla la organinción. Es
importante resallar la especial atención que debe prestar-
. Cuenta corrienle de
se al fijar las políticas de compra en lo 'lile n"pecta a la fi- clientes
- Facturas
nanciación obtenida del proveedor. . Recibos
En el sector de Cuentas a Pagar es dunde se pone en . Planillas de cobranzas

funcionamiento este proceso, reuniendo b d"culllen tación

11
1
)
 [IISUIO OI¡r,ArIIIAl[VO. [,TRUCTUR/, y PHOC[SUS

. 1-1'. -' tas de crédito, etc), la ges-

\YlllGlria en cala, ( cuto en 1~llJe' {'
'1,11 corno ,e desprende del gráfico, el proce,o 'e iuicia • 1, - _f .1 1 nue respecta a las \111-
tión reseÍiada se ve a ectac a en o ~l .
('011 la verificación del vellcillliento de f"'CI II ras )' doclllnen-
ciones elesarrolladas por e 1 co.b rae,'lar l'lero., corno _proceso
lo'. Si el cobro se efectúa a través de cobradores, estos de-
hen recihir la información penincn(e para desarrollar su
integral, se cUlnplen todas las activHtades pl-esclltadas. 1 r-
. . . oda se contrae un;) o J 1
El "roeem de I}{/go.\ se ,nlCla ena . . I
función, Por lo general, en Créditos y Cobranzas se regis- r ... el I)roveeelor ¡)()r os
. ~ - -por una compra efectua a a un " .
tran en un documento (plauilla de cobranzas) los daro, co- gaclOlI l - los al)ortes relelll-
~el'vici()s prestados por el persona, pOI ,(
rrespondientes del cliente y el e,tado y composición de sn .1 • 1 Jos por las contribuciones patronales en
den da, de acuerdo con la di,tdbución de cobradores que dos a os emp eae, . l .' 1 ) se
. ',' l. iln¡Jositiva etc.-, y Cl1 n11n3 cuan( ( .
tenga la organización. Los clientes que se consignan en es- nlatena prevIS10na e, d' t .• Se
. _ la la deuda y se realiza el registro correspon ,en e.
la planill~ son aquellos cuy~ factura ylo documento se en-
~'~::lr~e ~n funcion~nliento al recibir la fac~uradel proveed~,r ..
t,cucnfl-a el) situación de cobro de acuerdo con las condicio- 1 1 1 ct,'y¡'cladde contml y 11!g,stm tle la de'utla (\ el
, .~I(;Spactadas previanlcntc.
~. La gestión de cobro consiste en la visit~ del cobrador al
'lile da ugara a a
gráfico), ~lue consiste en cotejar la facmra con
,

la orden de compra provenientes elel Sl~tema ce a . .

t ,
r~'~~\t,~)c¡:
, ¿Jienle, )', en el caso de que en esta 'e concrete el cobro, . too debe controlarse que no existan clIferenetas en cual:-
hl'ocede a. emitir el recibo correspondiente)' a efectuar la 1111en , / .. s) (""lllll
tiposrle productos v o servIcIo. ... -
aúnlación en la planilla de cobranzas. donde [arrlbién asicll- 10 " los conceptos. ( , f'. l.
.' _'. [J- e estar todo correcto, se con arma ,1
la el () los Il10tivos en caso de resultar infructuosa su gestión. dad es y [1I eclOS,. . fch-en-el""t'egisH'ft- de------
laéTnraySCl:OTTSlgrr.da-dC11da-conrra ,
.a-a<;ti¥iaaEh4e-remlit:ián-drllrrobmnzase concreta cua n-
do el cobl-ador entrega los valores y recibos en Tesorería, y
la planilla de cobranza" que resume su gestión, eu Crédi-
11" y Cobranzas, previa couformidad de Tesorería por la re-
(('pción rle los valores.
Asimismo, Tesorería debe deposit,"- el total de los ill-
gresns recibidos)' rendir ante Contaduría su destino de
''':lleulo (011 la política fijada. Dicha Iendición suele efec-
(liarSe Illediante Hna planilla de ingresos f}ue contiene un
reSlllllen de la documentación que la respalda (recibos, re-
tenciones impositivas)' boletas de depósito).
El proce,o concluye cuando Contaduría lleva a cabo el ,,
registro de la cohmnw, e, decir, cuando con,igna Jos ingresos
)' los depósitos. En forma simultánea con la contabilización
de los ingresos se deben actualizar la cuenta corriente .de 'O,'

clientes)' los saldos con los pagos recibido,. ..

Si I~ Illodalidad o las modalidades de cobro adoptadas
p"r la orgauización 'on otras (a través de una entidad
1
I
I
 1H:.;~f!OIlIlGAN1ZAIlVO ESIRUClUHA Y,PROCESO:)
cuentas a paga" La documentación (fac\llra, remito)' orden
de compra) integra lo que se denomina el legajo del llago.
Llegada la fecha de vencimiento de la obligación, se
pone en. marcha la actividad de autoriwr:ián)' liquidación del
llago. Sobre la base del leg'uo del pago, el :,eclOr Cuentas
a Pagar emite la orden de pago correspondiente)' la so-
mele a la autorización del responsable del departamento
de Finanzas, quien, adenlás, podrá establcc~r 10.5priorida-
des de pago.
A partir de la orden de pago y del legajo del pago, Te-
sorería desarrolla la actividad de pago emi ti"lIdo el instru-
mento correspondienté (cbeque) que entiega al provee-
dor contra la recepción del comprobante que respalda
la cancelación de la denda (el recibo).l~n al'iunos casos. la
miSllla factura presenta UII talón de pagu 'lile es sellado
por la entidad recaudadora C0l110 COllstaIH:i.l del pago efec-
tuado. Finaitllelllc, Tesorería debe relldir :tnle Contadu-
ría las órdenes de pagojunlo COIIel legajo " el recibo del
r n( ,\'eedor,
1':1 proceso concluye cuando Contadllría procede al ,e-
gistro del llago, es decir, cllando consigna lo, egresos y ac-
lu:l1iza la cuenta corriellte de cada proveedor.
Si la Illodalidad de pago se refiere al de rernuneracio-
II{-' r de las ubligaciones previsionales, ell Illgar de la fac-
lur;l' del proveedor existirán las planillas de liquidación de
I(:numeraciolles y de cargas sociales, las boletas para el pa-
g') de eslas últimas)' la declaración jllrad'l del régimen de
l;\ ~eguridad social y del:régilllen naciollal de obras ~oCla-
les, tille respaldan las órdenes de pago currespondiellles.
El pago de las remuneraciones debe efectuarse a través del
depósito de los sueldos en la cue:,ta especial abierta para
cada clllpleado en una en tidad bancari;l, y de la cual eSle
podrá realizar extracciones por medio de lus cajeros auto-
In;Ílicos, Cabe aclarar que de acuerdo
gente esta fOlllla de pago es obligatoria.
.~.
'''~,
1 SISTEMAS lIprnAllVns
Con respec\() :11pago de las cargas sociales, ta.llto el 1 ,,-
gimen nacional de la seguridad social como el ele obras
sociales y la obligación de la ley de riesgos del u-ab;0o, de
acuerdo con el ti'!", ele contribuyente que represente la or-
ganización ante b ,\Fll' , debe efecluarse a través del si:"tc-
lua 1n teruan king (l, lIernel) Iras sol icilar las corresponelle n .
tes claves de autorización,
Palitas para el disef1u
En el diseíio de lus jnocesus de cobranzas)l de j}(lgOS se del ,el}
tener presentes las necesidades de control interno en cuall-
lO fl la separacióll de funciones entre quien tiene la respoll-
sabilirlad por el 1I1<lnejoele los fondos)' quien realiza el 1"("'
gistro conlable,
La m;íxima resl'unsabilidad sobre estos procesos (esitie
en el depart;lInento de Finanzas, ya f}ue es el f}ue debe C001-
dinar el J111jO de egresos (proceso ele pago~), en virtud (lel
flujo de ingreso., (proceso de cobranzas).
'lodos los sect.1.lres illtervinienlcs dependen de este dc-
parlanlcntn, GHb tillO eOIl funciones, tareas)' respollsabi-
lidades propias.
CüIll o princi I,iu ele cOlllrul illlerno puede seii.ala rse (11(('
hay que prestar l'special atención a la asignación de un llni-
ca respOlisable de 1:1custodia)' el manejo de los fondos (Te-
sorería). a la IO['lción del personal que maneja los fondo'
y' al otorgalllielllo de las vacaciones anuales, sin excepcióll.
para C]ue pueda (~rt'Cluarse una rotación en la gestión de-
sarrollada por el tesorero. Dicho control se completa Coli
la realización de arqueos sorpresivos r conciliaciones ban-
carias que penlliten verificar los registros con las operaci,)-
lIes efectivamente hechas.
En el proceso de cobranzas, en la actividad de orga/liw-
con la legislación vi- de la cobranza, 1<'1responsabilidad
riÓ1/. recae sobre eréctilc)."
)' Cobranzas, que l.i{>ne a su cargo la actualización d(~hs
IImNO ORGANI1ATlVO. ESTRUCIIIRA y PROCESOS
C\le~llaS corrientes de los clientes (registrtl de la E\Ctu1"a pro-
venIellte del slstenla de ventas)' registro del recibo produc-
10 de la cohranza efectuada por el cohrador).
La respo.nsabilidad por la gestión de cobro en sí dependc
d" la modalidad de cobranzas aplicada; si es a través de co-
hradores, son estos qnienes deben aS11mirla. En este caso
se requiere tanIbién la contratación de un se~lIr() de dine-
ro en tránsito _con el ol~jeto de C11hrir el riesgo q11Cimpli-
,-¡'I la clrCllbclOn COll valores.
Con respecto a la re7ulición de la wbranza, son los cobra-
dores_los <¡ue deben rendir los valores percibidos ante Te-
1:\
sore,:,a, <¡11eaS11l11.e responsabilidad a partir de la apro-
haClon de la rendlclon.
En las instrncciones al cobrador dehe establecersc el al-
(;:\Ilce de S11gestión y las atribuciones <lue tiene en cuanto
al ntnrgarniento de descuentos por pronto pago. No ohs-
lante, es conveniente que las nonnatlvas fijarlas al respec-
11) se encuentren estipuladas en la factura o en el Inallual
de prncedinlientos.
El cohrador tiene q11e poner especial atención en los
\'~d(lres que recibe de los clientes en cancelación de sus deu-
(~~\S;es necesario C]lIe los requisitos que deben reunir estén
iJ¡adns de antemano.
Tesnrel"Ía, a su vez, tiene la responsabilidad por el COtl-
Iml de los valores l'el"Cibidos con los recibos y las anolacio-
!les del co!>,',,,lor ell la planilla ele cobranzas. Además, debe
d.c"posilcU- los .valores en la cuenta bancaria de la organiza-
~.lll," )' reStllI11rsu gestión en una planilla de ingresos para
IllfonllíH a Contaduría. Aquí, es illlportante apulltar otra
I\.~nna de control interno que tiene 'lue ver con la separa-
(1011 de lo~ fondos provenientcs ele las cobrallZ<ls (que de-
ben dep:"~'_larse ell su totalidad) de los destinados a lós [la-
g'" (<:IIIIS'OIlde cheques contra la C11ellta I.>ancatia).
Hay que prestar SUIna atención a las fechas C}uc prcsen.
lell los cheques ele pago diferido quc p"dieron recibirse en
\
r:I proccso de cobranzas y a la disponibilidad tle fOIlt1"s, YeI
qUC, de 10 cOllll"ario, puede gcnbrarse un desfase financie-
ro ilnponante para la organización con los costOS que ellu
ilnplica. Es aquí donde el dcpartalllcnto de Finanzas ;:¡Sll-
me '"\ papel f1lndalllcntal Y p1Ier.e. incl1lso, tener que;~us.-
tl
tal' las neceSIdades de abastCclll lento ele la organlzaC1o a
la capacidad de pa~o cxistente.
También deben establecers los tiempos de rendición
de la cohranza por parte de los cobradores, los quc deben
hacerlo en fOrIlla diaria, ya sc~ en la ()rganizació~l o 1T1C-
diante el depósito de los valores en la cuenta cornente ele
la empresa si sn gestión se desarr~)lla lcjos e1elestablecimien-
10. Esto cs así, en primer lugar, I?ara que aquella p"eela ,lis-
poner en forma inmediata de los fondos, )', en segnndo lu-
gar: para c\~tar su uso indebit.1<j. Por sUjlne.sl.o: en caso de
renb,rse cheques de pago ,ltfendo, su renclIcton pneele "x-
ceder esta nonnati,,~. 1 \
Con respecto" los soportes que intcrviellcn en el pro-
ceso de cobranzas -reCibos, pla)1\lIa de cobranzas, planIlla
de ingresos-, es necesario que ie asignc la responsabilic\;ld
de su. tenencia. a una. persona d9te rlTlinélcla previalncll te p~-
ra eVltal- usos llHlel>leios. En los casos de tener que ;lllular
algnno de los comprobanlcs, pdr ejemplo rccihos, todos Jos
ejemplares dcbcn quedar adlte¡'idos al talonario, ernzados
)' finnados por la persona a cargo.
El proceso s~ considera tcrn\inac!o cuando se ac.t~laliz¡\I.1
las cuentas corrientes en COllddurta. la que ratllblcn reCi-
be dc Tesorería la planilla de ihgresos con los recibos, las
holetas de depósiln hancario )' las retenciones illlpnsirivíls
pertinentes, )' procede al regiS! '0 contable.
En el procesO de pagos, la ,lesponsabilidad sobre la aC-
tividad de colltrol y "'g;5tl"Ode la <euda recae sobrc Cuentas a
'Pagar, que tiene a su cargo la a tualización del registro de
la factura del pl()\'eedor )' del recibo por la cancclación
de la deuda.
:!li'7

"ni/() IIRG'NIIAIIVO
[SIRIJC¡UR'
y I'llocrsns
I.a responsabilidad por la gestión de alllmizaaón y liqui-
dllWill del jJllgo tam bién recae sobre Cuen tas a Pagar en cuan-
lo a la emisión de la orden de pago)' el cálculo de l<lsre-
tenciunes ilnposilivas. La autorización del pago puede
re,]lIerir la intervención del responsable del departamen-
to de Finanzas sobre el monto a erog<lr o para determinar
prioridades de pago 111;].5'ullá de los vellcirnicntos que sur-
gen de cada factura según la situación financiera \}ue atra-
viese 1:1.organización, lal corno se COIlle:ltr1 tTlás arriba.
CUII respecto al jJago, es Tesorería la qne emite el ins-
trumento de pago (cheque) )' cancela la obligación con el
proveedor o, en el caso del pago de remuneraciones, orde-
na ;¡ la entidad bancaria el depósito del 511('ldoen la cnen-
t;¡ correspondiente de cada empleado. En el pago de remn-
¡¡<'IClcionesdebe prestarse atención a la lirlna del reciho
pnr parte del empleado.
En relación con los soportes que ¡otel vienen
proceso (orden de pago)' cheque), es'necesario que se asig-
Ile la responsabilidad porsu tenenda a 1UI<I persona deter-
111inada previalnente para evitar liSOS indebidos.
En el CClSO de tener que anular algún comprobante de
orden de pago, todos los ejemplares deben qnedar adheri-
dos :¡I talonario, cr1l7,ados)' firmados por el responsable.
£" cuanto alleg:~o que respalda el 1"'g<J, debe anular-
se la dOclllllenlació" (factura, remito, orden de compra),
de manera que no pueda volver a ser presen tada para su
pago.
'l;lI11biéll hay que cstaulecer el illstnUtlel1((t que se lItili-
za,"í para efectuar los pagos, el que, para dism,nuir los ries-
gos del manejo de efectivo, debe fijúse en el uso del cheque.
Este medio tiene que atender los requisitos de la legislación
vigente (uso de cheque de pago diferido pat"' pagos con fe-
cha diferida), contemplar ciertos recaudos en CllanlOa la for-
Illa de enütirse (cruzado y no a la orden), ser finl1ado por lu
menos por dos responsables de la organización para evitar el
SISlfMAS OPEnl\lI~US
uso indiscrinlinl:\(.1Q de fondos y, en caso de tener que ~\I111*
Iarse, debe quedar adherido a la libreta de cheques.
Por último, lus procesos de cobranzas y de pagos tienen
que pennitir prrH.~esar y sintetizar los datos para cU111plir
COIl las deluand;ls de inf"onnación de los niveles gerclI("Í;t-
les. La base de d:lIus debe ser de fácil acceso)' estar dispo-
nible, en LicInpu )' fUrIn<l, para toda persona aUlorizada de
la organización, de lIlanera que le pennita totuar decisi(l-
llCS efectivas.
Todas las ao:ti\'idarles que confonnan estus procesos
cOIlstituyen, ln¿\S allá de lo indicado en algunos casos el!
particular, una base de infonnación sustantiva para la tOlna
de decisiones del nivel gerencial de todos los departamen-
los que integran ltl urganización. A partir de ella, deben P' ,-
der outenerse cuadros cOlnparativos y estadísticas que Sil-
van al 1110111enl(l de establecer las políticas en 11Ialeria
financiera y de pl:inificar las distintas actividades '1ne C"II-
en este
fonnall este sistcllla.
Los gerentes establecen el modo de presenlaci"JI1 )' los
plazos de entrega de la infonnación a generar por el sisle-
Ina, <¡ne I'nede estar referida a los saldos de los principales
deudores, cuentas ~\ cobrar vencidas, deudas con los prin-
cipales proveedores, saldos disponibles en las en tidades ha n-
carias, obligaciones vencidas, etc. Es conveniente que Sf'
presenten en cuadros cOlnparativos con otros períodos o
con 10 presupuestado para que sea útil.
El departamento de Finanzas determina los planes d"
acción, los progT<JIllas)' los presupuestos correspondientes
considerando la estrategia general de la organizaciólI.
Impaclo de la lecnología informálica
En la actualidad puede observarse qne, por más pequeú"
que pueda ser el 'I(:~g:ocio, es Il1lI)' difícil encontrar lp_lien
no utilice Ull sislt~lna il1[Orlllálico para la gestión dt' \os
IIISENO ORGANllflTlVO. ES1RUCrtJRA y rROCESOS

" .. tI" Ta\ es el caso de \os

otrO Ill0duresultanan ll11pcns<\) e:::i. .' \" - le
" I \ "'\1' (Admllllstrar 01 a' (
sis\
, , elnas ele recaudacI011
" <. e as n.o'.
1'" , ' (\
es))' de bs AtU j seg \
. ' -
incll1)'e'ldn lus de cobranzas
(listilllOS pnlCCS()S operali\'os, 11
¡ ;on(los ele Jubllac\ones)' en510 , ] e hs pel- •
)' de P;¡gos, En algunos casos, la aplie;¡eiún innov;¡dora de radol';¡s ele Riesgos ele! Trabajo). por eJemp o. <¡'¡', ' ] . _
Li illfonnjtica puede redundar, incluso, en una integración , ' que cen na Iza e cv
de eSlOS procesos con los sistemas de ven tas, en el caso dr. ciben a través de b
AV1P, organismo
" \ ct I con 11,anlas -'
. ,le ];¡s obligaciones prev\sJOna es e ' as d'~.. en-
I;¡s eob¡-anzas. o con el de abastecirnien to. en el caso de los \))0.
contribuyentes. En este caso, la ~Flr deposIta .,u e,c...talTI ~;'l'
pagos, le en la Cllcnl<1corriente hancana de 1('1organnaCl.on. (A..1
Un ejemplo de cllo fue comentado en el puuto 6,2 ("Sis- - r t I est" se Inlor1l1é1
terna de abastccirniento") al prcsentarse el caso extraído )'/0 AlU) los montoS correspon( . len' . es.) l' .' e con h ell [l-
,
a través del slstcllla de cnlTIlllllGlClon (In .In. '
del libro Jleingeniería, de Hammer y C¡'ampy. de un;¡ fábri-
ca de autornó\~les en la que rediseñan el proceso de abas- dad bancaria, , . ., . . .. 1 s siste-
En los conlerC1oS 1111110nslas, la aphcaClo,n de o "~. i~
lecirniento lnediante la automatización, e incluyen las fun- mas un /ine con 1;1,distint;¡s empres;¡s ,k larJetas de el t.d ,
ciones Cuentas a Pagar, COlnpras y Recepción. Al llegar la lO '/0 compra ha permitirlo agilizar el ststema de CObl~) d,:
lllercadería a Reccpción,
terminal de computadora
un etnpleado conlprl1eha el1 ulla
si el pedido que se acaba de re-
In; cllpones por parte dc! comercio)'
, , \ ,'d'tr
ha pos\\.lllnado .1 \.\5
')'/0 cOm[lr;¡ ejercer lIn nle-
cihir corresponde a una orden de COlllpra pCIldiente y, si crnpresas de t31]ct.1S [e cre. 1 ) , . . 's-
jor contra] de \;¡s alltqrizaciones ,k dIchos ~"pOIl~S. AI.l1l\
es así. acepta el pedido y opritne "enler" eu su terminal, pa-
',no tielnpo se presta \1n ln~ior scrV1C\O al chent.e, e.n~Cl\(u~\t~
ra indicar al sislema quc los biencs llegaron. La recepción
a \os tiempos de e~pera para obtener la autonZaC1on de 1.\
d" Ins bienes que,\;¡ registrada y!;¡ coulpnt;¡dor;¡ autmnáti-
C()]upra.)' al comercio. en OlantO al uso fraudulento de l."
GlllJ(~nle dispone el pago.
EIl el /'HI(e'ip dr' nd"'(lHZJH pll~de 11,ilil;'I.S(~
111\ ~isle1l1:li1l
4

l:q-ipt~,. , I ' ' '1"" I I " l' l. ~ 1 1 1 \ "

el /'ltUI"'}
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j '1111,111' 1, ,[111 ['111l11l.'.1";1l 1111'1., ¡,. i,l 1111,1' l'~ll, ,lltll.ll\ .JI
los pr()v,~edc,res se actua\izau eu el sislel~"lll1fon.natlc". 1"'-
d\lItllll,1I.icalllentcel eSlac\o de cuenta de cada cliente, por
tli(~ndo realilarse, p,"evi(l111ente )' a Irí\V~S del tn~~nlU s.'S¡e.-
In que, por t~ienlplll, Créditos)' COhl';1I11.~S sólo dehení V<..:- , l cotCl'(j eh: \:l Factura ((11\ l.\ (\ocnllH-:lllél.ClOIl pi 0\'(-
rilicar (~Ie.~ladode cl1elllas vencidas p;lr;\ illici;lr su g(~StlÓIl 111,1.e . I r I 1 .. h
¡Iiellte de 1.a CUlllpLl, i\silnislIlO, lIeglldél :l ec la ( (~ (..\1 ,
dc t:o!lro. De la Illisll1a !llanera, al ree.istrarse
,, los illg-reso.o.;
,~
vCllcillliellto, (,1 sistclna CHlile la orden de pago corresp"I~14
ell Tesurerí:l por l;\s cobranzas efectivizéllbs, pueden aClll;l-
tli~llle )' Tes'.Ht'ría, los cheques que se llnprllnCt1 ;\ Ir~\\'es
¡i¿;use los saldos de las cuentas corrienles )' se sitnplific<lll " 1'. 'si los registl"OS de bs
del n1151110 Slstelna; se Clclua lZ,111 ,l. - L • ,

LIS .IClivicialies rk los departaIlH:llloS}' sectOI'CSintcrviniell-

cueuta~ hauGlrias correspondientes)' los de las .cllent;¡S .1
¡,'S, Este 1I\¡StIlOproceso gellerar5 inclttso la infnrmaciótt
pagar. De e;la Inauera. el estado d: las oblig;¡c1Ones,cnn,
lllle la gcrcncia reqlliere para la tOllla de decisiones, 1'1'0-
cada proveedo, se mautieue ;¡ctu;¡]¡zado en tlcmpo t e;¡1 )
tesalldo el contenido dc la base de datos seglÍll dicl1ns re-
se simplific;¡n las actividades de los sectores)' departam:u-
qtterimientos. que debierott ser cOnletllj)lat1os al momett-
In de diseíiar el sisterna. tos intervinienles, :
'Tesorería, a su vez, puede e,star conectada mi lin(' COIl la
EII al~l111as organizaciones, las Clplicaciulles illfonll:üi-
C;.lSIt~Il pcnllitido el desarrollo de c:iertlJs sisternas que de
~71

,¡
 - -----------~--------.---.'"1 .-~~-- SISTEMAS OPEItAlIVUS
"lslIlO UIlGANIZAlIVO. ESTRUCIURA y PROCESOS

entidad bancaria y conocer de 111anerapennanenle el esta- 6.8. Temas de discusión

do de la cllenta. Esto resulta sumarnente bcneficioso en los
casos en los que se contrata la gesúóll de pago a la entidad ]. ¿Cuáles son las principales interrelaciones que pue-
bancaria, ya que autom<í,.ticamente se debitan los impones den establecerse entre los distintos sisternas oper<l~
"n la cuehta corriente de la empresa. t¡vos c1eSCl"ill)S?
En el caso del pago de remuncraciones de acucrdo con 2. ¿Cómo se compatibilizan las pautas de disel-IO (;1-'-
las exigencias legales vigentes, mediante sistcInas de comu- peclos de control interno) de los sistemas de abas-
nicación OH lincean la entidad bancaria.se íllfonna la l1óllli~ tecimiento y de pagos, con la aplicación ele la I ('in-
na del personal con la remuncración correspondiente a ca- geniería en el caso comcntado en el plinto 6.2?
da 11110, y el banco se ocupa de depositar en cada cuenta cl :~. De acuerdo con lo \;sto acerca del impacto de la lec-
ilupone correspondiente.En este caso pueiJc.observarse q"e nología sobre los distin tos sistemas operativos, ¿pne-
de no utilizar este sistema de comunicación, la entidad ban- de iInagil1ar un sojtware que los integre totaltnclllc?
caria requiere que la informaCión pertinente sea remitida en ¿CÓIllO seda?
disquele con por lo menos 4S horas de antelación al pago. 4. Proponga 1111 tabiero de conlrol de los dislintos sis-
El uso de las nuevas tccnologías permitc 'lue, con res- teInas oper;)livos a partir de la infonnación que (;1-
pecto al registro contable de cstos procesos, la tarea tam- d;l lino puede proporcionar para liSOgerellcial.
bién se vea simplificada, ya que, a medida quc se va apli-
c(lnc!u el sislelna infonnático en las dis(illla~ instancias de
cada proceso, se va obteniendo la infonnación necesaria y
es posible cotejarla, compatibilizada y actualizar los regis-
tro:; cUlltables, lo que IninÍlJlil.a la circul¡:¡ci<Íll de papeles
en j¡¡ organización.

6.7. Referencias seleccionadas

l~igJier,Pierre y L'Ingeard, Eric: ElllUllhelillgde.,eroicios.McCraw-

Hill, ¡"Iadrid, ]989, Cap. 1.
GiJli, Juan José y colab.: Sútemas Administrativos. Editorial
Docencia, 3' ed., Bucnos Aires, ]99S, Caps. 5-10.
I-¡;lmpton, David R.: Aallii;ústracióll.'McGra¡v-Hill, México,
. 3' ed., ] 994, Caps. ]5 y.18.
Solana, Ricardu F.: Producción. Interoceánica, Buenos Aires,
1994, Caps ..
:
' 6,.12 y lS.
",- "- ".~

':'l')
CAPiTULO 7

SISTEMAS DE PLANEAMIENTO
y CONTROL

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

• Entender el sistema de planeamiento como una'

tarea que integra distintos niveles de decisión.

• Valorar la contabilidad como el sistema que inte-

gra la información generada en los distintos sis-
temas operativos y como el~mentD básico de con-
trol.
Relacionar el sistema presupuestario con los sis-
temas de información contable y de gestión.
I
Comprender las diferencias entre los sistemas
tradicionales de control gerencial y las nuevas
concepciones de un tablero de mando integral.
- --~- --------- ._-------

7.1. Sistema de plaoeamiento

Principales característicos
Ackof[ (197~) explica que la esencia de la sabiduría es 1"
preocupación por ("\ futuro. El proceso ele planc<\Inielllo.
entonces, adquit;re Illáxilna relevancia en función de su
compromiso con 1" identificación del ["uturo deseable)' de
los carninos que conducen a él. El citado autur identifica
dos tipos de proyecciones: aquella que probablemente
acontezca si no se i nI erviene -/J1"oyección de reJerellcia- y aque-
lla que qniere aleanz.ar la organización -/,royección ideal-. 1':1
plallealniclllo e~ la actividad que elilnina la brech;:l entre
ambas e identilic" \"difunde los propulsores de \'alOl ,le la
empresa. En otras pal"bras, podemos definir la. aClivid;,,1
de planealnicllto ClIIllO la acción consistente en definir ub~
jctivos y elegir los 111edios aptos para alcanzarlos.
Si se consideran el nivel decisorio en el que se rcaE?-;)
el planea miento, sn ,,\cance temporal y su amplitud, pue-
de pensarse en una jerarquía de planes dentro de la orf\"-
nización COlno la qlle se ¡nuestra en el siguiente cuadro.

Toda la Plan estratégico

Estratégico Largo plazo
Med!élnO plazo organización Programas
Táctico
Areas Procedimientos
Operativo Coito r1azo
Funciones

Tradicionalmcn le, se ha asociado al/llanea1llienlo eslmlé-

gico con la idenlifi,cación, desarrollo y selección de las '''-
trategias creadoras de valor para cada unidad comercial )'
para la organiz.aciólI. Incluía el análisis del atracti\'o ,1<'1
mcrcado }' el posicionamiento competitivo.
lllSENO ORGANIIAlIVO ES1HIICTURA y PROCESOS

Iillallciera de los I'ro~ral11as dc actividad sectori"les. Se h,,-

En '" actualidad, uo se habla de pianeamienro estralé- sa ell la progralllaciÓ~\, de modo <¡nc Illla actividad (l"e¡~o
giro, Al respecto, I-1arnel (1997) lo define como un rilual ,',, sea producto de programación IlO puede ten el- aSlgnaclOIl
1l10((.1l-izado por el calendario y no ulla exploración del po- presupuestaria. 1a
.
!enClal revolucionario que encierra. f\1enciona, ac1erllás, Así COlno el plall representa algo así corno la estr,ateg.
que el proceso de formulación de la estrategia tieude a ser ell acción, el presnpnesto es programación cn aCClOn. \',n
reducclonlsla, basado en reglas simples. Funciona desde
erecto:
!Jo)' hacia delante, )' no desde el futuro hacia atrás. El pro-
cxp\icjt::~ la asignación de los recHrsoS~
cesO de pla.neamiento es en general elitista y aprovecha
expresa la dimensión de las lIletas y de los cOlnpr(l-
lIua pe'luena proporción del potencial creativo de la or-
ganizacióll. l11isos aSlllnidos;
. Para este autor el problema principal en las organiza- brinda al nivel operativo los o\~iet¡vos 'lue este recp-
CIones es que no alcanzan a entender la difcn~ncja entre noce yacept.a;
"plauificar" y "estl'ategizar". El plaueamiento ticne 'lue ver explicita los atributos 'lnc conferirán reconocimien-
con la programación, uo con el descubrimiento. El planea- toS :)or los éxi lOSalcanzados o pcnalizaciones por los
¡l1¡cnto es para los tecnócratas, no para los sOÍ1adores.
defcctoci.
.. La instancia de planeamiento táclicose caracteriza por de-
ClSloncs que se basan en el análisis de relaciones iIlSUlllO- El presnl"lest(l eS el instr11mento a través del C\lal s~. eX-
produclo, d~ costo-beneficio)' de ingresos-egresos. CO)lsi- lel ¡oriz<l el el\lace entre la p1aniticaciún )' el control. Slrvr~
dera. ademas, los efectos en las cstructuras de activos \' de eslabón ill1]wescil1di1Jle entre los objetivos (f¡ll\lI(~S ,1c-
1I1I€lnciación, en Inedidas de riesgo operativo )' financier~, seal>les) )' la evall1ación perma"ente del proceso dciJ¡\ld"
en resultados referidos a diferentes variables, etc. p"ra efectiviz.trlos. . ..
Surge en consecuencia, la evidente necesidad de un IllO- En tal nlalTO, si se alude al presupuesto con la VISlon
o
delo que integre la fase planiticacióll estralégica (objetivos, integradora que hemoS sngerido, sc estará recol1 ciendo
llpClones estratégicas, gell('r~lClort~s de v<llor identificados al tllislI1(l tielllpn su encadcnó'l1\icnto directo con los Sl~-
(~.II.. la r:l~ción clllpresr\-lneITado) con la fase de planifica- tCI11<15de plallearllienlo estratégico y progran13ciúll. por
n~1I1 taetlca (presupuestos, pro)'ccto~, progranlas. segui- \In lado. y con el de control dc la gestión, por el,(ltr(',
n.llento de Inetas cxtrapresupllcstarias, etc.), en una sínte- AIIIllas funciones, planealllicntü )' control de gestlon, se
S1~ quc parte de la definicióll ele ohjetivos que oriclltall la ven en consecnencia vinculadas por uua común necesi-
Iltlsqucda de lnedios apropiados)' finaliza COll la selccci()1l dad dc infonnaóón sobre variables ¡'elevanles, indicadn-
de los 'lile mcjor satisfacen dichos "hiclivos. res clave, aptitud de los procesos, seguimiento yevalua-
Por jJlancamienlo ojJc7-ali1lo entend~lnos la selección de ción dc la ejecnción de la programación, )' obtención de
lns procedilnientos tníÍ.s convenientes para la ejecución
lnetílS .
ele los programas: . Desde 1111PUllto de vista organizativo, existen distint3S
.El presupuesto, C01TIO 1In instrllo1cllto COfl"csponciiellte a posibilidades de asignar la ftllldón t\e prcs\\p\\est(l~.
1:1 tase de planeallliento táctico, es la cxpresión cconómico-
~79
1 I
i
¡
 SISTEMAS DE PlANEAMIUITD y CDlnRDl
DISEfw UIlGANI1AIIVO, ESTRUCTURA y PROGESOS

estilll<:lciolles de los difereJltes deparL;UlleI11us. EII

Cumu una gerencia de PresujJuestos: con igual nivel que
esta etapa:
otras gerencias. COllsideraua cOlnn Hna herralnienla
de la dirección, no depende de ninguna de las áreas • se analizan el entorno)' la illforn13ción de los ;11-
funcionales. Por un principio de eC(1I10Inía, esto es chivos,}' se fijan las Inetas de corto, InediallO y lar-
sólo para las grandes empresas. go pi a 7.<>;
En la ge7encia de Administración JI 17inU1LZfls: cOlllún en • se realiza una proyección del rnercado, Illedialllc

las P)'MEs, dada la especialización de esta gereucia. lln atlál isis práctico-nlotivacional-eCOllÓJ11ico:
Como un stafT del gerente de Adminisl1ación y ¡'Zn(L1tZfl!J: se • se relev;]1l las posibilidades de venta de Jos \''''-
apoya al gerente en la tarca operativa. duetos ell los prÓXilTIOS períodos (1anzalnient l),

crecimiento o madurez) a través del análisis de las

L, implementación de un sislellla de control presupues- tendenci;ls de la demanda, )' el componamient¡¡
tario suele requerir la organización de un comité de pre-
de los consumidores)' de la competencia;
supuesto formado por el gerente genenll, el responsable
del scclOr Presupuestos)' los gerentes el<:cada una de las • a partir elel potencial ele la organización CJue 3111'-

áreas fUllcionales, cuyas principales larC¡:I$ serán la aprnb<1- ja frente a la COlnpetencia, se uelennina si se \\\-
ción y el control del presupueslo )' la solucióu de cuestio- lCIlSific;l \;\ porción de lnercado galwdo o !'I(..>
!JI!."

can 1l1j(~\'(lS lJ1ercado.s.

nes conflictivas.
Es conveniente que las estiJnaciones ele los diferell-
Descripción del proceso presupuestario les resp()Ilsable.s de las áreas operativas sean revisa.
da.s por el sector Presupuestos para asegt-u-ar 511 )";)-
El proceso presupuestario está COIIlIHICS((l por distintas eta-
cionalidar\.
P;lS: detennillación de pautas, recopilaci(~)JI, (~laboraci6n {~
ill:,tnllllcntación, enlÍsión }' revisión. 3. Elaborar;';,,: la etapa de elaboración es descendentc,
C!'i decir, se origina eu los niveles lná5 altos)' h;Üa pllr
l. Delenllillación de las /Jautas /Jresu/mesta"as: es necesa-
rio considerar las melas lijadas por la dirección)' las la línea jerárquica. El gerente general resume los oh-
pautas relacionadas con los atnbielltes interno}' ex- jetivos lit.:" supervivencia o crccilllieIlLo respecto de
terno (capacidad)' obsolescencia c1f;equipo produc- los tll~elivos ele liqnidel. y rentabilidad. Pasa lue¡;u
tivo, canales de distribucióll~ política tiscal, clHnpe- a Jos nil'eles inferiores para que los planes genera-
les se adecuen a los planes especílicos.
tencia, ete.).
La eSlrllct nra del presupuesto deberá ajustarse a las
~. Iiceo/lilación de información: la etapa de estimaci{¡11 característic;\s de la organización donde se desea 1111-
se origina en los niveles inferiores ei;: la eSlrucln- plelllenlal. ~~o obstante, se puede afirmar que las "1-
ra )' c~nsiste en determinar el liIa"Ctl económico lidas hásicas ele un sislellla presupuestariu serán las
en el cual se va a encuadrar el pI eSlI F,uesto. Es illl-
que signell.
portante establecer una acción cOllll.inada de las
 1115tNU ORGANIIAIlVO. [SlIWCIUflA y PROCESOS

Presupuesto de fabricación: este presupuesto implica la determina-

• Presupuesto econóntico o esr.adu de I"esnhados ción de los siguientes aspectos.
proyectado: pronóstico de los resultados que se Unidades f{sicas a producir por producto o linea de productos.
estinlan para el perí()d~) presupuestado. Consumo de materias primas.
• Presupuesto financiero: pronóstico ele los posibles Actividad de planta (horas hombre).
Gastos de planta.
ingresos j' egresos de fondos durante un período Insumas de planta valorizados.
de tiempo determinado. _ Variación de precios .
• Balauce proyectado: situaciólI patrimonial previs- Gastos de fabricación.

ta como consecuencia de las operaciones presu- Presupuesto de compras de materias pr;mas~ incluye la determina-

puestadas. al final del período considerado.
A fin de obtener esta infonnacióll, deberán confcc-
ciouarse los presupuestos parciales como el de vell-
tas, costo de ventas, niveles de inven tario, rabric:~.
ción, compras. gastos variables de ventas. etc.
Tipos de presupuestos parciales
,
•
Presupuesto de ventas: como una de las variables de menor control
i adquiridos.
.•
o•
ror parte de la empresa, las ve~tas se convierten en el punto de parti-
da del proceso presupuestario. Es conveniente separar el pronóstico de
las ventas por mercado, canal de distribución y por lineas de produc-
tos, individualizando dentro de estas categodas, artículos o grupo de ar-
Uculos cuando las circunstancias lo impongan (diferentés condiciones
de venta, precios, etc.).
El departamento de Ventas funda sus preuicciones en factores his-
tóricos, elementos específicos, como la aparición de un nuevo produc-
to en el mercado, y la situación económica en gener~1. La estructura del
presupuesto de ventas incluye no sólo el pronóstico de las unidades tr-
sicas a vender, sino también su valorización.
Presupuesto de costo de ventas: el departamento contable prepara-
la el presupuesto del costo de ventas teniendo en cllenta el presupues-
to de ventas y los costos estándar de la comrañía. Si la organización
trabaja con costos históricos, deberá esperarse el presupuesto de gas-
tos de fabricación.
Presupuesto de niveles de inventario: deberá confeccionarse tenien-
(lo en cuenta la política de inventarios fijada por el Directorio. El depar.
tamento comercial determinará los niveles de inventario en función de
las unidades a vender, del nivel de inventario de productos deseado y
de las cantidades mínimas y óptimas de producción.
cIón de los niveles de inventario Y de las compras.
a) Presupuesto de niveles de inventario de materias prilllas y m~te-
ríales varios: a partir del presupuesto de insumo de planta en unIda-
des preparado por el departamento de Producción, y ~e acu~rdo c?n
la política de inventarios de materiales fijada por el Olrect~r1o, .el in-
ventario al inicio Y los lotes óptimos de compra, se determinaran las
cantidades a comprar Y los niveles de inventario para cada perlado.
b) Presupuesto de compra de materias primas Y materiales auxilia~
res: con la información anterior, el sector Compras elaborará este rre-
supuesto estimando las1condiciones en que los materiales podrán ser
Presupuesto de gastos variables de comer~;~lizaciÓ~: contiene la es-
timación de impuestos a la facturación, comiSIones (SI se pagan en re-
lación con el monto de ventas, y sus cargas sociales), materiales de em~
balaje, fletes, regalías, etc.
Presupuesto de gastos fijos: se estiman los gastos ?~ comerc.ializa-
cíón, administración y distribución. Es~mportante defInIr los obJetiVOs
globales de la organización para adecuar este presupuesto. a .Ias metas
ele utilidad' neta que fije la dirección. En función de los obJetIVOS,cad~
sector emitirá un pronóstico de cada uno de los conceptos de gastos fi-
jos considerando, además, sus objetivos especlfico~: .' ..
nlt
A todos los sectores de la empresa -con excepclon de FabrlcaCl -
se le asignará la tarea de presupuestar y controlar, total o parcialn:en-
le, uno o más de los rubros que integran e~te presupuesto.
Presupuesto de gastos financieros e impuestoS: incluye el cálculo de
los intereses Y otros gastos financieros:devengados en el pe~¡odo, y los
impuestos a cargo de la organización. El departame~to de Finanzas es-
timará los gastos financieros clasificados en obligaCiones a pagar ban-
carias, comerciales y financieras, Y determinará el plaz~ (corto o largo)
y si son en moneda local o extranjera. El cálculo de Impuestos será

'¡'.
 ;v,
SISTEMAS DE rlANEAMIENTO y COtlTRr)t
UISfNO ORGANIZA1IVU. ES1RUCIUI1A y PROCESOS ;¡.
"

realizado también por el departamento de Finanza:;, de acuerdo con las \len las
disposiciones legales vigentes.
Costo mercaderifls
Presupuesto de inversion'es: es un aspecto de suma importancia en
vemlillas Administrativo
el planeamienlo integral, por el efecto que produce sobre las utilidades.
En general. suele confeccionarse una solicitud, el1 Id cual un sector
Gastos Comercial
propone realizar una inversión. Se deben detallar [as c31"flcterlsticas prin-
cipales del proyecto y los fundamentos de su corlV~nie'lcia. Las solici.
Financiero
ludes pasarán a la gerencia para que esta los considere mediante la uti-
lización de técnicas de evaluación (valor presentn l1~tf), lasa interna de Compras
Maleria prima
retorno, pedoda de recuperol elc.}.
Plesupuesto de egresos: contiene el pronóstico de 10(11)5 los egresos de Mano de obra
P,oducción
la organización en el período considerado. Se nutre pr incipalmente de los
presupuestos de compras, inversiones, gastos de tabikación y gastos tijos. Gaslos de
Se considerarán también los saldos a pagar illiciale'5 discriminados Otros ingresos [abricaclón InverStOlles
ror fecha de vencimiento. El criterio en este presupuesto es el del per- y egresos
cibido.

Presupuesto de ingresos: incluye el cálculo de las cotranzas de cuell-

las corrientes, en efectivo, cheques y documentos. cobanzas de docu-
mentos en cartera, ingresos por descuento de documEntos a cobrar y
otros ingresos como préstamos (bancarios, financieros). rentas de inver-
Siones, alquileres cobrados, etc. Al igual que en el Pl8supuesto de egre- Presupuesto Presupuesto
sos, deberán incluirse todos los montos a .percibir en el período. econólnir.o financiero

4. Emisión: estará a cargo del depanameuto dc Presu-

pucstos o de Fiuanzas. Una vez aprobada por la ge- Balance
proyectado
rencia, reLornará .a los niveles inferiores )' r~ará las
nIetas a alcanzar por cada área de actividad.
5. Revisión: el presupuesto puede qucdar desactualiza-
do en función de carnbios en el ¡narcu econólIlico
Pautas a seguir en el proceso
O en las estrategias de la ¿rganiz,.cián. Suele lijarse
presupuestario y soporte informático
un período detenlJinado pira revisarlo.
Nu cs fácil gencralizar sobre cualidadcs que debieran salÍs-
A modo de resumen, podcrnos observar el siguiente dia- Caccrlas tareas rclevantes de un sistema presupuestario. pe-
grama lllle mucstra la interrelación de los presupuestos ro Alonso (1987) luenciona las siguien tes pautas corno túr-
finales (cconóI11ico, financiero}' balance proyectado) y los
talezas.
presupucstos parciales.
 "
11lSHItI ORGANIZA1IVO.lSTlWCTURA y PROCESOS

I
Existencia de cursogralllaS)' cr{)lIogralna~ explícitos.
'"" """",,, >Ic"'",,e,mio>"" \" '''''"1'»''''-' i" '",n»':"
permite el ingreso de datos relatIVOS a toda la emprcsa.}~s-
COllocilnielllo oportuno por parte de l-esponsables lOS sisternas faCIlItan el annado ge nlodelos de SlIDulauOll
(reuniones explicativas). que luego puedeIl "correrse" ut.~lizando los da:os de pre-
Formularios e instructivos tipificados y norma- supuestos ingresados, o los datoS reales de penodos ante-
riores. Esto posibilita la retroa1im~ntación a la hora de ana-
lizados.
lizar el COITlpOrellniento de la. dist~nta: vanables que
Definición de responsables para cada tarea.
inl1uycu en los rcsultados de las rgalllzaclOnes}' la mane-
Annonización de requisitos a los fines contahle, fi- ra corno ilnpaclaría tina sensihle. variacióll de una o vanas
nanciero, cOlllercial, de costeo, ele control, etc.
de cllas. •
Definición de tiempos a los que eleben asociarse cor- Estos progran13S reducen Sig¡-lificativanlente el tielIlpO
les o tOIna de estados diversos, registro, el1víos de ill- necesario para la confección de oS presupuesto~ anuales )'
fonnación. etc. lnensuales, )' ;,'yuc1an a evaluar la.~futuras InverSiones Y sus
Definición de información de en,rada )'salida respec- riesgoS.
to de cada unidad participante en el proceso.
Especificación de tiempos, fonnalos, ele., de informa-
ción sobre ejecución. 7.2. Sistema ennlable
._ Explicitación del proceso de rellUalirnenlaLión que
pennita ~~jl1stcso ~decuaciones oportllllas. Principales catacterísticas
Verificación de las entradas, salidas)' del proceso La contabilidad, indcpcndientemente de las normas t{'cni-
prcsupuestario propiamente die!>" ("álgebra presu- cas)' legales quc la regulan, con titu)'c ensí HU sislcrna de
pucstaria") . inronnación (j\le capla y pr()ces~ d~to~ refendos a las _~1-;l1l-
10
Especificaciones sobre la etapa de análisis preaprn- S;lCc101lCS de una CI11preSa )' las yanacloncs ele su patlll: -
lJación. nio. Y C(Hno ¡al, podernos cOIlsiderarlo CUll10 una parte ¡In.
pOl"lanlc del sistClna ele inro~nIación general de 11na
L~l existencia de planillas ele c~1c1l1oelectr6nicas perllli-
lil) EHjli[ar la c011fección del pl-esupucsIO, !lO sólo en lo rc-
ClTlpreSa o
Cuando
CHrc'.
describimos
I
los proFedilllien tos operanvos
. tle
bcionado con el Gl1culo, sino l31nbién penllilienclo proce-
1 1111<1eITlprCSa -c()111pras, prodllcdión, vcnWs, pagos, elc.- \'1-
Sc)S de si1111llación de diferentes escenarios. Por otra p;:lrle,
,\ rnoS l]ue en todos los casos la sedllcncia de operacioll~s ter-
1.1lectlología infornl:1tica ha gener;::¡do \111fuerte illlpaclo mina en Coutaduría, donde se registran las opcraClones.
CII lo rclacionado con la obtención de información en ticlIl- Se CUlllple entonces una de las pdn1cras funciones ele un
po real)' el acceso más rápido a datos clave. _
sistcIna de in1'ofInación: la l1?(,O!trÓón ~e datos. . .
L,a base de datos única pernlite tarnhién obtener infor-
nl<lcián más complera}' confiable, que pucde ser agrupada
n dCSflgrcgadé' por el usuario según S\1 conveniencia.
I I
En efectO, cada una de las transaCCIones realIzad.as en l.,
clllprcsa genera \111cotDunto <11 elatos que son regisn""do5

\ 287
"

I \
1
I
 SISTEMAS OE PlANEAlo1lEN10 y eOtl1l101
IIISINu UIlGAIl11ATlVO. £SlRUClURA y ~ROCESOS

El disciio de IUI sistema dc información contable se rea-

por la contabilidad; en el caso de la operación de compra
liza Inediante s\lI,sistclnas relacionados entre sÍ, COlllO l(l~
los datos se referirán al tipo de bien ad'luirido, el impone
de ventas, producción, inventarios, personal, elc. Segúu el
de la operación y el nombre del proveedor. Ese registro,
tipo)' la cantidad de registros quc s(' usan r!ife¡-curialu()s
qne llamaremos primario, se realiza en el subdiario de com-
llls slguiclltes si:,lclILOlS.
l,r;1,5. PoslcriorJllellle, cuando .se callcele la deuda COIl el
proveedor, el registro se. realizará en el subdiario de pagos SLstcmas contables centralizados: una sola persona, \IU ~('-

() de bancos seglÍn la denuminación de cada empresa. lo lugar. S~ registra directamcnlc eu cl lugar ,"'[,"i-
Sirllultánealllente, cada uno de lO!=i reg-istros da lugar a tivo (diario g(o'nera1).
la imputación a una cuenta o rubro contable -patrimonial
l] de resultados- que cumple la función de clasificación ,/¡,
dalo.l. Esa imputación pénnitirá cumplir nlás tarde con la
["lInción de compresión de datos, por agregación de operacio-
lIes similares, lo que ofr~ce, por cjemplo. t"tales de com-
pras en un período determinado o por proveedor.
['ara completar el proceso contable, a partir de la c1asi-
[¡cación y comprcsióll dc datos se efectlÍa el registro -jiJn-
¡;itill dc archivo- de acuerdo con el lllCGlltiSIIHI de la partida
doble)' scglÍn las non nas legales)' profesionales que rq,'lJ!an Sistemas cont.ables descent1"alizados: eleGido a 1,,\ illll")si-
la obtención de información c0I141ble. La infonnación así bilidad de ~uc ulla persona COllozca todos los hec:l!o<;
regisu"ada posteriorrnen te será jJroce5ada 1)<1ra su presen ta- )' efectúe (orlos los registros, se I'<ln:ializa el re g"l'nru,
ción en los estados pattimonial y dc resultadm .. Estos estados según el siglliente esep.tcllla:
permitirán exhibir el resultado de las operacioncs dc la or- i
g-allización durante un ¡Jeríodo deternlinauo -llsualtllenlc, I\ -~OMPROBAN' E

UI1 al1o- y la posición patrimonial al fin de dicho período.

Lucgo de varios siglos dc protagonismo indiscutido, la
contabilidad tradicional ha perdido buena parte dc su ca-
pacidad para registrar las transacciones y sintetizarlas en es-
Ii
I

lacios futuros quc reflejcn razonablcmcnte la solvcncia j' ca- •i

pacidad de generar utilidades futuras. La tOll1<l de decisiones
en un cntorno corporativo en permancnte y vcrtiginoso 1
carnbio requiere sisternas de infornjación atlligables. pero
al mismo tiempo altamente eficieú'tcs. Dichos sistemas de
información, además dc cumplir con los rcquisitos Icgalcs, 1 Conll,,1 Control
1
deberían ser capaces de lransfonn'arse en 1111instnl1l1enlO MAYOR

para la loma dc dccisiones y el control de la gcstión.

i
!
Im[NO OHliANtIATlVO. [Sl/lUCTURA y PROC[SOS

11111I (1 de anolaciones de hechos econónlicos coJl C<l-

Descripción del proceso racterísticas h0I11ogéneas. Cada en1 presa defitlirás\ IS
cuentas considerando sus necesidades. Denotnina-
El proceso contable como receptor de la información ge-
1n05 "plan de cuentas" ~ la dctCI"nlinadón f1 /n'¡OIi
Ilerada en los demás procesos está cOlnpnesto por las eta-
del elenco de cuentas con las cuales se va a t1'ah~~iar.
P;¡s de prerregistr;¡ción, registración )' posregistraciólI. es decir, con las que va a estar consritnido el sislclTIa
l. Prerregistración. Con1prcnde las siguientes snbet"pas. de información contable, lo 'lne permite delimitar
• Manifestación económica del hecho: consiste en la el contenido}' alcance de caoll lIna de sus clIenlas.
captación del dato, es decir, de un acontecimiento • Registración definitiva: es la consignación de los
o suceso que ocurre en un 1110rncnto detenninado. hechos en los registros contables a través de la par-
• Ponderación del hecho: es la cuanlific(lci{)ll eco. li,la doble)' teniendo en cuenta las normas pro-
nÓlnica del hecho en sí. fesionales)' legales (C~digo de Comercio, Le\, ,h;
• Instrumentación docunlcntal: lodo hecho econó- Sociedades Comerciales).
mico debe estar respaldado por nn comprobante. 3. /'osmg;,/mciáll. Comprende los signientes pasos.
Este puede ser generado en la propia organiza- o Control: se I'erifica mediante la comprobación de
ción o ti,era de ella. Sasso (19\)2,9) establece 'l"e la corrección o nO del procesalnienlo de la infor-
la importancia de los COI1l probcll' tes radica en '1ne: mación (desde el origen de los datos hasta la ex-
dejan constancia de las operaciones realizadas; posición de los infornles).
permiten comprobar la exaCTitud de la regis- • Ext.eriol"¡zación: es la salida de la infunnaciótl pro-
tI'ación efectuada en los libros de contabilidad; cesada en formas de estados patrillloniales (balan-
posibilitan individualizar a las personas qne in- ce general) )' de res\lltados (ganancias)' pérdidas).
terviellen en ellos; SegúlI quienes las utilicen, las infonnaciolles ge-
constituyen elClllcntos de prueba ante COl1lrn- neradas por \nl sisten.a cO\ltal>le pueden ser:
vcrsias que se puedan producir con (el"ceros.
de terceros
P<'\I-~lIISO (otras organiz~ciolle!'l, pe\"-
Heg,ü/raáó11. Incluye las sigllicnres 3ctividades. S()Ilé\S 11 nrganisllIOS de control);
• Registraciéln pdlnaria: es el vlIelcn de los hechos para lISO interno (administradores. aSf~S(lreS \'

econólllicos a los subdiarios. En esta etapa se agru-
pan las operaciones con características Setl1t:ja'n-
tes (colnpt"as. ventas. depósitos ballcarios. etc.).
• Imputación al sislellla de cuentas: elección de la
cuenta que va a representar la variación del patdnlq-
nio. Enlcndenlos por cuenta la \tn¡d~HI InÍnirna'de
infcJrlllación. Desde el pnnto de vista de la regislra-
ción contable, es la herramienta (llH~ retíne \111 ("011-
otras personas dentro de la organización}.
Palitas a segllir en el proceso contable y soporte informático
Desde el punlo de vista del control interllo. el pnlCcsO CI)I1-
tal>-I~ debe atellerse a pautas qlle aseguren la oportullid"Hl
1
)' la contlabilidad de la información resultante. I~n tal sen-
i tido, se lTICllclOllan:

I
I ~()I
.i
,1

"j
 -- ~----- ---- -- ---
SISTEMAS DE PtANlAMI£lITD y CDllTROt

IIISUIa ORGAlIlZAlIVO, ESTRUCTURA y I'ROCESOS

Si se considera el iml'aCl() de la tecnología informática

" definición de responsables para clda larca; ell.c! procesn cOlIL-t1,le, se observau las siguientes part.icl'-
• existeIlcia de crollugrallldS de tal t.:élS de cierre que landades en cuanto al procesamiento electrónico de datos,
contribuyan a asegurar la obtención de reportes • Los conl1 oles son realizados por ¡'utinas inclnidas en
oportunos; ~\os prog.r;u.lIas de una conlplItadora, rienolllina(\:ts
" niveles de autorizaciones para el illg1-CSO dp. infor- procedlllllcntos programados" que pueden ser eL!-
.
lnación, procesos de validación, cOllsulta
,
t etc.; I
I s¡ficados ell simples o complejos. Un proceditlli"lI-
• conciliación}' análisis de cuentas
p"riótlicos (ideal- I ~oprugr;:tl"llado es .~imjJle cuando tiene inforn13Ci(ill
mentc mcnsuales) con el scgui[lIicnto de partidas tmpresa detallada)' suficien te que permi le al L1SU:l-
\
no realIzarlo nuevanlente en fonna lllanllal. Por
pcndientes.
\
<;jemplo, el cálculo de valuacióll del inventario a ,'a-
En un sistema dc procesamiento manual, los reportes I lores ele ¡eposición si la computadora genera L111 lis-
financieros son el resultado de la inforlllaci">I1 de transa';- i tado eDil los ntÍrneros de artículos)' el valor de ¡"{'-

ciones individuales, infonn<lción perrn<-lncute )' procedi- 1 posicióll de cada uno.

mientos manuales. La Federación Argentina de Consejos
Profesionales de Cicncias Económicas (1 ~85) explicó los I
\
Un pro.cedimiento
n_<:SUlllllllstl"a
programado
alnsuario
es complejo cuando
evidencia suficicIl te panl \'(,.'-
cOllceptos I1H:~ncionados de la siguient.e Ill'anera. nbcar 1l1.~Ill..1alnlenl(:el funciollarniento del progr:l-
[]la: Un ejemplo sena que en ellislarlo anterior "1'''-
" Infu11lt(Lóón di! l'ran;fiacciones individuales: son los datos
reClera solalllcnte el total del inventario valuado ;1
particulares de ca~a transacción procesada por el sis- \ valores de reposicióll.
tcma (cantidad de horas extra trabajadas por Ullope- i
i La in{orlnaóón de transacciones individuales r la
rario ele planta, cantidad de mcrcadería recibida en • ill~
1
! fonnación pernlanente están contenidas ell 'los ~1I'-
depósito, ete.).
i chivos digitales, que sólo pueden leerse con la ulili-
• Información jJennanenl.e: son datos COlnunes a varias i
1 zación de \lila cOlnputadora.
transacciones e intel-viencn en el procesanliento de
todas cllas (jornal horario del operario, condiciones
I
I . r
Actualrnenl.C
~.
las organizaciones cuentan COll tecnol U~1.1 (T"

de vcntas, etc.). I Illlornlallca que perrniLc brindar una inforn1ación Inás CX~(lC-

• jJ1vrcdimie'llloS manuales: son rutinas llevadas í.l cabu ! l(l y ~portuna. ~l respecto, podenl0s lnencionar algullas
! ventajaS provetlletlteS de la rebción cliente-sen~dor, ~Ie la,
por el personal de la organización con propósitos
1 base~ de d~tos )' del flujo de trabajo, según se describen"
de control (verificación de la secuencia numérica
de formularios) ~ que representan fnnciones de ti- j contlIlUaClOIl.

po contable de cálculo (facturación), resumen (s\\- • Relación cliente-servidor

ma de facturas para la preparación de un asien to Existellcia de proveedores clave: S¡\P, Oracle. I'eo-
de diario) o clasificación (débito a la cucnta del 1 plesoft.
cliente).
1
 -- - -_.- - ---------
-
1
SISTEMAS DE PlA!IEAMIElnD y CONlnUl
D:,ERO ORr.MII1ATlVO. ESl!WClUllA y PROCESOS

\
1 esta herralnicntíl deberá tener una adecuada llle7.clél de
La gestión adrninistrativa requiere, entre otras tareas, la to- datos hani )' 5(~{t. Los prilner(ls son aquellos illcc..Hltrast •.\-
IUd efe. decisiones. 1"olnar decisiones irnplica contar con ill-
bIes. cuantificables por definición. por ejclnplo. la rcnl;l-
fonnaci6n proporcionada por el control sobre lo actuado hilidad. Los datus S~flllO tienen una base sólida conlO los
\' sobre el contexto. ,\llteriores, por 110 ser fácihncnte cuantificablcs. per(l S( In
, en cl gráfico anterior, existclI dife-
Si hic'l1. CUIno villlos
irnportantes en i~llalo Inayor 11le~id.a. Est~s ind.i~;ld(l"I'~Cs
lelltes instancias de control, generalmente se identifica al pucden sel' el índicc de imagen publtca, la Idenllf,cacl(>1l
(;onlml de gestión con un cOI~junto ele herrarnientas analíti- del personal COll la clnpresa. las relaciones ((111 el goll1t"I.--
cas qnc se complementan dc manera d" brindar a la direc~ 110. ete.. y se puedc!) obtener a travt~S de encuestas de nl'l-
ciún )' a la gerencia un pal10ralna cornpleto de la evolución
de la organización. Podemos dcfinir el control de gcstión
nión y otros lllCdl0S.
En la búsqueda de un equilibrado conjunlU de indic;'-
((HilO un conjunto de elementos -eu .Hl mayor j)a7tc indicat1nre,s-
dores, establecen cuatro perspectivas que se deben incluir
0/ .1'0 seguimiento )1 evaluación jJennitirríll n. la dirección un (ule-
en su cuadro de mando.
di: la situación de la emtn-csfL.
(I£ll,do r.01wcimiento
La información para facilitar el monitoreo de la SilIlación • Fi.nanciera: se lograrán las expectativas de los
U~)Jll(l

\' evolución de la gestión se prcsenta estruClUrada de lal !úr-
nI" quc posibilita tener bajo control la situación de aquellas
variables de las cuales depende cl cnmp\irnÍ<.;nto de los ob-
,jetivos organizacionales. AsirnisTI10,tiene que ot-ientar rápi-
dalllcnte a quien lo utilice a adoptar acciones correctivas. si
:)\.111Tleccsarias.
Tradiciunahl1enle, los SiSICll1aS de cOlllrol del dcsclnpe-
JIU han sielo las salidas de los sistemas rilO contabilidad.
\()s contenían inf"orInaóón sobrc la situaciólI patrilll011i;d.
('collóntica y financiera histórica que se pres('ntaba a los ni-
veles supcriol-cs, conlparada con los V;llores presupuesta-
dos)' analizada con distintos índices de liquidez, rotación.
l~IIUcuda¡nicllto,t"Clltabilidad, etc.
En la aClllalidad. la illformación para el cuntrol de la
gestión se concentra cn la estrategia, tllás tIlle en los objc-
tivos estrictalllcntc econónlicos o financielos. En conse-
cuencia, la identificación de indicanorcs de gesliólI clave
conlicnza con Ulla c1a¡-a cOlnprensión y elaboración de los
()L~etivos organizacionalcs.
Kaplan )' Nurtoll (1992) refieren ,d concepto de Clla-
dro de lllando integral o Halanced Sco1P(.(ud) explican que
accionistas. Los ol~jetivos financieros típicos licuen
que ver rOlJ b rentabilidad, el crccirlliellto y e\ \";1-
lor pa ra lu~accionist,ls.
\ • Clientes: la lll'dllera en que la organizaci()1l se r1f'selll-
pciia desde la ()ptica del clienlc se ha convertido en
una priorid;,,1 para la dilección. El tablero de cu-
mando debe pcrmitir qne los directivus trarlu7,C<1n
Es-
su rnisión de servir (l los clientes a través de tlledicio-
llCS específicas que rencjel1 los factores que e11 1C,l-
lidad los preocupau o inlercsan.
Las l're(l(:upaciones de los clientes suelen perlcue-
cer el algllll:l de cuatro categorías: tielllpo, calid;HI.
servicio)' coSIO. El tiempo de respuesta mide cl lap-
\ so qne urda la compañía en satisfacer las necesida-
¡
des de los clientes; se puede medir desde que 1"
cornpaiiía recibe una orden hasta el IllOlnento en
\ que sUlnillistra el producto o .scrvicio. La ¡nedida
de calidad es el nivel de productos defectuosos per-
cibido y medido por el cliente. Además dc los nle-
didurc~ I e1:llivos al tiClllPO, calic\acl )' servicio. \;ls

(}Uh
 111:,¡~11 OlUiANJIA1IVO ¡SlRUCIlJRA y /-'fWC[SOS

Pero, adt'in;ls, el presupuesto es escllciahnente itllegr;¡-

Mayor información ;lljiGanu; de la Pe.
. , uor de los procesus clave de plancanlicJlto}' control en SIIS
lntegración con herranlientas de oficina (corren diversas instancias (estratégica, táctica)' operacional). Al
eleClrónico, etc). rcspecto, /\..10;150(1993,2) presenta el siguiente gráfico:

• Base de da tos ..
Acceso a la illfonnación en rielllJ)o real.
ENTORNO
Acceso más rápido a los datos clave.
Obtención de datos más completos porquc están
(hspomble5 el\ una fi.lente línica.

~
•• ESTRATEGIA -} PROGRAMACIÓN" PRESUPUESTO'" EJECUCiÓN" EVALUACIQN

• Flujo de tra.bajo

L
IVlt;.jor idelltifi~aciól1 )' resolución de excepciones.
Con"" ",lioo
Apoyo y refi.Ierzo del proceso de reingeniería.
COlllrol lácliGO gerencial
Información indicada para cada fucnte.
CDlllrol eslra' 19lCO
-----

/.1 Sistema de control de gestión

r', í IIcipiI les ca Iacterísticas

El presupuesto puede ser interpretado COmO el producto
'lne se OI;,t1~'.led,;,! proceso. coutiuuo del p!aneamiento pa-
La dependencia del contra! respecto del sistema de in-
1;J llacer VISIbles }' U"adUClr a nivel operativo los ohjetivos
fornlacióll es incuestionable. Controlar es, en últinlét ins-
,.eferidos a l~n pe60r!o dado (el "jercicio anual) y a r'espon-
tancia, cot~jar dos illforrnaciones: la de la previsión (plan.
s~¡Jllrs IdentIficables en la estruclura organizaliva. Gracias
presupuesto, eie.) con la respectiva medida de realización
;\ fale~ ol~ieLivos. el control tiene tilla de sus referencias
,, o cllmplimien too Pero, además, la evaluación requiere otras
LIJ1líTelas.
! referencias y medidas: evoluciones del ambiente que pue-
(:OIlH) vinlos, el sislelna presupueslario es integral, ya I den afectar t31ll0 a una COlll0 a otra, hechos no controL!.
'lile a!J;uTa et plan a1111alde actividades, expresado eu tél'-
bIes que constitu)'a11 causales de comport:Jmientos no pre-
minos monetarios en los tres oocumentos básicos que sir-
visto, etc.
ven de culnlinación al pl-bceso: el que presenta la situación Toda debilidad, en la generación del dato, en Sil captll-
p:Jtrimonial pretendida, ~I que expone los resultados eco- ra )' tranSll1isióll, o en 'su procesalniento, afectará al sistc-
11ómicos _deseados)' e,1qu~ explicita la posición de caja acep- lila de control r, 1'''1' Sil intermedio, al sistema de gestión.
table al tmal de! penodo presupuestado. .

~~l-l
 I ES1RUC1IJllA y PROCESOS
1~ISlÑO ORGANllAI1VO

i \
I
les, no \Iltlcstran gran cosa. En calnllio, si son allor~
I i males, indican la existenci¡¡ de algún problema '1"
e
! COlllp.úi.ías debell penllanecer sensibles al precio de
hay 'lue identificar y tratar.
los productos.
\
• Información .Iobre la produ"tillidad: tradicionalmellte, se
l'roces05 internos: es i1nportante detenninar los pro-
• buscó medir la producth~dad de los factores clave.
cesoS internos necesarios para lograr la sarisfacción La lnás antigua de estas rnediciones es la del trab(l-
de los accionistas y los clientes. Los medidores inter- jo manllal. l~a elel trabajo basado en el conocillliell-
nOS deben basarse en los procesos ele negocios que -10 todavía no está lllll)' desarrollada. Sin en1bargn,
tengan mayor impacto en la satisf;,cción de los clien- las organizaciones necesit.an evaluar la prorlllc.tividad
tes (producción, ventas, distribución). Además, se total, no sólo de uno ele los factores (el trabalo). Ac-
deben identificar y medir las ventajas competitivas malruenlc, el indicador EVA representa la meeliciótl del
Inás inlportantes Ypropo,-cionar lucIas claras de ac-
valor agregado por todos ¡lOS factores.
ción él los niveles infet"iores de la organización.

l.
I
AIJrendizajc)' ",,!Cimiento: los objetivos ele innovación
)' aprendizaje están relacionados
humanos disponibles.
bal re'luiere
con los recursos
La intensa competencia
que las organizaciones realicen mejo-
glo-
I • lnfonnacián de lo romjJelfl1cia:
el seguimiento
los COl\lpctidores;
es i1Tlrortanl~

obscrv;~lIdo especitlllnenle
realizal
ele la c011lpetilividad propIa l' ];¡ de

)' fracasos. Los éxitos clelTIUeSl.ran que cllnercado

éxitos
V¡I-

Jora y paga. Este análisis l~)ennite el telnprano n~C(l-

ras continuas en sus procesos)' pron\1ctoS. El valor
nacimiento ele las oport titi irladcs.
de la empresa depende de su capacidad para 1an-
\
7.H nuevos productos, de genel-ar nlayol- valor para • l11,./nnnnriál1 sobre la aS1:glltláó11 de los recllrsos: per,1I1il(:
i S1lSclientes)' de rnejorar continu,unenle la eficien- evaluar el IlS0 de reOlrsos escasos, COlno el capital )'
i, cia uperativa~ la organización podrá así penetrar el person"l ('~ticiellte. La propuesta de asignación de"
('1l111en:ac1os Iluevos y <\Ulnclltaj" sus ingresos y 111•.1r- capital se evalúa con los métodos conocidos: retor-
genes. tlO de la inversiótl, período de restitución, f1l~io de
t 1~IV()Lpor su parte, Inellciollíl cuatrojuegus
Iirllcker fOlldos () \'alor presente actualizado.
de IlclT;llllienl3s panl brindar infonnílc1ón que pennita a
11lslejecll tivos tOlnar decisiones con buen criterio.
I~ II~for1Hfl.ci¡'n de base: cOIlstituicla por las proyecciones
I Descripción del proceso de control de gestión

l. Deúsión j'o/1tir(l
I de caja)' ele la li'l"idez, y otms r¡¡tios, corJlO la rela- \ El desarrollo de llll sislenl<t de lnedición de gestión es \1I1:1
I ción entre las existencias de bienes de cambio y las
decisión de la CIIIllbre estratégica, La construcción de \l1l
\'entas. las cuentas a cobrar}' las ventas ("días t;1I la
calle"), etc. Drucker compara estas mediciones con
\ tai)l~ro de cOlnanc1o es básicarncnte Ull proceso de trasla-
do ele la "isián de la organizaci()I1 a ol~ietivos cstratégic()~,
los controles de rulina realizados por l1n tnédico: pe-
concreción ele tlledidas ele gestión}' metas específicas.
so, pulso, temperamra, presión arterial y análisis ele
sangre)' de orina. Si dlcllas Illedicinnes son nonna-
I
 StSTEMAS Uf. I'tAH£AMI£HIU y COlmUl

(lISEÑO 0I1GAN(IAlIVO. ESTRUCTURA y PIlOC£SOS

.. 3. Identificar (/({lIclll/.sáreas 'lile realmente hacen rentable el JI"-

Como primer paso, se debe definir el ,,!callce :le !os la- gocio, c.~rieó,; los rírea,~r/rrof. de/negocio
bieros de lllando. La experiencia indica que es rnas utd (11-
Una ve7.definida la estrategia, se la debe traducir en oJ¡.
séi"r uno para c"d" IInielad estr"tégica de ncgocio: Un úni-
jetivos operacionales. Para eso se tiene que establecer li,,-
co taulero de rnando para una errlpresa rutllunaClonal no \ 1.111;1
ta de objetivos '''lralégicos para cada uno de los difererlles
dejará enfocar adccnada'tncntc cada una de .sus áreas.
aspectos del tablero de comando. A 1)05terio,-i, se deberán de-
. La \~sión )' 1" misión de las unidades dc negocios son
un excelellte punto de partida para la implementación del \ terminar las áreas clave para cada 11110 de esos objetivos.
En general, podemos afirmar que un área clave es a<¡lIt'-
tablero de mando. Si las organizaciones 110 Lienen una es- \ Ila en la cual un rr:\caso continuado impediría el progreso
trategia lJien definida Cll~1I1ciada en la lllisióll, es necesario
de la organización y su begenlonía dentro de una CCOII01l1Ía
I,ri!llcro explicitarla. Kaplan y Norton (19"3, 2) represen-
\ COlllpeLitiva, aun cuando los resultados de todas las delll,ís
lall esta ¡Jea de la siguiente ¡nanera.
I ¡
áreas rueran buellos. Son ejemplos la reutabilidad, I"oc!uc-
tividaC!,penetración en el mercado, formación del persou:d.
actilLld de lus el!lpleados, responsabilidad soeial, etc.
1 Las ;í.reas clave. ,H.1enlás de COl1t.eHel~ factores illlerll{lS
fUlldalllclllales de éxito, incluyen algunps illdicador~s Se 1-

"Si el cliente nos .,?1$ • •• ,""~ 1 bre cuestiones (PW 110 significan UIla vel\taja COlllpctitiva.
'~"WIlslón ' .., •
¡lrefiere, seremos lideres
en la industria," ~
.,
.,
.•. -
. ., t. . ;-
pero cu)'u fracaso la iIllpediría, C0111U,por ejelnplu. \a le I-

I
lación elel persOllal. Ver el gráfico de Kaplan )' Norl()JL ('n
la página siguiclllC.
J. Servidos ¡¡Ile SUPUlen 13s necesldadl"c'3

A Salíslacdc'n del.:liallle
<l. Bellch1l1r1.1hillIl,' f'.Yff'n/.O

. Visión
\ La 111ayorí<.1 ele las organizaciones utilizan esta técnica
}, Calidad d9 105 elllpleados 1 para desarrollar sus indicadores clave y COITlparar S\I relldi-
A E)(pecl••tlv6~.de los Ac(;ioflislas nlicnto con rel;lción a las rnejores prácticas de su cOlll{)e-
tencia. No obstante, es ill1portante tener en cuenta diferen-
cias de tnercado, cultura organizacional () fuerzas dc' b
cOlllpallÍa.
~. ComjJlmniso de ta gerencia media y los gm;¡Lles operativos
Es importante que una vez iniciado el proceso. en la di- 5. lIenchma7-hing interno
rección, se logre la participación de los niveles medIOs, qme- tvluchas veces suele ser de gran utilidad observar utras
lles representan una fuente de infonnación ll.Hl)'~l11P.ortan- úeas dcntro de la organización. Así, por ejemplo. 11IIIclws
te en la identificación de los procesos clave. NlIIgun sIstema de los problemas ele una filial pueden haber sido res\lcl\(ls
tle medición puedc lener éxito sin el c()lnl'romiso de lus exitoScunente en \lila sucursal de otro país.
gerentes.
 . 1
PIJ[ Il\l IJifbAI'f!lAIIVU. £SIfWCHm/\ y PROCESOS
J

1 gallizaciólI en \l1l serVICIOo produCto qlle se entrega a Ull

, OBJETIVOS
CliclIle. La identificación de los objetivos ()rganiz"ciollales
Financiero 1 )' de los clientes clave ayuda a cstablecer los procesos 'lile
~. Retorno del cap/lal
tienen prioridad para la 'reingeniería.
J. Flujo de caja
T'radicionalmenlc, las organizaciones han considerado
~ Rfllltllbilldad 1 la prociuctivieb.d de sus operaciones conl0 una fOrlna de
$<. Contiab~idad f'" le ges1l6n
I tnedir la eficlencia de sus procesos. En la (lClllalic1ad, sill
enlbargo, ha cambiado la lnanera de definir un proceso
'£'-. CUente I
de lIegocio. EII cl pasado, el conccpto estaba dirigido a los
Misión A Más valor al dinero
proccdinlienlos tecnológicalncllle orient<ldos a la produc-
¿" Servido COllf'aule ción 'lue transfonnaban los instllnos en productOS tcrnli-
A Servicio, Que superen la$ necltsic!ada' A PrllOOS compelitivll5 \lados. En el presente, con una,concepcióll atnplia sabe-
l

h Sahsracción del diente

1110S que los procesos de negocios atraviesan barreras
'. Progreso constante
Interno i11tenlepa rtanH.:11 tales.
•. Calidad de lus empleadOS

'. E>:p•••;;lal'lta$ de los acoonisla,; A R"Queri,n1enI05 riel diente

J, Calidad del servicio S. Elección df los indimdores a jwrtir

J, Seguridad
de wda objetivo de lo, estrategia
~ Proyectos gerencIales 5upllriore,;
La recolección ele lnedidas centradas en los ol~ieljvfls
•• -.. ':.lIt1 •
~. Jp:novaclon y~i~~~l~,- estratégicos ayucta a enfocarse el! estos)' delenllillar el
A Meior8 conhnu8
progreso que se realiza. Los indicadores deben C()tJCCII-
J. Inl>OV8Ci611del p<odudo y del servicio trars(~ en Jos ol~ielivos con sl1fic~ente precisión, estO es, se
J. Desce"tmlilación debe evitar la nt:cesic1ad de recurrir a \l1l nuevo sistellla
de illf'onnaciúll para conocer su evolución. En general. el
resullado de un proceso de selecrié)Jl de indicadores es
1,. ¡del1tiJ,car:ián de dientes rentaiJIes
una cifra ellllT 10)' 20.
. _ .I~~II
IIl.I1CI.las
• ~rga~li1;lci.ones,el desarrollo de indicadores Los indicadores financieros suelen ser los que Ill;:ts
t I.I'~ f}1lt. pern1ltélll Identificar cón10 cOlltribuye ca(h die ¡.ácllnlel1t(~ se delenninl\n. Incluso IHuchas veces )'.1 hall
1<'a os resll!t"dos es tilia labor coltll)!el"¡ J a id t'.r," .. ,"- sido detcnnilladn~ por los accionistas; los relacionados
de ~liel I 11 . (..... en I lcaCIOII
.' .•. ¡ es rCllt,,) es es crucial p"ra el desarrollo I con el cliente pueden obtenerse a p"rlir de información
~~slellla d: ,lIlediciólI 'ltle pretenda evalilar la gesti~,~, :;:: conseguida directa o indirectamcntc de estos; y los indi-
, (Olnpalll<l. ' cadores de procesOS internoS y aprendizaje e innovación
suelen ohtenerse de la participación de las diferen-
7. Identificación
. de 10.5 jlTOceSl)5
.. clave del 11egOtlO . tCS gerencias funcionalcs Y del pcrsonal en general. Ka-
Determina los plan y Nortoll (1~)93,4) presentan por último el s¡guien-
. . . límites dc la organin • (1011.
.- lJ 11 I)roceso
es clla l'ltller aCllvldad 'llle ITansform
. a I as entr<u. 1as de la 01"-
• te gráfico.
 1 SISlEMAS D[ PlMlEAMIEI110 Y cONTROL

1I1SENll ORGANI1AIIVO ES1RUCIURA y I'WOCESOS .\

10. l?etlisián de los indú:adorc.<¡ )' cmnuniraciáll

OBJETIVOS
/'
• I"dlce ó" sausracdÓl' d"l d"",h' ynancloro , ::
Es necesario revcr Jos indicadorcs perióclicamcnle. No
• fh.vlsi6n m''''~lull " •• [l/oV••do •
(
• • Erocueslll ••1 ""alue ¡".lrebajos ilnporta cuán elaborado es un indiCador, las cirCllllst;\ll-
das particnlares de la organización pueden llevar a '1"~
sea necesaria lIua redcfinición; algunos indicadores '-\ \'('-
~ ~ ces resultan pobres, otros pueclenlllcdir información ;11<:-
Clllmtt! '. PmcenlBI" de
ll(:lIIlQOOB' donde s'l
levante o geIler~H \1n cOlllportanliento ¿,ontrario a la es-
, Mlsion
"' •......" ...•..., PU&dfl Influir ,." In5
'.'IU•.rlmi"nlos Ó,,'
lr;ltegia,
P,-.-.- /
$"""';"_ ,// d,","l"
Por úllilllO, es illlportante cOlllunlcar las nuevas 1l1edi-
das '1e clesempcúo a lodos los responsahles para prullluwr
su aceptacióp;,

Pautas a seguir en el proceso

Innovllclón Y IIprendtta z.
de contlOl y soporte illformático
'."""""~-' Existen una serie de consiueraciones é\ lener Cl¡ (I1ent;\ P;l-
•• h"",.odO<> <101 lN"n"ckI , d.l •••••• "'"

."'Oo.u •••••_i6n ra generar indicadores clave.

t\!Iiden d dcsempe1io de un {Í1al dave. jJem 1/0 a .\ll.\ )('.\-
•
Encuesta do ochlud del fll!fl'onlll jWllsable.'i: los directivos deben ser IllOlivé1c1os r P'°;l_
Sugarflnciils de los t'Inplsados
\uados dentro ciellnarro conceptual de "control de
gestión" ('(111 un sentido irnpersonal; lo que se per-
sigue con ello es el seguirniento y evaluación rle I;t."
distintas áreas de la eIlIpresa.
9. A nálisis de la Ji/Ciencia entre la siluaóáH actual
• lVO conliellr.u inJonnación absoluta, s£no relativa: Lada
y la l/ue q¡úcre /ogJ(Lr la .co'l/tjJll.11fa
, int1icldol" f.~stará en cierta condición n nivel que
ESlO implica la definición de los objetivos qne prelenden pennila ~<l.rar conclusiones acerca de si el deselll-
,I!canzarse en un período 'dado. La ma)'oria de las organiza- I'ciiu es adecuado o 110. Se pueden establecer. ill-
ciones consideran que las metas deben ser establecidas por clus(l, niveles lnáxilnos o InÍninlos, que ser su- uc
el personal comprometido en las acti\~dades para lograrlas. perados indicarán una situación de peligro, lo cllal
Al comienzo de la implementación de nn tablero de co- puede 1crplerir acciones correctiyaso Estos niveles
Inalldo, las lnetas pued~n ser el producto ele un excesivo IlO son iguales para todas las empresas. El puniD
oplimismo o estimaciune~ erróneas. La experiencia permi- de referencia dependerá de la esl rategia ele cada
te identificar el rango en el cual se encuentran los desafíos
una.
alcanzables.
 lils~rlO O)'CA"
" "IlATIVO ESlIWCIURA y PROClSOS

I
" Los problcmas _tradicionale.s 1."lacionados (:on el tra-
• [)ebm
. _" ser ,e/neve
. ,.. 11 tti t"IV05 (.t{l
1 1
1"IIlar! que Indf:ndell f!X-
n~(l
haJ" manllal en el area de contro\. como, por cJemplo, la
/)~?~(lJ, I}(~ro no 1ee711jJ/aua el "ju.icio" del (/i7'(:cli1l0: el in-
cilc<ldor ,lendrÍa ~ que ser 1-
elnisión de reportes rnensuales sbbre , dientes que luego
o Inas representativo posi- serán enviados a la gerencia, C()4Is11tnían gran canticiad
ble de 1" realtdad, pero el directivo debe sab
de tiempo, lo qne dificultaba al sector
, la preparación de
IIlterp I-et al_ j' ana 1_Izar lo que oicho indicadO!- el
t- otro tipo tic infonnación, la no financiera, tal conlO ten-
m<1slr- 1 FI b
'._ .<ln( o ..• , la lero de corn31ldo no tiene COIIlO es a
dencias en la participación del m 'rcaoo, datos detallados
<~blel1\'o rccmplazar la sensibilidarl v la experieu -i- .,;obre la perfOrIllanCe interlll\ (lJbnchm,a1.hing), elc.
SIIlO ser una herranlicnta en SIl apoyo. L .~,
EIl la tnayoría de los casos, n existía en las organiza-
Odien tener 1m cnenta elsentiilo y/u ol}()Ttnniilad de la in- ciones una hase de elatos llllifonne. En consecuencia, las
JUI11111cum: el valor de la inforInación surge ranloién personas encargarlas de tOlnar dbcisiones recibían datos
d~ 1111adecuado equilibrio entre cxaelillld r o )Qrtll- diferentes élcerca de los nliSIl\()S \-lechos.
IIIdad" No debería eontcner información cie1n por T;UllPOCO era factible encollltar en las eUlpresas \lila
l.~elllo cX:1cta SI ~10 es oportuna, ni detnasiado apro- tcnnillología unificada. De esta tnancra, ocurrían malos
xIllIada SI hace falta que maoure" elllendidos, diferentes interpretdciol1es de una fllisnlCl di-
recliva )' reportes carenres de lalinfonnación solicitada.
Pnd1~{~}¡(~be,..{~islillt05 taúleros de mando .seb71ln el niT./d de La illlegración senl;llltica a lo largo de todos los niveles
/a (}.'p/ll12ZaC101l: el tablero dehe rliseiiarse e' ~I- de la nrganiztlciól1 e~ algo altall\Cllte deseable,
Illent(' l .. ~ ~, - - -..- spcC11ca-
< (e .H.llcrdo con los reqllerllrliellt()s de eHI" Por últilTIo, la contabil1dad Icorporativa tradicional
IISllélno. < •
brindaba información demasiad6 tarde, lo cnal se tradn-
IAJ' i "dimilO/es debe"
l. .. . 01"(e1 1-UllUOll:
esca,oll'5<7" ""-- Ia SlIper'l- cta en 1In serio irnpeditnento pa a la co,npetiLiviclad.
1I11,,1"IICla de indicadores (Iesllat;,,"",II"Z-' 1"1f" -.- Hoy, los sis{clnas de infonnación dispollibles 110 5610
1"1 I - '"" UIlClon
1 c.. l.a~)lel (:). esto es, la rápida vistl.t!iz<lci{)1l rle lllla si- sostienen)' aceleran el proceso <lb reportes, sil\O'flll(~ per-
t:~(lL1,OIl.< SI se cIlIllplica, se corre el riesgo de dq!,ra- rniLen en cllalf]llier 1l101l1cnto el ~cc:eso mi 1¡.lle a illforllla-
( .11 ell fCJl"Illíl severa su valor. '- ción especIfica, necesaria para lal tOtIla de decisiones. Es-
tO puede incluir nlÍrncros ¡
de la clnpresa allanlel1te
_ ;1.r;¡di,c:olla1Jncllle, los SiSIClll<IS de cOlllrt)( del de\<clnpc- agregados, que la lllllcstran en SJl conjunto)' frente a los
1.1u, II;~II SI( n las salidas de los SiStCl1l3S de rellones li¡:'~llc"le- factol'es críticos de éxito. Los pro~ralllas actl1ale~ propor-
IllS 'S{(¡,. '1 e . I
.. i", -",. .' ~. l. I 11(.\11 COIl a JlIlldante illrnnl\~H:i61l financiera
..
.,CiOIlCiIl la facilidad de analizar d talladanlellte l()s IltlIlle-
e, . IISlollc.l
'. .' que se rC¡)Orl'lln
.• _. ., . I os.. lll\'e 1 es superiores
gl.l (;11(.1;\. Los <lCluales slstenl<lS ele infonn;:\ción
•
- --
de la ros tllacro, a partir de los cuales sraccede a clientes, tr;HI-
nd lS . " ., computan-
<

sacciones y procesos individuales" De esta mauera, los

, ~ IJernlltell acceder a un análisis económico)' financie- sistemas disponibles hoj' funcion~n como uua alerta tem-
10 {e el elllpresa desde distintos pUIHos de vista lo I prana al delect"r cambios en v,iriables de control rele-
llledelle". _ - 1 " s ella es
II •. F . • oS
. t pal
.. anl(~tnZ:l( os de aClle'
( I
J( o con sus necesida- van tes. 1--,llego, penrnlen " acce di"el", a In f-orn\aClon-- cae 1a vez
(.es. _11 genet al, se ctlcnta COIl interfaces g'n1lic~s f""" meuos agregada, hasta llegar a l transacción intlividu;t1
lIt",,1 1 Ia uf! "'" "- dI"
lZ<lClOIl e sistell1a. "" que "el-
 stS¡EMAS 01 1'lllllAMIIHlll Y COlllHlIl

OISENO OHGANlZAIIVO. £SIRUCIlIllA y PROClSOS

1
,;, "S necesario,
problell1a.
a efectos

Los modernos sistemas de infonnacióll

ele idenlificar

de gestión permiten a los usuarios para,nelrizar

el origen

I'ara el control
la organi-
del
II 1.5. Temas de discusión
l. ¿Cuál es Lt relevancia elel proceso presllplleslari'"
dentro de un sistema integral de planeamienlo?
') ¿Los d"ros proporcionados por la contahilidad li-
zación operacional del sistema)' de sus reportes sin I~ece- l1allciera cOllstituyen \In sistcnla de infonn<lciull
sidad dc recurrir a la modificación de los programas. Esto apropiado en el actual contexto corporativo?
resulta altamente conveniente, ya que la programación <lel ~L ¿(¿ué relaciún debe establecerse entre los sislelll(lS
sistema puede demandar largo tiempo)' altos costos. De la de plancaniÍento Y los de control?
t1
nlisma manera, la configuración específica que la compa- 4. ¿Existen diferencias entre los indicadores tradió -

"lía hace de su sistema de información se realiza mediante nales de cuntrol de gestión y los aportes actuales ('11

el ingreso de parclInelrOS sencillos. la 11lateria?

Otra característica delos sistemas de infonnaóón es que fi. Seleccione Ires caracreríslicas relevantes de la ael1l,,1
utiliz'lll una sula base de datos, a la cual pueden acceder tecnología de procesanliento de inforIllacióll r ,-(111-
di:-;tintos usuarios silnultáncalnente. De c:::>l.a ¡nanera se evi- sidere su illlpacLo sobre los siSlcrnas de plalle~llllif"!t.
l,ll1 inconsistencias de d;HOS. lO, de cont<lbilidad )' ele contlOl de gesriótl.
Los siSlclnas oe in[orInación son hoy utilizados por ge-
rentes y C071tmllersde diferentes niveles de 1" organización,
y hasta de distintos países. En consetucncia, el sislclna tlC-
ce~ita una arqllilec~ura de soflwa1-e de últitna generación.
Todos los usuarios relacionados de alguna manera con el
l'l'Uceso de reportes corporativos (contmllers, analistas)' eje-
,'utivos de cualquier nivel) deberían poder moverse dent.ro
del sistclna de una Inanera uIlifonne. De ese tnudo se sitn-
pli[ica)' aceler" la comunicación, a la vez que se lrab,~ja de
¡nodo lllás eficiente. .

/.4. Referencias seleccionadas

Acko[T, Russell: Un concepto de planeación de ernjJJi'sas. Edilo-
rial Litllusa, México, 1972, Caps. l.?,.
Kaplan, Roben y Norton, Da,~d: Cuadw dr mando integral.
Gestión 2000, Barcelona, 1997, Caps. \ )' 2.
Sasso, Hugo Luis: EljJ1'oc:r.socontable. Ediciul1es Macchi, Blle-
nos Aires, 1996, Caps. 4 )' fl.
 !1iE10DOlllGlfIS ll!:. BIHtltl
lmUw UJlliANllflllVO, ESfRllL:ll!H1I '( l'IWCr:SOS

que un cOlllp"rtalllienlO inconsistente p'." parte de la di-

u.u. nefelenci~s seleccionadas
rección o de la gerencia.
Chang, Richard Y.: Mejor" <:onlin[l" de j."V(CSfI.\. Granica. ['>tIC-
nos Ai,es. 1996.
La consolidación del cambio l-IanllTler. 1\1. )' Chanlpy. J: Rrin,1:!,F-nif'lül. NOrJlI<l. nt_lgut~l.
UsualnlcnlC, los procesos de lransfonnación se iniciClIl eDil 1994, Caps. 7 )' 8.
nlllcila publicidad, pero la comunicación no es suficiente l\oller, John 1'.' Lmding Ch(l1Ige. 111\1'Press. B ..'SlClll. I,Ellj.
¡!nj".sÍ sola. Pronto aparcccn obstáculos que requieren ser Cal)S, ?,-10. (Existe versión Cll castcllall(l.)
n:llH.J\'idos: a veces existen bloqueos rC;llc,">. CUlllO ltll<l c,o;;-
Iluclllr" delllasiado jerár<¡llica u especializada que alenl"
('l.1I1Ir;-t b prodllctividad o la orientación llt1cia el cliente; 8.7. Temas de discusión
l)tt as veces. el problcllltl cslá en las pCrSOl1;1S y el desafio
lOI\sis1.e en cOllvencerlas )' sUlllarl(l!" al proceso. 1. Car;\{:l~ricc los dlstintos cnfoques de c1isellP {'.l111;lll-
CU:lndo la Lralls{"ornlacióll está en curso. debel1 cllflCll- do en cllenla la magnitlld del cambiu re'tullid.., "
¡'"SC las diticuftaeks lcallllcnte illlpoIlallles para permitir el el grado de resistencia que generará su illll,i<:IIWI'-
lt.lgrll de ciertos objetivos de corto plazo que ser;]1l tOlnados tación.
'.:uIlW prlleba de <¡ue el call1uiu cstá CII cllrsu \' pruduce IC- '""-. ¿Qué razones CllClIt:1l1ra p<'lr;\ CUllsidcr;ll la5 llIC" '-
;llhados; ser;í 1;1111~jor fonlla dc.cvilar't}uc la gente se dCSil- dol'.lgías del ciel.., de vid" v de [>1'.lees" .tc IlICj,_,,,,
~1i!Ile r de desactivar las rc::;istcJlci;u; rCI11anell tcs. Esto dCIlIOS- continua rOllll) ellfoque de IlH::ior;lI11ielllo 11 ;dil1;1-

Ii ,";i IIU" "ctitlld positiva)' dará opurl.lIl1idad para recv"llIar cióll dcl disciio aclual?
.' . ¿Por qué puede aíinnarsc que el Illét.ot\u dc la reilj~
'}
i.u hecho y, de ser llecesario, clllJnclldcr acciolles correctiva!".
Estos logros parciales no licncll que IPlll;\ISC UU;l deda- gcnierf<l. se correspondc con tUl cllfnquc de disf..:~I~l' 1

I ;.lLi(,~)(l dc vicloria prelnatura, ya que lo~ que se resisten ;11 base cero?
Identifique una cllll)rcsa o illstitución de su llledit.'
,:;ullbio puedc\! il1terprctarlu COlllO que cOlldllp'l la ttlrca
<)lle h;l}:a Icalizado un proceso rle trélIlSioI"1l1;\ciúlI \'
v deteucrse, cntollces la incrcia ahoga los esfuerzos que ICS-
IIICI1CiollC qué enfoque)' qué llleloc1ologÍí1 utili7.I'¡
1<1It.Los resultados de corto plazo debell utiliz.,lIsc para d<11
[;. ¿Puede dejarsc
dc lado alguna de las cUllsit1eraciu-
cl"cdibilid;1d al procesLJ de renovación)' lclnrl.<lr la visitlll
nc~ fl'lC se efect.úan ell el1cxtn C(llnU cUIJ{licil..lJl~lIl-
illicial.
les de 1.\ gestióII de cambiu" ¿Qué cunsecucllci"s
Consideraremos qne el camIJiy se \I,tlPllsulitiadu CU;]:I-
le II'.lJ í;¡;'
de' toda la urgalliz.acióll haya incorporad.., l"s Illlevas lle>1-
1l1~\S; si el Gunbio ~IO arraiga en los valores cnlllparlic10s )'
ell la culll1ra, corre el riesgu de desaparecer t'l\l pronto co-
1110 ceda la presión de la conducción. Para asc~~ul'ar el CéUIl-
bio lanllJién será necesario t.ornar en cltcnla los lIuevos V;t-
H:i{ltl de directivn~ r gcrente.o;;,
iL>les al decidir l;1 rcnov •.
 METOOOlOG lAS RE OIS[flO
1115[flo ORGANIIATlVO [STI/lICllIRA y PROCESOS

lit: \lila regla tÍtil )' eleIn~ntal: "Si no puedes cornunicarle

Ul1 rango de veillle o lll;is. Lo:s gerentes fUrInarán el núcleo la visión ;lalguien en ITlenOS de cinco IninulOS y conseguir
del OT\lPO
D ., pe, .o t3m b"le\l puede ,er ,ignilicalivo incorporar '111:\ reacción que signifique comprensión e interés, no has
un re'pr~se.Jllante ~Ie 1:1 dirección o de un cliente irnponan- tennil1ado con eSl~1 etapa del prnceso de transforn1aCÍón".
le e, IllclllSU, del sllld,c3.t(J correspondienle A la visión la :-;eguirá la ueterlllinación de lIna estrau"-
Para illlegrar la masa crítica debe busca,:,e más allá del gia panl llevarla a cabo y la de ,aliada planilicación que in-
org;lIllgrama oficial)' reconocer que la red informa! es una tegrará las distintas iniciativas: c~unbios en los procesos, en
b,en!e ,d~,IIlllllenci~, )' como 'tal puede \ltilizarse ell el pro- los sislenlas, en las personas, ell las necesidades ele cap.lci-
pd~.\
l~S.(),:. e!lo_l~ahra que Identificara las personas que C0I11-
tación. elC.
p,ul:.n 1:, necesidad del camhio )' sumarlas como aliados.
r ur ultllTIo, en relación con las personas, debe rnencio-
La comunicación convincente
t_larSl~ qu.e, e.l c~~"nbjol~(~ pue~e forzarse: no es un t:jercicio
<. omp\ll51\ o, b~Jo preslOn, los agentes aprende,-án los nue- Corno "in10s, el Cl111bio es irnposible si la 111ayo1'pane de
vos concel)tos)'
. _. proe .euIl111en~os. pero no los aplicaran. No
...J' .' la gente no está dispuesta a colaborar, )' no está convenci-
Itay que confundir iluposición con liderazgo; el líder tiene da ele su necesidad)' de los beneficios que generad. Por
qll~ IO~Tal' (.I:le las personas ~dhieraIl al esfuerzo yactlÍel1 ese ¡nativo, es fundainental cOITlunicar la visión del carn-
en L.l <!lreccloIl deseada. : bio a todos)' así oblener feedback; siempre es posible con-
seguir infC>rtn<icióIl que mejore la ejecución, incluso de la
La creación de la visión resistellcia.
La transfonnación no existe si la Ill;l)'oría de las perso-
S.in 11 n;l visión sensata, el esfuerzo de transfonnación difí- nas nO está dispuesw a a)'udar;inclllso hasta el pumo de ha-
CIlmente llegará a término)' es posible qne naufragne en cer sacl-ificios en el corto plazo. Los emplearlos no har~ilJ
11.¡18.~elle (.I~~)ro~lec[uspucn definidus e inconlpatibles eu- ningún lipa de sacrificio, aun cuando no estén conforn1es
ti e SI. La VlSlon slenlpre va In~s allá de los nlÍlneros típicos con la silua~ión existente, a 1l1enOS filIe entiendan que es
de los planes eI,e mediano plazo; debe indicar el rumbo )' posible ull carl1hio útil; para ello se necesita COIl111nic£lcinn
1~<ll~~_e~.'e
U11ana~ISIs CUl(~a_cl~oso.pero talnbién irnaginación. creíble)' continua por parte de los responsables. q"e deben
I al d det~nlll11ar la VIStOn hace falla orientar los esfuer- IlliJizar (Odos los canales disponibles e incorporar ¡Ilforma-
zc:s (~I(~ ,hacia d~nde se pueda lener éxito; para ello
~.~al,IlI.~I~ ción aceITa del proyecto en cada tIna de sus actividades.
<,l.ebcll .al.l~llzalse con ngor las necesidades del cliente y las Una vez 'lile se fija el rumbo, se necesita diflllldirlo con
fl amelas , . d atravesar (de mercados • CII!t1I1
.a 1 es, f'.'
UIlCIona les nn impulso firme por parte de la condllccion, )' cuando la
t.ecnolo~lcas, etc,) )' lambiéu expresar el propósito con ela: gente 10 comprende ha)' que alentarla a aClllar. Si se desea
t "lar! \', fIrmeza ' 'lile el proyecto triunfe, se deberá comunicar cons,antt"-
tvlncllOs cambios fracasan' porque se enCllenll'ao \\ln mente cómo se desarrollan los cambios: los mensajes de-
).i1:"1.canudad de programas)' directivas, pero \la 11l1a\~- ben ser daros)', adelnás, cTeíbles. No bastan las palabras: los
.'dOI1,
. en otros casos ' se definir.
, y t lila VISIOII,
.... - pero fue expre-
hechos t31nhién inlportan; nada debilita In:lS un proyerro
sarla (k manera compleJa . o confusa . , ¡T~otte
., ' (1998)
, l)roP~
 ME1000l0GI~s O[ OIS[[1O

IlI.'lf.14a ORGANlll\lIVO. rS1RllCfUIH\ y rrwcrsos

CI11prCSa seguirá funcionando aUll cuando los Gllllbius del

serán proporcionales a su lllagllitlld. A p;II"lir d(~ esta pIe. medio. de la tccuología o dé la competencia ¡Ildiqueu quc
Illisa distinLos autores realizan su propuesta. csléÍ. perdiendo ((llnpetitividad. No se trata de call1biar PPl
Así.Jollll P. Koltcr (1998. ](2) plantea seguir oc hu pa- el solo hecho de hacerlo. sino cent.l'ar el empeüo en trans-
sos: est.ablecer un sentido de urgencia; crear 11113 coalición fonnar los procesos clave para el negocio.
guía; desarrollar una visión y una estrategia; comunicar la Los esfuerzos dc cam hio por lo gcncral com iCUl..au cuall-
visión del calnbio; fOll1Cntar el emjJOwennrml; generar logros do un funcioll<lrio o un grupo lniran scriarnente la s.itua-
;',corlU plazo; consolidar los resultados; y rüar Iluevos enro- ción compet.it.iva de la compaüía: la porción de mcrcado.
qucs cn la cult.ura. Para lograr el éxito -según cl autor- dc- las tcndencias Iccnológicas' (, el desempeiio finallciero: ;¡
¡,el! cumplirse todos eslOS pasos. respct.alldo cl ordcn el1 partir de cse momento dcbc t.ransmitirse amplia)' cl;¡r;¡-
quc cst.áll formulados. ment.e la sit.uación real y potcncial y los dcsafíos quc plan-
Por su part.e. Charlcs Fishmall (1998. 90-J 00) sugiere t.ea. E.sta acción es esencial para lograr la efectiva coopera-
diez leyes para guiar el proceso: cambi;lI' por cambiar 110 ción del mayor número posible de pe rsonas. Sin nlOt.ivacióll.
sirve; la clave está en las personas; la resistencia es infonna- la gente no col<lborará )' el esfuerzo de calnbio currerá el
ciól1; la red inlonnai es poderosa; es il11posible fórzar el
riesgo de fracasar.
cambio: el cambio es un Ilegocio; hay quc generar tcnsio- Quicn lidere el proyccto debe asumir la ambigúecl<ld
Iles: nadie dcbe morir por el cambio: el cambio empieza que supone el cambio: no se t.rala de un equilill\iu c<")\lIt.-
por uno: y es un desafío personal. . do, sino de una tensión dinánIica p,na lle\'ar a la clllpresa
E.1l nuestro desarrollo! In~\s rnodcstrllllCl1lc, 110 propoll- fuera de sus zonas de confort. POI" eso tlcC~5ita. adelll;ís de
clrenlOs procedimientos infalibles ni leyes inmut.ables. Ana- excepcionales habilid¡ulcs, estar convencido de la lICC(',c.i-
lizarclnos algunas cuestiones básicas que desde la teoría y dad del call11Jin )' haber tOlnado su illlplelnCl1t(lci(~nl COIlllJ
desde la práctica deben considerarse en 1111 proceso de
\.I1l clcsaflo persol1al.
cl.tn1.,io.
Estas cllcsLioncs se refieren a crear un all~bicll te propi-
cio pal-a el calnbio c1cIlloslralldo su I1~ccsidad vCl1t;~jas;(1
L~ c!;¡ve está en las personas
establecer la visión)' hacer partícipes de clla a las personas En cl cülnicl17..<.l. el proceso de Gl1l1IJiu se cenlr¡:l en ulla l't~l-
clave, dentru )' fue~'a de la organización, convocándolas ;l sana o en UIl pequciio grupu. pcro en el corto plaz.o se 11('-
fonn;\r parte concreta y creativa; }', por ÚllilllO, cnnsolidar ccsitará des:nrollar una ln{lSó-lcrítica que 10 sustente.
el proyecto rcforzando la acción y trat.auclo dc dcnlOst.r;u a A mcnuclo se dice -)' COI! razón- qne I.\n c:unbio Inayur
todos su sentido}' rcsultadus. cs imposiblc sin cl respaldo act.ivo de la conducción de la
organización y del desarrollo de nna coalición lo sll[¡cien-
tcrnente fuerte en ténnil1o~ de cargos. experiencia, repu-
El ambiente de cambio
tación )' relaciones.
La primera cuestión reside cu a[ronlar la realidad -por En uu;, pequcl-ló-l clllprcsa, baslar<lll de tres ;l cilu.:n per-
cjemplo. que los product.os }'servicios quc se ofreccn pcr- sonas, pero {'ll las grtlllc1es,.la cO<llición puede crecer hasla
cler;\u vigencia-o pero existe la t.endencia ;¡ pensar 'lue la
 MOO[lotOGIAS [I[ IlI~lIHl
IIISfNI1 ORGAllllATlVO fSIRIICTlIRA y PROCESOS

S{lrprelldenlelnellle. en los lihros

el canlbio es descrito
t":dIIHl
. "'o (llIe lnce'
( . essu f'JCléllLelllellle
I!lOS . bueno "o"
<lelllos hac'l . " .' ... 110po. CUIIIO 1\11procesu illdoloro; basta detenninar la visión, di .
zO' d . elo pOI 'lue.: .. surgen de mmediato. Pocos esfuer-
seI'\ar un programa y seguir IIn procedirnielllO. En la reali-
. , el,c.mllllo tIeneu eXllo y algunos resullan rotundos ¡¡'a-
dad, las pel'sonas dejan de lado las lealtades. abandonan las
.casos. as leCCIones . que p ue d en o b tenerse de estos casos 5011
alianzas. y la oposición proviene cle los lugares menos es-
IIlteresantes )' útiles para establecer el proceso de . \..
1 '1 pr .. rfi camulO. perados; en otras palabras, cuando las apuestas, el compro.

;~>
1 ,\. (~<_ /l~el_.l ( 1 lcttltad es reconocer la uecesidad del camhio
.(lll' '~Iolles empeoran día a día, pero la mayoría de h~
I 'lonas Ignoran que esos signos indicall la necesid',d ,'1
rniso y el riesgo son fuertes, entran en.iuego las enlociones.
En ge.neral, el reconociInienlo de la necesidad de calrJ-
bin surge en la dirección, pero el proyecto tiene un respon.
C am 1I0, l' cuand O I01 .econocen suele ser tarde F. .' I e
chos desagradables como )érdi .. " I eme a le- sable o palrocinador 'lue se oCllpa de rellnir los esfllerzos
cad,) o desequill'b: fi .• r. da de poslclOn en el mer- ele todos y para ello deberá reconocer las diferentes opinio-
no nanClero algun" .
man la urgeucia de to d' .' os gel entes suhesLJ- neS y estar preparado para vencer las resistencias. El agen-
mar eClSlones o se pa 'ar ..
los Silcesas se salen de cOI1trol ) .1 Izan porque le de cambio tiene qlle recordar que si quiere log,-ar su pro.
cios ell el co.-to I ' I arque pehgran los Ilego- pósito es muy posible 'lue los que eSlán a su alrededor se
pazo o porque S. l' Id' e
ton ces, el Inand.ato e' .. . e o~ ell pa e las cnsis; en- sientan afectados por'lue ailerará rntinas, revelará talenci"s
s lnU\lln17.ar el ne5{TO .
terna operativo en uso b y n\anlener el SIS- )' sugerirá pérdida de beneficios.
Resulta sorprelldepte que el personal del nivel oper"li.
ESle lipa de actillld requerirá ( . ...... '
IHlllcr en fUllcionalniel.llo I _ lue la C1ISIS estalle para vo suele ofrecer rllenor resislcllcia porque conoce rnt:lor
'. e pi Oceso de . l' 1
l."onll~-tClOlles COlTll'ellz' l' . calll JIO. ~as trans- las deficiencias de la org"lIización del trab¡~io. La mayor
cll1 )lén)/ a tI ~ , .
Irel1le de la orgar' ... " , empo .uI,lndo eXISle al oposición surge en los .niveles inteflucdios Y gerenciales,
IIZ,IClOnlIJI IIder '1 . f
potencialmente desagrado 1 l. . lIe ell lenta los hecl,os donde el lelIlor a perder eSlatuS )' poder es mayor.
fr<lllca sohre las fnedid ' do) es y.prollllleve una discusión No conocer los 1110tiVOS del carnbio talnbién es un factor
l . -as necesanas.
-
que estirnula la resistencia; de hecho, para ITIllchas de b.s per-
kecolloCld3 la necesidad del . - -'-
itle:t¡' ndl es l<-tdisl)osl'C!'o' I 1 caln~lo, slll-ge la de eV3- sonas afectadas no resulta claro POI- qué se necesi la el calll-
. n (e a organ' .~
a calll l. Deben saClrse' 1 I ~ IzaClon para llevarlo bio. La disrninución de la resistencia se puede lograr de 11111-
. ,<l HZ os aspectos -'1 I
Ilrt)dIICll- l-esistencia ~ l'" 11Ie llenen (¡ue . L chas forrnas, pero la cornUniGlción sohre los canlhios que se
~ a,e que . pueden
la selección del lIlétodo ' 1 d' _. sel cOJlslderados eJl proponen resulta clave para aclarar sus razones y SllS efectoS;
FI r _.. ) e Iseno del proceso otra !llanera es hacer participar a los lnienlbros ele la orga-
~ cnOllleno de resistencia al . .'
ley f¡sica aplicada a las _ . ca:nblO funCIOna como tina nización del diseiio del proceso. reconocienclo que incluye
. eHganlzaclon S' .
-1 (aUlO la c1irnensión social corno la técnica de la organización.
GlllSaS de es;) reaccióII _ es. 1 analIzamos las
Ve!elIlOs (llIe el . l'
do con10 una anlenaZ'i a l' _ . - Carn )10 es percibi-
. ' a segundad I
lJalo.
. I
corno IIna pérdida d . fl
. e 111. uenCIa'
. en e ptlesto de tra-
'd
Condiciones para el cambio
110 , corno la falta de l'fi'" ' a.tllOn ad o con- Vistos los problemas señalados. la premisa fuuclamental
. ., ca 1 Icacton pa - f
SltuaCIOIl o. sirnl)lelner tia ell rentar la nueva para ilnplernentar con éxito un nuevo disei10 es reCOI1C)-
'1 . 1 e. como una 1I10d'fi .,
1-la JIlOS )' el statu quo. 1 lcaClon en los cer que el cambio no resultará fácil y que las dificnltacles

:147
~-1 t j
 M£TODDlDr.IAS UE DISEnU

DISENo OIlr.ANI1AlIVO. ESlIlUCIUIlA y PROCESDS

• excede el discúo de los sistClllílS ac1tninislralivos ('

L;] planificación integrará todas las trll-eas llcccsrlrias pa- ilnpacl-a ~obre la est.ructura organizati\'a, ya (pIe 1110-
ra la puesla en marcha, tales como cambios cn la planla fí- difica o elimina sectores funcionalcs )' nivcles dc su-
sica, asignación)' capacitación delperson"I. disponibilidad pervisión (Gil1i, 1998, 57).
del soporte tecnológico, realización de pruebas piloto)' ade-
cuada COlllunicación para que el nuevo proceso esté en con-
diciones de operar.
8.5. La gestión del cambio
Para apreciar mejor el tipo)' significación del cambio
que implica la reingeniería, en el siguienle cuadro la com- Cada vez con nl<Í.s frecuencia los Gunbios que se producen
t>aralllos con la IIlcjora continua. en el contexto obligan a quc las organizacioncs nlodifi'1uc'l
su cstructura )' sus procesos. Esta presión pnedc provcnil
dc distintas fuentes: a veces S!ln los clientcs quienes exigcn
nuevas e~pecifjc(tcl0nes en los productos o servicios. n1<J,s
En todos los procesos [n los procesos clave
Focalización adaptadas a sus rcqueritllienlos! o lncnores precios: en plras
de la organización del negocio
ocasiones! pueden provenir ele la COlllpclellcia existente.
Agrega VrJlor a los Cllestiona los que utiliza nueva tecnología n lanza nuevos productos. (\
Visión de los procesos
procesos existentes procesos existentes
de la aparición dc UlIevos competidores.
Hol de la tecnologia Facilita el rnejorallliepto Posibilita el c<lmbio El cambio dc los procesos)' la cstruclu la pucde 1< >lU<1
1

Hevolucionario
difercntes formas según cl enfoque de diseiío que se elija:
Tipo de cambio Evolutivo
pucde ir de la mejora o afinamiento de lo cxistcule baSla
un cambio radical, pero, más allá de considerar el Gunbio
ell el alJ1bictlte de los negocios, debe destacarse que el calll~
Pueden advertirse ciertas sinlilillH.lcs ClI cuanto rt la for-
hin "es" el Il11CV{l rtlnhicntc de los ncgocios.
ma de organizaci(Jll dcl Irab;~o cn etapas)' al liSOde dia-
gr;lIl1as )' otl-as herralnientas de apoyo. Pero, en el caso ele
la rcillgeniería. debcll destacarse las siglli,;llles vellt~ij\s Principales dificullades
n 11l1parali\'as: Según Schvarsteiu (1\J\J8, 261), "(_..) discl-lOsignifica C;IIU-
hio. Si qllCtTI11ClS dr:sarrollar e illlplerTIClllar l1\lcstrr.,s clise-
~ parte de Ull enfoque del negocio, dOl1de 1<l~ ;lctivi-
dadc~ debell agregar v;llor para el cliente 110 súl(l t-¡OSdebemos, Pl"- Iv tanto, ser capaccs de diseflar Ius pi u-
en ténninos de precios. sino t~lI11hiéll de calidad y ccsns de CClIIl1Jio que conduzcan él la inlJ)lelllcntaci()l1 dc
nuestros eliseiios". Es aquí donde surgen dificultades.
servicio;
Bast.a lnirar lo que sucede en ellllCrcado: casi todas las
• se basa en un cnfoquc del proccso integral, que empresas, grandes o pequciias, afirman que quieren cam-
abarca a los analistas)' a los responsahles elc los pro- biar. Quicnes las dirigen)' trabajan cn cll"s hablau de calll-
cesos (participación de los usuarios en el equipo hios, pero, de hecho, no los llcvrtll a cabo; expresiol\es
de trabajo);
"'C:
OI$ltlO ORGAtlIIATlVO. ESTRUCTURA y PROCESOS
liJrilllil, evaluard desellljJelwde lus pfOC<"::HIS actuales en
minos de cantidades de insumos )' de producLOs, COSLO,
nempo)' cahdad del proceso, )' personal participante. Es-
ta aenvldad e: básica: no se puede afirmar que la mejora
h" sldOstgl1lhcativa, como se propone por definición, si
no se ekctúa b medición antes)' después de la aplicación
dt' la relngeniería. .•
Elapa 111.Elección
Realizado el análisis de los principales procesos, corres-
ponde det:rrninar, atendiendo al impacto sobre el nego-
C.IO.~por cual proceso se iniciará la reingeniería y CÓtllO con-
llnU:1el orden de prioridades. Veremos clos propuestas cle
r.ónH1 elegirlo. .
Carr y Johansson (1995) proponen ordenar los pro-
ceso: según su inlportancia estratégica. Markeúng es
1111eJemplo ele un pr~ceso prioritario porque define
la empresa hacia afuera)' afecta significativamente la
performance diaria; luego se puede cOllsiderar, por
eJemplo, el servicio de posven taoPor último, aconse-
jan foca!izar inicialn1ente el} pocos procesos para evi-
t'lr 'lne la iniciativa se pierda en la confusión.
• Jlammer ~' Champ)' (1994), por su parte, sugieren
~I"es en lenas para seleccionar' el proceso: nel'esitiad,
""jJOrlancia )' factibilidad. Por necesidad remi ten a
aqllellos procesos con disfunciones recon¿cidas, por
elemplo: redundancia de datos, repetiCión de tareas,
o,con troles que no ag:egan valor. La im portancia es-
ta relacIOnada co~ el Impacto sobre los clientes, )' la
facublltdad, con la posibilidad de éxito del rediseño.
Aplicando estos criterios se realiza la identificación
de los procesos a ser rediseñados)' las prioridades
de la tarea. Con esta información se llevará a cabo
111\;1
jJlPSfll/ltoáll f;je(ulil1fi p~\ra snnlete.r!a a. decisión
(ér. de la direccióll )' (llJlcner la aprobaC1~n ~ol-rnal de
los procesos seleccionados pal-a el redlseno.
Elapa IV. Diseño
En esta elapa se ei'eclltará el diserlo o redisei10 de los pro-
cesOS seleccionados v se definirán las necesldades en rnate-
ria de personal)' de 'soporte informático, así como las ~no-
dificaciolles requeridas por 1<\estructura f]ue sustentara los
n llevas procesos.
La primera actividad es el análisis de detalle del proceso
a fin de detectar tareas o pasos redundantes, cuellos de bo-
tella en el OlljOde trabajo, operaciones o controles que no
agregan valo~, etc. A partir de este análisis, c~rnienza la ac-
tividad más exigente: generar procesos alternatnlOs.
En efecto, el paso de una visión a una solución no es un
111erOsallO ¡Dental, sino que necesita herratnientas de crea-
tividad (por ejemplo, brainslonning) par~ Il-a:ar el pt~ente
entre el ideal)' el disello concreto. Se dehmran a C;JIlt;.;1tla-
ción los re'1nerimienLOs de las opciones de s:,lu?tO:1. eJ ,lt-
sei10 de las opciones se subdivide en el rl1seno leen.leo, cuyo
objetivo es especitlcar el proceso en términosde normas,
procedimientos, controleS)' tecnología reque.r;da, )' el (itSt'-
'¡JO social, consistente en determinar la dotacton de perso-
nal, las capacidades 'lue son necesarias y la definición de la
nueva estructura.
Etapa V. Transformación
Aprobados los ciise\'ios~lefinitivos de los proce,sos a partir de
los requerimientos técnicos)' sociales, se esta en condICIO-
nes de proceder a la implementación. Esta etapa, qué he-
mos preferido denominar de "transfor~ación" par~ dtfe.ren.-
ciada de la misma etapa en los merados traChclOnales,
comprende las acti\~dadés de Plfl?\ijicación)' !'llesta en manila.
,\,13
 MUOOOlOr.IAS \lE olsEllu
DISFfw ORGAN11ATIVO. ESIRUCltJlHI '{ PRUCESOS

Las actividades que comprende son: armar el ",]",ijlU dr'

Por deliniciónentonces, la reingelliería va Illás all;Í ele
t
Imlm)o integrado por los especialistas en la metodología y
la fllerCl reorgalliz;¡cÍón que pretende reducir la dotacióll
la contraparte asignada por los sectores involucrados que
de peI-sonal, dc la autOIllatización a secas de los procesos
aportarán s\t conocinliellto de los procesos del negociu.
existentes y de los programas de calidad; el mismo I-\a1l1- Hay que tener e" cuenta que los participantes deben po-
mer dice CJuereingeniería y calidad tut,,1 son diferentes, pe- seer una buella dosis de ilnaginacióll )' cap(lcic1a<1 ¡J;\r(l lra-
ro complementarias: la calidad se propolle mejorar lo que bajar bajo presión, Seguidamente, el equipo te"dr;í 'lu"
('stanlOS haciendo, mientras que la reingeniería trata de acordar la melodología y cllilan de tarea" 'l"e constiluyell el
ITinvelll.arlo. principal resultado de esta etapa.

Etapas Etapa 11.Identificación

n"dus los conceptos básicos del mélodo. en tral'emos aho- El segundo paso será reconocer los procesos. La reingcllic-
ra en el tema de cómo pOllerlo en accióll. En la bibliogra- ría, (nJlIO vilnns, se centra en los prucesos clave del nego-
fía disponible -por ejemplo, .!ohansson (1993), o Morris y cio, pero p.stos frecuentcllleHtc se encuentran fragllle'llla-
[)randon (1994)-, encontramos distinl'" etapas que debell dos y oscurecidos por los cOlllpartinlicntos funcionales.
segllirse en lIn proyecto de reingeniería. Las que aquí pro- Halll1l1Cr sostiene r¡ue los procesos clave son pocos. a lo 5\1-
pOlldrcnlos no difieren CIl lo sust.antivo, pero proponen
ITlO die7., y esto concuerda eDil la idea de Purter accrC(l de
una síntesis orientada él la aplicación pnlctica del proceeli-
las actividades que agregan valor: logística de enlrada, ope-
Illienlo. El gráfico siguiente muestra las diversas elapas)' la
raciones, logística de salida. marketing y velltas, y sen;cio
secuencia en que se desarrollan; a continuación se anali-
l.•\l1 )' se SCI-laiall el propósito)'
las act.ividades de caela \lila.
al elien te.
El ol~jetivo d" esta etapa es confirmar la estrategi" de 1"
empresa para definir las exigencias del contexto y lnego ob-
tener nna visión global de los procesos relacionados, de 1"
estructura que lus sust.enta y de los rccursos hUln<lIlOS (' ill-
l"ornláticos cOlnpronlctlclos.
En conclusión, las actividades a realizar seráu: idf/ll-iji,
r:n1' la c..~/.Hllegi({, para lo cU(ll se efectuarán entrevistas COl!

los directivos y sus asesores; lCC01wcer los procesos, realizando

Etapa \. Movilización
E:staet.apa prelinlinarcomienza con el desarrollo de un con-
senso ele los c:jecutivos sobre las meras)' lus objetivos que
justifican el proceso de rcingeniería. Como la denomina-
ción lo indica, tiene por finalidad csLÍlllnlar a las personas
que van a reali7.ar la tarea. Dará como resultado la cOllsli-
tllcióu del equipo)' la definición del 1"ogr:<ma de trahajo.
un relevamiento global en t.érminos de I1l0o de trabajo e
in rormación, depa rtamen tos participan tes y normas adln i,
Ilislrativas aplicadas;la tarea f/e concretará en la confeccióll
de los llamados /llapas de j)J'()ce.,o, denominación de los dia-
gramas que Illneslran los principales pasos del proceso v la
interrelación de los sectores que interVienen en él; r. Jior
 .1 rmonol OGIAS OE Olm'"
IlI\lNO IlIH;ANI1AIIVIl [S\Rlle IIJIlA y I'l!OClSOS 1
•¡

1 Fltudamenl(J.\ sUIIlas cuesti(Jlles básicas de b e.nlp~"e-

las ,\reas de problemá delectadas de 11Ianera tal e¡ue I • I hlllCiollar. del,en explorarse sin n1n-
satisfagan los re'luerirnienlOs del dienle; para poder ! .sil )' su 1110< 1() ( ~
. . lu' ._,con los procesos act 1I0\-
i gÚll precollceplo 1'11 atar 1< ~
evaluarlo !lace tal la: 501icitar feedback del cliente 5elec-
1 ¡es, olvidanclo lo que fue)' concentrandose en lo que
áOllado, durante e! periodo de ensayo; ,.eexaminar 105da-
debe ser.
tns relacionados C011 l05 objetivos de mej01n }' perfeccionar
las mejoras donde sea necesario; • por /)/"oceS()S se entiende una seC\~encia ~le ac_tivid<l~
<les cl!le ao-reg"n valor para el chente. Deben pen
• estandarizar el proceso y verificar el mejorarniclI lo reali- '" 1 ... \es J' fi!lales J' con-
sarse en lénnintlS de estac os IIlICla . '_ .
wdo; nna vez logrados los objetivos, hay e¡ne evitar sitlCl'ar qlle generahnente atraviesan los lllTlII.es
que se reviertan, par~ ello se debe: comllniearelJlu- funcionales; los enfoques tradicionales, en c;-~nll?lo,
jn del /noce5o mejorado)' 1m nuevas/mutas de operación; dirigen el análisis hacia b habili<lall y el rendllnten-
imJ}{l1"lir la cajJacitación necesaria so!n-e el nuevo JIToce- tu de los distintos puestos o sectores.
50; ,eco/,ilar feedback actual del cliente)' del jmJVeedor;
mantener .jl mejoTar continuamente los beneficios de los rt?- • Rediseñar ell forma r;ulical significa llegar hasta 1:1
mltados. raíz de las cosas: descartar las estructuras)' los pro-
cedirnientns existerÚes e inventar ll11eVaSlnaneras de
realizar el (rab.~io.'E.s 1.111error C01l1Ün ren~sarque es-
8.4. La reíngeníería tO se logra con sólo incorporar tecnolog13 l?ara a\l-
[onl(ltizar procesos existentes; la tecnolog13 ~le~)e
La reíngenierfa de procesos o de negocios, COtIla 13Inbién usarse creatiVanlente para llevar a cabo cosas distin-
se la denomina, es IIna metodología desarrollada en 1994
taS de las que hacíamos.
por IVlic!lael Hammer l' James Champl' en su libro . ..[i. ]., d .\ la me;ora del ren-
f{eingenit~ri{[,)' corno d~jirnos en el punto 8.1,.se trata de un • El 3dietlvn SHr'nt l.calzvO ap l<.a . o. ( :J .
dirni~nto e$,;~biece una l11<11"cadacliferenclt1 ]"e;pec-
enfoque ele disei10 base cero. La de1l0n1inación 1Ia sido apli-
cada en fonna indiscrinlinada, e inapropiacialnenternente, tO de las rnejoras increnlentales o lnarginales. ~oda
a (llaiC¡lIier tipo de prognlI11a de calnbio o n1~joran1iento la empresa 'debe eSLar convencida ele 1:1 IH:cesldacl
delmanagement; por eso no debernos sorprendernos cuan- <le a('-regar valor para el chente mechante aumentoS
" l' - el1 la calidad de los productos, en la
clo alguno de ellos no cumple con el cometido de la rein- espectacu dles ," . . . . ".... ,..
.,').1 ,le l'l)SIO~ \' en la eficlencJa del sel \ lelO.
genierí:L recIUCCl . 1 . - .', .

!'ar" precisar de 'lné estamos hablando, proponemos la Para pe1-mitir a la empresa afrontar los desafíos de la
Sig'11 ¡en re definición: la Teingenieria significa pensar en los fun- ... :1' d la al}errura de los merc"dos. los cambIOS
rillmmlos de 105pTOceso5de un negocio (qué hacernos y cómo lo ha- cornpelltlVH. a I 1 .~- l'
en los b"ls!OS de los consumidores y la revo \~ctO!l tecl:o 0-
re11lós) )1 -rediseñarlos radieabnente jJara obtener una "meJora signi- . l. licaóón de la reingeniería necesanamente nene
ficalilltl en el rendimiento de la organización en términos d(? costo. glca, a ap <: • l 1
, .1 ".tica nnto en el grado de camhlO e e os prnce-
calidad.1' servicio. Para profundizar la definición analicemos que se1 (ras <,' -
sos COIHO en los resultados.
las palabras clave.
 MElOOOlOGIAS OE OISERo

DISEIIO ORGANlZAIIVO. rSIR\lClUIlA y PRlICrSOS

blcmas del proceso, ol'or.tunidrdes identificadas)' priori-

• Análisis de la malnz dc ámas COl!¡l/l/Memas: se deben zad,(ls, etc.. para ll\ego enS(ly"r 10 pequeña escala a 11H)<:\1I
tomar en cuenta las tareas con problemas de mayor
relevancia para trabajar en cl mejoramicnto; esto
de prueha y recopilar datos SOblr las medidas cla\'e del pr<,-
permite identificar, además, talTas sin valor agrega- ceso.
do, flllC podrían :'icr elilnillarl(l~. • Identificar la can\() de lus ¡JTo{¡lemasdel IJm,cso: lIlla \'<'7.
identificarla el área ,Iel l~roblema, es necesariu pi c-
guntar la causa, 11ledianltc un análisis callsa-efecl.u.
Etapa IV. Mejorar
partiendo del efccto ('l,lc sería el problcma).
Fijar las melas de mejummienlo del/11'Oce.1O
• ldenlijira,')' ¡ni0l1Wr o/1Or~tLnidades /mm simpli(icrn 1'/0
El proceso de mejoramiento debe ser aplicado dc mane- mejorar el tnncr.sn: es el niOlnen1.0 de el inlinar ltl~ ta-
ra continua. En ou-as palabras, es necesario qjar 1l1ct •.L"l, CUlll- reas sin \'alor agregado o:redncir las acti,~dades den-
plirlas)' fIjar nucvas metas. Esta etapa del método permitc t~o dc los pasos dc los procesos. . ._
idenliticar oportunidades dc mc;joramicnlO .• :nfocarse en los
resultados)' verificar si se están haciendo bien las cosas. • l~leglTlas Jnf;/OTP.5 SoluclOne,~conoadas: la lneJor SUlUCIOIl
es aquella q"e satisfaccllos rC'luerimientos CUlI el
.• Descubrir nl'ce.,idadc.l y o/mrltLnidade.l de mejummienlu; lllenor custo y/o en el lllClHH lIenlpO ¡,)OSlble: ;Hl('-
comparar las deficiencias detectadas COll los reque-
ln;15, encar:1r 10,e;; call1bior que se pueden ejercer n'll
riInientos del cliente para lpcgo sel,arar las tareas
poco cslúerzo. )' poster ar el rcsto.
sobre las cuales se va a tr(\b(~jar
son las oportunidades de mejor;\.
r clctcnninar cuáles
•
1
Ensayar ell j)(:qll.eiia e,~calaa modo de jwucba: al1les de in-
C"nfinnar el nivel deseadn de 1C.l1IIlndu5del /11¡¡ce.lO:co- ciuir los cambios en los procedimientos estándar de
nociendo los resultados que esperan los clientes, es operación, es conveniente realizar ensayos O pruelytls.
posible fijar objetivos para supcrar esta expcctativa • Rew/lilar dllllls .Io&,e las l!wdú;inne,\ e/ave del ¡"oa,lo: ell

y aUlncnlar la satisfacción. este punto de la metodJlogía habrá señales qlle res-

• lJclerminar llJ.lrequelimienl05 de w.!I1/llimienlo fiara el /11U- paldarán o no los esfuehos para mejorar.
ueedU1: tliar los niveles deseados)' lograr un acuerdo
con los provecdores; si algullo de ellos no pucde
cumplir con los nuevos objetivos, habrá que verilj- [topa V. Evaluar
cal' si 110 SOIl dcmasiado ambiciusos, cambiar dc pro- Aunque se hayan detectado IOl
problemas r rcalizado GllJI-
vecdor, o incorporar uno nucvo para complemcn- bias, cl mejoramicnto no estáltenninado hasta que 1t0 se
sabc cuál será el nivel de satisfacción del cliente. Para ello.
tal' al existente.

De5arro!lnr y realizar las mqjoras 50bre un(/ h([.'le de ensayu

es ncccsario; I
• delellllilla.-e1 im/Jacln de laf 11Iejom'\en ell"oce.'o, es "ccil ....
I'an\ discilar las lnejoras a rcali7.f\r. se utilizan los datos cotnl)l"o1Jar si los call1bids han reducido o elilllil1t1do
obtenidos en las et.apas anteriores, corIlILl causas de los pro- I
0'."-
, "

\
 MtIUtJUl." •• ,nw ,,~ .0. __ ..

II!S£/I0 11IIGANIWIVU. £SlRUC1/lRA y PROCESOS

I
1 cuenta: lnedir pocos destinar puco lielnr)o a ca-
elelflel1tOS,
necesaria anteS de cOlltinuar?, ¿qué e~ lo que nu se I el" meelición y. sobre rodo. no 1I/edirlos elemenlOs equivo-
logra eOIl estas tareas?; I
I cados. Una vez cOllsideradas todas las ideas posibles. deler-
¡ n\Íllar cuáles son las esrirnaciones Illás decisivas para logrr1r
crear l/". diagrama de flujo del proceso. para lo 'lile es
necesano representar gráficaIllente paso a paso el
!1 el objetivo, luego "i,itar a algunos de los clientes rnás im-
I
1" oceso relevado en forma sencilla; Illediante el aná- portantes y (Iblene" '¡II ((J1lfonnidad.
1ISl5del diagrama se podrán detectar las Iareas qn"
g~nel~n,valor agr~t?ado y las que no agregan valor;
Etapa 1I1 Medir
es~as ult~rnas constItuyen oportunidades de lnejnra-
llllentO lrunedialo. . D\lr~lIue e3t.a etapa, se podrtí. delenninar si estaS rlledidas
del proceso interno)' del insll1l10 eran las n1~jores a lener
Establecer la5 medida5 necesarias deljJroceso en cuenta, analiZ{lndolas sobre una base de cantin lticlad.
. Medir los insumas, los recursos)' los resullados del pro-
Recopilar tlalos de refi"encia sobre 105re5ullados
ceSO.. es 11no
(e
I Ios puntos básicos para obtener resllltados
pOSillVOSPara
. _ .' ell o es necesano. dehmr
_. cnterios
. de medi- Con I? recopilación se podrá conocer la eficacia del pro-
non sin perder de vista 'lile el o~ietivo es la satisfacción de ceso y de las tareas 'lue sarisfacen los requerimientos del
las necesidades)' expectativas del cliente. Los tipos básicos cliente; para ello. sé deberán diseñar hojas de \'erifieación
de 111r'dlClones son: q\le. pennital\ realizar las cOlnparaciones.

• '~l~diciÓIl del ~n.s1L1Jlo(proveedor) o estiIllación en fun- l¡{euli/iear las rie/iciencias en I",,~sultrulos rid proceso
clon cle eSlal.Jdares;'se establecen cantidades y cali-
Los pr,oblelllas detectados eu el proceso son los respOIl-
d.ades de los Insumas requeridos, )' frecuencias)' ho-
1.1I10S en los que de.belllos recibirlos;
sables ele la in~alisracción lk los clientes; para eliminarla.
es necesario identiticar)' solucionar
dic.has dific111 racles ell
• mediciones del ;Úroce50'(prodlletor). que manifiestan
si cada tarea relevante de un proceso de tralJ~io (por eJem-
el p~-ocesose cumple en forma satisfactoria o no; los plo. suprimir aquellas tareas sin valor agregado).
paralllerros son los tíernpos para oLJtener cada COIlI-
pouente del producto o servicio, la cantidad y cali- to Utiliza'. U1l-fl. 1/latriz de áreas con proble-mas: entre los pro-
dad de los msumos, etc.; . blemas más habituales están: falta de procedimien-
tOS, dernora considerable en la ejeClICián, inexisten-
mediciones dd resultddo (cliente), que indica .'-1 cia de re~ponsa1Jle paTa una rarea, desperc1icio de
clien te, está salisfecl{o..' o no' son hs (1l I e expresaron
n SI e
recurso,>. falta de capacitación. deficiencia o ausen-
I os e 1lentes en las el~Cllestas. cia de COllllHlicación, responsabilidades diluidas o
iJetenlliurl7' la5 mediciones del,-esultado compartidas; estos puntos detectados serían las co-
lunInas, )' lllS tareas relevantes analizadas serian las
Es n1t:jor disponer
de pocas rnediciones significaliv'ls
'lIle de muchas irrelevantes , I)or lo tal1to
~ Ila}' que tener •.
en
filas de la matriz.

:~:-~-1
 MElOD OIOGIAS DE OISEHO

IlISUlO ORG¡\NllAllVO. £STIUIClURA '( f"ROClSOS

Dairiir cuúl .Iaá eij"nrc5n (1 1I/.f}0rl/.r

el80% de la racturación corresponde al ~O%de los clientes): Una vez que ~c conocen los requcrirnienlos, .se p\lf:,d(~
en cambio es más difícil determinar cuáles de los clien tes identificar con moyor precisión el proceso a mejorar en pI i-
internos son los que inl1uyen más en la satisf;lcción de los ¡Ber término o con t11a)'o1' urgencia. Para eso, hace ralla:
clientes externoso de aCl1cr-
c01~reccimu1-1" una lisia de los jnor:e,r.m relevallle.r.
Para ello es ideal apo)'arse en el intercambio de ideas •
entre los sectores de la organización oLuego de obtener do con las sugercncias del equipo y con límites r!<r-
1.\ lista de los clientes clave, ser.í necesario dctcnninar ros; no podrá ilnplicar lln sistcfl1a cOlnplelo. 111S('I'

cuáles son sus rcquerilnientos; se podrá ohtcn{~r Ull indi- únicanlente una wrca;
cio inq10rtante a partir de SllS rcc1cuJlos, devoluciones y/o eslablecer los crit.erios de selección, COtTIO las cnUC.1S de
•
q u e]"s los clientes, cl seguimiento de cambios ya realizados,
o

Los requerimientos ,le los clientes normalmente giran o

el valor agregado para el cliente, los beneficios a pon -
en torno de: puntualidad en la entrega, cnlllplimiento en lIr de la mejora, elc.:
o o

,
'

\a can lidad solicitada, precios razonables, calidad del pro-

• identificar la. relación en t.rc criten.'os y IJrDr:r.s05 COlll pet 1';\11-
ducto o servicio, continuidad enla producción, l1exibilidad
do los seleccionados, y armar un formulario de se-
ante el cambio de especificacioues, disponibilidad de stock,
lección;
elltre otros aspectos.
Para obtener los reales requerimientos de los clientes, • .w'ler:áollu,r un jJroceso ¡Jara 5/1. mejoramicnto, eV~llllalld<.>

se utilizan hcrratllielltas ya CUlllelltadas al h"blar del Inéto- cllál salisl~n-~ en 1I1C\\,org'rado

, e
los criterios.
do del ciclo de vida. Los pasos a s.cguir ~on:

• identificar las fÍrea.'. de requcn:micnlos de los dienles, rC(l- El~pa 11.AIl~lizal

lizando una lista de aquellos puntos que se conside-
rall ilTlport;\ntes, que luego se revalidarán con algu- [)ncumCllt.ar id j1/or:e.\(} actual
noS clicntes lojl; Para l1\cjorar \\11 proceso hace f;\lla con()cerlo. por lu
tanto es Ilcccs,nin cloClllllentarlo tal cual cs. Panl ellu se
da!Jorar cucslivu(UÜI'" para obtCllCI UIl Il'cdhach preci-
•
so, C011 pregulltas f¡:íciles de respollder )' que dejen c1ebení:
ahierl.£~ la po~ibil1dar1 de que se agreguen aspeclos f:ll.1(.17/.C1-o.r la5 larcas lJ/.á.'i ill1.jJOTt.ante5 }1011';\oblellcl e\
•
1I1) tcnidos en cuenta; producto. definiendo los insUlnos)' opcracillllcs ill-
c1uidus cn él: postcrionnenlc se seleccionan nu 1l1~is
enC7Ie"',,ralo5 cliente", toda vez que sea posible, en [or-
• de 10 tareas importantes,identificando las operacio-
Ina personal, de modo de precisar lIl,,:ior los venla-
nes o decisiones que las enlazan; las preguntas que
deros requerimientos; permitirán establecer esta lisia son del tipo: ¿qué
incm/Jora.r elfeedback, procesando y tabulando las res- pasa a continuación?, ¿es necesario tOtIlar algUlla
• .. ~ 1 ••..
puestas obtenidas para dClcrtlliJ1ar cuáles son las ("eC1SI0
I l1 antes de esta tarea? ¿qué aUlorizC1ciólI es
áreas donde hacen falta Inejoras. !

990
 \
IlIS,tlllllllGANI2I,lIVO, ESIRLJC¡OIIA y PROCESOS

EKisre UIla prt.:dispüsiciÓll a imaginar los ¡'eC¡\Iel-j¡nien-

pueden ser personas, grupos o enlpre.sas que solici-
(lil!lIleS lOSdel c1iellle, y eSl!l es incorrecto, ya que puede conducir
un nuestros productos o servicios, )' podelnos clasificarlos ¡¡realizar carnbios innecesarios. gastalldo tienlpo y dinero
(:UJ110externos o illlernos,' según sean parle, o no, de la 01'- en ello. Antes de iniciar un proceso de ITl~iora, es necesa-
ganización. rio obtenerfeerlback realmente válido; luego, el método per-
Elj))Vciucto puede.ser además servicio o información que lnilirá m~jorar el prnducto de modo de sarisfacer los calll-
1
se produce para saúsfacer I~solicitud de los dientes. l'ard ob. I biantes requerirnien(os.
lener este producto, ha)' que realizar lIlI proceso, a panir de Sabremos de nnestro éxito, por el aumento ele la satisfac-
(~eterrninados insumos (información, materiales y recursos). I ción del cliente. El Jeedbac!l se deberá aplicar también a la re-
U jJmceso es la suma de las tareas ejecutadas para convertir
los 111 su 111 os en productos; dichas tareas jJueden agregar valor
I lación produc[(ll~proveedor. No podemos estar a la espe¡'a del
jeedlme/(. sino C}ue es esellcial incorpora.rlo conlO pa rte rle nl~es-
o no. Las lareas cun valor agregado son las que pernliten o1>le- 1 lrn proceso, a través de encuestas. preguntas Y orros rne¿los.
nt:~.el resulIado deseado; sin ellas no se puede lograr el olJ- 1 No es posibl~ mejorar el requerimiento sin evaluar la calIdad
1
Jeuvo. Las tareas sin 1Ialar agregado son las que se realizan adi-
cionalmente, pero que no aportan valor al resultado e induso
I'"eden constituir UIIobstáculo para lograrlo.
I y la eficiencia del producto generado.
Veremos en delalle los elementos básicos del método
que aplicados en fonna continua)' cíclica, nos perrnilirán
Es m~1)' imporran te con~cerlos re'luerimien tos del elieu- \
l

illcorporartos naruraltnt(llte a nuestros procesos Para ello

le, no solo en Cllanlo a la necesidad, sino, especiahnenle. IltilizarelllOS ellllodelo S.'\.MME (Richard y Chang, 199:0, 19),
a I~\s cxpectarivas de CÓ1TIO se dehe cubrir esa necesidad. Es- sigla que representa las etapas de la Tnejora continua: S{'ln:-
t(~ \::onocil~lien(o o jeedbaclí.debe .ser continuo para rrúuHe- \
l
cimul1; A 1l(L/iWI; ¡'dedil; !l'lejora,- y E,l(llllm:
n"r actua¡'~ado el funcionamiento de la mliena /,W1Jeed01'- 1
!, Elmérodo deben1 adaptarse a las necesidades particllla-
j'Hul/l rlor-clzente. ,
.- les de cada empresa, eliminando las tareas que consideren
illlleccs:'lrias o y3 COIlucidas y profulldizando en aquellas qllt:
I Proceso con valor agregado I se cOl\~icteren ilTlportalltes. Es probable que sea necesario
volver atrás en alguua etapa, para 111t:.10raro revisar algún

:e:~:~:::::,~S
8lientes
}Hl11tO donde se haya detectado 1111 CITOr.

Etapa 1. Seleccionar
Feedbad.
•
Detennúwr r'eqllelillliellto5 jJam dientes
princi/)(¡/es o más u:-!Jresentativos
Para lograr un feedback efectivo es necesario cOIDunicar- Prirnero hay que tener en clal-o quiénes son los princi-
se continu.amente con el cliente, a fin de verificar si los pro-
pales clienles, tanro externos como internos. Es más fác.il
ductos~sansfac:11 sus requerimientos si esos requerilnien-
l
detenninar los clien tes externos clavel por eJelnplo a traves
[OScSfan call.lblando y. de ser posible deducir cónlo .superar l
de un proct:so ABe (nonnalmente se cuulple la 14egla de que
SllS expectativas.

:\:11

"
 y PROCESOS
OISfNO lIRGANIZA1IVO ESIRUCTURA
,1
¡ vos. ya qne el proceso en sí es desarroll"do POI' el an"list;¡
• CUlllrolcs que se realizan; SilTlultálleamente con el -releva miento Y la sistematiz.ación de In
• relación () interrelación COII olros .sislerllas }' con el 1 i1~/"onnación.
alllhiente () contexto; El diagnóstico se acotnpal1<l con distintas opciones o
• normas de procedimiento)' de control inlerno <]\le 1 propuestas formuladas por el análist.a. que contemplan los
con templa el sistema; 1¡ rcqueritnientos del lluevo sisterna, con el ol~jelo de que,
soportes}' archivos existentes; luego de ser explicadas a la dirección, esta otorguc el aval
• suficiente para diseii.ar el futuro sisterna.
• equipanliento infornlático (JwnlWtl1"e y .w./t.lIlm-e) .

Etapa 111.Análisis Etapa IV. Diseño

E.l ()I~jctivo de esta etapa es evaluar los sistetnas adrninistra- De acuerdo con el infonne de diagnóstico, en esta et<lp'"' se
t¡vos)' producir un diagnóstico y propuestas de soluciones conlienza a trabajar con el nuevo slsrerna. Aquí, vale hacer
;. incorporar al nuevo diseño.
\ una distinción entre dos instancias del disei'io, )'a que se
Obtenida la información a través de las técnicas seiiala- enlpiezél a trab~jar con una idea abarcativa del sistet1l2 en
das, debe realizarse su ordenamic\lto, quc ticne que perllli- general. para luego ir descendiendo hasta conseguir el di-
lir lIna recuperación clara e irll11ecli~la de los datos que se seiio de las particularidades j' dejarlo eu coudiciones de ope-
requieral\. Esta larea recibe d nOTnbre de sistematización rl(~ ratividad. Estas dos instancias reciben, respectivarnen te, lus
la in(ill7//n!'ióll y puede cfeClllarSe mediante la utilización de nombrcs de di","lo g/obal o gi>11emly dise1io detallado.
distintos diagramas: de blocl"e (glohal y/o detallado), de PocirÍ3l11os decir que el diseño se cotl1ienza con el dc.
interdependencia
estos diagralllas
sectorial, cursograma. Cahe aclarar que
se usan tarnbién en el diseño de los nue. II san-aIlo global del nuevo sislerna, en el que se detenninan
SIlScaracterísticas de funcionalidad sin establecer las espe-
cificaciones de aplicación. Esta etap(\ tiene por finalidad
vus sIstell1ílS.
Lllego de cOlnpalihilizada }' sintetizada
se lle,'" a «li,o la mll//uación técnica, q"e tielle por finalidad
la inConnación,
I 'lile se comprenda la lógica dcl tnlCVOsistema.
Básicalllcntc, se deberán contelnplar los ol~jetivus j' aleall.
dcrcnninar la efectividad)' eficiencia del sisterna en Clles- ces)' la definición sintética del sislerna lncdiallte un esr¡lIerna
lión, las consideraciones en tnateria de control interno que 'lile pennita establecer entradas, procesos, salidas y archivos.
CtHttclnpla )' los inforrnes de gestión que genera para la lO-

I
1'a1-a dt~s"rrollar p.stos aspeclos,
el analista puede "pro.
Ina de decisiones. I\deutás, se evalllar:/i la estructura r¡uc so- vechar las vent<1.jas que gellel-a ~l uso oe los c1iagranlas. De
porta el sistellla en cuanto a r¡uiénes realizan los distintos los Illcnciollaclos en la etapa de an;l.lisis, en esta installci:l
procesos, cantidad ele usuarios que intenrlcncn, capacita- se utilizará el diagrama de blo<]ue (global y/o detallado).
ción o grado de conocimiento que posecn y adecuación de Antes dc comenzar COIl el diseiio det.allado deberá C1l111-
soportes y archivos a las necesidades del sistema.
El producto de esta eva/u ación técnica es el diagnóstico,
que, a esta altura. no es más que la formalización del an;í-
I plirse COIl una nueva instancia de aprobación por parte de
los c1il-ectivos. Este paso consiste en la dClenninación
factibilidad del pro)'ecto, considerando
de la
los 111isrnosaspeclos
lisis en un instrumento que será presclltado a los directi-
1
:\27
'\~(i
 METOOOlOGIAS DE DISEnU
DISENO Orlr.ANtl,uIVIJ. ESlllUClUIlfl ~ rlHlCESOS

tuarse la carga inicial de datos. las inst,d"ciunes de

(I"e los desarrollados al referirnos a la primera etapa de la
"perlura, (>te.
metodología. Téngase en cuenta que a esta altura elel pro-
yecto. sin ser definitivos, los cálculos que se hagan revesti- • Entrena.miento: capacitación del personal asigI lali() (-'11
la ut.ilización de los nuevos sisteInas. Pre"ialllcllle se
rán IIna, 11"1<1)'01'
precisión.
¡\probado el diseüo global. se detenuinarác las especi- enLregarán los lU<Iuuales correspondientes y. snilrr-
ficaciones necesarias para que el sistcllla reúna caracterís- la base de su lectura. se desarrollarán programas pa-
ticlS de operatividad. Puede decirse que el diseúo detalla- ra la explicación de su contenido)' forllla de lI!'iO.

rlo consiste en la couversióu del diseño lógico en el dis610
físico del sistema. Esto es:
• diseúu del software requerido para llevar a cabo
procesos;
• especificación del hardware necesario para operar
sistelna;
• elaboración de n;anuales de procedimientos;
• c1iseüo)' elaboración de mauuales de soportes yar-
chivos.
Para obtener eslOS"productos", el analista cuenta con
el aporo de las herramientas que también indicamos en la
etapa de auálisis: diagrama de interdependencia sectorial,
cursograllla, etc.
Etapa V. Implementación
Esta es la etapa en la cual el sistema es puesto en funciona-
Inien lO para reerllplazar al anterior. Para que se concrete
en fonna efectiva y eficiclltp.. es preciso desarrollar tIlla se-
rie de actividades.
• Planemnien/o de la implementación: consis te en el es-
tablecimiento y determinacióil de tiempos)' recur-
sos necesarios, para lo cual deben prograrnarse las
actividades indispensables utilizando las herra-
mientas señaladas en la etapa 1 (diagramas GANT.
l'ERr. Cl'M.cronogramas). Asimismo. deberán efec-
Fuesta en 1IImdw: el reem plazo del sístema jJuede asu-
•
mir. básicamente. dos formas: ser un proceso gra-
105
dual que trabaja en "paralelo" con el sistema allle-
riar hasta que el lluevo reúna lodas las características
ele operatividad necesarias)' se deje sin efecto el ¡Ul-
el
terior o, de tratarse de un SislCltla que no existía. rea-
lizar las pruebas de funcionamiento del procedi-
lniento y equipos.
A partir de allí. el sistema cumenzará a funcionar I);,jo
rc~pollsabilidad del usuario, pero contando, durante 1111
lapso. con el apoyo del analista para consnltas)' ajustes (Ine
sean necesario!'i.
8.3. El método de mejora continua
La mejora COllÚUUfl- es una tnetodología para lncjorar pro-
ductos o servicios, en concordaIl.cia con las necesidades )"
expectativas que los clientes tienen de ellos. En palabras de
Richard y Challg (1995.7): "El resultado final es lUl medie.
m<Ísrápido. mcjor. más eficiente o cfcctivo para producir
un servicio O un producto".
En un mundu globalizado y sumamente competil.ivo súlo
sobrevive aquel que manl.iene una disponibilidad continua
hacia el cambio. con el o~jetivo de cublir las necesidades de
los clientes y, si es posible, superar sus expectativas; aIllbos as-
pectos constilu)'cn 10 que llalllareITIOS ,-equerimiento5. Nuc.sl ro~
 M£TOOOlOr,IAS O[ ots[fw

D1SUIO ORGANllAIIVO. [SIRUCIURII y PHOCF.SOS

las actividades desde el lTlislllO lllgar de la aCCJpll.

Para efectuar este rcievanlicnto, el analista Jeber<Í rc- Por 10 general sc la utiliza coma cornp\ementu de
cabar informacióll, que obtendrá a Ir;wés de distintas las dos té(llicas anteriores, ya que una de sus prin-
t~CJlicas. cipales desventajas es el riesgo de alteración delnor-
mal desarrollo de las actividades ante la presencia
• Entlevista: consiste en una reunión cara a cara del ana-
de alguicn 'lnc habituah.ueute uo fonua parte del
lisla con usuClrios, (~ieclltivos)' directivos. ()torga la po-
plantel, lo qne puede provocar una v;sión distorsio-
sibilidad de ahondar en los datos que suministra el
nada ,le la realidad. Nu siempre la participación del
entrevistado en el mismo momento en que se lleva a
analista r'S pasiva sino r¡uc t¡lInblén puede inl'crvenil
cabo. Su pIincipal desventaja es el tiempo qne deman-
da su desarrollo, por lo que suele utilizarse sólo para cn la ejecllcif~)n dc \lila () 111;-lS tarcas-
completar información recogida mediante encuestas, Revisió.ll, r.ü (IOdll11el1.faÓÓ11. JI tle ;111;1-
an/.ecedcll/.es: se tra l.a
reservándose su nso para recabar información del per-
•
li7.ar los registros)' los tn¡Hlt.lales existcnlcs, así COliJO
sonal ejecutivo y directivo de la org~1I1iz;¡ción. también (loeestudiar el tipo)' contenido de soportes.
Para que la entrevista resulte efectiva se deben esta- el volnlllclI lJtiliza(lo por período, elc. Esta lécnicl
blecer previamentc algunas condiciones, como por liclle COlIJOlilnitación los desvíos que pueden e:si~-
ejemplo: defiuición del objctivo. determinación de tir entre 1" discI1ado)' lo ejecutado)' la falta de lnan-
Sll duración, elah(}raci(~Hl de un ternario. cOllccrt~\- tCllilllienlo de los sislt~lnas, por lo que no debed:\
ción por adelantado de fecha \' lcma a ti ;lIar. resn- ser la única ("tiente de rclcvalnienl,u usada por el ana-
IllCII para el en trcvi.st~\do. lista, aunque puede cOllstituir una guía para {Ibte-
ner la infornl:-1ciClll <1\lC se necesita.
• Encuesta o cucstiolunio: COllsta de ulla guía ele prcgl1n~
tas y/o plantcos formulada por escrito y distribuida Estas lécniGts deben ((ltllbin:tlsc según el tienlpo ~. !LIS
entre los agentes. Se repartc prcfcrclltcrnCllle cntre recursos disponibles. ya qlle ninguna de ellas. cotllO se des-
tollas los participatlles, ya que esta técnica pcnnilc prende de 10 expuesto, es lo snficicntclltcItIC abarc<:\ti\"<:tn)-
salval- la principal desventaja de 1<1entrevista. que. nlO para ciar resultados en forma aislada.
por las limitaciones de úempo, !lO I'!ledc ser utiliza- La inf"onnación que hay f]t1C obtener, básicfltllClIle. ell
da tttasivatnente. En general, las ellcuestas son <1n (1- el caso de UIl siSlCIlI<l (lt1JninislratlVO, se refiere a:
nilllas, por lo que su principal de.':.;vclllt~ja es quc no nl~jctivn r alcance del sistcllla. procesos que COlll-
penniten capl<-l.l"ciertas actitudes que ~líse obtienen
•
prende. usuarios que lo llevan a cabo. mcclios que
en las entrevistas. Los cuestionarios deben ser bre-
se utilizan;
vcs, de fácil lectura)' acompai'lados (k un instructi-
vollanen, flTcucncia )' tietnpos de operación del sis-
vo para que sean completados en tiempo)' forma •
tenla;
por los usuarios.
• entradas requeridas por el sislctna e infonllc.s que
t" Observación directa.: esta técnica consiste en la visuali- gcnera. incluida la Inanera en quc se prescntan;
zación por parte dcl analista de cómo óe desarrollan
 ..,,
.. ,
IJISfNIl 0I1GANI1AtllU ESTRUCllIRA y PROCESOS
1
\
I I klinidos estOS 'lSpectoS, se elaborará lnl infonne que
;
._ Para
.' . arrihar a eSLasdefiniciones . d e b el --a reca llar 1l1fo1'-
. será presentado a Ins directivOS con el objeto de es tablecer
!
l~',."Ion acerca de la organización en cuanLo a obietivos po-
li lIcas
. , estructllt-' ,1, slstenlas
,'.' VIgenteS, contexto en"J' el que se i¡ la cuncordancia entre los propósitos y necesidades defini-
d,)s por la organización y la interpretación efectuada por
desern:uelve, eLe.Todos estos datos los ohtendrá median Le í ,,1 analisL;1.El inlilrme irá acompaiiado de una reselia acer-
elltr~vIstas que pneden abarcar al personal direcLivo, eje- I ca de los estudios de factibilidad realizados junto con las
, '¡t'el," e Incluso a los usuarios directos, de ser necesario'. !1
COllc1usiones l"eSpect.ivas.
_~onelJo, el analIsta deberá ser capaz de definir chr'l- U flifieados los criterios con los dil-ectivOs, el ana list;) COll-
mente
.' . _el ob'}'etil'o
. .. l' el ale ance dI'"
e proyecto encomendado ' linual-á COll SIl tarca desarrollando el plan ele trabajo con
Lv.tlua, la factibIlIdad de llevarlo a cabo desde los si¡?;uiel;- la deLenllinación de los tiempos (inicio y finalización) del
[eS plInlos de visla: '-- proyecto y los recursos necesarios para llevarlo a cabo.
d
ECOnÓ11I2'CO, evaluando beneficios 1" co'tos' cons¡(. le-
J. J
. Cabe aclarar que, en esta instancia, si bien se planifica
ran o los costo.s del.esLudio de sistemas, del equipa- todo el proyecto, la mayor predictibilidad corresponde a ¡as
mIento .requendo, de los usuarios necesarios y del etapas de relevamiento Yanálisis; presentado el diagmístim,
1l1antel11rnlenlO;
la dirección puede decidir no continuar con el proyecto.
Para llevar a cabo esta tarea de planearniento, el analis-
técnico,
1 evaluando
..' si el equipamiento e x'l' s t en le pue- la cuenta con el sopqnc de diagramas Lales como (;"N7T.
r e SOPO!tal el nuevo sIstema o si hay tecnología dis-
f'EHT, CPA1, cronogramas, etc.
pornhleen el mercado que pueda servir a los fines Como producto de esta etapa se obtiene el J,lan dI' Im-
perseguIdos;
¡'{~jo,que contenrirj:
,:,:ltllml: realizando. e.n.cuesias con las que podrá ad- • objetivoS y alcance definidos en la eLapa anterior;
":It:,-. l., pre(IIspoSlcJOn de directivos, ejecutivos y • análisis de factibilidad definido en la elara anterior;
I¡sual JC>S
en cuanto al apoyo que brindarán al desa-
• Inetodología a desarrollar;
del pr~)'ec~o.ESlO es SUlllal11ellle
l~rc~l~o ilnportante,
SO~Jle tocio SI se l1~ne en cuenLa que la implemellla- • plan de u-abajo;
C10n de muchos sIstemas [raca'a (Iel)'d
• loa 1as reSIS-
.;>' . • equipo de sislen1as que intervendrá en el proyer.tn;
tencIas que ofrecen los usuarios . Por lo L'
an t o. es f UI1- • recursos huolanos y luateriales requeridos.
dalllental la habilidad del anall'Sta pala. I13cer
, • ~ • • (C

paIl1C1peS,l11volucrar y compromeLer a los disLinloS

Etapa 11.Relevamiento
¡¡suanos eu el desarrollo del proyecto.
1':1 objetivo de esta etapa consiste en recopilar anteceden-
. .También
l' debe consider~rse la Iirnita ClOnque
.. represen- tes acerca de las características del sistema tal COlT10 eSI{i
t.' 1 ea Izar un
. eSlUdio de facLibTd-
I 1 a d en esta 1I1sLanCla
. . de h operando en ese lnOlnenlO, detenninar disfunciones y ne-
metodologta,
I por lo que hay q -
ue tener en cuenta que slm- . ' cesic13cies no satisfechas, siempl-e teniendo presentes el ob-
PI eIlH~nt~p.enIlitirá ohtener un panoranla g-eneral de dón- jetivo y alcanCe definidos antes.
( e ....
e esta sItuado.

ep)
'c. _
 METODOtOGIAS Ol Ulslllu

OISlNo ORGANllA1IVO. lSlRUCIUIIA y PIloorSOS

lUl sislenla, la lllctodologia es asilnislIlO apL\ para el esltl-

dio de est.ructuras. _ Definición del - Plan de trabajo
l. Estudio preliminar
Para COlnenzar, valnos a aclarar que esta tnetodología, objetivoy alcance
también conocida como metodología tradir.i01wl o metodología del proyecto,
_ Planificación de la
del ciclo de vida del proyecto clásico (tal corno la denomina
tarea
E. Yonrdon), () metodología del ciclo de vid" del rlesarmllo de sis-
/el/"'5(O. Hampton), data de la década dc los '70; no obs- _ Recopilación de an- _ Información sobre el
11. Relevamiento
tecedentes mediante: sistema existente
tante _y a pesar de que desde entonccs sc han desarrolla-
• entrevista.'
do otras, algunas de las cuales presentamos más adelante-, • encuesta o
Iltl ha perdido vigencia para el desarrollo de ciertos pro- cuestionario
e observación directa
ycelos.
• revisión de
Con respecto a cada una de las ctapas quc conforman
documentación
la mctodología es importante desLacar que, .';ibicn se pre-
!'culan un cierto orden secuencial, en rcaliJél.d las activida- _ Sistematización de - Diagnóstico
111.Análisis
des que comprenden se desarrollan o lIevan;¡ cabo con tUI la información
_ Evaluación técnica
solapamiento que hacc imprecisos los límites.
Esta consideración no implica una modificación del or- _ Diseño global _ 'iardware y software
IV. Diseño
_ Diseño detallado requeridos
den establecido; muy por el contra~io. deben tencrse en _ Manuales de proceui-
claro la sccucncia de cada una de las ctapas y su cometido mientos
para no obviar ningún aspecto relcvantc del análisis)' dcl
- Nuevo sistema fu n-
,liseilo capaz dc restar coherencia al proyecto. V. Implementación - Planificaciót:J
_ Entrenamiento cionando
Antcs dc comenzar con el estudio de las distintas eta- \ _ Puesta en marcha
pas que integran la metodología. es importan te resaltar '1ue
ICls proyect.os de dC:'iarrollo de SiSt.CIllflS, si bien pueden ell-
Caral"SC ante la necesidad de generar un sislelna allnllO cxis-
\
lente, en la realidad es lllUY difícil C:¡l1Crlsí OCUlTa. Es lnás l.
I Etapa 1.Estudio preliminm
racli1Jle que Sil aplicación surja de una IIccesidad origina-
da en un problclna desencadenado que se
1 l~xpuestas la~ ttece~iL1aelesr expectativas de los directivos
ell UI1 sistellla
I ele la organización. el analista (interno o externo) al que'
encuentra funcionando.
I fue asignado el proyecto iniciará su trabajo con el propósi-
to de estudiarlas y, en runción de ello y de las característi-
Etapas cas tle la organización eu cuestión, elefinir los objetivos)' el
\, alcance del trabajo y, a partir de allí, el plan de trab~i(.' sc-
La secuencia ele las distintas etapas Y las actividades que I
gún se describe a continu"cic)n".
cOlllprenden se sinletizan en el siguiente cuacll o.
1

1
Ql){\
 Mt.IUIlULUU',. ..••••••• ~~ .•..

IJlsrllü Or.[;AHI1AT1VO [SIRlJCTlJHA y PRO~[SOS

clienles, elemenlo lIecesario para conseguir wlidad ESle

CJueclesarrollaremus ell detalle en los siguientes puntos del Ili él odo t~\Inbién es rnti}' 11tilizado para S3 tisElcer a los die n-
capitulo. r
les internos.
Dichas metodologías s~n la del ciclo de vida, la de mejo- La tercera IIlet(Jdulogia que deSí:t1TUIl"relllLls ser¡:Í b reifl-
fl.ll'(rntl"ll'lw)' la de rt:ingenieda. Las dos prilneras pueden a50- g.elliería, 'l"e, corno vimos, por definición coincide con el
CI:lrse al enfoque tradicional o de afinación del diseño ac- ~nfo'llle ele diseño con base cero. Mucho se ha escri 10 a fa-
[lI:d',IlI.ientras que la tercera es, !)or definición, un enfoque vor)' ell contra de la aplicación de esta técnica}' gI.an par-
de h,lse cer? que _cn~nple, ademas, con los reqllisitos de una te de la contn),lersi3 sobre su utilidad}' consecuen cias se
nlelm\ulngla Slslemlca en el sentido que le ua Van Gigch al debe al poco conocillliento de sus aspectos rnetodológicos;
cuncepto. cOlno se ha 'l1encionado, se denotnina Ureingeniería" a cual-
La metodoklgía del ciclo~devida es la típica expresión del quier intento de reorganización o de reestructuración, a
en!uqne Irac!IclOnal, ya que parte del relevamiento del di- lIll progr<.una de calidad o a la lncra aurolnaüzación de pro-
seno anual. lo analiza, y presenta un diagnóstico con los
cesos existentes.
prohlemas delectaclos. A partir de allí se formllla la propues- Por lo dicho, trataremos de concentrarnos en los aspec-
ta c1~1lluevo cliseii(~ de acuerdo con los reglleritnienros y los [Os metodológicos ateniéndollos a la propuesta de SLlScrea-
paranletros predehllidos; la visión es exclusivarnenLe hacia dores)' descartando las ideas de segunda mano, )' sobre la
a~ien I ro de la organ izacián, el in terés es solucionar deficien- hase de que conslilll)'e 1'1 método por excelencia ele dise-
CIa.') error~s, el 1l1éroilo es analítico deductivo)' el resulta-
1)
ilo a partir de cero. Sin duda, esta condición ha gCllen\dn
do e~"!;¡ InC::JoraO el afinallli'ento del diseilo existente. gran ansiedad entre los participantes de la organización
(::011 r.efere n~ia;:t I~mejora con/in lla, ponen1os decir q 11e cnando na están convencidos de la necesidad de Iln cam-
eS 1111 enfoque SISlemlCO para mejorar los prorluctos o ser- bio fiIndamental: "( ... ) ir más allá de lo familiar re'l"iere
VICIOS. de acuerdo con las necesidades)' expectativas de un sallO conceptual a las áreas de riesgo e illcertichnllhre;
llls _cl~en.l~s. Consiste en C::l~rcer can1bios sucesivos que I sin enil)argo, lal(~ssaltos son esenciales para lograr los carn-
pel ~llJ(ell IIlcorporar la~ m~Joras en fonua gradual; por 1 bios en gran escala necesarios en el entorno actual" (f\~ohr-
lo I"IHO, el COSto de aplicar este método es más accesible
lIlan )' CUlI1mings, 199], ] ]8).
que el de la reingeniería, y Sil utilización más rápida; por II
U!l a parte, penrllle conOCer si los carnbios van en una di- I
I"ecri()n correcta y, según eso, realizar re~~jllstessobre la ,j
! 8.2. l.a metodología del ciclo de vida
lll::tl'cll:l.

genera en la organización
:\drln<Ís. nonnalnlcnte un La bibliogl.afía disponible en esta Inaleria e.s, adenlá5 de"llu-
CIl:rto al cambio continuo, pn)ulIce
acos[unlonunien[o rnerosa, surnalnente clara, por lo que a continuación inten-
menor recliazo y la capacitación es muclio más sencilla de mrenl0S efectual-uua sÍnte::;isorientada a la aplicación pn,c-
aSllnilal' P?r parte del pers0.nal. Si se realizan a conciell- rica dd mélOdo en aquellos casos en 'lue sólo se procura
C1.alos analisls de los objetivos a lograr )' los canl l')105 ne-
. '. .• ;J' una mejora del sistema. Aunqne en el enunciado ele los
cesanos, ,no solo es posible obtener rápirlamente resulta- distintos pasos del nléloc1o se hace referencia al 3.nálisis de
dos pOSItiVOS,sino incluso superar las expectativas de los

p;
 t,\[100tllocIAS ot O¡Sf~1I

OIS[NO ORGAN111\1IVIl. [STRUClURA y rIlOC[SOS

PodríatnQs Clgrcgar, para cOInpletar este a nálisls de lus

Sin embargo, la imitación pnede ser riesgosa si el dise- distintos enfoques de diseúo. que Van Gigch (1981) pre-
¡',adorjuzga erróneamente la aplicabilidad de la innovación senta la metodología sistémica en oposición al enfo<jne tra-
;¡ los requerimicnLOs propios de otra empresa. Cuando se
(licional que él identifica con la mejoría del sistema exis-
copia el diserJO de un proceso o de una estructura, también tente. Las principales diferencias entre ambos enfoqne,
se introduce una lógica distinta del fupcionanlÍcnl.o orga-
pueden rcsnrnirse en la siguiente fonna.
nizacional. i\1uchas veces, la innovación se l¡IHita él un pn1-
(eso)' se descuidan otros aspectos de la organización que • La vi!\ián en el t11ét.odo tradicional es i Ilt.rospcclíva.
requieren Gl.lnbios para apoyarla. hacia el illterior, 111icntras C]uc en el enroque sist.é-
El tercer enfoque es el de diJe"" bfl5r cero, e implica cam- 11Iico es hacla el exlerior, ya que requiere UIla COlll~
biar de manera fundamental la organización, ignorando el prensiúll del contexto, sus influencias y reql1cri-
diseiio actual y sus restricciones. Se lo denomina así 1'01'- lTlicnt.os.
que supone comenzar con una h?ja en blanco para lograr • En el enfoque tradicional el interés está puesto en
un diseílo cOlllpletament.c lluevo destinado a alterar los su-
las causas de los errores u desvíos que se pretenden
puestos ¡,valores subyacentes. Parlo lanlo, es aplicable cuan-
rClncdi(lr. Inientras q\1e, en el enfoque ele sist<:lnas
do existc la necesidad de un cambio radical V se cuenta con se orienta ;\ los aspectás estructurale.s r pruces;llc~
las habilidadcs requeridas para realizarlo.
nltÍ.s <unplins ('~Ilfunción de Ull nt:jetiY{l.
La metodología de la reingeniería es un bnen <"jemplo
dc cste enfoque; si nos atenemos a lo que sosticnen Ham- • El método Iradicional es analítico: trata de aislar el
mer )' Cham py (1994, 33), significa: "( ...) em pez.ar de n ue- problellla)' a partir de allí deducir el disellO que po-
\'0. No quiere decir chapucear con lo qne )!a existe ni ha- sibilite resolverlo, en tanto que el eufoque ,istérni-
cer canl bias incrclllen tales f]uc dejan in f<lctas las cstrnclurílS co \1tilil.;1r;1UII 111étoc1oi'nductivo. para gencrar ll\.lC-

b;:í.sicas. No .se trata de rCllH~lldar nadt1., de hacer CClIllPO- \';)5 ideas.

nendas en el sistellla existente para qne fnncione mejor (...)
• EII CUClllto ;\\ resl.l1tado de los dos enfoques 1'0<\1 í~l-
Rcdiseilar una cotllpaiiía significa ech;lr a 1.111lado sistell1aS
nlOS decir que el traclicicJllal nus penl1ite una Inejo-
vicjos y ernpczar otra vez".
De los tres enfoques, el de base cero en general es el ría del sislCl11<lcxist.cnte, Inient.ras que el sist.énlico.
en call1hio. nos proporciona \Ill diserlo llueVU.
111;1..5
atractivo para f}uien disefla, ya f}ue.se trata de una ac-
ción creativa liberada de las restricciones d(~l siSt.ClTlflcxis- COlllU VCtlIOS, este Clllálisis tiene claras coincidencias CUll
lenle, pero conlleva la inseguridad de cualquier ;:¡cción el prol)JJcsto por i'vIo]¡rman )' Cumlllings. Es fácil asociar al
verdaderamente novedosa. Re(¡uicre un" clara apreciación enfoque tradicional el de afinación del dise"o actual, )' al eu-
de la necesidad del cambio, conocimientos sólidos sobrc foque sislélllico. el de rliseiio con base cero. Por otra parte. los
el proceso a rediseiiar)' el compromiso para llevar adelan. elementos tomados por Van Gigch en su clasificación 110S
te una tarea que se propone lograr ciertos resultados)' for- serán útiles para encuadrar dentro de los distintos eufoqncs
nJlllar valores 'l"e modificarán la identidad de la organi- tres tnctodologí~s de diseiío uSl1;llc~ en j"1(hninistraciól1 )'
¿ación.
,,\7
 METOllQtOGIAS Dl: 1I1~trw

1I1,[NO OHGANI1AlIVIJ ESmUCIURA

I
y PROCESOS
I

,
cumplejo eSI" representado por el di~e,J1o base cel'O. <¡Ué
La complejidad del fdnómeno organizarivo )'. por qné e
la creación de una organlzaClon cOlnpletCll11el:l
ilIlplica
nO decirlo. el aspecto eC9nómico asociado al trab;uo en el
nueva que altera el slalu quo y. por ende, genera gran 111-
álllhirn de las empresas han estimulado la inclinación de dis-
lil~[aS profesiones a est~blecer .especificacion~~ para e! di- certidumbre.
La (~finació1l del dise110 actual consiste en el rnejor.anli.e ...
n-
.Iena argamzaclOnal. As!. por ejemplo. los soclOlogos abor-
lO del diseño actnal y generalmente supone la reallzacl~n
dan el análisis de las relaciqnes de poder)' de los mecanismos de carnbios parciales efectuados en fortna lllcrernental. Es-
de diferenciación de roldo mientras qne los psicólogos tra-
te enfoque resulta aplicable cuando se detectan pro~lemas
,an el ;uuste de la persmlalidad a los reqnerimientos del
)' linlitaciones en el futlciOl1mnientü (~elactual diseno, r~~
plleSto. o los Ingenieros estudian los procesos}' las relacio-
ro nO existe la necesidad de un cambto de fondo. eS decn
11''5 ~on la I~erspectiva de tU
disciplina. . que se diseña o rediseüa dentro de los límites de la o:gani-
El pi OpOSito de eSle punto no es desarrollar los enfo-
zación existente y utilizando la técnica de resol,nelon de
ques del diseI10 desde las ¿'istintas profesiones. sino centrar-
problemas. median le la realización de un dlagnOStlcO Y la
Il~)S en .Ia consideración u110s diversos enfoques de cliseiio corrección de las dificultades detectadas.
dlspLlnlbles dentro de la administración. )'. en lal sentido.
Este enfoque de diseI1o. largamente utilizado y que 1'0-
noS parece in~eresallte partir de la diferenciación que so-
drÍanlos denoulinar "tradicional", l-esull.a aplicable cuando
bre ellos reahzan los profesores Mohrman j' Cummings
el disct10 vigente satisface las uecesirlatles .técnicas y hlllna-
(1 !I') l. 113). )' que represe~ltan con el siguiellte gráfico:
\laS, así cOlno los rec]1.1erilnientos del rne(l\o, pero en llues-
I tras días es difícil iInaginar esta situación en un COllt~~t~
I caracterizado por el C3rnbio tecllológico y la competlLIV1-
C:JlntJl.J/mlitado Cambio iJmplio
,!llllaCI
Incertidumbre baia
'. 'ó n Incertidumbre amplio dad. Ivluchos directivos)' analistas adhieren a este enfoque
~eolras Gran divergencia del
Peqtlena divergencia
organizaciones
con el argun1entO de que es \lna solución rápida q~e no re-
del statu qua stat/J qua
I quiere ll1uchos recursos, pero, cuando l~)que preCIsa la or-

I ganización es uu cautLJio proluudo. aphcar,esta

(ría resulta un relnielldo que nO soluClonara los prohlelnas
merodolo:

Los <lUlores idenlifical~ tres enfoques principales para

~ a la larga sigrJificará un desperdicio de liempo )' medios.
el disel10. consideralldo I~ magnitud de los cambios a in- El segundo de lus enfoques es denom111adopor lV1ohl-
rrr~dncir. el nivel de incenjd>lmbre implícito en su aplica- 111311 y CUlnrnings de imitación de otl'as orgrznzzacwnes: en es-
nOIl )' el grado en el cual estos cambios se alejan del stalu
te caso existen innovaciones que han resultado eXHosas y
'1/10. En el extremo izquierflo de! gráfico tene'mos e! enfo-
que él diseñador eslima que pueden rel~le~iar I~s.proble-
qne más sencillo, que implica nn perfeccionamiento de! di-
mas derenados en el diagnóstico. Esta tecnlca. (acll de re-
sel10 existente y. por lo tantb. un cambio mUj' acotado y bas-
lacionar con e! IJencltmarking O método de las mejores prác-
tante certeza respecto de stl puesta en práctica. El segundo
ticas, propone una lnirada fuera de la organiz3,ción para
enfoque. más pmfundo en Icuanto a las modificaciones)' al
aprender de los mejores y, de ese l11?do. reduC1r el costo
gr:do de carnbio que Sl1pOI~e, radica en la utilización de di.
senos ya prohados en otras organizaciones. El nlétodo 1l1ás ele la innovación y el llempo de dIseno.

:~ I -1
8.1. Distintos enfoques de diseiío
L" propuest" de diseClOde este libro, t,,1 como es[,; defini-
da en el Capítulo 1. parte desde la administr"ción y se "¡JO-
ya -con una finalidad pedagógica- en una \~sión sistéJllic"
de la organinción. En el desarrollo se ha cen trado la aten-
ción en los procesos operativos, así C01TIO en los de plallc<l-
tnicnlO y control y en la estructura orgánica gllC sopurtOlt ~l
dichos procesos. lodo ello considerando la creciente in-
fluencia de la tecnología sobre la organización.
Segú n Hickman y Sil"a (1991, 27). las transforlllacioll es
CIl1lnesarias itnportantes revelan instancias clave:
"En fn7me}" férmmo ha)' u.n jle/iocio jJ1vlnngado de cambio acu-
mulativo, una .W7r.dr. transiciones definidas dc.~deuna é/}(I{:a (l
olmo Durante carla qJoca las mganlzaciollcs ajtl.ttan 105 ellfi~
r¡lles, 1m lIuitodoJ." las Jilosofias J' las O1-imllacionf..s exú(en(e..~ /m-
m adectuzdoJ a /m 7u~cr.Jidndr.sde 1m ambiente evolutivo .. 1m/u
[finalmente} (11lt:.S tmnsiciolleJ sólo IJlvduccu bmz~ficios mor¡¿i-
1Iates. E1I .H',~T1Wd()término, cuando un /lfrriodo dr. cambio acu-
vmicu é/Joca,; í.Ol1clllJl(! ,w aceleración )' comiel1zo (J
mula,liTIO dI':
disminuir ,W 1itlllO, ,Huge la o/Jortu1lidad de a/,mtcu5f! Iimda-
mental y (wrjJliallJ(mtc ("') del jJasado, L.fL.'iI0711WJ allljg1f,a.~ 1/0
desajmTrcr.71 de la Hoche a In- 11Iniialla, Jino que InojJOIámul1I
un tcrrrmn fértil {/ /Jr7.rtir del CHal pll.r.dell.floreCf~" otl(/.~ Hll("flfl.~,

En laca (érmino. la trmu!mmaciáH inauguHI ww UlInm Jn7t'

."l' de r/JOws durante
de lmll.sir:irH/f's las cuaJes laJ IJCn01utJ .\r'
ajwtan allluevo enfoque a In lln de lOJ condicionl!5 que ('lIOIIl'
cimwn amlinuamcnte",

En el sentid" expuesl.O. la (area de diseI10 parte d,,1 '('-

conocimiento de \lila realidad interna y extellla " 1" u'g;,-
nización y dc ciertos propósitos a Cllmplir mcdiante 1,1es-
pecificación de la estructura y Jos procesos. Pero C\lalldo
queramos poner en práctica dichas especificaciones inicia-
remos un cambio qtle podrá tcner distintas características.
canto virnos en la cita anterior,; pero que neceSarial11cllte
presentará dificultades y requcrirá ciertas condiciones q\le
se analizarán en el final de estccapítulo.
,
CAPiTULO 8

MnOOOlOGI~ DE Olstftu

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

• Identificar Ydiferenciar distintos enfoques meto-

dológicos en materia de diseño.
• Analizar en detalle los métodos del ciclo de vida,
de mejora continua Y de diseño base cero.

Reconocer IdS situaciones en que 8S aplicable

cada uno de los métodos analizados.

• Entender el diseno como cambio y, por lo tanto,

refiexionar acerca de las condiciones que deben
darse para que su puesta en práctica tenga éxito.
BO FUN. ACION UNIVERSIDAD A DISfANCIA 'HEANANDARIAS'

8. Rea ice el intento de ledactar por lo menos cinco insuuccio-

nes que in luiría en la descripción del Procedimiento de Pago a
Proveedor a partir de los datos del cursograma presentado como
figura 4.9. enga en cuenta las pautas de redacción comentadas en
la unidad.
9.50b e el contenido del Apéndice 1 se pregunta: .
• ¿Cu es son, según la Norma !RAM 34501, los símbolos
representa' os de:
-ac idades
_ cut os de acción
_ uni n o vinculación ,
_ so rte de información I,
• ¿Qu establece la Norma !RAM 34502 sobre: .:' .
_ di cción del' diseño :'
_ dis~osición de slmbolos .
_ líneas
1
de
• -
traslado de ..
información
_ ubicación de los slmbolos ,
_ em!isión de formulario o sop¿rte de información
_ de~cripciones :
_ símbolo conector. 1
10. Cbnfeccione un cuadro do~de se relacionen las etapas de' .
la metodolbgla tritdieional (ver Unidad 3) con las herramientas que, '
utilizaría er cada una de ellas. ~"" ~
Móduloll

.1
i
SISTEMAS APLICADOS
,"'" i" .' '. ~ ".;. ,.' ,; •• ' •
 Este Módulo completa el libro y tiene una finalidad emfr""'_6O!!r.!i.I¡Mt",,,.i&m"'=ikl:l1'~HfI!Ec::~.llMr~r..:~'72."""""¡"
nentemente práctica: ver en acción los conceptos y técnicas explici . U"d d5 i
das en el Módulo 1. Para ello hemos subdividido el sistema adm ni 3
nistrativo total en cinco subsistemas que se corresponden con 10-- ."=. m_~=~~-~~
operaciones más usuales de una empresa y que se tratan según el s
guiente esquema:
- Unidad 5: Subsistema de Compras. Subsistema de Compras
_ Unidad 6: Subsistema de Pagos.
_ Unidad 7: Subsistema de Producción.
- Unidad 8: S"bsistema de Ventas.
- Unidad 9: S"bsistema de Cobranzas.
_ Unidad l O: La a"romatizacián y los sistemas administrativoJ
A modo de introducción común a las Unidades 5 a 9. direm( V .
que los subsistemas se presentan en una versión típica y detallada, DI subsistema de Compras se encarga de la obtenciól~ ele
que en cada Unidad se precisa el objetivo y el alcance del subsisti los recursos (bIenes y servIcIos) n';cesan?s para ei desenvolvi:n~en-
ma, los aspectos específicos de control interno que se deben tem lo nomml de la empresa en los mejores termmos; esto es, al mlOlmo
en ':'.Ienta, los requerimientos de informac;~~ gerencial y el d~amcost0, en la calidad adecuada y en el momento oportuno.
110del subsistema a través de cada uno de los Módulos que lo con
ponen. Se acompañan ejemplos y eJ'ercicios utilizando .Ias herr. 1 Al canee
A,

mientas vistas en la Unidad 4 de la primera parte. -------------------------

La Unidad lO~ qU~,cierra el Mó?ulo y el libro... analiza el in El suLJsistem~de Compras. se pon~ en funci~~am¡ento cuando
pacto de la automatlzaclon .sobre 10~slstemas a~mllllstra~lvos en g' se detecta la necesidad de aprovlslOnatTIlento,pudlendüse fi.larla re-
neral y luego. trata e.n partlcu.lar como se müdlfican pracucamen1cepción y contabilización provisoria de los bienes como límite su-
cada uno de los subSIstemas VIStoS.. .. .pelior. ...
En el caso de 105bienes, es el sector de Almacenes quien de-
tecta la falta de un producto o material, mientras que el sector de
Ingeniería establece las especifica,:iones técnicas cuando correspon-
dL . •
Si se tratara de servicios, el pedido puede orfginarse en distin-
tos sectores de la empresa y el requirente debe acompañar las espe-
cificaciones del servicio sülicitado.

:..... : ..
. '.-'

.. .•... ....
,. :
.; .".
 i p

I
I
84 FUNDACION UNIVERSIDADA DISTANCIA 'HERNANDARIAS' SUBSISTEMADE COMPRAS 85
El debartamento de Compras es quien debe procurar la mejol • Compras nornUlles
cotización del proveedor debido a su contacto directo y permanente . Se refieren a cl'mpras de bienes de consumo repetitivo y nece-
con este y asegurar que las mercaderias o el servicio sean recibido¡sanos para el desen"olvimiento. normal de la empresa relacionados
en el momento oportuno de tal manera que no se genere una inte.con el área de producción, comercialización o administración y que,
rrupción en' los programas de actividades. por estar ~inculados con la fut~,ra producción y comerCializacIón,
Considerando el análisis efectuado por Drucker de los aporte! son suceptIbles de presupuestaclOn. . '
que realiza~ las actividades a una organizaci6~, la gesti~n ~e c~m. En gener<;l.son bienes ~obre los que se conoce el punto tle pe-
pra puede ser clasificada junto con la fabncaclón y la distnbuCIÓIdldo, stocks mJIlImos y máxunos. , ,
física como; una actividad que contribuye a resultados, buscando h Finalmente, este, tipo de adquisiciones suelen centralizarse en
minimización del costo de los productos y la maximización de 1, un departamento específico.
calidad, la entrega y la satisfacci6n al cliente.' '. '
Henry 'M'mIz b'erg, por su parte, u b'Ica Ia funclOn .. de asegura' • ImportacIOnes . .
los insumosipara la producción como una de las cuatro aclividade~ So~ aquel.las compras ~ un prov~edor.extranjero, lo que hace
principales qel núcleo operativo. neces~no conSiderar nna s~n~ de partJcul;;ndades como seguros de
I cambIO, .tra?sporte, procedmuentos especIales para el despacho de
2. Modalidades la mercadena a plaza, derechos de importación, etc.
, Debido a las reglamentaciones vigentes en el comercio inter-
o Compras menores na~ional, s~~len ser necesarias 'autorizaciones oficial~s para realizar
~ _ l. . . . la ImportaclOn. " '
"e refieren a bienes o serviCIos de escaso valor y cuya neceSI : Otro aspecto qu se d b' 1-' '- t' .' I ' ' d'
da d pue de ser '. Clrcunstancl.al ,es. d'eClr, que se detecta so bre 1a mar normalmente eXI'gelae"Ipertu e e dener
u en cuen
'd't d a es quetan" provee 01
e .
t 1 h . d d '" . 'bl . rd e n cre I o ocumen o lrI-evoca-
C la, o que ace que este !lpo ea qUIslclones no sean~revIsI ~s. ble,loque requiere la intermediación de una institución bancaria.
Estas compras generalmente son abonadas en efectivo medIan
le la utilización de un fondo fijo. .
Resulta: práctico que no' se centralicen en un departamentc 3. Normas específicas de control iiJ.terno
sino que los responsables de los sectores que necesitan un bien I S . 'd' .
servicios de las mencionadas caracteristicas puedan decidir y auto • , epara~lOn, ,eJUIIClOlles ,
rizar la adquisición. - :' 'La !Unción de comp.ras d7~e estar sep:u-ada del manejo físico
, Otras r~ones de índole práctica, como demoras en la entreg: de los bienes y cte la r~glstraclOn de los mIsmos; Compras, po~)o
para la utilización, del bien y pérdida de tiempo administrativa, ha tanto debe estar separalla ?~
los sectores de Almacenes, RecepclOn,
cen.que losb\enes comprados no pasen por Almacenes., Cuentas a Pagar y Cont1~lhda~.
• 1. ., " En empresas pequ<:nas,Slll embargo, ,razonesdeecononúa ha-
" Compr~.sde bIenes de, uso. . ,." , cen que, a ~eces, las funciones de recepción y él alrriacenariúento
, S~ refie~n a b¡enes que n.o requieren una re¡i~sición perma de los matenales depeIlllan del departame,nto de Compras_ ' , . .
n~nle c?mo, rodados, maqulllanas, motores, herraIJjlen\as, l,nstah En la gran empresa se observa la separación de funciones arrí- -
ClOnes, Illmueples, etc. . , ba mencionada, no sólo por rdzones de control interno sino tam-
- Debido al.a.signific¡¡c~ón que tien~ri.~Slas,inversiones requie bién p~r las, funcion~s especializadaS qu~ impl.ica la ~~ovisi6n de
ren l~autonza\ClOn de, l()s Illveles de declSlon mas altos de las org¡ de~errIl1nad.ospr~~uctos para la produccion, su lIlSpeCClOn. ~Im"{'p_
nlzaClones. . .. n~TP" Tno'Jon ••.••• l...-.--
 87
SUBSISTEI 'A DE COMPRAS
FUNDACION UNIVERSIDAD A DrsTANCIA "HERNANDARIAS"
----------_.-
86
::!ó._. ~J!lidnciátl de(i~arrÍir~.¡j~~ompra • I'UlIto de pedido y l"te de ,-mnp'r.
•. L:.a ?.P.~!.~cL9n.de ~ompra debe iniciarse con el respaldo de un Es.~~omendable que la cantidad de productoS que se soliciten
nj~~\q!r!9mWfp.9.r.p~~e
de ¡¡n func;o.nano respons~ble.Adlclonal- sean acot~eon las necesld~des de consumo. P~ra ello, las em]!rc..
lm~ntet,,,,s;convemente que, como mInlmO, los matenales que entran sa5 suelen fIjar puntos de pedl.do: esto eS,la cantidad ~n eXistencIa"
!a.Tormar~pJlr/e:4e]producto temiinado se adquieran en virtud de es- partir .~e la cual se debe solicitar la compra de un artIculo. Se.esta-
¡peCi¡íe3f¡A¡i~'o"íniiestras. En.las especificaciones, que deben ser blece como un stock mínimo más un margen de segundad, teniendo
¡claras~conclsas¡,:c0rJ~r~tasYcompletas, se describe exactamente el en cuenta el daño que la falta podría causar.
\matena] y sus propi'eilades p!,:raayudar a la persona responsable de Una vez determinados los niveles de inventario racionalmente
~as.e~;J)1'I,~,j"~~-C"onbGer.d"éüi.lles de lo que c?mpra Y.P?sibilitar la ins- .más adecuados corresponde establecer: considerando los costos
pecc1911, ..~Il;9tlVade la calld~d de.!os matenales recIbidos. asoCiados,el lote óptimo de compra:' ,
\ Las especificaCibnés,~~icionalmente, deben ser flexibles y 'Determinados factores como el carácter perecedero, la incertl-
~usce~~iR!~~'dq!~nficaCión, esto es, deben permitir la consecución 'dumbre acerca de la demanda futura, la falta de espacio para el al-
de melQf3Scen;ebproductoque se comprará. macenamiento, etcétera, pueden hacer que no se tenga en cuenta el
;, );!~~~,1¡Ú~'rte, !as espe,;ificaciones pueden mencionar catálogos, lote más económic.o. No. obstant,e, ~s conveniente su cálcul?, al.me-
mue~rr.a"s"'B-!~l~lJstJcasflslcas del producto, planos y descripción nOSpara las maten as pnmas mas Importantes; En dIcho calcULOse
delmétQdo'de:produccióñ: . . consideran dos tipos de gastos: los de gestión (necesarios para la
; Sic\Í2~:~@tadi:''Uli'bi'i:no s~rvicio en el mercado es necesario colocación de I~ orden de compra) Ylos vinculados con cl manteni.
rp.'l:~~_il:~.!.!lod\ft~aciones en las especificaciones originales, estas de. miento de los bienes en eXIStencia.
ben seJ,auton::adasp()r,~lysuario de ese bien o servicio. • COlltrol de la mercadería re'doida
..';l • .1l::í:.C\;:.t;~
Obtelld~lI : d~.I!'I/l~rnero
-. "~.'~.':;':'- determinado de co/izaciones Es . importante el control de la cantidad y calidad de los pro-
e P2!~!ºill'~Jas compras .superiores a un determinado monto de- ducto,SreCIbidosy la confeCCión de reportes escritos con esta infor-
b~ñ'I¡eolrsevarias'cotizaciones (lo usual es pedir por lo menos tres),' maclon.
eVitando de'esta rríá~~.raladiscrecionalidad'del responsable del sec- .~i elcontrol de calidad requiere de conocimientos técnicos, la
tqr. . • :, _".';-"c,".:,:\L, ..-.., funclOn s~ele ;star separarla de Almacenes, que en el momento de
"~'rOs-Pédíifos y las coti1;~~iones.se realizan por escrito, pero la recepClOnsolo da conformidad por la cantidad ..
cuando no se llega al monto estableCIdo, las consultas pueden realí- • COllstitlli:ión de seguros sobre mercadería en transito
zarse por teJéfono,.Enelcaso de .compras menores podría efectuar-
se la ,comprá'én.f6rinádireCtá:.. .'
Se recomienda la contratación .', para cubrir el riesgo
de seguros
,.' de traslado de los productos que viajan por cuenta y' riesgo de la

~:;~~~f~~~í.1?:~1~~~;;:;Xr~to se debe tomar en función de las empr:s;~enuneraciÓII de formuÚ1rios a

ofe~fl:'¡"recl!v~¡'¡S, Esta
resp'0p~%Ql~"J::li~Onyeni'ente decisión debe ser tomada por un funcionario
la fijación de atribución entre funcio-'. . . '.' '
l;-?SfOl~\Ulanosque trasclend.en a tprcelos, obhgando a la org -
narras de 'ilistintos niveles. n~za~lOn,asl ~omo aquellos .que SIn salIr de la m!~ma avalan el mo-
Una.vez tomada la d "ó d .' 1 t . d b' v\mlen~ode bienes, deben ser numerados correlativamente Y en for.
"t. ,:.,.)~.,~ .. ,... . eClS! n e compra, qUIen a omo e e In- ma prelmpresa . ... . . .' . . .
tery~.nI~j;OJ) ,s,ufirma la cotización
pra:,>;': .~~'"",:,;); . ".:.:-c,J' del proveedor o la orden de com- .: '.
En este C1fCUlt~ ..... .. .'
es convemente la ~renumeracl6n de l~s,sol1el- ;
.,,, .,.,._' .,~ •• .J • tudes de compras, ordenes de compra, Informes de r«cepclOn y de
c:¡;...t.i;'-;:'"' .; ..,.:..•,:.,..,:,.... control de calidad.
 SUBSISTEMA DE COMPRAS 89
88 FUNDAC/ON UN/VERS/DADA DISTANCIA 'HERNANDARIAS'

Adicionalmente, es importante remarcar la necesidad de qUI

W~~(~$\:ilt?
exista un control sohre la cOlTelatividad de los Conflulalios utiliza ,~y~~}.t~!~~J'~\_ .,... ,+
,1 ~~:;' 1_"\;
dos y que el mismo no sea una mera mlina burocIática. r:tl.'¡f.!~l{:["~(:.:;.] ,_'::'~,..
j

_ Vale de pl:dldo -Stod:de _ Verificación ()e ..:.Solicitud de

l. Defección de existencias. compra.
In necesidud de de ffiaHrinles. mnlclüLs primas
_ Requerimiento
4, Información gerencial comprn. - Reql erimh:nlo y mnterinlCS.
a compros.
".""e1<""
"Mas.
-Los datos referidos a las operaciones de compras y qne se en - Selección - Pedidw de

I
2. Selección de _ Solicitud de _ Regi5lfo de
cuenllan disponibles en registros y archivos (subdiario de compras proveedores. proveedores. Cotización.
proveedom y Pe- Compr1J. -EmLsiónde
stock de materias primas y materiales, cuentas a pagar, solicilude¡ dldo de cotiU\.- - Cll.llilogos,
"lÚIlS. cte. oedidos.
de compra, etc.) constituyen la base de la información que se prepa ción.
_ Coo.nciones _ Solicitudes de _ Selección enm - PJllDillll!
3. AdjudiCllciólI
ra para uso de la gerencia y entre la que podemos mencionar. a títu de PJlJ"",,"orn. compra . oferw recibid81.. MM;';' de
pendient1:3 . cotiznciones.
]0 de ejemplo: .' ". -Informe de
AdiudíCllción.
_ Tiempo promedio de la gestión de compra. _ EmisiÓfl Orden -Orden de
4. Colocación de -1nfmlne de - Registro de .
. _ Solicitudes de compra de más de ... días. proveedores. deC~prao Canpm o
In Orden ¡Jc: Cam- Adjudicoción.
_ Antecedentes .. conlrUlo. contrnlo.
_ Ordenes de compra pendientes vencidas. pro.
de ~-I~dicnción ..
_ Inmovilización de artículos en stock. 5. R""pción - Rcmlodel _ Ordenes de -Control de -lDforme de
Proveedor. compra o enntidnd y Recepción..
_ Ingreso de materiales en stock por tipo de producto, contrll1os cn1idad.
_ Monto de compras real vs. presupuestado.
_ Monto de compras comparativo de los últimos 12 meses.
pendientes. ..•Remisión B.
Almaa:nes.
-Asi~[ode
I
_Informe de _ Ordtmes de _ Valorlznción
6. Registr.lCi6n cucntll.s a pagar.
_ Cinco principales proveedores por monto de compra. Rccel"dón Compro. bienes reCibidos ..
pendienteS. _ Registr.rión
_ Cuentas a pagar por mercaderías recibidas. provisorio.
..
_ Proyección de deuda por OC colocadas y pendientes de re
cepción. . 5.2. Descnpci6n de las m6dulos
, .
Salvo especificación encontrano, estos informes se refieren ¡ M6dulo 1: DetecCión de la necesidad de compra
, 'períodos, semanales o 'mensuales, según .los requerimientos de \¡
Normalmente, si se trata de la nect<Sidadde la compra de ma-
gerencia .. terias primas, materiales o útiles de 'consumo repetitivo, tiene lugar
cuando el responsable de Almacenes despacha un pedido (vale de
5. Descripción del subsistema materiales) y determina que ha llegado al punto de pedido o stóck
. s.l.'Diagrama de bloque 1 mínimo: En ese ffioJmentoco~fecdo~,a la solicitud de compras y la
. . .. . . env¡a al departamento respectivo .
. En el slgUleI!te dIagrama ~e bl~que detallad? se ~e~cnbe un Este módulo implica una decisión preyia de detenninación de
subSIstema de compras ?e matenas pumas o.m~tenales tIPICO.Cada punto de pedido y lote óptimo de compra sobre cuya base el res-
uno de sus módulos sera desaITollado en el sigUiente punto. . ponsable de Almacenes decide cuándo solicitar al sector de Com-
pras la reposición de la materia prima o el material y la cantidad a
reponer y confecciona la Solicitl{d de Compras (SC).
 91
SUBSISTEMA DE COMPRAS
FUNDACION UNIVEASIDAD A DISTANCIA "HEANANDARIAS"

l
90
«
Este formulario consiste en el pedido de compra de bienes o o
servicios efectuada por una persona autorizada al departamento de o
e:
",'"
Compras (ver diseño en figura 5.1).' . « lD
r-
05
«'"
~
'. Es recomendable emitirlo por duplicado. El original se envía a :r o :te: \
u u«
Compras 'mientras que el duplicado es mantenido en Almacenes en "'el
un archivo de pendientes para realizar el seguimiento de la gestión "'~ "-",c:
1-
de compras Yefectuar los reclamos en caso de demoras. o Z
Z '"
Módulo 2: Selección de proveedores y pedido de
00
cotización 0-'
Tiene lugar cuando Compras, luego de recibir la SC; verifica ~Q
01-
-
las firmas autorizadas y consulta el registro de proveedores a fin de ;
seleccionár aquellos más afines al pedido y solicitarles cotización. .
Las decisiones asociadas con este módulo incluyen el estable-
cimiento de modalidades de compra y la selección de proveedores
oe:
u<{
J
Z
que se consultarán de acuerdo con las caractensticas del producto o oc ••
-u 0-,
solicitado, pero también es aconsejable tener en cuenta el compor-
tamiento anterior del proveedor, que debe cmistar en el registro o ..-e: 0«
"':l
"'l-'
>-
archivo respectivo .. u
o'"
,,«.
. Es recomendable el pedido de cotizaciones a un determinado ..:r
número de proveedores, como vimos al referirnos a control interno. '"w
o
El Pedido de coti¡;ación (pe) consiste en la solicitud por escri- ~
to (ver figura 5.2) y en forma simultánea de cotización de precios y '"g
demás condiciones a varios proveedores potenciales. Esto evita que 1-
la elección del proveedor quede librada al criterio personal del en- . '"
cargado de Compras. No obstanie, algunas circunstancias, como las <
a:
-'«
mencionadas a continuación, pueden hacer que no resulte necesario:' ••::l: -e:
la emisión del PC: . . . o
.,
.1-
• Compras de escasa significación.. . . U <
• Cuando se tiene información actualizada sobre:precios reci- ': UJ ::>
bida con anterioridad de proveedores. ..' . . .' " a
. • ~uando los bienes se adquieren a través. de' una orden' de ~ el
:J
compra global que implique un aprovisionamiento pemlanente. r- o
«
• Cuando las adquisiciones se realicen a compañías afiliadas.
• Cuando situaCiones de extrema urgencia justifiquen' pedidos
I~
.J
i
o
o
¡:
--
z<{
o Ü
u u
telefónicos. . . .':
•. Cuand~ se trata de compras muy significativaS (equipos, '" '"•••
construcciones. etc.) donde la compra se or~aniza bajo la forma de.
conoursos privados (o públicos) y donde eXiste un pliego de condi-
 _.' ._ ••.••.•.
, •.•• .M uJ:.•J ¡Q"J{~ljl. "ur, '. ,..•~.,.....,'

SUBSISTEMA DE COMPRAS 93
92 FUNDACJON UNIVERSIDAIJA DISTANCIA "HERNANDARIAS"

ciones emitido por la empresa Y las ofertas se reciben en sobre ce-

r--.-
rrado.

M6dulo 3: Adjudicación
La selección de ofertas no es una tarea sencilla; es aconsejable
tener en cuenta no sólo los precios cotizados, sino otra calidad ofre-
cida, financiación, plazo de entrega, etc. .;¡
Además, es conveniente considerar las referencias' del provee- . ~ '~I I 1111
dor, conocer su responsabilidad, solvencia, continuidad de suminis-
••
::J...
.'110

tros, calidad de producción, respeto de la fecha de entrega, etc. I~

<5 :t
Este móduló.requiere del establecimiento de los parámetros o
••':i o
para la evaluación de las .ofertas, o designación de la persona que
cumplirá tal función.
::J
"'Zo . UJ
•.
~
:il
~I
,o ¡8
••u,.
Para la selección de la mejor oferta suele resultar conveniente o z ~
u "'
•• cz:: l.rJ
1\~'
- Q
confeccionar una planilla de análisis de cotizaCiones (ver figura a: .. e iIl VI Z u
5.3). Lata!;JUlación de los 'datos en una planilla permite tener un re-
o
o o<~oo
Jeo~ü ••
U 2\1
sumen útil de las 'cotizaciones presentadas por los proveedores. Al-
UJ
UJ
> ~~~~o 11L . ••
'0
oa: ~u.Jll..a .<.
gunas empresas optan por la utilización de un ejemplar de la SC ~ al
•••
gg~~u al o
"'. o

''\\~k'
para éfectuar el seguimiento en lugar de la planilla mencionada. a:
En la misma planilla, o por separado, se indicará la adjudica- '-'-' .~
iX'.
.. J:
ción, con la firma di:! funcionario responsable. . 'UJ
811 "'« .'
. u
-1. '.
••...
Módulo 4: Colocación de la Orden de Compra <•.
a:

•.
~
.Z
~." 118, , .. a:
La adjudicaCión se forn:ializa mediante la emisión de la Ordell . ,-,I~
u' o ::E
de Compra (OC). Este comprobante (ver figura 5.4) representa la
Z \_IU
.Z o
u
.;.~,.
demanda efectuada a .un proveedor para que suministre los materia- .
O I~ ¡;;
a:
les especificados en.la misma. . . u ..... ~
. ELnÍíinero dé copias que se 'emitan puedévariar dependiendo «
de laS características de la organización de que se trate, pero es .
N
-1- IL-'-_ 'I~I •••
a:
...
aconsejable notificar a los sectores que efectuarán la recepción y la :
liquidación para el pago. Corno ejemplo, en una gran empresa pue- U
O ....--
••o "''":l
::E
..
<1
::E
o
de emitirse la OC por cuadriplicado con el sigu.iente destino: UJ
o... :ii
• Original: Para el proveedor.' . . ... •. o \~r-. ~ooo
~ z ~\, ••.. '~r o
z u
o
• puplicado:'Para Compras .. O
O
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.. :'15
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~ !!! ~~ ir'.
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Ü
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• Triplicado: Para Recepción: a:
UJ' .
"'UJ--
o '" o .•..
a:
UJ
~
• Cuadriplicado: Para Cuentas a Pagar. ~.
UJ t-
••.
t-owzz
<a:UJ"
"' :g
::1 o ll. a: u o
El sector de Compras, tornando COll\O base ;¡] dupjicado de 'la .
OC, efectúa su requerimiento y evalúa el cumplimiento del provee-
1- ."

"I:';~._ 1:.,
dor.
 SUBSISTEMA DE COMPRAS
94 FUNOACíON UNIVERSIDAD A DISTANCIA '.'iEnNANDAR/AS'
r
Con/raros: en ciertas circunstancias, la operación de compra se
puede formalizar mediante la firma de un contrato. Es importante
que la redacción de sus cláusulas sea clara, especialmente aquellas
referidas al precio, la cantidad, las condiciones de pago, el plazo de
PLANILLA DE EVALUACION
DE PRESUPUES10S
c=l
t=W
entrega, las indemnizaciones por incumplimiento y las garantías.
Soncilud da Compras N': .........••. Facha: .....• , :, .
Módulo 5: Recepción Pedido de Reaprovls. N'; •........... Facha: / ..•:.. / .
En este momento la acción pasa al sector de Recepción, donde
se produce el ingreso de la mercadería acompañada por el original y
copia del remito del proveedor. La copia se devuelve conformada.
En la Recepción se decide aceptar o rechazar los efectos recio Malena! requendo par.: _
i'ldkat lecha
bidos, luego de efectuar los controles de cantidad y calidad,y se
emite el Informe de recepción (IR). Este formulario (ver figura 5.5) I
permite que el sector de Contabilidad de la empresa tenga la certeza """AA.
DETALLE'
s~
N'
m.
P,ocio
PTldo -..yerido poi pwv'~

I
, , •
11'
,
de que la mercadería ingresó, conozca la cantidad de unidades recio
bidas y cuente con la aprobación de calidad.
Este documento se suele confeccionar por cuadruplicado, Y se
distribuye de la siguiente manera: .
• Original: para Almacenes .
• Duplicado: para Compras.
e Triplicado: para Contaduría .
• Cuadriplicado: para Recepción.
Ai recibir Almacenes las mercaderías con el ID. controla ambol . TOTAl

elementos Y devuelve a Recepción una copia del informe con su , I

conforme. Compras, por su parte, con la copia dellR da por cum. C(lHOCIOIIlES GE~U

plida su gestión; y Contaduría integra la copia junto con el remita P.,.

del proveedor al legajo de compra.
. En el caso de servicios la conformidad debe prestarla por es.
~.(ltO

F~69 ••.•
d.""'"

~~
- \
crito el sector o departamento usuario y remitirla al sector que auto. .' OBSERVAct!WES
rizará el pago. ...: ,".

Módulo 6: Contabiliz;ación .
La contabilización dependerá del sistema contable que tenga la ..
organización. En general, puede afirmarse que Contabilidad debe
realizar la registraci6n en el momento del ingreso de la merCadería.
reflejando el aumento del inventario en una cuenta de activo y acre.
ditando una cuenta de pasivo. Obtiene los datos del m., que valoriza
según la Oc. . . ... .. Fuente: l'ungitore (1994: 29)
; Figura 5.3
"".::"fV'-.~";'.- 97
SUBSISTEMA DE COMPRAS
96" FUNDACION UNIVERSIDAD A DISTANCIA 'HERNANDAAIAS'
••
Un asiento tipo podría ser:
Materias Primas o Materiales ¡. OROEN OE COMPRA 1
a Cuentas a Pagar por Compras
I . . . N' DOSG
El importe es el de la orden de compra. excluido el IVA; luego, TQIofOll. ,I:DlDO ~"L.
al recibir la factura del proveedor se cancela Cuentas a Pagar, debi-
tanda ,además la cuenta del IVA contra la cuenta Proveedores por el W'" TlllIAL. AIQIJ[lI.IDCh

monto total de la factura.

5.3. Ejemplo de un circuitoide Col1lpras
A continuación presentamos la descripción de un procedi-',
-~ o.um"'" DIICIIol"CIOM
~ncu.O rNOD UtUfANO rOTA"

miento de compra de materiales de una empresa industrial Y el res-'

pectivo diagrama. Corno se trata de un sistema computadorizado. 'o

en el curso grama se utilizan, como complemento de .los símbolos

del Apéndice 1, los siguientes: .' .
•

Consulta por
In9res'o de ,
pantalla
Dalos
'.
.

Narrativo: + NA'

1) En Fábrica, tomando como base la orden de producción, se (COI'IDC1OHQ DI '~I \ TOTAl.

&QHI"eACIOflIS r.wt:ClAL.UI
emite el pedido de materiales por duplicado y se envían anlbos a
Almacenes. Se archiva por día la orden de producción. ,
2) En Almacenes el operador ingresa a'latermina! Y consulta'
el archivo de stock. para ver si hay ex.istencia.' :
3) Encaso negativo, ingresa el pedido y emite, la solicitud de
comvra por duplicado. Envía el original a Compras y archiva en forma'
provlsoria el duplié.adojunto al original de pedido de matedales. Se re-:
mite también el duplicado del pedido de materiaIescon sello "En trá~
mite de compra" a Fábrica ..- " ¡' .' " "
4) En Compras, tomando corno base el original de la solicitud'
de compras se inicia el trámite de compras. se ingresa a la terminal. '
se accede al archivo de proveedores y se emite el pedido de cotiza- Figura 5.4
ción, Se envía una copia a cada proveedor. ' .
 ""',. .
.. ,,~. SUBSISTEMA DE COMPRAS

98
FUNDACION UNIVERSIDAD A DISTAN€/A "HE.'lNANDARIAS" -
5) Se adjunta el pedido de cotización original a la solicitud
I....",-
¡,O- i
•
de compras original, se arma el legajo ~e compr,a en espera de la s~ <
o i
. cotización. Se archiva en forma provlsona, por numero de Se. -,
u_
'u - , .•.. G
•"
,
.¡• u
!
6) En Compras, al recibir las cotizaciones se comparan y. se
anota sobre cada cotización el motivo del rechazo o bien el motivo o.
.;
'" :
;:
-~
ó
Iiu •~o .
-
.. ~ i -'."
:z ~ .1- 8 --'1-
de la aceptación. .' .
Se ingresa a la terminal, se accede a! archivo de compras pen-
.J

..~
o
a:
f-':
. -'
-:
,
'.,
o,
.". ;
f i
" 8
I
o
I
dientes y se indica el proveedor asignado. Se emite orden de compra •
por cuadriplicado y se distribuye el origina! para el proveedor,el dupli-
o
u
•g : .• _~?t
.; 1l
- 1
•> : ¡
cado para Contaduría y el triplicado paraRecepción. , •
7) En Compras se adjunta al legajo el cuadriplicado de la or- \ .~
I
: "1- ~
i
den de.compra que queda en el sector.
8) En Recepción se recibe el triplicado de la orden de compra
i
3 1 :
!: ,
1 ~ ;
que se archiva transitoriamente hasta la recepción de la mercadería. ~a.
o !
;.--~
~
9) En Contaduría se recibe el duplicado de la orden de compra 1 _
1 .\
ª .. :
que se archiva transitoriamente hasta la recepción del remito. .' . •"~
10) En Recepción se recibe la mercadería, se controla y se da
•
el conforme. : •~
11) Se archiva definitivamente el triplicado de la orden de
: •~ 1
compra y se devuelve el remito original al proveedor. Tomando o

como base el duplicado del remito se confecciona el parte de recep- •Ü - i

• ~ ~ ~
ción por triplicado. El original y el duplir?do se envían a A lmace-
~ ~ , ...
••
o

nes. El triplicado se remite a Compras. • m

~ - O

. .•
•
~
~

~r
12) En Compras, tomando como base el triplicado del parte de N
o
•
O

•O
"
recepción, se ingresa a la terminal, se accede al archivo de' compras >
•<
pendientes y se da de baja a las mismas.
O
<
" • 1•
Se coloca el número de parte de recepción en cada legajo yse .'
¡¡¡
1 :
-
archiva definitivamente.' . . ,,::¡ l -:
. 13)' En Almacenes se controla el remito con el duplicado del '-'-'¡-
,
parte 'de recepción, el que se firma y se entrega a:Recepcióri conio
sello de cumplimiento de ese sector. Se controla la mercadería reci-
.• ¡::-
bida con el dupliCado de la solicitud de compra y el original del ~ " -
parte de recepción. Se envía a Contaduría el remito duplicado y a
O;
:: ~~
~a ,
ReCepción el parte de 'recepción duplicado. 7>-: ~~
00
~
O

. .14) Tomando como base el parte de recepción se ingresa a la ~t.:

te~nall se accede al archivo de stock y se 10 actualiza. Se archiva
provlsonamente el pedido de materiales recibido anteriormente. Se
archi.va de~~itivamente la solicitud de compra junto al parte de re- Figura 5.5
cepcIón ongmal, por tipo de mercadena. .
100 FUNDACION UNIVERSIDAD 51-ISTANCIA lar
, _ _ A "HERN SUBSISTEMA DE COMPRAS
: """""" _ ANDAR/AS'
ee-w ccwr~ 15) En RecepciSn se recibe el parte de recepción duplicado Y
se archiva definitivamente por número de parte. - - - - - - -
16) En Contaduría se recibe el remito duplicado Y se adjunta a
la orden de compra duplicado- --

Cursógrama:
(Ver figura N° 5_6)

6. Para su autoevaluación
1_Como jefe de costos de uná importante empresa, ¿qué nece-
, sidades de información provenientes del sistema-de compráS tendría
, cada mes? ¿Cuáles_ serían esas necesidades si fuera jefe de-presu-
l puestos de una oficina del Estado nacional? -- - -'- . - -
i 2. En su tarea de analista de sistemas ha relevado la siguiente

I
! información proveniente del encargado de compras Y depósito de la
sede Río Negro de una empresa de serVicios petroleros:.-

I "El manual_de procedimientos es muy burocrático- Y no contem-

, _pla la realidad en la que nos desenvolvemos. Requiere pedir cotizacio-
nes, la confección de la orden de compra Ydel'parte de 'recepción. La
urgencia de los pedidos en nuestra actividad hace que no se puedan
pedir cotizaciones por escrito. _Respecto a las órdenes d.e compra lo
que hacemos es rEalizarla cuando llega la factura de tid m,anera que si
recibimos la visita de la auditarla inte_maobselVeel cumplimientq del -
o manual; adicionalmente con la factura estamos seguros de que n9 co-
metemos ningún error. Algo similar ha.cemos con los partes de recep-
Cl6n. Muchas vectlS la urgencia a la que hice referenciá antes hace
que los productos vayan directamente al pozo con lo que-a fin-de mes
_nos pasamos 1 o ;~dras cargando datos al computador para confeccio-
nar los partes de [Ilcepción:

I " ¿Cuál sería su propuesta para mejorar dicho proceso sin des-
-
-
1 cuidar las pautas dE:control interno? ---
~, _ 3. Continuando con el relevamiento ~n'la empresadel caso an-

~
; -" , tenor encuentra este otro comentario de una empleada de Contadu-
ría:
-"Mi !unción es conciliar Cuentas a: Pagar. En la misma aparecen
FigUTtl 5.6_ _Ir><NMitM ""ando en los depósitos cargan al subsistema de inventa-

102 FUNDASte," UNJ\lEP.S!DNJ A O!STANC/4 "HEm!AMOAFJIAS'
• leemplazado por otro emplearlo, sucedió qlle la prorluccié,ndenió e1elE'-
rios les partes de recepción, Los débitos ararecen con rnoiivode la r~.
gistación de la factura del proveedor.
, Normalmente me lleva 3 o 4 días conciliar las diferencias. Es
muy ?ificll que coincida lo que se ingresa por inventario con la factura
definitiva. Los errores son variados y aparecen en las cantidades Ingre-
sadas, en Jos precIos, en los impuestos internos, elc. Para cuando lo-
gro d.etectar las diferencias y explicarlas el encargado de materiales
me dice que ya no puede ajustar los bienes de cambio (contrapartida
de la cuenta que analizo) debido a que ya no hay slock por lo que can-
celo las partidas pendientes contra resultados." , .
Red,acte el párrafo de su informe que se correspondería con la
problemalica relevada (Planteo y propuesta). . mo tiempo, le da entrada a esa orden a un banco de datos que está en
., 1. De. las pautas de control interno mencionadas a continua-
clOn Idenlifique aquellas relacionadas con el subsistema de com-
pras:
_ Arqueo sorpresivo de valores
_ Inventarios físicos
_ Obtención de varias cotizaciones
_. Existencia de'inventa\io permanente
_ Constitución de seguros sobre productos terminados
_ Pagos con cheques
, . _,-o Separación de funciones entre quienes compran, reciben y
registran ' . ': . 9. Los autores Harnmer y Champy expresan en su libro que la
_ Aprobación de las compras por el nivel adecuad~.
, 5. ¿Co~sidera conveniente que Recepción reciba una copia
la orden de compra? Fundamente su opinión. . en forma radicalmente diferente.
. .~. ¿Bajo qué circunstancias se puede eliminar el pedido de
tlzac\On? . .
7. Según nuestro analista, del relevamiento del circuito
abastec.i;niento de la empresa "Linema S.A:' surge la siguiente
formac\On: '
, "El Sr. Diógenes es el jefe de Almacenes de Linema S.A. El Sr.
Matías, jefe de Producción, es el mejor amigo del Sr. Diógenes. Los
dos .comenzaron a trabalar en la empresa el mismo año. Por la gran
.confranza que eXiste.entre ellos, Almacenes inicia la gestión de reposi-
ción de los distintos Items cuando los saldos en las fichas de stock son
nulos, ya que el Sr: Matias I~ avisa al Sr. Diógenes con 15 días de an-
, tlclpaclon la necesidad que el preve tendrá Producción de un determi-
.. .. :'.,
. .~
~':
'
','
' . .
" .. -
..:tu •.......•..•.•.. _ ..... -
nado ítem Tres años atrás. el Sr. Matías sufrió un accidente y fue
nerse dos veces en el periodo de un mes, por falta de SIInllnlstrode
malerias primas por parte de Almacenes."
Realice un comentario crítico de la situación descripta.
8. A partir de la descripción del proceso expuesta en el libro
Reingeniería, de Ivlichael Hammer Y James Champy,.que se trans-
cribe a continuación, usted deberá realizar nn análisis comparaltvo
con el circuito desarrollado en el punto 5.3. de esta Unidad.
"El nuevo proceso es más o menos así: un comprador e1elde-
partamento de Compras le envla una orden a un proveedor, y ai mis-
linea. Los proveedores, lo mismo que antes, despachan la mercadería
al muelle de recibo, y cuando ésta llega, un empleado comprueba en
una terminal de computador si el despacho que se acaba de recibir co-
rresponde a una orden de compra pendiente en el banco de datos.
Solo hay dos posibilidades: o corresponde o no. En el primer caso, el
empleado acepta el despacbo Yoprime un botón del teclado de su ter-
minal, que le dice al banco de datos que los bienes llegaron. El recibo
de los bienes queda, pues, registrado en el banco de datos, y el com-
putador automáticamente gira un cheque y, a su debido tiempo se lo
remite al proveedor. Si, por el contrario, los bienes no corresponden a
una orden de compra pendiente en el banco de datos, el empleado del
muelle de recibo lo rechaza y se lo devuelve al proveedor."
informática capacitó a las organizaciones para romper viejas reglas
de y crear nnevos modelos de proceso;perinitiéndoleS hacer el trahajo
Haciendo uso de la informática, ¿de qué manera se podrían re-
co-
plantear los módulos 1 a 6 (inclusive) en el sistema de Compras?
de í O. Ejercicio práctico. -
in- Sobre la base del modelo de la figura 5.6 le pedimos que con-
feccione un sencillo cursograma de compras menores de acuerdo
con el siguiente enunciado:
En el laboratorio "Aries' las compras menores, así como aque-
llas que deben ser abonadas necesariamente en efectivo se efectúan a
través de un londo fijoque ",ebaila bajo responsabilidad del asistente de
la oficinade Compras.
1
I
J
104 FUNDACION UNIVERSIDAD A DISTANCIA "HERNANDARIAS.
I '
Con la colaboración de uno de los integrantes de una nueva ofi-
cina de Sistemas en formación, se han implementado algunas normas 'o

a los efectos de sistematizar en cierta forma el funcionamiento del lon- ;~

--------_ .....-
do, ~
Para la aprobación de las erogaciones que deben ser abonadas
por el fondo, el cajero cuenta con una lista de los nombres y firmas de';,
los responsables que se hallan autorizados para sollcijar las compen- :,
saciones de gastos respectivos, I
..••
•
Por otro lado, sólo autoriza gastos debidamente documentados Unidad 6
que no superen el importe máximo establecido por el gerente de Com-
pras, monto que es normalmente ajustado en forma mensual o bimes-
tral. , . _. .' .
-
Sin estos requisitos el gasto es recinazado y devuelto el compro-
bante respectivo al sector responsable del mismo,
, Por el contrario, en caS(l de aprobación el auxiliar reintegra el Subsistema de Pagos
importe respectivo y cumplimenta la planilla de fondo lijo en original y
copia indicando la lecha,"concepto, Importe y el sector de donde pro-
viene, asentando además en el comprobante del gasto, el número de
hoja y el renglón en que tal gasto es registrado en dicha planilla
: Al registrar cada gasto obtiene'en una columna al margen el
saldo existente, en el fondo, archivando en formaprovisoria la planilla,
con sus comprobantes respectivos, en el caso de que el saldo no sea
inferior al punto de reposición, El subsistema de Pagos se encarga. dela c<;nce~ación de
" ' Si así ocurriera, el auxiliar obtiene la suma total de los gastos
registrados; y envía el original de la planilla con los' comprobantes de
, las obligaciones contraídas porla empresa.'EstasobhgaclOneS
nen su origen en una compra efectu~da a un provee~or, ,ya sea ~
0J-
gastos al sector de Contaduría para su 'aprobación, '
Contaduría verifica la,coincidencia.entre la planilla y los compro- bienes o servici'Js. en los sueldos y Jornales del personal. Impues
bantes de gastos y, salvo en el caso de existir diferencias, emite la or- tos, obligacione:; finanCieras. etc.
den de pago por duplicado, guardando la ccpia en su poder y enviando
el original a Tesorerfa junto con los comprobantes y la planilla del fon-
do fijo para la confección del.cheq~ y reposición del fondo, 1. Alcance
El subsiste~a d~ Pagos. que empalma con el de Compras, vis-
to en la Unidad ariterior. comprende desde e} momento en que se o

controla la obligación pendiente de cancelaclOn hasta que el pago

se "hace efectivo mediante la entrega de los "valo~ ~ a?reedor, se
recibe la constancia del pago y se efectúa la contabll¡zaclón corres~
pon diente.. , " " ." '" .,,' , ., '"
" 'El sector Cuentas a Pagar (llamado tarn,bién P,~g~ a p.f"oveedo-
les o Liquidaciones) es quien reune la documentaC¡O~i'réfenda a las
compras u 6tra:;~bli~aciones dela:empresa, la con~la y conforma
\ _ •••_n •••••.••.• ~ •..• o:U' tl'>rrTl'1nn "' - ;".' .' , ,"

106 FUNDACION UNIVERSIDAD A DISTANCIA 'HERNANDARIAS';
. El sector Tesorería: que custodia y maneja los recursos finan-
cIeros de la ,0rgamzacl,on. es quien confecciona el instrumento de
pago y efectua la cancelación.
Considerando la clasificación de las actividades que realiza
Peter Drucker. los pagos son parte de la gestión financiera Y como
tallos ubIca dentro de las actividades que producen resultados.
2. Modalidades
• Pago en sede ael acre~dor'
lEI pago se efectúa directamente en el domicilio del acreedor y
en e mIsmo momento seobtiene" el recibo correspondiente. En es-
tos casos es ,co~ve01ente que la empresa cuente con un se guro de
radordesefntdransltopara la cobertura de'posibles riesgos por el tras-
, a o e on os por parte de los empleados.
, • Pago a un cobrador
'bl En esltec~o se avisa al acreedor cuando está el cheque dispa-
ro e y se o retiene en Tesorería.
El acreedor se ocupa del cobro directamente en. el domicilio
~el deudor. reclbe.lcs valores (d.lnero. cheques. pagarés) y le extien- '
edudnrecIbo provlsono o uno definitivo de acuerdo con la modali-
d a e su empresa. " . '
• Pago"a 'repartidores
Es una variante ~e la modalidad ¡Interior. Cuando se' reciben
los y,r0ductos, es el rmsmo repartid'o.!:el que efectúa la cobranza y
c<;mecclOn.ael recIbo. Esta modalidad es común 'en' las em resas
que se dedIcan a la venta de productos alimenticios. p comerci¡¡,\\zadospor distintas empresas que oIJeranen el mercado.
• Pago por co;.,espolUiencia
, : El ~eudor.envía por correo un cheque par~ que se aplique a la
can~lacI~~e su deuda y a vuelta,de correo le envíanel recibó corres-
pon lente." una de las formas mas usuales:de pago a proveedores.
. ' El deudor tel\drá q\le tomar los recaudos pertinerttes para que el
.e.hequel1egue~'rienrealmente es etdestinatario, debiendo atender las
no~ de contre¡,lntemo que se refiE.rma la emisión de cheques.
'.' . .Pago a través de un b'aJ;co '"
'dad El r'"
deudor
'¿"'"deposita
'. .en lac uen ta di'e acreedor el'.'Importe
" adeu-
. o y e,qu~.l~~~CQpla de la boleta de depósiio como constancia
SUBSISTEMA DE PAGOS 107
--
¡je haber efectuado el pago. Esta modalidad es utilizada principal-
mente por. empresas que prestan servicios públicos y por organis-
mos fiscales y previsionales. .
Este servicio puede ser contratado por el acreedor para organi-
. zar su recaudación, pero también el deudor puede contratar en un
banco el servicio de pago a proveedores. En este caso el acreedor es
quien concurre al banca para col;>rar.'
Cuando se trata de importaciones también participa una enri-
'dad bancaria puesto que el proveedor; normalmente, exige la aper-
. tura de un crédito documentarío irrevocable, a su favor.
• Pago en efectivo por fondo fijo o caja chica
CuandO se trata de compras menor'es, los pagos podrán efec-
tuarse en efectivo mediante la utilización de un fondo fijo. El fondo
fijo mantiene siempre un mismo monto que estará conformado por
comprobantes Ydinero en efectivo.
• Pago de sueldos y jornales " ..
El pago de sueldos Yjornales constituye una modalidad particular
del pago que requiere normas de control y procedimiento específICas.
El pago de sueldos y jomales puede efectuarse' en efectivo.
previa extracción de fondos del banco o a través del banca, ya sea
mediimte la entrega del cheque al personal para que lohaga efectivo
en la entidad bancaria o mediante la apertura de una cuenta bancaria
a cada empleado donde se le deposita el importe del sueldo. Luego este
extrae el dinero de la cuenta medianteboletas habilitadaspor el banco a
talefecto o mediante tarjetaspara operar en cajerosautomáticos.
El pago de sueldos Yjornales, además de las modalidades er.-
puestas más arriba, puede ser complementado con la entrega de tic-
kets para compra de comestibles, carga de combustible, etc. que son
3. NOIDlas de control internO
3.1- Normas de control interno general/'s para el
movimienio de fondos
• SeparaCión deJul1don"c.s
El manejo de los fondos no debe estar a cargo de la misma
persona que realiza la registración. No es conveniente que el cajero
"
--~-~.,
.-

FUNDA ClaN UNIVERSIDAD A DISTANCIA' ERNANDARIAS'
108
realice la registración contable de donde surge el saldo por el cual
es responsable. aunque es posible que para su control y para con-
feccionar las rendiciones que eleva al área contable tenga que efec-
tuar algunas anotaciones.
,En el caso particular de los Pagos, la liquidación y autorización
debe ser realizada por una persona responsable ajena a Tesorería.
• COllcentración de la respollsabilidad
U ría solapersona ser1Íla responsable de la custo(,tiaYdel ma-
nejo de fondos (tanto de los valores como de las chequeras Y talo-
narios de recibos en blanco). Esa persona suele ser el tesorero; El
clarificar las responsabilidades impulsa al empleado a realizar la ta-
rea con mayor celo, pero se debe complementar con otras medidas
que ayuden al responsable a manejar Y controlar los bienes confia-
dos a su custodia. ',,' " • Uso del cheque
• Separación tolal de los fondos
Para un control eficaz de los fondos es recomendable que los
provenientes de cobranzas estén s~parados. de los destinados a pa-
gos~ Por lo tanto, los v.alores que tlenen on&en en las c~branzas se
depositarán en su totalIdad en la cuenta cornente bancana Ylos pa-
gos se efectuarán mediante cheques emit~dOs,contra esa.cuenta ban-
caria. Para los pagos menores que se reahzaran en efectlvo ~e puede
crear un fondo fijo o caja chica. '
• Rotacióll del personal
Es conveniente que el personal que maneja fondos rote perió-
dicamente.de manera que se puedan detectar posibles errores en el
sistema. Además. es aconsejable que este personal tome sus vaca-
ciones anuales y que otra persona de,la organización esté capacitada
para realizar su reemplazo. como así también en casos de enferme-
dad o egreso del personal. Los reemplazos se realizarán -preferen-
temente- con personal ajeno al sector y que no tengan amista~ o
subordinación directa con . el reemplazado.
.: .'. .
• COlltabilización de las operaciones
Las operaciones relacionadas con el movimiento 'de fondos se
registrarán contablemente de manera que permitan el control de las
mismas Y la consistencia con la informactón de otros sectores. por
ejemplo, tot:J de débitos o créditos en cu~~táS di: tercer?s. La regis-
!ración estara respaldada por la documentaeton correspondtenlJ.:.'
109
SUBSISTEMA DE PAGOS
• Aqueos sorpresivos
Se r,~alizanpara verificar si los valores en existencia coinCiden
con los que surgen de la legistración contable. El arqueo debe ser
sorpresiv,) y realizado por persona ajena a Tesorería.
• Conciliación bancaria
Es D,nelemento de control muy efectivo. tanto' para la organi-
zación como para el banco. teniendo en cuenta que las cobranzas '
tienen que ser depositadas en su totalidad y que los pagos deben
efectuars'~ con cheques contra la misma cuenta.
En '~ste caso, también es conveniente que la conciliación la
practique personal ajeno al sector.
3.2. Normas de control in'terno específicas
del subsistema de Pagos .
_ Todos los pagos deben efectuarse mediante hi emisión de
cheque, pudiendo ser una excepción el pago'de gastos menores.
Estl: medida permite, por un lado, disminuir el riesgo que im-
plica la t,~nenciade ~inero en efectivo en la orgai¡jz~ción y, por otro
lado, ejercer un mejor control sobre los pagos debido a que se po-
drán concilia~ c?n el resumen bancario todas las operaciones inhe-
rentes al mOVimiento'de fondos. ,,' , -.
_ Fonna de emisión del cheque. Deben tomarse en cuenta las
distintas modalidades que permite la legislación vigente'; si bien to-
l. Ley ~.4.452 sancionada el8 de febrero de 1995. Esta ley distingue dos clases de che-
ques: los cheques comunes Y los cheques de pago diferido." .
1) Los cheques comW1tJ' pueden ser emitidos: . .
a) a favor d: una persona o razón social determinada.
b) a favor de una persona o razón social dctemunada con la cláusula '.'no a la oroen",
el al portad". ..
La emisi~n del cheque ~ portador convier~ en tit.ula( d~l mismo a quien lo posee, pudien-
do ~~P051tar\.O., uansfenrlo ~ h.acer1o eJectlVO por la simple entreg"a, por lo cual un cheque
e~l~ldode ::sta manera no sIempre puede" llegar al acreedor pudiendo ser usufructuado por
llulen se ap-:x1era de él. -, " - """
En el caso .Iel cheque emitido "a favor de una persona o razón sociaÍ delennifiada". su be-
neficiario es aquel a C~Y1l0rden se emitió o qujen lo recibió por endoso.
Cab:e aclarar que la posl~i1idi¥;l
de transr~r ~ante ,el endoso los cheques emitidas a favor de
un' persa"' o razón SOCIales una mod.hdad mtrodUctda nuevamente por 1. ley 24:452.
El endosp puede no designnr el be"neficiario, \o' que se denomlna. endoso en blanco. De
esta fo~a, el portador puede l~enarel blanco con su nombre o ron.el de otra persona o. ro.
Ión sOcta!, endosar nuevamen.te el cheque en blanco o a o~apersona o rozón social o en-
tregar el cheque a un tercero SIO llenar el blanco ni endos~. ..

FUNDACION UNIVERSIDAíJ ti OISTAliC;A "¡-;ERN,V:CI\RIAS"
110 ~ En segundo lugar. se evita que una sola persona [',,,..da rJispo-
das son válidas, difieren en cuanto al grado de seguridad y a 1"
oportunidad de su uso,
_ Los cheques deben ser firmados, por lo menos, por dos res-
ponsables de la organización, , ,'t•••
Con esta nOnTIase persiguen dos finalidades, En pnmer lugar.,,_
que exista un control recíproco entre los firmantes Y de esta manera
detectar errores antes de que el pago se haga efectivO, Esto implica
que los dos responsables que firman.eI chegue efectúen una revi-
sión de la documentación respaldatona Y la (Dlctahcen, puesto que
de lo contrario esta nonTIa no tendría sentido,
Como puede observarse. esta forma de emisión del cheque lo convierte en UII che-
que al panador, con las consecuencias señaladas más anibil..
Una forma de limitar el riesgo de Ins dos formas de emisión del cheque vistas es cruzándo-
lo con dos barras paralelas en el ángulo superior izquierdo. Dicho cruzamiento puede ser
aeneral O especial.
~1 cruzamiento general solo limita al poseedor del cheque a depositarlo en. una eucola ban-
caria no pudiendo cobrarlo en ventanilla. El r.ruzarniento especial implica que entre las ba-
rras paralelas se coloque una leyenda que indique que el cheque es para depositar, unica.-
mente, en la cuenta a cuya. orden fue emitido.
La fanna menos riesgosa de emisión del cheque es cmmdo se lo hnce "a f;]vor úe una persona (1
razón social determinada con la cláusula no a la orden". De esta manail el cheque solo ruede
ser cobrado por la persona o rozón social a cuya orden fue emitirlo, no pudiendo [J1lf\."ilerirse
por endo!io, Es más, pam mayor gamn[ia.. lnJl\bién puede cruzarse en fonna especial. . comprobantes que respalden los pagos efectu~dos,
Además, e! !p':~jcr eom...•d portador de'.un cheque pueden indic~ el desuno del pago ins-
cribiendo al dorso la indicr.ción concreta y precisa d~ su imputación. De esta forma pueol.".
evimrse el reclamo posterior del acreedor..
2) Los ch!que.s d:: pago diferido son un instrUmento de crédito y con~tiruyen :'una orden
de pago librada a días vista a l:ontlr desde su presentación P:lr<:. el registro en una r:l1lidwJ
amorizada. contrn la misma ti olTOl en la cual e, IihrarlN a la fecha de su vencimiento debe
tener fondos suficientes depositados a su omen en cuenL.1. currienle o illllOTlIaÓÓn piU'a gi~
rar en descubierto dentro de los límites de registro que autorice el girado."
Ello implica que el cliente d~ una entidad bancaria (banco girado) debe soliatar:
_ la apertura de un<1cuenta p¡¡.rn oper<1r bajo esta modaJidoo.
_ la provisión de los cheques habilitados a líll efecto. -~. -,- .
EWl"i cuentas tienen un limÜe de registro (lOan 105 a operar) con o sin aval del bi\noo. Con
estos cheques pueden efectuarse pagos a un plazo comprendido entre los 30 y 360 días. ¡.....
El acreedor que recibe este tipo de cheque puede: .. ~:.
_ presentarlo para su registrO anle el banco girado, quien 10 rett:l1drá yelluegará un cem"
ticaóo de registro con su aval. pam los cheq\les que avaleo'devolverá el cheque de pago
diferido con la constancia del registro, su fecha de vencimiento 'f \a fmna del funcionario
autori2ado o devolverá el che;que de pago diferida rechazado con la constancia cOr¡;SpOII.
dienJ~i)(;sitarIO par. su registro en el banco donde posee cuenta, quien reintegr~"a su
cliente el cc:rtiticado con aval b<Ulcario (S1 se traL.1 de cheques avalados) o el cheque de
pago diferido registrado con la constancia correspondiente o el cheque de pago difendo r~~
ehando con la constancia correspondiente.
-:- transferirlo por end?so con la sola lioo. del endosante, anteS y después del registOl, Ca
techa de la present;:u':l,?n pür.\ el reg:slro del cheque fija la iniciación del plazo de diferi •.
miento conSlgnados~;él por el p,agador (30" 360 días),
SUE'SISTE,',AA Dt /-'AbU"
ner del uso indiscriminado de los fondos, con e,!consecuente riesgo
que ello implica,
_ Los cheques que se anulen deben quedar adheridos a la li-
breta de cheques o, en su defecio, destruirse el ángulo inferior dere-
cho donde el cheque se firma o en la parte donde figura'SU numern-
ción,
• Pago amJ'arado C01l la totalidad de lo,' comproba1ltes )'
anuladoJJ de los mismos ~
En el momento de confeccionarse el cheque, la person:l res-
ponsable tendrá a la vista la documentación respaldatoria Que le da
origen (factura, remito conformado, orden de compra, ele,) y se le
colocará el sello de "Pagado" y el número del cheque con el que se
efectuó el pago con el objeto de que no vuelva a ser presentada para
Justtficar o respaldar otro pago, Quienes firmen el cheque deberán
controlar que se cumpla con estos aspectos,
• Existencia de fONdo fijo o caja chica
La caja chica o fondo fijo tendrá un monto estipulado previa-
mente para realizar los pagos menores en efectivo, estará a cargo d~
uua persona responsable y su reposición se efectuaní periódicamen-
te mediante la emisión d.~ un cheque previa presentación ele 1()~;
• Pagos dc sueldos y jOrlmles
Cuando se trate del pago de los sueldos de l~ empresa es im-
portante que exista unn separación de tarcas entre quien controía In
a~istencia, quien prepara la liqnidación de los haberes y quien efec-
tua el pago, '
En este caso, es de especial interés ía seguridad del movimien-
.. to de fondos para el pago (seguros de dinero en tránsito, trJSlad0
por empresas especializadas, etc.).
:
El pago al empleado se realiza previa identificación Y contra 1:\
entre.ga del recibo finllado,
4. Información gerencial
Los registros y archivos utilizados en el sub3istem~ de Pagos
(cuentas a P?gar, saldos de ban,;os, órdenes de,pago, etc,) contienr;ll
lOS datos refendos a la operacton de pagos y constituyen la base de
'
 SUBSISTEMA DE PAGOS 113
112
FUNDACION UNIVERSIDAD A DISTAN(i!A "1IERNANI?AFlJ4S' .. ~-------
. __ que los precios facturados coincidan COIllos cotizados pre-
la información que se prepara para uso gerencial. A título de ejem-
Viamente por el proveedor. '
plo ¡¡odcnlos mencionar los siguientes informes: _ que la factura contemple los descuentos y/o bonificaciones
_ Resumen de cuentas a pagar clasificadas en vencidas )' a complOtlletidos por el proveedor en su cotización. " ,
vencer. __ que la~ condiciones de pago respondan a las previamente
_ Detalle de los diez principales acreeuOles. pactadas. . ,
__ proyección de pagos de la próxima semana. __ que los [orales y los impuestos pertinentes estén bien calcu-
_ Saldos disponibles en 1;J~ICOS. lados .
._ Monto de cheques emitidos y no entregados.
_ Monto pagado vs. presupuestado.
_ Totales de intereses pagados por pago fuera de ténllillo.
_ Cu~ntasj), _ Control de l.:l - Fll.dUfa y
l. Rr.t:epción de _ FucMa
_ Totales de descuentos obtenidos. In Facturo del Pagar. FIlC1Ul1l, Rt:mito, Legajo.
_ Ordenes de . Informe de _ Not.n.Scrédito o
_ Saldo descubierto en banco no ntilizado. Proveedor.
Compra. RemilO Recepción, y la débito.
-lndice de liquidez (Disponibilidades vs. deuda a corto plazo). Orden de _ SubdiDrios
e InfoffiU:. de
Compra. proveedofcs.
Recepción.
(Leg.yo de ..:.Registr:lCión
Com ro). definitiva
5. Descripción del subsistema _ Resoluciones - Emisión Orderr _ Orden de Pago.
2. Liquidaci6n - Faclufil y
d~1Pago. L egnjo DGl. dePago. , -DocuroenLll.ción
_ CAlculo de las de respaldo.
5.1. Diagrama de bloque CCl!llwl<1llos.
Retenciones de _.Comprobames
, En el diagrama de bloque detallado de la siguiente página se Impueslos. retenciones
_ Autoriz.nción impositivos.,
describe. un subsistema de Pago a Proveedores. Cada uno de los del"P o,
módulos será' desarrollado a continuación. _ Orden de Pago. _ Saldos Cuentas _ Conirol"de 1:1. ' _ Cheque firmado
3. Emisión del docurn:ntnciól\. _ Comprobante:;
Cheque. _Documentación Bancarias.
5.2. Descripción de los módulos _Emisión y menciones
d. ",paIdo,
firmn del CheqUe. impositivilS.
_ Comprobantes
_ Anulllción con -OPy
Módulo 1: Recepción de lafactura del proveedor r :Ieociones
inposilivas..
sello PAGADO documentación
de la docwneol. de ~pald~.
Tiene lugar cuando el sector de Cuentas a Pagar redbe la fac- re! dnurin.""
lma del proveedor y procede a su verificación mediante la compara- Chcqúe -OP
- EnlI1:g:l
cióu de la misma con el remito, el infonnede recepción, la orden de 4. Pago .OP - Recepci6n del '-Cheque
..Oleque _ Comprobantes
Recibo de Pugo.
compra, documentación esta última disponible en archivo. _. Comprobwltes
retenciones
El control debe contemplar los siguientes aspectos:
1e:tenciones
impositivas.
¡ro sitivas.
_ Actunliz.tld6n _ Subdiarios
,_ que, las 'mercaderías o servicios facturados respondan a los 5. Registrac:ión .. Recibos. _ Cuentas
Cuentas Proveedores y
.. Orden de: Pago. Comentes
requeridos por la empresa. proveedores. Comentes. Boncos ...
" AsienlOde

L
_ que el remito se encuentre confonnado por Recepción en - Cuenlas _ Actunli'UlCi6n
Bancarias. Cuentas retenciooes
cuanto a la cantidad de mercaderíai recibidas, y por Control de Ca- Bancarias. Un sitiVOlS.
lidad en cuanto a las características de dicha mercadería. En el caso
de tratarse de la prestación de servicios, también debe existir un re-
mito u otro fonnulario que dé cónfonnidad a la misma. ' En caso ue que del control efectuado surjan diferencias. Cuen-
tas Pagar debe decidir el trámite a seguir pudiendo requerir, por
a
 115
SUBSISTEMA DE PAGOS
114 FUNDACION UNIVERSIDAD A DISTANCIA 'HERNANDARIAS'

ejemplo, la emisión de notas de crédito y/o débito, según corres-

w
ponda. ~
a:
Una vez efectuado el control, se registra la factura (y la nota •
2
de crédito o débito correpondiente) en la cuenta del proveedor, así ~
como el crédito por IVA, cancelando la registración provisoria efec- ~
n¡ada al ingresar la mercadería: 5
¡,;
~
u
"
Cuentas a Pagar 1; w~
•
u.
Crédito fiscal IVA
a Proveedor XX .",. o
u
~
o
Módulo 2.: Liquidación del pago tJ:l
Tiene lugar cuando el sector Cuentas a Pagar, en oportunidad
«
l1.
,
¡,J %
w
del vencimiento de las facturas de los proveedores, procede a emitir ~
la orden de pago y, de corresponder, a efectuar las retenciones im- '" o
w
X
u
positivas pertinentes. ~
Orden de Pago IOP): es el comprobante mediante el cual se el
comunica al departamento Tesorería que prepare el pago correspon-
diente de.lals facturals del proveedor (ver figura 6.1). El número de ,
copias en que se emite puede variar de acuerdo con las característi-
cas de cada organización pero, básicamente, debe contemplar el nú-
mero de copias que se detalla a continuación con el objeto de satis .. . -
~
facer con los siguientes destinos: "
~
• Original: para Contaduría. Se archiva definitivamente junto w
w ~.
o
con la documentación respaldatoria previo paso por Tesorería. ~
~
< ;
• Duplicado: para Tesorería. Se remite junto al original la do- 1;;
o . ,
cumentación respaldatoria (factura, remito conformado, orden de
.compra, informe de recepción, etc.) . o
o
• Triplicado: para Cuentas a Pagar. Se mantiene archivado 1 ffio
transitoriamente a la espera de que el pago se concrete.
En este módulo es importante tener en cuenta que no obstante
el vencimiento que contengan las facturas, pueden establecerse dis-
tintas prioridades de pagos, teniendo en cuenta aspectos de índole
finanCiero. Por lo tanto, la orden de pago debe pasar a autorización
del nivel correspondiente. . . . , ..

Figura 6.1

116 FUNDAC/ON UN/VERS/DADA D/STANctr\ "HERNANDARIAS"
Módulo 3: Emisióll del cheque
Tiene lugar cuando el.departamento Tesorería, en función de la
orden de pago autorizada y la documentación respaldatoria, ~rocede
a emitir el cheque correspondiente. El cheque debe ser emitIdo res-
petando las normas vigentes. . . ' ello es necesario que cada sector remita diaria, quincenal o men-
" . Tesorería debe indicar enla orden de pago, en el espacio reser-
el
vado a' tal efecto, número de cheque, el nombre del banco, la fe-
cha en qúe es Iibrado.el cheque y el importe por el cual se emite:
, Tesorería colocará la primera firma al cheque y luego lo entre-
gará junto con.toda la documentación (previa anulación de la mis-
ma con el sello de "Pagado") y los comprobantes de retención de
impuestos, al funcionario responsable que controlará y firmará el
cheque en segunda instancia.
Cumplido ello, toda la documentación junto con el cheque
vuelve a Tesorería.
Módulo 4: Pago
Tiene lugar cuando el departamento Tesorería entrega o remite
los valores a! proveedor y, de corresponder, los comprobantes de re-
tención de impuestos. Contra ello, el proveedor emite y entrega el
recibo de pago pertinente.
Tesorería procede a archivar el duplicado de la orden de pago
y entrega el original junto con la documentación respaldatoria y el
recibo a Contaduría.
Módulo 5: Regisrración
Sobre la base de la orden de pago, Contaduría debita el pago
de la cuenta del proveedor y acredita la cuenta de banco y retención
de impuestos si corresponde, según el siguiente esquema contable:
Proveedor XX
a Bco. YY -Cta. Cte.
a Retenciones Impuestos
Nora sobre el pago de sueldos y jornales:
Cuando en el punto 2 se comentaron las distintas modalidades
de pago, se mencionaron para el pago de sueldos ciertas tareas pre-
vias a la liquidación del pago propiamente dicha: el control de asis-
SUBSISTEMA DE PAGOS 117
tencia y la liquidación de los haberes. Estos módulos, se describen
brevemente a cO'ltinuación: ' ,
• Control de asistencia
El departamento de Personal es quien' realiza esta tarea: Para
sualmente, la infoffi¡ación referida a ausencias, permisos especiales,
horas extras autorizadas, etc. Asimismo, debe existir algún medio
de control que permita confrontar di"ha información tal como las
tarjetas reloj o pianillas donde el persona! ficha su horario de ingre-
so y egreso a la organización. '
• Liquidación de haberes
Efectuado el control anterior, las taIjetas o planillas'de firma se re-
miten al sector Liquidaciones para que"sobre la base de la información
contenida en esos elementos y en los registros y novedades que dispone
el sector referidos al sueldo de cada empleado, asignaciones familiares,
descuentos, etc., se efectúe la liquidación correspondiente.
Para llevar a cabo esta tarea, normalmente se cuenta con soft-
\~are de aplicación que realiza los cálculos pertinentes e imprime la
IIqulliaclón. ' , ',.',.", ,
Como producto de las operaciones desarrolladase~ este módu-
lo, se obtiene: ' ' . " ,
- planilla eleliquidaciones.
-recibos.
- sobres d( los haberes.
- libro de lUeldos y jornales.
- planilla ée cargas socialeS. ,
_ estadísticas referidas a ausentismo, horas extras, etc.
Las planilla, de liquidación y de cargas sociales que resultan
del proceso anterior, previo control y autorización del jefe de perso-
nal, pasan al sector Cuentas a Pagar, para que confeccione la orden
de pago. A partir de alH, los módulos liquidación de pago, emisión
del cheque, pago y registración soIl básicamente similares a los des-
criptos para pago a proveedores.
5.3. Ejemplo de un circuito de pagos
A continual;ión presentamos la descripción de un procedi-
miento de pago a proveedores por correspondencia y el gráfico res-
pectivo.
 I />
SUBSISTEMA DE PAGOS
.-.
118 FUNDAC/ON UN/VEAS/DADA DISTANCIA 'HERNANOARIAS'

s
Narrativo: $
1) Contaduría recibe la siguiente documentación: 5 •
"u =
~t
Do
_ del departamento de Compras, el duplicado de la orden de
'"
compra correspondiente;
w
" ¡
,.¥
_ de Recepción, el original del informe de recepción y el re-
mito conformado (original). ~ ..
2) El Proveedor envia la factura a Contaduría.
3) Contaduría realiza el control de la factura (original), el re-
•. !!
~ 3•

~
mito (original), el informe de recepción (original) y la orden de u -
compra (duplicado). ,s
W
4) Confecciona la orden de pago por triplicado. Re¡njte aTesore. g
ría los dos primeros ejemplares de la orden y 3rchivala última copia.
Envia a Gerencia Administrntiva el resto de la documentación
~ ~
3 ti
-[5
(legajo: duplicado de la orden de compra y originales del informe ti "
derecepd6n: del remito y de la factura). . VI
"l'.I
5) Tesorena prepara el cheque de pago al proveedor, colacán. ft -
dale la primera firma y lo envla 1\ Gerenda Administrativa junto
. con el duplicado de la orden de pago.
Archiva el original de la orden de pago.
, :s
"
w
"a
~
r~
!.
-;-
6) Gerencia Administrativa controla la documentación (legajo)
T-
con el cheque y ei duplicado de la orden de pago.
Inutiliza la documentación con un sello de "Pagado" para evi.
S
,
~
~ - .-
h
tal' una nueva presentación.
7) Coloca la s:gunda firma al cheque y lo pasa a Secretaria de ~
L--
! !
L- l-
o
~
Gerencia.. :i
Envía la documentación (legajo y duplicado de la orden de
8
pago) a Contaduría. .
8) Secretaría de Getencia envía el cheque al Proveedor.
.

9) El Prover...doremite el recibo y envia a Contaduría el original.

10) Contaduria contrata la documentación (legajo y duplicado
y triplicado de la orden de pago) con el recibo y la archiva definiti-
sa:

i"
~
~~
!.
o
L--
~
t
-
L--
1-

\ -~
rn
vamente. Registra contablemente el pago. a:
8w
-• L. ~
g
Diagrama de Interdependencia Sectorial: w

-• -'"
(Ver figura 6.2) ~

F¡gIl'" 6.2
 """'"', ..... ~:..SUBSISTEMA-DEPAGOS- 121
120 FUNDACION.J/JNIVERSIDADADIIlTANClk'HERNANDARIAS'
. ,-'
, 9. Con~ec~ion~.el diagrama de bloque correspondiente ai sub-
6. Para su autoevaluaciÓll ~Istema d.e1JqmdaclOny pago de sueldos y jornales, identificando la
mfo~acl6n ?l~ entrada, el procesamiento de dicha información, los
1. En el eapítulo se han desarrollado una serie de modalidades archIVOSy la lIIformación de salida.
que puede adoptar el subsistema de pagos. Investigue acerca de la . , 10. Ejerc.icio práctico: sobre la base del narrativo correspon-
existeuciiide alguuá modalidad no desarrollada en esta Unidad Y dlent~ ~IsubSIStemade p~gos dado como ejemplo en el punto 5.3,
descríbala brevemente. . . le solICItamos'1ueconfeCCIOneel cursograma correspondiente,
2. De las siguientes normas de con~ol interno, ¿cuáles son es-
pecíficas d~ subsistema de Pagos?: . é"' ..
_ Utilización de Caja Chica. .
_ Emisión de cheque "no a la orden".
_ Inventarios físicos."' . ." .
_ Depósito integro de las cobran:ias.
_ AprobaciÓn de la compra por el nivel adecuado.
_ Separación de funciones entre quien autoriza el pago y el
que custodia los foudos. .
. _ Constitución de seguro por dinero en tránsito.
-'- Separación de funciones entre quien liquida los haberes Y
quien efectúa el pago de sueldos.
3, Haciendo uso de la informática, ¿se modificarían los módu-
los descriptos que conforman el subsistema de pagos? Si la resVues-
ta es afirmativa, indique de qué manera se podrían replantear dIchos
módulos.. ' . .
4. ¿Por qué es necesario que Cuentas aPagar reciba una copia
de la orden de compra, del remito y del informe de recepción? .
5. ¿Cuáles son los formularios que tienen origen en el subsis-
tema de pagos? Indique la información que generan.
. : 6. Investigue en empresas o instituciones de su conocimiento
acerca de los departamentos o sectores que intervienen en el subsis-
tema de pagos, Compare la información obtenida con lo visto en el
punto 5 de esta 1]nidad y saque sus conelusi?nes al respecto .
.' 7. En las empresas consultadas para responder,el punto ante-
rior,observe cuántas copias se emiten de la Orden de Pago, con qué
finálidad se emite cada una; .en qué sector ~e archiva' cada copia y
qué :ordenamiento tiene cada archIVO. .". .
i' 8. Si usted fuera gerente de finanzas d,e una empresa '¿(iiJé in-
fon1tación referente al subsistema de pagos:le solicitaría al análista
de sistemas? ¿De qué manera debería presentársela? Fundamente su .,
pedido...........'"
,
! i$

_,~~~=~,_
__n_._=_-~N~Unidad
__ ---- 7 m_._..
a_ll""""

Subsistema de Producción

El subsistema de ProducCión se encarga del des:U:rolloe

implementación de métodos y planes para la fabricación de produc-
tos, y del conjunto de trabajos necesarios para concretar la elabora-
ción de un bien nuevo a partir de los insumas. .

1. Alcance
ento
El subsistema de Producci6n abarca desde el planeaIDi
hasta la.obtención del producto terminado y su entrega a Almacenes
y su contabilización. ..
Analizar el subsistema de producción implica hablar. de un
conjunto de actividades diversas. Así, para Henry Mintiberg las de
fabricación son funciones del corazón operativo ya que transforman
los insumos en productos, mientras que el mantenimiento Y el in-
ventario de materias primas proveen apoyo directo. a la función de
producción. Según este autor, los capataces de planta conforman la
Ií~ea media; mientras que los analistas de.métodos de trabajo (inge-
meros industriales) Y los analistas de planeamiento Y contrcil (pro-
gramadores de la producción) integran la tecnoestructura,

FUNDÁCION UNIVERSIDAD A DISTANCIA "HERNANDARIAS.
124
Peter Drucker, por su parte, claSifica la manufactura como típi-
ca entre las actividades productoras de resultados, ~ T?m Peters se-
ñala que la: fabricación debe convertirse en la pnnclpai arma de
marketing de laempresa.
2. Modalidades
• Producción continua
El prodúcto termin~o ~ ~l resultado d~ una sucesión de ope-
raciones sobre un matenal ongma! y.homogene? El producto final
no está constituido por un conjunto de partes, SIOOque es la re~ul-
tante de un solo material o de un conjunto de produ~tos provemen- .
tes de una. única materia prima. En gene~al, este tIpO de proc,eso
tiende a ser muy automatizado, a prodUCIr p~oductos estandanza-
dos, y el personal que trabaja en él es poco 7ahficado, ;
La distribución de los sectores y eqUIpoS se realiza ~n forma
secuencial en función del proceso productiVO Y el ~aneJo de los
materiales está integrado dentro de la línea de producción.. .
La industria continua, en. genera!. produce. para mventano
grandes volúmenes de artículos altamente estandarizados,
Dentro de esta clasificación se encuentran, en.treotros, los mo-
linos harineros, las refinerías de petróleo, las !fábncas de papel y la
industria cervecera. ' cambio se realice mediante el registro permanente deJas mismas.
~ prodlUción por montaje . . .
A diferencia del anterior, el producto terminado está consti-
tuido por una cantidad de partes que se ensamblan para lograr el ar-
tículo. Es la industria del "armado": Cada ,!na de I~¡rartesque for-
man eL producto tiene un proceso productIV~ p~cular que puede
afectar adistintos departamentos (estampado, teñido, fresado, etcé-
tera). . .
El producto se .ensambla en las distintas, etapas que convergen
en la línea de montaje final.. . '.
Dentro de este tipo se encuentran la ind~tria de electrodomés-
ticos, automóviles, motores, etcétera. l.
• frodlUción intermitente o por órdenes
En esta clasificación se incluyen a~uellas ind!lstrias en,las que
la roducción se lleva a cabo cuando eJuste un pedido especlf~co del
..p _. .' __ • ~~.."~;A ••
PO nnr 1n "",n eral. llevada a cabo en
125
SUBSISTEMA DE PRODUCCION
talleres y se caracteriza por actividades de corta duración; bajo vo-
lumen y producto a medida. El equipo y la mano ne obra se organi-
zan en centr(ISde trabajo por tipos similares de habilidapes. Se uti-
.lizan equipm: diseñados para fines generales y la mano de obra es
altamente calificada.
Son ejemplos, la fabricación de herramientas y matrices, la im-
prenta, servicios de salud, catering, etcétera.
• Producción por proyectos
Un proyecto consiste en un conjunto de actividades que, en ge-
neral, tiene una identidad propia, se trata de obras de considerable
magnitud, confecciona una red compleja de tareas vinculadas entre
sí a través de múltiples interrelaciones de precedencia y su duración
suele prolongarse en el tiempo. Un problema significativo en la ad-
ministración de proyectos se refiere a la planificación, secuencia y
control de las tareas necesarias para la conclusión del proyecto.
Son ejemplos de este tipo de producción las obras de arte, un
concierto, un edificio y una película.
3. Normas específicas de control interno
• Existencia de inventario permanente o registros contables
apropiados .
Es recomendable que el control de las existencias de bienes de
Esto permite ~ener actualizado el valor y volumen de las existencias
permanentemente.
• Realiwcü5n de recuenJosf{sicos periódicos .
Es impoltante que se efectúen recuentos periódicos de las exis-
tencias con la.finalidad de ajustar o conciliar, a un momento dado,
los registros contables y ficheros extracontables con los resultados
obtenidos en I:Sastomas de inventario.
Para qU(' los inventarios físicos sean eficaces es conveniente
qu~ los nús?1os sean sorpr:es.ivosy r~ados por personas ajenas a
qUienes regIstran los mOVimientos pertinentes a los stoclcs o deten-
tan la custodia física de los núsmos. . .
El inventario contribuye a controlir, y ajustar el resultado de
los movimientos físicos en un período de tiempo, evaluar la eficien-
cia operativa en el manejo de las existencia¿; y sus registraciones, .
 SUBSISTEMA DE PRODUCC/ON 127

126 FUNDACION UN/VERSIDADA DISTANCIA 'HERNANDARIAS"

• Fijación de stocks mfnimos y lote óptimo "
constatar la existencia física y controlar la imputación y valuación Se r.e~9miendala fijación de stocks mínimos o punto óptimo
de ~eposlclO.n.así corno la .determinación del lote óptimo que se
contable.
Es importante también considerar el costo de la tarea d~ inv,en.- deb~ prodUCir(ver comentano punto 3, Unidad 5).
tarios, así como aquellos que se originan por permanecer mmovll • Contratm:iónde seguro" eficientes
operativamente durante el inventario. .Es aconsejable u.na adecuada cobertura de posibles siniestros
Respecto del alcance, es decir los ,robras que se deben inventa-
riar, si la organización \leva inventario permanente es posib~e que mediante la contratación de seguros para los bienes de cambio (
los recuentoS sean parciales, esto es comprendan determmados proceso y termll1ados). en
'ítems.' , ' ' '
, Si no se llevaran inventarios permanentes se deberá efectUar un
inventario físico total a fin de año. ' '
• Ajustes de inventario
Los aj~stespor diferencias d~ inventario deberán estar válida-
mente justificados, analizados y autorizados por un funcionario res-
ponsable que sea ajeno a la custodia de bienes .
• Custodia de 'existencias
La responsabiliad por el control y :a custodia de los bienes en
existencia debe recaer sobre una sola persona a quien se le deberán
asegurar todas las facilidades de controL El local destinado al depó-
sito debe permitir una protección física adecuada de los bienes.
Asimismo, es importante que condiciones del local como hu-
medad, temperatura y ventilación garanticen que no se produzcan
deterioros en los productos. '
,.,Documentación de todo movimiento de existencias
Todo movimiento de los bienes en Almacenes debe estar am- S, Descripción del subsistema
parado por un comprobante ..
En el caso de las entradas, Almacenes recibe dé RecepCión el "5.1. Diflgrama de bloque
duplicado del infomle de recepción (ver módulo 5 del subsistema .En el siguiénte diagrama de bloque detallado 'C de<crl'b
,de Compras) si se trata de materias primas o materialcs o el dupli- subSistema
, de pro d~cclon
" tIPICO.
.' ead a uno de sus módulos
.' se-áe d~~
Ul1
cado 'del parte'de producción para el caso de productos elaborados.
sarrollado en el SIgUientepunto. ' ".
Las salidas, en cambio, deberán estar amparadas por un vale
di: salida de almacenes o parte de pedido de materiales;"el que debe-
rá 'estar firmado por un responsable con atribucionés para realizar
pedidos. '
 SUBSISTEMA DE PRODUCCION '129
FUNDACION UNIVERSIDAD A DISTANr;¡A "HERNANDARIAtr
128
- -1 Orden de PI'oducclón NO:
f~'!4lB'~~F~ c-é:';i'-P.;"l:="':~'" :---~~~, :--~-~;-- ] "
- '1 '- -, j
~l\Jt'!X'.iI.flJl.~;' 1,¡'"i'.-¿:-- ,~ j,,'\! I 1 ,<l'-,t. ,
'
Fecha de inicio: Fecha de terminación:
¡~~:(rt~""l:h-.~,
~t:~~T'd."'I'I';;'~
~>1~<"., . ,[/ '"_, :_1'J,-...
.,,"~ .' 2_~ .••
~ ~ -, ' ~ ~' 1 "
,- - ~
- ~.'- "
_ EI.borucioo
"

. _prognmadc
... _l
- ~'5lockd, Detalle del Trahajo:
l. ProgriU1ll1ción -PI •• de dcl ProgrOf1lJ1de producci61l.
prcdu~lc~
1:
.d~ pruducci~. prod1!cdó._
terro;;w.~.;,.z
- ,"
V en Producción. _ Orden de
producción.
proceO.
_ Cll¡J.ádad de
"oducción.
_ Emit~pedido _Pedido de
_ Orden de _ Stock Mllterlns ••••• riaks.
2. Fnbricnci6n. de tlUl1Crialesy
Prim4s Y Materia. Pri~~
producción. -. •• __ o

ml1tcrialcs. Plll1c diario de ~ PmtCl diario de

PrOd~ci6n.
, Importe
proilu:ción. Procese Articulo Cantidad Precio
_ Coolrol de _ parte dilUio de
_ PllItc diario de _PrDpumo.de
3. Seguimiento. avo.D.CC de III Produ:ci6n.
producc.ión. PToducdón.
produ:clón -- -- -- -- --
respecto de lo
I n,.;rnmoOO -- -- -- --- --
.
_ Parte dinrio de
4. Control de caH- _ pune diwio de
_ E..sp"ciflOlc' _ Control de .
calidol. Producción con -- -- -- --- --
t~cnicmdel
dad.
producción.
Producto. _ Comnletar nsute OK de cnlidol.
-- -- -- -- --
5. Entrego de pro- _ Pane dimio de
duetos terJIlin¡¡.4 producción.
- Stock
productos wmi.
nades.
_ Recepción "de
productos.
':""
J.ftunlimci6n
_ PIIJ1C dUuio de
Producción con
OK Rc<epclón -- -- ---
t) Sub/atat
..
--- -
.-
:=J
dO'. en Almacenes.
'1Ock-
Mano. de Obra: ,.' --
Proceso Cantidad de horas' Precio Importe
5.2. Descripción de módulos
Módulo 1: Planeamiento Y programación de la -- -- ...
--
producción -- -- ._-
La actividad de planeamiento se realiza con el objetivo de op- -- -- --
timizarla mezc1aproducto-mercado. La programación,en cambio,
se centra en la asignación de' recursos Yla sincronización (secuencia -- -- --
y cronología) de ,las operaciones. GeneralIilente, el programa abarca
de uno a tres meses Y se suele detallar por semana. En esta actividad
-- . JI) Subtotat
-- ..
-
-
se tiene en cuenta la información proveniente del plan de producción, Gasto.:
:=J -
las especificaciones de productos, de tiemposly movimientos,
El plan de producción debe contemplar: :. .
_ El máximo que pueda obtenerse en ese penado. sin utilizar Tolal:
:J
11/)SubtoÍjlt

t) •. n) •. lt9
.-
-
más que la cantidad disponible de recursos! . ...
_ La lista de productos que se han de fabricar para obtener la ."

máxima contribución. .
_ La cantidad de cada uno de los productos que se han de fa- ~,1
bricar durante ese período, ,;;:¡
130 •..
FUiliDACJON UNiVERSIDAD A DISTANCIA "HEFlNANDAFlIAS"
PEDirlO DE
A partir de la infonnAción mencionada, el departamento de Hombtodo RF.APROVlS:ONAMIE!-.!'TO
Planeamiento Y Control de la Producción emite la Orden de pro- ""'lImpresa
ducción (OP) (ver flgura 7.1). Este formulario indica la discrimina-
ción de la materia prima que se utilizará según figura ~n el presu- D Repetitiva O Compra de nuevO stock .
puesto y en los distintos procesos por los que debe cIrcular. Los o No repetitiva O Repo!lciónd~ stock
sectores productivos deben anotar las cantidades realmente utiliza-
das y las horas trabajadas. Es conveniente el annado de dispositivos Requerido par~ el f / .
de registro idóneos para lograr que a medida que una orden pasa de
un sector a otro se vayan anotando los consumos.
Suele emitirse por triplicado Ydistribuirse de las siguiente ma- CQntidsd
Cód d. Cantidad OESCRIPCION ,,"llegada
nera: "",,,.w p.cfda
.o Original: para Fabricación.
o Duplicado: para Planeamiento YControl de la Producción.
o Triplicado: para Costos.
Módulo 2: Fabricación
Dependerá del tipo de producto, del tipo de proceso Ydel tipo de
industna que se considere (continua, intennitente o por montaje).
Los distintos sectores productivos, luego de analizar las nece-
sidades de materias primas, solicitan los materiales necesarios a tra-
vés del Pedido de Materiales (PM) (vet figuta 7.2).
Suele emitirse por cuadruplicado, en cuyo caso se distribuye:
• Original: para Costos.
o Duplicado: para Almacenes.
o Triplicado: Contabilidad almacenes .
• Cuadruplicado: para el sector que realiza el pedido.

Módulo 3: Seguimiento
Comprende el control cuantitativo de la \lfoducción, es decir, SoIlcil4do Aptobltdo por Controlado
AlmaceneS COfTlPru po!
el control del avance de las actividades prOductivas.
Se emite el Parte diario de producción (ver figura 7.3) donde
constan las características Y las cantidades de los productos tenni-
nadas. Puede realizarse por sector, al concluir el proceso producti-
PedIdo cumplido
vo, O en ambas instancias. .
Este _comprobante suele einitirse 'por cuadruplicado Y distri- ......
buirse de la siguiente manera: -::, . -' - -" . - .. '- -.,) .
iF~~-nJ~:pungilore(1994: 38)
• Original: para Costos.':;.~, ' - .• '_',,' -' Figura 7.2
,'o
.Duplicado: para Almac~~és'.
,. - . l~
:,
. .,..•. \
. .".' ".~
• Triplicado: para Contabilidad. '. /' •....•. ~~
.. -<.::~;(:).:;
. . ." ',". ::',4~{f{. .---
 SUBSISTEMA DE PRODUCC/ON
132 FUNDACION UNIVERSIDAD A OISTAN~IA :HERNANDARIAS'
,
• Cuadruplicado: para Fábrica. , , ,
Módulo 4: Control de ccilidad ' . ' .- o ! ,
" <{ , ,, ,
" o , ,
Comprende el controicua¡jtati~~ de I~ producción, ~sto es, el " •..
e, , ,
i
control del cumplimiento delas especificaCiones de,calidad de dise- :~ z<{ , ,
ño del¡:iroducto elaborado. Eñ este módulo se hace referencia a la ;
U , ,
, , ,
función judicial aSociada con la 'calidad:' aquella realizada por el de- , , .. ,
partamentode,Control de Calidad. Dicha función no invalida otral;
de carácter legislativo desempeñada por Ingeniería de Producto y de ; «
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carácter ejecutivo a cargo'de FlIbricación., " j
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Aunque elj ¡¡Igunas,organizaciones se errüte el Parté de conrrol ¡ z z ! ,u
de calidad, este comprobante puede obviarse; cuando el parte diario
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de producción prevé un' espacio para registrar la confonnidad de ¡ U
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Control de Calidad.' '.' '
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Módulo 5: Entrega de prodllctos ie,jninados a , , , >

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Almacenes ' ,¡, O
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Finalizado el proceso de control de calidad, la mercadería se ,¡ '"

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renúte a Almacenes junto con el duplicado del parte de producción ; '"
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donde se actualiza el stock yse lo arohiva enforma definitiva. ) ¡;; w
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¡ , , ~ !
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El triplicado, con el confonne de Alm~cenes, se renúte a Con- , 9 c(
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taduría para que valorice la prodticción'y lo ~egistie contablemente. ; ¡ i ! !¡ ! ¡ 'üw"
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5.3. Ejemplo de un circuito deproducción;
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Narrativo: w ! 1
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A continuación presentamos el rdato detallado:de un procedi- O ¡

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miento de producción. El mismo comprende los pasos desde la Z
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emisión ele la orden de producción hasta hi valorización de la nús- U
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ma por Costos. z \ <{ ,
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1) Planeamio;nto y .Control de la ProducciólLenúte la orden de
producción por triplicado. Archiva por nÚVlerode artículo el origi-
nal y envía la copia a :FabricaCión y tiiplicado ji Costos.' •
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2) En Fábrica se a,nalizan las necesidJdes de materia prima y w VI !

se confeccion.a el pedi~o deinate,~üilespor:cu,adl1lPli.c¡jdo. El origi-

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:I: •.....
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nal y dos copIas se.envlan a Almacenes y el:cuadruJ?hcado queda en U
w ::J , ¡ U
~ •••
archivo uansitorioen el sector,que efectúa la requistción. ' , '" "
, , :I:
3) Cuando Almacenes recibe Jos tres ~jemplares del pedido de
materiales, controla que los, misrñós estén finnados por el responsa-
ble del sector que efectúa la 'sóliCitud, seletCiona los artículos y los ., Figura.7.3
envía con las copias del pedido' de material~s. Previamente anota la
 1.35
SUBSISTEMA DE PRODUCC/ON

134 FUNDACION UN/VERSIDADA DISTAN~A 'HERNANOARIAS" cantidad efectivamente entregada, Si no hay stock suficiente, o lue-
go de despachado el pedido la existencia queda por debajo del pun-
an ••."'Y
CDnlrlll ProdUCe.
to de pedido, confecciona la solicitud 'correspondiente,
, 4) El sector que recibe la mercadería controla que el eiwío
coincida con lo indicado por el encargado de dep6sito, firma las dos
copias, las devuelve a Almacenes y archiva el cuadniplicado,
5) Almacenes, por su parte, efectúa la registración en sus fi-
chas de stocks y archiva el duplicado: El original y triplicado del
pedido de materiales los remite a Contabilidad Almacenes.
6) Contabilidad Almacenes valoriza el 'pedido de materiales,
archiva el triplicado y envía el originara Costos. ", "
7) La orden de produccióiJdrcula por los distinios sectores de
Fábrica, donde cada sector completa los datos: correspondientes a
esa parte del proceso productivo. Una vez concluido el proceso, Fá.
brica confecciona el parte de producción por cuadruplicado, remi te
las tres copias a Almacenes junto con la mercadería:
8) En Almacenes se confomia el tri¡ilicadQ'Ycmidniplicado, se
devuelven a Fábrica, y se archiva el duplicado en foima~definitiva.
9) En Fábrica se arciJiva también el cuadruplicado y la orden
de fabricación en forma definitiva, y envía el original y triplicado a
Costos.' ,
10) Costos cierra la orden de producción y valoriza las copias
del parte. Archiva el original del parte de producción con la orden y
envla el triplicado a Contabilidad. ' ",; , '

Cursograma:
(ver figura 7.4)

6. Para suautoevalúación
, l. Mencione tres tipos 'de industriis dife'rentes a 16~ejemplos
dados que se correspondan con cada una de las modalidadcs de pro-
o ducción,' " ',' , " ,. , ,", . '
..
,: ,2. ¿En qué se diferencia la programación de producción por
..proyectos, de la programación de operaciones en una empresa con
un proceso continuo? ': ' '. "
....... 3, Del relevamierito,realizado por una corisultora surge la si-
guiente información provenientedeJ encargado'd¿Almacenes:
, FigUra 7.4 •. ~) -,
.... . . .'
O"': • _ .•
 SUBSISTEMA DE PRODUCCION 137
136 FUNDACION UN/VERS/DADA DISTANCf)r'HERNANDAR/AS'
6. En el módulo 1 del punto 5 7 .' '..
"El Sr. Donald es el jele de Almacenes de Disney S.A.; hace 25 de la orden d" producción Eje ¡'.-;., se mencIonaron los requIsItos
años que ocupa su puesto y la experiencia que ha acumulado lo lleva para las siguientes empres~: mp hlque una orden de producción
a considerar ventajoso el sistema por el cual cada dos meses, él Ysus
empleados realizan un inventario físico de las'existencias en Almacén. a. Una agencia de turismo.
Cualquier diferencia entre el recuento ffsico y los saldos asentados en b. Una consultoría en marketing.
la ficha de s!ock de cada uno de los [tems, es ajustada por él mismo y
al finalizar el ejercicio contable se encarga de enviar fotocopias de las c. Una fábrica de toallas.
fichas de stock de cada uno de los rtenns para que Contabilidad Gene- stock~'~í~:~r~~:. a listar cinco ventajas asociadas con la fijación de
ral proceda a valuar las existencias finales.
El Sr. Donald no se lleva muy bien con el Sr. Mickey Gefe de 8. Explique la distribución y utTd d dI'
Compras) Ypor ello cada vez que los saldos de las fichas de stock han diario de producción mencionado en le\ ~ód~l as copIas ~el parte
llegado a cero, además de hacer el pedido 'correspondiente en fonma la cantIdad de copias del ejercicio práctico cuy~ :e'a1CI.omp.arelocon
telefónica a Compras, emite por duplicado un Pedido de Reposición de pone a continuación. . zaclOn se pro-
Materiales, quedándose con una copia la cual hace finmara la secreta-
ria del Sr. Mickey, dejándole el original.
Ante la consulta al Sr. Donald de si se han contratado seguros
con la calidad I:rnódu]o 4, punto S.2.r
9. Mencione y explique las el es d f .
e uncIOnes involucradas
para cubrir riesgos en el Almacén, su respuesta fue que po'r orden del 10. Ejerci:io práctico.
Gerente de Finanzas (Sr. Guffy), se han reducido las pólizas en un A partir del enunciado que S" ..
20% respecto del año anterior, y agrega que cada vez que los bombe- berá confeccionar un dia~rama d" ~ etxponle a .contmuaclón usted de-
o ~ m erre aClOnsectonal.
ros pasan por alllse les compra un bono contribución de lonma de te-
ner una respuesta inmediata ante un siniestro." . o El dEpartamento de fabricación e't e I Parte . .
Considerando pautas de control interno y procedimientos, ducclón por duplicado y envra los articulas Tb . e d diana de pro.
copias a Rec¡'pción. a nca os ¡unto con ambas
¿qué opinión le merece el presente comentario?
• ReceJción recibe los artl I .
4. Realice un comentario crítico sobre los siguientes enuncia- dei parte diario de producción y C~~~~I~~¿o
el control es positivo conforma .
"':t~
e: original y d~plicado
s a cu os con el rmsmo. Si
dos: ¡
_ La nueva tecnología automatizadaicon el uso 'de robots y ve a Fábrica. Poste'riormente ~1~i~~I:~ad~d.~1parte diario y lo devuel-
computadoras en el áIea de fábrica pemliten incrementar la produc- por produccién por duplicadd Archiva ~ ~m.tiaresumen de entradas
tividad y calidad sin necesidad de requerir operarios muy califica- parte diario d" producción e~vr e 1mvamente el original del
dos, trasladándose los problemas de recursos humanos a la obten- el original y cepia de la pla~lIa re:u~~~md~c:~~~~~~ articulas junto con
ción de especialista en aquellos campos.' . • Almacenes realiza el control t Id'
be y los productos. En caso de ue déen;el a oc~mentación que reci-
_ Los nuevOS enfoques de justo a tiempo e inventario cero ficha de stock, archiva deflnitiv¿ment/ ISdtiv~., aSienta la entrada en la
han demostrado la poca utilidad de los estudios de tiempo, movi- rnen y envla el original de esta a Conta~lid~g ~adCode la plamlla resu-
mientos, métodos Y 'estándares; los cuales han dejado de ser técni- o e
on t-<. b'l'd
II a
d d e costos recibe el .. eI astas.' .
cas clave para el mejoramiento de la productividad Y la calidad. de entradas p,)r producción realiza el angina de la plamlla resumen
. _ Aunque todos deben compartir la respon~~bilidad por el la misma a Ccntabilidad Almacenes. proceso correspondiente y envla
mejoramiento de la productividad y la calidad, los departamentos . • Contabilidad Almacenes "'on I 1'11 '. . '
de Control de Calidad e Ingeniería Industrial tieneil la mayor res. hdad Costos n,aliza el asiento en ía fic~f ~nl ? q~e rec!bló de Contabi-
el stock. Si el stock está bajo el mfnimo e e.~loc valonzada y controla
ponsabilidad. " lamente y la envla a Fábrica ara n ti. mi e una nota en original 50-
5. Analice y ejemplifique los módulos explicados en el punto clbe la nota y I'ealiza el proce~o corroes"cardl.afalla de stock. Fábrica re-
. ' pon lente
5.2. en la producción de una obra teatral. ' • SI pOI'el contrarIo el stock está b . ..
Almacenes an:hiva la plan'i!1aresumen d esoentradas
re el mlmno, Contabilidad
de OmOllf".r;ir\n nnr
138 FUNDACION UNIVERSIDAD A DISTANCIA 'HERNANOARIAS'

lecha y a fin de mes emite el comprobante resumen de entradas por

producCión por duplicado. Archiva ¡jor fecha el duplicado Yenvra el on-
ginal a Contabilidad General que reaHz" el proceso contable corres-
pondiente. .
• Fábrica archiva definitivamente el duplicado del parle de pro-
ducción. .
..:-~
..

_&lFL=_~
Unidad 8 m_~~.--'-~_._~.¿¡---
Subsistema de Ventas.

El sub~istema de Ventas comprende una serie de opera-

ciones mediante las cuales la empresa llega a sus compradores, con-
sumidores finales o sus canales de distribución para colocar sus
productos y servicios.

1. Alcance
El subsistema de Ventas abarca desde la solicitud deJ"cliente y
recepción del pedido. hasta la entrega del bien o la prestación del
servicio y la registración en los libros de la empresa, pasando pre-
viamente por el control de pedidos y del crédito, así corno la factu-
ración. .
Peter Dnicker, en el análisis de las actividades en una orpni-
zación, considera las ventas y todo el trabajo necesario para ejecu-
tar tina labor comercial sistemática Y organizada, como actividades
que aportan directamente ingresos, entre las actividades que produ-
cen resultados.
 I
i
• 140
I
FUNDACION UNIVERSIDAD A DISTANCIA '~ERNANDARIAS'
I de m, y en ¡Jgunas casos (por ejemplo las droguerías) integrar redes
Henry Mintzb~g ubica la función ventas ~n el núcleo operJti-
vo considerándola el centro de tada argamzaclOn. la parte que pro-
duce los ingresos netesarias para mantenerla viva.
c La ventá. cam~rende tanto la función como el proceso, aquí
nos centrare mas en d análisis de este última, precisando los as¡;CC-
o". I • •~
. tos inherentes a su afgamzaclOn.
I '.
2. Modalidades
, . -' I
Las Velltas pueben asumir distintas fannas y en cada caso las
variaciones se reflejarán en el diseño del subsistema. A contmua-
ción mencionaremas las formas más comunes.'
1 .'
• Según las cartf=te~stica.sdd cliente .. ,. . .' . .
Podemos distinguir entre ventas lacales 'y exportacIOnes. Las
primeras, a su vez, podrán tomar aJ~na de las modalida~e~ que ve-
remos, pero el caso: de las exportaclOne~ llene car~tensll~as pro-
pias por estar .sujetjlS a las reglarnent~?lones espeCificas, Illtenne-
diación bancana, derechos de expartaclon, despacho aduanero, etc.
También, atendiendo a la condil;ión del cliente, podríamos dis-
tinguir ventas maya¡'¡stas.de min~ristas, s~g~n se t~ate.de:la venta a
una empresa que artuara coma mtermedlana o di~tn?Uldora o de
venta al pública en: general. En ambos casos habra diferenCIa;>en
Cllanto a las cantidaaes mínimas que se camprarán y a las condICIO-
nes de venta y tipo de crédito dispanible. I so. a los regl~tros de. stock y de ~uentas de .los clientes, pues esto
I
• Según la recepción del pedido , eVita que <¡lIlenrealIza la operación de ventas intervenga también
Aquí podemos;distinguir: . :'. .'.
Ventas en salón, cuanda el vendedor atiende a los clIentes en
su local de ventas! dande generalmente expane' sus productos o
muestras de ellos. Esta modalidad puede aplicarse tanta a las ventas
maypristás cama a las minoristáS. "l.... ..
Ventas por corredores, aquí, vendedores,de la empresa VISitan.
directamente al cli~nte o a potenciales adqui~entes; of:eceIl el pra-
ducta o servicio y de concretarse la venta tom~ el pedido. ,.
o
Ve,itas por tel¿Iono correo, en este caso el cornpradar se diri-.
je directamente al-Jendedor para solicitarle p~ecios y condiciones y
luega concretar la dperación. Esta modalidad¡es usual entre empre-
sas y en la actualilad puede utilizar medias ¡como el fax y el mo-
SUBSISTEMA DE VENTAS 141
infomJática5. .
• Segú n las condiciones de pago convenidas' .
Tenerros ventas al cantada (en efectivo, cheque o tarjeta de
crédito o compra) y ventas a crédita. I .. " .
. En este último caso, el crédito puede asumir a su vez distintas
madalidades, por ejemplo cuenta corriente, cuatas con garantía o
sin ella, COIlpagaréS, con tarjeta de crédito o compra (en cuotas),
débito autamatico en cuenta bancaria, etc.
• Otras modalidades
. . Seguramente padremos encontrar otras modalidades; por
ejemplo en. cuanto a.la entrega del producto hay entrega directa del
producto o el servicio de la' organización al cliente" o con inter-
mediarios y.l sean transpartistas, concesionarios, etc.
. Si nos atenemos al pedido de cotización padría existir a no, y
así enumerar otras clasificacianes. Lo importante es advertir la va-
riedad de m~dalidades que eXisten y las que podriaÍ1 crearSe y tener
en cuenta, a,jemás; que no son excluyentes entre sí.
3. Nllrmas específicas de controHnternó
• Separación defuTlciones
Es un l~caudo básico que la persona que vende no tenga acce-
en el circuitli de control. . .... . .
La venta debe separarse de la concesión del crédito, para que
na se otorgllen créditos' a clientes que puedan ser insolventes o re-
sultar morosos.
VentáSli~ne que estar separada de facturación, para poder con-
trolar los P[l:CI~Sque Ventas c.oloca en la nota de pedido y aplicar
los precIOsofiCIalesal confeCCIOnarla factura; esto es fácilmente al-
canzable COIIla infornlálica. . .' .
.• Apro¡'~ción de 'la venta . .
. Tienen que fijarse 'palíticas (por e~crito) referentes a condi-
ClOnes de v'mta, otorgamiento de créditos, detenninación de pre-
Cias.
 SUBSISTEMA DE VEN_l_'A_S -----..!.43

FUNDACION UNIVERSIDAD A DISTANCIA "I'lERNANDARIAS'

142 4. Información gerencial
1 a aprobación tiene que estar a cargo de un funcionari? res-
pons;'ble de créditos que conocerá el saldo de.la deuda d~l.clten~, Los datos referidos a las operaciones de ventas SE encuentran
las notas de pedido ya aprobadas pero no registradas Y e 1mpo e en los registros y archivos (subdiarios de ventas, de cuentas a cobrar
y en las fichas de clientes u otros) y son la ba~e de la información
de la nota de pedido. .
que se prepara para uso de la gerencia. .
o BO/lificaciones . .. I Esta es quien establece los períodos que abarcará la informa-
'. '. Tienen que estar aUlOr~zadas~or un ~nc~onario que teng~ ~ ción (semanas, meses, trimestres, etc.) y 10 referido a la forma de
atribuciones necesarias segun su nivel JerarqUlco. S~ p~ed~ a~fio _ presentación (diagramas de barras, estadísticas, cuadros comp3rati-
zar al vendedor. a aplicar dIrectamente un porcentaje ~. onl Ica vos, gráficos). Como ejemplos de informes pueden citarse:
ción, según ~ont.os pree~tab1ecidos, Ysi lo excede tendra que recu- _ Monto de ventas real versus presupuestado.
rrir a la autorizaCiÓndel Jefe de ventas. _ Monto de ventas comparativo de los últimos 12 meses_
o Movimiento de bienes . _ Los cinco principales clientes por monto facturado.
La circulación de las ~ercaderías tendrá que estar respa~dada _ Totales de venta del mes por tipo de producto.
por comprobante firmado por el respons~ble del secto~que recIbe. __ Totales vendidos y comisiones pagadas' por vendedor.
Es decir que cuando Despacho "?clbe mercadenas de almace- _ Lista de los clientes con saldos vencidos en cuenta comente.
nes debe firmar el remito correspondiente para que le q~ede fO~o _ Listado de los clientes habituales y que no han comprado
co;stancia a ¡\Imacenes;'De la misma manera ..el repartIdor e r-
mará a Despacho, Yel clIente conformará el rell1Jtoal rep.artldor. en el último mes.
_ Listado de Jos diez créditos más importantes y condiciones
En el remito constará el detalle de canlldad Yeahdad de las
en que fueron otorgados. .
I:1ercaderías entregadas. '. _ Tiempo promedio de demora entre el pedido y la entrega.
Otro aspecto para considerar es la cobertura por el nesgo d~
_ Notas de pedido pendientes de entrega.
traslado 'de la mercadería fuera de la. e~~~esa. salvo que la con~~1
ción de la operaci6n sea que esta viaja por cuenta y nesgo
comprador" .
5. Descripción del subsistema
~Documentación. .
as notas de pedido, remitas y facturas estarán prenumeradas.
5.1. Diagrama de bloque
L ". caso de que se anulen, se En el diagrama de bloque detallado de la página siguiente se
se archivarán por orden numerlCO, y en . "~d'
conservarán todos los ejemplares del documento/~n~~sd l~sá~~ d~ describe un subsistema de ventas a crédito típico. Cada uno de sus
módulos será desarrollado en el siguiente punto.
nará a un responsable para el control de la corre aUvI a . e
cumentaci6n.' .. \ ., d I DG] 5.2. Descripción de los módulos
.. , Esta norma toma carácter obligatorio por reso UClon e a
según se detalla en Apéndice 2. Módulo 1: Recepción del pedido
o Co;¡¡;'olde la'¡Cl~turació/l . . ... '.' '., Tiene lugar toda vez que existe un
requerimiento de los pro-
Es conveniente que un s'ector ajeno a Almacene~ y a Factura- ductos o servicios comercializados por la organización. Este reque-
ción efectúe un control cruzado, ~6rrelaciona~do remitas yálfaclturas rimiento es captado por el ~endedor mediante una Nota de Pedido
y a<imismo realice. ,comprob,ac10nes se.lecllvas sobre c CUos y \ (NP) y que luego será ,'álorizado en Administración de Ventas (si
p'recios. Contaduría sería el sectormás apropiado. .' . .'. 1\0lo hizo el vendedor), 'con las condiciones de venta vigentes.
'".- >:.:'.'; ~' .. :.. '., '
.. :: ~. .~ .' . ~.'. ~.
' " " ..
o", ' ••• ' •••••• ",' ;: •• ," • ;:'~:"'~ -':'1..
 145
SUBSISTEMA DE VENTAS

\
FUNDACION UNIVERSIDAD A DIS'rANCIA "HERNANDARIAS' Nota de ¡,edido o de venta (NP): es el comprobante que emite
• 144
la parte vendedora al recibir los pedidos o encargos verbales de ca-
lidad, cantidad y precio de mercaderías o servicios solicitados por
- Noto de Pedido
el cliente, con sus correspondientes condiciones de pago (ver Figu,
_ Fiehlll ,toek. - Consultil. ficha
_ Listlldc de stcx:k. vworizadn. ra 8.1). .
prt:eios. - Emisión Nota Es usual que se emita por cuatlruplicado. El original se entre-
_ Condiciones de de Pedido.
venta. _ Cmtrol Nota rra al cliente y el duplicado Y triplicado quedan en la empresa; el
de Pedido. ~endedor puede archivar el cuadruplicado para su control. Todo
_ NOla de Pedido
2. Aprobación _ Hola d~ Pedido - Cuenta - Control Cl.ll.. esto sujeto a 1[5conveniencias Ynecesidades de cada empresa.
Cto., NP BUloriZllda.
del Credilo valorizada Comenlr::
Clientes.. QprobadlrJ y DO
- Llmi[c crédito. fo.ctUlOldll.1 y Módulo 2: Aprobación del crédito .
- RegiSlt'O NP limite de credito. Tiene lugar cuando el departamento Créditos recibe la Nota de
aprobadlls y Ilún - Autorización
no fudurodas. del Pedido. pedido, con el objeto de determinar el otorgamiento o no.del crédito
- Actualiz..
registroNP al cliente. ..
pendienles de Las decisiones previas que deberán tomarse serán \;i determi-
f"'Clwución nación del límite de créditos a otorgar a los clientes y la fijación de
_ Nota d:: Pedido.
3. Pre¡x¡.ración _ ~~ota de Pedido _ Fichas stock de :- Con[[ol de
_ Remito.
los parámetros para concederlos, por ejemplq,. info¡mes \:¡ancarios,
:l.lticulos. stoc.k.
dt:l Pedido uutoriUlda.
- Emisión de - P:ll1c foll¡\ntcs último balanc e, etc. El límite fijado debe ser revisado periódica-
Remiro. de merclldetfas.
_ AClUullz. stock. mente.
Para detmminar el crédito disponible, debe c¿mpar~rseellími-
- Enviade
mercOOerias a te de crédito ¡signado contra: ..
fu dici6n:
- Control de _ Hoja de RulO..
4. Despacho - Remi(O,
merc;¡dcna con _ .Remito. Saldos impagosa la fecha
Rcroitos. + Peoidospendientes de facturación
_ Emuión Hoja
de RUla.
. Cobranzas recibidaspendientes de regislraclón.
- Entregu III
ciienre.' Módulo J: Preparación del pedido
_ Control de NP - FllCtura.
5. FllauroI:Íón _ Remito - Lista dt=
autoriz. y aprob. - Remito. En el d\:partamento Almacenes reciben la nota de pedido del
conformlldo. Precios.
_ Nota de Pedid~ con Remito. módulo ante::ior, con el objeto de controlar si hay existencia para
autoriwdo. y _ Emisión
FuclUril. ..
preparar las mercaderías y los remitos que enviarán a Expedición.
a obada.
_ Subdiario d~ -Conlabilimeión -A' DiMio.' Si no hlY existencia, se solicitará. a producción la reposición
6. R'egiStrndóll _Faaura..
_ Remito. Venias. Focturns.. Re.nuncn. de los artículos, Ysi son mercaderías de reventa se' efectuará el pe-
_ Facturas. - Actunliz. Cw.
Ctes.
dido a compras. .. .' . .
_ Ranitos.
~ 'Cta. Cte. di'ente - Descarga El Rerrdto (R) (ver figura 8.2) es el comprobante- que emite la
Ficluls
_ Stock. SlOCt..
- ConfeCclóa A' . parte vendedora para entregar lo vendido .en el dQmicilio indicado
D". por el comprador. Se lo utiliza para deta1lary acompañadas merca-
derías y para comprobar su entrega (y a que' debe 'ser firmado de
,. Est~ !ilódu1o ¡mpl ica varias' d~c.¡siones previas para 'establecer' conformidac¡.por quien recibe el envío).
El remito es importante para las dospartes que interlienen en
l~ .CondlclOnes,de v,enta, los reqUlsltosneces'¡¡pQs para el otor a-
la venta, 'a la parte vendedora le pemute controlar las sál¡das de
milenta de bOnificacIOnes y descuel1tos Y la detemiinación de Tos '.
11 a7.nsde entreQa. . '. .'. "
146 FUNDACION lINIVEP¡SIDAO A DISTANCIA "IiEFiNANUA,'-IIA::>

Documento 110 válido

co,"uofac~r'
REMITO: •
NOTA DE PEDIDON" ..-'~I
Identificación del emisor
rL-~-'I Fech~
X CUIT:
!o~ Bruto.
".Caja Prev. Industria
FechA: ••_••..•. 1 ...•...... / ._..... _ IVA Responsable Inscripto y Comúcio N.':
SeliOln: ••.••• M •••••••••••• H._ •••••••••••• _ ••••••••••••••••••••••• M•••• 'N' _.M ..... M•••••••• _ ••••••••••••••••••••••••••

Señor(eI) Domicilio
00_ ...•..•..••..•.••
_ .••...........••..•.•..........•........•.
1.DcaIldJ>d:
..•.............••......•.•...•...•.•.
POs.: .N..••._••.....•_.H ....•...•.......•................•......•. Fadla d. ~trege..:._ .... 1...•..../ ..••_••
OJC NO:_..... _ .•..•... _.•_•. CUIT"'" ._ ........•.....•......... _ ... Situación (\fA: _._ ••.....•..•. ". P C U IT
Emb-:'Ije: •__ •. __ _._ •..••..• Trafl"porte: ._. __ ._._._ .. _ __ , __ o •••• _ •••• __ ••••••••••••
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La -..d-. ",w.-u. M _~.,.,... •••••••• _ AII••• t~O p« ••• c~ """. MI Documento nO vaTioo como factura
,..,.,.... .I_~ •..'Wa, rMgM.

, Detalle'
Cód. c.nt s••• M.did. DcSCRIPCIOI/
Pr.ao Cantidad
Un.l

Ob,arv.done s: ...~.._._.~ •...._...•.••.•_....•..•..• Ust&: ••~ M"'M"' __ ••••.••••••••••••• _••••••••••

CondICIo1\IJ5 do pego: ••••..••••_••_ .
BOOficaciOn: ..•••.•••.•.•••••••.••••.•.•.•••••..
RECIBI CONfORME:

I Ic'~I I
F=w s,~
Imprent~ N' Habi\itacion

l'" predIM, ~
En lIp1faeb •••• ~.11.,
••• ¡"¡""~lg_
~ C'Qoelll o.llll4Oo
"--...o. lo _'"'9a.
d, lof.lIlX\11l"~ lit .• cargo ••• CQmpNlll,
CUIT:
. Fecba de impresión:
N' unn al yyyyyy

& •.•,etIIdoq~ .'uja1o,la'I"~ dI Il ""U .••ndMOIl,

OIlJalNAL. • ',,~;.".

Figura 8.2
Fuente: Pungitore (1994: 79)
Figura 8.1
 , SUBSISTEMA DE VENTAS 149

148 FUNDACION UN/VEAS/DADA DISTANCIA.;HERNANDARIAS'

• mercaderÍici:de almacén: al encargado del transporte le permite or-

ganizar y co-ntrolar las entregas y, una vez corifonnado, es la prueba
de haber entregado lci vendido y del derecho de cobrarlo, mediante I FACTURA:
la emisión 'de'la factura. '. .:. .' ..
El comprador puede controlar lo recibido con la nota de pedi-
Identificéción r X l F",h"
CUIT:
del emisor IIl¡' Brulw;
do o con S\l orden de compra y éorda fac~ura que luego recibirá. u..caja ha', Industria
iV A R.:spQnYlbl, hucnplo . y Comercio N.*':
Es usúal:que el remitp sea emitido con varias copias. El origi-
nal y el duplicado se entregan a la persona encargada del transporte. Sc:dOríd) Domicilio

Esta personá debe entregar las mercaderías y el original del remito,

CUIT:
hacer finnar' el duplicado como constancia ,y quedarse con él para ~'P' l",,"p.x Rcsp. No IllJCrip.

devolverlo -en el departamento Expedición. Otra copia del docu-

REMITO N.'
mento permitirá la facturación de lo vendido. Condicionc:s de ttnla

A partir del remito, también se eféctúa la baja en las fichas de

C¡ulidad DctaUc: Precio u!,.huio Toub
stock. .\ ~:.:" . .
Módúlo 4: Despacho .

Tiene lugar cuando el departainento de. Expedición recibe las

mercaderías pendientes de entrega junto con el remito correspondiente .
y procede aefectuar las entregas de las mercaderías a los clientes. Do~t:nlo V. ~
Tendrfque decidir el recorrido y el medio de transporte que se
utilizará en las entregas. .
Se utiliza un fonnulario denominado Hoja de rUla (HR).
Módulo 5.' Fact!lración . SubloLal:
Tiene lugar cuando el sector Facturación, o directamente Con- hopucsla:
taduría, II partir de la copia del remito. procede a confeccionar las Sublota1:

facturas. .' I'IAInx. . %

IV A No %
I La Faclura (Fe) (ver figura 8.3) es el ,comprobante de la ven-
tlllC.

TOTAL
ta. que emite la parte vendedora cuando entrega las mercaderías o
luego de su envío con el correspondiente remito. Sirve como detalle Impn:nta: tr Hablltad6n
de lo vendido, para notificar o comunicar la deuda y elplazo en que CUIT:
Fecha de: imprc.,ion:
N- xxxxxx al Yff'f'f'J
debe pagarse. según lo pactado previamente. Cuando la venta es al'
contado inmediato se puede entregar un simple "ticket" .de la caja
registradora. .' ..
La factura sirve de base para registrar contablement~ la venta
y. en el caso de ser a crédito,pa."a actualizar la ficha de cuenta co-
rriente del cliente. ;.,
, I Tanto para la emisión del remito como de la factura es necesa- Figura 83
; rio tener en cuenta la Resolución 3419 del 23/10/91 de la Dirección , ,.
,i
¡
:i i ¡f' . '.1
,"
'
1,
,i .......... 1 . ,.. .. ,'¡
". .. " .
~
 ; :. 151
SUBSISTEMA DE VENTAS
150 FUNDACION UNIVE.RS/DADA DISTANCIA 'HEANANDAHIAS'

General Impositiva y sus modificaciones. Una síntesis de sus princi- •

pales aspectos se presenta en el Apéndice 2.
Módulo 6: Registraeión
La tarea de Registración, a cargo de Contaduría, comprende
dos procesos: uno diario de pase de las operaciones al subdiario de
Ventas (con el detalle exigido por la legislación vigente) Yde actua-
lización de la Cuenta Corriente del Cliente; y otro, mensual, consis-
te en el asiento resumen de ventas, según el siguiente esquema:

Deudores PUf ventas

a Ventas
a IV A-DébitoF~cal

5.3. Ejemplo de un circuito de Venta a crédito

A continuación presentamos detallada.mente un procedimiento
de venta a crédito y el gráfico respectivo. .
Nqrrativo:
1) A partir del requerimiento del Cliente el vendedor confec-
ciona la nota de pedido (NP) por cuadruplicado; ~I original y el tri-
plicado son enviados a Administración de Ventas, el duplicado es
entregado al Cliente, el cuadruplicado queda en poder del vendedor
adherido al talonariO.
2) Administración de Ventas controla la nota de pedido con la
lista de precios, ficha de artículos yen fichas de clientes verifica las
condiciones de venta y corrige si cs necesario. Si no la acepta, la
cnvía nuevamente al vendedor para que se lo comunique al Cliente.
Si la autoriza, el original de la NP debe ser enviado a Créditos y el
triplicado queda archivado definitivamente.. .
3) En Créditos se analiza y controla la inforrIÍación recibida
del Oiente y de los bancos, se consulta en la ficha del cliente el sal-
do de la deuda y si supera el monto de crédito disponible, o no reú-
ne los requisitos necesarios, se envía la NP a Administración de
Ventas y luego al vendedor para que 10comunique al Cliente. Si se
autoriza se envía la NP a Almacenes.
4) En Almacenes se controla la NP con la ficha de stock en Figura 8.4

existencia. .
 SUBSISTEMADE VENTAS 153
152 FUNDACION UNIVERSIDADA DISTA~CIA 'HERNANOARIAS'
6. Indique en qué oportunidades se utiliza .el remito en e!
.5) Si hay.e~!st~ncias, confecciona el remito por triplicado y lo subsistema de ventas, en qué sectores queda archIvado y con que
• envla a ExpedlcIOn Junto con las mercaderías. La NP original queda
objetivo.",,'."
d~~?rada en espera del triplicado del remito conformado por Expe- 7. lndiqu\l cuántas copias defactura se necesItan y cuál es el
dlclOn, para luego ser archIvados definitivamente.
destino y uso a,e cada una de ellas. , '." .
. .6) Expedición controla la mercadería con el remito y envía el 8. ¿Cuál o cuáles son los soportes que .dan ongen .a la regls-
tnphcado firmado a Alm::.cenes. traciÓn contable? Indique cuál es el procedlOllento de regIstro.
7) Emite la hoja de ruta por, dUP.licado. 'p:epara la mercad~ría y 9. ¿Cuálc.-;¡son las decisiones que se toman para la aprobación
la entrega al tr~n.sporte con los reffi1tos, (ongma! y duplicado) y la
hOJa de ruta ongma!. Se queda con el duplicado de la hoja de ruta del pedido? '
firmado por el transportista. , ' 10. Ejercicio prácúco. Dibuje el curso grama de Ventas al Con-
8) El transporte entrega fa mercadena. tado de acuerdo con los siguientes datos:
9) Vuelve con e! original .del reinito' firmado por el Cliente,
1) Cliente solicita al vendedor las mercaderías.
anota las observaCIOnes en la hOJa de ruta y entrega en Expedición.
2) Vendedor ofrece y vende. '
10) Expedición ~ontrola la hoja de ruta y los remitas. Destruye 3) Confecciona la boleta de ve~t~ al contado ~ola de venta-
el. duplIcado de la hOJa de ruta y archiva definitivamente el original. en original y lres copias. Entre,9a el onglnal. y el duplicado al cliente. La
Fmalmente, envía a Contaduría los remitas conformados. última copia ~ermanece adhenda ai talonano.
11) Contaduría, tomando como base' e! remito conf(mnado con- Una vez agrupada la mercadería la envía a Empaque junto con
. fecciona la factura por cuadruplicado, envía' el original y. duplic~o al la segunda cc,pia. ' ,
ClIente, el triplicado a Créditos. . 4) Empaque verifica y coteja la mercadería con el triplicado de la
'. 12) Con el cuad~plicado y el remito se 'procede a la registra- nota de venta que acompaña a esta y la embala.
Clan contable y, postenormente, al envío a Cobranzas. 5) Cliente abona en la Caja. ,. ,
6) Caja recibe el importe de la operación y estampa el Sen? "Pa-
13) Créditos actualiza la ficha de los clientes y archiva defi- gado' en los dos ejempl,ares de la nota de venta, devuelve el onglnal al
nitivamente la factura. .' "
cliente y retiene el duplicado. • " "
Cu'rsograma.; (ver fig~ra 8.4) , 7) El cliente toma la nota de venta sellada -original-- Yla pre'
senta a Empaque. ' " , .'
B) Empaque verifica el original de la' nota de v,enta que re~ibe ~el
,6, Para su autoevaluacióil. cliente con el triplicado que está con la mercadería. Las sella Retira-
do" y pone en poder de este la Mercadería con el original de la nota de
1. ¿Cuáles son los límites del subsisteina de Ventas?
venta. Archiva la ccpia mencionada. '
2. Ordene las modalidades de venta partiendo de las más ~sua- ' El cliente se lleva su mercadería con el originalda la nota de venta
les a las menos usuales de acuerdo con slis conocimientos. Al terminar el día: ,"
3. En una empresa de su con~imiento reconozca tres normas 9) Caja entrega a C~ntadurra el dinaro.cobrado y la documenta-
M con~ol interno referi?as al subsistema de ventas que se cumplan ción -las copias: dupllcaóos- que habra conservado. '
y menCIOne cómo se apltcan.' , . '. . 10) Empaque entrega las copias archivadas provisoriamente (tri-
4; En la m!s~a o¿gánizació.fJant~rio¡' entre~isie al:!,!:sponsable plicados) a Contadurra, ' ".:'
de ve~tas y so]¡clte que le explIque cuál es la mformaclon. que él . 11) CAntadurra recibe I~s triplicados d.e las notas de~enta que
necesIta regularmente para la toma de decisiones y dé .qué manera 'permanecieron en Empaque, junto.con el dinero y.los duplicados de
se la presentan. " Caja. Realiza la verificación de las mismas con el din~ro. " ,
12)Contaduríaasienta ventas e ingresoda dinero.ArchlvaNotaVenta
• 5. ¿qué ?inform~ción se captilra en la nota de pedido y para 13) Contadurla entrega efectivo con triplicados aTesorada.
queseuUllZa.
1 •
,,' ,,' • • .•
 p,

154 FUNDACIÓN UNIVERSIDAD A DISTANCIA 'HERNANDARIAS'

En el apéndice 3 encontrará r:suelto un ejemplo similar con el •

agregado de la información ~erencl31que puede generar. las normas
de control interno que se aplican y algunas que faltan en este caso

_~8~1B! II!IIIII!I __ II1".,.,..,.lll!l!llll!lO!limW

Unidad 9

"

SubsisteII)3 de Cobranzas

,En el subsi~tema de Cobr~nzas s~ ¡rtt~gran todaS las ac-

ciones necesarias para la percepción efectiva de los derechos adqui-
ridos por la empresa. Estos derechos tienen su origen en las ventas
efectuadas y están representados,por una cuenta o documento a cobrar.
según se trate de una venta en'cuenta corrie'Jiteo documentada.

'.: ;
.' 1. Alcance
. .
, ' El subsistema de Cobranzas co~prende' desde e¡'niomento en
que se detecta que uÍ! crédito está ei!'cOl\diciones de ser cobrado y
hasta que,los valores per~ibidos ingresan, en I.a'empresa, por los
. cuales se entrega al cliente,: el 'comp~o}Jánte res¡iectivo.:-Luego se
efectúa la contabilizaciórtcóriespondiente:
. . . . •. '. ~. .~. l.'.
.'.
,".
., .,
, El sector Cob~arizas'és quien detecta. que un crédito se encueo-
tra en condiciones de ser cobrado a partir del vencimiento de la fac-
tura o del documento." . \. "."
y
, .EI sector Tesorería, qu~ cu'stodia ~aneja los recursos finan-
cicros de la organización, es quien recibe los valores percibidos
 SUBSISTEM4 DE COBRANZAS 157
FUNDACION UNIVERSIDAD A DISTANCIA 'HERNANOARIAS'
• 156
produc(Q de la gestión de cobro y es su responsabilidad la custodia • Cobramo por currespondencia
de los mismos y su depósito en una cuenta bancaria. , El clienle envía por correo un cheque para aplicar al'saldo de
La gestión de Cobranzas es, en la clasificación de las activida- su Cllenta y ¡ vuelta de correo.le envían el recibo correspondiente.
des que realiza Peter Drucker, una actividad productora de ingresos, En este caso la empresa debera tomar los recaudos necesarios para
y como tal transfonna un activo exigible (crédito) en un activo lí- el control de la recepción de los valores y la confección de los com-
probantes resjJectivos.
quido (disponibilidades).
• Cobran ¡a a través de un banco
2. Modalidades En la cllenta bancari~ de la empresa se recauda el importe
adeudado. El deudor rleposlla y le queda una copia o talón de la bo-
Los distintos tipos de cobranzas son la contrapartida d~ las for- leta como constancia de haber efectuado el pago. Esta modalidad,
mas de pago vistas en la Unidad 6. Los casos más usuales se rese- q~e es nsual p~:a recaudar Im~uestos o para el cobro de servicios
fian brevemente a continuación. ' pubhcos, tamblen se ha extendIdo a otras empresas, especialmente
para el cobro .je cuotas o mensualidades .
• Cobranza en Caja,' ?l banca, por su partS' también remitirá a su cliente umi copia
El cliente se traslada para realizar el pago de su deuda. Esta o talon d~ la boleta de depOSItopara que se pueda notificar de la co-
modalidad es común en los comercios minoristas donde el cliente rrespondiente cobranza.
puede cancelar su deuda con dinero en efectivo, cheque o bien con Otra alternativa consiste en que el banco se ocupe de la co-
tarjeta de crédito. ' branza de paglrés que su cliente puede entregar para el cobro, y una
Especialmente cuando se reciben cheques o efectivo, es conv~- vez realizado tI nusmo se le acredita el importe direCtamente en
niente que la empresa cuente con seguros para la cobertura de POSI- cuenta comente. En caso de-no cobrarlo, el banco se puede ocupar
bles riesgos sobreros fondos. El seguro es contratado por el monto del protesto dd mismo.' ' , ,
de riesgo estimado por la empresa y que pod,ría estar dado por la to-
talidad de fondos confiados a la cus'todia de Tesorería. • Descuellto de documentos
Si bien esta opera~iÓn tiene características ,que la diferencian
• Cobranza'porcobradores , claramente de la .operaclón de cobranza, puede considerársela corno
Un empleado de la empresa efectúa el cobro directamente en tal ya que pelTIlIte a la empresa transferir el crédito a un tercero
el domicilio del cliente. Este recibe los ,valores (dinero, ',cheques, (banco) y, de esta manera, disponer anticipadamente de dinero a co-
pagarés) y éxtiende un recibo, provisorio o definitivo, según la mo- brar, excepto por los intereses y gastos que debe abonar al banco
dalidad del procedimiento. ' " . por el servicio que está'prestando. '
En este caso, es conveniente la cobertura del dinero en tránsi-
to; el monto del seguro .estará determinadol por el. máximo que se • Cobro d<1exportaciones
estima rec'audar entre dos períodos de rendición.' , . En el caso de exportaciones también participa una entidad ban-
cana d?nde el comprador efectúa la apertura de un crédito docu-
• Cobranza por repartidores o prestadore; del servicio mentan o ,a favQ[del vendedor y que oportunamente será cancelado
De acuerdo con las caracte~sticas del producto vendido o del a través del banco. ,
servicio prestado"puede ser el rmsmo reparu,dor o prest2.dordel ser-
vicio quien efectua la co~r~za en e! mOme\lto de entreg':f las mer-
caderías o prestar el servICIO.Esta modalid~d es una van ante de la
cobranza por cobradores. I
 SUBSISTEMA DE COBRANZft,S
N ARIA~"
FUNDACION UIJIVERSIDAC A DISTANCIA "IIEANA D ~
158 • Rendición diaria de la cobranza
3. Normas de control interno CUllndo las cobranzas son realizadas mediante una gestión ex-
terna, esla nonna tiene por objeto evitar que los valores recaudador-
3.1. NOn/laS de colltrol i/lteTllO generales para el movi. sean utilizados para fines ajenos a los de la empresa y, además, pe;'-
mitir la pronta disponibilidad de los fondos.
miento de fondos . , De esta forma. los cobradores deben rendir diariamente sus Cl)-
'd r cadas cuando nos refenmos al sub-
Estas normas han S¡I ~ e~p 1 q'uí solamente se enunciarán: l'f:lnzas 0, en su defecto, depositar directamente en la cuenta banca-
sistema de Pagos y, por o ,an o, a " ria de.la empresa el producto de las mismas. 2;to último se utiliw,
• Separación de funciones. ,. básicamente, cuando el cobrador debe gestionar la cobranza e.[l Iu-
• Concentración de la responsabilidad .. garesmuy distantes de la empresa.
~ Separación total de los fondos, • Apertura de la correspolld",cia
~ Rotación del personal. , La correspondencia, por la seguridad de los valores e inforl1la-
e Contabiliz.aci6n de las cperaclCr.es, ción recibida, debe ser abierta por un funcionario l1'-spQnsableo su
~ ArqueoS sorpresivos: secretaria, .
• Conciliación bancana, En el caso de que se utilice esta modalidad de cobranza, quien
concentra la responsabilidad de recepció:, y distribución de h,. co-
3.2. Normas d e. COIl,.,.~;o. ¡'¡lter/l 1'"'Jecí{i.cas (lel
n
. v '°1 . , rrespondencia confeccionará una planilla con el detalle de lOSvalo,
subsistema de cobra¡¡z¡:s res recibidos, y la emisión del recibo quedará a cargo de Tesorerí¡¡.
De ésta manera, Tesorena recibe los valores acompañados de
.• Co/liral de los recibos '.. d una planilla de cobranza, cornO en el caso' de la cobranza efectuada
el'. c'bo es \a constancia otorgada por los valores perctOl os Y
. trel. . bl .' udos' por un cobrador .
a iOSslOulentesreca. .
es aconseja e tom r ,:,. definitivos deben estar encua- • COII/rol.obre los valores recibidos
e- Los recibo~, provlsono:r;dOS utiliza¿e en forma correlati-
- Para evitar que alguieii pueda apoderarse de un cheque, es
demados en talopan?\~~e;¥:a al tal~nario. Los recibos ~bién ~- importante que, al momento de su recepción, se le coloque al dorso
va y quedar una ~OPI~' d I DGI (ver reseña en Apéndice 2), una leyenda que restrinja su utilización, tal como "únicamente para
_tán sujetos a las dlS?OSICl0n~.e~. de un talonario, debe verificm;se depositar en la cuenta de (nombre de la empresa)".
_ Al conclUIrse la uH ~zaclon statar la misma automática-
la correlativ~dad de los recl~;os o ~odlasCabe aClararque, de ex.is- ._' Si bienl<i norma aconseja no recibir valores postdatados, en
rnente al regIstra: las c~bran¿as ren \ deben quedar adheridas al ta- ciertas actividades es una práctica común. En estos casos es conve-
tir recibos anulaclos, to as¡sus ~loplas'n de alguna de ellas indeblda- niente que se organice un adecuado registro y seguimiento sobre los
lonario de modo de eVitar a ut! lzaClO . mismos. Además, cabe aclarar que la ley 24.452, sancionada el 8 de
febrero de 1995, introduce el 'cheque de pago diferido cuya utiliza-
mente. 1 d I t 1 narios recibidos ción Sl\stituye esta modalidad, !
. _ También e'simportante elcont.ro eu~to°J¡aad~un responsable,
. _ Las transferencias de dinero o valores deben respaldarse
d¿ la imprenta y que se enc~l~ren ~~~a de talonarios a quienes los mediante 'un comprobante que permita deslindar responsabilidades
que podría ser el Tesorero .. I~teace~;I~t;nciaescrita con el objeto de con respecto a su custodia y, además. debe realizarse entre la menor
utilizan debe hacerse media d -o demuestre que el talo-

deslindar responsabilidades y ta a vez qu¡e~•. cantidad tlc sectores posibles para facilitar el seguimiento.
o,..
llano e
nucO se encuentra prOXIl110
oJ.
a conc Ulr. •
 161
SUBSISTEMA DE COBRANZAS

FUNDACION UN/VERS/DAD A DISTANCIA 'HERNANDARIAS'

160 S, De!icripción del subsistema
_ Para tener un mejor control de las cobranzas y de los fon-
dos ingresad()s, resulta imprescindible depositar diariamente los va- 5.1. Diagrama de bloqlle
lores recibidos. .En el siguiente diagrama de bloque detallado se describe un
• CotlCesión de descuentos por pronto pago .
subSIstema d,~cobranza por cobradores, Cada uno de los módulos
Con el objeto de evit'ar posibles fraudes que pudieran cometer- .será desarrollado en el siguiente punto.
..~,
se mediante eringr~so.a la empres~ de importes inferiores a los re-.
almente cobrados, Justificando la dlferencla con un descuento con-
cedido, la concesión de este tipo de descuentos debe estar autoriza- .- .
'-F'~;Y'-¡~.'"~~p-~de" '~ aiuifiéá.\i6n' , . - LisWIo de'
da por un funcionario que pueda hacer uso de esta atribución, 1. orpnizáció. de las factuTus y". cobrlUlZllS.
documenlos en cUente$." .
En caso de que la cobranza sea realizada fuera de la empresa, lit 111cobraIl2A
siluadón ik - Datos de" documentos por -FaClUl'a! y

se puede autorizar al cobrador a aplicar y calcular los descuentos cobro. cobradOra. cotndoc; documentos a
_ Emisión li5tudo. cObrur.
correspondientes, siempre que ello esté debiqamente documentado _ Gestión de '- ValOltS y .
:..:.LiStAdo de
(podrá estar estipulado en la factura o bien estableddo en una nor~ 2. Cobro
cobruozn1.
cobro. documClJtos.
_ Emisión del - Recib<»
ma de cobranzas). . . - Facturil3 y
recibo. - Comprob. eL::
docwncnto5 11
fd:ené:ioncs
cobrar.
impositivns.
4. Información gerencial - Lisiado de
cobran:za.s.
-Faaums y
Los registros de cobranzas y los archivQs respectivos constitu- documt:lllO~no
yen la base de la información de Cobranzas que se eleva al nivel ge- cobrw:los.
rencial. Como ejemplo' podemos mencionar: ~.. .' . . J. ReJldidón ~ - Valores y ..,.Rc¡;istro de . . _ RegiSlro de la . ':"FBa~y
_ ReSumen del total de cobranzas realizadas, detallando efec- docwncntoS. vencimientos de . gestién de cobro dOauDl:IItO,; Di.)
In cc,brill)Ia cobrados .
- Rteibos. documentos. en ellistodri tk
tivo, cheques a 24 y 48 hs., documentos, etc.' .• Comprob. de cot:.canzJU ... -Factures
- CODlI'OI de cobrndas.
_ Listado de los principales deudores con sus saldos: ret:rw::iont:s
va1tRS. n:cibos y -Listado de
impositivll.S..
_, Cuadro comparativo de cobranzas reales vs. presupuesta- - Listada de listado de . cobnlnms
cobrnnz.as. col:cnnr.a! .. - Recibos
das. -Confceá6n -PllWill.de
- FactUro.s 'J'
_ Cuadro comparativo entre totales de ventas y de cobranzas. documentos no planilla ingresos ingT"CS» o caja..
a caja.. -Bolctts d<
.,-- Listado de cuentas a cobrar vencidas con' fundamentación cobrndas.
- Depósitos l;k 11cp6si,o.
valores en la -ComJ<'lb.
de las mismas. cuc:ot.a, bllDcllria. rdendooC$
_ Totales de descuentos concedidos. imooshi"ltS
_ Cuadro d1tevolución de cobranzas. 4. RCgUtBCi6n y - Ra:ibos -CUCDW - ActunHzDción - Subdinrios de
cobrunz:asydc
_ Com¡¥ob. de ccrncnlJ:.S .. de Ctll.$: Ces.
_' Totales de documentos en cartera y 4escontadcis. coDlfol
- Documentos a - Actu¡¡Uiación BanCal.
reteoclones
De acuerdo con las particularidades de cada einpr~~.aiesta in- impOsitiY.is: ccbrrir (~n1a.1) de documéntos D
- CucnllLS colnr (cuOnlJlS)
formaCión puede desagregarse por línea de producto o serviCio, por "P\lWill, d.
LIItl.CarillS. - Actualiznción
in~ocajo.
cobrador, por zona geográfica. por tipo de cliente, etc: CUCIlDS bAncarias.
_ B~;lJISd. .
deposito.
- .. -' ._-
 I
SUBSISTEMA DE COBF/flNZAS 163

162 I'UN.DACION UNIVERSIDAD A DISr ANClA ''yERNANDARIAS'

!
I •
5.2. Descripción de los módulos
,
I \
Módulo 1: Organización de lacobranza ••• I
Tiene lugar cuando el departamento Cobranzas realiza, diaria- ~
••
~
mente. el control de vencimientos de las facturas pendientes de co- o
bro y de los documentos a cobrar, o retibe un detalle de los venci-
. mientós del día'sigúiente.' ,l' ; .•••e:. :': . I
'Sobre la b~e dt esta infÓrinaciÓ¡(procede a clasificar las fac- o
• ~ o
I ,!
turas y .documentos en situación de cobro por cobrador y emite o :
I:
elllos lisiado/s de cobranzas pertinentes. . . !z e•
Listado de Cobranzas (LC): es el fonnulario en el cual el de-
partamento de Cóbranzas detalla a los cobradores las cobranzas que
••
3 . .
.•>-! 1
I!
I
¥
deben gestionar. Su emisión es diaria y su contenido básico, que •
e
puede apreciarSe en la figura 8.1, comprende: g

• Datos cumplimentados por el departamento de Cobranzas: z•

•
_Datos del cliente (nombre. domicilio, 'TE)
-Nro. de l3Is facturals y/o documento/s a cobrar
~l
S ••...~
~•• á
-Importe z;;
_ Descuentos concedidos
_. Importe neto a cobrar.
~O
..
ti ci

a Datos a cumpliInentar por el cobrador:

~
_ Descripción de los valores recibidos
_ Número de recibo emitido.
_ Observaciones (en este punto el cobrador podrá señalar
g• o
aquelloS aspectos que considere relevantes de su gestión e indicará,
por ejemplo, las circunstancias por las cuales el cobro no se hizo
'g
~
UE
.
~ ~&
•
efectivo). ~ o
El número de copias en que se emite debe contemplar: "u
_ original: para el cobrador. Se le entrega junto con las factu- 'e"
8 ,
ras y documentos en él detallados. :
_ duplicado: para el departamento de Cobranzas. Se mantiene ~ i
z
.archivado lránsitoriamente a laespera de la rendición del cobrador.
Esta copia es firmada por el cobrador como constancia de haberse
notificado de la gestióil que debe realizar y de la documentación re-
cibida (facturas. documentos a cobrar). .' . ..' .
Figllrá 8.1
 165
164 FUNDACION UNIVERSIDAD A DISTM-ICIA 'HERNANDAR/AS' SUBSISTEMA DE COBRANZAS
;

Módulo 2: Cobro
• Tiene lugar éuando el cobrador visita alós'C1íentes paragesúo-
nar el cobro de las facturas y/o documentos. En' caso de que el i:
cliente no abone, el colirador deberá asentar tal circunstancia en el .~ '"
listado de cobranzas en el espacio reservado a tal efecto. Si el clien- e
te abon¡¡, el .cobrador procederá a emitir el recibo, efectuando, de ! •;.
correspóñder, el cálculo del descuento concedido. '. ~. .1
•
Si se trata de la c'obranza de un do~umento no es necesaria la ~
emisión del recibo puesto que el propio documento es entregado al • ." 1
cliente cómo constanci.a de. su pago, pero también es usúal, para 1 I
mayor control, entregar el recibo y luego de acreditados los valores
recibidos remitir el documento;' :.... .. ~
.. H
~
Estos 'h'echos,cobranza de factur~ y/o documentos, también
6
~ ."•
\
se consignarán en el listado de cobranzas! indicando en cada caso
los valores recibidás... ..' .. ' I '. .;
o
~~ l 1}i ~

El ~ecibo (Rbo.) es .el c~mprobante ¡mediante el cual se deja lit .• ;

."
constancla.de la cobranza realizada (ver fi[ura 8.2). En algunas or-
ganizacio.nes se utilizan dos tipos de recib s, provisorios y definiti- %
•o
vos. El recibo provisorio eS el que utiliz' el cobrador y,' posterior- 8e
mente, el departamento de Cobranzas emi e el recibo definitivo. En
realidad, se trata de un trámite innecesariolpuesto que el recibo pro- t •
visorio úene la misma validez que un reciqo defiriitivo.. ¡
En este formulario el ~obrador consignará el concepto cancela- i
~
do p'0r el cliente, el descuento efectuado. si lo hubiera; y los valores ~
reCibidos junto con la mención de las retenciones impositivas reali- t
zadas por.elcliente. Si'se trata de un pago' parcial el cobrador debe-
rá consignar que se trata de un pago "A cuenta".
• I . .
~
1 .~ i
El número de copias en que se emite puede variar de acuerdo
con las características de cada empresal pero, básicamente, debe
contemplare! número de copias que se detalla a continuación con el
:s
"izi\ i .~
~
-'
~
o•...
objeto de' satisfacer lós siguientes destinos:
_' Origin'al: para el Cliente.
_ Duplicado: para Tesorería.
.
o
¡¡
~

~
1
~
~
~
!
••
a
In
_ Triplicado: para Cobranzas.',
_ Cuadruplicado: queda adherido en el talonariodd cobra-
dor. Una vez terminado el talonario será entregado al departamento
de Cobranzas.
Fuen/e: f'ungilore(1994: 120)
Figura 8.1
 SUBSISTEMA DE COBRANZAS 107
ie6 _ fUNDAClON UNIVERSIDAD A DISTANeIA "HERNANDAFJ¡A~"
que los valores entregados a Tesorería, más 1M "
Módulo 3: Rendición de la cobranza ocumentos no cobrados más 1"5 oto ,.
ddas .' " ,actur<J.S y
l l' .' u r~,~nClOnesImpOSItIVas .
Comprende básicamente 10$pasos siguientes: por os e lentes. COincidancon el total de 11'ISa
t da d'e cobranz:a
practl~a
e
..
1) FinaJizacla su gestión de cobro, el cobrador alentará en el - que 1os tnplicadas de lo'b - o.
lativa. En caso de que exista' al s ,recIos tengan numeración corrc-
listado de cobran;¡;[l$; talonario del cobrador que'se engun rteclbo danul,adoverificará en el
_ si el cobro se hizo efectivo: los valores yfo documentos re- ' cuen ren to as as COpIa! dh .d
cibidos, junto con las retenciones impositivas que pudo haber efec- Y anu loo al. Ademas, verificará la ca I ti 'd ad ~a en as
bo de la rendición anterior efectuada rre a lVI b con el ultimo reci-
tuado el cliente y el número de recibo emitido. S.. ' por e co rador
_ si el cobro se hizo efectivo en fonna parcial: los valores yfo I todo está conecto entrega al c b d :
de cobranzas firmado por él ue rr: 0:a or ~I duphcado del Iistw.lo
documentos recibidos junto con las retenciones impositivas que
como constancia de la rendi{¡~ efecantutaedmaarChllVadbo transitoriamente,
pudo haber efect\l¡¡do el cliente, los motivos por los wales el cobro E . a por e ca radar
es parcial y el número de recibo emitido. . I depa~tamento de Cobranzas procederá a: '
_ si el cobro no se hizo efectivo: los motivos Dar los cuales el - archIvar las facturas cobradas junto con el listad d
cliente no abonÓ:: .. bra nzas. . o e co-
2) Cumplimentado eLpala anterior, el cobrador entregárá los - archivar las facturas no cobradas' .
valores reclbldolf el) Tesorería junto con el duplicado de los recibos pago o detenninar su derivación al d' rt para segUIrreolamando su
.. epa amento legal
y el listado de cobnmzas. . - renulIr los triplicados de los r 'b .',
En Tesorería, un cajero procederá a verificar que los valores tuahzarJas cuentas de los clientes (E eCl os a fon~adlma para ac-
entregados por el cobrador coincidan con lo asentado en el lístado cumentos y que no se haya emitido r~c~b~aso e ~ob~n,zas de da-
uc cobranzas y que el total de dichos valores concuerde COIlel total probante para que se puedan efectua 1 d! debera em,ltlr un COlll-
.. r os escargos pertmentes)
de los recibos, - remitIr 105com pro bantes de retenciones impositivas a. COlJ-
taduría. .
Si todo está correcto, el cajero finna y sella el listado de co-
branzas como constancia de la recepción de los valores y lo devuel-
ve al cobrador. Módulo 4: RegisfTación y Control
En Te30r~ría se confeccionará posteriormente una planilla de Sobre la base del triplicado d 1 'b 1
ingresos o de caja donde se asentarán los ingresos habidos y se pro- importe .de la cuenta corriente del c¡¡e~~~.1o, Contaduría acredita el
cederá ti deposif¡¡.rlos mismos en la cuenta bancaria. Los duplicados ASImismo, con el comprobarite re .r d
de los reeibo3 ~e archivan en el sector como constancia de 103ingre- de CobrnnzaI por los documentos cob n:; 1 o porel departamento
sos y una copia de la planilla de ingresos se remite a Contaduría. la cuenta dé documentos a cobrar d I l~a os, acredIta el Importe en
.. .. e c lente,
3) Con el listado de cobranzas firmádo y senado por Tesorería, . La contabilización de las operac' 11
el cobrador deberá rendir su gestión ante el departamento de Co- subsistema dependerá del sistema tlOnes , evadas a cabo en estc
branzas. A tal efecto, entregará el listado de cobranzas, 1a1facturas No obstante ello un a,iento t'lpOpcodn,able que posea cada empresa.
,- o na ser: I
cobradas y no cobradas, las retenciones impositivas practicada') por
los clientes y el triplicado de los recibos. -: Al actl/alizar las CIIenlas de los - Al regi~trar las planillas de i¡¡-
Con todo ello, el departaménto de Cobranzas procederá a veri- clIentes:., greso O caja
ficar la documentación recibida, debiendo contemplar los siguientes Cobranzas Valares ~ Depositar
aspectos: .. Retenciones Impositira, (') l
a e obran7.as
.-que el listado de cobranzas esté firmado y sellado por Teso- I

rería. . a Deudores po~ Ventas

. (') de corresponder
.,
 SUBSISTEMA DE COBRANZAS 169
1611
FUNDACION UNIVERSIDAD A DISTANCIA "HERNANDARIAS"

Finalmente, .Contaduría controlará qu~ el saldo de su cuenta

cobranzas sea cero y efectivizará el seguimiento de los depósitos
contra la cuenta valores a depositar.' .
5.3. Ejemplo de un circuito de cobranzas
.. : A continuación pre~entarnos el rel<lto~etallado de ~n procedi-
miento de cobranzas por cobradores y el grafico. respectivo. ,j
, .' . .
Narrativo:
En' el se,ctor Cobranzas se. dispone de los ,legajos de los
,1)
clientes cuyas deudas vencen dentro de la Ipróxima semana: Cada
legajo contiene el remito conformado por e1icliente.y la factura pen-
diente de cobro.
2) En el sector se controla~ diariamente estos comprobantes y
se confecciona un listado de cobranzas por 'duplicado que se entre-
gará al cobrador con las facturas y remitas correspondientes. ,
I • . • , •. ,.. •

3) El cobrador firma el duplicado del listado de cobranzas

como constaI)cia de haberlo recibido y lo entrega en cobranzas don-
de queda demorado. , ' 1, ., ".. •

.4) El cobrador ,reCibe los: valores que le entrega el cliente' y

confecciona el recibo por cuadruplicado Y entrega el origina! a!
cliente. Al final del día se presenta en Tes9rena dónde entrega los
valores recibidos, las copias de los recibos con las factur'lS y lós re-
mitas correspondientes a los cobros efectuados Y el listado de co-
branzas,
5) Tesorería controla el listado de co~rani.as con los valqres,
los recibos, facturas y,.remitas. Deyuelve al cobrador el listado' de
cobniIizas sellado y firmado y.se guarda el cuadruplicado'de los re-
cibos. ' '., 1'.'. ..'.

6) El cobrador entrega en el sector Cobranúis el listado' de co-

branzas sellado y fimlado, acompañado de los recibos duplicados Y
triplicados, Y de las factUras y los remitas. .
7) En Cobranzas se controla el duplicado de los recibos con el
listado de cobranzas sellado por Tesorería y entrega al cobrador el
recibo triplicado visado por el sector y ellistado de cobranzas.du-
plicado. Archiva el Iista¡io,de cobranzas. Envía los recibos¡¡ CO,nta-
duna para su posterio~ registraci6n, junto a los legajos con factu~as
y remItas para.su archiVO. : '. " .
8) El cobrador destruye el listado de cobranzas duplicado y ar-
Figura 8.3
chiva los triplicados de recibos por orden correlativo, ' .
' ..... ,. ,"
",.' .'
. : .' -: .... :.' . :., ......• , .
 170 FUNOACIONUNIVERSIDAD A DISTANCIA "HERNANDARIAS" SUBSISTEMA DE COBRANZAS _ . 171
,..
9) Al finalizar el día, en Tesorería se confecciona una planilla lidad
nrde' se emite cada. una, en qué ." sector °e are"h','\'ac'la'a
, < COPIa. \1 ("'c'
de cnja diaria por duplicado tomando como base los valores recibi- _ namlento contiene cada archIvo. - ,1 u
dos y los cuadruplicados de los recibos que luego archiva definiti- 7. En las organizaciones consultadas; se apll'c"n -las pI
control In
. temo descnptas
. . v' de Cob
para el subsIstema u nODnas C
? E ' ..
vamente como constancia de los valores recibidos, Los valores son
caso de que algu al Ji' ranzas. Tl el
depositados en el banco con una boleta de depósito. Cuando se reci- suplirlas? n s no se ap quen, ¿qué recaudos se toman para
be la copia de la boleta de depósito comó constancia del depósito,
se envía a Contaduría junto con la planilla de eaja original y dupli- 8. ,~i usted fuera gerente de finanzas de una em .' .
fo~acJOn referente al subsistema de Cobranzas I presl~ ~qu~ lll-
cado.
10) En Contaduría se recibe la planilla diaria de caja y la bole- analltsta de sistemas? ¿De qué manera debería presen~ár~~I~~~~lnacJ~1
ta de depósito y se controlan con el legajo y el recibo que estaban men e su respuesta, . u'

CII espera. Se firma la copia de la planilla diaria de caja y se devuel- . 9. Confeccione un diagrama de bloque correspondí t I b
ve a Tesorería donde se archiva definitivamente. SIstema de cobranzas donde se recibe l' en e a su .
11) Se efectúa la registración cóntable en los subdiarios co- d~nci~, sintetizando: la infonnación de:n~~;:I~íes por c0l!espon-
rrespondientes y se archivan definitivamente los comprobantes. f~C~~~~f~:~~~n~~I~~2:~~~~~t~~~~~Fación ler~~l'i~~(::~~~d~~
10. Ejercicio práctico. : .
Cursograma:
(ver figura 8.3) CObr~~~~ d~d~a~~~~l ~arratto correspondiente al subsistema de
c?nfeccione el diagrame{X:Pi~t~:d~pl¿n~n;~cfa.3s'
lets~lilcitamos que
cliente. _ ec ona correspon-
6. Para su au!oevaluacióll
1, En la Unidad se han desarrollado una serie de modalidades
que puede adoptar el subsistema de cobranzas. Investigue acerca de
la existencia de álgunals modalidad/es no desarrolladas en la mis-
fila.
2. ¿Por qué es necesario que el cobrador efectúe la rendición
de su gestión de cobro primero ante Tesorería y luego ante el depar-
tamento de Cobranzas?
3. Haciendo uso de la infonnática '¿se modificarían los módu-
los descriptos que conforman el subsistema de Cobranzas? Si la
respuesta esafirrnativa, indique de qué manera se podrían replan-
tear dichos módulos.
4. ¿Cuáles son l()s formularios que tienen origen en el subsis-
tema de Cobranzas? Indique la información que generan. .
5. InveStigue en empresas o instituciones de su conocimiento
acerca de los 'departamentos o sectores que intervienen en la co-
branza. Compare la infonnación obtenida con lo visto en esta Uni-
dad y saque sus conclusiones.
6. En las organizaciones consultadas para responder el punto
anterior, observe cuántas copias se emiten del recibo, con qué fina-
°.° •• 'o.