Las decisiones en grup o

7 POR WILLEM OOISE Y SERGE MOSCOVICI

y decisiones de los grupos

A. Decisiones de los individuos
a. Todos nosotros somos miembros de un grupo

Cada uno de nosotros participa, con mayor o menor frecuencia> en reu-

niones de comités y grupos varios. En ocasiones lo hacemos por gus to , otras
para llevar a cabo un trabajo y otras para tomar un decisión. En es te capítu-
lo nos ocuparemos de este último caso. Se trata de situaciones en que debe-
mos tomar una decisión, para lo cual ningún método científico ni jurídico
permite fijar a priori qué regla seguir, ni cuál es la mejor solución. Más bien
al contrario. En tales situaciones existen varias reglas y varias soluciones,
casi tan buenas las unas como las otras. Así pues, resulta imposible evaluar
las decisiones tomadas en relación con una sola norma explícita que sería,
por ejemplo, de naturaleza moral, científica o política. Esto no significa que
tale_s. decisiones carezcan de importancia. Como veremos en seguida, estas
decisiones pueden ser de la mayor importancia.
Pero el lector nos preguntará: ¿por qué el psicosociólogo se interesa
por estas tomas de d ec1s10nes?
· · ¿Acaso porque tienen. lugar en grupo? No,
no es por eso A d
eli · ¿ caso porque eseamos saber cómo una suma de individuos
ge una solució · E
resa or n entre vanas? n parte es eso. El psicosociólogo se inte-
p est e tema por dos ,, · ,, · L a razon
'
práctica I . . razones: una practica y otra teor1ca.
·
c1onantes . e. La s d ec1s1ones
es a. s1gu1ent · · d e grupo a menudo resultan decep-
Pero tamb~' inap~optadas. Todos los miembros desean llegar a un acuerdo,
ten quieren h ,, · . . ,, •
Y concluyen . acer Olt su propia op1n1on. De este modo, negocian
en la que O compro_misos. El producto final es, con frecuencia, una mezcla
o cree ningu no d e Ios m1em . bros del grupo. Esto tiene por resu1-
 lnciiViOU{\S ) grupos

•d , . es .:-.nn ,,loo
que 1as reunion ~ ª e
t r .,,,... .. .,,,,,.,. ~ .
~ .. ~~----- /:. :-·· · ·
.. , ..

, ~ha e-ente cons1 ere . . " -- U .J_~ ., . ~- ~ ~u .

~a . :'-"
. que, ·mu1.. 1 e• \' ternune
. . por 00 asl.Stll a e~ .
, .
:10 ur:a G..'é •• . '"'" ..
,· . ·--·--·;
~r.11 F('.'h .•1da ae uem~ . ~ d .a de asistir a ellas y' as1, b....s G.e:l::.cn':':
- ~ .. NY eq.1, reumone-: e¡
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e • i
1 • ,. . •-·,
~ - _ ... ,t-- • - •
· ·d ro d ual me nte por las preierenoas a.e un SO!O :::..c:-rc. - - ~-
f_:--~p0 SC>n su~t1~1. as dg od ello resulta e, idente. A menudo se ±1:.e:-~ - ,_. .:~
u. razo~ t ª teonca e. t . .o 1 . ~- : .J
de la misma manera que os mo.:.-rñ~. E-
•

:,."_ ~ [.;-u~ s toman sus cecs1.ones. d l ~ un ; __:e·: ..:; . , , . ..,,.,,.:. -

...
• • • e&S:O ~e ~uoone que ca a
d uno e os paro·o·pantPC' ~ ~
. .
~ . . . ~.,___ __, -~.r.,.
. .
: , '"- ~o,ral~ luntos no hacen sino sope52r las vent2Jas e u~ccc·:-~::::-.:':': ~
. ._.e\ · ., · p el • definiti,·a la que presente las rnz; o:~ -.·t:'j..
('SO ~ :soluoon . ru-a egu, en . ' fu , l · ·~: . - - ""- ·
• l · ·en~en·es S1 las cosas esen as1~ as ce:-..!-~---- ce
~3.;¿s \. OS meno=-es lDCOil\ i l . , .- " -- ---- -~. r . ""~ "
. .
Yar;,s:s ~rsonas Y as e un - l d a ~ola ,enan
~
de la mlSID.a u ._ ,__a.....~, se acc:;+,7-;-
. , . . ..
· d
nan e .a misma ma l · . · nera . En la mayor par te
. . de los casos guamn
_, . aheci:cr.::
~- ,
..:~~"'\ ::-irom
. edio, del co mpromiso entre las opuuones y las proe:eno 2.,s ü.e ~
f y ~ .
·1.:10.i i--.: i
\ i CU O .
Pero }ac
""'
co~".
~~
l , no suceden de esta o rma. · como 2
•
. e a ~ Cf
•
::1dic~r los compromisos: al intentar satis~2cer __a tod~ el mundo, _oo_ ~~
1

. . ~ ,.a ::iaw
;_c.;.c.J .J:e . En pocac.~ palabras > ex iste una cúe renoa entre las -=-~::.s:.~-~
c e l0~ :_.'}CiYich:os y las cecisio:ies de los grupos. \ieamos aro:::2 en ;;:e
1

co:1s:He dicha diferencia.

~- Decisiones individu ales y d ecis iones co l ect ivas

L"1 un lib ro por demás céleb re: lrving J2.:-¿s 1: 9/ 2 ) esru.dia l::. :na~
cómo los comités de gobierno de Estados 1-::'.ic~~ ':-.a:: tomado sus cec~:c::eS.
Y ello en situaciones dramáricas : durante ios ~~:~:os ¿e la Segunda Gtt:Ta
~fundial ante un ataque japonés > dura nte ~2 g,.:err~ de C.Orea, duranre 12
preparación de una m\·asión de Cuba y así sucesivamen te . 3-e:c: c ~ cs
brevemente las decisiones tomadas por el gobierno de Estados Unidos en
cada una de estas históricas circunstancias. E n seguida resumiremos con
Janis las raz.ones principales por las que estas decisiones coiecci,2S termi-
naron en fr acasos.
Durante las primeras horas del 7 de diciembre de 19 41 , gran parte de
!a flota norteamericana con base en Pe.arl Harbour > en el Pacífico, fue des-
truida por un ataque aéreo japonés. Las autoridades militares noneame:ri·
canas habían calculado que, por razones técnicas y estratégicas , la flota de
Pearl Harbo~r estaba fuera del alcance de semejante ataque. Una de las
razones
\ •
aducidas para
•
justificar este convencimiento era que ) lleoado
1:,
el caso:
.os aviones enemigos serían detectados con suficiente antelación como paI'2
~ue se les impidiera llegar a su objetivo. Las investigaciones históricas Y~
han demost rado que los servicios especializados habían detectado efecri,~
meme ' en la .zona
· . en. cuest·1o' n , sub mannos
· ·
enermgos ·
y aviones no 1·den
· ...u.u
;¿;_
~ dos. Estas indicaciones, recibidas a tiempo para desencadenar el estado
de alerta máxima , h ªb'lan si·¿o s1mp· lemente menospreciadas por el r~ ~111do
 7. Las decisiones en grupo 1 263

f rte era la creencia del mando militar en la invulnerabilidad

N{ayor, tan ~~ea mericana con base en el puerto de Pearl Harbour.
íl~t
de la
1
0
;:ño de 1950, cuando las tropas del general norteamericano Mac
En vesaron el paralelo 38 que separaba a Corea del Sur de Corea
thur
Ar N atra , 1 , 1 . . l" .
un comité al que pertenecian as mas a tas mstancias po 1t1cas y
del. . orte,de Estados Unidos hab"ta dado e1 visto
. bueno a esta 1n1c1at1va
. . . . que
011
htardíe; poner al régimen de Corea del Norte bajo el control del gobierno
a
preten teamericano de Corea del Sur. Pero e1 28 d e noviero
. b re d e1 mismo .
pronor f . . . d l . . ,, d 1
* tropas chinas atacaron con gran uerza, mv1rt1en o a s1tuac1on e a
ano¡ienda y amenazando con expulsar al ejército de Estados Unidos de toda
~:ea. Erra evidente que los responsables a~ericanos habían subestimado
la probabilidad de una intervención armada china.
Dos días después de instalarse en la Casa Blanca en enero de 1961, el
presidente John Kennedy fue informado de q~e b~j~ la presidencia de su _P:e-
decesor se habían preparado planes para la mvas1on de ·Cuba. Los serv1c1os
secretos habían reclutado y entrenado para este fin a una brigada de 1400
exiliados cubanos, apoyados 1ogísticamente por el ejército norteamericano, que
invadió la bahía de Cochinos, en las costas de. Cuba, el 17 de abril de 1961.
La operación fue un desastre. Al tercer día, toda la brigada fue puesta fuera
de combate. Resulta evidente que los responsables del gobierno de Wa-
shington, reunidos en comité, habían subestimado la capacidad de respuesta
del ejército cubano y sobrestimado el recibimiento favorable que los invaso-
res recibirían por parte de los oponentes al régimen de Fidel Castro. El
comité que incluía a unos diez expertos, había cometido otros va rios erro-
res, como el de no haber dejado abierta una posibilidad de retirada para
los invasores o no haber previsto las reacciones hostiles de la opinión
mundial.
He aquí tres decisiones colectivas que han terminado en fracasos . ¿.Por
qué? Janis lo explica a través de la naturaleza colectiva de estas tomas de
decisión, destacando entre otras las siguientes razones:

1 / una creencia indiscutida en la moralidad inherente al grupo, que lleva

a sus miembros a no tomar en consideración las consecuencias morales
0 éticas de sus decisiones·
2 / un ·" dº b '
f ª presten irecta so re cualquier miembro del grupo que expresase
uertes argumentos en contra de los estereotipos, ilusiones o compromi~
sos del grup 0 · ,, d · d h
. , pres1on est.ma a a acerle comprender con toda claridad
que ese tipo de disid · d 1
1 • encia va en contra e o que se espera de todos
3 / 1~s miembros leales del grupo;
autocen sura de aquellos que se desvían del consenso aparente del
grupo;
4 I la ilusión •d ,,
la opin1on
.. , comp
de 1
arti a unanimemente sobre los 1· uicios conformes con
ª mayoría. Esta ilusión proviene en parte de la auto-
2 54 Individuos y grupos

censura de las desviaciones y aumenta debido a la er d

ra a su 0 .
de que quien calla otorga. P s1c:i6n.

Todas estas razones muestran que el comportamiento de 1 .

' · d 1
de estos comités esta encamina o a proteger a grupo del p 1. os n11ernb tos
e 1gro d
1
disensiones internas. Cada uno de e los se esfuerza por salv e las
· 'd d · d d fl'
unidad y la unanun1 a , evitan o to o con teto que pudiera pe . ¿· aguardar 1a
· · ' de1 confl'1cto d.1sm-1nuye
Por el contrario, 1a ev1tac1on · Ia calidad de
t)u tcatl as.
1
de decisión. No creemos que este aspecto del trabajo en comités ª torna
particular de los Estados Unidos o de las instancias guberna.menta;ea a~go
.
que prob abl emente tiene ,
un caracter mas, genera1. p or 1o demás es' sino
.d
de los resultados tan conoc1 os en
E sta d os U n1.dos, no parecen, ahabpesar
·
camb ia do 1os mecanismos de toma de dec1s1ones
· · , En un teci erse
en ese pa1s.
est~?io intitulado «How Reagan decides» (Cómo deci~e Reagan), la p~~::
cac1on semanal Newsweek muestra que el actual presidente exige la mis-
ma unanimidad, la misma evitación de conflictos y la misma supresión
de las opiniones desviadas que sus predecesores. «El precio pagado por el
énfasis recibido por el consenso es, por supuesto, que, cuando un proble-
ma llega hasta Reagan , los conflictos generalmente han sido ahogados o, al
menos, maquillados, y él no escucha argumentos poderosos provenientes ni
de uno ni de otro bando.» 1 Sino solamente aquellos que está dispuesto a
escuchar. De esta forma , la intervención de la autoridad y la jerarquía que
existen en la mayoría de los grupos p roduce efectos análogos. Los grupos
tienden a elegir la solución que se espera de ellos a fin de disminuir el riesgo
de tener que enfrentarse al poder del que depend en.

c. El pensamiento grupal

La mayoría de los estudios de es te tipo desembocan en la parndoja si-

guiente. Todos los individuos que pa rticipan en la toma de decisión son ,
en principio, individuos razo~ables . Por consiguiente son capaces de elegir
la mejor solución para un problema . Pero a menudo la decisión de todos
es menos buena que la decisión de cada individuo. O para ser más ~~ac~o ,
esta decisión no maximiza las ventajas que se espera de ella, ni ~ 1?1miza
los inconvenientes que deja prever. En otros términos, esta decisi~n es
«irracional» . Lo sorprendente es que individuos racionales opten conJu_n~a-
., . las dec1s10-
men te por ~na_s?1uc1on que. no es racional. Est~ _demuestra que . os Estas
nes de los 1nd1v1duos son diferentes de las dec1s1ones de los grup ·d a-
manifiestan la existencia de un «pensamiento grupal» (J anís, 19 72 ~ ~ cla
, .
ractensticas . 1ares . T o d o sucede como si 1as re 1anones
part1cu . de amista
. n' a
solidaridad o el espíritu de cuerpo que reina en los grupos los incttara

l. Newsweek, 13 de diciembre de 1981 , pág. 10.

 fJI Í 1,
7. Lo:J ducl ~lon oH fH) ur upo 1 ,:,
1 ..,

tli t· nl P 110 nítkn y ~ntptd (tvtoscov ki 1 198 1) en dcui~

i . lH' m,,1 ,. í. ,. . . . . , (
, •! 1,r _. , t . • • ¡·o i,ttletH·nntt~rHt: y cr tte:t..> . t:', st c penstlrn1ento scrn uen~
1
,, '¡ ! l pt"ll'-•"tllt \ .1 . 1 . l b' l I l
,,1, , , ,· I · iffir1 ru dcnn1,s y e tt- cns prcconce tc.1'(\ S y tenc... ru púr
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.,. f''1c,wi., jntdccwo1 y un menor c:ontocto con ln re:lt1~ ·
1
P • l
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:e" • 1 1
1 111ctl 1.. I "' ·
idt,1J1 111 \. . . ·r 10 dr los ju1c1os mo rnles . Lo que unn persona pwnsa
, , •

¡¡' khih1 1rn\l<: ' · · . ·1 . · .. t 1

,11,1, ,11 1 l , sr rnrucntrn si..,lt\ no pcrrrut e prev tr o que pensad o n1ua
1i,,,. r tll.l:Hh . t ~on (H rus pcrso nus. Por el lo es ncctso rio comprender
l' 1 (' \((' JTlll1H tl 1, • • l .l d
, 111ln 11\ 1 I . dc:cisi() ncs co lect1vss y cv1tnr rec uc1r, os, como suce e
• f\)íl\l\íl ll~ . . . . d.. .
~,1111\1 ~( ·CtllH,míu O soc10log{a 1 a lm proceso purnmcnte 1ft 1vt•
trnH'lll C (' 0 e . . L 11 . . .
t1r( 1ir 11 . . 1 . o r t•·ilrl1H; ri c~lnO Obc rsc nn reconoce con JUStlcrn a es te
:¡ ' ()('H~1t RC. n · . . · •
d,:.11 l · ~. . r, . de k1 s conílicws de grnpo deberán conceJ er una pnr-
•
tt'\h
i . « L11S tcn r ··•~ . 1 . . d d d .
rt'l ., ¡ /8strn rc uro de los grupos y a as prop1c a es e grupo
HrnC1C'n u n "' " · d
wi.11~1r 1 • l .\lo No Ctlbe suponer que el co rnporcamtenco e un gru-
t derivnn te e · · · . · ¿· 'd l El
,¡\tt :- - · : . l ·nicntc: nná logo ni co mporrnm1cnto 1n Jvl ua.. cono-
" pur.1 y ~1mp t.: . d I . fl . d 1
r~' r · . ,: nl6gico nyi1durn a que los te6rtcos e_ con teto esvc en
~1micuw . p¡~1\~;1)rl1c.: I gru po» (Obcrschall, 1978 , pÁg. 295 ). y es a eso a lo
h, prP¡ Ht:( !H. t , e - i • Ah é
·qur no, 1)t m1.1s, 1.JlcJicnJo
5 .
desde.; hace.: algun tiempo . ora veremos con qu
rc~11lt1Kk"s.

B. El dilema: cambíar o no cambiar

a. Efecto de normalización y ef ec to de polariz ac ión

Yo no se considera que los juicios de las personas se deriven racional

e impnrcinlmenre de la in formación sobre un ob jeto . En lugar de ello, de-
cimos que las opiniones y las previsiones es tán sujetas a sistemá ticas tomas
de partido. Como acabamos d~ ver, estas últim-as son consecuencia de la
penenencia de las personas al grupo. Examinemos las cosas C'.m mayor dete-
nimiento. En ge neral se considera que una decisión o un j11trio son raciona-
les cuando representan un punto medio o un com promiso. Pero , ¿qué
significa dicho punto medio o dicho compromiso? Tan sólo que la opinión
0 la elección de cada individuo ha sido tomada en cuenta y que, a través

de concesiones mutuas, se ha definido una opinión o elección común. Vul-

garmente se dice que se ha partido la manzana en dos, cuatro o seis trozos.
Pero, en realidad, ha prevalecido el punto de vista de la mayoría. Diremos
te est as decisiones traducen un efecto de normal,ización. Dicho de forma
7ente, el punto medio de las opiniones o de los juicios se ha convertido
en a norma de todos.
f Sin embargo , en otras c1rcunstanc1as
· · se observa un comportam1ento
· · ¿·1-
erente. Los indi 'd d f . . . ..
dit.."U . , d vi uos presentan e orma sucesiva sus opiniones o Ju1c10s,
tien olas. Luego toman una decisión. Y para sorpresa de muchos, esta
26 6 1 Individuos Y grupos

.. aleJ·a del punto medio o del compromiso. Tiende

dec1s16n se d 1 . . d a apr .
los polos del espectro e as opm1ones y e los juicio OJC1rnars
a uno de P d, . , s que . e
. te en el grupo. o riamos creer que se sitúa más b' existb"
prev1amen d. l d .. 1en d l ....1
inoría. En ese caso iremos que a ec1s16n revela e lado
de 1a m un efe
• '6 n. Cto d
polarizact . e
El efecto de normalización es conocido desde hace mucho t.
l 936). Se le consideraba algo natural e inherente a la natu ielmpo (She.
rif ' f
grupos. Por el contrar~o'. el e ect~ ~
recientemente (Moscov1c1 y ~ava cºº:'1
d
~~:it~ ~-
1 . .6 h ra eza d l
~ sid? descubierto e ~s
1' a _1den do sido confirmadotnas
g ran número de circunstancias. ¿ ua es e sent1 o e estos ef
. ectos? N0
en
tendremos problema alguno para reconocer que e1 primero tiende
. b d1
var el statu quo. En efecto, 1os m1em ros e grupo acuerdan e
a conser
·
ncontrar
urni norma que cada uno pue da aceptar Y que tenga en cuenta sus p ..
.h .. d os1c1 0•
nes respectivas. Pero como d1c as pos1c1fiones a menu. o son muy próximas
la decisión que conduce a la norma con rma en realidad . el punto de vista . '
del número mayor. El segundo efecto, por. el contrario, . traduce un ci·mo
cambio. En lugar de buscar un compromiso, los miembros del grupo se
alejan de él, tendiendo así ~ darse una norma más extrema, a tomar una
posición que incluya el punto de vista de los individuos más desviados.
O bien, si se quiere, conceden un mayor peso que el acostumbrado a las
opiniones y juicios minoritarios. En ello reside la novedad del efecto de
polarización. Según la teoría clásica (Schachter, 1951 ), se pensaba que en
todas las circunstancias los grupos ejercen una presión hacia la uniformidad
y excluyen de sus decisiones toda solución que se aparte de la solución de
la mayoría. Ahora bien, en estas investigaciones constatamos que esto no
es verdad. Incluso podemos ver que, en ciertas condiciones, presentan una
clara propensión a desplazars~ hacia la solución de la minoría y a integrarla.
De esta forma, nos encontramos en presencia de dos categorías de fe-
nómenos en materia de decisiones: los fenómenos de normalización y los
fenómenos de polarización. Aún nos queda encontrarles una explicación.
Sin entrar en detalles, preséntaremos algunos de sus elementos: en toda
situación de toma de decisión nos encontramos ante un conflicto entre opi-
niones, juicios y soluciones diferentes. Si no existe diversidad y, por con-
siguiente, conflicto, tampoco hay necesidad de elegir y decidir. Todo depeode
de la manera como se aborde este conflicto. Por una parte, como en los
casos estudiados por Janis, se intenta evitarlo, ya sea imponiendo la auto·
censura, haciendo callar a los disidentes o bien creando la ilusión d:~na
unanimidad establecida de antem-ano. Debido a ello se reducen al rnin:,º
las discusiones e interacciones entre los individuos. Por la otra, se eJ.~
. d . t la post
que e1 con fl teto se entable y se da a los diferentes puntos e vis ª . •fica
bilidad de expresarse, incluidos los puntos de vista disidentes. Estº signl de
que los miembros del grupo tienen la libertad de discutir e interactuar
manera relativamente intensa.
 7. Las decisiones en grupo 267

e preguntará: ¿qué es lo que hace que un conflicto pueda

f cfl) el lector s y en otro no ? O para ser mas , exactos: ¿que, es 1o que
un caso . 1 •
·i' ''rse en . cciones sean menos intensas en e primer caso que en
e, ·· las m ter a
i.,~e que
¡.•" d ?
H e ..,.,quí
.,.
alounas respuestas a estas · preguntas. Según todo
º
el segu_n ?· l conflicto es menor cuando el grupo es más formal, cuando
itrece indicar, e_d d O una mayoría determinada. O bien cuando las perso-
P na auton a . . . . . . .
e,xiste u implicadas y sus 1u1c1os u op1n1ones tienen menor 1m-
hallan poco ll s Por el contrario, . e 1 confli cto es mayor en 1os grupos
11 as se
CÍíl para e a . E 'l . d . ¿· . d
partan formales y rnás igualitarios. n este udt1m~ casEo, ·¿ca a 1n 1v1 u o,
rnenos . ía puede defender su punto e vista. v1 entemente, 1os
ida la mmor ' . . . . . 1 d.id
~nel_u . defienden tanto más sus op1.~11ones o 1u1c1os e:1 a me _ a en
1nd1viduo_5 más implicados y éstos tienen• una mayor 1mportanc1a para
e se sienten . .d ,
qu . os firmemente en algo o s1 cons1 eramos que tenemos razon,
ellos · Si creem a's difícilmente up · comprorn1so. · H aremos to d o 1o post"bl e por
ptaremos m •
ace los demás para llevarlos a que compartan nuestro punto de
convencer a ' .
._ O 1 menos no cederemos sm haber seµ u o con gran
di .d . . fu
meza . Pues
v1::,ta. a d , . . ,,
bien, esto obligará a los emas a tener en cuenta nuestra op1n1on y a
cambiar la suya. . . . ,, .
En resumen, el grado de imphcac1on y ·de conflicto dentro del grupo
determina el sentido de la decisión que éste tomará. Esta decísión tiende
al punto medio o al compromiso -hacia la normalización- si el grado de
implicación y de conflicto es bajo, y hacia un extremo --es decir, hacia la
polarización- si dicho grado es más elevado . No cabe duda de que esta
explicación no es completa puesto que, como ya hemos dicho, la realidad
es más compleja . Sin embargo, corresponde a los hechos, como lo demos-
traremos a continuación.

b. El fenómeno de polarización

Un día del año 1961, el psicosociólogo norteamericano Stoner descubrió

~ _resultado que no esperaba. Al igual que todo estudi-an te conocía sus
clasicos. Ahora bien, todos éstos eran unánimes: cuando varios individuo s
toman una decision
di · ·, en grupo, tienden
· a elegir la opinión o la solución m e-
a. _«En el hombre hay una tendencia fundamental, afumaba Allpor t que
consiste en mod • . '
erar sus op1n1ones y su conducta respecto a las opiniones
y con ductas de lo d , (Ali port, 1924 pag. ,
gran numero, s emas» 277 ). Tras exa min a r un
de i v t. . K ll ' .
sentid . C d n es igaciones, e ey y Th1baut concluían en e s te mism.o
0
ellas · «d uan o -ae tú ª con otras personas, el individuo reacc io na ante
· · · mo erando · · · d
extremam dif sus JU1cios e manera de evitar la posibilidad de resultar
Pero St ente erente a los demás» (Kelley y Thibaut, 1954, p ág. 469 ).
oner, al calcula 1 · -
ve que son t , . r os porcentaJes y examinar los resultados obtenidos,
eoncamen te i mpos1"bl es, es d ec1r,
· contr-anos
• ,, general-
a la teor1a •
r
268 1 Individuos y grupos

mente admitida. En efecto, había pedido a sus sujetos que respondí

'b' . . . el eran
a un cuestionario en el que se d escn ian s1tuac1ones que 1n uían un l
., . d I ., d a a ter.
nativa, es decir, una so1uc1on abrnbe~l~da da y duna, ~o uc(d1on p/ru ente. Su t-area
consistía en indicar con qué pro a 1 I a es e exlto e 1 10 a 9 /10)
.h l . I. . acon.
sejarían a alguien enf~ent_a,do a d. ic ~ a ternatlva ?ue d~f1g1era la solución
arriesgada. Luego los invito a discutir en grupo os ,1 erentes casos y a
tomar una decisión común. y para su sorpres~ constato qu~ las decisiones
del grupo eran más arriesgadas que el promedio de las decisiones tomadas
por los individuos que lo componían.
¿ Por qué se sorprendió Stoner? Antes que nada porque este resultado
va en contra del sentido común: cada individuo piensa que los grupos evi-
tan las soluciones extremas y siguen la regla del justo medio. Además
medio siglo de investigaciones ha confirmado el sentido común y excluid~
cualquier otra posibilidad. Al repetir esta experiencia en varias condiciones,
Stoner debe rendirse ante la evidencia: el efecto es sólido. Los grupos
tienden a ser más audaces que los individuos. Entonces se acordó denomi-
nar a esto Ris_ky Shif t ( desplazamiento hacia el riesgo). Esto significa que
los individuos menos audaces antes de la discusión en grupo se hacen más
·audaces tras la discusión. Para la mayoría de los psicosociólogos, no obstante,
·este efecto estaba determinado por el contenido del cuestionario, por el
hecho de que éste estaba relacionado con situaciones de toma de riesgos.
No podía tratarse de un efecto general.
Al analizar las experiencias realizadas en los términos que acabamos
de indicar, Moscovici y Zavalloni ( 1969) llegaron a la conclusión de que se
trata de un fenómeno general, de nínguna manera limitado a la toma de
riesgos. Para apoyar esta conclusión utilizaron otro material. Sus experien-
cias estaban compuestas por · tres fases , según el procedimiento clásico. En
la primera fase, llamada de preconsenso, cada individuo expresa su opinión
o su juicio por separado. En la segunda fase, llamada de consenso, se invita
a cuatro o cinco individuos a que discutan conjuntamente sus opiniones o
juicios., y a que se pongan de acuerdo sobre una opinión o juicio común.
En la tercera fase de postconsenso, se pide a cada individuo que exprese
una vez más su opinión o juicio por separado . Esto permite ver si ha cam·
biado de opinión. Dicho de otra manera, si adopta la opinión o el juicio
comunes o bien retorna a su opinión propia. Pero en lugar de utilizar ~n
cuestionario sobre la toma de riesgos, los autores emplearon un cuestionario
ordinario de actitud acerca de los norteamericanos y el general De Gaulle.
Preveían que las opiniones y actitudes de los grupos serían más extremas
que las de los individuos. Recordemos, no obstante, lo que dijimos en el
t
párrafo anterior: todo depende de la implicación. Mientras mayor sea eS ª
implicación, más polarizadas serán las decisiones. La cuestión reside. en
,
sa b er como aumentar o d 1smmuu
º . . l a implicación . La so Iuc1on . , es relativa-
de
mente simple: basta con presentar el cuestionario en forma de escala
 7. Las decisiones en grupo l 269

. Likert, que pide a los sujetos que se comprometan de

.:ntttde:)· de upaPor el contrario, · e1 mismo · ·
cuestionario· presentado en f orma
1
storn1a perThsona · ne tendrá un carácter más impersonal y objetivo. En suma,
ursto ,
Je esca1.ª . z lloni hicieron que la respuesta fuera mas o menos personal.
~1oseov1ct Y ~vaera condición, los sujetos respondían en una escala de acti-
f,n u~a p~ert sobre el general De Gaulle. En una segunda condición,
1
tud de t~po espondían con el mismo tipo de escala de actitudes, a un
otros su¡etos . r rea de los norteamericanos. · E n una tercera con d'1c1'6n, 1os
cuestt·0 nano d , aceresponder a una escala d e act1tu · d es respecto a1 general De
61
sujetos ; ªºen est-a ocasión la escala era de tipo Thurstone y, por consi-
G~ulle. lero •mplicaba menos. Describamos con más detalle las diferencias
1
gu1ente, l osd primeras cond1c1ones· •
y 1a tercera. E n l as con di clones
· 1 y 2,
tre as os d. . , d
en . debían responder me iante siete categonas e respuestas, que
. d +3 a -3 y que sigm"ficab an respectivamente:
los suJetos . t?ta1mente d e acuer-
iban ~ bi·en de acuerdo ligeramente de acuerdo, indiferente, ligeramente
do mas ' b . d
'd erdo más bien en desacuerdo y a solutamente en desacuer o. De
en esacu , . d ·
f rma expresaban su propio grado de acuer o con enunciados como:
esta o
D Gaulle ya es demasiad o vteJO. . para 11evar a b'ten su dif'1c1·¡ tarea pol'1t1ca»
.
(~o~dición 1) o: «La, ayud~. económic~ . ~orteamericana siempre ~e. _utiliza
ara ejercer una presion política» (cond1c1on 2 ). En la tercera cond1c1on, los
~ujetos debían pronunciarse sobre los mismos enunciados que en la primera,
sólo que ya no tení-an que expresar su acuerdo o desacuerdo con el con te-
nido de los enunciados. Todo lo que se les pedía era que indicasen si dicho
contenido, considerado en sí mismo, era favorable o desfavorable a De Gau-
lle. En esta última condición también se proponían siete categorías de res-
puestas que iban de 1, enunciado totalmente desfavorable a De Gaulle, a
7, enunciado totalmente favorable a De Gaulle.
¿Qué indican los resultados obtenidos en estas experiencias? En las
tres condiciones, las actitudes del grupo son más extremas que las de los
individuos que lo componen. Además, tras haber participado en la discus ión
Y el consenso, los miembros del grupo se m-antienen ~n la posición común .
En otras palabras, cambia·n y adoptan una posición más extrema. ¿ Produce
?e.
su gr_ad~ implicación el efecto que habíamos previsto? Sin duda alguna .
Los_ md1v1duos adoptan actitudes más extremas cuando se hallan com pro-
m:ud_os personalmente (condición 1) que cuando deben emitir un juicio
mas impersonal (condición 2). Para ser más exactos, la actitud favorab le
~ general De Gaulle resulta aún más favorable tras la interacción social.
forma similar, la actitud desfavorable respecto a los norteamericanos
antes de la . '6 h ,
y mteracc1 n se ace aun más hostil tras ella.
actitudeso no es todo. Como podemos imaginarnos, la divergencia de las
oca . es que se produce entre los individuos varía de un grupo a otro: en
s1ones es ma
confüct b', yor, en otras resulta menor. Por consiguiente, el grad o de
o tam ten v , . d ,
ana, sien o mas elevado entre los grupos cuyos m iembros
 -
270 1 Individuos y grupos

divergen en mayor medida y menos elevado en los grupos cuyos m·

bros divergen poco. Si nuestra explicación es correcta, habría que esp:;·
. des mas
un consenso sobre act1tu , extremas en 1os primeros
. grupos que ear
los segundos. Y eso es lo que se observa. Contrariamente a la teoría clásic~
según la cual un conflicto se resuelve mediante un compromiso moderador
vemos que el conflicto conduce a una considerable extremización. En otr~
experiencia, Doise ( 1969) confirmó la robustez de estos resultados y los
generalizó. Los sujetos eran alumnos de una escuela privada de arquitectura
de París que participaban en la experiencia en grupos de cuatro. Su tarea
consistía en responder a un cuestionario de actitudes de tipo Likert sobre
su escuela y la escuela de arquitectura de Bellas Artes que goza de un
mayor prestigio y por la que sienten una cierta rivalidad. En una primera
experiencia, respondían, según el procedimiento indicado con anterioridad
(preconsenso, consenso y post-consenso), a un cuestionario de tipo Likert
sobre las opiniones acerca de su propia escuela. En una segunda condición,
se invitaba a otros sujetos a que respondieran a este mismo cuestionario,
pero se les pedía algo más: que indicaran cada vez lo que pensaban que sería
la respuesta de los alumnos de Bellas Artes a las mismas preguntas. Así,
en una condición se expresa la imagen de su propio grupo y en la otra se
expresa esta misma imagen en comparación con la que tendría un grupo
diferente, es decir, un grupo rival y socialmente «superior». Pues bien,
en las dos condiciones se observa una extremización de la representación
social. Los alumnos de la escuela privada de arquitectura ya tenían una
representación rn~s bien nega tiva antes de la interacción en grupo, repre-
sentación que se: h~ce aún más negativa después de la interacción. Y esta
actitud desfavorable tiende a reforzarse cuando los individuos piensan cuál
podría ser la opinión o la actitud del grupo al que se ven obligados a com-
pararse. Podemos. suponer que, en tal caso, se sienten más implicados Y
que su decisión es más importante para ellos.
Estas primerns experiencias han puesto de manifiesto que el fenómeno
de polarización es un fenóm•eno general. Primero, podemos observarlo en
aquellos casos en que las decisiones son en temas muy variados. Además
depende del grado de implicación de los individuos y de la importancia que
reviste la decisión para ellos. Por último, el conflicto lo favorece en lu?ar
de restringirlo. En pocas palabras, cuando el conflicto es posible, tamb!1n
lo es el cambio. Desde entonces toda una serie de investigaciones ha vent 0
a confirmar esta generalidad (Fraser, 1971) y a detallar las condiciones en
que aparece este fenómeno (Myers y Lamm, 1976 ). Más recienteme~t~,
Vandekeere ( 1979) ha esbozado un análisis epistemológico de su descu ri-
miento.
 7. La s decis iones en grupo 271

d. cusiones y cambios
oecisiones, ,s
C, pres~ntar ciertas condiciones que facilitan el tenó-
. tentemos
Ahora in . . , En una sene · de exper1enc1as
· · el'as1cas· (Lewm, · 1943 ~
o de Polariz-acion
d . nifiesto la influencia que e1erce
· la d'1scus1·6 n sob re 1as
{lle
n so e ma d bl f
965) Yª pu d n grupo. Esta influencia parece tener una o e un-
1 . ·' haci-a· 1a unt'f orm1'd a d dentro
¿eeis1ones toma as tee combatir la propens1on
ción: pO
r una par , d . d. ·¿
la otra hacer que ca a m 1v1 uo tome conc1enc1a e que
. . d
del gruP.,º Y' lporida es producto
' del grupo. De esta forma revivi · ·fi ca y pone
la so
luc1on ,e egn duda el carácter inamovi ble de los 1uic1os . . . y las opm1ones.. .
una
vez mas e
. la máscara de «cosa» estab1ec1.da , para volver1as a mtr . od ucu . en
Les -arranca de los intercambios . . les. D e manera que, tras s61 o h aber visto
socia .
1
el cana, · a solución es pos1.b\ e· ver vanas. . Espera'b amos _e ncontrar unan11n1-
una un1C ,
dad y nos hallamos con el desacuerdo y la diversidad. Todos conocemos muy
bien este sentimiento de temor que se -apodera de nosotros cuando tenemos
que hablar ante un gr~po. Per~ sobre to~o tememo~ estar en desacuerdo,
ser mal juzgados, «decir tontenas» y sufrir un desaire. Pero tras un mo-
mento, viendo que nadie pasa por eso, cogernos valor y comenzamos a
expresarnos . Por tanto, la discusión resulta importante. · Y debe haber un
\azo entre ella y la polarización colectiva de las decisiones . Myers ( 1982)
sugiere que la dirección de los argumentos y su novedad intervienen de
¡orma decisiva . En efecto, parece probable que, en las discusiones en grupo ,
a menudo encontremos nuevos argumentos en los que nadie habia pensado
con anterioridad. Por otra parte, los argumentos expuestos pueden ir en
contra de los puntos de vista defendidos inicialmente por los individuos.
s·m embargo, hay que suponer que estos nuevos argumentos determinan
~ dirección del fenómeno de polarización . En pocas palabras, los grupos
innovan.
da A este respecto present~mos dos experiencias que merecen ser recorda~
s. E~ una primera experiencia, M yers y Bach (197 4) invitan a los sujetos
ªmu\que unagi nen. que patt1c1pan
· · ·'de exper tos que deben for-
en una reunion
v ar un conse¡o destinado al presidente de Estados Untdos. Este consejo
ersa sobre d . . '
relad ccuaones en materia de política exterior . Concretamente esta
terc onada con evcntua les interve
. .
nciones de \ e¡.érctto
. nortcamcncano . en
1uieteros países S· b · ·
· · ' in cm argo, antes de parttctpar en estas <<reu mones»-, · lo-;
liara os exptes
d an Sus op ·m1ones · personales . Una vez hecno t
esto, se \ es se
en os' eªtegouas:
1\o! lul , los más pacifistas (\as palomas) y 1os rrn•S .t. bc1.ico. so:-.'
~éneo ~ne~). Luego se les combina una vez más formitndo grupos homer
1
11~ cu e palomas Y halcones . La discusión se desenvuelve entre grupos
. ateo O e" ¡ r el 4.."< •11
\t¡t1 p lnco personas q ue se ponen <le acue rdo para e1H '°ra
ara el n 'cl . . i lt'' tru~x)',
~n di \ ..-rc 31 ente de Estados Unidos. }{ealiznoa su t at NI • ' ,. !"
, ue to,; f , . , vo!i Rn 1r<'' '
Y orrnados 11na v,..,. mas, nsoc11md1 , en ,L,4' nur
 ,,
r,
'· '

272 1 Individuos Y grupos

(1,
'¡
1 /•
1'
ectivamente personas que aún no han tornado 1,
\
palomas Y de ha}cones resp nuevos g;upos formulan por segunda ve /,

una ~ecisi6n c~ln!unta. ;st:~ita a que cada cual formule individualm:n:u

r
conseJO. Por u umo, s . . e
nse·o definitivo para el presidente.
su co J 1 lt dos Uno de ellos confirma lo que ya sabemos· 1
. Vayamods ª1 os resu ªde .palomas adoptaron una posición aun más .Paco_s
miembros e os grupos . p b.é 1-
, antes de la discusión. ero tam 1 n nos enterarno
fista que 1a que teman hl f· 1 s
de aIgunos nuevos aspee tos • En efecto ' los. a eones ormu . an consejos tná s
pac1.6stas tras haber discutido en dos ocasiones consecutivas
1 1 entred halcones ·
¿Qué significa esto? Simplemente que las normas y os va ore~ e.:ª socie-
dad (Brown, 1965) adquieren un mayor peso durante ~a d1s~s1on y la
decisión colectivas. Puesto que la opinión, en Est ªdos Um dos, tiende a ser
más pacifista los propios halcones son conducidos ª aceptarla. Una segunda
experiencia ha confirmado estos resultados. Al anali~ar ~e forma bastante
detallada los argumentos utilizados durante est as discusiones, se observa
que los halcones avanzan una mayor cantidad ~~ argumen~os pacifi~tas que
militaristas. Por consiguiente, entre una poblac1on determinada, existe una
tendencia muy clara a privilegiar una categoría de argumentos Y a menospre-
ciar u ocultar otros. Los primeros son valorizados socialmente, mientras
que los segundos son más bien desvalorizados.
Paicheler · (1977-197 8) observa tendencias análogas en Francia. En sus
experiencias, los sujetos deben ponerse de acuerdo sobre un cierto número
de opiniones acerca del feminismo, en grupos cuyos miembros son más bien
«feministas». Pero el experimentador introduce un cómplice en cada uno
de estos grupos. Estos cómplices tienen por misión defender un juicio u
opinión extrema. En una primera serie de grupos, el cómplice es muy fe-
minista, siempre .se ~xpresa de manera consistente y su punto de vista no
varía. En una segunda serie de grupos, expresa con la misma firmeza una
opinión o un juicio antifeminista. Por una ·parte, el cómplice se muestra
más papista que el Papa, más feminista que el grupo, y por ello habla en
favor de la norma. Por la otra, resulta mucho menos feminista y ataca la
norma . Por consiguiente podemos calificarlo de «progresista» o de «reac-
c10nano».
Los resultados siguen la dirección esperada . E1 cómplice «progresista»
aumenta de forma considerable la polarización de las decisiones y, en gene-
ral, los grupos suscriben su punto de vista. Exactamente lo contrario pasa
con los grupos provistos de un cómplice «reaccionario». Prácticamente nun-
ca se establece un acuerdo con él. Se observa una brecha. Los sujetos que
5
: mostraban más bien feministas al principio se polarizan en sentido femi-
nista. Por el contrario, los sujetos más bien «moderados » son influenciados
Pº: el cómplic~: adoptando, aunque ligeramente, posiciones antifeministas.
P~tcheler tamb1en confirma que la presencia de un cómplice aumenta el
numero de argumentos en contra del punto de vista extremo defendido
 7. Las decisiones en grupo
1 273
, De farma paralela, es ta presencia di sm1nuye
este.
. el ,
par J')vanzados por los grupos en condiciones numero de argu-
ntos " f norma 1es en f d
me de vista. De esta orma, esta presencia le h avor e este
P.
unto , 1· d
na gama mas amp ta e opiniones y act't
s ace tomar e
d . n cons1 era-
'd
6n u H 1 u es posible d b·
et entes nuevos. ay que señalar que estos 'lt' s, escu nr
argtlrn 1 di ., , . u irnos aumentan b
od O durante a scus10n con un compltce «antifemini t 1 so. re
t ' de los individuos s a» ª que se resiste
la rna yona . , . . .,
La relac1on entre la polar1zac1on y la discusión e
cho firmemente esta bl ec1'd o. p od riamos
,
preguntarnos
n grupo parece un
si es ta reIac1on. , tan
he . . .
f 1
s610 tiene un e ecto porque os 1nd1v1duos dan a conocer su s posic10nes · · a
los demás: «~o estoy muy en contra»~ «Yo estoy más bien a favor>>, etc.
y que despues las comparen para elegir una de ellas. O si esto se debe a
que existe algo más: un verdadero intercambio de argumentos e ideas. Pa-
rece que esta última razón es la mejor. Recordaremos brevemente la expe-
riencia de Burnstein Y Vinokur (1975) que lo demu~sfra. Esta experiencia
trata sobre los fenómenos de toma de riesgos. En una primera condición,
los sujetos deben comu nicarse las posiciones que han tomado por sí mismos,
y luego pensar en cierto número de argumentos acerca de ellas, sin comu-
nicarl9s. En la segunda condición , los sujetos se comunican sus posiciones,
pero sin buscar argumentos individuales, como era el caso en la condición
precedente. En la tercera condición, se pide a los sujetos que busquen
dichos argumentos, sin comunicarles la posición de los otros individuos.
Los resultados son sumamente claros: en las condiciones donde el individuo
busca por sí solo los argumen tos o bien conoce únicamente las posiciones
de los demás no existe una tendencia a tomar posiciones más arriesgadas.
Pero la combinación de ambos factores, comunicación de las posiciones Y
búsqueda individual de argumentos, conduce a una polarización muy fuerte.
Basándonos en estos razonamientos, ¿podemos estar seguros ~e que !ª
importancia del problema sobre el que trata la decisión tiene una mflue_ncta
sobre ésta? Apoyándose en nuestras hipótesis, Rabbie Y Viss~r (1 972d) una-
.
ginaron una experiencia que simula las re¡acwnes · en tre trabaJadores e una
ern. presa Y la dirección de ésta. Forman equipos · de tres personas pertene- .
c1e h que van a negociar tres
ntes a los sindicatos. A éstas se les ace creer . · d ·_
C:Uest10 · 1 d vacaciones y 1a m emnt
. nes: la escala salarial, la escala de ª paga e . estión es la
zac1ón , .1 · 1 r La primera cu
, . por transporte en au tomov1 particu ª · . . Cuando sólo se
mas irn · ortanc1a tiene. .
t portante, la tercera la que menor imp l exigencias indivt-
ornan . . 1 bales entre as ,
d l en consideración las diferencias g O b' hacia el polo mas
ua es y l . . b rva un cam 10
extte . as exigencias del grupo, ~e o se . la de los salarios, se detecta
un _rno_. En la cuestión de mayor importancia, d de menor importan-
st
cia gnificativo efecto de polarización. En la s_egun -af, to de polarizaci6n.
En , l1a paga de vacaciones encontramos un ligero e. ec , efecto glo ba1 de
· am . ' oduce nmgun
Polatiza . enos importante de las tres, no se pr . , día» En todos 1os
·6
et n • Los equipos acordaron una so luc1on «me ·
 1 Individuos Y grupos 1 .
274 O
d problemas concretos, a dec1-
de opiniones nerales
ge ;nica d'ir ecci· e 6n es dec1r, · hac1a ·e1 po,1o
se trate . , d •
casos, ya . tarse hacia una u d mos que esta ten enc1a es aun
sión . parece
mente onetnemo
ex r . Sin embargo,elrecbo:o Je teo, el contenido discutido
. por el
l
marca da en la medida en que
re ,auva d uno E n tales casos se discute en fimayor
masPo. afecta de muy cerca . a. ca ¿· ªidua les· so n defendidos con mayor rmeza .
gru¿·¿' 1 puntos de vista m iv ntentarse con un compromiso.
me 1 a, os d' puesto a co . b 1 "d
d . ¿· iduo está menos is . to cómo se precisa a e senti o
y ca a m iv ; 1 hemos vis b, b y h
A 1 largo de este capitu O I familiar aunque ar aro. a o-
d I oalabra polar1zac1on, . ., que nos resu ta ., d t d .
. ., la acentuaczon e una en encza
e a p fi . l polarzzacwn es
lo podemos de nir: a . d grupos. y de ah"1 se p1antea 1a
ra con¡unto e •. · ·
inicialmente dominante en un dirección a la poszcz6n mayoritaria
siguiente pregunta: ¿tiene ésta lug~r len ma el Zeitgeist (espíritu de la
dentro del grupo parucu ar o. . 1 hacia a nor
1 e viven ' los miembros d e1 grupo?
época) de la cultura o de la sociedad en} ; ~~ que la polarización sólo puede
7
Ahora bien, parece (Vandekeere, . En pocas palabras, no es posi-
d. ., la norma exterior. . h B
tener lugar en 1recc~on ª l . dirección (Cvetkow1c y aum-
ble polarizar cualquier cosa en cua qluier amente instructivo darse cuen-
p · · te resu ta sum
gardner, 19? 3 ). or consiguien , d bi'ertos durante los debates en
h , t I argumentos escu .
ta de asta que pun
d ·
° os 1 .
te desp azam1ento e
d las decisiones comunes hacia la
.
grupo 'determman
d p es esu1ta menos ms ru . t cti'vo constatar que la direc-
extrem1 a . ero tampoco r l d 1 orma de la cultura y del
ción que toman dichos argumentos es a e . a n
entorno social en ·el que se encuentra sumergido el grupo.

D. ¿Qué facilita y qué impide el conflicto en un gr'upo?

a. Relaciones formales y relaciones Inform ales

Se trata de una pregunta muy amplia y aquí no pretendemos responder-

la. Pero podemos indicar en qué dirección hay que buscar la respuesta. Todo
lo que disminuye la intensidad y la frecuencia de las interacciones sociales
disminuye el conflicto y favorece el compromiso entre los individuos. Pot
el contrario, todo lo que permite poner de relieve puntos de vista diferentes
y su confrontación, conduce a la polarización y, por consiguiente, al cam-
bio Y a la interacción. Pero evidentemente hay que invertir la cadena de las
causas para tener una visión exacta de las cosas. A decir verdad ya hemos
expuesto ciertos resultados que van en ese sentido. Ahora presentaremos
algunas experiencias que intentan verificar de forma directa estas hipótesis.
Estas experiencias muestran que, al disminuir la interacción social Y, por
ende, la ocasión de discusión y conflicto, también disminuye el grado de
 7. Las decisiones en grupo 1 275

tivtL Y uno de los medios mediante los cuales la sociedad

•, l co lec b' . b
iriz:tt:lvr .· los intercam 10s entre sus m1em ros consiste en preconizar
1
l .• ,t rcductr
11
' · , les elentro de un grupo . En suma, e l form a1·1smo en 1a
1k~~1 , . (orr11,t . l . . .,
. ciLll1rs . d e nl compromiso o a a «media>> en la dec1s1on.
,'f.' l.i con uc . . 1
':. -usiórl por dos investigaciones que os autores efectuaron en co-
11~• cemos
l co.u1en Renaud Dulong ( 1972 ). Una vez al año no hace daño, así
. ) O con .
1
. d d . L . ,
burttC L. cuestionarios e toma e nesgas. os sujetos deb1an reco-
l11 ·11zarnos una solución ptudente o b.1en una solución audaz, como en
Lle titt ' .
-1 end!lr 1 bien
l11
• ti·gaciones de este genero. ' P rimero
. . ¿·1can cua'l sena
rn , el con-
18s wves ,
rvd11s d uno de ellos dana a un tal Sr. X ... Luego los reunimos en
seio que c;a ªdiscutir cada punto del cuestionario a fin de llegar a un con-
8
grupos P ata del método normal con el que esperamos que el lector ya
senso· Se tr familiariza do: ca da 10 · di v1.d uo d a su op1mon, . . , 1uego vanos . m . di-
se eocuentreéúnen alrededor de- una mesa para mtercam . b'iar sus oplillones. .
viduos se ~e acuerdo sobre una posición común. Por último, el grupo es
Y. pOel
nerse d d . b
se pide a ca a uno e sus nuem ros que · e su op1mon una vez
d, . .,
di~u
roas so r
tob: cada uno de los puntos del cuestionario. El método es muy sen-
p b. . . ., .
. , da resultados interesantes. ues 1en, en nuestra mvest1gac1on mtro-
Cil1O. ) una variante. En una prllilera • · ' 1a atenaon
con.di c1on, . , d e los grupos
duc1mo 5 ili' ,
ncentraba en el «proce 1m1ento» que ut zanan para 11 egar a su con-
d' •
se co · fi · 1 1 · b d
senso. Al igual que en numerosas reuniones o c1a es, os nuem ros e estos
: debían examinar las «reglas» que han seguido en cada caso para
;~:r 05
la decisión común. Pero la experiencia va aún más lejos. Tras cada
una de estas discusiones sobre el procedimiento, se encarga a un miembro
diferente del grupo que elabore un «comunicado de procedimiento». En
este caso, la interacción de los individuos debería tratar menos sobre el
contenido de los problemas . Y de ello se desprendería que los grupos en
que las relaciones están formalizadgs se polarizan menos que aquellos en que
las relaciones continúan siendo informales . Y eso es en definitiva lo que se
produce.
En una segunda condición, muy parecida a la primera, introducimos otro
elemento formal. Se informa a los sujetos que para tomar cada una de sus
decisiones sólo disponen de siete minutos. Se podría creer que al decirles eso
les limitamos el tiempo disponible. En realidad, esos siete minutos rebasan
ampliamente el tiempo promedio que los grupos utilizan normalmente para
ll~gar a un consenso. Dicho de otra manera, el tiempo disponible para la
discusión aument~, pero se ha convertido en un tiempo formal y regulado.
~amo esperábamos, los grupos experimentales que debían obedecer una re-
g ~ -tomar su decisión en siete minutos- coman menos riesgos. En pocas
f ª abras: presentan una mayor tendencia hacia el compromiso que hacia
ª polarización.
( ...Otra in_vest1gac1on . · , 11 ega a un resu 1ta do ana'l ogo. M oscov1c1 . . y Lecuyer
'
19 12) no , n t ·
UJ erv1enen en absoluto en los grupos. Estos toman sus dec1s1one::, ··

-
276 1 Individuos y grupos

de manera espontánea, al igual que en todas las experiencias anteriores. Los

experimentadores se conforman con hacer una sola cosa: organizar el espa.
cio. Este siempre es organizado como en . un aula escolar o en un seminari
en un tribunal o en una asamblea política. El objetivo buscado por los a~:
tores consiste en hacer que el espacio institucional ejerza una influencia sobre
las decisiones que se tomen en él. Distinguen un espacio «caliente», más
bien informal, que favorece la interacción, de un espacio «frío», más bien
formal y que desalienta la interacción entre los · individuos. Imaginemos
ahora a los individuos sentados cara a cara, alrededor de una mesa cuadran-
gular: se ven, están obligados a hablar entre sí; sus opiniones se cruzan,
como en todo grupo pequeño. Por el contrario, imaginémoslos sentados lado
a lado, alineados como en un banco de escuela, donde todos los alumnos
miran al profesor. No pueden verse con facilidad, se sienten un poco incó-
modos y para discutir deben realizar el esfuerzo de girarse hacia los demás.
Sin duda podemos prever los resultados que Moscovici y Lécuyer obtuvie-
ron en su investigación. Los grupos sentados alrededor de la mesa cuadran-
gular cambiarán en mayor medida y tomarán decisiones más extremas que
los otros grupos. Y es esto efectivamente lo que sucedió. Los resultados
confirman plenamente las previsiones. Más tarde, estos resultados se repi-
tieron en experiencias llevadas a cabo por otros investigadores que precisa-
ron mejor las condiciones (Porgas, 1975; Zaleska, 1982).

b. La jerarquí8

Por último tenemos que tomar en consideración otro factor que actúa
en la misma dirección y, en ocasiones, con notable fuerza: la jerarquía y el
liderazgo. Algunos investigadores ingleses (Wehman et. al., 1977) forman
grupos de forma parecida a la empleada por nosotros. Pero en cada uno
de ellos nombran un líder que es, en realidad, un cómplice. Y este líder tiene
por consigna adoptar un estilo diferente según los grupos. Para resumir
digamos que existen tres estilos' de liderazgo: autoritario, democrático y de-
jar hacer. El primero interfiere en mayor medida en el grupo que el segun-
do, y éste más que el tercero. De este modo, la influencia de la jerarquía
va en disminución. Finalmente, se constituye una cuarta categoría de grupos
en los que no se designa líder alguno. Según nuestra teoría, el conflicto y las
interacciones disminuyen a medida que aumenta la autoridad. Por consi-
guiente, los grupos provistos de un líder «dejar hacer» deberían cambiar en
mayor medida y tomar decisiones más extremas que aquellos provistos de
un líder «autoritario» o «democrático». Evidentemente se espera que los
grupos sin líder se polaricen, en todo caso, más que los grupos con líder.
En general, los resultados confirman nuestras hipótesis y las previsiones que
es posible hacer.
r
7. Las dec i si one s
en grupo 1 277
7
. ar roejor lo que acabamos de exponer sob
A
1
ÓJ1 de preCIS !vamos a tomar las conclusiones de la r~ e f~nómeno
,... . •ón vo d . s mvesu ·
n0Jgr1Zªd h mos servido a manera e eiernplos. Éstas nos h gaciones
Je r· qoe nos e roced.imiencos de decisión, si se organiza 1 an mo str ado
de 1essí se u tilizan PO si se hace mterverur . . l . e espacio ocu
a autondad, los indi 'd -
ue, n grupO di d . 1 h . el v1 uos cam
q d n0r u tirudes , ten en o me uso ac1a compromi •
ll o y- sus ac Sol so, 1a «me--
?. menos al bra hacia el statu quo. amente cuando se m .
bl~JJ .,na P a ' 1 . di . enosprea.a
. en vv «calienta» e espae10 y se smmuye la influe . d
J.ii1,roce~ J:,.-,íento, se
. s se ale1an . d 1 . d 1 .
e comprorruso, e a media y tiend h .
nc1a e la
el Pridad, los gruPo tr eroas · En estos ú1 timos
· casos, 1os grupos discut'en aaa
90 to [llás ex d . . 1eron de
¡ciones . . confrontaron sus puntos e vista y permitieron a tod
p0s , 111 rensa, . . O . os,
..rlla Olas 1 desviados, que expresaran su op1ru 6 n. tras mvestigaa·
f01 .,... d a os . . ., . . ones
. duyen o estas cond1c1ones tam 61en tienen una mfluencia bcnéfi
~n Olostrado. ~uded Doise y Mugny ( 1981) han estudiado el papel de C'cl
hjlj • l eatIVl a · ·. .. sem-
obre a cr onflicto «soc1ocogmt1vo» en otro contexto, el del desarr0-
s p0r este c ., . el
,,,.ñado d los niños. Su constatacion . es muy ara . También entr
r - . !ectuª1 e . d . .. e
llo wte .l _nieto entre varios puntos e vista cogrutlvos sobre un pr0-
Jos nw .- 0 s' e coIUJ
. do constituye un f actor causa1 de su progres1on ·' .
blema deternuna

E. conclusión

L decisiones colectivas dependen de muchos otros factores , además

as hemos expuesto aquí (Doise , 1979; Skinncr y Stephenson, 1981).
de los que emos intención de agotar 1a materia, · una materia · que cuenta con
Pero no ten . h 'd . . ,
• vestigaciones. Simplemente emos quert o preasar, primero, en que
cantas. mla diferencia entre dec1s10nes
.. .mdi v1·¿ua1es y dec1s1ones
.. co1ectivas. Se-
consiste · , . , .
do distinguir dentro de estas ulttmas dos fenomenos igualmente «natu-
gun :' los fenómenos de «norm al·12ac1on»
rales» .' y Ios f enomenos
, de «po lariza-
ción». Se pretende que el primero es más inherente a los grupos y más ra-
cional. En nuestra opinión, el segu ndo lo es en igual medida. Todo depende
del objetivo que se persiga : conservar el statu quo o cambiar. Tercero, he-
mos mostrado que algunos fa ctores bien conocidos -las relaciones forma-
les, la jerarquía, etc.--:--- reducen los conRictos y los intercambios y, por ende,
la amplitud del cambio. Al mencionar los estudios de Janis sobre el pensa-
miento grupal y las consecuencias, en ocasiones nefastas , que éste tiene para
las decisiones importantes , esperamo-, haber comprendido mejor sus razones .
Por consiguiente, podemos proponer algunas líneas maestras si queremos
mejorar estas decisiones :
l/ Las diferencias de opinión son natu rales y previsibles. Hay que
tomarlas :º serio. Debemos buscarlas, provocarlas si es preciso, haciendo
que cada mdividuo participe en el trabajo de discusión y decisión . Los de-
sacuerdos pu eden ayu dar aI grupo para que tome su dectst . '6 n, ya que ªl
278 1 Individuos y grupos

hacer intervenir una mayor gama de juicios y opm1ones, aumentan las

. ál. pro-
babilidades de encontrar argumentos nuevos y so1uc1ones v idas en las
. .. q~
no se pensaba en un pr1nc1p10.
2/ Deben abolirse las técnicas que reducen el conflicto, como 1
promedios, los votos mayoritarios, las reglas de procedimiento, los tiemp~:
impuestos, etcétera.
J / Hay que hacer todo lo posible para dar a cada individuo la posi-
bilidad de defender su punto de vista con firmeza. H-ay que evitar hacer con-
cesiones únicamente para evitar el conflicto y lograr el acuerdo y la armo-
nía. Cuando se llegue a un acuerdo con demasiada rapidez o facilidad, lny
que estar alerta. Sólo debemos ceder ante posiciones que hayan sido objeto
de una discusión y un examen críticos.
4 / No debemos recurrir a los estereotipos, a las soluciones prefabrica-
das y no debemos utilizar argumentos de autoridad. Debemos escuchar y ob-
servar las reacciones de los otros miembros del grupo, considerándolas aten-
tamente antes de formuhr nuestra opinión de forma personal.

Estas directivas resultan más fáciles de escribir que de aplicar. Lo cierto

es que todo depende de las circunstancias, de los intereses y de la implica-
ción de los participantes. Pero también es cierto que estas líneas maestras
nos dan una idea del tipo de procedimientos que habría que imaginar. Al
menos en los· grupos en los que se toman decisiones y que se han fijado
otros objetivos que entenderse entre sí. O la aprobación de la autoridad.