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EDUCATIVA
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
CUARTO SEMESTRE
CINADE Administración Estratégica
GUIA DE LA MATERIA
OBJETIVOS GENERALES:
TEMAS PRINCIPALES:
Sesión 1
Definición de Administración Estratégica
Porqué es necesaria la Administración Estratégica
Requisitos para la Administración Estratégica
Origen
Generalidades
Análisis sistémico
Sesión 2
Modelo Estratégico: Formulación del Plan Estratégico
1. Identificación de la Misión y la Visión
2. Elaboración del Diagnóstico
Sesión 3
Modelo Estratégico: Formulación del Plan Estratégico
Planeación Estratégica
Niveles de planeación
Desarrollo de objetivos
Desarrollo de estrategias
Sesión 4
Modelo Estratégico
Organización estratégica
Cuarto Semestre 2
CINADE Administración Estratégica
Sesión 5
Modelo Estratégico
Dirección estratégica
Control estratégica
Sesión 6
Exposición de proyectos.
BIBLIOGRAFÍA
Planeación de la Empresa del Futuro, Russell Lack Off, Editorial Limusa.
La Planificación del cambio, Pierre Collerette, Pilles Delisle, Editorial Trillas.
Administración con Enfoques Estratégicos, Joaquín Rodríguez Valencia, Editorial Trillas.
Planeación Estratégica, George A. Steiner, Editorial CECSA.
PROPUESTA DE EVALUACIÓN
La evaluación del desempeño del alumno en el curso es permanente y abarca los siguientes aspectos:
Cuarto Semestre 3
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SESIÓN 1
Cuarto Semestre 4
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Los griegos sabían que estrategia significaba algo más que lidiar. Los generales
tenían que definir las líneas adecuadas de suministro, decidir cuándo combatir y cuándo
evitarlo; así como administrar las relaciones del ejército con los ciudadanos, políticos y
diplomáticos. Los generales no sólo elaboraban planes, también actuaban. Gilbert y
otros1 comentan que desde la antigüedad el concepto de estrategia incluía un
componente de planeación y uno de toma de decisiones o de acción. Ambos conceptos
constituyen la base del plan estratégico general.
Toda organización debe tener alguna estrategia sea cual sea. Sin embargo, para
que ésta sea útil, debe ser consistente con sus objetivos y con su misión. (Sawyer). 2 A
continuación se presentan algunas definiciones sobre administración estratégica.
Certo la define como “el proceso que se sigue para asegurarse de que una
organización posea una estrategia organizacional apropiada y se beneficie de
su uso”
Stoner la define como “el proceso administrativo que entraña que la
organización prepare planes estratégicos y, después, actúe conforme a ellos”.
Pérez Moya la define como: “el conjunto de políticas y acciones definidas por
la organización para tratar de alcanzar sus objetivos a largo plazo”.
Existe una poderosa razón para relacionar la buena administración con el grado
de eficacia y eficiencia que los administradores desarrollan y ponen en práctica en una
estrategia: cuanto mejor pensada y ejecutada esté la estrategia de una organización,
mayor será la oportunidad de convertirse en líder.
1
D. Gilbert et al., A logic for strategy, Balliger Press, 1988, p. 22
2
G. Sawyer, “Elements of strategy” en Management Planning 1981
Cuarto Semestre 5
CINADE Administración Estratégica
3
P. Gluck, Strategic Management for Competitive Advantage, Estados Unidos, 1980.
Cuarto Semestre 6
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4
A. Chandler, Strategy and structure, p. 16
5
D. Shandel y C. Hofer, Strategy formulation, analytical concepts, West Publishing, 1978.
Cuarto Semestre 7
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Los estudiantes que completan el curso de Dirección Estratégica deben ser capaces de:
1. Evaluar rápida y precisamente la situación presentada para identificar el núcleo de problemas y
consecuencias y más tarde evaluar estrategias de gerencia en relación con el ambiente de
organización, valores de alta dirección, expectativas sociales, posición financiera de la organización,
etc.
2. Analizar factores para identificar oportunidades y amenazas en el ambiente, fuerzas y debilidades de
la organización así como ser capaces de evaluar el comportamiento directivo y/o preparar una
situación útil en formula, evaluar e implantar políticas y estrategias.
3. Identificar estrategias apropiadas, para cada situación y evaluar alternativas en término de todo
criterio relevante, valores de alta dirección, expectativas sociales, financiero-interno, producción y
capacidades técnicas, etc.
4. Recomendar cursos específicos de acción por significados (cuan apropiados) de estrategias y planes
detallados tomando en cuenta los cambios organizacionales, requerimientos e implicaciones
financieras, oportunidad, relaciones de personal, etc.
5. Afinar habilidades analíticas adquiridas en áreas funcionales (producción, finanzas, mercadeo,
alcance de operaciones, persona, etc.) en problemas de la organización total. Estas habilidades
integran el conocimiento que un estudiante posee, por lo que pueden tratar con una empresa total.
6. Unir teoría y práctica para desarrollar un entendimiento de herramientas de gerencia y sus
limitaciones y aplicar su entendimiento en situaciones particulares de problema-solución. Sin el área
de gerencia estratégica los “hacedores” de decisión puede usar variedad de herramientas. El
estudiante que puede escoger las herramientas más apropiadas para el análisis y exactamente
determinar hasta dónde emplearlas en una situación particular, tiene una importante y variable
habilidad.
7. Preparar análisis escritos de casos y recomendaciones por acción. Esto presenta una oportunidad
para ambos, el instructor y el estudiante mejoran su escritura, una habilidad que tiene un alto valor
comercial.
8. Mejorar habilidades en presentaciones comerciales: como discurso-creación y habilidades de ayuda
visual. Hay un arte definido para presentarlos bien y lograr un efectivo acercamiento al mundo de los
negocios (el gobierno difiere con estas necesidades en el mundo académico). El avance profesional
puede ser fomentado para aprender también estas habilidades.
Cuarto Semestre 8
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Enfoques Contribuciones
La pregunta creó mecanismos para los efectos del riesgo de la turbulencia sobre
la inversión. Asimismo, las empresas deben dirigirse al marco competitivo para obtener
ventajas competitivas estáticas y dinámicas; las primeras se basan en inversiones hard,
y las segundas en inversiones soft. Todos los conceptos en relación con estas
inversiones y con la forma de lograr ventajas competitivas se reflejan en la forma final
que asume la dirección de la empresa, con base en su estilo de administración
moderno y adaptado a la realidad de los mercados.
Cuarto Semestre 9
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Personal.
Mercadotecnia (calidad e innovación)
Servicio al cliente
Administración en general (estilo y capacidad de dirección)
Actividad competitiva emprendedora y ganadora
Esto puso de manifiesto que en esta década las ventajas competitivas dinámicas
son decisivas para la supervivencia y crecimiento, aunque se comenzó a operar en una
nueva dimensión estratégica; la de alianzas y asociaciones múltiples.
6
J. Hermida et. al., Administración y estrategia, Macchi, Argentina, 1992, p. 426
Cuarto Semestre 10
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Otro expositor es Yip quien, en su libro Una visión integral sobre las estrategias
competitivas globales, nos lleva a considerar las diversas metas como verdadero
flujograma para el tránsito por esta década. Según él, las metas estratégicas de las
empresas en todo el mundo para los próximos cinco años son:
Objetivos
7
K. Albert, Manual de administración estratégica, McGraw-Hill, México, 1984, pp. 2-3
Cuarto Semestre 11
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Importancia
Todas las empresas poseen una estrategia, así sea informal, esporádica o sin
estructura. Las empresas se dirigen hacia algún rumbo, por ello requieren de una
estrategia formal.
Cuarto Semestre 12
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Establecer objetivos debe ser un proceso de arriba hacia abajo, para poder guiar a
las unidades orgánicas de niveles inferiores hacia los objetivos que apoyen a la
empresa en general y a los objetivos organizacionales.
Una estrategia bien pensada tiene como propósito capturar las mejores
oportunidades de crecimiento de una organización y defender a la empresa de las
amenazas externas para que obtenga su bienestar y rendimiento futuros.
Una estrategia no es una verdadera ganadora a menos que muestre un buen ajuste
con respecto a la situación de la organización, construya una ventaja competitiva
duradera y eleve su rendimiento.
Cuarto Semestre 13
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Proporcionar una mejor guía a la organización completa sobre el punto crucial “que
estamos tratando de hacer y de lograr.
Hacer que los gerentes estén más alertas a los cambios, a las nuevas
oportunidades y a las amenazas.
Proporcionar a los gerentes ideas para que evalúen peticiones de presupuestos en
competencia para inversión de capital y nuevo personal, un razonamiento que
defiende el destino de recursos en áreas que producen resultados.
Ayudar a unificar las numerosas decisiones relacionadas con la estrategia que fijan
los directivos en toda la organización.
Crear una actitud directiva más proactiva y contrarrestar las tendencias hacia las
decisiones reactivas y defensivas.
Cuarto Semestre 14
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capacitada para influir en su medio, en vez de reaccionar a él, ejerciendo así algún
control sobre su destino.
La ventaja de ser proactivo en lugar de reactivo es que las estrategias que abren
caminos pueden ser la clave para un mejor resultado a largo plazo. La historia de las
empresas muestra que con frecuencia las que tiene alto rendimiento inician y guían, y
no siempre reaccionan y se defienden. Éstas lanzan ofensivas estratégicas para
asegurar una ventaja competitiva constante y después usan su posición en el mercado
para lograr un mayor rendimiento financiero.
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10
R. Donelly, Strategic planning for better management, 1984, p. 1
11
Carter Bales, “Strategic control”, en Business Horizons, 20, num. 4, 1977, p. 18
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Las empresas deben enunciar con claridad sus objetivos y planes a toda la
organización y asegurarse de que, en forma continua, se entiendan e interpreten en el
contexto de las decisiones a corto plazo. Esto implica una mayor descentralización con
el propósito de difundir el proceso de planeación y dirección estratégica hacia el nivel
operativo. Otra forma crítica de comunicación es el desarrollo gerencial, éste
continuamente debe resaltar los conceptos y técnicas de dirección y planeación
estratégicas, y desarrollar la dirección en la habilidad para cuestionar el statu quo y las
prácticas convencionales.
Por tanto, es posible que la administración estratégica cree una nueva cultura
administrativa. Este proceso requiere mucha visión, porque debe ser un medio eficaz,
para el cambio; por lo mismo, el sistema de planeación debe evolucionar y los
administradores de todos los niveles deben entender este proceso.
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12
J Austin, Management in Developing Countries, Free Press, 1990, p. 22
13
Enrique Ogaliastri, Manual de planeación estratégica, Tercer Mundo Editores, Colombia, 1993, pp. 7-8
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La división del trabajo es muy reducida: todos están comprometidos en todas las
actividades, aun dentro de la producción; se observa oca especialización del trabajo y el
propietario organiza “comandos” para resolver los problemas urgentes; es una empresa
flexible en la que los grupos se crean para resolver un problema, y después se
disuelven. La empresa maneja bien las emergencias y las nuevas situaciones, pero
queda muy poca memoria organizacional sobre cómo se resolvieron los problemas.
Esta etapa se establece por medio de una división y especialización del trabajo,
mediante áreas funcionales básicas (comercialización, producción, finanzas, personal).
Se fijan políticas y se establecen sistemas y procedimientos administrativos que
organizan la actividad, dividen y racionalizan el trabajo y orientan al personal. Lo
anterior se realiza con manuales administrativos, el establecimiento de normas de
trabajo, el seguimiento de instrucciones precisas y la aplicación de técnicas
administrativas de uso corriente en las medianas y grandes empresas.
Cuarto Semestre 20
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Surge una cultura administrativa que distingue a las empresas en esta etapa y
que facilita el trabajo de dirección; no es necesaria una supervisión estrecha, sino un
estilo de administración participativa.
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Cuarto Semestre 23
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México, 80% de las pequeñas y medianas empresas que se crean no llegan a cumplir
os años de vida (de cada 200 empresas sólo 40 llegan a los dos años), asimismo 70%
de los nuevos productos fracasan y arrastran a las empresas que ataron a ellos su
existencia.
La firma Dun y Bradstreet, que publica en Estados Unidos datos sobre las
cuasas de quiebra, atribuye ésta, en 65% o más, a la incompetencia de la
administración; la segunda causa es la falta de experiencia en el sector de actividad de
la empresa. Otra investigación realizada en la Ciudad de México en 1990 (periódico El
financiero), destaca que la primera causa de fracaso empresarial son los conflictos
familiares (17%); la segunda, la mala administración (16%) y la tercera, la ausencia de
liderazgo (14%).
Otro estudio realizado en 1993 en Puebla, sobre este mismo tema, pero
enfocado a las empresas micro, pequeñas y medianas, realizado por Rodríguez
Valencia (investigación auspiciada por CONACYT), generó los datos siguientes: la
primera causa de fracaso fue la falta de estudios de prevención (de mercado, de
factibilidad financiera, fiscales) con 29%; la segunda causa fue la falta de habilidad
administrativa, 22%, y la tercera causa, la falta de experiencia en el ramo, con 18%.
Estrategia Estrategia
no realizada emergente
15
J. Robidoux, Les Croses Administratives dan les PME EN Croissance, Morin Editeur, 1988, p. 52
Cuarto Semestre 24
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Un nuevo enfoque
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organización sin ningún plan formal; es decir, aun ante la falta de un intento, las
estrategias pueden surgir de la raíz de una organización. En realidad, las estrategias
son, con frecuencia, la respuesta emergente a circunstancias no previstas. El criterio
de Mintzberg se refiere a que la estrategia es más de lo que una organización intenta o
planea hacer; es lo que realmente realiza. Con base en este principio, Mintzberg
definió este concepto como: un modelo en una corriente de decisiones o acciones, es
decir, el modelo se constituye en un producto de cualquier estrategia intentada
(planeada), en realidad llevada a cabo, y de cualquier estrategia emergente (no
planeada).
Este autor plantea que las estrategias emergentes con frecuencia son exitosas y
pueden ser más apropiadas que las intentadas. Pascale ha descrito el caso del ingreso
de Honda Motor Co, en el mercado estadounidense de motocicletas. Cuando varios
ejecutivos de Honda procedentes de Japón, llegaron en 1959 a los Ángeles, California,
con el propósito de establecer una subsidiaria en ese país, su meta original (estrategia
intentada) era concentrarse en la venta de máquinas e 250 y 350 cm³ a los entusiastas
de la motocicleta, en vez de vender Honda Cubs, de 50 cm³, que tenía éxito en Japón.
Este ejemplo demuestra que, en contraste con el enfoque de que todas las estrategias
son planeadas, pueden surgir estrategias exitosas sin una planeación como respuesta a
circunstancias no previstas.
Cuarto Semestre 26
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2. Análisis externo
• Oportunidades
• Amenazas
5. Establecimiento
1. Identificar 4. Formular de la estrategia
• Valores • Objetivos • Organización
• Misión • Estrategias • Dirección
• Visión • Control
3. Análisis interno
• Fortalezas
• Debilidades
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17
N. Venkatraman y J. Presscott, Environment strategy coalignment, 1990, p. 23
Cuarto Semestre 28
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En el tercer paso se analiza el medio interno, esto es, los recursos internos: ¿qué
habilidades y aptitudes tienen los empleados de una organización?, ¿cuál es la posición
efectiva de la empresa?, ¿ha tenido éxito al desarrollar bienes o servicios nuevos e
innovadores?, ¿cómo percibe el público a la empresa y la calidad de sus bienes o
servicios? Este paso obliga a la dirección a reconocer que cada organización, sin
importar qué tan grande y poderosa sea, está restringida por los recursos y habilidades
del personal disponible.
La integración de los pasos dos y tres da como resultado una evaluación de las
oportunidades de la organización para identificar una posición conveniente en la cual
ésta pueda funcionar,
Cuarto Semestre 29
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Cuarto Semestre 30
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MENTE ESTRATÉGICA
Desde las civilizaciones antiguas, el hombre ha demostrado su inquietud por
conocer anticipadamente aquello a lo que se enfrentará en lo futuro. Puede pensarse
que la idea de planear responde a esta inquietud por conocer el futuro, aunque con un
enfoque más activo que el de esperar a que ocurra. Lo que se busca de una
administración estratégica no es sólo el diseño de escenarios, sino también la manera
de alterarlos y obtener el mayor provecho. Se trata de planear, organizar, dirigir y
controlar el futuro, en vez de padecerlo.
1
T. Acle Planeación estratégica y control total de la calidad, Grijalbo, México, p. 44
2
Enrique Ogliastri, Manual de planeación estratégica, Tercer Mundo Editores, Colombia, 1993, p. 17
Cuarto Semestre 31
CINADE Administración Estratégica
El crecimiento del interés por este concepto se debe a que se han dado cuenta
que una empresa requiere una dirección de diversificación, adaptación o expansión
bien definidos, pues los objetivos por sí solos no satisfacen esta necesidad y se
requieren reglas de decisión adicionales si la empresa busca un crecimiento ordenado y
rentable. Estas reglas o directrices de decisión se han definido en un sentido amplio
como estrategia o algunas veces como el concepto del negocio de la empresa. (Levitt). 4
EL PROCESO INTELECTUAL
3
X. H. Kline, “The strategy of product policy”, en Harvard Business Review, num. 40.
4
T. Levitt, “Marketing Miopía”, en Harvard Business Review, num. 38, 1975.
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Cuarto Semestre 33
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Cuarto Semestre 34
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Sin embargo, también se pudo plantear la pregunta así: ¿Las capacidades de los
empleados están acordes con la naturaleza del trabajo?
6
K. Ohmae, La mente del estratega, Mc Graw-Hill, pp. 18-19
Cuarto Semestre 35
CINADE Administración Estratégica
Suponiendo que se tiene una idea general de cuál es el punto crítico del
problema, ¿cómo podemos definirlo sin perder tiempo? Son pocas las personas que
poseen el don de detectar instintivamente los puntos críticos, por lo que debe seguirse
un método.
Dar una solución con base en la intuición o la experiencia sería una forma
empírica, en este caso se requiere una forma razonada (un análisis de factores
objetivos). Para tal efecto, el administrador estratégico se apoyará en la técnica de
diagrama del problema.
Como los costos de producción del producto Alfa son muy altos, lo primero por
analizar es su diseño. Si el producto fabricado, de acuerdo con las especificaciones
existentes, resulta costoso para ser competitivo, es obvio que su diseño es excesivo.
Pero esto no significa necesariamente que se deba cambiar el diseño, antes, se
requiere estudiar las necesidades y gustos de los clientes; después, estimar la
participación del mercado que podría perderse frente a la competencia y el impacto
neto en las utilidades si se vendiera el producto Alfa a precio más alto, debido a su
costo de producción actual,
Si hay confianza en que el producto Alfa puede lograr suficientes ingresos para
superar el punto de equilibrio en el mercado contraído, el paso siguiente se enfocará
hacia el área de mercadotecnia. Por ejemplo, se podría lanzar una intensa campaña de
publicidad con el propósito de persuadir a los clientes potenciales de que el producto
Alfa tiene calidad superior, y por ello un precio más alto.
Cuarto Semestre 36
CINADE Administración Estratégica
Suponiendo que un estudio detallado de la relación entre los costos del diseño y
los requerimientos del mercado permita concluir que el producto Alfa no es rentable con
su diseño actual, en esta situación, el análisis del valor y la ingeniería del valor pueden
determinar las condiciones necesarias para permitir que el producto Alfa compita en el
mercado.
Por ello, las técnicas de análisis e ingeniería del valor no pueden utilizarse con
seguridad en el vacío. Los diseñadores, por tanto, no pueden realizarse modificaciones
de diseño tendientes a reducir los costos, sin tener idea de lo que está sucediendo en el
mercado. En la situación descrita, la mejor manera de llegar a una medida competitiva
y eficaz sería poner junto al producto Alfa el producto de la competencia de más éxito,
desarmarlo completamente y luego comparar con detalle ambos productos en cada
aspecto: métodos de construcción, número de partes, calidad de los materiales y
componentes, etc.
Esto permitirá a la empresa detectar qué partes o aspectos del producto Alfa
provocan que sus costos sean mayores. Por medio de la aplicación de la ingeniería de
valor podría reducirse el costo de la parte o del aspecto que se relaciona con el
producto competidor, sin importarle al producto Alfa alguna desventaja competitiva en el
mercado.
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SESIÓN 2
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¿Tiene valores? Cuáles son esos valores, la ética, la cultura. Los valores
comunes son los principios morales y filosóficos que, por obra de la dirección,
comparten todo los miembros de la empresa. Los valores guían la acción e inspiran un
mínimo de adhesión.
Cuarto Semestre 41
CINADE Administración Estratégica
Un proverbio del Corán dice: “Si no sabes adónde vas, cualquier camino te
conduce allí”. Éste con frecuencia se aplica a situaciones que enfrentan los
administradores. ¿Quiénes somos?, ¿por qué existimos?, y ¿hacia dónde vamos?, son
preguntas básicas que todo administrador moderno debe plantearse para asegurar que
las empresas de las que son responsables enfoquen debidamente los esfuerzos.
Cuarto Semestre 42
CINADE Administración Estratégica
la visión y la estrategia de una empresa. Esta fase está diseñada para crear la
perspectiva futura de la organización, mientras se establecen los cimientos, a partir de
los cuales se tomarán las decisiones importantes sobre planeación, organización,
dirección y control.
1
De acuerdo con Morrisey, el pensamiento estratégico es importante debido a
que:
Este pensamiento incorpora valores, misión, visión y estrategia que tienden a ser
elementos intuitivos y que deben equilibrarse con elementos analíticos.
VALORES ESTRATÉGICOS
1
G. Morrisey, El pensamiento estratégico, Prentice-Hall, p. 4
Cuarto Semestre 43
CINADE Administración Estratégica
Son muchos los factores que se consideran como valores estratégicos. Algunos
de estos valores pueden ser determinados y tal vez no necesiten establecerse. Otros
permanecerán fijos mientras un grupo administrativo se encuentra en la empresa, pero
deben mantenerse visibles. Otros más pueden variar de vez en cuando, dependiendo
de dónde se ubique el grupo administrativo en el ciclo de vida de una empresa. En el
cuadro 3.2 se muestra una lista de verificación de valores estratégicos que ayudarán a
tomar decisiones, aunque no es la única ni la más exhaustiva. En la práctica se
requiere ser selectivo con los valores que se elijan como influencias mayores y pueden
incluirse otros que sean importantes para la empresa.
Cuarto Semestre 44
CINADE Administración Estratégica
Valores Descripción
Ética Es un valor determinado. Consiste en expresar lo
que se valora como comportamiento ético para
ubicar a una empresa.
Imagen de la empresa Esta imagen debe ser clara para todos los
implicados (identificación como empresa líder).
Imagen pública específica para fines de mercadeo,
o tal vez refleje opiniones en un colectivo
empresarial.
Cuarto Semestre 45
CINADE Administración Estratégica
Cuarto Semestre 46
CINADE Administración Estratégica
Ética X X Está
determinado por
un grupo
administrativo
Ambiente X Es un factor
esencial
Innovación X Es necesario
estar alerta a la
innovación,
pero sin correr
riesgos.
Responsabilidad X Nuestros
con los clientes clientes son
vitales para la
supervivencia
de la empresa
Recursos X Se requiere
humanos mayor inversión
en personal.
Rentabilidad X Es esencial
para el progreso
no es prioritaria
Es útil pensar
Diversidad del X en la diversidad
bien o servicio pero no es
prioritario
Es útil pensar
Cuarto Semestre 47
CINADE Administración Estratégica
Diversidad de X en la diversidad
mercado o pero no es
cliente prioritario
Se desea una
Concentración X expansión hacia
geográfica el mercado
internacional
Es esencial
Asociacionismo X para alcanzar
de empresas una mayor
competitividad
Hill y Jones la definen así: “la misión expone el por qué de la existencia de la
organización y el qué debe hacer”.
Cuarto Semestre 48
CINADE Administración Estratégica
El concepto de la empresa.
La naturaleza del negocio de la empresa.
La razón de la existencia de la empresa.
La gente a la que se sirve.
Los principios y valores bajo los cuales se pretende operar.
La rentabilidad principal para genera una declaración de la misión para toda una
organización recae en la gerencia general y en los miembros del equipo administrativo,
en tanto que la responsabilidad secundaria corresponde a los subgerentes de área.
La aplicación del enunciado de la misión es una guía interna para quienes toman
decisiones importantes en la empresa, y para que todos los planes fijados puedan
probar su compatibilidad con la misión de la empresa.
3
G. Morrisey, op. Cit. P. 35
Cuarto Semestre 49
CINADE Administración Estratégica
3. ¿En qué negocio debería estarse? Aquí es donde la realidad necesita tomar su
lugar. Tal vez mantener y probablemente crecer en un futuro previsible; por el
contrario, quizá haya un mercado en descenso para el negocio de la actual empresa y
se requiera incursionar en otras áreas para sobrevivir.
Cuarto Semestre 50
CINADE Administración Estratégica
11. ¿Cuánto ha cambiado la empresa en tres o cinco años? Habrá que identificar
los cambios fundamentales que se han llevado a cabo en la organización, en los
mercados que atiende, en la economía, la industria, tecnología, servicios, etc.
14. ¿Qué temas, valores y prioridades filosóficos son o deberían ser importantes
en el futuro de la empresa? Es necesario identificar en la declaración de la misión, los
valores estratégicos que necesiten expresarse de manera especial convirtiéndolas en
afirmaciones claras de mayor confianza que afecten directamente la manera en que la
empresa conducirá su negocio. Por ejemplo, preocupaciones acerca del ambiente, la
productividad, el enfoque de administración estratégica, etc., deben tomarse en cuenta
mientras se prepara la declaración de la misión.
Cuarto Semestre 51
CINADE Administración Estratégica
Antes de la fecha de reunión de trabajo, cada integrante del equipo deberá llenar
una hoja de trabajo para aclarar la misión del su empresa. Esta forma está diseñada
para que los integrantes consideren a toda la empresa, y no se concentren en las
unidades orgánicas. El análisis de cada pregunta es significativo y es el primer paso en
el pensamiento estratégico; las respuestas claras y reflexivas afectarán algunas partes
posteriores del proceso de administración estratégica. En el cuadro 3.4 se muestra un
ejemplo de hoja de trabajo para aclarar la misión de la empresa. Es importante tener
un facilitador con experiencia (para el proceso de planteamiento de la misión), éste
puede ser un consultor profesional especializado, debido a su amplia utilidad en esta
función (un licenciado en administración, un ejecutivo jubilado o directivos de otras
empresas).
Cuarto Semestre 52
CINADE Administración Estratégica
Cuarto Semestre 53
CINADE Administración Estratégica
El facilitador comenzará por solicitar a cada participantes que lea sus respuestas
a las preguntas. Éstas se anotarán en un listado para que todos las vean (en
rotafolios). Cuando todas las preguntas sean contestadas, el equipo participante
Cuarto Semestre 54
CINADE Administración Estratégica
examinará todas las respuestas para alcanzar un consenso, en el que las palabras y las
frases quedarán registradas en un borrador inicial de la declaración de la misión.
Definición de visión
Cuarto Semestre 55
CINADE Administración Estratégica
Morrisey define la visión como: “una representación de cómo cree usted que
deba ser el futuro para su empresa ante los ojos de sus clientes, empleados,
propietarios y accionistas importantes.”
Ansoff la define así: “se refiere a la visión que tiene el número uno de la
empresa. Qué futuro tiene la misma. Qué quiere que la empresa sea en el
futuro.”
Para el autor: “es la perspectiva que tiene la dirección superior sobre el futuro
de una empresa”.
Por tanto, la definición clara de la visión para una empresa indica cuáles
negocios mantendrá, qué negocios eliminará, en qué negocios nuevos entrará, etc.
Esta visión se complementará con una visión profunda y clara del ambiente local,
regional, nacional e internacional.
Cuarto Semestre 56
CINADE Administración Estratégica
Para competir con éxito en el futuro, una empresa debe ser capaz de ampliar su
“horizonte de oportunidades”. Esto requiere que la alta administración considere a la
empresa como una cartera de competencias nucleares más que un portafolio de
unidades de negocio. Éstas suelen definirse en términos de un enfoque específico de
producto-mercado, en tanto que las competencias nucleares implican una extensa clase
de beneficios para el cliente (como: amigabilidad con el usuario de Apple: la amabilidad
con el bolsillo de Sony o las comunicaciones sin límites de Motorola).
Reacción rápida
Adaptabilidad
Conocimiento tecnológico
Amigabilidad con el usuario
Confiabilidad
Servicio personalizado
Medios financieros
Acceso instantáneo
Liderazgo en el mercado
Mercadotecnia en red
Formulación de la visión
El punto de partida para generar la visión de una empresa, al igual que la
misión, consiste en evaluar los valores estratégicos. Si se ha terminado con esa
actividad, deben revisarse las prioridades que se han colocado sobre estos valores y
determinar cuáles necesitan ser tratados nuevamente.
Cada integrante del equipo administrativo debe contestar una serie de preguntas
que indican cómo deberían ver el futuro. Estas preguntas son las siguientes:
5
Hamel y Parlad, Competing for the future, Harvard Business School Press, 1994, p. 83
Cuarto Semestre 57
CINADE Administración Estratégica
Debe resaltarse que el equipo administrativo crea una visión con base en un
proceso intuitivo y creativo sobre cómo les gustaría que llegara a ser la empresa en el
futuro, y no una imagen de lo que es ahora.
La generación de la visión de una empresa sigue una serie de pasos, que son:
2. Hacer que todos los miembros del equipo compartan sus respuestas. el
propósito es que no se exprese ningún juicio por las respuestas, hasta que
todas hayan sido expuestas, aunque se permitirán preguntas de aclaración.
Cuarto Semestre 58
CINADE Administración Estratégica
Ser vistos como el proveedor de máximo valor en cada mercado que atendemos.
Producir cualquier producto y entrar a cualquier mercado donde se llegue a ser el
proveedor dominante de la industria.
¡Queremos ser los mejores! ¡Podemos ser los mejores! ¡Seremos los mejores!
ANÁLISIS EXTERNO
Cuarto Semestre 59
CINADE Administración Estratégica
Hill y Jones lo definen así: “es el análisis que consiste en identificar las
oportunidades y amenazas en el ambiente operativo de una organización”.
1
S. Jackson y J. Dutton, Discerning threats and opportunities, 1988, p. 370
2
M. Naylos, Begainin your competitive, Edge, p. 30
Cuarto Semestre 60
CINADE Administración Estratégica
complejo y más dependiente de sus ambientes realizar análisis ambientales, y será más
importante para los administradores del futuro que para los de hoy (Seger). 3
Una de las razones por la que debe realizarse un análisis ambiental es que está
basado en la teoría general de sistemas. De acuerdo con las organizaciones modernas
son sistemas abiertos, reciben influencia del resto mediante un flujo de entrada
(insumos) e influyen sobre el medio a través de un flujo de salida (producto). Por tanto,
las organizaciones están influidas e interactuando constantemente con su ambiente.
Estas organizaciones son sistemas abiertos, y los factores ambientales, inevitablemente
los influyen: los gerentes deben asegurar que esta influencia esté encaminada a una
dirección positiva y contribuya al éxito organizacional (Thomas). 4
Cuarto Semestre 61
CINADE Administración Estratégica
ESTRUCTURA AMBIENTAL
Ambiente general
6
P. Thomas, op. cit. P. 27
Cuarto Semestre 62
CINADE Administración Estratégica
Económico. Indica cómo son distribuidos y usados los recursos dentro del
ambiente. Algunos ejemplos de este componente son: la renta nacional, las
tasas de inflación, la productividad, el nivel de empleos, la balanza de pagos,
el poder adquisitivo, las deudas y gastos, las ganancias organizacionales.
Ambiente operativo
Cuarto Semestre 63
CINADE Administración Estratégica
8
G. Parsons, Information Technology, a new competitive weapon, SMR, 1983, p. 5
9
D. Fred, A. Frame Work for conducting and external strategic management, audit, 1986
Cuarto Semestre 64
CINADE Administración Estratégica
Una vez que los administradores estrategas han seleccionado los variables
ambientales clave, el segundo paso de este análisis ambiental externo es escoger
fuentes clave de información ambiental. Existe un cúmulo de información estratégica a
disposición de las organizaciones que provienen de fuentes publicadas o inéditas. Las
fuentes inéditas proporcionan la información contenida en investigaciones y encuestas
de mercado, conferencias de profesionales, artículos en revistas especializadas, entre
otras.
Cuarto Semestre 65
CINADE Administración Estratégica
Una vez que se han seleccionado las variables ambientales y ubicado las fuentes
específicas de información, el tercer paso del análisis ambiental externo consiste en
predecir las variables ambientales clave.
Cuarto Semestre 66
CINADE Administración Estratégica
Nacional de México
Anuario Financiero
Cuarto Semestre 67
CINADE Administración Estratégica
Técnicas cuantitativas
y = a + bx
donde:
Una ecuación de regresión lineal nos permite pronosticar y con base en cualquier
valor de x; la ecuación se puede hallar calculando la pendiente y la intersección del eje
y, mediante el uso de las dos fórmulas dadas en el ejemplo que se presenta en el
cuadro 4.2
Cuarto Semestre 68
CINADE Administración Estratégica
Las proyecciones históricas son más apropiadas cuando hay datos históricos
disponibles y se espera que las relaciones entre las variables cruciales continúen hacia
el futuro.
Cuarto Semestre 69
CINADE Administración Estratégica
Técnicas cualitativas
Uno de los objetivos de esta técnica es determinar, a partir de variables clave, los
actores fundamentales, sus estrategias, y medios de que se dispone para realizar los
proyectos. Comprende dos fases: a) la construcción de la base analítica e histórica, y
b) la elaboración de escenarios que conduzcan al establecimiento de previsiones.
10
A. E. Osborn, Applied imagination, Estados Unidos, 1941.
Cuarto Semestre 70
CINADE Administración Estratégica
Cuarto Semestre 71
CINADE Administración Estratégica
Cualitativas
Con frecuencia se considera que las fuerzas competitivas con los hechos y
tendencias ambientales que más pueden afectar la posición estratégica de una
empresa. Debido a ello, el cuarto paso del análisis ambiental externo consiste en
desarrollar una matriz de perfil competitivo.
Cuarto Semestre 72
CINADE Administración Estratégica
Paso 3. Asignar a cada competidor los puntos fuertes o débiles, los estrategas
deben realizar esto en cada factor clave de éxito, en donde:
1 = debilidad grave
2 = debilidad menor
3 = fortaleza menor
4 = fortaleza importante
Cuarto Semestre 73
CINADE Administración Estratégica
Participación
en el mercado 0.20 3 0.6 2 0.4 2 0.4
Competitividad
del precio 0.20 1 0.2 4 0.8 1 0.2
Posición
financiera 0.40 2 0.8 1 0.4 4 1.6
Calidad del
producto 0.10 4 0.4 3 0.3 3 0.3
Lealtad del
consumidor 0.10 31 0.3 3 0.3 3 0.3
Resultado del
ponderado 2.3 2.2 2.8
Fuente: Adaptado de D. Fred, A frame work for cendusting and external strategic
management, p. 124
2. Asignar una ponderación que oscile entre 0.0 (sin importancia) y 1.0 (muy
importante) a cada factor. La ponderación dad indica la importancia relativa
de dicho factor en el éxito de una industria. La suma del total de
ponderaciones dadas a los factores deberá ser 1.0
Cuarto Semestre 74
CINADE Administración Estratégica
3 = oportunidad menor
4 = oportunidad importante
Cuarto Semestre 75
CINADE Administración Estratégica
Análisis FODA
Cuarto Semestre 76
CINADE Administración Estratégica
El cuadro 4.6 presenta una lista de factores que ayudan a identificar las
oportunidades y amenazas externas de una organización. Sin embargo, existe una
diferencia importante entre oportunidades de la industria y oportunidades de la
empresa. No todas las empresas de una industria se hallan en una buena posición
para ir en busca de todas las oportunidades que hay en la industria; algunas empresas
Cuarto Semestre 77
CINADE Administración Estratégica
siempre están mejor situadas que otras y varias pueden estar irremediablemente fuera
de la contienda.
Expandir la línea de productos para satisfacer una Crecimiento más lento en el mercado
gama mayor de necesidades de los clientes
Integración vertical (hacia delante o hacia atrás) Vulnerabilidad a la recesión y ciclo empresarial
Complacencia entre las empresas rivales Cambio en las necesidades y gastos de los
compradores
Las oportunidades industriales más relevantes para una empresa son aquellas
que ofrecen importantes vías de crecimiento y en las cuales una empresa tiene el
mayor potencial para lograr una venta competitiva.
Cuarto Semestre 78
CINADE Administración Estratégica
ANÁLISIS INTERNO
Cuarto Semestre 79
CINADE Administración Estratégica
De Sainte lo define como: “pasar revista a los recursos para todas las
funciones de la empresa. Esto debe hacerse de manera objetiva, sin
revalorizar ni desvalorizar la realidad”
1
Samuel Certo y P. Peter, Strategic mangement, 1990 p. 39
Cuarto Semestre 80
CINADE Administración Estratégica
Así como es importante que los administradores conozcan que el éxito de las
organizaciones es influido por la estructura de tres niveles distintos de ambiente
organizacional, deben saber también que todos los niveles no necesariamente afectan
a una organización equitativamente, es decir, en diferentes tipos de organización, los
diversos niveles de ambiente muestran distintos grados de relevancia.
2
William King. “Integranting Stranght”, en Jounal of Business Research, num. 11 1983.
Cuarto Semestre 81
CINADE Administración Estratégica
Grado de relevancia
Organizaciones Alto Medio Reducido
Multinacional Operación interna -- --
general
Nacional grande Operación interna -- --
general
Mediana Operación interna general --
Pequeña Operación interna -- general
Micro Operación interna -- general
Fuente: Adaptado de S. Certo y P. Peter, Strategic management, p. 41
ESTRUCTURA INTERNA
De este estudio se deriva una vez más la definición del negocio, su propósito
esencial y el criterio de expansión que utiliza para orientar futuras reinversiones.
Cuarto Semestre 82
CINADE Administración Estratégica
Control de gestión
3
J Rodríguez V., Estudios de sistemas y procedimientos administrativos ECASA, México, 1994, P. 255
Cuarto Semestre 83
CINADE Administración Estratégica
Mercadotecnia
4
Samuel Certo, Administración, Mc Graw-Hill, 1989 p. 520
5
Robert G. Murdick, Mis for MBO, 1977, p. 34
Cuarto Semestre 84
CINADE Administración Estratégica
Producción
Cuarto Semestre 85
¿Qué abarca el sistema de fabricación? Capacidad de producción, tasa de
utilización, capacidad de evolución, grado de automatización, autorización de
uso de patentes (AUP), grado de integración, producción continua o
discontinua, flujo normal, justo a tiempo, costos y estructura de costos, control
de la producción y la calidad, efecto de la experiencia, mejora de los
procedimientos.
Finanzas
Recursos humanos
Esta área funcional consta de todas las personas que desempeñen cualquier
actividad en la organización.
6
M. Fagoaga, Curso de alta especialización sobre finanzas, AMAC, p. 7
CINADE Administración Estratégica
a) Capacidad real (B) Es la capacidad del pronóstico a largo plazo contando las
plantillas y medios previstos.
Cuarto Semestre 87
CINADE Administración Estratégica
Renovación de productos
TÉCNICAS ANALÍTICAS
Los recursos de una organización no son fáciles de reconocer y los gerentes que
suponen saberlo, con frecuencia los exponen a riesgos innecesarios (Linneman). 8
7
L. Magueda, Cuadernos de dirección estratégica y planeación, Díaz de Santos, 1996, p. 164
8
R. Linneman, Shirt-sleeve approatch to long range, planning for the smaller, p. 85
Cuarto Semestre 88
CINADE Administración Estratégica
Auditoría administrativa.
Análisis Foda
Análisis estratégico de costos.
Evaluación de la fuerza competitiva
Matriz de evaluación de factor interno
Estas técnicas son muy utilizadas en el análisis estratégico por que indican con
qué fuerza se sostiene una organización en su respectiva rama económica (industrial,
comercial, de servicio), y si la estrategia presente es capaz de elevar el rendimiento a
largo plazo.
Auditoria administrativa
Las auditorias administrativas se han desarrollado con el tiempo como una forma
de evaluar la eficacia y eficiencia de varios sistemas en una organización, desde a
perspectiva social hasta el control administrativo (Pomaranz). 11
Cuarto Semestre 89
CINADE Administración Estratégica
Para realizar una auditoría deben seguirse ciertas fases que deben estar
perfectamente definidas e interrelacionadas, conformando una metodología, la cual es
ejecutada por un profesional especializado (licenciado en administración) y aplicada a
todo tipo de organización.
Análisis FODA
Cuarto Semestre 90
CINADE Administración Estratégica
El análisis Foda tiene como objeto integrar el diagnóstico interno con el externo
para orientar a la organización en la formulación de la estrategia más conveniente.
Cuarto Semestre 91
CINADE Administración Estratégica
Thompson y Strckland nos dan los conceptos sobre punto fuerte y punto débil:
Un punto fuerte es algo que la empresa puede hacer bien o una característica
que le proporciona una capacidad importante; puede consistir en una habilidad, una
capacidad, un recurso valioso o capacidad competitiva de la empresa, o bien, un logro
que da a la empresa una situación favorable en el mercado (como tener un mejor
producto, un mayor reconocimiento a su nombre, una tecnología superior, un mejor
servicio al cliente).
Un punto débil es algo que hace alta a la empresa, o que ésta hace mal (en
compasión con otras) o bien, una condición que la coloca en situación desfavorable.
Un punto débil puede hacer que una empresa sea competitivamente vulnerable o no,
dependiendo de la importancia de este factor en la batalla competitiva.
Debilidades Amenazas
Exceso de inventario Saturación del mercado
Calidad baja Entrada de multinacionales
Publicidad poco eficiente Incertidumbre socio-políticas
Exceso de capacidad productiva Inestabilidad monetaria
Fortalezas Oportunidades
Buena red de ventas Recuperación económica
Posición financiera sólida Posibilidades de exportación
Cuarto Semestre 92
CINADE Administración Estratégica
Fortalezas Debilidades
Una vez que se han identificado los puntos fuertes y débiles de una organización,
se tienen que evaluar cuidadosamente ambas listas. Algunos puntos fuertes son más
importantes que otros porque influyen más para determinar el resultado, para competir
con éxito y formar una estrategia fuerte. De igual manera, algunos puntos débiles
internos pueden ser fatales, mientras otros no serán tan importantes o podrían
remediarse con facilidad. El análisis Foda es como construir un balance estratégico: los
puntos fuertes son los activos competitivos y los puntos débiles son los pasivos
competitivos. El problema está en determinar si los primeros (activos) superan de
manera adecuada a los segundos (pasivos); obviamente, no es deseable tener un
balance de 50-50. ¿Cómo combinar los puntos fuertes en una estrategia eficaz si se
requieren acciones estratégicas para inclinar más la balanza hacia el lado de los
activos?
Cuarto Semestre 93
CINADE Administración Estratégica
Los precios que se pagan por materia prima, componentes, energía y otros
artículos compradores de los proveedores.
Para que una empresa tenga éxito competitivo, sus costos deben estar en línea
con los del competidor, sin embargo, se justifica cierta disparidad en los costos cuando
los productos de las empresas competidoras son diferenciados.
13
A. Thompson y A. Strickland, op. cit. p. 101
Cuarto Semestre 94
CINADE Administración Estratégica
empresa debe estar consciente de cómo comparar estos con los de sus competidores.
Aquí es donde interviene el análisis estratégico de costos.
Existen tres áreas principales en la cadena de costos, en las que pueden darse
diferencias importantes en los costos relativos de los competidores: en la parte de los
proveedores de la cadena de costos, en los segmentos de actividad de cada empresa o
en la porción de la cadena hacia delante. Si la falta de competitividad puede ir más allá
de sus propias operaciones. Cuando la desventaja en costos de una empresa se
relaciona básicamente con los artículos comprados de los proveedores (el extremo
hacia atrás de la cadena de actividad y costo), pueden aplicarse varias acciones
estratégicas para corregir el problema:
Las opciones estratégicas de una empresa para eliminar las ventajas de costos
en el extremo hacia delante de la cadena incluyen:
Cuarto Semestre 95
CINADE Administración Estratégica
Tratar de eliminar por completo algunas de las actividades que elevan los
costos.
Cuarto Semestre 96
CINADE Administración Estratégica
3. Cómo se clasifica la empresa en relación con los rivales clave en todas las
mediciones de fuerza competitiva y los factores clave de éxito en la industria.
Cuarto Semestre 97
CINADE Administración Estratégica
Cuarto Semestre 98
CINADE Administración Estratégica
Paso 2. Calificar a la empresa y a sus rivales clave en cada factor. Las escalas
de calificación de 1 a 5 o de 1 a 10 son directas y fáciles de usar, aunque también son
adecuadas las calificaciones de más ( + ), más débil ( - ) e igual ( = ) si las calificaciones
numéricas son demasiado subjetivas.
Cuarto Semestre 99
CINADE Administración Estratégica
2. Asignar una ponderación que vaya desde 0.0 (sin importancia) hasta 1.0 (de
gran importancia) a cada factor. La ponderación indica la importancia relativa
de cada factor en cuanto a su éxito en una industria dada. Sin considerar si
los factores clave dan fortalezas o debilidades internas, los factores que tiene
mayor impacto en el rendimiento deben recibir ponderaciones altas. La suma
de tales ponderaciones debe totalizar 1.0
3. Asignar una clasificación de 1 a 4 cada factor, para indicar si esa variable
representa una debilidad importante (1), una debilidad menor (2), una
fortaleza menor (3), o una fortaleza importante (4).
Factores clave del éxito/medición de la ABC Co. Rival 1 Rival 2 Rival 3 Rival 4
fuerza
8 5 10 1 6
Calidad/rendimiento del producto 8 7 10 1 6
Reputación/imagen 2 10 4 5 1
Acceso/costo de la materia prima 10 1 7 3 8
Habilidades tecnológicas 9 4 10 5 1
Efectividad pulicitaria 9 4 10 5 1
Mercadotecnia/distribución 5 10 7 3 1
Recursos financieros 5 10 3 1 4
Posición relativa de costos 5 7 __ __ __
Capacidad para competir en precios 61 58 71 25 32
Calificación no ponderada general de la
fuerza
La estructura organizacional no es
la adecuada 0.30 1 0.30
No se emplea al personal
adecuadamente 0.05 2 0.10
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
El sistema de planeación estratégica se ha convertido en una de las principales
herramientas de la dirección, aunque su significado y contenido han variado a lo largo
del tiempo. Si los sistemas de planeación de la cartera de productos de la década de
1970 sustituyeron a los sistemas de planeación del desarrollo de la década de 1960, el
enfoque de planeación por escenarios en la década e 1980 fue más idóneo para
trabajar en entorno caracterizados por un alto nivel de incertidumbre. A partir de 1990
Sin embargo, también es cierto que, a medida que crece la organización, las
ventajas que conlleva la formalización de estos procesos se hacen más evidentes y
poderosas. Un sistema de planeación estratégica no es sino la introducción de un
procedimiento (asignación específica de responsabilidades, programa, formas, etc.) en
la tarea de formular objetivos que marcan el rumbo de una empresa. En este sentido
una función paralela a la que desempeña un sistema presupuestario con respecto de
las decisiones operativas que han de tomarse en carácter anual en cualquier
organización de cierto tamaño.
SESIÓN 3
1
Louis Gerstner, Can strategic planning pay off, 1976. p. 81
Desde 1922, Wallace Donham2 afirmó que a menos que las empresas
sistematizaran las prácticas de la toma de decisiones, no había mucha diferencia con
los esfuerzos de los juegos de azar.
En 1974, Shoffler, Buzell y Heany 4 reportaron los resultados del bien conocido
Proyecto de Impacto en las Utilidades de las Estrategias de Mercado (PIMS, por sus
siglas en inglés), un estudio de 57 empresas con 620 negocios diversos para establecer
la relación positiva entre la planeación estratégica y el comportamiento de las utilidades.
Los resultados del estudio sugirieron que:
Las características del producto, per se, no tienen una influencia apreciable
en los resultados de las operaciones.
2
Wallace Donham, “Essencial grand work for a broad Execute Theory”, en Harvard Business Review, núm. 4, 1922
3
R. Mockler, “Theory and Practice of Planning”, en Harvard Business Review, 1970, p. 148
4
Shoffler, Buzzell y Heany, “Impact of strategic planning on profit performance,” en Harvard Business Review,
1974, p. 137
5
P. Lorange y R. Vancil, “How to design a strategic planning system” en Harvard Business Review, 1976, p.7
6
Linnenman y Kennell, “Shirt sleeve approach to long range plans”, en Harvard Business Review, 1977, p 141
7
P. Donaran y W. Taylor, “The reality grap i n strategic planning”, en Harvard Business Review, 1978, p. 124
8
C. Hofer y D. Shender, Strategy formation analitical concepts, West Publishing, Estados Unidos, 1970
9
G. Steiner, Strategic planning, Free Press, Estados Unidos, 1979
10
L. Allen, Making managerial planning more efective, McGraw-Hill, Estados Unidos, 1982.
11
P. Below, G. Morrisey y B. Acomb, The executive guide to strategic planning, 1987.
12
J. Bryson, Strategic planning for public and profit organizations, Estados Unidos, 1988
13
H. Mintzberg, Therise and Fall strategic planning.
14
J. Applegate, Strategic for small business success.
En la etapa inicial, los administradores deberían confiar mucho más en los planes
direccionales. Precisamente esta es la época en la que se desea una mayor
flexibilidad. Los objetivos son tentativos, la disposición de los recursos es más incierta
y la identificación de los clientes más dudosa. En esta etapa, los planes direccionales
permiten a los administradores realizar los cambios necesarios.
ESTRATEGIAS Y POLÍTICAS
Koontz y otros15 indican que la esencia de las políticas es el buen juicio. Las
estrategias, por su parte, se refieren al destino que se debe dar a los recursos para que
aumenten las probabilidades de que se cumplan los objetivos establecidos.
15
Koontz et al., Elementos de administración, McGraw-Hill, 1987, p. 137
Estrategias y políticas para fijar las directrices de los planes
Para que sean efectivas, las estrategias y políticas deben llevarse a la práctica
mediante planes cada vez más detallados hasta llegar a incluir los pormenores de las
operaciones. Por tanto, las tácticas no son otra cosa que los planes de acción
mediante los cuales se ejecutan las estrategias, y éstas deben estar respaldadas por
tácticas eficaces.
Una estrategia lateral requiere que se desarrolle en secreto total y que se ponga
en práctica de manera sorpresiva. Si el líder está prevenido, se aconseja no intentar
ese movimiento competitivo, en contraste, si el líder es sorprendido, se dispondrá de
tiempo antes de que pueda reaccionar y defenderse.
Oportunidades y amenazas
Número de competidores
Ciclo económico
Capacidad y precios
Bienes o servicios no diferenciados
Motivaciones para competir
Tácticas extremas
Cambios en la rivalidad
Ambiente
Administradores clave
1. Crear condiciones necesarias para que una organización rinda más que la
suma de recursos importados a ésta.
Aquí se proporciona una guía útil para establecer una estrategia competitiva en
una empresa.
Entre otras cosas, se indicará cómo realizar un diagnóstico que permita ubicarse
con respecto a la estructura competitiva de la industria, comercio o servicio
correspondiente; se mostrará cómo hacer un pronóstico para proyectar resultados hacia
el futuro y se verá cómo utilizar la planeación estratégica, táctica y operativa para fijar
los objetivos organizacionales (fig. 6.3)
Pronóstico
¿Qué medidas deberán adoptarse para que la empresa sobreviva de los retos
del futuro?
Una vez que se identifican las áreas en las que se buscan resultados, es
necesario realizar proyecciones, de las cuales hay dos tipos:
Las que un día tuvieron éxito, que han perdido vitalidad y que es preciso
“darles la vuelta”.
Las que hace años subsisten con unos rendimientos y una evolución
marginales, y cuyos dirigentes quieren convertirlas en empresas de alto
rendimiento.
el cual la empresa pueda adquirir una competencia diferencial que la lleve a disponer
de una ventaja competitiva, una base para diferenciarse a sí misma de sus
competidores.
Steven Brandt16 afirma que una estrategia puede definirse como el conjunto de
condiciones que deben darse para alcanzar un objetivo perseguido. Así, pueden
diseñarse estrategias financieras o de producción para alcanzar objetivos financieros y
de producción, respectivamente. Existen sólo seis estrategias fundamentadas para
establecer una empresa.
16
Steven Brandt, Entrepreneuring, p. 142
Planes
Planeación estratégica
Planeación táctica
Planeación operativa
Un plan analiza la posición actual, el objetivo que desea alcanzarse y los pasos
que se requieren para lograrlo.
Aplicando este concepto de plan del área específica de los planes estratégicos,
podrá definirse este instrumento de gestión como: “un documento formal elaborado por
escrito que sigue un proceso lógico, progresivo, realista, coherente y orientado a las
acciones futuras que habrán de ejecutarse en la empresa, utilizando los recursos
Debe recordarse que un propietario está compitiendo, pero sin olvidar que sus
competidores también tienen planes, son agresivos y hábiles y están diseñando
algunos otros planes en contra; ésta es la razón por la que hay que adelantárseles
antes de que ellos lo hagan.
METODOLOGÍA DE LA PLANEACIÓN
Hasta aquí, se tiene una idea clara de qué es lo que aporta la planeación formal
a las empresas.
Dada una empresa que es objeto de planeación general, cabe enfocarla como un
sistema. Por tanto, es conveniente recurrir al modelo de sistemas que distingue:
Macrosistema
Sistema
Proceso de
Entradas Salidas
conversión
Control
La figura 6.6 indica cómo el microsistema proporciona los recursos que son
empleados como insumos por el sistema. Asimismo, señala cómo el sistema por medio
del proceso de conversión, transforma los insumos en productos o salidas. Estos
constituyen la contribución del sistema (empresa) al microsistema; en sí, la justificación
del sistema como tal. Pero los resultados también realimentan los recursos del propio
sistema, con el propósito de coadyuvar a su crecimiento o supervivencia.
Definiciones estratégicas
• Elección de
considerables Planes
Análisis
alternativas de
estratégico • Determinación acción
de la salida
• Entrada
• Proceso
Tipos de planes
Las formas más populares para describir los planes son: por su amplitud, periodo
y específicos. Sin embargo, estas clasificaciones de planeación no son independientes
una de otra. Por ejemplo, hay una relación entre las categorías de corto y largo plazos,
las categorías estratégica y operativa. En el cuadro 6.2 se muestran todos los tipos de
planes por categoría.
Alcance de la planeación
17
Whelwright, Strategic planning in small business, pp. 51-58
18
Steiner, Top management planning strategic Planning
Fijar objetivos
Establecer premisas
básicas
Identificar alternativas
de estrategia
Evaluar y comparar
alternativas de estrategia
Selección de la
mejor estrategia
Formular planes
derivados
Plan estratégico
Implantación
Retroalimentación
Resultados
Acontecimientos Descripción
La creciente complejidad Los gerentes tienen que enfrentarse a factores externos, inflación, aumento de
de la actividad gerencial. costos fijos, traslado de los mercados, responsabilidad social y práctica
administrativa.
Creciente complejidad La administración moderna no puede limitarse a los asuntos internos, también
del ambiente externo. debe considerar las demandas e influencias del entorno.
Intervalo mayor entre las Muchas decisiones estratégicas descansan más bien en la expectativa de
decisiones actuales y sus utilidades a largo plazo que en las perspectivas de ventas inmediatas. Esto
resultados futuros. significa que los planificadores tienen que involucrarse más adelante que
antes.
Características Descripción
Actividad en que tiene En primera instancia, sólo ésta tiene acceso a la información necesaria para
que intervenir la considerar todos los aspectos de la empresa. Además, es necesario el
dirección superior. compromiso de la dirección superior para generar un compromiso en niveles
inferiores.
Trata de cuestiones Da respuesta a interrogantes como: ¿En qué negocio se está ahora y en qué
básicas negocio debería estarse? ¿Quiénes son los clientes y quiénes deberían serlo?
Se trata de una Implica un tiempo más largo que otros tipos de planeación.
planeación de largo
alcance
Planeación táctica
las industrias que afrontan condiciones externas muy cambiantes, podrá ser más corto
(tres o cuatro años). De acuerdo con Gilbert y Lorange, 19 la planeación a mediano
plazo está integrada por dos partes diferentes, pero relacionadas:
Certo la define así: “Consiste en formular planes a mediano plazo que pongan
de relieve las operaciones actuales de las diversas partes de la organización”.
Para Aguirre Octavio es: “la etapa donde se definen los objetivos, tácticas,
programas y presupuestos que llevará a cabo la empresa”.
Gómez Ceja la define como “el proceso mediante el cual los objetivos planes
en detalle son llevados a cabo, tomando en cuenta el desarrollo de los
recursos para realizar la planeación estratégica.”
19
X. Gilbert y P. Lorange, Strategic, Planning systems, p. 39
Planes estratégicos
Proyección de
Ventas y gastos
Programas
Resúmenes de Requerimientos
presupuestos financieros
Comercialización Finanzas
Ventas
Participación en el mercado
Nuevos segmentos
Nuevos productos
Precios competitivos
Canales de distribución
Medios de promoción
Producción Personal
En realidad, los logros se visualizan, pero los planes para alcanzarlos deben
basarse en hechos, sobre las realidades de las cosas y condiciones en las que, y con
las que, el objetivo esperado ha de lograrse.
Ahora bien, la planeación táctica tiene diversas características que las distinguen
de los demás tipos de planeación, como se muestra a continuación:
Los elementos básicos que forman parte de un plan táctico funcional son cuatro
(cuadro 6.6).
Programas tácticos Son las actividades que se realizarán para lograr los objetivos
establecidos siguiendo una secuencia cronológica, determinando y
especificando la duración de cada actividad.
Ilustración de objetivos
Ilustración de tácticas
Objetivos Tácticas
Desarrollo de campañas publicitarias
Aumentar 10% el volumen de ventas Fortalecimiento de los vendedores con
capacitación.
Incremento en las comisiones otorgadas a
vendedores.
Objetivos Tácticas
Lograr la participación en el mercado nacional de Incrementar fuerza de ventas
15% Abrir canales de distribución
Realizar campañas de promoción
y publicidad
Programa táctico
Investigación del
mercado actual 2 6 semanas 16 febrero a 27 marzo
Análisis de segmentos
del mercado 3 3 semanas 30 marzo a 17 abril
Estudio de la
competencia 4 4 semanas 20 abril a 22 mayo
Ilustración de presupuestos
Todos los organismos hacen planes. No se puede concebir alguno sin que los
administradores no estén pensando en el futuro de la organización, es decir, “cuáles
son sus objetivos”, y “cuál sería el mejor método para lograrlos”.
Planeación operativa
Así, dar a un plan el carácter de mediano o corto plazo, depende, hasta cierto
punto, de si es considerado como de corto plazo, cuando en realidad es parte de un
plan más amplio.
evaluar planes a largo plazo que los de corto plazo, porque su duración es a veces más
extensa que la de su originador o la de cualquier observador.
Stoner la defina así: planes que suministran los detalles de la manera como
se alcanzarán los planes estratégicos”.
Para Aguirre, “son planes a corto plazo que se desarrollan para actividades
operativas de la organización”.
Esto significa que se trata de maximizar las utilidades a corto plazo dentro de las
restricciones de planes estratégicos a mediano plazo.
Plan de Presupuesto
inventario de producción
Gastos de
Materiales Personal fabricación
variables
Retroalimentación Retroalimentación
Fuente: Adaptado de H. Hicks y R. Gullet, Administración p. 208 Figura 6.13 Planeación operativa
La planeación a corto plazo comprende la formulación de presupuestos
operativos y de estados financieros pro forma para el siguiente periodo.
Por tanto, en organizaciones bien administradas, existe una relación directa entre
la planeación estratégica y la planeación que los administradores llevan a cabo en
todos los niveles. Desde luego, el punto central de la planeación y las perspectivas del
tiempo serían diferentes. En la figura 6.14 se muestra la relación entre el plan
estratégico y los planes de operación, e indica claramente que todos los planes deben
derivarse del plan estratégico y, al mismo tiempo, contribuir a su realización.
CINADE Administración Estratégica
Plan estratégico
• Misión
• Objetivos
• Estrategias
• Plan de cartera
Se dedican
Planes operativos
Objetivos. Son expresiones cualitativas o cuantitativas de los fines que desea alcanzar
una unidad orgánica a corto plazo.
Programas operativos. Son aquellos que describen los pasos que realizará alguna de
las unidades de un área funcional de la organización.
Los objetivos, además, son el medio que mantiene la unidad entre todos los
planes: por ejemplo, si un programa de capacitación es necesario, o si se justifica la
preparación de algún presupuesto. Estos son aspectos que pueden determinarse con
base en su utilidad para alcanzar el objetivo señalado.
Procedimientos
Una técnica que debe utilizar la mayor parte de los organismos es un manual de
procedimientos o un conjunto de ellos, pues es una herramienta que fortalece la
capacidad para realizar el trabajo. Cuando se conoce y se comunica el método
deseado, se logra un orden y uniformidad en cuanto a cómo debe realizarse cada
trámite.
Programas operativos
SESIÓN 4
ORGANIZACIÓN ESTRATÉGICA
Para implantar la estrategia de una organización, la gerencia general debe
diseñar una estructura organizacional. Las actividades de creación de valor son de
poco significado a menos que se utilice una estructura para asignar las tareas al
personal y vincular sus distintas actividades (Ouchi). 1 Cada función organizacional
requiere desarrollar una habilidad distintiva en una actividad de creación de valor, con el
propósito de aumentar la eficiencia, calidad, innovación o capacidad de satisfacer al
cliente. Por tanto, cada función necesita una estructura que le permita desarrollar sus
capacidades y ser más especializada y productiva. Sin embargo, como las funciones
se especializan cada vez más, con frecuencia comienzan a seguir exclusivamente sus
propios objetivos y se olvidan de la necesidad de comunicarse y coordinarse con otras
funciones. Por ejemplo, los objetivos del área funcional de investigación y desarrollo se
concentran en la innovación y diseño de productos, en tanto que los objetivos del
departamento de fabricación con frecuencia se centran en el incremento de la
eficiencia. Al separar estas funciones no hay comunicación, y las oportunidades de
creación de valor se pierden.
Para que una organización alcance sus objetivos debe formular e implantar sus
estrategias de manera efectiva, de lo contrario el resultado será el fracaso de toda la
estrategia. En la figura 7.1 se muestra en forma de matriz la importancia de ambas
tareas, sugiere los probables resultados de las cuatro posibles combinaciones de estas
variables; éxito, ruleta, problema y quiebra.
El éxito es el resultado más probable cuando una organización tiene una buena
estrategia y la implanta adecuadamente. En este caso, todo lo que pudo ser hecho
para asegurar el éxito, ha sido llevado a cabo. Los factores ambientales que están fuera
del control de la organización, las reacciones de la competencia o los cambios de
necesidades o deseos de los clientes, pueden hacer fracasar una estrategia. De
cualquier manera, los objetivos organizaciones tienen mayor oportunidad de lograrse en
esta celda.
1
W. C. Ouchi, The relationship control, p. 95
La ruleta implica situaciones en las que una estrategia mal formulada es bien
implantada. Dos resultados básicos serían: la buena ejecución puede vencer a la
estrategia deficiente, o al menos, dar orientación y una temprana advertencia entre una
falla inminente. Tal vez las ventas del sector obliguen a reconocer un problema en la
estrategia y cambiar el planteamiento de ventas por uno más exitoso. De la misma
manera, una buena ejecución puede acelerar la falla de la estrategia deficiente; por
ejemplo, la producción rápida y de comercialización efectiva de un nuevo producto
defectuoso causa que la estrategia falle pronto. Así, es imposible predecir exactamente
qué pasará en las estrategias en esta celda.
Formulación de la estrategia
Buena Deficiente
La celda del problema se caracteriza por situaciones en las que una estrategia
bien formulada es deficiente implantada. Debido a que los directivos están más
acostumbrados a enfocarse en la formulación de la estrategia, el problema real con ésta
(una implantación defectuosa) casi nunca se diagnostica. Cuando la situación
empeora, los directivos reformulan la estrategia, en lugar de preguntarse si la
implantación fue efectiva. Así, la nueva, y normalmente menos apropiada, estrategia es
reimplantada y continúa fallando.
2
Thompson y Strickland, Dirección y administración estratégica, 1994, p. 241.
3
R. Fred, pp. 231-232
inician y supervisan en sus departamentos, sino que también sirven como instrumento
para que se cumplan día con día los resultados y objetivos de rendimiento deseados,
una vez que la estrategia está en su lugar.
Gerencia general
Comercialización
Producción
Finanzas
Personal
Planeación de personal
Desarrollo de nuevas prestaciones
Capacitación y desarrollo del personal
Tareas implicadas
condiciones internas necesarias para ejecutar con éxito la estrategia y después crear
estas condiciones tan rápidamente como resulte práctico.
Seleccionar una
Propuesta de
implantación
Por principio, es importante tener una idea de cuánto tendrá que cambiar la
organización para implantar una estrategia exitosamente. Algunas estrategias sólo
requieren cambios mínimos en la forma en que comúnmente una organización dirige
sus negocios de empresa, otras requieren cambios completos en la administración de
operaciones; por ejemplo, implantar una nueva estrategia de precios, puede afectar
sólo a algunas personas en la organización y causar un cambio muy pequeño en las
operaciones cotidianas. De cualquier manera, crear, producir y comercializar líneas de
El cambio estratégico puede ser visto como una continua carrera que va de la no
variación en la estrategia a un cambio completo en la misión de una organización. para
propósitos analíticos es útil dividir el cambio estratégico en cinco niveles. En el cuadro
7.2 se muestran estos niveles.
Otra forma de redirección organizacional ocurre cuando una empresa deja una
industria y entra a una nueva. Por ejemplo, cuando una pequeña cervecería no puede
competir más en esa industria, dirige sus esfuerzos a las de las pastas y los envasados.
Por ejemplo, la empresa Latas América redireccionó sus negocios del envasado, a
servicios de ventas al menudeo a mediados de la década de 1980. este tipo de
redirección organizacional es la estrategia más compleja de implantar, implica cambios
en la misión de la empresa y requiere de un conjunto de habilidades y tecnologías
totalmente nuevas para ser desarrolladas.
4
A. Hax y N. Majluf, “Organizations design”, en Journal of business strategy, num. 2 1983, p. 7
¿La organización informal puede ser usada para facilitar una implantación de
estrategia exitosa? Por ejemplo, si varios gerentes regionales se consultan entre sí
acerca de asuntos sobre la implantación de la estrategia, esta red de relaciones y de
información puede usarse para motivar la rápida ejecución de tales estrategias.
5
Joaquín Rodríguez Valencia, Introducción a la administración con enfoque de sistemas, ECASA, 1996, p. 15
1. La simple
2. La funcional
3. La divisional
4. La unidad estratégica de negocios
5. Las estructuras matriciales
6
S. Certo y P. Peter, op. cit. P. 125
A)
Propietario-Director CEO
Unidad Estratégica de
B) Divisiones negocios (UEN)
CEO CEO
Gerentes de Gerentes de
división división
1 2 3 4 5 6
Matricial
CEO
Director
Del
Proyecto 1
Director
Del
Proyecto 2
Ésta tiene sólo dos niveles, el del propietario o director y el de los empleados.
Las empresas micro y pequeñas con un solo producto o unos cuantos que se
relacionan, usualmente muestran este tipo de organización. La ventaja principal de
esta estructura es que permite una implantación de estrategias rápida y flexible. Esta
ventana es la razón inicial de que las empresas pequeñas pueden competir en
ocasiones de manera efectiva con grandes empresas. De cualquier manera, debido a
que el éxito depende en gran parte de las habilidades de una sola persona (el dueño o
gerente) en la formulación e implantación de estrategias, numerosas organizaciones no
sobreviven mucho tiempo.
Ventajas Desventajas
1. Simple
Facilita el control de todas las actividades del Es muy demandante para el dueño o director
negocio. Crece de forma inadecuada cada vez más, según
Hace posible la rápida toma de decisiones y la se va expendiendo el volumen
habilidad para cambiar con las indicaciones del No facilita el desarrollo de directores futuros.
mercado. Tiende a enfocar al dueño o director a cuestiones
Ofrece sistemas de motivación premio/control diarias y no a una estrategia futura.
simples e informales.
2. Funcional
3. Divisional
Baja la coordinación y autoridad necesaria al nivel Alienta la competición disfuncional potencial para
apropiado para una respuesta rápida. los recursos de nivel corporativo.
Sitúa el desarrollo de la estrategia y a la Crea un problema con el alcance de la autoridad
implantación en la más cercana proximidad al dada a los directores de división
ambiente único de las divisiones. Alienta el potencial para vigilar las inconsistencias
Libera al funcionario ejecutivo principal para tomar entre las divisiones
las decisiones estratégicas principales
Enfoca agudamente la responsabilidad para el Eleva el problema de llegar al método para distribuir
desempeño los costos generales corporativos que sea
Refiere a la especialización funcional en cada aceptables para diferentes directores de división
división. con responsabilidad adelantada.
Sirve como terreno fértil de entrenamiento para
directores estratégicos.
mejora la coordinación entre las divisiones con Pone otro estrato de dirección entre las divisiones y
asuntos estratégicos y ambientales de la dirección corporativa.
producto/mercado similares Puede aumentar la competición disfuncional para
estrecha la dirección estratégica y el control de los recursos corporativos.
grandes y diversas compañías de negocios. Puede hacer difícil la definición del rol del
Facilita distinguir y planear negocios en la vicepresidente del grupo.
profundidad de los niveles del negocio y la Puede incrementar la dificultad en definir el grado
corporación. de autonomía de los vicepresidentes del grupo y los
Los canales responsabilizan a diferentes unidades directores de división.
del negocio.
5. Matricial
Acomoda gran variedad de actividades del negocio Puede crear confusión y políticas contradictorias
proyecto-orientada por permitir una doble responsabilidad.
Sirve como terreno fértil de entrenamiento para Necesita de una intensa coordinación horizontal y
directores estratégicos vertical.
Maximizar el uso eficiente de los directores
funcionales
Alienta la creatividad y los múltiples recursos de
diversidad
Provee una clara exposición de dirección media
para asuntos estratégicos para el negocio.
Fuente: Adaptado de J. Pearce y R. Robinson, Strategic Management, p. 323
1. Qué cuidan evalúan y controlan más los líderes. Los líderes pueden
comunicar efectivamente lo que es su visión de la organización y lo que ellos quieren
hacer, enfatizando consistentemente los mismos aspectos en reuniones, advertencias y
preguntas casuales, y en discusiones de la estrategia. Por ejemplo, si la calidad del
producto es el valor dominante para ser inculcado en los empleados, los líderes deben
inquirir consistentemente acerca del efecto de cualquier cambio propuesto en la calidad
del producto.
ejemplo, cuando una empresa enfrenta una crisis financiera, pero no detiene la labor de
ningún empleado, el mensaje podría ser que la organización se ve a sí misma como
una familia que cuida a sus miembros.
3. Diseñar el espacio físico, las fachadas y los edificios. Los líderes que
abrazan una filosofía clara y un estilo de dirigir, casi siempre lo manifiestan en su
elección del estilo arquitectónico, el diseño interior y la decoración. Por ejemplo, si un
9
David Brodwin y L. J. Bourgeois, Los cinco pasos para la acción estratégica, CMR, 1984, pp. 176-190
¿Cómo son las Dictadas desde Dictadas desde Negociando Incluida en la Formulando
metas? lo más alto lo más alto entre los más cultura libremente
¿Dónde están altos del equipo desde lo más
establecidas las alto, mejorando
metas desde lo más
estratégicas en bajo.
la empresa?
¿Cuál es el
típico nivel de
esfuerzo de la
extensa
organización
requerido?
Continuación.....
¿Cuál rigurosos
son los
requerimientos
en gerencia
general para
que tenga éxito
la propuesta?
- Requiere el
conocimiento
del gerente
general para
alcanzar algo. Alto Alto Moderado Bajo Bajo
- Requieren del
poder del
gerente general
para extender
algo debe tener
poder para
imponer en la
empresa un
plan detallado
de implantación Alto Alto Moderado Moderado Moderado
Propuesta comandante
3. El director que formula la estrategia debe estar aislado de las influencias del
personal así como de las influencias políticas que puedan afectar el contenido de la
estrategia.
Propuesta colaborativa
En esta propuesta, el director encargado llama al resto de los directivos para que
proporcionen ideas y se realice una formulación e implantación de la estrategia. Los
directores con diferentes perspectivas están decididos a contribuir con sus puntos de
vista, para retomar cualquier idea que el conocimiento del grupo exprese en esas
múltiples perspectivas. El papel del director es el de un coordinador que usa su
entendimiento en las dinámicas del grupo para asegurar que todas esas buenas ideas
sean discutidas e investigadas. Por ejemplo, Cervecería Modelo formó equipos de
negocios de empresa, integrados por directores de diferentes áreas funcionales. El
papel del equipo es sacar a flote distintos puntos de vista en cualquier aspecto
relacionado con los problemas estratégicos.
Aunque esta propuesta puede ganar más cometidos que las anteriores, también
resultan una estrategia más eficiente. El hecho de que la estrategia sea negociada
entre directores con diferentes puntos de vista y posiblemente distintos objetivos, puede
Propuesta cultural
Las herramientas utilizadas van desde nociones simples como publicar un credo
de la empresa o entonar la canción oficial, a técnicas como el control de tercer orden: el
control de primer orden es la observación directa; el de segundo orden, implica usar las
reglas, los procedimientos y la estructura organizacional para guiar la conducta; el de
tercer orden consiste en influir en la conducta formando normas, valores, símbolos y
creencias que los directores y empleados utilicen en la toma de decisiones cotidianas.
La propuesta cultural rompe parcialmente las barreras entre los pensadores y los
ejecutores, porque cada uno de los miembros de la organización puede implicarse en
algún título de la formulación o implantación de la estrategia. Hewlett Packard es un
ejemplo conocido, cuyos empleados moldean una fuente conciencia de la misión de la
organización. todos ellos saben que el modo HP enfrenta la innovación de productos
en todos los niveles. Otro ejemplo, es Mtsushita, en la cual se inicia cada día de trabajo
entonando, 87 mil empleados, la canción oficial y recitando su código de valores.
Propuesta creciente
En este punto, el director tiene una idea clara del nivel del cambio estratégico
que va a ser implantado. Además, al tener el beneficio de un análisis de la estructura y
cultura organizacionales, el director desarrolla un entendimiento de los factores que
facilitarán o impedirán la implantación en la organización. Una propuesta de
implantación ha sido seleccionada para hacer el mejor trabajo de acumular las
fortalezas y oportunidades de la empresa, para superar, evitar y minimizar los
problemas en la organización. La tarea en esta etapa es ejecutar la estrategia y evaluar
sus resultados.
Interaccionar
Colocar Observar
Organizar
10
T. Bonoma, The marketing edge: making strategies work, Free Press, 1985, p. 117
Las habilidades para colocar buscan sostener las habilidades de los directores
en las tareas planeadas, y presupuestar tiempo, dinero y otros recursos de manera
eficiente.
Las habilidades para organizar son mostradas al crear una organización informal
nueva o una red para marcar cada problema que ocurre. Conocen gente en todos los
departamentos y ésta, por respeto mutuo, atracción y otro lazo, colaboran. Es decir, los
buenos implantadores fabrican la organización informal para facilitar la buena ejecución.
A lo largo de la implantación, los directores también pueden evaluar qué tan bien
está siendo ejecutada la estrategia y si cumple con los objetivos organizacionales.
SESIÓN 5
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Dirigir con éxito una empresa es una tarea complicada, pues son numerosas las
variables que intervienen y están relacionadas entre sí en modos complejos. Para
triunfar, una empresa debe tener una ventaja sostenible, sin ella, no podrá obtener
beneficios reales a largo plazo, que es su propósito esencial. Hemos visto que no es
fácil poseer esa ventaja competitiva, precisamente porque los competidores (reales o
potenciales) tienen como misión impedirlo: todo su esfuerzo va encaminado a
apropiarse de los beneficios extraordinarios que está obteniendo la empresa.
Por tanto, el éxito de una empresa depende del acoplamiento de dos partes: el
enlace entre la rama del sector económico y la estrategia de la empresa, y el enlace
entre la estrategia de la empresa y su estructura interna (o sea, sus características:
Por ello, según Jarillo1 no tiene sentido hablar de una estrategia bien formulada y
mal puesta en marcha, o a la inversa. Una buena estrategia es aquella que permite
ambos “enlaces” a la vez.
Para Koontz y Weihrich es: “el proceso de influir sobre las personas para
lograr que contribuyan a las metas de la organización y del grupo”.
1
J. C. Jarillo, Dirección estratégica, McGraw-Hill, 1991, p. 200
QUIÉNES DIRIGEN
¿En qué forma difiere el trabajo de los administradores de los demás miembros
de una organización? La respuesta puede obtenerse estudiando el trabajo que realizan
los administradores. En primer término, distinguimos dos tipos de funciones en una
organización: operativas y administrativas.
las personas y sus personalidades. Los factores humanos, de acuerdo con Koontz y
Weihrich4, son los siguientes:
Multiplicidad de papeles
Las personas son mucho más que un factor productivo en los planes de la
administración, son miembros de sistemas sociales de muchas organizaciones; son
consumidores de bienes y servicios y, de esta manera, influyen fundamentalmente
sobre la demanda: son miembros de familias, empresas, dependencias públicas,
aerolíneas, hospitales, partidos políticos. En estas diferentes funciones establecen
leyes que guían a los administradores normas éticas que guían su comportamiento y
una tradición de dignidad humana, característica importante de nuestra sociedad.
Las personas desempeñan diferentes funciones y también son distintas entre sí.
Sin embargo, con frecuencia en las empresas se supone todo lo contrario. Las
empresas desarrollan reglas, procedimientos, programas de trabajo, normas de
seguridad y descripción de puestos; bajo el supuesto de que las personas son
esencialmente similares. Esta posición es necesaria en los esfuerzos organizados,
pero es igualmente relevante reconocer que los individuos son únicos pero es
igualmente relevante reconocer que los individuos son únicos y que tiene necesidades,
niveles de conocimientos y aptitudes y potenciales diferentes. Si los administradores
logran comprender la complejidad e individualidad de las personas, es posible que
apliquen erróneamente las generaciones sobre mando, motivación, comunicación,
supervisión y liderazgo.
cambia con rapidez y de una manera impredecible. El ser humano es una persona total
sobre la que influyen factores externos. Las personas no pueden despojarse de esa
influencia cuando van a trabajar; por ello, los administradores deben reconocer estos
hechos y estar preparados para afrontarlos.
5
L. Schlesinger, en Collins y Devanna, El MBA portátil Limusa, 1994, pp. 21-28
Organizar esfuerzos
El mando
El propósito del mando como tal, es la razón del porqué ha de haber alguien que
lo ejerza, alguien que guíe. Fayol lo expone en su sexto principio y en su doceavo
deber administrativo: “Ver que los intereses personales no obstaculicen el interés
general.” A continuación se exponen algunas definiciones de mando.
Para Mercado, es “el don de inducir a otros a que se esfuercen de buen grado
para lograr un objetivo común”.
Factores del mando. Existen cuatro factores principales del mando, éstos son:
Una orden equivale a indicar a otros lo que deben hacer, las órdenes pueden ser
verbales o escritas, y están compuestas de los siguientes elementos básicos:
Emisión
Ejecución
Verificación
Recomendación del empleado
Reporte
Reacción humana
Motivación
Qué es motivación
Las definiciones de este concepto varían, en parte porque los autores tienden a
formular definiciones en términos de teorías específicas y porque la motivación es
extremadamente compleja. El término motivacional se deriva del latín movere, que
significa “mover”.
6
M. Sussman y R. Vecch, A Social influence interpretation of worker motivation, Academy of Management, 1982, p.
185
7
T. Mitchell, Motivation new directions for the theory, research and practice, AMR, 1982, p. 8
las personas cuyo propósito es inducir los factores que producen la conducta en
cuestión.
8
Andrew Grove, High output management, Random House, Estados Unidos, 1983, p. 158
Desempeño
9
Stoner, p. 48
El proceso motivacional
Las necesidades y los objetivos son conceptos que sirven de base para elaborar
un modelo integrado. El paso inicial para crear un modelo que aclare el proceso de la
motivación consiste en relacionar esas variables como un proceso continuo. En la
figura 8.2 se muestra un modelo integrado de proceso motivacional; obsérvese cómo se
vinculan entre sí diversos factores.
10
J. Wanous y E. Lawler, Measurement and Meaning of Job Satisfaction, JAP, 1972, p. 95
Variables Sofisticación
Recompensas
Organizacionales Búsqueda de
Dirección en o castigos
medios para
la satisfacción
satisfacción Esfuerzo • Trabajo
de necesidades
• Diseño del puesto de necesidades Desplegado Desempeño
• Incentivos
Individual • Pago
• Estilo de liderazgo • Capacidad
• Fisiológicas • Bonos
• Experiencias • Ascensos
• Estructura
Pasadas • Planeado
• Seguridad • Premios
• Alcance del • Interés • Aceptación
Control • Probabilidad de compañeros
• Sociales • Llamadas de
de éxito • Real
• Tecnología Atención
• Participación • Relación con
• Estima
• Afiliaciones • Importancia el jefe
grupales
• Suspensiones
Retroalimentador
Comunicación
Qué es la comunicación
Sin embargo, para que la comunicación tenga éxito, no sólo debe expresar su
significado, sino también comprenderse. Aunque la comunicación se utiliza en todas las
funciones administrativas, es particularmente importante en la función de dirección. A
continuación se expresan algunas definiciones:
Stoner define la comunicación como: “el proceso por medio del cual las
personas tratan de compartir significados mediante la trasmisión de mensajes
simbólicos”.
11
C. Barnard, The fuctions of the executive, 1960,p. 226
Proceso de la comunicación
12
H. Mintzberg, la naturaleza del trabajo directivo. Ariel, 1991, p. 66
Ambiente
Respuesta
Retroalimentación
14
L. Thayer, Administrative comunication, Irwin, 1961, p. 283
pequeñas de una organización debería estar fuera, puesto que no existe actividad
alguna de cooperación, salvo por mera coincidencia. Pero gracias a una buena
comunicación, las subunidades podrán funcionar en coordinación con el sistema más
grande.
LIDERAZGO ESTRATÉGICO
Séller y Vantil16 comentan que la esencia del liderazgo es contar con seguidores.
Es decir, lo que convierte a una persona en líder es la disposición de los demás a
seguirlo. Las personas tienden a seguir a quienes piensan que les proporcionan
medios para lograr sus propios deseos, anhelos y necesidades.
Definición de liderazgo
Kontz y Weihrick lo definen así: “proceso de influir sobre las personas para
que se esfuercen voluntaria y entusiastamente para lograr las metas del
grupo”.
15
J. Kotter, Wanted, What Leaders really do, Harvard Bussines Review, 1990, p. 103
16
T. Séller y J. Cantil, Leadership and followership, JABS, 1982, p. 405
Dirigir, en este sentido, significa hacer que los individuos actúen en cierta forma o
sigan una estrategia en particular. Idealmente, este curso de acción es perfectamente
consistente con las políticas organizacionales establecidas, los procedimientos y los
puestos. El tema central del liderazgo consiste en hacer que las cosas se realicen por
medio de las personas.
¿Deben ser líderes todos los administradores? O, por el contrario, ¿Deben ser
administradores todos los líderes? Debido a que nadie ha sido capaz de demostrar,
mediante la investigación o el razonamiento lógico, que la capacidad de liderazgo es
una cualidad para un administrador, puede afirmarse que todos los administradores en
teoría deben ser líderes. Sin embargo no necesariamente todos los líderes tienen las
capacidades en otras funciones administrativas, y en estos términos, no todos deben
ocupar posiciones administrativas. El hecho de que un individuo pueda influir en otros
no significa que pueda planear, organizar y controlar.
Teniendo en cuenta que en teoría todos los administradores deben ser líderes,
podrá observarse ahora el sujeto desde una perspectiva administrativa. El liderazgo
Administradores
pone de relieve principalmente aspectos conductuales. En la figura 8.4 se indica que
aunque no necesariamente todos los que administradores
también son líderes, a largo plazo, los
administradores más efectivos sí lo son.son líderes
Administradores Líderes
que no son que no son
líderes administradores
a) Líder autocrático
b) Líder liberal
c) Líder democrático
2. Liberal. Aquel que utiliza muy poco su poder, si es que lo hace, ya que otorga
a los subordinados un alto grado de independencia operativa.
Otro enfoque bastante conocido y aplicado en el país para definir los estilos de
liderazgo es la rejilla o gris gerencial desarrollada por Blake y Mouton. 17 A partir de
investigaciones anteriores que mostraban la importancia de que el administrador se
preocupara tanto por la producción como por las personas, estos autores desarrollaron
Administración 1.9 Administración 9.9
la rejilla gerencial. En la figura 8.6 se muestra este concepto como un medio para
capacitar administradores
La atención e oidentificar diversas combinaciones
ciudadana El trabajode
es estilos depor
realizado liderazgo.
las necesidades de la personas comprometidas,
gente para satisfacer
Se analizan dos aspectos básicos del comportamiento la interdependencia en
del líder: la preocupación
por larelaciones conduce
producción a una
(orientación participación común,
a las tareas) y la preocupación por lasen personas
atmósfera amistosa y fines organizativos,
(consideración). Ambas dimensiones se midieron en una escala entre 1 (bajo) y 9
agradable
(alto). Por dentro
ejemplo, de la 1.1 no es ni orientado ni considerado;
el líder conduce a relaciones
el líderde
9.1 es muy
organización
considerado, peroyno
deles
trabajo. respeto
orientado a las tareas; el líder 5.5 y confianza.
es un poco orientado a las
tareas y un poco considerado, y el líder 9.9 es muy orientado hacia tareas y también
muy considerado.
Administración 5.5
El reto de la alta dirección (1990-2010)
El desempeño adecuado
de la organización
Los equipos de alta dirección de todoesel mundo encaran un periodo de
oportunidades empresariales factible si se equilibra la
sin precedentes, pero también existen amenazas.
necesidad de realizar
Mañana no será igual que ayer y la dirección el
superior debe reconocer, comprender y
trabajo y a la vez se
lograr cinco objetivos fundamentales para asegurar una base firme para el éxito
competitivo: mantienen la moral de la
gente en un nivel
satisfactorio.
A simple vista es posible que los objetivos no parezcan del todo nuevos. Como
enunciados no los son, pero su impacto sobre la estrategia comercial futura, y la
complejidad de las tareas que conllevan, presentan cuestiones nuevas que habrán de
considerar los equipos de administración (Handscombe y Norman). 18
El cambio ha de ser orientado de tal manera que favorezca la acción, por tanto
la dirección debe modificar la práctica existente y adaptar metodologías más adecuadas
para el ambiente competitivo y cambiante del futuro, estos cambios son:
18
R. Handscombe y P. Norman, Liderazgo estratégico, McGraw-Hill, 1993, pp. 1-16
Son diversas las cuestiones decisivas para la década de 1990 y después de ella,
que dan lugar a nuevas capacidades clave a niveles individuales de equipo y
corporativo, si se aspira a mantener las normas de rendimiento competitivo. En la
figura 8.7 muestra un marco para la revisión de las cuestiones del proceso de dirección
en 1990 y después.
Estrategia de cliente
3. Enfoque sobre la calidad total del bien o servicio como una prioridad de
mercadotecnia internacional clave.
Entorno
Situación
empresarial
de
del
preparación
futuro
Estrategia de la tecnología
Cada vez más, las organizaciones con éxito buscan más allá de la investigación
y desarrollo tradicional (casera), y exploran la posibilidad de acceder a tecnología
externa a escala nacional y mundial. La cuestión principal para muchas empresas es,
por tanto, cómo usar más efectivamente y a tiempo la tecnología disponible adecuada a
bienes y servicios, o procesos/sistemas, independientemente de su fuente.
Esto exigirá que las iniciativas estratégicas que afectan a toda la empresa:
Para estas empresas, la estrategia tiene una misión y finalidad claras y está en el
centro de los procesos de dirección. En el cuadro 8.2 se muestran estas cuestiones.
Cuestiones clave
Liderazgo
Estilo de dirección y cultura de la empresa
Buenas comunicaciones
Programas bien organizados para el desarrollo personal
Conceptos organizativos para promocionar el cambio.
Cuestiones clave
Cuestiones clave
CONTROL ESTRATÉGICO
1. Establecer normas
2. Medir el resultado
3. Comparar el resultado contra las normas
1
A. Thompson, How share control, Management today, 1976, p. 71
2
Robert Dewelt, Control: key to making financial strategy work, MR. 1978 p. 18
4. Tomar una acción correctiva necesaria para asegurar que los eventos
planeados se realicen.
Hay que tener en mente que estos pasos son recomendaciones esenciales que
abarcan el área del control organizacional como un todo. Tips más específicos de esta
área son: el control de comercialización, el de producción, el financiero, el de personal,
y están basados en esos cuatro pasos, pero deben ajustarse a las demandas
específicas del control que se ejerce.
3
K. Merchant, the control function of management, SMR, Núm. 9 1982, p. 43
4
Flamhotlz, Organizacional control systems as a managerial tool, CMR, 1979, p. 55
5
C. Roush, Strategic resource allocation and control, Warren, Gorham y Lamont, Estados Unidos, pp: 20-25
1. Para evaluar la validez y realidad de una estrategia del negocio, comparándola con
las metas de la corporación, la disponibilidad de los recursos y la estructura
estratégica general (asumiendo por supuesto, que la alta dirección ya ha
desarrollado sus direcciones en esos términos).
2. Para asegurar que el director general divisional sabe que el CEO esta enterado que
el director general conoce el negocio.
4. Para fraguar un trato entre la alta dirección y la dirección divisional, por medio del
cual la dirección corporativa se somete a cierta distribución de recursos y el director
general divisional rinde ciertos resultados; revisiones subsecuentes, ya sean
anuales o trimestrales, proveen para la revisión y el seguimiento de este acuerdo.
7. Para proveer un foro, algunas veces escondido, pero real, donde no sólo los
revisores, sino también los revisados, pueden (y usualmente lo hacen) evaluar las
ejecuciones de sus compañeros, la fortaleza intelectual, la motivación y las
actitudes.
6
C. Hill y G. Iones, p. 358
7
W. G. Ouchi, The transmisión of control through organizacional hierarchy, AMJ. 1978, p. 173
Establecer normas
Los objetivos definidos de manera vaga, por ejemplo, mejorar las habilidades
de los empleados, son palabras sin sentido, mientras los administradores no
especifiquen qué quieren decir con mejorar y qué pretenden hacer para
alcanzar este objetivo y cuándo.
Las normas enunciadas con exactitud. Por ejemplo, mejorar las habilidades
del personal realizando cursos semanales en las instalaciones, en los meses
de poca actividad como octubre y marzo; pueden medirse mejor, en cuanto a
exactitud y utilidad.
Estos resultados, a su vez, sirven para definir normas y sistemas de control más
detallados.
Medir resultados
Antes de que los administradores puedan determinar qué debe hacerse para
realizar el proceso de administración estratégica más efectivo, deben tomar las medidas
que reflejan el resultado organizacional en curso.
Al igual que todos los demás aspectos del control, la medición es un proceso
constante y repetitivo. La frecuencia con la que se mida dependerá del tipo de actividad
por medir.
Qué medir
8
S. Kerr, On the folly of reworking, MAJ, 1975, p. 769
Cómo medir
Informes escritos. Al igual que los informes estadísticos, son más lentos, aunque
más formales que las medidas verbales de primera o segunda mano. Esta formalidad
con frecuencia significa también mayor extensión y brevedad que las que se encuentran
en los reportes orales. Además, generalmente es fácil catalogar y poner referencia a
los informes escritos.
En muchos sentidos, este es el paso más fácil del proceso de control. Las
dificultades, presuntamente, se han superado en los dos primeros pasos. Los
administradores determinan la variación entre el desempeño real y las normas por
medio de la comparación.
identificarse las razones del desempeño deficiente (por ejemplo, altos costos de mano
de obra). Sin embargo, con frecuencia es difícil descubrir las razones del desempeño
deficiente. Éstas pueden implicar factores externos, como la inflación o la recesión. La
causa puede ser interna: por ejemplo, identificar lo que ocasiona cierto defecto en los
artículos fabricados.
Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los niveles establecidos
(normas) y si el análisis indica que deben tomarse medidas correctivas. Estas medidas
pueden involucrar un cambio en una o varias actividades de las operaciones de la
organización. Los controles pueden revelar (y con frecuencia lo hacen) normas
inadecuadas (demasiado altas o bajas). Dependiendo de las circunstancias, las
medidas correctivas podrían involucrar un cambio en las normas originales, en lugar de
un cambio de actividad.
Los administradores pueden elegir entre tres cursos de acción; no hacer algo,
corregir el desempeño real o revisar las normas.
Revisar la norma. Es probable que la variación se deba a una norma irreal (es
decir, la meta puede estar demasiado elevada o demasiado baja. En tales casos, es la
norma la que requiere una acción correctiva, no el desempeño. Por ejemplo, el gerente
de ventas de una empresa necesita elevar la norma del artículo Alfa, para que refleje su
creciente popularidad.
TIPOS DE CONTROL
Control previo
Control concurrente
Éste ocurre cuando está teniendo lugar una actividad. El control se establece
mientras el trabajo se realiza, la administración puede corregir los problemas antes de
que se vuelvan demasiado costosos.
Control posterior
Newman,10 expresa que debe observarse que el control posterior tiene dos
ventajas sobre los otros tipos de control: la primera es que ofrece a los administradores
información significativa sobre la efectividad de su esfuerzo de planeación (si la
retroalimentación señala poca variación entre el desempeño planeado y el real es
evidente que la planeación en general estaba sobre el objetivo; si la desviación es
mayor, el administrador puede utilizar esta información cuando formule nuevos planes
para hacerlos más eficientes); la segunda, el control posterior puede mejorar la
motivación de los empleados, pues éstos también desean información sobre cómo se
han desempeñado.
10
W. Newman, Constructive control: design and use of the control systems, Prentice may, 1975, p. 33
Sistemas de información
Los grandes avances tecnológicos, como las microcomputadoras, han hecho que
el uso del MDSS sea factible y capaz para, virtualmente, todos los administradores. El
continuo desarrollo de software extensivos para apoyar el análisis de la información,
relacionando una toma de decisiones más objetiva, está contribuyendo a la popularidad
del MDSS.
Nueva
Estructura estrategia
organizacional adoptada
De acuerdo con este modelo, el control estratégico produce cualquiera de los dos
objetivos primarios: mantener el ímpetu estratégico ya alcanzado o lanzarse a una
nueva estrategia de dirección si es apropiada. Asimismo, para alcanzar cualquiera de
estos objetivos, la alta dirección debe asegurarse que cuatro variables organizacionales
sean consistentes y complementarias:
1. Estructura organizacional
2. Incentivos
3. Sistemas de información
4. Sistemas de valores y normas
12
P. Lunkow, HRD at the roots of corporate stretegy, TDJ, 1985, p. 85
Personal
Los administradores alcanzan los objetivos porque trabajan por medio de otras
personas, para lograr los objetivos de su departamento; los subordinados. Por tanto, es
importante que los administradores se cercioren de que los empleados se desempeñen
como se supone deben de hacerlo. La manera más explícita en que los
administradores lo realizan es mediante la observación directa y evaluaciones de
desempeño. Sobre la base de día por día, los administradores observan el trabajo de
los empleados y corrigen los problemas como éstos surgen. El supervisor que se da
cuenta que un trabajador corre un riesgo innecesario al operar su máquina, puede
señalarle la forma correcta para realizar la actividad y luego indicarle que lo haga de
esa manera en el futuro.
Finanzas
Operaciones
Información
Apalancamiento Deudas-a-activos Endeudamiento total Mientras más alta sea la razón, más
Activos totales apalancamiento tiene la organización
Cuando la empresa crece lo suficiente para emplear a alguien que vigile los
delates de las operaciones diarias, el sitio de la toma de decisiones centralizadas
tenderá a quedar separado de la supervisión estrecha.
Control burocrático
Control de la producción
Control cultural
Control burocrático
Éste es muy familiar, no sólo en el sector público, en donde puede decirse que se
ha originado, sino también en las organizaciones de todo tipo. Su razón de ser es el
intento de asegurar el pronóstico mediante la especificación d cómo se comportará y
desempeñará su trabajo el personal de una organización. La focalización, en el sentido
de definiciones de los puestos y especificaciones por escrito, es la característica más
sobresaliente de la estrategia burocrática de control.
Los sistemas de control contable que son más compatibles con la estrategia
burocrática son el control del presupuesto y el control de la variación de los costos
estándar. El primer control implica el proceso repetido con regularidad de la
formulación de un presupuesto con frecuencia sobre una base anual, seguido por un
conjunto de reportes sobre el presupuesto, por lo general, proporcionados sobre una
base más frecuente (cada mes). Puesto que los presupuestos típicamente se dividen
en normas para erogaciones, en realidad son controles estructurales sobre el
comportamiento de los departamentos, grupos o individuos. Similarmente, un sistema
de control de las variaciones de los costos estándar, implica el proceso de determinar
qué costos estándar deben estar bajo los sistemas de operación especificados, usando
estos costos como modelos de desempeño, midiendo el desempeño real y evaluando
éste contra los costos estándar. La determinación de los costos estándar es, en
realidad, establecer un parámetro principal para las formas en las cuales pueden aplicar
en el desempeño de su trabajo. Toda estrategia burocrática está dirigida al control de
cómo se hacen las cosas y cómo se comporta el personal de la organización.
El control de la producción
Éste depende de la habilidad para identificar las tareas que tienen una
producción medible o un criterio del logro general. En este sentido, una producción no
tiene que ser un producto final (puede ser una pieza –parte manufacturada con modelos
acordados, un lote de fichas pequeñas o un submontaje).
Control cultural
13
Falmholtz, Behavioral aspects of accounting control systems, 1979, p. 22
14
Ouchi y Price, Hierarchies, clan san theory, ZOD, 1978
Al igual que con el control de la producción, los subordinados que están sujetos a
un control cultural efectivo pueden tener amplia libertad para decidir cómo desempeñar
su trabajo, suponiendo que posean la habilidad y destreza necesarias.
Este control sólo puede funcionar de acuerdo con los objetivos de operación, y
depende de la presencia de cierta cultura compartida entre los miembros de una
organización. Algunas empresas multinacionales, por ejemplo, emplean una frecuente
rotación de puestos entre los ejecutivos clave para acelerar su especialización en la
cultura empresarial, formarlos en la red de información verbal de la empresa y, al
desarrollar una élite cerrada y consciente de sí misma, su lealtad y entendimiento de los
objetivos de la dirección puede delegarse en ellos decisiones de importancia (Edstrom y
Galbralth).15
Si este enfoque moderno tiene éxito, puede sostener una opinión común entre la
gente de las organizaciones mucho más efectiva que las estrategias de control más
tradicionales. Ofrece lo que probablemente sea la única manera de conciliar la
necesidad fundamental para el proceso administrativo con el deseo de los empleados
de mayor participación y autorrealización. También es el tipo de control que está mejor
adaptado para manejar la creciente proporción de cambios industriales incertidumbre,
donde los nuevos mercados, proyectos, procesos, técnicas y otros desarrollos se
convierten en una forma de vida. En tales condiciones, el personal especializado, más
que la dirección, se convierten en la fuente de los conocimientos e información
requeridos, y la tradicional formalización burocrática no puede enfrentarse a la rapidez
que se requiere del procesamiento y respuesta de la información.
15
A. Edstrom y J. Galbralth, Transfer of manager as a coordination and control strategy in MNC, ASQ, 1977