Curso Estrategias y Control de Gestión – Módulo 1

Estrategia y Control de
Gestión
Introducción a la Estrategia

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Jerko Juretić

Ingeniero Civil Industrial y MBA de la Universidad de Chile. Executive

Certificate in Strategy and Innovation, del Massachusetts Institute of
Technology (MIT), Sloan School of Management. Miembro de la Strategic
Management Society, del Instituto de Ingenieros de Chile y del Harvard
Business Review Advisory Council.

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Contenido
Introducción ................................................................................................................................. 5
1. Estrategia, Planificación Estratégica y Control de Gestión .............................................. 7
1.1. Conceptos Claves ........................................................................................................ 7
1.2. Estrategias emergentes .............................................................................................. 8
1.3. Gestión estratégica .................................................................................................... 10
2. Visión y Misión ................................................................................................................... 11
3. Los Tres Niveles de la Estrategia......................................................................................... 13
4. La Planificación estratégica en tiempos de incertidumbre ............................................... 15
5. El proceso de Formulación de la Estrategia y el rol del Liderazgo .................................... 17
Cierre .......................................................................................................................................... 18
Bibliografía................................................................................................................................. 19

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Introducción
¿Qué es la estrategia? Esta es una pregunta que ha buscado múltiples respuestas a través
de la historia de la humanidad. Se ha respondido desde la estrategia militar, de los juegos
de ajedrez y, recientemente, desde el mundo de las empresas y los gobiernos. Varios
pensadores han reflexionado sobre este concepto y nos dan luces de sus características
esenciales:

• “La estrategia es el patrón de una serie de acciones que ocurren en el tiempo” - Henry
Mintzberg.
• “La táctica consiste en hacer algo cuando hay algo que hacer; la estrategia consiste
en saber qué hacer cuando no hay nada que hacer” - Savielly Grigorievich.
• “Saber y hacer son dos cosas distintas”- Carl Von Clausewitz.

Como se puede apreciar, hay varias ideas que destacan como acciones coherentes en el
tiempo, que además de la estrategia existe la táctica o que no solo es tener una estrategia
ganadora, sino que también poder implementarla exitosamente.

En esta introducción la invitación es a detenerte a conocer la diferencia entre las decisiones

estratégicas de las tácticas u operativas.

Es común que “estrategia” y “tácticas” se utilicen indistintamente en cualquier acción que

una organización desempeña para conseguir algún objetivo, sin considerar las importantes
diferencias que existen entre ambas. Mientras la estrategia es más abstracta y está basada
en metas de mediano y largo plazo, las tácticas son más concretas y consisten en
seleccionar el movimiento adecuado para cada momento.

En palabras del gran maestro de ajedrez y excampeón mundial, Garry Kasparov, en su libro
“Cómo la vida imita al ajedrez”, comenta que un jugador táctico “está en su elemento
cuando tiene que reaccionar ante las amenazas y medir las oportunidades sobre el terreno
de juego”. De aquí que resulta fundamental tener tácticas y emplearlas efectivamente. El
problema, sin embargo, se produce cuando no hay movimientos claros para avanzar, es
decir, cuando es necesario decidir y actuar con una visión estratégica, más que reaccionar.

Es entonces cuando destaca el estratega, quien descubre un nuevo camino para progresar,
fortalecer la posición y prepararse para los inevitables conflictos futuros. En esa búsqueda
se amplía la visión para evaluar las consecuencias de nuestras decisiones tácticas. Como
diría Kasparov: “Se necesita de la estrategia para que las tácticas mantengan rumbo”.

Veamos el caso de los inicios de la aviación. Es conocido que los hermanos Wright fueron
los primeros en lograr el primer vuelo, aunque creyeron que el aeroplano sería más bien una
novedad y solo un deporte, mostrando una falta de visión estratégica. Como contrapartida,
un joven de Seattle, que recién había abandonado ingeniería en Yale, tenía como visión el
potencial del vuelo y como materializarla. En efecto, la estrategia de William Boeing era
especializarse en tecnología aeroespacial y sus movimientos tácticos fueron desde tener
acceso a ingenieros especialistas, construir un túnel de viento para investigar el movimiento
del aire en objetos sólidos, hasta incluso desarmar y trasladar sus prototipos de aviones
hasta Florida (a unos 3.000 kilómetros) para probarlos frente a la fuerza aérea en plena
Primera Guerra Mundial. El éxito de conducir sus tácticas cotidianas, desde una mirada

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estratégica de largo plazo, permite que hoy viajemos en aviones Boeing y no en aviones
Wright.

De esta forma, no toda decisión es estratégica y eso hay que tenerlo claro, pues la estrategia
tiene la particularidad de que una vez tomado un rumbo, muchas de las siguientes
decisiones tácticas están en línea con la primera decisión.

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1. Estrategia, Planificación Estratégica y Control de

Gestión
1.1. Conceptos Claves
Si bien existen muchos conceptos de estrategia e incluso hay todavía discusión académica
sobre sus características, se tomarán las siguientes dos para efectos de operacionalizar la
discusión durante este curso:

• Estrategia: principales prioridades adoptadas por una organización para alcanzar

su misión en concordancia con su entorno.1
• Una estrategia es un conjunto de compromisos y acciones, integrados y
coordinados, diseñados para explotar las competencias centrales y lograr una
ventaja competitiva. Cuando las empresas se deciden por una estrategia deben
elegir de entre distintas alternativas. Una empresa goza de una ventaja competitiva
cuando implementa una estrategia que sus competidores no pueden copiar o cuya
imitación les resultaría demasiado costosa.2

Como observas, se identifican nociones de objetivos a lograr, cumplimiento de misión,

integración de acción y obtención de ventaja competitiva. Todos elementos claves en
cualquier estrategia que se quiera definir.

Otro concepto distinto, pero cercano, es el de Planificación Estratégica. Este se define como
un proceso de gestión que tiene como objetivo establecer una dirección a seguir que busca
alcanzar un nivel adecuado de relación entre la organización y su entorno externo.3

Es decir, si bien toda estrategia puede ser observada en una organización dado un patrón
de comportamiento común, no todas las organizaciones tienen un proceso formal de
elaboración de la estrategia.

Sin embargo, se recuerda aplicar este proceso, pues existen variados beneficios de la
planificación estratégica como son:

• Mejor comprensión del contexto.

• Clarificación de la misión.
• Construcción de confianza.
• Mejora del proceso de toma de decisiones.

No obstante, una de las principales críticas fue que este proceso de planificación
estratégica se distanció del pensamiento estratégico y se volvió meramente formal. Es más,
un rito que una actividad vívida y compartida dentro de la organización. Además, todavía es

1 Fuente: Adaptación desde Niven, Paul. Balanced Scorecard for Government and Nonprofit Agencies (2008)
2 Fuente: Hitt, M. A., Ireland, R. D., & Hoskisson, R. E. (2015). Administración estratégica: Competitividad y
globalización: conceptos y casos.
3 Fuente: Fontes, Joaquim. Planejamento Estratégico no Setor Público pós-NPM: Diagnóstico e Premissas para

seu Desenvolvimento (2014).

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incipiente la sistematización de los aprendizajes de la planificación estratégica, los

procesos de implementación efectivos o las evaluaciones empíricas.

Finalmente, es bueno relacionar a la estrategia con el concepto de control de gestión. El

control de gestión es la función por la cual la dirección se asegura que los recursos son
obtenidos y empleados eficaz y eficientemente para el logro de los objetivos de la
organización. Su propósito es gobernar la organización para que desarrolle las estrategias
seleccionadas para alcanzar los objetivos prefijados.4

1.2. Estrategias emergentes

Si le preguntas a cualquier persona de tu organización qué es una estrategia, la mayoría te
respondería que es un plan de acción elaborado por la alta dirección, que define las
actividades a realizar para lograr una meta. De esta forma, se identificarían dos fases: la
formulación de la estrategia diseñada por los altos ejecutivos y la fase de implementación
concretada por los mandos medios, las unidades ejecutoras y el personal que tiene
contacto directo con los clientes. No obstante, el sentido común de esta definición, en el
campo de la gestión estratégica, existen enfoques alternativos que añaden una mayor
riqueza al concepto de estrategia y cómo esta opera en la práctica.

En 1978, el experto en management y profesor de McGill University, Henry Mintzberg,

propuso que la estrategia también podía ser entendida como un patrón consistente de
acciones en el tiempo, desarrollada de manera intencional -o no- por una compañía. Es
decir, una estrategia sería un comportamiento recurrente que una organización lleva a cabo,
que no necesariamente fue totalmente planificado, sino que “tomó” cierto rumbo a partir de
las intenciones de sus directivos y de su ajuste con el medio externo. Y aquí es
precisamente donde Mintzberg introduce la noción de estrategias emergentes (en
contraposición con las planificadas): un conjunto de acciones que son realizadas por las
compañías, a pesar o en ausencia de las intenciones previas. En suma, la estrategia final
de una empresa es la interrelación de su estrategia propuesta o planificada con las
estrategias emergentes que surgieron en el camino.

4Fuente: Pérez-Carballo, J.F. (2013). Control de Gestión Empresarial. Textos y Casos / Juan F. Pérez-Carballo
Veiga (8ª. Edición). Madrid: Esic Editorial.

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Diagrama 1: Estrategias Emergentes5

Un ejemplo de esta interacción es la nueva fase de la llamada “Guerra de las Colas”, donde
Coca-Cola y Pepsi estuvieron por años compitiendo con bebidas gaseosas y colmando al
cliente con distintas variedades de ellas: refrescos en base a naranja, sabor a limón, bebidas
dietéticas, de tamaños familiares o más fáciles de llevar, etc. El año 2010, los ganadores
estaban claros: la participación de Coca-Cola en el mercado norteamericano de las bebidas
colas era de un 42%, contra el 29% que poseía Pepsi.

Sin embargo, Coca-Cola y Pepsi se dieron cuenta que el futuro de los refrescos estaría en
bebidas no gaseosas como el agua mineral, las bebidas para deportistas o energéticas e
incluso bebestibles en base a té. Pepsi actuó agresivamente lanzando la línea de agua
mineral Aquafina en 1998 y comprando Gatorade, el 2001. Coca-Cola, por su parte,
reaccionó lanzando agua mineral Dasani en 1999, además de reformular y potenciar
Powerade, en 2002. Entre 2004 y 2007, un 77% de los nuevos productos de Pepsi y un 56%
de los de Coca-Cola, en EE.UU., eran refrescos no gaseosos. Un resultado que seguramente
ninguna estrategia planificada previó y que fue “emergiendo” dentro de las respuestas por
satisfacer las necesidades particulares de sus consumidores.

Tal es la importancia del fenómeno de las estrategias emergentes que en una reciente
investigación del año 2013, realizada por los profesores Laurent Mirabeau y Steve Maguire,
se observó que estas se originan como soluciones a problemas locales de las unidades
ejecutoras y mandos medios, que son creadas como innovaciones para temas específicos

5
Mintzberg & Waters. Of Strategies, Deliberate and Emergent (1985).

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y luego se van elaborando como un relato estructurado que se conversa en reuniones

operativas y muchas veces se expresa en las diapositivas de PowerPoint.

Esto modifica y pone en todos los niveles jerárquicos el diseño estratégico, alejándose del
paradigma dominante de formulación versus implementación. Así, la estrategia no es solo
hacer un análisis de la industria, crear un posicionamiento competitivo o combinar nuevos
recursos buscando crear capacidades esenciales. Es también ir monitoreando,
incentivando y estructurando prácticas de los grupos locales que buscan nuevas
estrategias para llevar a cabo su objetivo y poder tener un mejor desempeño.

1.3. Gestión estratégica

Un concepto final para entender es el de Gestión Estratégica, el cual existe cuando las
organizaciones establecen los mecanismos de la implementación de las estrategias. Es
decir, la gestión estratégica suma al proceso de planificación estratégica, las acciones de
monitoreo, supervisión, control y evaluación de la estrategia. Es decir, no solo es necesario
planificar, sino también incidir en que la planificación se coordine y se lleve a cabo.

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2. Visión y Misión
Es habitual que las organizaciones se esmeren en definir una misión y visión que las
identifique, que sea transmitida y compartida por todos sus integrantes, y que le
proporcione información valiosa a los stakeholders o grupos de interés que la rodean.
Sin embargo, también es común qué al revisar las definiciones estratégicas de las
compañías, estas confunden la misión con la visión o viceversa. Es más, puede ser que
las declaraciones sean tan amplias y ambiguas que no queda claro qué pretende la
empresa ni en qué se diferencia de sus competidores.

De acuerdo con los profesores Hitt, Ireland y Hoskisson, la visión es “una panorámica
de todo lo que, en un sentido amplio, quiere ser una empresa y de aquello que quiere
lograr en última instancia”. Por consiguiente, la declaración de visión señala el rumbo
de lo que quiere ser la organización en el futuro. En términos simple, nos dice cuál es el
sueño que quiere lograr. Es así como Boeing define su visión como “personas
trabajando en conjunto en una empresa global para el liderazgo aeroespacial”. O la
ambiciosa declaración de Google de “organizar la información del mundo y hacerla
universalmente accesible y útil”.

La visión refleja los valores y las aspiraciones de la empresa, pretendiendo cautivar el

corazón y la mente de cada uno de sus miembros. Para ello debe ser simple, positiva,
breve y directa, lo que facilita la posibilidad que sea recordada y transmitida. Con ella,
los ejecutivos y trabajadores saben cuál es el camino que están recorriendo y cuáles
son las decisiones que están alineadas con dicho objetivo.

Por otro lado, estos autores también señalan que la misión “específica las líneas de
negocios en las cuales pretende competir la empresa, así como cuáles son los clientes
a los que quiere atender”. Esta declaración es más concreta que la visión y define la
individualidad de la compañía. Por ejemplo, un extracto de la misión de:

• Codelco es: “desplegar en forma responsable y con excelencia, toda su

capacidad de negocios mineros y relacionados en Chile y en el mundo, con el
propósito de maximizar en el largo plazo su valor económico y su aporte al
Estado”.
• Starbucks es: “solo una persona, una taza de café y un barrio al mismo tiempo”
• Parque Arauco es: ser una “empresa exitosa de la industria inmobiliaria,
dedicada al comercio minorista y entretención, buscando formas innovadoras
para atraer clientes externos (consumidores) a sus centros comerciales,
potenciando el negocio de sus clientes internos (locatarios), diseñando la mejor
combinación de oferta de productos, servicios y entretención, de manera
accesible, cómoda y segura”.

Es así como en este nivel ya se definió que se está en el negocio minero, se ofrecen tazas
de cafés en los barrios o se atraen clientes externos (consumidores) y se potencian los
internos (locatarios). La misión específica el quehacer de la empresa.

En general, la visión suele ser más perdurable, mientras la misión irá cambiando a la luz de
las variaciones que registre el entorno y la propia organización. Por ejemplo, cuando nace
Facebook el año 2004, su misión era ser “un directorio en línea que conecta a las personas

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a través de redes sociales en las universidades”, la cual refleja su campo de acción en dicha
época. Actualmente, su misión es “darle a la gente el poder de compartir y hacer el mundo
más abierto y conectado”. Un gran cambio de enfoque que da cuenta de la nueva y creciente
importancia de las redes sociales en la misión de este gigante tecnológico.

Pero qué sucede cuando se declara algo del estilo:

“En nuestra empresa nos gusta el trabajo bien hecho, por el bien de las personas. Y nos
hemos propuesto como misión, gratificar responsablemente a nuestros consumidores, en
todas sus ocasiones de consumo, mediante marcas de alta preferencia”.

Esa declaración es totalmente aplicable a una compañía que vende automóviles, perfumes
o ropa exclusiva. No es fácilmente identificable qué mercado atiende ni cuales líneas de
negocios tiene, no obstante, define que tiene marcas de altas preferencias. Este texto
corresponde a la misión de C.C.U., Compañía de Cervecerías Unidas, que, si bien ha sido
exitosa en toda su historia, expresa una definición estratégica muy amplia y ambigua.

Adicionalmente, es preciso indicar que el proceso para establecer una misión y visión no es
sustituto del análisis estratégico, tanto interno como externo, que toda empresa debe
realizar rigurosamente. En efecto, tal como señala el profesor John Humphreys, en su
artículo “The vision thing” publicado el 2004 en la MIT Sloan Review, la visión no es el punto
de partida en la formulación y ejecución de su estrategia, sino un subproducto del análisis
competitivo.

En resumen, la visión y la misión son parte fundamental de la formulación estratégica de

cualquier empresa y es muy importante identificar el rol y las características que tiene cada
una, las cuales se construyen en base a un riguroso análisis interno y externo. Además,
varias investigaciones han demostrado que el hecho de contar con una visión y misión bien
configuradas tiene un efecto positivo en el desempeño, medido en términos de aumentos
de ventas, utilidades, empleos y capital neto. A la vez que le da un sentido y un sueño común
a todos los que la comparten y trabajan codo a codo.

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3. Los Tres Niveles de la Estrategia6

La palabra estrategia se utiliza cotidianamente en el mundo de los negocios y en la
descripción de un sinnúmero de actividades de cualquier organización. Es así como
escuchamos sobre “la estrategia de Twitter para asegurar publicidad móvil”, “la estrategia
del grupo Saieh para superar la crisis de SMU”, “la estrategia de diversificación de los
negocios de Falabella” o como “el Ingeniero Pellegrini comienza a mostrar su estrategia en
el fútbol inglés”. Sin embargo, muchas de esas “formas” de estrategia tienen distintos
alcances, características y objetivos, y conocer sus diferencias es clave para una adecuada
toma de decisiones. En el campo de la Gestión Estratégica se identifican tres niveles o
“formas” de estrategia que existen en las empresas: corporativas, de negocios y
funcionales.

Típicamente, una estrategia corporativa especifica las acciones que emprende una
compañía para obtener una ventaja competitiva mediante la elección y la administración de
un grupo de negocios distintos que compiten en distintos mercados de productos. Es decir,
en este nivel los ejecutivos deben decidir en qué mercados participar y cuál será la relación
que van a tener dichos negocios entre ellos y con la casa matriz. Por ejemplo, el grupo
Luksic, a través de su empresa Quiñenco, ha aplicado una estrategia corporativa que incluye
negocios en los sectores financiero (Banco de Chile), bebidas y alimentos (C.C.U.) y
manufacturero (Madeco, con la elaboración envases flexibles, tubos y planchas, y perfiles
de aluminio y PVC), entre otros. Además, este conglomerado tiene la particularidad de
controlar sus inversiones a través de participaciones mayoritarias o con socios
estratégicos, teniendo un estricto control de las decisiones de los negocios donde participa.
Es lo que algunos analistas de mercado llaman “el estilo Luksic” o la forma característica
de gestionar sus empresas desde su central corporativa.

En este ámbito se responden las preguntas: ¿En qué negocios debería participar la
compañía? y ¿cómo se agrega valor a estos negocios? Mas aún, un resultado del análisis
en este nivel son las directrices estratégicas de la empresa, los objetivos de desempeño de
la corporación, la asignación de recursos entre sus negocios y la integración de los mismos
a través de estrategias de integración horizontal (entre competidores) o vertical (con
proveedores o clientes).

En el segundo nivel, las estrategias de negocios se refieren a cómo competir con éxito en
un mercado específico de productos. Por tanto, se trata de saber cómo aventajar a los
competidores, qué nuevas oportunidades pueden identificarse o crearse en los mercados,
qué capacidades tengo para desarrollar productos y el grado que éstos van a satisfacer las
necesidades de los consumidores . En este nivel se responden las preguntas: ¿Quiénes son
mis clientes y cuáles son sus necesidades?, ¿qué propuesta de valor les voy a ofrecer? y
¿cuáles son las capacidades esenciales que requiero para entregar dicha propuesta de
valor? Por ejemplo, cuando Coca-Cola compite con otras bebidas, tiene bien especificado
quiénes son sus clientes, su forma de segmentarlos, sus ocasiones de consumo y qué tipo
de producto compran (bebidas light, en lata de 350 c.c. o una botella de tres litros, por
ejemplo). Además, su propuesta de valor de basa en su capacidad logística para ofrecer
sus bebidas en casi todos los lugares donde se pueden consumir, en sus permanentes

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Hax, A., & Majluf, N. (1997). Estrategias para el Liderazgo Competitivo: De la visión a los resultados.

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campañas de marketing, en enfocarse en la “felicidad” al consumir el producto y en la

famosa fórmula secreta de la elaboración de la Coca-Cola. Como se ve, una estrategia de
negocios bien desarrollada para competir en un segmento específico de productos.

Finalmente, el tercer nivel lo constituyen las estrategias funcionales u operativas que son
un conjunto de programas de acción tendientes a consolidar los requerimientos funcionales
exigidos por los negocios de las empresas y para desarrollar competencias únicas a fin de
superar o, por lo menos, igualar las capacidades de los competidores. En este nivel tenemos
la definición de las estrategias financiera, de recursos humanos, tecnológica, de
abastecimiento y logística, de fabricación y de comercialización o marketing. Aquí se toman
las decisiones de cómo operacionalizar una estrategia de negocios en sus áreas
funcionales. Por ejemplo, la estrategia funcional de abastecimiento de la tienda de ropa
Zara, que permite distribuir, en menos de 48 horas, sus nuevos diseños a todas sus tiendas
en el mundo. O la imagen corporativa de McDonald’s, que está estandarizada en todos los
rincones del mundo, por su rigurosa y precisa estrategia de comercialización.

En el ámbito funcional se debe tener conciencia de lo que hacen los competidores, pues no
solo estamos interesados en conocer simplemente nuestra base de costos, la
productividad de las operaciones, o la efectividad de nuestros planes de marketing. El
desempeño de nuestras actividades debe ser comparado con el de los competidores y así
ver cuáles son las mejores prácticas que debo imitar y cuales dejar de lado. Esta base sólida
de información funcional, lo más actualizada posible, a fin de establecer los parámetros de
desempeño, se efectúa a través de un benchmarking interno, comparando distintas
unidades de la empresa o el propio desempeño a través del tiempo, o externo, con la de los
líderes del mercado.

La función financiera es una de las estrategias funcionales más centralizadas. Sus

categorías estratégicas se ubican en su mayor parte en la esfera de la toma de decisiones
corporativas, sus mediciones de desempeño son estrechamente observadas por
stakeholders externos e incluyen los resultados económicos de la organización en su
conjunto. Entre las principales categorías de decisión financiera, se tienen:

• Información financiera para comprender las características actuales y las futuras

tendencias de los mercados financieros y de capital de todo el mundo.
• Determinación del presupuesto de capital en la asignación de inversiones.
• Financiamiento de deudas de corto y largo plazo.
• Gestión de impuestos.
• Organización financiera y relación con la comunidad financiera.

En resumen, el conocimiento de los tres niveles de la estrategia es fundamental para la

toma de decisiones, pues sabrás cuales son las preguntas claves por responder en cada
caso y que herramientas y habilidades debes desplegar. Si alguna vez te toca definir,
analizar o diseñar estrategias corporativas, de negocios o funcionales, nunca debes olvidar
sus principales características y cómo se integran en busca de tener una estrategia efectiva
en tu organización.

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4. La Planificación estratégica en tiempos de

incertidumbre
Tal como se señaló previamente, las empresas buscan lograr una ventaja competitiva,
concepto que actualmente está evolucionando. McGrath (2013) afirma que “todos los
marcos y herramientas estratégicas utilizados hoy en día están basados en una sola idea
dominante: que el propósito de la estrategia es alcanzar una ventaja competitiva
sostenible”7. Esto es, una ventaja competitiva que pueda mantenerse vigente en el largo
plazo. Sin embargo, McGrath añade que esto ha dejado de ser relevante para cada vez más
compañías, debido a que los mercados están siendo cada vez más veloces. Así, introduce
la idea de ventaja competitiva transitoria: las ventajas competitivas son cada vez más
breves, y “para ganar en ambientes volátiles e inciertos, los ejecutivos necesitan aprender
cómo explotar oportunidades efímeras con rapidez y decisión”8. Para ello, la capacidad de
innovar continuamente es imprescindible y se debe lograr un balance entre estabilidad
(sólidos sistemas y estructuras internos) y agilidad (la capacidad de cambiar y adaptarse
rutinaria y consistentemente). En consecuencia, las empresas deben reconfigurarse
continuamente.

Es importante prestar atención al panorama competitivo de este siglo, pues la esencia de

la competencia está cambiando y los límites entre los distintos sectores industriales se
están difuminando. Con la globalización, las firmas dejan de competir solamente con las
otras de la región y comienzan a hacerlo de forma global, lo que representa un enorme
peligro para los negocios. Esto se debe a las enormes inversiones necesarias y a las graves
consecuencias de un posible fracaso9. Por otro lado, la aceleración de la difusión de la
tecnología y tecnologías disruptivas han provocado un enorme acortamiento de los ciclos
de vida de los productos y una alta velocidad de imitación de la competencia, debido a la
gran cantidad de información y conocimiento disponible a nivel global10. A partir de este
fenómeno, se ha producido un empoderamiento del cliente, el cual es cada vez más
exigente para satisfacer sus necesidades. En consecuencia, el concepto de ventaja
competitiva transitoria toma cada vez más relevancia y la implementación de estrategias
altamente flexibles se hace fundamental.

Lo expuesto en el párrafo anterior se complementa con un concepto de alta relevancia: el

cambio del poder. Naím (2013) afirma que “El poder se está dispersando cada vez más y
los grandes actores tradicionales (gobiernos, ejércitos, empresas, sindicatos, etc.) se ven
enfrentados a nuevos y sorprendentes rivales, algunos mucho más pequeños en tamaño y
recursos. Además, quienes controlan el poder ven más restringido lo que pueden hacer con
él”11. Este hecho tiene múltiples causas, dentro de las que se encuentran los cambios
experimentados en la tecnología, la economía global, la política, la demografía y los

7
McGrath, R. (2013). The End of Competitive Advantage: How to Keep Your Strategy Moving as Fast as Your Business. Harvard
Business Review Press. pp. xi.
8
McGrath, R. (2013). The End of Competitive Advantage: How to Keep Your Strategy Moving as Fast as Your Business. Harvard
Business Review Press. pp. xi.
9
Hitt M., Ireland R., Hoskisson R. (2008). Administración Estratégica: Competitividad y Globalización. Cengage Learning
Editores. pp. 6-10.
10
Hitt M., Ireland R., Hoskisson R. (2008). Administración Estratégica: Competitividad y Globalización. Cengage Learning
Editores. pp. 10-13.
11
Naím, M. (2013). El Fin del Poder. Editorial Debate. pp. 17.

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patrones migratorios. En el caso de las empresas, el poder se está transfiriendo de los

viejos gigantes empresariales a empresas más jóvenes (en muchos casos recién llegadas)
y ágiles, lo que aumenta la incertidumbre respecto a la industria y resalta la importancia de
un proceso de planificación estratégica de excelencia.

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5. El proceso de Formulación de la Estrategia y el

rol del Liderazgo
Hax y Majluf (2014) señalan que “el proceso de formulación de la estrategia es
fundamentalmente un diálogo al cual deben concurrir todos los participantes líderes de la
institución para darle legitimidad”, donde se busca “generar entusiasmo por el proyecto de
futuro de la empresa, alcanzar un consenso en la definición de la estrategia y culminar con
la definición de una agenda estratégica totalmente compartida por estos líderes de la
institución”12. En esta materia, es importante definir a quiénes se debe incorporar en este
diálogo y qué papel asumirá cada uno de los participantes. Junto con ello, se debe decidir
si el proceso será liderado por la superioridad de la empresa (enfoque top-down) o
emergiendo desde las bases (enfoque bottom-up)13.

El proceso de arriba hacia abajo requiere del conocimiento exhaustivo de las actividades de
la compañía, desde la parte jerárquica superior, pues es la que define la estrategia y la
comunica a los demás niveles de la organización. Por otro lado, en el proceso de abajo
hacia arriba, los niveles inferiores son los que realizan sugerencias estratégicas en sus
áreas de responsabilidad, de modo que éstas sean consideradas por los niveles superiores.

12
Hax A., Majluf N. (2014). Lecciones en Estrategia: Hacia una Gestión de Excelencia. Ediciones Universidad Católica de Chile.
pp. 21 - 22.
13
Hax A., Majluf N. (2014). Lecciones en Estrategia: Hacia una Gestión de Excelencia. Ediciones Universidad Católica de Chile.
pp. 25 - 26.

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Cierre
En este primer módulo se introducen los conceptos de estrategia, planificación estratégica
y control de gestión, todos claves en lograr definir un rumbo para cualquier organización y
generar los mecanismos para la implementación exitosa de cualquier plan de acción. Sin
embargo, la gestión estratégica se ha vuelto más dinámica y es necesario monitorear e
identificar las posibles estrategias emergentes que inciden fuertemente en el cambio de
rumbo de las estrategias planificadas.

Además, dentro del nivel de decisiones estratégicas, se ha especificado que existen

distintos, dependiendo del alcance y nivel jerárquico: decisiones estratégicas a nivel
corporativo, de unidad de negocios o funcional. Donde uno de los elementos funcionales
claves de la gestión financiera pues es la disciplina que se encarga de analizar las
decisiones y acciones que tienen que ver con los medios financieros necesarios en lograr
los objetivos estratégicos de las organizaciones.

Asimismo, la planificación estratégica se ha vuelto más compleja dada la incertidumbre

actual, con la incorporación de ventajas competitivas transitorias y un nuevo panorama
competitivo que implica que las empresas deben reconfigurarse continuamente. Sin
embargo, la planificación estratégica sigue siendo un proceso de diálogo entre las partes
que permiten definir un propósito común para los integrantes de la organización.

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Bibliografía
• Fontes, J. (2014). Planejamento Estratégico no Setor Público pós-NPM: Diagnóstico
e Premissas para seu Desenvolvimento.
• Hax, A., & Majluf, N. (1997). Estrategias para el Liderazgo Competitivo: De la visión
a los resultados. Buenos Aires: Ediciones Granica S.A.
• Hax A., Majluf N. (2014). Lecciones en Estrategia: Hacia una Gestión de Excelencia.
Ediciones Universidad Católica de Chile.
• Hitt, M. A., Ireland, R. D., & Hoskisson, R. E. (2015). Administración estratégica:
Competitividad y globalización: conceptos y casos / Michael A. Hitt, R. Duane Ireland
y Robert E. Hoskisson (7a. edición). México D. F.: Cengage Learning.
• McGrath, R. (2013). The End of Competitive Advantage: How to Keep Your Strategy
Moving as Fast as Your Business. Harvard Business Review Press.
• Mintzberg & Waters. (1985). Of Strategies, Deliberate and Emergent.
• Naím, M. (2013). El Fin del Poder. Editorial Debate.
• Niven, R., P. (2003) Balanced Scorecard for Government and Nonprofit Agencie.
John Wiley and Sons, Inc. ISBN 0-471-42328-9.
• Pérez-Carballo, J.F. (2013). Control de Gestión Empresarial. Textos y Casos / Juan
F. Pérez-Carballo Veiga (8a. edición). Madrid: Esic Editorial.

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