SISTEMAS DE

MANUFACTURA
ING. VERÓNICA VÁZQUEZ VIVEROS
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
DE MANUFACTURA
3.1. TOPS (equipos orientados a la solución de
problemas).
¿QUÉ SON LAS 8 DISCIPLINAS?

• Originalmente desarrollado por Ford Motor Company, la metodología de las 8 D’s

fue introducida en 1987 dentro del manual titulado "Team Oriented Problem
Solving" (TOPS - "Equipo Orientado Resolución de Problemas").

• El objetivo de este sistema consistía en utilizar este enfoque en un ambiente de

equipo.

• Los equipos deben ser multifuncionales e incluyen miembros tanto de las áreas de producción como de ingeniería de diseño.

• El enfoque de la 8 D’s fue hacer frente a problemas y así identificar las debilidades en los sistemas de gestión que permitieron
que el problema se presentara por primera vez.
¿Que es un problema?

Es la diferencia existente entre una situación

deseada (estándar) y una situación actual
(Real). Un problema suele ser un asunto del
que se espera una rápida y efectiva solución,
generalmente lo que vemos de los
problemas son los síntomas, la
metodológica permite encontrar la causa
raíz para darle el debido tratamiento.
La herramienta 8 D’s se compone de un ciclo de
detección y un ciclo de prevención. Define una
metodología de acción correctiva.

Cada vez más en estos días, las empresas que

aplican la manufactura esbelta requieren que La Manufactura Esbelta son varias herramientas que ayudan a eliminar
todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a
sus empleados conozcan y comprendan el los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y
planteamiento de las 8 Disciplinas (Ocho D) eliminando lo que no se requiere

para resolver los problemas con base en un

La implantación de Manufactura Esbelta es importante en diferentes
trabajo en equipo. áreas, ya que se emplean diferentes herramientas, por lo que beneficia
a la empresa y sus empleados. Algunos de los beneficios que genera
son:

• Reducción de 50% en costos de producción • Menos mano de obra

• Reducción de inventarios • Mayor eficiencia de equipo
• Reducción del tiempo de entrega (lead time) • Disminución de los desperdicios
• Mejor Calidad • Sobreproducción
 ¿CÓMO UTILIZAR LAS 8D’s?

Para poder utilizar las 8D’s lo primero que debemos hacer es que
todos los miembros del equipo conozcan como funcionan, en qué
consisten y los pasos necesarios para cada una de ellas. Asimismo, el
éxito o fracaso del uso de la herramienta depende del líder del
equipo, pues es el responsable de su integración, así como de dirigir
la reuniones y asegurarse que se aplican las acciones correctivas y
preventivas establecidas.
D1 Integrar el equipo:

Este equipo deberá ser multidisciplinario y formado por personal involucrado o relacionado con el
problema, y con los conocimientos, habilidades e inclusive la autoridad para dar una solución al
problema. Asimismo será necesario explicar claramente a todos los miembros su papel, la estructura
y responsabilidades.
 D2 Definir el problema:

Para iniciar a resolverlo, debemos conocer y entender claramente cuál es

el problema. A pesar de lo obvio que parezca, este suele ser una falla
recurrente.

D3 Aplicar y verificar las medidas de contención

preliminares:

Es necesario definir de manera inmediata las acciones de contención para controlar el

problema, así como evaluar que estas medidas sean adecuadas y efectivas en tanto se definen
las acciones definitivas.

D4 Identificar y verificar la(s) causa(s)

raíz:

Esta es una de las etapas críticas del proceso; si no se identifican adecuadamente las
causa que han provocado el problema, las acciones que se establezcan serán poco o
nada efectivas para resolverlo. Para esta etapa se pueden usar las técnica de los “5
Porqués”, el Diagrama de Pescado, etc.
 D5 Definir y verificar las acciones
correctivas definitivas.

Determinar las acciones correctivas con base en la(s) causa(s) raíz

identificadas previamente (D4) teniendo en cuenta su impacto en D6 Implementar y monitorear acciones
otras áreas/procesos o funciones dentro de la organización. correctivas permanentes:

Aplicar las acciones correctivas identificadas previamente (D5) y medir su efectividad para
confirmar si las acciones definidas arrojan los resultados esperados. Esta es también una
etapa crítica ya que usualmente no tomamos en cuenta la efectividad de las acciones.

D7 Evitar la repetición del problema:

Para evitar que se vuelva a presentar el mismo problema, es

necesario que estandaricemos las actividades y difundamos en toda
la organización el conocimiento obtenido como resultado de la
solución del problema. D8 Reconocer y felicitar al equipo:
Debemos reconocer el esfuerzo de cada integrante del equipo en la
solución del problema. Esta fase se debe tener muy presente en cada
análisis, ya que si el esfuerzo no es reconocido es probable que en la
siguiente ocasión el personal se reúse a colaborar nuevamente.
3.2. Aplicación de Seis Sigma
(DFSS, DMADV,
DMAIC)
 ORÍGENES DE SEIS SIGMA…

En 1988 Motorola alcanzó el prestigioso

Este programa lo diseñó y
premio americano a la excelencia Malcom
dirigió Bill Smith con el
Baldrige National Quality Award. Una de las
pleno apoyo del CEO Bob
bases fundamentales de su estrategia de
Galvin.
calidad fue el “Programa Seis Sigma”.
El objetivo de este programa fue
reducir la variación de los
procesos hasta alcanzar una
fracción defectuosa media de 3.4
ppm

De la mano de Mikel Harry y Leonard Schroeder, Seis Sigma se

extendió con éxito a otras grandes empresas, como Allied Signal,
Polaroid y sobre todo, a la compañía presidida por el famosísimo
Jack Welch, General Electric.
 SEIS SIGMA o Six Sigma por sus siglas en inglés, es una
metodología de mejora de procesos, centrada en la
reducción de la variabilidad de los mismos, consiguiendo
reducir o eliminar los defectos o fallos en la entrega de un
producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar
a un máximo de 3,4 defectos por millón de eventos u
oportunidades (DPMO), entendiéndose
como defecto cualquier evento en que un producto o
servicio no logra cumplir los requisitos del cliente.1
Obtener 3,4 defectos en un millón de oportunidades es una meta bastante ambiciosa pero lograble. Se puede clasificar
la eficiencia de un proceso con base en su nivel de sigma:

1 sigma= 690.000 DPMO = 32% de eficiencia

2 sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia
3 sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia
4 sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia
5 sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia
6 sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia
7 sigma= 0,019 DPMO = 99,9999981% de eficiencia
Por ejemplo, si tengo un proceso para fabricar ejes que deben tener un diámetro de 15 +/-
1 mm para que sean buenos para mi cliente, si mi proceso tiene una eficiencia de 3 sigma,
de cada millón de ejes que fabrique, 66.800 tendrán un diámetro inferior a 14 o superior a
16mm, mientras que si mi proceso tiene una eficiencia de 6 sigma, por cada millón de ejes
que fabrique, tan solo 3,4 tendrán un diámetro inferior a 14 o superior a 16mm.

Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma están: mejora de la rentabilidad y
la productividad. Una diferencia importante con relación a otras metodologías es la
orientación al cliente.
Principios de SEIS Sigma

Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. Esta metodología implica

un cambio en la forma de realizar las operaciones y de tomar decisiones. La
estrategia se apoya y compromete desde los niveles más altos de la dirección
y la organización.

Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye personal a

tiempo completo. La forma de manifestar el compromiso por Seis Sigma es
creando una estructura directiva que integre líderes de negocio, de proyectos,
expertos y facilitadores. Cada uno de los líderes tiene roles y
responsabilidades específicas para formar proyectos de mejora.

Entrenamiento Cada uno de los actores del programa de Seis Sigma requiere
de un entrenamientos específicos. Varios de ellos deben tomar un
entrenamiento amplio, conocido como curriculum de un black belt.
Acreditación

Orientada al cliente y enfocada a los procesos. Esta metodología busca que

todos los procesos cumplan con los requerimientos del cliente y que los niveles
de calidad y desempeño cumplan con los estándares de Six Sigma. Al desarrollar
esta metodología se requiere profundizar en el entendimiento del cliente y sus
necesidades. Con base en ese estudio sobre el cliente se diseñan y mejoran los
procesos.

Dirigida con datos. Los datos y el pensamiento estadístico orientan los

esfuerzos de esta metodología- Los datos son necesarios para identificar las
variables de calidad y los procesos y áreas que tienen que ser mejorados.

Se apoya en una metodología robusta Se requiere de una metodología para

resolver los problemas del cliente, a través del análisis y tratamiento de los
datos obtenidos.

Los proyectos generan ahorros o aumento en ventas

El trabajo se reconoce
La metodología Seis Sigma plantea proyectos largos Seis Sigma es
una iniciativa con horizonte de varios años, con lo cual integra y
refuerza otros tipos de iniciativa.

Seis Sigma se comunica Los programas de seis sigma se basan en una

política intensa de comunicación entre todos los miembros y
departamentos de una organización, y fuera de la organización. Con
esto se adopta esta filosofía en toda la organización.
HERRAMIENTAS
CREATIVAS PARA LA
SOLUCIÓN DE
PROBLEMAS.
3.4
La evolución del concepto de calidad aplicado a la industria y ahora
a los servicios, muestra claramente que se ha pasado de una etapa
en donde la calidad era aplicada totalmente al control realizado al
final de las líneas de producción a otra donde aplicamos calidad
total a todo dentro de la organización.

Por ende, ya se habla de calidad de vida en el trabajo, calidad de

vida en los servicios y calidad ambiental.
Recordemos que el concepto de calidad hoy en
día, es aplicado en el ámbito industrial como el
logro de hacer las cosas bien a la primera vez.

Y se aplica control de calidad sobre las

operaciones desde el diseño hasta que se
obtiene el producto final e inclusive se habla de
la calidad en la atención al cliente.
El camino que nos lleva hacia la Calidad Total crea una nueva cultura,
establece y mantiene un liderazgo, desarrolla al personal y lo hace
trabajar en equipo, además de enfocar los esfuerzos de calidad total
hacia el cliente y a planificar cada uno de los pasos para lograr la
excelencia en sus operaciones.

El hacer esto exige vencer obstáculos que se irán presentando a lo

largo del camino. Estos obstáculos traducidos en problemas se
deben resolver conforme se presentan evitando con esto las
variaciones del proceso. Para esto es necesario basarse en hechos y
no dejarse guiar solamente por el sentido común, la experiencia o la
audacia. Basarse en estos tres elementos puede ocasionar que al
momento de obtener un resultado contrario al esperado nadie
quiera asumir responsabilidades.
De allí la importancia de basarse en hechos
reales y objetivos, además de que surge la
necesidad de aplicar herramientas de solución
de problemas adecuadas y de fácil
comprensión.

Las herramientas y técnicas cualitativas y no

cuantitativas son las siguientes:
 RECOLECCIÓN DE DATOS

Es una recolección de datos para reunir y clasificar las informaciones según

determinadas categorías de un evento o problema que se desee estudiar. Es
importante recalcar que este instrumento se utiliza tanto para la
identificación y análisis de problemas como de causas.

USO

Hace fácil la recopilación de datos y su realización de forma que puedan ser usadas fácilmente y ser
analizadas automáticamente. Una vez establecido el fenómeno que se requiere estudiar e identificadas las
categorías que lo caracterizan, se registran los datos en una hoja indicando sus principales características
observables.
Una vez que se ha fijado las razones para recopilar los datos, es importante que se analice las siguientes
cuestiones:

• La información es cuantitativa o cualitativa.

• Cómo se recogerán los datos y en que tipo de documentos se hará.
• Cómo se utilizará la información recopilada.
• Cómo se analizará.
• Quién se encargará de recoger los datos.
• Con qué frecuencia se va a analizar.
• Dónde se va a efectuar.
Otros nombres

• Hoja de recogida de datos

• Hoja de registro
• Verificación
• Chequeo o Cotejo
PROCEDIMIENTO

1. Identificar el elemento de seguimiento

2. Definir el alcance de los datos a recoger.
3. Fijar la periodicidad de los datos a recolectar.
4. Diseñar el formato de la hoja de recogida de datos, de acuerdo a la cantidad de
información a escoger, dejando espacio para totalizar los datos, que permita
conocer: las fechas de inicio y termino, las probables interrupciones, las personas
que recoge la información, la fuente etc.
LLUVIA DE IDEAS

Técnica que consiste en dar

oportunidad a todos los
miembros de un grupo reunido,
de opinar o sugerir sobre un
determinado asunto que se
estudia, ya sea un problema, un
plan de mejoramiento u otra
cosa, y así se aprovecha la
capacidad creativa de los
participantes.
Se pueden tener dos situaciones ante la solución de un problema:

1. Que la solución sea tan evidente que sólo tengamos que dar los pasos necesarios para
implementarla, y

2. Que no tengamos idea de cuáles pueden ser las causas, ni las soluciones. Es aquí
donde la sesión de tormenta de ideas es de gran utilidad. Cuando se requiere
preseleccionar las mejores ideas.

Otros nombres

• Brain Storming
• Tormenta de ideas
Procedimiento

1. Nombrar a un moderador del ejercicio.

2. Cada miembro del equipo tiene derecho a emitir una sola idea por cada turno
de emisión de ideas.
3. No se deben repetir las ideas.
4. No se critican las ideas.
5. El ejercicio termina cuando ya no existan nuevas ideas.
6. Terminada la recepción de las ideas, se les agrupa y preselecciona conforma a
los criterios que predefina el equipo.
ENTREVISTAS

Técnica que permite reunir información

directamente con el involucrado en el proceso.

USO

Obtener información de clientes o proveedores de un

proceso.
Procedimiento

1. Planear la entrevista. Determinar que

información se necesita recopilar.
2. Elaborar una guía para la entrevista
(introducción, preguntas relacionadas con el
tema). Elaborar una prueba piloto.
3. Seleccionar las personas que más conozcan
sobre el tema.
4. Programar la entrevista. Planear el tiempo
necesario para realizar la entrevista.
5. Ubicar un lugar apropiado para realizar la
entrevista sin interrupciones.
6. Invitar al entrevistado, informarle del
objetivo, fecha y lugar donde se realizará la
entrevista.
7. Realizar la entrevista (sea puntual, cordial y
desarrolle la guía para la entrevista, luego
resuma y permítale al entrevistado hacer
comentarios. Dele las gracias.)
LISTAS CHECABLES

Método, lista u hoja de información para lograr

que nada se nos olvide ni se omita, en la cual la
información consignada es de fácil análisis y
verificación. Las podemos encontrar con
diferencias sencillas y de tres tipos:

• Guías para la realización secuencial de

operaciones, observaciones o verificaciones.
• Tablas o formatos para facilitar la recolección de
los datos.
• Dibujos o esquemas para señalar la localización
de puntos de interés.
USO

• Muestra una secuencia sistemática de hacer las cosas.

• Facilita la recolección de datos.
• Relaciona pasos o elementos que constituyen el todo de un proyecto o de una preparación.
• Proporciona un medio de seguimiento y control del avance de un proyecto.