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Análisis de Modo y Efecto de Falla (AMEF)
El Análisis de Modo y Efecto de Falla (AMEF) en una herramienta de mejora de procesos, proactiva,
sistemática y de trabajo en equipo que permite rediseñar un proceso para evitar fallas o errores antes de
que estos ocurran. El AMEF asume que sin importar que tanto conocimiento, experiencia o cuidado tengan
las personas, las fallas ocurrirán o pueden ocurrir dependiendo de las circunstancias. Idealmente el AMEF
se puede utilizar para evitar fallas potenciales; sin embargo, si una falla en particular no puede ser
prevenida, el AMEF se enfoca en las barreras que se pueden implementar para que el error no afecte al
paciente o al personal. En palabras más sencillas es un procedimiento disciplinado para identificar las
formas en que un producto o proceso puede fallar, y planear la prevención de tales fallas.

Este documento tiene como función establecer una guía para los establecimientos que buscan
desarrollar la herramienta proactiva el AMEF acorde a lo solicitado por el Modelo de Seguridad del
Paciente del Consejo de Salubridad General. Esta herramienta no está diseñada para su aplicación en
barreras de seguridad definidas por el Modelo de Seguridad del Paciente del CSG, en buenas prácticas ya
establecidas o para la modificación de estructura física o formatos que no alteren el proceso analizado.

Definiciones
ANÁLISIS: La revisión detallada de la estructura de un proceso.

MODO: La forma o manera en que puede ocurrir una falla.

EFECTO: El resultado o consecuencia del modo (falla).

FALLA: Cuando el proceso o parte de él, actúa de una manera inesperada o no deseable.

El AMEF puede ser considerado como un método analítico estandarizado para detectar y eliminar
problemas de forma sistemática y total, cuyos objetivos principales son:

 Identificar, definir, priorizar y eliminar fallas conocidas y/o potenciales de un sistema, diseño o
proceso de manufactura, antes de que lleguen al cliente.
 Reconocer y evaluar los modos de fallas potenciales y las causas asociadas con el diseño y
manufactura de un producto.
 Determinar los efectos de las fallas potenciales en el desempeño del sistema
  Identificar las acciones que podrán eliminar o reducir la oportunidad de que ocurra la falla
potencial
 Analizar la confiabilidad del sistema
 Documentar el proceso

Beneficios
La eliminación de los modos de fallas potenciales tiene beneficios tanto a corto como a largo plazo. A corto
plazo, representa ahorros de los costos de reparaciones, las pruebas repetitivas y el tiempo de paro. El
beneficio a largo plazo es mucho más difícil de medir puesto que se relaciona con la satisfacción del cliente
con el producto y con sus percepciones de la calidad; esta percepción afecta las futuras compras de los
productos y es decisiva para crear una buena imagen de los mismos.

El AMEF apoya y refuerza el proceso de diseño ya que:

 Ayuda en la selección de alternativas durante el diseño

 Incrementa la probabilidad de que los modos de fallas potenciales y sus efectos sobre la operación
del sistema sean considerados durante el diseño
 Proporciona una información adicional para ayudar en la planeación de programas de pruebas
concienzudos y eficientes
 Desarrolla una lista de modos de fallas potenciales, clasificados conforme a su probable efecto
sobre el cliente
 Proporciona un formato documentado abierto para recomendar acciones que reduzcan el riesgo
para hacer el seguimiento de ellas
 Detecta fallas en donde son necesarias características de auto corrección o de ligera protección
 Identifica los modos de fallas conocidos y potenciales que de otra manera podrían pasar
desapercibidos
 Detecta fallas primarias, pero a menudo mínimas, que pueden causar ciertas fallas secundarias
 Facilita la comprensión de las funciones de un sistema
 Permite rastrear y documentar las acciones de reducción de riesgos
 Identifica las causas con los mecanismos asociados
Requerimientos del AMEF.
Para hacer un AMEF se requiere lo siguiente:

 Un equipo multidisciplinario que esté integrado por la parte fundamental y la parte de apoyo, con
el compromiso de mejorar la capacidad de diseño para satisfacer las necesidades del cliente.
 Diagramas esquemáticos y de bloque de cada nivel del sistema, desde subensambles hasta el
sistema completo
 Especificaciones de los componentes, lista de piezas y datos del diseño
 Especificaciones funcionales de módulos, sub-ensambles, etc.
 Requerimientos de manufactura y detalles de los procesos que se van a utilizar en caso de que se
realice un AMEF de Proceso.
 Llenar el formato del AMEF con la información del proyecto.

Enfoque del método

Existen tres casos básicos para los cuales los AMEF son generados, cada uno con diferente enfoque o
alcance:

Caso 1: Nuevo Diseño, nueva tecnología o nuevo proceso. El alcance del AMEF es el diseño, tecnología o
proceso completos.

Caso 2: Modificaciones al proceso o diseño actuales (asume que hay un AMEF para el proceso o diseño
vigentes). El alcance del AMEF se debe enfocar a las modificaciones del diseño o el proceso, las
interacciones posibles debido a la modificación y a la historia en el campo.

Caso 3: El uso del diseño o proceso existente en un nuevo medio ambiente, localización o aplicación
(asume que hay un AMEF para el proceso o diseño existente). El Alcance del AMEF es el impacto del nuevo
ambiente o la localización en el proceso o diseños existentes.
Tipos de AMEF:
 AMEF de diseño
Se usa para analizar componentes de diseños. Se enfoca hacia los Modos de Falla asociados con la
funcionalidad de un componente, causados por el diseño.

 AMEF de proceso
Se usa para analizar los procesos de manufactura y ensamble. Se enfoca a la incapacidad para producir el
requerimiento que se pretende, un defecto. Los Modos de Falla pueden derivar de Causas identificadas
en el AMEF de Diseño.

 Otros
Seguridad, Servicio, Ensamble, Etc.

Figura 1; Formato y diagrama de flujo para la información de la AMEF

Plasmar el producto o el proceso
El proceso inicia desarrollando una lista de lo que se espera que el diseño haga, y de lo que no. Las
necesidades y los deseos deberán ser incorporados, las cuales pueden ser determinadas de fuentes tales
como Despliegue de la Función de Calidad (QFD). Entre mejor sea la definición de las características
deseadas más fácil será identificar los Modos de Falla Potenciales para Acciones Correctivas/Preventivas.

Por lo tanto, una de las primeras tareas que se realizan para entender el método, es una
descripción del producto o del proceso que se está analizando e indicar tan brevemente como sea posible
el propósito del proceso u operación que se esté examinando. Esto se lleva a cabo mediante diagramas y
matrices que facilitan el entendimiento del AMEF.

El alcance del AMEF, se define usando un Diagrama de Fronteras, ilustrando sus

sistemas/componentes. Con el propósito de asegurar que todas las fuentes del Modo de Falla, la causas y
los efectos son considerados. Los Diagramas de Fronteras es una forma de ilustrar gráficamente las
relaciones entre subsistemas, ensambles, sub-ensambles y componentes del sistema.

Aunque los Diagramas de Fronteras pueden ser construidos a cualquier nivel de detalle, es
importante identificar los elementos mayores, entendiendo cómo interactúan unos y otros, y cómo
interactúan con los sistemas externos.

Descripción de la función
La falla es un evento donde el producto o proceso no desempeña satisfactoriamente una función deseada.
El AMEF está enfocado en definir:

 ¿Qué esperamos que haga para nosotros la operación del componente, el producto o el proceso?
 ¿Cuál es la función y/o propósito, y qué puede hacerse para prevenir el producto o el proceso de
un desempeño efectivo de las funciones para las cuales fueron diseñadas?

Todos los componentes del producto o todas las operaciones del proceso están diseñados para un
propósito específico, así como desempeñar satisfactoriamente las funciones deseadas y establecidas
explícita o implícitamente.
 De esta manera, se definen las funciones básicas que describen los atributos fundamentales del
producto o el proceso; donde los clientes asumen que serán complacidos y no hablarán de ellos a menos
que estén insatisfechos. Por otro lado, las funciones de desempeño describen qué tan bien cumple su
tarea el producto o el proceso; por consiguiente, los clientes usualmente hablan de las consecuencias del
desempeño. Las funciones son escritas en verbos/nombre/medibles.

Finalmente, las funciones de excitación, son las nuevas características que satisfacen las
necesidades del cliente que pudieran no haber sido reconocidas; es decir, que el cliente no sabe cómo
mencionarlas. Hay que mencionar que cada requerimiento del cliente, define una o más funciones que
deben cumplirse por lo que pueden describir requerimientos muy abiertos o muy específicos. De esta
manera, se recomienda empezar con las funciones de alto nivel y posteriormente desglosarlas en
funciones más detalladas considerando su lógica.

Identificar los modos de falla y sus efectos

Un Modo de Falla Potencial se define como la manera en la cual un componente, subsistema o sistema,
podrán potencialmente fallar en cumplir o entregar la función deseada. Cuatro tipos de Modos de Falla
ocurren. El primero y el segundo tipos se aplican con frecuencia, por lo que son los más comunes. El tercero
y el cuarto son típicamente relegados cuando se lleva a cabo el AMEF.

 No Funciona: el sistema o diseño es totalmente disfuncional o in-operativo.

 Función Parcial: Desempeño degradado; es decir, que cumple con algunas de las especificaciones
o alguna combinación, pero no cumple completamente con los atributos o características. Esta
categoría incluye función en demasía y función degradada con el tiempo
 Función intermitente: Cumple, pero se pierde algo de funcionalidad o llega a ser inoperativo
frecuentemente debido a impactos externos tales como la temperatura, humedad, medio
ambiente, etc.
 Función no deseada: Esto significa que la interacción de varios elementos cuyo desempeño
independiente es correcto, pero se afecta de manera adversa al producto o el proceso cuando
existe sinergia.

En el transcurso del tiempo, se ha entendido que un modo de falla viene dado por una causa y un
efecto. No obstante, uno de los más confusos problemas para nuevos practicantes del AMEF es que
cualquier causa por si misma tiene una causa que probablemente sea un modo de falla, y cualquier efecto
por sí mismo tiene un efecto que también probablemente sea un modo de falla. Por tal motivo, en ambos
contextos se tiene que un simple evento puede ser una causa, un efecto y un modo de falla. Sin embargo,
en sistemas más reales, no se permite el simple modelo de causa y efecto. Es decir, una causa puede tener
múltiples efectos y una combinación de causas puede permitir múltiples efectos también. De esta manera
la relación que existe entre una función, un modo de falla, causas potenciales y efectos.

Figura 2: Relación entre la función, modo de falla, causas potenciales y efectos.

Metodología
El AMEF tiene como objetivo lograr un desempeño óptimo eliminando riesgos con un enfoque proactivo,
esta herramienta se ha utilizado en la industria aeronáutica para reducir las fallas y evitar los errores de la
tripulación.

Es importante considerar que los procesos de atención clínica conllevan una variabilidad por el
hecho de ser realizado por personas, el AMEF considera todas las variables y sus posibles fallas para evitar
que estos lleguen a ocasionar un daño. En esta guía, encontrará once pasos que lo orientarán a realizar la
metodología de manera adecuada:

PASO 1: Seleccionar el proceso de riesgo prioritario a partir de la evaluación integral de riesgos y

problemas.
Cada organización deberá llevar a cabo al menos una vez al año una evaluación integral de riesgos y
problemas a partir de la cual se identificará un riesgo prioritario que sea susceptible de ser analizado
mediante la herramienta AMEF.

Esta identificación debe incluir los sistemas críticos, procesos clínicos y de gestión (seguridad del
paciente, personal e instalaciones) con el propósito de llevar acabo un rediseño y la mejora del proceso
con la intención de hacerlo más seguro y prevenir que ocurra un evento adverso o un evento centinela.

Las características que al menos se deben considerar al seleccionar el proceso de riesgo prioritario:

 Relacionado con un proceso de riesgo actual.

 Debe ser un riesgo derivado del análisis integral que se considere prioritario para la Organización.
 Debe ser factible para el riesgo prioritario elegido la realización de la herramienta AMEF acorde al
análisis de la organización.

PASO 2: Conformar al equipo que participará en el proceso de análisis

Una vez elegido el riesgo prioritario en el cual se aplicará la herramienta AMEF, el siguiente paso es elegir
el equipo de trabajo con quienes se realizará el análisis. Para este paso deberá considerar las siguientes
recomendaciones

a) Nombrar un líder que coordine el análisis con el siguiente perfil:

 Conocimiento de la metodología AMEF

 Capacidad de trabajo en equipo

b) Integrar un equipo multidisciplinario que pueda participar en el análisis (no más de 10 personas).

 El equipo debe incluir:

 Personal que facilite la gestión y toma de decisiones.
 Personal responsable del proceso
 Personal operativo involucrado directamente en el proceso objeto de análisis

c) Tener bien definido el objetivo del equipo durante el desarrollo de la herramienta.

d) Generar y motivar al equipo en tener una buena comunicación y una participación activa de todos los
integrantes.

e) Monitorizar el progreso de la herramienta

f) El equipo deberá tener el apoyo de la administración durante el desarrollo de la herramienta sin mayores
contratiempos. Es importante el liderazgo y el trabajo en equipo efectivo para un mejor desarrollo del
AMEF.

PASO 3: Delimitar el inicio y fin del proceso

Para llegar a este paso ya debemos tener seleccionado el riesgo prioritario y el equipo de análisis, el paso
a seguir es delimitar el inicio y el final del proceso a analizar, al delimitar el alcance del análisis condiciona
enfoque y orden.

El delimitar el proceso en donde aplicaremos la herramienta proactiva, evitará extender el trabajo

que el equipo deberá realizar, esto ayuda a que la sesión o sesiones sean efectivas, el personal no se
desmotive y no generé confusiones en el objetivo del AMEF. A continuación, encontrarán las siguientes
acciones las cuales ayudarán a delimitar el inicio y fin de proceso:

a) Identificar la actividad inicial que detona el proceso motivo de análisis.

b) Identificar la actividad con la cual se concluye el proceso de análisis del AMEF.

Es importante que al delimitar el alcance de un proceso en el cual se llevará a cabo el AMEF, se

tenga en cuenta el no fraccionar deliberadamente los procesos, ya que rediseñar solo fracciones puede
tener el inconveniente de ser incompatible con el resto de las actividades del proceso que no hayan sido
revisadas.

En contraparte, el no hacer delimitaciones o tomar en cuenta grandes procesos o sistemas

redunda en pérdida de tiempo y pobre eficacia analítica, por ejemplo, realizar un AMEF de todo el Sistema
de Medicación.

PASO 4: Elaborar mapa de proceso actual

El mapa de proceso es una herramienta que permite representar de manera gráfica la secuencia e
interacción de todas las actividades de un proceso. La manera más común para esta representación es a
través de un diagrama de flujo. Para la elaboración del mapa deben participar las personas involucradas
directamente en el proceso que permita la confiabilidad y validación con los responsables del mismo. Es
recomendable realizar un diagrama de flujo que incluya:

a) La descripción clara y puntual de las actividades

b) Iniciar la redacción con un verbo en infinitivo. (Una buena práctica es incluir el lugar y el rol de quién o
quiénes realizan la actividad.)

c) Se deben mapear las actividades que estén dentro de la gestión de la propia organización. (Actividades
que realizan personas que dependen de la organización)

d) Verificar las actividades en el lugar donde se realice el proceso.

PASO 5: Identificar los modos de fallo de cada actividad

De inicio es importante concientizar al equipo de que los modos de fallo a identificar son potenciales, por
lo cual no implican que hayan ocurrido anteriormente y que algún miembro del equipo sea responsable
de ello. Una vez reunido el equipo, se debe responder a la siguiente pregunta para cada una de las
actividades: ―¿Qué pudiera salir mal en esta actividad?‖. Esto motivará al equipo a generar una lluvia de
ideas que represente las posibles fallas factibles que podrían ocurrir durante el proceso. Las respuestas
que el equipo otorgue se listaran a un costado de cada una de las actividades.

Es importante considerar lo siguiente durante el desarrollo de este paso:

 Cada actividad puede tener más de un modo de fallo, por lo cual integre todas las opciones
propuestas por el equipo.
 Considerar todos los modos de fallo posible.
 El modo de fallo debe ser claro, factible de presentarse o que se haya presentado en el pasado en
la organización o en alguna similar y por tanto existe posibilidad de volverse a presentar en el
futuro.

PASO 6: Identificar el efecto(s) inmediato(s)

El sexto paso en esta guía consiste en identificar de cada modo de falla potencial todas las posibles
consecuencias que estas pueden implicar, en otras palabras, lo que pasaría si el modo de falla realmente
ocurriera. Cada modo de fallo puede tener múltiples efectos, por ejemplo, si se dispensa de manera
incorrecta un medicamento pueden ocurrir:

a) Se prepara el medicamento equivocado para el paciente. b) Se retrasa la atención la preparación del

medicamento correcto.

Uno de los errores más frecuentes en este paso es el siguiente: Que se establezcan efectos no inmediatos
o los más catastróficos, por ejemplo, la muerte del paciente o personal cuando no es una consecuencia
inmediata del modo de fallo

PASO 7: Identificar la(s) causa(s) de cada modo de fallo

Para poder generar mejoras en el proceso y eliminar o reducir riesgos, es necesario que se identifiquen
todas las posibles causas de los modos de fallo, este paso es muy importante y medular de la herramienta
ya que de él se desprenderán las acciones de mejora. La importancia de este paso radica en que, si
encontramos la causa por la cual los riesgos están latentes en el proceso, será de mayor facilidad detectar
en que actividad se aplicará el rediseño del proceso.

Una de las buenas prácticas internacionales para la identificación de causas es el uso de

herramientas como los 5 por qué’s. Ésta, en función del AMEF, va enfocada en encontrar la causa principal
del riesgo, quiere decir que el enfoque es proactivo. El error más frecuente en este paso es el no identificar
todas las posibles causas del modo de fallo, esto puede generar que no se establezcan las acciones de
mejora pertinentes.

PASO 8: Identificar los controles para detectar cada causa

El octavo paso consiste en determinar con que barreras se cuenta en la organización para poder identificar
las causas que generan fallas de manera de que estas no ocurran. Estas barreras van enfocadas a evitar
que la causa genere un modo de falla, estas barreras pueden ser procesos establecidos por la propia
organización o actividades que realiza el personal operativo o supervisor de manera informal.

PASO 9: Obtener el NPR y priorizarlo para establecer acciones

El NPR (Número de Prioridad de Riesgo) es un valor que permite priorizar los modos de fallos y sus causas,
que fueron identificados y asentados en el instrumento de análisis del AMEF, y se obtiene a través de
multiplicar las ponderaciones de la ocurrencia por la de severidad y la detectibilidad.
 𝑆𝑒𝑣𝑒𝑟𝑖𝑑𝑎𝑑 × 𝑂𝑐𝑢𝑟𝑟𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 × 𝐷𝑒𝑡𝑒𝑐𝑡𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 = 𝑁𝑃𝑅

El resultado de esta multiplicación facilita la identificación de las actividades prioritarias para

establecer las acciones que resultarán en la modificación, adecuación de la actividad o establecer nuevas
actividades tendientes a disminuir los riesgos detectados que llevarán eventualmente a su rediseño.

PASO 10: Desarrollo e implementación de acciones

Para desarrollar las acciones se deberán tomar en cuenta las causas y los controles. Es necesario que el
establecimiento analice todos los NPR obtenidos durante el desarrollo del AMEF, ya que cada uno de ellos
generará acciones que ayudarán a disminuir o evitar los riesgos.

Para cada acción se debe determinar un responsable y una fecha de cumplimiento de la

implementación, esto ayuda al establecimiento a involucrar al equipo multidisciplinario en las mejoras
continuas y controlar de manera más efectiva el seguimiento de las acciones.

PASO 11: Reevaluar los NPR, una vez implementadas las acciones.

Una vez implementadas la acciones que ayudaron al rediseño y la mejora de procesos, se tendrá que
reevaluar los NPR para identificar desde el punto de vista del equipo multidisciplinario que participó desde
un inicio e integra al personal que realiza este proceso acorde a lo establecido en el paso 2 de esta guía,
con la finalidad de concluir si las acciones tuvieron efecto positivo en la mejora del proceso.

Es importante recordar que la revaluación del NPR es el resultado de multiplicar los nuevos valores
de la severidad, ocurrencia y detectabilidad y este deberá ser realizado con las mismas tablas de
ponderación utilizadas al inicio. Este análisis deberá ser realizado al menos después de 6 meses de
implementadas las acciones de mejora. En caso de que el NPR obtenido en la reevaluación sea igual o a la
inicial, se deberá realizar un segundo análisis de las causas y controles, para generar nuevas acciones.
MARCO TEÓRICO (LE AGREGAN LO DE VICK)

INFORMACIÓN GENERAL

En el año 2015 el ciudadano Joel Bustos Manríquez y un grupo de amigos vieron

que el problema de sobrepeso y obesidad adulta e infantil en México seguía creciendo y las
iniciativas del gobierno para remediar la situación parecían no tener éxito, también notaron
la necesidad de que se contara en la ciudad con un gimnasio que brindara un buen servicio,
que tuviera aparatos de calidad alta y que fuera accesible para todo público, es ahí cuando
surge la idea de crear uno que cumpliera con la expectativa y así solucionar esas dos
necesidades.

Maximus Gym tiene más de 4 años desde su creación, operando en la ciudad de

Apatzingán con precios bajos y equipos de la más alta calidad como Hammer Strength y
Life Fitness, Precor y Cybex, promoviendo un estilo de vida saludable entre los jóvenes y
adultos junto con la filosofía de mejora continua.

Sigue con el mismo objetivo, ayudar a mejorar la calidad de vida de las personas,
ayudándoles a combatir la obesidad y el sobrepeso, ahora quiere llegar a más lugares como
sea posible manteniendo sus precios los más bajos posibles.
 CARTA DE LA APLICACIÓN CON LA HOJA DE CONTROL (AMEF)

Apatzingán de la Constitución a Jueves 01 de Noviembre del 2019

Maximus Gym
Av. Francisco I. Madero Oriente S/N Col. Independencia

Sr. Joel Bustos Manríquez, con la presente le comunicamos que el miércoles

06 de noviembre del año en curso, se realizará la aplicación del forato de control
AMEF en Maximus Gym, ubicado en Av. Francisco I. Madero Oriente S/N Col.
Independencia.

El objetivo es asegurar que el servicio sea de calidad y que beneficie al cliente.

AMEF EL PROCESO O PRODUCTO ELEGIDO

Maximus Gym
Av. Francisco I. Madero Oriente S/N Col. Independencia

Para la primera semana, obtuvimos la siguiente tabla de registro de la frecuencia

de ocurrencia de fallo:
REGISTRO - semana 1

(frecuencia de ocurrencia de fallo)

POSIBLES FALLOS POTENCIALES día día día día día día día
Tarea diaria Modos de fallo 1 2 3 4 5 6 7

Limpieza de la *Restos de suciedad 1 0 0 1 0 0 1

planta baja * Polvo

* Manchas

Limpieza de la * Restos de suciedad 1 1 2 1 1 0 0

planta * Polvo
alta * Manchas

Limpieza del * Suciedad 2 2 2 0 1 0 1

baño * Mal olor

* Cestos sucios
Ventilado y olor
agradable en el * Mal olor en la habitación 0 1 1 1 0 0 0
ambiente

0 2 0 0 1 0 2
 Reposición * Falta papel higiénico
sanitario

Sustitución de
toallas * Toallas sucias 0 0 0 0 0 0 1

diariamente

Reposición
de bebidas * Refrigeradores vacíos 0 0 0 1 0 1 2

hidratantes * (Agua, Powerade, Gatorade)

* No funciona
* Sucios

Mantenimiento * Pequeñas fallas en su

funcionamiento 0 1 0 0 0 1 0
a aparatos
* Descuidado
* No lubricado

Reposición de * No tener suplementos

Suplementos (óxido nítrico, proteína,
creatina, pastillas reductoras 1 0 1 0 0 2 2

de grasa)

Comprobación * No funciona
del aire * Funciona irregularmente 0 0 0 0 0 0 0

acondicionado * Muy ruidoso y molesto

Servicio de * No disponible 0 0 0 0 0 2 2

instructor * Mala atención

5 7 6 4 3 6 11
Número total de fallos
4.5. Resultados

S-G =SEVERIDAD O GRAVEDAD (1-10)

O-F =OCURRENCIA O FRECUENCIA (1-n)

D=DETECCIÓN (1-4)

NPR - IPR =NÚMEROS DE PRIORIDAD DE RIESGO O ÍNDICE DE PRIORIDAD DE RIESGO

ANÁLISIS DE FALLOS Previsiones

op. FUNCIÓN O de S-G 0- D IPR
Modo Efecto Causa
PROCESO control F

Limpieza de la *Restos de Falta de

Personal
planta baja suciedad limpieza
del
1 * Polvo Servicio Omisión de la 3 1 4 12
gimnasio
* Manchas descuidad operación y

o muchas

Desagrado personas en el

del cliente área.

Limpieza de la * Restos de Falta de

planta alta suciedad limpieza Omisión de la Personal

* Polvo Servicio operación y del 54

2 3 6 3
descuidado muchas gimnasio
* Manchas
Desagrado personas en el
del área.
cliente

Limpieza del baño * Suciedad Personal

3 * Mal olor Falta de Omisión del 3 8 2 48

* Cestos sucios limpieza operación gimnasio

Servicio
descuidado
Desagrado
 del
cliente

Ventilado y olor
agradable en el Omisión Personal
* Mal olor en Servicio
4 ambiente operación del 5 3 1 15
la habitación descuidad
gimnasio
o
No poder
Reposición en el * Falta papel hacer uso Omisión Gerente
5 sanitario higiénico del operación del 6 5 2 60
sanitario gimnasio

Sustitución de Cliente Personal

6 toallas diariamente * Toallas sucias incómodo Omisión 5 0 1 0
del
operación gimnasio
No notificar la
Reposición de Mal Gerente del
* Refrigeradore baja existencia
bebidas servicio al gimnasio
7 s vacíos de estas. 6 4 3 72
hidratantes cliente

Baja de
ventas
* No funciona
* Sucios Mal

* Pequeñas servicio Avería por

Mantenimiento a
fallas en su uso. Gerente del
aparatos
funcionami Posibles Avería por gimnasio 54
8 9 2 4
ento lesiones mala

* Descuidado del usuario utilización.

* No lubricado

Reposición de * No tener Mal

Suplementos suplementos servicio No notificar a Gerente del

(óxido nítrico, tiempo la gimnasio

9 proteína, Bajas baja 6 6 3 108

creatina, ventas existencia de

 pastillas estos ni
reductoras de calcular los
grasa) días de
llegada.

Comprobación del * No funciona Temperatura Gerente

10 aire acondicionado * Funciona no óptima Omisión del 7 0 3 0

irregularment operación gimnasio

e
* Muy ruidoso
y molesto

Servicio de * No disponible Posibles

11 instructor * Mala lesiones Días de 9 4 2 72

atención descanso.
Mal
servicio Personal del
gimnasio
brindando
mala
atención al
usuario
Bibliografía
Homero (2017). Sistema Nacional de Certificación de Establecimientos de Atención Médica. Material para
la Implementación del Modelo de Seguridad del Paciente del CSG. (Pág. 3–16) Ciudad de México.

Hernández David (2005). Universidad Nacional Autónoma de México. Análisis de Modo y Efectos de Fallos
Potenciales Aplicados a un Caso de Estudios. (Pág. 13-26) Ciudad de México.