APLICACIÓN DE LA TEORIA DE LAS RESTRICCIONES EN LA GERENCIA

DE PROYECTOS DE CONTRUCCION

Elaborado por:

William José Lora Pérez

Presentado a:
Pedro Guardela

Asignatura: Propuesta de Grado

Grupo: B1

UNIVERSIDAD DE CARTAGENA
PROGRAMA INGENIERÍA CIVIL
Cartagena, miércoles, 23 de octubre de 2019
 ÍNDICE

1. INTRODUCCION……………………………………………………………………3

2. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA………………………………………………...5

3. MARCO DE REFERENCIA………………………………………………………...6

3.1 MARCO TEÓRICO………………………………………………………………...6

4. JUSTIFICACION………………………………………………………………..…..10

5. OBJETIVOS………………………………………………………………………….11

6. ALCANCE…………………………………………………………………………….12

7. METODOLOGIA……………………………………………………………………13

BIBLIOGRAFÍA………………………………………………………………………..
 INTRODUCCIÓN

La teoría de restricciones es una metodología para identificar el factor limitante más

importante o restricción que se interpone en el camino de la consecución de una meta y luego
sistemáticamente la mejora de esa restricción hasta que ya no sea un factor limitante esta
teoría fue creada en 1984 por el Dr. Eliyahu Goldratt y la dio a conocer a través de su exitosa
novela llamada “The Goal” en español “la meta” y esta tiene tanta influencia dentro de la
comunidad de los empresarios que ha llegado al punto de volverse una de las principales
herramientas de gestión que son utilizadas dentro de las empresas.

Esto se debe a que todo proceso tiene una restricción que limita su capacidad de trabajo y
eficiencia a menudo estas restricciones son llamadas cuellos de botella, según la teoría de
restricciones si se concentran más recursos y esfuerzos en las restricciones hasta que esta ya
no sea un factor limitante se obtiene una mejora considerable en la eficacia de los procesos
lo que al final le genera a la empresa diversos beneficios.

Esta se aplica mediante 5 pasos simples los cuales son

1. Identificar la restricción del sistema.

2. Decidir cómo explotar la restricción del sistema

3. Subordinar todo lo demás a la decisión anterior.

4. Elevar la restricción del sistema.

5. Regresar al paso

#1 si la restricción ha cambiado de lugar. Seguir esta metodología asegura obtener la mayor

cantidad de beneficios mientras se aplica dicha teoría ya que al hacerlo siempre se tendrá un
ciclo infinito mientras exista el sistema.
En todas las empresas siempre surgirán restricciones en sus sistemas y procesos de trabajo
ya que si no existieran el sistema tendría una eficiencia infinita y en la vida real no sucede
esto, debido a que las restricciones generan atrasos en la ejecución, control, planeación y
finalización de un proyecto o proceso se puede decir con certeza que estos surgirán tarde o
temprano en una empresa y mientras persista solamente generara perdidas y problemas a la
empresa.

Esto se puede comprobar en la tesis realizada por Marín Marín, William; Gutiérrez Gutiérrez,
Elena Valentina en la que al aplicar la teoría de las restricciones para sincronizar las
operaciones de la cadena de suministro de una empresa de cerámicos en Colombia lograron
evitarle a la empresa más de $2.000 millones de pesos en gastos innecesarios para sus
operaciones, maximizar la producción de materia prima, aumento las ganancias netas de la
empresa y genero un incremento del 4% de productividad total de la empresa.
 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

La industria de la construcción al ser uno de los principales motores del desarrollo económico
y social de un país posee una gran cadena de valor y ocupa en sus actividades diversas ramas
comerciales que ayudan al crecimiento de las áreas industriales y mercantiles, debido a que
el estado participa abiertamente en este tipo de proyectos ya sea de construcción de viviendas,
creación de carreteras entre otras, al hacer esto el sector privado aporta a un incremento del
PIB de la economía nacional lo que al final de cuentas resulta en el incremento y crecimiento
de las empresas.

Si en este tipo de actividades se lleva a cabo de manera eficiente esto ocasiona que se vuelva
competitiva y accesible para todo tipo de empresas, sim embargo esto solo lo pueden explotar
al máximo una minoría de empresas de Colombia que no clasifican dentro del grupo de las
pymes ya que estas últimas en la mayoría de sus proyectos siempre se ha presentado
deficiencias en el cumplimiento del cronograma de actividades. La mayoría de los problemas
que se presentan en los proyectos ejecutado por una empresa constructora se debe a que no
se logran mantener el ritmo del cronograma propuesto con el cronograma ejecutado del
proyecto, lo que al final lleva a demoras y retrasos en el cumplimiento de los objetivos ya
establecidos

Las demoras en la ejecución del proyecto es algo habitual puede presentarse por falta de
materiales falta de dinero o por una mala ejecución del cronograma, también por factores
externos como el clima. Por ende la aplicación de la teoría de las restricciones es un método
que sale a reducir para controlar y administrar los distintos problemas que generen perdida
al sistema.

El método se basa fundamentalmente en identificar cuáles son las operaciones o actividades,

que determinan atrasos en el cronograma del proyecto llamados también cuello de botella,
de tal manera que durante la ejecución se ponga especial atención en controlarlos explotarlos
y eliminarlos
 MARCO DE REFERENCIA

Marco teórico
Luis Felipe Gómez Posada y Juan Bernardo Jiménez Villalobos en su tesis -Gestión de
Proyectos con Teoría de Restricciones aplicada al área técnica de la Compañía
Construcciones y Servicios S. A
Indican que La teoría de restricciones no fue pensada inicialmente para el entorno de
proyectos; aunque para Goldratt fueran muy claras sus aplicaciones, se vio en la necesidad
de publicar el libro “Critical Chain” para dar a conocer el método de “cadena crítica” como
la solución de la TOC para la gerencia de proyectos.

Teoría de las restricciones

La teoría de restricciones fue descrita por primera vez por Eliyahu Goldratt en los años
80’s. Siendo físico y empresario del software se preguntó si acaso existiría alguna relación
válida entre las técnicas utilizadas en la resolución de problemas científicos y los que él
había encontrado en su trabajo con empresas.

TOC es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lógica de la causa y efecto

para entender lo que sucede y así encontrar maneras de mejorar. Está basada en el simple
hecho de que los procesos multitarea, de cualquier ámbito, solo se mueven a la velocidad
del paso más lento.

Tipos de restrinciones
Existen dos tipos de limitaciones:
Limitaciones físicas: Son equipos o instalaciones, recursos humanos, etc.; que están
evitando que el sistema cumpla con su meta de negocio. Existen dos modos de explotarlas:
Agregando capacidad (contratar personal, alquilar o comprar equipo)
Aprovechando al máximo la capacidad del sistema (gestión eficiente)
Limitaciones de políticas: Son todas aquellas reglas que evitan que la empresa alcance su
meta. Existe solo un modo de explotar una política: reemplazándola.
Cuellos de botellas y recursos restringidos
Un cuello de botella se define como cualquier recurso cuya capacidad sea menor que su
demanda. Un cuello de botella es una restricción en el sistema que limita la producción. En
el proceso de manufactura, es el punto donde el caudal se adelgaza hasta ser una corriente
flaca. Un cuello de botella puede ser una máquina, falta de trabajadores capacitados o una
herramienta especial. En las observaciones de la industria se ha visto que la mayoría de las
plantas tienen muy pocas operaciones con cuello de botella.

Si no hay cuellos de botella, sobra capacidad y es preciso cambiar el sistema para generar
un cuello de botella (como más tiempo de preparación o aminorar la capacidad).

La capacidad se define como el tiempo disponible para la producción, Aquí se excluyen

mantenimiento y otros tiempos sin trabajar. Un canal despejado es todo recurso cuya
capacidad es mayor que la demanda que se le impone. Por lo tanto, un canal despejado no
debe trabajar de continuo, ya que produciría más de lo que se necesita. Un canal despejado
incluye tiempo ocioso.

Un recurso restringido por la capacidad (capacity-constrained resource, CCR) es aquel cuya

utilización está cerca de la capacidad y podría ser un cuello de botella si no se programa
con cuidado. Por ejemplo, un CCR podría recibir trabajo de varias fuentes en un entorno de
planta fabril. Si estas fuentes programan su ritmo de manera que se genere tiempo ocioso
ocasional para el CCR que supere su capacidad sin usar, el CCR se convierte en cuello de
botella cuando el volumen del trabajo llega más tarde. Esto ocurre si se cambia el tamaño
de los lotes o si alguna de las operaciones anteriores no funciona por cualquier motivo y no
envía suficiente trabajo al CCR.

Reglas de Goldratt para programar la producción

1. No equilibre la capacidad: equilibre el ritmo.
2. El grado de aprovechamiento de un recurso que no se atasca no está determinado por
su potencial, sino por otra restricción del sistema.
3. No es lo mismo el aprovechamiento que la activación de un recurso.
4. Una hora perdida en un cuello de botella es una hora perdida para todo el sistema.
5. Una hora ahorrada en un no cuello de botella es una ilusión.
6. Los cuellos de botella gobiernan la producción y las existencias del sistema.
7. El lote de transferencia no siempre es, ni debe ser, igual al lote del proceso.
8. Un lote de proceso debe variar tanto en la ruta como en el tiempo.
9. Para fijar prioridades hay que examinar las restricciones del sistema. El tiempo de
espera es un derivado de la programación.

Teoría de las restricciones de Goldratt

1. Identifique las restricciones del sistema (no es posible hacer mejoras si no se encuentra
la restricción o el eslabón débil).
2. Decida cómo aprovechar las restricciones del sistema (que las restricciones sean lo más
efectivas posibles)
3. Subordine todo a esa decisión (articule el resto del sistema para que apoye las
restricciones, incluso si esto reduce la eficiencia de los recursos no restringidos).
4. Eleve las restricciones del sistema (si la producción todavía es inadecuada, adquiera
más de este recurso para que deje de ser una restricción).
5. Si en los pasos anteriores se fracturaron las restricciones, vuelva al paso uno pero no
deje que la inercia se vuelva la restricción del sistema. (cuando se resuelva el problema de
la restricción, vuelva al comienzo y empiece de nuevo. Es un proceso continuo de mejora
por identificar las restricciones, fracturarlas e identificar las nuevas que surjan).

Meta de la empresa
Goldratt tiene una idea muy clara de cuál es la meta de una empresa:
LA META DE UNA EMPRESA ES GANAR DINERO.
Goldratt argumenta que si bien una organización tiene muchos propósitos (como abrir
fuentes de empleo, consumir materias primas, aumentar las ventas, incrementar la
participación en el mercado, desarrollar tecnología o elaborar productos de calidad), no
garantizan la supervivencia de la empresa a la larga. Son medios para alcanzar la meta, no
la meta en sí. Si la empresa gana dinero, y sólo si gana dinero, prospera. Cuando una
empresa tiene dinero, puede recalcar más otros objetivos.

Medidas de desempeño de una empresa

MEDICIONES FINANCIERAS:
1. Utilidades netas: Medida absoluta en unidades monetarias.
2. Rendimiento sobre la inversión: Medida relativa basada en la inversión.
3. Liquidez: Medida de supervivencia.
Mediciones operativas
Las medidas financieras funcionan bien en el nivel superior, pero no sirven en el nivel
operativo. Se necesitan otras medidas que guíen:
1. Throughput: Es la velocidad a la que el sistema genera dinero a través de las ventas.
2. Inventario: Es todo el dinero que el sistema ha invertido en comprar cosas que pretende
vender.
3. Gasto de Operación: Es todo el dinero que el sistema gasta en transformar el inventario
en throughput.
Cualquier dinero que perdemos es gasto de operación, cualquier inversión que podemos
vender es inventario mientras que productividad significa hacer las cosas de tal manera que
una empresa se acerque lo más posible a su meta. Todo aquello que lleve a una compañía a
la meta es productivo, todo aquello que no la lleve es improductivo. Es inútil producir si se
desconoce su meta.

Consideraciones
Eventos Dependientes: UN evento o una serie de eventos deben llevarse a cabo antes de
que otro pueda comenzar.

Fluctuaciones Estadísticas: suponer que los eventos dependientes se van a producir sin
ningún tipo de alteración es una utopía. Existen fluctuaciones que afectan los niveles de
actividad de los distintos recursos productivos, como ser: calidad de la materia prima,
ausentismo del personal, rotura de máquinas, corte de energía eléctrica, faltante de materia
prima e incluso disminución de la demanda.

Ley de Murphy: “si algo puede salir mal es probable que salga mal”, esto es llamado
fluctuaciones estadísticas en el TOC.
 JUSTIFICACIÓN

La teoría de las restricciones (TOC) inicio como una filosofía de gestión empresarial en la
cual se dice que un sistema solo puede ser tan fuerte como su eslabón más débil por lo que
es esencial su fortalecimiento, muchas veces estos eslabones son conocidos como cuellos
de botella y es más común verlos en cadenas de suministros o plantas de producción esta
teoría dice que estos no son más que una serie de eslabones que son fuertemente
dependientes entre si es decir que uno depende del otro.

Debido a que una restricción es el elemento más débil de una cadena este limita el
rendimiento de cualquier empresa independientemente de su actividad ya que no importa si
todos los procesos están operativos el ritmo de trabajo de ellos se deberá adaptar al de la
restricción presente en el sistema.

Esto genera la necesidad de mejorar y/u optimizar el proceso que marca el límite de
funcionamiento del sistema para que de esta manera se pueda aumentar la productividad y
ganancias de la empresa, cabe resaltar que dicho proceso se hará infinitamente mientras se
encuentre operativa la empresa porque sin importar el sistema que use este siempre
presentara una restricción que lo limitara.

Cuando este sistema sea aplicado de manera correcta en la cadena de procesos se podrán
observar mejoras rápidamente como por ejemplo la reducción de tiempos en una actividad
específica, la mejora rápida de los procesos y mayores ganancias para la empresa, estas
mejoras se pueden ver rápidamente porque al centrar la atención en el área más crítica
disminuye y/o elimina muchos de los retrasos que se pueden ocasionar en la ejecución de
los procesos.

Como el nivel de utilización de un recurso no depende de sí mismo sino que es determinado

por la restricción del sistema debido a esto la utilidad de la teoría de las restricciones es
enorme gracias a que con ella se optimizan y fortalecen los procesos que limitaban el
potencial de la cadena de procesos de una empresa por lo que al momento de eliminar la
restricción encontrada crecerán en gran medida las ganancias que obtiene la empresa.
OBJETIVOS
General

Implementar la Teoría de las Restricciones a proyectos de construcción como herramienta de

gerencia de proyectos

Específicos

1. confrontar cronograma de ejecución vs cronograma propuesto

2. Considerar a través de un estudio utilizando la teoría de restricciones la Reducción de

cuellos de botella implicados en la ruta crítica del proyecto zircón.

3. Detectar las restricciones que pueden existir en el proyecto zircón.

4. aplicar el proceso de las restricciones continuo propuesto por la Teoría de

restricciones.
 ALCANCE

CONSTRUCTORA EDIFICAR B&R S.A.S es una empresa dedicada a la promoción y

gestión de proyectos de construcción, venta, subrogación, entrega de propiedades, diseño,
estudio, construcciones, asesoría de obras civiles, hidráulicas y sanitarias

Contempla la construcción de El proyecto arquitectónico zircón una edificación

multifamiliar de 8 pisos, en mampostería estructural mediante el sistema de muros
confinados. Ubicada en Cartagena, Bolívar, Colombia en el barrio Santa Mónica Calle 30A
N° 78-44 Mz D Lote 44., El proyecto se llevara a cabo en un periodo de seis meses
(diciembre del 2019-mayo del 2020)

El propósito del estudio de esta tesis tiene como finalidad determinar las directrices para la
implementación del manejo adecuado de los tiempos de ejecución de las actividades,
establece los cuellos de botellas de tal manera, que la parte administrativa y constructiva
de la empresa “CONSTRUCTORA EDIFICAR B&R S.A.S” pueda programar sus
procesos para cumplir los requerimientos de su proyectos.

Cuando este sistema sea aplicado de manera correcta en la cadena de procesos se podrán
observar mejoras rápidamente como por ejemplo la reducción de tiempos en una actividad
específica, la mejora rápida de los procesos y mayores ganancias para la empresa, estas
mejoras se pueden ver rápidamente porque al centrar la atención en el área más crítica
disminuye y/o elimina muchos de los retrasos que se pueden ocasionar en la ejecución de
los procesos.
 METODOLOGÍA

La Teoría de las restricciones, se basa en que todo sistema constructivo siempre tiene, al
menos, un cuello de botella, o un eslabón en la cadena más débil, y su determinación es
crucial para actuar sobre él, ya que este cuello de botella es el que marcará el ritmo productivo
de la cadena. Una mejora en cualquier otro eslabón de la cadena no producirá mejora en el
conjunto, ya que el cuello de botella es el que nos marca el límite de la producción. Es por
este motivo por el que la teoría de las restricciones se basa en detectar el cuello de botella y
actuar sobre él.

TOC está convencido de que la fuerza de una cadena está limitada por la fuerza de su eslabón
más débil, de su cuello de botella. Con lo que considera que hay que poner todo el esfuerzo
precisamente en estas ‘limitaciones del sistema’. Primero hay que localizarlos, cosa que no
suele ser trivial, y después actual sobre ellos para mejorarlos, aumentar la capacidad e incluso
que no fallen

En el caso de estudio se aplica la metodología de la siguiente manera

 Identificar el cronograma propuesto para el proyecto zircón

 Recolectar las cantidades de obras o actividades realizadas para llevar un control de

todo lo producido en un periodo determinado de tiempo (cada 15 dias)

 Llenar el cronograma de ejecución con las cantidades de obras ejecutadas a lo largo

del periodo (15 dias)

 Comparar cronograma propuesto con el cronograma ejecutado: por medio de las

cantidades de obra ejecutada vs lo planeado se identifican los cuellos de botella o las
actividades que generan atraso al proyecto

 Identificar Las Restricciones Del Sistema

 Explotar las restricciones del Sistema Implica buscar la forma de obtener la mayor
producción (número de actividades o cantidades de obra) posible de la restricción

 Subordinar todo a la restricción anterior. Todo el esquema debe funcionar al ritmo

que marca la restricción.

 Elevar las restricciones del sistema Implica encarar un programa de mejoramiento del
nivel de actividad de la restricción para eliminarla.

 Si en las etapas previas se elimina una restricción, Volver al inicio para trabajar en
forma permanente con las nuevas restricciones que se manifiesten, tener en cuenta
que aplicar la teoría de las restricciones es un proceso cíclico que solo culmina al
terminar el proyecto