FACULTAD DE INGENIERÍA Y

CIENCIAS BÁSICAS

PROYECTO GRUPAL Institución Universitaria Politécnico Grancolombiano

ANÁLISIS DE CUELLOS DE BOTELLA Y EFECTO DE LA VARIABILIDAD EN EL DESEMPEÑO DE

UN SISTEMA DE PRESTACION DE SERVICIOS

INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO

FACULTAD DE INGENIERÍA Y CIENCIAS BÁSICAS
INGENIERIA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C.
NOVIEMBRE 2020

Contenido
1. INTRODUCCIÓN..........................................................................................................................3
1.1. OBJETIVO PRINCIPAL..........................................................................................................4
1.2. OBJETIVOS SECUNDARIOS..................................................................................................4
1.3. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES A REALIZAR....................................................................4
2. RESUMEN – LEY DE LITTLE Y TOC (TEORIA DE RESTRICCIONES).................................................4
3. RESULTADOS – CÁLCULO DE TASAS DE PROCESO Y ANÁLISIS DE CUELLO DE BOTELLA...........11
3.1. LISTADO DE DECISIONES...................................................................................................11
4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES...................................................................................11
4.1. CONCLUSIONES................................................................................................................11
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4.2. RECOMENDACIONES........................................................................................................11
BIBLIOGRAFÍA...................................................................................................................................13
ANEXOS............................................................................................................................................13
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1. INTRODUCCIÓN

En la actualidad las empresas buscan dar eficiencia y simplicidad al mecanismo

administrativo de los recursos necesarios para la prestación de servicios; para ello se ha
desarrollado unidades de Física de Plantas; esta es una manera de consulta ideada en la
búsqueda de herramientas para proveer asesoramiento en la toma de decisiones, sobre
cómo establecer las actividades, agrupar tareas, disponer procedimientos y como llevar
trabajos administrativos eficientes para minimizar de la mejor forma los gastos o
maximizar las utilidades.
Con el presente trabajo analizaremos los procesos que con lleva la prestación de servicios
Tipo Flow Shop de una entidad crediticia.
El análisis de cuellos de botella y efecto de la variabilidad en el desempeño nos ayuda a
identificar las restricciones en cada área del sistema y la manera de balancear el proceso,
es utilizar un acelerador en determinada etapa y lograr que trabaje hasta el límite de su
capacidad para apresurar el procedimiento completo, ya que los cuellos de botella
producen una caída considerable de la eficiencia en cierta área del proceso, factores como
falta de preparación, entrenamiento o capacitación en el caso del personal, o la falta de
mantenimiento apropiado de equipos de cómputo factores limitantes que bloquean a la
empresa en la obtención de mayores ganancias; toda gestión gerencial que apunte a este
objetivo debe focalizarse sobre las restricciones o cuellos de botella que disminuyen la
velocidad de los procesos, incrementa los tiempos de espera y reducen la productividad,
trayendo como consecuencia aumento los tiempos de servicio.
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1.1.OBJETIVO PRINCIPAL

Analizar el proceso de estudios de crédito de una entidad crediticia, identificando los

cuellos de botella de cada proceso que limitan el rendimiento de la productividad, con
el fin de encontrar los puntos de mejora y las herramientas apropiadas que permitan
optimizar los tiempos de ciclo de cada etapa del proceso.

1.2.OBJETIVOS SECUNDARIOS

1.3.CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES A REALIZAR

2. RESUMEN – LEY DE LITTLE Y TOC (TEORIA DE

RESTRICCIONES)

Cuellos de botella en sistemas de manufactura.

Los cuellos de botella en una organización consisten de diferentes actividades que
disminuyen la velocidad de los procesos, incrementan los tiempos de espera y reducen
la productividad, trayendo como consecuencia final el incremento en los costos.
La Teoría de las Restricciones de Eliyahu Goldratt, considera a las organizaciones como
un gran sistema en cadena donde cada eslabón es una actividad y, por consiguiente,
los procesos de cualquier ámbito, sólo se mueven a la velocidad del paso del eslabón
más lento. Precisamente este eslabón débil es el cuello de botella, y logrando que
trabaje hasta el límite de su capacidad, se producirán mejoras significativas en las
operaciones de toda la organización.
Posibles Causas de los cuellos de Botella:
 Velocidad de máquina incorrecta
 Falta de almacenamiento variable
 Falta de operarios
 Tiempos muertos
Los cuellos de botella pueden ser un individuo mal capacitado, un equipo médico
deficientemente mantenido, una errónea política organizacional, etc.
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En general, los cuellos de botella pueden ser de dos tipos: físicos y políticos. Los
primeros tienen que ver con restricciones de mercado, de materiales, de capacidad
operativa o productiva, y de logística. Mientras que los segundos pueden ser
administrativos o de comportamiento.
A continuación y con carácter enunciativo, más no limitativo, mencionaremos algunos
ejemplos de restricciones a los procesos operativos de una organización:
Restricciones de mercado. La demanda de los servicios está limitada en el mercado,
cubrirla satisfactoriamente implica un plan mercadológico basado en tarifas
competitivas, buena atención, etc.
Restricciones de materiales. La organización tiene problemas para proveer un servicio
debido a la carencia de insumos suficientes y de buena calidad.
Restricciones de capacidad. La organización es insuficiente o esta sobrada en la oferta
de servicios que son requeridos por el mercado o la población.
Restricciones logísticas. Los procesos operativos están desalineados y, por
consiguiente, los diversos insumos, materiales y recursos están desfasados entre sí,
provocando retrasos e incapacidad para brindar una oportuna respuesta a las
necesidades de los usuarios.
Restricciones administrativas. Existen diversas estrategias y políticas definidas por la
organización que son caducas o ya no son suficientemente ágiles para dar respuestas
oportunas a las necesidades del mercado.
Restricciones de comportamiento. Existen actitudes y comportamientos entre los
miembros del personal de la organización que afectan la productividad de la misma.Al
realizar la planeación de operaciones de una organización es muy importante conocer
previamente los cuellos de botella que existen en los diversos procesos, para tratar de
que funcionen al 100% de su capacidad y después programar los demás recursos que
no son cuello de botella o problemáticos.
¿Cómo se elabora?
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Identifique las restricciones de un proceso. Determine la capacidad del proceso en

volumen de operaciones por unidad de tiempo; escoja la actividad más crítica, la más
importante o la más alta. Esta será su restricción o cuello de botella.
Decida como explotar la restricción identificada. Trate de obtener la mayor
productividad de la restricción, seleccionando el personal más capacitado, así como los
insumos, equipos, materiales y recursos de la mejor calidad.
Subordine todas las demás partes del proceso a la restricción anterior. Obligue a que
el resto de recursos funcionen al ritmo de la restricción del proceso, según fue
definido en el paso anterior. Es esencial, conocer las interdependencias que existen
entre las diversas áreas de la organización que participan en el proceso, para realizar
con éxito esta subordinación.
Si se elimina la restricción inicial, volver al paso 1. Los cuellos de botella deben
solucionarse uno a la vez, y sólo cuando se termine con el primero se podrá continuar
con el siguiente.
Ejemplo:
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Supongamos una organización con un proceso operativo que involucra solamente dos
recursos: A y B y otorga un único servicio; adicionalmente la demanda es tal que todo
lo producido por la organización es consumido por los usuarios (mercado).

¿A qué velocidad debe funcionar cada uno de los recursos para obtener un óptimo
rendimiento de esta organización?
Esta organización debe funcionar a un ritmo de 20 unidades por hora pues el Recurso
¨B¨ presenta la tasa operativa más lenta y, por consiguiente, es el eslabón más débil
de la cadena. Carecería de lógica que el recurso “A” funcionara al máximo de su
capacidad pues generaría una acumulación de inventarios entre los recursos ya que
“B” es incapaz de procesar todo lo que “A” produce en una hora.

Causas de variabilidad y su efecto en el desempeño de sistemas productivos (en el

tiempo en cola y la ocupación del sistema).
Son cambios inevitables que modifican el proceso (ya sean pequeños o casi
imperceptibles) que perjudican posteriormente al servicio que se ofrece. La
variabilidad es de mucha importancia, quizá más de la que nos podemos imaginar,
pues afecta al producto.
La variabilidad nos es útil para llegar a conclusiones correctas acerca de los
procedimientos para resultado de las pruebas y así mejorar los problemas del
producto o producción. La calidad de los procesos determina inevitablemente la
calidad de los productos que se obtienen, de ahí que la primera gran meta de todo
proceso de mejora debe ser: controlar y reducir la variabilidad, de forma que los
procesos sean estables, consistentes y predecibles.
Sería totalmente absurdo pensar en que todas las personas tuvieran la misma edad, o
que en una aula todos los estudiantes tuvieran el mismo peso. Un grupo de
participantes a un seminario tendrá variación en la experiencia, en los conocimientos
y en la educación. Dos productos generados de una misma máquina, de un mismo
turno, con un mismo operario y la misma materia prima, tampoco son iguales. Es
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probable que aparenten ser iguales pero cuando se utilizan instrumentos más
precisos se comprenderá la diferencia entre ambos.
En relación con la teoría de colas en función de la calidad de su gestión (y de los
recursos disponibles) el tiempo de espera (de clientes, productos y recursos) será
mayor o menor. Desde ese punto de vista se podría decir que la función de un
Director de Operaciones es decidir quién (o qué) debe esperar a qué (o a quien).
Todos hemos experimentado en alguna ocasión la sensación de estar perdiendo el
tiempo al esperar en una cola. El fenómeno de las colas nos parece natural:
esperamos en el coche al estar en un tapón, o un semáforo mal regulado, o en un
peaje; esperamos en el teléfono a que nos atienda un operador y en la cola de un
supermercado para pagar...
Pero a veces las esperas son buenas. Nos hacen visualizar la importancia del producto
o servicio que vamos a adquirir, nos permiten pensar y reconfigurar nuestro
requerimiento.
Pero en general como clientes no queremos esperar, los gestores de los citados
servicios no quieren que esperemos.... ¿Por qué hay que esperar? ¿Cuánto hay que
esperar?
La respuesta es casi siempre simple, en algún momento la capacidad de servicio ha
sido (o es) menor que la capacidad demandada. Esta limitación se puede eliminar
invirtiendo en elementos que aumenten la capacidad. En estos casos la pregunta es:
¿Compensa invertir en máquinas? ¿O mejor invertimos en salas de espera? En ese
caso ¿cómo de grandes?
La teoría de colas intenta responder a estas preguntas utilizando métodos
matemáticos analíticos.
Un sistema de colas se puede describir como sigue. Un conjunto de “clientes” llega a
un sistema buscando un servicio, esperan si este no es inmediato, y abandonan el
sistema una vez han sido atendidos. En algunos casos se puede admitir que los
clientes abandonan el sistema si se cansan de esperar.
El término “cliente” se usa con un sentido general y no implica que sea un ser
humano, puede significar piezas esperando su turno para ser procesadas o una lista
de trabajo esperando para imprimir en una impresora en red.
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Las causas de variabilidad de los procesos se clasifican en dos grandes grupos: las
causas aleatorias. La variabilidad está originada por factores aleatorios (desgaste de
piezas, mantenimiento, personas, equipos de medida, etc.); en este caso la
variabilidad tiene un comportamiento estadístico y es predecible, y se puede ejercer
un control estadístico sobre el mismo; y las causas identificables, la variabilidad está
originada por factores que son identificables; esta variabilidad no presenta un
comportamiento estadístico y, por tanto, no son previsibles las salidas.
La calidad de un producto depende mucho de la variabilidad. Se establecen límites de
variabilidad, esto para evitar deformas, defectos o diferencias entre un producto y
otro. Por lo que podríamos concluir que “a menor variabilidad tendremos una mejor
calidad en el producto o servicio ofrecido”.

Los factores comunes que afectan la variabilidad las conocemos principalmente como
las 5m

 Máquina: Un análisis de las entradas y salidas de cada máquina que interviene

en el proceso, así como de su funcionamiento de principio a fin y los
parámetros de configuración, permitirán saber si la causa raíz de un problema
está en ellas.
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 Método: Se trata de cuestionarse la forma de hacer las cosas. Cuando se

diseña un proceso, existen una serie de circunstancias y condicionantes
(conocimiento, tecnología, materiales,…) que pueden variar a lo largo del
tiempo y no ser válidos a partir de un momento dado. Un sistema que antes
funcionaba, puede que ahora no sea válido. Un cambio en otro proceso,
puede afectar a algún “input” del que está fallando.
 Mano de obra: El personal puede ser el origen de un fallo. Existe el fallo
humano, que todos conocemos y si no se informa y se forma a la gente en el
momento adecuado, pueden surgir los problemas.
 Material: Los materiales empleados como entrada son otro de los posibles
focos en los que puede surgir la causa raíz de un problema. Contar con un
buen sistema de trazabilidad a lo largo de toda la cadena de suministro y
durante el proceso de almacenaje permitirá tirar del hilo e identificar materias
primas que pudieran no cumplir ciertas especificaciones o ser defectuosas.
 Medio ambiente: Las condiciones ambientales pueden afectar al resultado
obtenido y provocar problemas. Valorar las condiciones en las que se ha
producido un fallo, nunca está de más, ya que puede que no funcione igual
una máquina con el frio de la primera hora de la mañana que con el calor del
mediodía, por ejemplo.

Un sistema ideal de control de variabilidad pretende conocer con una cierta exactitud
cómo cada variable del proceso afecta cada característica de calidad de un
determinado producto o servicio, además de que le permite, tener la posibilidad de
manipular o ajustar esas variables y ser capaces de predecir con exactitud los cambios
en las características de calidad con motivo de los ajustes realizados en las variables
del proceso. La variable de un proceso ocasionará cambios en la calidad del proceso,
para esto es este sistema, para lograr lo más cercano a la perfección del producto
mediante sistemas y métodos de trabajo que proporcionen adelantos productivos a la
calidad.
Una vez que se sabe que el producto o servicio responde a las necesidades del cliente
la preocupación básica es tener el proceso bajo control. En este punto, en realidad, lo
que se busca es reducir la variabilidad que caracteriza al proceso en análisis. En
ocasiones, es necesario usar los datos sobre la variabilidad del producto como una
medida indirecta de la capacidad del proceso ya que en términos generales el
producto habla del proceso.
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3. RESULTADOS – CÁLCULO DE TASAS DE PROCESO Y

ANÁLISIS DE CUELLO DE BOTELLA

3.1.LISTADO DE DECISIONES

4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

4.1.CONCLUSIONES

4.2.RECOMENDACIONES
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BIBLIOGRAFÍA

[1] Líneas de Espera: Teoría de colas.pdf

http://oromeroio.blogcindario.com/ficheros/Lineasdeespera.pdf

[2] Institución Universitaria Politecnico Grancolombiano. 01 - Efectos de la variabilidad Semana 6

ok.pdf

[3] Teoría de colas o líneas de espera.pdf

http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lem/garduno_a_f/capitulo2.pdf

[4] Teoría de las Restricciones o Cuellos de Botellas.pdf http://www.revista-

mm.com/ediciones/rev49/administracion.pdf

[5] Análisis de cuellos de botella.pdf

http://ec.europa.eu/agriculture/rur/leader2/forum/docs_evaluation/seibert_es.pdf

ANEXOS