TEMA: TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN FORMAL

1. Concepto de organización.

2. La Teoría de las Organizaciones y la Teoría de la Organización Formal:

3. Contenido; diferencias; semejanzas.

4. Principales enfoques de la Teoría de la Organización Formal.

5. Los componentes de la Organización Formal:

6. Estructura organizativa; órganos; funciones; niveles jerárquicos; relaciones

formales; actividades; cargos; puestos; tareas; operaciones; métodos;
procedimientos y sistemas administrativos.

7. El proceso de análisis y diseño organizacional.

Lenin Quilisimba
 ORGANIZACIÓN

Es un conjunto de cargos con reglas y normas de comportamiento que han de

respetar todos sus miembros, y así generar el medio que permite la acción de una
empresa. La organización es el acto de disponer y coordinar los recursos
disponibles (materiales, humanos y financieros). Funciona mediante normas y
bases de datos que han sido dispuestas para estos propósito.

Se han elaborado muchas y diferentes definiciones de organización, pero todas

tienen ciertos elementos esenciales o fundamentales. El comportamiento de las
organizaciones se orienta hacia ciertas metas que los miembros del grupo
conocen de alguna manera. Las organizaciones utilizan conocimientos y técnicas
para la consecución de sus tareas. La organización implica actividades
estructurales e integradas; es decir, individuos que trabajan juntos o cooperan en
relaciones de Interdependencia.

CLASIFICACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

Aquel sistema diseñado para alcanzar satisfactoriamente determinados objetivos o

metas, en tanto, estos sistemas pueden, a su vez, estar conformados por otros
subsistemas relacionados que cumplen funciones específicas.
Pueden ser clasificadas de acuerdo a los siguientes criterios:

 Por su finalidad (con fin de lucro y sin fin de lucro)

 Por su estructura (formales e informales)
 Por su tamaño (pequeña, mediana, grande, micro emprendimiento)
 Por su localización (multinacional, regional, nacional
 Por su tipo de producción (bienes o servicios)
 Por el tipo de propiedad (privada, pública o mixta)
 Por el grado de integración que presenta (totalmente integrada o
parcialmente integrada)
 Por su actitud frente a los cambios (rígida o flexible).
 TEORIA DE LAS ORGANIZACIONES

Una teoría consiste en analizar un fenómeno y explicarlo, intentar comprender las

causas de ese fenómeno, lo cual nos sirve para intentar mejorar la realidad. Una
buena teoría es muy útil y práctica. La definimos como una serie de conceptos y
principios que describen y explican el fenómeno de las organizaciones. Por ello,
han de ser aplicables a cualquier situación y momento.

Se desarrollan de dos formas:

1. Mediante la experiencia: observando los fenómenos, reflexionando sobre

ellos, y construyendo un marco.
2. Mediante la investigación: se analizan, planteando una serie de hipótesis,
contándolas y mejorándolas.

Nos ofrece unos puntos de referencia que nos ayudan a entender el fenómeno de
las organizaciones y además, nos de unas pautas para ayudarnos en la dirección
de organizaciones. Sin embargo, hay muy pocas personas que dirigen
organizaciones y que no conocen la teoría de la organización.

TEORIA DE LA ORGANIZACIÓN FORMAL

Es el resultado de la acción de organizar; la organización no es un fin, sino un

medio, porque permite a la empresa alcanzar en forma adecuada sus objetivos
deseados
La organización formal da lugar a distintos tipos de organizaciones, ellos pueden
ser de dos clases:
A- Según la forma de dividir y agrupar la actividad (departamentalización)
tendremos los siguientes tipos de organización: organización funcional,
organización por producto, organización geográfica, organización por clientes,
organización por canales de distribución, organización matricial y organización por
proyectos.
B- Según el tipo de relaciones formales: en este caso tendremos una
organización: lineal, funcional, línea-staff, líneo- funcional y por comités.

La organización formal representa un deliberado intento de establecer patrones de

relación entre sus integrantes a quienes a responsabiliza por alcanzar los objetivos
y cumplir los fines de manera efectiva. Será entonces la suma o conjunción de la
organización estructural y de la organización operativa. No es posible encontrarlas
por separado, son complementarias, como partes integrantes de un sistema
organizacional.
 CONTENIDO; DIFERENCIAS; SEMEJANZAS

DIFERENCIAS
ORGANIZACIÓN FORMAL

 Está reforzada por deberes y responsabilidades

 Se presenta en organigramas
 La autoridad está claramente definida
 Se comunica a través de reglas y/o procedimientos
 Está planeada
 Se refiere a funciones o tareas

ORGANIZACIÓN INFORMAL

 Se sostiene por motivaciones y sentimientos personales

 No se apoya en escalas jerárquicas y funcionales
 Comprende aspectos del sistema que no están en el manual de roles
 Se forma espontáneamente
 Se constituye por interrelaciones

SEMEJANZAS

 Se puede generar dentro de una empresa

 Tienden a interferirse
 Alguien ejerce la función de líder
 Se generan relaciones profesionales
 Se alcanzan los objetivos formulados
 PRINCIPALES ENFOQUES DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
FORMAL.

Características

• Especialización: forma según la cual se divide el trabajo en tareas más simples y

cómo estas son agrupadas en unidades organizativas.

• Coordinación y áreas de mando: hay determinados grupos bajo el mando de un

supervisor.

• Formalización: grado de estandarización de las actividades y la existencia de

normas, procedimientos escritos y la burocratización.

LOS COMPONENTES DE LA ORGANIZACIÓN FORMAL

Factores que determinan cómo es una estructura organizativa formal:

1. Tamaño: empresa grande: + complejidad + burocracia / estructura

organizativa más compleja + especialización

2. Tecnología: la tecnología condiciona el comportamiento humano como la

propia estructura organizativa.

3. Entorno sectorial y social: no es lo mismo una empresa que está en el

sector agrario que en el industrial, si la empresa está en un sector más simple la
estructura es más simple.
 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA; ÓRGANOS; FUNCIONES; NIVELES
JERÁRQUICOS; RELACIONES FORMALES; ACTIVIDADES; CARGOS;
PUESTOS; TAREAS; OPERACIONES; MÉTODOS; PROCEDIMIENTOS
Y SISTEMAS ADMINISTRATIVOS.

Estructura organizacional Es el conjunto de las funciones y de las relaciones que

determinan formalmente las funciones que cada unidad deber cumplir y el modo
de comunicación entre cada unidad. Es una estructura intencional de roles, cada
persona asume un papel que se espera que cumpla con el mayor rendimiento
posible.

Las unidades administrativas que integran la estructura son:

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA:

Está formada por órganos que se vinculan o conectan entre sí en base a

diferentes tipos de relaciones formales. Compuesta por las unidades
administrativas, las relaciones formales entre dichas unidades y los niveles
jerárquicos que éstas ocupan.

ÓRGANOS:

Surge como consecuencia de la división del trabajo y tiene a su cargo el ejercicio

de una o más funciones o parte de ellas, que contribuyen al logro de los objetivos
en determinado nivel jerárquico. Los órganos reciben el nombre de Divisiones,
Departamentos, Secciones, Sectores, etc.

FUNCIONES:

Conjunto de actividades homogéneas. Ej.: la función de comercialización agrupa

todas las actividades afines a la misma.

NIVEL JERÁRQUICO:

Eslabón dentro de la estructura organizativa en el cual se encuentran órganos con

un similar grado de autoridad y responsabilidad con relación a los objetivos de la
organización
RELACIONES FORMALES:

De subordinación: Llamada también de autoridad lineal. Es la que existe entre un

jefe y sus subordinados directos.
De Asesoría: Es conocida también como “staff” y existe entre los órganos que
tienen por objeto aconsejar e informar a los órganos de línea. Son consejos que
pueden ser aceptados o no por el jefe de línea a quien aconsejan.
Funcional o de Mando Especializado: esta relación es la que existe entre un
órgano o un cargo especializado en determinada función, que puede dar
instrucciones a otros jefes de línea o a sus subordinados, sobre el método de
ejecución de la actividad de la cual es responsable. (Autoridad funcional).
De representación personal: tienen lugar cuando un funcionario de confianza
recibe autorización para representar a un superior jerárquico, generalmente
inmediato y para actuar en su nombre.
De servicio: Esta relación aparece cuando se han concentrado en un solo órgano
determinadas actividades en apoyo de otros órganos a los que no están
subordinados directamente, como los servicios de intendencia, de mensajería, de
mantenimiento, etc.
De coordinación: existe entre órganos del mismo nivel, para coordinar las
actividades en que intervienen varias áreas de especialización. Generalmente se
ejercen a través de comités.
De revisión o de control: Es el caso de los órganos de auditoria interna. Su
función es revisar sistemáticamente las operaciones realizadas por los demás
órganos de la institución, para comprobar que su actuación se ajusta a las normas
y procedimientos establecidos. Lo más común es que se representen sólo las
relaciones de línea, las de asesoría y a veces las de autoridad funcional.

ACTIVIDAD:

Conjunto de tareas. Las actividades se llevan a cabo mediante procedimientos.

CARGOS:

Son un agrupamiento de tareas similares, junto a las aptitudes que debe poseer y
a las responsabilidades que debe asumir quienes las realizan. Son unidades
impersonales, también. Por ejemplo, Director, Gerente, Secretaria.

PUESTOS:

Son los cargos, agrupamientos de tareas, aptitudes y responsabilidades,

asignadas a una persona en particular. Son unidades específicas y de carácter
personal. La cantidad de puestos debe coincidir con la cantidad de funcionarios
que tenga una organización.
TAREAS:

Un conjunto de procedimientos afines conforman una actividad y actividades

afines constituyen una función. Un grupo de funciones afines y la gente
involucrada en su cumplimiento conforman un órgano. Los órganos y sus
relaciones formales constituyen la estructura formal. Las estructuras junto con los
sistemas administrativos componen la organización formal.
Los procedimientos administrativos “transitan”, a través de las estructuras, desde
su origen
hasta su culminación. En base a ello, resulta necesario considerar que cualquier
modificación en los aspectos estructurales puede aparejar cambios en los
procedimientos. Asimismo, la modificación de los procedimientos puede afectar los
aspectos estructurales.

OPERACIONES:

Cada uno de los pasos o acciones que es necesario ejecutar para aplicar un
procedimiento.

PROCEDIMIENTOS:

Son un conjunto de operaciones generalmente secuencialmente vinculadas y su

método o forma de ejecución.

Los procedimientos administrativos “transitan”, a través de las estructuras, desde

su origen hasta su culminación. En base a ello, resulta necesario considerar que
cualquier modificación en los aspectos estructurales puede aparejar cambios en
los procedimientos. Asimismo, la modificación de los procedimientos puede afectar
los aspectos estructurales.

SISTEMA ADMINISTRATIVO:

Conjunto ordenado de procedimientos relacionados entre sí que sirven de base

para el cumplimiento de actividades y de la respectiva función, acompañados con
frecuencia de políticas.
 EL PROCESO DE ANÁLISIS Y DISEÑO ORGANIZACIONAL.

Nos permite identificar las Fortalezas para impulsarlas y las Debilidades para
eliminarlas o en su defecto corregirlas.
Factores internos positivos impulsan contribuyendo positivamente lo que es la
Gestión de la Empresa, y las Debilidades
Factores internos negativos son fuerzas que impiden el adecuado desempeño
Es conveniente construir una Matriz para el análisis de los procesos
organizacionales.

Esta herramienta analítica resume y evalúa las Fortalezas y Debilidades

importantes de Gerencia, Mercadeo, Finanzas, Producción, entre otras, suministra
una base para analizar las relaciones internas entre las Áreas Funcionales de la
Empresa.
Identificar las Fortalezas y Debilidades Claves de la Empresa o Área Funcional
Un buen análisis organizacional contempla el entorno, los productos y los clientes.
El entorno es el punto de encuentro de fuerzas socioculturales, económicas y
tecnológicas que al cambiar constantemente, como resultado de la dinámica
tiempo-espacio, pueden limitar el éxito de la gestión empresarial.
Los productos resultantes, ya sean bienes y/o servicios, deben apoyarse en
estudios que tomen en consideración tanto los intereses particulares de la
empresa como las tendencias entre la clientela potencial o las características del
mercado meta. Cabe resaltar en este punto que en un futuro cercano las
empresas trabajarán juntamente con los abastecedores y los clientes, a fin de
añadir valor a sus productos.
La calidad ya no será un objetivo sino un supuesto, y el interés se centrará en la
conveniencia. Este tipo de coordinación entre clientes, abastecedores y empresas
se facilitará por la existencia de procesos integrados que cuenten con acceso
directo a la información.
El análisis de los procesos facilita la mejor compresión del flujo de actividades, que
incluyen la administración, la toma de decisiones y los recursos disponibles. De
esta manera, el análisis del desempeño lleva a apreciar los resultados

El diseño organizacional es un proceso, donde los directivos toman decisiones y

trazan estrategias, donde los miembros de la organización ponen en práctica dicha
estrategia. Es un conjunto de medios que maneja la organización con el objeto de
dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinación efectiva de las
mismas. De esta manera, puede realizarse un esfuerzo coordinado que lleve a la
obtención de objetivos, definiendo las relaciones y aspectos más o estables de la
organización. Además permite que los directivos dirigan la vista en dos sentidos;
hacia el interior de su organización y hacia el exterior de esta.
Los conocimientos del diseño organizacional han ido evolucionando. Al principio
los procesos del diseño organizacional giraban en torno al funcionamiento interno
de una organización. Poco a poco, la parte del ¨mundo exterior¨ de la ecuación del
diseño organizacional ha ido captando más y más la atención de los gerentes. El
diseño organizacional tiene como objetivo fundamental:

 Definir, proponer y documentar una nueva estructura que permita una

relación racional y eficiente entre recursos disponibles (humanos,
financieros y tecnológicos), y las funciones, responsabilidades, relaciones
internas y externas de cada una de las dependencias, de forma que se
establezca una organización acorde con los objetivos para la cual fue
creada y que permite alcanzar la visión que se ha establecido. En la
elaboración de este tipo de compromiso se utilizan diferentes metodologías
de trabajo de la organización tales como:
 Identificar sus principales procesos, PLAN, como guía de trabajo para
analizar el Planeamiento Estratégico sobre el cual se fundamentará la
estructura organizacional y documentar el manual de organización y
funciones.

PRINCIPALES BENEFICIOS

 Focalizar la empresa en su estrategia de negocios.

 Mejorar la calidad y reducir los tiempos de realización y revisión de
procesos, sub-procesos y actividades.
 Incrementar la satisfacción de los clientes internos y externos con procesos
más expeditos y controlados.
 Integrar múltiples disciplinas para producir soluciones integrales de negocio.
 Utilizar el conocimiento adquirido, tratando de obtener mayor eficiencia.

Se pueden identificar cuatro etapas fundamentales en la evolución del constructo

Diseño organizacional:

1. Enfoque clásico
2. Enfoque tecnológico de las tareas
3. Enfoque ambiental
4. Reducción del tamaño.
 EJEMPLO

Todo grupo humano, para alcanzar los objetivos que se ha propuesto, debe
estructurarse, es decir, debe definir las tareas que cada uno de los participantes
desarrollará para el logro de las metas.

Observemos un equipo de fútbol. Cuando el cuadro sale a la cancha no son once

individuos aislados sino que es un "equipo", que tiene un objetivo común a todos
sus miembros: ganar el partido, derrotar al contrincante.

Ahora bien, con el fin de alcanzar esos objetivos, el grupo de futbolistas que ha
salido a la cancha tiene que "trabajar" desarrollando cada uno una tarea
específica. Para ganar el partido es necesario defender el arco, detener los
avances de los delanteros contrarios, "tomarse la media cancha" para así eliminar
a los delanteros y, finalmente, marcar goles. No todos los jugadores van a cumplir
con todas estas tareas. Se dividen éstas entre ellos y se estructura u organiza el
grupo.

Así, alguien jugará en el arco: el arquero. Tres jugadores ocuparán el puesto de

zagueros con funciones bien concretas. Otros dos se ubicarán en la media cancha
y, finalmente, cinco jugadores, en diferentes posiciones cada uno, tratarán de
marcar los goles.

Tenemos entonces que el equipo de fútbol se encuentra organizado formalmente

y, segundos antes que el árbitro dé por comenzado el partido, cada jugador se
ubicará en el puesto que le corresponde, y que de acuerdo con la "organización"
que hemos descrito más arriba, quedaría como lo indica la figura:

Los once jugadores se han dividido en tareas específicas el trabajo de ganar el

partido y han recibido, en la forma más clara posible, las instrucciones que
señalan la forma en que cada jugador debe actuar.

Se establecen interacciones, es decir, se fijan ciertas relaciones entre los

ocupantes de los diversos puestos. Por ejemplo, se señala concretamente que el
arquero -al rechazar una pelota- debe tratar de entregársela al zaguero izquierdo,
quien, a su vez, debe dar el pase al alero izquierdo. Este debe avanzar y "centrar"
buscando al centro delantero para que éste remate al arco.
En otras palabras, no sólo se han establecido los puestos de cada jugador, sino
también se ha elaborado un "sistema" de interacción: quién recibe de quién, quién
entrega a quién.

Pero también existe una autoridad. Alguien debe representar al equipo, hablar por
él. Alguien debe dar instrucciones v órdenes que deben ser obedecidas. Si un
jugador no está cumpliendo bien la tarea que le han asignado, debe haber alguien
que tenga la "autoridad" de indicar los cambios que hay que hacer (ya sea
haciendo un reemplazo o bien cambiando tareas entre los jugadores).

En general, por muy bien estructurado que salga el equipo a la cancha, cuando
comience el partido es posible que deban efectuarse cambios, y alguien, una
persona o más, debe tener la capacidad de "ordenar" esos cambios y, a la vez, el
resto de los jugadores debe acatar esas órdenes.

En el equipo existen dos personas con autoridad: una, fuera de la cancha, el

entrenador y, otra, dentro de la cancha, el capitán del equipo. Ambos tienen el
derecho de mandar, ordenar y de hacerse obedecer dentro de determinados
límites. Por ejemplo, ellos están capacitados para ordenar cambios en el equipo,
para implantar nuevas estrategias, para amonestar a los jugadores que no estén
cumpliendo bien las tareas que se le han encomendado.

Desde el punto de vista de la autoridad, podemos presentar el equipo en la forma

indicada en el gráfico:

Este último dibujo representa una pirámide de organización, la que no es otra cosa
que una representación formal e idealizada de la división del trabajo o de las
tareas de la organización, de las relaciones formales entre las distintas tareas y,
finalmente (observando su altura), los distintos niveles de autoridad.

Lo que hemos observado en el equipo de fútbol, también sucede en otras

organizaciones muy diferentes. Observemos, por ejemplo, la familia de que
formamos parte. Típicamente ésta puede estar compuesta del padre, la madre y
tres hijos. Esta familia también constituye una organización y también puede ser
descrita a través de una pirámide. El padre es el Jefe de familia. La madre es el
Jefe del hogar. Aquí, tenemos dos niveles de autoridad. Si suponemos que el
padre tiene más autoridad que la madre, entonces nuestra pirámide sería la
siguiente:
Existe una división del trabajo. El padre provee de ingresos. La madre se ocupa
del trabajo de la casa. Los hijos estudian y ayudan al trabajo de la casa, Uno, se
encarga habitualmente de las compras; otro, (la hija) de ayudar a la madre en la
cocina y, el tercero, en ayudar en la limpieza. Además, es posible que el hijo
mayor ayude a sus hermanos en hacer sus tareas y en sus estudios en general.

Estas tareas exigen ciertas relaciones obligatorias entre los miembros de la

organización - familia. Hacen necesario el contacto entre la madre y los hijos para
las "instrucciones" diarias de trabajo.

Lo que hemos señalado para el equipo de fútbol y la familia puede extenderse a

todas las organizaciones en que el individuo participa. Por ejemplo, el Sindicato, el
Partido Político, y la Empresa donde trabaja.

CONCLUSION

Podemos concluir que en toda organización, existen grupos formales e

informales. Los cuales impactan de manera positiva y negativa a nivel
organizacional y en sus individuos, dependiendo del grado de cohesión y de
la existencia del pensamiento grupal.

Entre las conductas negativas se encuentran:

 La autocensura entre sus miembros.

 Pensamiento y actitud no crítica.
 Actitudes de cinérgia.
 Ocio ocupacional.
 Poca apertura a los cambios, opiniones e incorporación a nuevos
integrantes.

Entre las conductas positivas se pueden encontrar dentro de los grupos formales e
informales:

 Apoyo a nivel personal y organizacional.

 Unión, cooperación, coordinación entre sus miembros.
 Distribución de tareas.
 Amistad, solidaridad, empatía, entre otros.
 La evaluación de las organizaciones es, sin duda, el campo en el que
confluyen los valores, la teoría y los criterios técnicos. Todo ello debe
contrastarse con las observaciones .
 Decir que una organización es adecuada cuando es eficiente, por ejemplo,
no es lo mismo que decir que es adecuada cuando es eficaz. Eficiencia
significa aprovechar los recursos, y eficacia cumplir con los objetivos
propuestos con independencia de los recursos que se consuman para ello.
 Para las empresas privadas, por lo general, lo importante es la rentabilidad
y, por lo tanto la eficiencia es uno de los principales criterios en que debe
basarse cualquier evaluación de sus organizaciones tanto formal como
informal. No deben cumplir metas de producción con independencia de los
recursos que consuman (la meta será, en todo caso, producir lo máximo
posible con los mínimos recursos).