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EMPLEO DE MODELOS EN LAS ORGANIZACIONES



Los modelos organizacionales son los patrones de diseo para organizar una empresa, con el
fin de cumplir las metas propuestas y lograr el objetivo deseado.
El modelo organizacional hace referencia a la estructura, los puestos y funciones, los cauces de
comunicacin interna, de toma de decisiones, el estilo de direccin, el modelo de gestin de los
recursos humanos, etc.
Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que cada empresa es
diferente, y puede adoptar la estructura organizacional que ms se acomode a sus prioridades y
necesidades (es decir, la estructura deber acoplarse y responder a la planeacin), adems
Debe reflejar la situacin de la organizacin por ejemplo, su edad, tamao, tipo de sistema
de produccin el grado en que su entorno es complejo y dinmico, etc.
Modelos de estructuras organizacionales en trminos generales un modelo es la
representacin de alguna cosa, como lo defini Jorge Etkin. En el sentido ms general se
llama modelo aun conjunto de elementos, sean estos materiales, smbolos grficos, ideas
palabras que son utilizadas para representar un fenmeno real con una finalidad prctica; se
pueden clasificar los modelos de estructuras Organizacionales, en cuatro clases tipos
fundamentales.

TIPOS DE ESTRUCTURAS O MODELOS ORGANIZACIONALES.
En la bsqueda de la mejor forma de organizacin de la empresa se han establecido cuatro
estructuras o modelos:
Estructuras formales: se dividen en 4 estructuras
o Lineal
o Funcional
o Lnea - Staff
o comits
Estructural informales

1. ESTRUCTURAS FORMALES.-
Por organizacin formal se entiende, en general la estructura intencional de funciones en una empresa
formalmente organizada. Pero describir a una organizacin como formal no significa que contenga
nada inherente inflexible o indebidamente limitante.
La organizacin formal debe ser flexible. Debe dar lugar a la discrecionalidad, la ventajosa utilizacin
del talento creativo y el reconocimiento de los gustos y capacidades individuales en las organizaciones
ms formales. No obstante, en una situacin grupal los esfuerzos individuales deben canalizar hacia
metas grupales y organizacionales.
CARACTERISTICAS DE LA ORGANIZACINFORMAL
Divisin de trabajo: Para ser eficiente la produccin se debe basar en la divisin de trabajo,
que es nada ms que la manera por lo cual un proceso complejo puede descomponerse en una
serie de pequeas tareas.
Especializacin: Como consecuencia de la divisin de trabajo, cada rgano o cargo pasa a tener
funciones especificas y especializadas. La especializacin del trabajo propuesta por la
administracin cientfica constituye una manera de incrementar la eficiencia es disminuir los
costos de produccin. Simplificando las tareas, atribuyndole a cada puesto de trabajo tareas
simples y respectivas que requieren poca experiencia del ejecutor y escasos conocimientos
previos, se reducen los periodos de aprendizaje, se facilitan las sustituciones de unos individuos
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por otros, permite mejorar en los mtodos de incentivacin de trabajo y, delicadamente, se
aumenta el rendimiento de la produccin
Jerarqua Una de las consecuencias del principio de la divisin del trabajo es la intensa
diversificacin funcional dentro de la organizacin. Sin embargo una pluralidad de funciones
desarticuladas entre si no forma una organizacin eficiente. Una estructura jerrquica, cuya
misin es dirigir las operaciones de los niveles que le estn subordinados. A medida que se sube
en la escala jerrquica aumenta el volumen de autoridad del ocupante del cargo. Cuando mayor
fuer el tamao de la organizacin, mayor tiende a ser el nmero de los niveles jerrquicos de su
estructura. La nivelacin jerrquica representa fundamentalmente la especializacin de la
direccin o sea, la distribucin del volumen de autoridad y responsabilidad en cada uno de los
niveles.
Distribucin de la autoridad y de la responsabilidad: Esta representa la distribucin de la
autoridad entre los diversos niveles de la estructura. Cada nivel jerrquico que est por
encima de los dems niveles de la estructura. Cada nivel jerrquico que est por encima de los
dems niveles tiene mayor peso en las decisiones. La autoridad es el fundamento de la
autoridad. La autoridad, es conceptualizada como un poder formal, o sea, una propiedad de una
persona o de una institucin, significando principalmente el derecho de dar rdenes. Fayol deca
que la "autoridad es el derecho de dar rdenes y el poder de exigir obediencia
conceptualizndola, al mismo tiempo, como poder formal y poder legitimado. La autoridad
formal es siempre un poder, una facultad, concedidos por la organizacin al individuo que ella
ocupe una posicin determinada con relacin a los otros. La responsabilidad es uno de los
trminos ms mal comprendidos de la literatura administrativa. Muchas veces el trmino
responsabilidad es utilizado con el significado de deber, de actividad, de atribucin. La
responsabilidad proviene de la relacin superior-subordinado y del hecho de que alguien tenga
autoridad para exigir determinadas tareas a otras personas.
Racionalismo de la organizacin formal: Esta es una de sus caractersticas bsicas en la
organizacin. El principio bsico de esta forma de concebir una organizacin es que, dentro de
lmites tolerables, sus miembros se comportaran racionalmente, esto es, de acuerdo con las
normas lgicas de comportamiento prescritas para cada uno de ellos. La teora clsica dio
exagerado nfasis a la organizacin formal. Mientras que para Taylor y los seguidores de la
administracin cientfica, la organizacin se debe basar en una divisin de trabajo, y la
consecuente especializacin de operarios, para Fayol y los seguidores de la escuela anatmica la
organizacin debe preservar su todo, su integridad global. Taylor abogaba por la organizacin
funcional y super especializacin, mientras que Fayol defenda la organizacin lineal y
centralizada. De cualquier forma, para los autores clsicos, como norma, toda organizacin se
estructura con el fin de alcanzar sus objetivos, buscando con su estructura organizacional la
minimizacin de los esfuerzos y la maximizacin del rendimiento. En otras palabras, el mayor
lucro, a menor costo, dentro de un cierto estndar de calidad. La organizacin, por lo tanto, no
es un fin, sino un medio para permitir a la empresa alcanzar adecuadamente determinados
objetivos.
1 ORGANIZACIN LINEAL.
Esta constituye la forma estructural ms simple y ms antigua. Tiene su origen en la
organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica de los tiempos
medievales. Es una organizacin simple y de conformacin piramidal donde cada jefe recibe y
transmite todo lo que pasa en su rea, toda vez que las lneas de comunicaciones son rgidamente
establecida. Pues las funciones bsicas o primarias de las organizaciones generalmente aparecen
en primer lugar y pasan a constituir el fundamento de la organizacin.
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Esta forma de organizacin se conoce tambin como simple y se caracteriza por que es utilizada
por pequeas empresas que se dedican a generar uno o pocos productos en un campo especfico
del mercado. Es frecuente que en las empresas que utilizan este tipo de organizacin, el dueo y
el gerente son uno y el mismo.
Debido a su forma, sta es rpida, flexible, de mantenimiento de bajo costo y su contabilidad es
clara; adems la relacin entre superiores y subordinados es cercana y la toma de decisiones se
hace gil. De igual manera presenta desventajas como el hecho de la especializacin, se
dificulta encontrar a un buen gerente puesto que se requiere un conocimiento general de la
empresa, y se le dedica muy poco tiempo a la planeacin, la investigacin y el control
Como la autoridad est centrada en una sola persona esta toma las decisiones y asume el control,
los empleados estn sujetos a las decisiones del gerente u propietario, llevando a cabo las
operaciones para cumplir las metas.
Caractersticas de la organizacin lineal:
nica y absoluta del superior sobre sus subordinados. Es una autoridad basada en el nivel
jerrquico y restringido a los subordinados. As, cada subordinado se reporta nica y
exclusivamente a su superior y tiene slo un jefe: recibe rdenes exclusivamente de l y reporta
exclusivamente a l. La autoridad lineal es una autoridad de mando.
: Todo rgano o cargo (con excepcin de aquellos situados
en la cspide y de aquellos situados en la base del organigrama) posee dos terminales de
comunicacin: uno orientado hacia arriba que lo une exclusivamente al rgano o cargo superior,
representando su responsabilidad, y otros orientados hacia abajo que lo une exclusivamente a los
cargos directamente subordinados, representando su autoridad, cada superior centraliza las
comunicaciones en lnea ascendente de los subordinados.
ecisiones: la organizacin lineal se caracteriza por su desdoblamiento y
convergencia de la autoridad hacia la cspide de la organizacin. Solo existe una autoridad
mxima que centraliza todas las decisiones y el control de la organizacin.
midal: generalmente la organizacin lineal presenta una conformacin
tpicamente piramidal. A medida que se sube en la escala jerrquica disminuye el nmero de
cargos y rganos. En cierta manera el resultado es que a medida que aumenta el nivel jerrquico,
ms aumenta la generalizacin y la centralizacin (visin global de la organizacin) y a medida
que disminuye el nivel jerrquico ms aumenta la especializacin y la delimitacin de las
responsabilidades.
Ventajas de la Lineal
Las principales ventajas resultantes de la organizacin lineal son;
Estructura sencilla y de fcil comprensin: debido a que la cantidad de rganos o cargos es
relativamente pequea, la cpula slo presenta un rgano o cargo centralizador, y el
subordinado nicamente se relaciona formalmente con su superior. Las opciones de
comunicacin y de relaciones formales son mnimas, y por tanto, restringidas, simples y
elementales.
Delimitacin ntida y ciara de las responsabilidades de los rganos o cargos involucrados: esto
proporciona una jurisdiccin notablemente precisa. Ningn rgano o cargo interviene en el rea
aledaa porque las atribuciones y responsabilidades estn definidas y delimitadas con claridad.
Facilidad de implantacin: al incrementar la unidad de mando, la organizacin lineal facilita el
funcionamiento, el control y la disciplina. La mnima cantidad de relaciones formales, la
estructura sencilla y la delimitacin clara de las responsabilidades permiten superar cualquier
dificultad en el funcionamiento de este tipo de organizacin.
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Estabilidad considerable: permite el funcionamiento tranquilo de la organizacin, gracias a la
centralizacin del control y de las decisiones, por un lado, y a la rgida disciplina garantizada
por la unidad de mando, por el otro.
Es el tipo de organizacin ms indicado para pequeas empresas: tanto por su fcil manejo
como por la economa que proporciona su estructura sencilla.
Desventajas de la organizacin lineal
La organizacin lineal presenta serias desventajas y limitaciones que pueden disminuir las
ventajas anteriormente anotadas. Entre las principales desventajas estn:
La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a la
inflexibilidad de la organizacin lineal, lo que dificulta la innovacin y la adaptacin de la
organizacin a nuevas situaciones o condiciones externas. Como las relaciones formales no
varan, es inevitable la tendencia al mantenimiento del Statu quo. La organizacin lineal no
responde de manera adecuada a los cambios rpidos y constantes de la sociedad moderna.
La autoridad lineal, basada en la direccin nica y directa, puede volverse autoritaria y provocar
rigidez en la disciplina, dificultando la cooperacin y la iniciativa de las personas.
La organizacin lineal enfatiza en la funcin de jefatura y de mando y la exagera, pues supone
la existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo. Los jefes se vuelven generalistas y,
dentro de su rea de actuacin, son portadores de todas las decisiones y rdenes provenientes de
la cpula de la organizacin, y transmisores de todas las informaciones que vengan de la base.
En el fondo, cada jefe se convierte en un cuello de botella a la entrada y salida de las
comunicaciones en su rea de competencia, ya que cada uno de ellos posee el monopolio de las
comunicaciones. Cuando est bien dosificado, este monopolio puede ser un control perfecto
para el manejo de los asuntos, pero tambin puede provocar congestin en los escritorios de los
jefes, demora en la tramitacin o en ausencia del jefe parlisis de toda su rea de competencia.
La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada. Adems
de poner excesivo nfasis en la jefatura, la organizacin lineal impide la especializacin, puesto
que ocupa a todos los jefes en todos los asuntos posibles en la organizacin. El jefe se encarga
de todos los asuntos, informes y comunicaciones que deben ser procesados en su rea de
competencia o que deben ser dirigidos 3 otras reas. El jefe debe estar al tanto de todo. Se
encarga de los asuntos principales; de su rea, de los asuntos secundarios, y se enfrenta a una
multiplicidad de obligaciones que difcilmente le permitirn alguna oportunidad de
especializacin. A medida que la empresa crece, 3a organizacin lineal conduce
inevitablemente a i congestin de las lneas formales de comunicacin, en especial en los
niveles altos de la organizacin, que centralizan fuertemente las decisiones y el control, ya que
no utilizan asesora auxiliar. La estructura lineal es tpica de pequeas empresa puesto que es
ms difcil aplicarla en las grandes y medianas. Las comunicaciones, por ser lineales, se vuelven
demoradas, sujetas a intermediarios y a distorsiones.
2 FUNCIONAL
Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la
especializacin de las funciones de cada tarea, las organizaciones, Mooney ya encontraba en
organizaciones de la antigedad el principio funcional responsable de la diferenciacin entre los
diversos tipos de actividades o funciones. El principio funcional separa, distingue y especializa:
es l germen del staff. Mooney encontr los antecedentes histricos del staff en los jefes de la
poca de Homero, quienes aconsejaban a los antiguos reyes de Grecia, y tambin en el consejo
de los sabios de los reyes anglosajones. A medida que el negocio crece y se desarrolla, las
empresas crecen en el campo de la competicin y de la produccin en masa, aumenta
considerablemente la necesidad de contar con rganos altamente especializados capaces de
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propiciar innovaciones rpidas y sustanciales. Esa flexibilidad indispensable para la organizacin
competitiva e innovadora es uno de los principales puntos dbiles de la estructura lineal.
Caractersticas de la organizacin funcional:
Es una autoridad de conocimiento y se extiende a toda la organizacin. Ningn superior
tiene la autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa, derivada
de su especialidad. Eso representa la total negacin del principio de la unidad de mando o
supervisin nica.
Lneas directas de comunicaciones: las comunicaciones entre los rganos o cargos
existentes en la organizacin son efectuadas directamente, sin necesidad de
intermediarios.
Descentralizacin de las decisiones: la organizacin funcional se caracteriza por la
descentralizacin de las decisiones, o sea, por su desdoblamiento y distribucin de las
decisiones en los rganos o cargos ms adecuados para su implementacin.
nfasis en la especializacin: la organizacin funcional se basa en la prioridad de la
especializacin de todos los rganos o cargos, en todos sus niveles de la organizacin.
Cada rgano o cargo contribuye con su especialidad para la organizacin. Las
responsabilidades son delimitadas de acuerdo con las especializaciones.
Ventajas de la organizacin funcional
La organizacin funcional presenta ventajas muy interesantes:
Proporciona el mximo de especializacin a los diversos rganos o cargos de la or-
ganizacin, lo cual permite que cada rgano o cargo se concentre exclusivamente en su
trabajo o funcin, y no en las dems tareas secundarias. Esto produce mayor eficiencia y
profundidad en el desempeo de cada rgano o cargo, permitindoles un desarrollo
apreciable en su especializacin.
Permite la mejor supervisin tcnica posible, o especializacin en todos los niveles, pues
cada rgano o cargo reporta ante expertos en su campo de especializacin.
Desarrolla la comunicacin directa, sin intermediarios, ms rpida y menos sujeta a
interferencias. La organizacin funcional permite contacto directo entre los rganos o
cargos interesados, sin necesidad de seguir estrictamente los canales formales e indirectos
de comunicacin.
Desventajas de la organizacin funcional
La organizacin funcional tiene innumerables y graves desventajas:
Dispersin y, por consiguiente, prdida de autoridad de mando: la sustitucin de la
autoridad lineal por la autoridad funcional relativa y dividida dificulta que los rganos o
cargos superiores controlen el funcionamiento de los rganos o cargos inferiores. La
exigencia de obediencia y la imposicin de disciplina, aspectos tpicos de la organizacin
lineal, no son lo fundamental en la organizacin funcional. Cuando un rgano o cargo
recibe orientacin diferente de dos rganos o cargos especializados en distintas funciones,
no siempre hace aquello que le es solicitado, ms an si esa orientacin, que parte de los
dos rganos o cargos, es contradictoria o poco compatible.
Subordinacin mltiple: si la organizacin funcional tiene problemas en la delegacin de
la autoridad, tambin los presenta en la delimitacin de las responsabilidades. Dado que
cada subordinado se reporta funcionalmente ante muchos superiores cada uno de los
cuales es especialista en determinada funcin, y que algunas funciones se superponen,
existe el peligro de que el subordinado busque la orientacin del especialista menos
indicado para solucionar el problema. No siempre los rganos o cargos saben exactamente
a quin recurrir para resolver determinados asuntos o problemas. Esto lleva a la prdida
de tiempo y a confusiones imprevisibles.
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Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los diversos rganos o
cargos son especializados en determinadas actividades, tienden a imponer a la
organizacin su punto de vista y su enfoque, en los problemas que surgen. Este hecho
conduce a una prdida de la visin de conjunto de la organizacin y, por tanto, a la
tendencia a defender su punto de vista, en detrimento de los puntos de vista de los otros
especialistas. Por eso es comn que en la organizacin funcional exista fuerte inclinacin
a la competencia entre los especialistas, lo que acarrea distorsiones dainas para la
organizacin.
Tendencia a la tensin y a los conflictos en la organizacin: la rivalidad y la competencia,
unidas a la prdida de visin de conjunto de la organizacin, pueden conducir a
divergencias y a la multiplicidad de objetivos que pueden ser antagnicos, lo cual crea
tensiones y conflictos entre los especialistas.

3 LNEA-STAFF
Es el resultado de la organizacin lineal y la funcional para trata de aumentar las ventajas de esos
dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas comparte caractersticas lineal, que al
complementarse crea un tipo de organizacin ms completo y complejo. rganos de lnea
(rgano de ejecucin) y de asesora (rgano de apoyo y consultora) que mantienen relacione
entre s. Los rganos de lineal se caracterizan por la autoridad lineal y de principios jerrquico
mientras que los rganos de staff presentan accesoria y servicios especializados.
A. Caractersticas De La Organizacin Lnea-Staff
La organizacin lnea-staff' posee caractersticas mucho ms complejas que otros tipos de
organizacin ya estudiados. Entre las principales caractersticas de este tipo de organizacin
pueden sealarse;
1. Fusin de la estructura lineal con la estructura funcional, con predominio de la primera. La
organizacin lnea-staff' presenta caractersticas lineales y funciones simultneamente. Cada
rgano responde tinte un solo y nico rgano superior: es si principio de la autoridad nica o
unidad de mando tpica de la organizacin lineal. No obstante, cada rgano recibe asesora y
servicios especializados de diversos rganos de staff. En otros trminos, siempre existe a
autoridad lineal de un rgano (sea de lnea o de staff)'sobre sus subordinados, y tambin existe
autoridad funcional de un rgano de staff sobre los dems rganos de la empresa, cuando se trata
de asuntos de su especialidad.
2. los servicios de reclutamiento y seleccin de personal (avisos de reclutamiento, recepcin de
candidatos, entrevistas preliminares, presentacin de pruebas, registro de informacin,
clasificacin de los candidatos, etc.) son realizados por el departamento de seleccin de personal.
Este departamento enva los candidatos escogidos en el proceso de seleccin a las secciones que
los requieren, en donde sern rechazados o aceptados. El departamento presta servicios y
recomienda los candidatos aprobados, y las secciones toman la decisin final con base en aquella
recomendacin. Aqul no puede obligar a los dems rganos a que acepten sus servicios y
recomendaciones, por cuanto no tiene autoridad de lnea, sino de staff, es decir, de asesora y
prestacin de servicios especializados.
A veces se presenta cierta confusin en la diferenciacin entre lnea y staff, por el hecho de creer
que unidades que hacen trabajo de lnea tienen automticamente autoridad de lnea, y que
unidades que hacen trabajo de staff no tienen autoridad de lnea sobre sus subordinados; De ah
se deriva la creencia errnea de que el trabajo de lnea es sinnimo de autoridad de lnea, y que
el trabajo de staff es sinnimo de autoridad de este sobre los subordinados. Todos los rganos
sean de lnea o de staff tienen autoridad de lnea
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Ventajas de la organizacin lnea staff
La organizacin lnea-Staff representa una serie de ventajas importantes:
Asegura asesora especializada innovadora, y mantiene el principio de autoridad nica.
Los rganos de staff prestan servicios especializados, factor importante en una era de intensa
especializacin. Como los especialistas de staff no pueden interferir la autoridad de los rganos
a los cuales prestan servicios y asesoran, la estructura \\nea-staff tiene la ventaja de ofrecer un
rea de asesora y de prestacin de servicios, en que predomina la estructura lineal, pero
conserva el principio de la autoridad nica del superior sobre sus subordinados directos. En
resumen, los servicios prestados por los especialistas no tienen que ser aceptados exactamente
como stos los recomiendan; la lnea los adopta como estime conveniente. As, el staff alivia de
tareas accesorias y especializadas a la lnea, permitindole concentrarse en las principales
actividades y responsabilidades. Simultneamente, la organizacin lnea-staff asegura la unidad
de mando y la asesora especializada. Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y
los rganos de staff. La organizacin lnea-staff se caracteriza por la existencia de rganos de
lnea y rganos de staff. Los rganos de lnea se responsabilizan de la ejecucin de las activida-
des bsicas de la organizacin (por ejemplo, producir y vender), mientras que los rganos de
staff se responsabilizan por la prestacin de servicios especializados.
Desventajas de la organizacin lnea-staff
La organizacin lnea-staff' presenta algunas desventajas y limitaciones que no afectan las
ventajas que ofrece:
Posibilidad de conflictos entre la asesora y los dems rganos y viceversa: existe una alta
probabilidad de conflictos entre los rganos de lnea y los de staff. Como el asesor de staff no
tiene autoridad lineal sobre los ejecutores, y como el gerente de lnea no tiene tiempo ni
preparacin profesional para especializarse, los conflictos entre lnea y staff tienen las siguientes
caractersticas:
1. El asesor de staff es generalmente un tcnico con preparacin profesional, mientras que el
hombre de lnea se forma en la prctica, promovido por la experiencia y por los conocimientos
adquiridos directamente en el trabajo. El primero trata con el conocimiento, y el segundo, con la
experiencia inmediata.
2. El asesor generalmente tiene mejor formacin acadmica, pero menor experiencia. El hombre
de lnea ascendi en la jerarqua por la experiencia adquirida con los aos. La diferencia de
formacin y de edad predispone al personal de lnea contra las ideas del staff.
3. El personal de lnea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores porciones
de autoridad para aumentar su prestigio y posicin.
4. Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados de
los planes que presenta. La situacin es propicia para el conflicto porque, ante cualquier
dificultad, el asesor puede asegurar que su plan fall por ineptitud del personal de lnea en la
ejecucin, mientras que ste puede argumentar que el plan era terico e impracticable.
5. Dado que la asesora representa costos elevados para la empresa (gastos operacionales y
salarios de los especialistas), el personal de lnea siempre se preocupa por los resultados
financieros de la contribucin del staff las operaciones de la empresa, lo cual conduce a que los
asesores presenten muchos planes e ideas para justificar su costo. Ese conflicto puede ser daino
cuando provoca acciones negativas o de sabotaje, pero tambin puede ser muy til
Campo de aplicacin de la organizacin lnea-staff
La organizacin lnea-staff ha sido la forma de organizacin ms ampliamente aplicada y
utilizada. Si consideramos que los especialistas pueden incorporarse a la organizacin cuando
sus servicios sean necesarios y su contratacin corresponda a un costo razonable, es evidente que
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el staff se convierte en un hecho muy deseable, siempre y cuando estos especialistas no
interfieran las lneas de autoridad de los rganos a los cuales prestarn asesora.

4 COMIT:
Los comits han recibido una infinidad de denominaciones: comisiones, juntas, consejos, grupos
de trabajo, etc., las cuales revelan el fuerte desacuerdo que existe en cuanto a cmo llamarlos.
Sobre su naturaleza y contenido, tampoco existe uniformidad de criterio, pues algunos comits
desempean funciones administrativas; unos, funciones tcnicas; otros estudian problemas e,
incluso, otros slo dan recomendaciones. La autoridad dada a los comits es tan variada que
existe bastante confusin acerca de su naturaleza.
Para algunos autores, el comit es un "tipo distinto de organizacin de asesora" que no posee
caractersticas de lnea. Otros definen al comit como un "grupo de personas especficamente
designadas para desempear un acto administrativo". De acuerdo con la autoridad con que sea
investido, un comit puede tomar decisiones respecto de los subordinados (administracin
mltiple, o sea, comit administrativo), para aconsejar (comit de asesora) o, incluso, para
recibir y analizar informacin.
En sntesis, un comit "es un grupo de personas al que, como grupo, se le entrega un asunto para
que lo estudie. Es esta caracterstica de accin en grupo la que distingue al comit, de otros
instrumentos administrativos".
Caractersticas de los comits
A pesar de la diversidad de conceptos sobre la naturaleza y contenido de los comits, podemos
extraer ciertas caractersticas genricas que normalmente pueden ser aplicables a la mayor parte
de stos:
1. El comit no es un rgano de la estructura organizacional. Un comit, en especial el
informal, no es propiamente un rgano porque:
Mientras que el rgano tiene un objetivo especfico, propio y particular, el comit
tiene un objetivo que, comnmente, abarca varios rganos (asuntos
interdepartamentales). En general, el comit se crea para analizar ciertos problemas
que sobrepasan los lmites o la competencia de uno o ms rganos de la empresa.
En tanto que cada rgano tiene su propio personal, los miembros del comit
pertenecen a diferentes rganos y a diferentes niveles jerrquicos de la organizacin,
quienes son cedidos provisionalmente.
Mientras que el rgano tiene una posicin definida en la estructura organizacional, el
comit, generalmente, presta asesora a algn rgano y depende de ste.
En tanto que el rgano funciona sin interrupcin durante el periodo de fun-
cionamiento de la empresa, el comit funciona espordica o intermitentemente
durante ciertos das o determinadas horas.
Mientras que un rgano es permanente y definitivo en la organizacin, la vida del
comit es. provisional e inestable, ya que dura hasta que alcanza su objetivo o
finaliza la tarea para la cual fue creado.
2. Los comits pueden asumir modelos bastante diferentes. Una posible tipologa de los
comits puede ser:
Formales: cuando son parte integral de la estructura formal de la organizacin, con
deberes y autoridad especficamente delegados. De este modo, los comits tienen
existencia duradera y posicin definida en la estructura de la organizacin.
Informales: cuando son organizados para realizar algn estudio, plan o decisin grupal sobre
algn problema especial. En este caso, el comit no tiene posicin definida ni delegacin de
autoridad.
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Temporales: cuando su existencia est relacionada con el estudio, trabajo o tratamiento de algn
asunto; su duracin es relativamente corta.
Relativamente permanentes: cuando su existencia es un poco ms prolongada. Normalmente,
los comits formales deben ser ms permanentes que los informales.
Ventajas de los comits
Si se dosifican bien, los comits pueden dar excelentes resultados. Los comits pueden ser
empleados ventajosamente en los casos siguientes:
Toma de decisiones y juicios grupales. ste parece ser el motivo ms importante para la
utilizacin de comits. En general, un grupo de personas de diferentes especialidades y
reas de la empresa da soluciones ms creativas y adecuadas a un problema que una sola
persona. El comit aporta variedad de enfoques, visin mucho ms amplia del problema,
intercambio de ideas y diversidad de opiniones que enriquecen las alternativas de solucin
presentadas.
Coordinacin. El comit parece ser una de las mejores y ms eficientes maneras de lograr
coordinacin y alcanzar los objetivos, en especial cuando los planes por ejecutar se
involucran diferentes reas, rganos y personas de la empresa en una misma situacin.
Transmisin de informacin. El comit ha evidenciado ser un medio eficiente para
transmitir informacin de manera simultnea a las partes interesadas, ahorrando.
Desventajas de los comits
Pueden llevar a perder tiempo en la toma de decisiones. Muchas veces un comit cae en la
indecisin, pues el tiempo necesario para deliberar se emplea en otros asuntos y en la
consideracin de los puntos de vista divergentes de los participantes. De all la dificultad para
llegar a un consenso por la heterogeneidad de los participantes.
en tiempo y dinero. En genera!, un comit cuenta con especialistas de diferentes reas, cuya
opinin exige argumentacin, discusin, ponderacin y explicacin detallada. El costo
financiero de un comit es generalmente elevado, si cuenta con especialistas de alto nivel, dados
los salarios del personal involucrado.
Sustitucin del administrador. En algunos casos, por temor a delegar la autoridad centralizada
en algunos ejecutivos, la empresa puede recurrir a los comits; no obstante, stos tardan ms en
tomar algunas decisiones que pueden tomar por separado ciertos ejecutivos y que pueden
resultar frgiles. Adems, son pocas las funciones administrativas susceptibles de ser
desarrolladas adecuadamente a travs de ellos. El liderazgo es asunto individual; el comit
debilita y restringe la iniciativa de mando.
Consumen tiempo til de numerosos participantes. Ocasionan prdida de tiempo a quien no se
interesa en algunos aspectos especficos del asunto tratado.
Divisin de la responsabilidad. Como grupo, el comit tiene autoridad para estudiar,
recomendar o decidir sobre algo. En principio, esa autoridad est distribuida en todo el grupo,
aunque no en la misma proporcin. La desventaja de! comit radica en que sus miembros no
tienen todos el mismo grado de responsabilidad que tendran, si cada uno de ellos se hubiese
encargado de la misma tarea. De all que no siempre todos los individuos que componen un
comit se sientan igualmente responsables de sus propios actos ni mucho menos de ciertas
decisiones del mismo.
Exigen un coordinador excepcionalmente eficiente. Este debe ser capaz de vencer la tendencia
de algunos participantes a la intransigencia o a la acomodacin; capaz de vencer la lentitud,
caracterstica de cualquier procedimiento democrtico de deliberacin y, ms an, debe tratar de
evitar que el comit se perpete y se vuelva inactivo debido a la ausencia de una coordinacin
adecuada.
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Campo de aplicacin de los comits
Cuando una conclusin apropiada exige informacin muy variada, como sucede en el
caso de la conformacin de comits de investigacin sobre productos, precios,
presupuestos, salarios, etc.
Cuando es necesario obtener la opinin de varias personas calificadas para tornan una
decisin importante.
Cuando el xito de las decisiones depende de la perfecta comprensin de todos sus
aspectos y detalles.
Cuando una efectiva coordinacin exige que las actividades de algunos departamentos o
divisiones estn bien acopladas.

2. ESTRUCTURAS INFORMALES.-
Definicin De La Estructura Informal
Estructura informal o estructura social tiene que ver con las dinmicas y relaciones entre los
individuos que habitan la organizacin, y sus interpelaciones, comprende cinco
componentes:
1. Las relaciones de poder y de autoridad como tal (en lo formal e informal).
2. Las expectativas e intereses, conflictos, y fines mutuos de sus miembros.
3. Las interrelaciones humanas y sus comportamientos.
4. La cultura organizacional propiamente dicha
5. Los diferentes grupos informales con sus intereses.
Caractersticas de la organizacin informal:
1) Son reconocidos y promovidos por la organizacin formal.
2) Son un medio rpido de transmisin de informacin
3) Funcionan como catalizador de las tensiones y problemas emocionales y psicolgicos
que se generan en el trabajo colectivo.
4) Estimulan la ejecucin de tareas
5) Sus integrantes pueden aportar su experiencia a la solucin de los problemas
administrativos y tcnicos de la empresa.
6) Reducen el control, sustituyndolo por el autocontrol.
7) Reproducen los valores culturales que convienen a la empresa.
8) Fomentan la autoestima y la automotivacin de los trabajadores.