Agendas Lean - Mau PDF

“Año de la lucha contra la corrupción e impunidad”
UNIVERSIDAD NACIONAL JOSE FAUSTINO
SANCHEZ CARRIÓN
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL SISTEMAS E INFORMÁTICA –

FIISI
Escuela Profesional de Ingeniería Industrial
Curso
Lean Manufacturing
Tema
“Sobreproducción, inventarios y uso de la herramienta JIT”
Ciclo
VII
Docente
Ing. Javier Alberto Manrique Quiñonez
Alumno
Mauricio Salvador, Jesús Eduardo
HUACHO – PERÚ
2019
Índice
1. Objetivo ................................................................................................................................. 3
2. Marco teórico ........................................................................................................................ 4
2.1. Desperdicio por “tiempo de espera” .............................................................................. 4
2.2. Concepto de mejora continua y KAIZEN ...................................................................... 6
3. Materiales .............................................................................................................................. 9
4. Actividades del proceso de fabricación de la agenda .......................................................... 10
5. Cuestionario ........................................................................................................................ 13
6. Recomendaciones ................................................................................................................ 26
7. Referencias .......................................................................................................................... 27
8. Apéndice.............................................................................................................................. 28
8.1. Tabla 1 Lote 1 (sin Kaizen) ......................................................................................... 28
8.2. Tabla 2 Lote 2 (con Kaizen) ........................................................................................ 29
8.3. Tabla 3 Lote 1 y 2 ........................................................................................................ 30
8.4. Ilustración 1 cuadernillos ............................................................................................. 31
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1. Objetivo
• Identificación del desperdicio de tiempo de espera.
• Aplicación de herramienta Kaizen.
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2. Marco teórico
2.1. Desperdicio por “tiempo de espera”
Es el tiempo perdido durante el cual una actividad y/o proceso se mantiene parado hasta que se
realice otra actividad/proceso. Estos cuellos de botella pueden ser el resultado de una secuencia de
actividades y/o procesos ineficientes, exceso de movimientos, exceso de actividades y/o procesos,
etc. Los procesos mal diseñados pueden provocar que los operarios permanezcan parados mientras
otros están saturados de trabajo. Por ello, es preciso estudiar concienzudamente cómo reducir o
eliminar el tiempo perdido durante el proceso de fabricación.
a) Características:
• Un operario espera a otro operario que el primero termine su actividad.
• El operario espera a que la máquina termine y/o la máquina espera a que el operario
termine.
• Exceso de colas de material dentro del proceso.
• Tiempo para ejecutar otras tareas indirectas.
• Tiempo para ejecutar reproceso.
• Paradas no planificadas.
b) Causas posibles:
• Baja coordinación entre operarios
• Desequilibrios de capacidad de actividades y/o procesos.
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• Operaciones retrasadas por omisión de materiales o piezas.
• Falta de maquinaria apropiada.
• Métodos de trabajo no estandarizados.
• Layout deficiente por acumulación o dispersión de actividades.
• Producción en grandes lotes.
• Tiempos de preparación de máquina /cambios de utillaje elevados.
c) Acciones para el desperdicio de tiempo de espera:
• Adiestramiento de operarios.
• Equilibrado de la línea.
• Nivelación de la producción.
• Layout específico de producto.
• Fabricación en células en U.
• Automatización con un toque humano (Jidoka).
• Cambio rápido de técnicas y utillaje (SMED).
• Sistema de entregas de proveedores.
• Mejorar en manutención de la línea de acuerdo a secuencia de montaje.
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2.2. Concepto de mejora continua y KAIZEN
La mejora continua se basa en la lucha persistente contra el desperdicio. El pilar fundamental
para ganar esta batalla es el trabajo en equipo, lo cual se denomina espíritu Kaizen que es el
impulsor del éxito del sistema Lean. Kaizen significa “cambio para mejorar”; deriva de las palabras
KAI-cambio y ZEN-bueno. Kaizen es el cambio en la actitud de las personas. Es la actitud hacia
la mejora y a la utilización de las capacidades de todo el personal para lograr al éxito, la cual lleva
aparejada una manera de dirigir que implica una cultura de cambio constante para evolucionar
hacia mejores prácticas denominada “mejora continua”. La mejora continua y el espíritu Kaizen,
son conceptos maduros, aunque no tienen una aplicación real extendida. Su significado puede
parecer muy sencillo y la mayoría de las veces lógico y de sentido común, pero la realidad muestra
que su aplicación es complicada ya que implica un cambio de pensamiento de la organización a lo
largo del tiempo. Las ventajas de su aplicación apuntan a que las empresas que realizan un
constante esfuerzo en la puesta en práctica de la mejora continua se mueven con crecimientos
sostenidos superiores al 10% anual.
Los antecedentes de la mejora continua se encuentran en las aportaciones de Deming y Juran en
materia de calidad y control estadístico de procesos, que supusieron el punto de partida para los
nuevos planteamientos de Ishikawa, Imai y Ohno, quienes incidieron en la importancia de la
participación de los operarios en equipos de trabajo, enfocada a la resolución de problemas y la
potenciación de la responsabilidad personal. A partir de estas iniciativas, Kaizen se ha considerado
como un elemento clave para la competitividad y el éxito de las empresas.
El espíritu de mejora continua se refleja en la frase “siempre hay un método mejor” y consiste
en un progreso, paso a paso, con pequeñas innovaciones y mejoras, realizado por todos los
empleados, incluyendo a los directivos, que se van acumulando y que conducen a una garantía de
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calidad, una reducción de costos y la entrega al cliente de la cantidad justa en el plazo fijado. El
proceso de la mejora continua propugna que cuando aparece un problema, el proceso productivo
se detiene para analizar las causas y tomar las medidas correctoras con lo que su resolución aumenta
la eficiencia del sistema. Llega un momento en que los incrementos derivados de la introducción
de mejoras son poco significativos. Entonces debe producirse una inversión o cambio de la
tecnología utilizada. Cuando los cambios son radicales, y se llevan a cabo mediante técnicas de
reingeniería o de importantes mejoras en el diseño del producto, implican grandes inversiones a
menudo, están asociados a la modernización de equipos y automatización.
No obstante, el pensamiento Kaizen presenta inconvenientes y dificultades que, en la mayoría
de los casos, tienen que ver con el cambio de mentalidad de directivos y resto del personal.
Obviamente las personas constituyen el capital más importante de las empresas; los operarios están
en permanente contacto con el medio de trabajo, son quienes están mejor situados para percibir la
existencia de un problema y en multitud de ocasiones, son los más capacitados para imaginar las
soluciones de mejora.
Ante estas consideraciones es lógico concluir que la mejora continua es el pilar básico del éxito
del modelo creado en Japón y es un factor fundamental a la hora de conseguir que los beneficios
de implantación de cualquier herramienta Lean Manufacturing sean persistentes en el tiempo.
Excelencia en las operaciones: La mejora continua
Los 10 puntos clave del espíritu Kaizen
1) Abandonar las ideas fijas, rechazar el estado actual de las cosas.
2) Encontrar las ideas en la dificultad.
3) Buscar la causa real, plantearse los 5 porqués y buscar la solución.
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4) Corregir un error inmediatamente e in situ.
5) En lugar de explicar lo que no se puede hacer, reflexionar sobre cómo hacerlo.
6) Realizar inmediatamente las buenas propuestas de mejora.
7) No buscar la perfección, ganar el 60% desde ahora.
8) Tener en cuenta las ideas de diez personas en lugar de esperar la idea genial de una sola.
9) Probar y después validar.
10) La mejora es infinita.
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3. Materiales
• Hojas bond papel tamaño A4 de colores
• Carátulas para las agendas tamaño Carta*, A5 y A6 (Carta*: 210 mm x 297 mm)
• Espirales para anillado
• Micas para anillados del tamaño carta
• Tijera para corte de anillo espiral
• Máquina espiraladora
• Máquina para corte de papel A4
• Regla de 50 cm
• Bolsas y cinta autoadhesiva para embalaje
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4. Actividades del proceso de fabricación de la agenda
Se fabricarán los siguientes productos:
Tipo de Descripción
producto
Producto A Agenda de apuntes tamaño Carta* de 20 hojas color amarillo
Producto B Agenda de apuntes tamaño A5 de 15 hojas color rosada
Producto C Agenda de apuntes tamaño A6 de 10 hojas verde
Las actividades para la fabricación de agendas son:
 Entrega de materiales por parte del almacén de materiales
 Preparación de máquinas y ambiente de trabajo
 Cortado de hojas (para el producto A, para el producto B y para el producto C),
 Perforado de hojas
 Anillado.
 Codificado y embalado de productos terminados.
 La actividad de perforado de hojas requiere que la Carta*, A5 o A6 se coloque a la mitad
de la parte inferior de la perforadora utilizando el tope lateral. La profundidad del anillado
depende del tipo de producto:
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Producto Profundidad
Producto A 3
Producto B 2
Producto C 1
Los lotes a fabricar se componen de un número determinado basado en un pedido que se presenta
en la tabla siguiente:
PRODUCTO LOTE 1 LOTE 2 TOTAL
PRODUCTO A 5 5 10
PRODUCTO B 5 5 10
PRODUCTO C 5 5 10
 Formar equipos de participantes.
 El primer participante realizará las actividades de almacén de materiales el entregará de las
hojas, carátulas, micas y anillos al participante de la actividad de cortado).
 El segundo participante elaborará los productos realizando las actividades de cortado
 El tercer participante elaborará los productos realizando las actividades de perforado.
 El cuarto participante elaborará los productos realizando las actividades de anillado.
 El quinto participante realizará actividades de almacén de productos terminados el cual
embalará y entregará a los clientes el pedido.
 El sexto participante realizará actividades de cliente y solo recibirá los productos que se
encuentren dentro la cantidad y especificaciones convenidas.
 El séptimo participante realizará las mediciones de tiempo correspondientes a la producción
a cada agenda y anotará dichos tiempos en la hoja de control.
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 El octavo, noveno y décimo participante realizará mediciones individuales encada estación
de trabajo (cortado, perforado y anillado)
 El décimo primero participante determinará el tiempo de producción total y promedio de
tiempo de producción cada agenda de cada lote. Además, al terminar la producción del lote
2 realizará el proceso estadístico para determinar si el tiempo promedio de la producción
del lote 2 es menor del tiempo promedio de la producción del lote 1. Para ello utilice el
procedimiento de prueba de hipótesis diferencia de medias para datos independientes que
permita determinar si el uso de Kaizen mejora en el tiempo promedio de producción de
cada tipo de agendas producidas.
 Iniciar la producción del lote 1 (sin mejora continua) y medir en tiempo de producción de
cada agenda y anotarlo en la hoja de control.
 Realizar una reunión del equipo para implementar la herramienta lluvia de ideas que
permita captar posibles mejoras en el proceso de producción de agendas y luego se
implementen en la producción de lote 2.
 Iniciar la producción del lote 2 (con mejora continua) y medir en tiempo de producción de
cada agenda y anotarlo en la hoja de control.
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5. Cuestionario
1. Desarrollar un diagrama de VSM del proceso de producción de agendas antes de aplicar Kaizen.
Producción del día Producción del día
5 agendas de 5 agendas de
color verde Control de Producción color verde
Proveedor Cliente
color rosado color rosado

color blanco color blanco
Supervisor de
Producción
Venta
Materia prima
Cortado Perforado Anillado Producción

5 agendas verdes
5 agendas rosadas
• 100 hojas de color verde 5 agendas blancas
• 38 hojas de color rosado
• 13 hojas de color blanco
• 18 vinilos TC= 65.1 seg/verde TC= 104 seg/verde
TC= 87.6 seg/verde
• 12 espirales
TC= 88.8 seg/rosado TC= 53.9 seg/rosado TC= 129.2 seg/rosado
TC= 69 seg/blanco TC= 44.4 seg/blanco TC= 76.6 seg/blanco
TCP= 0 TCP= 0 TCP= 0
TF= 100% TF= 100% TF= 100%
TD= 438 segundos/día verde TD= 325.6 segundos/día verde TD= 520 segundos/día verde
TD= 444 segundos/día rosado TD= 269.8 segundos/día rosado TD= 646 segundos/día rosado
TD= 345 segundos/día blanco TD= 222.2 segundos/día blanco TD= 383 segundos/día blanco
• 87.6 seg/verde • 65.1 seg/verde • 104 seg/verde

1d • 88.8 seg/rosado • 53.9 seg/rosado • 129.2 seg/rosado
• 69 seg/blanco • 44.4 seg/blanco • 76.6 seg/blanco
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2. ¿Qué es Sistema de Producción Push? ¿Cuáles son las ventajas de producir en base a
un pronóstico de ventas (Sistema de Producción Push)? ¿En qué situación debería
aplicarse Sistema de Producción Push?
El sistema de producción push consiste en que cada proceso produce todo cuanto le permite su
capacidad y; luego, lo empuja hacia el proceso siguiente, y este opera con el lote recibido para
luego empujarlo hacia el siguiente proceso y así sucesivamente hasta llegar al cliente final, el cual
deberá elegir entre lo que se le ofrece o esperar a que lleguen productos que se ajusten más a sus
necesidades (Cuatrecasas, 2010).
Las ventajas de producir en el sistema de producción pull son: (UVEG, 2012)
Permite aprovechar las economías de escala, es decir, reducción en los costos de compra o
producción de grandes cantidades de artículos y materias primas.
Los niveles de inventario permiten responder de forma rápida a incrementos inesperados en la
demanda de los clientes.
El sistema push debería aplicarse en situaciones estratégicas de marketing que funcionan
siguiendo un sentido descendiente desde el fabricante al canal de distribución y del canal al
consumidor. Estas son comúnmente empleadas en sectores y mercados donde hay alto nivel de
competencia y las empresas deben adquirir ventaja de cara a los clientes, consiguiendo destacar y
hacerse más accesibles y atractivas (Sánchez, 2013).
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3. ¿Qué es Tack Time?
El Takt Time de un producto expresa el ritmo de la demanda del cliente; relaciona la demanda
del cliente con el tiempo productivo planificado y se mide en unidades de tiempo (Neto, 2018).
4. ¿Qué es sistema de producción continua?
A través de una producción continua (suavizada y en pequeños lotes), se persigue un trabajo
eficiente (para producir con el mínimo nivel de despilfarro posible). Un flujo continuo significa
producir un artículo de una vez, es decir, que el producto pase de un proceso a otro sin
inmovilizarse como inventario. Esto supone: un flujo constante, un ritmo determinado y un trabajo
estandarizado (Carreras & García, 2010).
5. ¿Qué es Sistema de Producción Pull? ¿Cuáles son las ventajas de producir a pedido
(Sistema de Producción Pull)? ¿En qué situación debería aplicarse Sistema de
Producción Pull?
En un sistema pull es el proceso siguiente el que recoge del anterior las piezas que necesita en
la cantidad y momento preciso, de esta manera los operarios solo producen artículos cuando son
necesarios para el proceso siguiente (Carreras & García, 2010).
El resultado es que en un sistema pull se reduce el tiempo de fabricación y la cantidad de
productos semielaborados, también se logran poner de manifiesto problemas que permanecían
ocultos, como por ejemplo los provocados por los cuellos de botella.
Otra gran ventaja que presenta un sistema pull es su simplicidad, ya que no necesita un control
informático complejo, y además una vez implantado puede mejorarse gradualmente hasta alcanzar
niveles altos de eficiencia (Carreras & García, 2010).
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Para fabricar los productos necesarios en las cantidades requeridas y en el momento adecuado,
los sistemas de producción pull utilizan de unas tarjetas denominadas kanban como sistema de
información y control, basado en que cada proceso retira las piezas del proceso anterior en el
instante y en la cantidad en que las va necesitando, con el fin de conseguir un flujo continuo de
producción (Carreras & García, 2010).
6. ¿Qué es desperdicio de tiempo de espera?
El desperdicio por tiempo de espera es el tiempo perdido como resultado de una secuencia de
trabajo o proceso ineficiente (Carreras & García, 2010).
7. ¿Qué es Kaizen?
La mejora Kaizen consiste en una acumulación gradual y continua de pequeñas mejoras hechas
por todos los empleados (incluyendo a los directivos) (Carreras & García, 2010).
8. ¿Cuáles son los cuellos de botella detectados durante el proceso de producción de
agendas?
El cuello de botella fue el proceso de (anillado), porque el operario no tenía la habilidad o
destreza para realizar ese proceso.
9. ¿Qué desperdicios detectaron en la producción de agendas? Indique y describa el tipo
en base a los 8 desperdicios
Sobre procesos: Porque se realizó mal un proceso y se tuvo que realizar otro producto desde
cero.
Tiempo de espera: Hubo en el lote N°1 ya que se realizó la producción sin un método.
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Productos defectuosos: Porque se realizó mal uno de los procesos y como resultado se obtuvo
un producto defectuoso.
Talento humano: Porque el personal no tenía la capacidad para realizar esos procesos generando
productos defectuosos, sobre procesos y tiempos de espera.
10. ¿Se podría aplicar lluvia de ideas para lograr captar ideas de mejoras? ¿En qué
momento lo aplicó?
Sí, se aplica antes de realizar los procesos, para esto, él encargado deberá decir a sus operarios
lo planificado, en este caso, se planificó disponer de una cantidad de hojas para los procesos de
cortado y perforado.
11. Si hubiera muchos productos defectuosos ¿Cree Uds. que se deba al método?
Sí, porque en el primer lote donde hubo productos defectuosos no se tuvo un método que ayude
a eliminar los ocho desperdicios. Pero, en el segundo lote no hubo productos defectuosos porque
se realizó con el método Kaizen (mejora continua) obteniendo cero desperdicios.
12. Si hubiera muchos productos defectuosos ¿Cree Uds. que se deba al factor humano?
En la fabricación de agenda sí hubo productos defectuosos, porque el operario no estaba bien
capacitado para operar las herramientas o máquinas generando desperdicio de talento humano.
13. Si hubiera muchos productos defectuosos ¿Cree Uds. que se deba a la materia prima?
En la fabricación de agendas no se tuvo materia prima defectuosa o mala, más bien la materia
prima era buena y se obtenía productos de buena calidad.
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14. Si hubiera muchos productos defectuosos ¿Cree Uds. que se deba a las maquinarias?
En la fabricación de agendas sí hubo productos defectuosos, porque las máquinas no estaban
bien ajustadas y calibradas.
15. Si hubiera muchos productos defectuosos ¿Cree Uds. que se deba al ambiente de
trabajo?
Sí, porque no hubo una ergonomía de trabajo para el operario y también influyen los factores
que determinar las condiciones ambientales de trabajo que son: ruido, temperatura, iluminación y
vibración.
16. Si hubiera muchos productos defectuosos ¿Cree Ud. que se deba a la medición del
proceso productivo?
Sí, porque la medición del proceso productivo nos obliga a tener un precio competitivo para esto
tenemos que fabricar un producto de alta calidad, ya que al mínimo error se considera como
producto defectuoso (Acevedo, 2011).
17. ¿Puede aplicarse el diagrama de Ishikawua para priorizar la mejora a implementarse
en el proceso productivo?
Sí, porque este diagrama consiste en agrupar las causas potenciales en seis ramas principales,
que definen de manera global todo el proceso y cada uno a porta una parte fundamental para la
variabilidad y calidad del producto.
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18. ¿Se puede aplicar Pareto para priorizar la mejora a implementarse en el proceso
productivo?
Sí, porque te ayuda a conocer tus productos con mayor costo, ventas y utilidad, generando la
rotación y clasificación de los productos en A, B y C para satisfacer la demanda del mercado.
19. ¿Hubo alguna mejora en el tiempo de producción al implementar la herramienta
Kaizen? ¿Cómo lo midió?
Sí, hubo una mejora en el lote 2, porque se planifico el proceso de fabricación de agendas,
conociendo esto se eligió a los operarios con las destrezas necesarias para los tres procesos y esto
se midió con el cronómetro tomando los tiempos de los procesos, comparando los tiempos del lote
2 con el lote 1, se obtuvo un resultado favorable, porque los tiempos del lote 2 eran menores a los
tiempos del lote 1, obteniendo una producción eficiente en la fabricación de las agendas.
20. ¿Qué desperdicio eliminaron al implementar Kaizen?
Se eliminaron cuatro desperdicios: sobre procesos, tiempo de espera, productos defectuosos y
talento humano.
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21. ¿Qué propone para eliminar el desperdicio cuando un trabajador espera que el
anterior le habilite el subproducto realizado?
Que los 3 proceso ya tengan trabajos asignados, así comienzan los 3 operarios al mismo tiempo
eliminando el desperdicio de tiempo de espera.
22. ¿Se puede aplicar el concepto de supermercado en el proceso productivo? Investigue
el tema.
Si, porque el concepto viene del sistema de producción push que indica tener siempre un stock
para cubrir una demanda futura del mercado en base a pronostico.
23. ¿Qué desperdicio se eliminó al aplicarse el sistema de producción Pull?
Al aplicar el sistema de producción Pull se eliminó los desperdicios de sobreproducción e
inventario.
24. ¿Qué Uds. que se podrá cumplir con los pedidos de los clientes que son más o menos
60 por hora (20 agendas Carta, 20 agendas A5 y 20 agendas A6)?
Conociendo los datos de nuestro lote 2 se obtuvo que el tiempo de ciclo total es de 2828
segundos transformando a minutos es 47, quiere decir que en 47 minutos solo se fabrica 15 agendas
(5 agendas carta, 5 agendas A5, 5 agendas A6). Por lo tanto, no se podrá cumplir con los pedidos
de los clientes.
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25. ¿Cuál es costo de producción del pedido? Considere materia prima, mano de obra y
gastos administrativos. Las hojas tienen un costo de 0.05 c/u, el vinilo tiene un costo
de 0.10 c/u, el espiral para anillado tiene un costo de 0.2 c/u, la carátula de la agenda
tiene un costo de 0.1 c/u). Considere que la mano de obra tiene un costo de 0.05 por
seg. Los costos administrativos son 10% (10% de materiales +mano de obra).
Datos a tomar en cuenta:
• Tomaremos el tiempo promedio de armado de cada agenda obtenida, aplicando Kaizen,
es decir de la segunda ronda.
• El costo de hoja 0.05 se tomará como el costo de hojas A4
• El tamaño de los vinilos será tomado como A4.
• El tamaño de las espirales será de 297 mm (largo de la hoja A4).
• Las “agendas amarillas” tienen el tiempo de las agendas verdes, debido a que en la
práctica se tomó las verdes como las agendas de tamaño carta.
• Las “agendas verdes” tienen el tiempo de las agendas amarillas, debido a que en la
práctica se usó hojas verdes para las agendas de tamaño carta.
• El color de las hojas no interviene en el tiempo de producción, el tamaño sí.
Lote N° 02
Carta
Datos:
N° hojas = 19 hojas carta = 19 A4 (pues el tamaño carta es un poco más pequeño que A4 por lo
que no se puede reutilizar los desperdicios).
N° Caratulas = 1 caratula
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N° Vinilos = 2 vinilos A4
N° Espiral = 1 espiral
Tiempo de operación = 183.4 seg
Solución:
Hojas: 19 × 0.05 soles = 0.95 soles
Carátula: 1 × 0.10 soles = 0.10 soles
Vinilo:2 × 0.10 soles = 0.20 sol
Espiral:1 × 0.20 soles = 0.20 sol
Costo total de materia prima:1.45 soles
Mano de obra: 183.4 seg × 0.05 soles/seg = 9.17 soles
Costo Administrativo:10% (10% (1.45 soles) + 9.17 soles) = 0.9315 soles
Costo total: 1.45 soles + 9.17 soles + 0.9315 soles = 11.5515 soles
A5
Datos:
N° hojas = 14 hojas A5 = 7 A4 (pues el tamaño A5 es la mitad de 1 hoja A4).
N° Vinilos = 2 vinilos A5 = 1 Vinilo A4 (pues el tamaño A5 es la mitad de 1 hoja A4).
N° Espiral = 1 espiral (La hoja A5 tiene un largo que no permite reusar el desperdicio).
Tiempo de operación: 202.4 seg

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Solución:
Hojas: 7 × 0.05 soles = 0.35 soles
Carátula: 1 × 0.1 soles = 0.10 soles
Vinilo:1 × 0.10 soles = 0.10 sol
Espiral:5 × 0.20 soles = 1 sol
Costo total de materia prima: 1.55 soles
Costo Administrativo:10% (10% (1.55 soles) + 10.12soles) = 1.0275 soles
Costo total: 1.55 soles + 10.12 + 1.0275soles = 11.3025 soles
A6
Datos:
N° hojas = 9 hojas A6 = 2.25 A4 (pues el tamaño A6 es ¼ de 1 hoja A4).
N° Vinilos = 2 vinilos A6 = 0.5 Vinilo A4 (pues el tamaño A6 es ¼ de 1 hoja A4).
N° Espiral = 1 espiral A6 = 0.5 espiral normal (La hoja A6 tiene un largo que permite dos
espirales A6 con un pequeño desperdicio).
Tiempo de operación: 179.8 seg
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Solución:
Hojas: 2.25 × 0.05 soles = 0.1125 soles
Carátula: 1 × 0.10 = 0.10 sol
Vinilo: 0.5 × 0.10 = 0.005 sol
Espiral: 0.5 × 0.20 = 0.10 sol
Costo total de materia prima: 0.3625 soles
Costo Administrativo:10% (10% (0.3625 soles) + 8.99 soles) = 0.9026 soles
Costo total: 0.3625 soles + 8.99 soles + 0.9026 soles = 10.2551 soles
26. ¿Qué Ud. que es posible vender los productos a un costo de 1.00, 1.50 y 2.00 soles para
las agendas tamaño Carta, A5 y A6 respectivamente y obtener ganancias de la venta
de cada una de ellas?
No, porque nuestro costo total de una agenda tamaño carta es 11.5515 soles y nuestra venta por
una agenda es de 1 sol, obteniendo perdida o utilidad negativa.
No, porque nuestro costo total de una agenda tamaño A5 es 11.3025 soles y nuestra venta por
una agenda es de 1.50 soles, obteniendo perdida o utilidad negativa.
No, porque nuestro costo total de una agenda tamaño A6 es 10.2551 soles y nuestra venta por
una agenda es de 2 soles, obteniendo perdida o utilidad negativa.
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27. ¿Creen Ud. que se debe de capacitar a los trabajadores para mejorar el proceso
productivo?
Sí, porque mejoraría su tiempo de proceso, generando un menor costo de mano de obra y se
reduce el índice de desperdicios causados por los errores del uso de las máquinas por parte de los
operarios.
28. ¿Creen Uds. que para mejorar la producción se debería cambiar el ambiente de
trabajo?
Sí, porque se tiene que mejorar su área de trabajo aplicando los métodos de ergonomía y los 4
factores para un ambiente ideal de trabajo que son (temperatura, ruido, iluminación y vibración),
por lo tanto, el operario podrá mejorar su eficiencia.
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6. Recomendaciones
• Ser muy estricto en cuanto al estándar de calidad de los productos.
• Dar o cambiar los roles específicos a cada integrante del equipo.
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7. Referencias
Acevedo, J. C. (24 de 8 de 2011). http://jairocaballero.blogspot.com. Obtenido de
http://jairocaballero.blogspot.com: http://jairocaballero.blogspot.com/2011/08/metodo-
6m-o-analisis-de-dispersion.html
Carreras, M. R., & García, J. L. (2010). LEAN MANUFACTURING. Madrid: Díaz de Santos.
Cuatrecasas, L. (2010). Lean Management: La gestión competitiva por exceencia. Barcelona:
Profir Editorial.
LeanSis. (2014). Excelencia en las Operaciones: La Mejora Continua. Madrid: LeanSis.
Neto, F. M. (2018). LEAN MANUFACTURING. Bilbao: Creative Commons.
Sánchez, J. (2013). Estrategia Pull. Obtenido de Economipedia. Haciendo fácil la economía:
https://economipedia.com/definiciones/estrategia-pull.html
Sánchez, J. (2013). Estrategia Push. Obtenido de Economipedia. Haciendo fácil la economía:
https://economipedia.com/definiciones/estrategia-push.html
UVEG. (Septiembre de 2012). Sistema Empujar, Jalar e Inventarios. Obtenido de UVEG:
http://roa.uveg.edu.mx/repositorio/licenciatura/190/Sistemasempujarjalar.pdf
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8. Apéndice
8.1. Tabla 1 Lote 1 (sin Kaizen)
Productos del lote N°1 (Tiempo en segundos)
Estación 1 Estación 2 Estación 3

Agenda Suma
(cortadora) (perforadora) (anillado)
1 58 47 90 195
(Agenda carta)
Producto A
2 74 60 210 344
3 114 102 65 281
4 80 62 87 229
5 112 55 68 235
6 68 60 121 249
(Agenda A5)
Producto B
7 55 40 100 195
8 108 40 164 312
9 85 63 139 287
10 128 67 122 317
11 44 43 74 161
(Agenda A6)
Producto C
12 76 28 79 183
13 55 44 64 163
14 115 44 66 225
15 55 63 100 218
Suma 1227 818 1549 3594
Promedio 81.80 54.53 103.27 239.60
Autoria propia
28
8.2. Tabla 2 Lote 2 (con Kaizen)
Productos del lote N°2 (Tiempo en segundos)

Estación
Estación 1 Estación 2
Agenda 3 Suma
(cortadora) (perforadora)
(anillado)
1
(Agenda carta)51 65 167 283
Producto A
2 51 63 67 181
3 23 43 48 114
4 33 47 82 162
5 60 46 71 177
6 26 42 256 324
(Agenda A5)
Producto B
7 28 60 85 173
8 26 75 34 135
9 28 90 42 160
10 40 110 70 220
11 66 77 73 216
(Agenda A6)
Producto C
12 45 58 83 186
13 63 30 78 171
14 39 45 82 166
15 41 25 94 160
Suma 620 876 1332 2828
Promedio 41.33 58.40 88.80 188.53
Autoria propia
29
8.3. Tabla 3 Lote 1 y 2
LOTE 1 LOTE 2
Agendas
(Tiempo Seg/Agenda) (Tiempo Seg/Agenda)
Producto A (Agenda Carta) 195 283

Total de tiempo de producción 1284 917
Tiempo promedio 256.8 183.4
Producto B (Agenda A5) 249 324
Tiempo promedio 272 202.4
Producto C (Agenda A6) 161 216
Tiempo promedio 190 179.8
Autoria propia
30
8.4. Ilustración 1 cuadernillos
31

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“Año de la lucha contra la corrupción e impunidad”

UNIVERSIDAD NACIONAL JOSE FAUSTINO

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL SISTEMAS E INFORMÁTICA –

Escuela Profesional de Ingeniería Industrial

“Sobreproducción, inventarios y uso de la herramienta JIT”

Ing. Javier Alberto Manrique Quiñonez

Mauricio Salvador, Jesús Eduardo

2. Marco teórico ........................................................................................................................ 4

2.1. Desperdicio por “tiempo de espera” .............................................................................. 4

2.2. Concepto de mejora continua y KAIZEN ...................................................................... 6

4. Actividades del proceso de fabricación de la agenda .......................................................... 10

8.1. Tabla 1 Lote 1 (sin Kaizen) ......................................................................................... 28

8.2. Tabla 2 Lote 2 (con Kaizen) ........................................................................................ 29

8.3. Tabla 3 Lote 1 y 2 ........................................................................................................ 30

8.4. Ilustración 1 cuadernillos ............................................................................................. 31

• Identificación del desperdicio de tiempo de espera.

• Aplicación de herramienta Kaizen.

2.1. Desperdicio por “tiempo de espera”

eliminar el tiempo perdido durante el proceso de fabricación.

• Un operario espera a otro operario que el primero termine su actividad.

• Exceso de colas de material dentro del proceso.

• Tiempo para ejecutar otras tareas indirectas.

• Tiempo para ejecutar reproceso.

• Baja coordinación entre operarios

• Desequilibrios de capacidad de actividades y/o procesos.

• Falta de maquinaria apropiada.

• Métodos de trabajo no estandarizados.

• Layout deficiente por acumulación o dispersión de actividades.

• Producción en grandes lotes.

• Tiempos de preparación de máquina /cambios de utillaje elevados.

c) Acciones para el desperdicio de tiempo de espera:

• Layout específico de producto.

• Automatización con un toque humano (Jidoka).

• Cambio rápido de técnicas y utillaje (SMED).

• Sistema de entregas de proveedores.

• Mejorar en manutención de la línea de acuerdo a secuencia de montaje.

La mejora continua se basa en la lucha persistente contra el desperdicio. El pilar fundamental

KAI-cambio y ZEN-bueno. Kaizen es el cambio en la actitud de las personas. Es la actitud hacia

que su aplicación es complicada ya que implica un cambio de pensamiento de la organización a lo

constante esfuerzo en la puesta en práctica de la mejora continua se mueven con crecimientos

sostenidos superiores al 10% anual.

Los antecedentes de la mejora continua se encuentran en las aportaciones de Deming y Juran en

nuevos planteamientos de Ishikawa, Imai y Ohno, quienes incidieron en la importancia de la

participación de los operarios en equipos de trabajo, enfocada a la resolución de problemas y la

potenciación de la responsabilidad personal. A partir de estas iniciativas, Kaizen se ha considerado

como un elemento clave para la competitividad y el éxito de las empresas.

reingeniería o de importantes mejoras en el diseño del producto, implican grandes inversiones a

menudo, están asociados a la modernización de equipos y automatización.

No obstante, el pensamiento Kaizen presenta inconvenientes y dificultades que, en la mayoría

de implantación de cualquier herramienta Lean Manufacturing sean persistentes en el tiempo.

Excelencia en las operaciones: La mejora continua

Los 10 puntos clave del espíritu Kaizen

1) Abandonar las ideas fijas, rechazar el estado actual de las cosas.

2) Encontrar las ideas en la dificultad.

3) Buscar la causa real, plantearse los 5 porqués y buscar la solución.

5) En lugar de explicar lo que no se puede hacer, reflexionar sobre cómo hacerlo.

6) Realizar inmediatamente las buenas propuestas de mejora.

7) No buscar la perfección, ganar el 60% desde ahora.

9) Probar y después validar.

10) La mejora es infinita.

• Hojas bond papel tamaño A4 de colores

• Espirales para anillado

• Micas para anillados del tamaño carta