El Método Lean Startup

Parte I: Ver
Capítulo 1: Comenzar

a. Management emprendedor

La creación de una Startup es un ejercicio de creación de una institución, por lo cual requiere
management sin la necesidad de crear burocracia innecesaria o reprimir la creatividad. La
aplicación del management tradicional en las necesidades de los startups modernos no siempre
lograba resultados positivos y por tanto llevaba al fracaso del emprendimiento.

b. Las raíces del método Lean Startup

El nombre nace de la revolución Lean manufacturing desarrollado en Toyota, que incluye la

agilización de los ciclos de producción y la reducción de los inventarios, eliminando las fuentes de
‘derroche’ en el proceso de producción (y en este caso, la actividad emprendedora).

El método Lean Startup exige la rápida iteración y comprensión de los consumidores, con el fin de
desarrollar productos innovadores que lleguen al mercado y sea atractivo a los consumidores.
Asimismo, está diseñado para que la Startup no caiga en la excesiva planificación, tomando varios
supuestos; en cambio genera un plan ajustable, debido a que usualmente se encuentran en un
entorno de alta incertidumbre.

La inclusión del circuito Crear-Medir-Aprender permite evaluar si la actividad generará resultados

positivos tal como está o es necesario realizar ajustes para mejorar su desempeño en la cadena de
actividades y lograr el objetivo de la startup.

Capítulo 2: Definir

a. ¿Quién es, exactamente, un emprendedor?

Ya sea el directivo de una empresa muy grande o un emprendedor de cero, ambos necesitan de un
proceso para convertir los componentes de innovación en un producto exitoso. Sin embargo,
aquellos que realizan emprendimientos dentro de una empresa, se les llama intraemprendedores,
debido a que operan en un entorno distinto al de un emprendedor tradicional, ya que trabajan
con reglas y condiciones que rigen dentro de la empresa y no necesariamente fuera de la firma.

b. Si soy un emprendedor, ¿qué es una Startup?

Según el autor, una Startup es “una institución humana diseñada para crear un nuevo producto o
servicio bajo condiciones de incertidumbre extrema”, también indica que no toma en cuenta la
dimensión de la empresa, industria o sector económico.

El establecimiento de un nuevo negocio que sea el clon exacto de otro existente no es una Startup,
debido a que su éxito depende únicamente de la ejecución, mas no de la innovación de procesos o
del diseño del producto.
Una Startup no siempre se trata de un emprendimiento de pocas personas, sino también de
equipos grandes, tal como se ve en el caso de Intuit con su producto TurboTax, que solía venderse
únicamente en la temporada de impuestos, en esa temporada se realizaban más de 70 pruebas a
la semana, se lanzaban al inicio de la siguiente semana y se determinaban los cambios al día
siguiente. En ese proceso, se generaban decenas de propuestas de mejora, y sólo se aceptaban
unas cuantas, por lo cual la competencia era muy exigente. En ese sentido, durante la temporada,
se generaban emprendedores, ya que tienen que probar, aprender y volver a probar.

Es el objetivo del Liderazgo crear las condiciones necesarias que permitan a los empleados realizar
la libertad de experimentación que se requiere para desarrollar el espíritu emprendedor.

Capítulo 3: Aprender

Al inicio del capítulo, el autor indica que el “aprender” ha conseguido una mala reputación debido
a que siempre ha sido referido como el premio consuelo ante escenarios de incertidumbre, ya sea
para proyectos de emprendimiento o para empresas tradicionales.

El modelo de Lean Startup introduce el aprendizaje validado, que lo muestra como un método
para mostrar hacia donde seguir cuando se encuentra en la extrema incertidumbre.

El caso de IMVU en mensajería instantánea, donde se organizaron para crear una plataforma
online de mensajería basada en juegos, donde la suscripción se basaba en la interacción con
amigos, por tanto incrementando la dimensión de la comunidad de la red. Sin embargo, el
producto no contaba con la aprobación total de la organización, pero aun así realizaron el
lanzamiento del producto (con muchos temores, debido a las críticas que podían recibir), la cual
no vino con críticas, sino que los clientes no llegaban a descargarlo ni probarlo intensivamente
como para notar los problemas del producto.

Luego de meses, se encontraban estancados sin conseguir que nuevos clientes probaran el
producto. Como resultado de entrevistas personales, pudieron descubrir que los adolescentes
tenían mayor disposición a probar y descubrir el producto, a diferencia de usuarios conservadores.
Sin embargo, al solicitar la instalación del programa de mensajería complementario, surgían
explicaciones extensas, lo cual hacía difícil el posicionamiento del producto en los usuarios.

Mientras las entrevistas avanzaban, aparecían nuevas preguntas y obstáculos sobre el uso y
esparcimiento del producto, así cuando resolvían un obstáculo, aparecían otros con mayor
complejidad. Al final, llegaron a la conclusión que sus clientes no querían un producto de
mensajería complementario, sino que deseaban una red independiente; sin la necesidad de
avatares (uno de los supuestos iniciales).

Eso significaba que el avance conseguido no era útil para que el producto sea aceptado por los
clientes potenciales. Por tanto, ¿todo ese esfuerzo había sido en vano? Sin embargo, sin esos
errores, ¿se hubiese logrado poner a IMVU en el camino correcto?

¿Cuáles de nuestros esfuerzos estaban creando valor y cuales eran un despilfarro? El pensamiento
Lean define el valor como algo que genera beneficio al consumidor; y cualquier otra cosa es un
despilfarro. En una Startup no siempre se sabe quién será el consumidor y qué es lo que
consideran valioso, y descubrir qué es lo que consideran importante los clientes es de suma
importancia para el logro de la Startup.

El aprendizaje validado es el aprendizaje respaldado por los datos empíricos obtenidos de

consumidores reales, es decir, a través de la prueba y retroalimentación de consumidores sobre lo
que desean del producto desarrollado de la Startup.

¿Dónde encontramos validación?

Al momento que se empieza a entender a los consumidores es que se tiene la capacidad para
mejorar los productos, y estos tienen impactos reales en los indicadores de la empresa. Es
importante partir sobre las opiniones reales de los clientes que prueban los productos, en lugar de
asumir dichas preferencias y realizar ajustes sobre supuestos, que probablemente estarían
alejando al producto de lo que el consumidor desea.

En el modelo del método Lean Startup, cada producto, característica, campaña de marketing, todo
lo que hace la Startup, se concibe como un experimento diseñado para alcanzar el aprendizaje
validado.

Capítulo 4: Experimentar

a. De la alquimia a la ciencia

El sistema Lean Startup define los esfuerzos a través de experimentos (hipótesis, prueba empírica
y conclusiones) de modo de descubrir cómo crear un negocio sostenible a partir de la visión inicial
de la Startup.

La experiencia de Zappos, que lanzó una de las primeras tiendas virtuales de zapatos, y vio en un
primer instante las reacciones de los clientes ante el producto, pudo aprender más sobre el
mercado y sus consumidores, que al haber realizado un estudio de mercado. La observación e
interacción con los consumidores ayudo a descubrir datos más precisos, así como aprender sobre
las necesidades y comportamientos y/o escenarios no esperados.

Según el método Lean Startup, la visión puede desglosarse en hipótesis del valor y la hipótesis del
crecimiento. La hipótesis del valor prueba si un producto o servicio proporciona valor a los clientes
cuando lo usan, mientras que la hipótesis del crecimiento prueba como los nuevos clientes
descubren un producto o servicio y se expande a través de su comunidad.

b. Un experimento es un producto

Si alguno de los experimentos tiene éxito, da pie a empezar una campaña, conseguir los primeros
usuarios, añadir trabajadores o empezar a realizar prototipos del producto, preparando el terreno
para el lanzamiento del producto.

El autor indica que uno de los principales retos del Lean Startup es superar el pensamiento
tradicional predominante sobre confiar excesivamente en los planes bien elaborados, debido a
que estos suelen funcionar adecuadamente si se cuenta con suficiente información y una historia
larga y confiable. Asimismo indica que es muy difícil suponer que la estabilidad de nuestro entorno
es cada día más sostenible y no al revés.
 Parte II: Dirigir
Cómo la visión lleva a la dirección

Capítulo 5: Saltar

La estrategia se basa en asunciones

Cada plan de negocio empieza con un conjunto de supuestos. Traza una estrategia que asume
estos supuestos y prosigue para mostrar cómo alcanzar la visión de la empresa. Los primeros
esfuerzos deberían estar enfocados en probar si los supuestos asumidos son correctos.

El primer reto es crear una organización que le permita probar estos supuestos de forma
sistemática. El segundo reto, es llevar a cabo una prueba sin perder de vista la visión general de la
empresa.

Los actos de fe es actuar como si los supuestos fueran ciertos, y el éxito de la compañía depende
de ellos. Estos actos de fe suelen tomar la forma de argumentos por analogía, de modo de parecer
menos arriesgados.

Lo que diferencia una historia de éxito de una de fracaso es que los emprendedores con éxito
tuvieron la previsión, la habilidad y las herramientas necesarias para descubrir qué partes de sus
planes estaban funcionando de forma brillante y cuales estaban desencaminadas, y adaptaron su
estrategia en función de esto.

Valor y crecimiento

El primer paso para entender un producto o servicio es descubrir si es creador o destructor de

valor. Se habla de valor en lugar de beneficio, porque se puede hablar de organizaciones sin fines
de lucro o del sector público. Incluso, existen empresas que son muy rentables a corto plazo pero
que al final son destructoras de valor (Enron o Lehman Brothers).

Respecto al crecimiento, igual que con el valor, es importante que los emprendedores entiendan
las causas detrás del crecimiento de una Startup, ya que existen tipos de crecimiento que son
destructores de valor que deberían evitarse. Un ejemplo podría ser una empresa que crece gracias
a la obtención de capital de inversionistas y que gasta mucho en publicidad, sin enfocar el
desarrollo de un producto creador de valor.

La contabilidad tradicional juzga las nuevas empresas con los mismos estándares que usa con las
empresas consolidadas, pero estos indicadores no son predicciones fiables de las perspectivas
futuras de una Startup.

La contabilidad de la innovación requiere que una Startup tenga y mantenga un modelo financiero
cuantitativo que pueda usarse para evaluar rigurosamente el progreso.

Salir del edificio

Los números nos cuentan una historia convincente, pero siempre recuerdo que los números
también son personas. Los consumidores son individuos que respiran, piensan y compran. Su
comportamiento es medible y alterable.

El primer paso es confirmar si tus preguntas de acto de fe se basan en la realidad, que el

consumidor tiene un problema significativa que vale la pena solucionar. El objetivo no es obtener
respuestas definitivas, sino aclarar a un nivel básico, si entendemos a nuestro cliente potencial y
los problemas que tienen.

En función a este entendimiento, podemos crear un consumidor arquetipo, que sirva para el
desarrollo del producto.

Parálisis del análisis

Luego del primer paso, existen dos peligros:

El primero proviene de los seguidores del “simplemente hazlo”, impacientes por empezar y no
quieren perder tiempo analizando su estrategia.

El segundo peligro viene de las víctimas de la parálisis del análisis, refinando constantemente,
leyendo informes y desarrollando estrategias teóricas.

Si demasiado análisis es peligroso pero ninguno lo puede llevar al fracaso, ¿cómo saben los
emprendedores cuándo dejar de analizar y empezar a crear? La respuesta es el producto mínimo
viable.

Capítulo 6: Probar

Un producto mínimo viable (PMV) ayuda a los emprendedores a empezar con el proceso de
aprendizaje lo más rápidamente posible. No es necesariamente el producto más pequeño que se
pueda imaginar, sino la forma más rápida de entrar en el circuito Crear-Medir-Aprender con el
mínimo esfuerzo. Al contrario que con el tradicional desarrollo de productos, el objetivo es
empezar el proceso de aprendizaje, no acabarlo.

El PMV está diseñado para responder las cuestiones técnicas y de diseño, de modo de probar las
hipótesis fundamentales del negocio.
Por qué no se busca que los primeros productos sean perfectos

Los primeros usuarios utilizan su imaginación para rellenar lo que le falta al producto. Los primeros
usuarios son suspicaces ante algo que está demasiado pulido, por tanto un producto mucho más
perfeccionado de lo que los primeros usuarios demandan es una forma de malgastar recursos y
tiempo.

A vista de los emprendedores, un producto con fallos e incompleto parece inaceptable “El PMV
parece un poco peligroso, para un perfeccionista”.

Por ejemplo, un servicio que se vende con un mes de prueba gratis. Una pregunta fundamental
que hay que considerar es si los consumidores se apuntarán para la prueba gratis dado un cierto
número de elementos que ofrece el producto (hipótesis de valor).

¿Cuántos elementos son necesarios para atraer a los primeros usuarios? Cada elemento extra es
una forma de despilfarro y, si se retrasa la prueba por estos elementos extras, se genera un
enorme coste potencial en términos de aprendizaje y ciclo de tiempo.

El producto mínimo viable “conserje”

El PMV “conserje”, este servicio personalizado no es el producto sino una actividad de aprendizaje
diseñada para probar los supuestos de acto de fe del modelo de crecimiento de la empresa. Un
resultado común de este tipo de PMV, es la invalidación del modelo de crecimiento propuesto por
la empresa, dejando claro que se necesita otro enfoque. Muchas empresas caen en la trampa de
satisfacerse con un pequeño negocio rentable cuando un pivote (cambio en la estrategia) podría
llevar a un crecimiento significativo.

El papel de la calidad y el diseño en un PMV

Este es uno de los aspectos más irritantes del PMV, como un reto para las nociones tradicionales
de calidad. Permitir un trabajo descuidado en nuestro proceso inevitablemente conduce a una
variabilidad excesiva.

Las discusiones sobre calidad presuponen que la empresa ya sabe qué atributos del producto son
los que el consumidor percibirá que valen la pena, sin embargo este es un supuesto difícil de
sostener, ya que incluso hay situaciones donde no se sabe con seguridad quien es consumidor.

“Si no sabemos quién es el consumidor, no sabemos qué es la calidad”

Incluso un PMV de baja calidad puede ser útil para crear un producto de enorme alta calidad. Si los
PMV parecen ser de baja calidad para los consumidores, debería ser usado como oportunidad
para aprender cuáles son los atributos que importan a los consumidores.

A veces es necesario dejar de lado nuestros estándares profesionales para empezar con el proceso
de aprendizaje validado lo antes posible.

Cuando vaya a crear su propio PMV, siga la regla: elimine cualquier elemento, proceso o esfuerzo
que no contribuya directamente al aprendizaje que está buscando.

Obstáculos en la construcción de un PMV

Los más frecuentes son las cuestiones legales, miedo a los competidores, los riesgos como marca y
el impacto en la moral del equipo.

Si un competidor puede ser más competitivo que una Startup cuando se conoce la idea, entonces
la Startup está condenada. La idea es creer que se puede acelerar el feedback de información de
Crear-Medir-Aprender más rápidamente que nadie.

Si no es así, entonces la Startup tiene problemas mucho más importantes y el secretismo no lo

arreglará. Tarde o temprano, una Startup con éxito se enfrenta a la competencia de los seguidores
más rápidos. Una ventaja inicial pocas veces es lo suficientemente grande como para ser
relevante. La única manera de ganarla es aprender más rápido que los demás.

Muchas Startups planean invertir en crear una gran marca y un PMV puede parecer un riesgo para
esa marca. Las startups tienen la ventaja de ser oscuras, tener un número de clientes
patéticamente pequeño y no ser demasiado conocidas, por tanto tiene la ventaja de experimentar
sin ser detectadas y hacer un lanzamiento público cuando el producto ya ha sido probado con
clientes reales.

Finalmente, hay que prepararse para que los PMV terminen con malas noticias, ya que están
diseñados para responder a todo el espectro de preguntas sobre el negocio, no únicamente a nivel
técnico o diseño. Si fracasa un PMV, es probable que los equipos pierdan la esperanza y
abandonen el producto, sin embargo es algo que se puede solucionar.

Del PMV a la contabilidad de la innovación

La solución a este problema es iterar, sin importar el resultado del PMV. Los emprendedores con
éxito no abandonan a la primera señal de dificultades, sino que buscan una combinación de
perseverancia y flexibilidad.

Las startups se encuentran en una situación arriesgada cuando los accionistas e inversionistas
externos tienen una crisis de confianza.

En el management tradicional, un directivo que promete un resultado y no lo hace, se encuentra

con problemas, ya que existen dos posibilidades: error en la ejecución o en la planificación. En el
caso de los directivos emprendedores se enfrentan al problema de explicar ¿cómo puede saber el
directorio que hemos fracasado porque hemos aprendido algo crucial y no porque estábamos
haciendo algo inútil?

El sistema de contabilidad de la innovación se presenta como una alternativa a la contabilidad

tradicional diseñada para generar un enfoque disciplinado y sistemático para saber si se está
logrando algún progreso y descubrir si se obtiene aprendizaje validado.

Capítulo 7: Medir

El trabajo de una Startup es:

1) Medir rigurosamente donde está en el momento actual (sin importar la situación).

 2) Diseñar experimentos para descubrir cómo hacer avanzar las cifras reales hacia la idea
reflejado en su plan de negocios.

Uno de los resultados más peligrosos para una Startup es tambalearse por la tierra de los muertos
vivientes, ya que los miembros tienden a ser optimistas por naturaleza, creyendo en ideas que son
evidentes que no van a resultar. Esta es la razón de la peligrosidad del mito de la perseverancia.

¿Por qué algo aparentemente tan aburrido como la contabilidad cambiará tu vida?

¿Cómo sabemos que los cambios que se han hecho están relacionados con los resultados que
vemos? y ¿cómo sabemos que estamos extrayendo las lecciones correctas a partir de estos
cambios? Para ello se necesita un nuevo tipo de contabilidad orientada a la innovación disruptiva.

La contabilidad de la innovación permite a las startups demostrar objetivamente que están

aprendiendo a construir un negocio sostenible.

Una empresa manufacturera, puede identificar su tasa de crecimiento depende de tres aspectos:
la rentabilidad por cliente, el costo de adquisición de clientes (SAC) y la tasa de repetición en la
compra por clientes existentes. Estos son los motores de la empresa.

Sin embargo, en una empresa digital como eBay, lo primero es medir si están funcionando los
efectos de la red, evidenciados por una alta tasa de retención de los nuevos compradores y
vendedores. Si la gente se mantiene fiel al producto y hay pocas bajas, el mercado digital crecerá
independientemente de cómo la empresa consiga los nuevos clientes.

A pesar que estos dos negocios tienen distintos motores de crecimiento, se puede usar un
esquema común de evaluación.

Cómo funciona la contabilidad de la innovación: tres hitos de aprendizaje

La contabilidad del crecimiento funciona en tres etapas:

i. Usar un PMV para recopilar datos reales sobre donde se encuentra la empresa.
ii. Intentar poner a punto el motor de crecimiento.
iii. Pivotar o perseverar.

Cuando una empresa pivota, empieza todo el proceso otra vez, restableciendo un nuevo punto de
partida y preparando el motor de crecimiento.

i. Establecer el punto de partida

Crear un prototipo pondría a prueba la mayoría de supuestos de la Startup y establecería los

indicadores en el punto de salida. Alternativamente, se podría construir más de un PMV para
obtener información de supuestos por separado.

Se pueden realizar pruebas de humo, que sirve para medir si los consumidores están interesados
en probar un producto, de modo de obtener feedback sobre el supuesto antes de destinar
recursos en el producto.

ii. Poner el motor a punto

Cada iniciativa de desarrollo de producto, de marketing o de cualquier otra actividad que lleve a
cabo una Startup debería tener el objetivo de mejorar uno de los factores clave del modelo de
crecimiento.

Por ejemplo, una empresa puede dedicarse a mejorar el diseño de su producto para mejorar su
uso, esto presupone que la tasa de activación de los nuevos consumidores es un factor clave de
crecimiento y que su punto de partida es inferior al objetivo. Para demostrar el aprendizaje
validado, los cambios en el diseño deberían mejorar la tasa de activación de clientes nuevos. Si no
lo logra, el nuevo diseño debería juzgarse como un fracaso.

iii. Pivotar o perseverar

Con el tiempo, un equipo debe aprender cual es el camino hacia un negocio sostenible, cuando
esto se hace bien, convergerá hacia algo similar al ideal del plan de negocio. Si no se cambian los
factores clave de crecimiento del modelo de negocio, no se progresará. Es un signo de que ha
llegado el momento de pivotar.

Análisis de cohortes

En lugar de mirar los totales acumulados o las cifras brutas como ingresos totales o total de
clientes, es mejor analizar el comportamiento de cada grupo de consumidores que entra en
contacto con el producto de forma independiente. Cada grupo es una cohorte.

Esta técnica es útil en muchos negocios, porque las empresas dependen de secuencias de
comportamiento de los consumidores llamados flujos. Estos flujos gobiernan la interaccion de los
consumidores con los productos de la empresa, por tanto nos permiten entender
cuantitativamente un negocio y tener mucho más poder predictivo que los indicadores
tradicionales.

Admitir resultados cuantitativos pobres nos obligan a asumir el fracaso y crear la motivación, el
contexto y el espacio para llevar a cabo más investigación cualitativa, que generará más ideas,
hipótesis y un posible pivote.

Cada vez se repite este ciclo: establecer el punto de partida, poner a punto el motor y tomar la
decisión de pivotar o perseverar.
Optimización vs aprendizaje

Si está construyendo algo equivocado, optimizar el producto o su comercialización no obtendrá

resultados significativos.

Existe un ciclo descendente: el equipo de desarrollo de producto intenta crear un producto según
las especificaciones que recibe de los creativos. Cuando no se obtienen buenos resultados, los
directivos asumen que la causa es alguna discrepancia entre lo que se planeó y lo que se ha creado
e intentan detallarlo más en la próxima iteración.

Cada vez las especificaciones se hacen más detalladas, la planificación de amplía, los lotes
aumentan y se retrasa el feedback.

Los hitos de aprendizaje evitan esta espiral negativa enfatizando una posibilidad más plausible: la
empresa esta ejecutando un plan sin sentido. El esquema de la contabilidad de la innovación deja
claro cuándo la empresa está atascada y necesita un cambio de dirección.

Indicadores vanidosos: proporcionan la imagen más prometedora posible, si bien el motor está
girando, los esfuerzos para poner a punto el motor no están dando frutos.

Indicadores accionables vs indicadores vanidosos

Indicadores accionables, deben demostrar una clarar relación de causa-efecto, de lo contrario es

un indicador vanidoso. Un inoforme que se usa para evaluar hitos de aprendizaje deja claro qué
acciones eran necesarias para replicar los resultados.

Los indicadores vanidosos siembran el caos porque ensañan con la debilidad de la mente humana,
por eso es frecuente ver que los responsables de marketing creen que los números han mejorado
gracias a un nuevo RP o esfuerzo de marketing, mientras que los ingenieros creen que las cifras
son resultado de nuevos elementos que han añadido al producto.

Cuando va bien, se sigue haciendo lo que venían haciendo, mientras que cuando las cifras caen,
provocan una reacción muy diferente: es culpa de cualquier otro.

Por ello, los indicadores accionables son el antídoto a este problema. Cuando se entiende la
relación causa-efecto, la gente es capaz de aprender de sus propias acciones.

Indicadores accesibles

A medida que la información incrementa (en cantidad y en base), la accesibilidad a los reportes (y
entendimiento de ellos) de los indicadores es más importante.

Indicadores auditables

Es necesario que los datos mostrados sean creíbles para el resto del equipo.

A menudo, la falta de documentación de apoyo es una cuestión de negligencia, por ello es

necesario que los datos deben tener la posibilidad de ser probados en el mundo real.

La elaboración de informes debería asegurar que el mecanismo que los genera no sea demasiado
complejo.
Una decisión destaca por encima de las demás en cuanto a dificultad, requerimiento de tiempo y
principal fuente de despilfarro para la mayoría de startups. Esta es: decidir cuándo pivotar y
cuando perseverar.

Capítulo 8: Pivotar (o perseverar)

La contabilidad de la innovación lleva a pivotes más rapidos

Los pivotes requieren coraje

La reunión sobre pivotar o perseverar

La incapacidad de pivotar

Catálogo de pivotes

Pivote de acercamiento (Zoom-in)

Pivote de alejamiento (Zoom-out)

Pivote de segmento de consumidor

Pivote de necesidad del consumidor

Pivote de plataforma

Pivote de arquitectura del negocio

Pivote de captura del valor

Pivote de motor del crecimiento

Pivote de canal

Pivote de tecnología

El pivote es una hipótesis estratégica

 Parte III: Acelerar
Arrancar los motores

Capítulo 9: Formar lotes

Los lotes pequeños en el contexto del espíritu emprendedor

El desarrollo continuo mas alla del lote

1. Hardware que se convierte en software

2. Cambios rapidos en la producción
3. Impresión en 3D y herramientas rapidas de creación de prototipos

Lotes pequeños en acción

La espiral de la muerte de los lotes grandes

Tire, no empuje

La función de “tirar” de la hipótesis en las tecnologías limpias

Capítulo 10: Crecer

¿De dónde viene el crecimiento?

1. El boca a boca
2. Efecto secundario del uso del producto
 3. A través de la publicidad financiada
4. A través de la compra o uso repetido

Los tres motores del crecimiento

a. El motor de crecimiento “pegajoso”

b. El motor de crecimiento viral
c. El motor de crecimiento remunerado

Los motores de crecimiento determinan el producto/encaje en el mercado

Cuando se apaga el motor

Capítulo 11: Adaptar

Capítulo 12: Innovar

Capítulo 13: Epílogo. No despilfarrar

Capítulo 14: Únase al movimiento