Módulo

PLANIFICACIÓN DE ÁREAS DE GESTIÓN, SEGUIMIENTO,

CONTROL, EVALUACIÓN Y CIERRE DE PROYECTOS

Autor: Juan Carlos Amaya

Fecha de actualización 08/07/2019
INTRODUCCIÓN

En la gestión de proyectos se necesita conocer el manejo que debe darse a la

planeación dentro de cada área de gestión para que sea aplicable a la práctica y
conseguir el máximo provecho de estas técnicas y herramientas que ayuden a lograr
la eficiencia y efectividad requerida de acuerdo a las necesidades del cliente. El
proceso de cierre es la fase que muestra el éxito del proyecto porque se hace la
entrega del producto solicitado y con las lecciones aprendidas quedan las
experiencias que se pueden aplicar a proyectos futuros.

En el presente modulo se pretende mostrar las temáticas de planificación de

áreas de gestión, seguimiento, control, evaluación y cierre de proyectos. Dentro
de esas temáticas se tienen los conceptos de planificación de recursos, costos,
compras, riesgos, calidad, integración y comunicaciones, procesos de
seguimiento, control y cierre del proyecto.
 Unidad temática 1 Planificación de las áreas de
Gestión

1.1. Introducción

El manejo de las áreas de gestión es para la dirección de proyectos el punto

primordial con el que se lleva a cabo, porque así se mantiene una visión global
del mismo, con el uso de técnicas, herramientas y habilidades del director y el
equipo, se pueden proyectar las actividades necesarias para cumplir con todos
los requisitos a cabalidad en cada área dentro de las fases del ciclo de vida del
proyecto.

En esta temática se relacionan las siguientes áreas y la forma en que se

planifican: Recursos, costos, compras, riesgos, calidad, integración y
comunicaciones. De esta manera el estudiante contará con los medios para
realizar la gestión de un proyecto de manera eficiente y productiva.

1.2. Planificación de recursos de un proyecto

En la fase de planificación se determinan todas las actividades junto con los

recursos y presupuesto que se necesitan para llevar a cabo el proyecto. La
estimación de los recursos se soporta con la siguiente información:

▪ La EDT y el plan del proyecto donde se especifican las fases y actividades a

ejecutar.
▪ El organigrama de la organización con la descripción de perfiles de los
empleados.
▪ Relación de recursos disponibles de la organización.
▪ La matriz de asignación de responsabilidades (RAM) con la que se precisa el
personal encargado de las actividades del proyecto. Ver Figura 1
▪ La matriz de recursos con la relación de insumos materiales, maquinaria y
equipo que se deben adquirir para realizar cada actividad.
Figura 1. Matriz RAM. Adaptado de Campo, R., Domínguez, M. & Raya, V. (2013)

La matriz de asignación de responsabilidades (RAM) se construye al enfrentar

la EDT con el equipo del proyecto, con lo que se puede determinar el personal
que se asignará para cada tarea y su responsabilidad, el tiempo que se debe
dedicar a cada actividad junto con los costos adicionales que implica adicionar
personal interno o externo al proyecto.

Al estar lista la RAM, el siguiente paso es elaborar el diagrama RACI con el que si
visualiza mejor la relación entre el equipo del proyecto y las actividades. Este
diagrama define el rol que cada persona del equipo debe asumir en una actividad
determinada. Los roles representados son: Ver Tabla 1

▪ R (Responsable): Persona que realiza el trabajo.

▪ A (Aprobador): Persona que revisa y aprueba el trabajo ejecutado.
▪ C (Consultado): Persona a la que se le consulta sobre información útil para
aplicar en la ejecución de algunas tareas.
▪ I (Informado): Persona a que se le informa acerca de los entregables
realizados.

Tabla 1 Ejemplo de Diagrama RACI

Actividad EDT Director del Analista Desarrollador Técnico Técnico
Proyecto Soporte Marketing
Planificación del Proyecto R/A
Definición de requisitos A R C/I I
funcionales
Programar funcionamiento A C/I R
Dar soporte a usuarios A C R I
internos y clientes
Crear campaña de publicidad y A R
evento de lanzamiento
Nota: Adaptado de Campo, R., Domínguez, M. & Raya, V. (2013)
 Los otros aspectos a tener en cuenta en la planificación de recursos humanos son:

▪ La carga de trabajo del personal: Son las horas dedicadas por persona a las
actividades del proyecto. La media de trabajo es de 20 días laborables por mes y
8 horas al día.
▪ Las horas/hombre: Es el número de horas que necesita una persona para
terminar una actividad.

Para el caso de los recursos materiales se puede manejar una matriz coma la
siguiente: Ver Tabla 2

Tabla 2 Ejemplo de tabla con detalle de asignación de recursos materiales

Actividad EDT Recurso material/Servicio Costo Total
Minería de datos Estandarización de datos $12.000.000
Arquitectura de software Gestor de procesos $14.000.000
Desarrollo y Despliegue Editores y compiladores de código fuente $6.000.000
Nota. Elaboración propia

1.3. Planificación de costos del proyecto

Está área de gestión se le debe prestar mucha atención porque junto con el
alcance y el tiempo forman lo que se conoce como “la triple restricción”. Está
planificación se hace después de estimar los recursos del proyecto (personal y
materiales) necesarios para su ejecución. Existen muchas técnicas que se
pueden usar para realizar un presupuesto. Algunas de ellas se relacionan en la
Tabla 3

Tabla 3 Técnicas para estimar los costos del proyecto

Técnica Descripción
Estimación por analogía Se realiza cuando existe información de proyectos anteriores
o Top-Down similares, que se usa para estimar los costos de las tareas
partiendo de lo general a lo específico.
Estimación ascendente o Se determinan los costos de las tareas de menor nivel (EDT) hasta
Bottom-Up llegar a lo general del objeto del proyecto por lo que es más
detallada y precisa.
Estimación con tres Se deriva del método Pert, consiste en dar un costo estimado que
valores se deduce de 3 valores posibles: optimista, pesimista y el más
probable. Se usa en escenarios inciertos y marcados por la
indecisión.

Fórmula: CE= (optmista+4(más probable)+pesimista)/6

 Análisis de propuestas Consiste en obtener el estimado de costos para un trabajo
específico por parte de los proveedores, lo que da una idea
aproximada del costo del trabajo de una o varias partes del
proyecto.
Elaboración de Se divide el presupuesto disponible entre las distintas actividades
presupuesto fijo del proyecto, con lo que se determina la prioridad que se le debe
dar a las actividades del proyecto.
Nota. Elaboración propia

Con cualquiera de estas técnicas se obtiene el aproximado del presupuesto para el

proyecto y se calcula lo siguiente:

▪ Costo de cada recurso asignado a una determinada actividad: Para materiales

será el importe o precio y para el personal será el resultado de multiplicar el
valor de la hora por el número de horas dedicadas a la ejecución por actividad.
▪ Costo actividad individual: Sumatoria de recursos asignados para cada
actividad.
▪ Costo total del proyecto: Sumatoria del costo de todas las actividades del
proyecto.
▪ Costos indirectos: Gastos administrativos y gastos de provisión para posibles
desviaciones en el proyecto.

1.4. Planificación de las compras

Con la planificación de compras se toma la decisión sobre que bienes y servicios

son necesarios para el proyecto y como, quien y cuando los proveerá. Para
definir el plan de compras se deben revisar los siguientes documentos: Ver
Figura 2

Figura 2. Documentos para realizar la planificación de compras. Adaptado de Rivera

Con la información obtenida se cuenta con los datos necesarios para realizar el
plan de adquisiciones, este cuenta con los siguientes puntos: Políticas de
compras, objetivos del plan, bienes y servicios que se adquirirán externamente,
listado de posibles proveedores, tipos de contratos que se van a usar, programa
de adquisiciones y responsables.
 Los resultados de la planificación de compras son:

• Identificación de bienes y servicios a adquirir.

• Definición técnica y económica de los servicios a contratar con lo que se
establecen los criterios de valoración de las propuestas de los proveedores.
• Selección de proveedores y solicitud de ofertas basado en los requisitos y
criterios.
• Evaluación de proveedores, selección de ofertas y firma de contratos.
• Seguimiento y cierre de los contratos.

Los tipos de contrato que se hacen en la práctica son:

▪ Contrato de precio fijo con el que el comprador conoce el precio antes de iniciar
el trabajo.
▪ Contrato de precios unitarios que se usan para proyectos pequeños.
▪ Contrato de administración delegada con el que el proveedor no tiene que
aumentar el valor para cubrir riesgos.

1.5. Planificación de riesgos

El propósito de gestionar los riesgos es el de reducir la posibilidad de que se

presenten situaciones adversas que puedan perjudicar el desarrollo normal del
proyecto durante todo su ciclo de vida, es decir, se busca disminuir la
probabilidad e impacto de eventos negativos y en caso de que se presenten tener
listo un plan para abordarlos y mitigar su impacto.

De acuerdo a la guía del PMBOOK se dice que “el riesgo de un proyecto es un

evento o condición incierta que, de producirse, tiene un efecto positivo o
negativo en uno o más de los objetivos del proyecto, tales como el alcance, el
cronograma, el costo y la calidad”.
El proceso de la gestión del riesgo es el siguiente: Ver Figura 3

Figura 3. Proceso de la Gestión del riesgo. Tomado de Arboleda, G. (2013)

La planificación de riesgos se puede realizar mediante la técnica Delphi que

consiste en una reunión de personas que dan su opinión sobre un riesgo
específico, todo esto se hace por rondas sucesivas hasta que llegan a un
consenso.

El plan de riesgos específica la forma en que estos serán enfrentados durante la

ejecución del proyecto. El plan consta de: Riesgos, probabilidad de ocurrencia, valor
potencial del impacto, principales eventos que disparan los riesgos, acciones
preventivas, acciones correctivas y responsables.

1.6. Planificación de la calidad

Está área permite identificar los estándares que se pueden aplicar al proyecto e
incluye los procedimientos y actividades requeridas para cumplir con las
necesidades del mismo. La gestión de la calidad permite que los procesos se
enfoquen en la mejora continua y por lo tanto se asegura el alcance y el
cumplimiento de los requerimientos solicitados por el cliente. De acuerdo a la
 American Society for Quality, “la calidad es el grado en el que un conjunto de
características inherentes cumple con los requisitos”.

La gestión de calidad comprende los siguientes procesos:

• Planificar la gestión de la calidad: Metodología, normas, estándares para aplicar

al proyecto y las acciones para lograrlos.
• Realizar el aseguramiento de la calidad: Es el proceso que se lleva a cabo para
garantizar los estándares de calidad.
• Controlar la calidad: Es el procedimiento con el que se asegura que las
actividades se estén llevando a cabo de acuerdo al plan de calidad.

Las técnicas para el aseguramiento de la calidad son: Gestión de la configuración

(sistemas de información), revisiones de diseño, auditorías, clasificación de las
características (especificaciones), modo de falla y análisis de efectos, modelación y
prototipos, ensayo de prototipos y modelos.

Las herramientas básicas para el control de calidad son: Hoja de registro, diagramas
de flujo, gráfica de corrida y gráficas de control, diagrama de dispersión, diagrama
de Pareto, diagrama causa-efecto.

1.7. Planificación de la integración y las comunicaciones

La integración se refiere a la coordinación de todos los procesos y actividades de

las áreas de gestión para tener una visión global, de esta manera se pueden
administrar todas las interdependencias entre todas las áreas y mantener el
control integrado de los cambios en caso de que se presenten variaciones en el
alcance, tiempo o los costos del proyecto.

La comunicación en un proyecto es fundamental para que la información llegue

a todos los involucrados en el mismo, ayuda a que el equipo este motivado, a que
el trabajo sea productivo, a resolver los conflictos que puedan presentarse. La
planificación de las comunicaciones permite conocer las necesidades de
información para el proyecto y diseñar un plan que facilite tenerla disponible en
la fase de ejecución.

El plan de comunicación debe contener los siguientes aspectos: Políticas y

objetivos de comunicación, mecanismos para asegurar la información, lista de
involucrados en el proyecto, matriz de comunicaciones y programa de
comunicación.
 El resultado de la planificación de la integración y de las comunicaciones son los
siguientes:

• La matriz de comunicaciones del proyecto

• Los mecanismos del seguimiento del proyecto
• El procedimiento de control de cambios en el proyecto

1.8. Ejemplo

A continuación, se presentan las matrices de planificación de áreas de gestión

aplicadas al proyecto de Implementación de UTM HD en alta disponibilidad para
la empresa de servicios financieros COOFINANCIAL S.A. Ver Figuras de la 4 a la
9

Figura 4. Estimación de costos. Adaptado de Campo, R., Domínguez, M. & Raya, V. (2013)
Figura 5. Matriz de asignación de responsabilidades del proyecto. Adaptado de Campo, R., Domínguez, M. &
Raya, V. (2013)

Figura 6. Plan de compras. Adaptado de Campo, R., Domínguez, M. & Raya, V. (2013)
Figura 7. Listado de riesgos y responsables. Adaptado de Campo, R., Domínguez, M. & Raya, V. (2013)

Figura 8. Matriz de comunicaciones. Adaptado de Campo, R., Domínguez, M. & Raya, V. (2013)

Figura 9. Matriz de la calidad

1.9. Ejercicio de reflexión

Tomando como base el ejemplo anterior responda las siguientes preguntas:

1. ¿Por qué es necesario tener en cuenta los recursos al desarrollar un

programa?
2. ¿Por qué es necesario desarrollar un presupuesto de línea base para un
proyecto?
3. ¿Es conveniente considerar más de una estrategia de adquisición? ¿Cuáles
podrían ser?
4. ¿Por qué se deben realizar reuniones para solución de problemas? Describa
el enfoque que se debe seguir.
5. ¿Habrá proyectos que requieran mayor énfasis en la administración de
riesgos que otros? ¿Por qué?
6. ¿Cuál es la importancia de utilizar herramientas básicas para el control de
calidad?

2.0. Conclusiones

Las áreas de gestión requieren de un buen liderazgo de parte del director del
proyecto para que todo funcione de manera sincronizada durante todas las fases
del ciclo. El buen manejo de las técnicas y herramientas hace posible que se
mantenga el enfoque para evitar desviaciones y riesgos innecesarios.

El alcance, el tiempo, el costo y la calidad son las principales áreas en un

proyecto, pero no se deben descuidar las otras áreas de gestión, ya que sin ellas
no se podría tener una visión global que permita culminar con éxito todo lo
emprendido para satisfacer los requerimientos del cliente.
2.1. Material de estudio

Ubicación (indicar la
Temas que
Referencia bibliográfica (APA) base de datos donde
abordan
se ubica o el link web)
Gerencia de Arboleda, G. (2013). Proyectos: Identificación,
proyectos formulación, evaluación y gerencia. Bogotá,
Colombia: Alfaomega Colombiana S.A.
Guía práctica Campo, R., Domínguez, M., Raya, V. (2013).
de gestión de Gestión de Proyectos. Bogotá, Colombia:
proyectos Ediciones de la U
Planificación Espinosa, M. & Córdoba, C. (2014). Gestión de http://rsa.utpl.edu.
del Proyecto Proyectos Informáticos. Guía Didáctica. ec/material/234/G
[Versión de Ediloja]. Recuperado de: 18608.pdf
http://rsa.utpl.edu.ec/material/234/G18608.
pdf
Áreas de Guía de los Fundamentos Para La Dirección de
gestión Proyectos (guía del PMBOOK) 5 ed. (2013).
[Versión de Project Management Intitute]. doi:
10.1007/978-1-62825-009-1
Unidad temática 2 Seguimiento, control y cierre
de proyectos

2.1. Introducción

El seguimiento, control y evaluación hacen parte integral de la administración

de proyectos, razón fundamental para conocer los procedimientos que se deben
llevar a cabo para tenerlos como mecanismos de gestión y rendición de informes
de proyectos y programas. En cuanto al cierre del proyecto se trata del proceso
por el cual se terminan todas las actividades planteadas en el inicio del mismo.

En esta temática se relacionan el proceso de seguimiento y control de proyectos,

técnicas de control, establecimiento de variables y herramientas para evaluación
junto con el cierre del proyecto.

2.2. Proceso de seguimiento y control de proyectos

El proceso de seguimiento y control tiene como objeto lograr que las actividades
de cada área de gestión cumplan con los estándares y que se hagan las acciones
correctivas en caso de ser necesario, por otra parte, controla los cambios que se
pueden presentar al alcance del proyecto y que pueden afectar su línea base. En
otras palabras, administrar proyectos es el método con el que se realiza la
previsión para ejercer control sobre estos con el propósito de asegurar el logro
de objetivos en caso de que las cosas no se ajusten al plan.

Este proceso es continuo y va a lo largo de todo el proyecto, sus pasos son:

▪ Definir los objetivos de seguimiento y evaluación.

▪ Elección de indicadores para medir y analizar el avance y el impacto de
las actividades ejecutadas durante el proyecto.
▪ Elegir herramientas de seguimiento y evaluación del proyecto para
facilitar tomar decisiones y acciones correctivas.
▪ Recopilación y análisis de datos.
▪ Resolución de problemas.
▪ Registro de lecciones aprendidas.
 Los subprocesos del seguimiento y control son:

▪ Supervisión del trabajo.

▪ Gestión del control de cambios.
▪ Verificación del alcance de los productos obtenidos.
▪ Control del alcance, tiempo, costos y calidad.
▪ Administración del personal.
▪ Reportes del desempeño del proyecto.
▪ Operación del control de las respuestas a riesgos.
▪ Administración de contratos.

De acuerdo a la guía del PMBOOK se realiza el siguiente proceso para monitorear

y controlar el trabajo del proyecto: Ver Figura 10

Figura 10. Diagrama del proceso de monitoreo y control. Tomado de la Guía del PMBOOK – 5 edición (2013)

2.2.1. Técnicas para el control de proyectos

2.2.1.1. Control de actividades y desempeño en el programa

Es complicado que las actividades de un proyecto se realicen dentro del término

planeado. Puede ser que algunas de ellas finalicen antes de lo previsto, otras
dentro de lo programado y las demás duren más de lo esperado. El avance real
del proyecto afecta a las actividades que faltan por hacer.

Las fechas de terminación reales de las actividades que ya realizaron afectan las
fechas de inicio y finalización de las que aún faltan.

Para entenderlo véase el ejemplo del proyecto en la Figura 11 sobre la

instalación de una aplicación Core de Negocio

Instalación de Configuración de Despliegue

aplicación red

1 1 2 2 3 4
Figura 11. Ejemplo de aplicación Core de Negocio
 Se observa que el proyecto está programado para terminar en 7 días. El tiempo
requerido para terminarlo es de 9 días lo que da un margen de 2 días. Al iniciar
el proyecto se denota que la actividad de instalación de aplicación ha terminado
el día 3. Para el control del proyecto se introduce el cambio en el diagrama. Ver
Figura 12

Instalación de TR=3 Configuración de Despliegue

aplicación red

1 1 2 2 3 4

Figura 12. Control del progreso del proyecto de la aplicación Core de Negocio

Como se ve en la figura 12 se han afectado las fechas de inicio y terminación de

las actividades 2 y 3 con un retraso de 2 días, la fecha prevista de finalización
pasa del día 7 al día 9. Todo implica que el margen total de las actividades 2 y 3
se reduce, pasa de 5 a 3 días.

2.2.1.2. Actualización del programa del proyecto

Con el diagrama de red se incluyen las actividades y dependencias nuevas que se

requieran, se recalculan las fechas de inicio y terminación de las actividades que
faltan por ejecutar. El cálculo del programa de un proyecto actualizado se hace de la
siguiente manera:

▪ Las primeras fechas de inicio y terminación de las actividades sin terminar se

calculan hacia adelante tomando como base las fechas de terminación de las
actividades ya ejecutadas.
▪ Las últimas fechas de inicio y terminación para las actividades sin terminar se
calculan hacia atrás.

Se continúa con el ejemplo del proyecto de la aplicación Core de negocio: Se necesita

realizar un ajuste a la configuración que durara un día por lo que debe hacerse un
cambio en el diagrama de red. Ver Figura 13.

Instalación de TR=3 Configuración de Ajuste de Despliegue

aplicación red configuración

1 Ejemplo1
1.8. 2 2 3 2 4 4

Figura 13. Incorporación de cambios en el diagrama de red

La forma como se relaciona la actualización del proyecto se muestra en la Tabla 4

Tabla 4 Programa actualizado del proyecto de aplicación Core de negocio

La consecuencia por el alargamiento de la actividad de instalación de la

aplicación con la inclusión de la nueva actividad es que el proyecto ha durado 10
días en lugar de los 7 días previstos al inicio. Como la fecha de terminación
requerida era el día 9 se denota que el margen total de actividades es de -1 día
después de las modificaciones realizadas, lo que quiere decir que el proyecto
terminará con 1 día de retraso. Con el nuevo programa se puede evaluar y aplicar
las acciones correctivas para que el proyecto siga dentro de los límites
establecidos.

2.2.1.3. Control de costos

Dentro de la fase de seguimiento y control se debe prestar mucha atención al control

de costos ya que un aumento de estos implica reducir los beneficios del mismo. El
punto primordial a tener en cuenta son los cambios realizados en el alcance del
proyecto porque pueden ocasionar desviaciones grandes del presupuesto. El
control de costos tiene los siguientes pasos:

• Análisis del desempeño de costos para establecer que tareas requieren

acciones correctivas.
• Determinar las alternativas con menor costo para aplicar las correcciones
tomando en cuenta pros y contras.
• Hacer el chequeo de las acciones tomadas para comprobar si se han logrado
los resultados.

Las acciones para llevar a cabo un control de costos son:

Evaluar el avance de la inversión programada por medio de la curva S. Para

realizarla se elabora una tabla donde aparecen las cantidades estimadas que se
gastarán para cada actividad con el tiempo de duración. Ver la Figura 14 que
muestra un proyecto de $150.000.000 durante un período de 8 semanas.
Figura 14. Cronograma de inversiones para la ejecución de actividades en un período de 8 semanas. Adaptado
de Arboleda, G. (2013)

A partir de la tabla se dibuja la curva S que se utiliza para indicar el progreso de todas
las actividades mediante la comparación con el programa total. Ver Figura 15

Figura 15. Curva S de avance de inversión programada. Adaptado de Arboleda, G. (2013)

 La inversión acumulada y las semanas calendario se miden en el diagrama
tomando los acumulados de la línea ‘b’, por ejemplo, para la cuarta semana se
tiene una inversión acumulada de 84 millones. Ver Tabla 5

Tabla 5 Semanas de actividad e inversión programadas hasta el final de la semana 4

2.2.2. Establecimiento de variables o indicadores para el proyecto

Los indicadores permiten tener una medida cuantitativa de las variables como
el alcance, costo, tiempo y calidad; con estos se puede medir la eficacia y
eficiencia durante la ejecución del proyecto, de esta forma los cambios
introducidos son los adecuados para lograr el cumplimiento de los objetivos y
criterios que fueron establecidos.

Los objetivos de los indicadores son:

▪ Mostrar información de utilidad que mejore la toma de decisiones en la

manera de asignar y ejecutar recursos.
▪ Realizar el seguimiento a cada proceso dentro de las diferentes áreas de
gestión para tomar las acciones correctivas que permitan alcanzar las metas
del proyecto.
▪ Determinar el impacto de las actividades que hacen parte del proyecto.

2.2.3. Herramientas para evaluar proyectos

El propósito de hacer evaluaciones es la de tomar decisiones y determinar los

cambios más convenientes mediante el comparativo entre el estado actual y el
planteamiento inicial del proyecto, de esta manera se puede conocer si los
objetivos se han logrado y en caso contrario se toman las medidas necesarias
para corregir las desviaciones en la línea base del mismo.
2.2.3.1. Cuadro de mando operativo (CMO)

Es una herramienta de control que se enfoca en el seguimiento de indicadores que

generalmente representan los procesos del proyecto, de esta forma se muestran los
resultados establecidos en el plan. Las fases para su elaboración son:

1. Elección de indicadores: Forma de medir cada variable y recursos para hacer la

medición.
2. Clasificación de la información: Bases de datos para análisis de información en
función de parámetros como conceptos, unidades, clientes, etc.
3. Frecuencia de actualización de la información: Periodos en que se van a
actualizar los valores de los indicadores.
4. Definición de bases de referencia: Se utilizan para realizar comparaciones y
detectar desvíos.
5. Parámetros de alarma: Umbrales para detectar cuando un indicador tiene un
valor anormal.
6. Representación de la información: Gráficos que muestran de forma visual el
estado del proyecto.

2.2.3.2. Análisis del valor ganado

Es un método que compara la cantidad de trabajo planeado con lo que realmente se

ha terminado, así se puede determinar si el cronograma y los costos se están
realizando de acuerdo con lo planeado. Para su elaboración se deben tener en
cuenta los siguientes conceptos:

▪ PV: Planificación y presupuesto inicial del proyecto representado en la curva S.

▪ EV: Costo planeado para completar el trabajo que se ha realizado.
▪ AC: Costo real del trabajo realizado.
▪ SV: Comparativo del costo entre la cantidad de trabajo terminado en un período
determinado de tiempo y el costo del trabajo que se había programado. Si el
resultado es negativo quiere decir que el proyecto está atrasado. SV=EV-PV
▪ CV: Comparativo entre el costo presupuestado del trabajo realizado y el costo
real. CV=EV-AC
▪ SPI: Índice de desempeño de programación. SPI= EV/PV
▪ CPI: Índice de desempeño de costos. CPI=EV/AC
Figura 16. Ejemplo de representación de curva S. Tomado de Campo, R., Domínguez, M. & Raya, V. (2013)

2.3. Cierre del proyecto

Este proceso es realizado por el administrador en estrecha relación con el cliente

con el objeto de terminar todos los procesos relacionados a la gestión del proyecto
y hacer la entrega de los productos acordados. Los subprocesos son:

▪ Cierre del proyecto

▪ Cierre del contrato
▪ Documentación de lecciones aprendidas

Los documentos para el cierre del proyecto pueden verse en la Figura 17.

Figura 17. Documentos para el proceso de cierre

La lección aprendida es el conocimiento que se adquiere de las experiencias con

el propósito de lograr mejores prácticas en proyectos futuros. Estas deben ser
aplicables a los procesos, basadas en hechos verdaderos y que sirvan para
reducir fallas o reforzar resultados positivos.

El documento de lecciones aprendidas debe tener la siguiente información:

▪ Resolución de problemas: Mecanismos y prácticas aplicados a dar soluciones.

▪ Acciones no exitosas en la solución de un problema: Relación de mecanismos
que no fueron adecuados.
 ▪ Ejecución de prácticas nuevas.
▪ Justificación de lecciones aprendidas: Ejemplos que validen estas lecciones.

Las lecciones aprendidas permiten:

▪ Identificación de factores de éxito, así como deficiencias en estrategias y

políticas.
▪ Identificación y resolución de problemas por medio de nuevas propuestas.
▪ Mejoramiento en la toma de decisiones futuras.

El cierre del proyecto requiere:

▪ Que todas las actividades que integran el proyecto estén totalmente terminadas.
▪ El aseguramiento de que no se va a incurrir en costos adicionales.

2.4. Ejemplo

Por decisión de la gerencia se decidió iniciar el proyecto de implementación del

UTM en alta disponibilidad (HD), para la empresa de servicios financieros
COOFINANCIAL S.A. para el día 5 de septiembre de 2016.

Se realiza el diagrama de Gantt en la aplicación Project 2016. Se realizan las

siguientes actividades:
a) Asignación de recursos. Ver Figura 18

Figura 18. Asignación de recursos

 b) Seguimiento de actividades a fecha 25 de septiembre de 2016, se muestra en la
Figura 19.

Figura 19. Gantt de seguimiento

c) Curva S: El valor planeado que corresponde a la línea roja (está por debajo de la
línea verde), lo ejecutado está representado por la línea azul, lo que ha costado
el proyecto es la línea verde, como se muestra en la Figura 20.

Figura 20. Gráfica de curva S

2.5. Ejercicio de reflexión

El proyecto no está cumpliendo con el plan inicial que era terminarlo en un período
de 3 meses y con un presupuesto de $150.000.000, por el contrario, el tiempo se
amplió un mes más y los costos se incrementaron en $10.997.500. Responda las
siguientes preguntas:

1. ¿Cómo director de proyecto qué acciones correctivas tomaría para ajustar estas
variables al plan inicial?
2. ¿Qué ventajas tiene el uso de la herramienta del valor ganado?
3. En caso de que no se autoricen los cambios en el cronograma y en el
presupuesto, ¿Qué acciones se pueden emprender?

2.6. Conclusiones

Los proyectos requieren del control de calidad durante toda su ejecución que
conlleva la toma de medidas que sirvan para aumentar la eficiencia y efectividad
de todos los procesos que los componen, esto implica que puedan requerirse
cambios que deben ser solicitados para proceder a su gestión y seguimiento de
los mismos.

Es muy importante recalcar que la auditoría en un proyecto TI no solo debe

detectar errores sino proponer la toma de decisiones que permita corregirlos y
propender mejores prácticas. La auditoría debe tener una serie de controles y
verificaciones que deben concluir en un conjunto de recomendaciones y en un
plan de acción.

2.7. Material de estudio

Ubicación (indicar la
Temas que
Referencia bibliográfica (APA) base de datos donde
abordan
se ubica o el link web)

Seguimiento Arboleda, G. (2013). Proyectos: Identificación,

de proyectos formulación, evaluación y gerencia. Bogotá,
Colombia: Alfaomega Colombiana S.A.
Control y Campo, R., Domínguez, M., Raya, V. (2013).
seguimiento, Gestión de Proyectos. Bogotá, Colombia:
Ediciones de la U
cierre de
proyectos
Cierre del Espinosa, M. & Córdoba, C. (2014). Gestión de
Proyecto Proyectos Informáticos. Guía Didáctica.
[Versión de Ediloja]. Recuperado de:
http://rsa.utpl.edu.ec/material/234/G18608.
pdf
Monitoreo y Guía de los Fundamentos Para La Dirección de
seguimiento, Proyectos (guía del PMBOOK) 5 ed. (2013).
cierre del [Versión de Project Management Intitute]. doi:
proyecto 10.1007/978-1-62825-009-1

MATERIAL DE ESTUDIO DEL MÓDULO

Origen del
Referencia APA para su uso
material
Bases de datos Arboleda, G. (2013). Proyectos: Identificación, formulación, evaluación
UMB y gerencia. Bogotá, Colombia: Alfaomega Colombiana S.A.

Campo, R., Domínguez, M., Raya, V. (2013). Gestión de Proyectos.

Bogotá, Colombia: Ediciones de la U

Miranda, J. (2015). Gestión de Proyectos: Identificación, Formulación,

Evaluación Financiera, Económica, Social, Ambiental. Bogotá,
Colombia: MM Editores

Guía de los Fundamentos Para La Dirección de Proyectos (guía del

PMBOOK) 5 ed. (2013). [Versión de Project Management Intitute].
doi: 10.1007/978-1-62825-009-1

Sitios web Espinosa, M. & Córdoba, C. (2014). Gestión de Proyectos Informáticos.

libres Guía Didáctica. [Versión de Ediloja]. Recuperado de:
http://rsa.utpl.edu.ec/material/234/G18608.pdf