8-0

INTRODUCCIÓN A LAS FINANZAS

Herramientas de Apoyo a la Toma de Decisiones

Apuntes de Clases Nº 6
Profesor: Marcelo González A.

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Outline

8.1 Estrategia Corporativa y VAN Positivo

8.2 Árboles de Decisión
8.3 Análisis de Sensibilidad, de Escenarios y
del Punto de Equilibrio
8.4 Opciones
8.5 Resumen y Conclusiones

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Estrategia Corporativa y VAN Positivo

• Introducir nuevos productos
– Introducción de la primera computadora por Apple
Corp (1976)
• Desarrollar tecnología estructural
– El dominio de Honda en los motores pequeños
• Crear barreras a la entrada
– Patente de Polaroid sobre la tecnología de fotografías
instantáneas
• Introducir variaciones en los productos existentes
– La introducción de la minivan por Chrysler

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Estrategia Corporativa y VAN Positivo

• Crear un producto diferenciado
– El uso de la publicidad “Esto es la cosa real” (it’s the
real thing) por Coca-Cola
• Utilizar una innovación organizacional
– El uso de inventario just-in-time por Motorola
• Explotar una nueva tecnología
– El uso de barras de publicidad en la web por parte de
Yahoo!

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8.2 Árboles de Decisión

• Permite representar graficamente las alternativas disponibles
en cada período y las probables consecuencias de las
acciones a tomar.

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Ejemplo de Árbol de Decisión

Círculos abiertos representan decisiones a ser
hechas.
“7” Círculos llenos
representan recepción
de información e.g.
Estudiar “6” nota de prueba en esta
Intro. a las clase.
Finanzas
“5”
Las líneas desde los
No
“4” círculos representan las
estudiar alternativas.

“3”
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Farmacéutica Stewart
• Farmacéutica Stewart está considerando invertir en
desarrollar una droga que cure el resfrío común.
• Un grupo de planificación, incluyendo representantes de
producción, marketing, e ingeniería, ha recomendado que la
firma vaya adelante con el test y la fase de desarrollo.
• Esta fase preliminar durará un año y costará $1000 millones.
Además, el grupo cree que hay un 60% de prob. que las
pruebas sean exitosas.
• Si las pruebas iniciales son exitosas, Farmacéutica Stewart
puede continuar con producción a escala total. Esta fase de
inversión costará $1600 millones. La producción será sobre
los próximos 4 años.

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VAN de Farmacéutica Stewart con
Producción Total Siguiendo un Test Exitoso
Inversión Año 1 Años 2-5
Ingresos $7000
Costos Variables (3000)
Costos Fijos (1800)
Depreciación (400)
UAI $1800
Impuesto (34%) (612)
Utilidad Neta $1188
Flujo de Caja -$1600 $1588
4
$1588
VAN  $1600    $3433,75
t 1 (1.10) t

Note que el VAN está calculado a t=1, fecha en la cual la inversión de $1600 millones es hecha.

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Arbol de Decisión para Farmacéutica
Stewart
La firma tiene dos decisiones que tomar: Invertir
Testear o no testear.
VAN  $3433,75m
Invertir o no invertir.
Exito

Testear No
VAN  $0
invertir
Fracaso

No Invertir
VAN  $0
testear
VAN  $3611
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Farmacéutica Stewart: Decisión de Testear

• Regresando a la primera etapa, donde la decisión es acerca
de invertir o no
• El pago esperado evaluado a la fecha 1 es:

Pago  Prob. Pago   Prob. Pago 

       
Esperado  éxito dado éxito   fracaso dado fracaso 

• El VAN evaluado a la fecha 0 es:

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8.3 Análisis de Sensibilidad, de Escenarios
y del Punto de Equilibrio
• Permite mirar detrás del número del VAN para ver cuán
firmes son los estimados usados en su cálculo.

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Análisis de Sensibilidad y Análisis de Escenarios

También conocido como el análisis del “qué pasaría si”;
examina cuán sensible es el cálculo de un VAN particular
a cambios en los supuestos subyacentes.
En el ejemplo de Investment
Inversión Year
Año11 Years
Años 2-5
Farmacéutica Revenues
Ingresos $6,000
$6000
Stewart, los VariableVariables
Costos Costs (3,000)
(3000)
ingresos fueron Fixed Costs
Costos Fijos (1,800)
(1800)
proyectados a ser
$7000 mill por Depreciation
Depreciación (400)
año. Pretax profit
UAI $800
Si ellos fueran sólo Tax (34%)(34%)
Impuesto (272)
$6000 mill por Net ProfitNeta
Utilidad $528
año, el VAN cae
Cash Flow
Flujo de Caja -$1,600
-$1600 $928
a $1341,64
4
$928
VAN  $1600    $1341,64
McGraw-Hill/Irwin t 1 (1.10) t
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Análisis de Sensibilidad
• Podemos ver que el VAN es muy sensible a cambios en los
ingresos. Por ejemplo, una caída de 14% en los ingresos
lleva a una caída de 61% en el VAN

• Por cada caída de 1% en los ingresos se puede esperar

una caída de 4,25% en el VAN

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Análisis de Escenarios
• Es una variación sobre el análisis de sensibilidad.
• Por ejemplo, los siguientes tres escenarios podrían aplicarse
a Farmacéutica Stewart:
1. Los próximos años tienen temporadas de resfrío muy
fuertes, y las ventas exceden las expectativas, pero los
costos de mano de obra se disparan.
2. Los próximos años son normales y las ventas son las
esperadas.
3. Los próximos años tienen temporadas de resfrío más
suaves que las normales, así que las ventas son bajo las
expectativas.
• Otro escenario podría ser contingente a la aprobación o no
de la droga.
• Por cada escenario, calcular el VAN.
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Análisis del Punto de Equilibrio

• Otra manera de examinar variabilidad de las predicciones es
el análisis del punto de equilibrio.
• En el ejemplo de Farmacéutica Stewart, se podría estar
preocupado por el punto de equilibrio de los ingresos, del
volumen de ventas o del precio.
• El FCIDI de equilibrio está dado por:

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Análisis del Punto de Equilibrio

• Podemos empezar con el punto de equilibrio del FCIDI y
trabajar en sentido opuesto a través del Estado de
Resultados hasta el punto de equilibrio de los ingresos:
Investment
Inversión calculation
cálculo Flujo
CashdeFlow
Caja
Revenues
Ingresos = 158,72+CV+CF+D $5358,72
Variable
Costos Variables
Costs (3000)
Fixed
CostosCosts
Fijos (1800)
Depreciation
Depreciación (400)
Pretax
UAI profit = 104.75
104,75 ÷ (1-.34) $158,72
$158.72
Tax
Impuesto
(34%)(34%)
Net
Utilidad
ProfitNeta = 504 - depreciation
depreciación $104.75
$104,75
Cash
Flujo Flow
de Caja $504.75
$504,75

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Análisis del Punto de Equilibrio

• Ahora que se tiene el punto de equilibrio de los ingresos de
$5358,72 millones podemos calcular el punto de equilibrio
del precio y del volumen de ventas.
• Si el plan original fue generar ingresos de $7000 millones
vendiendo la cura al resfrío a $10 por dosis y 700 millones
de dosis por año, se puede alcanzar el punto de equilibrio de
los ingresos con un volumen de venta de sólo:
$5358,72  precio  ( volumen de ventas)
$5358,72
P de E del volumen de ventas   535,87 millones por año
$10

 Se puede alcanzar el punto de equilibrio de los ingresos

con un precio de sólo:
$5358,72million
P de E del precio   $7,65 por dosis
700 millones de dosis
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8.4 Opciones
• Uno de los aportes fundamentales de la teoría financiera
moderna es que las opciones tienen valor.
• La frase “Nos quedamos sin opciones” es seguramente una
señal de problemas.

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Opciones
• Debido a que las corporaciones toman decisiones en un
ambiente dinámico, ellas tienen opciones que deberían ser
consideradas en la evaluación de proyectos.
• La Opción de Expandirse
– Tiene valor si la demanda resulta ser más alta que la
esperada.
• La Opción de Abandonar
– Tiene valor si la demanda resulta ser más baja que la
esperada.
• La Opción de Postergar
– Tiene valor si las variables subyacentes están cambiando
con una tendencia favorable.
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La Opción de Postergar: Ejemplo

Año Costo VP VAN t VAN 0
0 20000 25000 5000 5000
1 18000 25000 7000 6364
$7900
2 17100 25000 7900 6529 $6529 
(1.10) 2
3 16929 25000 8071 6064
4 16760 25000 8240 5628
• Considere el proyecto de arriba, el cual puede ser llevado a
cabo en cualquiera de los próximos 4 años. La tasa de
descuento es 10%. El valor presente de los beneficios al
tiempo que el proyecto es realizado permanece constante en
$25000, pero dado que los costos están declinando el VAN
al tiempo de realizarse el proyecto aumenta.
• El mejor tiempo para realizar el proyecto es en el año 2—
retorna el VAN más alto (a tiempo 0).
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Flujos de Caja Descontados y Opciones

• Podemos calcular el valor de mercado de un proyecto como
la suma del VAN del proyecto sin opciones y el valor de las
opciones administrativas implícitas en el proyecto.

VM  VAN  Opciones
 Un buen ejemplo sería comparar la deseabilidad de una
máquina especializada versus una máquina más versátil. Si
ambas cuestan lo mismo y duran lo mismo, la máquina
más versátil es más valiosa porque viene con opciones.

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La Opción de Abandonar: Ejemplo

• Suponga que se está perforando un pozo petrolero. Los
costos de perforación son de $300 hoy y en un año más esto
es un éxito o un fracaso.
• Los resultados son igualmente probables. La tasa de
descuento es 10%.
• El VP del pago asociado al éxito al tiempo 1 es $575.
• El VP del pago asociado al fracaso al tiempo 1 es $0.

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La Opción de Abandonar: Ejemplo

El análisis tradicional del VAN indicaría rechazo del proyecto.

Pago  Prob. Pago   Prob. Pago 

       
Esperado  éxito dado éxito   fracaso dado fracaso 

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La Opción de Abandonar: Ejemplo

El análisis tradicional del VAN no ve la opción de abandono.

Exito: VP = $575

Perforar Sentarse en el
pozo y mirar el
 $300 hoyo vacío:
Fracaso VP = $0.

No Vender el
VAN  $0 pozo; valor de
Perforar
rescate = $250
La firma tiene dos decisiones que tomar: perforar o no,
abandonar o quedarse.
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La Opción de Abandonar: Ejemplo

• Cuando incluímos el valor de la opción de abandono, el
proyecto debería proceder:

Pago  Prob. Pago   Prob. Pago 

       
Esperado  éxito dado éxito   fracaso dado fracaso 

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Valorando la Opción de Abandono

• Recordar que podemos calcular el valor de mercado de un
proyecto como la suma del VAN del proyecto sin opciones y
el valor de las opciones administrativas implícitas en el
proyecto.
VM  VAN  Opciones
$75,0  $38,64  Opciones

$75,0  $38,64  Opciones

Opciones  $113,64
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8.5 Resumen y Conclusiones

• Vimos fuentes de y como crear valor presente neto positivo.
• El Análisis de Sensibilidad da a los administradores un
mejor sentido de los riesgos de un proyecto.
• El Análisis de Escenarios considera el movimiento conjunto
de varios factores diferentes para dar un sentido más amplio
del riesgo de un proyecto.
• El Análisis del Punto de Equilibrio, calculado sobre la base
del valor presente neto, da a los administradores objetivos
mínimos.
• Fueron discutidas las opciones escondidas en presupuesto de
capital, como la opción de expandirse, la opción de
abandonar, y la opción de postergar.

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