TFW World Class Manufacturing

Agradecimientos
Quiero expresar mi agradecimiento a varias personas sin las cuales este trabajo no hubiese sido
posible.
En primer lugar, quiero agradecer a mi marido su ayuda, asumiendo parte de mis

responsabilidades en la familia, permitiéndome disponer de tiempo para dedicar a este proyecto.
Su comprensión y ternura infinita me han acompañado y animado en todo momento.
Por supuesto, también a Pedro González, mi director del trabajo, quien siempre me ha
mostrado su confianza y sin sus directrices hubiera estado perdida.
Dos de las personas claves para poder definir y comprender este trabajo, han sido Robert Dápere
y José Antonio Márquez. Siempre me han atendido con una gran amabilidad y la información
facilitada ha sido de gran ayuda. Mi más profundo agradecimiento a los dos.
También a mi familia, porque siempre me apoyan y alientan a superarme y continuar.
Por último, quiero dedicar este Trabajo Fin de Master a mi hijo, Gonzalo, el que más ha sufrido
mi dedicación y esfuerzo a este proyecto, y por quien me sentaba todos los días en la mesa de
estudio.
World Class Manufacturing como perspectiva para el liderazgo empresarial. Estado del arte. 1
Capítulo 1 Justificación y Objeto del Trabajo ........................................ 3
1 Introducción .............................................................................................. 3
2 Objeto y Justificación .................................................................................. 4
3 Contenido ................................................................................................ 5
Capítulo 2 Introducción al WCM ......................................................... 7
1 Introducción .............................................................................................. 7
2 Japón y la cultura de la calidad-productividad. .................................................... 9
2.1 JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers) ........................................... 11

2.2 JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance) ................................................... 11
3 Descripción de las Metodologías Japonesas en las que se apoya WCM o LEAN ............... 12
3.1 Mantenimiento Productivo Total (TPM) ......................................................... 12

3.2 Gestión de la Calidad Total (TQM) ............................................................... 14
3.3 Just In Time (JIT) ................................................................................... 14
3.4 Ingeniería Industrial Total (TIE) .................................................................. 15
3.5 Toyota Production Systems (TPS) o Lean Manufacturing. .................................... 15
4 Adaptación de los modelos de organización Japoneses a Europa, aparición del modelo WCM 17
5 Diferencias entre LEAN o TPS y WCM ............................................................... 21
Capítulo 3 Estado del Arte .............................................................. 26
1 Introducción ............................................................................................. 26
2 Revisión bibliográfica. ................................................................................. 26
Capítulo 4 Modelo WCM.................................................................. 40
1 Introducción ............................................................................................. 40
2 WCM Association........................................................................................ 41
3 Modelo WCM desarrollado en la compañía Arcelor Mittal ........................................ 42
3.1 Pilar“Cost Deployment” ........................................................................... 44

3.2 Resto de Pilares ..................................................................................... 49
4 Resultados WCM ........................................................................................ 50

4.1 Arcelor Mittal-Desvres .............................................................................. 50

4.2 Arcelor Mittal-Etxebarria .......................................................................... 52
5 Premios WCM............................................................................................ 54
Capítulo 5 Aplicación WCM ............................................................. 57
1 Introducción ............................................................................................. 57
2 Aplicación WCM ......................................................................................... 58
2.1 Constitución del grupo de trabajo. .............................................................. 59

2.2 Justificación del proyecto. ........................................................................ 59
2.3 Paso 1: Identificar el origen de los fallos. ...................................................... 60
2.4 Paso 2: Restablecimiento de las condiciones críticas en zonas críticas. ................... 63
2.5 Paso 3: Definir las causas de los defectos más frecuentes. .................................. 65
2.6 Paso 4: Aplicar las acciones de mejoras. ........................................................ 66
2.7 Paso 5: Analizar cada defecto. ................................................................... 68
2.8 Paso 6: Mejorar el sistema de calidad del proceso. ........................................... 69
Capítulo 6 Conclusiones ................................................................. 73
Bibliografía ................................................................................. 75
Anexos ...................................................................................... 77
Capítulo 1 Justificación y Objeto del Trabajo
1 Introducción
WCM es el acrónimo de “World Class Manufacturing” y es una filosofía empresarial enfocada a la

mejora continua y la obtención de la excelencia empresarial (ver Hayes y Wheelwright, 1984).
Fiat, como miembro fundador de la WCM Association la define como “Un sistema estructurado e
integrado en todos los procesos de la planta, desde seguridad hasta medioambiente y desde
mantenimiento hasta logística y calidad. El objeto de este sistema es la mejora continua del
rendimiento productivo, eliminando progresivamente pérdidas, asegurando la calidad del
producto y maximizando la flexibilidad en función de las necesidades de los clientes; todo ello
integrando y motivando a las personas que trabajan en las plantas”1.
Las empresas que compiten a nivel mundial han de mantener sus sistemas organizacionales en
coherencia con los cambios tecnológicos y sociales para continuar en posiciones de liderazgo que
les permitan seguir operando en los mercados internacionales. Esto les obliga a una búsqueda
continua de la excelencia, a través de prácticas cada vez más eficientes y la incorporación de
nuevos conceptos operativos.
WCM es un sistema de trabajo que incluye todos los procesos de planta (calidad, mantenimiento,
administración, costes, logística,…), definido con la intención de aumentar el rendimiento de las
compañías y estandarizarlo a nivel mundial con ayuda de americanos, europeos y japoneses.
En el transcurso del estudio hemos hallado diferentes formas de aplicar este concepto
dependiendo de quién liderara el proyecto de implantación. No hay nada global estandarizado y
regulado, cada compañía o grupo de compañías utilizan distintos métodos para lograr el nivel de
excelencia, aunque prácticamente todas persiguen el mismo objetivo ser WCM, y de ahí la
relevancia del acrónimo. No obstante, hay varios denominadores comunes en los proyectos WCM.
Cualquier proyecto WCM está basado en principios similares y hace uso del amplio abanico de
herramientas de organización tales como 5S, SMEDs, poka yoke,etc. Además, prácticamente
todos parten de conocer y mejorar el índice OEE (Overall Equipment Effectiveness).2
En la búsqueda o mantenimiento de ese liderazgo algunas compañías demandan un

reconocimiento a nivel internacional, tales como los premios Deming 3 , Malcom 4 , EFQM 5 o
Shingo6que les permita diferenciarse del resto y consolidar su posición. Pero cada uno de ellos
1 Definición publicada en la Web de Fiat Spa. http://www.fiatspa.com/en-

us/sustainability/enviromental_responsibility/fabbriche/world_class_manufacturing/Pages/default.aspx
2 OEE es un indicador del rendimiento de los equipos de manera que, permite medir la eficiencia productiva del parque
de máquinas y en consecuencia de la planta operativa.
3 http://www.juse.or.jp/e/deming
4 http://www.baldrige.com/
5 http://www.efqm.org/en/tabid/108/default.aspx
6 http://www.shingoprize.org/
son representativos de distintos países o zonas comerciales y ninguno de ellos confiere ese
reconocimiento global. En este contexto nace la WCM Association quien a través de un proceso
de auditorias reconoce a aquellas compañías que son las mejores del mundo. La WCM Association
cada vez tiene más prestigio internacional dado que ya son muchas multinacionales las que han
apostado por este reconocimiento.
El proceso de recopilar información ha sido muy difícil porque no hay prácticamente información
oficial sobre los métodos que actualmente están poniendo en práctica las grandes compañías
para ser WCM, debido a la política de privacidad y al deseo de que ninguna otra compañía copie
el sistema en el cual han invertido muchos recursos y con el que han obtenido muy buenos
resultados, permitiéndoles afianzar su posición de liderazgo. La mayoría de la información se ha
obtenido de las personas que lo están aplicando en sus compañías bien como consultores o bien
como los responsables del despliegue. Por tanto, toda la parte de métodos y aplicación se han
extraído de entrevistas con los implicados y de la documentación que ellos nos han facilitado.
Por otra parte, hay que destacar que las referencias bibliográficas sobre el tema en bases de
datos científicas son escasas y de poca repercusión práctica. Dicha cuestión se abordará en uno
de los capítulos del trabajo.
En cuanto a lo que significa ser una empresa WCM si hay diferentes autores que han tratado el
tema y todas las definiciones sí que tienen una línea común.
Con WCM sucede algo similar a lo que ha ocurrido con el sistema TPS (Toyota Production System).
La propia compañía nunca ha definido oficialmente su método de trabajo, sino que han sido los
consultores, bajo la demanda por parte de las compañías occidentales de copiar el sistema que
Toyota utilizaba, con el fin de lograr el rendimiento y productividad de esta última, dada su
posición de liderazgo y eficiencia productiva demostrada durante muchos años, los que han
intentado definir y asentar las bases de Lean Manufacturing. Por ello, podemos decir que hay
tantos Lean como consultores en el mercado, aunque todos se construyen sobre una base similar.
Lo mismo ocurre con WCM, salvo por la diferencia de la iniciativa de la WC Association poniendo
en marcha su sistema de auditoria y reconocimiento público.
Por todo lo expuesto, el presente Trabajo Fin de Master aborda el estudio sobre este concepto y
aplicación de WCM.
2 Objeto y Justificación
El objeto general de este Trabajo Fin de Master es el de revisar el concepto WCM y conocer su
aplicación en grandes compañías.
Para ello, se han planteado los siguiente Objetivos Específicos (OE):
OE 1: Conocer las principales aportaciones a WCM y entender por qué las empresas
requieren un modelo WCM yen qué se diferencia con LEAN. Este objetivo se expondrá en el
Capítulo 2
OE 2: Realizar un estado del arte sobre World Class Manufacturing. Esto se desarrollará en
el Capítulo 3.
OE 3: Describir un modelo WCM de aplicación en empresas, incluyendo algunos de los

resultados que se pueden alcanzar. Esto se va a desarrollar en el capítulo 4.
OE 4: Conocer una aplicación de WCM a un problema concreto de la empresa y el

resultado directo que se obtiene. Esto se llevará a cabo en el Capítulo 5.
OE 5: Extraer las conclusiones acerca del estudio e indicar posibles extensiones del trabajo.
Para esto se dedicará un último capítulo de conclusiones.
Este proyecto nace en el año 2010 cuando por motivos profesionales coincido con el responsable
de mantenimiento de planta de Novembal, empresa perteneciente al Grupo Tetrapak, ubicada
en Alcalá de Guadaíra, y me comenta que como sistema de trabajo aplican la metodología WCM
para mejorar su productividad y competitividad desde hace más de 10 años. Cuando me explica
el tema le veo muchas similitudes con, lo que hasta la fecha conocía y estaba en boga en España,
Lean Manufacturing, pero me insiste en que la mayoría de las grandes compañías no aplican Lean,
sino que aplican WCM. Por inquietud personal, inicié una búsqueda demás información por la red,
consultores locales, auditores de certificadoras, etc. y obtuve muy poca o casi ninguna
información.
Fue en ese mismo año, cuando inicié el Master de Organización Industrial y Gestión de Empresas,
y empecé a conocer más a fondo todo el campo de organización del trabajo, técnicas y
herramientas que se aplican, etc. resultándome mucho más interesante profundizar en el
“término” WCM7 y entender en qué consistía y sus ventajas.
La falta de información sobre este sistema de trabajo, debido principalmente a las políticas de
privacidad de las grandes compañías en pro de preservar su competencia y no perder su liderazgo
a nivel mundial, justifican la realización de este estudio, y por tanto del Trabajo Fin de Master.
3 Contenido
Este Proyecto se estructura en cinco apartados, y en su conjunto aportan la visión necesaria para
contextualizar y conocer en que consiste WCM.
Introducción WCM: En el capítulo 2 se analizan los sistemas en los que se apoya WCM. Para
entender estos sistemas y la necesidad de variantes cuando se aplican en distintas culturas, será
necesario hacer una pequeña incursión histórica.
Estado del Arte: En el capítulo 3 se realiza un estado del arte del término WCM que determine
como ha sido tratado el tema.
7
Utilizo la palabra “término” porque cuando empecé el Trabajo Fin de Master, no tenía idea de en qué consistía WCM, si
era un concepto, una filosofía, un método, una herramienta, …
Modelo WCM: En el capítulo 4 se describe el método WCM que está aplicando un conjunto de
empresas y que, a día de hoy parece estar configurándose como referencia. Este capitulo
también incluye los resultados alcanzados por varias empresas que están aplicando un modelo
WCM.
Aplicación WCM: En esta ocasión, en el capítulo 5 se mostrará un ejemplo de aplicación de WCM

para resolver un problema concreto, incluyendo el resultado obtenido.
Conclusiones: En el último capitulo se expondrán las conclusiones a las que se ha llegado tras el
estudio del tema y posibles extensiones.
Capítulo 2 Introducción al WCM
1 Introducción
En este capítulo nos centraremos en introducir el concepto de WCM, su relación con los métodos
y cultura japonesa, además de explicar su relación con LEAN manufacturing.
El modelo WCM es un sistema de trabajo que incluye todos los procesos de planta (calidad,
mantenimiento, administración, costes, logística,…), definido con la intención de aumentar el
rendimiento de las compañías y estandarizarlo a nivel mundial con ayuda de americanos,
europeos y japoneses (ver Hayes y Wheelwright, 1984).
Este modelo es una evolución del sistema japonés TPM (Total Productive Maintenance), aunque
su despliegue también integra otros sistemas o métodos japoneses como TQM (Total Quality
Management), JIT (Just In Time) y TIE (Total Industrial Engineering).
Cuando se habla de productividad, calidad total, etc. automáticamente se asocia las empresas
japonesas como los mayores referentes en las mejores prácticas. Esto viene dado por ser
pioneros en desarrollar en sus fábricas sistemas de mejora como TPM, JIT, etc. y de ahí su
posicionamiento en los mercados en la segunda mitad del siglo XX.
Cuando en occidente tratan de aplicar el modelo teórico de organización industrial que Japón ha
desarrollado en sus empresas, encuentran muchas dificultades puesto que, cuando un modelo
teórico desarrollado en un territorio quiere trasladarse a otro, requiere de una adaptación
puesto que la singularidad del nuevo entorno lo precisa. Son estas diferencias las que hacen que
se avance hacia un nuevo sistema y es ahí donde surge el modelo WCM.
Para entender estos modelos y la necesidad de adaptarlos a las empresas de occidente será
necesario hacer una pequeña incursión histórica y cultural en la civilización japonesa.
Además, será necesario comprenderlo para poder identificar posteriormente, cuáles son los
factores que fallan a la hora de implementar sus técnicas en América o en Europa, lo que
justifica una modificación de estas técnicas y aparición del modelo WCM.
Los estudios de Fernández (1990) destacan en primer lugar que el proceso de modernización de
Japón es un caso único y atiende a procesos originales y singulares tanto a nivel político, como
en su despegue económico o en su expansión imperialista.
La era o revolución Meiji (1868-1912) dio fin a más de 200 años de feudalismo en Japón y abrió
paso a una participación más liberal en el gobierno, así como a la apertura a otros países y a la
modernización. En menos de 50 años, Japón pasó del feudalismo a la industrialización, paso que
en Europa llevó siglos. Japón no solo ha sabido adaptar los modelos teóricos de occidente a su
territorio, sino que además ha conseguido mejores resultados.
Japón era un país alejado y hermético a cualquier contacto con el exterior. En la primera mitad
del siglo XIX americanos, ingleses y rusos intentan repetidas veces expediciones al archipiélago
sin éxito alguno. La originalidad de Japón fue que el cambio hacía la modernización parte de
arriba abajo; son las viejas fuerzas sociales (daimios y samuráis) quienes instauran un nuevo
orden sin intervención de clases populares.
En este proceso, Japón inicia una apertura a occidente, para posibilitar este cambio empleó a
unos 3.000 expertos extranjeros especializados en campos como la enseñanza del inglés, las
ciencias, ingeniería, la milicia y la navegación; y además envió estudiantes japoneses al
extranjero, especialmente Europa y América, basados en el quinto y último artículo de la Carta
de juramento de 1868: El “conocimiento será buscado a través del mundo para consolidar los
cimientos de la regla imperial.”
Este proceso de modernización fue fuertemente subsidiado y monitoreado de cerca por el

gobierno Meiji, realzando el poder de las grandes firmas zaibatsu8 como la Mitsui y la Mitsubishi.
Tanto las zaibatsu como el gobierno guiaron a la nación, siempre trayendo tecnología de
occidente. En sus misiones de estudio de Europa copiaron del sistema judicial de Gran Bretaña,
el sistema Francés de educación, el sistema militar Alemán, etc. hasta la estación de Tokio
Central fue diseñada inspirándose de la de Ámsterdam.
Un aspecto muy importante a tener en cuenta, es la resistencia a la pérdida de la personalidad

nipona de forma que la occidentalización se circunscribiría a los aspectos técnicos, mientras que
se predicaba la superioridad espiritualidad japonesa.
Este rasgo es clave en el proceso de mejorar las técnicas y métodos occidentales, ya que es la
incorporación de sus valores morales lo que hace posible esta transformación sacándole el mayor
beneficio.
Es en la época Meiji cuando se inicia el proceso de generar “fábricas modelos”, de forma que en
1920 la industria económica se expande rápidamente. Estimulados por las guerras y mediante
una cuidadosa planificación económica, Japón surgió como una de las principales naciones
industriales tras la Primera Guerra Mundial.
Tras la primera guerra mundial, una debilitada Europa dejó una gran parte de los mercados
internacionales a los Estados Unidos y Japón, quienes emergieron altamente fortalecidos. La
competencia japonesa hizo una gran incursión en el hasta ese entonces dominado mercado
europeo en Asia, no solo en China, si no en casi todas las colonias europeas como India e
Indonesia.
En los últimos años de la era Meiji, comienza la etapa imperialista con la Guerra con Rusia en
1903, le seguirían posteriormente la conquista de Manchuria y la Guerra con China, entre otras.
8
Grupo de empresas japonesas, controladas por familias muy poderosas, presentes en casi todos los sectores que
controlaban prácticamente la economía de Japón hasta 1945.
En la transición de la era Meiji y la era Showa (1926 -1989) se produce un decline político y
continuando con su proyecto imperialista, se involucra en la Segunda Guerra Mundial, de la cual
sale derrotado.
Comenta Fernández (1990) que, al igual que ocurre en parte de Europa, EEUU decide relanzar a
Japón para parar el efecto dominó del Comunismo en Asia. De este modo se produce la
ocupación norteamericana durante 7 años (1945-1952).
En 1945 Japón es un pueblo exhausto. Ha perdido más de 3 millones de hombres, las principales
ciudades están destruidas, han sufrido 2 bombas atómicas, etc. pero su recuperación es
asombrosa.
En la ocupación norteamericana se procede a desmontar el militarismo japonés, se suprimen los

ministerios militares y, con ello, los gastos que suponían. Se inicia un proceso de
democratización (aboliendo a la nobleza, instaurando libertades clásicas, igualdad entre hombre
y mujeres y separación de poderes) e instaura una reforma agraria que protege a campesinos
instalando micro propiedades.
Por otra parte, lo japoneses acometen la reconstrucción del país con disciplina y tenacidad,
rasgos indiscutibles de su carácter. En este proceso incorporan todas las innovaciones
tecnológicas, aprovechan una mano de obra abundante y barata, regresan del extranjero los
técnicos y obreros cualificados, etc.
En 1953 (en menos de 10 años) Japón vuelve a tener el mismo nivel económico de antes de la
Segunda Guerra Mundial y deja atrás la ocupación norteamericana convirtiéndose en una nación
soberana. Este periodo lo denomina Fernández (1990) “el milagro japonés”.
En los años siguientes gracias a una gran capacidad de ahorro, austeridad en el consumo,
innovaciones y tecnificaciones y un incremento de la productividad agraria, Japón continua
creciendo de forma que en 1968 se convierte en la tercera potencia mundial (su producto
nacional bruto supera al de Alemania, 142 M de dólares frente a 132).
Todos estos procesos son posibles gracias al carácter japonés y su cultura basada en una
educación que se fundamenta en el respeto, la honestidad, la puntualidad, la limpieza, además
de los valores de las religiones del Lejano Oriente (Budismo, Sintoísmo…).
2 Japón y la cultura de la calidad-productividad.
El interés de occidente en el desarrollo de Japón es totalmente económico. En el siglo XIX le

interesa que se modernice para que sean consumidores de sus productos y abrir el mercado
asiático. Más tarde, tras la Segunda Guerra Mundial y el inicio de la Guerra Fría, surge un mundo
liderado por EEUU y la URSS, que representan modelos políticos opuestos. Al bloque liderado por
EEUU le interesó relanzar a Japón para evitar “el efecto dominó” del modelo soviético y así,
vincular el país Nipón al mundo capitalista.
Todo esto hace que Japón haya basado su desarrollo en los conocimientos y técnicas
desarrolladas por los estadounidenses, de forma que muchas veces es muy difícil identificar
quién es el autor original de una u otra técnica o método. Nuestra impresión de todo el proceso
es que el origen es americano pero son los japoneses los que lo elevan a excelente.
El verdadero promotor de la organización del trabajo fue el estadounidense Henry Ford (1863-
1947). Describir a este personaje, su trabajo y aportaciones al mundo de la industria podría
llevarnos días. Sólo comentaremos que fue el auténtico revolucionario del sistema de fabricación
y que, en su afán de reducción de costes para poder vender su producto en masa, definió la
producción en cadena, y a partir de aquí, se desarrolló todo lo que hoy conocemos como
“sistema de organización de la producción”, de donde surgen y se perfeccionan todos los
métodos organizativos de producción, calidad, mejora continua, etc.
Centrándonos en Japón, haremos un repaso de como entró en contacto con los sistemas de
organización del trabajo y como los ha mejorado. Este Trabajo Fin de Master no es un trabajo de
investigación sobre todos los autores que han intervenido en la evolución de los métodos
japoneses de organización industrial, así que se explicará el hilo cronológico nombrando a los
expertos que más relevancia han tenido en el transcurso para poder entender el progreso.
Es en la época de ocupación norteamericana, en el año 1950, cuando Japón toma contacto con el
americano Dr. W. Edwards Deming, ejerciendo una gran influencia tan positivamente en la
industria Japonesa con sus conceptos de calidad y análisis estadísticos.
El Dr. Deming inició sus trabajos en Japón a poco de terminar la Segunda Guerra Mundial. Como
experto en estadística, Deming comenzó por mostrar a los japoneses como podían controlar la
calidad de sus productos durante la manufactura mediante análisis estadísticos. Al combinarse
los procesos estadísticos y sus resultados directos en la calidad con la ética de trabajo propia del
pueblo japonés, se creó toda una cultura de la calidad, una nueva forma de vivir. El premio
Nacional a la calidad en Japón, máximo reconocimiento actualmente en este campo, lleva su
nombre “Premio Deming”.
En este primer momento, cuando se habla de Calidad se habla sobre todo de Control de Proceso
y de Productos (Quality Control).A lo largo de la década de los 50 y siguientes, se empiezan a
desarrollar las estrategias de gestión a partir de las prácticas promovidas por Deming. En 1960
Kaoru Ishikawa introduce el concepto de QC “Quality Circles”, técnica para buscar soluciones a
problemas detectados en las áreas operativas de la fábrica donde el elemento fundamental es la
participación de los trabajadores para poder determinar las causas y aportar soluciones. El
Concepto de Calidad sigue evolucionando, de manera que se extiende a todas las áreas de
desempeño de la compañía e incorpora el concepto de “Gestión de la Calidad”. Hoy día es
conocido como TQM acrónimo de Total Quality Management. Kaoru Ishikawa, proporcionó la
siguiente definición de Calidad Total: "Filosofía, cultura, estrategia o estilo de gerencia de una
empresa según la cual todas las personas en la misma, estudian, practican, participan y
fomentan la mejora continua de la calidad".
El desarrollo de la Gestión de la Calidad en Japón ha sido liderado por el JUSE.

2.1 JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers)
JUSE se establece, bajo la autorización del Gobierno Japonés, en 1946 como una fundación para
la ciencia y la tecnología, con el objeto de promover sistemáticamente los estudios necesarios
para el avance de la ciencia y la tecnología en pro de contribuir al desarrollo de la cultura y la
industria.
Los campos donde JUSE ha estado inmerso son los de la aplicación de las matemáticas y la
estadística a la gestión de las organizaciones. El control de la calidad ha sido el principal
objetivo de JUSE y para el cual ha desarrollado y difundido la tecnología.
Hoy día JUSE es reconocido dentro y fuera del país como el Centro del Control de Calidad de
Japón y de donde nacen todas las teorías y método relacionados con la calidad tales como QC.
Actualmente gestiona los premios Deming, ampliamente conocidos en el campo de la TQM.
Paralelo al desarrollo de la Gestión de la Calidad, y por encargo del gobierno japonés, surge en
los años 60 el JIMP, con el fin de mejorar la eficiencia de su planta productiva.
2.2 JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance)
JIPM es una entidad japonesa sin ánimo de lucro, padre del sistema Total Productive
Maintenance (TPM).
La finalidad de JIPM es apoyar a las organizaciones en la base productiva, reduciendo los riesgos
y mejorando la eficiencia total del equipo en las industrias manufactureras. Esto se lleva a cabo
mediante la realización de investigaciones y estudios sobre las técnicas de mantenimiento de
fabricación y reconocimiento de la excelencia a través de diversos premios, entre ellos el premio
Mantenimiento Productivo Total (TPM).
Esta organización tiene su origen en el Japón de la posguerra cuando el gobierno crea la Japan
Management Association (JMA) a fin de mejorar la eficiencia de su planta productiva. En sus
inicios, su misión estaba dirigida a la investigación y el desarrollo de modelos de fabricación
funcionales, más adelante fue actualizando su organización a fin de compartir información y
experiencias comunes a la industria por medio de consultorías y seminarios. En 1969 la JMA se
transforma en el Japan Institution of Plant Engineers (JIPE) y en 1981 en el Japan Institute of
Plant Maintenance (JIPM).
JIPM, por un encargo del Ministerio de Industria presentó TPM en 1971 como "el último
método que busca la eficiencia productiva”. Seiichi Nakajima un alto funcionario del Instituto
Japonés de Mantenimiento de la Planta, (JIPM), recibe el crédito de haber definido los
conceptos de TPM y de haberlo implementado en cientos de plantas en Japón.
Cuando TPM nació constaba de la metodología 5S y del OEE (Overall Equipment Efficiency) y se
aplicó de este modo durante unos 20 años. Posteriormente, en 1989, es revisado y se empieza a
presentar bajo la forma de 8 pilares.
Con la configuración del Japan Association of Maintenance and Service Contractors” en 1990, se
inicia una actividad más comercial en Occidente, de forma que, una parte importante de la
organización se convierten en consultores para empresas occidentales. Es durante esta época,
concretamente durante los años 1992-1995 cuando comienzan a considerar la posibilidad de que
TPM pueda servir como modelo de gestión empresarial.
Este cambio de rumbo presenta una contrariedad y es que los consultores JIPM estaban
inadaptados al mundo occidental, dada la avanzada edad de todos ellos (62-80 años) y eran
incapaces de integrar la política y la estrategia de sus clientes con los principios de TPM y
manifestaban serias dudas sobre la comprensión del sistema por parte de Occidente.
Bajo este panorama, surge posteriormente la necesidad de que TPM evolucione para poder
adaptarlo a un modelo occidental, convirtiéndose en la semilla de lo que cada vez con más
intensidad, dada la alta implantación en empresas europeas y los buenos resultados obtenidos,
se denomina modelo WCM.
Año Hechos
La “Japan Management Association” (JMA) establece el Comité de “Mantenimiento
1961
de Planta”.
1964 Se establece un sistema para la concesión de los Premios PM.
1969 El Departamento de “Mantenimiento de Planta” se disuelve y se crea el “Instituto
Japonés de Ingenieros de Planta” (JIPE).
1971 El concepto de mantenimiento de la planta, con la participación total
(Mantenimiento Productivo Total) se proclama.
1981 El Ministerio de Comercio Internacional e Industria, aprueba que el “Instituto
Japonés de Mantenimiento de planta” se configura como una fundación (JIPM).
1989 La definición de TPM se revisa.
1989 Se crea la “Sociedad de Ingenieros de Planta de Japón”.
1990 Se crea la “Asociación Japonesa de Contratistas de mantenimiento y servicio”.
2005 “JIPM Solutions” se separa de JIPM convirtiéndose en una entidad con fines de lucro
(JIPMS).
Tabla 1: Histórico JIPM
3 Descripción de las Metodologías Japonesas en las que se apoya WCM o

LEAN
3.1 Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Es una metodología destinada a mejorar la disponibilidad de los medios de trabajo

(Productividad).
Las características principales son, primero que se apoya sobre el Mantenimiento en un sentido
global privilegiando la gestión técnica de los medios de trabajo y su entorno desde la concepción
hasta la explotación; y segundo, que tiene un carácter participativo en la medida que implica a
todos los actores que pueden influir en la mejora continua de la disponibilidad de los medios de
trabajo.
La definición dada por JIMPSolutions, institución que desarrolla el concepto, es la que sigue:
“TPM es un método de gestión de la producción el cual ha sido desarrollado en Japón en las

últimas décadas. Aunque se centra fundamentalmente en la Producción, todas las áreas
operativas de la compañía intervienen y son tenidas en cuenta. TPM crea una cultura
corporativa la cual constantemente se esfuerza en eliminar las pérdidas a través de la
superposición de un pequeño grupo de actividades en el puesto de trabajo.
Cuando se implementa en su verdadera forma y con el apoyo de JIPMS, es posible para alcanzar
los tres Ceros del TPM: cero averías, cero defectos y cero accidentes”.
TPM se fundamenta en 8 pilares básicos que marcan las estrategias fundamentales para
desarrollar el programa en una organización. Estos pilares sirven de apoyo para la construcción
de un sistema de producción ordenado. Se implantan siguiendo una metodología disciplinada,
potente y efectiva.
La figura mostrada, tal y como lo define JIPMSolutions, indica que para el logro de cero defectos
es necesario desarrollar los primeros 5 pilares, añadiéndole el pilar de Calidad se logra el
objetivo de Cero defectos y finalmente, para alcanzar cero accidentes es indispensable añadirle
el pilar del área administrativa y el de seguridad, salud y medioambiente.
Tabla 2: Pilares TPM, por JIPM.

3.2 Gestión de la Calidad Total (TQM)
Como expone Coderch (2004), de la empresa Nissan Motor Ibérica, Es un sistema de gestión del
conjunto de una organización para conseguir el máximo de eficiencia eficacia y flexibilidad de
todos sus recursos hacia la consecución de sus objetivos de competitividad a corto y medio plazo.
Este sistema está enfocado a 4 conceptos:
• Obtener la satisfacción de los clientes o grupos de interés

• Mejora Continua.
• Promoción Participación Total.
• Promociona la relación y el compromiso con la Red Social.
Los principios sobre los que se fundamenta son los que siguen:
• Calidad es lo primero.
• El siguiente en el proceso es nuestro cliente.
• Hablar con hechos y datos.
• Dar importancia al proceso.
• Priorizar.
• Control en el origen.
• Respeto a las personas.
3.3 Just In Time (JIT)
"Just in time" (que también se usa con sus siglas JIT), literalmente quiere decir "Justo a tiempo".
Es una filosofía que define la forma en que debería optimizarse un sistema de producción.
Toyota ha sido quien ha desarrollado y aplicado este concepto, que después se ha convertido, en
la base del famoso Lean Manufacturing.
Se trata de entregar materias primas o componentes a la línea de fabricación de forma que

lleguen "justo a tiempo" a medida que son necesarios. Para ello, desarrolla el sistema Kanban,
que es un sistema de información visual para controlar la cantidad de producto y tiempo
necesarios entre operaciones.
El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y con absoluta
puntualidad para no tener que manejar grandes volúmenes de existencia o componentes
comprados, sino que es una filosofía de producción que se orienta a la demanda9.
La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para entregar al
mercado el producto solicitado, en un tiempo breve y en la cantidad requerida, evitando los
costes que no producen valor añadido.
Con este concepto de “empresa ajustada” hay que aplicar unos cuantos principios directamente
relacionados con la Calidad Total.
9
Sistema de Fabricación Pull: Fabricación en flujo continuo en el que se produce porque se vende.
El concepto parece sencillo sin embargo, su aplicación es compleja, y sus implicaciones son
muchas y de gran alcance.
Coderch (2004) identifica tiene 4 objetivos esenciales del JIT:
• Poner en evidencia los problemas fundamentales.

• Eliminar despilfarros.
• Buscar la simplicidad.
• Diseñar sistemas para identificar problemas.
3.4 Ingeniería Industrial Total (TIE)
Según nos informa, el Centro Nacional de Información de la calidad, de la Asociación Española

para la Calidad, Ingeniería Industrial Total es un concepto identificado por Yamashina como
parte de su concepto de Manufactura de Clase Mundial.
Es un sistema de métodos donde se maximiza el rendimiento del trabajo mediante la reducción

de Muri (funcionamiento no natural), Mura (funcionamiento irregular) y Muda (funcionamiento sin
valor añadido), y luego separar el trabajo de la maquinaria a través del uso de técnicas de
detección.
Eliminación de los tres principales enemigos de la Productividad:
• Muri (operaciones difíciles o no naturales): Para ser eliminado por el estudio de

movimiento y análisis de movimiento. Requiere la observación y el estudio.
• Mura (movimiento irregular): Para ser eliminado por el funcionamiento normal. Para ser
observado desde hace algún tiempo en reconocer el problema.
• Muda (Residuos): Para ser eliminado mediante la identificación y eliminación de valor no

agregado actividades, más fácil de identificar.
3.5 Toyota Production Systems (TPS) o Lean Manufacturing.
Juan Torrubiano (2007), experto del Grupo Galbano, explica que el sistema TPS fue desarrollado
por Taiichi Ohno en las décadas de los 50,60 y ‘0 en la compañía automovilística Toyota, de
manera que en la crisis del petróleo, Toyota es una de las compañías que supera la crisis con más
rapidez, posicionándose como empresa líder en el mercado internacional. Esto conduce en los
años 80, a que tanto Americanos como Europeos empiecen a aplicarlo en sus empresas, aunque
no es un proceso fácil dada la diferencia cultural.
Es en 1990, cuando Womack et al. documentan el sistema en el libro “The machine that changed
the world” y pasan a denominarlo “Lean Manufacturing”. Pasando a ser conocido
internacionalmente.
Literalmente, Lean quiere decir “Magro”, sin grasa. La acepción de negocios acerca del término
lean entiende la grasa como aquello que entorpece la agilidad de una organización: el
despilfarro, o las actividades sin valor añadido sean del tipo que sean.
El objetivo de TPS es la mejora rápida y sostenida del sistema productivo, gracias a la

eliminación de despilfarros.
Conceptualmente, Juan Torrubiano no considera el TPS como un modelo que pueda implantarse
(aunque sí es posible), sino como una forma radicalmente distinta de entender las operaciones
de una compañía, como una forma de vida y de pensamiento. El TPS es mucho más que un
conjunto de técnicas, herramientas y metodologías orientadas a mejorar la productividad,
optimizar los costes o reducir los tiempos de ciclo en proporciones nunca antes conocidas; es una
actitud, una manera de ser y una manera distinta de enfocar y resolver los problemas.
A continuación se muestra el Sistema de Producción Toyota interpretado por el Grupo Galgano.
Tabla 3: Toyota Production System, por Grupo Galgano.
La prioridad del sistema de producción de Toyota es la velocidad, pero la velocidad entendida

como la capacidad de satisfacer la demanda del mercado con un sistema de producción en
sintonía con la necesidad, y velocidad entendida como perfección, sólo siendo perfecto se puede
ser rápido, sólo si no hay despilfarro se puede adquirir la velocidad necesaria.
El fundamento del TPS es la eliminación sistemática del Muda. Para ello, el Consejo de
Administración de Toyota tomó a principios de los años 60 dos decisiones simples pero
fundamentales: el método de identificación y resolución de problemas debería seguir el método
científico reflejado en el ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act) de Deming y, las personas más
cercanas a la generación de valor debían tener la capacidad para tomar decisiones con
autonomía.
Para ayudar en la tarea de la eliminación del Muda existen diversas herramientas tales como la
cadena de valor (VSM), la 5S, el Kanban, TPM o el despliegue de la función calidad (QFD) entre
otras.
Existen en el TPS dos pilares; uno organizativo que hace referencia, entre otros temas, al
proceso de despliegue de políticas, a la estandarización y al proceso de desarrollo de nuevos
productos y procesos (3P) y otro más técnico que se refiere a conceptos tales como el Just in
Time, la automatización inteligente (jidoka) o la nivelación de cargas de producción (heijunka).
LEAN propone trabajar sin stocks mínimos, y por tanto, sin stocks intermedios. Esto se denomina
“producción de flujo continuo” (Just in Time), y para que funcione el proceso productivo ha de
ser perfecto (o buscar la perfección porque el objetivo o las circunstancias siempre cambian), lo
que implica una gran flexibilidad para adaptarse a los cambios y de fiabilidad (búsqueda de la
eficiencia productiva).
En síntesis, el TPS acaba sugiriendo que la producción pull es la consecuencia de la aplicación de

los principios en tres ámbitos fundamentales: las personas, las máquinas y los materiales.
Se puede decir que el sistema de Toyota TPS o LEAN es el ejemplo de como las empresas
japonesas han sabido integrar en sus plantas, todos estos conceptos vinculados a la cultura de la
calidad desarrollado por sus especialistas en los años 50 en adelante.
Hemos visto que la descripción de LEAN es muy generalista y la forma de interpretación y

aplicación depende de la persona/entidad que intervenga pues lo desplegará según sus
conocimiento, experiencia y carácter. No existe un método “aprobado” por sus desarrolladores,
por tanto existen tantos LEAN como consultores.
4 Adaptación de los modelos de organización Japoneses a Europa, aparición

del modelo WCM
En los años 80 es cuando se despierta un interés general por los métodos que Japón aplica en su
industria que hacen que sus compañías sean una de las más productivas y mantenga su posición
de liderazgo. En cierto modo, este interés viene cuando las empresas americanas tienen grandes
dificultades para superar la crisis del petróleo de los setenta y la japonesas la superan con
apenas conflicto, no perdiendo su hegemonía en el mercado internacional.
Es entonces cuando se empieza a hablar de WCM; se intentan aplicar los modelos japoneses a las
empresas occidentales y se encuentran con numerosos obstáculos principalmente culturales.
La adaptación tan rápida y tan fructífera de Japón a los modelos económicos y productivos
occidentales, fueron en parte sencilla debido al carácter nipón. El Japonés es disciplinado, no
dado a la rebeldía, y no suele cuestionar las directrices,… todo esto hace que el trabajador nipón
sienta la empresa como suya y se implique con total responsabilidad con la idea de alcanzar los
objetivos propuestos por los directivos. Estas características hacen, que en potencia, cualquier
modelo teórico funcione.
En cambio, en Europa cuando se procede a implantar el modelo industrial japonés (que es una
evolución mejorada de los modelos americanos y europeos) el escenario es totalmente distinto
debido, entre otros aspectos, a la tradición cultural de Occidente y a los sistemas políticos
basados en el Estado de Bienestar, que reconoce, regula y protege los derechos laborales. Por
tanto, el implantar un modelo requiere llegar a consensos, debe beneficiar a ambas partes a
corto plazo, etc. la estrategia a largo plazo no es muy considerada, las estructuras organizativas
verticales no permiten la presencia de líderes que motiven y promuevan la participación de los
trabajadores, la toma de decisiones, etc. Podríamos seguir identificando diferencias, pero no es
el objeto de este Trabajo.
Una de las empresas que empezó a implementar TPM en la década de los 90 con la ayuda de JIPM
fue Usinor, hoy integrada a Arcelor Mittal. El consultor Francés, Robert Dápere, fue el
responsable de la empresa encargado de la implementación de TPM en la organización, el cual
ha tenido un papel relevante en la posterior formalización de la WCM Association.
En los años 90 las compañías trabajan bajo el asesoramiento de JIPM. Los consultores Europeos
contratados por las compañías encuentran serios problemas de entendimiento con JIMP, veamos
los comentarios realizados por Robert Dápere respecto a las trabas para trabajar con JIPM:
Comenta Robert que en el año 1989 le preguntaba al Dr. Ishikawa qué tenía que hacer para
implementar TQM. Este le contestó que “lo primero es identificar los parámetros claves y
después mejorar, mejorar y seguir mejorando” Entonces Robert le preguntó que cuánto duraba
ese proceso para llegar a ver resultados y el Dr. Ishikawa le contestó que “si tienes prisa 3 años
como muy pronto” Fue en ese momento cuando el señor Dápere se dio cuenta de que algo no
funcionaba porque el presidente de la compañía para la que él trabajaba sí quería invertir en
mejorar pero para obtener resultados tanto a corto como medio plazo. La mentalidad del Dr.
Ishikawa refleja la mentalidad de JIPM.
Todos los consultores de JIPM se formaron en la década de los 50 donde no había prisa porque la
competencia a nivel mundial prácticamente no existía o al menos no ejercía la presión de hoy
día. Treinta años más tarde esos mismos ingenieros eran los que trabajaban en Europa y no
estaban adaptados, además con la edad que tenían (entre 60-80 años) era complicado que
intentaran comprender como eran las empresas europeas de finales del siglo XX y como era el
nuevo entorno comercial.
Otro de los factores determinantes para que la relación con JIPM no fluyera era que los
consultores de JIPM, no explicaban como había que hacer las cosas para poder implantar TPM
(esto también ocurre con LEAN, ellos lo aplican en sus empresas pero no tienen un interés real
en que los demás lo desarrollen, como mucho te dan a conocer los principios que ellos aplican y
algún que otro método); por ejemplo JIPM te dice que se debe empezar con la eliminación de
pérdidas y el mantenimiento autónomo pero no te dice como. En añadido tampoco muestran
flexibilidad en la implantación, en palabras de Robert “solo hacen lo que quieren hacer, son muy
rígidos, lo que muestra muy poco respeto hacia el cliente”.
A continuación se lista lo que no funcionaba con JIPM:

• Anticuados.
• Poca comprensión de la fuerte competencia a nivel mundial en los mercados actuales.
• Rígidos poco abiertos a cambios y modificaciones en el sistema.
• No explican como poner en funcionamiento TPM.
• No poseen un método riguroso ni aplicación.
Tomando como referencia las experiencias del consultor Robert Dápere (ver Tema Field, 2008) se
muestran algunas de las cosas que no funcionaban en las plantas occidentales cuando se
implementaba TPM. La tabla siguiente recoge lo que TPM no lograba cubrir cuando se aplicaba
tal y como JIPM establecía.
Faltaba …… Porque ……
• La visión global y planificación
a medio-largo plazo. La mayoría de las empresas solo tienen visión a corto
plazo y los proyectos de liderazgo mundial requieren una
estrategia a medio largo plazo porque son muchos los
cambios que hay que implementar.
El sistema en el cual los altos cargos de las grandes

empresas cambian de puesto cada tres años favorece la
búsqueda de "quick wins" y no una mejora proyectada.
• Una descripción completa y

evaluación in-situ de las JIPM solo pedía una matriz "costes-pérdidas" que las
pérdidas; priorización de las empresas hacían solo para la auditoria, y que no les
actividades de mejora. servía de nada. Las empresas no tenían criterios claros
para orientar y focalizar la eliminación de pérdidas.
• La coordinación entre pilares.

JIPM recomendaba primero desarrollar el pilar de
“eliminación de pérdidas” (focus improvement) y luego
el de “mantenimiento autónomo”. El resto de pilares no
tenían fechas claras de inicio incluso ciertos consultores,
nunca desarrollaban algunos pilares como por ejemplo el
de “mantenimiento planificado”
• Centrarse en el logro de
resultados rápidos. Con JIPM se tardaba mínimo 3 años en conseguir
resultados y los primeros resultados eran muy pobres.
• Objetivos más ambiciosos e

innovadores, más detalle en la Los objetivos eran poco concretos y carecían de detalles
planificación. (fechas recursos, metas intermedias, etc.)
• Algunas áreas importantes no

se tratan en los pilares y Tanto con JIPM, como al principio de trabajar con
ciertos pilares deben definirse Yamashina, Seguridad y Medio Ambiente no eran tratados
mejor.. en ningún pilar, ni tan siquiera como algo transversal o
identificado como necesario.
La mayoría de los pilares superan las exigencias de las

ISO y no sucedía lo mismo con estas áreas.
El contenido que JIPM facilitaba sobre el pilar de

Faltaba …… Porque ……
“mantenimiento profesional” era tan poco claro que no
permitía alcanzar el cero fallo.
• Reforzar el rol de la alta

dirección Los altos cargos necesitan una buena formación para
poder liderar la planta y hacer las preguntas correctas.
Llevar a cabo un proyecto WCM no es posible si las

preguntas que se hacen en fabricación son ¿cuántas
toneladas? o ¿quién ha roto la máquina?, son cuestiones
anticuadas que no resuelven problemas. Las cuestiones
que importan son saber cuáles son las máquinas críticas,
ver los último Why-Why Analysis.. etc.
Este cambio cultural sólo es posible con mucha

concienciación, que se logra a través de mucha
formación-coaching.
• La competencia en recursos
debido al hecho de que se Muchas empresas aplican por ejemplo Lean y Six sigma,
aplican varios enfoques en lo que les lleva a una auténtica locura y desconcierto
paralelo. porque por ejemplo el personal no tiene claro
prioridades, objetivos estrategias, el tiempo es limitado,
etc.
No se puede "correr detrás de dos banderas diferentes"
• Ofrecer una formación más

cercana a las plantas. Aunque se daba una formación muy intensa y de calidad
(coaching) en TPM, después nadie era capaz de implementar por si
solo lo aprendido en el puesto de trabajo; se olvidaban
cosas, otras no se han entendido bien etc.
La mejor solución pasa por ofrecer visitas frecuentes

para sostener y seguir dando formación y consejos en la
planta, fundamentalmente a los mandos y altos cargos
que son los responsables de transmitir los conceptos al
resto del personal
(hoy día un proyecto WCM conlleva 2 sesiones de

coaching al mes durante el primer año, 2 sesiones cada
dos meses el segundo y dos cada trimestre los siguientes)
Tabla 4: Inconvenientes del TPM
Es por todo esto, que en el año 2003 Arcelor Mittal y un conjunto de empresas a través de Robert
Dápere, decide alejarse de JIPM y empieza a trabajar con la Universidad de Kyoto,
concretamente con el profesor Dr. Yamashina, quien por aquel entonces había iniciado sus
investigaciones en WCM, en una adaptación del TPM y aplicación con un enfoque a resultados a
corto plazo (menos de un año). De este consorcio surge el modelo WCM que se explica en el
siguiente capítulo 4 de este Trabajo Fin de Master.
No obstante, paralelo al modelo de la WCM Association, otras multinacionales han avanzado en

sus propios modelos adaptados de estos modelos japoneses, que son evoluciones mejoradas de
los americanos.
5 Diferencias entre LEAN o TPS y WCM
Tras el estudio del contexto histórico y los métodos nipones, puedo extraer las siguientes
conclusiones sobre las diferencias y similitudes entre el sistema TPS o LEAN y WCM.
LEAN puede identificarse como el producto estrella de los Japoneses en materia de sistemas de
organización industrial y verse como el resultado de todas las mejoras introducidas por los
Japoneses en los modelos occidentales gracias en gran medida a los valores morales de la
sociedad nipona. Viene dado principalmente por la empresa Toyota.
WCM es el resultado de la adaptación de los métodos y conceptos japoneses a las empresas

occidentales.
Ambos están basados en las mismas técnicas o métodos organizativos, productivos y de gestión
(TQM, TPM y JIT) y los principios de mejora continua, participación de los trabajadores y
liderazgo. Sin embargo existen una serie de diferencias significativas que queremos resaltar:
a) Mientras que LEAN parte del diseño del sistema JIT al cual va incorporando en el resto de
técnicas, etc., WCM es fundamentalmente la evolución de TPM, con especial atención a los
demás métodos y conceptos señalados (ver sección 2.3 de este capítulo donde se describen estas
metodologías).
b) Tanto LEAN como WCM buscan continuamente alcanzar la máxima eficiencia en la producción,
pero bajo enfoques diferentes.
b.1) LEAN se centra principalmente en la eficiencia10de la planta y con ello, en los recursos.
Tiene como objetivo conseguir consumir lo menos posible produciendo lo necesario en cada
momento, ya hemos comentado que una parte importante de su cultura está cimentada en el
ahorro.
De esta manera, LEAN principalmente trabaja la eliminación de las pérdidas ligadas a

desperdicios. Las pérdidas por desperdicios son 8: pérdidas por exceso de producción, por tiempo
de espera, de transporte, del proceso, de existencia, de movimiento, por defectos en el
producto o potencial humano infrautilizado.
b.2) En cambio, WCM y la cultura capitalista de occidente se centra tanto en la efectividad11de

la fabricación del producto como en aprovechar dicha efectividad como ventaja competitiva y
ayudar a posicionarse siendo líder en el mercado. Para ello, tiene en cuenta 6 tipos de pérdidas:
pérdidas por averías, por tiempo de cambio, por pequeñas paradas, por reducciones de velocidad,
10 Índice que mide la necesidad de recursos para el proceso

11 Índice que mide la producción real del proceso frente a la teórica
tiempos de arranque/parada y por calidad. Además de las pérdidas emplea un sistema de

reconocimientos sobre el grado de excelencia alcanzado.
Por tanto LEAN se centra en optimizar los recursos de producción para alcanzar la máxima
productividad, mientras WCM lleva intrínseco el alcanzar o mantener el liderazgo mundial de la
compañía. WCM está posicionándose en occidente gracias en gran medida a la creación del
sistema de reconocimientos al progreso de las organizaciones en materia de productividad, de la
WCM Association.
WCM ha demostrado ser de interés para muchas empresas que apostaron inicialmente por un
sistema LEAN y que han conseguido mejorar sus procesos, aunque no han sabido aprovechar el
potencial para dar un gran salto en su manera de gestionar la empresa. Este concepto se conoce
como cambio disruptivo o Breakthrough que a continuación se explica.
Para introducir este apartado mostramos un articulo escrito por Rodolfo Sánchez en el año 2010
en el blog de leanmanufacturing.es12, del grupo Galgano, que refleja muy bien la necesidad de
evolución de LEAN y en cierto modo recoge las reflexiones en este sentido que en los últimos
tiempos se hacen los expertos.
Amigos todos:
Llevo algunos años involucrado con manufactura esbelta, de hecho me tocó trabajar en obtener
el Shingo Prize, lo cual logramos en 2 ocasiones.
Hace mucho tiempo que sostengo la hipótesis que al famoso Sistema Toyota le falta algo o hay
algo que no encaja.
Coincido con KURT en que algo con el TPS esta chueco y que no es que esté mal, lo que pasa es
que nosotros convertimos una metodología que funciona dentro de ciertos límites en una Cuasi
Religión. La hemos elevado de tal forma que ya no cuestionamos si hay algo mejor, les recuerdo
que el famoso libro TPS por Taiichi Ohno en el año de 1978, Si así es 1978……….. Lo que quiero
decir es que es una técnica que tiene al menos 30 años de existencia, por eso me da un poco de
desconfianza cuando una empresa quiere implementar la INNOVADORA estructura TPS. He
escrito en varias ocasiones acerca de este fenómeno.
Y a últimas fechas inclusive los más fervientes fanáticos de LEAN están emitiendo declaraciones
como la última de JIM WANTOCK en la que dice textualmente “I’m feeling that weall, even
including Toyota, need to go beyond Toyota” “Siento que todos nosotros, incluyendo TOYOTA,
necesitamos ir mas allá de Toyota”.
Creo que nosotros estamos obligados a ver qué hay mas allá, tenemos que desarrollar la
siguiente generación y no sentarnos en los laureles de LEAN.
Porque al final del camino, no tiene sentido creer que LEAN nos proporciona una ventaja
12http://www.leanmanufacturing.es/?p=4
competitiva en el mercado, SI TODOS LA ESTAN IMPLEMENTANDO.
Rodolfo Sánchez pone de manifiesto la necesidad de las empresas de avanzar en el campo de la

organización y plantea la necesidad de nuevos enfoques que impulsen el cambio necesario para
renovarse.
El Profesor Emérito Shoji Shiba, todo un gurú de Calidad Total ha centrado gran parte de su
carrera en el desarrollado de teorías y métodos propios en relación a la “Gestión del Cambio” o
“Cambio Disruptivo”(Breakthrough) en las organizaciones. Cabe mencionar que en este sentido,
el gobierno Indio y Chino lo han contratado en primera década del siglo veintiuno para el
desarrollo de una serie de conceptos que se transformen en un proyecto para la creación de 1000
líderes visionarios en cada uno de estos países respectivamente, con el fin de poder materializar
ese “Cambio Disruptivo”.
Shoji Shiba (2006) explica que para que las empresas sobrevivan a la globalización han de saber
gestionar los cambios que están ocurriendo.
El cambio puede ser una fuente de oportunidad o bien amenazar la supervivencia. Si el negocio
involucra productos o mercadería – los productos pueden replicarse en cualquier lugar del mundo
– la pregunta a la que se puede enfrentar es a como encontrar la oportunidad en el cambio y por
lo tanto, sobrevivir.
Shoji(2006) trata de dar respuesta a la pregunta de ¿Como sobrevivir en un mundo de

competencia mundial (particularmente de Asia)? Para que una empresa subsista pasa porque
sepa gestionar adecuadamente los cambios que se producen y para ello, se tiene que dar o
desarrollar una serie de condiciones. Para Shoji, una empresa que sobrevive y perdura es aquella
que sabe gestionar el cambio disruptivo (Breakthrough).
Cuando un negocio está constantemente recibiendo cambios del exterior, hay que fijarse en el
cambio más importante, es decir el que puede hacer que muera el negocio; por lo que hay que
cambiarlo de la empresa A a la empresa B.
Figura 5: Breakthrough, por Shoji Shiba
La idea es saber como y cuándo hay que pasar de A a B. El “como” se resuelve cambiando la
estructura del negocio. Con respecto al cuándo, si el descenso es drástico, está claro que se
necesita un cambio, pero si el descenso es paulatino, no se ve tan claramente esa exigencia; es
aquí donde Shoji centra sus teorías de la percepción del cambio. Para satisfacer ambas
preguntas es necesario contar con líderes visionarios, tal como los define Shoji, y eso se puede
entrenar, aunque se han de dar unas condiciones innatas en las personas, no todo el mundo
puede ser un líder visionario.
Shoji (2006) identifica tres tipos de gestión:
Control (Ojo del pasado)
USA 1930/40;
ISO 9001
Producción en masa.
Es importante para la calidad de sus productos ya que puede que se
comentan errores importantes en la producción, es el requisito
indispensable para poder continuar en el negocio
Actor clave: Trabajadores fabricación
Mejoras incrementales (Ojo del presente)

Japón 1960/70
Mejora continua;
Consumidores con mayor Poder.
Actor clave: Nivel intermedio
Breakthrough (Ojo del futuro)
USA 1995
Cambio de modelo de Negocio de A a B.
Declive económico, Situación de cambio
Actor clave: Alta gestión
Tabla 6: Los 3 tipos de Gestión identificados por Shoji Shiba
Para cualquier empresa son precisos los tres modelos de gestión dependiendo de en qué situación
se encuentre. Normalmente las empresas que inician su actividad necesitan el “control”,
superada esta fase y según la empresa haya madurado debe iniciar una gestión basada en la
“mejora continua” y finalmente todas las empresas han de estar preparadas para la
transformación de su negocio cuando éste empiece a decaer, porque todos lo negocios decaen, y
para ello se utiliza el “cambio disruptivo”
Figura 7: Tipos de Gestión necesarios según estado de madurez
Los cambios se hacen necesarios cada vez en menos tiempo, como es el caso de la renovación
tecnológica (móviles), es por ello que gestionar con anticipación estos cambios es cada vez más
importante. Una vez que el negocio desciende ya no vuelve a crecer a menos que transformemos
el negocio, comenta Shoji “If you don´t have a courage to kill your baby, you can´t make
breakthough”.
Los cuatro elementos para un exitoso breakthrough están clasificados en dos dimensiones. Los
elementos en la dimensión vertical, liderazgo para la transformación y modelos para el
breakthrough. Los elementos en la dimensión horizontal, sistemas percibidos de cambios y

conceptos desarrollados para el futuro. Para el desarrollo de estas dimensiones Shoji (2006)
identifica cuales son los principios que definen al líder que es capaz de hacer realidad el cambio,
y desarrolla toda una metodología de la “Observación” para aprender a través de la práctica a
percibir las situaciones de cambio.
Una vez planteado el caso, tras leer las reflexiones de Rodolfo Sánchez sobre la necesidad de
cambio y de nuevos modelos de gestión dado que los modelos actuales, como LEAN, ya no
aportan los rendimiento que se demandan, y por otra parte, presentar las teorías de Shoji sobre
la necesidad de introducir un nuevo tipo de gestión (Breakthrough) en las empresas que ayude a
redirigir los negocios, cabe preguntarse, ¿es WCM una alternativa al modelo LEAN para que las
grandes multinacionales continúen liderando un posición competitiva en el mercado? Aquellas
empresas que han implantado un modelo WCM ¿han sido empresas visionarias que han gestionado
correctamente su cambio disruptivo?
Tras analizar el modelo WCM de la WCM Association, se pone de manifiesto que la contestación
a ambas cuestiones puede ser afirmativa. Los ejemplos estudiados demuestran como las
empresas han mejorado cualitativa y cuantitativamente sus cuentas de resultados. Además,
están totalmente convencidas de que este método es el que necesitan para continuar siendo
competitivos, al menos por ahora.
Se evidencia que, aquellas empresas que estaban en la parte descendiente de la curva de Shoji
(ver figura 5) y han implantado un modelo WCM, han logrado reconducir el negocio y volver a ser
competitivo (han logrado pasar de la empresa A a la B con éxito) . Las compañías que por el
contrario se situaban en la cresta de la curva y han implementado WCM han sido capaces de
percibir la necesidad de cambio antes de iniciar un proceso de descenso, lo que denota el perfil
visionario de los líderes de la compañía (como lo define Shoji) y continúan manteniendo su
liderazgo.
Capítulo 3 Estado del Arte
1 Introducción
En este capítulo se realiza una revisión del estado del arte con la finalidad de recuperar el
conocimiento acumulado sobre WCM, para ello hemos buscado además de la publicaciones de
estudios científicos, aquellos autores que hayan contextualizado y definido este término.
Hay que decir que ha sido muy poco lo que se ha encontrado documentado sobre este concepto.
Se ha realizado una búsqueda a través de accesos a bases de datos científicas como Science
Direct y Scopus, hallándose solo 10 artículos relativos a WCM, de los cuales se han estudiado en
profundidad 6 artículos, desechando principalmente aquellos relacionados con la aplicación de
WCM en pequeñas empresas por entender que ese sería una posible continuación de este Trabajo
Fin de Master.
La palabra clave para la búsqueda ha sido, evidentemente, World Class Manufacturing o su

acrónimo WCM.
De los 6 artículos que hemos revisado ninguno habla sobre el despliegue de WCM y por tanto de
la existencia de un modelo WCM, de forma que se pone de manifiesto la necesidad de indagar en
estos aspectos en el presente Trabajo Fin de Master.
Además, se han revisado las obras de distintos autores que han publicado sus teorías sobre WCM.
En total han sido 5 los autores referenciados en este TFM, aunque cada uno en distinta
profundidad, en función de su relevancia y aportaciones al concepto.
Se inicia el proceso con una revisión bibliográfica de los distintos autores que en sus obras han
tratado de definir que es una empresa WCM. Seguidamente se pasarán a describir el resto de
artículos que han investigado sobre el tema y los enfoques de estas investigaciones.
2 Revisión bibliográfica.
El término World Class Manufacturing (WCM) fue utilizado por primera vez por Hayes y
Wheelwright (1984) en su trabajo “Restoring our Competitive Edge: Competing Through
Manufacturing”. Este se puede decir que fue el primer trabajo dedicado a WCM. Posteriormente
se encuentran los trabajos de Gunn (1988), Giffi et al. (1990), Schonberger (1982), Schonberger
(1996), y Kinni (1996). A continuación se discuten cada una de las aportaciones anteriores.
Hayes y Wheelwright (1984) estudiaron la pérdida de competitividad de determinados sectores

industriales americanos frente a empresas de gran éxito Alemanas y Japonesas, a finales de los
70 y principio de los 80. Encontraron que habían muchos puntos en común entre ellas. De este
estudio surge un conjunto de prácticas que deben iniciar las empresas americanas para alcanzar
el liderazgo a nivel mundial, al igual que sus vecinos han logrado en determinados sectores.
El implementar ese conjunto de prácticas debe conducir a la empresa al desarrollo de las

“mejores prácticas” para alcanzar el máximo rendimiento, esto será lo que le posicionará en
ventaja competitiva frente al resto. También fueron pioneros en la introducción de este
concepto de “mejores prácticas”, del cual se han hecho eco numerosos autores posteriores y
actualmente está en boga.
En paralelo, analizan cual es el camino más seguro en el proceso de cambio, para instaurar las
medidas y minimizar el riesgo. Para ello, han tratado el tema de las “compensaciones” frente a
las “sinergias” en el rendimiento de la fabricación (tema introducido por Skinner en 1969),
advirtiendo del riesgo a la hora de implementar simultáneamente distintas prácticas a objeto de
mejorar el rendimiento de las mismas, puesto que podrían estorbarse. Aún a día de hoy continúa
este debate.
Hayes y Wheelwright identifican seis perspectivas claves a desplegar para lograr ser una empresa
WCM. Dichas perspectivas se detallan en el Anexo I y se muestra en la tabla 9 una discusión y
comparación respecto a las aportaciones de otros autores.
Por otra parte, Gunn (1988) comentaba en su trabajo “Manufacturing for Competitive Advantage:
Becoming a World Class Manufacturer” que la empresa WCM ha de tener como pilares de apoyo:
Calidad Total (TQC), Just-in-time (JIT) y fabricación integrada por ordenador (CIM). Es conciso en
su planteamiento y sus reflexiones fueron acertadas ya que en realidad está describiendo las
bases de lo que, a día de hoy, se ha convertido en el modelo WCM, ya que aunque este modelo
está basado principalmente en TPM, también considera en un alto grado los sistemas TQM y JIT.
No obstante, para que estos pilares tengan sentido han de considerar principios (o perspectiva o
atributos) similares al tratado por el resto de autores que estamos estudiando en este Trabajo
Fin de Master.
Giffi et al. (1990) en su trabajo, “Competing in World Class Manufacturing: America’s 21st
Century Challenge” identifican 16 atributos que ha de tener una compañía para ser líder a nivel
mundial. En realidad, aunque Giffi los denomine atributos el concepto es el mismo que los
principios de Schonberger o las perspectivas de Hayes y Wheelwright, características de las
empresas con liderazgo internacional.
En el Anexo II se resumen los dieciséis atributos que, deben fundamentar una empresa con
aspiraciones a “primera clase mundial”.
Posteriormente, Schonberger (1982) tras visitar y observar las empresas japonesas a finales de
los ’70 y principios de los ’80 tras el declive del mercado norteamericano y el auge de la
industria nipona, escribió en 1982 “Japanese Manufacturing Techniques: Nine Hidden Lessons in
Simplicit” iniciando de este modo, su estudio sobre la eficiencia y eficacia de las organizaciones.
Concluye que la excelencia japonesa no está obligatoriamente ligada a su cultura, sino a un
conjunto de conceptos, principios, políticas y técnicas de gestión, demostrando que estos
métodos aplicados a plantas estadounidenses también daban resultados eficaces. De aquí que
occidente intente aplicar estos modelos, aunque debe adaptarlos por las diferencias culturales,
como hemos visto en el capítulo 2.
Schonberger (1996) sintetizó los trabajos que previamente comenzó en 1982 y acuña el término
World Class Manufacturing, pasando a tener un reconocimiento internacional, tanto en el mundo
de la investigación como entre las empresas. El autor relata historias de éxito, incluyendo los
errores cometidos en el camino, de casi 100 corporaciones de reconocimiento internacional,
incluyendo Hewlett-Packard, Harley-Davidson, General Motors, Honeywell y Uniroyal entre otras,
que han adoptado parte de ese conjunto de principios y técnicas japonesas entre las que
encontramos el famoso “just-in-time” y "calidad total" como estrategias de control.
Muchas de estas empresas consiguieron, entre otros logros: disminuir los tiempos de entrega,
mejor aprovechamiento del espacio de la fábrica, disminuir el nivel de los inventarios, ajustar
los tiempos de fabricación, automatizar el control de inventario, desmantelar las cintas
transportadoras y eliminar los montacargas, reemplazar sistemas informáticos costosos y
complicados por gráficos manuales y pizarras, y por trabajadores capaces de interpretar los
datos, actualizar los equipos y maquinaria existente para mejorar las capacidades de producción,
reducir la cantidad de inspectores, proveedores y partes, eliminar equipos directivos completos,
disminuir la tasa de tránsfugas entre empresas y aumentar el volumen de las ventas, entre otros.
Schonberger identifica y analiza 16 principios fundamentales para orientar a las compañías hacia
la excelencia en la fabricación (Primera Clase Mundial), a partir de conocer al cliente, reducir el
número de proveedores y negociar eficientemente con ellos, reducir errores en la producción, y
decidir cuándo y como automatizar. A estos principios los denomina "agenda de acción para la
excelencia en la fabricación". Muchas de las ideas que se analizan no son nuevas en su época,
pero sí el marco de evaluación y aplicación que ofrece. Schonberger sostiene que la mejor
manera de organizar y operar de una empresa es mediante una gestión combinada y parte por
replantear el esquema tradicional de gestión así como la configuración física de la planta.
Reconociendo la dificultad inherente a tales cambios, Schonberger destaca que la participación

de los empleados y la interacción, tanto en el taller como en el proceso de toma de decisiones y
resolución de problemas, es la clave. Desconfíe de aquellos que ven la mejora en términos de
modernización de los equipos, señala el autor, utilizar al máximo las personas y maquinaria
existente debe ser la primera prioridad de la empresa. La automatización, si es necesario, debe
venir mucho más tarde.
Schonberger redefine la excelencia en términos de competencia, uso de la capacidad, enfoque al

cliente e implicación del empleado, impulsado por el rendimiento basado en datos. En el Anexo
III se resumen los dieciséis principios que deben fundamentar una empresa con aspiraciones a
“primera clase mundial”.
Kinni (1996) en su publicación “America's best: industry week's guide to world-class

manufacturing plants”, define las características de la fabricación a nivel mundial en base a su
estrategia y competencia.La estrategia de la compañía ha de estar basada en: i) Orientación al
cliente, ii) Calidad iii) Agilidad.
Para la consecución de esta estrategia, la organización ha de desarrollar las siguientes

competencias:
• Competencia 1:Desarrollo de productos

• Competencia 2: Participación de los empleados
• Competencia 3: Gestión de la cadena de suministros
• Competencia 4: Tecnología
• Competencia 5: Responsabilidad ambiental
• Competencia 6: Seguridad y salud
• Competencia 7: Responsabilidad social
A continuación se muestra una tabla resumen de las principales referencias que fueron pioneras
en la definición del WCM y su principal aportación.
Título Referencia Aportaciones
Son los primeros autores que acuñan

Hayes y
Restoring our Competitive Edge: el término WCM y los que identifican
Wheelwright
Competing Through Manufacturing 6 características comunes en todas
(1984)
estas empresas.
Manufacturing for Competitive

Mantiene que las empresas WCM se
Advantage: Becoming a World Gunn (1988)
sostienen en 3 pilares.
Class Manufacturer
Competing in World Class

Giffi et al.
Manufacturing: America’s 21st Son 16 los atributos
(1990)
Century Challenge
Japanese Manufacturing
Schonberger
Techniques: Nine Hidden Lessons Es la referencia en cuanto a WCM ,
(1982)
in Simplicity gracias a sus 16 principios que
caracterizan a este tipo de empresas.
World Class Manufacturing: The Schonberger Evolución de Robert y Wheelwright
Next Decade (1996)
America's best: industry week's

Diferencia entre estrategia (identifica
guide to world-class Kinni (1996)
3) y competencias (identifica 7)
manufacturing plants
Tabla 8: Resumen de aportaciones de WCM (Autores)
Tras analizar los distintos autores prácticamente se pueden relacionar todas las características,
aunque es en la forma de plantearlo donde algunos son más explícitos que otros y entran en más
o menos detalles.
La diferencia más notable la encontramos en Kinni (1996) que introduce los temas de Seguridad y
Salud, Medioambiente y Responsabilidad Social, pero es lógico porque estos aspectos han
empezado a tener importancia y por tanto a tenerse en cuenta, a finales de los 90 y el resto de
autores analizan lo anterior a esta década.
Habilidades y Transversal a los 3 Atributo 1: Promover y evaluar el desarrollo de Principio 8: Mejora continua de los recursos humanos Lo trata de manera
capacidades de los sistemas. conocimientos y habilidades a través de la formación continua, rotación de puestos, trasversal en sus estrategias
empleados planes de carrera y mejora de las condiciones de y competencias.
Atributo 2: Invertir en las personas, desarrollar un
seguridad y salud
modelo para la actualización de las competencias
laborales y capacidades en consonancia con la Principio 9: Ampliar la variedad de recompensas,
evolución de la tecnología dentro de la organización reconocimiento, salario y festejos basados en la
contribución del empleado en la empresa.
Atributo 3: Buscar la forma de liberar a los equipos de
los controles tradicionales de organización y
recompensar y motivar a base de la capacidad para
lograr metas significativas
Competencia técnica de No hay referencia Atributo 4: Identificar las ventajas competitivas de la Este autor no hace referencia específica sobre si los No hay referencia
gestión específica, La base de conocimientos que la tecnología avanzada directivos han de tener o no una formación técnica. específica, La formación de
formación de puede crear, al mismo tiempo implementar nuevas directivos está tratado en el
directivos está tratado tecnologías y desarrollar la base de los nuevos desarrollo capacitación del
en el desarrollo conocimientos personal
capacitación del
personal
Competir con calidad TQM Atributo 5: Definir la calidad en términos de las Principio 1: Aliarse con los clientes, realizar una Estrategia 1: Enfoque al
necesidades de los clientes. segmentación del mercado por tipo de clientes o por cliente
familia de productos (¿qué compran o usan los
Atributo 6: Hacer cercanía al cliente la prioridad Estrategia 2: Calidad
clientes?)
número uno
Principio 7: Operar en consonancia con las
Atributo 7: Integrar el concepto de cercanía al cliente
expectativas del cliente en cuanto a precios y
dentro de la organización para que todos en la
necesidades
organización cuenta con un cliente, y el objetivo de
todos es ofrecer productos de calidad y servicio al
cliente su
World Class Manufacturing como perspectiva para el liderazgo empresarial. Estado del arte.
30
Participación empleados Transversal a los 3 Atributo 8: Disolver los límites entre la dirección y los Principio 4: Involucrar a los empleados en el cambio y Competencia 1:
sistemas. trabajadores y entre unidades funcionalmente en la planificación estratégica para lograr un propósito Participación empelados
segregadas del personal, para crear dinámicas común.
equipos multi-funcionales encargadas de resolver los
Principio 11: Mantener en el lugar de trabajo una
problemas tanto estratégicos como operativos
relación del equipo involucrado en el proceso y datos
Atributo 9: Permita que los equipos de trabajadores del propio proceso.
para llevar a cabo la misión de la organización en la
planta.
Atributo 10: Eliminar 'supervisores »y« supervisión ».

Desarrollar líderes que pueden crear y ejecutar la
visión estratégica a través de los equipos
Reingeniería de JIT, es bastante más Atributo 11: Desarrollar una estrategia de inversión Principio 13: Alinearse con un estándar universal Estrategia 3: Agilidad
procesos amplio que este para la mejora continua de la tecnología en toda la métrico.
Competencia 2: Tecnología
enfoque organización, basada en una visión claramente
Principio 14: Mejorar el equipo humano y la
definida de las futuras necesidades competitivas
CIM maquinaria existente antes de pensar en adquirir
Atributo 12: Planifique cuidadosamente mejoras nuevos equipos y en automatizar.
tecnológicas para ser consistente con las mejoras de
Principio 15: Buscar la sencillez, la flexibilidad,
infraestructura. Los beneficios pueden lograrse
movilidad, minimizar el coste, facilitar la disposición de
únicamente cuando la infraestructura es capaz de
equipos, utillaje e infraestructuras por cada familia de
integrar y aprovechar la ventaja que ofrece la
producto / cliente
tecnología
31
Enfoques graduales de Transversal a los 3 Atributo 13: Desarrollar las operaciones de fabricación Principio 2: Recopilar u hacer uno de “Buenas Lo trata de manera
mejora sistemas. que sean flexibles y capaces de responder Prácticas” tanto de clientes como de la competencia trasversal en sus estrategias
rápidamente a los cambios en los productos y y competencias.
Principio 3: Centrarse en la mejora continua y rápida
mercados
de la mejora de la calidad, del tiempo de respuesta, la
Atributo 14: Desarrollar sistemas de medición que flexibilidad y el valor del producto enfocado en lo que
fomentan el aprendizaje continuo el cliente quiere.
Atributo 15: Evaluar el éxito de sus activos humanos Principio 5: Depurar hasta lograr trabajar con los
sobre la base de su capacidad de aprender, adaptarse mejores componentes, operaciones y proveedores, y
a los cambios y mejorar el rendimiento dentro de sus con los menos posibles.
áreas de responsabilidad
Principio 10: Reducir continuamente las desviaciones
Atributo 16: Desarrollar programas de aprendizaje y contratiempos
acelerado y de integración
Principio 12: Buscar desde primera hora la causa raíz
de las no conformidades para reducir operaciones e
informes.
Principio 16: Promover, comercializar y vender cada

mejora.
Estos aspectos no son tratados directamente por estos autores. Competencia 1: Desarrollo
de productos
Competencia 3: Gestión de
la cadena de suministros
TABLA 9: Comparación entre las principales aportaciones a WCM

Competencia 5: Resp.
ambiental
Competencia 6: Seguridad y
salud
Competencia 7: Resp. social

32
En cuanto la perspectiva de “Habilidades y capacidades de los empleados” Schonberger (1996) se

centra en la importancia de desarrollar el potencial humano a través de medios internos y
motivación a través de reconocimientos; mientras que Giffi, et al. (1990) van más allá sugiriendo
que el desarrollo de las habilidades de los empleados debe ir en consonancia con el desarrollo
tecnológico de la compañía y que los premios y reconocimientos han de basarse en la capacidad
para alcanzar metas significativas. Los otros dos autores, Gunn (1988) y Kinni (1996), lo centran
en la puesta en marcha y mantenimiento tanto de los métodos de Gunn como de las
competencias de Kinni.
La perspectiva que identifican Hayes y Wheelwright (1984) sobre “Competencia técnica de

gestión” no cuenta con muchos seguidores; y Giffi et al. (1990) hace alusión a la importancia de
la consonancia entre tecnología y conocimiento en todos los niveles. El resto de autores no
mencionan directamente nada sobre la competencia de los directivos, aunque se puede intuir
que al hablar de capital humano también los incluye. No obstante, no se trata este tema como
relevante para la excelencia mundial, lo esencial es el compromiso de la dirección más que la
formación técnica.
Para todos los autores analizados, “Competir mediante calidad” es clave para ser líder; de
hecho, como ya analizaremos más adelante, el concepto actual de WCM contempla TQM
evolucionado. Aunque Hayes y Wheelwright (1984) se centran exclusivamente en el enfoque al
cliente y calidad del producto, Giffi, et al. (1990) lo extienden a la integración de estos
conceptos en todos los niveles organizativos. Kinni (1996) lo incluye como parte de su estrategia
y Gunn (1988) contempla todo un método de trabajo para la gestión de la calidad total (TQM).
Schonberger (1996), llega más lejos al hablar de segmentación del mercado y costes de
producción acorde con lo que el cliente pagaría por el producto.
La “Participación de los empleados” es tratada en todos los casos como elemento estratégico
para lograr evolucionar y alcanzar objetivos, catalogándolo de indispensable.
El tema tratado por Hayes y Wheelwright (1984) como “Reingeniería de procesos” es de vital
importancia puesto que introducen que la asunción del mantenimiento de equipos e
infraestructura por el personal propio de la organización mejora la empresa en términos de
competitividad. Podríamos decir que introduce el concepto de TPM de JIPM, siendo éste un
concepto muy importante en el WCM de hoy día. No obstante también hablan de la conveniencia
de tener un parque de maquinaria patentado, lo cual parece no tener ninguna trascendencia.
Gunn (1988) va directo al grano y es donde concentra las dos terceras partes de sus métodos
(JIT y CIM), entendiendo que es lo que genera valor. El resto de autores están totalmente
alineados con la relevancia de este aspecto.
En cuanto a la perspectiva de “Enfoques graduales de mejora”, Hayes y Wheelwright (1984) no

especifican mucho. Sin embargo para Gunn (1988) sigue siendo importante y transversal en toda
la organización. Para Schonberger (1996) es de vital importancia, centrándose en el concepto de
buenas prácticas, mejora continua y determinación de la causa raíz de las desviaciones, entre
otros aspectos. Giffi, et al. (1990), en la línea con los anteriores, manifiesta la importancia de
sistemas de medición para poder mejorar así como, desarrollar procesos operativos flexibles que
permitan responder con rapidez a las demandas cambiantes del mercado.
En cuanto a las competencias de Kinni (1996) “Desarrollo de productos” y “Gestión de la

cadena de suministros”, el resto de autores no especifican explícitamente en las características,
aunque Schonberger (1996) sí lo tiene muy presente como elemento clave para la gestión y
liderazgo.
Aunque Schonberger (1996) no lo trata como un principio clave para la excelencia mundial, sí
que hace referencia a un error muy común en el que suelen incurrir las empresas con gran
capacidad y potencial, incluso las ubicadas en la primera línea de acción. Este error es la
“prepotencia de las compañías”, según Schonberger (1996), "Incluso Japón, la casa del Lean y la
sencillez, en ocasiones exagera”. No lo comenta abiertamente pero sí otros autores de
relevancia internacional tratan actualmente el tema ascendiéndolo a primer orden. Tal es el
caso del Dr. Shoji Shiba (2006), quien en su formulación del perfil del líder (ya se trate de un
país, una compañía o una persona) incluye que uno de los requisitos es “evitar la arrogancia”. No
he encontrado en el resto de autores nada sobre este aspecto.
Estas similitudes entre las perspectivas de Hayes y Wheelwright (1984), los métodos de Gunn
(1988), los principios de Schonberger, los atributos de Giffi, et al.(1990) y las estrategias y
competencias de Kinni (1996), confirman que son de común denominador en todas las empresas
de éxito y excelencia mundial.
En cuanto al resto de referencias estudiadas, relativas al concepto y aplicación del WCM,

encontramos los trabajos de Harvey et al. (1994), Collins et al. (1996), Billo et al. (1996),
Testore (1999), Flynn et al. (1999), Saxena et al. (2000).
Harvey et al. (1994), incorporan una nueva dimensión al concepto de WCM, el papel de los
sindicatos. Ponen de manifiesto la poca importancia que se ha dado en la literatura existente
sobre WCM, al papel que deben jugar los sindicatos en el camino de adaptación y su
involucración en el proceso.
Son los sindicatos quienes al solicitar información sobre WCM a las compañías y la implicación
que esto supone para ellos quienes alertan de que toda decisión sobre cambios en la
organización del trabajo ha de considerar y tener en cuenta la óptica sindical para que se
asegure la imparcialidad y el derecho del trabajador. Este enfoque no es apoyado por muchos
defensores del WCM quienes no ven al sindicato como stakeholder.
En su estudio analizan 4 artículos, dos americanos y dos europeos. Es llamativo como los dos
autores estadounidenses, país donde los sindicatos están muy devaluados, anotan que el contar
con ellos suma al proyecto de “World Class Manufacturing”. En Europa llegan a las mismas
conclusiones que sus colegas americanos, avanzar en la organización del trabajo es más fácil y
logra mejores resultados con la participación sindical.
Collins et al. (1996) centran su trabajo en identificar cuál es el perfil del fabricante suizo en
comparación con un fabricante líder mundial (world class) con el fin de localizar los aspectos que
deben desarrollar para lograr alcanzar este estatus.
Como punto de partida estos fabricantes han de tener un punto de vista más realista sobre su
posición con respecto a la competencia, sin esto no es posible obtener la energía necesaria para
iniciar el cambio. Sólo el 24% de las compañías usan técnicas de benchmarking, con lo que
animan a poner este tipo de métodos en marcha u otros, para fortalecer esta debilidad.
Las empresas líderes de la muestra mantiene un enfoque de gestión principalmente externo

centrados en aspectos como la medición de la satisfacción del cliente o la calidad. El resto
mantienen un enfoque interno centrándose por ejemplo en su rendimiento para asegurar su
supervivencia; el problema para estas empresas es doble, primero no saben por dónde han de
empezar el cambio y además, no saben como determinar el punto de equilibrio entre la gestión
interna y el enfoque al entorno.
Finalmente muchas de las empresas suizas están en una buena posición para llegar a ser World
Class, aunque todavía no han llegado al nivel de productividad necesario. Las empresas líderes
comentan que uno de los factores que hay que superar es los aspectos culturales y de
organización como la moral del empleado. Comentan que hay que invertir grandes esfuerzos en
mantener esta moral a través de la participación y motivación de los trabajadores, y lograr que
estos se involucren en la resolución eficiente de problemas en los procesos o productos.
Finalmente los datos del estudio muestran que sólo menos del 3% son fabricantes Word Class,
pero que más del 50% restante están en muy buena posición para mejorar y alcanzar esta
clasificación.
Continuando con Billo et al. (1996), ellos estudian cuáles son los retos de las TICs en un entorno
World Class, para poder maximizar la calidad del producto, al menor coste y en el menor plazo
de entrega posible.
Por otro lado, Testore (1998) analiza los retos a los que se enfrenta su compañía (Fiat) para
abordar la implantación de un modelo de excelencia mundial basado en WCM. En este artículo se
centra en la selección de proveedores que considera clave, convirtiéndose en una necesidad que
los proveedores busquen también la excelencia. Los proveedores deben tener en cuenta los
objetivos de la compañía, sistematizar la mejora continua e invertir tanto en el proceso
productivo como en los recursos humanos. Para mantener una estructura de costes competitivas
es necesario optar por el outsourcing, de manera que la empresa debe examinar cuidadosamente
qué tareas, procesos o componentes puede subcontratar. Es en este punto donde propone el
debate, ¿hasta qué punto se debe externalizar la gestión de la compañía? Testore finaliza
comentando que “con el tiempo se pondrá de manifiesto hasta qué punto las competencias
básicas del fabricante se verán disminuidas. Sin embargo, parece claro que de una forma u otra
la asociación tecnológica va a continuar, ya que es una parte integral del proceso de
outsourcing”.
El trabajo de Flynn et al. (1999) trata de dar respuesta a tres cuestiones, una si los fundamentos
de Hayes y Wheelwrigth son relevantes en las industrias de finales del siglo XX, determinar si las
nuevas prácticas organizativas logran aumentar el rendimiento competitivo de las industrias y
posicionarlas en la primera línea y por último, si las prácticas que se identifica como
características de una empresa con liderazgo internacional actúan como sinergias o como
compensaciones.
Este estudio pone de manifiesto lo acertados que estaban Hayes y Wheelwright en cuanto a la
relación directa entre las perspectivas/prácticas identificadas, el rendimiento competitivo y el
liderazgo. Además, tras aplicar el método científico (observación, formulación de hipótesis,
experimentación y conclusiones) ponen de manifiesto que estas perspectivas son mucho más
eficaces si se utilizan conjuntamente con los nuevos métodos de organización como calidad total
y Just in Time; es más, encuentran una fuerte evidencia de la relación sinérgica entre las
perspectivas y prácticas en relación al costo, calidad flexibilidad y fiabilidad. Por ejemplo, el
número de defectos (coste) se reduce a través de la gestión de calidad (calidad).
Po, último, Saxena et al. (2000) analizan el potencial de las empresas indias para alcanzar el
estatus de World Class Manufacturing, motivados por la fuerte competencia a nivel global con la
que se encuentran los países en vías de desarrollo para alcanzar mejoras socioeconómicas
significativas. Los retos a los que se enfrenta India son competir por tiempo y gestión del
conocimiento. Los autores centran su investigación en la introducción de las Tecnologías de la
Información en la fabricación
A través de una encuesta a nivel nacional hacen una valoración de los objetivos estratégicos de
las empresas, el uso de herramientas de gestión y tecnología, gestión de la fabricación,
infraestructuras y prácticas de las tecnologías de la información y finalmente del perfil del
empresario WCM según su estrategia empresarial.
En un primer lugar los problemas que han identificado en la industria y que deben resolver para
competir con las empresas WCM son tres. Primero no se gestiona el cambio, no es considerado
como un objetivo permanente; de aquí que el gobierno Indio contratara al Profesor Shoji Shiba
para introducir este elemento en la gestión tanto del gobierno como de las empresas. En un
segundo lugar la información está muy fragmentada, incluso en las propias aplicaciones
informáticas. Y por último, la toma de decisiones es lenta debidos a que los departamentos no
tienen objetivos comunes ni una fuerte jerarquía.
Los hallazgos de la investigación, son algo alarmantes puesto que ponen de manifiesto que muy
pocas empresas están en el camino de lograrlo; mientras que la mayoría carecen de la visión de
clase mundial, tienen malas prácticas de fabricación o malas infraestructuras de TICs. Con estos
resultados se instó al gobierno de la India que apoyara a la industria India para que su progreso
económico no corriera peligro.
En el articulo Harvey, et al. (1994) se pone de manifiesto la importancia de los sindicatos en pro
de la participación de los empleados, concluyendo que en todos los territorios suman.
Continuando con las TICs, Billo, et al. (1996) plantean que los nuevos retos a abordar por los
técnicos informáticos para adecuarlas a la demanda de los escenarios Word Class Manufacturing.
Finalmente el análisis que plantea Testore (1999) sobre la necesidad de generación de un modelo
WCM conjunto entre la empresa y sus proveedores, dado que cada vez más se pone en práctica el
outsourcing y por tanto, como parte de la compañía, el proveedor ha de mantener el mismo nivel
de calidad, eficiencia, etc.
Ninguno de los autores analizados anteriormente tratan abiertamente el tema de outsourcing; no

obstante, Schonberger sí que introduce el tema al comentar que la aplicación de los 16 principios
pasa por implantar una serie de medidas entre ellas reducir el número de proveedores y negociar
eficientemente con ellos.
Hemos visto que Saxena, et al. (2000) también investigan sobre las habilidades/capacidades que
debe tener el líder o líderes de la compañía. No obstante, son Collins, et al. (1996) quienes más
indagan en este aspecto y señalan tres aspectos indispensables: el fabricante ha de conocer su
posición con respecto a la competencia, debe tener una gestión interna e incorporar un enfoque
al exterior que le permita siempre identificar demandas y oportunidades, y por último debe
hacer partícipe a los empleados atendiendo a sus rasgos culturales.
En cuanto a las investigaciones Flynn et al. (1999) validan los rasgos comunes identificados por
los teóricos.
Consideramos que Saxena et al. (2000), en su estudio basándose en las TIC y WCM en India,
avanzan un poco más, puesto que identifican cuáles son los objetivos estratégicos, las
herramientas y metodologías de gestión que a finales de los noventa, se identificaban como
requisitos para ser una empresa WCM. A continuación mostramos en una tabla resumen estos
aspectos:
Herramientas,
Objetivos estratégicos Metodologías y Gestión Fabricación Software
Tecnología
Reducción cartera TPM Gestión de los RRHH Manufacturing
proveedores execution systems
TQM Aseguramiento de la
Mejora Calidad Calidad Simulación
CAD/CAM
Producto
Mantenimiento Gestión de
Benchmarking
Cumplimiento Plazo proyectos
Tasa de cero errores en la
de entrega Just in Time
distribución MRP II/ERP
Reducir tiempos de Reingeniería de
Producción Computer aided
fabricación procesos
process planning
Plan de fabricación
Enlazar estrategia de Informatizar la
Contabilidad de
fabricación y fabricación Planificación de recursos
materiales
corporativa materiales
Reducción de tecnologías de Taller de programación y Taller de

inventario Optimización de carga programación y
la producción carga
Utilización de la Evaluación del desempeño
capacidad Sistema de Costes Control y
Planificación carga de
ABC Optimización de
Flexibilidad para la trabajo
procesos
diversificación de
Gestión de Compras
productos Gestión de datos
Selección de equipamiento de ingeniería
Flexibilidad en el
volumen de Toma de decisiones CADD
fabricación
Diseño de procesos
Rápido Desarrollo de
Diseño de Producto
nuevos productos
Tabla 10: Resumen de características WCM por Saxena et al.
A continuación se muestra una tabla resumen con las principales aportaciones
Artículos
Título Referencia Descripción
Analiza la necesidad de implicación

Preface to the special section on-
Harvey et al. de los sindicatos en la aplicación de
trade unions and world class
(1994) un modelo WCM para el logro de
manufacturing
resultado
En este artículo se estudia el

Lessons from the “Made in
Collins et al. perfil/liderazgo del fabricante para
Switzerland” study: What Makes
(1996) lograr que su empresa sea de primera
a World.Class Manufacturer
clase mundial.
Challenges facing information Plantean 3 retos que han de resolver

technology to support world class Billo et al. (1996) las TICs para satisfacer los
manufacturing requerimientos de las empresas WC.
Analiza la importancia de los

“World class manufacturing
Testore (1998) proveedores en las empresas que
demands world class suppliers”
operan a nivel mundial.
Estudian la validez y vigencia de las

World class manufacturing: an
Flynn et al. conclusiones a las que llegaron Hayes
investigation of Hayes and
(1999) y Wheelwright sobre WCM, en los
Wheelwright’s foundation
años ‘80
Identifica los parámetros que hacen

Managing IT for world-class que las empresas sean WCM y realiza
Saxena et al.
manufacturing: the Indian una comparativa con las empresas
(2000)
scenario indias para verificar el
posicionamiento Indio.
Tabla 11: Resumen de aportaciones de WCM (artículos)

De la anterior revisión se deriva que, aunque existen referencias dedicadas a introducir el

concepto y hay ciertas aplicaciones prácticas del mismo, no hay trabajos publicados acerca de
la aplicación del World Class Manufacturing como método de gestión en las organizaciones.
Es por ello, que vamos a centrar el Trabajo Fin de Master en localizar aquellas prácticas
empresariales sobre WCM y profundizar en uno de los modelos que actualmente se está aplicando.
Capítulo 4 Modelo WCM
1 Introducción
Tras un sondeo de mercado son muchas las grandes compañías que de manera oficial y no oficial
comentan estar involucrados en un proceso WCM. En el anexo IV se incluye una lista con algunas
de las empresas que han implementado un modelo WCM, algunos nombres has sido aportados por
la WCM Association y otros han sido las propias empresas las que me han informado que trabajan
con un modelo WCM.
Cada una de las empresas involucradas en WC trabajan con grandes consultoras (Tema Field,
Solving Efeso, etc.) que han desarrollado su propio modelo WCM, pero prácticamente las que
hemos conocido tienen como objetivo la reducción continua de pérdidas a corto/medio/largo
plazo, se desarrollan en la base de conceptos, principios, sistemas y herramientas de
organización japonesa tomando como punto de partida el modelo TPM y absolutamente todas se
centran en la motivación e implicación del empleado para asegurar los resultados.
El Profesor Hajime Yamashina, es miembro fundador, junto con compañías occidentales, de la

WCM Association y es hoy día reconocido internacionalmente como líder experto en World Class
Manufacturing, y actúa como asesor de un importante número de grandes industrias. Su amplia
experiencia trabajando con compañías Japonesas y Occidentales hace que tenga un conocimiento
y percepción que le permite importar a las compañías occidentales las mejores prácticas y
técnicas japonesas con éxito. Gran parte de su trabajo lo ha centrado en la aplicación de TPM en
las empresas, y es en su colaboración con compañías occidentales donde inicia su estudio de
adaptación y evolución del modelo. De hecho, la denominación WCM la propone Yamashina
puesto que TPM ya no se trata solo de mantenimiento, sino que se enfoca a la excelencia de la
gestión global de la compañía y de ahí que asocie el modelo a esta denominación.
En este capítulo se expone el modelo WCM desarrollado en Arcelor Mittal, miembro fundador de
la WCM Association, entidad que a día de hoy parece estar configurándose como referente en el
tema y ser la cara oficial de WCM. No obstante, algunos de los ejemplos que se mostrarán
pertenecen a la aplicación del modelo en otras compañías asociadas a la WCM Association.
Este modelo WCM es un sistema de producción definido con la intención de aumentar el

rendimiento de las compañías y estandarizarlo a nivel internacional con la colaboración de
expertos europeos y japoneses como por ejemplo el francés Robert Dápere y el japonés Hajime
Yamashina. Este sistema de producción incluye todos los procesos de planta (calidad,
mantenimiento, administración, costes, logística, etc.) desde un punto de vista global.
Lo expuesto en este capítulo se ha sido extraído principalmente de entrevistas13 con el señor

Robert Dápere y de la documentación que me ha proporcionado tanto de Arcelor Mittal (ver
Arcelor Mittal, 2008ª y Arcelor Mittal, 2006a) como de Tema Field (ver Tema Field, 2008 y Tema
Field, 2010). No obstante, también se han tenido en cuenta la documentación facilitada por
13
Entrevistas con el señor Robert Dápere el 27 de enero de 2012, el 03 de noviembre de 2012 y el 24 de noviembre de
2012.
otras compañías de la WCM Association como por ejemplo Saint Gobain Weber (ver Saint Gobain
Weber, 2011ª, y Saint Gobain Weber, 2011b)
Comentar que el Pr. Yamashina lidera, desde el año 2005, un programa de Formación en WCM
con el “Centro EU-Japan Center para la colaboración industrial” (ver EU-Japan Centre, 2006)
2 WCM Association
La Asociación fue fundada en 2006 por cinco socios: Grupo Arcelor Mittal, Grupo Fiat, BPB Saint
Gobain, Campbells y la Universidad de Kyoto (Pr. Yamashina).
Las compañías fundadoras desde los años 90, incluso los 80, han trabajado en la implementación
de TPM y posterior adaptación (junto a Pr. Yamashina) a sus organizaciones, dado que el modelo
clásico TPM que JIPM les ofrecía no llegaba a funcionar completamente y además, los resultados
se obtenían muy a largo plazo.
A esta carrera se une el Profesor emérito Dr. Hajime Yamashina de la Universidad de Kyoto y
Auditor Jefe de JIMP, como consultor independiente. Aunque el Dr. Yamashina esta vinculado
con JIMP, su particular personalidad, hace que tenga una visión más global y flexible para
trabajar con los occidentales; así nos lo comenta Robert.
La Asociación WCM existe para promover el uso de técnicas de WCM para mejorar el rendimiento
y la competitividad de la industria manufacturera (ver EU-Japan Centre, 2007).
En este marco se define el modelo WCM, que Pr. Yamashina ha ido desarrollando junto a los
responsables de estas compañías, y se ha elaborado un protocolo auditable, denominado “Hoja
de ruta para el WCM. Auditoría de Planta y guía de Evaluación (ver Arcelor Mittal, 2006c),de tal
forma que se puede valorar lo que han avanzado las empresas en el despliegue del modelo WCM
y el nivel de resultados. Esto se traduce en un reconocimiento internacional de su nivel de
gestión y posición de liderazgo.
En cuanto al modelo, aunque se aplica una metodología concreta como veremos en el siguiente
apartado, no está recogido en un manual donde paso por paso puedas comprender en qué
consiste, como se implanta, etc. En las entrevistas que he mantenido con Robert Dápere me
comenta que este es un proyecto que él y Yamashina tienen en cartera para el periodo 2014-
2015, además de poner en marcha la Academia World Class (ver Dápere, 2012). Igualmente,
refiere que es algo imprescindible para formalizar el concepto; si no se escribe y pública sobre
ello es como si no existiera.
El modelo WCM lo estudiaremos con más detalle en el apartado 2 del presente capitulo y el
sistema de auditorías y reconocimientos en el apartado 3.
3 Modelo WCM desarrollado en la compañía Arcelor Mittal
“Sin método, la mente se despista”. Descartes.
El modelo que desarrolla y ampara la WCM Association está basado en 10 pilares:
Figura 12: Pilares WCM, por la WCM Association
Antes de avanzar, lo primero es explicar el concepto de pilar (ver Arcelor Mittal, 2008b y Efeso
Consulting, 2007).
Un pilar es un conjunto de acciones dirigidas a la mejora de un tema en particular. Consta

sistemáticamente de siete pasos, que se deben implementar sobre un periodo de varios años.
Habitualmente, cada pilar tiene un propietario miembro del Comité de Dirección, y si el tamaño
de la empresa lo permite, un grupo interfuncional cuya misión se centra en dar a poyo a la
organización para cumplir sus objetivos.
Para cumplir su misión ha de enfocarse a la eliminación continua de una serie de pérdidas

mediante un conjunto de métodos de mejora y sistemas de gestión, de acuerdo con un plan
específico expansionado mediante “despliegues” en planes de acción detallados y que se
implementan mediante grupos de mejora
Cada pilar se encarga de una serie específica de pérdidas y es responsable de los más
importantes métodos de reducción de pérdidas y de conservar las ganancias mediante sistemas
de prevención.
Todos los pilares se definen con esta descripción salvo dos: “Cost Deployment” y “Eliminación de
la Pérdida”14
En el caso de “Cost Deployment” es el pilar de identificación de perdidas que después habrá que
erradicar movilizando el resto de pilares como parte de la misión de estos.
No existe una traducción al español del pilar “Cost Deployment”; tras estudiar el pilar me atrevo
a traducirlo como “Despliegue de Pérdidas”, no obstante en este trabajo haremos referencia
siempre a su denominación inglesa.
En cuanto al pilar de “Eliminación de la Pérdida” (focused improvement), es como una estantería

donde se ordenan todas la herramientas y metodologías que se pueden utilizar para la mejora
continua (eliminar pérdidas).
Por tanto, ambos pilares son común denominador del resto de pilares.
Continuando con la descripción de pilares, el despliegue total de cada pilar tiene una duración
mínima de 7 años. Todos los pilares se implantan en 7 pasos (ver Arcelor Mittal, 2006b),
diferentes en cada pilar, de manera que para implantar los tres primeros pasos se necesitan 2
años, para el paso 4 dos años, los pasos 5 y 6 se implementan en el quinto y sexto año, y
finalmente el paso 7 se puede terminar de implantar en el séptimo y octavo mes. Ver en el
anexo V los pasos correspondientes al pilar “Cost Deployment” y los del pilar “Eliminación de
pérdidas”.
José A. Márquez de la empresa Novembal nos comenta15 que el proceso de implementación de

WCM puede definirse en 3 fases: fase piloto, fase expansión y fase consolidación. Los primeros
años (fase piloto y fase expansión) lo importante no son tanto los resultados sino dominar la
metodología y que cale esta cultura en todos los niveles de la compañía. En esta primera etapa
es muy importante que todos sepan qué es una pérdida, que se logre localizar y valorar
económicamente las pérdidas y que a todo el personal le “duela” esta pérdida.. La fase piloto
consiste en aplicar el modelo en la parte de operaciones (en la propia fábrica) posteriormente,
en la fase de expansión, se involucrar al resto de la organización. Esta visión de primero
competencia y después resultados coincide con la de la WCM Association.
En una primera impresión, esta parte puede chocar con lo que comentaba Robert Dápere en el
apartado 3 del capitulo 2, que uno de los motivos de adaptar el TPM era el obtener resultados a
corto plazo. Pues bien, no es así. Aunque los pilares no estén totalmente implementados el pilar
de “Cost Deployment” funciona desde primera hora y es el punto de partida de todo, con lo cual,
desde el primer momento, como explicaremos más adelante, se están obteniendo beneficios.
Veamos ahora cual es la diferencia entre los pilares WCM y los pilares en los que se apoya TPM.
WCM ha desarrollado 2 pilares que en TPM no se contemplaban, y algunos pilares ya existentes

en TMP se han enfocado de distinta forma.
El pilar de TPM “Seguridad, salud y medioambiente” se ha desdoblado en WCM en el pilar TPM

“Seguridad y Salud” y en el de “Medioambiente y Responsabilidad Social”, con lo que se ha
14
Pilar “Focused Improvement”
15
Entrevista realizada el 20 de septiembre de 2012 en las instalaciones de Novembal sita en Alcalá de Guadaíra.
introducido el concepto de responsabilidad social que actualmente tiene una especial

importancia para las empresas.
El pilar de TPM “Gestión de la Calidad” ha sido modificado en WCM por el de “Calidad del
Producto”, y el de “Administración y Oficinas” de TPM ha sido suprimido en WCM.
Los dos pilares nuevos, en los cuales se contemplan las mayores diferencias con TPM son: “Cost
Deployment” y “Atención al cliente”.
La principal diferencia con TPM radica en el pilar “Cost Deployment” y como son aplicados los
pilares; es aquí donde se establece el “como se hace”, del cual carece JIPM.
WCM, a través de “Cost Deployment”, establece un método para identificar pérdidas y

disminuirlas en un plazo inferior a un año, de forma que anualmente se elimine 6% de las
pérdidas lo que conlleva a aumentar en un 6% el valor añadido. Esto trasladado a un periodo de
10 años se traduce en muchos miles de euros de ganancias.
Anualmente se identifican un conjunto de pérdidas de manera que supongan el 30% del valor
añadido de la empresa. De ese 30% identificado, el objetivo es eliminar al menos el 20%, lo que
se traduce en ese 6% anual (30-20-6).
En función de la pérdida que se desee corregir, así es utilizado uno u otro pilar, y con ellos unas
u otras metodologías y herramientas. Esta es otra diferencia con TPM, no todos los pilares están
activados, en WCM se activa el pilar necesario en función de la pérdida a atacar (excepto el de
“Cost Deployment” que se desarrolla anualmente para identificar y cuantificar las pérdidas).
Para que WCM funcione en la planta, la dirección debe de designar un Coordinador WCM que será
quien despliegue este modelo en la fábrica. El despliegue solo será posible involucrando al
personal, así que para ello, se trabaja a través de “grupos de mejoras”. Un grupo de mejora o
grupo de trabajo, está formado por un equipo multidisciplinar de la organización que se encarga
de erradicar un tipo de pérdida en concreto. Los grupos de trabajo no son permanentes, se
forman cuando surge la necesidad y se componente en función de lo que haya que erradica, se
elige al personal más cualificado para ese problema en concreto; eliminada la pérdida se
desconfigura el grupo.
Pasemos a estudiar cada uno de los pilares y en primer lugar el de “Cost Deployment” puesto que
de este parten los demás.
3.1 Pilar“Cost Deployment”
Esta es la primera fase que se pone en marcha y será la que oriente el despliegue del resto del
modelo WCM.
El objeto de esta fase es el de identificar y cuantificar las pérdidas en la planta y en el resto de

la empresa y así plantear un programa de erradicación de pérdidas.
Solamente conocidas las perdidas de cada equipo, de cada operación (aquí también se incluyen
las administrativas) y de cada línea, será posible poner en marcha este pilar.
En un primer lugar, se ha de tener una fotografía de la planta, donde estén identificadas las
áreas de trabajo, estén clasificadas las líneas de producción y operaciones y un desglose de los
equipos de cada línea. A continuación se pone en marcha todo un proceso de Data
Collectiondonde para cada equipo, operación y cada línea se haga una recopilación de datos
continua (semanal) para conocer las pérdidas en cada uno de ellos
A continuación se muestran las perdidas que son identificadas en la empresa y la clasificación

que de ellas se hacen.
1. Pérdidas por paradas planificadas

2. Pérdidas por arrancadas
3. Pérdidas por regulaciones
4. Pérdidas por cambio de material
Pérdidas eficacia de línea
5. Pérdidas avería
6. Pérdidas por microparadas
7. Pérdidas de velocidad
8. Pérdidas por reprocesados o defectos de
calidad
9. Pérdidas gestión y planificación
10. Pérdidas de explotación
Pérdidas organización
11. Pérdidas organización de línea
12. Pérdidas logística
13. Pérdidas por regulación
14. Pérdidas de calidad (material)
Pérdidas por Recursos
15. Pérdidas de energía
16. Pérdidas consumibles
Figura 13: 16 Pérdidas
Uno de los indicadores por excelencia para medir la productividad es el OEE. Según datos
aportados por Saint Gobain Weber (2001c), el OEE lo calculan como:
OEE = Availability X Performance X Quality.
Availability % = [(Planned Available Time – Actual Downtime) / (Planned Available Time)] x

100
Performance % = [(Total Output (Good & Defective)) / (Operating Time x Ideal Operating
Rate)] x 100
Quality % =[(Total Output - Total Defects) / (Total Output)] x 100
No obstante, aunque el OEE es un indicador intermedio clave para el nivel de producción, pero
no es el único; en otros departamentos se miden diversos ratios para conocer la productividad
como plazos de entrega, nivel de stocks, nivel de servicios, etc.
Para la identificación, valoración y programa de erradicación de las pérdidas se utiliza un

método matricial compuesto por seis matrices:
• Matriz A: Localización de pérdidas.

• Matrices B y C: Valorización-Coste de pérdidas.
• Matriz D: Índice de resistencia de la pérdida
• Matriz E: Identificación 20% de las pérdidas
• Matriz F: Plan de Acción.
A continuación, se hace una referencia y una breve explicación de cada una de estas matrices.
No intentamos en este apartado desgranar el modelo, puesto que no es la finalidad de este
Trabajo Fin de Master, sería una posible ampliación, pero si tener una visión de en qué consiste.
Para describir y ejemplarizar estas matrices tomamos como referencia matrices proporcionadas
por Dápere (2012b), resultantes de una empresa del sector metalúrgico del Oeste Europeo, tras
poner en marcha el pilar de “Cost Deployment” en Noviembre de 2012. No obstante, el último
grupo de matrices F no están terminadas a día de hoy, por lo que se mostrarán como ejemplo las
proporcionadas por Dápere (2011) los de otra empresa también del sector metalúrgico y del
Oeste Europeo. Estas matrices se incluyen en los anexos (VI-XIV) a este Trabajo Fin de Master.
Matriz A: Localización de pérdidas.
En esta matriz A se enfrentan las 16 pérdidas con todas la operaciones de la fábrica. A cada
pérdida-operación se le asigna los valores 1, 3 ó 5 en función del volumen de pérdida en euros
(nada si < 50 k€, 1de 50k€ a 250 k€; 3 de 250k€a 500 k€ y 5>500k€); no obstante, este rango hay
que adaptarlo al nivel de cada empresa. De esta forma obtenemos un diagrama de Pareto que
nos permite identificar aquellas pérdidas que acumulan más volumen económico y así poder
priorizar las fases más críticas.
En realidad son 2 diagramas de Pareto los que se obtienen. El primero, que es el que se utiliza,
representa el acumulado de cada pérdida en las operaciones, de manera que se identifican qué
tipo de perdidas es la de mayor valor y por tanto, la que interesa atacar.
También permite hace el diagrama de Pareto para identificar cuales son las operaciones que
acumulan más pérdidas. Aunque este se tiene de referencia y no es el que se ataca.
Del Diagrama de Pareto se seleccionan siempre aquellas pérdidas que contienen algún valor de 5
y dependiendo de la empresa se toman otras referencias como por ejemplo la que el volumen
final de pérdidas sea superior a 10. En definitiva, se trata de conservar las líneas que suman 80-
85% de las pérdidas totales de la matriz A y ajustarlas hasta que ese porcentaje de pérdidas
correspondan al 30% del valor añadido de la empresa.
Se puede ver un ejemplo de la matriz A en el anexo VI y la matriz A simplificada en el anexo VII.
Matriz B y C: de Valorización-Coste de pérdidas.
En esta ocasión, en la matriz B se enfrenta las pérdidas por operaciones tanto en filas como en
columnas, de manera que se puedan identificar las pérdidas causas y las pérdidas consecuencias.
Las filas de la diagonal son causas y las R son perdidas producidas en otra operación como
consecuencia de la perdida en la operación de la diagonal. En el anexo VIII se recoge un ejemplo

de este tipo de matrices.
En una segunda versión de esta matriz, en la matriz C se sustituye el valor 1,3 ó 5 por el coste
real de la pérdida en euros. El objeto de esta matriz es visualizar el costo de cada perdida
distribuido por operaciones. Gracias al sumatorio de los costes de cada pérdida en cada
operación conoceremos el valor total de las perdidas de la empresa identificadas como críticas,
gracias al Pareto anterior. Ver en el anexo IX la aplicación de la matriz C.
Matriz D: Índice de resistencia de la pérdida
Identificado el coste que supone cada pérdida crítica por operación, es el momento de valorar
las pérdidas en cada operación en función del nivel de dificultad para eliminarla y el índice de
resistencia de la pérdida. El anexo X recoge un ejemplo de la matriz D.
El nivel de dificultad para eliminar la pérdida (o también se puede mirar como nivel de dificultad
para lograr la mejora) se mide en función de 4 estado ( ver Dápere, 2012c):
Mejora Rápida: 2-3 operarios + supervisor, la solución se obtiene en menos de una semana,
análisis de una situación básica, 2-3 reuniones de unos 30 min. "on a table corner", soluciones
implementadas como máximo 2 meses. La tipo de herramientas que suelen usarse son 5S y
QQOQCPC, entre otras.
Mejora estándar: 2-3 operarios + supervisor + técnicos; recopilación de hechos y datos; la

solución viene dada en menos de 1 mes, 3-4 reuniones de 1 hora; soluciones implementadas
como máximo 2 meses. Herramientas tipo brainstorming, Ishikawa, cedac, …
Mejora Elevada: equipo multifuncional, en su mayoría técnicos (supervisión de un ingeniero);

recopilación de hechos y datos; la solución viene dada en menos de 3 meses, uso del formato
A3; primera fase: 4 semanas para desarrollar el análisis- solución - calendario de
implementación, validado por MC; segunda fase: 10 semanas para poner en práctica las
soluciones. Se hace uso de métodos o herramientas como Toyota format A3, Ford 8D, AMDEC,
6M, Why Why.
Mejora Avanzada: equipo multifuncional, en su mayoría ingenieros; recopilación de hechos y

datos; primera fase: 6 semanas para desarrollar el análisis- solución - calendario de
implementación, validado por MC; segunda fase: 3-5 meses para poner en práctica las
soluciones. Normalmente se usa 6 sigma.
El índice de resistencia se obtiene del producto de facilidad por coste por impacto.
1 Mejora rápida y estándar

Facilidad: nivel de dificultad para eliminar la
pérdida. 3 Mejora elevada
5 Mejora avanzada
Coste: coste/beneficio de eliminación de la pérdida 1 < 3 meses

o duración del retorno de la inversión. 3 3-10 meses

5 >10 meses
1 Pocas
Impacto: nº de componentes elementales de esta
pérdida. 3 media
5 Muchas
Figura 14: Variables del Índice de Resistencia de la pérdida
Matriz E: Identificación 20% de las pérdidas
Calculado el índice de resistencia de la perdida en cada operación, se procede a conocer cual es

el porcentaje atacable de cada pérdida tras aplicar un plan de acción. De este modo se obtiene
el importe de pérdida de cada operación que es posible atacar y eliminar. El importe total debe
rondar entorno al 20% del total de las pérdidas preseleccionadas en la matriz A simplificada, en
caso contrario habría que incluir más pérdidas de la primera matriz A. No obstante, el 20% no
queda cerrado hasta la fase de creación del plan de acción cuando se estudien con detalle los
recursos que se necesitan. Ver en el anexo XI esta matriz E.
Matriz F: Plan de Acción
Finalmente se elabora un plan de acción para cada pérdida que se vaya a atacar. Este plan de
acción se elabora por partes (F1, F final + Cronograma de Formación).
i. Identificación de Métodos y Pilares.
A esta matriz F se pasan las perdidas-operación valoradas en función del porcentaje que es
posible eliminar (el resultado de la matriz anterior); y ordenadas de mayor a menor importe del
coste eliminable.
En primer lugar, se añaden 2 nuevas sub-matrices; una con los métodos de eliminación de
pérdidas que se pueden utilizar (básicamente es el pilar de “eliminación de pérdidas”) y una
segunda con los pilares de WCM. De esta forma a cada perdida-operación se le asigna una
metodología y la activación de los distintos pilares, en función del porcentaje de intervención,
para eliminar la pérdida. En el anexo XII se muestra la matriz F1.
Es en el proceso de análisis y decisión de métodos y pilares donde realmente se afina los
porcentajes de pérdidas atacables preseleccionados en la matriz E quedando de esta forma
cerrado el 20% de pérdidas atacables.
ii. Identificación del Grupo de Mejora y Calendario de Beneficios.
A continuación, se identifica un grupo de trabajo por cada pérdida-operación para que

implementen los métodos de “eliminación de pérdidas” y se planifican los meses necesarios para
eliminarlas así como el calendario de beneficios esperados tras eliminar la pérdida. Eso se recoge
en la matriz F final, ver anexo XIIX.
iii. Cronograma de Formación Grupos de Mejora.
Finalmente, para cada miembro de los grupos de mejora se planifica una formación específica en
cada método que han de utilizar. Véase anexo XIV cronograma formación grupos de mejora.
Según vaya madurando el modelo WCM en una fábrica, será necesario invertir menos tiempo de
formación.
La formación que se ofrece en WCM son sesiones de coaching donde hay una parte teórica para
entrar en contacto la información, una práctica para adquirir pericia, y otra de competencia
que se adquiere gracias a la experiencia y el conocimiento aplicado.
Vemos que este método es similar al QFD en su enfoque, tanto cualitativa como
cuantitativamente.
Realmente este pilar es el punto fuerte de WCM porque es capaz de cuantificar tanto la pérdida,
como el coste de erradicarla y convertirla en valor añadido, con un método sistemático.
3.2 Resto de Pilares
Como ya se ha comentado, el resto de pilares se activan en función de las pérdidas identificadas

en el “Cost Deployment”.
Como hemos visto el despliegue de cada uno de uno de ellos sigue unos pasos predefinidos,
aunque no entraremos en detalles. Veamos de manera muy resumida el contenido de los otros 9
pilares (ver Dápere, 2007):
• Pilar de Salud y Seguridad, tiene como meta ir alcanzando poco a poco "cero
accidentes". Algunos casos muestran ejemplos de plantas que han superado los 1.000 días
sin accidentes, evidentemente tiene un impacto significativo en los costes.
• Pilar de enfoque a la mejora, este pilar contiene todo el conjunto de herramientas y

métodos de sistemas de organización y productividad.
• Pilar de mantenimiento autónomo, se utiliza para mejorar las bases de los operadores
de equipo mediante la eliminación definitiva del fallo correspondiente. Suele trabajarse
herramientas como las 6S y técnicas visuales.
• Pilar de mantenimiento profesional, se centra en un análisis exhaustivo de las causas

raíces de los fallos o interrupciones. Se parte de un análisis cualitativo de las máquinas
que serán evaluadas; y a continuación, se detectan las mas criticas con la finalidad de
llevarlas a riesgo cero usando ya sea el pilar de capacitación de personal, mantenimiento
autónomo o mantenimiento preventivo.
• Pilar de capacitación del personal, se ocupará de eliminar las pérdidas debidas a un

error humano o la falta de competencia del personal.
• Pilar de diseño con WCM, también se le conoce como “Prevención del Mantenimiento”.
Tiene por objeto garantizar cero pérdidas cuando se pone en marcha un equipo nuevo o
cuando se cambia la instalación.
• Pilar de calidad del producto, se utiliza para evaluar y mejorar la fiabilidad de los
productos y procesos relacionados con la calidad. Se usan herramientas de modelado y
monitoreo.
• Pilar de atención al cliente, tiene como objetivo identificar las cuestiones clave tales
como los criterios de medición de la satisfacción del cliente, la brecha entre lo real y lo
deseable así como la fidelización del cliente.
• Pilar de medioambiente y social: el objetivo es lograr cero contaminación y cero quejas

o molestias a los grupos de interés de la compañía. Se hacen uso de herramientas como
la matriz de evaluación de riesgos o los ECRS (eliminar, combinar, reorganizar y
simplificar).
4 Resultados WCM
En este apartado se muestran algunos de los resultados que han alcanzados 2 plantas del grupo
Arcelor Mittal gracias a la implantación de WCM.
4.1 Arcelor Mittal-Desvres
Arcelor Mittal-Desvres es una empresa del sector metalúrgico del norte de Francia, integrante
del Grupo Arcelor Mittal. Fue una de las empresas del grupo pionera en la implementación de
TMP en los años 95-96 y posterior adaptación al WCM. La situación de partida era 117 empleados,
producción “non core” para mercado “non core” y con una línea de fabricación de 40 años, la
más antigua del grupo y con un OEE inferior al 40%.
En el siguiente gráfico se comprueba como manteniendo prácticamente la misma plantilla su

productividad no solo ha aumentado progresivamente sino que en el año 2007 ha logrado casi
cuadruplicar la que tenía en el año 1996.
175 3,10
Annual average work force (FTE)

150 2,80
125 2,50
100 2,20
Productivity
75 1,90
50 1,60
25 1,30
0 1,00
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Annual production (kt) 231,3 283,9 300,3 339,2 352,9 333,9 376,3 353,8 395,7 358,1 383,8 395,3
# sub contacted workers 26,5 28,3 28,3 30,1 20,5 24,1 27,2 24,9 24,4 20,5 22 20,3
# temporary workers 9,3 13,4 14,8 14,8 18,4 19,7 24,8 24,1 24,5 25,7 20,6 17,77
# ArcelorMittal workers 116,9 114,3 110,9 106,9 107,9 102,8 103,3 99,7 94,8 91,6 97,8 99,99
Productivity index
Tabla 15: Productividad Desvres
La siguiente representación demuestra la evolución, desde el año 1993 al 2007, de la pérdida de

“paradas por mantenimiento” logrando reducirla de un 10% a un 2%; es significativo que los
primeros 5 años se ha minimizado en 6 puntos y después en 10 años solo se ha reducido en 2
puntos; esto es debido a que conforme se va depurando el sistema de producción menos margen
de mejora y más complicado se vuelve el eliminar la pérdida.
1993 1998 2007
4 2
10
25 65 50 46 60 38
Breakdown maintenance
• Condition based
• Maintenance
• Time based Maintenance
Figura 16: Evolución de la pérdida por paradas, Desvres.

El gráfico siguiente muestra las ganancias acumuladas en la factoría de Desvres, desde que se
inició el proceso hasta el año 2008
16
14
12
10
M!
8
6
4
2 0,85 0,93 1,81 1,60 2,29 0,31 1,77 1,69 0,59 1,61 0,32 0,68 -0,20 0,49 0,70
0
Prév. 2008
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
Tabla 17: Ganancias acumuladas, Desvres.
4.2 Arcelor Mittal-Etxebarria
Arcelor Mittal-Etxebarria es una empresa del sector metalúrgico del norte de España, integrante
del Grupo Arcelor Mittal. Inició su andadura en WCM en el año 2003 y desde entonces ha entrado
en un proceso de mejora continua. A continuación se muestra una tabla comparativa de pérdidas
por línea de operación donde se aprecia la reducción de pérdidas del año 2007 con respecto a lo
planificado para ese año y con respecto a lo real del año 2006.
Preparation L.
C. Annealing
Skin-Pass
Pickling
TOTAL
Mill 2
Mill 4
TL 1
TL 2
Loss
Real 2006 2,34 0,90 1,37 1,24 2,14 0,27 2,88 3,16 14,28
Breakdowns Obj 2007 0,94 0,45 0,58 0,60 0,98 0,25 1,65 1,72 7,18
Real 2007 2,07 0,56 0,95 1,79 1,84 0,36 1,99 2,51 12,07
Real 2006 0,00 0,01 0,03 0,02 0,00 0,00 0,28 0,24 0,58
Change Obj 2007 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Real 2007 0,01 0,00 0,06 0,04 0,00 0,00 0,13 0,22 0,47
Real 2006 0,74 0,30 0,54 0,77 0,83 0,18 0,21 0,27 3,85
Shutdown Obj 2007 0,71 0,21 0,23 0,58 0,37 0,19 0,00 0,00 2,30
Real 2007 0,55 0,13 0,46 1,27 0,55 0,31 0,23 0,19 3,71
Real 2006 0,40 0,15 0,14 0,24 0,21 0,07 0,20 0,26 1,66
General Repair Obj 2007 0,49 0,12 0,11 0,32 0,27 0,03 0,39 0,39 2,12
Real 2007 0,00 0,27 0,00 0,00 0,00 0,00 0,02 0,00 0,29
Real 2006 0,00 0,15 0,00 0,01 0,00 0,00 0,00 0,00 0,16
Lack of RM Obj 2007 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Real 2007 0,00 0,07 0,00 0,02 0,00 0,00 0,00 0,03 0,13
Real 2006 0,17 0,08 0,13 0,30 4,31 0,79 2,01 3,72 11,50
Performance Obj 2007 0,25 0,18 0,11 0,20 1,00 0,22 2,02 2,45 6,44
Real 2007 0,17 0,01 0,01 0,32 0,80 0,23 1,25 3,08 5,86
Real 2006 0,00 0,00 0,00 0,04 0,00 0,00 0,00 0,00 0,05
Energy Obj 2007 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Real 2007 0,00 0,00 0,00 0,02 0,00 0,00 0,00 0,06 0,08
Real 2006 0,15 2,09 2,36 0,12 0,76 0,16 2,34 2,56 10,54
Quality Obj 2007 0,37 1,11 1,32 0,02 0,43 0,08 1,92 1,63 6,89
Real 2007 0,29 1,20 1,53 0,12 0,54 0,17 1,74 2,05 7,64
Real 2005 3,80 3,68 4,57 2,74 8,25 1,47 7,92 10,21 42,62
TOTAL Obj 2007 2,76 2,07 2,37 1,74 3,05 0,77 5,98 6,19 24,93
Real 2007 3,08 2,26 3,02 3,58 3,73 1,06 5,37 8,14 30,26
Real 2006
Objetivo 2007
Real 2007
Tabla18: Comparativa 2006-2007pérdidas por operación, Etxebarria.

Las siguientes dos gráficas reflejan el nº de paradas, por fallos eléctricos y por fallos mecánicos,
en maquinas importantes y críticas, llegando prácticamente a alcanzar el cero fallo.
TOTAL NUMBER OF STOPS IN "AA" MACHINES (Critical)
300
250
200
150
100
50
0
2005 2006 2007 jan- feb- mar- apr may- jun jul aug sept oct nov dec
07 07 07 07 07 07 07 07 07 07 07 07
mech elect
Tabla 19: Evolución del nº de paradas en equipos AA, Etxebarria.

TOTAL NUMBER OF STOPS IN "A" MACHINES (important)
300
250
200
150
100
50
0
2006 2007 jan- feb- mar- apr- may- jun- jul aug- sept- oct- nov- dec-
07 07 07 07 07 07 07 07 07 07 07 07
mech elect
Tabla 20: Nº de paradas en equipos A, Etxebarria.
Y por último, en la tabla 21 se muestra el progreso del pilar Cost Deployment. Se observa que no
siempre se pueden alcanzar los objetivos marcados porque al basarse en un sistema pull la
producción está sujeta a la demanda. Los objetivos se ponen en base a la demanda del momento,
por tanto, si esta cambia hay que aumentar o disminuir la velocidad de producción, con lo que el
objetivo se altera. En este caso, las columnas azules muestra el objetivo fijado, las columnas
rojas muestran que se supera el objetivo y la verde como se mejora. La marcha óptima de la
planta es 2 hornos (EAF) y 2 coladas (CC). En el año 2004 en los meses de mayo a septiembre se
trabaja con la marcha óptima pero aún WCM no estaba maduro con lo que no se llegaba a
alcanzar el objetivo. Desde septiembre de 2004 a diciembre de 2005, se trabaja a una velocidad
de producción inferior a la optima, por lo que el objetivo no puede lograrse. Sin embargo, en el
año 2006, cuando WCM ha rodado, se aprecia que incluso en una marcha no optima se alcanza,
incluso se mejora, el objetivo; hay tres meses que suponen una excepción (agosto-octubre) pero
el cómputo total del año no invierten el objetivo alcanzado.
MASTER SCHEDULE OF COST DEPLOYMENT AND ITS ACTUAL PROGRESS
70
60
50
! / t HRC First Choice
40
30
20
10
0
Aug
Aug
Aug
Abr
Abr
May
May
May
Jul
Jul
Jul
Jun
Jan
Jun
Jan
Jun
Oct
Oct
Oct
Mar
Mar
Nov
Dec
Nov
Dec
Nov
Dec
Sep
Feb
Sep
Feb
Sep
YTD
2003 2004 2005 2006
Target Current
2 EAF 2 EAF 2 EAF
2 EAF – 2 CC 1 EAF – 1 CC 2 EAF – 1 CC 2 EAF – 2 CC
1 CC 1 CC 2 CC
Tabla 21: Master Schedule Cost Deployment.
5 Premios WCM
Uno de los aspectos que diferencia a este sistema de gestión WCM es el reconocimiento otorgado
por la WCM Association a través de un proceso de auditorias.
La auditoría WCM trata primero la amplitud, el alcance y el rigor con los que se aplican los
métodos y herramientas del WCM en una fábrica y después los resultados. En el intervalo inicial
de implantación lo importante es adquirir el conocimiento y la pericia para desarrollar con éxito
la metodología. El principio que aplican es que los resultados llegarán automáticamente si los
empleados han aplicado correcta y sistemáticamente los métodos.
La clasificación WCM supone todo un proceso a largo plazo, en el cual según se van implantando
y madurando los pilares en la compañía, se van logrando mejores resultados (mas cerca del cero
fallo, cero avería y cero accidentes).
Arcelor Mittal (2006c) identifica 10 criterios de evaluación del grado de despliegue de los pilares
y 10 criterios de gestión que deben estar integrados en la planta, para alcanzar los resultados
WCM. En las auditorias son estos 20 criterios los que se tienen en cuenta para puntuar y en base
a los cuales se advierte el nivel de desempeño y resultados.
Los pilares ya los conocemos, gracias al apartado 2 de este capítulo. Los 10 criterios de gestión
son:
1. Compromiso de gestión.
2. Claridad de los Objetivos.
3. Mapa de rutas hacia WCM.
4. Asignación de personas.
5. Compromiso con la organización.
6. Habilidades en la resolución de problemas (uso de las herramientas).
7. Recursos.
8. Nivel de detalle.
9. Nivel de expansión.
10. Motivación de Operarios.
Se han definido 5 niveles de rendimiento para evaluar cada criterio de auditoría (tanto para
pilares como para gestión) y además, los criterios de los pilares tiene identificado un conjunto de
requisitos para cada nivel (ver Dápere, 2009).
Para conocer los fundamentos de estos niveles y requisitos y a modo de ejemplo, se incorporan
los siguientes anexos relacionados con el pilar “Cost Deployment” y “Motivación de Operarios”.
En el anexo XV se muestran los 5 niveles de rendimientos del pilar “Cost Deployment”.
En el anexo XVI se muestran los requisitos de cada nivel de rendimiento del pilar “Cost
Deployment”.
En el anexo XVII se muestran los niveles de rendimientos de los criterios de gestión “Motivación
de Operarios”.
En el anexo XVIII se muestra la evaluación (ver Arcelor Mittal, 2005) realizada por Yamashina en
la auditoria a una de las plantas de la compañía Arcelor Mittal en 2005; en relación al “Cost
Deployment” y la “Motivación de Operarios”
Según la puntuación obtenida en la auditoria, se obtiene un nivel bronce, plata, oro o World
Class; por debajo de 50 puntos no se premia. Se apunta que para que una empresa pueda
alcanzar un nivel World Class necesita unos 8 años de despliegue del modelo WCM. La siguiente
figura facilitada por Dápere, R. (2009) muestra la clasificación WCM.
WCM Evaluation Scoring Expectations

Score
100
90
World
Class
80 ! 85
70 Gold
! 70
60 Silver
! 60
50
Bronze
! 50
40
30
20
10
0
1 2 3 4 5 6 7 8
Years since Launch High Achievement

Low Achievement
2
Tabla 22: WCM Evaluation Scoring Expectations
En el anexo XIX se incluye el resultado de la auditoría (ver Arcelor Mittal, 2007) realizada en
Enero de 2007 a una fábrica Francesa, perteneciente a la multinacional Arcelor Mittal. Esta
empresa obtuvo una puntuación de 30 puntos sobre 100 y no obtuvo la puntuación suficiente
para llegar al nivel mínimo que se premia.
Los primeros premios World Class Manufacturing se otorgaron en el año 2007. El evento se
celebro en el Museo Guggenheim de Bilbao, España, el 20 de Abril. Numerosos medios de
comunicación se hicieron eco de la noticia (ver EU-Japan, 2007).
Las primeras plantas en obtener el premio, todas en la categoría de bronce fueron:
− ACB Sestao plant, Spain, Arcelor Mittal.

− Chambéry plant, France, Saint Gobain Gypsum.
− Tychy plant, Poland, Fiat Group.
Posteriormente lo lograron:
− Fiat Cassino plant, Italy (2007).

− Extebarry, Bilbao plant, Spain, Arcelor Mittal (2008).
− Gypsum Casola, Casola Valsenio plant, Italy, Saint Gobain (2008).
− Gypsum East Lake, East Lake plant, UK, Saint Gobain (2008).
− Fiat Tofas, Bursa plant, Turkey (2008).
− Etc.
Capítulo 5 Aplicación WCM
1 Introducción
En este último capítulo veremos una aplicación real del modelo WCM en la empresa Novembal,
sita en Alcalá de Guadaíra, para reducir la pérdida de “rechazos por defectos” en una de sus
líneas de producción.
Todo lo expuesto en este capítulo se ha extraído de una entrevista16 con José Antonio Márquez,
coordinador WCM en Novembal y de la documentación que nos ha facilitado (ver Novembal,
2012)
En el año 1999, el Grupo Tetrapak compra a Novembal por ser una de las empresas líderes a nivel
mundial en la fabricación de tapones, de forma que Novembal continua con su actividad
sirviendo a sus clientes habituales y a Tetrapak. En 1999 aún no forma parte del grupo Tetrapak
porque ha de iniciar un proceso de mejora organizativa para cumplir los requisitos de las
empresas del grupo; de este modo, en 1999 se inicia un proceso de certificaciones ISO para
cumplir con un mínimo de gestión basada en el control.
Estos requisitos mínimos no garantizan la inexistencia de pérdidas, por tanto, en el año 2010
empiezan con la implantación del modelo WCM como paso siguiente al control, que sería la
mejora continua.
Estableciendo una comparativa con el modelo de Shoji (ver capítulo 2 sección 4 acerca del
modelo de Shoji), la empresa visualiza la necesidad de cambio y se produce un giro de estrategia
y es absorbida por una compañía internacional, quien determina la necesidad de WCM para que
realmente Novembal se transforme y mejore. De esta forma WCM se convierte en un cambio
disruptivo. Para iniciar este proceso, y teniendo en cuenta las curvas de cambio disruptivo vistas
en el capítulo 2, la empresa se vuelve a situar en la parte ascendente de la curva reforzando la
gestión por control y posteriormente, cuando comienza a implantar WCM, impulsa la gestión
basada en la mejora continua situándose en la cresta de la curva otra vez. Finalmente, el propio
WCM te vuelve a llevar al cambio disruptivo porque intrínseco a los pilares se trata la innovación
y cambio estratégico de la compañía.
En el año 2010 se inicia un periodo de formación a nivel de dirección y coordinador WCM, y

benchmarking con otras plantas de grupo. Todas las plantas Tetrapak han de tener un
coordinador WCM. Esto es similar en las empresas de la WCM Association.
Recordamos que la implantación de WCM se establece en 3 pases: fase piloto, fase expansión y
fase consolidación (ver apartado 3 del capitulo 4).
16
Entrevista realizada el 20 de septiembre de 2012 en las instalaciones de Novembal sita en Alcalá de Guadaíra.
Actualmente, año 2012, han finalizado la fase piloto e inician la fase expansión; es en este
momento cuando pasan a formar parte de manera oficial de Grupo Tetrapak porque han
superado el nivel mínimo exigido por la compañía.
Antes de exponer el caso vamos a explicar brevemente cuales son los pasos que sigue Novembal
para identificar las pérdidas y poner en marcha un grupo de mejora. Es muy similar a lo expuesto
en el modelo WCM en el capitulo 4, por eso no nos vamos a detener.
En primer lugar, parte de una fotografía de las pérdidas de la planta, de ahí desarrolla un
diagrama de Pareto para priorizar qué pérdidas atacar. La selección de pérdidas a atacar lo
hacen del siguiente modo: seleccionan las 4 pérdidas que generan más volumen de pérdidas. De
cada pérdida seleccionada se estudia cada línea y se identifica las líneas más impactadas por
este tipo de pérdidas; se selecciona la línea que genera más pérdidas. Finalmente, lo que se
obtienen son 4 líneas para mejorar. La selección de pérdidas se observa que es diferente al
modelo de la WCM Association (30-20-6).
A partir de aquí se configuran 4 “grupos de mejora” para erradicar la pérdida en cada línea.
El caso que aquí se expone es como se aplica WCM para eliminar las pérdidas en una de estas
cuatro líneas. En este caso, es la pérdida de “rechazos por defectos” en la línea AAA (omitimos
su nombre por política de privacidad de la compañía).
2 Aplicación WCM
Toda la metodología que se expone a continuación está estandarizada, de forma que siempre hay
que seguir los mismos pasos.
Lo que se trabaje en un grupo de mejora ha de ir quedando reflejado en el Tablero de la cada

Línea de producción, de forma que se visualice de una forma clara los hallazgos, progresos,
aspectos a resolver, etc. y finalmente los resultados logrados.
Figura 23: Tablero de Trabajo

2.1 Constitución del grupo de trabajo.
En primer lugar, hay que seleccionar al personal más adecuado para el grupo y para el problema.
Todo lo relacionado con competencia de personal se gestiona con una metodología propia. Hay
que seleccionar a los más influyentes sobre los demás porque se aprende por imitación (han
trabajado por algo, han logrado resultados y además han conseguido incentivos); uno de los
objetivos de WCM es que el personal quiera hacer las cosas, no que las haga; así se consiguen
mejores resultados y más duraderos.
En este caso, para configurar el grupo, se seleccionaron a 5 personas: técnico de moldes, técnico
de laboratorio, jefe de equipo, técnico de mantenimiento y operario. El líder del grupo era el
técnico de moldes. El coordinador WCM establece un calendario de reuniones y en el se van
indicando las asistencias o ausencia, que se deben justificar.
2.2 Justificación del proyecto.
Lo mas importante es explicar muy bien al grupo porqué se tienen que hacer las cosas y como
hay que hacerlas. El coordinador tiene que definir el porqué de este proyecto, indicando
objetivo que se quiere lograr y establecer un indicador de proyecto. Para resolver el como hay
una metodología específica para cada una de las 16 pérdidas y en base a ella, se planifican las
etapas, la formación y las auditorias de control que realizará el coordinador WCM.
En este caso, el objetivo era reducir entorno al 50% el porcentaje de rechazos de la línea AAA y
se explicaba que esta línea tiene un rechazo de 1,85% y que si se reducía al 1% supondría un
incremento anual de la producción por línea de 2,6 millones de tapones.
Por regla general se establece un plazo de 4 meses para eliminar una pérdida. En esta ocasión el
planning establecido de 4 meses se retraso y se finalizó en 5,5 meses.
El programa de formación definido establece distintas intensidades de formación para cada

integrante del grupo en función de su nivel de conocimiento sobre la metodología. El programa
recoge las acciones de formación en los 6 pasos de la metodología, en matriz QA y en 5 por qué.
La metodología de cada pérdida tiene establecido 6 pasos y cada paso tiene definido como
actuar y qué herramientas o metodologías usar. Para nuestro ejemplo, la metodología para la
perdida “reducción de rechazos” es la siguiente:
Figura 24: Metodología 6 pasos para “reducir defectos”
A continuación, veremos como se han desplegado cada uno estos pasos.
2.3 Paso 1: Identificar el origen de los fallos.
El primer paso de la metodología WCM para resolver las pérdidas por “rechazos” es el de
identificar el origen de los fallos, y para ello, hay que realizar las actividades que se muestran en
la siguiente figura.
Figura 25: Paso 1, Identificar el origen de los fallos.

Novembal tras analizar los datos disponible, identifica 10 tipos de defectos en las muestras de
tapones y procede a describirlos haciendo uso de una ficha tipo.
Figura 26: Ficha para definición de defectos
Esta ficha recoge nombre del defecto, fase del circuito y máquina donde sucede, foto y
descripción del fallo y descripción de causas que lo provocan.
Las ficha de la figura 26 recoge el defecto “componente lid incompleto”, se le asigna el código 1
para poder identificarlo, y se describe qué ocurre en el molde lid en la máquina X. El fallo
detectado es la falta de material en el precinto del molde lid debido a la máquina (deterioración
de las condiciones del equipo) y debido al método (falta de estándar y capacitación).
El resto de defectos son:
• Defecto posición cutter.

• Caída de tapones.
• Planitud base frame.
• Lid ovalizado o deforme.
• Lid incompleto.
• Defecto por posicionamiento cajas.
• Defecto por posicionamiento componente.
• Punto inyección alto cutter.
• Defecto color lid.
• Defecto orientación frame.
A continuación se elabora la matriz QA que recoge en el eje Y los kg de defectos encontrados y

en el eje X las 5M por operación de la línea. Tras elaborar la matriz QA se obtiene el siguiente
Pareto:
Gráfico 27: Diagrama de Pareto pérdida-operación.
Gracias al Pareto se determina qué pérdidas y operaciones son mas interesantes (€) atacar, en
este caso son:
1) El defecto en la operación “Grupo de orientación y control” es el que concentra el mayor

número de pérdidas 170 Kg, aquí sólo se da el defecto “Orientación frame”.
2) Operación “Posicionamiento y transporte frame” que genera 106 kg de defecto
“orientación frame”, 15 kg de pérdidas por “posicionamiento”, 9 kg Debidos a la
“planitud base frame” y 6 kg por “caídas de tapones”.
3) Operación “Grupo separador de componentes” que genera 106 kg de pérdidas por
“orientación frame” y 12 kg por “lid ovalizado deforme”.
4) Operación “Pick and place entrada” que genera 106 kg de defecto “orientación frame”.
De los 929 kg de pérdidas se determina que se atacará el 58% de ella, lo que supone eliminar 545
kg de pérdidas.
Síntesis de las operaciones y defectos seleccionados:
Operaciones:
• Grupo de orientación y control.

• Posicionamiento y Transporte Frame.
• Grupo separador de componentes.
• Pick and place entrada.
Defectos Tipos:
• Orientación frame.
• Posicionamiento.
• Planitud base frame.
• Caídas de tapones.
• Ovalizado deforme.
A continuación se priorizan los elemento de las 5M que concentran mayores pérdidas:
Gráfico 27: Distribución pesos en base a las 5Ml
Las máquinas y los métodos son los que engloban el mayor número de pérdidas.
2.4 Paso 2: Restablecimiento de las condiciones críticas en zonas críticas.
El desarrollo del paso 2 consiste en restablecer las condiciones críticas en zonas críticas, lo que
conlleva la puesta en marcha de 5 actividades, todas se muestran en la figura 28.
Figura 28: Paso 2, restablecimiento de las condiciones críticas en zonas críticas.
Esta es una fase muy operativa, cada área crítica queda marcada gracias a la información
proporcionada en los pasos anteriores. Se trata que la máquina vuelva al estado de puesta a
punto de cuando se adquirió y, revisar todos los estándares para asegurar el mantenimiento de
las condiciones básicas.
Se ha identificado 7 áreas críticas y se ha procedido tal y como establece la metodología: limpiar,

inspeccionar, lubricar, ver si existe mantenimiento preventivo, hacerlo o actualizarlo en su caso.
Se muestran 2 de las 7 áreas críticas identificadas y como se han restablecido las condiciones
básicas:
Tabla 29: Restablecimiento de las condiciones críticas en 2 zonas críticas.
A continuación, tras revisar el estándar de mantenimiento se observa qué hay que mejorar:
• Pick and Place ensambladora.

• Estación Orientación Tapón Frame.
• Estación control de altura.

• Puesta a cero estación de ensamblado.
• Parámetros expulsión molde lid.
Para cada una de estas condiciones habrá que realizar posteriormente, en el paso 4 “aplicar las
acciones de mejora”, una SOP (standar operation procedure).
2.5 Paso 3: Definir las causas de los defectos más frecuentes.
Para poder llevar acabo el paso 3 será necesario resolver las 3 actividades que se muestran en la
figura 30.
Figura 30: Paso 3, definir las causas de los defectos más frecuentes.
De los pasos anteriores se determina que son 3 los problemas claves que generan todos los
defectos en las operaciones, estos son:
• Defecto orientación frame en ensambladora.
• Molde Lid Atrapa piezas.
• Piezas Manchadas de Grasa.
Cada uno de estos problemas se analiza con la herramienta 5 por qué, para determinar la causa
raíz y poder erradicarla. Veamos como se ha analizado el problema que generaba mayores
volúmenes de pérdidas, el de “orientación frame”:
Por qué 1: Incorrecto centraje cabezal orientados respectos tapón.
Por qué 2: Taboleta transfer no alineada con cabezal orientador.
Por qué 3: Incorrecta regulación centradores taboletas.
Porqué 4: Falta de información/formación. Desgaste en taboleta transfer.
En esta ocasión no hizo falta llegar al quinto por qué, se llegó a la causa raíz en el cuarto.
Las M que intervienen son Máquinas y Métodos.
La acción correctiva (inmediata) llevada a cabo fue: fijar la correcta posición de los
centradores taboletas del transfer y verificar que no se mueve.
Las acciones preventivas fueron: Informar y formar a todo el personal técnico de la

importancia de no regular los centradores del transfer; y modificar las taboletas colocando
postizo de material más resistente.
2.6 Paso 4: Aplicar las acciones de mejoras.
Para realizar el paso 4 hay que desarrollar 4 actividades, ver la figura 31.
Figura 31: Paso 4, aplicar las acciones de mejoras.
La primera actividad es planificar las acciones correctivas y preventivas identificadas en el paso

anterior. Cada acción tiene asignado un responsable y una fecha. Implementada la mejora se
hace uso de las OPL (One Point Lection), que son una descripción visual de la mejora realizada.
Se realiza un plan de formación para todas las necesidades de formación detectadas.
Continuando con el ejemplo anterior, se muestran las OPL de la acción correctiva “fijar la
correcta posición de los centradores taboletas del transfer” y la de la acción preventiva “postizo
taboleta transfer”.
Tabla 32: OPL Fijar la correcta posición de los centradores taboletas del transfer.
Tabla 33: OPL Postizo taboleta transfer.
Se muestra un ejemplo de las 5 SOP identificadas en el paso 4.

Tabla 34: SOP Pick and Place ensambladora.
Implementadas las mejoras se mide el indicador y se comprueba que se haya alcanzado el

objetivo. En el caso que no se consiguiera se vuelve al paso 3.Con la consecución de este paso 4
quedan erradicadas las pérdidas y alcanzada la mejora prevista en la justificación del proyecto.
Los dos pasos siguientes tienen un carácter preventivo, de forma que trata de analizar la gestión
general de la compañía y mejorarla para evitar los mismos errores en el futuro.
2.7 Paso 5: Analizar cada defecto.
Este paso 5 consiste en procedimentar un modo de actuación preventivo y requiere del desarrollo
de las actividades expuestas a continuación:
Fi
gura 35: Paso 5, analizar cada defecto.
En esta ocasión se trataba de pérdidas por rechazos, lo que quedaría englobado en Defectos de
Calidad. Se revisa el procedimiento que se tiene definido en el sistema de calidad de la
organización para introducir las mejoras oportunas y se detecta que realmente el proceso de
análisis de defectos no está bien definido; se procede a mejorarlo. El procedimiento mejorado
queda definido en el sistema de gestión de la calidad como:
Figura 36: Procedimiento “análisis de defectos” del sistema de gestión de calidad.
También se determina y recoge en el sistema de gestión de calidad que, para poder

cumplimentar los informes de no conformidad, donde se registran y analizan los defectos, se
utilice el análisis de los 5 por qué.
2.8 Paso 6: Mejorar el sistema de calidad del proceso.
Las actividades necesarias para resolver el paso 5 se recogen en la siguiente figura:
Figura 37: Paso 6, mejorar el sistema de calidad del proceso
Los factores que garantizan, en este caso, la calidad deseada se muestran en la siguiente tabla:
Figura 38: Factores que garantizan la calidad deseada
Esta última etapa trata de mejorar el sistema de calidad de la empresa, en este caso ya en el
paso 5 se han incluido mejoras puesto que el tipo de defecto detectado las requería. Se suele
revisar el mantenimiento preventivo, mejorar las acciones de control generales, formar, etc.
Finalmente, se muestran los resultados alcanzados en el tablero de trabajo (ver figura 23). Estos
resultados recogen el impacto de las acciones correctivas en el indicador del proyecto y un
diagrama coste-beneficio, de esta forma queda evidencia del éxito. Veamos los resultados de
este caso.
El gráfico 40 recoge por día el número de rechazo en la línea AAA durante el mes de Septiembre
de 2012, mes en el que finaliza la implantación de la mejora. Se observa que 2 días no se ha
cumplido el objetivo del 1%, pero no supera el 1,85% inicial. El motivo de estos rechazos fue que
hubo cambio del color en las materias primas, por lo tanto los rechazos no provenían de los
defectos que se han tratado en esta mejora. Otros 2 días sí se ha superado este 1,85% de
rechazos debido a que el molde lid atrapaba piezas por inestabilidad en los movimientos de
apertura y cierre de prensa. La media mensual cumple el objetivo del 1% de rechazos, por lo que
se ha corregido las desviaciones y logrado la mejora.
Gráfico 40: Resultados WCM: Resultados indicador Septiembre 2012.

El coste de la línea es de 8.060€ mensuales, con las medidas tomadas se consiguen un mayor
número de tapones conformes, por lo tanto, lo que antes había que rechazar ahora tiene valor.
El valor de los tapones que se rescatan es de 1.689 €/ mensuales. En la tabla siguiente se puede
Diagrama
ver el coste de la línea y el beneficio Coste-Beneficio
acumulado anual
de la reducción del defecto en la línea AAA.
(WCM Reducción defectos Helicap23 003)
25.000 $
20.000 $ 20.261 $
18.573 $
16.884 $
15.000 $ 15.196 $
13.508 $
11.819 $
10.000 $ 10.131 $ Coste
8.442 $ 8.060 $
6.754 $ Beneficio
5.000 $ 5.065 $
3.377 $
1.688 $
0$
ro
ro
zo
ril
io
lio
re
e
ay
st
br
br
br
Ab
n
e
re
ub
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Ju
o
En
m
M
b
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M
ct
ie
ie
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Fe
O
pt
ov
ic
D
Se
N
Gráfico 41: Resultados WCM: Diagrama coste-beneficio anual en la Línea AAA.
Hemos visto un caso particular de aplicación de WCM, en concreto la metodología para eliminar
las pérdidas causadas por “rechazos”. Como se ha observado no solo se logra mejorar el
rendimiento de la planta y el valor añadido de la empresa, sino que también se trabaja día a día
el cambio cultural gracias a la participación y motivación del empleado, lo que garantiza que las
mejoras sean sostenibles en el tiempo y mejor rendimiento a medio largo plazo.
Capítulo 6 Conclusiones
En el presente Trabajo Fin de Master he abordado la revisión del concepto World Class
Manufacturing y el estudio de su aplicación en grandes multinacionales así como, los resultados
alcanzables desplegando un modelo WCM. Este trabajo se justifica dada la falta de información
sobre este sistema de trabajo, debido principalmente a las políticas de privacidad de las grandes
compañías.
Se considera que se ha alcanzado el objetivo general propuesto en este trabajo al dar respuesta
a todos y cada uno de los objetivos específico planteados en el capítulo 1.
Concretamente el objetivo 1 perseguía conocer las principales aportaciones a WCM y entender

por qué las empresas requieren un modelo WCM yen qué se diferencia con LEAN. Este objetivo se
ha cumplido al comprobar que los modelos japoneses necesitan de una adaptación cuando se
implementan en culturas diferentes y, se han identificado algunos de los aspectos que no
funcionan en las empresas occidentales al implantar los modelos sin modificaciones. Además, se
han establecido diferencias entre WCM y LEAN; cabe destacar 3: i) el punto de partida de LEAN
es JITy el de WCM es TPM, ii) LEAN enfoca su mejora al como mientras que WCM lo hace al qué
iii) LEAN busca la productividad y en WCM subyace además, el reconocimiento del liderazgo. En
la búsqueda de estas diferencias nos hemos topado con la pregunta de si WCM es el paso que
sigue a LEAN y si esto supone un cambio disruptivo en las empresas, concluyendo en ambos que
caso que es muy posible que así sea.
Tal y como se establecía en el objetivo 2, se ha realizado el estado del arte de WCM. Como
intuía no he encontrado un gran número de artículos u obras relacionadas con el tema y las que
he localizado, ninguna establece un modelo WCM. Los autores establecen unos principios y
características comunes en las empresas que lideran los mercados, y tras hacer una comparativa
entre lo definido por cada autor se observa que todos identifican aspectos similares con la
excepción que los autores más antiguos enfatizaban en la importancia de algunos aspectos, como
gestión de la competencia técnica, que después se ha comprobado que no eran tan relevantes.
Los autores, que han escrito mas recientemente sobre WCM, incluyen nuevos aspecto que
actualmente son de interés como por ejemplo seguridad y salud, medioambiente y
responsabilidad social.
El objetivo 3 también se ha cumplido. La finalidad era identificar un modelo WCM y conocer en

qué consiste. Se ha tomado como referencia el modelo de una de las empresas de la WCM
Association, entidad fundada por un grupo de empresas que han apostado decididamente por
WCM como sistema de gestión y han establecido un sistema de reconocimientos. WCM está
fundamentado en el despliegue de 10 pilares, donde el punto fuerte es el pilar de Cost
Deployment, el cual recuerda al método matricial de QFD, porque desde el primer momento la
empresa genera beneficios. Los resultados alcanzados por las empresas, algunos se muestran en
este trabajo, validan el sistema.
Por último, el objetivo 4 consistía en conocer una aplicación concreta de WCM para resolver un
problema determinado. En esta ocasión se ha mostrado el método, paso por paso, que ha seguido
la empresa Novembal para eliminar una de las pérdidas identificadas y los resultados que se
lograron.
A modo de síntesis, podemos concretar que el término World Class se impuso en la década de los
ochenta cuando numerosas empresas decidieron desarrollar estrategias de mejora de la
productividad. World Class se utiliza como sinónimo de excelencia, capacidad de cambio, mejora
continua, resultados sobresalientes, productos y servicios de gran calidad. WCM es la agrupación
de estrategias en este caso para la manufactura, como TPM , TQM y JIT.
En el transcurso de este trabajo ha surgido en numerosas ocasiones la incertidumbre de si WCM

es aplicable a micro pymes. Personalmente, no lo veo viable por tres motivos. Por regla general
el perfil formativo del gerente de la empresa no es adecuado para poder asimilar determinados
conceptos, y si este no lo entiende no podrá estar convencido y apostar totalmente por el
sistema, aportando todos los recursos que son necesarios. Por otro lado, se necesita un
importante Data Collection para poder identificar y medir las pérdidas en la planta; para ello, se
necesita mínimo un perfil de técnico para poder desarrollarlo y medios para poder medirlo. Esto
es muy costoso y con los márgenes en los que se mueven estas empresas no creo que puedan
asumirlo. Por último, la inversión necesaria para corregir una pérdida es en muchas ocasiones
alta (nuevos equipos, herramientas, materiales, etc. pero sobre todo por el tiempo de
dedicación del personal); a las grandes compañías este costo le es insignificante en comparación
con su volumen de negocio, por tanto pueden asumirlo sin problemas y obtener grandes mejoras.
Sin embargo en la mayoría de micro pymes, su volumen de negocio es pequeño y esa inversión no
se recompensaría con el volumen de producción.
No obstante, creo que sería bastante interesante investigar posibles adaptaciones de WCM a
micro pymes que puedan solventar estas barreras iniciales, entre otras, y permitir que este tipo
de organizaciones sean más productivas y competitivas.
Bibliografía
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Perspectiva Fundamento Prácticas
! Programas de aprendizaje
! Acuerdos de cooperación con institutos técnicos
Las empresas americanas han descuidado el
Workforce and capabilities ! Cursos de formación interna
desarrollo de las habilidades y capacidades
(Habilidades y capacidades del
del personal. Esto no hay que dejarlo sólo a ! Una amplia formación superior y reciclaje más allá del nivel de
personal)
las escuelas.
entrada, focalizando en habilidades, hábitos de trabajo y
motivación.
! Asegurar que un número significativo de responsables tienen la
ingeniería o carreras técnicas
Management technical
competence Las empresas americanas experimentan ! Capacitar a los responsables potenciales, temprano en sus carreras,
(Gestión de la Competencia debilidad técnica entre sus directivos en una variedad de tecnologías importantes para la empresa
Técnica)
! Rotación de los administradores a través de diversas funciones, para
ampliar su experiencia
! Tratar de alinear los productos y procesos importantes para clientes
con el fin de cumplir con sus necesidades
Competing though quality Las empresas americanas necesitan identificar ! Compromiso a largo plazo con la calidad
(Competencia por calidad) qué es importante para los clientes ! Gran atención al diseño de producto
! Participar en todas las fases del diseño de productos y mejora de la
calidad
Anexo I:Perspectivas Hayes y Wheelwright (1984)
! Desarrollar una cultura de confianza entre los trabajadores en los

distintos departamentos y entre los trabajadores y la dirección
Workforce participation La participación real es más que simplemente
! Estrechar la relación entre la dirección y los trabajadores
(Participación del personal) incluir empleados en equipos
! Desarrollar políticas de participación para garantizar que "Todos
estamos juntos en esto"
! Invertir en equipos patentados
Rebuilding manufacturing
Únicamente las capacidades del equipamiento ! Reforzar la capacidad de realizar un mantenimiento sofisticado,
engineering
NO pueden ser copiadas
(Reingeniería de fabricación) mejoras de procesos y mejora continua de los equipos existentes
Incremental improvement
Ganar la carrera mediante la creación de una ! Mejora continua en pequeños incrementos
approaches
norma constantemente escalada ! Adaptación permanente a los cambios en las necesidades del cliente
(Enfoque a la mejora gradual)
77
Anexo II: Atributos Giffi (1990)
Atributo 1: Promover y evaluar el desarrollo de conocimientos y habilidades.
Atributo 2: Invertir en las personas, desarrollar un modelo para la actualización de las

competencias laborales y capacidades en consonancia con la evolución de la tecnología dentro
de la organización.
Atributo 3: Buscar la forma de liberar a los equipos de los controles tradicionales de

organización. Recompensar y motivar en base a la capacidad para lograr metas significativas.
Atributo 4: Identificar las ventajas competitivas asociadas al desarrollo tecnológico.
Atributo 5: Definir la calidad en términos de las necesidades de los clientes.
Atributo 6: Convertir en primera prioridad la cercanía al cliente.
Atributo 7: Integrar el concepto de cercanía al cliente dentro de la organización para que

todos lo tengan en cuenta en sus tareas, y que el objetivo común sea ofrecer productos de
calidad y orientación al cliente
Atributo 8: Disolver los límites entre la dirección y los trabajadores, para crear dinámicas de
equipos multi-funcionales encargadas de resolver los problemas tanto estratégicos como
operativos.
Atributo 9: Permitir que los equipos de trabajadores lleven a cabo la misión de la organización.
Atributo 10: Eliminar “supervisores” y “supervisión”. Identificar y formar líderes que puedan
crear y ejecutar la visión estratégica a través de los equipos.
Atributo 11: Desarrollar una estrategia de inversión para la mejora continua de la tecnología
en toda la organización, basada en una visión claramente definida de las futuras necesidades
competitivas.
Atributo 12: Planificar cuidadosamente mejoras tecnológicas en consonancia con las mejoras
de infraestructura. Los beneficios pueden lograrse únicamente cuando la infraestructura es
capaz de integrar y aprovechar la ventaja que ofrece la tecnología.
Atributo 13: Desarrollar procesos de fabricación flexibles y capaces de responder rápidamente

a los cambios en los productos y mercados.
Atributo 14: Desarrollar sistemas de medición que fomentan el aprendizaje continuo.
Atributo 15: Evaluar el éxito de los recursos humanos en base a su capacidad de aprendizaje,
adaptación a los cambios y mejora del rendimiento dentro de sus áreas de responsabilidad.
Atributo 16: Desarrollar programas de aprendizaje acelerado y de integración.

Anexo III:Principios Schonberger (1996)
Principio 1. Aliarse con los clientes, realizar una segmentación del mercado por tipo de
clientes o por familia de productos (¿qué compran o usan los clientes?)
Principio 2. Recopilar y hacer uso de “Buenas Prácticas” tanto de clientes como de la

competencia.
Principio 3. Centrarse en la mejora continua y rápida de la mejora de la calidad, del tiempo

de respuesta, la flexibilidad y el valor del producto enfocado en lo que el cliente quiere.
Principio 4. Involucrar a los empleados en el cambio y en la planificación estratégica para

lograr un propósito común.
Principio 5. Depurar hasta lograr trabajar con los mejores componentes, operaciones y
proveedores, y con los menos posibles.
Principio 6. Reducir el tiempo de fabricación y entrega al cliente, las distancias (entre

puestos de trabajo,…) y los tiempos de cambios (herramientas, utillajes, puesta en marcha,…)
Principio 7. Operar en consonancia con las expectativas del cliente en cuanto a precios y
necesidades
Principio 8. Mejora continua de los recursos humanos a través de la formación continua,

rotación de puestos, planes de carrera y mejora de las condiciones de seguridad y salud
Principio 9. Ampliar la variedad de recompensas, reconocimiento, salario y festejos basados

en la contribución del empleado en la empresa.
Principio 10. Reducir continuamente las desviaciones y contratiempos
Principio 11. Mantener en el lugar de trabajo una relación del equipo involucrado en el
proceso y datos del propio proceso.
Principio 12. Buscar desde primera hora la causa raíz de las no conformidades para reducir
operaciones e informes.
Principio 13. Alinearse con un estándar universal métrico.
Principio 14. Mejorar el equipo humano y la maquinaria existente antes de pensar en adquirir
nuevos equipos y en automatizar.
Principio 15. Busque la sencillez, la flexibilidad, movilidad, minimizar el coste, facilitar la

disposición de equipos, utillaje e infraestructuras por cada familia de producto / cliente
Principio 16. Promover, comercializar y vender cada mejora.

Anexo IV:Algunas empresas WCM
• Grupo Arcelor Mittal,

• BPB Saint Gobain
• Campbells
• Grupo Fiat
• Gamesa
• Ugitech
• Danfoss Compressors
• Royal Mail, UK
• Tarkett
• Morgan Thermal Ceramics
• Tetrapak
• Novembal
• Danone
Anexo V:Los 7 pasos para desarrollar el pilar “Cost Deployment” y el de

“Eliminación de Pérdidas”.
Cost Deployment
Paso 7
• Establecer un
plan de mejora y
Paso 6 su implantación
• Identificar los • Seguimiento y
desperdicios y paso siguiente
las pérdidas • Traducir los • Evaluar los
cualitativamente desperdicios costes de la
. y pérdidas
identificados
Paso 5 mejora y el
importe de la
• Identificar los en costes posible
desperdicios y • Separar las reducción de
• El las pérdidas a pérdidas • Identificar los costes
departamento partir de ocasionales de métodos para
financiero antiguos datos las pérdidas Paso 4 recuperar los
identifica el de explotación resultantes desperdicios
conjunto de los (si disponibles) y pérdidas
costes de la o a partir de la
fábrica. medida
cuantitativa de
• Establecer la
meta de
los desperdicios Paso 3
y pérdidas.
reducción de
los costes.
• Separar todos
los costes
según
Paso 2
diferentes
procesos.
Paso 1
Eliminación Pérdidas
Paso 7
•  Seguimiento
y despliegue
horizontal
Paso 6
•  Análisis de
los costes
y
Paso 5 beneficios
•  Actividades
de proyecto
mediante la
Paso 4 identificación
de un método
adecuado
• Equipo de proyecto
•  Identificación • Responsable de
de 16 Paso 3 línea (Líder)
pérdidas • Ingeniería de
principales producción
•  Fijación de • Elección del • Diseño
equipo o área tema
• Mantenimiento
modelo Paso 2 • Promoción • Otros
planificación
y preparación
Paso 1
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2- Changement d'outillages # # ! ! ! !
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3- Réglages et ajustements
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4- Pertes au démarrage et arrêts ! !

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5- Micro-arrêts ! ! # ! " !
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7- Défauts et déclassés " ! ! # ! " " ! ! ! # ! ! " # !

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8- Arrêts programmés
6 6 6 6 6
9- Management # ! " # ! # # # 6 " #

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11- Logistique
Anexo VI:Matriz A “Localización de pérdidas”
" # #
88 6 : 8 ?66666
12- organisation de la ligne

6 6 6 6 6
13- Mesure et ajustement

6 6 6 6 6
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15- Outils et consommables # # ! ! ! ! #

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16- Mise au mille #

9 6 8 6 8=6666
17- En-cours et stocks # # # #

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11- Logistique
5- Micro-arrêts
6- Sous vitesse
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1- Défaillance - panne de
15- Outils et consommables

10- Savoir-faire d'exploitation
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Anexo VII:Matriz A simplificada
83 World Class Manufacturing como perspectiva para el liderazgo empresarial. Estado del arte.
Anexo VIII: Matriz B “Valoración–Coste de pérdidas”.

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Traitement thermique
Planification laminoir
Inspection & Traçage
traitement thermique
Réchauffage brames
Préparation camions
Validation technique
Grenaillage Peinture
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Planage et decoupe
Coupe TI & Planage
Transport brames à
Affectation brames
Oxycoupage (> 40)

Clabecq et gestion
Deversé = mise en
Offre commerciale
grenaille/peinture
Transfert interne
Cisaillage fines
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LABORATOIRE
Qualité matière
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Commande de
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Manageme Manageme Défauts et Manageme Manageme Manageme Défauts et Manageme Défauts et Manageme Défauts et Défauts et Sous Défauts et Savoir-faire Sous Défauts et Savoir-faire Défauts et Sous Défauts et Savoir-faire Micro- Sous Défauts et Savoir-faire Sous Défauts et Défauts et Micro- Manageme Savoir-faire Sous Défauts et Savoir-faire Micro- Sous Défauts et Manageme Savoir-faire Micro- Défauts et Savoir-faire Défauts et Manageme Micro- Savoir-faire
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Anexo IX: Matriz C “Valoración–Coste de pérdidas”.

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Réchauffage brames
Préparation camions
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Planage et decoupe
Coupe TI & Planage
Transport brames à
Affectation brames
Oxycoupage (> 40)

Clabecq et gestion
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grenaille/peinture
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Micro-
arrêts
Sous
vitesse
Défauts et
déclassés
Savoir-faire
exploitation
panne panne
Sous
vitesse
Défauts et
déclassés
Energie panne panne
Défauts et
déclassés
panne panne
Micro-
arrêts
Logistique
Manageme
nt
Savoir-faire
exploitation
Logistique panne
équipement
Sous
vitesse
Défauts et
déclassés
Savoir-faire
exploitation
Energie panne
équipement
Energie panne
équipement
Micro-
arrêts
Sous
vitesse
Défauts et
déclassés
Manageme
nt
Savoir-faire
exploitation
panne panne
Micro-
arrêts
Défauts et
déclassés
Savoir-faire Défauts et
exploitation déclassés
Manageme
nt
Logistique panne
équipement
Micro-
arrêts
Savoir-faire
exploitation
Commande de
brames
Management 678
Transport brames à
Clabecq et gestion Management 69
parc à brames
Qualité matière
Défauts et déclassés 6679
première
Management 789
!""#$%&#'()*%)+%",'-./
Offre commerciale Management :99

Management :9
Savoir-faire d'exploitation :9
Défauts et déclassés ;:<7
Affectation brames
Management :9
Défauts et déclassés ;:<7
Management 89<==
équipement 69 >9;
Oxycoupage
Défauts et déclassés >:<7
équipement =>?<@ 7=9<; 6;;<;
Réchauffage brames Défauts et déclassés ?:
Energie ;99
équipement 79?<@ ??:<; 6>?<?
Sous vitesse ?9
Laminage QTO Défauts et déclassés 6:;?
Savoir-faire exploitation >=;<: ?8@
Energie 789
équipement ==<?: ;=: 7?=<> 8:<6:
Sous vitesse ?9
Laminage TFT Défauts et déclassés ?;@@ 679
Savoir-faire exploitation 9
Energie ?>8
0'(.-$.#
Coupe TI & Planage équipement 668<8 =8 79
équipement ?9
Défauts et déclassés ?9
équipement 7:6<:
Sous vitesse ?9
Cisaillage fines
(ADB)
Défauts et déclassés :9
Energie 789
équipement ;?:
Micro-arrêts ?9
Cisaillage -> 40
(SCH)
Sous vitesse 9
Défauts et déclassés ;9
Oxycoupage (> 40) équipement ?9
Deversé = mise en
équipement ?9
colis
Sous vitesse >7
Entreposage
Energie ?9
Transfert interne Défaillance - panne
(ponts) équipement ?9
équipement 699
1'2'*.-*
découpe échantillon équipement 789
équipement =;
grenaille/peinture
Micro-arrêts =;
Préparation camions Logistique =99
Management 799
Chargement Savoir-faire exploitation 799
Logistique 799
équipement 6>8
Sous vitesse 6>8
Trempe
Savoir-faire exploitation =><8
Energie 6::<;
équipement ?9
Revenu
Energie ?7<8
équipement ?68
Micro-arrêts ?9
Sous vitesse 6>7<8
Planage et decoupe
Management 668
345
Savoir-faire exploitation 6>7<8

Controles équipement ?9
équipement 677<8
Micro-arrêts :67<8
Défauts et déclassés 66?<=
Savoir-faire exploitation :6<78
mise en stock Défauts et déclassés ?9
préparation et
Management 699
expédition
Logistique 799
équipement ?9
LABORATOIRE Micro-arrêts ?9
Savoir-faire exploitation ?9
Anexo X: Matriz D “Índice de resistencia de la pérdida”.
n
n
io
él de
tio
tio
l'a cult e
ffi u d
m é
ra
K€
ra
Process Pertes
io
ea
D
ct
él
x
v

pa
m
ût
Ni
C
di
l'a
Im
Co
I x
1 très différentié -
1 faibke -> 5 très
de la perte
résistance
indice de
STANDARD
> 5 plein de
SIMPLE ET
1 S&R -> 5
AVANCE
RAPIDE
avancé
ELEVE
sujets
cher
-‐ -‐
Défauts et
Laminoir -‐ Laminage TFT
déclassés 3.619 5 5 1 25
Défauts et
Laminoir -‐ Laminage QTO
déclassés 1.643 5 5 1 25
Défaillance -
Laminoir -‐ Réchauffage brames panne
1.299 3 1 3 9
équipement
Savoir-faire
d'exploitation 1.144 3 1 1 3
Défauts et
Appro brames et planif -‐ Qualité matière première
déclassés 1.120 1 3 5 15
Défauts et
Q&T -‐ Planage et decoupe
déclassés 1.120 3 3 1 9
Défaillance -
Laminoir -‐ Laminage TFT panne
869
5 3 5 75
équipement
Magasins -‐ Préparation camions Logistique
800
3 3 1 9
Défaillance -
Appro brames et planif -‐ Oxycoupage panne
714
1 1 3 3
équipement
Défaillance -
Laminoir -‐ Laminage QTO panne
714
5 3 5 75
équipement
Q&T -‐ Grenaillage Peinture Micro-arrêts
613
3 1 3 9
Appro brames et planif -‐ Offre commerciale Management
600
1 3 1 3
Défaillance -
Laminoir -‐ Cisaillage -‐> 40mm (SCH) panne
436
3 3 5 45
équipement
Laminoir -‐ Réchauffage brames Energie
400
3 3 3 27
Laminoir -‐ Laminage TFT Energie
375
3 3 5 45
Défaillance -
Q&T -‐ Planage et decoupe panne
315
3 3 3 27
équipement
Défaillance -
Laminoir -‐ Cisaillage fines (ADB) panne
262
3 5 3 45
équipement
Management
250
3 1 1 3
Laminoir -‐ Laminage QTO Energie
250
3 5 5 75
Laminoir -‐ Cisaillage fines (ADB) Energie
250
3 5 5 75
Défaillance -
Magasins -‐ découpe échantillon panne
250
1 1 3 3
équipement
Défaillance -
Laminoir -‐ Coupe TI & Planage panne
221
3 1 5 15
équipement
Magasins -‐ Chargement Management
200
1 1 1 1
Savoir-faire
Magasins -‐ Chargement
d'exploitation 200
1 3 1 3
Magasins -‐ Chargement Logistique
200
1 3 1 3
Q&T -‐ préparation et expédition Logistique
200
3 3 3 27
Défaillance -
Q&T -‐ Traitement thermique Trempe panne
175
1 1 3 3
équipement
Q&T -‐ Traitement thermique Trempe Sous vitesse
175
1 3 3 9
Q&T -‐ Planage et decoupe Sous vitesse
173
3 3 3 27
Savoir-faire
d'exploitation 173
1 3 1 3
Q&T -‐ Traitement thermique Trempe Energie
166
1 1 1 1
Appro brames et planif -‐ Commande de bramesManagement
125
3 1 3 9
Défaillance -
Q&T -‐ Grenaillage Peinture panne
123
1 3 3 9
équipement
Savoir-faire
Laminoir -‐ Cisaillage fines (ADB)
d'exploitation 120
3 1 1 3
Savoir-faire
Laminoir -‐ Cisaillage -‐> 40 (SCH)
d'exploitation 120
3 1 1 3
Q&T -‐ Planage et decoupe Management

115
3 3 1 9
Défauts et
Q&T -‐ Grenaillage Peinture
déclassés 114
1 1 3 3
Défaillance -
Magasins -‐ traitement thermique panne
100
1 3 3 9
équipement
Q&T -‐ préparation et expédition Management
100
3 3 1 9
Savoir-faire
Q&T -‐ Traitement thermique Trempe
d'exploitation 88 1 1 1 1
Défaillance -
Magasins -‐ grenaille/peinture panne
84 1 3 3 9
équipement
Magasins -‐ grenaille/peinture Micro-arrêts
84 1 3 1 3
Défauts et
Appro brames et planif -‐ Oxycoupage
déclassés 76 3 1 1 3
Magasins -‐ Deversé = mise en colis Sous vitesse
72 1 3 3 9
Savoir-faire
Appro brames et planif -‐ Validation technique Management
60 1 3 1 3
Savoir-faire
Appro brames et planif -‐ Validation technique
Appro brames et planif -‐ Affectation brames Management
60 1 3 1 3
Défauts et
Appro brames et planif -‐ Planification laminoir Management
51 3 3 1 9
Défauts et
Magasins -‐ Entreposage
Défauts et
Appro brames et planif -‐ Affectation brames
Défauts et
Appro brames et planif -‐ Planification laminoir
Défauts et
Défauts et
Laminoir -‐ Réchauffage brames
Q&T -‐ Traitement thermique Revenu Energie
33 1 3 1 3
Laminoir -‐ Laminage QTO Sous vitesse
30 5 1 5 25
Laminoir -‐ Laminage TFT Sous vitesse
30 5 3 5 75
Défaillance -
Laminoir -‐ Inspection & Traçage panne
30 1 1 5 5
équipement
Défauts et
Laminoir -‐ Inspection & Traçage
Laminoir -‐ Cisaillage fines (ADB) Sous vitesse
30 5 3 3 45
Laminoir -‐ Cisaillage -‐> 40 (SCH) Micro-arrêts
30 1 1 5 5
Défaillance -
Laminoir -‐ Oxycoupage (> 40) panne
30 3 1 5 15
équipement
Défaillance -
Magasins -‐ Deversé = mise en colis panne
30 3 3 3 27
équipement
Magasins -‐ Entreposage Energie
30 1 1 3 3
Défaillance -
Magasins -‐ Transfert interne (ponts) panne
30 3 3 5 45
équipement
Défauts et
Magasins -‐ traitement thermique
Défauts et
Défaillance -
Q&T -‐ Traitement thermique Revenu panne
équipement
30 1 1 3 3
Q&T -‐ Planage et decoupe Micro-arrêts
30 3 3 3 27
Défaillance -
Q&T -‐ Controles panne
30 1 1 5 5
équipement
Défauts et
Q&T -‐ mise en stock
Défaillance -
labo -‐ LABORATOIRE panne
30 1 3 1 3
équipement
labo -‐ LABORATOIRE Micro-arrêts
30 1 3 1 3
Savoir-faire
labo -‐ LABORATOIRE
Appro brames et planif -‐ Transport brames à Clabecq et gestion Management
parc à brames
10 3 3 5 45
Anexo XI:Matriz E “Identificación 20% de Pérdidas”

ur
) eto
e
=3 (r
n n
n é d
a tio
tio ult
t 1 a
es in
ctora fic
xv D im
paéli dif
i n él
Imm e
xr C l'
l'a au d
indice de résistance sI u de

ût
ve
Co
Ni
1 très différentié -> 5 plein
% de réduction de
1 faibLe -> 5 très cher
gain
1 S&R -> 5 avancé

Process Pertes K euros
de la perte
potentiel
la perte
de sujets
Défauts et
Laminoir -‐ Laminage TFT
déclassés 3.619
5 5 1 25 20% 724
Défauts et
déclassés 1.643
5 5 1 25 10% 164
Défaillance -
Laminoir -‐ Réchauffage brames panne
équipement
1.299
3 1 3 9 50% 649
Savoir-faire
d'exploitation 1.144
3 1 1 3 60% 686
Défauts et
déclassés 1.120
1 3 5 15 10% 112
Défauts et
déclassés 1.120
3 3 1 9 30% 336
Défaillance -
Laminoir -‐ Laminage TFT panne
équipement
869 5
3 5 75 10% 87

Magasins -‐ Préparation camions Logistique 800 3
3 1 9 30% 240
Défaillance -
Appro brames et planif -‐ Oxycoupage panne
équipement
714 1
1 3 3 60% 428
Défaillance -
Laminoir -‐ Laminage QTO panne
équipement
714 5
3 5 75 15% 107
Q&T -‐ Grenaillage Peinture Micro-arrêts 613 3
1 3 9 50% 306
Appro brames et planif -‐ Offre commercialeManagement 600 1
3 1 3 30% 180
Défaillance -
Laminoir -‐ Cisaillage -‐> 40mm (SCH) panne
équipement
436 3
3 5 45 30% 131
Laminoir -‐ Réchauffage brames Energie 400 3
3 3 27 20% 80

Laminoir -‐ Laminage TFT Energie 375 3
3 5 45 10% 38

Défaillance -
Q&T -‐ Planage et decoupe panne
équipement
315 3
3 3 27 50% 158
Défaillance -
Laminoir -‐ Cisaillage fines (ADB) panne
équipement
262 3
5 3 45 20% 52

Management 250 3
1 1 3 20% 50

Laminoir -‐ Laminage QTO Energie 250 3
5 5 75 10% 25

Laminoir -‐ Cisaillage fines (ADB) Energie 250 3
5 5 75 10% 25

Défaillance -
Magasins -‐ découpe échantillon panne
équipement
250 1
1 3 3 50% 125
Défaillance -
Laminoir -‐ Coupe TI & Planage panne
équipement
221 3
1 5 15 15% 33

Magasins -‐ Chargement Management 200 1
1 1 1 55% 110
Savoir-faire
Magasins -‐ Chargement
d'exploitation 200 1 3 1 3 50% 100
Magasins -‐ Chargement Logistique 200 1
3 1 3 40% 80

Q&T -‐ préparation et expédition Logistique 200 3
3 3 27 20% 40

Défaillance -
Q&T -‐ Traitement thermique Trempe panne
équipement
175 1
1 3 3 50% 88

Q&T -‐ Traitement thermique Trempe Sous vitesse 175 1
3 3 9 40% 70

Q&T -‐ Planage et decoupe Sous vitesse 173 3
3 3 27 40% 69

Savoir-faire
d'exploitation 173 1 3 1 3 50% 86

Q&T -‐ Traitement thermique Trempe Energie 166 1
1 1 1 40% 67

Appro brames et planif -‐ Commande de brames
Management 125 3
1 3 9 30% 38

Défaillance -
Q&T -‐ Grenaillage Peinture panne
équipement
123 1 3 3 9 50% 61

Savoir-faire
d'exploitation 120 3 1 1 3 45% 54

Savoir-faire
d'exploitation 120 3 1 1 3 45% 54

Q&T -‐ Planage et decoupe Management 115 3

3 1 9 50% 58

Défauts et
déclassés 114 1
1 3 3 25% 28

Défaillance -
Magasins -‐ traitement thermique panne
équipement
100 1
3 3 9 30% 30

Q&T -‐ préparation et expédition Management 100 3
3 1 9 50% 50

Q&T -‐ Traitement thermique Trempe Management -‐ 1 1 1 1 0% -‐
Savoir-faire
d'exploitation 88 1 1 1 1 50% 44

Défaillance -
Magasins -‐ grenaille/peinture panne
équipement
84 1 3 3 9 30% 25

Magasins -‐ grenaille/peinture Micro-arrêts 84 1
3 1 3 50% 42

Défauts et
Appro brames et planif -‐ Oxycoupage
déclassés 76 3
1 1 3 60% 46

Magasins -‐ Deversé = mise en colis Sous vitesse 72 1
3 3 9 30% 22

Savoir-faire

Management 60 1
3 1 3 50% 30

Savoir-faire

Appro brames et planif -‐ Affectation bramesManagement 60 1
3 1 3 50% 30

Défauts et
déclassés 60 3
3 3 27 10% 6
Management 51 3
3 1 9 20% 10

Défauts et
Magasins -‐ Entreposage
déclassés 50 1
1 1 1 50% 25

Défauts et
Appro brames et planif -‐ Affectation brames
déclassés 46 3
3 1 9 20% 9
Défauts et
déclassés 46 3
3 1 9 20% 9
Défauts et
déclassés 40 1
3 3 9 10% 4
Défauts et
Laminoir -‐ Réchauffage brames
déclassés 36 5
3 5 75 10% 4
Q&T -‐ Traitement thermique Revenu Energie 33 1
3 1 3 50% 16

Laminoir -‐ Laminage QTO Sous vitesse 30 5
1 5 25 0% -‐
Laminoir -‐ Laminage TFT Sous vitesse 30 5
3 5 75 0% -‐
Défaillance -
Laminoir -‐ Inspection & Traçage panne
équipement
30 1
1 5 5 0% -‐
Défauts et
Laminoir -‐ Inspection & Traçage
déclassés 30 1
1 1 1 50% 15

Laminoir -‐ Cisaillage fines (ADB) Sous vitesse 30 5
3 3 45 0% -‐
Laminoir -‐ Cisaillage -‐> 40 (SCH) Micro-arrêts 30 1
1 5 5 0% -‐
Défaillance -
Laminoir -‐ Oxycoupage (> 40) panne
équipement
30 3
1 5 15 0% -‐
Défaillance -
Magasins -‐ Deversé = mise en colis panne
équipement
30 3
3 3 27 0% -‐
Magasins -‐ Entreposage Energie 30 1
1 3 3 30% 9
Défaillance -
Magasins -‐ Transfert interne (ponts) panne
équipement
30 3
3 5 45 0% -‐
Défauts et
Magasins -‐ traitement thermique
déclassés 30 3
1 5 15 0% -‐
Défauts et
déclassés 30 3
1 5 15 0% -‐
Défaillance -
Q&T -‐ Traitement thermique Revenu panne
équipement
30 1
1 3 3 50% 15

Q&T -‐ Planage et decoupe Micro-arrêts 30 3
3 3 27 0% -‐
Défaillance -
Q&T -‐ Controles panne
équipement
30 1
1 5 5 0% -‐
Défauts et
Q&T -‐ mise en stock
déclassés 30 1
1 5 5 0% -‐
Défaillance -
labo -‐ LABORATOIRE panne
équipement
30 1
3 1 3 40% 12

labo -‐ LABORATOIRE Micro-arrêts 30 1
3 1 3 40% 12

Savoir-faire
labo -‐ LABORATOIRE
Appro brames et planif -‐ Transport brames à Clabecq et gestion parc à brames
Management
10 3
3 5 45 0%
-‐
-‐
-‐ 6271
OUTILS DE CHASSE AUX PERTES A UTILISER
CONTRIBUTION DES PILIERS A L'ELIMINATION DE LA PERTE
ROADMAP D'UTILISATION : LA MÉTHODE PREFERES, LE FORMAT A3 OU LES 8D
% DE LA PERTE
ATTAQUABLE
GAINS DE
IxCxF SUR UN AN DANS
LE PLAN GESTION VISES
D'ACTION
AIDES VISUELLES
(BRAINSTORMING, PARETO!)
PROCESS)
QQOQCPC / 5G
7 OUTILS DE RESOLUTION DE
ARBRE DE DÉFAILLANCE
SOP (STANDARD D'OPERATION
LECON PONCTUELLE
ANALYSE WHY WHY
MATRICE QA
ANALYSE 6M
5 CONDITIONS POUR ZERO
SMED
PROCESSING POINT ANALYSIS
AUTRES - Analyses statistiques
SECURITE
CHASSE AUX PERTES
MAINTENANCE AUTONOME
MAINTENANCE
PROFESSIONNELLE
DEVELOPPEMENT DU
TPM A LA CONCEPTION
QUALITE PRODUITS
SERVICE CLIENTS
ENVIRONNEMENT
PROBLEME
DEFAUT
PERSONNEL
Défauts, déclassés, réparation

FINITION B 30% 20% 20% 30%
(tonnages) 1.858.290 75 30% 557.487
EXPEDITION Savoir-faire d'exploitation 30% 50% 20%
396.044 75 75% 297.033
SORTIE 30% 20% 20% 30%
(tonnages) 1.163.005 45 20% 232.601
FINITION B Rendement matière (tonnages) 30% 20% 20% 30%
1.254.000 15 15% 188.100
FINITION A Outils & consommables (!) 10% 40% 40% 10%
469.700 75 40% 187.880
OPERATION 4
Anexo XII: Matriz F1 Métodos y Pilares.
Surconsommation Energie et fluides 10% 70% 20%

727.427 45 25% 181.857
OPERATION 5 30% 20% 20% 30%
(tonnages) 777.900 45 20% 155.580
FINITION A Savoir-faire d'exploitation 30% 20% 20% 30%
200.050 75 75% 150.038
OPERATION 9 Rendement matière (tonnages) 30% 20% 20% 30%
452.975 75 30% 135.893
PACKAGING 20% 10% 50% 20%
(tonnages) 307.400 27 40% 122.960
STRUCTURE ET Défauts, déclassés, réparation
SUPPORT 20% 20% 60%
(tonnages) 455.000 25 25% 113.750
STRUCTURE ET
SUPPORT Savoir-faire d'exploitation 30% 30% 40%
145.000 75 75% 108.750
STOCKAGE
PRODUITS FINIS Savoir-faire d'exploitation 10% 70% 20%
144.000 75 75% 108.000
Défaillance - panne de l’équipement
FINITION B 30% 50% 20%
(heures + tonnage affecté) 430.000 45 25% 107.500
OPERATION 7 Outils & consommables (!) 30% 50% 20%
357.540 45 30% 107.262
ENTREE 10% 20% 30% 40%
STRUCTURE ET Défaillance - panne de l’équipement
SUPPORT (heures + tonnage affecté) 504.000 15 0% 0
90
Anexo XIII: Matriz F final “Grupo de Mejora y Calendario de Beneficios”.

2011 2012
Team Leader
% DE LA PERTE
ATTAQUABLE
GAINS DE
IxCxF SUR UN AN DANS
GESTION VISES
Team Members décembre janvier février mars avril mai juin juillet août septembre octobre novembre décembre janvier février mars avril mai juin juillet
LE PLAN
D'ACTION

FINITION B BN Brig P-L SDL ? GH, données historique 46457 46457 46457 46457 46457 46457 46457 325201
(tonnages) 1.858.290 75 30% 557.487
EXPEDITION Savoir-faire d'exploitation GPP FB SE BN RT RD 24753 24753 24753 24753 24753 123764
396.044 75 75% 297.033
SORTIE FB Brig P-L SDL JC bull dumper 19383 19383 19383 19383 19383 19383 19383 19383 155067
(tonnages) 1.163.005 45 20% 232.601
FINITION B Rendement matière (tonnages) SE JC RD RT BN 15675 15675 15675 15675 15675 15675 94050
1.254.000 15 15% 188.100
FINITION A Outils & consommables (!) SE JC RD RT BN etape 1 étape 2 étape 3
469.700 75 40% 187.880
OPERATION 4 Surconsommation Energie et fluides SE JC RD RT BN
727.427 45 25% 181.857
OPERATION 5 SE JC RD RT BN #¡REF! #¡REF! #¡REF!
(tonnages) 777.900 45 20% 155.580
FINITION A Savoir-faire d'exploitation SE JC RD RT BN 12503 12503
200.050 75 75% 150.038
OPERATION 9 Rendement matière (tonnages) SE JC RD RT BN 11324 11324 11324 11324 11324
452.975 75 30% 135.893
PACKAGING LB JME Brig P-L bull Op L JoD 10247 10247 10247 10247 10247 10247 10247 10247 10247 92220
(tonnages) 307.400 27 40% 122.960
STRUCTURE ET Défauts, déclassés, réparation
JC RD RT SDL SDL automate 9479,2 9479,2 9479,2 9479,2 9479,2 47396
SUPPORT (tonnages) 455.000 25 25% 113.750
STRUCTURE ET
Savoir-faire d'exploitation SG FB BN LCS JoD 9062,5 9062,5 9062,5 9062,5 9062,5 9062,5 9062,5 9062,5 9062,5 9062,5 9062,5 99688
SUPPORT 145.000 75 75% 108.750
STOCKAGE
PRODUITS FINIS Savoir-faire d'exploitation BN RT SDL MS RD 9000 9000
144.000 75 75% 108.000
FINITION B etape 1 étape 2 étape 3 0
OPERATION 7 Outils & consommables (!) 0
357.540 45 30% 107.262
ENTREE SE JC RD RT BN etape 1 étape 2 étape 3
STRUCTURE ET Défaillance - panne de l’équipement
SUPPORT (heures + tonnage affecté) 504.000 15 0% 0
Méthode
générale de ANALYSE 6M +
Pilier 5 POURQUOI & PROCESSING
QQOQCPC + Evaluation Maintenance résolution de Pb 5 CONDITIONS WHY WHY WHY WHY Maintenance MANAGEMENT Analyse
sécurité & MATRICE QA WHY WHY POINT
5G du Site planifiée & 7 Outils de POUR ZERO (pratique) (pratique) Autonome VISUEL statistique
Santé (théorique) ANALYSIS
base DEFAUT
Durée (jours) 1 0,5 1 1 1 1 1 0,5 1 1 1 1 1 1

Horaire 9h-17h 13h-17h 9h-17h 9h-17h 9h-17h 9h-17h 9h-17h 8h30/12h30 9h-17h 9h-17h 9h-17h 9h-17h 9h-17h 9h-17h
AT 30-nov 01-dic 11-ene 16-dic 11-ene 02-mar
BL 30-nov 01-dic 11-ene 16-dic 17-dic 17-ene 11-ene 21-ene 25-ene Mars Mars
EM 01-dic 16-dic 17-dic 17-ene 11-ene 21-ene Mars Mars
FO 01-dic 16-dic 17-dic 17-ene 11-ene 02-mar Mars Mars
DK 30-nov 01-dic 16-dic 11-ene 21-ene 25-ene 26-ene
EL 01-dic 16-dic 11-ene 21-ene
PM 30-nov 01-dic 16-dic 11-ene 02-mar 25-ene 26-ene Mars Mars
TS 30-nov 01-dic 11-ene 03-mar 16-dic 17-dic 17-ene 11-ene 02-mar 25-ene
YD 30-nov 01-dic 11-ene 16-dic 11-ene 02-mar
VH 01-dic 16-dic 17-dic 17-ene 11-ene 02-mar 25-ene
AA 25-ene
AK 30-nov 01-dic 16-dic 11-ene
AR
FL
GDI 21-ene
PG 21-ene
EO 26-ene
LK 01-dic 03-mar 16-dic 17-dic 17-ene 11-ene 02-mar 25-ene
JMJ 01-dic 03-mar 16-dic 17-dic 17-ene 11-ene 21-ene 25-ene 26-ene Mars Mars
RKN Mars Mars
AM 17-dic 17-ene 25-ene 26-ene
Anexo XIV:Cronograma Formación Grupo de Mejora.
EK
TC
VA
CC
CS
AC
MJ
DH
FG
PVD
LED 30-nov 26-ene
MMT 21-ene
JBO 21-ene
92
Anexo XV:5 niveles de rendimientos del pilar “Cost Deployment”.

Anexo XVI:Requisitos de cada nivel de rendimiento del pilar “Cost

Deployment”.
Cost Deployment
[No CD activities No proper understanding, definitions and
measurement of losses.]
(0.1) Rough definition and identification of losses is done.
(0.1) Losses are measured, recorded and prioritized, e.g. using OEE.
(0.2) Based on the previous item, projects and activity programmes have
been created.
(0.2) Quantitative Losses-Where matrix is available (A matrix).
(0.2) The difference between Causal losses and Resultant losses is
clearly understood, the corresponding matrix is available (B matrix).
(0.2) Losses are mainly expressed in terms of technical indicators.
Preparation of the C matrix (Cost-Losses) is available.
Cost Deployment
13
1. [A rough first cost deployment is made.]
(0.2) All major losses are identified jointly by Controlling and Production.
(0.2) Losses are properly translated into cost (C matrix).
(0.2) Losses-Methods (D) matrix is available.
(0.2) Projects selection (E) matrix is available.
(0.2) Based on the cost deployment, proper projects and programmes are
run.
2. [A sound Cost Deployment system does exist]
(0.4) Substantial cost reduction has been achieved, in line with phase 1
PQCDSEM standard guidelines.
(0.3) All A to E matrices have been reviewed and updated, identifying 30%
of added costs as losses.
(0.3) Projects follow-up (F) matrix is available.
14
Cost Deployment
3. [Cost Deployment is fully integrated]
(0.2) Results-budget (G) matrix is available and properly used.
(0.5) Substantial cost reduction has been achieved, in line with phase 2
PQCDSEM standard guidelines.
(0.3) Cost deployment matrices are integrated into standard controlling
practices, and used to routinely monitor management gains and budget
follow up activities. Annual budget is correctly followed.
Cost Deployment
4. [Cost Deployment is the basis of the budgeting process]
(0.3) Every year, 30% of the added costs are identified as losses, 20% of
these losses are eliminated.
15
(0.3) Results achieved are in line with phase 3 PQCDSEM standard
guidelines.
(0.4) Results achieved are in line with phase 4 PQCDSEM standard
guidelines. The plant is close to a Zero Losses situation.
[There is a philosophy to continuously seek for opportunities to
reduce cost and increase productivity. Efforts are continuously made
to try to identify losses, visible and hidden. External losses and
impact on plant are clearly identified (e.g. supply chain) and
improvement programmes developed and implemented. New
opportunities for cost savings are continuously identified. Each time
losses are reduced, the lessons learned are horizontally expanded to
other areas.]
16
Anexo XVII:5 niveles de rendimientos de los criterios de gestión “Compromiso

con la organización”.
Anexo XVIII:Evaluación WCM Planta de Arcelor “Flat Carbon Steel”

Comentarios sobre “Cost Deployment” y la “Motivación de Operarios”
Evaluación realizada por Yamashina en la auditoria a una de las plantas de la compañía el 25 de

abril de 2005; en relación al “Cost Deployment” y la “Motivación de Operarios”
Checklist de evaluación del Cost Deployment
Es necesaria una completa comprensión de las medidas de la fábrica y sus

vínculos con los costes.
Ello requiere una estrecha colaboración entre el Servicio Financiero y
Producción.
Basados en el Cost Deployment, se ponen en marcha los planes de mejora
detallados para reducir los costes y tratar las áreas afectadas por las principales
pérdidas.
La filosofía de buscar siempre los desperdicios está profundamente arraigada en
la manera cómo se gestiona la fábrica.
Cost Deployment: Nivel 3

•  El Cost Deployment está completado (cubre el 80% de la base de los costes de
la fábrica, por ejemplo, los costes totales de la fábrica exceptuando los costes
por depreciación y de logística externa).
•  El Cost Deployment está activo y actualizado (por lo menos una vez al año, lo
ideal sería dos veces).
•  Se utiliza activamente el Cost Deployment para conducir el programa de los
proyectos de mejora del WCM.
H. Yamashina / Industrial Operations 2005, April 28th
P. 36
•  Clara comprensión de dónde están las principales pérdidas.

•  Lógica clara en la selección de los proyectos.
•  Clara elección de los métodos de eliminación de las pérdidas.
•  Numerosos proyectos completados con éxito.
•  Numerosos proyectos en curso.
•  Buenos resultados de los proyectos (por ejemplo, ahorros previstos
conseguidos).
•  Los ahorros netos sobre la base anual son superiores al 5% de las pérdidas.
•  El departamento financiero verifica los resultados de los proyectos.
•  Los resultados de los proyectos se mantienen (durante 3 meses por lo menos,
pero se controlan durante más tiempo).
•  Los resultados de los proyectos están claros (por ejemplo, su efecto sobre los
costes de benchmarking).
•  Buena colaboración entre producción y finanzas.
•  TRG (Tasa de rendimiento global) muy utilizada en la fábrica para controlar el
rendimiento.

P. 37

•  Matrices D y E para cada departamento importante (cubriendo en total el 90%
de la base de los costes).
•  Numerosos proyectos acabados con éxito en cada departamento importante.
•  Numerosos proyectos en curso en cada departamento importante
•  Buenos resultados de los proyectos en cada departamento importante (por
ejemplo, ahorros previstos conseguidos).
•  Reducción de los costes de por lo menos un 10% al año de la base de los
costes de un año.
•  El Cost Deployment está realizado a tiempo para el presupuesto.
•  Vínculo claro entre la matriz E y el presupuesto.

A desarrollar.

P. 38
Checklist de evaluación de la Motivación de los Operarios
Para tener éxito con el WCM, los operadores han de innovarse totalmente con
respecto al programa de mejora.
Para poder involucrarse por completo, es necesario tener un alto nivel de
conocimientos y de aptitudes.
Motivación de los Operarios: Nivel 3
•  Todos los empleados de la fábrica están involucrados (lo que significa TODO
EL MUNDO, no sólo los Operarios y Mantenimiento).
•  Los empleados innovan activamente con respecto al aprendizaje y a las
actividades de mejora.
•  Existen pruebas de que los empleados quieren mejorar (registros de
formación!)
•  Los empleados participan activamente en el uso de las herramientas y técnicas
en su trabajo diario (¡pruebas!)
•  MA en el Paso 3.
•  MP en el Paso 3.
•  El marco que permite el reconocimiento está definido, puesto en marcha y
comunicado.
P. 32
Anexo XIX:Resultado de la auditoría WCM del año 2007 en una empresa del
grupo Arcelor Mittal.
Self Asst Achieved Target Target

Déc. 06 Janv. 07 July 07 Déc. 07
Management Commitment: Level 3
Knows what to do: Complete Cost Deployment A-E Matrices, updated at least yearly
Knows what to do: Major losses identified, impact on KPIs shown, covering what to do and how
to do it
Knows what to do: Clear stratification into areas
Knows what to do: Extensive knowledge of the appropriate techniques to use – demonstrated
by many successful projects
1. Engagement des managers Knows how to do: AM and PM steps 1 to 3 applied in model machines 3 3 3 3
Knows how to do: At least one major successful Losses Elimination project
Knows how to do: Cp / Cpk and control charts applied, good results obtained
Knows how to do: Demonstrates use of all the basic techniques (as defined by Professor
Yamashina in his notes) including 5W+1H – WHAT, WHY, WHEN, WHERE, WHO + HOW,
5Why, 4M, 5G – GEMBA, GEMBUTSU, GENJITSU, GENRI, GENSOKU, 7 QC tools etc.
All pillars active (regular meetings, activity plans, successful projects)
Documented Steering Group meetings (at the Gemba)
Clarify Of Objectives: Level 3

Cost deployment completed and updated regularly
E-Matrix developed and projects identified to achieve factory objectives over period of time.
Factory objectives structured to meet Company objectives over a 3 - 5 year period.
E-Matrix structured to give 10% cost savings to meet business and company objectives
Plan to achieve World Class Targets developed and displayed
Safety – Zero LTR Accident rate (Lost Time Reportable, with days off)
2. Clarté des objectifs
Service CSI > 99% 2 2 3 3
Reliability > 99%
Maintenance Materials Costs Saving > 25%
10% Cost reduction in 3 years: Cost of Conversion + Variable Costs
Project results immediately and continuously assessed
Effect of projects on plant KPIs clearly understood and presented
Each area leader can quantify problems are in his area with numbers
2- Appropriate methods to attack losses, identified by the Focused Improvement program, have
3. Master Plan du WCM been created step by step and sustained results obtained. The effect of each method has been 1 1 2 2
fully evaluated.
3- Pillar boards explain clearly, logically and in an easily understandable way with full of
illustrations to shop floor people what problems were, how the problems have been solved,
4. Affectation des personnes
les plus qualifiées
what problems are left unsolved and what new problems appear and how they are going to 1 2 2 2
attack them based on the knowledge created. For those problems which could not be solved,
they are able to identify what knowledge they need to learn and master.
5. Engagement de 3- People have good knowledge to attack various kinds of waste and losses and apply it to the
l’organisation right areas with the right methods with rigor positively.
2 2 2 3
6. Compétences de
3- A continuous search for advanced methods and techniques is made, and applied as
l’organisation vis-à-vis de
appropriate. Good knowledge is continuously accumulated. 1 2 2 2
l’amélioration
2- An annual schedule and budget are determined, and each project is adequately followed. For
7. Allocation des ressources big projects which take time, they are divided into several projects so that each project can be 1 1 2 3
completed in 3 – 4 months.
3- There is a logical linkage among problems, analysis and solutions. The clues to resolve the
problems are identified.
Level of Detail: Level 3
Results are monitored at each Activity Board – monthly, weekly, daily, and by shift
8. Niveau de détail
Must show issues to be attacked and how they are being attacked 2 2 2 3
Many examples of detailed analysis of root cause available
Root cause found and understood with clear demonstration – must be generally true for all loss
types
2- Model areas and model machines to attack major waste and losses
Level of Expansion: Level 2
Based on Cost Deployment model areas are selected for AM
9. Niveau de déploiement Based on Cost Deployment model areas are selected for PM 2 2 2 2
Based on Cost Deployment model areas are selected for Losses Elimination
Based on Cost Deployment model areas are selected for TPQC
Started to learn the techniques
Motivation of Operators: Level 3

All employees (means ALL not just Operators and Maintenance) on the whole site involved
Employees actively innovated in learning and improvement activities
Evidence that employees want to improve (training records!)
10. Motivation des opérateurs
Employees actively involved in using the tools and techniques in daily work (evidence !) 2 2 2 3
AM to Step 3
PM to Step 3
Framework for recognition defined, implemented and communicated
Total Critères de
17 19 22 26
Management
2-All major waste and losses are identified jointly by the co-operation between Finance and
Production. Waste and losses are almost correctly translated into cost. Based on the cost
1. Cost Deployment deployment, adequate projects and programmes are run and good results obtained. They must
1 1 1 2
be implemented to required standards.
2- Based on Cost Deployment, adequate subjects for Focused Improvement have been
2. Amélioration Ciblée selected. Based on the needs of the Focused Improvement, an adequate cross-functional team 1 1 1 2
is formed. Knowledge to reduce or eliminate waste and losses are created step by step.
1- Model machines for AM of which breakdown losses are the major ones due to the lack of
3. Maintenance Autonome basic conditions, have been chosen and Step 1 ~ Step 3 have been implemented to correct 1 1 1 2
standards. A system for auditing that the steps have been correctly followed is in place.
1- Model machines for Professional Maintenance have been chosen and Step 1 ~ Step 3 have
4. Maintenance been implemented. Steps 1 ~ 3 must be fully implemented to correct standards. Each step is
Professionelle audited before moving onto the next step. There are machine ledgers for the machines. MTBF
0 0 0 1
and MTTR of the major components of the machines are measured.
5. Développement du 1- There is a rough evaluation system for checking required knowledge and skills of production
Personnel employees, but no measurement system for checking their actual knowledge and skills.
2 0 0 1
6. Management de la
1- 1st trial of EEM by the introduction of an EEM system. Still substantial modifications are
conception des needed. The machine has many design weaknesses.
0 0 0 1
Equipements
2- Step 5 implemented for model processes. Five questions for zero defects are raised at the
7. Maintenance de la critical processing point to identify root causes of quality problems. Conditions for zero defects
Qualité des Produits are known for more than 40 percent of the quality problems and operating standards are well
0 0 1 2
established for them. Step 1 ~ Step 4 to AA class processes for improving quality.
2- There is a system to measure Customer Satisfaction in terms of Q, C and D. Availability and

8. Service Client stock level of each item is checked. There is a procedure to check for lost Customer orders due 2 2 2 2
to non-availability of stock or inability to manufacture.
3- People are responsible for their own safety, and take countermeasures autonomously
against safety problems.
Safety: Level 3
Written local standards and procedures available and communicated
75% + compliance with company’s safety audit (self audit)
Effective compliance with local and national safety legislation requirements
9. Santé et Sécurité Effective Safety Pillar structure in place and active 2 2 3 3
Effective reporting of non-injury incidents ‘near misses’
Behavioural Safety System in place with all managers, supervisors and team leaders trained
and actively participating in the process
Basic Occupational Health System in place. (Eyesight and hearing regular checks)
Visible safety information boards, frequently updated
Visible audit schedule displayed
4- All the major areas on environmental issues are managed under the EMS and a substantial
improvement has been achieved. Almost no pollution problems exist. There exist supporting
10. Environnement systems such as environmental accounting and reporting system. External benchmarking with 4 4 4 4
competitors has been made and the plant manages far better than the competitors. Ready for
applying or already got an external certification such as ISO 14000.
Total Critères de
13 11 13 20
Pilliers
TOTAL 30 30 35 46

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Agradecimientos

En primer lugar, quiero agradecer a mi marido su ayuda, asumiendo parte de mis

También a mi familia, porque siempre me apoyan y alientan a superarme y continuar.

Capítulo 1 Justificación y Objeto del Trabajo ........................................ 3

2 Objeto y Justificación .................................................................................. 4

Capítulo 2 Introducción al WCM ......................................................... 7

2 Japón y la cultura de la calidad-productividad. .................................................... 9

2.1 JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers) ........................................... 11

3.1 Mantenimiento Productivo Total (TPM) ......................................................... 12

5 Diferencias entre LEAN o TPS y WCM ............................................................... 21

Capítulo 3 Estado del Arte .............................................................. 26

2 Revisión bibliográfica. ................................................................................. 26

Capítulo 4 Modelo WCM.................................................................. 40

3 Modelo WCM desarrollado en la compañía Arcelor Mittal ........................................ 42

3.1 Pilar“Cost Deployment” ........................................................................... 44

4 Resultados WCM ........................................................................................ 50

4.1 Arcelor Mittal-Desvres .............................................................................. 50

Capítulo 5 Aplicación WCM ............................................................. 57

2 Aplicación WCM ......................................................................................... 58

2.1 Constitución del grupo de trabajo. .............................................................. 59

Capítulo 6 Conclusiones ................................................................. 73

Capítulo 1 Justificación y Objeto del Trabajo

WCM es el acrónimo de “World Class Manufacturing” y es una filosofía empresarial enfocada a la

En la búsqueda o mantenimiento de ese liderazgo algunas compañías demandan un

1 Definición publicada en la Web de Fiat Spa. http://www.fiatspa.com/en-

Para ello, se han planteado los siguiente Objetivos Específicos (OE):

OE 3: Describir un modelo WCM de aplicación en empresas, incluyendo algunos de los

OE 4: Conocer una aplicación de WCM a un problema concreto de la empresa y el

Aplicación WCM: En esta ocasión, en el capítulo 5 se mostrará un ejemplo de aplicación de WCM

Capítulo 2 Introducción al WCM

Este proceso de modernización fue fuertemente subsidiado y monitoreado de cerca por el

Un aspecto muy importante a tener en cuenta, es la resistencia a la pérdida de la personalidad

En la ocupación norteamericana se procede a desmontar el militarismo japonés, se suprimen los

2 Japón y la cultura de la calidad-productividad.

El interés de occidente en el desarrollo de Japón es totalmente económico. En el siglo XIX le

El desarrollo de la Gestión de la Calidad en Japón ha sido liderado por el JUSE.

2.1 JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers)

Actualmente gestiona los premios Deming, ampliamente conocidos en el campo de la TQM.

2.2 JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance)

Tabla 1: Histórico JIPM

3 Descripción de las Metodologías Japonesas en las que se apoya WCM o

3.1 Mantenimiento Productivo Total (TPM)

Es una metodología destinada a mejorar la disponibilidad de los medios de trabajo

“TPM es un método de gestión de la producción el cual ha sido desarrollado en Japón en las

Tabla 2: Pilares TPM, por JIPM.

3.2 Gestión de la Calidad Total (TQM)

Este sistema está enfocado a 4 conceptos:

• Obtener la satisfacción de los clientes o grupos de interés

3.3 Just In Time (JIT)

Se trata de entregar materias primas o componentes a la línea de fabricación de forma que

Coderch (2004) identifica tiene 4 objetivos esenciales del JIT:

• Poner en evidencia los problemas fundamentales.

3.4 Ingeniería Industrial Total (TIE)

Según nos informa, el Centro Nacional de Información de la calidad, de la Asociación Española

Es un sistema de métodos donde se maximiza el rendimiento del trabajo mediante la reducción

Eliminación de los tres principales enemigos de la Productividad:

• Muri (operaciones difíciles o no naturales): Para ser eliminado por el estudio de

• Muda (Residuos): Para ser eliminado mediante la identificación y eliminación de valor no

3.5 Toyota Production Systems (TPS) o Lean Manufacturing.

El objetivo de TPS es la mejora rápida y sostenida del sistema productivo, gracias a la

A continuación se muestra el Sistema de Producción Toyota interpretado por el Grupo Galgano.

Tabla 3: Toyota Production System, por Grupo Galgano.

La prioridad del sistema de producción de Toyota es la velocidad, pero la velocidad entendida

En síntesis, el TPS acaba sugiriendo que la producción pull es la consecuencia de la aplicación de