20061223-Cost Deployment-Establishing A SMART Cost Reduction Programme (245pag) (Español)

Cost Deployment - Implementación de
un programa de reducción de costos SMART
El eterno problema de la producción es

reducir costos para lograr ganancias e invertirlas con el fin de
expandir áreas de negocio en el futuro.
Dr. Hajime Yamashina

Profesor Honorario de la Universidad de
Kyoto
Miembro de RSA
Miembro de la Real Academia Sueca de las
Ciencias de la Ingeniería
1
Capítulo 1 : Introducción - ¿qué significa
cost deployment?
2
En Japón, existen 4 actividades reconocidas para
lograr mejoras en la producción.
TQM
4.
1 2. 3.
Productividad
Fluctuación d Problemas Paradas de
e la de máquinas
demanda calidad Costos mínimos
(lograr una mayor
Cero defectos Cero roturas
Cero stock producción con
（ incorporar la (gran disponibi una tasa baja de
(plazos de
calidad durante lidad) ausentismo)
entrega
cortos con el proceso)
instalación
rápida)
TQC TPM
JIT TIE
3
PE
Una de las mayores desventajas de las actividades
TPM, TQC, JIT Y TIE es la falta de relación directa
entre la actividad y su beneficio de reducción de
costos.
Ningún sistema resulta satisfactorio si no permite

evaluar costos.
4
• Los sistemas financieros actuales son herramientas
muy prematuras. :
En el presupuesto
 Por lo general, se llevan a cabo a través de negociaciones

en base a los resultados del año anterior, sin un análisis
lógico.
 Una vez que se establecen los presupuestos, las pautas
rara vez se revisan antes de la siguiente ronda de
presupuestos.
 Existe el riesgo de introducir grandes variantes al
presupuesto.
 Es probable que las pérdidas y los desperdicios queden
ocultos.
 No demuestran avances en relación al año anterior
5
• Defectos potenciales
 No son suficientemente transparentes.

 Es posible que no sean apropiados para
proporcionar una conexión entre los resultados de las
acciones en la planta.
 Permiten que las pérdidas y los desperdicios
queden ocultos.
 Pueden perjudicar la cultura de mejoras continuas.
 Es posible que no se calcule apropiadamente el
costo de su inexactitud.
6
• La solución es desarrollar cost deployment.
• Cost deployment es el método que establece un

programa de reducción de costos en forma científica y
sistemática, con la cooperación del departamento
financiero y el departamento de producción:
(1) mediante la investigación de la relación entre los

factores del costo, el proceso que genera los costos y
diferentes tipos de pérdidas y desperdicios,
(2) mediante la búsqueda de la conexión entre el

desperdicio, la reducción de pérdidas y CR
7
(3) mediante la disponibilidad del knowhow para la reducción de
pérdidas y desperdicios y la obtención del knowhow en caso de
ser necesario
(4) mediante la clasificación de datos para la reducción de
pérdidas y desperdicios según su prioridad, en base al análisis de
costo y beneficios
(5) mediante la implementación de un programa de reducción de
costos SMART (S: específico. M: cuantificable, A: factible, R :
orientado a los resultados, T : adecuado) para una reducción de
costos significativa.
La pérdida y el costo son diferentes:

 La pérdida se mide en unidades físicas, como horas,
unidades, Kwh., etc. La pérdida se traduce en diferentes
niveles de costos
dependiendo de la situación económica.
 El costo se mide en dinero.
8
Esquema del proceso de Cost Deployment
1. Cálculo de las pérdidas (cost deployment)
Datos clave
sobre la planta
(Datos clave)
Cuantificación
de pérdidas + gráficos
Hoja de datos de (Matriz C)
costos
de la planta Machine Start-up
Graph 4 Process Step analysed by Loss type Material Start-up
3,000 Energy
Trimming
Overages
Warehouse
Management
2,500
Material process
Measurement & adj
Transport
Line organisation
2,000 Machine re-work
Speed
Other downtime
Changeover
Operator motion
1,500
Machine process
Breakdown and stop
Planned maintenance
1,000
Datos sobre
pérdidas operativas
500
0
Plann & Sched Dry Add Paper T&T1 T&T2 Mixer Materials Knife NSY Dry Xfer 1
9
2. Planes de ahorro
Evaluación de
Estratificación Priorizar
proyectos de
de pérdidas el plan de ahorros
ahorros
Ahorros
Matriz E: cuantificados:
Plan del proyecto Costos y
KPI
10
3. Informe y seguimiento
Actualización trimestral
Cálculo de ahorros:
del rendimiento
costos y KPI
operativo
Yr on Yr saving Net savings v base year

YTD MARCH QTR YTD YTD FULL YEAR
This year This year This year Cum from Pr Year
WCM start
Area: UK Informes
Plant Kirkby Thore (ph 1)
BP1 - Mixer Lump Breaks 33 153 281 128
trimestrales
BP1 - Dryer outfeed breakdowns 12 57 114 57
BP2 - Mixer lump breaks 8 (4) 26 30
BP2 - Product changeovers 17 121 162 41
BP2 - Dryer outfeed breakdowns 5 (5) 5 10
Movement in KPIs (exc projects) 1,826 71 283 283
Other savings / new KPIs 0
Gross Savings 1,826 147 606 871 265
Costs (119) (78) (318) (517) (199)
Net savings 1,707 69 288 354 66
11
¿Por qué utilizamos cost deployment?
• Brinda resultados rápidos
• Permite ahorrar dinero
• ¿Demasiado trabajo?
12
• Cost Deployment es la brújula que guía
nuestro viaje WCM
 Cost deployment permite a las personas

comprender el valor total de las pérdidas
y los desperdicios en las plantas.
 Los programas focalizados pueden
generar ahorros netos (pérdidas que
pueden combatirse a corto plazo)
 Los proyectos deben estar basados en
cost deployment.
13
Un caso práctico
(1) Campbells Worksop (Reino Unido, antiguamente una de las plantas Unilever), que disputó
el premio Award for Excellence in Consistent TPM, Sept., 2001, pero el costo se incrementó
como se muestra a continuación:
Oxo Cubes – Costos directos por unidad (£ /t)
Remuneración Reparación y manten. Depreciación Gastos Desperdicios de material
Total 97
Total 98 Total 99 Total 00 Total 01
14
(2) Un típico ejemplo incorrecto sin cost deployment
COSTO × 　 BENEFICIO
US$ ×1000
2.500
2.000 1.913
1.500
1.000
650
487
500
200
0
1996 1997
COSTO BENEFI
CIO
MANTENIMIENTO AUTÓNOMO
15
(3) Un ejemplo correcto con cost deployment
COSTO / BENEFICIO
(US ×1.000)
10.000
8.821
7.500
COSTO
U ＄ ×1.000
TOTAL
5.000 4.624
BENEFICIOS
TOTALES 3.609
2.500 2.205
1.347
752
0
94 95 96
ACUMULATIVO
16
• Pero el valor radica en nuestro recorrido
17
Siete pasos de cost deployment
• Traducir las Paso 7
pérdidas
identificadas en
costos
• Establecer un plan
• Identificar • Calcular las
posibles
Paso 6 de mejoras e
cualitativamente implementarlo
pérdidas y ganancias de
gestión • Follow-up y seguir
desperdicios con la próxima
• Identificar • Estimar el costo etapa
pérdidas y
• Separar las Paso 5 para mejoras y
pérdidas el monto de la
desperdicios en causales de
base a los datos aquellas posible
• Identificar los operativos resultantes reducción de
costos totales de anteriores (si • Identificar costos
la fábrica, a están disponibles) Paso 4 métodos para PROJECTS
J F M A M J J A S O N D
o en mediciones eliminar
P1
cargo del
PROJECT PHASES
P2
cuantitativas de pérdidas y
P3
departamento P4
desperdicios
P5
financiero pérdidas y P6
desperdicios
• Establecer los
objetivos para la
Paso 3 TOTAL K€
reducción de
costos
• Separar los cost Matriz F
Paso 2
PICKLING COLD ROLLING 1 COLD ROLLING 2 ANNEALING ORGANIC COATING
os totales a travé Resultados Follow-up

RESULTANT
E.1 Ef. Energética - Energía eléctrica


M.4 Consumos específicos y calidad

Matriz D
LOSSES
I.8 Paradas por falta de bobinas

E.3 Ef.Energética - Gas Natural
s de diferentes p
I.3 Cambios prgrama/utillaje

E.5 Ef. Energética H2 y N2
I.1 Paradas aleatorias

rocesos
I.9 Rendimiento
I.9 Rendimiento
I.9 Rendimiento
I.9 Rendimiento
I.9 Rendimiento
CAUSAL
Pérdida
M.3 Cilindros
M.3 Cilindros
M.3 Cilindros
LOSSES
/Método
PICKLING
I.3 Cambios programa/utillaje

I.9 Rendimiento
Paso 1
CRM 1

I.9 Rendimiento
CRM 2

I.9 Rendimiento
IMPORTANCE I.1 Paradas aleatorias
Estañado Electrolítico 2
Instalaciones Auxiliares
Estañado electrolítico 1
5 I.3 Cambios programa/utillaje

ANNEALINNG
HIGH
Línea de preparación
3 MEDIUM I.8 Paradas por falta de bobinas

Recocido Continuo
1 LOW I.9 Rendimiento

-
Recocido Base
Desengrasado
NIL E.1 Ef. Energética - Energía eléctrica

Galvanizado
E.3 Ef. Energética - Gas Natural

Decapado

Tijera 2
Fábrica
Tren 2
Tren 4
Tren 5
Tren 6
Matriz B
COATING
PERDIDAS / PROCESOS Total
Matriz E
3 3 3 3 - 3 - 5 3 5 5 - 1 - - 34 I.9 Rendimiento
Paradas aleatorias
Cambios programa/utillaje 3 3 3 1 1 1 - 8 3 4 3 2 1 - - 33
Parada o puesta en marcha - - - - - - - 1 - - - - - - - 1
Causal /
MÁQUINA
Paradas inducidas - - - - - - - 1 1 1 1 - - - - 4
- - - - - - - - - 1 1 - - - - 2
Costos/Ganancias
Paradas por Calidad
Resultante
Mantenimiento Programado 3 - - - - - - - - 3 3 - - - - 9
Matriz A Falta de bobinas

Rendimiento
Mano de obra que no aporta valor añadido
5
1
- 5
-
-
5
-
-
-
-
1
-
-
-
3
3
3 1
-
-
-
10
1
5
-
-
3
3
1
3
3
-
-
-
1 1
-
-
-
-
-
-
-
-
19
29
10
EFIC. ENERGETICA
Energía eléctrica - 3 3 1 - 5 - 1 - 3 3 - - - - 19
Vapor 3 1 1 1 - - - - - 1 1 - - - - 8
Pérdida/ Gas Natural

Agua
Hidrógeno y Nitrógeno
1
-
-
-
1
-
-
1
-
-
1
-
-
-
-
5
1
3 3
-
-
-
1
-
-
-
-
3
-
-
3
-
-
-
-
-
3
1
3
-
-
-
3
3
-
11
16
9
localización
Repuestos 3 - - - - - - - - 5 3 - - - - 11
MATERIAL
Efectos y Consumibles 3 1 1 1 - 1 - 1 - 3 3 - 1 - - 15
Cilindros - 5 5 3 - - - 5 - - - - - - - 18
C. Especifico y Calidad 5 - - - 1 5 - 1 5 5 5 5 3 - - 35
Recubrimientos - - - - - - - - - 3 3 - 3 - - 9
STOCKS
Adelantos de producción en APA - - - - - - - - - - - - - 3 - 3
Almacén de efectos y repuestos 3 1 1 1 - 1 - - - 3 3 - 1 1 - 15
Matriz C
Total 33 23 23 13 2 34 4 35 17 47 43 8 18 4 6 310 310
18
Costo/Pérdidas
 Identificar los costos totales de la fábrica, a cargo del
departamento financiero.
 Establecer los objetivos para la reducción de costos.
El objetivo de reducción de costos podría ser 6 – 10 %
al año del costo de conversión.
 Separar los costos totales a través de diferentes
procesos para identificar áreas/equipos clave para
priorizar las actividades WCM con el fin de obtener el
máximo beneficio con los mínimos esfuerzos porque
contamos con recursos limitados.
19
EJEMPLO: Estructura de costo de la Planta de
Paneles de Bad Aussee
El enfoque está
en la línea de
paneles
Costo total:
Línea de paneles:
Depósito:
Porción del costo total:
Sin cost deployment hasta

ahora pero se aplica el
despliegue de la secadora FI
paneles
Línea de
Fábrica de
yeso
Planta de
laminado
Pallets
Planta de corte
Depósito
Reciclaje
Depósito satélite
20
Costo Costo de producción regular
regular
Prod. de prod. C510
Total (81,3%)
(39,9%)
Deprecia-
Costo
ción
total
(18,7%)
(100%)
Costo
de
material
(60,1%)
Mano de obra dir. Mano de obra ind. Asalariados

Material ind. Energía Mantenimiento
Desechos Manejo Otros gastos
21
¿Qué beneficios brinda cost deployment?
1. Enfoque - nos permite focalizarnos en las áreas que

nos proporcionan los mayores ahorros.
2. Visualización de los ahorros - facilita la acción.
3. Cálculo correcto de las pérdidas y los desperdicios.
 Determinación del valor verdadero de una parada
de máquina en un atasco de la producción.
 Necesidad de incluir todos los efectos resultantes.
22
Capítulo 2 : Diferentes tipos de pérdidas y
desperdicios (personal de producción)
23
En una fábrica, generalmente existe una enorme cantidad de
pérdidas y desperdicios tales como:
1. Paradas de máquinas
2. Puesta a punto
3. Desperfectos
4. Paradas mínimas
5. Demora en la entrega de piezas a cargo de los
proveedores
6. Ausencia de un operario
que incrementarán el costo de la producción.

A menos que podamos identificar estos problemas visualmente y
resolverlos a tiempo, la producción será cada vez más débil y
afectará a la compañía a la larga.
24
 En primer lugar, debemos saber qué tipo de
pérdidas y desperdicios existen.
 Las definiciones exactas de las pérdidas y los
desperdicios y su medición son el punto de partida
de cost deployment.
25
Datos sobre la producción
¿Por qué debemos recolectar y analizar

los datos de la producción?
26
Utilización de datos para solucionar problemas
CREAR
OPINIÓN
EXPERIENCIA
HÁBITOS
27
DEBATES
Los datos ¿son tan importantes?
Sin medidor de Está bien

combustible No se preocupe
Experimentar y adivinar ¡¡Relájese!!
Adivine Creo que debemos mejorar ¡¡Aún no hemos tenido

problemas !!
los frenos
¿Vamos?
28
Utilización de datos para solucionar problemas
Barreras y confusión
DATOS
ELIMINAR
29
Qué
auto
te
gustaría Medidor de
Sin medidor de
comprar combustible
combustible
Adivine Datos
30
¿En
cuál
Está bien te Ya verificamos el combustible,
No se preocupe
¡¡Relájese!! gustaría el motor, los flaps, los frenos y
ya realizamos la lista de
volar? comprobación de seguridad
¡¡Aún no hemos tenido
problemas !!
¿Vamos? Estamos listos.
¡Vamos!
31
• ¿Cómo selecciona cada fábrica los
proyectos de mejora?
32
Cost deployment identifica 18 pérdidas grandes:
Equipo : 10 pérdidas importantes

(Ⅰ) 7 pérdidas importantes que afectan la efectividad total del equipo
1) Pérdida por inactividad del
equipo
(1) Pérdida por falla del equipo
Las fallas o paradas repentinas e inesperadas del equipo son una
causa evidente de pérdidas, ya que la falla del equipo significa
que la máquina deja de producir.
(2) Pérdidas por cambios
El cambio está determinado por una variación planificada del plan
de producción o por el reemplazo de herramientas/moldes por
desgaste o roturas.
33
(3) Pérdidas por puesta a punto y ajustes
Cuando se llevan a cabo cambios en las máquinas, éstas deben
apagarse temporalmente para poder reemplazar o ajustar sus
componentes internos. El tiempo que transcurre entre el final de la
producción del último producto aceptable y la producción del primer
producto aceptable después reiniciar la producción, se considera
tiempo de inactividad. Esta pérdida por inactividad generalmente
implica un tiempo considerable destinado a realizar ajustes hasta
que la máquina produzca productos de calidad aceptable.
(4) Pérdida por cambio de la hoja cortante
a por puesta en marcha/ Pérdida por parada del servicio

La pérdida por puesta en marcha ocurre durante el período de tiempo
en que se pone en marcha la línea y el equipo comienza a funcionar
bajo condiciones estables. Las pérdidas por rendimiento tienen lugar
cuando la producción no se estabiliza al momento de poner en
marcha el equipo, de modo que los primeros productos no cumplen
con las especificaciones. Se trata de una pérdida latente, a menudo
considerada inevitable, y puede ser increíblemente grande.
34
Otras pérdidas por inactividad
Las pérdidas por gestión y las pérdidas por esperas (pérdidas
por espera de instrucciones, pérdida por espera del material,
pérdida por espera en la distribución del personal) y pérdida
por espera en la confirmación de la calidad (ajuste de
mediciones)
35
2) Pérdida por rendimiento del equipo
(6) Pérdida por paradas mínimas e inactividad

(funcionamiento anormal de sensores, bloqueo en el funcionamiento de los
conductos, etc.)
Cuando una máquina en funcionamiento se detiene e inicia
frecuentemente, pierde velocidad y afecta el flujo continuo. En este
caso, la inactividad y las paradas no ocurren a causa de fallas técnicas,
sino por pequeños problemas como productos que bloquean sensores
o quedan atrapados en los conductos. Si bien los operarios pueden
corregir estos problemas fácilmente, las paradas frecuentes pueden
reducir significativamente la efectividad del equipo .
(7) Pérdida por velocidad

(discrepancias entre la velocidad planificada del equipo y la velocidad real)
El funcionamiento con velocidad reducida se refiere a la diferencia entre

la velocidad de funcionamiento real y la velocidad planificada del equipo
(también conocida como "teórica"). Generalmente, existe una distancia
entre lo que la gente considera que es la velocidad "máxima" y la
velocidad máxima planificada real (teórica). El objetivo es eliminar la
distancia entre la velocidad real y la velocidad planificada. A menudo, se
resta importancia a pérdidas importantes ocasionadas por un
funcionamiento con velocidad reducida. 36
3) Pérdida por defectos
(8) Pérdida por defectos y retrabajo
La pérdida ocurre cuando los productos no cumplen con las
especificaciones de calidad, incluso si pueden corregirse para
solucionar el problema. El objetivo es lograr cero defectos,
fabricar el producto correctamente la primera vez, sin excepción.
(Ⅱ) Pérdidas en el tiempo de carga del equipo

(9) Pérdida por parada del servicio
Otras pérdidas por inactividad programada, debido a
falta de carga, material o escasez de mano de obra
(10) Pérdida por tiempo no utilizado

Se trata del período de tiempo durante la semana en el que el
equipo no es atendido por el personal debido a interrupción del
trabajo durante el fin de semana, días festivos o cierre de la
fábrica. Esto afecta al tiempo de carga. 37
Definición de la Efectividad Total del Equipo
Efectividad total del equipo = Disponibilidad x Índice de rendimiento x Índice de calidad
･ Pérdidas por paradas de máqui ･ Pérdidas por paradas ･ Pérdidas por defectos de
nas mínimas e inactividad calidad y retrabajo
･ Pérdidas por puesta a punto y ･ Pérdidas por velocidad r
ajustes educida
･ Pérdidas por puesta en marcha
38
Terminología : Comparación entre eficiencia y
efectividad
Salidas (constantes)
Eficiencia =
Entra Minimizar
da
Cantidad de entradas en exceso
= desperdicio
Salida Maximizar
Efectividad =
Salidas (constant Entradas no utilizadas efectivame
es) nte = pérdidas
39
Relación entre 7 pérdidas principales del equipo y la
Efectividad Total del Equipo
7 pérdidas
Equipo principales
(1) Falla del equipo
Tiempo de Disponibilidad = tiempo de carga – inactividad X100
carga (2) Puesta a punto y ajuste Tiempo de carga
(Ejemplo)
(3) Cambio de la hoja cortante Disponibilidad = 460 min. - 60 X 100
inactividad
Pérdida por
Min 460 min. =87%

Tiempo (4) Puesta en marcha Unidades del
operativo Índice de
Tiempo estándar
prod.
(5) Parada mínima e desempeño = del ciclo x procesadas
X
rendimiento
Pérdida por
inactividad Tiempo operativo 100

Tiempo 0,5 min./
(Ejemplo)
operativo (6) Velocidad 400 unidades
Índice de = Unidad x X
neto 100=5
desempeño 400 min.
(7) Defectos y repetición 0%
Pérdida por
defectos
Valor del del proceso

tiempo Unidades de
Índice de
productos - unidades con
operativo productos de
defectos
calidad = procesadas
Unidades de producto X 100
(Ejemplo)
procesadas
Índice de = 400 unidades - 8
productos de X 100
calidad 400 unidades
=98%
Efectividad total del equipo = Disponibilidad x Índice de rendimiento x Índice de
productos de calidad 40
(Ejemplo) 0,87 x 0,50 x 0,98 x 100 = 42,6 %
ano de obra : 5 pérdidas importantes
(Ⅰ) Pérdida por hora-hombre en la producción

(11) Pérdida por gestión
(pérdidas tales como pérdidas por espera de instrucciones o de materiales)
(12) Pérdida por movimiento operativo

(pérdida por hora-hombre en la producción, como pérdida por parada del equipo
y pérdida en el rendimiento del equipo, pérdidas por métodos/procedimientos,
pérdida por habilidades y moral)
(Ⅰ) Pérdida hora-hombre por organización en la línea

(13) Pérdida por organización en la línea
(pérdida por organización en la línea, pérdida por fallas en la automatización)
(14) Pérdida por logística

(pérdidas por el transporte)
(Ⅲ) 　 Pérdida por defectos en la calidad

(15) Pérdida por medición y ajustes
41
DIVISIÓN DEL TIEMPO DE TRABAJO DE LA
MANO DE OBRA
COMIDA 　 y DESCANSO
ACTIVIDADES Búsqueda, registro, reemplazo, ajuste,

SIN VALOR conversación, eliminación, verificación,
AGREGADO mantener/colocar (para el transporte)
AGREGADO
SIN VALOR
ESPERA Ciclo interno
Caminar (para llegar a otro extremo)

CAMINAR Mover/transportar (caminar moviendo objetos)
PÉRDIDAS POR Puesta a punto, paradas de la máquina, paradas

LA MÁQUINA mínimas, desechos, cambio de material
(O.E.E.) Espera (por problemas de gestión)
Sujetar, mover (con la mano, sostener,

CON VALOR SEMI preparar, cargar, estirar, descargar,
AGREGADO posicionar
VALOR AGREGADO Montaje, unión, laminación, corte

42
Utilización efectiva de la mano de obra
Tiempo disponible
Tiempo de carga •Descanso/reu-

nión
Pérdidas fuera del ciclo
•Puesta a punto
•Ajuste
Tiempo operativo neto
•Paradas de máquinas
•Puesta en marcha
•･･････････
Actividades sin valor agregado
•Pérdida por balance/espera
•Verificación
Tiempo efectivo •Caminar/Inclinarse
•Paradas cortas
•Corrección de materiales
•Escribir/leer
•･･････････
Actividades con valor semi
agregado
Tiempo de valor agregado •Materiales de alimentación
•Manejo de plantillas
•Recolección
•Manejo de herramientas 43
•･･････････
La forma de enseñar a los operarios a ver
pérdidas (Representación)
Imagen congelada de una cinta educativa

utilizada para enseñar a los operarios el
significado de las PÉRDIDAS
Tipo de
pérdida
Caminar de un auto a otro
Caminar para buscar el
material
Desperdicios Caminar para levantar una
herramienta
Evolución de desperdicios, semi desperdicios Semi Buscar el material

y valor agregado durante un tiempo del ciclo desperdicios Buscar herramientas
Desembalar el material
Valor Colocar el material en su

agregado lugar
Sujetar
Tiempo de
Atornillar
inicio del Tiempo de
ciclo Ejes de tiempo finalización
Realizar conexiones
eléctricas
del ciclo 44
Análisis de un caso en el lugar
de trabajo
Material cercano a la línea

Resultados
GANANCIA ÍNDICE=
COSTO
Bec/auto
20 Bec/auto
45
Ejemplo de distribución
de la carga de trabajo
Distribución del trabajo en Resultados
una parte del auto
Ganancia Índice =
Costo
- Estaciones que participan: 15

Bec/auto
10 Bec/ auto
46
Ejemplo de automatización de bajo
costo
Retorno automático de la estación de servicio
Resultado
Ganancia Índice
Costo
Bec/Auto
15 Bec/Auto
47
Visualizar el know-how a través de la Hoja de Situación de
Desperdicios (WSS)
Ganancia Índice = 1,28
Costo
Antes Después
Antes Después
Operario 1
Operario 2
Caminar con el dispositivo
Levantar el material
Dispositivo guiado
automáticamente
Plataforma impulsada
48
Visualizar el know-how a través de la Hoja de Situación de desperdicios (WSS)
Ganancia Índice
Costo
ANTES DESPUÉS
Operario 1 Antes Después
Operario 1
Operario 2
Operario 2
Caminar con una bandeja

Levantar
material/herramientas
Plataforma impulsada
El operario tiene que girar 3
veces para obtener el
material/herramienta
49
Visualizar el know-how a través de la Hoja de Situación de Desperdicios (WSS)
GANANCIA ÍNDICE
COSTO
CADENA DE PREMONTAJE
ANTES
DESPUÉS
ANTES DESPUÉS
Varias personas deben empujar

el dispositivo preensamblado
cada vez que terminan el tiempo
del ciclo
Un gran cilindro de aire comprimido
empuja los dispositivos preensamblados
que están conectados entre sí
50
Visualizar el know-how a través de la Hoja de Situación de Desperdicios (WSS)
Ganancia
Índice
Costo
ANTES
DESPUÉS
Antes Después
Operario 1
Cada vez Operario 1
12 metros
Caminar con el equipo de carga al

próximo auto (siempre omitir un auto)
(debido a los tiempos de la máquina,
los operarios necesitan 2 tiempos de
Operario 2
ciclo)
Dispositivo guiado automáticamente
Operario 2
(también trabaja en
el compartimiento
del motor)
51
Pérdidas por mano de obra : flujo de mejora
del movimiento
Observación de movimientos a
Establecer el objetivo
través de grabaciones de video
Análisis de movimientos Investigar las contramedidas
Análisis de operaciones de Investigar e implementar

valor agregado medidas óptimas
Detección de operaciones sin Confirmación de

valor agregado resultados/efectos
Revisión de normas
52
Zona dorada
Máquina
60º B
AA
A
400 Hombre
C
D
700
53
Criterio de evaluación
Todos los artículos deben llegar al punto de encuentro dentro del

AA campo de la visión y sin cambiar las alturas de los puntos de
suministro de los artículos.
Los artículos se colocan dentro de un área tres veces más grande que
A la unidad de montaje. Los artículos pueden tomarse estirando los
codos. Se pueden utilizar ambas manos.
Los artículos pueden tomarse estirando los codos, pero estos superan
B la altura de los hombros. Los artículos se colocan dentro de un área
seis veces más grande que la unidad de montaje.
C Los artículos pueden recogerse girando el cuerpo.
D Para buscar los artículos, es necesario caminar.
54
Expansión horizontal del know-how
Representación
de pérdidas
Relación
Solución
OK
Aplicación
directa
Manuales
Estandarización 55
Escalera hacia un alto VALOR AGREGADO
VALOR
AGREGADO
Plataforma impulsada automátic. con dos operarios
Plataforma impulsada automátic. con un operario
Descenso automático de materiales en el auto
Selección automática de diferentes piezas y suministro automático a
la línea
Máquinas de husillos múltiples
Bandeja de regreso automático
Sistema de cierre y apertura
automático
Movimiento automático de las
herramientas hacia adentro y afuera
Material enviado secuencialmente muy
cerca del auto
Materiales pequeños en bandejas
Materiales muy pequeños en

cajas de herramientas
Las piezas usadas frecuentemente

están más cerca de la línea
Reposicionamiento de
materiales
56
Ejemplo de proyecto piloto Trim F (situación planificada hasta fines de 1996)
Nº de aplicaciones Resultados (Bec/Auto)

ACTIVIDADES PRINCIPALES DE MEJORAS
Plataformas impulsadas: dos operarios
Plataformas impulsadas: un operario

Aumento total de la
Retorno automático de las estaciones producción en 1996:
de servicio y los dispositivos
8% hasta sept. de 1996
Entrega directa del material
Entrega en secuencia
15% después de un año
Selección y descenso al auto
Cierres y aperturas automáticos
Sistema YOBE;
Control de conexión de bulones
Máquinas de husillos múltiples
Total 57
Ejemplo de proyecto piloto Trim F (Planificación futura)
NIVEL DE VALOR Aumento planificado del valor agregado

AGREGADO
ACTIVIDADES PRINCIPALES
Plataformas impulsadas
Manejo automático
de bandejas
Manejo automático
de dispositivos
Entrega secuencial
de material
Máquinas de husillos
múltiples
Detección automática de
bulones (YOBE)
Otros
Métodos de entrega
directa
58
Plan futuro taller C hasta 1997 (% valor agregado, montaje final)
Detalles del
equipamiento F
LÍNEA PILOTO
Líneas del Acciones Proyectos

Pérdidas Herramientas principales potenciales
equipamiento
Caminar e Material y herramientas cercanas a la línea
Línea de inclinarse Adaptación a la altura del trabajo
la puerta Material e en secuencia del proveedor
Fusión de operaciones
Línea del Plataformas impulsadas
motor Bandejas impulsadas
Recolección y descenso autom.
Escaneo automático
Línea del Dispositivos de preensamblado
chasis impulsados automáticamente
Escaneo automático
Falla en la Automatización de operaciones simples
Preacabado automatización Eliminación de operaciones simples
Espera Fusión de operaciones
Indicación automática de piezas
Promedio Verificación Dispositivos de alarma en conex. de bulones
Poka Yoke simple
Taller de
montaje final
Final Final Final

`95 `96 `97
59
Plan VCEI futuro
Futuros avances Futuras posibilidades
- Mayor importancia y desarrollo de la

Automatización de Bajo Costo (LCA) con
el fin de alcanzar más estaciones con
valores agregados de 70%
- Mayor importancia y desarrollo de la

Distribución de la Carga del Trabajo
(WLD) para eliminar: - espera
- reequilibrio para
MIX
- Actualización continua de todos los

manuales
Reducción potencial Reducción potencial
- Desarrollo de técnicas más rápidas de pérdidas `96 de pérdidas `97
para la representación de pérdidas por
CAMINAR Y ESPERAR hasta el nivel de
los operarios Efecto de mejoras continuas
- Entrenamiento hasta el nivel de

los operarios a través de
normas de entrenamiento 60
Material y energía : 3 pérdidas importantes
(16) Pérdida por rendimiento del

material
pérdida por defectos en la calidad, pérdida por cortes,
pérdida por puesta en marcha, pérdidas en peso, pérdidas
por excedentes
(17) Pérdida por energía
pérdida por puesta en marcha, pérdida por
sobrecarga, pérdida por temperatura
(18) Pérdida por piezas de repuesto para mantenimiento
Costo del consumo físico de piezas de repuesto para
renovar los artículos en la línea. (Esta pérdida no
afecta OEE)
Otras pérdidas, tales como pérdida por moldes y plantillas
61
Las pérdidas deben medirse adecuadamente - un ejemplo
Responsable
Pérdidas por la
Método de medición Frecuencia de la
máquina
recolección
Cantidad de paradas de la máquina, índice de
paradas,
Pérdida por paradas horas perdidas, tiempo destinado a la reparación,
Continua Equipo
de la máquina índice de reparación,
Cantidad de defectos originados
Cantidad de puestas a punto,
Pérdida por tiempo Tiempo destinado para puesta a punto y ajustes
Mensual Área
de puesta a punto Cantidad de piezas de producción de prueba
Cantidad de puestas en marcha

Tiempo destinado para puesta en marcha
Pérdida por tiempo Mensual Equipo
de puesta en Cantidad de piezas de producción de prueba
marcha
(6) Pérdida por Cantidad de paradas mínimas, horas perdidas,
paradas mínimas e tiempo de inactividad Diariamente Equipo
inactividad
Pérdidas por Tiempo real del ciclo - tiempo teórico del ciclo Trimestral Área
velocidad reducida
Pérdida por Cantidad de defectos,
defectos y repetición Tiempo destinado para el ajuste Mensual Equipo
del proceso
Responsable
Pérdidas por mano Método de medición Frecuencia de la
de obra
recolección
Pérdida por gestión Horas-hombre perdidas Semanal Equipo 62
Cost deployment identifica 33 pérdidas grandes en
el proceso industrial en general :
Equipo : 15 pérdidas importantes

(I) 4 pérdidas principales en el tiempo de carga del equipo
(1) Pérdida por tiempo no utilizado
Se trata del período de tiempo durante la semana en el que el
equipo no es atendido por el personal debido a interrupción del
trabajo durante el fin de semana, días festivos o cierre
temporario de la fábrica. Esto afecta al tiempo de carga.
(2) Pérdida por parada de servicio

La pérdida por parada de servicio se trata del tiempo que se pierde cuando se
detiene la producción a causa del cierre anual por mantenimiento planificado o
por mantenimiento y reparación periódicos.
(3) Pérdida por ajustes en la producción
La pérdida por ajustes en la producción es el tiempo que se pierde cuando los
cambios en la demanda y el suministro requieren ajustes en los planes de
producción.
(4) Pérdida por tiempo de mantenimiento
63
(II) 11 pérdidas principales que afectan la efectividad total de la
planta
1) Pérdida por inactividad del equipo
(5) Pérdida por falla del equipo
La pérdida por falla del equipo es el tiempo que se pierde cuando una
planta se detiene porque el equipo pierde repentinamente sus funciones
específicas.
(6) Pérdida por fallas del proceso

La pérdida por fallas del proceso es el tiempo que se pierde cuando la
planta para el servicio como resultado de factores externos al equipo,
como errores operativos o cambios en las propiedades físicas o químicas
de las sustancias que se procesan.
(7) Pérdida por cambios
El cambio está determinado por una variación planificada del

plan de producción o por el reemplazo de herramientas/moldes por desgaste
o roturas
64
(8) Pérdida por puesta a punto y pérdida por ajustes
La mayoría de los cambios en las máquinas requieren un período de tiempo
para reemplazar o ajustar los componentes internos. El tiempo que transcurre
entre el final de la producción del último producto aceptable y la producción del
primer producto aceptable después de reiniciar la producción se considera tiempo de
inactividad. Esta pérdida por inactividad generalmente implica un tiempo considerable
destinado a realizar ajustes hasta que la máquina produzca productos de calidad
aceptable.
(9) Escasez de operarios

Esta pérdida se trata del tiempo que se pierde cuando una planta detiene la
producción por falta de operarios.
(10) Falta de material

Esta pérdida se trata del tiempo que se pierde cuando una planta detiene la
producción por falta de materiales para el proceso.
65
2) Pérdida por rendimiento del equipo
(11) Pérdida por paradas mínimas e inactividad
(funcionamiento anormal de sensores, bloqueos en los conductos, etc.)
Cuando una máquina en funcionamiento se detiene e inicia frecuentemente,

pierde velocidad y afecta el flujo de trabajo continuo. En este caso, la
inactividad y las paradas no ocurren a causa de fallas técnicas, sino por
pequeños problemas, como productos que bloquean sensores o quedan
atrapados en los conductos. Si bien los operarios pueden corregir estos
problemas fácilmente, las paradas frecuentes pueden reducir
significativamente la efectividad del equipo.
(12)
　　 Pérdida por producción anormal/pérdida por velocidad
Las pérdidas por producción anormal son pérdidas por velocidad que ocurren
cuando una planta funciona inadecuadamente como resultado de fallas u otras
condiciones anormales que interfieren en el rendimiento.
66
(13) Pérdida por puesta en marcha/ Pérdida por paradas del servicio
La pérdida por puesta en marcha ocurre durante el período de tiempo en que
se pone en marcha la línea y el equipo comienza a funcionar bajo
condiciones estables. Las pérdidas por rendimiento ocurren cuando la
producción no se estabiliza al momento de poner en marcha el equipo, de modo
que los primeros productos no cumplen con las especificaciones. Se trata de una
pérdida latente, a menudo considerada inevitable, y puede ser
increíblemente grande.
3) Pérdida por defectos
(14) Pérdida por defectos en la calidad

Las pérdidas por defectos en la calidad incluyen tiempo que se pierde en producir
productos rechazables, pérdidas físicas en desechos y pérdidas financieras
debido a la disminución en la categoría de los productos.
(15) Pérdida por reprocesamiento
Las pérdidas por reprocesamiento son pérdidas por reciclaje que ocurren cuando
el material rechazado debe pasar por un proceso anterior para lograr que sea
aceptable.
67
Material y energía : 8 pérdidas importantes
(16) Pérdida por rendimiento de material
1. Pérdida por defectos en la calidad
2. Pérdida por cortes
3. Pérdida por puesta en marcha
(17) Pérdidas por consumos en la unidad
Materiales subsidiarios utilizados
• Consumo de materiales subsidiarios por unidad = (kg/t)

Cantidad del producto
Combustible utilizado
(kl/t)
• Consumo de combustible por unidad = Cantidad del producto
Energía eléctrica utilizada
• Consumo de energía eléctrica por unidad = (kWh/t)

Materiales de embalaje utilizados

• Consumo de materiales de embalaje por unidad = (rolls/t)
68
(18) Pérdida por materia prima
(19) Pérdidas por excedentes
(20) Pérdida por materiales de mantenimiento
(21) Pérdidas por filtraciones y derrames
(22) Pérdida por inventarios
(23) Pérdida por energía
Mano de obra: 10
pérdidas importantes
(I) Pérdida por hora-hombre en la producción
(24) Pérdidas por el trabajo

Las pérdidas por el trabajo incluyen mano de obra que se desperdicia
por el mal funcionamiento de la planta. Una planta que presenta
anormalidades y fallas genera trabajo extra, como investigar e informar
sobre equipos con fallas y realizar los ajustes adecuados. Para llevar
a cabo acciones de emergencia y hacer el seguimiento de las fallas de
los procesos en las plantas (filtraciones, derrames, bloqueos y más) se
requieren muchas horas de trabajo. 69
(25) Pérdida por limpieza
(26) Pérdida por inspecciones
(27) Pérdida por lubricación
(28) Pérdidas por análisis y pruebas
(13) Pérdida hora-hombre por organización en la línea

(29) Pérdidas por gestión
Las pérdidas por gestión surgen por sistemas de gestión débiles
o por una operación incorrecta de estos sistemas.
(30) Pérdida por fallas al no introducir nuevos sistemas de control

para
reducción de personal
(31) Pérdida por falla al no centralizar y simplificar los procesos
(32) Pérdida por logística 70
(III) Pérdida por defectos en la calidad
(33) Pérdida por defectos en la calidad
Las pérdidas se dividen en diferentes categorías porque

se utilizan diferentes métodos para combatir cada
pérdida.
71
La estructura de las pérdidas
Tiempo calendario
Tiempo calendario es la cantidad de horas en el calendario
:
365 x 24 = 8,760 horas al año
30 x 24 = 720 horas en un mes de 30 días.
Tiempo de trabajo
Tiempo de trabajo es la cantidad real de horas estimada
que una planta funciona en un año o un mes. Para calcular el
tiempo de trabajo, hay que restarle al tiempo calendario el tiempo
que se pierde cuando se cierra la planta por ajustes en la
producción o por tareas de mantenimiento y reparación, como
cierre por mantenimiento.
72
Tiempo operativo
Tiempo operativo es el tiempo durante el cual la planta
funciona realmente. Para calcular el tiempo operativo, hay que
restarle al tiempo de trabajo el tiempo que una planta pierde cuando
detiene el servicio como consecuencia de fallas en el equipo y los
procesos.
Tiempo operativo neto
Tiempo operativo es el tiempo durante el cual la planta
produce según el índice estándar de producción. Para calcular el
tiempo operativo neto, hay que restarle las pérdidas por tiempo de
rendimiento al tiempo operativo.
73
Disponibilidad
Disponibilidad es el tiempo operativo expresado como
porcentaje del tiempo calendario.
Tiempo calendario - (pérdida por parada de servicio + pérdida por
parada importante)
Disponibilidad =
Tiempo calendario x 100 (%)
Pérdidas por paradas de servicio = pérdida por parada para mantenimiento + pérdida
por ajustes en la producción
Pérdida por parada importante = pérdida por fallas del equipo + pérdida por fallas del
proceso
74
Índice de rendimiento
El índice de rendimiento de una planta expresa el índice real de
la producción como un porcentaje del índice estándar de la producción.
El índice estándar de la producción es equivalente a la capacidad

de diseño de la planta y es la capacidad intrínseca de una planta
en particular.
Índice de rendimiento =
Índice de producción real promedio (t/h)
x 100 (%)
Índice estándar de producción (t/h)
(D)
= x 100 (%)
(C)
índice de Índice real de producción (t/h)

producción =
Tiempo operativo
real promedio
75
Índice de calidad
El índice de calidad expresa el monto de producto
aceptable (producción total menos el producto con
menor categoría, desechos y producto reprocesado) como un
porcentaje de la producción total.
Producción (t) – (pérdida por defectos en la calidad+ pérdida por reprocesamiento) (t)
Índice de
calidad = Producción (t)
(E)
x 100 (%)
(D)
76
Efectividad total de la planta
Efectividad total de la planta es el resultado de la
disponibilidad, del índice de rendimiento y de calidad.
Las ocho pérdidas

principales Cálculo de la efectividad total de la planta
Planta Parada del servicio Disponibilidad Tiempo calendario
Tiempo calendario
Ajuste de producción
Tiempo calendario (A)
Pérdida por
Tiempo de trabajo Falla del equipo
parada del
(B) servicio
Índice de prod. real promedio
Tiempo operativo Pérdida por Falla del proceso Índice de
paradas rendimiento Índ. de producción estándar
(C)
importantes Producción normal
Tiempo ope.
Pérdidas por
neto (D) rendimiento Producción anormal
Tiempo ope. Pérdidas Índice de Monto de la prod.
por Defectos de calidad calidad Monto de la prod.
efectivo (E) defectos
Reprocesamiento
Efectividad total de la planta= Disponibilidad X Índice de rendimiento X Índice de calidad
Figura Efectividad Total de la Planta y la Estructura de las Pérdidas
77
Pérdidas normales por la producción (puesta en
marcha) Pérdidas por defectos
Pérdidas por defectos (defectos
de calidad) (reprocesamiento)
Pérdidas por producción anormal Pérdidas por
cambios en el
(índice reducido)
producto
Pérdidas por fallas

en el proceso o en
Capacidad el equipo
(días)
Tiempo
Figura Producción y las ocho
pérdidas principales
78
Ejemplo teórico de OPE (Efec. Total
de la Planta):
Productos rechazables (100t)
Índice estándar de
producción (1.000 t/h)
(días)
Parada
Figura Ejemplo del cálculo de la Efectividad Total de la Planta
79
Tiempo calendario: 24 hrs x 30 días
Tiempo operativo: días
A. Disponibilidad
Volumen de producción real:
día día día días

día días día día
día día día días
día día
Índice real de la producción:
B. Índice de rendimiento
Si se producen 100 t. de
productos rechazables,
C. Índice de calidad
D. Efectividad total de la planta
80
pérdidas y los
desperdicios
identificados en
costos • Establecer un plan
• Identificar
• Calcular las
Paso 6 de mejoras e
cualitativamente implementarlo
las pérdidas y los posibles
• Separar las ganancias de • Follow-up y seguir
desperdicios con la próxima
pérdidas gestión
• Identificar • Estimar el costo etapa
pérdidas y
causales de
aquellas
Paso 5 para mejoras y
desperdicios en resultantes el monto de la
base a los datos posible
• Identificar los operativos reducción de
costos totales de anteriores (si • Identificar costos
la fábrica, a están disponibles) Paso 4 métodos para PROJECTS
o en mediciones eliminar
P1
cargo del
PROJECT PHASES
P2
cuantitativas de pérdidas y
P3
departamento P4
desperdicios
P5
financiero pérdidas y P6
desperdicios
• Establecer los
objetivos para la
Paso 3 TOTAL K€
reducción de
costos
• Separar los Matriz F
Paso 2 Matriz D
costos totales a Resultados Follow-up

RESULTANT



LOSSES

través de
I.3 Cambios prgrama/utillaje Pérdida


diferentes
I.9 Rendimiento
I.9 Rendimiento
I.9 Rendimiento
I.9 Rendimiento
I.9 Rendimiento
CAUSAL
M.3 Cilindros
M.3 Cilindros
M.3 Cilindros
LOSSES
/Método
procesos I.1 Paradas aleatorias
PICKLING

I.9 Rendimiento
Paso 1
CRM 1

I.9 Rendimiento
CRM 2

I.9 Rendimiento

ANNEALINNG
HIGH

Recocido Continuo

-
Recocido Base
Desengrasado

Galvanizado

Decapado

Tijera 2
Fábrica
Tren 2
Tren 4
Tren 5
Tren 6
Matriz B
COATING
Matriz E
3 3 3 3 - 3 - 5 3 5 5 - 1 - - 34 I.9 Rendimiento
Paradas aleatorias
Causal /
MÁQUINA
- - - - - - - - - 1 1 - - - - 2
Costos/Ganancias
Paradas por Calidad
Resultante
Matriz A Falta de bobinas

Rendimiento
5
1
- 5
-
-
5
-
-
-
-
1
-
-
-
3
3
3 1
-
-
-
10
1
5
-
-
3
3
1
3
3
-
-
-
1 1
-
-
-
-
-
-
-
-
19
29
10
EFIC. ENERGETICA
Vapor 3 1 1 1 - - - - - 1 1 - - - - 8
Pérdida/localización Gas Natural

Agua
Hidrógeno y Nitrógeno
1
-
-
-
1
-
-
1
-
-
1
-
-
-
-
5
1
3 3
-
-
-
1
-
-
-
-
3
-
-
3
-
-
-
-
-
3
1
3
-
-
-
3
3
-
11
16
9
Repuestos 3 - - - - - - - - 5 3 - - - - 11
MATERIAL
Cilindros - 5 5 3 - - - 5 - - - - - - - 18
Recubrimientos - - - - - - - - - 3 3 - 3 - - 9
STOCKS
Matriz C
Total 33 23 23 13 2 34 4 35 17 47 43 8 18 4 6 310 310
Costo/Pérdidas 81
• La próxima pregunta es:
¿Dónde se localizan las

Pérdidas?
• Esta pregunta nos lleva a la formulación de la matriz

de localización de pérdidas. (Matriz A)
82
･ Teoría : Matriz de localización de pérdidas ( Matriz A )
localización Cada proceso sistema
Pérdida 1 2 ・・・ j ・・・ J S
Máquina Pérdida por paradas de la ◎ ○ ◎

máquina
Pérdida por puesta a punto ◎ ○
Pérdida por cambio de ◎ ◎
herramental
Pérdida por puesta en marcha ◎
Pérdida por paradas cortas ◎ △ △
Pérdida por disminución de ◎
velocidad
Pérdida por defectos △
Mano de obra Pérdida por gestión ○
Pérdida por movimiento operativo ○ △
Pérdida por logística △ ◎
Pérdida por organización en la ◎ △
línea
Pérdida por medición y ajustes ◎
Material, etc. Pérdida por rendimiento △
Pérdida por materiales indirectos △ △ ◎
Pérdida por molde y plantillas ○ 83
Pérdida por energía ◎ ◎ ○
World Class Manufacturing
PASOS DEL Matriz A para la línea de mecanizado
PROCESO
Embalaje
Limpieza
Endureci
Almacen
Almacen
ciones 2
Perfora-
Perfora-
amiento
amiento
miento
ciones
TIPOS DE
Giros
MATRIZ A
PÉRDIDAS
1. Mantenimiento planificado
(I) Pérdidas por la máquina
2. Falla y parada
3. Proceso de la máquina
4. Puesta en marcha
5. Cambios
6. Inactividad - Otros
7. Velocidad
8. Reprocesamiento
1. Gestión
(II) Pérdidas por
la mano de obra
2. Movimiento del operario

3. Organización de la línea
4. Transporte
5. Medición y ajuste
1. Proceso del material

Pérdidas
material
por el
(III)
2. Puesta en marcha
3. Excedentes
(IV) Pérdida
Energía
84
Matriz A
Objetivo : brindar 1ero un análisis cualitativo y 2do un
análisis cuantitativo de las principales áreas de
pérdidas y desperdicios
 Se basa en la percepción de gestión de la planta de
las áreas de pérdidas y desperdicios
 Nos permite enfocar
nuestros esfuerzos.
 Es necesario desafiar
esta percepción.
La identificación de
pérdidas depende de
nuestra visión.
85
[Costos] (Pérdida A) (Pérdida B) (Pérdida C)
Mejora de la
Mejora de la pérdida
pérdida Desafío de cero pérdidas
(Pérdidas que pueden
(pérdida total)
Costos
ser eliminadas)
Costo
real Costo
estándar Costo
objetivo Costo ideal
Categoría Pérdida A Pérdida B Pérdida C
Nombre Pérdida estándar Pérdida teóricamente estándar Cero pérdidas
Cómo entender la pérdida Pérdidas creadas por una Pérdidas creadas por una Pérdidas identificadas por WC
desviación desviación benchmarking
de la norma (a menudo = de la situación teóricamente ideal Pérdidas identificadas desde el
presupuesto) basada en el proceso actual punto de vista de un caso ideal
basado en cero pérdidas. Pérdidas
identificadas por una solución
innovadora sin las restricciones
actuales.
Concepto de Observar según los principios 5G. Detectar pérdidas desde de las Remodelar el equipo, introducir
Pérdidas creadas por una normas operativas y de los una nueva máquina y/o
mejora principios, y eliminar las pérdidas reestructurar el proceso a cargo de
desviación de la norma.
detectadas. buenos ingenieros
La norma para detectar Pérdida A Pérdida B Pérdida C

pérdidas 10 ～ 20% 20 ～ 40% 40 ～ 60%
Producción
Asign.
Personal de la fábrica
de roles
*Personal técnico
*Personal de la oficina central
86
Costos - pérdidas y desperdicios
(Pérdida A) (Pérdida B) (Pérdida C)
Mejora de la Mejora de la pérdida Desafío de cero pérdidas
pérdida
(Pérdidas que pueden (pérdida total)
ser eliminadas)
Costo
real Costo Costo
estándar objetivo Costo ideal
Pérdidas y desperdicios Pérdidas Pérdidas combatibles

ocultas en base a innovaciones
aparentes
Costos - pérdidas y desperdicios

87
¡Pérdida oculta!
•Cuando la mano de
obra es ineficiente o no
agrega valor,
generalmente se ajusta a
las normas
•Nuestro material más
caro, aunque los costos
como estos se
mantengan ocultos
88
Las personas mejoran su visión a medida que aprenden.
PÉRDIDAS EN EL AÑO BASE DEL MODELO DE CD-
IMPACTO DE LA INFLACIÓN Y LAS ADICIONES DE PÉRDIDAS
ENERGÍA
RECICLAJE
NUEVAS CATEGORÍAS
QUEJAS
DE PÉRDIDAS
SEPARADORES
AGREGADAS EN 06/07
FLT EXP
MEDICIÓN
CAMBIOS
ACABADO FINAL
PAPEL
PÉRDIDAS ANUALES
½” PESO
5/8” PESO
RESTOS DEL
PROCESO
VELOCIDAD
BD&S / RC
EXP. DE
MANT.
PLAN DT
PÉRDIDAS EN EL AÑO BASE según EL COSTO ANUAL
89
 Algunas pérdidas pueden omitirse si no se las resalta
en la matriz A.
 La matriz A analiza los posibles tipos de pérdidas
según los pasos del proceso y asigna una clasificación
Alta ( o rojo) / Media( o amarillo) / Baja( o verde) a
cada pérdida.
90
Organización:
 La matriz A es principalmente para los empleados de
producción (aunque el sector financiero debería
participar para entender el proceso).
 Un equipo típico para completar la matriz A estaría
conformado por :
responsable de tienda, 2 líderes de equipo,
responsable de mantenimiento, responsable de calidad y
facilitador de WCM,
 Completar la matriz A para el equipo normalmente
duraría sesiones de 2 x 5 horas.
91
Completar la matriz A
 Evalúa subjetivamente cada paso del proceso con cada pérdida,

y clasifica cada pérdida en alta, media o baja.
 Luego del primer paso, compara todas las pérdidas altas entre sí
y con las pérdidas medias para garantizar la consistencia.
 Realiza la misma comparación con las pérdidas medias y bajas.
 El resultado debería ser 5 – 10% pérdidas altas.
 >10% = demasiada información para procesar.
 <5% = probabilidad de omitir una pérdida grande.
 Agregue muchos comentarios – es posible que se olvide los
datos la próxima vez que revise la matriz.
92
Ejemplo 1 : ACB identifica 21 pérdidas principales.
1. Falta de demanda
2. Vacaciones del personal
3. Reparaciones generales
4. Reparación programada
11 5. Cambios
6. Paradas de la máquina
pérdidas por el equipo 7. Falta de material
8. Escasez de mano de obra
9. Otras
10. Reducción de velocidad
11. Pérdidas por consumo específico
2 12. Cese de actividades por parte de los

pérdida por gestión trabajadores
13. Operaciones sin valor
4
14. Puesta en marcha
pérdidas por energía 15. Trabajo al vacío
16. Filtraciones
17. Eficiencia energética
3 18. Pérdidas materiales en los procesos
pérdidas por materiales 19. Pérdidas por No Calidad
20. Pérdidas por agregados y aleaciones
1 ferrosas
pérdidas por consumibles 93
21. Efectos y consumibles
Ejemplo 1 (continuación) :
Compra de
ferroaleación y DIAGRAMA DE LOS PROCESOS
adiciones
Compra Manten. Taller de

Taller de
de segmentos y
cuchara laminado
desechos artesa
Horno Fundición Horno de Laminado

Desarmadero Vaciado
EAF continua túnel en
cuchara
caliente
Desperdicios – Limpieza de gas
Desperdicios – Limpieza del agua
Planta de energía eléctrica

94
Ejemplo 1 (continuación) : Matriz de localización de pérdidas
( Matriz A )
desarmadero
Compra de desechos y
Compra de ferroaleaciones y adcio.
Laminado en caliente
Taller de laminado
Horno de cuchara
Eficiencia
Fundición continua
Taller de segmentos y artesa
Desperdicios – Limpieza del agua
Estructura
Mantenimiento de la cuchara
Desperdicios – Limpieza del gas
eléctrica
Subestación de energía
Servicios generales
Vaciado
Horno de túnel
EAF
5 ALTO
3 MEDIO
1 BAJO
0 NULO
PÉRDIDAS/PROCESOS
Falta de demanda
Vacaciones- mano de obra
Mantenimiento anual
Reparación programada
MÁQUINA Cambios
Paradas de la máquina
Falta de material
Falta de mano de obra
Otras
Reducción de velocidad
Pérdidas por consumo específ.
MANO DE Cese de activ. de trabajadores
OBRA Operaciones sin valor
Puesta en marcha
Trabajo al vacío c/ incidencias
ENERGÍA Filtraciones
Eficiencia energética
Pérdidas de material en el proc.
MATERIAL Pérdidas no calidad
Pérdidas por ferroaleación y adic.
CONSUMIBLESEfectos y consumibles
95
Ejemplo 1 (continuación) : Matriz de localización de pérdidas ( Matriz A )
Desperdicio – Limpieza del gas
Taller de laminado
Desperdicio – Limpieza del agua

Mantenimiento de la cuchara
EAF
Taller de segmentos y artesa

Fundición continua
Laminado en caliente
eléctrica
Subestación de energía
Estructura
Compra de ferroaleaciones y adiciones
Horno de cuchara
Horno de túnel
Eficiencia
Servicios generales
Compras de desechos y desarmadero
Vaciado
5 ALTO
3 MEDIO
1 BAJO
0 NULO
PÉRDIDAS /PROCESOS
Falta de demanda
Vacaciones /mano de obra
Mantenimiento anual
MÁQUINA Cambios
Parada de la máquina
Falta de material
Otros
Reducción de la velocidad
Pérdidas por consumo espec.
MANO DE
Cese de act. de trabajadores
OBRA Operaciones sin valor
Puesta en marcha
Trabajo al vacío c/ incidentes
ENERGÍA
Filtraciones
Eficiencia energética
Pérdidas materiales/proceso
MATERIAL Pérdidas No Calidad
Pérdidas por ferroaleación y adic.
CONSUMIBLES Efectos y consumibles
Total
Diapo 96
96
Capítulo 3 : Clasificación de las pérdidas
causales de sus pérdidas resultantes
97
pérdidas y los
desperdicios
identificados en • Establecer un
• Identificar costos Paso 6 plan de mejoras e
cualitativamente • Calcular las implementarlo
las pérdidas y posibles • Follow up y seguir
los desperdicios ganancias de con la próxima
gestión • Estimar el
• Identificar • Separar Paso 5 costo para
etapa
pérdidas y las mejoras y el
desperdicios en pérdidas monto de la
• Identificar los base a los datos causales posible
costos totales operativos de • Identificar reducción de
de la fábrica, a anteriores (si aquellas Paso 4 métodos para costos PROJECTS
están resultantes eliminar

P1
PROJECT PHASES
cargo del
P2
disponibles) o
P3
departamento pérdidas y
P4
P5
en mediciones desperdicios
P6
financiero
cuantitativas de
• Establecer los pérdidas y Paso 3 TOTAL K€
objetivos para desperdicios

la reducción de
costos Matriz F
Paso 2
• Separar los
RESULTANT
Resultados Follow-up



Matriz D
LOSSES

costos totales a



I.9 Rendimiento
I.9 Rendimiento
I.9 Rendimiento
I.9 Rendimiento
I.9 Rendimiento
CAUSAL
través de
M.3 Cilindros
M.3 Cilindros
M.3 Cilindros
LOSSES
Pérdida /Método
diferentes
PICKLING

I.9 Rendimiento
procesos
Paso 1
CRM 1

I.9 Rendimiento
CRM 2

I.9 Rendimiento

ANNEALINNG
HIGH

Recocido Continuo

-
Recocido Base
Desengrasado

Galvanizado

Decapado

Tijera 2
Fábrica
Tren 2
Tren 4
Tren 5
Tren 6
Matriz B
COATING
Matriz E
3 3 3 3 - 3 - 5 3 5 5 - 1 - - 34 I.9 Rendimiento
Paradas aleatorias
Causal /
MÁQUINA
Paradas por Calidad - - - - - - - - - 1 1 - - - - 2
Costos/Ganancias
Matriz A
Falta de bobinas
Rendimiento
5
1
- 5
-
-
5
-
-
-
-
1
-
-
-
3
3
3 1
-
-
-
10
1
5
-
-
3
3
1
3
3
-
-
-
1 1
-
-
-
-
-
-
-
-
19
29
10
Resultante
EFIC. ENERGETICA
Vapor 3 1 1 1 - - - - - 1 1 - - - - 8
Pérdida/localización
Gas Natural - - - - - 5 - - - - - - 3 - 3 11
Agua 1 1 1 1 - 1 - 1 - 3 3 - 1 - 3 16
Hidrógeno y Nitrógeno - - - - - 3 3 - - - - - 3 - - 9
Repuestos 3 - - - - - - - - 5 3 - - - - 11
MATERIAL
Cilindros - 5 5 3 - - - 5 - - - - - - - 18
Recubrimientos - - - - - - - - - 3 3 - 3 - - 9
STOCKS
Matriz C
Total 33 23 23 13 2 34 4 35 17 47 43 8 18 4 6 310 310
Costo/Pérdidas 98
･ Teoría : Matriz de pérdidas causales y sus pérdidas
resultantes (matriz B)
Proceso Sistema
1 ～ j-1 j j+1 ～ S
J
Pérdida Pérdida por paradas de la máquina
causal Parada → Costo de mano de obra indirecta
forzosa de la máquina Costo de mantenimiento
Defectos
Pérdida Pérdida por bloqueos Pérdida por fallas Pérdida por inactividad Pérdida por energía
resultante → Costo de mano de obra directa → Costo de mano de obra directa → Costo de mano de obra directa→ Costo de energía
Costo de depreciación Costo de depreciación Costo de depreciación
Pérdida por material directo
Pérdida por materiales indirectos Pérdida por materiales indirectos → Costo de material directo
→ Costo de material indirecto → Costo de material indirecto
Pérdida por energía Pérdida por energía

→ Costo de energía → Costo de energía
La relación entre las pérdidas causales (ejemplo: pérdida por parada de máquina) y sus pérdidas resultante
99
・ Teoría (continuación)
Equipo Material
Pérdidas causales Fallas ・・・ Pérdida por rendimiento del ・・・
material
Pérdidas resultantes
Proceso Sistema Proceso Sistema
1 2 3 ・・・ 1 2 3 ・・・
1
2 ○ ○
Pérdida por paradas Procesos
de la máquina 3 ○ ○ ○ ○
・・・
Sistema
Equipo
・・・
1 ○ ○ ○ ○
2
Pérdida por paradas Procesos
mínimas 3
・・・
Sistema
100
・・・
Existen dos tipos de pérdidas según la forma en que se
combaten, es decir, pérdida causal y pérdida resultante :
•Pérdida causal : pérdida provocada por un problema
con el proceso o equipo
•Pérdida resultante: pérdida como material, mano de
obra y energía que se origina a partir de una alteración
de un proceso o falla en el equipo
En otras palabras, no hay una solución directa para
combatir una pérdida resultante. A menos que se
combata la causa real de la pérdida, no podrá reducirse.
101
Pérdida resultante
Ejemplo : Taller de fundición
– Pérdida causal :
• Parada en la línea de molduras
– Ejemplos de pérdidas resultantes:
• Como consecuencia, las líneas del horno, limpieza y
refrigeración se detienen
• Todos los materiales se transforman en desechos como
resultado de esta parada
• La energía utilizada si el horno ascendente está inactivo
• La mano de obra en las líneas del horno, de molduras,
limpieza y refrigeración, que no es productiva durante la
parada
102
¿Por qué es importante esto?
• Cost Deployment incluye las pérdidas resultantes para

cada eventos, como mano de obra, energía,
materiales de desecho.
• No hay una solución directa para combatir una pérdida
resultante. El objetivo de la matriz B es atribuir todas
las pérdidas resultantes a sus pérdidas causales e
identificar las fuentes reales de las pérdidas.
• Cuando no es posible encontrar una pérdida causal
frente a una pérdida resultante, se debe agregar la
pérdida causal en la definición de pérdidas.
103
Ejemplo 1:
Pérdida resultante: stock terminado
Pérdida causal: proyección inexacta
Ejemplo 2 :
Pérdida resultante: pedidos perdidos
Pérdida causal : plazo de entrega largo
104
• Si focalizamos nuestros esfuerzos en un área de
pérdida resultante no lograremos un cambio. Debemos
eliminar la causa de la pérdida.
105
Recolección de datos y análisis
• Los sistemas deben estar preparados para

recolectar datos del evento causal.
• Durante las reuniones de producción de la mañana se

deben revisar los eventos del día anterior para
garantizar que los datos de inactividad y defectos estén
registrados correctamente, en búsqueda de la pérdida
causal.
106
Matriz B
• Objetivo: Identificar las pérdidas causales de todas

las pérdidas principales identificadas en la matriz A
y sus pérdidas resultantes.
– Solamente las pérdidas clasificadas como "Altas" en la matriz A
están incluidas en la matriz B. Por lo tanto, es indispensable
que el análisis realizado para la matriz A sea exhaustivo y
exacto.
– Las pérdidas causales (encabezados de las columnas, pérdidas
específicas que tienen lugar en procesos específicos) de la
matriz A forman los encabezados de las filas de la matriz B.
– Las pérdidas resultantes (encabezados de las filas) se
identifican y se muestran debajo de cada fila de pérdida causal
(columna por columna).
– Por cada pérdida causal, la pérdida resultante se indica con una
"X".
107
Organización:
 Principalmente para el personal de la producción

(aunque el sector financiero debería participar para
entender mejor el proceso).
 Un quipo típico para completar la matriz B estaría
conformado por: un responsable de tienda, 2 líderes
de quipo, responsable de mantenimiento, responsable
de calidad y facilitador de WCM.
 Completar la matriz B para la tienda normalmente
duraría sesiones de 3 x 5 horas
108
Pérdidas causales
Pérdidas causales de la máquina
MATRIZ B Fallas y parada de la máquina Proceso de la máquina
Puesta en Cambio
marcha
Giros Endurecimiento Limpieza Giros Endurecimiento Giros Limpieza
Almacenamiento
Perforación
Giros
Parada de la Perforación 2
máquina Cortes y WET
Endurecimiento
Embalaje
Limpieza
Almacenamiento
Almacenamiento
Perforación
Giros
Perforación 2
Proceso Cortes y WET
Endurecimiento
Embalaje
Limpieza
Almacenamiento
Pérdidas resultantes
Pérdidas por la máquina
Almacenamiento
Perforación
Giro
Puesta en Perforación 2 Fallas y parada de la
marcha Corte y WET máquina
Endurecimiento
Embalaje
Limpieza
Giros Endurecimiento Limpieza
Almacenamiento
Perforación Almacenamiento
Giros
Inactividad – Perforación 2 Perforación
Cortes y WET
Otra Endurecimiento Giros
Embalaje Parada de la
Perforación 2
Limpieza máquina
Almacenamiento Cortes y WET
Almacenamiento
Perforación Endurecimiento
Cambio Giros Embalaje
Perforación 2
Cortes y WET Limpieza
Endurecimiento
Embalaje Almacenamiento
Limpieza
Almacenamiento
Perforación
Giros
Pérdida de Perforación 2
velocidad Cortes y WET
Endurecimiento
Embalaje
Limpieza
Almacenamiento
Mezcladora
109
Cortes y WET
PASOS DEL Ejemplo de matriz A a la B
PROCESO
Machería
Refrigera
Limpieza
Línea de
Almacen
amiento
moldeo
ción
MATRIZ A
1. Mantenimiento planificado
TIPOS DE
PÉRDIDAS2. Falla y parada
3. Proceso de la máquina
4. Puesta en marcha
5. Cambios
6. Inactividad - Otros
7. Velocidad
8. Reprocesamiento
1. Gestión
(II) Pérdidas por
la mano de obra
2. Movimiento del operario

3. Organización de la línea
4. Transporte
5. Medición y ajuste
1. Proceso del material

Pérdidas
material
por el
(III)
2. Puesta en marcha
3. Excedentes
110
Completar la matriz B
 Evalúe las pérdidas causales una por una y analice si

provocan alguna pérdida resultante en cualquiera de
los pasos del proceso.
 Marque todas las pérdidas resultantes (aunque sean
pequeñas) en la matriz.
 A medida que evalúa las pérdidas, es posible que una
de las pérdidas causales sea en realidad resultante.
De ser así, debe regresar a la matriz A.
 Agregue muchos comentarios, es posible que se
olvide los datos la próxima vez que revise la matriz.
111
Ejemplo de la matriz A a la matriz B
PÉRDIDAS CAUSALES
PÉRDIDA POR
TIPO DE PÉRDIDA CAUSAL LA MÁQUINA
FALLAS Y
PÉRDIDAS CAUSALES
PARADA
LÍNEA DE
PROCESOS MOLDURAS
HORAS
PÉRDIDA POR MÁQUIN
TIPO DE PÉRDIDA LA MÁQUINA
PÉRDIDAS RESULTANTES
A
RESULTANTE
PÉRDIDAS POR
PÉRDIDAS PUESTA EN
RESULTANTES MARCHA
PÉRDIDAS PÉRDIDA POR

RESULTANTES VELOCIDAD
112
PÉRDIDAS CAUSALES
PÉRDIDA POR
TIPO DE PÉRDIDA CAUSAL
LA MÁQUINA
FALLAS Y
PÉRDIDAS CAUSALES
PARADA
LÍNEA DE
PROCESOS MOLDURAS
PÉRDIDAS POR
TIPO DE PÉRDIDA
RESULTANTE MANO DE OBRA
PÉRDIDA POR
PÉRDIDAS
RESULTANTES
GESTIÓN HORAS
MOVIMIENTO DE LA
PÉRDIDAS MANO DE
RESULTANTES
DEL OPERARIO OBRA
TRANSPORTE Y
PÉRDIDA RESULTANTE CLASIFICACIÓN
PÉRDIDA RESULTANTE MEDICIÓN Y

AJUSTES
113
PÉRDIDAS CAUSALES
PÉRDIDA POR
TIPO DE PÉRDIDA CAUSAL
LA MÁQUINA
FALLAS Y
PÉRDIDA CAUSAL PARADA
LÍNEA DE
PROCESOS MOLDURAS
PÉRDIDAS POR
TIPO DE PÉRDIDA
RESULTANTE MATERIALES
PÉRDIDA POR EL
PÉRDIDA RESULTANTE PROCESO
PÉRDIDA POR
PÉRDIDA RESULTANTE PUESTA EN MARCHA
TIPO DE PÉRDIDA ENERGÍA

RESULTANTE
PÉRDIDA RESULTANTE ENERGÍA
114
Cost Deployment
Examen
rápido 115
Clasifica las siguientes pérdidas en causales y resultantes.
1. Pérdida por tiempo no utilizado 11. Pérdida por velocidad

2. Pérdida por fallas del equipo 12. Pérdida por puesta en marcha del
equipo después de la falla
3. Pérdida por reprocesamiento
13. Pérdida por rendimiento
4. Pérdida por defectos en la calidad
ocasionados por el equipo 14. Pérdida por energía
5. Pérdida por paradas mínimas del 15. Pérdida por filtraciones y derrames
equipo
16. Desechos como resultado de las
6. Paradas forzosas del equipo fallas
debido a la falta de material para
17. Pérdida por cambios
procesar
18. Pérdida por puesta a punto y
7. Pérdida por inventario para
ajustes
solucionar fallas del equipo
19. Paradas forzosas del equipo
8. Pérdida por paradas de servicio
debido a la falta de mano de obra
9. Pérdida por fallas del equipo
20. Excedentes
10.Pérdida por logística 116
Capítulo 4 : Las pérdidas y los desperdicios
deben traducirse en costos
(Cooperación entre el departamento
financiero y el departamento de producción)
117
pérdidas y los
desperdicios
etapa

P1
PROJECT PHASES
cargo del
P2
disponibles) o
P3
P4
P5
P6
financiero
cuantitativas de

la reducción de
costos Matriz F
Paso 2
• Separar los
RESULTANT
Resultados



Matriz D
LOSSES

costos totales a

Follow-up


I.9 Rendimiento
I.9 Rendimiento
I.9 Rendimiento
I.9 Rendimiento
I.9 Rendimiento
CAUSAL
través de
M.3 Cilindros
M.3 Cilindros
M.3 Cilindros
LOSSES
Pérdida /Método
diferentes
PICKLING

I.9 Rendimiento
procesos
Paso 1
CRM 1

I.9 Rendimiento
CRM 2

I.9 Rendimiento

ANNEALINNG
HIGH

Recocido Continuo

-
Recocido Base
Desengrasado

Galvanizado

Decapado

Tijera 2
Fábrica
Tren 2
Tren 4
Tren 5
Tren 6
Matriz B
COATING
Matriz E
3 3 3 3 - 3 - 5 3 5 5 - 1 - - 34 I.9 Rendimiento
Paradas aleatorias
Causal /
MÁQUINA
Costos/Ganancias
Matriz A
Falta de bobinas
Rendimiento
5
1
- 5
-
-
5
-
-
-
-
1
-
-
-
3
3
3 1
-
-
-
10
1
5
-
-
3
3
1
3
3
-
-
-
1 1
-
-
-
-
-
-
-
-
19
29
10
Resultante
EFIC. ENERGETICA
Vapor 3 1 1 1 - - - - - 1 1 - - - - 8
Gas Natural - - - - - 5 - - - - - - 3 - 3 11
Agua 1 1 1 1 - 1 - 1 - 3 3 - 1 - 3 16
Repuestos 3 - - - - - - - - 5 3 - - - - 11
MATERIAL
Cilindros - 5 5 3 - - - 5 - - - - - - - 18
Recubrimientos - - - - - - - - - 3 3 - 3 - - 9
STOCKS
Matriz C
Total 33 23 23 13 2 34 4 35 17 47 43 8 18 4 6 310 310
Costo/Pérdidas 118
Costo del material principal
directo
material
Costo de la compra de piezas
Costo de
Costo de energía del equipo
Costo de material
Costo del material auxiliar
material
Costo de consumibles
indirecto
Costo de
Costo de los insumos y de la instalación
Costo de mano de obra del empleado

regular
obra
directa
Costo del subcontratista

mano de
Costo de
Gestión de la producción
de obra
Costo de mano
Costo de producción
Técnica de producción
obra
Gestión de la calidad
indirecta
mano de
Costo de
Transporte / depósito
Gastos de procesamiento como resultado

Teoría : Costo de producción
del outsourcing
Gastos
directos
Pérdida por artículos devueltos
Costos de mantenimiento y reparación

gastos
Costo de transporte / almacenamiento
Gastos de energía y combustible (cargos

de servicios)
Costo de depreciación
Gastos
indirectos
Costo de arrendamiento
Costo de control de la contaminación
Costo de Investigación y Desarrollo
El resto
Costo variable
Nota:
Costo variable + costo fijo

119
Costo fijo
Teoría : las pérdidas deben traducirse en costos
Pérdida por paradas
de la máquina
Tiempo de parada Tiempo de

de la máquina mantenimiento
(hora) (hora)
Tiempo de
Tiempo de Tiempo de
parada del
inactividad del reparación
equipo (min.)
operario (min.) (min.)
× ×
La cantidad de La cantidad de
operarios trabajadores de
directos mantenimiento
× × × ×
Índice de costo Índice de costo Índice de costo
Índice de
de mano de de energía del de mano de
depreciación
obra directa equipo obra indirecta
($/hora)
($/hora) ($/hora) ($/hora)
Costo de mano Costo de energía Costo de Costo de mano

de obra del equipo depreciación de obra
directa indirecta 120
Teoría : Matriz de localización de
pérdidas (Matriz C)
Costos Costo fijo Costo variable
Pérdida
Costo de Costo de ・・・ k ・・・ Costo de
depreciación material mantenimiento
directo
Pérdida j
por
・
paradas de
la máquina J
Máquina
S
ΣXj,k
Xi,j ｊ Xi,j,k k
ΣΣXj,k
ｊ k
・・
・・
・・
ΣΣXi,j,l ΣΣΣXi,j,l ΣΣΣXi,j,l
・・・・・・・・・ i j i j k i j k
121
Ci,j,k: Costo del artículo k debido a la pérdida de la
categoría i, que tiene lugar en el proceso j
(1) ∑Ci,j,k ：　 Aumento del costo debido a la pérdida de la
categoría i,
que tiene lugar en el proceso J
j k
(2)∑∑Ci,j,k : Aumento del costo debido a la pérdida de la
categoría I
i j
(3)∑∑Ci,j,k : Aumento del costo del artículo K debido a

i j k
diferentes pérdidas
(4)∑∑∑Ci,j,k : Aumento total del costo debido a diferentes

pérdidas 122
Datos clave / Hoja de datos de base
• Objetivo: Adaptar el modelo de costo de la

fábrica a una planta específica.
• Incluye
1. Datos básicos: nombre de la planta, divisa, etc.
2. Información operativa clave sobre la planta/ KPI
3. Datos financieros:
4. Tipos de pérdidas clave y pasos del proceso:
Utiliza esto para adaptar el modelo

basado en las pérdidas en rojo de la 123
matriz A
Organización :
 Para el sector financiero principalmente
 Un equipo típico para completar la matriz C
estaría conformado por :
responsable de mantenimiento, responsable de
calidad, gerente financiero y su socio y el facilitador
de WCM.
 Completar la matriz C para la tienda normalmente
124
Datos clave / Base de datos
• Tipos de pérdidas clave y pasos del proceso: personalizar los

pasos del proceso y los tipos de pérdidas según los resultados
de las matrices A y B.
Mantenimiento planificado Horno

Línea de moldeado
Fallas y parada Horno

Línea de moldeado
Limpieza
Otro
Otro
125
Costos de la planta
• Objetivo: Proporcionar índices de costo precisos

para pérdidas en base a los costos reales de la
planta
 Analizar los costos totales reales de la planta del período/año

anterior
 Llevar a cabo el análisis en todos los
departamentos/talleres, independientemente de si se
realizó cost deployment en cada uno.
126
Fundición Líneas de Almacenamiento Montaje
Ejemplo de costos de la planta Categoría de

costos
máquinas de base
Producto semi-terminado
del departamento anterior
Metales sin refinar

Otros materiales
Artículos comprados
Materiales
Gas/aceite
Electricidad
Mano de obra directa de la prod.
Materiales de la producción
Mano de obra directa para mant.
Materiales para mantenimiento
Otro
Costo de conversión
Producto semi- terminado del

Ingreso de
departamento anterior ganancias y
Metales sin refinar
Otros materiales pérdidas de la
Materiales planta, según el
Gas/aceite taller
Electricidad
Otro
Gastos generales de la fábrica

Interés
Depreciación
Se calculan los
costos de la unidad.
Costos totales
Estos se utilizan
para calcular los 127
costos
Ejemplo de costos de la planta
Fundición Línea de Almacenamiento Montaje Montaje final Depósito Total
Categoría de costos máquinas base
Producto semi-terminado
del departamento anterior
Metales sin refinar

Otros materiales
Materiales
Gas/aceite
Electricidad
Otro
Costos de conversión

Interés
Depreciación
Gastos generales
de la fábrica
Costo total
128
Costos por unidad
Producción de los mecanismos de potencia de motores, estimación 2007
. 90,000
80,000
70,000 MD 13
48%
60,000 MD 11
50,000
MD 16
40,000 26%
30,000 MD 9
20,000 D 12
10,000
0
Unidades
– Se estima un 75% para dos productos

– El costo por unidad para estos dos productos es similar
– En cost deployment, se utiliza el costo promedio por unidad 129
Costos por unidad
Costos por unidad estimados, dividir los Motores
Materiales
8% comprados
. 8%
Mano de obra
15%
Costos de capital
(Depn/Int)
Energía /Mant.
69% mats / IT /
Otros
– La mano de obra es el costo clave que se puede controlar

en la producción
– ¿En qué etapa debe estar presente la cadena de 130
suministro?
Evaluar las pérdidas
Método tradicional Método con Cost Deployment
Mano de obra durante la parada Mano de obra (toda)

durante la parada de máquina
Desechos durante la parada Desechos durante la parada
Desechos hacia arriba/abajo
Pérdidas por puesta en marcha
Retrabajo
Tiempo del operario en espera de
gestión
Energía perdida durante la inactiv.
Ventas perdidas / margen
131
Pérdidas operativas
• Objetivo: relacionar los datos recolectados en la

fábrica en relación a cada pérdida con la
información que se necesita para cuantificar las
pérdidas en término financieros.
 Todo ajuste de tipos de pérdidas o pasos del proceso

realizado en la página de información clave se reflejará
automáticamente en esta página.
 Toda la información de pérdidas operativas se utiliza en
cálculos que originan pérdidas que se expresan como:
1. Horas máquina perdidas
2. Horas perdidas de la mano de obra
3. Volumen de producción perdido
132
• Información operativa requerida para calcular los costos de

las pérdidas, generados por la producción:
 Costos totales de mantenimiento  Pérdida por velocidad de la
de la unidad máquina por evento
 Índice de mantenimiento de la  Tiempo de retrabajo de la
mano de obra máquina por evento
 % de mantenimiento planificado  Pérdida por gestión por evento
vs. parada de máquina  Pérdida por movimiento del
 % de costo de mano de obra operario por evento
para cada paso del proceso  Pérdida por transporte de
 % de costo de material para desechos por evento
cada paso del proceso  Tiempo de clasificación de
 Pérdida por la máquina por material rechazable por evento
evento (horas)  Materia prima de desecho por
 Cantidad de eventos al año evento
 Tiempo de puesta en marcha de  Productos de desecho en curso
la máquina por evento por evento
 Productos terminados
desechados por evento
133
 Pérdida por energía por evento
Pérdidas operativas (continuación)
 La hoja de datos operativos refleja la matriz

B.
 Los tipos de pérdidas causales y los
pasos del proceso ocupan los
encabezados de las columnas, mientras
que las pérdidas resultantes ocupan las
filas.
 Los datos operativos recolectados, como la
cantidad de paradas de máquinas, deberían
anualizarse en la hoja de datos operativos.
134
Pérdidas operativas (continuación)
 Una vez que se complete la página de datos operativos,

debe revisarse para garantizar que se hayan incluido la
mayor parte de las pérdidas y los desperdicios conocidos.
 Normalmente, se incluye un 70%-80% de las horas de la mano
de obra, desechos o inactividad.
 El 20%-30% restante se ignora durante esta etapa, ya que
se asume que se relaciona con las pérdidas de mediano y
bajo impacto identificadas en la matriz A.
 Si los desechos o la inactividad de la máquina tienen un
porcentaje menor al 70% será necesario revisar las
pérdidas de mediano impacto de la matriz A para
recategorizarlas como pérdidas de alto impacto, en caso
de ser necesario.
135
Información operativa : Ejemplo de parada de máquina – Horas máquina
Pérdidas por la máquina

Categoría de la máquina
Tipo de pérdida 2. Fallas y parada
Paso del proceso Línea de moldeado
B: Máquina /Pérdidas del equipo

PÉRDID
CAUSAL
Tiempo de pérdida de la máquina x interrupción, parada u inactividad general (horas)

A
Cantidad de eventos
Tiempo total de la pérdida por parada/inactividad (horas máquina)
Puesta en marcha de la máquina después de cualquier parada por evento (horas)

Cantidad de puesta en marcha al año
Tiempo total para puestas en marcha (horas máquina)
Tiempo de máquina no productivo durante la repetición (horas máquina)

Cantidad de eventos (por año)
Tiempo total no productivo (horas máquina)
Tiempo de velocidad de la máquina en aumento por evento (minutos)

% de dif. de pérdida de velocidad (mts. perdidos por min. como % de la velocidad “normal” de la línea SOLAMENTE
Pérdida de velocidad de la máquina por evento M2 SE
Cantidad de eventos (por año) CALCULAN
Tiempo total de pérdida de velocidad, incremento, (hrs. máquina equivalentes perdidas) LAS LÍNEAS
TOTALES EN
Pérdida de velocidad de la máquina (minutos) LA MATRIZ C
Velocidad de la línea presupuestada o la mejor según el equipo actual de la planta
% de dif. de pérdida de velocidad (mts. perdidos por min.como % de velocidad en la fila de arriba)
Cantidad de eventos por año
Tiempo total para pérdidas de velocidad - absoluta- (hrs. máquina equivalentes perdidas)
TOTA
L
Resultados total de horas máquina perdidas para la matriz C

136
Información operativa : Ejemplo de parada de máquina – Horas mano de
obra
Categoría de pérdidas
Tipo de pérdidas Paradas
Paso del proceso Línea de
moldeado
C: Pérdidas por mano de obra
Pérdida por manejo de la mano de obra por persona, por evento (horas)
Nº. de trabajadores de mano de obra directa de prod. afectados por el evento
Nº. de trabajadores de mantenimiento afectados por evento
Nº. de eventos por año
Pérdida total por manejo de mano de obra/mano de obra directa de la prod. (hrs.)
Pérdida total por manejo de mano de obra/mano de obra directa para mant. (hrs.)
Pérdida por movimiento del operario, por persona por evento (horas)
Nº de personas afectadas por evento (en gral., número de personas por turno)
Nº. de eventos por año
Pérdida total de mano de obra x movimiento del operario debido al equipo (hrs.)
Ajustes de mano de obra por evento (horas)

SOLAMENTE
Nº. de eventos SE
Nº. de personas que ajustan las máquinas CALCULAN
TOTA
Ajustes totales – mano de obra (horas) LAS LÍNEAS

L
TOTALES EN
Horas de mano de obra directa para mant. destinadas a las paradas de la LA MATRIZ C
máquina (no previstas)
Pérdidas totales de mano de obra directa de prod. (hrs.), resultado para la matriz C
Pérdidas totales de mano de obra directa para mantenimiento (horas) ,
resultados para la matriz C
137
Información operativa : Ejemplo de parada de máquina –
Horas de energía
Categoría de pérdida Paradas

Tipo de pérdida Línea de
Paso del proceso moldeado
E: pérdidas de energía
RESULTANTES
PÉRDIDAS
Nº de eventos
% de consumo de gas/aceite durante la parada de la máquina
% de consumo de electricidad durante la parada de la máquina
Pérdida de gas/aceite por inactividad
Pérdida de electricidad por inactividad
TOTA
Resultado total de la pérdida de gas/aceite en la matriz C

L
Resultado total de la pérdida de electricidad en la matriz C

Pérdida total de energía
138
Matriz C – Pérdidas por mano de obra
Información clave u hoja
de costos por unidad Categoría de pérdidas
Paso del proceso Horno
E: Datos automáticamente calculados por este archivo
Volumen de producción por hora de la máquina (neto) 5,682.0 Metales sin refinar
Gas - combustible/hora 357.0 Otros materiales

Electricidad/hora 62.1
MATERIALES
Índice de mano de obra de la producción directa, por hora 18.7
Gas / aceite
Índice de mano de obra de la producción directa, por turno 131.0
Electricidad
Índice de mano de obra de mantenimiento directo, por hora 27.9
Otro
sses (hours)
Pérdidas - output
totales
producción
de mano
(horas) to de
C-matrix
obra directa de la
– resultado en la matriz C 449
osses (hours) (horas)
- output– resultado
to C-matrix
Pérdidas totales de mano de obra directa para
mantenimiento en la matriz C 32
139
Matriz C – Pérdidas por energía
Costos de la planta
Semi-finished product from 7,905
prior deartment
Categoría de pérdidas
Gypsum 0 7,905.0 19.19
Pallet 0 0.0 0.00
Paper
Raw materials
8,160
8,160
8,160.0
16,065.0
19.81
38.99
Gas/oil
Electricity
2,588
450
2,588.0
450.0
6.28
1.09 Paso del proceso Horno
Direct production labour 1,532 1,532.0 3.72
Production materials 2,540 2,540.0 6.17
Direct maintenance labour 188 188.0 0.46
Maintenance materials 444 444.0 1.08
Other 10 10.0 0.02
Costs of conversion 7,752 7,752.0 18.82
Metales sin refinar
Other factory labour 0 0.0 0.00
Other factory overheads 389 389.0 0.94
Depreciation
Factory Overheads
1,399
1,788
1,399.0
1,788.0
3.40
0.43 Otros materiales
Total cost 25,605 25,605.0 62.15
MATERIALES
Gas / aceite
Electricidad
Pérdidas por las operaciones
Otro
Pérdidas por materiales Costo de conversión
Pérdida por energía - resultado para la matriz C 1,348
140
Matriz C
•Objetivo: cuantificar las pérdidas en términos

financieros.
Las pérdidas operativas se multiplican por los índices de cálculo

de costos en la hoja de entrada de datos clave y en la hoja de costos
de la planta.
La matriz C origina datos útiles que pueden analizarse de
diferentes maneras:
- Tipo de costo
- Pasos del proceso
- Tipo de pérdida
Esto se representa adecuadamente mediante los gráficos de
pareto
141
Gráficos
Gráficos de pareto
–Clasificación de pérdidas según el
tamaño
–Los datos de la matriz C se expresan
en un formato fácilmente comprensible
Paso del proceso analizado según el tipo de pérdida Tipo de pérdida analizada por pasos del proceso
Paso del
Tipo de
proceso
pérdida
Euros Euros
Paso del proceso Tipo de pérdida

142
Promedio mensual de costos de producción
regulares y pérdidas
Pérdidas Identificadas 27% de

costos de producción
regulares
Informado a la
transmisión
total
COSTOS DE PRODUCCIÓN PÉRDIDAS

REGULARES IDENTIFICADAS
143
144
Evaluación de horas máquina
• Decisión clave para calcular las pérdidas
1. Planta no vendida
-- Se muestra el efecto de la mano de obra
1. Planta vendida - la mayor confiabilidad reduce la pérdida de

oportunidades
-- es posible que se encuentre en la mejora de la disponibilidad
/reducción de paradas de la máquina y reducción del
mantenimiento planificado.
145
Atascos en la producción
 Una decisión clave para calcular el valor de las horas

máquina es:
– Atascos en la producción
– El efecto en los procesos hacia arriba/ hacia abajo.
 En cost deployment, es necesario mostrar el valor total de

la pérdida, es decir, el efecto en otros procesos.
 Se deben tener en cuenta/evaluar las áreas clave.
 Brinda claridad al análisis.
146
Situación económica
 La matriz C depende de la situación económica

– Basados en costos actuales de la unidad
– Evaluación de horas máquina. Depende de la situación del mercado
 En situaciones de pérdida, las pérdidas y los desperdicios identificados deben cubrir más
del 30% del costo de conversión.
De no ser así, es posible que se deba repetir el proceso para encontrar las pérdidas.
147
Taller de fundición – PASO DEL PROCESO por tipo de pérdida
Puesta en marcha de la máquina
Gráfico 4 – Pasos del proceso analizado por tipo de pérdida
Puesta en marcha del material
Energía
Recortes
Excedentes
Depósito
Gestión
Las pérdidas totales son € 1, 944k Proceso del material
Medición y ajustes
Transporte
Organización de la línea
Repetición del proceso
de la máq.
Velocidad
Inactividad/Otros
Cambios
Movimiento del operario
Proceso de la máquina
Fallas y parada
Mantenimiento planificado
Línea de Moldeado
Horno Otro Machería Almacenamiento Limpieza
Moldeado
148 148
Taller de fundición – TIPO DE PÉRDIDA por paso del proceso
Gráfico 1 – TIPO DE PÉRDIDA analizada por los pasos del proceso
Almacenamiento
Horno
Las pérdidas totales son € 1, 944k Refrigeración

Limpieza
Otro
Machería
Línea de
moldeado
Otro
Fallas y Proceso Mantenim. Procesos del Puesta en Puesta en Medición y

Cambios Depósito marcha del marcha de la ajuste Recortes Transporte
parada de la máq. planificado material
material máquina
149 149
Ejemplo 1:
PÉRDIDAS COMO CONSECUENCIA DEL PROCESO (2007 - DOS LÍNEAS)
M.0 Materia prima

8,0 de No Calidad
I.14 Fallas del

proceso
Pérdidas - € / t HRC Primera elección -
E.5 Eficiencia
energética
6,0 I.12 Pérdidas por
consumo específico
I.4 Reparación
programada
I.5 Cambios
4,0
I.11 Reducción de
la velocidad
M.2 Pérdidas por

No Calidad
2,0 I.6 Parada de máquina
M.1 Pérdidas de
materiales en el
proceso
0,0
ACB Desarmadero EAF Horno de Fundición Horno de Laminado en
cuchara continua tunel caliente 150
Ejemplo 1 : La mayoría de las pérdidas principales son pérdidas por
calidad y confiabilidad
Cortesía Etxebarri
151
Euros / t HRC First Choice
152
Eficiencia
energétic
a
Ejemplo 1:
Pérdidas
materiales
en el
proceso
Fallas en
el
proceso
Reducción
de velocidad
152
Cambios
Materia prima de
no calidad
Objetivo 2007
Pérdidas – Potencial de ahorro 2007 – 2 líneas
Parada de
la
máquina
Ahorro potencial identificado
Pérdidas
de no
calidad
Pérdidas por
16,35 €/t
consumo
específico
Ejemplo (continuación) : Aún más claro cuando se
traduce en Euros
60
50
Potencial de
reducción Pérdida
40
18 total
30
20 30.0
17
7 5.5
10 7.5 2.5
5
7.0 10.0 3.0 0.0 0.0
9.0 7.0 0.2
4.0
0 0.3 0 0
Parada de máquina Calidad Producción Rendimiento Reparación Cambio Reparación Falta de Energía Eléc. Gas
planificada general bobinas
Cortesía ACB
153
Capítulo 5 : Selección de métodos apropiados
para combatir pérdidas identificadas
154
pérdidas y los
desperdicios
etapa

P1
PROJECT PHASES
cargo del
P2
disponibles) o
P3
P4
P5
P6
financiero
cuantitativas de

la reducción de
costos
Paso 2
• Separar los cos

RESULTANT



Matriz D
LOSSES

tos totales a tra




I.9 Rendimiento
I.9 Rendimiento
I.9 Rendimiento
I.9 Rendimiento
I.9 Rendimiento
CAUSAL
vés de diferente Matriz F

M.3 Cilindros
M.3 Cilindros
M.3 Cilindros
LOSSES
Pérdida
s procesos Resultados
PICKLING
/Método
I.9 Rendimiento
Paso 1
Follow-up
CRM 1

I.9 Rendimiento
CRM 2

I.9 Rendimiento

ANNEALINNG
HIGH

Recocido Continuo

-
Recocido Base
Desengrasado

Galvanizado

Decapado

Tijera 2
Fábrica
Tren 2
Tren 4
Tren 5
Tren 6
Matriz B
COATING
PERDIDAS / PROCESOS Total I.3 Cambios programa/utillaje
3 3 3 3 - 3 - 5 3 5 5 - 1 - - 34 I.9 Rendimiento
Paradas aleatorias
Causal /
MÁQUINA
Matriz E
Matriz A
Falta de bobinas
Rendimiento
5
1
- 5
-
-
5
-
-
-
-
1
-
-
-
3
3
3 1
-
-
-
10
1
5
-
-
3
3
1
3
3
-
-
-
1 1
-
-
-
-
-
-
-
-
19
29
10
Resultante
EFIC. ENERGETICA
Vapor 3 1 1 1 - - - - - 1 1 - - - - 8
Costos/
Pérdida/
Gas Natural - - - - - 5 - - - - - - 3 - 3 11
Agua 1 1 1 1 - 1 - 1 - 3 3 - 1 - 3 16
Ganancias
Repuestos 3 - - - - - - - - 5 3 - - - - 11
localización
MATERIAL
Cilindros - 5 5 3 - - - 5 - - - - - - - 18
Recubrimientos - - - - - - - - - 3 3 - 3 - - 9
STOCKS
Matriz C
Total 33 23 23 13 2 34 4 35 17 47 43 8 18 4 6 310 310
Costo/Pérdidas 155
Debemos identificar un método adecuado para
atacar cada pérdida.
 Generalmente, existen dos tipos de enfoques para

atacar las pérdidas, es decir, el enfoque de mejoras
enfocadas
(en el que se esperan efectos a corto plazo) y
enfoques
sistemáticos (a largo plazo).
 Debemos crear una matriz de knowhow de pérdida

(matriz D).
156
Pérdida
Máquina
máquina
Pérdida por parada de
Técnicas de mejoras
J
・
・
1
S
◎
◎
◎
Análisis de paradas de
máquinas
P.P.A.
Reducción de tiempo
de puesta a punto
Reducción del
tiempo del ciclo
Cp, Cpk
Aparatos confiables
N.V.A.A.
Mejoras focalizadas
Transporte interno
Manejo de materiales
Método de ahorro de energía
○
○
○
Mantenimiento autónomo
○
○
○
Mantenimiento
planificado
Mantenimiento de la
Teoría : Matriz de knowhow de pérdidas (Matriz D)
calidad
Educación y
capacitación
Seguridad en el lugar de
trabajo
Gestión de oficina
Enfoque sistemático
157
Gestión de materiales
y logística
Las herramientas necesarias que se deben
dominar:
nivel
sujeto
Básico Intermedio Avanzado
* Definición de pérdidas * Pérdidas y desperdicios * En sentido ascendente,
y desperdicios en divisiones indirectas en el que participa el
* Medición de pérdidas y * Desarrollo de las departamento de
desperdicios, matriz A matrices F y G negocios,
* Traducción de pérdidas departamento de
y desperdicios en diseño, etc.
costos, matrices B y C * Despliegue de
* Desarrollo de las ganancias
CD matrices D y E
* Plantear proyectos,
programas de acción y
follow up adecuado
158
nivel
sujeto Básico Intermedio Avanzado
* 5G * Gestión de materiales * Planificación de la
* Técnicas de producción **Alimentación secuencial producción y sistema de
**Proporcionado por kanban
**M.H. mínimo control
* Logística interna
**Producción de flujo * Teoría de restricciones
de una pieza * Minimización de transferencia
de tandas * COP
* SMED
* Técnicas de la línea de
* Logística externa * SCM
** Entrega combinada
montaje * IPS
* Análisis de flujo
** Alimentación de piezas
* Mapeo de flujo de valor
** Asignación de carga de
trabajo en montaje * Máquinas pequeñas en línea
** Control de calidad *Gestión de inventario
* Logística integrada de ventas,
JIT ** Eficiencia de la mano de
obra producción y distribución
* Técnicas de distribución
* Técnica de reducción de
plazos de entrega
* Gestión visual
* SOP
159
nivel
* Las 5S * Mejora del potencial del * Análisis de punto de
* FIFO proceso procesamiento
* Ciclo PDCA (Planificar, * La técnica de 4M * QFD
Hacer, Verificar, Actuar) * Actividad autónoma * 7 herramientas para la
** Montaje planificación del producto
* 7 Herramientas de ** Inspección
Control de la Calidad ** Montacargas * 7 herramientas para
* SQC ** Manejo de materiales establecer una estrategia
** Depósito
* Análisis de 5 porqués * Matriz X * Procesamiento QFD
* Técnica 5W1H * 5 condiciones para cero * FTA
* Análisis ICE defectos * Red QA
* Enfoque para la solución * 7 herramientas nuevas QC * Gestión de políticas
TQC de problemas de tipo QC

* Diagrama sistemático
* Poka-Yoke
* Sistema DR
* DOE
* Métodos Taguchi
* Despliegue objetivo
* Siete pasos QC
160
nivel
* AM paso 1~ paso 3 * AM paso 4 * AM pasos 5, 6, 7
** Limpieza, * PM paso4 ~ paso 5 * PM paso6 ~ paso 7
verificación y * Método de cámara de alta * RCM
lubricación fácil velocidad * Sistema de información de
* PM paso1~ paso3
* Gestión de piezas de mantenimiento
**Análisis de los 5 repuesto * Gestión de tiempo real
porqués
* CBM * Operación de mando a
**Análisis de
paradas de máquinas * EEM distancia
* TBM * QM paso 5 ~ paso 6 * QM paso 7
* QM paso 1 ~ paso 4 * Matriz QM
TPM * Control de componente Q
161
nivel
sujeto
Básico Intermedio Avanzado
* IE * División de la mano de obra * IE con IT
(Muri, Mura, Muda) del equipo * Seguridad paso6 ~ paso 7
* Método de grabación de
video * División entre la mano de
* Pace monitor obra para operación y de
* N.V.A.A. aquella para transporte
* Operación con procesos * LCA
múltiples * Seguridad paso 5
* Manejo de materiales
* La forma de enseñar
* Gráfico radial
* Desarrollo de habilidades
* Programa de trayectoria
profesional
TIE * Satisfacción del empleado
* Seguridad paso1 ~ paso 4
**Análisis de accidentes
* Evaluación de riesgos
162
Matriz D
• Matriz D:
 es una matriz de know how de la pérdida
 identifica qué técnicas de mejora o herramientas
se utilizarán para atacar dichas pérdidas
 Muestra qué tipo de proyectos se llevarán a cabo
• Muestra qué KPI serán afectados por cada proyecto
• Utiliza el análisis ICE para la priorización inicial del
proyecto
I : Impacto, C : Costo, E: Facilidad
• Identifica quién estará a cargo del proyecto y la fecha
de inicio planificada
163
Organización :
 Para el personal de finanzas y producción
 Un equipo típico para completar la matriz D
calidad, gerente financiero y su socio y el
facilitador de WCM.
 Completar la matriz D para el taller normalmente
164
Por qué estratificar:
• Cost Deployment opera a nivel de pasos del proceso

y tipo de pérdida.
• Los datos no son suficientes para entender qué
herramienta aplicar y el alcance es demasiado amplio.
• Necesitamos identificar y cuantificar cada uno de los
diferentes problemas de la planta
• Los problemas deben definirse para poder
solucionarlos en tres meses
165
Estratificación
ACTIVIDAD 2006
Gráfico 4 – Pasos del proceso analizados por el tipo de pérdida

BD pérdida de rendimiento
resultante
Movimiento del operario
Depósito
Cambios
Puesta en marcha del
material
Fallas de la máquina
Velocidad
Cortes
Rechazos del proceso
Excedentes de producción
Peso de la Estación de Aditivos Transferencia Descong. Aditivos Transferencia

plancha Secado Cortes Mezcladora Cortador Papel Otro
formado secos lenta húmedos extremo húmedo
seca
Es necesario entender exactamente dónde y cuándo ocurren

estas pérdidas y cuáles son para poder aplicar la herramienta
correcta y así eliminarlas en un período de tiempo razonable.
166
Ejemplo de estratificación
Gráfico 1 - TIPO DE PÉRDIDA analizado por los pasos del proceso
167
Parada según Defectos del proceso

pasos del según los pasos del Excedentes según
proceso proceso el tipo
Estratificación
Azul: problema del proceso Estratificación según el del peso del
tipo de problema, como panel según el
Rojo: Meq/Elec.
separador de cúmulos, tipo del panel
Amarillo: error humano etc.
Estratificación
del problema del Estratificación
proceso según la adicional del
máquina problema
Máquina
según la
causa raíz
167
Estratificación del período de
inactividad FALLAS EN EL
¿Por qué falla el equipo? MANTENIMIENTO

DE LAS
CONDICIONES
DETERIORO BÁSICAS
FALLAS EN LA
OBSERVACIÓN DE
CONDICIONES
OPERATIVAS
Deterioro 　　　　　　 AUMENTO DEL

　 forzoso
FALLA ESTRÉS FALLAS EN LA
Deterioro RESTAURACIÓN DEL
El grado de deterioro
EQUIPO ( PARA
natural TERMINAR CON EL
DETERIORO)
FUERZA
INSUFICIENTE DEBILIDAD DE
DISEÑO
HABILIDADES
INSUFICIENTES DEL
Tiempo OPERARIO
HABILIDADES
INSUFICIENTES DEL
MANTENIMIENTO
168
Aplicación de herramientas WCM
FALLAS EN EL
1 MANTENIMIENTO
DE LAS
CONDICIONES
DETERIORO
BÁSICAS
FALLAS EN LA
OBSERVACIÓN
2 DE CONDICIONES
OPERATIVAS
Desarrollo del personal
AUMENTO DEL
FALLA ESTRÉS FALLAS EN LA
RESTAURACIÓN
Mantenimiento Profesional
3 DEL EQUIPO ( PARA
TERMINAR CON EL
DETERIORO)
FUERZA
INSUFICIENTE
4 DEBILIDAD DE
DISEÑO Mejora focalizada / EEM
HABILIDADES
5 INSUFICIENTES DEL
OPERARIO
HABILIDADES
INSUFICIENTES DEL
MANTENIMIENTO
169
Estratificación del horno
200
150 Resumen de Cost

100 Deployment
50
0
Inactividad Defectos
80
60 ¿Dónde ocurre el
40 problema?
20 Alimentación
0 Zona 1
Zona 1
Zona 2
Tipple
Cascada
Salida del horno

Salida
40
30
20
¿Cuáles son las causas de 10
fondo de los problemas? 0
Falta de condiciones
Errores humanos Maquinaria
y ¿qué herramienta usa? básicas gastada
170
Contramedidas
Salida del horno
40
35
30
25
20
15
10
5
0
Falta de Errores Maquinaria
condiciones humanos gastada
básicas
Contramedidas
•Aplicar AM al paso 3 para eliminar las pérdidas
debido a la falta de condiciones básicas de la
salida del secador en 3 meses
•Aplicar PM al paso 3 para eliminar pérdidas
debido a material maquinaria y circuito eléctrico
gastado en 3 meses
•Eliminar pérdidas por error humano a través del
pilar de desarrollo del personal
171
Estructura de la matriz D
Indicar las herramientas anticipadas
para solucionar el problema Registrar los resultados del
Estas se dividen en herramientas análisis ICE
individuales o sistemáticas
Leyenda:
Bajo impacto en pérdidas Verificar qué KPI se Quién estará a
beneficiarán con cada cargo del
Mediano impacto
proyecto proyecto y cuándo
Alto impacto comenzará
172
Ejemplo : ¿Qué decidimos mejorar?
Sea coherente.
Comenzar con las matrices de Cost Deployment e implementar actividades de los
pilares según las pérdidas que la dirección general desea atacar .
Mantenimiento Profesional
Calidad del producto
Mejora focalizada
Ad hoc OJT
para soporte
Cortesía Etxebarri
173
174
Capítulo 6 : Cálculo de costos para atacar la
pérdida identificada y la
reducción de costos prevista
175
pérdidas y los
desperdicios
• Identificar los • Identificar • Separar Paso 5 costo para
etapa
costos totales pérdidas y las mejoras y el
de la fábrica, a desperdicios en pérdidas monto de la
cargo del base a los datos causales posible
departamento operativos de • Identificar reducción de
financiero anteriores (si aquellas Paso 4 métodos para costos PROJECTS

P1
PROJECT PHASES
• Establecer los
P2
disponibles) o
P3
pérdidas y
P4
objetivos para
P5
P6
la reducción de cuantitativas de
costos pérdidas y Paso 3 TOTAL K€
• Separar los desperdicios

costos totales a
través de Matriz F
diferentes Paso 2
RESULTANT
Resultados Follow-



Matriz D
LOSSES
procesos


up


I.9 Rendimiento
I.9 Rendimiento
I.9 Rendimiento
I.9 Rendimiento
I.9 Rendimiento
CAUSAL
M.3 Cilindros
M.3 Cilindros
M.3 Cilindros
LOSSES

Pérdida /Método
PICKLING

I.9 Rendimiento
Paso 1
CRM 1

I.9 Rendimiento
CRM 2

I.9 Rendimiento

ANNEALINNG
HIGH

Recocido Continuo

-
Recocido Base
Desengrasado

Galvanizado

Decapado

Tijera 2
Fábrica
Tren 2
Tren 4
Tren 5
Tren 6
Matriz B
COATING
Matriz E
3 3 3 3 - 3 - 5 3 5 5 - 1 - - 34 I.9 Rendimiento
Paradas aleatorias
Causal /
MÁQUINA
Costos/
Matriz A
Falta de bobinas
Rendimiento
5
1
- 5
-
-
5
-
-
-
-
1
-
-
-
3
3
3 1
-
-
-
10
1
5
-
-
3
3
1
3
3
-
-
-
1 1
-
-
-
-
-
-
-
-
19
29
10
Resultante
Ganancias
EFIC. ENERGETICA
Vapor 3 1 1 1 - - - - - 1 1 - - - - 8
Gas Natural - - - - - 5 - - - - - - 3 - 3 11
Agua 1 1 1 1 - 1 - 1 - 3 3 - 1 - 3 16
Repuestos 3 - - - - - - - - 5 3 - - - - 11
MATERIAL
Cilindros - 5 5 3 - - - 5 - - - - - - - 18
Recubrimientos - - - - - - - - - 3 3 - 3 - - 9
STOCKS
Matriz C
Total 33 23 23 13 2 34 4 35 17 47 43 8 18 4 6 310 310
Costo/Pérdidas 176
Teoría : Matriz de costo estimado para atacar la
pérdida y la reducción de costos prevista (Matriz E)
Técnicas de mejoras Mejoras focalizadas Enfoque sistemático
Método de ahorro de energía

Reducción del tiempo del
Manejo de materiales
Reducción de tiempo de
Análisis de paradas de
Educación y capacitación
Aparatos confiables
Seguridad en el lugar de
Transporte interno
Gestión de materiales
Mantenimiento de la
Gestión de oficina
puesta a punto
Pérdida
N.V.A.A.
y logística
máquinas
Cp, Cpk
P.P.A.
calidad
trabajo
ciclo
1
Máquina Pérdida por parada de
máquina ・
・・
・・
・・
Xi,j ・・・・・・・・・・ G E
G(Xi,j, 1): Beneficio esperado mediante la aplicación del método 1 a la pérdida Xi,j
E(Xi,j, 1): Costo esperado mediante la aplicación del método 1 a la pérdida Xi,j
G(Xi,j, 1)/E(Xi,j, 1): Índice de costo beneficio estimado
G’(Xi,j, 1)/E’(Xi,j, 1): Índice de costo beneficio real 177
Matriz E
 Matriz E:
– Resumen total del proyecto
– Enumera los ahorros de costos
planificados y reales y el impacto de KPI
en cada proyecto
– Datos clave del modelo de cost deployment para
gerentes de plantas, facilitadores, gerentes de
producción, finanzas
178
Organización :
 Para el personal de finanzas y producción
 Un equipo típico para completar la matriz E
de WCM.
 Completar la matriz E para la tienda normalmente
179
Estimar los ahorros planificados
• El modelo de costo de fábrica puede utilizarse para

calcular los ahorros planificados/reales y cambios de
KPI en base a la misma metodología que la utilizada
en el cálculo de pérdidas
• Estos ahorros se calculan por definición, ya que el

modelo de costo de la fábrica utiliza los datos
operativos y los índices de cálculo de costos del año
anterior, no del actual. Este modelo simplifica la vida
real.
180
Medición de resultados
• Definir prioridades seg
el costo (lenguaje del
El lenguaje del dinero
dinero)
Al principio, existe una barrera Dirección
• Medir el éxito del
proyecto según el obje
• Convertir a KPI y diner
Dos lenguajes
DisGerencia media
%
po
nib TPI
ilid
OEE a
Velo CS I Rd
cida LT Al finalizar, debe existir
d
una interfaz completa
Lenguaje de los objetos
Ton
e lad
Taller
u tos
as
Min
car Accid
m/
gas ent
es
mi
n.
181
Hoja de Resultados del Proyecto (PRS)
Muestra claramente lo
que se está buscando
Se deben mostrar los

Proyecto AM para reducir las fallas de alimentación ahorros reales y los
de la secadora Ahorros deseados € 45k al 3/6/05 deseados
(semana
Ahorros reales € 60K 22)
Tomar nota según los

pasos del proyecto
Cantidad de paradas
Congestión Cadena
Congestión
(ref 135 y 137)
(ref. 123) Sensor con rota
fallas (ref. 126) Visualiza el resultado
El nivel meta de
resultados se muestra
claramente
Semana
Imprime una plantilla de gráficos con

espacio para las semanas
siguientes. El gráfico generalmente
Por cada suceso, se se completa de forma manual
Asegúrese de que el El gráfico muestra Muestra describe el problema/ se
resultados por día o los ceros muestra la relación con el
gráfico muestre (para
semana para análisis/EWO
claramente el nivel garantizar la mayor
base de los resultados claridad)
visibilidad del éxito
operativos o del proyecto
182
Ejemplo 1 : Estructura de la matriz E
Información sobre el
proyecto como el líder, Costos y ahorros totales reales
ahorros y costos totales como también ahorros
planificados, fecha de inicio planificados versus ahorros
reales durante 1 a 3 años
Propietario del proyecto, Impacto detallado de KPI

fechas de inicio y finalización planificados y reales durante 1
anticipadas año
183
Ejemplo 1 : Matriz costo beneficio (Matriz E)
* Temas seleccionados y sus impactos económicos
Proceso Potencial de Ahorro identificado Objetivo 2007 I C E
€/t
PÉRDIDA Método
Ref. BFC
Cod Tipo Valor Unid. Ref. % Unid. Euros €/t % Euros Impacto Coste Facilidad
%
Pérdidas de
M.1 Material en el ACB Total 2.149.353 2,91 34,3% 737.739 1,00
Proceso
HEA FeO 6.907 t 9,34 Kg / t 1.097.817 1,48 4,47 52,1% 572.332 0,77 PP. HP 3 5 3
HEA Escarpa 709 t 0,96 Kg / t 112.738 0,15 0,5 52,1% 58.774 0,08 HP 3 5 3
HE 7.617 1.210.555 1,64 52,1% 631.106 0,85
HC Flanes 596 t 0,81 Kg / t 109.284 0,15 0,4 52,1% 56.973 0,08 HP 1 5 3
HC Artesas 424 t 0,57 Kg / t 86.947 0,12 0,5 4,0% 3.506 0,00 PP. HP 1 5 3
HC Despuntes 60 t 0,08 Kg / t 6.303 0,01 0,1 1,5% 96 0,00 HP 1 5 3
HC 1.080 202.533 0,27 29,9% 60.576 0,08
Pérdidas
CC 1.693 t 2,3 Kg / t 347.434 0,47 2,1 6% 21.504 0,03 HP.CD 5 5 5
Cuchara
Cuchara de
CC 124 t 0,2 Kg / t 25.474 0,03 0,1 25% 6.447 0,01 HP 3 3 5
Emergencia
CC Artesas 849 t 1,1 Kg / t 174.239 0,24 1,1 4% 7.027 0,01 PP. HP 3 3 5
CC Despuntes 911 t 1,23 Kg / t 95.847 0,13 1,2 2% 1.458 0,00 HP 1 5 5
CC 3.577 642.993 0,87 5,7% 36.436 0,05
L Chapajo 696 t 0,94 Kg / t 93.271 0,13 1 10% 9.621 0,01 PP
184
(Versión en inglé
s)
SUBGRUPO 1.1 SUBGRUPO 1.2 SUBGRUPO 1.3 SUBGRUPO 1.4

Asier Vicente Alejandro Gonzalez J.Ignacio Vivanco Pablo Lara
Pedro Bermejo José Alberto Fernandez Jose Maria Bertiz Antonio Perianes
Producción Tm 739.614 Tiempo Disponible 562.684 min SUBGRUPO 2.1 SUBGRUPO 2.2 SUBGRUPO 2.3 SUBGRUPO 2.4
Esteban Garcia Juan Carlos Reinoso Andoni Abascal Carlos Julio Alvaro
Antonio Beristain Jose Antonio Lamas Manuel Alvarez Julio Lopez

Javier Mugarza Pedro Martin Emilio Concejo Ricardo Garcia
Responsible: Carlos Juarros
Juan José Perez Molina Jose Antonio Santiago Ranedo Jesus Perez

Angel Arechavala Juan C. Matilla Arturo Velasco Natxo Lopez Fraile Juan Carlos Hinojal Gerardo Garmilla
Luis Sainz de Tejada Pedro Jorge Alberto Valgañon Antonio Romero
Jefes de Turno Aceria Itziar Ibernia
José A. Corcuera SUBGRUPO 5.1 SUBGRUPO 5.2 SUBGRUPO 5.3 SUBGRUPO 5.4
Benito Navarro Miguel Galván Enrique del Cerro Manuel Centeno
Carlos de la Concepción Iñaki de Miguel Javier Orive Jesus Rio Roca
Process Identified Savings Potential (ISP) Target 2007 2008 I C E
ACERIA Method ICE

Ref. Ref. Loss Ref. Saving €/t €/t
Code Type Units Units €/t % Impact Cost Ease
Values % Euros % Euros BFC BFC
Breakdown
EAF 21.140 min 3,76 % 1.338.389 1,81 0,56 14,8% 198.423 0,27 1,54 HP. 5W+H. 5 5 1 25
Production
TEAM 2
min /
EAF OFF Time 23.559 min 3,9 926.818 1,25 0,39 10,0% 92.548 0,13 1,13 SMED. TV 1 5 1 5
colada
2.265.207 3,06 0,39 12,8% 290.971 0,39 2,67
185
Capítulo 7 : Establecer un plan de mejoras
y su implementación
186
pérdidas y los
desperdicios
etapa

P1
PROJECT PHASES
cargo del
P2
disponibles) o
P3
P4
P5
P6
financiero
cuantitativas de

la reducción de
costos Matriz F
Paso 2
• Separar los
RESULTANT
Matriz DResultados Follow-up




LOSSES

costos totales a



I.9 Rendimiento
I.9 Rendimiento
I.9 Rendimiento
I.9 Rendimiento
I.9 Rendimiento
CAUSAL
través de
M.3 Cilindros
M.3 Cilindros
M.3 Cilindros
LOSSES
Pérdida /Método
diferentes
PICKLING

I.9 Rendimiento
procesos
Paso 1
CRM 1

I.9 Rendimiento
CRM 2

I.9 Rendimiento

ANNEALINNG
HIGH

Recocido Continuo

-
Recocido Base
Desengrasado

Galvanizado

Decapado
Matriz E
Tijera 2
Fábrica
Tren 2
Tren 4
Tren 5
Tren 6
Matriz B
COATING
PERDIDAS / PROCESOS Total I.3 Cambios programa/utillaje
3 3 3 3 - 3 - 5 3 5 5 - 1 - - 34 I.9 Rendimiento
Paradas aleatorias
Causal /
MÁQUINA
- - - - - - - 1 1 1 1 - - - - 4
Costos/Ganancias
Paradas inducidas
Matriz A
Falta de bobinas
Rendimiento
5
1
- 5
-
-
5
-
-
-
-
1
-
-
-
3
3
3 1
-
-
-
10
1
5
-
-
3
3
1
3
3
-
-
-
1 1
-
-
-
-
-
-
-
-
19
29
10
Resultante
EFIC. ENERGETICA
Vapor 3 1 1 1 - - - - - 1 1 - - - - 8
Gas Natural - - - - - 5 - - - - - - 3 - 3 11
Agua 1 1 1 1 - 1 - 1 - 3 3 - 1 - 3 16
Repuestos 3 - - - - - - - - 5 3 - - - - 11
MATERIAL
Cilindros - 5 5 3 - - - 5 - - - - - - - 18
Recubrimientos - - - - - - - - - 3 3 - 3 - - 9
STOCKS
Matriz C
Total 33 23 23 13 2 34 4 35 17 47 43 8 18 4 6 310 310
Costo/Pérdidas 187
Matriz F
 Un Plan de Proyecto en Pilares, en base a las pérdidas

identificadas en Cost Deployment o en KPI con
prioridad, como CSI, máquinas AA o datos de daños
 Garantiza que los proyectos elegidos sean

implementados durante el año para lograr los ahorros
proyectados
 Una herramienta de planificación que se muestra en el

formato de gráfico de Gantt
188
Organización :
 Para el personal de producción principalmente
 Un equipo típico para completar la matriz F
de WCM.
 Completar la matriz F para el taller normalmente
189
Motivos para usar la matriz F
 Equilibrar recursos durante el año para garantizar que los

proyectos tengan un respaldo adecuado
 Para recolectar información detallada 5W & 1H antes de

comenzar un proyecto Kaizen importante
 Planificar recursos necesarios para proyectos futuros, como

capacitación en AM
190
Cómo es
Proyectos en curso
Año actual
Año pasado
Nuevos proyectos Próximo año

de la "matriz E"
Otros proyectos como
seguridad, máquinas
críticas A/AA
191
Cuál es el objetivo
 Cost deployment se utiliza activamente para llevar

a cabo el programa de proyectos de mejora de
WCM.
 Existe un plan claro que muestra cómo presentar

proyectos y combatir las pérdidas clave (con datos
relacionados a los KPI de la planta)
 Cost deployment está completo (cubre el 80 % del

costo base de la planta)
 Cost deployment en curso y actualizado (al menos

una vez al año, idealmente dos veces).
192
Cuál es el objetivo
 Mejor comprensión sobre la localización de

pérdidas principales (estratificar)
 Lógica definida sobre la elección de proyectos
 Elección definida del método para combatir

pérdidas
 Muchos proyectos completados exitosamente
 Muchos proyectos en curso
 Buena cooperación entre producción y finanzas
193
Mezcladora FC Empaquetador 1 Empaquetador 2 Empaquetador 3 Depósito Total
(taller) Pérdida Acción Pérdida Acción Pérdida Acción Pérdida Acción Pérdida Acción Pérdida Acción
Pérdida x proceso de la máq.

Cambios
Puesta en marcha de la máq.
Otro
Paradas mínimas
Velocidad
Limpieza
Pérdidas materiales
Pérdidas por transporte
Infraestructura
Ejemplo de
pérdidas totales
combinadas y
pérdidas combatibles
194
Ejemplo 1 : Follow-up de la matriz F - 2006 -
PROJECTS Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec
Target 0,11 0,22 0,64 0,85 1,07 1,28 1,49 1,71 1,92 2,13 2,35 2,56
P-1 6
Actual -1,17 0,82 0,90 2,70 0,00 0,91 0,02
Target 0,00 0,01 0,74 0,98 1,23 1,47 1,72 1,96 2,21 2,45 2,70 2,94
P-2 5
Actual 1,10 1,13 2,88 2,57 2,38 2,40 2,42
Target 0,00 0,00 0,11 0,15 0,19 0,22 0,26 0,30 0,33 0,37 0,41 0,44
P-3 4
Actual 0,11 0,32 0,43 0,52 0,70 0,49 0,50
Target -0,04 -0,08 0,22 0,30 0,37 0,45 0,52 0,60 0,67 0,74 0,82 0,89
P-4 3
Actual 0,25 -0,43 0,33 0,09 0,37 0,16 0,66
Target -0,01 -0,02 0,36 0,48 0,60 0,71 0,83 0,95 1,07 1,19 1,31 1,43
P-5 2
Actual 0,37 0,67 1,19 0,92 0,46 0,52 0,90
Target -0,01 -0,03 0,21 0,28 0,35 0,42 0,48 0,55 0,62 0,69 0,76 0,82
P-6 1
Actual -0,59 -0,72 0,71 0,50 0,64 -0,43 0,50
-2
-4
-6
-8
-10
-12
Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec
Total K€
Target 8,1 15,1 235,3 166,4 379,2 455,1 549,1 627,6 682,6 784,4 834,3 878,9
3.905 K€
Actual -13,1 156,0 948,0 827,5 435,5 754,3 796,7
195
Matriz G
• Objetivo: integrar presupuestos en cost

deployment
 Datos clave del modelo de cost deployment en
presupuestos
 Muestra en forma lógica presupuestos que
pueden lograrse y actividades necesarias para
alcanzarlos.
 Muestra cómo se combatirán las pérdidas y los
desperdicios, enumerando los ahorros de costo
planificados y reales y el impacto KPI en cada
proyecto.
 Permite realizar follow-up de presupuestos.
 Demuestra progreso versus el año anterior.
196
Teoría : Matriz de presupuesto (Matriz G)
Costo Costo fijo Costo variable
actual
Costo de Costo de ... k ... Costo de
depreciaci material mantenimi
+ ón directo ento
elemento
Aumento
esperado
del costo
Reducción
esperada
del costo
Costo base
del próximo
año
Actividad
Proyecto 1
Proyecto 2
Proyecto 3
.....
Presupuesto
197
Conclusión
 Cost deployment se utiliza para priorizar proyectos

y entender las pérdidas.
 Se realiza un balance entre simpleza y complejidad
para lograr esto.
 Se desarrolla un modelo para un taller en las
plantas piloto.
 Cost deployment es una poderosa herramienta de
gestión.
 La visualización de pérdidas genera acción.
198
Capítulo 8 : Cómo empezar
199
¿Cómo empezar?
• Cost deployment se puede aplicar a todos
los negocios
1. Separar la fábrica en áreas (o talleres)

2. Acordar pasos del proceso dentro de estas
áreas
3. Definir pérdidas y desperdicios
4. Mostrar pérdidas y desperdicios totales
divididos en pasos del proceso y tipo de
pérdida.
5. Decidir con qué taller empezar
Elegir un taller clave con costos
significativos y grandes pérdidas.
200
¿Cómo utilizamos cost deployment?
 Establecer objetivos.
Ejemplo : reducir costos de la unidad en un 10%.
2. Entender las pérdidas y los desperdicios
3. Priorizar proyectos – lógica definida para
método/proyecto.
4. Realizar el seguimiento de los proyectos.
5. Informar el progreso en relación al plan y mostrar el
efecto en KPI.
201
Cost deployment : preguntas clave
1. ¿Considera necesario tener una visión global a través de
herramientas como cost deployment, mapa de paradas de
máquina, matriz QA, etc. para entender los problemas reales que
se deben abordar?
2. ¿Necesita cost deployment? Si la respuesta es sí, ¿por qué?
3. ¿Cuál es la diferencia entre costo y pérdida?
4. ¿Sabe cuánto aumenta el costo de la planta debido a las
pérdidas y los desperdicios que tienen lugar en la planta?
5. ¿Cuántas herramientas específicas conoce para combatir
diferentes pérdidas y desperdicios?
6. ¿Cuáles son las cinco pérdidas principales en su planta?
7. ¿Sabe por qué desea aplicar AM, PM, FI o PD al área que está
abordando?
202
Ejemplo : COST DEPLOYMENT
- Línea de decapado -
203
COMPRA DE
BOBINA
ALMACÉN
PLANTA
PRE- ESTRUCTURA
REGENERACIÓN
DECAPADO
EVACUACION Y
ENTRADA SOLDADORA PROCESO SALIDA EMBALAJE
EXPEDICION
DECAPADO
204
Línea del área de predecapado
ácido
Planta regeneradora de
Línea de decapado
Compra HRC
Estructura
Embalaje
PROCESOS
PÉRDIDAS
MATRIZ A Falta de demanda

Vacaciones de la mano de obra
No ocupación
Mantenimiento anual
MÁQUINA
Cambios
Parada de la máquina
Falta de material
Otros
Reducción de velocidad
Pérdidas por consumo específico
Falta de energía
205
Planta
Embalaje Decapado ACB - AIE
Regeneración
I.8
I.6
I.8
I.6
I.7
I.6
I.5
I.5
I.4
I.3
I.1
P.2
P.2
U.1
P.2
I.11
M.2
I.11
M.2
M.1
I.12
I.11
M.2
CAUSA
Averias
Averias
Averias
Cambios
Arranques
PÉRDIDAS
No Calidad
No Calidad
No Calidad
No Ucupación
Falta de Material
Falta de Material
Parada del Equipo

Parada del Equipo
Parada del Equipo
Falta de Demanda
Reparación General
Material en el Proceso
Efectos y Consumibles
Reducción de Velocidad
Reparación Programada
Consumo Específico ( No Calidad +

EFECTO
Pérdidas de Material en el Proceso )

PÉRDIDAS
I.1 Falta de Demanda

X
I.3 Reparación General

X
I.4 Reparación Programada

X
I.5 Cambios
X
I.6 Averias
X
I.7 Arranques
I.8 Falta de Material
X
I.11 Reducción de Velocidad

Consumo Específico ( No Calidad + Pérdidas
X
I.12 de Material en el Proceso )

X
X
X
X
X
P.2 Parada del Equipo

Decapado
X
X
P.4 Operaciones que no aportan valor

E.2 Trabajo en vacío CON incidencias
E.3 Trabajo en vacío SIN incidencias
MATRIZ - B -
E.5 Eficiencia Energética
X
M.1 Material en el Proceso

X
X X
X
M.2 No Calidad
U.1 Efectos y Consumibles
X

X

X

I.5 Cambios
I.6 Averias
X
X
X
X
X

X
X

E.2 Trabajo en vacío CON incidencias
E.3 Trabajo en vacío SIN incidencias
Planta de Regeneración

M.2 No Calidad
U.1 Efectos y Consumibles
X

X

X

I.5 Cambios
I.6 Averias
Embalaje
206
X
X
X
X
X

X
X

M.2 No Calidad
PÉRDIDAS EN LA LÍNEA DE DECAPADO - POTENCIAL DE AHORRO 2007 -
1,2 1
Potencial de ahorro 2,68 € / t

0,95
Objetivo 2007 1,04 € / t
0,9 1
Euros / t Bobina FC Decapada
0,66
0,58
0,6 1
0,55
0,3 0
0,20 0,08
0,33 0,13 0,05
0,04 0,04
0,03
0,09
0,0 0
Cambios
No Calidad
Fallas del
cosumo esp.
Pérdidas por
Reducción
De velocidad
Parada de
materiales
marcha
la máquina
proceso
en el proceso
Puesta en
Pérdidas por
Pérdidas
M.1 I.11 M.2 I.7 I.6 I.13 I.12 I.5
209
(Potencial de Ahorros Identificado) (Objetivo 2007)
Proceso
Línea de
decapado Valores / Ahorros
Método
Tipo Unidades Unidades Pérdida Costo
Código Refer. Euros euros
Recorte
(Canutos)
Recorte
(canutos)
Recorte
(canutos)
Recortes
(saneos)
Pérdida de
material en
el proceso
2da calidad
2da calidad
Pérdidas de no
calidad
213
MATRIZ F (Línea de decapado 2006)
PROJECTS Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec
Target 0,13 0,26 0,38 0,51 0,64 0,77 0,89 1,02 1,15 1,28 1,40 1,53
P-7 2
Current -0,77 2,18 4,35 1,43 3,99 6,07 4,15
Target 0,02 0,04 0,06 0,08 0,09 0,11 0,13 0,15 0,17 0,19 0,21 0,23
P - 5 DEC 1
Current 0,24 0,33 -0,06 -0,31 -0,67 0,08 -0,38
-2
-4
-6
-8
Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec
Target 2,2 4,7 8,3 8,5 15,6 18,8 19,7 6,4 25,9 26,7 28,0 24,2
Total K€
Current -11,0 28,6 100,5 38,5 65,4 160,6 89,9
215
LÍNEA DE DECAPADO - PLAN DE AHORRO DE COSTOS - 2006
8,0
7,18
6,0
5,03 4,77
€ / t HRC First Choice
4,17
4,0
2,30
1,89 1,74 1,89
2,0 1,42 1,58
1,10 1,26
0,79 0,95
0,47 0,63
0,16 0,32
0,0
(0,74)
-2,0
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Actual Proyección
216
ANÁLISIS DEL AHORRO DE COSTO EN LÍNEA DE DECAPADO DE LA PLANTA - ( YTD 2006 ) -
4,0
+1,19 -0,05 +0,00 +3,69
3,0
€ / t P&O First Choice
+1,22
2,0
+0,48 +0,00
1,0 +0,19
+0,68 -0,01
0,0
Proyección Parada de Fallas del Reducción Cambios Pérdidas Pérdidas por Puesta en Pérdidas por Real
máquina proceso de velocidad materiales No Calidad marcha consumo esp.
en el proceso
217
PLAN DE AHORRO DE COSTOS ( Equipo LÍNEA DE DECAPADO ) - YTD 2006 -
4,0 3,28
3,15
€ / t P&O First Choice
3,0
2,0
0,58 0,66
1,0
0,08 (0,12)
0,0
Equipo 7 DEC Equipo 5 DEC TOTAL
Proyección Real
218
Cost Deployment
Comparar el rendimiento actual v World Class v Cero pérdidas y desperdicios
• Tiene como objetivo la oportunidad
 Distancia entre el rendimiento actual y World Class (definido por

World Class)
• Evaluación a través de costos de la unidad
• Pero no se basa solamente en costos
 DISTANCIA entre el rendimiento actual y cero pérdidas y

desperdicios
219
Anexo
220
aso práctico 1 : fabricante de neumáticos P
TRANSFORMACIÓN TOTAL DE COSTOS Y PÉRDIDAS
100
100
80
66
60
Índice
40
23
20
18
5
0
COSTOS TRANSF. PÉRDIDAS POTENCIAL PLANIFICADO FINALIZADO
221
DM / 1000 eqT
0
500
1,000
1,500
2,000
2,500
3,000
3,500
Mano de obra directa
Mantenimiento
total
Mano de obra indirecta
Energía
Depreciación
Materiales directos
(*) = Aumento de máquinas analizadas

(Desperdicios)
Servicios Kaizen
Seguridad
Medidas TPM
Energía ( fija )
Materiales indirectos
Mano de obra externa

directa
Eliminación de residuos
Ingeniería
Otros gastos
Pérdida
( fija )
Limpieza externa
en la producción
Costos totales
Montacargas
Fábrica (*): COSTOS y PÉRDIDAS ( Costos )
Mano de obra indirecta

Potencial de reducción
( fija )
Otros gastos
( var. )
222
DM / 1000 eqT
0
200
400
600
800
1,000
1,200
1,400
1,600
Paradas de máquina
Defectos +
Repetición del proceso
Ciclo interno NVA
Mantenimiento
planificado
Cambio de material
+ Puesta a punto
Transporte

Ausencia
Pruebas
Falta de material
Capacitación
Paradas mínimas
Puesta en
marcha +
parada
Pérdidas por velocidad
Sin programación
Mantenimiento
Pérdida
autónomo
reducción
Potencial de
Preparación de
Fábrica (*): PÉRDIDAS TOTALES
material + puesta a
punto
Falta de herramientas
Limpieza +
Verificación
Falta de personal
223
DM / 1000 eqT
0
500
1,000
1,500
2,000
2,500
A70
Krupp
3L8A / T
Autoform
PL8 / TR20
Unidad de pulverización
Pérdida
Línea de moldeamiento G
Costos totales
Línea de moldeamiento E
TR10A
Potencial de reducción
ínea de moldeamiento F2
Carguero
analizado : 54 %
Banda de rodamiento
BOM
MV40
3L8A
Tejidos
Rebordes
en curso : 20%
Tela metálica
Inspección final
1º compuestos
PÉRDIDAS Y COSTOS TOTALES (Máquinas)
Compuestos finales
224
sin analizar : 26%
DM / 1000 eqT
100
150
250
300
350
200
50
0
Reducción de paradas de máquinas
Reducción de defectos /desperdicios
Gestión operativa
Kanban
Reducción del transporte
Mejora Cp
Reducción de puesta a punto
Poka-Yoke
Reducción de paradas mínimas
NVAA
Fácil de...
Mejoras enfocadas: 55 %
Análisis P.M.

Mantenimiento
autónomo
Capacitación en producción
Capacitación en mantenimiento
Mant. preventivo + proactivo
Análisis de paradas de máquinas
Mantenimiento de la calidad
Medioambiente interno
Análisis de incidentes
Sistemas: 45 %
Máquina segura
GESTIÓN TEMPRANA DE EQUIPO
Medioambiente externo
Fábrica (*): POTENCIAL DE PÉRDIDA - KNOW HOW
225
WCM-informe de actividades
área de mantenimiento
TIPOS DE PÉRDIDAS COSTO Y BENEFICIO

100.0%
25,000
90.0% 21,694
80.0%
20,000
68.4%
70.0%
16,877
15,186
60.0%
15,000
Máquina
% 50.0%
TDM
11,644
Mano de obra 10,388 10,878
40.0%
10,000 7,919
28.6%
30.0%
6,592
20.0%
5,000
3,176
10.0%
1.9% 1,578
0.9%
0.0% 488
0
Paradas de máquina
Paradas mínimas
Energía
verificación
Limpieza y
B / M 93 94 95 Proyección96 Objetivo 97
Beneficio Costos
226
WCM- informe de activ
idades
área de calidad
100%
90% 12,000
10,537
80%
9,689
10,000
70%
60% 8,000
6,973
TDM
% 50%
6,000 5,218
40% 36%
27%
30% 4,000
2,897
18% 2,431
20%
13%
2,000 1,588
10% 6% 676
203
0% 0
Producto Tejidos Compuesto Rebord Tela me B / M 93 94 95 Proyección96 Objetivo 97
terminado e tálica
Beneficio Costos
227
área de productividad

100.0% 14,000 13,610
12,100
12,000
80.0% 10,700
9,884
10,000
Máquina
TDM
60.0%
8,000
% 45.8% Mano de obra
38.3%
40.0% 6,000
4,000
20.0%
9.0%
1,821
5.4% 2,000 1,309
0.6% 0.6% 0.3% 781
Puesta a punto
451
Paradas mínimas
0.0% 122
y retrabaj
terial
Velocidad d
e la máquin
a
amientas /ma
Falta de herr
Defectos
Org. AM
NVAA
0
Beneficio Costos
228
área de gestión operativa

100.0% 14,000
12,355
90.0%
12,000
80.0%
70.0% 10,000 9,512
TDM
60.0% Máquina
8,000
% 50.0% Mano de obra
40.0% 6,000 5,136

4,901
30.0%
23.0% 21.9%
4,000 3,560
20.0%
11.0% 2,493
9.9%
8.9% 7.1% 6.5%
10.0% 5.8% 2,000
807
Puesta a punto
Paradas de máquina
0 301
Paradas mínimas
Mant. autónomo
0.0%
Ausencia
o
amientas /m
Falta de herr
aterial
y retrabaj
Defectos
NVAA
0
Beneficio Costos
229
DM / eqT
0.0
0.2
0.4
0.6
0.8
1.0
1.2
1.4
(1.4)
(1.2)
(1.0)
(0.8)
(0.6)
(0.4)
(0.2)
Índice de mano de obra
Funcionamiento 7 días
Depreciación
Salarios fijos (tarifas

del gremio)
ficiencia de la mano de obra
Gastos varios
Reducción de desechos
Reducción fija
de costos
Efecto costo-
volumen fijo
Disminución de
costos de
transformación
230
Variaciones en los costos de transformación 1995 / 1996
Caso práctico 2 : fabricante de automóviles V
Reducir costos hasta un nivel de clase mundial en

forma sistemática mediante la participación de todos
los empleados
231
Definiciones : costos
・ Costo del trabajo :

Es el costo total /automóvil de todos los procesos VCEI.
・ Factores de costos :
Son los elementos del costo de trabajo divididos según los principios de
contabilidad de
VCEI.
・ Costos fijos :
Son los factores de costo que no están influenciados por las variaciones en el
volumen de
la producción, o apenas un poco.
・ Costo variable :
Son los factores de costo que cambian con las variaciones de volumen de la
producción.
232
Definiciones : costos
Parada de máquina en factores de costo fijos y variables
% de peso Factores de costos Fijo (%) Variable (%)

33.69 Mano de obra directa 100
5.25 Mano de obra indirecta 31 69
8.76 Salarios 81 19
0.81 Desecho / repetición del proceso 100
6.46 Materiales T 100
1.05 Materiales de consumo y herramientas 3 97
6.71 Costo de mantenimiento 47 53
1.90 Energía 78 22
4.40 Servicios rentados 87 13
2.04 Otras 100
14.61 Depreciación calculada 100
3.07 Mantenimiento del producto 100
11.25 Transporte 100
100.00 Costo total del trabajo 34 66
233
Definiciones : pérdidas
Pérdida total : todas las actividades que generan costos y que no

agregan valor a
nuestro producto
Pérdida : parte de la pérdida total que puede mejorarse para

potencial lograr un costo de producción de clase mundial ( =pérdida
combatible ).
Pérdida : parte la pérdida potencial que se piensa reducir

planificada durante un período de tiempo bien definido.
234
Definiciones : pérdidas
Las diferentes pérdidas (21) son:
Máquina Mano de obra Material

Cambio de material Instrucción y Desechos
Cambio de entrenamiento Repetición del
herramienta Pérdida de balance proceso
Parada de máquina Observación Empleo excesivo
Paradas mínimas Caminar e inclinarse del material
Mantenimiento Revisión Falta de material
planificado Repetición del proceso
Pérdidas por velocidad Ajustes de problemas
Retrabajo Falla en la
sensorización
Falla en la
automatización
Puesta a punto /
reequilibrar
235
Definiciones : Pilares / técnicas WCM
Son los pilares/las técnicas que pueden ayudarnos a reducir pérdidas.
Los pilares/ las técnicas son :

・ Mejora focalizada ・ Mantenimiento autónomo
Análisis de paradas de máquinas
PPA Poka – Yoke ・ Control de proceso
Causa / efecto de mantenimiento de la calidad
Mejora Cp
Análisis de la estación de trabajo ・ Medioambiente y seguridad
Puesta a punto / reequilibrar
Distribución del volumen de trabajo
Red de garantía de calidad ・ Entrenamiento
Automatización de bajo costo
・ Trabajo en equipo
・ Gestión temprana del equipo

・ Mantenimiento planificado
・ Gestión temprana del producto
Mantenimiento basado en el tiempo.
Mantenimiento basado en la condición.
・ Logística
Gestión de piezas de repuesto
MTTR ( tiempo medio de reparación )
MTBF ( tiempo medio entre fallos)
236
Tipos de pérdidas / factores de costo
Factores de Pérdidas Factores de Pérdidas
costos costos
Mano de obra cambio de material Materiales T cambio de material
cambio de herramientas de la empleo excesivo del material
directa
máquina cambio de herramientas de la
parada de la máquina
desecho /
repetición del máquina
paradas mínimas de la retrabajo (máquina)
máquina proceso
retrabajo (defectos)
mantenimiento planificado retrabajo (material)
pérdida de velocidad de la desechos (material en malas
máquina condiciones)
repetición del proceso empleo excesivo del material
(máquina) falta de material
repetición del proceso
(material) salarios parada de la máquina
instrucción / capacitación paradas mínimas de la
espera máquina
observación mantenimiento planificado
caminar/inclinarse retrabajo (máquina)
revisión retrabajo (defectos)
repetición del proceso retrabajo (material)
(defectos) puesta a punto / reequilibrar
ajustes de problemas falta de material
falla en la sensorización parada de la máquina
falla en la automatización
costo de
mantenimiento paradas mínimas de la
desechos (material en malas máquina
condiciones) mantenimiento planificado
mano de obra mantenimiento planificado empleo excesivo del material
instrucción / capacitación
materiales
indirecta pequeños
revisión
repetición del proceso 237
(defectos)
puesta a punto / reequilibrar
Método de cálculo del impacto de las pérdidas en el costo
Máquina
Pérdidas Método de Valor Responsable Frecuencia Relación con Impacto en el costo
medición físico de la el factor de
recolección costo
Cambio de parada de máquina min. área trimestral Mano de obra Nº de personas esperando×inactividad×costo hora-hombre
material directa
Nº de autos producidos en ese período
tiempo de cambio min. área trimestral mano de obra Nº de personas que cambian de turno×tiempo de cambio de
turno×costo hora-hombre
de turno directa
volumen de mat. unidad área trimestral Materiales T (Precio por unidad×Nº de unidad) / Nº de autos
desperdiciado
Cambio de parada de máquina min. área trimestral mano de obra Nº de personas esperando×inactividad×costo hora-hombre
herramient directa
a
tiempo de cambio min. área trimestral mano de obra Nº de personas que cambian de turno×tiempo de cambio de
turno×costo hora-hombre
de turno directa Nº de autos producidos en ese período
Parada de inactividad min. equipo continua mano de obra Nº de personas esperando×inactividad×costo hora-hombre
la máquina directa Nº de autos producidos en ese período
Nº de personas que realizan reparaciones×tiempo para reparar

tiempo para reparar min. equipo semanal costo de la máquina por la mano de obra ×costo hora-hombre
la máq. por la mano mant.
de obra
(Precio por unidad×Nº de unidad) / Nº de autos
piezas utilizadas unidad equipo continua costo de
Nº de personas que repiten el proceso×tiempo de repetición del
mant. proceso de producción×costo hora-hombre
tiempo de min. equipo semanal mano de obra Nº de autos producidos en ese período
repetición del directa
proceso de
producción
238
Pérdidas Método de medición Valor Responsable Frecuencia Relación con el Impacto en el costo
físico de la factor de costo
recolección
Máquina
Mantenimien Nº de personas esperando×inactividad×costo hora-hombre

to inactividad min. equipo continua mano de obra
planificado directa Nº de autos producidos en ese período
Nº de personas de mant. ext. de la planta×tiempo de mant. ext. De
la planta×costo hora-hombre
tiempo de mant. ext. min. equipo continua
de la planta costo de mant. (Precio / unidad×piezas utilizadas) / Nº de autos
piezas utilizadas unidad equipo continua proceso de producción×costo hora-hombre
costo de mant. Nº de autos producidos en ese período
repetición (Precio / unidad×volumen de material desperdiciado) / Nº de autos

del proceso tiempo de repetición min. equipo semanal desechos de la
- máquina del proceso de mano de obra Nº de personas capacitadas×tiempo del aprendiz×costo hora-hombre
producción unidad equipo diariamente directa
volumen de material Materiales T
desperdiciado
Mano de obra Nº de capacitadores ×tiempo del capacitador×costo hora-hombre
instrucción / tiempo del aprendiz hrs. equipo mensual salrio de mano Nº de autos producidos en ese período
capacitación de obra indir. costo hora-hombre×tiempo destinado a caminar
100,000
tiempo del hrs. área mensual mano de obra costo hora-hombre×tiempo destinado a esperar
capacitador indirecta
100,000
Caminar/ tiempo destinado a TMU / equipo mensual mano de obra costo hora-hombre×tiempo destinado a observar
inclinarse caminar auto directa
100,000
costo hora-hombre×tiempo destinado a revisar
Espera tiempo de espera TMU / equipo continua mano de obra
auto directa 100,000
Observación tiempo de TMU / equipo continua mano de obra

observación auto directa
239
Revisión tiempo de revisión TMU / equipo continua mano de obra
Pérdidas Método de medición Valor Responsable Frecuencia Relación con el Impacto en el costo
físico de la factor de costo
recolección
Mano de obra
Repetición del tiempo de repetición del min. equipo semanal desechos de la Nº de personas que repiten el proceso×tiempo de repetición del proceso
proceso - proceso de producción mano de obra de producción×costo hora-hombre
máquina directa Nº de autos producidos en ese período
volumen de material unidad equipo diariamente Materiales T (Precio / unidad×volumen de material desperdiciado) / Nº de autos
desperdiciado
Falla en la tiempo de revisión TMU / área trimestral mano de obra costo hora-hombre×tiempo destinado a revisar
sensorización auto directa
100,000
Falla en la tiempo para el manejo TMU / área trimestral mano de obra costo hora-hombre×tiempo destinado al manejo
automatizació auto directa
n 100,000
Nº de personas que realizan el reequilibrio×tiempo destinado a
Puesta a tiempo para reequilibrar hrs. área mensual mano de obra reequilibrar×costo hora-hombre
punto / directa /sal.
reequilibrar
inactividad min. taller anualmente mano de obra Nº de personas esperando×inactividad×costo hora-hombre
directa Nº de autos producidos en ese período
tiempo para hrs. equipo mensual mano de obra Nº de personas capacitadas×tiempo para capacitación×costo hora-hombre
capacitación indirecta
Material
Desechos / volumen de material unidad equipo diariamente desecho /

material en NOK del proveedor retrabajo (Precio / unidad×volumen de material NOK del proveedor) / Nº de autos
malas
condiciones
Retrabajo tiempo de retrabajo min. área semanal mano de obra proceso (material)×costo hora-hombre
(material) (material) indirecta
tiempo de retrabajo de min. área semanal mano de obra
la producción directa Nº de personas que repiten el proceso×tiempo de repetición del proceso
de producción×costo hora-hombre
Empleo volumen de empleo unidad equipo mensual Material T
(Precio / unidad×volumen de empleo excesivo de material) / Nº de autos
excesivo del excesivo de material
material
Falta de inactividad min. área semanal mano de obra Nº de personas esperando×inactividad×costo hora-hombre
material directa
240
Nº de personas que repiten el proceso×tiempo de repetición del proceso
tiempo de retrabajo de min. área semanal mano de obra de producción×costo hora-hombre
la producción directa Nº de autos producidos en ese período
Resultado
Evolución del costo de trabajo, 1991 – sept. 1996* (Bec / auto)
129782
130000
124028
120000
110000 107256
△ ’95 – ‘96
・ variantes más importantes
・ velocidad de la línea 6% menor
100000 ・ costos extra por cambio de modelo, final ‘96
90000 87699
85592
Obj. sept. ‘96 : 82378
81646
80000
Obj. ’96 : 81307
70000
91 92 93 94 95 sept. 96
* (Cifras en el nivel de costos ‘96)
241
Factores de costo : Comparación competitiva que permite
identificar brechas hacia worldclass*
Factores de costos Costo VCEI ’95** World class Brecha
% Bec / 1995 (Bec / auto) Bec /
auto auto
Mano de obra 38.94 33329 23853 9476
(directa+ indirecta)
Salarios 8.76 7499 6000 1499
Defectos + Reparación 1.4 694 350 344
Materiales T y materiales de consumo 7.51 6426 5426 1000

129782 Energía 1.9 1626 1500 126
Mantenimiento 6.71 5742 4212 530

salarios
85592
piezas
facturas
66072
abastecimiento
Servicios rentados 4.4 3769 3520 269
Otros + gastos 0.98 843 700 143
1991 1995 Depreciación clac. 14.61 12503 10000 2503
Mantenimiento de la prod. 3.07 2630 2000 630
Transporte externo + flete y embalaje 12.3 10531 8531 2000
Total 85592 66072 19520

* Basado en el estudio de McKinsey May, 1995 242
“Benchmarks for world class performance”
Relación entre los factores de costos y los principales
procesos que generan costos*
Factores de costos Combatibles Pérdidas futuras combatibles
en procesos reales del auto Estrategia de costo 2000
Nuevo concepto del auto

reducción de pérdidas
Aumento del volumen
procesos de montaje
concepto actual del
Procesos real de la
Mejora del
Nuevo
auto
Mano de obra 4892 268 2575 1071 670
Salarios 450 1049
129782
Defectos y Reparación 344
Materiales T 500 500
85592
Energía 126
66072 Costo de mantenimiento 1530
Servicios rentados 269
Otros + gastos 143
Depreciación calc. 2002 501
1991 1995
Mantenimiento de la prod. 630

Transporte 1400 600
Total 11656 898 4224 1571 1171
* cifras Bec / auto
12554
243
Paso 7
• Establecer
un plan de
Paso 6 mejoras e
implementar
• Identificar lo
cualitativamente • Traducir las • Estimar el • Follow-up y
las pérdidas y
los desperdicios pérdidas y los costo para seguir con
desperdicios mejoras y el la próxima
• Identificar identificados Paso 5 monto de la etapa
pérdidas y en costos posible
desperdicios en • Separar las • Identificar reducción de
base a los datos costos
• Identificar los operativos pérdidas métodos para
costos totales causales de eliminar
de la fábrica, a
anteriores (si
están aquellas Paso 4 pérdidas y
cargo del disponibles) o resultantes desperdicios
departamento en mediciones
financiero cuantitativas de
• Establecer los pérdidas y
objetivos para desperdicios Paso 3
la reducción
de costos
• Separar los co
stos totales a t
ravés de difere
ntes procesos
Paso 2
Paso 1
244
Cost deployment : preguntas clave
1. ¿Considera necesario tener una visión global a través de
herramientas como cost deployment, mapa de paradas de máquina,
matriz QA, etc. para entender los problemas reales que se deben
abordar?
2. ¿Necesita cost deployment? Si la respuesta es sí, ¿por qué?
3. ¿Cuál es la diferencia entre costo y pérdida?
4. ¿Sabe cuánto aumenta el costo de la planta debido a las
pérdidas y los desperdicios que tienen lugar allí?
5. ¿Cuántas herramientas específicas conoce para combatir
diferentes pérdidas y desperdicios?
6. ¿Cuáles son las cinco pérdidas principales en su planta?
7. ¿Sabe por qué desea aplicar AM, PM, FI o PD al área en
cuestión?
245

20061223-Cost Deployment-Establishing A SMART Cost Reduction Programme (245pag) (Español)

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20061223-Cost Deployment-Establishing A SMART Cost Reduction Programme (245pag) (Español)

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Cost Deployment - Implementación de

un programa de reducción de costos SMART

El eterno problema de la producción es

Dr. Hajime Yamashina

Ningún sistema resulta satisfactorio si no permite

 Por lo general, se llevan a cabo a través de negociaciones

 No son suficientemente transparentes.

• Cost deployment es el método que establece un

(1) mediante la investigación de la relación entre los

(2) mediante la búsqueda de la conexión entre el

La pérdida y el costo son diferentes:

Yr on Yr saving Net savings v base year

• Brinda resultados rápidos

• Permite ahorrar dinero

 Cost deployment permite a las personas

Remuneración Reparación y manten. Depreciación Gastos Desperdicios de material

os totales a travé Resultados Follow-up

E.1 Ef. Energética - Energía eléctrica

E.1 Ef. Energética - Energía eléctrica

E.1 Ef. Energética - Energía eléctrica

M.4 Consumos específicos y calidad

M.4 Consumos específicos y calidad

I.8 Paradas por falta de bobinas

I.8 Paradas por falta de bobinas

I.8 Paradas por falta de bobinas

E.3 Ef.Energética - Gas Natural

I.3 Cambios prgrama/utillaje

I.3 Cambios prgrama/utillaje

I.3 Cambios prgrama/utillaje

I.3 Cambios prgrama/utillaje

I.1 Paradas aleatorias

I.1 Paradas aleatorias

I.1 Paradas aleatorias

I.3 Cambios programa/utillaje

I.8 Paradas por falta de bobinas

I.8 Paradas por falta de bobinas

5 I.3 Cambios programa/utillaje

3 MEDIUM I.8 Paradas por falta de bobinas

1 LOW I.9 Rendimiento

NIL E.1 Ef. Energética - Energía eléctrica

E.3 Ef. Energética - Gas Natural

M.4 Consumos específicos y calidad

PERDIDAS / PROCESOS Total

Parada o puesta en marcha - - - - - - - 1 - - - - - - - 1

Matriz A Falta de bobinas

Pérdida/ Gas Natural

Adelantos de producción en APA - - - - - - - - - - - - - 3 - 3

Almacén de efectos y repuestos 3 1 1 1 - 1 - - - 3 3 - 1 1 - 15

Sin cost deployment hasta

Mano de obra dir. Mano de obra ind. Asalariados

1. Enfoque - nos permite focalizarnos en las áreas que

que incrementarán el costo de la producción.

¿Por qué debemos recolectar y analizar

Sin medidor de Está bien

Adivine Creo que debemos mejorar ¡¡Aún no hemos tenido

Equipo : 10 pérdidas importantes

(4) Pérdida por cambio de la hoja cortante

a por puesta en marcha/ Pérdida por parada del servicio

(6) Pérdida por paradas mínimas e inactividad

(7) Pérdida por velocidad

El funcionamiento con velocidad reducida se refiere a la diferencia entre

(Ⅱ) Pérdidas en el tiempo de carga del equipo

(10) Pérdida por tiempo no utilizado

(Ⅲ) 　 Pérdida por defectos en la calidad