UNIVERSIDAD VERACRUZANA

Facultad de Contaduría y Administración

“Liderazgo, comunicación y motivación: Las

habilidades directivas esenciales para la
organización”

MONOGRAFÍA

Para obtener el Título de:

Licenciado en Administración

Presenta:
Bandala del Ángel María Guadalupe

Asesor:
Dra. Dulce María Cano Ortiz
Cuerpo académico:

Nuevos paradigmas de las ciencias

administrativas

Xalapa-Enríquez, Veracruz. Marzo 2009.

 A mis Padres y Hermanos:

Sabiendo que jamás existirá una forma de agradecerles su incondicional apoyo,

deseo expresarles que mis esfuerzos y logros han sido y serán suyos.

Porque les debo cuanto soy y es lo más extraordinario que puedo recibir.

Por enseñarme que todo se aprende y ese esfuerzo es al final una recompensa.

Con cariño, amor, admiración y respeto.

A mis Mejores Amigos:

Por todos los momentos buenos y malos, por la confianza y apoyo recibido, por que
los momentos solo se disfrutan compartiéndolos con personas especiales.

Por estar conmigo siempre, por todos esos instantes, gracias por ser, por estar, y
por existir.

A mi Tutor y Sinodales:

Mi más profundo agradecimiento por la orientación que siempre me han otorgado,

por participar en mi desarrollo profesional.

<<Deja que la estrella más brillante te guíe a un nuevo amanecer:

Un único cielo donde volar>>

I
 ÍNDICE

RESUMEN .............................................................................................. 1

INTRODUCCIÓN .................................................................................... 2

CAPÍTULO 1. EL LIDERAZGO. .............................................................. 6

1.1. Naturaleza de las habilidades directivas. .................................... 7

1.2. Concepto de Liderazgo. .............................................................. 11

1.3. Funciones administrativas del liderazgo. .................................... 14

1.4. Estilos de Liderazgo.................................................................... 17

1.5. Atributos del líder. ....................................................................... 20

1.6. Habilidades de Liderazgo. .......................................................... 22

1.7. Teorías del liderazgo. ................................................................. 23

1.7.1. Teoría de las Rasgos .................................................... 23

1.7.2. Teoría de las Contingencias. ......................................... 24

1.7.2.1 El modelo de Fiedler ....................................... 25

1.7.2.2 Teoría del Intercambio de Líder y Miembros .... 27

1.7.3. Liderazgo situacional de Paul Hersey y Ken

Blanchard. ............................................................................... 28

1.7.4. Modelo del Diamante de Liderazgo. .............................. 31

1.8. Habilidades para el liderazgo ..................................................... 33

CAPÍTULO 2. LA MOTIVACIÓN ............................................................. 36

2.1. Concepto de motivación. ............................................................ 37

II
 2.2. Diferencia entre Motivación y Satisfacción ................................. 40

2.3. Teorías motivacionales. .............................................................. 41

2.3.1. Teoría de Maslow. ........................................................ 41

2.3.2. Teoría de Herzberg ....................................................... 44

2.3.3. Teoría de las necesidades de McClelland .................... 46

2.3.4. Teoría ERG ................................................................... 48

2.3.5. Teoría de las expectativas. ........................................... 49

2.4. Habilidades para la motivación ................................................... 51

CAPÍTULO 3. LA COMUNICACIÓN. ...................................................... 53

3.1. Concepto de comunicación .............................................................. 54

3.2. Funciones de la comunicación ......................................................... 55

3.3. Elementos de la comunicación ........................................................ 56

3.4. Dirección de la comunicación .......................................................... 58

3.5. Barreras de la comunicación ............................................................ 59

3.6. Habilidades para la comunicación ................................................... 61

CONCLUSIÓN ........................................................................................ 64

FUENTES DE INFORMACIÓN ............................................................... 69

III
 RESUMEN

La presente monografía abarca las habilidades directivas que a criterio propio

se deben poseer dentro de una organización; el Liderazgo, la Motivación y la
Comunicación.

El capital humano es el que tiene la mayor importancia ya que sin él, la

empresa no podría funcionar sola, y es este factor el que va a tomar las
decisiones que la lleven al éxito o fracaso; es por ello que cada directivo debe
tener en cuenta el manejo y función de cada una de estas habilidades.

Estas habilidades vienen desarrolladas en tres capítulos;

constituyéndolas con su definición y sus principales elementos respectivamente
que hacen que cada una de ellas sea importante para la empresa.

La motivación, el liderazgo y la comunicación vienen integrados en un

capítulo cuatro, donde se hace mención a la importancia que deben de tener
para que una empresa pueda salir adelante y alcance la productividad.

1
INTRODUCCIÓN

2
La necesidad de conocimientos y habilidades para una dirección efectiva puede
ser tan amplia como se desee. Puede incluir aspectos relacionados con el
manejo de conflictos, el trabajo en equipo, liderazgo y motivación, diagnóstico
de problemas y toma de decisiones, etcétera. Ante esta visión tan amplia de
alternativas, hay que seleccionar cuales son las que van a utilizar en la
empresa para mejorarla.

El mundo de hoy es una sociedad compuesta de organizaciones, las

cuales a su vez se encuentran constituidas por recursos tanto físico,
financieros, tecnológicos y humanos, en tal sentido, todas las actividades
dirigidas hacia la producción de bienes, o a la prestación de servicios están
destinadas al recurso humano.

Los individuos realizan muchas funciones dentro de la organización,

raras veces realizan acciones que no tengan alguna repercusión sobre los
demás; es por ello que los recursos humanos son el elemento mas importante,
pero a la vez el mas complejo de manejar en una organización.

Las cosas se administran, el recurso humano se le dirige, se le lidera y

se le induce a la motivación por su trabajo, creando condiciones ambientales
propias para un trabajo digno que le dé logros y satisfacción.

La habilidad es capacidad y disposición para ejecutar una cosa o la

destreza para negociar y conseguir los objetivos a través de unos hechos en
relación con las personas, ya sea individual o grupalmente.

Esta en una de las particularidades que debe tener todo administrador:

“la habilidad para…”; es por ello que es de suma importancia tener un
conocimiento amplio de lo que son las habilidades directivas y como estas
influyen de manera muy importante para poder ejercer las funciones y roles
propios de la gerencia.

3
 Las organizaciones, empresas e instituciones son el contexto en el cual
los directivos se desenvuelven y aunque el mundo es muy cambiante cada vez
es necesario tener mayor preparación en cuanto a conocimientos y habilidades,
y con esto lograr una mayor eficiencia en el ámbito laboral; considero que las
principales habilidades que un administrador debe tener son: LIDERAZGO,
MOTIVACION y COMUNICACIÓN.

Tener capacidad de liderar, motivar y comunicar, son factores

necesarios para dirigir una empresa; sin embrago si estas no son ejecutadas
correctamente no se logrará tener una productividad en cuanto al manejo del
recurso humano y a los objetivos de la misma.

Estas sin duda son las habilidades que tienen una mayor relevancia
dentro de la organización; sin embargo, no se le deja de dar importancia a las
demás habilidades directivas que se hacen presente dentro del entorno laboral.

Los Administradores deben desarrollar estas habilidades a través de la

experiencia para así hacer de su empresa y del ambiente laboral un lugar más
cálido y de esta forma darles a sus trabajadores el lugar perfecto para que
cada uno de ellos desarrolle la actividad que les corresponda con agrado y con
todas las herramientas necesarias.

Cada una de las habilidades que se describen en esta monografía,

desde un punto de vista personal; le dará a la empresa una ventaja competitiva
en comparación con las demás organizaciones, siempre y cuando estas se
ejecuten de la mejor manera; y esto se vera reflejado en la productividad ya
que muchas de las decisiones que se toman día a día en la gestión de dicha
organización pueden repercutir positiva o negativamente en el logro de los
objetivos de la empresa.

Dentro de esta investigación se planteará la importancia del liderazgo,

motivación y comunicación como las habilidades directivas esenciales dentro
de la organización.

4
En tal sentido el presente trabajo está enmarcado en la siguiente estructura:

Capítulo 1: El Liderazgo

Capítulo 2: La Motivación.

Capítulo 3: La comunicación.

Capítulo 4: Habilidades directivas.

Por último se presentan las conclusiones generales de la monografía.

5
 CAPÍTULO 1

EL LIDERAZGO

6
1.1. NATURALEZA DE LAS HABILIDADES DIRECTIVAS.

El ser humano es social por naturaleza, lo que implica vivir organizadamente.

Esto, a su vez, requiere de dividir las funciones sociales en forma ordenada, de
modo que algunos miembros produzcan alimentos, otros vestidos, otros
presten servicios.

La administración es un fenómeno universal en el mundo moderno.

Cada organización, cada empresa requieren de decisiones, coordinación de
múltiples actividades, dirección de personas, evaluación del desempeño con
base en objetivos previamente determinados, consecución y ubicación de
varios recursos.

La administración se volvió tan importante como el mismo trabajo por

ejecutar, a la par que éste fue especializándose y que la magnitud de las
operaciones fue creciendo de modo alarmante.

La administración no es un fin en sí misma, pero sí un medio de lograr

que las cosas se realicen de la mejor manera posible, con el menor costo y con
la mayor eficiencia y eficacia.

Henri Fayol (1841 – 1925) parte de la concepción de que toda empresa

cumple seis funciones:

1. Funciones técnicas. Relacionadas con la producción de bienes o de

servicios de la empresa.

2. Funciones comerciales. Relacionadas con la compra, la venta o el

intercambio.

3. Funciones financieras. Relacionadas con la búsqueda y gerencia de

capitales.

4. Funciones de seguridad. Relacionadas con la protección y preservación

de los bienes y de las personas.

7
 5. Funciones contables. Relacionadas con los inventarios, los registros, los
balances, los costos y las estadísticas.

6. Funciones administrativas. Relacionadas con la integración, por parte de

la dirección, de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas
coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa, y están
siempre por encima de ellas.

Las funciones administrativas comprenden los elementos de la

administración, es decir las funciones del administrador:

 Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de acción.

 Organizar: Construir tanto la estructura material como social de la

empresa.

 Dirigir: Guiar y orientar al personal.

 Coordinar: Enlazar, unir, armonizar todos los actos y todos los

esfuerzos colectivos.

 Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas

establecidas y las órdenes dadas.

Estos son los elementos de la administración que constituyen el llamado

proceso administrativo y que se encuentra en cualquier trabajo del
administrador, y en cualquier nivel o área de actividad de la empresa.

La función de dirección se relaciona directamente con la manera de

alcanzar los objetivos a través de las personas que conforman la organización;
es decir, la dirección trata de influir en las personas de la organización para
que, de forma voluntaria y con interés, contribuyan al logro de los objetivos
globales en su conjunto y de su unidad funcional particularmente.

8
 En tanto que las demás funciones administrativas son impersonales la
función de dirección incide sobre el comportamiento humano y tienen un
marcado carácter interpersonal que determina relaciones entre los individuos,
tanto de los administradores como de los subordinados, ya que operan con
variables esencialmente psicológicas en el manejo de personas y de grupos.

Para que la planeación y la organización puedan ser eficientes, deben

ser dinamizadas y complementadas por la orientación que debe darse a las
personas mediante la comunicación, capacidad de liderazgo y motivación
adecuadas.

Es por ello que la función de dirección se ejerce a través de las

subfunciones específicas de liderazgo, motivación y comunicación, ya que
éstas nos ayudan a entender los procesos que sirven a los administradores
para influir en sus subordinados buscando que se comporten de acuerdo con
las expectativas para alcanzar los objetivos, la mejora y el desarrollo de la
organización. Estas tres funciones serán desarrolladas a lo largo de la presente
monografía.

Para entender mejor el contexto que engloba el término de habilidades

directivas, se dan a conocer algunos conceptos de “habilidad” y los tipos que
existen:

Habilidad. Es la capacidad que un individuo tiene para realizar las

diversas tareas de su trabajo. Es una valoración actualizada de lo que uno
puede hacer. Stephen Robbins.

Se llama habilidad al talento y capacidad de una persona para realizar

determinada actividad; de esta forma, en el ámbito empresarial se considera la
habilidad de un administrador en función de su capacidad y aptitud para dirigir
una organización hacia los objetivos previamente determinados.

La habilidad es el grado de competencia de un sujeto concreto frente a

un objetivo determinado. Es decir, en el momento en el que se alcanza el
objetivo propuesto en la habilidad, se considera que ésta se ha logrado a pesar
de que este objetivo se haya conseguido de una forma poco depurada y
económica.

9
 Se considera a la habilidad como a una aptitud innata o desarrollada o
varias de estas, y al grado de mejora que se consiga a esta/s mediante la
práctica, se le denomina talento.

La habilidad es la destreza para ejecutar una cosa o capacidad y

disposición para negociar y conseguir los objetivos a través de unos hechos en
relación con las personas, bien a título individual o bien en grupo.

Cada autor describe diversos tipos de habilidades; sin embargo todas

ellas están compuestas por dos grupos de factores: habilidades intelectuales y
físicas.

Las habilidades intelectuales son el conjunto de aptitudes que optimizan

el aprendizaje de nuevos conocimientos, complementando estas habilidades
con habilidades manuales, estéticas, y demás propias del ser humano, que
mostrando una actitud humanista favorecen en gran medida en proceso de
aprendizaje de nuevas habilidades en el ser humano. Las dimensiones de la
actividad intelectual son:

 La aptitud numérica: Habilidad para la velocidad y la precisión numérica.

 La comprensión verbal: Habilidad para comprender lo que se lee o se oye y

la relación entre las palabras.

 La velocidad perceptual: Habilidad para identificar las similitudes y las

diferencias que se pueden ver rápidamente y con precisión.

 El razonamiento inductivo: Habilidad de identificar la secuencia lógica de un

problema y luego resolverlo.

 El razonamiento deductivo: Habilidad para usar la lógica y evaluar las

implicaciones de un argumento.

 La visualización espacial: Habilidad de imaginar la manera en que varía un

objeto al cambiarle de posición en el espacio.

 La memoria: Habilidad de retener y recordar experiencias pasadas.

10
 Las habilidades físicas son requerimientos necesarios para hacer tareas
que demandan fuerza, vigor, destreza, donde la capacidad física es la que será
identificada por la gerencia.

Todo directivo realiza y desarrolla habilidades directivas que implican

integrar los tres recursos de la empresa u organización: el recurso técnico, el
humano y el material.

Las habilidades directivas forman el vehículo mediante el cual la

estrategia y la práctica de la administración, las herramientas y las técnicas, los
atributos de la personalidad y al estilo trabajan para producir resultados
eficaces en las organizaciones. Las habilidades directivas son los bloques
constructivos sobre los que descansa la administración efectiva. Las
habilidades directivas son los medios con los cuales los directivos traducen su
propio estilo, estrategia y herramientas o técnicas favorables a la práctica.

1.2. CONCEPTO DE LIDERAZGO

El Liderazgo cumple una función central para entender el comportamiento de

los grupos, ya que es el líder quien generalmente señala la dirección para
cumplir una meta. De acuerdo a la relevancia de este tema se incluirán a
continuación varias definiciones:

Según James C. Hunter: “El liderazgo es el arte de influir sobre la gente

para que trabaje con entusiasmo en la consecución de objetivos en pro del bien
común”.

Davis y Newstrom (1999) mencionan: “Es el proceso de influir en otros y

motivarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de los objetivos. Es el
factor crucial que ayuda a que los individuos o grupos identifiquen sus objetivos
y luego los motiva y auxilia para alcanzarlos”.

Chiavenato (2000) define el liderazgo como “La influencia interpersonal

ejercida en una situación, orientada a la consecución de uno o diversos
objetivos específicos mediante el proceso de comunicación humana”.

11
 “El liderazgo es el proceso de influencia de lideres y seguidores para
alcanzar los objetivos de la organización mediante el cambio” (Lussier Robert,
Achua Christopher, 2005).

Peter Drucker (1998) realizó un estudio y una de las conclusiones a las

que llegó en su estudio es que, aunque los líderes natos existen, son
demasiado escasos para las necesidades urgentes actuales. El liderazgo, por
tanto, puede y debe aprenderse. La segunda conclusión a la que llegó es que
no existe tal cosa como una "personalidad" de líder. Tampoco existen los
"rasgos" o las "características” de líder.

Stephen P. Robbins (2004) enuncia que “El Liderazgo es la capacidad

de influir en un grupo para que consiga sus metas”.

Rodríguez Estrada Mauro (1999) expresa que “Es una acción sobre
personas, no sobre máquinas o aparatos. En él intervienen sentimientos,
intereses, aspiraciones, valores, actitudes y todo tipo de reacciones humanas”.

De acuerdo con todos los autores antes mencionados podemos acentuar

que el elemento más importante dentro del liderazgo es la manera de influir en
otras personas para que éstas ejecuten una tarea específica. El solo hecho de
dirigir a un grupo de personas implica que el líder tenga ciertas cualidades y
aptitudes para saber manejar cualquier situación que se le presente y cumplir
las metas deseadas.

El Liderazgo es un concepto más amplio que el concepto administración,

la administración es una clase especial de liderazgo, regida por la consecución
de las metas organizacionales, lo cual se puede apreciar en la tabla 1.1.

12
 LÍDER ADMINISTRADOR

Determina todo lo que debe dirigirse. Se encarga de la dirección.

Es quien idea la empresa. Determina lo que debe hacerse.

Aprende como elaborar presupuestos,

Delega los puestos necesarios para
obtener las aprobaciones y medir el
alcanzar los resultados deseados.
avance del trabajo.

Se encarga de que los requisitos se

Establece los requisitos.
cumplan.

Genera dinero, conduciendo al equipo

Administra los recursos.
hacia las oportunidades.

Mantiene su vista en el objetivo real,

Administra a través de un enfoque de
pero sin dejar de mantenerse
sistemas.
actualizado de lo que sucede afuera.

Establece una visión amplia de la Proporciona o sugiere elementos para

organización y de su propósito. crear una cultura organizacional.

TABLA 1.1. FUNCIONES DEL LÍDER Y DEL ADMINISTRADOR.

Fuente: Adaptado de Berta Emilia Madrigal Torres, Habilidades Directivas, Mc Graw Hill,
México, 2002.

En esta tabla se exponen las funciones del líder y del administrador; con
el fin de que el administrador trate de ser un líder y el líder un administrador,
por que ambas funciones se complementan en una empresa u organización.

El liderazgo y la administración son responsabilidades de tiempo

completo que hay que practicar a cada hora del día con creatividad y
versatilidad acordes a cada situación.

13
 En términos generales el Liderazgo es el proceso de influencia en las
personas para lograr las metas deseadas. Para ser un buen líder se requiere
carisma, Inteligencia, poder de convencimiento, sensibilidad, integridad, arrojo,
imparcialidad, ser innovador, simpatía y sobre todo mucho corazón para poder
dirigir a un grupo de personas y lo sigan por su propia voluntad, motivándolos,
estimulándolos y así alcanzar las metas deseadas, y que cada quien se sienta
satisfecho y tenga la sensación de ganancia y no de pérdida.

1.3. FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DEL LIDERAZGO.

Las categorías de funciones administrativas son actividades de naturaleza

interpersonal, informativa y decisoria. En la tabla 1.2 se muestran las funciones
con su respectiva clasificación.

FUNCIONES FUNCIONES
FUNCIONES DECISORIAS
INTERPERSONALES INFORMATIVAS

Emprendedor
Representación Supervisión
De manejo de problemas
Líder De difusión
De asignación de recursos
Enlace Portavoz
Negociador

TABLA 1.2 FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DEL LIDERAZGO.

Fuente: Lussier N. Robert. Liderazgo; teoría, aplicación y desarrollo de habilidades. Editorial

Thomson. Segunda edición.

Las funciones interpersonales de liderazgo comprenden actividades de

representación, de líder y de enlace.

14
 Función de representación. Los líderes desempeñan la función de
representación cuando actúan en diversas actividades legales,
ceremoniales y simbólicas en nombre de la organización o del
departamento que dirigen. En general, a los altos ejecutivos se les
considera figuras emblemáticas de la organización.

 Función de líder. Es desempeñar las labores administrativas para que opere

en forma eficaz la unidad que tiene a su cargo el director o gerente. Por lo
tanto, la función de líder domina todo el comportamiento administrativo.
Dicho de otro modo, esta función influye en el desempeño del líder en otras
funciones.

 Función de enlace. Los líderes desempeñan la función de enlace al

interactuar con personas externas a la organización. Ser enlace significa
crear toda una red de contactos para fomentar las relaciones y obtener
información y aceptación.

Las funciones informativas de liderazgo comprenden acciones de

supervisión, difusión y de portavoz.

 Función de supervisión. Los líderes desempeñan esta función cuando

obtienen información. La mayor parte de la información se analiza para
detectar problemas y oportunidades y para entender sucesos externos a la
unidad organizacional. Parte de esta información se transmite a otras
personas de la unidad organizacional (función de difusión) o gente externa
(función de portavoz).

 Función de difusión. Los líderes desempeñan la función de difusión al enviar

información al resto del personal de su unidad en la organización. Los
administradores tienen acceso a información restringida a sus
subordinados. Parte de ésta, proviene de instancias superiores, se
transmite a los empleados, ya sea en su forma original o parafraseada, y
puede ser en forma oral o por escrito.

15
 Función de portavoz. Los líderes desempeñan esta función cuando rinden
informes a personas externas a su unidad en la organización. Los
administradores deben informar a su jefe y a personas externas a la unidad
(otros departamentos, clientes, proveedores). Los líderes cabildean y
fungen como representantes de relaciones públicas de su unidad en la
organización.

Las funciones decisorias de liderazgo incluyen actividades de

emprendedor, manejo de problemas, asignación de recursos y negociador.

 Función de emprendedor. El líder desempeña la función de emprendedor al

innovar e iniciar mejoras. Los líderes frecuentemente reciben ideas de
mejoramiento mediante la función de supervisión.

 Función de manejo de problemas. Los líderes desempeñan la función de

manejo de problemas cuando realizan acciones correctivas durante
situaciones de crisis o conflicto. A diferencia de la acción programada que
se realiza en la función de emprendedor para aprovechar alguna
oportunidad, el manejo de problema es una reacción a un hecho imprevisto,
que genera una dificultad.

 Función de asignación de recursos. Los líderes desempeñan la función de

asignación de recursos cuando programan, solicitan autorización y realizan
actividades presupuestarias; por ejemplo, programar la utilización de
material o equipo por los empleados.

 Función de negociador. El líder desempeña esta función cuando representa

a su unidad de organización en transacciones rutinarias y extraordinarias
sin límites fijos, como fijar un solo precio o términos para la ventad o
adquisición de un producto o servicio.

Aún cuando los administradores son responsables de realizar las diez

funciones, el grado de importancia de éstas variará en función de sus labores.

16
1.4. ESTILOS DE LIDERAZGO

El directivo o líder, cuando realiza su función, tiene y desarrolla ciertos estilos o

formas de mandar. A continuación se describen tres estilos de liderazgo:

Dirigente autocrático. Este tipo de dirigente ordena y espera obediencia.

Es dogmático, firme y dirige mediante la capacidad de retener o conceder
recompensas o asignar castigos. En este estilo de mando se presentan ciertas
reacciones del grupo o equipo de trabajo, las cuales pueden ser:

 Sumisión

 Resistencia

 Aceptación mínima de responsabilidad

 Irritabilidad

Dirigente Democrático. También llamado participativo, delega la

autoridad, involucra intensivamente a sus seguidores en el proceso de toma de
decisiones e invita a la participación de los empleados. Se da un flujo libre de
comunicación. Las reacciones del grupo pueden ser:

 Alto índice de entusiasmo

 Mayor calidad y cantidad de producción

 Alta moral del grupo

 Satisfacción de las necesidades

Dirigente laissez-faire. Término francés que se traduce como “dejar

hacer”. Los laissez-faire son blandos e indulgentes, permiten que sus
seguidores hagan prácticamente lo que quieren. Las reacciones del grupo
pueden ser:

 Buena motivación

 Poco uso de poder

 Posible desorganización

17
LÍDER AUTOCRÁTICO LÍDER DEMOCRÁTICO LÍDER LAISSEZ-FAIRE

Toda norma política es Libertad completa de

El líder determina toda asunto de discusión y de decisión del grupo o
la norma política. decisión del grupo, que individual con mínima
el líder anima y asiste. participación del líder.

Perspectiva de actividad El líder proporciona los

La autoridad dicta de ganada durante el
una en una las técnicas periodo de discusión. Se
y los pasos de la esbozan los pasos
actividad. generales hacia la meta
del grupo.
medios y la información
solo cuando se le pide;
fuera de esto no
participa en la
realización del trabajo.

Los miembros son libres

El líder decide el trabajo
de trabajar con quien El líder participa en
por hacer y designa a la
deseen, y se deja al absoluto en la operación
persona que debe
grupo la división de o realización del trabajo.
realizarlo.
tareas.

TABLA 1.3 COMPARATIVA DE LAS FUNCIONES DE LOS ESTILOS DE MANDO

Fuente: Adaptación del texto Administración, Javier Benavides Pañeda, 1999.

Desde un punto de vista personal el mejor estilo de liderazgo es el

democrático ya que hay un balance entre ser un líder dominante y un líder
liberal. Al subordinado le es más fácil tratar con un líder liberal; pero con este
estilo de liderazgo el líder pierde la autoridad y el poder para que las personas
realicen sus tareas; si el líder es muy exigente, los subordinados no van a tener
la confianza necesaria para recurrir al líder en casos específicos. Por el
contrario, el líder democrático tiene características de ambos estilos; ya que por
una parte tiene la autoridad para dar una orden y que los empleados la realicen
sin mayor dificultad y por otra parte tiene la capacidad de llevar una buena
relación y comunicación con su grupo de trabajo.

18
 AUTOCRÁTICO DEMOCRÁTICO LAISSEZ-FAIRE

Acciones de dependencia Acciones centradas en el Surgimiento de otro líder

hacia el líder grupo o confusión

Críticas y discusiones
Descontento con el líder
Descontento encaminadas al
que no dirige
mejoramiento de la tarea

Ignorar las pocas

Agresión entre el grupo y Gusto por las tareas que
sugerencias o
contra el líder se emprenden
comentarios del líder

Acercamiento y agrado Poco interés en la tarea;

Bromas sarcásticas con el líder y los tendencia a desviar la
compañeros atención en otros tópicos

Ambiente del grupo casi

sin tensión, con la Ambiente de poco interés
Ambiente tenso del grupo
necesaria para realizar la en la tarea
tarea

TABLA 1.4 COMPARATIVA DE LAS REACCIONES DEL EQUIPO DE TRABAJO CON LOS
ESTILOS DE MANDO.

Fuente: Adaptación del texto Administración, Javier Benavides Pañeda, 1999.

De acuerdo con esta tabla, se puede concluir que el líder democrático es el que
establece un ambiente de trabajo ideal para que los empleados se
desenvuelvan y participen de manera proactiva dentro de la organización,
también se crea un entorno de compañerismo y confianza, pero sin descuidar
la elaboración de las tareas.

19
1.5 ATRIBUTOS DEL LÍDER

El atributo es una cualidad sobresaliente que sirve para distinguir a una

persona de otra. Los líderes tienen atributos específicos que son resultado de
un conjunto orgánico y dinámico que configura la estructura de su personalidad
y determina su comportamiento y actitudes.

El liderazgo nunca será una mera técnica porque es una relación

interpersonal dinámica. De acuerdo con el área de competencia del líder, su
personalidad, actitud, equipo de trabajo, misión y visión, su actor tendrá cierto
resultado. De acuerdo con Berta Madrigal (2002), algunos de los atributos del
líder son:

 Buen comunicador.

 Orientado a la realidad y a la acción.

 Flexible, adaptable, capaz de salir de esquemas mentales rígidos.

 Positivo, seguro, independiente, capaz de analizar en forma objetiva los

hechos.

 Buen colaborador: Institucional más que individualista, habituado a

pensar en término del nosotros.

 Ambicioso: Estimulado por una alta necesidad de logro.

 Animoso y valiente: Dispuesto a tomar decisiones, afrontar riesgos,

echarse la culpa y afrontar las consecuencias.

 Intuitivo y comprensivo: Capaz de captar los diversos fenómenos

emocionales de los individuos.

 Respetuoso: Dispuesto siempre no sólo a entender sino a aceptar a sus

colaboradores.

 Responsable: Capaz de de vivir su puesto como un compromiso más

que como un privilegio.

20
  Motivador de individuos y grupos: Porque los conoce, dialoga y tiene fe
en ellos; porque sabe que el mayor estímulo para un colaborador es que
el jefe espere de él más de lo que él mismo espera de sí.

 Autocrítico: Capaz de verse objetivamente sin caer en las trampas

sutiles de los mecanismos de defensa.

 Creativo: Orientado a la innovación progresiva y ambiciosa.

 Honesto y sincero: Habituado a hablar con la verdad, a organizar

pidiendo la cooperación en vez de seducir con promesas, porque
distingue bien entre liderazgo genuino y demagogia.

 Receptor, empático, sobre todo para escuchar quejas y reclamaciones.

 Consistente de que una de las grandes necesidades de los individuos es

la de sentirse seguros.

 Alerta a la tendencia de confundir hechos y opiniones.

 Tiene confianza en las capacidades creativas del grupo y se aparta del

paternalismo que coarta e inhibe.

El líder de hoy debe dominar un sinnúmero de funciones, que le faciliten

interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa.
Deberá ser estratega, organizador y líder proactivo. Para poder organizar
necesita saber hacia donde va, cómo va a organizarse, y en cada etapa saber
ser líder.

El líder debe prestar atención a lo que la gente desea, aun cuando ellos
mismos no lo sepan. Los buenos líderes inspiran a sus equipos con su visión
de un mundo mejor e infunden la confianza, el amor y la gratitud, en sus
relaciones de trabajo.

21
1.6. HABILIDADES DEL LIDERAZGO

Las habilidades de liderazgo están basadas en el comportamiento de liderazgo;

principalmente de comportamiento ante otros. Todo líder debe contar con
habilidades técnicas, habilidades para relacionarse y habilidades conceptuales,
ya que estos tres tipos de habilidades le ayudarán a alcanzar los distintos
objetivos que se haya trazado.

Habilidades técnicas. El líder que posee este tipo de habilidades es

capaz de aplicar el conjunto de conocimientos especializados adquiridos, o
bien los obtenidos a través de la experiencia. Al hablar de habilidades técnicas
nos estamos refiriendo a los conocimientos de una persona y a su capacidad
en todo tipo de proceso o técnica.

Habilidades para relacionarse. Su objetivo principal es trabajar con otras

personas, tratar de entenderlas y sobre todo de motivarlas, tanto de forma
individual como de modo grupal; son también conocidas como habilidades
humanas. La habilidad para relacionarse consta de la capacidad de poder
trabajar efectivamente con un conjunto de personas, alcanzando con esto el
éxito como equipo de trabajo. Este tipo de habilidad es indispensable en el
comportamiento de cualquier líder.

Habilidades conceptuales. Todos los líderes deben contar con la

habilidad mental de examinar y prescribir situaciones complejas dentro de su
lugar de trabajo, y son este tipo de actividades las que requieren el uso de las
habilidades conceptuales.

Al hablar de habilidad conceptual estamos haciendo referencia a la

capacidad que todo líder de un grupo de colaboradores tiene para pensar en
términos de modelos, marcos de referencia y buenas relaciones sin dejar de
lado la planeación a corto, mediano y largo plazo. Un claro ejemplo de este tipo
de habilidades es la toma de decisiones, ya que exigen una visión del
problema, identificar las alternativas posibles, la evaluación de estas y por
último elegir la mejor opción.

22
1.7. TEORÍAS DE LIDERAZGO

El liderazgo se da en todos los aspectos de la vida social, en las relaciones

familiares, en la escuela, en los grupos formales e informales de las
organizaciones, etcétera.

El Liderazgo no es algo nuevo, es algo que se conoce desde hace mucho

tiempo en la sociedad, pero que va tomando distintos enfoques según van
cambiando las necesidades de las personas. Así como hay varios conceptos
para definir al Liderazgo existen diferentes teorías que tratan de explicar cuales
son los elementos que definen el Liderazgo.

A continuación se presentan las teorías en orden cronológico que a perspectiva

personal considero importantes para determinar los rasgos del líder.

1.7.1. TEORÍAS DE LOS RASGOS

A partir de 1900, y con más auge entre 1930 y 1950, emerge la teoría de los
rasgos, según la cual el liderazgo es algo innato: Se nace líder.

La preocupación de investigadores como Stogdill, Davis, Bird, Ghiselli o

Cecil Goode es identificar los rasgos, entendidos como aspectos de la
personalidad y características físicas o intelectuales, que distinguen a los
líderes de los que no lo son.

Como resultado de este enorme interés, sólo en el periodo 1904 – 1948

se obtienen 124 largas listas de características, que Stogdill resume en tres
rasgos asociados a los líderes: inteligencia, estatura física y personalidad.

Así como muchos investigadores alguna vez se preguntaron si los

líderes nacen o se hacen, también trataron de identificar aquellos rasgos de
personalidad que permiten a las personas ser efectivos líderes. No hay rasgos
permanentes que caracterizan a los líderes, ni indicación de qué tanto de un
rasgo debe poseer una persona, para ser un líder efectivo.

23
 Hoy sabemos que los líderes no nacen con la predisposición para serlo,
puesto que gran parte de los rasgos que caracterizan a una persona no son
innatos, sino adquiridos, es decir aprendidos.

Las teorías de los rasgos del liderazgo intentan determinar atributos

distintivos que expliquen la eficacia del liderazgo y está basada en rasgos
físicos, aspectos sociales, personalidad, características del propio trabajo.

De acuerdo con Stephen Robbins esta teoría tiene cuatro limitaciones:

 No hay rasgos universales que pronostiquen el liderazgo en todas las

situaciones, sino en apenas algunas.

 Los rasgos predicen mejor el comportamiento en situaciones “débiles” que

en las “fuertes“. Las situaciones fuertes son aquellas en las que no hay
normas firmes de conducta.

 No hay resultados claros con los cuales separar causas de efectos.

 Lo que mejor hacen los rasgos es predecir la aparición del liderazgo, más
que distinguir entre líderes eficaces e ineficaces.

El hecho de que un individuo muestre los rasgos y otros lo consideren un

líder no significa que vaya a conseguir que su grupo logre sus objetivos.

Esta teoría al igual que el Liderazgo Situacional, nos muestra que no

existen determinados rasgos que deba poseer un líder para lograr el éxito de
una organización, y aunque existieran tales rasgos no son decisivos debido al
dinamismo de la empresa.

1.7.2. TEORÍA DE LAS CONTINGENCIAS

La aparición de las teorías contingenciales en la década de los años sesenta,

según Alcaide y González (1997), obedece a la dificultad para identificar los
rasgos y las conductas de los directivos característicos de un liderazgo eficaz.
En términos generales, tales teorías niegan la existencia de un estilo de

24
liderazgo sistemáticamente mejor que el resto y sostiene que éste depende, en
cada caso, de la situación en la que se ejerza.

Los teóricos contingenciales afirman que los administradores tendrán

éxito como líderes si: comprenden su estilo de liderazgo, diagnostican las
situaciones y saben modificar las situaciones y/o su estilo para que ambos
sean adecuados.

Un avance importante en nuestra comprensión del liderazgo se dió

cuando reconocimos la necesidad de formular teorías de la contingencia que
abarcaron los factores situacionales, a continuación se menciona el modelo de
Fiedler y la teoría del intercambio de líder y miembros.

1.7.2.1 EL MODELO DE FIEDLER

A principios de 1951, Fred Fiedler desarrolló el primer Modelo de Contingencia

para el Liderazgo, a partir de la relación entre el rendimiento organizacional y
las actitudes del Líder.

Esta teoría sostiene que los individuos se convierten en líderes no sólo

por sus atributos de personalidad, sino también por varios factores
situacionales y por las interacciones entre líderes y miembros de los grupos.
Este modelo de liderazgo por contingencia se emplea para determinar si el
estilo de una persona se orienta a la tarea o a las relaciones, y si la situación
corresponde al estilo del líder para maximizar el desempeño.

El modelo de la contingencia de Fiedler, propone que el desempeño

eficaz de grupo depende del ajuste adecuado entre el estilo de interacción del
líder con sus subordinados y de la medida en la cual la situación le da control e
influencia al líder.

Fiedler va significativamente más allá de los atributos y de los enfoques

del comportamiento al tratar de aislar situaciones, es decir, los líderes no
modifican los estilos, sino, la situación.

25
 Fiedler desarrolló un instrumento, el cual llamó cuestionario del
compañero de trabajo menos preferido (CTMP), que se propone medir si una
persona es orientada a la tarea o a las relaciones. Este cuestionario contiene
dieciséis adjetivos contrastantes (como agradable-desagradable, eficiente-
ineficiente, franco-reservado). El cuestionario pide a quienes responden, que
piensen de todos lo compañeros de trabajo que hayan tenido y describan a una
persona con la que hayan disfrutado menos trabajando, calificándola en una
escala de 1 a 8 para cada uno de los 16 grupos de adjetivos.

Fiedler cree que basándose en las contestaciones a este cuestionario, él

puede determinar los estilos básicos de liderazgo de quienes responden. Si el
compañero menos preferido es descrito en términos relativamente buenos (un
puntaje alto en CTMP), el encuestado está interesado en tener buenas
relaciones de trabajo con este compañero y está orientado a la relaciones. En
cambio, si el trabajador menos preferido se retrata con términos menos
favorables, el encuestado está más interesado en la productividad, por lo cual
está orientado a las tareas.

Fiedler asume que el estilo individual de liderazgo es fijo, es innato en la

persona, no puede cambiar su estilo para ajustarse a las situaciones
cambiantes, se debe cambiar de líder o modificar la situación para obtener una
eficiencia máxima.

Ha identificado tres dimensiones de contingencia, que son:

 Relaciones líder- miembro: El grado de credibilidad, confianza y respeto que

los subordinados tienen con su líder.

 Estructura de la tarea: El grado en el cual la tarea del puesto implica

procedimientos.

 Posición de poder: El grado de influencia que un líder tiene sobre las

variables de poder como las contrataciones, los despidos, la disciplina, los
ascensos y los incrementos de salario.

26
 Según Fiedler, cuanto mejores sean las relaciones entre el líder y los
miembros, mas estructurado el trabajo y más fuerte la posición de poder, mayor
control tendrá el líder.

En la actualidad, las pruebas indican que las variables situacionales

importantes son la estructura de las tareas del puesto; el grado de tensión de la
situación; el grado de apoyo del grupo; la inteligencia y experiencia del líder, y
características de los seguidores como la personalidad, experiencia, habilidad y
motivación.

1.7.2.2 TEORÍA DEL INTERCAMBIO DE LÍDER Y MIEMBROS.

Señala que por obra de las presiones de tiempo, el líder establece relaciones
especiales con ciertos miembros del grupo al que pertenecen: confía en ellos,
les presta una atención desproporcionada y son objeto de privilegios. Los
demás están en la periferia: tienen una parte menor del tiempo del líder, menos
de las recompensas preferidas que este controla y sus relaciones con él son de
autoridad formal.

La teoría propone que al principio de la interacción entre el líder y un

seguidor, aquél clasifica implícitamente a éste en el grupo o en la periferia. Esta
relación se mantiene relativamente estable con el paso del tiempo. No está
claro cómo escoge el líder a unos sobre otros, pero hay pruebas de que los
líderes tienden a escoger a su grupo por tener actitudes y características
semejantes a las suyas, o bien por que son más competentes que los otros. Un
punto clave es que si bien el que escoge es el jefe, su clasificación depende de
las características de los seguidores.

La teoría y las investigaciones que ha suscitado arrojan pruebas

sustanciales de que los líderes en efecto, hacen distinciones entre sus
seguidores, de que las disparidades están lejos de ser casuales y de que los
seguidores que pertenecen a un grupo tienen calificaciones de desempeño
mayores, menores intenciones de retirarse, mayor satisfacción con su superior
y mayor satisfacción general de los que no pertenecen a este grupo selecto.

27
1.7.3. LIDERAZGO SITUACIONAL DE PAUL HERSEY Y KEN BLANCHARD.

Paul Hersey y Ken Blanchard en el año de 1977, han desarrollado un modelo

de liderazgo, que ha obtenido gran cantidad de partidarios entre los
especialistas del desarrollo gerencial, llamado Teoría del Liderazgo Situacional
(TLS).

El Liderazgo Situacional es una teoría de contingencias que se enfoca

en los seguidores. Para que el liderazgo sea eficaz, hay que escoger el estilo
correcto, que según Hersey y Blanchard depende de la madurez de los
seguidores.

El énfasis en los seguidores en cuanto a la eficiencia del liderazgo

obedece al hecho de que son ellos quienes aceptan o rechazan al líder. Sin
importar lo que el líder haga, su eficacia depende de las acciones de sus
seguidores. El concepto madurez, definido por Hersey y Blanchard, se refiere a
la medida en que las personas tienen la habilidad y la disposición de cumplir
con una tarea específica.

Esencialmente, en la Teoría de liderazgo situacional se considera que la

relación entre el líder y sus seguidores es análoga a la de un padre o una
madre y su hijo. Los líderes deben actuar como el progenitor, que renuncia al
control a medida que su hijo se vuelve más responsable y maduro. De esta
manera, según el modelo hay cuatro diferentes estilos del líder:

1. Ordenar: Alta tarea - baja relación (inmadurez elevada). La comunicación es

unilateral descendente, el líder decide el papel de los seguidores y les dice
que tarea realizar, cuando, como y donde.

2. Persuadir: Alta tarea - alta relación (inmadurez moderada). El líder por

medio de la comunicación bilateral y del respaldo socio-emocional intenta
persuadir psicológicamente al seguidor sobre la decisión a tomarse.

3. Participar: Baja tarea - alta relación. (madurez moderada). El líder y los

seguidores participan en la tarea de la decisión mediante una comunicación
bilateral y una conducta facilitadora por parte del líder ya que los seguidores
tiene la habilidad y conocimiento para hacer la tarea.

28
 4. Delegar: Baja tarea - baja relación (madurez elevada). El líder delega ya
que el seguidor tiene un alto nivel de madurez. Este desea y es capaz de
responsabilizarse frente a la tarea dirigiendo así su propio comportamiento.
Alta

Baja tarea,
Alta tarea,
Alta relación
Alta relación
Participar Persuadir
Conducta de relación

E3 E2

E1
E4
Delegar
Ordenar

Baja tarea, Alta tarea,

Baja relación Baja relación

Baja Conducta de tarea alta

ALTA INTERMEDIA BAJA

M4 M3 M2 M1

FIGURA 1.5 ESTILOS DEL LÍDER

Fuente: Mauro Rodríguez Estrada. Liderazgo (desarrollo de habilidades directivas). Segunda

edición. 1999.

29
DONDE:

M = Madurez Laboral = f (Mo, Ed, Ex, R)

f = función

Mo = Motivación (quiere trabajar)

Ed = Educación (Puede trabajar teóricamente hablando)

Ex = Experiencia (Puede trabajar prácticamente hablando)

R = Responsabilidad (Respuesta persona a persona)

De acuerdo a la figura anterior podemos concluir cuatro aspectos

importantes:

 El seguidor no puede y no quiere: ESTILO DIRECTIVO

 El seguidor puede y quiere en 33%: ESTILO PERSUASIVO

 El seguidor puede y quiere en 66%: ESTILO PARTICIPATIVO

 El seguidor puede y quiere en 100%: ESTILO DELEGATORIO

La conducta más eficaz depende de la capacidad y motivación del

seguidor. Por lo tanto, la TLS afirma que si un seguidor es incapaz y no desea
realizar una tarea, el líder debe de dar instrucciones especificas y claras. Si el
seguidor es incapaz pero está dispuesto a llevarla a cabo, el líder tiene que
exhibir una notable orientación, primero, a la tarea para compensar la falta de
habilidad de aquél, pero también las relaciones, para convencer al subordinado
de los deseos del líder. Si el seguidor es capaz pero no quiere hacer las cosas,
el líder tiene que recurrir al apoyo y participación. Por último, si el seguidor es
capaz y está dispuesto a hacer las cosas, el líder no tiene que hacer mucho.

30
 Los líderes efectivos deben conocer a su personal lo suficientemente
bien para dar respuestas apropiadas a las demandas que las habilidades
siempre cambiantes de sus colaboradores exigen en todo momento. El líder
debe recordar que los seguidores como individuos y como grupos desarrollan
sus propios patrones de conducta y formas de operar (normas, costumbres,
hábitos), puede que con frecuencia el líder tenga que comportarse de modo
diferente con cada uno de sus hombres, porque están en diferentes niveles de
madurez laboral.

La teoría de liderazgo situacional reconoce la importancia de los

seguidores y se apoya en el razonamiento de que los líderes pueden
compensar las limitaciones de capacidad y motivación de sus seguidores.

En conclusión, el liderazgo situacional ha mostrado que no existe un

estilo óptimo, ni un modelo a seguir, que sea siempre útil y que un líder dado
puede adoptar como su estilo. Los líderes son quienes aportan sus
capacidades y habilidades para adaptar su conducta a las situaciones
cambiantes tanto de sus seguidores como el entorno de la empresa.

1.7.4. MODELO DEL DIAMANTE DE LIDERAZGO.

El modelo del diamante de liderazgo propuesto por el autor Peter Koestenbaum

(1999), constituye la herramienta básica para convertir la mentalidad de
liderazgo en la inteligencia del liderazgo, a fin de despertar el poder y la
creatividad del liderazgo en los gerentes y empleados. Una vista preliminar del
modelo se muestra en la figura 1.6.

Este modelo representa un análisis maduro de la mentalidad de

liderazgo transformada, es decir para la mentalidad de Liderazgo, importa la
grandeza.

31
 Visión

Realidad Grandeza Ética

Valor

Figura 1.6. El modelo del Diamante de Liderazgo.

Fuente: Peter Koestenbaum. La grandeza interna. Primera edición. 1999.

Hay cuatro maneras principales de expresar la grandeza en pensamiento y en

acción y de que manera están comprometidas con el liderazgo:

 Visión. Un líder visionario siempre considera la perspectiva más amplia,

puesto que tener visión significa pensar en grande y de manera original.

 Realidad. Un líder realista siempre responde a los hechos, por que el

realismo significa no tener ilusiones.

 Ética. Un líder ético siempre es sensible a la gente, por que la ética

significa servir.

 Valor. Un líder valiente siempre reclama el poder para iniciar, actuar y correr
riesgos, por que el valor significa proceder con iniciativa sostenida.

32
 El liderazgo significa, ante todo, grandeza. Es la forma de pensar
eficientemente para las decisiones de alta calidad del liderazgo. Por esta razón,
la grandeza se encuentra al centro del Diamante. El espacio que ocupa es el
resultado de la activación simultánea de cuatro estilos fundamentalmente
diferentes de pensamiento, o formas de grandeza: visión, realidad, ética y
valor.

Estos cuatro puntos cardinales de la mentalidad de liderazgo la

mantienen expandida, su tensión crea el terreno o espacio que alberga las
ideas contradictorias y las emociones en conflicto.

Los vértices del Diamante del Liderazgo son las estrategias de Liderazgo
dominantes o también llamadas dimensiones de liderazgo, cuanto mayor sea el
espacio así creado, tanto mejor será el liderazgo. Si una sola estrategia se
presenta de manera disfuncional, la amplitud del espacio en la mente del líder
se contrae.

Todas las estrategias son necesarias en todas las circunstancias,

aunque no en el mismo grado.

El Diamante de Liderazgo se distingue de otros métodos de liderazgo en

que se basa en parte en la perspicacia y la sabiduría filosóficas.

La profundidad humana es el ingrediente clave del éxito, incluido el éxito

en los negocios y en las profesiones. Llenar este vacío es una de las metas del
modelo del Diamante de Liderazgo.

1.8. HABILIDADES PARA EL LIDERAZGO.

El trabajo del directivo transcurre en un proceso constante de recepción

y transmisión de información, establece relaciones, facilita procesos, existe
retroalimentación, identifica oportunidades que puede aprovechar, así como
amenazas para las que deberá prepararse. Recibe todo un conjunto de
informaciones que le permiten establecer estrategias, modificar decisiones e
identificar nuevos cursos de acción.

33
 El liderazgo debe estar enfocado y relacionado perfectamente a la
ejecución de los objetivos estratégicos de la organización para alcanzar una
productividad que permita mejores sueldos, un nivel de vida más alto, mantiene
el país competitivo en el concierto mundial, y ayuda a que sus habitantes se
sientan satisfechos con la recompensa a su esfuerzo.

Es por ello que a continuación se presentan algunas de las habilidades

y/o facultades que debe tener un líder para ser eficiente:

 Los líderes también deben ser innovadores, progresistas, creativos con

apertura al cambio, se deben tener en cuenta los factores que influyen
en una organización por que puede hacer perder la objetividad al líder.

 El líder debe tomar decisiones mediante un proceso racional

persiguiendo los resultados máximos, buscará alternativas que no solo
sea satisfactoria sino óptima.

 Que su toma de decisiones sean gradual, directivo, analítico, conceptual

y conductual.

 El líder debe seguir un desarrollo moral, ético y que el desempeño, los

sistemas de recompensa y las restricciones no alteren el manejo de
equipo que tienen.

 Debe buscar un nivel apropiado entre la adaptabilidad a situaciones de

las que ya ha tenido resultados anteriores a sus nuevos proyectos
considerando la esencia de cada uno y la flexibilidad que consiste en la
mejora constante de un proyecto planificado, ejecutado y evaluado.

Se puede concluir que el liderazgo es la habilidad de inspirar o el

proceso de influir sobre las personas, para que estas intenten, con buena
disposición y entusiasmo, lograr las metas de la organización. Esto implica que
el líder tenga ciertas características, como lo son el respeto, la comunicación,
responsabilidad, empatía, etc., sobre todo debe ser adaptable y flexible para
afrontar los cambios constantes en la organización.

34
 La toma de decisiones es importante para un líder ya que esto le permite
poder llevar de una manera efectiva su organización. El líder necesita poseer la
virtud de la humildad que le permita poder aprender de sus seguidores y
entender que cualquier persona puede ofrecer la solución a los problemas.

Un factor que también es importante en un líder es su actitud; un líder

con una actitud positiva puede hacer que sus recursos se adapten y ajusten
para poder enfrentar las contingencias.

Un líder debe lograr eficazmente las metas de la empresa y para eso

debe tener autoridad, pero sobre todo el carácter para actuar de manera que
estimule una respuesta positiva de aquellos que trabajan con él y así lograr un
mejor funcionamiento de la organización.

En términos generales, la labor de liderazgo implica entre otras cosas, la

capacidad de mantener coordinada a la compañía para no sólo sobrevivir, sino
mantenerla a la cabeza de la competencia.

35
 CAPÍTULO 2

LA MOTIVACIÓN

36
2.1. CONCEPTO DE MOTIVACIÓN.

Motivación viene de “motivo” y motivo viene del verbo latino movere motum, la
palabra designa una fuerza motriz; psicológica en este caso. Se define como
“el conjunto de las razones que explican los actos de un individuo”, o bien, “la
explicación del motivo o motivos por los que se hace una cosa”. Su campo lo
conforman los sistemas de impulsos, necesidades, intereses, propósitos,
inquietudes, aspiraciones y deseos que mueven a las personas a actuar en
determinadas formas.

La motivación tiene algo que ver con las fuerzas que mantienen y alteran
la dirección, la calidad y la intensidad de la conducta. La motivación difiere
también entre personas que enfrentan la misma situación. Todos compartimos
las mismas motivaciones básicas (hambre, necesidad de afiliación, etc.), pero
la gente difiere en forma muy evidente respecto a lo que los motiva. Algunos
motivos son relativamente fuertes para una persona, mientras que para otra
son relativamente débiles.

Existen motivaciones primarias y secundarias; las primarias responden a

los impulsos biológicos: el hambre, la sed, la respiración, el descanso, etc. Las
secundarias son adquiridas de experiencias, son fruto de la historia individual y
del aprendizaje.

La motivación es un proceso dinámico, siempre cambiante, que surge y

desaparece a cada rato. No solo la intensidad de los motivos aumenta y
disminuye de manera constante, también la gente frecuentemente tiene una
multitud de diferentes motivos en algún momento particular de su vida. El
motivo mas intenso suele provocar la mayor influencia sobre nuestro
comportamiento, pero cualquier motivo subordinado quizás llegue a convertirse
en dominante; por lo tanto tal vez influya en la naturaleza de la conducta
vigente.

37
 De acuerdo con Johnmarshall Reeve (2003), el motivo es un término
general que identifica necesidades, cogniciones y emociones, y cada una de
estas es un proceso interno que energiza y dirige la conducta, tal como se
ilustra en la figura 2.1.

MOTIVACIÓN

MOTIVOS INTERNOS MOTIVOS EXTERNOS

Necesidades Cognición Emociones

Figura 2.1. Jerarquía de las cuatro fuentes de la motivación.

Fuente: Reeve Johnmarshall. Motivación y emoción. 2003.

El estudio de la motivación se relaciona con procesos que proporcionan

energía y dirección a la conducta. La energía implica que el comportamiento
tiene fortaleza: que es relativamente fuerte, intenso y persistente. La dirección
significa que el comportamiento posee un propósito: que está encaminado
hacia el logro de una meta particular.

Los motivos son experiencias internas –necesidades, cogniciones y

emociones- que energizan las tendencias individuales de acercamiento y
evitación. Los eventos externos representan incentivos ambientales que atraen
o repelen al individuo y que determinan que este último comprometa o no su
conducta.

La motivación intrínseca es la inclinación innata de comprometer los

intereses propios y ejercitar las capacidades personales para, de esa forma,
buscar y dominar los desafíos máximos. La motivación intrínseca emerge de

38
manera espontánea de la personalidad, la curiosidad personal y los empeños
innatos por crecer.

Las necesidades son condiciones dentro del individuo que resultan

esenciales y necesarias para la preservación de la vida y la nutrición del
crecimiento y el bienestar. La competencia y la pertenencia ejemplifican dos
estados motivacionales que se manifiestan a partir de necesidades
psicológicas de poder y relaciones interpersonales satisfactorias.

Las necesidades sirven al organismo al generar afectos, deseos e

impulsos de lucha que motivan cualquier conducta necesaria para preservar la
vida y fomentar el bienestar.

Las cogniciones se refieren a sucesos mentales específicos, como las

creencias y expectativas. Las fuentes cognitivas de la motivación se centran
alrededor de las formas de pensamiento y de conocimiento. Por ejemplo:
conforme un estudiante se compromete en una tarea, tiene en mente algún
plan o meta y conserva sus creencias acerca de sus habilidades, expectativas
de éxito o fracaso.

Las emociones organizan y controlan cuatro aspectos interrelacionados

de la experiencia: sentimientos, preparación fisiológica (la forma en que nuestro
cuerpo se mueve para satisfacer requerimientos situacionales), función (qué
queremos lograr) y expresión (cómo comunicamos nuestra experiencia interna
públicamente a otros).

Y por último los motivos externos son aquellos incentivos y

consecuencias ambientales que proporcionan energía y dirección a la
conducta. El incentivo (retribución económica, reconocimiento público, etc.) da
información de que una conducta particular tal vez origine consecuencias de
recompensa o castigo. Al hacerlo, los incentivos crean una motivación para
dichas conductas particulares. Los acontecimientos externos también incluyen
contextos ambientales, situaciones sociales, el entorno, fuerzas sociológicas y
la cultura.

39
 La motivación extrínseca surge de una especie de motivación “haz esto
y obtendrás aquello”, es una razón creada en forma circunstancial para
incentivar o persistir en una acción. La motivación extrínseca significa un medio
para un fin: el medio es la conducta y el fin es alguna consecuencia.

2.2. DIFERENCIA ENTRE MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN.

La motivación se refiere al impulso y esfuerzo por satisfacer un deseo o meta.

La satisfacción se refiere en cambio, al gusto que se experimenta una vez que
se ha cumplido un deseo. En otras palabras, la motivación implica un impulso
hacia un resultado, mientras que la satisfacción es el resultado ya
experimentado.

Existen siete aspectos de la conducta que revelan la presencia y la

intensidad de la motivación:

 Esfuerzo. Es la extensión del trabajo extenuante que se aplica cuando se

intenta completar alguna tarea. En esencia, poner mayor esfuerzo significa
emplear una buena cantidad de la propia capacidad total.

 Latencia. Es el tiempo que una persona retrasa una respuesta que sigue a
la presentación inicial de un acontecimiento estimulante. Es decir es el
tiempo que transcurre entre un estímulo y la respuesta que produce.

 Persistencia. Es el tiempo que transcurre desde el inicio de una respuesta

hasta su terminación. Es mantenerse firme o constante en una tarea hasta
el fin de ésta.

 Elección. La elección o preferencia por un curso de acción respecto a otro,

enfrenta al individuo con dos o más opciones entre las cuales selecciona
una acción particular.

 Probabilidad de respuesta. Se refiere al número de ocasiones que una

respuesta dirigida hacia una meta ocurre durante un determinado número
de oportunidades que ésta tiene la posibilidad de presentarse.

40
 Expresiones faciales. Los movimientos de los músculos faciales comunican
el contenido específico de sentimientos y emociones. La conducta no verbal
de la cara anuncia la existencia de la intensidad de una emoción.

 Expresión corporal. La postura, los cambios de distribución del peso del

cuerpo y los movimientos de las piernas, brazos y manos manifiestan
deseos y preferencias.

Estos siete aspectos de la conducta proporcionan al observador datos para

inferir la presencia e intensidad de la motivación de otra persona. Por ejemplo;
si la conducta exhibe un esfuerzo intenso, una breve latencia, continua
persistencia, alta probabilidad de ocurrencia y/o expresividad facial o gestual,
se tiene evidencia para deducir la presencia de un motivo relativamente
intenso.

2.3. TEORÍAS MOTIVACIONALES.

Las teorías mas conocidas sobre motivación están relacionadas con las
necesidades humanas. Algunas de estas teorías son de gran valor para la
administración, pero tienen la desventaja de ser subjetivas, ya que se basan en
fenómenos internos e individuales para explicar la conducta organizacional.

A continuación se presentan algunas de las principales teorías sobre la

motivación; las cuales muestran la variedad de los distintos enfoques que
tienen los autores que se han preocupado en describir las necesidades o
deseos que provocan una necesidad o conducta en los subordinados.

2.3.1. TEORÍA DE LA JERARQUIZACIÓN DE LAS NECESIDADES DE

MASLOW.

Puede afirmarse que toda conducta humana está en función de necesidades y

satisfactores. Por tanto el individuo trata de satisfacer ciertas necesidades en
su vida. En la medida en que logre sus metas, la persona estará satisfecha o
insatisfecha, y de esto dependerá en gran parte, su desarrollo personal.

41
 Maslow definió en su pirámide las necesidades básicas del individuo de
una manera jerárquica, colocando las necesidades más básicas o simples en la
base de la pirámide y las más relevantes o fundamentales en la cima de la
pirámide, a medida que las necesidades van siendo satisfechas o logradas
surgen otras de un nivel superior o mejor. En la última fase se encuentra con la
autorrealización que no es más que un nivel de plena felicidad o armonía.
Estas necesidades pueden agruparse de la siguiente manera:

Necesidades de autorrealización

Necesidades de status

Necesidades de pertenencia

Necesidades de seguridad

Necesidades fisiológicas

Figura 2.2. Jerarquía de las necesidades de Maslow.

Fuente: Harold Koontz, Heinz Weihrich. Administración, una perspectiva global. 11ª edición.
1998.

 Necesidades fisiológicas. Éstas son las necesidades básicas para el

sustento de la vida humana, tales como alimentos, agua, calor, abrigo y
sueño. Según Maslow, en tanto estas necesidades no sean satisfechas en
el grado indispensable para conservación de la vida, las demás no
motivarán a los individuos.

42
 Necesidades de seguridad. Éstas son las necesidades para librarse de
riesgos en el sentido físico y psicológico. La necesidad de ser protegido de
riesgos externos a nuestro cuerpo y personalidad.

 Necesidades de pertenencia y estima. Estas se refieren a necesidades de

atención y actividad social, buscamos ser aceptados por los demás.

 Necesidades de status o reconocimiento. Este tipo de necesidades incluyen

satisfacciones como poder, prestigio, categoría y seguridad en uno mismo.

 Necesidad de autorrealización. Maslow consideró a ésta como la necesidad

más alta de su jerarquía. Se trata del deseo de llegar a ser lo que se es
capaz de ser; de optimizar el propio potencial y de realizar algo valioso.

Las necesidades se presentan en forma jerarquizada según el orden en

que se ha expuesto; comenzando por las necesidades primarias y terminando
con las de autorrealización. Esto significa que las personas buscan satisfacer,
en primer lugar, sus necesidades vitales. Las necesidades de autorrealización
son las más complejas ya que consisten en el deseo de hacer las cosas que
nos gustan. Al realizarlas aprovechamos nuestras capacidades, conocimientos
y habilidades, aquí es cuando expresamos nuestro potencial humano.

Como se observó, Maslow analiza las necesidades del ser humano,

desde lo primordial como el comer y el vestir, hasta la autorrealización de éste,
se puede concluir que cualquier trabajador que tenga cubiertas estas cinco
necesidades está completo en su vida laboral y personal, sin embargo, una vez
que sean cubiertas disminuirá su importancia y un impulso o necesidad mayor
lo llevará a realizar sus tareas.

Estas necesidades varían de acuerdo a cada persona, en algunos

individuos pueden predominar las necesidades sociales, mientras que en otro
pueden ser las de autorrealización.

43
2.3.2. TEORÍA DE HERZBERG.

Esta teoría está sustentada en la teoría de Maslow; sin embargo Frederick

Herzberg, propuso formular en su investigación una teoría de dos factores de la
motivación. Estos dos factores son:

Factores higiénicos o factores extrínsecos.

Están relacionados con la insatisfacción, pues se localizan en el

ambiente que rodea a las personas y abarcan las condiciones en que
desempeñan su trabajo. Como esas condiciones son administradas y decididas
por la empresa, los factores higiénicos están fuera del control de las personas.

Los principales factores higiénicos son:

 El salario.

 Los beneficios sociales.

 El tipo de dirección o supervisión que las personas reciben de sus

superiores.

 Las condiciones físicas y ambientales de trabajo.

 Las políticas y directrices de la empresa.

 El clima de relaciones entre la empresa y las personas que en ella trabajan,

etc.

Son factores de contexto y se sitúan en el ambiente externo que

circunda al individuo.

Herzberg destaca que sólo los factores higiénicos fueron tomados en

cuenta en la motivación de los empleados: el trabajo era considerado una
actividad desagradable, y para lograr que las personas trabajarán más, se
hacía necesario apelar a premios e incentivos salariales, liderazgo
democrático, políticas empresariales abiertas y estimulantes, es decir,
incentivos externos al individuo, a cambio de su trabajo. Más aún, otros
incentivan el trabajo de las personas por medio de recompensas, o castigos.

44
 Según las investigaciones de Herzberg, cuando los factores higiénicos
son óptimos, sólo evitan la insatisfacción de los empleados, pues no consiguen
elevar consistentemente la satisfacción, y cuando la elevan, no logran
sostenerla por mucho tiempo. Pero, cuando los factores higiénicos son pésimos
o precarios, provocan la insatisfacción de los empleados.

A causa de esa influencia, más orientada hacia la insatisfacción,

Herzberg los denomina factores higiénicos, pues son esencialmente
preventivos: evitan la insatisfacción, pero no provocan satisfacción.

Por el hecho de estar más relacionados con la insatisfacción, Herzberg

también los llama factores de insatisfacción.

Factores motivacionales o factores intrínsecos.

Están relacionados con la satisfacción en el cargo y con la naturaleza de

las tareas que el individuo ejecuta. Por esta razón, los factores motivacionales
están bajo el control del individuo, pues se relacionan con aquello que él hace y
desempeña.

Los factores motivacionales involucran:

 Los sentimientos relacionados con el crecimiento y desarrollo personal.

 El reconocimiento profesional.

 Las necesidades de autorrealización.

 La mayor responsabilidad y dependen de las tareas que el individuo realiza

en su trabajo.

Según las investigaciones de Herzberg, el efecto de los factores

motivacionales sobre el comportamiento de las personas es mucho más
profundo y estable; cuando son óptimos provocan la satisfacción en las
personas. Sin embargo, cuando son precarios, la evitan. Por el hecho de estar
ligados a la satisfacción de los individuos, Herzberg los llama también factores
de satisfacción.

45
 Cuando los factores motivacionales son óptimos, suben
substancialmente la satisfacción; cuando son precarios, provocan ausencia de
satisfacción.

Para Herzberg satisfacción e insatisfacción son dos dimensiones

diferentes, y no los polos opuestos de una misma cosa.

La satisfacción en el cargo es función del contenido o de las actividades

retadoras y estimulantes del cargo que la persona desempeña.

La insatisfacción en el cargo es función del contexto, es decir, del

ambiente de trabajo, del salario, de los beneficios recibidos, de la supervisión,
de los compañeros y del contexto general que rodea el cargo ocupado.

Los dos factores que se plantean en esta teoría, tanto los factores de
higiene como los de motivación son fundamentales y sólo habrá motivación
cuando ambas clases de factores estén funcionando adecuadamente; ya que
los factores de higiene ayudan a mantener un buen ambiente de trabajo,
mientras que los motivadores mejoran notablemente el desempeño en el
trabajo.

2.2.3. TEORÍA DE LAS NECESIDADES DE McCLELLAND.

Es también conocida como Teoría de las tres necesidades. Plantea que una
vez que el individuo ha logrado satisfacer sus necesidades básicas o primarias
(equivalentes a las necesidades fisiológicas y de seguridad en la jerarquía de
Maslow), la conducta del individuo pasa a estar dominada por tres tipos de
necesidades:

 Necesidades de realización, su interés es desarrollarse, destacarse

aceptando responsabilidades personales, se distingue además por intentar
hacer bien las cosas, tener éxito incluso por encima de los premios. Buscan
el enfrentamiento con problemas, desean retroalimentarse para saber sus
resultados y afrontan el triunfo o el fracaso.

46
 Necesidades de poder, su principal rasgo es el de tener influencia y control
sobre los demás. Prefieren la lucha, la competencia y se preocupan mucho
por su prestigio y por influir sobre las otras personas incluso más que por
sus resultados.

 Necesidades de afiliación, su rasgo esencial es ser solicitados y aceptados

por otros, persiguen la amistad y la cooperación en lugar de la lucha,
buscan comprensión y buenas relaciones.

Las tres motivaciones o necesidades operan simultáneamente, pero en

un determinado momento una de ellas domina sobre las demás y la conducta
del individuo se organiza en la búsqueda de la satisfacción de esa necesidad.
La orientación hacia alguna de esas motivaciones es aprendida a través del
contacto con agentes socializantes como la familia, la escuela, los medios de
comunicación y otras organizaciones.

McClelland estableció que los realizadores excepcionales (personas de

extraordinario desempeño) se diferencian de los buenos realizadores
(individuos de rendimiento satisfactorio solamente), porque tienen una altísima
motivación al logro (más que por el nivel de conocimientos). Los trabajadores
motivados por el logro buscan trabajos donde las metas sean de riesgo
moderado, donde tengan responsabilidad por los resultados y donde puedan
tener retroalimentación sobre su desempeño.

McClelland estableció que hay una relación históricamente comprobable

entre la cantidad de personas motivadas por el logro y el grado de desarrollo de
las naciones.

Finalmente, si una elevada motivación al logro es necesaria para tener

ejecutantes excepcionales, para el ejercicio de la gerencia se necesita
motivación para el poder, pues el papel del gerente no es el de ejecutar
directamente las tareas, sino dirigir a otros para que las realicen y alcancen
determinados objetivos.

47
2.2.4. TEORÍA ERG.

Esta teoría debe su nombre a las palabras: Existence, Relatedness and

Growth, las que traducidas significan: Existencia, Relación y Crecimiento y fue
desarrollada por Clayton Alderfer.

El grupo de existencia remite a la provisión de nuestros elementales

requisitos materiales de subsistencia. Comprende las que Maslow consideraba
necesidades fisiológicas y de seguridad. El segundo grupo de necesidades son
las de relación: el deseo que tenemos de mantener vínculos personales
importantes. Estos deseos sociales y de status exigen, para satisfacerse, el
trato con los demás y corresponden tanto a la necesidad social de Maslow
como al componente externo de la necesidad de estima. Por último, Alderfer
delimitó las necesidades de crecimiento: el anhelo interior de desarrollo
personal.

A diferencia de la jerarquía de necesidades, en la teoría ERG se señala

que:

 Es posible que estén en activo dos o más necesidades al mismo tiempo.

 Si se reprime la gratificación de las necesidades superiores, se acentúa

el deseo de satisfacer las inferiores.

La jerarquía de necesidades de Maslow sigue una progresión gradual

rígida. En la teoría ERG no se supone un ordenamiento inflexible en el que una
necesidad inferior deba ser satisfecha sustancialmente antes de poder pasar a
la siguiente.

La teoría ERG contiene también una dimensión de frustración y

regresión. Cuando una necesidad se frustra, se despierta, acentuando, el
deseo del individuo de compensar una necesidad inferior. Por ejemplo, la
incapacidad de satisfacer una necesidad de trato social aumentaría el deseo de
más dinero o de mejores condiciones laborales. Entonces la frustración puede
originar una regresión a una necesidad inferior.

48
 En conclusión la teoría ERG afirma que la satisfacción de las
necesidades de orden inferior lleva al deseo de satisfacer las superiores, pero
varias necesidades pueden fungir como alicientes al mismo tiempo y la
frustración del intento por satisfacer una necesidad superior puede incitar una
regresión a una necesidad inferior.

2.2.5. TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS.

Esta teoría o modelo es una de las más aceptadas actualmente para la

motivación. Fue elaborada por Víctor Vroom.

La teoría de las expectativas afirma que la fuerza de una tendencia a

actuar de una manera depende de la fuerza de una expectación de que al acto
seguirá cierto resultado que el individuo encuentra atractivo.

La teoría se enfoca en tres relaciones:

1. Relación de esfuerzo y desempeño. Probabilidad percibida de que ejercer

cierto esfuerzo llevará al desempeño.

2. Relación de desempeño y recompensa. Grado en el que el individuo cree

que desenvolverse a cierto nivel le traerá el resultado deseado.

3. Relación de recompensa y metas personales. Grado en el que las

recompensas de la organización satisfacen las necesidades o metas
personales del individuo, así como el atractivo que tengan para él.

La teoría de las expectativas explica por qué tantos trabajadores no

están motivados y solo hacen lo mínimo necesario para ir tirando. Muchos
empleados consideran que la relación entre desempeño y recompensa es
vaga. La razón, es que las organizaciones recompensan muchas cosas aparte
del desempeño.

49
 Esfuerzo del
individuo
Relación de esfuerzo y desempeño

Desempeño del
individuo
Relación de desempeño y recompensas
Necesidades de
autorrealización
Recompensas de la
organización

Relación de recompensas y metas personales

Metas
personales
Figura 2.3. Teoría de las expectativas. Necesidades de
autorrealización

Fuente: Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional, Décima edición. 2004.

En resumen, la clave de la teoría de las expectativas está en

comprender las metas de los individuos y en el vínculo entre esfuerzo y
desempeño, desempeño y recompensa y recompensa y satisfacción de las
metas individuales. Como modelo contingente, en la teoría de las expectativas
se reconoce que no hay un principio universal para explicar las motivaciones de
todos. Aparte, entender que necesidades quiere cubrir una persona no
garantiza que perciba que un desempeño elevado lleva automáticamente a
satisfacerlas.

Hemos estudiado teorías de la motivación del hombre desde varios

puntos de vista; sin embargo todas llegan a la conclusión de que el empleado
debe estar motivado para que sus actividades las realice de forma eficaz y
eficiente. No basta con cubrir las necesidades básicas de los empleados sino
buscar más allá de éstas para que exista una fuerza superior que logre que los
subalternos tengan una motivación constante.

50
2.4. HABILIDADES PARA LA MOTIVACIÓN.

La motivación es un proceso general por el cual se inicia y dirige una conducta

hacia el logro de una meta; sin embargo, la motivación más que ser una
herramienta teórica es una herramienta para aumentar el rendimiento de todos
los trabajadores y estos a su vez mejorar la productividad de la empresa.

Cuando se carece de motivación dentro de la empresa, el personal no se

siente comprometido ni parte de ella. La motivación varía entre los individuos,
influye el momento y el lugar, pero es el líder o administrador el que debe
ajustar todos los recursos para lograr una sinergia dentro de la misma.

El trabajo de un gerente es diseñar un medio óptimo para mejorar el

desempeño, teniendo en consideración las diferencias de las situaciones que
se puedan presentar dentro y fuera de la organización.

A continuación se presentan algunas recomendaciones para que el líder

tenga en cuenta para mantener a su personal motivado:

 Comprender el comportamiento de las personas con las que trabaja,

identificando los factores que tienden a motivar, y aquellos que no.

 Identificar los factores básicos de motivación del equipo de trabajo.

 Aportar herramientas prácticas para que todas las personas con

funciones de mando motiven a sus colaboradores.

 Analizar y desarrollar el estilo de mando y emplear técnicas para motivar

al equipo.

 Desarrollar habilidades de comportamiento y comunicación, que

permitan enriquecer al equipo de trabajo.

 Controlar e identificar las condiciones de trabajo y las necesidades

humanas que puedan ayudar a desarrollar condiciones ambientales de
trabajo favorables.

51
  Utilizar medidas que pueda proporcionar una organización a sus
empleados para contribuir a satisfacer a cada uno en distintos niveles de
necesidad.

 Aprender y fomentar técnicas y acciones que permitan la motivación de

los empleados con el fin de alcanzar un objetivo específico en un tiempo
determinado.

En una empresa, no todas las necesidades de los individuos pueden

satisfacerse por completo, por lo cual los administradores disponen de un
amplio margen de acción para realizar ajustes acordes con los individuos o con
el entorno que los rodea.

Una fuerza de trabajo motivada es vital para cualquier organización que

quiera tener buenos resultados. De allí que motivar a los demás se haya
convertido en una habilidad esencial para cualquier gerente.

52
 CAPÍTULO 3

LA COMUNICACIÓN

53
3.1. CONCEPTO DE COMUNICACIÓN.

Una persona sola no puede comunicarse, el acto de comunicación solo se

puede realizar si existe otra persona receptora. Las organizaciones no pueden
existir ni operar sin comunicación; ésta es la red que integra y coordina todas
sus partes.

La comunicación se define como el proceso por el cual la gente intenta

compartir significativamente mediante los mensajes simbólicos. La
comunicación implica la transmisión de una determinada información.

Es un medio por el cual dos o mas personas pueden intercambiar frases

a través de un proceso en el cual se ven relacionados el emisor que es la
persona que envía el mensaje, el receptor que es la persona que lo recibe y
que a su vez se vuelve emisor, el cual lo mandan a través de un canal por
medio de códigos.

El concepto de comunicación está sujeto a complicaciones adicionales,

cuando se trata de la comunicación humana. Esto se debe a que cada persona
tiene su propio sistema cognitivo, sus percepciones, sus valores personales y
sus motivaciones, que constituyen un patrón personal de referencia, el cual
hace su interpretación de las cosas muy personal y singular.

Ese patrón personal de referencia actúa como un filtro codificador que

condiciona, acepta y procesa toda información, y que selecciona y rechaza
toda la información que no se ajuste o que pueda amenazarlo. Ese mecanismo
de defensa puede perjudicar tanto el envío como a la percepción de
información y hasta anular la retroalimentación.

54
3.2. FUNCIONES DE LA COMUNICACIÓN

La comunicación cumple con cuatro funciones principales en un grupo u

organización: control, motivación, expresión emocional e información.

La comunicación sirve para controlar de varias maneras la conducta de

los miembros. Las organizaciones tienen jerarquías de autoridad y lineamientos
formales que se requiere que los empleados sigan.

La comunicación fomenta la motivación al aclarar a los empleados lo que

hay que hacer, que tan bien lo están haciendo y qué puede hacerse para
mejorar el desempeño, si no es el óptimo. El establecimiento de metas y el
reforzamiento de una conducta deseada estimulan la motivación y requieren
comunicación.

La comunicación que tiene lugar dentro del grupo es un mecanismo

fundamental por el que los miembros manifiestan sus frustraciones y
sentimientos de satisfacción. Por tanto, la comunicación proporciona un escape
para la expresión emocional de sentimientos y de satisfacción de necesidades
sociales.

La última función de la comunicación es la que facilita la toma de

decisiones. Ofrece la información que individuos y grupos necesitan para tomar
decisiones al transmitir datos para identificar y evaluar opciones alternativas.

Ninguna de estas funciones ha de considerarse más importante que las

demás.

Para que los grupos tengan un buen desempeño, deben ejercer alguna
forma de control sobre sus integrantes, además de que deben ofrecer
estímulos para trabajar, medios para la expresión de emociones y opciones de
toma de decisiones.

55
3.3. ELEMENTOS DE LA COMUNICACIÓN

Independientemente del contexto y la cantidad de gente involucrada, de

acuerdo con Ronald B. Adler toda comunicación consta de los siguientes
elementos:

 Emisor. Puede tratarse de cualquier individuo interno o externo de una

organización o empresa, es la fuente de comunicación, es decir, es quien
desea transmitir un pensamiento o idea a otro u otros.

 Mensaje. El mensaje es una señal cualquiera que activa la respuesta de un

receptor. Es toda la información que se transmite y si se logra una
comunicación exitosa será también todo lo que reciba el receptor.

 Cifrar. El emisor debe escoger ciertas palabras o métodos no verbales para

enviar un mensaje deliberado. A esta actividad se le llama cifrar. Las
palabras y los canales que escoge el comunicador para enviar un mensaje
marcarán una enorme diferencia en su recepción.

 Canal. Es el medio físico de transmisión de datos. Se encarga del

transporte de la señal sobre la que viaja la información que intercambian el
emisor y el receptor. Los canales pueden ser personales o masivos: los
canales personales son aquellos en donde la comunicación es directa. Voz
a voz. Puede darse de uno a uno o de uno a varios. Los canales masivos
pueden ser escritos, radiales, televisivos e informáticos.

 Receptor. Es el punto al que se destina el mensaje, realiza un proceso

inverso al del emisor ya que en él está el descifrar e interpretar lo que el
emisor quiere dar a conocer. Existen dos tipos de receptor, el pasivo que es
el que sólo recibe el mensaje, y el receptor activo, que es la persona que no
sólo recibe el mensaje sino que lo percibe y lo almacena.

 Descifrar. En este paso del proceso el receptor descifra el mensaje, lo

decodifica e interpreta, logrando crear o más bien reconstruir una idea del
mensaje. Si esa idea es equivalente a lo que transmitió el emisor se puede
lograr la comprensión del mismo.

56
 Retroalimentación. Es la condición necesaria para la interactividad del
proceso comunicativo, siempre y cuando se reciba una respuesta, sea
deseada o no. Logrando la interacción entre el emisor y el receptor. Puede
ser positiva (cuando fomenta la comunicación) o negativa (cuando se busca
cambiar el tema o terminar la comunicación). Aquí se determina si el
mensaje fue bien comprendido. Hay un tipo de retroalimentación que no es
verbal, como las sonrisas, los suspiros, etc., también dicha
retroalimentación puede ser de manera escrita (memorándum, oficios, etc.).
En muchos casos, la ausencia de un mensaje puede ser una especie de
retroalimentación. No contestar una carta o no regresar una llamada
telefónica sugiere lo que se piensa del emisor. Al agregar la
retroalimentación al modelo de comunicación, se reconoce que cuando las
personas están frente a frente son emisoras y receptoras de información al
mismo tiempo. Ello explica por qué estos dos papeles se sobreponen en el
modelo de la comunicación de la figura 3.1.

C C
COMUNICADOR A A COMUNICADOR
N N
A A
CIFRA/ L MENSAJES L CIFRA/

DESCIFRA E E DESCIFRA
S S

(Envía y recibe) (Envía y recibe)

Figura 3.1. Modelo de Comunicación.

Fuente: Ronald B. Adler, Comunicación Organizacional, Octava Edición, Mc Graw Hill.

57
 Prestar atención a estos elementos fundamentales de la comunicación
mejora las posibilidades de éxito, es decir a través de escoger el emisor mas
creíble, elegir a los receptores mas óptimos y satisfacer sus necesidades;
desarrollar mensajes en forma estratégica y estructurarlos con claridad; reducir
al mínimo el ruido de la comunicación, y aprovechar la retroalimentación para
aclarar mensajes confusos.

3.4. DIRECCIÓN DE LA COMUNICACIÓN

La comunicación puede fluir en sentido vertical u horizontal. El sentido vertical

además puede tener dos direcciones, descendente y ascendente.

DESCENDENTE. Es la comunicación que fluye de un nivel del grupo u

organización a un nivel más bajo. Es el utilizado por los líderes de grupos y
gerentes para asignar tareas, metas, dar a conocer problemas que necesitan
atención, proporcionar instrucciones.

ASCENDENTE. Esta comunicación fluye en forma opuesta a la anterior,

es decir, de los empleados o subordinados hacia la gerencia. Se utiliza para
proporcionar retroalimentación a los de arriba, para informarse sobre los
progresos, problemas, sobre el sentir de los empleados, cómo se sienten los
empleados en sus puestos, con sus compañeros de trabajo y en la
organización, para captar ideas sobre cómo mejorar cualquier situación interna
en la organización.

Un líder sabe que ambas direcciones son importantes e imprescindibles

para lograr las metas propuestas con el mínimo de problemas, pero
lamentablemente no todas las organizaciones tienen conciencia de ello, por lo
que en muchas ocasiones las ideas, pensamientos y propuestas de los
empleados pasan desapercibidas ya que consideran que esto no influirá en el
rendimiento laboral.

HORIZONTAL. Este tipo de comunicación se da cuando dos o más

miembros de una organización cuyos puestos están al mismo nivel
intercambian información. Por ejemplo, entre supervisores de varios
departamentos.

58
La comunicación horizontal tiene diversas funciones importantes.

 Permite compartir información, coordinar y resolver problemas entre las

unidades.

 Ayuda a resolver conflictos.

 Permite la interacción entre iguales, proporciona apoyo social y emocional a

las personas.

3.5. BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN

El proceso de la comunicación humana está supeditado a muchas vicisitudes.

Existen barreras que funcionan como obstáculos o resistencias a la
comunicación entre personas.

Algunas de las variables que intervienen en el proceso de comunicación

lo afectan profundamente, lo que hace es que el mensaje tal como se envía
sea diferente al mensaje que se recibe.

Existen tres tipos de barreras para la comunicación humana: las barreras

personales, las barreras físicas y las barreras semánticas.

 Barreras personales: Son interferencias que provienen de las limitaciones,

emociones y valores humanos de cada persona. Las barreras más comunes
en el trabajo son los malos hábitos al escuchar, las emociones, las
motivaciones, los sentimientos personales. Las barreras personales pueden
limitar o distorsionar la comunicación con otras personas.

 Barreras físicas: Son las interferencias que ocurren en el ambiente en el

que se efectúa el proceso de comunicación. Un trabajo que pueda distraer,
una puerta que se abre en el transcurso de una clase, la distancia física
entre las personas, un canal saturado, paredes que se interponen entre la
fuente y el destino, ruidos estáticos en la comunicación por teléfono, etc.

59
 Barreras semánticas: Son las limitaciones o distorsiones que se deben a los
símbolos a través de los cuales se efectúa la comunicación. Las palabras u
otras formas de comunicación (gestos, señales, símbolos), pueden tener
significados diferentes para las personas involucradas en el proceso de la
comunicación que puede distorsionar su significado. Las diferencias
lingüísticas constituyen diferencias semánticas entre las personas.

Esos tres tipos de barreras se presentan simultáneamente, lo que

produce que el mensaje se filtre, se bloquee o se distorsione.

Además de la influencia de estas barreras, la comunicación puede

adolecer de tres males: omisión, distorsión y sobrecarga.

 Omisión: Ocurre cuando por alguna razón, ya sea la fuente o el destinatario,

se omiten, cancelan o cortan ciertos elementos importantes de la
comunicación provocando que ésta no sea completada o que su significado
pierda cierto contenido.

 Distorsión: Ocurre cuando el mensaje sufre alteración, tergiversación,

modificación que afecta o cambia su contenido y significado original.

 Sobrecarga: Ocurre cuando la cantidad de información es muy grande y

sobrepasa la capacidad personal del destinatario para procesar las
informaciones; por lo que pierde parte de ella o la recibe con un contenido
distorsionado. Muchas veces la sobrecarga produce un colapso que
paraliza el sistema.

Otro punto muy importante a tomar en cuenta para lograr una

comunicación eficaz, es el saber escuchar, ya que le permite al que escucha
identificar intereses del que habla y, de esta forma ser más efectivo en la
comunicación con su interlocutor, reduciendo las potencialidades de conflictos
por malas interpretaciones en la comunicación.

60
 En una organización se tiene que saber qué necesita la otra parte, qué
piensa, qué opina de la organización. Teniendo estos datos, se puede
estructurar el mensaje adecuado que cumpla con los objetivos planteados.
Todas las empresas tienen necesidades diferentes de comunicación, pero es
esencial que exista una evaluación y selección en los mensajes y medios que
se vayan a utilizar hacia su público, tomando en cuenta el perfil de la
organización.

3.6. HABILIDADES PARA LA COMUNICACIÓN.

El tener una buena habilidad para transmitir la información ayuda a que las
personas entiendan las ideas de una forma clara y así lograr que no se
malinterprete dicha información. Aunque el líder tenga estas habilidades
desarrolladas es importante que las utilice constantemente para crear
confianza entre él y sus seguidores.

La actividad humana se desarrolla a través de la comunicación, al

relacionarnos con los individuos o grupos que nos rodean. En la medida en que
las organizaciones y las relaciones entre ellas se han hecho complejas, los
medios de comunicación han evolucionado para adecuarse al nivel de avance y
dificultad de estas relaciones.

Al igual que las dos habilidades directivas antes descritas, la motivación

y el liderazgo, ésta es importante ya que sin la comunicación ninguna se
llevaría a cabo. La comunicación es un proceso esencial en la vida diaria.

La comunicación es una habilidad importante ya que muchas veces ésta

marca la diferencia entre el éxito y el fracaso de una organización entera y de
sus miembros.

La comunicación requiere un clima de confianza, y es muy importante no

defraudar a los demás para que una buena comunicación se pueda dar, ya sea
en el terreno personal o profesional.

61
 La comunicación eficaz se da cuando existe un adecuado flujo de
mensajes, esto tiene como resultado que los individuos que forman parte del
público interno y externo de la organización, desarrollan adecuadamente sus
actividades y así se logran los objetivos de dicha organización. Manejar una
buena comunicación permite lograr un enriquecedor intercambio de ideas, y al
terminar ese intercambio, es decir la retroalimentación, ambas partes tendrán el
doble de ideas que al inicio.

Algunas de las habilidades para la comunicación eficaz son:

 Mostrar empatía: Escuchar activamente las emociones de los demás y

entender sus motivos. Es escuchar sus sentimientos y hacerle saber que
intentamos entender lo que siente esa persona. Sin embargo, no
significa aceptar ni estar de acuerdo con la posición del otro.

 Parafrasear. Este concepto significa verificar o decir con las propias

palabras lo que parece que el emisor acaba de decir. Es muy importante
en el proceso de escucha ya que ayuda a comprender lo que el otro está
diciendo y permite verificar si realmente se está entendiendo y no
malinterpretando lo que se dice.

 Emitir palabras de refuerzo o cumplidos. Pueden definirse como

verbalizaciones que suponen un halago para la otra persona o refuerzan
su discurso al transmitir que uno aprueba, está de acuerdo o comprende
lo que se acaba de decir.

 Resumir: Mediante esta habilidad informamos a la otra persona de

nuestro grado de comprensión o de la necesidad de mayor aclaración.

 Ser específico. Ser específico, concreto, preciso, es una de las normas

principales de la comunicación.

 Elegir el lugar y el momento adecuados. En ocasiones, un buen estilo

comunicativo pueden no funcionar si no hemos elegido el momento
adecuado para transmitirlo o entablar una relación. Es importante cuidar
algunos aspectos que se refieren al momento en el que se quiere

62
 establecer la comunicación: Ambiente (el ruido que exista, el nivel de
intimidad, etc.).

 Reforzar el lenguaje oral con elementos no verbales.

La comunicación en una organización es de gran importancia, ya que

gracias a ésta el trabajo en equipo es mas eficiente, ayuda a tener un
armonioso ambiente laboral donde los malentendidos disminuyen y se logran
mejores resultados dentro de las diferentes áreas.

La comunicación es esencial para el funcionamiento interno de las

organizaciones ya que es el medio que integra las funciones administrativas, a
partir de:

 Establecer y divulgar objetivos, metas, visión.

 Elaborar planes.

 Organizar los recursos materiales del factor humano de forma eficiente.

 Seleccionar, desarrollar a los miembros de la organización.

 Conducir, dirigir y crear un clima en el que los sujetos deseen contribuir.

 Controlar el desempeño.

En consecuencia, uno de los objetivos estratégicos que cumple la

comunicación, al igual que la motivación y el liderazgo es el de aumentar la
productividad, lo que se resume en una organización fuerte, sólida y en
crecimiento

63
CONCLUSIONES

64
A medida que el mundo de los negocios cambia, también lo hace la necesidad
de las habilidades gerenciales. Es por ello que todo gerente, o quien aspire a
serlo, debe estar en una constante actualización y mejora de sus habilidades
gerenciales. Los gerentes eficaces están decididos a hacer que sus empleados
sean productivos y que ellos mismos tienen la habilidad de inspirar a la gente.

Toda empresa busca los medios más seguros y adecuados para laborar
con efectividad y lograr los beneficios que la conduzcan a la productividad. Las
actitudes de los trabajadores son de gran importancia para la productividad, ya
que estos son los que efectúan el trabajo y determinan si la organización puede
o no alcanzar sus objetivos.

Si se desea tener una mayor productividad en una organización, se debe

tener un buen sistema de comunicación, el personal debe estar motivado, pero
sobre todo el dirigente de la organización debe conducirla de una manera
adecuada.

La empresa moderna debe desarrollarse con la participación absoluta y

decidida de todos sus integrantes, tanto los subordinados como los directivos, y
tiene la altiva necesidad de estar sometida a un proceso de mejora continua.

La motivación, el liderazgo y la comunicación son las habilidades

fundamentales que deben de tomarse en cuenta para que una organización
tenga un buen funcionamiento, ya que estas son la base para que el empleado
se sienta en confianza y haya una producción satisfactoria.

Generar esta productividad depende de muchos factores, pues para

obtenerla se deben coordinar adecuadamente los medios o recursos con que
cuenta una organización como, la tecnología, los recursos financieros y
finalmente los mas importantes los recursos humanos, con su iniciativa y
conocimiento, pero sobre todo con sus habilidades directivas, ya que con ellas
van a dirigir y administrar a la organización.

65
 El aprender y desarrollar estas habilidades en uno mismo es
fundamental para conseguir unas óptimas relaciones con los otros, ya sean de
carácter social, familiar, laboral, etc. Por otra parte, somos más sensibles a las
necesidades de los demás y tenemos mejores instrumentos para forjar su
conducta.

Es importante señalar que las sociedades de hoy en día no se basan en

principios simples para ser interpretadas, por lo que estos patrones, que hoy
facilitan la interpretación mañana pudieran no facilitarlo, además el hombre
todo el tiempo esta inmerso en un proceso de adaptarse y/o desadaptarse.

Las habilidades directivas reciben hoy una mayor importancia, debido a

las exigencias sociales y la complejidad en que se desenvuelven los seres
humanos.

El líder de hoy debe dominar un sinnúmero de funciones, que le faciliten

interactuar con el medio y dirigir con eficiencia el destino de la empresa.
Deberá ser estratega, organizador y líder proactivo. Para poder organizar,
necesita saber hacia donde va, cómo va a organizarse, y en cada etapa saber
ser líder.

Los líderes tienen que tener en cuenta que ellos son la base de la
motivación de su organización. Un líder motivado tendrá las bases necesarias
para ser un líder con iniciativa. La iniciativa de los líderes es importante ya que
esta los ayuda a poder enfrentar las contingencias del medioambiente y a
poder ser proactivo, lo cual le permitirá a la organización sobrellevar o resolver
dichas contingencias.

Estas tres habilidades están relacionadas entre si, ya que por una parte,
un líder efectivo es el que debe identificar e interpretar los factores que pueden
ejercer más influencia en la motivación de los empleados, esta a su vez logra
que los subordinados alcancen las metas y objetivos que se hayan propuesto;
sin embargo estas dos no se pueden dar si no existe una comunicación entre
subordinados y directivos, sin ella la motivación y el liderazgo serían inútiles, ya
que la comunicación es una herramienta esencial en la convivencia diaria de
todo ser humano.

66
 Los líderes son personas que representan la visión y dirección de la
organización y además dan fortaleza para poder enfrentarse a esas
eventualidades.

El entorno cambia constantemente, es por ello que los determinantes del

liderazgo en las organizaciones también cambian. Por ende, los líderes tienen
que estar al tanto de los sucesos que ocurren en la organización y ser capaces
de evolucionar para poder adaptarse a los cambios que exige el
medioambiente.

Guiar requiere cambiar el enfoque de la mentalidad. El liderazgo es una

modalidad de percepción única y a menudo nueva. El liderazgo significa asumir
responsabilidad por como funciona la mente, cambiar la dirección de cómo
piensa y actúa. El aspecto personal del liderazgo siempre tiene que atender
los objetivos de la organización. Una empresa depende del valor de sus
acciones para sobrevivir.

Deberá saber de todo un poco, y también conocer todos aquellos

aspectos que pueden afectar una organización, estar preparado para
enfrentarlo y ser consciente de que a medida que avanza el tiempo además de
presentársele en el camino herramientas útiles para sobrellevar cualquier
adversidad, aparecen también obstáculos que opacan el panorama. Es
entonces donde deberá demostrar que puede hacerle frente a todo eso y junto
con el equipo humano que dirige enfrentarlo, contrarrestarlo, y aprender de ello
para experiencias futuras.

Definitivamente, para mantener un grado de compromiso y esfuerzo, las

organizaciones tienen que valorar adecuadamente la cooperación de sus
miembros, con los elementos que permitan disponer de una fuerza de trabajo
suficientemente motivada para un desempeño eficiente y eficaz, que conduzca
al logro de los objetivos y las metas de la organización y al mismo tiempo se
logre satisfacer las expectativas y aspiraciones de sus integrantes.

67
 La gerencia es la que debe de estar pendiente de cómo esta poniendo
en práctica estas habilidades, ya que son estas la que están generando los
resultados, de ser el caso que no se estén logrando, se tiene que dar paso a
las correcciones o adecuaciones necesarias para que la empresa funcione
apropiadamente.

Las habilidades de una persona son las herramientas a las cuales

recurre para solucionar lo que le toque enfrentar y le son útiles para realizar
una variedad de tareas o actividades, es por esto que el desarrollarlas y darles
la importancia necesaria es de gran beneficio para obtener buenos resultados
en tales actividades.

68
 FUENTES DE INFORMACIÓN.

 ADLER, B. Ronald. COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL. Octava edición.

Mc Graw Hill. México 2005. 462 páginas.

 AGUIRRE Sádaba Alfredo, CASTILLO Clavero Ana María, TOUS Zamora

Dolores. ADMINISTRACIÓN DE ORGANIZACIONES, FUNDAMENTOS Y
APLICACIONES. Editorial Pirámide. México 1999. 404 páginas.

 ARIAS Galicia, Fernando, HEREDIA Espinosa Víctor. ADMINISTRACIÓN

DE RECURSOS HUMANOS PARA EL ALTO DESEMPEÑO. Tercera
reimpresión. Editorial Trillas. México 2004. 771 páginas.

 CHIAVENATO, Idalberto. INTRODUCCIÓN A LA TEORÍA GENERAL DE

LA ADMINISTRACIÓN. Quinta Edición. Mc Graw Hill. México 2000. 1055
páginas.

 DEL CUETO Morales, Oscar. LA MOTIVACIÓN COMO FUENTE DE

ENERGÍA PARA EL TRABAJADOR. Tesis. Veracruz, Veracruz. 1988. 105
páginas.

 GUTIÉRREZ Curiel, Ana Luz. MOTIVACIÓN Y LIDERAZGO, ELEMENTOS

FUNDAMENTALES PARA UNA BUENA DIRECCIÓN. Tesis. Xalapa,
Veracruz. 1995. 74 páginas.

 HERSEY Paul, BLANCHARD Kennet H., DEWEY E. Jonson.

ADMINISTRACIÓN DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.
Séptima Edición, Pearson Educación, 1998. 627 páginas.

 KOESTENBAUM Peter. LIDERAZGO, LA GRANDEZA INTERNA. Primera

edición. Prentice-Hall. México. 1999. 369 páginas.

 LUSSIER N. Robert, Achua F. Christopher. LIDERAZGO, TEORÍA

APLICACIÓN Y DESARROLLO DE HABILIDADES. Segunda edición.
Thomson. México 2005. 498 páginas.

 MADRIGAL Torres, Berta E. HABILIDADES DIRECTIVAS. Mc Graw Hill.

México 2002. 129 páginas.

69
 MADRIGAL Torres, Berta E. LIDERAZGO, ENSEÑANZA Y
APRENDIZAJE. Mc Graw Hill. México 2005. 221 páginas.

 ROBBINS, Stephen P. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. Décima

Edición. Pearson Educación. México 2004. 704 páginas.

 RODRIGUEZ Estrada, Mauro. MOTIVACIÓN AL TRABAJO. Segunda

edición. Editorial el manual moderno. México DF. 1999.

 RODRIGUEZ Estrada, Mauro. COMUNICACIÓN Y SUPERACIÓN

PERSONAL. Segunda edición. Editorial el manual moderno. México DF.
1999.

 RODRIGUEZ Estrada, Mauro. LIDERAZGO (DESARROLLO DE

HABILIDADES DIRECTIVAS). Segunda edición. Editorial el manual
moderno. México DF. 1999.

 STRAUSS George, Sayles Leonard. PERSONAL, PROBLEMAS

HUMANOS DE LA ADMINISTRACIÓN. Cuarta edición. Prentice-Hall.
México 1998.

70