Guia Comunicacion PDF

Comunicación
Social
Modalidad Abierta y a Distancia
Comunicación Organizacional
Texto-Guía
5 créditos
Ciclo Titulación
8 Asistencia Gerencial y Relaciones Públicas
La Universidad Católica de Loja
Área Sociohumanística
MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA
Departamento de Ciencias de la Comunicación

Sección Comunicación Organizacional
Comunicación Organizacional
Texto-Guía
5 Créditos
Titulación Ciclo
Asistencia Gerencial y Relaciones Públicas VIII
Autora:
Jenny Jovita Yaguache Quichimbo
La Universidad Católica de Loja

Asesoría virtual:
www.utpl.edu.ec
COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
Texto-Guía
Jenny Jovita Yaguache Quichimbo
UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA
4.0, CC BY-NY-SA
Diagramación y diseño digital:

EDILOJA Cía. Ltda.
Telefax: 593-7-2611418
San Cayetano Alto s/n
www.ediloja.com.ec
edilojainfo@ediloja.com.ec
Loja-Ecuador
Primera edición
ISBN digital - 978-9942-25-407-8
La versión digital ha sido acreditada bajo la licencia Creative Commons 4.0, CC BY-NY-SA:
Reconocimiento-No comercial-Compartir igual; la cual permite: copiar, distribuir y comunicar
públicamente la obra, mientras se reconozca la autoría original, no se utilice con fines comerciales
y se permiten obras derivadas, siempre que mantenga la misma licencia al ser divulgada. https://
creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/deed.es
5 de octubre, 2018
2. Índice
2. Índice 4
3. Introducción 8
4. Bibliografía 10
4.1. Básica 10
4.2. Complementaria 11
5. Orientaciones generales para el estudio 18
6. Proceso de enseñanza-aprendizaje para el logro de competencias 21
PRIMER BIMESTRE
UNIDAD 1. LA EMPRESA 22
1.1. Concepto de empresa 22
1.2. La empresa, organismo vivo 25
1.3. Acción factual y acción simbólica 26
1.4. Sinergias entre acción y comunicación. 28
Autoevaluación 1 29
UNIDAD 2. ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURA 31
2.1. Diseño organizativo 32
2.2. Dimensiones del diseño organizativo 33
2.3. Formas organizativas 34
2.4. Estructuras organizativas modernas 37
UNIDAD 3. EL DIRCOM, ESTRATEGA Y GESTOR CORPORATIVO 49
3.1. La visión estratega 49
3.2. Responsabilidades del DirCom 50
3.3. Ver el Todo y las partes 51
3.4. La transversalidad de la comunicación 53

3.5. Siete tendencias para dirigir la comunicación 54
UNIDAD 4. LA DIRECCIÓN DE COMUNICACIONES 60
4.1. El paradigma del siglo XXI 60
4.2. Identidad 61
4.3. Acción 64
4.4. Cultura 65
4.5. Comunicación 67
4.6. Imagen 68
4.7. Cultura de la organización 74
4.8. Las tres esferas de la comunicación 76
4.9. Comunicar por objetivos 81
SEGUNDO BIMESTRE
UNIDAD 5. COMUNICACIÓN INTERNA 86
5.1. Objetivos y funciones de la CI 88
5.2. Flujos de comunicación 90
5.3. Según el rango jerárquico de sus participantes 93
5.4. Comunicación y entorno 100
5.5. Herramientas de comunicación 101
UNIDAD 6. ESPECIFICIDADES DE LA COMUNICACIÓN INTERNA 108
6.1. Clima laboral 108
6.2. Satisfacción laboral 110
6.3. Innovación laboral 111
6.4. Tipos de clima organizacional 112
6.5. El rumor 114
UNIDAD 7. CONFLICTOS ORGANIZACIONALES 119
7.1. El conflicto en la teoría. 119
7.2. Clasificación de los conflictos 120
7.3. Etapas del conflicto 121
7.4. La gestión de conflictos. El issues management 123
7.5. La negociación y otras respuestas al conflicto 125
UNIDAD 8. BUEN GOBIERNO CORPORATIVO 130
8.1. Rentabilidad de la acción social 130
8.2. Todas las exigencias apuntan a la empresa 131
8.3. Comunicación, información y conducta 134
8.4. Rendición transparente de cuentas: memorias de sostenibilidad,

informes y auditorías éticas. 136
UNIDAD 9. OTRAS FIGURAS AFINES A LA RSE 143
9.1. Filantropía 143
9.2. Patrocinio 145
9.3. Mecenazgo 148
9.4. Marketing Social 148
UNIDAD 10. REPUTACIÓN Y GESTIÓN DE MARCA 153
10.1. Conceptualización 153
10.2. Liderazgo reputacional 159
10.3. Definición de activos intangibles 162
10.4. Marca Corporativa 163
10.5. Vías para modelizar y gestionar la reputación corporativa 167
UNIDAD 11. COMUNICACIÓN PREVENTIVA Y GESTIÓN DE CRISIS 172
11.1. Las Crisis 173
11.2. Plan de crisis 175
11.3. El plan preventivo 179
11.4. Estrategias de respuesta a una situación de crisis 183
11.5. Factores de la comunicación de crisis 183
11.6. Roles de crisis 187
11.7. Principios estranoatégicos 187
11.8. La post-crisis 190
7. Solucionario 196
8. Referencias bibliográficas 211
9. Anexos 218
Texto-Guía: Comunicación Organizacional PRELIMINARES
3. Introducción
Los múltiples cambios provocados por la globalización, acompañados de la

revolución tecnológica, han permitido que las empresas cambien sus procesos
de comunicación y pongan un mayor énfasis en los valores intangibles de la
empresa. Esta nueva concepción de la comunicación implica una variación para
la empresa, es decir, que los Directores de Comunicación piensen en procesos
estratégicos que permitan el posicionamiento y reconocimiento de la empresa.
El componente académico Comunicación Organizacional es una materia troncal

que se dicta en octavo ciclo para las carreras de Comunicación Social y Asistencia
Gerencial y Relaciones Públicas. Esta es una de las materias con las que
completa su formación académica previo a la obtención del título de Licenciatura;
por lo tanto, el propósito es que con los contenidos que le brindo a continuación,
le sirvan para comprender la importancia de la comunicación integral, es decir,
que toda acción de comunicación debe estar articulada a la razón de ser de la
empresa, a la notoriedad que desea tener, a la imagen que busquemos proyectar
y al conocimiento que necesitamos se genere para ganar reputación.
El estudio de este componente es importante para su formación porque en

la vida profesional usted podrá brindar su asesoría en temas de planificación
de la comunicación con una estratégica. Actualmente, el profesional de la
comunicación, en respuesta a las necesidades de las empresas públicas y
privadas y al espacio que cada día tiene la comunicación en la vida empresarial,
necesita prepararse para tener una visión holística de las posibilidades de
crecimiento interno y externo de la empresa, armonizando las relaciones de la
organización con sus públicos internos y externos.
Este texto guía está divido en dos apartados, primer y segundo bimestre. Al
inicio constan temas como la empresa, diseño y estructura organizativa, el
perfil del dircom y la gestión de la dirección de comunicaciones. En el segundo
8 MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

bimestre abordaremos temas referentes a la comunicación interna, conflictos

organizacionales, gobierno corporativo, RSE y gestión de comunicación de crisis.
Espero que estas líneas sean significativas en su formación profesional para un

día ser responsable de la comunicación interna y externa de una institución. A
través de los conceptos y ejemplos podrá enfrentar los retos que actualmente
tiene la empresa y creativamente estará en capacidad de generar estrategias que
fortalezcan a las instituciones de tal manera que sean eficientes, reconocidas y
valoradas.
Luego de cada unidad, usted además encontrará los artículos de investigaciones

desarrolladas por sus docentes, en la línea de comunicación estratégica; dichas
publicaciones constan en el Observatorio de la Comunicación Estratégica del
Ecuador: https://observatoriocom.utpl.edu.ec/
Bienvenida (o) a la asignatura de Comunicación Organizacional.

4. Bibliografía
4.1. Básica
Yaguache, J. (2017). Texto-Guía de Comunicación Organizacional. Loja, Ecuador:

Editorial Universidad Técnica Particular de Loja.
El texto guía se centra en la importancia de la comunicación como un

recurso transversal al desarrollo de la empresa en sus diversas acciones
y decisiones estratégicas, al leerlo encontrará los principios y métodos de
la comunicación que permiten gestionar las relaciones estratégicas de la
empresa con el entorno.
En el plan académico se explica en qué semana se aborda cada una de

las doce unidades que contiene el texto guía. Los apartados temáticos
aportarán los conocimientos necesarios para la gestión de la comunicación
en las organizaciones. En el primer bimestre nos dedicaremos a conocer a la
empresa y se reflexionará en la importancia de la gestión de la comunicación
de manera general, para en el segundo bimestre revisar específicamente
temas como la comunicación interna, gestión de la reputación y
comunicación preventiva y de crisis.
Esta guía, como su nombre lo dice, guía y orienta su aprendizaje, pero no

actúa sola, se adicionan a este documento el plan académico y la tarea;
además, el Entorno Virtual de Aprendizaje y cada una de las actividades que
refuerzan el conocimiento.

4.2. Complementaria
Estimada (o) estudiante al inicio de cada capítulo de la presente guía se indica

cuál es el libro complementario que se utilizará para explicar la materia.
Andrés Aljure, J. C. -S. (2005). Master Dircom: los profesores tienen la palabra.
Medellín, Colombia: Universidad de Medellín. El libro precedente del texto
Dircom on-line refleja la visión holística de gestión estratégica del Dircom
según la concepción de Joan Costa. Aquí se encuentra ejercicios de casos
reales y la experiencia profesional de los autores del libro.
Aguilera, J. (2012). Indicadores de gestión en comunicación. Imagen y

comunicación (34), 12-15. En este artículo de la revista Imagen y
Comunicación el autor manifiesta cómo los indicadores de gestión
contribuyen con el diagnóstico del estado de la comunicación en las
empresas y con la elaboración de estrategias integrales que mejoren la
comunicación corporativa.
Álvarez, J. (2007). Comunicación interna, la Estrategia del Éxito. Revista Razón y

Palabra. 56. En este documento sobre Comunicación Interna José Álvarez
señala la importancia de gestionar la comunicación interna dentro de las
organizaciones y sus ventajas frente a la competencia.
Antezana, M. (31 de agosto de 2009). Gestión de la Cultura Corporativa. El

Mundo, pág. 23. Artículo que hace una narración construida alrededor de
una experiencia del arte situada en el vestíbulo de un edificio corporativo.
Arribas, A. (2006). “La comunicación es casi más importante que el mismo

producto que se fabrica”: Joan Costa, experto consultor en comunicación
corporativa . Razón y Palabra , 11 (52). Este artículo consta como lectura
complementaria, aquí se señala: Gestionar la comunicación corporativa
e institucional se hace imprescindible en la era de la información y del
conocimiento. Para Joan Costa, la comunicación es acción y con esta
premisa nos habla de una nueva figura que llega a la empresa, el Dircom.

Capriotti, P. (1998). La comunicación interna. (Blog bidireccional) Documento

sobre Comunicación Interna En este artículo, el Doctor Capriotti comparte
su definición de la comunicación interna y explica algunos de sus principales
elementos, así como sus principales objetivos.
Cees B.M. Van Riel. (2000). Comunicación Corporativa. España: Editorial Prentice
Hall. Este trabajo editorial es el resultado de un camino de aprendizaje,
donde la teoría fue puesta en práctica y donde la práctica agitó la teoría.
Se hace referencia a los desafíos de la gestión de la comunicación en una
institución de educación superior compleja y tradicional.
Costa, J. (2 de Agosto - Septiembre de 2003). Razón y Palabra, primera revista.

Recuperado de Razón y Palabra: Artículo sobre comunicación estratégica
Este libro hace referencia a que después del industrialismo, los pilares
que lo sostenían ya no son sino la vieja estructura que se ha convertido en
genérica para todas las empresas, y ha devenido secundaria en la era de la
información y la competitividad.
Costa, J. (2010). Seminario de Comunicación en y de las organizaciones.

Recuperado de Cátedras-casos exitosos. En este documento encontrará
estudios de caso sobre empresas españolas.
Costa, J. (4 de Diciembre de 2012). Joan Costa. Recuperado de Master Dircom

Online: Lectura sobre el Dircom Aquí se hace referencia a las bases del
Dircom, su historia y proyección.
Deal, T., & Kennedy, A. (1982). Corporate Cultures: The Rites and Rituals of
Corporate Life. Reading, Massachusetts: Addison - Wesley. El libro expresa
la importancia de gestionar la cultura en la empresa como una clave para la
excelencia empresarial.
Chiavenato, I. (2009). Comportamiento Organizacional. La dinámica del éxito en

las organizaciones. México: McGraw Hill. Esta obra presenta casos exitosos
y aplicaciones de los conceptos. Aquí encontrará casos de apoyo, ejercicios

para discusión y un glosario. Todos estos recursos didácticos y su sólida

base pedagógica hacen que esta obra se coloque a la vanguardia de la
administración de recursos humanos.
De Castro, G. (2008). Reputación empresarial y ventaja competitiva . España:

ESIC Editorial. En este libro se propone constatar si la reputación cumple las
cuatro propiedades que deben reunir todo recurso de una empresa, para ser
potencialmente válido, para alcanzar ventajas competitivas, esto es: valioso,
escaso, imperfectamente imitable y difícilmente sustituible.
E. Yturralde & Asociados. (2012). Cultura Corporativa Cultura Organizacional.

Recuperado de A. Sitio Web Cultura Corporativa: Cultura Corporativa En
este sitio web de Yturralde & Asociados se encuentra la oferta de servicios
de dicha empresa, además, en base a la experiencia de los profesionales
que trabajan allí, se transmite teoría redactada desde la práctica.
Frechilla, M. y. (6 de Enero de 2012). Reputación corporativa=beneficios.

Recuperado de Grupo reputación corporativa: Documento online sobre
Reputación Corporativa En este blog usted encontrará el criterio de expertos
en desarrollar estrategias de éxito para la reputación corporativa y digital,
con casos de estudio y ejemplo de empresas de cualquier parte del mundo.
Fuentes, S. (2009). Guía Didáctica de Gestión Empresarial. Loja, Loja, Ecuador:

Editorial UTPL.  En esta guía didáctica se aborda la gestión empresarial
desde la perspectiva comunicacional, partiendo de la premisa de que sin
comunicación no es viable la gestión de una organización.
Lessem, R. (1992). Gestión de la cultura corporativa. España: Díaz de Santos.

La cultura corporativa se ha convertido en un concepto arquetipo en los
ambientes de dirección. En este libro se explica la evolución de este
concepto y se proponen caminos para trasladar la teoría de la cultura a la
práctica corporativa.

Lizcano, J. (2006). Buen gobierno y responsabilidad social corporativa. Partida

doble. 182. Recuperado de Reputación Social Corporativa Jorge Lizcano
pretende, con este artículo, definir en forma general lo que es el gobierno
corporativo y la responsabilidad social corporativa desde la perspectiva de
la responsabilidad social, mientras estudia algunos de los códigos de buen
gobierno más influyentes.
López, M. (2006). Lenguaje transparente. Relaciones interpersonales en la

empresa. . España: Instituto de Estudios Almerienses. En este libro usted
podrá incrementar su lectura sobre temas referentes a management,
recursos humanos y de empresas
Morales, R. (18 de diciembre de 2008). Habilidades directivas. Recuperado de

Tendencias 21: Habilidades directivas En el actual entorno empresarial y
laboral, aquellas personas que sean capaces de anticiparse y adaptarse
a la demanda de las empresas y a los cambios del mercado estarán en
disposición de acceder al mercado de trabajo y de prosperar en sus carreras
profesionales.
Osorio, M. (2003). El capital intelectual en la gestión del conocimiento. Scielo. 6

(11). Recuperado de Capital Intelectual En este artículo, la autora recoge 20
fuentes bibliográficas, que describen de forma completa qué es es capital
intelectual, determinando las principales fortalezas de ésta área para el
desarrollo de las organizaciones.
Otálora, M. (2007). La relación existente entre el conflicto trabajo-familia y el

estrés individual en dos organizaciones colombianas. Redalyc, 20 (43). 139-
160. Recuperado de Lectura online
Paladines, F., Valarezo, P., Yaguache, J. La comunicación integral, un factor

determinante en la gestión de la empresa ecuatoriana. Revista Signo y
Pensamiento [en linea] 2013, XXXII (Julio-Diciembre) : [Fecha de consulta:
23 de julio de 2018] Disponible en: Lectura Online ISSN 0120-4823

Palencia-Lefler, M. (2007). Donación, mecenazgo y patrocinio como técnicas

de relaciones públicas al servicio de la responsabilidad social corporativa.
Análisis 35. Recuperado de Lectura Online En este artículo se anima a
brindar un clima laboral agradable dentro de la organización y a que se
que valore lo que el público interno hace por la organización, a ofrecer
mejores condiciones de trabajo, así como una actualización constante de
conocimientos.
Revista, Ekos. (2012). Fortalezas de la cultura organizacional, Indura. Revista

Ekos (220), 64. Lectura de apoyo que consta completa en esta guía
didáctica. Es un caso práctico de Ecuador.
Seisdedos, N. (s.f.). El clima laboral y su medida. (Web Copm). Recuperado

de: Lectura Online En este artículo, Nicolás Seisdedos señala algunos
conceptos en la medida del clima laboral y su relación con las actitudes de
los empleados, directamente relacionadas con su satisfacción laboral.
Torrecilla, O. (s.f.). Clima organizacional y su relación con la productividad laboral.

MatCatedra. Recuperado de Lectura Online En el documento, el autor realiza
una síntesis sobre el concepto del clima laboral, sus características, la
importancia de los valores organizacionales, la motivación y la productividad.
Tuñez, M. (2009). Guía didáctica Módulo I. Comunicación. Loja, Ecuador: Editorial

UTPL. En esta guía se hace referencia a que la comunicación organizacional
es como un mapa cargado de zonas de intersecciones. No podemos hablar
de relaciones informativas sin desmarcarnos de la publicity y no podemos
referirnos a la publicity sin entrar en el terreno de las relaciones públicas o
de la publicidad porque cada nota de prensa es una pieza informativa con
intención promocional.
Tuñez, M. (2011). La gestión de la comunicación en las organizaciones . Zamora,

España: Comunicación Social. En este libro el autor uno a uno todos los
puntos a tener en cuenta para comprender, planificar y desarrollar una

gestión comunicativa eficaz. Este texto será muy utilizado a lo largo del
aprendizaje de la materia.
Vélez, A. M. (2010). Una respuesta a la acción social, de la rentabilidad a la

responsabilidad social empresarial. Revista Ciencias Estratégicas , 18
(23), 11-25. En el artículo se hace referencia a que hoy en día la sociedad
reclama y requiere de empresas capaces de reconocer que sus operaciones
impactan los entornos humanos y ambientales en las que actúan, y que en la
gestión de esos impactos recae su responsabilidad social para minimizar sus
costos y los posibles riesgos.
Villafañe, J. (2006). Quiero trabajar aquí. Las seis claves de la reputación interna.
Madrid: Pearson. Este libro trata sobre aquellos hechos o circunstancias
de una empresa que son objeto de admiración para sus empleados, o para
quienes quieren llegar a serlo, y que la convierten en un lugar ideal para
trabajar. Eso es la reputación interna: el reconocimiento por parte de los
empleados de un comportamiento corporativo
Villafañe, J. (2008). Portal de Relaciones Públicas. Recuperado de RRPP Net:

Lectura Online RRPPnet es el principal centro de referencia en internet en
Relaciones Públicas y Comunicación Institucional. Brinda un servicio de
información, noticias, publicaciones y secciones especiales, que promueven
el conocimiento, fomentando el intercambios entre profesionales, docentes
y/o estudiantes.
Yaguache, J. (2009). Tesis. Estudio de la misión de la empresa informativa de

Ecuador. Loja, Ecuador. Universidad Santiago de Compostela. En esta tesis
de libre descarga en internet usted encontrará información sobre la empresa,
información societaria de las empresas, valores corporativos, etc.
Yáñez, R., Mallén, C. y Ripoll, M. (2010). El impacto de las relaciones

interpersonales en la satisfacción laboral general. Scielo Perú. Recuperado
de Lectura Online Los autores hablan de sus descubrimientos en el impacto

de las relaciones interpersonales en el trabajo sobre la satisfacción laboral

general, esto en hospitales y centros de salud.
Yukl, G. (1981). Deadership in Organizations, Upper Saddle River: Prentice

Hall. En este libro, escrito en inglés, hace referencia a la actuación que un
líder tiene en la empresa. La conducción de equipos, individuos, grupos,
organizaciones y sociedades.

5. Orientaciones generales para el estudio
Para el aprendizaje de los temas claves en la Comunicación Organizacional,

trabajaremos con el presente texto guía diseñado para la materia. Este
documento invita a reflexionar sobre la importancia de la comunicación en la
empresa y en la gestión estratégica de los activos intangibles, como una clave
para lograr la producción de valor, fidelización y sostenibilidad del negocio.
Para iniciar el estudio de la materia le recomiendo las siguientes sugerencias:
▪▪ Revise el plan académico docente disponible en el EVA y también lea

detenidamente la tarea. Las actividades que se solicitan en este trabajo
están directamente relacionadas con cada una de las unidades de la guía
didáctica, por lo que es importante leer la teoría para luego ir a la práctica
que se pide en la tarea.
▪▪ Al final de cada capítulo usted encontrará una autoevaluación. Le sugiero

que responda a las preguntas sin consultar la guía, así comprobará
cuánto aprendió. Además, la revisión de la autoevaluación le servirá para
prepararse para la evaluación presencial.
▪▪ Están también al final de cada unidad una lecturas complementarias. No hay

preguntas de ellas en la evaluación presencial. Son lecturas que le propongo
para que usted alimente su conocimiento de manera autónoma.
▪▪ Hay actividades en línea, que son de carácter obligatorio, y se desarrollan

con base a las actividades planificadas para cada bimestre en el plan
docente (planificación micro curricular) y que están habilitadas en el aula
del Entorno Virtual de Aprendizaje (EVA). Estas son: Síncronas: chat,
videocolaboración o videoconferencia. Asíncronas: foro académico o wiki.
Cuestionarios parciales: definidos según la periodicidad establecida en el
plan docente.

▪▪ Recuerde realizar la Tarea, las especificaciones constan en el EVA. Al

finalizar esta actividad deberá enviarla a través del EVA, en las fechas
establecidas en el calendario académico.
▪▪ Preste atención a la evaluación presencial según las fechas definidas

en el calendario académico. Las evaluaciones presenciales son: Primer
bimestre: que corresponde a los contenidos desarrollados en las primeras
ocho semanas del período académico. Segundo bimestre: contenidos
de las siguientes ocho semanas. Final: dirigida a los estudiantes que
no alcanzaron el puntaje mínimo de aprobación y de Recuperación:
para los estudiantes que rindieron la Evaluación final (EXFIN) y que aún
no alcanzaron la calificación mínima requerida para la aprobación de la
asignatura.
▪▪ Realice una planificación del tiempo. Está por demás demostrado que el
logro de los objetivos es resultado de la constancia. Por lo tanto, le sugiero
que destine unas 8 horas de autoestudio y 6 de interacción semanal diaria
para esta materia.
▪▪ Recuerde elaborar cuadros sinópticos de los temas claves del texto o guía y
también de las discusiones que tengamos en el EVA.
▪▪ Usted ya conoce el ritmo de trabajo para un estudiante de Modalidad

a Distancia y sabe que el modelo educativo de la UTPL se apoya en la
herramienta tecnológica EVA –Entorno Virtual de Aprendizaje-; que es otro
medio de comunicación para interactuar profesor–alumno. Por lo tanto,
estaremos en contacto para el análisis de lecturas complementarias,
presentaciones power point, entre otros materiales.
▪▪ Además en el EVA, cuenta con una biblioteca virtual, repositorio de

materiales educativos y tutorías en video. En la biblioteca virtual tiene a su
disposición bases de datos de revistas, libros, en algunos podrá acceder al
texto completo.

▪▪ Le sugiero estar en contacto permanente con los profesores de cada materia

a través del correo electrónico, EVA y tutorías telefónicas; cualquier duda
que tenga debe plantearla al profesor. En la materia de Comunicación
Organizacional no dude en llamar al número telefónico de la Universidad
para que estemos en contacto. Los horarios de tutoría y dirección de correo
electrónico se encuentran disponibles en el Entorno Virtual de Aprendizaje.
▪▪ Con mucho trabajo y esfuerzo ha llegado al octavo ciclo. Siga trabajando con
el mismo empeño, falta un poco más y finalmente habrá logrado el objetivo
que se propuso al iniciar esta carrera universitaria. Sin lugar a dudas este
arduo camino no fue fácil, pero ha sido posible llevarlo gracias al apoyo de
su familia. Concluya con éxito este proyecto profesional y sea el ejemplo
para quienes lo rodean.
Recuerde:
Todos sus trabajos deben estar desarrollados profesionalmente.

Por lo tanto, no se calificará los trabajos copiados textualmente de
Internet.
Recuerde citar sus trabajos con la última edición de las normas

APA.
Las tareas tienen unos criterios de evaluación. Sugiero que los

revise detenidamente, pues explican cuáles son los parámetros de
evaluación de cada pregunta.
Atención: los trabajos que tengan más de cinco faltas ortográficas

se les restará un punto.

6. Proceso de enseñanza-aprendizaje para el logro de competencias
Estimados estudiantes, antes de iniciar con este componente académico los invito
a revisar el plan docente académico que está en el Entorno Virtual de Aprendizaje.
En este documento se describe las actividades a desarrollar en cada una de las
unidades de la guía didáctica. Se explica la dosificación de tiempo que se asigna
a cada unidad y actividad.
Tenga a mano el cuaderno de apuntes que le sugiero en las orientaciones

generales para el estudio. Recuerde que al finalizar cada unidad tiene unas
autoevaluaciones con sus respectivas respuestas. Ponga atención, porque
algunas de las preguntas propuestas, serán parte de la evaluación presencial.
Revise la tarea. En cada apartado constan las explicaciones de cómo realizar el

deber y también la forma de calificación.
A lo largo de la materia se le sugerirá algunos otros textos, direcciones de páginas

Web, videos, podcast, etc.
Para mí es muy gratificante trabajar esta materia con profesionales de la

comunicación, pues sin lugar a dudas, se trata de profesionales muy creativos,
para quienes las estrategias de comunicación, no son un problema.
Muy bien entonces, iniciemos el estudio de nuestra materia.

Texto-Guía: Comunicación Organizacional PRIMER BIMESTRE
PRIMER BIMESTRE
UNIDAD 1. LA EMPRESA
Damos inicio al estudio de la asignatura de Comunicación

Organizacional. Durante su carrera universitaria seguro han
revisado algunos de los conceptos que vienen a continuación.
En esta unidad vamos a hacer un breve análisis de la empresa,
considerando que la comunicación es la columna vertebral
de la organización a través de la cual se logra los objetivos
institucionales.
Previo a iniciar este capítulo, hágase la pregunta ¿Qué es

una empresa? ¿Por qué la empresa es un sistema? Haga una
búsqueda rápida en Internet y revise el concepto que se propone
en varios documentos y/ sitios web.
Para incrementar su lectura y conocimiento a continuación le

propongo algunos conceptos que son importantes conocer para
entender a la empresa como un sistema.
Revisemos entonces a qué se denomina empresa y por qué es un

sistema.
1.1. Concepto de empresa
Todo proyecto para la creación de una empresa nace de una idea. Una idea
más o menos precisa, más cuantificada o más intuitiva. Una idea que nace con
la necesidad de ofrecer al mercado un producto o servicio innovador como una
buena oportunidad de negocio. La mayoría de las ideas, de las cuales surgen
esas oportunidades de negocio, muchas de las veces no parten de grandes
descubrimientos, sino del análisis atento del entorno y por ende de los cambios
que se dan en la sociedad y en su economía.

Para que una actividad comercial pueda llamarse empresa, debe estar
organizada, de tal manera que cada uno de los miembros que colaboraran en
ella sepan cuales serán sus actividades, y en conjunto conozcan y definan hacia
donde van.
La empresa es la célula creadora de riqueza que dispone la sociedad; una riqueza

que permite el desarrollo económico y el consiguiente acceso a la cultura, la
salud, la seguridad, el entretenimiento, y todos los elementos que proporcionan
calidad de vida.
La empresa es la institución que dispone de recursos escasos de la forma y

tecnología con la que los integra para lograr productos y/o servicios de los que va a
depender el éxito o fracaso de esa institución, así como el resultado del conjunto de
la economía de un país (García, 1994, p.3).
La empresa siempre ha sido considerada como un punto de interés para

distintas disciplinas, por los aspectos económicos que giran alrededor de ella.
Se puede citar aspectos como la productividad – proceso de transformación de
los productos, la parte financiera – las transacciones comerciales que hace en el
mercado, el aspecto jurídico – relaciones jurídicas dentro y fuera de la empresa, y
finalmente el aspecto social – la relación de la empresa con su entorno.
Los elementos del entorno que rodea a la organización, pueden afectarla de dos
formas: Influyendo a través de uno o más elementos del entorno de acción directa
o creando una situación – cambios rápidos en la tecnología, desarrollo o crisis
económica, cambios en las actitudes frente al trabajo, etc.- donde la empresa
tiene que tomar las oportunas medidas para adaptarse a tales cambios.
Este interés multidisciplinar por la empresa ha originado que varios autores

presenten diversos conceptos de empresa, planteados desde varios enfoques.
Para iniciar la cita de los conceptos, se revisa lo que la Real Academia de la
Lengua Española propone como definición de empresa, y dice: “es la unidad de
organización dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestación
de servicios con fines lucrativos”. Concepto en el que se destaca sobre todo

la rentabilidad que desea lograr una empresa, lo que se evidencia en que la

empresa es aquella que tiene como fin satisfacer las necesidades del mercado,
dándole un producto o servicio a cambio de una remuneración.
El Diccionario de Economía y Finanzas (Eumed.net) define a las empresas como:
Unidades de decisión que efectúan elecciones económicas. De la existencia de

múltiples empresas, de muy variadas características, depende la abundante oferta
de bienes y servicios que caracteriza a las economías modernas. Cada una de ellas
aprovecha una circunstancia particular, un deseo específico de los consumidores o
una aptitud especial para producir mercancías que éstos demandan.
La empresa es un sistema creado por el hombre, mantiene una interacción

dinámica con el entorno, llámese clientes, proveedores, competidores u otros
agentes externos, que trabajan dentro del sistema macroeconómico de un país,
produciendo interacciones de entrada y de salida con un propósito fijo.
SISTEMA
ENTRADAS SALIDAS
EMPRESA
• Trabajo ⇒ • Producción ⇒ • Productos
• Dinero • Mercado • Impuestos
• Materia • Finanzas • Beneficios
Prima • Recurso
• Tecnología Humano
Figura 1. La empresa como sistema

Fuente: Yaguache, J. (2009)
Las empresas existen para satisfacer las necesidades de los interesados de un

producto. Estos interesados son los usuarios o consumidores, propietarios o
accionistas, trabajadores, proveedores y sociedad.
Joan Costa aseguraba que el término “sistema” no puede ser extraño para quien
dirige la comunicación en una organización, pues justamente esa relación con el
entorno le permite gestionar la estrategia, la táctica y el control. En las empresas
no hay otros departamentos que tengan una visión global, dinámica, articulada y

tan ligada a las conexiones e interacciones con sus públicos de interés como la
Dirección de Comunicación.
1.2. La empresa, organismo vivo
Hasta aquí hemos revisado el concepto de empresa. Veamos

ahora por qué se dice que la empresa es un sistema. ¿Será acaso
por el conjunto de inputs y outputs que se desarrollan a través de
los determinados procesos de transformación de un producto?
Veamos.
La empresa es un organismo vivo, no una máquina, como se lo decía en

la revolución industrial. Un organismo vivo, porque está conformado por
subsistemas, es decir equipos de trabajo que conforman un organismo funcional.
Las empresas son seres vivientes porque están conformadas por seres humanos
razonables.
Se dice que la empresa es un organismo vivo porque su funcionamiento se lo

compara al del cuerpo humano. Todos los seres vivos tienen un proceso en el
ecosistema, cada uno con una función que les permite la vida. En la empresa,
ese ecosistema se llama mercado. Al igual que un ser vivo, la empresa tiene
una estructura, morfología y modelo de gestión (fisiología) propios. Estas
características, en la empresa son las direcciones, departamentos y otras
áreas productivas, que componen la estructura organizacional, formando así,
subsistemas que están en constante interacción. “La comunicación como
fenómeno intersubjetivo está presente en las interacciones de los sistemas formal
e informal y hace posible que la mirada que se le ha dado al comportamiento
comunicativo de las personas en la organización, pase de una simple proyección
de la estructura a la elaboración colectiva, a una red múltiple de relaciones”
(Suárez, Ruíz, Hincapie, & Mendoza, 2012)
En resumen a lo que se ha planteado, podemos decir que la empresa es un ser

vivo, porque:

▪▪ Tiene una evolución natural.

▪▪ Tiene capacidad de actuar
▪▪ Tiene su propia identidad
▪▪ Es capaz de regenerarse según las nuevas tendencias del mercado
▪▪ Tiene metas y propósitos
Identificar a tiempo las debilidades de la empresa, como cuando se identifica

los síntomas de la gripe, permitirá atender las necesidades de las diversas
estructuras, tal como se sucede en el cuerpo humano. Por lo tanto, cualquier
cambio que se haga en el entorno interno y externo, afecta a la organización.
1.3. Acción factual y acción simbólica
Uno de los principales teóricos de la gestión de la comunicación,

el maestro Joan Costa (2010) dice que en la era actual, la de las
telecomunicaciones, no es posible comunicar sin actuar ni actuar
sin comunicar.
En el ítem 2.1. y 2.2. nos hemos dedicado a revisar el concepto de

empresa, a fin de entender cuál es el sistema sobre el que trabaja,
y el que nosotros debemos comprender a fin de generar acciones
de comunicación que resulten ser estratégicas para el crecimiento
empresarial.
Antes de iniciar este tema, pregunto: ¿Cree usted que la actuación

de una empresa, es decir, lo que hace, es más valedero que los
mensajes?
Joan Costa (2010) se refiere a la acción factual como la fuerza de los hechos, es
decir, lo real y evidente que la empresa genera en el entorno físico; y a la forma
como lo comunica, la denomina acción simbólica. Por lo tanto, separa el hacer
de la empresa (la organización, la gestión, la acción sobre el entorno) del decir
(comunicación, información, relaciones), pero ambas se sobreponen y forman un
macrosistema único y una dinámica continua que se unen a través de la cultura.

La correspondencia entre ambos modos de acción (factual y comunicacional) es

la sustancia ética de la empresa, expresada por medio de su conducta.
Por lo tanto, podemos decir que ambas acciones, factual y simbólica, deben estar
siempre integradas, de tal manera que proyecten coherencia entre lo que hace la
organización, lo que produce y lo que dice de sí misma. Estos elementos están
expuestos a la interpretación y valoración subjetiva por parte de los públicos.
En resumen:
Figura 2. Vectores de la dinámica corporativa

Fuente: Costa, Joan (2009)

1.4. Sinergias entre acción y comunicación.
Entonces, frente a lo que revisamos anteriormente, podemos

decir que la estrategia comunicativa con su lenguaje de símbolos
da significados a los hechos para que éstos sean interpretados y
valorados convenientemente por sus públicos.
Veamos ahora cuál es la sinergia entre acción y comunicación.
Todas las acciones y actuaciones que se generan en la empresa llevan implícita

la comunicación, las estrategias de la acción y de la comunicación se integran en
una sola fuerza para conformar la gestión de la comunicación empresarial. ¿Cuál
es la relación que mantienen la acción y la comunicación dentro de la empresa?
La empresa es acción y, en ésta, los hechos crean realidad y los mensajes dan
significado a esas realidades, es decir se tienen la una a la otra; no solo están
vinculadas, sino que una engloba a la otra.
Por ende, como se dice a lo largo del presente documento, la comunicación se ha

convertido en uno de los principales recursos con los que cuenta la organización,
en la actualidad no solo es necesario comunicar, hay que garantizar que la acción
de la empresa tenga la visibilidad adecuada frente a sus públicos.
Lectura recomendada No. 1
“Cultura y comunicación: una relación compleja”. Puede descargarla en su versión

pdf en: http://www.eumed.net/rev/cccss/19/hah.pdf

Autoevaluación 1
A continuación le propongo algunas preguntas a modo de repaso de unidad que

hemos terminado. Hay preguntas de conocimiento, análisis y aplicación y están
diseñadas como dicotómicas y de selección múltiple. Léalas detenidamente y
marque la respuesta correcta.
Al final del texto guía están los solucionarios.
1. Se dice que la empresa es un sistema porque:
a. Todas las partes que la conforman están en constante acción.

b. Las partes están conectadas siguiendo un proceso.
c. Los nodos que la forman y sus extensiones están interconectados en
una red.
2. ( ) Para que una actividad comercial pueda llamarse empresa, debe
estar organizada, de manera que cada uno de sus miembros
sepan cuales serán sus actividades.
3. ( ) La empresa es considerada como un punto de interés para

distintas disciplinas, por aspectos como la productividad, la parte
financiera y el aspecto jurídico.
4. ( ) Una empresa tiene como único fin vender productos o servicios.
5. ( ) Una empresa mantiene una interacción dinámica únicamente con

competidores y otros agentes externos.

6. ( ) En las empresas no hay otros departamentos que tengan una

visión global, dinámica, articulada y tan ligada a las conexiones
e interacciones con sus públicos de interés como la Dirección de
Comunicación.
7. El modo de acción factual, que permite dominar la estrategia y la gestión

corporativa, se refiere a:
a. Los mensajes y los simulacros que la empresa genera.

b. Identidad corporativa, relaciones públicas, comunicación interna.
c. A la fuerza de las cosas reales que la empresa genera e impone en el
entorno físico.
8. ( ) Joan Costa aseguraba que el término “sistema” no puede ser

extraño para quien dirige la comunicación en una organización
porque esa relación con el entorno le permite gestionar la
estrategia, la táctica y el control.
9. ( ) Una organización se asemeja a un ser vivo porque tiene una

identidad, actúa, evoluciona y tiene metas y propósitos.
10. En la empresa la acción factual es la acción práctica, y la acción se expresa

por:
a. La interacción de hechos y realidades verificables.

b. La interacción de hechos y mensajes.
c. Las relaciones, mensajes e informaciones.

UNIDAD 2. ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURA
Cierta literatura enfoca a la organización solo como la

administración de los recursos humanos, sin embargo, es
importante reconocer que la división del trabajo no es más que el
medio. A veces los problemas técnicos de la s empresas no son
técnicos en el sentido mecánico, sino de organización humana.
A continuación vamos conocer qué es lo que nos dice la teoría

sobre las dimensiones del diseño organizativo, las formas
organizativas y las estructuras modernas. El conocimiento
de estos temas serán de gran apoyo para entender cómo
fluye la comunicación a través de cada una de estos diseños
organizativos. Quién emite la orden de mando, cómo se transmite
el mensaje. Es por ello que considero necesario que revisemos lo
referente a este tema.
La palabra organización proviene del griego organon que significa instrumento.

Es quizá uno de los elementos más importantes dentro del proceso de la gestión.
Su acción está en la forma de estructurar; es aquí donde se diseñan los planes de
actuación y se definen las funciones que se deben cumplir según las jerarquías
existentes en la empresa. Este elemento ejecuta lo que la planificación ha
diseñado. En este sentido el diseño organizacional resulta de las decisiones que
los directivos toman para conseguir un óptimo uso y coordinación de los recursos,
que pueden ser materiales y humanos a fin de lograr la máxima eficiencia dentro
de los planes y los objetivos diseñados.
La organización es el elemento que sustenta la estructura de la teoría

administrativa. Existen tres puntos básicos que constituyen una metodología
universal para el análisis de cualquier realidad o proceso social: a) la teoría del
valor, propia de la economía política, b) la teoría de la ideología, propia de la
epistemología contemporánea, c) la teoría de la causalidad estructura, propia de
la concepción materialista de la historia.

Para que una actividad comercial pueda llamarse empresa debe estar organizada,
de tal manera que cada uno de los miembros que colaboran en ella sepa cuáles
serán sus actividades, y en conjunto conozca y defina hacia donde van.
2.1. Diseño organizativo
El diseño organizativo es una de las principales vías que nos permite lograr un
correcto desempeño de las organizaciones, las mismas que en la actualidad
se caracterizan por un alto nivel de complejidad y dinamicidad, en virtud de las
posibilidades de colaboración externa y alianzas que generan las empresas para
mejorar competitividad. Revisemos la teoría al respecto.
La estructura es una de las bases de la organización (o de la desorganización)

de las actividades de una empresa. Hoy en día las empresas deben diseñar
su gestión organizativa según las necesidades actuales que muchas veces
radican en diferentes objetivos, diferentes tipos de trabajo, diferentes personas
y diferentes culturas. La organización no es solo una herramienta para alcanzar
objetivos, es una entidad con personalidad, valores y definida por los resultados
de la actividad a la que se dedica.
Para tomar las decisiones de la empresa es necesario diseñar una estructura que
mostrará el camino a seguir y que se complementará con una estrategia. Es decir,
primero se determina lo que se quiere hacer y después cuál será la organización
para hacerlo. El tipo de organización regirá las funciones y/o actividades que tiene
que cumplir el personal, a fin de asegurar que el trabajo se realice con eficacia
y eficiencia. La eficacia permite medir el grado de consecución de los objetivos
fijados por la organización. La eficiencia es cumplir los objetivos utilizando pocos
recursos.
Como se ha dicho en líneas anteriores, la estructura es la base de la organización

y se puede definir como la forma de agrupar y organizar las tareas que se
cumplen en la empresa. Una estructura el total de las formas en que se divide el
trabajo en tareas distintas y de manera coordinada. Pero no se trata únicamente

de establecer un número de niveles o el número de personas dentro de ellos, sino

de conocer los flujos de comunicación más acordes.
Gráficamente, la estructura de una empresa se representa a través de un

organigrama. Este esquema indica las relaciones jerárquicas y de asesoría entre
los departamentos y unidades en los que se han agrupado los diferentes puestos
de trabajo. La estructura de la organización se puede comparar con los cimientos
de un edificio, donde se asientan el resto de materiales para dar forma a una
construcción.
El sistema organizativo de la institución depende de varios aspectos, entre los

que están la naturaleza de la empresa, sus circunstancias competitivas, su
estrategia, tamaño de la compañía, perfil económico, cultura de los empleados,
características materiales del lugar del trabajo; entre otros elementos que
condicionan la exclusividad del sistema organizativo. Es, por lo tanto, un sistema
definido de líneas de autoridad, responsabilidad y funciones, con medios e
instrumentos para realizar la actividad que desempeñará el personal a cargo.
2.2. Dimensiones del diseño organizativo
Luego de conocer el diseño organizativo, veamos cuáles son las que se dan en
un organización, en cuanto a la jerarquía, reglas y planes.
La organización define una estructura intencionada de roles que los individuos

van a desempeñar en una empresa, coordinada en forma horizontal o vertical,
asignando a cada grupo un directivo con autoridad necesaria para supervisarlo
esta es una de las decisiones más importantes que los directivos tienen
que considerar para el diseño estructural. La estructura es intencionada.
Estratégicamente se realiza la organización de funciones de las personas mejor
capacitadas que permitirán el cumplimiento de los fines empresariales del negocio
de la comunicación.
En la dimensión vertical se enfatizan vínculos como la jerarquía, reglas y planes.

En esta dimensión confluyen todas las decisiones que afectan al número de

niveles y a las relaciones que se dan entre ellos. ¿Qué puede resultar afectado?
a) unidad de mando, en el cada subordinado debe tener un solo supervisor, b)
autoridad y responsabilidad, surge de la cúspide de la organización y fluye a
través de la jerarquía, c) ámbito de control, la creación de unidades organizativas
y la designación de un responsable que tiene a su cargo un número de
subordinados, d) centralización versus descentralización, busca delegar la toma
de decisiones en las personas que tienen un conocimiento más próximo del
problema.
La dimensión horizontal está relacionada con la flexibilidad, aprendizaje e

innovación. Este tipo de estructura se utiliza cuando los niveles funcionales
necesitan lograr especialización y promover el aprendizaje de sus equipos de
trabajo. La construcción de la dimensión se apoya en la división de trabajo y en
la posterior agrupación de los puestos laborales. Herbert Simon (1978, p.22), en
su libro El comportamiento administrativo, manifiesta que lograr la identificación
de los trabajadores con la organización es fundamental, ya que repercute en la
manera en que se realiza la división del trabajo.
En la organización horizontal prepondera la calidad de trabajo, pues las

compañías tienen que organizarse en torno al proceso. Esto se une al
pensamiento de F.W. Taylor, quien aclara que queda atrás la propuesta de
Adam Smith, –en su publicación Causa de la Riqueza de las Naciones,
primera publicación científica sobre economía–, en la que manifestaba que los
trabajadores se especializan en una parte del trabajo. Ahora la propuesta se basa
en una racionalización del mismo.
2.3. Formas organizativas
Para conocer las formas organizativas, le presento a continuación un resumen de

cada una de ellas. Léalas con atención. Seguro identificará la que corresponde a
su organización o alguna que conozca.
El estudio de las estructuras organizativas nos remite a las teorías clásicas de

gestión desarrolladas por F.W. Taylor y H. Fayol, quienes analizaron, desde

la realidad de su época, las situaciones de las empresas y teorizaron algunos

principios generales que deben regir a la organización, bajo los siguientes
postulados: a) unidad de mando o de supervisión única, b) unidad de dirección,
c) centralización de la autoridad, d) jerarquía o cadena escalar. Estos principios y
teorías sirvieron como modelo para las organizaciones durante décadas y siguen
siendo utilizados en la actualidad en varias empresas.
A partir de las formas clásicas de organización se desprenden algunos modelos

organizativos: modelo lineal – jerárquico, funcional, lineal – staff; y en las
estructuras organizativas modernas se contempla a los modelos: divisional,
dirección colegiada y orgánico. Las estructuras que mayoritariamente aplican las
empresas son la funcional y la divisional. Otros autores incluyen dentro de las
estructuras clásicas a la estructura matricial, que se define por un doble flujo de
autoridad.
2.3.1. Modelo lineal – jerárquico
Este modelo es también denominado militar o fayolista. Este tipo de estructura

es utilizado en pequeñas empresas donde las tareas están supervisadas de
manera directa por un empresario o gerente; su característica está basada en el
principio de jerarquía en el que cada trabajador recibe órdenes de un jefe y es
inexistente la especialización de tareas y formalización. Este modelo trae como
inconvenientes la excesiva concentración de autoridad y una falta de respuesta
inmediata a los cambios en el entorno empresarial, cada día más dinámico y
competitivo.
Figura 3. Modelo lineal - jerárquico

Fuente: Elaboración propia.

2.3.2. Modelo funcional
En la estructura funcional el trabajo se divide según las funciones, las cuales

requieren distintas habilidades y conocimientos, y se agrupan en áreas de
especialización. Pero este modelo tiene algunos inconvenientes ya que cada
trabajador recibe directrices y asesoramientos de diferentes individuos cuyas
propuestas no siempre coinciden en intereses; por lo tanto es frecuente el
conflicto de autoridades entre los diferentes especialistas. Este tipo de estructura
es recomendable en organizaciones con un solo producto o bajo una sola línea de
producción.
Figura 4. Modelo funcional

2.3.3. Modelo lineal – staff
Este un modelo conjuga la característica de autoridad o de mando que se da

en la estructura lineal pero incorporando especialistas denominados staff. Está
conformada por personas o departamentos que no dan órdenes directas, sino que
ofrecen asesoramiento y ayuda a los de la línea. El deber del staff no es hacer un
trabajo, debe plantear estándares e ideales para que la dirección trabaje de modo
eficiente.

Figura 5. Modelo lineal-staff

2.3.4. Estructura matricial
La estructura matricial combina la organización por funciones y proyectos, en

donde los especialistas de diferentes proyectos puede aportar en programas
específicos, de manera especial en Investigación, Desarrollo e Innovación –
I+D+I– y de nuevos productos o mercados. Los miembros del equipo reciben el
direccionamiento del líder del proyecto y del jefe del departamento que desarrolla
la línea.
Figura 6. Estructura matricial

2.4. Estructuras organizativas modernas
Hoy en día actúan constantemente las estructuras organizativas modernas. Una

empresa no necesariamente tiene que estar en una sola ciudad. Encontramos

organizaciones empresariales en donde el gerente está en una ciudad cualquiera

y los ejecutivos están distribuidos en otras ciudades.
Los modelos tradicionales de estructura organizacional, mecanicistas y

burocráticos, iniciados en el siglo XIX, experimentaron un cambio importante a
partir de los años 30 del siglo XX, cuando la relación empresario – trabajador
empezó a tener ciertas limitaciones en cuanto a los honorarios, horas de trabajo
y salarios. Fue en esta época donde se hizo evidente la importancia de la
participación activa, la motivación a cada empleado y el trabajo en grupo.
Las organizaciones tradicionales han transformado su modo de actuar. Desde

el siglo XX, para mejorar la eficiencia en el trabajo, se crearon nuevos tipos de
organización adaptados a las condiciones de los nuevos entornos para solucionar
los problemas derivados de la hipertrofia y rigidez de los altos niveles de la
dirección, así como la coordinación de los directivos especializados de segundo
nivel.
A partir de las adaptaciones de las empresas a nuevos entornos –tecnológicos,

económicos, legales– irán apareciendo otras formas de estructuras menos
monolísticas y más planas. Hoy en día las empresas dependen de la capacidad
de respuesta al mundo cambiante, generando un valor añadido como es el
conocimiento. El aprendizaje organizacional depende y se desarrolla cuando la
experiencia es transferida al equipo de trabajo, asegurando un intercambio de
información que influye positivamente en el desenvolvimiento laboral.
2.4.1. Modelo divisional.
Este modelo es conocido también como estructura de producto o unidades

estratégicas del negocio. A través de esta estructura la división de trabajo se
puede organizar en función de sus productos individuales, servicios, grupos de
producto, programas principales, divisiones, negocios, o centro de utilidades. En
las empresas de medios hay divisiones por soportes – radios, prensa, televisión
digital –, y por temática – medios alternativos, semanarios, marketing, relaciones
públicas.

Figura 7. Modelo divisional

Fuente: http://dorganizacionaluni.blogspot.com/
En el modelo divisional, las divisiones componen estructuras con cierto

grado de autonomía, subordinada a una unidad matriz central que gerencia
estratégicamente la empresa con visión holística.
2.4.2. Modelo de dirección colegiada.
Este modelo las decisiones son compartidas por un grupo de personas, en lugar
de delegar la dirección a una sola, como en los modelos anteriores. La utilización
de esta estructura en la vida empresarial se puede considerar como relativamente
nueva, pues su reconocimiento es actual; sin embargo, ya ha sido utilizada
para la organización de comunidades de personas. Las estructuras actuales se
caracterizan por tener pocos niveles jerárquicos y sus operaciones son realizadas
por equipos de trabajo bien capacitados. Como su nombre indica, las personas
que conforman la organización tienen a su cargo funciones específicas en la
actividad de la empresa, se reúnen en sesiones periódicas para planificar el
trabajo.

Tabla 1. Modelo de dirección colegiada, en un caso de consejo de redacción
Director de la publicación
Subdirectores Redactores jefes Secciones
Información general España Fotografía
Información local Internacional Composición
Opinión Sociedad Coordinación
Relaciones Internacionales Cultura Cierre de edición
Deportes
Regional
Negocios
Fuente: De Mateo, R. y otros (2009). Gestión de empresas de comunicación. Comunicación
Social.
2.4.3. Modelo orgánico.
Este modelo establece que la complejidad y la evolución de los negocios

requieren estructuras flexibles que sean fácilmente adaptables a los cambios;
por lo tanto, demandan de una estructura como el modelo orgánico, que contiene
variantes de los estándares por división y de dirección colegiada. Estos cambios
en el sistema empresarial invitan a reflexionar sobre los modelos mecanicistas
que se mostraron necesarios en las primeras etapas de gestión de las empresas.
El modelo orgánico posee una estructura plana y conformada por equipos con
varias jerarquías y una amplia red de información (su comunicación es lateral y
ascendente, y también descendente) y hay un gran involucramiento para tomar
decisiones. Este modelo es muy utilizado para la organización del área de la
producción.

Figura 8. Modelo orgánico

Fuente: Archivos personales
2.4.4. Organización adhocrática.
Este tipo de organización es una de las más difíciles de describir en virtud de su

complejidad y falta de organización. Una de sus características es la agrupación
de especialistas en función de las demandas. En este modelo la coordinación
se da a través de una comunicación informal entre los expertos, y el poder se
desplaza de forma constante. Las ventajas de esta organización vienen dadas
por la flexibilidad del trabajo y el compromiso y empoderamiento de los equipos,
que se deriva de la autonomía que tienen y de las posibilidades de crecimiento
que el modelo permite. Sin embargo, la descentralización complica la gestión. La
tecnología de la información tiene un papel muy importante en este modelo de
organización, porque es la infraestructura en la automatización de los flujos de
información y comunicación de las redes que se conforman en la organización
adhocrática.
2.4.5. Organización en red
La organización en red es la opción para los gerentes de las empresas que

desean disminuir o excluir de sus estructuras los límites organizacionales. Su
función radica en identificar las acciones externas que contribuyen al de los
objetivos del negocio, buscando la eficiencia y la reducción de costos. “Este
enfoque permite a las organizaciones concentrarse en lo que hacen mejor
y contratar otras actividades en empresas especialistas” (Robbins S., 2005,
p.248). Características de este modelo son la autoorganización, colaboración
y las relaciones estratégicas externas e internas. Para Gil, M. (2007, p.283) el

cumplimiento de estas características dependerá de la contribución que hagan

los equipos para alcanzar los objetivos empresariales en conjunto, por lo tanto
manifiesta que “las estructuras jerárquicas (piramidales, formales) coexistirán
con organizaciones reticulares que serán informales, abiertas, no jerarquizadas y
basadas en relaciones interpersonales”.
Cuando se investiga sobre las organizaciones en red, la literatura nos remite

también a las organizaciones en aprendizaje, aquellas que se caracterizan
por la preparación de personas en aptitudes y actitudes. Se trata de aquellas
organizaciones en las que las personas puedan ampliar constantemente su
capacidad para producir los resultados deseados, trabajando siempre juntas, en
equipo y aprendiendo a la par.
El establecimiento de una red de aprendizaje en la organización va más allá de la

implantación de una herramienta tecnológica, pues los empresarios comprenden o
deben comprender, que los cambios estructurales traen consigo nuevos procesos
de trabajo y variaciones en la dirección y gestión empresarial.
Figura 9. Modelo de organización en red

Fuente: Dávalos, L. (2015). ttps://labcalidad.wordpress.com

Tabla 2. Ventajas y desventajas de la organización en red
Ventajas Desventajas
• Competitividad global • Ningún control directo sobre las
• Flexibilidad/desafío de la fuerza de actividades del puesto
trabajo • Posibilidad de perder la parte
• Reducción en los gastos indirectos de organizacional
administración • Debilitamiento en la lealtad de los
empleados.
Fuente: Daft & Marcic, (2006). Introducción a la administración (p. 247) (4a. ed.). México: Thomson
Learning
2.4.6. Organización virtual
La presencia de las Tecnologías de la Comunicación y la Información (TICs), en el

mundo empresarial, crea nuevas formas para la gestión de negocios, cambiando
la estructura y los procesos. Ante los cambios en las tendencias mundiales, los
paradigmas de la gerencia tradicional (moderna) y virtual (postmoderna) necesitan
convivir en armonía. La organización virtual nace de la organización en red, su
forma es la contratación de personal especialista para una actividad específica.
Las compañías usan un enfoque virtual con el fin de conjugar talentos y las
energías de las mejores para realizar tareas puntuales en vez de desarrollar
habilidades de forma interna. Concluido el objetivo, se desintegran los equipos.
Una organización virtual se caracteriza por aquello que no tiene: una sede,
un organigrama, jerarquía. Es un conjunto temporal de empresas (clientes,
proveedores, hasta competidores) que están unidas a través de la tecnología para
compartir costes, contactos, aptitudes, etc.
Es así que se aprovecha la experiencia compartida. La coordinación del grupo es

esencial para lograr los resultados deseados de mayor “valor añadido” y también
para alcanzar la eficiencia en tres áreas: mercado, recursos y procesos.

Tabla 3. Tipos de organización virtual
Organizaciones Organizaciones
Equipos Proyectos
virtuales virtuales
virtuales virtuales
temporales permanentes
Ámbito de Interna, hacia Entre Entre Entre
participación una función funciones y organizaciones. organizaciones.
organizativa organizaciones.
o unidad
departamental.
Miembros Pequeña, local. Indeterminada. Típicamente Típicamente
amplia. pequeña pero
escalable.
Misiones Equipos Múltiples Múltiples Todas las
para tareas representantes funciones funciones y toda la
específicas y de la respondiendo a funcionalidad de
continuas. organización una oportunidad una organización.
trabajando de mercado.
en proyectos
específicos.
Duración del Los miembros Temporal. Temporal. Permanente.
proyecto cambian, pero
la forma es
permanente.
Usos de TIC Conectividad, Compartición Infraestructura Canal para el
comparación de datos. compartida. marketing y la
del distribución,
conocimiento. reemplazando la
infraestructura
física.
Fuente: Padilla & Del Águila, (2002). Las formas organizativas en la economía digital (p. 102) (1a.
ed.). España: Ra-Ma.
La estrategia debe estar muy bien definida en este tipo de organización, incluso
mucho más que en una organización real, pues la logística, los entornos y
la legalidad son tangibles y se determinan con facilidad. Pese a ello, para la

organización virtual la estrategia debe ser factible y viable debido a los diversos
entornos cambiantes en la Red. El diseño de la estrategia, a nivel de mercado
y clientes, debe tener una atención especial, pues como se conoce los clientes
virtuales son mucho más críticos.
Tabla 4. Características del mercado real y virtual
Mercado real Mercado virtual

• Valora el activo fijo - Las empresas • Su fortaleza, los intangibles
guían al mercado • Los clientes ordenan sus necesidades
• Hay intermediarios en la relación • Los infomediarios facilitan la relación
empresa-cliente empresa- cliente
• Crecimiento biológico: nacimiento, • Crecimiento exponencial/desaparición
crecimiento, madurez, desaparición rápida
• Prima de funcionalidad • Prima la creatividad
• La transacción tiene un valor • El valor lo facilita la interacción
• Las transacciones tienen lugar en • La interacción tiene lugar en tiempo
diferido real
• El mercado es local • El mercado es global
• La empresa responde a un concepto • La empresa no acaba en sí misma,
clásico es una red de relaciones internas y
• Se sigue en el mercado o anexos externas
• Generación de nuevos mercados
Fuente: Gil, M., (2001). Empresa virtual de la idea a la acción (p. 23) (1a. ed.). España: Esic
Editorial.
2.4.7. Organización hipertexto
En diseño organizativo que la empresa adopte dependerá del contexto en el que

se desenvuelva. Este tipo de organización está basada en el conocimiento y el
aprendizaje que crea relaciones e interactuaciones a través de redes telemáticas,
tanto internas como externas al entorno.
La habilidad y la capacidad del personal es una de las principales características

en la acción de las organizaciones hipertexto, de tal manera que se logra

conformar un ciclo de generación de conocimiento, lo que permite enfrentar las

nuevas dinámicas empresariales del mundo actual.
Figura 10. Modelo de organización hipertexto

Fuente: Nonaka, I. y Takeuchi, I. (1995): The Knowledge Creating Company: How japanese
companies create the dynamics of innovation. Oxford University Press, Inc.
Padilla, A., Águila, A. (2003). La evolución de las formas organizativas de la

estructura simple a la organización en red y virtual. Investigaciones Europeas de
Dirección y Economía de la Empresa, vol. 9, No. 3, pp. 69-94.

Autoevaluación 2

1. ( ) La organización es el elemento que sustenta la estructura de la

teoría administrativa.
2. La palabra organización proviene del griego organon que significa:
a. Órgano.
b. Instrumento.
c. Objeto.
3. De los siguientes enunciados, cuál no es un punto básico en la metodología

universal para el análisis de cualquier realidad o proceso social:
a. La teoría del valor, propia de la economía política.

b. La teoría de la causalidad estructura, propia de la concepción
materialista de la historia.
c. La teoría del conocimiento, propio de un continuo estudio para
adaptarse a los cambios actuales.
4. ( ) Para que una actividad comercial pueda llamarse empresa debe
estar organizada de modo que sus miembros sepan cuáles serán
sus actividades, y en conjunto sepa y defina hacia dónde va.

5. ( ) La estructura de la organización se trata únicamente de establecer

un número de niveles o el número de personas dentro de ellos,
sino de conocer los flujos de comunicación más acordes.
6. El diseño organizacional resulta de:
a. La teoría administrativa.
b. Las decisiones que los directivos toman para conseguir un óptimo uso
y coordinación de los recursos.
c. Los niveles dentro de la organización.
7. El diseño organizativo:
a. Permite lograr un correcto desempeño de las organizaciones.

b. Identifica una jerarquía dentro de la empresa.
c. Se basa en la misión y visión de la organización.
8. ( ) Un organigrama indica las relaciones jerárquicas y de asesoría

entre los departamentos y unidades en los que se han agrupado
los diferentes puestos de trabajo.
9. ( ) La delegación de funciones se realiza indistintamente. Cualquiera

puede realizar cualquier trabajo.
10. ( ) Herbert Simon en su libro Relaciones Públicas para todos,

manifiesta que lograr la identificación de los trabajadores con la
organización es no siempre repercute en la manera en que se
realiza la división del trabajo.

UNIDAD 3. EL DIRCOM, ESTRATEGA Y GESTOR CORPORATIVO
La comunicación corporativa va cada vez más a una estrategia

de comunicación integral, es decir se integran los objetivos
de la organización con los acciones de comunicación de la
organización. En toda organización prolifera una gran cantidad de
información que implica la gestión adecuada de cada tema para
una difusión que visualice las acciones de la organización. Es el
Dircom, el responsable, como el director de una orquesta, cuándo
y qué tipo de información develará para conocimiento de las
audiencias.
El DirCom nace de la necesidad de integrar las comunicaciones

que en muchas empresas estaban dispersas, cada departamento
o área de la empresa hacía sus actividades comunicativas
según sus necesidades esto obviamente llevaba a la pérdida de
esfuerzos, tiempo y dinero.
Como veremos en los puntos siguientes el DirCom es el

responsable de la comunicación interna y externa de la empresa,
es quien garantiza que toda la información que se genera al
interior de la empresa y la que se transmitirá a sus públicos
externos esté diseñada con estrategia y lleve siempre valores
institucionales que harán a la comunicación diferente en relación a
otras empresas.
3.1. La visión estratega
La planificación estratégica y táctica, la gestión de los valores intangibles, de

la imagen pública y la reputación institucional son algunos de los elementos
que forman el día a día de un Director de Comunicación, esto sumado a otras
funciones y responsabilidades que tiene que cumplir.
El DirCom es el responsable de las estrategias y los procesos de comunicación

institucional. En el gráfico siguiente está claramente especificado la actuación

del DirCom en la comunicación vertical (externa) y horizontal (interna) de una

organización.
Figura 11. Actuación del DirCom en la comunicación (Freixa, Ramón)

Fuente: Blog de Juanjo Navarro- El Director de Comunicación
La función del Director de Comunicación es fomentar una cultura de integración

para que el empleado esté involucrado en la empresa, tenga claramente marcado
su norte y sepa cómo debe actuar para obtener mejor rendimiento, lo que
significará finalmente asegurar su puesto de trabajo.
3.2. Responsabilidades del DirCom
Se resumen a continuación los 12 aspectos esenciales de las responsabilidades

del Director de Comunicaciones Corporativas o Globales de empresas,
instituciones y organizaciones.
1. Reforzar el liderazgo del presidente y las relaciones institucionales al más

alto nivel. Ser el portavoz corporativo ante los medios y líderes de opinión
(según las políticas de la empresa puede ser el DirCom el portavoz o un
representante del nivel directivo).
2. Definir la política y la estrategia de comunicación conforme a la estrategia

general de la empresa. Liderar la dirección de comunicación.
3. Definir o redefinir la misión, visión y valores, la filosofía y la imagen de la

empresa.

4. Gestionar los contenidos, la implantación y el control de la imagen global o

corporativa.
5. Definir o redefinir el sistema de la identidad corporativa conforme al modelo

de la imagen global.
6. Definir o redefinir la cultura organizacional y diseñar el sistema de

comunicación interna.
7. Definir o redefinir la estrategia de patrocinios, esponsorización, mecenazgo y

acciones de Responsabilidad Social Empresarial.
8. Ser consultor interno para las distintas direcciones generales de la

empresa, en especial las que tienen mayor incidencia en la imagen: director
institucional, director de recursos humanos, director de mercadotecnia.
9. Coordinar la gestión de la imagen institucional con la imagen de las marcas.
10. Concebir, diseñar e implantar y controlar los planes estratégicos de

comunicación anuales.
11. Formar parte de la mesa de buen gobierno corporativo y del gabinete de

crisis.
12. Encargar y dirigir las investigaciones pertinentes, como la auditoría

estratégica global, y estudios para la cultura organizacional y la
comunicación interna, etc.
3.3. Ver el Todo y las partes
A decir de Joan Costa el DirCom es un estratega que ve el todo y las partes de lo

que ocurre en la empresa, a diferencia del técnico y del especialista que tienen un
conocimiento profundo y habilidades centradas exclusivamente en lo que está a
su cargo.

El Director de Comunicación entre sus conocimientos y habilidades aplica los

aspectos básicos del management a fin de mejorar el desempeño, medido en
eficiencia y eficacia, de los procesos del negocio. Los elementos que caracterizan
el accionar del DirCom son las Comunicaciones, la Información y la Estrategia.
Otros conocimientos complementarios, como la teoría de la organización, el
marketing y la investigación estratégica global, completan los campos que el
DirCom debe manejar.
En el mundo empresarial la comunicación es la “estrategia”. De otro modo la

comunicación sería solo imagen, colores y diseños. “No hay diferencia entre
gestionar y comunicar, porque una está imbricada en la otra. Y no hay gestión
ni acción que no implique en sí misma, comunicación. Del mismo modo, no
podemos concebir ninguna acción comunicativa que no sea ella misma un
instrumento de gestión y un modo de acción. Ya lo hemos escrito más arriba: la
comunicación es acción y la acción es comunicación. Todo comunica. Porque todo
significa” (Costa, 2009).
Cuando nos referimos al DirCom no hablamos del típico jefe del gabinete de
prensa, del departamento de comunicación o del responsable de Relaciones
Públicas. Como se dice en líneas anteriores la función del DirCom está en
manejar estratégicamente las actividades institucionales internas y externas que
se desarrollan en los diferentes departamentos de la empresa. Muchos autores
comparan al DirCom como un director de orquesta, pues es aquel que dirige,
compone, y también organiza la agenda de presentaciones.
Ver “el todo y las partes”:
▪▪ Asesor de Presidente y nivel directivo.

▪▪ Comunicación interna y externa.
▪▪ Comunicación institucional.
▪▪ Voceros y discurso mediático.
▪▪ Branding e imagen corporativa.
▪▪ Comunicación en crisis.
▪▪ Implantar y desarrollar cultura corporativa.

▪▪ Políticas sociales e institucionales.

▪▪ Productos comunicativos promocionales.
▪▪ Publicidad coordinada con el departamento de Marketing.
▪▪ Patrocinio, Mecenazgo, Esponsorización, RSE.
▪▪ Organización de eventos.
▪▪ Lobbies.
▪▪ Relación con medios de comunicación.
▪▪ Comunicación Online, entre otros.
3.4. La transversalidad de la comunicación
Revisemos ahora cuál es el rol que el Dircom ejerce en la empresa, reconociendo

que la comunicación actúa como eje trasversal al desenvolvimiento de la
organización.
El profesional de la comunicación está en constante crecimiento. Antes, su

responsabilidad estaba centrada básicamente en la relación con los medios de
comunicación, dando resultados sobre la aparición de la marca en prensa, radio y
televisión. Actualmente, su labor está direccionada hacia un modelo de gestión.
Sin embargo, hay que reconocer que queda mucho camino que recorrer. Existen
empresas que han reconocido que la comunicación cumple un papel muy
importante para su crecimiento y que por supuesto la presencia del DirCom
es primordial por lo que ha sido reconocido dentro del nivel directivo; pero
también hay empresas que han dejado a la comunicación a un segundo plano,
direccionada con un agente externo solo para el diseño o elaboración de piezas
publicitarias o a una dirección de marketing.
¿Cuál es el rol del Dircom en la empresa?
▪▪ Asesor director de la presidencia o del consejo de administración.

▪▪ Estratega.
▪▪ Político.
▪▪ Planificador de políticas de comunicación.

▪▪ Defensor de la política ética y socialmente responsable.

▪▪ Animador de grupos de trabajo.
▪▪ Abogado de los públicos ante la empresa.
▪▪ Ingeniero de emociones.
3.5. Siete tendencias para dirigir la comunicación
La Asociación de Directivos de Comunicación (Dircom) de España, presenta todos

los años el Anuario de Comunicación. En el año 2017, difundió las 7 tendencias
para dirigir comunicación. Este anuario cuenta con 7 reportajes, 14 firmas y 14
casos de éxito. Ustedes lo pueden encontrar en línea.
1. Confianza:
La confianza viene determinada por varios factores: como las referencias,

los valores, la imagen. Las actuaciones empresariales por lo tanto, deben
estar encaminadas al logro de este activo intangible. Estamos hablando de
una confianza en la que nuestro producto o servicio sea el elegido por los
consumidores. Los responsables de comunicación debemos trabajar para generar
esa confianza, porque vivimos en un entorno de desconfianza, en donde las
audiencias se elejan de las fuentes oficiales.
2. Estrategia:
Todos estamos viviendo un momento de cambios sin precedentes. Las marcas

también. La digitalización, la globalización y los cambios sociales, entre otros
aspectos, condicionan las estrategias de negocio de las empresas, que deben
reconsiderar sus productos y servicios, así como la forma de ofrecerlos, para
continuar fidelizando a los consumidores y usuarios. La comunicación no es
ajena a estos cambios y también debe evolucionar. Por ende, alinear la estrategia
comunicativa y de negocio nunca ha sido tan importante como hoy.

3. Comunicación interna:
Definitivamente la comunicación empieza con los de la casa. Son los

colaboradores los principales agentes influenciadores en la construcción o
destrucción de la reputación. Lo que ellos crean y sientan de su misma empresa,
en los mejores términos, nos invita reconocerlos como embajadores de la marca.
Diversas investigaciones hacen referencia a que el portavoz que ofrece mayor
confianza a la hora de comunicar cualquier tema, es el empleado.
4. BigData:
Sin lugar a dudas, el análisis de la gran cantidad de datos de los que disponen
las organizaciones es una buena forma para generar comunicación. El reto, para
el equipo asesor de la empresa, está en convertir los datos en conocimiento y el
conocimiento en decisiones de negocio, por lo tanto, es momento de añadir valor
a la comunicación. Estos cambios tecnológicos están alterando los modelos de
producción, consumo y comportamiento de las sociedades.
5. Contenido:
La forma de contar lo que ocurre sigue evolucionando día a día. Los usuarios
se han vuelto más exigentes y críticos. Hoy en día el reto no solo es comunicar,
sino generar confianza, credibilidad y un feedback con los usuarios que permita
a la empresa crecer. La inmediatez, lo instantáneo y visual, las experiencias de
los usuarios, pensadas por las mismas empresas y entrar en canales en donde
hasta ahora no habían conseguido intruducirse, cobrará especial relevancia para
contar historias de diferente forma, lo que implicará una verdadera revolución en
la perspectiva de trabajo.
6. Comunicación móvil:
Hoy en día, el usuario tiene mayor acceso y conocimiento de la comunicación

móvil. El uso de los teléfonos móviles ha cambiado la forma de actuar y
reaccionar en la vida. La comunicación móvil se ha convertido en una tendencia

donde las empresas quieren y deben estar. El reto consiste en llevar a cabo
una correcta implementación de aplicaciones, comunicaciones comerciales y
seguridad explorando en profundidad el potencial y la evolución de los dispositivos
móviles para conseguir ser referente en su sector.
7. Empresa social:
La cuestión es así de fuerte. “No hay opción para las empresas que no tengan
corazón”. La comunicación de la RSC no puede entenderse como un “maquillaje
corporativo”. El compromiso con el desarrollo económico, social y mediambiental
debe impregnar el alma de las organizaciones. Ser, antes que parecer, esa es la
clave.

Pensamiento [en linea] 2013, XXXII (Julio-Diciembre) : [Fecha de consulta: 23 de
julio de 2018] Disponible en: Lectura Online ISSN 0120-4823

Autoevaluación 3

1. ( ) La labor del profesional de la comunicación actual está

direccionada hacia un modelo de gestión
2. ( ) Cuando hablamos de comunicación estratégica nos referimos a

buscar la mejor manera de mostrar un producto o servicio en los
diferentes medios de comunicación.
3. El DirCom es estratega generalista y polivalente porque:
a. Tiene conocimiento profundo y es especialista en una sola área.

b. Ve todo y las partes y también los mecanismos secretos.
c. Tiene mente organizada y creativa y también proviene del campo
militar.
4. La dirección de comunicación es:
a. Una dirección central única.

b. Una dirección que lleva a cabo una visión y una responsabilidad de
conjunto sobre las comunicaciones en y de la empresa.
c. Una dirección que es responsable de la visión de la empresa.

5. Dentro del ámbito institucional las obligaciones del DirCom son:
a. Planifica cambios culturales.

b. Supervisa las campañas de publicidad.
c. Diseña los planes estratégicos que incluye los objetivos de todas las
direcciones.
6. Dentro del ámbito mercadológico las responsabilidades del DirCom son:
a. Definir y redefinir la cultura corporativa.

b. Supervisa las campañas de publicidad y acciones comerciales.
c. Encargar auditorías de imagen.
7. El DirCom es:
a. El Jefe del gabinete de prensa, departamento de comunicación.

b. El responsable de Relaciones Públicas.
c. El Director de Comunicación.
8. El trabajo del DirCom está centrado únicamente en
a. Relación con los medios.

b. Gestión de la publicidad.
c. Dirección de un modelo de gestión integral.
9. ¿Cuál de las siguientes acciones no es competencia del DirCom?
a. Asesor de Presidente y nivel directivo.

b. Comunicación interna y externa.
c. Procesos contables y administrativos.

10. Cuál de las siguientes no es función del Director de Comunicación:
a. Fomentar una cultura de integración para que el empleado esté

involucrado en la empresa.
b. Tener claramente marcado su norte y sepa cómo debe actuar para que
haya un mejor rendimiento.
c. Diseñar los planes de negocios y de logística tecnológica.

UNIDAD 4. LA DIRECCIÓN DE COMUNICACIONES
En la presente unidad nos dedicaremos a reconocer las técnicas

mentales y materiales que utiliza el gestor de comunicación para
el diseño y ejecución de la estrategia comunicativa.
Los temas de identidad, imagen y cultura han sido revisados

por usted en otras materias. En Comunicación Organizacional
echaremos mano de los conceptos aprendidos anteriormente,
abonaremos con otros y conoceremos los nuevos modos de
pensar y actuar que tiene la empresa a partir del siglo XXI.
Ahora nos detendremos a analizar cuál es el papel del Director de

Comunicación y el ámbito en el que se desenvuelve. Frente a esto
¿Cree usted que la presencia del Dircom en la empresa crea un
cambio de mentalidad?
4.1. El paradigma del siglo XXI
En el campo de la comunicación organizacional un tema que viene ganando

terreno es el propuesto por Joan Costa, denominado “El paradigma del siglo
XXI”. El núcleo de este modelo está en la integración de todos los esfuerzos
estratégicos -identidad, cultura, acción, comunicación e imagen- con el fin de
que la empresa cree una imagen coherente ante sus públicos, colocando a la
comunicación como el centro de acción de la organización.
Este modelo desarrollado en cuatro vectores y organizados de manera vertical

y horizontal forman una propuesta flexible para todo tipo de organización.
Estratégicamente están interconectados de manera vertical, la identidad y la
imagen y horizontalmente, los actos y los mensajes. En el centro, la cultura, vista
como el factor diferenciador que tiene la empresa frente a sus públicos. Todos
estos vectores integrados fortalecen la gestión de la empresa del siglo XXI.

Figura 12. Paradigma del siglo XXI

Fuente: Costa, J. (2009)
Costa explica que la identidad, cultura, acción, comunicación e imagen guían la

dinámica global de la empresa y que son todos ellos intangibles, estratégicos y
diferenciadores por lo tanto deben gestionarse como tal. Es importante, considerar
a la empresa como un sistema de comunicaciones y que la comunicación es vital
para su desarrollo y sostenibilidad. “Sistema de comunicaciones” significa un
conjunto diverso de modos, instrumentos, procesos y acciones de comunicación,
donde cada uno de ellos responde a estrategias y objetivos concretos (Costa, J.
2010).
Muy bien, entonces vamos a analizar cada uno de los vectores organizados de
forma vertical y horizontal. Como se dice al inicio de este capítulo los temas de
identidad, imagen y cultura han sido ya revisados en otras materias; sin embargo,
vamos a acercarnos a lo propuesto por el autor del texto.
4.2. Identidad
Como usted puede apreciar, la ubicación estratégica de la identidad está en la

parte superior, es decir es la parte propia, exclusiva e inimitable de la empresa.
Lo que llamamos la personalidad, cuando nos referimos a un individuo. En
esta materia nos vamos a dedicar a revisar la identidad como concepto. No se
analizará la identidad visual y de significados, que es parte del temario de las
materias de Diseño Gráfico y Publicidad.

Es importante resaltar que Costa ubica al “quién soy” antes del “qué hago”. Una
premisa muy clara, considerando que la identidad es conocida como el ADN de la
empresa, es decir, es el “ser” de la organización. En la identidad está la filosofía,
historia, estrategias y estilo de gestión que se extiende a su producción, acciones
y manifestaciones con su entorno.
La identidad como ser de la organización hay que transmitirla hacia los públicos,
pero antes hay que concebirla y por lo tanto hay que diseñar métodos de
comunicación y luego estrategias para lograr una proyección eficiente, original y
competitiva.
La identidad tiene tres dimensiones:
1. Identidad: lo que la empresa es.

2. Comunicación: lo que la empresa dice que es.
3. Imagen: lo que los públicos creen que es la empresa.
“Identidad corporativa es una expresión técnica que sirve a la empresa pero

que los públicos ignoran: para ellos, sencillamente no existe. Lo que sí existe
no son conceptos, sino vivencias y experiencias, como por ejemplo satisfacción,
confianza, adhesión (a una marca o una empresa) e incluso imagen” (Costa,
2003)
1. Lo que la empresa es: se refiere a su estructura organizacional, situación

legal, posición en el mercado, trayectoria.
2. Lo que la empresa dice que es: representada por el sistema productivo y de

servicios, canales de distribución, estructura de precios.
3. Lo que los públicos creen que es la empresa: es el flujo de mensajes

receptados por los públicos y valorado por ellos.
“La identidad corporativa es la causa de la imagen corporativa. Pero ésta es

el efecto de las múltiples interacciones entre los polos o vectores que hemos

examinado hasta aquí, y no sólo de la identidad. La singularidad identitaria de

la empresa es el valor diferenciador por excelencia. Es un supravalor porque
genera otros valores como la personalidad distintiva y el estilo corporativo, cuya
culminación práctica para el público es la imagen.
No se trata, por tanto, de una identidad puramente formal, sino de la esencia

institucional de la empresa. A diferencia de los productos, los servicios y las
técnicas, la identidad no se puede copiar ni imitar. Los productos y las marcas
se pueden imitar e incluso falsificar. Pero no la identidad ni sus expresiones
funcionales y emocionales: la personalidad, el estilo, la cultura y la imagen.
¿Por qué todo esto no se puede imitar ni copiar? Por dos razones: porque ha
partido de la identidad específica de la empresa, de su originalidad y singularidad
profunda; y porque eso ha sido transformado y diferenciado a través de la acción
del cómo. Lo que la empresa hace y comunica, no es distintivo sino en el cómo lo
realiza” (Costa, 2003).
La organización crea Identidad corporativa
El público capta Imagen corporativa
Figura 13. Identidad e imagen corporativa

Ejemplo de identidad e imagen:
Cuando una persona se presenta a una entrevista de trabajo cuida

que su vestuario esté bien, que esté bien combinado, los zapatos
con la corbata o con la cartera, etc., es allí cuando estamos
hablando de su imagen.
Por otro lado, a través de su vestuario, comportamiento,

conocimientos, forma de hablar, etc. trata de mostrar su
personalidad es decir su identidad.

La identidad e imagen no son sinónimos, aunque se utilicen a veces como si

significarán lo mismo. Cuando la empresa no tiene clara su identidad corre el
riesgo de que su público se cree su propia idea o escuche mensajes de otras
fuentes que pueden tener sus propios intereses.
4.3. Acción
Bien. Recordará usted que cuando estudiamos la acción factual y acción

simbólica dijimos que la empresa es acción. Ahora vamos a revisar cómo esa
acción es guiada por la misión que la empresa se ha impuesto y por la visión, que
le da sentido a esa acción.
Revisemos nuestra teoría sobre este tema.
La empresa es un mundo de acción y siempre estará expuesta a cambios

constantes, pues las organizaciones, al igual que la sociedad, están
experimentando un acelerado proceso de cambio. Esta dinámica genera
necesariamente modificaciones permanentes en su acción. Esa acción se soporta
en el norte que se fija la empresa, visión, misión, valores corporativos.
Para Lessem (1992, p. 5) la cultura corporativa se ha convertido en la “piedra de

toque de los círculos empresariales” debido al reconocimiento de las herramientas
de gestión empresarial que actualmente utilizan los directivos de las empresas.
“En los años cincuenta y sesenta el MBO (dirección por objetivos) era la consigna
del día del director empresarial. En los sesenta y setenta el OD (desarrollo
organizativo y dirección de cambio) influyeron en los directivos progresistas”. A
partir de los años ochenta y noventa la cultura empresarial empieza a jugar un
papel importante en la organización, dejando de ser simple poesía dispuesta en
los documentos constitutivos de la empresa y empezando a formar parte activa en
sus actuaciones internas y externas.
La orientación cuando se emprende un negocio está dada por tres factores: 1) la

intuición, es decir la convicción de aquello que los empresarios emprenden según

su visión 2) el sector en el que se desenvolverá la empresa 3) los condicionantes

externos y las oportunidades que existen para el crecimiento empresarial.
4.4. Cultura
Como se dijo cuando se explicó la acción, actualmente las organizaciones están

adaptándose a las nuevas tendencias que la globalización exige. (López, 2006,
p. 26) considera que las empresas que apuestan por la innovación no sólo
tecnológica sino en cultura corporativa “necesitan implantar métodos de caza de
mariposa, y así avanzar hacia la competitividad sin miedos ni complejos”. Ese
cambio ocurre por el crecimiento mismo de las entidades, por los planes que
desarrollan, por la diversificación de su acción, por la especialización de sus
actividades, por el liderazgo de su dirección y por las características del mercado
donde actúan y compiten.
Todos esos cambios que generan comportamientos organizacionales;

fortalecen o cambian valores institucionales; establecen costumbres, prácticas,
procedimientos, normas y conductas entre los miembros de una empresa
es lo que denominamos cultura corporativa. Ese conjunto de aprendizaje
que comparten los integrantes de una organización y transmiten interna y
externamente es su cultura; por lo tanto, las culturas no se crean, existen. Toda
empresa tiene su propia cultura y es el recurso humano el que la genera, con
la permanente interacción entre sus actores internos y externos, influenciados
por las políticas de la empresa, la cultura de la ciudad, región, país donde se
desenvuelve.
La cultura corporativa, aunque parece un concepto nuevo sobre el horizonte de

la gestión empresarial, en realidad describe una tradición permanente de teoría y
práctica. Lessem (1992, p. 12) explica a través del siguiente cuadro los aspectos
claves de la cultura corporativa. Su amplitud –técnica, social, espiritual- y su
profundidad –primaria, racional, de desarrollo y metafísica.

Tabla 5. La cultura corporativa en conjunto
Amplitud Técnica Social Ideológica

Profundidad Impacto físico Valores Historias, leyendas,
Primaria compartidos cuentos de hadas
Racional Concepto del producto Relaciones Actitudes, creencias,
informales ética, valores
De Calidad e importancia del Calidad de vida Contexto cultura y
desarrollo producto laboral evolución del negocio
Metafísica Origen/destino/artístico, Creación Mito y ritual; espíritu y
científico compartida visión.
Fuente: Lessem (1992:12)
Deal y Kennedy (2000), destacan dos elementos dentro de la cultura corporativa:

velocidad de retroalimentación y grado de riesgo. La primera se refiere a la
retroalimentación y recompensas que la gente siente con el trabajo que realiza
y la segunda con el nivel de riesgo que se tiene frente a los cambios. “Está muy
estudiado, que aquellas empresas que en su cultura corporativa han incorporado
el concepto “aprendizaje transformativo”, están afrontando exitosamente los
embates de la competitividad” López (2006, p. 28).
La cultura es la transformación activa y viviente de la Identidad que guía el

comportamiento de la empresa. La visión son las estrategias empresariales; la
misión, como es claro son las actuaciones; y los valores son la conducta y las
relaciones. El éxito de algunas empresas está dado por la cultura corporativa que
han instaurado en su actividad.

Ejemplo de cultura corporativa
La cultura de una cadena de comida rápida necesariamente debe

caracterizarse por la rapidez y calidad en la atención al público,
pues está estrechamente relacionado con la misión y naturaleza
propia del negocio. Aquel trabajador que no esté impregnado de
dicha cultura corporativa, que no se identifique con la empresa o
que aún “cargue” en sus espaldas la cultura de otra empresa, no
estará en sintonía con el día a día y podría generar “ruidos” en el
normal desempeño de la compañía. (Antezana, 2009)
Un directivo y una empresa que adopta una cultura corporativa basada en la

inspiración y el valor, es más fácil que “atrape” a sus clientes. ¿Por qué? Porque
el “qué” puede ser copiado, pero una cultura corporativa basada en el “cómo” no
se puede copiar ni imitar. Pero, ¿cómo un directivo puede basar su estrategia en
el cómo? En primer lugar, considera que los buenos directivos tienen lo que él
llama “visión”, visión para imaginar un futuro mejor para él y para quienes trabajan
a su lado (Morales, 2008).
4.5. Comunicación
Todas las acciones y actuaciones de la empresa implican comunicación, a tal

punto que la comunicación es más fuerte que la acción, pues tiene un mayor
impacto, se propaga y logra mantenerse en la memoria social. En la empresa
toda decisión que se tome tiene que ser desarrollada y también comunicada. Se
dice que actuar sin comunicar o también comunicar mal, es una de las peores
decisiones que puede tomar, mucho más lo es, el comunicar y no actuar. La
empresa debe ser transparente en su comunicación, de tal manera que sus
públicos sientan realmente que se está compartiendo algo con ellos.
La comunicación es el fluido que logra conectar los elementos internos y externos

de la empresa, y esa conexión la realiza a través de técnicas y las estrategias, de
tal manera que se le confiera sentido a la información a fin de que genere opinión
personal y que luego se transforme en una “opinión pública”.

Debe ser la razón

La acción
y contenido de la
comunicadora
acción comunicativa
Figura 14. La acción comunicadora

La empresa resulta de la suma de tres factores: lo que es y hace (su identidad); el

cómo vive y lo que hace (cultura y conducta); y el cómo transmite todo lo anterior
(comunicación).
Diferencias y complementariedades de la comunicación de la

acción
Los hechos se limitan a sus circunstancias puntuales.

Los actos son efímeros e irrepetibles.
Los actos solo se difunden al ser comunicados.
La comunicación orienta el significado del acto.
4.6. Imagen
Hay bastante confusión, todavía, entre lo que estas palabras significan por parte
incluso de algunos que las utilizan en su vida profesional. Confundir la identidad
con la imagen es como confundir la comida con el alimento o el telescopio con la
estrella. Las palabras son nuestras herramientas. Por eso necesitamos las ideas
claras.
Identidad institucional o corporativa, es lo que la empresa hace y lo que dice

acerca de lo que hace. Ello se manifiesta por medio de hechos objetivos, que
son el resultado de su actividad, de su personalidad, de su modo de entender el
negocio y de las decisiones que toma.
Imagen mental (imago) es la representación imaginaria de lo que la empresa hace

y dice, sintetizado en la memoria individual y colectiva. Las imágenes mentales,

subjetivadas e interiorizadas, son convicciones que determinan las opiniones y las

conductas del público” (Fuentes, 2009, p. 65).
Construir la imagen es comunicar. Quien actúe como responsable de la

comunicación de la empresa se convierte en el guardián de la identidad e
imagen, que debe coordinarse con la cultura y la comunicación como un conjunto
coherente de fuerzas. “La imagen acostumbra a ser el conjunto de señales
que la organización envía a la sociedad como elementos que la identifican y se
concentra, preferentemente, en el logotipo (o en el imagotipo): símbolo, color,
tipografía que usamos para comunicarnos” (Túñez, 2009, p.29).
La imagen corporativa en los públicos permitirá a la empresa:
▪▪ Tener un lugar en la mente de los públicos. Si lo está existe, y si no, no

existe.
▪▪ Valor diferencial y añadido para los públicos, aportándoles soluciones y

beneficios que sean útiles y valiosos para su toma de decisiones.
▪▪ Acelera el proceso de decisión de compra. La existencia de una Imagen

Corporativa fuerte permitirá que las personas tengan un esquema de
referencia previo.
▪▪ Lograr vender mejor. Como garantía de calidad. La gente estaría dispuesta a

pagar un plus.
▪▪ Atraer mejores inversores. Por la percepción de beneficios superior a otras

empresas.
▪▪ Conseguir mejores trabajadores. Es más apetecible para trabajar y esto

le permitirá a la empresa la contratación de personas más adecuadas en
función de su perfil profesional.

Empresa Sociedad
Propiedades objetivas de los: Propiedades subjetivas de las:
Hechos Percepciones
Mensajes Interfaz Aspiraciones
Bienes Experiencias
Actos Juicios de valor
= Identidad = Imagen
Figura 15. Interpretaciones y valoraciones subjetivas del público

Fuente: Fuentes, S. (2009)
Cees Van Riel en una adaptación de Birk-git y Stadler dicen que los medios
para transmitir la identidad corporativa son de tres tipos y que cualquier acción o
expresión de una empresa entra en cualquiera de esos tres epígrafes.
Figura 16. Modelo de análisis de la identidad

Fuente: Cees B.M. Van Riel (2000)
El paso de la identidad a la imagen es una transformación. Pasa por la cultura

como ésta pasa por la comunicación. El Director de Comunicación es quien
gestiona los seis vectores de la identidad (cultural, verbal, visual, objetual,

ambiental y comunicacional) donde los efectos de la cultura confluyen en la

imagen.
4.6.1. Componentes de la identidad
Revisemos ahora cuáles son los componentes que conforman la identidad. Pues
recuerden, que todo comunica, y somos los responsables de comunicación
institucional los encargados de vigilar la extensión de la identidad.
No existe una imagen si no hay identidad. La primera es un reflejo de la segunda,

que siempre la precede. Para Joan Costa, no hay identidad sin los elementos
sensibles que la concretan en la percepción del público, reconocido como un
sistema de “6 vectores” que se combinan y se interpretan en la expresión de
la identidad o en la construcción de la imagen. Por eso, comunicar, expresar la
identidad por todos lo recursos posibles es construir la imagen. Y éste es el primer
reto del Director de Comunicación y el más permanente.
4.6.1.1. Identidad cultural
Definamos en primer lugar lo que significa identidad. Aquí reposan todos

aquellos elementos que permiten identificar y caracterizar a la empresa con los
elementos diferenciadores que tiene con respecto a su competencia o a empresas
homólogas. Mientras que cuando se habla de cultura, nos referimos a elementos
materiales y espirituales, que han sido organizados coherentemente, aquí están
las creencias, arte, moral, derecho, costumbres, etc. que han sido trabajadas
o vividas por quienes conforman la organización. Con el paso del tiempo, la
identidad cultural define la conducta de la empresa ante los diferentes públicos.
La identidad cultural le da orden a la empresa, le permite preservar su legitimidad,

establecer reglas y unos referentes para que los miembros se ajusten y sepan
cómo debe ser su comportamiento. Cuando un nuevo empleado ingresa es
formado en la cultura de la organización para que la conozca, acepte sus valores
y se eviten disidencias.

4.6.1.2. Identidad verbal
Como lo manifiesta Costa, cuando nos referimos a la identidad verbal estamos

hablando del lenguaje, es decir del conjunto de expresiones orales y escritas que
utiliza una marca para su comunicación interna y externa. Costa se refiere a la
identidad verbal como el nombre de la empresa; sin embargo, considero que la
identidad verbal va mucho más allá, se ve reflejada también en el discurso oficial
de la empresa y por ende de la marca.
4.6.1.3. Identidad visual
En la identidad visual están el conjunto de signos y elementos gráficos que

identifican una marca y también que la diferencian: logotipo, gama de colores
corporativos, tipografía.
4.6.1.4. Identidad objetual
“La identidad objetual viene definida mediante la personalidad corporativa de los

productos y objetos. Cada vez más se tiende a identificar la marca o la empresa
que fabrica o vende determinados artículos. En este sentido, determinada
continuidad en aspectos visuales y estéticos definen los caracteres particulares
que siguen hoy día muchas marcas de automóviles, electrodomésticos, etc.”
(Aljure, 2005).
4.6.1.5. Identidad ambiental
Es el lugar donde está ubicada la empresa o donde se desenvuelve. Conocida

como “arquitectura corporativa” gracias a Joan Costa (2009) nace como
consecuencia de la proliferación de los servicios de las organizaciones,
4.6.1.6. Identidad comunicacional
Cada actividad (cultura, conducta, nombrar, etc.) se justifica en el mundo

empresarial por sus objetivos, sus fines y su función.

Uno de las actividades estratégicas del Dircom es codificar la estrategia en

mensajes comerciales o comunicacionales destinados a la diversidad de públicos,
diseñando un discurso oficial para la empresa. La identidad comunicacional es el
eje de todos las acciones comunicativas que se desprendan de la organización,
transmitida con claridad a los públicos internos y externos.
Tabla 6. Componentes de la identidad
Identidad verbal Identidad visual o gráfica Identidad cultural

El nombre define la Todo sistema gráfico de Son los signos de percepción
identidad de la empresa identidad gira en torno a la vinculados con experiencias
marca, así como la marca emocionales.
La imagen está gira en torno al nombre.
indisolublemente ligada al La conducta de las
nombre Su primer rol es su instituciones es parte de su
capacidad para ser identidad, los servicios, las
Lo que no tiene nombre no fácilmente recordada personas que interactúan con
existe otros y que representan a
la empresa, también forman
parte de la identidad
Identidad objetual Identidad ambiental Identidad comunicacional
Es la que se encuentra Corresponde al lugar Codificar la estrategia en
reflejada en los productos donde está la institución o mensajes comerciales o
y objetos de uso que marca. comunicacionales destinados
genera, fabrica o vende la a la diversidad de públicos,
empresa. “Arquitectura corporativa” diseñando un discurso oficial
(Costa, J.), se define a para la empresa.
través del ambiente que
el público vive, lugares de
encuentro, de atención, de
servicio, compra, etc.
Fuente: Joan Costa (2009)

4.7. Cultura de la organización
Como se lo ha mencionado anteriormente, las empresas tienen su propia cultura

basada en un sistema de creencias y valores a los que se alinean el elemento
humano que las conforma. El cómo se piensa y cómo se hacen las cosas en una
empresa es proporcional al concepto de personalidad a escala individual.
Figura 17. Cultura de la organización

Fuente: Hernández, J. (2003)
En el principio de la cultura empresarial hay un sistema de evidencias compartidas

por el grupo de personas que constituyen la empresa:
▪▪ Evidencia que concierne a la propia empresa y en particular a su misión.
▪▪ Evidencia a propósito del entorno y su evolución, es decir, la visión de la

empresa.
Alrededor de estas dos nociones centrales se agregan la mayor parte de las

características comunes que se reconocen como “cultura de empresa”.
▪▪ De entrada, la noción filosófica de valores identitarios que se reflejan

en la diferenciación. En términos operacionales, éstos desembocan en
comportamientos de cohesión y en actitudes dinámicas.
▪▪ La coherencia de los comportamientos en el sentido donde la interiorización

de los valores comunes conduce a los individuos –diferentes por su origen
social, su nivel de jerarquía- a comportarse de manera organizada sin que

sea necesario recurrir a controles. Este aspecto de la cultura permite, en el

plano operacional, la descentralización y la flexibilidad.
La cultura corporativa u organizacional cumple las siguiente funciones dentro de

una empresa:
a. Construir la identidad corporativa.
1. Diferenciándola de las de otras empresas.

2. Favoreciendo el consenso sobre la misión.
b. Cohesionar internamente a la organización.
1. Identificando a sus miembros, creando sentido de pertenencia.
c. Favorecer la implicación del personal en el proyecto empresarial.
1. Haciendo converger los intereses individuales y corporativos.
d. Determinar el clima interno.
1. Mejorando las condiciones en el trabajo.
Bajo estos antecedentes podríamos decir que cuando hablamos de cultura

corporativa nos referimos a los siguientes parámetros:
1. Valores, creencias, comportamientos que viven los miembros de una

organización para hacer su trabajo.
2. Conjunto de significados compartidos por un grupo de personas
3. Patrón de premisas básicas a las que la organización se adaptó para

resolver conflictos o de adaptación interna.

4.8. Las tres esferas de la comunicación
Estimados estudiantes, a partir de este punto empieza a aparecer un tema clave

dentro de la acción estratégica de la comunicación. Estoy hablando del Dircom.
En el gráfico siguiente usted puede apreciar que al interior de las esferas, como
si fuera el corazón de la organización, está el Director de Comunicación. A su
alrededor giran las estrategias y los planes integrales de comunicación que
configuran los tipos de comunicaciones que se ejecutan en tres áreas estratégicas
y operativas de la empresa: presidencia, mercadotécnica y recursos humanos.
Que el Dircom actúe en estas áreas no significa que el resto quede fuera de sus
responsabilidades, en acciones propias de comunicación, ya que el Director de
Comunicación vela por todas las áreas que conforman la empresa a manera de
un consultor.
Figura 18. Los ámbitos de la comunicación

Fuente: Costa, J. (2009)
Las áreas Institucional, es decir la directiva o estratégica, conjuntamente con la de

Recursos Humanos y la Mercadotecnia, trabajan de manera ligada con el Dircom,
ya que en ellas es donde principalmente se genera la Imagen institucional. Joan
Costa en Dircom on-line - Master de Dirección de Comunicación a distancia,
justifica la importancia de dichas áreas:
En el área institucional se generan las relaciones de la empresa con su entorno

o stakeholders: accionistas, bolsa, empleados, instituciones, buen gobierno

corporativo, medios de comunicación, líderes de opinión, proveedores,

preescriptores, responsabilidad social empresarial, negocios internacionales, etc.
El área de Recursos Humanos es estratégica ya que en ella se genera y

desarrolla la cultura empresarial, visión, misión y valores corporativos, formación
e información, trabajo en equipo, cultura de servicio y de calidad, sistema de
comunicación interna e influencia de la conducta de los empleados en las
relaciones con los públicos externos para su fidelización.
El área de Marketing, con su capacidad de influencia en el mercado, su

diversificación de actividades, la presencia mediática de Producto/Servicio
constante a través de la Marca, la Publicidad, la Promoción directa y la
comunicación en Internet, constituye en conjunto un sistema sinérgico que
beneficia, y al mismo tiempo se beneficia, de la RSE y del valor de la Imagen
Corporativa, de la cual el Dircom es el “guardián” (Costa, J. 2012).
Al analizar cada una de estar áreas, ingresa de manera ímplicita el mapa

tipológico de públicos”, bajo la premisa de que “la comunicación privilegia al
receptor humano por encima del emisor, el mensaje y el medio”.
La mayor parte de las empresas cuentan con un mapa de públicos según los
niveles de interés que tiene con su entorno, por lo tanto, la idea es organizar a
dichos públicos según los grupos en cada una de las esferas. “Así, el mapa de
públicos se distribuye conforme lo que les vincula de algún modo a la empresa.
Y el método está dispuesto para funcionar” Es importante recalcar que el Dircom
analiza la totalidad de los públicos que se relacionan con la empresa. No sólo los
públicos que adquieren un producto.
El tema de públicos no es nuevo para usted, ya lo ha revisado en materias

como Marketing y Publicidad, pero como se dice en líneas anteriores, el trabajo
de Dircom es estratégico, pues no solo le interesa los posibles compradores o
consumidores, su interés está en identificar con quién la empresa debe construir
relaciones y vínculos para lograr el objetivo de la organización, el del negocio y el
de posición y reconocimiento.

Sandra Fuentes (2009, p. 11) propone la siguiente metodología para identificar

los públicos y los medios que la organización utiliza para construir el diálogo de la
organización con su entorno.
Inventario de los destinos de comunicación:
En esta primera etapa se identifican los públicos con los cuales

la organización tiene o debería tener interacción, y se segmentan
en destinos de comunicación interna, marketing y entorno, con el
fin de especializar las acciones de información y comunicación de
acuerdo con su perfil. Adicionalmente, cada segmento se divide
en los diferentes tipos de comunicación que se deberían llevar a
cabo con cada uno. Por ejemplo, el segmento de públicos destino
de entorno tiene una división de comunicación de opinión pública,
que cubre públicos como los medios de comunicación masiva y
los ciudadanos en general.
1. Caracterización de los destinos:
Una vez identificados los públicos se caracteriza cada uno

describiendo su perfil y el objetivo actual de comunicación e
información. Se identifica si existe una estrategia de comunicación
que lo cubra, y se hace un inventario de los medios de información
y espacios de comunicación que se emplean con cada
público. A partir de esto, se extractan las limitantes y fortalezas
comunicacionales para priorizar las futuras acciones específicas
con cada destino.
2. Segmentación estratégica de los destinos
Al contar con el inventario y caracterización de los públicos-

destino, el siguiente paso es segmentarlos estratégicamente de
acuerdo con el nivel de interés que se posea en cada uno de ellos,
para involucrarlos en las acciones estratégicas y en el nivel de
poder e influencia que poseen para que el plan de comunicación
sea exitoso.

La resultante de este proceso será una matriz de públicos-destino

que le permitirá visualizar al DIRCOM el nivel de cobertura que
tiene y debería tener la organización con sus interlocutores y
stakeholders. Esta herramienta se convierte en insumo estratégico
para toda la organización.
Figura 19. Secuencia y parámetros para construir un mapa de públicos(Fuentes, S.)

Fuente: Guía didáctica Gestión Empresarial (2009, p.12)
El mapa de medios se segmenta de igual manera que el mapa

de públicos-destino. En medios internos, de marketing y de
entorno, esto no descarta que alguno de ellos cubra uno, dos
o tres segmentos. Lo que se busca es evidenciar con cuáles

medios cuenta o debería contar la organización para gestionar

la información y comunicación, e identificar el medio para cada
público-destino evaluando la pertinencia y acceso de estos.
Adicionalmente, esta metodología permite caracterizar cada medio
en términos de su objetivo, su proceso de producción, transmisión
y recepción, identificar sus limitantes y fortalezas de diseño,
contenido y efectividad y, por último, priorizar las acciones que a
futuro se realizan con cada medio de información y comunicación.
Al igual que el mapa de públicos-destino, la resultante es una
matriz que le posibilitará contar con el insumo primario para
estructurar una plataforma mediática que articule, armonice y
potencialice los medios existentes en la organización (Fuentes,
2009).
Figura 20. Secuencia y parámetros para construir un mapa de medios (Fuentes, S.)
Fuente: Guía didáctica Gestión Empresarial (2009, p.13)

4.9. Comunicar por objetivos
El mapeo de públicos que acabamos de revisar es importantísimo en la gestión

de comunicación, pero este va directamente relacionado con el objetivo que
pretendemos lograr. Revisemos qué signfica Comunicar por objetivos.
En la nueva economía, la dirección y gestión de la comunicación es un tema

imprescindible, que se desarrolla con calidad cuando la comunicación cumple un
objetivo.
Comunicar por objetivos es otra de las propuestas de Joan Costa. Se trata de que
el responsable de comunicación pueda responder a siete preguntas cada vez que
va a ejecutar cualquier acción comunicativa y también, a manera de evaluación,
después de aplicar las estrategias de comunicación evaluando el cumpliendo de
los propósitos programados y comparándolos con los ejecutados en el pasado.
“La diversidad cultural afecta de lleno a las organizaciones. Por un lado la

empresa pretende tener una cultura única que le distinga de la competencia pero,
por otro lado, desea respetar esa diversidad cultural de sus empleados, ¿cómo se
consigue la unidad con el respeto a la diversidad?” (Arribas, 2006).
Un plan de comunicación y sus estrategias sino es pensado en función de los

intereses del público y de la relación que tiene con la empresa, es una pérdida
de tiempo, de recursos humanos y económicos. El objetivo es diseñar un modelo
estratégico integral de previsión y control, obviando la improvisación, ordenado en
función de los objetivos que tienen los departamentos de la empresa y apoyado
en los canales de comunicación que existen, para finalmente fortalecer la imagen
institucional y corporativa. La actuación del Director de Comunicación estará
siempre alineada con el modelo de gestión de la empresa.
La construcción de índices de comunicación permite establecer un plan de

comunicaciones con elementos y objetivos claramente medibles, es dejar de
concentrarnos en los medios para enfocarnos en los objetivos. Una organización
no desarrolla estrategias de comunicación porque sí, requiere solucionar

problemas específicos de comunicación y a ello apunta el enfoque estratégico de

las comunicaciones (Aguilera, 2012)
1. ¿Quién comunica?
2. ¿Qué comunica?
3. ¿A quién comunica?
4. ¿Con qué objetivos?
5. ¿Con qué inversión?
6. ¿Por qué medios?
7. ¿Con qué resultados?
Figura 21. Modelo de Comunicación por Objetivo de Joan Costa

Fuente: Costa, J. (2009). Modelo de comunicación por objetivos, p. 79.
“La Comunicación es Casi Más Importante que el Mismo Producto que se

Fabrica”: Joan Costa, experto consultor en comunicación corporativa. Amaia
Arribas. Puede descargarla en su versión pdf en Lectura Online

Autoevaluación 4

1. ( ) A partir de los años cincuenta y sesenta la cultura empresarial

empieza a jugar un papel importante en la organización.
2. ( ) La empresa es un mundo de acción y siempre estará expuesta

a cambios constantes ya que, tal como la sociedad, está
experimentando un acelerado proceso de cambio.
3. ( ) Morales considera que un buen directivo tiene visión para

imaginar un futuro mejor para él y para quienes trabajan a su lado.
4. El Dircom es hoy el estratega de la complejidad y el gestor de los valores

intangibles, porque:
a. Su figura está en la alta dirección.

b. Su dimensión es estratega y ejecutiva.
c. Su dimensión es operativa y de servicios.
5. ( ) “El paradigma del siglo XXI” es un modelo propuesto por Jordi
Xifra.
6. ( ) Toda empresa tiene su propia cultura y es el recurso humano el

que la genera, con la permanente interacción entre sus actores
internos y externos.

7. ( ) La identidad es conocida como el ADN de la empresa, es decir, es

el “ser” de la organización.
8. En las tres esferas de la comunicación están agrupadas las dimensiones:
a. Institucional, Organizacional y Mercadotécnico.

b. Tecnologías, habilidades, conceptos.
c. Valores, eficacia y éxito corporativo.
9. ( ) Deal y Kennedy destacan dos elementos dentro de la cultura

corporativa: velocidad de retroalimentación y grado de
aprendizaje.
10. ( ) Costa, al llamar a la organización “Sistema de comunicaciones” se

refiere a un conjunto diverso de modos, instrumentos, procesos y
acciones de comunicación, donde cada uno de ellos responde a
estrategias y objetivos concretos.

Texto-Guía: Comunicación Organizacional SEGUNDO BIMESTRE
SEGUNDO BIMESTRE
Hemos llegado al segundo bimestre. Los felicito por su trabajo. Sigamos con el
mismo entusiasmo pues se acerca cada día, la hora de graduarse.
En este segundo bimestre vamos a dedicarnos a revisar temas la comunicación

interna, conflictos organizacionales, buen gobierno corporativo, responsabilidad
social, reputación, gestión de marca y branding personal; es decir vamos a revisar
temas específicos de la gestión de comunicación. En el primer bimestre hicimos
un barrido de temas generales, que de alguna manera son el punto de partida
para entender el componente.
En este bimestre consta también un tema muy interesante, como lo es la

comunicación preventiva y de crisis; pretendo que junto podamos analizar
cada uno de los elementos que nos permiten prepararnos y enfrentarnos a una
situación de crisis.
Tal como trabajamos en el primer bimestre, tenga a mano el cuaderno de apuntes

que le sugiero en las orientaciones generales para el estudio. Recuerde que al
finalizar cada unidad tiene a su disposición autoevaluaciones con las respectivas
respuestas; ponga atención, porque algunas de las preguntas dispuestas allí,
serán parte de la evaluación presencial.
Continuemos entonces con el estudio de nuestra materia.
Desde el capítulo anterior se trae a flote el término Dircom, que significa Director
de Comunicación. El Dircom nace de la necesidad de integrar las comunicaciones
que en muchas empresas estaban dispersas, cada departamento o área de
la empresa hacía sus actividades comunicativas según sus necesidades esto
obviamente llevaba a la pérdida de esfuerzos, tiempo y dinero.

UNIDAD 5. COMUNICACIÓN INTERNA
La comunicación interna es el conjunto de acciones, de

información y de fomento del diálogo que la dirección de una
organización pone en marcha con sus empleados para lograr
que ellos tengan una mejor visión y compresión de qué es la
organización, qué pretende, hacia dónde va y lo que ganan
colaborando con la misma. Lo básico que tiene la comunicación
interna es el compromiso con los empleados. Colaboradores a
quiénes no se les informa y se los compromete con lo que espera
la organización alcanzar, difícilmente van a comprometerse con la
organización.
Revisemos la teoría que nos lleva a comprender la gestión y

acciones de comunicación interna.
Para iniciar esta unidad es necesario que reconozcamos lo siguiente. De entre

todo el trabajo que tiene un comunicador (acciones comunicativas externas:
publicidad, RRPP, relacionamiento, etc.), dedique parte de su gestión a fortalecer
el compromiso institucional con sus colaboradores.
La comunicación interna es “un recurso gerenciable en orden a alcanzar los

objetivos corporativos y culturales, organizacionales, funcionales, estratégicos
y comportamentales de la empresa” (García, 1998, p. 1). Contribuye a crear
mejores lazos dentro de una organización, a fortalecer las relaciones jefe-
empleado, mientras brinda a los públicos internos información primordial sobre la
empresa –historia, origen, fundadores, problemas, soluciones, cambios, etc.
Su principal fuerte, es que logra que los miembros de la organización se vuelvan

y se sientan parte de ella, mostrando un mayor rendimiento y aportando con su
granito para el cumplimiento de los objetivos organizacionales.

Figura 22. Comunicación interna

Fuente: http://www.infosol.com.mx
La comunicación interna es aún una de las tareas pendientes de las empresas.

Las grandes empresas la manejan de forma más técnica y se ayudan de
profesionales en la materia para lograr alcanzar sus objetivos, pero las pequeñas
empresas también se han iniciado en el campo de la comunicación interna, tal
vez por influencia de las empresas con más experiencia, por curiosidad, por
recomendación, no lo sabemos, pero lo que está claro es que se ha vuelto un
punto importante en cada tipo de empresa, no solo por mejorar en su actividad,
sino por los beneficios que brinda a la empresa como un conjunto de individuos
que trabajan por objetivos comunes.
Los gerentes la reconocen como uno de los factores importantes para el

crecimiento de la organización y una necesidad ineludible al servicio de la gestión
moderna; sin embargo, su puesta en práctica implica un gran esfuerzo, que
muchas veces no es valorada tal como la comunicación externa. La gestión de
la comunicación interna genera varios beneficios para la empresa, entre ellos
una mejor comunicación dentro de los diferentes niveles y también entre ellos,
los empleados llegan a sentirse más incluidos al tener mayores oportunidades
de participación y saberse escuchados, crece el conocimiento de la cultura
organizacional, disminuyen los rumores y se da un cambio positivo en la imagen
que el público interno tiene de la compañía.
Un excelente ejemplo del buen manejo de la Comunicación interna es la cadena

de supermercados en Estados Unidos y otros países de América y el resto del
mundo. Los gerentes de cada tienda son lideres que brindan confianza a todos los
empleados, recorren los establecimientos teniendo contacto con los empleados,
respondiendo inquietudes y escribiendo las sugerencias que ellos les dan en

un computador portátil que llevan consigo. Cuando los gerentes no están en

los pasillos, están en sus oficinas comunicándose con la matriz, resolviendo
situaciones, brindando sugerencias, generando ideas, etc. Estas acciones motivan
a cada miembro de Walmart porque los hace sentir partícipes de lo que sucede
en las tiendas y con voz y voto para realizar cualquier cambio que sea necesario
(Chiavenato, I., 2009, p.331).
Debemos tener claro que la C.I. es un arma poderosa que bien manejada
llevará a la empresa al éxito, y que mal utilizada puede desencadenar en una o
más crisis como fallas en la información, mala integración entre los empleados,
desmotivación en el público interno, el incumplimiento de los objetivos
organizacionales, etc.
5.1. Objetivos y funciones de la CI
Como se dice en líneas anteriores el objetivo de la comunicación interna es

lograr que los colaboradores de la organización se unan en un solo esfuerzo
para lograr los objetivos institucionales y también los personales esto en virtud
del crecimiento de la organización. La comunicación interna en la empresa es
un de los elementos centrales que permite articular las relaciones y los flujos de
comunicación entre los diferentes departamentos de la organización empresarial.
¿Por qué hacer comunicación interna?
Una de las principales razones es sin lugar a dudas la efectividad de la empresa,

pues cuanta más información tengan los colaboradores sobre lo que ocurre en la
organización evidentemente mejorará el trabajo en equipo e individual.
Además, es de suma importancia que la gente al interior de la organización esté

enterada de lo que sucede, eso permite afianzar el sentido de pertenencia. Lo
peor que puede ocurrir es que por la falta de comunicación los empleados sientan
que no son importantes, estén alejados de la organización como tal; es decir,
lleguen, cumplan su tarea y se vayan.

La resolución de problemas se vuelve más sencilla. Si la alta gerencia en

conjunto con el Dircom ha logrado establecer canales de comunicación efectivos
y la comunicación inter y departamental es adecuada, pues entonces cualquier
problema o crisis se resolverá de mejor manera. Todos sabemos que el diálogo es
el mejor camino.
El Instituto Drucker de Peter Drucker realiza anualmente un ranking de empresas

en Estados Unidos, este estudio analiza cinco dimensiones del desempeño
corporativo: satisfacción del cliente, compromiso y desarrollo de los empleados,
innovación, responsabilidad social y fortaleza financiera. La “Revista Nueva”
indica, como resultado de este estudio, que Peter Drucker “afirma que el 60% de
los problemas empresariales son consecuencia de una mala comunicación”.
Alejandro Formanchuk, presidente de la Asociación Argentina de Comunicación

Interna, en su página web Lectura Online, indica:
No sé cómo llegó a calcular ese 60%, pero rescato la mirada que tiene esta frase y
es la que concibe que una estructura nace a partir de una comunicación. Cualquier
tipo de organización –ya sea una empresa multinacional o la preparación de un
Mundial– se inicia a partir de una conversación. Todo tiene una raíz comunicacional.
O sea que, desde este punto de vista, es interesante lo que postula Drucker:
cuando hay un problema de comunicación la organización se ve afectada
(Formanchuk, 2015, párr.3).
Otros de los valores de la correcta gestión de la comunicación interna es que

nos permite responder de manera más rápida ante los cambios. El personal está
informado, conoce los procesos, los canales de comunicación son efectivos,
entonces cualquier cambio y mensaje que se utilice para informarlo, correrá
fácilmente por el canal de comunicación que se seleccione.
Finalmente, si hablamos de comunicación interna, implícitamente está el valor

de la confianza. La Asociación Internacional Dircom en el año 2017 publicó el
“Anuario de la Comunicación 2017”, en donde se exponen las siete tendencias
que están marcando la evolución de la comunicación corporativa, que son: la

estrategia, la confianza, la comunicación móvil, la empresa social, los públicos

internos, el big data y los contenidos. Como se observa, uno de ellas es la
confianza, y está directamente relacionado con el compromiso de los empleados
para promover la reputación de la empresa.
En este informe, José María Gasalla, se refiere también a la desconfianza en el

trabajo. Su análisis se centra en que la desconfianza trae una falta de eficiencia,
un hipercontrol, actuaciones conservadoras, miedos, individualismo, dificultad
para experimentar y arriesgar, burocratización, en otras palabras, la organización
no fluye. (Gasalla, 2017). Todo gestor de comunicación entiende que estas
características traen constantes problemas a cualquier organización, entonces,
¿por qué no destinar parte de nuestro tiempo a planificar y ejecutar comunicación
interna?
Mónica Abendaño, docente investigador de la UTPL, en el artículo ¿Para qué una

política de comunicación interna?, indica que “para asegurar una eficiente gestión
de comunicación interna en las organizaciones, es importante definir una política,
que regule, norme y marque un camino, de lo contrario, esta carencia puede
incidir en el clima organizacional, generando insatisfacción en los colaboradores,
quienes se sienten excluidos de cualquier situación”. (Abendaño, 2016, párr.2)
A pesar de todo el trabajo que representa poner en marcha acciones de

comunicación interna, debemos tener la seguridad de que será altamente
satisfactorio observar, medir y difundir los resultados que se logren.
5.2. Flujos de comunicación
Revismos ahora los flujos de comunicación que se dan en un

organización, pues siempre va a fluir por distintas vías información
(formal o informal), desde un nivel jerárquico menor a uno más
alto, así como también hacia los niveles jerárquicos de los lados.
Las empresas están formadas por personas y, como es obvio, tienen que
comunicarse ya sea de forma verbal, escrito o gestual y la utilizan como medios

para organizar el trabajo y poder relacionarse entre quienes laboran en la

empresa. “Es fundamental que esta comunicación sea ordenada y que fluya no
solo en forma descendente, es decir desde la empresa hacia los empleados,
sino también en forma ascendente, de la base a los cargos directivos”. (Villafañe,
2006)
Por la importancia que tienen las comunicaciones en los sistemas

organizacionales es que los problemas de comunicación son tan fuertemente
resentidos. La queja común en todo sistema social desde la mínima asociación
entre dos personas hasta agrupaciones grandes como una sociedad, es que falta
una comunicación adecuada.
La comunicación efectiva dentro de la organización permitirá:
▪▪ El liderazgo ejecutivo.
▪▪ La adecuada toma de decisiones; y,
▪▪ La generación de un clima laboral de confianza y seguridad.
La comunicación constituye el primer campo que debemos considerar cuando

estudiamos las interacciones humanas y los métodos para cambiar o influir en
el comportamiento humano en las organizaciones. La comunicación por ser
un campo donde cada persona puede registrar grandes avances para mejorar
su propia eficacia y sus relaciones interpersonales o con el mundo exterior.
También es el punto donde existen más malos entendidos y conflictos entre dos
o más personas, entre los miembros de un grupo, entre los grupos y dentro de la
organización como sistema.
Las organizaciones establecen sus propios modelos comunicativos y están

desarrollados en función de la actividad de las organizaciones. Si se trata
de una empresa manufacturera es muy posible que encontremos un flujo de
comunicación descendente y si es una Pyme, posiblemente sea ascendente
– horizontal; es decir, que exista trabajo en equipo, pero esto podría darse
justamente porque son pocas personas las que trabajan en este tipo de empresa.

El flujo de comunicación en las organizaciones tiene un proceso sistémico es

decir cíclico, continuo y articulado. Los responsables de la comunicación interna
son quienes deben identificar cuál es la dinámica de comunicación, quiénes
intervienen, de dónde viene el mensaje y la forma en la que fluye hacia los
públicos. Este flujo de comunicación se produce a través de redes, que pueden
ser formales, informales o de pertenencia.
Una red de comunicación formal en comunicación interna sigue el camino trazado

por la relación de los roles definidos en el organigrama. Es decir, todo anuncio
que la alta gerencia hace a su público interno lo hace a través de documentos
oficiales, intranet, boletín electrónico, etc.; es decir utiliza los canales normados
por la organización y queda una constancia.
Una red de comunicación informal surge al interior de la organización, sin

planificación y al margen de los conductos oficiales, es aquí donde en muchas
ocasiones nace el rumor. La gestión de comunicación debe en lo posible evitar la
comunicación informal, la que se produce porque la gente no encuentra fuentes
de información formales.
Una comunicación es de pertenencia cuando a través de comunicación formal se

reconoce el trabajo bien hecho de los colaboradores y se busca reconfirmar la
satisfacción por formar parte de la organización por el apoyo recibido.
En el marco de la comunicación formal y de pertenencia entra en juego la

comunicación según el rango jerárquico, dependiendo de quién tome la iniciativa
de comunicar, el soporte, y el tipo de mensaje.

Tabla 7. Flujos de comunicación
Según el rango jerárquico Según el soporte del

Según el tipo de mensaje
de sus participantes discurso
Horizontal Verbal Informativo
Vertical: No verbal Normativo
Ascendente Audiovisual
Descendente Escrita
Mixta Multimedia
Fuente: Elaboración propia
5.3. Según el rango jerárquico de sus participantes
5.3.1. Comunicación horizontal
La comunicación horizontal es aquella que se da entre los miembros de una

misma línea jerárquica. Es el intercambio lateral o diagonal de mensajes entre
pares o colegas que trabajan en el mismo nivel jerárquico. Chiavenato (2009, pág.
428-429) indica que estos mensajes sirven para informar, solicitar actividades de
apoyo o coordinación y que puede presentarse en tres modalidades:

Tabla 8. Modalidades de comunicación horizontal
COMUNICACIÓN HORIZONTAL
Solución de problemas MENSAJES Intercambiados entre los miembros de un

en el interior de un mismo departamento respecto al cumplimiento
departamento. de las tareas.
Coordinación entre Entre distintos departamentos con el fin de
departamentos. facilitar el cumplimiento de proyectos o tareas
comunes.
Informes de desempeño. Que van desde los especialistas del staff a los
administradores de línea para ayudarles con
sus actividades.
La comunicación horizontal se encuentra relacionada con la comunicación

informal, pues al tratarse de una comunicación que se ejecuta al mismo nivel
existen una fluidez de ideas, conocimientos entre las áreas de la organización.
Muchas comunicaciones son llevadas a cabo en forma paralela a los canales
formales, otras, podrían ser irrelevantes para la organización; sin embargo, son
favorables ya que contribuyen a agilizar los canales formales.
Otras ventajas de la comunicación horizontal es la coordinación de actividades

que fluye a través de sistemas de comunicación inter departamental. Lo mejor que
puede suceder es encontrar en una empresa a una persona que sabe dirigirnos
correctamente con otro compañero de trabajo que puede ayudarnos en una
gestión. Contrariamente sucede cuando ni los mismos colaboradores conocen
quién está a cargo de un proceso; es decir, de alguna manera logramos mitigar la
burocracia.
A pesar de las grandes potencialidades que tiene la comunicación horizontal se

asocian a ella también algunas desventajas. Podría haber una sobrecarga de
información. Los colaboradores de la organización están tan empapados de lo
que ocurre en la empresa y de los procesos que se realizan, que podrían conducir
a una sobrecarga de información, pero para esto recuerden ustedes que están

los manuales de procesos. Una de las desventajas más importantes es la sobre-

especialización y unida a ella las actitudes posicionales de algunos colaboradores.
En cuanto a la primera están los procedimientos técnicos (vocabulario, protocolos,

etc.) que a veces podría dificultar la comunicación; y en la segunda, está la actitud
cerrada de alguno de los colaboradores apático a otros compañeros y a las
formas de comunicación de la organización, allí podría provocarse un fallo de la
comunicación horizontal.
La tecnología como las conexiones múltiples de red han acelerado la circulación

y distribución de la información, reforzando la horizontalidad e informalidad de
la comunicación, además de generar canales de expresión y comunicación
informales, por lo tanto, las tecnologías se unen al fortalecimiento de la
comunicación horizontal. Hoy en día las empresas cuentan con plataformas
cerradas con acceso a chat, video colaboración, etc., es muy fácil acordar temas
o procesos con un solo mensaje.
5.3.2. La comunicación vertical
Hablamos de comunicación vertical cuando se da entre las diferentes posiciones

de las jerarquías en la organización, de trabajadores a nivel superior y viceversa.
Los canales de comunicación formal fluyen dentro de la cadena de mando o
responsabilidad de la tarea definidos por la organización. En esta comunicación
existen dos posibilidades de flujo: ascendente, del nivel bajo de la organización al
más alto, y descendente, en dirección contraria, es decir, del nivel alto al inferior.
El diseño de la organización procura diseñar los canales para que se produzca la

comunicación y facilite la toma de decisiones que permitan su eficaz ejecución.
No siempre los superiores y subordinados. A continuación, se presenta una figura
que muestra claramente el proceso de comunicación en las organizaciones (Yukl,
1981, pág. 70)

INTERPRETE Comunicación Descendente

Implementación de objetivos
Instrucciones de trabajo
Prácticas y procedimientos
Orientación
Retroalimentación del desempeño
Adoctrinamiento
COORDINA COMUNICACIÓN HORIZONTAL

( Solución de problemas dentro del departamento
Coordina entre departamentos
Asesoría del staff para el departamento en línea
Comunicación INFLUENCIA
Ascendente
Problemas y excepciones
Sugerencias para mejorar
Informes de desempeño
Quejas y reclamaciones
Información financiera
Figura 23. Proceso de comunicación en las organizaciones

Fuente: Yukl (1981)
5.3.3. Comunicación Vertical Descendente
El administrador puede comunicar hacia abajo de la jerarquía mediante

conversaciones, juntas, mensajes en publicaciones de la organización, correo
electrónico, telefonemas, memorandos, videos, seminarios, cartas y manuales de
políticas y procedimientos. Generalmente incluyen asunto como:

Tabla 9. Comunicación vertical descendente
COMUNICACIÓN DESCENDENTE MENSAJES QUE

Implementación de objetivos y Proporciona dirección hacia los niveles más
estrategias bajo
Instrucciones de trabajo y su lógica Directrices de cómo hacer el trabajo y cómo
relacionarlo con otras actividades de la
organización
Prácticas y procedimientos Definen las políticas, reglas y reglamentos
Retroalimentación del desempeño Indican la evaluación de cómo están
desempeñando sus tareas las personas
Adoctrinamiento Destinados a motivar a las personas para
que adopten valores culturales, asuman la
misión y la visión del negocio y participen en
ceremonias especiales
Fuente: Chiavenato, 2004
En el organigrama del sistema organizacional se puede ver las conexiones

desde los puestos directivos hasta los inferiores. Las comunicaciones se originan
en la cúspide (lenguaje general) pero mientras desciende son cada vez más
específicas.
Puede ocurrir que los mandos medios tienen conceptos diferentes de lo que es
informar y de cuánto debe estar informado el pesonal a su cargo. El pesonal de
una gerencia puede estar menos informado que el de otra, por tanto es necesario
obtener información en otros lugares donde no se recibirá información oficial.
A B C
Figura 24. Organigrama del sistema organizacional

Fuente: Puertas, R. (2011)

El subgerente A puede informar menos que el subgerente B y que

éste de mayor importancia a de mayor importancia a aspectos de
información distintos a los considerados por C. La comunicación
entre empleados de las subgerencias va a provocar gran
inseguridad sobre la verdadera información.
La comunicación entre empleados de las subgerencias va a provocar gran

inseguridad sobre la verdadera información. Existen jefaturas que consideran
la información como recurso de poder y entrega información lo estrictamente
necesaria. Cuando los mandos intermedios no concuerdan con los directivos y
eluden transmitir información para evitar cualquier identificación con ella. Es por
ello que los subordinados buscan información de fuentes alternas.
El subgerente B puede estimar peligroso conocer cierta

información mientras que otro prefiere total transparencia.
5.3.4. Comunicación vertical ascendente
Mensajes que fluyen de los niveles más bajos a los niveles más altos de la
jerarquía en la organización. Existen cinco tipos de información ascendente
(Chiavenato, 2009, p. 428-429):

Tabla 10. Comunicación vertical ascendente
COMUNICACIÓN ASCENDENTE
Problemas y excepciones MENSAJES Describen problemas de desvíos o
QUE anormalidades respecto al desempeño
rutinario y normal con el fin de llamar la
atención de la cúpula hacia las dificultades
Sugerencias para mejorar Transmiten ideas para mejorar los
procedimientos relacionados con la tarea, con
el fin de aumentar la calidad o la eficiencia
Informes de desempeño Incluyen informes periódicos que notifican a
la administración cuál ha sido el desempeño
de personas o unidades de la organización
Quejas y reclamaciones Manifiestan inconformidad sobre la forma de
operar, interpretar políticas, manejar asuntos
administrativos de la organización
Información contable o Mensajes relativos a los costos, la
financiera cobranza, el volúmen de ventas, las
utilidades proyectadas, el rendimiento de las
inversiones y otro asuntos admiistrativos
El diseño organizacional define canales de información específica que se va

haciendo más general y resumida mientras asciende en la jerarquía hasta llegar a
la cúspide de forma concentrada pero inequívoca para facilitar la adecuada toma
de decisiones.
Los subordinados también consideran que la información es un recurso de poder

y ocultan parte a los superiores además puede influir el temor de que cierta
información pueda producir decisiones que signifiquen mayor trabajo, cambio en
los métodos conocidos de trabajo, castigos, racionalizaciones, cambios en los
equipos de trabajo…

5.4. Comunicación y entorno
La comunicación es un elemento de la sociedad y las organizaciones están

hechas de comunicación y viven en un entorno de comunicaciones (interno y
externo). Es de enorme importancia e inversión significativa elaborar una política
comunicacional coherente para sobrevivir.
La relación de la organización con su entorno queda definida por el concepto de

acoplamiento estructural y por tratarse de un sistema social la comunicación juega
un papel importante.
El sentido de pertenencia de las comunicaciones al entorno es una estrategia de

selección entre alternativas, modela el decidir organizacional con características
propias de la organización y así sea posible distinguir comunicaciones
pertenecientes al sistema organizacional.
La comunicación de la organización configura una imagen corporativa. La

organización establece su identidad desde su diferencia con el entorno. La
organización se encuentra en un entorno en que presenta una cierta imagen
quiéralo o no. Pablo Eyzaguirre (1997, p. 130) apoyándose en los axiomas de
Watzlawick:
Una organización manifiesta diversos comportamientos, ya sea relacionándose

con sus públicos interno, colocando productos en el mercado o comunicándose
con sus públicos externos. Todos estos comportamientos son portadores de un
mensaje, ya se en forma explícita o implícita, todos ellos comunican.
La falta de coherencia entre la comunicación interna y la externa pueden

generar desconfianza hacia la organización desde los miembros, clientes
hasta proveedores (materias primas, capitales). Los stakeholders observan el
comportamiento de la organización, se interesan en la identidad corporativa o
se consideran afectados por el quehacer de la misma. Existen varios sectores
interesados y que pueden ser afectados positiva o negativamente por las políticas
comunicacionales de una organización.

La identidad corporativa (esprit de corps) coherente es importante para la

identificación de los miembros con la organización, especialmente cuando se
requiere el compromiso de los participantes. La motivación laboral se puede
apoyar en una identidad corporativa clara, definida, coherente y reconocida.
Debemos tener claro que la comunicación corporativa se dirige especialmente

a los clientes, no basta la publicidad de los productos ofrecidos se considera
también la identidad organizacional y la consistencia de los mensajes.
Informaciones referidas a los problemas laborales de una empresa

ha afectado negativamente la venta de sus productos.
La comunidad donde labora una organización no sólo analiza los productos, los
procesos de comercialización. La preocupación por el medio ambiente hace que
la comunidad pida cuentas sobre si contamina o no.
La política comunicacional debe permitir darse a conocer a la comunidad y

generar confianza, para contar con credibilidad en momentos de crisis.
Luhmann: confianza es una apuesta hacia el futuro que se basa en el pasado.

Si la comunicación no ha construido la base de la confianza no se puede pedir al
público creer y confiar en momentos de crisis
Los accionistas demandan información especializada coherente a las otras

informaciones emitidas desde la organización.
El gobierno, la competencia, las asociaciones de consumidores, los medios de

masas… constituye parte del entorno que requerirán información y detectarán
cualquier anomalía o contradicción.
5.5. Herramientas de comunicación
Hay distintas herramientas que podemos utilizar en la comunicación interna.

Muchas de ellas son de dominio de quienes están a cargo de la comunicación. En

cuanto a las herramientas digitales, sigue siendo el correo electrónico una de las
más utilizadas. Pero veámos las que comentan a continuación.
Dentro de las herramientas tradicionales, es común el uso de boletines internos,

mensajes de la alta dirección, reuniones, seminarios, buzón de sugerencias,
llamadas telefónicas, memos, tableros de anuncios, memos o reuniones para
comunicarse con los demás. Con los avances tecnológicos y la necesidad de
ajustarse a las necesidades de comunicación se han implementado herramientas
digitales que complementan a las tradicionales, entre ellas están:
El boletín interno, también llamado revista interna, es una publicación periódica

donde se muestra noticias e información sobre la misma y dirigida al público
interno. La organización crea esta revista y escoge el formato y extensión de la
publicación, que será igual en cada edición. El boletín se envía cada cierto tiempo,
o cuando la empresa lo crea conveniente, además puede ser impreso o digital
(manera de panfleto, a través del correo electrónico, etc.).
El tablón de anuncios es un letrero ubicado en un lugar estratégico de la

empresa, el cual muestra información importante y que se necesita sea difundida
entre los empleados. Esta información pueden ser horarios, fechas importantes,
actividades de la empresa, congresos, servicios médicos, capacitaciones,
concursos, capacitaciones, etc.
La comunicación telefónica, la más común dentro de las organizaciones debido

a su facilidad de uso y por la libertad que brinda de hablar durante el tiempo que
sea necesario. Resulta más sencillo para los empleados tomar el teléfono, marcar
el número de la persona con quien desean comunicarse y transmitir el mensaje
(necesidades, problemas, etc.), que demorarse en encender el computador para
escribir y enviar un mensaje o correo.
Los mensajes de la alta dirección. Estos pueden darse a través de soportes

escritos, audiovisuales o multimedia. Estos mensajes deben tener un tono
solemne y contenido importante ,como balances anuales, o hablar sobre
situaciones relevantes, como crisis, reestructuraciones, regulaciones, etc.

Reuniones y seminarios, donde se requiere la participación de cierto número de

personas. Son actividades que sirven para brindar contenido técnico (maquinaria,
procesos, etc.), o político (cuadros de calidad, normas comunicación, evaluación
de resultados y reputación, etc.),
El buzón de sugerencias es una técnica que promueve la participación

por parte de los empleados de la empresa. Los miembros de la organización
pueden generar de ideas que permitan mejorar alguna situación, como métodos
de trabajo, limpieza o mantenimiento de equipos, manejos en la producción,
ambiente laboral, entre otras.
Además de estas herramientas, los teléfonos inteligentes juegan un papel muy

importante en la comunicación, no solo con el público interno sino también con el
público externo. Existen aplicaciones que permiten una comunicación mucho más
rápida ya que están a la mano, o en el celular, y no se necesita más que contar
con conexión a internet. Entre las aplicaciones de comunicación más conocidas
están Facebook, Messenger, WhatsApp, Telegram, Google +, Skype y Hangouts.
5.5.1. Cómo mejorar la comunicación interna
Por la importancia que tienen las comunicaciones en los sistemas

organizacionales es que los problemas de comunicación son tan fuertemente
resentidos. La queja común en todo sistema social desde la mínima asociación
entre dos personas hasta agrupaciones grandes como una sociedad, es que falta
una comunicación adecuada.
La comunicación efectiva dentro de la organización permitirá:
▪▪ El liderazgo ejecutivo.
▪▪ La adecuada toma de decisiones; y,
▪▪ La generación de un clima laboral de confianza y seguridad.
La comunicación constituye el primer campo a considerar cuando estudiamos las

interacciones humanas y los métodos para cambiar o influir en el comportamiento

humano en las organizaciones. La comunicación por ser un campo donde cada

persona puede registrar grandes avances para mejorar su propia eficacia y sus
relaciones interpersonales o con el mundo exterior. También es el punto donde
existen más malos entendidos y conflictos entre dos o más personas, entre
los miembros de un grupo, entre los grupos y dentro de la organización como
sistema.
Chiavenato (2009, p.323) expresa que para mejorar la comunicación interna es

necesario prestar atención a dos aspectos: el mensaje y lo que otras personas
intentan decir, es decir se debe mejorar la codificación y la decodificación de los
mensajes. El autor recomienda ocho técnicas para mejorar la eficacia de ambos
puntos:
1. Acompañamiento: Verificar que el significado del mensaje ha sido captado

de forma debida, sin lugar a malas interpretaciones, algo de lo que el emisor
(quien envía el mensaje) debe asegurarse.
2. Realimentación: Se refiere a la apertura de un canal de comunicación que

permita que el mensaje que llega al destinatario pueda ser respondido y
para que el emisor constate que el mensaje llegó y se produjo la respuesta
deseada. En la actualidad esto resulta sencillo gracias a las herramientas
digitales como Messenger y WhatsApp.
3. Empatía: Se pretende que en el emisor se ponga en el lugar del destinatario

para tener una idea de cómo va a recibir y entender el mensaje, lo que
ayuda a evitar malos entendidos.
4. Repetición: La redundancia o repetición del mensaje permite que

comprender el mensaje ya que si el destinatario no lo logró entender a la
primera, otros se lo volverán a transmitir. Se busca que el mensaje llegue
repetidamente de manera que quien lo reciba lo pueda decodificar.

5. Lenguaje sencillo: El emisor debe enviar mensajes sin usar un vocabulario

demasiado técnico, a no ser que se necesite. Lo más adecuado es utilizar
palabras y símbolos fáciles de comprender.
6. Escuchar atentamente: Los jefes deben saber escuchar a los empleados,

porque es una manera de impulsarlos a expresarse y comentar qué desean,
sus recomendaciones, quejas o deseos. Además, es importante comprender
lo que ellos dicen, ¿cómo? Dejando que hablen, demostrar que está
dispuesto a escuchar, siendo empáticos, pacientes, amables, preguntando,
siendo directos en lo que se desea discutir y evitando crear juicios de valor.
7. Propiciar la confianza mutua: Es recomendable crear un ambiente de

confianza recíproca entre ambas partes, pero enmarcada en el respeto y la
comprensión.
8. Crear oportunidades: Programar retiros o reuniones son oportunidades

perfectas para entablar una comunicación tranquila en un ambiente donde
ambas partes se sientan cómodas.

Palabra. 56. Recuperado de Lectura Online
Capriotti, P. (1998). La comunicación interna. (Blog bidireccional) Recuperado de

Lectura Online

Autoevaluación 5

1. La comunicación interna es:
a. El conjunto de acciones, de información y de fomento del diálogo

dirigido al público interno.
b. Una herramienta del marketing.
c. Ofertar los productos o servicios de la empresa a los empleados.
2. ( ) Cuando a los empleados no se les informa ni se los compromete,

a ellos difícilmente les importará aportar para cumplir los objetivos
organizacionales.
3. ( ) El gestor de comunicación poco influye en el fortalecimiento del

compromiso institucional de sus colaboradores.
4. Según García, la comunicación interna es un recurso gerenciable en orden:
a. A establecer relaciones con los medios de comunicación para llegar a

más públicos.
b. A alcanzar los objetivos corporativos y culturales, organizacionales,
funcionales, estratégicos y comportamentales de la empresa.
c. Aumentar las ventas de la empresa.

5. ( ) Gracias a una buena gestión de la comunicación interna es

posible lograr un mayor rendimiento en los empleados.
6. ( ) Pequeñas y grandes empresas manejan la C.I. de forma técnica y

se ayudan de profesionales en la materia para lograr alcanzar sus
objetivos.
7. ¿Qué pasa si no hay una gestión de la comunicación interna?
a. No crece el conocimiento de la cultura organizacional.

b. Disminuyen los rumores.
c. Se da un cambio positivo en la imagen que el público interno tiene de la
compañía.
8. ( ) La C.I. es un arma poderosa que mal utilizada puede

desencadenar en fallas en la información, mala integración,
desmotivación en el público interno, o incumplimiento de los
objetivos organizacionales.
9. ( ) La comunicación interna casi no influye en las relaciones y los

flujos de comunicación entre los diferentes departamentos de la
organización empresaria.
10. El sentido de pertenencia de los empleados incrementa si:
a. Se brinda horarios más flexibles.

b. Ellos están enterados de lo que sucede.
c. Hay menos carga de trabajo.

UNIDAD 6. ESPECIFICIDADES DE LA COMUNICACIÓN INTERNA
El estado de ánimo de los colaboradores de la empresa se

refleja en las actividades realizadas e influye en su satisfacción y
emotividad. Un buen clima ayuda a lograr metas, evitar conflictos
y eliminar el bajo rendimiento.
¿Qué necesitamos para lograr un buen clima laboral?
En el capítulo anterior analizamos los temas pertinentes a la

gestión de la Comunicación Interna, pero todas esas actividades
que podamos poner en marcha no tendrán el resultado esperado
si no hemos antes analizado los temas referentes al ambiente de
trabajo, la satisfacción laboral, los incentivos, motivaciones y el
rumor.
Empecemos!!
6.1. Clima laboral
Se denomina clima laboral, o clima organizacional, al ambiente humano y físico

donde se lleva a cabo el trabajo. Este ambiente influye en el desenvolvimiento
de los empleados, repercutiendo directamente en su productividad y en su
rendimiento. Sandoval (2004, p.83) explica que
Los sentimientos psicológicos del clima reflejan el funcionamiento interno de la

organización, por ello este ambiente interno puede ser de confianza, progreso,
temor o inseguridad. Por tal razón, la forma de comportarse de un individuo en
el trabajo no depende solamente de sus características personales sino también
de la forma en que éste percibe su clima de trabajo y los componentes de su
organización.
Una empresa que se preocupa por propiciar un clima laboral bueno para sus
empleados podrá constatar beneficios como disminución de estrés laboral,
baja rotación de personas, ideas constructivas y productividad más alta,

mayor satisfacción personal y profesional, potenciar la innovación, mejorar

la puntualidad,una buena adaptación de las personas a sus puestos de
trabajo, incentivar el diálogo e incrementar la comunicación, generar un mayor
compromiso con el trabajo y la empresa, y aumentar la unidad y la confianza entre
el público interno. Son muchos beneficios, ¿verdad?
Pero construir un clima laboral positivo es tarea de todos los que hacen a la
compañía y para lograrlo se debe tener en cuenta:
Condiciones físicas: como iluminación, buena ventilación, distribución del

espacio
Condiciones interpersonales: liderazgo, confianza y respeto.
Más importante, para que se genere un buen clima laboral no se requiere de una
gran inversión, lo primordial es que exista interés y voluntad genuinos por parte de
todos los involucrados.
Para que un colaborador alcance todo su potencial productivo, debe contar con
las condiciones adecuadas para desempeñarse. No basta con tener un gran
entrenamiento y las herramientas de trabajo disponibles, es clave que se sienta
motivado, satisfecho y feliz con su trabajo, con su entorno, con sus compañeros
y con sus jefes; y para que esto se cumpla deben tomarse en cuenta algunos
factores, entre ellos:
1. Participación: Propiciar el involucramiento y la participación activa de las

personas en los proyectos de la compañía. Hay sentido de pertenencia y
orgullo por lo que se hace.
2. Comunicación: Saben que pueden expresar sus opiniones y comentarios

con libertad y que la información que reciben es igualmente transparente.
Esto genera un gran compromiso y satisfacción, pues todos tienen claro
la misión, valores y metas que persigue la compañía, entienden cuál es
su aporte para alcanzar esos objetivos y saben cómo alcanzar los suyos
propios.
3. Reconocimiento: Reconocer el esfuerzo de las personas para alcanzar

sus objetivos permite ofrecer recompensas, no siempre monetarias, a las
personas que hacen bien su trabajo. El objetivo es que el grupo sienta que
su esfuerzo es valorado.
4. Respeto: El respeto es la base de la convivencia en cualquier ámbito. Un

clima laboral basado en el respeto por el otro, sus opiniones y actuaciones
permite resolver las diferencias que se presenten entre el equipo.
5. Competitividad: Un clima laboral en el que se reconocen los logros hace

que las personas estén motivadas para cumplir con mayor efectividad
sus metas. Cuando esto sucede, la competitividad de la organización se
incrementa y los colaboradores entienden que deben adaptarse a los retos
y cambios que se presenten para alcanzar sus objetivos, individuales y
globales.
6.2. Satisfacción laboral
La satisfacción laboral es un estado positivo, de gusto, comodidad y placer;

una respuesta afectiva que resulta de la valoración positiva que los empleados
dan a su experiencia laboral y a su trabajo en sí. Es decir, es el conjunto de
actitudes que los empleados muestran hacia su trabajo (en general o hacia
facetas específicas de él) y lo que tenga relación directa con el mismo. El nivel
de satisfacción laboral del empleado refleja cuán óptimo es el clima laboral de la
organización.
Davis y Newtsrom (1999, p.276) explican que la satisfacción laboral refleja los
sentimientos de un solo miembro de la organización, pero que las evaluaciones
de satisfacción pueden ser promediadas entre todos los empleados. Es decir, que
la satisfacción laboral puede interpretarse como una actitud general o de un solo
individuo. Sin embargo, cuando se la considera una actitud general, debe tomarse
en cuenta que cuando se la toma como actitud general se ignoran algunas
excepciones individuales.

Existen muchas variables que tomarse en cuenta al estudiar la satisfacción laboral

de los empleados. Tal vez la satisfacción general sea alta, pero puede que algún
empleado en un nuevo cargo esté contento y a la vez sentirse inconforme con su
sueldo o con su calendario de vacaciones. Los estudios de satisfacción de forma
general son importantes, pero se debe poner atención también a cada individuo
en caso de existir situaciones de baja satisfacción. Algunos aspectos importantes
de la satisfacción laboral son la remuneración, los compañeros de trabajo, los
horarios de trabajo, la naturaleza de las tareas ejecutadas, los días de descanso,
las condiciones de trabajo inmediatas, etc.
Davis y Newstrom (1999, p.277) indican que la satisfacción laboral es solo una
parte de la satisfacción de la vida y que el entorno externo del empleado influye
en cómo se siente dentro del trabajo, y como el trabajo es una parte fundamental
de la vida de muchos empleados, influye en la satisfacción vital universal. Como
resultado hay un “efecto en cascada en ambas direcciones entre la satisfacción
laboral y vital. En consecuencia los administradores deben vigilar no sólo el
entorno laboral inmediato, sino también las actitudes de los empleados ante
otros aspectos de la vida”. Entre esos otros aspectos están la familia, religión, la
política, actividades recreativas o el tiempo libre.
6.3. Innovación laboral
Hablando de satisfacción laboral debemos detenernos en lo que es la innovación

laboral.
Las empresas han optado por implementar diferentes estrategias para mantener a
sus empleados motivados, productivos y sobre todo felices, lo que desencadena
un fuerte sentido de pertenencia e incluso amor por la organización donde
laboran, a la cual defienden frente a cualquier comentario dentro de sus círculos
sociales. Y, ¿cómo se denomina a esto dentro del mundo empresarial? Se lo
conoce como Employee Engagement, que en español sería algo parecido a
Compromiso de los empleados, donde los miembros de la empresa son los
primeros en hablar bien de ella, explicar sus actividades y resaltar sus beneficios,

influyendo muchas veces en las decisiones de las personas que los escuchan (ya
sea de compra, de cambiar de producto, etc.).
El employee engagement es bastante visible en empresas grandes como Apple,

Google (Figura4) y Starbucks donde los empleados trabajan mientras se divierten
y hacen lo que más les gusta en un ambiente familiar donde sus opiniones
cuentan y pueden contribuir a realizar cambios no solo para la empresa sino para
la sociedad.
Figura 25. Ejemplo oficinas de Google

Fuente: TIC Arcadia. Disponible en http://ejerciciosticarcadia.blogspot.com/2016/01/
Si el nivel de engagement de una empresa es una herramienta de fuerte impacto

sobre el desempeño de los trabajadores y los resultados de negocio, entonces
no basta solamente con medirlo, sino que es igualmente necesario intervenirlo
realizando los ajustes y las mejoras necesarias para lograr un compromiso fuerte
en todos los miembros de la organización.
6.4. Tipos de clima organizacional
Lo ideal es que con cada una de las acciones que ponemos en marcha para
fortalecer el clima laboral podemos hacer algo para que el personal se sienta
a gusto en la institución. Es importante mencionar, que muchos de los planes
que ejecutemos tendrán que hacerse en conjunto con el departamento de RRH.
Revisemos cuáles son los tipos de clima organizacional.

Martín (2000, p.110) describe dos tipos de clima organizacional: clima de tipo
autoritario y clima de tipo participativo.
Dentro del clima de tipo autoritario encontramos:
▪▪ Autoritarismo explotador: La alta dirección no confía en los demás

niveles de la organización y toma todas las decisiones, las cuales luego son
distribuidas de forma descendente (jefe-empleado).
▪▪ Autoritarismo paternalista: La dirección muestra una confianza

condescendiente hacia el resto de empleados, tal como se daría una
relación entre un amo y un siervo. Aunque casi todas las decisiones son
tomadas por los jefes, hay decisiones que son tomadas por los demás
niveles de la organización.
Dentro del clima de tipo participativo están:
▪▪ Consultivo: Se permite a los empleados participar con la toma de

decisiones más específicas ya que existe mayor confianza de parte de
los altos mandos hacia ellos. Aún así, las decisiones importantes son
tomadas por los niveles más altos. En este tipo de clima la comunicación es
descendente.
▪▪ Participativo en grupo: Los niveles más altos tienen plena confianza en el

resto de niveles de la organización y existe un fuerte compromiso por parte
de todos los empleados por mejorar el rendimiento y lograr los objetivos
organizacionales, esto gracias a la mayor implicación y participación de los
miembros de la empresa.
La toma de decisiones se permite en todos los niveles y están bien integrados

entre ellos ya que se maneja una comunicación no solo ascendente y
descendente, sino también lateral.

Esto no significa que el employee management no sea posible en las empresas

pequeñas, pero para que se dé es necesario trabajar en el carácter y la
personalidad del negocio es decir, dotarlo de valores y un estilo propio, un
diferenciador que lo haga resaltar entre los demás. Esto se conoce como
Branding, el desarrollar y potenciar una marca.
Es aquí donde entra la innovación de la que hablamos en el título. ¿Cómo

modificar a una organización de modo que sus empleados se sientan unidos a
ella? Una vez que una empresa tiene un diferenciador que la vuelve más atractiva
que otras, se necesita revisar las políticas de captación y de retención del talento,
que deben estar alineados con los intereses de los miembros.
Por un momento pensemos que somos empleados de Google. En esta empresa

podemos jugar mientras trabajamos, aprender más sobre nuestro campo de
estudio gracias a los inventivos de la compañía, tenemos espacios verdes donde
descansar o seguir trabajando, podemos llevar a nuestra mascota e incluso ir en
bicicleta.
Parecen cosas sencillas, ¿no? De eso se trata exactamente, de cosas simples,

pero complementadas con otras complejas, como for﷽﷽﷽﷽﷽﷽ comota y la
empresa s de cosas o seguir trabajando, podemos llevar a nuestra mascota,
ir en bicicleta y la empresa s formación e investigación, conocimientos y
reconocimiento, juegos, retos, promoción, etc. Cosas que brindan bienestar y
satisfacción a los empleados, y que los hace sentir orgullosos de trabajar en una
empresa donde son incitados a esforzarse, crear, dar lo mejor de sí mismos en un
entorno donde pueden inspirarse y también darse un respiro cuando lo necesiten.
6.5. El rumor
La comunicación formal no es la única que tiene lugar en la organización y la

comunicación informal no es siempre favorable. Al canalizar las comunicaciones
como restringiendo los canales, temas, destinatarios… generarán insatisfacciones
y necesidades de información en quienes hayan quedado excluidos. Si
agregamos manipulación de la información (como recurso de poder) las

necesidades de información se exacerben para tener seguridad y evitar el temor e

incertidumbre.
Para compensar las comunicaciones insatisfactorias aparece el RUMOR,

se origina en Información mal comprendida o interpretada; Diferencias en la
información que reciba un subsistema u otro en situaciones de alta inestabilidad
que hacen temer y requerir mayor información al personal
“Se de buena fuente que…” frase que abre la confidencia a un

rumor.
Suelen ser fuentes de rumor, la persona que sirve el café en la reunión del
directorio, el chofer del gerente general, la telefonista de la central… entregan
retazos de información que luego serán sistematizados, complementados,
transformados en algo que poco tiene que ver con la información original pero
“convincente”.
El rumor en las empresas latinoamericanas cumple la función de permitir que la

comunicación continúe de fluir, cuando los canales oficiales están atascados.
El rumor no es raro o innecesariamente dañino pero constituye un síntoma de
problemas comunicacionales graves que debemos buscar, encontrar y solucionar.
Ante un rumor de despidos masivos, basta una comunicación por parte de la

autoridad para evitar sus efectos. Pero si a pesar del comunicado oficial sigue o
aumenta el problema es alarmante y debemos darle solución pronto.
Estimados estudiantes, les invito a revisar los siguientes artículos, donde los
autores hablan más en profundidad sobre el clima laboral y la satisfacción laboral
basados en el estudio de algunos casos.

▪▪ Seisdedos, N. (s.f.). El clima laboral y su medida. (Web Copm). Recuperado

de: Lectura Online
▪▪ Yáñez, R., Mallén, C. y Ripoll, M. (2010). El impacto de las relaciones

de Lectura Online

Autoevaluación 6

1. ( ) Se conoce como clima laboral, o clima organizacional, al ambiente

humano y físico donde se lleva a cabo el trabajo.
2. ( ) Joan Costa explica que los sentimientos psicológicos del clima
reflejan el funcionamiento interno de la organización, por ello
este ambiente interno puede ser de confianza, progreso, temor o
inseguridad.
3. ( ) Las características personales de una persona nada tienen que

ver con la forma en que percibe el clima de trabajo.
4. Una empresa que se preocupa por propiciar un clima laboral bueno para sus
empleados podrá constatar beneficios como:
a. Disminución de estrés laboral, baja rotación de personas, ideas

constructivas y productividad más alta.
b. Mayor satisfacción personal y profesional, se potencia la innovación y
mejora la puntualidad.
c. Todas las anteriores.

5. Construir un clima laboral positivo es tarea de:
a. El Director de comunicación.
b. De los stakeholders.
c. De todos en la empresa.
6. Para lograr un buen clima laboral se debe tener en cuenta:
a. Condiciones físicas como iluminación, buena ventilación, distribución

del espacio.
b. Condiciones interpersonales como liderazgo, confianza y respeto.
7. ( ) Generar un buen clima laboral requiere de una gran inversión,

pero también de interés y voluntad genuinos por parte de todos
los involucrados.
8. Para que un colaborador alcance todo su potencial productivo no basta con

tener un gran entrenamiento y las herramientas de trabajo disponibles, sino
que también:
a. Necesita pocas horas de trabajo.

b. Debe sentirse motivado, satisfecho y feliz con su trabajo.
c. Debe tener acceso a descuentos con los proveedores de la empresa.
9. ( ) La satisfacción laboral es un estado positivo, de gusto, comodidad

y placer; una respuesta afectiva que resulta de la valoración
positiva que los empleados dan a su experiencia laboral y a su
trabajo en sí.
10. ( ) El nivel de satisfacción laboral del empleado refleja cuán a gusto

se siente dentro de la organización.

UNIDAD 7. CONFLICTOS ORGANIZACIONALES
En esta unidad nos dedicamos a revisar los conflictos

organizacionales que pueden existir al interior de las
organizaciones. Es un tema secuencial al de especificidades de
la comunicación interna porque con seguridad como gestores
de comunicación nos tocará mediar en algún proceso que trae
conflicto al interior de la institución.
Como decíamos antes. La organización es un sistema y los

actores de ese sistema son justamente el grupo de colaboradores,
con distintos perfiles y formas de ser y hacer el trabajo, por lo que,
cuando decidimos ejecutar acciones de comunicación interna
debemos reconocer que cada uno de ellos percibe las decisiones
y direccionamiento, de distintas formas.
Entendemos que un conflicto causa desconfianza entre los

empleados y por ende hay una baja productividad; sin embargo,
no siempre es negativo. La oportunidad que encontramos es la
resolución del problema y para lograr dicho resultado, podemos
crear acciones de comunicación que minimicen la situación.
7.1. El conflicto en la teoría.
Como nos ha quedado claro a lo largo de la historia, los seres humanos somos
seres conflictivos por naturaleza, esto debido a que tenemos necesidades y
deseos que a veces chocan entre sí, originando así conflictos. Cuando nuestras
necesidades y deseos chocan con los de otras personas, el conflicto crece,
llegando a convertirse no únicamente en uno, sino en múltiples conflictos.
Las causas del conflicto son variadas, ya sea por falta de comunicación, choques
de actitudes, tener diferentes posturas entre lo bueno y lo malo, creencias
diferentes, malas relaciones, etc. Todo esto, y más, pueden originar discusiones,
mal desenvolvimiento en el trabajo, baja autoestima, mala actitud, descuido físico
y mental, entre otras malas reacciones.

7.2. Clasificación de los conflictos
En las organizaciones pueden existir cuatro tipos de conflicto: individual,

interpersonal y/o grupal, intergrupal, y organizacional.
▪▪ El conflicto individual, según Franklin. E., y Krieger. M. (2011, p.479),

puede definirse como “la coexistencia, en un mismo individuo, de deseos,
conductas o motivaciones de tendencias opuestas y contradictorias”. Como
sentir alegría y miedo a la vez por un nuevo año escolar o un nuevo trabajo,
el individuo tiene un conflicto emocional. En lo laboral esto se observa
en personas que realizan un trabajo para el que creen estar más que
capacitados y deberían ser ascendidos.
▪▪ El conflicto interpersonal y/o grupal se refiere a los problemas que se

dan entre dos personas, o dentro de un grupo. Estos conflictos llegan
a afectar incluso al estado anímico de los involucrados, teniendo efecto
directo en el desempeño de los mismos y sus compañeros. En cuanto a los
conflictos grupales pueden darse de forma benéfica (donde las partes tienen
ideas diferentes, pero están dispuestas a aprender los unos de los otros),
o competitiva (donde solo unos tienen la razón e intentan convencer a los
demás).
▪▪ El conflicto intergrupal trata de los conflictos que se dan entre diferentes

grupos debido a la rivalidad que existe entre ellos, así como disputas por
materiales o recursos que brinda la organización.
▪▪ El conflicto organizacional que es el que afecta no solo a los individuos

o grupos que conforman la organización, sino a la organización como tal.
Esto puede deberse a la economía, la tecnología, recursos humanos, el
incumplimiento de objetivos, etc. Es decir, afecta a las relaciones de la
empresa, como proveedores, socios, clientes o competidores. Este conflicto
se origina por problemas en el entorno que dan lugar a que la empresa no
se adapte de la forma esperada, provocando que se deban implementar
cambios internos para acoplarse a la nueva situación y recuperar el
equilibrio.
Existen también conflictos funcionales y disfuncionales. Los conflictos

funcionales resultan beneficiosos porque se dan cambios positivos en el
funcionamiento de la organización. Mientras que los conflictos disfuncionales
dificultan el cumplimiento de los objetivos organizacionales y son negativos en la
ejecución de las tareas de los empleados.
Chiavenato (2009, p.390) describe tres niveles de gravedad de conflicto:
1. Conflicto percibido: Llamado conflicto en potencia. Existe cuando las

partes piensan que existe un conflicto porque tienen objetivos diferentes y
puede haber una interferencia.
2. Conflicto experimentado: O conflicto velado. Se da cuando el conflicto

ocasiona situaciones hostiles, incluso sentimientos de incredulidad, rabia
y miedo entre las partes. Suele presentarse de forma disimulada, sin
mostrarse abiertamente, por ello la denominación de velado.
3. Conflicto manifiesto: O conflicto abierto. Cuando alguna de las partes

demuestra su descontento con interferencia activa o pasiva. No se disimula
la existencia de conflicto entre las partes.
7.3. Etapas del conflicto
Ahora revisemos las etapas de conflicto que según la teoría existen. Chiavenato
(2009, p. 392) explica que cuando un conflicto produce una reacción normal y
saludable, sucede en tres etapas:

Tabla 11. Etapas del conflicto
Espera Tensión y ansiedad Resolución

Derivada del propio bloqueo Resultado de la demora Encontrar una solución
y es la esencia del conflicto. y de la posibilidad de que al conflicto, aliviando la
Puede durar poco o mucho exista frustración. tensión.
tiempo hasta encontrar
alguna solución.
Fuente: Chiavenato, I. (2009, p.392)
Sea que el conflicto entre una organización y su público termine en una gran
destrucción, va a poner a prueba la capacidad para enfrentarse a situaciones
adversas y exigirá a muchos de sus miembros comportamientos personales muy
reactivos y centralizados.
▪▪ Los momentos de tensión no son los más apropiados para ver los errores
▪▪ Un buen control del estrés es una medida imprescindible.
▪▪ Es mejor pensar que los enemigos no existen.
▪▪ Reconocer entre los medios de comunicación un error a tiempo y obrar

enseguida puede resultar en un gran éxito.
La reputación pública de una organización está en función del comportamiento

de sus directivos, es por esto que las relaciones públicas necesidades están
ligadas a las altas esferas directivas proporcionándoles asesoramiento y apoyo de
comunicación.
Es posible que se produzca un desastre en las industrias: ferrocarriles, líneas

aéreas, navieras, empresas químicas, energía nuclear, refinerías de petróleo,
producción de electricidad, oleoductos, minería... El peligro, debería ser detectado
con anterioridad.

El perfil de la teoría de conflictos mantiene que:
a. Constituye inevitable en las interacciones sociales debido a los objetivos y

valores incompatibles y competitivos de los individuos y las organizaciones:
la dialéctica de los fenómenos sociales.
b. Siempre existen diferencias de poder y los recursos serán siempre escasos.

Las partes que interactúan luchan por el repartimiento de esos recursos.
c. En el ámbito de la investigación de las organizaciones complejas la teoría

de los conflictos defiende que cualquier aspecto de la organización es
meramente el reflejo de un conflicto inherente a la organización.
La gestión de conflictos (issues management o public issues management) es una

de las actividades emergentes en la profesión de relaciones públicas en EE.UU.
Para Hainsworth y Meng (1988, p.28) “la gestión de conflictos potenciales es una
acción orientada que trata de identificar cuestiones potenciales o emergentes que
pueden influir en el desarrollo de estos temas”.
7.4. La gestión de conflictos. El issues management
¿Y cómo podemos actuar si en algún momento tenemos un conflicto en la

organización? Veamos lo que nos dicen los expertos.
La gestión de conflictos es una de las actividades emergentes en la profesión de

las relaciones públicas.
La protección del medio ambiente es una cuestión de interés global, el nivel

de preocupación se ha mantenido constante. Ha tomado muchas direcciones:
emisiones de agua, aire, conservación de la energía, prácticas de recolección de
árboles, reciclaje y reducción del consumo, o cambio climático global. Siempre
hay nuevos datos, nuevas opiniones, nuevos grupos de interés o sucesos graves
que hacen que cambie la importancia y la visibilidad

El issues management ayuda a anticiparse a sucesos y ganar tiempo para

desarrollar una respuesta positiva.
▪▪ Esencial en la planificación de estrategias de comunicación
▪▪ Alinear los objetivos de la organización con las expectativas de los públicos,

vinculando la planificación en comunicación con los objetivos de la
organización.
▪▪ Actúa de puente entre los procesos de planificación empresarial y de

comunicación
▪▪ Identifica materias que pueden influir de forma sustancial en la capacidad de

la empresa de hacer negocios
▪▪ Ayuda a desarrollar una respuesta a través de la acción, la comunicación o

de una combinación de ambas.
Ninguna organización puede ignorar las preocupaciones potenciales de los

públicos, consumidores, medios de comunicación y gobiernos acerca de sus
políticas operativas.
El objetivo consiste en identificar los factores del entorno que influyen sobre la
capacidad de una organización para posicionarse sobre esa ventaja competitiva.
Proceso estratégico del issues management (González Herrero, 1984, p.124-130)
La vigilancia y el seguimiento de los acontecimientos del entorno permiten

IDENTIFICAR, asuntos que pudieran afectar en el futuro a la organización. Las
más utilizadas son:
▪▪ Publicaciones profesionales y de ámbito general.

▪▪ Conclusiones de los congresos.
▪▪ Propias conclusiones de la investigación sociológica.

La gestión de conflictos potenciales requiere la participación de áreas de la

organización distintas de las relaciones públicas: involucrarlas en la identificación
y análisis de posibles conflictos para facilitar el planteamiento de las estrategias
Estimación de probabilidades de que sean analizadas las consecuencias que

podrían causar. Someter los asuntos a un proceso de selección, agrupación o
filtro, con tal de dar prioridad a las actuaciones en forma subjetiva o mediante
técnicas de investigación cualitativas como el método Delphi.
7.5. La negociación y otras respuestas al conflicto
Revisemos ahora el proceso que se sugiera seguir para resolver una situación de
conflicto.
DuBrin (2008, p.135) infiere que a los conflictos se los puede considerar como
situaciones que requieren del diálogo para encontrar soluciones, es decir, que
requieren de negociar, y es que de eso se trata la negociación: hablar. El autor
señala que “los gerentes y especialistas de personal deben negociar a nivel
interno (por ejemplo, con subordinados, gerentes y jefes de equipo) y a nivel
externo (con proveedores y dependencias gubernamentales)”, pero las personas
que trabajan lado a lado tienen también la necesidad de negociar.
Además, los conflictos pueden resolverse a través de los siguientes procesos:

Tabla 12. Procesos para resolver conflictos
Fuga o
Impasse Ganar-perder Conciliación Integración
evasión
Una forma Cuando el Es una Las partes Todas las
de huir de los conflicto genera situación negocian partes buscan
problemas un bloqueo o de victoria/ para evitar un la forma de
que genera parálisis. Nadie derrota que choque frontal no sacrificar
divergencias de encuentra una nace de una a través de sus intereses.
intereses de las solución, por confrontación un acuerdo o Demanda un
partes. Aunque lo que es difícil entre las partes, compromiso. gran análisis
los conflictos considerarlo un es así que una La victoria donde se
internos pueden resultado. gana y la otra y la derrota agrupan los
ser ignorados, pierde, y se son parciales, intereses de
los externos se puede ganar ambas diferentes
evitan dando y perder todo, partes tienen personas
marcha atrás como en la ganancias y y grupos,
o evitando guerra. pérdidas. Es el permitiendo a
enfrentarlos. resultado más la organización
común en la lograr una
resolución de eficacia que
conflictos. las personas o
grupos jamás
obtendrían de
forma aislada.
Figura 26. Procesos para resolver conflictos

Fuente: Chiavenato, I. (2009, p.392)
Cuando los representantes de las organizaciones se estancan o no son capaces

de resolver sus diferencias, es posible acceder a terceras personas que ayuden a
encontrar soluciones, los mediadores, árbitros y conciliadores.
Robbins y Judge (2013, p.467-468) los describen de la siguiente forma:
Mediador: Es una persona neutral que brinda una solución negociada haciendo
uso del razonamiento, la persuasión y la sugerencia de alternativas. Es la forma

más eficaz dentro de las negociaciones laborales y en disputas en tribunales

civiles. Sirve cuando el conflicto no es muy intenso.
Árbitro: Es una persona con la autoridad para dictaminar un acuerdo. El arbitraje

puede ser solicitado por las partes (voluntario) o impuesto por la ley o por un
contrato (obligatorio). Su ventaja es que siempre arroja un resultado, y el lado
negativo dependerá de cuán estricto sea el árbitro.
Conciliador: Es una tercera persona de confianza que sirve de puente de

comunicación informal entre las partes. En la práctica, los conciliadores suelen
hacer más que ser conductores de comunicación, se involucran también en la
investigación de hechos, interpretan mensajes y se encargan de persuadir a los
involucrados con el fin de encontrar una solución.
Como podemos ver existen diferentes maneras de solucionar conflictos, tanto si

son pequeños o grandes. La importancia radica en buscar soluciones de manera
oportuna, de forma que no se llegue a afectar a la organización y se evite crearle
un problema más grande de forma interna y/o externa.
Guillermo Otálora explica en un artículo la relación que existe entre el conflicto

dentro del hogar y el estrés dentro del trabajo en dos empresas colombianas.
Pueden descargar el documento en: Lectura Online

Autoevaluación 7

1. ( ) Cuando nuestras necesidades y deseos chocan con los de otras

personas nace uno o varios conflictos.
2. ( ) La falta de comunicación, tener diferentes posturas entre lo bueno

y lo malo, creencias diferentes, malas relaciones, pueden ser
causas de conflicto.
3. ( ) Relacional y económico son dos tipos de conflicto.
4. Un conflicto puede desencadenar en:
a. Cambio en la cultura organizacional.

b. Discusiones, baja autoestima y malas actitudes.
c. Ninguna de las anteriores.
5. Según Franklin y Krieger, el conflicto individual puede definirse como:
a. La coexistencia, en un mismo individuo, de deseos, conductas o

motivaciones de tendencias opuestas y contradictorias.
b. Tener problemas solo con un compañero de trabajo.

6. ( ) Nunca ponerse de acuerdo con un compañero de oficina es un

ejemplo de conflicto individual.
7. ( ) El conflicto interpersonal o grupal se refiere a los problemas que

se dan entre dos personas, o dentro de un grupo.
8. ( ) Los conflictos grupales tienden a ser únicamente competitivos.

Cada parte clama tener la razón y no ceden.
9. Disputas por materiales o recursos que brinda la organización pueden dar

lugar a:
a. Conflictos grupales.
b. Conflictos intergrupales.
c. Todos las anteriores.
10. ( ) Cuando un conflicto es funcional tiene una solución rápida.

UNIDAD 8. BUEN GOBIERNO CORPORATIVO
El Gobierno corporativo es un mecanismo que regula las

relaciones con accionistas, consejeros y administración y el
responsable de comunicación de la empresa es el encargado de
analizar el entorno y sugerir las relaciones estratégicas que le
ayudan a la gestión y visibilidad de la empresa. La idea es que las
organizaciones tengan acciones transparentes con accionistas,
propietarios, inversionistas, juntas directivas y grupos de interés.
Cuando una empresa tiene un alto nivel de Gobierno Corporativo

es percibida por su comunidad como una empresa más confiable
y por lo tanto tiene mayores posibilidades de acceso a otros
mercados y áreas de interés en las que se desenvuelve, y sobre
todo, crece su reputación.
No importa el tamaño de la empresa, lo que importa es que la alta

dirección visualice al Gobierno Corporativo como una línea de
acción a ejecutar, es decir, que sea parte de su modelo de gestión
empresarial.
Los puntos siguientes nos permiten el conocimiento de los

principales elementos del Gobierno Corporativo, pero comprenda
usted, que como gestor de comunicación, es importante que
visualice las diversas estrategias que nos lleven a proyectar una
imagen favorable de la organización.
8.1. Rentabilidad de la acción social
Conceptos como buen gobierno corporativo y responsabilidad social empresarial

pueden crear cierta confusión, razón por la cual en esta unidad nos dedicaremos
a conocer cuál es el significado de cada uno de ellos.
Cuando hablamos de gobierno corporativo estamos refiriéndonos al conjunto de

reglas que dictan las decisiones de las organizaciones y que definen su manejo

y sus responsabilidades, al procedimiento mediante el cual las empresas y

sociedades son dirigidas y vigiladas.
La finalidad de estas reglas es desarrollar valor en la empresa, y cuando

hablamos del valor de la compañía es cuando entra la RS, pues los principios que
marcan el accionar del gobierno corporativo son: equidad, rendición de cuentas,
responsabilidad y transparencia.
La nueva visión en los negocios, la liberación de los mercados y una sociedad

cada vez más exigente está provocando un cambio en la relación sociedad-
empresa, caminando a posicionamientos de mayor compromiso con la sociedad.
Estamos hablando entonces de un cambio de mentalidad en el que los ejecutivos

de las empresas ya no solo dan resultados y satisfacciones a los accionistas,
sino ahora mismo, deben hacerlo a los distintos grupos de interés o stakeholders:
trabajadores y sus familias, sociedad civil, consumidores, sector público,
proveedores, etc.
8.2. Todas las exigencias apuntan a la empresa
Las organizaciones toman algo de la sociedad (recursos, materia prima) para

crear eso que llevarán al mercado (ideas, productos o servicios) con el fin de
obtener algún tipo de ganancia, pero muchas veces sus actividades tienen un
costo para su entorno.
Lo que los públicos exigen es que las empresas tomen conciencia de ello, por
lo que con el tiempo se han creado regulaciones que promueven la iniciativa
empresarial de comunicar sobre sus actividades y lo que hacen por contribuir al
bienestar de la sociedad y el medioambiente.
Pizzolante (2004, p.177) describe al Gobierno como “un concepto que trasciende
a lo público y que reivindica la necesidad de desarrollar mejores prácticas en la
actuación del sector público” y comenta que es posible un ambiente confiable
hacia las compañías “en la medida que se desarrolle un Mejor Gobierno en la

empresa pública y privada que permita competir transparentemente y en forma

responsable”.
El autor menciona un estudio desalentador donde se concluye que en todos los

países de Sudamérica la sociedad está convencida de que los países se han
vuelto menos prósperos debido a la falta de transparencia y poca confianza
en instituciones públicas y privadas, situación que aleja posibles inversiones
extranjeras (los inversores extranjeros dan valor al poder judicial y los niveles de
corrupción al realizar negocios en otros países). Por esto se propone incentivar
prácticas de Buen Gobierno Corporativo que den un valor diferencial a las
empresas que son transparentes y guardan coherencia entre lo que hacen y
dicen.
Las buenas prácticas son una muestra de independencia, pluralidad (porque

puede aportar con ideas a la Junta Directiva) y compromiso, cumplir con ellas
genera una buena reputación y confianza, lo que hace que los inversores se
interesen y ofrezcan su apoyo financiero a las organizaciones. Es importante que
se creen acciones de auto-control porque
Las mejores prácticas no son impuestas por leyes o resoluciones, son

recomendaciones de comités de entes privados, que concluyen que para que las
compañías funcionen de manera adecuada deberían establecer unos estándares
de conducta (Pizzolante, 2004, p.178).
Estos entes privados pueden ser variados y contribuyen con sus criterios y
generan ciertas normas para que las empresas funciones de forma que exista
la confianza deseada en los públicos. Algunos ejemplos son la Organización de
Estados Americanos, OEA; la Organización para la Cooperación y el Desarrollo
Económico, OCDE; IFC del Banco Mundial; el Banco Interamericano de
Desarrollo, la Corporación Andina de Fomento, CAF; entre otras.
El impulsar prácticas de Buen Gobierno y demostrar ser socialmente responsable

tiene muchas recompensas para las compañías, entre ellas:

▪▪ Una profundización en los mercados capitales.

▪▪ Las empresas perduran más en el tiempo.
▪▪ Se gesta un ambiente óptimo para negociar.
▪▪ Crece la confianza en las organizaciones y en la economía de los países.
▪▪ Clientes leales.
▪▪ Empleados talentosos.
▪▪ Acceso a créditos.
Como hemos hablado a lo largo de esta unidad, es importante difundir las

acciones de responsabilidad social, lo cual muchos piensan que se refiere a hacer
una difusión mediática, pero esta difusión debe estar muy bien concebida, pues
la idea es no actuar con falta de ética, sino como todos sabemos, decir lo qué es
y cómo es. Por lo tanto, como lo manifiesta Joan Costa, el poder mediático puede
convertirse éticamente en un instrumento positivo al servicio de las empresas y
puede sustentarse en tres pilares fundamentales:
1. El lenguaje de la comunicación es simbólico.

2. Información útil, estética o informativa.
3. La acción real (los hechos) y la acción comunicativa (los mensajes).
¿Qué caracteriza a una empresa responsable? Villafañe, J. (2010)
▪▪ Compromisos explícitos y verificables por los stakeholders estratégicos de la

compañía.
▪▪ Equilibrio entre los procesos de rendición de cuentas y la información pública

de la responsabilidad.
▪▪ Transversalidad de la responsabilidad corporativa en toda la compañía.
▪▪ Carácter progresivo de la implantación de la política de responsabilidad.
▪▪ Gestión profesional de la responsabilidad corporativa.

8.3. Comunicación, información y conducta
Al iniciar este apartado es importante que recordemos lo que estudiamos en el

primer bimestre. Toda planificación de comunicación debe tener coherencia con lo
que es la organización. No podemos decir que somos una empresa responsable
con el ambiente cuando el producto que ofrecemos se vende el cajas de plástico,
no reciclable.
Los públicos demandan transparencia por parte de gobernantes, empresas,

organizaciones, etc. Si estos no tienen nada que esconder, los públicos no tienen
nada que temer, y tampoco la reputación de las empresas. Cuando se habla de
transparencia no se habla de una publicación en un medio de comunicación, sino
que la información debe ser veraz y completa (no debe estar sesgada y debe
cubrir todos los aspectos relacionados con la responsabilidad social empresarial),
comprensible e inteligible (debe estar en palabras que todos los públicos y grupos
de interés puedan entender, no términos técnicos), y pública y de fácil acceso
(no debe estar limitada a ciertos círculos, sino que debe publicarse en lugares
accesible como páginas web, boletines a clientes y socios, etc.).
Para la adecuada gestión de la transparencia se emplean cuatro herramientas

básicas explicadas a continuación:
Tabla 13. Gestión de la transparencia en la Responsabilidad Social Empresarial
Informes y
Código ético Comité de ética memorias de Auditoría ética
sostenibilidad
Ser claros en los El involucramiento Documentos Informe escrito
compromisos de de diferentes internos de la sobre la evaluación
la empresa y su interlocutores empresa. y análisis.
posición frente a sociales.
la responsabilidad
social y ambiental
(ecología).
Fuente: Navarro, F. (2012, p.107). Responsabilidad social corporativa: teoría y práctica.

Todo contenido enviado por la empresa es información: signos, mensajes,

conductas. Todo mensaje que llega hacia los públicos comunica un significado de
la empresa.
• Fidelidad a la Compañía
Empresas innovadoras
• Mayor disposición a
• Buenos resultados
escuchar información
económicos junto a una
por parte de clientes
buena actuación social.
potenciales.
• Concepto de calidad
• Aumento de la
predisposición a
• Es el motivo del 50% del
recomendarla a conocidos.
cambio de actitud favorable
entre consumidores y
• Mejora en la colocación de
afecta:
otros productos al cliente.
Figura 27. Beneficios de la RSE
Entonces, un principio de ética, de conducta recta, consiste en conjugar

armonizándolas, las tres clases de discursos que la empresa emite:
1. El discurso motivante de la publicidad, libre, optimista, eufórico, con sus

eslógans, sus gags (humor en publicidad. Ejemplo: publicidad de almacenes
La Ganga), sus golpes creativos, sus sorpresas, sus extravagancias y
sus sobrepromesas. Retórica. Discurso que está destinado a estimular y
persuadir a consumidores y usuarios.
2. El discurso informativo serio. Factual, argumentando, socialmente

responsable y ortodoxo con los requerimientos legales de los productos y
de los servicios (normativas, estándares, legislación, etc). Y también los
requerimientos legales de la memoria anual y presentación de resultados,
información dirigida a los accionistas, los intermediarios financieros, los
analistas, la prensa y las autoridades monetarias.

3. El discurso directo de la realidad de los hechos. Estos unas veces son

positivos y propician la satisfacción de los clientes y consumidores. Otras
veces son palpablemente experimentados y vividos directamente como
negativos (precios abusivos, letra pequeña equívoca en los contratos, trato
prepotente). En ciertas ocasiones los abusos son descubiertos y revelados
por la prensa (manejo de información privilegiada, escándalos contables,
falseamiento de resultados).
8.4. Rendición transparente de cuentas: memorias de sostenibilidad,

informes y auditorías éticas.
¿Y qué ocurre con la rendición de cuentas? En Ecuador la rendición de cuentas,

en la gestión o administración de los asuntos públicos, es un proceso de diálogo e
interrelación entre
las autoridades y la ciudadanía, a través del cual se informa de las acciones

realizadas. Revisemos que nos dice la teoría.
Los informes de Responsabilidad Social Empresarial son un documento que

la empresa realiza con el fin de transmitir transparencia en sus labores. Este
documento es una forma de publicar y difundir las políticas y actividades de
Responsabilidad social de la organización, lo que le da credibilidad frente a sus
públicos y diferentes stakeholders o grupos de interés. Navarro (2012, p.117)
explica que los informes de RSE tienen los siguientes objetivos:
a. Compromiso público con los stakeholders: puesto que comunica la

evolución del cumplimiento de sus promesas, medidas correctivas, así
como la existencia de desviaciones o contratiempos (de haberlos, y su
justificación).
b. Afrontar las exigencias del mercado: Los consumidores exigen cada

vez mayor transparencia, no solo en lo económico sino en lo social y
medioambiental. La tendencia es el aumento en el consumo responsable
durante los años venideros.

c. Consolidar la confianza de la empresa desde una óptica interna como la

reducción de conflictos, motivar a los trabajadores, retención, etc., y externa
como licencias para operar, legitimidad, entre otras.
d. Facilitar la integración de la RSE en la gestión de la empresa: Establecer

indicadores de seguimiento hace que la integración en la gestión empresarial
sea más fácil. Los valores pueden ser bienes intangibles, pero es posible la
gestión de intangibles.
Existen algunos tipos de informes internos de empresas sobre la Responsabilidad

Social Empresarial, pero por su aceptación por parte de las organizaciones,
su puntualidad y expansión alrededor del mundo nos vamos a centrar en los
Informes de RSC, que se basan en el Global Reporting Initiative (GRI), conocidos
en español como Memorias o Informes Globales de Sostenibilidad.
El GRI nace en el año de 1997, con la unión del CERES (coalición de

ONG norteamericanas para el desarrollo de economías responsables
medioambientales) y el PNUMA (programa medioambiental de las Naciones
Unidas). Con el tiempo se unieron más grupos de interés del ámbito empresarial
como universidades, ONG’s, sindicatos, entre otros.
Este reporte (GRI), según Navarro (2012, p.121), estas memorias son un acuerdo
internacional que nació con el fin de “identificar, diseñar y establecer un marco
global para informar acerca de los aspectos relacionados con la sostenibilidad”.
Las memorias GRI tienen estandarizados algunos principios y métodos que dictan
qué, cómo, dónde y cuándo se debe incluir en los informes.
Verificar y validar las memorias de sostenibilidad trae algunos beneficios a las

organizaciones, entre ellos:
▪▪ Aumento de confianza de los grupos de interés (stakeholders) en las

empresas gracias a la veracidad de los datos ofrecidos en las memorias de
sostenibilidad.

▪▪ Mejora la imagen de la organización.
▪▪ Se expone el impacto humano y ecológico que tiene la empresa, así los

responsables de la toma de decisiones acerca de compras, alianzas e
inversiones pueden estar bien informados.
▪▪ Brinda una herramienta de gestión para evaluar y mejorar siempre las

actividades de la empresa.
▪▪ Sirve de complemento a los informes financieros.
Además, las memorias de sostenibilidad GRI contienen tres tipos de información:
a. Estrategia y perfil: Información básica para conocer el desempeño de la

organización, como su perfil, gobierno y estrategia.
b. Enfoque de la alta dirección: Información que aclara cómo aborda la

organización una situación y cómo se desempeña un área específica.
c. Indicadores de desempeño: Hacen fácil comparar el desenvolvimiento

social, económico y medioambiental de la organización.
Mientras, una auditoría ética es, en palabras de Navarro (2012, p.134), “un
sistema de acreditación acerca del comportamiento de una organización,
realizado por la propia empresa (auditoría interna por el comité ético) o,
preferiblemente, por una auditora externa independiente”. Se desprende del
balance social, un informe que registra los gastos sociales generados por la
organización. Con gastos sociales se refiere a montos económicos entregados a
ONG’s, los cuales dan lugar a discusiones debido a la cantidad de dinero que se
debe dar a una ONG y a otra.
Entonces, una auditoría ética es la evolución del balance social, pues a diferencia
del balance social que solo declara, la auditoría ética constata que lo que se
declara es verdadero. Existen tres fases para elaborar una auditoría ética y son:

1. Determinación de los diferentes stakeholders para lograr un mejor diálogo.

Se deben incluir públicos de interés tanto internos como externos.
2. Identificación de los intereses (legítimos) defendidas por cada parte

afectada.
• Existen no solo intereses concretos de cada stakeholder, sino también

intereses universales, comunes de todos los grupos.
• Se deben respetar unos valores mínimos, definidos en su mayoría por

la Declaración Universal de Derechos del Hombre, como la libertad, la
dignidad, igualdad de oportunidades, etc.
• El diálogo es primordial para identificar puntos de encuentro entre los

stakeholders.
3. Concreción de esos intereses legítimos en forma de indicadores

sistematizados y medibles
• Indicadores objetivos u operativos que deben poder ser analizados y

verificados por observadores externos: Cuantitativo.
• Indicadores subjetivos o de percepción, es decir, medibles a través de

entrevistas, grupos de discusión, encuestas, etc.: Cualitativo.
A pesar de los beneficios que trae a las organizaciones, no muchas de ellas

realizan auditorías éticas.

“Buen gobierno y responsabilidad social corporativa”: José Luis Lizcano, Director

gerente y Coordinador de la Comisión de Responsabilidad Social Corporativa de
la Asociación Española de Contabilidad y Administración de empresas. Puedes
descargar el pdf aquí: https://aeca.es/old/comisiones/rsc/partidadoble_buen_
gobierno.pdf?idArt=370

Autoevaluación 8

1. ( ) Gobierno corporativo y responsabilidad social empresarial tienen

un mismo concepto.
2. ( ) El gobierno corporativo es el procedimiento mediante el cual las

empresas y sociedades son dirigidas y vigiladas.
3. Los principios que marcan el accionar del gobierno corporativo son:
a. Equidad, puntualidad, visión y transparencia.

b. Equidad, rendición de cuentas, responsabilidad y transparencia.
c. Responsabilidad, accionar y rendición de cuentas.
4. ( ) Las prácticas de buen gobierno corporativo son el accionar de las

empresas con un capital abierto pues son las únicas que tienen
dinero para hacerlo.
5. ( ) La nueva visión en los negocios, la liberación de los mercados y

una sociedad cada vez más exigente no tienen ninguna influencia
en el cambio en la relación sociedad-empresa.
6. ( ) La obligación de transparencia y comportamiento ético es para las

empresas del sector público.

7. ( ) Ninguna empresa puede ser exitosa, y en consecuencia ninguna

nación puede ser competitiva, si la opinión pública desconfía de
su comunidad de negocios.
8. ( ) Los ejecutivos de las empresas ya no solo dan resultados y

satisfacciones a los accionistas, sino también a sus públicos de
interés: trabajadores y sus familias, sociedad civil, consumidores,
sector público, proveedores, etc
9. ( ) Las actividades de la empresa no afectan a su entorno.
10. Lo que los públicos exigen es que las empresas tomen conciencia de lo que
provocan en el lugar donde operan, por ello:
a. Se han creado regulaciones que promueven la iniciativa empresarial de

comunicar sobre sus actividades.
b. Los públicos exigen algún tipo de pago por parte de las empresas.

UNIDAD 9. OTRAS FIGURAS AFINES A LA RSE
Ahora que conocemos lo que hace un Buen Gobierno Corporativo

y qué es la Responsabilidad Social, estamos listos para
adentrarnos en otras figuras afines a la RSE, figuras que son muy
utilizadas por las empresas porque contribuyen a que las marcas
se mantengan en la mente de los consumidores y proyecten una
imagen positiva. Las figuras más conocidas son la filantropía
(llamada también donación), el patrocinio, el mecenazgo y el
marketing social.
Estimados estudiantes. Las técnicas del patrocinio y

mecenazgo empresarial constituyen uno de los principales y
más desarrollados instrumentos que dispone la organización
para canalizar hacia la sociedad la dimensión externa de
su responsabilidad social corporativa, en el marco de una
construcción y mejora de la reputación corporativa, y cuya esencia
o razón de ser es la ética empresarial.
9.1. Filantropía
Los públicos tienen una percepción más positiva de las empresas cuando ellas
apoyan a causas importantes para ellos. Las acciones de contribución son
muy importantes en las decisiones de compra, si las marcas favoritas de los
consumidores apoyan una fundación, etc., al comprar sus productos o contratar
sus servicios ellos se sienten parte de esa ayuda.
Una empresa que realiza donaciones a ciertas causas puede ser bien vista por
algunos consumidores, pero corre el riesgo de ser tildada como interesada por
otros. La filantropía puede tener efectos contradictorios en los públicos según la
forma en que se comunique que la organización está ayudando a la sociedad. Si
no se comunica sobre las contribuciones que se realizan, la empresa puede ser
percibida como apática, pero si se comunica todo el tiempo sobre sus acciones

los clientes pueden pensar que sólo se lo hace por verse bien más no por
colaborar.
Lo primero le sucedió a la empresa Procter & Gamble que, después de la

catástrofe del 11 de septiembre de 2001, brindó ayuda en las labores de rescate
y socorro con diferentes productos e incluso donó dos millones y medio de
dólares, pero como no comunicó lo que hizo por los damnificados fue acusada
en un estudio de Harris Interactive/Reputation Institute de no haber ayudado en
absoluto. En cambio, lo contrario le ocurrió a la empresa tabacalera Philip Morris.
La compañía lanzó una campaña publicitaria para comunicar sus actividades
benéficas y se encontró con un público escéptico que creyó que sus anuncios
eran una forma de desviar la atención de su imagen negativa debido a su
actividad, en vez de ser vista como positiva por su preocupación por la comunidad
(Argenti. P., 2013, p.213-214).
Entonces, ¿cómo comunicar sobre las actividades filantrópicas de la empresa

sin que se comprometa su imagen? Para que sea creíble, los programas de
filantropía y responsabilidad social deben guardar coherencia con la visión de
la organización, no deben ser solo acciones al azar sino que deben reflejar un
verdadero interés por contribuir a mejorar las comunidades y demostrar que la
empresa conoce y entiende a sus grupos de interés.
De esto se desprende la forma en que se comunica lo que se está haciendo.

La publicidad que se realice sobre las acciones de ayuda deben mostrar que la
organización en realidad se preocupa por la sociedad y para ello deben utilizarse
medios elegidos cuidadosamente, haciendo uso del modelo de gestión estratégica
de la comunicación corporativa. Argenti (2013, p.215) afirma que
En el cambiante entorno en el que estamos inmersos, la responsabilidad social

y la filantropía corporativa están cobrando mayor visibilidad e importancia a
ojos de los grupos de interés. Una empresa que conoce y entiende bien a sus
públicos clave, que sabe qué es importante para cada uno de ellos y que integra
la responsabilidad social en su visión corporativa será capaz de crear programas
que mejoren su reputación.

9.2. Patrocinio
El patrocinio no es publicidad, tampoco relaciones públicas. Es una técnica

de comunicación independiente que hace uso de medios masivos (sobre todo
la televisión) para llegar a la mente del consumidor, esto a través de eventos
importantes (deportivos, educativos, etc.) donde el logo de la marca interesada
aparece.
El patrocinio se trata de una relación entre una organización (o persona) que

puede suministrar servicios, recursos o fondos a otra entidad o persona con el
fin de obtener ciertos derechos y una asociación que permita alguna ventaja
comercial. A continuación les indico algunos ejemplos.
Tabla 14. Ejemplos de patrocinio.
¿Qué es el patrocinio? ¿Qué no es patrocinio?

EJEMPLO 1 • Anuncio de Carlos Sainz informando
del lanzamiento de un nuevo vehículo
Contrato de Ford con Carlos Sainz para de Ford (publicidad).
que lleve el logotipo de la empresa en • Póster de Carlos Sainz
su mono de pilotar y, a cambio, soportar (merchandising).
algunos de los gastos derivados de su • Anuncio del sorteo de 10 coches como
participación en el Campeonato Mundial el pilotado por Carlos Sainz (promoción
de Rallies. de ventas).
EJEMPLO 2 • Anuncio de Severiano Ballesteros
jugando al golf antes de montarse en
Contrato de Peugeot con Amen Corner su nuevo coche Peugeot (publicidad).
para organizar el Open de España de Golf.
EJEMPLO 3 • Anuncio de la Libreta de Ahorros de
Argentaria con un alto tipo de interés,
Contrato de Argentaria con TVE para interpretado por Ramón García, el
realizar un concurso cuyo premio es 1 mismo presentador de Qué Apostamos.
millón de pesetas durante el programa
Qué Apostamos, donde se menciona y se
ven carteles de la entidad bancaria.

¿Qué es el patrocinio? ¿Qué no es patrocinio?

EJEMPLO 4 • Invitación a presenciar un partido de
fútbol en el del estadio de Mestalla
Contrato de Ford con el FC Valencia para (relaciones públicas).
incluir en la camiseta de sus jugadores el
logotipo de la empresa.
EJEMPLO 5 • Anuncio de Marlboro Jeans, donde
aparece un fondo de las carreras de
Contrato de Marlboro para hacer posible Fórmula 1 (publicidad).
la participación de un equipo de Fórmula 1
que es seguido por televisión durante las
carreras.
Fuente: Reinares, P. y Calvo, S. (1999, p.231). Gestión de la comunicación comercial. Madrid:
Impresos y revistas S.A.
Dentro de un plan de patrocinio se incluye publicidad de un evento, promociones

sobre el mismo, relaciones públicas y merchandising del evento, fuera y dentro de
él.
El patrocinio cuenta con tres sujetos: el patrocinador, el patrocinado y el evento.
El patrocinador es una persona natural o jurídica quien realiza una aportación

para llevar a cabo el evento.
El patrocinado es la persona u organización que recibe la aportación para el

desarrollo del evento, o su actividad dentro del mismo.
El evento es el marco en el cual se desenvuelve el acto del patrocinio, mismo que

permite su realización.
Existen algunos tipos de patrocinio según siete criterios de clasificación, entre

ellos:

Tabla 15. Clasificación del patrocinio
Criterio de clasificación Tipología

Ámbito geográfico de actuación • Internacional
• Nacional
(La cobertura del evento y la ubicación • Regional
geográfica de la audiencia) • Local
Involucración del patrocinador con el • Creación propia del evento
evento • Creación ajena
Tipo de evento • Individual:
• Personaje que realiza el evento
• Vehículo del evento
• Colectivo:
• Equipo
• Organización del evento
Objetivo de la comunicación • De notoriedad
• De imagen
Campo de actuación • Deportivo
• Musical
• Cultural
• Ecológico
• Causas sociales
• Investigación
• De nueva creación
• Otros
Canal y miedo donde se aplica el • Sponsorship
patrocinio • Radio-sponsorship
• Tele-sponsorship
• Cine-sponsorship
• Video-sponsorchip
• Canales públicos y privados
• Televisión por satélite
• Televisión por cable
• Bartering

Criterio de clasificación Tipología

Participación de terceros en el plan de • Clientes
patrocinio • Proveedores
• Distribuidores
• Consumidores potenciales y reales
• Instituciones financieras
• Accionistas
• Sindicatos
• Líderes de opinión
• Instituciones públicas y administrativas
Fuente: Reinares, P. y Calvo, S. (1999, p.235). Gestión de la comunicación comercial. Madrid:
Impresos y revistas S.A.
9.3. Mecenazgo
Fajardo y Nivia (2016 ,p.56) consideran que “el mecenazgo es un concepto

ligado a la idea empresarial de reversión y participación social en la que las
organizaciones se convierten en benefactores” aportando en la financiación de
eventos.
Aunque pueden parecer similares, el mecenazgo y el patrocinio son dos caras

de una misma moneda. El patrocinio se emplea en su mayoría para eventos
deportivos, televisivos y de grandes masas, mientras que el mecenazgo
se observa en eventos sociales y culturales, esto como forma de apoyo al
crecimiento intelectual de la sociedad. Se lo cataloga como una forma de
publicidad no convencional porque favorece a la imagen de la empresa gracias a
su uso de formas de comunicación sutiles e indirectas.
9.4. Marketing Social
Otra formas de lograr visibilidad de las organizaciones es el marketing social,

veamos lo que la teoría nos dice al respecto.

Navarro (2012, p.240) explica que la diferencia entre marketing social y marketing
de productos o servicios está en el tipo de servicio promovido. El marketing social
promueve ideas sociales y hace uso de técnicas del marketing comercial para
campañas positivas y que beneficien a la sociedad. Este tipo de marketing es
recomendado para lograr cambios favorables en la conducta de las personas,
como la no violencia, el abandono del consumo de sustancias que perjudican
la salud, prevención de enfermedades, igualdad de género, reciclaje, ayuda al
medioambiente, etc.
El marketing social mantiene algunos elementos del marketing tradicional, como:
▪▪ Precio: El costo que el destinatario debe asumir para adoptar el

comportamiento que se propone en el programa. Este precio se traduce en
bienes intangibles como el tiempo y el esfuerzo que conlleva cambiar una
conducta. Aún así, el precio puede ser también dinero, como cuando se
promueve el uso de anticonceptivos para evitar embarazos no deseados. Se
minimizan los costos para aumentar los beneficios que se puede obtener al
adoptar un comportamiento.
▪▪ Promoción: Se trata del conjunto de acciones a utilizarse para motivar al

público objetivo a cambiar su comportamiento.
▪▪ Plaza o distribución: Se refiere a poner a disposición del público objetivo

los elementos adecuados para que adopten el cambio de actitud.
Lectura recomendada 9
Palencia-Lefler, M. (2007). Donación, mecenazgo y patrocinio como técnicas de

relaciones públicas al servicio de la responsabilidad social corporativa. Análisis
35. Recuperado de Lectura Online
Manuel Palencia-Lefler es doctor en publicidad y relaciones públicas por la

Universidad Autónoma de Barcelona (UAB). Director del Área Docente de Teorías

de la Publicidad y las Relaciones Públicas de la UPF. Autor de obras como

Fundraising. El arte de captar recursos. Manual estratégico para organizaciones
no lucrativas.

Autoevaluación 9

1. ( ) Existen menos de tres figuras afines a la Responsabilidad Social

Empresarial.
2. ( ) Los públicos tienen una percepción más positiva de las empresas
cuando ellas apoyan a causas importantes para ellos.
3. ( ) Las acciones de contribución, por parte de las empresas, no

influyen en las decisiones de compra de los consumidores.
4. ( ) Si no se comunica sobre las contribuciones que se realizan, la

empresa puede ser percibida como apática, pero si se comunica
todo el tiempo sobre sus acciones a los públicos no les importa.
5. ( ) Para que sea creíble, los programas de filantropía y

responsabilidad social deben guardar coherencia con la visión de
la organización.
6. ( ) Aún cuando las empresas realizan acciones al azar, reflejan un

verdadero interés por contribuir a mejorar las comunidades y
demostrar que la empresa conoce y entiende a sus grupos de
interés.

7. ( ) La publicidad que se realice sobre las acciones de ayuda que

realiza la empresa deben demostrar una preocupación real por la
sociedad.
8. ( ) Joan Costa afirma que en el cambiante entorno actual, la

responsabilidad social y la filantropía corporativa no tienen la
visibilidad e importancia necesaria a ojos de los grupos de interés.
9. Una empresa que conoce y entiende bien a sus públicos clave:
a. Podrá mejorar sus productos y servicios.

b. Tendrá la oportunidad de generar más ganancias.
c. Será capaz de crear programas que mejoren su reputación.
10. ( ) El patrocinio no es lo mismo que la publicidad, pero sí es igual a

las relaciones públicas.

UNIDAD 10. REPUTACIÓN Y GESTIÓN DE MARCA
Estimados alumnos, bienvenidos a la última unidad. Ya falta muy

poco para lograr el objetivo. ¡Aquí vamos!
Como estudiamos en unidades anteriores, una buena publicidad

y comunicación corporativa son capaces de crear una mejor
reputación para las empresas, permitiendo a sus públicos
conocerlas mejor y querer ser parte de las contribuciones que
ellas realizan y, por lo tanto, la reputación de las organizaciones
crecerá positivamente entre los diferentes grupos de interés.
La reputación es la opinión buena o mala que tiene una persona

o sociedad de algo o de alguien. Normalmente este concepto está
asociado al prestigio. Por ejemplo, podemos decir: “Esa empresa
tiene una muy buena reputación, siempre es reconocida por sus
clientes”, “El licenciado no debería exponerse de esa forma, está
en juego su reputación y prestigio profesional”.
Construir una reputación positiva no es fácil, requiere de mucho

trabajo, constancia y sobre todo de sentido común. Resulta mucho
más difícil alcanzar una buena reputación que destruirla por una
acción equivocada o un comentario desacertado. Manos a la obra.
10.1. Conceptualización
La Real Academia Española (RAE) define a la reputación como la opinión o

consideración, así como el prestigio o estima en que se tiene a alguien o algo.
Villafañe describe a la reputación corporativa como nada diferente cualquier otra
reputación y manifiesta que
Tradicionalmente se empleaba el término para referirse a las personas que en su

profesión o en su vida se caracterizaban por un proceder meritorio, o por todo lo
contrario. Es curioso pero cuando se hablaba de la mala reputación siempre se
apelaba al devenir personal de las personas, mientras que la buena reputación se

asociaba comúnmente a una trayectoria profesional destacada (Villafañe, 2017,

párr. 4).
Tal como la reputación de una persona, que está ligada a su comportamiento,

desenvolvimiento, acciones, reacciones, lo que comunica y cómo lo hace, la
reputación corporativa está ligada a estas mismas acciones por parte de las
empresas.
Para Argenti (2013, p.207) la reputación difiere de la imagen porque ésta “se
construye a lo largo del tiempo a través de lo que hace y dice la organización”.
Afirma también que no es igual a la identidad debido a que la reputación se
desprende de “la percepción y juicio que tienen de la organización sus distintos
grupos de interés tanto internos como externos, mientras que la identidad es
generada por la propia compañía a nivel interno”.
La reputación corporativa no es más que la suma de las percepciones y

evaluaciones de cada uno de sus públicos: clientes, comunidad, inversores,
empleados. Al ser algo que no se puede controlar, las organizaciones solo pueden
gestionarla ya que es una fuerte ventaja competitiva. La empresas que tienen
una reputación positiva y sólida atraen y retienen talento, resultan de interés para
clientes y colaboradores, propiedades que contribuyen de forma positiva a su
crecimiento y éxito en lo económico.
Como lo hemos dicho a lo largo de esta guía didáctica, en la organización y en

la vida personal no sólo basta parecerlo hay que serlo. Justo Villafañe (2006)
explica que la reputación se define por los niveles de coincidencia entre la cultura
corporativa y el proyecto empresarial, que será mayor cuanto más grande sea el
grado de coincidencia entre las ideas y las acciones de la organización.
Revisemos algunas definiciones de la reputación corporativa o empresarial.
“La reputación empresarial constituye el resultado de un proceso de legitimación

en el que determinados agentes externos e internos evalúan múltiples aspectos
de la empresa que van desde sus actividades desarrolladas en el pasado, los

recursos y capacidades disponibles en el presente y las perspectivas futuras

de desempeño que son necesarios para la creación de valor y la obtención de
rentas” (De Castro, 2008, p.31)
“La reputación corporativa o empresarial es el reconocimiento que los grupos de

interés o stakeholders de una compañía (cualquier persona o entidad afectada
por las actividades de esa empresa, ya sea porque forma parte de los grupos
internos de la misma, como propietarios, accionistas, directivos o trabajadores, o
de los externos, como clientes, proveedores, competidores y sociedad en general)
hacen del comportamiento corporativo de esa compañía, a partir del grado de
cumplimiento de sus compromisos con relación a sus clientes, empleados,
accionistas –si los tuviera- y la sociedad en general” (Frechilla, 2012).
“Resultado de las imágenes proyectadas a diferentes grupos de poder. Los

elementos de la imagen corporativa son las relaciones con los grupos de poder,
el marketing de las marcas, los resultados financieros y la interacción durante los
procesos de negocios normales y de crisis” (Fombrun, 1996).
Conceptos sobre reputación corporativa e institucional podemos encontrar varios,

cada uno de ellos incide sobre determinados aspectos: valor, compromiso,
relaciones, entre otros.
Entonces, podemos decir que la reputación corporativa e institucional constituye

un proceso de valoración de actuaciones pasadas y perspectivas futuras que
son capaces de generar rentas. Esta valoración está realizada por diferentes
grupos de poder con intereses en la empresa. Mediante la reputación se consigue
reconocimiento y legitimidad social, que finalmente es relaciones y compromiso
(De Castro, 2008).
La reputación institucional se relaciona con la RSE y se sustenta en cinco ejes

que están relacionados con la misión, gestión, y valores de la empresa.

Ligado a la política
Buen gobierno y
económica y gestión
transparencia
ﬁnanciera
Ortodoxia laboral y Ligado a la cultura

perfomances organizacional
Responsabilidad y ética Ligado a lo social
Ligado a las marcas/

Notoriedad y calidad
productos/servicios
Ligado a la trayectoria
Línea de universo (cursus
y conducta global de la
vitae)
empresa
Figura 28. Relación de la reputación institucional con la RSE

Fuente: Ernesto Yturralde & Asociados
La reputación resulta de la imagen global de la empresa. Tanto la una como la

otra afectan al Dircom y al departamento que dirige. Resulta más importante la
comunicación y la gestión con los stakeholders porque es a ellos a quienes afecta
la reputación.

Tabla 16. Dimensiones de la reputación empresarial
Autor Dimensiones de la reputación empresarial

Weigelt y Camerer Reputación Reputación del Reputación asociada
(1988) de la empresa producto o servicio a la Cultura
(localización, (percepción pública Organizativa (entorno
capacidades de la calidad) de trabajo, los
directivas, valores, las premisas,
estrategia, posición los símbolos y
financiera o creencias que forman
responsabilidad parte de la empresa)
social)
Dollinger (1997) Reputación de la Reputación del Reputación financiera
dirección producto (calidad)
De Quevedo (2001, Reputación interna Reputación externa
2003) (trabajadores, (sociedad en
directivos, acciones, general)
clientes y aliados)
Martín (2006) Reputación de Reputación social
negocio
Chung (2005) Imagen (percepción Identidad Identidad deseada
externa de los corporativa (percepción que
Stakeholders) (percepción de quieren dar los
los stakeholdres directivos)
internos)
Fuente: Hernández, Felipe (2011)
Actualmente, el uso de las redes sociales en las empresas ha permitido que los
clientes manifiesten sus gustos y desacuerdos con los productos que consumen.
Encontramos a un cliente que con dos o tres clicks conoce a detalle la situación
de un producto y su opinión es muy influyente, mucho más cuando ha empezado
a correr en la Web. Por lo tanto, las redes sociales tienen cada vez una mayor
importancia en la empresas, pues son uno de los mejores medios para llegar al
cliente y por ende ganar en posicionamiento y por supuesto hacer branding.

Una empresa no puede dejar de responder una inquietud de su cliente

manifestada a través de Twitter o Facebook, mucho más cuando es un comentario
negativo que afecta a la marca. Los actuales Dircom comprenden plenamente
que, aparte de todo el trabajo que estaba a su cargo, está cuidar el mensaje y
la imagen que tenemos en las redes sociales, desde del punto de vista de la
reputación.
Cuando hablamos de la reputación en la Web estamos hablando de la

denominada Reputación Online que tiene el mismo sentido de cuidado que la
reputación offline. La diferencia en internet es que el mensaje es viral, rápido y
persistente. La correcta gestión de la reputación online, proactiva, cuando se
emite mensajes que den valor a la marca y reactiva, cuando los comentarios
afecten o desestabilicen la marca, es actualmente uno de los puntos estratégicos
de la supervivencia de la empresa.
Diferencias entre Imagen y Reputación
Las analogías entre la reputación y la imagen corporativa son innegables

porque una imagen positiva cuando se mantiene a lo largo del tiempo deviene
en reputación, pero entre ambos conceptos existen notables diferencias que
conviene no ignorar (Villafañe&Asociados).
Tabla 17. Diferencias entre Imagen y Reputación
Imagen Corporativa Reputación Corporativa

Carácter coyuntural y resultado efímeros Carácter estructural y resultados duraderos
Proyecta la personalidad corporativa Es el resultado del comportamiento
corporativo
Resultado de la excelencia parcial Reconocimiento del comportamiento
Difícil de objetivar Verificable empíricamente
Se construye fuera de la organización Se genera en el interior de la organización
Fuente: Villafañe&Asociados

10.2. Liderazgo reputacional
Actualmente, el liderazgo de una empresa se ha convertido en una ventaja

competitiva para la misma y es también una pieza clave para el desarrollo
institucional y del negocio. Por supuesto, esa ventaja competitiva es aún más
relevante cuando la empresa ha tomado el liderazgo por ser reconocida en el
mercado y tener una reputación del más alto nivel.
Las dinámicas organizacionales de una empresa con liderazgo reputacional

marcan la diferencia frente a otras empresas e influye en los resultados
económicos por las preferencias de sus públicos. “Muchas e importantes son las
ventajas competitivas que comporta una buena reputación corporativa: mejora
los resultados económicos; aumenta el valor comercial; es un escudo contra
las crisis…, pero sobre todo la reputación corporativa constituye un factor de
liderazgo o, dicho de otra manera, es la base de un nuevo concepto de liderazgo
que ya no se basa en las condiciones clásicas que hasta hace poco eran exigibles
a las organizaciones líderes” (Villafañe, 2008).
Figura 29. Reputación empresarial

Fuente: Hernández, F. (2011)
Para Justo Villafañe (2008) tres son las ventajas competitivas de la reputación
y estas constituye la base de un nuevo liderazgo. 1) Mejora de resultados
económicos 2) Aumento de valor comercial 3) Capacidad para combatir la crisis

1. Mejora de resultados económicos: existe una relación directa entre

reputación y valor bursátil.
2. Aumento de valor comercial: es un poderoso factor de diferenciación,

fidelización emocional de los clientes e influye en el valor de una marca.
3. Capacidad para combatir la crisis: una crisis tiene efectos sobre la

economía de la empresa la reputación la estabiliza.
Hoy en día las empresas reconocen que la reputación es valiosa para su

crecimiento empresarial. El Instituto de Reputación (Reputation Institute- www.
reputationinstitute.com) manifiesta que las organizaciones tienen distintas
velocidades a la hora de entender y gestionar la reputación. En la múltiple
literatura que ofrece este organismo, introduce un concepto interesante “El viaje
de la reputación” en el cual hace una propuesta para lograr que una empresa su
proyecto de reputación.
Fase 1: Exploración y descubrimiento. Las empresas empiezan a preguntarse

sobre la importancia de la reputación y el nivel gerencial (Director General,
Gerente General o Jefe ejecutivo) toma conciencia del valor de la misma.
Fase 2: Ven que la reputación está vinculada a los resultados financieros e

introducen una visión multistakeholder. En esa fase el indicador que se utiliza para
medir la reputación es el grado de apoyo versus detracción.
Fase 3: Se introduce la reputación en los planes de negocio y se integra con otras

funciones y en otros países en los que opera la compañía.
Fase 4: Se responsabiliza a los directivos de la consecución de los objetivos de

reputación con la vinculación de sus bonos a los resultados en los indicadores no
financieros y se integran las claves de reputación en los Cuadro de Mando de las
compañías.

Fase 5: La reputación está totalmente integrada en la estrategia y operaciones del

negocio. Hay pocas empresas que se encuentren en este nivel.
Construir una sólida reputación exige a las organizaciones cumplir

tres condiciones: sensibilidad organizativa, una gestión proactiva
de la reputación y, por último, un comportamiento corporativo
comprometido.
La sensibilidad organizativa implica, en primer lugar, el

establecimiento de objetivos positivos de reputación. Cumplir con
las obligaciones que una empresa tiene con sus clientes o con
sus empleados no aporta reputación, lo que sí lo hace es cumplir
aquellas metas que vayan más allá de lo obligado, de lo pactado,
y se conviertan en una evidencia objetiva de la excelencia
empresarial. La sensibilidad corporativa requiere, en segundo
lugar, eliminar riesgos para la reputación.
Gestionar proactivamente la reputación significa introducirla en

el management empresarial, igual que se ha hecho, por ejemplo
con la calidad. La reputación es algo que se logra globalmente o
no se logra, por eso no se puede circunscribir a políticas concretas
–comercial o RRHH—sino que exige una implantación multinivel y
la adopción de una estrategia integral de gestión.
La tercer condición para la formación del capital reputacional

de una corporación es tener un comportamiento corporativo
comprometido y eso sólo se consigue cuando los resultados de
las políticas funcionales de una empresa (comercial, financiera,
de producto…) están por encima, aunque sea un poco, de los
estándares sectoriales.
(Villafañe, Portal de Relaciones Públicas, 2008)

10.3. Definición de activos intangibles
Como su nombre lo indica, los activos, o recursos, intangibles no pueden ser

percibidos de forma física, como el valor de una marca que no puede medirse de
manera física, sin embargo son valiosos porque aportan a las organizaciones y
contribuyen a generar beneficios económicos.
Entre los activos intangibles de una empresa están su reputación, cultura, sus
mismos empleados, marcas, eslóganes, etc., aquellos recursos que están
basados en el conocimiento y la información, mismos que no se reflejan en los
estados contables de las empresas y generan ingresos, por lo que aportan a sus
actividades productivas. Sánchez, Melián y Hormiga (2007, p.98) coinciden en
que
La importancia del conocimiento y del capital intelectual como un recurso

estratégico se conoce desde la antigüedad, donde civilizaciones como la griega o
la egipcia presentan las primeras evidencias de codificación del conocimiento en
sus bibliotecas nacionales, lo cual era observado como una forma de incrementar
su poder regional.
¿Por qué incrementar su poder? Porque, como vimos anteriormente, estos

elementos cuentan como diferenciadores, que perduran en el tiempo, como una
característica que logra que una empresa destaque entre las demás.
García (2002, p.62) indica que los recursos intangibles se clasifican en:
▪▪ Capital Humano: Las personas son tangibles, pero con capital humano
nos referimos a lo que ellas aportan a la empresa: sus conocimientos,
experiencias, descubrimientos, su Know how. Su intelecto resulta valioso
para las actividades de las organizaciones. Este recurso es no separable del
ser humano porque es propio de él, está dentro de él.
▪▪ Capital organizativo: Reglas y directrices, rutinas y la cultura

organizacional, así como los acuerdos de cooperación en los que participa la

empresa, los que no están necesariamente en un manual. Los componentes

del capital organizativo pueden ser separados del individuo.
▪▪ Capital Tecnológico: Se refiere a las creaciones dentro de la empresa, a la

innovación, las técnicas de producción y tecnologías. El capital tecnológico
incluye diseños, modelos y patentes industriales, así como los derechos de
copia.
▪▪ Capital relacional: Se trata de las relaciones que mantiene la organización

con aquellos stakeholders que transcienden el marco de la estructura
organizacional. Sean estos contactos, conexiones, fuentes de información,
etc., tanto iternos como externos, que puedan brindar información relevante
sobre canales de distribución, la competencia, marcas, fidelidad de los
clientes, entre otros.
10.4. Marca Corporativa
¿Qué es una marca? La marca es un identificativo formado por letras e imágenes

(diseños) que diferencian productos o servicios de otros que tienen fines similares,
como Coca-Cola y Pepsi, LG y Samsung, Pingüino y Topsi, etc., (como podemos
observar en la Figura5). Se trata de un compendio de elementos que resultan en
la identidad visual de una sociedad: tipografía, logotipo, isotipo y colores.
Figura 30. Ejemplo de marca corporativa

Fuente: kaosconcept.net. Disponible en Lectura Online

A una marca la pueden constituir los siguientes signos:
▪▪ Las denominaciones y figuras visibles: deben ser distintivas y en ellas

debe ser fácil de identificar los productos o servicios a que se apliquen,
frente a los de su misma clase.
▪▪ Las formas tridimensionales
▪▪ Nombre comercial o razón social
▪▪ El nombre propio de una persona física
En términos más técnicos, la marca está formada por:
El logo, una versión gráfica del nombre de la marca y puede contener:
▪▪ Logotipo: Se refiere a las letras, el nombre de la marca.
▪▪ Isotopo: Es un símbolo gráfico único, sin texto.
▪▪ Isologo: Combinación de texto y símbolo, logotipo e isotipo que si se

separan se pierde la imagen de la marca.
▪▪ Imagotipo: Es también una combinación de texto y símbolo, pero que sí

mantienen la imagen de marca si se separan. El mismo logotipo puede
funcionar como isotipo y viceversa.
Uno de los ejemplos más claros es el de Nike. Como vemos en la Figura6, la

marca puede utilizar solo su logotipo o su isotipo que cualquiera de los dos es
reconocido por los públicos.

Figura 31. Ejemplo de logo.

Fuente: Marca por hombro. Disponible en http://marcaporhombro.com/marcas-simbolo/
La paleta de colores. Los expertos se basan en la psicología del color para

escoger el más acorde a la marca y su actividad. Por ejemplo, los colores
amarillos o rojos evocan hambre (ver Figura7), por ello son muy usados por las
cadenas de comida rápida. El color negro significa elegancia y es de los más
utilizados por casas de moda o marcas de automóviles.
Figura 32. Ejemplo de paleta de colores en logos.

Fuente: Taringa. Disponible en https://bit.ly/2LZD6Gm
La tipografía. El tipo de letra que se elija para la empresa no es importante

sólo para tarjetas bonitas y llamativas, sino para la página web. Se recomienda
combinar no más de dos tipos de tipografiás, que sean fáciles de leer y guarden
armonía entre sí (ver Figura8).
Figura 33. Ejemplo de tipografías

Fuente: Pinterest. Disponible en https://www.pinterest.es/mariaroquettep/marcas/

Camisón y Dalnau (2009, p.761) explican que “entre las cualidades deseables
con que debería contar una marca están el sugerir beneficios, que sea fácil de
pronunciar, reconocer y recordar; que sea distintiva, fácil de traducir a otros
idiomas y que se pueda registrar y proteger legalmente”. Con proteger legalmente
nos referimos a cuidarla de ser tomada para un mal uso por parte de otras
personas o empresas, o incluso ser objeto de copias (de la marca como tal, su
diseño).
Es recomendable registrar una marca, es decir, volverla exclusiva de la empresa

dentro del organismo competente. En el caso de Ecuador, el organismo que se
encarga de la protección de las ideas, invenciones o diseños de una persona
natural o jurídica, se denomina Servicio Nacional de Derechos Intelectuales –
Senadi (anteriormente conocido como Instituto Ecuatoriano de la Propiedad
Intelectual – IEPI). Pero, ¿por qué registrar una marca? Entre los principales
beneficios de registrarla están:
▪▪ Una marca fuerte significa valor para la empresa.
▪▪ El producto o servicio pueden distinguirse.
▪▪ Aunque se cambien ciertos productos, la marca permanecerá siempre.
▪▪ Cuando se registra una marca, se establece una base invisible para su

identidad a largo plazo.
▪▪ Al registrar un nombre para denominar a una marca, la empresa tiene

derecho a su uso exclusivo, es decir que otras personas (naturales
o jurídicas) no pueden utilizar el nombre para actividades similares o
diferentes.
▪▪ El registro permite proteger los valores, el prestigio y la inversión alrededor

del producto o servicio ya que la ley ampara a la personalidad o empresa
dueña de la marca para evitar plagios, copias de la propiedad intelectual,
uso del nombre o de la marca en sí, etc.

Es importante recalcar que una marca corporativa y la marca de producto son dos
cosas distintas. El concepto de marca corporativa está ligado a lo que representa
la organización: su visión, sus valores o cultura, todo lo que es producto de su
estrategia desarrollada con la marca corporativa. Por otro lado, la marca de
producto es creada para un público determinado y se desprende de la actividad
a la que se dedica la empresa, y tiene como fin conseguir resultados de venta
específicos.
10.5. Vías para modelizar y gestionar la reputación corporativa
Como hemos estudiado a lo largo de esta guía didáctica, debe existir una relación
coherente entre lo que las organizaciones dicen, hacen y muestran a los públicos.
Todo debe manejarse de una forma integral de modo que exista una homeóstasis,
un equilibrio entre todas las áreas de la empresa, entre la cultura, la comunicación
interna, el marketing, la publicidad, las mismas actividades de la organización, sus
relaciones con sus stakeholders. entre todas las ibrio una forma integral de modo
que exista una omea los ppor parte de otras personas o empresas, o incluso ser
Para alcanzar la reputación deseada, las compañías deben empezar por cuidar a
sus empleados, ya que son su principal público de interés. Si la organización no
está bien alineada internamente, la proyección que se tenga no funcionará porque
la opinión de las empresas nace en su interior, de los stakeholders que hacen de
voceros frente a los demás públicos.
Es importante cuidar el cumplimiento de lo que se dice. Si una empresa dice que

es amigable con el medio ambiente lo debe demostrar. Lo mismo si dice que sus
empleados cuentan con equipos de protección para realizar su trabajo o si dice
que los residuos que quedan de su actividad laboral se reciclan después. Todo lo
que se hace demuestra más que lo que se dice.
Para construir una buena reputación organizacional es primordial el liderazgo,

dentro y fuera de las compañías. Si una empresa es manejada por un buen líder,
alguien que se interese por su equipo y busque las vías que le permitan inspirar
a los demás para que realicen sus labores enmarcados en los valores que se

profesan dentro de la organización (orden, respeto, puntualidad, etc.), y además

brinda espacios y momentos donde todos se puedan expresar y solucionar
cualquier situación, es más que seguro que se creará el ambiente laboral preciso
para el cumplimiento de los objetivos organizacionales, tal como lo estudiamos en
la Unidad 8.
La satisfacción laboral es clave para que los empleados se desenvuelvan sin

problemas y, también, permite retener el capital intelectual (recursos intangibles),
lo que les da un plus a las compañías, algo que las diferencia de las demás, ya
sea en cuanto a productos similares con mejores fórmulas, un mejor trato hacia
los clientes, empleados galardonados por sus invenciones o hallazgos, etc.
Es responsabilidad de las organizaciones demostrar lo mencionado

anteriormente. Si un miembro de una compañía científica que busca curas para
enfermedades realiza un descubrimiento, es deber de la empresa comunicar
sobre ello, por ejemplo: si se descubre una sustancia que puede ayudar a aliviar
una enfermedad, se debe demostrar cómo se hizo el descubrimiento, si obtener
la sustancia puede dañar a otra especie (organismos), qué aplicaciones puede
tener, etc. En este caso, al tratarse de salvar vidas, la información es delicada,
pero la empresa, como creadora de curas, está en la obligación de no retener la
información al ser considerada como sumamente importante.
Así, podemos ver que todo lo que hemos visto dentro de estas 12 unidades
está conectado de inicio a fin. Las empresas no son solo entes que contratan
personas para realizar trabajos y hacer dinero. Ya no. Sus actividades están
reguladas desde su inicio con una marca, objetivos, jefes, niveles de ejecutivos y
un buen gobierno corporativo (líderes), formas de comunicación, cultura, valores,
públicos de interés, productos o servicios, el clima del trabajo, formas de negociar
conflictos, etc., y, sumado a esto, lo que le devuelve a la sociedad en forma de
responsabilidad social.
El compendio de todo lo anterior resulta en la reputación de la organización, en

cómo su entorno la percibe. Por ello es que todo debe guardar coherencia, se
debe dar sentido a lo que se dice y hace, y siempre comunicarlo. Vivimos en un

mundo donde decir que somos responsables no nos vuelve responsables, por
cuanto debemos ser más visibles y mostrar nuestras acciones responsables a
través de los medios de comunicación, redes sociales, eventos. Recuerde, si no
comunicamos nuestra reputación decae, el secreto está en ser prudentes.
Lectura recomendada 10
Puede resultarles interesante este artículo escrito por la Doctora Maritza Osorio
sobre su propia exploración en cuanto a las definiciones del capital intelectual
dentro de la gestión del conocimiento. Pueden leerlo aquí:

(11). Lectura Online

Autoevaluación 10

1. ( ) La reputación es la percepción buena o mala que tiene una

persona, o sociedad, de algo o de alguien.
2. ( ) La reputación está muy ligada al prestigio, como los comentarios

positivos de otras personas.
3. ( ) Construir una reputación positiva es muy fácil, requiere de poca

inversión, pero también de constancia y sentido común.
4. ( ) Alcanzar una buena reputación es tan fácil como destruirla por
una acción equivocada o un comentario desacertado.
5. ( ) Villafañe describe a la reputación corporativa como un término

para referirse a las personas que en su profesión o en su vida se
caracterizan por un proceder meritorio.
6. La reputación corporativa está ligada a:
a. Su comportamiento, su desenvolvimiento, sus acciones y sus

reacciones.
b. Lo que la empresa comunica y cómo lo hace.

7. ( ) Argenti señala que la reputación difiere de la imagen porque ésta

se construye a lo largo del tiempo a través de lo que hace y dice
la organización.
8. ( ) La empresas que tienen una reputación positiva y sólida no

necesitan atraer y retener más talento del que ya poseen.
9. ( ) Para Villafañe la reputación se define por los niveles de

coincidencia entre la identidad corporativa y sus ingresos
económicos.
10. ( ) Puede decirse, también, que la reputación es el resultado de las

imágenes proyectadas a diferentes grupos de poder.

UNIDAD 11. COMUNICACIÓN PREVENTIVA Y GESTIÓN DE CRISIS
Prevenir antes que curar debería ser una de las principales premisas que los
gestores de comunicación de las empresas deberían tener. Toda organización
está expuesta a vivir en algún momento una situación que pone en peligro la
imagen y el equilibrio natural de una institución, porque, entre las dos situaciones,
(la anterior y la posterior a la crisis), se produce un acontecimiento súbito
(inesperado o extraordinario) frente al cual una organización tiene que reaccionar
comprometiendo su imagen interna (como organización) y externa (como
institución) ante sus públicos y en general ante la opinión pública.
Los públicos juzgan a las organizaciones en función de cómo han reaccionado

a un problema, generan diversos juicios de valor que pueden ser muy duros de
aceptar o refutar según la circunstancia.
Los principios básicos a la hora de gestionar una crisis se resumen en: prevenir,
porque permite estar de alguna manera preparados; transparencia y sinceridad,
no mentir, no obviar información; un solo mensaje y un solo canal formal de
información, pensada siempre estratégicamente.
La anticipación en las crisis consistirá en prever los posibles daños que puedan
surgir en cualquier organización y cómo poder solucionar el mal ocasionado. Para
planificar la prevención en estado de crisis se deberá conocer la imagen de la
empresa, procesos de comunicación interna y estrategias externas desarrolladas
para crear estados de opinión positivos.
Los mensajes desarrollados por las relaciones públicas para el entendimiento

entre los miembros de la organización y sus públicos. La alta dirección debe
mantener una preocupación especial sobre su entorno, basados en la igualdad
y el trato equitativo entre todos los miembros de la organización. Es necesaria
la autonomía en los departamentos de comunicación para que tengan libertad
de crear estrategias innovadoras y constructivas sin el control explícito de la alta
dirección de la organización.

11.1. Las Crisis
Las crisis son un fenómeno grave pero usual ligado umbilicalmente al

funcionamiento cotidiano de toda organización. Es un cambio súbito, un
descalabro del equilibrio y normalidad que pone en peligro la imagen de una
organización.
Tabla 18. Definición de crisis
José L. Cambio repentino entre dos situaciones, cambio que pone en peligro la
Piñuel imagen y el equilibrio natural de una organización porque entre las dos
Raigada situaciones (la situación anterior y la posterior a la crisis) se produce
(1997: 32) un acontecimiento súbito inesperado o extraordinario frente al cual una
organización tiene que reaccionar comprometiendo su imagen y su
equilibrio interno (como organización) y externo (como institución) ante
sus públicos
Steve Eventos específicos que pueden romper el equilibrio de una
Albrech organización, dependiendo del tamaño de la compañía, del número de
(1996: 47) empleados, el producto y sus servicios
J. Fita Acabar definitivamente con un conflicto significa que hemos de modelar
(2000: 137) y transmitir a nuestros públicos una serie de cambios sobre nuestra
imagen, sobre nuestra política de comunicación a nivel interno y
tendremos que preparar una serie de estrategias de nivel externo, que
serán del todo necesarias para volver a conseguir de los públicos, signos
de confianza que regeneren la credibilidad perdida durante el pulso
mantenido con el conflicto
Para empezar a solucionar los problemas, debemos saber a qué nos enfrentamos
o de qué debemos defendernos; conocer qué tipología tiene, cómo se caracteriza
y cómo puede manifestarse las crisis; aunque muchas veces no podamos evitar
que se produzcan debemos prepararnos para afrontar el reto que va más allá de
la simple explicación del suceso a los medios de comunicación.

11.1.1. Características
En las crisis con su naturaleza inesperada y compleja, existen características

comunes que pueden darse:
Tabla 19. Características de las crisis
SORPRESA Se producen en el momento más inesperado

UNICIDAD Aunque el tipo de crisis sea el mismo, no creará los mismos
problemas. Las mismas causas jamás causarán los mismos
efectos.
URGENCIA Toda crisis creará urgencias o emergencias
INESTABILDIAD Se producirán corrientes de noticias negativas, los medios de
comunicación avanzarán mucho más de prisa que la propia
reacción de la organización
DESCENSO DE Frente a la avalancha de problemas, las organizaciones se ven
COMUNICACIÓN más obligadas a reaccionar que a tomar la iniciativa y esto provoca
la desestabilización en todos los procesos comunicativos
11.1.2. Tipologías
Podemos diferenciar algunos tipos de crisis según sus características, estructuras,

tipo de producto y actividades en general desarrolladas por las organizaciones.
Según los autores José L. Piñuel y M. H. Westphalen (1993:89-91) estipulan las

tipologías de las crisis de la siguiente manera:

Tabla 20. Naturaleza de los acontecimientos
Objetivas De carácter objetivo como un atentado, una guerra, cambios

políticos, huelgas, despidos, etc.
Subjetivas De origen subjetivo como un rumor, un enfrentamiento originado por
la competencia, declaraciones polémicas, etc.
Técnicas Pueden ser el resultado de un riesgo de carácter técnico como un
accidente químico
Políticas Cuando el riesgo es producido por una opinión ante un conflicto
social, una decisión política
Endógenas Las crisis de este origen atacan en primera instancia a la cohesión
interna de la empresa y luego amenazan con extender a los públicos
externos que simplemente han sido puestos como testigos por las
partes en conflicto o por los medios de comunicación
Exógenas Las crisis exógenas en cambio atacan inicialmente a la imagen de
la empresa ante sus públicos externos y luego se extienden por el
interior de la empresa.
SEGÚN EL TIEMPO DE DURACIÓN
Fase preliminar Los signos precursores son el descontento de los consumidores,
alertas en las cadenas de producción, manifestaciones, etc.
Fase aguda Cuando la crisis estalla, los medios de comunicación se adueñan del
acontecimiento, su cobertura es máxima.
Fase crónica Se suceden los acontecimientos mientras la interferencia de
los medios de comunicación suscita un proceso de acciones
y reacciones, tales como el lanzamiento de una investigación,
tentativas de una y otra parte para el saneamiento de la situación,
apertura de negociaciones…
Fase Se toman decisiones traumáticas como despidos, reestructuraciones
postraumática y nuevas estrategias por parte de la organización en crisis como por
los diferentes públicos.
11.2. Plan de crisis
Para establecer un plan de prevención debe ejecutarse en primer lugar una

auditoría de riesgos conocidos y posibles que pueden sufrir las organizaciones,
evaluar las circunstancias actuales en donde se desenvuelve la organización para

acotar sus peligros o riesgos. Planificar la reacción a una posible emergencia

puede resultar una tarea difícil cuando no se dispone ni de la preparación ni de
los conocimientos adecuados a tales efectos, por el contrario, una organización
que disponga de una actitud proactiva podrá superar esta dificultad cuando
haya tomado la iniciativa de, en primer lugar, aceptar el conflicto y en segundo
reaccionar para solucionarlo.
Al elaborar un plan de crisis hay que poner especial atención en las necesidades
logísticas y físicas. Los preparativos y la detallada planificación anticipada deben
ser tomadas con mucho rigor, la planificación necesitará la participación activa de
muchos departamentos de la organización.
Tabla 21. Fases del ciclo de vida de la crisis
GONZÁLEZ HERRERO (1998: 53-54) WESTPHALEN Y PIÑUEL (1992: 90)

PRE-CRISIS: Es cuando el conflicto empieza FASE PRELIMINAR: empezará a dar
a dar sus primeras señales de vida y la a intentar dar respuesta al conflicto,
organización puede ya prever y detectar la considerar los escenarios posibles y
existencia de un posible problema futuro. sus consecuencias, evaluar y ajustar
el plan de crisis existente.
CRISIS: ha salido a la luz pública a través de FASE AGUDA: coincide con Herrero.
los medios de comunicación. Lo fundamental
para la organización es mantener la iniciativa
sobre los hechos, facilitando información
puntual y veraz a los públicos relevantes o
interesados, públicos activos (Dewey 1927) o
el nivel de involucración (Grunig y Hunt 1984)
POST-CRISIS: Fase de la vuelta a la FASE POST-TRAUMÁTICA: la
normalidad. Sirve para evaluar y analiza lo normalidad es lo menos usual, al final
sucedido e incorporar esta enseñanza a la del conflicto es cuando la empresa
política de comunicación de la empresa debe tomar determinaciones drásticas.
Fuente: González Herrero (1998: 53-54)
La comunicación en crisis está basada en el concepto de las crisis evitables y no

evitables.

Crisis evitables:
El modelo de comunicación de las crisis evitables de González Herrero (1998)

establece cuatro etapas para aquellos asuntos que pudiéndose evitar, amenazan
con desembocar en una situación conflictiva para una organización:
▪▪ Gestión de conflictos potenciales

▪▪ Planificación-prevención
▪▪ Crisis
▪▪ Post-crisis
ESTRATEGIA CORPORATIVA Y DE
LA ORGANIZACIÓN
COMUNICACIÓN
No trata de ejercer ningún tipo de No se pone en práctica ningún tipo de
influencia sobre el asunto estrategia corporativa o de comunicación
Trata de influenciar o controlar el Estrategia corporativa o de comunicación
asunto pero de manera tardía errónea en comparación para la curva de
evolución del asunto.
Actúa correctamente conceptual y Las estrategias son correctas y se
temporalmente para influenciar el curso aplican puntualmente pero existen
del asunto, pero surgen incontrolables factores (judiciales…) sobre los cuales la
que determinan el avance hacia un organización no tiene control imposibilitando
punto de crisis. la consecución de los objetivos.
Las fases de crisis y post-crisis se pueden evitar si se actúa:
▪▪ Correcta y oportunamente.
▪▪ No existen agentes externos fuera de control o influencia de la organización.
Crisis no evitables:
El otro modelo es el de las crisis no evitables o accidentales. Las etapas de ese

modelo son las siguientes:

▪▪ Vigilancia-planificación.
▪▪ Crisis.
▪▪ Post-crisis.
En la vigilancia-planificación no se influye sobre un asunto que aparece de forma

brusca, sin emitir señal previa alguna y sobre el que la organización no ejerce
ningún control. Se llega a este punto luego de reducir y contener la gravedad de la
situación.
No busca alcanzar un punto de no-crisis (crisis evitables) sino influir en el índice

de gravedad del conflicto y en la longevidad del ciclo de vida para alcanzar lo
antes posible esta etapa.
Revisemos dos casos de crisis muy conocidos:
JOHNSON & JOHNSON
La gestión de la crisis de toxicidad de Tylenol. Los directivos

antepusieron la seguridad de los consumidores, retirando
inmediatamente el producto de los EE.UU. y del extranjero. Como
respuesta a los únicos casos de intoxicación que se presentaron
en Chicago. Los medios de comunicación elogiaron la actitud
socialmente responsable, su colaboración con las agencias
federales y dieron cobertura a los comunicados posteriores sobre
el nuevo envasado resistente a la intoxicación.
PERRIER
Se encontraron trazas de benceno en su agua mineral, los altos

directivos sugirieron que era consecuencia de un único y aislado
accidente de limpieza existiendo un número limitado de botellas
contaminadas que ya se habían retirado del mercado de los
EE.UU. Aparecieron rastros de benceno en productos distribuidos
en Europa. Esta vez los directivos atribuyeron el benceno a un
problema en el sistema de filtros. Finalmente, anunciaron que

se retiraría el producto a escala mundial. Se demostró que los

consumidores habían estado bebiendo agua contaminada durante
meses. Los medios de comunicación criticaron fuertemente a
Perrier, cuestionando la integridad de sus directivos y suscitando
temas de salud pública. Perrier perdió y no ha vuelto a ganar la
porción de mercado que poseía.(Cutlip, Center y Broom 2000:99)
11.3. El plan preventivo
La planificación de la reacción ante una posible emergencia requerirá de la

preparación y los conocimientos adecuados a tales efectos; además de una
actitud positiva y de la capacidad de reacción necesaria ante la crisis.
Los efectos por falta de previsión pueden ser catastróficos, por tanto debe
ejecutarse una auditoría de riesgos que puede sufrir una organización, evaluar
las circunstancias actuales donde se desenvuelve la empresa para delimitar los
peligros que pueden suscitarse a través de la actividad normal de la organización.
Realizar una valoración por escrito. Seleccionar el personal adecuado, preparados
para atender las comunicaciones que se produzcan.
El plan debe proporcionar una oportunidad de evitar las dificultades con los
medios, pero cada crisis tiende a presentar problemas diferentes.
La organización deberá analizar las posibilidades del problema. Al considerar las

propuestas para la elaboración de un plan de crisis y prepararse para entrenar
al personal será prudente llevar a cabo una cuidadosa valoración de los posibles
percances. Después de este análisis debería hacerse una valoración por escrito.
Principios generales que deben seguirse en todos los casos:
▪▪ Es esencial que se reaccione inmediatamente a las preguntas de los medios

de comunicación.

▪▪ Solo deben proporcionarse hechos comprobados. Las conjeturas sobre las

causas probables o las bajas deben evitarse siempre.
▪▪ Es deseable convocar una conferencia de prensa general tan pronto como

se disponga de noticias fidedignas. En la conferencia de prensa deben darse
tantas informaciones y tan completas como sea posible y, por supuesto,
responder a todas las preguntas importantes.
11.3.1. El análisis del Valor de Impacto de la Crisis (C.I.V.: Crisis Impact

Value)
Determina, a partir de una valoración del cero al diez, el grado del daño que
podemos tener en una crisis hipotética. Para poder asignar estos valores
debemos realizar una investigación en profundidad sobre cinco parámetros y a
cada uno de ellos asignarle el valor de C.I.V. correspondiente a los resultados de
la investigación.
En el análisis deberán hacerse suposiciones críticas y deben formularse

preguntas igualmente críticas en cada paso del proceso. La primera acción
fundamentada será delimitar objetivamente
¿qué clase de crisis pueden acontecernos por el mero hecho de tener interacción
socialmente?
En una multinacional del transporte marítimo de crudo, podemos

afirmar que hay una tendencia a sufrir un accidente en el mar
que provoque un derramamiento de petróleo y por consiguiente
un desastre medioambiental. Este es un análisis de incógnita
conocida, puesto que tenemos posibilidades de sufrir este tipo de
percance o crisis conocida, pero evidentemente carecemos del
conocimiento de cuándo puede suceder. (En la multinacional del
transporte de crudo la será el derramamiento de petróleo)

Cuestiones en la que se debe apoyar el argumento de investigación sobre la

incógnita conocida que suponemos que acontecemos son:
1. ¿Puede aumentar la crisis en intensidad?
2. ¿Puede la crisis caer bajo el escrutinio de los medios de comunicación y las

administraciones públicas?
3. ¿Puede interferir la crisis en la situación normal de nuestra actividad

empresarial?
4. ¿Perturbará a la imagen global de la organización?
5. ¿Puede perjudicar la crisis a las bases de la organización?
Pasos para determinar el impacto de crisis sobre la incógnita conocida
Respondemos a cada pregunta con un valor subjetivo entre 0 y 10, siendo cero
el valor más positivo o negación del problema y diez el valor más negativo o
supuesto de gravedad máxima.
Una vez realizadas las investigaciones pertinentes para transmitir una respuesta
cuantificable para cada pregunta de investigación; tenemos un máximo de 50
puntos y un mínimo de cero. Desarrollamos una escala de impacto de crisis según
el valor numérico aportado a cada pregunta.
Realizamos la suma de todos los valores y los dividimos por el número de

preguntas investigadas; el número resultante será el valor de impacto de crisis
medio que tenemos al analizar nuestra incógnita conocida.
Este número cuantitativo nos ayudará a predecir la importancia del impacto en

la organización ante una crisis potencial. Disponemos de una respuesta más
analítica sobre la pregunta ¿Qué es lo peor que nos puede ocurrir cuando se
desata una crisis?

Recordemos que los análisis sirven para actuar preventivamente y nos servirá
para eliminar o modificar el peligro. También podemos calibrar la probabilidad de
que el suceso ocurra.
Así mismo, debemos unir el valor de impacto de crisis con el factor de

probabilidad de que ocurra el suceso. La mejor predicción de acontecimientos
futuros es basar este análisis en los acontecimientos pasados, en los precedentes
de nuestra organización podemos encontrar los males que acontecen en el
presente.
Todas las organizaciones poseen incógnitas conocidas o crisis objetivas y su

probabilidad de que se produzcan depende de algunos factores circunstanciales.
En una compañía aérea de vuelos comerciales: es fácil

predecir una incógnita conocida de accidente aéreo; de
producirse, los efectos son catastróficos, la crisis de convierte
en un problema de dimensiones incalculables pero mesurables,
ya que usualmente se pierden muchas vidas humanas. Quantas
Austraria es la única en el mundo que no ha sufrido ningún
accidente, la incógnita es perfectamente asumida y el valor de
impacto de crisis de producirse el siniestro sería un valor elevado,
pero ¿cómo podemos saber la probabilidad del suceso si este
no se ha producido nunca? No poseemos antecedentes para
pronosticar la probabilidad del suceso. Lo que si tenemos son
los referentes de otras compañías. El C.I.V. en este caso sería
muy alto, pero la probabilidad baja. Entonces no podemos pensar
que el factor de probabilidad sea un valor importante para la
prevención, puesto que en casos como este sería un porcentaje
bajo y no deberíamos tener miedo a que se produzca, pero si
se produjera una sola vez, el factor de probabilidad aumentaría
ostensiblemente.

11.4. Estrategias de respuesta a una situación de crisis
Durante una situación conflictiva los gestores de comunicación pueden diseñar

diversas estrategias que permitan solventar o sobrevivir de la manera más óptima
a una situación de crisis empresarial, considerando siempre el tipo de crisis, el
entorno en el que se da, los involucrados y sus reacciones.
Una de los pilares en situaciones de crisis es la cultura corporativa de la

organización, desde de donde se desprende toda acción que ejecuta, y
en situaciones conflictivas, mucho más. Mantener los valores y la tradición
empresarial contribuyen en la coherencia que se necesita en la comunicación de
crisis.
Por lo tanto, las empresas toman sus estrategias lo más acertadas posible,
considerando el contexto en el que se está desarrollando la crisis.
PROACTIVIDAD: aplicar la política de transparencia informativa de la compañía y

atender las peticiones inmediatamente.
REACTIVIDAD: sólo comunicar cuando existe un requerimiento concreto.
SILENCIO: la comunicación se reduce a una mínima expresión.
11.5. Factores de la comunicación de crisis
Los diferentes factores que se interrelacionan en la comunicación de crisis

permiten poner en marcha rápidamente un servicio de información como mejor
fuente de comunicación que permitirá controlar la orientación que queremos
darle a las informaciones que pondremos en circulación. Es importante mostrar
un sentido de responsabilidad; el no facilitar informaciones perjudicaría
peligrosamente a nuestra imagen y a la institución. Las organizaciones deben
tener un plan de comunicación interna establecido y comprobado, para producir
cohesión entre nuestros trabajadores y mantener así un único lenguaje uniforme
en tiempos de crisis.

11.5.1. Análisis y selección de medios
Si hemos realizado acciones positivas con los medios en tipo de paz, si nuestra
comunicación externa ha sido fluida y periódicamente, el nivel de trato irá
precedida por la capacidad de autoayuda prestada en momentos de normalidad
en la empresa.
Analizar y seleccionar a los medios de comunicación es necesario, no podemos

creer que nos anticiparemos a conocer lo que los medios pueden explicar de
nosotros, no disponemos del control de la información sin alterar la redacción libre
de los periodistas.
Es necesario tener siempre a mano un buen fichero de medios de comunicación

actualizado, aunque de nada servirá si no se han realizado con anterioridad, por
parte de la organización, acciones de comunicación externa y trato con los medios
de comunicación.
11.5.2. El comunicado oficial
Constituye un elemento clave para la prevención de crisis, los mensajes y

comunicados que debemos utilizar para dar explicaciones de lo acontecido.
Se define con anterioridad la tipología del mensaje que utilizaremos. La tipología

estándar conlleva los siguientes conceptos:
▪▪ Nombre de la empresa que difunde el comunicado.

▪▪ Fecha y hora de difusión del comunicado.
▪▪ Nombre y funciones del difusor del comunicado.
▪▪ Descripción del accidente acontecido.
▪▪ Lugar, hora, fecha, naturaleza de los hechos.
▪▪ Descripción de las causas ciertas o supuestas.
▪▪ Naturaleza del grado de gravedad y de sus consecuencias de medio y largo
plazo.

▪▪ Situación actual.
▪▪ Evolución previsible.
Es importante explicar la respuesta dada en la crisis: auxilios enviados,

procedimientos de emergencia utilizados, decisiones tomadas…
11.5.3. El comité de crisis
Los miembros del comité serán responsables del plan preventivo de actuación
y deberán estar preparados para actuar con la mayor agilidad según las
circunstancias. Un comité de crisis debe estar conformado por los siguientes
recursos humanos:
Presidente o Moral y jurídicamente el mayor responsable. Si interviene en

director de la exceso dramatizaría la situación, en cambio si no interviene o
organización lo hace demasiado tarde dará la impresión de duda delante del
problema por incapacidad o para justificarse
Responsable de Experto o conocedor de la prensa
prensa
Responsables Que pueda mediar con los poderes públicos, los representantes
de relaciones de las colectividades locales, los sindicatos…
externas
Responsable de Que pueda poner en marcha los mecanismos y sistemas
comunicación de la empresa y alertar a los empleados de todo lo que está
interna sucediendo.

11.5.4. Identificación de públicos susceptibles
Medios de Publico estratégico para el El periodista intentará explorar

Comunicación desarrollo de la crisis: enlace cualquier polémica de actualidad,
orientador con la opinión pública, puede provocar una acción de
analiza acontecimientos de la defensa mal entendida por parte
misma gravedad que provocarán o de los directivos al sentirse
no una situación de crisis agredidos por los medios y
reaccionar amarrándose al
Viven la situación externamente silencio contraproducente que
y será su fuente de alimentación solo alimentará la espiral de
para producir información hacia los investigación de los medios
públicos
Público Personal de la organización, la Este tipo de público es
interno comunicación interna es necesaria atrayente para los medios de
para poder tener puntos de comunicación a la hora de
vista positivos sobre lo que está sustraer información de primera
sucediendo. Debe fluir para todos línea, también los sindicato de
por igual, unificar criterios y crear profesionales, distribuidores de
cohesión mercado, clientes y accionistas
como públicos necesitados de
información
Gran Público Son el conjunto de personas que
no mantienen ninguna relación
directa ni de conocimiento
privilegiado con la empresa, por
lo que conocen la situación y la
imagen de la organización por los
medios de comunicación

11.6. Roles de crisis
LOS SIMULACROS
Ventajas Desventajas Recomendaciones
DE CRISIS
Los guiones intentan • Descubrir puntos • El coste es • Efectuar
poner a prueba débiles de un elevado simulacros
los dispositivos procedimiento • Produce periódicamente
de reacción abstracto, tomar las actitudes de • Realizar
frente a las crisis medidas correctoras rechazo lo documentos
estratégicas, circuitos necesarias relacionado sobre los casos
de información, • Provoca una con las crisis ensayados
funcionamiento implicación más
del comité de directa en los casos
crisis, capacidades concretos
logísticas y aptitudes • Provoca formación
para comunicarse de equipos
con los medios de • Estimula el espíritu
comunicación de iniciativa
colectiva
EL MEDIA TRAINING Ejercicios tradicionales
Sesiones simuladas Entrevistas televisadas y radiofónicas
de formación
acelerada, Lecturas de comunicados de prensa
concebidas para
portavoces en el trato La conducción de una conferencia de prensa
con los medios de
comunicación Las respuestas y preguntas agresivas
Participación en debates y enfrentamientos con las víctimas o

públicos detractores
11.7. Principios estranoatégicos
Se trata de encontrar un procedimiento de tipo afectivo que puedan poner a los

públicos implicados en las crisis en condiciones de acoger las explicaciones de
las organizaciones.

ESTRATEGIA CARACTERÍSTICAS VENTAJAS INCONVENIENTES

DE SILENCIO La comunicación se crisis grave se
reduce a su mínima interpreta como un
expresión. intento de esconder la
culpabilidad, la imagen
Utilizada en crisis con de la organización
carácter poco violento, queda totalmente
en casos de rumores manchada. Los medios
infundados para de comunicación buscan
poder extinguirlos “el fuentes de información
combate acaba por la que provocan la
falta de contrincante” intervención de la
organización
Recomendaciones: utilizar en casos de crisis menores, a corto plazo
y cuando los medios de comunicación ejercen presión débil
DE LA NEGACIÓN Niega rotundamente el crisis errónea o catastrófica si la
incidente acontecido, incierta permite acusación está
rechazando cualquier frenar cualquier justificada, la
interés en el tema. evolución del organización queda
incidente totalmente desacreditada
Recomendaciones: no usar de manera reiterada o como soporte
absoluto, sólo en momentos determinados
DE TRANSFERENCIA Culpar de la eficaz a corto moralmente poco
DE responsabilidad del plazo, para aceptable, puede llegar
RESPONSABILIDADES suceso a un tercero. ganar tiempo a ser interpretado
como una falta de
responsabilidad por parte
de la organización
Recomendaciones: sólo debería usarse cuando la organización está
libre de toda sospecha
DE LA CONFESIÓN Se reconoce la enorme valor la organización es
culpabilidad y las positivo, reafirma condenada socialmente
responsabilidades el sentido de por irresponsable, la
derivadas del responsabilidad opinión pública honra la
caso, colaborando al asumir la sinceridad pero deplora
eficazmente con culpabilidad y las equivocaciones
los medios de la tranquilidad
comunicación relativa de sus
consecuencias

Pautas de la Comunicación de Crisis
▪▪ No especular públicamente con información que no se sabe si son verdad o

no se han podido verificar oficialmente.
▪▪ No minimizar el problema e intentar dar poca importancia a una situación

seria. La prensa pronto descubrirá la verdad.
▪▪ No dejar la historia sea descubierta de forma parcial. Cada nueva revelación

que la organización hace se convierte en titular de un periódico.
▪▪ No comunicar información sobre personas, si esta viola su vida privada o les

acusa de algunas cosas.
▪▪ No decir “sin comentarios” y no hacer comentarios “off record” sino se puede

anunciar. alguna cosa formalmente, explicar a los periodistas las razones,
informándolos de cuando recibirán comunicados oficiales y el tiempo de
espera.
▪▪ No practicar el favoritismo entre los medios de comunicación, respetar su

trabajo, no dar exclusivas.
▪▪ No intentar capitalizar la atención o el interés de los medios informativos

para promocionar a la organización, su causa, sus productos. No buscar el
beneficio propio mientras se está en el centro neurálgico del problema.
Manual de crisis
▪▪ Descripción de los miembros del gabinete de crisis, nombres y cargos.
▪▪ Listado de teléfonos profesionales de todos los miembros del cuadro

directivo y mandos intermedios.

▪▪ Listado de direcciones de consultores y proveedores, gabinetes legales,

compañías aseguradoras, etc..
▪▪ Listado de contactos con los medios de comunicación.
▪▪ Listado y teléfonos de los servicios de emergencia.
▪▪ Sumario de las tareas principales en el momento del conocimiento de

impacto.
▪▪ Instrucciones para enviar mensajes escritos.
▪▪ Control de declaraciones y comunicados pre-confeccionados.
11.8. La post-crisis
La prevención y la investigación en situaciones de crisis potenciales dependerán

en gran medida del posicionamiento adquirido por las organizaciones en toda
su existencia. Las técnicas de comunicación son el instrumento adecuado para
formalizar el esqueleto informativo y la imagen que se desea transmitir.
El final técnico de una crisis no significa que esté totalmente cerrada, los riesgos
previsiblemente superados pueden contaminar otros frentes y habilitar nuevos
riesgos del todo imprevisibles. Por tanto no debemos desmantelar todos los
procesos de defensa demasiado pronto ya que puede conducirnos a una lentitud
de actuaciones en cualquier fleco que despunte la crisis.
Una mala experiencia debe educarnos en el conocimiento y hacernos madurar

sobre situaciones corrosivas para entender bien el daño que se nos puede causar
estando o no preparados para ello. Debemos integrar el aprendizaje en la política
de formación en la comunicación global de la organización.
Es importante señalar que en las estrategias de la gestión de la crisis

debemos adoptar una doble visión de lo ocurrido, los hechos acontecidos y la

representación subjetiva. Podemos ser culpables o víctimas, tener razón o no,

lo realmente importante será que la opinión pública y nuestros públicos directos
queden satisfechos del resultado obtenido en la prevención y defensa de los
riesgos, sólo así sabremos que la crisis está totalmente cerrada.

Autoevaluación 11

1. El Gabinete de Crisis de una empresa está conformado por un representante

de cada departamento. Cuando la alerta se activa, la estrategia de vocería,
es:
a. Un solo vocero, que conozca del tema tratado, emite el mensaje oficial.
b. Cada vocero debe emitir el mismo mensaje en concordancia con el
departamento que representa.
c. Todos los voceros emiten declaraciones según su criterio personal.
2. Uno de los elementos utilizados por el DirCom en una situación de crisis es:
a. Mapeo de medios .
b. Informe financiero.
c. Balance de pérdidas y ganancias.
3. El DirCom, en una situación de crisis, debe evitar:
a. Controlar la información que redactan los medios de comunicación.

b. La emisión de un comunicado oficial.
c. El ingreso de la prensa y la relación con la misma.

4. Una de las ventajas del simulacro de crisis es:
a. Anticiparse a los mensajes que emitirán los medios de comunicación.

b. Conocer cuánto personal estará involucrado.
c. Descubrir puntos débiles de un procedimiento abstracto.
5. La empresa de lácteos White comercializa un lote de leche en mal estado,

debido a una falla en la cadena de enfriamiento. Luego del análisis del
informe presentado por el gerente de producción, la empresa retira los
productos y se compromete a la atención médica de los afectos. Frente a
esta resolución, el DirCom, realiza lo siguiente:
a. Prevé que las llamadas que entren al Call Center sean transferidas
inmediatamente a la sala de reuniones de WHITE, desde donde se va
a manejar la crisis.
b. Restringe el acceso de medios de comunicación a la empresa.
c. Solicita un llamado de atención para el Gerente de Producción, pues
puso en riesgo la imagen y la reputación de la empresa.
6. La empresa de lácteos White comercializa un lote de leche en mal estado,

debido a una falla en la cadena de enfriamiento. Se identificó que la
distribución se hizo en una zona específica de la ciudad e incluso se cuenta
con el informe de los lugares en dónde se vendió el producto. La estrategia
de medios que toma el DirCom es la siguiente:
a. Emitir un comunicado de prensa a nivel nacional.

b. Invitar a los medios de comunicación nacionales a realizar un recorrido
en las instalaciones de la ciudad.
c. No emite comunicados de prensa nacionales, si se requiere hará
acercamiento con los medios de comunicación locales de la ciudad.

7. El restaurant ABC se enfrenta a una situación complicada. Se encontró que

sus hamburguesas estaban elaboradas con carne de caballo, este hallazgo
lo hizo un grupo de estudiantes universitarios. El gerente de la empresa
realiza la contratación inmediata de un comunicador organizacional para
solventar la situación. La primera acción de comunicador es:
a. Armar una rueda de prensa inmediata para el gerente, pues los medios
de comunicación están solicitando información inmediata
b. Solicitar un informe de laboratorio, socializar resultados con gerencia y
emitir un comunicado oficial.
c. Emitir inmediatamente un boletín de prensa con información general,
pues los medios de comunicación están solicitando información
inmediata y avanzan con otras investigaciones del mismo restaurant.
8. Desatada la crisis, una de las tareas del DirCom, referente a la relación con
medios de comunicación es:
a. Monitorizar todos los medios para establecer un seguimiento y

determinar el alcance de la crisis
b. Monitorizar solo a los medios de comunicación importantes.
c. Emitir boletines de prensa solo a medios de comunicación amigos de la
empresa.
9. En una situación de crisis el DirCom debe evitar:
a. Reunirse con la alta gerencia y departamento afectado.

b. Monitorizar a los medios de comunicación locales, nacionales o
internacionales.
c. Que los miembros del comité hagan declaraciones públicas sin
preparar previamente sus intervenciones.

10. González Herrero (1998) establece un modelo de comunicación de las crisis

evitables y establece cuatro etapas. ¿Cuáles son?
a. Análisis del conflicto, evaluación, difusión y medición.

b. Medición, evaluación, gestión de medios, publicidad.
c. Gestión de conflictos, planificación - prevención, crisis, post-crisis.
Fin del segundo bimestre
Estimado estudiante, de esta manera concluimos el estudio de la materia de

Comunicación Organizacional. Espero que lo aprendido contribuya para afianzar
sus conocimientos y le permita ubicarse como un estratega de la comunicación en
el sector público o privado.
Para la evaluación presencial, revise la tarea que hizo, las autoevaluaciones, los
apuntes a manera de cuadro sinópticos que le he pedido que haga y también de
las lecturas complementarias.
Felicitaciones a quienes aprobaron sin dificultad la materia; y a quienes no lo

hicieron, hay una segunda oportunidad en la evaluación supletoria.
Estimado estudiante, participe de las actividades síncronas y asíncronas

preparadas a lo largo de la materia, las fechas constan en el plan académico.
Recuerde comunicarse conmigo en las horas de tutoría que constan en el Entorno
Virtual de Aprendizaje.
Póngale mucho empeño y ya verá que este objetivo profesional llegará a feliz
termino.
Siga adelante!!

Texto-Guía: Comunicación Organizacional SOLUCIONARIO
7. Solucionario
Primer Bimestre
Autoevaluación 1
Pregunta Respuesta Retroalimentación
1. a. ¿Por qué? Una empresa es un sistema porque las partes
que la conforman siempre mantienen contacto entre ella y el
entorno.
2. V ¿Por qué? Sin organización hay una mala comunicación, lo
que hace difícil que los miembros de la empresa conoczcan
sus objetivos y cómo alcanzarlos.
3. V ¿Por qué? Toda empresa conjuga distintas áreas que le
ayudan a mantener un orden y cumplir sus objetivos, por
ello cuentan con departamentos especializados en recursos
humanos, comunicación, finanzas, etc.
4. F ¿Por qué? Más allá de generar ingresos, una empresa existe
para cumplir con ciertos objetivos que no solo afectan a ella
sino a su entorno.
5. F ¿Por qué? Las empresas mantienen constante contacto tanto
con su entorno, como con sus miembros. Es decir, públicos
externos e internos.
6. V ¿Por qué? La dirección de comunicación, como su nombre lo
dice, se especializa en interactuar con sus públicos, creando
relaciones importantes que afectan positivamente a la
empresa.
7. c. ¿Por qué? Se refiere a lo real, a lo evidente, los hechos.
8. V ¿Por qué? La relación con el entorno le permite a la
organización gestionar la estrategia, la táctica y el control.
9. V ¿Por qué? Tal como una persona, la organización necesita un
buen funcionamiento interno que se refleja en su interacción
con el entorno y en lo que brinda a sus públicos.

Autoevaluación 1
10. a. ¿Por qué? Se refiere a lo evidente, a hechos que se pueden
comprobar

Autoevaluación 2
1. V ¿Por qué? Es uno de los elementos más importantes dentro
del proceso de la gestión.
2. b. ¿Por qué? Porque su acción está en la forma de estructurar;
es aquí donde se diseñan los planes de actuación y se definen
las funciones que se deben cumplir según las jerarquías
existentes en la empresa.
3. c. ¿Por qué? Esta teoría no existe.
4. V ¿Por qué? Una empresa donde sus miembros no conocen a
qué se dedica, no realizarán sus tareas de manera satisfactoria
y los objetivos organizacionales no se cumplirán.
5. F ¿Por qué? La estructura es una de las bases de la
organización, de las actividades de una empresa.
6. b. ¿Por qué? Son los altos mandos de las organizaciones
quienes se encargan de tomar la decisión sobre la forma más
óptima de llevar las actividades.
7. a. ¿Por qué? Las empresas deben diseñar su gestión
organizativa según las necesidades actuales, objetivos,
diferentes tipos de trabajo, personas y culturas.
8. V ¿Por qué? El organigrama dicta el orden en cuanto a los
cargos dentro de una empresa.
9. V ¿Por qué? Todos los miembros de la empresa son capaces de
realizar cualquier tarea.
10. F ¿Por qué? Herbert Simon lo dijo en su libro El conocimiento
administrativo.

Autoevaluación 3
1. V ¿Por qué? Es necesario seguir ciertas pautas para llevar a
cabo la gestión de comunicación de una empresa.
2. F ¿Por qué? Al hablar de comunicación estratégica hablamos de
comunicar a los públicos de la empresa sobre sus actividades,
de demostrar que lo que dice y lo que hace guardan relación
3. b. ¿Por qué? Se encarga de integrar las comunicaciones de
cada departamento, o área de la empresa, hacia actividades
comunicativas según sus necesidades.
4. b. ¿Por qué? Gestiona la comunicación interna y externa de las
empresas.
5. c. ¿Por qué? Institucionalmente, la Dirección de comunicación
toma en cuenta los objetivos de la organización para diseñar
los planes que van a dictar cómo se llevará a cabo la
comunicación organizacional.
6. b. ¿Por qué? Como lo dice el nombre, mercadológico, se trata de
acciones de marketing y publicidad.
7. c. ¿Por qué? DirCom se deriva de Director de comunicación.
8. c. ¿Por qué? El Dircom no se encarga de los medios o la
publicidad, dirige y diseña planes de forma integral.
9. c. ¿Por qué? Las actividades administrativas no están dentro de
las tareas que realiza un Director de comunicación.
10. c. ¿Por qué? Al Director de comunicación no le compete
negociaciones de índole administrativo. Se encarga de la
planificación y gestión de la comunicación.

Autoevaluación 4
1. F ¿Por qué? Esto sucede a partir de los años ochenta y noventa.
2. V ¿Por qué? Como un organismo vivo, la empresa debe
adaptarse a los cambios del entorno y evolucionar.
3. V ¿Por qué? El autor lo afirma en su obra del 2008, Habilidades
directivas.
4. b. ¿Por qué? Un director de comunicación es un líder que lo
observa todo y crea estrategias para una óptima comunicación.
5. F ¿Por qué? Fue propuesto por Joan Costa.
6. V ¿Por qué? Como organismo formado por seres vivos, la
empresa adopta la cultura de las personas que forman parte
de ella, se acopla a ellos.
7. V ¿Por qué? A la identidad se la conoce como el ADN de la
empresa porque es lo que la diferencia de otras empresas.
8. a. ¿Por qué? Éstas áreas trabajan de manera ligada con el
Dircom porque en ellas es donde se genera la Imagen
institucional.
9. F ¿Por qué? Los autores destacan dos elementos: velocidad de
retroalimentación y grado de riesgo.
10. V ¿Por qué? Un sistema está formado por diferentes
componentes que trabajan de manera conjunta para lograr
algo. En este caso, los componentes de una organización
trabajan para cumplir ciertos objetivos.

Segundo Bimestre
Autoevaluación 5
1. a. ¿Por qué? Como su nombre lo indica, trata de la comunicación
con y entre los empleados de una organización.
2. V ¿Por qué? Al sentirse abandonados por la organización,
dificilmente se identificarán con sus valores, menos con su
actividad, por lo que no les interesará hacer bien su trabajo.
3. F ¿Por qué? Todo lo contrario, influye mucho en el
fortalecimiento del compromiso institucional de sus
colaboradores.
4. b. ¿Por qué? Al ser comunicación interna, se trata de la que se
da con y entre los públicos internos de la organización, lo que
involucra la cultura organizacional, sus valores, etc.
5. V ¿Por qué? Al verse tomados en cuenta, los empleados
se sienten parte de la empresa y ven a los objetivos
organizacionales como suyos, por lo que se esfuerzan para
hacerlos realidad.
6. F ¿Por qué? Estas empresas no siempre se preocupan por la
comunicación interna o cuentan con los recursos suficientes
para manejarla de mejor forma.
7. a. ¿Por qué? Los empleados desconocerían la labor de la
empresa, su cultura y sentirían que se los hace a un lado,
esto disminuiría su desempeño y aumentaría el desinterés en
aportar a la organización.
8. V ¿Por qué? Una Comunicación interna descuidada o nula
desencadena en rumores, malas actitudes, problemas entre
empleados, mal desempeño, etc., cuestiones que afectan a la
labor de la empresa y al cumplimiento de metas.
9. F ¿Por qué? Influye mucho. Sin comunicación no habría
relaciones entre los miembros de la empresa y las tareas no se
realizarían efectivamente.

Autoevaluación 5
10. b. ¿Por qué? Al mantenerse enterados de las actividades de la
empresa los empleados se sienten incluídos, que son parte de
esas actividades y que de alguna manera influyen en ellas al
poder dar opiniones y sugerencias.

Autoevaluación 6
1. V ¿Por qué? Se trata del lugar donde se desempeñan los
empleados: oficinas, cubículos, departamentos, laboratorios,
etc.
2. F ¿Por qué? Son palabras de Sandoval (2004), en su escrito
Hitos de ciencias económico administrativas, publicado en
Concepto y dimensiones del clima laboral.
3. F ¿Por qué? La personalidad de los empleados influye en su
manera de percibir lo que ocurre a su alrededor, afectándolo
en menor o mayor medida según su forma de ser.
4. a. ¿Por qué? Un buen clima laboral influye de forma positiva en
el desenvolvimiento de los empleados.
5. c. ¿Por qué? Todos los miembros de la organización son
responsables de crear un ambiente laboral positivo, por ellos
mismos y sus compañeros.
6. c. ¿Por qué? Todo influye en el clima laboral, desde una oficina
ventilada hasta las buenas relaciones con los compañeros de
trabajo.
7. F ¿Por qué? No es necesaria una gran inversión. Solo hace falta
iniciativa y ganas de trabajar en un ambiente tranquilo donde
los empleados se sientan a gusto.
8. b. ¿Por qué? Felicitar a los empleados, darles aliento y apoyo
los hace sentir que pueden hacer más, y buscan la manera de
hacer mñas porque se empoderan gracias a la opinión positiva
que los demás tienen de ellos.
9. V ¿Por qué? La satisfacción laboral resulta de sentirse parte
importante de una empresa, así como de los incentivos que se
brindan al empleado.
10. V ¿Por qué? Cuando una empresa incentiva a un empleado a
través de programas de estudio, buenos horarios de trabajo,
seguro, etc., crece la satisfacción laboral.

Autoevaluación 7
1. V ¿Por qué? Opiniones diferentes tienden a chocar, originando
discusiones y conflictos.
2. V ¿Por qué? Cada persona tiene una forma de ver el mundo,
de sentirse y de reaccionar. Esta característica única de cada
persona choca con la de otras con opiniones diferentes.
3. F ¿Por qué? El conflicto puede ser: individual, interpersonal y/o
grupal, intergrupal, y organizacional.
4. b. ¿Por qué? Influye en el comportamiento de una persona hacia
los demás, normalmente de manera negativa.
5. a. ¿Por qué? Una misma persona puede experimentar diferentes
emociones al mismo tiempo, esto crea un conflicto interno
conocido como Conflicto individual.
6. F ¿Por qué? Los desacuerdos desencadenan en discusiones o
peleas, es decir, conflictos.
7. V ¿Por qué? El conflicto puede expandirse de dos a más
personas debido a las diferencias en cuanto a opiniones o
creencias.
8. F ¿Por qué? Los conflictos grupales pueden darse de forma
benéfica (donde las partes tienen ideas diferentes, pero están
dispuestas a aprender los unos de los otros), o competitiva
(donde solo unos tienen la razón e intentan convencer a los
demás).
9. b. ¿Por qué? El conflicto intergrupal trata de los conflictos que se
dan entre diferentes grupos debido a rivalidaes, disputas por
materiales o recursos que brinda la organización.
10. F ¿Por qué? Este tipo de conflictos resultan beneficiosos
porque se dan cambios positivos en el funcionamiento de la
organización.

Autoevaluación 8
1. F ¿Por qué? El Gobierno corporativo es un mecanismo
que regula las relaciones con accionistas, consejeros y
administración y el responsable de comunicación de la
empresa es el encargado de analizar el entorno y sugerir las
relaciones estratégicas que le ayudan a la gestión y visibilidad
de la empresa. La Responsabilidad social se caracteriza por
los el equilibrio entre los procesos de rendición de cuentas y la
información pública de la responsabilidad, una transparencia
en la comunicación donde se demuestra que lo que se dice y
lo que se hace guardan relación.
2. V ¿Por qué? El Gobierno corporativo se refiere al conjunto de
reglas que dictan las decisiones de las organizaciones y que
definen su manejo y sus responsabilidades
3. b. ¿Por qué? El conjunto de reglas que dictan las decisiones
de las organizaciones tienen como fin desarrollar valor en la
empresa. Estos principios resumen lo que una empresa debe
demostrar para ser llamada socialmente responsable.
4. F ¿Por qué? Las buenas prácticas son una muestra de
independencia, pluralidad y compromiso, cumplir con ellas
genera una buena reputación y confianza. No es necesario
un capital sustancioso para lograr una buena reputación, solo
cumplir con los principios que marcan el accionar del gobierno
corporativo.
5. F ¿Por qué? Esta visión está provocando un cambio en la
relación sociedad-empresa, caminando a posicionamientos de
mayor compromiso con la sociedad.
6. F ¿Por qué? Es para todas las empresas.
7. V ¿Por qué? Al tener una mala reputación, los inversores
extranjeros pierden el interés en las empresas.
8. V ¿Por qué? Se debe cumplir con los principios del accionar del
gobierno corporativo para todos los públicos (comunicación
interna y externa), porque influye en gran medida en la imagen
que ellos tienen de la empresa.

Autoevaluación 8
9. F ¿Por qué? Las empresas toman algo de su entorno para
convertirlo en un producto o servicio y venderlo. Al hacer esto
afecta a su entorno (al tomar materia prima), teniendo que
devolverlo de alguna manera
10. a. ¿Por qué? Los consumidores son cada vez más exigentes
con el cuidado de la naturaleza, los componentes de ciertos
productos, etc., por ello exigen que se demuestre si una
empresa dice ser eco amigable o que usa productos que no
dañan la piel.

Autoevaluación 9
1. F ¿Por qué? Existen al menos cuatro figuras afines a la RSE.
2. V ¿Por qué? Sienten que las empresas los escuchan y sus
opiniones son tomadas en cuenta, esto hace que se sientan
parte de ellas y sus decisiones.
3. F ¿Por qué? Igual que en el punto anterior, estas decisiones
influyen mucho. Cuando las empresas ayudan a las causas
que les interesan a sus públicos, se vuelven más humanas
para ellos.
4. F ¿Por qué? Si no se comunica sobre las contribuciones que se
realizan, la empresa puede ser percibida como apática. Si se
comunica todo el tiempo, los clientes pueden pensar que sólo
se lo hace por verse bien, más no por colaborar.
5. V ¿Por qué? Todo lo que la empresa realiza debe tener sentido.
Si una farmacéutica desea ser líder en medicamentos de
calidad y de bajo costo, ayudará a comunidades que no
pueden costear sus recetas médicas, por ejemplo.
6. F ¿Por qué? Para que sea creíble, los programas de filantropía
y responsabilidad social deben guardar coherencia con la
visión de la organización, no deben ser solo acciones al azar
sino que deben reflejar un verdadero interés por contribuir a
mejorar las comunidades y demostrar que la empresa conoce
y entiende a sus grupos de interés.
7. V ¿Por qué? No se debe comunicar por comunicar, los públicos
se dan cuenta cuando las empresas no son sinceras. La
publicidad debe ser un reflejo de los sentimientos que provoca
un problema social, o de otra índole, a la organización.
8. F ¿Por qué? Argenti (2013, p.215) señala que en la actualidad
la responsabilidad social y la filantropía corporativa están
cobrando mayor visibilidad e importancia a ojos de los grupos
de interés.

Autoevaluación 9
9. c. ¿Por qué? Sus acciones reflejan cuán bien conoce una
empresa a sus públicos. Si entiende de forma correcta lo
que los públicos desean y lo hacen parte de su visión, podrá
llevar a cabo programas que la harán verse bien frente a sus
stakeholders.
10. F ¿Por qué? El patrocinio no es publicidad, tampoco relaciones
públicas. Es una técnica de comunicación independiente
que hace uso de medios masivos para llegar a la mente del
consumidor, esto a través de eventos importantes donde el
logo de la marca interesada aparece.

Autoevaluación 10
1. V ¿Por qué? Es lo que una persona piensa de otra basándose
en su comportamiento.
2. V ¿Por qué? Se trata del estima en que se tiene a alguien. A
mejor reputación, mayor prestigio.
3. F ¿Por qué? Para construir una buena reputación organizacional
es primordial el liderazgo, dentro y fuera de las compañías.
4. F ¿Por qué? Alcanzar una buena reputación es un camino largo
y demanda tiempo. Destruirla puede tomar solo segundos.
5. V ¿Por qué? Tal como la reputación de una persona, que está
ligada a su comportamiento, desenvolvimiento, acciones,
reacciones, lo que comunica y cómo lo hace, la reputación
corporativa está ligada a estas mismas acciones por parte de
las empresas.
6. c. ¿Por qué? Todo lo que la empresa hace o dice comunica.
7. V ¿Por qué? La reputación está más ligada al prestigio y a las
acciones de la empresa, mientras la identidad y la imagen
nacen de lo que la organización es y lo que proyecta.
8. F ¿Por qué? Atraer y retener más talento contribuye aún más
a la reputación positiva de una empresa, sobre todo si se
ofrece a las personas incentivos para mejorar como mejores
instalaciones, continuar y expandir sus estudios, etc.
9. F ¿Por qué? Para Villafañe, la reputación se define por los
niveles de coincidencia entre la cultura corporativa y el
proyecto empresarial, que será mayor cuanto más grande sea
el grado de coincidencia entre las ideas y las acciones de la
organización.
10. V ¿Por qué? Los grupos de poder tienen mucha influencia en la
opinión de los compradores. Si este grupo tiene una opinión
positiva de una organización, influirá positivamente en le
opinión de los consumidores.

Autoevaluación 11
1. b. ¿Por qué? Porque los encargados de las distintas áreas
podrán responder en función de conocimiento que tienen de
sus trabajos, pero a pesar de ello, podría ser una sola persona
la que responda y si la prensa pide especificaciones, entonces
responderán el resto de voceros.
2. a. ¿Por qué? Porque se necesita conocer a qué medios se
contactará para el envío de la información.
3. a. ¿Por qué? Porque confrontar a los medios es la peor decisión
en una situación de crisis.
4. c. ¿Por qué? Porque nos permite identificar cuáles son las
alertas y trabajar en planes de contingencia frente a ellas.
5. a. ¿Por qué? Porque hay que canalizar las preguntas a una
fuente que pueda dar información certera para evitar rumores.
6. c. ¿Por qué? Porque la crisis fue en una zona específica de la
ciudad, por lo tanto, la cobertura de medios será seguramente
local. Pero hay que estar atentos a todos los medios por si hay
repercusiones nacionales.
7. b. ¿Por qué? Porque es mejor mantener la calma. La versión
oficial de los hechos se hace en función de informes y datos
fidedignos. Así evitamos dejar a la prensa con temas sueltos y
que no sabemos a profundidad.
8. a. ¿Por qué? Porque nunca hay que desvalorizar a los medios.
Todos son importantes, algunos se observarán con mayor
profundidad, en virtud de las coyunturas.
9. c. ¿Por qué? Porque no podemos jugarnos la imagen de la
organización. Siempre la respuesta tiene que ser oficial.
10. c. ¿Por qué? Porque aparece como variable la prevención y este
paso es fundamental para evitar situaciones de crisis.

Texto-Guía: Comunicación Organizacional REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Texto-Guía: Comunicación Organizacional ANEXOS
9. Anexos
El presente material ha sido reproducido con fines netamente

didácticos, cuyo objetivo es brindar al estudiante mayores
elementos de juicio para la comprensión de la materia, por lo tanto
no tiene fin comercial.
MODELO DE UN PLAN DE COMUNICACIÓN INTERNA
PLAN DE COMUNICACIÓN INTERNA
COLEGIO DEL SUR
Objetivo General
Lograr un adecuado clima organizacional y participación activa en la misión y

visión institucional, así como motivar la vivencia de los valores institucionales, a
través de la ejecución de una estrategia de comunicación interna en el Colegio del
Sur.
Objetivos Específicos
▪▪ Involucrar a la comunidad académica en los proyectos y actividades que

ejecuta el Colegio
▪▪ Mantener una comunicación integral entre todos estamentos.
▪▪ Conseguir homogeneidad en los mensajes que se proyectan desde las

diferentes Direcciones
▪▪ Fortalecer la identidad y cultura corporativa.

Público interno
▪▪ Rector
▪▪ Vicerrector
▪▪ Tesorero
▪▪ Personal Docente
▪▪ Personal Administrativo
▪▪ Estudiantes
▪▪ Ex alumnos
Diagnóstico preliminar:
El colegio del Sur está conformado mayoritariamente por personal docente y

administrativo joven que trabaja con convicción; sin embargo, las diferentes
unidades académicas o administrativas no conocen el enorme trabajo que
cada una realiza y, muchas veces se enteran de las actividades por canales
externos, lo que evidencia una falta de comunicación interna. Además, el personal
desconoce los beneficios que la Institución le brinda.
Para la realización del presente plan se realizó un análisis FODA de la

Comunicación Interna de la Universidad, se extrajeron las debilidades y
amenazas, así como las fortalezas y oportunidades, relativas a comunicación.

ANÁLISIS DE ENTORNO. PÚBLICO: DOCENTE
PLANO
PLANO POSITIVO
NEGATIVO
AMENAZAS OPORTUNIDADES
No se CULTURALES
identificaron.
• Percepción favorable de la necesidad de definir la comunicación y
fortalecerla.
• Conciencia creciente con respecto a la necesidad del manejo
estratégico de la identidad, la imagen y la comunicación
institucional.
• Se cuenta con una imagen positiva de la una de parte de la
comunidad nacional, el gobierno, la prensa y las organizaciones de
cooperación internacional.
INSTITUCIONALES
• Interés en consolidar el trabajo del departamento de Comunicación

• División de tareas entre la oficina de Comunicación, Relaciones
Públicas y Marketing.
• Formación interdisciplinaria del personal de Comunicación,
Relaciones públicas y Marketing.
• Canales de comunicación formales.
• Colegio del Sur se proyecta como una institución ágil, eficiente,
rejuvenecida, dinámica, con una oferta académica actualizada.

DEBILIDADES FORTALEZAS
CULTURALES CULTURALES
• Carencia histórica de un plan de • Respuesta positiva ante retos de la

comunicación que defina políticas y sociedad, del mercado profesional, del
estrategias integradas de comunicación desarrollo de conocimiento.
Institucional interna y externa.
• Reacción lenta al cambio. INSTITUCIONALES
INSTITUCIONALES • Un nuevo plan estratégico que

reconoce la necesidad de vinculación y
• Falta de presupuesto para invertir en la proyección de la Universidad.
estrategia de comunicación. • Nuevos medios y recursos para
• Predominio de la fragmentación generar espacios de discusión,
organizativa que incomunica y aísla a reflexión, análisis y difusión (correo
las unidades. electrónico, Internet, intranet,
• Hay escasa discusión y difusión de postmaster, blogs.).
la producción intelectual dentro de la • Recursos internos por comunicar
Institución. (personal humano y material de
información).
POLÍTICAS • Existen académicos con sólida
formación.
• El Colegio del Sur adolece de líneas • Experiencia y tradición en investigación
claras en el campo de la comunicación. y extensión.
• Dificultad para desarrollar actividades
conjuntas entre unidades. POLÍTICAS
• Información dispersa.
• Apertura de las autoridades para
plantear políticas y estrategias de
comunicación.
• Existe interés y necesidad de informar
a las comunidades: universitaria, local,
nacional e internacional del quehacer
institucional.

ANÁLISIS DE ENTORNO. PÚBLICO: ESTUDIANTE
PLANO NEGATIVO PLANO POSITIVO

AMENAZAS FORTALEZAS
• No se identificaron. CULTURALES
• Una imagen positiva por parte de

comunidad académica a nivel local,
nacional además del gobierno, prensa
y organizaciones de cooperación.
INSTITUCIONALES
• Posibilidad de aprovechar medios de

comunicación.
• Existen recursos y canales de
comunicación institucionales.

PLANO NEGATIVO PLANO POSITIVO

DEBILIDADES OPORTUNIDADES
CULTURALES INSTITUCIONALES
• Falta participación estudiantil en • Presencia de estudiantes críticos.

la promoción de la extensión de • El sentido humanista de la Universidad
proyectos.
• Poco espacio para los estudiantes en POLÍTICA
los canales de comunicación formales.
• Percepción de desvalorización del • Disposición de las Autoridades.
trabajo estudiantil.
• Descoordinación entre unidades
académicas y asociaciones
estudiantiles.
INSTITUCIONALES
• Los procesos de inducción son

deficientes.
• No existe una adecuada comunicación
respecto a las actividades.
• Foros sin coordinación y sin
información.

Texto-Guía: Comunicación Organizacional
ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN INTERNA
ESTRATEGIA TÉCNICAS ACTIVIDAD FECHA PÚBLICO RESPONSABLE PRESUPUESTO

Comunidad académica con Boletín Armar un boletín Semanal Rector DirCom y su 0,00
conocimiento global de los electrónico informativo con información Vicerrector equipo
proyectos y actividades de los eventos más Tesorero
universitarias. importantes, pequeñas Personal
cápsulas, información Docente
ágil e interesante para Personal
conocimiento de la Administrativo
comunidad académica con Estudiantes
links al blog de noticias, al Ex alumnos
canal de Youtube, Flicker.
Comunidad académica Boletín Diseño de un boletín Mensual Rector DirCom y su 0,00
informada. informativo impreso, informativo con Vicerrector equipo
impreso,(tres cápsulas de noticias Tesorero
Mantener una cuerpos), tríptico que refleje la agenda Personal
comunicación integral informativo del colegio, en el que Docente
entre todos estamentos. se refleje la fuerza de Personal
trabajo detrás de cada Administrativo
Conseguir homogeneidad proyecto y se trate temas Estudiantes
en los mensajes que se interesantes también para Ex alumnos
emiten. los estudiantes.


Reflejar la misión, visión y DVD para Se entregaría en los De acuerdo Dirección DirCom y su 0,00
valores institucionales. egresados del grados masivos, a manera al calendario Académica equipo
colegio con el de recuerdo institucional. de
Conocimiento global de la video de su actividades.
Universidad. graduación.
Conseguir homogeneidad
en los mensajes que se
emiten.
Diseñar una línea para Identificar Cada Director General Semanal Direcciones DirCom y su 0,00
el discurso formal de la voceros por asignará un vocero que Generales equipo
institución unidades se encargue de transmitir
académicas semanalmente un
informe al departamento
de comunicación de las
actividades en la que se
encuentra trabajando y
que ameriten difusión
sean a largo por corto
plazo, será una de
sus responsabilidades
prioritarias, éste vocero
será el mismo de la página
web.


Lograr un buen clima Correos Saludos por fechas Cuando lo Rector DirCom y equipo 0,00
organizacional y electrónico especiales a los miembros amerite Vicerrector de comunicación
compromiso de los personalizados de la comunidad por:, Día Tesorero
empleados con la de la Mujer, del Padre, Personal
institución Madre, Navidad, Año Docente
Nuevo, Cumpleaños. Personal
Administrativo
Personal comprometido y Capacitación Identificar temas de interés Establecer Administrativos, DirCom y su 0,00
capacitado. Continua institucional. Capacitación un Docentes equipo
por áreas, a manera calendario
de talleres o foros que anual, puede
integren a la comunidad ser cuatro al
año
Capacitación fuera de las
instalaciones del colegio,
en alguna hostería.
docentes


Personal comprometido Estafetas ubicada Informar sobre beneficios Permanente Rector DirCom y su 0,00
con la institución estratégicamente y requisitos para acceso Vicerrector equipo
dentro del colegio como Seguro de salud, Tesorero
Dar a conocer los y a través de Transporte, Capacitación. Personal
beneficios que el Colegio comunicación Docente
brinda a su público interno. formal. herramientas Web 2.0) Personal
Administrativo
Postmaster,
jornadas de
reflexión, boletín
electrónico e
impreso,
Lograr un buen clima Jornadas Incentivar a la participación Establecer Rector DirCom y su 0,00
organizacional deportivas con dando oportunidad en un Vicerrector equipo
la participación tiempo. Combinar la cronograma Tesorero
de todas las participación de los anual Personal
instancias del diferentes estamentos. Docente
colegio. Personal
Administrativo
Total $ 0.00

MODELO DE PLAN DE GESTIÓN DE CRISIS
PLANTA DE LÁCTEOS WHITE DE LA EMPRESA L.E.C.H.E. S.A
1. Crisis: Lote de leche se comercializa en mal estado.
2. Objetivo:
• Proteger la imagen de la marca WHITE
• Que no se relacione el incidente con la imagen de la L.E.C.H.E. S.A.

porque pueden ser afectadas otras empresas que están bajo su
dominio.
3. Contexto de la organización:
La planta de Lácteos WHITE inició sus actividades productivas como planta

piloto en 1983, con el objetivo de complementar la formación académica de los
estudiantes de la Universidad.
En 1985, amplía su capacidad de producción ofreciendo además de leche

pasteurizada una variedad de quesos, así como crema y yogurt.
En 1997 instala, con el apoyo del gobierno japonés, 4 centros de acopio en la

provincia de Zamora Chinchipe en los sectores de Chamico, Zumbi, Yanzatza y
Chicaña, incrementando la producción y comercialización de productos.
En el 2000, la Planta de Lácteos de la L.E.C.H.E. S.A. procesaba 3800 litros

de leche por día y en el mismo año lanza al mercado lojano la marca WHITE la
misma que se mantiene con gran aceptación hasta la actualidad.
En el 2007 compró leche a los proveedores de la provincia de Zamora Chinchipe

por un valor superior a los US$ 700.000.

Actualmente en WHITE trabajan 20 personas, 4 personas responsables de los

centros de acopio y alrededor de 200 pequeños y medianos proveedores de leche
en las provincias de Loja y Zamora Chinchipe, generando una fuente de ingreso
permanente.
En el 2008, se encuentra procesando cerca de 8.100 litros de leche por día. La

planta de Lácteos WHITE comercializa actualmente sus productos en la ciudad de
Loja en 950 puntos de venta, además llega a otros cantones de la provincia como:
Catamayo, Calvas, Gonzanamá y recientemente está ingresando a los mercados
de las provincias de Zamora Chinchipe y El Oro.
Actualmente se crea el Centro de Investigación Transferencia de Tecnología

Extensión y Servicios del área de Lácteos en el que se encuentra incluida la
Planta de Lácteos WHITE.
VISIÓN
Ser un centro de producción láctea que promueva y lidere el desarrollo del sector
sur del país.
OBJETIVOS:
▪▪ Fortalecer y desarrollar la cadena agroindustrial de la leche
▪▪ Elaborar productos lácteos inocuos y de alta calidad que contribuyan a

mejorar la nutrición y salud de la familia
SERVICIOS
▪▪ Asesoría, capacitación y asistencia técnica a ganaderos y empresas de

lácteos.
▪▪ Creación y apoyo técnico a microempresas asociadas a WHITE.

4. Mapa situacional
Aliados Posición
Cliente no afectados (fiel) Confía en la calidad del producto
Pequeños productores (centros de acopio) El producto es tratado eficientemente.
Los centros de acopio dinamizan la

economía y permiten un ingreso familiar
fijo
Adversarios Posición
Opinión pública Rechazo al producto y que se produzca un

efecto multiplicador del malestar.
Otros actores Posición
Medios de comunicación Neutral
Empresa Leche más blanca (competencia Neutral

local)
5. Sumario ejecutivo
Problema:
▪▪ Reconocemos que se ha comercializado 500 litros de leche en mal estado,

debido a que el proceso de distribución el vehículo no cumplió con las
normas de enfriamiento adecuados.
▪▪ El incidente fue detectado tres horas después de la distribución que se

realizó en 10 de los 950 puntos de los que se expande el producto.

▪▪ La leche que no fue comercializada fue retirada de los centros de

distribución por personal de nuestra empresa, ratificando así nuestra ética y
responsabilidad.
▪▪ Reiteramos a la ciudadanía que nuestros productos gozan de la certificación

ISO1705 por lo que pueden ser consumidos normalmente.
Ideas fuerza
▪▪ WHITE se compromete con sus clientes a fortalecer los controles de calidad

en el proceso de distribución.
▪▪ Nuestra materia prima es evaluada por personal altamente capacitado.
▪▪ En nuestros 35 años en el mercado no hemos tenido incidentes relacionados

con la calidad del producto.

FODA
Fortalezas Oportunidades
• 35 años en el mercado • Mostrar lo que hace en responsabilidad

• Respaldo de la L.E.C.H.E. S.A. social (compra de leche a pequeños
• Producción de más de 8000 litros productores)
diarios. • Apoyo económico a 950 puntos de
• Genera ingresos económicos a venta
pequeños y medianos productores • Organizar una cronograma de
• Atiende al 30% de los hogares lojanos visitas de las escuelas y colegios
• Precio de la leche (acceso masivo) de la localidad para que visiten las
• 950 puntos de venta en toda la instalaciones, conozcan el proceso y
provincia confíen en la calidad del producto.
• Responsabilidad social
Debilidades Amenazas
• Que se repita el caso porque la falla no • Empresas lácteas de la localidad

se produjo en la calidad de la leche que • Que relacione el incidente con los otros
salió de la fábrica sino que se dañó en productos de la planta (yogurth, queso,
el proceso de distribución por una falla crema de leche, mantequilla)
técnica.
• El proceso y mecanismo de distribución
(manipulación del producto)
• Pudiera volverse a repetir el caso no
por otras causas (la verificación de
calidad se hace en un solo lote).
6. Posición Oficial
El día 2 de junio de 2008 luego de que el producto pasó el control de calidad,

reconocemos que se distribuyó 500 litros de leche que sufrieron un daño en su
calidad debido a que el nivel de enfriamiento del carro de distribución no fue el
adecuado. El incidente fue detectado a las tres horas después de la distribución
que se realizó en 10 de los 250 puntos de los que se expande el producto.
Inmediatamente se procedió a retirar el producto no comercializado, descartando

350 litros de leche, es decir se alcanzaron a vender 150. Se tomaron medidas

para solventar las molestias causadas.
WHITE reitera a la ciudadanía que nuestros productos gozan de la certificación

ISO1705 por lo que pueden ser consumidos normalmente. Y se compromete con
sus clientes a fortalecer los controles de calidad en el proceso de distribución.
En nuestros 35 años en el mercado no hemos tenido incidentes relacionados con

la calidad del producto. Nuestra materia prima es evaluada por personal altamente
capacitado.
7. Recursos tácticos
▪▪ Interlocutores:
Ing. José Sarango Atónito, Gerente de WHITE
El vocero requiere capacitación de comportamiento frente a medios
Necesita conocer e interiorizar la posición oficial.
▪▪ Equipo comunicacional
1 Responsable de Comunicación (DirCom)
▪▪ Infraestructura
Local: Sala de reuniones de WHITE
▪▪ Material:
Equipos de oficina: 2 líneas telefónicas (una para recibir llamadas de quejas,

para enviar comunicados), dos computadores con conexión a Internet, Impresora,
Copiadora, Fax

Material de oficina: grapadora, perforadora, esferos, etc.
Papelería: oficial de WHITE
Material informativo: recabar fotografías, videos, audios que den cuenta del
trabajo y calidad del producto y de la responsabilidad social que cumple con los
centros de acopio.
8. Estrategias de implementación
Flujos de información:
▪▪ Prever que las llamadas que entren al Call Center sean transferidas
inmediatamente a la sala de reuniones de WHITE, desde donde se va a
manejar la crisis.
▪▪ Compartir con el personal del Call Center la estrategia de comunicación a

utilizar; además, el comunicado especial.
▪▪ Reunir al personal de WHITE para comunicar la estrategia a ser utilizada y

sobre todo destacar su apoyo frente a la situación que afronta la empresa.
9. Estrategia externa de contingencia
FASE I: Preanuncio
Posición oficial de la empresa
FASE II:
Estrategias posibles enmiendas (reponer el producto, si se comprueba indigestión

acceder a atención hospitalaria)

FASE III: Post-anuncio
Comunicar la Responsabilidad Social Corporativa
a. Planteamiento estratégico
• Receptar las quejas que tiene la ciudadanía
• Monitorear si la prensa local le está dando cobertura al tema
• Poner en práctica todas las actividades previstas en el plan si el nivel

de incidencia en medios es significativo.
• Monitoreo de cómo evoluciona la información en medios, reportes

gráficos.
• Revertir el incidente en una oportunidad para comunicar la RSC que

cumple la Planta WHITE.
10. Mapa de medios
Nombre Teléfono Fax Director Dirección

Centinela del 2561-166 2652-270 Sr. José Coronel Olmedo 11-56 y Mercadillo
Sur 2570-211
Ecuasur 2687-687 2577-995 Sr. Javier Cabrera Olmedo y 10 de Agosto
LA Hechicera 2570-211 2652-270 Sr. Fabian Olmedo 11-56 y Mercadillo
2561-166 Coronel Vélez
Loja 2584-979 25584- Sr. Eduardo Ruiz 24 de Mayo y Azuay esq.
975 Luna
Luz y Vida 2571-916 2570-426 Hna. Violeta Rocafuerte 11-43 y
Jaramillo Olmedo
Matovelle 2572-014 2570-150 Padre Pablo Casa Hogar Santa Mariana
Medina de Jesús
Planeta 2577-099 2577-099 Srta. Raquel Imbabura 15-84 y 18 de
Valdez Noviembre

Nombre Teléfono Fax Director Dirección

Poder 2584-900 2583-350 Sr. José Cevallos Miguel Riofrío 14-66 entre
Sucre y Bolíva esq.
Satelital 2563-444 2571-513 Sr. Martín Calva Iberoamérica y Azuay
Sociedad FM 2587-273 Dr. Rodrigo Mejía Jojé Manuel Aguirre 13-76
y Venezuela
Súper Láser 2571-797 2570-618 Lic. Gonzalo Iberoamérica entre Azuay
panamericana Ojeda y Miguel Riofrío
Colosal 2579-898 2572-421 Ing. Oscar Miguel Riofrío 14-66, entre
Barrazueta Bolívar y Sucre
Prensa
Crónica 2572-003 2577-202 Dr. Antonio Azuay 14-32 entre Bolívar
Jaramillo y Sucre
La Hora 2577-099 Ext 112 Dr. Eduardo Imbabura 15-84 y 18 de
Vivanco Celi Noviembre
Televisión
Ecotel Tv 2578-971 2571-025 Lic. Ramiro Cueva 18 de Noviembre 13-15 y
2575-323 Lourdes
Televisora del 2687-388 2563-993 Sra. Fátima Lourdes 11-25 y Juan José
Sur Bermeo Peña
UV Televisión 2570- 2571-098 Lic. Omar Burneo Atenas y París
918/19
11. Comunicados
• Boletines de prensa
• Boletín interno: que motive el control de calidad en todo el proceso,

haciendo notar que si se vuelve a presentar el incidente incidiría en la
imagen del producto, en su comercialización, en la rentabilidad de la
fábrica y, en la cantidad de puestos de trabajo

12. Mensajes claves
• El proceso de enfriamiento del vehículo que reparte el producto en el

sector Sur de la ciudad, no cumplió con las normas de enfriamiento
adecuados.
• El incidente fue detectado tres horas después de la distribución que se

realizó.
• La leche que no fue comercializada fue retirada de los centros de

distribución por personal de nuestra empresa
• Se han tomado medidas para resarcir a las personas que se vieron

afectadas.
• WHITE se compromete con sus clientes a fortalecer los controles de

calidad en el proceso de distribución.
• Nuestra materia prima es evaluada por personal altamente capacitado.
• En nuestros 35 años en el mercado no hemos tenido incidentes

relacionados con la calidad del producto.
• Los productos de WHITE gozan de la certificación ISO1705 por lo que

pueden ser consumidos con confianza
13. Argumentario básico
¿Qué sucedió con el proceso de enfriamiento de la leche?
El día 2 de junio de 2008 luego de que el producto pasó el control de calidad,

reconocemos que se distribuyó 500 litros de leche que sufrieron un daño en su
calidad debido a que el nivel de enfriamiento del carro de distribución no fue el
adecuado.

¿Cuál es la seguridad que WHITE entrega a la ciudadanía para que estos

inconvenientes no se vuelvan a dar?
WHITE fortalecerá los controles de calidad en el proceso de distribución.
¿Cómo actuará la empresa WHITE ante los casos de indigesta presentados por
algunos ciudadanos?
Cobertura médica:
▪▪ Levantamiento de base de datos, proveedores y clientes
▪▪ Detectar si hubiera personas afectadas
▪▪ Verificar si son reales y por causa de nuestro producto.
▪▪ Si hubiese afectados con algún tipo de ingesta, WHITE se responsabiliza de

cubrir los gastos de atención médica, previa evaluación de paciente.
Reposición de producto:
▪▪ Si el cliente lo requiere, la empresa se compromete a entregar, un producto

similar al que adquirió.
¿Se dice que White cuenta con certificación ISO 1705. Qué pasará ahora?
WHITE reitera a la ciudadanía que nuestros productos gozan de la certificación

ISO1705 por lo que pueden ser consumidos normalmente. La leche salió de la
planta luego de haber pasado el control de calidad. El incidente se produjo en el
enfriamiento que debe tener durante el proceso de distribución.

Boletín de prensa
Fecha: 02 de junio de 2008
Destinatarios: Medios de comunicación locales
PUBLICACIÓN INMEDIATA
WHITE certifica calidad de sus productos
La empresa WHITE, por respeto a sus clientes, comunica que el día lunes 2 de
junio de 2008, se presentó un imprevisto en el sistema de enfriamiento del carro
No. 15, encargado de la distribución del producto en el sector Sur de la ciudad de
Loja.
El hecho obedeció a una falla mecánica que afectó de manera parcial a 500 litros
de leche, es importante aclarar que nuestra producción diaria es de 8.300 litros,
por lo cual este percance es un hecho aislado
La empresa informa que de manera inmediata, se retiraron del mercado 350 litros
de leche, prueba de nuestro compromiso y respecto a nuestros clientes, que nos
honran con su preferencias desde hace más de 35 años.
WHITE reitera a la ciudadanía que nuestros productos lácteos gozan de la

certificación ISO1705, por lo que pueden ser consumidos con toda seguridad.
Para la empresa WHITE la opinión de nuestros clientes es importante, por lo cual

hemos habilitado una línea de asistencia gratuita 1800-WHITE- Sus comentarios
nos permitirán seguir siendo el “sabor de la pureza”.
Ing. José Sarango Atónito
WHITE

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Comunicación

8  Asistencia Gerencial y Relaciones Públicas

La Universidad Católica de Loja

Departamento de Ciencias de la Comunicación

 Asistencia Gerencial y Relaciones Públicas VIII

La Universidad Católica de Loja

UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA

Diagramación y diseño digital:

5. Orientaciones generales para el estudio 18

6. Proceso de enseñanza-aprendizaje para el logro de competencias 21

1.1. Concepto de empresa 22

1.2. La empresa, organismo vivo 25

1.3. Acción factual y acción simbólica 26

1.4. Sinergias entre acción y comunicación. 28

UNIDAD 2. ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURA 31

2.1. Diseño organizativo 32

2.2. Dimensiones del diseño organizativo 33

2.3. Formas organizativas 34

2.4. Estructuras organizativas modernas 37

UNIDAD 3. EL DIRCOM, ESTRATEGA Y GESTOR CORPORATIVO 49

3.1. La visión estratega 49

3.2. Responsabilidades del DirCom 50

3.3. Ver el Todo y las partes 51

3.4. La transversalidad de la comunicación 53

UNIDAD 4. LA DIRECCIÓN DE COMUNICACIONES 60

4.1. El paradigma del siglo XXI 60

4.7. Cultura de la organización 74

4.8. Las tres esferas de la comunicación 76

4.9. Comunicar por objetivos 81

UNIDAD 5. COMUNICACIÓN INTERNA 86

5.1. Objetivos y funciones de la CI 88

5.2. Flujos de comunicación 90

5.3. Según el rango jerárquico de sus participantes 93

5.4. Comunicación y entorno 100

5.5. Herramientas de comunicación 101

UNIDAD 6. ESPECIFICIDADES DE LA COMUNICACIÓN INTERNA 108

6.1. Clima laboral 108

6.2. Satisfacción laboral 110

6.3. Innovación laboral 111

6.4. Tipos de clima organizacional 112

6.5. El rumor 114

7.1. El conflicto en la teoría. 119

7.2. Clasificación de los conflictos 120

7.3. Etapas del conflicto 121

7.4. La gestión de conflictos. El issues management 123

7.5. La negociación y otras respuestas al conflicto 125

UNIDAD 8. BUEN GOBIERNO CORPORATIVO 130

8.1. Rentabilidad de la acción social 130

8.2. Todas las exigencias apuntan a la empresa 131

8.3. Comunicación, información y conducta 134

8.4. Rendición transparente de cuentas: memorias de sostenibilidad,

UNIDAD 9. OTRAS FIGURAS AFINES A LA RSE 143

9.1. Filantropía 143

9.2. Patrocinio 145

9.3. Mecenazgo 148

9.4. Marketing Social 148

UNIDAD 10. REPUTACIÓN Y GESTIÓN DE MARCA 153

10.1. Conceptualización 153

10.2. Liderazgo reputacional 159

10.3. Definición de activos intangibles 162

10.4. Marca Corporativa 163

10.5. Vías para modelizar y gestionar la reputación corporativa 167

8 Asistencia Gerencial y Relaciones Públicas

Asistencia Gerencial y Relaciones Públicas VIII