4.3 CAPÍTULO 1 La Capacidad para Cambiar Innovación Sostenible

C AP Í TU LO 1
LA CAPACIDAD
PARA CAMBIAR
D
iga la palabra Pixar y ¿en qué piensa? Los niños de cualquier
edad piensan en Toy Story, Bichos, Monster Inc., Buscando a
Nemo, Los Increíbles, Cars y Ratatouille. Todas estas películas
crean mundos mágicos en que juguetes, bichos, monstruos, peces,
superhéroes y coches cobran vida y una rata puede llegar a ser un
chef gourmet. Aun después de que mi hijo fuese mucho mayor para
querer ir conmigo al cine, yo esperaba con impaciencia el estreno
de cada nueva película de Pixar —no sólo para ver qué gran historia
nos contarían, sino también para ver cómo los brillantes animado-
res de la compañía hacían avanzar la tecnología para que sus per-
sonajes de la pantalla fueran cada vez más atractivos—. En Pixar, la
tecnología inspira al arte y el arte reta a la tecnología. Es una calle
Copyright © 2010. McGraw-Hill Interamericana. All rights reserved.
de dos sentidos.
Recuerdo mi primera visita a las oficinas centrales de Pixar en
Emeryville, California, cuando Disney estaba en el proceso de ad-
quirir la compañía. La entrada se abre en un gigantesco atrio rodea-
do de salas de conferencias, espacios de juego y una cafetería, lo que
invita a los empleados a jugar, reunirse, comer y crear. Usan patine-
tas y monopatines para moverse rápidamente por el edificio, lo que
anima a las personas a que salgan de sus oficinas y pasear. La apertu-
ra del edificio transmite inmediatamente la aurora del ambiente.
Atravesar la puerta del departamento de animación es como en-
trar en una película de Pixar, o en un pequeño pueblo bullicioso. El
espacio de trabajo está decorado por temas de acuerdo con cada
nueva película. El día que los visité, había ratas por todos lados (las
Estrin, Judy. Innovación sostenible, McGraw-Hill Interamericana, 2010. ProQuest Ebook Central,
7
http://ebookcentral.proquest.com/lib/uvmsp/detail.action?docID=3191877.
Created from uvmsp on 2018-11-25 03:28:24.
8 Innovación sostenible
lindas, por supuesto) porque el proyecto que estaba en producción

era Ratatouille. Cada animador crea su propio espacio de trabajo.
Uno había construido una pequeña casita de un cobertizo; otro,
que prefiere trabajar en pie, diseñó una oficina sin paredes ni sillas.
Estaba claro cuánto se había reflexionado para crear un ambiente
f ísico que inspirara el individualismo, la creatividad y la diversión.
Detrás del increíble éxito creativo y financiero de Pixar se en-
cuentra un liderazgo que comprende profundamente la importan-
cia y el proceso de la innovación. En 1986, puesta en marcha por Ed
Catmull y John Lasseter, con 10 millones de dólares, la empresa fue
vendida a Disney por más de siete mil millones de dólares en el año
2006. Ahora, Catmull es el presidente de los Estudios de Anima-
ción Pixar y Disney. Lasseter, que es el director creativo, se conoce
más como el siguiente Walt Disney.
La génesis de la compañía fue un ejemplo de innovación en
marcha. En 1979 se inició lo que ahora es Pixar, cuando George
Lucas, de la fama de Stars Wars, formó un grupo para explorar nue-
vas técnicas para la impresión digital y la edición de audio y video.
Contrató a Catmull, un investigador líder en gráficas por computa-
dora, que siempre ha sentido pasión por hacer películas. Después
de varios años, acordaron establecer el grupo como una empresa
independiente. Después de meses de discusiones con capitalistas

de riesgo (VCs, por sus siglas en inglés) y con socios corporativos
que no llegaron a ninguna parte, finalmente negociaron un trato
con el fundador de Apple, Steve Jobs, que se sintió atraído por el
talento del equipo. Su pasión era hacer películas animadas de larga
duración creadas por computadora. Pero al reconocer que ni la tec-
nología ni el mercado estaban listos, vendieron sistemas avanzados
de imágenes a empresas de imágenes médicas, organismos guber-
namentales y otros estudios de animación, incluyendo a Disney. Sin
abandonar nunca su visión a largo plazo, un pequeño grupo que li-
deraba Lasseter desarrolló películas animadas breves que ayudaron
a impulsar a los tecnólogos e incubaron lo que finalmente llegaría a
ser el negocio principal de Pixar.
La capacidad para cambiar 9
Desde 1986 hasta 1991, Pixar pasó por diferentes variaciones de

su estrategia de negocios. “Deseábamos con todas nuestras fuer-
zas un modelo que funcionara. Vendimos el negocio de hardware
y comenzamos a vender software. Luego comenzamos a hacer co-
merciales para la televisión”, recuerda Catmull. “Luchamos desde
el principio hasta el final. Steve se quedó con nosotros mientras
perdíamos dinero. Luego, Disney nos dio la oportunidad de hacer
una película.”
Si el equipo hubiera sido menos apasionado y tenaz, no existirían
Toy Story ni Cars. Si a la empresa la hubieran respaldado los caracte-
rísticos capitalistas de riesgo en lugar de un emprendedor visionario
como Jobs, nunca hubiera sobrevivido a sus diversas transiciones.
Aunque generalmente no es conocido por tener una personalidad
paciente, Jobs proporcionó capital conforme a la compañía. Confió
en la gente talentosa del equipo, al reconocer que sus intentos por
crear diversos modelos de negocios no fueron fallos fatales, sino pa-
sos hacia el éxito. En 1991, Cuando Disney se acercó a Pixar para tra-
bajar juntos en un grupo de películas en tres dimensiones animadas
por computadora, la compañía y su tecnología estaban preparadas.
¿Cómo se ha ingeniado Pixar para sobresalir siempre de la com-
petencia, al lograr que cada película asombre al público más que
la anterior? Parte de la respuesta es que la organización de la tec-

nología funciona siempre en tres horizontes simultáneamente. Los
desarrolladores de Pixar que se dedican a la siguiente película por
estrenar trabajan codo con codo con los directores, escritores y
animadores para aplicar y extender la tecnología actual. Otros de-
sarrolladores trabajan en la siguiente generación de instrumentos
de animación de tal manera que los personajes y los ambientes de
las películas futuras sean aún más reales: permiten que el agua flu-
ya, los autos brillantes reflejen la luz y que el pelaje se sienta suave
al tacto. También, Pixar tiene un pequeño grupo de investigación
aplicada que se enfoca en el desarrollo a más largo plazo. Este gru-
po colabora con la comunidad de investigación en general en nue-
vos algoritmos que continuamente superen el último modelo de
gráficas y animación.
La cultura interna de Pixar fomenta la creatividad mediante el

planteamiento de preguntas, la apertura y una sana actitud hacia
el fracaso. La autoevaluación es continua, no sólo cuando hay un
problema, sino también cuando las cosas parecen ir bien. Se fo-
menta que todo el mundo comente el trabajo de los demás. “Tene-
mos un grupo de personas que hacen películas que no se toma las
críticas como algo personal. Aquí sería un grave error no decir lo
que se piensa”, dice Catmull. Este nivel de honestidad requiere un
ambiente de trabajo en el que las personas conf íen en la dirección
y se sientan seguras.
Se anima a los empleados a hacer que sus ideas estén disponibles
para una pronta retroalimentación. “Las personas no sólo tienen
que estar dispuestas a tomar riesgos, sino que las demás tienen que
estar dispuestas a dejarlas que los tomen”, observa Catmull. “Nues-
tro principal trabajo es encontrar el fracaso lo antes posible”. Luego
descubren por qué fallaron y arreglan las cosas que no pudieron
prever. En lugar de ver los fallos como algo negativo, reconocen los
deslices iniciales como necesarios para obtener la retroalimenta-
ción necesaria con la cual desarrollar un importante instrumento
de software o una película brillante.
Pixar produce entretenimiento excelente al emplear a los más
talentosos en investigación, desarrollo y aplicación de la tecnología.

La compañía comparte una visión y un compromiso inquebranta-
ble con los valores fundamentales y el proceso de innovación.
LOS INGREDIENTES BÁSICOS
La innovación sostenible no ocurre en el vacío. No es sólo un des-

tello de la brillantez de un único científico, ni es simplemente el re-
sultado de un grupo que surge fuera de las oficinas para hacer una
tormenta de ideas y juegos de formación de equipos. A menudo, las
personas sobreestiman el factor casualidad (el ¡ajá!) en el proceso de
innovación. Ese proceso comienza con la creación del tipo adecua-
do de ambiente. “Lo raro no es que surjan ideas. Es crear esa sopa
donde un sinnúmero de personas expresen ideas y tener un sistema

que las traduzca en algo efectivo”, dice Danny Hillis, un antiguo
ejecutivo creativo de Disney y cofundador de Applied Minds, una
empresa consultora de R&D que se llama a sí misma “la pequeña
compañía de la Gran Idea”. La sopa comienza con algunos com-
ponentes comunes, un conjunto de actitudes y creencias humanas
que son tan esenciales que yo las llamo los cinco valores fundamen-
tales de la innovación: el planteamiento de preguntas, la toma de riesgos,
la apertura, la paciencia y la confianza.
En realidad, cualquiera de estos valores llevado hasta su extremo
puede sofocar la innovación. La confianza sin cuestionamiento es
ciega. Mucha paciencia puede crear un ambiente en que no suceda
nada. La toma de riesgos debe atenuarse con el cuestionamiento a
modo de que no llegue a ser imprudente. El cuestionamiento sin
confianza puede llegar a convertirse en un mero juicio. Cuando los
cinco valores están en equilibrio, trabajan juntos para crear la capa-
cidad para el cambio que permita que la innovación prospere.
El planteamiento de preguntas
De manera natural, los innovadores se preguntan cómo o por qué

funciona algo, o si algo puede hacerse de una forma nueva. Esta
curiosidad se fomenta si se les da espacio para explorar. “Mis chicos
estarían en casa trabajando en tecnología tanto si les pagara como
si no”, dice Miley Ainsworth, director de IT en FedEx Labs. “Tienen
un hambre natural por las cosas nuevas. Resulta que la tecnología
es su trabajo, pero también es su pasatiempo”. El autor y consultor
John Seely Brown, antiguo científico en jefe de Xerox, se llama a sí
mismo un “Director de confusión que ayuda a las personas a que
hagan las preguntas correctas”. Esta curiosidad inquieta inspira a
los innovadores a descubrir promesas y potencial que los demás
han soslayado.
En los primeros días de la ARPANET —el predecesor de la In-
ternet—, el enfoque del desarrollo se centraba en crear redes que
permitieran que las computadoras que se encontraban en ubica-

ciones geográficas lejanas se comunicaran. Pero Bob Metcalfe,
entonces en Xerox, sintió curiosidad por los datos que se intercam-
biaban entre computadoras en el mismo edificio, a lo cual se apodó
como “tráfico incestuoso”. De esta curiosidad llegó el desarrollo de
la Ethernet, la base de las redes de área locales que permiten a los
individuos compartir información con sus colegas de trabajo, ami-
gos y familia.
David Culler, un profesor de ciencia informática de la UC Berke-
ley, describe este tipo de capacidad inquisitiva como “tropezar en
el mismo sitio las suficientes veces como para decir ‘¿Qué es esto?’
Luego, agacharme y encontrar que con lo que estoy tropezando es
sólo la punta de una gran roca que está por debajo de la superficie”.
También, la innovación puede impulsarse por la curiosidad acerca
de las cosas que no existen. “Una vez, cuando mi hijo de tres años
de edad estaba aprendiendo a leer las señales de la carretera”, dice
Culler, “me preguntó, ‘Papá, ¿por qué no hay señales de “Avance”?’
Los niños ven esas cosas. ¿Qué más no vemos nosotros?”
La única forma de conseguir más que simples mejoras graduales
es cuestionar el statu quo. En 2006, cuando Tesla Motors introdu-
jo su llamativo automóvil deportivo eléctrico rojo, se hizo mucho
ruido. La gente hacía fila para encargar un automóvil que aún no se

había construido. Tesla no era el primer coche eléctrico en llegar al
mercado, pero su recepción fue diferente porque el cofundador de la
empresa, Martin Eberhard, estuvo dispuesto a tomar un nuevo enfo-
que. Todos los primeros esfuerzos que se hicieron para comercializar
automóviles eléctricos dieron prioridad a que fueran accesibles para
llegar al mercado más amplio posible. “Hicieron unos horribles co-
checitos que nadie quería conducir”, dice Eberhard. En lugar de eso,
Tesla decidió lanzar un modelo de alta calidad que fuera indiscutible-
mente a la moda para crear un deseo por el concepto del producto;
más tarde, descubriría cómo hacer una versión más vulnerable. En
tanto si la empresa tiene éxito a largo plazo como si no, la disposición
de Eberhard a levantar el ánimo a la tendencia ha creado cambios
positivos y bruscos en la industria de los automóviles eléctricos.
El emprendedor Randy Scott puso en marcha una empresa que

se llama Incyte para dar secuencia y catalogar los genes con el ob-
jetivo de descubrir nuevos medicamentos. Pero los datos genéticos
en sí mismos resultaron ser su activo más valioso. “Creamos uno de
los primeros modelos de negocio de biotecnología con base en in-
formación para generar información de secuencia de genes y ven-
derla a las grandes compañías farmacéuticas”, dice Scott. Temía que
Incyte acabara en una loca carrera con docenas de otras empresas
lanzándose al incipiente mercado de la biotecnología. Pero debido
a su modelo único de negocio, Incyte tuvo pocos competidores.
“Todo el mundo se contagió de la idea de que la única manera de
hacer dinero en la biotecnología era desarrollando un nuevo me-
dicamento. La idea de vender la información era muy diferente”,
recuerda Scott. Finalmente, la empresa creció a más de 200 millo-
nes de dólares anuales en ventas porque sus fundadores estuvieron
dispuestos a adoptar una nueva forma de hacer negocios.
La nueva empresa de Scott surgió de un tipo más personal de
cuestionamiento: preguntar por qué había tan pocas intervencio-
nes médicas efectivas disponibles para una buena amiga, a quien
diagnosticaron cáncer de seno. El plan de tratamiento de su ami-
ga incluía quimioterapia, que tenía una lejana posibilidad de hacer
que remitiera su cáncer, pero que seguramente la enfermaría grave-

mente. “Me pregunté por qué no usábamos toda la información que
pudiéramos obtener del genoma para clasificar mejor los tumores”,
dice Scott. Al hacer un uso creativo del creciente banco global de
datos genéticos, puso en marcha una compañía con nombre Ge-
nomic Health para ofrecer una medicina más personalizada, que
identificara tratamientos con dirección específicamente a la confor-
mación genética de un paciente y a su enfermedad. Al final, fue muy
tarde para que Scott pudiera ayudar a su amiga, pero no para llevar
los beneficios de la medicina dirigida genómicamente a millones de
otros pacientes.
La forma en que los líderes hacen preguntas afecta la motivación y
el comportamiento, lo que establece el tono para toda la organización.
Las preguntas pueden ser inquisitivas o de juicio. Pueden transmi-
tir interés o impaciencia. Preguntar, “¿Por qué hiciste...?”, transmite

un juicio, no confianza. Se puede conseguir información parecida al
preguntar, “¿Puedes explicar...?” Los tipos de preguntas que son esen-
ciales para administrar un proyecto en curso (“¿Cuándo se hará esto?
¿Cuáles son los criterios para medir el progreso o el éxito?”) pueden
reprimir las nuevas ideas, también. Con frecuencia, los proyectos de
investigación consisten en un conjunto de preguntas abiertas o de hi-
pótesis que se investigan sin un resultado claro o una fecha límite. Eso
no significa que no se deba preguntar en qué trabajan los investigado-
res y cómo planean seguir. También, los líderes deben estar abiertos a
cuestionarse ellos mismos o a que otros lo hagan.
A medida que maduramos, somos más propensos a tomar situa-
ciones como dadas y a olvidar cuestionarnos el statu quo o a nosotros
mismos. Con más que perder, quizás estemos menos dispuestos a
tomar riesgos. Lo mismo puede ocurrir a medida que las empresas,
industrias o campos de la ciencia maduran y la innovación llega a
ser más acerca de lo ya investigado. Pero así como la mitad de la vida
puede verse como un tiempo de cambios positivos, las compañías,
industrias y científicos maduros deberían continuar cuestionándose
sus suposiciones y buscar innovaciones audaces y de gran alcance.
El cambio puede ser más dif ícil en esta etapa, pero la curiosidad y la
evaluación no deberían detenerse con la edad o el crecimiento.
Riesgo
Aceptar el fracaso no es fácil, y a menudo es costoso en términos de

dinero y reputación. Es dif ícil que las personas lo abandonen cuando
creen apasionadamente en una visión. Pero la tolerancia y la pacien-
cia son necesarias si se quiere que las personas tomen riesgos creati-
vos y prometedores. El CIO de FedEx, Rob Carter, otorga el crédito
de parte del éxito de su compañía a tener una actitud sana hacia el
fracaso. “El fracaso es doloroso y luchamos contra él”, admite, “pero
tenemos una gran cultura acerca de la toma de riesgos audaz”.
El fracaso es una parte inherente a la innovación. “Cuando co-

mienzas un proyecto, no sabes lo suficiente acerca de la compe-
tencia o las necesidades de los clientes. No has desarrollado las
mejores ideas o la mejor tecnología”, dice Curtis Carlson, CEO de
SRI International, una organización independiente no lucrativa de
R&D. “Así que parte de la naturaleza del juego es que, al principio,
la mayoría de lo que harás fracasará.”
Las personas necesitan confiar en que no se les catalogará como
desastre en su carrera profesional si han hecho bien su trabajo y
entienden por qué sus ideas o proyectos no tuvieron éxito. Los fra-
casos no deberían personalizarse a menos que sean el resultado de
una mala ejecución o una falta de esfuerzo. Espere la responsabili-
dad sin ser acusado ni culpado.
En 1989, FedEx adquirió una empresa de transporte que se llama
Flying Tigers como parte de su estrategia de expansión internacional.
“Éramos muy agresivos en Europa, a finales de la década de 1980 y
principios de la de 1990, y nos adelantamos a nosotros mismos”, ad-
mite su CEO, Fred Smith. “Tuvimos que reestructurar esos negocios,
pero a todos los tratamos con justicia. Hay que reconocer que algu-
nas cosas no funcionaron. Luego hubo que reagrupar y no despedir a
la gente que hizo un esfuerzo valiente.” En cambio, FedEx construyó
su red Express Freighter y estrechó su enfoque en Europa, que ha lle-

gado a ser su mercado internacional más rentable. También, cuando
compró Flying Tigers, adquirió los derechos de aterrizaje en Asia, los
cuales son esenciales para su negocio a nivel mundial.
La pérdida de más de mil millones de dólares por la compra y
subsiguiente venta de una empresa que se nombra Musicland, en-
señó a Best Buy una importante lección para catalizar una recon-
sideración completa de su construcción de liderazgo. “La adquisi-
ción tuvo sentido para los de arriba”, dice Karl Patel, el entusiasta
vicepresidente ejecutivo de Best Buy, que pasa su tiempo buscando
gente e ideas innovadoras, entre Asia y Silicon Valley. Pero mien-
tras los ejecutivos de la compañía se ocupaban en estirar las razo-
nes para comprar una empresa minorista de música, Napster entró
en la Red repentinamente y cambió todas las reglas. De manera

inesperada, millones de adolescentes decidieron que la música de-
bería descargarse gratuitamente. “Ése fue un momento crucial para
nosotros”, recuerda Patel. “Llegamos a enfocarnos mucho más en
reconocer y satisfacer las necesidades expresadas y las no expresa-
das de los consumidores.” Pero Buy puso en marcha una iniciativa
interna para escuchar mucho más de cerca a los empleados que
hablaban con los clientes todos los días.
Aceptar el fracaso como un peldaño necesario para el éxito es una
parte integral de la cultura de Silicon Valley. Como socio en Kleiner
Perkins, una de las empresas importantes de VC de Valley, Kevin
Compton se reunió con líderes de la industria de otros países que
visitaban Valley con la esperanza de aprender los secretos de su ma-
gia emprendedora. Intentaría comunicar la forma de Valley con una
historia. “Imaginen que están listos para celebrar con su familia el
equivalente a la cena de nuestro Día de Acción de Gracias en su país.
Tienen 32 años, hijos pequeños y cenarán en casa de sus suegros”,
dice Compton. “Después de trabajar en su versión de IBM durante
diez años, todo iba bien. Pero de repente, dejaron ese trabajo para
irse a una empresa de alto perfil que acababa de empezar, que hizo
un montón de dinero y que quebró completamente 18 meses des-
pués. Yo preguntaría a esos tipos ‘¿Irían a la cena de la familia?’ Por

lo general, contestarían no. Y yo les diría que en Silicon Valley, no
sólo vas a la cena, sino que tu cuñado se te acerca, te da una palma-
dita y te dice: ‘Desearía tener el valor de hacer eso’. Como tomador
de riesgos, obtuvo su atención. Eso está en nuestro ADN.”
La disposición a probar y dejar que las personas actúen una segun-
da, tercera o cuarta vez en su carrera profesional ha distinguido no
sólo a la cultura de Silicon Valley, sino también a la de todo Estados
Unidos, de las de otros países. El investigador de Nokia, Henry Tirri,
dice: “Si planteo una pregunta en una clase de 100 estudiantes en
una universidad de Finlandia, sólo se levantará una mano, pero estoy
totalmente convencido de que la respuesta será correcta. Si hago lo
mismo en Estados Unidos, tendré 99 manos levantadas, de las cuales
probablemente 90 estarán mal. Pero están dispuestos a intentar.”
Bajo el liderazgo adecuado, incluso las organizaciones guberna-

mentales conservadoras como la Food and Drug Administration
(FDA, por sus siglas en inglés) pueden tomar riesgos informados
y marcar la diferencia. En 1990, cuando David Kessler llegó a ser
comisionado de la agencia, el procesamiento de las solicitudes para
un nuevo medicamento se tardaba un promedio de 33 meses; un
retraso demasiado largo cuando hay vidas en juego. La respuesta de
Kessler fue crear una política que se nombra Aprobación Acelera-
da. Entonces, en 1996, cuando llegaron las solicitudes para los inhi-
bidores de proteasas (un tipo de medicamento que ha aumentado
radicalmente los índices de supervivencia y mejorado la calidad
de vida de aquellos que tienen VIH) fueron aprobadas en 47 días.
“Establecimos una nueva política, la industria cooperó y funcionó.
Fuimos transparentes con el pueblo americano acerca de los ries-
gos, y terminamos teniendo razón”, dice. Para cuando Kessler dejó
la FDA, se habían aprobado 13 antivirales que cambiaron el curso
de una enfermedad devastadora.
Muchos innovadores dotados se sienten atraídos por proyectos
con una alta probabilidad de fracaso. “Me gusta hacer cosas que no
estoy seguro de si funcionarán o no”, dice el pionero de la forma-
ción de redes, Paul Baran. “El elemento de riesgo añade emoción.”
Baran, que sigue creando nuevas empresas a la edad de 80 años,

es un representante estelar de la cultura científica estadounidense,
con una disposición a arriesgarse donde ningún hombre o mujer
ha llegado antes.
Cuanto más exitoso sea, más tiene usted que perder, y es menos
probable que se atreva con una innovación disruptiva. Pero el fracaso
a innovar tiene constantemente un mayor impacto negativo que el
fracaso de la innovación. Los fundadores de Apple y FedEx, Steve
Jobs y Fred Smith, tienen estilos de liderazgo y orígenes contrastantes
y tuvieron éxito en industrias completamente diferentes, pero com-
parten el afán de tomar riesgos audaces aunque calculados. Ambos
sobrevivieron a fracasos muy costosos y públicos —la computadora
Lisa de Apple; el servicio ZapMail de FedEx—, pero eso no les ha
impedido seguir buscando nuevas y excelentes ideas con pasión.
Apertura
La innovación requiere una mente abierta y una atmósfera que ani-

me a las personas a imaginar, pensar ampliamente, colaborar, cap-
tar los descubrimientos hechos por casualidad y tener la libertad
de crear. La curiosidad necesita que la acompañe la capacidad de
evaluar los datos de manera crítica, aceptar los aportes así como
estar preparados para adaptarse al cambio.
La falta de imaginación mata a más de un proyecto. A finales de la
década de 1970, en Zilog, desarrollamos un sistema informático de
redes que estaba a años de su tiempo, casi el equivalente a una PC
que opera Microsoft Word. Demostramos una de estas máquinas
a la gerencia de Exxon, el principal inversionista de Zilog. Sin em-
bargo, también Exxon había desembolsado millones de dólares en
empresas de máquinas de escribir que desarrollaban con gran dedi-
cación procesadores de palabras. Nuestro grupo tuvo una visión del
futuro, pero la gerencia de Exxon no podía imaginar por qué alguien
querría una computadora personal para propósitos generales. Como
Joe Kennedy, mi antiguo jefe, recuerda, “Ellos ya habían invertido en
estas máquinas de escribir que llamaban procesadores de palabras y
dijeron: ‘¿Para qué necesitamos otra?’ Si Exxon se hubiera tomado
el tiempo para entender lo que teníamos, Zilog le hubiera ganado el

mercado a Apple y a Microsoft”. En lugar de eso, Exxon pasó, y mu-
chos empleados de Zilog se fueron y comenzaron a fundar sus pro-
pias empresas. Silicon Valley está lleno de nuevas empresas exitosas
que crearon innovadores que llegaron a ser emprendedores cuando
sus directores no consideraron sus nuevas ideas.
Algunos de los inventos más importantes de la historia, desde la
penicilina hasta el Viagra, o las notas adherentes Post-it, se crearon
porque alguien estuvo abierto a mirar más allá del plan original. Bá-
sicamente, el Viagra se desarrolló como un medicamento para la hi-
pertensión. Al prestar atención a uno de los efectos secundarios no
previstos del compuesto, Pfizer puso en marcha una nueva era de
medicamentos para tratar la disfunción sexual y creó uno de sus pro-
ductos de mayor venta. Captar un descubrimiento fortuito requiere
flexibilidad y estar abierto a la sorpresa. “Las mayores innovaciones

provienen de aceptar la oportunidad desconocida en tu vida”, dice Yo-
gen Dalal, director general de Mayfield Fund. Sin una cultura de aper-
tura, las desviaciones del plan se tapan a menudo, en lugar de sacarlas
a la luz desde el principio para que la empresa se pueda adaptar.
También, compartir la información de manera abierta crea cami-
nos para una retroalimentación valiosa. Algunos de los fracasos más
costosos en Silicon Valley fueron el resultado de proyectos que se
mantuvieron ocultos por mucho tiempo. Roger McNamee, direc-
tor general de la empresa Elevation Partners, apunta al colapso de
muchas de las primeras compañías de las “computadoras de pluma”
como el resultado de que las personas “pensaban que tenían algo tan
increíble que no se lo podían mostrar a nadie. Como consecuencia,
nunca obtuvieron retroalimentación que dijera ‘Chicos, esto es ridí-
culo; están metiendo la pata con una pluma que no funciona’. ”
Hay una tensión natural entre la apertura y el enfoque en todas las
áreas de la innovación, especialmente en el desarrollo de productos
o programas. Es posible ser muy abierto, al cambiar continuamente
la dirección o las especificaciones de tal modo que no se haga nada.
Pero un enfoque excesivo puede restringir de manera desmedida a
los innovadores. Al principio de un proyecto, cuando se buscan las
necesidades, se estructuran las preguntas y se tienen ideas, lo que se

quiere es fomentar la amplitud de pensamiento y la experimentación.
Una vez que se acuerda un camino específico, es hora de ejecutar y
no de reformular constantemente la solución ni de añadir “sólo una
característica más”. Pero es importante abrir la mente una vez más
cuando se hagan evaluaciones periódicas y se tomen decisiones de
cómo proceder. De otra manera, se puede terminar con una ejecu-
ción que se centra hacia un objetivo que quizá ya no sea el correcto.
Microsoft, que comenzó como una compañía de instrumentos
de software, terminó en el negocio del sistema operativo para sa-
tisfacer las demandas de un cliente muy grande, IBM. “Si Gates se
hubiera sentado y dicho: ‘No, estoy centrado en los instrumentos’”,
dice el emprendedor Marc Andressen, el coinventor del navegador
Web, “alguien más habría sido Microsoft”.
Paciencia
La paciencia es una condición obligatoria si hay que impulsar la

innovación, y no tiene que ser un proceso pasivo. Los innovado-
res tienen que sentirse cómodos con la ambigüedad permanente
durante un tiempo, en lugar de abalanzarse sobre la primera idea
o solución que surja. También requieren paciencia activa: la tenaci-
dad de superar los obstáculos técnicos y defender sus nuevas ideas
audaces ante los incrédulos. Debido a la persistencia de los cientí-
ficos de Genentech, un medicamento que se llama Avastin recibió
la aprobación de la FDA para el tratamiento del cáncer colorrectal
en 2004; quince años después de que comenzara la investigación
inicial. Se puede tener paciencia y aún así hacer negocios con un
sentido de urgencia.
Si una nueva tecnología necesita un cambio importante en la
infraestructura, el tiempo y el dinero que se necesitarán para que
llegue a ser dominante aumentarán sustancialmente. “El automóvil
es un juguete hasta que se tiene un sistema de carreteras. El sistema
telefónico no funcionó hasta que se coordinaron un millón de ca-
bles”, dice el ex director de HP Labs, Joel Birnbaum. En casos así, es
particularmente importante dedicar tiempo desde el principio a la
investigación y la experimentación de tal manera que se construya

la infraestructura alrededor de soluciones que sean adecuadas para
el largo plazo.
Los líderes y patrocinadores financieros tienen que tener la pa-
ciencia de dejar que las ideas maduren. Si se impacientan, los em-
pleados no dedicarán tiempo para probar algo nuevo o tomarán el
camino más rápido en lugar del mejor. Los proyectos y las empresas
que podrían haber fabricado grandes productos y beneficios pue-
den acabar cerrando como resultado de una falta de capital pacien-
te. A finales de la década de 1990, 3Com luchaba contra Cisco por
su participación en el mercado de redes. Pero el consejo de 3Com
exigió un camino más rápido para la rentabilidad.
“Así que nos sacaron del negocio emprendedor”, recuerda el pre-
sidente de 3Com, Eric Benhamou, “regresando así a la compañía a
cinco a diez años atrás.” El resultado es que actualmente pocas per-

sonas recuerdan a 3Com, mientras que Cisco creció para dominar
el mercado de redes.
Los plazos de tiempo y las técnicas de medición que son adecua-
dos para los esfuerzos de desarrollo no son los mismos que los de
los proyectos de investigación. “Hay periodos en que no se puede
decir si el hilo de un individuo va a tener éxito”, dice David Clark,
un científico investigador senior en MIT que fue clave en el desa-
rrollo de la Internet. “No puedes tener un contralor que mire todo
el tiempo por encima de la pared con su tabla sujetapapeles y que
pregunte, ‘¿Cómo vas?’ ”
Confianza
Como líder de una empresa o patrocinador financiero, debe confiar

en su gente y en el proceso de innovación. Sólo así los empleados y
los ejecutivos se permitirán ser vulnerables, tomar riesgos y tener
la libertad de crear. Cuando se merma la confianza, los horizontes
se retraen a medida que se sacrifica el potencial innovador para
cumplir hitos demostrables.
Los innovadores deben confiar en sí mismos lo suficiente para

pasar por encima de los obstáculos y darse cuenta de su visión de
lo que podría ser, a la vez que seguir abiertos a nuevas ideas y a una
incesante autoevaluación. Kal Patel, de Best Buy, llama a este esta-
do de la mente “vivir en el mundo de la confianza en sí mismo y de
la duda de sí mismo”. Al mismo tiempo, uno tiene que creer en su
visión y estar abierto a no creer, porque la confianza sin el cuestio-
namiento suficiente puede llevar al desastre.
Todas las compañías en cuya fundación participé, desarrollaron
productos que empujaron los límites de la tecnología y de los mer-
cados objetivos que aún no había, como lo hacen muchas empresas
que comienzan. Nuestros primeros inversionistas y empleados te-
nían confianza en nuestra visión. A su vez, nosotros tuvimos que
confiar en nuestros pequeños y selectos equipos, al darles la libertad
de ejecutar los pasos necesarios para que realizáramos nuestro sue-

ño. El espíritu emprendedor trata sobre todo de confianza.
Construir asociaciones en torno a la innovación requiere llevar
la confianza más allá de una simple organización. Las asociaciones
a largo plazo en lugar de las transacciones de proyecto por proyec-
to, permiten una apertura y que se comparta la información.
La confianza genuina da a las personas la libertad de pregun-
tar. En la década de 1980, una empresa que acababa de comenzar,
Gavilan, perdió decenas de millones de dólares del dinero de sus
inversionistas al desarrollar una computadora portátil que presu-
mía tener varias tecnologías que estaban adelantadas a su época,
incluyendo una almohadilla táctil y una pantalla LCD. Los clientes
hacían fila para comprar esta maravilla tecnológica; hubo 70 millo-
nes de dólares en órdenes atrasadas. Pero la empresa intentó meter
muchas tecnologías nuevas en la misma máquina y acabó por tener
un producto poco fiable. “Estaba demostrando el producto al secre-
tario del Interior”, recuerda Wes Raffel, que era responsable de mar-
keting y ventas de Gavilan. “Tenía dos máquinas conmigo y las dos
fallaron”. Nadie estuvo dispuesto a detenerse y enfrentar el hecho
de que la tecnología no estaba lista para el día en que el esperado
producto tenía que salir al mercado. Finalmente, la compañía que-
bró, golpeándose contra la pared a más de 100 kilómetros por hora,

porque no equilibraron el riesgo técnico con la autoevaluación ho-
nesta y la responsabilidad. Pero Raffel terminó por aprender una
lección valiosa. “El CEO de Gavilan tenía esa personalidad mag-
nética y su equipo le tenía una lealtad ciega”, dice. “Todos bebieron
Kool-Aid y nadie estuvo dispuesto a decir ‘Bajemos la velocidad’. ”
LA MENTE DE UN INNOVADOR EN ACCIÓN:

LAS CUATRO PREGUNTAS DE HAWKINS
Jeff Hawkins es el brillante científico detrás de la Palm Pilot y el

Handspring Treo. Pero su verdadera pasión no es diseñar dispo-
sitivos portátiles. Es entender cómo pensamos. “Cuando yo era

un adolescente, hice una lista de las mayores preguntas que pude
reunir”, recuerda. “¿Por qué existe el universo? ¿Por qué son así las
leyes de la f ísica? ¿Por qué hay vida y de dónde viene? Y dada la
vida, ¿qué es la inteligencia? Ahí me detuve porque me pareció que
podríamos resolver mi última pregunta.” Si entendiéramos cómo
funciona nuestro cerebro, esperaba Hawkins, podríamos construir
herramientas que nos ayudaran a contestar las tres primeras pre-
guntas. Al seguir la sugerencia de su padre, Hawkins estudió elec-
trónica y después de conseguir su título universitario, aceptó un
trabajo en Intel como ingeniero. Pero no había perdido de vista la
lista de preguntas. Leyó un artículo en Scientific American escrito
por el biólogo Francis Crick, uno de los descubridores del ADN,
que decía que carecíamos de una estructura para entender el cere-
bro. Hawkins decidió abordar el problema.
En Intel, intentó valientemente convencer a sus jefes y a otros de
la industria de la tecnología que estudiar el cerebro podría tener un
potencial enorme para los avances en la computación, pero nadie
le escuchó. Hawkins no dejó que eso le detuviera. Renunció a su
empleo y se inscribió como estudiante de posgrado en la UC Berke-
ley para estudiar neurociencia, sólo para encontrarse con más obs-
táculos. “Quería estudiar las teorías acerca de la neocorteza, pero

me dijeron que no podía hacerlo como estudiante de posgrado”,
dice Hawkins. “En esa época nadie investigaba esa área que a mí me
interesaba, y no permitían que un estudiante de posgrado hiciera
investigación independiente. Tenía que trabajar con alguien más en
su proyecto.”
Finalmente, Hawkins decidió que debía volver al negocio. “Ante
todo, debía poner pan en la mesa de mi familia. Quería los recursos
financieros para hacer mi investigación”, dice. También se dio cuen-
ta de que debía aprender cómo lograr el cambio a nivel institucio-
nal, al influir en los tomadores de decisiones para que cambiaran de
opinión. Quería crearse una fama para tener suficiente credibilidad
con el fin de reunir los recursos que necesitaba para enfrentarse a
las grandes preguntas.
Mientras trabajaba en la primera computadora Tablet PC para

una empresa llamada Grid, Hawkins se enganchó en la computa-
ción móvil y lanzó la Palm en 1992. Al principio, la compañía casi
no lo logra. Una asociación de hardware con Casio no prosperó, y
toda la naciente industria de la computación móvil parecía implo-
sionar. Pero un miembro del consejo de Palm confió en Hawkins y
le preguntó si sabía qué producto quería realmente la gente. Haw-
kins se fue a casa y diseñó la Palm Pilot esa misma noche. El resto
del consejo pensó que estaba loco por querer construir todo el pro-
ducto desde cero, lo cual incluía el sistema operativo, el hardware y
el software. Pero esta vez pudo convencer a los demás del potencial
de sus ideas. “Teníamos tres millones de dólares, poco apoyo y sólo
27 empleados”, dice. “Pudimos haber muerto lentamente. Pero en
lugar de eso, dijimos, ‘Vamos por ello’. ”
Con el espectacular éxito de la Palm Pilot, finalmente Hawkins
logró la independencia financiera y la credibilidad que necesitaba
para abordar su investigación. En 2002, puso en marcha el Redwo-
od Neuroscience Institute (RNI, por sus siglas en inglés) en Menlo
Park, al financiarlo él mismo y trabajar con instituciones acadé-
micas como Stanford y Berkeley para realizar su visión. En los si-
guientes tres años, más de 120 científicos llegaron a RNI a aportar
su inteligencia para relacionarse con la comprensión de la neocor-

teza. “No había otro lugar como éste, en donde había una energía
sin restricciones enfocada en un problema científico en particular”,
dice Hawkins.
Finalmente, decidió que si RNI podía pasar sus teorías a una
tecnología con la que se pudiera trabajar, podría hacer que más
personas participaran para adelantar este trabajo. Fundó con otras
personas una compañía que se llama Numenta para construir un
conjunto de herramientas desarrolladas a partir de las nuevas in-
terpretaciones del instituto acerca de cómo funciona el cerebro.
“Numenta puede tardar cuatro o cinco años en conseguir renta-
bilidad”, dice Hawkins. “Las claves del éxito serán ir despacio, no
adelantarnos a nosotros mismos y no intentar ser excesivamente
grandes.”
Hawkins personifica los valores fundamentales de la innovación.

Siempre ha sido sumamente curioso, está dispuesto a tomar ries-
gos, está abierto al cambio y es tenaz y paciente; gana la confianza
de los demás, a la vez que no pierde la fe en su propia visión.
EL PROCESO DE LA INNOVACIÓN
No hay un camino predecible para la innovación exitosa. “La mitad

de las grandes innovaciones del mundo ocurrió a partir de las gran-
diosas apreciaciones, la otra mitad se dio por accidente y ninguna
ocurrió siguiendo el esquema”, dice el inversionista en tecnología
de largo plazo, Roger McNamee. Pero detrás del caos hay un pro-
ceso: identificar una necesidad y un conjunto de preguntas que ex-
plorar; intentar y probar nuevas ideas; y evaluar si seguir adelante o
retroceder para generar más ideas, preguntas o necesidades.
El proceso de innovación se dirige por la necesidad de entender
cómo funciona algo o por qué no lo hace; de obtener beneficios, re-
ducir costos o aumentar la productividad; de resolver el problema
de un cliente, o de mantener a la gente sana y salvar vidas. “Si está
bien hecho, este proceso de identificar y caracterizar necesidades
llega a ser el ADN de la invención”, dice Paul Yock, un catedrático de

Bioingeniería en Stanford. En los negocios, el truco está en identifi-
car las necesidades de sus clientes potenciales antes que ellos. “Para
cuando sus clientes le digan que quieren algo, ya es muy tarde”, dice
Carol Bartz, presidenta ejecutiva y antigua CEO de Autodesk.
Al diseñar productos de software poderosos y económicos como
Quicken, QuickBooks y Turbo Tax, Intuit ha revolucionado las for-
mas en que los individuos y los pequeños negocios pagan sus fac-
turas e impuestos, administran su contabilidad y manejan sus nó-
minas. Al principio, parecía que la compañía no podía ir mal. Pero
cuando Intuit introdujo ocho nuevos productos que fracasaron
entre 1994 y 1999, el fundador Scott Cook estuvo determinado a
descubrir por qué. Al analizar estas decepciones, se sorprendió de
descubrir que los mismos empleados, tipos de tecnología, nombres

de marcas, canales de distribución y clientes objetivo tenían que
ver frecuentemente con los éxitos y los fracasos de la compañía. La
diferencia radicaba en que “los productos exitosos trataban un im-
portante problema sin resolver el de los clientes”, dice. “Nadie había
intentado resolver el problema todavía porque no lo veían. Pero
repentinamente lo hicimos. Eso nos exigió que lleváramos a cabo
un cambio de mentalidad, para que pudiéramos ver un paradigma
diferente de lo que nosotros y los demás habíamos creído.”
Incluso las organizaciones no comerciales pueden pensar en
términos de sus “clientes” cuyas necesidades deben satisfacer. Para
una institución académica, el cliente es la sociedad en general: las
personas y las organizaciones que aprovechan la investigación de
la institución y que contratan a sus estudiantes. Las organizacio-
nes gubernamentales deben ser claras acerca de cómo evolucionan
las necesidades de sus ciudadanos a medida que los cambios en
la demograf ía, la economía o los asuntos extranjeros afectan a la
defensa, la educación, la asistencia sanitaria y las políticas de nego-
cios. Las agencias financieras pueden aprender a asignar sus fondos
de modo más efectivo al visualizar a los receptores de sus becas
como sus clientes, al entender cuál sería la mejor manera de que
los becados hicieran su investigación, mejoraran sus conocimien-

tos, pusieran en marcha negocios o llevaran una vida productiva e
independiente.
Detrás de cada necesidad hay un grupo de preguntas que exa-
minar. ¿Hay una manera mejor de hacer esto? ¿Qué tal si...? ¿Cómo fun-
ciona? ¿Por qué no funciona? ¿Qué necesita realmente el cliente? ¿Cómo
será este problema dentro de diez años? Aprender cómo encuadrar las
preguntas correctas no es fácil. Preguntar a un cliente, “¿Qué ca-
racterísticas quiere que tenga este producto?”, es seguro que evo-
ca respuestas mucho más limitadas que, “¿Qué problemas intenta
resolver?” Avanzar un paso más para entender los requerimientos
y las limitaciones específicos de una aplicación permite a los in-
novadores anticipar también las necesidades que no expresan los
clientes, lo que puede llevar a una innovación aún más importante.

También, las preguntas pueden emplearse para agregar límites úti-
les a un proyecto. Hay veces en que es importante enfocarse en un
problema específico y veces en que se quiere fomentar una indaga-
ción más extensa.
Nuestra actual guerra en Irak es un ejemplo desastroso de la im-
portancia de encuadrar correctamente las preguntas. Fuimos a la
guerra con la tecnología para apoyar una campaña militar de preci-
sión con mínimas bajas. Pero teníamos las respuestas al problema
equivocado. Los militares estaban preparados para un ataque sin
soldados, pero ocupar un país requiere botas en el suelo. No está-
bamos preparados tecnológica, financiera ni emocionalmente para
el problema real con que nos enfrentamos actualmente.
A menudo, la lluvia de ideas para buscar ideas, esto es, nuevas for-
mas de tratar las necesidades que se perciben, se considera como la
parte “mágica” de la innovación. Toma la combinación adecuada de
investigación, creatividad y suficiente tiempo para pensar. Una vez
que se identifica un grupo promisorio de ideas, es hora de intentar
y probarlas mediante la investigación de mercados, la experimen-
tación científica o la construcción de prototipos, en las cuales una
metodología y disciplina puntuales se vuelven cruciales.
Recuerde sus clases de ciencias en la preparatoria cuando apren-

dió a diseñar experimentos. Mi hijo y yo pasamos una tarde dis-
parando un arco Nerf y flechas por la sala para hacer una tarea de
f ísica para la escuela. Después de algunas horas de disparar flechas
y calcular la fuerza propulsora de la cuerda, nuestros resultados
no fueron concluyentes. Aunque nos divertimos, la sección más
larga del reporte de laboratorio de David trataba de los márgenes
de error porque no teníamos las herramientas para medir con pre-
cisión la trayectoria de las flechas o la fuerza de la cuerda. Lección
que aprendimos: el diseño experimental es esencial. Decidir cómo
probar, dónde obtener retroalimentación y el análisis crítico de los
datos son esenciales para la experimentación exitosa.
Internet ha transformado la relación entre las empresas y sus
clientes, al abrir canales de comunicación directos y sin filtros que
eran inimaginables en épocas pasadas y al proporcionar a las em-

presas acceso instantáneo a la retroalimentación y a las ideas de
su base de clientes. También, con este libre flujo de información,
llega la carga de filtrar la información relevante del ruido. Las se-
siones de grupo (o grupos de enfoque) son útiles sólo si se hacen
las preguntas correctas a las personas adecuadas; como dijo Henry
Ford, si hubieras preguntado a los clientes qué querían, te hubieran
contestado que un caballo más rápido. Si una idea está claramente
adelantada a su época, la primera retroalimentación del mercado
puede llevar a errores. Hay que decidir si cree lo suficiente en el
concepto para aceptar los riesgos de dar el siguiente paso, a pesar de
no obtener una retroalimentación positiva.
Una vez que se prueban y se analizan los datos, se necesita una
autoevaluación honesta. ¿La solución propuesta realmente contesta
la pregunta que tenemos frente a nosotros? ¿Es la necesidad previs-
ta lo suficientemente importante como para que se justifique seguir
adelante? ¿Es necesario retroceder y probar más, intentar otra idea
o volver a plantear las preguntas? El viaje desde la idea inicial has-
ta el éxito puede tomar sólo unas semanas o unos meses para un
nuevo producto. Pero el desarrollo y la prueba de un nuevo medi-
camento o de un producto que cambie un paradigma puede tardar
años o décadas.
En 1998, Reed Hastings puso en marcha Netflix como un frus-
trado arrendatario de videos que estaba cansado de pagar recargos
por entregar después de la fecha. La compañía empezó con un mo-
delo sencillo de renta: los usuarios pagaban $4 por rentar un único
DVD durante una semana, más un cargo de $2 por envío y manejo.
“No fue sólo un ¡wow!”, admite Hastings en retrospectiva. “Estuvo
bien, pero necesitábamos un ¡wow! para abrirnos paso.” Al observar
mejor el negocio, concluyó que un modelo de suscripción mensual
—además de agregar una “fila dinámica” para que los clientes siem-
pre pudieran tener un DVD que ver y más para esperar— podría
funcionar. En septiembre de 1999, Netflix se puso en marcha de
nuevo y esta vez fue un ¡wow!
Puede que hagan falta múltiples ciclos de lluvia de ideas, prue-

bas, análisis y adaptaciones para obtener un proyecto correcto... o
para dejarlo de una vez. Constantemente, el proceso involucrado
en la innovación es como montar un uniciclo. Para mantener el
equilibrio y avanzar, hay que pedalear hacia atrás y hacia adelante.
INNOVACIÓN ORTOGONAL
El proceso de innovación puede dar como resultado un gran paso

adelante que cambie la vida o mejoras graduales de ideas o produc-
tos que ya existían. Hay un tercer tipo de innovación importante
que proviene de aplicar las tecnologías existentes de maneras nue-
vas. Lo llamo innovación ortogonal.
El iPod es un gran ejemplo. Apple no fue la primera compañía en
ofrecer un reproductor MP3 portátil, música descargable o software
que permita a los usuarios “grabar” o “quemar” discos compactos.
Pero el iPod empaquetó los elementos tecnológicos existentes de
un modo fácil de usar. La integración del aparato f ísico diseñado
de manera elegante con el software de iTunes es lo que hizo tamba-
lear las bases de la industria de la música, abrió nuevos mercados
para Apple y mejoró nuestra vida. “No fue sólo ingeniería, o des-
cargar música, o periféricos de terceras partes, ni siquiera marke-
ting”, dice Jon Rubinstein, el antiguo vicepresidente de ingeniería
de Apple que supervisó el desarrollo del aparato. “Fue una com-
binación de todo eso, más las tiendas minoristas donde las perso-
nas tenían que manejar un iPod por sí mismas. En realidad todo
funcionó bien junto. El iPod era un producto que todos queríamos.
Era algo que a todos nos apasionaba. Pero cuando empezamos,
nunca imaginé que venderíamos 100 millones.”
De hecho, la integración vertical que muchos analistas vieron
como la principal debilidad de Apple resultó ser el factor que per-
mitió a la compañía hacer que el iPod fuera el hito de éxito que la
definió. Apple adoptó el enfoque original de analizar la música des-
cargable como un sistema total, con todo y protección de copias para

apaciguar las preocupaciones de la industria discográfica, en lugar de
sólo otro nuevo cachivache o sitio Web. Apple aprovechó la Internet
para proporcionar a los usuarios una gran experiencia musical, en lu-
gar de sólo la capacidad de escuchar los archivos de MP3.
En la década de 1920, la tarjeta de crédito se introdujo como una
manera más rápida y fácil de comprar gasolina para el creciente
número de propietarios de automóviles. Cuando compañías como
Diners Club o American Express hicieron posible comprar comida,
alojamiento y mercancía con sólo deslizar el plástico, el concepto
de la tarjeta de crédito llegó a ser una enorme innovación disrupti-
va. Por otra parte, la tarjeta de débito fue una innovación ortogonal.
Usaba la misma tecnología básica que la de crédito, con un modelo
diferente de negocio, para proporcionar servicios que ahora damos
por sentado, pero que no se nos hubiera ocurrido pedir antes de
que estuviera disponible.
Los descubrimientos importantes tardan tiempo en adoptar-
se ampliamente. Por lo general, las innovaciones graduales y or-
togonales tienen un impacto más inmediato. Es importante tener
el equilibrio adecuado de los tres tipos de innovación. Las ideas
y productos de descubrimientos importantes y de las ortogonales
pueden iniciar nuevos ciclos de mercado al impulsar oportunida-

des para un crecimiento importante, mientras que las innovaciones
graduales mantienen en marcha cada ciclo.
NO MÁS GRANDE QUE UNA BANDA DE JAZZ
Si habla con alguien que esté en una posición de liderazgo, esa per-
sona le dirá que atraer y retener los mejores talentos son algunas
de las prioridades importantes. ¿Qué significa esto en el contexto de
la innovación?
El mejor talento personifica los cinco valores fundamentales y
tiene la combinación adecuada de aptitud, habilidad, juicio, pasión
e impulso. La curiosidad y apertura que estas personas tienen ante

una nueva experiencia son tan importantes como su linaje. Requie-
ren entender profundamente para ganarse el respeto, un sentido de
emoción contagiosa para concentrar a su entorno a la organización
y un dinamismo casi compulsivo para juguetear. “Lo que siempre
buscábamos era gente que hubiera nacido con cautines en las ma-
nos”, dice Jon Rubinstein. “Gente con una pasión por los productos,
por el proceso de creación y por la tecnología en sí misma.”
Muchos innovadores no tienen una idea firme de qué obstáculos
enfrentarán cuando ponen en marcha algo nuevo. Tienen una cier-
ta dosis de simpleza que les impide intimidarse ante los problemas
que inevitablemente enfrentarán. Reid Hoffman, fundador de la red
social LinkedIn, ha sido mentor de muchos de los fundadores de
empresas como Facebook, Flickr y Digg. A finales de la década
de 1990, se unió a PayPal y terminó siendo el responsable de to-
das sus relaciones externas, lo que incluye tratar con las regulacio-
nes bancarias. “Por no conocer las regulaciones gubernamentales,
cuestiones bancarias, fraudes, estructuras financieras y un montón
de otras cosas”, dice Hoffman, “básicamente nos quedamos atora-
dos en un campo minado, sin saber siquiera que había campos mi-
nados. Pero una vez que estuvimos allí, la única cosa que podíamos
hacer era avanzar y lo conseguimos, mientras que la mayoría de la

gente de la industria bancaria se mantenía al margen”. Semejante a
esta simplicidad es un sentido del desempeño, incluso en medio de
un trabajo muy demandante. “Tengo una categoría de personas en
mi red que realmente disfrutan jugar con la tecnología”, dice Hoff-
man. “Comienzan con un artefacto y dicen ‘¿Qué otra cosa puedo
hacer de esto?’ Esto es diferente de un comportamiento dirigido
por objetivos.”
La magia ocurre cuando pequeños grupos de las personas más
talentosas tienen un sentido del propósito y valores compartidos y
los recursos suficientes y cuando se les otorga la facultad de hacer
surgir algo grande. Incluso en los proyectos complejos que final-
mente pueden requerir que se implementen importantes recursos,
los equipos iniciales deberían mantenerse pequeños, lo que reduce

la comunicación elevada y asegura que el grupo pueda cambiar rá-
pidamente de dirección si es necesario.
En Silicon Valley, a menudo el tamaño óptimo de estos grupos
se describe por la regla de las “dos pizzas”, la cual dice que no puede
ocurrir nada emocionante en un grupo que no se puede alimentar
con dos pizzas. El investigador de Nokia, Henry Tirri, se refiere al
tamaño adecuado de estos grupos como “no más grandes que una
banda de jazz”, de tal modo que los individuos puedan improvisar y
enfrentarse entre sí sin que haya un moderador frente a ellos, que
orqueste cada movimiento.
Cualquier aficionado al jazz sabe que las mejores bandas se for-
man no sólo por músicos que pueden tocar solos increíbles, sino
también por aquellos que además saben cómo escuchar a los otros
y servir a la visión colectiva de la música. Particularmente ahora,
cuando los productos y los proyectos apelan a menudo a un amplio
nivel de conocimientos y experiencia, encontrar miembros de equi-
pos que sepan cómo colaborar con los demás —y con el mundo en
general— es crucial. Cada vez más, los líderes reconocen el valor
de lo que IDEO, una compañía líder en diseño de productos, llama
la gente con forma de T; esto es, aquellos que tienen un conocimiento
profundo de un área en particular, pero también la amplitud para

comunicarse bien con la gente de otras disciplinas.
No sólo fue la tecnología del iPhone de Apple lo que hizo que
fuera un producto histórico que hizo crecer el mercado para los
teléfonos inteligentes en general. También fue el diseño elegante e
imaginativo del producto y un equipo de marketing que supo cómo
transformar la expectativa del público en un frenesí. La innovación
surge a partir de la combinación de diversos grupos de experien-
cia y conocimiento. Facilitar la comunicación entre ellos y crear el
equilibrio adecuado de recompensas para todos, requiere un lide-
razgo que entienda y aprecie la importancia de todo el reparto de
personajes.
“Hay media docena de palabras en la lengua inglesa que sustitu-
yen a sustancia. Tres de ellas son innovación, responsabilidad y lide-
razgo”, dice Andy Grove, CEO jubilado de Intel. “Las empresas que
dejan que las personas hagan cualquier cosa hablan mucho de res-
ponsabilidad. Aquellas que no tienen el valor de dejar el pasamanos
hablan incensantemente acerca del liderazgo. Y las personas que
son incapaces de cambiar lo que hacen o de por lo menos analizar
lo que está mal, siguen y siguen hablando de innovación.” La inno-
vación no es sólo otra frase fácil con poco sentido más allá de la
última empresa que acaba de empezar a funcionar y está de moda.
Necesitamos innovación verdadera y sostenible, la cual puede lle-
gar sólo con valor por parte de los líderes y por un ecosistema que
esté en equilibrio.
LIDE
CIÓN RA
ZG
IA
NC
O
A
FIN
STIGACIÓN
VE
IN
CULTURA
DESARRO
N IÓ
AC
IC LO
APL
IC A
T
LÍ
PO
ED
ACIÓN UC

4.3 CAPÍTULO 1 La Capacidad para Cambiar Innovación Sostenible

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

4.3 CAPÍTULO 1 La Capacidad para Cambiar Innovación Sostenible

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

C AP Í TU LO 1

lindas, por supuesto) porque el proyecto que estaba en producción

independiente. Después de meses de discusiones con capitalistas

Desde 1986 hasta 1991, Pixar pasó por diferentes variaciones de

la anterior? Parte de la respuesta es que la organización de la tec-

La cultura interna de Pixar fomenta la creatividad mediante el

talentosos en investigación, desarrollo y aplicación de la tecnología.

LOS INGREDIENTES BÁSICOS

La innovación sostenible no ocurre en el vacío. No es sólo un des-

donde un sinnúmero de personas expresen ideas y tener un sistema

De manera natural, los innovadores se preguntan cómo o por qué

permitieran que las computadoras que se encontraban en ubica-

ruido. La gente hacía ﬁla para encargar un automóvil que aún no se

El emprendedor Randy Scott puso en marcha una empresa que

que remitiera su cáncer, pero que seguramente la enfermaría grave-

tir interés o impaciencia. Preguntar, “¿Por qué hiciste...?”, transmite

evaluación no deberían detenerse con la edad o el crecimiento.

Aceptar el fracaso no es fácil, y a menudo es costoso en términos de

El fracaso es una parte inherente a la innovación. “Cuando co-

su red Express Freighter y estrechó su enfoque en Europa, que ha lle-

en la Red repentinamente y cambió todas las reglas. De manera

pués. Yo preguntaría a esos tipos ‘¿Irían a la cena de la familia?’ Por

Bajo el liderazgo adecuado, incluso las organizaciones guberna-

Baran, que sigue creando nuevas empresas a la edad de 80 años,

La innovación requiere una mente abierta y una atmósfera que ani-

el tiempo para entender lo que teníamos, Zilog le hubiera ganado el

ﬂexibilidad y estar abierto a la sorpresa. “Las mayores innovaciones

necesidades, se estructuran las preguntas y se tienen ideas, lo que se

La paciencia es una condición obligatoria si hay que impulsar la

investigación y la experimentación de tal manera que se construya

cinco a diez años atrás.” El resultado es que actualmente pocas per-

Como líder de una empresa o patrocinador ﬁnanciero, debe conﬁar

Los innovadores deben conﬁar en sí mismos lo suﬁciente para

de ejecutar los pasos necesarios para que realizáramos nuestro sue-

bró, golpeándose contra la pared a más de 100 kilómetros por hora,

LA MENTE DE UN INNOVADOR EN ACCIÓN:

Jeﬀ Hawkins es el brillante cientíﬁco detrás de la Palm Pilot y el

sitivos portátiles. Es entender cómo pensamos. “Cuando yo era

táculos. “Quería estudiar las teorías acerca de la neocorteza, pero

Mientras trabajaba en la primera computadora Tablet PC para

su inteligencia para relacionarse con la comprensión de la neocor-

Hawkins personiﬁca los valores fundamentales de la innovación.

No hay un camino predecible para la innovación exitosa. “La mitad

llega a ser el ADN de la invención”, dice Paul Yock, un catedrático de

descubrir que los mismos empleados, tipos de tecnología, nombres

los becados hicieran su investigación, mejoraran sus conocimien-

clientes, lo que puede llevar a una innovación aún más importante.

Recuerde sus clases de ciencias en la preparatoria cuando apren-

eran inimaginables en épocas pasadas y al proporcionar a las em-

Puede que hagan falta múltiples ciclos de lluvia de ideas, prue-

El proceso de innovación puede dar como resultado un gran paso

cargable como un sistema total, con todo y protección de copias para

pueden iniciar nuevos ciclos de mercado al impulsar oportunida-

NO MÁS GRANDE QUE UNA BANDA DE JAZZ

e impulso. La curiosidad y apertura que estas personas tienen ante

hacer era avanzar y lo conseguimos, mientras que la mayoría de la

los equipos iniciales deberían mantenerse pequeños, lo que reduce

profundo de un área en particular, pero también la amplitud para

También podría gustarte