Agrobanco, testimonio de parte

Hugo Wiener Fresco

El libro presenta el testimonio personal de

quien ejerciera a lo largo de 31 meses, entre
octubre 2011 y junio 2014, la presidencia
del directorio del Banco Agropecuario,
mejor conocido como Agrobanco. El autor,
Hugo Wiener Fresco, nos ofrece una mirada
personal de lo que fue su experiencia en esa
función, los desafíos que enfrentó y cómo y
con qué medios avanzó a resolverlos.
Hugo Wiener Fresco es economista,
con estudios concluidos de doctorado y
bachiller en Historia. Docente Ordinario del
Departamento de Ciencias de la Gestión y
la Facultad de Gestión y Alta Dirección de
la PUCP desde el año 2009. Sus actividades
profesionales las ha dedicado al desarrollo
rural, la producción agraria, la gestión
ambiental, la innovación y las finanzas.
“La edición, publicación y difusión del
presente libro no hubiera sido posible sin el
apoyo de Angel Manero y su organización,
Planeamiento & Gestión SAC / Grupo
Agronegocios. Ellos vienen cumpliendo
un gran rol en divulgar información y
conocimiento en torno al sector agrario
peruano, Mi eterno agradecimiento.”
Agrobanco,
testimonio de parte

Hugo Wiener Fresco

A los trabajadores de Agrobanco

que me acompañaron en un sueño
AGROBANCO, TESTIMONIO DE PARTE

1ª ed. Noviembre 2014

Hecho el Depósito Legal en la Biblioteca Nacional del Perú Nº 2014-17152

Editado por:
Planeamiento & Gestión SAC / Grupo Agronegocios
Ca. Juan Bielovucic 1307. Lima 14

Impreso en:
Corporación Marca S.A.C. / R.U.C. 20547769938
Leoncio Prado 937, Surquillo, Lima 34 - Perú
Noviembre 2014
 Prólogo
Conocí a Hugo Wiener a días de su designación como Presidente de Directorio del
Banco Agropecuario - Agrobanco - en octubre del 2011. Conversamos sobre cómo promover
una mejor cultura financiera en el sector agro y de cómo el Banco podía tener una mejor
comunicación con los usuarios potenciales del mismo.
Meses después, siendo yo funcionario de Sierra Exportadora, debí solicitar a Hugo
Wiener la participación activa del Banco para llevar a cabo diversas actividades como
programas de desarrollo de capacidades, diplomados en gestión empresarial, nuevos
productos financieros para la sierra, entre otros proyectos.
En casi dos años de trabajo cercano con Hugo, recibimos de él una proactividad casi
nunca vista en un funcionario público; no solo el deseo de participar institucionalmente,
sino con los aportes de gestión que hacía para mejorar la ejecución de los proyectos. Por
estos motivos me sorprendió su salida del Banco Agropecuario, no solo porque el Banco
perdía una gran persona, sino porque esta institución pasaba por el mejor momento de
su historia.
Hugo Wiener logró el punto de inflexión en una institución que no tenía expectativas
dentro del agro, llevándola a niveles de colocaciones que superaban los mil millones de
soles con una inercia de crecimiento espectacular. Gran mérito si consideramos que este
crecimiento no se sustentaba en mayores aportes de capital del Estado, sino que provenían
de líneas de financiamiento del sector privado hacia el Banco para que éste pueda prestar
a los productores agropecuarios.
En este libro, que es un verdadero Testimonio de Parte, Hugo nos regala además de su
experiencia profesional, un panorama de lo que son o pueden ser las finanzas de fomento
con enfoque de mercado; resalto su visión de manejo de portafolio crediticio para el
Banco: diversificarse en productos, diversificarse en regiones y diversificarse en tamaño
de clientes.
Esta última necesidad de diversificar la cartera de clientes es lo que llevó al Banco a
financiar a medianos productores agropecuarios. Sin duda una necesidad para poder
fortalecer el negocio y disminuir riegos; pero también fue un insumo de polémica si
consideramos que, para algunas autoridades, el Banco Agropecuario solo debe prestarle
a la pequeña agricultura.
A mi parecer, no hay nada más útil para la pequeña agricultura que un Banco sólido,
solvente y líquido dispuesto a financiarla hoy, mañana y la próxima década. Si para
conseguir esto además de financiar al pequeño productor debo financiar al grande o debo
abrir mi accionariado para aumentar el capital con aportes privados pues bienvenido sea.
Lo importante es que el Banco sirva a la pequeña agricultura y no sea un Banco inviable
por ley o injerencias políticas.
No es común que un ex funcionario público comparta sus vivencias y conocimientos.
Por este motivo me honra haber escrito este prólogo y compartir desde el Grupo
Agronegocios este gran aporte para el sector agro.

Ángel Manero Campos

Coordinador General
Grupo Agronegocios
 Tabla de contenido

Una explicación necesaria 9

Convocado 12

Caja Rural Los Andes 13

Parte 1

Del Banco Agrario al AGROBANCO 16

Confirmando nombramiento 20

El discurso y la realidad en el campo 25

Efecto de las denuncias 31

Visitando el Banco 33

Los pasivos del legado 34

Directorio y gerentes 38

Operadores y asistencia técnica 40

Condonación de deudas 43
Parte 2

Coordinando con el Ministerio 47

El corsé de la subsidiaridad 49

Un plan para el Banco 53

Transparencia y accountability 59

Persiguiendo a la corrupción 62

Pareja presidencial 64

Cambio en el Ministerio 65

Decisiones puntuales 72

Descentralización 78
Parte 3

Visita del Rabobank 80

Cooperación institucional 85

Cambio en la Gerencia General 88

Trabajando con el Ministerio 93

 De nuevo y a acomodarse 99

Crecimiento del banco 103

El caso Manutata 112

Debatiendo con la ideología 116

Parte 4

Consolidando la presencia nacional 123

Momentos difíciles 128

Nuevamente la urea 130

Nuevos pasos 133

Buen Gobierno Corporativo 137

Cambio del Ministerio 140

La crisis del café 147

Segundo acto 153

Parte 5

El plan de renovación 162

Finaliza el 2013 166

Perspectivas 2014 170

Banco Verde y Ético 174

De AGRORED a AGROPLAZA 179

Cambio de ministro 182

Parte 6

Armando el expediente 194

El final 203

Editoriales El Comercio y respuestas 207

Intercambio de cartas con ministro Benites 212

Anexos

Mensaje al final del 2013 221

Mantener el rumbo 223

Razones para el optimismo 224

Algunas cifras del Banco 227

 Una explicación necesaria
¿Por qué escribir este libro? ¿De qué trata y a quién sirve? Comenzaré por
decir que para mí ha sido de gran utilidad pues me ha permitido reconstruir
estos años intensos y ordenar en torno a ellos, algunas significativas
convicciones que he podido consolidar en mi vida. Con el correr de los años y
la experiencia acumulada, las certezas se hacen más quebradizas por lo que
me siento más motivado a actuar guiándome por lo aprendido. Aunque solo
fuera por esta razón, se justificaría la redacción de estas memorias, reflexiones
e ideas que expresan, como toda historia, la visión de su autor. Cualquier
omisión o error de detalle en el relato, no es sino resultado de la fragilidad de
la memoria y también de lo selectiva que puede ser en muchas ocasiones.
Todos narramos la historia como la vivimos y como la entendemos. Si no
tenemos algo que ocultar sobre lo que hemos hecho o como nos hemos
comportado, importa poco que nuestra visión pudiera ser imperfecta.
Pero hay otras personas a las que les puede interesar este testimonio.
Son los directivos y trabajadores del Agrobanco que me acompañaron y
participaron activamente, aquellos a los cuales conseguí transmitir mi ilusión
y se emocionaron con un proyecto que sirviera al país. Porque si de algo
me siento orgulloso es de que logramos fijar una imagen objetivo de lo
que se podía alcanzar que valiera la pena, y se creó un ambiente propicio
para la innovación, para que un número cada vez mayor de entusiastas se
sintieran parte de un equipo y aportaran con sus propias ideas e iniciativas.
Fuimos, y lo digo en plural, venciendo a los escépticos, reuniendo consensos
y aprobación que nos permitieron avanzar y en algún momento, estábamos
convencidos de que todo era posible y mucho más. Cuando es difícil creer
que se puede mantener un rumbo firme con una institucionalidad fútil, en
el banco y con el banco, muchos creímos que era posible y le entregamos
nuestros mayores esfuerzos y compromiso.
En muchos pasajes de este testimonio, escribo en el plural de la primera
persona. Con ello trato de subrayar mi compromiso con las ideas y las
decisiones en las que participé. Pero también quiero llamar la atención sobre
el hecho de que en algún momento, las ideas dejaron de ser mías y pasaron
a ser nuestras, o que el grupo de gerencia, en especial Walther Reátegui, en
muchas ocasiones me dio nuevas ideas o compartió conmigo sus decisiones
ejecutivas y terminó siendo muy difícil distinguir la paternidad; lo que importa
poco cuando se trabajó con un norte común.
A lo largo del texto me refiero a muchas personas con quienes he
compartido estas y otras experiencias y a las cuales aprecio sobremanera.
No sé si siempre he sido justo con ellos. A algunos los he conocido recién

-9-
 en estos años de relación con el banco, pero me mostraron su enorme
calidad personal. Aunque no lo menciono en el texto, el Obispo Bambarén
nos acompañó en importantes eventos del banco por lo que le expreso en
Parte 1

estas líneas, mi agradecimiento. Mi gratitud a Juan Rheineck que me dio la

oportunidad, y un reconocimiento especial a los amigos del Rabobank, sobre
todo a Gerard van Empel, todos grandes profesionales, amigos que espero
conservar por siempre.
También les debo estas líneas a mis alumnos de la Facultad de Gestión y
Alta Dirección de la Universidad Católica. En ellas pueden encontrar muchos
de los desafíos que enfrenta la gestión con una singular convergencia entre
los aspectos públicos y privados, empresariales y sociales, de negocios y
políticos. En los últimos años no he descuidado la actividad académica y
esa hermosa experiencia que es la docencia. Con mis alumnos de Gestión
comparto lo que he aprendido, porque la vida es un proceso continuo de
aprendizaje. Por cierto, no hay ninguna pretensión académica en este
testimonio.
Hay además, otro público al que tal vez le interese conocer y, de alguna
manera entender, cómo la cadena de hechos y circunstancias explican lo que
se puede hacer y lo que no se puede hacer, o no te dejan hacer, cuando asumes
una responsabilidad que combina el aspecto empresarial con el político. Me
he ido convenciendo de que los hechos humanos tienen mucho de azarosos.
Se nos presentan a cada paso oportunidades, algunas insospechadas. Pero
las oportunidades se suceden y combinan con las adversidades de las que
uno no está libre.
Con relación a ambas, hay que prepararse a lo largo de la vida. Cuando
se actúa con corrección y lealtad, cuando formamos una reputación, las
oportunidades se multiplican. En el año 2011 estaba suficientemente
calificado para la presidencia del Agrobanco. Pero eso no era suficiente ni se
me hubiera ocurrido postularme al cargo. Era necesario que alguien que me
conociera, estuviera en condiciones de proponérmela. En un ministerio que
se caracteriza por su fragilidad institucional y marginalidad política como era
y es Agricultura, continué en el cargo con tres ministros en poco más de dos
años. A todos los conocía, lo que no es un hecho casual. También conocía
al último, quien mostró rápidamente su limitada visión estratégica. En su
hoja de vida figurará por siempre que echó al presidente del banco no por
sus deméritos sino porque no sabía cómo sujetarlo a su estrecho horizonte
conceptual.
Uno de los muchos problemas que enfrenta el Perú es la calidad de su
servicio público. El diagnóstico y la solución son conocidos. Se requiere de

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una carrera pública basada en méritos, que proporcione los incentivos para
que los profesionales que son parte de la administración pública se puedan
dedicar a su función con la mayor convicción y compromiso. Que estén

Parte 1
dispuestos a crecer todos los días, a adaptarse a las nuevas condiciones y
responder siempre con la mejor disposición al ciudadano, al que se deben.
Esto lo reconocen y proclaman todos los tecnócratas, pero muchas veces
cuando les encargan funciones públicas ministeriales que son políticas, se
rodean de amigos o los contratan como consultores, introducen una corte
de asesores muy bien pagados, aislados del mundo en una urna, tomando
decisiones como iluminados, como si fueran a estar en la función por siempre.
En situaciones en las cuales se asumen cargos como el de responsable de
un sector, y resulta muy difícil demostrar eficacia en el desempeño, menos
aún trascendencia, los tecnócratas grises y ambiciosos, optan por sobrevivir
complaciendo a sus mandantes y a su círculo íntimo.
Pero si en la función que se te encarga tienes ideas, iniciativa, no temes
equivocarte, estás dispuesto a asumir riesgos y logras, al final, un desempeño
notable, eso puede acercarte velozmente al despido. A más mérito, a mayores
logros, menos deseable puedes resultar.
En estas líneas no pretendo congraciarme con nadie. Comparto mi
experiencia con la convicción de que parte de la función pública es rendir
cuentas de nuestros actos. Mientras estuve en la presidencia del banco,
atendí muchas entrevistas con la prensa y conseguí que todo lo que hiciera
el banco fuera conocido por la opinión pública. Esto se pudo apreciar en el
contenido de su página Web. También de esta manera, sirvo a mi país.

Hugo Wiener Fresco

Lima, agosto 2014

P.D.: Este es un libro electrónico y está a disposición de quien desee leerlo, reproducirlo para uso personal o
compartirlo. Esta modalidad permite que pueda llegar a más personas que podría interesarles.
Se rige por la licencia de Creative Commons (CC BY-NC-ND) Atribución-No Comercial-No Derivadas, lo que
significa que debe ser citado con referencia al autor, que no debe ser utilizado con fines comerciales y no puede
ser modificado.

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 Convocado
En septiembre de 2011, cuando el nuevo gobierno aún no había cumplido
sus primeros 100 días, recibí una llamada del viceministro Juan Rheineck
Parte 1

convocándome a su despacho. Aunque no me adelantó nada, sospeché

que se había comunicado conmigo para proponerme alguna función en el
Ministerio de Agricultura (Minag). Esa llamada iba a cambiar mi vida en los
siguientes meses y me brindaría una de esas oportunidades para las que uno
se prepara en la vida. Y como esa llamada que cambió mi rumbo, muchos
meses después, otra llamada inesperada pero de otro viceministro, cerraría
esta historia.
Con Juan me unía una gran amistad de muchos años. Lo conocí a mediados
de los 80 cuando me vinculé al Centro Peruano de Estudios Sociales (Cepes),
una organización no gubernamental referente en el tema agrario y rural
de la cual fue director hasta su nombramiento como viceministro. Entre
las actividades que había impulsado decidida y perseverantemente, debe
destacarse su apoyo y participación en la Convención Nacional del Agro
Peruano (Conveagro). No me resultaba extraño que el ministro, Miguel
Caillaux, que presidió esta plataforma de gremios agrarios, organizaciones de
la sociedad civil, académicos y otras personas interesadas en el tema agrario,
lo hubiera nombrado como viceministro.
Juan se caracteriza por su bonhomía. Siempre me había sentido muy a
gusto visitándolo en su oficina en Cepes, circunstancia que nos permitía
intercambiar ideas acompañados de un café. Habían pasado muchos años
de amistad y tenía la sensación de que su aspecto físico había permanecido
en el tiempo. Me recordaba mucho la imagen de mi padre a quien perdí a
poco de conocer a Juan, un motivo más para el afecto.
En los 25 años previos, comenzando mi experiencia con Cepes, me había
dedicado por entero a la temática del desarrollo rural y la actividad agraria.
Creía tener una comprensión sólida del tema la que se reforzaba con una
extensa experiencia práctica. Esta me había permitido conocer gran parte
del país, observar su diversidad pero también entender los nexos que nos
hacen, a fin de cuentas, una entidad nacional. Mientras conducía hasta las
oficinas de la Alta Dirección del ministerio en La Molina, repasaba mi vida
pensando que efectivamente podía ser útil en alguna función en el Sector.
En aquel momento estaba dedicado a la docencia en la facultad de Gestión
y Alta Dirección de la Pontificia Universidad Católica del Perú (Pucp) y
ocasionalmente prestaba servicios de consultoría.
En el despacho del viceministro fui recibido por Juan con su habitual
cordialidad, quien estaba acompañado de otro gran amigo de muchas

-12-
jornadas, Ernesto Sueiro, que integraba el gabinete de asesores. Luego de
informarme de las orientaciones fundamentales de la nueva administración,
Juan me explicó que me había convocado para proponerme como Presidente

Parte 1
del Banco Agropecuario (Agrobanco). Esa posibilidad no la había considerado
y en ese momento carecía de información sobre la situación del banco, pero
Juan conocía de mi experiencia en el sector financiero.

Caja Rural Los Andes

En efecto, no se había cumplido un año de mi alejamiento de la presidencia
de la Caja Rural de Ahorro y Crédito Los Andes de Puno, después de 10 años
de ejercicio continuo. En octubre del 2010, la Caja Los Andes había sido
vendida a un grupo de inversionistas liderados por una peruana que residía
en Estados Unidos. En el momento en que fue vendida era una de las cajas
rurales más sólidas y de mejor proyección del sistema. Pero esa situación no
había sido siempre así.
En los años 90 tuve la oportunidad de alcanzar un nivel importante
de aprendizaje en las microfinanzas. Fui asesor de varias entidades que
impulsaban bancos comunales y fondos rotatorios, o que emprendieron el
camino de construir estructuras propias o diferenciadas para la colocación de
microcréditos, principalmente en el ámbito rural. Una de estas entidades fue
el Centro de Desarrollo Agropecuario (Cedap) una ONG ayacuchana; a ellos
les recomendé manejar su programa de crédito a través de una organización
diferenciada y especializada. Finalmente, se aliaron con otra ONG de
Ayacucho, Vecinos Perú, con la que se formó la Asociación Rasuhuillca, de la
que pasé a formar parte como tercer socio y presidente.
Rasuhuillca tuvo un desempeño destacado por lo que en algún momento
pensamos que era el momento de escalar su operación y, siguiendo los pasos
de otras entidades similares, se decidió convertirla en Entidad de Desarrollo
para la Pequeña y Micro Empresa (Edpyme), una modalidad creada por la
Ley del Sistema Financiero para transformar ONGs en entidades de crédito
supervisadas. En ese momento, su principal fuente de fondeo era el Fondo
Contravalor Perú Canadá (Fcpc). A ellos les solicitamos su apoyo para elaborar
el expediente con el que se presentaría nuestra solicitud de autorización ante
la Superintendencia de Banca y Seguros y AFP (SBS). Sin embargo, cuando
concluíamos con el estudio de factibilidad, el Fondo se embarcó en un
nuevo proyecto, promoviendo que las ONGs de crédito participaran como
accionistas en algunas de las desfallecientes cajas rurales que requerían de
urgente inyección de capital, gobernabilidad, manejo técnico y ético.

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 En esa orientación, nos dirigimos a la Caja Rural de Ayacucho, Libertadores-
Wari, y propusimos que Rasuhuillca entrara como socio. No estábamos en
condiciones de adquirir más del 20% del capital pero sabíamos que esa caja
Parte 1

tenía un grave desgobierno por la dispersión de su accionariado, por lo que la

presencia de una entidad, aún con esa participación minoritaria, podía hacer
la diferencia. Sin embargo, nos cerraron la puerta y, cuando creíamos que no
había opciones, el Fondo nos propuso participar en una caja que tenía sede
en Puno y que se denominaba Los Aymaras, denominación que expresaba
apenas una parte de ese departamento. A diferencia de otras cajas, esta solo
existía como un registro en la SBS pues los accionistas originales no habían,
siquiera, completado el capital mínimo. Habían sorprendido al regulador
prestándose de un banco con la garantía del capital efectivamente aportado.
Descubierto este hecho, la SBS intervino la Caja y denunció penalmente a
los responsables. Si no se liquidó de inmediato, fue porque ya habían caído
varias cajas y era penoso que esto ocurriera en Puno.
La SBS aceptó un esquema de reflotamiento de la Caja a condición de
que hubiera nuevo capital. Para esto se consiguió que participara el Centro
de Desarrollo Comunal (Cedecum) otra ONG de Puno que igualmente era
financiada por el Fondo Perú Canadá. También se sumó el Proyecto Pampa
II financiado por la Comisión de la Unión Europea. Me animé en esas
condiciones, a proponer a mis colegas de Rasuhuilla participar, con la idea
de que una vez adentro, podríamos extender su área de influencia a nuestra
zona de prioridad, Ayacucho. Eso fue lo que ocurrió y así pasé a integrar el
directorio de la Caja en Puno.
Los primeros años de la Caja fueron muy malos. Pero además, Cedecum
nunca pudo honrar sus deudas con el Fondo Perú Canadá con lo cual
perdió su participación. En esas circunstancias es que fui designado
presidente del directorio. No tardé mucho en darme cuenta de que el
problema principal de la entidad era de control interno y que había un
grupo de funcionarios claves que estaban saqueando la pequeña empresa.
Asumiendo todos los riesgos, forcé el cambio del gerente general y de la
mayoría de funcionarios. Como no tenía muchas alternativas, solicité a un
miembro del directorio invitado, a quien había conocido en anteriores
trabajos y del cual sólo tenía la certeza de su corrección, Raúl Calle, que
asumiera la gerencia. Como mi percepción era que los funcionarios que
se separaba habían sido educados en todas las malas artes de la banca,
propuse que contratáramos a jóvenes recién egresados de la universidad
que tuvieran calificaciones elevadas. Ambas decisiones fueron un acierto.
Después de llegar a un punto en que cada noche dormía con la angustia
de que la SBS intervendría la Caja y la liquidaría, esta dio un giro y comenzó

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a crecer sin pausa, alcanzando los mejores indicadores sectoriales, hasta
convertirse en un caso de éxito.
Sin embargo, era consciente de que para mantener el crecimiento en el

Parte 1
largo plazo, era necesario más capital. Las normas regulatorias nos exigían
ampliar nuestro patrimonio y era insuficiente con capitalizar las utilidades
anuales. Se intentaron varios caminos. Uno de ellos fue un intento por
fusionarnos con la Caja Rural Credinka de Cusco cuando todavía era
controlada por las cooperativas cafetaleras de La Convención. Después de
un prolongado proceso de acercamiento y cuando todo parecía indicar que
tendríamos éxito, un nuevo directorio de Credinka forzó un rompimiento que
echó por tierra la oportunidad de constituir una sólida organización en el eje
Cusco-Puno con una importante base social. En otro momento conseguimos
que una organización de cooperación holandesa (Icco), hiciera un aporte de
capital y logramos persuadir a la Comisión de la Unión Europea de capitalizar
los recursos de un Fideicomiso de recursos que provenían del Proyecto Pampa
II y que administraba la Caja. Una prolongada y tortuosa negociación por la
cual pasaron diversos funcionarios de la Comisión –todos convencidos de las
bondades de la propuesta-, me ilustraron cómo un estudio de abogados con
intereses propios, puede enredar hasta el infinito un proceso hasta volverlo
estéril.
Otro camino fue el intento de asociar al sistema de cajas rurales con el
Rabobank de Holanda. El Rabobank tenía interés en ensayar en el Perú, un
esquema como el que había puesto en marcha en Paraguay, Brasil, China y
países de África. Este consistía en invertir a través de una de sus subsidiarias, el
Rabo Development, tomando una participación importante pero minoritaria
en asociación con socios locales. En este caso, los socios locales serían las
cajas rurales y con ellas se constituirían un banco de segundo piso (Apex Bank)
que actuaría como una entidad aglutinadora de las cajas que continuarían
teniendo vida independiente, pero sometidas a reglas y a un fondeo común.
Este proyecto avanzó mucho, se hizo una visita a Holanda y cuando parecía
que todo estaba maduro, los principales accionistas de las más importantes
cajas del sistema, Caja Norte de La Libertad y Caja Sur de Arequipa, anunciaron
su venta a la Fundación del BBVA que las consolidó en una nueva caja llamada
Nuestra Gente. Ante estas defecciones, el proyecto con el Rabobank se cayó.
En la Caja Los Andes no sólo vivimos todas estas frustraciones sino que el
grupo Rasuhuillca, al que representaba, enfrentó la hostilidad de un grupo
de accionistas con oscuros negocios que habían adquirido las acciones que
pertenecieron originalmente al Cedecum y que había liquidado el Fondo
Contravalor Perú Canadá. En los últimos años de mi gestión debí resistir a
este grupo exigiendo a la SBS y su Unidad de Inteligencia Financiera, que los

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 descalificara. Las reacciones de la SBS fueron siempre ambiguas. Después de
acopiar información sobre las personas jurídicas que empleaba este grupo
y que tenían base en Panamá, un procedimiento característico para ocultar
Parte 1

información sobre el origen de los fondos, una funcionaria de la SBS me

volvió a la realidad recordándome que los mayores bancos de accionistas
peruanos tienen su oficina principal (como cabezas de sus holding) fuera del
país y algunos en Panamá.
El grupo que se dedicaba a traficar con terrenos al más puro estilo del
hoy perseguido Rodolfo Orellana, me respondió con denuncias en fiscalía
interpuestas por personas desconocidas, sobre los hechos más insólitos, que
incluyeron hasta un secuestro. Las denuncias se hacían en el departamento
de La Libertad, no ante los fiscales o jueces naturales, en mi caso Lima, o el
de la sede de la Caja, Puno. También presentaron acciones de amparo, una
de las cuales solicitaba que se les diera la administración provisional de la
Caja. La lucha legal fue costosa y desgastante e influyó en que no se pudiera
completar exitosamente la inversión del Fideicomiso de la Unión Europea.
No lograron doblegarnos pero se afectó severamente la gobernabilidad
de la Caja. Es en esas circunstancias que comunique a mis colegas de
Rasuhuillca que lo mejor era vender y salirnos. Una primera oportunidad
de venta muy ventajosa fue frustrada por el grupo mafioso opositor. En un
siguiente momento este grupo se dividió y finalmente se allanaron a vender,
aunque la oferta obtenida fue inferior. La Caja, felizmente, había continuado
operando con orden y concierto, y es en esas condiciones que la entregamos
a los nuevos inversionistas que han seguido en lo esencial, la modalidad de
trabajo que iniciamos en los primeros años del nuevo siglo.

Del Banco Agrario al Agrobanco

Por cierto Juan Rheineck no conocía todos estos detalles pero sí sabía
que mi experiencia en la Caja, así como en el sector agrario, me calificaban
para el cargo que me estaba proponiendo. Cuando escuché su invitación me
sentí halagado y dispuesto a asumir el desafío. Me pidió que le enviara mi
hoja de vida y me anunció que tendríamos una entrevista con el ministro en
los siguientes días para confirmar mi postulación al cargo. Nos despedimos
y retorné a casa con muchas ideas que se agolpaban en mi mente y que
compartí con Elena, mi esposa, y mis dos hijos, Leonidas y Lucía.
Revisé y actualice mi hoja de vida, para remitirla por correo a Juan. A
continuación abrí la página Web del Agrobanco para informarme de su
situación. La página era muy pobre, con poca información y poco amigable.

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Sin embargo, me permitió descargar las normas legales del banco. Se
trataba de dos leyes y un decreto legislativo. Las leyes eran la 27603 con la
cual se creó el banco a finales de 2001; la segunda, era la denominada Ley

Parte 1
de Relanzamiento 29064 de junio de 2007; se completaba con el decreto
legislativo 995 de marzo de 2008.
La ley de creación que había sido aprobada por unanimidad en el Congreso
durante el gobierno de Toledo, era muy restrictiva y expresaba la aversión
que se había instalado en el país contra cualquier incursión empresarial del
Estado. En mayo de 1992 Fujimori que ya había cerrado el Congreso y había
proclamado su Gobierno de Emergencia y Reconstrucción Nacional, liquidó
de un plumazo a toda la banca de fomento existente entonces. La de mayor
tamaño era el Banco Agrario. Sobre esta entidad que tenía más de 60 años de
existencia aunque con distintos nombres, se había construido una leyenda
negra. Por una parte se le acusaba de condonar las deudas de los productores
prestatarios y al mismo tiempo, de haber sido uno de los forados a través del
cual se alimentaba la emisión inorgánica de dinero del programa monetario
del BCR, y el déficit fiscal, los que condujeron a la hiperinflación en el primer
gobierno de Alan García.
Lo cierto es que el Banco Agrario a finales de los 80, había incrementado
sus colocaciones desmesuradamente, y cada año requería de una nueva
reposición de su capital. Los recursos que captaba del público eran
insignificantes en su fondeo y la banca multilateral mundial peleada con el
gobierno de García, no le prestaba más. Las tasas de interés nominales fueron
reajustadas siempre a la zaga de la inflación por lo que los recursos que se
recuperaban representaban, en valores reales, apenas una fracción de lo que
se había prestado. No es cierto que los productores no pagaran pues era un
gran negocio endeudarse con el Banco Agrario, más aún si se podía destinar
el dinero a otras actividades, como en efecto ocurrió.
Esos años, en el paroxismo del gobierno de García, los departamentos de la
sierra sur que constituían el denominado trapecio andino, accedían a crédito
con una tasa de interés cero y muchos inescrupulosos hicieron grandes
negocios. Sin adecuados controles, en medio del desorden, el Banco Agrario
debió ser una fiesta de la cual se beneficiaron funcionarios, proveedores,
asistentes técnicos y los propios productores que pudieron acceder a sus
créditos. Como los recursos eran insuficientes, ser deudor del banco era una
ventaja enorme por lo que muchas personas estaban dispuestas a compartir
estos beneficios para estar en los primeros lugares de la cola.
Cuando todo esto ocurría, aún no estaba atento a los temas de
financiamiento agrario. Aún cuando hubiera reconocido que ese banco era

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 una enorme embarcación a punto de encallar o colisionar con un iceberg,
lamenté el cierre del banco. Y lamenté más aún cómo toda la memoria de
esta entidad fue perdida. Una vez cerrado el banco el gobierno de Fujimori
Parte 1

implementó fondos de apoyo financiero a productores, y los mismos

aprovechadores reciclados, continuaron saqueando los recursos del Estado.
También deploré que los trabajadores del Banco Agrario que habían
adquirido una gran experiencia en el tema se dispersaran. Pero cuando llegué
a la Caja Los Andes me encontré con ex-funcionarios del Banco Agrario que,
como ya adelanté, eran unos depredadores. Tuve que corregir mi impresión
inicial sobre la contribución que podrían dar estos ex-funcionarios aunque
no sea justo generalizarla a todos los que fueron parte de ese banco.
Después del cierre del Banco Agrario se ensayaron varios programas de
crédito a agricultores desde el Ministerio de Agricultura. Como era previsible,
fueron un desastre, no se recuperaba la mayor parte de las colocaciones,
no había supervisión y por cierto otra vez, se beneficiaron principalmente
quienes no requerían apoyo del Estado. En paralelo, se promovieron las cajas
rurales para poner en manos de privados, el financiamiento en el campo.
La mayor parte de estas cajas fueron creadas con una débil base de capital,
forzando situaciones, y a poco de entrar en operaciones, cuatro de ellas
debieron ser intervenidas y liquidadas. Las que pasaron la prueba y lograron
crecer, pronto se replegaron a las ciudades para confundirse con el resto de
las entidades microfinancieras, principalmente las cajas municipales.
Cuando terminó el gobierno de Fujimori, el financiamiento del sistema
financiero al sector agrario era irrelevante. Lo más importante eran las
colocaciones de la banca al sector agroexportador, principalmente en
operaciones de comercio exterior. Esta circunstancia puso nuevamente en
debate la necesidad de un banco especializado en el agro lo que estaba
expresamente prohibido por la ley del Sistema Financiero. Entonces
aparecieron diversos proyectos para crear un nuevo banco y mientras se
discutía sus alcances en el Congreso, el FMI que se encontraba de visita puso
el grito en el cielo. Kuczynski que era el Ministro de Economía de Toledo,
consciente de que no tenía una correlación para detener esta iniciativa,
negoció condiciones que imponían diversas amarras al banco para convertirlo
en una entidad irrelevante.
La idea central era que el banco fuera una entidad de segundo piso, lo
que ya era redundante con la existencia de la Corporación Financiera de
Desarrollo (Cofide), y que tuviera una línea menor de financiamiento directo
a cadenas productivas de pequeños productores. Este banco no captaría
recursos del público ni tampoco se proponía obtener dinero del mercado de
capitales, tal como se financia Cofide. La ley estableció, además, que podía

-18-
vender acciones preferenciales para promover la participación privada. El
capital inicial fue 100 millones de soles. Como era previsible, el Agrobanco
no tuvo ningún impacto en la orientación del financiamiento al sector

Parte 1
agrario. No tenía capacidad de influir en las tasas de interés con las cuales
se colocaban los préstamos a los agricultores y, a pesar de tener limitados
recursos, no pudo colocarlos en su totalidad. El banco comenzó a acumular
pérdidas de modo tal que, al momento del cambio de gobierno en el 2006,
no satisfacía a nadie.
Alan García, cuyo nombre estaba asociado al desastre de fines de los
ochenta que había conducido al cierre de la banca de fomento, venció en
segunda vuelta al candidato radical Ollanta Humala. Tras dejar atrás por un
estrecho margen a Lourdes Flores del PPC, las dos fuerzas que pasaron a
la segunda vuelta incluyeron entre sus promesas electorales, rescatar a un
Banco Agropecuario que languidecía. La referencia al Banco Agropecuario
que se confundía con el Banco Agrario, era la principal promesa electoral
dirigida al campo y a la población rural. Y con relación a este punto, no se
distinguía el cambio responsable que pregonaba García, del cambio más
radical que reclamaba Humala.
Elegido García, se tomó algunos meses pero sacó adelante la ley de
Relanzamiento del Agrobanco. Esta norma cambiaba el concepto restrictivo
del banco para convertirlo en un operador de primer piso, retail, con
capacidad para efectuar la mayor parte de las operaciones normales de un
banco, captación de recursos del público y operaciones de crédito. También
se cambió el sentido de la participación de inversionistas privados de modo
que se podía dar lugar a una empresa mixta pero reteniendo el 51% para
el Estado. Asimismo, se acordó un aporte adicional al capital social de 100
millones de soles y se comprometieron otros cien millones que quedaron
pendientes.
Apenas un año después estalló la crisis financiera internacional y contra
el sentido común, el ministro de Economía Valdivieso aplicó un frenazo en
el gasto público que frenó la economía. El gobierno de García tuvo que
emprender un giro solicitando al Congreso facultades extraordinarias que
al mismo tiempo, permitieran implementar el denominado Acuerdo de
Promoción Comercial con Estados Unidos e inyectar recursos para reactivar la
economía. En ese contexto se aprobó el decreto legislativo 995 que eliminaba
las restantes amarras que sujetaban el accionar del Agrobanco. Con este nuevo
marco legal, el banco podía actuar como una entidad financiera integral y
se facultaba a privatizar su capital hasta el 100%. Curioso lo primero siendo
el ministro de Agricultura, Ismael Benavides, quien provenía de la banca
privada, había sido gerente General de Interbank; aunque podía entenderse

-19-
 como un medio para hacerlo más atractivo para una eventual privatización.
Estas normas cambiaron la composición de la cartera de Agrobanco
dando lugar a un importante crecimiento de las colocaciones directas a
Parte 1

productores, especialmente a los de café y otros productos tradicionales. Se

redujeron las colocaciones de segundo piso a las entidades microfinancieras,
aunque estas tampoco eran muy demandadas pues a la oferta de Cofide se
había sumado la del Banco de la Nación que, bajo la gestión de Humberto
Meneses, se convirtió en una tercera entidad del Estado en financiamiento
de segundo piso. La oferta de estas dos entidades tenía un menor costo en
tasas de interés y era más flexible, pues no estaba dirigida al sector agrario
sino a la pequeña y micro empresa.
No obstante, al revisar los estados financieros del Agrobanco disponibles
en la Web de la SBS, se constataba que por el lado de los pasivos no se tenían
adeudos, que el monto de las colocaciones no había alcanzado siquiera el
capital y que, si bien se reportaban utilidades, éstas eran magras.

Confirmando nombramiento
No pasaron muchos días hasta que me volvió a llamar Juan Rheineck para
convocarme a una reunión con el ministro. Me recibieron en la sala contigua
al despacho ministerial. A Miguel Caillaux lo había conocido cuando era
presidente de Conveagro. No habíamos tenido oportunidad de conversar, pero
tenía una idea de su forma de ser. Una persona cordial; un gran conversador
que expresaba con libertad su pensamiento.
Confirmó el ofrecimiento de Juan para la presidencia del banco. Me
comentó que se habían reunido con el gerente general, Armando Coz, quien
les había explicado los esfuerzos realizados en su gestión por ordenar las
cuentas. Con sorpresa, supe entonces que los últimos tres balances habían
sido observados por las empresas de auditoría externa. No cabía duda, era
urgente poner en orden la casa antes de poder seguir adelante.
Le comenté que observaba dos problemas de fondo desde una mirada
externa. No se había colocado siquiera el capital, con lo cual el banco estaba
totalmente desapalancado y, por la misma razón, no se había hecho ningún
esfuerzo para buscar fondeo más allá del propio capital. No era ciertamente
un banco entendido como tal, un intermediario entre quienes tienen
superávit de recursos y quienes tienen déficit. Se trataba apenas de una
ventanilla para colocar recursos que le había habilitado el Estado. Miguel y
Juan me escucharon y asintieron pero no profundizamos sobre qué hacer con
el banco. Quedaba claro que el Agrobanco que existía entonces, no cumplía
ningún objetivo satisfactoriamente.

-20-
 Miguel comentó que la presidencia del banco no era ejecutiva y que eso
era una limitación pues las dietas que autorizaba el Estado para los directores
de las empresas públicas, eran poco significativas. Propuso entonces a Juan

Parte 1
que yo fuera contratado como asesor en el ministerio para que pudiera tener
dedicación al encargo. Le manifesté que me parecía una adecuada solución
pues no era partidario de las presidencias ejecutivas que creaban conflictos
en la gestión con la gerencia general y no era una fórmula de buen gobierno
corporativo.
Preferí no preguntar sobre quienes serían los demás miembros del
directorio. Aun tuviera la presidencia, si el directorio no congeniaba con
mis ideas, podría tener dificultades y seria frustrante la experiencia. Pero
evalué que no era el momento adecuado para tratar el tema. Agradecí por
la convocatoria y nos despedimos entendiendo que el siguiente paso era la
publicación de la resolución suprema pues este cargo debía ser refrendado
por el Presidente de la República.
De vuelta a casa decidí informar a mi hermano Raúl sobre la propuesta de
mi nombramiento. Era curioso, Raúl mi hermano mayor, había estado muy
cerca del candidato Ollanta y entre el 2006, cuando el candidato se quedó
solo después de la derrota electoral, y fines del 2010, había sido parte de
su más estrecho círculo. A pesar de la independencia que había forjado
como periodista de opinión no me hubiera sorprendido que asumiera una
función en el nuevo gobierno, lo que no había ocurrido. En cambio, Christian,
mi hermano menor, había sido nombrado director general de Industrias
Culturales en el Ministerio de Cultura.
Raúl ha sido y es un militante de izquierda de toda la vida. Desde su época
universitaria en que se aproximó tempranamente al marxismo, vivió, gozó y
sufrió la historia de la izquierda peruana. Vinculado inicialmente al MIR post
guerrilla, transitó al trotskismo, se reagrupó en la denominada unificación
mariateguista para luego animar y participar de pequeños agrupamientos
que proliferaron con la implosión de la Izquierda Unida en el año 90. Uno de
estos agrupamientos fue el Comité Carlos Malpica constituido en homenaje a
uno de los mayores intelectuales políticos del país, recordado por sus agudos
e ilustrados libros de denuncia del poder económico y político. Raúl tiene
una producción bibliográfica comparable con la de Malpica, a lo que agrega
una tenaz presencia en la prensa escrita y ocasionales intervenciones en TV
y radio.
Desde que ingresé a la universidad, cuatro años después que Raúl, fui muy
influido por su pensamiento y sus acciones. Hasta los años noventa acompañé
a mi hermano en su largo peregrinaje. Fui sindicalista en los setenta, en las

-21-
 grandes luchas contra la dictadura de Morales Bermúdez; periodista en los
ochenta, en la mayor experiencia del diarismo de izquierda, El Diario de Marka;
y promotor y acompañante de las organizaciones campesinas a finales de esa
Parte 1

década en el Cusco. La caída del Muro de Berlín y el desmoronamiento de lo

que reconocíamos como los estados socialistas burocratizados, el desastre
electoral del 90 y sobre todo la pulverización subsecuente de la izquierda,
terminaron por desanimarme. En la segunda vuelta electoral de los 90 voté
por Fujimori que era en realidad un voto contra la derecha soberbia que
había rodeado a Vargas Llosa; todo para nada pues el gobierno entronizado
seguiría el rumbo económico que había delineado el frente del escritor metido
de político, pero con las enormes cuotas de perversión y corrupción que se
desnudarían cuando todo el tinglado armado por Fujimori y Montesinos se
desbarató a finales de los noventa.
El mismo año en que se produjo el autogolpe de Fujimori, el 92, me alejé
del Instituto de Apoyo Agrario, una ONG que había tenido un papel muy
importante de apoyo a la Confederación Campesina del Perú (CCP). En los
años siguientes me dediqué a poner en orden mis estudios universitarios y
trabajar en consultorías con relativo éxito. Mi nueva posición me permitió
revisar muchas de las ideas que hasta entonces eran sólidas convicciones. Me
permitió descubrir, tanto en la ciudad como en el campo, los pequeños éxitos
de muchas personas que buscando mejorar su situación, movilizan poquísimo
capital y un gran ingenio en lo que ahora se denomina emprendedurismo.
Aprendí, no sin desencanto, que el egoísmo y la búsqueda del interés propio
que había resaltado Adam Smith en su obra clásica, era más sólido y potente
que la solidaridad y la colaboración. Comprendí que la inflación persistente
y sobre todo la hiperinflación, tienen efectos devastadores en la economía y
destruye el tejido social. Entendí que los inversionistas relevantes, nacionales
o extranjeros, solo inician nuevos negocios cuando pueden asegurarse un
ambiente favorable y de largo plazo, de modo que cuando esto no ocurre,
tratan de forzar beneficios inmediatos acentuando el desorden de la economía.
A lo dicho hasta aquí debo agregar una revisión sobre el papel del Estado.
Hasta ese momento imaginaba que si las actividades económicas, por lo
menos las más importantes, estuvieran en manos del Estado, se podrían
alcanzar economías de escala, menores precios al consumidor final y los
beneficios serían reinvertidos o empleados en servicios públicos. La idea era
sencilla y poderosa, el problema era que no funcionaba en el Perú ni en ningún
otro país. Y la explicación era también bastante simple; el Estado no estaba
por encima de los mortales sino que era la expresión más cabal, la síntesis de
sus defectos antes que de sus virtudes. A cada paso comprobaba que una
de las maneras de arruinar una buena idea, era convertirla rápidamente en

-22-
ley y si se quería desfigurarla totalmente, apresurarse a hacerla una entidad
o empresa pública. Puede parecer exagerado pero solo cuando se comienza
a entender los complejos resortes de la conducta humana, la política y el

Parte 1
Estado, se puede entender mejor esta frustración. No es lo público ni lo
privado, lo que convierte en sublime o ruin a los actos humanos.
Cuando comenzó a discutirse a inicios del 2000 la creación de un nuevo
banco orientado al sector agrario, estaba haciendo mi experiencia en el
sistema de cajas rurales y era muy optimista en el sentido de que se podía
cerrar la brecha de servicios financieros en el ámbito rural desde el sector
privado, en una combinación de medianos inversionistas con organizaciones
no gubernamentales. No me sorprendió, por tanto, que los primeros años
del Agrobanco fueran irrelevantes. Era la confirmación de que una bandera
que parecía un consenso proveniente del campo, podía ser improductiva o
empleada para atender a unos pocos que hablaban por muchos.
En todos esos años, continué reuniéndome y cambiando ideas con mi
hermano Raúl. Habíamos coincidido en nuestra oposición al gobierno de
Fujimori y posterior júbilo por su caída, sobre todo en la jornada de los
Cuatro Suyos en el año 2000. Pero a partir de ese momento me embargó
un fuerte pesimismo respecto a la posibilidad de formular una opción
diferente y alternativa. De haber puesto, en el pasado, mi principal atención
en las explicaciones y políticas macro, me reconciliaba en esos momentos
en los aspectos micro y en los pequeños triunfos; apreciaba el esfuerzo y
éxito obtenido con las mejores artes por las personas, no importando cuál
fuera su posición. En el 2006 Raúl apoyó -contra una parte importante de
la izquierda- al candidato Ollanta Humala. No participé de su posición y, en
la segunda vuelta le envié una nota explicándole por qué no votaría por
Humala. Después de haber votado por Fujimori en el 90, me había jurado no
votar por un aventurero que aprovechara los bandazos de la política peruana.
Humala perdió en esa ocasión y su mayoría congresal se diluyó casi de
inmediato por la defección de sus aliados de la UPP. La izquierda histórica
careció de representación en ese congreso. El gobierno de García no fue
nada parecido a un cambio responsable. En algún momento, agobiado por
los escándalos y la crisis financiera internacional, improvisó un gabinete
con Yehude Simons a la cabeza, reclutado del gobierno regional de
Lambayeque, y completado con otros cuadros provenientes de la izquierda
como Carmen Vildoso, Oscar Ugarte y Carlos Leyton. Este ensayo fue
dinamitado por la infeliz cadena de acontecimientos que condujeron al
Baguazo en junio del 2009.
Para las elecciones del 2011, Ollanta Humala se rodeó de parte de la
intelectualidad de la izquierda tradicional. Esta fue la autora del denominado

-23-
 programa de la Gran Transformación. Debo admitir que no veía claro cuál sería
la fuerza económica protagónica de esa transformación y si en tales condiciones
todo quedaba librado a lo que pudiera hacer o no hacer el Estado, ese mismo
Parte 1

aparato que no podía ser instrumentalizado tan fácilmente. En el último tramo

de la carrera electoral, Humala sacó ventaja y pasó a la segunda vuelta en un
final de pesadilla para un sector del país que debía enfrentar el dilema entre la
hija de Fujimori, que no tenía más bandera que liberar a su padre condenado,
y lo que se denunciaba como la versión criolla del chavismo.
Desde enero del 2011, Ollanta Humala había moderado su discurso
y vestimenta ante la prensa, si bien su discurso en las concentraciones
populares seguía siendo bastante radical. Para ese momento, mi hermano
Raúl había sido excluido del comando electoral, controlado por un conocido
ex -trotskista argentino reciclado como asesor electoral, con antecedentes
de notable desempeño en Brasil, donde residía.
Luego de su triunfo con un tercio en la primera vuelta, el comando de
campaña consideró que la victoria en la segunda vuelta sólo sería posible si
se ampliaba la base electoral con los demócratas antifujimoristas. Finalmente
se pudo agrupar a un representativo grupo de influyentes ciudadanos
encabezados por Mario Vargas Llosa. El programa de la Gran Transformación
fue reemplazado por la denominada Hoja de Ruta. Creí entonces que se
podía gestar un gobierno que retomara el clima renovador que se sintió en
la fugaz presidencia de Paniagua y que se desdibujó con Toledo.
Con esa convicción participé después de muchos años, en las
concentraciones electorales donde encontré a viejos amigos a los que no
veía desde los años ochenta, en que celebrábamos el primero de mayo y
las campañas electorales de la izquierda unida. Voté con entusiasmo por
Humala en la segunda vuelta y me hice muchas expectativas sobre el nuevo
gobierno. Luego vino la conformación del consejo de ministros con algunos
nombramientos sorprendentes como fueron los del ministro de Economía y
el presidente del Banco Central de Reserva (Bcrp) que indicaban no sólo que
se mantendrían las líneas fundamentales de la gestión económica, sino a los
mismos operadores.
Cuando me reuní con mi hermano para contarle la novedad de mi
nombramiento, me expresó su aprehensión sobre el curso que iba tomando
el gobierno. Aparecían nubarrones en Cajamarca con relación al proyecto
minero Conga y los impulsos reformistas eran débiles. Se había aprobado un
aumento importante del salario mínimo; se había modificado la estructura
tributaria para permitir que el Estado pudiera capturar una parte mayor del
excedente generado por el superciclo minero; se había promulgado la ley

-24-
que regulaba la consulta previa a las poblaciones originarias (Convenio 169
de la Organización Internacional del Trabajo – OIT); pero no había muchas
cosas más que referir. A Raúl le habían sondeado para que asumiera un rol en

Parte 1
la prensa gubernamental. Nunca prosperó esta propuesta, por lo que Raúl se
sentía aliviado y con las manos libres para continuar su labor como analista
político y destacado columnista.
Me preguntó por el banco y le comenté que era poco lo que me había
podido informar hasta ese momento. Me había hecho el firme propósito
de no revelar el nombramiento de modo que mis conocidos se enteraran
por los periódicos. Y si por alguna razón, el nombramiento no prosperara,
no tuviera que dar explicaciones a nadie. Más que entusiasmo, en esos días
sentía ansiedad. Pero eso mismo me limitaba a no indagar más por el banco.
Recuerdo que estando suscrito a la red de virtual de Agronegocios que
operaba entonces a través de correos electrónicos, pude seguir las opiniones
de diversas personas, algunas de las cuales conocía, y que se mostraban
extrañados porque hasta entonces no se nombraba al responsable del banco.
Varias de estas notas opinaban sobre lo que debía hacerse con el banco. Para
mi decepción, muchas de estas opiniones estaban muy ancladas a una visión
casi idealizada de lo que fue el Banco Agrario.

El discurso y la realidad en el campo

Como siempre, la conversación con Raúl ayudó a situarme en la coyuntura
política e imaginarme cómo debería actuar para ser eficaz. Aún cuando el
banco era parte obligada del discurso oficial y que las expectativas que se
hacían sobre él eran infundadas, tenía la convicción de que este podía hacer
mucho por impulsar a los sectores más dinámicos del campo y contribuir a
crear el ambiente de innovación y crecimiento favorable a una modernización
del agro. Estaba persuadido de que el problema de los agricultores peruanos
no era el mercado, sino su ausencia o insuficiencia, y que los productores
del campo, ya sea que fueran parceleros de la costa, campesinos andinos,
colonos o nativos en la selva, debían adoptar y adaptar tecnologías. No se
podía aspirar a que los productores del agro mejoraran sus condiciones de
vida si seguían haciendo lo mismo y de la misma manera, con recursos cada
vez más limitados en cantidad y calidad.
En el año 2003 integré una comisión de evaluación externa del Proyecto
de Investigación y Extensión Agrícola (Piea), del Ministerio de Agricultura,
más conocido como Incagro (Innovación y Competitividad del Agro Peruano)
financiado por el Banco Mundial. Me encargaron revisar el sistema de

-25-
 seguimiento y evaluación del proyecto y, para mi sorpresa, después de
entregado el informe, su Director, Víctor Palma, un ejecutivo extraordinario
por su inteligencia y calidad humana, me invitó a integrarme al proyecto
Parte 1

en esa función. Entiendo que en esa decisión influyó mi tocayo Hugo Fano,
a quien había conocido cuando era parte del equipo de formulación del
proyecto, en tanto que yo participaba del cierre de un innovador proyecto
denominado Fomento de la Transferencia de Tecnología a las Comunidades
Campesinas de la Sierra (Feas) con financiamiento del Fondo Internacional
de Desarrollo Agrícola (Fida). Este había sido el primer caso en que una
intervención pública asignara fondos a grupos organizados de productores
para que fueran ellos los que contrataran asistencia técnica.
Incagro se había iniciado en el año 2001, en paralelo con el Agrobanco. Era
lo que el Banco Mundial denominaba un Programa de Crédito Ajustable
(Adjustable Program Lending) que debía tener tres fases, una de introducción,
otra de expansión y una tercera y final de consolidación, debiendo durar
tres, cuatro y cinco años respectivamente. El proyecto introducía dos ideas
importantes en la agenda agraria y en general, en la agenda del país. La
primera era el tema de la innovación, entendida en su sentido amplio, como
un cambio en la forma de conducir actividades de negocios que tuvieran
éxito en los mercados. Esto incluía la introducción de tecnologías de
proceso, de producto, comerciales y de gestión. Podrían ser modificaciones
disruptivas o, más probablemente, la adopción y adaptación de tecnologías
y gestión que habían sido aplicadas en otros ámbitos. La segunda idea era
la introducción de los concursos como un medio de asignación de recursos
no reembolsables. Los denominados fondos concursables intentan simular
los criterios de asignación por preferencias que son los que imponen los
mercados, siendo los electores un grupo independiente de evaluadores
calificados. En este caso, se adquiere por el fondo, la idea de un proyecto
asociada a un resultado esperado.
Incagro tuvo dos fondos concursables, uno el Fondo de Asistencia Técnica
(FTA) que administraba dos concursos destinados a financiar servicios de
extensión (asistencia técnica y capacitación) e investigación adaptativa,
entendida esta como la copia, en condiciones diferentes, de tecnologías
y procesos ya validados en otros ámbitos. El otro Fondo incluía recursos
concursables diferenciados para investigación básica y aplicada, capacitación
de extensionistas y becas de postgrado. Este se denominaba Fondo
de Desarrollo de Servicios Estratégicos (Fdse). Los proyectos debían ser
presentados siguiendo la estructura básica de perfiles que había desarrollado
el Sistema Nacional de Inversión Pública (Snip). Para los proyectos de
extensión, la parte sustantiva de la propuesta debía tener la forma de un

-26-
plan de negocios; para investigación adaptativa debía combinarse un plan
de negocios con un plan de investigación; los proyectos de investigación
básica y aplicada requerían un plan de investigación más elaborado pero se

Parte 1
asumía que no era necesario sustentar sus posibilidades de mercado.
A poco de ingresar a Incagro tuve el encargo de preparar el documento
de proyecto para la fase dos. A pesar de que se trataba de una operación de
préstamo ajustable del Banco Mundial, el MEF consideró que era necesario
que la nueva fase pasara por el proceso de aprobación establecido por el
Snip. Incagro fase dos debe de haber sido uno de los primeros proyectos que
recorrió todos los procedimientos que entonces aún se estaban probando. Se
tuvo que elaborar un perfil, luego un estudio de prefactibilidad y finalmente,
el de factibilidad. Además, en paralelo, se efectuó un estudio de evaluación
de la primera fase para el Banco Mundial y se participó en la elaboración del
documento de proyecto que debía aprobar el Banco Mundial para hacer efectivo
este crédito (Appraisal). En esta tarea se contó con el apoyo de Miguel Ordinola
quién era un consultor destacado y miembro de los paneles de evaluación de
proyectos. También se contó con la colaboración de la Oficina de Planificación
y Presupuesto del Minag que albergaba a la Oficina de Proyectos de Inversión
(OPI). Edmundo Gregorio que era el analista encargado, contribuyó con muchas
ideas para el diseño y ajuste de la nueva fase.
Para entender el contexto en que se elaboraba este proyecto, 2005,
debe considerarse que el Instituto Nacional de Investigación Agraria (Inia),
importante organismo público descentralizado (OPD) del Minag -uno de
los grandes terratenientes del país, que languidecía con limitados recursos,
investigaciones dispersas de escaso impacto, y una continua merma de sus
cuadros de investigación- consideraba que los recursos que se le habían
asignado a Incagro, se los habían quitado a ellos. Esto a pesar de que el
Inia había recibido asistencia financiera para formular su plan estratégico
y varias de sus estaciones experimentales habían ganado concursos y
desarrollaban investigaciones con recursos proporcionados por Incagro.
Era cierto que la existencia de Incagro cuestionaba el rol que hasta entonces
había tenido o creído tener el Inia. Esta entidad tenía una visión ptolomeica
y pensaba que todo lo que era investigación agraria o era irrelevante y
debía rendirse a ella. Ninguna evidencia sustentaba esta idea, pero lo
cierto es que la investigación en universidades y en entidades privadas era
muy limitada y poco conocida, por lo que era más fácil para el Inia, concluir
que eran el centro del universo sin haber hecho mayores esfuerzos por
descubrir qué más había en el cosmos. Incagro se proponía abrir la cancha
permitiendo, como era natural, que el propio INIA jugara su partido. Pero
eso no lo entendían los directivos del INIA que se sentían expropiados y

-27-
 miraban con codicia los fondos de Incagro, mientras a ellos se les negaba
ampliaciones presupuestales.
Para la segunda fase de Incagro se introdujeron algunos cambios
Parte 1

estratégicos fundamentales. El primero fue exigir que los proyectos

por servicios de extensión fueran presentados por organizaciones de
productores y que debieran ser ellos los que los cofinanciaran. En la fase I
quienes habían tenido la iniciativa eran las ONGs. Así estas organizaciones
escogían a sus productores mientras que en la versión II, eran los productores
quienes escogían a quienes les prestarían los servicios y, por lo mismo,
podían cambiarlos si no funcionaban. Era una medida fundamental de
empoderamiento de las organizaciones de productores. También se cambió
el concepto de un concurso con fecha única por el de ventanilla, en el cual
los interesados podían presentar su propuesta en cualquier momento, hasta
que los recursos se agotaran. En investigación se aprobaron algunas líneas
estratégicas y en la formación de extensionistas se introdujo el concepto de
capacitación por competencias.
Un cambio fundamental fue el concepto de la unidad que tenía a mi cargo.
De ser una unidad de planificación y seguimiento, pasó a ser una unidad
de seguimiento y políticas cuyo propósito era contribuir a la construcción
de un sistema de innovación agrario, una idea muy novedosa por entonces.
Se pensaba que el Estado debía participar de este sistema con un fondo
permanente que sería una suerte de institucionalización de Incagro, capaz
de recoger fondos de distintas fuentes; con un centro de excelencia pública
que debería ser un INIA remozado; y finalmente, una suerte de think tank
en Ciencia, Tecnología e Innovación (CTI) alojado en el Minag. Justamente,
la discusión sobre donde sería alojado, considerando la existencia de una
unidad de políticas en el Minag terminó por inutilizar esta idea.
No quisiera dejar de mencionar otro componente importantísimo
que se gestó en ese período: Agrored. La idea era introducir un sistema
de información que permitiera conectar a los repositorios especializados
sobre el sector agrario y que luego se extendió a los temas ambientales.
Esta iniciativa fue muy revolucionaria y reconocida como tal por la FAO.
Su mayor virtud era que no tenía a ninguna organización como el centro
o protagonista principal, sino que todos participaban del esfuerzo,
presentando a través de la Internet, su producción de información y,
especialmente, sus trabajos científicos. Era el mismo concepto con el cual
todos nos conectamos con Internet. Agrored era apenas un facilitador,
una suerte de Google especializado que tenía un buscador que devolvía
los resultados a los demandantes de información. Agrored sobrevivió a
Incagro pero fallamos en dotarla de una institucionalidad que permitiera

-28-
resolver algunos problemas de coordinación que, lastimosamente, siempre
provocan pugnas por el control.
La fase 2 de Incagro comenzó con algunas dificultades, pues las demandas

Parte 1
de las organizaciones de productores no acudieron como preveíamos. Si
bien se careció del tiempo para promover el nuevo esquema, también era
cierto que habíamos sobreestimado la potencia de las organizaciones de
productores. O para ser más exactos, las organizaciones adquieren sentido
frente a oportunidades y no tienen una existencia en latencia. Pero el tiempo
que requerían los productores para ajustarse al esquema, no coincidía con
los ritmos del gasto público, más en un período en que la medida de acierto
de cualquier entidad pública, era el avance en la ejecución presupuestal.
Lo que no sospechamos es que esa baja ejecución pondría en movimiento
un zarpazo sobre el proyecto, que afectaría su ejecución y conduciría a su
temprana muerte. En efecto, había asumido el Ministerio de Agricultura,
el ex-ministro y banquero, Ismael Benavides. Un día lunes el propio Víctor
Palma y todos los que trabajábamos en Incagro, nos enteramos por el diario
El Peruano, de que ya no era más el Director. La forma en que fue separado
del cargo nos produjo una conmoción. Ya he referido la calidad personal y
profesional de Víctor pero no he destacado su entrega. Mientras estuvo como
director, asumió interinamente la jefatura del Servicio Nacional de Sanidad
Agraria (Senasa) cuando también de forma sorpresiva fue removida Elsa
Carbonell. También integró, en otro momento, un comité de los tantos que
se formaron para reestructurar el Inia. No me voy a referir a otras funciones
públicas de Víctor, especialmente su paso por el Inipa antecesor del Inia, en
la primera parte de los ochenta, experiencia que no alcancé a conocer. Lo
sorprendente es que en un país donde escasean los conductores talentosos
y honestos, sin presentar ningún sustento, se les separa de malas maneras.
Y lo hizo justamente un personaje que proviene de la actividad privada, de
aquellos que se quejan de la inestabilidad y falta de profesionalismo en la
administración pública.
A Víctor Palma lo sucedió Juan Risi, quién había sido uno de los miembros
del equipo de formuladores del proyecto Incagro en su primera fase. Ese fue
un período aciago. Vino el terremoto de agosto 2007 que dejó sin local al
Ministerio de Agricultura y este forzó la mudanza de Incagro. No pasó mucho
tiempo para que Benavides nombrara a Risi como Jefe del Inia. Mantuvo los
dos cargos, Inia e Incagro por un tiempo, y luego se procedió a concursar la
plaza de Director Ejecutivo a la cual postulé sin éxito, pues fue asignada a
José Benites quien había sido funcionario de la FAO en Roma y en algunos
países como representante, por más de 30 años. Al no haber logrado mi
propósito decidí retirarme de Incagro, pero no tardaría en volver, convocado

-29-
 por el propio José Benites que me pidió apoyarlo, principalmente en la tarea
de conducir la evaluación externa del proyecto.
En el 2008, al Ministro Benavides le dio una fiebre racionalizadora del sector.
Parte 1

Notó o alguien le hizo notar, que el sector tenía demasiados proyectos, así
que decidió juntarlos o, al menos, incluirlos bajo un mismo techo, reduciendo
los pliegos presupuestales. El caso más notorio fue el de los proyectos
productivos. El más voluminoso de todos era el languideciente Pronamachcs
(Programa Nacional de Manejo de Cuencas Hidrográficas y Conservación
de Suelos). Había dos proyectos financiados por el Fida, otro por el Banco
Mundial, uno más por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y por allí
quedaba suelta la empresa administradora del guano de islas. Todos fueron
juntados en una nueva entidad que se denominó Agrorural (Programa de
Desarrollo Productivo Agrario). A decir verdad, los proyectos no se integraron
ni se logró ninguna sinergia entre ellos, a pesar de que en algunos ámbitos
se superponían. Lo que si se consiguió fue reducir la autonomía y agilidad
de la mayoría de estos proyectos que eran de endeudamiento externo y que
pasaron a depender de una nueva estructura central.
No contento con ese paso, Benavides dedujo que los objetivos y funciones
del Inia e Incagro eran similares y decidió que Incagro se convirtiera en una
dependencia de Inia. Y para no hacerse problemas, le cambió de nombre
al Inia que con las mismas siglas pasó a denominarse Instituto Nacional
de Innovación Agraria. Era sin duda una pésima lectura de lo que se venía
proponiendo como sistema nacional de innovación agraria desde Incagro.
La idea de un sistema fue sustituida por la de un ente rector. De imaginarse,
por años, que ellos eran los que hacían la investigación agraria del país, lo
que era bastante exagerado, pasaron a creer que ellos hacían la innovación,
con lo cual ningún sistema de este tipo podía prosperar.
Con esta absorción, las estaciones experimentales del Inia perdieron la
posibilidad de obtener financiamiento para proyectos propios. Pero el que
más perdió fue Incagro. En ese nuevo escenario se tuvo que subordinar
la formulación de la prevista tercera fase, a la aprobación y los intereses
propios del Inia. Nuevamente dejé Incagro, está vez con José Benites con
quien iniciaría una prolongada y fructífera colaboración en varios campos
profesionales. Asumió la dirección Javier Ramírez Gastón quién había sido
el Jefe de Planificación. Todos sus denodados esfuerzos por sacar adelante
el proyecto no prosperaron. Incluso recursos extraordinarios que había
conseguido el Minag, como parte de las medidas reactivadoras dispuestas
para enfrentar la caída del producto bruto interno por efecto de la crisis
financiera internacional y la desastrosa política contractiva del 2008, en lugar
de ser entregados al Incagro para que los administre con los procesos que

-30-
había llegado a dominar, fueron improvisados en una sospechosa operación
desde el propio ministerio, programa que se denominó Agroemprende.
Mientras Incagro pudo documentar con detalle sus resultados e impactos,

Parte 1
no tardaríamos en enterarnos del desastre que significaron esos otros
fondos concursables. A finales del 2009 se efectuó una ceremonia de cierre
de Incagro. Como dijo entonces Carlos Amat, era el primer caso en que se
asistía a las honras fúnebres de un vivo que estábamos enterrando por la
sospechosa incompetencia de diversos y oscuros intereses.
Parte de la literatura que publicó Incagro ilustra, aunque en mínima
proporción, lo que pude observar en el campo. Hasta entonces mi
experiencia había estado muy centrada en proyectos en sierra. Incagro me
permitió conocer mejor los ámbitos de costa y selva. Por mi función a cargo
de la unidad de seguimiento, visitaba muchos proyectos sobre diversos
temas y lo que encontré era un mundo en ebullición, distinto y en algunos
casos, superpuesto con la dinámica que entonces comenzaban a tener
las agroexportaciones. La principal convicción que obtuve en esos años,
fue que del mismo modo en que se había desarrollado en las ciudades un
reacomodo de grupos migrantes emergentes -en gran medida vinculados
a este movimiento y, podría decirse, de modo complementario- se estaba
produciendo una reestructuración importante en el agro. Es lo mismo que
pude observar en Puno desde la Caja Los Andes cuando era presidente
del directorio. El Altiplano no era sino la expresión salvaje de ese desborde
capitalista popular que hacía mercado a su manera.
A partir de mi experiencia personal comencé a tener una visión diferente
sobre las dinámicas en el campo. Allí donde las estadísticas y el discurso oficial
veían pobreza granítica, veía movimiento, nuevas ideas, muchas iniciativas.
Por cierto no es que todos actuaran así, eso no ocurre en ningún lugar ni
momento. Pero cuando hay una masa crítica que hace la diferencia, comienzan
a reunirse las condiciones del cambio. Allí donde no hay emprendedores o
los voluntariosos no encuentran el camino para cambiar sus vidas, prima el
inmovilismo y la decadencia. Porque a fin de cuentas, hasta las expresiones
de la cultura popular requieren del optimismo de sus gentes para prosperar.

Efecto de las denuncias

Volviendo al 2011, concluyó setiembre y no había novedades. Decidí
esperar. Me había hecho el firme propósito de voltear la página si al final
no se concretaba mi nombramiento. Un día de octubre estando en casa,
llamó el ministro Caillaux y me preguntó si yo tenía procesos penales. Le
conté sucintamente la historia de lo ocurrido en la Caja Los Andes y la lucha

-31-
 contra el grupo mafioso opositor. Ellos habían presentado varias denuncias
disparatadas en diversas fiscalías en distintas partes del país y, por cierto, si
alguien consultaba en las pantallas del Ministerio Público aparecía mi nombre.
Parte 1

Eso es lo que se denomina acoso judicial; instrumentalizar al Ministerio Público

y al Poder Judicial para hostigar a otra persona. Como la mayoría de fiscales
admiten denuncias por ridículas que sean, un ciudadano puede estar meses
y años con denuncias abiertas que no dan lugar a acusación ante el Juez,
pero tampoco son archivadas como corresponde. Miguel se rió y me dijo que
conocía de esos casos y que solo era cuestión de que reuniera las evidencias
sobre estas denuncias y se las alcanzara a un oficial de la policía que verificaría
si esto significaba un impedimento o podía suscitar un escándalo futuro.
En efecto, al día siguiente me llamó un funcionario desde el Palacio de
Gobierno y pidió que llevara la referida información. Me sentí tranquilo en
varios sentidos. Tenía la información y en esos momentos la mayor parte
de las denuncias que habíamos agrupado en una sola fiscalía, habían sido
archivadas y solo quedaban dos que estaban en franco estado de abandono,
en parte porque al haber vendido la Caja, el motivo real de las denuncias había
expirado. También me tranquilizó porque me hizo pensar que el gobierno
actuaba con responsabilidad con relación a sus funcionarios, reduciendo el
riesgo de que ingresaran personajes discutibles. Finalmente, entendí que
el retraso se habría originado por estos motivos y no porque hubiera una
oposición desde algún nivel de gobierno con relación a mi nombramiento.
Después del trámite pasaron algunas semanas más sin novedades. Como
había asumido que pronto ocuparía la presidencia, preferí abstenerme
de aceptar algunas consultorías que podían complementar mis ingresos
en la Universidad. Conversé entonces con Elena y le manifesté que iba
a esperar hasta el domingo 23 de octubre y si hasta entonces no salía el
nombramiento, le comunicaría a Juan Rheineck que declinaba. Llegó el
domingo 23 y por la noche escribí un correo a Juan pidiéndole que diera
por cancelada mi participación. Al día siguiente muy temprano me llamó
y, con sarcasmo, me dijo que no podía aceptar mi declinación porque ese
mismo día había salido la resolución suprema con mi nombramiento. Fui
entonces a la computadora y abrí la página de El Peruano, Normas Legales,
y en efecto, allí aparecía mi nombramiento.
Ese mismo día había aceptado una entrevista para revisar una anterior
consultoría que había hecho con AC Pública del grupo Apoyo. Mientras
conducía con destino a Miraflores por el circuito de la Costa Verde, entró en
mi celular una llamada. Me detuve considerando que podía ser importante. Al
otro lado del teléfono me hablaba Martha Crovetto, la secretaria del gerente
general del Agrobanco. Luego de presentarse me contactó con el gerente legal,

-32-
Erich Butrón, quien me solicitó el envío de mi CV documentado y me indicó que
sería invitado a una sesión de inducción del Fondo Nacional de Financiamiento
de la Actividad Empresarial del Estado (Fonafe) que se realizaría próximamente.

Parte 2
Para hacer efectivo mi nombramiento era necesario que el Fonafe, que era el
holding que agrupaba a las empresas públicas y participaciones del Estado en
empresas y como tal, titular de las acciones del Agrobanco, hiciera una asamblea
de accionistas y se ratificara el nombramiento dispuesto en la resolución.
Aproveché en solicitarle que gestionara una entrevista con el gerente general,
Armando Coz, para conversar sobre los temas del banco. Así comenzó una
nueva etapa de mi vida.

Visitando el Banco
Me tomó algún tiempo ordenar una carpeta con copias de los documentos
que respaldan mi hoja de vida, y me dirigí al Agrobanco. Su edificio se
encuentra en una zona muy congestionada del distrito de San Isidro, en los
límites con Surquillo. Se trata de un modesto edificio de cuatro pisos situado
frente al local central del Banco de la Nación, un imponente edificio. Desde
el Directorio del Banco de la Nación, al que tuve acceso posteriormente, se
veía el local del Agrobanco como el de un hermano bastante menor. Luego
me enteraría de que ese edificio había sido del Leasing del Banco Latino y
que, cuando se liquidó, pasó a manos del Ministerio de Economía y Finanzas.
Permaneció desocupado y cuando se creó el Agrobanco, le fue entregado en
comodato. El contrato original había concluido y en consecuencia, el banco
continuaba allí como inquilino precario.
Nunca había visitado el Agrobanco, desconocía si tenía lugares para
estacionar mi vehículo y en todo caso, consideraba que era de mal gusto
aparecerme allí el primer día de visita esperando que hubiera un espacio para
dejar mi automóvil. Llegué a la puerta de ingreso e informé que tenía una
reunión con Armando Coz, el gerente general. A Armando lo había conocido
cuando era gerente general de la Caja Metropolitana de Lima. Como parte de
mi peregrinación cuando era presidente de la Caja Los Andes buscando socios
que pudieran estar interesados en comprar o invertir en ella, un abogado me
contactó con la Caja Metropolitana y me acompañó a una entrevista en la que
estuvo presente el presidente de su directorio de entonces, designado por el
alcalde Luis Castañeda, a quien acompañaba su gerente general, Armando
Coz. En la reunión me explayé explicando la situación y perspectiva de la
Caja de Puno. El presidente de la Caja Metropolitana y Coz hicieron algunas
preguntas pero no adelantaron opinión. No hubo más contacto.

-33-
 El día en que visitaba el Agrobanco, Coz se había demorado por lo que su
asistente, Martha Crovetto, me acompañó amablemente hasta el tercer piso
donde se encontraban las oficinas de la presidencia, la gerencia general y el
Parte 2

directorio. En este último ambiente me senté para esperar al gerente. En un

extremo de la mesa ovalada, había un sillón con un espaldar más elevado que
debía ser para el presidente. Preferí sentarme en alguno de los otros sillones.
Se presentó el gerente legal, Erich Butrón, me saludó cordialmente y recibió
la documentación que había llevado. Poco después llegó Coz disculpándose
por el retraso. Como es usual en estos casos, se me había invitado un café.
Esta primera conversación giró en torno a los temas urgentes que
había identificado la gerencia. Su mayor preocupación era levantar las
observaciones de los balances para lo cual había dispuesto un equipo
especial. Estaba optimista con relación a los dictámenes de auditoría externa
para sanear todos los balances pendientes. Finalizaba el décimo mes del año
y aún no había sido contratada la auditoría del año en curso. Le pedí algunos
documentos fundamentales como los estatutos y reglamentos, balances,
informes relevantes y un cuadro de composición del personal. Le sugerí que
tuviéramos una reunión con los gerentes para conocerlos y nos pusimos de
acuerdo sobre la agenda para el siguiente -mi primer- directorio. Luego me
mostró las oficinas del edificio central y me introdujo en el ambiente de la
presidencia que iba a ocupar en los siguientes 31 meses.

Los pasivos del legado

Mirando la oficina le pedí a Coz que me contactara con el presidente saliente,
Marco Gasco. A Marco lo había conocido en la Asociación de Cajas Rurales
(Asocrac) convertida luego, en Asociación de Instituciones de Microfinanzas
(Asomif) cuando incluyó a entidades como las Edpymes, financieras, la Caja
Metropolita e incluso Mibanco. Marco era director de la Caja Rural Señor de
Sipán de Lambayeque. Nos habíamos hecho amigos en el momento en que
las cajas rurales se aproximaron fuertemente al Rabobank. En esa oportunidad,
una delegación de estas entidades viajamos a España a conocer a las símiles
de ese país y de allí volamos a Holanda para visitar al Rabobank. Esa fue una
oportunidad para estrechar lazos con varios de los directivos del sistema de
cajas. Después de la caída de la operación con el Rabobank y mi alejamiento
de la Caja Los Andes, dejé de ver a Marco.
Me visitó en la oficina de la presidencia y me felicitó por el nombramiento.
Contó sus frustraciones derivadas del desorden contable que afectaba
seriamente al banco frente a todos, la SBS, el resto del sistema financiero

-34-
incluyendo las empresas financieras del Estado, y el propio Gobierno,
especialmente el MEF que, era a fin de cuentas, quien le podía dar los recursos
o autorizaciones para que pudiera desplegar sus actividades.

Parte 2
Al final de la conversación me advirtió sobre algunos problemas que
se habían presentado durante su gestión. Uno de ellos era un préstamo
irregular y presumiblemente doloso, a desmotadoras de algodón. Agrobanco
administraba, como mandatario, en un contrato de comisión de confianza
denominado Fondo Agroperú. Este fondo había sido creado con una
asignación de recursos al Ministerio de Agricultura por una norma aprobada
en el paquete de medidas reactivadoras del año 2009. Por años, los gobiernos
habían venido compensando a los algodoneros que alegaban precios bajos.
En efecto, los precios del algodón habían permanecido deprimidos por
muchos años lo que se agravaba por la bajísima productividad de la mayoría
de productores. En la costa central estos productores seguían aferrados
al cultivo de la variedad Tangüis que había significado una revolución
tecnológica, pero hacía más de un siglo. Además no se usaba semilla
certificada, se empleaba la misma pepa y, lo que era peor, se seguía una
práctica prohibida que era la soca, dejar el arbusto del algodón para que
volviera a producir, lo que determinaba que los rendimientos fueran muy
bajos y las plagas y enfermedades prosperaran en ese ambiente insano.
El algodón es un commoditie y se rige en último término, por el precio
internacional. Este precio está influido por los enormes avances tecnológicos
en los principales países productores, comenzando por Estados Unidos.
A esto se suma que el Gobierno norteamericano subsidia este cultivo. Sin
embargo aquí hay una simplificación. La capacidad instalada para producir
algodón es mayor de la que en condiciones climáticas normales, puede
absorber la industria textil mundial. Si se usara toda la capacidad de producir,
el precio del algodón se iría por los suelos. En tales condiciones muchos
agricultores se arruinarían y tendrían que cambiar de cultivos o dedicarse
a otra actividad. Lo que hace el Gobierno estadounidense es asegurar la
compra de la producción en su país a un precio determinado. Así se acumulan
enormes stocks que deben ser colocados en otros países. Al final, el resultado
en precios en el mercado internacional es siempre el mismo, solo que el
Gobierno norteamericano sostiene su sobreproducción. Y al final, muchos
otros países incluido el Perú, también contribuyen a esa sobreproducción.
China, teniendo una enorme industria textil, mucho mayor a la
estadounidense, es su principal comprador. India, otro gran productor,
también subsidia internamente el precio del algodón para mantener a
millones de productores y exporta hilados. No hay forma de competir con
esa inmensa maquinaria industrial, salvo aprovechando ventajas asociadas

-35-
 a la diferenciación por tipos de algodón, para el caso del Perú las fibras
extralargas. A pesar del esfuerzo de investigación de algunos genetistas
peruanos, es poco lo que se avanzó en la difusión de nuevas variedades. En la
Parte 2

zona norte del país se cultiva el pima, una variedad igualmente con muchos
años de cultivo, con una fibra de alta calidad pero costosa, en una planta de
bajo rendimiento y vulnerable a plagas y enfermedades.
Como suele ocurrir en estos casos, la actividad algodonera con tan
modestos pergaminos en un mercado ultracompetitivo, estaba destinada
a desaparecer. Las áreas productivas se fueron reduciendo, pero una
persistente tradición mantuvo la producción en algunas zonas de Piura
y, especialmente, en la costa central donde el problema era más crítico en
términos de competitividad, pues se trata de fibras de inferior calidad. Como
además la producción es fuertemente estacional, los precios internos son
castigados por el desfase entre la oferta y la demanda de las industrias. Los
productores reclamaban por el acuerdo comercial con Estados Unidos, por
la apertura comercial, por el contrabando y finalmente, por la manipulación
de los precios que harían las desmotadoras y las empresas industriales.
Todas estas deformaciones eran de alguna manera ciertas, pero resultaban
irrelevantes frente a la verdad de hierro de que los algodoneros peruanos
no estaban preparados ni se estaban preparando para la competencia. Más
que cambio tecnológico, algunos productores emprendedores organizaron
asociaciones y lograron tener desmotadora propia, pero nada de esto cambió,
en lo sustantivo, la situación.
En esas condiciones, los dirigentes más politizados de estos productores
encontraron un modo de manejar la situación. En los momentos de la
cosecha y cuando el precio comenzaba a caer, hacían sus reclamaciones
al Ministerio de Agricultura. Si no eran escuchados, optaban por cerrar la
carretera al sur, principalmente en Pisco y, no sin algunos enfrentamientos
cruentos, conseguían doblegar al Estado para que les asignara una
compensación. Luego, los productores, pasaban a cobrar y a esperar
el siguiente año. Por cierto, todos los años las autoridades del Gobierno
anunciaban que era la última vez que atendían estas reclamaciones, pero
lo mismo se repetía al año siguiente.
A inicios de 2011, cuando el segundo gobierno de García estaba de
salida, se había presentado una situación singular. Los precios del algodón
venían inusualmente altos y la gente se había entusiasmado y sembrado
más. Cuando comenzó la cosecha en el sur chico, los precios comenzaron
a tambalearse. Los dirigentes se dirigieron al ministerio para pedir ayuda
con el propósito de sostener los precios. No he podido determinar cómo,
pero en la alta dirección del ministerio se concluyó que la caída de precios

-36-
era el resultado del estrangulamiento del mercado que hacían las grandes
desmotadoras e industriales. En consecuencia, había que facilitar el ingreso de
más compradores para impedir la caída de los precios. Entonces aparecieron

Parte 2
de la nada, nueve desmotadoras marginales, una a continuación de la otra,
que sin ninguna capacidad financiera ni patrimonio que las respalde, con la
sola garantía que se formaría con el algodón desmotado, recibieron créditos
que sumaron en total, 70 millones de soles a una tasa de 5% anual. Ese fue el
mandato que recibió el Agrobanco del dueño del Fondo.
Aun cuando el mandato no resistía un análisis técnico, de negocios
ni bancario, los funcionarios del Agrobanco apelaron a consideraciones
formales para objetar la operación. En efecto, de acuerdo con la norma de
creación del Fondo Agroperú, no era posible prestar a personas jurídicas
que no fueran asociaciones de productores. El Agrobanco encargó un
informe a un estudio de abogados para salvar responsabilidades. Pero en el
ministerio no estaban dispuestos a escuchar y ordenaron que se procediera.
Una vez desembolsados los préstamos, las desmotadoras compraron
algodón y contribuyeron a mantener los precios. Pero cuando terminó la
campaña y aun cuando no había mayor oferta, los precios retomaron, y
con fuerza, su línea descendente. Cuando conversaba con Marco Gasco, la
pérdida del valor a precios de mercado, del stock de algodón en manos de
las desmotadoras -la garantía de los créditos- representaba 30% del valor
de compra. Los créditos no habían vencido aún, pero no había forma de
que los precios se recuperaran.
Esta operación había sido tan defectuosa, que se había dejado fuera del
contrato el valor de la pepa del algodón, con la cual las desmotadoras se
habrían pagado el desmote y obtenido un beneficio inmediato. El contrato
asumía que los fardos de algodón deberían estar en almacenes como garantía
o reportarse su venta. Técnicamente, las desmotadoras podrían haber vendido
el algodón por debajo del precio de compra y volver a comprar. Con una tasa
del 5%, darle rápida vueltas al dinero hubiera permitido eliminar la pérdida
o al menos reducirla. Estoy seguro de que algo de eso debe haber ocurrido
porque cuando se dispuso evaluar la recuperación del algodón, este no
estaba en los almacenes de las desmotadoras, pero el dinero tampoco estaba
en ninguna cuenta de las empresas y no había evidencia documentaria, o
se ocultaba, sobre el número de operaciones posteriores que se hubieran
hecho con el dinero, sea comprando algodón o destinándolo a otros fines.
Ese tema como se verá, fue un dolor de cabeza y consumió muchos recursos
humanos en los meses siguientes.
El otro tema que comentó Marco Gasco era un fraude de grandes
proporciones que se había cometido en La Libertad con cadenas productivas

-37-
 de caña de azúcar. Se estimaba que estaban comprometidos 10 millones de
soles en colocaciones, una enormidad si se considera que las colocaciones
del banco entonces eran 233 millones. Marco indicó que el fraude había
Parte 2

sido detectado cuando una persona que supuestamente había recibido un

préstamo en estas cadenas, indicó que no había participado. Ese fue el hilo
que condujo a descubrir el timo. Para el momento en que conversábamos, los
créditos no habían vencido pues habían sido colocados entre fines del 2010
y parte del 2011 y la caña es un cultivo que se toma 18 meses en madurar
para el primer corte. Se había procedido entonces a separar a los presuntos
responsables de la oficina de Trujillo. La investigación ya estaba en manos
de la Oficina de Control Interno (OCI) dependiente de la Contraloría General
de la República (CGR). No se tenía aún un informe. Este, como se verá, fue un
caso emblemático que también demandaría mucha atención.

Directorio y gerentes
Esa misma semana fui citado por el Fonafe para asistir a la sesión de
inducción. Cuando me identificaba en su recepción, coincidí con Alfredo
Calderón que había sido nombrado días antes como director del Agrobanco
por el Ministerio de Economía y Finanzas (MEF) junto con Eduardo Martín
Reaño. Ambos habían participado en una sesión de directorio del banco
pero Reaño había renunciado después de esa sesión. No estoy claro si le
inquietaron los problemas del banco o lo desanimaron las magras dietas
con las cuales se remunera a los directores de las empresas públicas. Esa
función quedaría vacante hasta que fue designado Carlos Garatea en enero
del 2012. La composición del directorio, de acuerdo a la ley del Agrobanco, se
conformaba por tres miembros designados por resolución suprema firmada
por el Presidente de la República y el ministro de Agricultura. De esos tres
miembros, uno era el presidente y otro debía ser un representante de las
organizaciones de pequeños y medianos productores. Los otros dos eran,
igualmente, nombrados por una resolución suprema firmada por el Presidente
pero acompañado por el ministro de Economía y Finanzas. De este modo, el
Agrobanco era una empresa integrada a Fonafe, en cuya conducción la mayor
influencia era del ministro de Agricultura, pero que tenía como contrapeso,
al ministro de Economía y Finanzas.
Alfredo Calderón, de profesión administrador, había hecho carrera como
funcionario en bancos privados como el Latino y el Wiese. Carlos Garatea
era abogado, había sido el organizador del banco y su presidente ejecutivo
entre junio de 2002 en que comenzó a funcionar y el 2006. Tenía una
amplísima experiencia en banca de desarrollo, como que había sido muchos

-38-
años, Secretario Ejecutivo de la Asociación Latinoamericana de Instituciones
Financieras para el Desarrollo (Alide) que tiene su sede en Lima. Ambos, Alfredo
y Carlos, tenían experiencia como productores agrarios, Alfredo conduciendo

Parte 2
su finca de mangos de exportación en Piura, y Carlos conduciendo las tierras
que heredó de su padre en el valle del río Santa, en Ancash, propiedad que
fue afectada por la reforma agraria en los años setenta.
Los otros dos cargos en el directorio que venían de la etapa anterior, eran
ocupados por José Sialer y Edilberto Soto. José Sialer era además director del
Proyecto Sierra Sur, financiado por el Fida, y que había sido incorporado en
Agrorural. Había tenido la oportunidad de participar en la formulación de
ese proyecto, la última de numerosas colaboraciones que tuve con el Fida por
cerca de diez años. Conocía el proyecto, pero había conocido a José antes
pues había integrado por un corto período, el directorio de la Caja Los Andes
en Puno en representación del Proyecto Pampa II de la Unión Europea. En
el año 2008 fue nombrado como viceministro de Agricultura por el ministro
Carlos Leyton, que formaba parte del gabinete Simon del gobierno de García.
En aquella oportunidad intenté conversar con él para animarlo a apoyar el
proyecto de gestión de la información, Agrored, pero no tuve éxito. Ahora, lo
reencontraba en el directorio de Agrobanco. Edilberto Soto era el representante
de los productores, presidía la Coordinadora Nacional de Productores de Papa
del Perú (Corpapa) pero su representación era cuestionada por los directivos
de Conveagro que lo acusaba de aprovechamiento del cargo.
Este primer directorio incompleto, hasta la incorporación de Carlos Garatea,
funcionó bastante bien. Tanto Alfredo, como José y Edilberto, se mostraron
muy colaboradores e interesados en empujar al banco. Me sentí cómodo,
aunque sabía que José y Edilberto serían cambiados en algún momento.
A su turno, tuve una reunión con los gerentes. Encabezados por Armando
Coz, participaron en la reunión, Walther Reátegui quién era el gerente de
desarrollo; Héctor Liendo, gerente comercial (de créditos); Erich Buitrón,
gerente legal; Ramón Palti, gerente de riesgos; Alex Ismiño, gerente de
finanzas y Carlos Córdova, gerente de administración. La mayor parte de estos
gerentes eran muy jóvenes y algunos de ellos habían hecho su experiencia
fundamental en el propio Agrobanco, siendo promovidos a sus posiciones por
Coz. Pronto supe que ambos habíamos estudiado en el mismo colegio, el San
Andrés y que él era parte de la promoción de Salomón Lerner Ghitis, entonces
el primer ministro. Éramos lo que se denomina ‘Old boys’ para recordar el
paso por las aulas de ese colegio de estirpe escocesa que originalmente se
denominó Anglo Peruano.
A Walther Reátegui le llevaba pocos años. Del grupo, era el último en
incorporarse al banco, a inicios del año 2011. Había sido convocado por

-39-
 Armando Coz para ocupar la gerencia de desarrollo, encargada de pensar
al banco, hacer su plan, desarrollar productos activos y pasivos, estrategias
de mercadeo y gestionar la imagen. Ambos habían sido pilares del proyecto
Parte 2

Mibanco, en su época de oro, y conocían de microfinanzas. Ya entonces, a

pesar de ser un recién llegado, Walther aparecía como el líder en ideas y
propuestas para sacar adelante al banco. Conducía un proyecto con el Banco
de la Nación, ventanilla del Agrobanco, para dotar a nuestros clientes con
tarjetas de débito. Impulsaba una propuesta para implementar un seguro de
crédito con la Compañía de Seguros La Positiva y que tenía bastante avanzado.
Era quien iba configurando la visión del banco que se quería conformar.
Los restantes gerentes expusieron lo que venían ejecutando. En créditos
minoristas, de primer piso prevalecían las colocaciones de campaña, sea para
cultivos transitorios, como permanentes. Al igual que como había ocurrido
en el Banco Agrario, se manejaban hojas de productos que establecían los
presupuestos de costos de los productos más importantes. El banco tenía
apenas 9 agencias (Piura, Chiclayo, Trujillo, Tarapoto, Pucallpa, Huancayo,
Arequipa, Cusco y Puno) y una red de 40 puntos de atención que se
denominaban Cear (Centros Especiales de Atención Remota), oficinas de
información y de tramitación documentaria. Las agencias tenían muy limitada
autonomía para aprobar créditos. Las transacciones, tales como desembolsos
y pagos, se efectuaban a través de las ventanillas del Banco de la Nación que
estaban conectadas con el sistema informático del Agrobanco. Los costos por
transacción cobrados por el Banco de la Nación no eran muy fraternos que
digamos y ya para entonces, el Agrobanco había logrado que este mismo
servicio lo ofreciera la red del Banco de Crédito a un precio inferior.

Operadores y asistencia técnica

El banco tenía poco personal y en el campo quienes tenían la relación
con los productores clientes eran en realidad, los denominados operadores.
Esta era una figura bastante peculiar. Al menos en el papel, estos operadores
eran quienes daban asesoría a los clientes para obtener el crédito y luego le
debían brindar asistencia técnica. Por eso cobraban una comisión que era
pagada por los propios productores. En realidad era un sobrecosto al crédito,
pues en términos prácticos estos operadores no brindaban el servicio de
asistencia técnica, lo que daba lugar a quejas de los clientes por este cobro
adicional. Los operadores se sentían como una fuerza de venta externalizada
del banco, pero que no estaba sujeta a los controles habituales de cualquier
funcionario bancario. No es extraño que en el fraude de la caña de azúcar en
la Libertad, los operadores hubieran sido parte importante y tal vez decisiva,

-40-
en su montaje. Por ejemplo, prestando a una persona que no tenía historia
de agricultor, que no conducía algún predio o sin verificar que sembrara lo
que se comprometía a hacer con el crédito. Para rematar esta confusión, el

Parte 2
lema del Agrobanco era «Crédito, asistencia técnica y capacitación». Debe decirse
que en efecto, desarrollaba muchas iniciativas de capacitación, como cursos
y publicaciones técnicas, pero en la asistencia técnica propiamente dicha, no
se hacía nada importante.
¿Pero por qué un banco debería brindar asistencia técnica? Esa es una idea
disparatada y proviene de la propia formulación de la ley. Cualquier banco
del mundo, un banco comercial o un banco de desarrollo, debe conocer y
aprobar la inversión que se pretende hacer con sus recursos. Puede incluso
sugerir algunos aspectos técnicos a considerar en el negocio para mitigar
riesgos. Finalmente puede exigir como condición al prestatario, que contrate
un tipo de gerencia o que se asegure con el acompañamiento de expertos, lo
que constituye la asistencia técnica externa. Esto es lo que hacía, por ejemplo,
el Banco Agrario, que incluía en su hoja de productos -el presupuesto de
costos de los cultivos que apoyaba financieramente- un rubro para pagar
a un asistente técnico que debía ser contratado a elección del propio
productor. Y eso porque al final, era el productor prestatario el que asumía la
responsabilidad por los resultados de su producción y las ventas. Al banco le
compete comprobar que en efecto se cumpla con lo comprometido, pero no
tiene por qué tener injerencia en las decisiones de sus prestatarios. Hacerlo
sería tomar responsabilidad por los resultados y entonces, ¿qué legitimidad
tendría para cobrar si participó de tales decisiones que resultaron fallidas?
En mi experiencia en Incagro, lo que promovimos era un mercado de
servicios de asistencia técnica. Antes se había hecho con el proyecto Feas y
otros proyectos financiados por el Fida. La idea central es que estos servicios
tenían un costo que era el conocimiento e información que podía transmitir
un especialista a los productores. Y ese costo debía ser conocido por el
productor aun cuando no lo pagara íntegramente. La razón de fondo es que
solo paga por un servicio de asesoría y asistencia técnica, quien considera
que agrega valor a lo que hace y, por lo mismo, es exigente ante el proveedor
del servicio. El subsidio del Estado en este caso, no tenía otro fin que acercar
una demanda insolvente a una oferta dispersa y con un costo mayor a la
disposición a pagar. Por eso había que organizar al productor para alcanzar
economías de escala. Esto se consiguió y condujo a una apreciación de estos
servicios.
Pero a pesar de que este concepto estaba siendo validado por diversos
proyectos entre los más exitosos en términos de resultados verificados,
persistía la idea entre muchos despistados, de que la asistencia técnica debía

-41-
 ser proporcionada por el Estado gratuitamente. Esto tenía como origen el
concepto de extensión, justamente extender o difundir nuevos conocimientos
para su aplicación. Este fue uno de los componentes centrales de la Revolución
Parte 2

Verde, ese gran salto en la productividad que animó el genetista y premio

Nobel de la Paz, Norman Borlaug, y que implicaba introducir nuevas variedades
de cultivos más rendidoras y resistentes a plagas y enfermedades, que debían
ser adoptados masivamente por los campesinos y con lo cual la producción
mundial principalmente de granos, se multiplicó. Esta respuesta tecnológica
para sostener el esfuerzo de guerra en los años cuarenta, fue profundizada en
la etapa de la recuperación de postguerra, sirviendo para paliar el hambre que
asomaba con la explosión demográfica en los cincuenta y sesenta.
En Perú esas ideas aterrizaron con relativa tardanza, porque la agricultura
estaba muy concentrada en el sistema de hacienda y era una producción
principalmente industrial y de exportación, solo de modo secundario,
destinada al consumo humano local. Con la reforma agraria de los años
setenta y especialmente con las parcelaciones en la década siguiente, se
entendió que era el momento para el impulso de estos cambios tecnológicos
masivos. Así se creó el Instituto Nacional de Investigación y Promoción
Agropecuaria (Inipa) que dirigió en los años 80, Víctor Palma. Además de la
investigación desarrollada en las estaciones experimentales, esta entidad con
recursos de endeudamiento externo, contrató una legión de profesionales
en las ciencias agrarias a quienes convirtió en extensionistas. Su encargo era
difundir los paquetes tecnológicos que se importaban de los grandes centros
de investigación internacional o de las propias estaciones del Inipa. Con sus
motocicletas, o cualquier medio, visitaban los predios de los agricultores
para indicarles qué y cómo sembrar, cómo desarrollar las prácticas culturales
y cómo cosechar. Por cierto que estos profesionales estaban seguros de
que ellos sabían lo que se debía hacer, no así el productor. Desarrollaban
inevitablemente, una relación autoritaria o impositiva, y desechaban el
conocimiento y las variedades tradicionales. En una agricultura tan diversa
y atomizada, el efecto de este sistema fue muy limitado y en algunos casos,
incluso contraproducente. No había proporción entre lo que se gastaba y las
ganancias en rendimiento y, mucho menos en valor, pues el enfoque no era
de negocios sino estrictamente productivo.
Avanzados los años ochenta, el esquema comenzó a mostrar sus
limitaciones. Sin embargo, antes de que pudiera ensayarse una reforma,
los desajustes fiscales obligaron a desandar. Por cierto y como suele ocurrir,
lo primero fue restringir las visitas de campo y solo después se comenzó
a despedir a los extensionistas. Esto era ciertamente una tragedia para
muchos jóvenes que habían egresado de las universidades con títulos de

-42-
ingeniero agrónomo o zootecnistas y que se imaginaban una vida como
funcionarios públicos pero de un momento a otro, se quedaban sin empleo.
Los años gloriosos del Inipa no se pudieron repetir pero la idea de que el

Parte 2
Estado debía hacerse cargo de la asistencia técnica agraria tenía casi tanta
fuerza en el discurso político, como lo tenía la educación pública. A cada
momento, el esquema se reproducía aunque en menor escala, e incluso las
ONGs replicaban el mismo método.
En el año 2006 cuando ya existía Incagro, un congresista del partido de
gobierno propuso y obtuvo la aprobación de una modificación de la ley
orgánica del Inia e incluso hizo cambiar su nombre. Así pasó a llamarse
Instituto Nacional de Investigación y Extensión Agraria (Iniea), lo que obligó
a cambiar todos los carteles, papeles, tarjetas y en fin, todos los medios de
identificación de la entidad. El entonces director de esta entidad anunció e
implementó un bus de extensión técnica que recorrería los valles llevando
la asistencia a todos los puntos del país. Por cierto que la experiencia no
duró porque no tenía presupuesto, y del bus nunca más se supo. Luego el
instituto volvería a ser Inia sin la E, pero cambiando el sentido de la segunda
I de investigación por innovación. En esta misma orientación, al momento
de elaborarse la ley del Agrobanco, se incluyó el tema de la asistencia técnica
como una responsabilidad del banco.

Condonación de deudas
La gerencia de riesgo se encontraba en una fase de implementación.
Había tenido observaciones muy ásperas en la visita de la SBS ese año, y
había contratado un servicio de consultoría para actualizar manuales y
procedimientos. Ramón Palti, su gerente, es hijo de un funcionario de toda la
vida del Ministerio de Agricultura, Efraín Palti a quien había conocido cuando
era consultor del Fida. La gerencia de finanzas tenía pocos temas que atender,
básicamente ocuparse de que los recursos que eran recuperados estuvieran
disponibles de inmediato, debiendo pelear por conciliar las cuentas con el
Banco de la Nación. Tenía a su cargo la contabilidad que, como queda dicho,
estaba de cabeza, y recién comenzaba a arreglarse. También tenía bajo su
responsabilidad los llamados programas especiales, el Fondo Agroperú
al que nos referimos cuando hablamos del algodón, el Fondo Agroasiste
-los recursos que se empleaban para las actividades de capacitación- y el
Programa de Reestructuración de la Deuda Agraria (Preda).
El Preda como mecanismo legal, sería una de esas pesadillas que me
persiguieron en la primera etapa de gestión en el banco. En el año 2008,
aún antes de que estallara la crisis internacional, el Congreso aprobó esta

-43-
 ley. La norma establecía que los productores que tuvieran deudas vencidas
con programas del Estado y entidades financieras por un monto original
de hasta 35 mil soles, hasta el 31 de diciembre del 2007, fueran totalmente
Parte 2

liberados de intereses, moras y otros gastos, se extinguieran los primeros

10 mil de la deuda y el saldo, pudiera ser refinanciado hasta en cinco años,
sin intereses. Para las entidades financieras esto significaba renunciar a los
intereses, moras y otros gastos en que hubieran incurrido, de modo que su
cartera era comprada al valor nominal del principal insoluto. El encargado
de comprar esa deuda, efectuar la extinción de los 10 mil soles, refinanciar el
saldo y luego cobrarlo, era el Agrobanco, para lo cual el MEF debía habilitarle
los recursos correspondientes, inicialmente 50 millones de soles.
En los años siguientes el cabildeo intenso de dirigentes de algunos gremios
agrarios, logró extender la fecha de corte, a diciembre del 2008, luego del
2009 y finalmente del 2010. Con el cambio de gobierno se intensificó la
presión para que se volviera a ampliar el plazo de corte y, adicionalmente,
que se ampliara los montos límites y los plazos de pagos. La señora
Elizabeth Martínez encabezaba una singular organización, la Asonadap, una
confluencia de productores con problemas de deuda que frecuentemente
visitaban el Congreso para influir sobre algunos representantes que
pudieran sacar adelante una nueva ampliación de la ley. Elizabeth, con
quien terminamos siendo amigos, me visitó muchas veces en el banco para
traerme los casos de productores que no habían resuelto sus problemas o
que los habían presentado fuera de la fecha de corte. La mayoría de estos
casos eran con otras entidades bancarias o microfinancieras y, algunos
pocos, con el propio Agrobanco.
Uno de los problemas que irritaba a estos deudores, es que aun reuniendo
los requisitos para el Preda, muchas de sus solicitudes eran ignoradas por
las entidades financieras. Una de las exigencias que se incluía en la nueva
propuesta de ampliación del Preda era que se obligara a todas las entidades
acreedoras a aceptar las solicitudes. El problema con esta pretensión era
que tenía importantes implicancias legales que difícilmente se podrían sacar
adelante. En efecto, los préstamos son contratos entre privados. Si el Estado
se irrogaba la facultad de intervenir unilateralmente en estos contratos se
creaba una situación insostenible que debería ser revertida por el Tribunal
Constitucional. Así, las entidades financieras se acogían voluntariamente
al Preda si es que consideraban que no había forma de cobrar. Una de las
principales razones por las que las entidades estaban dispuestas a acogerse
al Preda era porque algunos de sus deudores no tenían garantías reales o
estas no eran de fácil realización. Una de las paradojas es que el reclamo por
el Preda repetía insistentemente que se trataba de evitar que los pequeños

-44-
productores fueran despojados de sus terrenos. Pero la mayoría de las deudas
que fueron adquiridas por el Agrobanco -y todas las que le eran planteadas
por las entidades financieras si reunían los requisitos, debían ser compradas

Parte 2
por el Agrobanco- no tenían como garantía los terrenos de los productores.
En esas condiciones se me invitó a la Comisión Agraria del Congreso para
exponer el punto de vista del Agrobanco sobre la extensión de la ley Preda.
Asistí a la cita y fui recibido cordialmente por su presidente, el congresista
peruposibilista, José León. No lo conocía personalmente aunque habíamos
coincidido en algunos eventos cuando era ministro de Agricultura del
gobierno de Toledo. Su bancada era aliada del gobierno de Humala. En mi
caso, era la primera vez que tenía que enfrentar a una comisión congresal.
Se trataba de una audiencia pública, con presencia principalmente de la
prensa especializada, algunos dirigentes de los productores, los congresistas
y sus asesores. Estas reuniones son muy ceremoniosas, el presidente de la
comisión interrumpe en cada momento cualquier intervención, para saludar
a los congresistas que se incorporan lo que no estaría mal si no fuera porque
a cada momento entra un nuevo congresista y no solo de la comisión. Todas
las intervenciones se hacen dirigiéndose al presidente por lo que me llamaron
la atención cuando al hablar dirigí una respuesta a uno de los congresistas. A
cada momento, y siempre a través de la presidencia, se interrumpen unos a
otros, pero no faltan los puyazos entre las infinitas cortesías.
Me indicaron que me sentara en torno a la mesa de la Comisión, pero esta
comenzó a ocuparse de otros temas; había pedidos, cuestiones previas y
algo más, por lo que pasó fácilmente una hora sin que pudiera intervenir.
Entretanto, entraban y salían los congresistas. Lo que me pareció extraño
es que algunos de ellos hablaban y sin esperar respuesta a sus preguntas o
réplica a sus afirmaciones, se retiraban. Finalmente, José León recordó a los
asistentes que había sido invitado el presidente del Agrobanco para exponer
sobre el Preda y me cedió la palabra. Había llevado una presentación para
proyectar en el salón y ayudándome con ella, recordé los alcances del Preda,
las solicitudes recibidas de las entidades financieras y cómo esperábamos
que el MEF hiciera el último desembolso que debía, para completar lo
establecido en la última ampliación de la ley y cerrar el programa el 31 de
diciembre de 2011.
Con algunas cifras expliqué la inconveniencia de continuar extendiendo
este programa pues estaba claramente socavando el esfuerzo por desarrollar
el sistema financiero en el campo, tema que no era responsabilidad exclusiva
del Agrobanco. Sostuve que una ley ciega favorecía el comportamiento
oportunista de quienes actuaban irresponsablemente pero que al mismo
tiempo dificultaba que otros productores serios, pudieran obtener crédito.

-45-
 Finalmente, anuncié que el Agrobanco lanzaría un producto financiero que
llamaríamos consolidación de deudas, para refinanciar a aquellos productores
que tuvieran obligaciones vencidas o próximas a vencer, que hubieran
Parte 2

enfrentado dificultades más allá de su control, y que requerían de un respiro

para recuperarse y honrar sus compromisos.
A continuación, vinieron las intervenciones de los congresistas. Algunos de
los que hablaron no habían estado presentes durante mi exposición, pero eso
no parecía limitarlos. Todo el discurso apuntaba a victimizar a los productores
y condenar la angurria e insensibilidad de los banqueros grandes y pequeños.
Dirigiéndose a los dirigentes de los deudores que estaban presentes y a la
prensa, las intervenciones reclamaban proceder a aprobar la nueva ampliación
del Preda. Hubo muy pocos matices. Recuerdo que un congresista de Puno
me sorprendió respaldando mi punto de vista. El congresista León me cedió
finalmente la palabra para cerrar mi presentación. Para ese momento la sala
lucía vacía de congresistas, pero reiteré mis argumentos. León me agradeció
y me autorizó a retirarme. A la salida me abordaron varios medios de prensa.
Fue una de las primeras veces que aparecería opinando y era claro que me
había opuesto al Preda.
En lo que restó del año, con apoyo principal del gerente legal, Erich, tuvimos
que hacer muchas gestiones para que el Ministerio de Economía y Finanzas
desembolsara el saldo adeudado por el Preda. Esto ocurrió el último día. En
los días previos de angustia, varias entidades microfinancieras nos llamaban
continuamente para que se concretaran las compras de sus deudas vencidas.
Para muchas entidades menores, esta medida les arreglaba los balances de
fin de año reduciendo sus moras y liberando provisiones. Debo decir que los
resultados del 2011 del Agrobanco -bastante mejores que los del año anterior,
lo que me ayudaba- fueron socorridos por la venta de nuestras malas deudas
al programa Preda.
Un tema que siempre me intrigó era entender por qué los congresistas se
permitían gestionar ante el banco, que era una empresa, intereses privados. Sin
duda se hubiera visto muy mal que un congresista escribiera un oficio al banco
para hacerle notar que una empresa mediana o grande, no podía cumplir con
sus deudas y que requería un aplazamiento o algún tratamiento especial. Sin
duda, sería un escándalo. Pero ¿qué diferencia este tipo de gestión de intereses
privados, de aquella que aboga por productores de menor tamaño? Salvo que
un contrato hubiera sido abusivo, lo que tiene un procedimiento legal ante
las instancias judiciales; ¿por qué la negativa o imposibilidad de pago de un
pequeño adquiere un valor sublime? Es entendible que los políticos tengan
que validar su representación electoral interesándose por los problemas de su
comunidad pero ¿por qué por los intereses de algunos individuos?

-46-
 Claro que hay formas. Por ejemplo, algunos congresistas escribían un oficio
presentando a la persona y solicitando que le prestemos atención a su problema
y busquemos alguna solución. Otros en cambio, escribían con un tono más

Parte 2
impositivo como que en cualquier caso, debíamos encontrarle solución a
su patrocinado. El caso que más me impactó fue la visita del congresista
aprista por La Libertad, Elías Rodríguez. Acompañando una delegación de
productores cañeros de La Libertad a las oficinas del Agrobanco, reclamó una
atención preferente a estos productores que enfrentaban problemas de pagos
o los enfrentarían por los bajos precios de la caña. Como desconocía el caso de
estos productores y sospechaba que en el grupo podrían estar encubiertos, o
representados, parte de los denunciados por el fraude de la caña en el norte,
les pregunté si habían expuesto su caso ante la agencia regional de Trujillo. Me
dijeron que no lo habían hecho. Entonces repliqué ¿por qué habían recurrido
al Congresista y a la presidencia del banco si no habían seguido el conducto
regular? En todo caso, nosotros estábamos para corregir deficiencias en el
sistema de atención del banco pero no se debían saltar las instancias. Para
mi sorpresa el congresista Elías Rodríguez consideró que mis palabras ponían
en tela de juicio sus prerrogativas como congresista y que yo era apenas un
funcionario público frente a un representante del pueblo.

Coordinando con el Ministerio

Carlos Córdova, gerente administrativo, presentó varias de las muchas
dificultades que tenía el banco. Una era el número de trabajadores que
estaban laborando como servicios de terceros porque Fonafe no había
autorizado nuevas plazas. Varias plazas incluidas en el Cuadro de Asignación
de Personal (CAP), habían sido desdobladas para incluir nuevos trabajadores.
La mayor parte de estos eran bastante jóvenes, seleccionados a través de
un programa de entrenamiento dirigido a graduados calificados de las
universidades del interior del país (trainees). Una experiencia similar había
funcionado muy bien en la Caja Los Andes.
Otro problema era la falta de computadoras. Fonafe había desarrollado
un sistema de compras corporativas, las que habían resultado desiertas y en
consecuencia, no se había concretado la adquisición de los equipos. Se suplía
esta falencia con el alquiler de computadoras. No se contaba con camionetas
suficientes ni motocicletas. Dos camionetas siniestradas no habían podido
ser sustituidas aun cuando el seguro había pagado la indemnización.
Se estaban emprendiendo mejoras en el local principal, pero no se había
podido resolver el tema de las condiciones de su ocupación por el banco, o

-47-
 mejor aún, la propiedad definitiva del inmueble, que justificara las mejoras.
Este local ya estaba saturado, por lo que se habían alquilado en la acera
de enfrente, oficinas con un elevado costo por metro cuadrado, donde
Parte 2

funcionaban las gerencias de finanzas y administración.

En aquellas primeras semanas estuve muy cauto en mis opiniones. Esperaba
formarme una idea más cabal de lo que se venía, pero percibía que algunos de
mis objetivos no explícitos aún, eran compartidos por el equipo de gerencia.
Entre ellos se debía considerar el crecimiento, su financiamiento, el desarrollo
de los productos activos y la introducción de productos pasivos, todo lo cual
podían hacer del Agrobanco un verdadero banco y no una ventanilla del
estado para colocar recursos discrecionales entre los productores. Solicité
tener una entrevista con el ministro y el viceministro para compartir con ellos
mi primera impresión y por donde creía que debía enrumbarse el banco.
Miguel y Juan me visitaron en el banco y tuvimos una conversación muy
amena, que reforzó mi confianza en lo que proponía hacer.
Por esos días se produjo un serio incidente que había involucrado a
Miguel y Juan. Ante un reclamo de productores paperos de Andahuaylas,
ambos viajaron a esa localidad y habían tenido que salir apuradamente
ante la violencia promovida por un sector de los reclamantes. Luego,
Miguel había formado parte de una comisión gubernamental que, con el
ministro del Ambiente Ricardo Giesecke, había viajado a Cajamarca para
tomar conocimiento directo en torno a la oposición de la población contra
el proyecto minero Conga de la empresa Yanacocha. Visitaron las lagunas
debajo de las cuales se encuentran los minerales, se entrevistaron con la
empresa y con los líderes contrarios al proyecto.
Miguel y Juan conocían del problema de las desmotadoras de algodón.
El tema estaba siendo revisado por el órgano de control del Minag. En el
banco se había contratado a un especialista que tenía el encargo de lograr
una transacción que redujera las pérdidas que ya se avizoraban. Se hablaba
entonces entre otras alternativas, de la compra del algodón por industriales
peruanos con lo cual se transferiría la deuda, con un primer castigo, de
las desmotadoras a la industria. Una variante de este esquema, era que
el algodón se destinase a la producción de prendas y ropa de cama que
compraría el Estado para programas sociales, institutos armados, hospitales
o cárceles. También se hablaba de una posible exportación a China. Convine
con ellos que no me involucraría en el tema y esperaría que estos contactos
propiciados por el propio ministerio dieran sus frutos.
También me confirmaron que habían solicitado al gerente general la
contratación transitoria de dos personas muy vinculadas a Conveagro, que

-48-
tenían el encargo de formular una propuesta para efectuar importaciones
directas por las organizaciones de productores de insumos críticos para la
agricultura. Estas personas eran el veterano dirigente arrocero, ex presidente

Parte 2
de Conveagro, Luis Zúñiga y el periodista Efraín Gómez. El principal objetivo
era concretar una operación de compra de urea de uso agrícola. Se señalaba
que una importación directa efectuada por los arroceros en el año 2007,
cuando el precio del fertilizante se puso por las nubes, había obligado a las
empresas importadoras a rebajar sus precios.
El ministro Miguel Caillaux también viajó a un evento en China y a su
regreso hizo una escala en Holanda. Por entonces había una intensa actividad
diplomática del Perú en ese país, pues la Corte de La Haya estaba revisando
la demanda del gobierno del Perú para efectuar una demarcación definitiva
de la frontera marítima con Chile. El Secretario para asuntos comerciales de
la Embajada del Perú le comentó a Miguel que el Rabobank tenía interés en
explorar condiciones de colaboración con el Perú a través del Agrobanco. Se
produjo una reunión y al retornar a Lima, Miguel me llamó entusiasmado
a contarme esta posibilidad y requerirme que me pusiera en contacto de
inmediato con la embajada y con el Rabobank. Le conté resumidamente, la
historia vivida con el Rabobank por las cajas rurales y mi complacencia con la
posibilidad de que Rabobank se animara a asociarse con Agrobanco. Escribí de
inmediato al Secretario Talavera, quien rápidamente me puso en contacto
con el área comercial del Rabobank. Después de algunos correos iniciales,
entendí que no estaba utilizando el canal adecuado. Le pedí entonces a mi
interlocutor que me conectara con el Rabo Development pues nuestro interés
era explorar su entrada en el capital social. Es así como se tomó contacto con
Gerard van Empel. Casi de inmediato accedió a hacer una visita a Perú que
planificó para inicios de 2012.

El corsé de la subsidiaridad
Después de recibir el informe de los gerentes, revisar los números y la
documentación del banco, intenté poner mis ideas en orden. Sabía que tenía
poco tiempo y ese tiempo sería aún menor si es que no lo aprovechaba. El
banco tenía una muy mala calificación e inspiraba desconfianza al Fonafe
y, a través de esta entidad, al Ministerio de Economía y Finanzas (MEF).
Mientras menos hiciéramos y más desapercibidos pasáramos, mejor para
ellos. La Superintendencia de Banca y Seguros (SBS) nos percibía como un
potencial problema regulatorio. La banca privada nos miraba por encima
del hombro como a un miembro deforme del sistema, mientras que los
bancos estatales, Banco de la Nación, Cofide y el Fondo Mi Vivienda, nos

-49-
 trataban como al hermano arrimado. Por su parte, las organizaciones de
empresarios agropecuarios ni se daban por aludidas con la existencia del
banco y las organizaciones que representaban mal que bien a los medianos y
Parte 2

pequeños productores, como Conveagro, estaban francamente descontentas

con el desempeño y alcances del banco y no ocultaban su molestia por la
insuficiencia e incompetencia de sus servicios. Se podría decir que no tenía
nadie a favor y que ser parte de la plana de Agrobanco no era un mérito sino
algo más cercano a un demérito o una transición en la vida profesional,
mientras se buscaba un mejor destino.
En 1993 se aprobó, por un estrecho margen en un referéndum, la Constitución
vigente hasta la fecha, que había sido elaborada por el denominado Congreso
Constituyente Democrático (CCD) al que convocó Fujimori después de cerrar
el Congreso en abril de 1992. En esos años el pensamiento «políticamente
correcto» fue dominado por el neoliberalismo económico inspirado en el
denominado Consenso de Washington. Este decálogo había orientado las
principales reformas que se habían introducido en la gestión económica
del país y que habían restablecido el orden macroeconómico en el desastre
que había dejado a su paso, la heterodoxia chapucera y corrupta del primer
período de Alan García. Nadie había trabajado más eficazmente para preparar
las condiciones de este triunfo del pensamiento neoliberal en economía que
García y, por cierto, Abimael Guzmán, el líder mesiánico del senderismo. El
primero luego adoptaría el neoliberalismo como su ideario mientras que el
segundo terminaría con sus huesos y su proyecto autoritario en la cárcel.
Una de las claves de la Constitución de 1993, tenía que ver con el punto
8 de las recomendaciones del Consenso de Washington, la privatización
de las empresas públicas. El gobierno de Fujimori pudo financiar sus
reformas, pre pagar deuda y asaltar el erario como nunca se hizo, porque
contó con los fondos recaudados por la venta de los activos del Estado; las
depreciadas joyas de la corona. Pero no solo se trataba de privatizar sino
que al mismo tiempo, se incluyó un candado en la carta magna que buscaba
frenar cualquier intento de reconstituir un sector empresarial del Estado
o de fortalecer nuevamente a empresas que el propio Fujimori se negó a
privatizar, porque proporcionaban beneficios políticos y económicos a su
gobierno. El artículo 60, referido al Pluralismo Económico, en su segundo
párrafo, señalaba que «sólo autorizado por ley expresa, el Estado puede realizar
subsidiariamente actividad empresarial, directa o indirecta, por razón de alto
interés público o de manifiesta conveniencia nacional». Por subsidiario debe
entenderse que el Estado tendría actividad empresarial allí donde los
privados no pueden o no quieren actuar y sólo hasta el momento en que
ellos se decidan a intervenir.

-50-
 El fundamento de la subsidiaridad es que la actividad económica que genera
la riqueza de la nación, debe ser emprendida por los privados y a su riesgo.
Que no se justifica que el Estado pretenda hacer lo que hacen los privados,

Parte 2
compitiendo con ellos, y poniendo en riesgo los recursos que son de todos
los ciudadanos y que deberían ser dedicados a rodear a los mercados con las
condiciones adecuadas para su mejor desenvolvimiento. Que el desempeño
de los privados, en todos los casos, sería superior en eficiencia al Estado
afecto a los fallos que se derivan de la elección pública. Es decir, la perniciosa
injerencia de los representantes políticos que no están sujetos a la racionalidad
económica, sino a la racionalidad política que les impone servir a sus electores
y grupos de presión, antes que a una supuesta conveniencia social o nacional.
Si los privados no intervienen en alguna actividad sería porque no es
rentable en absoluto o su rentabilidad es incierta. Si ocurre lo primero, el
Estado tendrá que subsidiar esta intervención como ocurre con los bienes
públicos por lo que ese accionar no puede entenderse como empresarial.
Pero si la intervención del Estado es exitosa y se abre una nueva oportunidad
de negocios que los empresarios privados habían desdeñado o no habían
identificado correctamente, entonces por el principio de subsidiaridad, el
Estado debería hacerse a un lado y dejar que las empresas privadas se hicieran
cargo de lo que inició el Estado. Dicho de otro modo, el éxito de la intervención
empresarial del Estado sería que los privados tomen esas posiciones sin haber
hecho el gasto de formación del mercado.
Recuerdo que cuando comencé a trabajar en microfinanzas, en las
organizaciones no gubernamentales que se habían involucrado en esta
actividad, se decía que nuestra misión era graduar a nuevos clientes para la
banca. Es decir, las ONGs identificaban a los potenciales clientes, los educaban,
los acompañaban durante un largo proceso de formación hasta que ellos se
convertían en sujetos de crédito y entonces podían pasar a ser clientes de
los bancos. La pregunta lógica era, ¿por qué se tenía que hacer ese trabajo
para los bancos?, o ¿por qué no lo hacían ellos? ¿Por qué no hacer una banca
propia? Y esta reflexión nos condujo al escalamiento, es decir, a convertir
estas incipientes, pero exitosas actividades de microcrédito, en entidades
supervisadas como las Edpymes o como participación en el capital de las cajas
rurales, que fue la experiencia que tuvimos con la Caja Los Andes. Al final, por
errores diversos, como la negativa de las cooperativas cafetaleras del Cusco a
la fusión de la Caja Credinka con Los Andes, o la deserción de las dos mayores
cajas al proyecto de construir un Apex Bank conjuntamente con el Rabobank,
se perdió la batalla y tuvimos que vender a empresarios que tenían mayores
espaldas financieras para hacerse de estas pequeñas entidades y solventar la
continuación de su crecimiento.

-51-
 Un ejemplo aún más ilustrativo de lo mismo, son las cajas municipales. En
realidad, estas entidades son las verdaderas iniciadoras de las microfinanzas
en Perú desde los años 80, sobreviviendo a la crisis hiperinflacionaria y
Parte 2

a una etapa incierta. Con la cooperación alemana, las cajas municipales

establecieron eficaces arreglos institucionales y desarrollaron una tecnología
que les permitió convertirse en importantes actores del sistema financiero.
Se puede decir con propiedad, que ellos fueron los mayores animadores
de este nuevo mercado de la inclusión financiera, sobre todo en las zonas
urbanas. Hoy, estas cajas enfrentan problemas de crecimiento y deben resistir
el embate de los mayores bancos del país que han adquirido empresas
microfinancieras y las han convertido en subsidiarias especializadas con lo
que se están adueñando de la mayor parte de ese mercado. Si no se ha hecho
mucho ruido sobre la persistencia de las cajas municipales, será porque al ser
entidades de los gobiernos locales y no del gobierno central, se conceptúan
como estructuras descentralizadas que no amenazan sus negocios o que
pueden ser asfixiadas por el avance de la banca.
El Banco Agropecuario, creado por ley expresa, a fines del 2001, enfrentaba
el mismo dilema planteado por el orden constitucional. Como a inicios del
nuevo siglo era evidente que ni la banca ni las microfinanzas privadas o
municipales, se habían interesado lo suficiente por el sector rural y agrario, el
Congreso aprobó por unanimidad la creación del banco. No importa lo que
se dijera, pero nada significativo ocurrió hasta el 2011 y para muchos era claro
que la marginalidad de ese banco no sería sino la profecía autocumplida de
que las empresas públicas eran ineficientes.
En la campaña electoral de Ollanta Humala se volvió a poner en agenda
el tema del Agrobanco y el candidato se comprometió a aumentar en 700
millones de soles el capital del Banco. Desconozco de donde salió esa cifra
pero podría entenderse como que el gobierno de Humala convertiría al
Agrobanco en una entidad con activos de al menos mil millones de soles.
Quienes pusieron esas cifras en su boca seguramente pensaron que el
Agrobanco continuaría como lo había venido haciendo hasta ese momento,
siendo una ventanilla de colocaciones con recursos provenientes del Tesoro
bajo la modalidad de aportes de capital continuos. Hasta ese momento,
el banco sumando más pérdidas que ganancias, no había crecido sino
exclusivamente por los aportes del Tesoro.
El anuncio efectuado por Humala era consistente con otros de
fortalecimiento de empresas públicas, que causaban escozor en la élite
intelectual neoliberal y empresarial. Estas ideas estaban en el programa de la
Gran Transformación que fue luego dejado de lado, pero no fue desmentido
por la Hoja de Ruta, con la cual Vargas Llosa y otros liberales demócratas le

-52-
pusieron algunos candados al candidato entre la primera y segunda vuelta.
Por cierto la designación de Luis Miguel Castilla sería mucho más eficaz para
contener cualquier afán estatista. Castilla, inteligentemente, fue haciéndose

Parte 2
de un espacio en el gobierno para contener estos impulsos, recordando a
cada momento, que se salían del marco legal que era ante todo, el artículo
60 de la Constitución.
Como lo he señalado, a estas alturas de mi vida estoy bastante distante
de creer que las empresas públicas son una alternativa eficaz y eficiente a la
empresa privada. Pero tampoco es que las empresas privadas lo sean tanto.
Contrariamente a lo que se afirma, estas toman muy malas decisiones a cada
momento, muchas de ellas fracasan en sus negocios y cierran sus operaciones,
cuando no desaparecen o son absorbidas por la competencia. Mientras esas
decisiones y sus resultados sean de su cuenta y no se arrimen al Estado para
socializar sus pérdidas porque son demasiado grandes o importantes para
caer, es problema de ellas. Tampoco es cierto que baste que en el mercado
exista una necesidad que podría convertirse en demanda, para que esta sea
inmediatamente atendida por los inversionistas. Si esto fuera así, estaríamos
en una situación de equilibrio estacionario, en el fin de la historia, y no en una
constante ebullición. No, los inversionistas omiten muchas oportunidades
de negocios porque no quieren darse el trabajo de desarrollarlas, de tomar
riesgos desconocidos y prefieren permanecer en sus zonas de confort. Y
así como omiten algunas, otras las desconocen y en otras más, el prejuicio
los paraliza. Esto ocurrió por mucho tiempo con los mercados emergentes
urbanos, hasta que se rompió el hechizo y se lanzaron a invertir en centros
comerciales, en lo que ya hace bastante tiempo dejó de ser la periferia de
Lima o en las ciudades del interior.

Un plan para el Banco

Pues bien, debía sopesar las opciones a la mano para impulsar un cambio
trascendente de Agrobanco. La primera, ordenar la casa y empeñarme en
presionar y negociar con el MEF para que cumpliera con el ofrecimiento
electoral del Presidente, de modo que el banco pudiera comenzar a tener
alguna significación en el sector agrario. Con razón en el MEF pensarían que
si hoy pedía una suma, mañana podría pedir otra suma, y más adelante otra
y así sucesivamente. ¿Qué diferenciaría a este banco del Banco Agrario? Una
opción de ese tipo iba contra mis convicciones, pero al mismo tiempo, sabía
que sería desgastante y con resultados seguramente muy modestos. Si esa
había sido la estrategia en el gobierno anterior con Alan García tan dispuesto
a llenarse la boca con que apoyaba a los productores agrarios, pero con tan

-53-
 modestos resultados, ¿por qué sería diferente esta vez cuando en el MEF, que
es donde “cortan el jamón”, no había cambio de enfoque?
La otra opción era utilizar el capital del banco para obtener recursos de
Parte 2

otras fuentes, palanquear como se denomina en la jerga financiera, y crecer

para hacerse un actor relevante en el campo. La ventaja de esta opción
era que dependía más de lo que hiciéramos, con independencia de lo que
decidieran otras instancias del gobierno. Sin embargo, esta opción planteaba
un dilema de entrada. Para que el banco pudiera atraer préstamos, pudiera
colocar bonos y más adelante captar ahorros, debía ser un banco rentable. No
había otra forma. Pero si se convertía en un banco rentable sería porque sus
operaciones podían ser desarrolladas por cualquier inversionista privado. En
consecuencia, en algún momento el banco dejaría de cumplir con la restricción
de la subsidiaridad y sería combatido desde dentro y desde fuera del Estado.
Pues había también una salida para eso. ¿Qué tal si se incorporaba al banco
inversionistas privados y se convertía al Estado en un socio minoritario en un
arreglo que asegurara su orientación, combinando un enfoque de eficiencia
económica con eficacia social? Las normas vigentes permitían que el banco
pudiera ser privatizado parcial o totalmente. No había que pasar por el
engorroso trámite del Congreso, que dificultaría un acuerdo en torno a estas
ideas. Es a partir de este planteamiento que concebí que el banco pudiera
ser una empresa que agrupara a accionistas con diversas características.
Inicialmente pensé en entidades financieras internacionales considerando
al Rabobank a través del Rabo Development, e inversiones de agencias
multilaterales o bilaterales. Un segundo grupo debía ser conformado por
organizaciones de productores. Si los productores reclamaban que el banco
estuviera a su servicio, ¿por qué no pensar en que los productores fueran parte
de él? Tenía entonces en la cabeza el modelo de Banrural de Guatemala que,
de ser un banco de fomento del Estado, fue privatizado y hoy es un banco con
un accionariado mayoritario de organizaciones indígenas y de productores.
Más adelante, agregaría a este esquema de potenciales accionistas
-a sugerencia de Rabobank- a empresas microfinancieras, entre las que
consideraba a las cajas municipales, cajas rurales y otras entidades incluyendo
cooperativas de ahorro y crédito. Finalmente, el esquema se completaba con
una presencia del Estado minoritaria.
Después de hacer un borrador con varias ideas, conversé con el gerente
Coz y le pedí tener una reunión con su equipo de gerentes para presentar
e intercambiar opiniones sobre algunas propuestas y orientaciones que
creía necesario introducir en el banco. Coz me sugirió que hiciéramos una
reunión inicial con un grupo menor que estuvo finalmente conformado

-54-
por el gerente de desarrollo, Walther Reátegui, el gerente comercial, Héctor
Liendo, y el responsable de Sistemas, José Garivay. Lo primero que señale
en esa reunión, es que concebía que la misión del banco era profundizar

Parte 2
el sistema financiero en el ámbito rural y no estrictamente en la actividad
agropecuaria, siendo que el productor del campo desarrolla diversas
actividades complementarias. Expliqué que me parecía un error conceptuar
al banco como una entidad microfinanciera y que, más bien, deberíamos
reivindicar el sentido de banco de desarrollo, es decir, de una entidad
financiera que se orientaba a colocar recursos para que los productores
pudieran adquirir activos, adoptar tecnologías e invertir de modo que
pudieran cambiar su actividad rutinaria por una agricultura, ganadería y
actividades complementarias, más modernas y rentables.
El indicador principal de nuestro éxito debía corresponder con el concepto
de inclusión financiera y debía medirse por el número de unidades productivas,
de negocios y personas rurales que recibieran de manera continua, servicios
financieros entendidos como créditos del sistema financiero supervisado o
que tuvieran depósitos en estas entidades. Esto denotaba mi percepción de
que Agrobanco debía ser un intermediario financiero en todo el sentido de la
palabra. Era y soy un convencido de que hay muchos recursos que pueden ser
monetizados en el campo, incluso entre productores pobres, y que pueden
convertirse en ahorro financiero.
Identificaba como población objetivo, a los pequeños o medianos
productores tal como eran definidos por el Ministerio de Agricultura: aquellos
que conducían unidades de hasta 20 hectáreas con riego en costa, 65 en
secano en sierra, 50 en selva alta y 115 en selva baja, estuvieran asociados
o no. Ese era nuestro foco pero no descarté que se debiera tener presencia
en otros segmentos para equilibrar las cuentas del banco. Por ejemplo,
llamé la atención de que existía un creciente número de profesionales
independientes o emprendedores que se iniciaban en el sector agrario con
lotes no mayores a 50 hectáreas con riego. También debía incluirse en el
radar del banco, a los comerciantes rurales de abarrotes y alimentos, de
agroquímicos, de semillas, los proveedores de asistencia técnica y las plantas
de transformación rural hasta el límite que se fijaba a la pequeña empresa,
unas 1,700 UIT en ventas anuales.
Como objetivos inmediatos planteé la necesidad de reducir los costos
de transacción del cliente, incluso antes de reducir las tasas de interés que
no podría alcanzarse si no había un importante volumen de negocios, baja
morosidad y no estuviéramos en condiciones de captar recursos de bajo costo
en el mercado. Para incidir en los costos que enfrentaban los productores
había que revisar el procedimiento básico de crédito para mejorarlo. También

-55-
 se trataba de establecer una meta de reducción de tiempos y simplificación
de trámites, pues los créditos eran desembolsados con mucha tardanza y
esa era la principal queja de los clientes, de quienes dejaban de serlo o no se
Parte 2

interesaban en serlo. Era fundamental aproximarnos a los clientes físicamente,

pero mientras no se pudiera proyectar una red de puntos de atención,
debería emplearse al máximo los medios de comunicación, especialmente
el teléfono. Así se propuso establecer una línea de teléfono gratuita, 0-800
con una versión en quechua. También reclamé que adoptáramos las mejores
medidas para asegurar las colocaciones y en especial las recuperaciones. No
se debía hacer ninguna concesión a los malos pagadores y desterrar la idea de
que, por ser un banco del Estado, podían dejar de cumplir sus compromisos.
De otra parte, propuse una estrategia para virtualizar todo lo que fuera
posible, la presencia del banco y crear las condiciones para que la gente
tuviera razones para entrar a nuestra Web, la que en el futuro debía servir
como un canal para muchas transacciones. Debíamos desarrollar una red de
oficinas descentralizadas, bien implementadas y presentables, y dotarnos de
unidades móviles, en especial motocicletas, muy útiles en el campo. La idea
era que, conforme fuéramos mejorando, deberíamos acompañarnos con
campañas de publicidad, especialmente a través de la radio.
Fui crítico con el esquema de los operadores, pues desde el propio
nombre se sugería que eran un mecanismo de externalizar la fuerza de
ventas. Abogué por promover el desarrollo de una gerencia en el campo,
que ayudara a organizar a los pequeños productores dispersos, los agrupara
en cadenas productivas y los conectara con el mercado, para lo cual el banco
debía ser un socio. Propuse que esta gerencia adoptara el nombre de «gestores
de negocios» y que sus ingresos provinieran del servicio que brindaban a los
productores, pudiendo ser ellos también productores. En consecuencia,
las responsabilidades de colocar, evaluar, verificar y recuperar debían ser
claramente de los funcionarios del banco.
Aunque sabía que las colocaciones de segundo piso continuarían
declinando, insistí en que debíamos pensar en nuevas formas de asociarnos
con las microfinanzas. Un esquema que pedí evaluar era la compra de deuda.
De acuerdo con mi experiencia, la mayoría de entidades microfinancieras
estaban al límite del uso de su palanca y solo podían continuar colocando si
aumentaban su capital. Sin embargo, si efectuaban una operación de venta
con promesa de compra futura (swap) al Agrobanco, podían liberar parte de
esa palanca y continuar colocando.
En dicha reunión, fui particularmente crítico de los fondos de garantía y
señalé que debíamos evitar emplearlos, pues era una tentación y podíamos

-56-
hacer malas colocaciones confiando en que estaban cubiertas por estos
fondos. El Fondo Agroperú tenía dispuestos recursos para garantía y el banco
era su más importante cliente.

Parte 2
Al explicar la estrategia de crecimiento señalé que nuestra prioridad no
debía ser financiar la campaña agropecuaria; no debíamos financiar lo que ya
tenía financiamiento, sino orientarnos a complementar lo que era insuficiente
o lo que no tenía financiamiento, de modo de mejorar o aumentar la
producción y los negocios. El concepto central era que nuestra intervención
debía ser en el margen, como nos gusta decir a los economistas, de naturaleza
incremental. No importa que no se gane mucho, pero si se puede ganar algo,
vale la pena apostar a esa opción.
Al referirme a los productos crediticios, propuse que financiáramos
planes de negocios por producto pero, de preferencia, integrales para una
finca. Argumenté que era una práctica común de los agricultores manejar
un portafolio de cultivos y crianzas por lo que no tenía sentido financiar a
uno de estos productos o más de uno, pero separadamente. Al final, lo que
importaba era el flujo continuo entre todos los productos, lo que aseguraba el
ingreso del productor y el repago. Así nacería la idea de uno de los productos
más innovadores del banco, credifinca, el crédito a la unidad productiva.
Otros criterios expuestos eran que el plan de negocios debía basarse
en costos e ingresos incrementales, financiando el 70% de esos costos
incrementales orientados a una mejora tecnológica o innovación. Nunca el
100%. El flujo de pagos de la deuda contraída no debía superar el 30% del
ingreso incremental esperado.
También abogué por promover un escalamiento en las inversiones de los
productores y una diversificación de riesgos, combinando flujos de corto y
largo plazo (cultivos transitorios, cultivos permanentes y crianzas). Para el
caso de inversiones nuevas, de mediano y largo plazo, propuse emplear el
criterio de gradualidad, dividir la inversión en módulos que pudieran irse
agregando unos a otros sin afectar la capacidad de pago del productor ni
dejarlo sin ingresos para atender otras obligaciones.
Con relación a la gestión del banco, propuse desarrollar una entidad con
capacidad para efectuar todo tipo de operaciones con eficiencia. Orientarnos
por el criterio de la gestión por resultados. Debíamos contar con un conjunto
de indicadores de seguimiento, uno de los cuales debía establecer una
relación entre el personal del banco, el número de clientes y las colocaciones.
El enfoque debía ser hacia la innovación en productos y servicios, y el banco
debía tener resultados económicos positivos. Si el Sistema Nacional de
Inversión Pública (Snip) exigía a cualquier proyecto una tasa de retorno sobre

-57-
 la inversión no menor del 12%, el ROE (Return on equity, o retorno sobre
capital/acciones) debía tener como límite inferior ese 12% anual, lo menos
que el Estado debería exigir por el dinero puesto en su capital.
Parte 2

Con respecto al personal, insistí en que se debía formar funcionarios altamente

calificados, con herramientas construidas ad hoc, pues no servían banqueros
puros pero tampoco profesionales expertos en la producción agropecuaria
pero que no tuvieran idea de banca. Había que crear competencias, motivar a
los trabajadores y crear una línea de carrera interna meritocrática. Los incentivos
debían estar alineados con los resultados, y el ingreso de nuevos trabajadores
debía ser por concursos abiertos y transparentes.
Me explayé sobre las ventajas del uso de las nuevas tecnologías de la
información y comunicaciones (TIC) y la importancia de proyectarnos, aun
cuando su penetración era aún incipiente en el medio rural. Recordé lo
que había sido mi experiencia en Incagro, comparando los inicios cuando
ningún productor tenía celular y cómo al final, la comunicación con todos los
dirigentes y agricultores más avanzados se hacía por este medio. Expliqué lo
que había sido mi experiencia con Agroredperú y plantee que el Agrobanco
se incorporara a esta red. Además, que se elaborara una web especializada
para promover las transacciones en el campo, conectando vendedores y
compradores. Estos incluían a los proveedores de servicios. Insistí en que el
banco no debía proporcionar asistencia técnica sino promoverla.
De otra parte, sostuve que el banco debía ser un centro de referencia en
el tema agrario, que debería emprender y contratar estudios especializados,
efectuar publicaciones y tener un punto de encuentro regular para
intercambiar opiniones. Este sería el germen de los «Desayunos agrarios» que
se implementaron a partir del 2012.
Propuse trabajar alianzas estratégicas con entidades financieras
especializadas internacionales y abrir el capital para constituir una empresa
privada con participación del Estado. Se trataba de incorporar al Rabobank, el
banco cooperativo y de agronegocios más exitoso del mundo, con 110 años
de existencia, clasificación AAA, incluido entre las 30 instituciones bancarias
más grandes del mundo, con operaciones en 48 países, 10 millones de
clientes, y colocaciones que superaban el PBI peruano.
Concluí con un texto de visión del banco: « Al 2016, un banco privado con
participación del Estado, con una elevada especialización y posicionamiento
en el sector agrario y rural, con presencia en todo el país, con un capital de 1 mil
millones de soles, activos por 10 mil millones de soles y una sólida contribución al
financiamiento sectorial».
Eran muchas ideas, algunas audaces, que se salían del cuadro. Sin
embargo, mi impresión fue que quienes me acompañaron en la reunión

-58-
miraban con expectación y reaccionaban positivamente al desafío. En varios
pasajes, complementaban la presentación, y asentían con satisfacción. Al
final de la reunión estuve convencido de que había conseguido mi objetivo.

Parte 2
Siempre he pensado que la responsabilidad de los líderes es contagiar
su entusiasmo con nuevas ideas y objetivos claros. No se trataba de que
reconocieran el pensamiento del presidente del banco, sino que vieran en
él a un visionario consistente y convincente. Sin duda que ese sería el punto
de inflexión para el banco.
Un efecto práctico de esta reunión es que se contagió la idea de que
debíamos y podíamos crecer si es que de verdad queríamos cumplir
nuestra misión. Antes de finalizar el año se reestructuró el plan anual que
se presentaba al Fonafe para su aprobación. Este trabajo era conducido por
Walther Reátegui y estaba a cargo de un funcionario talentoso y deseoso
de hacer cosas, Fernando Naupari. Revisamos el borrador y les expresé que
me parecía que no tenía una meta central y eso nos impediría tensionar al
personal. Así lancé el desafío, debemos alcanzar un saldo de colocaciones de
400 millones al final del 2012. Tomaron el guante y esa meta que entonces
parecía muy alta, sería superada.
El siguiente paso fue exponer las mismas ideas al directorio. Entonces
incompleto y con dos miembros que provenían de la gestión anterior, no
era el espacio natural para elaborar las decisiones estratégicas para el banco.
Sin embargo, cuando expuse estas mismas ideas recibí el apoyo entusiasta
de mis colegas, lo que se confirmó en enero cuando se sumó Carlos Garatea.

Transparencia y accountability
Una iniciativa que adopté a poco de tomar el cargo, fue escribirle a
Ángel Manero, el animador y coordinador de la red de Agronegocios,
presentándome e invitando a aquellos que estuvieran interesados, a tener
una reunión en el banco para compartir ideas sobre lo que debería hacerse
con el banco. Ángel aceptó gustoso e hizo una invitación a través de la
red, a la que respondieron positivamente muchos de los que participaban
activamente de ella. La reunión se efectuó en el banco y fue una oportunidad
para conocer a algunas de las personas que escribían con frecuencia en la
red. También participó Fernando Alvarado, Director del Centro Ideas y un
militante de la agroecología, con el cual me unía una gran amistad de años
de trabajo. Más allá de las ideas que se dieron en la reunión, fue un ambiente
muy distendido y cordial que indicaba que era posible hacer una gestión de
cara a quienes tenían algo que decir y proponer. Todos los presentes allí y los

-59-
 que no pudieron asistir, entendieron que estaría atento a sus observaciones y
sugerencias. Días después la Apia (Asociación Peruana de Ingenieros Agrarios)
me pidió participar de una reunión similar en su local en Jesús María. No
Parte 2

tenía inconveniente y repetí el ejercicio.

Esta aproximación se fundaba en la idea de que la gestión debía ser de
puertas abiertas, transparente y orientada a rendir cuentas, accountability,
todo lo cual se fundaba en la convicción de que el servicio público debía tener
esos pilares. Como parte de estas decisiones, se ampliaron sustantivamente
los contenidos de la página Web. Una de las primeras decisiones fue publicar
los estados financieros, acompañados por algunos indicadores de gestión,
simultáneamente con su envío a la SBS cada mes. A diferencia de cualquier
otra entidad financiera, en la página Web del Agrobanco se podía encontrar
esta información en los siguientes 15 días de concluido el mes. Más adelante
y por un extraordinario trabajo del responsable del sistema informático
del banco, José Garibay, se agregó a la página Web un sistema de mapas
georeferenciado, en el cual se presentaba hasta el nivel de departamento
y oficina, las colocaciones, desembolsos y mora. En este mapa también se
incluía información sobre problemas climáticos y sociales.
Esta política se aplicó también con mi tarjeta de presentación, en la cual
figuraba el celular y el correo electrónico que me había asignado la empresa.
Por cierto que esta liberalidad me traería algunas incomodidades como
llamadas de diversas personas que abogaban por que fueran atendidos sus
casos particulares, o de dirigentes agrarios que presionaban por los miembros
de sus organizaciones. Sin embargo, creo que este torpedeo incesante no
era comparable con el efecto ganado en términos de acercamiento y servicio
a las personas, especialmente a nuestro grupo objetivo.
Otro aspecto que promoví activamente en el banco y en la relación con
los clientes, con las personas con las que nos relacionamos e, incluso, con
los funcionarios del Minag y otras dependencias, fue el trato horizontal y
amigable. Creo que el mejor medio para establecer una relación de este
tipo es llamar a las personas por su nombre de pila y presentarnos con el
nuestro. Todos mis correos estaban dirigidos a las personas por sus nombres
de pila y firmaba como Hugo sin incluir mi apellido ni mi cargo. Pero a pesar
de que esa fue mi línea de comportamiento, no pude impedir que, todos,
en el banco se dirigieran a mí como «presidente». Recuerdo como anécdota,
que cuando hacía trabajo con productores agrarios, todos ellos se dirigían
a mí como ingeniero. Les aclaraba que no era ingeniero sino economista, y
me respondían «de acuerdo ingeniero» pues en el campo solo hay «ingenieros»
y «doctores». Así que acepte ser ingeniero en el campo y presidente en el
banco. Claro que en este punto hay que andarse con bastante cuidado pues
como se ha podido comprobar, hay muchos impostores.

-60-
 Cuando hablaba o escribía a los ministros de Agricultura, a los viceministros,
a los jefes de entidades adscritas o directores, a todos ellos los llamaba
por su nombre de pila. Nunca sentí rechazo, sino que por el contrario,

Parte 2
ellos también se dirigían a mí por mi nombre, lo que facilitaba mucho la
comunicación. En el último tiempo que estuve en el banco ese trato en el
ministerio pareció incomodar, pero aun así lo continué. Otros aspectos
del comportamiento personal debían transmitir este sentido de relación
horizontal. El gerente Armando Coz propuso asignarme una secretaria lo que
consideré innecesario pues lo único que requería era que se manejara mi
agenda y la correspondencia. Esa función la asumió Martha Crovetto quien
era la secretaria o más exactamente, la asistente del gerente general. Fue
una muy buena decisión facilitada por la eficiencia y calidad personal de
Martha. Durante todo el tiempo que ocupé la presidencia, ella fue asistente
conjuntamente de la presidencia y de la gerencia general. También el
gerente general me indicó que uno de los vehículos estaba asignado a la
presidencia con un chofer. Le manifesté que prefería conducir yo mismo mi
vehículo hasta la oficina y que en todo caso se debía prever la disponibilidad
de vehículos para el traslado de la alta dirección a actividades oficiales. Así
quedarían asignados dos conductores para atender todas las tareas de la alta
dirección, constituida por los miembros del directorio y la plana de gerentes.
Estos conductores eran Julio Mamani y Leonardo Toledo. Este último, quién
habitualmente conducía el vehículo cuando era necesario que me desplazara,
era un señor muy atento y un entretenido conversador. Tardaría en enterarme
que era el hermano mayor del ex presidente Toledo.
La gerencia me asignó una tarjeta de crédito para gastos de representación,
que utilicé con bastante mesura. En el directorio propuse y fue aceptado, que
ninguno de los directores solicitáramos créditos del Agrobanco directamente
ni a través de personas vinculadas. Desde un inicio entendí que era importante
que no hubiera conflicto de intereses. Curiosamente, la Caja Rural Los Andes
que ya era cliente del Agrobanco antes que yo ocupara la presidencia, solicitó
la renovación de su crédito en las mismas condiciones. El directorio aprobó
esta operación y la revista Agronoticias sostuvo que había un conflicto
de intereses. La denuncia no tenía sentido, pues la organización a la que
representaba y por la cual fui presidente de la Caja Los Andes, había vendido
toda su participación en esta empresa con lo cual me había desligado
totalmente de ella. Y eso había ocurrido un año antes. Podríamos decir
que la denuncia, como otras que se soltaron por entonces, eran ligerezas o
denotaban desconocimiento.
Otro tema crítico era el del personal. Tenía claro que el directorio y la
presidencia, debían ocuparse de los gerentes y que todo el resto del personal

-61-
 era competencia de la gerencia general. Con respecto a las gerencias, pensaba
que lo primero era conocerlos. Los gerentes, con excepción de Walther
Reátegui, habían ingresado al banco con anterioridad al nombramiento de
Parte 2

Armando Coz como gerente general y habían escalado asumiendo diversas

responsabilidades. Sin embargo, en todos los casos, ocupaban los cargos
por decisión de Coz. Me sorprendió que Coz propusiera al directorio que
el gerente de administración pasará a la gerencia de riesgos donde había
trabajado antes, y el de riesgos a administración. El argumento de rotar
personal de responsabilidad no me sonó muy razonable por lo que no fue
aprobado. Como se lo hice notar al gerente, sólo lamentaba que entre los
gerentes no hubiera una sola mujer, no teníamos una cuota de género.
Con relación al resto del personal, pude establecer que existía un
procedimiento de reclutamiento razonable tanto en lo que refiere a
trabajadores con experiencia como en los trabajadores jóvenes, trainees,
similar al que se había implementado en la Caja Los Andes con muy
buenos resultados. Sin embargo, cuando ingresé la situación estaba algo
movida y la gerencia estaba procediendo a separar a algunos trabajadores
atribuyéndoles mal desempeño. Como lo comprobaría después, algunas de
esas separaciones estaban plenamente justificadas pero el procedimiento
seguido fue muy deficiente por lo que en los siguientes meses se tuvo que
reponer a varios de estos trabajadores, que ganaron con facilidad procesos
judiciales contra el banco.

Persiguiendo a la corrupción
Los descontentos y el mal ambiente laboral comenzaron a canalizarse
a través de correos anónimos que hacían toda clase de denuncias contra
la gerencia general y algunos otros gerentes. Inicialmente estos correos
insinuaban malos comportamientos, pero conforme pasó el tiempo, fueron
subiendo de tono y se cargaron de relatos algunos de ellos inverosímiles,
y finalmente de insultos. Como era natural, ignoré esa fuente proterva por
lo que llegó el momento en que los correos se convirtieron en acusaciones
directas de complicidad de la presidencia. En esa línea, Segundo Villegas
Reaño quién había sido un trabajador privilegiado del banco –el único que
había podido estudiar un MBA por cuenta del banco- y que integró un
primer grupo de revisión del fraude ocurrido en La Libertad sobre créditos
indebidos a cadenas de caña de azúcar, luego de lo cual fue separado por
el gerente General, envió un documento infamante al Superintendente de
Banca y Seguros, atacando a los gerentes del Agrobanco. En este libelo se daba
a entender que el banco era poco menos que una guarida de delincuentes

-62-
y de paso me incluyó como apañador de estos gerentes. El Superintendente
nos remitió la carta solicitándonos opinión. Pero Villegas no contento con
hacer esta denuncia ante la SBS, sin aportar por cierto ninguna prueba de

Parte 2
sus afirmaciones, declaró ante la revista Agronoticias.
Debimos responder documentadamente a la SBS y a continuación
decidimos efectuar una denuncia y querellar personalmente a Villegas. Es
sorprendente como algunas personas o empresas querellan a otras por
ridiculeces y tienen éxito. En nuestro caso no tuvimos éxito más allá de
poner en su sitio al denunciante que luego de declarar ante la policía y el
juez, desapareció de nuestras vidas. Nunca supe si este señor actuaba solo
por revancha por su despido, o si era el agente de otros intereses. Pero fue
un trance desagradable.
Cuando Villegas soltó sus denuncias con muy mala intención, el Directorio
ya había recibido el informe de la Oficina de Control Interno (OCI) sobre el
caso del fraude con las cadenas productivas de la caña de azúcar. Era un
informe muy malo, cuya única conclusión relevante era que el responsable
de los créditos desde Lima, y que luego pasaría a ser el gerente comercial,
había circulado un proyecto de reglamento no aprobado y que, basados en
ese documento no autorizado, los funcionarios del banco en La Libertad se
habían tomado la licencia de rebajar los criterios de evaluación. El directorio
con mi voto en contra, amonestó al funcionario. Pero nada de esto aclaraba
cómo se había podido armar una operación que implicaba la colusión de
muchas personas.
Consideré que el caso era emblemático y debíamos tratarlo como tal. Si
no escarmentábamos sobre todo a los participantes y cómplices internos
y externos, en cualquier momento se repetirían casos similares, sino más
graves. Convoqué a un abogado amigo que me había apoyado cuando tuve
los problemas de acoso jurídico en la Caja Los Andes, José Antonio Cornelio,
con quien había coincidido en la Maestría de Economía de la Universidad
de San Marcos. José Antonio había sido uno de los implementadores del
nuevo Código Procesal Penal, por lo que conocía el sistema y sus vericuetos.
Le comenté el caso y le pedí que lo tomara para poder dar una señal clara
de que actuaríamos con firmeza ante actos indebidos. Inicialmente Coz no
se mostró muy partidario de dar ese paso y se perdió algún tiempo. Insistí y
llevé el tema al directorio y entonces se acordó iniciar las acciones penales.
Finalmente se abrieron tres procesos paralelos en Chepén, Virú, y Paiján, y
más adelante, se acumuló uno por corrupción de funcionarios en Trujillo. En
total, se comprendieron en estos procesos, a 8 funcionarios o ex funcionarios
del banco, 5 operadores, 2 proveedores, 4 dirigentes de agricultores y 55
prestatarios. Como todo lo que ingresa al sistema judicial peruano, estos

-63-
 procesos caminaron a paso de tortuga obligando a estar atentos para que
no se pierdan por allí o se archiven los expedientes. Todo esto sin perjuicio
de las acciones que se continuaron para ejecutar las cobranza y recuperar la
Parte 2

mayor suma posible.

Si en un inicio dimos cuenta de estas acciones, tal vez con el paso del
tiempo descuidamos insistir en que seguíamos en ellas y lo haríamos
hasta identificar a los responsables. Uno de los riesgos operacionales más
importantes, es la posibilidad de que algunos empleados se involucren en
operaciones fraudulentas. Esto ocurre en todas las entidades financieras y
no tiene que ver con que sean públicas o privadas, sino con la eficacia de los
mecanismos de control. En una organización en crecimiento, estos riesgos se
potencian sobre todo a través de un accionar fraudulento de limitado alcance
pero sistemático, lo que es más difícil de detectar. Pero esto no impide que
en cualquier momento se produzca un zarpazo. En los meses previos a mi
salida se han enfrentado, al menos, dos casos de esta naturaleza en los
cuales funcionarios involucrados en operaciones incorrectas sino dolosas, se
convirtieron en acusadores de la gerencia.
Aun cuando no tenía la intención de influir en los nombramientos de
trabajadores, desde que asumí la presidencia me llovieron las hojas de vida
de personas que pretendían una posición en el banco. Inicialmente, lo más
numeroso fueron los CV que llegaban con la tarjeta de algún congresista,
alcalde o directamente de un comité del partido nacionalista. Algunos de
estos documentos fueron reforzados por visitas de los auspiciadores. También
tuve llamadas y visitas de ex compañeros de trabajo o recomendaciones de
amigos. Como existía un procedimiento de reclutamiento de personal para los
cargos que se necesitaban ocupar, a todos les respondí de la misma manera,
que entregaría su CV al departamento de personal y que ellos seguirían los
procedimientos y si calificaban para las plazas, serían reclutados. Nunca supe
cuántos de ellos calificaron y apenas un compañero de colegio que postuló
fue contratado, aunque permaneció en el banco apenas un año después de
lo cual, no se le renovó su contrato.

Pareja presidencial
En la última semana de noviembre, mi hermano Raúl quien no había
tenido ningún contacto con Humala y se mostraba cada vez más crítico
en su columna diaria por las vacilaciones del Presidente, se encontraba
haciendo una visita de trabajo en Chimbote. Súbitamente sonó el celular y
en el otro lado de la línea se identificó un representante del Presidente que

-64-
lo convocaba de urgencia a Palacio. Explicó que se encontraba fuera de Lima
y que tan pronto retornara se acercaría. El interlocutor insistió en la urgencia
y le ofreció trasladarlo de Lima.

Parte 3
Pocas horas después ingresaba al Palacio y era recibido por el Presidente.
Éste se quejó de las críticas a su gestión y de que no le tenían paciencia. Así,
le adelantó a Raúl que en las siguientes horas, como efectivamente ocurrió,
la empresa Yanacocha anunciaría la suspensión de los trabajos en Conga, lo
que debía interpretarse como un acierto de la gestión personal del Presidente
y que abriría paso al entendimiento. Al parecer, esta noticia no era conocida
en ese momento ni por el propio Primer Ministro.
La conversación se hizo más distendida y Ollanta Humala lamentó la
deslealtad que tenía la izquierda con su gobierno. Incluso le indicó a Raúl
que él no había aceptado ser parte del gobierno, a lo que Raúl aclaró que
ninguna propuesta concreta se le había hecho. Entonces, Humala le comentó
que dos hermanos suyos estaban en el gobierno, Hugo en la presidencia de
Agrobanco y nuestro hermano menor, Christian, en la Dirección de Industrias
Culturales del Ministerio de Cultura.
Nunca tuve contacto con Ollanta Humala antes de su elección. Pero
tampoco la tuve después, ni cuando me nombraron en la presidencia del
Agrobanco. No hemos coincidido en ningún evento ni fui convocado por
ningún motivo. Es más, decidí no asistir a los actos protocolares como los
que se realizan por el día del campesino en Palacio, o por la quinua, o por la
agricultura familiar. Tampoco pretendí incluirme en ningún viaje oficial de
aquellos que se utilizan para inaugurar una obra o poner una primera piedra.
Lo mismo puedo decir sobre su esposa, Nadine Heredia, a quien tampoco
conozco. En el único evento en que coincidimos fue un ágape que organizó el
Ministerio de Agricultura por sus setenta años en el Museo de Arte Moderno
de Barranco. Esa noche no llegó el Presidente como se esperaba y en el
momento en que llegó su esposa fue rodeada con atenciones por muchos
funcionarios y la prensa.

Cambio en el Ministerio
En los siguientes días hice algunas visitas al ministerio y tuve algunas
conversaciones con el ministro y el viceministro. En los primeros días de
diciembre viajé a Tumbes para asistir a un evento de Agrored Norte que era
un agrupamiento de investigadores y docentes universitarios que se había
formado a partir del proyecto Agrored y el entusiasmo de Fidel Torres, quien
había sido el responsable de la oficina de Incagro que atendía Tumbes, Piura

-65-
 y Lambayeque. Estando en el hotel me enteré de que se había producido
una crisis ministerial precipitada por el fracaso de las negociaciones entre el
gobierno nacional y el gobierno regional de Cajamarca en torno al proyecto
Parte 3

Conga. Salían del Gabinete los más emblemáticos representantes de la

izquierda aliada a Humala, comenzando por el Primer Ministro, Salomón
Lerner, quien fue reemplazado por Luis Valdez, un general en retiro quien
había sido el instructor militar de Ollanta y fue reclutado, inicialmente, como
ministro del Interior. En esa purga salía el ministro de Agricultura. Inicialmente,
no sabía quién lo reemplazaba por lo que supuse que mi paso por el Agrobanco
podría ser uno de los más breves, si es que no me ratificaban. Además, tenía
claro que debía poner mi cargo a disposición pues no esperaría que forzaran
mi renuncia.
Pocas horas después me enteraría de que el reemplazante era Luis
Ginocchio. Qué extraña coincidencia. A Luis lo había conocido en Incagro
donde se hizo cargo, en el año 2007, de la jefatura del FTA. Era administrador
de profesión y congeniamos desde un inicio en todos los aspectos sustantivos
del trabajo. Luis dejó Incagro poco tiempo después de que yo había salido y
asumió la responsabilidad de preparar el Programa de Compensación a la
Competitividad (PCC), luego conocido como Agroideas. Este programa iba
a ser financiado con recursos del Tesoro y tenía como propósito original,
apoyar la reconversión de los productores que pudieran ser afectados por
el Acuerdo de Promoción Comercial suscrito entre Perú y Estados Unidos.
Los productos sensibles que debían ser apoyados eran el algodón, el maíz, el
arroz y la leche, principalmente. Luego de esta experiencia, en la cual tuvimos
algunos encuentros, coincidimos como docentes en la Universidad Católica.
Aún con estos antecedentes, preparé mi carta para poner mi cargo a
disposición y se la presenté. Luis Ginocchio me ratificó en el cargo y me pidió
que lo apoyara en la formulación de las líneas maestras de lo que sería la política
agraria, que debieran ser incorporadas en el discurso de presentación del
nuevo gabinete ante el Congreso, así como en la presentación que tenía que
hacer como ministro ante la Comisión Agraria del Congreso. Ginocchio ratificó
igualmente a Juan Rheineck como viceministro de Agricultura. Confieso que
después del desconcierto, en esos días me sentí aliviado y cómodo.
Poco antes de que Luis Ginocchio asumiera el ministerio, había visitado
el Perú Nicolás Maduro quién era entonces el canciller venezolano. Había
firmado con su par peruano, Rafael Roncaglolio, un acuerdo que entre otros
temas, establecía la cooperación entre ambos países con relación a petróleo
y petroquímica. Específicamente, se ofrecía al gobierno de Perú, facilidades
para importar inicialmente, 20 mil TM de urea de uso agrícola. Luis me llamó,
pues requería que le diera una mano con este tema a solicitud del presidente

-66-
Humala. Hasta ese momento había tenido algunas reuniones de coordinación
con el equipo de Zuñiga en el banco, en las que daban cuenta de sus
avances para concretar una operación de importación de urea. Luis Zuñiga

Parte 3
sostenía con mucha firmeza, que era clave reducir los precios al productor
de los fertilizantes y agroquímicos, y que esto incidiría fuertemente en la
rentabilidad de los productores. Los precios estaban muy distorsionados –
señalaba Zuñiga- porque existía un oligopolio de empresas importadoras
que imponían sus precios. Confieso que me pareció exagerado su argumento,
pero no me propuse discutir el tema pues la ejecución de esa medida no
involucraba al banco que por entonces no tenía capacidad de intervenir en
operaciones de comercio exterior. Me limité a prevenirlo de que si quería
realmente tener éxito, no podía intervenir una sola vez pues ese debía ser un
mercado de volúmenes y en él sólo se podía tener éxito, sumando diversas
operaciones. Lo demás podía ser un golpe de suerte, como también podía
ser un desastre del cual no se podría recuperar.
Específicamente, se planeaba que una o más juntas de regantes tomaran
a su cargo la importación. El Minag podría apoyar brindando parte de la
garantía al documento de crédito de importación. También me informaron
que Venezuela no ofrecía los mejores precios, ya que este país se manejaba
por el mismo procedimiento de los mercados spot. Es decir, no efectuaban
ofertas a menor precio, ni podían brindar una cotización válida por un
período, sino que liquidaban las compras por el precio del momento, que se
fija por un promedio de los precios que publican las revistas especializadas
en el comercio de fertilizantes químicos. Me informaron que tenían al menos
dos ofertas a un precio menor al vigente y que era urgente contratar, para no
perder la oportunidad.
Después de comentar esta información a Luis Ginocchio, me encargó
indagar algo más sobre este mercado, que desconocía. Me suscribí a las
revistas especializadas y pude reconstruir una serie histórica larga sobre
los precios de la urea. A continuación y con el apoyo de mi amigo Hugo
Fano, quien había sido encargado de la dirección de la Oficina de Estudios
Económicos y Estadísticos (Oeee) del ministerio, pude elaborar una serie
histórica paralela de los precios al productor que su oficina recopilaba. Al
montar las dos series se constataba que el margen entre los precios a los que
se compraba la urea en el mercado internacional y los precios a los que se
vendía en el mercado local, se ampliaba cuando los precios internacionales
caían y se estrechaba cuando los precios internacionales subían, lo que
indicaba que había un retraso en el ajuste. Si la curva de precios locales se
adelantaba dos meses, el ajuste era total entre ambas curvas. Dicho de otro
modo, que lo que se podía ganar en exceso en algún momento, se perdía

-67-
 en el siguiente. Como el precio internacional era muy volátil había que estar
preparado para eventos de pérdida y ganar en el promedio. Los mismos
datos indicaban que las diferencias en los precios minoristas en las regiones
Parte 3

del país guardaban relación con los costos de los fletes. El equipo de Zuñiga
había trabajado los costos de flete internos y tenía amplia información sobre
ventas minoristas.
Adicionalmente, solicité al equipo que compartiera conmigo la información
sobre los oferentes de urea que habían contactado. Me entregaron dos
proformas y un cuadro comparativo. Con esa información busqué referencias
de estos oferentes en el Internet. Lo que constaté es que ninguna de esas
empresas era especializada en este tipo de comercio y publicitaban otros
rubros de comercio. No parecían, en todo caso, ofertas muy confiables. Podrían
ser a lo sumo vendedores de ocasión, de saldos o ventas canceladas, lo que era
muy peligroso no solo por la posibilidad de incumplimiento, sino porque la
urea podría tener un tiempo de producida siendo que es un insumo perecible.
Finalmente, estas empresas si cumplían su cometido, no podían asegurar la
provisión continua; no al menos en las mismas condiciones excepcionales.
Cuando volví a reunirme con Ginocchio, le informé de los hallazgos; mi
principal conclusión era que si alguien quería entrar en ese negocio, debería
hacerlo de manera sostenida, porque de lo contrario, el resultado podría ser
un fiasco en el cual quedaría involucrado el ministerio. Pero además hice notar
que en el esquema del equipo de Zuñiga estaba descartada Venezuela como
proveedor. Ginocchio me pidió que me hiciera cargo del asunto y me convocó
a una reunión en la que tendría como visita, al Embajador de Venezuela en
Perú. En esta reunión con el embajador Alexander Yáñez, me informé de que
el presidente Humala viajaría a Venezuela y que era importante que se pudiera
anunciar la ejecución del acuerdo firmado en Lima por los cancilleres que
incluía la importación de urea. Ginocchio planteó entonces, que debía viajar
unos días antes a Venezuela para avanzar en este tema. No estaba claro quién
importaría, pero era importante que el Agrobanco apoyara esta operación.
En los primeros días de enero del 2012 viajé a Caracas donde fui recibido
por el embajador Luis Raygada. Un día antes había arribado Humberto
Campodónico, entonces presidente de Petroperú. A Humberto lo conocía
pues habíamos compartido algunas actividades en común en la izquierda
en los años 80 y ocasionalmente nos habíamos visto. Cenamos los tres y el
embajador me instruyó sobre lo que podía esperar de la reunión con las
autoridades venezolanas. Me indicó que la reunión sería en Petróleos de
Venezuela (Pdvsa), que estaría presente el vicepresidente de la empresa,
Asdrúbal Chávez hermano del Presidente Hugo Chávez, y representantes
de Pequiven, la empresa petroquímica que era la encargada de producir la

-68-
urea. Me advirtió que había que negociar con los funcionarios de Pequiven,
pero teniendo en cuenta que las condiciones finales serían establecidas por
el propio Chávez.

Parte 3
Al día siguiente visitamos el imponente edificio de Pdvsa. Los carteles
hacían referencia a la revolución y al socialismo del siglo XXI. Había retratos
del Presidente Chávez e incluso del Che Guevara. Ingresamos a un salón de
sesiones de directorio con una mesa circular en torno a una pantalla. Pronto
llegaron y se presentaron todos los representantes de Pdvsa y Pequiven.
Presidida la reunión por Asdrúbal Chávez, se efectuaron las intervenciones
de orden para destacar la importancia de un acuerdo entre ambos gobiernos
y la disposición del gobierno de la República Bolivariana de Venezuela por
consolidar sus relaciones con Perú. Después de las intervenciones de nuestro
embajador y de Humberto Campodónico, se hizo una extensa presentación
de los temas referidos al intercambio en hidrocarburos lo que incluía,
asistencia técnica, inversiones de Pdvsa en Perú y operaciones conjuntas con
Petroperú incluso en la propia Venezuela.
En un punto de la reunión, se sugirió dividirla para que se pudiera discutir
el tema de la importación de urea entre el represente peruano de Agrobanco,
con los dos representantes de Pequiven. En efecto, nos trasladamos a otro
ambiente. Uno de ellos era un funcionario operativo y el otro de mercadeo.
Me explicaron los detalles de su operación, los excedentes de que disponían
y la forma en que estos se ampliarían próximamente con la entrada en
operaciones de la planta de Morón, lo que iba a potenciar su capacidad
exportadora. Diríamos que iban a necesitar angustiosamente exportar pues
su producción sobrepasaría la demanda local largamente. Consulté sobre
los países a los que exportaban y en qué condiciones. Me indicaron que se
exportaba a países del Caribe, a Cuba, a Centroamérica y al Ecuador. El precio
era la cotización spot, pero de acuerdo al tipo de convenio con los países
compradores, el gobierno de Venezuela embarcaba la urea y cobraba uno o
más meses después de entregada.
Recordaron que el gobierno de Venezuela había comprometido 20 mil
TM a Perú, las que podían ser embarcadas cuando lo dispusiéramos. Les
pregunté las condiciones y me indicaron que serían similares en términos de
precios spot y se establecería un plazo de pago. Advirtieron que la principal
restricción que se podría enfrentar era encontrar naves para que trasladaran
la urea al lado del Océano Pacífico, pues esa era la mayor dificultad para
colocar a tiempo, la urea en Ecuador. Consulté si era posible efectuar un
mismo embarque con destino primero a Ecuador y luego a Perú, lo que
parecía factible. Y a continuación expliqué que lo que pensaba era que debía
lograrse un arreglo para una importación continua de urea venezolana, de

-69-
 acuerdo con la demanda peruana que en ese momento se estimaba en
500 mil TM anuales pero que debía crecer pues el uso de fertilizantes era
insuficiente. Perú importaba del este europeo, Rusia y Ucrania.
Parte 3

La principal dificultad de nuestra parte, era que no se tenía claro quién

sería el importador. Ellos habían asumido que era el Estado peruano y podría
ser a través del propio Agrobanco. Descarté esa posibilidad y sugerí que esto
podría hacerse facilitado por el Estado, pero a través de las organizaciones
de productores. Ellos insistieron en que la relación debía ser de Gobierno a
Gobierno y entonces me comprometí a estudiar el mecanismo para que esto
fuera posible. A ellos les resultaba incomprensible que me mostrara esquivo
en asignar a un organismo del Estado peruano el encargo de la compra. Aun
así, firmamos un acta en la cual señalamos plazos para alcanzar precisiones
y efectuar visitas técnicas tanto de los importadores peruanos como de
funcionarios de Pequiven al Perú.
Llegando al hotel escribí un correo a Ginocchio, reseñando lo avanzado; él
me pidió que el mismo día de mi llegada a Lima me trasladara al Palacio de
Gobierno para darle más detalles, porque lo había citado el Presidente Humala
para tratar el tema. En efecto, fui a Palacio y me indicaron que esperara en un
ambiente, en el cual ingresó el ministro de Economía, Luis Miguel Castilla con
quien aún no había tenido contacto. Me saludó y estaba revisando papeles
que llevaba en un portafolio, cuando asomó Ginocchio y saludó a Castilla y a
mí. Preguntó si nos conocíamos y procedió a presentarme como presidente
del Agrobanco. Luego le explicó que había viajado a Venezuela coincidiendo
con Humberto Campodónico quién en ese momento estaba conversando
con el Presidente en otro salón, y que me había encargado -a pedido del
Presidente- que viera el tema de la importación de urea. Castilla nos dirigió
la mirada por encima de sus anteojos e hizo un comentario seco: «para eso no
hay marco legal». Casi inmediatamente le pasaron la voz de que el presidente
lo esperaba y se despidió. Me quedé con Ginocchio y solo atiné a sugerirle
que ese tema debía ser resuelto entre el Presidente y el MEF y que no era
nuestro tema.
Sin embargo, lo fue en los meses siguientes y tengo la impresión de que
desgastó al ministro Ginocchio. No había reunión o encuentro que tuviéramos
en que no saliera este tema y no avanzábamos mucho. Como el Presidente
presionaba para que se concretara esta importación, se exploraron muchas
opciones. En las semanas siguientes seríamos convocados al ministerio
de Energía y Minas por el ministro Jorge Merino, reunión en la que estuvo
Humberto Campodónico y todo el alto mando de Petroperú. La pregunta era
si Petroperú podía importar la urea. Ellos alegaron que no tenían experiencia
en este tema, que se trataba de importación granelera y no de fluidos, como

-70-
las que ellos efectuaban y que era delicado aparecer en una operación de
esta naturaleza cuando se proponían salir al mercado de capitales a colocar
el 20% de las acciones. La idea fue desechada.

Parte 3
En Agricultura había existido una empresa encargada de la comercialización
del guano de isla, Proabono, que había sido convertida en una división
menor de Agrorural. No tenía personería y andaba en problemas con
auditorias. Ellos nunca habían importado pero tenían, al menos, una red
de comercialización interna en el país, incluyendo almacenes. Esos canales
podían ser aprovechados para comercializar otros fertilizantes.
En otra oportunidad fuimos convocados a una reunión en el novísimo
ministerio de la Inclusión Social, para evaluar la propuesta de importación
a través de programas sociales para campesinos pobres. Allí escuchamos
incluso la posibilidad de que el ministerio de Defensa fuera la que hiciera
la importación. Confieso que todo eso me parecía disparatado, pues lo que
se estaba buscando era hacer la importación de las 20 mil TM y lograr algún
impacto político, pero no había planes para desarrollar un canal alternativo.
En esas condiciones, conversé con los empresarios importadores agrupados
en el comité correspondiente de la Sociedad Nacional de Industrias (SIN) y,
después de escuchar su visión sobre este mercado, les pregunté por qué no
importaban de Venezuela. Uno de ellos me respondió que lo había intentado
pero que no había ninguna seguridad en la oportunidad de la entrega ni en
la continuidad y, que en este negocio era clave asegurar al proveedor.
Ginocchio debía viajar a un encuentro de ministros de agricultura de Perú y
Ecuador y me sugirió que lo acompañara a ese país para ver la experiencia del
gobierno ecuatoriano con la urea venezolana. La visita fue muy corta y pude
participar de las reuniones oficiales. En un aparte, entrevisté al responsable de
la Unidad Nacional de Almacenamiento (UNA) del Ministerio de Agricultura.
Me comentó que la primera importación la había hecho el Banco Nacional
de Fomento del Ecuador y había sido un desastre. Luego la había asumido
su unidad, cuya función primordial era asegurar a los agricultores precios
mínimos o de refugio, en tres productos estratégicos, arroz, maíz y soya,
para lo cual tenían una red de almacenes y experiencia trabajando con los
productores proveedores. Ellos recibían la urea de Venezuela y la envasaban
con la identificación del Gobierno del Ecuador. Me confirmó que los precios a
los que compraban eran las cotizaciones spot, pero que el beneficio consistía
en el plazo de pago. También confirmó que tenían muchos problemas con
los embarques y que, por lo general, la urea llegaba a destiempo, en parte
también porque muchas de sus órdenes no salían a tiempo.
Luego, explicó que el Gobierno de Ecuador subsidiaba la urea y la vendía
al 50% del precio de mercado. La urea se entregaba a pequeños productores

-71-
 que figuraban en un padrón que había proporcionado el ministerio. El
resto de la urea que se vendía a precios de mercado, era abastecida por
importadores privados. Le pregunté cuál era la evaluación de esta actividad;
Parte 3

confesó que la logística era muy complicada por lo que el subsidio era aún
mayor que el simple diferencial de precios. Asimismo, que no podían controlar
las filtraciones, sea de personas que recibían y no correspondían al perfil de
beneficiarios dispuesto, como de quienes recibían y luego lo revendían. Es
decir, no lo usaban y concluía en el mercado, a veces en nuevos envases.
Advirtió que le habían reportado que en Tumbes, Perú, se vendía la urea
ecuatoriana del programa, que pasaba de contrabando. Recordé entonces
que había leído una carta de agricultores norteños al gobierno peruano
exigiendo que se vendiera la urea como lo hacía Ecuador.
Le pregunté si este sistema se mantendría y me respondió que era un
compromiso político del Presidente Correa y que mientras se habilitara
recursos al Ministerio, seguiría la operación, pero que muchas veces se
retrasaban en los pedidos porque se demoraba la aprobación de nuevas
partidas. La UNA no tenía un presupuesto propio.

Decisiones puntuales
A pesar de que mi principal interés estaba en desarrollar nuevas líneas
estratégicas para el Agrobanco, el directorio debía ocuparse de muchos temas
puntuales. Todas las normas internas, reglamentos, manuales, tarifarios,
poderes, compra de activos deben ser aprobados por esta instancia.
Asimismo, y de acuerdo al Reglamento de Crédito, las colocaciones por
montos mayores a 500 mil soles debían ser aprobados por los directores. Este
procedimiento era el que más tiempo demandaba en las sesiones. Admito que
mi visión era que el directorio debía limitarse a revisar que se cumplieran los
requisitos exigidos en el reglamento y no que se pretendiera hacer una nueva
evaluación por sobre la opinión del Comité de Créditos. Esta aproximación
no fue compartida por mis colegas, especialmente por Alfredo Calderón
y Carlos Garatea que se tomaban su tiempo y discutían un sin número de
detalles. Me quedó claro desde el principio que ambos desconfiaban de la
idoneidad de la plana gerencial. También debo reconocer que muchas de
sus observaciones eran pertinentes y todos ajustábamos nuestro análisis
a partir de sus intervenciones. Sin embargo, los excesos hicieron muchas
sesiones extremadamente tediosas lo que también ocasionó desánimo en
los funcionarios que tenían que preparar los expedientes de crédito.
En una de las primeras sesiones, el gerente Coz introdujo en la agenda
la necesidad de modificar el tarifario de tasas activas, es decir, las que se

-72-
aplicaban a los préstamos. La propuesta llegó sin mayor sustento con el solo
argumento de que Finanzas alertaba que los intereses no estaban cubriendo
el costo de la operación. En ese momento la tasa de interés promedio era

Parte 3
de 19% y no había mucha diferenciación considerando que eran pocos los
productos financieros ofertados. Los directores solicitamos que la gerencia
reexaminara el tema y lo llevara a una siguiente sesión. El directorio se
reunía cada 15 días. Era una frecuencia de reunión excesiva de acuerdo a
mi experiencia pero que tenía una explicación crematística avalada por la
costumbre. Las dietas autorizadas por Fonafe para los directores, eran y
siguen siendo, ridículas. Sin embargo, la propia norma permite pagar hasta
dos sesiones por mes como máximo. En consecuencia, las empresas públicas
sea que tengan agendas muy densas o no las tengan, efectúan dos sesiones
por mes para asegurar que sus directores obtengan el mayor ingreso posible
por su participación en la empresa.
En el momento en que se planteó el reajuste de las tasas de interés, el banco
sólo dependía de su capital. Los recursos que colocaba no estaban referidos
a algún costo de fondeo sino exclusivamente al costo de oportunidad del
capital del Estado. Tal como he indicado, este costo debía ser no menor de
12%, costo elevado si se compara con los de otras fuentes, sean captaciones
del público, préstamos de otras entidades financieras o colocación de bonos.
En realidad es un disparate fundar un banco para prestar el dinero propio. Se
funda un banco para prestar dinero de terceros, hacer intermediación, y el
capital propio son los recursos de respaldo de la operación. Por eso es que
las normas prudenciales en el sistema financiero que corresponden a los tres
acuerdos de Basilea, ponen especial atención al capital y más extensamente al
patrimonio efectivo de las entidades financieras, aquel que puede respaldar
las pérdidas.
Si el banco prestaba solo sus recursos, la tasa de interés activa, es decir,
aquella que se les cobra a los clientes, debía ser como mínimo, suficiente
para cubrir los costos de la operación y las pérdidas propias del giro del
negocio, en este caso las deudas incobrables. A esto habría que agregar la
pérdida del valor del dinero, aún en una economía con baja inflación como
es en la actualidad el Perú, y algún excedente para tener más recursos para
prestar en la siguiente vuelta. Esto en el supuesto de que los beneficios no
deban ser distribuidos como dividendos al accionista, para el caso, el Estado.
Si cumpliera estos objetivos, el banco podría ser sostenible. Si se ampliaba
el capital, por ejemplo, con nuevos aportes del Estado -el candidato Humala
había ofrecido 700 millones más-, se podría ganar en escala y mejorar la
eficiencia de la operación reduciendo los costos. En cualquier caso, la tasa de
interés de ese banco, para cumplir con lo señalado, debía ser cercana al 20%.

-73-
 Si se introducía el costo de capital del Estado, el 12% referido, que es bastante
modesto si lo comparamos con el costo de oportunidad del capital (COK)
de cualquier inversionista privado, entonces la tasa debería ser aún mayor,
Parte 3

cercana al 30%. Obtener un rendimiento del capital por debajo de ese nivel,
representaba un subsidio encubierto. Y aún si el sistema de inversión pública
reducía ese nivel algunos puntos, eso no cambiaría el fondo del asunto.
Estaba convencido de que ese camino no tenía ningún sentido y que
tampoco tenía que ver con la idea de un banco. Mi visión era y es, que
Agrobanco debía ser un intermediario y que las tasas de interés debían
expresar tanto el costo del dinero obtenido de terceros, como el costo de
oportunidad del capital de los inversionistas, que no debía ser inferior al
que estableciera el Estado para cualquiera de sus operaciones. El punto de
referencia para el Agrobanco no eran las tasas de interés que cobraban los
bancos comerciales que estaban por debajo, o las microfinanzas que estaban
por encima de su tasa promedio, pues su presencia en el campo era muy
limitada. El Agrobanco debía proporcionar una tasa de interés competitiva
con respecto a las fuentes alternas de crédito que eran realmente sustitutos,
como la habilitación de comerciantes, agrotiendas, molineros, usureros y
otros agentes no financieros.
De otra parte, como lo demostró el Banco Agrario, la tasa de interés debía
guardar alguna relación con las tasas del mercado porque, de lo contrario,
atraeríamos a oportunistas que se hicieran clientes del banco, tomaran
préstamos a sus tasas corrientes y las empleasen para fines distintos a
la producción agropecuaria. Algunos ingenuos creen que eso se puede
combatir con crédito supervisado, sin reparar en que una supervisión muy
estrecha tiene elevados costos que deben ser a su vez cargados a las tasas de
interés, y se prestan a la corrupción de los funcionarios. No se trata aquí de
que se preste a quien no es productor agrario, y por tanto no puede acreditar
que use el dinero en su finca, como ocurrió en el fraude de la caña de azúcar
en el norte, sino que se preste a productores que instalan o tienen instalado
sus cultivos con otros recursos y no requieran de financiamiento del banco,
pero tienen un fuerte incentivo para tomar un crédito del banco y aplicarlo
a otros fines que consideran más rentables como pueden ser las actividades
comerciales. A fin de cuentas el dinero es un bien fungible y aplicable a
cualquier fin.
Lo cierto es que las tasas de interés activas del sistema financiero
peruano son muy elevadas y eso es un freno a la profundización financiera
de la economía peruana. No sólo eso, sino que en las evaluaciones de
competitividad del Perú, el país figura con uno de los spread (margen entre
tasas pasivas y activas) más elevados lo que afecta a las empresas en general.

-74-
¿Por qué ocurre esto? Existen dos segmentos fundamentales en el sistema
financiero peruano, los bancos y las microfinanzas. Los primeros, son los
únicos autorizados a abrir cuentas corrientes, dinero sin costo alguno y

Parte 3
fuente de multiplicación de la masa monetaria. Este es su principal fuente de
fondeo, complementado por captaciones de ahorros y emisiones de bonos
u otros títulos. Son muy pocos bancos, los cuatro mayores concentran el
80% de los activos bancarios, y tienen un costo de fondeo muy bajo. Eso les
permite segmentar sus colocaciones ofreciendo tasas de interés bajas a los
clientes corporativos por lo que compiten con los bancos del exterior y el
mercado de capitales. Los créditos personales, hipotecarios y en especial las
tarjetas de crédito, tienen tasas más elevadas, con lo cual su tasa promedio
se ubica alrededor de 12%.
En el otro extremo se encuentran las microfinanzas. Estas tienen un costo
de fondeo elevado. Para atraer ahorristas deben pagar tasas de interés muy
altas por sus depósitos. Los recursos que captan de entidades de segundo
piso como Cofide pueden superar el 10%. Al mismo tiempo, sus operaciones
son pequeñas y sus riesgos elevados por el segmento al que se orientan.
Esto hace que sus tasas de interés activas sean superiores a 30%, el costo
para la pequeña y micro empresa y los negocios de personas naturales. Este
segmento es muy competitivo y eso se expresa en el sobreendeudamiento
de muchos clientes, lo que eleva la morosidad y las pérdidas efectivas.
No pueden crecer mucho más porque han copado la palanca, es decir,
la relación entre patrimonio y activos. La única manera de aumentar su
operación es obtener más capital y esa es la parte más difícil para este tipo de
organizaciones. Por ejemplo, las cajas municipales de buen desempeño, no
reciben nuevos aportes de capital de sus propietarios, los gobiernos locales,
y deben todos los años entregar parte de sus utilidades. El resto lo capitalizan
y con eso aumentan su operación. Si no obtienen utilidades importantes,
entonces no pueden crecer por lo que deben sostener lo más alto posible su
tasa de interés al prestatario.
Progresivamente los bancos han ido adquiriendo y consolidando las
microfinanzas, incluyendo a Mibanco. Las unidades resultantes tienen mayor
envergadura pero, al mismo tiempo, pueden acceder a las fuentes de fondeo
de sus bancos matrices porque cuentan, no por mérito propio, con sus
calificaciones. Para ellos no ha sido difícil reducir sus tasas activas por debajo
de sus competidores en las microfinanzas. Sin embargo, lo han hecho con
la mayor prudencia, lo que les permite obtener tasas de retorno sobre su
inversión muy elevadas. En promedio, juntando las tasas de interés activas
promedio ponderadas de todas las entidades, bancos y microfinancieras, ésta
era de 18%. Ese era justamente el segmento en que se situaba el Agrobanco.

-75-
 Por cierto que las tasas de interés activas que ofrecía el banco debían
reducirse. No me cabía duda sobre esto pero no pensaba que una decisión
unilateral se podría sostener si no se basaba en sólidos fundamentos. ¿Cuáles
Parte 3

eran esos fundamentos? Debían reunirse varias condiciones que tenían que
ser trabajadas simultáneamente y de manera sistemática. La primera y más
importante, era conseguir dinero de terceros cuyo costo fuera inferior al costo
de capital del banco. La secuencia era hacer creíble y confiable al banco, obtener
dinero en préstamo de otros bancos, salir al mercado de capitales local y luego
internacional y, finalmente, captar recursos del público, incluyendo depósitos
a la vista (cuentas corrientes), como los demás bancos. Este era un camino que
tomaría algún tiempo, que implicaba que el banco obtuviera calificaciones de
riesgo, que tuviera auditorías inobjetables y superara todas las supervisiones
de la SBS. A esto se agregaba, la introducción de las mejores prácticas de buen
gobierno corporativo (BGC). Entre otros indicadores que mirarían quienes
estuvieran dispuestos a prestarnos dinero, estaban los resultados finales y
estos debían ser utilidades y una adecuada remuneración del capital social.
El beneficio de este esfuerzo serían tasas de interés decrecientes y plazos de
repago crecientes que correspondieran al perfil de banco de desarrollo que
estábamos imprimiendo al Agrobanco. No resultaba descabellado, incluso
pensándolo a fines del año 2011, que la tasa promedio de fondeo pudiera
alcanzar el 5% promedio y que los plazos pudieran extenderse más allá de
los 5 años promedio. El mercado de capitales y la abundancia de liquidez
interna y externa, habían configurado un escenario muy favorable pero, aún
en condiciones de restricción de liquidez, era posible obtener recursos más
baratos que nuestro costo de capital. El hecho de que el Perú obtuviera grado
de inversión era una oportunidad para financiarse a menor costo.
La segunda condición que se deriva de la primera, era aumentar la escala
de la operación. Se puede ser muy exigente y buscar eficiencias en la gestión,
esa es una tarea cotidiana de mejora continua, pero el banco tenía problemas
importantes de productividad por el tamaño de su operación. En la medida
en que se creciera, un conjunto de gastos fijos del backoffice podían ser
redistribuidos entre muchas operaciones. Asimismo, si se diversificaba la
cartera y se alcanzaba una combinación adecuada entre operaciones con
menor costo de transacción como son créditos a unidades productivas de
mayor tamaño, se podría redistribuir los elevados costos de una operación
dispersa entre muchos pequeños productores aun cuando fueran articulados
en torno a una cadena, porque esa tarea siempre se cargaba a los costos del
banco. Pero para crecer y hacerlo de manera sostenida, había primero que
obtener recursos, la primera condición aludida.
La tercera condición era tener activos sanos y rentables. Es decir, que como
resultado de los procesos de evaluación y las acciones de recuperación, la tasa

-76-
de morosidad se mantuviera en un rango muy bajo -por entonces el banco
tenía una tasa de morosidad de 4%- y que los créditos incobrables y las pérdidas
efectivas, fueran aún menores. Estas pérdidas debían ser enfrentadas con los

Parte 3
ingresos obtenidos de los demás clientes que sí pagan. Esto explica cómo
algunas entidades que entregan créditos o tarjetas con bastante liberalidad,
mantienen elevadísimas tasas de interés, porque de ese modo los buenos
pagadores atienden las malas deudas.
Cuando se volvió a discutir el tarifario de tasas de interés, el gerente Coz
insistió en la urgencia de adoptar esa medida, y al final se limitó a solicitar que
la tasa máxima para los créditos convencionales o de campaña, subiera de 21
a 23%. Finalmente, el directorio accedió, lo que fue un error porque mandó
una mala señal. Como había descontentos dentro del banco, alguien filtró la
información a la revista Agronoticias que atacó esta decisión. Para sustentar
su ataque recurrió a diversas personas que por cierto condenaron la decisión
del banco. A todos nos disgusta que un precio sea elevado, y la tasa de interés
es un precio, pero los argumentos empleados por la revista y los analistas, se
referían a lo perverso que era cobrarle a los productores agrarios una mayor
tasa de interés. Ninguno se preguntó si la decisión tenía algún fundamento,
lo que me sorprendió al comprobar que en el grupo había algunos analistas
reputados. La conclusión que se extraía era que se trataba de un tema de
principio, no se debía subir las tasas de interés sino reducirlas. Grave error,
pues si hubiera sido necesario e indispensable subir las tasas de interés, había
que hacerlo porque ante la elección de que el banco continúe o desaparezca,
apostaría por lo primero, aun al precio de tener que cobrar una mayor tasa. Si
los productores no estuvieran dispuestos a pagarla, seguramente no tomarían
los créditos y el banco moriría porque habría demostrado que no era un medio
eficaz para apoyar a los productores del campo.
La discusión sobre el nivel de las tasas de interés me acompañaría durante
toda mi gestión en el banco. Aun cuando salí bien librado de cuantas
observaciones se hicieron a nuestra estrategia, no había oportunidad en
que los colegas del ministerio, los congresistas o periodistas dejaran de
recordarme que las tasas eran muy elevadas. Por cierto, los más insistentes
eran los dirigentes de las organizaciones de productores. Algunos de ellos,
como Lorenzo Castillo, toda una institución en la Junta Nacional del Café
(JNC), la organización más consolidada en el campo por entonces, hacían
comparaciones con las tasas de otros países como, por ejemplo, Colombia,
sin tomar en cuenta de que en ese país el crédito es subsidiado. Cuando le
respondía que ese crédito era subsidiado y eso no era sostenible, entonces
se contra argumentaba diciendo que las tasas que imponía el mercado local
no podían ser soportadas por los productores. La respuesta también era muy

-77-
 simple. Si el productor puede cultivar como lo venía haciendo, sin crédito,
e incluso así habían instalado sus plantaciones de café, el crédito sería útil
para obtener algún aumento en el volumen de producción y/o en los precios
Parte 3

adicionales al que conseguían por sus propios medios. Si el crédito era caro
pero dejaba un beneficio incremental, valía la pena y eso era justamente lo que
se buscaba; que los productores adoptaran decisiones correctas y tuvieran
cuidado al invertir. Por cierto, el precio del crédito a través de la tasa de interés,
expresaba también que se trataba de un bien escaso y en consecuencia,
debía ser utilizado por aquellos que tuvieran las mejores ideas para utilizarlo
porque lo contrario hubiera significado asignar los recursos escasos a algunas
personas, dejando de lado a otras por algún mecanismo discrecional y por
tanto ilegítimo.
Al final, el efecto del alza de la tasa máxima fue irrelevante. La tasa promedio
se mantuvo estable y, en efecto, a partir del año 2012 comenzó a declinar
levemente pero de manera sostenida y esa tenía que ser la tendencia de
largo plazo. Nos cuesta trabajo, en la mayoría de casos, confiar en que estos
procesos toman su tiempo y que solo aquello que madura naturalmente
como las plantas, en su momento, rinde los frutos esperados.

Descentralización
En los inicios de mi participación en el banco no tuve mucho contacto
con los funcionarios en el interior del país. El gerente Coz me anunció que
se estaba organizando unos talleres macroregionales en los que se reunirían
funcionarios de la oficina central con funcionarios de las regiones, para
evaluar el desempeño 2011 y hacer planes para el 2012. Estas reuniones
tuvieron lugar en Cieneguilla, donde concurrieron desde la zona central; en
Trujillo, donde se juntaron de la zona norte y, en Tacna, que reunió a la zona
sur. A todos estos talleres asistí.
El primer contacto fue en Cieneguilla. El evento fue muy concurrido, pero
ahí caí en la cuenta de que estaban tanto funcionarios del banco, como los
llamados operadores, que eran un número aún mayor de participantes.
Hubo dos charlas introductorias, una sobre la situación económica del país y
sus proyecciones, y otra motivacional, de esas que se destinan a fortalecer la
fidelidad de los empleados con su empresa. Por mi parte fui invitado a explicar
las líneas estratégicas que proponía para el banco, en particular el tema de la
apertura de capital. Al final de la reunión les pregunté a Armando y Walther
por qué se les daba el mismo discurso sobre motivación e identificación con
la empresa a los denominados operadores, que para entonces ya debían

-78-
ser llamados gestores de negocios. Era claro que allí había una confusión de
roles que había que corregir.
En efecto, en los siguientes dos eventos se eliminó la charla motivadora,

Parte 3
pero ya no era posible retroceder a una reunión sólo con funcionarios del
banco y, en todo caso, hacer una reunión diferente con los gestores de
negocios. En estas reuniones repetí mi presentación referida al planteamiento
estratégico del banco.
La confusión en torno al papel y la responsabilidad de los gestores de
negocios se mantuvo por un tiempo. Cuando comencé a visitar las oficinas
por distintas circunstancias, recibí quejas de maltrato a los gestores de
negocios, a muchos de los cuales se les pagaba con tardanza y se les pedía una
infinidad de informes de dudosa utilidad, que me hacían recordar las veces en
que uno presta servicios en contratos precarios y debe hacer informes que
nadie lee y que solo sirven para que el personal de control interno verifique
su existencia. Pero lo que me quedó claro en todos estos contactos, era que
estos gestores antes operadores, se consideraban empleados del banco con
contratos precarios. Muy pocos entendían esta actividad como un negocio
propio, y aún menos tenían sus pequeñas empresas para dar estos servicios.
Era posible ganar dinero como gestores de negocios incluso más que como
empleados del banco, que estos no tenían comisiones sino un sueldo plano.
Es seguro que si hubiera podido hacer una encuesta, la absoluta mayoría de
estos gestores hubiera expresado su interés de ingresar a la planilla del banco.
El registro de gestores, antes operadores, sumaba más de 800. Sin embargo,
eran menos de 300 los que realmente obtenían ingresos satisfactorios con
su trabajo. Pronto descubrí que se pasaban la voz para presentar clientes
al Agrobanco lo que resultaba un ingreso fácil. Preparar los papeles a un
productor poco instruido y menos informado, presentarlo al banco y punto,
permitía ganar una comisión de hasta 3% sobre el monto prestado. Para eso
no se necesitaba ninguna especialización. Estos comisionistas no brindaban
ni asistencia técnica ni acompañamiento al cliente. Si pagaba su crédito
bien, porque una parte de su comisión se retenía hasta el pago final del
deudor, pero si aún no lo hiciera, al menos cobraban la primera partida con
el desembolso. Este mecanismo se prestaba además para que funcionarios
del banco armaran los expedientes de los productores y les asignaran un
gestor, entonces operador, que en realidad vendría a ser como una suerte de
testaferro.
Se tomaron varias medidas como depurar la lista de gestores de negocios,
atender de forma más rápida sus pagos eliminando los informes innecesarios,
establecer mayor responsabilidad sobre los clientes que presentaban, y
obligarlos a prestar asistencia y acompañamiento a los productores. Era

-79-
 deseable, como ocurría en muchos casos, que estos gestores fueran al
mismo tiempo agricultores o tuvieran otros negocios en el campo, pues eso
los vinculaba más al concepto de cadena de negocios. Más adelante, incluso,
Parte 3

se procedió a reducir el porcentaje de la comisión a fin de obligar al gestor a

desarrollar una mayor cartera y cautelar mejor a sus asistidos.
Complementariamente se trabajó para que los funcionarios del banco
tuvieran una primera responsabilidad en los créditos que presentaban,
evaluaban y aprobaban. Las oficinas descentralizadas fueron nutridas con
funcionarios de riesgos que debían acompañar a los funcionarios comerciales
con la obligación de estudiar las propuestas y efectuar verificaciones de
campo. La idea era que los funcionarios del banco debían conocer a los
clientes, conocer sus fundos, sus riesgos y sus fortalezas. Este proceso se
completaría con el desarrollo de las agencias y oficinas especiales que se
impulsó decididamente a partir del segundo semestre del 2012.

Visita del Rabobank

Después de tomar contacto con el Rabo Development, subsidiaria
del Rabobank, y establecer una fecha de visita en febrero 2012, decidimos
acercarnos a otras entidades que podrían estar interesadas en vincularse
al Agrobanco. Así solicitamos entrevistas con los bancos multilaterales y
agencias de cooperación bilateral. Una de las primeras entrevistas fue con
el Banco Interamericano de Desarrollo (BID). El representante en Perú, Fidel
Jaramillo, nos recibió y se tuvo con él y otros funcionarios, una conversación
muy cordial. Se le explicó la situación del banco y hacia dónde queríamos
movernos, consultándoles sobre la posibilidad de que el BID ingresara como
socio al banco. Jaramillo señaló que el BID contemplaba con buenos ojos el
planteamiento que se le presentaba y que esto podría ocurrir con alguno de
sus brazos de inversión tal como el Fondo Multilateral de Inversiones (Fomin)
o la Corporación Interamericana de Inversiones (CII). Le pareció especialmente
importante que el grupo Rabobank pudiera participar, porque eso aseguraba
expertise en materia de agronegocios.
También se visitó al Banco CAF que antes había sido la Corporación
Andina de Fomento, creada originalmente por los países que conformaron el
Acuerdo de Cartagena (Pacto Andino). Se hizo similar explicación y nuestros
interlocutores expresaron su simpatía con el proyecto pero nos adelantaron
que no tomarían participaciones pues el tema agrario no era una prioridad
y que la ampliación del accionariado de CAF los obligaba a prestar atención
a otros países, siendo que al Perú se le había prestado importantes recursos.

-80-
Recordaron que las participaciones en capital de entidades públicas eran
excepcionales y casuales, como había sido el caso Cofide en el cual tenían una
participación muy pequeña (1.02% del capital social) y no tenía otro objetivo

Parte 3
que contribuir al buen gobierno de la entidad. Más bien ofrecieron apoyarnos
en el tema de buen gobierno corporativo, en el cual estaban empeñados
convirtiéndose en un punto de referencia para la Ocde (Organización para
la Cooperación y Desarrollo Económicos), principal impulsor de las buenas
prácticas tanto en empresas privadas como públicas. Agradecimos el
ofrecimiento y señalamos nuestro interés de tomar esa asistencia en el tema
de buen gobierno corporativo para lo cual solicitamos iniciar de inmediato
los trámites.
Pocas semanas después, recibimos una llamada de la oficina CAF
invitándonos a una nueva reunión con un funcionario que venía de Caracas
donde queda la sede principal del banco, y cuya área veía los temas de
inversiones. Volvimos a la CAF y repetimos nuestros argumentos a favor
de su presencia como socio insistiendo en que el mayor valor que podría
aportar, era contribuir al buen gobierno corporativo, a transmitir una imagen
de confianza al mercado, además de introducir adecuados equilibrios con los
operadores políticos. Para nuestra sorpresa, el funcionario expresó el interés
de CAF por participar y nos solicitó que lo consideráramos en nuestros planes.
Salí de esa reunión impactado y entusiasmado pues pude sentir que nuestro
planteamiento tenía acogida y era factible.
También tuvimos una entrevista con el Banco Mundial. Esta fue muy
diplomática. El funcionario que nos atendió escuchó y tomó nota atentamente
de lo dicho. No expresó ninguna emoción y quedó en transmitir nuestras
ideas a otros niveles del banco. No tuvimos respuesta en muchos meses y
supusimos que el banco no simpatizaba con la existencia del Agrobanco, pues
en todos sus documentos solo admitían que el Estado tuviera operaciones
de segundo piso.
Otras entidades que visitamos fueron el Banco Japonés de Cooperación
Internacional (JBIC) y al banco alemán de cooperación KfW (Kreditanstalt für
Wiederaufbau). El JBIC tenía colocaciones importantes en el sector agrario
peruano. Había financiado por años a Pronamachcs, absorbido luego por
Agrorural, y al Programa Subsectorial de Riego (PSI). Tenía además, un
asesor permanente en el despacho del ministro de Agricultura. Un grupo
importante de funcionarios nos recibió pero no expresaron algún interés
por una participación en el capital social, sino tan solo explorar líneas de
financiamiento. KfW nos explicó que ellos hacían préstamos a entidades
públicas pero no tomaban participaciones en empresas. Nos derivaron a
su subsidiaria, el DEG (Deutsche Investitions und Entwicklungsgesellschaft)

-81-
 que atiende las inversiones con privados. Ellos a su turno, nos manifestaron
que no tomaban participación en entidades públicas sino solo en privadas.
No encontramos forma de acomodarnos con ellos, no obstante que la
Parte 3

cooperación alemana es muy activa en Perú.

El siguiente paso fue preparar una agenda para la visita de Gerard van
Empel del Rabo Development. Establecimos que debía conversar con el
ministro de Agricultura, Luis Ginocchio, el Superintendente de Banca y
Seguros, Daniel Schydlowsky, el presidente del BCR, Julio Velarde y el ministro
de Economía, Luis Miguel Castilla. El objetivo era ambicioso pero estábamos
confiados en poderlo conseguir y en esto apoyaron mucho los colegas
del directorio que representaban al MEF. El ministro Castilla, después de
nuestro casual encuentro en Palacio a propósito del tema de la importación
de urea, me recibió en compañía del ministro Ginocchio, para discutir el
aporte complementario de 100 millones de soles pendiente desde la ley de
Relanzamiento del banco. Como se ha explicado, el banco no tenía urgencia
de mayor capital pues su palanca era cero, pero este era un tema político,
estaba en la agenda del Presidente y del ministro y había que terminarlo de
una vez. Con su estilo habitualmente hosco, el ministro Castilla nos indicó
que lo que él podría disponer es que se nos habilitaran 100 millones de soles
como fondo de garantía. Le expresé mi disconformidad pues consideraba
que no requeríamos fondos de garantía y que en general, el crecimiento de
las colocaciones del banco no requería de fondos de garantía. Manifesté que
esos fondos lo que provocaban era relajamiento de las condiciones en las
cuales se entregarían los créditos. La conversación no avanzó y el Ministro
Castilla se resistió a autorizar el aporte de capital.
En junio -el mes de la agricultura por el denominado día del campesino, 24
de junio, fecha en que había iniciado sus actividades el Agrobanco en el 2002-
al Presidente se le ocurrió que sería muy político anunciar el aumento del
capital del banco, lo que sería interpretado como que comenzaba a cumplir
sus ofrecimientos en ese punto. No conozco el detalle pero el Presidente le
exigió a Castilla que atendiera este asunto y al ministro no le quedó más que
disponer que Fonafe moviera dinero de un lado y de otro y se efectivizara el
aporte. En realidad, ese 24 de junio se aportaron 50 millones y los restantes
fueron entregados al final de ese mismo año. Esa fue una victoria de Ginocchio
como ministro.
También agregamos a la agenda de van Empel, a la Comisión Agraria del
Congreso, presidida por José León. Este había tenido una deferencia muy
significativa pues, sin solicitarlo, había incluido en la ley 29812 de Presupuesto
del Sector Público para el año fiscal 2012, un artículo que autorizaba al banco
«para que con la sola aprobación de su Directorio capte recursos financieros, líneas

-82-
de crédito del exterior, fondos no reembolsables, tecnología crediticia o de crédito,
u otra fuente de recursos para cubrir necesidades de créditos del sector agrario»
(Octogésima Cuarta Disposición Complementaria Final). Aun cuando

Parte 3
estas facultades estaban contempladas en las leyes del banco, esta norma
enfatizaba la autonomía del banco con relación a la búsqueda de fuentes
de financiamiento. Van Empel había solicitado, además, conversar con las
microfinancieras así que se pactaron reuniones con la ASOMIF y la Federación
de Cajas Municipales.
Gerard llegó a Lima el 27 de febrero del 2012. Lo esperé en el aeropuerto y no
tuve dificultades en reconocerlo pues habíamos coincidido en diciembre del
2006 cuando se intentaba construir el Apex bank con las cajas rurales y el Rabo
Development. En aquellos días él era el segundo de Arnold Kuikpers. El 2012
tenía a su cargo el Rabo Development y el Rias (Rabo International Advisory
Services). Mientras el primero era la subsidiaria que efectuaba inversiones
en entidades financieras de países de menor desarrollo, en condiciones de
socio minoritario como parte de sus políticas de responsabilidad corporativa,
el segundo era el brazo para la asistencia técnica a empresas en las que
participaba como accionista como en otras donde no participaba. El Rabo
Development era socios en bancos del Brasil y Paraguay en América Latina;
de Mozambique, Ruanda, Tanzania y Zambia en Africa; y en China.
Para el momento en que se produjo la visita de van Empel, muchas de
las ideas estratégicas que estábamos desarrollando en el banco eran de su
conocimiento y contaban con su simpatía. La agenda se cumplió exitosamente.
La entrevista con Ginocchio fue entretenida y amena. Castilla nos recibió con
sus asesores y escuchó atentamente al representante del Rabobank. Como no
estaba preparado para discutir el tema de su participación accionaria que
sí había sido discutida abiertamente con el ministro de Agricultura, prefirió
poner énfasis en la conveniencia de la asistencia técnica al Agrobanco. Las
entrevistas con el Superintendente y el Presidente del BCR fueron muy
ilustrativas. Ambos estaban muy enfocados en la idea de introducir en el
Perú el dinero electrónico con el uso de los celulares. Cuando van Empel
contó la experiencia con dinero electrónico de los bancos en los que tiene
participación en África, la atención fue máxima y hubo muchas preguntas
entusiastas. Van Empel insistió mucho en que ese negocio debía ser de los
bancos y que había que impedir que fuera apropiado por los operadores
telefónicos. Entonces se discutía un primer borrador de legislación en el
Congreso sobre dinero electrónico. Schydlowsky expresó su simpatía con la
idea del ingreso de Rabo Development al capital del Agrobanco y Velarde
elogió esta visita indicando que el BCR tenía parte de las reservas nacionales
en el Rabobank.

-83-
 El día de la entrevista con el Ministro Ginocchio, van Empel concedió una
entrevista a un periodista de Gestión en la que admitía el interés del grupo
en participar del Agrobanco. Sostenía que este aún no era un banco porque
Parte 3

no tenía operaciones pasivas y eso era indispensable, pues a un cliente se

le debe reclutar por el ahorro antes que por el crédito. Esta misma idea fue
repetida en todas nuestras conversaciones y en su encuentro tanto con los
directores del banco, como con los gerentes. A partir de ese momento se
había hecho público por primera vez, que el Agrobanco buscaba socios y que
tenía en cartera un primer interesado de ese nivel.
La visita al Congreso no tuvo mucha concurrencia de los congresistas de
la Comisión, pero sirvió para difundir la idea de que el Rabo Development se
podría integrar como socio del Agrobanco. José León apoyó entusiasta esa
idea. La reunión con Asomif fue protocolar y en ella van Empel invitó a las
microfinancieras a valorar la importancia de una asociación. La idea fue vista
con cautela. Más aún con la Federación de Cajas Municipales. La federación
se había debilitado en su representación de las cajas de mayor tamaño y
parecía solo poder transmitir las urgencias de las cajas más pequeñas. Nada
parecía indicar que podrían adoptar opiniones concordantes pero las cajas
más pequeñas podrían ser sensibles a la invitación. Van Empel no estaba
convencido de incluir a las organizaciones de productores en el esquema,
pero accedió a conversar con ellos.
Al final de su visita se acordó organizar un taller estratégico para el mes de
mayo, con la asistencia técnica del Rias. Ellos hicieron una cotización por sus
servicios de asistencia que resultaba razonable, por lo que se autorizó y se
dispuso preparar esta siguiente visita. El taller tuvo lugar el 14 y 15 de mayo.
Esta vez Gerard van Empel concurrió acompañado de dos funcionarios del
Rias, todos los cuales facilitaron el evento y aportaron ideas al taller en el cual
se esbozó el nuevo plan estratégico del banco. Como es práctica común en
estos casos, se hizo un ejercicio de análisis Foda (Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas), se redefinió la misión, visión y valores, y se
establecieron las grandes líneas y metas del plan proyectado al 2016. Desde
la perspectiva de Rabo Development, el planeamiento debía basarse en tres
valores: clientes, finanzas y trabajadores del banco. En lo primero, el énfasis
era una meta ambiciosa de clientes con cuentas en el banco, segmentados de
acuerdo a sus características y con productos que atendieran sus demandas
específicas. Asimismo, se trataba de desarrollar canales modernos y asegurar
la retención de no menos del 90% de los clientes.
En cuanto al aspecto financiero, una morosidad no mayor a 3%, un sistema
de tasas basado en riesgos, activos por 3 mil millones de soles, una relación
costos/ingresos menor a 50%, un ROE de 20% y una clasificación de riesgos

-84-
B+ para el 2015. Finalmente, con relación a los trabajadores o colaboradores
del banco, una reducción en la rotación del personal, un programa de
capacitación del personal, una mayor participación de profesionales

Parte 3
experimentados en banca y una elevada satisfacción en el trabajo.
La sensación que nos dejó a todos este ejercicio fue estupenda. Además de
ayudarnos a poner en orden nuestras ideas, tuvo un efecto muy estimulante
que contagió a los funcionarios de la oficina central y especialmente de las
regiones, con relación a los planes del banco. En el personal, comenzó a
establecerse la idea de que era posible convertir al Agrobanco en un banco de
verdad y que valía la pena empeñar los mejores esfuerzos en este objetivo.
Todos salimos muy fortalecidos e ilusionados.
Aprovechando esta nueva visita acompañé a van Empel a una entrevista
con al representante del BID, Fidel Jaramillo. En esa reunión se confirmó el
interés de ambos de involucrarse en el proceso del Agrobanco. Las piezas
comenzaban a juntarse y había razones para el optimismo.

Cooperación institucional
Cuando estuve en Incagro sentí al Agrobanco distante de los programas y
entidades del Ministerio de Agricultura, como de otros sectores con los cuales
se podía hacer sinergias. Una vez en la presidencia del banco me propuse
empujar iniciativas que permitieran complementar, con financiamiento, los
esfuerzos de inversión del Estado como de los privados, de modo que se
pudiera alcanzar un resultado superior. La idea fundamental era que toda
intervención de cualquier organismo de promoción público o privado,
podía tener un éxito importante o limitado durante su ejecución, pero
que al momento de retirarse, se debilitaba esta relación y muchas veces
los beneficios alcanzados se desvanecían. Esto provocaba desilusión e
impotencia. El tema crucial era la sostenibilidad, más allá de la intervención
temporal que caracteriza por definición a un proyecto. Si la actividad era
financiable por el Agrobanco desde muy temprano, esa actividad debía ser
sostenible, pues el banco como empresa, permanecería atendiendo a los
beneficiarios; no se retiraría, como ocurre con los proyectos.
Con esa óptica, se dieron algunos pasos para concretar estas ideas.
Confieso que mi convocatoria no fue muy acogida por lo que he llegado a
sospechar que muchos proyectos no consideraban importante la presencia
del banco, tal vez porque se creían autosuficientes o porque no deseaban que
sus intervenciones pasaran por el ojo escrutador de un evaluador bancario.
Debo destacar que hubo algunas entidades con las cuales se pudo hacer

-85-
 algunas actividades conjuntas. Una de ellas fue el Programa Subsectorial de
Irrigaciones (PSI). Al proyecto y a su director, el Ing. Jorge Zúñiga, los conocía
muy bien pues había sido evaluador y luego había ayudado a montar su
Parte 3

sistema de monitoreo y evaluación, participando de sendos equipos de

profesionales, con CEPES primero y ACP Pública (Grupo Apoyo), después. En
este caso, la participación del banco consistió en financiar la contrapartida
que correspondía a las Juntas o Comisiones de Regantes cuyos proyectos de
rehabilitación y mejoramiento de la infraestructura de riego eran elegibles
por el PSI. Estas organizaciones de usuarios de agua estaban muy debilitadas
y contaban con escasos recursos, incluso para poner el 20% de la inversión
exigida para estos proyectos.
Un caso muy especial de colaboración fue el que se consiguió con Sierra
Exportadora, Organismo Público Ejecutor de la Presidencia del Consejo
de Ministros (PCM). Sierra Exportadora era dirigida por un entusiasta que
derrochaba iniciativa y voluntad, algo raro de encontrar. El ingeniero
Alfonso Velásquez es el aliado que todos queremos tener para trabajar.
Rodeado además, por un equipo muy proactivo como su gerente Miguel
Cordano, su asesor Luis Paz, toda una institución en el sector agrario, y por
entonces, Angel Manero, el impulsor de la red Agronegocios. Lástima que el
presupuesto de Sierra Exportadora era bastante modesto, pero el Agrobanco
ayudó firmemente a potenciarlo. Esto incluyó actividades de capacitación,
diplomados para gestores de negocios, eventos diversos incluyendo la línea
de trabajo con municipios productivos y un conjunto de otras iniciativas en
las cuales Sierra Exportadora actuó como un promotor, articulador y gestor
de negocios que el Agrobanco incorporaba a su cartera.
Un proyecto importante en el ministerio de Agricultura era el Programa
de Compensaciones para la Competitividad (PCC) mejor conocido como
Agroideas. Tempranamente recibí la visita de su entonces directora, Otilia
Caro, y parte de su equipo. Ellos nos comentaron que se habían producido
algunos acercamientos con Agrobanco pero que no se había avanzado
mucho y nos invitaban a un evento en que proponían discutir la marcha
del programa y su estrategia. Ese evento, al que asistieron funcionarios
de varias entidades, reveló que Agroideas estaba atado de manos por los
procedimientos que debía seguir para aprobar los planes de negocios, y
las exigencias que tenía que hacer a las organizaciones de productores que
pretendían obtener el financiamiento.
El PCC había sido creado como entidad ejecutora, por decreto legislativo
1077 de junio 2008, como parte de las medidas que acompañaron la
implementación del Acuerdo de Promoción Comercial Perú - Estados Unidos
de América. Su objetivo era mejorar la productividad y competitividad o
reconvertir principalmente a productores de algodón, maíz amarillo duro y

-86-
trigo, que debían ser los más afectados por el acuerdo de comercio con el
gigante del norte. El programa había sido formulado con la asistencia técnica
del BID y había tomado algunas referencias de un modelo mexicano. Los

Parte 3
recursos provendrían del Tesoro Público y su elaboración fue conducida
por Luis Ginocchio.
En resumen, lo que proponía este programa era proporcionar
financiamiento no reembolsable, entiéndase una subvención, a productores
organizados, para que pudieran adquirir activos, contratar gerencia y
asistencia técnica. Incluso se disponía de recursos para cubrir los gastos de
formalización de las organizaciones de productores. Los montos máximos
de esas subvenciones dependían del número de productores involucrados
y estos se obligaban a una contrapartida en efectivo por montos en torno
al 20% del total del proyecto. Los proyectos debían durar hasta tres años
y la idea era que la subvención, sobre todo en la parte blanda (gerencia y
asistencia técnica), fuera decreciente.
Hasta el 2011, el programa había avanzado muy poco y las organizaciones
que habían sido elegibles eran los caseritos de siempre de los programas del
Minag. Se trataba principalmente, de las cooperativas cafetaleras y cacaoteras
que habían hecho una experiencia previa con Incagro y luego habían
desfilado por otros fondos concursables, como el Fondo para la Innovación,
Ciencia y Tecnología (Fincyp) -dependiente de la Presidencia del Consejo de
Ministros- el Fondo Nacional de Capacitación Laboral y Promoción del Empleo
(Fondoempleo), entidad que administraba los excedentes de utilidades de los
trabajadores mineros, entre otros. Sin embargo, estas entidades solo podían
acceder a un solo financiamiento de Agroideas y ya habían copado su cuota.
De nuestra parte, sugerimos que debían flexibilizarse los criterios de
organización, que debían aceptarse acuerdos de conveniencia entre
los productores, que se admitiera que los activos a adquirir podían ser
compartibles o de uso privado, como pueden ser las plantaciones y el riego
en parcela, pero a condición de un trabajo asociado. También propusimos que
la contrapartida pudiera ser financiable por Agrobanco y que se estableciera
un criterio de evaluación que fuera similar entre ambas entidades, de modo
que cuando Agroideas comenzara a retirarse, el Agrobanco fuera tomando
un papel más preponderante. Esto se facilitaba si estos productores eran
bancarizados desde el inicio para luego proporcionarles acompañamiento
de largo plazo asegurando la sostenibilidad y éxito de la inversión.
No estoy seguro si Otilia Caro y su equipo llegaron a estructurar un conjunto
de propuestas que pudieran destrabar a Agroideas, pero el ministro Ginocchio
decidió no esperar y nombró en su reemplazo a Marco Vinelli quien si tenía

-87-
 claro qué hacer, por donde comenzar y a quién convencer para introducir
los cambios. Desde el inicio de su gestión, acompañamos decididamente
a Agroideas y se pusieron en marcha muchas iniciativas, aun cuando me
Parte 3

lamento de que no hubiéramos sido lo suficientemente enérgicos, pues

siempre en la base, los funcionarios del banco y de Agroideas parecían no
tener la necesaria sintonía.
Vinelli logró introducir muchos cambios sustantivos en la operación de
Agroideas y le impuso el ritmo necesario. Logramos concordar criterios de
evaluación y complementariedad y aprobamos varias operaciones conjuntas
de importancia. Esta alianza fue muy provechosa para ambas entidades.
Ambos, Agroideas y el banco, escalaron y diversificaron sus colocaciones y
fueron un puntal importante en las actividades del ministerio, sobre todo en
el año 2013.

Cambio en la Gerencia General

Armando Coz, había sido el gerente de la transición. La puesta en orden
de las cuentas del banco era una condición ineludible para dar los pasos
que estaba proponiendo desde la presidencia. Fue un alivio que, al ingresar
al directorio, el trámite estuviera prácticamente concluido. Este hecho fue
reconocido en la carta de la Presidencia correspondiente a la Memoria del
2011, lo que hacía extensivo a mi predecesor, Marco Gasco. Mucho tiempo
después, Marco me agradeció por la referencia, que era de justicia.
Armando Coz y su equipo, especialmente Walther Reátegui, tenían una
serie de ideas e iniciativas algo dispersas. Pero Armando no parecía tener
el empuje para avanzar con la urgencia que se requería. Fue totalmente
permeable a las propuestas que hice y facilitó varias de las iniciativas
planteadas. Desde el inicio tuvo una actitud colaborativa pero denotaba un
cierto cansancio, sino escepticismo. Por lo general, tardo en formarme una
opinión cabal de una persona. Si tengo responsabilidad sobre ella, prefiero
probar sus capacidades y compromiso. Creo en la buena fe de las personas
y confío en que un clima estimulante puede incluso impactar y cambiar a
aquellas proclives al desánimo o renuentes al cambio. Esto no significa que no
reaccione cuando siento que no funciona, e incluso intervengo con firmeza
cuando la actitud respetuosa es mal correspondida.
Otra era la actitud de mis colegas del directorio, Alfredo Calderón y Carlos
Garatea. No ocultaban su incomodidad y desconfianza hacia el gerente. Ellos
me expresaron las razones de su desconfianza hacia Coz e insistieron en que
debíamos removerlo. Convine con ellos en que Coz podía no ser el gerente de
empuje que requeríamos para mover al banco que, aún con pocos años, se

-88-
había convertido en un aparato pesado, sin reflejos y con muchos defectos.
Les pedí darnos tiempo para formarnos una idea completa.
El 25 de febrero, el ministro Ginocchio nombró a los dos nuevos directores

Parte 3
del Agrobanco. A José Sialer lo reemplazó Janette Pacheco y a Edilberto Soto,
Lucila Quintanilla. A Janette la conocía de mucho tiempo atrás. Habíamos
coincidido en la Coordinadora Rural, una red de ONGs y organizaciones de
productores siendo ella la directora de la ONG El Taller, una de las mayores
de Arequipa. Luego la encontré como miembro del equipo de asesores del
ministerio de Agricultura hasta donde había llegado a invitación de su paisano
el ministro Leyton. Ginocchio la había designado poco antes, como directora
de Agrorural, a lo que sumaba a partir de ese momento, su presencia en el
directorio de Agrobanco.
Lucila Quintanilla es una veterinaria, productora de café en Lonya Grande,
Amazonas, dirigente cafetalera y presidenta de Conveagro. Poco tiempo
después de mi designación en la Presidencia del banco, había recibido una
visita suya en la cual me había transmitido las expectativas de los gremios a los
que representaba, respecto al banco. También había expresado su desagrado
por la presencia de Edilberto Soto en representación de los productores. En
una oportunidad, Ginocchio me advirtió que Lucila se había quejado de mí
porque, según decía, era muy liberal y no tenía una orientación hacia los
pequeños y medianos productores.
Como anécdota, puedo contar la invitación que se me hiciera como expositor,
al XIV Conveagro de diciembre 2011, el foro anual de las organizaciones de
productores, ONGs, profesionales del agro e incluso periodistas. La reunión
fue en el Colegio de Ingenieros de Lima, en San Isidro. En mi presentación
explique las orientaciones que estaba adoptando el banco y me referí a
temas que sabía que podían generar desaprobación. Por ejemplo, el por
qué del nivel de tasas, mi oposición a los Preda y la idea fundamental de
que había que hacer del banco una empresa mixta con socios muy potentes,
que sumaran capacidades, sobre todo en fondeo y que, incluso, actuaran
como contrapesos del Estado. El auditorio reaccionó bien. Recuerdo que
un dirigente cusqueño me increpó porque había hecho un discurso muy
académico como para mis alumnos de la universidad y le respondí que
lo hacía así porque respetaba la inteligencia de los representantes de los
productores. Este dirigente, Ciro Pacheco, luego, me visitaría y se haría un
gran amigo además de cliente del banco.
Cuando me disponía a salir, recuerdo que un grupo de productores se
acercó para solicitar mi tarjeta y uno de ellos se quejó de que había sembrado,
si no recuerdo mal, maíz, y lo había perdido todo por alguna circunstancia

-89-
 fuera de su control. Le comenté que eso ocurría en la actividad agrícola pero
también en otras actividades económicas. Por curiosidad, inquirí cómo le
había ido en la campaña anterior y me contó que también había perdido
Parte 3

todo por otras razones. Sorprendido, insistí preguntando por la campaña

anterior a esa y su respuesta fue la misma, lo perdió todo. Lo miré fijamente y
le recomendé dedicarse a otra cosa pues lo suyo no era la agricultura. Todos
los presentes se rieron. Fuera del salón estaba Lucila que no había atendido
a mi intervención. La saludé y me retiré.
Una de las iniciativas que venían de la etapa anterior era la propuesta
de introducir el seguro agrario comercial. Cuando fue presentado por Coz
en el directorio, no me satisfizo el enfoque, pues parecía más pensado
como un seguro para la cartera del banco que como un mecanismo para
proporcionar cobertura a las inversiones de los productores. Por entonces,
el Ministerio de Agricultura había implementado un seguro catastrófico que
había sido contratado con las compañías La Positiva y Mapfre. Este seguro
era íntegramente pagado por el gobierno central, aunque se suponía que
debía ser cofinanciado por los gobiernos regionales, lo que nunca ocurrió.
Para activarse el seguro, debía comprobarse que en alguna localidad incluida
en la cobertura, se hubiera registrado un evento climático lo suficientemente
intenso como para destruir parte importante de la producción o activos de las
unidades productivas. Lo que hacía el seguro era comprobar la ocurrencia del
daño en el ámbito y procedía a indemnizar a todas las unidades productivas
del lugar con un mismo monto, S/. 500, sin importar el tamaño y sin verificar si
estaban entre los afectados o evaluar su nivel de afectación. Estaban incluidas
en la cobertura de este seguro siete regiones de la sierra que correspondían
a productores de muy bajos ingresos.
El seguro comercial en cambio, era contratado por cada productor y lo
cubría de acuerdo a la afectación que tuviera el cultivo que él aseguraba,
por efecto de un evento climático adverso y siempre que el daño superara
un umbral del 50%. Un tipo de seguro así era ofrecido exclusivamente por
La Positiva, la única compañía de seguros que se había involucrado en
microseguros y buscaba activamente abrir nuevos espacios de negocios. El
interés de La Positiva era que junto al seguro catastrófico y aun cuando no se
tuviera información actuarial para estimar los riesgos, era posible negociar
reaseguros con el exterior. La idea era hacer un historial de seguros lo que
toma un tiempo. En consecuencia, la prima que debía cobrarse al productor
resultaba elevada y aunque el banco negoció e, incluso, renunció a cualquier
comisión sobre este seguro, la prima continuaba siendo significativa para el
cliente del banco.
Cuando discutimos este tema en el directorio, estaba convencido de la

-90-
importancia de este componente y apoyaba la iniciativa en la que habían
avanzado antes de mi ingreso al banco. Me preocupaba el monto de la
prima, sobre todo porque el cliente no distinguiría que eran dos productos

Parte 3
diferentes y consideraría que, en términos prácticos, le estábamos cobrando
más por sus créditos. Algún director propuso solicitar un subsidio al MINAG
pero consideré que era improbable que lo obtuviéramos y menos aún que
pudiera ser sostenible. Había presenciado, además, con estupor, cómo
se discutía en el ministerio sobre el seguro catastrófico. Se quejaban, por
ejemplo, que la prima pagada por el Estado hasta ese momento, en el orden
de 40 millones de soles anuales, era mayor que las indemnizaciones pagadas
por las compañías. Tal afirmación denotaba completa ignorancia sobre la
naturaleza del negocio del seguro. Estos despistados pretendían que fuera
el Estado el que tomara directamente el seguro, es decir, que asumiera el
riesgo totalmente. Muchos políticos, pero también algunos que presumen
de técnicos, muy fácilmente resuelven los temas complejos trasladando
compromisos al Estado sin detenerse a pensar con qué recursos serán
atendidos en los casos justamente extremos que se presentarán en el futuro,
cuando ellos ya no estén para dar una explicación.
Al final, concluimos que debíamos movernos en dos direcciones. Una de
información y capacitación y otra, procurando involucrar a otros en esta
decisión, de modo que con una masa crítica de asegurados, se pudiera
negociar primas menores. Así organizamos un evento al que invitamos
a las entidades microfinancieras y a organizaciones representativas de
productores, especialmente de agroexportadores, a los que considerábamos
interesados en este servicio financiero. La concurrencia fue muy limitada y,
en verdad, decepcionante. Lo único que pude sacar en claro es que el tema
no estaba en sus agendas y que era muy temprano para ponerlo y que tal
vez en éste, como en otros temas, debíamos dar el primer paso; desbrozar el
terreno para que los demás se sumen.
Durante el almuerzo del evento, nos sentamos frente a frente con Coz
y noté que su rostro estaba colorado. Con una piel blanca y una frondosa
cabellera cana, la coloración era muy llamativa. Le pregunté qué le ocurría
y me confesó que andaba con la presión alta y con algo de sobrepeso.
Debía cuidarse. Pensé que eso podía explicar en parte su comportamiento
cauteloso. Le deseé lo mejor. La semana siguiente nos disponíamos a viajar a
un evento de Alide sobre financiamiento rural y agrario que tendría lugar en
Santo Domingo y al cual había sido programado como panelista. Era nuestra
primera incursión en ese espacio en representación del Agrobanco.
Ese sábado recibí una sorpresiva llamada del gerente administrativo Carlos
Córdova. Me informaba que Coz había tenido un derrame cerebral y que se
encontraba en la Clínica San Felipe. Fui a visitarlo y encontré a Córdova con la

-91-
 asistente social del banco; ellos me presentaron a los miembros de la familia
que aguardaban fuera de la habitación. Finalmente me permitieron pasar
y encontré a Coz, aún colorado. Le tomé el brazo y noté que tenía mucha
Parte 3

dificultad para hablar; su mirada transmitía su angustia. Intenté confortarlo,

aunque no soy bueno para eso. Le expresé mis deseos de que se mejorara
pronto y le aseguré que todo marcharía bien hasta su regreso.
El lunes siguiente cuando llegué a la oficina tomé dos decisiones. Llamé
a Walther Reategui y le pedí que asumiera la gerencia general de manera
interina hasta el retorno de Coz. De otra parte, llamé a Carlos Garatea y le
pedí que me acompañara a la reunión de Alide, en reemplazo de Coz a lo
que accedió gustosamente. Ambas medidas fueron luego ratificadas por el
directorio.
El evento de Santo Domingo fue ilustrativo, especialmente en las
presentaciones sobre el tema de los seguros comerciales agrarios en las
experiencias de México y España. Para mi sorpresa, los paneles organizados en
torno a una exposición central no eran de comentarios, sino presentaciones
adicionales preparadas sobre el mismo tema a cargo de los panelistas. Como
no había preparado nada tuve que improvisar cuando me tocó. Expliqué
que entendía el rol de panelista como comentarista. En efecto, comenté lo
expuesto en las otras intervenciones y las comparé con la experiencia en
Perú. De este modo pude concitar más atención que los anteriores panelistas.
Fue una oportunidad para tomar contacto con varias entidades en especial
de la propia República Dominicana y Colombia. En el evento coincidimos
con Carlos Pomareda, un destacado investigador, consultor y conferencista
peruano con residencia en Costa Rica a quien había conocido en los tiempos
de Incagro. El era uno de los expositores centrales de la Conferencia.
A nuestro retorno nos enteramos de que Coz había reaccionado bien pero
que tendría un período prolongado de recuperación y rehabilitación. En el
directorio optamos por mantener el interinato de Walther. Este se prolongó
por varios meses. Llegado un punto, el directorio consideró que no era posible
continuar esperando pues requeríamos un liderazgo ejecutivo efectivo para
llevar adelante los planes que nos habíamos impuesto. Teníamos reparos en el
desempeño de Coz pero era difícil distinguir el tema de su situación de salud.
Aun así, valoramos todos los aspectos y se tomó la decisión por unanimidad.
Esta le fue comunicada a Coz, proporcionándole las indemnizaciones que
correspondían a su situación. Coz luego, de manera poco elegante, presentó
una demanda desmedida para obtener una mayor indemnización alegando
despido intempestivo y hasta perjuicio a su salud. Esta demanda se ventiló
en los canales judiciales y fue ganada por el banco.

-92-
 Walther continuó interinamente en la gerencia en tanto solicitamos a
Fonafe que convocara a un concurso para cubrir la plaza. En la terna que
fue elevada finalmente al directorio del banco figuraba destacadamente

Parte 3
Walther. El directorio aprobó su nombramiento. A partir de ese momento,
Walther se mudó del segundo piso donde estaba la gerencia de desarrollo,
al tercer piso, en la oficina de la gerencia general frente a la presidencia y al
lado del salón del directorio.

Trabajando con el Ministerio

Miguel Caillaux logró incluir en el presupuesto del 2012, una partida de
100 millones de soles para la realización del IV Censo Nacional Agropecuario
(Cenagro). Su sucesor, Ginocchio tomó el encargo y lo llevó a la práctica. La
responsabilidad política y técnica la tenía el Ministerio de Agricultura pero
la entidad ejecutora era el Instituto Nacional de Estadísticas e Informática
(Inei). Para la conducción del Censo se constituyeron dos instancias, un
Comité Técnico Interinstitucional paritario entre el Minag y el Inei y, un
Comité Consultivo más amplio, presidido por el ministro de Agricultura y
en el que participaban varios sectores del Estado y representantes de las
organizaciones de productores, poblaciones indígenas e incluso de los
gobiernos regionales. El responsable por el Minag era Hugo Fano de la
Oficina de Estudios Económicos y Estadísticos (Oeee). Conversé con él y
le expresé mi interés en participar de la experiencia. El a su vez, conversó
con Ginocchio y me propuso. Así me integré por resolución ministerial
en el comité. También integré la comisión consultiva en mi condición de
presidente de Agrobanco y brindamos un decidido apoyo a la difusión del
Censo.
En el Comité Técnico discutimos los documentos de sustento, las cédulas,
la programación y los requerimientos. Todo lo trabajado era llevado luego
a la Comisión Consultiva la que a su vez efectuaba aportes. Un motivo de
tensión era que todos deseaban agregar alguna pregunta, a partir de
su interés sectorial. Esto agrandaba la cédula censal y ponía en riesgo la
calidad de la información a recolectar. Sin embargo, todo este proceso se
manejó de manera adecuada. Se realizaron talleres preliminares con ayuda
de la cooperación internacional, especialmente de FAO, y se mantuvo una
dinámica de reuniones y consulta muy activa. No tengo dudas sobre la
seriedad y cuidado con que se condujo este proceso y sobre la calidad de los
resultados que comenzaron a conocerse al final de ese año.
El Comité Técnico era presidido por Aníbal Sánchez, Sub Jefe del Inei,
sociólogo y economista cajamarquino que había estudiado su doctorado

-93-
 en Economía en la Universidad de San Marcos dos años antes que yo lo
hiciera. Se desarrolló una gran amistad entre los miembros del comité al que
asistían profesionales de primer nivel. Conversando con Aníbal me enteré de
Parte 3

que estaba preparando la publicación de su tesis doctoral, «Acumulación de

Capital y Reproducción en la Agricultura Peruana. 1970-2008». Me sorprendí que
ese hubiera sido el tema y le pregunté si el banco podría publicarlo en una
serie que intentaba lanzar. Se entusiasmó con la idea y finalmente, después
de un arduo trabajo de afinamiento y preparación, se publicó en un volumen
envidiable de la colección Agrosaber que inauguraba el banco. Fue un acierto
reconocido por tirios y troyanos. La presentación del libro meses después, se
realizó en el auditorio de Petroperú a invitación de Humberto Campodónico,
todavía entonces presidente de la empresa, y con un panel de lujo. Una gran
contribución a la investigación sobre el agro peruano y su evolución reciente.
Después del desaguisado con las desmotadoras en el 2011, los
algodoneros volvieron a la carga reclamando compensación por los bajos
precios de la fibra. Fui convocado a reuniones en el Ministerio para discutir
con los representantes de los productores que amenazaban con nuevas
paralizaciones las que, en realidad, consistían en bloquear la carretera
Panamericana en el tramo Cañete, Pisco e Ica. Ginocchio, con su estilo
dialogante, había recibido a los productores y había convenido con ellos en
que podía darse una compensación por única vez, pero a condición de que
los productores se comprometieran a un programa de mejoras productivas
y reconversión. Hacía su debut entonces, el nuevo director general de
Competitividad Agraria, José Muro, un ingeniero agrícola chiclayano con
experiencia en temas de riego que venía de trabajar con ONGs y había sido
reclutado por Ginocchio. José sería desde entonces, el firewall y apagafuegos
del Ministerio, un todo terreno dedicado a atender a los diversos focos de
tensión que se reproducen unos a continuación de otros.
En el caso del algodón, los directivos de la costa central estaban
contaminados por la presencia, apenas solapada, de las desmotadoras
morosas. Aunque duela decirlo, la presión sobre el ministerio, y de paso
sobre el banco, no era solo por conseguir los denominados incentivos
sino también por parar la mano a las denuncias civiles y penales que había
emprendido el banco. El tema penal aparecía como resultado de que las
desmotadoras habían dispuesto del algodón, la garantía, sin reponerlo o
depositar el dinero en una cuenta especial. Algunos dirigentes recordaban
que estas desmotadoras habían sostenido los precios en la campaña 2011
y que era necesario que continuaran operando para impedir que las otras
desmotadoras mayores hicieran caer el precio. Este tema se mezclaba con
otros en discusión como los referidos a subvaluación de géneros importados

-94-
(dumping), denuncias de contrabando, el efecto de las detracciones de la
SUNAT, entre otros. Para entonces, se había dejado sin efecto una medida
aplicada en el 2011 por el Ministro Caillaux la que, a través de restricciones

Parte 3
sanitarias dispuestas por Senasa, había suspendido las importaciones de
fibras hindúes.
El MEF no quería ceder en los incentivos a los algodoneros. En esas
condiciones, se convocó a una reunión en la Presidencia del Consejo de
Ministros. La reunión fue encabezada por el premier Valdez y el ministro
Ginocchio. Como se hizo común en este tipo de encuentros, tomó un largo
tiempo la autorización de ingreso de los representantes de los algodoneros.
Se había autorizado un número limitado considerando, además, la capacidad
del local y, en portería, se habían anotado sus nombres y documentos de
identidad (DNI). A la hora de la reunión, el número se había triplicado y todos
querían entrar. Después de idas y vueltas del personal encargado del manejo
de conflictos de la PCM entró el grupo autorizado. Una vez en el salón hicieron
cuestión de estado para que entraran los restantes y tomó más de una hora
discutir su entrada. Al final se cedió y la sala se abarrotó.
Los productores se presentaron uno a uno y quedó claro que había
dirigentes y observadores que justificaban su presencia para dar testimonio
a las bases sobre el comportamiento de sus dirigentes. Valdez, quien presidía
la reunión, pidió a los funcionarios allí presentes, representantes de varios
sectores, que se identificaran y, para agilizar, que solo hablaran los dirigentes.
Explicó la disposición del gobierno de atender, de modo razonable, su
demanda y el compromiso que ellos debían adoptar; luego cedió la palabra
al veterano líder de los algodoneros y ex presidente de Conveagro, Federico
León. Este explicó con detalle los problemas del sector. Luego, los dirigentes
fueron tomando la palabra y por cierto, repitiendo los argumentos. No faltaban
algunos que teatralizaban y se victimizaban y otros que aprovecharon para
defender a las desmotadoras. Había de todo y la reunión fue extendiéndose
en lo que era un ejercicio de catarsis que me tocó vivir en muchas otras
reuniones con representantes de los productores. Al inicio tensa, la sesión
se fue distendiendo y al final el trato se hizo más cordial; todas esas horas
de discurso dieron como resultado la suspensión de cualquier medida de
fuerza, un leve incremento del incentivo desdoblado en función de metas, y
la inclusión de los algodoneros de Piura en los beneficios.
En los meses siguientes y en coordinación con José Muro, visité las
asambleas de los algodoneros en los principales valles. La primera fue a
Pisco, la base algodonera más beligerante. Allí hable sobre la productividad,
un programa de competitividad, la diversificación y reconversión. Un gran
número de productores allí presentes apoyó estas ideas. De ahí, me dirigí

-95-
 a Chincha y obtuve el mismo resultado. Continué en los días siguientes,
en Huaral y Barranca y siempre encontré una actitud positiva. Estuve en
Lambayeque, donde hubo pocos asistentes, lo que reflejaba que el cultivo
Parte 3

había dejado de ser importante en el valle. En Piura e Ica me sustituyó un

gerente. Mi última visita fue a Cañete. Ahí se presentó un provocador que no
tenía traza de productor y menos se comportaba como los que había visto
hasta entonces. Luego de una falsa disculpa alegando que no tenía estudios
se lanzó un discurso infamante contra el banco y mi persona que no tenía
nada que envidiar al de cualquier demagogo. Aunque por mi formación
política de juventud, estoy preparado para comerme algunos sapos, también
es cierto que puedo irritarme y salirme de mis casillas. Y eso fue justamente
lo que ocurrió. Lo encaré a gritos. Para mi sorpresa, ni en el momento en
que él me atacaba gratuitamente o que yo le respondía con violencia, los
demás asistentes siquiera pestañaron. Nadie intervino y el conductor de la
sesión, ignoró el incidente y siguió adelante con la reunión. Al final, cuando
me retiraba, muchos de los asistentes me saludaron cordialmente y trataron
de explicarme que el sujeto era un conocido provocador y que esto no solo
ocurría con los visitantes, sino incluso con los dirigentes a los que atacaba
desaforadamente y sin fundamento.
Como resultado de estas visitas, se impulsó un trabajo especial de
identificación de proyectos para apoyar a la organización de productores y
a la reconversión parcial o total de sus fincas. Este fue un trabajo coordinado
y financiado conjuntamente por la Dirección de Competitividad del Minag,
Agroideas y Agrobanco. Todas las acciones puestas en marcha redujeron
sustantivamente las tensiones con los productores algodoneros abriendo
espacio a un trabajo de organización cooperativa. Emergieron dirigentes
con un enfoque más empresarial, y no exclusivamente reivindicativo, y se
lograron importantes progresos con grupos de productores e incluso con
la mejora en la producción algodonera. Pero se necesitaba más acciones y
uno de los factores perturbadores era la persistencia del problema con las
desmotadoras.
En el mismo salón de la PCM participé de una reunión presidida nuevamente
por el premier Valdez con la Junta Nacional de Usuarios y las Juntas por
cuencas. Además de un extenso petitorio al Estado, uno de los temas de
preocupación que ya asomaba entonces, eran los procesos de renovación
de las autoridades de las juntas y comisiones de regantes. En un momento,
el Presidente de la Junta Nacional, el abogado Carlos Augusto Peña, se quejó
de que los verdaderos representantes de los productores agrarios que a su
entender eran ellos, no estaban representados en el directorio del Agrobanco,
como sí lo estaba Conveagro, que a su parecer no representaría a nadie. El

-96-
premier me invitó a responder y manifesté que nuestro objetivo era convertir
a las organizaciones de productores en socios del banco, de modo que ellos
estuvieran de pleno derecho, como miembros del directorio.

Parte 3
En otra oportunidad, se organizó una visita al conflictivo valle de los ríos
Apurímac y Ene ampliado al Mantaro (Vraem). La delegación era presidida por
el primer ministro y estaba integrada por varios miembros de su gabinete,
entre ellos Ginocchio. Esta vez me tocó acompañarlos partiendo del Grupo
Aéreo 8 hasta Mazamari en un avión militar, y de allí en helicóptero hasta
Pichari en Cusco, sobre el río Apurímac. Presenciamos, desde el estrado, un
desfile cívico militar. Al fondo en la plaza, un grupo de maestros del Sutep
local, blandían banderolas exigiendo mejoras remunerativas. Luego se
procedió a inaugurar un edificio en el cual se reunía una serie de entidades
públicas que tenían como objetivo hacer visible la presencia del Estado en
el lugar y facilitar las gestiones de los ciudadanos. Finalmente estuvimos
en una audiencia pública en la cual los alcaldes provinciales, distritales y
representantes de organizaciones locales de productores, nativos y vecinos,
expresaban sus inquietudes y presentaban sus pedidos a los ministros
presentes. Valdez actuaba moderando la reunión y cediendo la palabra a los
ministros. A ese nivel mi presencia no era importante, aunque al finalizar la
reunión y como había sido inicialmente presentado, varios productores se
me acercaron para preguntarme por los servicios del banco. Después de esa
visita y, a impulso del gerente General, quién hizo una visita a San Francisco,
ciudad en la margen izquierda del río Apurímac, en el departamento de
Ayacucho, se creó una de las primeras oficinas especiales del banco; allí había
existido apenas un punto de atención remota. Esto impulsó la presencia
temprana del banco en esa zona difícil en momentos en que las acciones
subversivas estaban escalando.
En el 2012 inauguramos los denominados «Desayunos Agrarios». Eran
eventos mensuales a los que invitábamos a disertar a algún especialista o
autoridad sobre un tema importante para el sector agrario. El auditorio estaba
conformado por otros especialistas, académicos, funcionarios públicos y de
organizaciones privadas, dirigentes de productores, funcionarios del banco
y la prensa. Estos eventos fueron un acierto y tuvieron mucha repercusión en
los medios de comunicación. Los temas tratados eran puestos en la agenda
pública o reforzaban temas de interés. A su vez, el banco en cada sesión
daba cuenta de sus avances, inicialmente modestos, y progresivamente
más significativos, los que también eran difundidos por la prensa. Muchos
temas de importancia y gran alcance fueron tratados en esas mañanas. Las
presentaciones eran además colgadas en la Web del banco. No podría dar
cuenta de todas ellas y de la generosidad de los expositores. Sin embargo,

-97-
 conviene destacar la presentación del Dr. Richard Webb que adelantó las
conclusiones de su investigación sobre conectividad y despegue rural.
Después de esa presentación, los hallazgos del ex presidente del BCR pasaron
Parte 3

a ser uno de los temas de debate nacional.

El 24 de junio celebramos los primeros 10 años del banco. Tuvimos una
concurrida conferencia de prensa presidida por el ministro Ginocchio.
También una cena con presencia de invitados y otra con el personal. Para ese
mes ya comenzábamos a apreciar los primeros resultados de nuestro empuje.
Crecía la cartera y se reducía la morosidad. Habíamos tenido una nueva visita
de la SBS y los resultados habían sido halagüeños. Se había logrado que la
Contraloría aprobase la empresa auditora propuesta para que, a diferencia
de los años anteriores, la auditoría externa se hiciera de manera concurrente
con el ejercicio. Junto a todas estas acciones, se había logrado establecer
un clima de confianza que luego se convirtió en creciente amistad, con los
funcionarios de Fonafe. Mi primer contacto con los ejecutivos del Fonafe fue
con su director ejecutivo Mario Gonzales del Carpio. Lo visité en compañía
de Coz y solo tratamos temas muy domésticos. Esta situación cambió en los
meses siguientes, cuando asumió la dirección ejecutiva Titto Almora. Junto a
Patricia Elliot y Mercedes Auqui, nos prestaron una invalorable colaboración.
Para el Desayuno Agrario de julio convencí al ministro Ginocchio de que
fuera expositor. Cuando se aproximaban las fiestas patrias, se comenzó a
rumorear el cambio del presidente del Consejo de Ministros, Valdez y de
algunos otros ministros. El domingo 22 de julio apareció en el diario La
República un artículo en la página de opinión suscrito por la vicepresidenta
Marisol Espinoza titulado «Agricultura: abriendo nuevos surcos». El artículo sin
mencionarlo por su nombre, elogiaba el rumbo del Ministerio de Agricultura
y se podía interpretar como un llamado al presidente a mantener en el
timón a Luis Ginocchio. Es sabido que la vicepresidenta había influido en su
designación. Dos días después, tendríamos la información de que Ginocchio
había sido removido de su cargo y reemplazado por Milton von Hesse.
En total, Luis Ginocchio cumplió poco más de siete meses como ministro,
muy poco tiempo para imprimirle un rumbo al sector. Luis era un ministro
dialogante pero que sabía ser enérgico. Entendía que el rol del ministerio era
conectar al pequeño productor con los mercados y, uno de sus intereses, era
desarrollar esos nuevos mercados de nicho para una agricultura y ganadería
trazable desde la pequeña parcela hasta el consumidor. Esto lo vinculaba
fuertemente con esta idea de la alianza campesino cocinero. Fue desgastado
por la presión de los algodoneros pero especialmente por el tema de las
compras de urea a Venezuela que nunca se concretaron. En estos dos temas
se enfrentaba con el ministro Castilla. Lo curioso es que en el caso de la urea,

-98-
Ginocchio estaba claro que no era viable ni conveniente, por lo menos en el
esquema que empujaba el Presidente. Sobre eso no tenía diferencias con el
MEF, pero el gabinete lo dejó solo para que cargara con el muerto. Este tema

Parte 4
erosionó su autoridad, dificultó que pudiera desarrollar una agenda con el
Presidente y pudo haber determinado su caída. El banco, que había tenido
la más amplia colaboración de Ginocchio, lamentó su partida y se quedó sin
Desayuno Agrario ese mes.

De nuevo y a acomodarse
Fue una gran sorpresa enterarme de quién había sido nombrado ministro
de Agricultura en reemplazo de Ginocchio. En los años noventa, mientras hacía
trabajos para el Fida, debí visitar en muchas ocasiones la Dirección General
de Programación Multianual del Sector Público (Dgpmsp) del MEF que era
la que aprobaba, en última instancia, los proyectos con endeudamiento
externo. Un funcionario destacado de la Dirección y responsable de los
proyectos del Sector Agrario era Milton von Hesse. Simpatizaba con el
enfoque innovador que promovía la oficina del Fida en Perú dirigida por
Roberto Haudry. Temas como el enfoque de demanda, la revalorización
del conocimiento tradicional, la promoción de líderes productivos, el
empoderamiento local de las comunidades y sus miembros, la competencia
y emulación, la descentralización en la ejecución, la participación de las
instancias de gobierno local, la transparencia en la inversión, la evaluación
y rendición de cuentas (accountability) entre otros temas novedosos en la
práctica del desarrollo en Perú, contaban con su abierta simpatía. En Milton
contamos con un decisivo aliado cuando aún en Agricultura prevalecían
conceptos bastante trasnochados.
En los años siguientes Milton se convirtió en el director de esta importante
instancia del Estado y se hizo cargo de la implementación del Sistema
Nacional de Inversión Pública (Snip). Nuevamente lo encontré en los años
2004 y 2005 cuando tuve la responsabilidad de preparar el proyecto de la
segunda fase de Incagro. Su diseño recogía mucho de los conceptos presentes
en los proyectos financiados por Fida (Marenass, Corredor Puno-Cusco, Sierra
Sur). Después de eso lo perdí de vista. Cuando ya estaba en el Agrobanco, en
una oportunidad que asistía a una sesión del directorio de Fonafe en el MEF,
saliendo de la reunión me encontré con él. Esperaba su turno para reunirse
con varios de los ministros que compartían el directorio de Fonafe con el
directorio de Proinversión de la cual era el director ejecutivo.
A pesar de que lo conocía y podría adelantar que tendríamos muchas

-99-
 ideas en común, preferí actuar con cautela. Preparé una nueva carta en la cual
ponía mi cargo a disposición. Al día siguiente de jurar como nuevo ministro,
nos citaron a todos los altos funcionarios en el auditorio del Senasa para
Parte 4

la transferencia oficial del cargo de Ginocchio a von Hesse. Juan Rheineck

intervino como viceministro lamentando la alta rotación en el cargo de
ministro pero expresó su disposición a brindar su apoyo al nuevo titular.
A continuación, Milton se dirigió a todos los presentes y con un tono muy
amigable anunció su voluntad de posicionar al Sector en la estructura del
Estado. Mientras hablaba al auditorio manifestó conocer a muchos de los
allí presentes y entre ellos aludió bromeando, a los Hugos, por referencia a
Hugo Fano y a mí que estábamos sentados juntos en el auditorio. Al concluir
la sesión, en medio de los saludos protocolares, nos dimos un fuerte apretón
de manos y me anunció que nos reuniríamos próximamente.
Asumiendo que estos gestos podían interpretarse como de confianza,
esperé a ser convocado para poder informarle sobre la marcha del banco
y sus planes. Trabajé, para ese efecto, una presentación. Finalmente, Marita
Castro, que venía de ser secretaria de Miguel Caillaux y luego de Luis
Ginocchio, me convocó a una reunión con el nuevo Ministro. Entendía que
se había convocado reuniones similares con los jefes de los organismos
adscritos, programas y direcciones del ministerio de Agricultura. Sin embargo,
se convocó al presidente del banco y también al director Carlos Garatea.
Inicialmente no entendí esta doble convocatoria, lo que me incomodó.
En el despacho, al ministro lo acompañaban Freddy Kleimann que se
presentó como el jefe del gabinete de asesores, y dos asistentas que tomaron
nota de lo que conversamos. Milton se mostró muy cordial e interesado en
saber lo que hacíamos. Sin que se lo pidiera, explicó la invitación a Carlos
pues en el momento en que se discutía la formación del banco le tocó desde
el MEF tratar el tema con quien había sido nombrado su primer presidente.
Luego recordó que él no había sido un entusiasta en que se formara el banco,
pues pensaba que hubiera sido más potente trabajar un fondo de inversiones
pero que al final, el ministro Kuczynski había concedido autorizar un banco
con proyección limitada. Estos temas los conocía de primera fuente pues me
los había relatado el propio Carlos. Así que buena parte de la reunión fue
como de un nostálgico recuerdo de lo ocurrido diez años antes.
En algún punto, expliqué que creía que tal vez en otra ocasión podríamos
ver la presentación que había preparado y cuya copia en versión impresa
entregué a los asistentes. Aproveché para darle algunas cifras y me detuve
para detallar lo que me parecía central en nuestra apuesta, la apertura del
capital y la inclusión de socios estratégicos. Me referí a lo adelantado en
las conversaciones con el Rabobank, lo mismo que con BID y CAF. También

-100-
referí que entre los demás socios incluía a empresas microfinancieras
y organizaciones de productores. Me preguntó cómo me imaginaba la
presencia del Estado y le dije que con un 30% sería satisfactorio.

Parte 4
Justamente, la fecha en que coincidimos en los pasillos del MEF, había
podido participar en una sesión del directorio de Fonafe para exponer esta
misma propuesta. El entonces ministro de Vivienda René Cornejo, ponderó
la idea y los avances, pero nos llamó la atención por dar a publicidad el
acercamiento al Rabobank sin tener la autorización del Fonafe. El entonces
ministro de Transportes, Paredes, expresando simpatía por la idea de fortalecer
al banco con socios privados, se mostró escéptico respecto a la participación
de las empresas microfinancieras y recordó su paso por el directorio de la
Caja Municipal Arequipa. Oscar Valdez, quien era entonces el primer ministro
y participaba como tal del directorio de Fonafe, fue crítico con la idea de
incorporar a los productores. Finalmente, el ministro Castilla que como lo
pude comprobar en repetidas ocasiones, se guardaba hasta el final para emitir
una opinión concluyente, manifestó que el temperamento del directorio
era favorable a abrir el capital del Agrobanco, que había que establecer un
curso más formal en el cual participase activamente la dirección ejecutiva
de Fonafe y que se debería preparar una propuesta más detallada. En esa
misma sesión se discutió la ampliación del cuadro de asignación de personal
(CAP) del banco. Estábamos proponiendo una ampliación importante que
no se había hecho en los años previos en que el temperamento había sido
de restringir al máximo el crecimiento del banco. Se hicieron las preguntas,
se regatearon algunas funciones pero, finalmente, el directorio aprobó lo
fundamental de la propuesta; un espaldarazo al crecimiento del banco.
Al conocer el detalle de la propuesta, Milton se mostró favorable pero
también expresó escepticismo sobre la participación de los productores.
En ese estado de la reunión todos expresábamos con bastante libertad
nuestras ideas, por lo que insistí en este punto. No podía asegurar que las
organizaciones de productores existentes -que eran extremadamente
débiles, con un enfoque gremialista y reivindicacionista- pudieran entender
esta propuesta. Era altamente probable que la mayoría no estuviera dispuesta
a dar un primer paso o demoraran todo el tiempo del mundo en darlo.
Sin embargo su presencia, por mínima que fuera, cambiaba la naturaleza
del proyecto, desarmaba la acusación de que esto era simplemente una
operación de privatización y podía dar lugar a una estructura de sociedad que
pudiera combinar la eficiencia económica con la eficacia social, reduciendo
el expediente sencillo de la presión sobre el Estado. Cité como caso especial
el del Banrural de Guatemala.
Lo cierto es que Lucila Quintanilla, presidenta de Conveagro y directora

-101-
 del banco, nunca estuvo muy convencida de la propuesta de incorporar
socios privados y menos aún de reducir la participación del Estado,
aun en un esquema en que las organizaciones de productores tomaran
Parte 4

un protagonismo importante en la propiedad. No expresaba sino un

miedo atávico que paraliza a la mayoría de dirigentes gremiales en el
agro y otros sectores, temor que se mezcla con una visión quimérica
sobre el funcionamiento del Estado. A los gobiernos se les critica por su
inconsecuencia y vacilación cuando no por incumplir las promesas que
se hicieron para ganar unas elecciones o aplacar la furia popular de algún
momento. Pero cuando se critica a los gobiernos se olvida que la gestión
del Estado son los gobiernos, con sus grandezas y miserias.
De todos los representantes de los productores, solo encontré sintonía con
estas ideas por parte de los arroceros (Asociación Peruana de Productores
de Arroz – Apear) entonces gerenciados por Víctor Vásquez a quien no veía
desde que coincidimos en el proyecto Feas. Con ellos se efectuaron varias
experiencias exitosas de crédito de comercialización que fueron articuladas
con eficacia por Víctor. Otro caso fue Moisés Quispe un productor ecologista
del Cusco que gerenciaba la Asociación Nacional de Productores Ecológicos
del Perú (Anpe-Perú) a quienes apoyamos para adquirir un local institucional.
Un importante número de productores con los que pude compartir estas ideas
en diversos eventos o conversaciones, también me manifestaron su respaldo.
Unas semanas después, y a mi invitación, el ministro von Hesse y su
jefe de asesores, Kleimann, fueron al Agrobanco y pude hacer una extensa
presentación sobre los números del banco y su plan estratégico. En esa
oportunidad, sentí una mayor identificación con el enfoque que estábamos
dando. Unos días después, acompañé a ambos a una sesión especial
descentralizada de la Comisión Agraria del Congreso en Piura. En el auditorio
de la Municipalidad Provincial fuimos recibidos por un auditorio bastante
hostil. Había un grupo de deudores en problemas, que reclamaban por un
nuevo Preda. Otros exigían más acción del gobierno y aprovechando mi
presencia, exigían que el gobierno pusiera más dinero en el banco, para que
se pudiera prestar a más agricultores. El ministro respondió a varios temas y
con relación al banco me pidió intervenir. Cuando pude hablar, me dirigí a
los presentes y les dije que la responsabilidad por conseguir el dinero para el
Agrobanco no era del ministro sino del banco. Que eso estábamos haciendo
y lo seguiríamos haciendo, porque el banco sería una entidad cada vez más
confiable. Con mi intervención se terminó la reunión y muchos agricultores
se me acercaron para darme sus quejas o hacer pedidos. También la prensa
local. Pero a mi entender, la cancha estaba marcada y cada cual sabía por qué
debía responder.

-102-
 A finales del 2012, después de varios intentos de reunirnos, finalmente
Milton me citó en un café en Surco. Le había alcanzado un documento
propuesta que él debía respaldar para que los directivos de Fonafe pudieran

Parte 4
seguir adelante con la propuesta de ampliación del capital del banco y
facilitar la aprobación del plan estratégico. El ministro no había podido revisar
el texto con atención así que hice un recuento de su contenido, el sustento y
la propuesta. Al concluir la conversación Milton me indicó que se haría cargo
de tramitarlo ante el Fonafe. Y así efectivamente ocurrió.

Crecimiento del banco

Apenas habíamos salido del problema de las auditorías externas cuando
propuse que se contratara la clasificación de riesgo del banco. Parecía entonces
muy temprano y algunos colegas del directorio aconsejaron tomarse algo
de tiempo. Insistí en que debíamos manejarnos con la mayor transparencia
y que eso nos daría frutos más temprano que tarde. Si disponíamos de
la clasificación, daríamos cuenta de ella, aún no resultara satisfactoria.
Felizmente, la clasificación de partida pudo percibir la dinámica de cambio
que se daba en el banco y los resultados fueron mejor a lo esperado. Apoyo
(Ficht) y Equilibrium (Moodys) nos dieron B+ la que había sido una meta del
planeamiento estratégico para dos años después.
El directorio mantuvo una dinámica de trabajo bastante trabada por el
crecimiento de las operaciones de crédito que debíamos revisar. El monto
máximo de aprobación por parte de las instancias ejecutivas equivalente a
500 mil soles, hacía que cada vez tuviéramos que dedicar más tiempo de
sus sesiones al tratamiento de los créditos. Tardamos mucho en mover esta
valla, en gran medida porque sentí que aún había instalado un problema
de confianza frente a los ejecutivos y la experiencia mostraba que en varios
casos, eran aún poco diligentes a la hora de presentar los expedientes, dando
lugar a prolongadas y desgastantes discusiones sobre detalles.
Al completarse el nuevo directorio se había procedido a nombrar a Alfredo
Calderón como vicepresidente. Se habían asignado las responsabilidades
en los dos comités de importancia del directorio, el comité de Auditoría y
el comité de Riegos. El primero lo presidía Lucila Quintanilla y participaba
en él con Janette Pacheco. Este comité es fundamental en la estructura de
una entidad financiera pues constituye el mecanismo de control que tiene
el directorio sobre la gestión ejecutiva. Sin embargo, por entonces aún no
se había establecido la función de Auditor Interno ni un departamento
de auditoría interna sino que existía una Oficina de Control Interno (OCI),

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 estructura propia de las entidades públicas. El jefe de la OCI no responde al
directorio sino a la Contraloría General de la República, que lo nombra y paga
sus remuneraciones, aun cuando el personal a su cargo era remunerado por
Parte 4

el banco. Las acciones de control de la OCI, si bien incluían los procedimientos

establecidos por el organismo regulador (SBS), tenían como es natural, una
fuerte carga por el lado de los principios de control de la administración
pública. La OCI tenía y tiene el encargo de vigilar que los dineros del Estado
sean empleados correctamente, pero en el caso del banco los dineros del
Estado eran su capital social y cada vez menos las colocaciones, pues el banco
comenzó a palanquear recursos de terceros. Tardaríamos más de un año en
resolver esta confusión. Finalmente se constituyo una unidad de auditoría
interna, se nombró al auditor interno los que funcionaron con el comité de
auditoría del directorio, en tanto que la OCI continuaba sus labores con un
plan más enfocado a su misión.
El otro comité era el de Riesgos que lo presidía Alfredo Calderón y lo
integrábamos con Carlos Garatea. Su función era asistir al directorio en el
conocimiento más detallado de los distintos riesgos a que estaba expuesta la
operación del banco, detallar la manera en que éstos se venían enfrentando y
efectuar recomendaciones normativas y de acción para consolidar el sistema.
El punto de partida que se encontró fue un sistema de control incipiente y con
muchos puntos débiles. A lo largo del 2012 y 2013, se trabajó intensamente
en dotar a la gerencia y a sus extensiones en el país, de las capacidades y
medios para fortalecer el crecimiento con medidas prudenciales. Una de
las decisiones que se adoptó en esta perspectiva, sugerida por la gerencia
general de Walther Reátegui, fue traspasar toda el área de recuperaciones al
ámbito de riesgos.
Además de aprobar el plan estratégico y efectuar la actualización de los
documentos normativos del banco, el directorio tuvo un papel importante
en el desarrollo de los nuevos productos de crédito que comenzaron a
diversificar la cartera respondiendo a los requerimientos de los productores.
Uno de estos productos fue Credifinka, un producto de crédito integrado,
como una línea de financiamiento de mediano plazo para el conjunto de
actividades de la unidad productiva o finca. Otro producto novedoso fue
Creditierra, que se proponía brindar financiamiento para que productores en
posesión de tierras, pudieran adquirirla o extender el tamaño de su unidad
productiva comprando tierra de otras personas que ya no cultivaban, lo
hacían marginalmente o en las que los hijos no tenían interés en continuar
como agricultores. Se habla mucho de la pequeña producción y el minifundio,
pero se olvida que mucha de la tierra en este tipo de unidades no se cultiva
o se cultiva mal, pues sus dueños están dedicados a otras tareas que les

-104-
proporcionan mayores ingresos.
Me sorprendió por ejemplo, participar de una reunión de productores
en Pisco y ver el lema de la reforma agraria de 1969, «la tierra para quien la

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trabaja» y comprobar que más de la mitad de las parcelas que se dedicaban
al algodón y hacían presión por mejores precios, eran conducidas por
arrendatarios, no de una campaña sino de varias. Esa situación se repetía
en todos los valles y era una restricción importante para poder empujar la
reconversión productiva o invertir en riego tecnificado, que pudiera elevar
sustancialmente los rendimientos.
En todos los eventos que participaba, siempre había un grupo de
productores, secundados por la prensa, que se quejaban porque el banco
no atendía a los posesionarios. A todos, se les tenía que demostrar que en
el crédito de campaña para productos transitorios, a menos de un año, el
banco prestaba solo contra la garantía de la prenda agrícola y que era falso
que no prestáramos a posesionarios. Más del 60% de prestatarios del banco
eran posesionarios, incluyendo arrendatarios. Pero tenía que explicarse
que la condición de posesionario era una limitación para préstamos de
capitalización. Estos tenían menos incentivos para invertir en mejorar
parcelas que no eran propias sino por el contrario, obtener el mayor
beneficio inmediato posible.
Pero yendo más al fondo del tema, se descubría que había un número
importante de productores que eran posesionarios, no porque sus parcelas
fueran parte de áreas de territorios comunales, sino porque no habían hecho
el mínimo esfuerzo por inscribir su posesión como propiedad e incluso,
luego de haber recibido en venta un predio de un propietario inscrito por
el Pett (Proyecto Especial de Titulación de Tierras), no se habían molestado
en registrar al nuevo propietario, para eludir los impuestos de alcabala y
los costos registrales. Aceptar que estos productores con propiedades no
inscritas continuaran siéndolo, era consentir una situación irregular.
Más aún, algunos productores habían tomado en posesión los terrenos
de sus padres y los hacían producir, pero habían excluido a sus hermanos
de la herencia. No solo disponían de los terrenos, sino que se negaban a
reconocer algún arrendamiento a sus hermanos. Esto, como se entiende,
es pura y simple apropiación, sea porque el hermano o hermana estaba
ausente, quería evitarse un pleito o que sus herederos tenían dificultades
para reclamar sus derechos. Por cierto, varios de estos casos daban lugar a
enfrentamientos judiciales y, en algunos casos, físicos.
Creditierra podía contribuir a poner orden en este escenario. Aquellos que
querían adquirir más tierra que estuviera ociosa, que quisieran regularizar

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 su propiedad, resolver problemas con sus familiares o cualquier otra
circunstancia, tenían la posibilidad de acceder a un crédito a la tasa más baja
del banco, 12% para sierra y selva y 14% para costa, pagadero en 10 años.
Parte 4

Aunque lo intuimos, la demanda por este producto creció rápidamente en

los meses siguientes, lo que ciertamente planteaba un desafío pues el banco
debía buscar recursos, también de largo plazo, para que calzaran con esta
demanda.
Recuerdo que en un evento de Conveagro al que fui invitado para presentar
lo que venía haciendo el banco, un panelista que se mostraba muy de
acuerdo con muchos de los temas que estábamos desarrollando, discrepó
con dureza con el producto Creditierra y nos acusó de estar contribuyendo
a la concentración de la tierra. Manifestó que nos poníamos al servicio de los
agroexportadores y el grupo Gloria y que les estábamos arrancando a los
campesinos, lo más preciado de su existencia, su vinculación a la tierra, la
Mama Paccha. No pude menos que sonreírme por el discurso místico pero
al mismo tiempo, por la incomprensión de lo que realmente ocurría en el
campo. La respuesta era muy simple. La única manera de evitar la super
concentración de la tierra es que la pequeña y mediana agricultura fuera
sostenible. Y a mucha de ella le faltaba escala para hacerse sostenible. De
eso se trataba. El equilibrio y la democracia en el campo no se conseguiría
con la existencia de pequeños productores pauperizados que se convirtieran
en asalariados, mientras mantenían semi abandonadas sus parcelas. Sería
democrático, en la medida en que junto a la gran propiedad, hubiera muchas
otras propiedades de diversos tamaños, que fueran productivas, rentables,
que dieran empleo y compitieran en las condiciones del mercado. A este tipo
de productor apuntábamos.
Debo recordar que el tema de la súper concentración de la tierra se había
actualizado a partir del hecho de que el Grupo Gloria adquiriese la mayor
extensión de las subastadas en el proyecto Olmos. El ministro Caillaux
intentó reservar, sin éxito, tierras de Olmos para ser asignadas a productores
de menor escala. Comenzaron a aparecer reclamos por poner límites a la
concentración de la tierra, desde prohibiciones hasta sistemas impositivos
progresivos que penalizaran a las grandes extensiones. Al ministro Ginocchio
también quisieron obligarlo a declarar sobre este tema, pero prefirió posponer
el debate hasta conocer la nueva estructura del agro que se dibujaría con los
resultados del Censo Agropecuario. Luego, el tema se diluyó.
Lo cierto es que las unidades más extensas no son otras que las heredadas
de la reforma agraria y, en realidad, de las haciendas previas a la reforma.
Estas son las empresas azucareras que de haciendas se convirtieron en
cooperativas, y retornaron a la condición de empresas privadas. El caso más

-106-
emblemático es Casagrande, adquirida por el Grupo Gloria (Coazúcar). Las
nuevas unidades que se han formado, sea por compras o por extensión
en terrenos eriazos habilitados para la agricultura, son grandes para los

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promedios nacionales, pero bastante menores que las azucareras. A estas
unidades empresariales no se les puede aplicar el criterio pre reforma, como
si se tratara de rentistas o que dominan grandes territorios que los convierte
en una versión moderna de los señores feudales. Siendo personas jurídicas,
no es sencillo atribuirlas a un solo propietario. En ese sentido, no hay forma
de distinguirlas de las concentraciones de las empresas urbanas en grupos
económicos, sean estas en la industria, el comercio, las finanzas o cualquier
otra actividad. Si esta agricultura se maneja de manera responsable con su
entorno, con sus trabajadores, con el ambiente y es altamente productiva,
no veo cómo se pueda objetar su inversión. Lo que me queda claro es que
necesitamos muchos productores más que sean igualmente eficientes
y responsables y, si el banco podía contribuir a que prosperen pequeños,
medianos y los pequeños entre los más grandes, estábamos contribuyendo a
desarrollar un sector más equilibrado y competitivo. Esta idea simple es difícil
de entender por quienes han convertido a la muy pequeña agricultura en
una virtud, y resistida por los tecnócratas demagogos que pueden dilapidar
los dineros públicos, repitiendo todos los años las mismas recetas solo para
hacer menos dolorosa la agonía de la pequeña agricultura.
Otras iniciativas provinieron de la propia gerencia. La más importante
de ellas fue el producto Profundización Financiera, una facilidad típica del
microcrédito. La idea era efectuar colocaciones masivas en localidades donde la
presencia bancaria era nula. El mecanismo era hacer participar a las autoridades
locales (municipios) y en algunos casos, a otros agentes, que actuaran como
facilitadores y garantes de los nuevos prestatarios. Eran créditos muy bajos,
no más de 5,000 soles, de corto plazo, y con una tasa de 14% que fue una de
sus identificaciones. El primer lugar donde se ensayó este producto fue en una
localidad al sur del departamento de Ayacucho, Carmen Salcedo, en la cual su
alcalde se mostró entusiasta con el esquema. Cuando dejé el banco se habían
dado tres vueltas completas con morosidad cero.
Otro producto estuvo también asociado con los municipios, sean provinciales
o distritales pero de índole rural. El producto se denominó Agromaquinaria
Municipal y tenía como objetivo prestar recursos a los gobiernos locales
para que pudieran adquirir maquinaria de uso agrícola destinada a prestar
servicios a los productores. La condición era que estos municipios tuvieran
un proyecto Snip aprobado para hacer tales adquisiciones. Estas se hicieran
siguiendo los procedimientos del sector público, que no hubiera objeción
de la Contraloría y que el concejo municipal que aprobaba la solicitud de

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 crédito, remitiera instrucciones al MEF para que se descontara de sus ingresos
futuros, las cuotas. El Banco de la Nación también efectuaba este tipo de
financiamiento para todo equipamiento municipal pero solo al plazo de un
Parte 4

año. El Agrobanco ofrecía a plazos mayores a un año, contra ingresos futuros

que provinieran de regalías, canon, sobrecanon o del Foncomún.
Este producto también fue muy exitoso pero pronto planteó un desafío
que no había sido previsto originalmente. En los pedidos de financiamiento
aparecieron maquinarias que no correspondían, en estricto, a servicios a la
agricultura, pero que estaban muy relacionadas. Por ejemplo, se argumentaba
que se requería maquinaria para defensas ribereñas y equipo para el
mantenimiento de las vías de penetración rurales sin las cuales, la salida de los
productos a los mercados era bastante difícil. Al comienzo, hubo resistencia
entre los directores pues se pensaba que estábamos desnaturalizando el
concepto. Sin embargo, pronto nos dimos cuenta de que nuestra mirada
inicial estaba siendo muy estrecha. A esto ayudó la presentación de Richard
Webb sobre la importancia de la conectividad en el desarrollo rural. A fin de
cuentas, un camino afirmado y transitable, tenía más impacto en el desarrollo
de los mercados y la competitividad local, que los tradicionales programas
de asistencia técnica y otros apoyos que se brindaban a los productores.
Esto dio lugar a una progresiva flexibilización de este producto financiero,
pero manteniendo siempre la vigilancia en el tema, buscando que hubiera
proporcionalidad entre los equipos que se solicitaran, además de estar
plenamente justificados.
Un producto interesante, pero que no despegó como quisimos, fue
Rapiequipo. La idea fue hacer colocaciones complementarias para la
compra de equipamiento básico para pequeños productores. Esto incluía
motocicletas, mototolvas, mochilas fumigadoras, motoguadaña, entre otros.
La demanda por estos productos no fue lo importante que hubiéramos
esperado. Probablemente porque entre los productores continuaba siendo
prioritario asegurar el cultivo. Tal vez este producto debía desarrollarse sobre
una base de clientes más consolidada. En todo caso, se contribuyó a difundir
estas tecnologías básicas. Nuestra idea era que los productores debían dirigir
su mirada e interés en aquello que marcara la diferencia, en aquello que
mejoraba su productividad. La directora Lucila comparaba lo que significaba
en ahorro, en el deshierbe para el café, contar con una motoguadaña en
lugar de contratar mano de obra que, con machete en mano, hiciera esta
tarea. Un argumento a favor además, era la escasez de mano de obra en el
campo y el aumento consiguiente de su costo, lo que es una tendencia que
no parece reversible.
A inicios del 2012 habíamos recibido la visita de los funcionarios de la

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Dirección General de Forestal y Fauna (Dgff) del Ministerio de Agricultura.
Ellos nos habían mostrado un trabajo de prospección de requerimientos de
financiamiento de concesiones forestales en Madre de Dios, en la provincia

Parte 4
de Tahuamanu. Aun cuando el sistema de concesiones estaba paralizado,
sobre todo en la Amazonía norte, había tenido un relativo éxito en Madre
de Dios y el propósito de la Dgff era consolidar estas intervenciones. Las
concesiones tenían un limitado o nulo efecto como garantías bancarias y
estos inversionistas medianos y algo grandes, no tenían recursos suficientes
para completar el equipamiento para la zafra y para el procesado de los
rollizos de madera.
El modelo de concesiones fue puesto en marcha a inicios del nuevo siglo con
la nueva legislación forestal (ley 27308, de julio 2000). A fin de combatir la tala
ilegal e impedir la destrucción del bosque amazónico, sea por los madereros
ilegales o informales, como por la agricultura migratoria, el Estado ofrecía
concesiones a privados que obtenían derechos exclusivos al uso y disfrute
de los recursos, a condición de conducirse con un plan de manejo forestal
que permitiera que la parte explotada de la concesión tuviera el tiempo de
recomponerse y efectuar un pago por derecho de aprovechamiento. Estas
concesiones podían extenderse entre 10 mil a 40 mil hectáreas y tener
una vigencia de hasta 40 años. Las concesiones podían ser maderables,
de reforestación, no maderables, de conservación y ecoturismo. Las más
importantes en número eran las no maderables, que se emplean para la
extracción de frutos, yemas, látex, resinas, gomas, flores, plantas medicinales
y ornamentales, fibras, entre otros; sin afectar la cobertura boscosa.
Las concesiones fueron otorgadas a partir del año 2002 mediante
concurso público. Las de mayor importancia económica eran las concesiones
maderables sobre las cuales debía edificarse una industria maderera formal.
De acuerdo con los datos oficiales, se entregaron 628 concesiones maderables,
294 para reforestación y 1.008 no maderables. De las maderables, había
caducado el 30% y pocas eran las que se venían desarrollando de manera
adecuada. La superficie involucrada superaba las 7 millones de hectáreas de
los cuales, 17,5% correspondían a Madre de Dios. En opinión de la Dgff en ese
departamento el proceso se conducía con más orden por lo que valía la pena
comenzar allí.
En el banco aceptamos el reto y el equipo de gerencia viajó a la zona para
tomar contacto con la realidad. Este sería uno de los primeros casos de una
práctica que luego se haría continua e involucraría al gerente general, al
gerente comercial, a otros gerentes y funcionarios y a miembros del directorio,
acumulando muchas horas de viaje. Estas visitas de aprendizaje, identificación
de negocios y revisión en campo de nuestros avances, se conocerían como

-109-
 viajes de prospección y serían muy intensas en los siguientes meses. Los
desplazamientos conectaron, además, fuertemente al equipo de dirección
con los funcionarios locales en un mutuo enriquecimiento.
Parte 4

Al regreso de la visita a Madre de Dios la gerencia presentó una propuesta

de producto financiero forestal que no existía en el sistema financiero. Este
se orientaba a brindar recursos de corto y mediano plazo a las concesiones,
capital de trabajo y compra de maquinaria y equipo, tanto para el trabajo de
campo como para los aserríos. La principal garantía era la propia concesión,
que los empresarios mostraran sus planes de manejo forestal vigente, y que
tuvieran o tramitaran la certificación de sus operaciones. Asimismo, ofrecían
en garantía de los créditos, propiedades inmuebles y equipamiento.
Como resultado de este viaje de prospección, se acordó hacer una visita
conjunta directorio y algunos gerentes a Madre de Dios. Esta visita, además,
incluía la apertura de un centro de atención del banco en los ambientes
del gobierno regional a invitación de su titular. En Puerto Maldonado se
tuvo la oportunidad de visitar algunas áreas de concesión próximas y
algunos aserraderos, tomando contacto con los empresarios titulares de
las concesiones. También se recorrió la vía interoceánica en el tramo Puerto
Maldonado - Iñapari. Allí visitamos la agencia del Banco de la Nación para
explorar la posibilidad de compartir nuestras oficinas. Se nos derivó a Cusco
y Lima sin mayor éxito.
Otra línea de atención fue el caso de los castañeros. La explotación de
castaña (nuez del Brasil) se efectúa en concesiones no maderables. En Madre
de Dios, los castañeros son hombres que tienen pequeños lotes de tierra
con alguna producción de panllevar para la subsistencia que encargan a sus
parejas, mientras ellos se internan en el bosque en la época en que el árbol
de la castaña da sus frutos. Estos castañeros deben trepar los árboles, muy
elevados, retirar las cápsulas, abrirlas y obtener las vainas con la castaña.
Luego de recoger una cantidad apreciable de este fruto, lo llevan a empresas
acopiadoras en las cuales trabajan mujeres que retiran las vainas para que
luego se lave y seque el castaño que podrá ser consumido directamente o
utilizado en chocolatería o repostería.
Los castañeros podían ser sujetos de crédito. Ellos requerían de capital de
trabajo para dejar en sus hogares y disponer de provisiones para internarse
en el bosque. Lo que había que asegurar era que al momento de vender la
castaña al acopiador, se recuperara el crédito. Este esquema de triangulación
en crédito es muy poderoso y es parte constitutiva de los esquemas de
cadenas productiva. En efecto, acopiadores, empresas agroindustriales u
otros tipos de procesadores se aseguran la provisión de un producto y el

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banco asegura el financiamiento. Aquí intervienen empresas medianas
y grandes. Pueden ser cooperativas como las cafetaleras o cacaoteras,
exportadores de banano orgánico, ingenios, molinos, empacadoras. En los

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casos de los productores de maíz y sorgo se abastece a empresas como San
Fernando para la alimentación avícola y los ganaderos entregan leche a
Gloria, Nestlé o Laive. Por lo general, el comprador brinda, además, asistencia
técnica para asegurar la estandarización del producto que recibe. En el caso
de los castañeros, a pesar de que eran recolectores, era importante que su
trabajo se hiciera sin dañar los árboles y que al romper la cápsula se evitara
dañar la castaña.
Se visitaron en total tres plantas. Dos de ellas bastante artesanales y
equipadas parcialmente con apoyo, una de Foncodes (Fondo de Cooperación
para el Desarrollo Social, del MIDIS) y otra, de Agroideas. La última planta
que visitamos fue la empresa Manutata, una subsidiaria del mayor productor
de castaña de Bolivia. Nuestro vecino altiplánico tenía una actividad de
producción de castaña bastante más consolidada a pesar de que el área
con ese árbol era menor. Manutata forma parte de la Corporación Unagro
que cuenta con producción maderera, de caña de azúcar y granos. También
con una línea propia en chocolatería y confitería con la castaña como su
producto bandera. En ese momento, Manutata estaba construyendo una
planta para el procesamiento de castaña en las afueras de Puerto Maldonado.
Había adquirido un terreno, lo había nivelado, le había puesto una base
de concreto y había instalado las columnas de metal para sostener la nave
principal. Ellos tenían financiamiento parcial de un banco y requerían ampliar
el financiamiento para acelerar la construcción de la planta. Se discutió
con ellos sus requerimientos, pero especialmente sobre su relación con
los castañeros proveedores. La demanda por castaña iba a ir en aumento
y habría un importante incentivo para los recolectores. Estos debían recibir
asistencia técnico y un trato adecuado para fidelizarlos con la planta.
Con base en estos conceptos, se preparó un expediente de crédito, que
posteriormente fue ingresado al directorio. Como el terreno en el que se
construía la planta garantizaba otro crédito, se convino en que las instalaciones
y el equipamiento que estaba en camino, formarían parte de las garantías para
el Agrobanco. Se propuso que el tipo de interés fuera 14%, lo que se descartó
pues esa era la tasa a la que prestaríamos a los castañeros y, se les ofreció 15%.
Como parte del contrato se establecieron compromisos de organización,
asistencia y beneficios a los castañeros proveedores que también serían
financiados por Agrobanco. En esos términos se aprobó la operación.

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 El caso Manutata
Días después de la aprobación del crédito por el directorio, circuló la revista
Agronoticias, que dedicó su titular en primera página y un extenso informe
Parte 4

en el interior de la revista, para denunciar a los responsables del Agrobanco,

comenzando por su presidente, de haber aprobado esta operación -en su
entender- lesiva a los intereses de los productores. La revista conducida por
el periodista Reynaldo Trinidad, pedía mi cabeza, pues esta operación no
era sino la culminación de una cadena de inconductas de una gestión que
calificaba de desastrosa.
Hay que retroceder en el tiempo para entender esta acusación que, sin dejar
de ser un exabrupto, pretendía sumarse a otras denuncias anteriores. A poco
de asumir la presidencia recibí en mi correo electrónico una comunicación
del director de Agronoticias en la que me solicitaba, imperativamente, dar
respuesta a un pliego de preguntas. Revisé el cuestionario, que me reveló
algunas confusiones sobre el papel del banco, y le pedí a Martha Crovetto
que comunicara a la revista que requería algunos días para informarme
sobre el estado del banco y entonces, les concedería la entrevista. Hasta ese
momento entendía que se trataría de una entrevista presencial.
La revista tenía una posición muy crítica al ministro Caillaux, cosa curiosa
pues Trinidad había compartido la mesa directiva de Conveagro con él, o tal
vez justamente por eso. A comienzos de diciembre, los hechos se precipitaron,
salió Caillaux y lo reemplazó Ginocchio. En los días siguientes volví a recibir
una comunicación de la revista urgiéndome a atender el cuestionario para
poder incluirlo en la edición de fin de año. Instruí a Martha para que tomara
contacto con la revista y pactara la entrevista. Atendiendo otros temas, me
encontré con una edición de la revista en la cual se me acusaba de haber
elevado las tasas de interés, afectando a los productores. Me he referido
a lo penoso de muchos de esos comentarios, pero lo más saltante de la
publicación era que se proponía demostrarme que tenía información desde
dentro del banco. Por muchos años ejercí el periodismo y aprendí, no sin
cometer errores, la importancia de consultar el punto de vista o la explicación
de quien se cuestiona. Este no era el caso. Las personas que opinaban en esa
edición lo hacían contra la información que les había dado la revista y no
contra lo que yo hubiera declarado o el banco anunciado. Decidí entonces
no responder.
A partir de ese momento, no hubo un número de la revista que no se
ocupara del banco para denostar nuestra gestión. Utilizando información
que provenía de fuentes del propio banco, publicó una denuncia sobre el
tema de las desmotadoras de algodón, sobre el fraude de los cañeros, sobre

-112-
funcionarios del banco que tenían deudas vencidas en las centrales de riesgo,
sobre los supuestos exorbitantes gastos en los Desayunos Agrarios y la cena
por el décimo aniversario del banco. Por supuesto, ninguna de estas denuncias

Parte 4
era acompañada de alguna nota que ponderara alguno de los avances que
ya por entonces exhibía el banco. Debo agradecer que una de las denuncias
que hizo se refiriera a créditos internos a funcionarios del banco. Por cierto,
todos estos temas correspondían a decisiones anteriores a mi ingreso. Así, sin
inmutarse, el directorio acordó eliminar el sistema de créditos a funcionarios
del banco y recuperar esos recursos en el plazo más corto posible. El ajuste
a los funcionarios que presentaban posiciones negativas en las centrales de
riesgo correspondía a un procedimiento regular establecido por la SBS.
Hasta que ocurrió lo de Manutata, que a fin de cuentas era una decisión
de la gestión que encabezaba. Por varios números, la revista trató de alargar
el tema agitando lo más que pudo incluso a las redes sociales, con muy
escaso eco. Entonces optó por calentar el tema en el Congreso y no faltó
un desavisado congresista que envió una carta pidiendo explicaciones al
ministro de Agricultura. Se nos derivó la carta para responderla y lo hicimos,
con lo cual el tema quedó allí.
Cuando la denuncia apareció por primera vez en la portada de la revista,
recibí un ejemplar poco antes de ingresar a una reunión con un círculo amplio
de funcionarios del banco que debía revisar, con los miembros del directorio,
la propuesta de plan estratégico del banco. Al revisar el contenido lo que más
me molestó fue constatar que aun tratándose de información incompleta,
ésta provenía del propio banco y que quien había entregado la información
había tenido acceso al expediente tal como fue presentando al directorio, no
así a lo que se había aprobado. Ya para ese momento se había establecido
una serie de medidas de resguardo de las actas del directorio. Una vez en
la reunión planteé una cuestión previa antes de abordar el tema que nos
convocaba. Mostré la publicación y señalé que esta, como cualquier otra,
podía discrepar y criticar acremente a los responsables del banco. Lo que no
íbamos a permitir era seguir alimentando al quintacolumnista que pasaba
estas y otras informaciones al exterior, para desprestigiar al banco. Que esa
persona estaba, con seguridad, en esa reunión por el nivel de conocimiento
que ostentaba y que lo íbamos a descubrir y entonces no solo tendría que
responder por la falta laboral sino que además quedaría señalado como
infidente y desleal para vergüenza de su nombre y de los suyos. Y que si
en esa sala había alguien que comulgaba con las críticas a esa como otras
operaciones de crédito que lo manifestara y no fuera corriendo a destilar
veneno, porque en cualquier momento se podría morder la lengua. Hubo
un silencio sepulcral y dejamos el tema. No habría más de estas denuncias
desde dentro.

-113-
 Pero la revista Agronoticias no parecía estar dispuesta a cesar en sus
ataques. En una oportunidad, el ministro Von Hesse me comentó que su
director Trinidad le había enviado un pliego de preguntas para una entrevista
Parte 4

y que una de las preguntas era más o menos, qué esperaba para botarme
del cargo. Convenimos en que la respuesta sería que él podría arreglar una
entrevista de la revista con el presidente del banco y que para que esta pudiera
desarrollarse adecuadamente, podría efectuarse en la sala de reuniones del
despacho ministerial. Por esos días, Freddy Kleimann me propuso cambiar
mi relación con el ministerio abandonando la posición de asesor por la de
contrato especial. Estuve de acuerdo y se publicó en El Peruano la Resolución
Ministerial por la cual se aceptaba mi renuncia a la asesoría. Un personaje a
quien desconocía pero que era la principal caja de resonancia de la revista
en las redes sociales, el Ing. Vallejo, celebró mi salida y adelantó que fuentes
confiables le habían adelantado que era inminente mi salida ante la cantidad
de desatinos que habría cometido, cuyo punto más alto era el tema Manutata.
Cuando leí su comentario no pude menos que sonreírme.
Finalmente hubo la entrevista al ministro y Trinidad debió aceptar la
intermediación que le ofreció. En la edición en que publicó la entrevista al
ministro, se incluye un recuadro en que se anuncia que, por su mediación
se produciría la referida entrevista. Transcurrieron varios días sin novedad.
Entretanto, revisé las ediciones pasadas de Agronoticias, sus ataques, la
condescendencia con las gestiones anteriores y el avisaje del banco. Debo
decir que algunas personas de buena voluntad me habían sugerido propiciar
un encuentro con la revista y aplacar la campaña con publicidad. En todos
los casos respondí que la política de publicidad en revistas especializadas
era uniforme y no podía sujetarse a ningún tipo de compromiso. Que si
Agronoticias no tenía publicidad era porque ni siquiera era capaz de cubrir
las noticias del banco y porque no había presentado ninguna propuesta de
servicios; sólo se habían dedicado a realizar todo tipo de acusaciones, en
mi opinión, injustas y desproporcionadas. En una sesión de trabajo –de las
que teníamos periódicamente los responsables de las diversas entidades
asociadas al sector- el ministro von Hesse me preguntó si ya se había pactado
la entrevista. Le indiqué que no y sugerí que su secretaria, Marita, insistiera
para que quedara claro que la propuesta iba en serio y si no prosperaba no
sería por nuestra responsabilidad. En efecto, se les llamó y finalmente se fijó
una fecha.
El día fijado me dirigí temprano a las instalaciones de la alta dirección del
ministerio acompañado por Efraín Gómez, el responsable de prensa del banco
y que había sido en el pasado, un activo miembro de Conveagro y conocía
muy bien a Reynaldo Trinidad. Se sumó Leslie de los Ríos, responsable de

-114-
imagen del banco y una extraordinaria colaboradora. Cuando entramos al
salón, el equipo de prensa del ministerio había colocado una cámara para
filmar la entrevista. Luego llegó Trinidad acompañado de un miembro de

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su equipo. Cuando vio la cámara hizo una cuestión de estado, afirmando
enfáticamente que era una entrevista de la revista y no del ministerio. Se
vivió un momento de tensión del cual me mantuve al margen. Finalmente,
cuando parecía que la entrevista se frustraría, se hizo la concesión de retirar
el equipo de video del ministerio pero pedí que trajeran una grabadora para
guardar una versión e la entrevista. Sabía que Leslie tenía una grabadora,
pero quería que quedara constancia de que lo que se dijera allí tendría un
respaldo que pertenecería al ministerio. Se demoraron en traer la grabadora
y Trinidad pretendió bajar la tensión introduciendo algún tema a lo que
me negué rotundamente, permaneciendo en silencio. Allí pude notar que
Trinidad movía papeles con fotocopias como para darme a entender que
tenía mayor información del banco.
Finalmente, se inició la entrevista que duraría más de una hora. Desde el
inicio, comencé a responder con rudeza y sin concesiones. Algunas de mis
respuestas las convertía en preguntas. Pronto me di cuenta de que no había
nuevos temas, que sus afirmaciones no se sostenían y que se refugiaba en
la posición del periodista y no del denunciador, que había adoptado hasta
entonces. Al final Trinidad me preguntó si seguía siendo socialista o caviar
y si trabajaría para el Rabobank cuando saliera del Agrobanco. Atenuada la
tensión al finalizar, pidió unas fotos y allí terminó la sesión. Luego, publicaría
la entrevista respetando lo sustantivo del contenido; lo que aprecié con
agrado. Lo que me pareció de mal gusto fue que, a pesar de expresar mi
fastidio por el uso caricaturesco de mí apellido materno, Fresco, titulara la
entrevista como «Wiener sale al fresco». (Agronoticias , Año XXXV, Edición N° 385, 28
de febrero 2013, pp 14-22)
A partir de ese momento, las relaciones con Agronoticias se normalizaron.
La revista sin ser complaciente, lo que le resultaba seguramente muy
molesto, comenzó a publicar noticias con los avances del banco. En algunos
casos, hubo gestos de aprobación y de vez en cuando, alguna observación
moderada. Trinidad continuó sin embargo, atacando a la representante de
Conveagro en el directorio, Lucila Quintanilla. La publicidad del banco retornó
a la revista, como lo siguió haciendo con otras publicaciones de carácter
similar.

-115-
 Debatiendo con la ideología
En general, debo reconocer que recibí un trato amable de los medios
de prensa. Durante mi gestión, hubo adecuada cobertura de la prensa
Parte 4

especializada; fui invitado al programa de la periodista Jimena de la Quintana

en Canal N y al programa Punto Económico de TV Perú. Asimismo, el diario
Gestión informó continuamente sobre los planes y avances del banco y, en
menor medida, otros diarios como La República o La Primera que dirigía
César Lévano y donde escribe como columnista mi hermano Raúl, hoy Diario
Uno.
No puedo decir lo mismo del diario El Comercio. Informó poco pero, en
cambio, dedicó algunos editoriales ponzoñosos; una clara muestra de cómo
la ideología puede nublar la verdad y la razón. Pero no solo sus editoriales
contenían inexactitudes cuando no falsedades, sino que, además, las cartas
que les envié para discutir más que para rectificar, fueron ignoradas. La
discusión sobre la concentración de la prensa parece una discusión principista
hasta que se vive en carne propia y el decano puede decir cualquier cosa, por
ridícula que sea, y no admitir réplica ni rectificarse.
El primer editorial apareció el viernes 15 de junio 2012. El título era
«Recaídas», con un subtítulo, «Hacer que Agrobanco capte ahorros de público
es volver más riesgosa una idea que ya lo es mucho». Este artículo fue escrito
después de que el ministro Ginocchio declarara que el banco se proponía
captar ahorros. A esto se refería el artículo, mofándose de un proyecto de
modernizar el Agrobanco que desconocía.
El artículo afirmaba que «Agrobanco, tal como existe antes de esta “modernización”
propuesta (es decir, solo prestando), ya es una mala idea. Y es una mala idea por
la misma razón que lo son todos los bancos estatales: porque se trata de políticos
prestando dinero que no es suyo (sino de los contribuyente) a grupos de votantes. Es
decir, de personas que tienen muchos incentivos para entregar recursos a la mayor
cantidad de deudores posible, pero muy pocos para fijarse si serán devueltos alguna
vez». Luego se refería a la experiencia del Banco Agrario como a la del Banco
de Materiales. Sin embargo, ninguno de los ejemplos se había financiado con
ahorro del público.
A continuación hacía un extraño razonamiento: «Así las cosas, hacer que
Agrobanco empiece a recibir ahorros del público es simplemente asegurarnos que
en adelante escuche esa llamada del abismo que tiene permanentemente en los
oídos parado todavía más a su filo (sic). ¿Por qué? Pues porque los créditos que da
son otorgados a tasas más bajas que las que podrían otorgar los privados al mismo
segmento (su razón de ser es justamente subsidiar el crédito agrícola), mientras que
los intereses que tendrá que pagar a sus futuros ahorristas, si quiere captar alguno,
tendrán que ser más altos que los de este mercado (esto es, que los que paga al resto

-116-
de la banca comercial con la que Agrobanco competirá). Con lo que cada sol que
Agrobanco logre captar de ahorristas le costará más de lo que podrá obtener (en los
casos en que le lleguen a pagar lo que preste) prestando ese mismo sol».

Parte 4
Y de ese razonamiento forzado, el artículo de marras extraía la conclusión
de que esos ahorristas que captaría el Agrobanco serían «subsidiados con
dineros de todos vía esas tasas más altas» y esos no serían los pobres, pues ellos
no tienen ahorros.
Concluía con el tema de fondo de la subsidiaridad: «Finalmente, no
obstante la tranquilidad con la que el ministro lo plantea, también sucede que es
inconstitucional que Agrobanco empiece a captar ahorros, porque la Constitución
prohíbe la actividad empresarial del estado así donde funciona la privada, y porque
está claro que la banca no estatal está dispuesta a recibir todos los depósitos que
quieran dársele». Claro que la discusión no era si hay bancos dispuestos a
recibir todo el ahorro que se les ofrezca, sino si están dispuestos a intermediar
ahorro al campo.
Escribí una respuesta que hice llegar el lunes 18. La nota tenía por título
«Cuando la ideología obnubila la visión». En la nota me preguntaba si cuando El
Comercio se refería a la pretensión de volver al pasado del Agrobanco se refería
«a los bancos que pertenecieron al Estado como el Continental, el Internacional
(hoy Interbank), o tal vez el Popular, un banco tan tradicional como el siempre
privado Wiese, pero que finalmente desaparecieron en la insolvencia». Pues todos
esos bancos captaban ahorros porque la función y negocio de un banco
es intermediar el superávit de una parte de los agentes económicos, para
atender a otra parte que presenta déficit y oportunidades de rentabilizar el
dinero.
«Pero –agregaba- lo más seguro es que El Comercio se refiera a los denominados
bancos de fomento. Y basta con revisar la historia para saber que esto no es exacto. La
historia de la banca de fomento no se inició en un período en que el Estado peruano
estuviera aquejado de la peculiar adicción estatista que tanto molesta a El Comercio.
El más antiguo de ellos, el Banco Agrario, hunde sus raíces en 1931 cuando fue creado
como Banco Agrícola para conceder créditos a los hacendados que enfrentaban
los efectos de la depresión mundial. Desde entonces, mucho antes de las reformas
agrarias que cambiaron el ordenamiento rural en el Perú, este banco como los otros
bancos de fomento que fueron creados sucesivamente (industrial, minero y vivienda)
se limitaban a colocar recursos del presupuesto público y del programa monetario
del BCRP».
Y continuaba señalando que «Recién en los años 80 estos bancos se animaron
a captar ahorros del público pero estos recursos no significaron, en ningún caso,
ni la cuarta parte de sus colocaciones brutas. El único Banco que sí se financiaba
captando recursos del público, fue el Banco Central Hipotecario que animó por

-117-
 muchos años la Bolsa con las cédulas hipotecarias; pero que fue, igualmente,
liquidado junto a toda la banca de fomento en junio de 1992, cuando el Congreso
había sido cerrado por Fujimori».
Parte 4

Rectificaba a El Comercio cuando sostenía que el Banco Agrario «llegó a

los noventa pudiendo financiar únicamente el 9% de su patrimonio con
las recuperaciones de los préstamos que hacía y teniendo que financiar
el escandaloso 90% restante con dinero del fisco». «No está muy claro –
argumentaba en la réplica- lo que ha querido decir el autor de la nota. El patrimonio
como se sabe, es la diferencia entre los activos y pasivos, y la parte sustantiva del
patrimonio es el capital social de la empresa. Las pérdidas van restando al patrimonio
y limitan la capacidad de apalancamiento. En los años 80 era una práctica común
de todos los bancos apalancar más de 10 veces su patrimonio. Como, para el Banco
Agrario, la captación de depósitos del público no fue su orientación central, se tenía
que financiar con recursos del fisco. Pero antes de los 80 en que no se captaba ahorros,
también los recursos habían sido del fisco».
«Pero si lo que el autor ha querido decir –completaba- es que el Banco Agrario
se descapitalizaba año a año, esto se debió a que cobraba tasas de interés reales
negativas a sus clientes en un período en que la inflación se aceleraba. Si su fuente
de financiamiento hubiera sido exclusiva o principalmente los recursos del público,
habría tenido que salir a competir ofreciendo tasas de interés más competitivas por
los depósitos que captaba. En esos años, ningún banco pagaba tasas de interés reales
positivas en soles por los depósitos y por eso el sistema financiero se dolarizó. Pero ese
no había sido el concepto con el que se crearon los bancos de fomento cincuenta
años antes. Solamente prestar fue una mala idea desde el principio, desde 1931».
A continuación reseñaba el papel marginal que había estado cumpliendo
el banco y explicaba que «el problema es que sólo coloca su capital y muy
escasamente recursos de terceros. Eso hace que sea una operación muy cara y de
limitada atención a la demanda de crédito agrario nacional. Algunos piensan que
el Agrobanco debe voltear a pedir dinero al Estado para colocar y que esos recursos
sean subsidiados. Nuestra opinión es que no se necesitan los recursos del Estado
–más allá de completar el capital suscrito que representan 100 millones de soles
adicionales pendientes- pues hay muchos recursos en el mercado de fondos que
pueden ser captados para atender a más clientes y cobrándoles menores tasas de
interés que las actuales».
Con relación al tema de la subsidiaridad me preguntaba «¿Por qué los
bancos privados no otorgan créditos a algunos segmentos?» y recordaba que «en
el año 1982, se gestó el movimiento de las cajas municipales –empresas estatales
por si se olvida, aunque de ámbito local- que fundaron en el Perú las microfinanzas.
Esta industria es las más avanzada del mundo. Los bancos han comprado empresas
microfinancieras para introducirse en este negocio, más de veinte años después. Y
allí están, incólumes y fortalecidas las cajas municipales. Estas microfinanzas se han

-118-
desarrollado de manera fulgurante en las ciudades y ahora le toca al sector rural».
A continuación reconocía que si el Agrobanco pretendía captar ahorros,
debería competir con los otros bancos y también con las empresas

Parte 4
microfinancieras. «Pero –agregaba- no sólo se compite con tasas de interés.
También se compite con servicios, fidelizando a las personas con servicios integrales.
El editorialista de El Comercio tiene, respecto a los pobres, los mismos prejuicios que
antes limitaron a los bancos a buscar a estos segmentos o que contuvieron a los
industriales y comerciantes respecto a los sectores emergentes. Diversos estudios han
demostrado que los pobres ahorran y ahorran mucho en proporción a sus ingresos.
Pero ahorran poco en instrumentos financieros. También las microfinanzas crecieron
captando ahorro entre los segmentos de menores ingresos y en las provincias».
Se decía, además, que era claro que Agrobanco tendría que someterse a
las mismas reglas que el resto de las entidades financieras y que si «no es
atractivo para los ahorristas, nadie depositará y El Comercio no tendrá por qué
preocuparse. Si muchas personas deciden ahorrar en el Agrobanco, será su decisión
plenamente informada y la SBS cautelará que el gasto financiero (lo que pagamos
por los recursos que recibimos), no sea mayor que el ingreso financiero (lo que
recibimos por nuestras colocaciones). Pensar que la SBS se podría comportar de
otra manera, es establecer una duda sobre una de las instituciones más solventes
de nuestro Estado. El Comercio puede estar seguro de que no habrá forma de que
algunos ahorristas sean subsidiados por el Estado. Esa posibilidad es tan torcida
que resulta sencillamente inverosímil».
A continuación se anotaba que los alcances del Agrobanco, incluyendo
la facultad de captar depósitos, había sido establecida por ley expresa del
Congreso aprobada por unanimidad, lo que exige la Constitución, y había
sido confirmada por un decreto legislativo emitido cuando era ministro de
Agricultura Ismael Benavides, insospechable de estatismo.
Concluíamos recordando que el sentido de la declaración del ministro -que
había sido criticada por el diario- apuntaba también a la presencia de socios
en el capital social del banco del nivel del Rabobank de Holanda o el Fomin,
brazo financiero del BID. «Es una ironía –concluía- que a la actual dirección del
Banco se la acuse simultáneamente de estatista y de privatista. Cuando la ideología
no permite analizar desapasionadamente las propuestas, se nubla el debate y todos
perdemos».
Esperamos pacientemente la publicación de nuestra nota. Esto nunca
ocurrió. Indagamos la razón y la persona que respondió al teléfono una
semana después, nos sugirió que la nota fuera más breve ¿Por qué no lo
dijeron antes? Decidimos dejar el tema allí pero ese mismo mes, el jueves
28, volvía al ataque en el mismo formato de Editorial central con el título
«¿Feliz día del campesino?» con el subtítulo «Las promesas de crédito agrario y

-119-
 fertilizantes baratos no benefician a los pobres». En este caso el motivo de la nota
era el anuncio de la ampliación del capital del Agrobanco en 100 millones de
soles, anunciada por el Presidente.
Parte 4

El nuevo artículo ignoraba nuestros argumentos y atacaba al banco

faltando a la verdad. Sugería que los préstamos colocados estaban
subsidiados y eran entregados a productores que eran competitivos. «¿Por
qué aumentar un injustificado subsidio a agricultores que pueden salir adelante
por sí solos?» se preguntaba. Y se respondía «Alguien, sin embargo, podría decir
que la solución es vigilar que Agrobanco preste solo a quien debe». Para volverse a
preguntar, «¿Realmente podría recuperar los créditos que otorgue?». Entonces, sin
pudor, señalaba que el Agrobanco no era un buen cobrador pues tenía una
morosidad de 11% frente a 1.5% del sistema financiero.
El mismo artículo se refería a la pretensión de importar fertilizantes, tema
sobre el cual ya he expresado mis reservas.
Con relación a la alusión al banco en dicho editorial, el mismo día enviamos
una carta, lo más breve posible, que partía por recordar el anterior editorial y se
señalaba que no se había accedido a publicar nuestra opinión. A continuación,
en este caso nos limitamos a rectificar la falsedad referida a la morosidad del
banco. Así decíamos «El Comercio no cita su fuente. Pues bien, en sus diez años
de existencia, el Agrobanco nunca ha tenido una morosidad de 11% ni una cifra que
se le aproxime. Si El Comercio revisara la página Web del Agrobanco, en la que se
publica la información que se envía a la SBS todos los meses, habría reparado que su
morosidad era, a mayo, de 4,2%. Es más, tampoco es cierto que el sistema financiero
tenga una morosidad promedio de 1,5%. Con información comparable a abril, la
última publicada para todas las entidades del sistema financiero por la SBS, la tasa
de morosidad promedio ponderada del sistema financiero era 2,1%. Para más detalle:
banca múltiple 1,7%; cajas rurales 5,2%; cajas municipales 5,8% y Edpymes 5,7%. En ese
mes, el Agrobanco reportaba 4,4% y en mayo 4,2%». Pensar que cerramos el 2013
con 1,6% de morosidad.
La carta concluía señalando «Entendemos que El Comercio tiene todo el
derecho de discrepar con la existencia del Agrobanco . A lo que no tiene derecho es
a inventarse información y hacer daño a una empresa que compite en el mercado».
Tampoco nos publicaron esta nota que era una simple rectificación, por lo
que decidimos armar un dossier con el título «Cuando no se quiere escuchar ni
ver » y lo circulamos por las redes copiando los artículos del diario y nuestras
replicas. Este dossier fue reproducido íntegramente por la publicación Somos
Norte número 212.
Un año después, El Comercio volvió a la carga y tomando como referencia
la intervención del banco en el tema cafetalero, nos dedicó su tercer
editorial, «Un banco para sentarse». Nuevamente, y sin rubor, afirmaba que el

-120-
Agrobanco tenía «una cartera cuya morosidad es más del triple que la de los bancos
privados». Nuevamente me tomé el trabajo de elaborar una respuesta en la
que emplazaba «a El Comercio a que con cifras oficiales de la SBS, demuestre esta

Parte 4
temeraria afirmación o se rectifique».
Una segunda corrección se refería a la rentabilidad del banco. El Comercio
afirmaba, muy suelto de huesos, que la rentabilidad del Agrobanco era un
«sexto de la del resto del sistema» lo que era totalmente falso. Igualmente, en
este caso emplazamos «a El Comercio a que con cifras oficiales de la SBS, demuestre
esa temeraria afirmación o se rectifique». Y agregaba como comentario que no
era «motivo de orgullo para la banca peruana tener una alta rentabilidad y ocupar el
puesto 131 de 141 países en el Reporte de Competitividad Global del World Economic
Forum por el spread bancario (diferencia entre tasas pasivas y activas) o que el tema
del acceso al financiamiento sea uno de los problemas mayores para hacer negocios
como se señala en ese mismo reporte».
Con relación a las políticas que se aplicarían para apoyar a productores
con problemas de pago, señalamos que «una empresa, sea pública o privada,
deberá concurrir en apoyo de sus clientes o de cualquier productor en problemas, si
estos tienen voluntad de salir adelante. Para eso hay mecanismos como las prórrogas,
reprogramaciones o refinanciaciones, dependiendo de la situación y la capacidad
de generar nuevos medios de pago. Nada de esto es igual a los generosos rescates
de los grandes bancos privados en Perú y en el mundo. Demasiado grandes para
caer o demasiado amigos de cierta prensa para ser criticados y que los pequeños
productores cafetaleros se las arreglen solos». Nuevamente, no se publicó nuestra
réplica. (en anexo se reproduce los editoriales y las respuestas)..
Lo que me llamó la atención en esta confusa discusión con un periódico
autista fue que las organizaciones de los productores, ni el Conveagro, que
tenía a su presidenta en el directorio, dijeran una sola palabra. Siempre
prestos para reclamar al banco, pero silenciosos cuando se pretendía demoler
la propia existencia del banco como concepto.
Hubo otros debates aunque no con las malas artes que mostró en estos
episodios El Comercio. La revista Semana Económica del Grupo Apoyo, en su
edición número 1336 (agosto 2012), sección Resaltador Sectorial, al referirse
a la liquidación del Banco de Materiales, proponía debatir la continuidad del
Agrobanco, luego de haber recibido una inyección adicional de capital de 100
millones de soles con lo cual llegaba a 338.6 millones de soles. Señalaba que,
aún con este aporte, no se podría alcanzar el objetivo de colocación anunciado
de 2.000 millones. En una carta les respondíamos «justamente el capital del
banco no es irrisorio si es que lo utilizamos como palanca para mover recursos de
terceros como lo hace todo banco que merezca ese nombre. El Agrobanco debería
estar colocando no menos de siete veces su patrimonio efectivo y eso es posible a

-121-
 condición de que las restantes entidades financieras, el mercado de capitales y los
ahorristas confíen en la solidez de sus negocios. Esa es la tarea en la que estamos
empeñados».
Parte 4

La revista preguntaba si el Agrobanco no era una entidad redundante

con otras entidades financieras, a lo que respondíamos «la bancarización
en el sector rural y allí donde opera la pequeña producción agropecuaria, es muy
baja. Esto a pesar del esfuerzo de las microfinanzas por ampliar su presencia. El
Agrobanco no busca desplazar a las microfinanzas, sino complementarlas como que
varias entidades que no dependen de bancos o grandes inversionistas, también se
financian con recursos del Agrobanco . Pero no solo somos un complemento, somos
la avanzada, el medio para innovar productos financieros como en su tiempo, las
cajas municipales lo hicieron con los negocios en la base de la pirámide urbana».
En septiembre 2012 el Instituto Peruano de Economía (IPE), el think tank del
neoliberalismo, también se ocupó del banco en un artículo con título «Para
que el crédito verdaderamente sirva al agro». En este caso, el tema era el producto
Creditierra y el sentido del artículo era mejorar un producto financiero que
consideraban pertinente.
IPE sostenía que no había forma de que ese producto ayudara a los
minifundistas pero que «si, en cambio, la idea de Creditierra es lanzar un programa
de crédito auto sostenible para apoyar la expansión de pequeños empresarios
agrícolas exitosos, con la intención de poner en marcha un proceso más grande
a nivel del sistema financiero, entonces la idea puede tener mérito. La duda más
grande está en la implementación, especialmente teniendo en cuenta la trayectoria
de Agrobanco y de otros programas crediticios agrícolas» (negritas en el original).
Y entonces volvía al tema de que la banca estatal terminaría subsidiando y
malogrando una buena idea.
Escribí una nota expresando nuestra opinión, que IPE cumplió con publicar
(www.ipe.org.pe/comentario-diario/28-9-2012/para-que-el-credito-verdaderamente-%sirva-
al-agro). Allí señalaba que «Creditierra está dirigido a pequeños productores
agropecuarios emprendedores. Se trata de contribuir a formar una base de “farmers” en
el campo de modo que la tierra que hoy esta subutilizada, arrendada o abandonada
por falta de capital o empeño, sea recuperada por los propios productores de la zona.
Este producto financiero no podrá entenderse si no se asocia con otros productos del
propio Agrobanco como Credifinca, que financia al portafolio de cultivos y crianzas
del pequeño productor en un financiamiento continuo y de mediano a largo plazo
para lograr su diversificación o reconversión productiva, y Agroequipo/Rapiequipo,
que financia equipamiento y capitalización agraria. Este es el sentido de una banca
de fomento, capitalización del campo basada en planes de negocios y mejora
tecnológica»
Y a continuación señalaba que «¿Pueden entrar los más pequeños? Intentaremos
que algunos de ellos puedan hacerlo y para eso estamos trabajando con Agroideas

-122-
(...) que aporta el subsidio productivo en paralelo con el financiamiento bancario».
Y, con relación a su visión pesimista sobre el banco «les pedimos que revisen
los datos sobre morosidad del Agrobanco los que pueden encontrar en su propia

Parte 4
página Web y verán que son descendentes e inferiores al promedio de las entidades
microfinancieras privadas y municipales. Y eso que el Agrobanco no emplea a
empresas subsidiarias para limpiar o maquillar su cartera. El Agrobanco acaba de ser
clasificado como B+ y eso es un motivo para enorgullecernos (Apoyo y Equilibrium)».
Estas críticas nos ayudaron a ordenar y exponer nuestras ideas. Después
de esto no hubo más debates en torno a los planteamientos del banco.
En cualquier caso, habíamos trazado una línea de identificación que fue
respetada por quienes no creían en el banco.
Una anécdota que ilustra la forma en que puede jaquearse el trabajo
serio, ocurrió cuando en noviembre 2011 se difundió un reportaje por el
programa de TV Panorama, en el cual se presentaba a la Sra. Carla Barzzoti
como consultora del banco. El vicepresidente Alfredo Calderón introdujo a
Rocío Zumarán quien entonces estaba vinculada a comunidades ashaninkas
en Satipo. Ella estuvo presente con una delegación de nativos, para la
inauguración de la oficina del banco en Pichanaki, por lo que se le facilitó
un contrato para el trabajo de promoción en esa región. Inexplicablemente,
Rocío Zumarán apareció en el Congreso, acompañada de Carla Barzotti,
visitando, a nombre del banco, a algunos congresistas. Felizmente, este
ridículo incidente no trascendió después de las aclaraciones del banco. La
lección era que había que ser más cuidadoso con quién se contrataba y con
relación a los encargos que se asignaban.

Consolidando la presencia nacional

Después de la visita a Madre de Dios, hicimos tres constataciones
importantes. La primera, que era un error insistir en oficinas como los
denominados Cear, sin las competencias para atender lo más básico de las
solicitudes de los pequeños productores, como los pequeños créditos y, sobre
todo, aquellos destinados a los clientes recurrentes. Lo segundo, que había
sido una mala decisión poner la oficina de Madre de Dios en instalaciones
del gobierno regional. Si bien recibíamos muchas invitaciones de gobiernos
regionales o locales, facilitándonos ambientes para las operaciones del banco,
actuar de esa manera era dar un mensaje equivocado. El banco pudiendo ser
de propiedad del Estado, no era una dependencia pública sino una empresa.
Finalmente, llegamos a la conclusión de que el Banco de la Nación a pesar de
ser estatal, no era un aliado para nuestros fines de crecimiento.

-123-
 Sobre lo último, hemos dado cuenta de que el banco utilizaba las ventanillas
del Banco de la Nación para sus operaciones de desembolso y recuperación.
En el banco siempre se pensó que la comisión por operación era excesiva y
Parte 4

esperábamos que, conforme se ganara en escala como estaba ocurriendo,

el Banco de la Nación se animaría a reducir esa comisión. No apelábamos
a razones de Estado sino tan solo a un sentido comercial. El Banco de la
Nación tiene la más amplia red de oficinas en el país, pero eso es un costo
hundido y debía favorecer a su principal cliente por traerle más negocios.
Pero nada, ni se dieron por aludidos. En paralelo, se negoció primero con el
Banco de Crédito, que aceptó el servicio y estableció una comisión menor.
Posteriormente, se sumó el Interbank y conseguimos una comisión aún menor.
Cierto es que estos dos bancos no tienen el número de oficinas que el Banco
de la Nación, pero con el correr de los meses, se hicieron con más de la mitad
de las operaciones del Agrobanco. El Banco de la Nación ni pestañó. A partir
de mediados del 2013 se comenzaron a abrir oficinas con ventanilla que
inicialmente fueron atendidas por empresas especializadas de resguardo de
efectivo. Así y todo, logramos ahorros con relación al costo que nos irrogaba
el servicio proporcionado por el Banco de la Nación.
Hasta el 2012 el banco creció principalmente con base en su capital. No solo
se tenía un margen sin utilizar, sino que el aumento del capital en 100 millones
nos había proporcionado recursos para crecer, aún sin obtener recursos de
terceros. Sin embargo, en el segundo semestre del 2012 se inició la búsqueda
de recursos para sostener la expansión siguiente. Se comenzó a tocar las
puertas de los bancos. Los primeros fueron los bancos del Estado, Cofide y el
Banco de la Nación. El primero, estableció inmediatamente una línea dentro
de sus parámetros de administración de riesgos, que por entonces aún eran
muy severos. El Interbank nos hizo un préstamo en moneda extranjera por
un monto bastante modesto. Por su parte, el Banco de la Nación se mostró
renuente y después de muchas idas y venidas, finalmente accedió a prestar
50 millones de soles a corto plazo y con una tasa elevada.
A inicios del 2014, recurrimos nuevamente al Banco de la Nación por el
retraso de nuestra salida al mercado de capitales. Se solicitó 200 millones
y Fonafe ofreció una garantía. Demoraron todo el tiempo del mundo en
aprobar el préstamo. Finalmente su directorio, totalmente integrado por
representantes del MEF, aprobó 100 millones por un año y a una tasa de 8,5%.
No nos quedó sino tomar el crédito, aunque nos pareció un trato abusivo
pues no correspondía al perfil de riesgo que entonces ya había alcanzado
el Agrobanco, se tenía una firme garantía adicional, y además, en términos
de Tesorería, ese dinero no le costaba nada al Banco de la Nación. Si tenía
algún grado de preocupación por el público al que nos dirigíamos, al menos

-124-
podría haber colocado ese dinero a un costo menor. La verdad es que el
costo de oportunidad de ese dinero debía ser cercano a cero. Al poco tiempo,
recibimos un préstamo de un banco grande y cancelamos adelantadamente

Parte 4
la operación con el Banco de la Nación. Me imagino que los directores y
asesores del Banco de la Nación debieron estar muy «satisfechos» por la forma
«inteligente» como rentabilizan los recursos que no les cuestan nada.
Volviendo al 2012, recibí la visita de Humberto Meneses quien había sido
primero gerente general y luego presidente del directorio del Banco de la
Nación en el segundo gobierno de García. Había trabado amistad con él
cuando en la época en que presidía la Caja Los Andes, nos había orientado
a buscar ser un intermediario del Banco de la Nación en las colocaciones
de créditos Pyme. Luego, cuando se tuvo que encargar la valoración de
la Caja solicitada por la Comisión de la Unión Europea para concretar la
capitalización del Fideicomiso, él conformó un grupo de trabajo en Centrum
que nos proporcionó ese servicio. Conversamos con Humberto y le pedí tener
un encuentro con los gerentes, para que nos compartiera su experiencia en
el Banco de la Nación. De esa reunión surgieron algunas recomendaciones
en términos de riesgos, sistemas, gestión de activos y pasivos, personal,
relaciones públicas y con las autoridades del gobierno.
Unas semanas después me presentó a Carlos Penny, un elegante y atento
financista que tenía su empresa, Pennyinvest y que actuaba como un agente
del BNP-Paribas, el mayor banco francés. Carlos tenía conocimiento de que
el banco pensaba salir al mercado de capitales y ofrecía los servicios del
banco francés como estructurador de una emisión internacional. Confieso
que en ese momento veía bastante prematuro ese paso, pero accedí a tener
una entrevista con un representante del BNP-Paribas cuando estuviera en
Lima. Esto ocurrió no mucho después y entonces comencé a comprender
mejor la mecánica. Lo que ofrecía el BNP-Paribas era asistirnos en la fase
preparatoria, que ya debía comenzar, la que incluía la clasificación de
riesgos internacional, y desempeñar el rol de estructurador en la emisión.
Este trabajo se hacía contra comisión por los resultados de la colocación. Me
pareció una buena propuesta y fue sometida al directorio del banco, donde
fue aprobada. Aún después se discutió la comisión y se pudo obtener una
rebaja con relación a la propuesta inicial. Lo que restaba era que Fonafe
aprobara la emisión. Entretanto, el Directorio de Fonafe aprobaba a finales
del 2012, el plan estratégico 2013-2016, que incluía las metas de crecimiento,
las fuentes de fondeo incluyendo las emisiones de bonos, el lanzamiento
de operaciones pasivas por el banco (depósitos del públicos y gestión de
efectivo) y, la visión de una estructura de capital que incorporaba a otros
accionistas distintos al Estado.

-125-
 Como resultado de la planificación estratégica asistida por el Rabobank, se
acordaron algunas líneas de asistencia técnica que se fueron completando
en los siguientes meses, con la presencia de expertos del Grupo Rabobank
Parte 4

que trabajaban en distintos lugares del mundo. Así, recibimos a funcionarios

que venían de bancos en Latinoamérica, en Africa y de la propia Holanda.
Estos consultores hicieron una revisión del mercado financiero peruano,
aspectos financieros, de sistemas, de mercadeo, de riesgos, de gestión de
personal. A Humberto Meneses lo reclutamos para que participara como
una contraparte local.
En los meses siguientes se realizaron nuevos viajes de prospectiva. Recuerdo
especialmente tres. El primero fue un largo recorrido por la costa sur, que nos
llevó hasta Camaná en Arequipa, donde se inauguró un local. En ese viaje
con varias paradas y visitas intermedias, nos acompañó uno de los asesores
del Rias-Rabo Development. El segundo fue al departamento de Amazonas
en compañía de la Dra. Josefina Takahashi para conocer la experiencia de
cultivo y transformación del bambú en la provincia de Bagua, oportunidad
en que tuvimos una entrevista con el Presidente del Gobierno Regional,
José Arista. Finalmente, el tercero también al departamento de Amazonas
pero esta vez a la provincia de Condorcanqui. Mi amigo Sinesio López me
había referido a su hermano César, mayor que él, colono en esa región y
que buscaba apoyo para consolidar las acciones que había emprendido con
otros colonos y nativos awajun, todos productores de cacao. En este caso se
trataba de conectar a estos productores con Cepicafé, la exitosa organización
de productores piurana. Los López provienen justamente de la Sierra de
Piura. Para este viaje nos dirigimos con varios gerentes y el responsable de
la oficina de Bagua Grande, hasta el Puerto Imaza sobre el Marañón, donde
contratamos un deslizador. Lastimosamente, el que había disponible no
tenía toldo, pero igual nos embarcamos en un viaje río abajo. Nos detuvimos
un momento en Santa María de Nieva, la capital de la provincia, y seguimos
hasta la desembocadura del río Santiago por el cual enrumbamos río arriba
en dirección al Cenepa. Después de completar más de seis horas de viaje
llegamos a un poblado que se denomina La Poza. Allí fuimos recibidos por
César López y al día siguiente, fuimos presentados a un nutrido grupo de
colonos y nativos. En esa reunión se selló el lanzamiento del programa de
profundización financiera en ese apartado paraje. Estos créditos funcionaron
magníficamente.
En los meses siguientes, el banco fue inaugurando nuevos puntos de
atención con la consigna de que todas fueran agencias u oficinas especiales.
Varias de estas habían sido originalmente Cear, pero eran trasladadas a un
nuevo lugar, más amplio y funcional. A partir de ese momento y con un

-126-
trabajo cada vez más fino del área administrativa, las oficinas comenzaron a
adquirir una personalidad propia. Esto era acompañado de un nuevo lema
que reflejaba la misión del banco: «Servicios financieros para el Perú Rural».

Parte 4
Entonces, me sentía optimista en cuanto a las proyecciones de crecimiento
del banco. Estaba terminando el 2012 y días antes del cierre, habíamos
superado la meta que inicialmente había parecido excesiva, estábamos
en 411 millones. Se había lanzado el desafío de 800 millones, 100% de
crecimiento para el 2013 y no tenía preocupación sobre cómo obtener los
montos prestables. Proyectábamos duplicar el número de clientes y la mora
venía cayendo de manera sostenida. Para que no se piense que la reducción
de este indicador clave de calidad de cartera se debía a su aumento, que
es a fin de cuentas el denominador del indicador, la cartera de alto riesgo
que es un concepto más amplio y las provisiones específicas, permanecían
estables. Debe considerarse que el banco tenía el enfoque de que las deudas
podían ser prorrogables cuando se justificara por la existencia del medio de
pago, y refinanciable si es que el deudor enfrentaba dificultades temporales
subsanables. Esto se correlacionaba con la existencia de un producto, tal como
la consolidación de deudas. Estos temas fueron intensamente discutidos y
revisados por la SBS en sus visitas ordinarias y no hubo un cuestionamiento
a esta estrategia. Este sería el inicio además, de un provechoso intercambio
de pareceres con la SBS con la visión de configurar productos financieros
que se adecuaran mejor a la realidad y dinámicas agrarias. Existen productos
financieros Mype en la reglamentación SBS pero nada específico para el
sector agrario.
El año 2012 cerraba, además, con utilidades sin truco como las que se
habían tenido el 2011, que se habían beneficiado por el efecto Preda. Esas
utilidades estaban además, afectadas por más impuestos que se arrastraban
de los años anteriores. A pesar del crecimiento, la consiguiente contratación
de más personal y los mayores costos de operación, el indicador clave de
gestión que compara los gastos de gestión con el margen financiero, continuó
bajando lo que indicaba que se estaban ganando economías de escala.
Era, sin embargo, consciente de que había una importante restricción a la
velocidad de crecimiento, que no venía por el lado de la demanda, sino por
la necesidad de banco de disponer del personal adecuado para sostener ese
crecimiento. En efecto, ya entonces se había estirado al máximo el esfuerzo
de los trabajadores, que habían sido contagiados por una nueva mística. Se
podía percibir la dedicación y la iniciativa de muchos trabajadores, tanto
en la oficina central, como en las oficinas descentralizadas. Pero estaban
trabajando al límite por lo que había que seguir reforzando y completando
a ese equipo humano. Pero la mayor parte del personal que ya teníamos

-127-
 contratado y trabajando, especialmente los jefes locales, tenían escasos
conocimientos de gestión. Por su parte, en el mercado no existía el perfil de
banqueros agrarios, había que crearlo. Ese era el principal desafío y había
Parte 4

que invertir en eso.

Antes el banco había formado los denominados trainees con cursos ad hoc
a profesionales recién egresados, impartidos por la Universidad Esan. Ahora
se trataba de complementar ese tipo de aprendizaje más inductivo, con
cursos acelerados en gestión de alta gerencia. A esto finalmente le llamamos
«mbaito» para referirnos a la formación acelerada y fundamental en gestión
de negocios. Estos cursos presenciales y con acompañamiento posterior,
fueron una inyección de capacidades y contribuyeron enormemente a
sostener el impulso de crecimiento. Fue uno de los grandes aciertos aunque
faltó tiempo para apropiarnos plenamente de los contenidos y la orientación.
Este es un tema pendiente.

Momentos difíciles
Con la salida de Valdez de la presidencia del consejo de ministros y su
reemplazo por Juan Jiménez, el clima político pareció distenderse. Valdez
había apostado a una posición dura, sobre todo para obtener resultados y
sacar adelante el proyecto Conga. En esos meses visitaron al Perú dos peritos
españoles y emitieron un informe que recomendaba construir reservas
artificiales de agua para reemplazar a las lagunas que cubrían el área con
mineral. Pero nada de esto hizo cambiar a los dirigentes cajamarquinos anti
Conga. Al ingresar Jiménez se retornó a ese compás de espera que recuerda
aquella expresión de que en el Perú los problemas se resuelven solos o no se
resuelven. En cualquier caso, la tensión social bajó y el gobierno continuaba
adelante, bendecido por la aún fuerte demanda de la pujante economía
China.
En ese escenario positivo para nuestro trabajo tuve que enfrentar dos
situaciones que me impactaron. A mediados del año mi hermano Raúl
enfrentó un cuadro difícil de salud. En el año 2004 yo había superado un
cáncer en el colon y al año siguiente Raúl tuvo que enfrentar el mismo trance.
Ambos éramos felizmente, parte de ese creciente número de enfermos
de cáncer que sobrevivimos gracias a una detección temprana del mal. El
superar esta enfermedad te reconcilia con la vida. Todos tenemos urgencia
por alcanzar nuevas metas como si se tratara de una segunda oportunidad.
En el 2012 a Raúl se le presentó lo que los médicos denominan un segundo
primario, pues siendo un cáncer próximo no guardaba relación con el

-128-
primero y se presentaba con bastantes años de diferencia, en este caso siete.
Sin embargo, determinar la ubicación exacta del nuevo cáncer, una variedad
poco común de la enfermedad alojada en un riñón, tomó su tiempo. Como

Parte 4
su salud se deterioraba con rapidez, se debió recurrir a amistades para
poder internar a Raúl en el Hospital Rebagliatti. En esta gestión participaron
el presidente de Essalud entonces, el Dr. Álvaro Vidal, el congresista Javier
Diez Canseco y, en algún momento el propio Presidente Humala quien tuvo
la deferencia de visitar a quien lo había acompañado entre los años 2006 y
2011, año en que la gestión del gobierno los había distanciado cada vez más.
Después de una intervención quirúrgica y un tratamiento prolongado con
quimioterapias, Raúl pudo sobreponerse a este segundo desafío sin bajar la
guardia. Con una pequeña computadora portátil conectada a internet, no
dejó un solo día de escribir sus columnas, ni dejó de informarse y analizar
la situación política. Su temple y vocación de servicio fue reconocida en un
emotivo acto que se realizó posteriormente en el auditorio de la Derrama
Magisterial. Todos sus amigos y muchísimas personas que él no conocía,
cantantes populares, todos, nos reunimos para rendirle un merecido
homenaje pleno de cariño; una de las mejores medicinas. Sin embargo, a
muy pocos meses, Javier Diez Canseco, quién había ayudado a Raúl y siempre
se había dado espacio para auxiliar a muchas personas, cayó enfermo. Poco
tiempo antes, el Congreso y, en este caso, el partido de gobierno con un
claro mandato del Presidente, lo habían sancionado con suspensión con
una acusación risible, por no decir estúpida, que lo único que pretendía era
instalar la imagen de que Javier no era tan recto como se afirmaba. Muchos
odiaban a Javier en el Congreso y votaron gustosamente por sancionarlo sin
fundamento, mientras que el ala vengativa del nacionalismo que se había
sentido traicionado por la primera escisión de su bancada, aprovechó la
oportunidad para intentar humillarlo.
Conocía a Javier desde la universidad. Cuando ingresé a la Pucp en el año
71, Javier era el presidente de la Federación de Estudiantes (Fepuc) y eran los
tiempos del radicalismo contra lo que entonces entendíamos como gobierno
reformista de Velasco, años de la lucha contra los atroces bombardeos contra
Vietnam por parte de los aviones estadounidenses. Desde entonces, nuestras
vidas se cruzaron en distintos momentos, colaboramos en algunos temas y
en algunos otros discrepamos. Siendo presidente del banco coincidimos en
dos reuniones en las cuales nos saludamos con afecto.
El cáncer fue fulminante y se llevó a Javier en el primer trimestre del 2013.
Se le hizo un homenaje aún en vida en el Colegio Médico del Perú, que fue
colmado por muchos amigos de toda la vida y mucha gente reconocida con
su carácter y lucha. Su velorio también fue multitudinario en la Casona San

-129-
 Marcos. Uno de los pocos grandes políticos del país se iba para vergüenza
de quienes lo habían sancionado en el Congreso o habían promovido esa
sanción desde fuera, aquellos que creen que hay que enlodarlo todo para
Parte 4

que los corruptos puedan seguir actuando a sus anchas.

Nuevamente la urea
En octubre 2012 realizamos el I Seminario Internacional, Servicios
Financieros para el Perú Rural. El evento de apenas un día, tuvo tres partes. La
primera para discutir los cambios en la agricultura en el mundo y en Perú. Las
presentaciones estuvieron a cargo de Carlos Pomareda al que me he referido
con motivo de mi viaje a Santo Domingo, Fernando Cilloniz de Inform@cción,
el mayor y más informado propagandista de la agricultura de exportación
peruana, comentado por Fernando Eguren de Cepes y Octavio Chirinos de la
Universidad Esan. La segunda parte presentó experiencias internacionales y
tuvimos la presencia de Gerard van Empel por Rabobank en lo que era su tercera
visita al país ese mismo año. También nos acompañaron representantes
locales del BID y Alide, y los presidentes de la Financiera Rural de México y
de Finagro de Colombia. El evento se completó con un conversatorio que
incluyó al Agrobanco, la Caja Rural Credinka, la Caja Municipal de Piura y la
Edpyme Solidaridad. La calidad de los temas y ponentes convirtió a ese evento
inaugurado por el ministro von Hesse, en todo un éxito y una gran exposición
del banco tanto nacional como internacional.
En febrero 2013 viajé a Cartagena invitado por la Sociedad de Agricultores
de Colombia oportunidad en la que pude presentar la experiencia del banco.
A pesar de que en Colombia existen dos entidades financieras del Estado,
Finagro y el Banco Agrario, y la norma le impone a los bancos privados una
cuota de su cartera de colocaciones para atender al sector agrario que es
normalmente transferido a Finagro, los asistentes lamentaban la muy baja
penetración de estas entidades en el sector. Era la segunda vez que viajaba a
Cartagena. Antes lo había hecho en compañía de mi familia y ahora aproveché
en viajar con mi esposa Elena y volver sobre nuestros pasos en esa hermosa
ciudad. Mi viaje fue pagado por la Sociedad de Agricultores colombiana
que me trató con mucha generosidad. Mi esposa viajó con nuestros propios
recursos.
En ese evento estuvo presente Erik Heyl, el gerente General del Rabobank
de Chile que estaba totalmente al tanto de nuestros avances con el Rabo
Development. El también estaba acompañado por su esposa, por lo que
aprovechamos para salir a cenar una noche en la parte amurallada de la

-130-
ciudad. Son esos contados momentos en que se puede conversar y compartir
del modo más relajado, información e ideas.
A poco de asumir el ministerio, von Hesse me comentó que el presidente

Parte 4
Humala le había solicitado concretar la importación de urea de Venezuela.
Como lo he relatado, el tema había sido una piedra en el zapato para su
antecesor, Ginocchio. Le expliqué todo lo avanzado y me pidió tratarlo con
uno de los miembros de su equipo de asesores, Camilo Carrillo. A pesar de
la diferencia de edades, hubo una inmediata empatía entre ambos. Le hice
un extenso relato de mis aventuras y desventuras sobre el tema y compartí
toda la documentación disponible. Sin mucha dificultad, hablando entre
economistas, nos entendimos. El tema era satisfacer lo que a esas alturas
más parecía un tema de capricho que una medida que pudiera tener algún
éxito, ya no digamos económico, sino incluso político. Todos los proyectos
de colaboración con Venezuela en el campo de hidrocarburos se habían
esfumado y el propio Humala se mantenía a la defensiva ante cualquier
acusación de simpatizar con Hugo Chávez.
Dándole varias vueltas al tema establecimos que lo que estaba en nuestras
manos, era promover un producto financiero al que llamamos Agroinsumos.
Este producto fue modelado como una secuencia acumulativa que debería
permitir a agrupamientos de productores adquirir, en compras mayoristas
corporativas, cualquier insumo y no solo urea, aunque resultaba claro, que
era más fácil agrupar a los productores para adquirir un commoditie. La forma
más simple, allí donde una organización de productores no tenía experiencia
en la gestión de compras, de distribución ni cobranza, era actuar como un
gestor de negocios, es decir, un comisionista que reuniera una masa crítica
de sus miembros o productores allegados, a los que el banco les prestaría
dinero individualmente, del cual se descontaría la parte dirigida al insumo,
que sería pagada directamente al mejor proveedor; si podía ser seleccionado
por concurso de precios mejor. El proveedor entregaba el producto al
productor en un punto establecido y el banco cobraba el valor del producto
o productos, junto al crédito.
Una forma superior, sea porque la organización respondía adecuadamente
con la primera opción o porque ya tenía experiencia anterior, como ocurría
con las cooperativas y algunas pocas asociaciones de productores, consistía
en que el crédito fuera entregado directamente a la organización que
asumía la deuda, compraba los insumos y los revendía o colocaba entre
sus miembros. La tercera, no era sino una variante de esta última, pero
incorporaba la opción de importación para lo cual el banco debía desarrollar
su propio departamento de comercio exterior plan que para entonces
ya estaba en preparación. Resumiendo, se podría importar urea en la

-131-
 medida en que hubiera organizaciones de productores que se acogieran a
este esquema. La propuesta fue aprobada por el directorio del banco. Sn
embargo, éramos conscientes de que un esquema gradual como el esbozado,
Parte 4

podría no alcanzar una masa crítica inmediata para efectuar un volumen de

importación razonable desde Venezuela. En ese caso, considerábamos que
se podía lograr algún nivel de asociación entre las organizaciones interesadas
y empresas privadas.
Pero la insistencia del Presidente obligó a que visitáramos la embajada
de Venezuela en Perú para organizar una nueva visita. Aquí se agregó la
posibilidad de una venta del excedente de arroz que tenía el Perú. Se había
logrado colocar en Colombia y se pensaba que podría hacerse lo mismo en
Venezuela, considerando que era deficitario en este grano. Esta vez viajé con
Camilo Carrillo y José Muro de la Dgca. Había transcurrido un año desde mi
anterior visita y la situación económica y política se había deteriorado en
Venezuela, lo que era observable en Caracas. El presidente Hugo Chávez
estaba enfermo y fuera de circulación y los funcionarios parecían no tener
capacidad ni decisión para apurar algún acuerdo.
Se tuvo una reunión coordinada por la cancillería de Venezuela, donde
estuvieron representantes de la Corporación de Abastecimiento y Servicios
Agrícolas para ver la posible compra de arroz, y Pequiven, la empresa
petroquímica subsidiaria de Pdvsa. Se les planteó la posibilidad de una
operación de comercio compensado, lo que fue descartado por la corporación
que explicó sus procedimientos para la compra de alimentos y pidió que se
le enviaran muestras, para ver si se podía considerar al Perú en una siguiente
compra, pues ya estaba cerrada la de ese año. Pequiven mostró igualmente
su desacuerdo con cualquier operación de comercio compensado pues
requerían divisas. Finalmente, se comprometieron a hacer una propuesta en
firme para una exportación de urea, al menos las 20 mil TM como se había
conversado antes. Esa propuesta nunca llegó y poco tiempo después, la
situación viraría con la muerte del presidente Chávez.
Regresamos con las manos vacías. Curiosamente pocas semanas después
trascendería la información de que el Presidente Humala habría expresado
interés en adquirir la refinería de La Pampilla, que pretendía vender la española
Repsol. La prensa conservadora y liberal y los gremios empresariales, bramaron
contra el presidente y redescubrieron que el chavismo acechaba al país. Pocas
personas saben efectivamente qué pasos efectivos dio el gobierno y cuál
fue la posición de los ministros. Lo cierto es que en una intervención muy
sonada, fue la esposa del Presidente la que sentenció que La Pampilla no sería
comprada. De la importación de urea no se habló más, y el presidente tuvo
que hacer una visita furtiva a Venezuela, cuando se velaba a Chávez.

-132-
 Antes de este incidente y a recomendación de Humberto Meneses,
acordamos visitar a los gremios empresariales para comentarles en qué
situación estaba el banco y cuáles eran sus proyecciones. En efecto, esto se

Parte 4
hizo con la Asociación de Bancos, con la Sociedad Nacional de Industrias (SIN)
y la Asociación de Gremios Productores Agroexportadores del Perú (Agap).
La visita con Adex no se concretó, al parecer por una descoordinación. Nos
correspondía entonces la Confiep, el gremio de los gremios empresariales.
Justamente en esos días se produjeron los hechos en torno a La Pampilla
y el presidente de la Confiep, Alfonso García Miró, tuvo una intervención
francamente destemplada. Decidimos entonces, cancelar nuestras
prometedoras visitas que hasta ese momento habían resultado edificantes
e ilustrativas para todos.
El 6 de marzo del 2013 se publicó la Resolución Ministerial que retiraba del
cargo de directora ejecutiva de Agrorural a Janette Pacheco. Su reemplazo era
Juan Manuel Benites. En esa posición, Benites se integró a las coordinaciones
que teníamos los organismos adscritos, programas, direcciones y Agrobanco,
quincenalmente, con el ministro von Hesse. A Benites lo había conocido
cuando era Jefe de la Oficina de Planificación y Presupuesto del Ministerio
de Agricultura. En esos años, 2004-2005, yo tenía el encargo de preparar el
proyecto Incagro fase II y la Oficina de Inversiones era parte de las dependencias
a su cargo. Hasta donde recuerdo, Benites apoyó el proyecto. Poco después,
se reemplazó en el directorio del Agrobanco a Janette por Camilo Carrillo.
Janette retornó a labores en el gabinete de asesores del Minag.

Nuevos pasos
Había transcurrido un año desde que presenté por primera vez al directorio
de Fonafe la propuesta de apertura del capital social del banco. El ministro
Milton había suscrito la propuesta y el equipo ejecutivo de Fonafe la había
hecho suya. Finalmente se le encontró un espacio en la complicada agenda
del directorio, considerando que era difícil hacer coincidir a los directores
ministros. Para esta sesión fue invitado el ministro de Agricultura, quien no
era parte del directorio. En esta oportunidad, Milton me convocó al ministerio
y de allí partimos ambos en el vehículo oficial con dirección al Ministerio
de Economía y Finanzas. Milton ingresó a la reunión y yo fui invitado en el
momento en que se debía tratar el tema del Agrobanco.
El director ejecutivo de Fonafe, Titto Almora, hizo un apretado resumen
de la propuesta de apertura de capital y de los posibles participantes. La
propuesta consideraba que el Estado se convertiría en una minoría. Este punto

-133-
 no se observó, pero sí la composición propuesta. Sin embargo, después de las
argumentaciones, los directores se mostraron de acuerdo con la orientación
y la oportunidad. En la propuesta se había incluido la conformación de una
Parte 4

comisión de trabajo que debía establecer el procedimiento para incorporar

a los nuevos socios. La conformación propuesta era Fonafe, Agrobanco,
Minag, Proinversión y SBS. Se observó la participación de la SBS y el ministro
Castilla propuso que se incorporara el MEF. Adicionalmente, planteó que se
contratara un consultor, de preferencia internacional, el que -considerando
experiencias de otros países- emitiera una opinión independiente sobre la
conveniencia y viabilidad de la propuesta.
El resultado fue satisfactorio. La sesión había confirmado y formalizado
un curso que se había trazado desde el inicio de la gestión. Nos demoramos
poco en constituir la comisión y los participantes colaboraron activamente
en el encargo. El representante del MEF, Oscar Orcón consideró no tener
potestad para suscribir las actas, pero apoyó el trabajo. Por el lado del Minag
contamos con la presencia de Camilo Carrillo, quien como era a su vez director
del banco, fue acompañado por Marco Vinelli de Agroideas. La presencia y la
experiencia de Mario Hernández de Proinversión, fue muy útil para el trabajo.
Hasta ese momento se había pensado que el procedimiento debía consistir
en una venta de participaciones del Estado. Él nos ilustró que ese camino
nos obligaba a efectuar alguna operación de venta abierta, sea por subasta
o por el mercado de valores, lo que dificultaba obtener los socios que se
deseaban. Explicó que el propósito del Estado en este caso, no era obtener
el máximo valor posible, sino contar con los mejores socios para el desarrollo
del Agrobanco en un esquema de alianza público privado. En ese sentido,
el camino debía ser incorporar a socios mediante la apertura de capitales.
No es que el banco requiriera mayores capitales en ese momento, sino que
este procedimiento podía asegurar con transparencia, reclutar a socios que
cumplieran con un perfil determinado y mantener todo el proceso en el
ámbito de Fonafe.
Con la colaboración del BID se identificó a los consultores externos que
debían presentar la opinión independiente. Estos fueron Alex Silva, un
salvadoreño que había sido presidente de un banco de fomento y Hunter
Martin, un simpático norteamericano que tenía algún recorrido por Perú.
Ambos residían en San José de Costa Rica y habían constituido la Consultora
Omtrix Inc. Ellos se mostraron muy interesados en el tema y nos revelaron
muy pronto no solo su experiencia, sino una red de contactos que les
permitía valorar de mejor manera la propuesta. Martin por ejemplo, había
sido directivo de Latin American Agribusiness Development Corporation S.A.
(Laad) en la cual Rabobank tiene inversiones.

-134-
 Después de revisar la documentación, efectuar las entrevistas y ver los
aspectos legales, Omtrix confirmó la orientación propuesta, presentando
su informe en una sesión final en septiembre. Su reporte presentó algunas

Parte 4
alternativas, incluyendo la gradualidad en el proceso y respaldó la esencia
misma de la propuesta, la que fue finalmente aprobada por la comisión.
Confieso que me inquietaba que el expediente de someter la propuesta
a una comisión de varias entidades, pudiera alargar excesivamente el
proceso o diluirlo. En el ínterin podían cambiar algunos cargos claves y se
podía volver al punto de partida. A inicios de noviembre, César Villanueva
reemplazó a Jiménez en la presidencia del consejo de ministros. Pero los
cambios no afectaron el centro de decisión; la comisión había cumplido su
encargo, aunque se había tomado más tiempo y contaba con una propuesta
estructurada que ya no expresaba únicamente nuestra visión desde el banco.
Finalmente y gracias nuevamente al impulso de los ejecutivos de Fonafe,
se pudo incluir en la agenda de su directorio del 15 de noviembre, el tema
del Agrobanco. Una vez más fui invitado a la sesión. La reunión comenzó con
bastante retraso. Esa había sido la semana en que se destapó el caso de la
sobre seguridad brindada a ese oscuro personaje, Oscar López Meneses. El
mismo viernes 15 se conoció la renuncia del ministro del Interior, Wilfredo
Pedraza. Por algún momento pensé que no habría quórum. En la antesala
esperaba junto a los ejecutivos de Fonafe a los que se fueron sumando los
funcionarios que venían para la siguiente sesión de Proinversión. Las llamadas
telefónicas iban en uno y otro sentido. Finalmente, o felizmente, se completó
el quórum con la presencia de los ministros Cornejo, Paredes y el propio
Castilla. También estaba presente el ministro Milton von Hesse.
Cuando finalmente tocó tratar el tema del Agrobanco, una vez más
Titto Almora de Fonafe hizo una apretada exposición de los acuerdos y
sugerencias de la comisión con las recomendaciones de los consultores.
Uno de los consultados había sido el propio Milton, quien les había
confirmado su apoyo a la propuesta, pero les había adelantado que
consideraba que no era conveniente que el Estado se convirtiera en socio
minoritario, no al menos en el corto plazo. Tengo la impresión de que para
entonces Milton, como se verá más adelante al analizar la crisis del café, se
había dado cuenta de que el banco era funcional a las políticas públicas
y parecía no estar dispuesto a renunciar a ese instrumento, por lo menos
no mientras él fuera ministro aun cuando, conceptualmente, era contrario
a las empresas públicas. Pero aún antes de que Milton interviniera en la
sesión del directorio de Fonafe, el temperamento de los demás directores
era seguir el camino de la gradualidad. Finalmente, el acuerdo estableció
lo que se denominó internamente la Fase 1 en la cual el banco ampliaría su

-135-
 capital de modo que pudieran incorporarse instituciones multilaterales y
bancos o fondos internacionales con especialidad en el sector agropecuario,
cuya participación máxima total en conjunto, no superara el equivalente al
Parte 4

treinta por ciento (30%) del capital social del banco.

El acuerdo me pareció insuficiente pero, al mismo tiempo, era un paso
trascendente que nos ponía en la senda deseada. Unos meses antes
habíamos recibido una nueva visita de Gerard van Empel del Rabobank,
quien había venido acompañado de Herman Klaasen, el responsable de
analizar la viabilidad financiera de la inversión en el Agrobanco. En aquella
oportunidad se tuvo varias conversaciones con entidades microfinancieras.
Al menos dos cajas rurales expresaron su voluntad de sumarse a la propuesta,
Señor de Luren de Ica y Señor de Sipán de Lambayeque. Ambas enfrentaban
el dilema de ser absorbidas por otros inversionistas o formar parte de un
proyecto alternativo, como el que se les proponía. También se hicieron
nuevas consultas por el lado de las cajas municipales, se visitó la Caja de
Arequipa y se conversó con la Caja de Sullana. En esta oportunidad estas
cajas, entre las más grandes de este sistema, se mostraron más interesadas
en desarrollar una alianza con el banco, lo que incluía la posibilidad de
compartir participaciones.
En noviembre se realizó el II Seminario Internacional de Servicios
Financieros Internacionales, que se denominó “Rompiendo Paradigmas”. El
evento tuvo dos bloques diferenciados. El primero, destinado a discutir
el rostro del sector agropecuario y rural, que se dibujaba a partir de los
resultados del IV Censo Nacional Agropecuario. Se tuvo la intervención
de Javier Escobal, una propia referida a los datos sobre crédito que
arrojaba el Censo, y una reflexión de la ex ministra de la Inclusión Social,
Carolina Trivelli. El otro bloque tenía como propósito presentar al banco
en términos de sus avances y de sus opciones estratégicas. Las primeras
fueron expuestas por varios clientes que presentaron casos de éxito y que
fueron redondeados por la presentación del gerente Walther Reátegui. Las
segundas incluyeron una presentación de Herman Klaasen del Rabobank
para exponer el enfoque de inversión y experiencias del Rabo Development,
y otra de Adolfo Peña, presidente ejecutivo de Banrural de Guatemala. Esta
última tuvo un imprevisto rebote de prensa pues la revista Agronoticias
entrevistó ese mismo día a Peña y expresó su entusiasmo por el modelo de
este banco. El evento concluyó con una presentación de Rubén Mendiolaza
Superintendente Adjunto de la SBS con una reflexión sobre los riesgos a los
que estábamos expuestos.

-136-
Buen Gobierno Corporativo
En paralelo, en el banco nos habíamos propuesto implementar y certificar
buenas prácticas de gobierno corporativo, que además de ser uno de los

Parte 4
sellos exigibles para poder moverse con libertad en el mercado financiero y
de capitales, nos debían brindar un ordenamiento que mejorara la calidad de
la gestión, que la hiciera más transparente, previsible y ajustara las relaciones
con el o los propietarios. Fonafe había hecho un avance en difundir un código
de buen gobierno corporativo que había introducido el tema en la agenda
de las empresas que conforman la corporación. Sin embargo, más allá de las
formalidades, la impresión era que el avance era insuficiente.
En octubre de 2012 habíamos asistido a un evento en Lima sobre BGC en
empresas públicas. Este era el segundo evento promovido por la Oecd y el
Banco CAF, al que se sumaban el Banco Mundial y el Banco Interamericano
de Desarrollo y que habían dado lugar a una red latinoamericana. El punto
focal de esta red en Perú era Fonafe.
Finalmente, en el 2013 se pudo concretar el acuerdo de cooperación con
el Banco CAF por el cual se cofinanciaba una consultoría sobre BGC para el
Agrobanco. Con la asesoría de CAF se seleccionó a una alianza de dos empresas,
una colombiana y otra española. Los consultores a cargo de la consultoría
«Implementación de prácticas de Buen Gobierno Corporativo en el Banco», eran
Andrés Bernal (Governance Consultants S.A.) y José Gómez-Zorrilla (Iaag
Consultoría). Con ellos se trabajaron varios frentes, fundamentales entre
junio 2013 y abril 2014. Una idea central propuesta por los consultores y
que el directorio que conducía el proceso adoptó desde un inicio, era la
búsqueda de lo que denominaban «victorias tempranas». Justamente las más
importantes referían al desenvolvimiento del directorio. Estas incluyeron
entre otros temas, contar con un plan de trabajo, un panel de indicadores
claves para el seguimiento de la empresa y efectuar evaluaciones del trabajo
de los directores. Justamente, y con apoyo de los consultores, en diciembre
2013 se hizo una primera evaluación de los directores y de la gerencia.
Con relación al propio directorio, se ajustó su reglamento y los
correspondientes reglamentos de los comités de Auditoría y Riesgos. Se
determinó la conveniencia de disponer de una secretaría especializada que
hasta ese momento la ejercía, en la práctica, el gerente legal del banco y,
se adoptaron acuerdos prácticos para organizar la agenda y prioridades
del directorio, considerando el plan anual de trabajo. La revisión de las
funciones del directorio permitió mejorar su trabajo. Uno de los acuerdos
más importantes fue elevar el monto de aprobación de los créditos en las
instancias ejecutivas, intentando limitar el tratamiento de los créditos por

-137-
 el directorio para concentrarse en los aspectos de carácter más estratégico.
Como para entonces el banco estaba incursionando en operaciones de mayor
volumen, el efecto neto en términos de carga en la agenda del directorio
Parte 4

no fue el esperado, pero se evitó que el volumen de operaciones pudiera

paralizarnos.
Otra área fundamental para el buen gobierno corporativo era lo que se
denomina arquitectura de control interno. Si bien se había avanzado y los
comités del directorio funcionaban con regularidad, también estos carecían
de planes de trabajo más allá de lo convencional, lo que exigían las directivas
de la SBS. Lo fundamental en este aspecto fue la creación e implementación
de la unidad de Auditoría Interna. El directorio designó al Auditor Interno
y reasignó personal a esta unidad, dejando a otros recursos humanos en
la Oficina de Control Interno. El auditor interno se incorporó al comité de
Auditoría, en tanto que la OCI debió reformular su plan para ajustarlo a los
objetivos establecidos por la Contraloría.
Otro de los resultados de la consultoría fue la adopción de un Código
de Buen Gobierno específico para el banco. En términos de políticas de
transparencia, el banco ya había adoptado con anterioridad, muchas
iniciativas propias. Ahora se agregaba la obligatoriedad de incluir un capítulo
en la memoria anual sobre BGC. Lo último refería a los compromisos del
propietario, es decir el Estado. Desde el planteamiento de la consultoría
estábamos claros todos, en que nos proponíamos introducir la totalidad de
los cambios que pudieran darse dentro de las leyes del banco y las normas
de Fonafe. Pero de acuerdo a la experiencia de otras entidades públicas
en Perú y otros países, los representantes del Estado podían adoptar
compromisos más allá de lo que la propia ley facultaba. Un ejemplo de esto
era la designación y reemplazo de directores. La ley exigía a los dos sectores
que al nombrar sus representantes en el directorio, estos debieran cumplir
ciertos requisitos de idoneidad. Pero esta referencia era más declarativa que
práctica. Si el ministro proponía y el Presidente avalaba, no había un filtro de
idoneidad u oportunidad lo que hacía tremendamente inestable la función.
A los directores se les nombraba raramente considerando sus antecedentes,
no tenían un plazo de permanencia prefijado y su reemplazo no necesitaba
ser justificado como se demostraría en mi caso.
De cara a los nuevos accionistas que deberían incorporarse al banco, no
bastaba con respetar solamente su independencia en nombrar a sus propios
representantes, sino que era importante que la forma en que el Estado
designaba a sus propios directores, se basara en procedimientos previsibles.
Este es un criterio básico para darle estabilidad y predictibilidad al gobierno
de una empresa, cuyas autoridades no deberían ser designadas por sus

-138-
méritos políticos, sino técnicos. Con este objetivo, se elaboró un borrador que
se denominó Convenio de Gobernabilidad el que debía ser un documento
público de compromiso suscrito entre los ministros de Agricultura, Economía

Parte 4
y Finanzas, y el Fonafe. El documento fue aprobado por el directorio del
Agrobanco, pero no hubo tiempo para avanzar más. Es uno de los pendientes.
Lo que se puede decir es que en el banco nos habíamos tomado muy en
serio este tema, por lo que no sorprendió que –algún tiempo después- se nos
invitara como ponente para el tercer encuentro de la red latinoamericana
que se efectuó esta vez, en Buenos Aires. El evento tuvo lugar los días 11-
12 de marzo 2014, y concurrieron por Perú, Titto Almora que intervino por
Fonafe; el presidente Angel Piazzon y el gerente Gerardo Freiberg del Fondo
Mi Vivienda y, la presidenta ejecutiva de Essalud, Virginia Bafiggo. El único
caso presentado del Perú, fue el Agrobanco, a mi cargo. También en esta
oportunidad aproveché para viajar con mi esposa. La CAF pagó mi viaje y
nosotros el viaje de Elena, oportunidad para volver a recorrer esa linda ciudad.
El año 2013 se alcanzaron una serie de realizaciones y se comenzó a
recompensar nuestro esfuerzo. Después de pacientes gestiones del equipo
de gerencia, se concretó una operación de crédito con el Citibank por US$
45 millones para tres años. Fue una gran noticia que confirmaba lo que
habíamos venido anunciando, que el banco estaba en condiciones de
agenciarse recursos con base a sus propios medios. A continuación, vino el
anuncio de que las clasificadoras de riesgo internacional habían establecido
que el Agrobanco alcanzaba lo que denominan «Grado de Inversión». Fitch
Rating asignó BBB+ y Standard & Poor’s BBB-. Si bien el banco se beneficiaba
del grado de inversión del Perú, alcanzar este grado era inimaginable
apenas unos meses antes. Las clasificadoras habían analizado las cifras del
banco, su posicionamiento, sus perspectivas de crecimiento, su solidez y
habían dictaminado. A ellas no les entusiasmaba mucho la incorporación de
socios privados pues consideraban que, en último término, las deudas del
banco podrían ser consideradas como cuasi soberanas, lo que significa que
confiaban en que si al banco le iba mal, el Estado concurriría en su auxilio
aportando más capital, como lo debe hacer un inversionista privado con
su empresa. Después de esta clasificación, Apoyo (socio de Ficht Rating en
Perú), nos subió la clasificación local de B+ a A-.
Una de las grandes sorpresas por esos días, fue la publicación en Gestión del
ranking de líderes empresariales del Perú elaborada por «Monitor Empresarial
de Reputación Corporativa Perú 2013» (Merco) que me asignó el puesto 85 entre
los 100 principales. Recuerdo que me había llegado una invitación para asistir
al evento y no le presté mayor atención. Luego nos llamaron al banco para
insistir en la invitación. En el tiempo que ocupé la presidencia me abstuve de

-139-
 participar en los eventos a los que se nos invitaba. En ese espacio prefería el
bajo perfil. Por eso me enteré recién al día siguiente de la designación. Días
después pudimos hacer una conferencia de prensa en el banco para destacar
Parte 5

la obtención del grado de inversión. En la conferencia nos acompañó el

ministro von Hesse, oportunidad en que se destacó la nominación del banco
así como la de su presidente. En una reunión masiva con motivo de los 70 años
del Ministerio de Agricultura, el propio Milton von Hesse se había referido a
mi gestión ante el auditorio, señalando que había «reinventado al banco».

Cambio del Ministerio

Cuando Milton von Hesse asumió el Ministerio de Agricultura propuso como
una idea central de su gestión que el foco de atención no debía centrarse en
los cultivos o crianzas, sino en las personas. Esta afirmación podía entenderse
de varios modos. Uno de ellos era que, en lugar de conceptualizar al Minag
como un ministerio más de la producción, su interés era por las personas que
residen en el ámbito rural. Por muchos años se discutía si lo que se requería era
un Ministerio de Agricultura o un ministerio de Desarrollo Rural e, incluso, se
llegó a postular la necesidad de que hubiera un viceministerio de Desarrollo
Rural. En esa orientación, y considerando que la mayor parte de la pobreza
se encuentra en el campo, esta idea podía entenderse también como que el
ministerio podría convertirse en otro ministerio de la inclusión social. Varios
programas que antes pertenecieron al Ministerio de la Mujer y luego al Midis
a través de Foncodes, se asemejan demasiado a lo que hace el Minag a través
de Agrorural. A decir verdad, podrían estar alojados en cualquiera de estos
dos lugares.
Me queda claro que en el discurso por la inclusión social del gobierno,
algo de esto había. Sin embargo, ese concepto también se podía entender de
otra manera, de orden productivo o más exactamente, de negocios agrarios.
En efecto, el objetivo del ministerio no tendría que ser el mantenimiento de
ciertos cultivos ni incluso asegurar que los cultivos atendieran alguna cuota
de seguridad alimentaria nacional. Debía cultivarse aquello que tuviera un
mejor retorno económico para el productor y que, por tanto, hiciera que
la actividad agropecuaria fuera rentable. Esto aplica al caso del algodón. Si
el cultivo no tenía demanda no se trataba de sostener sacrificadamente, y
al costo del contribuyente, las áreas de siembra sino sustituirlas por otros
cultivos que fueran demandados por el mercado. A fin de cuentas, más
temprano que tarde, los productores reconvierten sus cultivos cuando los
tradicionales no compensan el costo y existen otros alternativos.

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 La otra idea central de Milton era priorizar la inversión en sierra y hacerlo
a través de infraestructura de riego. A decir verdad, en los casi treinta
años que me he vinculado al tema agrario, he sido testigo de un número

Parte 5
muy significativo de proyectos e inversiones orientados a la sierra. No se
trataba de montos despreciables pero siempre quedaron opacados por las
grandes inversiones en irrigaciones en costa que no eran parte del pliego
de Agricultura, y de obras de mantenimiento y reparación que siguieron al
Fenómeno del Niño del año 1998. El Programa Subsectorial de Irrigación
(PSI) había efectuado una parte importante de esa inversión. A finales del
segundo gobierno de García se negoció un programa de riego para Sierra
con financiamiento del Banco Mundial a ejecutarse a través del PSI, y otro a
través de Agrorural con financiamiento del Japón (Jbic).
En el 2012, cuando se preparaba el presupuesto 2013, Milton empleó
todas sus influencias en el MEF para acrecentar la capacidad de inversión del
Ministerio de Agricultura. En la ley de presupuesto para el 2013 (ley 29951),
con la quincuagésima Disposición Complementaria, se creó el Fondo de
Promoción del Riego en la Sierra – Mi Riego. Para este fondo se destinaban
1,000 millones de soles, cifra sin precedentes en inversión a cargo del Sector,
con recursos del propio Tesoro Público. Estos recursos provenían de los
saldos al 31 de diciembre 2012, es decir, lo que no había sido gastado en el
presupuesto de ese año que, para el efecto, quedaban exceptuados de ser
asignados al Fondo de Estabilización Fiscal (FEE), de acuerdo a lo establecido
por la Ley de Responsabilidad y Transparencia Fiscal.
El monto debía ser depositado en una cuenta intangible e inembargable.
Su destino era financiar la construcción y mejoramiento de canales, represas,
reservorios, instalación de riego tecnificado (aspersión y goteo), u otros
relacionados al riego. Todos estos proyectos podían ser formulados por los
tres niveles de gobierno, municipales, regionales o central, pero debían ser
declarados viables por el Snip. El procedimiento consistía en que la entidad
proponente tramitaba la utilización de los recursos ante el Minag con la que
firmaba un convenio. La unidad ejecutora era el Minag a través de Agrorural,
PSI, y los proyectos especiales Sierra Centro Sur y el Jaén, San Ignacio, Bagua
(Pejsib). En los estudios y calificación de los proyectos participaban también la
Autoridad Nacional del Agua (ANA) y la Dirección General de Infraestructura
Hidráulica (Dgih) del propio ministerio. En general, el esquema era muy
parecido al programa Agua para Todos del segundo gobierno de García,
un programa emblemático y millonario pero que ha dejado una secuela de
obras inconclusas.
Obtener el dinero fue un éxito para la nueva gestión, pero inmediatamente
se planteaba el desafío de cómo ejecutarlo. El monto no se había solicitado con

-141-
 base a una cartera existente de proyectos en el ministerio ni en los gobierno
subnacionales, por lo menos no de una cartera identificada. Se trataba de un
fondo que actuaría por demanda. Era posible que los gobiernos regionales
Parte 5

y locales tuvieran proyectos pero no se tenía un inventario de ellos. Milton,

quien había sido prácticamente el gestor del Snip, sabía que demandaría
tiempo tener una masa crítica de proyectos declarados viables, que estos
fueran licitados y que, al menos, se iniciaran las obras en los 12 meses del
año 2013.
Conscientes del corto tiempo disponible, tampoco se pretendió formar una
estructura especializada como unidad ejecutora central donde concentrar
este esfuerzo, sino constituir una secretaría técnica y un comité técnico,
abocados a identificar y alistar proyectos. Agréguese que la Dirección General
de Asuntos Ambientales del propio ministerio se convirtió, en muchos casos,
en un paso intermedio que alargaba el proceso.
Conforme avanzaban los meses, el nivel de ejecución del fondo no
despegaba. El problema era que los observadores externos y al parecer
también internos, consideraban que el monto era parte del presupuesto
del ministerio y no un fondo especial. Como la ejecución presupuestal sigue
siendo la medida de seguimiento de la gestión pública, aunque se hable
de un presupuesto por resultados, el nivel de ejecución del ministerio con
relación a los recursos disponibles era muy bajo, aunque fuera muy superior
al del año anterior.
Recuerdo que cuando me vinculé al proyecto Incagro, en cada concurso
de proyectos sea de investigación o extensión, se adjudicaba un monto por
contrato, se desembolsaba un adelanto para iniciar la ejecución y el saldo
era depositado en una cuenta fiduciaria en un banco, a manera de provisión.
Este procedimiento fue cuestionado por el MEF y, finalmente, se estableció
que los compromisos pendientes de desembolso pasaban al presupuesto
del siguiente año. Es decir, Incagro debía presentar cada año un presupuesto
que incluyera los desembolsos pendientes de los contratos ya adjudicados
y los adelantos contra los nuevos proyectos por adjudicar en el año. El
problema apareció cuando los proyectos adjudicados se extendían más allá
de la ejecución del propio proyecto Incagro que era, en este caso, el fondo.
Es decir, un fondo que actúa por demanda tiene dificultades para cuadrar
los compromisos con el ritmo de ejecución de las obras o actividades. El
esquema con el fondo Mi Riego en una cuenta intangible es, al final, como
una provisión de recursos equivalente a un fideicomiso.
A pesar de la flexibilidad del esquema, al menos en el papel, el tema de
la lenta ejecución tenía a toda la dirección del ministerio intranquilo. Mi

-142-
Riego ocupaba la mayor parte de las agendas de coordinación y del tiempo
del equipo de dirección del ministerio. Y a pesar de que todos parecían
poner el mayor esfuerzo de su parte, los avances eran muy limitados.

Parte 5
Cuando finalmente, se lograba adjudicar algunas pocas obras, las entidades
favorecidas no solicitaban los adelantos a que tenían derecho, con lo cual la
obra adjudicada no se reflejaba en desembolso efectivo (devengados en la
jerga presupuestal). Si bien el esfuerzo condujo a que se lograra identificar
muchos proyectos y Milton consiguiera que los recursos continuaran
reasignados para su ejecución el año 2014, el resultado al final del 2013
fue insatisfactorio. Recuerdo que en una sesión de la Comisión Agraria del
Congreso algunos congresistas de oposición fueran muy críticos y cuando se
discutía el presupuesto del 2014, Agricultura aparecía en la cola.
Constituir un fondo para financiar obras de riego en sierra que, para el
caso, era por encima de los 1,500 msnm, tanto por el lado oriental como
occidental de la cordillera, era una buena idea. El problema es que, en la
mecánica presupuestal, la idea misma de disponer recursos para un fondo
no es debidamente comprendida ni aceptada y se pretende que los recursos
sean invertidos en un año calendario. Y eso sí no tiene mucho sentido, sobre
todo si se considera que se requieren estudios de preinversión o mejoras en
los estudios allí donde existen. Si bien algunos gobiernos locales o regionales
dedican recursos a preparar proyectos, no es una actividad sostenida. Si
no existe un fondo, cualquier proyecto patrocinado por algún gobierno
subnacional debe recorrer diversas instancias para lograr el siguiente nivel
de financiamiento. Con esas dificultades, no existe un incentivo para hacer
estudios y preparar expedientes. Pero si no existen estudios ni expedientes,
tampoco se justifica tener un fondo. El perfecto círculo vicioso.
Pero hay otras consideraciones cuando se hace obras de riego en sierra.
Comencemos por las técnicas y las más elementales. La primera, que haya
agua permanente en el punto de captación y eso hay que evaluarlo no en
un año sino en varios. No olvidemos que las fuentes de agua como los ríos,
manantiales o puquios, se cargan en la época de lluvias pero en ese tiempo
no hay tanta necesidad de riego pues hay lluvias. Si la fuente es muy limitada,
se necesitaría hacer reservorios muy grandes para atender a muy pocas
parcelas.
Una segunda, es que habitualmente las fuentes en que se acumula y brota
el agua en las parte más altas, están distantes de las áreas de cultivo y esta
a su vez, no constituye un área contigua, sino una suerte de archipiélago
de parcelas separadas por la caprichosa orografía andina. Esto significa que,
para llegar a los diversos puntos, se requiere construir extensos canales o
instalar muchos tubos haciendo más cara la inversión.

-143-
 En la segunda mitad de los 80, cuando Alan García conducía su lamentable
gobierno, viví en Cusco dirigiendo un proyecto con financiamiento de la
cooperación holandesa que denominamos Proyecto Integral Canas (PIC). Esta
Parte 5

es una de las denominadas provincias altas del Cusco y tiene el significado

histórico de ser la cuna de Túpac Amaru. Era la primera vez que ejecutaba un
proyecto de desarrollo y, a decir verdad, entonces aún se ejecutaban muy
pocos proyectos. Contagiados de la idea del desarrollo rural integral (DRI),
como lo llamó la literatura del desarrollo, hacíamos una intervención integral
con capacitación, salud, organización social y ciudadanía (incluso se llevó
a la Federación Campesina a ganar las elecciones al municipio provincial).
También, se incluía una parte productiva con asistencia técnica, distribución
de insumos claves, infraestructura en salones comunales, almacenes y riego.
El proyecto me dejó muchas lecciones importantes. Tal vez la más
importante, la diferencia entre ejecutar una obra de riego en un área yerma
respecto a efectuar una obra de riego en terrenos de cultivo en secano
o con riego insuficiente. En el primer caso, se trata de habilitar parcelas y
luego asignarlas a quienes las van a cultivar sea por sorteo, subasta o lo que
fuere. En el otro caso, el punto de partida es que el área ya está ocupada
por personas, donde desarrollan determinadas prácticas, tienen sus propios
intereses y muchas veces, mantienen conflictos entre ellos.
En Canas ocurrió que, tratando de identificar un área en que se pudiera
hacer una obra de riego emblemática, fuimos a dar a un punto en el cual se
encontró una fuente de agua bien surtida en el período de estiaje. El agua
discurría como un pequeño riachuelo y, a ambos lados, había dos pampas
que podían ser regadas. Me pregunté por qué no lo hacían. Mientras
observábamos el paisaje, se nos acercó un campesino y nos preguntó qué
hacíamos allí. Nos identificamos y le explicamos lo que creíamos que se podía
hacer con el agua disponible. Asintió a nuestra explicación. Junto al ingeniero
que me acompañaba, estábamos convencidos de que podíamos ofrecerles
una obra de gran impacto y que eso legitimaría el proyecto. Lo curioso es
que nos olvidamos de preguntar lo elemental: ¿por qué ellos no lo habían
pensado y hecho antes? Creíamos tener la respuesta, no tienen recursos o
simplemente como siempre han visto discurrir el agua por esa quebradita, no
se han planteado el tema. Luego nos enteraríamos que esa fuente de agua
y el riachuelito que habíamos encontrado era el «divortium aquarum» entre
dos comunidades campesinas. Que los terrenos habían sido recuperados
de una ex hacienda y que ambas comunidades mantenían disputas sobre
esta área. Si estas disputas no se resolvían, y llevaban años sin resolverse,
pues ninguna de ellas podría aprovechar el agua. Podríamos pensar que es
absurdo que esto ocurra entre dos comunidades, pero nos olvidamos que

-144-
ocurre entre los países con todo lo ilustradas que son sus elites. Cuando volví
a encontrar al campesino que se nos había acercado aquella vez y le inquirí
por qué no nos había contado sobre el conflicto entre las comunidades me

Parte 5
respondió, «porque no me lo pregunto». Y es que, efectivamente, había estado
muy apurado y seguro de que mi aproximación era la correcta.
La gran lección es que no basta con resolver los problemas técnicos,
disponibilidad del agua, conducción y distribución o que haya el área
para regar. Además, es importante conocer si sobre el agua y la tierra hay
derechos claramente establecidos, no hay conflictos, si los agricultores
están organizados o dispuestos a organizarse para asegurar una adecuada
distribución del agua con el menor número de conflictos, a mantener y reponer
la infraestructura en el futuro. Si estos pasos no se cumplen correctamente,
es muy probable que una vez implementada la infraestructura, esta sea mal
usada y dure muy poco o que, desde el inicio, se convierta en uno más de los
proyectos fallidos descritos por la arqueología del desarrollo.
Pero el proyecto de Cusco me dejó otra lección. Muchos campesinos
regaban mal, lo que es fatal en zonas con pendientes pronunciadas pues
lava el suelo, haciendo perder la capa superficial que suele llamarse la capa
arable. Más genéricamente, muchos campesinos no regaban aun cuando
tuvieran acceso a agua, pues temían que con las lluvias hubiera excesiva
humedad en el suelo. Y si tenían agua y no regaban, por qué había que
mejorar la infraestructura existente. Aprendí que en esos casos la obra de
riego comenzaba en la propia parcela, optimizando el agua disponible y que
conforme esta se aprovechaba mejor, había que avanzar hacia la toma del
agua. Esto contradecía el esquema clásico de toda obra de riego que se inicia
en la toma de agua y concluye en la parcela.
Tomando las ideas de Guillermo van Immerzeel, un innovador holandés que
había ingresado al proyecto Proderm en Cusco cuando estaba concluyendo,
copiamos su propuesta de concursos de riego. Se traía a expertos regantes
de la campiña arequipeña llamados kamayocs, para que entrenaran a
los campesinos de Canas y otras zonas de Cusco para hacer adecuadas
composiciones que permitieran aprovechar el agua, incluso en pendiente,
con un adecuado drenaje. Luego se hacían competencias de riego, que se
llamaron Unu Kamachic Raymi, la fiesta del riego. Esta idea luego se extendería
a todas las actividades a través del concepto de Pacha Mama Raymi. Los
kamayocs serían reemplazados por los yachas y yachachiqs. Los primeros
eran los sabios locales y los segundos eran los que aprendían y enseñaban.
Con estos promotores de buenas prácticas y el esquema de concursos, se
construyó el proyecto Marenass (Manejo de Recursos Naturales en la Sierra
Sur) con financiamiento de Fida. En el diseño apoyé a van Immerzeel. Luego

-145-
 el concepto de los yachachiq ha sido aplicado en otros proyectos, pero su
valor es que resume la capacidad de campesinos líderes de inducir al cambio
a otros.
Parte 5

No he tenido la oportunidad de conocer los expedientes de los

proyectos que forman parte de la cartera de Mi Riego, pero sospecho que
deben tener un fuerte sesgo de infraestructura. Espero equivocarme, pero
muchos de ellos tendrán resultados muy limitados en términos de mejora
de rendimientos y bienestar. Como advertía Mafalda, lo urgente, en este
caso el gasto, no deja tiempo para lo importante: los procesos de cambio
en las personas. Ese es siempre el mayor reto en el desarrollo. Pero así como
la reforma de fondo de la educación es demandada por todos, muy pocos
están dispuestos a persistir en un rumbo que asegure buenos resultados
pero que solo se podrán observar en otra coyuntura política, con otros
actores políticos.
El procedimiento seguido para provisionar los recursos del fondo Mi Riego
era aprobar, por decreto supremo del Ministerio de Economía y Finanzas y
con la firma del Presidente, los montos asignados para las obras aprobadas.
Entre marzo 2013 y enero 2014 se aprobaron cinco decretos supremos por
un importe total de 207,3 millones de soles. Esto fue publicado en la página
Web del ministerio. A julio 2014 no se había incluido ningún otro decreto
pero se afirmaba que ya se habían comprometidos 983 millones de soles
en 241 obras, de los cuales 129,8 millones estaban pendientes de aprobar
los respectivos decretos. El ámbito de acción del Fondo comprende 1.259
distritos en 18 departamentos. El Presidente, en su discurso del 28 de julio
2014, anunció inversiones por 2 mil millones en Mi Riego para 135 mil familias
y 120 mil hectáreas, entendemos, de riego mejorado. Resulta extraño que la
inversión promedio anunciada fuera de 16.666 soles (US$ 5.952) por familia
y 14.814 soles (US$ 5.290) por hectárea. Bastaría comparar estos valores
promedios con obras emblemáticas como Majes u Olmos.
La implementación del fondo Mi Riego vino acompañada de un rediseño
del ministerio. De Ministerio de Agricultura como se le había conocido
en sus 70 años de existencia, aunque en algún momento se le añadió de
Alimentación, pasó a llamarse Ministerio de Agricultura y Riego (Minagri),
cambiando incluso su logo y colores característicos. El verde utilizado en
todos sus emblemas, fue reemplazo por el azul y la espiga de trigo, que no
era la mejor representación de la agricultura peruana, por una gota cuyo
vértice asemejaba al de los picos andinos. Otra implicancia práctica es que
el ministerio que era el único que tenía un solo viceministerio, pasó a tener
dos, uno de Políticas Agrarias y otro de Desarrollo e Infraestructura Agraria
y Riego. Como lo explicó Milton, esto correspondía al diseño moderno de

-146-
estructuras de gobierno, diferenciando la parte de políticas y normativa de
aquella destinada a la ejecución del gasto y la inversión. Al menos mientras
estuve vinculado al ministerio, esta distinción no fue tan clara.

Parte 5
El viceministro Juan Rheineck no había estado muy de acuerdo
con el rediseño, pues antes se había estado impulsando más bien un
reordenamiento en torno a agricultura y ganadería como había existido
en el pasado. Sin embargo, las diferencias de enfoque entre Juan y Milton
habían ido en aumento en relación con el programa de colaboración del
ministerio con empresas mineras en la ejecución, justamente, de proyectos
de riego. Al desdoblarse el viceministerio, Juan quedó fuera. Una ironía es
que en el almuerzo agroexportador anual de Adex de ese año, se había
premiado a Juan como el más destacado funcionario público. El 19 de julio,
casi un año después de la salida de Ginocchio, se nombraron a los dos nuevos
viceministros. Para el viceministerio de Políticas Agrarias se nombró a Luis
Zavaleta Remy quien se había venido desempeñando como funcionario del
BID en Washington. Para el viceministerio de Desarrollo e Infraestructura
Agraria y Riego se nombró a Juan Manuel Benites quien en poco más de
cuatro meses desde su reingreso al sector por Agrorural, había escalado al
viceministerio.
Los cambios introducidos por Milton von Hesse en el ministerio no
fueron menores, sino sustantivos. Se podía estar de acuerdo, parcialmente
de acuerdo o en desacuerdo, pero quienes estábamos allí, entendimos que
Milton se proponía empujar algo trascendente dentro del Sector y parecía
tener la fuerza política para hacerlo por su proximidad al MEF. Es conocido
que César Villanueva, cuando asumió la presidencia del Consejo de Ministros,
le planteó al presidente reemplazar a Milton. Finalmente, fue César Villanueva
quien salió pero en ese mismo momento, se produjo un enroque inesperado
y, para mí, sorprendente. Milton tomó las riendas del sector Vivienda y
Construcción y dejó atrás el sector Agricultura cuando su rediseño aún no se
había consolidado.

La crisis del café

A inicios del 2011 tuve la oportunidad de hacer un reporte sobre cafés
especiales y manejo sostenible en Selva Central, específicamente en Villarica,
la provincia que -en promedio- produce el mejor café y tiene denominación
de origen. En ese momento era consultor para un programa de Usaid,
Iniciativa para la Conservación en la Amazonía Andina. Mi foco de atención
era una productora, Selena Contreras que, además de conducir sus cafetales

-147-
 en un esquema de agroforestería, había iniciado un negocio de turismo rural
vivencial. Tuve oportunidad de conversar con productores de café y con la
Junta Nacional del Café (JNC). Lo que más llamaba mi atención entonces, era
Parte 5

la euforia que existía con los precios del café, que habían alcanzado un pico
histórico. Cuando le pregunté a Lorenzo Castillo sobre su previsión para los
siguientes años, me respondió que esperaba una baja pero, en ningún caso, a
los niveles del año 2000 y que habría un tiempo suficiente para capitalizarse.
Aunque entonces no se tenía los resultados del Censo Agropecuario, se
sospechaba que la mayor extensión de cultivos estaba conformada por
cafetos. Luego se sabría que eran más de cuatrocientas mil hectáreas y más de
200 mil familias las que tenían algún área con esta planta. Esto no quiere decir
que todas esas familias eran, en rigor, productores cafetaleros. La mayoría de
ellas tenían pequeñas plantaciones con árboles muy viejos y con muy bajos
rendimientos; no podaban, deshierbaban ni fertilizaban estas plantas añejas.
Eran realmente recolectores, pero con los precios del 2010 y 2011 se podía
ganar de cualquier modo, y el beneficio se sentía más si es que, además,
no se había invertido en nada. En las zonas cafetaleras florecían las tiendas
de artefactos, las ventas de motocicletas y de vehículos. Aparecían nuevos
edificios y nuevos negocios y aun cuando algunos aguafiestas señalaban que
eso era blanqueo del narcotráfico, era evidente que los ingresos locales se
habían multiplicado como nunca y el gasto de las familias había aumentado
de manera considerable. Los precios internacionales del café habían hecho
más por eliminar pobreza en la selva alta que todos los programas del
gobierno y la cooperación juntos por años.
Pero así como muchos de estos productores marginales destinaron sus
recursos a mejorar sus condiciones de vida e incluso tomaron deudas por los
ingresos futuros, otros instalaban más cafetos, desmontando partes de sus
áreas que aún tenían como protección o en reserva, y otros se aventuraban
en el bosque para instalar nuevas áreas, incluso en partes bajas donde el
café tiene inferior calidad y es más susceptible a plagas y enfermedades.
Aunque los dirigentes cafetaleros resalten el aspecto épico que ha tenido
el crecimiento de la superficie con cafetos financiado por los propios
productores, e incluso los políticos hayan agregado que el café ha sido uno
de los cultivos de contención y reemplazo de la coca ilegal, también es
cierto que el café es responsable de buena parte de la deforestación del
bosque amazónico.
A diferencia de otras organizaciones de productores muy debilitadas o
poco representativas, la Junta Nacional del Café aparecía como un modelo
con un claro perfil empresarial y competitivo. Tras muchos años de esfuerzo,
se habían consolidado varias decenas de cooperativas cafetaleras y éstas

-148-
se habían aglutinado en centrales locales y en la Junta. Habían conseguido
introducirse con éxito en los mercados de cafés orgánicos y solidarios
del mundo, lo que les había permitido obtener precios mejores a los que

Parte 5
pagaban los acopiadores tradicionales. Conforme su intervención fue
aumentando, tuvieron una mayor influencia en la formación de los precios
al productor, obligando a los acopiadores a ofrecer mayores precios. En
los últimos años, las más importantes cooperativas habían girado hacia el
desarrollo de cafés especiales. Ellos habían capacitado a jóvenes en el arte de
catar el café y comenzaron a cosechar éxitos en los eventos internacionales,
a los que asistían con regularidad. Los mayores acopiadores privados pronto
impulsaron canales propios para acopiar cafés especiales. Eran señales
de una actividad productiva que comenzaba a madurar y tenía grandes
proyecciones, pasando a conformar la cartera de productos de bandera
nacional.
Los buenos precios habían vuelto a colocar al café como el principal
producto agrícola de exportación sacando distancia al espárrago. Sin
embargo, en lo inmediato, los dirigentes de la Junta y las cooperativas veían
con alguna preocupación estos mismos precios que estaban borrando
las diferencias entre los cafés convencionales y los orgánicos, solidarios e
incluso los especiales. Parte de la legitimidad que habían conquistado las
cooperativas se debía a ese diferencial que les permitía compensar a sus
proveedores socios.
En octubre de 2011 cuando ingresé al banco, el producto agropecuario
con mayor financiamiento en su cartera era el café, más del 50% del total de
colocaciones. Se atendía con dos líneas de financiamiento. Una para capital
de trabajo de los productores en plantaciones en producción, y otra para las
labores de acopio de las cooperativas. En este último caso, se trabajaba con
warrants (que son certificados de depósito de la mercadería en almacenes
autorizados y que sirven de garantía para créditos) pero el banco no había
desarrollado aún capacidades para llevar, hasta el final, las operaciones de
comercio exterior que eran tomadas por los otros bancos. Aun cuando el café
venía respondiendo muy bien al banco, se decidió reducir prudencialmente
la concentración en este producto que implicaba un elevado riesgo en caso
que fuera afectada por cualquier contingencia. La estrategia fue mantener
un ritmo bajo de crecimiento mientras se crecía más en los otros productos
agropecuarios. A finales del año 2012, la significación del café en la cartera
total era menor al 25%. Aun así, fue en la zona cafetalera donde se abrieron
más oficinas en ese período, Jaén, Tingo María, Villarica, Satipo, Pichanaki,
Pangoa y San Francisco; esta última en el corazón del Vraem. También se
encargó un estudio especializado del sector a la empresa Maximixe.

-149-
 A fines del 2012, desde las oficinas de selva central se comenzó a reportar
la presencia de la roya amarilla. Este es un hongo que en condiciones de
excesiva humedad, prolifera y destruye las hojas del cafeto asfixiando a la
Parte 5

planta que no puede dar su fruto. En condiciones extremas, el cafeto puede

convertirse en un esqueleto de madera. Este hongo es endémico en el Perú
desde hace muchos años, y es especialmente dañino en las partes más bajas.
Los productores conocen como actúa y saben cómo combatirlo de modo de
mitigar el daño. Cuando la planta es joven y vigorosa y está bien alimentada
(fertilizada), en suelos ricos, el daño es mínimo o fácilmente recuperable.
Cuando la planta es vieja y vive en suelos pobres y no es fertilizada ni podada,
el daño puede ser devastador.
Si bien la roya se dispara cuando el período húmedo se extiende
retardando la floración, estos episodios de excesiva humedad alternados
con otros de sequía, pueden atribuirse sólo de manera lejana, al cambio
climático. En este caso, el episodio de la roya en Perú ha coincidido con uno
de similar virulencia en Colombia y países de Centroamérica, pero no existe
conexión inmediata entre todos estos casos. Lo más que se puede decir
es que los eventos climáticos adversos se hacen más frecuentes pero que
eventos similares se han producido en el pasado y los productores, al menos
los verdaderos cafetaleros, saben cómo combatirlos.
Aún en el primer trimestre del 2013, se confundía el entusiasmo por las
extraordinarias cifras de producción, exportación e ingresos obtenidos por
el café en el año 2012, con los reportes de visita y evaluación de daño que
comenzó a efectuar Senasa. Este organismo de sanidad agraria no estaba
suficientemente implementado para actuar en estas condiciones, pues entre
sus prioridades no estaba el café. Debieron armarse, a la carrera, equipos
técnicos para hacer verificación de campo. Con el paso de las semanas,
recibíamos reportes cada vez más alarmantes de Senasa, los que parecían no
corresponder con la información que nos llegaba de las actividades de los
funcionarios del banco en campo. Agrobanco se dispuso a realizar una visita
con amplia cobertura a nuestros clientes cafetaleros, para adelantar acciones
en caso de pérdidas considerables. Sin embargo, los resultados en pérdidas
estimadas resultaron bastante modestos y no teníamos motivos para la
alarma. Por cierto, nuestra visión podría estar sesgada por el hecho de que
entre nuestros clientes debían estar los mejores productores de café.
La Junta Nacional del Café produjo finalmente, un giro para poner la
principal preocupación en el tema de la roya. Se tuvieron varias sesiones
de trabajo en las cuales se comenzó a hablar de declarar la emergencia,
de disponer medidas de urgencia y de largo plazo. Entre estas últimas se
mencionó la idea de un plan de renovación de cafetales lo que fue expuesto

-150-
en un documento en mayo 2013. La discusión en este punto se centró en
las tasas de interés. Agrobanco sostuvo entonces, que podría flexibilizar las
tasas de interés pero no al nivel que consideraba la Junta, de 5%. En nuestra

Parte 5
opinión, ese planteamiento no era sino un aprovechamiento de la crisis para
pedir que les regalaran dinero. Resultaba contradictorio que quienes se
irrogaban todos los éxitos de la caficultura peruana al margen del Estado y la
cooperación internacional, lo que ya era una exageración, ante una crisis por
lo demás previsible, reclamaran que les regalaran la plata, porque de eso se
trataba. ¿Qué podía justificar que el Estado subvencionara de esa manera a
productores que alegaban no ser rentables?
En los años anteriores, como resultado de las gestiones de la propia Junta,
se había implementado un programa con recursos, el Fondo Agroperú,
destinado al rejuvenecimiento de los cafetales, crédito para poda sistemática
de cafetos y fuerte fertilización. Este crédito había sido canalizado a través de
las cooperativas a productores elegidos por ellos y la tasa de interés fijada por
el Fondo fue 10%, a lo que se agregaba 2% que cobraban las cooperativas
por la gestión y asistencia técnica a los productores. Es decir, una tasa efectiva
de 12%.
El tema de la tasa no solo se discutió en reuniones convocadas por el
ministerio o comentarios en las redes especializadas, sino que incluso fue
enfrentado de cara a los productores. Así viaje hasta Jaén solo para asistir
a un evento convocado por las cooperativas de la zona nororiente y la JNC,
donde expuse claramente el punto de vista del banco y pude apreciar que
los productores allí presentes se mostraron razonables, pues sabían que el
banco estaba ampliando su cobertura, mejorando su atención y reduciendo
sus tasas de interés. Comparadas con las otras fuentes de financiamiento a las
que tenían acceso los cafetaleros, la oferta del banco no tenía competencia.
Además, la mayoría de cooperativas eran también clientes del banco y
hubieran tenido muchas dificultades de operar y mantener la fidelidad de
sus socios sin el capital de trabajo que se les habilitaba periódicamente.
Recuerdo incluso que en una oportunidad, visitando una cooperativa, los
dirigentes nos manifestaron que las tasas que ofrecíamos eran muy elevadas
si las comparábamos con las que ellos obtenían de agencias internacionales.
En respuesta les felicité por haber logrado ser sujetos de crédito de esas
entidades pero –señalé- debían tener en cuenta que si esas mismas entidades
por sus políticas internacionales, no estuvieran dispuestas a aumentar sus
colocaciones o exposición de riesgo en su cooperativa, pero al mismo tiempo
tuvieran condiciones para seguir creciendo, lo más aconsejable era que no
perdieran esas oportunidades y tomaran recursos del Agrobanco. Aun siendo
más caros con relación a las entidades internacionales, les proporcionaría

-151-
 mayores ingresos netos en el agregado. Fue justamente lo que ocurrió con
muchas cooperativas en los siguientes meses, solo que algunas no lo hicieron
para crecer sino para sustituir las fuentes de financiamiento que se fueron
Parte 5

contrayendo.
Mientras nos empantanábamos con los dirigentes de la JNC, aparecieron
otros actores que nos eran desconocidos. Una delegación de productores
cafetaleros se presentó en el Ministerio de Agricultura reclamando ser
atendidos de manera diferenciada. Ya desde ese momento ellos señalaron
no solo divergir de la Junta, sino estar en clara oposición, desconociéndole
cualquier representatividad. Trataban a los miembros de la Junta de gerentes
y burócratas aprovechadores. Estos productores con escasas credenciales,
pero apoyados por congresistas de Junín y autoridades locales, consiguieron,
primero, que los recibiera el viceministro Juan Rheineck, quien los escuchó e
incluso orientó a algunos de ellos al banco, para que se acogieran al producto
de consolidación de deudas. En efecto, ya habíamos dispuesto que los clientes
cafetaleros del banco tuvieran facilidades para reprogramar sus deudas,
y estábamos dispuestos a comprar la deuda que tuvieran productores no
clientes del banco con otras entidades financieras, a condición, claro está, de
que pudiéramos verificar su capacidad de pago en un nuevo plazo.
Sin embargo, este grupo no se quedó allí y finalmente consiguió que el
propio ministro los recibiera en el auditorio de Senasa. Para entonces, ya el
ejecutivo había dispuesto la emergencia cafetalera y la compra de unos kits
de insumos que serían distribuidos gratuitamente entre los productores
cafetaleros para ayudarlos a recuperar sus plantaciones. El día de la reunión,
el auditorio lucía lleno y en la mesa estaban el ministro, los jefes del Senasa,
Inia, Dgca y el presidente de Agrobanco. Como ya era usual en estos casos,
se autorizó a los representantes, entre los cuales habían algunos alcaldes,
a exponer sus puntos. Las intervenciones se orientaron a criticar a la JNC
y la inacción del Estado. Uno más que otro, se victimizó y se manejaban
cifras devastadoras atribuidas a la roya, que superaban las ya altas cifras de
Senasa. Si esta por ejemplo, decía que en 70% de predios visitados se había
encontrado roya lo que, dicho sea de paso, no debía ser anormal dado que es
un hongo endémico, los productores allí presentes convertían eso en 80% de
las plantaciones que se habrían perdido, lo que era inverosímil. Otro reclamo
fueron las deudas.
Después de varias intervenciones, me pidieron explicar la posición del
banco. Advertí en primer lugar, que el mayor problema no era el número
de deudores, pues la proporción de cafetaleros con crédito era muy baja y
la mayoría de ellos no correspondían al perfil del productor más pequeño
y necesitado. En segundo lugar, indiqué que el Agrobanco era el principal

-152-
acreedor de los cafetaleros y ya había atendido o venía atendiendo a sus
propios clientes. Que existía el producto de consolidación de deudas que
permitía adquirir deudas a productores de otras entidades que enfrentaran

Parte 5
problemas de liquidez y no pudieran cumplir con los plazos originales.
Para eso existía un procedimiento y en cualquier caso, las tasas de interés
del Agrobanco eran menores que las que venían pagando antes de la crisis
con estas otras entidades, bancos o microfinancieras, principalmente de
las últimas. Finalmente, recordé que el banco en los últimos meses, y no
como respuesta a alguna crisis que en ese momento no se avizoraba, había
avanzado a construir una red de oficinas que facilitarían la atención a los
productores que lo requirieran. Concluí diciéndoles, «agradezcan que ahora
tenemos un banco para que nos de la mano, así que actuemos con responsabilidad».
La reunión concluyó armoniosamente pero era claro que los principales
dirigentes, los más políticos, se daban cuenta de que no habían alcanzado
logros definitivos y que pudieran atribuírselos. Este fue un acto preparatorio
de un choque que sobrevino al poco tiempo.

Segundo acto
El ministerio y el propio banco continuaron conversando con los productores
cafetaleros, que para entonces creíamos plenamente representados por la
Junta Nacional de Café. El 15 de julio por decreto supremo se declaró en
estado de emergencia las diez regiones cafetaleras del Perú. Como parte de
la emergencia, el ministerio dispuso la adquisición de fertilizantes y pesticidas
para armar kits de apoyo a los productores afectados por la roya amarilla. El
presupuesto aplicado a este fin fue de 100 millones de soles, la compra se
hizo a través de un mecanismo de subasta electrónica y la distribución quedó
encargada a Senasa, que debía proporcionar capacitación a los productores
beneficiados en manejo integral de plagas (MIP). De acuerdo al reporte
que finalmente entregó Senasa, 110.886 productores habrían recibido el kit,
aunque este dato no correspondía con el costo de cada kit señalado en 2 mil
soles.
En los meses siguientes hubo muchos comentarios sobre la utilidad de
estos kits. El argumento para la entrega directa de insumos es que este
procedimiento asegura que los productores lo apliquen a sus fines. Esto es
bastante discutible por al menos tres razones principales: (1) es muy difícil
impedir las filtraciones, es decir, que quien recibe el kit sea quien corresponde,
sobre todo en situaciones de emergencia; (2) para quien no está habituado
a utilizar insumos, caso de la mayoría de agricultores con cafetos, es poco
probable que se anime a hacerlo en una emergencia cuando el resultado

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 esperado es incierto, por lo que lo más probable es que los venda a precio de
remate, para disponer del efectivo en alguna necesidad más apremiante de
acuerdo a sus prioridades; y (3) es muy difícil controlar a una escala nacional,
Parte 5

corruptelas en la compra, almacenamiento, transporte y distribución.

Entre los años 2010 y 2011 había investigado, por encargo de la FAO y el
ministerio de Agricultura de El Salvador, el programa de entrega de insumos
(semillas y fertilizantes) de maíz y frijol, a los pequeños productores de ese
país. No entraré en detalles, pero se constató que el Estado salvadoreño había
adquirido más paquetes que el número de pequeños productores existentes
en todo el país y aun así, la mitad de esos productores elegibles, no había
recibido ese beneficio.
Si las entidades financieras, por muy supervisado que sea su crédito, no
pueden asegurar categóricamente que los prestatarios aplican el crédito
a los fines convenidos en el contrato de crédito, es mucho más difícil
asegurar que eso ocurra cuando se trata de repartos de emergencia. En una
emergencia de este tipo, en realidad se trataría de compensar la pérdida para
que el productor pudiera reconstituirse y, en ese caso es más eficaz distribuir
un cheque o voucher canjeable por un menú de productos. No podremos
asegurar el uso correcto de los recursos, pero no se cae en la ficción de creer
que hemos dado pasos para combatir la plaga.
En el mes de agosto el ambiente se enrareció en la selva central, donde
se encuentra la mayor concentración de productores de café. El 13, el
ministerio creó un grupo de trabajo que denominó «Comité Directivo Nacional
coordinador de las acciones para la implementación del Plan nacional contra la
Roya Amarilla» presidido por el Dirección General de Competitividad Agraria
y representantes de otras entidades del sector. La resolución ministerial
incluía el primer Plan Nacional de Acción que consideraba tanto acciones
de mitigación como la puesta en marcha de un plan de renovación. Toda
esa semana se hablaba de una huelga inminente. El personal del banco en
selva central corroboraba esa apreciación, pero también nos alertaba de la
presencia de líderes con proyecciones políticas.
Finalmente, se supo que la huelga arrancaba el martes 20. El lunes 19 el
ministro organizó un apurado viaje a Villarica. En la delegación estábamos,
además del ministro, el viceministro Benites, su asesor Freund, los jefes del
Inia y Senasa, y el director de Competitividad. En Villarica fuimos recibidos por
el alcalde, visitamos una comunidad y nos entrevistamos con los dirigentes
de las comunidades yaneshas que nos llevaron a conocer plantaciones
que habían sido severamente afectadas por la roya. Luego recorrimos el
fundo de Hans Brack y de otros productores de punta de ese distrito, y la

-154-
cooperativa de servicios que los agrupa. Presenciamos una cata de café y
participamos de un almuerzo. Los líderes de la producción aseguraban tener
una matriz tecnológica adecuada para enfrentar la fase de renovación de

Parte 5
cafetales y contar con el material genético que había resistido bien a la roya
amarilla, siempre que se le hubiera dado un adecuado manejo. Estos líderes
eran clientes del Agrobanco y habían sido visitados por nosotros algunas
semanas antes, como parte de los viajes de prospección. Ya para entonces el
banco contaba con una importante red de oficinas en selva central (Villarica,
Oxapampa, La Merced, Pichanaki, Satipo y Pangoa). Luego retornamos a
Lima.
El martes 20 comenzó la huelga con cierra puertas y movilizaciones en
las principales ciudades de la Selva Central. Agrobanco continuó atendiendo
a sus clientes. Los huelguistas sabían que estas movilizaciones no tendrían
mayor impacto y, como era previsible, se desplazaron a La Oroya, que no
produce un grano de café pero es un eje neurálgico de la red vial central del
país, desde la cual se cortan los accesos a Huancayo, la Selva Central, Pasco y
Huánuco. De acuerdo a los reportes de prensa y de testigos presenciales, en
ningún momento se llegó a interrumpir el tráfico, pero el impacto mediático
de la movilización fue muy grande. Llamaba la atención, en particular, la
movilización de nativos ashaninkas de la zona de Satipo con sus prendas
características. Para algunos observadores, eso era como el fantasma del
baguazo de junio 2009 que marcó al segundo gobierno de García y hundió
su tesis del perro del hortelano.
En el ministerio funcionó un comité de emergencia en el cual participé
casi por casualidad. El mismo 20 no hubo una reacción oficial pero, para el
21, desde Palacio y alrededores se urgía al ministro von Hesse a responder
y encontrarle una salida, entendiendo que el problema podría escalar.
En realidad era muy temprano para saberlo y el número de huelguistas
movilizado era muy poco representativo del universo de productores de esa
zona. Además, los líderes de la huelga no tenían credenciales muy confiables,
pues esa huelga había salido en medio del tumulto y con un programa poco
claro. Se mezclaba el intento de desacreditar a las cooperativas de la JNC, las
aspiraciones políticas de los líderes y una acusación que, después de todo,
era injusta, pues el ministro había dialogado, había visitado selva central y
había puesto en marcha acciones tal vez insuficientes, pero prácticas. Había
pues espacio para continuar negociando aun cuando la representación fuera
discutible, el ministerio no la había excluido.
Estando en el despacho, el ministro von Hesse intentó comunicarse con
los dirigentes de la Junta pero todas sus líneas telefónicas se cayeron. Estaba
furioso pues consideraba que estos dirigentes le habían dado la espalda.

-155-
 Finalmente, y en coordinación con el Alto Comisionado de la Oficina de
Diálogo y Sostenibilidad de la PCM, Vladimiro Huaroc, concedió una entrevista
a RPP para anunciar que iba a recibir a los dirigentes de los huelguistas al
Parte 5

día siguiente, jueves 22 en el auditorio del Senasa para dialogar con ellos y
alcanzar un acuerdo. Entretanto, en la Oroya continuaban las trifulcas entre
los huelguistas y la policía que se ocupaba de mantener despejadas las vías.
Desde temprano en la mañana de ese jueves me desplacé al local
institucional del Senasa en La Molina. En la puerta había un nutrido grupo
de huelguistas que coordinaban su ingreso. Finalmente, casi al medio día
el auditorio estaba casi lleno y en la mesa situada en el proscenio, estaba
el ministro, el comisionado Huaroc, y los congresistas fujimoristas Reátegui
y Pariona. Me senté con el resto de los jefes de entidades y direcciones del
ministerio en la primera fila, pero Milton me pidió que subiera al proscenio.
Mi presencia allí no era casual pues, como se demostraría en el desarrollo
de la discusión, todos los reclamos se centraron en el crédito. La reunión la
conducía José Muro, de Competitividad Agraria.
El inicio de la reunión fue muy tenso. Isaac Porras había sido nombrado
vocero principal de todos los dirigentes que representaban a distintos
distritos y organizaciones no muy bien constituidas, además de alcaldes
distritales y provinciales. Luego de la presentación amigable del ministro,
Porras respondió de modo agresivo y malcriado restándole autoridad. Se
produjo un momento de tensión. Porras insistió en que fuera Huaroc quien
condujera la reunión. Hubo diversas intervenciones muy ásperas, las que
fueron bajando progresivamente de tono. Era evidente que se trataba de un
plan urdido para golpear a la autoridad y entrar en condiciones de fuerza a
la negociación. El silencio de Huaroc y de los congresistas debilitó la posición
del ministerio al inicio de una negociación que, me pareció, les salió barata.
Cuando finalmente se pudo ordenar la agenda, quedó claro cuáles eran
los temas que les interesaban a los representantes de la huelga: (1) qué
hacer con las deudas vigentes; y (2) qué se ofrecía en términos de crédito
para recomponer la producción afectada por la roya. El ministro me pidió
que explicara lo que estábamos dispuestos a hacer con relación a estas dos
demandas. Comencé a hablar empleando mis argumentos más convincentes
y logré, solo por un momento, que los asistentes siguieran mis palabras con
atención. Súbitamente un dirigente, entre los más vociferantes, pidió una
interrupción. Cuando se le cedió la palabra informó que lo habían llamado y le
habían informado que había un muerto y varios heridos en un enfrentamiento
con la policía y le exigía al ministro y a Huaroc de que exigieran a su vez
al ministro del Interior que parara la represión. Otros se sumaron para decir
que se estaba baleando a los manifestantes y que eso podría concluir en un

-156-
baño de sangre. Entonces se produjo un receso para que hablaran con el
ministro del Interior. Las coordinaciones se prolongaron y mientras tanto yo
permanecía en el podio esperando para reanudar mi intervención.

Parte 5
Por fin retornó el ministro e informó que no había ningún muerto, que
la situación estaba calmada y que el ministro del Interior le aseguraba que
no iba a haber enfrentamiento. Como después sabríamos, no había pasado
nada especial y nuevamente habíamos sido víctimas de un psicosocial, no
sé si previamente coordinado o inspirado por el momento. Lo cierto es que
opté por sentarme, pues era evidente que no había ninguna intención de
dialogar, exponer razones y acercar un acuerdo, sino medir fuerzas para ver
que se conseguía.
A partir de ese momento la negociación fue a viva voz y cuando parecía
que ya se llegaba a un acuerdo, no faltaba alguien que intentaba conseguir
algo más. Era un juego perverso de radicalismo, pues cuando los voceros
parecían estar satisfechos con un ofrecimiento, había otros que exigían más
y los desautorizaban.
En la discusión sobre las deudas vigentes ya se había anunciado en el
encuentro anterior a la huelga, que había disposición de comprar las deudas
que tuvieron productores con otras entidades financieras. Me mantuve
firme en que el banco se reservaría, en base a una evaluación, la procedencia
de comprar una deuda y que la tasa de interés no sería menor que la que
otorgábamos a nuestros propios clientes, a los que habíamos reprogramado
sus deudas. Esto significaba, en términos prácticos para los deudores con
otras entidades, reducir entre un tercio y hasta la mitad las tasas de interés
con las cuales habían contratado originalmente. Se nos exigía que se diera
un período de gracia y la respuesta fue que se daría período de gracia en
la medida en que el flujo de pagos lo requiriera y eso también era materia
de evaluación. Se pidió que los créditos fueran asumidos sin garantías, lo
que fue rechazado, pues solo se aceptarían, como mínimo, los términos de
garantía originales, pudiendo requerirse más garantías si la situación fuera
más delicada.
Un pedido que pareció completamente justificado era que se incluyera a los
prestatarios de las cooperativas de ahorro y crédito que no son supervisadas
por la SBS. La parte más ridícula de la discusión, y que demandó más tiempo,
fue que el banco comprara más de una deuda por prestatario. Se propuso
que fueran dos y continuó la presión; se planteó tres y hubo una gran presión
para que no hubiera límite. Lo mismo en el monto de las deudas, que se
habían estimado razonablemente en 30 mil soles. Finalmente, se acordó que
no habría límite en el número de entidades a las que se debiera, ni en el

-157-
 monto que se debiera, sumando todas. Esta parte de la discusión desnudó
los intereses que defendían una parte importante de los líderes allí presentes.
En efecto, ningún pequeño caficultor debía tener deudas con más de una
Parte 5

entidad y sus montos, con dificultad, podrían llegar a 50 mil. Es más, entre
los movilizados en La Oroya, los nativos ashaninkas, debía haber pocos o
ninguno con deudas con las entidades financieras. Ellos ponían la cuota de
sacrifico, pero en la negociación se esgrimían los intereses de productores
con mucho más recursos y que seguramente no habían sido tan afectados
por la roya, pero habían encontrado el momento para obtener un beneficio
particular.
El otro punto refería a la renovación de cafetales. El banco había
evaluado que podría acercarse a una tasa de 14%, la que empleábamos en
profundización financiera considerando algunas garantías adicionales del
Fondo Agroperú. Milton me planteó que mejor se atendiera la renovación
con recursos del Fondo Agroperú. Aun así, no se podía admitir una distorsión
muy grande de la tasa de interés. Después de tiras y aflojes, los líderes de
los huelguistas allí presentes, aceptaron la tasa de 10% por renovación,
plazos de gracia de hasta tres años y repago a lo largo de cinco; es decir, que
la recuperación total de estos créditos se alcanzaría al octavo año. En ese
momento no se discutió cuántas hectáreas se atenderían con este programa
y ninguno de los presentes tenía cabeza para hacer números.
Una vez que obtuvieron el compromiso de la tasa de 10% para la renovación,
volvieron a la carga pidiendo que la misma tasa se aplicara a la compra
de deuda. Me mantuve firme y parecía que la negociación se estancaría
nuevamente, cuando el ministro me consultó si era posible consolidar las
deudas de compra y renovación. Le dije que el banco no lo podría hacer pero
que el diferencial de tasas lo podría cubrir el Fondo Agroperú. Entonces se
anunció que aquellos que vendieran deuda y luego asumieran créditos por
renovación, podrían consolidar el total de su deuda en la tasa de 10%.
Llegado a ese punto, el ministro propuso que se anunciaran los acuerdos a
la prensa. Pero Porras y los dirigentes que lo secundaban exigieron que estos
acuerdos se plasmaran en una resolución ministerial. Nuevos forcejeos y
finalmente, se hizo un corto intermedio y nos encargaron ver el contenido de la
resolución ministerial. En un ambiente separado, Freund comenzó a redactarla.
Así pude participar en su formulación y asegurar las responsabilidades del
banco y la capacidad de evaluar a los solicitantes, condición a la que no se
podía renunciar. En esos momentos llegaron los responsables de asesoría
jurídica del ministerio que traían el papel membretado, los sellos y el número
que le correspondería. Una experta de asesoría hizo varias correcciones al
borrador, haciendo notar que el ministerio no podía ordenar al Agrobanco
nada, pues no tenía competencias para ello.

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 El texto definitivo se leyó a los asistentes quienes, a esas alturas, ya estaban
agotados. El ministro lo firmó entre aclamaciones e invitó a Porras para
sacarse una foto mientras le entregaba una copia. Para entonces, ya se había

Parte 5
hecho pasar a la prensa y se armó un tumulto en el estrado. Esa noche me vi
en los canales de televisión. Porras había logrado su momento de fama.
Al día siguiente, el viceministro Benites acompañado por su asesor Freund
se desplazó a La Oroya, para informar a los cafetaleros que estaban apostados
allí esperando las noticias. De acuerdo a lo que nos informaron luego, se
produjeron algunos momentos de tensión, había algunos detenidos y no
faltaron quienes querían que les pagaran su regreso hasta La Merced.
A Guillermo Freund lo había conocido desde su reclutamiento, cuando
contactó al banco con el encargo de ver el tema de las desmotadoras
algodoneras y, en general, el manejo del Fondo Agroperú. Freund se
acompañaba por Giancarlo Balestra quien tenía conocimientos de finanzas.
En el banco les dimos la máxima atención e incluso, les habilitamos canales
para que recibieran información en tiempo real sobre el Fondo.
Las semanas siguientes al levantamiento de la huelga fueron muy duras
para el Agrobanco. A pesar de que contábamos con una red de oficinas y que
reclutamos a nuevos trabajadores para atender exclusivamente a cafetaleros,
la afluencia de productores se hizo inmanejable. Se formaban largas colas
en todas las oficinas y no había forma de atender a tantas personas. Este
desorden iba en aumento por la presión que ponían sus dirigentes y, no
tardaron en aparecer congresistas agregando mayor presión. Para poner
orden, se introdujo el sistema de las ticketeras, de modo de asegurar la
atención conforme al orden de llegada. Incluso antes de seguir adelante en
las gestiones, se estableció que los solicitantes debían dar información con
carácter de declaración jurada para poder ordenar sus casos. Este mecanismo
sacó del camino a muchas personas que hacían presión pero que no eran
cafetaleros y querían sorprendernos, creyendo que aprobaríamos sin verificar
la información. Los dirigentes, irresponsablemente, difundían la idea de que
el banco atendería a todos y que eso era lo que decía la resolución ministerial.
Aún en las peores condiciones, los funcionarios de las oficinas, muchos de los
cuales fueron vejados, se mantuvieron firmes.
Aunque tardó algún tiempo, la situación comenzó a decantarse. El banco
logró entrenar -a la carrera- a nuevo personal, disponer de un grupo de tarea
para hacer las verificaciones de campo, y mejorar todos sus procedimientos.
Por cierto que hubo errores y hasta excesos de parte de trabajadores del
banco, pero puedo dar fe de su enorme entrega, sin la cual hubiera sido
imposible conjurar la crisis. Los acuerdos del 22, lejos de aplacar a los

-159-
 productores, parece que envalentonó a quienes habían estado pasivos y que
pensaban que si no eran atendidos de inmediato, no lo serían en el futuro.
Regularmente circulaba la información, rebotada con mucha ligereza por la
Parte 5

prensa radial local, de que la plata se acababa, que el programa tenía una
fecha de término u otros anuncios alarmistas. En un país en que la gente
desconfía del Estado, se desconfiaba del banco.
Como era previsible, muchos casos presentados para compra de deuda
fueron rechazados. Había productores que estaban declarados en pérdida
en el sistema desde el año 2012, lo que no tenía nada que ver con la crisis de la
roya. Otros tenían deudas totales, principalmente de consumo, que superaban
largamente su patrimonio y capacidad de pago aún en condiciones normales.
En unos casos, los créditos destinados al café no guardaban relación con
las áreas en producción. Algunos de los solicitantes mentían sobre su área,
sea exagerando u ocultando. Finalmente, en Pichanaki se pudo detectar
que algunos supuestos productores estaban comprando certificados de
posesión fraudulentos para sorprender al banco. Es probable que se pueda
haber pasado algunos de estos casos, pero el banco se mantuvo fiel a una
gestión profesional y cuidadosa en la gestión de estos créditos.
En las primeras semanas, hicimos varios viajes, el gerente y la presidencia,
para enfrentar la situación y darles aliento a los funcionarios que debían dar
la cara todos los días. Un día emprendí viaje a La Merced y, estando en Tarma,
me llamó por teléfono Porras que como lo hacía habitualmente, me daba
diversas quejas. A él, a otros dirigentes y a varios congresistas siempre les
respondía que sustentaran sus quejas con casos identificables para introducir
los correctivos. Le dije que estaba en camino y que discutiríamos en la oficina
los problemas. Cuando llegué a La Merced, Porras estaba acompañado de
varios dirigentes de varias localidades vecinas. Tuvimos una reunión en
presencia del jefe de la oficina, Rosales. Escuché las reclamaciones y efectué
algunas anotaciones. Al grupo lo acompañaba un supuesto abogado, quien
se quejó amargamente de que los productores estaban perdiendo sus
terrenos y que todos los días se pegaban anuncios de remate de los fundos
de los productores. Lo interrumpí y le expliqué que lo que señalaba no podía
corresponder a productores que hubieran sido afectados por la roya. Lo más
temprano que podría haber vencido un crédito por la campaña 2012-13 era
abril y desde entonces habrían trascurrido máximo cuatro meses y eso era
insuficiente siquiera para que una entidad iniciara una acción judicial contra
un deudor. Mi respuesta fue tan categórica que a partir de ese momento
pasé a controlar la reunión y ofrecí estudiar cómo resolver los problemas allí
planteados. El falso argumento del supuesto abogado, lo seguí escuchando
en la radio, leyendo en los periódicos y se lo escuché a la JNC.

-160-
 Cuando salimos de la reunión había llegado a La Merced Emilio Esquivel,
a quien se nombraría gerente regional y que estaba a cargo de toda la
operación en selva central. A Emilio lo había conocido un año antes cuando

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en compañía de mi hijo hice una visita al distrito de Perené para indagar
sobre un fundo en venta. Emilio nos invitó a Porras y a mí a dirigirnos a la
oficina de Pichanaki. Nos fuimos en la camioneta de la oficina y fue una
oportunidad para conocer más al personaje Porras. Me comentó que tenía
40 hectáreas de café y otras tantas tenían su padre y un hermano. Se presentó
como un productor destacado y, si mal no recuerdo, dijo que producía 60
quintales por hectárea. Cuando le pregunté cuánto lo había afectado la
roya, dijo que nada pues él manejaba bien sus parcelas. Entonces hice el
comentario de que los daños ocasionados por la roya no eran una fatalidad,
sino resultado de malas prácticas o abandono de las parcelas. El propio
Porras, probablemente sin reconocer adonde conducía la conversación,
se quejó de que la mayoría de campesinos que tenían cafetales, no eran
cafetaleros sino solo recolectores. Le pregunté si en su familia había alcaldes
o regidores. Él había sido regidor pero no admitió que tuviera intenciones
de candidatear. En Pichanaki no encontramos al dirigente de la zona, Martín
Cabezas. Porras estuvo contemporizador con los reclamos de algunos
productores y así concluyó la visita.
Más adelante, me hizo algunas llamadas con reclamos puntuales de los que
yo tomaba nota y solicitaba al gerente que revisara. Meses después, cuando
los procesos ya estaban bastante encaminados y habíamos logrado sortear
los momentos más difíciles, nos informamos que Porras había organizado una
turbamulta para -según las palabras de algunos agitadores- sacar a patadas de
La Merced a Esquivel y Rosales, los dos responsables del banco. Se esperaba
una visita del gerente general para un día lunes y Walther- reaccionando
con rapidez, dispuso el fin de semana previo, que las oficinas del banco
no abrieran. Porras se apostó con un contingente bullicioso integrado sin
duda por productores o seudo productores que habíamos rechazado y con
pancartas en repudio a nuestros dos funcionarios. No pasó nada ese día. Al
día siguiente el contingente se había dispersado en su mayoría y las oficinas
continuaban cerradas. Porras llamaba insistentemente a Muro y luego al
ministro, exigiendo que el banco abriera. Ellos me preguntaron qué haríamos
y les transmití nuestra decisión de no abrir hasta que no tuviera todas las
garantías de que nuestros funcionarios no serían vejados. El miércoles, en
las puertas del banco había colas de productores que esperaban atención
y refunfuñaban contra Porras. Finalmente, el jueves se abrió al medio día y
Walther se hizo presente. Los otros dirigentes no respaldaron el pedido de
Porras y ese fue su punto de quiebre. Acordamos que no atenderíamos a
Porras y no le volví a responder el teléfono.

-161-
 Tiempo después, la congresista López se apareció en la oficina acompañando
a Porras. No me quedó otra opción que recibirlos. Porras argumentó que el
objetivo de su visita era conseguir la apertura de una oficina en Perené. Lo
Parte 5

primero que hice fue desaprobar su comportamiento. Admitió a medias

que se habían excedido, alegando que los funcionarios del banco desde
ese incidente «habían cambiado su comportamiento». Sobre la oficina del
Perené señalé que, dados los incidentes, habíamos postergado la decisión
priorizado otras zonas cafetaleras. Así, se habían abierto oficinas especiales en
San Ignacio, Moyobamba, Lonya Grande y Mazamari. Pero dije además, que
estábamos habilitando puntos de atención en las cooperativas cafetaleras y
que haríamos un piloto justamente en Perené, por lo que los productores no
requerirían ir hasta La Merced. Entonces Porras comenzó a hablar con odio
contra la cooperativa y, para mi sorpresa, fue secundado por la congresista.
Perplejo respondí que en cualquier caso si quería que el movimiento que el
promovía, llegara a algún puerto, debía darle alguna organización y un sentido
empresarial y que esperaba que tuviera las capacidades de hacer, siquiera, lo
que habían logrado alcanzar esas cooperativas con muchos años de esfuerzo.

El plan de renovación
Gestionar el proceso de compra de deuda fue un gran desafío para el
banco, lo que se cumplió de modo adecuado. A pesar de todas las presiones,
el banco solo compró a aquellos productores que habían manejado sus
pasivos de modo razonable, tenían condiciones para recuperarse y lo que
demandaban era, principalmente, tiempo. Las entidades financieras que
habían prestado alegremente, así como los productores que se habían sobre
endeudado, tuvieron que enfrentar sus pérdidas.
No hubo -sin embargo- respiro, pues el partido de fondo era el programa
de renovación de cafetales. Entonces reapareció la Junta Nacional del Café.
Los dirigentes de Selva Central le habían quitado espacio a la Junta y se
dedicaban a atacarla en cuanta reunión había. Se había conformado un
Consejo del Café en Selva Central y el mayor problema había sido el rechazo
de los dirigentes de Selva Central, quienes estaban organizando federaciones
distritales, a la presencia de representantes de la Junta o sus cooperativas.
La Junta intentó recuperar espacio, retomando la discusión sobre la tasa de
interés y volvió a poner en la mesa que esta debía ser reducida a 5%. De este
modo pretendían aparecer como los más radicales.
Aun así, la Junta obtuvo algunas concesiones del ministerio. Una de ellas
era autorizar la reprogramación del programa de rejuvenecimiento del

-162-
cafeto. Lo otro era que se pudiera reconocer y remunerar a la Junta y a sus
cooperativas, por brindar asistencia técnica en la renovación de cafetos. Desde
el banco defendimos, en todo momento, la vigencia de las cooperativas y a la

Parte 5
Junta, no transigimos con los anticooperativistas, y desarrollamos un sistema
interconectado para apoyar -a través de ellas- a sus miembros y fortalecer su
fidelización. Sin embargo, fue muy difícil reenganchar con ellos a pesar de la
presencia de una de sus dirigentes en el propio directorio del Agrobanco.
Cuando aún estábamos procesando las compras de deuda, los dirigentes
y un número creciente de productores comenzaron a presionar por el
programa de renovación de cafetales. Tanto en el ministerio como en el
banco, asumíamos que la demanda por renovación en ese primer año, no
sería muy significativa. La explicación era que, para poder sembrar en la
temporada de lluvias, se requería haber preparado plantas para el trasplante
y suponíamos que no había suficiente material.
Inicialmente, en el ministerio se discutió si debería promoverse alguna
variedad que fuera resistente a la roya. Pronto esta idea se desechó pues las
variedades más resistentes afectarían la calidad del café en taza. Había que
poner nuevas plantas, vigorosas y bien cuidadas.
Poco antes de la corta huelga de agosto hubo algunas iniciativas de
municipalidades para instalar viveros de cafeto que permitieran contar con
material para la renovación de los cafetales viejos y fuertemente afectados
por la roya. El banco apoyó a varios municipios, entre ellos el de Pichanaki.
Este paso, una respuesta práctica a la demanda que se avizoraba, nos
ocasionaría luego muchos dolores de cabeza. Tardamos en darnos cuenta
de que la municipalidad no había hecho todos los recaudos para asegurar
una adecuada conducción de los viveros que instaló. El resultado fue
insatisfactorio y entonces nos cayó con todo: el Inia, congresistas y, por cierto,
dirigentes criticando al banco. Nos crucificaban muchos meses después de
instalado el vivero, meses perdidos sin que los críticos hubieran asegurado,
por su parte, la provisión de material. Son esas circunstancias en que se
piensa que lo mejor es permanecer callado, no tomar iniciativas y sobrevivir.
Desde el banco hicimos muchos esfuerzos por ordenar una intervención
técnica. Nos reunimos con los técnicos de Inia, Senasa, Competitividad, para
discutir los aspectos técnicos que debían ser observados en el desarrollo
de un vivero y en las condiciones de trasplante. Aun cuando el banco era
un protagonista central y cargaba con gran parte de la responsabilidad del
programa, no era convocado para el diseño de la estrategia. Por ejemplo,
no participó en la misión que se organizó a Costa Rica donde viajaron el
viceministro Benites, Muro y algunos dirigentes; tampoco de las discusiones
con el consultor Antonio Salas, quien preparó un documento para el ministerio.

-163-
 Antonio Salas había sido jefe del Inia durante el gobierno de Toledo y
después había dirigido un equipo que hizo la evaluación de la primera fase de
Incagro. Como me tocó ser su interlocutor por Incagro, habíamos aproximado
Parte 5

muchas ideas. Salas no solo tenía una empresa de consultoría, Agribusiness

Consulting & Management (ACM), sino que tenía inversiones en bananos en
el norte y café en la selva central en las que experimentaba y hacía negocios.
Había emigrado de la banca privada al Agrobanco no porque este le ofreciera
tasas menores, sino porque le brindaba un esquema de financiamiento que
se adecuaba a los ciclos productivos y de negocios de sus plantaciones. Por
esa proximidad, estaba al tanto de las propuestas que hacía al ministerio y
discutíamos mucho el tema cafetalero. Finalmente le propuse al ministro
Milton elaborar una cartilla para el programa de renovación y que fuera Salas
y su equipo los autores. Estuvo de acuerdo. Fue un esfuerzo muy grande
hacer el manual que tituló «Don Bruno», pero fue tremendamente tortuoso
conseguir que el texto fuera suscrito por todos los organismos del ministerio.
El banco estaba dispuesto a financiarlo pero quería asegurarse que lo que
allí se dijera, era la línea oficial y que luego no aparecieran los sabihondos de
última hora para criticar cualquier tema.
Mientras el proceso de compra de deudas se apagaba, se comenzó a
discutir el tamaño del programa de renovación. Se había lanzado una cifra
de 80 mil hectáreas considerando las áreas afectadas que, de acuerdo con el
reporte de Senasa, coincidían además, con las que tenían plantaciones más
viejas. ¿Pero qué significaba eso en términos económicos? Nadie se había
puesto a echar números, así que me tomé el trabajo de hacer un cálculo
del monto total, la secuencia de requerimientos, estimar el costo fiscal y los
impactos que tendría este esfuerzo público.
El estimado de la inversión necesaria por hectárea de plantación renovada
se estableció en 16 mil soles de los cuales, el 20% lo debía colocar el productor
y el 80% restante el banco con recursos del Fondo Agroperú. Los desembolsos
se debían hacer en tres armadas anuales (60% el primero, 20% el segundo
y 20% el tercero). En condiciones normales, el cafeto debe comenzar a
producir a partir del tercer año por lo que el primer reembolso debía hacerse
al finalizar ese año y completarse en partes iguales, en los siguientes 4 años.
Esto hacía que el crédito se extendiera a lo largo de 7 años. De este modo, si
el crédito se tomaba en la campaña 2013-14, terminaría de devolverse al final
de la campaña 2019-20. Pero como todo no se podía atender en un año, se
podía proyectar que el programa se extendiera por cinco años, es decir, el
último año en que se podría obtener crédito para renovación como parte del
programa, sería la campaña 2017-18 y sus pagos concluirían en la campaña
2023-24. Es decir, 10 años después. Esa era la extensión del programa.

-164-
 La inversión directa en renovación se calculó en 1.28 miles de millones de
soles de los cuales los productores debían asumir 256 millones y el Fondo
Agroperú 1.024 millones. Los costos de gestión del proyecto ajustado, se

Parte 5
estimaron en 204 millones de soles. Considerando que en los desembolsos
finales se emplearían las recuperaciones de las primeras colocaciones, los
requerimientos de liquidez del programa se aproximaban a los 750 millones
de soles. La pérdida estimada o costo fiscal debía ser de 27 millones y de 192
millones si se traía a valor presente con un costo de oportunidad del capital
(COK) de 10%.
Para el mismo período, y a partir del tercer año, el Agrobanco debería agregar
a esa misma área, crédito de sostenimiento, por 2 mil millones de soles. En la
balanza se tenía un estimado de aumento en el valor de la producción de 5.5
miles de millones de soles y exportaciones para todo el período por 2.4 miles
de millones de dólares. Asimismo, 34 millones de jornales y 1 mil millones de
soles en pago.
Estas cifras las analizamos y discutimos en el banco y luego con la Dgca.
Con algunos pequeños ajustes, fueron incorporadas en el documento del
plan. Además, en la propuesta se contemplaba que hubiera un equipo
especializado para brindar asistencia técnica. El problema era dónde alojar
este equipo. Finalmente, y a propuesta nuestra, se creó la figura de un contrato
especial a través del banco de modo que actuaran independientemente.
Así había un contingente de gestores de negocios especializados en café
del banco y los asistentes técnicos; este servicio era proporcionado por el
ministerio pero su administración se había encargado al banco. A inicios del
2014 contratamos a nuestra ex directora Janette Pacheco para que se hiciera
cargo de coordinar por el banco, todos los aspectos de su intervención en el
tema del café.
En la medida en que nos dimos cuenta de la envergadura del desafío,
nos empeñamos en llamar la atención al ministerio sobre los alcances del
compromiso que teníamos en manos. Insistí varias veces sobre el tema, en
especial con José Muro, quien se mostraba preocupado por el mismo tema.
Sin embargo, se cerró el año 2013 y en el presupuesto para el 2014 no se
consignaron recursos para el programa de renovación.
Cuando hicimos la proyección, consideramos que el primer año se
renovarían 7 mil hectáreas. La razón era que asumíamos que no había
suficiente material para trasplantar. Sin embargo, la demanda nos desbordó
largamente. Ocurre que contrariamente a lo que todos suponían, era una
práctica bastante difundida entre los cafetaleros más dedicados, desarrollar
sus propios viveros. Se podía discutir si esos viveros reunían condiciones

-165-
 adecuadas, pero lo cierto es que el material existía. Creo que en ese momento
estábamos en medio de una trampa. Quienes habían instalado sus viveros
era seguro que, con crédito o sin él, iban a sembrar. El crédito les permitía
Parte 5

mejorar la calidad de su siembra y disponer de mayor liquidez para mejorar

sus cultivos o reponerse de las pérdidas de la campaña afectada por la roya.
El banco trató de ser lo más severo en el procedimiento. Asegurarse de que
los viveros existían, que eran conducidos de manera razonable, aun cuando
no se podía trazar con certeza el origen de la semilla; que efectivamente
hubiera áreas afectadas por la roya que debían ser renovadas y, que los
productores pudieran acreditar con un flujo razonable, su capacidad de
devolver el crédito, incluyendo la reprogramación de deudas pasadas. A
pesar de las restricciones y de la severidad con la que se trataba cualquier
caso en que la información era poco confiable, en el verano del 2014 el área
originalmente proyectada para la primera campaña se había duplicado
y el Fondo se quedó sin recursos. Para entonces ya estaba funcionando el
equipo de apoyo aunque había comenzado con retraso, pero no teníamos
una resolución que respaldara el plan.

Finaliza el 2013
El cierre 2013 fue espectacular. Nos habíamos propuesto cerrar con 800
millones de soles en colocaciones y lo hicimos con 849 millones. A esto se
podría sumar al menos 100 millones en café por el Fondo Agroperú. Habíamos
triplicado el saldo de colocaciones en dos años, mientras que los desembolsos
habían superado los 880 millones. El número de clientes se había duplicado
y se había pasado a atender al 22% de los créditos agropecuarios del sistema
financiero supervisado, y el 15% del monto total colocado.
La composición de la cartera comenzaba a tener un perfil más vinculado
al de una banca de desarrollo. El 59% de las colocaciones tenían plazos a más
de un año y 42% a más de tres años, crédito para capitalizar a las unidades
de producción. Uno de cada cinco clientes era mujer, y el 47% eran créditos
a la sierra.
La mora era de 1,6%, la más baja del sistema. La cartera de alto riesgo,
la que incorpora las refinanciaciones, se había incrementado pero como
parte de una política de rescate de productores en problemas, a través de
la consolidación de sus deudas. Mientras que en diciembre del 2011 las
provisiones específicas, aquellas vinculadas al deterioro de la cartera, eran 2,2
veces las provisiones genéricas, es decir, obligatorias, a diciembre 2013 eran
apenas 1,3 veces. Al cierre del año se había castigado apenas 3.2 millones de

-166-
soles que correspondían a deudas antiguas de improbable cobranza, lo que
representaba la pérdida económica efectiva de apenas 0,8%, la mitad del
valor de la mora.

Parte 5
No faltaron algunos desavisados y malintencionados que han querido poner
en duda las cifras del banco. Sin embargo, en el 2013 se tuvo una auditoría
externa de primer nivel, cuatro calificaciones de riesgo, dos nacionales y dos
internacionales, la asistencia del BNP-Paribas para la preparación de nuestra
colocación de bonos, y la asistencia técnica de Rias-Rabo Development.
Además, la SBS hizo dos visitas, una ordinaria y otra especial. La segunda
parecía estar orientada a evaluar cómo estábamos manejando la crisis del
café y, en general, entender mejor el modelo de negocios del banco. Las
observaciones de la SBS correspondieron a lo esperado sin que alteraran los
resultados obtenidos.
El año terminó con 22.7 millones de soles en utilidades netas después de
cubrir todos los pendientes de tributos a la renta que se arrastraban de años
anteriores. En el 2013 se pagaron 16.5 millones de soles en impuestos, lo
que daba una utilidad bruta antes de impuestos, de 39.2 millones de soles.
Entretanto, los gastos de operación habían continuado reduciéndose con
relación a los ingresos financieros, lo que resultaba altamente satisfactorio
si se considera el esfuerzo en la apertura de nuevos centros de atención.
De 14 agencias que se tenían en diciembre 2011, se había pasado a 21 y
adicionalmente, se habían creado 18 oficinas especiales. En total, en diciembre
2013 se tenía 71 puntos de atención y se había mandado a preparar una
embarcación para que el banco pudiera tener una oficina móvil en el río
Amazonas.
La inauguración de nuevas oficinas o nuevos locales se convirtió en una
rutina en nuestra actividad. Con motivo de la inauguración en Villarica se
firmaron convenios de profundización financiera con las comunidades
Yaneshas que serían un modelo para otros convenios con comunidades
nativas. Apoyados por el dirigente yanesha, Víctor Antazú, un entusiasta,
llegamos promoviendo al banco hasta el Monzón, un territorio en el cual
todavía era posible observar la huella de un prolongado dominio cocalero. En
el 2013 las nuevas oficinas comenzaron a ser habilitadas con ventanillas y, en
septiembre se inauguró en Huacho el primer servicio de pagador recibidor,
un cambio sustantivo en nuestra gestión. Todas las oficinas que se crearon
posteriormente incorporaron este servicio. En noviembre se inauguró la
nueva y amplia oficina de Iquitos y de ahí hicimos una visita a Caballococha
y la triple frontera entre Colombia (Leticia), Brasil (Tabatinga) y Perú (Santa
Rosa). El viaje de ida y vuelta lo realizamos en un deslizador y participaron el
gerente general, el gerente de finanzas, el vicepresidente, Alfredo Calderón

-167-
 y nuestro amigo Herman Klaasen del Rabo Development. Al tiempo que
apreciábamos las oportunidades de negocios, también constatábamos el
abandono de esta parte peruana de la selva.
Parte 5

A inicios de ese año me había visitado en el banco, el embajador del Perú

en Panamá, Guillermo Russo, una persona muy efusiva y de aquellas que
desborda cariño por su trabajo y misión. Con él me enteré de que Hungría,
donde había sido embajador, era una potencia en la producción de uvas,
lo que desconocía, y que expertos en este cultivo animados por él, habían
visitado el Perú y certificado que podía cultivarse con éxito la uva en el
norte, más específicamente en Piura, su tierra natal. Actualmente se han
instalado cientos de hectáreas de uva en el norte del país como resultado
de esta iniciativa. Ahora venía a animarnos con relación a la posibilidad de
hacer negocios con Panamá. Atención especial le dedicaba al desarrollo de la
ganadería de élite en el istmo, pero también identificaba otras oportunidades
de negocios con exportaciones de frutales y cultivos exóticos a ese país. De
otra parte, era conocido que Ciudad de Panamá era una plaza financiera de
primer orden y que sus vinculaciones podrían ser provechosas en nuestra
búsqueda de recursos.
Finalmente, Guillermo armó una visita en la cual me embarqué con el
ministro von Hesse y su asesor Kleimann. En Panamá visitamos al ministro de
Agricultura de ese país pero, la parte sustantiva de la visita fue la firma de un
convenio entre el Agrobanco y el Banco Nacional de Panamá, impulsado por
Guillermo. En realidad era aproximarnos a un gigante que maneja las reservas
panameñas –en ese país se hacen las transacciones en dólares y solo circulan
centavos del balboa, la moneda local- además de operaciones bancarias
ordinarias, disponiendo de activos cien veces mayores que nuestro pequeño
banco. Y lo que era una cooperación técnica abría también la oportunidad de
una línea de financiamiento para el Agrobanco, para que se pudiera importar
ganado a Perú. Entonces se conversó de 100 millones de dólares.
En cooperación técnica, un grupo de funcionarios encabezados por
el gerente de Desarrollo, Carlos Ginocchio, otro entusiasta, piurano para
más detalle que sustituyó en esa gerencia a Walther Reátegui cuando este
asumió la gerencia general, viajó a Panamá y tuvo oportunidad de conocer la
operación del banco, específicamente en el sector agrario. El Banco Nacional
prestaba al sector agrario pero había otro banco del Estado solo especializado
en agro. Las tasas de interés en Panamá son muy bajas por la enorme oferta
financiera, pero en el caso del sector agrario eran además subsidiadas de
lo cual se beneficiaban todos los agricultores y ganaderos, cualquiera sea el
tamaño de sus fincas o su nivel de capitalización.

-168-
 Guillermo continuó difundiendo las oportunidades que se tenían para
adquirir bovinos de raza brahma de alta calidad genética, y adecuados para
climas tropicales como el norte y la selva alta y baja del país. Hacía muchos

Parte 5
años que el Perú había importado de Panamá ganado en pie. Luego lo había
hecho de Colombia. Sin embargo, como era necesario cumplir con estrictas
medidas de sanidad, sobre todo desde que el país había sido declarado libre
de la fiebre aftosa, eran pocos los países desde los cuales se podía hacer estas
importaciones. Uno de estos países era Panamá.
Un ganadero de la estancia La Herradura, en el distrito de Caspizapa,
provincia de Picota, en San Martín, se animó a contactar con uno de los
ganaderos de élite de Panamá. Dyson Quijano obtuvo así, una oferta de
venta por parte de Carlos Lee, un destacado beisbolista que había hecho
fortuna en las grandes ligas en Estados Unidos, y había invertido parte de
su fortuna obtenida con su brillante desempeño deportivo, en desarrollar
estancias de ganadería de élite. Tenía varias estancias en Panamá con las
cuales había ganado concursos e incluso criaba ganado en Texas, Estados
Unidos. Para concretar la operación de importación de un lote de 73
vacunos de alta genética de la raza Brahman, procedentes de Panamá,
requería financiamiento y a través de Guillermo llegó al Agrobanco. Le
ofrecimos apoyo y, luego de estudiar su proyecto que incluía el compromiso
de convertir su estancia en un área para la difusión de alta genética en la
región, se aprobó el financiamiento.
En diciembre Guillermo invitó al banco a visitar Panamá para conocer la finca
de Lee y su ganado y además, para hacer contacto con entidades financieras
en esta plaza. Viajé con los gerentes general, financiero y comercial. Si bien no
pudimos coincidir con Lee, tuvo la deferencia de poner a nuestra disposición,
un helicóptero que nos permitió viajar hasta una de sus estancias y conocer
el ganado y la forma de crianza. En ciudad de Panamá nos reunimos además,
con el gremio de ganaderos de alta genética y otros ganaderos productores
de carne y leche. También se coordinó el apoyo del banco a una delegación
de productores nacionales que asistió en el 2014 a la feria agroalimentaria en
ese país.
Por el lado financiero nos contactamos con el banco panameño Multibank
que ya tenía alguna presencia en Perú y que estaba dispuesto a ofrecernos
líneas de financiamiento. También visitamos la oficina de CAF que dirigía la
peruana Susana Pinilla, quien había sido ministra en el gobierno aprista y que
además, era reconocida como pionera en microfinanzas a través de la ONG
Idesi y la Financiera Proempresa, que había sido cliente del Agrobanco. Los
funcionarios de la oficina de Panamá estaban al tanto del acercamiento de
CAF para integrar el accionariado del banco. Sin embargo, lo más importante

-169-
 fue el contacto con Bladex, el banco para la exportación formado por los
Estados latinoamericanos. Como resultado de estos contactos se concretaría,
meses después, un financiamiento por 30 millones de dólares para el banco.
Parte 5

Terminamos el año, alborotados y jubilosos. Aprovechando un almuerzo

de fin de año con presencia de trabajadores del interior, leí un discurso que
había preparado con cuidado. En él, además de felicitarnos, les invocaba
a mantener la serenidad y siempre ser mejores. Y añadía que si esa fuera
la última vez que pudiera celebrar una reunión con ellos, no cejaran en el
empeño. Resultó siendo un discurso de despedida, aunque ese no era su
objetivo. El texto fue circulado entre todos los trabajadores a través de los
canales internos del banco.

Perspectivas 2014
A pesar de todos los éxitos alcanzados en el 2013, íbamos retrasados en
nuestra salida al mercado de capitales. Aun cuando habíamos conseguido el
grado de inversión, no se había podido concretar la oferta de títulos valores.
La estrategia trazada incluía la emisión de instrumentos de corto plazo para
el mercado interno y, en este objetivo el banco asesor era el Interbank. Para la
emisión internacional, el banco asesor era el BNP Paribas que había tenido un
descollante papel en la obtención de las calificaciones por las certificadoras
de riesgo. La emisión internacional se proponía colocar bonos a no menos
de 5 años. Para dar estos pasos se requería, de acuerdo a estatutos, la
aprobación del directorio de Fonafe, el equivalente a la junta de accionistas
de acuerdo a la ley de sociedades mercantiles. Ellos autorizaron la emisión
interna y opinaron que la salida al mercado global debía hacerse una vez que
viéramos como respondía el mercado local.
En el 2013 se había producido un primer ajuste del mercado internacional,
luego de que el entonces presidente de la Reserva Federal de Estados
Unidos, Ben Bernanke, anunciara en mayo, el estrechamiento (tapering) que
no era otra cosa que la reducción gradual, pero sostenida de las compras que
venía haciendo la FED, de instrumentos del Tesoro norteamericano y valores
respaldados por hipotecas. Esto llevó a que las tasas de interés, sobre todo
de largo plazo, dieran un salto. Pese a ello, a finales del 2013 las condiciones
de financiamiento aún eran favorables, especialmente para el Perú, y no solo
los bancos asesores sino otros bancos internacionales que nos rondaban,
confirmaban que una colocación por parte del banco debería ser exitosa.
Por parte del Ejecutivo y del BCR, había cierto temor en que los agentes
privados o públicos trajeran mucho más dólares al país, lo que podía incidir

-170-
en la sobrevaluación del sol. Además, en el MEF se desconfiaba de que el
banco pudiera manejar correctamente el calce entre pasivos en moneda
extranjera y activos en soles, nuestras principales colocaciones, de modo que

Parte 5
los riesgos no pudieran ser mitigados con un adeudo manejo de derivados.
Debiendo postergar la emisión internacional se solicitó a la SBS permiso
para la emisión local. En este punto también tuvimos un desencuentro que
solo es posible atribuirlo a un excesivo celo de parte del regulador. Forzando la
figura, ellos argumentaban que solo podríamos emitir obligaciones de corto
plazo en el mercado local, en la medida en que estuviéramos formalmente
autorizados a desarrollar operaciones pasivas, es decir, recibir depósitos
del público. El banco ya había iniciado este proceso, pero consideraba que
tomaría algún tiempo más y sostenía que ambos procesos debían caminar
independientemente.
El Superintendente Schydlowsky, con su plana mayor, nos recibió en la
Superintendencia. Se mostraron conformes con que el banco ya había reunido
las condiciones para comenzar a operar con pasivos. En ese momento, ya
teníamos más de veinte oficinas con ventanillas con recibidor-pagador
operando. Sin embargo, el departamento legal de la SBS consideraba que
para dar la aprobación al proyecto, el banco debería tener la conformidad
del MEF tal como lo señalaba la ley de relanzamiento. Éramos conscientes
de que ese trámite tomaría su tiempo y sosteníamos que la norma del
presupuesto del 2012 que se glosó antes, y la aprobación por parte del
directorio de Fonafe del plan estratégico del banco, -directorio presidido,
cabe recordar, por el ministro de Economía y Finanzas- eran argumento
suficiente. Pero nuevamente, nos encontramos con esa barrera de abogados
siempre dispuesta a solicitarte un papel adicional.
Como resultado de esa reunión, preparé un oficio al ministro Castilla y lo
coordinamos con los ejecutivos de Fonafe. La respuesta tardó pero mucho
menos de lo que había previsto. Dos meses después, tiempo récord para los
estándares de la administración pública, teníamos una carta del MEF en la
que manifestaba tajantemente que los permisos que debíamos gestionar
para obtener cualquier operación adicional ante el regulador no estaban
sujetos a ningún tipo de conformidad o de no objeción por parte del MEF.
Fue un rotundo espaldarazo que zanjó este tema.
Sin embargo, la postergación de todas las operaciones de salida al mercado
de capitales, nacional e internacional, había presionado severamente la
tesorería del banco. Es en estas circunstancias que nos dirigimos al Banco
de la Nación para solicitarle un crédito puente por 200 millones de soles.
Para apurar la gestión, conseguimos que el Fonafe diera un aval. Después de

-171-
 muchas vueltas solo nos otorgaron 100 millones y a una tasa elevadísima,
como se comentó antes.
En paralelo se hicieron gestiones con Cofide. Con esta entidad estábamos
Parte 5

desarrollando un esquema de negocios muy promisorio. En efecto, Cofide

había incursionado desde años antes en diversas operaciones para impulsar
cadenas productivas y en el financiamiento de la instalación y ampliación,
principalmente de plantaciones de uvas de mesa en Ica. Varios de los clientes
en estas operaciones, eran productores de tamaño mediano, e incluso grande,
exportadores directos con plantas de tratamiento y empacado. Como Cofide es
una entidad financiera de segundo piso, estas operaciones se habían ejecutado
a través de algunos de los bancos menores del sistema. Para estos bancos, la
operación no tenía riesgos pues Cofide estructuraba un fideicomiso con las
garantías reales y los flujos de ingresos del negocio. Los bancos solo actuaban
como una ventanilla pero aun así, ponían muy poco empeño tanto en ayudar a
estructurar el negocio, como en darle seguimiento y atender modificaciones en
los contratos originales, conforme estas operaciones de largo plazo, requerían
ajustes en el camino.
Cofide concluyó, por cuenta propia, que Agrobanco podía ejercer ese papel
de manera más solvente por su conocimiento del sector, por su presencia
en el campo y su esquema de negocios. A partir de esta constatación, se
comenzaron a estructurar varias operaciones. En unas, el Agrobanco sustituía a
los bancos privados. Dicho de otro modo, Cofide compraba los derechos y los
transfería al Agrobanco. Este por su parte, adquiría deudas complementarias
que tuviera el productor con el otro banco para consolidar la operación. Esto se
hacía hasta un cierto nivel, pues era política del banco no asumir el íntegro de
las acreencias de deudores que, pudiendo ser solventes, implicaran un riesgo
excesivo para el banco. En primera instancia, los bancos no reaccionaron pero,
más adelante comenzaron a pelear por mantener a algunos de estos clientes
lo que los favoreció pues les permitió renegociar las condiciones sobre todo en
plazos y recursos complementarios.
Otra modalidad que se trabajó con Cofide era que Agrobanco asumiera la
titularidad de un riesgo compartido en diversas proporciones, principalmente
en partes iguales. En estos casos -fuera que el cliente lo propusiera Agrobanco
o Cofide- quien originaba la operación y tenía la primera responsabilidad en
estructurar la operación, era Agrobanco. De este modo, Agrobanco no solo
palanqueaba recursos en operaciones sindicadas con Cofide sino que, al
mismo tiempo, esta entidad tenía interés en proporcionar el íntegro de los
recursos para el financiamiento, de modo que la parte que se prestaba a
riesgo del Agrobanco, fuera también con recursos habilitados por Cofide. Esta
alianza nos permitió avanzar aún más rápido en colocaciones y conectarnos,

-172-
en buen pie, con un sector de productores con el cual teníamos aún muy
limitada experiencia.
Este esquema marchaba bastante bien hasta que Cofide nos solicitó sustituir

Parte 5
al Banco de Comercio en una operación sindicada de crédito al Fideicomiso
de Administración de la ex cooperativa Cayaltí en Chiclayo. La operación
no planteaba ningún riesgo financiero para el banco. Sin embargo, no era
una operación que nos atrajera. La razón es que la situación de Cayaltí era
incierta y podía modificarse en cualquier momento en tanto no se había
resuelto definitivamente los temas de propiedad y representación de los ex
cooperativistas, tanto los jubilados como los que continuaban trabajando. El
riesgo era para nuestra reputación, sobre todo porque no habíamos estado
allí desde el inicio ni estábamos en condiciones de influir en el tratamiento del
tema. Nuestros colegas representantes del MEF en el directorio de Agrobanco,
fueron los que más se resistieron a esta operación. Esto motivó que tuviéramos
una reunión con el gerente general de Cofide y su equipo para que nos
explicaran los alcances de la operación. En esa reunión se nos informó que el
objetivo era conseguir un inversionista importante para Cayalti y que esto ya
estaba asegurado.
Lo cierto es que nunca se concretó la operación y las relaciones con Cofide se
enfriaron. Los proyectos que se sucedían uno a otro, comenzaron a espaciarse
y cuando solicitamos a Cofide que hiciera un préstamo de corto plazo para
suplir nuestros requerimientos de caja, se tomaron todo el tiempo del mundo
y finalmente, nos hicieron una propuesta por una tasa similar a la del Banco de
la Nación; no se tomó ese crédito.
Entretanto, seguíamos buscando recursos de otras fuentes. El primer
trimestre tuvimos una baja en el ritmo de crecimiento de las colocaciones e
incluso, trascendieron algunas quejas, pues había demora en los desembolsos.
Sin embargo, el trabajo sostenido de la gerencia general y de finanzas,
finalmente, dio sus frutos. Se consiguió que Bladex desembolsara los 30
millones que se habían gestionado desde diciembre 2013, pero la operación
más exitosa fue con el Deutsche Bank que aprobó un crédito y desembolsó
165 millones de dólares a cuatro años. También se comprometió a continuar
con una operación de sindicación para completar el monto en 200 millones.
Fue una entrada de dinero muy significativa que permitió recuperar el ritmo
de crecimiento y superar la valla de los 1 mil millones de soles de saldo de
colocaciones. Con esos recursos se prepagó la deuda del Banco de la Nación
y, para asegurarnos en términos de cambio, se hizo una operación exitosa de
repos (intercambio de moneda extranjera con compromiso de recompra) con
el Banco Central de Reserva para cambiar dólares por soles.

-173-
 Mientras esto ocurría, el Agrobanco tuvo la audacia de ensayar por primera
vez en el país, el uso de los teléfonos celulares como medios de pago, lo que
se denomina dinero electrónico. Las autoridades regulatorias y monetarias
Parte 5

habían mostrado su interés en introducir esta tecnología y en diciembre

del 2012 se había promulgado finalmente, la ley 29985 que creaba el marco
regulatorio para este tipo de operaciones. De acuerdo a la ley, las entidades
autorizadas para intervenir eran las entidades financieras supervisadas y las
denominadas Empresas Emisoras de Dinero Electrónico, que serían creadas
con este propósito específico y pasarían a ser igualmente supervisadas por
la SBS.
Como se recuerda, este había sido un tema especial de atención en nuestras
conversaciones con el Rabobank. Así, una delegación de funcionarios del banco
viajó hasta Tanzania para visitar al banco Zanaco en el cual participa el Rabo
Development. En esta delegación participó Luisa Baca, una de las guerreras
del banco. Finalmente, adelantándonos a todos, se hizo un proyecto piloto
en Caballococha, Loreto. Se coordinó con las pocas tiendas de agroinsumos
de esa localidad y se habilitaron créditos a productores, hombres y mujeres.
Estos recibieron una capacitación básica y constataron que su crédito había
sido abonado en su celular. Con estos dispositivos hicieron pagos virtuales
en las tiendas y se completó el proceso. Luego se hizo un análisis para repetir
la experiencia en el Monzón, pero la falta de establecimiento de venta de
insumos nos hizo desistir en primera instancia. La segunda prueba se hizo en
la provincia de Atalaya en Ucayali.
La experiencia fue un éxito. Desde la Asociación de Bancos se nos llamó
para indagar sobre lo que habíamos hecho. La Asociación venía desarrollando
una plataforma para encontrar entre todos sus miembros, un procedimiento
que permitiera la completa interconectividad. Pero lo cierto es que los bancos
miembros aún estaban tratando de tomar ventajas particulares, lo que podía
retrasar el proyecto y beneficiar a los operadores no bancarios y en especial a
las compañías de teléfonos. Después de conocerse por los medios de prensa lo
que el banco había hecho -de lo que, por cierto, ni se dieron por enterados en
el Minagri- la Asociación de Bancos se sintió retada a apurar su propio proyecto
y contrató a la ex ministra de la Inclusión, Carolina Trivelli para hacerse cargo
de lo que denominaban el proyecto de Dinero Electrónico-Modelo Perú de la
Asociación de Bancos del Perú (Asbanc).

Banco Verde y Ético

Al finalizar el 2013 tuvimos la percepción de que el Agrobanco se encontraba
encaminado. A trancos, estaba tomando un papel determinante en el

-174-
financiamiento sectorial; había delineado un modelo propio de negocios
que estaba funcionando bastante bien; su personal a todo nivel, estaba
mejor preparado y motivado; y los grupos de interés relevantes se mostraban

Parte 5
crecientemente confiados en su desempeño y rumbo.
Todo esto era motivo de satisfacción pero, al mismo tiempo, nos animaba a
emprender nuevos desafíos. Sabíamos que teníamos temas pendientes pero
también que, si avanzábamos más, sería más difícil volver atrás. Esa debía ser
nuestra mayor contribución al país.
Es así que se decidió desarrollar dos nuevos atributos fundamentales
para precisar el perfil del banco, el enfoque a una economía verde y la ética
como guía de nuestro accionar individual y colectivo. Estos dos conceptos
debían agregarse al del banco de desarrollo, pero no de manera adjetiva sino
sustantiva.
La idea de economía verde, baja en carbono, emerge de constatar que al
actual nivel de crecimiento en la utilización de los recursos que nos provee
la naturaleza, no es posible mantener el nivel de actividad y de consumo
de la parte más rica del globo y, menos aún, mejorar el consumo limitado
de la mayoría de la población mundial. Las evidencias hoy irrefutables
sobre el calentamiento global en la atmósfera terrestre, no son sino la
manifestación de que los humanos estamos emitiendo más carbono del que
podemos absorber. Pero al mismo tiempo, presionamos sobre los recursos
no renovables y sobre la capacidad de renovar los otros recursos, de modo
que ponemos en riesgo las condiciones de vida de las generaciones futuras.
Estamos utilizando y agotando los stocks que acumuló la naturaleza en
millones de años, sin haber desarrollado aún las tecnologías alternativas.
Las visiones catastrofistas sobre el progreso humano tienen una larga
historia. Baste con recordar que el connotado economista inglés Thomas
Malthus, advirtió a fines del siglo XVIII, que la población crecía más rápido que
la producción de alimentos (geométricamente la primera y aritméticamente la
segunda) por lo que alertó sobre una crisis alimentaria global. En efecto, hubo
muchas crisis alimentarias, pero la población redujo su ritmo de crecimiento
aun cuando aumentó la esperanza de vida y, de otra parte, la producción
alimentaria se multiplicó con las nuevas tecnologías como las que introdujo
la Revolución Verde. Pero esta, como todas las soluciones tecnológicas,
tiene sus propios costos pues hicieron de la agricultura una actividad muy
dependiente de las energías fósiles e insumos externos a la finca. Hoy la
agricultura tiene una alta huella de carbono, sin considerar la destrucción de
bosques ocasionada por la agricultura migratoria y el consiguiente cambio
de uso de los suelos.

-175-
 No deberíamos esperar a que la naturaleza obligue a un ajuste en el nivel
de actividad y consumo. Pero tampoco hay que renunciar al concepto de
progreso humano, sino que deberíamos modificar la forma en que venimos
Parte 5

haciendo las cosas, reduciendo los aspectos más insostenibles del desarrollo,
revirtiendo la situación a favor de un mayor bienestar global y no de sacrificar
las expectativas de aquellos que aspiran a mejorar su nivel de vida.
En muchísimos aspectos puedo ser muy crítico de nuestra condición
humana que carga con la responsabilidad de guerras atroces, de horrendos
crímenes, de indiferencia y codicia sin límites. Pero esta misma humanidad
es la que ha creado imperecederos tesoros culturales y ha movido de modo
impresionante las fronteras del conocimiento para dotarnos de artilugios que
han mejorado nuestra existencia, incluso para los más pobres. Estoy del lado
de los optimistas, en el sentido de que creo que los humanos podemos ser
mejores y alcanzar una economía sostenible. Nada está dicho, pero nos toca
a nosotros escribir nuestra historia y enfrentar los desafíos que nos impone
la naturaleza, muchos de los cuales han sido propiciados por nuestras
actividades y también por nuestras omisiones.
Una digresión a propósito de la moratoria sobre los transgénicos. Sin duda
hay muy poderosos intereses involucrados en esta discusión. Lo que puedo
decir es que estoy decididamente a favor de la investigación biotecnológica.
Casi todo lo que observamos a nuestro alrededor está influido por la
acción pasada y presente de los humanos. No hay forma de echar atrás ni
creo que tenga ningún sentido, pues nunca encontraremos en la historia
de la humanidad, un momento o estado en el cual no fuéramos todo lo
depredadores que necesitábamos ser, para no convertirnos en una especie
en extinción. Si hemos sobrevivido y nos hemos enseñoreado sobre las otras
especies, es porque hemos tenido la habilidad para transformar la naturaleza
y ponerla a nuestro servicio. Podemos hacer contrición por la forma en que
se hizo, pero estamos obligados a seguir adelante, corregir lo que está mal
hecho y mejorar nuestras prácticas.
La economía verde es una aproximación a ese estado de conciencia
primordial, el de la responsabilidad con nuestros contemporáneos, con
nosotros mismos y con las generaciones futuras. No reniega de la tecnología,
sino que busca independizarla de la búsqueda exclusiva del lucro. Significa
otro enfoque tecnológico que permita cambiar la matriz energética tanto
en relación con su origen como a la mayor eficiencia en su uso. Igualmente,
conseguir que la economía genere su propio flujo de recursos y afecte lo menos
posible los stocks naturales, para lo cual uno de los pilares fundamentales
es la circularidad de la economía, es decir, el más completo reciclaje de los
bienes y sus partes; y, un tema crucial con relación a la competencia en los

-176-
mercados: reducir la temprana obsolescencia, el desperdicio y consolidar
una economía que se base más en el acceso a servicios que en la propiedad
de los bienes.

Parte 5
El banco no debía permanecer al margen o distante de estos temas, más
aún cuando se reconoce que la actividad agropecuaria y la deforestación para
ampliar la frontera agrícola, son las principales fuentes de emisión de gases
de efecto invernadero en Perú. Se había adelantado una intervención en
apoyo a las concesiones forestales que eran manejadas con responsabilidad,
para lo cual se había creado un producto financiero forestal único en su tipo
en el sistema financiero. Y este paso innovador fue además complementado
con la decisión de involucrar al banco en financiar plantaciones maderables.
Este último concepto lo trabajamos con Enrique Toledo, uno de los pocos
especialistas que pasó por la administración pública y conduce una exitosa
empresa en el país, Reforesta Perú SAC, que ya ha instalado importantes áreas
en alianza con empresas y por cuenta propia, recuperando áreas deforestadas
o aguas residuales en zonas desérticas de la costa peruana. Enrique tuvo la
deferencia de invitar al banco a participar en un viaje de trabajo a Brasil para
conocer la extensa experiencia de ese país en plantaciones.
Pero el paso más importante lo dimos en apoyo a otro pionero en las
plantaciones maderables, Felipe Koechlin, gerente general de Reforestadora
Amazónica SA (Ramsa). Felipe es un joven economista y emprendedor que
provenía del sector financiero, por lo que conocía bastante bien por qué
los bancos eran renuentes a financiar un proyecto de plantaciones aún con
sólidas garantías. En ese sentido, siempre apreció el interés que le pusimos
a su proyecto. Tenía una plantación en Puerto Inca con bolaina, un árbol
de rápido crecimiento, apropiado para la elaboración de postes y tablas, y
había aglutinado a otros productores que estaban dispuestos a proveerles
con madera. Además construía un aserradero en la carretera de Pucallpa-
Tingo María. Allí había instalado unos hornos grandes para el secado de la
madera y un equipo para impermeabilizar las trozas de modo que pudieran
ser empleadas como postes para las parras de uva o en los cercos de las
fincas. Visitamos ambos lugares y en la plantación al pie del río Pachitea,
tuvimos que hacer una prolongada caminata de regreso cuando se atascó el
tractor que remolcaba una carreta utilizada para trasladar personas. El banco
estableció líneas de financiamiento tanto para las plantaciones como para las
instalaciones de procesamiento.
Además del interés en la gestión responsable del bosque aún en pie
y el propósito de promover las plantaciones maderables, las políticas
crediticias del banco tenían un sesgo a favor de la producción orgánica y
la agroecología. Pero todo esto era insuficiente. Había que dar pasos más
decididos y establecer orientaciones más precisas.

-177-
 Los pasos que se debían dar eran de orden interno y externo. En lo
interno se trataba de medir la huella de carbono del banco, establecer
medidas correctivas, alcanzar eficiencias energética y en el uso de diversos
Parte 5

materiales, además de compensar los saldos con acciones a favor de aquellas

inversiones orientadas a mantener o reponer áreas forestales o de pastos que
pudieran actuar como sumideros de carbono. En el frente externo se trataba
de diferenciar el tratamiento en los productos financieros entre aquellos
agricultores y ganaderos responsables o que impulsaban acciones de
transición, y aquellos que mantenían -o incluso agravaban- comportamientos
que afectaban el ambiente y generaban mayor huella de carbono e hídrica.
De este modo, empleando mecanismos inicialmente disuasivos, se debía
llegar a condiciones en que los productores que se resistieran a introducir
mejores prácticas, quedaran excluidos del financiamiento del banco. Este
paso no sería sino adelantar lo que en el futuro exigirá el creciente número
de consumidores responsables y las cadenas comerciales que les sirven.
Pero no solo era el aspecto ambiental y los temas del cambio climático
los que nos motivaban. Se debía proclamar un sentido ético en el
comportamiento del banco en todos sus niveles. Esto significaba que además
de los aspectos ambientales, se adoptaran compromisos con los proyectos
de los productores, con nuestros financiadores, con nuestros colaboradores
y con el conjunto de la sociedad. Las prácticas del buen gobierno corporativo
son un primer importante paso. También lo es la responsabilidad social,
entendida como la responsabilidad sobre nuestros actos y sus impactos.
El tema de la ética en el sistema financiero cobró mayor significación
considerando la experiencia de la crisis del 2008 que estalló en Estados
Unidos y se difundió por todo el mundo. Hoy existe una opinión mayoritaria
en el sentido de que esa crisis fue, ante todo, una crisis ética, es decir, el trance
al que nos condujo la codicia desenfrenada de los operadores financieros.
Demasiados bancos y muy importantes, se vieron comprometidos de una
y otra manera en esta forma de accionar. Nuestros amigos del Rabobank
participaron de la manipulación de la Libor y eso les costó una fuerte multa
y la renuncia de su presidente. Nuestros amigos del BNP-Paribas fueron
igualmente multados por evadir controles de la legislación norteamericana.
Ni que decir de la crisis del Banco Vaticano (Instituto para las Obras de
Religión o IOR) que ha sido y es un dolor de cabeza para el Papa Francisco.
Y estas referencias son a algunos casos cercanos, no los más importantes en
términos de los montos comprometidos y los daños infringidos a la economía
y la sociedad.
El 2014 era, además, un año propicio para introducir estos conceptos. El
propio gobierno de Humala lo declaró como el «Año de la Promoción de la

-178-
Industria Responsable y del Compromiso Climático», aunque algunas de las normas
que se han aprobado para reducir la llamada “tramitología” contradigan este
propósito. 2014 era además, el año de la COP 20 (Vigésima Conferencia de las

Parte 5
Partes sobre el cambio climático) que se realizará en Lima.
En el Desayuno Agrario de marzo se tuvo como invitada a Fabiola
Muñoz, jefa de la Dirección General de Forestal y Fauna -ya convertida en
Servicio Nacional Forestal- y de Fauna Silvestre (Serfor). En abril, el siguiente
Desayuno Agrario, me tocó exponer con Víctor Galarreta, Secretario Técnico
del Ciam (Consejo Interregional Amazónico), quien había sido contratado
para apoyar al Agrobanco en el desarrollo del enfoque que estábamos
adoptando. Esa sesión fue el anuncio oficial del lanzamiento del Banco Verde
y Ético y contó con la presencia de algunas de las entidades ambientalista
más importantes, las que saludaron la decisión y el empeño del banco. Ese
mismo mes alcanzamos a presentar esta misma idea en la Vigésima reunión
Katoomba, realizada primero en Lima y, a continuación, en Moyobamba, San
Martín, como preparatoria de la COP 20. La atención de esta red mundial está
puesta principalmente en el tema del pago o compensaciones por servicios
ambientales. Esta plataforma sirvió para dar difusión al enfoque del banco.

De Agrored a Agroplaza
Al presentar las características de la segunda fase del proyecto Incagro,
hice alusión a Agrored Perú. Esta red como instancia de confluencia de
organizaciones ha perdido dinamismo. Sin embargo, como motor de
búsqueda especializada continúa existiendo. No se ha convertido, empero,
en el punto de referencia obligado sobre información agraria y ambiental,
como se pretendía. En todo momento se procuró que este fuera un canal
lo más abierto posible, una plataforma única donde todos nos sintiéramos
cómodos y pudiéramos expresarnos con libertad, una puerta de ingreso
a todo lo publicado y por publicarse sobre estas materias. La idea no está
perdida y felizmente el Agrobanco mantiene este punto de acceso.
Los modeladores de redes distinguen tres formas básicas. La primera
es la red centralizada donde hay un hub, un nodo nuclear con el que se
conectan todos. Como lo anuncia su nombre, hay un centro que es el que
tiene la información y los permisos relevantes. Se trata de un repositorio
único o central donde todos los participantes deben enviar su información,
si es que desean ser visibles en esa red. Toda institución que tiene una gran
producción actúa de esta manera, convirtiendo a su página Web en el centro
para quienes interactúan con ella en condiciones de usuarios.

-179-
 Una segunda forma es la red descentralizada, porque existe más de un
centro. Aquí también se puede distinguir aquella en que hay un centro y
subcentros, subordinados o de menor jerarquía que el centro, que anima
Parte 5

a la red y del cual depende su existencia, y otra en la cual efectivamente,

existen varios centros con similar jerarquía. El primer caso es observable en
el Sistema Nacional de Información Ambiental del Perú, administrado por
el Ministerio del Ambiente, o en la novísima Red Nacional de Difusión de
Información Agraria Especializada (Rediagro), administrada por el Minagri.
La tercera forma es la red distribuida, en la cual no hay ningún centro y los
participantes son emisores y receptores simultáneamente. Este es el concepto
de Agrored Perú. Pero es también el fundamento de Internet como red de
redes, que es lo que la hace tan poderosa. Por cierto que aún en un esquema
de este tipo, diversas entidades buscan dominar. Sin embargo, y haciendo el
símil con el mercado, los que se hacen dominantes son aquellos que proveen
más información y servicios, son los que los usuarios eligen o prefieren. Aquí
entra a tallar el poderoso impulso de la emulación y la reputación, y no el
poder conferido por alguna norma legal.
He explicado que entre las ideas que traje al banco estaba una destinada
a crear una plataforma en Internet, independiente pero animada por el
banco, y destinada a conectar a vendedores con compradores de bienes y
servicios vinculados a la actividad agropecuaria. Esta idea tomó el nombre
de Agroplaza para referir al carácter de un mercado virtual en que se iniciaran
las transacciones y en algún momento, se completaran con compras por
medios electrónicos. En el Internet es posible encontrar tiendas virtuales
exitosas como es el caso de Amazon. Pero también hay experiencias de
plataformas en las cuales se brinda el servicio de conectar compradores con
vendedores para ventas directas o subastas como son los casos de Alibaba,
EBay, Mercadolibre, por referir a algunos de los más conocidos.
Si se lograba tener éxito eso significaría que los productores podrían
encontrar información y establecer contacto directo, con proveedores de
bienes y servicios que les permitieran elevar sus rendimientos y la calidad de
sus productos. Los propios participantes podrían calificar a los proveedores,
reduciendo el margen de acción a la adulteración o el incumplimiento de los
contratos. Los productores podrían darse a conocer, hacer conocer sus fincas
y sus productos, tanto a compradores nacionales como internacionales.
Qué mayor trazabilidad, qué mejor forma de encontrar lo que se busca. Y
conforme se ganara en masa crítica, todos estarían interesados, cuando no
obligados, a hacerse visibles en este espacio, con lo cual las transacciones se
harían más transparentes y eso influiría en una mejor formación de los precios
de equilibrio. En algún punto, el banco podría entrar a facilitar los recursos

-180-
para financiar las compras o ventas, o para hacer posible las transacciones
nacionales o internacionales. Pero aún antes de esto, serviría al sector y por
esa vía, a su propio desarrollo como banco.

Parte 5
La maduración de este concepto tomó su tiempo. Todas las secciones
del portal debían ser muy amigables y de fácil uso. Eso significaba construir
una base de datos muy amplia y que además estuviera abierta. Por ejemplo,
no bastaba con ofrecer papa, sino que había que especificar la variedad del
tubérculo. Había que diferenciar lo que era un producto para consumo de lo
que es semilla. Se han construido varios prototipos de lo que sería este portal.
Pero ya está maduro y estoy seguro de que será una gran contribución al
desarrollo del mercado sectorial. Agroplaza, al igual que Agrored sería una
red distribuida, pues da el poder a los usuarios para que sean ellos los que se
conecten y tomen las decisiones, no en función de lo que ofrece el banco sino
los participantes. Una pizarra para poner avisos y establecer comunicación.
En la preparación de esta plataforma participó inicialmente un colega que
había apoyado la experiencia de Agrored Perú inicialmente desde el Minag,
Luis Silva. La última fase de este trabajo estuvo a cargo de una ex alumna
extraordinaria, licenciada en Gestión en la Pucp, Aurora Araujo.
Un detalle. En las últimas semanas nos visitó el ex ministro Luis Ginocchio
en compañía de Rodolfo Beltrán. Ambos venían en representación de la
exitosa Asociación Peruana de Gastronomía (Apega) para explorar formas
de cooperación con el banco y, específicamente, para presentarnos su
programa aún en organización, «Adopta un andén». Rodolfo quien había
sido director de Agrorural en el gobierno de Alan García, estaba a cargo de
este programa, el que consistía en que empresas apoyaran la recuperación
y sostenimiento de la andenería andina, adquiriendo la producción de sus
ocupantes. El banco había participado de los eventos Mixtura y buscaba
apoyar las diferentes iniciativas de mercados del productor al consumidor.
Les comuniqué que el banco adoptaría un andén y que difundiríamos
entre los propios trabajadores, para que fueran ellos los que se apuntaran y
compraran los productos ofrecidos por los agricultores.
A partir de esta iniciativa visité la feria de Apega en Magdalena, que
coordinaba Ginocchio. Esta feria había cumplido un año de presencia
continua todos los domingos. En el desayuno de mayo nuestro invitado fue
el presidente de Apega, Bernardo Roca Rey que explicó la filosofía de trabajo
de la asociación y los nuevos proyectos. Fue el último Desayuno Agrario que
conduciría.

-181-
 Cambio de ministro
A mediados de 2013, visitó el banco una delegación del Centro de Negocios
de la Universidad Estatal de Fresno en California. Este centro venía ejecutando
Parte 6

un curso anual de especialización de banqueros agrarios en Fresno con la

colaboración del Bank of the West y la Ag Lenders Society of California. Este
curso estaba dirigido a funcionarios bancarios de Estados Unidos, pero se
estaba invitando a funcionarios de otros países y se proyectaba replicar la
experiencia en el Perú. No participé de la reunión pero fui informado que la
Universidad del Pacífico había suscrito un acuerdo para introducir el curso en
el Perú.
Algunas semanas después, recibimos una invitación para visitar Fresno, el
corazón agrícola de California. La economía de California es la más importante
de los Estados Unidos, y su agricultura es el quinto mayor proveedor de
alimentos en el mundo y el valor de sus agroexportaciones es mayor que
el total de las exportaciones peruanas. Por sus características climáticas,
California asemeja mucho al área costera peruana, por lo que no es casual
que se compartan muchos de los productos hortofrutícolas.
Finalmente emprendimos viaje con destino a Los Ángeles el domingo 23
de febrero. Viajé en compañía de los gerentes general, comercial y de riesgos.
Nos recibió José Martín Uribe, un peruano radicado en Estados Unidos,
entusiasta y conocedor, que había sido el principal animador de la relación
y del viaje. Durante la visita tuvimos oportunidad de entrevistarnos con los
principales funcionarios del Bank of the West, una entidad con mucha historia
en la localidad, la segunda en importancia por su cartera agrícola y que había
sido adquirida hacía poco por el BNP-Paribas. También tuvimos oportunidad
de conversar con dos ex funcionarios de la operación del Rabobank en Estados
Unidos.
Asimismo, se hicieron visitas a algunos clientes del Bank of the West. Estas
incluyeron a un productor de naranjas, un ganadero y uno de castañas. Todos
eran productores integrados verticalmente pues contaban con sus áreas
agrícolas y sus plantas de tratamiento y envasado. Las fincas que visitamos,
como las de sus vecinos, eran extensas y fue posible comprobar que todas
eran manejadas con alta tecnología. California tiene restricciones severas de
agua y en todas las fincas se observa el uso de sistemas de riego tecnificado.
El 2014 se habían presentado heladas, afectando los cultivos. La mayoría,
sino todos los agricultores, trabajan con los bancos, tienen hipotecadas sus
propiedades y equipos, y cuentan con seguros.
La visita concluyó en la Universidad Estatal de Fresno, la que cuenta con
una infraestructura envidiable. Como comentaba a algunas personas, solo

-182-
el área de parqueo de la universidad era mayor que los campus de nuestras
universidades. Visitamos algunos pabellones distantes unos de otros, en
los que se hacía experimentación en tecnologías con agua y otro que era el

Parte 6
centro de enología. Concluimos en el Centro de Negocios, donde se realizan
eventos y cursos de especialización. Allí analizamos el contenido y alcance
de los cursos que se proponían y convenimos en que algunos funcionarios
del banco deberían asistir a estos cursos en California y otros atenderían
los cursos en Lima que se iban a dictar en convenio con la Universidad del
Pacífico.
Las restantes visitas las hicimos de regreso a Los Angeles. Estas
incluyeron una empresa de inversiones en negocios agropecuarios; un
gran comercializador de paltas, quien tenía una inversión en Lambayeque
en sociedad con un peruano; y una planta de tratamiento y frío próxima
al aeropuerto, donde se almacenaban los envíos de frutas, especialmente
mango y uvas, de Perú y Chile.
Estuvimos en California entre el domingo 23, regresando el jueves 27 a
Lima. Sin embargo, el lunes 24 cuando iniciábamos las visitas de campo, en
la camioneta en que nos movilizábamos, nuestro amigo Uribe nos comentó
que había leído en su celular la noticia de que el Primer ministro Villanueva
había renunciado. En la semana anterior habíamos observado un progresivo
deterioro en el gobierno. El Presidente Humala había estado fuera del país con
el ministro de Economía, en viaje que incluyó Israel, y el ministro Villanueva
en una entrevista sin mucho filo que le hizo el diario Gestión, declaró que
el gobierno estudiaba el aumento de la remuneración mínima vital. Ni
siquiera el diario había levantado esta información, pero sobrevinieron los
desmentidos. Insólitamente, la esposa del Presidente declaró que eso no
estaba en la agenda del gobierno a lo que se sumó la ministra de Trabajo.
El domingo, Villanueva renunciaba ante el Presidente y el ministro de
Economía declaraba en un canal de TV que, en efecto, no estaba en estudio
un reajuste de la remuneración mínima vital. Esto último no lo pudimos ver,
pero tampoco nos sorprendió el desenlace.
Poco después me llamó mi esposa para comentar la noticia, sin que hasta
ese momento se supiera cuántos cambios tendría el gabinete, toda vez que
Villanueva había tomado el cargo y había continuado con el mismo gabinete
que le dejó su antecesor Jiménez. En las siguientes horas, se fue completando
el nuevo escenario. Ana Jara pasaba del ministerio de la Mujer al de Trabajo;
el ministerio de la Mujer era ocupado por la peruposibilista Carmen Omonte;
René Cornejo pasaba de Vivienda a la Presidencia del Consejo de Ministros
y su lugar lo ocupaba Milton von Hesse. Gran sorpresa para nosotros que el
ministro que había impulsado los cambios en el Sector Agricultura y había

-183-
 conseguido los recursos del Fondo Mi Riego, dejara su cargo. Para Agricultura
quedó Juan Manuel Benites que así completaba una carrera meteórica: cuatro
meses en la jefatura de Agrorural, siete en el viceministerio, es decir, 11 meses
Parte 6

después ya era Ministro. Entonces pensamos, nada debe haber cambiado,

por lo menos nada sustancial.
Cuando estuve de nuevo en Lima, Juan Manuel Benites ya se había hecho
cargo del ministerio, pero no participé en ninguno de los actos tradicionales
con los cuales los altos funcionarios dan la bienvenida al nuevo ministro.
Considerando que ya habíamos trabajado y colaborado en los meses
precedentes, que teníamos coincidencias en el tratamiento de los temas en
que debíamos coordinar nuestras acciones, consideré que a diferencia de
las dos anteriores oportunidades, no era necesario que pusiera mi cargo a
disposición.
A la semana siguiente se nos convocó a una reunión de coordinación, que
entendí como la continuación de las reuniones que realizaba cada quince
días su antecesor von Hesse. Como en otras oportunidades, me acerqué a
la sala dos de la alta dirección del ministerio y allí estábamos los mismos de
siempre, salvo el jefe de la Oficina de Planificación y Presupuesto que había
sido relevado de su cargo. Mientras esperábamos al ministro se sumó el
viceministro de Políticas Zavaleta quien estaba encargado provisionalmente
de ambos viceministerios. Unos minutos después ingresó a la reunión una
persona a quien desconocía pero que destacaba por su corpulencia. Se
sentó junto a Zavaleta y a continuación se identificó. Se llamaba Luis Zuazo y
ostentaba el cargo de secretario general. Luego me enteraría de que era un
comandante en retiro de la Marina, con título de Administrador de Empresas
que había sido Secretario del Directorio de la Caja Policial Militar y gerente
general de la Administradora del Comercio, empresa subsidiaria de la propia
Caja que se encarga de recuperar deudas declaradas en pérdida y retiradas
de su cartera. Zuazo había ingresado al sector de la mano de Juan Manuel
Benites, quien lo nombró sub director de Insumos y Abonos de la Dirección
de Operaciones de Agrorural, es decir, el área que se hace cargo del guano
de isla. De ahí pasó a la secretaría general del Ministerio.
Luego de presentarse, Zuazo disculpó al Ministro por el retraso y adelantó
que sería una reunión muy breve y ejecutiva «como le gustaba» al ministro.
Y para sorpresa de todos pidió que apagáramos computadoras portátiles,
tablets y teléfonos. En aquella oportunidad solo tenía mi celular, así que lo
apagué. A mi lado estaba José Muro que tenía por costumbre tomar nota
del contenido de las sesiones e incluso, hacer una suerte de resúmenes
o actas de lo tratado. Esto no era extraño pues en la mayoría de casos él
tenía un papel central en los encargos que hacía el ministro. También apagó

-184-
su computadora. Quien no se dio por aludido fue Zavaleta que continuó
escribiendo en su tablet.
Finalmente llegó el ministro y se sentó encabezando la mesa, que tiene

Parte 6
una forma de herradura apuntando a un telón donde habitualmente se
proyectan materiales de algunos de los temas de discusión, principalmente
los informes sobre la ejecución del presupuesto sectorial. Benites inició su
alocución, indicando que su estilo era tener reuniones breves y ejecutivas;
que anunciaba que no se harían cambios en los cargos y se refirió como una
excepción, al relevo del jefe de la Oficina de Planificación y Presupuesto. Luego
indicó que los objetivos de su gestión eran consolidar el programa Mi Riego
y que el Presidente Humala le había pedido que liderara una intervención
multisectorial en el Vraem. Hubo un silencio casi sepulcral. Le pedí a Muro que
recordara los pendientes que teníamos con respecto al café. Finalmente, me
animé a hablar y consciente de que el ambiente estaba enrarecido, opté por
hacer una intervención impersonal recordando que teníamos compromisos
vencidos con los cafetaleros y que era importante que la alta dirección del
Ministerio tuviera conciencia de la envergadura del problema que estaba
desbordando a la Dgca y al Agrobanco. El Ministro respondió que iba a
coordinar con la secretaria para ver una reunión específica sobre este tema.
No recuerdo que alguno de los colegas interviniera y la reunión concluyó
casi inmediatamente. El ministro no tuvo más reuniones de coordinación con
las entidades del sector por lo menos hasta mi salida.
De vuelta al banco caí en la cuenta de que los meses en que Benites había
estado en el viceministerio, no había participado en ninguna reunión en
que se presentaran los avances del Agrobanco, como sí había ocurrido con
el viceministro Zavaleta. Lo curioso era que, cuando el ministro Von Hesse
asignó los ámbitos de coordinación a los dos viceministerios, estableció que
fuera Benites quien coordinara conmigo. Y así fue en todos los aspectos
de la relación con las organizaciones de productores, su principal foco de
atención. No había forma de aliviar las responsabilidades del ministro, que
hacerse cargo de las reuniones y coordinaciones con las organizaciones de
productores, lo que demandaba mucho tiempo y extrema paciencia. Decidí
entonces escribirle un correo en que resumía los aspectos más saltantes
del banco y le pedía una cita para exponerlos en detalle. El correo lo escribí
en el mismo tono coloquial con el que me había comunicado con él y con
todos los funcionarios en los meses previos. Me respondió indicándome que
coordinaría con su secretaria una reunión.
Pocos días después la secretaria del ministro, que no era la misma que
había estado desde el 2011, se comunicó con Martha Crovetto del Agrobanco
y le anunció que se me convocaba a la reunión que había solicitado. Como

-185-
 esto ocurría a pocos días de mi correo, supuse que era la reunión para ver el
tema del banco, así que animé a Walther a acompañarme. En un USB cargué
una presentación actualizada sobre las cifras y planes del banco y, de paso,
Parte 6

una presentación sobre las cifras del programa de renovación de cafetales,

que habíamos revisado semanas antes con funcionarios de la Dgca y el asesor
Balestra.
Cuando llegamos a las instalaciones del ministerio, estaban allí los
funcionarios de la Dgca, con lo cual deduje que la reunión era por el tema
del café. En efecto, ese era el objetivo pero el interlocutor no era el ministro
sino el viceministro Zavaleta. Me ofrecí a hacer la presentación y conforme
avanzaba me di cuenta de la sorpresa de Zavaleta por los números que estaban
involucrados. Hizo varias preguntas y luego discutió con los funcionarios de la
Dgca sobre los términos de una solicitud cuyos alcances desconocía. Zavaleta
se comprometió a hablar con el ministro y tomar las medidas necesarias para
asegurar la marcha del programa y sus requerimientos de fondos.
Estaba por concluir marzo y mi contrato. Entonces escribí a Zavaleta para
comentarle este tema. Me respondió con el mismo tono cordial y amistoso
con el cual nos habíamos tratado todo el tiempo que estuvo en el cargo. Me
contó que estaba saliendo del ministerio. Me sorprendió el cambio y sentí
que la reunión que habíamos tenido para ver el tema del café había sido
inútil. Sin embargo, estaba en la necesidad de saber si continuaba o también
sería relevado y, el último día de marzo escribí al ministro, señalando mi
situación y explicando que si no se me renovaba el contrato era claro que
no se deseaba que continuara. Ese mismo día me llamaron de la Secretaria
General para indicarme que debía pasar a firmar la adenda. Esta vez firmaba
el secretario general Luis Zuazo.
Tras la salida de Zavaleta se nombraron a los nuevos viceministros. Para
el viceministerio de Políticas Agrarias se nombró a César Sotomayor. A César
lo conocía desde los años 80 cuando hice mi aprendizaje en desarrollo rural
en el Cusco. Él era entonces uno de los gerentes del proyecto Proderm y
ambos fuimos padrinos de matrimonio de un ejemplar dirigente campesino
de Canas, Benigno Luque, quien luego fue alcalde provincial. César sería el
más destacado conductor de los proyectos financiados por el Fida, Marenass
y Corredor Puno-Cusco, oportunidad en que coincidimos en diversas
actividades. Durante el gobierno aprista fue convocado a una gerencia en
la recién creada Agrorural. Allí intentó transmitir a la nueva organización su
experiencia y metodologías aprendidas. Más adelante, fue convocado por
la ministra Trivelli a Foncodes y finalmente, von Hesse lo trajo a Agrorural
poco antes de su salida. Con menos de dos meses en el Ministerio, asumió el
viceministerio.

-186-
 Como viceministro de Desarrollo e Infraestructura Agraria y Riego se
nombró a Jorge Montenegro. Jorge era hasta ese momento, el jefe de la
Autoridad Nacional del Agua (ANA) y nos habíamos conocido en las reuniones

Parte 6
de coordinación sectoriales. Una persona discreta y enfocada en su tema. Por
sus competencias, la ANA aparecía vinculada a cuanto problema ambiental
hubiera y debía correr de una en otra mesa de diálogo o negociación. En el
último año había tenido que lidiar con los enfrentamientos entre directivos
y grupos en las organizaciones de usuarios de riego. Se había dado un
nuevo reglamento para poner orden en el desgobierno que afectaba a
estas organizaciones. En los últimos meses del 2013 se había enfrentado
un amago de sequía en la zona norte que había afectado a productores en
Piura y Lambayeque. Se había requerido la intervención de la ANA y esta
había respondido con una propuesta de perforación de pozos. Al Agrobanco
se le solicitó ver la factibilidad de financiar las bombas a lo cual habíamos
respondido con nuestra habitual disposición. La situación se normalizó antes
de que se emprendieran estas inversiones. Nuestra experiencia en trabajos
de prospección en Olmos era que había grandes oportunidades de ampliar
el riego en el valle viejo con pozos, los que podrían difundirse con más fuerza
con el tendido de las redes eléctricas con sistema trifásico.
A pesar de que conocía más a César, con quién debí coordinar fue con
Jorge, sobre todo porque él tomó a su cargo el tema de los cafetaleros, el
más denso en nuestras agendas. Sin embargo, en un extraño reparto de
roles, César debió conducir los tratos con los algodoneros que reaparecieron
presionando por acciones desde el ministerio. Jorge convocó algunas
reuniones de coordinación con énfasis en los aspectos presupuestales en
lugar del ministro.
En ese período, participé de cuatro reuniones con presencia del ministro.
La primera fue justamente sobre el tema de los algodoneros. El ministro
recibió a una delegación de estos productores que reclamaban que se les
comprara su producción, para que los precios no se cayeran por la supuesta
manipulación de las mayores desmotadoras. La discusión se extendió en
temas que ya se habían tratado innumerables veces. Desde la perspectiva del
banco, pensábamos que lo que se podía hacer era apoyar con financiamiento
a las cooperativas que se habían formado. Este financiamiento debía ser
prudencial, de acuerdo a la capacidad de gestión de estas organizaciones
que todavía eran muy débiles. Además, era necesario que se hiciera una
proyección de ventas pues no se podía prestar para especular con el precio,
sino a un plazo fijo. También advertí que no podíamos trabajar con las
desmotadoras que debían al Fondo Agroperú. Se discutió la tasa de interés
y el banco se comprometió a revisar hacia abajo su tasa, dentro de los

-187-
 rangos que podía manejar pues se trataría de recursos del propio banco. Los
algodoneros por su parte, debían proyectar sus compras y plazos de repago.
En los siguientes días solo tres organizaciones de algodoneros presentaron
Parte 6

sus propuestas al banco, con lo cual era poco lo que se avanzó. Así y todo,
se armaron los expedientes. Temprano el miércoles 16 de abril, previo a la
Semana Santa, me dirigía a una reunión. Mientras conducía me llamaban
insistentemente desde un teléfono que no podía identificar. Finalmente vi
en la pantalla del celular, la identificación de Martha y opté por estacionarme
tan pronto el complicado tráfico de Lima me lo permitió. Llamé a Martha y
ella me informó que requerían mi presencia en una reunión del ministerio en
el local de Jesús María de Agrorural. Ese local lo había frecuentado un buen
tiempo cuando le fue asignado a Incagro. Le pedí a Martha que hablara con
Walther y le pidiera que fuera a la reunión donde lo alcanzaría más adelante.
Me comunicó que ya había coordinado con Walther. Sin embargo, después
de terminar la conversación cambié de opinión y decidí cancelar mi reunión
y dirigirme a la reunión en Agrorural.
Se había acondicionado una casa ubicada en la parte delantera del local
y que había sido ocupada en el pasado por Iica (Instituto Interamericano de
Cooperación para la Agricultura) y luego por Proabonos. Las instalaciones
lucían bastante cómodas y funcionales. Al ingresar vi que estaban en torno
a una mesa el ministro, el secretario general y Walther. Ya era la hora y los
otros convocados aún no llegaban. Entretanto nos sirvieron café y panes con
chicharrón. No comí los panes y el ministro me preguntó si estaba a dieta; le
dije que ya había desayunado. Sorprendido, me preguntó si no me habían
indicado que era una sesión desayuno y le respondí que recién me habían
citado esa mañana y que habíamos venido atendiendo a la urgencia sin saber
de qué se trataba. Quedó claro que no se nos había citado con la anticipación
con la que se había hecho al resto.
El tema era que los algodoneros amenazaban con bloquear la Panamericana
Sur, lo que afectaría a todas las personas que salieran de paseo ese largo fin
de semana. Desde nuestra perspectiva se trataba de una majadería pues era
claro que lo que se podía prestar era muy poco por la debilidad organizativa.
Algunos dirigentes intentaban volver atrás y reflotar el tema de los incentivos
o compensaciones por algún mecanismo y estaban buscando, mediante una
amenaza efectista, hacer retroceder al ministerio. En la reunión con el ministro
se discutió incluso el financiamiento de la siguiente campaña, como una
forma de compensar a los productores. Finalmente, el problema se encaminó
y si bien hubo algunas reuniones adicionales que fueron conducidas por
César Sotomayor, esta crisis se diluyó sin llegar a un enfrentamiento. Las
circunstancias habían cambiado, era menor el número de productores

-188-
algodoneros, un grupo importante se había embarcado en organizar a los
mejores productores y el apoyo brindado hasta entonces por el ministerio y
el banco por diversos canales, había mejorado la productividad y los precios

Parte 6
efectivos. Fueron estas condiciones las que desinflaron esta nueva amenaza.
También fui convocado a una reunión sobre el Vraem. En los últimos
meses del 2013 había asistido a un par de reuniones sobre el mismo tema.
Probablemente, Agrobanco tenía más presencia en el Vraem que cualquier
otra organización vinculada al ministerio. En una de estas sesiones estuvo
presente la entonces jefa de la Comisión Nacional para el Desarrollo y Vida
sin Drogas (Devida), Carmen Masías, acompañada por una funcionaria
de esa institución. Devida presentó lo avanzado en otras zonas del país y
sugería cómo coordinar los programas del ministerio. Entre los temas que se
trataba estaban los de asistencia técnica y la titulación. Por el ministerio se
convocaba a Agrorural y Agroideas. En una de estas reuniones sugerí incluir
el tema forestal. Se argumentó que ya se había trabajado con intervenciones
en agroforestería. Lo cierto es que me refería a la posibilidad de trabajar
directamente con plantaciones madereras, que podían ser pagadas por el
Estado a los productores y tendrían un impacto ambiental y social importante
en suelos devastados.
Luego se produjo un prolongado silencio en este tema hasta la nueva
convocatoria hecha por el nuevo ministro. Solo que esta vez se había
producido un cambio importante. Carmen Masías había sido despedida, como
ella misma se encargó de relatarlo, y en su reemplazo se había nombrado al
ex ministro de Defensa, Alberto Otárola. A Masías se le atribuía la intención
de llevar por delante la erradicación y detrás los programas de sustitución.
El esquema alternativo, se decía, era ajustar por el lado de la interdicción de
los insumos precursores y la propia coca para reducir el precio, como habría
estado ocurriendo y entretanto, entrar con el programa de sustitución que
tuviera alcance multisectorial pero que fuera liderado por el ministerio de
Agricultura y Riego. Por esos días, el ministro en atención a este encargo, se
reunió con representantes de los cocaleros del Vraem, les aseguró que no
habría erradicación sino sustitución y suscribió un acta.
Llegué a la reunión en compañía de César Chiappe funcionario del banco.
Esta reunión era igualmente en el local de Agrorural, a donde parecía haberse
trasladado la alta dirección del ministerio. No conocíamos a la mayoría de
los asistentes. El ministro se dio cuenta de esto y pidió a los presentes que
se identificaran. Comenzó una persona que se identificó como general de
división en retiro. No recuerdo el nombre ni lo anoté. Explicó que estaba allí
por encargo del Presidente Humala y el ministro para encabezar las acciones
en el nuevo plan Vraem. Junto a él estaba el coronel Rojas, comisionado en

-189-
 el tema del Vraem y a quien ya conocía. Luego se presentó otra persona que
se identificó como vicealmirante en retiro y también atribuyó al Presidente
y al ministro su presencia. Lo siguió otra persona que se identificó como
Parte 6

teniente general FAP en retiro y manifestó lo mismo. Estaban también en la

reunión, si no recuerdo mal, Roberto Santos quién ocuparía luego la jefatura
del Inia, Marco Vinelli de Agroideas y el secretario general del Ministerio. En
una esquina pude notar la presencia de Erick Uriarte, a quien había conocido
como jefe de la Oficina de Planificación y Presupuesto del Minag durante el
gobierno del APRA y quien fuera el artífice del malhadado Agroemprende
con lo cual, de paso, se frustró la posibilidad de continuidad de Incagro. Él se
retiró al cabo de unos minutos.
Luego de las presentaciones, el ministro Benites no pudo evitar la broma;
dijo que esa parecía la reunión del comando conjunto de las fuerzas armadas.
A continuación se presentó lo que sería la nueva estrategia con un programa
denominado Agrovraem. Se señaló que el presidente había exigido que se
sustituyeran 5 mil hectáreas, lo que resultaba una meta muy elevada. Para
avanzar, se proponía intervenir concentradamente en el eje San Francisco
en Ayacucho y Pichari en Cusco, donde había mayor presencia del Estado.
Lo central de la propuesta consistía en instalar lo que se denominaría Centro
Regional de Innovación Agroempresarial (Cria) que era, en síntesis, una
ventanilla única de todos los organismos del ministerio. Incluso se propuso
que allí funcionara el Agrobanco. Expliqué que eso no era conveniente pues
el banco debía ser entendido como una empresa, además de carácter
permanente. El ministro subrayó esa diferencia.
La idea de una ventanilla única es buena pero como ya relaté, en Pichari
ya existía un centro cívico con todas las entidades del sector público
reunidas allí. Propuse que trabajáramos una estrategia de comercialización
que pudiera acompañar al crédito y la asistencia técnica. Era claro que la
intervención de Agroideas, por mucho que se flexibilizara sus condiciones,
requería un tiempo de organización de los productores. Entretanto, lo que
se debería asegurar es que hubiera compradores y eso se podría conseguir
con acuerdos con la empresa privada y mediante la organización de ferias
y mercados permanentes. Hubo acuerdo en este tema. Quedaba en manos
del ministro hacer una convocatoria política para que el empresariado se
comprometiera en apoyar la intervención en el Vraem.
Se planeó que el primer Cria en Pichari, debería estar alrededor del 24 de
junio. La idea era que se continuara estructurando el plan y precisando los
detalles. Funcionarios del banco dieron seguimiento al tema y se movilizó al
personal que tenía en San Francisco. En el banco ya se había acordado instalar
la agencia en Huanta, una de las zonas de amortiguamiento del Vraem, pues

-190-
de la parte alta de Ayacucho bajan muchas personas a sembrar o cosechar
sus propios cocales o de otras personas. También se agregó a nuestras
prioridades Pichari. No aprecié ningún paso concreto de convocatoria de la

Parte 6
empresa privada y más bien un énfasis en la presencia institucional que, por
sí sola, no resuelve mucho.
En los siguientes días tuve una visita sorpresa. Ramiro Coanqui, presidente
del directorio de la Empresa Nacional de la Coca (Enaco) me buscó para
conversar sobre el plan Vraem. La verdad es que no tenía en mi radar a Enaco,
con la cual aun siendo una empresa de Fonafe, no había tenido oportunidad
de coordinar. La idea de Ramiro era aprovechar la infraestructura, e incluso
la liquidez estacional de Enaco, para fortalecer esta intervención. Teníamos
importantes puntos de acuerdo sobre cómo generar una red entre
financiadores -caso del banco-, acopiadores y compradores, incluyendo a
Enaco. No tuve conocimiento sobre cómo Enaco se enganchó si es que lo
hizo, en el programa Agrovraem.
En el caso del café, al terminar el primer trimestre del 2014 se había
aprobado el doble de créditos respecto a los proyectados para la primera
campaña de renovación de cafetales. A pesar de muchas críticas injustas al
banco, este había respondido más que satisfactoriamente a las demandas
de los productores y, procediendo con un protocolo riguroso, se había
seleccionado a todos aquellos que reunían la doble condición de haber sido
afectados por la roya amarilla y contar con plantas para renovar estas áreas
afectadas. Los recursos disponibles en el Fondo Agroperú eran insuficientes,
como lo habíamos venido advirtiendo, pero cuando finalmente se agotaron,
no faltaron algunos comentarios que parecían echar la culpa al banco por
la situación creada. En realidad y más allá de consideraciones estrictamente
técnicas -como podía ser el sobreendeudamiento del solicitante, el no haber
sido afectado por la roya o no disponer del material- el banco no tenía forma
de rechazar o racionalizar los pedidos.
Mientras esto ocurría, el ministro y sus asesores sostenían apuradas
conversaciones con el MEF para que les habilitaran recursos, tanto para el
plan Vraem como para el tema del café. Antes de su salida, el viceministro
Zavaleta nos informó que el MEF les había manifestado que no habría
más recursos para el café, pero que se podían tomar recursos en préstamo
del Banco de la Nación. De acuerdo a nuestra experiencia, éramos muy
escépticos. Pero asumimos que este crédito no sería al banco sino al Fondo
Agroperú. Tuve una reunión con el presidente y el gerente del Banco de la
Nación gestionada cuando aún era viceministro Zavaleta, en la cual constaté
que ellos estaban dispuestos a considerar el aumento del crédito que ya nos
habían adelantado en las mismas condiciones. Por cierto que tales recursos

-191-
 no podrían ser prestados a la tasa del 10% ni a riesgo de Agrobanco, por lo
que consideramos que esa vía estaba cerrada. Se continuaron entonces las
negociaciones con el MEF.
Parte 6

Finalmente, el Agrobanco paró los desembolsos cuando el Fondo se quedó

sin recursos. El hecho saltó rápidamente a los medios de comunicación
locales, las radios y a los pocos días teníamos a los dirigentes de selva central
en Lima. Ellos sabían que el problema no era el banco, sino el dueño del dinero
que era el ministerio por lo que fueron directamente a conversar con ellos.
El viceministro Montenegro nos convocó a una reunión en la que anunció
que se estaban buscando los recursos faltantes, que con esto se cerraba la
campaña 2013-14, y que estaban asegurados los recursos para el segundo
desembolso de la primera campaña y para los nuevos créditos en la segunda
campaña. Asimismo, afectando provisionalmente recursos que respaldan las
garantías otorgadas por el Fondo, se autorizó a efectuar de inmediato, los
desembolsos a quienes ya disponían de sus órdenes de pago. La reunión
concluyó con el acuerdo de que en unas dos semanas quedaba normalizado
el proceso.
Aun cuando se cumplió con honrar las órdenes de pago, no llegaban
los nuevos recursos y la situación se volvió a enrarecer. Todos estábamos
a la expectativa de que se autorizaran los recursos complementarios. Los
dirigentes de selva central, que estaban muy descontentos, pidieron una nueva
reunión a la que asistiría una amplia delegación. La reunión se pactó para un
martes, pero hasta ese momento sabíamos que no teníamos novedades. El
lunes previo se nos convocó al local de Agrorural anunciando que un sector
de la dirigencia había solicitado otra reunión y que venían acompañados
por congresistas. Nos reunimos en una pequeña sala con el viceministro y el
equipo de la Dgca. Allí manifesté mi malestar pues tendríamos que atender
a dos delegaciones, una a continuación de otra, porque aparentemente,
algunos dirigentes querían tener más protagonismo que otros. Pero lo más
incómodo era que no se tenía ningún avance.
Estando en ese trance se apareció el ministro Benites acompañado
de Guillermo Freund y nos comentó que el MEF ya había aprobado el
desembolso para la atención a los cafetaleros. Nos adelantó que él haría
el anuncio a los cafetaleros y nos invitó a acompañarlo a la reunión. En el
pequeño auditorio del edificio principal de Agrorural, estaban, en efecto, los
representantes cafetaleros que debían sumar unos veinte. Los dirigentes que
habían pactado la reunión original del martes estaban también presentes,
lo que indicaba que se habían apresurado en venir al conocer las gestiones
efectuadas por el congresista por Junín, Jhony Cárdenas de las filas de Gana
Perú, quien aparecía empoderado y como representante de los cafetaleros.

-192-
 Las sillas de los dirigentes se habían ordenado en forma de semicírculo
y en la cabecera se habían acondicionado sillas en las que se sentaron el
ministro, el viceministro y Freund. Este último había sido nombrado jefe del

Parte 6
Gabinete de Asesores y no ocultaba su poder. Como luego comprobaría por
varios testimonios era una suerte de emulo de Fouché. Opté por sentarme
atrás con los funcionarios de la Dgca. Entonces Benites me llamó y me indicó
que me sentara a su costado y allí estuve en toda la reunión.
El ministro abrió la reunión saludando la presencia de los asistentes,
anunció que venía de una reunión con el MEF y que ya estaba aprobada
la nueva partida para continuar con los desembolsos del programa de
renovación de las plantaciones de café; pidió disculpas por los retrasos y
confirmó el compromiso del gobierno con llevar adelante este programa
de apoyo a la caficultura peruana. Se refirió así al proyecto de constituir
el Instituto Nacional de Café. A continuación, me solicitó que interviniera
para explicar los avances alcanzados, tanto en la compra de deudas como
en renovación. Así lo hice y explique que las dificultades para atender a los
productores se debían a que la demanda había superado las expectativas de
todos y que nadie sabía, al inicio, cuánto material vegetal había para llevar a
siembra en campo definitivo. Luego detallé los procedimientos seguidos y
las dificultades que se enfrentaban con algunos productores.
El anuncio del ministro había dejado sin piso a la principal reclamación. Por
cierto, esto no impidió que todos los presentes, incluyendo los congresistas,
intervinieran, pero sus alocuciones se orientaron hacia temas secundarios,
de procedimiento y fueron -en extremos- repetitivas. No faltaron reclamos
y críticas al proceder de todos los que participábamos del apoyo al sector
cafetalero. Concluidas las intervenciones, el ministro hizo un rápido resumen,
pidió a Muro que aclarara algunas observaciones que se hacían a su papel
de responsable del consejo del café en selva central y finalmente, me pidió
que atendiera a observaciones hechas al Agrobanco. Con mi intervención
concluyó la sesión y nos dispersamos todos en forma cordial.
Yo había advertido al viceministro Montenegro que la Comisión Agraria
del Congreso me había convocado a una sesión para ver el tema del café, lo
mismo que una comisión especial creada para seguir el tema de la emergencia
por la roya, y que presidía justamente Jhony Cárdenas. En efecto, asistí a las
dos sesiones e informé ampliamente sobre el tema del café. La información
y los avances eran muy significativos y no hubo reclamaciones, toda vez
que para entonces ya se había anunciado que el MEF liberaría recursos para
continuar con el programa de renovación. Sin embargo, todavía el dinero
tardaría más de un mes en hacerse efectivo.

-193-
 Armando el expediente
En el sector público, aunque también en el privado, cuando alguna
persona resulta incómoda no importa la razón, la forma de preparar su salida
Parte 6

es armarle un expediente. Es decir, elaborar un argumento por forzado que

sea, que permita explicar de ser requerido, por qué se adopta esta decisión.
Se puede armar un expediente de algo banal, pero también provocando
alguna situación. Por ejemplo, si se mide la gestión por el nivel de ejecución
presupuestal, pero este depende además de reunir a un consejo que debe
tomar decisiones sobre determinadas inversiones, basta con postergar
la reunión del consejo todo lo que sea posible, amarrarle así las manos al
funcionario, luego achacarle su incompetencia para ejecutar el gasto, y
entonces… fuera.
En el banco pensé muchas veces que si el directorio del Fonafe no me
acompañaba en las decisiones cruciales sobre la apertura del capital social o la
emisión de bonos, podrían frenarme en seco y pronto se notaría que el banco
no estaba en condiciones de sostener su crecimiento y la responsabilidad
recaería en su directorio y ejecutivos. Si bien hubo retraso en el tratamiento
de temas cruciales, siempre tuve la impresión de que Fonafe, especialmente
sus ejecutivos, eran aliados firmes del proyecto que impulsábamos desde
el banco y que el bache de liquidez en el primer trimestre del 2014 fue
accidental.
Cuando lidiábamos con el tema del café, tuve muchas veces la sensación
de que se nos daba las espaldas. A fin de cuentas, el banco era la entidad
que daba la cara y soportaba estoicamente las presiones que hacían sobre
nosotros los dirigentes, los productores, la prensa y los congresistas. Muy
pocas veces sentí que nuestros colegas en el ministerio se sintieran obligados
a defender al banco, como ocurrió cuando se intentó humillar a nuestros
más altos funcionarios en La Merced. Cuando se acabó la plata del Fondo
Agroperú, sentimos la mirada acusadora desde los productores, porque
no los podíamos atender, y del ministerio, que nos reprochaba habernos
excedido en las colocaciones.
Sin embargo, mi expediente no vendría por esta vía. El 29 de abril recibí un
oficio del ministro, un típico rayo en cielo sereno. El oficio solicitaba «informar
con carácter de MUY URGENTE sobre las operaciones de compra de cartera de
créditos (compras de deudas) con diferentes instituciones financieras que ha realizado
el Banco Agropecuario».
El oficio señalaba a continuación que «es política del actual gobierno
impulsar decididamente el desarrollo agrario apoyando a los pequeños y medianos
agricultores a través del otorgamiento de créditos directos y asistencia técnica,

-194-
especialmente a aquellos productores más necesitados y organizados en cadenas
productivas. Entendemos que, bajo esta política, el Banco Agropecuario está obligado
a desarrollar sus actividades», párrafo que resumía los considerandos de la ley,

Parte 6
más que de alguna política del gobierno que, sobre el particular, no se había
definido.
Y entonces anotaba su alarma indicando que «el Ministerio de Agricultura
y Riego ha tomado conocimiento que bajo su gestión, el Banco Agropecuario ha
venido realizando operaciones de compra de cartera de créditos (compra de deudas)
de otras instituciones financieras correspondiendo estas deudas a empresas que
de ninguna manera corresponden a la categoría y calificación como pequeño o
mediano agricultor ».
Y concluía solicitando que informara «sobre aquellas operaciones de compra
de cartera realizadas desde el año 2012 a la fecha, señalando la entidad financiera
donde se realizó la compra, los montos involucrados por operación y la cantidad
de créditos comprendidos por operación, las personas naturales o jurídicas deudoras
comprometidas en cada operación de compra de cartera y deuda respectiva, así
como las garantías y los plazos de vencimiento de cada crédito».
A pesar de la dureza del requerimiento, el ministro concluía el oficio
señalando que «es propicia la ocasión para expresarle las muestras de mi
consideración y estima personal». Y si así era, ¿por qué no me había llamado
por teléfono o citado a su despacho para que le expusiera las decisiones que
adoptaba «bajo mi gestión» el banco? Recordemos que le había solicitado una
reunión expresa para discutir las orientaciones del banco, pero eso parecía
importar poco.
Cuando leí el oficio no podía salir de mi estupor. Me pregunté, quién y por
qué le hacen firmar al ministro tamaña ridiculez. Por un momento sospeché
que era una conspiración de algún banco (o bancos) privado o de algún
director de banco que se sentían afectados en sus intereses por la expansión
de las operaciones del Agrobanco. En la base estaba el argumento de la
subsidiaridad del banco como empresa estatal. Era el argumento con el cual
me había criticado el diario El Comercio, pero que no había sido nunca un
tema de discusión en Fonafe ni con los anteriores ministros de Agricultura.
La ignorancia es atrevida. Solo la ignorancia en finanzas y gestión de
riesgos, podía sugerirle al Agrobanco que se limitara a prestar a medianos y
pequeños productores. Si efectivamente, se quería que el banco atendiera a
esta población cuyos costos de transacción son más elevados, el contar con
una cartera de clientes de mayor tamaño era indispensable para distribuir los
costos de gestión y los riesgos. Cada operación de crédito con un pequeño
productor, demanda un fuerte gasto de operación (evaluación, seguimiento,
recuperación) comparativamente superior respecto al monto que irroga

-195-
 operaciones medias o grandes. Financiar a productores más grandes nos
provee los recursos para atender a los más pequeños. Es lo que se denomina
subvenciones cruzadas.
Parte 6

Pero además, de donde salió tal espanto por los productores empresariales.
¿Sabía el ministro a quiénes atiende y en quiénes invierte Senasa? ¿Y qué le
hizo decir el ministro al presidente en su discurso del 28 de julio?; que el
Estado iba a entregar 100 mil hectáreas más para la agroexportación. ¿A qué
se debía tamaña hipocresía, a quién servía?
Como la llegada del oficio coincidió con un comité con directores,
compartí con mis colegas los términos de la respuesta. Por cierto, todos
quisimos interpretar el oficio como una comunicación enviada atendiendo
a una legítima preocupación que podía ser explicada de modo racional. Así,
respondimos al día siguiente. Lo primero fue despejar cualquier distancia entre
nuestro accionar y la política del gobierno. Decíamos «el Banco Agropecuario,
como institución financiera de Desarrollo, se encuentra alineada a las políticas del
Estado y en especial del Minagri, ejecuta sus acciones con estricto cumplimiento de
las regulaciones establecidas por la Superintendencia de Banca, Seguros, y AFP, y
gestiona con un adecuado balance, los riesgos específicos asociados a una entidad
sectorial especializada».
A continuación y con relación a nuestra responsabilidad con los pequeños
y medianos productores y las cadenas productivas, señalábamos que «de
acuerdo con su mandato, el foco de atención del Agrobanco son los pequeños
y medianos productores. Algunos de estos agricultores participan de cadenas
productivas consolidadas y otras en desarrollo, todas con participación de proveedores
de bienes y servicios, procesadores y comercializadores internos y externos. El banco
es en estas condiciones, un actor más que facilita el funcionamiento de las cadenas».
Dábamos cifras sobre la composición de la cartera de créditos para
corroborar ese foco de atención. Por ejemplo, que el crédito promedio era S/.
19.278, que el 61,5% de créditos son iguales o menores a S/. 10 mil, y 84,4% de
créditos iguales o menores a S/. 20,000. Se hacía referencia a una tabla adjunta
con la segmentación del crédito por rangos de desembolsos. Y añadíamos
«el banco ha desarrollado productos específicos para el segmento de menores
ingresos y en especial para aquellos que no tienen garantías reales, posesionarios
independientes o miembros de comunidades campesinas y nativas. 52% de nuestros
actuales clientes son posesionarios. El producto Profundización Financiera es entre
los créditos de corto plazo, el de menor tasa de interés, 14% anual, lo que representa
que las otras operaciones del banco proporcionan un subsidio cruzado».
Luego intentamos explicar lo que entendíamos como una gestión
profesional de riesgo para una entidad sectorial especializada. Esto
consistía y consiste, en diversificar lo más posible la cartera para lo cual se

-196-
consideraban cinco criterios: «(1) productos agropecuarios, forestales, acuícolas,
agroindustriales financiados; (2) etapa de producción (semilla, producción,
postcosecha, procesamiento, comercialización); (3) plazos; (4) localización; y (5)

Parte 6
segmentación (tamaño y capitalización de las unidades agropecuarias)». Y
añadíamos como concepto central de nuestra respuesta «incluir clientes que
pudieran no corresponder al segmento mediano y pequeño, es consistente con una
adecuada distribución de riesgos y con el propósito de alcanzar escala, para reducir
los elevados costos operativos del banco asociados a la dispersión de los clientes».
Con relación al tema de la compra de deuda, explicábamos que «el Agrobanco
introdujo en el año 2012, el producto financiero “Consolidación de deudas” que tenía
como propósito, facilitar la migración al Banco de clientes que eran atendidos por más
de una entidad financiera o que podían obtener ventajas en tasas de interés, plazos
o perfil de pagos, transfiriendo las deudas que mantenían con otras entidades, y
utilizando recursos propios del Banco».
Y sobre el mismo producto financiero precisábamos que «(..) consideraba
la posibilidad de adquirir deudas con atrasos en los pagos con otras entidades
financieras pero que, con un adecuado tratamiento en plazos, perfil de pagos y
garantías, podían permitir a clientes agobiados, volver a convertirse en sujetos
de crédito. A estos productores se les podía facilitar recursos adicionales para que
pudieran restablecer plenamente su producción y por tanto, estar en mejores
condiciones de honrar su deuda».
Recordábamos que el producto «(..) fue lanzado por el Agrobanco cuando
se ejercía presión sobre el Congreso para obtener una ampliación adicional del
Preda que había concluido en diciembre 2011. Podemos decir, con satisfacción, que
ese objetivo político fue alcanzado. Asimismo, se ofreció una salida a decenas de
productores que en su desesperación, eran movilizados por personas que perseguían
fines políticos o subalternos».
Más aún, «la existencia de este producto facilitó el tratamiento de la crisis con la
roya amarilla en el caso de los cafetaleros. Esto ha sido seguido en otros casos críticos
como el arroz en Tumbes, caña de azúcar en La Libertad y papa en Tarma, Junín. En
todos estos casos, y a pesar de la presión, el Banco se ha conducido de modo que las
operaciones admitidas, incluso con recursos y garantías del Fondo Agroperú, han
sido con estricta sujeción a criterios de evaluación financiera reconociendo que el
productor está en condiciones con nuestro apoyo, de generar un flujo de repago».
Explicábamos que también se había sometido al Banco «operaciones de
consolidación de deudas por parte de productores que como se indicó, tenían interés
de migrar al Banco. Por cierto que estos clientes están en la categoría de normales
en el sistema financiero. En ese sentido, el Banco atiende igualmente a clientes
más capitalizados, con diversas modalidades de crédito, una de ellas, es adquirir
parte de deudas que mantienen con otras entidades. En muchos de estos casos, los
productores incluyendo empresas, han recurrido al banco por la inflexibilidad en los

-197-
 esquemas de pago que imponen las demás entidades financieras, aun cuando el
Agrobanco les cobra una tasa de interés más elevada».
Explicando el origen de estas operaciones que eran la aparente, solo
Parte 6

aparente, preocupación del ministro, remarcamos «(..) que muchas de estas

operaciones provienen de la asociación entre el Agrobanco y Cofide para atender al
segmento más moderno de la agricultura. Esto no afecta la atención al segmento
de medianos y pequeños productores. Por el contrario, le proporciona capacidades
al Banco para gestionar sus riesgos y diluir sus costos. Sin este balance, el Banco no
hubiera podido crecer en la forma en que lo ha venido haciendo y en beneficio de
nuestro grupo objetivo».
Concluía la carta de respuesta indicando que estaba en «disposición para
esclarecer con el mayor detalle la composición de las acreencias del Banco y la
orientación estratégica plasmada en su Plan 2013-17».
El 8 de mayo recibí una segunda carta. Esta vez no tenía el sello de Muy
Urgente pero mantenía el tono imperativo. Después de la entrada protocolar y
recordar el contenido de su primera carta, señalaba que la respuesta del banco
«no da alcance a los términos en que fueron planteados en nuestra comunicación».
A continuación y haciendo referencia nuestra respuesta decía que el
banco «viene enfocándose en el apoyo financiero al pequeño y mediano productor
especificando que el 84% de su clientela corresponden a créditos menores a veinte mil
nuevos soles; sin embargo, es nuestra preocupación que Agrobanco esté aprobando
operaciones de compra de deudas por significativos montos por cliente (aparentemente
mayores a US$ 1 millón por cliente) y cuya información se ha requerido».
Pasaba luego a insistir en que se detalle «específicamente sobre las personas
naturales o jurídicas dedicadas a la agricultura que han accedido a las operaciones
de consolidación de deudas con Agrobanco, así como los montos individualizados
por operaciones financiadas, la entidad financiera con la que dichas personas
mantenían la deuda, así como los productos o programas agrarios que se pretendían
desarrollar y que originaron los financiamientos».
Y concluía sentenciando: «Dado que la actual política es brindar facilidades
a los pequeños agricultores en acceder a créditos para financiamiento productivo,
llama la atención de mi Despacho Ministerial las operaciones de compra de deudas
que realiza el Agrobanco, por contravenir directamente los esfuerzos del Gobierno».
Y cerraba nuevamente expresando las muestras de consideración y estima
personal.
Resumiendo, «bajo mi gestión» «se venía contraviniendo directamente los
esfuerzos del Gobierno». El presidente Humala en su campaña había ofrecido
700 millones de soles para el Agrobanco. Mi gestión encontró 300 millones,
recibió 100 del gobierno y en mayo 2014 tenía colocaciones por 1,000 millones

-198-
y caminaba a cerrar el año con 1,500 millones de soles. En toda la existencia
del banco no se había dado tanto crédito en el sector agrario como «bajo mi
gestión» pero en la opinión del ministro, estaba desviando los recursos a fines

Parte 6
distintos, en abierto desacato de las políticas que, supongo, imaginaba dictar
en algún momento cuando hubiera una gestión distinta. Una sorpresa que
estas ideas no provinieran de un político desinformado sino de un tecnócrata
que funge de político. Si se analiza con cuidado, el fundamento era el mismo
que antes se había utilizado para criticar el crédito a Manutata.
Nueva respuesta, conversada con mis colegas del directorio. A esas alturas
era bastante claro que me habían puesto la puntería. La segunda respuesta
presentaba de entrada los cuatro casos de clientes que tenían créditos por
encima de 1 millón de dólares. En nuestra carta indicábamos que «Las
cuatro operaciones listadas fueron para instalar uva de mesa para exportación.
Estas fueron originadas en su totalidad, por la Corporación Financiera de Desarrollo
(Cofide) empresa financiera estatal de segundo piso, para promover los cultivos de
agroexportación, a través de un producto financiero ad hoc. Para este efecto, se
firmaba con una entidad financiera de primer piso (IFI) un Contrato de Canalización de
Recursos, y éste suscribía con el cliente el crédito. Ambas operaciones eran agrupadas
en un fideicomiso con los activos en garantía y con el flujo futuro del negocio a favor
de Cofide. Por ser créditos de instalación, eran a mediano plazo y con períodos de
gracia del principal hasta de dos años. Entre los bancos privados que participaron de
esta modalidad, se cuenta al Banco Financiero como el BBVA. Estas IFI no originaron
estas operaciones».
Y agregábamos que «Cofide en éstos como en otros casos, ha concurrido con
sus fondos propios que obtiene del mercado de capitales, para financiar operaciones
que la banca tradicional no atiende y que son fundamentales para darle soporte
a inversiones en agroexportación. Del mismo modo, ha sido decisión de Cofide
proponer al Agrobanco, transferirle estas operaciones. Cofide entiende que el
Agrobanco es una entidad especializada que está en mejor posición para comprender
las complejidades de este negocio, para originar operaciones saludables y darles
un adecuado seguimiento. Fue Cofide quien tomó la iniciativa y nos convocó en
tanto comprobó que era muy difícil manejar la relación con la banca tradicional
cuya principal atención al sector agropecuario, son las operaciones de comercio
exterior que son las de menor riesgo. Estas entidades rápidamente se repliegan
cuando perciben que los riesgos aumentan como ocurriera con los productores
cafetaleros de todos los tamaños, en el 2013, y está ocurriendo de manera similar, con
otros productores este año, ante el temor que el Fenómeno del Niño (FEN) afecte sus
colocaciones».
Tratándose de una operación de compra de deuda aclarábamos «(..) que
el Agrobanco no ha mantenido ninguna relación de negocios ni con el Banco
Financiero ni con BBVA con relación a estos créditos. Por lo mismo, desconocemos si

-199-
 era de su interés continuar o preferían salirse. En todos los casos, sí hemos discutido y
adecuado las operaciones originales con Cofide para asegurar la viabilidad de estos
negocios».
Parte 6

Sobre los desembolsos se indicaba que las operaciones con «Agrícola Sol
de Villacurí SAC que aún no se ha completado, y con Cultivos Ecológicos del Perú
SA, se hace en su totalidad, con recursos de Cofide asignados para este fin, y a riesgo
compartido. Las dos restantes operaciones, con Agrícola Yaurilla SA y Green Vegetables
& Flowers SAC se hacen en cambio, con recursos de Agrobanco pero igualmente, a
través de financiamiento proveniente de Cofide ».
A continuación, argumentábamos sobre la conveniencia de estas
operaciones «(..) pues proporcionan importantes ingresos con muy bajo riesgo, que
contribuyen a sostener los elevados costos que tiene el Banco con las operaciones
más pequeñas y dispersas, y las tasas promocionales como las que aplicamos a
Profundización Financiera (14%)».
Y enfrentando el criterio estrecho e interesado, señalábamos que «el
atender a este tipo de clientes no contraviene ni las normas ni los esfuerzos de
Gobierno, especialmente los del Minagri. Es claro que el notable crecimiento de las
agroexportaciones y en particular, de las uvas en estos últimos años, constituyen
también un éxito de las políticas públicas de promoción del Ministerio. En ese sentido,
la participación del Agrobanco en esta línea, es concurrente con los esfuerzos de
otros organismos del Sector y del Estado, por impulsar la modernización agrícola, el
aumento del empleo y el incremento de las exportaciones. Esto es posible percibirlo
claramente en las acciones de Senasa, los esfuerzos por abrir nuevos mercados,
el apoyo a los productores para que puedan efectuar importaciones directas de
agroquímicos o en el acompañamiento que se hace al esfuerzo agroexportador
en ferias nacionales e internacionales en las cuales el Minagri y con él, el Agrobanco,
contribuyen al fortalecimiento de la actividad agropecuaria».
A continuación argumentábamos que «si el Agrobanco hubiera distraído
sus recursos para atender este sector y descuidado al sector de pequeños y
medianos productores, podríamos entender un reproche. Eso no ha ocurrido
como demostramos en nuestra comunicación anterior donde damos cuenta
de la estructura de colocaciones que demuestra inequívocamente, que estamos
atendiendo principalmente a nuestro grupo objetivo. En esta misma línea debemos
destacar la apertura o mejora de oficinas, a razón de tres por mes en promedio, en el
interior del país, allí donde solo hay pequeños y medianos productores».
Asimismo recordábamos que «(..) los créditos presentados en este informe, vienen
todos con sus propios recursos. Pero el Agrobanco está en condiciones de sostener su
crecimiento ampliando su base de clientes sin perder nuestro foco de atención. El Banco
cuenta en la actualidad, con un capital aportado íntegramente por el Estado, de 400
millones de soles y ha sido con la actual gestión, que se ha multiplicado estos recursos
en 2.5 veces como colocaciones, sin considerar las colocaciones con recursos del Fondo

-200-
Agroperú (todo el programa de renovación de cafetales). Para crecer en colocaciones y
atender a más productores, hemos hecho un esfuerzo muy grande por hacer de este
Banco una entidad creíble y confiable, con grado de inversión. Esto explica por qué el

Parte 6
Citibank nos prestó el año pasado US$ 45 millones y recientemente, el Deutsche Bank,
US$ 165 millones. Si no tuviéramos un desempeño destacable, no hubiéramos podido
palanquear estos recursos y sostener la línea de crecimiento actual del Banco. Estos
recursos serán complementados con nuestra salida al mercado de capitales local e
internacional, las operaciones pasivas e incorporando socios estratégicos como lo
dispuso el Directorio de Fonafe. La meta al 2016, es alcanzar un saldo de colocaciones
del orden de los S/. 2.8 miles de millones de soles (o mil millones de dólares) como lo
señala nuestro Plan Estratégico. Entonces tendremos una significación importante
para el sector y esperamos que esto anime a los bancos tradicionales a asumir
mayores responsabilidades, aprovechando las enormes oportunidades de negocio a
condición de que empleen las tecnologías adecuadas».
Concluyendo en que «(..) consideramos que al margen de las circunstancias
particulares que nos condujeron a incluir a estos clientes, el Banco requiere ampliar
su presencia en el sector empresarial moderno de la agroexportación lo que creará
un adecuado balance en la asignación de riesgos y costos que contribuyan a su
sostenibilidad. A fin de cuentas, es decisión de los propios clientes tomar créditos en las
entidades financieras que consideren les ofrecen las mejores condiciones y es decisión
de cada banco, establecer el balance adecuado entre las diversas operaciones que
componen su cartera de activos».
Allí terminó el intercambio epistolar. He reproducido lo sustantivo de las
comunicaciones para que al lector no le quepa duda de lo artificioso del
cuestionamiento del ministro (anexo los textos completos). No tenía sentido
que se siguiera pues la discusión no era de argumentos; lo que necesitaba
el ministro era «armar el expediente»; necesitaba que yo reconociera que
había prestado millones de dólares a algunas empresas y que por tanto
había desnaturalizado al banco. ¿Y eso para qué? Simplemente para
convencer al Presidente Humala de que el presidente de Agrobanco era un
pro agroexportador, que lo admitía en sus cartas y que estaba desvirtuando
la política de apoyo a los pequeños y medianos agricultores del supremo
gobierno que el ministro cautelaba celosamente. Y de paso, señor Presidente,
firme la resolución suprema sustituyendo al presidente por mi amigo que sí
se dedicará exclusivamente a apoyar a los pequeños y medianos productores
y, repudiará a los agroexportadores que no están en las prioridades del
gobierno. Que tal farsa.
Por cierto que el ministro no me intimidó. El 19 de mayo se difundió una
entrevista que me hiciera Agraria.pe La nota decía lo siguiente: «El Banco
Agropecuario (Agrobanco) planea otorgar créditos a empresas y organizaciones
agroexportadoras, anunció el presidente de dicha institución»

-201-
 Luego señalaba que el presidente del banco «(..) aseguró que actualmente
la entidad financiera que preside posee capacidad financiera suficiente como para
destinar préstamos al segmento agroexportador, gracias a los recientes créditos
Parte 6

tomados en el mercado global de capitales. Cabe recordar que en abril pasado

Agrobanco obtuvo un crédito de US$165 millones del banco alemán Deutsche Bank
y otro de US$30 millones del banco Bladex de Panamá para financiar actividades
productivas y de comercio exterior ».
Citando mis palabras decía «si yo prestara sólo el capital del banco sería
ilegítimo que le prestara dinero a clientes grandes, pero si conseguimos plata en el
mercado de capitales al costo de dicho mercado, ¿por qué no prestarle a todos los
que me puedan pagar?».
Y agregaba «(..) muchas organizaciones agroexportadoras están cubiertas por
bancos privados, pero «no en la medida que se cree», porque «mayormente la banca
privada toma la parte de menor riesgo del negocio, que es el comercio exterior en sí.
(..) este tipo de créditos (de comercio exterior) no cubre la parte más complicada del
negocio, que es la que se extiende desde la siembra hasta la primera producción y
dura alrededor de 3 años».
«Ningún banco –agregaba- plantea el caso de prestar dinero y no pagar los
primeros tres años. En la medida que nosotros lo hagamos podremos captar muchos
clientes que sienten que la banca privada no los acompaña y les impide tener un
flujo positivo».
Y concluía aclarando «que el hecho de que Agrobanco incorpore este tipo de
clientes a su cartera no significará que desatenderá a sus segmentos tradicionales.
“Nuestra prioridad son los pequeños productores; prestaremos a todos los que
califiquen para que se les otorgue créditos”, subrayó».
En la última entrevista que concedí a Agronoticias como presidente del
banco (Edición 400 del 31 de mayo 2014), me preguntan «Las grandes empresas
del agro e –incluso- la mayoría de medianos productores tienen fácil acceso
a cualquier entidad de la banca. El problema es de los pequeños productores
dispersos y las comunidades campesinas y nativas; tanto por no tener cultura
crediticia, como por no poder ofrecer suficientes garantías. ¿Cuál sería la fórmula
para superar esta situación?»
No consigno toda la respuesta, pero esta comenzó así «No es tan cierto que
los grandes y medianos productores tengan hoy una oferta de servicios financieros
adecuados a la naturaleza de sus negocios. Por eso las puertas del Agrobanco
también están abiertas para ellos».
Hasta el momento no he visto a nadie que contradiga mi punto de vista y
que lo sustente con algún argumento razonable. Pero lamentablemente, en
nuestro país, hasta los que fungen de tecnócratas en el servicio público, pueden
estampar su firma en documentos con este tipo de conceptos sin ruborizarse.

-202-
El final
En la fecha en que me tocó asistir al Congreso para participar de la
Comisión Agraria con el tema del café, aproveché para presentar cifras

Parte 6
sobre lo que habíamos avanzado en Agrobanco. El congresista Wilder Ruiz
se mostró sorprendido porque los créditos promedio en Ica eran bastante
más altos que en el resto del país. Expliqué que se trataba de créditos para
instalación de uvas, que nos había transferido Cofide. Insistió en el tema y lo
interrumpió el congresista fujimorista Eduardo Cabrera Ganoza, de Ica, que le
increpó su preocupación por esos créditos cuando debía recordar a quiénes
prestaba el Banco Agrario. Entendí el sentido de la discusión pero preferí no
involucrarme.
En otro momento un congresista me preguntó sobre cómo estábamos
abordando el riesgo por el Fenómeno de El Niño. Le respondí que con
prudencia, sugiriendo a los productores que diversificaran sus productos y
que tomaran medidas preventivas. Recordé que el banco había introducido
el seguro agrario y que a raíz de la sequía que se había presentado en el
norte, se había indemnizado a algunos productores. Para entonces, el
banco ya tenía más de 5,000 agricultores con seguro agrario comercial; un
nivel sin precedentes. Finalmente, dije que cualquiera fuera la intensidad
del fenómeno allí estaríamos para ayudar a recomponer su actividad a los
afectados, que el banco no se corría como no lo había hecho con la crisis de
la roya amarilla con el cafeto, y que no teníamos el comportamiento de otras
entidades, que al menor peligro ponían pies en polvorosa.
Cuando salía de la sesión me abordó un periodista de La República y me
preguntó si era cierto que los bancos no estaban prestando por la amenaza
del Fenómeno del Niño. Le manifesté que eso debía preguntárselo a los
bancos o los productores que hayan solicitado un crédito y hubieran sido
rechazados por esa misma razón. Lo que yo podía asegurar es que el banco
no dejaría de apoyar a los productores.
Al día siguiente la nota periodística consignaba lo que había dicho pero
al mismo tiempo daba cuenta de que los bancos no estarían prestando por
temor al Niño. Aunque el periodista no lo hubiera querido hacer, se asociaba
mis declaraciones con el comportamiento de la banca. Al mediodía del
miércoles jueves 28 recibí una llamada de Radio Programas del Perú (RPP) que
me preguntaba por mis declaraciones e insistí en que no hablaba y no podía
hacerlo, por el comportamiento de los otros bancos y había que pedirles a
ellos que explicaran su estrategia. Yo podía hablar por el Agrobanco.
En la noche, cuando estaba en casa, recibí una llamaba del ministro. Era la
primera vez que lo hacía desde que ocupaba ese cargo. Con tono fastidiado

-203-
 me preguntó qué había declarado sobre los bancos y el Fenómeno del Niño.
De acuerdo a lo que me explicó, en una entrevista le habían reclamado por
mi declaración. Le aclaré lo que había dicho, que no me correspondía a mí
Parte 6

definir la política sectorial y que lo que si me había comprometido era a

mantener el accionar del banco, sea que el fenómeno fuera leve o severo
acompañando las acciones del ministerio. Me pidió que sacara una aclaración
sobre mi posición. Me pareció que el mejor canal era emplear el blog que
tenía en la red de Agronegocios que tiene gran difusión y rebote sobre todo
en el sector. Así publiqué el artículo «Mantener el rumbo». Creo que no me
equivoqué pues el artículo ha sido visitado por más de 2.500 personas.
Debo aclarar que recibía diariamente en mi correo, dos reportes con
información y proyecciones sobre el fenómeno del Niño. Uno era preparado
por una oficina del ministerio y se distribuía a muchos funcionarios. Otro era
preparado por un punto focal en el Agrobanco que hacía el seguimiento al
día de toda la información sobre el tema. Estábamos bastante informados,
pero no había recibido ninguna directiva de política del ministerio ni como
lo he indicado, se produjo alguna reunión de coordinación convocada por el
ministro para tratar el tema.
Y así llegamos a junio. La primera semana se presentaba algo tranquila lo
que me permitía dedicarme por entero a los temas del banco. Para el viernes
6, el viceministro me citó para ver la situación de la central de cooperativas de
La Convención, Cocla. A pesar de que esta central no era cliente del banco, ya
habíamos intentado antes ingresar en un esquema de participación que no
funcionó. La situación había cambiado y se presentaba una oportunidad de
encontrarle una salida a sus problemas. Como las negociaciones con Cocla
las había conducido Walther, sugerí a Jorge Montenegro que Walther fuera
por el banco a la reunión. Así ocurrió.
Al medio día fui al taller a recoger mi vehículo que había estado parado
dos semanas después de que me chocaran por la parte posterior. Mientras
esperaba que me entregaran el vehículo, entró una llamada. Era la secretaria
del viceministro Montenegro que me citaba de urgencia al local de Agrorural
a las 2.30 pm. Calculé que podría llegar y anuncié que allí estaría. En el taller
automotriz se demoraron más de la cuenta y llamé al número desde el cual
se me había llamado para solicitar un tiempo adicional. La secretaria me
contestó que no había problema y que me esperaban.
Camino a Agrorural caí en la cuenta de que no me habían informado el
motivo de la urgente llamada ni yo había preguntado. En ese momento tuve
como un destello que me alertó que podía ser la despedida. Era claro que
mi relación con el ministro se había hecho distante y esta previsión no debía

-204-
resultar ni sorpresiva y mucho menos inverosímil. Cuando llegué a Agrorural
ingresé con paso decidido a las instalaciones donde venía funcionando de
hecho la alta dirección, y por esas ironías del destino me encuentro con el

Parte 6
ministro y su secretario general que salían conversando relajadamente y con
ropa informal. Era un viernes por la tarde. Les di la mano y seguí hasta donde
se encontraba la secretaria. Ella me condujo a una oficina donde me pidió
que esperara a Jorge Montenegro.
Finalmente apareció. Su cara me confirmó que traía malas noticias. Se
sentó y de inmediato se disculpó por tener que transmitirme un encargo
que le había hecho el ministro. Con ello trataba de expresar que no había
participado de la decisión. Me dijo sin rodeos que el ministro había decidido
relevarme del cargo y que prefería comunicármelo a que me enterara con la
publicación de la resolución en El Peruano. A pesar de que me había preparado
mentalmente para una noticia de este tipo, el impacto fue muy fuerte. No
dije nada. Jorge continuó destacando el hecho de que habíamos colaborado
los últimos meses y señaló que agradecía mi disposición. Asimismo, dijo que
él sabía que el banco había tenido un buen desempeño durante mi gestión.
Concluyó indicándome que se podía extender mi contrato como asesoría
para no perjudicarme.
Le agradecí por sus palabras y le manifesté que no se me daba una razón
para mi relevo y probablemente tampoco había una explicación razonable.
Que era claro que por razones que desconocía, el ministro me había retirado
su confianza y que en esas condiciones no había nada más que tratar porque
no podía seguir con un contrato que implicaba una relación de confianza que
no existía. Le manifesté que no había tomado el cargo en el banco para tener
un empleo que no lo necesitaba, sino para poner en marcha un proyecto
que estaba seguro serviría al país. Dando por terminada la entrevista, le di la
mano y salí rápidamente pues no deseaba encontrarme con nadie.
Me dirigí al banco y una vez en mi oficina llamé a Walther y le conté lo
ocurrido. Quedó demudado y tuvo palabras muy generosas sobre lo que
había sido nuestro trabajo en ese tiempo. Ambos éramos conscientes
que habíamos hecho algo importante y teníamos razones para sentirnos
orgullosos. No sabía quién me sucedería pero le sugerí que tratara de seguir
adelante pues el país lo necesitaba. Le pedí que no difundiera la información
hasta que apareciera la resolución suprema. En lo inmediato eso significaba
que no asistiría a la actividad académica que habíamos programado para
ese domingo con los funcionarios del banco que estaban recibiendo el
curso de alta gerencia en Esan y que el lunes no viajaría a Huancayo para la
inauguración de la nueva oficina, como estaba previsto.

-205-
 Luego llamé a Martha Crovetto y le conté lo ocurrido. La sorpresa debe
haber sido mayor. Lamentó lo que estaba ocurriendo y me deseó lo mejor.
Le pedí igualmente continuar, no divulgar el hecho hasta la aparición de
Parte 6

la resolución y ayudarme a retirar mis archivos personales. En las horas

siguientes, vacié completamente la computadora portátil y empaqueté toda
la documentación personal. Me retiré bastante tarde. Era la última vez que
pisaría las oficinas del banco.
En casa le conté a mi esposa Elena y luego a mis hijos Leonidas y Lucía, lo
ocurrido. Ellos trataban de entender pero aun cuando tenía más información,
no tenía cabeza para ordenar la secuencia de los hechos y los disparadores.
Al día siguiente revisé la edición de El Peruano en internet pero no había
novedades. Conversé con mi hermano Raúl compartiendo con él la noticia.
El domingo temprano volví a revisar El Peruano pero tampoco estaba
la resolución. En cambio se publicaba una resolución que cesaba al Dr.
Arturo Flórez como jefe del Inia. Irónicamente, el 24 de octubre del 2011
había aparecido en la misma edición del diario oficial las resoluciones que
nombraban a Flórez en el Inia y a mí en Agrobanco. Ese día me decidí a escribir
un balance sobre el banco. Escribí al editor de Agronegocios, Raúl Yaipen, y
le pedí sin mayor explicación, que publicara en mi blog un artículo con el
título «Agrobanco, razones para el optimismo»; mi balance y mi despedida.
El lunes apareció mi artículo pero no la resolución. Recién el martes 10 de
junio apareció la resolución cerrando esta fase de mi historia personal.

-206-
Editoriales El Comercio y respuestas
Respuesta no publicada
Cuando la ideología obnubila la visión
El pasado viernes, el diario El Comercio editorializa
comentando las declaraciones del Ministro de
Agricultura, Luis Ginocchio Balcázar, sobre el Agrobanco.
El título principal del artículo es “Recaídas” para referirse
a una suerte de patología o adicción que afectaría a
ciertos personajes del Estado. El subtítulo afirma que
“hacer que Agrobanco capte ahorros del público es volver
más riesgosa una idea que ya lo es mucho”. Me permito
comentar este editorial con la seguridad de que El
Comercio lo compartirá con sus lectores.
Dice El Comercio que el Agrobanco pretendería volver
al pasado cuando los bancos estatales captaban
ahorro del público. Tal vez se refiera a los bancos
que pertenecieron al Estado como el Continental, el
Internacional (hoy INTERBANK), o tal vez el Popular, un
banco tan tradicional como el siempre privado Wiese,
pero que finalmente desaparecieron en la insolvencia. Sí,
en efecto, todos estos bancos captaban ahorros porque
su función es intermediar el superávit de una parte de
los agentes económicos para atender a otra parte que
presenta déficit y oportunidades de rentabilizar el
dinero. En eso consiste el negocio de todos los bancos
aquí y en el resto del mundo.
Pero lo más seguro es que El Comercio se refiera a los
denominados bancos de fomento. Y basta con revisar
la historia para saber que esto no es exacto. La historia
de la banca de fomento no se inició en un período en
que el Estado peruano estuviera aquejado de la peculiar
adicción estatista que tanto molesta a El Comercio. El
más antiguo de ellos, el Banco Agrario, hunde sus raíces
en 1931 cuando fue creado como Banco Agrícola para
conceder créditos a los hacendados que enfrentaban los
efectos de la depresión mundial. Desde entonces,
-207-
Anexos
mucho antes de las reformas agrarias que cambiaron el
ordenamiento rural en el Perú, este banco como los otros
bancos de fomento que fueron creados sucesivamente
(industrial, minero y vivienda) se limitaban a colocar
recursos del presupuesto público y del programa
monetario del BCRP.
Recién en los años 80 estos bancos se animaron a captar
ahorros del público pero estos recursos no significaron,
en ningún caso, ni la cuarta parte de sus colocaciones
brutas. El único Banco que sí se financiaba captando
recursos del público, fue el Banco Central Hipotecario
que animó por muchos años la Bolsa con las cédulas
hipotecarias; pero que fue, igualmente, liquidado junto
a toda la banca de fomento en junio de 1992, cuando el
Congreso había sido cerrado por Fujimori.
El Comercio sostiene que el Banco Agrario “llegó a los
noventa pudiendo financiar únicamente el 9% de su
patrimonio con las recuperaciones de los préstamos
que hacía y teniendo que financiar el escandaloso 90%
restante con dinero del fisco”. No está muy claro lo que
ha querido decir el autor de la nota. El patrimonio como
se sabe, es la diferencia entre los activos y pasivos, y la
parte sustantiva del patrimonio es el capital social de
la empresa. Las pérdidas van restando al patrimonio y
limitan la capacidad de apalancamiento. En los años 80
era una práctica común de todos los bancos apalancar
más de 10 veces su patrimonio. Como, para el Banco
Agrario, la captación de depósitos del público no fue su
orientación central, se tenía que financiar con recursos
del fisco. Pero antes de los 80 en que no se captaba
ahorros, también los recursos habían sido del fisco.
Pero si lo que el autor ha querido decir es que el Banco
Agrario se descapitalizaba año a año, esto se debió
a que cobraba tasas de interés reales negativas a sus
 clientes en un período en que la inflación se aceleraba.
Si su fuente de financiamiento hubiera sido exclusiva o
principalmente los recursos del público, habría tenido
que salir a competir ofreciendo tasas de interés más
Anexos
competitivas por los depósitos que captaba. En esos
años, ningún banco pagaba tasas de interés reales
positivas en soles por los depósitos y por eso el sistema
financiero se dolarizó. Pero ese no había sido el concepto
con el que se crearon los bancos de fomento cincuenta
años antes. Solamente prestar fue una mala idea desde
el principio, desde 1931.
El Banco Agropecuario (Agrobanco) comenzó a operar
hace 10 años. Inicialmente actuó como una banca
de segundo piso colocando su capital en entidades
microfinancieras para inducirlas a ampliar su cobertura
de operaciones y penetrar en el ámbito con menor
inclusión financiera, el sector agrario y rural del país.
A partir del año 2007, viene efectuando colocaciones
directas, de primer piso, a los agricultores. Y lo viene
haciendo a tasas de interés reales positivas y con baja
morosidad. Tiene muchos detractores entre aquellos
que quisieran que el dinero se regale. Pero hasta el
momento ha logrado manejarse prudentemente.
El problema es que sólo coloca su capital y muy
escasamente recursos de terceros. Eso hace que sea una
operación muy cara y de limitada atención a la demanda
de crédito agrario nacional. Algunos piensan que el
Agrobanco debe voltear a pedir dinero al Estado para
colocar y que esos recursos sean subsidiados. Nuestra
opinión es que no se necesitan los recursos del Estado –
más allá de completar el capital suscrito que representan
100 millones de soles adicionales pendientes- pues hay
muchos recursos en el mercado de fondos que pueden
ser captados para atender a más clientes y cobrándoles
menores tasas de interés que las actuales.
Microfinanzas
¿Por qué los bancos privados no otorgan créditos a
algunos segmentos? Por muchos años, los bancos
privados no atendieron a los pequeños productores.
En el año 1982, se gestó el movimiento de las cajas
municipales –empresas estatales por si se olvida,
aunque de ámbito local- que fundaron en el Perú las
microfinanzas. Esta industria es las más avanzada
del mundo. Los bancos han comprado empresas
microfinancieras para introducirse en este negocio,
más de veinte años después. Y allí están, incólumes y
fortalecidas las cajas municipales. Estas microfinanzas se
han desarrollado de manera fulgurante en las ciudades y
ahora le toca al sector rural.
Si el Agrobanco pretende captar ahorros, deberá
competir con los otros bancos y empresas
microfinancieras. Pero no sólo se compite con tasas de
interés. También se compite con servicios, fidelizando
a las personas con servicios integrales. El editorialista
de El Comercio tiene respecto a los pobres, los mismos
prejuicios que antes limitaron a los bancos a buscar a
estos segmentos o que contuvieron a los industriales
y comerciantes respecto a los sectores emergentes.
Diversos estudios han demostrado que los pobres
ahorran y ahorran mucho en proporción a sus ingresos.
Pero ahorran poco en instrumentos financieros.
También las microfinanzas crecieron captando ahorro
entre los segmentos de menores ingresos y en las
provincias.
-208-
Si el Agrobanco crea instrumentos financieros para captar
ahorros se someterá a las mismas reglas que establece
la SBS como ente supervisor del uso de los recursos
del público (que no es igual a los recursos públicos).
Se nos exigirá la misma transparencia, tendremos el
mismo sistema de seguro de depósitos, deberemos
tener los mismos recursos de encaje y sólo podremos
captar recursos hasta el límite que establecen las
normas regulatorias en relación al patrimonio del
banco. Si el banco no es atractivo para los ahorristas,
nadie depositará y El Comercio no tendrá por qué
preocuparse. Si muchas personas deciden ahorrar en el
Agrobanco, será su decisión plenamente informada y la
SBS cautelará que el gasto financiero (lo que pagamos
por los recursos que recibimos), no sea mayor que
el ingreso financiero (lo que recibimos por nuestras
colocaciones). Pensar que la SBS se podría comportar
de otra manera, es establecer una duda sobre una de
las instituciones más solventes de nuestro Estado. El
Comercio puede estar seguro de que no habrá forma de
que algunos ahorristas sean subsidiados por el Estado.
Esa posibilidad es tan torcida que resulta sencillamente
inverosímil.
Un banco de todos
Finalmente, el editorialista afirma que la Constitución
prohíbe la actividad empresarial del Estado. Tendría
que aclararnos a qué Constitución se refiere, porque
la que conocemos y que fue redactada en el gobierno
de Fujimori, establece que el Estado puede intervenir
en la actividad empresarial por ley expresa. Y el Banco
Agropecuario (Agrobanco) fue creado por ley (N° 27603
del 2001) y relanzado por ley (N° 29064 del 2007). Estas
dos leyes fueron aprobadas por unanimidad en el
Congreso. Y fueron además ratificadas por el Decreto
Legislativo N° 995 del 2008, emitido cuando era Ministro
de Agricultura el Ing. Ismael Benavides, insospechable
de estatismo. Pues en todos estos dispositivos legales
el Agrobanco es autorizado a captar ahorros. Quien debe
dar la autorización es la SBS una vez que se cumplan
las condiciones técnicas. Eso no es competencia del
FONAFE
En cambio, sí es competencia del FONAFE autorizar
la modalidad de participación de capital privado en
Agrobanco, participación que está prevista en su ley
de creación. La propuesta de modernización a la que
se refirió el Ministro Ginocchio de captar depósitos
del público se encuadraba en el esquema que se ha
propuesto para hacer de este banco, una empresa con
una fuerte orientación social, pero no política. Si se presta
atención a la entrevista al Ministro, se podrá apreciar que
lo que se pretende es tener junto al Estado, como socios
del Agrobanco, a entidades financieras mundiales de
primer nivel como es el caso del Rabobank de Holanda o el
FOMIN, brazo financiero del BID que ya han manifestado
su interés y que en el primer caso, han participado de
una revisión estratégica del banco. Pero no sólo ellos,
también las empresas microfinancieras incluyendo las
cooperativas, y las empresas y organizaciones de los
propios agentes económicos del agro y del mundo
rural están siendo invitados a participar en el capital de
Agrobanco.
Es una ironía que a la actual dirección del Banco se la acuse
simultáneamente de estatista y de privatista. Cuando la
ideología no permite analizar desapasionadamente las
propuestas, se nubla el debate y todos perdemos.

Respuesta no publicada
Con fecha 15 de junio pasado, el Editorial de El Comercio
comentó las declaraciones del Ministro de Agricultura,
Luis Ginocchio Balcazar con el título “Recaídas. Hacer
que Agrobanco capte ahorros del público es volver más
riesgosa una idea que ya lo es mucho”.
El suscrito consideró que ese artículo tenía muchas
inexactitudes y enviamos con fecha 18 de junio, un texto
en que exponíamos nuestro punto de vista. Ese texto no
fue publicado y se nos argumentó que era muy extenso
y que debíamos enviarlo como carta más breve. No
insistimos pues con el correr de los días, consideramos
que sus lectores no estarían en posibilidades de
entender nuestros alegatos.
Hoy se publica un nuevo editorial a propósito de las
declaraciones del Presidente Ollanta Humala sobre
el aporte de 100 millones al capital de Agrobanco. No
vamos a insistir en argumentar con quien no quiere
escuchar razones, pero si nos vemos precisados a aclarar
información que falta a la verdad y perjudica la imagen
del Agrobanco.
En efecto, en el editorial de hoy “¿Feliz día del campesino?
Las promesas de crédito agrario y fertilizantes baratos
no benefician a los pobres”, se dice: “Alguien, sin
embargo, podría decir que la solución es vigilar que
-209-
Anexos
Agrobanco preste solo a quien debe. En ese escenario,
¿realmente podría recuperar los créditos que otorgue?
Difícilmente, pues una de las últimas cosas de las que
puede presumir es de ser un buen cobrador, pues sufre
de una morosidad del orden de 11% frente al 1.5% del
sistema financiero”.
El Comercio no cita su fuente. Pues bien, en sus diez
años de existencia, el Agrobanco nunca ha tenido una
morosidad de 11% ni una cifra que se le aproxime. Si El
Comercio revisara la página Web del Agrobanco, en la que
se publica la información que se envía a la SBS todos los
meses, habría reparado que su morosidad era a mayo,
de 4.2%. Es más, tampoco es cierto que el sistema
financiero tenga una morosidad promedio de 1.5%.
Con información comparable a abril que es la última
publicada para todas las entidades del sistema financiero
por la SBS, la tasa de morosidad promedio ponderada
del sistema financiero era 2.1%. Para más detalle: banca
múltiple 1.7%; cajas rurales 5.2%; cajas municipales 5.8%
y Edpymes 5.7%. En ese mes, el Agrobanco reportaba 4.4%
y en mayo 4.2%.
Entendemos que El Comercio tiene todo el derecho de
discrepar con la existencia del Agrobanco. A lo que no
tiene derecho es a inventarse información y hacer daño
a una empresa que compite en el mercado.
Anexos

Respuesta no enviada Las utilidades alcanzadas en el ejercicio son positivas

e históricas. La mora que “denuncia” El Comercio, para
Una vez más, El Comercio dedica su principal nota editorial
una actividad de riesgo como la agropecuaria, no es
para insistir en un argumento político que pretende
tal. Su afirmación de que los clientes del Banco son
desacreditar la buena gestión del Banco Agropecuario
proexportadores no es cierta. El portal de transparencia
(Agrobanco).
del Agrobanco tiene la data actualizada a diario, al que
En la misma línea de las notas editoriales y nunca se puede ingresar con un click, si hubiera interés de
respondidas a las aclaraciones hechas por el Agrobanco, conocer de cerca a quien pretendemos descalificar, no
(15 y 28 de junio 2012); el martes 02 de octubre, bajo el técnicamente, sino ideológicamente.
título “Refrito agrario”, con la bajada “el Gobierno quiere
Creditierra es uno más de los nuevos productos
insistir en programas de crédito agrario que ya se han
financieros del Banco Agropecuario y así como tiene
demostrado inútiles”, El Comercio advierte los riesgos
detractores apenas en su anuncio, también tiene
del nuevo producto crediticio del Banco Agropecuario
comentarios que abogan por su éxito.
“Creditierra”.
“Muy buena noticia e innovadora que nos da Agrobanco”,
Esta vez, sin embargo, “el decano de la prensa
“Indudablemente sería un gran avance”, “Esta posibilidad
nacional”, se desnuda en su posición antiagraria, o
de comprar tierras en un símil al crédito hipotecario de
anti pequeña agricultura, al denostar abiertamente su
vivienda es un avance trascendental en la historia del
rechazo al crédito estatal para el sector agrario. Ahí lo
agro”, “Excelente avance de Agrobanco”, “Permitirá que
entendemos. Comprendemos su sesgo ideológico y no
los pequeños y medianos agricultores recuperen un
nos alarmamos.
sitial importante dentro del sector agrario del país”,
El Comercio retrocede en el tiempo para pretender son frases de quienes creen en el nuevo producto del
confundir a sus lectores, que son miles y bien informados, Agrobanco y pertenecen a conocedores de la realidad
recordando al Banco Agrario liquidado por el gobierno agraria del país. Con ellos nos quedamos.
de Fujimori, como si fuese el actual Banco Agropecuario
Con el programa Creditierra, los pequeños propietarios
y afirmar que la gestión del Agrobanco “tampoco parece
tendrán oportunidad de hacer crecer sus fundos, atacar
andar por el rumbo correcto”.
frontalmente el minifundio y participar de manera
El Comercio, que gozó como pocas empresas periodísticas competitiva en el mercado. Esto le molesta a la ideología
del dólar MUC en el primer gobierno de Alan García, no de El Comercio.
se da tiempo para revisar la documentación oficial del
El Banco Agropecuario otorgará préstamos de largo
Banco Agropecuario que acaba de recibir la calificación
plazo que cubren el 80% del valor de las tierras con tasas
de Gategoría B+ en la clasificación de riesgos,
preferenciales de 12 a 14% anual. Aquí no se regala nada.
precisamente en reconocimiento a todo lo contrario
que el diario no quiere ver. Estamos seguros que nuestros nuevos productos que
son bien recibidos en el campo, como el Credifinka,
El Banco Agropecuario no es el Banco Agrario del siglo
Agroequipo, Rapiequipo, Agromaquinaria Municipal y otros
pasado. El actual es un banco eficiente que maneja de
que buscan la profundización e inclusión financiera de
manera correcta los recursos otorgados por el Estado.
los más necesitados, alcanzarán el éxito entre nuestros
Sus colocaciones han aumentado notablemente en
clientes, a pesar de las gritas y oídos sordos de algunos
favor de quienes El Comercio no los quiere desarrollados,
como El Comercio.
eficientes o competitivos: los pequeños productores
agrarios del país, aquellos que abastecen con el 70% de
los alimentos que los peruanos consumimos a diario.

-210-

Respuesta no publicada
El Comercio no está de acuerdo con el Agrobanco. Lo
ha reiterado en los tres editoriales que le ha dedicado
en estos años. Es su derecho. Sin embargo, en los tres
casos falta a la verdad para sustentar sus argumentos.
El último domingo 16, con el título de “Un banco para
sentarse” afirma que el Agrobanco tiene “una cartera
cuya morosidad es más del triple que la de los bancos
privados”. Emplazo a El Comercio a que con cifras oficiales
de la SBS, demuestre esta temeraria afirmación o se
rectifique.
Afirma que la rentabilidad del Agrobanco “es un sexto
de la del resto del sistema”. Falso. Emplazo a El Comercio
a que con cifras oficiales de la SBS, demuestre esta
temeraria afirmación o se rectifique. Dicho sea de paso,
no es motivo de orgullo para la banca peruana tener una
alta rentabilidad y ocupar el puesto 131 de 141 países
-211-
Anexos
en el Reporte de Competitividad Global del World
Economic Forum por el spread bancario (diferencia
entre tasas pasivas y activas) o que el tema del acceso al
financiamiento sea uno de los problemas mayores para
hacer negocios como se señala en ese mismo reporte.
Esperando que El Comercio revele las fuentes que
sustentan sus afirmaciones o rectifique, me permito
señalar que una empresa, sea pública o privada, deberá
concurrir en apoyo de sus clientes o de cualquier
productor en problemas, si éstos tienen voluntad de salir
adelante. Para eso hay mecanismos como las prórrogas,
reprogramaciones o refinanciaciones, dependiendo de
la situación y la capacidad de generar nuevos medios
de pago. Nada de esto es igual a los generosos rescates
de los grandes bancos privados en Perú y en el mundo.
Demasiados grandes para caer o demasiado amigos de
cierta prensa para ser criticados…y que los pequeños
productores cafetaleros se las arreglen solos.
 Intercambio de cartas con ministro Benites
Anexos

-212-
-213-
Anexos
 -214-
Anexos
-215-
Anexos
 -216-
Anexos
-217-
Anexos
 -218-
Anexos
-219-
Anexos
 -220-
Anexos
Mensaje al final del 2013
Comenzaré por decirles que he venido preparado. No puedo desperdiciar
una oportunidad como ésta, el final de un año de realizaciones espectaculares

Anexos
y en una reunión en que estamos un número importante de quienes
contribuimos a estos resultados. No quería omitir algo importante por lo que
decidí no dejar este mensaje a la improvisación o a los lugares comunes.
Les pediré disculpas por hablar primero de mí. Me faltará vida para
agradecer que me dieran la oportunidad de conducir esta empresa. Cuando
asumí la presidencia, Agrobanco no era una marca que fuera popular y tuviera
aceptación. No la tenía en ninguno de los grupos de interés vinculados a la
empresa, ni siquiera entre sus trabajadores. En tales condiciones se podía
optar por hacer más de lo mismo y sobrevivir hasta el tiempo en que nos
toque el retiro. O intentar cambiar rápidamente la situación a riesgo de que te
tomen por loco o simplemente esperen que la energía inicial se agote y todo
vuelva a la normalidad. Porque si de algo está enfermo el Estado y muchas
organizaciones de nuestro querido país es de eso, de normalidad, de creer
que aferrándose a lo que funcionó en algún momento nos asegura el futuro.
Hoy la situación es diferente y puedo respirar tranquilo. La marca Agrobanco
se ha hecho un lugar, es probablemente una de las de mayor desarrollo
reciente y todos los grupos de interés incluyendo a todos los colaboradores
que integran la empresa, se sienten identificados con ella y la llevan con
orgullo. Si por cualquier circunstancia política tuviera que alejarme en los
próximos meses, estoy seguro que se han sentado las bases para que el
proceso que iniciamos apenas hace dos años, se mantenga porque conviene
a los intereses del país. Y solo eso me llena de satisfacción.
A la notable evidencia de que el rumbo y la velocidad que hemos impreso
a nuestro accionar es la correcta, deberá sumarse en el 2014 un conjunto de
reglas de buen gobierno corporativo que aseguren que cualquier decisión
que se tome sobre la alta dirección asegure este mismo rumbo. A esto se
suma que el Estado a través del Fonafe renunciará a parte de su soberanía en
la empresa para dar paso a una alianza inicial con bancos especializados de
primer nivel mundial y entidades financieras multilaterales. Podemos decir
con confianza, que hemos sembrado un retoño vigoroso que dará muchos
frutos para bien del país.
Los siguientes años serán de lento crecimiento en el mundo. Eso afectará
a la economía nacional. Una de las fuentes de crecimiento del país será la
agricultura, la ganadería, la acuicultura y la forestería tanto para el mercado
exterior como para el mercado interno. Y el Agrobanco se ha venido
preparando para ser un factor fundamental para que eso ocurra. Debemos

-221-
 insistir en que las cosas ocurren porque existen personas que actúan para
que ocurran. En el campo se están formando esos actores y algunos de ellos
se deben a nosotros. Por ello soy optimista que el Agrobanco podrá marcar
Anexos

la diferencia. Hacer que esto ocurra y que ocurra en la velocidad adecuada.

Hemos aprendido mucho en estos años sobre como es el sector agrario
peruano y cuáles son los resortes que hay que pulsar para que todo se mueva.
Hemos creado productos financieros originales y debemos desarrollarlos
aún más, asociándolos a los servicios transaccionales que implementaremos
en el 2014. Henry Ford decía que si hubiera preguntado a sus clientes qué es
lo que necesitaban, le hubieran dicho que un caballo más rápido. Debemos
estar en condiciones de ofrecerle a nuestros clientes actuales y potenciales
que serán muchos más, algo distinto a lo que se imaginan, soluciones que les
permitan dar vuelo a su imaginación.
Cuando hablamos de un banco de desarrollo hemos insistido en que
en el campo debemos promover el emprendimiento, la innovación, la
capitalización. Debemos contribuir a desarrollar una producción agropecuaria
potente, de alto valor, que haga que los jóvenes, la nueva generación, se
interesen por hacer negocios en el campo sin renunciar a los beneficios de la
modernidad y la urbanización.
Que deben hacer ustedes, los que han estado por varios años en el
Agrobanco como aquellos que se incorporaron más recientemente o los que se
sumarán en los siguientes meses. Lo primero, sentirse orgullosos de la forma
en que han contribuido, contribuyen y contribuirán al crecimiento del banco.
Pero junto a ese justo orgullo que da sentido a una cultura organizacional en
formación, debemos tomar en cuenta algunas recomendaciones.
La primera, no envanecerse con los éxitos pasados ni futuros. La soberbia
es una mala consejera. Enceguece y conduce al abismo. Nunca alcanzaremos
nuestros objetivos. La vida es un constante desafío y todos debemos tener la
modestia y grandeza para entender que los desafíos futuros son más grandes
que aquellos que superamos. He usado en otra oportunidad, la figura de
que cada etapa de nuestras vidas en que nos fijamos objetivos, incluso altos,
apenas nos permiten alcanzar la cima de una montaña para darnos cuenta
que tenemos al frente otra aún más elevada. Disfrutemos de nuestros éxitos,
no tenemos por qué disimularlo, pero entendamos que estamos siempre en
un recodo del camino.
Especialmente aconsejo no ser soberbios para alistarnos a enfrentar los
inevitables traspiés y contratiempos que se presentarán en el futuro. Este
año que termina se tuvo una crisis descomunal y un grupo de nuestros
aguerridos compañeros debieron dar la cara por nosotros. Pero problemas

-222-
como los de la roya amarilla que afectaron al café, son apenas una clarinada
que nos advierte que el camino no está despejado, que surtirán inesperados
desafíos que nos obligarán a ajustar el curso de nuestras acciones. Nuestras

Anexos
fallas son aprendizaje y esto será más importante en el futuro.
Pero combatir la soberbia del éxito es también saber escuchar a los demás.
Estar atentos a sus críticas, consultar sobre lo que no sabemos o confirmar
lo que sospechamos. El Agrobanco ha demostrado que puede convocar a
grandes talentos y conducir un espacio de reflexión y consulta. De él podemos
aprender cada vez más para ser mejores.
Quiero recordarles que nos debemos a los productores del campo. Que
nuestra obligación es ser todo lo pacientes que sea necesario para que se
sientan cómodos con nosotros, sea que los podamos apoyar a o no. No
debemos tolerar el mal trato a los clientes o potenciales clientes ni tampoco
entre nosotros. No importa cuánto más sepamos que ellos, debemos tratarlos
como iguales, aconsejarlos como amigos, acompañarlos a crecer.
Muchos de Uds. son aún muy jóvenes y eso es un potencial extraordinario.
En veinte años muchos de Uds. estarán más decepcionados por lo que no
hicieron que por lo que hicieron, decía Mark Twain. Hagan lo que tienen que
hacer y háganlo con pasión. De esa fibra se nutre el Agrobanco para ser parte
de la historia de este país.
Gracias a mis colegas del Directorio, gracias al equipo de Gerencia que
encabeza Walther, gracias a los jefes zonales, de agencias y oficinas que son los
que consiguen los negocios para el banco, gracias a todos los colaboradores
que han puesto su mayor esfuerzo en estos fantásticos resultados.
Maya Angelou, una activista de los derechos civiles en Estados Unidos
dijo alguna vez “he aprendido que la gente olvidará lo que dijiste, la gente
olvidará lo que hiciste, pero las personas nunca olvidarán cómo los hiciste
sentir”. Disfrutemos de esta velada de fin de año que nos la merecemos.

Mantener el rumbo
La información disponible a la fecha, nos indica que se están registrando
perturbaciones en la temperatura como consecuencia de un Fenómeno del
Niño moderado. Los centros de monitoreo internacional de este fenómeno
no descartan que pudiera presentarse con mayor intensidad, al final del año.
Esta información crea incertidumbre entre los productores, los responsables
de las políticas públicas y por cierto, las entidades financieras. No hay motivo
para alarma, pero todos debemos actuar de manera preventiva para reducir
los riesgos.

-223-
 Con el Fenómeno del Niño la temperatura media aumenta en la zona
norte del país y se pueden presentar mayores precipitaciones. En el sur en
cambio, podría haber menos agua. Esto es lo que hemos visto con especial
Anexos

intensidad, en los años 82-83 y 97-98. Los cultivos permanentes podrían

ser afectados en su floración y mermado su rendimiento en la próxima
campaña. Pero es necesario atenderlos con diligencia para que se recuperen
de inmediato. Deben elegirse los cultivos transitorios que mejor se adapten
a una mayor temperatura y lluvias, y diversificar cultivos en la zona norte. En
la zona surandina, asegurar forraje para el ganado.
El financiamiento oportuno puede ayudar a adelantarse a los
acontecimientos y a tomar las mejores decisiones. Y si las condiciones
se tornan desfavorables, hay que trabajar por minimizar las pérdidas. El
agricultor y ganadero dedicado, continuará con su trabajo aún sabiendo que
el año pudiera no ser bueno. Y si no es bueno, habrá otros años que lo sean
para recuperarnos.
Entretanto, este episodio nos deberá recordar que estamos en la obligación
de revisar nuestra cartera de cultivos para adaptarnos mejor a las crecientes
perturbaciones que conlleva el calentamiento global.
El Agrobanco es parte del sector agropecuario y forestal del país. El banco
llegó para quedarse y su compromiso es con los productores, en las buenas
y las malas. Así lo ha demostrado en la crisis que afectó a los cafetaleros por
el ataque de la roya amarilla.
El banco ha venido creciendo a gran velocidad en los dos últimos años, y
no cesará de crecer este año con el mismo vigor. Con el Minagri enfrentaremos
cualquier contingencia. El Agrobanco ha sido la primera entidad en introducir
el seguro agrario comercial. Está muy cerca de los productores y sus
preocupaciones, y estaremos atentos para proponer soluciones cualquiera
sean los desafíos.
En el escenario que se vislumbra hay que mantener el timón con firmeza,
actuar con prudencia pero no perder el rumbo.

Razones para el optimismo

Estamos a pocos días del día del campesino en que celebramos al hombre y
la mujer que trabajan la tierra. Ese día, 24 de junio, es también el aniversario del
Banco Agropecuario que este año cumple 12 años de existencia. Permítanme
resumirles lo que ocurrió con el Agrobanco en los últimos 31 meses en que
tuve la suerte de conducir sus destinos:

-224-
1.- En octubre del 2011 el saldo de colocaciones del Agrobanco
era 233 millones de soles, cuando su capital era 300 millones.
En junio 2014 se debe cerrar sobre los 1,100 millones de soles

Anexos
con un capital de 400 millones y si se sigue en este empeño, el
Agrobanco debería alcanzar los mil millones de dólares antes
de concluir el presente gobierno.
2.- En el mismo período se pasó de 18 mil clientes directos a 55
mil. Si sumamos los recursos del Fondo Agroperú que gestiona
el Agrobanco por encargo del Ministerio de Agricultura y
Riego, el saldo de colocaciones alcanza los 1,400 millones de
soles, y los clientes 75 mil. El monto representa el 17% de las
colocaciones totales del sistema financiero supervisado en el
sector agropecuario y el 27% de los créditos.
3.- Al final del 2011 se tenía 15 agencias regionales con muy poca
autonomía, y una red de puntos de atención denominados
Cear que brindaban orientación al público y tramitaban sus
solicitudes. A junio 2014, son 21 las oficinas regionales y 28
las oficinas especiales. En el 2013 se inauguraron 2 oficinas
por mes y, este año, han sido tres por mes. 18 de estas oficinas
tienen ventanillas para efectuar transacciones (desembolsos
y pagos). En los próximos meses, el Agrobanco brindará todos
los servicios transaccionales (cuentas corrientes, ahorros y
depósitos, pagos y transferencias, comercio exterior, entre
otros).
4.- Desde hace un año, la morosidad, es decir, la cartera atrasada
respecto al total, es menor de 2%. En promedio, para la banca
comercial, la tasa de morosidad es 2.4%. Los resultados del
Banco se obtuvieron con un mínimo de castigo, sin vender
cartera y provisionando 1.8 soles por cada sol de cartera
atrasada.
5.- Para que el Agrobanco pudiera crecer a la velocidad que lo viene
haciendo, era necesario transmitir confianza al mercado. Que
los productores supieran que el Banco estaría allí siempre,
para atender sus requerimientos, pero firme en recuperar lo
prestado. Y que las autoridades, prestamistas e inversionistas,
creyeran en el modelo de negocios del Banco, en que era
posible ser eficientes prestando en un sector económico que
ha sido asociado con alto riesgo y del cual el resto del sistema
financiero se mantiene bastante distante.

-225-
 6.- Confianza ha significado la conformidad de empresas
auditoras de primer nivel; que la SBS efectúe sus visitas anuales
sin observaciones de importancia; que las clasificadoras
Anexos

nacionales hayan otorgado al Banco las calificaciones de A- y

B+, y las del exterior, BBB+ y BBB-, con grado de inversión; que
bancos de gran prestigio como el Citibank, el Deutsche Bank y
Bladex hayan prestado importantes sumas a plazos por hasta
tres años, y que se pueda preparar una salida al mercado
de capitales local e internacional; que se haya conducido
un proceso para establecer las mejores prácticas de buen
gobierno corporativo en el Banco; que se haya acordado
abrir el capital para incorporar instituciones multilaterales y
bancos o fondos internacionales con especialidad en el sector
agropecuario, y que ya hayan expresado su interés en firme,
por participar.
7.- Sin este empuje del Banco hubiera sido imposible atender
algunos desafíos importantes. El mayor de ellos fue el del
ataque de la roya amarilla a la producción del café, el principal
cultivo del país. El papel del Banco fue fundamental como
lo ha sido para casos como el algodón y otros cultivos con
problemas, o para encontrar salidas a situaciones complicadas
de productores morosos con el sistema a través del producto
financiero de consolidación de deudas. Con la misma
serenidad, se monitorea hoy la presencia del Fenómeno del
Niño.
8.- El Banco ha crecido desarrollando un modelo de negocios
apropiado para responder a las nuevas condiciones del sector
agropecuario y rural. Así introdujo el producto financiero
Creditierra para permitir a productores de menor escala
consolidarse; Credifinka como un modelo de financiamiento
a la unidad productiva diversificada; y Profundización
Financiera que ha permitido bancarizar a productores con
muy limitados recursos, entre ellos de comunidades nativas.
9.- El Banco ha venido reduciendo su tasa de interés
promedio de modo sistemático pero prudente, manejando
profesionalmente los riesgos asociados a esta operación.
En esa perspectiva ha expandido su presencia a todo el
territorio, a todos los productos, al íntegro de las cadenas de
valor y a todos los segmentos de productores que pudieran

-226-
 requerir sus servicios. De este modo se ha podido sostener
el crecimiento, contratar y formar personal especializado y
motivado, obtener utilidades y pagar impuesto a la renta.

Anexos
10.- Agrobanco es hoy un Banco de Desarrollo porque está enfocado
a la inversión en activos y conocimientos. Se proyecta como
un Banco Verde y Ético, porque incorporará a su práctica y
la de sus clientes, los criterios de responsabilidad ambiental
y social. Y además un Banco de avanzada e innovador, el
primero en entrar al sector forestal, en posicionarse en el
Vraem y en introducir el dinero electrónico en transacciones
en zonas de muy difícil acceso.
Se podría decir muchas cosas más. Han sido 31 meses vertiginosos,
pero con grandes satisfacciones. Es testimonio de que con ideas claras
y pasión, transmitida y retroalimentada por todos los colaboradores que
ya estaban o se sumaron a este esfuerzo, se puede escalar altas cumbres.

Algunas cifras del Banco (Datos entre el 2011 y mayo 2014)

Ilustración 1: Evolución de colocaciones

-227-
 Ilustración 2: Estructura de colocaciones
Anexos

Ilustración 3: Clientes saldo de cartera

-228-
Ilustración 4: Clientes recurrentes y nuevos

Anexos
Ilustración 5: Créditos al sector agrario

-229-
 Ilustración 6: Distribución cartera por plazo
Anexos

Ilustración 7: Rango desembolsos

-230-
Ilustración 8: Desembolso producto financiero

Anexos
Ilustración 9: Mora

-231-
 Ilustración 10: Presencia oficinas
Anexos

Ilustración 11: Utilidad e impuestos

-232-
Ilustración 12: Indicadores de gestión

Anexos

-233-