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Unidad 6
El proceso administrativo y su
aplicación.
Control
Objetivos:
Al inalizar la unidad, el alumno:
• Deinirá la función de control y sus objetivos prioritarios.

• Describirá las fases del proceso de control administrativo.
• Identiicará los diferentes tipos de control usados al interior de
las organizaciones.
• Distinguirá algunas técnicas de control utilizadas en la práctica
administrativa.
• Identiicará las cualidades de un buen sistema de control, así como
las características esenciales para su diseño.
• Describirá los principios esenciales que norman la aplicación del
control administrativo en la empresa.
PRINCIPIOS Y PERSPECTIVAS DE LA ADMINISTRACIÓN
Conceptos centrales
294
UNIDAD 6. EL PROCESO ADMINISTRATIVO Y SU APLICACIÓN. CONTROL
Introducción
C
on la presente unidad se concluye el estudio de las funciones del
proceso administrativo (planeación, organización, dirección y
control), a través del análisis de su cuarta y última etapa.
La función de control incluye todas aquellas actividades que

realizan los administradores en su intento por asegurar que los resultados
organizacionales concuerden con los objetivos planeados y que los recursos
se asignen y se utilicen de manera adecuada.
El aspecto más relevante de nuestro análisis será comprender

la importancia de esta función para el eficiente desempeño de las
organizaciones y para el logro de sus objetivos. Sin un proceso de control
adecuado sería muy difícil alcanzar los resultados que la organización
y todos sus miembros esperan, ya que el establecimiento y medición de
normas y parámetros de desempeño, que son la base de dicho proceso,
permiten a la empresa corregir las posibles desviaciones que se presentan
en su operación diaria.
Para tal efecto expondremos las deiniciones de diversos autores y

los objetivos de esta función administrativa, así como su proceso, tipos
y técnicas de aplicación, lo que nos permitirá identiicar cuáles son las
cualidades que debe tener un eicaz sistema de control.
Para finalizar la unidad, y con ello el estudio del subsistema

administrativo, analizaremos los principios más importantes que rigen
la aplicación del control en la práctica profesional y su incidencia en los
resultados de operación de las organizaciones.
6.1. La función de control
El control como parte del proceso administrativo se ha convertido

en una de las principales herramientas de los administradores de todos los
295
niveles y en cualquier tipo de organización, ya que permite mantener la

actividad organizacional dentro de los límites permisibles y de acuerdo
con las expectativas planeadas.
Una organización puede saber si va en el camino correcto solamente

si evalúa de manera eicaz su desempeño y, en este sentido, el control es
el proceso a través del cual los administradores establecen parámetros (o
estándares), miden el desempeño y realizan las correcciones y/o mejoras
necesarias al trabajo desarrollado en la empresa.
Un parámetro es una base clara y mensurable que se fija con la

inalidad de realizar evaluaciones de los resultados de un área o departamento
determinado y es un criterio que sirve como punto de partida para medir el
desempeño real o esperado de un departamento o una persona.
El control debe ayudar a corregir lo que está mal, y también debe

ayudar a prevenir los errores que pudieran presentarse al llevar a cabo
las actividades necesarias para cumplir los propósitos organizacionales.
Por lo tanto, este proceso, además de ser correctivo, también es un
mecanismo de prevención.
¿Por qué es Al ser la última fase del proceso administrativo, el

importante la control cierra el ciclo retroalimentando al subsistema
función de administrativo de la empresa, en especial, a la planeación.
control? Los planes son el marco de referencia dentro del
cual funciona el control y, por su parte, las nuevas metas que se plantea
una organización están determinadas en gran medida por los resultados
generados (retroalimentación) por su sistema de control.
La función de control se ha vuelto tan importante

Las normas ISO 9000 son en esta época de globalización económica que
parámetros de control que incluso existen parámetros de calidad mundial,
regulan y promueven el como lo son las normas de la serie ISO 9000,
aseguramiento de la mismas que establecen los lineamientos para
calidad en el diseño, las empresas productoras de bienes o servicios,
producción y entrega de regulando y promoviendo el aseguramiento de la
productos y/o servicios. calidad de su diseño, producción y entrega.
296
En el siguiente apartado analizaremos algunas deiniciones de control

que nos ayudarán a identiicar sus elementos esenciales para exponer nuestra
propia deinición.
6.1.1. Deinición y objetivos
La palabra control tiene varios signiicados y, más especíicamente,

varias connotaciones que son importantes. Signiica veriicar, regular,
comparar con un estándar, ejercer autoridad sobre (dirigir u ordenar) y
limitar o restringir.
Con referencia a estos signiicados, tres El control implica regular

distintas líneas de pensamiento pueden ser el desempeño de la
claras: limitar o restringir, dirigir u ordenar, y organización a partir de
regular. Estos conceptos son importantes para la las metas planeadas, los
práctica administrativa, sin embargo, el interés parámetros establecidos y
primordial de nuestra unidad se enfoca hacia la la retroalimentación de los
regulación. resultados.
En este entendido, a continuación se enuncian algunas deiniciones

expuestas por diversos autores:
• “Control es el proceso para asegurarse de que ¿Qué es el

las actividades reales correspondan a las actividades control?
proyectadas. El control parte del punto donde termina la
planeación” (Stoner y Freeman, 1994).1
• “La función administrativa de control es la medición y corrección

del desempeño a in de garantizar que se han cumplido los objetivos de
la empresa y los planes ideados para alcanzarlos” (Koontz y Weihrich,
1998).2
1
Stoner y Freeman. Administración. México, Prentice Hall, 1994. p. 638.
2
Koontz y Weihrich. Administración una perspectiva global. México, McGraw-Hill, 1998,
p. 636.
297
• “El control consiste en garantizar el avance hacia los objetivos

deseados según el plan: determinar sistemas de información que proporcionen
los datos críticos que se requieran, desarrollar parámetros de actuación
que indiquen las situaciones que existirán, medir resultados y el grado de
desviación aceptable de metas y normas, tomar medidas correctivas como
el reajuste de los planes, asesorar a los colaboradores para que alcancen las
metas, y premiar o disciplinar a los colaboradores” (Robles y Alcérreca,
2000).3
• “Control es el proceso para verificar las actividades a fin de

asegurarse de que se están llevando a cabo como se planearon y de corregir
cualquier desviación signiicativa” (Robbins y De Cenzo, 1996).4
• “El control es el proceso continuo de evaluar y comparar el

desempeño con las metas o normas que se quieren alcanzar y, cuando sea
necesario, efectuar las acciones correctivas” (Evans y Lindsay, 1995).5
De las anteriores deiniciones se desprenden elementos que les

son comunes, tales como: función administrativa y proceso, actividades
proyectadas o planeadas, medición de resultados con base en parámetros
y corrección de desviaciones. A partir de dichos elementos podemos
decir que:
El control es la función administrativa que implica el proceso para veriicar

que los resultados generados por la organización sean acordes con los parámetros
establecidos en los planes y programas, a in de corregir las desviaciones que se
presenten y/o en caso necesario, formular nuevos planes.
En este sentido se puede airmar que el principal objetivo del control

es asegurarse de que las cosas se realicen como se planearon y veriicar que
se están logrando los resultados deseados, detectando posibles desviaciones
entre las metas planeadas y los resultados obtenidos durante el desarrollo
del trabajo en una organización. No obstante, existen también algunos otros
objetivos que le son inherentes, entre éstos:
3
Robles y Alcérreca, Administración, Un enfoque interdisciplinario, México, Pearson,
2000, p. 30.
4
Robbins y De Cenzo, Fundamentos de Administración, México, Prentice Hall, 1996,
p. 365.
5
Evans, James R. y Lindsay, William M. Administración y control de la calidad, México,
Editorial Iberoamérica, 1995, p. 217.
298
• Establecer los parámetros para la evaluación ¿Cuáles son los

del desempeño de la organización. Los parámetros son objetivos del
las medidas de desempeño esperado con relación al control?
trabajo de un individuo, un grupo o de la organización
misma. En este sentido, en las distintas empresas las medidas que se
establecen van de acuerdo con las necesidades de cada una de ellas.
• Comparar el desempeño real con los parámetros establecidos.

La comparación de estos escenarios permite identiicar si lo que se está
haciendo en la organización va por buen camino o si hay necesidad de
modiicar la forma como se planea, la manera como está organizado el
trabajo o el estilo de dirigir por parte de los administradores de todos
los niveles de la organización.
• Detectar desviaciones entre lo real y lo planeado. Esta detección

brinda los elementos necesarios para decidir qué se debe hacer: ya sea
mantener el curso de acción, o bien cambiar la estrategia, la forma de
trabajar o la manera de establecer los objetivos y parámetros.
• Diseñar y aplicar acciones administrativas para corregir

desviaciones en el desempeño o en el inadecuado establecimiento de
parámetros. Otro de los objetivos del control es la corrección de las
desviaciones encontradas, promoviendo el adecuado desempeño de todos
los miembros de la organización y algunos criterios relevantes que pueden
servir como marco de referencia en el proceso de control.
Derivado de estos objetivos surge el proceso de control, mismo que

analizaremos en el siguiente apartado.
Ejercicio 1
1. El control es el proceso a través del cual los administradores

establecen ________________, miden el _______________ y realizan
las _________________ y/o _______________ necesarias al trabajo
desarrollado en la empresa.
299
2. El control debe ser eminentemente correctivo.

( ) Verdadero ( ) Falso
3. ¿Qué es un parámetro de desempeño?

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.
4. El control como función del proceso administrativo, cierra el

ciclo a través de:
a) La retroalimentanción al subsistema administrativo y en especial

a la planeación.
b) El seguimiento que da a la función de dirección.
c) La consecución de todas las funciones administrativas.
d) La corrección de alguna de las etapas del proceso administrativo.
5. El principal objetivo del control es:
a) Establecer metas y prever resultados congruentes con el

desempeño organizacional.
b) Vigilar el trabajo de los trabajadores y la forma como se
relacionan en la empresa.
c) Supervisar el desempeño de los trabajadores y los resultados
que obtienen.
d) Detectar posibles desviaciones entre las metas planeadas y los
resultados obtenidos.
6.2. El proceso de control
A partir de ciertos objetivos y planes para alcanzarlos, la función de

control implica medir las condiciones reales, compararlas con los estándares
e iniciar la retroalimentación que puede ser utilizada para coordinar la
300
actividad organizacional, enfocarla en la dirección correcta y facilitar el

logro de un equilibrio dinámico.
Así, el proceso de control comprende cuatro elementos o pasos

fundamentales que se vinculan secuencialmente en un ciclo y lo podemos
deinir como:
“El proceso para medir el desempeño real comparándolo con un

parámetro y tomar acciones administrativas para corregir las desviaciones o
los parámetros inadecuados”.6
Dichos elementos funcionan en forma interdependiente, es decir, no

pueden estar aislados. Si cada uno de ellos se estableciera por separado, el
proceso no sería eicaz; más aún, si en el proceso faltara alguno de ellos,
éste no tendría razón de ser.
A continuación analizaremos, de manera aislada para su mejor

comprensión, los cuatro pasos fundamentales del proceso de control.
(Ver igura 6.1.)
Figura 6.1. Pasos básicos en el proceso de control.7
6
Robbins y De Cenzo, Op. cit., p. 366.
7
Stoner y Freeman, Op. cit., p. 639.
301
1. Establecer parámetros y métodos para medir el desempeño

organizacional
¿Cómo se establecen Tanto las metas generales como los objetivos

los parámetros y específicos de una organización deben ser
métodos para medir claros, mensurables, controlables y establecidos
el desempeño para cumplir en un tiempo determinado. Los
organizacional? parámetros de desempeño para cada individuo y
área funcional se derivan de sus metas y objetivos, por lo que su planteamiento
debe sustentar esas mismas características: claros, mensurables, controlables
y establecidos para cumplir en un tiempo determinado, siendo necesario
que éstos sean revisados periódicamente para asegurarse de que son viables
y plantean un reto para los involucrados.
Por ejemplo, una empresa productora de aparatos electrodomésticos

puede establecer objetivos basados en la cantidad de licuadoras, batidoras
o procesadoras de alimentos producidas durante un mes. Para lograr
mejoría en este caso, primero debe estar claramente deinida la cantidad de
producción, así como el costo que actualmente consume la operación; con
esta base se intenta incrementar la producción y conservar en equilibrio el
costo de operación, estableciendo con ello un parámetro de desempeño.
Ahora bien, un parámetro no puede ser enunciado simplemente como
“producir más licuadoras”, sino más bien algo parecido a: “mil licuadoras
producidas durante el mes de enero cumpliendo todos los requisitos de
calidad y costo establecidos en las normas correspondientes”.
Por lo anterior, los administradores necesitan diseñar una astuta

selección de parámetros de desempeño y un balance apropiado del énfasis
entre ellos que ofrezcan a la organización un control efectivo y eiciente.
El excesivo control podría ser tanto costoso (por el tiempo y el esfuerzo
utilizados) como antifuncional. Elegir el método y las características
apropiadas para vigilarlos es importante, debido a que el comportamiento
individual y el desempeño organizacional serán dirigidos de acuerdo
con ello.
2. Medir el desempeño
¿Cómo se mide El desempeño tiene muchas dimensiones, como

el desempeño? son: la efectividad (grado de logro de los objetivos),
302
la eiciencia (cantidad de artículos producidos con respecto al insumo, o

beneicio con respecto al costo) y la satisfacción del participante. La clave
está en reconocer qué dimensiones son importantes y controlables, por lo
que esta actividad se tiene que hacer continuamente, ya que debe considerar
tanto los resultados como el proceso realizado para llegar a ellos.
Esto es así porque la medición deberá relejarse posteriormente en

acciones concretas y no tendría sentido ni utilidad tomar decisiones sobre
partes del proceso productivo que no inluyen de manera preponderante
en los resultados.
Siguiendo con el ejemplo de la empresa de aparatos electrodomésticos,

a in de medir el desempeño de los parámetros establecidos, es necesario
llevar a cabo la supervisión del proceso productivo (para detectar cualquier
desviación y corregirla oportunamente) y contar con un registro de la
producción anterior y de la posterior, así como del costo mencionado. De
esta manera, haciendo uso de dichos elementos, se evalúa el resultado.
3. Determinar si el rendimiento concuerda con el parámetro
En nuestro ejemplo, una vez evaluado el resultado, se verifica

el grado en que se alcanza el objetivo con base en los parámetros
establecidos.
Esta parte es, “en muchos aspectos, el paso más fácil del proceso
de control”.8 Consiste en comparar lo realmente hecho por cada individuo
o área funcional, con aquello que se esperaba que se hiciera. Se dice que
todo está bajo control cuando no existen variaciones signiicativas entre lo
esperado y lo efectivamente realizado.
Generalmente se establece un cierto margen de holgura al realizar la

comparación, ya que en la práctica es muy difícil que se logren resultados
exactamente iguales a los establecidos en los parámetros. Por ejemplo, si
la empresa de aparatos electrodomésticos debe producir en promedio 100
piezas diarias, se podría considerar aceptable un nivel de 99 a 101 piezas
para que no haya faltantes que afecten la entrega a los clientes, ni tampoco
excedentes en el inventario.
8
Stoner y Freeman. Op. cit., p. 639.
303
4. Tomar medidas correctivas
Este paso sólo se lleva a cabo si como consecuencia del anterior se

identiican áreas o actividades en las que el desempeño es signiicativamente
distinto de lo esperado.
¿Qué medidas
Las desviaciones presentadas pueden corregirse
correctivas pueden
con la elaboración de nuevos planes u
darse como resultado
de este proceso?
objetivos. Algunas veces es necesario efectuar
una especie de reorganización por medio de la
reasignación y aclaración de tareas al personal. Otra manera de enmendar
el camino es mediante modiicaciones a la estructura de la empresa –con
personal nuevo en los puestos donde sea necesario–, así como a través de
la implantación de mejores métodos de selección y programas eicaces de
capacitación.
Cabe señalar que no sólo deben hacerse correcciones cuando el

desempeño no corresponde a lo esperado, sino que también puede haber la
necesidad de tomar medidas correctivas si los resultados son muy superiores
a lo planeado ya que esto puede ser síntoma de que los parámetros han
sido mal establecidos y deben ser corregidos.
Por ejemplo, un taller automotriz tiene como objetivo reducir el

tiempo de espera de los clientes que llevan su auto para ainación y ajuste
de frenos. Si el taller establece un estándar o parámetro de cinco horas
para la entrega de un auto, cuando en realidad se están logrando tiempos
de entrega de seis horas, se deben hacer los cambios necesarios para que
el servicio sea más rápido y eiciente. Si por el contrario, los autos se
entregan en cuatro horas, es necesario cambiar el parámetro establecido
de tal manera que contemple de cuatro a cinco horas para la entrega del
auto a su propietario. En este aspecto lo importante es revisar el sistema
que se utilizó para medir el tiempo de entrega, a in de que el parámetro
ijado sea real y coniable.
El control es un proceso Como se dijo anteriormente, la aplicación

del proceso de control debe tener un carácter
preventivo y correctivo.
preventivo además de correctivo. Esto quiere
decir que si el control se lleva a cabo únicamente hasta que se concluyan
todas las actividades, es factible que sea muy tarde para establecer las
304
medidas correctivas necesarias ya que el daño ocasionado por los errores o

desviaciones puede ser demasiado grande y/o irreversible. Por esta razón
existen diversos tipos de control que se ajustan a las necesidades particulares
de cada organización, los cuales analizaremos más adelante.
Ejercicio 2
1. Explica brevemente en qué consiste el proceso de control.

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.
2. Los parámetros de desempeño deben ser ____________,

_________________, _______________ y establecidos en un tiempo
determinado.
3. La efectividad (grado de logro de los objetivos), la eiciencia

(cantidad de artículos producidos con respecto al insumo, o beneicio con
respecto al costo) y la satisfacción del participante, son dimensiones de:
a) Los parámetros.
b) El desempeño.
c) El rendimiento.
d) Las medidas correctivas.
4. En este paso del proceso se debe considerar un cierto margen de

holgura entre los parámetros y los resultados obtenidos.
a) En el establecimiento de parámetros y métodos para medir

el desempeño.
b) En la medición del desempeño.
c) En la comparación del rendimiento con los parámetros establecidos.
d) En la aplicación de medidas correctivas.
305
5. Elaborar nuevos planes u objetivos, reorganizar al personal,

modiicar la estructura de la empresa e implantar programas eicaces de
capacitación, son algunas:
a) Estrategias de control.
b) Medidas correctivas derivadas del proceso de control.
c) Características del desempeño organizacional.
d) Resultados del rendimiento esperado en el proceso de control.
6.3. Tipos de control
Los diversos métodos y sistemas de control utilizados por las

empresas pueden agruparse en cuatro categorías (ver igura 6.2):
• Enfocados en el proceso;
• Por su magnitud o extensión;
• Por el grado de intervención humana, y
• Por su horizonte temporal.
Figura 6.2. Sistema de clasiicación de tipos de control.9
9
Adaptado de Gannon, Martin J. Administración por resultados. México, CECSA, 1994,
p. 372.
306
6.3.1. Controles enfocados en el proceso

Dichos controles se caracterizan por su grado de intervención antes,
durante y después del proceso productivo.
a) Controles de fomento al avance o anteriores a la acción
Los controles de este tipo se llevan a cabo antes de que se desarrolle

la actividad. Su objetivo es prevenir los problemas y evitar que ocurran; es
decir, anticiparse a lo que pueda pasar durante el
desarrollo del trabajo en la organización. El control de fomento al
avance es el más
El ejemplo más común de este tipo de recomendable pero en
controles son los presupuestos, ya que en ellos se ocasiones también el
proyectan los recursos que se van a necesitar para menos utilizado, sobre todo
la realización de una determinada actividad. La si nos referimos a
calendarización de actividades y los programas empresas medianas y
de trabajo también son ejemplos de este tipo de pequeñas.
control debido a que anteceden al desarrollo de
un proceso.
b) Controles directivos o concurrentes
Estos controles tienen por objeto “detectar ¿Qué objetivo

persigue el
las desviaciones respecto a alguna norma o meta y
control
permitir que se realicen correcciones antes de concluir directivo?
determinada serie de acciones”.10 Esto quiere decir
que su realización es paralela al trabajo y ello requiere de sistemas de
información adecuados que brinden datos precisos y oportunos para que se
logre la efectividad deseada. Asimismo, como el producto (o servicio) está
en proceso, resulta indispensable el desarrollo de habilidades directivas para
estar en posibilidades de detectar posibles desviaciones.
El ejemplo más representativo dentro de esta categoría es la

supervisión directa, es decir, la que hace el supervisor sobre las personas a
su cargo al momento de estar desarrollando su labor en el lugar de trabajo.
10
307
Lo más importante del control directivo es que debe ser ágil y, por lo tanto,
la velocidad de respuesta del administrador ante la desviación detectada
tiene que ser oportuna y eicaz.
c) Controles de selección o aprobación
Éste es un método de control para “reconocer cuáles procedimientos

se deben seguir o qué condiciones se deben satisfacer antes de proseguir con
las operaciones”.11 En otras palabras, el control de selección o aprobación
se establece para actividades o situaciones que representan un punto clave
en el desarrollo del proceso productivo, ya sea por su importancia o porque
de ellas depende la continuidad del mismo.
Por ejemplo, se puede establecer un control de aprobación de cada

una de las partes que van a ensamblarse para formar un producto. Otro
caso se presenta en los centros comerciales, cuando se tiene que solicitar
la aprobación de un supervisor para el pago de un monto determinado con
tarjeta de crédito.
Cabe señalar que no es conveniente abusar

Un excesivo control puededel control de aprobación, ya que se corre
ser tanto costoso (en el riesgo de caer en un control excesivo que
tiempo, recursos y retrase o complique la operación. Por ejemplo,
esfuerzo) como es muy común que los directores generales de
antifuncional. organizaciones pequeñas o medianas, y a veces
hasta de grandes empresas, sean los únicos
facultados para autorizar compras sin importar el monto de las mismas.
En tales casos se llega a situaciones en las que no se pueden comprar
insumos de uso diario (como papel o bolígrafos) porque el director no está
disponible y no hay quien autorice la compra, causando con ello retraso
en la operación por la imposibilidad de realizar una pequeña erogación
de dinero.
¿Qué ventajas y d) Controles de retroalimentación o posteriores

desventajas plantea a la acción
el control de
retroalimentación? Estos controles veriican o miden los resultados
obtenidos una vez que se ha concluido un trabajo
11
Íbid., p. 643.
308
o un proyecto especíico. El control de retroalimentación es el más común

de todos, pero presenta la desventaja de que el administrador se entere de
que hubo una desviación del rendimiento (respecto al parámetro) cuando
el problema y sus consecuencias ya ocurrieron. No obstante lo anterior, el
control posterior a la acción también ofrece ventajas evidentes, como son la
retroalimentación que provee respecto a la forma y la efectividad como se
está planeando, y la oportunidad que brinda para informar a los trabajadores
su nivel de rendimiento en el trabajo.
Como ejemplos de este tipo de control están el control inal de

terminación de un proyecto y la evaluación de desempeño para el personal
de una empresa.
Cabe mencionar que estos cuatro tipos de control están

interrelacionados y se aplican en diferentes fases del proceso productivo
pero de manera complementaria, es decir, sin excluir alguno de ellos.
(Ver igura 6.3.)
Por ejemplo, el manejo de los insumos que precede al proceso de

producción implica controles anteriores a la acción y controles directivos,
ya que éstos establecen medidas preventivas y/o correctivas en esta fase
del proceso. Por su parte, los controles de selección o aprobación, así
como también los controles directivos, son usados durante el proceso de
producción (o procesamiento de insumos) y, inalmente, los controles de
retroalimentación son llevados a cabo al término del proceso de producción,
esto es, cuando ya se ha concluido dicho proceso y se obtiene un producto
o servicio como resultado del mismo.
309
Figura 6.3. Flujo de información y medidas correctivas

de cuatro tipos de control.12
6.3.2. Controles por su magnitud o extensión
Este tipo de controles se caracteriza por su alcance organizacional;

esto es, pueden estar destinados a controlar a los miembros de la
organización, a las áreas funcionales y/o a la organización en su totalidad.
a) Miembros de la organización
Para que un sistema de control funcione adecuadamente y cumpla

con los objetivos para los que fue diseñado, es necesario que los
administradores contemplen técnicas e instrumentos que permitan
controlar el comportamiento de los miembros de la organización. Dichos
controles, destinados al personal, dependen de la labor que cada uno
de los integrantes realiza y tienen que estar enfocados a sus objetivos
individuales de trabajo.
12
Ibid., p. 642.
310
Aspectos como la planeación de recursos La disciplina de

humanos, reclutamiento y selección de personal, comportamiento
programas de capacitación o entrenamiento, organizacional (CO) es
evaluación del desempeño y sistemas de fundamental para el
remuneración, son algunas áreas de incidencia establecimiento de
de este tipo de control.
métodos, técnicas e
b) Subsistemas o áreas funcionales instrumentos dirigidos al
control de los miembros.
El control de los subsistemas de la
organización es el que se realiza en cada uno de los departamentos o
áreas de la empresa con respecto al trabajo que en ellos se lleva a cabo.
En este caso, cada área funcional deberá establecer sus propios controles
y a la vez cumplir con los que la dirección general les diseñe.
Un ejemplo de esto son los controles

financieros, de producción y de ventas que se ¿Qué objetivo se
realizan especíicamente en cada una de esas tres persigue con el
áreas de la empresa. En este tipo de controles el control de los
objetivo fundamental es que permitan evaluar el subsistemas?
funcionamiento de cada área y su contribución a los
resultados generales de operación de la empresa.
c) El sistema total
Los controles del sistema total son aquellos realizados a toda la

organización en su conjunto; es decir, aquellos diseñados para indicar de
manera clara y oportuna la forma como se comporta la organización respecto
a sus áreas de rendimiento clave.
Un área de rendimiento clave es aquella función o actividad que forma

parte de la operación de la empresa y/o de cada área funcional (o incluso de
cada individuo), de cuyos resultados depende en gran medida el éxito o fracaso
de la unidad de trabajo evaluada.
Estos controles son diseñados y evaluados por la alta dirección de

la empresa, abarcan a toda la organización y evalúan los resultados como
consecuencia del trabajo conjunto de todas las áreas funcionales y de todos
los colaboradores de la organización. Los ejemplos más claros dentro de
esta categoría son los controles respecto a la rentabilidad y las utilidades
de operación.
311
6.3.3. Controles por el grado de intervención humana

Este tipo de controles se caracteriza por el medio preponderante
a través del cual es llevado a cabo el control, esto es, puede destacar la
intervención humana, o bien el uso de aparatos cibernéticos para llevarlo
a efecto.
a) Control no cibernético que involucra intervención humana
Es aquel realizado por un individuo o un grupo de personas que

tiene a su cargo la supervisión del trabajo de otros. En realidad el control
no cibernético es muy operativo y en la práctica se reiere, por lo general,
al trabajo de los supervisores de producción o de ventas.
¿Qué desventaja Quien realiza un control no cibernético puede

presenta el control perder la objetividad de manera relativamente
no cibernético? fácil; motivo por el cual los parámetros a evaluar
y las escalas de evaluación correspondientes
se deben establecer de la manera más clara y precisa posible, a in de
evitar problemas derivados de un control aplicado en forma parcial y/o
subjetiva.
b) Control cibernético
Este tipo de control se auxilia de computadoras para llevar a cabo

sus mediciones. Sus alcances son mucho más amplios que el control no
cibernético y, por los estándares que maneja de manera precisa, tiende a
ser más objetivo. Existen máquinas que se controlan solas y no necesitan
de la intervención de humanos, tales como los refrigeradores que se
deshielan solos y activan su termostato en cuanto llegan a determinado
nivel de temperatura.
6.3.4. Controles por su horizonte temporal

Estos controles destacan la periodicidad con la que son aplicados en
atención a su carácter operativo o estratégico, ya sea a corto o largo plazo.
312
a) Control operativo (horizonte a corto plazo)
Este tipo de control se lleva a cabo en las operaciones ¿Qué es el

que forman el trabajo cotidiano de la empresa y es aplicado control
operativo?
de manera diaria, semanal y/o mensual por los gerentes, jefes
o supervisores de las diversas áreas funcionales.
Un ejemplo de esto es el control que se realiza a cada vendedor

respecto a su cuota de ventas diaria, semanal y/o mensual. El supervisor y/o
el gerente de ventas van controlando el trabajo diario de cada vendedor con
base en las ventas que van cerrando regularmente. Esto les permite corregir
el rumbo de manera rápida cuando los niveles de ventas de algún vendedor
no son los esperados.
b) Control estratégico (horizonte a largo plazo)
Este control es llevado a cabo por los directivos de la empresa toda

vez que implica el seguimiento de sus planes estratégicos y, por lo tanto,
su aplicación puede ser trimestral, semestral o anual.
Siguiendo el ejemplo del área de ventas, el control estratégico en este

caso es el que realiza el director general de la empresa respecto al volumen
de ventas total en un periodo determinado. Así, para dicho directivo,
en realidad no le es trascendente si un vendedor vende más que los
demás o si todos van en su promedio; lo que le interesa, para efectos
del control estratégico, es que se cumpla con la cuota total de ventas
de la empresa.
En la práctica todos los tipos de control que hemos analizado

se pueden emplear simultánea y complementariamente en diversas
operaciones de la organización y con diversos ines o alcances. No obstante,
su efectividad también depende, por mucho, de las técnicas de control que
se utilicen. El siguiente apartado estará dedicado a este tema.
313
Ejercicio 3
1. Relaciona ambas columnas:
( ) Pertenecen a esta a) Enfocados en le

clasiicación los controles proceso.
a los miembros de la b) Por su magnitud o
organización, a los subsistemas extensión.
y al sistema total. c) Por el grado de
( ) Pertenecen a esta categoría intervención humana.
los controles operativos y los d) Por su horizonte
estratégicos. temporal.
( ) Pertenecen a esta clasiicación los
controles de fomento al avance,
los directivos o concurrentes, los
de selección o aprobación, y los de
retroalimentación.
( ) Pertenecen a esta categoría
los controles no cibernéticos y los
cibernéticos.
2. Los presupuestos, la calendarización de actividades y los

programas de trabajo son ejemplos de este tipo de control:
a) Control directivo o concurrente.

b) Control de selección o aprobación.
c) Control de retroalimentación o posterior a la acción.
d) Control de fomento al avance o anterior a la acción.
3. ¿Qué es un área de rendimiento clave?

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.
314
4. El control estratégico es llevado a cabo por los _____________

de la empresa toda vez que implica el seguimiento de sus planes
________________ y, por lo tanto, su aplicación puede ser _____________,
_________________ o _________.
5. Este tipo de control se auxilia de computadoras para llevar a cabo

sus mediciones. Sus alcances son mucho más amplios y objetivos.
a) Control operativo.
b) Control cibernético.
c) Control al sistema total.
d) Control de aprobación.
6.4. Técnicas de control
Existen diversas herramientas en las que el control se apoya para

ser más eiciente. Algunas de las técnicas de control más utilizadas son:
el presupuesto, el cual representa el ejemplo clásico de la aplicación de
planeación y control en términos de cantidades e importes; las auditorías
internas y externas y los ciclos de control. Adicionalmente, existen
otras técnicas que apoyan la aplicación del control administrativo en
una organización, tal es el caso de la red PERT (Técnica de evaluación
y revisión de programas) y la gráfica de Gantt que estudiaste en la
unidad 3, así como otras más que se revisarán a lo largo de tus cursos
de administración.
La presupuestación es la formulación de planes en términos numéricos

para un periodo futuro dado;13 es la herramienta de uso más común en los
procesos de planeación y control de todos los niveles jerárquicos en una empresa.
Por su parte, un presupuesto es un listado detallado de los recursos asignados a
un proyecto o área funcional en un periodo determinado.
Stoner y Freeman14 airman que existen diversas razones por las

cuales los presupuestos son aplicados en las organizaciones; entre éstas
las más importantes son:
13
Koontz y Weihrich. Op. cit., p. 662.
14
Stoner y Freeman. Op.cit., p. 652.
315
¿Por qué razones 1. Los presupuestos se expresan en términos

son utilizados los numéricos. Es decir, los planes son traducidos a
presupuestos en cantidades monetarias y ello permite determinar
las organizaciones? cómo serán aplicados los recursos, qué capital
será gastado, por quién y dónde, y qué egresos,
ingresos o unidades de insumos o productos físicos están implicados en
dichos planes.
Gracias a lo anterior los administradores pueden delegar autoridad más

libremente para efectos de ejecución de los planes dentro de los límites del
presupuesto. Esto quiere decir que cada gerente de área tendrá un presupuesto
asignado para el desarrollo de su trabajo y la libertad de ejercerlo en los
términos presupuestados.
2. El aspecto monetario de los presupuestos signiica que pueden

transmitir directamente información referente a un recurso fundamental
de la organización (el capital) y a una de sus metas principales (las
utilidades). En este sentido los presupuestos son una herramienta básica
para saber si la empresa está utilizando adecuadamente el dinero disponible
y si está generando las utilidades deseadas por los accionistas.
3. Los presupuestos establecen normas claras e inequívocas de

desempeño. Por sus características, el presupuesto permite detectar con
frecuencia las desviaciones organizacionales ayudando a tomar medidas
correctivas inmediatas. Los presupuestos tienen la enorme ventaja de ser
precisos y no estar sujetos a interpretación, por lo que su cumplimiento
es fácil de veriicar.
4. Los presupuestos apoyan la coordinación de las actividades. Los

presupuestos permiten deinir las actividades de los empleados debido a
la interrelación entre los administradores y subordinados al momento de
integrarlos. Asimismo, todos los involucrados con el presupuesto están
ligados a través de los resultados que se van reportando y del control
ejercido al mismo. Si un área o departamento está siendo ineiciente o
está gastando recursos a una velocidad mayor de la establecida en el
presupuesto, afectará al resto de las áreas y por ende a la organización en su
totalidad, por lo que el contar con los datos proporcionados por el control
presupuestal facilita la coordinación de esfuerzos en la organización.
316
Existen diferentes tipos de presupuesto, entre los que destacan, por

su aplicación:
a) Presupuesto de operación. Es aquel que ¿En qué consisten

se elabora para controlar los ingresos y egresos de los diferentes tipos
una empresa, así como para conocer las utilidades de presupuestos?
generadas en un lapso determinado, mismas que
se obtienen al restar los egresos a los ingresos de un ciclo dado. Este tipo
de presupuesto es muy lexible en virtud de que puede ser utilizado para
controlar periodos desde una semana hasta un año.
b) Presupuesto de ingresos. Con este tipo de presupuesto se controla

a las áreas de mercadotecnia y ventas, ya que permite hacer una proyección
de los ingresos que se generarán por la operación normal de la empresa y
veriicar cuántos ingresos se están obteniendo en la realidad.
c) Presupuesto de egresos. Este presupuesto abarca a todas las

áreas organizacionales que tienen asignada una cantidad de dinero
para el desarrollo de sus actividades. Su mayor utilidad estriba en que
establece controles cada determinado tiempo que permiten saber, casi de
inmediato, cuándo y en qué medida un departamento se está excediendo
en sus gastos.
d) Presupuesto de efectivo. También llamado lujo de efectivo,

es una herramienta de control que permite determinar claramente tanto
la fuente de los recursos inancieros como el destino de los mismos; es
decir, de dónde se están obteniendo y en dónde se están aplicando todos los
recursos inancieros generados por la organización.
e) Presupuesto base cero. Este presupuesto es muy distinto de

todos los demás, ya que no se basa en información de años anteriores;
“los administradores deben comenzar el proceso de presupuestación cada
año a partir de cero”.15
El presupuesto base cero es prospectivo y, por lo tanto, muy

apropiado para aquellos departamentos organizacionales que no deban
15
Gannon, Martin J. Op. cit., p. 407.
317
ajustarse a programas previamente establecidos, como son las áreas de

mercadotecnia y desarrollo humano; sin embargo es poco aplicable en
administración de procesos, ya que es casi imposible cambiar los procesos
y métodos de producción cada año y comenzar de cero debido a que la
inversión en tecnología (maquinaria y procesos) es muy fuerte.
La mayor importancia de los presupuestos radica en que son herramientas

administrativas que ayudan a los administradores a determinar cuantitativamente
los resultados que va obteniendo la empresa en el desarrollo de su operación y
esto permite realizar correcciones precisas y oportunas.
Otra técnica de control comúnmente utilizada por las empresas es la

denominada auditoría operacional.
Esta auditoría, también conocida como auditoría interna, se deine

como una actividad de apoyo a la función directiva de control, misma que es
“realizada por la organización para veriicar si sus activos están debidamente
cuidados y sus registros inancieros son cubiertos de manera coniable”.16
El principal objetivo de la auditoría interna u operacional es vigilar,

evaluar y generar información acerca de la eicacia del sistema de control
establecido en una organización, así como revelar cualquier inadecuación
y deinir el objeto de mejora.
¿Qué objetivo Para tal efecto, la auditoría interna lleva a cabo

persigue la un examen objetivo, sistemático y evaluatorio
auditoría interna? de la forma de trabajar de cada una de las áreas
funcionales de la empresa, y proporciona a los
gerentes y directivos “el análisis, las apreciaciones y las recomendaciones
concernientes a las actividades revisadas”.17
16
Stoner y Freeman. Op. cit., p. 661. Activo es cualquier bien o derecho, propiedad de la
empresa o individuo, especialmente si tiene valor material que le permita hacer frente a sus
deudas y obligaciones. Registro inanciero es cualquier documento donde se establecen
las operaciones económicas de la organización.
17
Gómez Morfín, Joaquín. El control en la administración de empresas. México, Diana,
1988, p. 199.
318
Cabe señalar que las auditorías internas se hacen necesarias cuando

las operaciones de una empresa crecen y se hacen más complejas, toda vez
que:
• Permiten determinar si un sistema de control está completo o no.

• Permiten descubrir actividades que son innovadoras o que se
realizan de manera excepcional y que pueden ser compartidas en toda
la empresa.
• Detectan áreas de oportunidad que requieran una mejora
inmediata.
Este tipo de auditoría está a cargo de auditores internos, es decir,

empleados de la propia empresa cuya actividad primordial, y en ocasiones
única, consiste en llevar a cabo el examen objetivo de las diversas áreas
de la empresa, revisando y evaluando todas las operaciones realizadas y
elaborando informes para los gerentes de área y la alta dirección.
Además de la auditoría operacional interna también existen diversas

modalidades de auditorías externas.
La auditoría externa es la revisión de un área especíica de la operación

de una empresa, la cual es llevada a cabo por un consultor independiente,
es decir, por un profesionista ajeno a la organización y especialista en el
área a revisar.
Las áreas más comúnmente auditadas son la iscal, la inanciera

y la administrativa, por lo que, en este sentido, las auditorías externas
representativas son:
• La auditoría iscal. Es realizada cuando una empresa, debido al

monto de sus operaciones durante un año, se ve obligada a comprobar
que ha cumplido con todas las regulaciones en vigor emanadas por la
autoridad iscal, como son el pago de impuestos a los que está sujeta
toda organización. Para llevar a cabo este tipo de auditoría se requiere de
registros ante la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, así como ante
el Colegio de Contadores Públicos, ya que los despachos de profesionistas
que las realizan deben seguir estrictamente las normas y procedimientos de
auditoría iscal, vigentes al momento de hacer la revisión en la empresa.
319
La auditoría inanciera. Se reiere al análisis de

Un estado inanciero es los estados inancieros y operaciones inancieras
un documento contable que que una empresa ha llevado a cabo durante un
muestra la situación periodo determinado. El objetivo de esta auditoría
económica de una empresa es asegurarse de que los recursos de la empresa
a una fecha determinada estén siendo bien empleados y contribuir a que
o dentro de un periodo la organización obtenga la mayor rentabilidad
establecido. posible a través de un adecuado manejo de sus
recursos inancieros.
La auditoría administrativa. Es el tipo de auditoría a la cual recurren

muchas empresas con la inalidad de determinar, objetivamente (dado que
los auditores externos no tienen injerencia en la operación de la empresa),
el grado de eicacia, eiciencia, calidad y apego a la normatividad con que
han operado.
Una función es una En la práctica administrativa se acostumbra,

actividad que se lleva a para efectos de control, dividir las operaciones
cabo dentro de un ciclo de de la empresa en ciclos que comprenden una o
control.
más funciones de la operación. De esta forma el
control se hace más especíico y eicaz.
Aunque cada empresa debe deinir sus propios ciclos de control de

acuerdo con su giro o actividad, tamaño y objetivos, los más comúnmente
deinidos en la administración de empresas son:18
a) Ciclo de tesorería. Se reiere al sistema inanciero de la empresa

y comprende las entradas y salidas de dinero (ingresos y egresos), las
inversiones, las deudas a largo plazo y los movimientos de capital.
b) Ciclo de ventas y cuentas por cobrar. En él están incluidas todas

las operaciones necesarias para la realización de la venta de los productos
y/o servicios que comercializa la empresa. Comprende, entre otras
funciones, la emisión y aceptación de pedidos, las ventas, la facturación
y el envío de mercancías.
18
Ídem, p. 90.
320
c) Ciclo de compras y cuentas por pagar. Se reiere al control

de todas las erogaciones por concepto de insumos, materiales, equipo o
herramientas que realiza la empresa para poder llevar a cabo sus actividades.
En este ciclo se encuentran actividades como la elaboración de órdenes de
compra, la recepción y el control de calidad de los artículos comprados por
la organización.
d) Ciclo de sueldos y prestaciones. Incluye todas las actividades

necesarias para administrar los sueldos y salarios del personal. Entre sus
áreas principales están la ijación de sueldos y salarios, la determinación y
pago de prestaciones y bonos, así como los controles de asistencia.
e) Ciclo de producción. Se reiere a las actividades necesarias para

llevar a cabo la producción de los bienes y/o servicios que la empresa ofrece.
Debemos aclarar que en este punto nos estamos reiriendo únicamente a
las funciones desde el punto de vista administrativo-inanciero, como son
la contabilidad de costos de producción y la administración de inventarios.
Por lo que respecta a la ingeniería industrial y de procesos, es necesario
decir que estos rubros se incluyen dentro del control de calidad del que
hablaremos en la unidad ocho.
f) Ciclo de informes inancieros. En este ¿Cuáles son los

ciclo están comprendidas las actividades necesarias ciclos de control
para la preparación y evaluación de los estados administrativo?
inancieros de la empresa. Como ejemplo de estas
actividades están los ajustes contables y el análisis inanciero por medio de
fórmulas denominadas razones (que se estudiarán en la última unidad de
este libro).
Ejercicio 4
1. La presupuestación es:
a) La elaboración de programas de gastos.

b) La formulación de planes en términos numéricos para un periodo
futuro dado.
321
c) Los ingresos y egresos que tuvo la empresa en un periodo

ya pasado.
d) El programa de control de ingresos de una empresa.
2. ¿Cuáles son los diferentes tipos de presupuesto aplicados en las

organizaciones?
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.
3. La auditoria operacional se deine como una actividad de apoyo a

la función directiva de ___________________, misma que es realizada
por la ________________ para veriicar si sus __________________
están debidamente cuidados y sus registros ______________ son cubiertos
de manera coniable.
4. Las auditorías iscal, inanciera y administrativa son ejemplos de:
a) Auditoría interna.
b) Auditoría operacional.
c) Auditoría externa.
d) Control interno.
5. Menciona los seis ciclos de control más comúnmente utilizados

en las organizaciones:
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.
6.5. Cualidades de un buen sistema de control
Este apartado estará dedicado al estudio de las características de un

buen sistema de control, a los aspectos que se deben contemplar cuando
se diseña uno, y al cuidado especial que se debe tener con las áreas de
rendimiento clave y los puntos estratégicos de control.
322
Un sistema de control es un procedimiento que consta de varios

elementos y se aplica a diversos tipos de actividades de control.19 Un sistema
ideal sería aquel que descubriera las desviaciones entre los parámetros y los
resultados reales antes de que se produjeran.
Existen cuatro elementos comunes en todos los sistemas de control,

los cuales se aplican sin importar el grado de complejidad del sistema. Estos
elementos son:
• Ciertas características medibles y controlables ¿Cuáles son

del objeto o el proceso que se controla. los elementos
• Un instrumento o herramienta para medir básicos
las características o propiedades. Estos instrumentos de un sistema
pueden ser un calibrador o un cuestionario, por de control?
mencionar algunos.
• Un instrumento o medio (por ejemplo, una gráica) para comparar
los resultados reales con los estándares y evaluar las diferencias.
• Un medio para efectuar cambios en el sistema a in de ajustarlo
a las necesidades.
Todo sistema de control debe estar diseñado de manera tal que

represente una ayuda para la productividad organizacional en términos de
eiciencia y eicacia. Para lograrlo, se deben cubrir ciertos requisitos, entre
los que destacan:
1. El sistema debe marcar tendencia hacia ¿Cuáles son los

el autocontrol. Todo gerente de área debe tener requisitos que debe
y transmitir la información necesaria para medir cumplir un sistema
su labor y actuar con oportunidad para hacer los de control para ser
cambios que se requieran a in de obtener los eiciente y eicaz?
resultados deseados. De esta manera se estará en
mejor disposición de alcanzar dichos objetivos y, por lo tanto, también será
posible establecer medios de control que ayuden a su consecución.
Si el área de producción de una empresa no tuviera autocontrol

y dependiera de los resultados de las ventas y las quejas expresadas
por los clientes para veriicar la calidad del producto, las correcciones o
19
323
mejoras en la calidad del mismo se harían en un momento en el que,

probablemente, ya se hubiese perdido a varios clientes o una determinada
posición en el mercado.
2. Los controles deben tener sentido positivo. Un sistema de control

debe tener como in la prevención de problemas y ayudar a las personas
y/o áreas de la empresa a realizar mejor su trabajo. Es decir, deberán
establecerse considerando las actividades necesarias a realizar para
alcanzar los ines previamente determinados, y no para “encontrar errores”
o “evidenciar las fallas” y “a quiénes están trabajando mal”. De nada
sirve un control con sentido negativo que sólo busque evidenciar lo
que está mal.
Si como resultado del sistema de control se detecta que el contador

de la empresa está entregando con retraso los estados inancieros mensuales
y lo que se hace es despedirlo de inmediato antes de averiguar por qué
no está realizando dicha labor oportunamente, lo más probable es que el
problema no se resuelva. En cambio, si al detectar el error se investigan
las causas de esta anomalía, con toda certeza se podrán tomar las medidas
correctivas necesarias. En este caso particular puede estar ocurriendo, por
ejemplo, que los reportes de ventas o de otras áreas no estén llegando a
tiempo, o que el personal del área de contabilidad no esté bien capacitado o
motivado para realizar sus actividades, o simplemente que exista una carga
de trabajo excesiva. Si se buscan las verdaderas causas bajo la perspectiva
de corregir problemas y no “buscar culpables”, seguramente en el futuro
se obtendrán los estados inancieros a tiempo.
3. Un sistema de control deberá ajustarse a las necesidades de

la empresa. Los instrumentos básicos de control deberán diseñarse de
acuerdo con las características de cada una las áreas que integran a la
organización.
¿Qué tipo de Los controles que se establezcan en un área de

necesidades ventas tendrán que ser distintos de los controles
organizacionales implantados en el área de producción. Pero esto no
debe contemplar sólo atiende a las naturales diferencias de las áreas
un sistema de funcionales de las empresas, sino también a ciertas
control? características que hacen única a una organización,
324
como son: su giro, su tamaño, los productos que maneja, el mercado que
abastece, e incluso las características particulares de sus miembros, entre
otras. Por esta razón, si se quisiera implantar y/o transferir un sistema de
control de una empresa a otra, por muy bueno y eicaz que éste sea, es
probable que no funcione igual.
4. Un sistema de control debe permitir detectar oportunamente las

desviaciones. Si la información que genera un sistema de control se obtiene
con retraso, aun a pesar de ser correcta, de poco servirá en la toma de
decisiones o en la corrección oportuna de las desviaciones.
Las empresas industriales cuyos sistemas de control se caracterizan

por ser eicaces, ponen especial atención en el control del proceso, es decir,
aquel que les permite ir veriicando cómo se va desarrollando cada fase
del proceso de producción y no solamente el producto una vez terminado.
Imaginemos que una empresa armadora de automóviles sólo realizara
el control de calidad de los autos hasta que estuvieran completamente
ensamblados y listos para la venta, lo más probable es que esos automóviles
tuvieran pequeños (y eventualmente grandes) defectos que impedirían
su salida al mercado, lo que representaría enormes pérdidas para la
organización.
5. Los sistemas de control deben ser ¿En qué se basa la

precisos en términos de los instrumentos de precisión de los de
medición utilizados y los datos sobre los cuales sistemas de control?
se toman las decisiones. Esto signiica que los
instrumentos de medición, las medidas empleadas y la periodicidad con
que se realizan los controles, deben estar estandarizados de manera que los
datos que arrojen puedan ser comparados con respecto a los parámetros
requeridos.
Pensemos que una empresa fabricante de sillas tiene maquinaria

cuyos instrumentos están calibrados en pulgadas, y sin embargo su
producción se basa en medidas contempladas en centímetros. En este caso
es muy probable que surjan errores de medición que afecten la calidad del
producto y, por ende, su comercialización. En otro ejemplo, si dos obreros
son caliicados respecto a la cantidad de piezas que pueden producir en
una hora, pero uno de ellos es evaluado en la primera hora de su jornada
325
laboral y el otro en la última, seguramente la evaluación no será justa,

ya que el primero de ellos estaría siendo evaluado cuando está “fresco”
y descansado, por lo que seguramente llegaría a su nivel más alto de
productividad; mientras que el otro obrero estaría siendo evaluado cuando
ya se encuentra cansado y su desempeño muy probablemente se vería
mermado por esta condición.
6. Los controles deben ser flexibles. Un sistema

¿Qué signiica
lexibilidad del de control debe ser capaz de adaptarse a los planes
sistema de alternativos que se hayan dispuesto por si surgen
control? contingencias que cambien el rumbo de las situaciones.
Toda estrategia contempla cursos alternos de acción
y los controles deben estar diseñados de manera que puedan seguir siendo
útiles aun cuando la estrategia cambie.
Por ejemplo, imaginemos una empresa dedicada a la producción y

a la venta de juguetes. Con certeza dicha organización obtiene un periodo
de ventas muy altas durante los meses de diciembre y principales enero de
cada año, debido a la gran demanda de estos productos en época navideña.
Sin embargo, su sistema de control de producción debe funcionar de la
misma manera y ser igualmente efectivo, tanto en esos meses, en los que
se necesita, incluso, incrementar un turno de trabajo por la gran cantidad
de producción que se requiere, como en aquellos meses en que se produce
poco porque la demanda disminuye.
7. Los sistemas de control deben relejar simplicidad y comprensión

en la información. Las gráicas complicadas y los informes estadísticos
muy elaborados que contienen un gran volumen de información, en lugar
de cumplir con su objetivo de control, producen situaciones confusas
y dificultades en su interpretación. Es necesario que al diseñar los
instrumentos de control se considere el nivel técnico y preparación del área
o persona a la que serán dirigidos para evitar confusiones o la generación
de información innecesaria.
Si en una empresa farmacéutica los ingenieros químicos e industriales

que trabajan en el área de control de calidad elaboraran informes para un
director de ventas y comercialización (cuya profesión es diferente a la
ingeniería) utilizando de manera preponderante los tecnicismos propios
326
de su área de especialidad, dicho director podría no comprender en su

totalidad el contenido de esos informes, por lo que éstos perderían su
efectividad. En este caso es necesario que profesionistas de diversas áreas
de la empresa establezcan un lenguaje común para la comprensión de todos
los informes.
8. En los sistemas de control se debe justiicar el costo. Antes de la

implantación de los instrumentos de control es necesario hacer un estudio
minucioso que demuestre la necesidad real de establecerlos a un costo
razonable. Esto signiica que el sistema de control no debe representar
un gasto oneroso que obligue a la empresa a desviar recursos que podría
utilizar en su operación.
Una vez que hemos analizado los requisitos que debe cubrir un
buen sistema de control, podemos analizar la forma en que éste debe
ser diseñado. Un administrador que no esté familiarizado con este tipo
de procesos puede pensar que es algo muy simple de hacer, pero en la
práctica no es así. Elaborar un sistema de control requiere un conocimiento
profundo y una visión amplia de los objetivos de la organización, así como
de los resultados que cada área funcional y cada una de las personas que
colaboran en la empresa deben generar con su trabajo.
Con frecuencia nos encontramos con sistemas de control que son

tan exhaustivos que pierden su eiciencia, u otros que prácticamente dejan
sin control a la mayoría de las actividades de la organización, por lo que
pierden su eicacia.
Cabe entonces hacernos la siguiente pregunta: ¿cómo se puede

diseñar un sistema de control eiciente y eicaz? Para responder esta
pregunta tomaremos como base la propuesta de Stoner y Freeman,20 que
contempla cinco puntos esenciales que analizaremos a continuación:
1. Definir los resultados deseados. ¿Cuáles son los

El diseño de un sistema de control debe pasos básicos para el
fundamentarse, primordialmente, en los diseño de un sistema
objetivos planteados durante el proceso de control eiciente
y eicaz?
20
Ibíd., p. 645.
327
de planeación. Un sistema de control nunca podrá ser eicaz si no está

estrechamente ligado a las metas de la empresa. Esto explica la íntima
relación entre la planeación y el control, ya que, de hecho, al desarrollar
los planes de la empresa se están diseñando de manea paralela los controles
(como sucede en el caso concreto de los presupestos).
Un claro ejemplo de lo anterior se ve relejado en los presupuestos

debido a que éstos son, al mismo tiempo, un elemento del proceso de
planeación y una técnica de control.
2. Establecer proyecciones de resultados. Las proyecciones

señalan el momento en que se deben de tomar medidas correctivas. Si las
proyecciones son coniables y oportunas es muy probable que se obtengan
los resultados deseados. Entre las proyecciones más frecuentemente
consideradas en los sistemas de control están:
• Cambios en los insumos clave. Por ejemplo, un aumento en los

costos o un sobregiro en los presupuestos.
• Resultados anteriores. En este caso se pueden mencionar las
estadísticas de ventas, de ingresos, cobranza, etcétera.
• Síntomas indirectos. Un ejemplo de esto es cuando un área se
demora en entregar sus informes a la dirección, lo cual puede indicar que
no está obteniendo los resultados esperados.
• Cambios en las condiciones propuestas. En este rubro se encuentran
situaciones como el incumplimiento de un proveedor o el retraso de una
de las fases del sistema de producción.
¿Por qué es 3. Establecer estándares para las proyecciones de

importante una los resultados. Este paso implica la determinación de
adecuada ijación puntos de referencia para evaluar el rendimiento real.
de estándares?
Cada área funcional y cada persona en la empresa
deben ijar sus propios estándares de desempeño, toda vez que su evaluación
se hará con base en ellos.
Es necesario tener mucho cuidado en que los estándares ijados

sean los adecuados, esto es, ni muy altos ni muy bajos. Si el estándar es
demasiado ambicioso, lejos de ser motivante puede resultar frustrante para
todos los involucrados en su consecución; si por el contrario el estándar
328
es demasiado bajo, sería sumamente fácil lograrlo y los esquemas de

compensación por resultados perderían su efectividad.
4. Establecer la red de información y retroalimentación. Este paso

indica la necesidad de diseñar un sistema de información rápido y eicaz
que permita tener disponibles los datos necesarios para realizar el control
en forma oportuna. Asimismo señala la importancia de retroalimentar a
cada área y trabajador respecto a la forma como han estado desarrollando
su trabajo.
A este respecto cabe señalar que la comparación entre los estándares

de desempeño y los resultados reales son el punto clave del sistema
de control, pero su eicacia depende de que la red de información y
retroalimentación de la empresa sea eiciente. De nada serviría al director
de una empresa darse cuenta que se están cometiendo errores en un área
si no retroalimenta al responsable de la misma respecto a lo que está
ocurriendo brindándole, al mismo tiempo, sugerencias para resolver sus
errores y/o mejorar sus procesos.
5. Aplicar el sistema y tomar medidas correctivas cuando se

requiera. Ningún sistema, aunque se pensara “perfecto”, funcionará
si no es puesto en práctica y ello implica posibles desviaciones en la
operación. En el caso de un sistema de control lo fundamental es que se
apliquen medidas correctivas oportunas y adecuadas para cada desviación
o error que se detecte.
Los cinco puntos anteriores son la base para el diseño del sistema en
lo general. Sin embargo, para que el sistema verdaderamente funcione, es
necesario que deinamos dos puntos más: las áreas de rendimiento clave y
los puntos estratégicos de control.
En páginas precedentes deinimos que las áreas

¿Qué son las
de rendimiento clave, o áreas de resultado clave, son
áreas de
aquellas funciones o actividades que forman parte de la rendimiento
operación de la empresa y/o de cada área funcional (o clave?
incluso de cada individuo), de cuyos resultados depende
en gran medida el éxito o fracaso de la unidad de trabajo evaluada.
329
De manera general podemos establecer que dentro de las áreas de

rendimiento clave de cualquier empresa y de sus áreas funcionales más
comunes, se encuentran las siguientes:
Tabla 6.1.
Finalmente, para concluir este apartado, analizaremos brevemente

otro de los aspectos importantes a considerar en el diseño de un sistema
de control:
Los puntos estratégicos de control son definidos como aquellas

funciones o actividades “críticas de un sistema, de las cuales se puede obtener
información o en las que debe haber seguimiento”.21
21
Íbíd., p. 646.
330
Para seleccionar los puntos estratégicos de control ¿Qué

se utiliza comúnmente la Regla de Pareto, la cual maniiesta la
establece que el 80% de los problemas de una empresa Regla de
son ocasionados por el 20% de sus actividades. En este Pareto?
sentido, lo que se debe hacer es encontrar ese 20% de
actividades que representan la mayor cantidad de problemas (o puntos
críticos) en cada área funcional y en la empresa en general.
Habitualmente podemos identiicar en cada proceso los puntos

estratégicos de control en las áreas u operaciones donde se da una
transformación del mismo. Por ejemplo, en el caso de la contratación de una
persona para cubrir un puesto vacante, los puntos estratégicos de control
del proceso se darán cuando:
a) Se elabora la requisición de personal.

b) Se seleccionan las fuentes de reclutamiento.
c) Se selecciona al candidato idóneo.
d) Se contrata al nuevo empleado.
De esta manera se puede decir que los puntos estratégicos de control

serán aquellas operaciones donde se puedan producir errores o aquellas
cuyos errores puedan afectar más al proceso. Es importante y generalmente
más fácil que se ajusten las desviaciones menores conforme ocurren, que
corregir desviaciones mayores posteriormente.
Ejercicio 5
1. Un sistema de control es un procedimiento que:
a) Consta de varios pasos y se aplica a diversos tipos de actividades

de control.
b) Se aplica de manera unilateral a las actividades de control de la
empresa.
c) Consta de varias fases y establece un mecanismo de planeación
de la acción.
d) Se aplica de manera multilateral y se aplica a diversas actividades
de dirección.
331
2. Explica brevemente los ocho requisitos que debe cumplir un sistema

de control para ser eicaz:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________.
3. Jerarquiza los cinco pasos esenciales para el diseño de un

sistema de control:
( ) Establecer estándares para las proyecciones de los resultados.

( ) Deinir los resultados deseados.
( ) Aplicar el sistema y tomar medidas correctivas cuando se
requiera.
( ) Establecer proyecciones de resultados.
( ) Establecer la red de información y retroalimentación.
4. Los puntos __________________ de control son deinidos como

aquellas funciones o actividades _____________________ de un sistema,
de las cuales se puede obtener __________________ o en las que debe
haber _________________.
5. Establece que el 80% de los problemas de una empresa son

ocasionados por el 20% de sus actividades:
a) Área de rendimiento clave.

b) Punto de control.
c) Regla de Pareto.
d) Retroalimentación del control.
332
6.6. Principios de control
Derivado de lo expuesto a lo largo de la presente unidad es posible

inferir los principios o elementos esenciales del control administrativo.
Éstos son:
1. Principio del propósito del control. Cualquier control que se

establece en la organización tiene como in fundamental garantizar que
se lleve a cabo lo planeado y que se corrijan las desviaciones surgidas en
la operación respecto a dichos planes.
2. Principio de responsabilidad del ¿En qué consisten

control. La responsabilidad absoluta sobre el los principios
esenciales del
ejercicio del control compete al administrador o
control
los administradores encargados del desempeño
administrativo?
de los planes implicados. De ninguna manera se
puede delegar la responsabilidad de la aplicación de los controles a los
colaboradores de un área funcional. Si bien es cierto que la tendencia
de los sistemas modernos de administración es hacia el autocontrol,
la responsabilidad respecto a los resultados obtenidos por un área o
departamento debe recaer en su administrador de mayor nivel; de no ser
así se puede provocar un vacío de autoridad o deiciencias en el sistema
de control.
3. Principio de eiciencia de los controles. Cualquier técnica

o método de control sólo será eiciente si ayuda a detectar y corregir
oportunamente las desviaciones respecto a los planes. En este sentido
también se debe procurar que el costo de los controles aplicados en la
organización sea el mínimo posible, sin que ello demerite su eiciencia y
oportunidad.
4. Principio de control preventivo. Todo control debe tener

carácter preventivo y no correctivo. Esto signiica que es igualmente
o más importante la detección y prevención de las desviaciones que su
corrección. Cuando un error o desviación ya se ha presentado, puede ser
demasiado tarde para corregir y direccionar el desempeño esperado dentro
de los límites establecidos.
333
5. Principio de adecuación organizacional. Cada organización

debe diseñar sus propios controles. Por muy buenos que sean los controles
de una empresa es prácticamente imposible que puedan adaptarse a otra.
Los administradores deben considerar como uno de sus trabajos más
importantes la generación de controles adecuados para su organización.
6. Principio de control de puntos críticos. Para que el control

sea eicaz debe sentarse en los puntos críticos para la evaluación del
rendimiento. Sería muy costoso e innecesario que los administradores
controlaran cada una de las actividades necesarias para la ejecución de
los planes. Seleccionar los puntos críticos de cada actividad o proceso es
una tarea fundamental para la eicacia organizacional.
7. Principio de excepción. Los administradores deberán centrar su

atención en aquellas desviaciones signiicativas respecto a los planes. Esto
signiica cierta lexibilidad en el sentido de que no se debe cambiar un plan
sólo porque no ha salido exactamente como se esperaba, sino que deben
establecerse límites de control que impliquen una cierta holgura tanto en
lo positivo como en lo negativo para la ejecución de los planes.
8. Principio de acción. El control administrativo sólo es justiicado

si se corrigen las desviaciones encontradas. Si los administradores no
corrigen las desviaciones respecto a los planes señalados por su sistema
de control, éste no tendrá razón de ser y sólo representará una pérdida de
tiempo y recursos para la organización.
334
Ejercicio 6
( ) Los administradores deberán a) Principio del propósito

centrar su atención en aquellas del control.
desviaciones signiicativas respecto b) Principio de
a los planes. responsabilidad del control.
( ) Cada organización debe c) Principio de eiciencia de
diseñar sus propios controles. los controles.
( ) Cualquier técnica o método d) Principio de control
de control sólo será eiciente si preventivo.
ayuda a detectar y corregir las e) Principio de adecuación
desviaciones respecto a los planes. organizacional.
( ) El control administrativo sólo f) Principio de control de
es justiicado si se corrigen las puntos críticos.
desviaciones encontradas. g) Principio de excepción.
( ) Para que el control sea eicaz h) Principio de acción.
debe sentarse en los puntos críticos
para la evaluación del rendimiento.
Resumen
El control es la fase del proceso administrativo enfocada al análisis
objetivo, medición y evaluación de los resultados obtenidos en un periodo
determinado, utilizando para ello ciertos parámetros preestablecidos con objeto
de realizar las correcciones pertinentes. La función de control incluye todas
aquellas actividades que realizan los administradores en su intento por asegurar
que los resultados organizacionales concuerden con los objetivos planeados y que los
recursos se asignen y se utilicen de manera adecuada. Por lo tanto, su objetivo
principal es detectar posibles desviaciones entre las metas planeadas y los
resultados obtenidos en una organización.
335
Para llevar a cabo este in se utiliza el proceso de control, mismo que

se deine como el proceso para medir el desempeño real comparándolo con un
parámetro y tomar acciones administrativas para corregir las desviaciones o
los parámetros inadecuados. Este proceso consta de cuatro pasos: establecer
parámetros y métodos para medir el rendimiento, medir el desempeño,
determinar si el rendimiento concuerda con el parámetro, y tomar medidas
correctivas.
La aplicación del proceso de control debe tener un carácter preventivo

además de correctivo, por lo que cada organización, según sus propias
necesidades, puede operar esta función administrativa a través de diferentes tipos
de control. Dichos controles pueden englobarse en cuatro rubros: enfocados en
el proceso, por su magnitud o extensión, por el grado de intervención humana y
por su horizonte temporal. Todos ellos se pueden llevar a cabo simultáneamente
en virtud de que son complementarios e incluyentes.
En la práctica de la administración profesional se aplican diversas

técnicas de control, cuyos exponentes más comunes son el presupuesto y la
auditoría. Ambas técnicas tienen muy diversas aplicaciones y sus alcances
dependen de los objetivos del sistema de control organizacional de que se
trate.
Un sistema de control debe ser oportuno, eiciente y eicaz, y debe

estar basado en los principios o elementos esenciales que rigen la aplicación
del control administrativo. Si bien hemos estudiado varias características que
debe tener todo buen sistema de control, no podemos hablar de que exista una
“receta” para elaborar sistemas de control eicaces. Para que verdaderamente
funcione, cada empresa debe diseñar su propio sistema según sus necesidades
y recursos.
336
Actividades recomendadas
1. Acude con un administrador de empresas que conozcas y pídele que te
explique cómo funciona su sistema de control. Compara la forma como funciona
su sistema con lo estudiado en esta unidad.
2. Toma como referencia el esquema descrito del proceso de control que

se ubica en el apartado 6.2 y haz una propuesta para mejorar el sistema que te
explicaron en la actividad anterior.
3. De acuerdo con tu experiencia en la preparatoria, menciona qué tipos

de control se utilizaban en tu escuela. Fundamenta la respuesta.
4. Investiga, a través de diferentes medios, qué otras técnicas de control

existen independientemente de aquellas descritas en esta unidad.
5. Consulta con un administrador profesional y pídele que te diga

cuáles son las cinco áreas de rendimiento clave para la empresa y para
el área funcional donde trabaja. Compara esta información con el listado
presentado en el texto.
6. Consulta con un administrador profesional y pídele que te mencione

un ejemplo práctico de cada uno de los siguientes principios de control: a)
principio de control de puntos críticos, b) principio de acción, c) principio de
excepción y, d) principio de responsabilidad del control.
337
Autoevaluación
1. El ______________________ es la función administrativa que
implica el proceso para _________________ que los _________________
generados por la organización sean acordes con los _______________
establecidos en los planes y programas, a in de corregir las _________________
que se presenten y/o formular nuevos ______________ en caso
necesario.
2. ¿Cuáles son los objetivos de la función de control?

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.
3. Es el proceso para medir el desempeño real comparándolo con un

parámetro y tomar acciones administrativas para corregir las desviaciones
o los parámetros inadecuados.
a) Proceso administrativo.
b) Proceso de control.
c) Proceso de retroalimentación.
d) Proceso de planeación y control.
4. Menciona los cuatro pasos básicos del proceso de control:

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________.
5. Los controles de fomento al avance tienen por objeto detectar las

desviaciones respecto a alguna norma o meta y permitir que se realicen
correcciones antes de concluir determinada serie de acciones.
338
( ) El ejemplo más representativo a) Control estratégico.

de este tipo de control es la b) Control de
supervisión directa, es decir, la retroalimentación.
que hace el supervisor sobre las c) Control de selección
personas a su cargo al momento de o aprobación.
estar desarrollando su labor en el d) Control directivo o
lugar de trabajo. concurrente.
( ) Este tipo de control se establece
para actividades o situaciones que
representan un punto clave en el
desarrollo del proceso productivo,
ya sea por su importancia o porque
de ellas depende la continuidad
de dicho proceso.
( ) Este tipo de control veriica o mide
los resultados obtenidos una vez
que se ha concluido un trabajo o
un proyecto especíico.
7. Está diseñado para indicar de manera clara y oportuna la forma

como se comporta la organización respecto a sus áreas de rendimiento
clave:
a) Control del personal.

b) Control de los subsistemas.
c) Control del sistema total.
d) Control de fomento al avance.
8. El control operativo se lleva a cabo en las operaciones que forman

el trabajo ______________________ de la empresa y es aplicado de
manera ________________, ______________ y/o _____________ por
los _________________, _________________ o ________________ de
las diversas _________________ funcionales.
339
9. ¿Qué es un presupuesto?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________.
( ) Se elabora para controlar los a) Presupuesto de operación.

ingresos y egresos de una empresa, b) Presupuesto de ingresos.
así como para conocer las utilidades c) Presupuesto de egresos.
generadas en un periodo d) Presupuesto de efectivo.
determinado. e) Presupuesto base cero.
( ) Abarca a todas las áreas
organizacionales que tienen asignada
una cantidad de dinero para el desarrollo
de sus actividades.
( ) Es un presupuesto prospectivo;
apropiado para aquellas áreas de la
empresa que no deban ajustarse
a programas previamente establecidos.
( ) También llamado lujo de efectivo;
permite determinar tanto la fuente de
los recursos inancieros como el
destino de los mismos.
11. La auditoría externa es la revisión de un área especíica de la

operación de una empresa, la cual es llevada a cabo por un consultor interno
especialista en el área a revisar.
12. Se reiere al análisis de los estados inancieros y operaciones

financieras que una empresa ha llevado a cabo durante un periodo
determinado:
a) Auditoría operacional.
b) Auditoría inanciera.
c) Auditoría administrativa.
d) Auditoría iscal.
340
13. El ciclo de control que se reiere a las actividades necesarias para

llevar a cabo la manufactura de los bienes y/o servicios que la empresa
ofrece, es el denominado:
a) Ciclo de tesorería.
b) Ciclo de ventas y cuentas por cobrar.
c) Ciclo de producción.
d) Ciclo de compras y cuentas por pagar.
14. Se reiere al sistema inanciero de la empresa y comprende las

entradas y salidas de dinero, las inversiones, las deudas a largo plazo y
los movimientos de capital.
a) Ciclo de tesorería.
b) Ciclo de ventas y cuentas por cobrar.
c) Ciclo de compras y cuentas por pagar.
d) Ciclo de informes inancieros.
15. Existen cuatro elementos comunes en todos los sistemas de

control, mismos que se aplican sin importar el grado de complejidad del
sistema. ¿Cuáles son estos elementos?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________.
16. Los controles deben tener un sentido positivo, ajustarse a las

necesidades de la empresa y tender hacia el autocontrol.
17. Explica brevemente los cinco puntos esenciales que postulan Stoner
y Freeman para establecer un sistema de control eiciente y eicaz.
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________.
341
18. Todos los departamentos de una empresa tienen las mismas áreas
de rendimiento clave.
19. Cualquier control que se establece tiene como in fundamental

garantizar que se lleve a cabo lo planeado y que se corrijan las desviaciones
surgidas en la operación respecto a dichos planes.
a) Principio de eiciencia de los controles.

b) Principio de control preventivo.
c) Principio del propósito del control.
d) Principio de adecuación organizacional.
20. El principio de control preventivo maniiesta que de ninguna

manera se puede delegar la responsabilidad de la aplicación de los controles
a los colaboradores de un área funcional.
342
Respuestas a los ejercicios
Ej. 1
1. Parámetros (o estándares) / desempeño / correcciones / mejoras.

2. Falso.
3. Es una base clara y mensurable que se ija con la inalidad de
realizar evaluaciones de los resultados de un área o departamento
determinado y es un criterio que sirve como punto de partida
para medir el desempeño real o esperado de un departamento o
persona.
4. a )
5. d )
Ej. 2
1. Explicación alusiva a los siguientes pasos que conforman el

proceso de control: establecer parámetros y métodos para medir
el desempeño organizacional; medir el desempeño; determinar
si el rendimiento concuerda con el parámetro y tomar medidas
correctivas.
2. Claros / mensurables / controlables.
3. b )
4. c )
5. b )
Ej. 3
1. b )
d)
a)
c)
2. d )
3. Es aquella función o actividad que forma parte de la operación
de la empresa y/o de cada área funcional (o incluso de cada
343
individuo), de cuyos resultados depende en gran medida el éxito

o fracaso de la unidad de trabajo evaluada.
4. Directivos / estratégicos / trimestral / semestral / anual.
5. b )
Ej. 4
1. b )
2. Presupuesto de operación, presupuesto de ingresos, presupuesto
de egresos, presupuesto de efectivo (o lujo de efectivo) y
presupuesto base cero.
3. Control / organización / activos / inancieros.
4. c )
5. Ciclo de tesorería, ciclo de ventas y cuentas por cobrar, ciclo de
compras y cuentas por pagar, ciclo de sueldos y prestaciones,
ciclo de producción y ciclo de informes inancieros.
Ej. 5
1. a )
2. Explicación basada en los siguientes puntos: un sistema de
control debe: mostrar tendencia hacia el autocontrol; tener
sentido positivo; ajustarse a las necesidades de la empresa;
permitir detectar oportunamente las desviaciones; ser preciso en
términos de los instrumentos de medición utilizados y los datos
sobre los cuales se toman las decisiones; ser lexible; relejar
simplicidad y comprensión en la información; y justiicar el
costo.
3. 3 )
1)
5)
2)
4)
4. Estratégicos / críticas / información / seguimiento.
5. c )
344
Ej. 6
1. g )
e)
c)
h)
f)
345
Respuestas a la autoevaluación
1. Control / veriicar / resultados / parámetros / desviaciones /

planes.
2. Asegurar que las cosas se realicen como se planearon y veriicar
que se están logrando los resultados deseados; establecer
parámetros para la evaluación del desempeño de la organización;
comparar el desempeño real con los parámetros establecidos;
detectar desviaciones entre lo real y lo planeado; diseñar y
aplicar acciones administrativas para corregir desviaciones en el
desempeño o en el inadecuado establecimiento de parámetros.
3. b)
4. Establecer parámetros y métodos para medir el desempeño
organizacional; medir el desempeño; determinar si el rendimiento
concuerda con el parámetro y; tomar medidas correctivas.
5. Falso.
6. d)
c)
b)
7. c)
8. Cotidiano / diaria / semanal / mensual / directores / jefes /
supervisores / áreas.
9. Es un listado detallado de los recursos asignados a un proyecto o
área funcional en un periodo determinado.
10. a)
c)
e)
d)
11. Falso.
12. b)
13. c)
14. a)
15. Ciertas características medibles y controlables; un medio para
medir las características o propiedades; un medio para comparar
los resultados reales con los estándares y evaluar las diferencias;
y un medio para efectuar cambios en el sistema a in de ajustarlo
a las necesidades.
346
16. Verdadero.
17. Explicación basada en los siguientes puntos: deinir los resultados
deseados; establecer proyecciones de resultados; establecer
estándares para las proyecciones de los resultados; establecer
la red de información y retroalimentación; y aplicar el sistema
y tomar medidas correctivas cuando se requiera.
18. Falso.
19. c)
20. Falso.
347

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Unidad 6

• Deinirá la función de control y sus objetivos prioritarios.

La función de control incluye todas aquellas actividades que

El aspecto más relevante de nuestro análisis será comprender

Para tal efecto expondremos las deiniciones de diversos autores y

Para finalizar la unidad, y con ello el estudio del subsistema

6.1. La función de control

El control como parte del proceso administrativo se ha convertido

niveles y en cualquier tipo de organización, ya que permite mantener la

Una organización puede saber si va en el camino correcto solamente

Un parámetro es una base clara y mensurable que se fija con la

El control debe ayudar a corregir lo que está mal, y también debe

¿Por qué es Al ser la última fase del proceso administrativo, el

La función de control se ha vuelto tan importante

En el siguiente apartado analizaremos algunas deiniciones de control

6.1.1. Deinición y objetivos

La palabra control tiene varios signiicados y, más especíicamente,

Con referencia a estos signiicados, tres El control implica regular

En este entendido, a continuación se enuncian algunas deiniciones

• “Control es el proceso para asegurarse de que ¿Qué es el

• “La función administrativa de control es la medición y corrección

• “El control consiste en garantizar el avance hacia los objetivos

• “Control es el proceso para verificar las actividades a fin de

• “El control es el proceso continuo de evaluar y comparar el

De las anteriores deiniciones se desprenden elementos que les

El control es la función administrativa que implica el proceso para veriicar

En este sentido se puede airmar que el principal objetivo del control

• Establecer los parámetros para la evaluación ¿Cuáles son los

• Comparar el desempeño real con los parámetros establecidos.

• Detectar desviaciones entre lo real y lo planeado. Esta detección

• Diseñar y aplicar acciones administrativas para corregir

Derivado de estos objetivos surge el proceso de control, mismo que

1. El control es el proceso a través del cual los administradores

2. El control debe ser eminentemente correctivo.

3. ¿Qué es un parámetro de desempeño?

4. El control como función del proceso administrativo, cierra el

a) La retroalimentanción al subsistema administrativo y en especial

5. El principal objetivo del control es:

a) Establecer metas y prever resultados congruentes con el

6.2. El proceso de control

A partir de ciertos objetivos y planes para alcanzarlos, la función de

actividad organizacional, enfocarla en la dirección correcta y facilitar el

Así, el proceso de control comprende cuatro elementos o pasos

“El proceso para medir el desempeño real comparándolo con un

Dichos elementos funcionan en forma interdependiente, es decir, no

A continuación analizaremos, de manera aislada para su mejor

Figura 6.1. Pasos básicos en el proceso de control.7

1. Establecer parámetros y métodos para medir el desempeño

¿Cómo se establecen Tanto las metas generales como los objetivos

Por ejemplo, una empresa productora de aparatos electrodomésticos

Por lo anterior, los administradores necesitan diseñar una astuta

¿Cómo se mide El desempeño tiene muchas dimensiones, como

la eiciencia (cantidad de artículos producidos con respecto al insumo, o

Esto es así porque la medición deberá relejarse posteriormente en

Siguiendo con el ejemplo de la empresa de aparatos electrodomésticos,

3. Determinar si el rendimiento concuerda con el parámetro

En nuestro ejemplo, una vez evaluado el resultado, se verifica

Generalmente se establece un cierto margen de holgura al realizar la

4. Tomar medidas correctivas

Este paso sólo se lleva a cabo si como consecuencia del anterior se

Cabe señalar que no sólo deben hacerse correcciones cuando el

Por ejemplo, un taller automotriz tiene como objetivo reducir el

El control es un proceso Como se dijo anteriormente, la aplicación