1 página web:

psep.unh.edu.pe
2 página web:
psep.unh.edu.pe
 1 INTRODUCCIÓN

La Universidad Nacional de Huancavelica a través del Programa de

Segunda Especialidad en Andrología, viene cumpliendo con una de sus
finalidades, consistente en brindar una formación continua a los profesionales
de la educación de nuestra patria y en esa perspectiva presenta el presente
texto, denominado módulo de aprendizaje

Este texto plantea un tema de particular importancia, respecto del

comportamiento del directivo y personal docente en su relación con el
compromiso adquirido con la conducción de la educación del pueblo peruano en
general y en particular con las regiones de Huancavelica, Junín, Ayacucho e Ica.

A partir de los aportes de los integrantes de la comunidad científica global, así

como mi apreciación profesional con más de 40 años de trabajo en los diversos
niveles educativos de la educación peruana y en diversas regiones del país se
abordan conceptos y enfoques teóricos inherentes al liderazgo pedagógico.

Reconocemos el compromiso que viene cumpliendo el Estado peruano en este

campo, se viene brindando una Segunda Especialidad en liderazgo, dirigida a
los directores de las instituciones públicas peruanas; sin embargo debería darse
una especialidad similar a los docentes de aulas o por horas, pues sin duda
alguna constituyen elementos fundamentales en el engranaje del sistema
educativo.

Creemos que el estilo de liderazgo que hagan uso los agentes educativos
tiene que ver con el tipo de persona que lo ejerce, implica ello, que el docente
directivo o el docente enseñante/ guía u orientador tiene que ser y actuar como
una persona ética, como un líder que lleve impregnado en su inteligencia
cognitiva y emocional la idea de la transformación e innovación, de manera tal
que sean sus discípulos los que salgan ganando, así como la sociedad.

Dra. Zeida P. Hoces La Rosa

3 página web:
psep.unh.edu.pe
 2 ÍNDICE

3 Contenido
1 INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................... 3
2 ÍNDICE.................................................................................................................................... 4
LIDERAZGO PEDAGÓGICO ............................................................................................................. 6
UNIDAD I...................................................................................................................................... 6
1. LIDERAZGO ........................................................................................................................ 6
1.1. DIMENSIONES DEL LIDERAZGO ..................................................................................... 7
DIMENSIÓN: LIDERAZGO EFECTIVO ...................................................................................... 7
DIMENSIÓN: LIDERAZGO EFICAZ ........................................................................................... 8
DIMENSIÓN: LIDERAZGO EFICIENTE...................................................................................... 8
DIMENSIÓN: LIDERAZGO INNOVADOR ................................................................................ 8
DIMENSION PERSONAL ......................................................................................................... 8
1.2. PRINCIPIOS DEL LIDERAZGO .......................................................................................... 9
1.3. ESTILOS DE LIDERAZGO ............................................................................................... 10
a. Liderazgo carismático .............................................................................................. 12
b. Liderazgo transaccional.......................................................................................... 14
c. Liderazgo transformacional ..................................................................................... 16
1.4. LEYES DEL LIDERAZGO ................................................................................................. 19
1.5. TIPOS DE LIDERAZGO .................................................................................................. 21
1.6. LÍDER ........................................................................................................................... 22
1.6.1. Características de un líder .................................................................................. 22
1.6.2. Capacidades deseables en un líder ..................................................................... 23
1.6.3. Características del liderazgo en pleno siglo xxi ................................................... 24
1.7. VIRTUDES PRINCIPALES DEL LÍDER .............................................................................. 25
UNIDAD II.................................................................................................................................... 26
LIDERAZGO PEDAGÓGICO ........................................................................................................... 26
2.1. LIDERAZGO PEDAGÓGICO ........................................................................................... 26
2.1.1 Principios del liderazgo pedagógico .................................................................... 26
2.1.2. Enfoques del liderazgo pedagógico..................................................................... 27
2.1.3. Dimensiones del liderazgo pedagógico ............................................................... 29

4 página web:
psep.unh.edu.pe
 2.1. 4. Tipos de liderazgo pedagógico ........................................................................... 30
2.1.5 Cualidades de un líder pedagógico ..................................................................... 36
2.2. EL DIRECTOR: LIDER PEDAGÓGICO ............................................................................. 36
2.2.1. Roles y funciones del Director para gestionar la institución educativa con
liderazgo pedagógico. ......................................................................................................... 37
2.2.2. Momentos y aspectos para la realización del monitoreo y asesoramiento
pedagógico del director...................................................................................................... 39
2.2.3. Estrategias y herramientas para gestionar una institución educativa con
liderazgo pedagógico .......................................................................................................... 40
2.2.4. Características del monitoreo y asesoramiento pedagógico .............................. 41
2.2.5. Implementación del proceso de monitoreo y asesoramiento pedagógico ...... 41
2.3. EL DOCENTE LÍDER ...................................................................................................... 43
2.3.1. Nuevo rol del docente líder................................................................................. 43
2.3.2. Funciones del profesor líder................................................................................ 44
2.3.3. Requisitos del profesor líder ............................................................................... 45
2.3.4. Valores del profesor líder .................................................................................... 45
2.3.5. Atributos deseables en el profesor .................................................................... 46
UNIDAD III................................................................................................................................... 47
3.1. GESTIÓN EDUCATIVA ESTRATÉGICA................................................................................. 47
3.1.1. Principales características del modelo de Gestión educativa estratégica ................ 49
3.1.2. Componentes de la gestión educativa estratégica .................................................. 51
UNIDAD IV .................................................................................................................................. 54
4.1. ORGANIZACIÓN ESCOLAR ........................................................................................... 54
4.1.1 Gestión escolar .................................................................................................... 54
4.1.2. Objeto de estudio de la gestión educativa.......................................................... 62
4.1.3. Compromisos de gestión ..................................................................................... 64
BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................................................. 67

5 página web:
psep.unh.edu.pe
 LIDERAZGO PEDAGÓGICO

UNIDAD I

1. LIDERAZGO
En cuanto a la definición de “liderazgo” hay diversas opiniones, al
respecto Lussier & Achua (2007, p.4) lo definen como el proceso de
influencia de líderes y seguidores para alcanzar los objetivos de la
organización mediante el cambio, porque es el único fenómeno,
permanente en el universo.

Para Chiavenato (2002, p. 562) el liderazgo es la influencia

interpersonal ejercida en una situación dada y dirigida a través del
proceso de comunicación humana para la consecución de uno o más
objetivos específicos.

Para (IIP, UNESCO, P.) el liderazgo puede definirse como el conjunto

de procesos que orientan a las personas y a los equipos en una
determinada dirección hacia el logro de la excelencia y el aprendizaje
organizacional, primordialmente, por medios no coercitivos.

Teniendo en cuenta que las organizaciones educativas son

instituciones dirigidas por directivos o funcionarios que responden a
ganadores de concursos, designaciones o cargos de confianza se
requiere enfatizar en el liderazgo en la gestión y la administración. En
este contexto cambiante, competitivo, se necesitan nuevas formas
flexibles, creativas e innovadoras de organización, decididas a
formular planes de capacitación y profesionalización de su recurso
humano, tanto en conocimientos, manejos de tecnologías acordes a
los avances científicos y tecnológicos del momento; para su
implementación en los procesos de producción de bienes y servicios

6 página web:
psep.unh.edu.pe
 de calidad, no olvidando crear los planes de incentivo y compensación
a su personal.

Según Ferreiro (2005: 50) explica que usualmente se llama líderes a

todos los que están a la cabeza de una organización, sea del tipo que
sea una familia, una empresa comercial, una asociación sin fines de
lucro, una organización política, el gobierno de un país, o una entidad
transnacional. Ellos dirigen dichas organizaciones y las personas
tienen que seguir el rumbo que les señalan, cada una a su manera y
con mayor o menor agrado. Sin embargo, cuando se pone ejemplos
de líderes por lo general se nombra a personas famosas por el modo
cómo han gobernado, sin discernir mucho si sus influencia ha sido
positiva o negativa para las personas y las organizaciones.

Para Gorrochotegui (2010: 25) el liderazgo en estos tiempos más que una
posición, es una forma de “ser” que es capaz de promover el trabajo en
equipo y el alineamiento con una misión y visión organizacional. El
liderazgo es ser ejemplo, es conocer bien el tipo de trabajo que se tiene
entre manos, es saber delegar y tener capacidad para la autocrítica y el
aprendizaje continuo.
Para la suscrita el liderazgo es la influencia que tiene el líder sobre sus
seguidores, basado en su actitud, transformacional e innovadora.

1.1. DIMENSIONES DEL LIDERAZGO

DIMENSIÓN: LIDERAZGO EFECTIVO

• Se encarga de dar sentido y valor a lo que se hace en la
organización.
• Establece y difunde los nuevos valores, principios y
creencias de la organización.
• Proyecta seguridad y confianza en sí mismo y en la
organización.

7 página web:
psep.unh.edu.pe
 DIMENSIÓN: LIDERAZGO EFICAZ
• Mantiene la disposición, el vigor y el ánimo para enfrentar las
dificultades diarias.
• Tiene una visión clara de las necesidades de sus
clientes/usuarios y orienta sus esfuerzos a satisfacerlos.
• Conoce las necesidades de su organización , mantiene
comunicación abierta, relaciones saludables
• Organiza, articula los planes estratégicos para su difusión.

DIMENSIÓN: LIDERAZGO EFICIENTE

• Es el que logra que se haga cada tarea dentro del tiempo y
la forma correcta, con excelentes resultados.

DIMENSIÓN: LIDERAZGO INNOVADOR

• Influir en los demás para que actúen a favor del
cumplimiento de una meta.
El liderazgo innovador está respaldado por una cultura
organizacional que lo apoya.

DIMENSION PERSONAL
• Apunta a las características propias que debe tener un líder:
• valores , habilidades y destrezas
• que debe tener cada sujeto que detenta un cargo de poder y
quiere influir positivamente en el accionar de sus
colaboradores, a fin de cumplir con las estrategias y metas
de la organización.

DANIEL GOLEMAN

“sólo pueden ser líderes efectivos quienes tienen

inteligencia emocional, es decir, la capacidad de
captar las emociones del grupo y conducirlas hacia
un resultado positivo”.

8 página web:
psep.unh.edu.pe
 1.2. PRINCIPIOS DEL LIDERAZGO
1. El auto mejoramiento es un proceso de mantener fortalezas y
superar debilidades, incrementando competencias y la
confianza que las personas tengan sobre nuestra habilidad de
liderazgo.(conocerse a sí mismo y buscar la mejora).
2. Ser técnicamente competente –antes de que los lideres puedan
liderar eficazmente, deben dominar las tareas requeridas a las
personas que lideran.
3. Buscar responsabilidades y aceptar responsabilidades de sus
acciones –liderar siempre involucra responsabilidad.
4. Establecer ejemplos –las personas quieren y necesitan que sus
líderes sean modelos de roles. Esta es una responsabilidad
pesada pero los líderes no disponen de opción.
5. Conocer al personal y cuidar de su bienestar. No es suficiente
conocer sus nombres y fechas de aniversario. Se necesita
comprender que los motivan, y que es importante para ellos.
6. Mantener informado al personal. Las personas se movilizan
mejor cuando saben el por qué de lo que estén haciendo.
7. Asegurar que las tareas se comprendan, supervisen y se
logren. El personal debe comprender lo que queremos que se
haga, en que Standard, para cuando.
8. Desarrollar un sentido de responsabilidad entre el personal.
Las personas sienten un sentido de orgullo y responsabilidad
cuando culminan exitosamente una nueva tarea. (Delegar)
9. Capacitar al personal como equipo. El trabajo en equipo es
posible solo cuando las personas tienen confianza y respeto
del líder y entre sí, como profesionales competentes y ver la
importancia de sus contribuciones a la organización.
10. Utilizar las unidades de trabajo en acuerdo con sus
capacidades. Los líderes deben conocer las capacidades y
limitaciones de sus unidades de trabajo.

9 página web:
psep.unh.edu.pe
 1.3. ESTILOS DE LIDERAZGO
Según Lussier & Achua (2005) estilo de liderazgo es la
combinación de signos, destrezas y comportamientos que los
líderes usan cuando interactúan con sus seguidores.

Pero es de comprender que un líder utilizará los estilos de

liderazgo de acuerdo a la circunstancias, momentos, complejidad
de la realidad a tratar, conducir, solucionar, etc. O puede emplear
estilos mixtos.

 Rasgos
Los rasgos de la personalidad son las disposiciones
persistentes e internas que hace que el individuo piense,
sienta y actúe de manera característica y distintiva.
Los teóricos de los rasgos rechazan la idea de la existencia
de algunos cuantos tipos muy definidos de personalidad.
Señalan que la gente difiera en varias características o
rasgos, tales como: dependencia, ansiedad, agresividad y
sociabilidad. Todos poseemos estos rasgos, pero unos en
mayor o menor grado que otros.

 Destrezas
Las destrezas o habilidades son el grado de competencia de
un sujeto concreto frente a un objetivo determinado. Es decir,
en el momento en el que se ha alcanzado el objetivo
propuesto en la destreza, se considera que esta se ha
alcanzado, a pesar de que este objetivo se haya conseguido
de una forma poco depurada y económica, Se considera a
la habilidad como una aptitud innata o desarrollada o
combinada, y al grado de mejora que se consiga en ella
mediante la práctica se le denomina talento.

 Comportamiento

La palabra comportamiento o conducta generalmente se

refiere a las acciones de una persona, usualmente en

10 página web:
psep.unh.edu.pe
 relación con su entorno o mundo de estímulos. El
comportamiento puede ser consciente o inconsciente,
público u oculto, voluntario o involuntario. En general se
puede considerar que un comportamiento es una interacción
entre una persona y su ambiente.

El enfoque conductista del liderazgo considera que de los

tres elementos abordados, el fundamental es el
comportamiento, ya que es el patrón de conducta más
constante y que caracteriza a los líderes. De este sustenta
se genera el llamado enfoque conductista del liderazgo
(Kinicki & Williams, 2006 )

El estudio clásico sobre estilos de liderazgo le corresponde

a los investigadores Lewin, Lippit y White (1939), estudio que
posteriormente fue muy criticado, pero que sigue siendo
abordado en las investigación al respecto.
Estos autores establecen tres estilos de ejercicio de
liderazgo:

a. El liderazgo autoritario o autocrático: El líder que está

más concentrado en el ego, en la búsqueda del poder,
es un ejercicio del liderazgo unidireccional en el que los
seguidores obedecen las directrices que marca el líder y
que influye a los demás a través del miedo. A este
liderazgo, Bernard Bass lo llamó seudo liderazgo
transformador. (Fischman, 2005: 14).

b. El liderazgo democrático. Se basa en la colaboración y

participación de todos los miembros del grupo. En tanto
que los líderes entrenados para ser democráticos
sugieren alternativas y dejan la toma de decisiones al
grupo. Son libres de seleccionar sus tareas y
compañeros de trabajo. Los líderes participan en los

11 página web:
psep.unh.edu.pe
 asuntos del grupo. La cohesión del grupo es mayor y las
tareas y metas del grupo se alcanzan con resultado
demás alta calidad y reflejan mayor creatividad y
originalidad. Además, no requieren de la presencia del
líder para continuar la tarea.
c. El liderazgo “laissez – faire” (dejar hacer) o liderazgo
ausente, que se produce cuando el supuesto líder está
presente físicamente, pero no se relaciona con su gente,
no participan en las actividades del grupo. no decide, no
motiva, no ve más allá, no emplea ningún tipo de
autoridad. (Fischman, 2005: 15)

a. Liderazgo carismático

La forma de influir en los seguidores, no está basada en la

autoridad formal, sino, en las percepciones de los
seguidores de que el líder posee habilidades y competencias
que lo hacen merecedor de respeto y admiración.
Las características que distinguen al líder carismático según
Lussier & Achua (2007, pp. 350 – 352) las describe de la
siguiente manera:

 Visión. Los líderes carismáticos articulan una visión

trascendente que se convierte en el grito de guerra de
un movimiento o causa. Tienen la habilidad de
articular una visión idealizada de un futuro que es
mucho mejor que el presente.
Reconocen con rapidez las discrepancias
fundamentales entre el statu quo y las formas en que
las cosas pueden (o deben) hacerse.
 Habilidades de comunicación excepcionales. Además
de visión los líderes con carisma poseen la capacidad
de comunicar ideas y objetivos complejos de manera
clara y conveniente, de modo que todos, desde la

12 página web:
psep.unh.edu.pe
 alta dirección hasta las bases de la organización,
entiendan y se identifiquen con su mensaje.
 Confianza en sí mismo y convicción moral. Los líderes
carismáticos generan confianza en su liderazgo
merced a su inquebrantable confianza en sí mismos,
perdurable fe, sólida convicción moral y capacidad de
sacrificio.
 Capacidad para inspirar confianza. Sus partidarios
creen con tal fuerza en la integridad de los líderes
carismáticos, que arriesgan sus carreras para seguir
la visión de sus líderes. Estos se ganan el respaldo y
la confianza mostrando su compromiso con las
necesidades de los seguidores por encima de su
interés personal.
 Esta cualidad inspira a los seguidores y genera
confianza mutua entre ellos y el líder

 Fuerte orientación al riesgo. Los líderes carismáticos

se ganan la confianza de sus seguidores por su
disposición de asumir grandes riesgos personales. La
gente admira el valor de quienes “se las juegan”. El
que estos líderes se pongan en peligro es una forma
de defender personalmente su visión, y al hacerlo
obtienen la admiración y respeto de sus seguidores.
 Gran energía y orientación en la acción. Los líderes
con carisma están llenos de energía y sirven como
modelos para hacer que las cosas se realicen a
tiempo. Logran que sus emociones se involucren en
su vida laboral cotidiana, lo que inyecta energía,
entusiasma y atrae a los demás.
 Base de poder fundamentada en las relaciones. Una
dimensión medular del liderazgo carismático es que
este conlleva una relación o intención entre líderes y

13 página web:
psep.unh.edu.pe
 seguidores. No obstante, a diferencia de otras formas
de liderazgo, el carismático se basa profundamente
en las relaciones y casi por completo en el poder
experto, incluso cuando ocupa una posición formal en
la organización.
 Conflicto interno mínimo. Por lo común los líderes con
carisma están convencidos de que su visión y
estrategias son las correctas, lo que explica por qué
persisten y aguantan los reveces hasta el final.
Debido a su convicción, hasta cierto punto no les
incomoda ni les produce culpa presionar a los
seguidores para que resistan aunque enfrenten
amenazas.
 Habilidades para delegar autoridad en los demás. Los
líderes carismáticos reconocen que solos no pueden
concretar la visión, que necesitan ayuda y respaldo
de sus seguidores. Hacen esto asignándoles tareas
que los llevan acertadamente a experiencias cada
vez más positivas y acentúan su confianza en sí
mismos, con los que los convencen de sus
capacidades y crean un entorno de emociones
positivas y entusiasmo.
 Personalidad autopromotora. Aun cuando nadie haga
suya la causa de los líderes carismáticos, con
frecuencia estos promueven su persona y su visión.

b. Liderazgo transaccional

Está determinado por una dependencia económica, porque

el líder transaccional utiliza los premios y castigos para hacer
que se cumpla responsablemente con las funciones
asignadas; por lo que la motivación de sus seguidores no es
inspirada, espontánea ni voluntaria. Sino influenciada por su
poder que le faculta dar o quitar incentivos o estímulos,

14 página web:
psep.unh.edu.pe
 fundamentándose en reglamento, contratos y objetivos
cuidadosamente elaborados, siendo así un líder que solo
manda y ordena.

Estos líderes resultan ser detallistas y centrados en el corto

plazo, manejan eficientemente los procesos y recursos;
resultan ser buenos negociadores, autoritarios y a veces
agresivos logrando el máximo provecho en sus ejecutorias en
función del poder formal que les da su influencia económica.

Para Bass (1999) El liderazgo transaccional es reforzamiento

contingente. Aquí líder y seguidor aceptan roles y
responsabilidades interconectados para alcanzar las metas
designadas, y acuerdan que es lo que el subordinado debe
hacer para obtener la recompensa, material y no material), o
evitar la sanción estipulada en el contrato.

En el liderazgo transaccional se utilizan dos formas de

reforzamiento para motivar a los empleados como lo plantea
Bass (1990):
1. Reforzamiento Contingente Positivo (Recompensa
Contingente) donde el líder recompensa al seguidor si
éste ha alcanzado el desempeño acordado. La
recompensa contingente puede aparecer en forma de
felicitaciones por un trabajo bien hecho,
recomendaciones para bonos, aumento de sueldos,
promociones, incluyendo reconocimiento público por
desempeño sobresaliente.
2. Reconocimiento Contingente Aversivo (Castigo
contingente); en el cual el líder reacciona ante el fracaso
de un empleado en alcanzar el desempeño acordado por
ambos. Este tipo de reforzamiento, señala la necesidad
de detener el descenso en la rapidez o precisión en el

15 página web:
psep.unh.edu.pe
 desempeño del subordinado, para modificar o cambiar
la conducta de este último.

c. Liderazgo transformacional

Facilita el respeto a cada uno de sus seguidores, así como

motivación y habilidades para el pensamiento. Y depositan
en él confianza, de que pueda dirigir la organización hacia el
logro de las metas.
Los líderes transformacionales están conscientes que para
conseguir que sus discípulos se comprometan y colaboren
a plenitud en el proceso de transformación de la
organización, es necesario confiarles autoridad, brindarles
apoyo y reconocimiento a su labor.
Po lo tanto el liderazgo transformacional sirve para cambiar
el status quo, pues articula para los seguidores los
problemas en el sistema actual y una visión convincente de
lo que podría ser una nueva organización. (Luisser& Achua
2007,p. 356)

Características del líder transformacional

Para Bass (1999, p. 62) las características del líder
transformacional son:
 Carisma. Proporciona visión y sentido de la misión,
involucra el orgullo, obtienen respeto y confianza.
 Inspiración. Comunica altas expectativas, utiliza
símbolos para enfocar los esfuerzos, expresa
propósitos importantes de manera simple.
 Estimulación intelectual. Promueve la inteligencia, la
racionalidad y la cuidadosa solución de los
problemas.

16 página web:
psep.unh.edu.pe
  Consideración individualizada. Proporciona atención
individualizada, trata a cada empleado
individualmente, instruye, aconseja.

Cuadro No 01
FACTORES DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

FACTORES DESCRIPCIÓN
INFLUENCIA Construye respeto y confianza en los seguidores y provee
IDEALIZADA las bases para promover cambios radicales y fundamentales
en las formas en que las personas y las organizaciones
operan.
También se les denomina carisma por la insistencia del
seguidor de querer emular al líder y desear “ser como él,
es”. Posee dos subtipos: Atributos (percepción del líder
como carismático, confidente, poderoso y enfocado en ideas
de alto orden y ética) y conducta (acciones carismáticas del
líder que se refieren a valores, creencias y un sentido de
misión).
MOTIVACIÓN Cambios en las expectativas del grupo en creer que los
INSPIRACIONAL problemas organizacionales pueden ser resueltos. La
conducta del líder provee significados y reta a los
seguidores. Hay un alto optimismo en el futuro, comunica
una visión ideal del mundo de la organización con
entusiasmo, optimismo, espíritu de equipo, y visión
compartida.
ESTIMULACIÓN Apunta hacia la creatividad e innovación al cuestionar
INTELECTUAL viejas formas, tradiciones y creencias con nuevas formas de
solución . los seguidores son retados constantemente a
buscar nuevas maneras de operar y accionar al desligarse
de los conocimientos anteriores y vincularse a nuevas
acciones.
CONSIDRACIÓN El líder presta atención a las necesidades individuales de
INDIVIDUALIZADA logro y crecimiento. Determina las necesidades y fortalezas
de otros. Su rol es de mentor y ayuda a sus seguidores a
desarrollar altos niveles y tomar responsabilidades para su
propio desarrollo.
Fuente: W. y Miskel, C. (2008) Educational Administration :Theory, research and practice.
8thed.Boston,MacGraw Hill.

Otros autores consideran otra clasificación, por ejemplo tenemos a

Collao (1998 p.18) quien se sustenta en la teoría clásica del liderazgo y
plantea los siguientes estilos:

17 página web:
psep.unh.edu.pe
 a. Estilo Autocrático

Ordena sin consulta previa, sólo espera el cumplimiento. Es

dogmático y firme. Dirige mediante su habilidad para dar
órdenes. Es recomendable para resolver situaciones
emergentes, o cuando los subalternos evidencian poca
madurez laboral y emocional. Este estilo es autoritario porque
el líder se coloca en relación vertical y de superioridad respecto
a los componentes del grupo.

Las relaciones que crea son de desconfianza, miedo o

pasividad. Utiliza al grupo para imponer su voluntad y no
escucha las opiniones de los demás.

b. Estilo Democrático

Consulta y persuade a los subordinados y alienta la

participación. Es el estilo más recomendable en las acciones
pedagógicas y administrativas. La relación es democrática y el
líder se sitúa como uno más dentro del grupo. Crea relaciones
de amistad, confianza y diálogo. Permite que los integrantes se
expresen libremente. Las actividades se hacen según los
deseos y posibilidades de los integrantes.
Este mismo autor otorga “gran importancia al crecimiento y
desarrollo de todos los miembros del grupo fomentando que
trabajen el principio de consenso y toma de decisiones”. De
igual manera trata de lograr que las relaciones interpersonales
sean agradables y de óptima calidad ya que este elemento le
sirve de base para la efectividad del grupo y la resolución de
sus problemas.

c. Estilo Liberal o permisivo

Utiliza muy poco su poder, si es que lo usa.

18 página web:
psep.unh.edu.pe
 Concede a los subordinados un alto grado de independencia
en sus tareas.
Depende de sus subalternos para fijar las actividades y tareas.
Considera que su papel es apoyar las acciones de sus
seguidores al proporcionarles información y actuando como un
contacto con el entorno del grupo. Es útil y recomendable
cuando hay madurez, cuando son más hábiles y más seguros
que el propio líder. Su estilo es liberal, se sitúa al margen del
grupo y no se preocupa de darle cohesión.
Se desatiende del grupo y sus responsabilidades, lo que
genera desorden e ineficacia.
d. Liderazgo ético

El liderazgo ético tiene como base la consideración, la

honestidad y la responsabilidad cuyo valor es el respeto a los
demás y la dignidad del ser humano. Ejemplo: Un líder es
honesto cuando actúa de acuerdo de acuerdo a lo que dice y
se compromete.

1.4. LEYES DEL LIDERAZGO

Es una gran oportunidad conocer las 21 leyes del liderazgo que

promociona Maxwell, John C.(1998) y que tiene que ver con las
personas desde su individualidad y actividad social y que
incorporamos en este texto, no para sacar provecho pecuniario,
sino, para llamar a la reflexión a los miembros de la comunidad
educativa de cualquier lugar y tiempo y el efecto multiplicador que
ellos harán , sobre todo en los educandos, que son sin duda, las
generaciones que reemplazarán a las generaciones mayores en la
conducción de la sociedad.

Lean, analicen y valoren:

1. Ley del Tope
La capacidad de liderazgo determina el nivel de eficacia de una.

2. Ley de la Influencia

19 página web:
psep.unh.edu.pe
 La verdadera medida del liderazgo es la influencia —nada más,
nada menos.

3. Ley del Proceso

El liderazgo se desarrolla diariamente, no en un día

4. Ley de la Navegación
Cualquiera puede gobernar un barco, pero se necesita que un
líder
planee la ruta

5. Ley de E. F. Hutton
Cuando un verdadero líder habla, la gente escucha

6. Ley del Terreno firme

La confianza es el fundamento del liderazgo

7. La ley del Respeto

Por naturaleza, la gente sigue a líderes que son más fuertes que
ellos mismos

8. La ley de la Intuición
Los líderes evalúan todas las cosas con pasión de liderazgo

9. Ley del Magnetismo

Quien es usted es a quien atrae

10. Ley de la Conexión

Los líderes tocan el corazón antes de pedir una mano

11. Ley del Circulo intimo

El potencial de un líder es determinado por quienes están más
cerca
de él.

12. Ley del Otorgamiento de poderes

Sólo los líderes seguros otorgan poder a otros

13. Ley de la Reproducción

Se necesita un líder para levantar otro líder

14. Ley del Apoyo

La gente apoya al líder, luego la visión

15. Ley de la Victoria

Los líderes encuentran la forma de que el equipo gane

16. Ley del Gran impulso

El impulso es el mejor amigo de un líder

20 página web:
psep.unh.edu.pe
 17. Ley de las Prioridades
Los líderes entienden que actividad no es necesariamente
realización

18. Ley del Sacrificio

Un líder debe ceder para subir

19. Ley del Momento oportuno

Cuándo ser un líder es tan importante como qué hacer y dónde ir

20. Ley del Crecimiento explosivo

Para añadir crecimiento, dirija seguidores; para multiplicarse, dirija
líderes

21. Ley del Legado

El valor duradero del líder se mide por la sucesión

1.5.TIPOS DE LIDERAZGO

Existe una diversidad de tipos de liderazgo como resultado de los

estudios acerca del tema y abordado históricamente y que tienen
que ver con los líderes o personas que lideran un proceso, una
causa, etc., y que tienen componentes básicos de la conducta
que debe caracterizar al líder, estos componentes son:
1. Personalidad (Emociones, Escrúpulos, Empatía).
2. La personalidad. Es la combinación de rasgos que definen el
comportamiento de un individuo. Se basa en factores
genéticos y ambientales. Los genes que heredo influyen en
sus rasgos de personalidad, También influyen la familia, los
amigos, la escuela y el trabajo.
3. Las Emociones Cuando hablamos de emociones en un nivel
de dimensión; incluimos los rasgos de liderazgo y
extroversión. 1) las personas marcados con rasgos marcados
como dominantes se interesan por llevar la delantera y dirigir
mediante la competencia y la influencia. 2) lo emocional se
haya en un continuo entre la extroversión y la introversión. Los
extrovertidos son sociables y les gusta conocer a otras
personas, mientras que los introvertidos son tímidos.

21 página web:
psep.unh.edu.pe
 4. Los Escrúpulos como rasgo de dimensión, que incluyen en
relación con el logro. Se sitúa en un continuo ser responsable
y digno de confianza, e irresponsable e informal. Además
otros rasgos de personalidad, son la credibilidad, la
conformidad y la empresa.
5. La Empatía A diferencia del deseo de llevarles la delantera a
los demás, característicos de la emocionalidad, la dimensión
de empatía incluye los rasgos de llevarse bien con la gente.
Cuando nos referimos a una persona como calidad, de trato
fácil, compasiva, amigable y sociable significa que tiene
acentuado el rasgo de empatía, pero si nos referimos a ella
como fría, difícil, impasible, poco amigable y antisocial
significa que no tiene este rasgo de personalidad.

1.6. LÍDER

Es la persona Son personas integras con alta capacidad de persuasión;

tienen iniciativas para gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y
evaluar a un grupo o equipo.

Brown, citado en Sánchez, J.(2010) define el liderazgo como “aquella

influencia que es positiva para todo el grupo, es decir, que ayuda al grupo
a llevar a término su propósito, a conseguir objetivos, a mantener un buen
funcionamiento y a, adaptarse a su entorno” (p. 34)

1.6.1. Características de un líder

Los líderes deben ser:

 Creativos; siempre deben buscar nuevas ideas y afrontar el
futuro. Participativos; escuchar a todos y todas por igual
Participativos; a fin de permitir el crecimiento personal e
intelectual de los participantes.
 Visionarios; tienen la capacidad de proyectarse, ser
creativo en el tiempo y espacio e invita a los miembros de la
organización a participar.

22 página web:
psep.unh.edu.pe
  Apasionado; comprometido con su visión, no se rinde
Apasionado; siempre contagia y convence
democráticamente sobre sus sueños.
 Éticos y coherentes; debe ser honesto, transparente y lo
que dice debe cumplirlo a fin de no perder credibilidad y
confianza.

1.6.2. Capacidades deseables en un líder

Según Rincón, R. (2003, p. 59) señala que hay determinadas
capacidades que debe ser deseables que las posee los líderes,
y éstas son:
a. Una capacidad técnica: que supone un conocimiento alto
del trabajo, con o sin especialización, y que se manifiesta por
una capacidad analítica, una facilidad de manejo de
instrumentos y técnicas y una habilidad a la hora de
compaginar de manera coherente materias primas,
maquinarias, etc.; ideas y circunstancias que se traducen en
la obtención de resultados tangibles.
b. Una capacidad humana, que hace referencia básicamente
al trabajo con personas, y que le permite manejarse con
desenvoltura ante las actitudes, opiniones, o suposiciones de
otras personas o grupos, así como intuir y mostrar sensibilidad
hacia sus sentimientos, lo cual le permite influir en su
conducta.
- Puede basar esta capacidad en la creación de una
atmósfera de miedo e inseguridad que cree dependencia
o sumisión de los otros.
- O, por el contrario, en la creación de un ambiente de
aprobación, de respeto o seguridad entre su gente.
c. Una capacidad intelectual, en el sentido de saber
contemplar la empresa u organización como un todo y en la
captación de todos los elementos relevantes que pueden
influir en ella. La capacidad intelectual se convierte en la

23 página web:
psep.unh.edu.pe
 corona que hace que las personas que desarrollen
ampliamente las capacidades anteriores tengan más ventajas
para alcanzar los puestos de liderazgo más elevados de la
jerarquía.
A partir de estos últimos planteamientos podemos distinguir
claramente, la existencia de líderes, directivos o jefes y es
necesario distinguir las diferencias entre ambos cargos o
desempeños.
Cuadro No 02

DIRECTIVO/JEFE LÍDER
QUIEN ADMINISTRA QUIEN INVOCA
EL DIRECTIVO ES UNA COPIA EL LÍDER ES ORIGINAL
MANTIENE DESARROLLA
SE CENTRA EN EL SISTEMA Y LA SE CENTRA EN LAS PERSONAS
ESTRUCTURA
CONTROLA A LOS DEMÁS INSPIRA CONFIANZA
A CORTO PLAZO A LARGO PLAZO
PREGUNTA CÓMO Y CUÁNDO PREGUNTA QUÉ Y POR QUÉ
SE FIJA EN LOS RESULTADOS SE FIJA EN EL HORIZONTE
NO ES NECESARIA SU INFLUIR EN EL GRUPO ES SU
INFLUENCIA EN EL GRUPO FUNCIÓN PRINCIPAL
ACEPTA LA SITUACIÓN ACTUAL DESAFÍA LA SITUACIÓN ACTUAL

Fuente: Psicología del trabajo II (2011) Grau de Relacions Laborals. Universidad Autónoma de
Barcelona.

Cuadro No 03

JEFE LÍDER
• Existe por la autoridad • Existe por la buena voluntad.
• Considera la autoridad un • Considera la autoridad un
privilegio de mando. privilegio de servicio.
• Inspira miedo. • Inspira confianza.
• Sabe cómo se hacen las cosas. • Enseña cómo hacer las cosas.
• Le dice a uno ¡ vaya!... • Le dice a uno: ¡vayamos!..
• Maneja a las personas como • Trata las personas como seres
fichas. humanos.
• Llega a tiempo. • Llega antes.
• Asigna las tareas. • Da el ejemplo.

1.6.3. Características del liderazgo en pleno siglo xxi

Este tipo de liderazgo requiere de ciertas habilidades que deben

ser estudiadas para mejorarlo:

24 página web:
psep.unh.edu.pe
 • Comunicación: Debe hablar y escribir claramente y de
acuerdo a su realidad.
• Escucha activa. Saber escuchar y oír atentamente, escucha
a su interlocutor.
• Capacidad para resolver problemas. Saber identificar los
problemas para prevenirlos y evitar roces o malestar en la
organización.
• Capacidad de negociación. Debe identificar y juntar a
diferentes grupos para alcanzar objetivos mutuamente
aceptables.
• Capacidad de delegación. Debe saber delegar funciones de
acuerdo a la capacidad del individuo.

1.7. VIRTUDES PRINCIPALES DEL LÍDER

Todo líder debe poseer algunas características fundamentales,
que son conocidas como virtudes, ésta son:

• Sabiduría
• Prudencia
• Justicia Toda persona puede, en
• Fortaleza principio, desarrollar en
• Perseverancia
algún grado estas
• Persuasión o retórica
• Alegría características,
• Espíritu de servicio y sacrificio acercándose al perfil ideal
• Magnanimidad de un líder.
• Humildad
• Solidaridad o caridad

25 página web:
psep.unh.edu.pe
 UNIDAD II

LIDERAZGO PEDAGÓGICO

2.1. LIDERAZGO PEDAGÓGICO

2.1.1 Principios del liderazgo pedagógico

Lo fundamental del liderazgo pedagógico es el mejoramiento de la

calidad educativa frente a los cambios y establece que el desarrollo
del líder debe orientarse al mejoramiento de las prácticas
pedagógicas y no limitarse a la gestión.
De acuerdo con MacBeath & Dempster, 2009, el liderazgo pedagógico
posee cinco principios, para desarrollar una práctica efectiva:
Lo fundamental del liderazgo pedagógico es el mejoramiento de la
calidad educativa frente a los cambios y establece que el desarrollo
del líder debe orientarse al mejoramiento de las prácticas
pedagógicas y no limitarse a la gestión.
De acuerdo con MacBeath & Dempster, 2009, el liderazgo
pedagógico posee cinco principios, para desarrollar una práctica
efectiva.

26 página web:
psep.unh.edu.pe
 Figura: 01

Centrarse en el aprendizaje como actividad

principal de la institución educativa

Crear condiciones favorables para el

aprendizaje

Principios del liderazgo

Promover un diálogo sobre el liderazgo
pedagógico

Compartir el liderazgo

Establecer la responsabilidad común para

los resultados

2.1.2. Enfoques del liderazgo pedagógico

Se distingue tres grandes enfoques o hitos del liderazgo y que
tienen que ver con su desarrollo histórico.
a) Enfoque centrado en la personalidad

El enfoque de liderazgo basado en rasgos de personalidad es uno

de las primeras aproximaciones al tema, en la primera mitad del
siglo XX. También llamado el enfoque “de los grandes hombres” la
mayor parte de las investigaciones se centraban el análisis de los
rasgos de la personalidad de grandes personajes de la historia y su
entorno económico y social con el fin de descubrir el grupo de
características que les eran comunes y que, de esta forma,
definirían el liderazgo. (Cardona, 2005: 48)

En este enfoque subyace la concepción, aún vigente a nivel

popular, de que el liderazgo es un rasgo de personalidad y que el
líder nace más que se hace.

Este enfoque identifica los aspectos de personalidad,

características físicas o intelectuales, atributos y cualidades que
caracterizan al líder a través de un análisis sistemático de las

27 página web:
psep.unh.edu.pe
 diferencias entre los líderes y subordinados, considerando que las
cualidades se pueden adquirir por experiencia y aprendizaje.

Este enfoque fue cuestionado en 1948 por Stogdill, analizó muchos

de los estudios sobre rasgos de liderazgo y concluyó que no existía
un grupo de rasgos que diferenciara consistentemente líderes de
no líderes en distintas situaciones. De hecho, una misma persona
podía ser líder en una situación y no serlo en otra. (IESE, 2008:64)

b) Enfoque centrado en la conducta

Existen un grupo de teorías que han estudiado la conducta del líder
y su repercusión en la productividad y la satisfacción en el trabajo
de los subordinados. Los miembros de un grupo u organización
serán más eficaces con líderes que utilicen un particular estilo de
liderazgo, pasando así los estudios sobre liderazgo a centrarse en
averiguar cuáles son esas conductas y estilos de gestión de las
personas que ejercen el liderazgo. Indicamos breves aspectos de
cada una de ellas.

c) Enfoque de la contingencia y situacional

El centro de interés de esta perspectiva es adecuar el líder a las
situaciones apropiadas. Se denomina de la contingencia porque
sugiere que la eficacia del líder depende del grado en que su estilo
se ajusta al contexto, según el cual el éxito del líder depende de
dos factores: su estilo personal de liderazgo y las características
concretas de la situación:

 En este estilo de liderazgo puede ser de dos tipos: motivado

a la relación y motivado a la tarea.
 La Situación estaría compuesta por tres variables sobre las
cuales el líder puede tener un nivel de control alto, moderado o
bajo: las relaciones líder-miembros, el grado de estructuración
de la tarea y el poder posicional formal para controlar las
recompensas.

28 página web:
psep.unh.edu.pe
 d) Enfoque relacional

Cardona (2005: 54) nos habla del enfoque relacional, al decirnos,

que en los años 1978 y 1985 comenzaron a desarrollarse teorías
que se centraban no tanto en las características del líder sino en la
relación entre el líder y el subordinado. Ambas en resumen definen
al liderazgo como “el proceso por el cual los líderes inducen y
animan a los seguidores a conseguir ciertos objetivos que encarnan
los valores, motivaciones, necesidades y expectativas de ambas
partes, líder y seguidores. La relación que les une no tiene como
base únicamente el poder, sino que se sustenta en la reciprocidad
mutua de las verdaderas necesidades que has de ser atendidas.

El enfoque del liderazgo de Burns y Bass representa el primer

estadio en el denominado enfoque relacional del liderazgo,
considerando la existencia de dos estilos de liderazgo: el
transaccional y transformador. Las transacciones aquí son
superadas por un líder que “transforma” ya que estimula intereses
en los colegas y seguidores para que en su trabajo vean nuevas
perspectivas, genera conciencia de la misión y visión del equipo y
la organización, desarrolla en los colegas y seguidores altos niveles
de habilidades y potencialidades, y finalmente motiva a los colegas
y seguidores a ver, más allá de sus propios intereses, cuál puede
beneficiar al grupo. (Bass y Avolio 1994, citado Gorrochotegui
2010: 35).

2.1.3. Dimensiones del liderazgo pedagógico

Como consecuencia de varias propuestas de investigaciones

realizadas por Lorenzo (2004); Cavanagh, et. al (2004) y
Leithwood (2008), se han establecido cinco dimensiones del
liderazgo pedagógico en las que deben incidir las instituciones
educativas, para lograr el éxito de sus aportes.

29 página web:
psep.unh.edu.pe
 Figura No 02

Desarrollo de un propósito Visión, misión,

educacional compartido en valores
la institución educativa

Aprendizaje, reflexión,
Desarrollo de la cultura participación y toma de
escolar democrática decisiones, acuerdos

Desarrollo del compromiso Unidad en la diversidad,

Dimensiones del a la realización de la misión inspiración, motivación,
3.
4. escolar valoración de capacidades
liderazgo pedagógico

Visitas al aula, formativos y

Mejoramiento de la sumativos feedback.
práctica docente Acompañamiento
profesional del director

Valoración de
Establecimiento de altas capacidades y cualidades.
El nivel de expectativa
expectativas de desempleo
tiene una correlación
positiva con el nivel de
desempeño.

Fuente: Canto, H.(2012) con base en Bolívar, (2010), (Sergiovanni, 1992), Pichardo et.al. (2007)

2.1. 4. Tipos de liderazgo pedagógico

a. Liderazgo educacional

“El liderazgo es un proceso a través del cual una persona (el líder)
asegura la cooperación de otros para alcanzar los objetivos en una
situación particular” (Ministerio de Educación y Cultura, 1996:84).

El liderazgo lo puede ejercer una persona o un grupo, pero debe

considerar al liderazgo como el conjunto de acciones que ayuden a
determinar las metas del grupo, o crear estrategias para su
consecución, sin descuidar el mejoramiento de localidad de las
interacciones entre los miembros y en un desarrollo de la cohesión
grupal.

30 página web:
psep.unh.edu.pe
 “El liderazgo, como actuación propia del líder supone un intento por
desarrollar un intento por descubrir una serie de relaciones entre las
personas de una organización o institución” (Gento, 1998:51). Así
mismo plantea que dentro de una institución educativa encontramos
diferentes ámbitos e liderazgo ya que estos van de acuerdo a las
funciones que tenga cada persona dentro de la institución, y que
liderazgo va a mantener de acuerdo a su personalidad. Gestión y
liderazgo son acciones diferentes pero complementarias.
Figura No 03

Agregar figura: fuente Gento

Desde nuestra perspectiva el liderazgo educacional se manifiesta a

través de la toma de decisiones que asume, promueve y desarrolla
una nueva forma de actuar en beneficio de las instituciones
educativas, convirtiéndose en el instrumento decisivo para diseñar e
implementar programas que mejoren dichas organizaciones.

Como hemos expuesto en los párrafos anteriores, existen

diferentes estilos de liderazgo del cual pueden valerse los directivos
o docentes para mejorar el clima institucional así como el servicio
que ofrecen. Sin embargo, creemos también que los modelos de
liderazgo más representativos para promover procesos innovadores
en las instituciones educativas son: transformacional, de armonía
emocional, de colaboración, distribuido entre otros, que consideran
al liderazgo como una síntesis de relaciones sociales y técnicas que
delinean la identificación de la personalidad, el control de emociones

31 página web:
psep.unh.edu.pe
 y actitudes para enfrentar y conducir actividades y o conflictos que
se generen en la organización para salir airosos, propendiendo al
desarrollo.

Consideramos lo vertido por Medina y Gómez (2012) congruente

con nuestra posición, respecto de las competencias más valoradas,
como son: Gestión, Humana y
Técnica como aspectos fundamentales que deben caracterizar a
los directivos educacionales.

Figura No 04
Representación del liderazgo

COMPETENCIAS

HUMANA:

GESTIÓN:
Optimización de medios
Organización del tiempo
programa:
Armonización de recursos
Humanos y materiales.
-Comunicación
- Desarrollo de valores
- Implicación en el programa TÉCNICA:
-Dominio del diseño y
Liderazgo transformacional
desarrollo del
y en armonía emocional
(Distribuido).
-Diversidad
- Integración cultural
Propuesta para la mejora -Integración motora
- Bilingüismo

DESARROLLO DEL
PROGRAMA

Según Lorenzo (2011) para el desarrollo de programas innovadores y

debido a la complejidad de sus actividades y propósitos en las
instituciones educativas requiere en los directivos la puesta en acción del
“Liderazgo distribuido” donde se distribuya las actividades y los actores
necesarios, pero que el director debe involucrarse siendo el responsable
de su conducción.
La visión de distribución de funciones y tareas en el desarrollo de un
programa requiere de la sintonía del directivo con todas y cada una de las
personas que constituyen el grupo activo del programa y requiere una
especial cercanía entre colaboradores con proyección en toda la

32 página web:
psep.unh.edu.pe
 comunidad formativa (Leitwood y Day, 2007; Bolivar, 2010; Domingo y
Barrero, 2012; Day y Gu, 2012).

Como uno de muchos ejemplos, tenemos los resultados de la

investigación desarrollada por Horn y Marfán (2010) que evidencian que
la preparación, implicación y colaboración entre los líderes escolares, los
equipos de docentes y las comunidades marcan las potencialidades y la
calidad de los resultados escolares alcanzados por los estudiantes y el
impacto futuro en el desarrollo sostenible de los entornos escolares.

Cheng, Y. Cre (2011), propone tres paradigmas del liderazgo escolar, que
orientan las acciones y la mejora de las Instituciones educativas,
analizándolas desde las dimensiones más relevantes, sintetizadas en:

Cuadro No 05

Primer paradigma Segundo paradigma Tercer paradigma

Papel del líder --‐ Interno, centrado --‐ Interactivo, --‐ Futuro, centrado
en interfase, en facilitar
el desarrollo interno centrado en la múltiples desarrollos
para alcanzar las competición, en el de los
metas. mercado y en la estudiantes,
satisfacción de los docentes y
trabajadores. escuelas.
Conceptos --‐ Instructivo --‐ Estratégico -Triple liderazgo.
relacionados --‐ Curricular --‐ Contextual/ ‐ Aprendizaje
con el liderazgo --‐ Estructural Comunitario multinivel.
--‐ Humano --‐ Relaciones ‐ Desarrollo
--‐ Micropolítico públicas sostenible.
-Cambios
Interés Esta visión del Este paradigma se Destaca el énfasis en
estratégico en el liderazgo depende centra en la calidad
liderazgo de la necesidad de la de la educación,(se
la idea de concebir la contabilidad y el inicia en el
sociedad como una rendimiento de 2000)
Organización cuentas y la (Especialmente en
estable, tendencia a reformas las
con gran auge en la Internacionales y de escuelas de Hong
sociedad 1970 y gran Kong).
1980. influencia mutua. La Caracterizado por el
década principio
de los 90 fue el de aprendizaje a lo
periodo más largo de la
característico. vida y la sociedad de
las
grandes
movilizaciones
(globalización).

33 página web:
psep.unh.edu.pe
 La práctica pertinente en la toma de decisiones por los directivos de las
escuelas, singularmente en la modalidad del liderazgo distribuido y su
fluidez colaborativa, son destacados por Horn y Marfán (2010) en el
marco de Chile, coincidiendo con Jantzi (2009), para quienes la visión
de liderazgo se concreta en: generar una dirección orientada a la mejora
de los aprendizajes de los estudiantes, rediseñar la organización,
respetando la iniciativa del profesorado e implicar a toda la comunidad,
con énfasis en el logro de la formación de los estudiantes.

Horn y Marfán (2010; 91) subrayan el impacto del liderazgo

participativo orientado a estimular la iniciativa del profesorado, practicar
la delegación de funciones y propiciar la accesibilidad de todas las
personas hacia el líder institucional, concretadas estas características
en el papel pedagógico que ha de caracterizarlo.

Las aportaciones de Gu y Day, Ko y Sammons (2011) concluyen que el

liderazgo, especialmente el denominado dinámico, favorecedor de un
clima positivo, motivador del aprendizaje y de la cultura, predice
cambios favorables en la conducta y resultados de aprendizaje de los
estudiantes. Se centran en los factores que intervienen en el modelo
emergido del análisis del liderazgo distribuido y su relación con los
componentes del modelo, señalando su cercanía o mayor peso en la
cultura de colaboración del profesorado, seguido del Staff del liderazgo
y la relación con los docentes que alcanzan mayor valor e inciden en el
rendimiento de los estudiantes, la mejora de su conducta y los avances
en los logros o expectativas pretendidas, coincidiendo con los
hallazgos de Silins y Mulford (2004).

Todos los diversos tipos de estilos de liderazgo pedagógico están al

alcance de directivos y docentes para optar por alguno de ellos y
ponerlo en práctica en sus instituciones, de manera tal, que los
favorecidos serán los integrantes de la comunidad educativa y la

34 página web:
psep.unh.edu.pe
 sociedad, pues al tener instituciones educativa de calidad, la está
asegurada la calidad educativa de la población peruana.

b. Liderazgo pedagógico

En las últimas décadas el tema del liderazgo en educación es un tema

recurrente y no bien recibido en los centros educativos, porque se asocia
a modelos de organización relacionados con enfoques propios de la
empresa o con enfoques centrado en el crecimiento en términos
económicos de la empresa o como una moda perniciosa procedente del
mundo de la empresa y ajena a los valores que caracterizan el sector
educativo.

Díaz, Hugo (2013: 44) plantea que la cualidad más trascendente del
director en nuestra realidad de investigación Consejo Educativo, es el
liderazgo real, ganado a base a estilos de gerencia que combine el claro
establecimiento de estándares de funcionamiento y metas
institucionales, la disponibilidad de recursos con las prioridades, el
trabajo en equipo y las decisiones basadas en confiables y oportunos
sistemas de información.

El líder pedagógico es consciente que como rol importante tiene que

promover el desarrollo de los docentes, en sus distintas dimensiones, así
como al personal no docente, que incluye personal administrativo y
estudiantes. Que el cumplimiento de sus funciones indistintamente al rol
que cumplan impulse el desarrollo personal e institucional.

Cualquiera sea el estilo de liderazgo que empleen los líderes

pedagógicos, sin duda impulsará la mejora de la práctica educativa, tanto
a nivel administrativo como en el proceso de enseñanza – aprendizaje.

Actualmente al tipo de liderazgo que está relacionado directamente con

las instituciones educativas, la ejerce el directivo pedagógico, así como
los docentes, se les conoce como liderazgo instruccional (instructional

35 página web:
psep.unh.edu.pe
 leadership), se centra en aquellas prácticas docentes del profesorado y,
de este modo, los logros académicos de los alumnos. Es así, como este
tipo de liderazgo, en un principio se ubicaba dentro de las escuelas
eficaces, se relacionan con las actividades (como supervisión) de los
procesos de enseñanza y aprendizajes.

El Ministerio de Educación peruano considera que de todos los estilos

de liderazgo pedagógico, indudablemente se debe puntualizar en los
tipos de prácticas que tienen impacto en el aprendizaje de los
estudiantes y, a partir de esta posición adopta lo vertido por Kenneth
Leithwood y otros (citado por MINEDU, 2013: 14), quienes consideran
cuatro tipos de prácticas en relación a este tema:
 Establecer una dirección (visión, expectativas, metas del grupo.
 Desarrollar al personal.
 Rediseñar la organización.
 Gestionar los programas de enseñanza y aprendizaje.

2.1.5 Cualidades de un líder pedagógico

 Está dispuesto a correr riesgos.

 Audaz, inteligente.
 Vence su desánimo y las ideas negativas.
 Es paciente y consistente.
 Buen carácter.
 No le asusta ser un inconformista.
 Lucha por la calidad.
 Prevé las necesidades a largo plazo.
 Sabe enmarcar los objetivos del grupo de estudiantes.
 Apasionado por el cambio y lo nuevo.
 Hábil en la toma de decisiones.
 Arrastra y no empuja.
 Tiene autoridad moral.
 Aprender constantemente.
 Desarrollo de las personas e involucrar.
 Adaptabilidad.
 Creatividad

2.2. EL DIRECTOR: LIDER PEDAGÓGICO

El liderazgo pedagógico del director de una institución educativa

consiste en conducir a un equipo pedagógico hacia los objetivos y

36 página web:
psep.unh.edu.pe
 metas que permite mejorar los aprendizajes de los estudiantes,
mejorar la gestión administrativa, promover la imagen institucional,
entre otras.

Es así que este liderazgo tiene que ver con la mejora escolar en todos
los aspectos que se relacionen con su buen funcionamiento:
desempeño docente, estructuras adecuadas, equipos actualizados
organización efectiva, clima institucional pertinente.

Entre las acciones que favorecen esta mejora escolar se tiene: motivar
a los maestros, promover el desarrollo de las habilidades y
capacidades docentes, mejora de las condiciones de trabajo en las
cuales se realizan las labores pedagógicas.

a. Características del liderazgo pedagógico del director (a)

Según el MED (2010) en el Fascículo I de Rutas de aprendizaje las

características del Director líder pedagógico son:

 Capacidad técnica. Está relacionado con el manejo

pedagógico del director que le permite establecer objetivos y
metas de aprendizaje de los estudiantes, así como dar apoyo
técnico a los docentes, evaluar sus prácticas, planificar los
procesos educativos y monitorear los aprendizajes. Todo esto
permite al director ganar reconocimiento y respeto.
 Manejo emocional y situacional. Implica ser capaz de
conducir la relación con los docentes, y ser hábil en adaptarse
a contextos cambiantes. Está relacionado con la capacidad de
motivar el trabajo en equipo, velar por un buen clima escolar,
demostrar altas expectativas en estudiantes y docentes,
escuchar y abrir espacios de participación.
 Manejo organizacional. Tiene que ver con la capacidad de
estructurar una organización escolar eficiente, que permita a
los docentes puedan realizar un buen trabajo.

2.2.1. Roles y funciones del Director para gestionar la institución educativa

con liderazgo pedagógico.

37 página web:
psep.unh.edu.pe
 Cuadro No 06

Establecer Promover el Rediseñar la Gestionar el

dirección desarrollo organización aprendizaje
de capacidades
Construir Apoyo individual Promover Dar apoyo
una visión a cada maestro. una cultura técnico
compartida de colaborativa, a los docentes
cambio. promover la (monitoreo,
formación supervisión y
de equipos coordinación).
Fomentar el Dar pedagógicos.
conocimiento reconocimiento
y aceptación y estímulo a las Monitorear
de objetivos y buenas prácticas Organizar la la práctica
metas. pedagógicas. institución para pedagógica
facilitar el trabajo del
pedagógico. docente.
Tener altas
expectativas de
los estudiantes. Involucrar a Asesorar y
la familia y orientar con el
comunidad en ejemplo
las acciones que “clases
favorezcan que demostrativas”
los estudiantes
aprendan. .
Dar
disposiciones
para que los
docentes se
concentren
en su acción
pedagógica.

38 página web:
psep.unh.edu.pe
 2.2.2. Momentos y aspectos para la realización del monitoreo y
asesoramiento pedagógico del director

Cuadro No 07

Condiciones para Jornada de Implementación de Día del Logro

el Reflexión y las
aprendizaje "Buen Plan de Mejora Rutas del
inicio" Aprendizaje
1. Matricula 7. Factores que 11. Estrategias para 14. Día del Logro
oportuna. influyen apoyar a los - Primer Día del
2. Condiciones en el logro de docentes Logro:
físicas aprendizajes: en implementación Presentación
adecuadas: - Conocimiento de de las rutas del de avances en las
ventilación, los aprendizaje: metas propuestas.
iluminación, estudiantes a. Talleres. - Segundo Día del
higiene, (quienes b. Jornadas Logro: Evidencias
seguridad. son, qué saben, pedagógicas. del logro
3. Organización qué c. Uso del Portal alcanzado.
pedagógica de los les interesa) Perú
espacios: - Expectativas Educa.
materiales, claras de 12. Monitoreo y
sectores y aprendizaje y rutas asesoramiento al
ambientación. para lograrlo. docente para un uso
4. Identificación de - Uso de material. efectivo del tiempo
oportunidades de - Uso efectivo del en
aprendizaje: tiempo. el aula.
festividades 8. Definición de 13. Monitoreo y
y actividades metas de asesoramiento en el
agrícolas aprendizaje por uso de los
(calendario aula. materiales
comunal), 9. Estrategias para y recursos
personajes, que disponibles
espacios y ningún estudiante en el aula.
trabajo articulado quede atrás.
con la 10. Presentación
familia. del Plan de
5. Estrategias para Mejora de
asegurar Aprendizaje
transiciones a las familias y
entre niveles. comunidad.
6. Estrategias para
un
trato amable a los
estudiantes.

39 página web:
psep.unh.edu.pe
 2.2.3. Estrategias y herramientas para gestionar una institución educativa
con liderazgo pedagógico

Cuadro No 08

ESTRATEGIAS Y HERRAMIENTAS PARA GESTIONAR UNA INSTITUCIÓN

EDUCATIVA CON LIDERAZGO PEDAGÓGICO
ESTRATEGIAS HERRAMIENTAS PROPÓSITO
 Ficha de Identifica fortalezas y
observación. debilidades de la práctica
docente in situ. Así como contar
Visita a aula con información confiable y
 Cuaderno de campo. oportuna y prestar ayuda
pedagógica para el
mejoramiento de los
desempeños docentes y elevar el
nivel de logro de los
aprendizajes.
 Fichas de observación Favorece la reflexión y la
 Hoja de planificación construcción colegiada de los
compartida de la saberes pedagógicos, a partir de
Observación sesión de aprendizaje. una interacción basada en la
entre pares confianza y el aporte mutuo, en
situaciones auténticas de
enseñanza.
Círculos de  Hoja de planificación Favorece la socialización y
interaprendizaje del evento. valoración de las prácticas
 Material de docentes exitosas, como
información o lectura resultado de sus experiencias en
pedagógica. aula, a través de espacios de
 Bitácora personal del discusión y reflexión.
docente.
 Portafolio docente: Promover la construcción de
evidencias de la labor propuestas de innovación
docente. pedagógica y la investigación
 Registro de videos de acción en aula.
situaciones de
pedagógicas.
Jornadas de  Listado de necesidades Fortalecer las competencias
autoformación y demandas de docentes mediante la
docente. aprendizaje docente. incorporación de conocimiento
 Hoja de planificación pedagógico relevante como
del evento. respuesta,
 Material de principalmente, a las
información o lectura necesidades de aprendizaje
pedagógica. docente.
 Portafolio docente:
evidencias de la labor
docente.

40 página web:
psep.unh.edu.pe
  Registro de videos de
situaciones de
pedagógicas
Aulas  Cronograma del día Sensibilizar a las familias y a la
abiertas del aula abierta. comunidad sobre la importancia
de una “buena enseñanza”, y así
generar una corriente de opinión
favorable y acciones concretas
de
cooperación para mejorar el
aprendizaje.

2.2.4. Características del monitoreo y asesoramiento pedagógico

a. Permanente e integral
Acompaña al docente durante el desarrollo de los procesos
pedagógicos: planificación, ejecución (implementación de las rutas)
y evaluación curricular de modo continuo.
b. Sistemático y pertinente
Supone un seguimiento secuencial y organizado a cada docente a
partir de caracterizar las fortalezas y las debilidades de la práctica
pedagógica de cada docente.
c. Formativos, motivadoras y participativas.
Promueva el crecimiento profesional del docente generando
espacios de reflexión y de mejora continua. Asimismo, promueve
el intercambio de experiencias y trabajo colaborativo en un marco
de confianza y respeto.
d. Flexible y gradual
Propone distintas alternativas para apoyar a los docentes.

2.2.5. Implementación del proceso de monitoreo y asesoramiento

pedagógico
a. Priorizar indicadores en cada uno de los aspectos. Consiste en
determinar con los docentes los aspectos e indicadores que serán
materia de monitoreo y asesoramiento para generar condiciones
de intercambio pedagógico, recibir de “buena manera” la acción de
asesoramiento, además facilitar la acción reflexiva del docente y
el compromiso ético de mejorar la práctica docente.
Por ejemplo:

41 página web:
psep.unh.edu.pe
 CUADRO No 09

Aspectos Indicadores priorizados

 Aulas limpias y ordenadas.
 Espacios o sectores de aprendizaje
funcionales.
 Servicios higiénicos limpios y funcionando.
Condiciones para  Otros.
el aprendizaje.

b. Elaborar los instrumentos definiendo los ítems de

observación. Para contar con información relevante y oportuna,
que ayude a tomar decisiones para la mejora de los
aprendizajes, es necesario que éstos tengan coherencia con los
indicadores priorizados en cada aspecto.
Por ejemplo:
Cuadro No 10

Aspectos Indicadores priorizados Instrumentos

 Aulas limpias y  Lista de chequeo.
ordenadas.
 Espacios o sectores de
aprendizaje  Cuaderno de trabajo.
Condiciones para funcionales.
el aprendizaje.  Servicios higiénicos
limpios y funcionando.  Otros.
 Otros.

c. Recoger información in situ. Previa coordinación con el

docente ingresar al aula para observar y registrar en los
instrumentos (cuaderno de campo o fichas de observación)
información relevante. Para ello, es importante:
Saber observar e identificar en las interacciones que se dan
durante el proceso de enseñanza y aprendizaje información
relacionada con los indicadores priorizados.
Sostener una reunión de salida en el cual se comunica los
resultados de la acción de monitoreo.
d. Análisis de la información recogida. Significa organizar la
información recogida tanto en el asesoramiento como en el

42 página web:
psep.unh.edu.pe
 monitoreo, para después socializarla durante las jornadas de
reflexión y provocar el interés por el mejoramiento continuo.
e. Implementar acciones de mejoramiento en base a los
hallazgos del monitoreo y asesoramiento. No basta hacer
señalamientos en cuanto a debilidades, fortalezas de la práctica
docente, lo importante es pasar a la acción reflexiva y
propositiva, en la perspectiva de elevar los niveles de logro de
aprendizaje de los estudiantes. (pp. 10 – 18).

2.3. EL DOCENTE LÍDER

2.3.1. Nuevo rol del docente líder

a. Debe ser el “facilitador del proceso de aprendizaje”, Esto no
quiere decir que pase a limitarse a la simple gestión del
aprendizaje.
Por medio de la orientación y de la inducción, la acción docente
tiene como objetivo ofrecer al estudiante herramientas y pistas
que le ayuden a desarrollar su propio proceso de aprendizaje, a
la vez que atienda sus dudas y sus necesidades”. (Duart,
Sangrá, 2000).
b. Por tanto el nuevo rol del profesor conlleva a pasar de un
enfoque centrado en el profesor a uno centrado en el
estudiante, donde el estudiante participa tanto como el profesor
o más, y donde la presencia física del estudiante y el profesor
no sea un requisito indispensable para que se produzca el
aprendizaje.
c. La acción docente se encamina a enfatizar en la facilitación, el
liderazgo y la conducción de un proceso de aprendizaje que se
apoya en los distintos medios de comunicación que aportan las
TICs, y a ofrecer grandes beneficios en el proceso
autoformativo, como: Mayor interacción entre docente –
estudiante, estudiante –estudiante y estudiante – materiales
d. Flexibilidad en la elección de contenidos y tiempos de
estudios.

43 página web:
psep.unh.edu.pe
 e. El estudiante aprende de forma tan eficaz como uno que asiste
a una formación convencional, y posibilita no sólo una
comunicación directa con el docente, sino también una
comunicación la horizontal entre los propios participantes en los
procesos de formación.
f. Proporciona un aprendizaje cooperativo, lo que permite al
estudiante aprender de la participación de los demás actores.
g. Permite recibir retroalimentación personalizada, tan
frecuentemente como sea necesaria, es importante destacar
que la retroalimentación puede ser tanto del profesor como de
los demás estudiantes.
h. Acceso a diferentes fuentes de información.

2.3.2. Funciones del profesor líder

• Centra su quehacer educativo en: formular, hacer seguimiento
y evaluar las metas y objetivos del establecimiento, los planes
y programas de estudio y las estrategias para su
implementación.
• Ajustan estilo a las necesidades (contexto), se adecuan
diversos estilos.
• Son buenos para gestionar y liderar cambios en la institución
en su disciplina
• Planificador. La planificación se considera como la más
fundamental de las funciones, porque de ella parten las demás.
• Organizador. Las responsabilidades del supervisor docente
implican un cierto número de condiciones básicas, entre ellas
la organización.
• Evaluador. La verificación del cumplimiento de lo planeado
centra la esencia que compete a la función del evaluador,
constatar si todo se ha realizado conforme al programa, a las
órdenes impartidas y a los principios admitidos.
• Supervisión pedagógica. Si bien los estudios que explican
las funciones de los líderes pedagógicos han determinado y
generalizado estas en tres o cuatro áreas principales

44 página web:
psep.unh.edu.pe
 (entendidas como planificación, evaluación y organización), en
función de asegurar y obtener evidencias sobre las prácticas
pedagógicas, la supervisión cumple una función clave en el
desarrollo organizacional de las instituciones, que abarca una
amplia gama de ámbitos, incluyendo el de la educación.

2.3.3. Requisitos del profesor líder

 NECESIDAD DE CAMBIOS
En este sentido el profesor como líder pedagógico debe tener
conocimientos actualizados de los estudiantes, de la práctica
docente, de las educativas y de dirección del aprendizaje, de
modelos pedagógicos y métodos de investigación.
 ACTUACIÓN INCONDICIONAL
Poseer habilidades como para aceptar a los estudiantes tal
como son y no como a él le gustaría que fueran, acercarse a
los problemas y a la relación humana en términos del tiempo
presente y nos del pasado, tratar a los estudiantes con la
misma cortesía que se dispersa a los desconocidos o a las
visitas, confiar en ellos, aún si el riesgo es grande y vivir sin la
constante aprobación y reconocimiento de los demás.
 DIAGNÓSTICO PEDAGÓGICO
Debe realizar comprometidamente la identificación, selección y
solución de los problemas detectados en la realidad educativa
de su contexto, y a niveles locales, regionales y nacionales.
Teniendo como base la investigación y la innovación.

2.3.4. Valores del profesor líder

• la Libertad, la Justicia, la Equidad, la Fraternidad,

la Dignidad humana (que contempla el desarrollo integral
del individuo, incluye dentro de la misma) .

45 página web:
psep.unh.edu.pe
 • El ejercicio pleno de las capacidades humanas,
conocimiento y respeto por los derechos humanos, la
salud, el deporte, la creación artística, entre otras).
• Las acciones siempre están enmarcadas por una serie de
principios y valores imprescindibles, a saber:
- la honestidad, la integridad,
- el compromiso, la responsabilidad,
- una conducta intachable,
- la dedicación, el respeto, la excelencia.
• Al mismo tiempo es importante no perder de vista que las
relaciones particulares, mediante las cuales se vincula
el individuo con la sociedad, se basan sobre todo en
la necesidad, la gratitud, la utilidad, la cooperación y la
unión.

2.3.5. Atributos deseables en el profesor

• Está dispuesto a correr riesgos.

• Audaz, inteligente.
• Vence su desánimo y las ideas negativas.
• Es paciente y consistente.
• Buen carácter.
• No le asusta ser un inconformista.
• Lucha por la calidad.
• Prevé las necesidades a largo plazo.
• Sabe enmarcar los objetivos del grupo de estudiantes.
• Apasionado por el cambio y lo nuevo.
• Hábil en la toma de decisiones.
• Arrastra y no empuja.
• Tiene autoridad moral.
• Aprender constantemente.
• Desarrollo de las personas e involucrar.
• Adaptabilidad.
• Creatividad.

46 página web:
psep.unh.edu.pe
 UNIDAD III

3.1. GESTIÓN EDUCATIVA ESTRATÉGICA

Las instituciones educativas actuales de los diferentes niveles buscan
la aplicación de un nuevo modelo para administrar y gestionar sus
funcionamientos, donde el núcleo central sea el desarrollo de
capacidades, destrezas y habilidades humanas, para responder a los
nuevos retos y saberlas aplicar en nuevos contextos sociales diversos y
cambiantes.
Es la gestión educativa estratégica la que se convierte entonces en el
eje principal para para transformar los esquemas tradicionales de
administración, organización y rediseñar nuevas formas de abordar el
trabajo pedagógico con los directivos, docentes, estudiantes, padres de
familia y la comunidad circundante.
La imperiosa necesidad de transformar el modelo de administración
educativa arraigada en el pasado, hacia un modelo con una perspectiva
del presente hacia el futuro, está entre otros aspectos, el estudio
realizado por la Secretaria de Educación Pública de México (2009) y el
planteamiento de la UNESCO(2000).

Jiménez (2008, p.4) considerando la teoría organizacional señala que

“la gestión educativa desde es un conjunto de procesos teórico-prácticos
integrados horizontal y verticalmente dentro del sistema educativo, para
cumplir los mandatos formales, en donde la gestión debe ser entendida
como una nueva forma de comprender y conducir la organización
escolar”.

La gestión en el campo educativo ha sido objeto de diversos estudios y

tratamientos, sin embargo, ha primado la comprensión desde una
perspectiva estratégica, en los últimos años. Como resultado de ello se
ha dividido en cuatro aspectos de acuerdo al ámbito de su

47 página web:
psep.unh.edu.pe
 desenvolvimiento o “quehacer” en : Gestión Educativa, Gestión
Institucional, Gestión Escolar y Gestión Pedagógica. (Secretaría de
Gestión Pública de México, 2009,pp. 7-8)
a. Gestión Educativa Estratégica es el conjunto de procesos teórico
– prácticos integrados horizontal y verticalmente dentro del
sistema educativo, para cumplir los mandatos sociales. Puede
entenderse también como las acciones desarrolladas por los
gestores que pilotean amplios espacios organizacionales. Es un
saber de síntesis capaz de ligar conocimientos y acción , ética y
eficacia, política y administración en procesos que tienden al
mejoramiento continuo de las prácticas educativas; a la
exploración y explotación de todas las posibilidades; y a la
innovación permanente como proceso sistémico. (UNESCO
(2000) Caja de herramientas. N.Y: Instituto Internacional de
Planeamiento de la Educación IIP.)
b. Gestión institucional. Se enfoca a la manera en que cada
organización traduce lo establecido en las políticas, está referido
a los subsistemas y a la forma en que agregan al contexto general
sus particularidades.
c. Gestión escolar, es en este contexto, el conjunto de acciones
realizadas por los actores escolares en relación con la tarea
fundamental que le ha sido asignada a la escuela: generar las
condiciones, ambientes y procesos necesarios para que los
alumnos aprendan conforme a los fines, objetivos y propósitos de
la educación básica.
d. Gestión pedagógica, es vista como las formas en que el docente
realiza los procesos de enseñanza, como asume la curricula y la
traduce en una planeación didáctica, al igual la manera de
relacionarse con sus alumnos y los padres/madres de familia
para garantizar el proceso de enseñanza – aprendizaje de sus
alumnos.

48 página web:
psep.unh.edu.pe
 Figura No 5

GESTIÓN EDUCATIVA

(SISTEMA)

Gestión
INSTITUCIONAL

ESTRUCTURA
G
Gestión Escolar

(COMUNIDAD
educativa)
GESTIÓN

PEDAGÓGICA
(AULA

Fuente: (Secretaria de Educación Pública de México, 2009,p.9)

3.1.1. Principales características del modelo de Gestión educativa

estratégica
a. Centralidad de lo pedagógico, que parte de la idea de que las
escuelas son la unidad clave de organización de los sistemas
educativos y que el trabajo medular tanto de las escuelas como
del sistema es la generación de aprendizajes.
b. Reconfiguración, nuevas competencias y profesionalización,
que supone la necesidad de que los diversos actores educativos
se doten de los elementos indispensables para la comprensión
de los nuevos procesos, oportunidades y soluciones a la
diversidad de situaciones.
c. Trabajo en equipo, que no es otra cosa más que dotar a la
institución escolar de una visión compartida acerca de hacia
donde se quiere ir y cuáles son las concepciones y los principios
educativos que se quieren promover. Tiene que ver así mismo

49 página web:
psep.unh.edu.pe
 con procesos que faciliten la comprensión, planificación, acción
y reflexión conjunta acerca de qué se quiere hacer y com.
d. Apertura al aprendizaje y a la innovación , que parte de la
capacidad de los actores de innovar para el logro de sus
objetivos educacionales, romper inercias, barreras y temores,
favoreciendo la claridad de metas y fundamentando la
necesidad de transformación .
e. Asesoramiento y orientación para la profesionalización, que
serían los espacios más allá de las aulas, para “pensar el
pensamiento”, pensar la acción, ampliar el “poder epistémico” y
la voz de los docentes, habilitar circuitos para identificar
problemas y generar redes de intercambio de experiencias, en
un plan profesionalizante.
f. Culturas organizacionales cohesionadas por una visión de
futuro, es decir enfrentar al futuro a partir de la clarificación de
objetivos y la generación de consensos, donde los actores
pueden promover una organización inteligente, rica en
propuestas y creatividad, que estimulen la participación, , así
como la responsabilidad y el compromiso.
g. Una intervención sistémica y estratégica, que supone elaborar la
estrategia o el encadenamiento de situaciones a reinventar para
lograr los objetivos que se plantean, supone también hacer de la
planificación una herramienta de autogobierno y contar con las
capacidades para llevar adelante esa intervención.

Si consideramos todo este planteamiento teórico de gestión educativa

estratégica, se puede notar que es un gran reto para quien dirige una
institución educativa, pues el trabajo a desarrollar bajo su dirección será
a partir de consensos y contar con el recurso humano capacitado con
ética y valores, lo que dará como satisfacción, el desarrollo de los
objetivos y metas institucionales.

50 página web:
psep.unh.edu.pe
 FIGURA No 06

PENSAMIENTO SISTÉMICO

Y ESTRATÉGICO

LIDERAZGO APRENDIZAJE

PEDAGÓGICO ORGANIZACIONAL
LL
Fuente: (IIPE,UNESCO,2000.p27)

3.1.2. Componentes de la gestión educativa estratégica

(IIP, UNESCO, 2000, PP 27 – 29) propone los siguientes

componentes
a. Pensamiento sistémico y estratégico. Es poner en ejercicio
procesos de reflexión para lograr comprender qué es lo
esencial y luego ver las posibles dinámicas para alcanzar los
objetivos. El pensamiento estratégico consiste en saber qué
debe o puede suceder, es decir tener una visión clara del
futuro, a través de un reflexivo y estudioso proceso que analice
la totalidad de la organización y no cada elemento individual
de esta. (Senge, 1998)
b. Liderazgo pedagógico. Es llevar a cabo los procesos de gestión
que requiere el liderazgo para concertar, acompañar,
comunicar, motivar y educar en la transformación educativa.
Tal como lo han venido avalando diversos estudios en las
últimas décadas, la construcción de escuelas eficaces requiere

51 página web:
psep.unh.edu.pe
 líderes pedagógicos. No hay transformación sobre la base de
autoridades formales, impersonales, reproductoras de
conductas burocráticas.
c. SE entiende por liderazgo pedagógico un conjunto de prácticas
pedagógicas e innovadoras; que buscan facilitar, orientar,
animar y regular procesos complejos de delegación,
negociación, cooperación y formación de los docentes,
directivos , funcionarios, supervisores y demás personas que
se desempeñan en la educación . Las prácticas de liderazgo
fortalecen las organizaciones educativas para recuperar el
sentido y la misión pedagógica, que en algunos casos es
olvidada por la directiva docente. Esta es desarrollada a partir
de objetivos tendientes a lograr aprendizajes potentes y
significativos para los estudiantes. Por lo que, el desafío de la
gestión es mostrar los cambios que se van dando en el proceso
y, de esta forma, inspirar y motivar a los demás para que
conciban el camino de la transformación como posible,
además de deseable.
d. Aprendizaje organizacional. Es un proceso mediante el cual los
miembros del equipo adquieren, comparten y desarrollan
nuevas competencias, nuevas sensibilidades y nuevos
esquemas de observación y auto – observación. Habrá
aprendizaje organizacional en la medida en que las
organizaciones aumenten su espacio de acción; es decir, que
se amplíe el ámbito en el que pueden diseñar e intervenir para
transformar y mejorar prácticas y resultados.
e. Implica procesos intermediarios de apertura y facilitación de la
comunicación interna y externa, de retroalimentación
permanente respecto a logros, carencias y demandas; que
tiende a evaluar el mejoramiento concretado y los nuevos
desafíos y finalmente, acumular un conocimiento que genere
innovaciones e incremente permanentemente el valor
agregado a los procesos de educación.

52 página web:
psep.unh.edu.pe
 El aprendizaje sobre las organizaciones educativas y su
acumulación es esencial para la planificación estratégica y esta
a su vez la semilla de la transformación educativa. Lo cual
implica que es imposible eludir o rehuir el aprendizaje. La
gestión educativa es una herramienta de conducción eficiente
para potenciar los ciclos de aprendizajes profundos en las
organizaciones que buscan concretar transformaciones en
épocas de cambios permanentes.

53 página web:
psep.unh.edu.pe
 UNIDAD IV
4.1. ORGANIZACIÓN ESCOLAR
4.1.1 Gestión escolar

Realmente para iniciar esta caminata pedagógica por los

caminos de la gestión institucional y el liderazgo pedagógico
necesitamos aclarar términos que siendo usados
cotidianamente en el ámbito educativo, lleva muchas veces a su
confusión.

a. Gestión escolar

Es la estructura organizativa y relaciones entre las personas

que desempeñan las funciones, cantidad de personal
directivo, docente y de servicios. Relaciones de coordinación
y subordinación, procedimientos de comunicación.
Modos de desarrollo de las funciones de planificación,
actualización, supervisión, evaluación. Descripción y estado
de conservación de la planta física y la dotación. Documentos
escritos sobre la filosofía y orientación de la escuela.
Preparación académica del personal docente y directivo, años
de experiencia y años laborando en la escuela. Actividades
complementarias, participación de la escuela en eventos extra
escolares. (Rodríguez, Nacarid (2000. P. 42)

Para De la O Casillas (2014) la Gestión escolar es un

proceso que enfatiza la responsabilidad del trabajo en equipo
e implica la construcción, diseño y evaluación del quehacer
educativo. Es entendida como la capacidad de generar
nuevas políticas institucionales, involucra a toda la comunidad
escolar con formas de participación democráticas que apoyan
el desempeño de docentes y directivos a través del desarrollo

54 página web:
psep.unh.edu.pe
 de proyectos educativos adecuados a las características y
necesidades de cada escuela. (p.1)

La gestión escolar requiere la realización de diagnósticos, el

establecimiento de objetivos y metas, la definición de
estrategias y la organización de los recursos técnicos y
humanos para alcanzar las metas propuestas. Dependiendo de
la focalización, es posible identificar grandes áreas de la
gestión escolar: gestión académica, gestión directiva, gestión
administrativa, y gestión de la comunidad.
Existen procesos involucrados como:
 Apoyo para desarrollar una cultura de la calidad en todos
los proyectos a realizar, creando conciencia de
mejoramiento, trabajo en equipo y participación.
 Fomentar el uso de instrumentos y herramientas en la toma
de decisiones, organización y seguimiento de los procesos
que se implementan en la institución.
 Apoyo en la articulación de proyectos, con el propósito de
dar un sentido a las actividades a la luz de los propósitos
establecidos en la institución educativa. Implementación de
Indicadores de gestión, con el propósito de visualizar el
estado de desarrollo de los procesos.
 Sistematización y documentación de todos los procesos,
con el propósito de lograr aprendizajes organizacionales de
los desaciertos y consolidar sostenibilidad.

La gestión escolar se vincula con las acciones que emprende

el equipo de dirección de un establecimiento educativo en
particular.
as medidas relativas a la gestión escolar corresponden al
ámbito institucional e involucran objetivos y acciones o
directivas consecuentes con dichos objetivos, que apuntan a
lograr una influencia directa sobre una institución particular de
cualquier tipo. Se trata, en suma, de un nivel de gestión que

55 página web:
psep.unh.edu.pe
 abarca la institución escolar singular y su comunidad educativa
de referencia.
El sistema educativo de cualquier país han establecido que
todas las instituciones educativas se rijan por la misma
normatividad(leyes, reglamentos, directivas,, plan de estudios
y normatividad emanada por el Ministerio de Educación,
posibilitando que a primera vista sean iguales o semejantes en
cuanto a su funcionamiento; sin embargo al fijarnos
detalladamente en su organización y funcionamiento se
encuentra que cada una de ellas tienen su propio estilo de
organización y funcionamiento y que las distinguen unas de
otras.
El estilo que las particulariza tiene que ver con la gestión de sus
directivos, empezando con el Director que sin duda alguna
tiene una visión o apreciación sobre la educación y su
identificación institucional, pues ella propende a que toda la
comunidad educativa asuma el compromiso institucional de
tener un estilo propio.
Como bien se conoce los directores de las instituciones
educativas en estos tiempos actuales han asumido un rol
protagónico en la contrata de sus docentes, en las
coordinaciones con las autoridades educativas de las Ugeles,
o del Ministerio de Educación, así como con las autoridades
locales y padres de familia para el desarrollo institucional.
En ese compromiso asumido, el trabajo en conjunto de los
directivos de la institución y la labor de los administrativos
aseguran el comportamiento organizacional; los subdirectores
están en mayor relación con los docentes y son responsables
de los asuntos pedagógicos institucionales, realizando
actividades curriculares y extracurriculares en función a cada
desempeño docente y en relación a los discentes o actividades
complementarias con los padres de familia y /o contexto local.
(Instituto Dominicano de Evaluación e investigación de la
calidad educativa (2016)

56 página web:
psep.unh.edu.pe
 b. Gestión pedagógica:

Es entendida como la dinámica de los procesos y acciones que

se realizan de manera preferencial en el aula y otros espacios
de la escuela, con el propósito de desarrollar en los estudiantes
los aprendizajes para su desarrollo personal y social. Tiene
como tarea gestionar y facilitar el clima de aprendizaje, con el
propósito de lograr mayor eficiencia y efectividad en el
desarrollo de habilidades, destrezas, competencias y valores.
Para cumplir con esta finalidad, se debe hacer énfasis en los
métodos y técnicas utilizadas, alineamiento de los
comportamientos a las normas, actitudes y valores esperados,
clima de trabajo y ambientación del aula, productos y
resultados esperados, los intercambios intra e inter centro y en
el monitoreo, el seguimiento y el acompañamiento docente.
En la gestión pedagógica se debe considerar:

 Las relaciones activas entre l personal docente y el

estudiantado, desarrollados con criterios de calidad,
equidad, pertinencia, eficiencia y eficacia.
 La articulación y funcionamiento de oportunidades
educativas que definen y diseñan los procesos de
aprendizaje según el nivel y la edad de los estudiantes.
 El acompañamiento docente como base para el desarrollo
escolar y profesional.
 El Proyecto Curricular, documento de planificación
estratégica de GESTIÓN Pedagógica.

La gestión educativa se relaciona con las decisiones de

política educativa en la escala más amplia del sistema de
gobierno y la administración de la educación.
El ámbito de operación de dichas decisiones puede ser el
conjunto del sistema educativo de un municipio, un partido o un
departamento, una provincia, un estado o una nación.
Generalmente, las medidas incluidas en la gestión educativa se

57 página web:
psep.unh.edu.pe
 articulan con otras políticas públicas implementadas por el
gobierno o autoridad política, como parte de un proyecto
político mayor.

La gestión pedagógica implica asistencia y puntualidad, modos

de preparación de la enseñanza, coordinación horizontal y
vertical entre los docentes. Procesos de interacción en el aula:
explicaciones, contenidos, recursos, actividades, disciplina,
uso del tiempo. Teorías y creencias de los docentes sobre la
enseñanza, opinión sobre la escuela, su profesión, sus
alumnos, los representantes y su autonomía en el trabajo.
(Idem 1).

En este aspecto en la planificación de las actividades de

enseñanza, cada docente lo hace individualmente, lo más
común es hacer planes de lapso, es decir por períodos de
tiempo que oscilan de acuerdo a la programación académica
que establece la institución. Particularmente en la escuela se
utilizan guías escritas para los alumnos, cuya duración es
quincenal. Estas guías son enviadas a los padres de manera
que ellos están enterados de lo que se va desarrollando en la
escuela y pueden ayudar al niño cuando se acercan los
exámenes o cuando faltan a clases.

Los docentes tienen conocimientos y creencias a cerca de

enseñanza, los gobiernos de los difereny6tespaíses del mundo
están preocupados en sus capacitaciones, sin embargo se
sigue hablando de una crisis en la educación a nivel de todos
los niveles educativos. Lo cierto es que cundo se aborda la
temática sobre métodos específicos, autores y teorías
pedagógicas o psicológicas, consultadas recientemente,
menciona a Piaget y Ausubel y confusamente responden
sobre temas científicos. Rodríguez Nacarid (200) sostiene que
los docentes más informados son aquellos que han culminado
recientemente los estudios de profesionalización para obtener

58 página web:
psep.unh.edu.pe
 el título de licenciado o profesor, o todavía están cursándolos.
El 66 % de los 27 docentes entrevistados trabaja dos turnos al
día en escuelas diferentes, es decir laboran 10 horas diarias.
(Rodríguez, Nacarid (2000. P 44)

En el proceso de enseñanza, todavía hay rezagos de

actividades tradicionales como copiar de la pizarra, realizar
ejercicios de matemática y oír explicaciones. Predomina la
enseñanza frontal, es decir cuando el maestro se dirige a todo
el grupo, y la ejercitación individual (o trabajo de pupitre) o sea
cada alumno en solitario realizando la misma tarea. En la
escuela 5, por el contrario predomina el trabajo en equipos
donde los alumnos se agrupan por áreas de aprendizaje y cada
equipo realiza una asignación diferente, para lo cual utilizan
diferentes libros y materiales que se encuentran en el rincón
del área.

En las escuelas públicas se lee poco, a pesar que el Ministerio

de Educación ha implementado el programa “El Plan Lector”
donde menciona que debe ser obligatoria una hora de lectura
diaria. La realidad demuestra que muchas instituciones
educativas del ámbito rural de las zonas alejadas tanto a nivel
de la costa, sierra o selva no se cumple, debido entre otras
razones a que los procesos de monitoreo y seguimiento a los
docentes en aula por parte de los miembros de las Ugeles o
programas como PELA no permiten libertad de acción para el
trabajo pedagógico en relación a la lectura; así, por lo menos
he logrado escuchar in situ por parte de docentes de base en
la ciudad de Huancavelica en el taller de trabajo sobre “El plan
Municipal del libro y lectura” desarrollado en la biblioteca
Municipal en la provincia de Huancavelica. Y es menos
frecuente la redacción o composición escrita /producción de
textos.

59 página web:
psep.unh.edu.pe
 Como se evidencia, la gestión es muy importante en cada una
de las empresas educativas, llámense instituciones de
educación inicial, escuelas, institutos y / o universidades, por
ello es muy importante para tener una calidad de gestión partir
desde una planificación que es tomar decisiones manteniendo
la visión, el rumbo y la orientación de la gerencia hacia metas
propuestas, es una actitud mental continua, más que una
actividad; es una visión permanente. En ese sentido, siempre
ha existido informalmente en la mente de los dirigentes que han
mantenido la voluntad hacia fines determinados” (Cagigal,
1997: 93).

Pacheco, Ducoing y Navarro (s.f.) La gestión pedagógica

entendida como estrategia de impacto en la calidad de los
sistemas de enseñanza, recoge la función que juega el
establecimiento escolar en su conjunto y en su especificidad
unitaria, local y regional para incorporar, propiciar y desarrollar
acciones tendientes a mejorar las prácticas educativas
vigentes.

Situarse en el plano pedagógico de la práctica educativa,

supone la existencia de un conjunto de condiciones
propiamente institucionales que rebasan el ambiente
estrictamente escolar para tocar las esferas de poder formales
y no formales que atañen tanto a autoridades, funcionarios y
sujetos interactuantes como a procesos de interacción y de
intercambio de bienes y de valores, sean estos de orden
pedagógico o extra-pedagógico.

Recuerde Toda planificación tiene una acción que le lleva a

obtener siguiente figura 1 nos muestra el proceso de
planificación: Según Nohria - Joice (2003) para tener una
buena gestión debemos aplicar cuatro definiciones importantes
que se aplican al momento de poner en práctica la gestión que
son las siguientes:

60 página web:
psep.unh.edu.pe
 1. Estrategia: Relacionada con la construcción de
proposiciones de valor alrededor del cliente, la calibración
del esfuerzo en función de los cambios del entorno, la
comunicación de las aspiraciones del negocio y la
conservación del enfoque.

2. Ejecución: Referida a la en consistentemente con las

expectativas de los clientes y consumidores, la toma de
decisiones oportuna, eliminar constantemente cualquier
forma de desperdicio y propiciar la mejora de la
productividad.
3. Cultura: Que se compone de la inspiración de quienes
nos siguen, para que hagan las cosas mejor por medio del
facultamiento del personal para ejecutar toma de
decisiones acertadas y oportunas, la recompensa de los
logros, crear retos, fortalecer y promover los valores de
la empresa.

Figura No 06

RESULTADOS
c.
Calidad de los
d. MISIÓN DE
resultados
e. Fortaleza, LA ESCUELA
f.
g.Debilidades
OPORTUNIDADES
h.de la escuela
Planificación
AMENAZAS

Fuente: Barrios Oscar, Chile

4. Estructura: Que busca simplificar y hacer el trabajo fácil de llevar,

promover la cooperación, colocar a la mejor gente en el frente de

61 página web:
psep.unh.edu.pe
 acción y diseñar sistemas para aprender y compartir el conocimiento
(Nohria. Joice, 2003:42).

La gestión permite visualizar cómo podemos emplear los recursos y

esfuerzos para alcanzar los objetivos deseados, en un tiempo
específico en el que se efectué cada uno de estos, ya sea dentro de
una organización, empresa, institución educativa, etc.

La gestión educativa un proceso orientado al fortalecimiento de los

Proyectos Educativos de las Instituciones, que ayuda a mantener la
autonomía institucional, en el marco de las políticas públicas, y
que enriquece los procesos pedagógicos con el fin de responder a
las necesidades educativas locales, regionales.

La gestión educativa es el conjunto de procesos, de toma de

decisiones y ejecución de acciones que permiten llevar a cabo las
prácticas pedagógicas, su ejecución y evaluación”), que busca
destinar los principios generales de la gestión que han estado
presentes en la teoría de la administración al campo específico de la
educación (Leiva, 1996: 11)

4.1.2. Objeto de estudio de la gestión educativa

El objeto de esta disciplina, es el estudio de la organización del
trabajo en el campo de la educación, influenciada por teorías de
la administración y otras teorías que han permitido enriquecer el
análisis, como son: la filosofía, las ciencias sociales, la psicología,
la sociología y la antropología.

La gestión institucional, en particular, implica impulsar la conducción de

la institución escolar hacia determinadas metas a partir de una
planificación educativa, para lo que resultan necesarios saberes,
habilidades y experiencias respecto del medio sobre el que se pretende
operar, así como sobre las prácticas y mecanismos utilizados por las
personas implicadas en las tareas educativas. En este punto, en
estrecha relación con la actividad de conducción, el concepto de
planificación cobra importancia debido a que permite el desarrollo de

62 página web:
psep.unh.edu.pe
 las acciones de conducción-administración y gestión, ya sean
educativas o escolares (Guillermo Ruiz: s.f.).

Figura No 07

TIPOS DE GESTIÓN EDUCATIVA

UNIDAD EDUCATIVA

DIRECCIÓN

GESTIÓN EDUCATIVA
CONTEXTO

EXTERNO

Decisiones

Proceso Educativo
Decisiones

AULA

GESTIÓN PEDAGÓGICA

Fuente: Barrios, Oscar, Chile

En el proceso de enseñanza - aprendizaje se dan dos tipos de

gestiones:
a. Gestión directiva
En el proceso de toma de decisiones de enseñanza tenemos la
planificación, asignación, programación e implementación,
reorientación y la evaluación de los aprendizajes que implica la
responsabilidad de las decisiones y tiene un impacto en la
formación y educación.

b. Gestión pedagógica

En el proceso de toma de decisiones de enseñanza, tenemos la

planificación de la enseñanza, programación e implementación,
reorientación y la evaluación de los aprendizajes que implica la

63 página web:
psep.unh.edu.pe
 responsabilidad de las decisiones y tiene un impacto en la
formación y educación.

4.1.3. Compromisos de gestión

Según el MED (2015) los compromisos de gestión son prácticas

de la gestión consideradas sustanciales para asegurar que los
estudiantes aprendan; los compromisos se expresan en indicadores
que son de fácil verificación y sobre los cuales la institución
educativa (IE) tiene capacidad de reflexionar e intervenir para la
toma de decisiones orientadas a la mejora de los aprendizajes. El
accionar de las instituciones educativas se centra en estos
compromisos, que tienen como objetivo asegurar el progreso en los
aprendizajes, la permanencia y la culminación del año escolar
(conclusión) a través de una planificación consensuada, un clima
favorable y un proceso de acompañamiento a la práctica
pedagógica. La propuesta de compromisos de gestión escolar 2015
ha sido reajustada, en relación al 2014, a partir del diálogo con
directores de las II.EE. y el monitoreo de la implementación del Plan
Anual de Trabajo. Ha sido preciso reformular los indicadores y las
expectativas de avance. Asimismo, se agregaron las fuentes de
información necesarias para hacer evidente el cumplimiento. La
implementación de los compromisos es liderada por el equipo
directivo en una lógica de liderazgo pedagógico cuyo fin es involucrar
a la comunidad educativa en el logro de aprendizajes. En ese
sentido, es primordial el acompañamiento a la práctica docente con
el fin de garantizar algunos indicadores que conlleven a obtener
mejores resultados. (p. 11)

Cuadro No 11

COMPROMISO INDICADORES EXPECTATIVA FUENTE DE

DE GESTIÓN DE AVANCE INFORMACIÓN
Progreso anual Porcentaje de La institución Reporte anual de
1 de los estudiantes que educativa resultados en la
aprendizajes de logran un nivel demuestra un ECE de la
todas y todos satisfactorio en la incremento en el institución
los estudiantes Evaluación Censal porcentaje de educativa.

64 página web:
psep.unh.edu.pe
 de la institución de Estudiantes estudiantes que
educativa. (ECE). logran un nivel
satisfactorio en la
ECE respecto al
año anterior
Porcentaje de La institución Registros y actas
estudiantes, de educativa de evaluación de
los demás grados, demuestra un los estudiantes de
que alcanzan nivel incremento en el la institución
satisfactorio en porcentaje de educativa.
rendimiento. estudiantes que
logran un nivel
satisfactorio de
aprendizajes, en
todos los grados,
respecto al año
anterior
Porcentaje de La institución La institución
2 permanencia y educativa educativa Nómina de
conclusión incrementa el incrementa el matrícula (SIAGIE).
(estudiantes porcentaje de porcentaje de Actas de
que culminan el permanencia y retención evaluación de la IE.
año escolar y se conclusión respecto al año en
matriculan en el respecto al año curso.
siguiente). anterior. La institución
educativa
incrementa el
porcentaje de
retención
respecto al año en
curso.
3 Cumplimiento Porcentaje de La institución Calendarización
de la horas lectivas educativa cumple del año escolar y
calendarización cumplidas. el 100% de horas matriz de
planificada por lectivas cumplimiento.
la institución planificadas en la
educativa. calendarización.
4 Uso pedagógico Porcentaje de Los profesores Ficha de
del tiempo en tiempo dedicado incrementan el monitoreo de la
las sesiones de a actividades tiempo dedicado a sesión de
aprendizaje. pedagógicas actividades aprendizaje y
durante las pedagógicas carpeta
sesiones de durante las pedagógica del
aprendizaje. sesiones de profesor.
aprendizaje.
5 Uso de Porcentaje de Se incrementa la Ficha de
herramientas profesores que cantidad de monitoreo de la
pedagógicas utilizan rutas de profesores que sesión de
por los aprendizaje utilizan rutas de aprendizaje y
profesores durante la aprendizaje carpeta
durante la programación y durante la

65 página web:
psep.unh.edu.pe
 sesión de ejecución de programación y pedagógica del
aprendizaje. sesiones de ejecución de profesor.
aprendizaje. sesiones de
aprendizaje.
6 Uso de Porcentaje de Se incrementa la Ficha de
materiales y profesores que cantidad de monitoreo de la
recursos usan materiales y profesores que sesión de
educativos recursos usan materiales y aprendizaje y
durante la educativos recursos carpeta
sesión de durante la sesión educativos pedagógica del
aprendizaje. de aprendizaje. durante la sesión profesor.
de aprendizaje.
Gestión del Porcentaje de Se incrementa el SíseVe para el
7 clima escolar en conflictos sobre número de registro de casos.
la institución los que el equipo conflictos sobre Cuaderno de
educativa. directivo y el los que el equipo incidencias para el
comité de tutoría directivo y el registro, atención
toman acción en comité de tutoría y seguimiento.
relación al toman acción en
número de relación al
conflictos número de
identificados y conflictos
registrados. identificados y
registrados.
8 Implementación Porcentaje de La institución Matriz de
del Plan Anual actividades educativa implementación
de Trabajo planificadas en el implementa las del PAT.
(PAT) Plan Anual de actividades
Trabajo (PAT) que planificadas en el
fueron Plan Anual de
implementadas. Trabajo (PAT)

66 página web:
psep.unh.edu.pe
 BIBLIOGRAFÍA

Bass y Avolio (1994) citado Gorrochotegui, (2010) Gorrochotegui

Martell, Alfredo (2010). Cómo asumir el liderazgo de un centro
educativo. Una guía práctica. Caracas – Venezuela.
Universidad Monteavila.

Brown, citado en Sánchez, J.(2010) Liderazgo: teorías y aplicaciones.

Salamanca: Publicaciones de la Universidad Pontificia de
Salamanca. Demiurgo Colecciones.)

Bolívar, A. (2010). “¿Cómo un liderazgo pedagógico y distribuido

mejora los logros académicos? Revisión de la investigación y
propuesta”. Magis, Revista Internacional de Investigación en
Educación, 3 (5), 79-106.

Cardona, Pablo y García – Lombardía (2005). Cómo desarrollar las

competencias de liderazgo. Navarra – España. Ediciones
Universidad de Navarra S.A.

Cavanagh, Robert F. et al (2004) Development of a rasch model scale

to measure teacher observations of how principals lead the school
pedagogy. University of Technology, Department of Education.
Australia.

Collao Oscar (1997). Administración y gestión educativa. Lima:

Asociación Grafica Educativa. Pág. 114. (BC de San Marcos) LB
2801 A1 C72.

Cheng, Y. Cre (2011).”Towards the 3ª ware School leadership”. Revista

de Investigación Educativa, 29 (2) 253-275.

Day, C. y Gu, Q. (2012). “Profesores: vidas nuevas, verdades antiguas”.

Madrid: Narcea.

Díaz, Hugo. Nuevas tendencias y desafíos de la gestión escolar.

(2013). Colección Somos Maestros. Lima- Perú. Ediciones SM.
S.A.C.

67 página web:
psep.unh.edu.pe
 Domingo, J. y Barrero, B. (2012).”Reconstrucción de la identidad
profesional del profesorado. Una mirada desde la orientación y la
dirección” .Perspectiva Educacional, 53, 81-115.

Ferreiro, Pablo y Alcázar, Manuel. (2005). Gobierno de personas en la

empresa. Lima – Perú. PAD. Escuela de Dirección Universidad
de Piura.

Fischman, David. El Líder transformador I y II. (2005). Lima:

Empresa Editora El Comercio.

Gorrochotegui Martell, Alfredo (2010). Cómo asumir el liderazgo de un

centro educativo. Una guía práctica. Caracas – Venezuela.
Universidad Monteavila.

Horn, A. y Marfán, J. (2010).“Relaciones entre liderazgo Educativo y

desempeño escolar: Revisión de la investigación en Chile”.
Psicoperspectivas, 9(2), 82-104.

Instituto Dominicano de Evaluación e investigación de la calidad

educativa (2016) República Dominicana: IDEICE en
http://www.ideice.gob.do/index.php/programas/procesos-de-
gestion-institucional-y-pedagogica 21-04-2017

Jantzi (2009) Liderazgo transformacional en Leithwood, K. y Day, C.

(2007). “What we learned: a broad view”. En C. Day y K.
Leithwood (eds.). Successful School Leadership in times on
Change.Toronto: Springer.189-203.

Kenneth Leithwood citados por Ministerio de Educación (MINEDU).

Marco de buen desempeño del directivo. Directivos
construyendo escuelas. (2013). Lima- Perú.

Leithwood, Kenneth et al. (2008) Successful School Leadership. What

It Is and How It Influences Pupil Learning.

Leithwood, K. y Day, C. (2007). “What we learned: a broad view”. En

C. Day y K. Leithwood (eds.). Successful School Leadership in
times on Change.Toronto: Springer.189-203.

Lorenzo Delgado, Manuel.( 2004) La función de liderazgo de la

dirección escolar: una competencia transversal. Enseñanza, 22
193-211. Universidad de Granada.

68 página web:
psep.unh.edu.pe
 Medina, A. y Gómez, R.M. (2012). “La dirección escolar-liderazgo para
intervenir en programas de atención a la diversidad y
bilingüismo en un centro de Educación.

Universidad de Granada( 2010) Liderazgo en Educación Secundaria”.

Paper, Congreso Internacional de Organización Educativa,
Universidad de Granada

Ministerio de Educación (2015) Manual de gestión escolar. Lima:

MINEDU.

Monográfico Liderazgo. Aspectos clave para un liderazgo eficaz en la

empresa. Navarra- España. Colección IESE PUBLISHING.

Pacheco, Teresa; Ducoing, Patricia; Navarro, Marco (s.f. ) La gestión

pedagógica desde la perspectiva de la organización
institucional de la educación. En
http://publicaciones.anuies.mx/pdfs/revista/Revista78_S2A4E
S.pdf

Rincón Serrano, A. (2003) Mauro: el camino del líder. Barcelona:

Robinbook. SL Cop.

Rodríguez, Nacarid (2000. P. 42) Gestión escolar y calidad de la

enseñanza. Mérida-Venezuela: Revista Educere,
Investigación No 4 .Vol. 10.

1.7.1.1.1. Ruiz. Guillermo s.f. Revista digital educar en

https://www.educ.ar/recursos/91901/gestion-institucional-
conceptos-introductorios

Secretaria de Educación Pública (2009) Caja de Herramientas. D.F.

México.

Silins, H y Mulford, B. (2004). “Schools and learning organications-

effectson teacher leadership and student outcomes”. School
Effectiveness and School Improvement, 15 (4) 443-466.

Stogdill, (1948) citado en IESE, 2008: Cardoso, Pablo (2008)

Liderazgo relacional. Navarra: Universidad de Navarra.

UNESCO (2000) Caja de herramientas. N.Y: Instituto Internacional de

Planeamiento de la Educación IIP.

69 página web:
psep.unh.edu.pe