TFM Javier Bravo Lalama - Finalizado

Universidad Internacional de La Rioja
Facultad de Educación
Máster Universitario en Liderazgo y Dirección de
Centros Educativos
Trabajo fin de máster
Proyecto de Dirección del

Colegio Estrella del Norte
Presentado por: Javier Bravo Lalama

Tipo de TFM: Proyecto de Dirección
Director/a: Santiago López Navia
Ciudad: Guayaquil (Ecuador)

Fecha: 06 de febrero de 2020
Firma: Javier Bravo Lalama
Resumen
Un centro educativo es una empresa compleja y diversa que requiere, para su buen
funcionamiento y éxito, no solo de actividades gerenciales acompañadas de una robusta propuesta
pedagógica, sino de competencias y habilidades directivas que le permitan alcanzar un buen
desarrollo. La cultura organizacional y el clima laboral, los valores y principios de la organización,
así como el manejo estratégico del tiempo constituyen ejes fundamentales para alcanzar los fines
y objetivos trazados por una institución educativa. El presente trabajo propone mejorar
integralmente la Institución mediante el trabajo específico de tres áreas de capital importancia,
con el objetivo de aumentar la cohesión, productividad y sentido de pertenencia de todos sus
miembros. Para ello, se recurrirá a la metodología del Coaching Científico como proceso que
permita mejorar el liderazgo directivo y la identidad educativa, aprovechar de manera efectiva los
recursos personales, materiales e intangibles del centro, enfocándose en la transformación de su
cultura organizacional, en la cohesión y fortalecimiento de los valores y principios institucionales,
así como en la correcta y eficiente administración del tiempo.
Palabras Clave: Cultura organizacional; Clima laboral; Principios; Coaching Científico; Gestión
del Tiempo.
Abstract
An educational center is a complex and diverse enterprise that requires, for its proper
functioning and success, not only management activities accompanied by a robust pedagogical
proposal, but also abilities and skills that allow it to achieve an optimum and continued
development. The organizational culture and the work environment, the intrinsic values and
principles of the organization, as well as the strategic time management constitute fundamental
axes to reach the goals and objectives set by an educational institution. The present work proposes
the fundamental improvement of said Institution through the execution of specific workplans for
improvement in three particular areas, with the objective of improving the cohesion, productivity
and sense of belonging of all its members. For that purpose, a clear methodology of Scientific
Coaching will be used as a process to effectively take advantage of the personal resources,
materials and intangibles of the center, improve the managerial leadership and the educational
identity, focusing on the transformation of its organizational culture, in the cohesion and
strengthening of core values and principles, as well as in the correct and efficient management of
time.
Keywords: Organizational culture; Work Environment; Principles; Scientific Coaching; Time
Management.
2
Índice
Resumen ................................................................................................................ 2
Abstract.................................................................................................................. 2
1. Justificación ....................................................................................................... 5
2. Marco teórico ..................................................................................................... 6
2.1 Coaching Científico...................................................................................................................... 6
2.1.1 Consideraciones generales ................................................................................................... 6
2.1.2 Proceso del Coaching Científico .......................................................................................... 7
2.2 Tablero Numérico Observacional .............................................................................................. 9
2.3 Área de mejora 1: mejorar el clima y la cultura laboral del centro .......................................... 9
2.4 Área de mejora 2: mejorar la vivencia de principios y valores institucionales ..................... 11
2.5 Área de mejora 3: mejorar la organización y administración del tiempo ............................. 12
2.6 Competencias laborales y Test 360° ........................................................................................ 14
3. Objetivos del proyecto .......................................................................................14
3.1 Objetivo General: ....................................................................................................................... 14
3.2 Objetivos Específicos: ............................................................................................................... 14
4. Diagnóstico del centro ....................................................................................... 15
4.1 Gestión y organización .............................................................................................................. 15
4.1.1 Legislación ........................................................................................................................... 15
4.1.2 Localización e infraestructura ........................................................................................... 15
4.1.3 Organización general.......................................................................................................... 16
4.2 Aspectos pedagógicos e identitarios ........................................................................................ 17
4.2.1 Metodologías y procesos de enseñanza- aprendizaje....................................................... 17
4.2.2 Iniciativas y proyectos de innovación ............................................................................... 18
4.2.3 Inclusión y atención a la diversidad ................................................................................. 18
4.2.4 Convivencia ........................................................................................................................ 18
4.2.5 Aspectos identitarios.......................................................................................................... 20
4.3 Áreas de mejora......................................................................................................................... 20
5. Organización y recursos .................................................................................... 21
5.1 Estilo de liderazgo ..................................................................................................................... 21
5.2 Atención específica a la organización y los recursos .............................................................. 23
5.2.1 Área de mejora 1: mejorar el clima y la cultura laboral del centro.................................. 23
5.2.2 Área de mejora 2: mejorar la vivencia de principios y valores institucionales .............. 26
3
5.2.3 Área de mejora 3: mejorar la organización y administración del tiempo ...................... 28
6. Evaluación y seguimiento ................................................................................. 30
6.1 Área de mejora 1: mejorar el clima y la cultura laboral del centro ........................................ 30
6.1.1 Procedimientos de seguimiento ......................................................................................... 30
6.1.2 Criterios de evaluación e indicadores de logro ................................................................. 30
6.2 Área de mejora 2: mejorar la vivencia de principios y valores institucionales ..................... 31
6.2.1 Procedimientos de seguimiento ........................................................................................ 31
6.2.2 Criterios de evaluación e indicadores de logro ................................................................ 31
6.3 Área de mejora 3: mejorar la organización y administración del tiempo ............................. 32
6.3.1 Procedimientos de seguimiento ........................................................................................ 32
6.3.2 Criterios de evaluación e indicadores de logro ................................................................ 32
7. Conclusiones .................................................................................................... 33
8. Referencias Bibliográficas ................................................................................ 35
8.1 Referencias bibliográficas normativas ..................................................................................... 35
8.2 Referencias bibliográficas especializadas................................................................................ 35
9. Anexos.............................................................................................................. 39
4
1. Justificación
El presente trabajo nace de cuestionamientos a nivel intelectual, laboral, filosófico y

existencial: ¿Qué es la educación y cuáles deben ser sus fines? ¿Es lícito presionar, manipular y
maltratar a los empleados para que cumplan su trabajo? ¿Por qué, a pesar de un sueldo bueno, los
empleados de un centro deciden implícitamente –en sintonía con sus pares- no hacer su trabajo?
¿Es lo óptimo que todo el peso moral, administrativo, académico y económico recaiga sobre una
sola persona? ¿Cuándo las cosas no pueden mejorar, es preferible abandonar la empresa o
quedarse para sacarla adelante?
El autor del presente proyecto, siendo miembro docente y coordinador de un
departamento académico del centro que se analizará ha constatado con asombro cómo las
habilidades y competencias humanas pueden llegar a tener un impacto predominante frente a
cualquier estrategia, método o habilidad técnico-práctica que se domine.
Una empresa será dirigida siempre por personas, seres humanos, hombres y mujeres que
también tienen fines particulares y otros tantos comunes, y es necesario sincronizarlos con los
fines de la institución para poder alcanzar los objetivos y metas propuestos. En este sentido, la
aproximación antropológica a los miembros de la institución es clave para poder trabajar de la
mejor manera y que todos los integrantes de la comunidad educativa se vean beneficiados y
potenciados de manera integral.
Este trabajo es un análisis transformado en propuesta, que busca introducir un camino
distinto a la situación actual del centro, en busca de una mejora medular de la institución
educativa, respetando la identidad de la organización y rescatando los recursos materiales y
humanos con los cuales ya cuenta, para orientarlos hacia el cambio positivo de toda la comunidad
educativa.
Finalmente, se quiere añadir dos cosas: primero, que –dadas las condiciones del centro
educativo- el análisis y la propuesta se realizarán específicamente en el área de Bachillerato y, en
segundo lugar, que se ha decidido cambiar el nombre del centro por respeto a las autoridades 1.
1 Se está usando un nombre ficticio y datos que han sido alterados para mantener el centro en el anonimato.
5
2. Marco teórico
2.1 Coaching Científico
2.1.1 Consideraciones generales
Para las tres áreas de mejora se requiere aplicar un proceso de Coaching que permita
transformar el clima y la cultura empresarial de modo que la organización pueda, desde sus valores
y principios, alcanzar su visión y misión.
Abel et al (2013) señalan que
un análisis de las estrategias de desarrollo basadas en el volumen de los ingresos
de la empresa indica que las tres estrategias principales para la mayoría de las
empresas son el crecimiento del talento interno, ofrecer oportunidades de
aprendizaje (tanto en aulas formales como mediante la experiencia) y los
programas de tipo coaching, mentoring y programas de rotación y de aprendizaje
por observación en el trabajo. El uso de la tecnología es la estrategia con menor
preferencia en todas las empresas, con independencia del volumen de sus ingresos
(Abel , Ray, Roi, Nair y Lannquist, 2013, p. 12).
Podemos asumir que el coaching es de las estrategias más demandadas para la mejora de
las instituciones. Ahora, según el informe que hacen en Harvard Business Review, en el año 2009,
Coutu y Kauffman -citando a Ram Charan- señalan que “lo que entendemos por coaching suele
ser un servicio dirigido a los ejecutivos de mediano rango proporcionado por gente con experiencia
en consultoría, psicología o recursos humanos” (Coutu y Kauffman, 2009, p. 3).
El coaching es un proceso muy demandado hoy en día. Guiado en la idea central del mito
de la caverna de Platón, busca el mejoramiento del coachee desde la iniciativa y el esfuerzo de este.
Tal como lo señala Rossi (2015), hay diversos enfoques y aplicaciones del coaching tanto
para el ámbito personal como corporativo. La escuela o método de coaching que emplearemos será
el Coaching Científico, método elaborado por el Dr. Carlos Rossi, científico, creador del TNO
(Tablero Numérico Observacional2), puesto que pone como vital relevancia que “los coaches deben
saber cómo se originan las bases de la conducta humana en forma general, caso contrario no
tendrían todas las herramientas para ser efectivos sin hablar de la muy buena imagen que puede
generarse por resultados” (Rossi, 2015, p. 15).
Las tres áreas de mejora se verán influenciadas por el proceso de Coaching Científico,
teniendo como coachee principal al director del centro y, posteriormente, al equipo directivo. Esto
se hace puesto, como afirman Abel et al (2013) que el cambio, para tener un impacto verdadero y
2El TNO es una tecnología de evaluación basada en neurociencia, psicología y detección de microgestos.
Una herramienta innovadora para la evaluación de personas de manera única, basada en un enfoque
multidisciplinario.
6
permanente en el tiempo, debe empezar desde las cabezas, enfocándose en el desarrollo
multidisciplinario y estratégico de su liderazgo.
Es importante recalcar que la concepción que se tenía del coaching ha cambiado. Antes,
hace una década, se requería del coach para eliminar actitudes y acciones tóxicas en ciertos líderes.
Coutu y Kauffman señalan que “en la actualidad, la mayor parte del coaching está destinado a
desarrollar las capacidades de actores de alto potencial” (Coutu y Kauffman, 2009, p. 2). En este
sentido, el Coaching Científico permite
ser más objetivo en el análisis real de los efectos del proceso y su eficacia general,
permite armonizar la relación hogar-trabajo además de ser un primer estándar de
trabajo en coaching, con miras a unificar el pensamiento de los coaches sobre la
base de la alta efectividad comprobada, una formación multidisciplinaria de los
mismos y la aplicación de conceptos matemáticos al cálculo de la sinergia coach-
coachee-organización, como base del éxito del proceso (Rossi, 2015, p. 3).
2.1.2 Proceso del Coaching Científico
Lo primero y fundamental en el proceso de Coaching Científico es establecer si el proceso

tiene una probabilidad de éxito. Esto se establece con el Tablero Numérico Observacional (TNO).
Si el resultado arroja antivalores, una actitud soberbia y cerrada ante las críticas de parte del
candidato -en este caso, el director del centro-, entonces el proceso de coaching no se debe iniciar
puesto que las probabilidades de mejora son bajas y esto malgastaría el dinero de parte de los
patrocinadores. Por el contrario, se debe sugerir cambiar la persona del director. En caso de que
el resultado del TNO sea positivo, se debe iniciar con el proceso.
Posteriormente, se iniciará con todo el proceso de coaching (ver anexo 1), que busca
detectar y cambiar patrones de conducta negativos, fortalecer valores, estabilizar emocionalmente
y transformar al líder en un agente de cambio, eficiencia, identidad y armonía. Los puntos más
importantes de este proceso son:
a. La información recopilada por distintas fuentes como punto de partida. Debe ser lo más fiel
posible a la realidad. Aquí entra la encuesta de clima laboral3, los test SEI4, UEQ5 y el TNO, el
diálogo con los patrocinadores y con el departamento de Recursos Humanos, así como toda la
3 La encuesta de clima laboral es importante para obtener un primer diagnóstico y hacernos una
imagen de la percepción de los empleados sobre una gran variedad de temas, tales como una buena
comunicación, la calidad del entorno de trabajo, los objetivos de la empresa, el trato al personal, etc.
4 Test que evalúa la conciencia emocional, la coherencia emocional, la empatía y las metas nobles, las
competencias de éxito y la inteligencia emocional o EQ (Rossi, 2019).

5 Test de alineamiento emocional que otorga sugerencias generales para aplicarse como medidas correctivas
(Rossi, 2019).
7
información que el personal pueda brindar para hacerse una idea lo más fiel posible a la
realidad.
b. La sesión de coaching emocional y de vida que busca acortar la brecha entre la expectativa de
realización y su realidad, así como el desfase de la relación trabajo-vida personal. Este paso es
clave “para alcanzar la estabilidad que le dará la seguridad necesaria para ser más efectivo en
su gestión y pasar luego al desarrollo de habilidades específicas” (Rossi, 2015, p. 18). De igual
modo, Extremara y Fernández-Berrocal señalan que la EQ es de vital importancia dado que
esta proporciona un marco teórico prometedor para conocer los procesos
emocionales básicos que subyacen al desarrollo del burnout y puede ayudar a
comprender mejor el rol mediador de ciertas variables emocionales del profesorado
y su influencia en el rendimiento y la calidad de sus servicios en el aula y de su
propio bienestar personal (Extremera y Fernandez-Berrocal, 2004, p. 7).
c. Se define el tipo de personalidad del coachee, cuáles son las principales fortalezas y
debilidades, además de aprender su propio estilo de liderazgo y su modelo de estilo social. Se
profundiza en las frustraciones a nivel personal, familiar y laboral. Se aprende cómo tratar a
la gente en momento críticos, de acuerdo con la edad y a una coyuntura específica. Se elaboran
planes concretos, medibles y posibles para mejorar a nivel personal. Se elaboran frases de
apoyo y motivación cuando la energía inicial decaiga.
d. Se inicia la sesión de coaching productivo que busca elevar la productividad y eficacia del
coachee, así como ajustar las habilidades para optimizar su estilo de liderazgo. Se usan
recursos audiovisuales y ejemplos reales para poder explicar mejor qué estilo conviene aplicar
en cada situación. El coach debe trabajar con los conocimientos aprendidos sobre la habilidad
tratada y agregar su criterio y experiencia propia para enriquecer el proceso 6. Luego de
explicarse la teoría, debe entregar al coachee artículos sobre la habilidad tratada para que los
analice, y la próxima sesión debe conversarlos con el coach7.
e. Las visitas en el mismo lugar de trabajo, donde se puede ver de primera mano cómo actúa el
coachee y los cambios que genera el trabajo de coaching. Aquí se aplican métodos concretos
en el líder como el análisis FODA personal que permite diagnosticar con mayor precisión la
salud interna y los desafíos externos del centro (Ponce Talancón, 2007), un FODA de cada
colaborador miembro del equipo directivo, los datos personales y familiares de cada
colaborador, la clasificación de cada colaborador en los estilos de liderazgo establecidos, un
semáforo del cambio que busca motivar y prevenir errores relacionales y laborales (anexo 2).
6 En caso de que el coachee no tenga algún conocimiento esencial de la habilidad que se está tratando, el
coach debe enseñarla o refrescarla.
7 Solamente si el coach detecta que el coachee mejoró su comprensión de la habilidad tratada y su criterio
para emplearla, debe pasar a la próxima habilidad que se debe ajustar.
8
f. Las reuniones con el equipo directivo para obtener un feedback del avance del coachee. Aquí
se busca reorientar al equipo directivo hacia la visión y misión del centro, con la intención de
afianzar la fidelidad hacia el centro y sus ideales. Se trabaja para la comunidad educativa, no
para la persona.
g. Los avances y controles periódicos de los cambios realizados. En este punto se realizan
informes que contrastan la información del coach con los datos del equipo directivo y otros
colaboradores.
h. La evaluación final, con un test integral de mejora. Esta evaluación debe estar alineada con la
transformación real del coachee.
Este proceso dependerá mucho del modelo de estilo social que tenga el coachee, puesto
que cada persona concibe y se relaciona con la realidad de un modo diferente.
Una explicación sucinta acerca del modelo de estilo social puede observarse en el anexo 3,
mediante un cuadro que explica la energía para liderar equipos y su relación con el clima laboral.
2.2 Tablero Numérico Observacional

El proceso de Coaching Científico se inicia determinando la idoneidad del candidato. Sin
embargo,
en ocasiones, el interrogar al candidato sobre su vida en tiempos pasados, puede
ser considerado poco ético -por violación a la privacidad- pero se debe tener en
cuenta que este tipo de interrogatorio es necesario para determinar, de una manera
contundente, actitudes de mentira, ocultamiento de información y valores
encubiertos (Rossi, 2009, p. 39).
Entonces, es vital establecer un método de análisis que sea fiable y que no invada al
candidato. Rossi (2009) reconoce que “hay muchas herramientas de evaluación de personal” (p.
40). La escogida es el TNO, una prueba Neuro-Psico-Social que en menos de 10 minutos evalúa
de forma amplia y holística, en tiempo real, los principales rasgos del perfil de un colaborador:
liderazgo, negociación, capacidad de decisión, productividad individual, rasgos de personalidad,
inteligencia emocional, dominio de presiones, eficiencia en el cumplimiento de tareas, valores y
antivalores (Rossi, 2019).
2.3 Área de mejora 1: mejorar el clima y la cultura laboral del

centro
Hablar de clima y cultura organizacional es bastante común en tiempos actuales. Para
empezar, hay que distinguir entre clima y cultura laboral. Si bien ambos se relacionan, no son lo
9
mismo. Clerc, Saldivia y Serrano (2006) sostienen que el clima laboral “es el medio ambiente
humano y físico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano, el mismo que influye en la satisfacción
y productividad de los individuos y la institución” (p. 2), y que se percibe “como el conjunto de
percepciones que tienen las personas de su centro laboral” (Arias Gallegos y Arias Cáceres, 2014,
p. 185), a partir de situaciones actuales y de “los vínculos entre los grupos de trabajo y desempeño
laboral” (Domínguez Aguirre, Ramírez Campo y García Méndez, 2013, p. 62). En ese sentido,
estamos hablando del contexto de trabajo que se distingue “por un conjunto de aspectos tangibles
e intangibles que están presentes de forma relativamente estable en una determinada
organización, y que afecta a las actitudes, motivación y comportamiento de sus miembros y, por
tanto, al desempeño de la organización” (Bordás, 2016, p. 21), y que tiene como sus principales
protagonistas a los líderes de la empresa.
Su trato es medular, pues cuando está resquebrajada o hay incoherencia entre el espíritu y
la vida, entre la tinta y las acciones, o cuando hay asintonía “entre su sistema de creencias y sus
operaciones, desencadena en los grupos que la integran, actitudes de conformidad, de auto-
protección o conductas negativas como el ausentismo, apatía, intrigas, robos, conspiraciones y por
ende bajo compromiso hacia la institución” (Domínguez Aguirre, Ramírez Campo y García
Méndez, 2013, p. 68).
Por otro lado, sabemos que la cultura de una organización es la expresión palpable de
criterios, paradigmas, costumbres, tradiciones, procedimientos y sistemas con los cuales opera y
funciona esta (Carbajal, 2011), por lo cual podríamos asumir que la cultura es el producto de un
buen clima labora repetido en el tiempo, hecho hábito.
A inicios del último cuarto del siglo pasado, la noción de Cultura organizacional va
tomando forma, en especial con autores como Pettigrew (1979), quien la describe como “el sistema
de significados públicamente y colectivamente aceptados operando para un grupo determinado
en un tiempo dado” (p. 574), que integran “valores, creencias, ritos, historias, el rol del gerente
como emisor de la cultura” (Cújar Vertel, Ramos Paternina, Hernández Riaño y López Pereira,
2013, p. 351), y que son capaces de “generar normas que, poderosamente, forman la conducta de
los individuos y los grupos en la organización” (Schwartz y Davis, 1981, p. 33).
Robbins (1999) la caracteriza como intangible, implícita y orientadora del “día a día en el
lugar de trabajo” (p. 601). Schein (1988), en modo similar, menciona que “operan
inconscientemente y definen la visión que la empresa tiene de sí misma y de su entorno” (p. 23),
con tal influencia que pueden ser consideradas válidas y, en consecuencia, ser enseñadas a los
nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas” (p. 25).
La cultura, es aún más medular que el clima de la organización puesto que repercute en el
clima, con lo cual “no sólo aumentan la productividad y las utilidades de la compañía, sino también
10
la autoestimación de los empleados [… los cuales] expresan un mayor bienestar emocional y
también se sienten menos enajenados” (Ouchi, 1982, p. 215). En términos concretos, la cultura
afecta a todos los niveles de la organización,
no afectarán únicamente al profesional docente (e.g., bajo bienestar psicológico,
deterioro de las relaciones sociales), o a la organización en la que trabaja (e.g.,
absentismo, abandono de la institución), sino que el alumno/a va a ser el directo
receptor de un servicio de “baja calidad” en relación a algo esencial: su propia
educación y/o formación como profesional (Extremera y Fernandez-Berrocal,
2004, pág. 6).
En este sentido, diríamos que la cultura es algo más difícil de forjar puesto que es preciso
que madure, se desarrolle y eche suficientes raíces. En ocasiones, primero se requiere eliminar las
raíces viciadas de una mala cultura (Kotter, 2004), lo cual no puede hacerse de manera apresurada
puesto que el mismo proceso de cambio implica profundidad tanto en el análisis como en la
ejecución del cambio.
2.4 Área de mejora 2: mejorar la vivencia de principios y valores

institucionales
Los valores son a una institución lo que los pilares a un edificio. Los principios son a los
valores, lo que los cimientos son a un edificio. Sin valores, cualquier tipo de empresa está
condenada a su fracaso. Sin principios, los valores terminan siendo mera palabrería. No es poco
frecuente encontrarnos con organizaciones que crecen como la espuma, pero tienen un desenlace
tan aparatoso como su sorprendente inicio.
Los valores son una suerte de principios concretizados que “son el soporte de la gerencia
para promover condiciones y pautas para el éxito de la organización” (Velásquez de Naime,
Rodríguez y Guaita, 2012, p. 843). Velásquez de Naime (2007) dirá que estos dotan “un sentido
de dirección común para todos los empleados y establecen directrices para su compromiso diario.
Por lo cual es muy importante que una organización tenga sistematizado, compartido e
internalizado los valores que considera fundamentales para alcanzar el éxito” (p. 678).
Los valores son aquello que las personas perciben en el modo de actuar de una institución.
La honestidad, la ética, la disposición de servicio, la contemplación del otro como algo valioso en
sí mismo y digno de respeto, etc. son consideradas como el “valor” agregado de un centro
educativo. Así mismo, los valores beben, se nutren, se fundamentan y son expresión de los
principios, axiomas, puntos de inicio de toda entidad.
El prolífero autor Stephen Covey (1993) explica que los principios –en términos generales-
permiten que las personas “avancen hacia la supervivencia y la estabilidad o, por el contrario, hacia
11
la desintegración y la destrucción” siempre que vivan en sintonía “con principios básicos como la
rectitud, la equidad, la justicia, la integridad, la honestidad y la confianza” (p. 18). Los principios
son brújulas que “emergen bajo la forma de valores, ideas, normas y enseñanzas que edifican,
ennoblecen, satisfacen, fortalecen e inspiran a las personas” (p. 20).
Un centro educativo que no tenga claro sus principios es como una barca con un solo remo
lateral, girará en círculos, agotando esfuerzos, mareando a los tripulantes y alejando cada vez más
la posibilidad de alcanzar los ideales -posiblemente muy nobles- que motivaron inicialmente a la
construcción de una comunidad educativa. Los valores tienen una utilidad proporcional al grado
de alineación que estos guarden con los principios institucionales (Covey, 1993).
Es preciso definir líneas de acción generales que permitan fortalecer y transmitir los
valores y principios institucionales, las mismas que deben ir por la siguiente dirección, según
señala Andrés Luco (2017): Conciencia y valor de lo propio; enseñar y capacitar; comunicación
interna; llevar los valores a toda la comunidad; ser y dar ejemplo.
En el mundo pragmático en el que vivimos, nutrido de presupuestos y paradigmas
científicos, es común ver constantes estadísticas o índices de desempeño de diversas empresas. El
sector educativo no está exento de esto. Sin embargo, no vemos tal cuando se trata de evaluar
valores, principios, códigos éticos, paradigmas, puntos de interés o maneras de aproximarse a la
realidad.
Es paradójico, pero, se puede afirmar sin temor a equivocarse que el fortalecimiento de los
valores de una institución es tan necesario como lo es el aire para los seres vivos. Muchos son los
casos donde el barco de la organización se ha hundido a causa de malos valores y de la
inconsciencia de los principios, llevando consigo a los miembros de una organización.
2.5 Área de mejora 3: mejorar la organización y administración

del tiempo
El tiempo es un recurso, no recuperable, que representa -por su cualidad de intangible- un
elemento poco considerado dentro de la organización de una institución. Dado que el tiempo es
un recurso valioso, la premura y le sentido de urgencia deben permear todo el trabajo de cada
colaborador. Si no hay conciencia de qué es el tiempo, menor es la posibilidad de considerar los
beneficios de gestionarlo adecuadamente. Y, sin saber cómo gestionarlo, el nivel de eficiencia y
efectividad van a ser inversamente proporcional a las expectativas y el esfuerzo empeñado.
Hoy en día hay muchas propuestas de “home office”, de trabajo por metas cumplidas y no
por horas trabajadas, de libertad para que el trabajador pueda pensar creativamente en el trabajo
desempeñado. Esto pone de manifiesto en la importancia que ha adquirido el componente creativo
12
e intelectual de los trabajos contemporáneos. Esto, sin embargo, no puede aplicarse en un centro
educativo, al menos no al pie de la letra. La realidad de los jóvenes demanda tiempo, contacto,
diálogo y presencia.
Por otro lado, dicha presencia, expone al colaborador muchas veces al mal uso del tiempo.
Es común ver colaboradores que, sin haber terminado sus tareas administrativas o académicas,
usan frecuentemente las redes sociales, ven películas, escuchan podcasts, llevan algún estudio
superior, dialogan con sus familias, buscan otras opciones de trabajo, ven memes, etc. Esto
representa un claro problema a combatir pues, en cuanto a docentes se refiere, el trabajo en el aula
se ve afectado, perjudicando el aprendizaje de los estudiantes. Por otro lado, en lo que respecta al
personal administrativo y directivo, pecan de lo mismo, retrasando trámites, encargos,
planificaciones, informes, cartas, decisiones y demás.
Steel (2011), muy creativamente, ha visto el problema central de la mala administración
del tiempo en la procrastinación y ha opuesto a esta, la motivación. Es decir, si un colaborador
está motivado (y enfocado) no caerá en la trampa de la procrastinación. Así, el autor plasma la
siguiente ecuación para aumentar la motivación y reducir la procrastinación:
• Motivation: motivación. Para que haya una motivación adecuada requiere que el numerador
sea mayor que el denominador. Es lo opuesto a la procrastinación.
• Expectancy: es la esperanza de éxito. La confianza de poder crear los ingresos necesarios.
• Value: el valor que se otorga o descubre en las cosas. Junto a expectancy forman parte del
numerador de la ecuación.
• Impulsiveness: es el deseo de querer sentirnos bien hoy, ¡ya!, a cada momento. Las ganas de
querer tener una retribución inmediata. Esto hace que alguien interrumpa sus tareas y
malgaste el tiempo.
• Delay: retraso, consiste en posponer las cosas. Cuánto hay demora en lograr las cosas. (Puede
ser también cuán lejos se está de alcanzar las cosas). A mayor retraso, menor va a ser la
motivación. Junto a Impulsiveness forman el denominador de la ecuación.
Es importante entender que el mal aprovechamiento del tiempo no se da solo por no hacer
cosas sino por no hacer las cosas que se deben en el momento indicado. Hay muchos factores que
pueden intervenir para causar o agravar el problema como: el desorden del escritorio físico y del
escritorio del computador, la falta de instrucciones claras, tener muchas tareas pendientes, falta
de capacidad para priorizar, no establecer metas en cada jornada, no elaborar una agenda de
pendientes o no darle seguimiento, frecuentes distracciones, etc. Y, lamentablemente, en última
instancia, “el mal aprovechamiento del tiempo se traduce en pérdida de dinero” (Steel, 2011, p.
102).
13
2.6 Competencias laborales y Test 360°
Las áreas de mejora están íntimamente concatenadas entre sí. Es decir, se afectan y
expresan mutuamente. En este sentido, el proyecto de mejora es un proceso integrado que busca
atender específicamente los tres puntos capitales mencionados. Finalizado dicho proceso, es
preciso que se evalúe para tener acceso a una posible mejora; sin embargo, no se puede aplicar
cualquier evaluación, sino que, como dicen Jiménez, González y Hernández (2010), debe ser un
instrumento que “permita medir no sólo los conocimientos sino también las habilidades y las
actitudes, para, de esta forma, valorar el desempeño o la actuación de las personas” (p. 44). Esto
se logra con una evaluación holística por competencias, como la evaluación 360°, que “representa
un cambio cultural que implica una mayor autogestión y por tanto involucra a los empleados
adjudicándoles gran responsabilidad en cuanto a su propia capacitación y su desarrollo personal”
(Pereira, Gutiérrez, Sardi y Villamil, 2008, p. 34).
Cuando hablamos de evaluación 360°, en la misma línea que Jiménez et al (2010),
entendemos que esta “proviene de cubrir todos los grados de un círculo que, simbólicamente,
representa todas las vinculaciones relevantes de una persona con su entorno laboral” (p. 7). Si
cada individuo está en tendencia de mejora constante, se creará un eslabón de mejora continua
dado que la empresa no es un ente abstracto sino que se compone por la unidad de sus
colaboradores. Entonces, el crecimiento de cada persona repercute en la organización.
Este proceso debe ser valorado como determinante para la organización puesto que
produce un efecto capital en la gestión del talento de la organización.
3. Objetivos del proyecto

3.1 Objetivo General:
Elaborar un proyecto integral de dirección del colegio Estrella del Norte.
3.2 Objetivos Específicos:

a. Mejorar consistentemente el clima y la cultura laboral del centro educativo hacia un ambiente
profesional y agradable para la comunidad educativa.
b. Definir, fortalecer y promover los valores y principios éticos del centro.
c. Cambiar y mejorar el modo en que el equipo directivo administra un recurso intangible
importante como el tiempo.
14
4. Diagnóstico del centro
4.1 Gestión y organización
4.1.1 Legislación
La Constitución de la República del Ecuador contiene lo referente a la educación en los
artículos 26 al 29 y 143 al 350, donde se destaca principalmente: que la educación es un derecho,
que se centrará en el ser humano y garantizará su desarrollo integral, promoviendo valores que le
permitan una buena convivencia con sus semejantes. Se habla también que la educación no
responde a intereses de individuos o grupos, sino que está abierta a todos. De igual modo, se
asegura la libertad de cátedra.
En el artículo 347 se mencionan algunos aspectos específicos que son responsabilidad del
Estado. Señalo aquí los relacionados a la situación actual del centro respecto a la forma y el fondo
en cómo el director ejerce sus funciones: los centros educativos deben ser espacios donde la paz
caracterice la convivencia, estando libre de todo tipo de violencia, atendiendo las necesidades
especiales de quienes así lo requieran y promoviendo la participación de todos que permita su
crecimiento integral.
En estos capítulos se señala también que el Estado tiene poder de decisión en las líneas
generales y los principios en los cuales se ejerce la educación en el país.
Además de la Constitución de la República del Ecuador, existe la Ley Orgánica de
Educación Intercultural, la misma que en su artículo 44, hace referencia a las atribuciones del
Director, Rector y Vicerrector. Así, tenemos que -según el caso- el Rector o Director: debe velar
por que todos en el centro cumplan con las líneas de acción, criterios y objetivos promovidos por
el Sistema Nacional de Educación; planificar, gestionar y supervisar la aplicación de programas
académicos pertinentes; gestionar adecuadamente el centro y asegurar su óptimo funcionamiento,
el buen uso de su infraestructura, la activa participación de todos sus integrantes en la vida del
centro; insistir en la constante autoevaluación institucional y la ejecución de los planes de mejora
continua; suscitar una actitud de respeto y cumplimiento con el espíritu y la letra del código de
convivencia del centro; asegurar un ambiente propicio para la realización personal y colectiva de
cada uno de los miembros de la institución.
4.1.2 Localización e infraestructura

El centro educativo consta de tres instalaciones, ubicadas en la misma zona urbana pero
separadas y desconectadas entre sí. El Bachillerato consta de 50,730m2; el Campus de primaria
cuenta con 5,200 m2; y el área de preescolar con 1,200 m 2. El área de Bachillerato tiene espacios
15
académicos como laboratorios, bibliotecas y aulas de clase. Así mismo, los espacios culturales son
aulas de música aislada del edificio principal. Y, finalmente, para el desarrollo de habilidades
deportivas el centro cuenta con canchas de futbol, pista de atletismo, canchas de básket y
volleyball, un área destinada al Cheerleading y gimnasia olímpica, así como una superficie para
hockey por equipos.
Los salones y departamentos están distribuidos en tres pisos (la planta baja, un piso alto y
un subterráneo), con espacio de terraza que tiene vista hacia un cerro. Hay una zona de comedor
y un patio central ubicado en la entrada del establecimiento donde se realizan los momentos
cívicos y asambleas generales.
Las instalaciones muestran descuido y falta de mantenimiento. Si bien el terreno es
potencialmente explotable, su uso es desaprovechado por la mala administración del espacio.
Finalmente, es importante decir que las aulas no cuentan con los recursos tecnológicos,
pedagógicos y didácticos mínimos e indispensables para alcanzar los objetivos académicos
propuestos; así mismo, carece de las condiciones de climatización y estética necesarias en un
centro de estudios ubicado en una ciudad de clima caliente como Guayaquil.
Por otro lado, el colegio tiene un departamento de salud desprovisto de los recursos
necesarios para atender una emergencia del más bajo nivel: no hay camillas, no hay férulas
protectoras o cabestrillos, tampoco existe un botiquín nutrido con lo mínimo e indispensable. No
hay un programa de primeros auxilios ni un protocolo para atender incidentes o accidentes.
Para más información del centro, véase anexos 4 y 5.
4.1.3 Organización general

El colegio no presenta un organigrama claro y, el que existe, no se cumple. Si bien hay
órganos de representación estudiantil, un rector y un consejo de padres, estos entes de
participación no tienen un espacio real y efectivo en la vida del centro a causa del manejo directivo
que tiene la institución.
La estructura real genera un estancamiento a la hora de analizar o ejecutar la solución de
problemas dado que toda medida -académica, disciplinaria, pedagógica, logística- debe pasar por
un solo canal antes de ser ejecutado: el director.
En la práctica, el organigrama –que no aparece gráficamente en ningún documento, afiche
o cartel del colegio- no se cumple dado que, el esquema actual es una estructura sin orden. Dicho
patrón crea problemas a causa de no respetar las instancias regulares y centralizar todo en una
sola persona.
16
Por otro lado, hay órganos colegiados que existen en el papel pero que no tienen ninguna
participación en la práctica, tales como, las Juntas de Profesores, el departamento de Medio
Ambiente o el Departamento de Orientación y Bienestar Estudiantil. Finalmente, hay que añadir
que todos los órganos giran alrededor del director como si este se tratara de una figura
incuestionable, omnipotente y –quizá- dictatorial.
4.2 Aspectos pedagógicos e identitarios
4.2.1 Metodologías y procesos de enseñanza- aprendizaje

El centro permite obtener un bachillerato bilingüe orientado y un bachillerato
internacional bilingüe, conocidos dentro de la comunidad educativa como Bachillerato Nacional y
Bachillerato Internacional. El idioma inglés se enseña como lengua materna y permite al
estudiante obtener un certificado bilingüe específico en asignaturas como: Literatura,
Matemáticas, Estudios Sociales, Ciencias Naturales e Inglés.
De otra parte, pese a enseñar inglés como lengua materna, el aprendizaje de este idioma
no logra afianzarse en los estudiantes como lengua nativa. Al menos esto muestran los resultados
del año anterior en los exámenes de aprobación del Bachillerato Internacional: de un grupo de 66
estudiantes, solo 5 consiguieron aprobar el programa -que tiene a Inglés como una de sus
asignaturas principales-, y dicho logro fue con el mínimo puntaje requerido.
Por otro lado, el recurso a las artes como herramienta pedagógica de aprendizaje deviene
en espacios académicos como artes visuales, música, danza y teatro. Así mismo, se busca acudir a
las artes gráficas e informáticas, aunque, como se señaló anteriormente, el centro no destina
recursos para habilitar laboratorios informáticos que implementen las TIC´s dentro del
aprendizaje de los estudiantes.
Finalmente, el centro busca implementar un aprendizaje basado en proyectos, teniendo
muy bajas expectativas de éxito al final de dicho proceso a causa de la poca preparación del
personal docente. Ni los profesores están capacitados, ni las instalaciones están adaptadas para
dicho propósito y, lo peor de todo, la propuesta pedagógica que se expresa día a día está muy
alejada de los objetivos que buscan implementar dicha metodología.
Lo ideal sería que los proyectos permitan desarrollar habilidades conceptuales,
competencias y destrezas que capaciten al estudiante para enfrentar los retos de su vida. Sin
embargo, la brecha entre el papel y la realidad es bastante amplia.
17
4.2.2 Iniciativas y proyectos de innovación
El centro inició siendo una propuesta llamativa ante los colegios de la competencia. Los
espacios físicos que eran una sorpresa para su tiempo, la agresiva propuesta en inglés, el acento
en las actividades artísticas, los certificados internacionales y el palpable círculo social alto hacían
del colegio Estrella del Norte, un ente educativo de renombre. Mas, con el paso de los años, el
colegio ha entrado en un marcado estado de estancamiento, donde no solo se ha visto superado
por sus colegios pares, sino que su propuesta se ha hecho menos competitiva, atractiva y poco
capaz de responder a los nuevos desafíos del mundo globalizado8.
4.2.3 Inclusión y atención a la diversidad

El colegio, por cada promoción, tiene en promedio un 15% de estudiantes que presenta
necesidades diversas que varían entre condiciones físicas, relacionales y cognitivas. En las aulas
de clase del centro se educan estudiantes con Síndrome de Down, con ceguera parcial, con
incapacidad en el habla, con orientaciones sexuales diversas, con problemas cognitivos y de
aprendizaje, de religiones y razas diferentes al promedio de la sociedad local, etc. De igual modo,
en la institución se educan jóvenes con padres divorciados, creyentes, no creyentes, viudos, que
viven en una relación libre, etc.
La intención del colegio es eliminar y trascender todo tipo de discriminación, exclusión o
mal trato. En el caso de estos estudiantes, la cultura de inclusión, de aceptación y respeto por el
otro, muestra visos de un clima de respeto y apertura hacia los miembros de la comunidad.
4.2.4 Convivencia
Estrella del Norte es una unidad educativa que, en su ideario, busca ser consciente de la
naturaleza potencialmente conflictiva de los seres humanos, lo cual se concretiza en conflictos
interiores y sociales, dentro y fuera de la familia, a causa de eventos sociales y culturales.
Por tal razón, la propuesta convivencial busca generar una armonía entre todos los
miembros de la comunidad con el fin de promover y defender, en todo momento y circunstancia,
la dignidad de todas las personas. Para esto, existe un código de convivencia que busca generar un
ambiente propicio para la enseñanza y el trabajo, pero, lamentablemente, presenta una asintonía
marcada respecto al modo como las autoridades manejan las relaciones interpersonales en el
centro. Por un lado, la norma principal y cotidiana para orientar y controlar el comportamiento
8 Un componente de la cultura del centro que, aunque no es innovador, ayuda a crear un sentido de
pertenencia, liderazgo, organización y madurez, son la estructura estudiantil mediante las “Houses” o
equipos de competencia física, cultural y académica.
18
de los estudiantes y colaboradores es el grito. A esto se suman las amenazas y sanciones arbitrarias
que no siguen otro código más que la creatividad y el estado de ánimo del director general.
Es de medular importancia señalar ahora el papel de la figura directiva del centro, puesto
que muchos de los problemas internos tienen raíz en el modo de ser y proceder de la cabeza de la
institución. En las siguientes líneas se detallan los aspectos capitales de la figura directiva:
1. Se aproxima con desconfianza hacia sus coordinadores y personal docente.

2. Cae fácilmente en etiquetar al personal, sobre todo para lo malo, señalándolo públicamente
como mal empleado, mal intencionado, negligente, vago, mediocre, etc.
3. No se respeta el horario de trabajo. Exige a sus empleados que permanezcan en el colegio
incluso fuera de su jornada laboral. Se envían correos cualquier día y a cualquier hora del año.
4. Hay una suerte de gueto o grupo exclusivo entre ciertos colaboradores cercanos y el director.
5. Hay integrantes de la familia del director con atribuciones -no escritas- en decisiones
importantes del centro.
6. Hay un excesivo centralismo en la información y toma de decisiones. Todo lo que ocurre en el
colegio debe pasar por su revisión.
7. Se dictaminan sanciones económicas a criterio del director, sin tener justificación o respaldo.
8. El director carece de precisión a la hora de dar directrices, lo que hace que las palabras sean
ambiguas y no haya claridad en el trabajo.
Todo lo señalado produce una marcada falta de confianza. Es un factor común que ha
permeado toda la institución. Como ya se mencionó, se da desde el director hacia sus trabajadores.
Sin embargo, también se generan en vía contraria: los trabajadores no confían en el director
porque ven demasiado expuesto su trabajo a críticas, burlas, difamaciones e incluso la pérdida del
empleo. Esta falta de confianza, además, se replica de los coordinadores hacia sus subalternos, de
los subalternos hacia los trabajadores y también entre los mismos colaboradores. Como se dice
coloquialmente, esta institución parece un grupo de personas intentando salvarse a sí mismos.
Todo esto crea una mala cultura y clima laboral que repercute en todos los miembros de la
comunidad educativa, generando las consecuencias que se nombran a continuación:
1. Los docentes y administrativos se acostumbran a un mal ambiente y replica eso con sus
compañeros y estudiantes.
2. Falta de identidad y sacrificio. Dado el mal trato, las personas se entienden a sí mismos como
meros empleados y no como miembros de un cuerpo común que tienen un fin noble.
3. Mal trabajo con alumnos. El profesor no tiene libertad de cátedra en sus clases debido al
control minucioso que hay hacia sus contenidos, evaluaciones, formas, métodos, etc.,
19
entonces, es común ver a profesores haciendo lo mínimo y necesario para cumplir con sus
trabajos.
4. Dado que no hay identidad, tampoco hay un respaldo hacia el director. En este sentido, surgen
y proliferan los rumores, los chismes, las exageraciones, los malos comentarios y demás.
5. Los directivos actuales, por miedo o por complicidad, caen en mentiras para cubrir o justificar
el trabajo del director.
6. Falta de autonomía. Se propicia la inmadurez y falta de criterio puesto que toda decisión va a
recaer siempre en una única persona.
7. Cultura de miedo. Docentes, administrativos y estudiantes sienten temor y angustia al
acercarse a hablar con el director o huyen de su presencia cuando este pasa por los alrededores.
8. Alto índice de rotación en docentes y personal administrativo.
4.2.5 Aspectos identitarios9
Misión: formación de bachilleres responsables con el mundo en el que viven y coherentes

con su fe y valores.
Visión: forjar jóvenes protagonistas, idealistas, críticos y solidarios que, con valores firmes,
siendo honestos, éticos y leales a sus principios personales, se ubiquen en la vanguardia de los
desafíos globales para mejorar la sociedad y el mundo.
Valores y principios del centro: El centro educativo tiene principios que se viven en la
práctica con una marcada distancia de su deber-ser. En el papel, los principios del centro son:
compromiso con la libertad, pluralismo, democracia, tolerancia, enfoque personal y
personalizante, búsqueda de la verdad y del bien común, excelencia académica, honor y justicia.
Este trabajo se centrará en fortalecer la excelencia, el bien común y el enfoque personal y
personalizante.
4.3 Áreas de mejora

De lo anteriormente expuesto, a modo de síntesis, se escogerán tres áreas de urgente
necesidad de mejora para atenderlas en el presente trabajo:
• Área de mejora 1: mejorar el clima y la cultura laboral del centro.
• Área de mejora 2: mejorar la vivencia de principios y valores institucionales.
9Para nutrir mejor la comprensión de este punto se puede revisar el cuadro que se encuentra en el apéndice
del presente documento acerca de la identidad del centro (Anexo 5).
20
• Área de mejora 3: mejorar la organización y administración del tiempo y otros recursos
intangibles.
5. Organización y recursos
5.1 Estilo de liderazgo

Dentro del diagnóstico presentado, cabe preguntar si es viable o no un giro de timón para
la mejora y transformación del centro educativo. Ante dicha interrogante la respuesta aflora
acuciante con un rotundo sí, tal como sostienen Abel et al (2013):
Los estudios sugieren una relación directa entre un gran liderazgo y los resultados
netos de una organización. Por ello, las organizaciones se centran frecuentemente
en formar a sus líderes en las habilidades y capacidades necesarias para liderar en
un entorno empresarial altamente volátil (p. 5).
Para empezar con el proceso de dirección de la Institución se presentarán una lista de

características que debe tener un buen líder para animar, cohesionar y sumar al equipo directivo,
pues, de lo que se trata es de, trabajando en equipo, se forme un solo equipo con la mayor cantidad
de cualidades descritas a continuación. Un buen director y/o equipo directivo se caracteriza por el
esfuerzo constante por:
1. Promover el desarrollo personal y profesional de los miembros de la comunidad educativa.

2. Escuchar las demandas de cualquier miembro de la comunidad educativa e intenta dar
respuesta adecuada y realista.
3. Ejercer un liderazgo pedagógico en el centro, con mente abierta y alta adaptación al cambio.
4. Conocer y garantizar el cumplimiento de las normas.
5. Tener claro los objetivos del centro a corto, mediano y largo plazo.
6. Ofrecer una imagen positiva y es ejemplo en todos los campos de la vida del centro.
7. Reunir capacidades de representación y de relaciones públicas.
8. Poseer una capacidad para gestionar y resolver los conflictos que surgen en la comunidad
educativa.
9. Saber delegar y sabe trabajar colaborativamente. Delegar de tal modo que, aunque este
ausente, su falta no se perciba en la mayoría de las cosas pues las cosas no dependen única y
exclusivamente de él. Es decir, el centro es como un engranaje que debe ser capaz de caminar
sin la presencia total del director. Como dice Javier Calvo (2011), el liderazgo debe distribuirse
de tal modo que –entre otras cosas- permita la creación de líderes intermedios que permite “el
21
alivio del stress de los directivos de las escuelas” (p. 5) y, de esta manera, los líderes escolares
pueden velar por la organización de la escuela, distribuyendo adecuadamente acciones de
gestión (Johnson, 2004).
10. Conocer bien a su equipo, tanto sus fortalezas como debilidades. Esto implica dedicarle tiempo
al examen de la personalidad, las capacidades y dificultades, las habilidades técnicas, la
historia, los expectativas laborales y personales etc.
11. Buscar la mejora constante de toda la comunidad y a todo nivel. Dicha mejora, debe ser tanto
personal como laboral, lo cual, de realizarse adecuadamente generará fidelización, entrega e
identificación con la empresa, reduciendo así el índice de rotación de personal. En este sentido,
Abel et al recuerdan que “liderar el cambio, retener y desarrollar el talento y poseer una
mentalidad y forma de pensar global son competencias deseadas por las empresas en la
actualidad y para los próximos cinco años” (p. 11).
12. Buscar integrar moral, consciente y materialmente a todos los miembros de la comunidad en
pro de los estudiantes. Siendo más específico, esforzarse por la vinculación de los padres en el
proceso de su hijo, que no se desentiendan, sino que sean agentes activos de su educación.
13. Tener visión de futuro, mirar hacia adelante y proyectarse en el tiempo.
14. Poseer un marcado pensamiento crítico, con bases filosóficas. Como diría Velasco (2016), “el
sentido crítico nos lleva a prestar atención a la realidad, que es la referencia última con la que
contrastar la verdad o la falsedad de las afirmaciones” (p. 28).
15. No ser perfecto: ser realista y aceptar que no será capaz de escuchar a todos ni cambiarlo todo;
no siempre va a ser coherente; no siempre tendrá la mejor claridad de ideas ni del norte a cuál
dirigirse; se molestará; se impacientará, etc.; sin embargo, será siempre el modelo de
convicción y de ilusión por hacer del centro un lugar mejor.
El director, además, debe tener un cúmulo mínimo de habilidades sociales, sin pretender
por ello alcanzar cierta utópica perfección: empatía y generación de sinergia; sentido de familia,
donde todos colaboren directa o indirectamente y todos se sientan responsables de la tarea;
manejar sus emociones pues, según Extremera y Fernández-Berrocal (2004), es claro que
una de las razones por la que el docente debería poseer ciertas habilidades
emocionales tiene un marcado cariz altruista y una finalidad claramente educativa.
Para que el alumno aprenda y desarrolle las habilidades emocionales y afectivas
relacionadas con el uso inteligente de sus emociones necesita de un educador
emocional (p. 2).
Continuando con las habilidades sociales mínimas de la persona que dirige el centro, se
requiere que sea accesible; poseedor de un buen humor, buen carácter, que no genere miedo o
inseguridad en los otros; que se haga uno con sus demás trabajadores, que sea un “pastor con olor
a oveja”, como diría el Papa Francisco; que dé ejemplo y que aplique lo que predique; que maneje
22
el estrés y que ayude a otros a hacerlo mediante la inteligencia emocional pues “el desarrollo de
procesos de regulación emocional que ayudarían a moderar y prevenir los efectos negativos del
estrés docente a los que los profesores están expuestos diariamente” (Extremera y Fernandez-
Berrocal, 2004, p. 5). Durante mucho tiempo se dio especial preponderancia a la dimensión
técnica, intelectual y a la formación de cada colaborador. La realidad actual nos exige hacer un
énfasis en la integralidad de la persona, enfocando más los esfuerzos en la parte emocional, que
es el motor e impulsador de las acciones de las personas.
Es claro que el caso planteado en el diagnóstico es un liderazgo disonante pues contagia

irritabilidad, molestia, resentimiento, incomodidad, depresión, tristeza, ansiedad. Estas
emociones dificultan el trabajo y la atención a los objetivos fundamentales (Rossi, 2019). Nuestro
objetivo se centra en un liderazgo que resuene hasta lo profundo del centro para transformarlo
desde dentro. Un liderazgo resonante es capaz de contagiar a los miembros de una organización,
estimularlos y movilizarlos canalizando las emociones de cada una de las personas, provocando
un clima favorable a la organización que ayude a alinear las emociones e ideales de todos los
colaboradores (Rossi, 2019).
Aunque sea utópico, debemos apuntar a un liderazgo que logre presionar, tener visión,
logre crear lazos afectivos y de pertenencia, incluya al equipo y sea, en cierto modo, un modelo o
ejemplo para sus colaboradores. No se debe olvidar que la dimensión humana es el sustento y la
tierra fértil donde se afianzan las habilidades, las competencias y los conocimientos.
5.2 Atención específica a la organización y los recursos
5.2.1 Área de mejora 1: mejorar el clima y la cultura laboral del centro
5.2.1.1 Cronograma de los planes de actuación previstos
Aquí, damos por hecho que quien pide la colaboración del coach es la junta administrativa
que está por encima del director. A dicha junta le asignaremos el nombre de “patrocinadores”, que
son quienes costearán el servicio realizado.
La finalidad de esta medida no pretende limitarse a la mejora del coachee. Sabemos que la
cultura va a cambiar cuando se ajuste la realidad del director dentro del proceso de coaching.
A continuación, se detalla el cronograma de actividades 10.
10Es importante tener en cuenta que el año académico 2019-2020 termina la segunda semana de febrero.
Por esta razón, con el fin de empezar el año académico 2020-2021 de manera eficiente, hay procesos que se
iniciarán en la última etapa del año académico en curso de modo que se puedan ver resultados en el 2020
sin interferir en gran magnitud en los procesos propios del centro.
23
Fecha Actividad Comentarios
Segunda semana de enero Reunión con los El director, futuro coachee, no

patrocinadores. debe estar presente en la
80 minutos. reunión inicial.
En esta semana se recoge toda
la información posible.
Tercera semana de enero. Debe haber estudiantes,

Aplicación de Test requeridos. docentes y padres de familia
60 minutos. para recoger la información
necesaria.
Primer y tercer lunes de Se dan 15 días entre cada

Coaching Emocional. sesión para interiorizar y
febrero.
120 minutos cada sesión. aplicar lo dialogado en la
sesión.
Segundo y cuarto lunes de Revisión del avance del En esta sesión se evalúan los
febrero. proceso. resultados y se analizan las
45 minutos. causas del éxito o fracaso de
estos.
Cuarto lunes de febrero. Visita in Situ del Coach. Esta visita es fundamental
60 minutos. para hacer seguimiento real al
proceso.
Primer y tercer lunes de Se dan 15 días entre cada

marzo. Coaching Productivo. sesión para interiorizar y
120 minutos cada sesión. aplicar lo dialogado en la
sesión.
Llegada de docentes para el ---

Tercer martes de marzo. periodo académico 2020 –
2021.
Segundo y cuarto lunes de Revisión del avance del En esta sesión se evalúan los
marzo. proceso. resultados y se analizan las
45 minutos. causas del éxito o fracaso de
los mismos.
Visita in Situ del Coach. Esta visita es fundamental

Cuarto lunes de marzo. 60 minutos. para hacer seguimiento real al
proceso.
Cuarta semana de marzo. Test de evaluación del proceso Los test finales son
de Coaching. fundamentales para validar el
30 minutos. resultado del proceso.
24
Cierre del proceso de Se resalta lo fundamental del
Quinto Lunes de marzo. coaching. proceso y se definen medidas
30 minutos. a mediano y largo plazo.
Segundo martes de abril. Inicio de Clase con

estudiantes ---
Tercera semana de julio. Visita del Coach al centro. Se busca hacer seguimiento a
45 minutos los resultados del proceso.
1ro: cuarto viernes de marzo. Generar tres espacios al año Este espacio debe ser dentro
2do: segundo viernes de de compartir e integración con del horario laboral pero no
septiembre (fin del 1er los empleados. debe tratar temas de trabajo ni
Quimestre). 6 horas cada jornada. debe darse en las instalaciones
3ro: tercer lunes de febrero del centro.
2021 (final del año
académico).
Para ilustrar algunos ejemplos de medidas concretas a aplicar dentro del área de mejora 1,
véase el anexo 6.
5.2.1.2 Recursos necesarios
5.2.1.2.1 Recursos Humanos

1. El coach científico que colaborará con el proceso de transformación del centro.
2. La disposición del coachee y su buena actitud para emprender un proceso de mejora
personal y laboralmente.
3. El trabajo con el equipo directivo, que implica paciencia y apertura hacia la nueva realidad
del director.
4. El área de talento humano que deberá acompañar el proceso, facilitando al coach la
información necesaria y agilizar los permisos para las propuestas de mejora que se puedan
plantear. Es importante resaltar que el área de recursos humanos funcionará como un
puente entre los directivos y el coach.
5.2.1.2.2 Recursos Materiales y económicos

1. Los recursos materiales son los mismos del centro en cuando a espacio se refiere. Se
necesita libertad de movilización para el coach así como su presencia en reuniones y demás
trabajo en la agenda diaria del director.
25
2. Fuera del centro, es preciso el uso de un espacio silencioso, cómodo y limpio, alejado del
lugar de trabajo, que propicie la apertura y confianza de parte del coachee dentro de las
sesiones de coaching emocional y productivo. Además, el especio debe contribuir al estudio
y análisis de textos académicos que puedan ser proporcionados al coachee.
3. El centro sí dispone de los recursos económicos para acometer las acciones requeridas. El
proceso de coaching estará dentro del presupuesto anual del centro.
El presupuesto del área de mejora 1 se puede consultar en el anexo 7.
5.2.2 Área de mejora 2: mejorar la vivencia de principios y valores

institucionales

En el caso del colegio Estrella del Norte, vemos que su ideario contempla valores y
principios buenos, pero que no se cumplen ni expresan en lo cotidiano. Aquí se hará un énfasis en
fortalecer la excelencia, el bien común y el enfoque personal y personalizante.
Sin embargo, estas líneas de acción deben concretarse de modo que se pueda plasmar la
intención de cambio en hechos transformadores. En ese sentido, se señala aquí el cronograma de
actividades para la presente área de mejora.
Inicia la tercera semana Elaborar un himno de la Es fundamental que contenga los

de enero – Finaliza la Institución. ideales, la historia y la esencia del
última semana de 8 semanas para la finalización. centro.
marzo.
Desde la tercera Crear lemas institucionales que Lemas sencillos, propios o citados.
semana de enero – inspiren, motiven y marquen el
finaliza la última rumbo a seguir.
semana de febrero. 6 semanas.
Desde diciembre 2019 La duración busca recoger

hasta abril del 2020. Video institucional que integre momentos especiales del año
la riqueza tangible e intangible académico donde participen
del centro. miembros de toda la comunidad
20 semanas. Educativa.
Inicia el segundo Concurso para concretizar de Se lanza el concurso en la primera

sábado de mayo – manera creativa los valores. reunión de padres del 2020.
finaliza el cuarto Finaliza el día del Open House
En dicho concurso participará
sábado de octubre. 2020.
toda la comunidad educativa.
26
Lunes a viernes de la Poner carteles y lemas en las Lo ideal es que los docentes
segunda semana de paredes o murales del centro. encuentren los lemas al
marzo. Dar un espacio a los estudiantes reintegrarse a sus labores docentes.
y padres para que marquen
algunos espacios con lemas y
frases identitarias.
Tienen una semana para
terminar el trabajo.
Lunes a viernes de la Clasificar los valores y Se debe entregar la clasificación y

última semana de principios y asignarlos a un mes explicación de cada valor cuando
febrero. específico del año. Ese mes, se los docentes retornen a sus labores
debe orientar todo hacia la docentes.
reflexión de dicho valor.
Tienen una semana para
terminar el trabajo.
Cuarto sábado de Promover los valores hacia El Open House se conoce

octubre. afuera. Hacer Open House y comúnmente como una Mañana de
comunicar la esencia del centro. integración o Gymkhana.
6 horas.
1ra: Quinto lunes de Assessment Center sobre Contratar una consultora externa
marzo. identidad corporativa. que ponga a prueba la aprehensión
2da: segundo jueves de 4 horas. de los valores en cada colaborador.
septiembre.
1ra: Tercer martes de Capacitaciones sobre causa, Estas capacitaciones las dará el
marzo. importancia y razón de ser de director.
2da: segundo viernes cada valor.
de septiembre. 45 minutos.
3er: tercer lunes de
febrero 2021.
1ro: cuarto viernes de Generar tres espacios al año de Estas tres actividades irán de la
marzo. compartir e integración con los mano con las actividades
empleados. planteadas en el punto de mejora 1.
2do: segundo viernes
de septiembre (fin del 6 horas cada jornada.
1er Quimestre).
3ro: tercer lunes de
febrero 2021.
véase el anexo 8. Para ver ejemplo de lemas para fortalecer la vivencia de principios y valores del
centro, véase el anexo 9.
27
5.2.2.2.1 Recursos humanos

Para este trabajo es fundamental el trabajo de todos, con la mayor recepción y apertura
posible para adherir de manera profunda los ideales del centro. De manera especial, se requiere
del consejo directivo, de los capacitadores externos, del personal que interviene en la elaboración
del himno, del departamento de comunicación y diseño, entre otros.
No está de más recalcar que el trabajo debe ser de la mejor calidad posible, no solo porque
la tarea así lo requiere, sino porque al trabajar con la máxima exigencia, se está transmitiendo uno
de los principios del centro que es la excelencia.
5.2.2.2.2 Recursos materiales y económicos

1. Los recursos materiales son los mismos del centro en cuando a espacio se refiere. Fuera del
centro, es preciso el uso de un espacio amplio, con naturaleza, que permita la distracción e
integración de los docentes.
2. El espacio debe estar acompañado por un servicio de calidad hacia los docentes, que incluya
alimentación, snacks, agua y café, frutas, materiales para las dinámicas y una libreta con un
esfero para escribir y anotar ideas principales.
3. El centro sí dispone de los recursos económicos para acometer las acciones requeridas. Este
costo se introduce en el presupuesto como una inversión a 5 años donde se espera un ROI 11
aproximado del 150% tanto en nuevos integrantes del centro como reconocimientos en el
ámbito educativo.
El presupuesto del área de mejora 2 se puede consultar en el anexo 10.
5.2.3 Área de mejora 3: mejorar la organización y administración del

tiempo

El plan de actuación se realizará al inicio del año académico, será impartido para todo el
personal, enfatizando la realidad de cada colaborador, pues, no todos tienen las mismas
necesidades de organización.
Por otro lado, esta área de mejora tiene medios muy prácticos que deben ir anclados a los
principios del centro como la excelencia.
11 Return On Investment
28
Estos planes consisten fundamentalmente en la ejecución de un programa de
capacitaciones realizado por una agencia de asesoría externa. La agencia de capacitación se
encargará del diagnóstico, de la capacitación, de la aplicación de medidas y del respectivo
seguimiento a las políticas ejecutadas.

Segundo jueves de Evaluación de manejo del
Luego de la 1ra sesión de coaching
marzo. tiempo para tener contacto con
productivo.
la situación actual.
Variable.
Lunes y martes de la Se realiza un assessment center

Hay diagnóstico real y medios
quinta semana de sobre el manejo del tiempo.
concretos para mejorar la
marzo. Primer
productividad.
miércoles de abril. 3 horas por día.
Primer viernes de Se considerará: escritorios físicos y

Reconocimiento económico y
junio. digitales ordenados, inicio puntual
moral por correcta gestión del
Segundo viernes de del trabajo, envío a tiempo de
tiempo.
noviembre. informes, puntualidad al inicio y
Primer viernes de fin de las reuniones, efectividad y
Duración variable.
febrero 2021. prontitud en la entrega de tareas.
véase el anexo 11.
5.2.3.2.1 Recursos humanos

Para este trabajo es fundamental el trabajo de los jefes de departamento, coordinadores y
consejo directivo del centro. Debe haber una cultura de transformación con un marcado acento en
la excelencia y en la valoración del tiempo como uno de los recursos más preciados.
El papel del capacitador y director del assessment center es fundamental. Además de crear
la empatía y la disposición necesaria, es muy importante que aborde de manera muy concreta y
puntual los problemas del centro respecto a la gestión del tiempo.
El rol de los docentes y personal administrativo es esencial, pues son la fuente de
información para establecer un buen diagnóstico y para iniciar el proceso de cambio.
29
5.2.3.2.2 Recursos materiales y económicos
Los recursos materiales son los mismos del centro en cuando a espacio se refiere. El centro sí
dispone de los recursos económicos para acometer las acciones requeridas. Este costo se introduce
en el presupuesto como una inversión que busca ver un ROI del 100% a corto y mediano plazo. El
presupuesto del área de mejora 3 se puede consultar en el anexo 12.
6. Evaluación y seguimiento
6.1 Área de mejora 1: mejorar el clima y la cultura laboral del

centro
6.1.1 Procedimientos de seguimiento

1. El proceso de seguimiento se realizará con medidas muy concretas que permitirán medir el
impacto de las acciones realizadas para mejorar la cultura y el clima laboral del centro.
2. Aplicación del Test 360°.
3. Evaluaciones periódicas de clima organizacional. Se realizarán dos al año. Las fechas serán
aleatorias, buscando evitar la selección de fechas donde los trabajadores se encuentren
particularmente motivados o especialmente estresados, pues, esto afectaría los resultados del
sondeo.
4. Institución del “Top 5” de los empleados que más colaboren a un clima laboral. Esto permitirá
llevar control del aporte de los colaboradores a la mejora de la cultura institucional y, también,
los motivará a dar lo mejor de sí para poder obtener el reconocimiento.
5. Visita del coach luego de seis meses de terminado el proceso para ver la eficacia y eficiencia
del proceso de coaching. Este punto es clave para ponderar el impacto de la metodología en el
director del centro y la correspondiente transformación del clima laboral del centro.
6.1.2 Criterios de evaluación e indicadores de logro

Criterios de evaluación Indicadores de logro
Mejorar los índices de rotación de Reduce el índice de rotación de los empleados en un 20%
los empleados. para el 2020.
Aumentar el número de
Incrementa el ingreso de estudiantes provenientes de
estudiantes y docentes que buscan
referencias personales en un 3,5% para enero del 2021.
ingresar a la institución por
Crece el número de solicitudes de docentes que desean
buenas referencias de la cultura,
trabajar en el centro en un 5% neto para enero del 2021.
clima y ambiente.
30
Obtener un resultado superior en
las encuestas de clima laboral con El 75% arroja un resultado dentro del rango superior en las
promedio superior. encuestas.
Reducir el índice de ausencia Acorta las faltas o permisos de salida de los docentes a un
docente. 50%.
Disminuir el índice de queja de
Limitar la cantidad de quejas respecto al clima laboral a un
parte de los profesores y
20% para el 2020.
estudiantes.
6.2 Área de mejora 2: mejorar la vivencia de principios y

valores institucionales

El proceso de seguimiento se realizará con medidas muy concretas que permitirán medir
el impacto de las acciones realizadas para mejorar la vivencia de principios y valores
institucionales.
1. La recolección de testimonios positivos respecto a la adhesión y compromiso con los principios
y valores institucionales. Es importante señalar que los testimonios serán, en un porcentaje,
voluntarios; sin embargo, habrá otro tanto que será recolectado de personas específicas en
distintos momentos del año.
2. Al igual que en el área de mejora 1, se tendrá como un proceso de seguimiento el aumento en
el nivel de postulantes a la institución, tanto estudiantes, como docentes y administrativos.
3. Colocación de un buzón de comentarios y sugerencias con preguntas específicas relacionadas
a la notoriedad, vivencia y coherencia respecto a los valores y principios de la organización.
4. Evaluaciones periódicas de clima organizacional señaladas en el Área de Mejora 1.

Criterios de Evaluación Indicadores de Logro
Incrementar la puntualidad en Reduce el porcentaje de retrasos en un 35% durante el
llegada de docentes y primer quimestre. Se reduce un 60% neto para final del
colaboradores, tanto al inicio de 2020.
la jornada como en la
culminación de esta.
Aumentar la puntualidad en la Alcanza el 100% en la entrega de tareas y trabajos con

entrega de trabajos. puntualidad para mediados del año 2020.
31
Obtener un resultado superior en Logra un resultado dentro del rango superior en las
las encuestas de satisfacción, encuestas. El 75% arroja un resultado de muy superior.
vivencia y coherencia con los
ideales del centro.
Consigue que, en el 2020, el nivel de asistencia de padres de

Acrecentar el Nivel de asistencia
familia y estudiantes aumenta en un 25% respecto a los
a los eventos institucionales.
medidos el año 2019 y mantiene la tendencia para el 2021.
Logra que, para febrero del 2021, los comentarios positivos

Obtener una retro-alimentación
y agradecimientos guarden una relación de 10 a 1 respecto a
positiva de parte de los padres de
las quejas. Las quejas no superan el 10% de los buenos
familia.
comentarios.
6.3 Área de mejora 3: mejorar la organización y administración

del tiempo

El proceso de seguimiento se realizará con medidas muy concretas que permitirán medir
el impacto de las acciones realizadas para mejorar la organización y administración del tiempo.
1. Medición de tiempo entre llegada al trabajo y el inicio real del trabajo.
2. Casilleros para guardar los teléfonos celulares.
3. Semáforo para establecer cuántas tareas se cumplen en cada parcial académico (ver anexo 2).
4. No habrá restricción de redes sociales para fomentar la confianza. Sin embargo, se realizarán
estadísticas para medir el nivel de efectividad en el trabajo y el porcentaje de tiempo empleado
a asuntos no relacionados al ámbito laboral.

Criterios de Evaluación Indicadores de Logro
Incrementar la efectividad en Alcanza el 100% en el cumplimiento de subida de
tiempos de subida de calificaciones, entrega de documentos, planes y proyectos
calificaciones, entrega de para mediados del año 2020.
evaluaciones, planes y proyectos
educativos, etc.
Aumentar el rendimiento Aumenta el número de estudiantes meritorios en un 10%

académico de parte de los y reduce el número de estudiantes reprobados en un 20%
estudiantes. para la mitad del año académico 202012.
12 Se tiene en cuenta el promedio académico general.
32
Obtener un resultado superior en Logra un resultado dentro del rango superior en el
el semáforo del tiempo. semáforo.
Reducir la brecha entre el tiempo Disminuye la brecha a 5 minutos; esto es, aumenta la
de llegada al trabajo y el inicio puntualidad y la profesionalidad. Esto se logra con el 75%
real del trabajo. de los trabajadores.
Supervisar el número de Obtiene un promedio del 50% de celulares depositados

celulares depositados libremente por cada área académica. La mitad de los profesores
en los casilleros. depositan libremente su teléfono celular.
Ampliar el número de candidatos Magnifica el número de candidatos a un 25% del total de

al reconocimiento del empleado trabajadores.
más eficiente del parcial
académico.
Disminuir el porcentaje de Alcanza un máximo de 5% del tiempo empleado en

tiempo empleado a asuntos no actividades no relacionadas al ámbito laboral.
relacionados al ámbito laboral.
7. Conclusiones
El colegio Estrella del Norte, como toda realidad humana, es susceptible de ser
perfeccionado. Sin embargo, a pesar de tener muchas intuiciones e iniciativas positivas para
satisfacer adecuadamente las necesidades de la comunidad educativa, son muchas las áreas que
debe mejorar para poder ofrecer un mejor servicio a todas las personas que participan del proyecto
educativo. Se ha decidido hacer énfasis en la mejora de la cultura y clima laboral mediante un
incisivo proceso de coaching con el director del centro, en la consolidación y adecuada transmisión
de los principios y valores que son la base de la Institución y, finalmente, en la eficaz
administración que el personal hace de un importante recurso intangible como es el tiempo.
La cultura del centro es de vital importancia y, por tal razón, debe ser transmitida
principalmente por los fundadores y directivos del centro. En el caso de Estrella del Norte, el
director es un agente de desequilibrio emocional y administrativo, que extiende sus patrones hacia
sus trabajadores, generando un mal clima en la organización. Debido a eso, se busca consolidar
una recta cultura y transformar el clima de trabajo desde la cabeza del colegio, mediante un
proceso de coaching científico. Abordar el apartado emocional de manera profunda, desarrollar el
ámbito productivo y el equilibrio vida-trabajo, y valorar personalmente a cada colaborador, son
las principales estrategias del proceso de acompañamiento que, a juzgar por resultados en otras
organizaciones, será muy favorable para toda la comunidad.
33
Sin embargo, esta cultura no es un invento o capricho de los directivos. Esta, se funda en
los principios y valores de la empresa. Los principios son la base sólida de toda la estructura
organizativa; son la estrella que guía a los peregrinos en busca de su destino anhelado; son el
marco de referencia que delimita el éxito y el fracaso. Tener incertidumbre sobre el sentido de los
principios y valores genera caos y desorienta. Así también, tener claridad y fundamento sobre los
axiomas del centro otorga seguridad, confianza e identidad.
Finalmente, es preciso que dicha cultura, junto a los principios y valores, sea transmitida
de manera adecuada y en el tiempo correcto a cada uno de los miembros de la organización. Una
buena gestión del tiempo reduce la tensión, ansiedad y posibilita un trabajo de calidad y
excelencia. Es decir, permite que los ideales contenidos en los principios puedan verse
concretados.
Si se realiza una analogía con las partes de un árbol, la cultura es la sabia que nutre toda la
planta, los principios y valores son las raíces que anclan el árbol al suelo dándole estabilidad, y la
correcta gestión del tiempo sería el xilema, que distribuye la sabia de la raíz hasta las hojas en el
tiempo oportuno.
Estos procesos tienen como acompañante imprescindible a la evaluación de 360° para
monitorear el avance y la posibilidad de transformación luego de la culminación el proceso. Con
esto, se habrá planeado, ejecutado y evaluado el proyecto integral de mejora del colegio Estrella
del Norte.
34
8. Referencias Bibliográficas
8.1 Referencias bibliográficas normativas

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8.2 Referencias bibliográficas especializadas
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en XVI Congreso de Ingeniería de Organización, Vigo, España. Recuperado de
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38
9. Anexos
39
Anexo 1
Detalles del proceso de Coaching Científico aplicado con el director

del Centro
Dado que el proceso se trata de un Directivo, el proceso de coaching está contemplado en
20 o 26 horas de duración13 distribuidas en sesiones de 2 horas por semana. Este proceso implica
tareas para el coachee y ejercicios -personales y productivos- para afianzar los temas vistos en los
encuentros, razón por la cual no puede darse como intensivo en una o dos semanas, sino que debe
distanciarse en el tiempo para que el coachee tenga oportunidad de aplicar lo aprendido.
Las secuencias se dividen en cuatro horas de coaching emocional que busca, tanto
estabilizar emocionalmente al coachee; cuatro horas de coaching productivo, que busca promover
el desarrollo de las habilidades y competencias blandas. Luego, la siguiente semana, vienen dos
horas de seguimiento en el mismo lugar de trabajo para ver cómo aplica sus habilidades in situ,
donde también se fortalecerá el trabajo con el equipo. Este proceso se repite por cada una de las
habilidades o competencias que se requieren forjar en el coachee. En el caso del director, hablamos
de tres habilidades a fortalecer: Mejorar el estilo de liderazgo y el equilibrio de vida-trabajo;
Mejorar la comunicación con el equipo directivo; Fortalecer la relación con el equipo y el
fortalecimiento de la identidad institucional.
13Mandos medios y jefaturas: 16 horas en promedio. Mandos medio ascendido, gerente: 24 horas en
promedio.
40
Anexo 2
Semáforo de identificación de patrones de conducta en los colaboradores
Colaborador que tiene mucho por mejorar.

No está cumpliendo con lo mínimo establecido.
No hay empeño en colaborar con un mejor clima de trabajo.
Genera desvinculación con los valores y principios del centro.
No hay puntualidad ni buena gestión del tiempo.
Colaborador que tiene algunos aspectos por mejorar.

Está cumpliendo con lo establecido, sin embargo, tiene oportunidad de
destacar y perfeccionar lo que hace.
Puede involucrarse más en generar un mejor clima de trabajo.
Se adhiere a los valores, pero no es capaz de transmitirlos de palabra y obra.
Colaborador que destaca por su constante esfuerzo por mejorarse a sí mismo

y a sus compañeros.
Está comprometido con mantener el mejor clima de trabajo posible.
Conoce, adhiere y comunica a otros los valores y principios del centro.
Es ejemplar en la gestión del tiempo y en promover una cultura de excelencia
y responsabilidad.
Nota: este semáforo puede añadirse en físico, en tamaño mediano, de tal modo que sea visible;
pero, sin poner nombres para guardar la identidad de los colaboradores. O, en su defecto, poner
solo los nombres de los colaboradores que están en la luz verde.
41
Anexo 3
Energía para liderar equipos y clima laboral
Forma, comparte Disciplina, ordena, enfoca

conocimientos, e innova. y planifica. Por presión
Inspira por dominio de los puede bloquear
Analítico Autoritario
temas e idoneidad. El clima productividad individual.
laboral es tranquilo. El clima laboral es tenso.
Acompaña, contiene, reserva y Motiva, permite

ayuda. Genera afecto y de flexibilidad al trabajar.
confianza, además compasión. Genera confianza y
Amable Expresivo
El clima laboral es muy estimula el trabajo. El
permisivo. clima laboral es sinérgico.
Nota: (Rossi, 2019) en un curso de Conducta Humana y Productividad.
42
Anexo 4
Información detallada sobre el centro
Variable Información
Nombre del Colegio Centro Educativo Colegio Estrella del Norte.
Código AMIE14 09H11900.
Ubicación Geográfica Guayaquil, Ecuador – Parroquia Tarqui, Provincia del

Guayas.
Zona 7
Distrito 6
Circuito 90E09C02_C04_C06
Tipo de Institución educativa Particular Bilingüe
Niveles Educativos que tiene la Inicial, Educación General Básica, Bachillerato.

institución
Número de estudiantes Hombres: 545

Mujeres: 535
Número de docentes Hombres: 70

Mujeres: 117
14Código de la Institución Educativa asignado por el Archivo Maestro de Instituciones Educativas (AMIE).
Este código se asigna de acuerdo con la provincia y jurisdicción de la Institución, y es único para cada
Institución a nivel nacional.
43
Anexo 5
Ideario del centro
Aspecto Colegio Estrella del Norte – Guayaquil, Ecuador
Tipo Ideario Tribásico (ciencia, filosofía y religión).
Información Clase socioeconómica alta.

General
Jornada escolar: 07h20 a 15h00. Incluye horario para almuerzo.
Pago aproximado a docentes: USD $700.
Ubicación: norte de Guayaquil.
Bachillerato Internacional opcional.
Bilingüe.
Tradición Colegio fundado a inicios de los años 90´s, como fruto de una iniciativa
de padres y educadores de iniciar una nueva propuesta a la educación en
Ecuador.
Busca promover una actitud viril y fuerte frente a la vida.
De inspiración y tradición católica.
Los alumnos y padres de familia tienen una relación directa y bastante
cercana con el director del centro.
Carácter / Responsabilidad y conciencia personal y social, para aceptar los deberes

esencia del propios y buscar servir a los demás.
centro
Enfoque La persona es un ser social responsable de su entorno.

antropológico
Necesidad de tener sensibilidad humana.
Educación mixta que evidencia ciertos rasgos de machismo.
Enfoque Crítica al consumismo y promoción de la ayuda a los más necesitados.

Social
Perspectiva Responder a los desafíos de un mundo globalizado.

profesional
Se enseña el inglés como lengua materna, aunque los resultados de
exámenes académicos internacionales no acompañen dicha intención.
Ejes Aprendizaje basado en competencias.

transversales
Servicio a la sociedad.
Cuidado del medio ambiente.
Amor a Dios.
Responsabilidad y disciplina.
44
Inclusión educativa.
Fines que Construir ciudadanos responsables y comprometidos con la mejora,

persigue progreso y desarrollo de la sociedad.
Valores que Solidaridad. Responsabilidad. Justicia. Respeto.

promueve
Realidad El colegio tiene un bajo rendimiento académico generalizado. Los

Académica exámenes internacionales son aprobados por la menor parte del
alumnado y estos aprueban con la menor calificación posible.
Bajo rendimiento en inglés.
Actividades extra-académicas que consumen tiempo y energía, en
desmedro del progreso académico.
Comprensión Los colegios socio-económicamente afines le otorgan una fama de cierta

por parte del mediocridad y liviandad académica, además de un mal ambiente
entorno estudiantil y docente.
Realidad Nivel de continuidad docente muy bajo. Alto índice de rotación.

docente
Nivel de compromiso docente es bajo.
Alto nivel de murmuración docente respecto a los problemas y carencias
del centro.
Cultura y Tanto la cultura como el clima laboral están marcados por los
Clima Laboral comportamientos desacertados entre directivos y docentes. Son
frecuentes los gritos, la tergiversación de la información, la informalidad
para señalar a las personas. Hay un marcado autoritarismo y, quizá, cierto
despotismo, de parte del director del centro.
Hay presencia de nepotismo y preferencias raciales, intelectuales y
sociales.
Hay un notorio desconocimiento de las normativas de los organismos
educativos locales y estatales.
La remuneración mensual no es puntual, hay ocasiones en que los
docentes sufren retrasos de 15 días en su pago.
Lemas Ninguno.
45
Anexo 6
Los planes de acción concreta para el área de mejora 1
Para transmitir el cambio generado en el coachee y cambiar el clima laboral y,
posteriormente, transformar la cultura organizacional, se proponen las siguientes medidas a modo
de pasos a aplicarse desde el primer momento de iniciado el coaching:
Paso # Medida Aplicación
Llamar a los empleados por los nombres.

Paso 1
Debe aprendérselos de memoria.
Aplicación inmediata una vez
Paso 2 Mantener las puertas abiertas terminada la primera sesión de
coaching Emocional. (Aprenderse
Paso 3 Reducir los gritos a 0. los nombres le va a tomar tiempo,
pero inicia desde el minuto 1).
Eliminar los círculos o guetos que pueden
Paso 4
crear clima o ambiente de división.
Reunión con el consejo directivo para Aplicación inmediata una vez

Paso 5 comunicar el proceso de cambio personal en terminada la primera sesión de
pro del a organización. coaching Productivo.
Introducir un reconocimiento por metas

Paso 6
cumplidas.
Felicitar personalmente al personal que Aplicación inmediata una vez

Paso 7
cumple destacadamente sus funciones. terminada la Segunda sesión de
coaching Productivo.
Crear un único canal directo para
Paso 8 intercambio de información laboral. Correo
electrónico institucional.
Luego de cada reunión, se levanta un acta y la Aplicación inmediata una vez

Paso 9 misma es enviada al personal indicado en un terminada la primera sesión de
plazo máximo de 2 horas. coaching Productivo.
Visita a las oficinas de todos los

colaboradores: dos veces a la semana, en dos Aplicación inmediata una vez
Paso 10 momentos diferentes del día. La única terminada la Segunda sesión de
intención es preguntar al personal "¿Cómo coaching Productivo.
les va? ¿Cómo está? ¿qué necesitan?"
46
Instituir los lunes como el día del diálogo: en
un espacio de 20 minutos, los colaboradores
Aplicación inmediata una vez
se reúnen para platicar sobre su fin de
Paso 11 terminada la Segunda sesión de
semana, vida personal y expectativas para
coaching Productivo.
esta semana. El ambiente debe ser
distendido, con algo ligero de comer y beber.
Instituir un día a la semana para distracción

y relajación del personal. Este tiempo será de
45 minutos, luego de que los estudiantes Antes de terminar el proceso de
Paso 12
hayan salido de clases y durará hasta el fina Coaching.
de la jornada laboral de los docentes. Las
actividades deben ser planeadas.
Ejemplo de excelencia: puntualidad, tareas Antes de terminar el proceso de

Paso 13
asignadas, trato cordial. Coaching.
1ro: Terminado el 2do parcial

Generar tres espacios al año de compartir e
académico del I Quimestre.
integración con los empleados. Este espacio
2do: Terminado el 2do parcial del II
Paso 14 debe ser dentro del horario laboral pero no
Quimestre.
debe tratar temas de trabajo ni debe darse en
3ro: Antes de iniciar el año
las instalaciones del centro.
académico.
Fortalecer, empoderar y delegar el clima

laboral al área de Talento Humano, Antes de terminar el proceso de
Paso 15
enfocándose en medios sencillos y concretos Coaching.
para mejorar el clima laboral.
En caso de excederse con un colaborador,

* acercarse a dialogar sobre la situación y, si es
preciso, pedir disculpas.
47
Anexo 7
Presupuesto del área de mejora 1
Cantidad Costo por Costo total

Habilidad de Horas Duración en hora en del proceso
Tema
desarrollada por semanas dólares en dólares
habilidad americanos americanos
Coaching emocional
4 2 semanas $90 $ 360,00
y de vida
Habilidad 1:
equilibrio vida-
4 Coaching Productivo 2 semanas $90 $ 360,00
trabajo
2 Coaching de equipo 2 semanas $250 $ 500,00
Coaching emocional
2 1 semana $90 $ 180,00
Habilidad 2: y de vida
comunicación
eficaz y 2 Coaching Productivo 1 semana $90 $ 180,00
asertiva
2 Coaching de equipo 1 semana $250 $ 500,00
Habilidad 3: 2 Coaching Productivo 1 semana $90 $ 180,00

trabajo en
equipo y
fortalecimiento 2 Coaching de equipo 1 semana $250 $ 500,00
de la identidad
$2.760,00
El proceso de coaching estará dentro del presupuesto anual del centro, y será visto como
una de las mayores inversiones de la Institución. El costo de los alimentos para los “lunes de
diálogo”, para las tres jornadas de integración, los reconocimientos por metas cumplidas y la
inversión que hará el departamento de Talento Humano para mejorar el clima laboral estarán en
el presupuesto Anual bajo el rubro de Fortalecimiento de la institución educativa.
48
Anexo 8
Medida
Explicación Aplicación
#
Promover la lectura, análisis y

Leer la misión y visión en los actos
Medida 1 profundización de la Misión y la Visión
solemnes de la institución.
del centro.
Crear lemas institucionales que

Medida 2 inspiren, motiven y marquen el rumbo Lemas sencillos, propios o citados.
a seguir.
Elaborar un himno que contenga los El himno debe ser hecho por el
Medida 3 ideales, la historia y la esencia del departamento de música junto a un
centro. representante de cada cuerpo colegiado.
Elaborar un manual de procedimiento

ante actos que se distancien de En caso de un comportamiento
Medida 4 principios y valores. Dicho manual inadecuado, se protocolo de llamados de
contendrá sanciones y atención.
reconocimientos.
Agendas, cuadernos, carpetas, hojas

Resaltar los valores y lemas dentro del
Medida 5 membretadas, página web, redes sociales,
material impreso y digital.
etc.
El video no debe durar más de 4 minutos.

Video institucional que integre la
Debe incluir storyTelling, testimonios,
riqueza tangible e intangible del centro.
imágenes de estudiantes en las aulas
Debe ser emotivo, corto, que envuelva
Medida 6 interactuando con los docentes, de padres
al espectador y lo contagie de la esencia
de familia interactuando con sus hijos, de
del centro. Debe contar la historia del
premios obtenidos, de los lemas
centro mediante el story telling.
fundamentales.
Dar lectura a los valores en las Se leerá y reflexionará sobre el valor de

Medida 7
reuniones, asambleas y comités. cada mes.
Dar lectura de los principios y valores Se mencionará los principios

Medida 8
en los momentos solemnes generales. fundamentales.
Concurso para concretizar de manera El concurso tendrá tres formatos que se

creativa los valores. En dicho concurso realizarán uno cada año. Luego de los tres
Medida 9 años, se repetirá cíclicamente.
participará toda la comunidad
educativa. 1er formato: story telling.
49
2do formato: construcción de maqueta.
3er formato: gymkana o búsqueda del
tesoro.
Poner carteles y lemas en las paredes o

Lemas escritos a lo largo de las
murales del centro. Dar un espacio a
instalaciones. No deben ser meras frases,
Medida 10 los estudiantes y padres para que
deben ir acompañadas con un gráfico y
marquen algunos espacios con lemas y
un desafío a vivir.
frases identitarias.
Clasificar los valores y principios y Habrá un valor para cada mes que se
asignarlos a un mes específico del año. meditarán en las tutorías, en los lunes de
Medida 11
Ese mes, se debe orientar todo hacia la diálogo, en las juntas de curso, en las
reflexión de dicho valor. clases de Humanidades, etc.
Una casa abierta donde profesores,

Promover los valores hacia afuera. administrativos, padres de familia y
Medida 12 Hacer Open House y comunicar la estudiantes comuniquen familiar y
esencia del centro. creativamente quiénes somos como
institución.
Contratar una consultora externa que

Assessment Center sobre identidad ponga a prueba la aprehensión de los
Medida 13
corporativa. valores en cada colaborador. Se realizarán
2 al año.
Estas capacitaciones las dará el director o,

Capacitaciones sobre causa, en su defecto, la persona que tenga
Medida 14 importancia y razón de ser de cada suficiente antigüedad y ejemplo.
valor.
Se realizarán 3 al año.
Realizar tres actividades concretas al Estas tres actividades irán de la mano con
Medida 15 año que permitan poner por obra los las actividades planteadas en el punto de
valores y principios. mejora 1.
50
Anexo 9
Lemas para el fortalecimiento de los valores del centro
Algunos lemas propuestos, en relación con los principios fundamentales resaltados son:
• Bien común: “Quien apuesta, valora. Quien valora, quiere. Quien quiere, da todo”; “Somos
un puño y no un grupo de dedos”; “Si la empresa crece, yo también crezco”; “Soy miembro de
una familia y tenemos que sacarla adelante”.
• Personal y personalizante: “Soy importante. Somos importantes”; “Esto no es una fábrica,
esto es una familia”; “Yo soy guardián de mi hermano”; “Nada reemplaza el calor y la calidez
de una mirada adornada de una sonrisa”
• Excelencia: “Damos forma a tu futuro”; “La meta es el cielo”; “Vamos camino a ser el lugar
donde todos desean estudiar y trabajar”; “Trabajamos tan cerca de lo perfecto que los
mediocres empiezan a querer dejar de serlo”.
51
Anexo 10
Medida # Explicación Costo Observación
Lectura de misión y -
Medida 1 $ -
visión.
Los realizará una comisión de

Medida 2 Lemas institucionales. $ - administrativos, docentes y padres de
familia.
Himno de la Lo realiza un miembro de la comunidad

Medida 3 $ 500,00
institución. con un costo simbólico.
Manual de Lo elabora el consejo directivo.

Medida 4 $ -
procedimiento.
No tiene costo pues el material impreso

Material impreso y
Medida 5 $ - y digital ya está dentro del presupuesto
digital.
del centro.
Medida 6 Video institucional. $2.500,00 -
Lectura de valores en -
Medida 7 $ -
reuniones.
Concurso de El costo establecido corresponde al

Medida 8 $ 500,00
creatividad. premio para el ganador del concurso.
Lo pega el personal de arte junto al de

Carteles y lemas en
Medida 9 $ 140,00 mantenimiento. El costo es el de los
paredes.
materiales requeridos.
Medida 10 Valor del mes. $ - -
No hay costo por el sistema de

concesión, donde invito agentes
comerciales para vender productos y el
Medida 11 Open House. $ -
colegio se queda con un porcentaje que
ayuda a cubrir los gastos de
organización.
Assessment Center Costo de la asesora externa.

Medida 12 sobre identidad $1.200,00
corporativa.
Medida 13 Capacitaciones. $ - Sin costo; las realiza el director.
52
Sin costo dado que ya están
Medida 14 Trío de actividades. $ -
presupuestadas en el área de mejora 1.
Este costo se introduce en el

presupuesto como una inversión a
$ 5 años donde se espera un ROI
4.840,00 aproximado del 150% tanto en
nuevos integrantes del centro
como reconocimientos en el
ámbito educativo.
53
Anexo 11
Medida
Explicación Aplicación
#
Evaluación de manejo del tiempo

Se realiza la evaluación y se establece un
Medida 1 para tener contacto con la
diagnóstico inicial.
situación actual.
Se realiza fuera de la jornada laboral.

Se realiza un assessment center Se comunican las brechas de eficiencia que
Medida 2
sobre el manejo del tiempo. evidencien la pérdida de efectividad a causa de
la mala gestión del tiempo.
El programa está a cargo de la agencia asesora

Se establece un programa de externa. Se realiza dentro de la jornada de
Medida 3
capacitación de tres días. trabajo, para líderes y jefes de departamento.
Luego para todos los colaboradores.
Se considerará: escritorios físicos y digitales

ordenados, inicio puntual del trabajo, envío a
Reconocimiento por correcta
Medida 4 tiempo de informes, puntualidad al inicio y fin
gestión del tiempo.
de las reuniones, efectividad y prontitud en la
entrega de tareas.
Se refuerzan los lemas y los valores

Medida 5 -
institucionales: excelencia.
54
Anexo 12
Medida
Explicación Costo Observación
#
Evaluación La evaluación es online y es parte del servicio de la

Medida 1 $0
diagnóstica. agencia asesora.
Assessment center
Es el costo por una jornada de 10 horas de
Medida 2 sobre gestión del $2.000
actividades con todo incluido.
tiempo.
Programa de Este costo es por un grupo de 15 personas. El precio

Medida 3 capacitación de $1.200 unitario es de $80. Fuera del grupo de 15 personas,
tres días. el precio unitario es $120 por los tres días.
Los premios son cruceros o estadías en lugares

Reconocimientos
turísticos sin costo de hospedaje. No tiene costo
Medida 4 por méritos y $0
porque es un beneficio que da el hotel por convenios
cumplimientos.
preestablecidos.
Refuerzo de lemas
No tiene costo. Se realiza mediante los lemas
Medida 5 y valores $0
grabados en los muros. (Ver área de mejora 2)
institucionales.
Este costo se introduce en el presupuesto como una

inversión que busca ver un ROI del 100% a corto y
$3.200 mediano plazo.
55

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Universidad Internacional de La Rioja

Trabajo fin de máster

Proyecto de Dirección del

Presentado por: Javier Bravo Lalama

Ciudad: Guayaquil (Ecuador)

El presente trabajo nace de cuestionamientos a nivel intelectual, laboral, filosófico y

2.1.1 Consideraciones generales

2.1.2 Proceso del Coaching Científico

Lo primero y fundamental en el proceso de Coaching Científico es establecer si el proceso

competencias de éxito y la inteligencia emocional o EQ (Rossi, 2019).

para emplearla, debe pasar a la próxima habilidad que se debe ajustar.

2.2 Tablero Numérico Observacional

2.3 Área de mejora 1: mejorar el clima y la cultura laboral del

2.4 Área de mejora 2: mejorar la vivencia de principios y valores

2.5 Área de mejora 3: mejorar la organización y administración

3. Objetivos del proyecto

3.2 Objetivos Específicos:

4.1.2 Localización e infraestructura

4.1.3 Organización general

4.2 Aspectos pedagógicos e identitarios

4.2.1 Metodologías y procesos de enseñanza- aprendizaje

4.2.3 Inclusión y atención a la diversidad

1. Se aproxima con desconfianza hacia sus coordinadores y personal docente.

4.2.5 Aspectos identitarios9

Misión: formación de bachilleres responsables con el mundo en el que viven y coherentes

4.3 Áreas de mejora

5.1 Estilo de liderazgo

Para empezar con el proceso de dirección de la Institución se presentarán una lista de

1. Promover el desarrollo personal y profesional de los miembros de la comunidad educativa.

Es claro que el caso planteado en el diagnóstico es un liderazgo disonante pues contagia

5.2 Atención específica a la organización y los recursos

5.2.1 Área de mejora 1: mejorar el clima y la cultura laboral del centro

5.2.1.1 Cronograma de los planes de actuación previstos

Segunda semana de enero Reunión con los El director, futuro coachee, no

Tercera semana de enero. Debe haber estudiantes,

Primer y tercer lunes de Se dan 15 días entre cada

Primer y tercer lunes de Se dan 15 días entre cada

Llegada de docentes para el ---

Visita in Situ del Coach. Esta visita es fundamental

Segundo martes de abril. Inicio de Clase con

5.2.1.2 Recursos necesarios

5.2.1.2.1 Recursos Humanos

5.2.1.2.2 Recursos Materiales y económicos

5.2.2 Área de mejora 2: mejorar la vivencia de principios y valores

5.2.2.1 Cronograma de los planes de actuación previstos

Fecha Actividad Comentarios

Inicia la tercera semana Elaborar un himno de la Es fundamental que contenga los

Desde diciembre 2019 La duración busca recoger

Inicia el segundo Concurso para concretizar de Se lanza el concurso en la primera

Lunes a viernes de la Clasificar los valores y Se debe entregar la clasificación y

Cuarto sábado de Promover los valores hacia El Open House se conoce

5.2.2.2.1 Recursos humanos

5.2.2.2.2 Recursos materiales y económicos

5.2.3 Área de mejora 3: mejorar la organización y administración del

5.2.3.1 Cronograma de los planes de actuación previstos

Fecha Actividad Comentarios

Lunes y martes de la Se realiza un assessment center

Primer viernes de Se considerará: escritorios físicos y

5.2.3.2 Recursos necesarios

5.2.3.2.1 Recursos humanos

6.1 Área de mejora 1: mejorar el clima y la cultura laboral del

6.1.1 Procedimientos de seguimiento

6.1.2 Criterios de evaluación e indicadores de logro