UNIVERSIDAD NACIONAL DEL SIGLO XX

DIRECCION DE POSGRADO
DIPLOMADO EN EDUCACION SUPERIOR

IMPLENTACION DE CONFERENCIAS DE GESTION EDUCATIVA

BASADA EN EL LIDERAZGO PARA MEJORAR EL PROCESO DE
ENSEÑANZA Y APRENDIZAJE EN LOS ESTUDIANTES DE 5TO
AÑO DE LA ESCUELA SUPERIOR DE FORMACION DE
MAESTROS EN MULTIETNICA DE CONCEPCION

TRABAJO DE GRADO: MONOGRAFIA

AUTOR (ES): Lic. Santos Moscoso Padilla

Ing. Elvis Cecilio Ayala Perrogon

Santa Cruz – Bolivia

2020
AGRADECIMIENTO

❖ A Dios por darnos la fortaleza e iluminarnos

con conocimientos.
❖ A nuestras familias por la comprensión y el
apoyo incondicional.
❖ A todos los docentes por guiarnos y
orientarnos de manera oportuna
y acertada.
❖ A los compañeros del diplomado por
acompañarnos durante todo el proceso de
nuestra formación.
❖ A la Universidad Nacional “Siglo XX” por
abrirnos sus puertas y podernos formar con
nuevos conocimientos.
❖ A la Escuela Superior de Formación de
Maestros “Multiétnica de Concepción”
por permitirnos realizar nuestro trabajo en
esa comunidad maravillosa.
 DEDICATORIA
A nuestros padres, esposas e
hijos, quienes día a día apoyan
en cada uno de nuestras metas
planteadas y objetivos
alcanzados ya que les quite
horas de cariño y atención.
 INDICE
1 INTRODUCCION.............................................................................................................6
2 PROBLEMA.....................................................................................................................7
2.1 Identificación del problema.........................................................................7
2.2 Planteamiento del problema.......................................................................7
2.3 Formulación del problema...........................................................................8
3 OBJETIVO........................................................................................................................8
3.1 OBJETIVO GENERAL....................................................................................8
3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS..........................................................................8
4 MARCO TEORICO..........................................................................................................9
4.1 Concepto de liderazgo..................................................................................9
4.1.1 Clasificación de lideres..................................................................10
4.1.2 Características esenciales de los líderes.................................11
4.2 Liderazgo e innovación escolar...............................................................13
4.1 Gerencia, liderazgo y participación........................................................13
4.2 Gestión educativa........................................................................................13
4.3 Gestión Educativa Estratégica.................................................................16
4.4 Liderazgo Transformacional.....................................................................18
4.4.1 Liderazgo transformacional según Bass..................................20
4.4.2 Liderazgo transformacional según Leithwood.......................21
4.5 Dimensiones del liderazgo........................................................................22
4.6 Dimensiones de gestión y liderazgo......................................................23
4.6.1 Las características que distinguen al liderazgo transformacional25
4.7 El liderazgo en las instituciones educacionales.................................27
4.8 Un liderazgo centrado en el aprendizaje...............................................28
4.9 El impacto del liderazgo en la mejora de los aprendizajes: efectos y
prácticas............................................................................................................................29
4.1 Tipos de prácticas de liderazgo en la gestión educativa........................30
4.1.1 Establecer una dirección (visión, expectativas, metas del
grupo).30 4.1.2
Desarrollar al personal..............................................................................30

4.1.3 Rediseñar la organización.............................................................31

 4.1.4 Gestionar los programas de enseñanza y aprendizaje.........31
4.2 Dimensiones de liderazgo a desarrollar en la gestión educativa. .31
4.2.1 Establecimiento de metas y expectativas................................32
4.2.2 Obtención de recursos en forma estratégica..........................32
4.2.3 Planificación, coordinación y evaluación de la enseñanza y del
currículum. ...................................................................................................................32
4.2.4 Promoción y participación en aprendizaje y desarrollo docente. 33
4.2.5 Aseguramiento de un entorno ordenado y de apoyo............33
5 RESULTADOS..............................................................................................................33
5.1 METODOLOGIA.............................................................................................33
5.2 TIPO DE PARADIGMA.................................................................................34
5.3 TIPO DE ESTUDIO........................................................................................34
5.4 TIPO DE ENFOQUES...................................................................................35
5.5 TECNICAS DE INVESTIGACION...............................................................35
5.6 PRESENTACION DE LOS RESULTADOS DE INVESTIGACION......36
6 PROPUESTA.................................................................................................................44
6.1 FUNDAMENTACION.....................................................................................44
6.2 OBJETIVOS....................................................................................................45
6.3 DESARROLLO DE LA PROPUESTA.......................................................45
7 Bibliografía........................................................................................................................50
1 INTRODUCCION

La gestión educativa es un área que se imparte en los estudiantes de

las diferentes Escuelas de Formación de Maestros a nivel Nacional, pero
generalmente se dirige como una materia que se orienta a lo que es
conocimientos básicos, sobre que es gestión dejando de lado de el cómo
hacer gestión en el ámbito educativo, es por ello que en el trabajo de
investigación que se plantea una recopilación de la importancia de la
formación en gestión educativa basada en el liderazgo para mejorar el
proceso de enseñanza y aprendizaje.

Gran parte de los estudiantes en el proceso de formación están capacitados

para enseñar en aula a estudiantes del área que se les ha formado, pero
ninguno fue formado para realizar gestión educativa desde un cargo
administrativo, y mucho menos ser un buen líder en el proceso de enseñanza
y aprendizaje; puesto que un maestro luego de algunos años de trabajo se
lanza el trabajo administrativo como director de alguna unidad educativa y
esto hace evidente la falta de la falta de herramientas para desarrollar una
buena gestión y se torna más difícil si uno no despertó del interés por ser un
buen líder y llevará adelante un buen trabajo en la gestión educativa.

El presente trabajo se realiza viendo la necesidad de brindarles herramientas

a los diferentes estudiantes en el área de gestión educativa basada en el
liderazgo que debe desarrollar y demostrar al momento de ocupar un cargo
administrativo en el sistema educativo, es por este motivo que dentro del
trabajo de investigación se propone que a través del desarrollo y el pleno
conocimiento sobro gestión educativa y sus alcances que se puede tener más
aun con el pleno conocimiento de la capacidad en el liderazgo ayudará a
mejorar el proceso de enseñanza y aprendizaje en los estudiantes.

Así mismo en la en el marco teórico se muestra la fundamentación teórica,

donde mediante este trabajo de investigación se plantea claramente la
importancia de formar líderes en gestión educativa, y así de esta manera
fortalecer la carrera
administrativa de los maestros; puesto que actualmente es deficiente por su
falta de formación.

2 PROBLEMA
Identificación del
problema
En mundo actual está sufriendo cambios sorprendentes, a nivel
tecnológico, donde la sociedad está siendo influenciada por los medios de
comunicación masiva ocupando gran parte de su tiempo conectados a un
celular o una computadora, esto genera grandes dificultades al momento
de desarrollar el proceso de enseñanza y aprendizaje en los estudiantes,
generando dificultades a los maestros en el aula, porque están distraídos,
desmotivados y con pocas ganas de querer aprender; es así que se identifica
que los estudiante de 5to año de la Escuela Superior de Formación de
Maestros Multiétnica de Concepción presentan limitaciones en liderazgo
sobre gestión educativa.
En el proceso de enseñanza y aprendizaje los estudiantes aprenden de
manera simple vaga sobre gestión educativa y muy poca profundidad casi
nada sobre liderazgo en la gestión educativa ya que cuando salen para
trabajar muchos maestros optan por seguir la carrera administrativa en las
unidades educativas, donde se identifica que para estar al frente se necesita
ser un líder que sea capaz de lograr una gestión educativa eficiente para
lograr desarrollar un proceso de enseñanza y aprendizaje.
Planteamiento del
problema
En el proceso de formación de los estudiantes en la Escuela Superior
de Formación de Maestros se identifica que en el área de Gestión Educativa
no se enfatiza de la formación en liderazgo.
Actualmente dentro del sistema educativo se enmarcan gran parte de la
responsabilidad de la calidad educativa en el personal administrativo que
está encargado de que se desarrolle una educación de calidad dentro en la
gestión educativa, donde los estudiantes.( concluir el párrafo)
El liderazgo dentro de la gestión educativa es importante dentro de la
formación de maestros para que mediante el liderazgo puedan ser capaces
de dirigir e
impartir una formación de personas libres pensantes capaces de brindar
una educación de calidad.
Actualmente dentro de la formación de maestros existe una formación pasiva
donde los estudiantes son pasivos, poco participativos.

Formulación del problema

¿Cómo mejorar la gestión educativa basada en el liderazgo para facilitar

el proceso de enseñanza y aprendizaje en los estudiantes de 5to año de la
Escuela Superior de Formación de Maestros Multiétnica de Concepción?

3 OBJETIVO
OBJETIVO GENERAL

Describir la importancia del liderazgo en la gestión educativa para facilitar

el proceso de enseñanza y aprendizaje en los estudiantes 5to año de la
Escuela Superior de Formación de Maestros Multiétnica de Concepción.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

➢ Caracterizar los tipos de liderazgo y su importancia en la gestión educativa

➢ Identificar los aspectos que engloban la gestión educativa como parte

del proceso de enseñanza y aprendizaje.

➢ Determinar la importancia de un buen líder en la gestión educativa en

los procesos de enseñanza y aprendizaje.

➢ Realizar charlas de gestión educativa basada en el liderazgo para

lograr procesos de enseñanzas óptimos.
4 MARCO TEORICO
Concepto de liderazgo

Para poder comprender desde diferentes puntos de vista se realizó y se

analizó el concento concepto de liderazgo tomando en cuenta varios autores.

Para (Gardey, 2008), La palabra liderazgo define a: “una influencia que se

ejerce sobre las personas y que permite incentivarlas para que trabajen
en forma entusiasta por un objetivo común. Quien ejerce el liderazgo se
conoce como líder”.

El liderazgo es la función que ocupa una persona que se distingue del resto y
es capaz de tomar decisiones acertadas para el grupo, equipo u organización
que preceda, inspirando al resto de los que participan de ese grupo a
alcanzar una meta común. Por esta razón, se dice que el liderazgo implica
a más de una persona, primero está el líder, es aquel que es capaz de dirigir
y aquellos que lo apoyen son parte del equipo que están subordinados al
líder y permitan que desarrolle su posición de forma eficiente.

Pero también para (Sanchez, 1999) el liderazgo es: “es una disciplina
cuyo ejercicio produce deliberadamente una influencia en un grupo
determinado con la finalidad de alcanzar un conjunto de metas
preestablecidas de carácter beneficioso, útiles para la satisfacción de las
necesidades verdaderas del grupo”; pero menciona que el liderazgo requiere
de un, "conjunto de habilidades, y sobre todo de una serie de comunicaciones
impersonales por medio de las cuales el individuo que dirige un grupo influye
en su ambiente, con el propósito de lograr una realización voluntaria y más
eficaz de los objetivos de la organización".

Es claro que se puede afirmar que el directivo, maestro, gerente o dirigente es

el que debe favorecer el cambio, porque los cambios en gestión y desarrollo
de los aprendizajes no esperan, puesto que el líder debe ser el que
reconduzca, puesto que es el que induce y dirige el cambio; aunque éste
puede producirse sin un liderazgo positivo, y conduce con mayor frecuencia a
un deterioro de la situación
en lugar de a una mejoría. Quien ejerce el liderazgo tiene un compromiso
consigo mismo, porque el verdadero dirigente ejerce una influencia
especial en las personas que lo rodean.

Clasificación de lideres

Existen distintas clasificaciones de los líderes, que se establecen a partir

de diversos criterios. Cuando un líder es escogido por una organización, se
habla de un líder formal. Los líderes informales, en cambio, emergen de
manera natural o espontánea dentro un grupo.

De todas formas, la clasificación más difundida es de acuerdo a (Gardey,

2008), que refiere al vínculo entre el líder y los sujetos a los cuales influencia.
En este caso, existen liderazgos democráticos, autoritarios y liberales.

“El líder democrático es aquel que, en primer lugar, fomenta el debate y

la discusión dentro del grupo. Después toma en cuenta las opiniones de
sus seguidores y recién entonces, a partir de criterios y normas de
evaluación que resultan explícitas, toma una decisión”.

El líder autoritario, “en cambio, es aquel que decide por su propia cuenta,
sin consultar y sin justificarse ante sus seguidores. Esta clase de líder
apela a la comunicación unidireccional (no hay diálogo) con el subordinado”.

En cuanto al líder liberal, “suele adoptar un papel pasivo y entregar el poder

a su grupo. Por eso no realiza un juicio sobre aquello que aportan los
integrantes, a quienes concede la más amplia libertad para su accionar”.

En el ámbito educativo y administrativo se puede observar este tipo de líderes

los líderes democráticos pretender hacer esto, con la dificultad que no
respetan la decisión de los demás, si bien generan el espacio de debate,
discusión, pero al concluir siempre tratan de imponer su posición a los
cuales podemos llamar lideres poco democráticos y éticos. En cambio, los
autoritarios siempre piensan superior a los demás, casi nunca les agrada el
trabajo que se hace y mucho
menos valoran el sacrificio que hacen los estudiantes, este tipo de líderes
llevan una gestión educativa deficiente e con una relación muy áspera
entre los miembros de las instituciones.

Características esenciales de los líderes

Independientemente de que existan individuos con combinaciones de dones

y capacidades para guiar las acciones de otras personas, es más común
la ocurrencia de un proceso de ascenso donde una característica fundamental
es la aptitud para el liderazgo. La aptitud para el liderazgo es una habilidad
potencial con una gran fuerza motivadora que exige de una disciplina personal
para su total desarrollo.

Algunos rasgos principales de los líderes

son:

1. La visión: El liderazgo comienza cuando surge una visión. Cuando un

grupo se encuentra bajo la dirección de una persona que no posee visión,
aparecerá como resultado la confusión y el desorden. Este principio es la
clave para comprender el liderazgo. Sin una visión estratégica, un
individuo no puede convertirse en un dirigente; será sólo una imitación.
2. El amor a la actividad: El comandante gobierna por el temor, el dirigente
lo hace por amor. Este atributo hace que el verdadero dirigente se
diferencie de aquél que tiene el poder en sus manos. Prentice1 dijo "con
harta frecuencia confundimos el liderazgo con la popularidad, con el poder,
con la teatralidad o con la sabiduría de los planes de largo alcance".
3. El coraje y el valor: "ser valiente significa ser capaz de tomar una
posición, ser capaz de tomar riesgos". El líder valiente enfrenta diferentes
situaciones, no evita las confrontaciones porque tiene confianza en sus
capacidades y posibilidades. En ocasiones hacer lo correcto para una
organización tiene un precio elevado para él.
4. La gran capacidad de comunicación: Un líder es un comunicador
por excelencia. El deberá transmitir la visión a sus seguidores y estimularlos
para que venzan las dificultades que se presenten. Por esta razón, debe
dominar
 las técnicas de comunicación verbal y escrita; así como utilizar variadas
formas de expresión. La habilidad que se precisa para poder comunicarse
de manera efectiva, por medio de la palabra y la escritura, es sin duda, uno
de los rasgos más valiosos de los que dispone un dirigente. La
comunicación es el medio que se utiliza para unir y dirigir al grupo.
5. La capacidad para identificar las oportunidades y vencer el temor a
los errores: Las grandes oportunidades se disfrazan astutamente bajo la
apariencia de problemas insuperables. El conocimiento de este
principio permite a los líderes identificar grandes oportunidades para la
acción enmascarada tras obstáculos que, a primera vista, parecen
insuperables. Para esto se requiere de una disciplina que ayude a
reconocerlas. Por otra parte, es posible aprender de los errores con la
finalidad de obtener los beneficios esperados. Nadie es perfecto, pero es
preciso que el dirigente posea un carácter muy especial para no
desesperarse; esto le ayudará a tratar las torpezas de manera productiva
y a eliminar el temor de cometer errores.
6. La energía: Las personas siguen a un dirigente entusiasta. La
energía produce el entusiasmo. Un dirigente sin energías es como un
pianista sin manos, porque le falta el instrumento que necesita para realizar
su propósito. La energía es tanto el esfuerzo vigoroso del poder como la
capacidad de actuar o ser activo.1 El dirigente muestra su energía por
medio de la entrega y la persistencia. Éstas requieren de energía física,
intelectual y emocional necesaria para creer y esforzarse en el
cumplimiento de una meta en contra de todos los obstáculos.
7. El líder en el campo de la información: Al surgir un nuevo
paradigma organizacional en el que la institución sustenta sus operaciones
en una red teleinformática abierta, y se desplazó al antiguo esquema
tradicional cerrado, el profesional de la información ha de erguirse para
tomar el lugar del líder como gestor de la información.
 Liderazgo e innovación escolar

Según: (Leithwood, 2006) “Los efectos exitosos del liderazgo en el

aprendizaje de los alumnos dependerán mucho tanto de las prácticas
desarrolladas, como de que el liderazgo esté distribuido o compartido, así
como de sus decisiones sobre en qué dimensiones de la escuela dedicar
tiempo y atención”.

Toda persona que cumple el rol de maestro o director de una institución

educativa debe ser capaz de ser líder innovador puesto de esto dependerá la
gestión y el desarrollo actitudinal, emocional de los estudiantes por lo tanto se
debe formar a los estudiantes para que demuestren ese liderazgo en el aula.

Gerencia, liderazgo y participación

Para (Bolivar, 2010):es “La capacidad para mejorar de un centro escolar

depende, de manera relevante, de equipos directivos con liderazgo que
contribuyan a dinamizar, apoyar y animar que aprenda a desarrollarse,
contribuyendo a construir la capacidad interna de mejora".

Cuando hablamos de gestor, gerente todos pensamos que estamos hablando

de personas líderes y capaces de mover a su favor grandes
conglomerados de trabajadores o personas con solamente motivándoles; pero
en la realidad no es así; puesto que en muchas instituciones existen gestores,
directores, gerentes, con una pésima capacidad de dirigir grupos y mucho
menos de poder hacer que dentro de la institución o empresa cada uno
trabaje motivado y que se sienta cómodo; puesto de lo contrario hacen que el
trabajo que se realice sea mucho más estresante y cansador.

Gestión educativa:

Se define como: “el conjunto de acciones integradas para el logro de un

objetivo a cierto plazo; es la acción principal de la administración y eslabón
intermedio entre la planificación y los objetivos concretos que se
pretenden alcanzar”. (Lujambio, 2010).
Para Mintzberg (1984) y Stoner (1996) citado por (Lujambio, 2010)
asumen, respectivamente, el término gestión como: “la disposición y la
organización de los recursos de un individuo o grupo para obtener los
resultados esperados”. Pudiera generalizarse como el arte de anticipar
participativamente el cambio, con el propósito de crear permanentemente
estrategias que permitan garantizar el futuro deseado de una
organización; es una forma de alinear esfuerzos y recursos para alcanzar
un fin determinado.

El concepto gestión tiene al menos tres grandes campos de significado y

de aplicación.

El primero, se relaciona con la acción, donde la gestión es el hacer

diligente realizado por uno o más sujetos para obtener o lograr algo; Es decir,
está en la acción cotidiana de los sujetos, por lo que se usan términos
comunes para designar al sujeto que hace gestión, como el gestor, ya sea
como rol o función, y a la acción misma de hacer la gestión: gestionar.

El segundo, es el campo de la investigación, donde la gestión trata del

proceso formal y sistemático para producir conocimiento sobre los
fenómenos observables en el campo de la acción, sea para describir,
comprender o para explicar tales fenómenos. En este terreno, la gestión es un
objeto de estudio de quienes se dedican a conocer, lo que demanda la
creación de conceptos y de categorías para analizarla. Investigar sobre la
gestión es distinguir las pautas y los procesos de acción de los sujetos,

El tercer campo, es el de la innovación y el desarrollo, en éste se crean

nuevas pautas de gestión para la acción de los sujetos, con la intención de
transformarla o mejorarla, es decir, para enriquecer la acción y para hacerla
eficiente, porque utiliza mejor los recursos disponibles; es eficaz, porque logra
los propósitos y los fines perseguidos, y pertinente, porque es adecuada al
contexto y a las personas que la realizan.
La gestión en el campo educativo se ha clasificado, para su estudio, en
tres categorías de acuerdo con el ámbito de su quehacer y con los
niveles de concreción en el sistema: institucional, escolar y pedagógica.

Gestión institucional

En general, la gestión de las instituciones educativas comprende acciones

de orden administrativo, gerencial, de política de personal, económico-
presupuestales de planificación, de programación, de regulación y de
orientación, entre otras. En este orden de ideas, la gestión institucional es un
proceso que ayuda a una buena conducción de los proyectos y del
conjunto de acciones relacionadas entre sí, que emprenden las
administraciones para promover y posibilitar la consecución de la
intencionalidad pedagógica en, con y para la acción educativa.

Lograr una gestión institucional educativa eficaz es uno de los grandes

desafíos que deben enfrentar las estructuras abrir caminos y para facilitar
vías de desarrollo hacia un verdadero cambio educativo, desde y para las
escuelas. Sobre todo, si se entiende a la gestión como una herramienta para
crecer en eficiencia.

Gestión escolar

De acuerdo con (Loera, 2003), se entiende por gestión escolar el conjunto

de labores realizadas por los actores de la comunidad educativa (director,
maestros, personal de apoyo, padres de familia y alumnos), vinculadas
con la tarea fundamental que le ha sido asignada a la escuela: generar las
condiciones, los ambientes y procesos necesarios para que los estudiantes a (
completar la frase)

(Tapia, 2003) señala: convertir a la escuela en una organización centrada en

lo pedagógico, abierta al aprendizaje y a la innovación; que abandone
certidumbres prendan conforme a los fines, objetivos y propósitos de la
educación básica y propicie acciones para atender lo complejo, lo
específico y lo diverso; que sustituya las prácticas que no le permiten crecer,
que busque el asesoramiento y
la orientación, que dedique esfuerzos colectivos en actividades
enriquecedoras, que concentre la energía de toda comunidad educativa en un
plan integral hacia su transformación sistémica, con una visión de conjunto y
factible.

Gestión pedagógica

Es en este nivel donde se concreta la gestión educativa en su conjunto, y

está relacionada con las formas en que el docente realiza los procesos de
enseñanza, cómo asume el currículo y lo traduce en una planeación didáctica,
cómo lo evalúa y, además, la manera de interactuar con sus alumnos.

Rodríguez (2009) menciona que para Batista la gestión pedagógica es el

quehacer coordinado de acciones y de recursos para potenciar el
proceso pedagógico y didáctico que realizan los profesores en colectivo, para
direccionar su práctica al cumplimiento de los propósitos educativos.
Entonces, la práctica docente se convierte en una gestión para el aprendizaje.

Gestión Educativa Estratégica

La noción que subyace a la gestión estratégica constituye el hilo conductor

del proceso de formación y desarrollo de competencias en educación. Se
parte de la certeza de que la gestión estratégica es una competencia en sí
misma y al mismo tiempo una meta-competencia porque involucra a varias en
su aplicación.

El Instituto Internacional de Planeamiento de la Educación (IIPE) de la

UNESCO (2000) señala que la gestión educativa es un conjunto de
procesos teórico- prácticos integrados y relacionados, tanto horizontal como
verticalmente, dentro del sistema educativo para atender y cumplir las
demandas sociales realizadas a la educación. Así, se entienden como
gestión educativa, las acciones desplegadas por los gestores que dirigen
amplios espacios organizacionales de un todo que integra conocimiento y
acción, ética y eficacia, política y administración de procesos que tienden al
mejoramiento continuo de las prácticas educativas, a la exploración y a la
explotación de todas las posibilidades, y a la innovación permanente como
proceso sistemático.
De acuerdo con Pozner (2000), la gestión educativa estratégica es una
nueva forma de comprender, de organizar y de conducir, tanto al sistema
educativo como a la organización escolar; pero esto sólo es así cuando el
cálculo estratégico situacional y transformacional se reconoce como uno de
sus fundamentos y sólo en la medida en que éste precede, preside y
acompaña a la acción educativa de modo tal que, en la labor cotidiana de la
enseñanza, llega a ser un proceso práctico generador de decisiones y de
comunicaciones específicas. Las principales características de la gestión
educativa estratégica son:

a) Centralidad en lo pedagógico. Parte de la idea de que las escuelas

son la unidad clave de organización de los sistemas educativos consiste en
la gene- ración de aprendizajes para todos los alumnos.
b) Reconfiguración, nuevas competencias y profesionalización.
Supone la necesidad de que los diversos actores educativos posean los
elementos in- dispensables para la comprensión de nuevos procesos, de las
oportunidades y de las soluciones a la diversidad de situaciones.
c) Trabajo en equipo. Que proporcione a la institución escolar una
visión compartida acerca de hacia dónde se quiere ir y cuáles son las
concepciones y los principios educativos que se pretenden promover.
También tiene que ver con los procesos que faciliten la comprensión, la
planificación, la acción y la reflexión conjunta acerca de qué se quiere hacer
y cómo, que para ser efectivos deben desarrollarse de manera colegiada.
d) Apertura al aprendizaje y a la innovación. Ésta se basa en la
capacidad de los docentes de encontrar e implementar nuevas ideas para el
logro de sus objetivos educacionales; así como para romper inercias y
barreras, fa- voreciendo la definición de metas y priorizando la
transformación integral. Las organizaciones abiertas al aprendizaje son
capaces de encarar y resolver sistemáticamente situaciones adversas,
generar nuevas aproximaciones, aprender de la propia experiencia y de la
de otros, y originar conocimiento y trasladarlo a sus prácticas.
e) Asesoramiento y orientación para la profesionalización. Consiste
en que existan espacios de reflexión para la formación permanente, para
“pensar el pensamiento”, repensar la acción, ampliar el poder epistémico y la
voz de los docentes; se trata de habilitar circuitos para identificar áreas de
oportunidad y para generar redes de intercambio de experiencias en un
plan de desarrollo profesional.
f)Culturas organizacionales cohesionadas por una visión de futuro.
Sugiere plantear escenarios múltiples ante situaciones diversas, a partir
de objetivos claros y consensos de altura para arribar a estadios superiores
como institución; donde los actores promuevan una organización inteligente,
rica en propuestas y creatividad que estimulen la participación, la
responsabilidad y el compromiso compartido.
g) Intervención sistémica y estratégica. Supone visualizar la situación
edu- cativa, elaborar la estrategia y articular acciones para lograr los
objetivos y las metas que se planteen; hacer de la planificación una
herramienta de autorregulación y gobierno, para potenciar las capacidades
de todos para una intervención con sentido.

Liderazgo Transformacional

Este tipo de liderazgo busca orientar la creatividad en los miembros de

la organización o grupo, creando vínculos emocionales entre ellos,
transmitiendo la importancia de tener una misión compartida e infundir un
sentido de propósito y dirección; convirtiéndose en el motor y trasmisor de la
cultura de la innovación y de la difusión del conocimiento que logran influir en
el desempeño organizacional

Para (Bass, 1999) El liderazgo transformacional, al ser contrastado con

otros tipos de liderazgo como el “tradicional” da cuenta de que estimula la
innovación generando grandes ventajas en el desempeño organizacional;
además menciona que: “El liderazgo transformacional transmite carisma,
motivación inspiracional, estimulación intelectual y consideración individual,
aspectos que configuran los factores claves de este tipo de liderazgo”.
El líder transformacional es aquel que se focaliza en el desarrollo y
empoderamiento de sus seguidores, logrando además aumentar la motivación
y la moral de éstos. Los líderes transformacionales generan propósitos y
metas desafiantes por las cuales vale la pena esforzarse y logran
movilizar a sus seguidores en procura de alcanzar tales propósitos y metas
(Pedraja, Emilio, & Rodriguez, 2016,).

Siguiendo la teoría de (Bass 1985) que cita: (Pedraja, Emilio, & Rodriguez,
2016,) se identifican tres vías por las cuales los líderes pueden
transformar a sus seguidores; la primera es crear un sistema de valores y
hacer que los seguidores, maestros o estudiantes tomen conciencia de la
importancia de la tarea la cual fueron encomendados; otra es proporcionar
una mirada de conjunto desde la organización o desde el equipo, por sobre la
perspectiva individual y centrada en los intereses propios y finalmente
descubrir las necesidades de orden superior de los seguidores.

Una de las característica que debe tener un líder transformacional según

(Bohm, 2015) “se destaca por su alto estándar ético, cuestión que le hace
ganar el respeto de sus seguidores y de la sociedad. En este contexto, la
incorporación al interior del equipo de valores socialmente deseables tales
como altruismo, conciencia, espíritu de cuerpo, cortesía y virtudes cívicas,
unidos a la credibilidad del líder, conducen a la creación de un clima de altas
exigencias morales”.

Esto muestra que un líder debe ser altamente ético en todos los aspectos,
porque es un ejemplo a seguir, una guía en el horizonte; al mismo tiempo de
inculcar diferentes valores éticos, morales que pueden lograr un alto
desempeño en el aula, porque se muestra como un modelo a seguir.

Así mismo para (Tan, 2013): “Los líderes transformacionales configuran la

realidad para sus seguidores, escuchan sus opiniones, sus inquietudes, y
mediante intervenciones en momentos clave y en lugares apropiados
construyen la mirada organizacional o grupal sobre la base de los valores y las
ideas de los seguidores, generando una clara imagen del rol que los
seguidores deben asumir
para salir adelante en los valiosos propósitos y metas a lograr”. Esto significa
que un líder jamás debe estar dormido en el, pero, pues de lo contrario de
saber escuchar opiniones, a favor y en contra de las metas planteadas, para
que a partir de ahí se pueda direccionar hacia un desarrollo pleno del
aprendizaje.

Central a esta concepción es, entre otras, la consideración de que el líder ha

de articular una visión para la organización, comunicarla a los demás y
lograr de ellos asentimiento y compromiso. El líder transformacional se
esfuerza en reconocer y potenciar a los miembros de la organización y se
orienta a transformar las creencias, actitudes y sentimientos de los
seguidores, pues no solamente gestiona las estructuras, sino que influye en
la cultura de la organización en orden a cambiarla.

Liderazgo transformacional según Bass

Este nuevo paradigma de liderazgo surge con Burns (1978) , pero es Bass
(1985) quien recoge el planteamiento de Burns(1978) y lo operativiza para
generar la línea de investigación en torno a lo que se ha llamado “Liderazgo
Transformacional”, a pesar de que algunos puristas del idioma español,
han señalado que la traducción correcta sería transformador o en su defecto
transformativo.

Según Bryman(1996) que es citado por (Bass, 1999) “el liderazgo

transformacional se sitúa dentro de los nuevos enfoques sobre el liderazgo,
con una connotación orientada a la participación y flexibilidad en la
organización. Abandonando las teorías del súper hombre y su fuente de
influencia se centra más en dar significado a la tarea”. De este modo, la
visión, la cultura y el compromiso pasan a ser sus dimensiones teóricas más
esenciales.

Bass (1985) manifiesta que el liderazgo transformador es una superación

del transaccional e incluye cuatro componentes:

• Carisma (desarrollar una visión)

 • Inspiración (motivar para altas expectativas)
• Consideración individualizada (prestar atención, respecto y
responsabilidad a los seguidores)
• Estimulación intelectual (proporcionar nuevas ideas y

enfoques). El liderazgo transaccional, por su parte, se define por dos

componentes:

• Hacer concesiones a los intereses personales mediante

recompensas contingentes (en función de consecución de resultados).
• Gestión-por-excepción (corrección, retroalimentación negativa,
crítica, sanciones)

Para que se cumplan los requerimientos, y la relación entre líder y

seguidores viene marcada por una transacción contractual de intercambio,
guiada por intereses

Liderazgo transformacional según Leithwood

Kennet Leithwood y su equipo son quienes han relacionado mejor la

modalidad “transformacional” como la adecuada al movimiento de las
organizaciones educativas que aprenden. Leithwood (1994) estima que ante
los desafíos en que se encuentran las escuelas y a los que deberán
enfrentarse en el futuro, el liderazgo “instructivo” se ha ido agotando y ha
quedado insuficiente, siendo más adecuada la imagen “transformadora”: “esta
teoría es potencialmente más poderosa y sugestiva como descripción de
liderazgo eficiente en el contexto de reestructuración de la escuela”.

El liderazgo instructivo, piensa Leithwood, era coherente con el movimiento

de “eficacia escolar”, donde la supervisión pedagógica era una estrategia de
control de las prácticas docentes. Pero ahora precisamos, más bien,
estrategias de compromiso, y no limitarse a nivel de aula (cambios de primer
orden) sino hacer frente a cambios estructurales y organizativos (segundo
orden), como pretende el movimiento de reestructuración de la escuela.
Todo ello hace que se requiera un liderazgo en coherencia con el desarrollo
y aprendizaje de la organización (visión compartida, culturas de trabajo
colaborativas, distribución de las funciones del liderazgo, profesionalización
de los profesores), sobre las que no entraba el liderazgo “instructivo”.

En síntesis, podemos señalar que Leithwood ha subrayado, en paralelo a

Bass, la necesidad de pasar del liderazgo, como aquel que hace
“transacciones” en un contexto cultural dado, por una orientación
transformadora que altere el contexto cultural en que trabaja la gente.
Leithwood, síntesis de algunas de las características del ejercicio del
liderazgo para los próximos años para una organización escolar, en cuatro
ámbitos:

• propósitos (visión compartida, consenso, y expectativas)

• personas (apoyo individual, estímulo intelectual, modelo de
ejercicio profesional).
• estructura (descentralización de responsabilidades y autonomía de
los profesores)
• cultura (promover una cultura propia y colaborativa).

Dimensiones del liderazgo

El modelo de Leithwood comprende ocho dimensiones de liderazgo y cuatro

de gestión que a continuación explicitamos:

1. Construir una visión de la escuela. A falta de una visión de la escuela,

que aglutine los esfuerzos de cambio, no habrá una línea común de
mejora. El liderazgo, en esta dimensión, identifica para los demás lo que es
importante (a nivel conceptual y operativo), aportando un sentido y
propósito a la realidad organizativa, articulando los distintos puntos de
vista. Es tarea del líder proveer dirección y guía para poner en práctica
dicha visión, clarificando los procedimientos individuales para llevarla a
cabo.
2. Establecer las metas. Uno de los focos centrales del liderazgo debe
ser establecer las metas y propósitos centrales de la escuela.
3. Proveer estímulos intelectuales. Los líderes contribuyen a que el
personal reexamine algunos de los supuestos de su práctica habitual,
proveen nuevas ideas, incentivos y experiencias de desarrollo profesional.
4. Ofrecer apoyos individualizados. Incluye la adquisición de recursos
(tiempo, materiales, asesores) para el desarrollo no sólo de los miembros
del personal de la escuela, sino también organizativo o institucional. Los
maestros precisan sentir que la dirección les apoya, está detrás de ellos
cuando surgen problemas y reduce la incertidumbre.
5. Proporcionar modelos de las mejoras prácticas, de acuerdo con
los valores importantes de la organización. Proponer prácticas, como
modelos ejemplares, a seguir por el personal.
6. Inducir altas expectativas de realización (resultados). Transmitir al
personal altas expectativas de excelencia, consecución, calidad; de
desarrollo profesional, exigir “profesionalismo” y comprometer a la escuela
en el centro del cambio.
7. Construir una cultura escolar productiva. Contribuir a que el centro
se configure como una cultura que promueve el aprendizaje continuo,
como “comunidad profesional” donde, “desprivatizada” la práctica en el
aula, se comparta el trabajo y experiencias con los colegas.
8. Desarrollar estructuras para una mayor participación en las
decisiones escolares. Crear oportunidades para que todos los grupos
implicados participen efectivamente en las decisiones.

Dimensiones de gestión y liderazgo

Entre las dimensiones de gestión y liderazgo son: Preocuparse por el

personal; Proveer los recursos necesarios (tiempo, personal, fondos,
materiales y facilidades) para desarrollar a gusto el trabajo. Otro es el
Apoyo instructivo; instruir el rol de las tareas a desarrollar. Luego es
Monitorizar las actividades de la unidad educativa; y Construir relaciones
con la comunidad. Además de organizar actividades que faciliten la
participación de familias y comunidad, es
preciso tender a que la unidad educativa se configure y opere como parte de
una comunidad más integral.

Cada una de estas doce dimensiones deben ser entendidas como funciones y
no como roles, estando asociadas con prácticas específicas. A su vez, las
dimensiones de gestión y liderazgo están relacionadas de esta forma:
“ciertamente, la mayoría de las prácticas manifiestas de los líderes
transformacionales parecen tener carácter de gestión. Los efectos
transformacionales dependen de que los líderes de las escuelas infundan
un significado y una finalidad a sus rutinas diarias, tanto para ellos mismos
como para sus colegas” (Leithwood, 2006).

Se trata, en suma, como ven muchos profesores, en una cierta dialéctica, de

que se gestionen – establemente y bien; los aspectos necesarios y
positivos del funcionamiento del centro (como se ha destacado desde la
“eficacia escolar”), y al tiempo; se tienda a movilizar al personal para
transformar lo existente hacia un futuro deseable. Una acción directiva
orientada a la mejora se juega, en efecto, entre resolver las tareas más
apremiantes de gestión y reaccionar a los numerosos requerimientos
administrativos (paradójicamente, incrementados, de modo más complejo, en
los últimos tiempos), induciendo un sentido proactivo a la acción colectiva.

El liderazgo transformacional tiene como metas fundamentales para una

buena gestión basada en el liderazgo son:

• Identificar, consensuar y establecer metas claras, estimular y

desarrollar un clima de colegialidad, contribuir al desarrollo profesional
de sus profesores, e incrementar la capacidad de la escuela para
resolver sus problemas.
• Construir una visión colectiva y situar los objetivos prácticos.
 • Creación de culturas de colaboración, altas expectativas de niveles
de consecución y proveer apoyo psicológico y material al personal, son
otras tantas dimensiones de estas funciones transformadoras.

Las características que distinguen al liderazgo transformacional

a) Influencia idealizada:

“los líderes transformacionales son admirados, respetados y obtienen la

confianza de la gente” (Pedraja, Emilio, & Rodriguez, 2016,).

Los seguidores de un líder ya sea docente o director se identifican con ellos

y tratan de imitarlos, tanto en sus rasgos personales como en sus conductas.
Sin duda, el carisma del líder transformacional es un elemento diferenciador
que hace que los estudiantes hagan lo que el líder requiera en todos los
aspectos puesto que se llega a considerar un ídolo y un modelo a seguir cosa
que muchos no logran causar mucho menos despertar el compromiso de
cumplir las metas planteadas por el líder (director- docente).

b) Motivación inspiracional:

Se refiere al hecho que los líderes transformacionales son capaces de: “

lograr una demostración de confianza en el logro, que en contextos
específicos se evalúan a través de ítems como ‘expresa confianza en que
las metas serán alcanzadas’, ‘es capaz de exponer a los demás los
beneficios que para cada uno acarrea el alcanzar las metas
organizacionales’; y ‘construye una visión estimulante del futuro’” (Ganga
Contreras, Villegas Villegas, & Pedraja Rejas, 2016).

Esto implica que los seguidores (estudiantes) sienten que realizan una labor
que es vital, no sólo para ellos o para el equipo, sino también para la
organización e incluso para la sociedad. Los líderes transformacionales
generan un ambiente de colaboración y, subsecuentemente, crean un futuro
deseable y posible que va de
la mano con un plan para lograrlo que exige un fuerte compromiso y un
desempeño de los estudiantes.

c) Estimulación intelectual:

Los líderes transformacionales estimulan a sus seguidores a ser creativos

e innovadores, buscando por sí solos las soluciones a sus problemas y
desafíos (Pedraja, Emilio, & Rodriguez, 2016,) que cita a (Yasin et al., 2014).
Además, el líder fomenta y compromete a sus seguidores a cuestionar las
formas tradicionales de solución, animándoles a encontrar formas
novedosas y soluciones superiores (Pedraja, Emilio, & Rodriguez, 2016,) que
cito a (Perko et al., 2014). Cabe reconocer que la estimulación intelectual
procura o pretende animar a buscar nuevas soluciones a cuestionamiento que
muchas veces no se puede dar una solución.

d) Consideración individual:

Los líderes transformacionales juegan un rol de mentor al distribuir las

responsabilidades entre los seguidores, dándole la oportunidad de crecimiento
y actualización a cada individuo en el proceso. Esta consideración de cada
uno como una persona importante para el quehacer genera esfuerzos
individuales y colectivos superiores (Avalió et al., 1999).

La consideración individual implica un comportamiento de apoyo, estímulo

y orientación a los seguidores. Otras investigaciones han enfatizado en que
la consideración individual conlleva al desarrollo de relaciones interpersonales
entre el líder y sus seguidores; en tanto que otros estudios han puesto de
relieve la importancia de la relación de mentor y propulsor del desarrollo de
cada miembro del equipo.

e) Liderazgo transaccional:

El liderazgo transaccional es aquel que se focaliza en el monitoreo y control

de sus seguidores a partir de mediciones respecto de las metas convenidas.
Así, los
términos de análisis son de corto plazo y este líder no pretende cambios del
clima o la cultura organizacional (Antonakis y House, 2014).

Probablemente el mayor inconveniente de este tipo de liderazgo es que no

las pretensiones más personales de los seguidores, dado que para el
líder lo fundamental es lograr las metas y objetivos contra cuyo cumplimiento
se generan recompensan contingentes.

El liderazgo en las instituciones educacionales

En el campo de la educación, los estudios de liderazgo han analizado

preferentemente las aplicaciones y acciones del liderazgo transformacional de
la dirección escolar. Por ejemplo, Leithwood y Jantzi (2005) revisan 32
investigaciones empíricas y encuentran que el estilo de liderazgo impacta
de modo indirecto sobre el nivel de logro de los estudiantes y el grado de
compromiso de la escuela, mediatizada la influencia por la cultura, el
compromiso de los profesores y la satisfacción en el trabajo.

Más recientemente, Leithwood y Sun (2012) proponen que, para mayores

niveles de impacto del liderazgo, lo relevante es focalizar más en las
prácticas del liderazgo que en los modelos propiamente tales. En los estudios
realizados se encuentra que existe una fuerte correlación entre el liderazgo
transformacional y la confianza de los profesores en la dirección; además, el
estudio demuestra que la efectividad de los directores escolares se asocia a la
incorporación de prácticas de liderazgo que les lleve a una relación de
confianza con su plantel de profesores.

No solo la confianza entre profesores y dirección se ve mejorada por el

liderazgo transformacional, sino que éste impacta también en el
compromiso organizacional, tal como lo muestran los estudios realizados
por el grupo de investigadores. El punto a resaltar es que el liderazgo
transformacional puede mejorar las instituciones de educación al generar
ideas, construir y compartir una misión, compartir el poder, ganar credibilidad y
generar experiencias exitosas.
Respecto del liderazgo transaccional, un estudio muestra que la satisfacción
en el trabajo del plantel docente disminuye con los sistemas de monitoreo
que le quitan autonomía en sus labores, a diferencia de lo que ocurre con el
liderazgo transformacional que sí se relaciona positivamente con la
satisfacción de los profesores. Por su parte, otras investigaciones, encuentran
una relación entre el liderazgo transformacional y la efectividad de los
directores; sin que dicha relación fuese estadísticamente significativa para
el caso del liderazgo transaccional.

Por consiguiente, la mayoría de las investigaciones sobre liderazgo y logro de

los estudiantes han encontrado una relación con el liderazgo transformacional,
más que con los otros estilos.

Un liderazgo centrado en el aprendizaje

La agenda próxima en la mejora del ejercicio de la dirección, de acuerdo con

las orientaciones más potentes en la literatura, es el liderazgo centrado
en el aprendizaje, es decir, vincular el liderazgo con el aprendizaje del
alumnado. Un liderazgo para el aprendizaje toma como núcleo de su
acción la calidad de enseñanza ofrecida y los resultados de aprendizaje
alcanzados por los alumnos. El asunto prioritario es, pues, qué prácticas de
la dirección escolar crean un contexto para un mejor trabajo. (Bolivar, 2010)

Las prácticas de liderazgo han cambiado dramáticamente en las dos

últimas décadas, particularmente en contextos de política educativa donde los
centros educativos tienen mayor autonomía y, paralelamente, una mayor
responsabilidad por los resultados escolares.

“A medida que el mejoramiento se torna más dependiente de cada

establecimiento educacional y éste, con mayores cotas de autonomía, debe
dar cuenta de los resultados obtenidos, el liderazgo educativo de los
equipos directivos adquiere mayor relevancia. Si bien pueden ser discutibles
las formas y usos de la evaluación de establecimientos escolares en función
del rendimiento
de sus estudiantes, lo cierto es que están incidiendo gravemente en la
dirección escolar”. (Elmore, 2005)

Por eso, un liderazgo para el aprendizaje toma como núcleo de su acción

la calidad de enseñanza ofrecida y los resultados de aprendizaje alcanzados
por los alumnos. De hecho, más allá de resolver los asuntos cotidianos de
gestión, los equipos directivos están desarrollando ya nuevas prácticas
acordes con las demandas actuales.

El impacto del liderazgo en la mejora de los aprendizajes: efectos y

prácticas

Para: (Bolivar, 2010) “La literatura actual, derivada de los estudios sobre
eficacia y mejora de la escuela, ha destacado el papel desempeñado por el
liderazgo pedagógico en organizar buenas prácticas educativas en los centros
escolares y en contribuir al incremento de los resultados del aprendizaje. El
“efecto-director” es, normalmente, un efecto indirecto: no es él quien trabaja
en las aulas, pero puede contribuir a construir las condiciones para que se
trabaje bien en ellas”.

Sin duda la efectividad de un profesor en la clase está en función de

sus capacidades, de las motivaciones y compromiso y de las
características del contexto en que trabaja y del entorno externo (social y
político). Pero la creación de un ambiente y de unas condiciones de trabajo
que favorezcan a su vez un buen trabajo en las aulas es algo que depende
de los equipos directivos, como el director o los tutores quienes deben ser
los primeros en demostrar ese liderazgo a la hora de dirigir por una parte
una institución tan compleja como es una Unidad Educativa donde engloba
varios actores como maestros, padres de familia, estudiantes, personal
administrativo y las diferentes autoridades.

“A nivel de investigación, la literatura actual, derivada de los estudios

sobre eficacia y mejora de la escuela, ha destacado el papel que
desempeña el liderazgo educativo en organizar buenas prácticas educativas
en los centros y en contribuir al incremento de los resultados del aprendizaje”
(Weinstein, 2009).
Esto se resume en que los líderes que resaltan en la gestión educativa se
ve reflejado en el buen proceso de aprendizaje de los estudiantes sin temor,
sin miedo y un proceso de enseñanza por parte los docentes eficientes, clara
y con buenos resultados dentro de un ambiente de confianza y de
satisfacción del trabajo realizado.

Tipos de prácticas de liderazgo en la gestión educativa

En una investigación modélica, han descrito cuatro grandes tipos de prácticas

del liderazgo que tienen un impacto en el aprendizaje de los alumnos:
(Turbay- Posada, 2013)

Establecer una dirección (visión, expectativas, metas del grupo).

“Los directores efectivos proveen de una visión clara y un sentido de

donde quieren direccionar a la institución educativa que dirigen,
desarrollando una comprensión compartida y misión común de la
organización, focalizada en el progreso de los alumnos” (Turbay-Posada,
2013). Para esto desarrollan prácticas tales como: identifica nuevas
oportunidades para la organización, para motivar e incentivar al personal
para conseguir las metas comunes; o como muchos conocen el
denominado FODA (Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas),
que a la larga servirán para cumplir con la meta trazada, al mismo tiempo
lograr una gestión eficiente.

Desarrollar al personal.

“Habilidad del líder para potenciar aquellas capacidades de los miembros de

la organización necesarias para movilizarse de manera productiva en función
de dichas metas" (Turbay-Posada, 2013). Prácticas coherentes son:
desarrollo profesional, atención, incentivos o apoyo, procesos deliberativos
que amplíen la capacidad de los miembros para responder mejor a las
situaciones.
 Rediseñar la organización.

“Establecer condiciones de trabajo que posibiliten al personal un desarrollo

de sus motivaciones y capacidades, con prácticas que construyen una
cultura colaborativa, faciliten el trabajo en equipo, así como gestionar el
entorno” (Turbay-Posada, 2013). Para eso se han de posibilitar la creación
de tiempos comunes de planificación para profesores, establecimiento de
estructuras grupales para la resolución de problemas, distribución del
liderazgo y mayor implicación del profesorado en la toma de decisiones.
Porque en el aspecto educativo no puede haber un maestro que no sea
líder, pues de lo contrario demostrara una mala imagen frente a los
estudiantes.

Gestionar los programas de enseñanza y aprendizaje.

“Conjunto de tareas destinadas a supervisar y evaluar la enseñanza,

coordinar el currículum, proveer los recursos necesarios y seguir el
progreso de los alumnos” (Turbay-Posada, 2013). Prácticas adecuadas son:
supervisar la sala de aula; motivar, emocionalmente, a los docentes, con
actitud de confianza hacia ellos y sus capacidades, promoviendo su iniciativa
y apertura a nuevas ideas y prácticas.

Todas estas actividades deben ser parte de un administrativo líder pero no

con el fin de obtener información que luego se use en desmedro, es más
de lo contrario debe ser momentos de análisis y superación entre los
maestros y el personal administrativo llevando una relación de
entendimiento, buenas relaciones interpersonales con todos los miembros de
la institución en busca de un mejor proceso de enseñanza y aprendizaje.

Dimensiones de liderazgo a desarrollar en la gestión

educativa

Por su parte, (Robinson, 2007), apoyándose en estudios cuantitativos

que vinculan liderazgo con resultados de alumnos, define cinco
dimensiones de liderazgo que lo hacen eficaz:
 Establecimiento de metas y expectativas.

“Esta dimensión incluye establecer objetivos de aprendizaje relevantes y

medibles, comunicar de forma clara a todas las partes y hacer el seguimiento
de los mismos, así como la implicación del cuerpo docente y de otros en el
proceso” (Robinson, 2007). Metas claras generan buen desempeño y
sentido de prioridades en medio de las nuevas exigencias y hacen que los
docentes puedan disfrutar de su trabajo al sentirse controlando la situación,
en lugar de siendo controlados por ésta. Reconociendo que el líder es el
que esta para poyarle, ayudarle, sugerirle, brindar todo lo necesario para
ayudar a cumplir las metas; pero esto no implica no pensar en hacer lo mejor,
de lo contrario motiva a realizar su trabajo cada uno de manera consiente.

Obtención de recursos en forma estratégica.

“Implica alinear la selección de recursos con las prioridades de los objetivos

de enseñanza. Igualmente, incluye la adecuada selección y provisión del
personal docente” (Robinson, 2007). Implica también un enfoque
concentrado y no fragmentado del mejoramiento escolar; desde el inicio se
debe buscar que dentro de todo el plantel docente existan docentes con una
misma idea y con los mismos objetivos claros para que no exista posiciones o
que cada uno quiera tomar sus propias posiciones; para esto el líder debe ser
capaz de demostrar esa seguridad y elección del personal.

Planificación, coordinación y evaluación de la enseñanza y

del currículum.

“Implicación directa en el apoyo y evaluación de la enseñanza mediante la

visita regular a las clases en las aulas, y la provisión de la correspondiente
observación y toma de notas tanto formativos y sumativos a los docentes”
(Robinson, 2007). Un líder para lograr una buena gestión debe realizar la
supervisión directa del currículum mediante la coordinación entre docentes,
entre niveles y etapas de la escuela y en el interior de cada curso. La
coherencia incrementa las
oportunidades de aprendizaje. La evaluación, basada en evidencias, posibilita
la indagación para la mejora.

Promoción y participación en aprendizaje y desarrollo docente.

“Si la calidad de los docentes tiene impacto directo en las oportunidades

que tendrán los niños, el liderazgo tendrá que promover las oportunidades,
formales e informales, para el aprendizaje profesional. Además de
promoverlas, debe participar directamente con los docentes en el desarrollo
profesional” (Robinson, 2007). Cuando un maestro como directivo
demuestra liderazgo no se debe olvidar de promover y reconocer la
participación plena y desprendida en las actividades pues de esta forma
motiva al resto de los maestros a destacarse sin esperar que se les imponga
realizar dichas actividades que sean en beneficio del desarrollo y aprendizaje
de los estudiantes.

Aseguramiento de un entorno ordenado y de apoyo.

“Organizar las aulas para reducir los tiempos de espera, las presiones
externas y las interrupciones para proteger las oportunidades de
aprendizaje de los alumnos” (Robinson, 2007). Se debe establecer un
entorno ordenado, que favorezca el aprendizaje, dentro y fuera del aula.

5 RESULTADOS
METODOLOGIA

Método es el conjunto de categorizaciones ordenadas y definidas para lograr

un fin determinado, técnica implementada para realizar algo. (Frida Diaz,
1990)

Para elaborar este trabajo de investigación pedagógico se utilizó el

método inductivo que es aquel partiendo de casos particulares permite
llegar a conclusiones generales, impulsa al investigador a ponerse en
contacto directo con las cosas y es el que colaboró en forma directa al
proceso de investigación. Justamente para identificar las relaciones entre
estilos de liderazgo que influyen en la gestión educativa y la falta del
desarrollo de estos en los maestros.
Asimismo se requiere mediante la gestión educativa: analizar un conjunto
significativo de relaciones causales de alta complejidad las que, además,
involucran a un número importante de participantes; analizar el proceso
de liderazgo en su propio contexto; explorar hechos, situaciones y también
percepciones de los participantes, no susceptibles de ser reducidas a
una encuesta o cuestionario; y finalmente, integrar un conjunto de relaciones
entre variables complejas donde exista ambigüedad causal.

TIPO DE PARADIGMA

El paradigma que se tomó en el presente trabajo de investigación es el

descriptivo; puesto que los estudios descriptivos buscan especificar las
propiedades importantes de un grupo de personas, grupos, comunidades
o cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis, en el caso del trabajo
de investigación se toma porque describe los aspectos que engloban el
liderazgo que deben tener los directores ante los maestros para tener una
gestión educativa eficiente; por ello se estudia los comportamientos y
posiciones de los maestros y estudiante ante las actitudes que toman los
directores.

TIPO DE ESTUDIO

En el presente trabajo de investigación se utilizó el estudio

exploratorio, descriptivo, transversal.( espacios entre líneas 1.5)

En las investigaciones de tipo descriptiva, llamada también investigación

diagnóstica, buena parte de lo que se escribe y estudia sobre lo social no
va mucho más allá de este nivel.
El objetivo de la investigación descriptiva consiste en llegar a conocer
las situaciones y actitudes predominantes a través de la descripción exacta
de las actividades, objetos, procesos y personas. Su meta no se limita a la
recolección de datos, sino a la predicción e identificación de las relaciones que
existen entre dos o más variables.
En este tipo de investigación se tomó el estudio de caso, puesto que se
realiza una investigación intensiva de un grupo social como ser 3 grupos de
maestros de diferentes áreas. Para ello recoge información acerca de la
situación existente en el momento en que realiza su tarea como
administrativo y la aceptación, el liderazgo ante los maestros.

TIPO DE ENFOQUES

El enfoque que se utilizo es el cualitativo puesto que por lo general descubre

o reafirma investigaciones a veces se prueban hipótesis. Se basa en métodos
de recolección de datos sin medición numérica como la descripción y la
observación el fenómeno. El proceso es flexible y se mueve entre los eventos
y su interpretación. Su propósito es reconstruir la realidad, frecuentemente se
le llama “holístico”. Se basa en un esquema inductivo. Son guiadas por áreas
o temas significativos, y no tiene como finalidad generalizar los resultados de
sus investigaciones. El investigador observa eventos ordinarios y actividades
cotidianas tal y como suceden en ambientes naturales, está directamente
involucrado con las personas que se estudian y con sus experiencias
personales.

Se utilizan técnicas de investigación y habilidades sociales de una

manera flexible. como estudios de teoría fundamentada, investigación
holística, investigación-Acción, estudio de caso, investigación con grupos
focales, estudios de historia de vida, análisis de contenido etc.

TECNICAS DE INVESTIGACION

Se diseñó una entrevista semiestructurada, conjuntamente con un

cuestionario, basados en las dimensiones, variables sobre el liderazgo que
presentan los directores y la capacidad de gestión. Estos instrumentos se
exhiben en las tablas.( cuales tablas? Aclarar) La aplicación conjunta de
los instrumentos garantiza la obtención de la información suficiente y
necesaria para cumplir con los propósitos del estudio e identificar el liderazgo
en la gestión.
Registro Anecdótico: manejado en el registro de las dificultades y logros
obtenidos en la aplicación de las variables de estudio. Al momento de realizar
la investigación.

PRESENTACION DE LOS RESULTADOS DE INVESTIGACION

Para el desarrollo de la investigación se eligieron estudiantes de 3

especialidades (educación inicial en familia comunitaria, biología Geografía y
educación musical) de 5to año de las Escuela Superior de Formación de
Maestros de Concepción, quienes realizaron 6 meses de prácticas
presenciales en las unidades educativas de la Chiquitania.

Luego de la aplicación de los instrumentos a 60 estudiantes de las

diferentes especialidades se encontró los siguientes resultados.

Cuadro N° 1

¿El director en cuál de estos aspectos demuestra LIDERAZGO o más se destaca como líder?

ESTUDIO DE CASO
OPCIONES
N° de Porcentaje%
maestros (fi) (hi)
El director es respetado por los profesores 12 20

Los profesores se sienten identificados con su director 11 18,33333333

El director es un referente para sus profesores 5 8,333333333

El director hace las veces de mentor con cada profesor 5 8,333333333

del equipo, los apoya personalmente

Las relaciones interpersonales entre el director y su 17 28,33333333

equipo de trabajo son excelentes

La confianza del profesorado en su director es máxima 10 16,66666667

 60 100
TOTAL
Fuente: Elaboración propia 2020

GRÁFICA N° 1 El director hace las veces

de mentor con cada profesor del
28,33333333 3000% equipo, los
apoya personalmente Las
relaciones
2500% interpersonales entre el director y su
20 equipo de trabajo son excelentes
18,33333333 La confianza del
2000%
16,66666667 profesorado en su director es
máxima
1500%
El director es respetado por los
profesores
8,333333333 8,333333333 1000%

Los profesores se sienten

500%
identificados con su director

0%
ESTUDIO DE CASO

Fuente: Elaboración propia 2020

En el primer cuadro podemos observar que las relaciones interpersonales

entre los administrativos y el personal son buenas ya que el 28% mencionan
que la relación es excelente, a diferencia de que solo el 8% mencionan
que es un referente o es un mentor para los estudiantes; esto significa que el
director no ejerce liderazgo ante los estudiantes pero en un porcentaje
estándar mencionan que el director es respetado y se sienten identificados
pero no demuestran liderazgo. Es por ello que planteamos que la falta de
liderazgo es una causal para no tener lograr una gestión educativa óptima.

Cuadro N° 2

¿EL director en cuál de estos aspectos promueve una GESTION EDUCATIVA eficiente?
ESTUDIO DE CASO
OPCIONES N° de
Porcentaje% (hi)
maestros (fi)
 Existe una visión compartida del proyecto 7 11,66667
educativo
El director fomenta fuertemente la 8 13,33333
innovación entre los profesores
El director fomenta fuertemente la 10 16,66667
creatividad en el profesores
El director impulsa el progreso y desarrollo 15 25
de los profesores
El director establece con claridad los 7 11,66667
resultados esperados
El compromiso del profesorado para realizar 13 21,66667
su trabajo es el máximo
60 100
TOTAL
Fuente: Elaboración propia 2020

GRÁFICA N° 2 El director impulsa el progreso y

25 desarrollo de los profesores
2500%
El director establece con claridad los
21,66667
resultados esperados
2000% El compromiso del profesorado para
realizar su trabajo es el máximo
16,66667
Existe una visión compartida del
13,33333 1500% proyecto educativo
11,66667 11,66667 El director fomenta fuertemente la
innovación entre los profesores
1000%
El director fomenta fuertemente la
creatividad en el profesores

500%

0%

ESTUDIO DE CASO

Fuente: Elaboración propia 2020

En este cuadro podemos identificar que la gestión educativa que dirigen

los directores según el análisis de los instrumentos podemos ver que los
maestros se sienten apoyados puesto que impulsan el progreso y
desarrollo de los profesores ya que el 25% resaltaron que se sienten
apoyados pero se pude ver que no existe una gestión basada en el liderazgo
puesto que el 11% menciaonal
mencionan que existe una visión compartida del proyecto educativo, esto
significa que el 89% reconocen que el proyecto educativo no les compete, o
simplemente no son tomados en cuenta en el mismo esto significa que solo el
director pretende realizarlo sin entrar en consenso y mucho menos en buscar
apoyo y colaboración. Esto hace que se disminuya el aprovechamiento máximo
del proceso de enseñanza y aprendizaje puesto que se trabaja de manera
unilateral el desarrollo de la gestión esto por falta de liderazgo. Así mismo se
puede observar que solo un 11% reconocen que el director plantea con claridad
los resultados esperados dentro de la gestión, el resto hace poca referencia a
los resultados que se quiere; esto significa que el líder que es el director no
marca las metas claras para todo el equipo y existe una dispersión de las
ideas y los objetivos.

Cuadro N° 3

¿el director en cuál de estos aspectos realiza una GESTION EDUCATIVA BASADA EN
LIDERAZGO que conlleve a mejorar los procesos de enseñanza y aprendizaje?
ESTUDIO DE CASO
OPCIONES N° de
Porcentaje% (hi)
maestros
Los profesores escuchan y siguen al director (fi) 10 16,66667
en sus decisiones
El director estimula que se prueban 5 8,333333
métodos nuevos de enseñanza y
Los profesores se ven desafiados por el 15 25
director para buscar nuevas y mejores
formas de enseñar
Existe una visión compartida de lo que 5 8,333333
se pretende lograr como colegio
Existe una visión compartida respecto al 8 13,33333
proceso de enseñanza y aprendizaje
Los profesores conocen claramente 17 28,33333
las metas que deben alcanzar
60 100
TOTAL
Fuente: Elaboración propia 2020
 Existe una visión
GRÁFICA N° 3 compartida de lo que se
pretende lograr como
colegio
28,33333 3000%
Existe una visión
25 compartida respecto al
2500% proceso de enseñanza y
aprendizaje

Los profesores conocen

2000% claramente las metas
16,66667 que deben alcanzar

13,33333 1500 Los profesores escuchan

% y siguen al director en
sus decisiones
8,333333 8,333333
1000 El director estimula que se
% prueban métodos nuevos
de enseñanza y aprendizaje

500%

Los profesores se ven

0% desafiados por el director
para buscar nuevas y
ESTUDIO DE mejores formas de
CASO enseñar

Fuente: Elaboración propia 2020

En cuanto a los aspectos mas destacados de en la gestion educativa basada

en el liderazgo de los direcotores en las unidades educativas los maestros
entrevistados mencionaron que se pueden evidenciar que hay una
confianza entre los maestros y el director, puesto que el 28% destacan que
los maestros conocen claramente las metas que deben alcanzar; pero el 25%
que se sienten desafiados por el director para buscar nuevas formas y
mejores para enseñar; esto significa que el lidezargo que ejerce es
positivo; porque logra generar cambios en los procesos de enseñanza y
aprendizaje de los estudiantes. De lo contrario el 8% solo observan que el
director estimula que se prueben nuevos metodos de enseñanza esto
significa que; la mayoria no se siente libre para poder innovar, porque tiene
miedo a errar, o al que diran o simpremente simplemente no se sienten
motivados a querer innovar; esto hace que el proceso de formacion quede
estatico o rutinario como siempre.
Asimismo se puede oobservar que solo un 8% reconoce la vision compartica
de lo que se pretende lograr en el colegio; esto significa que muchos solo
se interesan por el area que enseñan, el contenido especifico; pero no tienen
una vision del objetivo como colegio esto disminuye el proceso de
aprendizaje identificando que no hay un liderazgo clara en la gestion por lo
tanto se necesita trabajar en fortalecer el liderazgo.

Cuadro N° 4

¿el director como líder y gestor en cuál de estas características de liderazgo

se destaca?
ESTUDIO DE CASO
OPCIONES N° de
Porcentaje% (hi)
maestros (fi)
Influencia idealizada 5 8,333333
Motivación inspiracional 8 13,33333
Estimulación intelectual 12 20
Consideración individual 13 21,66667
Recompensa contingente 6 10
Control por excepción 16 26,66667
60 100
TOTAL

Fuente: Elaboración propia 2020

 GRÁFICA N° 4
Consideración individual
30%
27%
Recompensa contingente
25%
22%
20%
20% Control por excepción

13% 15% Influencia idealizada

10%
8% 10% Motivación inspiracional

5%
Estimulación intelectual

0%

ESTUDIO DE CASO

Fuente: Elaboración propia 2020

Realizando un análisis más minucioso sobre las características en las que

se destacan los directores como líderes, podemos observar que gran parte de
los maestros reconocen que existe un liderazgo basado en el control por
excepción; ya que el 26% menciona que los directores son más que gestores
o líderes son controladores de las tareas encomendadas hacia los maestros.
También reconocen que se caracterizan por desarrollar la estimulación
intelectual puesto que el 20% valoran el esfuerzo que se hace para lograr una
mejorar el proceso de enseñanza y aprendizaje ya que se sienten que
fueron estimulados para buscar nuevos métodos, estrategias y/o
herramientas que logren mejores aprendizajes.

Es importante reconocer que el liderazgo que deben tener los directores,

maestros ante los estudiantes debe generar resultados cognitivos, afectivos
y conductuales; como variable mediadora, de las condiciones del trabajo
docente,
cuyo impacto en el aprendizaje se verá moderado puesto que de ello depende
el desarrollo pleno de la gestión educativa y el aprovechamiento de los
estudiantes.

La una unidad educativa se puede observar el estilo de liderazgo

transformacional genera confianza, compromiso e iniciativa en los maestros,
a través de la influencia idealizada, la motivación inspiraciones, la
estimulación intelectual y la consideración individual. En el caso de uno de
los colegios no existe esto puesto que los maestros no se sienten liderados
y mucho menos identificados con su director. Todo esto disminuye el nivel de
motivación de los maestros y por ende el rendimiento en el proceso de
enseñanza y aprendizaje.

Asimismo, que las capacidades docentes son las que mayor influyen en
las prácticas, si bien el grado de intervención del director en ellas es menor.
Este es un reto al que habrá que hacer frente en el futuro. Igualmente, el
sentido de eficacia se constituye en una variable de primer orden. Por
tanto, los líderes escolares con éxito mejoran la enseñanza y el aprendizaje
y, por lo tanto, de manera indirecta, los resultados de los alumnos,
principalmente a través de su influencia en la motivación del personal, el
compromiso, las prácticas y otros.
6 PROPUESTA DE
SOLUCION
Título de la Propuesta
“REALIZAR CONFERENCIAS DE GESTIÓN EDUCATIVA BASADA EN
EL LIDERAZGO PARA LOGRAR PROCESOS DE ENSEÑANZA Y Comentado [U1]: DEBE MANTENER EL TITULO DE LA
APRENDIZAJE OPTIMOS” PROPUESTA NO CAMBIAR

FUNDAMENTACION

Desde esta perspectiva, hay que pensar en nuevas alternativas de formación,

por tanto, el liderazgo educativo exige cualidades y características que hacen
posible una sociedad más humana, donde los actores del proceso educativo
generen una dinámica de proyección y, de valores y de principios éticos que
se enmarquen en el desarrollo de la persona, y cuyo proyecto de vida lo
lleve a interrogarse sobre el papel que desempeñará en la sociedad.

El presente trabajo de investigación se propone entrelazar la gestión

educativa basada en el liderazgo, donde se propone ser capaz de lograr un
pleno convencimiento sobre lo que se quiere visualizar, mucho más es la
responsabilidad cuando uno ejerce una función de director, gestor en el
aspecto educativo se basa en la capacidad de ser un líder debe ser
motivacional, emocional, puesto que esto es importante en la labor de llevar
adelante una formación integral.

El liderazgo en la gestión educativa como herramienta para lograr un proceso

de enseñanza y aprendizaje se fundamenta en lo pedagógico puesto que
los procesos de seguimiento y monitoreo ya que es importante el liderazgo
que se muestre ante la comunidad educativa poniendo en juego la gestión
educativa eficiente.

De igual forma en lo sociológico el trabajo de investigación se basa en

la capacidad de mantener relaciones interpersonales con el equipo de trabajo
como ser los maestros, de igual forma la gestión educativa basada en el
liderazgo propone un trabajo dando la potestad a todos los miembros dar
el máximo esfuerzo, pero sin descuidar las necesidades de los miembros de
los miembros.
 Localización

Esta propuesta se aplicará en la Escuela Superior de Formación de

Maestros Multiétnica de Concepción que cuenta como 220 estudiantes los
mismos cursan las especialidades de inicial, biología y educación musical.
La misma se encuentra ubicada la localidad de Concepción del
departamento de Santa Cruz.

Población

Los beneficiados del presente trabajo serán estudiantes de 5to año de

formación de las especialidades de inicial, música y biología en un total de 60
estudiantes de los cuales 37 varones y 23 mujeres.

Duración

La presente implementación de la propuesta se extenderá los meses de

febrero del año 2020

Responsable del trabajo

El responsable de la propuesta es el proyectista Prof. Santos Moscoso Padilla

y el ingeniero Elvis Ayala.

Objetivo de la propuesta
Desarrollar charlas de gestión educativa basada en el liderazgo con los Comentado [U2]: IMPLEMENTAR CONFERENCIAS, NO SON
estudiantes 5to año de la Escuela Superior de Formación de Maestros CHARLAS

Multiétnica de concepción para lograr procesos de enseñanza y aprendizaje

óptimo.

Desarrollo de actividades de la propuesta

Para la realización de esta propuesta se ejecutarán las siguientes actividades:

• Planificación de la charla Comentado [U3]: Conferencia?

• Solicitud de permiso para realizar.

• Aplicación de los instrumentos de comparación de los
casos
• Ejecución de las actividades.
 Plan De Desarrollo De Actividades
Actividad Objetivo Materiales Procedimiento
específico
Conferencia de ➢ Caracteri Data Display Se iniciara realizando una
Liderazgo e zar los tipos de Computadora instrucción mediante la técnica
lluvia de ideas, posterior a ello se
innovación liderazgo y su
Papelógrafos procederá a explicar los tipo de
escolar importancia en la liderazgo, las ventajas y
gestión educativa Marcadores desventajas que conllevan ser
cada uno de estos tipos de lider
Hojas de colores

Conferencia de ➢ Identificar Data Display Se iniciará con la técnica de

Gestión educativa los aspectos que análisis y reflexión de una lectura
Computadora referente a gestión educativa
basada en el engloban la gestión
Papelógrafos donde muestren aspectos
liderazgo educativa como parte positivos y negativos donde se
transformaci onal del proceso de Marcadores les plantea buscar solución al
problema.
enseñanza y Hojas de colores
aprendizaje. Posterior a ello se procederá a
explicar el liderazgo
transformacional y su efecto en
la gestión educativa.

Conferencia de el ➢ Determin Data Display Se iniciará con la técnica de

sobre impacto de ar la análisis y reflexión de una
Computadora lectura referente a los procesos
liderazgo en la importancia de un
Papelógrafos de aprendizaje y las
mejora de buen líder en la limitaciones en el
gestión educativa en Marcadores
 los los procesos de Hojas de colores sistema educativo actual.
aprendizajes enseñanza y Posterior a ello se procederá a
aprendizaje. explicar el liderazgo y sus
efectos para lograr transformar

Conferencia de ➢ Promover Data Display Se iniciará con la lluvia de ideas

Tipos de sobre prácticas innovadoras de
las prácticas Computadora
prácticas de liderazgo para lograr una gestión
liderazgo en la de liderazgo en la educativa.
gestión educativa. Papelógrafos
gestión educativa para
Marcadores Identificar prácticas adecuadas
lograr procesos
de liderazgo y ejemplificar las
de enseñanzas Hojas de colores características de gestión que se
óptimos. debe promover mediante
presentación de diapositivas y
videos recogiendo lo más
resaltante.
7 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES

Luego de realizar el análisis documental de diferentes documentos analizados

y las entrevistas realizadas a los diferentes colegas se ha llegado a las
siguientes conclusiones.

• Que de forma general se puede decir que una gestión educativa

basada en el liderazgo transformacional logra mejorar los procesos de
enseñanza y aprendizaje en los estudiantes y propone una
convivencia entre maestros y estudiantes de muchas ansias de ser
líder y garantizar el pleno desarrollo.
• Para mejorar el aprendizaje y resultados de los estudiantes se
debe mejorar el desempeño de los maestros. Dicho desempeño está
en función de la motivación y el compromiso, la capacidad o
competencia y las condiciones en que trabajan. Cuando los directores
ejercían este tipo de liderazgo, se puede obtener mayor influencia a su
vez promueven nuevas prácticas docentes y, finalmente, los resultados
de los estudiantes.
• Podemos decir que los directores quienes la hacen posible con su
liderazgo, que otorga poder y autoridad, y genera más innovación,
iniciativa y compromiso en maestros y estudiantes.
• En conclusión, el liderazgo en el ámbito educativo se construye en
la relación de todos los elementos expresados hasta ahora y en la
interacción del sentido pedagógico con la innovación y la creatividad
de sus líderes y la cohesión entre la visión de futuro de la
organización, teniendo en cuenta el desarrollo humano de las
personas que la componen.
• Se puede concluir que el liderazgo educativo tiene que ver con
las personas y sus comportamientos frente a sus cualidades,
características y competencias de los líderes a nivel individual, lo cual
se proyecta en toda la organización educativa por ende, promueven la
calidad educativa y la eficiencia en sus procesos.
 RECOMENDACIONES
Es importante realizar a la recomendación de la presente monografía en
liderazgo basada en gestión educativa, que pueden ser pertinentes para
tomar en cuenta.
• La gestión educativa no se debe considerar como algo alejado a
los procesos educativos, para lo cual se recomienda que la revisión
de la documentación y análisis debe realizarse de manera cuidadosa y
de fuentes fidedignas puesto que se puede desviar el proceso de
investigación.
• Se recomienda que en el proceso del desarrollo de las actividades
planteadas en la propuesta se debe generar espacios de análisis y
la importancia del liderazgo para lograr una gestión educativa eficiente.
• De igual forma se recomienda que en gestión educativa, donde los
líderes deben de ser capaces de lograr impactos político, económico,
cultural y social que intervienen para que el proceso educativo aspire a
ser de calidad y equidad, en el cual la educación inclusiva y la
interculturalidad se manifiesten dentro de sus prioridades.
• Se recomienda que el liderazgo de la gestión en la educación debe
centrarse en lo pedagógico y unir esfuerzos para que el modelo
pedagógico que prevalezca se oriente a la construcción del
conocimiento, con una visión integral y participativa, y además sus
esfuerzos se orienten para alejarse tanto de las rutinas administrativas Comentado [U4]: Que es?

como del modelo pedagógico tradicional transmisioncita y conductista,

que mucho daño le han hecho a la educación.
• Se recomienda que un gestor educativo debe poner en práctica la
combinación de los diferentes actores, se logre la integración, a fin
de asegurar un trabajo coherente encaminado hacia objetivos comunes
que despierten la iniciativa e innovación en el trabajo docente.
• Se debe respaldar y motivar al personal por medio de los diferentes tipos
de comunicación, crear un clima propicio de confianza y cooperación
dentro del equipo de trabajo.
 • que elimina el aislamiento y en consecuencia desaparecer la angustia y la
confusión entre los integrantes de la organización, permitiendo mayor
fluidez en la relación.
• Se recomienda que un líder en gestión educativa debe planificación, Comentado [U5]: Planificar colocar con verbo

organización, control y evaluación, puesto que la misma sirve para

controlar en diversas formas el comportamiento del equipo de trabajo,
estableciendo una comunicación horizontal y se habla desde su propia
experiencia.
• Los directores de las instituciones educativas, se recomienda que para
lograr liderazgo transformacional deben ser personas con metas
definidas, carismáticos, con una personalidad atrayente, saber comunicar
sus deseos, poseer un gran dinamismo ejemplar, un motivador al logro y
por último saber actuar en diferentes contextos, o dirigir su línea de
acción según la situación que se presente por cuanto la vida escolar es
dinámica.

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CUADRO FOTOGRAFICO DEL EQUIPO DE PROFESIONALES
QUE PARTICIPARON EN EL DIPLOMADO DE EDUCACION SUPERIOR

TRABAJANDO EN EQUIPO EN LOS DIFERENTES MODULOS