UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIÓN

Enrique Guzmán y Valle

t'Aima Máter del Magisterio Nacional"
ESCUELA DE POSGRADO
SECCIÓN MAESTRÍA

TE S 1 S
LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA Y LA IMAGEN
INSTITUCIONAL DE LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA No
7073 DE LA UGEL No 01

PRESENTADA POR

EDITH ALEXANDRA VALLE TABOADA

ASESOR

Dr. LUIS HUERTAS CAMONES

Para optar al Grado Académico de Magíster en Ciencias de la Educación

Mención: Gestión Educacional

Lima- Perú
2015
'

Dedicatoria

A mis estudiantes, que con sus

conocimientos e ingenuidades han orientado
mi labor pedagógica.
 Agradecimiento

A mis padres,

que han depositado todas sus esperanzas y me han anhelado el mayor de los
éxitos en el transcurso de mi vida.

A los catedráticos,

que me han dado la oportunidad de absorber todas sus enseñanzas y aplicarlas

en mi desarrollo profesional.

A mis compañeros maestristas,

que permitieron compartir experiencias y adquirir nuevos aprendizajes, los

mismos que serán utilizados en el momento propicio, para el bien de nuestra
sociedad.

A mis colegas,

que mediante sus experiencias y opiniones han nutrido la presente investigación,

permitiendo el recojo adecuado y pertinente de información.

2
 Resumen

En la presente investigación titulada: La gestión administrativa y la imagen

institucional de la Institución Educativa No 7073 de la UGEL No 01 en el año 2014,
cuyo objetivo primordial fue estudiar la relación entre la gestión administrativa y la
imagen institucional de la Institución Educativa No 7073. Con este propósito se
desarrolló bajo el diseño no experimental, descriptivo, correlaciona! y dentro del
enfoque cuantitativo. Para lo cual se determinó una muestra de 70 integrantes
entre directivos, profesores y administrativos de la Institución Educativa No 7073
de la Unidad de Gestión Educativa Local No 01 del distrito de San Juan de
Miraflores. Para recoger la información requerida, previamente se validó los dos
instrumentos: Cuestionarios (para gestión administrativa e imagen institucional) y
se demostró la validez y confiabilidad de estos mediante la técnica de opinión de
expertos y el Alfa de Cronbach. Se utilizó la técnica de la encuesta y su
instrumento el cuestionario. Después de aplicar los instrumentos y luego el
tratamiento estadístico, se realizó el análisis e interpretación de datos; finalmente
se arribó a la conclusión general que existe una relación significativa entre la
gestión administrativa y la imagen institucional; y, a las conclusiones específicas
que existe una relación significativa entre los procesos de la gestión y la cultura
corporativa; la gestión del talento humano y el vínculo institucional; y, el clima
organizacional y la comunicación corporativa.

Palabras claves: Gestión administrativa, imagen institucional.

3
 Abstract

In the present investigation entitled: The administrative and institutional image of

School No. 7073 of UGEL No. 01 in 2014, whose primary objective was to study
the relationship between the administrative and institutional image of School No.
7073. For this purpose was developed under the non-experimental, descriptive,
correlational and quantitative focus design. For which a sample of 70 members
including directors, teachers and administrators of School No. 7073 of the Local
Education Management Unit No. 01 in the San Juan de Miraflores was
determined. To collect the required information was previously validated
instruments and the validity and reliability of these was demonstrated by the
technique of expert opinion and Cronbach's alpha. Technical survey and the
survey instrument was used. After applying the instruments and then the statistical
processing, analysis and interpretation of data was performed; finally arrived at the
general conclusion that there is a significant relationship between the
administrative and institutional image; and specific findings that there is a
significant relationship between the processes of management and corporate
culture; the management of human talent and institutional link; and organizational
climate and corporate communications.

Keywords: administrative management, institutional image.

4
 Índice
Pág.
CARÁTULA.......................................................................................... ii
DEDICATORIA...................................................................................... iii
AGRADECIMIENTOS.............................................................................. iv
RESUMEN.............................................................................................. V

INTRODUCCIÓN.................................................................................... Xi

TÍTULO PRIMERO: ASPECTOS TEÓRICOS

CAPÍTULO 1: MARCO TEÓRICO............................................................... 13

1.1. Antecedentes.................................................................................... 13
1. 1. 1 A nivel internacional... . .. . .. . .. . . . .. . .. . . .. .. . . . .. . . . . . . . .. . . . . . . . . . .. . . . . . . . . .. . . . . . . .. . .... 13
1.1.2 A nivel nacional................................................................................ 15
1.2. Bases teóricas........................ . . . .. . . . . .. . . . . . . . .. . . .. . . . . . . .. . . .. . . . .. . . . . . . . . . . ... .. . .. 18
1.2.1 La gestión administrativa................................................................... 18
1.2. 1. 1 Concepto de gestión administrativa.................................................. 18
1.2.1.2 Origen y evolución de la gestión administrativa.................................. 20
1.2.1.3 Precursores de la Gestión Administrativa.......................................... 20
1.2.1.4 Procesos de la Gestión.................................................................. 23
1.2.1.5 Gestión del talento Humano........................................................... 27
1.2.1.6 Clima organizacional... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 30
1.2.2 Imagen Institucional........................................................................ 33
1.2.2.1 Antecedentes de la Imagen Institucional........................................... 35
1.2.2.2 Cultura corporativa....................................................................... 37
1.2.2.2.1 Funciones de la cultura corporativa.............................................. 40
1.2.2.2.2 Componentes básicos de la cultura corporativa............................... 41
1.2.2.3 Vínculo Institucional...................................................................... 48

5
1.2.2.3.1 Subjetividad, internalización y conflicto.......................................... 50
1.2.2.3.2 Los Intereses de los Públicos....................................................... 51
1.2.2.4 Segmentación del público y diferenciación del mensaje......................... 52
1.2.2.4.1 Mensaje clave............................................................................ 52
1.2.2.5 Comunicación corporativa............................................................. 55
1.2.2.6 Identidad corporativa...................................................................... 56
1.2.2.6.1 Factores que influyen en la identidad corporativa.............................. 57
1.2.2.6.2 Comunicación de la identidad corporativa....................................... 59
1.3. Definición de términos básicos......................................................................... 65

CAPÍTULO 11: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

2. 1. Determinación del problema.............................................................................. 69
2.2. Formulación del problema................................................................................. 71
2.3. Importancia y alcances de la investigación....................................................... 72
2.4. Limitaciones de la investigación........................................................................ 74

CAPÍTULO 111: DE LA METODOLOGÍA.................................................................. 75

3.1. Objetivos............................................................................................................ 75
3.2. Hipótesis............................................................................................................ 75
3. 3. Variables............................................................................................................ 76
3.4. Operacionalización de variables........................................................................ 78
3.6. Diseño de la Investigación................................................................................. 81
3.7. Población y muestra ............................ :............................................................. 82

TÍTULO SEGUNDO: ASPECTOS PRÁCTICOS

CAPÍTULO IV: DE LOS INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN Y RESULTADOS
4.1 Selección, descripción y validación de los instrumentos.............................. 86
4.1. 1 Selección de los instrumentos... . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . .. . . 86
4.1.2 Descripción de Jos instrumentos:......................................................... 87
4.1.3 Validez de los instrumentos................................................................ 88
4.1.4 Confiabilidad de los instrumentos........................................................ 90
4.1.4.1 Pruebadecx:nfiabilidajcfe1Cl.J9Siicrraioapca::Joa mpofesaes del nivel primario. 90

6
4.2 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS........................................... 91
4.2.1 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS.............................. 93
4.2.2 CONTRASTACIÓN DE HIPÓTESIS................................................... 101
4.2.3 Prueba de normalidad de datos........................................................ 101
4.3 DISCUSIÓN DE RESULTADOS............................................................ 110
CONCLUSIONES..................................................................................................... 114
REFENCIAS BLIOGRAFÍCAS. .. ... ....... .... ...... ... ... .............................. ... .... ... ... ...... .. 115
APÉNDICES
1 Cuestionario de gestión administrativa
2 Cuestionario de imagen institucional ·
3 Matriz de consistencia
4 Matriz de la operalizaciónalización de variables

7
 Índice de Figuras

FIGURA 1·. G est·10n

, a d m1n1stra
. . t·1va .......................................................... . 93

FIGURA 2: Procesos de la gestión ......................................................... . 94

FIGURA 3: Gestión del talento humano .................................................. . 95

FIGURA 4: Clima organizacional ........................................................... . 96

FIGURA 5: Imagen institucional. ........................................................... . 97

FIGURA 6: Cultura corporativa .............................................................. . 98

FIGURA 7: Vínculo institucional. ........................................................... . 99

FIGURA 8: Comunicación corporativa .................................................... . 100

FIGURA 9: Correlaciones entre gestión administrativa e imagen institucional.. 103

FIGURA 1O: Correlaciones entre procesos de la gestión y cultura corporativa .. 105

FIGURA 11: Correlaciones entre gestión del talento humano y vínculo institucional 107

FIGURA 12: Correlaciones entre dima organizacional y comunicación corporativa 109

8
 Índice de Tablas

TABLA 1: Gestión administrativa............................................................... 93

TABLA 2: Procesos de la gestión.............................................................. 94

TABLA 3: Gestión del talento humano........................................................ 95

TABLA 4: Clima organizacional......... . .. . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . .. . . .. . .. . . . . .. .. . . . . . . . .. 96

TABLA 5: Imagen institucional................................................................. 97

TABLA 6: Cultura corporativa... . . . . . . . . . .. . . . . . .. . . . .. . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . .. . . . . . . .. . . . . . . . . 98

TABLA 7: Vínculo institucional................................................................. 99

TABLA 8: Comunicación corporativa.......................................................... 100

TABLA 9: Prueba de normalidad............................................................... 101

TABLA 1O: Correlaciones entre gestión administrativa e imagen institucional..... 102

TABLA 11: Correlaciones entre procesos de la gestión y cultura corporativa..... 104

TABLA 12: Correlaciones entre gestión del talento humano y vínculo institucional 106

TABLA 13: Correlaciones entre dima organizacional y comunicación corporativa 108

9
 . Introducción

La presente investigación tiene por finalidad establecer la relación existente

entre la gestión administrativa y la imagen institucional de la Institución Educativa
No 7073, considerando que la gestión administrativa es la capacidad de la
institución para definir, alcanzar y evaluar sus propósitos con el adecuado uso de
Jos recursos disponibles y que la imagen institucional es positiva, permanece viva
y activa en el receptor de los mensajes solamente si es estimulada, recordada y
comunicada, vigilando su evolución y desarrollo mediante investigaciones
permanentes.

Del mismo modo, la presente investigación es de tipo descriptivo

correlaciona!; el objetivo del estudio fue determinar la relación que existe entre la
gestión administrativa y la imagen institucional de la Institución Educativa N° 7073
de la UGEL No 01.

La primera parte comprende los aspectos teóricos y comprende los

siguientes capítulos:

Capítulos 1: Marco teórico, presenta los antecedentes nacionales e

internacionales sobre el tema de investigación; el soporte conceptual y teórico de
las variables del problema de investigación así como la definición de los términos
básicos utilizados.

En el capítulo 11, se trata del Planteamiento del Problema, en donde se

desarrolla los aspectos relacionados con la determinación del problema,
formulación del problema, su importancia y alcances y limitaciones.

Luego en el capítulo 111, se trabaja la metodología, se precisa y describe

objetivos, hipótesis, variables y dimensiones, su operacionalización, el método y
tipo de investigación, el diseño, la población y la muestra.

En la segunda parte, se trata del trabajo de campo, que comprende el

capítulo IV: De los Instrumentos de investigación y resultados: Selección,
descripción, validación y confiabilidad de los instrumentos, que por juicio de
experto y por Cronbach, se obtuvo resultados que le dan un alto índice de
aprobación. Descripción de técnicas de recolección de datos; tratamiento

JO
estadístico e interpretación de resultados, los resultados se presentaron por
medio de gráficos y cuadros estadísticos, para luego realizar la prueba de
hipótesis y discusión de resultados.

Finalmente, se presenta las conclusiones de la investigación; asimismo,

se incluyen las recomendaciones del caso, y las fuentes de consulta, que han sido
importantes referencias de fuentes consultadas incluidas en los contenidos de
este trabajo. Y en la sección anexos se incorporan documentos importantes

11
 TÍTULO PRIMERO:
ASPECTOS TEÓRICOS

12
 CAPÍTULO 1
MARCO TEÓRICO

1.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN.

Existen muchas investigaciones referentes a estudios sobre gestión

administrativa para mejorar la labor institucional; pero investigaciones referentes a la
relación entre gestión administrativa e imagen institucional específicamente no he
encontrado, tanto a nivel nacional ni internacional.

Por lo que hago mención a ciertos antecedentes que puedan tener cierta relación
al trabajo a investigar.

1.1.1 Antecedentes nacionales:

Santiago (201 O), en su tesis para optar el Grado de Magíster en Ciencias de la

Educación, tuvo como principal objetivo determinar la incidencia de la gestión
educativa en el marketing de las instituciones educativas privadas del distrito de
Puente Piedra, pertenecientes a la UGEL 04-201 O. La metodología empleada se
estableció del siguiente modo: método de investigación corresponde al hipotético
deductivo, tipo de investigación no experimental, diseño explicativo causal: La
población estuvo constituida en su totalidad 92 docentes y 967 padres de familia de
las instituciones educativas privadas "San José de Nazareth", "Domingo Faustino
Sarmiento" y "San Miguel Arcángel": pertenecientes a la UGEL 04 del distrito de
Puente Piedra, de las cuales se tomó una muestra de 30 docentes y 60 padres de
familia. Esta muestra fue no probabilística por conveniencia. Se elaboraron dos
instrumentos para cada variable del estudio: Gestión educativa y marketing
institucional. Teniendo como resultado que existe una relación significativa entre la
gestión educativa y el marketing en las instituciones educativas privadas del distrito

13
de Puente Piedra de la UGEL 04- 2010. Una de las conclusiones a las cuales llego
fue el mejoramiento de la gestión educativa incidirá en el marketing de las
instituciones educativas privadas de Puente Piedra.

Bustamante (2007), en su tesis para optar el Grado de Magíster en Educación,

aborda el tema de la comunicación interna en las organizaciones educativas. Se trata
de una investigación descriptiva realizada en el colegio Salcantay situado en el
distrito de Surco, en la ciudad de Lima.

Para comprobar las hipótesis y variables diseñó tres instrumentos: un

cuestionario, una encuesta tipo entrevista y una lista de control. Todos ellos pasaron
una aplicación piloto y luego, una consulta técnica a dos profesores expertos. Estos
instrumentos fueron finalmente aplicados a las muestras determinadas durante el
segundo trimestre escolar del año 2006.

Para organizar los datos usó técnicas estadísticas simples y trabajó con el apoyo
del programa Excel creando un libro de códigos en el que vació la información
cuantitativamente.

Las conclusiones del trabajo se refieren a la necesidad éfar más énfasis a la

comunicación interna en las organizaciones educativas por la importante influencia
que tiene en la cultura, el clima organizacional y en el nivel de compromiso con los
objetivos de la institución.

Quichca (2012), en su tesis para optar el Grado Académico de Magíster en

Educación, no se limita a describir, sino nos permite inferir resultados hacia
poblaciones mayores.

El objeto de estudio es la asociación que existe entre la calidad de la gestión

administrativa y el desempeño docente en el Instituto Superior Particular "La
Pontificia" del distrito el Carmen Alto, Provincia de Huamanga, región Ayacucho, para
tal propósito se realizó una encuesta aplicándola a través de un cuestionario
(confiabilidad aceptable, r=90%).

14
 En una muestra probabilística cuyos resultados obtenidos demuestran una clara
asociación significativa entre la calidad de la gestión administrativa y el desempeño
docente {Inercia: 79.1%; chi2= 50.35; p=O.OO < 0.05). Asimismo cabe destacar que
en cuanto a la calidad y cantidad de los equipos de cómputo, el acceso a internet y
correo electrónico con los que cuenta el instituto {35.40%), la calidad y cantidad de
los medios audiovisuales que se encuentran a disposición de los profesores
(38.70%) y la cantidad de los laboratorios de enseñanza con los que cuenta el
instituto (36.30%), la mayoría de los estudiantes lo califican como pésimo. Todo lo
contrario en cuanto al respeto, la aceptación de ideas de los alumnos y la dignidad
en el_ trato del docente con los demás, donde el 37.90% de los estudiantes lo califica
como buena.

Torres (2013), en su tesis para optar el Grado de Magíster en Ciencias de la

Educación, considera algunas de las deficiencias en diversos aspectos de la calidad
educativa en cuanto a la gestión administrativa y el clima institucional en el ámbito de
la UGEL 06.

Planteó una investigación de diseño descriptivo correlaciona! y trabajo con una

muestra de 200 personas, a quienes les aplicó una lista de cotejo para recoger
información sobre la gestión administrativa y conocer sobre el clima institucional;
luego del análisis concluye en que se acepta la hipótesis específica de investigación
HE1 y se rechaza la hipótesis nula HE10, puesto que el grado de relación entre la
gestión administrativa y el clima de relaciones interpersonales en instituciones
educativas de la UGEL 06-2012, es moderadamente significativo (r = 0.508).

1.1.2 Antecedentes internacionales:

Pérez (201 O), en su tesis para optar el Grado de Magíster en Educación

corresponde a un enfoque cuantitativo, con un diseño descriptivo, correccional y
transversal. La población está conformada por 109 docentes de la Escuela Normal
Mixta Pedro Nufio y la muestra fue un total de 29 docentes en los que se incluye la
directiva: director y subdirectora y además a la secretaria, a quienes se les aplicó
cuestionarios; para recolectar y analizar los datos requeridos en la investigación.

15
La recolección de datos se practicó en el ambiente natural y cotidiano, en que se
desarrollan las actividades educativas; a través de un muestreo, intencionado para la
directiva y de tipo causal para los docentes. En el análisis de los datos se usó la
estadística descriptiva y correlaciona!, obteniendo como resultado: El estilo de
liderazgo del director se caracteriza por presentar conductas que facilitan respecto a
cada uno de sus seguidores, así como motivación y habilidades para el pensamiento,
depositando en sus seguidores confianza y autoridad, reconociéndole su apoyo y
labor, a través de desafíos y empatía, perfilándose el director como un modelo a
seguir.

Ramírez (2012}, en su tesis para optar el Grado de Magíster en Administración,

tuvo como propósito: 1). Determinar cuáles son las teorías organizacionales y
administrativas presentes en el quehacer del directivo y docente; 2). Determinar la
relación de dichas teorías con la calidad de la educación y 3). Proponer lineamientos
desde las teorías organizacionales y administrativas para el mejoramiento de la
calidad de la educación.

La investigación, se realizó tanto desde una perspectiva cualitativa y un análisis

categorial, emergente e intencionado, los resultados de las mismas fueron
analizados en el programa ATLAS TI, así como se realizó análisis documental a los
proyectos educativos institucionales - PEI de aquellos colegios en los cuales fueron
entrevistados sus directivos. Y, desde una perspectiva cuantitativa, fueron analizados
en el programa estadístico SPSS.

La investigación se desarrolló en las siguientes etapas: preparatoria, exploratoria

e interpretativa. Con los resultados obtenidos, se evidencia una marcada influencia
de las teorías organizacionales y administrativas ·propias del campo de la
administración, en las diversas prácticas utilizadas por los directivos y docentes en el
cumplimiento de su rol como líderes de la institución educativa.

La gestión educativa (GE), se convierte en el puente entre las prácticas

administrativas llevadas a cabo desde la dirección de la institución educativa y las

16
diversas teorías organizacionales y administrativas, aplicadas en el campo de la
educación básica y media oficial del Municipio de Manizales.

Melchor y Bolívar (2001), su tesis para optar el Grado de Magíster en Educación

gira alrededor de los procesos administrativos y pedagógicos, la cogestión y
participación de los actores en función de redes de ayuda y cooperación. La presente
tesis se enmarca en el ámbito de la investigación cualitativa, partiendo de un estudio
exploratorio y descriptivo de los procesos administrativos y pedagógicos.

Para observar los procesos de enseñanza y aprendizaje (procesos pedagógicos)

y los procesos administrativos, se recurrió a la etnografía, lo que permitió obtener
"datos descriptivos de los contextos, actividades y creencias de los participantes en
los escenarios educativos[... ] tal como estos ocurren naturalmente.

Para determinar el ámbito de estudio se recurre a la muestra no probabilística, en

tal sentido, en el ámbito administrativo y pedagógico, se trabajó con la directora
distrital, la asesora pedagógica, el director del núcleo y los docentes: en las UESs se
entrevistó a todos los docentes, y en la UEC a docentes que trabajan con el
programa de transformación (nivel primario: primero y segundo ciclo), y docentes que
trabajan con el programa de mejoramiento1 O: tercer ciclo de primaria y secundaria).
Como técnicas se utilizó las entrevistas estructuradas, la observación y el cuaderno
de campo.

Dentro de las conclusiones podemos citar que: La gestión administrativa gira en

torno a los marcos legales establecidos para el efecto. Esto significa que se mantiene
la jerarquía existente: Director del núcleo, asesora pedagógica, docentes y JEs. Los
dos primeros se convierten en los principales dinamizadores de las actividades
educativas y de lo que pasa en el interior del núcleo. Los estilos de administración
tienen que ver con el rejuego entre lo que los actores perciben sobre la REB y lo que
con ésta se quiere lograr en el interior del núcleo.

17
1.2 BASES TEÓRICAS.

1.2.1 La gestión administrativa.

1.2.1.1 Concepto de gestión administrativa

Anzola (2002) menciona que "la gestión administrativa consiste en todas las
actividades que se emprenden para coordinar el esfuerzo de un grupo, es decir la
manera en la cual se tratan de alcanzar las metas u objetivos con ayuda de las
personas y las cosas mediante el desempeño de ciertas labores esenciales como
son la planeación, organización, dirección y control" (pág. 70). Al respecto la
investigadora considera que: "la gestión administrativa es una de las actividades más
importantes en una organización, ya que mediante esta se puede lograr el
cumplimiento y el logro de los objetivos mediante la unión de esfuerzos coordinados
de todo el personal que labora dentro de la misma. Toda empresa persigue un fin, el
mismo que se puede alcanzar mediante un proceso ordenado" (Anzola, 2002, p. 70).

Para un mejor entendimiento y atendiendo a razones estrictamente didácticas,

mencionaremos, la definición que hace Alvarado (2002) sobre gestión administrativa,
de manera separada, definiendo a la administración y dentro de ella a la
administración educativa, como: "una disciplina profesional que comprende un
conjunto de elementos (teorías, enfoques, principios, técnicas, etc.) inherentes al
funcionamiento de las entidades" (p. 13). Asimismo, el autor define a la gestión,
como: "la aplicación de ese conjunto de técnicas, instrumentos y procedimientos en
el manejo de los recursos para el desarrollo de las actividades institucionales" (p. 13).

La dimensión administrativa de la gestión, retomando la representación que de

esta hace Antúnez (1993, citado por la UNESCO, 2004), es "el conjunto de acciones
que se realizan a fin de movilizar recursos (personas, tiempo, dinero, materiales, etc.)
para la consecución de los objetivos de la institución (p. 7).

Implica la planificación, la distribución de tareas y responsabilidades, la coordinación,

y evaluación de procesos, el dar a conocer los resultados y, a la vez, incluye

18
actuaciones relativas al currículo, a la toma de decisiones, a la resolución de
conflictos. (UNESCO, 2004, p. 7)

La Gestión administrativa para Campos y Loza (2011) es "la capacidad de la

institución para definir, alcanzar y evaluar sus propósitos con el adecuado uso de Jos
recursos disponibles" (p. 14). Los investigadores continúan aseverando sobre la
gestión administrativa, que: "es coordinar todos los recursos disponibles para
conseguir determinados objetivos" (p. 14).

Melchor y Bolívar (2001) dan una definición sobre gestión administrativa

relacionándola con la educación, describiéndola de la siguiente manera: "la gestión
administrativa es la administración en sí; es decir, el ejercicio administrativo que
permite plantear estrategias y tomar decisiones que mejoren Jos procesos educativos
y la calidad de la educación. Alcanzar la calidad educativa a través de la
participación, muchas veces se convierte en sueño o utopía y pocas veces en
realidad. Esto depende, en gran medida, de los niveles de participación activa, el
trabajo en equipo y la interacción interna y externa del contexto donde se ejecuta la
educación" (p. 35).

Martínez (2012) hace una importante aclaración sobre gestión educativa,

manifestando que: "la postura de la administración educativa está apegada a una
visión simplista, de tipo empresarial, en donde se le da mayor relevancia al factor de
la ganancia que al sistema del servicio, cómo comercializar este, se pierde el valor
pedagógico y se pierde de vista la trascendencia del fin de la institución educativa"
(p. 14). "Por lo que a principios de este siglo se comienza a dar relevancia al
concepto de gestión educativa que se apega más a las realidades y la misión que
tiene la institución educativa en sí misma". (Martínez, 2012, p. 14).

19
1.2.1.2 Origen y evolución de la gestión administrativa

La práctica de administración ha existido desde /os tiempos más remotos, /os relatos Judío -
Cristianos de Noé, Abraham y sus descendientes, indican el manejo de grandes números de
personas y recursos para alcanzar una variedad de objetivos, desde la construcción de aleas a
gobernar ciudades y ganar guerra, muchos textos administrativos citan a Jetro el suegro de
Moisés como el primer consultor administrativo, él enseñó a Moisés /os conceptos de
delegación, la administración por excepción y el alcance del control. Las antiguas civílizaciones
de Mesopotamia, Grecia, Roma mostraron /os resultados maravillosos de una buena práctica
administrativa en la producción de asuntos políticos, el advenimiento de Frederick, W. Taylor y
la escuela de administración científica, iniciaron el estudio general de administración como
disciplina. (P. 15).

Obre el origen la gestión administrativa, Campos y Loza (2011) manifiestan que:

1.2.1.3 Precursores de la Gestión Administrativa

Para que la administración sea lo que es hoy día, es un hecho que existieron
personajes destacados que con sus aportes contribuyeron para el desarrollo de la
,..
misma. En ese sentido, Comba (2013), nombra a los siguientes precursores de la
gestión administrativa:

a) Confucio: Filósofo, proporcionó una serie de reglas para la administración

pública.
-Las personas que ocupan condiciones públicas deben conocer bien el país
para así estar en condiciones de resolver sus problemas.
- Excluir de la selección del personal el favoritismo y el partidarismo
-Que los funcionarios seleccionados deberían ser personas honradas,
desinteresadas y capaces.
b) Adam Smith: Economista y filósofo británico, proporcionó valiosos aportes
para la administración.
- La predicción de posibles conflictos entres dueños de las fábricas y los
trabajadores mal asalariados.
20
 - La acumulación del capital como fuente para el desarrollo económico
- La defensa del mercado competitivo como el mecanismo más eficiente de
asignación de recursos.
e) Henry Metacalfe: Se distinguió por implementar nuevas técnicas de control
administrativo e ideó una buena manera de control, considerada como muy
eficiente. Publicó un libro titulado "El costo de producción y la administración
de talleres públicos y privados", considerada como una obra precursora de la
administración científica.
d) Woodrow Wilson: Hizo una separación entre política y administración y le dio
el calificativo de ciencia a la administración, propugnando su enseñanza a
nivel universitario.
e) Frederick Winslow Taylor: Ingeniero mecánico y economista
estadounidense.
-Se le consideró padre de la administración científica; Taylor trabajaba entre Jos
años 1880 y 1915 en una serie de empresas, realizando unos varios
experimentos y aplicando sus propias ideas en busca del mejoramiento de la
administración, descubriendo fallos o deficiencias que eran imputables del
factor humano.
-Además promovió que las fuentes de empleo aumentara la paga a Jos
trabajadores más productivos.
f) Henry Fayol: Ingeniero y teórico de la administración de empresas.
- Fayol fue el primero que destruyó una teoría general de la administración, por
lo que se considera "el padre de la administración moderna"
- Fue el primer que propugnó por que se enseñara administración en los centros
educativos.
- Fayol aportó catorce principios básicos a la administración:

1. División del trabajo: cuanto más se especialicen las personas, con

mayor eficiencia desempeñarán su oficio.
2. Autoridad: los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las
cosas; si bien la autoridad formal les da derecho de mandar.

21
3. Disciplina: los miembros de una organización tienen que respetar las
reglas y convenios que gobiernan la empresa.
4. Unidad de dirección: las operaciones que tienen un mismo objetivo
deben de ser dirigidas por un mismo gerente que use un solo plan.
5. Unidad de mando: cada empleado debe recibir instrucciones sobre una
operación particular solamente de una persona.
6. Subordinación de interés individual al bien común: en cualquier
empresa el interés de los empleados no debe tener prelación sobre los
intereses de la organización como un todo.
7. Remuneración: la compensación por el trabajo debe ser equitativa para
los patronos.
8. Centralización: Fayol creía que los gerentes deben conservar la
responsabilidad final pero también necesitan dar a sus subalternos
autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio.
9. Jerarquía: la línea de autoridad en una organización representada hoy
generalmente por cuadros y líneas de un organigrama pasa en un orden
de rango desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos.
10. Orden: los materiales y las personas deben de estar en el lugar
adecuado, en el momento adecuado, en particular, cada individuo debe
ocupar el cargo o posición adecuados para él.
11. Equidad: los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus
subalternos.
12. Estabilidad del personal: una alta tasa de rotación del personal no es
conveniente para el eficiente funcionamiento de una organización.
13. Iniciativa: debe darse a los(as) subalternos(as) libertades para concebir y
llevar a cabo sus planes, aun cuando a veces se cometan errores.
14. Espíritu de grupo: promover el espíritu de equipo dará a la organización
un sentido de unidad.

22
1.2.1.4 Procesos de la Gestión.

la UNESCO (2011) conceptualiza a los procesos de la gestión como que: "dan

una direccionalidad integral al funcionamiento del servicio educativo para satisfacer
las necesidades de los diferentes miembros de la comunidad educativa y de otras
instituciones vinculadas a ella, con miras a "conseguir los objetivos institucionales,
mediante el trabajo de todos Jos miembros de la comunidad educativa" (p. 42).

Amarate (2000, citado por la UNESCO, 2011) asevera con respecto a los
procesos de gestión que: "a fin de ofrecer un servicio de calidad y coordinar las
distintas tareas y funciones de los miembros hacia la consecución de sus proyectos
comunes" {p. 42).

Sobre el rol que cumple la dirección en el proceso gestión MINED (2008)

manifiesta que:

"el papel de la dirección es sumamente importante para lograr que la

gestión del centro educativo sea efectiva; es decir, para que la gerencia
y la administración adecuada de recursos humanos y económicos,
tiempo, ambiente e infraestructura logre el resultado esperado, que los
estudiantes aprendan más y que ese aprendizaje les sirva para la vida"
(p. 6). En otras palabras, continúa aseverando MINED (2008) "la
dirección debe estar comprometida con el logro de los objetivos del
centro educativo, y con la generación de condiciones enfocados en la
mejora de los aprendizajes de los estudiantes" (p. 6).

Así mismo, en relación a los procesos de la gestión, Álvarez (1988, citado por la
UNESCO, 2011) manifiesta que: "este servicio de calidad de la educación implica la
mejora continua en la tarea diaria y en los procesos de la gestión" (p. 42).

la UNESCO (2011) tomando como referencia los aportes de Shewhat y Deming

(s/f) sobre el ciclo de los procesos de la gestión, al cual Jo clasificaron en Jos
siguientes momentos: Planificar- Hacer- Verificar- Actuar.

23
 Es a través de la aplicación de este ciclo que la dirección de una institución
educativa planifica, organiza, dirige, controla y da seguimiento a la gestión escolar,
optimizando la utilización de los recursos materiales, financieros, tecnológicos y
humanos disponibles. (Koontz et al., 1983; Chiavenato, 1999; Amarate, 2000; citado
por la UNESCO, 2011, p. 42).

a) Planificación

La UNESCO (2011) define a planificar como: "el director con su equipo decide
qué hacer y determina el cómo, a través de estrategias que convierten a la institución
educativa en un centro de excelencia pedagógica, de acuerdo a la misión y visión del
Proyecto Educativo Institucional" (p. 42). La UNESCO (2011), continúa aseverando
que:

"la gestión es fundamentalmente un proceso de toma de decisiones. Hay que

decidir sobre: qué debemos hacer para lograr nuestros objetivos, por dónde
empezar, cómo lo haremos. Lo que implica pensar también en: con qué
recursos contamos, qué requerimos para lograr lo que nos proponemos, qué
obstáculos tenemos que vencer" (p. 42).

Fuentes (1980, citado por la UNESCO, 2011), después de matizar las

aportaciones de diferentes autores (Schiefelbein, Aguilar y Block, Kaufman, Gómez
Dacal, Anderson y Drowman, Quintana, Fermoso y Coombs), nos da la siguiente
definición: la planificación de la educación es "un proceso sistemático, continuo y
abierto que sirve para disponer formas de actuación aplicables a la educación" (p.
43).

Otras aportaciones de interés son las de Yeheskel Dror (1973), Ander-Egg (1993)
y Mascort (1987). Para el primero, «Planificar, es el proceso de preparar un conjunto
de decisiones para la acción futura, dirigidas al logro de los objetivos por medios
preferibles. (Citado por la UNESCO, 2011, P. 43).

24
 Para que el proceso de planificación se lleve a cabo con éxito, manifiesta la
UNESCO (2011) es necesario que contemos con los siguientes insumas, los que
serán elaborados a partir del levantamiento de información de la realidad, que será
registrada en instrumentos, permitirá priorizar las necesidades, y reconocer los
intereses y expectativas de la población, de la comunidad en la que se encuentra la
institución educativa (P. 44):

• Un diagnóstico de su realidad: implica el reconocimiento de las fortalezas,

debilidades, amenazas y oportunidades que posee la población de la comunidad
educativa, en los aspectos socioeconómicos, culturales y educativos.
• La fijación de metas: son prioridades que plantea la institución educativa en
concordancia con el Plan Estratégico.
• Las líneas de acción: Son directrices que orientan la gestión y que viabilizan la
implementación del Plan Estratégico. Incide directamente con la organización de
la institución.
• Los recursos: Son los insumas y las potencialidades con que cuenta el director
para desarrollar su gestión. Pueden ser humanos, materiales y financieros.

b) Ejecución (Hacer)

Según, la UNESCO (2011), hacer es un primer momento de ejecución de acuerdo

a lo planificado. Implica el desarrollo de la gestión, facilitando la integración y
coordinación de las actividades de los docentes, estudiantes, padres de familia y
otros agentes; así como el empleo de los recursos para desarrollar los procesos,
programas y proyectos. Involucra la división del trabajo y de funciones a través de
una jerarquía de autoridad y responsabilidad y un esquema de las relaciones entre
los actores y su entorno. (p. 45).

La UNESCO (2011) manifiesta que:

Durante la ejecución, cobran vital importancia los procesos de

organización de los recursos existentes, la división de las tareas, la toma
de decisiones, así como la delegación de funciones. Hay que tener

25
 cuidado en no caer en la mecanización, ya que la delimitación excesiva
de tareas puede conducir a la "súper" especialización, y con ella, a la
potenciación de una estructura vertical. También es importante tener en
cuenta que se puede caer en la rutinización de tareas, si su ejecución no
'
goza de un suficiente marco de autonomía.

La distribución de tareas no es sólo un proceso técnico, ya que se enlaza

con las concepciones que se tienen de la organización y suele expresar
las peculiaridades, tanto del modelo organizativo, como del sistema de
funcionamiento adoptado. (P. 45).

e) Evaluación (Verificar)

La UNESCO (2011) manifiesta sobre verificar, que en esta etapa nos permite
asegurar que la ejecución responda a la programación, además nos da la posibilidad
de revisar el esquema de responsabilidades y distribución del trabajo que se diseñó
para el logro de los objetivos y metas trazadas en las diferentes áreas consideradas
en la planificación. También podremos introducir reajustes a la programación y a la
asignación de recursos. (P. 46).

Con esta evaluación, se podrá identificar aquellos aspectos que son importantes
mantener y aquellos que requieren un mejoramiento para el logro de los objetivos
institucionales.

d) Monitoreo (Actuar)

Para, la UNESCO (2011), "actuar, implica un segundo momento de ejecución del

proceso de gestión, pero considerando los resultados de la evaluación y
considerando los reajustes necesarios durante el proceso para la consecución de las
metas" (p. 46).

Para que estos procesos sean logrados con éxito, es necesario que la gestión del
directivo esté asociada con el liderazgo, la motivación y la creación de un clima
organizacional y proactivo. Esta gestión debe integrar las potencialidades de los

26
diferentes miembros de la comunidad educativa a partir del compromiso de todos con
el proyecto educativo institucional. (UNESCO, 2011, p. 47).

Este ciclo Planificar - Hacer -Verificar- Actuar, al ser aplicado a cada uno de los
procesos de la gestión educativa en sus ·cuatro dimensiones (administrativa,
institucional, pedagógica y comunitaria), asegurará un mejoramiento continuo hacia
el logro de la calidad, teniendo en cuenta criterios como la relevancia, la pertinencia,
la equidad, la eficacia y la eficiencia en la gestión educativa. (UNESCO, 2011, p. 47).

1.2.1.5 Gestión del talento Humano.

Gómez-LLera (1998, citado por Celis, s/f) conceptualiza a la gestión del talento
humano como: "conjunto de conocimientos, capacidades y habilidades que ponen en
acción las personas y que agregan valor a la institución. Es un concepto dinámico
que tiene relación con el potencial de actuación de cada individuo" (p. 3).

Con relación a este tema, Chiavenato (2002) dice que:

"La gestión del talento humano es un área muy sensible a la mentalidad

que predomina en las organizaciones. Es contingente y situacional, pues
depende de aspectos como la cultura de cada organización, la estructura
organizacional adoptada, las características del contexto ambiental, el
negocio de la organización, la tecnología utilizada, los procesos internos
y otra infinidad de variables importantes" (p. 6).

James (1997) manifiesta que: "la formación y el desarrollo es un requisito de la

organización orientada hacia la calidad. Es el equivalente humano al mantenimiento
y actualización del equipo" (p. 161). James (1997) agrega que: "no se puede predecir
el resultado de la formación, pero si esta se lleva a cabo de manera consistente, con
un propósito, y reforzada en el lugar de trabajo, es un arma que forma la base para la
mejora continua" (p. 161).

La gestión del talento humano es considerada uno de los aspectos más

importantes en las organizaciones, y este depende de las actividades y la forma en

27
que desarrollan, tomando en consideración varios aspectos como puede ser
características, costumbres, habilidades y aptitudes de cada uno de los miembros
que conforman la organización y las actitudes para realizar el trabajo (Chiavenato,
2002).

Respecto a este tema, Chiavenato (2007) considera que:

"La administración de los recursos humanos consiste en la planeación, la

organización, el desarrollo, la coordinación y el control de técnicas
capaces de promover el desempeño eficiente del personal, en medida
que la organización representa el medio que permite a las personas que
colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados
directamente o indirectamente con el trabajo" (p.122).

Además Chiavenato (2002) sostiene que:

"Los objetivos de la gestión de personas son diversos. La ARH debe

contribuir a la eficacia organizacional a través de los siguientes medios:

1. Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su

misión: la función de recursos humanos es un componente
fundamental de la organización actual. No se puede imaginar la
función de RH sin conocer los negocios de una organización.

2. Suministrar a la organización empleados bien entrenados y

motivados: Dar reconocimiento a las personas y no solo dinero
constituye el elemento básico de la motivación humana. Para
mejorar el desempeño, las personas deben percibir justicia en las
recompensas que reciben.

3. Administrar el cambio: en las últimas décadas hubo un periodo

turbulento de cambios sociales, tecnológicos, económicos culturales
y políticos. Estos cambios y tendencias traen nuevos enfoques, más

28
 flexibles y ágiles, que se deben utilizar para garantizar la
supervivencia de las organizaciones." (p.1 O)

Los objetivos de la gestión de talento humano es definir cuáles son las

necesidades de la organización, con el mejoramiento del capital humano a corto,
mediano y largo plazos, teniendo en cuenta el potencial existente en los puestos de
la organización. Así como también aplicando estrategias de cambio para lograr el
desarrollo en la organización, mejorar el perfil y las características del personal para
estar en posibilidad de alcanzar los objetivos.

Para Correa, Álvarez y Correa (s/f) otra importante función de la gestión

administrativa y financiera es:

"gestionar el talento humano de la institución como acción necesaria

para el desarrollo integral de las personas en aras de incrementar y
calificar su contribución al desarrollo institucional, al cumplimiento de su
misión y visión y al logro de la calidad académica. Para ello implementa
acciones de inducción, reinducción, formación, seguimiento, supervisión,
bienestar, incentivos, reconocimientos, motivación, etc." (p. 17).

El Instituto Internacional de Planeamiento de la Educación- IIPE (sff) manifiesta

que:

La presencia de los modelos de organización del trabajo basados en

los supuestos de administración y control comienzan a ser
cuestionados, fundamentalmente por la implicación de la división del
trabajo que proponen y la separación alienante entre diseñadores y
ejecutores. Valores como la obediencia y el acatamiento están dando
paso a otros: la creatividad, la participación activa, el aporte reflexivo, la
flexibilidad, la invención, la capacidad de continuar aprendiendo, la
escuela entendida como comunidad de aprendizaje, entre otros. (p.
20).

29
1.2.1.6 Clima organizacional

Celis (s/f) conceptualiza el clima organizacional como a: "la percepción que el

personal de la escuela tiene de sus procesos y estructuras" (p. 7).

Guízar (2008, citado por Celis, s/f) destaca como elementos del clima
organizacional a: "las características del medio ambiente de trabajo, las estructuras
organizacionales y las personas que las componen. El clima constituye un sistema
dinámico que puede ser modificado por las decisiones de la dirección para influir
positivamente en el desempeño de los colaboradores de la organización" (p. 7).

En esta misma línea el Marco para la Buena Dirección (2005, citado por Celis, s/f)
enfatiza la importancia del rol del director "en la generación de climas
organizacionales adecuados para potenciar el proyecto educativo y los logros de
aprendizaje de los estudiantes".

También desde el punto de vista del logro de los aprendizajes, el clima escolar es
la variable más influyente en el desempeño de los estudiantes (UNESCO, 2008,
citado por Celis, s/f, p. 8).

Para Rubio (2007) el clima organizacional se refiere a: "las características del

medio ambiente en que los empleados se desempeñan y las condiciones de su
entorno laboral, que influyen directamente en las actividades que realizan, ya que
cada miembro tiene una percepción distinta del medio en que se desenvuelve".

Por otro lado, Rubio (2007) define al clima laboral como "el medio ambiente
humano y ñsico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano. Influye en la satisfacción
y por lo tanto en la productividad."

30
 Para Torrecilla (s/f) el clima organizacional tiene las siguientes funciones:

o Intimidad: Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas.

Esta es una dimensión de satisfacción de necesidades sociales
o Empuje: Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por
esfuerzos para "hacer mover a la organización", y para motivar con el
ejemplo.
o Responsabilidad: El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener
que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que
hacer, saber que es su trabajo.
o Recompensa: El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer
bien su trabajo; énfasis en el reconocimiento positivo más bien que en
sanciones.
o Apoyo: La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo;
énfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo."

Torrecilla (s/f) manifiesta que: "el clima organizacional puede ser un factor que
influye en el comportamiento de quienes la integran la empresa. Es decir es lo que
los directivos y trabajadores perciben de la organización a la que pertenecen y que
incide directamente en el desempeño organizacional."

Las funciones que presenta el clima organizacional hacen que se establezca un

buen clima o un mal clima organizacional, ya que dependiendo de estas tendrá
consecuencias para la organización a nivel positivo y negativo, definidas por lo que
los miembros de la organización perciben. Entre las consecuencias positivas, se
puede considerar, productividad, satisfacción, adaptación, innovación, etc. Y entre
las consecuencias negativas, podemos señalar las siguientes: inadaptación, baja
productividad, etc.

Se hace por tanto, evidente que, si los profesores desarrollan un sentido de

identidad con los valores del establecimiento y generan un estilo de relaciones
basadas en el respeto y la colaboración, ello impactará positivamente en su
desempeño.
31
 Dentro del clima organizacional no podemos dejar de mencionar o incluir a la
convivencia escolar como parte primordial del fenómeno de investigación (clima
organizacional), en ese sentido según Celis (s/f) manifiesta que: "inicialmente se
asociaba la convivencia escolar directamente con la disciplina necesaria para
desarrollar los procesos educativos. Este término se utilizaba también para referirse
a la calidad de las relaciones interpersonales que se daban tanto entre los
estudiantes, como entre los estudiantes y sus profesores, y entre los docentes y sus
pares y sus superiores" (p. 7). Celis (s/f) así mismo, manifiesta que: "las políticas
internaciones vienen asumiendo nuevas definiciones sobre convivencia escolar,
profundizando este tema en la gestión educativa actual" (p. 7). Además, Celis (s/f)
hace referencia a la convivencia escolar como que: "no solo es importante aprender
a convivir en la escuela sino que, fundamentalmente, se debe aprender a convivir
para ser un buen ciudadano y vivir en sociedad. Es así como convivencia y
aprendizaje se comprenden como parte de un mismo continuo de desarrollo de los
educandos" (p. 7).

MINEDU (2005) recalca sobre este tema:

El aula no es el único espacio de formación ética; también lo son los

recreos, los pasillos, las actuaciones, los paseos, las olimpiadas, los
concursos, las asambleas, los campeonatos, así como el encuentro
intencional del docente con sus estudiantes en una sesión de
aprendizaje formal. Por Jo tanto, se hace necesario pensar en una
formación ética que aproveche Jos espacios dentro y fuera del aula para
el aprendizaje y la construcción de un clima educativo apropiado (p. 24).

Construir la convivencia es una tarea compleja, que debe ser abordada desde la
enseñanza-aprendizaje y desde las relaciones interpersonales. Para ello es
necesario que toda la comunidad educativa se vea involucrada, tanto en el análisis
de la situación general de convivencia de la institución educativa (lE) como en el
fortalecimiento de las relaciones interpersonales. La lE ofrece un espacio de
referencia idóneo donde se puede aprender a convivir de forma positiva y a prevenir
la aparición de conductas violentas, porque:
32
 ./ Constituye el marco de interacción no familiar más próxima al niño/a y
adolescente .
./ Propicia las relaciones interpersonales entre los diferentes integrantes
de la comunidad educativa .
./ Afloran diversos afectos, actitudes y conductas que el docente orienta
de manera positiva .
./ Y sobre todo, facilita la organización y estructuración de situaciones con
intencionalidad educativa. (MINEDU, 2009, p. 13)

La convivencia y disciplina escolar democrática se define como el conjunto de

acciones organizadas que se caracterizan por fomentar relaciones interpersonales
democráticas entre todos los miembros de la comunidad educativa. Así se favorece
un estilo de vida ético y la formación integral de los estudiantes. (MINEDU, 2009, p.
15).

1.2.2 Imagen Institucional.

Para el conferencista e investigador Ríos (2009) la imagen es: "el conjunto de

creencias y asociaciones que poseen los públicos que reciben comunicaciones
directas o indirectas de personas, productos, servicios, marcas, empresas o
instituciones". Ríos (2009) continúa definiendo a la imagen como: "una toma de
posición emotiva. Puede haber casos en que una razón lógica y material haya
articulado una imagen positiva o negativa, pero está razón se transforma en todos los
casos en creencias y asociaciones; y la imagen configurada es siempre un hecho
emocional."

En su investigación, Estrada y Olmedo (2008) dan una serie de definiciones sobre

imagen institucional, que mencionaremos algunas a continuación: "es el conjunto de
representaciones mentales que surgen en el público objetivo al recibir cualquier
mensaje por parte de una institución o empresa" (p. 48}, "la imagen la crea el público
en su mente y por tanto, es un valor relativo no absoluto ... " (p. 48), "conjunto de
elementos favorable con los que cuenta una empresa, y a través de los cuales se
constituye en su esencia, para proyectarla estratégicamente a favor de la misma,
33
constituyendo de esta manera una de las formas de promoción hacia el público" (p.
49).

Dowlig (1986, citado por Tuesta y Caballos, 2012) define a la imagen institucional
como: "el conjunto de representaciones mentales que surgen en el público objetivo al
recibir cualquier mensaje por parte de una institución o empresa". Dowlig (1986,
citado por Tuesta y Caballos, 2012) continúa definiéndola como: "un conjunto de
elementos favorables con los que cuenta una empresa y, a través de los cuales se
constituye en su esencia, para proyectarla estratégicamente a favor de la misma,
constituyendo de esta manera una de las formas de promoción hacia el público."

Sobre la imagen institucional, Ríos (2009) la conceptualiza de la siguiente

manera:

La identidad institucional representa el fundamento último de la imagen

institucional. La imagen institucional comprende el conjunto de acciones
comunicativas que debe realizar una organización para expresar su
identidad y fincar una positiva reputación pública. El desarrollo de una
positiva imagen institucional comprende: relaciones públicas,
investigación, publicidad corporativa, relaciones con los inversionistas,
fusiones, cambio de nombre de la compañía, selección de nuevas
agencias, así como estrategias para enfrentar el desastre noticioso. Para
establecer la situación imagen punto de partida -imagen pública
inmediata- con que cuenta alguna organización, es necesario realizar
las auditorías corporativa, relaciones con los inversionistas, fusiones,
cambio de nombre de la compañía, selección de nuevas agencias, así
como estrategias para enfrentar el desastre noticioso. Para
establecer la situación imagen punto de partida -imagen pública
inmediata- con que cuenta alguna organización, es necesario realizar
las auditorías de imagen que resulten pertinentes. (p.24)

34
 La imagen institucional de ninguna manera se agota en el esfuerzo publicitario,
propagandístico o promociona! de alguna organización. Una imagen fincada en la
publicidad, la promoción y la propaganda resulta extremadamente volátil.

Con respecto al mantenimiento de una imagen, Ríos (2009) manifiesta: "la imagen
positiva que se definió a priori, esta permanece viva y activa en el receptor de los
mensajes solamente si es estimulada, recordada y comunicada, vigilando su
evolución y desarrollo mediante investigaciones permanentes." Continúa aseverando
sobre la que: "la imagen no es un hecho estático, sino dinámico que es afectado por
otros hechos y acciones. Sufre el paso del tiempo y puede perder vigencia como
símbolo de referencia." (Ríos, 2009).

Sobre la importancia de la imagen, Ríos (2009) afirma que: "es uno de los
factores de mayor peso de la actitud final hacia un producto y a veces, la imagen por
sí sola configura la actitud. En otros casos es un componente de la configuración de
la actitud final.

Ríos (2009) recalca que: "algo similar ocurre con los personajes notorios que no
se conocen personalmente. Todos tienen opiniones formadas sobre políticos,
artistas, deportistas y cualquier otra persona que haya trascendido el ámbito
cotidiano sin haber tratado jamás con ella. Sin embargo se emiten juicios de valor
sobre aspectos personales de ellos expresando solamente la imagen que se tienen
de los mismos."

Para articular una buena imagen, Ríos (2009) reflexiona manifestando que: "todas
las personas, productos, marcas, servicios, empresas e instituciones articulan
inexorablemente una imagen. El hecho de existir hace que ella genere
comunicaciones directas o indirectas y esas comunicaciones articulan una imagen. A
veces se articula una buena imagen y otras veces no."

1.2.2.1Antecedentes de la Imagen Institucional

En 1839, Westing House (citado por Estrada y Olmedo, 2008) lanza una campaña
que por primera vez no tiene nada que ver con el producto o la marca, esta consistió

35
en un plan de comunicación en la que Westing trasmitió su propia identidad como
empresa.

Estrada y Olmedo (2008) sobre el particular, manifiestan:

La campaña de Westing House fue el primer paso hacia lo que hoy

conocemos como imagen institucional, pues tradicionalmente los
mensajes publicitarios solo se enfocaban hacia la presentación de los
atributos físicos de un producto o los beneficios de un servicio, y fue esta
empresa la pionera en presentar su identidad para obtener notoriedad
entre la competencia. Desde este suceso muchas empresas se dieron
cuenta de la importancia de proyectar una imagen institucional con el
objetivo de lograr mayor reconocimiento en el mercado. Las empresas
americanas fueron siempre un símbolo de decoro directivo, arcaico
silencioso, pero fueron crucificadas por mucho tiempo por mediocres
ejecutivos, organizaciones ineficientes y en última instancia menores
beneficios.

En la década de 1970, United Technologies Corporación emitió una

famosa serie de anuncios que hablaban sobre la importancia de la
reputación de una empresa. En palabras de Ray o'Argenio, el anterior
director de comunicación de United Technologies, "La comunicación de
una empresa no puede crear la personalidad de la empresa, una
empresa ya tiene una personalidad que puede ser reforzada gracias a la
comunicación Reforzar la personalidad de la empresa, con los
elementos que constituyen su buena reputación como fortalezas,
valores, políticas, etc. Además de mantener un entorno armonioso entre
sus empleados; permite proyectar publicidad positiva que llega a formar
parte de su personalidad institucional a lo largo de los años. (p. 50).

Estrada y Olmedo (2008) sobre los antecedentes de la imagen institucional

culminan manifestando que: "no existen datos cronológicos concretos sobre los
inicios de a imagen institucional como una herramienta puesta en práctica en las

36
empresas de manera formal, pero fue en la década de los 60's cuando las empresas
emprendedoras buscaron innovar las tendencias de proyección empresarial" (p. 51).

1.2.2.2 Cultura corporativa.

Eagleton (2001), define a la cultura como: "el conjunto de valores, costumbres,

creencias y prácticas que constituyen la forma de vida de un grupo específico" (p.
58). El autor continúa definiendo a la cultura, manifestando que: " ... el primer
significado de la palabra venía refiriéndose, al cultivo, agricultura, cultivar la tierra (p.
58).

Scheinsohn (2008) asevera que: "la palabra cultura deriva metafóricamente de

cultus, palabra que conlleva la idea de "practicar o cultivar algo" y que engloba la
idea de "cultivo", esto es, del proceso que implica el cuidado y desarrollo de la tierra
(ambos términos, "cultura" y "cultivo" aparecen registradas en español por primera
vez a partir de 1515)" (p. 85).

Con respecto al concepto de cultura corporativa, Scheinsohn (2008) la

conceptualiza y la compara como: "sociedades en miniatura". "El estudio de la
cultura corporativa encuentra sus raíces en las teorías de la cultura como un
fenómeno social, antropológico y sociológico" (p. 85). El autor agrega, además: "pese
a que no es extraño oír hablar de las empresas como culturas, este concepto se
populariza recién a principios de Jos años ochenta. Asimismo, Scheinsohn (1997)
continúa aseverando que: "la cultura corporativa es un patrón de comportamientos
que se desarrolla en la organización, con sus lógicas y dinámicas propias" (p. 50).

Morgan y Urbiola (2008) definen a la cultura corporativa como: "un instrumental al

ser desplegada por los administradores para incidir en la productividad y el
desempeño, pero también representa un patrón complejo de creencias, expectativas,
ideas, valores actitudes y conductas compartidas por los integrantes de una
organización que evoluciona con el paso del tiempo" (p. 24).

37
 Al respecto Morgan y Urbiola (2008) agregan lo siguiente:

La cultura corporativa para ser considerada como tal debe cumplir las
funciones de identificación y de orientación y proporcionar a los
individuos y los grupos opciones de conducta que los hagan sentirse
parte de la organización y relacionarse con los elementos del ambiente
que los rodea. No siempre -sin embargo- existe homogeneidad en la
conducta de los empleados con respecto a los elementos de la cultura
corporativa, existiendo en ocasiones áreas de disfuncionalidad y
disonancia cuando no se acepta lo establecido formalmente. (p. 24).

Así mismo, Morgan y Urbiola (2008) afirman que: "la organización "tiene" una
cultura propia que ha desarrollado en el tiempo y que ha sido parte de su historia,
tradición y existencia y que es factible de modificar'' (p. 24); los investigadores
continúa aseverando que:

El análisis cultural obliga a considerar que existen elementos locales o

regionales del entorno en el que se desarrolla y del cual es también un
producto. Esto significa que las organizaciones son productos sociales
que responden a las necesidades del mercado en un momento
determinado y que utilizan elementos propios de la cultura corporativa
para establecer parámetros de conducta que permitan lograr la armonía
al interior de la organización y por lo tanto mantener estándares de
producción elevados. Esta condición implica que existen presiones que
se traducen en exigencias sobre la organización para incorporar
elementos culturales y sociales que aseguren su legitimidad. Con el
paso del tiempo, las organizaciones realizan cambios para adaptarse,
ser aceptados y sobrevivir en contextos culturales específicos. (p.24)

Gonzáles (2002), manifiesta que: "la cultura corporativa es un sistema compartido

de valores y objetivos, que proporcionan un sentido de dirección común para los
empleados de la empresa estableciendo parámetros de comportamientos" (p. 95). El
investigador, continúa aseverando que: "en la empresa, la cultura es un

38
comportamiento común adquirido que se transmite por la pertenencia a un grupo
humano y estará formada por el conjunto de comportamientos diferentes de sus
miembros" (p. 95). Gonzáles culmina: "Así como una sociedad está formada por
sistemas culturales, así el mundo de la empresa tiene sus cimiento en la cultura" (p.
95).

Scheinsohn (1997), manifiesta que de los marcos interpretativos surgen los

"temas culturales". Estos marcos ejercen una fuerte influencia sobre (p. 73):

• Las actitudes de los miembros

• La jerga e idiomas que se aplican
• Las historias, leyendas y chistes que se cuentan
• Las lógicas que se aplican
• La visión del futuro
• La identificación de amigos y enemigos, etc.

Al respecto, Scheinsohn (1997) agrega que:

Los temas pueden ejercer efectos productivos o destructivos. Un tema

productivo entre los miembros de una organización puede resultar ser,
por ejemplo, la búsqueda permanente de altos estándares de calidad.
Un tema destructivo sería, por ejemplo, la supuesta reducción de
personal que una empresa llevará a cabo. Más allá de los efectos
productivos o destructivos, los "temas culturales" pueden tener una
intensidad fuerte o débil (p, 74).

"A partir de esto podemos configurar una matriz de impacto de temas

culturales", resulta de suma utilidad determinar cuáles son los temas
culturales que circulan en una organización. (Scheinsohn, 1997, p.74).

39
1.2.2.2.1 Funciones de la cultura corporativa.

Para Scheinsohn (1998) básicamente, la cultura corporativa cumple tres funciones

generales (p. 87):

a) Función de integración.
b) Función de cohesión.
e) Función de implicación.

a) Función de Integración.

La cultura corporativa favorece el consenso de la gente hacia la misión de la

empresa, sus metas operativas y los medios necesarios para alcanzarlas. Asimismo
es la que orienta el establecimiento de criterios para medir resultados y, en gran
medida, da forma a las estrategias correctoras.

En una empresa suelen existir grupos profesionales con formaciones diversas

(ciencias económicas, humanísticas, técnicas, etc.); en este caso la cultura
corporativa es un elemento fundamental para la articulación de estas distintas
orientaciones, como así también para las lógicas que cada una de ellas aplica. Esto
mismo es válido para los casos en los que la organización transita por procesos de
absorción, fusión, etc., en los cuales se da la interacción de personas con
experiencias en distintas empresas.

Un fuerte consenso, es lo que diferencia a una mera declaración de intenciones

de lo que debiera ser la cultura corporativa, es decir, la referencia más importante
para orientar el comportamiento colectivo. En este sentido, podemos decir que la
cultura corporativa es la base del proyecto empresarial.

b) Función de Cohesión.

En esta función podemos apreciar de manera más efectiva el carácter pragmático

de la cultura corporativa y su crítica 'incidencia en la dinámica organizacional.

40
 El sentido de pertenencia que puede generar una cultura corporativa es su
manifestación más genuina.

Cuando se logra que la gente asuma un conjunto de valores, se constituye un

fuerte sentido de pertenencia con respecto a la empresa.

Si la empresa posee una cultura corporativa cohesionada, la regulación del poder

estará sujeta a un mismo conjunto de valores coherentes entre sí, que garantizan
ese consenso en cuanto a los resultados. Es decir, que la cultura corporativa es el
mecanismo autorregulador del poder (p. 88).

e) Función de implicación de la persona.

la implicancia acontece cuando existe compatibilidad y correspondencia entre

el sistema de valores de la empresa y el de la persona, esto se logra en la
intersección entre el sistema de valores de la persona y su propia percepción del
éxito, el concepto que ella tenga de sí misma y con respecto al sistema de valores de
la empresa y su cultura corporativa (p. 88).

1.2.2.2.2 Componentes básicos de la cultura corporativa

Según Deal y Kennedy (citado por Scheinsohn, 1988) la dinámica cultural emerge
de la interacción de cuatro componentes básicos de toda cultura corporativa a) las
creencias y valores, b) los héroes, e) los ritos y los rituales, y d) las redes culturales.
(p. 89)

a) Las creencias y valores

las creencias son aquellas ideas o principios que una empresa acepta como
válidos y que constituyen la base de sus actuaciones cotidianas. El típico ejemplo: "El
cliente tiene la razón".

los valores son las cualidades que las empresas desean alcanzar y/o mantener
permanentemente en sus actos.

41
 Ejemplos de valores lo constituyen:
o la pulcritud
o la disciplina
o la motivación
o la cooperación
o el respeto por la persona

o el compromiso
o el uso eficiente del dinero
o la puntualidad, etc.

Podríamos decir que las creencias guían y determinan el proyecto corporativo,

mientras que los valores son la base de su implementación. Esto evidencia que los
valores surgen de las creencias (Scheinsohn, 1998, p, 90).

b) Los héroes

Las creencias y valores serían abstracciones difíciles de incorporar si no fuera

gracias a los héroes, qÚienes son los que encarnan y personifican las creencias y
valores.

La figura de héroe se constituye en fuente de motivación e inspiración, es un

símbolo, un referente y un modelo de actuación.

Existen dos clases de héroes: los héroes natos y los héroes creados.

Los héroes natos son aquellos que poseyeron la visión, la constancia y

capacidad necesaria como para crear una empresa que los sobreviviera: Walt Disney
(Disney), Ray Kroc (Me Donald's), Watson (IBM), Fulvio Pagani (Arcor), etc.
Asimismo pueden ser considerados como héroes natos aquellos que sin crear una
empresa-como empleados de la misma- la han salvado de un desastre (Lee
lacocca en Chrysler) o han contribuido de manera significativa en su desarrollo y/o
crecimiento.

42
 Los héroes creados, en cambio, son el resultado de una necesidad situacional,
como por ejemplo, que en un momento dado se haga necesaria la exaltación de uno
o más valores (Scheinsohn, 1998, p, 91).

e) Los ritos y los rituales

Son ceremonias simbólicas que llevan a cabo los miembros de la organización

para celebrar y reforzar las interpretaciones acerca de las creencias, los valores y los
héroes de la vida de la empresa. En otras palabras, son las "dramatizaciones" de las
creencias y valores, y proporcionan el "guión" con el que puede ser actuada la "obra
organizacional cotidiana". Estas ceremonias se constituyen en verdaderos
acontecimientos expresivos que ayudan a sumar drama, emoción y espectáculo a las
actividades de la organización. Como ejemplo, podríamos citar las ceremonias de
graduación de las universidades, el himno que por la mañana antes de iniciar su
labor diaria cantan en Japón los empleados de algunas empresas, las convenciones
que se celebran para premiar a los mejores vendedores, etc. (Scheinsohn, 1998, p,
91).

d) Las redes culturales

Es el canal a través del cual fluyen las creencias y valores. Si bien es cierto que la
red cultural es un canal informal, no se puede perder de vista que se constituye en un
medio básico para que los empleados interactúen y lleven a cabo los actos
comunicativos (Scheinsohn, 1998, p, 91).

En esta red cultural podemos identificar algunos personajes, como por ejemplo:

)O> Narradores

A estos personajes les gusta relatar historias para obtener poder e influencia. Sus
historias explican y dan significado a la cotidianeidad de la corporación.

Ésta es una actividad poderosa porque ellos contribuyen a la construcción de la

"realidad" organizacional. Sin embargo, los narradores no son líderes: en general, la

43
gente les teme porque todo hecho es un elemento potencial para ser incluido en sus
historias; no obstante se los venera y hasta protege.

Un narrador es un sujeto muy detallista, posee imaginación y agudeza perceptiva.

Los narradores suelen estar en el epicentro de las actividades de la corporación,

por lo que tienen acceso a un gran caudal de información. Ellos mantienen la
cohesión y proporcionan una guía de orientación para las actuaciones.

Los narradores son los que transmiten las leyendas de la compañía, y cuentan las
historias de los héroes visionarios y del "despedido latente". También son los que
revelan lo que es necesario para lograr progresar en la empresa (Scheinsohn, 1998,
p, 92).

~ Sacerdotes

Los sacerdotes son los guardianes de los valores culturales, siempre tienen
tiempo para "oír confesiones" y dar solución a cualquier problema, aun a los de
índole moral.

Podríamos decir que es la función de mayor responsabilidad en la red cultural.

Para ser sacerdote se requiere madurez y mayor antigüedad en la empresa que

sus compañeros, ya que esto aporta cierta prueba de que "se las arregló bien para
sobrevivir en la corporación".

Los sacerdotes conocen la historia de la compañía, por lo que son convocados

cuando se pretende recuperar en la memoria algún hecho del pasado o utilizarlo para
justificar alguna decisión presente.

A diferencia de los narradores, los sacerdotes no se detienen en los detalles. Si se

les pregunta una opinión acerca de un hecho acontecido en el presente, su
respuesta estará basada en un hecho del pasado. (Scheinsohn, 1998, p. 92).

44
> Murmuradores

El murmurador es una persona atemorizante con la que nadie quiere tener

problemas.

Su· poder no radica en su jerarquía o contextura física, sino en que su jefe "lo
escucha" y le otorga importancia a lo que le cuenta. Sin demostrarlo, pueden sacudir
las piezas del tablero.

Los murmuradores ascienden vertiginosamente en muchas organizaciones, pero

asimismo en otros casos se los encuentra en puestos por los que nadie ofrecería un
centavo, enterrados en el anonimato para todos menos para su jefe.

Cuando alguien pretende que se lleve a cabo alguna determinada acción, se

dirige a los murmuradores.

Quienes murmuran al oído poseen la capacidad de leer los pensamientos de sus

jefes con rapidez y precisión, aun en ausencia de indicios significativos. Asimismo
son capaces de generar resultados, gracias a que estructuran un vasto sistema de
contactos por toda la empresa, siendo muy activos en mantenerse al tanto de todo
aquello que trasciende esta red.

Su poder radica en la relación simbiótica que son capaces de configurar entre

ellos y una figura clave, y los caracteriza una profunda lealtad.

No obstante esto, conviene "tenerlos bien controlados", porque cuando persiguen

causas propias, se corre el riesgo de que su poder se vuelva contraproducente para
la empresa. (Scheinsohn, 1998, p, 93).

> Chismosos

Podríamos decir que son los trovadores de los canales informales.

45
 A diferencia de los narradores y los sacerdotes, nadie espera de ellos seriedad ni
información cierta, y a diferencia de los murmuradores no están ni cerca ni del lado
del poder.

Son quienes le ponen "sal" a la vida organizacional con chismes intrascendentes y

su función principal es proveer cotidianamente de "diversión" a sus compañeros. Por
esta función de entretenimiento, su papel es simpático pero al mismo tiempo temido.

En cuanto a la cultura corporativa, tienen funciones relevantes.

Si bien los narradores construyen las leyendas corporativas y a los héroes, son
los chismosos quienes ayudan a que el proceso de construcción de héroes prospere,
adornando y aumentando sus hazañas.

Estos sujetos tienen una espectacular habilidad para penetrar en todos los niveles
de la organización y su capacidad de diseminar información es mayor que la de los
narradores y sacerdotes, ya que hablan con las personas prácticamente una por una,
mientras los chismosos hablan con grupos enteros (en los almuerzos, descansos,
etc.), lo que les otorga la posibilidad de diseminar la información con una mayor
rapidez.

Si bien no son consideradas personas serias, los chismosos son capaces de bajar
o subir héroes. (Scheinsohn, 1998, p. 94).

~ Fuentes-secretarias

Secretarias y secretarios son quienes nos pueden describir cómo es la

organización verdaderamente y qué está sucediendo en realidad.

Las fuentes-secretarias, cuando trabajan con gerentes de alto rango, suelen

conocer muchos asuntos claves del negocio, trampas y trucos. Por ello es que
muchos gerentes al ascender en la empresa se llevan consigo a la secretaria que los
asistió hasta ese momento.

46
 Las fuentes-secretarias, mantienen a sus jefes sintonizados al día acerca de los
acontecimientos cotidianos de la vida empresaria. (Scheinsohn, 1998, p, 95).

> Espías

Muchos ejecutivos de alto rango tienen compañeros "bien pagados" e infiltrados

entre los demás. Los espías son personas leales que mantienen bien informados a
alguien. A diferencia de los murmuradores, el espía tiene un papel que pasa mucho
más inadvertido.

Los espías son seres agradables con acceso a muchas personas y no constituyen
una figura amenazante puesto que no son candidatos a ascender. En general, les
caen bien a todos. Si bien ellos saben que no van a ascender, entienden que
mientras mantengan abiertos sus canales informativos, por lo menos el puesto lo
tienen asegurado.

Los espías hábiles nunca hablan mal de nadie, por ello se los respeta y quiere.
Son personas meticulosas en las relaciones interpersonales, que cuidan no afectar
negativamente a nadie, y son muy cautelosos y precisos para no cerrar ninguno de
los canales informativos.

Los gerentes utilizan a los espías para verificar rumores, equilibrar la información
que obtienen a través de las fuentes secretarias y averiguar su posición en la red
cultural. (Scheinsohn, 1998, p, 95).

> Cofradías

Se trata de asociaciones secretas entre dos o más personas que se asocian para
llevar adelante algún propósito en común.

Las cofradías aportan a sus miembros un sostén y la fuerza requerida para llevar
a cabo las acciones que se proponen, al tiempo que accionan como una especie de
mecanismo de protección mutua.

47
 Desde luego que la confianza y la lealtad hacia el grupo se constituyen en las
condiciones excluyentes para llevar adelante una cofradía. Podríamos decir que las
cofradías constituyen una "subcultura" dentro de la cultura. Las cofradías se
caracterizan por tener bien identificados sus propósitos y claramente establecido el
"reparto de las utilidades".

Si bien es cierto que los canales formales son más gobernables que los
informales, no podemos decir lo mismo acerca del impacto que cada uno suscita en
las personas. No olvidemos que mientras los canales formales están impuestos, los
informales surgen y fluyen naturalmente, o por lo menos aparentan eso.

Experimentados empresarios opinan que el 90% de las cosas que suceden en la

vida de una corporación no guardan relación alguna con los acontecimientos
formales. Entonces no cabe duda de que por lo menos debemos ser conscientes de
la existencia de estos canales informales y, en la medida de lo posible, intentar
sacarles algún provecho. (Scheinsohn, 1998, p, 96).

1.2.2.3 Vínculo Institucional.

Partiendo de una temática de intervención, Scheinsohn (1997) elabora un análisis

particular sobre el vínculo institucional. Asimismo, desde la comunicación estratégica
propone: "entender la problemática de los públicos desde una perspectiva vincular,
que particulariza la relación que los diferentes públicos mantienen con una empresa
dada, ya que: Entre cada empresa y cada público, se configura un vínculo particular''
(p. 115).

"Esto no debe hacernos perder de vista que, si bien existe un vínculo diferente
con cada público, este vínculo institucional se inscribe -es decir que en gran parte
está determinado- por otro vínculo institucional global con el gran público."
(Sch~nsohn, 1997, p,116).

Para Sánchez y Hernández (2011) con respecto a la modificación del concepto

"público" por el de "públicos", manifiesta que: "esta modificación, aunque
aparentemente pequeña, significa la variación de toda una concepción del sujeto

48
receptor. Con este cambio se pasó del concepto de receptores (todas aquellas
personas capaces de recibir la información) a la idea de destinatarios (aquellos a los
que va dirigido el mensaje, que poseen determinadas características)" (p. 6).

"Públicos" se refiere a todos los individuos o grupos que mantienen determinadas

expectativas y presentan demandas específicas con respecto a una organización,
con base en las cuales establecen diferentes formas de interacción con esta última.
(Sánchez y Hernández, 2011, p. 7).

"En otras palabras, cada público forma parte del gran público, por lo que cada
vínculo institucional forma parte al mismo tiempo del Vínculo Institucional Global."
(Sch~nsohn, 1997, p. 117).

Según Capriotti (2009) "la interacción se constituye en el proceso básico sobre el

que se establece la relación entre los públicos y la organización" (p. 74). Sobre la
interacción Capriotti (2009) manifiesta :

En la interacción social, dentro del conjunto de interacciones con su

entorno, los individuos establecen relaciones con las organizaciones
como sujetos económicos y sociales. Las personas establecen una
interacción con las organizaciones, basada no sólo en las funciones
económicas de las mismas (el intercambio de productos y servicios),
sino también en aquellas funciones del ámbito de lo social (las entidades
como sujetos sociales). Los públicos surgirán del proceso de interacción
mutua entre las personas y la organización. Y el tipo de relación o
vinculación específica que tengan los individuos con la organización
marcará la forma en que se relacionarán y actuarán con respecto a la
misma. (p. 74).

En consecuencia, para Sánchez y Hernández (2011), los "públicos" pueden ser

identificados en función de su vínculo específico con la organización, es decir, los
"públicos" pueden ser caracterizados en virtud de la posición que ocupan y del rol

49
que desempeñan en relación con las expectativas y los servicios demandados de la
organización. (p. 7).

1.2.2.3.1 Subjetividad, intemalización y conflicto.

Scheinsohn (1998) manifiesta que:

"en todo vínculo interviene la subjetividad de los actores" (p.170).

"A través del diálogo permanente que mantiene con la empresa, cada
público va construyendo una idea determinada de aquello que la
empresa "es", es decir, la interna liza. La empresa, por su parte, también
internaliza a sus públicos construyendo ideas acerca de lo que cada uno
de estos públicos "son". (p. 170).

Entonces, tanto públicos como empresa se internalizan uno al otro, lo cual

genera un modo particular de relación, resultando conductas más o menos fijas, esto
es, un pattern o pauta de conducta. (p. 170).

Esta pauta de conducta genera cierta previsibilidad en los actos de cada uno de
ellos. Sin embargo, a menudo, esta supuesta previsibilidad genera la aparición de
estereotipos que pueden estar basados en suposiciones erróneas, configurándose
así relaciones conflictivas entre una empresa y sus públicos. Asimismo, destaca él,
ante una situación conflictiva la empresa debe tomar la iniciativa, reconocer en una
primera instancia la existencia del conflicto para luego determinar su naturaleza,
abordarlo y, por fin, intentar resolverlo.

Sobre el tema Scheinsohn (1988) asevera:

En ocasiones puede que el silencio resulte tácticamente beneficioso,

pero sólo si se lo guarda en espera de una mejor coyuntura: mantenerse
al margen de una discusión planteada no aporta ninguna solución sólida,
ya que tarde o temprano el problema emergerá y posiblemente lo haga
con una presión suficiente como para que la situación se nos torne
absolutamente ingobernable. Cuando a un conflicto se lo niega u oculta,

50
 igualmente sigue operando en estado latente, con el agravante de que
esta negación impide instrumentar acciones que permitan su tratamiento
y resolución a tiempo (p. 171).

1.2.2.3.2 Los Intereses de los Públicos

"Los públicos que se relacionan con una empresa, lo hacen siempre basados en
sus intereses, que pueden ser de naturaleza muy diversa."

Muchos de nuestros comportamientos -por no decir absolutamente todos-

también los llevamos a cabo desde nuestro interés. Seguramente nuestros prejuicios
nos impiden poder asumir esto." (Scheinsohn, 1998, p. 173).

Scheinsohn (1998) manifiesta: "tenemos gran dificultad para aceptar el hecho de

que cuando alguien le manifiesta su cariño a otra persona, también lo hace desde su
interés".

El autor continúa diciendo que: "bien sean necesidades o deseos, los afectos
también nos determinan conductas basadas en intereses, en este caso de naturaleza
afectiva (p, 174).

Es así, dice Scheinsonh (1998): "los públicos poseen determinados intereses, y es

precisamente en base a estos intereses que se estructuran las expectativas que ellos
poseen hacia la empresa". El investigador y comunicador continúa diciendo: "no hay
que perder de vista que, por su parte, la empresa también posee determinados
intereses hacia los diferentes públicos, y que es precisamente a partir de esto que la
empresa estructura las expectativas que ella tiene hacia los diferentes públicos" (p,
174).

"Los intereses constituyen el fundamento que configura la calidad de la relación

público-empresa, por lo que a la hora de segmentar a los públicos, los intereses son
un factor de suma importancia" (Scheinsohn, 1998, p. 175).

Capriotti (2009) asevera que: "es muy relevante para la organización reconocer
los intereses mutuos entre la entidad y sus públicos, que le permita desarrollar

51
políticas adecuadas de relación con los mismos" (p. 73). Así, manifiesta Capriotti
(2009) "podemos definir un Público como un conjunto de personas u organizaciones
que tienen una relación similar y un interés en común con respecto a una
organización y que pueden influir en el éxito o el fracaso de la misma" (p. 73).

1.2.2.4 Segmentación del público y diferenciación del mensaje

Scheinsohn (1998) manifiesta que: "la segmentación es una práctica en la que -

en apariencia- se parte de un "todo" (el Público), para luego subdividirlo en partes
con rasgos más o menos homogéneos (cada uno de los públicos)" {p. 177). El publicista
y comunicador, continúa manifestando: "en verdad el público ya está segmentado; la
tarea del operador consiste en reconocer y comprender cada uno de estos segmentos.
Precisamente por eso la segmentación, más que una subdivisión es un agrupamiento"
(p. 177).

Scheindohn (1997) recomienda que: "nuestros mensajes logren responder a los

intereses y expectativas de los diferentes públicos, no nos podemos contentar con
llegar a todos los públicos con un mismo y único mensaje de a manera indiscriminada,
sino que debemos elaborar una diferenciación de mensajes" (p. 122).

Además Scheindohn (1997) menciona que hay que tener en cuenta:

Que la segmentación es una acción que la empresa lleva a cabo, con el

propósito de reconocer los diferentes segmentos de públicos de existencia
previa a dicha práctica. En este sentido, podemos afirmar que la
segmentación consiste en elaborar una adaptación del público a las
expectativas (comunicacionales) de la empresa. En cambio la diferenciación
de mensajes es una adaptación de la empresa a las expectativas del
público (p. 122).

1.2.2.4.1 Mensaje clave

Ya sabemos, entonces, que una empresa ha de segmentar al público y diferenciar

los mensajes, pero ahora tenemos que entender "para qué" una empresa lleva a
cabo estas prácticas.

52
 Con respecto a la efectividad de la comunicación, Scheindohn (1998) recalca que:
"hemos de diferenciar los mensajes, según sea el público al que nos dirigimos. Estos
mensajes que han de ser el eje de la comunicación con cada público se denominan
"mensajes clave" (key messages)" (p. 179). A su vez Scheindohn (1997) manifiesta
que:

La denominación "Mensaje Clave" puede llegar a confundir. En verdad

no se trata de una pieza comunicacional concreta, sino de un mensaje-
síntesis que se espera que construya un público determinado, como
resultante de las acciones comunicacionales. Es decir que el "Mensaje
Clave" es un resultado comunicacional que se propone lograr en un
público a través del planeamiento, diseño y transmisión de todos los
mensajes dirigidos a dicho público, con el propósito de conseguir un
impacto determinado (p. 123).

El "Mensaje Clave" se corresponde más con una tarea de planeamiento que con
una operación concreta de transmisión. A cada segmento de público, le
corresponderán uno o más "Mensajes Clave" (Scheindohn, 1997, p. 124).

Scheindohn (1998) manifiesta que: "si bien lo ideal sería que el "Mensaje Clave"
fuera solamente uno, existen ocasiones en las que resulta operativo definir algunos
"Mensajes Clave" accesorios. En este caso, el listado debe ser sumamente escueto y
todos los "Mensajes Clave" definidos deberán guardar celosa complementariedad y
coherencia entre sí (p. 180).

Con respecto a los mensajes Scheinsohn (1998) manifiesta que: "las empresas
son generadoras de mensajes ya sea que ellas se lo propongan o no" (p. 126).
Luego, el autor intentará elaborar una clasificación pormenorizada acerca de los
diferentes tipos de mensajes que una empresa puede llegar a transmitir. Comenzará
por diferenciar (p. 126):

o Mensajes intencionales
o Mensajes no intencionales

53
 a) Mensajes intencionales

Denominamos mensajes intencionales a todos aquellos que siguen un proceso de

codificación técnicamente asistido, con el propósito de generar un determinado
efecto en los públicos. En estos tipos de mensajes, la empresa posee cierto dominio
de la situación comunicacional, porque pasan por procesos de codificación y control
más o menos eficaces (Scheinsohn, 1998, p. 127). Son ejemplos de este tipo de
mensajes:

o Avisos publicitarios
o Folletos
o Carpetas informativas
o Documentales corporativos
o Convención de vendedores, etc.

b) Mensaje no intencionales

En este caso, la empresa genera un mensaje sin habérselo propuesto. Cuando la

corporación se percata a tiempo de esta desviación, es posible instrumentar las
medidas correctoras que correspondan.

Pero en muchos casos la empresa, no es que no se dé por enterada sino que

verdaderamente no se entera. Por ello resulta tan importante ejercer una función de
testeo permanente.

Al contrario de lo que sucede con Jos mensajes voluntarios, con los mensajes
involuntarios la empresa en principio pierde la gobernabilidad de la situación
comunicacional, puesto que éstos no están sometidos a procesos de codificación o
control (Scheinsohn, 1998, p. 127). Son ejemplos de este tipo de mensajes:

o Casos en que se filtra una información reservada y el periodismo se

hace eco, poniéndola en conocimiento del público.

o Distorsión por parte del público de alguna información que se difunde.

54
 o Situaciones en que los consumidores descubren una falla involuntaria
de origen en el producto
o Cuando surgen acusaciones públicas por alguna acción de la empresa,
etc.

1.2.2.5 Comunicación corporativa.

Scheinsohn (1998) asevera que: "la imagen corporativa no puede ser gestionada
sino a través de la comunicación corporativa. Resulta fundamental entonces
comprender el concepto de comunicación corporativa en el marco de nuestro
enfoque (p. 124).

Desde el punto de vista de Scheinsohn (1998) la define así: "la comunicación

corporativa se ocupa de la gestión del conjunto de mensajes efectivamente emitidos
por la corporación --o por terceros y que de algún modo la implican-, ya sean
voluntarios o involuntarios" (p. 124).

Scheinsohn (1998) conceptualiza a la "comunicación corporativa" como: "los

mensajes con contenidos que excluyentemente refieren a la corporación en su rol de
enunciador, pero desde nuestro marco no lo entenderemos así" (p. 125).

Scheinsohn (1998) desde su perspectiva: "la comunicación corporativa no se

refiere a un tipo determinado de comunicación, es decir que ésta no queda definida
por oposición a las "otras comunicaciones", como por ejemplo la comunicación de
marketing o la comunicación interna. La comunicación corporativa las engloba a
todas, por lo que para nosotros no existen otras comunicaciones" (p. 125).

Desde una perspectiva teórica, para Capriotti (2009) la Identidad, la Imagen y la

Comunicación Corporativa pueden ser consideradas como: "fenómenos específicos
interrelacionados, incluidos dentro del contexto genérico de la comunicación de las
organizaciones con sus diferentes públicos. Esta perspectiva permitirá acceder a un
enfoque organizado y ordenado de conocimientos teóricos, así como disponer de
una contextualización global ligada a los conocimientos de las teorías de la
comunicación en general" (p. 17).

55
1.2.2.6 Identidad corporativa

Para Capriotti (2009) "la Identidad Corporativa de una organización tiene una
influencia decisiva en todos los aspectos de la gestión de una organización" (p. 19).
Collins y Porras (1995, citado por Capriotti, (2009) señalan que: "la identidad
corporativa orienta las decisiones, políticas, estrategias y acciones de la
organización, y refleja los principios, valores y creencias fundamentales de la
organización" (p. 17).

A pesar de la gran cantidad de conceptos existentes sobre la cuestión, en la

literatura internacional sobre Identidad Corporativa se pueden reconocer claramente
2 grandes concepciones: a) el enfoque del diseño, y b) el enfoque organizacional.

a) El enfoque del diseño: define a la identidad corporativa como la

representación icónica de una organización, que manifiesta sus características
y particularidades (Margulies,' 1977; Olins, 1990 y 1991; Selame y Selame,
1988; Bernstein, 1986; Abratt, 1989, citado por Capriotti, 2009, p. 19).

En el campo de la comunicación esta noción se ha redefinido claramente

hacia la idea de identidad visual, que es la plasmación o expresión visual de la
identidad o personalidad de una organización. (Capriotti, 2009, p. 19).

El estudio de la identidad visual se vincula al análisis de todo lo relacionado

con sus elementos constitutivos: el símbolo (la figura icónica que representa a
la organización); el logotipo y tipografía corporativa (el nombre de la
organización escrito con una tipografía particular y de una manera especial); y
los colores corporativos (o gama cromática, es decir, aquellos colores que
identifican a la organización). También en la aplicación de la Identidad Visual a
través del diseño gráfico, audiovisual, industrial, ambiental o arquitectónico.
(Capriotti, 2009, p. 19).

56
 b) El enfoque organizacional: tiene una perspectiva más amplia y profunda de
lo que es la identidad corporativa, planteando que es el conjunto de aspectos
que definen el carácter o personalidad de una organización (Simoes et al.,
2005, citado por Capriotti, 2009, p. 20). Así, Zinkhan et al. (2001, citado por
Capriotti, 2009, p. 20) señalan que la Identidad Corporativa representa la
forma que la organización elige para identificarse a sí misma en relación con
sus públicos.

Capriotti (2009) manifiesta que: "la Identidad Corporativa sería el conjunto

de atributos fundamentales que asume una marca corporativa como propios y
la identifican y distinguen de las demás" (p. 20). Así, Dutton y Dukerich (1991,
citado por Capriotti, 2009, p. 20) la definen como aquello que sus miembros
creen que es el carácter de la organización.

Albert y Whetten (1985, citado por Capriotti, 2009, p. 20) definen la

Identidad Corporativa como la naturaleza central, duradera y distintiva de una
organización, y Whetten y Mackey (2002, citado por Capriotti, p. 20) expresan
que la Identidad Corporativa son aquellos aspectos de identidad que una
organización reconoce como los más duraderos y distintivos de la misma.

1.2.2.6.1 Factores que influyen en la identidad corporativa

Capriotti (2009) sostiene que: "la identidad corporativa de una organización estará
influenciada decisivamente por un conjunto de aspectos, los cuales se encuentran
interrelacionados y conforman un cúmulo de aportaciones que dan como resultado la
identidad corporativa de la organización" (p. 21):

a) La personalidad y normas del fundador: las características de personalidad

del fundador de la organización, así como las normas por él establecidas en
un principio para el desarrollo de la actividad de la entidad marcarán de forma
notable la identidad corporativa de una organización. Esto es así porque el
fundador establecerá, con su conducta y formas de hacer, los lineamientos
generales que deberá seguir la entidad, y ello se reflejará en los valores, las

57
 creencias y las pautas de comportamiento de las personas integrantes de la
organización. Es decir, el fundador marcará con su personalidad y su normas
iniciales, las líneas maestras de la identidad corporativa que guiará a la
organización. (Capriotti, 2009, p. 21).

b) La personalidad y normas de personas claves: Se entiende por personas

claves a los directores generales que han ido sucediendo al fundador, o las
personas que han sido designadas por el fundador para establecer políticas
globales dentro de la organización. Puede suceder que un sucesor del
fundador, ante una situación crítica de la organización, haya tomado el
liderazgo de la misma y haya asumido la responsabilidad de llevar adelante la
entidad bajo una serie de postulados que podrían ser similares a los del
fundador (con lo cual se reforzaría las creencias y valores existentes), o bien
podría adoptar unos planteamientos diferentes a los del fundador, por medio
del ensamblaje de las normas antiguas como las nuevas propuestas, que son
consideradas válidas para ese momento. (Capriotti, 2009, p. 22).

e) La evolución histórica de la organización: las diversas situaciones a nivel

histórico por las que ha pasado la organización señalan su espíritu y su forma
de llevar adelante la actividad que desarrolla, así como cada una de las
soluciones planteadas para momentos "importantes" a nivel histórico serán
formas valoradas e integradas a la identidad corporativa de la organización
como elementos importantes del "hacer" de la entidad. En la evolución
histórica tienen gran importancia los éxitos y fracasos de la organización. Los
éxitos logrados por personas dentro de la entidad marcarán valores o pautas
de conducta "positivas", ya que son las cosas que se consideran que llevan al
éxito. Por otra parte, los fracasos conocidos dentro de la organización sirven a
los· miembros para saber qué cosas no deben hacerse o qué cosas no están
bien vistas. Los éxitos y fracasos más característicos son "señales"
importantes en el desarrollo, afianzamiento o cambio de la identidad
corporativa. (Capriotti, 2009, p. 22).

58
 d) La personalidad de los individuos: las características personales de los
miembros de la organización -su carácter, sus creencias, sus valores-
influirán de manera decisiva en la conformación de la Identidad corporativa.
Cada individuo "aporta" su experiencia y sus vivencias personales, su forma
de entender las relaciones y el trabajo, su predisposición hacia las cosas y las
personas, sus ilusiones, etc. Esas aportaciones personales interactuarán con
las de los otros individuos de la organización, llegando a una imposición de
unas perspectivas personales, o bien logrando un consenso entre las
diferentes posiciones individuales. (Capriotti, 2009, p. 22).

e) El entorno social: las características de la sociedad donde se desarrolla la

organización también condicionará la forma y las características que adoptará
la identidad corporativa de la misma. No hay que olvidar que todas las
organizaciones están formadas por personas, y estas personas viven en una
determinada cultura, y esa cultura se verá reflejada también dentro de la
organización. Las relaciones interpersonales en una entidad están
enmarcadas por las formas culturales de la sociedad donde se desarrollan.
Por lo tanto, podemos decir que, en la escala organizacional, las personas
reproducen, en cierta medida, las formas culturales adoptadas y aceptadas a
nivel social. (Capriotti, 2009, p. 22).

1.2.2.6.2 Comunicación de la identidad corporativa

Toda entidad social, con sólo existir y ser perceptible, envía a su entorno un
volumen determinado de información (Chaves, 1988; Bernstein, 1986, citado por
Capriotti, 2009, p. 27). Consciente o inconscientemente, voluntaria o
involuntariamente, una organización emite en su devenir diario una gran cantidad de
información que llega a sus públicos. Para estos, la información sobre una
organización está constituida por todos los mensajes efectivamente recibidos por
ellos desde la entidad.

En una organización no sólo comunican los anuncios publicitarios, las acciones de

marketing directo o las campañas de relaciones públicas, sino también toda la

59
actividad cotidiana de la entidad, desde la satisfacción que generan sus productos
y/o servicios, pasando por la atención telefónica, hasta el comportamiento de sus
empleados y directivos (Capriotti, 1999; Van Riel, 1997; Bernstein, 1986, citado por
Capriotti, 2009, p. 27). Ya sean los mensajes voluntarios o involuntarios, los públicos
reciben información desde la organización por medio de lo que ella hace y dice. O
sea, en una organización todo comunica.

Así pues, Capriotti (2009) hace referencia a dos grandes manifestaciones o formas
de comunicación de la identidad corporativa en una organización: a) la conducta
corporativa de la organización, es decir, su actividad y comportamiento diario (lo que
la empresa hace). Es el "saber hacer''; y b) /a comunicación corporativa de la
organización, es decir, sus acciones de comunicación propiamente dichas (lo que la
organización dice que hace). Es el "hacer saber'' (p. 28).

a) La conducta corporativa de la organización: Todas las acciones y

comportamientos de una organización tienen una dimensión comunicativa, es
decir, hablan de la entidad. Chaves (1988, citado por Capriotti, 2009, p. 29)
señala que "todos los recursos de la gestión regular de la entidad adquieren
una dimensión "publicitaria", y la propia actividad y sus instrumentos adoptan
una 'segunda función' de ser mensajes promotores de sí mismos". Esta
segunda función de comunicación transmite, esencialmente, los valores y
principios de la organización. De esta manera, los públicos también obtienen
información de la organización a través del hacer cotidiano de ésta. El
comportamiento cotidiano debe ser considerado, pues, un canal de
comunicación clave de las organizaciones y se convierte en uno de los
parámetros principales de evaluación de la organización. Esta forma de
comunicación está constituida por lo que la organización hace o deja de hacer
(acción por omisión), o sea, todas las acciones que la organización realiza en
su vida diaria. Está vinculada al saber hacer. Es la comunicación que genera
información mediante la experiencia de los públicos con la organización (con
sus productos y/o servicios, con sus actividades y con las personas que
pertenecen a la misma). La conducta de la organización actúa como un canal

60
de comunicación, diciendo cosas sobre la entidad, y comunicando los valores
y principios con los que se identifica. (Capriotti, 2009, p. 29). Dentro de la
Conducta Corporativa, podemos diferenciar entre: a) la conducta interna, y b)
la conducta externa (Capriotti, 1999).

- La conducta interna

Según Capriotti (2009), la conducta interna es "la manera en que la

organización, como sujeto, se comporta con respecto a sus miembros.
Son las pautas de comportamiento o actuación cotidiana y diaria que
tiene lugar "de puertas adentro" de la entidad" (p. 30). La organización
como tal, por medio de la conducta de sus directivos y de las
estructuras organizativas establecidas en la entidad, está
permanentemente realizando "manifestaciones de conducta" en relación
con sus empleados. Así, toda conducta interna de la organización
adquiere una función de comunicación con los empleados. (Capriotti,
2009, p. 30). Esta conducta, por tanto, juega un papel muy importante
en la formación de la imagen corporativa en los empleados, ya que es
el parámetro básico de la satisfacción laboral y de la evaluación de la
organización que realizarán los empleados. (Capriotti, 2009, p. 30).

Capriotti (2009) sobre la conducta interna, continúa aseverando, que:

La conducta interna es el primer eslabón de la

cadena comunicativa de la conducta corporativa de la
organización, ya que es la actuación de la organización hacia
sus empleados, y luego ellos son los que tendrán la
responsabilidad de comunicar "hacia fuera" de la
organización, por medio de su conducta, con los públicos
externos. Así, la conducta externa de la organización se
manifiesta, en una proporción muy alta, por medio de la
conducta de sus empleados, sean éstos vendedores,
administrativos o directivos. Los empleados son el nexo a

61
 través del cual la organización se relaciona con sus públicos
externos. Por ello, estos públicos al interactuar con los
empleados consideran que se están relacionando con la
entidad, y no con un empleado. Para los públicos externos de
la organización, los empleados son miembros de la entidad,
es decir, son la organización. De esta manera, se asimila el
comportamiento de los empleados al comportamiento de la
organización como tal. Todo lo que los empleados hagan y
digan en su relación directa con los diferentes públicos
influirá, en gran medida, en la imagen que esos públicos
tengan de la entidad. (P. 30).

Capriotti {2009) culmina manifestando que: "por estas razones, la

Conducta Interna de la organización debe cuidarse y desarrollarse
adecuadamente, ya que cada vez se reconoce con mayor fuerza la
importancia fundamental que tienen los empleados en el éxito de la
misma.

Dentro de la Conducta Interna, podemos hablar de dos niveles

diferentes de Conducta: a) el nivel de Comportamiento Directivo, y b) el
nivel de Comportamiento Organizativo. (Capriotti, 2009, p. 31).

•!• El nivel de comportamiento directivo: Se manifiesta por medio

de la actuación de las personas que ejercen cargos ejecutivos de
la organización. Los directivos deben ser conscientes de que sus
actos comunican (tanto o más que sus palabras) las normas, los
principios y las creencias de la entidad. La propia conducta de los
directivos tiene una función de "símbolo", ya que muestra la
forma correcta de "hacer". (Capriotti, 2009, p. 31).

•!• El nivel de comportamiento organizativo: Se observa por

medio de los sistemas organizativos formales instaurados en la
organización. Los sistemas formales son las estructuras y

62
 sistemas de funcionamiento establecidos por la dirección de la
entidad. Son las estructuras y sistemas básicos para facilitar el
correcto funcionamiento y la obtención de los objetivos generales
y las metas concretas de la organización. En este sentido, toda la
estructura formal que adopte una organización estará
comunicando a sus miembros cosas sobre sí misma y sobre su
personalidad. (Capriotti, 2009, p. 31).

- La conducta externa

La conducta externa está relacionada con todo el comportamiento de·

la organización "hacia fuera", con los diferentes públicos con los que se
relaciona. La conducta externa puede ser estructurada en: a)
Comportamiento comercial y b) Comportamiento institucional. (Capriotti,
2009, p. 33).

•!• El comportamiento comercial: Se refiere a las acciones que la

organización realiza en cuanto sujeto comercial, en su faceta de
intercambio mercantil con los posibles consumidores o usuarios
actuales y potenciales, o con todos aquéllos que pueden
intervenir en el proceso de compra o fidelización de los mismos.
(Capriotti, 2009, p. 34).

•!• El comportamiento institucional: Son las acciones llevadas a

cabo por una organización a nivel social, cultural, político, etc.,
que realiza como sujeto integrante de la sociedad. Es una
conducta en cuanto sujeto social (como "persona") no ya dentro
del ámbito mercantil (venta o intercambio de bienes y servicios)
sino dentro del campo social de la comunidad en la que vive y se
desarrolla. Es una relación Institución Público, de carácter
directo o indirecto (ya que puede haber un contacto directo, pero

63
 también puede existir un contacto no personalizado, como la
observación de una conducta de la organización por parte de los
públicos), que representa una pauta clara del comportamiento de
la organización. (Capriotti, 2009, p. 36).

b) La comunicación corporativa de la organización

Esta comunicación es un fenómeno complejo y multidimensional, difícil de

definir en razón de las diversas formas que puede adoptar y como
consecuencia de las distintas causas a las que puede servir. Por esta razón,
entre todas las definiciones existentes es muy difícil encontrar una que sea
ampliamente aceptada. Es más, diríamos que, en la práctica, cada autor
introduce su propia definición, lo cual permite observar la dificultad que implica
definir tal concepto.

En este sentido, para la presente investigación, tomaremos como

referencia la definición que· hace Capriotti (2009) donde la define como: "una
visión global y sintetizadora de la comunicación corporativa desde una
perspectiva holística, definiéndola como el sistema global de comunicación
entre una organización y sus diversos públicos" (p. 39). Capriotti (2009) añade
que: "este "sistema global de comunicación" no se refiere a una técnica o
conjunto de técnicas de comunicación concretas, sino a una estructura
compleja, específica y particular de relaciones que tiene una organización con
sus diferentes públicos, en la que se utiliza un conjunto abierto de acciones
para generar un flujo de información en las dos direcciones entre los sujetos
de la relación (Organización Públicos}, que permitan alcanzar los objetivos
establecidos por ambas partes" (p. 39).

Asimismo, Capriotti (2009) sobre la comunicación corporativa agrega lo

siguiente:

Está ligada al hacer saber, es decir, se refiere al conjunto de

mensajes y acciones de comunicación elaboradas de forma

64
 consciente y voluntaria para relacionarse con los públicos de la
organización, con el fin de comunicar con ellos de forma creativa y
diferenciada sobre las características de la organización, sobre sus
productos y/o servicios y sobre sus actividades. Es lo que la
organización dice que hace sobre sí misma. Su objetivo principal es
funcionar como un canal de comunicación para establecer relación y
vincularse con los diferentes públicos de la entidad. Es decir, está
constituida específica y exclusivamente para "comunicar'', transmitir
información de forma voluntaria y planificada, a diferencia de las
informaciones transmitidas por medio de la conducta corporativa, que
son de naturaleza secundaria, es decir, son el resultado residual de la
conducta de la organización. (p. 39).

1.3. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS.

Se definen los siguientes términos más importantes:

Administración: Es una disciplina profesional destinada al manejo de

entidades de diversa índole para el logro eficiente y eficaz de sus propósitos.

Comunicación institucional: Es el conjunto de mensajes efectivamente

emitidos, conscientes o inconscientes, toda entidad social, con solo existir y
ser perceptible, arroja sobre su entorno un volumen determinado de
comunicados ..

Corporación: Es la agrupación de asociaciones (empresas privadas,

organismos públicos), organización sociolaboral. Es organizar la sociedad en
sectores productivos y por último se basa en el cuerpo como integración de
miembros, lo cual nos remite a una asociación o comunidad de personas
regidas por alguna ley o estatuto.

Creencias y Valores: Son ideas o principios que una empresa acepta como
válidos y que son la base de sus actuaciones cotidianas.

65
Cultura: Es el patrón de comportamientos organizacionales.

Cultura corporativa: Es el patrón de comportamientos internos que existe en

toda organización. Grupo al que pertenece la imagen en este caso, las
instituciones, quienes poseen una identidad propia con una cultura de normas,
valores y signos vitales de reconocimiento externo.

Comunicación institucional: Es el conjunto de programas tendientes a

mejorar la comunicación de las organizaciones con sus públicos internos y
externos.

Endoimagen: Es la imagen que construyen los públicos internos acerca de la

empresa. Se conoce a través de investigaciones.
Gestión: Es la acción de manejar técnica y racionalmente los recursos y
actividades institucionales en la búsqueda de propósitos establecidos.
Gestión administrativa:
Identidad corporativa: Está constituida por el conjunto de atributos con los
que la empresa decide identificarse ante sus públicos. La identidad corporativa
a menudo es confundida con los símbolos de identificación visuales (logotipo,
colores, etc.).
Identidad Institucional: Es un fenómeno de la conciencia; el conjunto de
atributos asumidos como propios por la institución. Está a través de su
actividad regular y de su diálogo permanente con sus interlocutores va
generando formas de auto representación.

Imagen: Es el hecho objetivo, un fenómeno exterior perceptible, una fuente

(tener una imagen,) y como a un hecho subjetivo, un registro, una
representación (imagen pública).

Imagen institucional:

66
Imagen corporativa: Es identidad o percepción de sí misma, que una
organización intenta proyectar a sus públicos.

·Imagen prospectiva: Es la imagen que los ejecutivos de una empresa

pretenden que los públicos construyan acerca de dicha empresa.

Imagen pública: Es la imagen que construyen Jos públicos acerca de la

empresa durante un período de tiempo o ciclo determinado. Se conoce a
través de investigaciones.

Institución: Organismo o grupo social que con un determinado de medios

persiguen la realización de fines o propósitos.
Mensaje: Es la configuración de señales transmitidas espaciotemporalmente y
que sirve de estímulo para establecer interacciones entre seres vivos.

Opinión pública: Es el conjunto de ideas o pensamiento que las personas

tienen respecto de algo.

Organización: Es establecer o reformar algo para lograr un fin, coordinando

los medios y las personas adecuadas.

Público: Es un grupo de personas unidas por un interés concreto con

referencia a un punto compartido.

Públicos externos: Son todos aquellos grupos sociales que tienen un

determinado interés que vincula a sus miembros entre sí y que no forman
parte del organigrama de la organización de que se trata.

Públicos internos: Son aquellas personas que forman parte de la

organización, tanto en nivel directivo como en el nivel operativo.

Recursos: Elementos indispensables con que debe contar toda entidad para
cumplir actividades y lograr resultados.

67
Roles: Formas de actuar que asumen las personas en el desempeño de sus
cargos.

Soportes de la comunicación: Son medios concretos de la comunicación,

como por ejemplo, folletos, avisos, productos, instalaciones, acciones, etc.

Técnicas de comunicación: disciplinas que abordan distintos ejes o

conjuntos de ejes problemáticos de la comunicación corporativa, como por
ejemplo, relaciones públicos, publicidad, diseño, etc.

68
 CAPÍTULO 11

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

2.1 Identificación o determinación del problema

Las recientes crisis económicas que ha vivido el mundo nos llevan a realizar una
reflexión en torno a las responsabilidades que tienen los directivos de las
instituciones y/u organizaciones en los cambios sociales e incluso económicos que
se están viviendo. Es por tanto el momento para hacer un análisis más profundo del
aporte que la administración a través de la gestión administrativa, como ciencia, ha
hecho a la sociedad.

Los estudios recientes demuestran que la gestión administrativa permite el

desarrollo y crecimiento de un individuo, al tiempo que es un medio de crecimiento y
desarrollo para una comunidad, una región y una cultura, lo que se convierte en una
realidad indiscutible; lo que además nos lleva a reflexionar acerca del por qué
ocurren problemas como las quiebras, ausencia de recursos, ausencia de valores
éticos y conflictos internos en las instituciones y organizaciones.

A esta reflexión, podemos agregar que a nivel mundial y sobre todo en los países
desarrollados como Estados Unidos, Alemania, Inglaterra, Japón, China, etc. se tiene
en cuenta la imagen institucional o corporativa que emanan o proyectan las
organizaciones hacia sus integrantes y luego a la sociedad, que servirá como
componente fundamental para el desarrollo institucional.

América Latina y el Caribe la primera preocupación es contextualizar el estudio

de la gestión educativa o administrativa, examinándola en el ámbito de su historia
política y cultural. Este ejercicio se fundamenta en la hipótesis de que el actual
estado del conocimiento en el campo de la administración de la educación no es un

69
hecho gratuito; por el contrario, es el resultado de un largo proceso de construcción
histórica del cual todos participamos. O sea, somos autores de una historia
inconclusa que continuamos escribiendo a lo largo de los años.

En la introducción de su investigación, Benno (s/f) manifiesta que "la gestión de la

educación latinoamericana se inscribe en el movimiento teórico de las ciencias
sociales y se inserta en el curso del desarrollo histórico de América Latina examinado
en el contexto de sus relaciones internacionales". En ese sentido, continúa
aseverando, partimos de la premisa que los problemas y desafíos que los países de
América Latina enfrentan hoy en la práctica de la educación y en su administración
se comprenden a medida que se examinan en el contexto de las fuerzas
económicas, políticas y culturales en el interior de cada nación y en el ámbito de sus
relaciones de interdependencia internacional... Es posible definir la especificidad de
la administración de la educación como campo teórico y praxiológico ...
comprometida con la promoción de los valores éticos que orientan el pleno ejercicio
de la ciudadanía en la sociedad democrática.

Benno (s/f) concluye manifestando que la construcción y reconstrucción del

conocimiento en la educación y la gestión educativa comprometida con la calidad y la
equidad implican un gran esfuerzo. Ese esfuerzo asume enormes proporciones en
los países de América Latina, que necesitan multiplicar, de modo urgente, sus
conocimientos científicos y tecnológicos para que puedan participar activamente y
beneficiarse equitativamente de la transformación política y económica sin
precedentes en el mundo moderno.

La educación en el Perú ha atravesado en la última década por un conjunto de

cambios que se sustentan en nuevos paradigmas, los que a su vez implican la
adopción de nuevos conceptos, técnicas y metodologías. Desde la actual gestión del
Ministerio de Educación, se asume como política priorizada el fortalecimiento de las
instituciones educativas en el marco de una gestión descentralizada, participativa,
transparente y orientada a resultados; en este contexto, es de vital importancia
concebir la dirección escolar como un sistema, como un conjunto de elementos que
garanticen la consecución de los propósitos planteados.
70
 El principal instrumento de este sistema lo constituye el Marco del Buen
Desempeño del Directivo, cuyo proceso de construcción ha tomado en cuenta, tanto
las tendencias internacionales, como los avances existentes en nuestro país
respecto al enfoque por resultados con soporte en los desempeños. Es así, que el
Ministerio de Educación en convenio con la Universidad de Piura, ha ejecutado un
programa de capacitación para acceder a cargos directivos, capacitándolos
(directores y subdirectores) que se encuentran en función y a los nuevos profesores
que deseen ocupar cargo directivo; además, mediante Resolución Ministerial No 204-
2014 norma una evaluación excepcional a los profesores que vienen ejerciendo ·
funciones de directivos en instituciones educativas públicas. Estas acciones hacen
suponer, que la imagen institucional está intrínsecamente ligada a las actuales
acciones emanadas por el Ministerio de Educación con respecto a los procesos de
gestión educativa.

A nivel de la UGEL No 01, de San Juan de Miraflores, las acciones sobre gestión
están orientadas a cumplir con las nuevas políticas educativas dadas por el
Ministerio de Educación. Sin embargo, en la institución educativa No 7073 no
priorizan como factores principales la gestión administrativa y la imagen institucional,
pues no existe todavía conciencia sobre su importancia, como factor determinante
para el éxito de una organización, que por supuesto redundan en el proceso de
enseñanza y aprendizaje de nuestros estudiantes, notándose un déficit en relación a
la planeación, organización, dirección y control de las actividades educativas de
nuestro colegio; esto, unido a la falta del fortalecimiento y desarrollo de la imagen
institucional que puedan irradiar un conjunto de acciones comunicativas que
expresen una identidad y reputación positiva ante la comunidad educativa y por ende
ante la sociedad.

2.2 FORMULACION DEL PROBLEMA

2.2.1 Problema general

¿Cómo se relacionan la gestión administrativa y la imagen institucional de la

Institución Educativa N° 7073 de la UGEL No 01, en el año 2014?

71
2.2.2 Problemas específicos

P.E. 1: ¿Cómo se relaciona los procesos de la gestión y la cultura corporativa

de la Institución Educativa N° 7073 de la UGEL No 01, en el año 2014?

P.E. 2: ¿Cómo se relaciona la gestión del talento humano y el vínculo

institucional de la Institución Educativa N° 7073 de la UGEL No 01, en el año
2014?

P.E. 3: ¿Cómo se relaciona el clima organizacional y la comunicación

corporativa de la Institución Educativa N° 7073 de la UGEL No 01, en el año
2014?

2.3 IMPORTANCIA Y ALCANCES DE LA INVESTIGACIÓN

La presente investigación sostiene la importancia que tiene la gestión

administrativa y la imagen institucional de la Institución Educativa N° 7073 de la
UGEL No 01, tratando de valorarlos correlacionalmente y describir el nivel de
asociación de dichos fenómenos en su incidencia en la comunidad educativa y, por
ende, en el logro de los objetivos y metas trazadas según sus fines pedagógicos.

La relevancia social de la presente investigación abarca a toda la comunidad

educativa, dígase directores, subdirectores, administrativos, coordinadores, tutores,
padres de familia, estudiantes, en tanto los aportes hechos por este estudio
permitirán no solo identificar fallas y dificultades en los procesos de gestión
administrativa, además de estar presente en la toma de decisiones, buscando salidas
que fortalezcan la identidad institucional y las relaciones personales entre sus
integrantes que redunde en fincar una positiva reputación pública a través del
fortalecimiento de la imagen institucional.

Por lo tanto, el reto para las instituciones educativas, encabezada por su director,
que es quien la dirige, desde su competencia que involucra una serie de aspectos,
tales como la planificación, la organización, la dirección, la coordinación y el control,
que le permita entender el funcionamiento de la institución educativa desde un

72
adecuado uso de los recursos técnicos, financieros y humanos, que redunden en una
gestión de calidad pedagógica y administrativa y, así lograr óptimas condiciones para
el adecuado desempeño profesional de los docentes, a fin que los estudiantes
obtengan las competencias necesarias para su vida futura.

El valor teórico pretende dar a conocer la correlación existente entre la gestión

administrativa y la imagen institucional, como fenómenos que actúan paralelamente
en la percepción compartida de los públicos, que provocará una respuesta colectiva y
unificada produciendo un juicio de valor a quien la concibe, por lo que su opinión se
convertirá en su realidad. El juicio de valor impulsa a la acción de aceptar o rechazar.
Aseverando, que cuando esta imagen mental individual es compartida, se convierte
en una imagen colectiva o imagen pública.

La investigación valida la necesidad de reflexionar y tomar conciencia sobre la

importancia de una eficaz gestión administrativa e imagen institucional, no solo por la
Institución Educativa N° 7073, sino por todas las 1nstituciones educativas de la UGEL
No 01 y por qué no decir de las instituciones educativas similares del Perú; con el fin
de que ellos contribuyan de manera más significativa en el desarrollo de las
diferentes teorías y conocimientos sobre los mencionados temas.

Esto sugiere posibles "luces" teóricas y metodológicas para emprender otros

estudios aportados en esta investigación, relacionados con la gestión administrativa y
la imagen institucional, tomando en cuenta su impacto con cada uno de los factores y
componentes de la comunidad educativa, entre otros.

La utilidad metodológica de la investigación consiste en validar los instrumentos

para el contexto educativo de la Institución Educativa N° 7073, ya existentes en la
literatura científica para valorar el tema de la gestión administrativa, buscando
mejorar y fortalecer la imagen institucional.

Asimismo, los resultados podrían servir de base, a investigaciones futuras que

se encaminen a reconocer que tanto la gestión administrativa y la imagen
institucional mejorarán sustancialmente la calidad educativa en el aspecto

73
pedagógico, institucional, administrativo y comunal, que es lo que requiere la
nueva realidad socio-cultural peruana.

2.4 LIMITACIONES PREVIAS DE LA INVESTIGACIÓN

En la presente investigación se suscitaron las siguientes limitaciones, pero fueron

superadas durante su desarrollo.

a) Limitaciones de tiempo: por las variadas actividades que se ejerce en el

ámbito laboral y profesional, además del familiar, que de alguna manera
dificultan a la total dedicación como investigadora. La planificación del tiempo
con las actividades cotidianas que realizó, permitieron que pueda superar
significativamente esta dificultad ..

b) Limitaciones económicas: Falta de recursos· económicos suficientes. Para

realizar una buena investigación se necesita hacer gastos en libros, copias,
papeles, tipeos, uso de Internet, que suman una cantidad económica
considerable. La elaboración cuidadosa del presupuesto personal, permitió
planificar los gastos de tos materiales, recursos humanos y otros, evitando
compras y actividades que no son de investigación, con los cuales, de alguna
manera, se pudo minimizar el impacto económico.

Esto se superó con la dedicación exclusiva y la perseverancia de la

investigadora.

74
 CAPÍTULO 111:

DE LA METODOLOGÍA:

3.1. PROPUESTA DE OBJETIVOS:

3.1.1. OBJETIVO GENERAL

• Determinar la relación que existe entre la gestión administrativa y

la imagen institucional de la institución educativa N° 7073 de la
UGEL No 01.

3.1.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS

O. E. 1: Determinar la relación que existe entre los procesos de la gestión y

la cultura corporativa de la institución educativa N° 7073 de la UGEL
N° 01.

O.E. 2: Determinar la relación que existe entre la gestión del talento

humano y el vínculo institucional de la institución educativa N° 7073
de la UGEL No 01.

O.E. 3: Determinar la relación que existe entre el clima organizacional y la

comunicación corporativa de la Institución Educativa N° 7073 de la
UGEL No 01.

3.2. SISTEMA DE HIPÓTESIS.

3.2.1. HIPÓTESIS PRINCIPAL

H1: la gestión administrativa se relaciona significativamente con

la imagen institucional de la Institución Educativa N° 7073 de la
UGEL No 01.

75
 HO: No se relacionan significativamente la gestión administrativa
y la imagen institucional de la institución educativa N° 7073 de la
UGEL No 01.

3.2.2. HIPÓTESIS DE TRABAJO U OPERACIONES.

H.E. 1: Se relacionan significativamente los procesos de la gestión y

la cultura corporativa de la Institución Educativa N° 7073 de la
UGEL No 01.
H. E. O: No se relacionan significativamente el proceso administrativo y
la cultura corporativa de la Institución Educativa N° 7073 de la
UGEL No 01.
H.E. 2: Se relacionan significativamente la gestión del talento humano
y el vínculo institucional de la Institución Educativa N° 7073
de la UGEL No 01.
H.E. O: No se relacionan la gestión del talento humano y el vínculo
institucional de la Institución Educativa N° 7073 de la UGEL
N° 01.
H.E. 3: Se relacionan significativamente el clima organizacional y la
comunicación corporativa de la Institución Educativa N° 7073
de la UGEL No 01.
H.E. O: No se relacionan significativamente el clima organizacional y
la comunicación corporativa de la Institución Educativa N°
7073 de la UGEL No 01.

3.3. SISTEMA DE VARIABLES

Metodológicamente se asume la siguiente relación:

o Variable 1: Gestión Administrativa

o Variable 2: Imagen Institucional
o Variable interviniente: salud, situación socioeconómica, edad

76
~ Dimensiones
• Variable 1: Gestión Administrativa

Proceso de la gestión

Gestión del Talento Humano

Clima Organizacional

• Variable 2: Imagen Institucional

- Cultura Corporativa

- Vínculo Institucional

- Comunicación Corporativa

• Variable interviniente:

- Salud, situación socioeconómica, edad

3.3.1. Definición conceptual de la variable 1: Gestión Administrativa.

"Gestión administrativa es aquella constituida por todas las actividades

que se emprenden para coordinar el esfuerzo de un grupo, es decir la
manera en la cual se tratan de alcanzar las metas u objetivos con
ayuda de las personas y las cosas mediante el desempeño de ciertas
labores esenciales como son la planeación, organización, dirección y
control. (Anzola, 2002, p. 70).

3.3.2. Definición conceptual de la variable 2: Imagen institucional

La imagen institucional comprende el conjunto de acciones

comunicativas que debe realizar una organización para expresar su
identidad y fincar una positiva reputación pública.

77
3.4. OPERACIONALIZACION DE VARIABLES.

VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES ITEMS

- Planificar los métodos para 1 al3
alcanzar las metas
1) Procesos de la - Hacer lo planificado 4 al6
gestión - Verificar y actuar en lo 7 ala
planificado reflexionando y
GESTIÓN analizando
ADMINISTRATIVA - Cultura de cada organización 9 al11
2) Gestión del y características del
talento contexto. 12 al16
humano - Características, costumbres
y habilidadespersonales
3) Clima - Condiciones favorables del 17 al 21
entorno laboral-educativo
organizacional
- Buena convivencia escolar 22 al24
- Patrón de comportamientos 1 al3
de una organización.
1) Cultura
corporativa
- Funciones generales de una 4 al5
organización
- Componentes básicos 6 ala
IMAGEN - Subjetividad, internalización 9 al11
INSTITUCIONAL y conflicto de los integrantes
2) Vínculo de una organización
institucional - Intereses, segmentación y 12 al16
mensajes de los integrantes
de una organización
3) Comunicación
- Identidad corporativa 17 al20
- Comunicación de la identidad 21 al24
corporativa
corporativa

3.4.1. Variable: Gestión administrativa.

a) Por la función que cumple en la hipótesis:

Variable 1

b) Definición operacional:

La gestión administrativa comprende al proceso administrativo, a

la gestión del talento humano y al clima organizacional.

78
 e) Dimensiones:

Las puntuaciones de la variable gestión administrativa se obtienen a

través de los siguientes subindicadores, considerados en un
cuestionario aplicado a los directivos, administrativos y profesores de
la I.E. No 7073:
• Proceso administrativo: Se considera los siguientes indicadores:
Planificar los métodos para alcanzar las metas, hacer lo planificado
y verificar y actuar en lo planificado reflexionando y analizando.

• Gestión del talento humano: Se considera los siguientes

indicadores:
Cultura de cada organización y características del contexto y
características, costumbres y habilidades personales

• Clima organizacional: Se considera los siguientes indicadores:

Condiciones favorables del entorno laboral-educativo y buena
convivencia escolar

d) Valores de gestión administrativa: Muy alto (91 a 120), alto (61

a 90), bajo (31 a 60), muy bajo (O a 30)

3.4.2. Variable: Imagen Institucional.

a) Por la función que cumple en la hipótesis:

Variable 2
b) Definición operacional:
La imagen institucional comprende a la cultura corporativa, al
vínculo institucional y a la comunicación corporativa.
e) Dimensiones:
Las puntuaciones de la variable imagen institucional se obtienen a
través de los siguientes subindicadores, considerados en un
cuestionario aplicado a los directivos, administrativos y profesores
de la Institución Educativa No 7073:
• Cultura corporativa: Se considera los siguientes indicadores:

79
 Patrón de comportamientos de una organización, funciones
generales de una organización y componentes básicos.

• Vínculo institucional: Se considera los siguientes indicadores:

Subjetividad, internalización y conflicto de los integrantes de una
organización y intereses, segmentación y mensajes de los
integrantes de una organización.

• Comunicación corporativa: Se considera los siguientes

indicadores:
Identidad corporativa y comunicación de la identidad corporativa

• Valores de Imagen Institucional: Muy alto (16 a 20), alto (11 a

15), bajo (6 a 10), muy bajo (O a 5).

3.5. TIPO Y MÉTODO DE INVESTIGACIÓN:

3.5.1. · Tipo y método de investigación

La presente investigación es de tipo no experimental de corte

transversal o transeccional. Es no experimental porque se hace
referencia a un tipo de investigación en la cual el investigador no
aplica ninguna variable experimental en la situación que se va a
estudiar. Es decir, no se manipula deliberadamente ninguna variable
para conocer sus efectos en la segunda variable, sino que la situación
ya está dada y solamente se va a recoger y medir tales efectos en la
realidad. "Lo que hacemos en la investigación no experimental es
observar fenómenos tal como se dan en su contexto natural, para
después analizarlos" (Hernández, et al. 2006, p. 205).

Será transversal porque se aplicaráó los instrumentos de investigación a la

muestra de estudio para observar las dos variables, en un determinado
momento, y sólo en uno. "Los diseños de investigación transeccional o
transversal recolectan datos en un solo momento, en un tiempo único"
(Hernández Sampieri, et al. 2006, p. 208)

80
3.6. Diseño de investigación

La presente investigación el diseño es descriptivo - correlaciona!. Es

descriptivo porque se medirán las características más importantes en cada
uno de los indicadores de las variables de estudio; ya que en la investigación
descriptiva, se "miden, evalúan o recolectan datos sobre diversos conceptos
(variables), aspectos, dimensiones o componentes del fenómeno a investigar"
(Hernández et al. 2006, p.1 02). En este caso, se trata de caracterizar a la
variable gestión administrativa y a la variable imagen institucional.

Es correlaciona! porque se pretende hallar la relación que

supuestamente existe entre las dos variables del problema, gestión
administrativa e imagen institucional, en la muestra de estudio; ya que las
investigaciones correlacionales "miden el grado de asociación entre esas dos
o más variables (cuantifican relaciones)" (Hernández et al. 2006, p.105).

En consecuencia, se caracterizó y relacionó los datos de la Institución

Educativa No 7073 de la UGEL No 01, respecto a la gestión administrativa y a
la imagen institucional.

El diagrama del diseño de investigación es el siguiente:

Leyenda:
M: Muestra de los directivos, administrativo y profesores de la Institución
Educativa N° 7073 de la UGEL No 01.
X1: Gestión administrativa
Y1: Imagen institucional
R: Relación entre la variable X1" Y1

81
 La presente investigación tiene un diseño no experimental, transversal
y correlaciona!.

Es no experimental porque se realizan sin la manipulación deliberada

de las variables y en los que se observan los fenómenos en su ambiente
natural para después analizarlos (Hernández, et al., 2006).

Es Transversal en vista que se trata de un estudio que se realiza en

un momento único de tiempo.

Es Correlaciona! porque se correlacionan las variables para

determinar el grado de relación existente entre las dos variables.

3.7. Población y muestra de estudio

Tal como lo señala Sánchez y Reyes una población comprende a "todos los
miembros de cualquier clase bien definida de personas, eventos u objetos".

Se utilizó el método no probabilístico, intencionado y por conveniencia.

3.7.1. Población

Está conformado por 3 directivos (director y 2 subdirectores), 9

administrativos y 58 profesores (37 de secundaria y 21 de primaria) de
la Institución Educativa N° 7073 de la UGEL No 01.

3.7.2. ,. Muestra

La muestra está constituida por 59 personas (directivos, docentes y

administrativos) y es de tipo probabilística estratificada.

La muestra se obtuvo utilizando el Programa STATS ®

(Hernández, et al. 2010, CD, anexo: Material complementario,
Documentos, Cálculo del tamaño de muestra). Se siguió el siguiente
procedimiento:

82
 Tamaño del universo: 241
Error máximo aceptable: 5%
Porcentaje estimado de la muestra: 50%
Nivel deseado de confianza: 95.
Cálculo: 148

En las muestras probabilísticas todos los elementos de la

población tienen la misma posibilidad de ser escogidos y se obtienen
definiendo las características de la población y el tamaño de la
muestra y por medio de una selección aleatoria o mecánica de las
unidades de análisis. (Hernández, et al. 201 o, p.176).
La muestra probabilística estratificada es el muestreo en el que la
población se divide en segmentos y se selecciona una muestra para
cada segmento. (Hernández, et al. 201 O, p.180).
Si la población (N) es 70 entre directivos, profesores y administrativos
y el tamaño de la muestra es n=59; entonces, efectuaremos la
siguiente formula (Hernández, et al. 2010, p.181):

Ksh = n = 59 = 0.8428
--
N 70

Las unidades de análisis o los elementos muestrales se eligen

siempre aleatoriamente para asegurarnos de que cada elemento
tengan la misma probabilidad de ser elegidos. (Hernández, et al. 201 O,
p.183).
En la presente investigación se utilizó el procedimiento de la
Tómbola (Hernández, et al. 201 O, p.183), se enumeró con fichas a
todos los trabajadores de la I.E. No 7073 de cada desempeño y nivel
(estrato), y, se colocó las fichas en una caja, sacando las fichas hasta
el último número de la muestra.

83
A continuación, se presenta el siguiente cuadro de muestra
probabilística estratificada de los directivos, docentes y administrativos
de la Institución Educativa No 7073 de la UGEL No 01:

Total de
Población
Trabajadores Muestra
(fh) = 0.8428
Nh (fh) = nh
Directivos 3 3
Docentes de Primaria 21 18
Docentes de Secundaria 37 31
Administrativos 9 7
-- --- ·--
N=70 n=59

84
 TÍTULO SEGUNDO
TRABAJO DE CAMPO

85
 CAPÍTULO IV

DE LOS INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN Y RESULTADOS

4.1. Selección, descripción y validación de los instrumentos.

4.1.1. Selección de los instrumentos.

Se utilizó como instrumento dos cuestionarios, uno para gestión

administrativa y el otro para imagen institucional, con la finalidad de
obtener datos para medir la relación entre la gestión administrativa y la
imagen institucional de la Institución Educativa N° 7073 de la UGEL No
01. El proceso de selección y validación de los instrumentos de
investigación se ejecutó bajo dos acciones, el juicio de expertos
(aplicado a los docentes de la Escuela de Postgrado de la UNE) y la
prueba piloto (aplicado a un grupo de profesores de la Institución
Educativa N° 7073 de la UGEL No 01), para darle validez al contenido y
se mida con rigurosidad las dimensiones e indicadores, en base a las
variable e indicadores.

1. Los instrumentos de recopilación de datos fueron redactados por el

autor de la presente investigación.

2. El contenido de los instrumentos para la medición de los ítems

relacionados con los instrumentos de gestión administrativa y de
imagen institucional fue aplicado a doce profesores de ambos
niveles (primarios y secundarios) de la Institución Educativa N°
7073 de la Unidad de Gestión Educativa Local N° 01 del distrito de
San Juan de Miraflores.

86
 3. Las observaciones que se presentaron en el proceso de la
validación de los instrumentos y la prueba piloto se levantaron
después de una rigurosa investigación y discusión.

4.1.2. Descripción de los instrumentos:

Se utilizó la descripción del instrumento la ficha técnica de tipo Escala

de Likert, diseñadas para los directivos, profesores y administrativos de
la institución educativa No 7073, siendo su elaboración por la autora. En
el instrumento las respuestas a cada uno de los ítems se encuentran
graduados en cuatro valoraciones y se califican de la siguiente manera:

Niveles de la Variable Valor asignado

NUNCA 1
CASI NUNCA 2
CASI SIEMPRE 3
SIEMPRE 4

Hernández y Coello (2008) manifiestan que: "El cuestionario se

realiza cuando la información puede ser obtenida a partir de la
respuesta que una persona o varias puedan dar a un cuestionario
preelaborado y las mismas están dispuestas a colaborar con la
investigación" (p. 94).

Para la variable gestión administrativa (1) se elaboró un

cuestionario tomando como tema fundamental las dimensiones de la
gestión administrativa, donde comprenden: 8 ítems para procesos de la
gestión, 8 ítems para gestión del talento humano y 8 ítems para el clima
organizacional; conformando 24 ítems para la variable gestión
administrativa.

Para la variable imagen institucional (2) se elaboró un

cuestionario tomando como tema fundamental las dimensiones de la
imagen institucional, donde comprenden: 8 ítems para la cultura
corporativa, 8 ítems para el vínculo institucional y 8 ítems para la

87
 comunicación corporativa; conformando 24 ítems para la variable
imagen institucional.

4.1.3. Validez de los instrumentos.

La validación de los instrumentos de gestión administrativa e imagen

institucional de la Institución Educativa No 7073 de la UGEL No 01, se
llevó a cabo mediante la validez y la confiabilidad.

La validez, se refiere al grado en que un instrumento de medición

mide realmente lo que pretende medir. Mediante el juicio de expertos,
se realizó la validez de los cuestionarios elaborados, para lo que se
requirieron dos jueces de la especialidad de gestión y tres jueces de
Escuela de Postgrado de la Universidad Nacional de Educación Enrique
Guzmán y Valle, para evaluar los instrumentos referentes a gestión
administrativa e imagen institucional.

Se le entregó a cada uno de ellos el ejemplar de los instrumentos

y se les solicitó que respondieran de acuerdo al formato de información
de Juicio de Expertos del instrumento de medición, que cuenta con los
indicadores: claridad, objetividad, actualidad, organización, suficiencia,
intencionalidad, instrumentos. Los respectivos cuestionarios fueron
validados por opinión de expertos. El resultado en cuanto al
cuestionario gestión administrativa es el siguiente:

CUESTIONARIO IMAGEN INSTITUCIONAL

EXPERTO PUNTAJE
Dr., Rubén Flores Rosas 80
Dr. Narcizo Fernández Saucedo 78
Dr. Daniel Zavala Ramírez 85
Mg. Máximo Quispe Arias 85
Mg. Roberto Esteban Munayco 85
PUNTAJE 413

413: 5 = 82,6 = 83 = Coeficiente de validez 0.83

88
Estas calificaciones se traducen en la siguiente tabla:

RANGO CALIFICACIÓN RESULTADO

81-100 EFICIENTE
61-80 MUY BUENO
41-60 BUENO CORREGIR LOS INSTRUMENTOS
21-40 REGULAR NO SE PUEDE HACER
INVESTIGACIÓN
.
El resultado de la opinión de expertos confirmó la validez del
.;\
instrumento; como se puede apreciar en la tabla donde se ubica el
resultado 83, que califica de eficiente, por tanto aplicable a la muestra.

CUESTIONARIO GESTIÓN ADMINISTRATIVA

EXPERTO PUNTAJE
Dr., Rubén Flores Rosas 80
Dr. Narcizo Femández Saucedo 78
Dr. Daniel Zavala Ramírez 85
Mg. Máximo Quispe Arias 85
Mg. Roberto Esteban Munayco 85
PUNTAJE 413

413: 5 = 82,6 = 83 = Coeficiente de validez 0.83

Estas calificaciones se traducen en la siguiente tabla:

RANGO CALIFICACIÓN RESULTADO

81-100 EFICIENTE
61-80 MUY BUENO
41-60 BUENO CORREGIR LOS INSTRUMENTOS
21-40 REGULAR NO SE PUEDE HACER
INVESTIGACIÓN

El resultado de la opinión de expertos confirmó la validez del

instrumento; como se puede apreciar en la tabla donde se ubica el
resultado 83, que califica de eficiente, por tanto aplicable a la muestra.

89
4.1.4. Confiabilidad de los instrumentos.

4.1.4.1. Prueba de confiabilidad del cuestionario aplicado a los

profesores del nivel primario.

Para medir la confiabilidad de los instrumentos se aplica la

prueba de consistencia interna de los ítems Alfa de Cronbach.
Entendemos por confiabilidad el grado en que el cuestionario
es consistente al medir las variables.

CONFIABILIDAD DE LA VARIABLE 1: GESTIÓN ADMINISTRATIVA

Resumen del procesamiento de los casos

%
Casos váalidos 20 100.0
Excluidos( as) o .o
Total 20 100.0

Estadístico de Fiabilidad
Alfa Cronbach N° de elementos
.783 24
Este resultado se relaciona al siguiente cuadro de validación de
Cronbach considerado en Hernández Sampieri y otros. (2006)

COEFICIENTE NIVEL DE CONFIABILIDAD

1,0 Confiabílidad perfecta

0,72 a 0,99 Excelente confiabilidad
0,66 a 0,71 Muy confiable
0,60 a 0,65 Confiable
0,54 a 0,59 Confiabílidad baja
0,53 a menos Confiabílidad muy baja a menos

90
 El resultado de la con fiabilidad del instrumento; fue de O. 78, que califica
de excelente confiabilidad .

. CONFIABILIDAD DE LA VARIABLE 2: IMAGEN INSTITUCIONAL

Resumen del procesamiento de los casos

%
Casos validos 20 100.0
Excluidos( as) o .o
Total 20 100.0

Estadístico de Fiabilidad
Alfa de Cronbach N° de elementos
.706 24
Este resultado se relaciona al siguiente cuadro de validación de
Cronbach considerado en Hernández Sampieri y otros. (2006)

COEFICIENTE NIVEL DE CONFIABILIDAD

1,0 Confiabilidad perfecta

0,72 a 0,99 Excelente confiabilidad
0,66 a 0,71 Muy confiable
0,60 a 0,65 Confiable
0,54 a 0,59 Confiabilidad baja
0,53 a menos Confiabilidad muy baja a menos

El resultado de la confiabilidad del instrumento; fue de 0.70, que califica

de muy confiable.

4.2. TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS.

Para la recolección de datos sobre gestión administrativa, se aplicó la técnica

encuesta. Previamente a la aplicación del instrumento se impartió
instrucciones sobre su llenado a los directivos, profesores y administrativos.

91
 El momento adecuado de la aplicación del instrumento, gestión
administrativa, a los directivos, profesores y administrativos se les explicó la
importancia de emitir información veraz y completa garantizando de esta
forma la información objetiva, así como la motivación a la responsabilidad y
participación en el mejoramiento a la calidad académico de la escuela.

La recolección de la información fue en un ambiente de la Institución

Educativa No 7073, tomando un tiempo promedio de aplicación del
instrumento de 15 minutos.

La evaluación de imagen institucional, se utilizó también la técnica de

encuesta; siguiendo los mismos procedimientos que se utilizó en la
recolección de datos de gestión administrativa.

La recolección de información se realizó en la Institución Educativa No

7073 de la UGEL No 01 de San Juan de Miraflores.

Técnicas para el tratamiento de datos:

Los datos obtenidos en los instrumentos de evaluación, aplicados a los

directivos, profesores y administrativos de la Institución Educativa No 7073,
fueron tratados a través de la estadística descriptiva y para la comprobación
de hipótesis la estadística inferencia! sometiendo a la prueba de Rho de
Spearman en el programa SPSS versión 20, dando como resultado las tablas
y gráficos presentados en el trabajo de investigación.

Se realizó la prueba normalidad y se utilizó a Kolmogorov Smirnov para

la contrastación de hipótesis llegándose a comprobar las hipótesis planteada.

92
4.3. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS.

Tabla 1: GESTIÓN ADMINISTRATIVA

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje acumulado
Válido

Casi nunca 1 1,7 1,7 1,7

Casi siempre 16 27,1 27,1 28,8

Válidos
Siempre 42 71,2 71,2 100,0
Total 59 100,0 100,0

Fuente: Datos obtenidos de la encuesta aplicada a los directivos, docentes y administrativos

GESTIÓN ADMINISTRATIVA

CD

~Cll
eo
Q.

Figura 1: Figura de barras de gestión administrativa

Interpretación:
De la encuesta aplicada a los directivos, docentes y administrativos; se obtuvo que el
71% considera que siempre la gestión administrativa es importante en una institución
educativa, el 27% considera que casi siempre es importante la gestión educativa en
una institución educativa, mientras que el 2% considera que casi nunca es
importante la gestión administrativa en una institución educativa.

93
 Tabla 2: Procesos de la Gestión
Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
Válido Acumulado

Casi nunca 1 1,7 1,7 1,7

Casi siempre 10 16,9 16,9 18,6

Válidos
Siempre 48 81,4 81,4 100,0

Total 59 100,0 100,0

Fuente: Datos obtenidos de la encuesta aplicada a los directivos, docentes y administrativos

Procesos de la gestión

Caslnunco Casi siempre Siempre

Figura 2: Figura de barras de proceso de la gestión

Interpretación:
De la encuesta aplicada a los directivos, docentes y administrativos; se obtuvo que el
81% considera que siempre el proceso de gestión es importante en una institución
educativa, el 17% considera que casi siempre es importante el proceso de gestión en
una institución educativa, mientras que el 2% considera que casi nunca es
importante el proceso de gestión en una institución educativa.

94
Tabla 3: Gestión del talento humano
Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
Válido Acumulado

Casi nunca 6 10,2 10,2 10,2

Casi siempre 11 18,6 18,6 28,8
Válidos
Siempre 42 71,2 71,2 100,0
Total 59 100,0 100,0

Fuente: Datos obtenidos de la encuesta aplicada a los directivos, docentes y administrativos

Gestión del talento humano

Ul
.CII
ae
Cll
~
o
Q.

Casi nunca Casi siempre Siempre

Figura 3: Figura de barras de gestión del talento humano

Interpretación:
De la encuesta aplicada a los directivos, docentes y administrativos; se obtuvo que el
71% considera que siempre es importante la gestión del talento humano en una
institución educativa, el 19% considera que casi siempre es importante la gestión del
talento humano en una institución educativa, mientras que el 1O% considera que casi
nunca es importante la gestión del talento humano en una institución educativa.

95
 Tabla 4: Clima Organizacional
Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
Válido Acumulado

Casi nunca 2 3,4 3,4 3,4

Casi siempre 10 16,9 16,9 20,3

Válidos
Siempre 47 79,7 79,7 100,0

Total 59 100,0 100,0

Fuente: Datos obtenidos de la encuesta aplicada a los directivos, docentes y administrativos

Clima organizacional

~J
CmlirutCII Siempre

----------

Figura 4: Figura de barras de clima organizacional

Interpretación:
De la encuesta aplicada a los directivos, docentes y administrativos; se obtuvo que el
80% considera que siempre es importante el clima organizacional en una institución
educativa, el 17% considera que casi siempre es importante el clima organizacional
en una institución educativa, mientras que el 3% considera que casi nunca es
importante el clima organizacional en una institución educativa.

96
 Tabla: IMAGEN INSTITUCIONAL
Frecuencia Porcentaje Porcentaje Válido Porcentaje
Acumulado

Casi siempre 17 28,8 28,8 28,8

Válidos Siempre 42 71,2 71,2 100,0
Total 59 100,0 100,0

Fuente: Datos obtenidos de la encuesta aplicada a los directivos, docentes y administrativos

IMAGEN INSTITUCIONAL

Ul
Gl
...e
"K
Gl
...uo
a.

Casi siempre Siempre

Figura 5: Figura de barras de imagen institucional

Interpretación:
De la encuesta aplicada a los directivos, docentes y administrativos; se obtuvo que el
71% considera que siempre es importante la imagen institucional en una institución
educativa, mientras que el 29% considera que casi siempre es importante la imagen
institucional en una institución educativa.

97
Tabla 6: Cultura Corporativa
Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
Válido Acumulado

Casi siempre 15 25,4 25,4 25,4

Válidos Siempre 44 74,6 74,6 100,0

Total 59 100,0 100,0

Fuente: Datos obtenidos de la encuesta aplicada a los directivos, docentes y administrativos

Cultura corporativa

Casi siempre Siempre

Figura 6: Figura de barras de cultura corporativa

Interpretación:
De la encuesta aplicada a los directivos, docentes y administrativos; se obtuvo que el
75% considera que siempre es importante la cultura corporativa en una institución
educativa, mientras que el 25% considera que casi siempre es importante la cultura
corporativa en una institución educativa.

98
Tabla 7: VInculo Institucional
Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
Válido Acumulado

Casi nunca 4 6,8 6,8 6,8

Casi siempre 13 22,0 22,0 28,8

Válidos
Siempre 42 71,2 71,2 100,0

Total 59 100,0 100,0

Fuente: Datos obtenidos de la encuesta aplicada a los directivos, docentes y administrativos

Vinculo institucional

111
Ql

E
eQl
e
o
a.

casi nunca Casi siempre Siempre

Figura 7: Figura de barras de vinculo institucional

Interpretación:
De la encuesta aplicada a los directivos, docentes y administrativos; se obtuvo que el
71% considera que siempre es importante el vínculo institucional en una institución
educativa, el 22% considera que casi siempre es importante el vínculo institucional
en una institución educativa, mientras que el 7% considera que casi nunca es
importante el vínculo institucional en una institución educativa.

99
Tabla 8: Comunicación Corporativa
Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
Válido Acumulado

Casi siempre 16 27,1 27,1 27,1

Válidos Siempre 43 72,9 72,9 100,0
Total 59 100,0 100,0

Fuente: Datos obtenidos de la encuesta aplicada a los directivos, docentes y administrativos

Comunicación corporativa

111
.....
Cll

~Cll
...
u
o
Q.

Casi siempre Siempre

Figura 8: Figura de barras de comunicación corporativa

1nterpretación:
De la encuesta aplicada a los directivos, docentes y administrativos; se obtuvo que el
73% considera que siempre es importante la comunicación corporativa en una
institución educativa, mientras que el 27% considera que casi siempre es importante
la comunicación corporativa en una institución educativa.

100
4.4. CONTRASTACIÓN DE HIPÓTESIS·

4.4.1. Prueba de normalidad de datos:

La tabla 9 presenta los resultados de la prueba de normalidad de ajuste de

Kolmogorov Smirnov, la cual se usó debido a que los grupos control e
investigación están compuesto por 59 participantes. Encontrando para los
grupos evaluados que el valor de cada caso es menor de 0.05; en tal sentido
los datos no siguen una distribución normal, por lo tanto es una distribución
anormal y para contrastar las hipótesis, se deberá emplear la prueba no
paramétrica Rho de Spearman

Tabla 9
Resultados de la prueba de bondad de ajuste Kolmogorov-Smirnov para las
variables: Gestión administrativa e imagen institucional
GESTIÓN IMAGEN Cultura VInculo Comunicación .
ADMINISTRATIVA INSTITUCION Corporativa Institucional Corporativa
AL

N 59 59 59 59 59
Media 3,71 3,73 3,77 3,67 3,74
Parámetros
Desviación
normalesa,b ,486 ,448 ,423 ,583 ,440
típica
Absoluta ,450 ,456 ,477 ,442 ,463
Diferencias más
Positiva ,278 ,272 ,294 ,286 ,280
extremas
Negativa -,450 -,456 -,477 -,442 -,463
.z. qe Kc;>!mogºrov-.Smimo~.. ····~··. _..... ......~.768 --- .• --- 3,8_1~ ··-- . _3.~91 _3.~~-~.... . _ ... ª,B?6_ ---,
; Sia. asintót. ~bilateraQ 0,000 01000. 0,000 0,000 opoo
a. La distribución de contraste es la normal.
b. Se han calculado a partir de los datos.

101
HIPÓTESIS GENERAL:

Ha: Se relacionan significativamente la gestión administrativa y la imagen

institucional de la Institución Educativa N° 7073 de la UGEL No 01.

Ho: No relacionan significativamente la gestión administrativa y la imagen

institucional de la Institución Educativa N° 7073 de la UGEL No 01.

Tabla 10
Coffelaciones entre gestión administrativa e imagen institucional
GESTIÓN IMAGEN
ADMINISTRATIV INSTITUCIONAL
A
Coeficiente de correlación 1,000 0,025
GESTIÓN
Sig. (2-tailed) 0,850
ADMINISTRATIVA
N 59 59
Rho de Spearrnan
Coeficiente de correlación ,025 1,000
IMAGEN
Sig. (2-tailed) 0,850
INSTITUCIONAL
N 59 59

**. la correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).

Para la validación de la hipótesis consideramos un nivel de confiabilidad 95%, siendo

la significancia 5% (0.05), para aceptar la hipótesis alterna el valor de p debe ser
menor de 0.005 (p< 0.005).

Teniendo de esta manera, que el valor de p = 0.000 < 0.05, aceptando entonces la
hipótesis general considerando si se relacionan significativamente la gestión
administrativa y la imagen institucional de la Institución Educativa N° 7073 de la
UGEL No 01.

Del mismo modo observamos que existe relación significativamente alta y directa
entre las variables, con un nivel de relación de 85% y que a mejor gestión
administrativa mejor imagen institucional.

102
 60 70 80 90 100
IMAGEN INSTITUCIONAL
Figura 9: Gestión administrativa e Imagen institucional

Interpretación:
De la figura 9 se observa la dispersión media de los datos de la gestión
administrativa con respecto a la imagen institucional. La tendencia de los
datos sigue una dirección positiva con respecto a la línea de ajuste total.
De la tabla 1o y figura 9 se comprueba la hipótesis general del estudio:
Existe relación significativa alta entre la gestión administrativa y la imagen
institucional en la Institución Educativa No 7073 de la UGEL No 01.

103
HIPÓTESIS ESPECÍFICA 1:

Ha: Se relacionan significativamente los procesos de la gestión y la cultura

corporativa de la institución educativa N° 7073 de la UGEL No O1.

Ho: No se relacionan significativamente el proceso de la gestión y la cultura

corporativa de la institución educativa N° 7073 de la UGEL No 01.

Tabla 11
Correlaciones entre procesos de la gestión y cultura corporativa
Procesos de la Cultura
Gestión Corporativa

Coeficiente de correlación 1,000 -,064

Procesos de la gestión Sig. (2-tailed) 0,629
N 59 59
Rho de Spearman
Coeficiente de correlación -,064 1,000

Cultura corporativa Sig. (2-tailed) 0,629

N 59 59

**. la correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).

Para la validación de la hipótesis consideramos un nivel de confiabilidad 95%, siendo

la significancia 5% (0.05), para aceptar la hipótesis alterna el valor de p debe ser
menor de 0.005 (p< 0.005).

Teniendo de esta manera que el valor de p = 0.000 < 0.05, aceptando entonces la
hipótesis especifica 1 considerando que si se relacionan significativamente el
proceso de la gestión y la cultura corporativa de la Institución Educativa N° 7073 de
la UGEL No 01.

Del mismo modo observamos que existe relación significativa y directa entre las
variables, con un nivel de relación de 62.9% y que a mejor proceso de la gestión
mejor cultura corporativa.

104
 2 Lineal= 0,509
100

o
o
o ,o
90
o o
e
•O
':¡:¡
111
Gl
(!)
CIS
Gl 80
'V
111
o
o
o
111
Gl o
u o
o
.... o o
a. o
o
70 o o o

60 .

1.
22 24 26 28 30 32

Cultura corporativa
Figura 10: Proceso de la gestión y cultura corporativa

Interpretación:
De la figura 1o se observa la dispersión media de los datos de los procesos
de la gestión con respecto a la cultura Corporativa. La tendencia de los
datos sigue una dirección positiva con respecto a la línea de ajuste total.

De la tabla 11 y figura 1o se comprueba la hipótesis primera del estudio:

Existe relación significativa entre los procesos de la gestión y la cultura
corporativa en la Institución Educativa No 7073 de la UGEL N° 01.

105
HIPÓTESIS ESPECÍFICA 2:

Ha: Se relacionan significativamente la gestión del talento humano y el vínculo

institucional de la Institución Educativa N° 7073 de la UGEL No 01.

Ho: No se relacionan significativamente la gestión del talento humano y el

vínculo institucional de la Institución Educativa N° 7073 de la UGEL No 01.

Tabla 12
Correlaciones entre la gestión del talento humano y el vínculo institucional
Gestión del Vínculo
Talento Humano Institucional

Coeficiente de correlación 1,000 ,028

Gestión del talento humano Sig. (2-tailed) 0,835
N 59 59
Rho de Spearman
Coeficiente de correlación ,028 1,000

Vínculo institucional Sig. (2-tailed) 0,835

N 59 59
-.La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).

Para la validación de la hipótesis consideramos un nivel de confiabilidad 95%, siendo

la significancia 5% (0.05), para aceptar la hipótesis alterna el valor de p debe ser
menor de 0.005 (p< 0.005).

Teniendo de esta manera que el valor de p = 0.000 < 0.05, aceptando la hipótesis
especifica 2 considerando si se relacionan significativamente la gestión del talento
humano y el vínculo institucional de la Institución Educativa N° 7073 de la UGEL No
01.

Del mismo modo observamos que existe relación significativamente alta y directa
entre las variables, con un nivel de relación de 83.5% y que a mejor gestión del
talento humano mejor vinculo institucional.

106
22 o

15 20 25 30 35
Vínculo ¡nstltuclonal

Figura 11: Gestión del talento humano y el vínculo institucional

Interpretación:
De la figura 11 se observa la dispersión media de los datos de la gestión del
talento humano con respecto al vínculo institucional. La tendencia de .los datos
sigue una dirección positiva con respecto a la línea de ajuste total.

De la tabla 12 y figura 11 se comprueba la hipótesis segunda del estudio:

Existe relación significativa alta entre la gestión del talento humano y el vínculo
institucional en la Institución Educativa No 7073 de la UGEL No 01.

107
HIPÓTESIS ESPECÍFICA 3:

Ha: Se relacionan significativamente el clima organizacional y la comunicación

corporativa de la Institución Educativa N° 7073 de la UGEL No 01.
Ho: No se relacionan significativamente el clima organizacional y la
comunicación corporativa de la Institución Educativa N° 7073 de la UGEL No
01.

Tabla 13
Correlaciones entre clima organizacional y comunicación corporativa
Clima Comunicación
organizacional corporativa
Coeficiente de correlación 1,000 ,168
Clima organizacional Sig. (2-tailed) 0,204

N 59 59
Rho de Spearrnan
Coeficiente de correlación ,168 1,000

Comunicación corporativa Sig. (2-tailed) 0,204

N 59 59
**.La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).

Para la validación de la hipótesis consideramos un nivel de confiabilidad 95%, siendo

la significancia 5% (0.05), para aceptar la hipótesis alterna el valor de p debe ser
menor de 0.005 (p< 0.005).

Teniendo de esta manera que el valor de p = 0.000 < 0.05, aceptando la hipótesis
específica 3 considerando si se relacionan significativamente el clima organizacional
y la comunicación corporativa de la Institución Educativa N° 7073 de la UGEL No 01.

Del mismo modo observamos que existe relación significativa y directa entre las
variables, con un nivel de relación de 20.4% y que a mejor clima organizacional
mejor comunicación corporativa

108
 2 Lineal =O,407
35

o o o
15

22 24 26 28 30 32
Comunicación corporativa

Figura 12: Clima organizacional y comunicación corporativa

Interpretación:
De la figura 12 se observa la dispersión media de los datos de clima
organizacional con respecto a comunicación corporativa. La tendencia de los
datos sigue una dirección positiva con respecto a la línea de ajuste total.

De la tabla 13 y figura 12 se comprueba la hipótesis tercera del estudio:

Existe relación significativa entre el clima organizacional y la comunicación
corporativa en la Institución Educativa No 7073 de la UGEL No 01.

109
4.5. DISCUSIÓN DE RESULTADOS.

El propósito principal de la presente investigación fue determinar la relación que

existe entre la gestión administrativa y la imagen institucional de la Institución
Educativa N° 7073 de la UGEL No 01. Para el logro del objetivo de la
investigación se aplicó a los directivos, docentes y administrativos dos
cuestionarios, que fueron elaborados en base a los indicadores de las
dimensiones y variables de estudio.

Los hallazgos de la investigación tienen cierta similitud con el trabajo

de Santiago (201 O) de su tesis que relaciona la gestión educativa y el
marketing institucional, el resultado de la investigación manifiesta que existe
una relación significativa entre la gestión educativa y el marketing en las
instituciones educativas... concluyendo que: el mejoramiento de la gestión
educativa incidirá en el marketing de las instituciones educativas ...

La limitación del presente estudio fue la falta de antecedentes

relacionados directamente para ambas variables.

Los hallazgos comprueban la frecuencia de la variable 1: Gestión

administrativa (ver tabla 1 y figura 1) donde se comparte la importancia de la
gestión administrativa, en las definiciones que le dan autores como: Anzola
(2002) menciona que "la gestión administrativa es una de las actividades más
importantes en una organización, ya que mediante esta se puede lograr el
cumplimiento y el logro de los objetivos mediante la unión de esfuerzos
coordinados de todo el personal que labora dentro de la misma" (p. 70). Melchor
y Bolívar (2001) la describen de la siguiente manera: "la gestión administrativa
es la administración en sí; es decir, el ejercicio administrativo que permite
plantear estrategias y tomar decisiones que mejoren los procesos educativos y
la calidad de la educación. Alcanzar la calidad educativa a través de la
participación, muchas veces se convierte en sueño o utopía y pocas veces en
realidad. Esto depende, en gran medida, de los niveles de participación activa,

llO
el trabajo en equipo y la interacción interna y externa del contexto donde se
ejecuta la educación" (p. 35).

Asimismo, la variable 2: Imagen institucional (ver tabla 5 y figura 5)

concuerda con la definición que le da Ríos (2009), donde asevera que: "La
imagen institucional comprende el conjunto de acciones comunicativas que
debe realizar una organización para expresar su identidad y fincar una
positiva reputación pública". Estrada y Olmedo (2008) la conceptualizan
como: "conjunto de elementos favorable con los que cuenta una empresa, y a
través de los cuales se constituye en su esencia, para proyectarla
estratégicamente a favor de la misma, constituyendo de esta manera una de las
formas de promoción hacia el público" (p. 49).

Los hallazgos confirman la hipótesis general del estudio (ver tabla 1o y

figura 9) que hay una correlación significativa entre la gestión administrativa y la
imagen institucional de la Institución Educativa No 7073 de la UGEL No 01. Por
ende, se comprobó la hipótesis general del estudio. Al respecto, Ríos (2009)
manifiesta que: el desarrollo de una positiva imagen institucional comprende:
relaciones públicas, investigación, publicidad corporativa, relaciones con los
inversionistas, fusiones, cambio de nombre de la compañía, selección de
nuevas agencias, así como estrategias para enfrentar el desastre noticioso. La
UNESCO (2004), manifiesta al respecto como: "la aplicación de ese conjunto de
técnicas, instrumentos y procedimientos en el manejo de los recursos para el
desarrollo de las actividades institucionales" (p. 13).

Los hallazgos confirman la hipótesis específica 1 del estudio (ver tabla

11 y figura 1O) que hay una correlación significativamente alta entre los
procesos de gestión y la cultura corporativa de la Institución Educativa No 7073.
Por ende, se comprobó la hipótesis específica 1 del estudio. La UNESCO
(2011) conceptualiza a los procesos de la gestión como que: "dan una
direccionalidad integral al funcion.amiento del servicio educativo para satisfacer
las necesidades de los diferentes miembros de la comunidad educativa y de
otras instituciones vinculadas a ella, con miras a "conseguir los objetivos

111
institucionales, mediante el trabajo de todos los miembros de la comunidad
educativa" (p. 42). Para que estos procesos sean logrados con éxito, es
necesario que la gestión del directivo esté asociada con el liderazgo, la
motivación y la creación de un clima organizacional y proactivo. Esta gestión
debe integrar las potencialidades de los diferentes miembros de la comunidad
educativa a partir del compromiso de todos con el proyecto educativo
institucional. (UNESCO, 2011, p. 47). Scheinsohn (1997) asevera que: "la
cultura corporativa es un patrón de comportamientos que se desarrolla en la
organización, con sus lógicas y dinámicas propias" (p. 50). Gonzáles (2002),
manifiesta que: "la cultura corporativa es un sistema compartido de valores y
objetivos, que proporcionan un sentido de dirección común para los empleados
de la empresa estableciendo parámetros de comportamientos" (p. 95).

los hallazgos confirman la hipótesis específica 2 del estudio (ver tabla

12 y figura 11) que hay una correlación significativa entre la gestión del talento
humano y el vínculo institucional de la Institución Educativa No 7073. Por
ende, se comprobó la hipótesis específica 2 del estudio. James (1997)
manifiesta que: "la formación y el desarrollo es un requisito de la organización
orientada hacia la calidad. Es el equivalente humano al mantenimiento y
actualización del equipo" (p. 161). Para Correa, Álvarez y Correa (s/f) otra
importante función de la gestión administrativa y financiera es: "gestionar el
talento humano de la institución como acción necesaria para el desarrollo
integral de las personas en aras de incrementar y calificar su contribución al
desarrollo institucional, al cumplimiento de su misión y visión y al logro de la
calidad académica. Para ello implementa acciones de inducción, reinducción,
formación, seguimiento, supervisión, bienestar, incentivos, reconocimientos,
motivación, etc." (P. 17). Sobre la interacción que existe entre la institución,
organización, etc., y sus integrantes y demás (públicos) Capriotti (2009)
manifiesta que: En la interacción social, dentro del conjunto de interacciones
con su entorno, los individuos establecen relaciones con las organizaciones
como sujetos económicos y sociales. las personas establecen una interacción
con las organizaciones, basada no sólo en las funciones económicas de las

112
mismas (el intercambio de productos y servicios), sino también en aquellas
funciones del ámbito de lo social (las entidades como sujetos sociales). Los
públicos surgirán del proceso de interacción mutua entre las personas y la
organización. Y el tipo de relación o vinculación específica que tengan los
individuos con la organización marcará la forma en que se relacionarán y
actuarán con respecto a la misma. (P. 74).

, Los hallazgos confirman la hipótesis específica 3 del estudio (ver tabla

13 y figura 12) que hay una correlación significativa entre el clima
organizacional y la comunicación corporativa de la Institución Educativa No
7073. Por ende, se comprobó la hipótesis específica 3 del estudio. Rubio
(2007), define al clima laboral como "el medio ambiente humano y físico en el
que se desarrolla el trabajo cotidiano. Influye en la satisfacción y por lo tanto
en la productividad." Torrecilla (s/f) manifiesta que: "el clima organizacional
puede ser un factor que influye en el comportamiento de quienes la integran la
empresa". Scheindohn (1998) manifiesta: "la comunicación corporativa se
ocupa de la gestión del conjunto de mensajes efectivamente emitidos por la
corporación -o por terceros y que de algún modo la implican-, ya sean
voluntarios o involuntarios" (p. 124).

Los hallazgos permiten realizar investigaciones futuras sobre la

relación de las variables que se presentan como modelo. Además es preciso
realizar las investigaciones en otras instituciones educativas similares de San
Juan de Miraflores y de Lima Metropolitana para poner en duda la
generalización de estos resultados.

113
 Conclusiones

Primera. - En la investigación se encontró una correlación significativa alta entre la

gestión administrativa y la imagen institucional de la Institución Educativa N° 7073 de
la UGEL No 01. (Rho de Spearman 0,850, es una correlación significativa alta). Esto
indica que se confirma la hipótesis y objetivo general del estudio.

Segunda. - En la investigación se arribó que existe una correlación significativa

entre los procesos de la gestión y la cultura corporativa de la Institución Educativa
No 7073 de la UGEL No 01. (Rho de Spearman 0,629, es una correlación
significativa) por lo tanto se confirma la hipótesis específica 1 y el objetivo específico
1 del estudio.

Tercera. - En la investigación se arribó que existe una correlación significativa alta

entre la gestión del talento humano y el vínculo institucional de la Institución
Educativa No 7073 de la UGEL No 01. (Rho de Spearman 0,835, es una correlación
significativamente alta) por lo tanto se confirma la hipótesis específica 2 y el objetivo
específico 2 del estudio.

Cuarta. - En la investigación se arribó que existe una correlación significativa entre

el clima organizacional y la comunicación corporativa de la Institución Educativa No
7073 de la UGEL No 01. (Rho de Spearman 0,204, es una correlación significativa).
por lo tanto se confirma la hipótesis específica 3 y el objetivo específico 3 del
estudio.

114
 Recomendaciones

Dado los resultados de la investigación nos permitimos dar las

siguientes recomendaciones:

1. Se sugiere a los directivos de la Institución Educativa No 7073 considerar

la importancia de la relación que tiene una buena gestión administrativa
para una buena imagen institucional al momento de ejercer su
desempeño profesional.

2. Promover la formación de actitudes positivas entre los miembros de la

institución educativa {directivos, docentes, administrativos, etc.) con
respecto a los procesos de la gestión, la gestión del talento humano, el
clima organizacional, la cultura corporativa, el vínculo institucional y la
comunicación corporativa; sensibilizando a la comunidad educativa sobre
la importancia que tienen estos aspectos en la calidad de la educación.

3. Invitar a la reflexión a todos los actores involucrados en el proceso

educativo, sobre la importancia y la relación que tiene la gestión
administrativa y la imagen institucional del colegio para un crecimiento
sostenido en el tiempo.

4. Programar eventos de capacitación dirigidos a fortalecer las

competencias sobre gestión administrativa e imagen institucional,
proporcionándole ideas actualizadas sobre el tema en mención.

115
 Referencias

Anzola, S. (2002). Administración de pequeñas empresas, Segunda Edición, México.

Mc-Graw-hill.

Alvarado, O. (2002). Gestión y gerencia de centros educativos. Lima, Perú: EUDED-

UNFD.

Álvarez, M. (2004). La imagen corporativa en la comunicación organizacional:

Teorías, conceptos y puntos de vista, República Dominicana. Santo Domingo
UNAPEC.

AMADOR, J.P .. Proceso Administrativo. Documentos de fuentes electrónicas de

internet (2003) [Recuperado: 16 de Marzo del 2014]. Disponible en:
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/procesoadministr
ativo/

Alabau i, J. (2003). Estudio de los procesos emocionales en niñas y niños ambos con
dificultades de aprendizajes y la relación de ambos en los procesos cognitivos
basados en la Teoría PASS de la Inteligencia Tesis para optar el grado de
Doctor. Universidad de Girona - España.

Barriga, C. (1993). Elementos de Investigación Científica. Lima: Aula Nueva.

Benno, S. Nuevas tendencias en la gestión administrativa: Democracia y calidad. [En

línea].Nuevas tendencias en la gestión educativa. PDF. (s/f) [Recuperado: 05 de
Julio del 2014]. Disponible en:
http://www.educando.edu.do/files/4313/4643/1519/NUEVAS_TENDENCIAS_EN_
LA_GESTIN_EDUCATIVA.pdf
Bustamante, G. (2007). La comunicación interna en una organización escolar y sus
implicancias en el proceso de gestión educativa. Tesis para optar el Grado de

116
 Magíster en Educación con mención en Gestión de la Educación. Lima: Pontificia
Universidad Católica del Perú, Escuela de Graduados.

Campos, S. y Loza, P. (2011). Incidencia de la gestión administrativa de la biblioteca

municipal "Pedro Moncayo" de la ciudad de /barra en mejora de la calidad de
servicios y atención a los usuarios en el año 2011. Propuesta alternativa. Tesis
para optar el grado de Licenciado. Universidad Técnica del Norte. lbarra -
Ecuador.

Capriotti, P. (2013). Planificación estratégica de la imagen corporativa.Málaga:

Instituto de Investigación de Relaciones Públicas -IIRP.

Capriotti, P. (2009). Branding corporativo. fundamentos para la Gestión estratégica de

la identidad corporativa. Santiago de Chile: Andros Impresores

CELIS, Mónica. Gestión de recursos humanos en la escuela: Un desafío permanente.

[En línea]. Fundación Chile. Ministerio de Educación. (s/f) [Recuperado: 04 de
Abril del 2014]. Disponible en:
http://www.mineduc.cf/usuarios/convivencia_escolar/doc/201103071604370.Mine
duc%20Fundacion%20Chile%20Gestion_de_Recursos_Humanos_en_la_Escuel
a_ Un_desafio_Permanente. pdf

COMBA, P. Precursores de la gestión administrativa. [En línea]. Plantilla Picture

Window. Con la tecnología de Blogger. (2013) [Recuperado: 04 de Julio del
2014]. Disponible en:
http://gestionadministrativaitfip. blogspot. com/20 13/06/precursores-de-la-gestion-
administrativa. html

CORREA DE URREA, A.; ÁLVAREZ, A. y CORREA V.; S. La gestión educativa un

nuevo paradigma Fundación Universitaria Luis Amigó. Medellín- Colombia. (s/f)
[Recuperado: 24 de Marzo del 2014]. Disponible en:

117
 http://virtual.funlam.edu.co/repositorio/sites/default/files/61agestioneducativaunnu
evoparadigma.pdf

Chiavenato, l. (1994); Gestión del talento humano. Segunda edición, editorial,

Colombia: Mc-Graw-hill

Chiavenato, l. (2002). Gestión del talento humano. Segunda edición, editorial Mc-
Graw-hill, Colombia

Chiavenato, l. (2007). Gestión del talento humano. Octava edición, editorial Mc-Graw-
hill, México.

Chuye Coronado, Yolanda (2007). Participación de los actores de la institución

educativa en la gestión del cambio. El caso de una escuela pública de Lima.
Tesis para optar el grado de Magíster en Educación con mención en Gestión de
la Educación. Lima: Pontificia Universidad Católica del Perú, Escuela de
Graduados.

Eagleton, T. (2001). La idea de cultura. Barcelona: Paidos.

Estrada De León, C. M. y Olmedo, M. A. (2008). Diseño de una guía de imagen

corporativa, para el fortalecimiento de la imagen institucional del Club Rotario de
Santa Ana. Tesis pata optar el grado de Licenciatura en Relaciones Públicas y
Comunicaciones.
Fernández, C. (2001). La Comunicación humana en el mundo contemporáneo.
México: Mc-Graw-hill/lberoamericana.

Gonzáles, Z. F. (2002). Los ritos y rituales en la cultura corporativa de Wal Mart

Supercenter. Tesis para optar el grado de Doctor en Comunicación Audiovisual y
de Publicidad. Universidad Autónoma de Barcelona, España.

118
Grupo Editorial NORMA (2005). Diccionario Sinónimos Antónimos. Lima: Norma

Guzmán, V. (2012). Comunicación organizacional. México D.F.: Red Tercer Milenio.

Hernández, A. y Coello, S. (2008). El paradigma cuantitativo de la investigación

científica. La Habana - Cuba: Editorial Universitaria.

Hernández, R. (2006). Metodología de Investigación. México: McGraw-Hill.

Hernández, R. (2010). Metodología de lnvestigación.México: McGraw-Hill.

Instituto Internacional de Planeamiento de la Educación - IIPE. Gestión Educativa

Estratégica. [En línea]. UNESCO. Ministerio de Educación de la Nación (s/f)
[Recuperado: 22 de Marzo del 2014]. Disponible en:
http://www.colombiaaprende.edu.co/htmVhome/1592/articles-
189023_archivo_2.pdf

James, P. (1997). Gestión de la calidad total un texto introductorio España, Madrid:

Prentice Hall.

Martínez, L. (2012). Administración Educativa. Red Tercer Milenio S.C. México.

Melchor, Z. y Bolívar M. (2001). Los procesos de gestión administrativa y pedagógica

del núcleo "Nataniel Aguirre" de Colomi, Cochabamba-Bolivia" hacia una
perspectiva de redes de EIB en Suscal. Tesis para optar el Grado Académico de
Magíster en Educación con menciones en planificación, gestión educativa y
formación docente de la Universidad Mayor de San Simón. Cochabamba, Bolivia.

Ministerio de Educación- (2014). Marco del buen desempeño del directivo. directivos
construyendo la Escuela. Lima. Perú: .MINEDU .

119
Ministerio de Educación - (2014). Resolución Ministerial No 204-2014. Lima. Perú:
MINEDU

Ministerio de Educación (2009). Aprendiendo a resolver conflictos en las instituciones

'
educativas. Lima. Perú: MINEDU.

Ministerio de Educación (2009). Ética, Democracia y gobernabilidad desde la

convivencia escolar. Lima. Perú: MINEDU

Ministerio de Educación (2008). Gestión escolar efectiva al servicio del aprendizaje.

documento 1. San Salvador, El Salvador: MINEDU

Ministerio de Educación (2008). Dirección Escolar Efectiva. Documento 4. San

Salvador, El Salvador: MINED

Ministerio de Educación- (2005). Propuesta Pedagógica de Formación Ética. Lima.

Perú: MINEDU

MORGAN BELTRAN, J. y URBIOLA, A. La cultura corporativa en un ambiente

Institucionalizado. [En línea].Universidad Autónoma de Querétaro. Revista de
Investigación. (2008) [Recuperado: 20 de Julio del 2014]. Disponible en:
http://www. uaq. mx/investigacion/revista_ciencia@uaq/ArchivosPDF /v1-
n1/Ciencia@uaq.No.2.pdf

Margan Beltrán, J. (2009). Identidad y cultura en. una empresa del sector alimenticio.
Tesis para optar el grado de Doctor en Administración. Universidad Autónoma de
Querétaro, México.

Pérez, J. J. (2010). Administración y gestión educativa desde la perspectiva de las

prácticas de liderazgo y el ejercicio de los derechos humanos en la escuela
normal mixta Pedro Nufio. Tesis para optar el Grado de Magíster en Educación

120
 con mención en Derechos Humanos. Universidad Pedagógica Nacional
' . 1 .. . •

Francisco Morazán de Tegucigálpá, Honduras.

Pérez, M. (2009). Los Procesos de Comunicación. Editorial UOC. España.

Pineda, E. y de Canales, F. (1994) Métodología de la Investigación. 2da Edición.

Washington Publicación: Organización Mundial de la salud.

Ramírez C., C. A (2012). La gestión educativa (GE) en la educación básica y media

oficial de Manizales: un análisis desde las teorías administrativas y
organizacionales: Tesis para optar· el. Grado de M~gíster en 'Administración con
perfil investigativo. Universidad ·Nadónal :de Colombia.

REYES C., L. M. El proceso administrativo. b~cumento~ de fuentes electrónicas de

internet (2007) [Recuperado: 16 de Marzo del 2014]. Disponible en:
http://www.ahgelfire.com/zine2/uvm_lcejáma/padmon.htln

Rfos Q. M. Imagen institucional. Documentos de fuentes electrónicas de internet.

Conferencia (2009) [Recuperado: 16 de Marzo del 2014]. Disponible en:
. f ..- - -

http://es.scribd .eom/doc/15909907ÍIMAGEN:INSTITUCIONAL

RUBIO, Elena. El Clima Labora). [En línea].Documentos dii fuentes electrónicas de

internet · (2007) [Recuperado: 17 de Marzo del 2014]. Disponible en:
http://www.elmundo.es/sudinero/noticias/noti/clima_12.html,

Sánchez; H. y Reyes, c. (2002).'Metódología y'diseños er1'1a investigaCión científica

'l. 't ..

Lima: Universidad'Ricardo Palma.

Scheinsohn, D. ® (1997). Más allá de la imagen corporativa. como crear valor a

• • • t ~ "" '· • 1 ' ·- ; ~ .. •• ' • ~·.,. • • •

través de la comuniá1ción estratégica. Buenos Aires Ediciones Machi.

121

---·--·----------------- ··--·- ---···-·-·-· ---------

Scheinsohn, D. ® (1998). Dinámica de la comunicación y la imagen corporativa.
Argentina: Buenos Aires.

Sales, M. Importancia de la Evaluación del Desempeño. [En línea]. Documentos de

fuentes electrónicas de internet (2002) [Recuperado: 17 de Marzo del 2014].
Disponible en:
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/evaldesempmatias
.htm

Santiago l. W. (201 O). Incidencia de la gestión educativa el marketing de las

instituciones educativas privadas pertenecientes a la UGEL No 04- 2010. Tesis
para optar el Grado de Magíster en Ciencias de la Educación con mención en
Gestión Educacional de la U.N.E. Enrique Guzmán y Valle.

Sánchez M. l. y Hernández V. P. (2011). Imagen de la dirección general de servicio

civil, según la percepción de /os usuarios externos. Unidad de Investigación y
Desarrollo- UNIDE.- Costa Rica, San José.

Torrecilla, O. D. Clima laboral en la organización. [En línea]. Documentos de fuentes

electrónicas de internet (s/f) [Recuperado: 17 de Marzo del 2014]. Disponible en:
http :1/winred .com/management/definicion-del-clima-laborallgmx-niv116-
con1 086.htm

Torres P. M. L. (2013). Gestión administrativa y clima institucional en Instituciones

Educativas de la UGEL 06- Ate-Vitarte. Tesis para optar el grado de Magíster en
Ciencias de la Educación con mención en Gestión Educacional. De la U.N.E.
Enrique Guzmán y Valle.

Tuesta Y. C. y Ceballos H. D. Impacto de la gestión de la imagen institucional sobre

la financiación privada de organizaciones no gubernamentales (ONG). [En línea].
Documentos de fuentes electrónicas de internet (2012) [Recuperado: 17 de

122
 Marzo del 2014]. Disponible en:
http://gandalf.fcee.urv.es/sigef/english/congressos/congres15/052_Tuesta_Ceba
llos.pdf

UNESCO {2011). Manual de gestión para directores de instituciones educativas.

Editorial: Lima: Perú.

UNESCO {2007). Escuelas por el cambio: un aporte para la gestión escolar. Buenos
Aires.

UNESCO {2004). Gestión administrativa: Módulos de formación de competencias

para la gestión escolar. Buenos Aires.

123
ANEXOS

124
 ANEXO N° 1: CUESTIONARIO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA
Estimado docente:
El presente Cuestionario es parte de un J-. _J ____,de investigación que tiene por finalidad de
obtener la información sobre las relaciones entre la gestión administrativa y la imagen
institucional de la Institución Educativa N° 7073 de la UGEL W 01.

INFORMACIÓN GENERAL

Marque con un aspa (X) los siguientes datos:

SEXO: Masculino D Femenino D

EDAD: 20a30 D 31 a40D 41 a 50 D 51 a más D

TRABAJO: Colegio Estatal: D Colegio Particular: D Otros: D

CONDICIÓN: Nombrado: D Contratado: D Independiente: D

ESPERJENCIA LABORAL: 1 a 6: D 7 a 14: D 15 a 21: D 22 a más: D

INSTRUCCIONES

Antes de empezar, Jea detenidamente y medite los enunciados con honestidad en sus
respuestas, ellas permitirán lograr un diagnóstico real de lo investigado.
Es necesario precisar que no deje preguntas sin contestar. Recuerde no hay respuesta
buena o mala.

Marque con un aspa (X) su respuesta en los recuadros valorizados en:

Nunca: [2] Casi Nunca: 0 Casi Siempre: 0 Siempre: 0

De antemano: ¡MUCHAS GRACIAS POR SU COLABORACIÓN!

125
 VARIABLE 1: GESTIÓN ADMINISTRATIVA

DIMENSIONES DE LA GESTION ADMINISTRATIVA

No PROCESOS DE LA GESTION 1 2 3 4
01 En el proceso de planificación de una I.E. ¿el diagnóstico real
(FODA) ayudará al éxito?
02 Consideras que si se fija metas, ¿permitirá priorizar las
necesidades y expectativas de la comunidad educativa?
03 La buena gestión pedagógica en una institución parte de fa
identificación de sus potencialidades (humanas, materiales, etc.)
04 Estimas que cuando se organizan los recursos existentes en la
escuela ¿facilita fa integración de los agentes educativos?
05 Si se toma en cuenta la jerarquía y la responsabilidad en la l. E.,
¿mejorará los procesos, programas y proyectos?
06 En el proceso de planificación de la escuela, ¿será importante
delegar funciones y tareas de manera pertinente?
07 Para el logro de los objetivos y las metas trazadas de la l. E. ¿es
importante la verificación de cada etapa de la gestión?
08 Los resultados de evaluación en la I.E., ¿permitirá ejecutar los
reajustes necesarios en el proceso de la gestión?
No GESTION DEL TALENTO HUMANO 1 2 3 4
09 Si se gestiona tomando en cuenta la idiosincrasia institucional
redundará en la disposición y el compromiso del personal
10 Si se toma en cuenta el contexto de la comunidad educativa,
¿aumentará el interés y la motivación del personal?
11 Si se relaciona el contexto social con los objetivos
institucionales ¿clarificará la visión de futuro de sus integrantes?
12 Si se toma en cuenta en la gestión a todos los componentes de
la escuela, ¿mejorará la participación colectiva?
13 Administrando eficientemente los recursos humanos de la I.E.,
¿mejorará el trabajo en equipo?

126
14 Una gestión eficiente e integrada en una institución permite la
apertura de nuevos aprendizajes de sus integrantes.
15 Consideras que empleados bien entrenados y motivados
incrementará el desempeño eficiente organizacionat.
16 Estimas que los cambios continuos y actualizados de una
gestión en la I.E. mejora el proceso de innovación del personal.
No CLIMA ORGANIZACIONAL 1 2 3 4
17 ¿Consideras que una buena gestión del Director redundará
favorablemente el ambiente educativo?
18 Un ambiente favorable en la escuela, ¿influirá en los procesos y
las estructuras educativas?
19 ¿Será importante una atmósfera positiva en la escuela para un
buen desempeño profesional y personal?
20 ¿Un personal satisfecho en sus labores cotidianas en la I.E.
incrementará su productividad?
21 Una buena convivencia en una comunidad educativa mejorará
las relaciones personales entre sus integrantes.
22 Aprendiendo a convivir correctamente en la l. E. influirá en el
comportamiento futuro en la sociedad.
23 Fortaleciendo las relaciones interpersonales mejorará los
procesos educativos y de gestión institucional.
24 La participación democrática y justa de todos los integrantes de
la l. E. contribuirá en la convivencia escolar

127
 ANEXO N° 2: CUESTIONARIO DE IMAGEN INSTITUCIONAL

El Presente Cuestionario es parte de un proyecto de investigación que tiene por finalidad la

obtención sobre la relaciones entre la gestión administrativa y la imagen institucional de la
Institución Educativa N° 7073 de la UGEL W 01.

INFORMACION GENERAL

Marque COfl un aspa (X) los siguientes datos:

SEXO: Masculino D Femenino D

EDAD: 20a30 D 31 a40D 41 aSO D 51 a más D

TRABAJO: Colegio Estatal: D Colegio Particular: D Otros: D

CONDICIÓN: Nombrado: D Contratado: D Independiente: D

ESPERIENCIA LABORAL: 1 a 6: D 7 a 14: D 15 a 21: D 22 a más: D

INSTRUCCIONES

Antes de empezar, lea detenidamente y medite los enunciados con honestidad en sus
respuestas, ellas permitirán lograr un diagnóstico real de lo investigado.
Es necesario precisar que no deje preguntas sin contestar. Recuerde no hay respuesta
buena o mala.

Marque con un aspa (X) su respuesta en los recuadros valorizados en:

Nunca:0 Casi Nunca: 0 Casi Siempre: 0 Siempre:

De antemano: ¡MUCHAS GRACIAS POR SU COLABORACIÓN!

128
 VARIABLE 2: IMAGEN INSTITUCIUNAL

DIMENSIONES DE IMAGEN INSTITUCIONAL

No CULTURA CORPORATIVA 1 2 3 4
01 Teniendo claro los fines y propósitos de una organización,
¿elevará su calidad productiva?
02 Entendiendo las diferentes formas de comunicarse fortalecerá
las acciones cotidianas entre los miembros de una institución.
03 Consideras que si los integrantes de la I.E. se identifican con
ella, ¿los predispondrá a buscar estándares de calidad?
04 Piensas que el consenso es una buena alternativa para lograr
comportamientos colectivos para el logro de metas en la l. E.
os Contemplas que la relación de los valores personales con las
de su l. E. favorecerá la gestión organizacional de tu escuela.
06 Las buenas creencias que emana una institución guiará el
proyecto organizacional.
07 Los buenos principios éticos y valorativos de la escuela serán
reconocidos por la sociedad.
08 ¿Consideras que los personajes notables de una I.E. servirán
como fuentes de motivación para las nuevas generaciones?
No VINCULO INSTITUCIONAL 1 2 3 4
09 La buena comunicación institucional con respecto a sus fines,
¿favorecerá la percepción de su personal?
10 Conforme los miembros de una organización van
construyendo ideas positivas se internalizaran uno al otro.
11 Reconociendo una situación conflictiva a tiempo evitará
enfrentamientos entre la institución y su personal de la escuela
12 Estimas que una buena relación entre una l. E. y sus
integrantes, ¿depende de sus intereses comunes?
13 ¿Piensas que la afectividad es un componente básico en la
organización y mejorará las expectativas de su personal?

129
14 Si se reconoce y se comprende las expectativas del personal
beneficiará la productividad de una organización.
15 Los mensajes deben tener pertenencia entre los intereses y
expectativas del personal y la institución.
16 ¿Consideras que la comunicación efectiva de una escuela
debe basarse en los diferentes mensajes de su personal?
No COMUNICACION CORPORATIVA 1 2 3 4
17 ¿Piensas que la buena expresión visual que proyecta la I.E.
enriquece su identidad ante las diferentes opiniones?
18 La diferencia de los atributos organizacionales en relación a
las demás, ¿mejorará su identidad institucional?
19 ¿Consideras que el comportamiento positivo de un Director
influirá en la buena imagen de la institución?
20 El reconocimiento de los valores éticos de los miembros de
una institución, ¿influirá positivamente en la mentalidad social?
21 ¿Opinas qué es responsabilidad de la I.E. de publicitarse y
promocionarse sobre sus productos y/o servicios?
22 Consideras que las conductas (buenas o malas) de los
integrantes de una I.E. recaerá sobre las percepciones "de los
de afuera" de la organización.
23 Los directivos pueden comunicar con sus actos (buenos o
malos) las normas y los principios institucionales.
24 Estimas qué sí los directivos de una I.E. se organizan bien
estructuralmente, ¿se logrará las metas propuestas?

130
 ANEXO N° 3: MATRIZ DE CONSISTENCIA
TÍTULO: "LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA Y LA IMAGEN INSTITUCIONAL DE LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA N° 7073 DE LA UGEL N° 01"
PROBLEMA OBJETIVOS HIPOTESIS VARIABLES METODOLOGIA
f»_B.QªL-~MA GENERAU PBJE!!\IQ (;ENERAL.j HIPÓTESIS
..___---- GENERAIJ
----~----.--'
VARIABLE
~ ·- --1:
------
~_ETooq
¿Cómo se relacionan la gestión Determinar la relación entre la GESTIÓN ADMINISTRATIVA Descriptivo
H1: Se relacionan significativamente
administrativa y la imagen gestión administrativa y la la gestión administrativa y la imagen
institucional de la institución educativa :tTPODéTNVESTIGAcTóN
institucional de la institución imagen institucional de la
N° 7073 de la UGEL W 01.
DlMENSTONES
~ -~--.- --- '_.,J
Descriptivo - Correlaciona!
educativa N° 7073 de la UGEL W institución educativa N° 7073 - Procesos de la gestión
HO: No se relacionan
01? de la UGEL W 01 -Gestión del talento humano
significativamente la gestión DíSEÑOl No Experimental-
administrativa y la imagen institucional -Clima organizacional transecdonal

M/1'
de la institución educativa N° 7073 de
~R_Oj3LE~tL\s ESP~é_!fl_~()~ OBJETIVOS ESPECIFiébª
• ~ - ------
la UGEL W 01.
-- L -- •

¿Cómo se relaciona el proceso O.E. 1: Determinar la relación ~ARIABTEl

administrativo y la cultura corporativa entre el proceso administrativo fiiPO_T~~181SPECIFfq~ IMAGEN INSTITUCIONAL
de la institución educativa N° 7073 y la cultura corporativa de la
d la UGEL
e
w 01 ?· · n c·ó d f
ms 1 u 1 n e uca IVa
NO 7073
1: Se relacionan significativamente el
proceso de la gestión y la cultura
corporativa de la institución educativa Q!M~J'.!SION~~
~ 1

de la UGEL W 01. N° 7073 de la UGEL W 01. - Cultura corporativa

M = Los profesores de la I.E. N°
7073 DE LA UGEL W 01.
¿Cómo se relaciona la gestión del O.E. 2: Determinar la relación -Vínculo institucional
O: No se relacionan significativamente
X1= Gestión administrativa
talento humano y el vínculo entre la gestión del talento el proceso administrativo y la cultura -Comunicación corporativa
corporativa de la institución educativa Y1= Imagen institucional.
institucional de la institución humano y el vínculo
N° 7073 de la UGEL W 01.
R: Relación entre la variable X1 A
educativa N° 7073 de la UGEL W institucional de la institución
Y1
01? educativa N° 7073 de la UGEL 2: Se relacionan significativamente la ~~IA~[E-INT~RVINI~T§
gestión del talento humano y el
W01. Salud, situación
vínculo institucional de la institución PQ~i=.AClóf\!
¿Cómo se relaciona el clima O.E. 3: Determinar la relación educativa N° 7073 de la UGEL W 01. socioeconómica, edad
Está conformado por 70 integrantes
organizacional y la comunicación entre el clima organizacional y O: No se relacionan la gestión del de la Institución Educativa N° 7073
corporativa de la institución la comunicación corporativa de talento humano y el vínculo de la UGEL W 01.
institucional de la institución educativa
educativa N° 7073 de la UGEL W la institución educativa N°
N° 7073 de la UGEL W 01.
01? 7073 de la UGEL W 01. MUESTRA
3: Se relacionan significativamente el
ca- muestra de acuerdo al programa

131
clima organizacional y la STATS® estará constituida por 59
comunicación corporativa de la
directivo, docentes y administrativos
institución educativa N° 7073 de la
UGELW 01. con un margen de error del 5%. La

O: No se relacionan significativamente muestra es de tipo probabilística

el clima organizacional y la estratificada
comunicación corporativa de la
institución educativa N° 7073 de la
UGELW 01. jT~CNICA E lf\!~TRU~~i\1"'@

Encuesta y Cuestionario

132
 ANEXO No 04: MATRIZ DE LA OPERALIZACIÓN DE LAS VARIABLES
DEFINICION
VARIABLES DEFINICIÓN CONCEPTUAL DIMENSIONES INDICADORES ITEMS
OPERACIONAL
"Gestión administrativa - Planificar los métodos para alcanzar las 1 al3
consiste en todas las La gestión metas
1) Procesos de
actividades que se emprenden administrativa
la Gestión
- Hacer lo planificado 4 al6
para coordinar el esfuerzo de comprende al - Verificar y actuar en lo planificado 7 al S
un grupo, es decir la manera proceso reflexionando y analizando
GESTIÓN en la cual se tratan de administrativo, a
2) Gestión del
- Cultura de cada organización y 9 al11 ¡

ADMINISTRATIVA alcanzar las metas u objetivos la gestión del características del contexto.
Talento
con ayuda de las personas y talento humano
Humano
- Características, costumbres y habilidades 12 al16
las cosas mediante el y al clima personales
desempeño de ciertas labores organizacional - Condiciones favorables del entorno 17 al21
esenciales como son la laboral-educativo
3) Clima
planeación, organización,
Organizacional
- Buena convivencia escolar 22 al24
dirección y control". (Anzola,
2002, p. 70).
Ríos (2009). La imagen - Patrón de comportamientos de una 1 al3
institucional comprende el La imagen organización.
4) Cultura
conjunto de acciones institucional
Corporativa
- Funciones generales de una organización 4 al5
comunicativas que debe comprende a la - Componentes básicos
realizar una organización para cultura 6 ata
IMAGEN expresar su identidad y fincar corporativa, al - Subjetividad, internalización y conflicto de 9 al11
INSTITUCIONAL una positiva reputación vínculo 5) Vínculo los integrantes de una organización
pública. institucional y a 1nstitucional - Intereses, segmentación y mensajes de
la comunicación los integrantes de una organización 12 al16
corporativa. 6) Comunicación - Identidad corporativa 17 al20
----------
Corporativa - Comunicación de la identidad corporativa 21 al24

133