PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

ESCUELA DE POSGRADO

CASO EASTERN GEAR

Docente:

 Sergio Chamochumbi Cabanillas

Alumnos:
 Camacho Cardenas, Luz Eliana
 Hinostroza Gonzales, Diego Eduardo
 Noriega Angeles, Dénnis Rubén
 Orellana Gamarra, Jimy Alfredo

26 mayo 2019
 Introducción

Eastern Gear, es una empresa con sede en Pensilvania, dedicada a la producción de engranes a
medida a partir de distintos metales, en base a las especificaciones que requiere el cliente, estos
son laboratorios de investigación y desarrollo y pequeños productores.

El tipo de producto se trata de bienes específicos o únicos, recientemente vienen ampliando a

pedidos más grandes (mayores de 100)

Eastern Gear, posee una planilla de 50 trabajadores; sin embargo, tiene un enfoque de gestión
de tipo familiar. Referente a las funciones que desarrollan sus trabajadores destaca:

 Presidente: Roger Rhodes

 Administrador de ventas y vicepresidente de marketing: James Lord.
 Supervisor de producción: Joe Irvine
 Contralor: San Smith
 Despachador: Matt Williams
 Ingeniero de diseño: San Bartholomew
 Empleado de confianza: Fred Dirkson.

1. ¿Cuáles son los principales problemas a los que Eastern Gear se enfrenta?
Aspectos Causas Efecto
Tamaño de los Las ordenes más grandes, los precios son más bajos.
pedidos. Las ordenes a medida del cliente da mayores márgenes de
ganancia.
Recepción de la Los clientes solicitan el engrane mediante un esquema o Reclamos y retornos del
orden. gráfico. engrane.
Usualmente no contiene las tolerancias o los acabados de la
máquina.
Usualmente los ingenieros del cliente solicitan cambios
durante la producción del engrane.
Disponibilidad y La materia prima se requiere una vez que llegue la orden al Demora para iniciar con la
almacenamiento contralor. producción del engrane.
de la materia (Tiempo promedio 1 o 2 semana)
prima.
Proceso - La materia prima, un engrane virgen, se envía al centro
productivo de trabajo de acuñación.
- En el centro de acuñación: se cortan en los bordes del
engrane de acuerdo con las especificaciones del cliente.
- Centro de perforaciones; los engranes vírgenes se
envían al centro de perforaciones, para abrir uno o más
orificios al engrane.
- Centro de acuñación, retorna, ahí se pone un acabado
en los dientes del engrane y en la superficie del mismo.
- Área de tratamiento térmico, (opcional)
- Inspección y entrega al consumidor.
Distribución física La distribución física es estándar, cada centro de trabajo Existe un flujo irregular de
y flujo de posee un conjunto de maquinarias o proceso. productos. Los materiales
materiales. - Las maquinarias se agrupan por tipos similares en el fluyen de un centro a otro
área de taller. dependiendo de las
- Todos los taladros se localizan en un centro de trabajo. operaciones necesarias para
- Todas las maquinarias de acuñación en otro centro de una orden en particular.
trabajo.
Tiempo de Pasan dos semanas después de la recepción de materia
producción. prima. El tiempo promedio de
Existe cuellos de botella: 1 semana en un centro de producción es de 5 a 6
maquinaria, otra semana en otro centro de maquinaria. semanas.
 Usualmente existe interferencia en las órdenes (una orden
común pasa el 90% de su tiempo, esperando en la cola de
una máquina disponible).
Organización y No hay una definición de funciones alineados al proceso Pérdida de tiempo del ingeniero
distribución del productivo, el ingeniero de productos desarrolla funciones de la corporación en acciones
trabajo. de adquisición, mantenimiento de equipos y vigilancia al de supervisión
supervisor.
Control y En función del tiempo de retrasos. Interferencia del proceso
seguimiento. En función de las recomendaciones del presidente productivo, desorden y
(definición subjetiva de urgencia) retrasos.
Capacitación del Se estimada un déficit de capacitación vocacional y técnica Se continúe con la gestión de
RRHH de varios meses para los empleados. tipo familiar.

2. ¿Qué acción debe tomar Rhodes para resolver sus problemas?

Para comenzar, como parte de la dirección, debe promover la definición los objetivos que la
empresa pretende lograr, en el corto, mediano y largo plazo.

Primer nivel:

Buscando una planificación a largo plazo, con ayuda de la información existente estadísticas de
ventas (cuadro 2) y el estudio de mercado de demanda de engranes, hacer pronósticos de
demanda; que le permita decidir el tipo de producto a producir (continuo, artículos únicos o
ambos), considerando que los pedidos grandes le otorgan menos márgenes de ganancia, pero
mayor tiempo en la producción.

Por tanto, se trata de hacer una planificación a largo plazo con objetivos y metas claros, en
base a esto se debe hacer una planificación financiera, de recursos humanos y la planta.
Segundo nivel:

Tomar decisiones específicas, a mediano plazo:

Factores
Producto Mejorar el planeamiento del diseño del producto.
Asegurar la calidad del producto, asesoría en la etapa de diseño, asegurar en
tomar en cuenta las expectativas de los clientes.
Construir prototipos para pedidos grandes, tomando en cuenta los pronósticos
de demanda.
Buscar estabilizar los pedidos mayores, para reducir costos de producción.
Aprovechar la demanda, para ganar mayor cuota del mercado, antes que
venga la competencia.
Promover el grado de involucramiento o interacción del cliente, coordinación
y participación en el proceso de producción.
Proceso Definir los las entradas y las salidas.
Diseño del proceso: costo, calidad, flexibilidad o tiempo.
Hacer un integración vertical y horizontal de los procesos. Desde la adquisición
de la materia prima hasta la entrega del producto.
Definir un diagrama de flujo, eliminar los pasos que no añaden valor (como el
retorno de engranes) o los flujos irregulares (urgencias), para generar tiempo
agregado en el eje horizontal.
Definir flujo de materiales (inventario, stock)
Implementar procesos de seguimiento y control de las ordenes: para eficiencia
en el tiempo de entrega y eficacia, asegurando que el diseño y las
características del producto no tenga mucha variación respecto a las
especificaciones relevadas por el cliente.
Diferenciar los procesos estratégicos de los de soporte.
Diseñar varios planes de producción alternativos, de acuerdo a la naturaleza
de pedido.
Definir la magnitud del inventario.
Control de calidad del engrane.
Planta Tomando en cuenta las tecnologías y capacidad existente, mejorar la
disposición de las máquinas que sea funcional al proceso de producción y
permita el incremento de la producción y productividad.
Considerando el problema de Eastern Gear, se debe ordenar basado en el
movimiento de materiales orientado al proceso, considerando la naturaleza de
producción intermitente con bajos volúmenes y alta variedad.
Asimismo, se debe considerar la distribución orientada al porcentaje de
producción continua o repetitiva (pedidos grandes) para asegurar la eficiencia
del uso de maquinaria y evitar demoras en el tiempo de fabricación.
Finalmente, una distribución que mejore la supervisión y el control.
Trabajo Capacitar cruzada de los trabajadores con habilidades múltiples, promover
trabajadores multifuncionales y especialización para desarrollar destrezas
específicas, para no descuidar la calidad del producto.
Capacitar para lograr flexibilidad de los recursos, para pedidos específicos, que
el recurso humano, equipos y producción se adecuen a una variedad de
productos.
Definir un manual de funciones alineados al proceso operativo.
Sistema de comunicación efectiva.
Definir la cantidad y peso laboral.
Organización y Romper la lógica de empresa familiar.
administración Definir por un enfoque por procesos.
Mucha participación en el control de costos, tiempo y calidad del producto.
 Anticiparse a los riesgos de generación de competencias.

Tercer nivel:

Tomar acción sobre la marcha, en el corto plazo.

- Reforzar el sistema de gestión de cuellos de botella.

- Generar condiciones para la reingeniería de los procesos productivos.
- Capacitar a los puestos claves.
- Concentrar personas idóneas ingeniero en puestos requeridos.
- Ordenar el paso a paso del flujo a seguir de los engranes.
- Mejorar las especificaciones de los pedidos.
- Verificar el cumplimiento de las especificaciones del cliente.

3. ¿Cómo puede relacionarse este caso con los conceptos de diseño del proceso y de la
estrategia de operaciones?

La toma de decisiones que los directivos de Eastern Gear deben tomar respecto a la manera de
producir los bienes que cumplan con los requerimientos de los clientes no es otra cosa que el
diseño del proceso.

Una decisión estratégica de la cual tendrá relación directa con el éxito de la empresa en el largo
plazo. Por tanto, si Eastern Gear decide aprovechar la oportunidad de demanda creciente, debe
establecer un diseño de proceso que le permita conseguir prioridades competitivas con costo,
calidad, flexibilidad y tiempo.

Establecer su mapa de procesos, diagramar sus entradas y salidas con sus propios objetivos;
establecer el enfoque funcional alineado al diagrama de entrada y salidas del procesos antecesor
y predecesor.

Asimismo, es en la etapa de diseño que se encuentra claramente definidos los tres tipos de
procesos: estratégicos, operativos y de soporte relacionados horizontal y verticalmente,
considerando tanto en la entrada como en la salida los grupos de interés y la respectiva
retroalimentación hacia el proceso.

Por otra parte, que Eastern Gear entienda que de acuerdo con su diseño de los procesos debe
llevar acabo una serie de estrategias como análisis del mercado, mejorar la calidad de sus
productos, abarcar a la producción de materia prima, no es otra cosa que establecer una
estrategia de operación, la cual constituye un factor determinante en los resultados que se
pretende alcanzar. Es decir, que de no llevarse a cabo la aplicación de una estrategia que utilice
mejor y más eficientemente los recursos de la empresa esta no llegaría a poder cumplir las metas
establecidas para los siguientes años.