UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y SISTEMAS

DEPARTAMENTO DE GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN

REDISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA

EMPRESA COPRAM S.R.L

AVANCE N°1

GRUPO N° 3

INTEGRANTES:

 MARIANO SALAZAR, EDWIN ERNESTO

 MORALES DIAZ, GIANCARLOS
 PAZOS ORTIZ, JIMY ALEXANDER
 PEREZ PERALTA, ANDREA NATALIA
 VICENTE TITO, NICOLÁS ANTONIO

CURSO: ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIÓN (GP-123V)

PROFESOR: Dr. VICTOR ANTONIO CAICEDO BUSTAMANTE

FECHA DE ENTREGA: 17-04-19

2019-I
 ÍNDICE
RESUMEN EJECUTIVO

1. DATOS DE LA EMPRESA……………………………………...………1
1.1. HISTORIA………………………………………………………………1
1.2. MISIÓN………………………………………………………………….1
1.3. VISIÓN………………………………………………………………….1

2. OBJETIVOS………………………………………………………...……….1
2.1. OBJETIVO GENERAL…………………………………………………...1
2.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS…………………………………………….2

3. JUSTIFICACIÓN………………………………………………..…………..2
3.1. JUSTIFICACION TEORICA……………………………………………..2
3.2. JUSTIFICACION PRACTICA……………………………………………2

4. ALCANCE……………………………………………………...……………..3
4.1. DELIMITACIÓN ESPACIAL……………………………………………..3
4.2. DELIMITACIÓN TEMPORAL……………………………………………3
4.3. DELIMITACION TEMÁTICA…………………………………………….3

5. METODOLOGÍA
6. MARCO TEORICO
7. CASO PRÁCTICO
8. RELATORIOS
BIBLIOGRAFÍA
ANEXOS
1. DATOS DE LA EMPRESA

1.1. HISTORIA
COPRAM S.R.L (Conversiones de Procesos de Aluminio y
Metales), inició sus actividades en Octubre de 1986, su primera
actividad fue el servicio de anodizado y coloreado (proceso
electroquímico) para las tapas de ollas de aluminio; fue un
comienzo alentador ya que la empresa fue la primera en dar este
servicio a muchas fábricas de ollas, paralelo a esta actividad,
implementaron el diseño y fabricación de ollas de aluminio
anodizado. Este cambio fue algo novedoso porque hasta entonces
sólo existía una empresa que realizaba esto en algunos de sus
productos.
En la actualidad fabrica la línea de recipientes de cocina, con una
variedad de 85 tipos entre ollas, sartenes, teteras, autoclaves y
moldes de repostería.

1.2. MISIÓN
Su misión es ofrecer productos de calidad los cuales satisfagan las
necesidades de sus clientes, y así mismo su compromiso con sus
trabajadores y el medio ambiente.

1.3. VISIÓN
Ser una empresa reconocida en el mercado nacional e
internacional mediante la gestión eficiente de sus recursos, calidad
y el servicio para el año 2020.

2. OBJETIVOS

2.1. OBJETIVO GENERAL

Realizar el rediseño de la estructura organizacional de la empresa
COPRAM S.R.L para mejorar la productividad.

1
 2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Analizar la función de cada departamento respectivo de la
empresa.
 Detectar los problemas relacionados con la estructura
organizacional de la empresa.
 Identificar y describir el grado de comunicación entre todas las
áreas de la empresa.

3. JUSTIFICACIÓN

3.1. JUSTIFICACIÓN TEÓRICA

La estructura organizacional y el modelo de gestión de la empresa
son conceptos fundamentales para el correcto desarrollo y
desempeño de las organizaciones, evolucionando de acuerdo a las
necesidades del mercado, estableciendo las estrategias
pertinentes para afrontar los cambios futuros y así alcanzar los
objetivos planteados.

3.2. JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA

El presente trabajo busca entender la estructura de la empresa
COPRAM S.R.L y proponer un modelo de rediseño, detectando los
problemas en sus áreas de trabajo, como la falta de comunicación
y coordinación, paros en la producción y pérdidas considerables
para la empresa.
Los beneficios de la reestructuración para la empresa se verán
reflejados en una mayor comunicación, coordinación y definición de
actividades, lo que permitirá que la producción no tenga paradas y
se cumpla con las metas y objetivos de la empresa.

2
4. ALCANCE

4.1. DELIMITACIÓN ESPACIAL

El contexto espacial está conformado por la empresa

(Conversiones de Proceso de Aluminio y Metales) COPRAM S.R.L
que se encuentra ubicada en La Milla 237 Urb. Industrial La Milla -
San Martin De Porres – Lima.

4.2. DELIMITACIÓN TEMPORAL

El estudio tendrá una duración aproximada de 3 meses comenzó
el 10 de abril y terminará el 26 de junio.

4.3. DELIMITACIÓN TEMÁTICA

El tema principal a tratar girará en torno al rediseño organizacional
de la empresa mediante el modelo funcional de gestión
empresarial.

5. METODOLOGÍA

5.1. TIPO Y NIVEL DE INVESTIGACIÓN

Los criterios de clasificación de la investigación pedagógica no son
mutuamente excluyentes; una misma investigación puede
clasificarse en distintas categorías según el criterio de clasificación
que se asuma. Los tipos de investigación, en general, se trata de
matices a partir de dos grandes enfoques bien definidos: la
investigación cuantitativa y la investigación cualitativa.

 Investigación cuantitativa
En este tipo de investigación el objetivo es establecer
relaciones causales que supongan una explicación del
objeto de investigación, se basa sobre muestras grandes y
representativas de una población determinada, utiliza la
estadística como herramienta básica para el análisis de
datos. Predomina el método hipotético - deductivo.

3
  Investigación cualitativa
Se caracteriza porque son estudios intensivos y de
profundidad que se aplican, por lo general, en muestras
pequeñas para lograr la interpretación del fenómeno que se
quiere investigar. A este tipo de investigación le interesa lo
particular; lo contextual, los relatos vividos, predomina el
método inductivo. Se adscriben a este enfoque los estudios
de casos, la investigación acción, la investigación
etnográfica, entre otros.

Fuente: https://sites.google.com/site/51300008metodologia/caracteristicas-cualitativa-cuantitativa

En base a estos conceptos previos, podemos concluir que nuestra

monografía es una investigación de tipo cualitativa.

4
Nivel de investigación:

Nivel aplicativo: Plantea resolver problemas de la vida

cotidiana o a controlar situaciones prácticas. Puede ser
programática o no programática, de manera que
enmarca a la innovación técnica, artesanal o industrial
como la propiamente científica.

Nivel predictivo: Se encarga de la estimación

probabilística de eventos generalmente adversos, de
ocurrencia como la enfermedad o en función al tiempo
como el tiempo de vida media.

Nivel explicativo: Explica el comportamiento de una

variable en función de otra(s); por ser estudios de
causa-efecto requieren control y debe cumplir otros
criterios de casualidad.

Nivel relacional: No son estudios de causa y efecto;

solo demuestra dependencia probabilística entre
eventos.

Nivel descriptivo: Describe fenómenos sociales o

clínicos en una circunstancia temporal y geográfica
determinada. Su finalidad es describir y/o estimar
parámetros. Se describen frecuencias y/o promedios; y
se estiman parámetros con intervalos de confianza.

Nivel exploratorio: Son llevados a cabo cuando no se

tiene información de estudios previos sobre una
problemática en un área determinada. El propósito de
estos estudios es precisar mejor un problema de
investigación. No hay preguntas precisas, sino
exploración de un área problemática.

Fuente: Elaboración propia

En base a estos conceptos previos, podemos concluir que nuestra

investigación está enmarcada en un nivel descriptivo.

5
5.2. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN

Este proyecto consiste en el rediseño y posterior implementación

de la estructura organizacional en la empresa COPRAM S.R.L. con
la finalidad de encontrar errores en el control interno, duplicación
de funciones, actividades de interés que se han descubierto, la
existencia de una departamentalización inadecuada, la ausencia
de mando, falta de claridad en lo referente al tipo de autoridad que
se le asigna a un cargo, una estructura totalmente desequilibrada
en donde unos pueden tomar un mayor control del que les
corresponde.

Para el desarrollo de esta investigación se han identificado una

variable independiente que dará a conocer a fondo la situación real
de la empresa en cuanto a las mismas y permitirán el posterior
diagnostico una vez implementado la metodología mencionada.

5.3. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS

La principal técnica aplicada que se utilizara en esta investigación

es el ¨Análisis de Documentos¨, que consta en la interpretación de
documentos a fin de extraer la información que contienen sobre la
historia y características de la organización, y que nos ayudará a
inferir algunos aspectos importantes de la cultura de la misma.

5.4. VARIABLES

 Variable independiente: Rediseño de la estructura

organizacional de la empresa COPRAM S.R.L., para mejorar
las condiciones de trabajo, clima laboral y motivación en el
personal.

6
6. MARCO TEÓRICO

6.1. ANTECEDENTES

Los patrones en el consumo, las actitudes y los valores de la

sociedad, la cultura misma, los perfiles demográficos y los estilos
de vida, las motivaciones y otros muchos factores, determinan la
silueta de los mercados y por lo tanto a las empresas. Y es
precisamente en este sentido en el que una adecuada correlación
entre la estrategia, el diseño organizacional y la estructura adquiere
importancia radical, puesto que ella ayuda a las empresas a
adaptarse mejor, así puede aprovechar las oportunidades y resistir
las amenazas que el entorno les plantea.

En otras palabras, la definición de una correcta y sólida estructura

constituye una herramienta de gran importancia para las
organizaciones, puesto que sin ella las organizaciones
probablemente estarían incapacitadas para definir los factores de
riesgo, las fortalezas y las oportunidades de sus organizaciones,
así como enfrentar mejor las situaciones cada vez más cambiantes
del mercado. Por lo tanto, la alta dirección de las empresas tiene
que estar en condiciones de asignar de la mejor manera posible los
recursos de la organización a tales oportunidades.

Se han elaborado muchas y diferentes definiciones de

organización, pero todas tienen ciertos elementos esenciales o
fundamentales. El comportamiento de las organizaciones se
orienta hacia ciertas metas que los miembros del grupo conocen de
alguna manera. Las organizaciones utilizan conocimientos y
técnicas para la consecución de sus tareas. La organización implica
actividades estructurales e integradas; es decir, individuos que
trabajan juntos o cooperan en relaciones de Interdependencia.

7
6.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La estructura organizacional es una disposición intencional de

roles, en la que cada persona asume un papel que se espera que
cumpla con el mayor rendimiento posible. La finalidad de una
estructura organizacional es establecer un sistema de papeles que
han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos
de forma óptima y que se alcancen las metas fijadas en la
planificación.

Según Mintzberg (1984) la estructura organizacional es el conjunto

de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas
y la posterior coordinación de las mismas.

Según Strategor (1988) la estructura organizacional es el conjunto

de las funciones y de las relaciones que determinan formalmente
las funciones que cada unidad deber cumplir y el modo de
comunicación entre cada unidad.

6.2.1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL FORMAL

Esta estructura formal surge como una necesidad para realizar una
división de las actividades dentro de una organización que les
permita principalmente alcanzar los objetivos
mediante organigramas, manuales y la interacción de los principios
de la organización como la división de trabajo, autoridad y
responsabilidad, delegación, unidad de mando, jerarquía, tramo de
control y equidad en la carga de trabajo, entre otras. En la figura1
se muestra que la estructura formal está integrada de las partes
que forman a una organización y su relación entre sí a través de los
principios fundamentales de la organización que se establecen con
ayuda de las herramientas y se presentan en forma verbal o
documentos públicamente donde los algunos de los integrantes
puedan consultar, como está regida la estructura formal de la
organización.

8
 Figura 1
Fuente: Gestiopolis

6.2.2. Estructura Organizacional Informal

Su origen está en la estructura formal ya que de ahí parte la

formación de estructuras de las relaciones entre los miembros,
conforme a una mezcla de factores.

La estructura informal obedece al orden social y estas suelen ser

más dinámicas que las formales .En la figura 2 que se muestra a
continuación, se observa que la estructura informal se integra a
través de relaciones entre personas de acuerdo a una mezcla de
factores que llegan a formar grupos informales que son
representadas verbalmente de manera pública.

Figura 2
Fuente: Gestiopolis

9
6.3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL FUNCIONAL

La estructura funcional es la forma de organización empresarial

más tradicional. Es una estructura jerárquica donde cada empleado
tiene un superior y los equipos son agrupados por especialidades:
ingeniería, marketing, producción, ventas, etc.

Esta forma de organización tiene su origen en 1920, cuando Henry

Ford y después Frederick Taylor desarrollaron las teorías de la
división del trabajo y la administración de empresas. Si bien durante
buen tiempo este tipo de estructura fue muy útil en términos de
eficiencia en los procesos vinculados a la producción de bienes de
producción masiva, en la actualidad es considerada como un
modelo a seguir para una eficiente dirección de proyectos.

Cuando una organización emplea una estructura funcional, la

división del trabajo es agrupada por las principales actividades o
funciones a realizarse, como son las ventas, el marketing, los
recursos humanos, la contabilidad, etc.

Se trata de una estructura vertical en la medida que cada grupo

funcional dentro de la organización está integrado verticalmente
desde la parte inferior hasta la parte superior de la organización.
Así, un vicepresidente de Finanzas tiene a su cargo el trabajo de
todo el equipo agrupado en el departamento de su especialidad.

Dentro de las divisiones funcionales de una organización, los

empleados tienden a desarrollar un conjunto especializado de
tareas y por lo general sus integrantes comparten la misma
profesión. Así, el departamento de contabilidad estaría integrado
únicamente por contadores.

Si bien esto facilita la eficiencia operativa de cada grupo, también

puede conducir a la falta de comunicación entre los diversos grupos
funcionales dentro de la organización, haciéndola lenta, inflexible y
burocrática.
10
 Una organización funcional es más adecuada para la producción
de bienes y servicios estandarizados en gran volumen y a bajo
costo. Por otro lado, las organizaciones funcionales son
susceptibles de desarrollar mejoras en eficiencia para la integración
vertical de sus actividades, de tal modo que los productos puedan
ser distribuidos y vendidos rápidamente y a bajo costo.

6.4. DISEÑO ORGANIZACIONAL

El diseño organizacional es el proceso de elegir una estructura de

tareas, responsabilidades y relaciones de autoridad dentro de las
organizaciones. Se pueden representar las conexiones entre varias
divisiones o departamentos de una organización e un
organigrama. Un organigrama es una representación de la
estructura interna de una organización, donde se indica la forma en
que se interrelacionan diversas tareas o funciones.
Las decisiones de diseño organizacional con frecuencia se
relacionan con el diagnóstico de múltiples factores, entre ellos la
cultura, el poder, los comportamientos políticos y el diseño de los
puestos de una organización. El diseño organizacional representa
los resultados de un proceso de toma de decisiones que incluye
fuerzas ambientales, factores tecnológicos y elecciones
estratégicas. Específicamente, debe:
 Facilitar el flujo de información y de toma de decisiones para
satisfacer las demandas de los clientes, proveedores y
dependencia reguladoras.
 Definir con claridad la autoridad y responsabilidad de trabajos,
equipos, departamentos y divisiones.
 Crear los niveles de integración (coordinación) deseados entre
trabajos, equipos, departamentos y divisiones construyendo
procedimientos para una rápida respuesta a cambios en el
ambiente.

11
6.4.1 FACTORES CLAVES EN EL DISEÑO ORGANIZACIONAL
Todo diseño organizacional (con mayor descentralización y
delegación de autoridad a los empleados) soluciona algunos
problemas, pero al mismo tiempo crea otros. Cada diseño
organizacional presenta algunos inconvenientes, la clave radica en
seleccionar un diseño organizacional que los minimice.
Es posible identificar algunas variables para cada uno de los tres
factores primarios: ambientales, estratégicos y tecnológicos, que
afectan las decisiones de diseño organizacional. Otros factores (por
ejemplo proveedores, consumidores y nuevos competidores)
pueden afectar también el diseño organizacional.

6.4.1.1. FACTORES AMBIENTALES

Los factores ambientales que gerentes y empleados

necesitan evaluar son:
 Las características de los ambientes presentes y
posiblemente futuros
 La forma en que estas características afectan la
capacidad de la organización para funcionar con
eficacia.
Tal vez la mejor forma de entender el impacto del
ambiente sobre el diseño organizacional es observar los
diversos factores que comprende el ambiente. Los cuatro
factores que consideramos más importantes son:
proveedores, distribuidores, competidores y
consumidores.

6.4.1.2. FACTORES ESTRATÉGICOS

Muchos factores estratégicos afectan las decisiones de
diseño organizacional. Nos enfocamos en uno de los
marcos de estrategias competitivas más conocidos, que
fue desarrollado por Michael Porter, de acuerdo a sus

12
 planteamientos, las organizaciones necesitan
distinguirse y colocarse en posición diferente de sus
competidores con el fin de construir y sostener una
ventaja competitiva. Las organizaciones han tratado de
construir una ventaja competitiva en diversas formas,
pero tres estrategias parecen esenciales para crear esa
ventaja: bajo costo, diferenciación y enfoque.

6.4.1.3. FACTORES TECNOLÓGICOS

La tecnología es el proceso por el cual una organización

convierte insumos en productos. Aunque hay
literalmente cientos de tecnologías, nos concentraremos
en la forma en que la tecnología en general se incluye en
el diseño de una organización. La coordinación de
equipos y departamentos, la delegación de autoridad y
responsabilidad, y la necesidad de mecanismos formales
de integración, están todos influidos por la medida en que
las unidades deben comunicarse entre sí para alcanzar
sus metas.

6.4.2. ORGANIZACIONES MECÁNICAS Y ORGÁNICAS

6.4.2.1. ORGANIZACIÓN MECÁNICA

Está diseñada para que los individuos y funciones se

conduzcan en formas predecibles. Esta organización se
caracteriza por fundarse en reglas y disposiciones
formales, la centralización de la toma de decisiones,
responsabilidades de puesto estrictamente definidas y
una rígida jerarquía de autoridad. Se recalca el
seguimiento de procedimientos y reglas.

13
 6.4.2.2. ORGANIZACIÓN ORGÁNICA

Se caracteriza por un uso bajo a moderado de reglas y

disposiciones formales, toma de decisiones
descentralizada y compartida, responsabilidades de
puesto ampliamente definidas y una estructura flexible de
autoridad con menos niveles en la estructura. El grado
de especialización de los puestos es bajo; en su lugar,
se requiere un amplio conocimiento de muchos
diferentes puestos. Se espera el autocontrol y se recalca
la coordinación entre empleados. En tiempos recientes,
más organizaciones se están moviendo hacia un enfoque
de administración orgánico para promover la eficiencia
gerencial y mejorar la satisfacción del personal.

6.4.3. DISEÑOS TRADICIONALES DE ORGANIZACIÓN

6.4.3.1. DISEÑO FUNCIONAL

Incluye la creación de puestos, equipos y departamentos

con base en las actividades especializadas. El
agrupamiento funcional de los empleados es la forma de
más amplio uso y aceptación de dividir por
departamentos. Este diseño presenta ventajas y
desventajas. En el lado positivo permite la identificación
y asignación clara de responsabilidades y los empleados
lo comprenden con facilidad. Las personas que realizan
tareas similares y se enfrentan a problemas parecidos
trabajan juntas, con lo que incrementan las posibilidades
de interacción y respaldo correspondido. Una desventaja
es que el diseño funcional fomenta un punto de vista
limitado que centra la atención en un grupo de tareas

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 más estrecho. Los empleados tienden a perder de vista
la organización como un conjunto.

6.4.3.2. DISEÑO DE LUGAR

Significa establecer en forma geográfica las unidades

principales de una organización, al mismo tiempo que se
conservan aspectos importantes del diseño funcional.
Todos los grupos funcionales de un área geográfica se
encuentran en una sola ubicación. Este diseño tiene
varias ventajas potenciales. Cada departamento o
división se halla en contacto directo con los clientes de
su localidad y se adapta con mayor facilidad a sus
demandas. Una rápida respuesta es una gran ventaja de
las organizaciones que usan el diseño de lugar. Es
evidente que organizarse de acuerdo al lugar incrementa
los problemas de control y coordinación.

Si las unidades regionales cuentan con procedimientos

distintos de personal, compras y distribución, la
administración pasará dificultades para alcanzar la
integración.

6.4.3.3. DISEÑO DE PRODUCTO

Significa establecer unidades auto contenidas, cada una

capaz de desarrollar, producir y comercializar sus
propios bienes o servicios. La mayoría de las
organizaciones que producen múltiples bienes o
servicios, utilizan alguna forma de diseño del producto.
Esto reduce la sobrecarga de información que tendrían
que enfrentar los administradores con un diseño
organizacional sólo funcional.

15
 6.4.3.4. DISEÑO MULTIDIVISIONAL

En este las tareas se organizan por divisiones sobre

la base del producto o de los mercados geográficos en
que se venden los bienes o servicios.

6.5. ORGANIGRAMAS

El organigrama es una representación gráfica informativa de la

estructura de la empresa, pero también sirve para conocer los
niveles de jerarquía, relaciones entre empleados. Esta
organización es fundamental para el buen funcionamiento de la
empresa y debe adaptarse a sus necesidades. Por tanto, el
organigrama de una empresa es imprescindible para su éxito. Por
tanto, cada empresa tendrá un propio organigrama que dependerá
fundamentalmente de la labor, el volumen que soporte y la cultura
empresarial. Una mala estructura de la organización puede llevar a
una empresa a la ruina, pues está muy relacionada con la eficiencia
(no solo de los recursos humanos, sino de todos los recursos de la
empresa) y de los costes asociados.

6.5.1. FUNCIÓN

Tanto en grandes como en pequeñas empresas, así como en

negocios unipersonales un organigrama bien definido facilita la
gestión tanto del día a día como la organización estratégica.

En el caso de un negocio unipersonal, el organigrama definirá los

diferentes roles que el empresario debe asumir en cada momento.
Un buen trabajo de organización empresarial debe tener en cuenta
las tareas designadas en casa escalón del organigrama.

 Beneficios
 Un organigrama ayuda a precisar el camino a seguir para la
consecución de los objetivos de la empresa.

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  El organigrama deja claro cuáles son los canales de
ascenso en la empresa. Lo que puede ser motivador para
los empleados.
 Muestra cuál es la cadena de mando y la relación entre los
departamentos.
 Divide y reparte el trabajo a realizar en toda la organización.
 En el caso de empresas de gran tamaño el organigrama es
muy útil para saber qué hace cada sección. Importante para
saber a quién acudir ante un problema.
 Facilita las tareas de control y supervisión de los mandos
intermedios

Teniendo esto en cuenta existen algunos tipos de organigramas de

una empresa más comunes que utilizan la mayoría de las
organizaciones, pero cada una de ellas debe adaptar el suyo a sus
exigencias. La estructura organizativa de la empresa es uno de los
pilares fundamentales y su modificación supone un cambio
sustancial en la forma de trabajar de la organización.

6.5.2. ELEMENTOS
Para hablar del organigrama de una empresa o de su estructura
organizativa, los expertos nombran a Mintzberg, quien identifica que en
la empresa puede haber 5 tipos de elementos:

a. El ápice estratégico: se considera que entra en este grupo la parte

de la alta directiva de la empresa. Son los encargados de la mayoría
de tomas de decisiones, o de al menos las decisiones más
significativas de la organización.
b. La línea media: como su propio nombre indica incluye a todos los
mandos intermedios de la empresa. Se puede decir que son el
enlace entre la alta dirección y la línea de operaciones de la
organización, por lo que la importancia de la comunicación es
altísima.

17
c. El núcleo de operaciones: lo forman los trabajadores que están
relacionados directamente con la producción del bien o del servicio
y su distribución.
d. La tecno estructura: son analistas externos a la directiva de la
empresa que se dedican a analizar y a presentar los cambios en la
estructura de la empresa sea más eficaz. En algunos casos será
necesario una ampliación, una reducción o incluso una
reestructuración.
e. El staff de apoyo: son una parte de la empresa que no colaboran
directamente en la realización de la actividad, sino que se dedican a
funciones de apoyo para un mejor rendimiento. En muchas
ocasiones, no forman parte de la empresa y se subcontratan.

6.5.3. CLASES DE ORGANIGRAMAS SEGÚN LA EMPRESA

6.5.3.1. POR SU CONTENIDO

Este grupo se divide en 3 tipos de organigramas.

a. Integrales

Son representaciones gráficas de todas las unidades

administrativas de una organización y sus relaciones
de jerarquía o dependencia. Conviene anotar que los
organigramas generales e integrales son
equivalentes.
Ejemplo:

18
b. Funcionales
Incluyen las principales funciones que tienen
asignadas, además de las unidades y sus
interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran
utilidad para capacitar al personal y presentar a la
organización en forma general.
Ejemplo:

c. De puestos, plazas y unidades

Indican las necesidades en cuanto a puestos y el

número de plazas existentes o necesarias para cada
unidad consignada. También se incluyen los nombres
de las personas que ocupan las plazas.
Ejemplo:

19
6.5.3.2. POR SU PRESENTACIÓN O DISPOSICIÓN GRÁFICA

Este grupo se divide en cinco tipos de organigramas

a. Verticales
Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo
a partir del titular, en la parte superior, y desagregan
los diferentes niveles jerárquicos en forma
escalonada. Son los de uso más generalizado en la
administración, por lo cual, los manuales de
organización recomiendan su empleo.

20
b. Horizontales
Despliegan las unidades de izquierda a derecha y
colocan al titular en el extremo izquierdo. Los
niveles jerárquicos se ordenan en forma de
columnas, en tanto que las relaciones entre las
unidades se ordenan por líneas dispuestas
horizontalmente.

c. Mixtos
Este tipo de organigrama utiliza combinaciones
verticales y horizontales para ampliar las
posibilidades de graficación. Se recomienda

21
 utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran
número de unidades en la base.

d. De Bloque
Son una variante de los verticales y tienen la
particularidad de integrar un mayor número de
unidades en espacios más reducidos. Por su
cobertura, permiten que aparezcan unidades
ubicadas en los últimos niveles jerárquicos.

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e. Circulares
En este tipo de diseño gráfico, la unidad organizativa
de mayor jerarquía se ubica en el centro de una
serie de círculos concéntricos, cada uno de los
cuales representa un nivel distinto de autoridad, que
decrece desde el centro hacia los extremos, y el
último círculo, osea el más extenso, indica el menor
nivel de jerarquía de autoridad. Las unidades de
igual jerarquía se ubican sobre un mismo círculo, y
las relaciones jerárquicas están indicadas por las
líneas que unen las figuras.

23