Impulsando la transformación digital en el banco DBS

“Realmente vamos a poner nuestros esfuerzos detrás de una estrategia de crecimiento digital...
El horizonte es de cinco años. Si no logras la transformación digital correcta en los próximos
cinco años, serás historia".
Piyush Gupta, CEO of DBS Bank en una entrevista con el Financial Times,
28 de setiembre del 2015

DBS, el banco más grande del sudeste asiático, emprendió un viaje de transformación digital a fines del
2013. Paralelamente a la creación de una nueva unidad organizativa llamada Digibank para encabezar la
expansión de DBS a nuevos mercados, el banco lanzó el programa Digital Mindset para ayudar a cambiar
a empresa desde adentro. Este programa fue dirigido por el Equipo del Instituto de Liderazgo dentro de la
Unidad de Aprendizaje y Desarrollo. En el corazón de este programa estaban las "hackatones", que el
banco definió como experiencias de aprendizaje inmersivo que expusieron a los principales ejecutivos del
banco a nuevas formas de pensar y trabajar "como si fuera un emprendimiento". Para marzo de 2015, la
mitad de los vicepresidentes, los vicepresidentes senior y los directores ejecutivos de alto potencial habían
participado en una hackaton. Era el momento de evaluar los resultados y decidir qué hacer a continuación.

"La retroalimentación de los participantes de la hackathon y patrocinadores de negocios ha sido excelente,

pero debemos considerar si las hackatones son, al final, el mejor formato para lo que estamos tratando de
lograr", Khoo Teng Cheong, jefe del grupo de aprendizaje y desarrollo en DBS, resumiendo en un encuentro
ejecutivo. Los ejecutivos del banco generalmente apoyaron el programa, pero expresaron varias
preocupaciones sobre las hackatones. Dos temas en particular requirieron atención: (1) cómo extender las
hackatones en toda la organización de DBS y (2) cómo asegurarse de que las nuevas ideas y prácticas
desarrolladas en las hackatones sean incorporadas en las funciones del día a día de los gerentes y el
personal de DBS

Este caso fue preparado por los profesores Evgeny Káganer y Robert W. Gregory, y Catalin Codrean,
Asistente de Investigación, con el apoyo del Human Capital and Leadership Institute, Singapur, como base
para el debate en clase en lugar de ilustrar el manejo efectivo o ineficaz de Una situación administrativa.
Octubre 2016.

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En aproximadamente una semana, los miembros del equipo de aprendizaje y desarrollo debían presentar
sus recomendaciones sobre la evolución del programa Digital Mindset del banco al CEO. Para entonces,
necesitarían abordar las preocupaciones de los ejecutivos de los grupos de interés clave sobre las
hackatones y establecer un plan claro para lo que sería el próximo paso para fomentar la mentalidad digital
entre los empleados de DBS, incluida la creación de competencias digitales básicas y la ampliación de
programas para animar al personal a adoptar digital

HISTORIA Y ANTECEDENTES DE DBS

DBS Bank Ltd, anteriormente conocido como El Banco de Desarrollo de Singapur, comenzó sus
operaciones en 1968 con el mandato de otorgar préstamos a largo plazo y asistencia financiera a las
industrias manufactureras en Singapur, así como para apoyar el desarrollo de nuevas industrias. Para 2015,
DBS había crecido hasta convertirse en el banco más grande del sudeste asiático, con 22,000 empleados
en 18 mercados. El banco atendía a clientes de banca de consumo e institucional y tenía una sólida posición
de capital con S $ 457 mil millones (alrededor de € 300 mil millones) en activos.

En su mercado local de Singapur, DBS era un líder en un amplio espectro de negocios, incluyendo banca
de consumo, banca institucional y mercados de capital. El banco atendió a más de cuatro millones de
clientes a través de una extensa red de cerca de 100 sucursales entre más de 2,500 “puntos de contacto”.
(Según DBS, “los puntos de contacto incluyen sucursales de DBS / POSB, máquinas bancarias de
autoservicio, terminales AXS y asociaciones estratégicas”.) Fuera de Singapur, el objetivo principal del
banco era los bancos afluentes, corporativos y de pequeña empresa. Los mercados clave del banco fueron:
Hong Kong con 49 sucursales, Taiwán con 43 sucursales, Indonesia con 44 sucursales, China continental
con 34 sucursales e India con 12 sucursales.

La competencia a la que se enfrentó DBS incluía actores regionales fuertes, como United Overseas Bank
(UOB), Oversea-Chinese Banking Corporation (OCBC) y Maybank (el grupo financiero más grande de
Malasia), así como grupos bancarios globales como Citibank, HSBC, Standard Chartered y BNP Paribas.

En 2015, DBS obtuvo una ganancia de S $ 4,45 mil millones con un ingreso total de S $ 10,8 mil millones.
(Vea el Anexo 1). Unos 62% de los ingresos del grupo provinieron de Singapur y 21% de Hong Kong,
mientras que los mercados en crecimiento de China continental, Taiwán, India e Indonesia contribuyeron
conjuntamente a 14%. (Consulte el Anexo 2). En el año 2015, el banco logró 28 trimestres consecutivos de
crecimiento constante de ingresos, que comenzó en 2009 cuando Piyush Gupta fue nombrado CEO.

PREPARANDO EL ESCENARIO PARA LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL

Gupta, un profesional senior de 27 años de Citibank, se convirtió en director ejecutivo de DBS Group
Holdings en noviembre de 2009. Su tarea principal era ayudar a DBS a realizar su visión de convertirse en
el "banco asiático elegido para la nueva Asia". Al mismo tiempo, las instituciones financieras en los Estados
Unidos y Europa aún se estaban recuperando de las consecuencias de la crisis financiera mundial del 2008,
luchando con los problemas de liquidez y despidiendo empleados en los mercados regionales. Los bancos
asiáticos, por otro lado, estaban significativamente menos expuestos a la crisis y Gupta trató de aprovechar
esas circunstancias para consolidar y expandir la posición de mercado de DBS en Asia.
MEJORA DE PROCESOS Y EL PROGRAMA RED

La mejora de procesos fue una de las primeras iniciativas internas importantes encabezadas por Gupta. En
ese momento, muchos gerentes priorizaron las preocupaciones de costo sobre la satisfacción del cliente.
De hecho, el Índice Anual de Satisfacción del Cliente de 2009 publicado por la Universidad de
Administración de Singapur clasificó a DBS en el último lugar entre los cinco principales bancos de
Singapur. Gupta estaba decidido a revertir esta tendencia.

Paul Cobban se unió al banco como director de operaciones y tecnología poco antes de la llegada de Gupta.
Su mandato consistía en racionalizar los procesos internos en todo el banco, muchos de los cuales estaban
mal definidos y estructurados en ese momento. Cobban recordó: “Nuestro objetivo era mejorar la gestión
de procesos. Comenzamos ejecutando cinco proyectos de mejora de procesos en 2009 como piloto. A
Piyush le gustó la idea y nos pidió hacer 50 para el 2010”.

Para ampliar la mejora de procesos en DBS, Cobban y su equipo introdujeron una nueva metodología de
eventos de mejora de procesos (PIE). (Vea el Anexo 3). Una PIE involucró una serie de pasos bien
definidos, que incluyen mapeo del estado actual, una caminata de desperdicio, mapeo del estado futuro, un
plan de acción, documentación y un resumen, y tomó cinco días para completar. Al final del quinto día, el
equipo definiría y documentaría un plan de acción para eliminar el desperdicio y reducir una cierta cantidad
de horas de atención al cliente del proceso. Entre 2009 y 2013, los empleados de DBS habían completado
184 PIE, ahorrando más de 230 millones de "horas de atención al cliente" en el proceso.

En 2010, Gupta introdujo una nueva estrategia corporativa para ayudar a lograr la visión de convertir a DBS
en el "banco asiático elegido para la nueva Asia". La estrategia se basó en cinco pilares, a los que denominó
relaciones asiáticas, ideas asiáticas, innovación asiática, Conectividad asiática y servicio asiático.
Gupta anunció: "Tenemos que convertirnos en el mejor banco de Asia en términos de servicio al cliente y
para esto necesitamos definir qué es el servicio asiático". Cobban y un colega tuvieron seis meses para
elaborar la definición. Recordó: "Hablamos con clientes, expertos y empleados y se nos ocurrieron 96 ideas
sobre qué era el servicio asiático. Luego, en agosto de 2010, pasamos dos días encerrados en una sala
con los 50 ejecutivos top del banco, tratando de destilar las 96 ideas en tres temas clave. Lo que surgió de
este ejercicio fue "respetuoso, fácil de lidiar, y confiable" o RED para abreviar. Y así es como nació el
programa RED ". (Vea el Anexo 4).

Con el rojo como un color auspicioso para Asia y uno de los colores corporativos de DBS, el programa RED
resuena bien con clientes y empleados por igual. Para crear conciencia de los valores RED del banco, el
equipo de Cobban se embarcó en una campaña de comunicación masiva en toda la organización,
empleando una variedad de medios, desde debates al estilo de un ayuntamiento hasta reuniones
departamentales y foros de discusión internos. Además, se implementó un currículo de capacitación integral
en diferentes niveles de la organización. Como parte del programa, se formaron aproximadamente 2,000
empleados de primera línea, 700 “líderes de cambio” de RED (gerentes intermedios) y 250 líderes de RED
(gerentes de alto nivel). Las historias de la intranet de RED, las sesiones de concientización, las horas de
atención al cliente y las horas de capacitación se incorporaron en las tarjetas del banco.

A fines de 2011, una encuesta del personal reveló que 85% de los empleados sabían lo que significaba
RED, mientras que 90% consideraron que RED se implementó en el trabajo. La mejora del proceso y las
iniciativas RED también comenzaron a dar frutos con las partes interesadas externas, ya que DBS obtuvo
el codiciado primer lugar entre los bancos en el Índice de satisfacción del cliente 2012 de Singapur.
VIAJE DEL CLIENTE Y DISEÑO CENTRADO EN EL SER HUMANO

Desde su lanzamiento, el programa RED se basó en la metodología PIE como el principal vehículo para
incorporar valores RED en los productos y servicios del banco. Cobban explicó: "Queríamos asegurarnos
de que hubiera una sustancia en el programa RED, el 'hardware', si así lo desea, para impulsar el cambio.
Y así, las herramientas de mejora de procesos y la capacitación que se realizó cumplieron ese propósito”.

Sin embargo, muchos de los ejecutivos de negocios del banco también consideraron los PIE como una
preocupación operativa. Estos fueron eventos de "proceso" enfocados en mejorar la eficiencia y, por lo
tanto, a menudo se esperaba que las personas en las operaciones los cuidaran. Otra preocupación fue la
perspectiva desde adentro hacia afuera que el enfoque PIE impuso a los equipos de proyecto. El equipo
comenzaría analizando un proceso interno existente y luego pensaría cómo mejorarlo para mejorar la
experiencia del cliente. En un mundo donde los comportamientos y las expectativas de los clientes estaban
cambiando rápidamente, este enfoque tenía limitaciones significativas.

A finales de 2012, Raju Nair, miembro del equipo de Cobban, comenzó a analizar el concepto de viajes de
1
los clientes (CJ). Acabando de leer el libro Outside In, Nair se propuso desarrollar una metodología de
mapeo CJ para llevar el proceso de DBS y los esfuerzos de mejora de la experiencia del cliente al siguiente
nivel. Centrados en comprender las actividades, necesidades, percepciones y emociones de los clientes,
los mapas de CJ se diseñaron para ayudar al equipo del proyecto a determinar el alcance completo de un
problema del cliente y, a partir de ahí, diseñar una experiencia nueva y mejorada. (Ver los Anexos 5 y 6).

Cambiar el lenguaje de "mejora de procesos" a "viajes del cliente" también ayudó a cambiar la percepción
del programa dentro de DBS. El banco rompió los silos y se alejó de la idea de que el "proceso" era
responsabilidad de las operaciones, y el "cliente" era el dominio de los negocios. Los ejecutivos de negocios
en todo el banco abrazaron con entusiasmo este nuevo enfoque, pero llevarlo más lejos requería un cambio
en la metodología. Para salir del paradigma del proceso tradicional, Nair recurrió al diseño centrado en ser
humano (HCD), un enfoque creativo para la resolución de problemas enraizado en una profunda
comprensión de las necesidades, conductas y emociones de las personas para crear mejores productos y
servicios.

En marzo de 2013, Nair realizó una capacitación inmersiva en HCD con un pequeño equipo en el Instituto
LUMA en Pittsburgh, Pennsylvania. A su regreso a Singapur, el equipo se hizo cargo de una pequeña sala
de reuniones en el nivel cinco de la oficina central en Marina Bay Financial Center y realizó un proyecto de
prueba utilizando los principios y herramientas que habían aprendido. Luego llamaron a Gupta y David
Gledhill, jefe de tecnología y operaciones del Grupo DBS, para compartir los resultados. A ambos ejecutivos
les gustó lo que vieron y, a partir de ahí, el HCD se convirtió en un elemento central de la metodología de
cambio organizativo de la DBS.

El laboratorio de HCD se lanzó oficialmente en julio de 2013. Nair recordó: "No hicimos un gran evento de
lanzamiento. Conseguimos el espacio y apenas empezamos a usarlo. Eliminamos todos los muebles de
oficina existentes y los reemplazamos con material de IKEA. Todo tenía que ser móvil y reconfigurable.
Tenemos un banco de trabajo. La gente preguntaría: "¿Por qué un banco necesita una mesa de trabajo?"
Pero queríamos que el espacio se viera y se sintiera diferente para estimular un tipo de pensamiento
diferente.

1
H. Manning and K. Bodine (2012). Outside In: The Power of Putting Customers at the Center of Your Business. Boston:
Houghton Mifflin Harcourt. Retrieved from https://books.google.es/books?id=zBy2a9bMfXYC.
 Lo hicimos bien, supongo. Hoy, cuando los equipos, incluidos los equipos ejecutivos senior, sienten la
necesidad de pensar fuera de la caja, vienen al laboratorio”.

En 2013, DBS realizó 15 "eventos de diseño de CJ" en áreas como la incorporación de cuentas, la riqueza
y las tarjetas bancarias de marca compartida. Un ambicioso objetivo de 100 CJ se incluyó en el cuadro de
mando del grupo para 2015. Los ejecutivos de negocios del banco comenzaron a acercarse a Nair para
pedir ayuda. “Les dije que tenían que identificar un problema para trabajar y formar un equipo. No
entrenamos a la gente solo porque tienen un interés genérico. Necesitas tener un problema específico que
resolver, "explicó Nair.

La capacitación de HCD consistió en un taller de dos días destinado a ayudar al equipo del proyecto a
aprender cómo observar el comportamiento humano, a comprender los desafíos y oportunidades que
conlleva, y a visualizar y diseñar mejores soluciones. El equipo luego aplicaría la nueva metodología al
problema en cuestión. Inicialmente, los talleres de HCD se ofrecían solo en la oficina central, pero se
expandían rápidamente a todos los mercados. En menos de dos años, el equipo de Nair completó 43 talleres
de dos días, capacitando a más de 700 miembros del personal en el proceso.

DIGITALIZANDO EL BACK END

Renovar la infraestructura de TI corporativa fue otro paso clave hacia la visión de Gupta de convertir a DBS
en un "banco asiático de elección". El esfuerzo tomó varios años en completarse y fue dirigido por Gledhill.
Él recordó:

“Cuando llegué, estaban en marcha varios megaproyectos de TI, que reemplazaron las plataformas
bancarias centrales en Singapur y Hong Kong, creando un almacén de datos centralizado para todo el
banco. Todas grandes prioridades, pero ¿estaban realmente alineadas con nuestra estrategia? No
estábamos seguros de esto ".

Gledhill también sintió que el banco no estaba preparado en ese momento para asumir proyectos masivos
de transformación de TI. El equipo interno era pequeño y las tareas clave fueron subcontratadas. Los
proyectos que inicialmente habían sido planeados para ejecutarse durante dos años terminaron
ejecutándose para tres sin final a la vista. "Mi evaluación en ese momento era: no puedes escalar montañas
hasta que sabes cómo atar cuerdas. Tuvimos que comenzar con trozos pequeños y desarrollar la capacidad
de atacar las cosas grandes ", explicó Gledhill. Con estas ideas en mente, se tomó la decisión de
desconectar los proyectos en curso y reorientar la organización de TI y los presupuestos en tres prioridades
clave: resiliencia, agilidad e innovación.

La construcción de sistemas de TI centrales resistentes de clase mundial fue lo primero. “Dejamos de lado
una gran cantidad de dinero para invertir cada año en la construcción del núcleo resistente. Nadie podía
tocar este dinero y nunca se iría. Solo íbamos a hacerlo”, recordó Gledhill. Se establecieron objetivos, tales
como disponibilidad de 100%, respaldo de 100% y seguridad de 100%.

Un icono de Jenga tower2 se convirtió en el símbolo de la construcción de infraestructura de TI resistente

dentro de DBS. "Íbamos a construir mejores sistemas que Jenga, mejor que la nube", dijimos. Incluso si
alguien tuviera que sacar una pieza de nuestro "núcleo", los sistemas no fallarían ", reflexionó Gledhill.

2 Jenga es un juego de habilidad física y mental en el que los jugadores se turnan para eliminar un bloque a
la vez de una torre construida de 54 bloques. Cada bloque eliminado se equilibra en la parte superior de la
torre, creando una estructura progresivamente más alta pero menos estable.. (See
https://en.wikipedia.org/wiki/Jenga.)
La agilidad, representada internamente por un ícono de un elefante que se balancea sobre una pelota, tiene
como objetivo permitir que la empresa avance en los objetivos estratégicos clave. Para DBS, estos se
enfocaron en expandirse fuera de Singapur y Hong Kong y crecer en mercados emergentes.

“Nos preguntamos: ¿Qué necesitamos para nuestro negocio de PYME en la India? ¿Nueva capacidad de
pago? ¿Gran nuevo frente de internet? ¿La mejor tecnología de su clase para el comercio? ”, Continuó
Gledhill. “Pasamos por este proceso para cada producto y para cada país y obtuvimos esta matriz de color
rojo ámbar-verde - países en columnas y capacidades en filas - que dejaron en claro a todos en el banco
dónde estábamos y dónde necesitábamos obtener a."

Esta carta de colores ancla la conversación de estrategia de TI en todo el banco. Todos poseían una pieza:
los jefes de los países eran responsables de las columnas y los propietarios de los productos de las filas,
como la banca privada y los préstamos garantizados. La Junta revisó la tabla regularmente, mientras que
cada mes el banco nombró a un "empleado estrella" por la mayor contribución al esfuerzo de "digitalizar el
banco".

En un período récord de 12 meses, DBS pudo desplegar la mejor plataforma bancaria de su clase en 12
países. El gráfico, rojo al principio, gradualmente se volvió verde. Con una plataforma estable y estable en
su lugar, el banco finalmente pudo dirigir su atención a la tercera prioridad: la innovación. Representado por
un icono que representa la perforación de petróleo, solicitó la exploración de nuevas oportunidades de
negocios a través de la tecnología.

LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL SE CONVIERTE EN UNA

PREOCUPACIÓN ESTRATÉGICA

A medida que DBS continuó incrementando sus esfuerzos en las áreas de mejora de procesos y experiencia
del cliente, el banco también comenzó a prestar mayor atención a la digitalización. La rápida asimilación de
las tecnologías digitales en todos los aspectos de la vida de las personas fue clave para cambiar los
comportamientos y expectativas de los clientes. Además, la digitalización estaba modificando la
competencia en los servicios financieros al reducir las barreras para las nuevas empresas de fintech y las
grandes reproducciones digitales puras, como Alibaba, PayPal y Square, para entrar en la contienda. Para
enfrentar estos desafíos, DBS comenzó a construir un conjunto de ofertas digitales, que incluyen remesas
en línea, banca móvil y aplicaciones de compra de vivienda para clientes minoristas, así como aplicaciones
de apertura de cuentas y préstamos en línea para clientes corporativos.

A finales de 2013, la agenda de digitalización en DBS ganó un nuevo impulso. Como banco dominante en
Singapur, DBS solo podría crecer al expandirse más allá de su mercado local. Sin embargo, crecer a través
de adquisiciones se había vuelto cada vez más difícil a medida que el entorno regulatorio en muchos países
asiáticos se hacía más difícil. La expansión orgánica a través de la infraestructura tradicional de ladrillo y
mortero también fue un desafío, ya que los competidores locales ya tenían miles de sucursales en
operación. Entrar en un nuevo mercado con una solución de banca digital era una vía de crecimiento
potencialmente más viable.

"Nuestro pensamiento sobre la banca digital era bastante maduro en ese momento", explicó Cobban. "Si
bien la mayoría de los bancos vieron la digitalización como una forma de trasladar sus ofertas existentes a
Internet y las plataformas móviles, pensamos que era una oportunidad para crear nuevos modelos de
negocios, ingresar a nuevos mercados y establecer nuevas fuentes de ingresos".
Para desarrollar y validar esta visión, DBS se embarcó en un extenso proceso de investigación y diligencia
debida, involucró a firmas consultoras de estrategia principales, evaluó compañías líderes dentro y fuera de
la industria en todo el mundo y realizó talleres durante todo el fin de semana para desarrollar un plan de
acción.

A principios de 2014, DBS anunció que invertiría S $ 200 millones durante los próximos tres años en
iniciativas de banca digital.

BANCO DIGITAL

Para avanzar con el ambicioso programa de transformación digital, Gupta y su equipo primero tuvieron que
decidir cómo establecer una nueva organización de banca digital. Una opción era establecer una compañía
separada y dotarla de talento diverso fuera de la industria bancaria. Alternativamente, el banco podría
ampliar las responsabilidades y los recursos del equipo actual de comercio electrónico que había estado
desarrollando soluciones digitales para los mercados de Singapur y Hong Kong.

Al final, DBS optó por un enfoque híbrido. La nueva unidad, Digibank, sería parte de DBS pero tendría una
importante toma de decisiones y autonomía de recursos. Olivier Crespin, ex director de operaciones para
minoristas y gestión de patrimonios en DBS, fue nombrado para dirigir Digibank.

DOTACIÓN DE PERSONAL DEL BANCO DIGITAL

La primera tarea de Crespin y su equipo fue formar parte del personal del nuevo equipo de Digibank.
La contratación se realizaría tanto fuera como dentro de DBS. Externamente, el objetivo era identificar y
atraer talento que no existía dentro del banco. Crespin recordó: “Estábamos buscando diseñadores,
tecnología y gente nueva, personas con experiencia en industrias que no sean servicios financieros. Por lo
general, perseguíamos a personas que tenían alguna conexión con Asia, que habían trabajado o estudiado
en Silicon Valley o Europa, pero querían regresar".

Al principio, atraer a los mejores talentos de empresas como Google y Apple para trabajar en un banco
tradicional parecía una tarea desalentadora. Sin embargo, la visión audaz para el futuro de la banca, donde
"la banca es necesaria pero la banca no lo es", fue aceptada por DBS y convenció a muchos candidatos
principales. De hecho, muchos de los recién llegados describieron la cultura corporativa del banco,
liderada por HCD y el pensamiento de los clientes, como "impulsada por la creatividad y la
innovación". Otros estaban entusiasmados por unirse a un proyecto que prometía transformar un gran
banco establecido en una compañía de tecnología centrada en Ayudar a las personas a usar y administrar
el dinero para alcanzar sus objetivos de vida.

Dentro de DBS, Digibank esperaba atraer a personas con cierta mentalidad: flexible, con
conocimientos digitales, capaz de adaptarse sobre la marcha y trabajar de forma independiente.
Inicialmente, el equipo de Crespin estaba buscando personas con este perfil en posiciones de liderazgo en
DBS, sin importar el área de negocios o el rol funcional. Con el tiempo, sin embargo, la necesidad de ciertos
tipos de experiencia funcional se hizo más evidente. Se incorporaron expertos en pagos y, más tarde,
adquisición de clientes y asociaciones.

Reunir dos culturas distintas, corporativa y de nueva creación, unidas bajo un solo techo no fue una tarea
fácil. La parte bancaria se quejó de la falta de estructura en el trabajo diario, mientras que la multitud de
"start-up" sintió que el ambiente era demasiado rígido, con demasiadas reglas en su lugar. "Al principio, era
bastante difícil encontrar el equilibrio adecuado", recordó Crespin. "Pasamos un montón de tiempo
averiguando cómo colocar la estructura suficiente en el lugar y al mismo tiempo garantizar el nivel correcto
de flexibilidad. La comunicación abierta fue clave. Cualquiera que haya tenido un problema pudo plantearlo
y nosotros responderíamos de inmediato, tratándolo de manera directa y transparente ".

A partir de junio de 2015, Digibank empleó a 30 personas en Singapur en las áreas de productos,
experiencia de usuario (UX), redacción, análisis, desarrollo de negocios y asociaciones, y gestión de
proyectos. Además, se desplegaron 20 personas "en el terreno" en la India, donde se planeó el lanzamiento
inicial. En Singapur, el equipo ocupó su propio piso en el edificio Eightrium en Changi Business Park, fuera
de la sede del banco en el corazón del distrito financiero de Singapur. La organización era muy plana, con
el liderazgo de Digibank al lado de los desarrolladores en un solo espacio de oficina de piso abierto.

Para ganar apalancamiento y la capacidad de escalar rápidamente, Digibank tenía un mandato directo del
CEO para aprovechar los recursos de cada división de DBS. El propio Gupta mantuvo reuniones semanales
de dos horas con el equipo de Digibank para revisar el estado actual del desarrollo y prepararse para el
despliegue. En palabras de un miembro del personal de Digibank: "Piyush era casi como un miembro del
equipo central, y tomaba varias horas a la semana para revisar los detalles clave del producto y los
principales desafíos de la estrategia de comercialización". Actores de otras partes de El banco, desde el
comercio electrónico y las operaciones hasta los equipos de cumplimiento y de país, se unió regularmente
a las reuniones e informó junto con el personal de Digibank sobre el progreso del proyecto.

Desarrollo de una solución de banca móvil para la India

El objetivo principal de Digibank fue desarrollar una solución de banca digital para el mercado indio. En ese
momento, DBS solo estaba presente nominalmente en India, con 12 sucursales físicas en las principales
ciudades, incluidas Mumbai, Delhi, Calcuta, Chennai, Bangalore y Pune. La idea era expandir la presencia
del banco al lanzar una aplicación móvil que ofrece una gama de servicios a clientes minoristas. (Ver Anexo
7).

Como primer paso en el proceso de diseño, el equipo de Digibank volvió a la pizarra para tratar de responder
a la pregunta: "¿Qué tipo de necesidades tienen los clientes cuando se trata de dinero?" Al estar en línea
con el pensamiento de HCD, el objetivo era para identificar los "trabajos a realizar" clave para el cliente.
Después de mucha discusión y deliberación, se establecieron cuatro de esos trabajos. Los clientes se
preocuparon por la capacidad de: (1) retener dinero, (2) mover dinero, (3) ganar dinero y (4) obtener dinero
cuando no tenían ninguno.

Si bien cada uno de estos cuatro trabajos podría estar vinculado a un conjunto particular de productos y
servicios bancarios (depósitos, pagos, inversiones y préstamos), el equipo de Digibank eligió
deliberadamente mantenerse alejado de esta visión desde adentro hacia afuera. "La mayoría de nosotros
en nuestra vida diaria nos gustaría olvidarnos de los bancos", explicó un miembro del equipo de Digibank.
“Además, estamos convencidos de que la mayoría de la gente se olvidaría felizmente de la banca. Lo que
no pueden olvidar es el dinero. Así que sentimos que nuestro objetivo era descubrir cómo integrar los cuatro
"trabajos por hacer" relacionados con el dinero en las experiencias diarias de las personas de manera
transparente e invisible. Nuestro lema para desarrollar la nueva solución de banca digital fue: menos banca
y más vida ".

Para hacer que este lema sea operativo, el equipo de Digibank también definió los principales puntos débiles
que experimentaron los clientes en relación con los cuatro "trabajos a realizar". Los clientes querían ahorrar
tiempo y les gustaba que los llamaran por sus nombres, obtengan el mejor consejo y tengan tranquilidad
de espíritu.
CONSTRUYENDO EL ECOSISTEMA

Además de diseñar e implementar la solución móvil, Digibank también participó activamente en el desarrollo
de una red de socios para respaldar el lanzamiento y, en última instancia, garantizar una experiencia
bancaria sin problemas para futuros clientes en la India. Se encargó a un equipo dedicado en Singapur el
desarrollo de una estrategia y un proceso generales para crear asociaciones, mientras que un equipo local
en la India fue responsable de buscar socios individuales.

La tarea se consideró crucial para el éxito final de la iniciativa. Como uno de los miembros del equipo
reflexionó: “Dijimos que queríamos ser muy relevantes para el cliente. Queríamos ser diferentes. Pero no
logra esto simplemente construyendo una aplicación de banca móvil. No necesitas Digibank para eso. La
razón por la que somos diferentes es porque estamos conectados al ecosistema. Las asociaciones son lo
que da vida a Digibank ".

Tres categorías de socios se consideraron importantes:

(1) Socios que ayudarían a impulsar la adquisición de clientes e integrar la nueva solución bancaria
en la vida cotidiana de los clientes. Para lograr este objetivo, Digibank se asoció directamente con
"comerciantes de estilo de vida" y proveedores de servicios, así como formando equipos con
agregadores, como federaciones de comerciantes y proveedores de programas de lealtad.

(2) Socios que proporcionarían infraestructura física para respaldar la experiencia de banca digital.
Estos incluyen operadores de redes de cajeros automáticos y proveedores que brindan verificación
biométrica para garantizar el cumplimiento de las pautas bancarias Conozca a su cliente (KYC) 3.

(3) Socios que enriquecerían y ampliarían la propuesta de valor de DBS al conectar sus soluciones
innovadoras en la plataforma de banca digital principal de DBS. Estos socios a menudo incluían
empresas de nueva creación con ofertas específicas que complementaban los servicios bancarios
tradicionales.

El lanzamiento suave de la solución se planeó para fines de septiembre de 2015, comenzando con
aproximadamente 2,000 clientes selectos en las ciudades donde DBS tenía presencia física.

Mentalidad digital

Paralelamente al lanzamiento de Digibank, un esfuerzo más amplio para ayudar a toda la organización de
DBS a aceptar el mundo digital fue ganando terreno. Un miembro del personal de la organización de
aprendizaje y desarrollo explicó: “DBS esencialmente está apostando su estrategia de crecimiento a digital,
y no es suficiente que solo las personas en Digibank entiendan lo que significa digital. Si la mayoría de
nuestros empleados en el nivel medio siguen creyendo que funciona como de costumbre, ese sería el peor
de los escenarios para el banco ". El objetivo, por lo tanto, era ayudar a los empleados de todo el banco a
pensar en los viajes de los clientes, un concepto que Ya se había afianzado en la organización, en el
contexto de un mundo digital.

Si bien el objetivo era claro, cómo lograrlo era menos seguro. Sin embargo, el equipo de aprendizaje y
desarrollo estaba convencido de dos cosas. Primero, el esfuerzo tendría que empezar con el mejor talento
ejecutivo, independientemente de en qué parte del banco trabajaron los ejecutivos. Estos líderes tenían el

3
DBS Digibank, “Know Your Customers” banking requirements. Retrieved from
http://www.dbs.com/digibank/in/files/kyc.pdf.
nivel de capacidad, aspiración y compromiso que ayudaría a generar un impulso dentro de DBS. En
segundo lugar, un evento de aprendizaje tradicional "estilo conferencia" sería insuficiente. En cambio, el
formato del compromiso tendría que ser altamente inmersivo y experiencial.

Hackatones

Para desarrollar aún más estas ideas, el equipo se reunió con Neal Cross, director de innovación de DBS.
Cross, un empresario en serie, que también dedicó un tiempo significativo a liderar los esfuerzos de
"intrapreneurship" en Microsoft y MasterCard, sugirió reunir al talento ejecutivo y los emprendedores de
nueva creación para trabajar juntos en un evento hackathon. Los equipos tendrían tres días para generar
ideas para un desafío empresarial determinado, desarrollar un prototipo inicial, obtener comentarios de los
clientes, codificar una aplicación móvil básica, obtener más comentarios de los clientes y, para el final del
día 3, presentar su solución a altos ejecutivos en DBS. (Ver Anexo 8).

La idea parecía prometedora y se lanzó un hackathon piloto con 30 vicepresidentes de Singapur en octubre
de 2014. El evento duró cinco días completos. Los dos primeros se dedicaron a una clase magistral en la
que los participantes exploraron tendencias digitales clave, analizaron conceptos de interrupción e
innovación, recibieron capacitación sobre HCD y reflexionaron sobre las oportunidades y amenazas de la
digitalización para DBS. El objetivo era preparar a todos para el hackathon como tal.

Los tres días restantes se centraron en el hackathon propiamente dicho. El talento ejecutivo se dividió en
seis equipos y se emparejó con nuevas empresas para que cada equipo conjunto incluyera cinco
vicepresidentes, dos desarrolladores y un diseñador. La mitad de los equipos trabajó en el desarrollo de
una comunidad móvil para el mercado indio. El objetivo era atraer a los usuarios locales de teléfonos
inteligentes, que algún día podrían convertirse en clientes de DBS, y aprender más sobre sus hábitos,
preferencias y necesidades. Los otros tres equipos asumieron el desafío de desarrollar nuevas soluciones
de mercadeo contextual para el mercado de Singapur, aprovechando la tarjeta de crédito y los datos de los
comerciantes.

Los patrocinadores del desafío, altos ejecutivos de Digibank y banca de consumo, llegaron la mañana del
primer día de hackathon para responder preguntas y brindar detalles adicionales de antecedentes. Luego,
los equipos se sumergieron en los ciclos iterativos de ideación, creación de prototipos, validación de
clientes, codificación, más ideas, más codificación, etc. (Vea el Anexo 9).

Durante 72 horas, los vicepresidentes de DBS tuvieron la oportunidad de salir del mundo corporativo y
convertirse en una empresa nueva. En la tarde del día 3 del hackathon, los participantes presentaron su
trabajo a los patrocinadores del desafío y un panel de jueces de alto nivel. “Este proceso permitió a los
participantes aprender, hacer y aprender de nuevo. Todo lo que discutieron hipotéticamente en la clase
magistral se hizo real para ellos a través de las sesiones de ideación agotadoras y largas noches de
codificación. Cambió su punto de vista sobre qué era la digitalización y qué significaba para un banco ", dijo
Eileen Nah, directora del DBS Leadership Institute, responsable de dirigir la clase magistral y las
hackatones.

El éxito inicial del piloto allanó el camino para otros tres hackatones DBS en los próximos seis meses.
Alrededor de 120 vicepresidentes de Singapur, Hong Kong y otros lugares de la Gran China, Indonesia e
India, así como 85 vicepresidentes y directores ejecutivos, participaron en los eventos. Las hackatones
atrajeron a más de 40 empresas emergentes de toda la región, y varios equipos de empresas nuevas
participaron en varios eventos.

En total, se crearon 50 prototipos en las áreas de banca PYME, banca digital, marketing, recursos humanos
y responsabilidad social corporativa. Dos de ellos se lanzaron en vivo como parte de la nueva solución de
banca digital para India y en el negocio de banca minorista, mientras que 10 más se aseguraron el
compromiso comercial y fueron objeto de revisión para "diseñar y construir".

EL CAMINO POR DELANTE

Para la primavera de 2015, DBS tenía aproximadamente la mitad de su grupo de talentos más importantes
a nivel de vicepresidente, vicepresidente senior y director ejecutivo de clases magistrales y hackatones. El
banco ahora tenía que decidir si ampliar la iniciativa para incluir su talento ejecutivo restante con un alto
potencial y expandirlo al nivel de director gerente.

De hecho, muchos de los participantes de hackathon regresaban, ansiosos por aprender más, hacer más
y participar más en la conversión de DBS en un nuevo tipo de banco. Al mismo tiempo, la demanda interna
de hackatones estaba creciendo a medida que los líderes empresariales de DBS estaban dispuestos a
aplicar la nueva metodología para tratar de resolver los problemas con los que habían estado luchando
durante mucho tiempo.

Sin embargo, no todos en el banco estaban convencidos de que las hackatones de talento se convertirían
en el nuevo "hardware" para impulsar el cambio organizativo. Nah explicó: “Es fundamental crear una mente
compartida y un grupo central de evangelistas y líderes de opinión en el terreno para impulsar la agenda
digital. Pero la escalabilidad y la sostenibilidad es una cuestión clave. Los esfuerzos de soporte post-
hackathon, la asignación de recursos y la medición del impacto en el negocio es otro ".

De hecho, si bien los eventos desempeñaron un papel importante en la sensibilización sobre los medios y
los fines de la transformación digital, requerían una logística compleja, la coordinación de las partes
interesadas internas y externas e importantes compromisos de tiempo y recursos. DBS ciertamente podría
adaptarse a estas demandas para ejecutar hackatones para el mejor talento ejecutivo restante. Sin
embargo, no estaba claro cómo escalar este modelo más allá de los ejecutivos y llegar a una masa
crítica de empleados en toda la organización, algo que el programa RED había hecho con tanto éxito.

Además, aún no se resolvió el problema de cómo mantener el impulso y aprovechar la energía

positiva de los participantes de hackathon después de haber regresado a sus trabajos diarios. Estas
personas corrían el riesgo de quedarse atascadas en sus responsabilidades diarias y gradualmente volver
a caer en las viejas formas de hacer las cosas. El banco aún tenía que proporcionar medios explícitos para
ayudar a los participantes a aplicar la mentalidad digital en sus trabajos, desarrollar sus equipos y continuar
aprendiendo.

Con el despliegue de la solución de banca digital en la India en marcha, se había vuelto tan importante
como siempre para garantizar que toda la organización de DBS respaldara la nueva estrategia de
crecimiento digital. El esfuerzo inicial para fomentar una mentalidad digital entre los talentos ejecutivos del
banco fue un éxito. Ahora, el equipo de aprendizaje y desarrollo tenía que presentar recomendaciones sobre
cómo llevar esta agenda al siguiente nivel.

¿Cómo puede DBS construir competencias digitales básicas? ¿Cómo puede el banco ampliar los
programas para alentar al personal a adoptar la tecnología digital? ¿Debería el banco continuar extendiendo
hackatones a través de su organización? Si es así, ¿a quién se debería invitar a participar y cómo se puede
escalar el modelo? Alternativamente, ¿debería el banco considerar una estrategia y un programa diferente
para ayudar a los empleados a aplicar habilidades digitales en sus roles?