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Impulsando la transformación digital en el banco DBS

“Realmente vamos a poner nuestros esfuerzos detrás de una estrategia de crecimiento


digital... El horizonte es de cinco años. Si no logras la transformación digital correcta en los
próximos cinco años, serás historia". Piyush Gupta, CEO of DBS Bank in an interview with
the Financial Times, September 28, 2015

DBS, el banco más grande del sudeste asiático, emprendió un viaje de transformación
digital a fines de 2013. Paralelamente a la creación de una nueva unidad organizativa
llamada Digibank para encabezar la expansión de DBS a nuevos mercados, el banco
lanzó el programa Digital Mindset para ayudar a cambiar La empresa desde dentro.
Este programa fue dirigido por el Equipo del Instituto de Liderazgo dentro de la
Unidad de Aprendizaje y Desarrollo. En el corazón de este programa estaban los
"hackathons", que el banco definió como experiencias de aprendizaje inmersivo que
expusieron a los principales ejecutivos del banco a nuevas formas de pensar y
trabajar "como una empresa nueva". Para marzo de 2015, la mitad de los Los
vicepresidentes de alto potencial, los vicepresidentes senior y los directores
ejecutivos habían participado en un evento hackathon. Ahora era el momento de
evaluar los resultados y decidir qué hacer a continuación.

"La retroalimentación de los participantes hackathon y patrocinadores de negocios ha


sido excelente, pero debemos considerar si los hackathons son, al final, el mejor
formato para lo que estamos tratando de lograr", Khoo Teng Cheong, jefe de
aprendizaje y desarrollo del grupo en DBS, resumido en una reunión ejecutiva. Los
ejecutivos del banco generalmente apoyaron el programa, pero expresaron varias
preocupaciones sobre los hackathons. Dos temas en particular requirieron atención:
(1) cómo extender los hackathons en toda la organización de DBS y (2) cómo
asegurarse de que las nuevas ideas y prácticas desarrolladas en hackathons se
incorporaron en los trabajos diarios de los gerentes y el personal de DBS

Este caso fue preparado por los profesores Evgeny Káganer y Robert W. Gregory, y Catalin Codrean,
asistente de investigación, con el apoyo del Human Capital and Leadership Institute, Singapur, como base
para el debate en clase en lugar de ilustrar el manejo efectivo o ineficaz de Una situación administrativa.
Octubre 2016.

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En aproximadamente una semana, los miembros del equipo de aprendizaje y desarrollo debían
presentar sus recomendaciones sobre la evolución del programa Digital Mindset del banco al CEO.
Para entonces, tendrían que abordar las preocupaciones de las principales partes interesadas
ejecutivas sobre los hackathons y establecer un plan claro para lo que sería el próximo paso para
fomentar la mentalidad digital entre los empleados de DBS, incluida la creación de competencias
digitales básicas y la ampliación de programas para animar al personal a adoptar digital

Historia y antecedentes de DBS DBS Bank Ltd,

anteriormente conocido como The Development Bank of Singapore, comenzó sus operaciones en
1968 con el mandato de otorgar préstamos a largo plazo y asistencia financiera a las industrias
manufactureras en Singapur, así como para apoyar el desarrollo de nuevas industrias. Para 2015,
DBS había crecido hasta convertirse en el banco más grande del sudeste asiático, con 22,000
empleados en 18 mercados. El banco atendía a clientes de banca de consumo e institucional y
tenía una sólida posición de capital con S $ 457 mil millones (alrededor de € 300 mil millones) en
activos.

En su mercado local de Singapur, DBS era líder en un amplio espectro de negocios, incluyendo
banca de consumo, banca institucional y mercados de capital. El banco atendió a más de cuatro
millones de clientes a través de una extensa red de cerca de 100 sucursales entre más de 2,500
“puntos de contacto”. (Según DBS, “los puntos de contacto incluyen sucursales de DBS / POSB,
máquinas bancarias de autoservicio, terminales AXS y asociaciones estratégicas”. ) Fuera de
Singapur, el foco principal del banco estaba en los bancos ricos, corporativos y de PYME. Los
mercados clave del banco fueron: Hong Kong con 49 sucursales, Taiwán con 43 sucursales,
Indonesia con 44 sucursales, China continental con 34 sucursales e India con 12 sucursales.

La competencia a la que se enfrentó DBS incluía actores regionales fuertes, como United Overseas
Bank (UOB), Oversea-Chinese Banking Corporation (OCBC) y Maybank (el grupo financiero más
grande de Malasia), así como grupos bancarios globales como Citibank, HSBC , Standard Chartered
y BNP Paribas.

En 2015, DBS obtuvo una ganancia de S $ 4,45 mil millones con un ingreso total de S $ 10,8 mil
millones. (Vea el Anexo 1). Unos 62% de los ingresos del grupo provinieron de Singapur y 21% de
Hong Kong, mientras que los mercados en crecimiento de China continental, Taiwán, India e
Indonesia contribuyeron conjuntamente a 14%. (Consulte el Anexo 2). En el año 2015, el banco
logró 28 trimestres consecutivos de crecimiento constante de ingresos, que comenzó en 2009
cuando Piyush Gupta fue nombrado CEO.

Preparando el escenario para la transformación digital.

Gupta, un veterano profesional de 27 años de Citibank, se convirtió en director ejecutivo de DBS


Group Holdings en noviembre de 2009. Su tarea principal era ayudar a DBS a realizar su visión de
convertirse en el "banco asiático elegido para la nueva Asia". Las instituciones en los Estados
Unidos y Europa aún se estaban recuperando de las consecuencias de la crisis financiera mundial
de 2008, luchando con los problemas de liquidez y despidiendo empleados en los mercados
regionales. Los bancos asiáticos, por otro lado, estaban significativamente menos expuestos a la
crisis y Gupta trató de aprovechar esas circunstancias para consolidar y expandir la posición de
mercado de DBS en Asia.
Mejora de Procesos y el Programa RED

La mejora de procesos fue una de las primeras iniciativas internas importantes encabezadas por
Gupta. En ese momento, muchos gerentes priorizaron las preocupaciones de costo sobre la
satisfacción del cliente. De hecho, el Índice Anual de Satisfacción del Cliente de 2009 publicado
por la Universidad de Administración de Singapur clasificó a DBS en el último lugar entre los cinco
principales bancos de Singapur. Gupta estaba decidido a revertir esta tendencia.

Paul Cobban se unió al banco como director de operaciones y tecnología poco antes de la llegada
de Gupta. Su mandato consistía en racionalizar los procesos internos en todo el banco, muchos de
los cuales estaban mal definidos y estructurados en ese momento. Cobban recordó: “Nuestro
objetivo era mejorar la gestión de procesos. Comenzamos ejecutando cinco proyectos de mejora
de procesos en 2009 como piloto. A Piyush le gustó la idea y nos pidió hacer 50 en 2010 ”.

Para ampliar la mejora de procesos en DBS, Cobban y su equipo introdujeron una nueva
metodología de eventos de mejora de procesos (PIE). (Vea el Anexo 3). Una PIE involucró una
serie de pasos bien definidos, que incluyen mapeo del estado actual, una caminata de
desperdicio, mapeo del estado futuro, un plan de acción, documentación y un resumen, y tomó
cinco días para completar. Al final del quinto día, el equipo definiría y documentaría un plan de
acción para eliminar el desperdicio y reducir una cierta cantidad de horas de atención al cliente
del proceso. Entre 2009 y 2013, los empleados de DBS habían completado 184 PIE, ahorrando
más de 230 millones de "horas de atención al cliente" en el proceso.

En 2010, Gupta introdujo una nueva estrategia corporativa para ayudar a lograr la visión de
convertir a DBS en el "banco asiático elegido para la nueva Asia". La estrategia se basó en cinco
pilares, a los que denominó relaciones asiáticas, ideas asiáticas, innovación asiática, Asia
Conectividad, y servicio asiático.
Gupta anunció: "Tenemos que convertirnos en el mejor banco de Asia en términos de servicio al
cliente y para esto necesitamos definir qué es el servicio asiático". Cobban y un colega tuvieron
seis meses para elaborar la definición. Recordó: "Hablamos con clientes, expertos y empleados y
se nos ocurrieron 96 ideas sobre qué era el servicio asiático. Luego, en agosto de 2010, pasamos
dos días encerrados en una sala con los 50 principales ejecutivos del banco, tratando de destilar las
96 ideas en tres temas clave. Lo que surgió de este ejercicio fue "respetuoso, fácil de manejar y
confiable" o RED para abreviar. Y así es como nació el programa RED ". (Vea el Anexo 4).

Con el rojo como un color auspicioso para Asia y uno de los colores corporativos de DBS, el
programa RED resuena bien con clientes y empleados por igual. Para crear conciencia de los
valores RED del banco, el equipo de Cobban se embarcó en una campaña de comunicación masiva
en toda la organización, empleando una variedad de medios, desde debates al estilo de un
ayuntamiento hasta reuniones departamentales y foros de discusión internos. Además, se
implementó un currículo de capacitación integral en diferentes niveles de la organización. Como
parte del programa, se formaron aproximadamente 2,000 empleados de primera línea, 700 “líderes
de cambio” de RED (gerentes intermedios) y 250 líderes de RED (gerentes de alto nivel). Las
historias de la intranet de RED, las sesiones de concientización, las horas de atención al cliente y las
horas de capacitación se incorporaron en las tarjetas del banco.

A fines de 2011, una encuesta del personal reveló que 85% de los empleados sabían lo que
significaba RED, mientras que 90% consideraron que RED se implementó en el trabajo. La mejora
del proceso y las iniciativas RED también comenzaron a dar frutos con las partes interesadas
externas, ya que DBS obtuvo el codiciado primer lugar entre los bancos en el Índice de
satisfacción del cliente 2012 de Singapur.
Viaje del cliente y diseño centrado en el ser humano

Desde su lanzamiento, el programa RED se basó en la metodología PIE como el principal vehículo para
incorporar valores RED en los productos y servicios del banco. Cobban explicó: "Queríamos
asegurarnos de que hubiera una sustancia en el programa RED, el 'hardware', si así lo desea, para
impulsar el cambio. Y así, las herramientas de mejora de procesos y la capacitación que se realizó
cumplieron ese propósito”.

Sin embargo, muchos de los ejecutivos de negocios del banco también consideraron los PIE como una
preocupación operativa. Estos fueron eventos de "proceso" enfocados en mejorar la eficiencia y, por lo
tanto, a menudo se esperaba que las personas en las operaciones los cuidaran. Otra preocupación fue la
perspectiva desde adentro hacia afuera que el enfoque PIE impuso a los equipos de proyecto. El
equipo comenzaría analizando un proceso interno existente y luego pensaría cómo mejorarlo para
mejorar la experiencia del cliente. En un mundo donde los comportamientos y las expectativas de los
clientes estaban cambiando rápidamente, este enfoque tenía limitaciones significativas.

A finales de 2012, Raju Nair, miembro del equipo de Cobban, comenzó a analizar el concepto de viajes
de los clientes (CJ). Acabando de leer el libro Outside In, 1 Nair se propuso desarrollar una metodología
de mapeo CJ para llevar el proceso de DBS y los esfuerzos de mejora de la experiencia del cliente al
siguiente nivel. Centrados en comprender las actividades, necesidades, percepciones y emociones de
los clientes, los mapas de CJ se diseñaron para ayudar al equipo del proyecto a determinar el alcance
completo de un problema del cliente y, a partir de ahí, diseñar una experiencia nueva y mejorada.
(Ver los Anexos 5 y 6).

Cambiar el lenguaje de "mejora de procesos" a "viajes del cliente" también ayudó a cambiar la
percepción del programa dentro de DBS. El banco rompió los silos y se alejó de la idea de que el
"proceso" era responsabilidad de las operaciones, y el "cliente" era el dominio de los negocios. Los
ejecutivos de negocios en todo el banco abrazaron con entusiasmo este nuevo enfoque, pero llevarlo
más lejos requería un cambio en la metodología. Para salir del paradigma del proceso tradicional, Nair
recurrió al diseño centrado en el hombre (HCD), un enfoque creativo para la resolución de problemas
enraizado en una profunda comprensión de las necesidades, conductas y emociones de las personas
para crear mejores productos y servicios.

En marzo de 2013, Nair realizó una capacitación inmersiva en HCD con un pequeño equipo en el
Instituto LUMA en Pittsburgh, Pennsylvania. A su regreso a Singapur, el equipo se hizo cargo de una
pequeña sala de reuniones en el nivel cinco de la oficina central en Marina Bay Financial Center y
realizó un proyecto de prueba utilizando los principios y herramientas que habían aprendido. Luego
llamaron a Gupta y David Gledhill, jefe de tecnología y operaciones del Grupo DBS, para compartir los
resultados. A ambos ejecutivos les gustó lo que vieron y, a partir de ahí, el HCD se convirtió en un
elemento central de la metodología de cambio organizativo de la DBS.

El laboratorio de HCD se lanzó oficialmente en julio de 2013. Nair recordó: "No hicimos un gran evento
de lanzamiento. Conseguimos el espacio y apenas empezamos a usarlo. Eliminamos todos los muebles
de oficina existentes y los reemplazamos con material de IKEA. Todo tenía que ser móvil y
reconfigurable. Tenemos un banco de trabajo. La gente preguntaría: "¿Por qué un banco necesita una
mesa de trabajo?" Pero queríamos que el espacio se viera y se sintiera diferente para estimular un tipo
de pensamiento diferente.

1
H. Manning and K. Bodine (2012). Outside In: The Power of Putting Customers at the Center of Your Business. Boston:
Houghton Mifflin Harcourt. Retrieved from https://books.google.es/books?id=zBy2a9bMfXYC.
Lo hicimos bien, supongo. Hoy, cuando los equipos, incluidos los equipos ejecutivos senior, sienten la
necesidad de pensar fuera de la caja, vienen al laboratorio”.

En 2013, DBS realizó 15 "eventos de diseño de CJ" en áreas como la incorporación de cuentas, la
riqueza y las tarjetas bancarias de marca compartida. Un ambicioso objetivo de 100 CJ se incluyó en el
cuadro de mando del grupo para 2015. Los ejecutivos de negocios del banco comenzaron a acercarse a
Nair para pedir ayuda. “Les dije que tenían que identificar un problema para trabajar y formar un
equipo. No entrenamos a la gente solo porque tienen un interés genérico. Necesitas tener un
problema específico que resolver, "explicó Nair.

La capacitación de HCD consistió en un taller de dos días destinado a ayudar al equipo del proyecto a
aprender cómo observar el comportamiento humano, a comprender los desafíos y oportunidades que
conlleva, y a visualizar y diseñar mejores soluciones. El equipo luego aplicaría la nueva metodología al
problema en cuestión. Inicialmente, los talleres de HCD se ofrecían solo en la oficina central, pero se
expandían rápidamente a todos los mercados. En menos de dos años, el equipo de Nair completó 43
talleres de dos días, capacitando a más de 700 miembros del personal en el proceso.

Digitalizando el Back End

Renovar la infraestructura de TI corporativa fue otro paso clave hacia la visión de Gupta de convertir a
DBS en un "banco asiático de elección". El esfuerzo tomó varios años en completarse y fue dirigido por
Gledhill. Él recordó:

“Cuando llegué, estaban en marcha varios megaproyectos de TI, que reemplazaron las plataformas
bancarias centrales en Singapur y Hong Kong, creando un almacén de datos centralizado para todo el
banco. Todas grandes prioridades, pero ¿estaban realmente alineadas con nuestra estrategia? No
estábamos seguros de esto ".

Gledhill también sintió que el banco no estaba preparado en ese momento para asumir proyectos
masivos de transformación de TI. El equipo interno era pequeño y las tareas clave fueron
subcontratadas. Los proyectos que inicialmente habían sido planeados para ejecutarse durante dos
años terminaron ejecutándose para tres sin final a la vista. "Mi evaluación en ese momento era: no
puedes escalar montañas hasta que sabes cómo atar cuerdas. Tuvimos que comenzar con trozos
pequeños y desarrollar la capacidad de atacar las cosas grandes ", explicó Gledhill. Con estas ideas en
mente, se tomó la decisión de desconectar los proyectos en curso y reorientar la organización de TI y
los presupuestos en tres prioridades clave: resiliencia, agilidad e innovación.

La construcción de sistemas de TI centrales resistentes de clase mundial fue lo primero. “Dejamos de


lado una gran cantidad de dinero para invertir cada año en la construcción del núcleo resistente. Nadie
podía tocar este dinero y nunca se iría. Solo íbamos a hacerlo”, recordó Gledhill. Se establecieron
objetivos, tales como disponibilidad de 100%, respaldo de 100% y seguridad de 100%.

Un icono de Jenga tower2 se convirtió en el símbolo de la construcción de infraestructura de TI


resistente dentro de DBS. "Íbamos a construir mejores sistemas que Jenga, mejor que la nube", dijimos.
Incluso si alguien tuviera que sacar una pieza de nuestro "núcleo", los sistemas no fallarían ", reflexionó
Gledhill.

2 Jenga es un juego de habilidad física y mental en el que los jugadores se turnan para eliminar un bloque
a la vez de una torre construida de 54 bloques. Cada bloque eliminado se equilibra en la parte superior
de la torre, creando una estructura progresivamente más alta pero menos estable.. (See
https://en.wikipedia.org/wiki/Jenga.)
La agilidad, representada internamente por un ícono de un elefante que se balancea sobre una
pelota, tiene como objetivo permitir que la empresa avance en los objetivos estratégicos clave. Para
DBS, estos se enfocaron en expandirse fuera de Singapur y Hong Kong y crecer en mercados
emergentes.

“Nos preguntamos: ¿Qué necesitamos para nuestro negocio de PYME en la India? ¿Nueva capacidad de
pago? ¿Gran nuevo frente de internet? ¿La mejor tecnología de su clase para el comercio? ”, Continuó
Gledhill. “Pasamos por este proceso para cada producto y para cada país y obtuvimos esta matriz
de color rojo ámbar-verde - países en columnas y capacidades en filas - que dejaron en claro a
todos en el banco dónde estábamos y dónde necesitábamos obtener a."

Esta carta de colores ancla la conversación de estrategia de TI en todo el banco. Todos poseían una
pieza: los jefes de los países eran responsables de las columnas y los propietarios de los productos
de las filas, como la banca privada y los préstamos garantizados. La Junta revisó la tabla
regularmente, mientras que cada mes el banco nombró a un "empleado estrella" por la mayor
contribución al esfuerzo de "digitalizar el banco".

En un período récord de 12 meses, DBS pudo desplegar la mejor plataforma bancaria de su clase en 12
países. El gráfico, rojo al principio, gradualmente se volvió verde. Con una plataforma estable y estable
en su lugar, el banco finalmente pudo dirigir su atención a la tercera prioridad: la innovación.
Representado por un icono que representa la perforación de petróleo, solicitó la exploración de nuevas
oportunidades de negocios a través de la tecnología.

La transformación digital se convierte en una preocupación estratégica

A medida que DBS continuó incrementando sus esfuerzos en las áreas de mejora de procesos y
experiencia del cliente, el banco también comenzó a prestar mayor atención a la digitalización. La
rápida asimilación de las tecnologías digitales en todos los aspectos de la vida de las personas fue clave
para cambiar los comportamientos y expectativas de los clientes. Además, la digitalización estaba
modificando la competencia en los servicios financieros al reducir las barreras para las nuevas empresas
de fintech y las grandes reproducciones digitales puras, como Alibaba, PayPal y Square, para entrar en la
contienda. Para enfrentar estos desafíos, DBS comenzó a construir un conjunto de ofertas digitales, que
incluyen remesas en línea, banca móvil y aplicaciones de compra de vivienda para clientes minoristas, así
como aplicaciones de apertura de cuentas y préstamos en línea para clientes corporativos.

A finales de 2013, la agenda de digitalización en DBS ganó un nuevo impulso. Como banco
dominante en Singapur, DBS solo podría crecer al expandirse más allá de su mercado local. Sin
embargo, crecer a través de adquisiciones se había vuelto cada vez más difícil a medida que el entorno
regulatorio en muchos países asiáticos se hacía más difícil. La expansión orgánica a través de la
infraestructura tradicional de ladrillo y mortero también fue un desafío, ya que los competidores locales
ya tenían miles de sucursales en operación. Entrar en un nuevo mercado con una solución de banca
digital era una vía de crecimiento potencialmente más viable.

"Nuestro pensamiento sobre la banca digital era bastante maduro en ese momento", explicó Cobban. "Si
bien la mayoría de los bancos vieron la digitalización como una forma de trasladar sus ofertas existentes a
Internet y las plataformas móviles, pensamos que era una oportunidad para crear nuevos modelos de
negocios, ingresar a nuevos mercados y establecer nuevas fuentes de ingresos".
Para desarrollar y validar esta visión, DBS se embarcó en un extenso proceso de investigación y
diligencia debida, involucró a firmas consultoras de estrategia principales, evaluó compañías líderes
dentro y fuera de la industria en todo el mundo y realizó talleres durante todo el fin de semana para
desarrollar un plan de acción.

A principios de 2014, DBS anunció que invertiría S $ 200 millones durante los próximos tres años en
iniciativas de banca digital.

Banco digital

Para avanzar con el ambicioso programa de transformación digital, Gupta y su equipo primero tuvieron
que decidir cómo establecer una nueva organización de banca digital. Una opción era establecer una
compañía separada y dotarla de talento diverso fuera de la industria bancaria. Alternativamente, el
banco podría ampliar las responsabilidades y los recursos del equipo actual de comercio electrónico que
había estado desarrollando soluciones digitales para los mercados de Singapur y Hong Kong.

Al final, DBS optó por un enfoque híbrido. La nueva unidad, Digibank, sería parte de DBS pero tendría
una importante toma de decisiones y autonomía de recursos. Olivier Crespin, ex director de
operaciones para minoristas y gestión de patrimonios en DBS, fue nombrado para dirigir Digibank.

Dotación de personal del Banco Digital

La primera tarea de Crespin y su equipo fue formar parte del personal del nuevo equipo de Digibank.
La contratación se realizaría tanto fuera como dentro de DBS. Externamente, el objetivo era identificar y
atraer talento que no existía dentro del banco. Crespin recordó: “Estábamos buscando diseñadores,
tecnología y gente nueva, personas con experiencia en industrias que no sean servicios financieros. Por
lo general, perseguíamos a personas que tenían alguna conexión con Asia, que habían trabajado o
estudiado en Silicon Valley o Europa pero querían regresar".

Al principio, atraer a los mejores talentos de empresas como Google y Apple para trabajar en un banco
tradicional parecía una tarea desalentadora. Sin embargo, la visión audaz para el futuro de la banca,
donde "la banca es necesaria pero la banca no lo es", fue aceptada por DBS y convenció a muchos
candidatos principales. De hecho, muchos de los recién llegados describieron la cultura corporativa del
banco, liderada por HCD y el pensamiento de los clientes, como "impulsada por la creatividad y la
innovación". Otros estaban entusiasmados por unirse a un proyecto que prometía transformar un gran
banco establecido en una compañía de tecnología centrada en Ayudar a las personas a usar y
administrar el dinero para alcanzar sus objetivos de vida.

Dentro de DBS, Digibank esperaba atraer a personas con cierta mentalidad: flexible, con
conocimientos digitales, capaz de adaptarse sobre la marcha y trabajar de forma independiente.
Inicialmente, el equipo de Crespin estaba buscando personas con este perfil en posiciones de liderazgo
en DBS, sin importar el área de negocios o el rol funcional. Con el tiempo, sin embargo, la necesidad de
ciertos tipos de experiencia funcional se hizo más evidente. Se incorporaron expertos en pagos y, más
tarde, adquisición de clientes y asociaciones.

Reunir dos culturas distintas, corporativa y de nueva creación, unidas bajo un solo techo no fue una
tarea fácil. La parte bancaria se quejó de la falta de estructura en el trabajo diario, mientras que la
multitud de "start-up" sintió que el ambiente era demasiado rígido, con demasiadas reglas en su lugar.
"Al principio, era bastante difícil encontrar el equilibrio adecuado", recordó Crespin. "Pasamos un
montón de tiempo
para averiguar cómo colocar la estructura suficiente en el lugar y al mismo tiempo garantizar el nivel
correcto de flexibilidad. La comunicación abierta fue clave. Cualquiera que haya tenido un problema
pudo plantearlo y nosotros responderíamos de inmediato, tratándolo de manera directa y transparente
".

A partir de junio de 2015, Digibank empleó a 30 personas en Singapur en las áreas de productos,
experiencia de usuario (UX), redacción, análisis, desarrollo de negocios y asociaciones, y gestión de
proyectos. Además, se desplegaron 20 personas "en el terreno" en la India, donde se planeó el
lanzamiento inicial. En Singapur, el equipo ocupó su propio piso en el edificio Eightrium en Changi
Business Park, fuera de la sede del banco en el corazón del distrito financiero de Singapur. La
organización era muy plana, con el liderazgo de Digibank al lado de los desarrolladores en un solo
espacio de oficina de piso abierto.

Para ganar apalancamiento y la capacidad de escalar rápidamente, Digibank tenía un mandato directo
del CEO para aprovechar los recursos de cada división de DBS. El propio Gupta mantuvo reuniones
semanales de dos horas con el equipo de Digibank para revisar el estado actual del desarrollo y
prepararse para el despliegue. En palabras de un miembro del personal de Digibank: "Piyush era casi
como un miembro del equipo central, y tomaba varias horas a la semana para revisar los detalles clave
del producto y los principales desafíos de la estrategia de comercialización". Actores de otras partes de
El banco, desde el comercio electrónico y las operaciones hasta los equipos de cumplimiento y de país,
se unió regularmente a las reuniones e informó junto con el personal de Digibank sobre el progreso del
proyecto.

Desarrollo de una solución de banca móvil para la India

El objetivo principal de Digibank fue desarrollar una solución de banca digital para el mercado indio. En
ese momento, DBS solo estaba presente nominalmente en India, con 12 sucursales físicas en las
principales ciudades, incluidas Mumbai, Delhi, Calcuta, Chennai, Bangalore y Pune. La idea era expandir
la presencia del banco al lanzar una aplicación móvil que ofrece una gama de servicios a clientes
minoristas. (Ver Anexo 7).

Como primer paso en el proceso de diseño, el equipo de Digibank volvió a la pizarra para tratar de
responder a la pregunta: "¿Qué tipo de necesidades tienen los clientes cuando se trata de dinero?" Al estar
en línea con el pensamiento de HCD, el objetivo era para identificar los "trabajos a realizar" clave para el
cliente. Después de mucha discusión y deliberación, se establecieron cuatro de esos trabajos. Los clientes
se preocuparon por la capacidad de: (1) retener dinero, (2) mover dinero, (3) ganar dinero y (4)
obtener dinero cuando no tenían ninguno.

Si bien cada uno de estos cuatro trabajos podría estar vinculado a un conjunto particular de
productos y servicios bancarios (depósitos, pagos, inversiones y préstamos), el equipo de Digibank
eligió deliberadamente mantenerse alejado de esta visión desde adentro hacia afuera. "La mayoría de
nosotros en nuestra vida diaria nos gustaría olvidarnos de los bancos", explicó un miembro del
equipo de Digibank. “Además, estamos convencidos de que la mayoría de la gente se olvidaría felizmente
de la banca. Lo que no pueden olvidar es el dinero. Así que sentimos que nuestro objetivo era descubrir
cómo integrar los cuatro "trabajos por hacer" relacionados con el dinero en las experiencias diarias de las
personas de manera transparente e invisible. Nuestro lema para desarrollar la nueva solución de banca
digital fue: menos banca y más vida ".

Para hacer que este lema sea operativo, el equipo de Digibank también definió los principales puntos
débiles que experimentaron los clientes en relación con los cuatro "trabajos a realizar". Los clientes
querían ahorrar tiempo y les gustaba que los llamaran por sus nombres, obtengan el mejor consejo y
tengan tranquilidad de espíritu.

Construyendo el ecosistema

Además de diseñar e implementar la solución móvil, Digibank también participó activamente en el


desarrollo de una red de socios para respaldar el lanzamiento y, en última instancia, garantizar una
experiencia bancaria sin problemas para futuros clientes en la India. Se encargó a un equipo
dedicado en Singapur el desarrollo de una estrategia y un proceso generales para crear asociaciones,
mientras que un equipo local en la India fue responsable de buscar socios individuales.

La tarea se consideró crucial para el éxito final de la iniciativa. Como uno de los miembros del equipo
reflexionó: “Dijimos que queríamos ser muy relevantes para el cliente. Queríamos ser diferentes. Pero no
logra esto simplemente construyendo una aplicación de banca móvil. No necesitas Digibank para eso. La
razón por la que somos diferentes es porque estamos conectados al ecosistema. Las asociaciones son lo
que da vida a Digibank ".

Tres categorías de socios se consideraron importantes:

(1) Socios que ayudarían a impulsar la adquisición de clientes e integrar la nueva solución bancaria
en la vida cotidiana de los clientes. Para lograr este objetivo, Digibank se asoció directamente con
"comerciantes de estilo de vida" y proveedores de servicios, así como formando equipos con agregadores,
como federaciones de comerciantes y proveedores de programas de lealtad.

(2) Socios que proporcionarían infraestructura física para respaldar la experiencia de banca
digital. Estos incluyen operadores de redes de cajeros automáticos y proveedores que brindan
verificación biométrica para garantizar el cumplimiento de las pautas bancarias Conozca a su cliente
(KYC)3.

(3) Socios que enriquecerían y ampliarían la propuesta de valor de DBS al conectar sus soluciones
innovadoras en la plataforma de banca digital principal de DBS. Estos socios a menudo incluían
empresas de nueva creación con ofertas específicas que complementaban los servicios bancarios
tradicionales.

El lanzamiento suave de la solución se planeó para fines de septiembre de 2015, comenzando con
aproximadamente 2,000 clientes selectos en las ciudades donde DBS tenía presencia física.

Mentalidad digital

Paralelamente al lanzamiento de Digibank, un esfuerzo más amplio para ayudar a toda la organización de
DBS a aceptar el mundo digital fue ganando terreno. Un miembro del personal de la organización de
aprendizaje y desarrollo explicó: “DBS esencialmente está apostando su estrategia de crecimiento a
digital, y no es suficiente que solo las personas en Digibank entiendan lo que significa digital. Si la
mayoría de nuestros empleados en el nivel medio siguen creyendo que funciona como de costumbre, ese
sería el peor de los escenarios para el banco ". El objetivo, por lo tanto, era ayudar a los empleados de
todo el banco a pensar en los viajes de los clientes, un concepto que Ya se había afianzado en la
organización, en el contexto de un mundo digital.

Si bien el objetivo era claro, cómo lograrlo era menos seguro. Sin embargo, el equipo de aprendizaje y
desarrollo estaba convencido de dos cosas. Primero, el esfuerzo tendría que empezar con el mejor talento
ejecutivo, independientemente de en qué parte del banco trabajaron los ejecutivos. Estos líderes tenían el
nivel de capacidad, aspiración y compromiso que ayudaría a generar un impulso dentro de DBS. En

3
DBS Digibank, “Know Your Customers” banking requirements. Retrieved from
http://www.dbs.com/digibank/in/files/kyc.pdf.
segundo lugar, un evento de aprendizaje tradicional "estilo conferencia" sería insuficiente. En cambio, el
formato del compromiso tendría que ser altamente inmersivo y experiencial.

Hackatones

Para desarrollar aún más estas ideas, el equipo se reunió con Neal Cross, director de innovación de DBS.
Cross, un empresario en serie, que también dedicó un tiempo significativo a liderar los esfuerzos de
"intrapreneurship" en Microsoft y MasterCard, sugirió reunir al talento ejecutivo y los emprendedores de
nueva creación para trabajar juntos en un evento hackathon. Los equipos tendrían tres días para generar
ideas para un desafío empresarial determinado, desarrollar un prototipo inicial, obtener comentarios de los
clientes, codificar una aplicación móvil básica, obtener más comentarios de los clientes y, para el final del
día 3, presentar su solución a altos ejecutivos en DBS. (Ver Anexo 8).

La idea parecía prometedora y se lanzó un hackathon piloto con 30 vicepresidentes de Singapur en


octubre de 2014. El evento duró cinco días completos. Los dos primeros se dedicaron a una clase
magistral en la que los participantes exploraron tendencias digitales clave, analizaron conceptos de
interrupción e innovación, recibieron capacitación sobre HCD y reflexionaron sobre las oportunidades y
amenazas de la digitalización para DBS. El objetivo era preparar a todos para el hackathon como tal.

Los tres días restantes se centraron en el hackathon propiamente dicho. El talento ejecutivo se dividió en
seis equipos y se emparejó con nuevas empresas para que cada equipo conjunto incluyera cinco
vicepresidentes, dos desarrolladores y un diseñador. La mitad de los equipos trabajó en el desarrollo de
una comunidad móvil para el mercado indio. El objetivo era atraer a los usuarios locales de teléfonos
inteligentes, que algún día podrían convertirse en clientes de DBS, y aprender más sobre sus hábitos,
preferencias y necesidades. Los otros tres equipos asumieron el desafío de desarrollar nuevas soluciones
de mercadeo contextual para el mercado de Singapur, aprovechando la tarjeta de crédito y los datos de los
comerciantes.

Los patrocinadores del desafío, altos ejecutivos de Digibank y banca de consumo, llegaron la mañana del
primer día de hackathon para responder preguntas y brindar detalles adicionales de antecedentes. Luego,
los equipos se sumergieron en los ciclos iterativos de ideación, creación de prototipos, validación de
clientes, codificación, más ideas, más codificación, etc. (Vea el Anexo 9).

Durante 72 horas, los vicepresidentes de DBS tuvieron la oportunidad de salir del mundo corporativo y
convertirse en una empresa nueva. En la tarde del día 3 del hackathon, los participantes presentaron su
trabajo a los patrocinadores del desafío y un panel de jueces de alto nivel. “Este proceso permitió a los
participantes aprender, hacer y aprender de nuevo. Todo lo que discutieron hipotéticamente en la clase
magistral se hizo real para ellos a través de las sesiones de ideación agotadoras y largas noches de
codificación. Cambió su punto de vista sobre qué era la digitalización y qué significaba para un banco ",
dijo Eileen Nah, directora del DBS Leadership Institute, responsable de dirigir la clase magistral y los
hackathons.

El éxito inicial del piloto allanó el camino para otros tres hackathons DBS en los próximos seis meses.
Alrededor de 120 vicepresidentes de Singapur, Hong Kong y otros lugares de la Gran China, Indonesia e
India, así como 85 vicepresidentes y directores ejecutivos, participaron en los eventos. Los hackathons
atrajeron a más de 40 empresas emergentes de toda la región, y varios equipos de empresas nuevas
participaron en varios eventos.

En total, se crearon 50 prototipos en las áreas de banca PYME, banca digital, marketing, recursos
humanos y responsabilidad social corporativa. Dos de ellos se lanzaron en vivo como parte de la nueva
solución de banca digital para India y en el negocio de banca minorista, mientras que 10 más se
aseguraron el compromiso comercial y fueron objeto de revisión para "diseñar y construir".

El camino por delante


Para la primavera de 2015, DBS tenía aproximadamente la mitad de su grupo de talentos más importantes
a nivel de vicepresidente, vicepresidente senior y director ejecutivo de clases magistrales y hackathons. El
banco ahora tenía que decidir si ampliar la iniciativa para incluir su talento ejecutivo restante con un alto
potencial y expandirlo al nivel de director gerente.

De hecho, muchos de los participantes de hackathon regresaban, ansiosos por aprender más, hacer más y
participar más en la conversión de DBS en un nuevo tipo de banco. Al mismo tiempo, la demanda interna
de hackathons estaba creciendo a medida que los líderes empresariales de DBS estaban dispuestos a
aplicar la nueva metodología para tratar de resolver los problemas con los que habían estado luchando
durante mucho tiempo.

Sin embargo, no todos en el banco estaban convencidos de que los hackathons de talento se convertirían
en el nuevo "hardware" para impulsar el cambio organizativo. Nah explicó: “Es fundamental crear una
mente compartida y un grupo central de evangelistas y líderes de opinión en el terreno para impulsar la
agenda digital. Pero la escalabilidad y la sostenibilidad es una cuestión clave. Los esfuerzos de soporte
post-hackathon, la asignación de recursos y la medición del impacto en el negocio es otro ".

De hecho, si bien los eventos desempeñaron un papel importante en la sensibilización sobre los medios y
los fines de la transformación digital, requerían una logística compleja, la coordinación de las partes
interesadas internas y externas y importantes compromisos de tiempo y recursos. DBS ciertamente podría
adaptarse a estas demandas para ejecutar hackathons para el mejor talento ejecutivo restante. Sin
embargo, no estaba claro cómo escalar este modelo más allá de los ejecutivos y llegar a una masa
crítica de empleados en toda la organización, algo que el programa RED había hecho con tanto
éxito.

Además, aún no se resolvió el problema de cómo mantener el impulso y aprovechar la energía


positiva de los participantes de hackathon después de haber regresado a sus trabajos diarios. Estas
personas corrían el riesgo de quedarse atascadas en sus responsabilidades diarias y gradualmente volver a
caer en las viejas formas de hacer las cosas. El banco aún tenía que proporcionar medios explícitos para
ayudar a los participantes a aplicar la mentalidad digital en sus trabajos, desarrollar sus equipos y
continuar aprendiendo.

Con el despliegue de la solución de banca digital en la India en marcha, se había vuelto tan importante
como siempre para garantizar que toda la organización de DBS respaldara la nueva estrategia de
crecimiento digital. El esfuerzo inicial para fomentar una mentalidad digital entre los talentos ejecutivos
del banco fue un éxito. Ahora, el equipo de aprendizaje y desarrollo tenía que presentar recomendaciones
sobre cómo llevar esta agenda al siguiente nivel.

¿Cómo puede DBS construir competencias digitales básicas? ¿Cómo puede el banco ampliar los
programas para alentar al personal a adoptar la tecnología digital? ¿Debería el banco continuar
extendiendo hackathons a través de su organización? Si es así, ¿a quién se debería invitar a participar y
cómo se puede escalar el modelo? Alternativamente, ¿debería el banco considerar una estrategia y un
programa diferente para ayudar a los empleados a aplicar habilidades digitales en sus roles?